Cercetarea culturii organizaionale pe exemplul hotelului Marinco

10.1 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale n general La finalul auditului cercetrii se obin ipoteze asupra culturii ntreprinderilor analizate. Aceste rezultate ale anchetei iau forma raportului de audit. Rezultatele apar sub form de propuneri ce sunt argumentate cu diferii indici ce au fost calculai. Aceste rezultate au adesea un caracter transversal, referindu-se la relaiile dintre persoane, dintre activiti i persoane, la modul de evaluare a rezultatelor . a. Cel mai adesea a rezultat n studiile realizate c, n ntreprinderi, cultura depinde de tipul de ntreprindere (caracteristici organizaionale, percepia diferitelor activiti, mod de funcionare), de tipurile de culturi, de obiceiurile culturale, de stadiile de evoluie (stadiile de dezvoltare economic la care se situeaz ntreprinderea). Auditul culturii are drept obiectiv final aducerea ntreprinderii ctre o eficien maxim. Lucrarea In Search of Excellence presupunea c o cultur forte este factorul de succes al unei ntreprinderi, dar multe ntreprinderi au trit eecuri avnd o cultur forte. Mai mult dect o cultur forte este necesar o cultur bun pentru ntreprindere. n acest sens trebuie examinate posibilitile de schimbare a culturii. Adesea este ns dificil s poat fi schimbat cultura, dac aceasta este produsul unei lungi istorii i al unui patrimoniu social, relaional, experimental acumulat de ntreprindere. n acest caz, este dificil de imaginat o schimbare sau o imprimare a unei anume direcii.

Cultura organizaiei i managementul

Tabelul urmtor1 propune, ca urmare a rezultatelor obinute dintr-un audit al culturii, o list de aciuni posibile:
Rezultatele unui audit al culturii Tabel 14 Rezultatele obinute Punerea n eviden a culturii existente Aciuni de urmat A determina evoluia ulterioar a culturii Implementarea schimbrii sensibilizarea personalului la elementele culturale i la obiceiurile culturii ntreprinderii; formarea i difuzarea rezultatelor; redactarea unei carte, realizarea de documente de prezentare a ntreprinderii; reducerea incoerenelor dintre cultura identificat i anumite moduri de funcionare; scoaterea n eviden a unor obiceiuri. determinarea unor criterii ideale; evaluarea diferenelor dintre cultura existent i nevoile culturale; structurarea tuturor necesitilor ntr-un proiect de ntreprindere n colaborare cu comitetul de conducere; izolarea comportamentelor i procedurilor reprezentative. formalizarea proiectului; informarea larg asupra coninutului proiectului; crearea sau accentuarea de obiceiuri n jurul comportamentelor sau procedurilor reprezentative pentru schimbarea avut n vedere; adaptarea planului de formare; revizuirea planului de comunicare extern i intern; crearea unui comitet de urmrire a punerii n aplicare a proiectului. Mijloace Pregtire Obiceiuri Comunicare

Munca n grup Pregtire Formalizare

Comunicare Pregtire Obiceiuri

Cultura existent are n vedere evidenierea acesteia (uneori necunoscut dect ntr-o proporie redus de ctre personalul angajat) i dac exist probleme de supravieuire, precum i care sunt aspectele ce difereniaz organizaia cercetat de celelalte organizaii. Ea conduce la dou rezultate eseniale: formalizarea trsturilor dominante pe care cultura le-a dezvoltat sau accentuat, astfel nct ntreprinderea va putea s reduc incoerenele existente ntre cultura sa i funcionarea sa;
1

Adaptare dup Thevenet M. op. cit., 1986, pag. 186.

Diagnosticarea culturii organizaionale

evoluia modurilor de apreciere a conducerii, a personalului din organizaie i a problemelor acestora. Unele ntreprinderi i revd procedurile profesionale la fiecare trei ani ca urmare a unui audit minuios pentru ca totul s fie n concordan cu cultura. A determina evoluia ulterioar a culturii Aceast a doua intervenie posibil se impune, dac problemele ntlnite sunt de natur cultural. Aciunea presupune un studiu prealabil al culturii existente. El const n reducerea diferenelor ntre caracteristicile culturale i valorile sau comportamentele ateptate pentru satisfacerea nevoilor organizaiei. Evaluarea diferenelor se realizeaz cu ajutorul conducerii generale i a comitetului de conducere. De aceast aciune vor depinde rezultatele concrete care se exprim cel mai adesea sub forma unui proiect. Alte rezultate pot fi obinute prin dezvoltarea aciunilor prioritare i sensibilizarea grupurilor lrgite. Aceast extensie este deja un debut al schimbrii. Implementarea schimbrii Aceasta poate lua forme diferite: o pregtire a personalului pentru ca acesta s accepte proiectul, s-i discute coninutul, eventual s-l mbogeasc cu noi informaii, s neleag implicarea conducerii generale n acest proces; o informare asupra proiectului: acesta poate figura n presa ntreprinderii, pe perei, ntr-o scrisoare a preedintelui ctre ntreg personalul etc.; aciuni concrete: punerea n valoare a unor evenimente, stabilirea unor obiceiuri (ceremonii, ritualuri) celebrarea noilor activiti considerate ca importante, revizuirea procedurilor etc.; Principala preocupare a studiilor tradiionale n domeniul culturii a fost identificarea diferenelor, n principal la nivelul culturii individuale. n timp ce aceast abordare ajut la alertarea conductorilor privind posibilele capcane, cu respect fa de alte culturi, majoritatea studiilor fac prea puin pentru a ajuta la rezolvarea problemelor pe termen lung inerente n interaciunile dintre culturi. Problemele i soluiile aplicate la un comportament i o cultur ne spun puin despre cum pot fi ele aplicate n general. Sugestiile despre cum se negociaz cu un omolog rus sunt de un ajutor limitat n negocierea cu un client potenial din Argentina. Nici nu asigur mult ajutor pentru lucrul cu ruii n alte tipuri de interaciuni. Aceasta nseamn c pregtirea bazat pe literatura comparativ curent trebuie s porneasc de la o baz format mai degrab din bucele, dect s introduc o abordare general pentru a manevra toate interaciunile multiculturale. Limitrile n generalizarea rezultatelor, din lipsa unei structuri teoretice coerente, au implicaii pentru conductori, instructori i pentru oamenii de tiin din domeniu. Tocmai de aceea, trebuie risipit iluzia conform creia ar exista o manier general de conducere utiliznd cultura organizaiei aplicabil tuturor

Cultura organizaiei i managementul

organizaiilor. n consecin, este necesar s nelegem diferenele culturale n general, ale partenerilor notri n special, dar, ndeosebi, este foarte util pentru a conduce eficient s nelegem cultura organizaiei noastre, s nvm s o recunoatem i s inem cont de ea n afaceri. 10.2 Rezultatele cercetrii culturii organizaionale la hotel MARINCO i implicaiile manageriale Pentru a identifica care este impactul culturii organizaiei asupra managementului am efectuat o cercetare n intervalul 1 - 20 decembrie 2000, n cadrul unei uniti hoteliere de lan de patru stele din Bucureti. Cercetarea am efectuat-o cu ajutorul studenilor modulului Turism Internaional anul V, Studii Aprofundate, din cadrul Specializrii Turism Servicii, ASE, pe care i-am i ndrumat n cadrul unui prim curs de Cultura organizaiei pe parcursul primului semestru al anului universitar 2000 2001. Obiectivele cercetrii au fost acelea de a evidenia cultura unei organizaii n Romnia, de a determina posibilitile de evoluie ulterioar a acestei culturi, dar i de a identifica posibilele schimbri ce trebuie i pot fi realizate, la nivel managerial, n cadrul organizaiei cercetate (cu att mai mult cu ct nu am vzut publicat pn acum - pentru Romnia - rezultatele unui astfel de studiu la nivel microeconomic). ntruct cercetarea culturii presupune o investigare profund i detaliat, dar i datorit faptului c astfel de cercetri sunt confideniale nu voi specifica numele organizaiei cercetate i o voi denumi hotel MARINCO. Am ales un hotel de patru stele pentru a fi suficient de vechi, deci cu un istoric: legat de oaspeii renumii pe care i-a avut hotelul, de influenele n arta culinar, de artitii renumii care au cntat aici, de renovrile i redecorrile acestuia, dar i reprezentativ pentru obiectivele cercetrii. Cercetarea s-a derulat dup toate rigorile teoretice specificate n aceast lucrare. Au fost utilizate pe rnd multe din instrumentele de diagnostic amintite: analiza documentar, observarea, chestionarul, munca n grup. Dup ce s-a obinut acordul conducerii de ncepere a cercetrii a fost sensibilizat o parte a conducerii i compartimentul de resurse umane, n aa fel nct personalul s fie anunat i s se cunoasc scopurile acestei cercetri. Chestionarul a fost adaptat n planul coninutului i al formei n urma unor discuii cu persoane avizate i testri pe diferii angajai. Un minim de rezisten din partea personalului a fost ntmpinat, ntruct cercetarea s-a desfurat pe fondul unor proxime restructurri anunate deja personalului societii. Pentru creterea gradului de ncredere a personalului, sceptic vis--vis de chestionarul pe care l-au avut de completat (anexa 14), o parte din cadrele de conducere, inclusiv managerul general, au nceput ele nsele prin a completa chestionarul de fa cu angajaii n una dintre slile n care se realiza

Diagnosticarea culturii organizaionale

completarea acestora, iar colectarea chestionarelor s-a realizat n cea mai mare parte de ctre studeni. Studenii, ca i operatori, erau la sfritul unui semestru n care studiaser i cultura organizaiei printre alte discipline i au fost pregtii s observe i alte elemente care nu au putut fi prinse n chestionar, dar pe care ei le-au surprins ntrun raport final. Chestionarul a fost astfel alctuit nct s surprind att orientrile fundamentale ale organizaiei, ideile ei de baz, punctele ei forte i slabe, ct i cooperarea, comunicarea, caracteristicile comune ale angajailor, climatul din ntreprindere i imaginea conductorului. Am ncercat, de asemenea, s determin valorile indicilor celor patru dimensiuni stabilite iniial de Hofstede; aceasta ntruct pe hrile lui Hofstede ntre cele peste 50 de ri nu apare i Romnia, iar pentru managerii organizaiilor din Romnia ar putea fi util s cunoasc valorile culturale ale spaiului n care acioneaz. Nu putem avea pretenia c determinnd aceti indici pentru o organizaie ei pot fi generalizai la nivelul ntregii ri, dar ei pot constitui un punct de orientare n cercetrile altor organizaii. Am ales o gril de chestionare grosier (fr ntrebri specifice pe departamente sau poziie ierarhic) pentru a se pstra n final anonimatul. Chestionarul de 9 pagini a cuprins 96 de ntrebri, reunite pentru a nu impresiona prin numrul lor n 30 de ntrebri n afara celor de identificare i a coninut n principal ntrebri nchise, cteva fiind ns formulate ntr-o manier deschis. Timpul necesar completrii unui chestionar a fost ntre 20 i 40 de minute n funcie de gradul de pregtire al celui chestionat. ntruct organizaia cercetat are sub 300 de angajai (n jur de 130), am mers pe varianta chestionrii ntregului personal. Deoarece o parte dintre angajai erau n concediu (foarte muli lucrau n schimburi sau erau foarte greu de gsit), au fost completate n final 105 chestionare, ceea ce reprezint n jur de 80% din angajaii societii Marinco, aceasta reprezentnd un procent relevant pentru cercetarea realizat.

10.2.1 Valorile culturale la Marinco i managementul (prezent i perspective)

Dei studiul de fa i-a propus n primul rnd identificarea impactului culturii la nivelul unei organizaii i nu a analizat mai multe organizaii, datorit faptului c nu exist o determinare a acestor indici la nivelul Romniei, iar un astfel de studiu este foarte dificil de realizat (necesit cooperare, timp, bani i o ntreag echip de cercettori), am ncercat determinarea acestor indici la nivelul organizaiei Marinco dup modelul utilizat de Hofstede2 n studiile sale.

Hofstede G., Bollinger D. op.cit., 1987, pag 251

Cultura organizaiei i managementul

1. Indicele distanei ierarhice (PD) utilizeaz n determinarea sa ntrebri referitoare la stilul de conducere existent n cadrul organizaiei analizate, la stilul de conducere dorit n organizaie, precum i n ce msur personalului i este team s-i exprime dezacordul fa de efi. Formula general de determinare a (PD) este: Indice distan ierarhic = 135 a + b 25c n care : a = procentul celor care prefer stilul de conducere consultativ; b = procentul celor care consider stilul de conducere al efului lor de tip autocrat plus procentul celor care consider stilul de conducere al efului lor de tip paternalist; c = scorul mediu al gradului n care personalului i e team s-i exprime dezacordul fa de efi. Teoretic distana poate oscila ntre 90 i + 210. Cifra constant de 135 este menit s ajute la obinerea unui indice de valori cuprinse ntre zero i o sut. n cercetarea de fa, n determinarea (PD) au fost utilizate ntrebrile 6, 7 i 13 A din chestionarul anexat lund n calcul numai rspunsurile valabile, adic cele care au ales unul dintre rspunsuri, excluzndu-i pe cei care au dat un dublu rspuns sau care nu au rspuns deloc. La nivelul populaiei cercetate am calculat: procentul celor care prefer eful 3 (consultativ) la ntrebarea nr. 6 i a rezultat a = 34,4; procentul celor care consider c eful lor este de tip 1 (autocrat) plus procentul celor care consider c eful lor este de tip 2 (paternalist) la ntrebarea nr. 7 (chiar dac s-a optat pentru varianta e, rspunsul este considerat valabil) i a rezultat b = 39,77; scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr.13A (personalului i e team s-i exprime dezacordul fa de efi). Scorul mediu la aceast ntrebare i la toate ntrebrile de acest gen se calculeaz n urmtorul mod: - 1 x (% de rspunsuri nr. 1) + 2 x (% de rspunsuri nr. 2) + 3 x (% de rspunsuri nr. 3) + 4 x (% de rspunsuri nr. 4) + 5 x (% de rspunsuri nr. 5) mprit la 100. n cazul de fa: c = 3,02; rezult deci c: Indice distan ierarhic (PD) = 135 34,4 + 39,77 75,5 = 64,87. Indicele lund valori cuprinse ntre zero (distan ierarhic redus) i o sut (distan ierarhic foarte mare) rezult c n cazul societii Marinco PD = 65 semnific o distan mare fa de putere. Acest indice simbolizeaz influena efilor asupra angajailor, stratificarea social i inegalitatea (astfel, n cadrul cercetrii, am ntlnit, de exemplu, att personal care consider salariul un punct forte, ct i angajai care l consider un punct slab).

Diagnosticarea culturii organizaionale

Pentru viitor, pe plan mondial, se constat o permanent eroziune a inegalitilor sociale, o descretere a preferinelor pentru un ef autoritar, o reducere la scar mondial n ceea ce privete distana ierarhic, lucru demonstrat chiar i pe termen scurt de ctre cele dou studii ale lui Hofstede, chiar dac ele au fost efectuate la o distan de numai 4 ani (1968 - 1972), deci pe o perioad scurt. 2. Indicele de control al incertitudinii (UAI) utilizeaz n determinarea sa ntrebri referitoare la starea de nervozitate sau reinerile personalului angajat, perioada de timp ct angajaii preconizeaz c vor mai rmne n organizaie, precum i asupra gradului n care regulile pot fi nclcate. Formula general de determinare a (UAI) este: Indice control incertitudine = 300 40a b 30c n care: a = scorul mediu al gradului de nervozitate i reinere al personalului angajat; b = procentul celor care estimeaz c vor mai rmne n organizaie cel mult 2 ani plus procentul celor ce cred c vor rmne maximum 5 ani; c = scorul mediu referitor la gradul de nclcare al regulilor. Teoretic controlul incertitudinii poate oscila ntre 150 i + 300. Cifra constant de 300 este menit s ajute la obinerea unui indice de valori cuprinse ntre 8 (Singapore) i 112 (Grecia). n cercetarea de fa, au fost utilizate ntrebrile 2, 3 i 4 din chestionar. La nivelul populaiei cercetate am calculat: scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr. 2 (v simii adesea nervos sau avei reineri la serviciu?) i a rezultat a = 3,55; procentul celor care au rspuns cel mult 2 ani plus procentul celor care au rspuns ntre 2 i 5 ani la ntrebarea nr. 3 (ct timp v gndii s mai lucrai n aceast organizaie?) i a rezultat b = 9,6; scorul mediu al rspunsurilor la ntrebarea nr. 14I (regulile unei ntreprinderi nu trebuie nclcate) i a rezultat c = 2,25; A rezultat deci: Indice control incertitudine (UAI) = 300 142 9,6 67,5 = 80,9. n cazul societii Marinco UAI = 81 semnific un control al incertitudinii ridicat. Acest indice simbolizeaz anxietatea, agresiunea (sau opusul apatiei), se raporteaz la nevoia de structur i formalizare, teama de asumare a riscurilor. n cadrul mediului economic romnesc, n continu schimbare, dar i pe fondul restructurrilor anunate n cadrul societii Marinco este uor de neles c angajaii vor s controleze aceast incertitudine.

Cultura organizaiei i managementul

Aceleai dou studii amintite mai sus arat o cretere a acestui indice pentru aceeai perioad chiar dac respectarea regulilor i stabilitatea angajailor nu au suferit schimbri semnificative. Totodat se pare c rile cu o anxietate mare au cunoscut tendinele de cretere cele mai mari. 3. Indice individualism (IDV), iniial calculat n studiile lui Hofstede mpreun cu cel al masculinitii, n ultimele versiuni utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebri referitoare la importana pe care o acord angajaii diferitelor caracteristici ale muncii. Astfel formula general de determinare a IDV este: Indice individualism = 76 (1D) 43 (1G) + 30 (1C) 27(1A) 29 n care: 1D = scorul mediu al importanei acordate condiiilor de munc; 1G = scorul mediu al importanei pe care o are timpul liber pentru angajai; 1C = scorul mediu al msurii n care gradul de cooperare al grupului n care i desfoar activitatea angajaii prezint importan pentru acetia; 1A = scorul mediu al importanei acordate de angajai zonei n care i desfoar activitatea. Se estimeaz c eroarea medie a valorilor obinute este de plus sau minus 5 puncte. Valoarea minim fiind nregistrat de Guatemala (6), iar cea maxim de SUA (91). n cercetarea de fa au fost utilizate scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebrile: 1D (ce importan are pentru dumneavoastr s avei condiii bune de munc); 1G (ce importan are pentru dumneavoastr s avei o munc ce s v lase suficient timp pentru viaa dumneavoastr personal sau familial); 1C (ce importan are pentru dumneavoastr s muncii alturi de oameni ce coopereaz eficace); 1A (ce importan are pentru dumneavoastr s putei tri ntr-o zon agreabil pentru familie i pentru dumneavoastr). Valorile obinute la aceste scoruri medii au fost 1D = 4,17; 1G = 5,53; 1C = 3,23 i 1A = 4,03. nlocuind aceste valori n formula general obinem: Indice individualism (IDV) = 316,92 237,79 + 96,9 108,81 29 = 38,22. n cazul societii Marinco IDV = 38 semnific un individualism sczut, mentalitatea fiind mai degrab una comunitar. Acest indice simbolizeaz identitatea de sine, relaia dintre individ, organizaie i societate n general. Pe fondul unei societi comuniste n schimbare este de ateptat ca acest indice s creasc n viitor, iar romnii s treac de la o mentalitate mai degrab comunitar ctre una individualist.

Diagnosticarea culturii organizaionale

4. Indicele masculinitii (MAS) utilizeaz scorurile medii ale rspunsurilor la ntrebri referitoare la importana pe care o acord angajaii unor caracteristici ale muncii. Astfel, formula general de determinare a MAS este: Indicele masculinitii = 60 (1C) 66(1B) + 36 (1E) 39(1F) + 76 n care: 1C = are aceeai semnificaie ca i n cazul indicelui individualismului; 1B = scorul mediu al importanei acordate de angajai obinerii unui salariu mare; 1E = scorul mediu al importanei acordate de angajai siguranei locului de munc; 1F = scorul mediu al importanei acordate de angajai posibilitii de promovare. Se estimeaz c eroarea medie a valorilor obinute este de plus sau minus 6 puncte. Valoarea minim fiind nregistrat de Suedia (5), iar cea maxim de Japonia (95). n prezenta cercetare am determinat: 1C (ce importan are pentru dumneavoastr s muncii alturi de oameni ce coopereaz eficace); 1B (ce importan are pentru dumneavoastr s putei obine un salariu mare); 1E (ce importan are pentru dumneavoastr sigurana c nu o s pierdei locul de munc); 1F (ce importan are pentru dumneavoastr s avei ansa promovrii pe posturi mai nalte). De reinut ar fi faptul c ntrebarea 1C este utilizat att n determinarea indicelui individualismului, ct i a celui al masculinitii. Valorile obinute la aceste scoruri medii au fost: 1C = 3,23; 1B = 2,77; 1E = 3,41 i 1F = 4,87, iar formula general devine: Indicele masculinitii (MAS) = 193,8 182,82 + 122,76 189,93 + 76 = 19,81. n cazul societii Marinco MAS = 20 semnific o masculinitate sczut. Acest indice simbolizeaz asigurarea personalitii, punerea n eviden a diferenelor sociale i a rolurilor sexelor. Dei pe plan mondial se pare c tendina este de cretere att a individualismului, ct i a masculinitii, cu o rat mult mai mare a individualismului dect a masculinitii (20 de puncte fa de 5 puncte pentru 19 ri)3; se pare c aceast cretere pe ansamblu este dat de o cretere mai mare n rndul rilor cu un indice ridicat, att n ceea ce privete individualismul, ct i masculinitatea, i de o scdere lent n rndul rilor cu indici redui.
3

Hofstede G., D Bollinger - op. cit., 1987, pag 209

Cultura organizaiei i managementul

innd cont de aceste valori culturale la Marinco i de tendinele pe plan mondial putem aprecia c: rile cu o distan ierarhic mare i cu o mentalitate comunitar (anexa 8), din grupul crora se pare c face parte i MARINCO alturi de rile lumii a treia i Japonia, au n genere un stil de conducere autocrat, n dezavantajul iniiativei individuale. Pentru rile cu o cultur feminin asociat cu un puternic control al incertitudinii (anexa 10), Frana, Spania, Portugalia i alte ri latine sau asiatice, motivaiile ce pot fi utilizate n practic sunt cele legate de securitate i apartenen. Solidaritatea grupului este nc important, chiar i n raport cu binele individual. n rile cu o mare distan ierarhic, asociat cu un puternic control al incertitudinii (anexa 9), Frana, Japonia, se regsesc organizaii birocratice, piramidale (adesea formalizate i centralizate). Procedurile de munc, ca i relaiile dintre indivizi sunt stabilite ntr-o manier rigid fie prin reguli formale i prin legi, fie prin obiceiuri i tradiii. Datorit organizrii birocratice i piramidale, atunci cnd va aprea o problem de organizare, romnii o vor rezolva apelnd la ierarhie, englezii prin negocieri orizontale i germanii prin stabilirea unor reguli de procedur. n domeniul planificrii i controlului, un puternic control al incertitudinii antreneaz nevoia de detalii n planificare i de reacii pe termen scurt, interzicerea de planuri strategice ce pot amenina sigurana prezentului i genereaz o tendin de a lsa planificarea pe mna specialitilor. De asemenea, o mare distan ierarhic antreneaz un mod de gndire mai degrab politic dect strategic, dar i o personalizare a sistemului de planificare i gestiune, adesea planificarea fiind formal. De asemenea, n rile cu o distan ierarhic mare este foarte rar sistemul de gestiune bazat pe ncrederea n subordonai.

10.2.2 Practicile culturale la Marinco i managementul

Din punct de vedere cultural hotelul analizat se caracterizeaz prin: Este o organizaie puternic i de succes, situndu-se pe primele locuri n industria Hotelier; Cultura organizaiei Marinco s-a integrat ntr-o cultur naional n tranziie. Cadrul economic nc nu este stabilizat; valorile, profilurile sociale sunt nc ntr-o faz de formare; Amplasarea, existena unei culori predominante, uniformele personalului cadrul fizic, n general, trdeaz magia culturii.

Diagnosticarea culturii organizaionale

Clienii hotelului Marinco sunt marea majoritate strini, de aceea putem spune c n domeniul Resurselor Umane, personalul recrutat s-a adaptat culturilor naionale, acestea i cultura local influennd cultura Marinco. Serviciul reprezint, n general, ceva intangibil, pe care nu-l putem atinge, dar pe care l putem simi atunci cnd l folosim. Serviciile hoteliere prestate de Marinco sunt produse de lux, produse de calitate. n servicii nu exist stocuri, numai vnzri zilnice. O camer care nu se vinde astzi este pierdut pentru totdeauna. Unii angajai simt ocul realitii4, atunci cnd neleg c nu totul strlucete, aa cum se ateptau, chiar ntr-un hotel de 4*, iar munca este aceeai oriunde, adic este grea. Impresiile despre locul de munc sunt mprite, n principal n funcie de departament, de vechime, de pregtire, de postul ocupat i sunt limitate de condiiile de pe piaa muncii. n interpretarea rspunsurilor am utilizat ndeosebi difereniala semantic, metoda ordonrii rangurilor i testul 2. Aa cum se poate vedea sintetiznd rspunsurile la ntrebarea privind importana acordat unor caracteristici ale muncii (figura nr. 12), angajaii Marinco consider c n munca lor de cea mai mare importan este posibilitatea de a obine un salariu mare, iar cel mai puin important ca munca s lase suficient timp pentru viaa personal i familial:
Importana acordat de angajai caracteristicilor muncii

Caracteristicile muncii ideale

1G 1F 1E 1D 1C 1B 1A
3.97 5.29 4.03 3.82 4.59 3.12 2.48
1A - Amplasarea locului de munc intr-o zon agreabil 1B - Salariul mare 1C - Munca alturi de oameni cooperani 1D - Conditii bune de munc 1E - Sigurana locului de munc 1F - Posibiltatea de promovare

4
Figura 12

1G - Timp liber pentru viaa personal

Cherrington D. J. , n Manolescu A. - Managementul resurselor umane, Bucureti, 1998, p. 234

Cultura organizaiei i managementul

n primul rnd pentru angajaii Marinco conteaz suportul material obinut (salariul), iar n al doilea rnd sigurana locului de munc n concordan cu ceea ce spuneam c rezult din studiul valorilor examinate anterior i anume c pentru o cultur feminin asociat cu un puternic control al incertitudinii este specific o motivare prin securitate i apartenen. Din cercetarea realizat rezult, de asemenea, c peste 50% din angajai au reineri la serviciu, aspect semnalat, de altfel, i de ctre operatori pe parcursul desfurrii cercetrii (prin observare direct). Aceasta se coreleaz foarte bine i cu faptul c peste 60% din angajai se gndesc (ntrebarea nr. 4) la eventualele consecine pe care le-ar putea suporta n cazul apelrii la un nivel mai nalt dect eful lor direct (figura nr. 13).

15%

18%

Da, sigur Da, probabil

23% 44%

Nu, probabil Nu, sigur

Figura 13

Credei c un angajat care se plnge la un nivel mai nalt dect eful su direct va suporta ulterior eventuale consecine? Aceast team de eventualele consecine (ntlnit adesea n cadrul organizaiilor cu o distan mare fa de putere i cu un indice de control al incertitudinii mare aa cum sunt ele la Marinco) se manifest n cadrul organizaiei cercetate n special la nivelul posturilor de execuie n cazul angajailor cu pn la 13 ani de studii (tabelul nr. 15).
Corelaie ntre teama de consecine n a se plnge la un nivel superior i anii de studii Tabelul 15 Ani de studii <10 11 12 13 14 15 16 17 >17 TOTAL % Exist team Da vor fi consecine 14 9 18 11 4 3 2 4 65 62 (sigur i probabil) Nu vor fi consecine 8 1 6 4 3 4 3 6 5 40 38 (sigur i probabil) 22 10 24 15 7 37 5 6 9 105 100 Total

Diagnosticarea culturii organizaionale

Cu ajutorul testului 2 am determinat cu o probabilitate de 95% c temerea de consecine este n mod semnificativ influenat de studii ( 2 calc. = 21,85 > 2 tabelat = 15,5). Adic, cu ct nivelul studiilor este mai redus cu att teama de consecine este mai mare. Corelnd rspunsurile la ntrebrile 3 (ct timp v gndii s mai lucrai n aceast organizaie?) i 8 (n ansamblu suntei satisfcut c lucrai aici?) se obine urmtoarea situaie:
Corelaie ntre ct estimeaz angajaii c vor mai rmne n organizaie i satisfacia muncii

Foarte satisfcut Cel mult 2 ani 2-5 ani Peste 5 ani Pn la pensie Total 1 3 20 24

Satisfcut 1 4 13 40 58

Indecis 3 2 6 10 21

Nemulumit 1 1

Tabelul 16 Foarte Total nemulumit 1 1 5 6 22 72 105

Ceea ce simbolizeaz c cei mai muli dintre angajai 72% se gndesc s lucreze la Marinco pn la pensie, iar 22% s mai rmn cel puin 5 ani; n acelai timp 24% sunt foarte satisfcui c lucreaz n Marinco, iar 58% sunt satisfcui. Dei este foarte normal ca un personal satisfcut s doreasc s nu-i schimbe locul de munc i acest lucru este pozitiv pentru societate, rmn totui cteva semne de ntrebare legate de cei 21% de indecii care se pare c nu sunt satisfcui de actualul loc de munc, dar care vor s rmn totui n societate. Dorina lor de a rmne n cadrul societii Marinco poate fi pus mai degrab pe seama nevoii lor de stabilitate, rezultat ceva mai devreme, ns nu garanteaz faptul c acest segment al populaiei cercetate nu va pleca din societate n cazul n care li se va oferi o variant care s le ofere mai muli bani i mai mult stabilitate. Suntem ndreptii s credem acest lucru, n condiiile n care, corelnd ntrebrile 10 (ce prere avei despre faptul c lucrai n aceast organizaie?) i 11 (credei c ai

Cultura organizaiei i managementul

putea fi satisfcut la un alt loc de munc?), a rezultat situaia din tabelul urmtor:
Corelaie ntre plcerea de a lucra n organizaie i satisfacia la un alt loc de munc Tabelul nr. 17 Da satisfcut sigur 15 1 1 17 Da satisfcut probabil 36 5 2 43 Nesatisfcut probabil 17 17 Nesatisfcut sigur 28 28 Total 96 6 3 105

Imi place Indiferent Nu-mi place Total

Ceea ce poate nsemna c, dei le place s lucreze la Marinco, 57% din personal cred c ar putea fi satisfcui la un alt loc de munc aa cum reiese din figura urmtoare:

28%

16%
Da, sigur Da, probabil Nu, probabil, Nu, sigur

15%
Figura 14

41%

Credei c ai putea fi mulumit de un alt loc de munc? n cadrul restructurrii ar trebui s se in cont de motivaia angajailor care vor rmne n organizaie ntruct dac acetia i vor simi ameninat sigurana locului de munc este posibil ca ei s plece cu prima ocazie. Se tie c n cazul unor astfel de restructurri motivaia angajailor rmai, ca i ncrederea n organizaie se pot diminua. Tot cu ajutorul testului 2 am determinat cu o probabilitate de 95% c aprecierile persoanelor privind satisfacia la un alt loc de munc (ntrebarea nr. 11) sunt n mod semnificativ influenate de vrst (ntrebarea nr. 34), ntruct 2 calc.= 13,22 > 2tabelat= 11,07. Cum acioneaz acest criteriu de segmentare se

Diagnosticarea culturii organizaionale

poate sesiza din urmtorul tabel:

Corelaia ntre satisfacia la un alt loc de munc i vrst Tabelul 18 20-24 ani Da satisfcut (sigur i probabil) Nesatisfcut (sigur i probabil) Total 9 25-29 ani 15 30-34 ani 8 35-39 ani 8 40-49 ani 19 50-59 ani 2 Total %

61

58%

2 11

4 19

5 13

6 14

21 40

6 8

44 105

42% 100%

Variantele A i H nu au mai fost introduse n tabel ntruct nu exist personal n cadrul hotelului Marinco sub 20 de ani i nici peste 60 de ani. Procentul celor care consider c ar putea fi satisfcui la un alt loc de munc este de 58% din populaia cercetat. Dei cel mai mare numr al celor care au rspuns da la ntrebarea nr. 11 sunt din categoria de vrst 40 49 ani, tot aici a fost cel mai mare numr i al celor care au rspuns nu. Diferena semnificativ se nregistreaz n cadrul categoriilor 20 24 de ani i 25 29 de ani, unde preponderente sunt rspunsurile da, n timp ce n cadrul categoriilor 40 49 i 50 59 de ani preponderente sunt rspunsurile nu; de aici rezultnd c, cu ct nainteaz n vrst, angajaii cred tot mai puin c ar putea fi satisfcui de un alt loc de munc, acestea fiind persoanele cu cel mai mare grad de stabilitate n organizaie. Cu toate c opiniile visvis de tipul de conducere practicat de eful ierarhic direct sunt mprite: 24% autocrat, 16 % paternalist, 27% consultativ, 29% participativ, 4% alte tipuri (ntrebarea nr. 7); totui, 96% din populaia cercetat consider c eful direct insist ca fiecare lucru s fie fcut (ntotdeauna, adesea sau uneori) dup regulile stabilite (ntrebarea nr. 12). Diferenele dintre dezirabil i concret n ceea ce privete tipul de conducere (dorit i practicat) pot fi sesizate urmrind figura nr. 15

Cultura organizaiei i managementul

Tipuri de efi la Marinco (dorii i reali)

40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0%

pa rti ci pa t pa te rn a al te tip ur i lis t au to c ul ta tiv ra iv t

sef dorit sef real

co ns

Figura 15

Urmrind graficul putem sesiza c stilul de conducere autocrat este utilizat mai mult dect ar fi el dorit de ctre angajai, pe cnd stilurile paternalist i consultativ care ar fi cele mai solicitate sunt utilizate mai puin dect sunt ele dorite de angajai. n consecin, n viitor conducerea hotelului ar trebui s adopte mai degrab un stil de conducere consultativ dect cel autocrat. Urmrind rspunsurile la ntrebarea nr. 9 (preferai s fii specialist sau cadru de conducere) rezult c un procent foarte mic (5,72%) prefer s fie cadre de conducere, procent care reprezint aproximativ jumtate din cadrele de conducere care au fost anchetate, 11,43% conform rezultatelor la ntrebarea nr. 35. Rezult de aici c cel puin jumtate dintre cadrele de conducere nu in s fie conductori. Ne putem gndi ori c le este foarte dificil s conduc (pe fondul unei economii n deriv problemele sunt numeroase), ori ar prefera s fie specialiti n sensul mai bunei exercitri a propriei profesii. Din rezultatele nregistrate la ntrebarea nr. 13 sunt evideniate anumite probleme cu care se confrunt Marinco i anume: Teama personalului de a-i exprima dezacordul fa de efi, 71% identific aceast team ca regsindu-se foarte frecvent, frecvent sau uneori; Sarcinile i responsabilitile sunt considerate ca fiind prost definite de ctre 44% din cei chestionai (foarte frecvent, frecvent sau uneori); Delegarea sarcinilor nu funcioneaz foarte frecvent, frecvent sau uneori este opinia a 38% dintre angajai;

Diagnosticarea culturii organizaionale

Dei predomin prietenia i colegialitatea exist, de asemenea, numeroase intrigi i brfe, circa 58% din angajai considernd c se simt privii de sus de unii colegi sau cadre de conducere.

Opiniile angajailor Marinco sunt: O companie trebuie s aib o responsabilitate major fa de sntatea i binele angajailor i familiilor lor (89% sunt de acord i perfect de acord); Este la fel de important pentru angajai s aib o munc interesant i s aib un salariu mare (73% sunt de acord i perfect de acord); Angajaii trebuie s participe tot mai mult la deciziile luate de conducere (70% sunt de acord i perfect de acord); Deciziile sunt mai bune, dac sunt luate n grup, numai 12% sunt n favoarea deciziilor luate individual (ntrebarea 14 F), aspect care este n deplin concordan cu mentalitatea comunitar de care vorbeam ceva mai devreme i cu individualismul foarte sczut; O companie trebuie s fac tot ce poate pentru a ajuta la rezolvarea problemelor societii (84% sunt de acord i perfect de acord), ceea ce denot tot o mentalitate comunitar i un individualism sczut; Vechimea ntr-o companie este de obicei cea mai bun cale de a reui, aceasta este opinia a 62% dintre cei intervievai; Regulile unei ntreprinderi nu trebuie nclcate, chiar dac un angajat crede c este spre binele acesteia (67% sunt de acord i perfect de acord), iat un procent riscant pentru o organizaie; Majoritatea angajailor evit responsabilitile, au puine ambiii i vor nainte de toate securitate (42% sunt de acord i perfect de acord), dar ei nu evit s munceasc (numai 12% consider c angajaii ar putea evita s munceasc); Numai 21% consider c viaa privat a unui angajat este un subiect care privete n mod direct ntreprinderea. Angajaii Marinco agreeaz schimbrile, dac sunt spre binele organizaiei i al lor (numai 3% consider c angajaii nu agreeaz schimbrile), iar pentru a progresa 41% consider c este necesar s ai aptitudini (numai 26% consider c este mai important s cunoti oameni influeni), 33% situndu-se n zona neutr. Opiniile sunt uniform rspndite n ceea ce privete: Dac creterea de salariu poate fi cerut efului? Dac competiia face mai mult ru dect bine? Aceste diferene de opinii pot fi puse pe seama subculturilor existente n cadrul organizaiei (analizate ulterior). Dintre factorii motivaionali pentru angajaii Marinco, legai de locul de munc, ar putea fi specificai, n funcie de importana lor: I. S munceasc ntr-o ambian agreabil i amical;

Cultura organizaiei i managementul

II. S aib o munc din care s nvee multe n fiecare zi; III. S munceasc ntr-o ntreprindere considerat prosper; IV. S munceasc ntr-o ntreprindere ce se menine n top n ce privete tehnica modern; V. S munceasc ntr-un departament care funcioneaz bine; la fel de important este i S se menin la curent cu evoluia tehnicii prin intermediul muncii; VI. S aib o munc care s le permit s contribuie la reuita ntreprinderii; VII. S fie siguri c nu vor fi mutai pe un post care s le plac mai puin. Surprinztor este aici locul VII, dat fiind opiunea pentru sigurana locului de munc de care vorbeam anterior. Ar rezulta de aici c nu att postul ocupat conteaz, ct s existe sigurana rmnerii n cadrul organizaiei. Pe viitor, conducerea Marinco ar trebui s in cont de aceti factori ce pot antrena i motiva personalul n a desfura o activitate eficient. Sintetiznd rspunsurile la ntrebarea nr. 17 rezult profilul cultural al organizaiei Marinco (figura nr. 16). Urmrind rezultatele obinute, reprezentarea grafic i innd cont de faptul c scala este de la 1 la 5, putem aprecia c: Exist o preocupare asidu pentru calitate (96%); Angajaii consider c se ateapt mult de la ei, c fiecare tie ce are de fcut, c organizaia lor este performant, c stilul de conducere este n general agreabil; Angajaii sunt dispui s fac ore suplimentare (91%); Respectul pentru client este, de asemenea, evident, iar reclamaiile clienilor sunt luate n serios; n organizaie se face totul pentru a se menine preurile sczute, ideile noi sunt binevenite, exist ncredere n personal, sunt aniversate unele evenimente; ntreprinderea este considerat a fi una dinamic, n cadrul creia personalul are o bun formare profesional. Prerile sunt ns mprite n ceea ce privete: Permanenta informare asupra activitilor i deciziilor organizaiei (40% nu se consider informai); Promovrile de personal, se pare c nu sunt tocmai ntotdeauna justificate (45% consider acest lucru); ntlnirile personalului n afara orelor de munc, numai o parte (44%) se ntlnesc i n afara orelor de program i acest lucru nu difer semnificativ n funcie de vechime (afirmaie verificat cu ajutorul testului 2); 46% din personal consider c n organizaia lor nu conteaz foarte mult s ai vechime. i mai interesant este faptul c acest considerent nu difer semnificativ n funcie de vechime (testul 2 demonstreaz acest fapt).

Diagnosticarea culturii organizaionale

Profilul cultural al hotelului Marinco

Profilul cultural al hotelului

17A - Exist preocupare pentru servicii nalt calitative

17T 17S 17R 17P 17O 17N 17M 17L 17K 17J 17I 17H 17G 17F 17E 17D 17C 17B 17A

4.78 4.49 4.58 4.17 4.18 4.53 4.71 3.82 4.69 3.48 3.63 4.16

17B - Se ateapt mult de la angajai 17C - Competentele sunt clar definite 17D - Organizaia este performant 17E - Se cultiv un stil de conducere agreabil 17F - Angajaii sunt dispui s fac ore suplimentare la nevoie 17G - Reclamaiile clienilor sunt tratate cu seriozitate 17H - Se face totul pentru preuri sczute 17I - Respectul fa de client este evident 17J - Exist informare permanent despre decizii si activiti 17K - Promovarile sunt justificate 17L - Ideile noi sunt binevenite

4.19 17M - Exista ncredere n personal 3.75 4.06 2.85 4.36 4.29 3.5 17N - Sunt aniversate anumite evenimente 17O - ntreprinderea este dinamic 17P - Angajaii se ntlnesc cu colegii n afara orelor de munc 17R - Personalul are o bun formare profesional 17S - Pentru rezolvarea problemelor personalul se pune n locul clienilor 17T - Conteaz mult vechimea

Figura 16

Cultura organizaiei i managementul

Punctele forte ale organizaiei Marinco sunt considerate a fi (ntrebarea nr. 18) n ordinea importanei lor: I. Colectivul (prin spiritul de echip, colegialitate, competen, ncredere); II. Calitatea serviciilor prestate; III. Profesionalismul; IV. Calitatea conducerii; V. Salariul; VI. Tinereea (conducerii ndeosebi); VII. Atitudinea pozitiv fa de client, dar i poziionarea hotelului, dinamism, disciplin, organizare . a. Punctele slabe ale organizaiei Marinco sunt considerate a fi (ntrebarea nr. 19) n ordinea importanei lor: VIII. Salariile mici; IX. Condiiile de munc; X. Comunicarea ntre compartimente; XI. Conducerea (prin afinitile pentru anumii angajai); XII. Colectivul; XIII. Lipsa asigurrii mesei sau a bonurilor valorice; XIV. Intriga, invidia, rutatea; XV. Nesigurana locurilor de munc, dar apar i altele cu o mai mic frecven: programul de lucru, neplata orelor suplimentare, injurii la adresa subordonailor, mentalitatea, birocraia, motivarea personalului, colaborare slab, luarea de decizii fr consultarea angajailor . a. n ceea ce privete cooperarea n cadrul organizaiei Marinco, se poate spune c aceasta este bun ntre cadrele de conducere i ntre angajai, dar nu este la fel de bun ntre conductori i angajai i nici ntre departamente, aceasta din urm fiind cea mai defectuoas (ntrebarea nr. 20). Aceste aspecte pot fi urmrite i n figura nr. 17.
Gradul de cooperare n cadrul organizaiei Marinco
G r a d u l d e c o o p e r a r e n o r g a n iz a ie

60 50 40 30 20 10 0
e e e ar ar un to bu to na ar a ca ca to ca B fa fa rt e

I n t r e c a d r e le d e c o n d u c e re
In tre c o n d u c a to ri s i a n g a ja t i
I n t r e a n g a ja t i
In tre d e p a rta m e n te

fa

at

sa

at

es

ut

in

Figura 17

oa

tis

is

is

Diagnosticarea culturii organizaionale

n ceea ce privete informarea (ntrebarea nr. 21), primele surse de informare sunt: I. Informarea direct de ctre conducere; II. Informarea direct de ctre colegi; III. Zvonuri / brfe; IV. Note scrise ale conducerii; V. Reuniuni de informare / reuniuni diverse, celelalte surse avnd o pondere neglijabil. Locul III ocupat de zvonuri i brfe este, de asemenea, un fapt ngrijortor pentru organizaie. Foarte grav poate fi i faptul c 27% dintre cei chestionai consider c sunt informai foarte trziu (ntrebarea nr. 22), iar 38% consider c informaiile le parvin filtrate / rezumate / neclare (ntrebarea nr.23). Pe ansamblu, putem deduce c ar trebui s se fac mai multe eforturi pe linia comunicrii i informrii personalului, ca i n cadrul comunicrii dintre departamente. Pentru ca un angajat s fie recunoscut / ncurajat de ctre ef (ntrebarea nr. 24), el trebuie (n ordinea importanei): I. s munceasc; II. s ndeplineasc bine sarcinile; III. s fie contiincios; IV. s fie corect; V. s fie competent, precum i s respecte eful, s aib idei noi, s fie cinstit . a. Pentru ca un angajat s fie recunoscut / ncurajat de ctre colegi, el trebuie (n ordinea importanei): I. s fie sociabil i prietenos; II. s fie un bun coleg; III. s fie cooperant; IV. s fie sincer i cinstit; V. s munceasc bine, dar i s fie competent, amabil, corect, respectuos, ajuttor, comunicativ . a. Principalele cinci caliti (ntrebarea nr. 25), care ar defini angajatul-tip la Marinco ar fi (n ordinea importanei): I. sociabil; II. competent; III. contiincios; IV. inteligent; V. serviabil i capabil de adaptare.

Cultura organizaiei i managementul

Angajailor chestionai le place cel mai mult n organizaia lor (ntrebarea nr. 26): I. II. III. IV. nr. 27): I. brfa; II. salariul; III. relaia cu colegii; IV. condiiile de munc i calitatea serviciilor hotelului . a. Este surprinztor c, dei n cadrul profilului cultural al hotelului a reieit o preocupare deosebit pentru calitate, ea nu este considerat mulumitoare de angajaii tuturor compartimentelor. Din rspunsurile la ntrebarea nr. 28 rezult c cei chestionai consider c n cadrul organizaiei lor controlul se realizeaz pe parcurs (73%), la ncheierea activitii (20%), iar 7% consider c nu exist control. Angajaii Marinco consider c salariile ar trebui s difere (ntrebarea nr. 29) n primul rand, n funcie de competen i calificare i n al doilea rand, n funcie de rezultate i performan (pe o scal de la 1 la 6), n opinia lor vechimea i poziia n ierarhie ar trebui s conteze mai puin (figura nr.18).
Importana criteriilor de difereniere a salariilor
Criterii de diferentiere a salariilor 29A - Vechime in munca
29F 29E 29D 29C 29B 29A 3.19 2.51 3.45 2.93 4.72 4.22

colectivul; locul de munc; ambiana; echipa de conducere . a.

Angajailor chestionai le place cel mai puin n organizaia lor (ntrebarea

29B - Vechime in organizatie 29C - Numar de ore lucrate 29D - Pozitie in ierarhie 29E Competenta si calificare 29F - Rezultate si performanta

Figura nr. 18

Diagnosticarea culturii organizaionale

n ceea ce privete profilul profesional al managerului n cadrul organizaiei Marinco (figura nr. 19), se consider c: n primul rnd, acesta cere ntotdeauna randament maxim, apoi c discut direct cu angajaii, ns este considerat uneori c nu tie ntotdeauna s rezolve conflictele i nu are interviuri de evaluare cu subordonaii.
Profilul profesional al managerului la Marinco

Profilul profesional al sefului direct

30A - Este alaturi de angajati cand acestia au nevoie 30B - Recunoaste munca angajatilor 30C - Informeaza angajatii despre proiecte si decizii 30D - Incurajeaza angajatii profesional 30E - Este realist / obiectiv 30F - Da instructiuni clare 30G - Este echilibrat / calm 30H - Face critici constructive 30I - Stie sa rezolve conflictele 30J - Acorda angajatilor autonomie in munca 30K - Discuta direct cu angajatii 30L - Cere intotdeauna randament maxim

30M 30L 30K 30J 30I 30H 30G 30F 30E 30D 30C 30B 30A

4.24 4.07 3.82 4.12 4.09 4.29 3.69 3.81 3.96 4.05 4.33 4.49 3.86

30M - Are interviuri de evaluare cu subordonatii

Figura 19

Cultura organizaiei i managementul

Populaia cercetat a fost compus din: 49% brbai i 51 % femei; 89% salariai i 11% cadre de conducere; Vechimea: 6% mai puin de un an, 11% ntre 1 i 3 ani, 21% ntre 3 i 7 ani, 37% ntre 7 i 15 ani, 25% peste 15 ani; Studii: 22% - 10 ani sau mai puin, 8% - 11 ani, 25% - 12 ani, 12% 13 ani, 9% - 14 ani, 6% - 15 ani, 4% - 16 ani, 6 % - 17 ani, 8% - peste 17 ani; Vrsta: (ntre 20 i 59 ani) astfel: 11% (20 24 ani), 18 % (25 29 ani), 12% (30 34 ani), 13% (35 39 ani), 38% (40 49 ani), 8% (50 59 ani).

10. 2.3 Profilul organizaional al hotelului Marinco

Dup configuraie, putem clasifica hotelul Marinco n rndul culturilor de tip templu, caracterizat prin: dimensiunea organizaiei: este o organizaie mare, face parte dintr-un lan hotelier; organizaia se mparte n mai multe departamente, care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul i n cadrul crora apar subculturi; valorile i perspectivele sunt date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris; disciplina, respectul procedurilor, regulamentele de ordine interioar sunt liniile directoare ale comportamentului angajailor; indivizilor le este oferit posibilitatea unei specializri profesionale. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de reacie (T. Deal, A. Kenedy), profilul organizaional tinde spre o cultur de tip Proces, caracterizat prin reacii lente i risc redus, o cultur bazat pe REGULI I PROCEDURI STRICTE; Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (W. Ouchi concepia: ntre individ i organizaie se realizeaz schimburi care trebuie supuse unor reguli ce permit ambilor parteneri accesul la satisfacie), profilul organizaional tinde spre o cultur de tipul mecanismului birocratic i funcioneaz n baza unui contract formal, cu modaliti precise de control al activitii salariailor i cu forme i raporturi ierarhice precise. Fiind o atmosfer de certitudine, contractul se dovedete de cele mai multe ori capabil s acopere dificultile ce se ivesc. Subculturi organizaionale n cadrul Marinco Putem vorbi despre subculturi din mai multe puncte de vedere: Din punct de vedere al poziiei fa de client, sunt pe de o parte oamenii care stau fa n fa cu oaspeii: cei care-i ntmpin, care i servesc, iar pe de alt parte angajaii care stau n spate.

Diagnosticarea culturii organizaionale

Prima subcultur, se difereniaz prin: tendin spre individualism n cadrul echipei, dar n ansamblu mentalitatea este mai degrab comunitar; comportamentul este teoretic tot timpul controlat, att de ochiul sever al efilor, dar mai ales de cel al pretenioilor oaspei; n contactul direct cu clientul greelile se remediaz mai greu, fapt pentru care atenia trebuie s fie maxim pentru satisfacerea nevoilor oaspeilor; problemele personale sunt lsate cu totul la o parte; oaspeii ntlnesc numai figuri competente, prietenoase i sritoare; angajai din prima subcultur sunt cei mai vizai de ctre conducere, att cnd este vorba de reprouri, dar i cnd este vorba de laude. Cea de a doua subcultur, din care fac parte angajaii celorlalte departamente: tehnic, administrativ, comercial, economic etc., s-ar putea mpri din nou n dou: salariaii care sunt motivai prin salarii i cei care nu au salarii care s-i motiveze. Angajaii cu pregtire superioar sunt motivai prin: salarii, mediul de lucru, cartea de vizit a organizaiei, experiena i munca n sine. Angajaii care nu au pregtire superioar i lucreaz n aceste departamente tind s fie nemulumii consider c nu sunt pltii n concordan cu munca depus (trebuie avut n vedere faptul c salariul este singura lor form de venit, spre deosebire de cei care primesc i baciuri, din departamentele din prima subcultur). Ceea ce apreciaz este faptul c au ce nva, se vor putea folosi n viitor de prestigiul firmei pentru care au lucrat i, o parte dintre ei, consider c au condiii bune de lucru, comparativ cu alte locuri de munc posibile. Este interesant faptul c foarte muli se raporteaz la slujbele pe care le-au avut nainte i, avnd n vedere starea actual pe piaa muncii n Romnia, prin comparaie, se declar satisfcui. Poate c o idee pentru managementul resurselor umane ar fi gsirea unor modaliti de motivare n plus i pentru aceste departamente sau mcar, dac acest lucru nu este posibil, s li se fac din cnd n cnd cunoscut faptul c i munca lor este apreciat la fel de mult ca a celorlali, s li se mulumeasc i lor din cnd n cnd n cadrul edinelor i s fie evideniai. O caracteristic a unor departamente o reprezint mbogirea sarcinii: lucrtorii, indiferent de formaia lor de baz, nva s se ocupe de orice se cere, lucru bun att pentru ei, ct i pentru organizaie. Un alt avantaj pentru cine intr n echipa Marinco este c are CE i DE LA CINE nva meserie, deoarece organizaia are deja n componen oameni bine pregtii, iar pentru cei care se evideniaz sunt i vor fi organizate n viitor programe de training bine concepute i puse la punct, programe care servesc n primul rnd atingerii obiectivelor companiei, care impun folosirea unui personal pregtit, dar pot fi considerate i un aspect de management al carierei, o oportunitate pentru dezvoltarea profesional a fiecrui individ;

Cultura organizaiei i managementul

Angajaii care nu au pregtire superioar din aceste departamente percep o Distan ierarhic mare; Predomin lucrul n echip ; Atmosfera nu este tensionat, este o atmosfer de cooperare pentru a atinge obiective comune. Cteva dintre ideile (valorile) ce ar trebui mprtite n cadrul unei organizaii din turism ar trebui s fie legate de necesitatea calitii servirii CLIENTULUI. De aceea: Tot ceea ce se face trebuie s fie centrat pe client, pentru ca acesta s fie tot timpul satisfcut de serviciile oferite, deoarece: un client nesatisfcut pune n pericol reputaia hotelului i este un client pierdut; un client satisfcut reprezint - cea mai puternic form de publicitate - recomandare din gur-n-gur - mai muli clieni pentru hotel - venituri mai bune, mai multe locuri de munc; Nu se face oaspeilor o favoare vnzndu-le servicii, ci ei fac o favoare cumprndu-le; Oaspetele nu este responsabil pentru problemele existente, aa c trebuie ntmpinat cu cel mai frumos zmbet, pentru a-l face s se simt acas; ntreaga activitate ar trebui s aib la baz o afirmaie care s fie plin de realism: ZICI MARINCO, ZICI CALITATE n planul valoric managementul resurselor umane trebuie s acioneze prin ndemnuri la adresa personalului, transmise indirect, prin materiale tiprite i direct, prin edine sptmnale, la care trebuie s participe ntregul staff: Trebuie s avem mintea deschis, s fim orientai ctre vnzare. Cinstea, disciplina, responsabilitatea trebuie s fie direciile dup care ne ghidm tot timpul. Aceasta ne va ajuta s depim dificultile i s ne bucurm mpreun de succes. Relaiile interumane trebuie s se bazeze nainte de toate pe respectarea unor standarde, regulamente, proceduri; att timp ct acest set va fi respectat, clienii vor fi satisfcui, conductorii vor fi mulumii de angajaii lor i nu vor avea nimic s le reproeze. Orice stratagem este bine venit pentru a pstra un client sau a ctiga unul nou, att timp ct sunt respectate regulile scrise i nescrise de comportament n cadrul unui hotel. Un serviciu este vndut atunci cnd arat cu ce este el mai bun dect altul, ce are diferit; ceea ce face diferit Marinco pe piaa hotelier este imaginea de ncredere, siguran, confort, o nalt calitate a serviciilor i personalului, imagine promovat i dezvoltat de-a lungul timpului.