GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

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GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

JUAN BRAVO CARRASCO

evolucion.A. EDITORIAL EVOLUCIÓN S. 2009 Derechos reservados.4 JUAN BRAVO C. jbravo@vtr.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.net Inscripción Nº 179. Fono 6389717 SANTIAGO DE CHILE . 8 de abril de 2009 Edición revisada y actualizada en mayo de 2009 Valor versión digital: $ 5.156 del 8 de abril de 2009 ISBN Nº 978-956-7604-16-6. © JUAN BRAVO CARRASCO.cl.evolucion. 307. info@evolucion.cl).cl Alameda 171 Of. www.

un amigo y mentor extraordinario.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 5 Dedicado a la memoria de don Rolf Achterberg. su vasta cultura enriqueció este libro y todos los demás .

................. CONTENIDO PRÓLOGO ..........1.......... 38 1............... 52 2...................... DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” 55 2.............................................4. 90 3...2.. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN . INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES ...........1..... 138 ................ 71 CAPÍTULO 3................1.............................. 8 RECONOCIMIENTOS ....................... 49 CAPÍTULO 2......... EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS .....2.....................3................................. 125 CAPÍTULO 4.............................. 47 1.............. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR ....... EL CLIENTE .4...7......................6......................... 11 INTRODUCCIÓN ............. GESTIONAR EL PROYECTO ........ 128 4................................................ MEJORAR PROCESOS .......3..2... TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS ............................................ 61 2............ 14 CAPÍTULO 1..... EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN .......... 31 1. DESCRIBIR EL ÁMBITO .... CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS ... 43 1...........4............... PROCESOS LEVANTADOS ...... ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE ....... 72 3...... GESTIÓN DE INICIATIVAS .................................... 131 4..................................................... CONTINUIDAD OPERACIONAL ..................... REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS .................. 108 3....5......... REDISEÑAR PROCESOS .............8... 33 1.... LEVANTAR UN ÁMBITO .......... EL CLIENTE FINAL .......... ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? .................. 25 1...................... 68 2............... DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE ..................... 20 1............... 116 3................6 JUAN BRAVO C.......... 103 3.3... 41 1..6.. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO ...........1....................................2................5.......... 77 3..3............................ PARTICIPACIÓN DE TODOS .................. 135 4............................... ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ .......................................

............ 176 CONCLUSIONES. PERSONAS ......................................................... 183 .........................GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 7 CAPÍTULO 5...................... TECNOLOGÍA .......... MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS .....................2.......................... 160 5. 182 BIBLIOGRAFÍA ..... 141 5.. 155 5.........1............................................................. PROCESOS ..............................3................................. ESTRATEGIA..................................................................................................5............ 165 5..................................... ESTRUCTURA .......4...... 147 5.......................

porque aumenta el interés de las organizaciones por la visión de procesos. Productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad. Intenté hacer un libro práctico. no como teoría. sino como práctica para conocer y hacer gestión sobre su propio hacer. Crisis De una u otra forma. entendiendo por tal tanto la eficiencia como la . sin embargo. Le llamé “Gestión Avanzada de Procesos” porque su contenido complementa. cientos de cursos. PRÓLOGO Desde la publicación de mi libro Gestión de Procesos en el 2005. Parece ser un karma relacionar la gestión de procesos con las crisis. ya era tiempo de ponerlo por escrito. la gestión de procesos debería ser una labor permanente en toda organización. este libro está impregnado por la crisis subprime que comenzó en el 2007. Además. porque muchas organizaciones parecen necesitar ese estímulo externo para decidirse a tomar conciencia de lo que hacen y luego cuestionarse. proyectos e investigaciones sobre procesos han dejado mucho aprendizaje.8 JUAN BRAVO C. puede servir de activador. el cual es un prerrequisito para éste. el terreno ha sido fértil. Está bien. nuevos aprendizajes por una parte y la necesidad de métodos concretos por parte de las empresas. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en mi libro Gestión de Procesos. Este libro surge de la síntesis de ambos aspectos. asesorías. breve y que se centrara en lo fundamental para lograr una buena gestión de sus procesos.

una especie de “manual de sobrevivencia”. He tenido el privilegio de observar las prácticas que sirven. por la subutilización del enorme potencial de las personas. y las que no. pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. equivocaciones médicas. errores. métodos muy complejos y caros. productos defectuosos. mala atención de clientes. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. Sin embargo. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. Es impresionante observar que trabajamos más o menos al 10% de nuestro potencial… Una de las causas es la carencia metodológica. Otra es el exceso. desde hace más de 30 años. mi propia búsqueda de sentido armoniza con el énfasis en la gestión de procesos. concreto y que facilite la participación. entregas con retraso. Entonces. trabajando como ejecutivo o asesor de empresas. infinidad de lecturas seleccionadas y el escuchar a quienes están creando el conocimiento apli- . Eficacia para agregar valor al cliente. trámites que demoran más de la cuenta. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. Justo es mencionar que esa experiencia se ha complementado con mucho estudio formal. la idea es ayudar a través de un método simple. sobre todo. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. es decir. buscando lo que agrega valor. He visto que lograr la gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante. le hemos llamado Gestión Sistémica de Procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 9 eficacia de un proceso.

Malcolm Gladwell. Paul Watzlawick. Los procesos reflejan nuestro hacer organizado que debemos mejorar día a día. entre otros.10 JUAN BRAVO C. Michael Porter. Es un trabajo inspirador. Tom Peters. La gestión es una palabra rica en significado. Ken O’Donnell. me refiero a: Peter Drucker. Michael Hammer. Desde sus cursos y libros. Alvin Toffler. cada uno de ellos tiene una cuota de influencia en este texto. Julio Olalla y Stratford Sherman. Gregory Watson. . Richard Schonberger. Russell Ackoff. Le deseo una buena lectura. Kjell Nordström. insta a dirigir nuestra mirada a lo óptimo. en la dirección de los ideales. Daniel Goleman. Mike George. Nicholas Negroponte. de los grandes desafíos. James Sebenius. Humberto Maturana. cable a la gestión de procesos. William Bennett. Reuven Feuerstein. William Ury. Edward de Bono. Murray Gell-Mann.

Hernán Santander. Mónica Pérez. Víctor Nilo. Claudio Sepúlveda. Felipe Ingram. Marcos Merino. Sería extenso nombrar a todos quienes contribuyeron. Sergio Chávez. Daniel Kanonitsch. Carolina Sánchez y Mauricio Rodríguez. Jaime Valdés. Rodrigo Baldecchi. Gloria Arellano. Verónica Quinteros. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de gestión de procesos narradas o mencionadas en el texto. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. me refiero a Limbi Ortiz. por lo tanto. Miguel Sáez. Francisco Ramírez. Juan Francisco Luna y Francisco Wendt . Evelyn Silva. Alberto Neira.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 11 RECONOCIMIENTOS Agradecer en forma especial al equipo de ingenieros industriales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos. Mary Torres y Rodrigo Sánchez. Reconocer a un grupo de amigos cercanos. Eugenio Díaz y Atilio Macchiavello. Arturo Espinosa. Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción: Marcela Soto y su equipo más cercano: Héctor Santelices. Guillermo Gómez. Christian Andrews. José Orellana. El Mercurio: Raúl Estay. quienes aportaron revisiones. Luis Henríquez. Agradecer a los participantes en el diplomado en gestión sistémica de proyectos de Evolución: Lexia Palomer. Oscar Fuenzalida. Luis Sepúlveda y Bassi Lempert. ENAMI: Arturo Reyes. Luis Cid. Claudio Tobar. reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino. Carlos Henríquez. Gerardo Cerda. el doctor Guillermo Figueroa en el hospital. Fernando Avilés. José Luis Barraza y Rodrigo Herrera. Abel Vera. Ricardo Gallego. Miguel Ángel Calcina. Raúl Prado. Mauricio Arancibia. Fernando Iturriaga. señalo solamente los nombres de las personas más representativas: Universidad UNIACC: Víctor Silva en varios proyectos y André Grimblatt en el ámbito académico.

Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: Universidad de Chile. Además del cariño. desde SAP. Juana Ávila y Cynthia Arancibia. Marcia Poblete. Juan Carlos González y Fernando Pérez. Valoro los aportes del profesor Alfredo Serpell y el apoyo de Carolina Galindo. Erwin Saur.12 JUAN BRAVO C. Es un aporte a los gerentes y vital como retroalimentación. Banco Itaú: Cecilia Muñoz.A. Agradezco a José Kaffman y a Cathy Carrasco. Municipalidad de Santiago. Transportes Jorquera: Francisco Loyola. Supermercados Alvi: Enrique López. en la realización de múltiples cursos que han ayudado a cientos de empresas en lograr una mejor gestión de sus procesos. Destacar la difusión que realiza Revista Gerencia mediante los tradicionales seminarios de un día. Isapre Colmena: Jorge Román y Marcelo Faúndez. Conaf: Juan Carlos Castillo. Rolec: Ramiro Santibáñez. Claudia Arregui y Darwin Phillips. Camilo Arévalo. a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S. equipo del área informática: Maritza Anabalón. Gonzalo Cortés.. Rosa Vergara. ServiEstado: Humberto Gómez.Transbank: Denisse Mussuto. Un lugar especial tiene durante este período el trabajo con la Pontificia Universidad Católica de Chile. Señalar que el apoyo personal y administrativo de mi hermana Silvia es vital para realizar este proyecto. MINCOM América Latina: René Tovar. Daniel . Reconocer a mi familia. Universidad Santa María y Universidad de Santiago de Chile. Gobierno Regional de Atacama: Eduardo Herrera y Carlos Ávalos. Derek Hyland y Orlando Aguirre. Hospital del trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad: Sergio Jerez. Juan Carlos Ruiz y Mario Navarro. Gabriela Ríos y Gladys Andrade. mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada. Luis Catalán y Humberto Arancibia. Corresponder con esta mención a las empresas donde hemos realizado trabajo de consultoría y capacitación con amplia influencia en el texto: Banco Santander: Pedro Cornejo.

siendo este libro complementario con el de Gestión de Procesos. reitero los agradecimientos a quienes cooperaron en aquel. Mi esposa Sonia actúa por presencia. Muchas gracias a todos. Juan Bravo C. Por otra parte. porque ambos textos forman una totalidad. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 13 trabajó en el sitio web evolución y Mauricio en la bibliografía. la productividad aumenta compartiendo en casa los muchos días destinados a completar este libro. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente.

DE LA PARRA (2006. por lo tanto. tales como la dirección. INTRODUCCIÓN “La búsqueda de soluciones es lo más fácil. como El Quijote. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente. la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones. comprometidos. Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”. vender. Tienen en cuenta la finalidad. 95) Los procesos representan el hacer de la organización.14 JUAN BRAVO C. el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. su lema es “soñar lo . se puede observar que: • • • • Consideran en primer lugar al cliente. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente. Detectar los problemas es lo doloroso. entrenados. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. En una organización con los procesos bien gestionados. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo. p. tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino. entregar). los participantes del proceso y los usuarios. Los participantes de los procesos están sensibilizados. un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar. Y lo que hoy vale más dinero”. motivados y empoderados. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones.

. Competitivos. 2. Éstos son los desafíos para la organización en estos tiempos de exigencias crecientes. por la continuidad operacional. papeles. La responsabilidad social está incorporada en el modelo. Diseñados según las mejores prácticas. así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. transacciones en reposo y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos. eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. 6. comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. Eficientes. Rediseñados en forma programada. stocks. Mejorados en forma continua.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 15 • • • • imposible lograr” u otro parecido. 5. como un medio para lograr la productividad que exige la sociedad. 4. Objetivo del libro El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. 3. Sus procesos son: 1. Estables. Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Han optado por hacer las cosas bien. reclamos. con resultados repetibles y generan resultados en los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos.

Modelo para incorporar la gestión de procesos . Estructura del libro o “cruzar el puente” Se presenta la estructura del libro haciendo una metáfora con cruzar un puente que tiene dos tipos de pistas. capítulo 1) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua. con trabajar metodológicamente. podemos elegir la vía del cambio grande (rediseño. ¿Qué eligen los gerentes de las empresas con buena gestión? Las dos.16 JUAN BRAVO C. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo. Necesitamos trasladar a muchas personas y podemos elegir el tren que lleva a mil personas de una vez o los vehículos que ofrecen autonomía pero llevan a pocas personas y más lento. ¿Qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos. tal como vemos en la figura: 3. todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura. Mejorar procesos 5. posea o no un título. capítulo 2). Origen: Condiciones necesarias 1. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización. Orientado a todo profesional Se orienta a todo profesional. Para cruzar el puente es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado. con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor. una para trenes de alta velocidad y otra para vehículos. Rediseñar procesos 4. Destino: Clientes que confían 2.

Rediseñar procesos es vital y debe hacerse de manera programada. incluyendo la estructura organizacional que se requiere. tal como tener procesos levantados. Los procesos deben estar en mejora continua. Son condiciones necesarias en términos de costos y competencias que es bueno asumir cuanto antes. Debemos tener muy claro el destino: clientes de la organización que confían en nosotros. buena reacción a contingencias. el deseo de querer funcionar bien. detectar información relevante emergente y conocer el valor que agregamos. amplia participación de las personas. capítulo 4). definiciones estratégicas. Cuando se comienzan a gestionar los procesos. 3. Es necesario disponer de un modelo completo de cómo incorporar la gestión de procesos en la organización. . capítulo 3) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (clientes que confían. No requiere de más comentarios. 2. Desde aquí surge la rentabilidad de la organización: económica.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 17 Para cruzar el puente o lograr el objetivo del cambio mediante el rediseño y la mejora. capítulo 5). social o ambas. la organización debe prepararse y aceptar algún costo (condiciones necesarias. Todo ello parte de un modelo integral que permita hacer funcionar el cambio (modelo para incorporar la gestión de procesos. Capítulos del libro Revisemos brevemente el contenido de cada uno de los 5 capítulos de este libro: 1. en las organizaciones rápidamente se dan cuenta de que requieren un ambiente necesario para el cambio. 4. 5. todos debe saber de antemano cuándo se van a rediseñar los procesos en que participan.

Acerca de las figuras del texto En el libro incluimos variados modelos. he actualizado el de Gestión de Procesos para que se pueda mantener la adecuada correspondencia de temas (en realidad actualicé mis otros textos relacionados para mantener armonía global entre ellos).evolucion. a considerar todos los actores y todas las variables relevantes de un cambio y a ver a las personas en todo su potencial. actualizados y en la forma de una presentación. a buscar las señales emergentes.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos. El capítulo 5 del libro Gestión de Procesos está destinado a conocerla. entre otros aportes. También en ambos libros ocupamos intensamente estos cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: . ¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. a entender en profundidad un problema. Gestión Avanzada de Procesos.18 JUAN BRAVO C. como vueltas de una espiral. Estando tan relacionados ambos textos y siendo complementarios. Libro Gestión de Procesos Una declaración: mi libro Gestión de Procesos es un prerrequisito para éste. tales como mapas de procesos y flujogramas de información. Con la ventaja de que no se exige la perfección en el primer momento. la cual nos ayuda a ver totalidades. Ambos libros tienen su base en la visión sistémica. sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos. para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. En la página de inicio del sitio www.

Al final del texto se profundiza en comentar acerca de la serie de libros. en la siguiente se avanza hacia otros destinos. pero no en la mayoría. la integralidad. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento. Rediseño en espiral. implica priorizar y comenzar por los requerimientos más críticos. Ley de los pocos críticos. La serie de libros A propósito del rediseño de procesos. Es también conocido como el principio de 80-20. de Vilfredo Pareto. Esta visión disminuye el riesgo de los proyectos. Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. Significa priorizar. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo (volver a aplicar Pareto a la lista ya priorizada). y sin hablar del efecto ecológico. útil en algunos casos. 4. . El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo. variados tipos de mapas. incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente. tales como: la visión de principio a fin de los procesos. el modelo integral del cambio. Mayor productividad.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 19 1. Ver totalidades. la visión de proyectos y la no localidad. 2. 3.

REDISEÑAR PROCESOS .20 JUAN BRAVO C. CAPÍTULO 1.

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Capítulo 1.Rediseñar Procesos
“Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”. Gladwell (2007, p. 279).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un ámbito de la organización.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Es la vía rápida que aparece en la figura para cruzar el puente y llegar a tener clientes que confían en nosotros. Se usa decir “rediseño”, aunque en las primeras experiencias sería más adecuado decir “diseño”, porque lo más probable es que el proceso nació sin diseño formal. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, esta es una opción intermedia. También se puede hacer rediseño sobre un ámbito menor o mayor. • Rediseño sobre un ámbito menor. Seguramente usted ya observó en el libro Gestión de Procesos, o en

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algunos de los cursos del autor, que también existe el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. Se trata de una técnica más sencilla porque se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos, no a un ámbito completo. Rediseño sobre un ámbito mayor. También en el libro Gestión de Procesos, partes cuarta y quinta, se proporciona un método para rediseñar procesos del negocio completos o para ámbitos mayores, tal como abastecimientos o ventas. Se incluye el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile).

A propósito, todos los detalles que sólo quedan enunciados en las siguientes secciones se tratan en el libro Gestión de Procesos. Por ejemplo, la forma de aplicar la idealización o de hacer una evaluación comparativa. ¿Para qué rediseñar procesos? Los procesos se rediseñan para que la organización funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el cambio, sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente, tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos.

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¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (meses, no años). Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por ámbitos acotados y priorizados. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño, más aumenta la probabilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo ámbito. ¿Quién dirige el rediseño? El dueño del proceso, con la cooperación del área de gestión de procesos, la dirección de la organización y de los participantes del proceso. Con ellos, más algún nivel de apoyo externo, se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño. ¿Qué se rediseña? Un ámbito, identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. El origen puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. Lo veremos en la sección 5.1.

4.1.7. Idealizar la solución 1. ¿Qué quieren los clientes? 1. Plantear la propuesta de valor 1. 2. Veremos: 1. Ley de los pocos críticos Rediseño de procesos en espiral Lograr mayor productividad Ver totalidades Por ejemplo. Describir el ámbito 1. aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el ámbito hasta llegar a la concepción del problema. Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción y que vienen desde el libro Gestión de Procesos: 1.6.24 JUAN BRAVO C. Levantar un ámbito 1. 4. Investigar soluciones factibles 1.5.2.8. Gestionar el proyecto . Identificar el problema crítico del ámbito 1. 3.3.

el ámbito es una parte de la organización que está teniendo problemas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 25 1. Ubicar el ámbito en el mapa de procesos Se solicita al área de gestión de procesos ubicar el ámbito Vender al detalle en el mapa de procesos global de la organización. . Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica. Un ámbito puede ser un macroproceso (varios procesos). tal como vemos en la siguiente figura. el área comercial.1. Por ejemplo. Definir el alcance del ámbito Generalmente. puede ser la bodega de la empresa. el servicio de urgencias o todo el proceso de un pedido. 2. un área. LEVANTAR UN ÁMBITO Se levanta un ámbito empleando mapas de procesos y flujogramas de información. son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados). una empresa ficticia donde han aumentado los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. una unidad de negocios o el servicio que provee una empresa externa y que está integrado en una cadena productiva. 1. Tomemos como ejemplo la venta al detalle de Linhogar. que requiere de más control o que se desea potenciar por las oportunidades que se vislumbran.

Presentar el mapa de procesos del ámbito El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa de procesos del ámbito solicitado.26 Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos JUAN BRAVO C. en la página de inicio del sitio www. sería necesario marcar dos recuadros.cl. hemos puesto a disposición estas láminas. tal vez el esfuerzo de trabajar en este ámbito pueda dar origen a comenzar su construcción. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información. actualizadas. Por ejemplo. ¿Y si no existe el mapa de procesos global? Bueno.evolucion. 3. Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo. si el ámbito es todo lo que se refiere a personas. El ámbito seleccionado podría significar marcar varias partes del mapa de procesos global. Lo primero es asegurarnos que el mapa corresponde con la realidad. . Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand. el de Gestión de personas y el Remuneraciones y bienestar.

estos últimos corresponden al nivel atómico. Este último se desagrega en una cadena: Programar y Entregar. A su vez. Se aprecia mayor detalle que en el mapa de procesos global y aparecen relaciones entre los procesos: cadena y versiones.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 27 Siguiendo con nuestro ejemplo. La venta al detalle es una cadena compuesta por: Vender. Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. Despachar y Cuadrar. en la figura se incluyó un ícono para representar un cliente. . no se pueden dividir más sin llegar al nivel de la actividad. Considerando que todo proceso está orientado al cliente. la siguiente figura es el mapa de procesos del ámbito. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar Los procesos son de dos tipos: macroprocesos (los blancos) y operativos (los grises).

Aquí vemos dos: Vender al Crédito y Despacho Inmediato.28 JUAN BRAVO C. . Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. Ya sabemos desde el libro Gestión de Procesos que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones. También sabemos que se construye un FI por cada proceso operativo. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle. la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. donde se exponen estos diagramas. ¿Y si no existe el mapa de procesos del ámbito? ¿O si está desactualizado? Bueno. En todo caso. en nuestro ejemplo son seis. el de las actividades e interacciones. Utilizaremos aquí el Flujograma de Información (FI). al igual que la descripción y los indicadores de cada proceso. hay que asegurarse que refleje razonablemente la realidad del ámbito a través del contraste periódico entre el modelo y la práctica y siguiendo las indicaciones proporcionadas en el libro Gestión de Procesos. 4. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir. Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. será el momento de poner manos a la obra y hacerlo o actualizarlo.

CC: Comprobante del Crédito.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 29 PROCESO VENDER A CRÉDITO CLIENTE ÁREA DE VENTAS VENDEDOR CAJERO BODEGA Vender Aprobar en SC CC Formalizar CC’ Emitir OE CC’ OE PROCESOS DESPACHAR SC: Sistema de Créditos. GD: Guía de Despacho . OE: Orden de Entrega PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega.

. revisar el FI con la práctica. está es la principal forma de aprender del proceso.30 JUAN BRAVO C. Considerando que se trata de un rediseño y que el objetivo es conocer como se realizan los procesos. ¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema. es decir. es suficiente con llegar al nivel de flujogramas de información. Una técnica complementaria para conocer el proceso es reemplazar las cajas por fotografías de las actividades. es el momento de completarlos. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de nuestras organizaciones) deben reconocerse.

desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente.2. en este libro le destinamos el capítulo 4 al trabajo con los clientes. Clientes Es necesario identificar a los clientes y sus requisitos. 1. En el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente. lo que más les importa. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro. Los clientes señalan como requisitos: • • • • Calidad de la atención Evitar los tiempos de espera Buenos precios y amplia variedad Facilidad para acceder al crédito Destacan que lo más crítico es “evitar los tiempos de espera”. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. . Significa priorizar. es una forma de integrar al cliente. la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar en nuestro ejemplo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 31 1. Luego analizarla y obtener lo relevante. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos. uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos.

32 JUAN BRAVO C. se presentan con sus requisitos: • • • Alta dirección. . en nuestro ejemplo del ámbito de la venta al detalle identificamos tres tipos de clientes internos. esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible. desea aumentar ventas Participantes del proceso. Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. 2. Resumiendo. Gerencia de sucursales. entendiendo por tal al directorio y gerencia general. quienes consideran que se trata de un ámbito que debe disminuir sus costos.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 33 1. DESCRIBIR EL ÁMBITO Se trata de conocer la situación actual del ámbito con base en el modelo integral del cambio que provee el método Gestión Sistémica de Proyectos. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo). procesos. el cual corresponde a una forma descriptiva y de diagnóstico a la vez. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. La cubierta es la estrategia de la organización y las 4 patas son: personas (incluyendo ambiente). Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al ámbito en el que se está trabajando. En el libro Gestión de Procesos se presenta más detalle. comenzando por la cubierta. En el terre- . elaborada a la luz de los requisitos de clientes.3. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Es necesario describir el ámbito en la mesa completa. Sun Tzsu lo decía en el “El arte de la guerra” hace más de dos mil años.

Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005. También hay médicos que aplican este método. el autor del Libro de los cinco anillos. . La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. Estrategia Por estrategia entendemos las grandes definiciones de la organización y que guían el rediseño de procesos. tal como tener o no bodegas propias. Se anotan para emplearlas en la fase que corresponda del método. se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. dice. directrices respecto al área de abastecimientos. también cuestiona lo que se está observando. 1. por ejemplo. Antes del combate. Son ideas de los mismos actores del proceso. esta descripción no es neutra. En este método. es el principal insumo para su elaboración. es imprescindible conocer el terreno. de clientes.34 JUAN BRAVO C. prevención y responsabilidad social. p. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”. Recopilar ideas para el proceso Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño. hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. no terapéutico. También incluye guiar en aspectos de calidad. proveedores y otros actores del proceso. antes de emprender cualquier cosa. 147): “Porque.

en cumplimiento y comunicación. donde se priorice hacer las cosas bien a la primera en lugar de llenarse de planes de contingencia.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 35 Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al ámbito? Verificar alineamiento con la estrategia La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el ámbito está en línea y apreciar si corresponde incluso que exista al interior de la organización. infraestructura. ¿realmente aportan valor al cliente? 2. . ambiente y calidad de vida en general. Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas. Procesos Es lo que vemos en este libro. los productos de los procesos en estudio. competencias. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles. ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación? ¿Existe empoderamiento y formación de las personas? ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo. comenzando por tener procesos levantados. Bueno es evaluar la fluidez y robustez del proceso. conviene reflexionar acerca de lo observado. ¿Existe visión de procesos? ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma? ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan? ¿Conocen el sentido de sus acciones? 3. Por otra parte.

Independencia de la implementación tecnológica 6. incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades. Avance incremental 10. Transacciones presentes 11. Iteración 7. Armonía entre el modelo y la realidad 4. La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama. edificios e instalaciones en general. Generalización 9. tales como tiempo.36 JUAN BRAVO C. Simplicidad 4. ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso? . Intuición 3. Totalidad 8. Orientación al cliente 5. ¿El proceso cumple con las claves que vimos en el libro Gestión de Procesos? Estas: 1. Fluidez 2. ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser? ¿Los encargados saben lo que deben hacer? ¿Existe un dueño del proceso? Evaluar estado de indicadores. calidad y costo. Estructura La estructura incluye la estructura organizacional y la infraestructura. ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones? La infraestructura es lo físico.

Además de cualquier otra tecnología relevante para el ámbito y que agregue valor para el cliente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 37 5. Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el ámbito definido. sus datos más relevantes y cómo impactan en los procesos del ámbito en estudio. de todo tipo. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al ámbito para comparar con lo que hay. . Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso.

la relación entre los procesos. aquí en grado extremo. porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. es indispensable utilizar técnicas tales como: base en los hechos. Énfasis en el problema. los 5 por qué o relación causal. Buscar el gran problema de fondo. y en otros. el de fondo. los proveedores y los clientes.38 JUAN BRAVO C.4. habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. En estos casos. 1. . dificultades. no aquel que es más fácil de solucionar. Lo importante es averiguar cuál es el problema. Vital es: • • El análisis de ruta crítica. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma – problema. de detectar deficiencias y oportunidades fundamentales. Más detalle en el libro Mejora Continua. insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO Analizar los procesos del ámbito significa mirar desde el punto de vista de la intervención. el cual se encuentra actualmente en versión preliminar. Se requiere aplicar Pareto. a eso le llamamos “problema”. 1. la restricción u obstáculo principal. el de fondo Durante este análisis.

Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes. no sabemos cuál es esa información. 3. . Se requiere una lista priorizada y cuantificada Ver capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. Ver sección 3. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 39 2. 5. se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis. debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso. De antemano. aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. clientes y proveedores. por lo tanto. analistas. Conocer el valor que agrega al cliente En cada proceso. 4. Son puntos positivos que se mantienen y deben reforzarse. por eso es vital la participación de todos. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados. tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (libro Gestión de Procesos).5. Detectar Información Relevante Emergente En el rediseño de procesos de un ámbito se requiere que los participantes del proceso. Ver sección 3.6.

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Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le llamamos variable crítica. Se trata del indicador más importante para el cliente, uno solo. Pareto llevado al extremo. Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral los analistas se confunden. Además, se gana el efecto “Red de pescador”, es decir, se mejoran otros indicadores aunque uno no lo busque, porque todo está relacionado con todo, son totalidades. 6. Cuantificar el problema ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado? Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema, ¿cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso? Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en 400 millones de pesos anuales (unos US$ 700.000) debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que ellos hacían. ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…

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1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN
La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en forma instantánea. Luego debemos trabajar en el cómo lograrlo, es decir, muchas soluciones creativas, esto abrirá la mente y se aprovecha el efecto de asociaciones mentales, es decir, de una idea creativa, aunque no sea factible, puede nacer una solución factible. 1. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles o no factibles, ¿por qué? Porque ganamos el efecto “asociaciones mentales”. Significa que nuestro cerebro logra obtener algo factible desde un ideal o una locura, porque trabaja como una totalidad. Por ejemplo, para el proceso de despacho instantáneo: Ideas imposibles: • • Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente. Toda la bodega en un wurlitzer (el equipo de selección de música): ingresa una ficha, selecciona producto, sale por ejemplo una lavadora de un par de centímetros, la guarda en su bolsillo y luego en casa la agranda con una gota de agua. Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

Ideas posibles pero no factibles: •

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Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

2. Barrido creativo Se trata de buscar muchas soluciones, sin filtrar en una primera vuelta. 3. Obtener un ideal factible Desde la idealización y desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr… Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 49 minutos a un rango entre 3 y 8 minutos. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 43 1. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual.6. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES La entrada es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos. suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del ámbito. económicos o de cualquier otra índole. se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. o podemos contar. técnicos. Implica un primer filtro de factibilidad económica. legal. 1. como en el caso del rompecabezas de los niños. En el libro Gestión de Procesos están desarrollados estos conceptos. quienes van poniendo las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error. Pueden ser recursos humanos. estratégica. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del ámbito. . Esta investigación es una búsqueda amplia. la salida es un objetivo. etc.

¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro ámbito. 3. 2. flujos tensados y Kanban La producción flexible El costo objetivo Se quiebran reglas y surgen otras Logística Visión sistémica Trabajo autodirigido Teoría de las restricciones Empoderamiento Diseño de incentivos . Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del ámbito. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Procesos y funciones Centralización y descentralización Trabajo individual y de equipo Cambio y control Integralidad y especialización Focalización o diversificación de los negocios Servicios internos y externalización Economías de escala y autonomía La cadena de valor Just-in-time.44 JUAN BRAVO C. Es un proceso de benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). Todas ellas están descritas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos.

También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior. Seleccionar y evaluar algunas alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada. Para un proceso la solución puede ser centralizar. toda investigación de soluciones debe incluir la búsqueda bibliográfica y de Internet. 5. aceptando que una solución para un ámbito puede ser distinta al de otro. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 45 • • • • • • • • • • SCM CRM y SRM ERP Centro de servicios compartidos Segmentos de procesos de negocios compartidos Existencia gestionada por el proveedor Gestión por competencias Implicación del cliente Integración vertical Automatización e Internet Es una lista que se está siempre extendiendo. 4. como en la técnica de las 3 C. en otro puede ser descentralizar. sino que debemos buscar en el más amplio abanico posible. se realiza una evaluación comparativa. además de obtener iniciativas desde la misma relación con el cliente. por lo tanto. No podemos quedarnos sólo con la primera solución que se nos ocurrió. .

46 JUAN BRAVO C. 6. sección 8. . Ver libro Gestión de Procesos. sobre evaluación comparativa entre procesos. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos.7. Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo. disminuir el tiempo a 6 minutos.

7. es Qué lograr. Un proceso de atención de alumnos en la universidad es evidente que tiene como cliente al alumno. es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. Sin embargo. Identificar el destinatario Siempre es el cliente. un objetivo en la forma de una medición. Pueden ser varios los clientes del proceso y pueden ser varios los procesos. Por ejemplo. 1. analizando con cuidado también aparecerán clientes internos. También pueden existir clientes internos. 2.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 47 1. . Además están los clientes internos que también se benefician. Por ejemplo. Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR Se trata de definir una propuesta de valor para el cliente y eventualmente para los clientes internos. Desde el punto de vista del rediseño. por ejemplo: • • Dirección: menores costos del proceso. la propuesta de valor para el cliente sería disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso. en un proceso de vigilancia o de trámites que realiza el asistente de una secretaria. Propuesta de valor La propuesta de valor.

3). El cálculo de VAN es vital… En la propuesta de rediseño todo debe ser cuantificado. 4. Es una propuesta de valor. la mesa (la vimos en 1.48 JUAN BRAVO C. . 3. Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. Gracias a la claridad que aporta la propuesta de valor y a una evaluación comparativa de soluciones. • Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos. Forma de presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo de negocios de la solución. Todo cambio debería agregar valor para el cliente. es posible proponer el rediseño.

la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación 7. Análisis. Diseño. Por ejemplo. Plan de la etapa 3. buscando la mejor solución y planeando el proyecto 3. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 49 1. donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado. Concepción. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28: 1. elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué 4. detallando el Cómo del modelo 5. centrada en determinar el problema 2. GESTIONAR EL PROYECTO Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada.8. podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de Proyectos. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto: 1. llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto 6. En los siguientes puntos una síntesis del método GSP. Implementación. el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. 1. Factibilidad. Exposición de los planes . Dirección del proyecto 2. Operación. Despliegue.

Quick Wins 13. Retroalimentación 5. . Cuidar la solución anterior 23. la toma de decisiones debería ser fluida. El equipo de trabajo 6. Capacitación 21. Orientación al cliente 19. Informes 9. Kill time 26. Costos y duración 14. Gestión de la calidad 16. la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores. 4. Entrevistas 7. Control de cambios 27.50 JUAN BRAVO C. Comunicación 8. Plan de recursos físicos del proyecto 25. 2. Seguimiento 22. Sensibilización 20. Inserción 18. Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos. Responsabilidad social 17. Gestión del cambio 28. Gestión de riesgos 15. Trazabilidad 12. Desarrollar el proyecto Hoy. Herramientas de apoyo 11. Gestión de proveedores Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos. Continuidad operacional 24. Técnicas 10.

En todo caso. para mantener al día la documentación. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados. diseño. . Actualizar los modelos centralizados. una vez por año. 2. 3. dueño del proceso. usuarios. El despliegue implica la entrega formal del proyecto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 51 Se trabaja en estas 4 etapas: análisis. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. estas son algunas acciones importantes: 1. los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos. muchas veces con proveedores diferentes. Planear un nuevo ciclo de rediseño. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos. 3. por ejemplo. encargados de procesos y participantes. implementación y despliegue. Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el ámbito a satisfacción de todos los actores: clientes. Es posible que sea programado. Entregar iniciativas para la mejora continua. Llevar los nuevos mapas de procesos.

CAPÍTULO 2. MEJORAR PROCESOS .52 JUAN BRAVO C.

Es impresionante. dejar que se exprese. Mejorar procesos “Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. 59) Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos. esperando una oportunidad para aflorar. contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer»” Davenport y Prusak (2001.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 53 Capítulo 2. en la mente de las personas. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones. y no la arquitectura de una estructura jerárquica. . Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana. Tal parece que las ideas están ahí.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas). de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. Éstos siguen las redes de conocedores. Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer. p. lo fundamental es crear ambiente para que fluya. en talleres de de una hora hemos visto una media de 2 iniciativas por persona (en la sección 2.

3. Análisis de causa raíz .4. Veremos: 2.2. hay otros que exceden el ámbito del proceso o son muy complejos. En la gestión de procesos debemos trabajar muy cerca de esas áreas.1. Mejorar procesos es la como la vía masiva de la figura. Modelo para incorporar la gestión de procesos Derivar hacia el área de mejora continua Ciertamente. muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Gestión de iniciativas 2. Sin embargo. éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. Este registro también es función del área de mejora continua. Rediseñar procesos 4. muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confíen en nosotros. En el rediseño derivamos a un área de gestión de proyectos y en la mejora de procesos derivamos hacia el área de mejora continua.54 JUAN BRAVO C. incluso de aquellas que se hicieron de inmediato.3. Mejorar procesos 5. Origen: Condiciones necesarias 1. Talleres de mejora participativa de procesos 2. es necesario llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 2. Destino: Clientes que confían 2. En todos los casos.

por ejemplo. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. porque se reconoce qué lo más importante es la detección del síntoma. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” Se trata de un método sencillo y poderoso. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100.1. se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. quien determinará cuáles estudiará en detalle. Durante el levantamiento. donde las observaciones “se reparten” el 100. En este ejemplo usamos estrellas. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. Se usa también.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 55 2. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso. . Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas. asignar porcentajes con suma total 100. desde una a cinco. siendo cinco la más alta prioridad. porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos. Otra forma es con porcentajes individuales.

56 JUAN BRAVO C. al igual que las demás que se incluyen en este libro). facilitadores. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en “la mesa” . ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas. Efecto de mejora inmediata Es notable que sólo establecer un diálogo entre participantes. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www. Claro.cl. es inevitable que durante ese proceso surjan observaciones y sugerencias.evolucion. Esta priorización. problema principal y soluciones. coordinación. las cuales recoge este método.es un método que se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que veremos en el capítulo 3. Así lo hemos constatado en muchos casos que comentaremos en el texto. . Aunque el objetivo sea sólo el levantamiento. jefaturas y clientes acerca de las posibles mejoras. sinergia y algunas acciones evidentes que provocan el efecto de mejora inmediata. se produce conocimiento. motivación. ya deja el proceso en un nivel más alto de eficiencia y efectividad.

dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. el dueño decide en cuáles propuestas profundizar. 2009 Modelo integral del cambio Estrategia Políticas y directrices Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Personas Incluye ambiente Procesos Fluidez. la que cuenta con una red de 40 locales. cuellos de botella Acciones en tierra de nadie Análisis de valor agregado de actividades Estructura Estructura organizacional e infraestructura Tecnología De información y cualquier otro tipo .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 57 Método GSP para la mejora de procesos Supone conocido el proceso. comenzando por el costeo GSP es Gestión Sistémica de Procesos. desarrollado por Evolución. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar.. existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades.

lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). Es una valoración cuantitativa. al menos: • • • Entrevistas realizadas y su contenido Transcripción de las observaciones de clientes Criterios para priorizar . se trata de poner en orden observaciones y sugerencias.58 JUAN BRAVO C. para que el dueño del proceso pueda actuar. Propuesta Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad Ejemplo de aplicación del método Para mostrar el método. Esquema de trabajo Requisitos de clientes Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso Ayudan en el diagnóstico Proponer indicador más relevante Diagnóstico Base en “la mesa” Incluye la mejor estimación prioridad de la observación. En definitiva. Deben agregarse anexos con los antecedentes. seguiremos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso de despacho inmediato. Se presentan cinco láminas con el diagnóstico y propuestas.

. GD: Guía de Despacho GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR Participantes del proceso Mejor calidad de vida (*) Se propone que este sea el indicador más relevante .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 59 Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar GSP es Gestión Sistémica de Procesos. la que cuenta con una red de 40 locales. 2009 Requisitos de clientes PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE Cliente Disminuir tiempo de espera (*) OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto Dirección Disminuir costos del proceso GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción Gerencia de sucursales Aumentar ventas OE: Orden de Entrega. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar. desarrollado por Evolución. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C.

Diagnóstico y propuestas (P:) Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento. más renovación de los antiguos y software adecuado . formación y menor rotación Diagnóstico y propuestas Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso. con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio. nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral Estructura Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso Diagnóstico y propuestas Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador.60 JUAN BRAVO C.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 61 2. tanto que hemos perdido el aliento”. donde. También permite mejorar el proceso y actualizar la documentación. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007. cambiamos a la gente de lugar. ¿Qué es un taller de mejora participativa de procesos? Es una forma de trabajo en equipo destinado a formar a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar. ¡Sí. . sea industrial o de servicios. p.2. Una metáfora es la que presenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para lograr mejoras en los procesos. Son talleres donde los participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto. jamás nos detenemos). la otra opción. y los stocks vuelven a bajar lentamente. pero avanzamos poco. está prohibida. trabajamos horas extra. salen los productos. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo. cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse. siempre corremos. Es una buena descripción para cualquier ámbito. el rendimiento es cada vez peor. 170): “Dentro de una planta. por no detenerse o no darse el tiempo para afilar la sierra. de tener algunos trabajadores inactivos. los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo. entre otros beneficios. eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos.

es la autoformación que resulta de los talleres de mejora participativa de procesos. Otra posibilidad. Como veremos en el caso de la Mutual de Seguridad (capítulo 5) también se pueden emplear estos talleres para el levantamiento de procesos. palabra cercana al adiestramiento. W. así. Taylor es directivo porque entrena el jefe o el planificador. pero es de costo elevado. Podría ser. el proceso formativo estaría centrado en el participante y lo podemos facilitar. También podría ser mediante guía personalizada centrada en el desarrollo personal. más adecuada en el contexto de los procesos. donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación. ¿Cómo logramos facilitar el aprendizaje? Podría ser la capacitación. que hace pensar en una actividad aburrida y en una actitud pasiva de los “alumnos”. ¿Cómo facilitamos la formación de los colaboradores? Comencemos por aclarar que el camino no es la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. El training propuesto por F.62 JUAN BRAVO C. Productos de los talleres Los talleres de mejora participativa de procesos están destinados a conocer y perfeccionar los procesos en que participan todos los actores del proceso. .

. La documentación actualizada. buscamos la justa medida entre reflexión y acción. El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso. a errores y tiempo malgastado (tal como gran parte del hacer de las empresas). por ejemplo. aunque en el rol de facilitador y por ningún motivo de experto. La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 63 No es sólo comunicar. Aprendizaje de verdad Ya sabemos que el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica. Los FI revisados y validados. sino que se trata de una actividad creativa que tiene varios productos: • • • • • • La formación de las personas propiamente tal. los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente. tanto para corrección como para prevención. El taller se forma con los participantes de un proceso. Por lo tanto. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido. La mejora del proceso. ¿Quién lo dirige? Un guía. El estudio sin práctica conduce a la pasividad. Ocupar técnicas tipo Role Playing (juego de roles. Un taller de mejora participativa del proceso debería: • • Ser completamente participativo. administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto).

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¿Se puede realizar un auto taller? Por supuesto, funciona muy bien, es económico y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). Muestra la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia. Dice Gladwell (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el subconsciente.

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Los expertos no saben todo Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. Claro, el libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. Es vital para el buen desempeño La formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

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Crear ambiente Cuando los talleres se hacen creando un clima de confianza, se logra un efecto inmediato de subir la moral y se facilita la internalización de los aprendizajes. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no como formas burocráticas. ¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un FI atractivo que siga el criterio curso normal de los eventos. Esta es la única esperanza de ayudar en esa labor, cuando la persona no se distrae de lo que hace y sólo da una ojeada, eso es una gran ayuda. El vistazo es vital para saber lo que debe hacerse sin perder la concentración, sin desconectar el “piloto automático”. Es el tipo de flujogramas de información que se explica detenidamente en el libro Gestión de Procesos y se usa en éste.

subiéndolo a la misma categoría.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 67 ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. Evidentemente. Son temas cercanos a la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias del próximo capítulo. elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. . podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto. el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. una buena técnica es el Role Playing. El objetivo es buscar las causas raíces. por ningún motivo. cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. En ese caso. ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso. Nunca. si se decide mantener una contingencia. En tal caso. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse.

5. tiene las siguientes actividades (que vemos en la figura): 1. 3.68 JUAN BRAVO C. insatisfacciones. Ingresar iniciativa. las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. detección de síntomas. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. Existen muchas formas de gestión de iniciativas. por ejemplo. Director de Gestión de Procesos y Operaciones de la Universidad. liderado por Víctor Silva. y dirigido a unos 100 funcionarios administrativos y de servicios generales. 53): “Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa”. Proceso de gestión de la innovación Este es un flujo tomado desde el programa de gestión de innovación que propone el método GSP. 2. 4. Veremos aquí una.3. p. fortalecimiento de fortalezas. ideas y otras. la implementación de un programa de gestión de iniciativas. 2. alguna debe existir en la organización. generó alrededor de 500 iniciativas en dos meses. reclamos. en la Universidad UNIACC. Mayor detalle en el libro Mejora Continua (versión preliminar) donde se presentan diversos casos. Priorizar las iniciativas ingresadas Estudiar en detalle la iniciativa Aprobar lo propuesto Coordinar el desarrollo y luego aplicar . con beneficios para la institución y motivación a los participantes. Getz y Robinson señalan (2005. GESTIÓN DE INICIATIVAS Entendemos por iniciativas: sugerencias.

Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto ¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora Consecuencias: Alto impacto económico y social. La idea de la siguiente lámina es capturar el potencial y hacer evolucionar las iniciativas hasta que se transformen en proyectos o mejoras.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 69 PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR ANALISTAS DE ESTUDIOS EQUIPO DE INNOVACIÓN RESPONSABLE PROYECTO USUARIOS Ingresar Iniciativas Priorizar Estudiar PP PP’ Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO PP: Plan de Proyecto Evolución de las iniciativas En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. mejora rentabilidad y bienestar .

Se observa que muchas veces una iniciativa se plantea como un costo y casi no se menciona el beneficio. como motivación. Es vital el desarrollo de la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. tranquilidad y beneficio social.70 JUAN BRAVO C. donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con valor agregado. por ejemplo. . Pueden ser. Considerar también todo aquello que pareciera no ser cuantificable. destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura. entre otros. Talleres de procesamiento de iniciativas Un aspecto que incorpora el modelo es procesar iniciativas en talleres participativos. imagen. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. Iniciativas relacionadas con procesos Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo. Los beneficios y los costos. Podemos orientar esta técnica hacia mejorar procesos. que no sean sólo sugerencias por procesar. no sólo orientadas a la mejora de procesos.

junto con la detección de prioridades del italiano Vilfredo Pareto. Veremos aquí la técnica causa efecto de Kaoru Ishikawa. . ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. Utilizamos como ejemplo el desarrollo presentado en la técnica MAR (ver libro Gestión de Procesos). técnica de los por qué y otras detalladas en el texto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 71 2.4. Causas (problemas de fondo) Efecto (síntoma) Personas Rotación Competencias Desmotivación Procesos Informal Especializado Objetivos Obsoleta Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Se exploraron causas al problema: “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con %) Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (27%) Tecnología obsoleta (24%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (11%) Rotación excesiva de trabajadores (4%) Las competencias de las personas son inadecuadas (2%) Los participantes ignoran objetivos del área (2%) Causas que explican al menos el: 75% del problema Proceso informal Especialización innecesaria del proceso Tecnología obsoleta Mayor detalle en el libro Mejora Continua. En las figuras se muestra la técnica y la priorización.

EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS . CAPÍTULO 3.72 JUAN BRAVO C.

Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente pues le cabe la función de ser un ejemplo. no hay mínimos ni máximos absolutos. El origen: condiciones necesarias “El trabajo no tiene sólo una finalidad. comenzaremos la práctica de la «economía espiritual». 34) ¿Condiciones necesarias para qué? Para crear el ambiente adecuado para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización. Origen: Condiciones necesarias 1. p. sino también un sentido.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 73 Capítulo 3. como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales. 3. lo . En la figura. Destino: Clientes que confían 2. es como pagar los costos de entrada al puente para poder cruzarlo. Modelo para incorporar la gestión de procesos Avance en espiral ¿Las condiciones necesarias tienen un nivel prefijado? No lo tienen. Rediseñar procesos 4. Mejorar procesos 5. Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando”. Friedmann (2007. Cuando la economía se rija por valores. individuales y colectivos.

La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino.74 JUAN BRAVO C. importante es manifestar avances consistentes en cada una de ellas. En otra mirada. Es verdad que la metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos. porque su prioridad es atender a los pacientes. Sus palabras reflejaban más bien el temor a lo desconocido. algunos médicos opinan que “no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente. Aplica aquí el avance sucesivo en espiral. claro que varias vueltas de la espiral más adelante y siempre contando con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. Es momento de mucha ayuda y facilitación. . Experiencia en un hospital Por ejemplo. en una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos. los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. Es importante reconocer que en una primera fase estas condiciones necesarias se están recién formando. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. en este caso a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (y en realidad es una realidad demasiado frecuente). Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo. sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes. los cuales no pueden esperar por la atención”.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 75 Entonces. convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. . Francia. los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. los secretos comerciales reales son una rareza”. los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. De todas formas. Gestión del conocimiento Crear las condiciones necesarias y aplicar todos los demás aspectos de la gestión de procesos es una forma de gestionar conocimiento. Los gremios protegían sus conocimientos especiales. la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes. dibujar flujos puede ser un obstáculo.18): “Siglos atrás. se obtienen todos los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. Hoy. Incluso. en el hospital se están levantando los procesos con una participación mayor de los analistas durante la primera fase. contando con la cooperación de las jefaturas. así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos. sino que la gestión de procesos. Es lo que plantean Davenport y Prusak (2001. Queda claro que hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo. logren dibujar los flujos. es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho. es necesario apoyarlo. p. por ejemplo. En resumen.

76 JUAN BRAVO C. Conocer el valor que agregamos . La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes.4. al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe. con vastos conocimientos y que gestiona su conocimiento. A diferencia de los activos materiales. habrá pasado hacia un nuevo nivel de calidad. Veremos: 3. en el momento en que esto sucede. la empresa. Eventualmente.6. Siguen Davenport y Prusak (2001. Participación de todos 3. Reacción competente a las contingencias 3.5. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”. Continuidad operacional 3. creatividad o eficiencia. Procesos levantados 3. p. los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona.2.3. Sin embargo. que disminuyen a medida que son usados.1. los competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio de un producto o servicio actual de un líder del mercado.19): “El conocimiento puede proporcionar una ventaja sustentable. Detectar información relevante emergente 3.

preguntar a los clientes. Tiene que ver con detenerse (parar. A fines del 2008. Entonces. Modelamiento visual de los procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de procesos. PROCESOS LEVANTADOS Todo comienza por describir los procesos.1. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso. mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves. el encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos. Al detenerse y mirar lo que hace. porque equivale a realizar el levantamiento. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. podrá aplicar nuevas técnicas y avances que le permitirán dar un gran salto hacia la excelencia del proceso. en un hospital público del norte de Chile. La representación es mediante mapas de procesos y flujogramas de información. vigentes y que representaran razonablemente la realidad. frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”. . sin los modelos es mucho más compleja. también se le llama “levantar” los procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 77 3. mirar lo que hacen los demás y ser innovador. existe un desgaste del proceso por simple obsolescencia.

78 JUAN BRAVO C. Este es un mapa de procesos global: Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand. Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Luego vemos el mapa de procesos de ámbito Vender al detalle. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar . una parte del proceso del negocio.

Luego cada proceso se describe en detalle. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden. El cuerpo de la descripción incluye la siguiente información: 1. Sin embargo. los dueños de procesos son los responsables directos. Objetivo del proceso. En términos de la finalidad y alcance.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 79 Y un flujograma de información: PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. Descripción de cada proceso Por cada proceso se requiere un encabezado con el nombre y versión del proceso (es necesario definir una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de versiones). . GD: Guía de Despacho Se construyen en conjunto con las áreas usuarias.

Si no ocurre. Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas.4). Opcionalmente. 2. Flujo del proceso. Estas indicaciones se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la mejora del proceso. Dueño. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. Se recomienda que sean pocos. 3. También son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. Indicar los insumos que abastecen el proceso. Observaciones y contingencias principales. Explicar brevemente cada actividad y las interacciones entre ellas. Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. Entradas al proceso. Documentos de apoyo. solicitados a cuáles proveedores. los más importantes. 5. controles ocasionales. cálculos.80 JUAN BRAVO C. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (entre otras labores indicadas en la sección 5. Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir incluyendo las recomendaciones de cómo proceder. Procedimientos. Indicadores principales. Si éstos no cumplen el acuerdo. Para monitorear el proceso. el dueño del proceso puede generar no conformidades. informes y otros que afecten al proceso. éstos tienen el derecho de generar no conformidades. Salidas del proceso. 4. formularios. Se incluyen en anexos los siguientes elementos: • • Tecnologías de apoyo. También son entradas los registros de datos que afectan el proceso. se puede agregar: • . 6. normas de operación.

5. Entradas y salidas. No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño o la mejora. etc. de hecho. Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al menos mejorado. evidencias de cambios. estas acciones ayudarán a completarla. servicios y elementos físicos. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento. Describa en forma iterativa. podría caer en el colapso catastrófico si obliga a que toda la descripción se realice de una vez. La primera vuelta podría tener solamente el mapa de procesos y la segunda los flujogramas de información (descripción en espiral). Registro de las mejoras. 3. Corresponde incluir sobre todo cuando el levantamiento va de la mano con la certificación en alguna norma. ini- . Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de procesos. información. costo o tiempo del proceso por transacción y estándares de servicio. en muchos casos se definen desde la estrategia de la organización y se manejan en forma centralizada con un sistema de información gerencial y no en cada proceso operativo. Algunos alcances de la descripción de procesos: 1. 4.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 81 • por ejemplo. en la forma de insumos y productos. Beneficios de levantar los procesos Lograr la descripción de procesos es ya un avance notable que permite descubrir y soltar los “gatos amarrados” (en el prólogo del libro Gestión de Procesos se incluyó el cuento del gato. referido a una solución antigua. son conceptos amplios que incluyen a personas. 2. Análisis causal.

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cialmente lógica y después de un tiempo ya no, pero que se sigue haciendo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas y que el acto de describir las vuelve a la lógica. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. En otras palabras, se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operado en forma subconsciente, con “piloto automático”. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora, dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”. Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos en la forma de modelos permite: 1. Que sean comunicados y enseñados, facilitando la inducción de nuevos participantes. 2. Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. 3. Lograr la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.

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4. Llevar un mejor control de costos. 5. Reforzar la comunicación y la participación, porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos. 6. Mejorar el control y la auditoría de procedimientos. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida. 7. Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. 8. Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. 9. Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivación. 10. Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos, aquellos donde hay que poner énfasis. 11. Concentrar los esfuerzos en los productos del proceso y no en la forma de realizarlo. 12. Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual. 13. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras. 14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABC Activity Based Costing) e indicadores de gestión, por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Scorecard). 15. Realizar una mejor definición estratégica empleando herramientas tales como la cadena de valor de porter o el análisis de riesgos, las cuales exigen que los procesos estén levantados. 16. Mejorar el Control de Gestión. 17. Aplicar tecnologías directamente en los procesos, tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5.5).

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18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros. 19. Mejorar los procesos, ojalá en forma continua. 20. Rediseñar procesos, ojalá en forma programada. 21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.1) e implementar la reacción competente (ver sección 3.4). 22. Saber quiénes son los dueños de procesos. 23. Conocer la administración y eliminación de los documentos presentes en cada proceso. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe neutralidad en la observación,

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 85 sólo describir ya implica algún nivel de mejora. con esta nueva metodología. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual. quien coopera en el levantamiento de procesos. “Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas. La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. uno de nuestros ingenieros. El trabajo realizado con la metodología. ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos. • • Agrega Rodrigo Sánchez: • • . y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”. Rodrigo Sánchez. Es interesante poder observar los procesos del área. se sorprendía cuando. En el Hospital de la Mutual de Seguridad. el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. mejorando el manejo de la información. al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución. Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones. aquella más evidente. la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico. dice: • • “La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía.

Apoyo de un ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. Cuando no se preparan de ese modo. se han ido agregando más y más procesos a medida que avanzamos”. Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa. Sin embargo. el ERP tendrá éxito. Caso El Mercurio Por ejemplo.86 JUAN BRAVO C. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo. en la Empresa Periodística El Mercurio. p. SAP en . ojalá. explica: “La incorporación del ERP. Introduce los procesos en la empresa. un subproducto notable ha sido introducir en las empresas la visión de procesos. comenzando por ventas. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y. porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos. Raúl Estay. Dice Hammer (2006. visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos. fracasan”. • Al construir el mapa de ámbito de los procesos. organizado y conjunto. pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística.

el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando. de la Gerencia de Personas. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implementador a todo evento”. Lo que hicimos”. agrega con énfasis. y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”. A su vez. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas. “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que . el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Para SAP. explica Fernando Iturriaga. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. dice “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. Siendo El Mercurio una empresa compleja. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 87 este caso.

Caso Rolec Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile. Todo este conocimiento de la empresa y de sus procesos motivó en este caso la contratación de Juan Carlos en Rolec. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal. dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico. Juan Carlos González. Agrega que “efectivamente el ERP es integrador. Apoyo de la Gestión de la Calidad Otro activador para levantar los procesos de la organización es la gestión de la calidad. Nuestro director de ese proyecto.88 JUAN BRAVO C. de SAP y de El Mercurio”. donde el conocimiento en sus propios procesos llegó a ser tan relevante que finalmente se nos encargó la dirección completa del proyecto de implementación del ERP. Conclusión Es cierto que el ideal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP. En este sentido el apoyo de una empresa consultora debe ser para facilitar ese diseño y conocimiento. dice: “más allá de levantar los procesos de la organización como un proyecto más. gerente de operaciones de Rolec en la actualidad. es vital conocerlos y gestionarlos. no para actuar en reemplazo de los profesionales de la empresa”. Sin embargo. tal como hemos visto. todo el equipo de trabajo. muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. ya nada funciona por separado”. Al igual que con el ERP. resulte una buena implementación. en muchas organizaciones la exigencia de la certi- .

Al principio con la ilusión de que los procesos podían ser rediseñados o mejorados al mismo tiempo que se hacia la certificación. buscaron ayuda y han aplicado bien la gestión de procesos. En las mejores experiencias. siendo de poca utilidad en el día a día.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 89 ficación en una norma de calidad ha permitido descubrir los procesos y las posibilidades de mejorarlos. como las que comentamos en este libro y en el de Gestión de Procesos. inhibiendo casi por completo la participación. En otras. Y cabe agregar que generalmente esta descripción ha sido incomprensible para quienes hacen las respectivas actividades. en que elaboran sus flujogramas de información como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano. creen que saben y los resultados han sido muy pobres. los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos levantados y rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación. En la mayoría de las experiencias se dieron cuenta que hacer las dos cosas a la vez era prácticamente imposible y se quedaron entonces en describir más o menos lo mismo que se hacía para certificarse. Es lógico. . Se aprecia. La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar. Simplemente no saben cómo hacerlo. por ejemplo. También similar a la experiencia con los ERPs. no es su negocio. mejorar y rediseñar procesos.

90 JUAN BRAVO C. uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas. pues de lo contrario su gente no los respetaría. muchos gerentes se sienten inseguros. Por eso. Mi interpretación de las palabras de Matsushita. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. además del temor propio de fracasar. es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. Hasta ahora. lo cual es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. Personas que tienen el conocimiento. PARTICIPACIÓN DE TODOS Los procesos son realizados por personas. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. 131-132): “En el fondo de sus corazones. debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas. a veces inconscientemente.2. en su libro El poder oculto de la creatividad. «las razones del fracaso están en su interior». la automatización total es un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. 3. son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. que siempre tienen que estar probando que son los mejores. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. los más inteligentes y todo lo demás. planteado en la forma de una máxima para recalcar que . pp. existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados. colegas y superiores. dice (2006. Creen. William Bohan.

Esto obligó a formas de control. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial. una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados. a la baja productividad en nuestros días. Dice Hammer (2006. todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad. Por ejemplo. las que estás realizando el hacer.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 91 lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea. deben conocer la finalidad última de su trabajo. El camino es la participación. y a formas de organización. Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo . pp. como la división de trabajo. sin ninguna excepción. saber cómo y cuándo colaborar con los demás. con una serie de implicancias que veremos en los siguientes puntos. que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y. como consecuencia. ellos son los que saben. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. como la supervisión. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador. Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general. Abandonar la empresa mecanicista La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización. y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior.

200): “Sí. teóricamente.92 JUAN BRAVO C. Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre (1999. Se puede citar a Langaney. incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. Otros autores que conviene leer para entender estos procesos son Humberto Maturana. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas. fatiga. puede reducir la productividad”. Russell Ackoff y Alvin Toffler. que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo. aunque esto vaya. si se rompe. en parte. estrés. pero al mismo tiempo la víctima”. creó riquezas. capitalizó. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. acentuó las restricciones. han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. Es el vencedor. Peter Drucker. excedentes. como la unidad de mando y la jerarquización. p. el hombre generalizó el trabajo. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo. bajo grado de productividad o de calidad. Hay que considerar. . Clottes. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. más bien fue origen de sufrimiento. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar. que. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal. entonces. donde dicen (2006. p. Algo comentamos en el libro Gestión de Procesos. lo que se refleja en forma de aburrimiento. contra él. en contra del principio de la división del trabajo. de habilidades directivas.

Goleman afirma (2006. incluso en las instituciones de la salud. En la figura. no de experto Las decisiones están alineadas con su estrategia La estrategia está alineada con el bien común En la empresa participativa. La visión sistémica promueve la empresa participativa. . mano de obra o RRHH. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios. Por ejemplo. donde se dan características como estas: • • • • • • • • • • • • • La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos Existen muchas iniciativas Las personas quieren el cambio (no por imposición) Existe gestión del conocimiento Las personas toman decisiones. en el mecanicismo las personas eran personal.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 93 Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. están empoderadas Se pasa bien Existe liderazgo y trabajo en equipo La comunicación es buena Existe un clima de confianza Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador. sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida. o colaborativa. podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico. p. En visión sistémica vuelven a ser personas.

Organizaciones de alta productividad Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. Totalidad 2. . tal como la mayor productividad de las empresas sistémicas. llamado “visión sistémica”. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Parte 2. Autorreferencia Visión sistémica 1. Nada personal 8. pp. Solución 6. Verdades 9. Variedad 7. Es como en la evolución. Visión mecanicista 1. Problema 6. Complejidad 10. Certezas 10. las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. Experto 4. Como se señaló en la UNCTAD (2004). tema que conviene profundizar. Sistematización 7. En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor. Interacción 3. Líder 5.Otro (Maturana) Se pueden establecer muchas otras distinciones. Elemento 3. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007. Inclusión 9. Coherencia 8.94 JUAN BRAVO C. Facilitador 4. Jefe 5.

Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 95 «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas. hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. claridad y perseverancia. el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio. de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». Conocer la Estrategia Además de conocida. definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos. resultados y propósito del proceso. la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional puede incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”. con flexibilidad e innovación. enriquecido y aplicado con firmeza. Hay una intención positiva. Hoy. Es un plan gestionado. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. . Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Es un insumo indispensable.

entregarles las herramientas. competencias. tal como lo demostró Taylor hace un siglo. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos. con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”. en parte. En la sección 6. . Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación.2 del libro Gestión de Procesos puede encontrar un resumen de la estrategia y en el libro Planificación Sistémica la versión completa. sino que con participación. las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más. propio de la visión mecanicista está agotado. aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). Con las medidas adecuadas. el para qué.96 JUAN BRAVO C. tal como plantea Humberto Maturana. Veremos aquí (sección 5.1) como aplicar los objetivos estratégicos en priorizar el trabajo de optimización de procesos. Por eso el modelo “experto”. Reiteremos que el SPPP abandona la antigua. Potenciar personas Potenciar personas es creer en ellas. mostrando la finalidad. peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión.

Sus nuevos roles son más desafiantes: • • • • • • • Diseñar procesos Facilitar la operación y desarrollar las personas Crear un ambiente receptivo a las ideas Ser un coach de su gente Fomentar y trabajar en equipo Compartir el liderazgo Gestionar el cambio No es “gestionar personas”. sólo un poco más arriba que decir “mano de obra” o “personal”. porque suena como a gestionar el inventario. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 97 Liderazgo En la participación. Es una labor de apoyo y colaboración. a considerar a las personas como recursos. motivar. negociar. mandar y controlar. facilitar. el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación. no sólo de coordinar labores dispersas. Se trata de cooperar con las personas que le rodean y proporcionar las herramientas y recursos necesarios. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. ser conocida y las personas luchan por ella. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características: • • Buena comunicación Generar confianzas . respetar. Definición con varias implicancias: la meta común debe existir.

resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas . también señalar los beneficios. • • • • • Negociación ganar / ganar Empatía Sinergia Entender la realidad intersubjetiva Sentido de pertenencia Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido. cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo importante que es. comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. las hacen propias y ayudan a promover el cambio. le destiné un capítulo completo en el libro Gestión de Procesos. después de un tiempo viene la rutina.98 JUAN BRAVO C. Siendo un tema tan importante. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto. por lo tanto. Será necesario relanzar el programa de gestión de procesos. Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos. de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. Sea lo que sea que hagamos. en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista. porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas. tal como se muestra en el libro Mejora Continua. Gestión del cambio Con la participación se facilita la gestión del cambio.

ya cuesta que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía. Es preferible que los modelos y las herramientas sean simples y estén disponibles para todos. también han trabajado en un proyecto participativo de levanta- . principalmente). tal como lo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de procesos y flujogramas de información. sólo las podrán usar los especialistas. Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft. Caso de la UNIACC En la Universidad UNIACC. si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas. Herramienta computacional simple Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico. una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 99 de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. además.1). Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. institución que ya presentamos como pioneros en la implementación de un programa de gestión de iniciativas (sección 2. Diseñar procesos con métodos simples Los métodos deben estar al alcance de todos. sería un despilfarro.

Logística. Víctor Silva. Servicios Generales. En la Dirección de Gestión de Procesos y Operaciones de la universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. Movilización. estandarizar los procedimientos. los describiera y finalmente graficara. Mantención Eléctrica y de Obras Civiles. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección. profesional y que por su aparente complejidad. la motivación que ha generado el trabajo bien hecho. en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información». aclarar las interrelaciones con otras áreas. mejorar los mismos procesos y lo que es más importante. miento de procesos empleando el método gestión sistémica de procesos. dado que utilizando elementos básicos e intuitivos. Director del área. se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. según la metodología antes dicha”. sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área. logrando que cada área identificara sus propios procesos.100 JUAN BRAVO C. en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad. administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura. Juan Bravo ha sido muy positiva. dice: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. normalmente es «sólo para especialistas»”. “Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos hemos .

en todos sus aspectos: económico. Aceptada y practicada como una técnica de gestión. social y medioambiental. De hecho. En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración. donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: • • • La empresa El trabajador La comunidad Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. Frederick W. suponemos ya aceptada la responsabilidad social.cl/eventos/2001). A estas alturas del siglo XXI. no el Gerente o el Supervisor”. Responsabilidad social A principios del siglo XX.sofofa. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcionarios de UNIACC para trabajar tanto en este proyecto como en el de gestión de iniciativas. “El trabajador es el verdadero experto. no sólo por altruismo. dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www. teniendo como base el trabajo realizado con esta metodología durante el 2008”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 101 propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda la Dirección. En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios. el .

102 JUAN BRAVO C. subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible. .

. en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. Un proceso robusto incluye la mejora continua. el gran concepto es la continuidad operacional de los procesos. dirá alguien.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 103 3. CONTINUIDAD OPERACIONAL La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros. siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo. con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón. si llegara a ocurrir alguna. el cual enseña a diagramar el camino correcto en lugar de las contingencias. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros. siempre se ha hecho así”. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes. alguien correrá a apagarlo. Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien. Más allá del criterio curso normal de los eventos.3. más importante que la reacción serían las acciones de prevención. hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). Lo opuesto es vivir “apagando incendios”. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. cuando el incendio aparezca. aquellas que robustecen el proceso. donde las contingencias han sido minimizadas y. Total. como en la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua). “¡Y qué más da!.

utiliza pocos datos relevantes (como en la teoría de los pocos críticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en poco tiempo. puede darnos muchísima información”. empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos. Es una parte central de lo que significa ser humano. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006. permite entrenar la intuición en el hacer correcto. aunque no sea más que durante uno o dos segundos. No estamos hablando de la intuición como algo místico. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto. Entrenar la intuición en el hacer correcto El ejercicio de describir ese hacer correcto y mucho mejor con talleres donde se discuta. sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores. Es simple.104 JUAN BRAVO C. pp. ese aprendizaje . dibujado y pegado en las paredes. el subconsciente es bastante más rápido que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva.

dentro de ciertos límites. o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos. manejando la rutina. un error. No obstante. el camino alto puede. mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto. donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. . p. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta. que no deja de zumbar día y noche. si se lo indicamos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 105 pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. como cuando tomamos una decisión difícil. el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y es como no ver nada. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”. transformándose en la rutina que la persona realiza. gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático. la respuesta automática que plantea Goleman (2006. aprender o corregir para el camino alto. suplantar al bajo. Desde este punto de vista. Es el camino bajo de nuestro cerebro.

Evitar “dejar la cabida” En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades. el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Aunque. No conviene “dejar la cabida”. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si maneja no beba nada de alcohol”. toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. Sin embargo. Pareto) indican lo opuesto. por ejemplo. con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor.106 JUAN BRAVO C. Es priorizar. Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas de información. alguien dice: “una sola copa no es problema” dejando la cabida para que los indecisos consideren ese camino. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman. es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. Gladwell. cuidado. Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. En el caso del FI. porque ambos son válidos. porque cuando se grafica lo indeseado. es el curso normal de los eventos. alguien dice al pasar que vino a pie. no es una selección aleatoria. en una conversación. Dejó la cabida para que alguien se ofrezca a llevarla. . Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir.

. jefe!).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 107 El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así. rompe la normalidad y comienza la reacción. La contingencia simplemente ocurre. realizada por los mismos participantes. bien preparados y competentes.

REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto. .108 JUAN BRAVO C. 3. Con una advertencia.4. no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso como el caso de un producto que debe estar en bodega pero no está. en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Es una excepción al curso normal de los eventos. Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. hablamos de contingencias de verdad. Sin embargo.

un motivo más para dejar de lado el rombo. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de 20. veremos más al respecto en la sección 3. El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos. Sin embargo. el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada. porque generalmente se usan sólo 2 salidas. el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. al intelecto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 109 Las “contingencias positivas” también deben incluirse en este análisis. por tanto. la satisfacción del cliente. empoderamiento y motivación. La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión. Por ser más visibles y dolorosas.5 sobre “detectar información relevante emergente”. Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias. para una buena reacción. Es decir. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación. exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspitas! (y otras expresiones locales). El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso. debería estar. . a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. Por ejemplo. con muchas variantes según el tipo de negocio. lleno de frustración. tiene que recurrir al camino alto. nos concentraremos en los sucesos indeseados. grande es su decepción al constatar que no está. formación y creatividad. entonces.

Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006. “despertamos” para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. Ofrecer una compensación (por ejemplo. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US $ 30. en piloto automático. regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio. está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad. p. es para nosotros el curso normal de los eventos. Solicitarla en otros locales de la cadena.110 JUAN BRAVO C. 148): “Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”. El pensamiento instintivo. Pedirla prestada en un local de la competencia. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4. Vital el empoderamiento En el ejemplo. Por ejemplo: • • • • Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos. se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento .

Es como la improvisación en el teatro. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos. ¿Por qué practican tanto? porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren . Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. Dice (2006. Debemos aprovechar la totalidad de la persona. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. y otro lado en desorden. p. el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. no es comportamiento aleatorio. dice Jodorowsky (2005. ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. Algunos de ellos son muy serios. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. 168): “Por lo tanto. con toda su complejidad. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 111 consciente. En simple. 120-124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. que indica la confianza dada al inconsciente. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother. aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico. hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método. Prepararse para la RCC La RCC se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción. se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos.

Como en el Jazz… Como el Jazz. donde los músicos son de excelencia e improvisan dentro de reglas muy precisas. La orquesta de jazz improvisa. todos se atienen a esas reglas”. no ensayadas”. estar seguros de que. entre comillas.112 JUAN BRAVO C. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas. . Se habla de power people”. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación. dice (p. Bien lo explica Friedmann (2007. es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido. cuando salen a escena. p. poder. discutir opciones. visionar jugadas. que es dar a la gente. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas. Hoy se está hablando del empowerment. mucho ensayo. de las reglas y del entrenamiento”. 45): “El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. tener un plan. están altamente preparados y son disciplinados. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias. Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. Cierto.

reglas y entrenamiento” dice Gladwell. Aplica en la RCC. Es hora de reconocer su verdadera esencia. Es como fortalecer una fortaleza. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. El trabajo de un vendedor. y qué bueno en ese caso. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”. es indispensable seguir la corriente. lo cual no es muy práctico. esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual. se parece más al teatro. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido. Otra opción es automatizar. “Formación. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía. lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos. lo opuesto al jazz sería la sinfonía. sin éxito por supuesto. pero son cada vez menos las oportunidades. porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. por ejemplo. propuesta o curso de acción. de un bodeguero o de un operario. eso está bien. porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. No hay muchas alternativas. al fútbol o al jazz que a una sinfonía. porque ese esquema nunca resultó. . Mejor sigamos profundizando en la RCC. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 113 En el aspecto de improvisar. cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo.

cuando queremos cooperación en un grupo. ¿Queremos creatividad? Entonces hay que crear ambiente de creatividad. baile (mientras no se haga competitivo). ¿Queremos armonía? Entonces . golpear paredes o figuras personalizadas. como es el caso de cualquier actividad competitiva. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación. por muy loca que pareciera al comienzo. se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social.114 JUAN BRAVO C. no para suprimirla. Por ejemplo. Por ejemplo. escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo. tocar música. pintar y muchas otras. es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación. comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. Ya sabemos que podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. tal como dispararse balas de pintura. sin competir entre sí). No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. Es una regla para educar la RCC. cualquier forma de boxeo. gimnasia de pausa. hasta llegar a algo concreto. tales como meditación. desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa. trabajo en equipo.

¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar. el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente. pp. tiene que ver con dejar fluir. en escena. ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es crear muros. “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”. a menudo con mucha habilidad. Los malos improvisadores bloquean la acción. “es la idea de acuerdo. 123-124). Por ejemplo. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. ¿de dónde vienes?. los buenos improvisadores desarrollan la acción”. sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística. seguir la corriente es trabajar con el Sí. uno de los actores muestra que llega en un platillo volador. así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá. En fin. en palabras y con la actitud. agrega Gladwell (2006. . De alguna forma.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 115 el ambiente debe ser de armonía. la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal. es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. Significa buscar las causas raíces y generar las acciones de prevención.

hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agen- . en particular lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido. en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por supuesto. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE). Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas. quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. por ejemplo. una labor realizada por todos en la organización. DIRE y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. Por ejemplo. También se pueden revisar aportes de la sicología. 3. Esto si logramos llegar a las personas clave. supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo.5. trabajar metodológicamente.116 JUAN BRAVO C.

la estrategia de limpiar . Nos gusta pensar que somos autónomos. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande. en Chile. En la Mutual de Seguridad.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 117 tes de cambio. El punto de inflexión). Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos. Dice Gladwell (2007. 278-279): “En definitiva. toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible. y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. Es lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point. Paul Revere. la norma del 150. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes. las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes. con pocas áreas significativas y con métodos simples. en otras palabras: DIRE. hemos aplicado una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos. basta con observar lo que sucede en la organización. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. que nos movemos por razones personales. vemos como poco a poco la mayoría de las personas de la organización se suman voluntariamente a formalizar sus propios procesos. detectar a las personas más influyentes. Blue’s Clues. una especie de “punto de inflexión”. pp.

Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas. se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. la “limpieza” se expandió hacia el trabajo. de la catástrofe. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos . en otras palabras. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros. Mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Los aprendizajes de la teoría del caos.118 JUAN BRAVO C. DIRE y la teoría de la catástrofe La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico”. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños. DIRE y la teoría del caos Son las señales tempranas de la teoría del caos que vimos en el libro Gestión de Procesos. las leyes de Murphy y el arte lo dicen. el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución. En una experiencia nuestra de consultoría. aunque hubiera que pintar todos los días. así podemos fortalecer los procesos y evitar situaciones indeseadas. fuimos muy firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar. el lenguaje y otras manifestaciones. lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de que significa ser un humano.

parece que uno le transmite algo a las cosas. el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. como “si algo puede fallar. p. para gestionarlos adecuadamente. De alguna forma. Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo Una máxima que particularmente aplico y que puede ver reflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se . fallará”. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso. sino también por comportamientos muy profundos y complejos. por ejemplo: • • Nada es tan sencillo como parece al principio Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 119 la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas. una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado. Sin embargo. las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. Existen otras frases relacionadas. Limbi Ortiz. DIRE y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”. Huerta y Rodríguez explican (2006. porque así como está uno está el computador. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. Lo sabemos.

Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo. porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y . Marco Antonio De la Parra dice (2006. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. 116): “No te facilites tanto las cosas. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa). Sin embargo. p. consultor. doctor y estimado amigo. llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. una poética para el gerente del tercer milenio. investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa. igual caben las pequeñas. para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes.120 JUAN BRAVO C. Decía que tiene que ver con este libro. si lo lleno primero con las piedras grandes. ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. hay que saber cómo piensa el sistema. pp. señala (2007. Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto extremo con esas tareas pequeñas. en su libro Arte y gestión. El momento mágico Reinhard Friedmann. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes.

Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama. asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 121 efectiva (perspectiva holística). donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático». DIRE y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos: • • Efecto “Red de pescador”. Efecto “Asociaciones mentales”. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». Onebrain. one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale. En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. . Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio. éstas son sólo algunas experiencias conocidas por el autor. Hay muchas organizaciones en intensos procesos de cambio. porque de una u otra forma asociarán ideas factibles. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre Codelco). Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.

es decir. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado. es sólo por cumplir. seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. cumplo pero miento. informática. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. gestión de calidad y otras. cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. sección 3. procesarla y obtener la esencia.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA de la visión mecanicista. especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos.122 JUAN BRAVO C. Por lo tanto. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa. . debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. Por ejemplo. se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. Nueva versión del FODA El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA. por la imagen o las formas. se hace como que se trabaja pero en realidad no. gestión de proyectos. Es lo opuesto al “cumplimiento”. se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos. luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. • Efecto de “trabajo productivo”. En resumen. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar.

3. porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. ya aprendimos que es un camino poco eficaz. 2. Tiene sesgo hacia identificar debilidades. impide ver señales del medio fuera de esas categorías. con la buena intención de superarlas. interno o externos a la empresa. 4. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera . Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas: 1. Es autorreferente. es sólo información y valor. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. No es autorreferente. Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. el valor se reconoce preguntando al cliente. durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. Las fortalezas se consideran algo logrado. La distinción entre oportunidades y amenazas. Por contraste con los puntos recién enumerados. la información y valor aporta estos conceptos: 1. Detectar información y valor es algo continuo y con procesos que lo sustenten. No existe un sesgo en la detección. 2. Sin embargo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 123 El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio. 4. 3. la información la obtienen entre todos los actores. La combinación del DIRE con el CVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. 5.

Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible. . algo logrado. 5.124 JUAN BRAVO C. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones. Esta concepción es la principal fuente de proyectos. Los aspectos que podrían identificarse como débiles aportan información para saber qué debe externalizarse. la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity o la mejora continua. El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado.

El cliente es el que sabe. La cadena de valor de Porter Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter —actividades primarias y de apoyo— las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. profundizamos en la cadena de valor de Porter. En el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. centrarse en las fortalezas y el enfoque apreciativo.6. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista. necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 125 3. En nuestra empresa. . la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. ya sea en forma personal u organizacional. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas. Con el CVA es diferente. por ejemplo: la cadena de valor de Porter. donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización. Conocer el valor que agregamos tiene varios afluentes. No es autorreferente. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS Conocer el valor que agregamos (CVA) es una forma de valorarnos a partir de lo que el medio destaca de nosotros.

Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo.126 JUAN BRAVO C. un ejecutivo de excelencia. pp. una buena madre o una empresa competitiva. El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Centrarse en las fortalezas Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este y los demás libros del autor. Se trata de descubrir las «joyas». El enfoque apreciativo Otro ejemplo del CVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007. Así se forma un músico destacado. centrado en la salud. Por ejemplo. se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. en programas de desarrollo personal. las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida. porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio. Lo mismo en la empresa. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”. La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión. una entidad heliotrópica [mo- . no autorreferente. pensar y concebir las organizaciones. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza.

hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso). existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 127 vimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro. elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. imágenes que son capaces de proyectar”. Ya lo sabemos. ¿Qué hacemos con el valor que detectamos? Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos. .

128 JUAN BRAVO C. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN . CAPÍTULO 4.

Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 129 Capítulo 4. simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar”. Origen: Condiciones necesarias 1. Mejorar procesos 5. Rediseñar procesos 4. a donde llegamos luego de cruzar el puente. Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros. 310) Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización. Modelo para incorporar la gestión de procesos Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones. tal como se aprecia en la figura. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —sinergia. Peters (2004. a través de la cadena de oferta y demanda. a quien está dirigida la empresa o misión. p. El destino: clientes que confían “Dell Computer. con o sin fines de lucro. Destino: Clientes que confían 2. ofrece una premonición de lo que va a venir. . Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente. 3. pienso. formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas.

contentos. Decir “clientes que confían” nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados.2.1. esos términos siguen siendo válidos. El cliente 4. El cliente final . Veremos: 4.130 JUAN BRAVO C.3. maravillados. Sin desconocer que dependiendo del contexto. Orientación total al cliente 4. satisfechos o fidelizados. encantados.

incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. . le llamamos cliente. En todos los casos. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006. p. Saber lo que los clientes van a pedir. a secas. En su libro. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. 50): • • • • • • “Presentar un único interlocutor a los clientes. Dejar que los clientes hagan más por sí solos.1. Comencemos por aclarar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. EL CLIENTE Hablamos del cliente de la organización.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 131 4. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente”. antes que lo pidan. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras. desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes.

132 JUAN BRAVO C. En el caso de las empresas con fines de lucro. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización. p. Por supuesto. 64): . con eficiencia y efectividad. p. porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a toda la población. generalmente es rentabilidad social y a veces económica. Citemos nuevamente a Hammer. asegurar su existencia y una rentabilidad económica. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. Porras y Welch. También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer. Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. No es muy diferente en el caso de las organizaciones de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común tal como el Hogar de Cristo o la Teletón). cumplir esta misión debe ser sustentable. quien explica 5 formas para ofrecer más valor a los clientes (2006. la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. Aquí el desafío es mayor todavía. Getz y Robinson señalan (2005. En el caso de las empresas y reparticiones públicas. En todos los tipos de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. Collins.

Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división. detalladas en el libro Mejora Continua. Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto”. dice Peters (2004. p. También aplica a los proyectos. y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca . Focus Group y la voz del cliente. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método —¡o que se sentirán puenteados por él!— son tus Clientes. Focus Group Focus Group. Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. por ejemplo. Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”. 224): “Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes». Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 133 • • • • • “Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones más corporativas.

servicio o iniciativa en general. ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos: • La Dirección. en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas. de comportamiento y actitudes frente a un producto. Los clientes internos Siempre hay clientes internos. La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad. Desean realizarlo. ¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad. es mejor explicitar la voz del cliente y escucharla de forma continua. donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. conservando su empleo y cuidando su calidad de vida. por ejemplo. Los participantes del proceso.134 JUAN BRAVO C. La voz del cliente Siendo parte de las definiciones estratégicas. Por ejemplo. • • . Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse. Los usuarios de un proceso específico. creando procesos.

2. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE En la gestión de procesos cerca de la mitad del tiempo ocurre fuera de los procesos. principalmente conociendo sus requisitos. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 135 4. . con los clientes. no la trivial. Para efectos del diseño importa la información crítica. tal como las tres C Ofrecer algo diferenciador para el cliente Ofrecer las mejores prácticas Involucrar a toda la organización Incorporar la responsabilidad social Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo y detallado. algunas acciones como éstas pueden ayudar: • • • • • • • Escuchar la voz del cliente Aplicar calidad de verdad Aplicar técnicas. recuérdese que seguimos a Pareto en esto. corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará.

Evitar los trámites y demoras. de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. Usar nuestra creatividad. eso significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente. eso es una faceta de trabajar con calidad. Asegurarse que cumplimos la expectativa en todo sentido. También aplica la técnica de las tres C: • • • ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno. entra en acción el concepto de gestión de la demanda.136 JUAN BRAVO C. la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos: • • • Atender rápidamente su pedido. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. A veces. Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. ¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo. Ofrecer la misma cara. sea quien sea que responda. Los primeros están claramente enunciados .

tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado. él mismo puede realizar parte de las labores del proceso. . Suena un poco duro. estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio. donde los clientes participan del proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 137 por algún cliente. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados. una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso. Además.4 del libro Gestión de Procesos comentamos el caso del vendedor integral. se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). En la sección 3. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. por ejemplo. Si entendemos esta simple verdad. porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o bujías. ¿Qué quieren los clientes? Es importante reconocer en primer lugar que los clientes quieren lo que ellos quieren. gasolinera o restaurante. pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho. no lo que les interesa a los proveedores.

reiterados controles de entrada y salida de productos y. 4. Por eso se le llama “consumidor”. EL CLIENTE FINAL El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto. tal vez por eso también se le llama “cliente final”. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes. especialmente para los clientes finales y la sociedad. . no el que revende.138 JUAN BRAVO C. desconfianza. entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. La misión es derribar esos muros y construir puentes. Eficientar la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. reingreso de información a sistemas computacionales. un término que suena como alguien muy lejano. sobre todo. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. una clave para eficientar una cadena productiva es Internet.3. procesos duplicados de compra y venta. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores.

¿Integración vertical? Ya no. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. también puede ser de diseño. por ejemplo. que se llama Trane ComfortSite. para desarrollar un producto entre todos los actores. otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. También Hammer se refiere a este caso (2006. representada por Termosistema. servicios estatales. 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. el cliente final. ahora hablamos de empresas focalizadas que unen sus talentos para satisfacer al cliente de todos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 139 En Chile conocimos a la empresa Trane. Hammer explica la situación actual (2006. agencias de aduana. ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final. 225): “Ford orquesta el diseño . La integración no tiene que ser sólo operacional. p. integrando en este cambio a los distribuidores. llevando además la certificación de trazabilidad. la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”. productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos. El sitio web de Trane. que sea una verdadera unidad. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores.

Y la disminución de su papel no termina con eso. Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje. Más adelante. encontrará muy pocos empleados de Ford. UPS en este caso. el «fabricante» (en este caso. En la fabricación modular. detallado del vehículo. comenta que incluso la distribución de los vehículos la realiza un tercero. Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados.140 JUAN BRAVO C. . pero no lo realiza por sí mismo. organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular. en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”.

MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 141 CAPÍTULO 5.

Este capítulo ofrece un modelo integral para incorporar la gestión de procesos. Piénsalo. si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas. Modelo para incorporar la gestión de procesos Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante. 3. porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. 475). p. ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Goldratt y Cox (2007. la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza. Modelo para incorporar la gestión de procesos “¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?. Es como la totalidad que se aprecia en la figura. . Rediseñar procesos 4. Origen: Condiciones necesarias 1. Capítulo 5. Destino: Clientes que confían 2. ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?”.142 JUAN BRAVO C. Mejorar procesos 5.

acero y aceites. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS. una situación que hemos visto bastante frecuente.3).. estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles. Comentemos algunos casos. quien dice: “En nuestro quehacer. peces. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información. productos y subproductos forestales. servir de referencia para elaborar el presupuesto. entre otros. Chile.A. es una empresa mediana con sede en Los Angeles. ver sección 1. La gestión de procesos está radicada mientras tanto en el área de tecnología.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 143 En este capítulo el trabajo se centra en el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa. En promedio. estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico. la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos. Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización. sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante .

con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados. descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación. “Es un trabajo permanente. Tiene varios miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y. integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. la administración del RRHH. enfrentados al giro del negocio. si éstos llegan a producirse.144 JUAN BRAVO C. para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP”. documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos. Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos. Caso de la Mutual de Seguridad La Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción es una organización dedicada a la seguridad y salud ocupacional. la gestión de la flota y en una parte fundamental. mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas. paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados. flujogramas de información. . trabajo de desarrollo.

Las personas se acercan y preguntan ¿cuándo vamos a partir?”. Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos. utilizando como ejemplo su propia realidad”. Agrega: “Todo nace de los procesos. permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”. donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos”. en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información. ejecutiva de carrera de la empresa. creando la gerencia de procesos y nombrando en el cargo de Marcela Soto. se entiende y es motivador. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque se necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio. muchos procesos mejorados y formalizados. lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. lo cual viene a ordenar el negocio. Al cabo de algunos meses ya se han visto resultados: mapa de procesos. En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: “Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas. b) limpiar los procesos de acciones inútiles. Ingeniero Civil Industrial. estratégicos y de apoyo. . Marcela destaca: “el método es claro. ahorrando dinero y c) así podemos certificar los procesos que queramos”. Es indispensable gestionar los procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 145 La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos. que sean efectivos y eficientes.

Estrategia 5. quien ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de procesos en varias organizaciones. sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo. con tal de mejorarlo cada vez más. Personas 5.1. También se requiere un compromiso absoluto en términos de morir a prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. La visión de un analista de procesos Uno de los analistas que trabajan en nuestra consultora es Juan Cubillos. Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente”. “También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP. Procesos 5. Tecnología . “Implementar los conceptos involucrados en el libro creo que nos permite sin duda ser más productivos.5. porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida”. Veremos: 5. Creo que el mejor aporte es dar es nuestro propio tiempo.146 JUAN BRAVO C. dice: “Un tema que me llama la atención y creo que es fundamental es que diseñar e implementar los procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal. Ingeniero Civil Industrial. Estructura 5. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo».2.4.3. el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica.

Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos.1. procesos. estructura y tecnología. Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas. Lanzar la campaña de orientación total al cliente. ESTRATEGIA La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización. Señalar el compromiso con la productividad. comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa. . tales como: • • • • • • Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. En definitiva. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas: • • • Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. según veremos en las siguientes secciones.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 147 5. Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos. Asignar los recursos correspondientes. Elaborar un plan para avanzar en las condiciones necesarias para la gestión de procesos (materia del capítulo 3). estamos iniciando un importante proyecto de cambio que apoya el área de gestión de procesos y que pertenece a la dirección superior. así como el diseño de incentivos a los participantes.

podemos plantear niveles de madurez en la gestión de procesos: • • Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos. Una responsabilidad es ofrecer directrices. es necesario avanzar a otro nivel. • En ServiEstado. han aplicado directrices como estas en todos sus procesos: • • • Resolver la transacción en la punta del proceso Sin papeles Sin back office Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos.148 JUAN BRAVO C. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. habiéndose logrado la mejora evidente. ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo. Sea cual sea el punto de partida. una empresa del BancoEstado. Los flujogramas de información están . ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados? ¿Cuánta tecnología? Porque. Niveles de madurez en la gestión de procesos Tal como en la norma CMM aplicada al software (que vimos en el libro Gestión de Procesos). Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. por ejemplo: • ¿Cuánta externalización? Porque. en casos donde la automatización será completa o casi completa. Se elaboró un mapa de procesos global.

la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. Existe una estructura formal de gestión de procesos. Gestión del cambio Incluyo aquí la gestión del cambio por su importancia estratégica. monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos.2 del libro Modelando una Solución de . Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos. Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. siguen el criterio curso normal de los eventos. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. Existe mejora continua del método y se trabajo metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos. se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda. de verdad todos los actores participan. los contenidos están bien desarrollados en el capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. No es tan simple como un diagnóstico para decir desde cuál nivel se trabaja. Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso. Agreguemos solamente la siguiente figura tomada desde la sección 2.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 149 • • • pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican. con avances que no siempre seguirán los cinco niveles propuestos. Lo importante es subir de nivel. se requiere un plan personalizado en cada situación.

excepto el reconocimiento.150 JUAN BRAVO C. dedicada a la planificación en informática y aplicada ahí a los programadores de computadores. El último 25% definitivamente tiene poca tolerancia al cambio y se opondrá a como dé lugar. es poco lo que se puede lograr con sensibilización y capacitación. la hemos aplicado en muchas experiencias y es práctica. incluyendo al equipo gerencial. son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha. ellos son buenos empleados que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. pues ya tiene conocimientos actualizados. con algo de sensibilización y buena capacitación puede subirse al cambio sin problemas. el ideal es . Este grupo debe ser el foco del trabajo en la gestión del cambio. Software. aplican las nuevas tecnologías. No se requiere con ellos ninguna gestión de cambio. 25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio 50% Pueden ser reentrenados Esta figura aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio de envergadura. El primer 25% no requiere entrenamiento especial ni sensibilización. El 50% no se hace mayores problemas.

cada factor debe estar ponderado (30% impacto estratégico. sin embargo. es mejor aceptar la realidad de que no podrán subirse al inicio del proyecto y actuar creativamente. La recomendación es identificarlos y no desgastarse con ellos. Factores de decisión Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar el trabajo. . los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. entre otras posibilidades (por el principio de responsabilidad social la desvinculación no está entre ellas). Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 151 dejarlos en lo que están en la medida que eso sea factible. los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones. por ejemplo en definir prioridades para el rediseño. Por ejemplo: • • • • • • Impacto estratégico Impacto en el cliente Beneficio neto Costo Responsabilidad social Avance previo Para efectos de su uso. Otra opción es tener paciencia. 20% impacto en el cliente y así sucesivamente). negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro. En conclusión.

6. 3. entre otros resultados. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión. con los indicadores correspondientes en cada caso. Del negocio: 1. visión. tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar.152 JUAN BRAVO C. etc. Definir prioridades desde los objetivos estratégicos El trabajo en planificación estratégica o variantes como un programa de tablero de control (Balanced Scorecard) debería entregar. Calificar cuáles son procesos clave. Gestión de procesos . Definir las prioridades del rediseño de procesos Satisfacción del cliente Participación de mercado Valor de las acciones Rentabilidad del negocio Volumen de ventas Rentabilidad de cada operación de negocios Los objetivos estratégicos son del tipo: Por supuesto. 5. Planificación estratégica 2. valores. 4. 2. Proceso de venta al por mayor Estratégicos: 1. Proceso de comercialización 2.) es posible priorizar el trabajo en gestión de procesos. una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos: • • 1. Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 a 20).

4. Captación de depósitos 5 4 5 3 1 4 3 2 1 2 2 4 1 2 1 4 2 3 5 1 2 2 2 4 2 3. La técnica está expuesta en el libro Gestión de Procesos. Apertura cuentas bipersonales 2.15) Imagen (. 5.9 1. 6. Administración de servicios generales Remuneraciones y beneficios Adquisiciones Soporte técnico Administración financiera contable Soporte legal Luego. sobre evaluación comparativa entre procesos.4) Factores de decisión Avance (. según los factores de decisión del punto anterior se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado. . Procesos segmentados Impacto (. donde la figura que se obtiene es de este tipo (figura 8. Gestión de personas 5. Entrega de libretas de ahorro 3. 2.3 Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. Gestión de proyectos 4.3 3.15) Contribución (.3 en ese texto).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 153 3.2) Social (. Control de gestión De apoyo: 1. sección 8. Confección libretas de ahorro 5.7.9 3.2 2. Indicadores De la misma forma se puede definir el conjunto de indicadores para medir los procesos.1) Nota final 1. 3. Apertura cuentas personales 4.

porque para eso existe la organización. el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. . asegurar que funcionen los procesos del negocio. Luego. ¿Por dónde comenzar en un área de gestión de procesos? Siempre por un proceso de preparación donde al mismo tiempo se avance en lo más básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Son sistemas que cuentan con apoyo de software. Luego.154 JUAN BRAVO C. en muchas experiencias. Los indicadores son tan importantes que.

para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos comenzar por ayudarles a ser autónomas. habilidades y actitudes. Entendiendo que la libertad comienza por deberes . PERSONAS Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos. Hemos identificado 3 roles genéricos: • • • Analistas de procesos Equipo directivo Participantes del proceso Veremos competencias las de cada uno de estos roles relacionadas con la gestión de procesos.2. incluye conocimientos. De una u otra forma. nos quedan estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. Competencias genéricas Haciendo ha selección extrema.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 155 5. como es sabido. Digamos antes que cada competencia tiene grados y que aplica con más o menos intensidad en algún rol. crear ambiente. Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación. talleres. La gestión de procesos busca mejorar un hacer. todos en la organización participan en la gestión de procesos. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos. involucramiento de la dirección y sobre todo.

Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones. que cante silenciosamente. y que la autonomía implica responsabilidades. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente. nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y. familiares o de amistad. de resolver nuestras necesidades básicas. En nuestros cursos. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. se pueden ver como un continuo desde lo más básico hacia lo más avanzado: 1. más cercano. Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe. se interesa en conocer los procesos completos en que participa y quien es el cliente. desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. enseñamos que lo primero de lo primero es cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo y si alguien cree que puede hacer el ridículo. como en la metáfora del vaso medio vacío. Trabaja en equipo con todos los demás partícipes del proceso. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos. guía su trabajo rutinario de acuerdo con normas y procedimientos definidos.156 JUAN BRAVO C. . una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. logra visualizar el inicio y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su función específica dentro del proceso como el cumplimiento de todo el proceso. Es un gran tema. No es que el trabajo nos necesite a nosotros. Hemos identificado grados dentro de esta competencia.

propone mejoras y trabaja bien en equipo. En la sección 5. Motiva. se pueden destacar las siguientes competencias: • • • • Trabajar con visión estratégica y sistémica. Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso. Correr riesgos calculados. Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional. donde se han dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver libro Gestión de Procesos). 3. tanto en el diseño como en el monitoreo. Tema que tratamos en los siguientes párrafos. En el caso del equipo directivo. Trabajar en equipo. Crear ambiente para lograr participación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 157 2. Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio.4 analizamos sus funciones. la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en Enami y BancoEstado. lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo. hacerse cargo del principio a fin de los procesos. • . esencialmente. Más detalle en el libro Gestión de Proyectos. 4. Por ejemplo. Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega.

. como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann. deberíamos poder pagar sin quebrar. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos. entre otras. Premio Nobel de Física. de éxito. en definitiva. sus competencias se pueden resumir en ser: • • Facilitador. mayor capacidad. quien enseña su teoría de los “accidentes congelados”. quedó en estado “congelado”. La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados. de adaptación. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión. Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió. de sobrevivencia y. Educador.158 JUAN BRAVO C. lo que ganamos es superior a lo que perdimos. Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general. Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. calidad o proyectos. ocultar la verdad y evitar pensar. mayor complejidad del sistema. ya sean del ámbito de informática. Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder.

lo cual debe ir acompañada del empoderamiento. Aplicar técnicas de creatividad. Para dar ideas. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos. proyectos y responsabilidad social. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. Hablar en público y comunicación en general. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso. Tomar decisiones. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua. necesario para presentar las ideas. en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. mejora.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 159 • • • • • Conocer mucho acerca de procesos. Trabajar en equipo. implica desarrollo personal y atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo. las competencias más relevantes que hemos identificado son: • Tolerar el riesgo. especialmente el modelamiento visual de procesos. métodos. • • • • • . por humanidad). rediseño. Gestionar el cambio. Ver capítulo 7 del libro Gestión de Procesos. Desarrollar la capacidad de abstracción.

2. lo cual supera la mejora continua. tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente A los procesos para hacer rediseño de procesos generalmente se les llama métodos. Procesos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado. se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos. 5.160 JUAN BRAVO C. tal como lo hacen en Termosistema. sobre procesos del negocio completos o para ámbitos mayores. . Es Radical porque se plantea algo nuevo para lograr los nuevos resultados vitales para la competitividad. por ejemplo: 1. Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. PROCESOS Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. el conjunto de procesos que se requiere para hacer gestión de procesos tienen mucha historia y conocimiento incorporado. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos. Rediseño de procesos de un ámbito (tema del capítulo 1). ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Puede ser en forma programada. 3. Rediseño mayor. Actúa rápidamente ante una buena idea o una oportunidad del medio. el desarrollo de software y cualquier otro negocio. Rediseño menor. elaborando un plan de rediseño que recorre la empresa completa en un año. Acerca de ese conjunto de procesos trata esta sección.3. Salir del cuadrado significa cambiar la estructura del proceso. radicalmente. Sin embargo.

las nuevas prácticas estándar. por ejemplo: • • Los métodos para hacer mejora de procesos (capítulo 2): diagnóstico de procesos. flujogramas de información y descripción de cada proceso operativo. 7. 6. . talleres. Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social Es necesario considerar como parte de estos procesos los aportes de los capítulos anteriores. se requiere tener muy claro como los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o. espiral. Los modelos del levantamiento de procesos (capítulo 3): mapas de procesos. También en los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrolladas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos): 1. 3. gestión de iniciativas y análisis de causa raíz. Para los tres tipos de rediseño es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: (resumidos en la introducción): Pareto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 161 Los tipos de rediseño 1 y 3 están presentados en el libro Gestión de Procesos. 4. Procesos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos. mejor. por lo tanto. 5. 2. productividad y totalidades.

Aprobar el nuevo proceso Dejar disponible para la organización. Algunas recomendaciones: • Aplicar pocos indicadores. en cuanto a niveles de satisfacción. Algunos procesos son: 1. tal como tiempos de ciclo y de espera. 3. 2. Son principalmente mediciones de eficiencia.162 JUAN BRAVO C. 4. Informar las mediciones fuera del estándar 5. deben ser creíbles y que muestren el “pulso” de la organización. se requieren procesos para: 1. Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares 4. Hacer seguimiento del proceso Revisar periódicamente el proceso Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados. Realizar las correcciones 7. Definir acciones a tomar 6. Son principalmente mediciones de efectividad. Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización. Monitorea el dueño del proceso. Hacer seguimiento a los cambios Comentarios acerca de indicadores y mediciones Pueden ser indicadores del proceso. . con mediciones bien calculadas. Capturar los datos para el indicador 2. Pueden ser indicadores relacionados con los clientes. Procesar y validar los datos para obtener la medición 3.

Focus Group y otras técnicas Recibir sugerencias y reclamos de clientes Procesar y responder los reclamos Hacer seguimiento de reclamos Dejar evidencia del análisis causal ¿Quiénes participan en estos procesos? Por supuesto. en la práctica. 5.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 163 • • • • Usar rangos de tolerancia y recibir la información de excepción. Realizar sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. 2. sin embargo. participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital. 4. Desde el capítulo 4 podemos derivar algunos procesos: 1. por ejemplo. sino que debe haber procesos concretos para escucharlo. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. Establecer un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. Evitar o controlar la variabilidad. Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención. para proponer . el rol de los dueños de procesos. Conocimiento internalizado para modificar procesos Este es un concepto vital que debe ser considerado en los métodos de rediseño y mejora. coordina el área de gestión de procesos. qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado. Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo deben conocer bien el proceso. 3. lo rutinario sólo consume papel e impide ver la variación.

por ejemplo. el estudio nos ayudó aproximadamente en un 2% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y eso sólo ocurre en la cabeza de las personas. obligó a revisar nuevamente el proceso completo. en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. en la práctica. tiene que verlo en la práctica. Un manual. A excepción del porcentaje menor de procesos automatizados en la organización. cambios que podríamos llamar de rediseño o mejora. Una experiencia sobre cómo no hacerlo Por ejemplo. el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. diseñar procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. como en la gestión del conocimiento. nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. no es conocimiento internalizado. ¡ideal! Sin embargo. la organización y sus mismos integrantes en los dos años siguientes. los documentos son sólo una ayuda. El primer día de trabajo. la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda. un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás. el cambio natural que vivió la sociedad. Además. estimando que representaba el 50% del esfuerzo. es sólo una guía y si uno quiere levantar el proceso o modificarlo. . En conclusión.164 JUAN BRAVO C.

normas y procedimientos relacionados con procesos. no necesariamente de creación de cargos internos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 165 5. en una empresa pequeña. es decir. ESTRUCTURA Para que sea permanente. La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. aclarando que no es la única área necesaria para tener gestión de procesos en la organización. la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización. sino que es parte de un “sistema de áreas” relacionadas. Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”. . Lo importante es realizar todas las funciones relevantes en este ámbito. Área de gestión de procesos Algunas funciones de esta área: • Proponer a la dirección de la empresa las políticas. “hacer carne”. Para simplificar veremos esta estructura en la forma de áreas. Comenzamos por el área de gestión de procesos. Por supuesto. más bien integrada en la estructura organizacional. una unidad o persona puede desempeñar varios roles.4. las cuales se presentan a veces agrupadas en una gran gerencia de desarrollo. comentaremos acerca de las principales. el nivel jerárquico correspondiente será según el tipo de función. sumar a la estructura organizacional. En una empresa mediana a grande es conveniente que existan como unidades por separado. Hablamos de competencias que debe tener la organización. porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing).

Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización. de proyectos y de estudio. por ejemplo. Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores comunes. Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua. Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio. una gerencia de desarrollo. Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito. Administrar los procesos. De esta unidad o departamento de procesos dependerán grupos de trabajo. Cuidar que se sigan los métodos convenidos.166 JUAN BRAVO C. Centralizar las mediciones en los procesos. mediante su monitoreo. Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. por ejemplo. Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. • • • • • • • • • • • • Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. Una práctica recomendable es tener . incluyendo el repositorio de flujogramas de información. tal como vimos en la sección anterior. Administrar una plataforma de información respecto a la gestión de procesos.

señala: “es vital comprometerse con una metodología”. En diversas implementaciones le hemos llamado Unidad Técnica de Proyectos (UTP).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 167 participación externa en esos grupos para lograr el “efecto consultor” (una mirada fresca). Es función de esta área actualizar y difundir el método. Marcela Soto. . En el libro Gestión de Procesos se comenta acerca del nacimiento de esta área. mapa de proyectos. entre otros. Área de método para proyectos Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos (el proceso de gestión de proyectos). Una variante es la existencia de un área de gestión de procesos pequeña y que ejerza un rol más bien orientado a coordinar proyectos de rediseño. el nombre que le da el PMI (Project Management Institute) a un área de este tipo. de la Mutual de Seguridad. recordando la Unidad Técnica Pedagógica de los buenos colegios. En el libro Gestión de Proyectos se profundiza en estos conceptos: método gestión sistémica de proyectos (resumido en este libro en el capítulo 1). También le llaman a veces PMO (Project Management Office). logrando una visión global de todos los proyectos de la organización. También el mapa de proyectos. por ejemplo. UTP y PMI. aprobando el plan de cada proyecto. Debe tener las atribuciones para que el método se respete.

el cual mantiene. detección de necesidades y evaluación de proyectos.168 JUAN BRAVO C. Se apoya en el mapa de mejores prácticas. porque deja en evidencia la gran cantidad de proyectos que se pueden realizar. Su foco es la dirección y coordinación de proyectos. En el fondo. Área de desarrollo de proyectos Aquí se modelan e implementan los proyectos. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. generalmente con bastante apoyo externo. Área de estudios El área de estudios evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. Desde estudio de síntomas. Uno de los principales productos de esta área son los planes de proyectos cuando ya se cuenta con la autorización de desarrollo. También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización. tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras. ayuda a aprovechar el gran potencial que existe en la mente de todos los integrantes de la empresa y que generalmente se pierde. especialmente las variadas formas de rediseño. Ayuda a generar mucha rentabilidad a la organización. Hace una completa gestión de las iniciativas de las personas de la organización. . La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos.

Usa el mapa de proyectos de la organización que administra el área de método para proyectos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 169 El área de desarrollo se hace cargo de los proyectos aprobados y listos para concretarse. el CP requiere una fórmula simple para administrar los compromisos vigentes e históricos. Se apoya en una matriz de selección donde en columnas están los factores de decisión: impacto estratégico. cada uno cuenta con un plan de proyecto que ha preparado el área de estudios. . responsabilidad social y lo que se estime importante en la organización. sin embargo. implementación y despliegue del método GSP. Una exigencia es la adecuada coordinación del área de desarrollo con el área de aseguramiento de calidad. Comité de proyectos Considerando que los proyectos fortalecen los procesos estratégicos. es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos. costo. imagen. la figura del Comité de Proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Por supuesto. Se centra en las etapas de análisis. Cada uno de estos factores tiene un “peso” o porcentaje de incidencia. avance previo. así como definir la forma de toma de decisiones en casos de emergencia. El Comité de Proyectos guía el proceso de detección de necesidades y formulación de proyectos (etapas de concepción y factibilidad del método Gestión Sistémica de Proyectos). También recibe la retroalimentación de los proyectos en desarrollo y toma decisiones que correspondan entre cada etapa. diseño. del negocio y de apoyo en la organización. Es cierto que no es una función de tiempo completo.

independiente de los entregables por cada etapa cuya aprobación depende de la forma del proceso. Es un área vital para lograr la participación. Áreas relacionadas con el cambio En la gestión de procesos se trabaja también con áreas cercanas al cambio. especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver 3. Área de mejora continua Esta función promueve. Al finalizar el proyecto.170 JUAN BRAVO C. porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. tales como: • Sistemas o informática. Procesos levantados). personas y otras. . Según el tamaño de la organización y la cantidad de proyectos. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos. tal como los comités de aprobación de créditos en los bancos. el CP cierra la carpeta del proyecto con un informe que señale cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo. ya sean sobre procesos. costo y otras variables respecto al plan. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización. El informe lleva la firma de todos los actores relevantes. pueden existir varios CP. infraestructura. Se puede profundizar en el libro Mejora Continua.1. como parte de una buena gestión de la demanda. incluso en la forma de una estructura.

normas y procedimientos relacionados con riesgos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. comenzando por el levantamiento. Propone a la dirección de la empresa las políticas. aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. tales como: • • • • Gestión de la calidad. Gestión de Riesgos. Control de Gestión. La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos. de principio a fin. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y . predecible.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 171 • • Planificación estratégica. Coordina con las demás áreas de la empresa la capacitación y sensibilización de los colaboradores. • Dueño de proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo. Son procesos que están mirando el futuro de la organización. Ya el nombre indica el carácter de su misión. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos. así como las acciones concretas para mitigar los riesgos. repetible y controlado. Áreas relacionadas con la estabilidad También la gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal. Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos. QA (Quality Assurance). Auditoría de procesos. Investigación de productos y mercados.

Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos. Una labor • • • • • . Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras. Por ejemplo. producción. Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo). Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos.172 JUAN BRAVO C. administración. según los mecanismos de retroalimentación que correspondan al modelo implementado de gestión de procesos (ver capítulo 5 libro Gestión avanzada de procesos). monitorear el nivel de los indicadores. Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. Monitorear los indicadores para efectos de hacer oportunamente las correcciones que correspondan tanto de reacción como de prevención. Algunas de sus responsabilidades son: • • Tener un proceso controlado. eficiente y orientado al cliente. ingeniería. cada una con sus respectivos gerentes. el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas. especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. finanzas y distribución.

Puede coordinar. finanzas. implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”. en conjunto con los ejecutivos de las áreas operativas. Dice Hammer (2006. Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. almacenamiento y otras). en la parte de alinear intereses. tal como vimos en los puntos anteriores.3). en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. Por otro lado. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 173 • • • • • esencial es diseñar los incentivos (en el libro Gestión de Procesos me refiero al respecto. gestión de riesgos. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. desde los vendedores a los conductores de camiones. p. sección 6. p. junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. tales como gestión de la calidad. agrega (2006. la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. control de gestión y auditoría. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso. Revisar. Liderar la mejora continua del proceso coordinando la gestión de iniciativas. Dar servicio a las áreas relacionadas con la estabilidad y el control. preparar las herramientas de apoyo. La labor de Manning . deben «hacer suyo» el proceso. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso. el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso. Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas.

para Mannig —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”. p. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación. p. el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona. que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”. para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas. almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. 84): “En una empresa como Duke el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. al que se llama ejecutivo de procesos empresariales. los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes. como los clásicos de interacción entre ventas. . Los directores regionales proporcionan el personal. adquisiciones. compras. no terminó cuando logró enderezar el proceso. y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”.174 JUAN BRAVO C. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol. 85): “En IBM. producción. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general. facturación y cobranzas. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos. Sigue Hammer (2006. se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación.

tiene las atribuciones para imponer su voluntad. para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto. Lo que defiende el dueño del proceso es la totalidad del proceso de cara al cliente. . el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios). sin embargo. decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna. por ejemplo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 175 El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas. de fondo. aunque con el riesgo de que esté tan ocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. y sobre todo si esas personas está geográficamente dispersas. Incluso debe tener la atribución de saltarse un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. por ejemplo. Recurramos otra vez a Hammer (2006. Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso de negocios. p. el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas.

TECNOLOGÍA Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos. . tiene los siguientes beneficios: • • • • • Es fácil construir patrones de modelos. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia. procesos y estructura según vimos en las secciones anteriores.176 JUAN BRAVO C. 5. No implica un costo adicional. La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP. PowerPoint Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro.5. Facilita la participación porque todos lo conocen y lo tienen en sus equipos.

UML Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo de negocios. aunque la idea queda mejor expresada con: Modelamiento Visual del Software.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 177 Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. hoy es considerado como parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es . Se trata de una responsabilidad profesional. sigla que significa literalmente Lenguaje Unificado de Modelamiento. El analista de procesos debe conocer UML porque es el único estándar en esta materia. hoy existe UML. La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica. CORBA y MDA (más detalle en el libro Modelando una Solución de Software). enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML. Técnicas Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language). expresión que se está utilizando cada vez más en español. UML está orientado a la definición de requerimientos computacionales. Podemos dar fe de los notables resultados. BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman. sin embargo. logrados a la brevedad. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group).

Matriz de Zachman John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitectura de sistemas de información” orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos. de procesos. deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo. literal porque UML es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo al otro lado del planeta). tipo Aris y Corporate Modeler. o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. analistas de sistemas y. Es una matriz con 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: estratégicos. BPM BPM (Business Process Management. Las herramientas de software más completas. un poco menos. es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. a ingenieros de negocios. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos. ocupan esta matriz. Un análisis más completo de UML se puede encontrar en el libro Modelando una Solución de Software. En este libro. de datos y muchos otros. Desde este punto de vista.178 JUAN BRAVO C. . recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio. así como un resumen en el libro Gestión de Procesos.

sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas. • Sin ser una recopilación exhaustiva. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 179 Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. el primero con las herramientas más sencillas y el cuarto con las más completas y complejas. entre otras referencias. La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para Servicios Web (BPEL4WS es un estándar de hecho). BPEL (Business Process Enterprise Language). De la mayor parte sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores. Hemos considerado 4 niveles. Algunas siglas en este contexto son: • • BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM. BPMN: Se refiere a la notación. . Es un lenguaje para la ejecución de los procesos. con un sesgo hacia la automatización de los procesos. haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. Cabe advertir que el motivo de nombrar herramientas es solamente para que el lector se dé una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna. Prácticamente en todos los casos estas herramientas emplean la técnica BPM. o hemos navegado por internet.

Generalmente se usan en forma local. Software nivel 3 Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos. gestión documental. Bonita . soporte de UML y generación de código. SCM (Supply Chain Management). simulación de proceso. SPSS. PACE. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft. Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. Jboss jBPM. UEngine. BizAgi Process Modeler. Simplex y SIMUL8. análisis de sensibilidad. del tipo CRM (Customer Relationship Management). Idungu. Software nivel 1 Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. amplio ambiente de seguridad.bpmcenter. uso de reglas de negocios. por ejemplo: Enterprise Architect. agregan facilidades del tipo simulación. cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización.180 JUAN BRAVO C. modelos de datos. ambiente SOA (Service Oriented Architecture). más detalle en el libro Modelando una Solución de Software) y enlace con otros tipos de herramientas. También incorporación de un Workflow (un flujo de trabajo automatizado. . enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle. entorno web e idiomas. System Architect. ERP. Mule ESB (ver www. enlace con UML y mucho apoyo gráfico. Intalio. Arena. Alfresco ECM.cl) Software nivel 2 Pasamos aquí a otro nivel de complejidad.

y Rational Unified Process (RUP) de IBM. de SAP A. Ultimus de Microsoft. Otras facilidades están en la reutilización. G. . de procesos y otros.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 181 BI (Business Intelligence) y otras. Daqualogic e IBM WebSphere BPM. El concepto es integración. Software nivel 4 Además de lo indicado para los niveles anteriores. los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. Installio.. de datos. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite. MEGA Modeling Suite. en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y el mejoramiento continuo de los procesos. BEA AquaLogic BPM suite. ProcessWise Workbench. en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos. Promodel. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal. de Casewise Systems Inc. Incluyen modelos estratégicos. ARIS.

No será fácil y a veces sólo la voluntad le impulsará a seguir. no estar sólo por el pago de fin de mes. Mucha suerte. Sin embargo. No llegará alguien de fuera a salvar la empresa. hay que ayudar primero a la empresa para ayudarnos nosotros mismos. son sus mismos integrantes quienes deben hacer la diferencia para que luego puedan disfrutar de los beneficios y de su propio desarrollo. sólo falta ponerse en camino. Gestión de Procesos. El destino será una organización profesionalizada. es indispensable trabajar metodológicamente e incorporar la gestión de procesos de la mano de un modelo integral. le puedo asegurar que no se arrepentirá.182 JUAN BRAVO C. CONCLUSIONES Las organizaciones necesitan conocer y gestionar su propio hacer como medio para asegurar su existencia y para agregar valor a sus clientes. ágil. participativa y donde valga la pena trabajar. La necesidad existe y los modelos también. Para lograrlo. tal como hemos visto en las páginas de este libro y en el anterior. rentable. El orden es claro. .

Planeta. Díaz de Santos. BRAVO. Buenos Aires. (2001): Conocimiento en acción. (2007): Arte y gestión. (2005): Tus ideas lo cambian todo. (2006): El poder oculto de la creatividad. R. Ediciones B. GETZ. FAYOL. Limusa. (2007): Globalización para el desarrollo. Barcelona FRIEDMANN. J. El Ateneo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 183 BIBLIOGRAFÍA ACKOFF. (1979): Rediseñando el futuro. DRUCKER. Chile. creatividad: la llave del siglo XXI. (2006): Crear o caer. R.): Análisis de Sistemas (1998) El Encanto de la comunicación (2009) Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (2009) Responsabilidad Social (2009) Modelando una Solución de Software (2009) Gestión de Procesos (2009) Mejora Continua (2009. FRANKL. México. una poética para el gerente del tercer milenio. A. Norma. Sudamericana. I. (1991): El Momento de la verdad. y ROBINSON. un proceso de mejora continua. El periodista. Bogotá. Editorial Herder. GLADWELL. Buenos Aires. P. (2006): Inteligencia Intuitiva. y PRUSAK L. (1993b): La sociedad poscapitalista. Madrid. (1982): El canto del pájaro. GOLDIN. T. Taurus. Buenos Aires. E. Chile. the tipping point. Buenos Aires. Sudamericana. Madrid. P. A. y COX. M. Buenos Aires. Buenos Aires. Prentice-Hall. Buenos Aires. original de 1916): Administración industrial y general. (1993a): Administración y futuro. (1969. DRUCKER.A. Bogotá. Granica. J. . Sal Terrae. BOHAN. V. (2007): La meta. DE LA PARRA. GOLDRATT. DE MELLO. Alfaomega. W. K. versión preliminar) CARLZON. y REINERT. DAVENPORT. J. GLADWELL. I. Editorial Evolución S. (Santiago de Chile. Taurus. M. H. Malcolm (2007): La clave del éxito. Buenos Aires. (1996): El hombre en busca de sentido.

El Ateneo. (2006): Inteligencia social. M. (1996): Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. (1991): El sentido de lo humano. HAMMER. creación y sostenimiento de un desempeño superior. (2005): Psicomagia. T. Barcelona. España. HUERTA. McGraw-Hill. (1994): Manufactura de categoría mundial. y SIMONNET D. Buenos Aires. S. . (1999): La más bella historia del hombre. Planeta. Chile. K. M. McCONNELL. Requisitos. LANGANEY. vol. México. D. MARTIN. México. Pearson. (2006): Desarrollo de habilidades directivas. Norma. GUILAINE. Harvard Business Review. Madrid. JODOROWSKY. P. J. (1969. LORINO. HAMMER. (1994): Las guerras del futuro. Editorial Norma. (2006): La agenda. ISHIKAWA. W. A. México. CLOTTES. M. TAYLOR. y CAMPBELL. A. Bogotá. Pearson. (2003): “Capital versus talento”. Andrés Bello. F. Santiago de Chile. Continental. Santiago de Chile. (1996): El control de gestión estratégico. Deusto. MATURANA. y CHAMPY. 81 Nº 7. GOLEMAN. J. (1986): ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad Japonesa. R.184 JUAN BRAVO C. SENGE. J. (1992): Ventaja competitiva. KOCH. (1994): Reingeniería. y MOLDOVEANU. original de 1911): Principios de la administración científica. (1992): La Quinta Disciplina. P. M. (1999): La inteligencia emocional en la empresa. PETERS. Ediciones Folio.. Madrid. julio/2003. Plaza & Janes. D. Bogotá. Dolmen. A. TOFFLER. y RODRÍGUEZ. Norma. Colombia. (1994): Cómo despertar y reanimar a su empresa. G. PORTER. Javier Vergara. SCHONBERGER. ISO 9001:2008 (2008): Sistemas de gestión de calidad. R. Random House Mondadori. Buenos Aires. H. Argentina. R. Bogotá. Alfaomega. Granica y Vergara. J. (2004): Re-imagina. Barcelona. A. GOLEMAN..

como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. errores. trámites que demoran más de la cuenta. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15. mala atención de clientes. Sin embargo. Chile $10. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. entregas con retraso. 21 x 14 cm.A. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. equivocaciones médicas. 190 Págs.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 185 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S.000 (2009. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. Este libro complementa. . provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. el cual es prerrequisito para éste. sobre todo. por la subutilización del enorme potencial de las personas. productos defectuosos.. pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos.

La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales. 400 Págs. ¿para qué?. al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. 24.000 (2006. GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24. competitividad. ¿cómo?.186 JUAN BRAVO C. reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?. a las cuales podríamos llamar… procesos. Chile $16. Lo pueden hacer. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización.. La gestión de procesos nos insta a detenernos. por su condición de seres humanos. como la calidad. Porque. Lo deben hacer. si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero. 2ª edición.2 cm. comunicación y rentabilidad.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. productividad. porque son capaces. o la forma cómo hacemos las cosas. .5 x 17.

¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez. porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.000 (2006.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 187 GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15. porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. Chile $10.5 x 17 cm. 24. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2. principalmente de procesos y tecnología. dirección y buena ejecución de los proyectos. Es importante hacer bien los proyectos. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación. 260 Págs. Sin perder la belleza y creatividad.. 21 x 14 cm. planificación. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”. MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación. evaluación.000 (2008. Chile $16. .. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces. 392 Págs.

000 (2007.. etc. EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15. además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.. 18.000 (2007. 24. emprendimiento.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. Por supuesto. 2ª edición 230 Págs. de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. innovación. Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. Es el caso.5 x 17. el énfasis ha estado en la prevención. 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. mala educación. Chile $16. en Chile.3 cm. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes. Se puede lograr. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta. delincuencia.. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. 380 Págs. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos.188 JUAN BRAVO C. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24.5 x 13 cm. comunicación.). tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación. . etc. corrupción. Chile $10.

50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24.000 (2005. porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa. comenzando por una gran dosis de visión.. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Chile $16.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad. 150 Págs. . les hemos llamado “sistema de diferenciación”. ENAMI Ventanas. al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito. Termosistema e Integramédica. Chile $10. Se presentan los ejemplos de IST. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15.. Además de hacer las cosas bien. aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse.000. 164 Págs. 21 x 14 cm. (2007. cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. 25 x 25 cm.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 189 HISTORIA DEL IST. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas. también existe una gestión por competencias corporativa. También permite aprender.

en el sentido de honor. Taylor los países ricos le deban su condición de tales. ENAMI. 224 Págs. A Frederick W. Se identificaron varios factores relevantes.. en la pasión por aprender. por ejemplo: liderazgo.000 (2005. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente. . La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Chile $10. debidamente actualizadas. entre otras. Chile $16. 25. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. entre empresarios.000 (2005. productividad. 21 x 14 cm. podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica. GESTIÓN. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia.. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas. trabajadores y la sociedad. entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15. EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias.5 cm.5 x 19.190 JUAN BRAVO C. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. dice Peter Drucker. 140 Págs.) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas. en su contribución al bienestar del país. así aprendemos de experiencias concretas.

Fue un programa de UCV TV. AMBROSOLI. profesionales y público en general. conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. . Es un ejemplo inspirador que queremos compartir.5 x 18. establecer un vínculo entre sus integrantes. necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas.000 (1998. 23 x 16 cm. 26. propuestas y mensajes. estudiantes. porque excedió en mucho nuestras expectativas. inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli. entender y difundir la cultura de una organización. así que para entender la evolución de este negocio. Es un gran desarrollo.. 133 Págs. Es un Texto obligado para profesores. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer.. 231 Págs. preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. comunicar una causa común.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 191 A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15. Chile $16.5 cm. Chile $10. DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24.000 (2000.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano.

la orientación al cliente. (1998. hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. 26.. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24. siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos. la complejidad se abrirá paso igual.5 x 18. creatividad y otras respuestas. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos. etc. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. establecemos un sistema de diferenciación y un plan. el caos.000 (1997. . Luego.5 x 18.192 JUAN BRAVO C. Chile $16. La vieja cosmovisión mecanicista. abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones. que considera el mundo estable y predecible. Si pretendemos ignorarla. la humanidad.000. 415 Págs. la complejidad y sus compensadores. como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños. en nuestra empresa o… en nuestra vida. lo evolutivo. dar órdenes o sólo poner reglas. Para adaptarnos a esta realidad. los círculos virtuosos. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. libertad. la teoría de la catástrofe. comunicación. creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. 240 Págs. Chile $16.5 cm.5 cm.) Tradicionalmente. educación. la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación. 26.

Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio..GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 193 Y LA NUEVA VISIÓN. tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran.5 x 18. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización. contabilidad.5 cm. potenciar a las personas. Siempre conservando la creatividad. las ventas o la producción. sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad. sino en 400% y más. a veces artesanales.000.5 cm. 26. 300 Págs. no en un 30%. por ejemplo: aumentar la productividad de las personas.5 x 18. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24. remuneraciones o facturación. ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología.000 (1995. (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales. definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. 26. . Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática. Chile $16. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. Chile $16. el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad. tales como inventarios. una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”. 272 Págs. DISEÑO SISTEMAS COMPUTACIONALES CONSTRUCCIÓN DE Precio versión en papel: US$ 24..

000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994.4 x 18. que buscan mejorar el rendimiento. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática.. Sólo colección. quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos. MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad. económico y en plazos convenidos. 250 Págs. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.2 cm. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. donde el criterio predomina sobre la reglamentación. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar.000 (1996. . Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información. Chile $16.. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos. mediante la aplicación de pautas simples y lógicas. 3ª edición. comenzando por la planificación estratégica del negocio.5 cm.5 x 18. 204 Págs. sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información.194 JUAN BRAVO C.). los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización. 26. 24. Chile $16. y que podrían hacer uso de las materias prácticas.

Transbank.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 195 ACERCA DEL AUTOR: Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). ENAMI. Banco Itaú. Es Presidente de Evolución. Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad. Constructora TECSA y Termosistema. Municipalidad de Quillota. Rolec. . Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM. consultor y relator de seminarios. Empresa Portuaria de Valparaíso. El Dr. Publicó los 18 libros indicados. Chile). Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador). Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo. Isapre Colmena. Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. BancoEstado. Master en Dirección de Informática (Ide Cesem. el Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica.

Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. Otros seis (Desarrollo. Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel. 6. Reingeniería de Negocios(1995) 2. IST y Empresas de éxito). LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño.196 JUAN BRAVO C. Modelamiento. 3. Reingeniería. Enami. Diseño de sistemas computacionales (1996) . Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. Por ejemplo. 4. Taylor. 5. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Diseño. en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. 2. Ambrosoli.

evolucion. historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. Editorial Evolución S. primera versión de 1987) 2. 5. 6. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171. 3. 4. fono: 6389717 www. Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005) Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. info@evolucion. 7. of 307. (1996.cl. Desarrollo de sistemas de información. tercera edición. desde Los Alpes a Los Andes (1998) Gestión. Modelamiento de sistemas de información (1994) Ambrosoli.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 197 3. . 4. Santiago. el caso Enami Ventanas (2005) Instituto de Seguridad del Trabajo.A. 5.: Av.cl.

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