GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa y actualizada del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

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GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS

JUAN BRAVO CARRASCO

evolucion. www. © JUAN BRAVO CARRASCO.000 (Chile) ó US$ 7 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl Alameda 171 Of. Fono 6389717 SANTIAGO DE CHILE . 307.cl).cl. 2009 Derechos reservados.net Inscripción Nº 179.A. info@evolucion.156 del 8 de abril de 2009 ISBN Nº 978-956-7604-16-6. EDITORIAL EVOLUCIÓN S. jbravo@vtr. 8 de abril de 2009 Edición revisada y actualizada en mayo de 2009 Valor versión digital: $ 5.4 JUAN BRAVO C.

su vasta cultura enriqueció este libro y todos los demás . un amigo y mentor extraordinario.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 5 Dedicado a la memoria de don Rolf Achterberg.

............2... 138 ...... 116 3.......2.........1.............................3...5............. 108 3........... 103 3.. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS ......... 47 1.... 71 CAPÍTULO 3.......... 25 1. GESTIONAR EL PROYECTO ........ 90 3.............................................................................6... EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS ..........................6...................................... 125 CAPÍTULO 4. GESTIÓN DE INICIATIVAS ......................4............................................... 11 INTRODUCCIÓN .............................. EL CLIENTE FINAL ........... LEVANTAR UN ÁMBITO .. 8 RECONOCIMIENTOS ...........................3............. 131 4............... IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO ..........4............ IDEALIZAR LA SOLUCIÓN .........7... 49 CAPÍTULO 2........1....... REDISEÑAR PROCESOS ...................................... INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES ............. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR ........ 33 1.........1... EL CLIENTE .................. 20 1........... PARTICIPACIÓN DE TODOS ............................2..... REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS .............. 72 3....... CONTENIDO PRÓLOGO ..... 41 1......... MEJORAR PROCESOS ..................................................... 128 4.........................3....... CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS ............... DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE ................................ ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ .6 JUAN BRAVO C..4............ DESCRIBIR EL ÁMBITO ............. 14 CAPÍTULO 1... ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? ..... 38 1........ 52 2........5.....8....................... ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE ..... 77 3..... 31 1................................... DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” 55 2...............1.............. 135 4........ 43 1.....2.. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN .............................................. 61 2......... CONTINUIDAD OPERACIONAL .............3.......................................................... 68 2............. PROCESOS LEVANTADOS ...

................ TECNOLOGÍA ............... 141 5.. 147 5.....................3....................... 155 5........ PERSONAS .................................................... PROCESOS ... 182 BIBLIOGRAFÍA ....................................... MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS ........ 183 ............. ESTRUCTURA ............................5...........................................................GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 7 CAPÍTULO 5...............................................................................4................................. 176 CONCLUSIONES........2...................... 160 5............................................................ ESTRATEGIA... 165 5.1.....

Parece ser un karma relacionar la gestión de procesos con las crisis. sin embargo. el terreno ha sido fértil. porque aumenta el interés de las organizaciones por la visión de procesos. asesorías. Le llamé “Gestión Avanzada de Procesos” porque su contenido complementa. el cual es un prerrequisito para éste. la gestión de procesos debería ser una labor permanente en toda organización. este libro está impregnado por la crisis subprime que comenzó en el 2007.8 JUAN BRAVO C. proyectos e investigaciones sobre procesos han dejado mucho aprendizaje. cientos de cursos. sino como práctica para conocer y hacer gestión sobre su propio hacer. Crisis De una u otra forma. porque muchas organizaciones parecen necesitar ese estímulo externo para decidirse a tomar conciencia de lo que hacen y luego cuestionarse. ya era tiempo de ponerlo por escrito. entendiendo por tal tanto la eficiencia como la . Además. Está bien. no como teoría. breve y que se centrara en lo fundamental para lograr una buena gestión de sus procesos. Productividad La gestión de procesos ayudará a lograr la deseada productividad. Intenté hacer un libro práctico. nuevos aprendizajes por una parte y la necesidad de métodos concretos por parte de las empresas. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en mi libro Gestión de Procesos. PRÓLOGO Desde la publicación de mi libro Gestión de Procesos en el 2005. Este libro surge de la síntesis de ambos aspectos. puede servir de activador.

una especie de “manual de sobrevivencia”. le hemos llamado Gestión Sistémica de Procesos. infinidad de lecturas seleccionadas y el escuchar a quienes están creando el conocimiento apli- .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 9 eficacia de un proceso. mi propia búsqueda de sentido armoniza con el énfasis en la gestión de procesos. es decir. por la subutilización del enorme potencial de las personas. equivocaciones médicas. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. mala atención de clientes. Otra es el exceso. métodos muy complejos y caros. concreto y que facilite la participación. Eficacia para agregar valor al cliente. Eficiencia en el sentido de hacer más con menos. He tenido el privilegio de observar las prácticas que sirven. sobre todo. trabajando como ejecutivo o asesor de empresas. entregas con retraso. la idea es ayudar a través de un método simple. y las que no. trámites que demoran más de la cuenta. Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creación de riqueza y por ende de la superación de la pobreza. Sin embargo. Es impresionante observar que trabajamos más o menos al 10% de nuestro potencial… Una de las causas es la carencia metodológica. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. productos defectuosos. He visto que lograr la gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante. Justo es mencionar que esa experiencia se ha complementado con mucho estudio formal. desde hace más de 30 años. buscando lo que agrega valor. errores. Entonces. pérdidas de clientes y tanto más… Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y.

Tom Peters. de los grandes desafíos. Le deseo una buena lectura. Kjell Nordström. Los procesos reflejan nuestro hacer organizado que debemos mejorar día a día. cada uno de ellos tiene una cuota de influencia en este texto. Mike George. . Russell Ackoff. entre otros. Michael Hammer. Paul Watzlawick. William Bennett. Alvin Toffler. Nicholas Negroponte. Gregory Watson.10 JUAN BRAVO C. Ken O’Donnell. Humberto Maturana. me refiero a: Peter Drucker. en la dirección de los ideales. William Ury. Es un trabajo inspirador. cable a la gestión de procesos. Richard Schonberger. insta a dirigir nuestra mirada a lo óptimo. Murray Gell-Mann. Reuven Feuerstein. La gestión es una palabra rica en significado. Edward de Bono. Julio Olalla y Stratford Sherman. Malcolm Gladwell. Daniel Goleman. Desde sus cursos y libros. Michael Porter. James Sebenius.

Fernando Avilés. quienes aportaron revisiones. Luis Sepúlveda y Bassi Lempert. Carolina Sánchez y Mauricio Rodríguez. Alberto Neira. Guillermo Gómez. Christian Andrews. Arturo Espinosa. El Mercurio: Raúl Estay. ENAMI: Arturo Reyes. Gerardo Cerda. Sería extenso nombrar a todos quienes contribuyeron. Mauricio Arancibia. por lo tanto. Marcos Merino. José Orellana. Reconocer a un grupo de amigos cercanos. reflexiones y mucho ánimo para llegar al final del camino. señalo solamente los nombres de las personas más representativas: Universidad UNIACC: Víctor Silva en varios proyectos y André Grimblatt en el ámbito académico. Carlos Henríquez. Miguel Sáez. Miguel Ángel Calcina. Luis Cid. Jaime Valdés. Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones donde participamos en experiencias de gestión de procesos narradas o mencionadas en el texto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 11 RECONOCIMIENTOS Agradecer en forma especial al equipo de ingenieros industriales de nuestra empresa: Juan Antonio Cubillos. Oscar Fuenzalida. el doctor Guillermo Figueroa en el hospital. Evelyn Silva. Sergio Chávez. Fernando Iturriaga. Francisco Ramírez. Rodrigo Baldecchi. Mónica Pérez. Su dedicación y pasión por un trabajo metodológico contribuyen a la serie de libros y a las empresas que confían en nosotros. Víctor Nilo. Daniel Kanonitsch. Eugenio Díaz y Atilio Macchiavello. José Luis Barraza y Rodrigo Herrera. Claudio Sepúlveda. Juan Francisco Luna y Francisco Wendt . Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción: Marcela Soto y su equipo más cercano: Héctor Santelices. Gloria Arellano. Luis Henríquez. Verónica Quinteros. Raúl Prado. Claudio Tobar. me refiero a Limbi Ortiz. Abel Vera. Mary Torres y Rodrigo Sánchez. Hernán Santander. Agradecer a los participantes en el diplomado en gestión sistémica de proyectos de Evolución: Lexia Palomer. Ricardo Gallego. Felipe Ingram.

Corresponder con esta mención a las empresas donde hemos realizado trabajo de consultoría y capacitación con amplia influencia en el texto: Banco Santander: Pedro Cornejo.Transbank: Denisse Mussuto. Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del ámbito académico: Universidad de Chile. Claudia Arregui y Darwin Phillips. Gabriela Ríos y Gladys Andrade. Rosa Vergara. Gobierno Regional de Atacama: Eduardo Herrera y Carlos Ávalos. en la realización de múltiples cursos que han ayudado a cientos de empresas en lograr una mejor gestión de sus procesos. Destacar la difusión que realiza Revista Gerencia mediante los tradicionales seminarios de un día.A. Banco Itaú: Cecilia Muñoz. Gonzalo Cortés. Señalar que el apoyo personal y administrativo de mi hermana Silvia es vital para realizar este proyecto. Supermercados Alvi: Enrique López. a través de la Unidad de Capacitación y Competencias Laborales de DICTUC S. Transportes Jorquera: Francisco Loyola.. Isapre Colmena: Jorge Román y Marcelo Faúndez. Es un aporte a los gerentes y vital como retroalimentación. desde SAP. equipo del área informática: Maritza Anabalón. Camilo Arévalo. MINCOM América Latina: René Tovar. Universidad Santa María y Universidad de Santiago de Chile. Municipalidad de Santiago. Daniel . Valoro los aportes del profesor Alfredo Serpell y el apoyo de Carolina Galindo. Juan Carlos Ruiz y Mario Navarro. mis hijos hicieron labores concretas: Juan Pablo diseñó la portada. Juana Ávila y Cynthia Arancibia. Rolec: Ramiro Santibáñez. Juan Carlos González y Fernando Pérez. Luis Catalán y Humberto Arancibia. Un lugar especial tiene durante este período el trabajo con la Pontificia Universidad Católica de Chile. Hospital del trabajador de la Asociación Chilena de Seguridad: Sergio Jerez. Erwin Saur.12 JUAN BRAVO C. Además del cariño. Conaf: Juan Carlos Castillo. ServiEstado: Humberto Gómez. Reconocer a mi familia. Marcia Poblete. Derek Hyland y Orlando Aguirre. Agradezco a José Kaffman y a Cathy Carrasco.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 13 trabajó en el sitio web evolución y Mauricio en la bibliografía. Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis disculpas a quienes debí haber nombrado y omití involuntariamente. Mi esposa Sonia actúa por presencia. Juan Bravo C. Muchas gracias a todos. Por otra parte. . la productividad aumenta compartiendo en casa los muchos días destinados a completar este libro. siendo este libro complementario con el de Gestión de Procesos. porque ambos textos forman una totalidad. reitero los agradecimientos a quienes cooperaron en aquel.

entregar). motivados y empoderados. Los participantes de los procesos están sensibilizados. Recuérdese que la productividad considera la eficiencia y agregar valor para el cliente.14 JUAN BRAVO C. la cual es realizada por varias personas y se desagrega en un conjunto de actividades e interacciones. Tienen en cuenta la finalidad. Una interacción es lo que sucede entre las actividades y que permiten llegar a obtener la entrada de la siguiente. El gran objetivo de la gestión de procesos es aumentar la productividad en las organizaciones. entrenados. tales como la dirección. Y lo que hoy vale más dinero”. tal como llenar una solicitud o cobrar en una caja. los participantes del proceso y los usuarios. Una actividad es el hacer de una persona en un momento del tiempo. como El Quijote. un proceso es una competencia que la empresa tiene (comprar. Satisfacen las necesidades de los “clientes internos”. p. En una organización con los procesos bien gestionados. tal como un documento que se envía por mano o por computador y que debe llegar a tiempo a su destino. por lo tanto. 95) Los procesos representan el hacer de la organización. comprometidos. se puede observar que: • • • • Consideran en primer lugar al cliente. Detectar los problemas es lo doloroso. su lema es “soñar lo . el para qué de su existencia y del esfuerzo de obtener grandes resultados. INTRODUCCIÓN “La búsqueda de soluciones es lo más fácil. DE LA PARRA (2006. vender.

2. . Diseñados según las mejores prácticas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 15 • • • • imposible lograr” u otro parecido. como un medio para lograr la productividad que exige la sociedad. stocks. eficaces y están controlados mediante indicadores a los cuales se les hace seguimiento. Eficientes. comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de clase mundial. con resultados repetibles y generan resultados en los estándares esperados de calidad del producto y de rendimiento. 4. Estables. Rediseñados en forma programada. Mejorados en forma continua. Competitivos. Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos. Han optado por hacer las cosas bien. La responsabilidad social está incorporada en el modelo. 6. Aportan su creatividad y no requieren que un ejército de consultores les diga lo que tienen que hacer. Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseño con la ayuda del área de gestión de procesos. Éstos son los desafíos para la organización en estos tiempos de exigencias crecientes. así como la figura del dueño de proceso de nivel gerencial. reclamos. transacciones en reposo y muchos otros “lujos” que no corresponden en estos tiempos. por la continuidad operacional. 3. 5. papeles. Objetivo del libro El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. Sus procesos son: 1.

Modelo para incorporar la gestión de procesos . tal como vemos en la figura: 3. Entendiendo por tal a quién está comprometido con el profesionalismo. podemos elegir la vía del cambio grande (rediseño. Necesitamos trasladar a muchas personas y podemos elegir el tren que lleva a mil personas de una vez o los vehículos que ofrecen autonomía pero llevan a pocas personas y más lento. Estructura del libro o “cruzar el puente” Se presenta la estructura del libro haciendo una metáfora con cruzar un puente que tiene dos tipos de pistas. posea o no un título. con ética y con querer hacer las cosas cada vez mejor. Para cruzar el puente es necesario pasar por una plataforma de entrada y pagar un costo que permitirá llegar al destino deseado. Orientado a todo profesional Se orienta a todo profesional. ¿Qué eligen las autoridades de las ciudades? Las dos. Origen: Condiciones necesarias 1. Para lograr la transformación que exigen los nuevos tiempos en la organización.16 JUAN BRAVO C. ¿Qué eligen los gerentes de las empresas con buena gestión? Las dos. Rediseñar procesos 4. capítulo 2). con trabajar metodológicamente. todo ello en el contexto de gestionar esa infraestructura. capítulo 1) o la vía de muchos cambios pequeños (mejora continua. Mejorar procesos 5. una para trenes de alta velocidad y otra para vehículos. Destino: Clientes que confían 2.

detectar información relevante emergente y conocer el valor que agregamos. Son condiciones necesarias en términos de costos y competencias que es bueno asumir cuanto antes. tal como tener procesos levantados. Todo ello parte de un modelo integral que permita hacer funcionar el cambio (modelo para incorporar la gestión de procesos. definiciones estratégicas. amplia participación de las personas. capítulo 5). capítulo 3) que permitirá llegar a establecer relaciones de confianza con los clientes (clientes que confían. Rediseñar procesos es vital y debe hacerse de manera programada. incluyendo la estructura organizacional que se requiere. 2. . todos debe saber de antemano cuándo se van a rediseñar los procesos en que participan. Debemos tener muy claro el destino: clientes de la organización que confían en nosotros. Capítulos del libro Revisemos brevemente el contenido de cada uno de los 5 capítulos de este libro: 1. social o ambas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 17 Para cruzar el puente o lograr el objetivo del cambio mediante el rediseño y la mejora. 5. 4. en las organizaciones rápidamente se dan cuenta de que requieren un ambiente necesario para el cambio. buena reacción a contingencias. Es necesario disponer de un modelo completo de cómo incorporar la gestión de procesos en la organización. No requiere de más comentarios. el deseo de querer funcionar bien. la organización debe prepararse y aceptar algún costo (condiciones necesarias. Desde aquí surge la rentabilidad de la organización: económica. Los procesos deben estar en mejora continua. 3. capítulo 4). Cuando se comienzan a gestionar los procesos.

¿Cuándo comenzar con la gestión de procesos? Ahora. Estando tan relacionados ambos textos y siendo complementarios. Ambos libros tienen su base en la visión sistémica. para que puedan servir de base en la construcción de sus propios modelos. sino que se avanza hacia ella a través de pasos sucesivos. Libro Gestión de Procesos Una declaración: mi libro Gestión de Procesos es un prerrequisito para éste. a buscar las señales emergentes. entre otros aportes. También en ambos libros ocupamos intensamente estos cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: . como vueltas de una espiral. Gestión Avanzada de Procesos. En la página de inicio del sitio www. he actualizado el de Gestión de Procesos para que se pueda mantener la adecuada correspondencia de temas (en realidad actualicé mis otros textos relacionados para mantener armonía global entre ellos). El capítulo 5 del libro Gestión de Procesos está destinado a conocerla.evolucion. tales como mapas de procesos y flujogramas de información. la cual nos ayuda a ver totalidades. a entender en profundidad un problema. Acerca de las figuras del texto En el libro incluimos variados modelos. Con la ventaja de que no se exige la perfección en el primer momento.cl dejamos a disposición de los lectores estos modelos.18 JUAN BRAVO C. actualizados y en la forma de una presentación. a considerar todos los actores y todas las variables relevantes de un cambio y a ver a las personas en todo su potencial.

2. Estoy iniciando con varios de mis libros la innovación de mantenerlos actualizados y en formato digital. de Vilfredo Pareto. en la siguiente se avanza hacia otros destinos. El principio dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos críticos y muchos triviales. Mayor productividad. Rediseño en espiral. Ley de los pocos críticos. 3. pero no en la mayoría. Esta visión disminuye el riesgo de los proyectos. la integralidad. ¿Por qué? Simplemente porque el conocimiento es dinámico y el medio en papel representa sólo la fotografía de un momento. La serie de libros A propósito del rediseño de procesos. tales como: la visión de principio a fin de los procesos. Ver totalidades. 4. y sin hablar del efecto ecológico. En muchos casos será necesario aplicar Pareto extremo (volver a aplicar Pareto a la lista ya priorizada). . Al final del texto se profundiza en comentar acerca de la serie de libros.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 19 1. es una técnica donde en cada iteración se logra un objetivo concreto en poco tiempo. implica priorizar y comenzar por los requerimientos más críticos. variados tipos de mapas. útil en algunos casos. la visión de proyectos y la no localidad. Significa priorizar. incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente. Es también conocido como el principio de 80-20. el modelo integral del cambio.

20 JUAN BRAVO C. CAPÍTULO 1. REDISEÑAR PROCESOS .

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Capítulo 1.Rediseñar Procesos
“Los puntos clave son la reafirmación del potencial de cambio, así como del poder de la acción inteligente. Mire el mundo que tiene a su alrededor. Puede que parezca un lugar inmovible e implacable. Pero no lo es. Con un leve empujoncito en el sitio adecuado podemos conseguir todo un efecto dominó”. Gladwell (2007, p. 279).

Este capítulo presenta cómo elaborar la propuesta de rediseño de un ámbito de la organización.

3. Origen: Condiciones necesarias

1. Rediseñar procesos

4. Destino: Clientes que confían

2. Mejorar procesos 5. Modelo para incorporar la gestión de procesos

Es la vía rápida que aparece en la figura para cruzar el puente y llegar a tener clientes que confían en nosotros. Se usa decir “rediseño”, aunque en las primeras experiencias sería más adecuado decir “diseño”, porque lo más probable es que el proceso nació sin diseño formal. Existen varias formas de hacer rediseño de procesos, esta es una opción intermedia. También se puede hacer rediseño sobre un ámbito menor o mayor. • Rediseño sobre un ámbito menor. Seguramente usted ya observó en el libro Gestión de Procesos, o en

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algunos de los cursos del autor, que también existe el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. Se trata de una técnica más sencilla porque se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos, no a un ámbito completo. Rediseño sobre un ámbito mayor. También en el libro Gestión de Procesos, partes cuarta y quinta, se proporciona un método para rediseñar procesos del negocio completos o para ámbitos mayores, tal como abastecimientos o ventas. Se incluye el caso de la centralización de procesos de sucursales en el BancoEstado (Chile).

A propósito, todos los detalles que sólo quedan enunciados en las siguientes secciones se tratan en el libro Gestión de Procesos. Por ejemplo, la forma de aplicar la idealización o de hacer una evaluación comparativa. ¿Para qué rediseñar procesos? Los procesos se rediseñan para que la organización funcione con prácticas de clase mundial y sea competitiva. Los procesos deben estar adecuados a los desafíos de hoy, ser eficientes, controlados y que satisfagan al cliente en el más alto nivel. El rediseño se justifica porque se logra un gran resultado. No es el cambio por el cambio, sino que para alcanzar un gran desafío de cara al cliente, tal como una importante reducción de costos o tiempos para el cliente. Es verdad que lograr un gran desafío implica un cambio grande, aunque también podría suceder, ocasionalmente, que logremos el gran desafío con cambios más bien pequeños. Puede ser, por ejemplo, en ambientes donde poco se ha hecho en el rediseño de procesos.

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¿Cuánto tiempo se requiere para el rediseño? La idea es tener proyectos breves de rediseño (meses, no años). Porque no se trata de rediseñar la empresa completa de una vez, sino que de ir avanzando por ámbitos acotados y priorizados. Hemos visto en infinidad de casos que mientras más breve es un proyecto de rediseño, más aumenta la probabilidad de éxito, porque se gana el conocido efecto de la simplicidad. Acote, simplifique y priorice. No importa que deje fuera los requerimientos no críticos (la mayor parte) porque el método contempla otros ciclos de rediseño sobre el mismo ámbito. ¿Quién dirige el rediseño? El dueño del proceso, con la cooperación del área de gestión de procesos, la dirección de la organización y de los participantes del proceso. Con ellos, más algún nivel de apoyo externo, se puede formar el equipo de trabajo que hará las propuestas para el rediseño. ¿Qué se rediseña? Un ámbito, identificado desde varias posibles fuentes: la estrategia, el rediseño programado, una crisis, una iniciativa de colaboradores o una oportunidad de mercado. El origen puede ser planeado o espontáneo. Ambos son caminos válidos. Cuando es planeado, todo comienza desde objetivos estratégicos que permiten definir las prioridades del rediseño. Lo veremos en la sección 5.1.

Idealizar la solución 1. Grandes conceptos Aplican los cuatro grandes conceptos señalados en la introducción y que vienen desde el libro Gestión de Procesos: 1.24 JUAN BRAVO C.7. 4.8.5. Plantear la propuesta de valor 1. Veremos: 1. Identificar el problema crítico del ámbito 1.2.6.3. Describir el ámbito 1. aplicamos el concepto de ver totalidades cuando comenzamos analizando el mapa de procesos global para conocer el ámbito hasta llegar a la concepción del problema. 2. 3. Investigar soluciones factibles 1. ¿Qué quieren los clientes? 1. Gestionar el proyecto . Levantar un ámbito 1.4.1. Ley de los pocos críticos Rediseño de procesos en espiral Lograr mayor productividad Ver totalidades Por ejemplo.

son locales de formato más bien pequeño (promedio de 300 metros cuadrados). Definir el alcance del ámbito Generalmente. el ámbito es una parte de la organización que está teniendo problemas. el servicio de urgencias o todo el proceso de un pedido. puede ser la bodega de la empresa. 2. que requiere de más control o que se desea potenciar por las oportunidades que se vislumbran. LEVANTAR UN ÁMBITO Se levanta un ámbito empleando mapas de procesos y flujogramas de información.1. 1. una empresa ficticia donde han aumentado los reclamos de clientes e incluso algunos han dejado de serlo. Linhogar posee una cadena de 40 tiendas de línea blanca y electrónica. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 25 1. Por ejemplo. tal como vemos en la siguiente figura. el área comercial. Tomemos como ejemplo la venta al detalle de Linhogar. un área. Un ámbito puede ser un macroproceso (varios procesos). Ubicar el ámbito en el mapa de procesos Se solicita al área de gestión de procesos ubicar el ámbito Vender al detalle en el mapa de procesos global de la organización. una unidad de negocios o el servicio que provee una empresa externa y que está integrado en una cadena productiva.

si el ámbito es todo lo que se refiere a personas. actualizadas. hemos puesto a disposición estas láminas.evolucion. ¿Y si no existe el mapa de procesos global? Bueno. en la página de inicio del sitio www. tal vez el esfuerzo de trabajar en este ámbito pueda dar origen a comenzar su construcción.26 Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos JUAN BRAVO C. sería necesario marcar dos recuadros.cl. Por ejemplo. . el de Gestión de personas y el Remuneraciones y bienestar. Lo primero es asegurarnos que el mapa corresponde con la realidad. Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand. Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Para que estos modelos le puedan servir de ejemplo. Hace una especie de zoom donde generalmente aporta más información. 3. El ámbito seleccionado podría significar marcar varias partes del mapa de procesos global. Presentar el mapa de procesos del ámbito El área de gestión de procesos extrae y prepara el mapa de procesos del ámbito solicitado.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 27 Siguiendo con nuestro ejemplo. estos últimos corresponden al nivel atómico. Este último se desagrega en una cadena: Programar y Entregar. la siguiente figura es el mapa de procesos del ámbito. Vender tiene dos versiones: Contado y Crédito. . La venta al detalle es una cadena compuesta por: Vender. Despachar también tiene dos versiones: Inmediata y A domicilio. A su vez. Despachar y Cuadrar. Considerando que todo proceso está orientado al cliente. no se pueden dividir más sin llegar al nivel de la actividad. en la figura se incluyó un ícono para representar un cliente. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar Los procesos son de dos tipos: macroprocesos (los blancos) y operativos (los grises). Se aprecia mayor detalle que en el mapa de procesos global y aparecen relaciones entre los procesos: cadena y versiones.

Revisar los flujogramas de información Gracias a los mapas de procesos global y del ámbito se logra la visión global. donde se exponen estos diagramas. Ya sabemos desde el libro Gestión de Procesos que el área de procesos sólo centraliza los FI y sus descripciones. Aquí vemos dos: Vender al Crédito y Despacho Inmediato. Ahora necesitamos mirar otro nivel de detalle. Utilizaremos aquí el Flujograma de Información (FI). También sabemos que se construye un FI por cada proceso operativo. el de las actividades e interacciones. la responsabilidad de su construcción y actualización es del dueño del proceso. Se solicita al área de procesos la última versión de los FI del ámbito. ¿Y si no existe el mapa de procesos del ámbito? ¿O si está desactualizado? Bueno. .28 JUAN BRAVO C. en nuestro ejemplo son seis. al igual que la descripción y los indicadores de cada proceso. será el momento de poner manos a la obra y hacerlo o actualizarlo. En todo caso. hay que asegurarse que refleje razonablemente la realidad del ámbito a través del contraste periódico entre el modelo y la práctica y siguiendo las indicaciones proporcionadas en el libro Gestión de Procesos. En una empresa con gestión de sus procesos deberían existir. 4.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 29 PROCESO VENDER A CRÉDITO CLIENTE ÁREA DE VENTAS VENDEDOR CAJERO BODEGA Vender Aprobar en SC CC Formalizar CC’ Emitir OE CC’ OE PROCESOS DESPACHAR SC: Sistema de Créditos. GD: Guía de Despacho . CC: Comprobante del Crédito. OE: Orden de Entrega PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega.

revisar el FI con la práctica. Aunque existieran (poco probable en la realidad de la mayoría de nuestras organizaciones) deben reconocerse. es decir. ¿Y si no existen los FI? ¿Si no están actualizados o son muy preliminares? No hay problema.30 JUAN BRAVO C. Considerando que se trata de un rediseño y que el objetivo es conocer como se realizan los procesos. está es la principal forma de aprender del proceso. . Una técnica complementaria para conocer el proceso es reemplazar las cajas por fotografías de las actividades. es el momento de completarlos. es suficiente con llegar al nivel de flujogramas de información.

desde los clientes en esta sección hacia el proceso en la siguiente. 1. Clientes Es necesario identificar a los clientes y sus requisitos. es una forma de integrar al cliente. Siendo un tema tan vital en la gestión de procesos. lo que más les importa. En el ámbito de la venta al detalle hay un solo tipo de cliente. Se trata de contestar algunas preguntas: ¿Qué tipos de clientes tiene el proceso? ¿Qué clientes internos? ¿Cuáles son los requerimientos por cada tipo de cliente o de cliente interno? ¿Cuáles son los más importantes? Es indispensable saber cómo obtener la información para conocer la mirada de los clientes. ¿QUÉ QUIEREN LOS CLIENTES? El método sigue avanzando desde afuera hacia adentro. Significa priorizar. . Luego analizarla y obtener lo relevante.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 31 1. en este libro le destinamos el capítulo 4 al trabajo con los clientes. la persona que va a comprar a una de las tiendas de Linhogar en nuestro ejemplo.2. uno de los grandes conceptos de la gestión de procesos. Los clientes señalan como requisitos: • • • • Calidad de la atención Evitar los tiempos de espera Buenos precios y amplia variedad Facilidad para acceder al crédito Destacan que lo más crítico es “evitar los tiempos de espera”.

esperan mejorar su calidad de vida y su renta de ser posible. se presentan con sus requisitos: • • • Alta dirección. quienes consideran que se trata de un ámbito que debe disminuir sus costos. . Resumiendo.32 JUAN BRAVO C. en nuestro ejemplo del ámbito de la venta al detalle identificamos tres tipos de clientes internos. Gerencia de sucursales. 2. entendiendo por tal al directorio y gerencia general. Requisitos de clientes internos Es necesario identificar a los clientes internos y sus requisitos. desea aumentar ventas Participantes del proceso.

procesos. La cubierta es la estrategia de la organización y las 4 patas son: personas (incluyendo ambiente). Se requiere aportar mediciones y cualquier otra información relevante respecto al ámbito en el que se está trabajando.3. Describir la situación actual para el rediseño de un proceso es similar al reconocimiento que se practica desde siempre en otros campos. En el terre- . Sun Tzsu lo decía en el “El arte de la guerra” hace más de dos mil años. el cual corresponde a una forma descriptiva y de diagnóstico a la vez. comenzando por la cubierta. elaborada a la luz de los requisitos de clientes. En el libro Gestión de Procesos se presenta más detalle. estructura (organizacional y física) y tecnología (de todo tipo). DESCRIBIR EL ÁMBITO Se trata de conocer la situación actual del ámbito con base en el modelo integral del cambio que provee el método Gestión Sistémica de Proyectos. Es un modelo integral con cinco elementos que se representan con la metáfora de una mesa. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Es necesario describir el ámbito en la mesa completa.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 33 1.

Recopilar ideas para el proceso Es inevitable que al realizar un análisis del proceso surjan ideas que luego pueden ser útiles para el rediseño. Se anotan para emplearlas en la fase que corresponda del método. Antes del combate. Alejandro Jodorowsky en su libro Psicomagia dice (2005. Aprendí ese principio de Miyamoto Musashi. de clientes. por ejemplo. el autor del Libro de los cinco anillos. antes de emprender cualquier cosa. Son ideas de los mismos actores del proceso. También hay médicos que aplican este método. En este método. se emplean una serie de preguntas como las que veremos en los siguientes puntos y que deberían estar elaboradas como una lista de chequeo. es imprescindible conocer el terreno. hay que ir al terreno muy temprano y adquirir de él un perfecto conocimiento. esta descripción no es neutra. proveedores y otros actores del proceso. La estrategia incorpora el conocimiento de lo que quieren o necesitan los clientes. directrices respecto al área de abastecimientos. tal como tener o no bodegas propias. no terapéutico. prevención y responsabilidad social. también cuestiona lo que se está observando.34 JUAN BRAVO C. . 1. Estrategia Por estrategia entendemos las grandes definiciones de la organización y que guían el rediseño de procesos. p. La familiarización con el terreno psicoafectivo de la persona me parecía un requisito previo para la recomendación de cualquier acto psicomágico”. dice. También incluye guiar en aspectos de calidad. es el principal insumo para su elaboración. 147): “Porque.

donde se priorice hacer las cosas bien a la primera en lugar de llenarse de planes de contingencia. ¿realmente aportan valor al cliente? 2. los productos de los procesos en estudio. infraestructura. comenzando por tener procesos levantados. en cumplimiento y comunicación. Procesos Es lo que vemos en este libro.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 35 Entonces: ¿Existen definiciones estratégicas? ¿Qué dice la estrategia respecto al ámbito? Verificar alineamiento con la estrategia La estrategia de la organización debe ser conocida para apreciar si el ámbito está en línea y apreciar si corresponde incluso que exista al interior de la organización. conviene reflexionar acerca de lo observado. Por otra parte. . Bueno es evaluar la fluidez y robustez del proceso. ¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿La motivación? ¿Existe empoderamiento y formación de las personas? ¿Cómo es la cultura? Por ejemplo. ambiente y calidad de vida en general. Personas En la pata de las personas incluimos todo lo que se refiere a perfiles. Tanto en las entrevistas a clientes como a participantes y jefaturas. competencias. ¿Existe visión de procesos? ¿Conocen la cadena completa y su lugar dentro de la misma? ¿Existe claridad respecto a la finalidad del proceso en que trabajan? ¿Conocen el sentido de sus acciones? 3.

edificios e instalaciones en general. Orientación al cliente 5. Generalización 9. calidad y costo. Independencia de la implementación tecnológica 6. Simplicidad 4. Iteración 7. ¿Existe buena coordinación? ¿Trabajo en equipo? ¿Armonía entre especialización e integralidad? ¿Entre procesos y funciones? La infraestructura es lo físico.36 JUAN BRAVO C. Avance incremental 10. Totalidad 8. Armonía entre el modelo y la realidad 4. Fluidez 2. ¿Las salidas son las que deben ser? ¿Las entradas son las que deben ser? ¿Los encargados saben lo que deben hacer? ¿Existe un dueño del proceso? Evaluar estado de indicadores. tales como tiempo. incluyendo las externalizaciones que existan y las interacciones con otras unidades. Estructura La estructura incluye la estructura organizacional y la infraestructura. ¿Cómo son? ¿Están adecuados a los procesos? ¿A las personas? ¿Permiten fluidez del proceso? . La estructura organizacional se representa principalmente con el organigrama. ¿El proceso cumple con las claves que vimos en el libro Gestión de Procesos? Estas: 1. Transacciones presentes 11. Intuición 3.

Además de cualquier otra tecnología relevante para el ámbito y que agregue valor para el cliente. sus datos más relevantes y cómo impactan en los procesos del ámbito en estudio. Se requiere conocer los sistemas computacionales que operan en el ámbito definido. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 37 5. Tecnología Se refiere al apoyo tecnológico al proceso. de todo tipo. Es necesario investigar las tecnologías más adecuadas al ámbito para comparar con lo que hay.

de detectar deficiencias y oportunidades fundamentales. . 1. el de fondo Durante este análisis. porque pueden existir muchos síntomas y lo que necesitamos conocer es el más relevante. 1. Tampoco se trata inventar un problema para justificar una solución que ya tenemos. Buscar el gran problema de fondo. los 5 por qué o relación causal. Se requiere aplicar Pareto. insatisfacciones y otros nombres para la confusión inicial.4. es indispensable utilizar técnicas tales como: base en los hechos. y en otros. la relación entre los procesos.38 JUAN BRAVO C. Lo importante es averiguar cuál es el problema. el de fondo. los proveedores y los clientes. IDENTIFICAR EL PROBLEMA CRÍTICO DEL ÁMBITO Analizar los procesos del ámbito significa mirar desde el punto de vista de la intervención. la restricción u obstáculo principal. Más detalle en el libro Mejora Continua. Vital es: • • El análisis de ruta crítica. En estos casos. habrá muchas oportunidades de que se mencionen síntomas. no aquel que es más fácil de solucionar. dificultades. Todas ellas ayudan a recorrer ordenadamente la secuencia síntoma – problema. aquí en grado extremo. Énfasis en el problema. el cual se encuentra actualmente en versión preliminar. a eso le llamamos “problema”.

no sabemos cuál es esa información. Conocer el valor que agrega al cliente En cada proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 39 2. 4.5. 3. debe averiguarse con el cliente el valor que le agrega el proceso. clientes y proveedores. analistas. por lo tanto.6. aporten esa información que puede hacer la diferencia y producir un gran cambio en los resultados del proceso. Seleccionar una variable crítica Seguramente los requisitos de clientes serán variados. De antemano. Ver sección 3. Son puntos positivos que se mantienen y deben reforzarse. . Ver sección 3. 5. Identificar los riesgos Se requiere identificar los riesgos principales a que está expuesta la organización. Se requiere una lista priorizada y cuantificada Ver capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. Fruto de este análisis surgirán amplias oportunidades para la eficiencia y para agregar valor a clientes. por eso es vital la participación de todos. tal como plantea Michael Porter en su cadena de valor (libro Gestión de Procesos). se requiere filtrar los más importantes a la luz de este análisis. Detectar Información Relevante Emergente En el rediseño de procesos de un ámbito se requiere que los participantes del proceso.

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Recomendación: concéntrese en un solo indicador para efectos del rediseño. Le llamamos variable crítica. Se trata del indicador más importante para el cliente, uno solo. Pareto llevado al extremo. Este libro es una visión práctica, y la observación indica que cuando se plantea más de un indicador para una vuelta de la espiral los analistas se confunden. Además, se gana el efecto “Red de pescador”, es decir, se mejoran otros indicadores aunque uno no lo busque, porque todo está relacionado con todo, son totalidades. 6. Cuantificar el problema ¿Cuánto le cuesta a la organización la existencia del problema identificado? Cuidado, no es el costo de una o más soluciones sino que del problema, ¿cuánto le cuesta a la empresa la ineficiencia en un proceso? Por ejemplo, en un caso el costo de atender mal a los clientes se estimó en 400 millones de pesos anuales (unos US$ 700.000) debido a clientes que preferían no volver a comprar en la empresa y por la difusión negativa que ellos hacían. ¿Cuál es el costo de mantener una mala relación en un equipo de trabajo?…

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1.5. IDEALIZAR LA SOLUCIÓN
La definición de ideal con que trabajaremos es: llevar la medición al extremo positivo de la variable crítica. Por ejemplo, entregar el producto al cliente en forma instantánea. Luego debemos trabajar en el cómo lograrlo, es decir, muchas soluciones creativas, esto abrirá la mente y se aprovecha el efecto de asociaciones mentales, es decir, de una idea creativa, aunque no sea factible, puede nacer una solución factible. 1. Hacer tormenta de ideas Para lograr el ideal, es necesario generar alternativas imposibles o no factibles, ¿por qué? Porque ganamos el efecto “asociaciones mentales”. Significa que nuestro cerebro logra obtener algo factible desde un ideal o una locura, porque trabaja como una totalidad. Por ejemplo, para el proceso de despacho instantáneo: Ideas imposibles: • • Que el producto se identifique solo y luego usar el teletransportador para dejarlo al lado del cliente. Toda la bodega en un wurlitzer (el equipo de selección de música): ingresa una ficha, selecciona producto, sale por ejemplo una lavadora de un par de centímetros, la guarda en su bolsillo y luego en casa la agranda con una gota de agua. Uso de una cinta transportadora para mover los productos dentro del local. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

Ideas posibles pero no factibles: •

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Contratar más personas para apoyar los procesos. Es posible pero no factible desde el punto de vista económico.

2. Barrido creativo Se trata de buscar muchas soluciones, sin filtrar en una primera vuelta. 3. Obtener un ideal factible Desde la idealización y desde la tormenta de ideas, poco a poco entendemos qué parte del ideal podemos realmente lograr… Por ejemplo, disminuir el tiempo de la atención al cliente desde 49 minutos a un rango entre 3 y 8 minutos. Este rango sería el ideal factible para la variable crítica.

la salida es un objetivo. o podemos contar. Esta investigación es una búsqueda amplia. En el libro Gestión de Procesos están desarrollados estos conceptos. como en el caso del rompecabezas de los niños. Implica un primer filtro de factibilidad económica. Conocer con qué recursos contamos Debemos saber con qué recursos contamos. legal. INVESTIGAR SOLUCIONES FACTIBLES La entrada es el rango del ideal factible logrado en la sección anterior. técnicos. Esta revisión de muchas opciones es filtrada según las restricciones definidas para las soluciones del ámbito. etc.6. económicos o de cualquier otra índole. se revisan soluciones en el más amplio espectro posible. 1. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 43 1. ¿Cuáles son las restricciones económicas y técnicas? De la misma forma como se plantean las bases para licitaciones de proyectos. Pueden ser recursos humanos. estratégica. quienes van poniendo las piezas de acuerdo a una revisión de prueba y error. Además de las conclusiones extraídas desde el análisis de la situación actual. suponiendo que planteamos soluciones que van más allá del ámbito.

flujos tensados y Kanban La producción flexible El costo objetivo Se quiebran reglas y surgen otras Logística Visión sistémica Trabajo autodirigido Teoría de las restricciones Empoderamiento Diseño de incentivos . Revisión de técnicas para la búsqueda de soluciones Son técnicas de gestión que conviene revisar para saber si alguna(s) aplica(n) para el rediseño del ámbito. Todas ellas están descritas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. Es un proceso de benchmarking (comparación de nuestros procesos con los mejores del medio y establecer una forma de subir el nivel de los nuestros). 3. • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Procesos y funciones Centralización y descentralización Trabajo individual y de equipo Cambio y control Integralidad y especialización Focalización o diversificación de los negocios Servicios internos y externalización Economías de escala y autonomía La cadena de valor Just-in-time. ¿Qué existe en el medio? Se trata de buscar las mejores prácticas que podamos encontrar en el medio para aplicar en nuestro ámbito.44 JUAN BRAVO C. 2.

además de obtener iniciativas desde la misma relación con el cliente. se realiza una evaluación comparativa. Para un proceso la solución puede ser centralizar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 45 • • • • • • • • • • SCM CRM y SRM ERP Centro de servicios compartidos Segmentos de procesos de negocios compartidos Existencia gestionada por el proveedor Gestión por competencias Implicación del cliente Integración vertical Automatización e Internet Es una lista que se está siempre extendiendo. en otro puede ser descentralizar. No podemos quedarnos sólo con la primera solución que se nos ocurrió. toda investigación de soluciones debe incluir la búsqueda bibliográfica y de Internet. . sino que debemos buscar en el más amplio abanico posible. aceptando que una solución para un ámbito puede ser distinta al de otro. 5. por lo tanto. Evaluación comparativa De acuerdo con factores de decisión que deben estar definidos. como en la técnica de las 3 C. 4. También se revisa la lista de soluciones creativas de la sección anterior. Seleccionar y evaluar algunas alternativas Se trata de seleccionar las mejores alternativas de solución para una evaluación detallada.

6. A cada alternativa de solución se le asigna una nota en el factor correspondiente y luego se realizan los cálculos. Proponer el objetivo para el indicador En el ejemplo. sección 8.7. .46 JUAN BRAVO C. Ver libro Gestión de Procesos. disminuir el tiempo a 6 minutos. Significa que se compara las alternativas evaluadas ponderando los factores según la estrategia de la organización. sobre evaluación comparativa entre procesos.

Propuesta de valor La propuesta de valor. es Qué lograr. 2. la propuesta de valor para el cliente sería disminuir el tiempo desde 49 a 6 minutos. 1.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 47 1. . es un gran avance en la variable crítica más importante para el cliente. También pueden existir clientes internos. un objetivo en la forma de una medición. Desde el punto de vista del rediseño. Gerencia de sucursales: mayor cantidad de ventas. Suponemos que esta propuesta de valor implica un gran cambio en el proceso.7. en un proceso de vigilancia o de trámites que realiza el asistente de una secretaria. Sin embargo. Por ejemplo. por ejemplo: • • Dirección: menores costos del proceso. Además están los clientes internos que también se benefician. Pueden ser varios los clientes del proceso y pueden ser varios los procesos. PLANTEAR LA PROPUESTA DE VALOR Se trata de definir una propuesta de valor para el cliente y eventualmente para los clientes internos. Por ejemplo. Un proceso de atención de alumnos en la universidad es evidente que tiene como cliente al alumno. Identificar el destinatario Siempre es el cliente. analizando con cuidado también aparecerán clientes internos.

es posible proponer el rediseño. • Participantes del proceso: mejor calidad de vida y mayor renta por bonos.48 JUAN BRAVO C. Es una propuesta de valor. Todo cambio debería agregar valor para el cliente. El cálculo de VAN es vital… En la propuesta de rediseño todo debe ser cuantificado. Gracias a la claridad que aporta la propuesta de valor y a una evaluación comparativa de soluciones.3). 4. 3. la mesa (la vimos en 1. Forma de presentar la propuesta Un camino adecuado es seguir los elementos del modelo de negocios de la solución. Propuesta de solución La propuesta de solución es determinar cómo lograr el objetivo. .

detallando el Cómo del modelo 5. el uso y mejora de la solución durante su vida útil El plan de proyecto contempla prácticas transversales que tienen mayor o menor impacto en cada etapa. Elaborar el plan de proyecto Se realiza una planificación global de todas las etapas del proyecto: 1. Concepción. 1. Han surgido del estudio de las mejores prácticas de los proyectos y hasta ahora hemos encontrado 28: 1. elaborando el modelo integral (la mesa) a nivel de los Qué 4. En los siguientes puntos una síntesis del método GSP. buscando la mejor solución y planeando el proyecto 3. llevando el proyecto a la práctica en carácter piloto 6. GESTIONAR EL PROYECTO Suponemos que la propuesta de rediseño fue aprobada. Análisis. centrada en determinar el problema 2. Ahora debería pasar al área de administración de proyectos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 49 1. Dirección del proyecto 2. Implementación. podría ser el método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) presentado en el libro Gestión de Proyectos.8. donde se sigue el proceso de gestión de proyectos que la organización se haya dado. Factibilidad. Por ejemplo. la solución probada se lleva a todos los puntos de aplicación 7. Operación. Despliegue. Plan de la etapa 3. Diseño. Exposición de los planes .

Cuidar la solución anterior 23. Responsabilidad social 17. Trazabilidad 12. la toma de decisiones debería ser fluida. Seguimiento 22. Desarrollar el proyecto Hoy. la mayoría de las empresas contrata el desarrollo y los encargados de proyecto son más bien coordinadores. Continuidad operacional 24. Inserción 18. Gestión de proveedores Aprobación del proyecto Siendo planteamientos que provienen del rediseño de procesos. 4. Plan de recursos físicos del proyecto 25. Orientación al cliente 19. Entrevistas 7.50 JUAN BRAVO C. Técnicas 10. Gestión de la calidad 16. Herramientas de apoyo 11. 2. Control de cambios 27. Comunicación 8. Capacitación 21. Informes 9. El equipo de trabajo 6. Sensibilización 20. Retroalimentación 5. Quick Wins 13. Costos y duración 14. Gestión del cambio 28. Gestión de riesgos 15. . Es porque debe crearse un camino especial para el rediseño de procesos. Kill time 26.

Llevar los nuevos mapas de procesos. ¿Qué viene después? El mismo ciclo de gestión de proyectos debe guiar. Entregar iniciativas para la mejora continua. El despliegue implica la entrega formal del proyecto. encargados de procesos y participantes. estas son algunas acciones importantes: 1. una vez por año. Planear un nuevo ciclo de rediseño. 3. para mantener al día la documentación. implementación y despliegue.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 51 Se trabaja en estas 4 etapas: análisis. Es posible que sea programado. . dueño del proceso. Incluso se hizo la retroalimentación general prevista en una buena gestión de proyectos. Lo más probable es disponer de iniciativas desde el primer momento y comienza la mejora continua de los procesos rediseñados. Cerrar el rediseño Supongamos que quedaron implementados los cambios en el ámbito a satisfacción de todos los actores: clientes. En todo caso. usuarios. 3. diseño. los flujogramas de información y las descripciones de procesos al área de gestión de procesos. muchas veces con proveedores diferentes. por ejemplo. 2. Actualizar los modelos centralizados.

52 JUAN BRAVO C. CAPÍTULO 2. MEJORAR PROCESOS .

Siendo la creatividad tan intrínsecamente humana. 59) Este capítulo presenta cómo mejorar los procesos de la organización. Éstos siguen las redes de conocedores. Mejorar procesos “Los mercados del conocimiento tienden a desarmar o evitar las jerarquías. Es impresionante. en la mente de las personas. Tal parece que las ideas están ahí. dejar que se exprese. y no la arquitectura de una estructura jerárquica. El mercado del conocimiento tiene su propia jerarquía cambiante basada en quién sabe qué cosas y cuán útiles son las ideas. Steve Jobs afirmó: «No tiene sentido contratar a personas inteligentes y decirles qué es lo que deben hacer. Al hablar sobre Apple Computer durante sus años más creativos. en talleres de de una hora hemos visto una media de 2 iniciativas por persona (en la sección 2. Las personas con conocimientos útiles existen en todos los niveles en las organizaciones. lo fundamental es crear ambiente para que fluya. Un mercado sano y no distorsionado se presenta como una meritocracia de ideas. . esperando una oportunidad para aflorar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 53 Capítulo 2. de manera muy similar a cómo las clases medias emergentes en Europa comenzaron a erosionar el poder de la iglesia y de la aristocracia en el siglo XVI. p. contratamos personas inteligentes para que pudieran decirnos a nosotros qué debemos hacer»” Davenport y Prusak (2001.3 veremos acerca de la gestión de iniciativas).

Mejorar procesos es la como la vía masiva de la figura. En el rediseño derivamos a un área de gestión de proyectos y en la mejora de procesos derivamos hacia el área de mejora continua. hay otros que exceden el ámbito del proceso o son muy complejos.2. Sin embargo. es necesario llevar registro centralizado de las mejoras que se realizan. En la gestión de procesos debemos trabajar muy cerca de esas áreas. Mejorar procesos 5. Gestión de iniciativas 2.3.54 JUAN BRAVO C.4.1. Rediseñar procesos 4. incluso de aquellas que se hicieron de inmediato. Veremos: 2. En todos los casos. Diagnóstico de procesos con base en “la mesa” 2. Análisis de causa raíz . 3. muchos cambios menores se pueden realizar de inmediato. Destino: Clientes que confían 2. Este registro también es función del área de mejora continua. Talleres de mejora participativa de procesos 2. éstos se derivan hacia el área de mejora continua de la organización. Modelo para incorporar la gestión de procesos Derivar hacia el área de mejora continua Ciertamente. Origen: Condiciones necesarias 1. muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confíen en nosotros.

por ejemplo. donde las observaciones “se reparten” el 100. Lo puede realizar un analista de procesos o los mismos participantes de los procesos. Este método aplica a un proceso operativo o a un pequeño conjunto de esos procesos. La forma de señalar esta prioridad puede variar entre empresas según su forma de evaluación de proyectos. Prioridad de las observaciones del diagnóstico El diagnóstico sólo incluye una valoración cualitativa en la forma de niveles de prioridad que observa el analista y los entrevistados. El diagnóstico y las propuestas de cambio se le presentan al dueño del proceso. porque con una inversión relativamente pequeña de tiempo es posible mejorar procesos. asignar porcentajes con suma total 100. se aprovecha de realizar un diagnóstico con base en el modelo integral para el cambio (la mesa) que provee el método GSP. donde cada observación se evalúa en una escala de 0 a 100. quien determinará cuáles estudiará en detalle. siendo cinco la más alta prioridad. Durante el levantamiento. Otra forma es con porcentajes individuales. . desde una a cinco. Se usa también. En este ejemplo usamos estrellas.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 55 2.1. Se asigna prioridad a las observaciones del diagnóstico y no a las propuestas. DIAGNÓSTICO DE PROCESOS CON BASE EN “LA MESA” Se trata de un método sencillo y poderoso. porque se reconoce qué lo más importante es la detección del síntoma.

las cuales recoge este método.es un método que se puede considerar una extensión del levantamiento de procesos que veremos en el capítulo 3. es inevitable que durante ese proceso surjan observaciones y sugerencias. se produce conocimiento. Resulta más didáctico presentar el método como una serie de láminas en PowerPoint (esta presentación está disponible y actualizada en la página de inicio del sitio www. Aunque el objetivo sea sólo el levantamiento. ya deja el proceso en un nivel más alto de eficiencia y efectividad. Efecto de mejora inmediata Es notable que sólo establecer un diálogo entre participantes.56 JUAN BRAVO C. coordinación. Claro. motivación. sinergia y algunas acciones evidentes que provocan el efecto de mejora inmediata. ayudará al dueño del proceso a tomar decisiones sobre cambios en el proceso y a focalizar un eventual estudio para determinar causas de los síntomas. facilitadores. Esta priorización.evolucion. problema principal y soluciones. jefaturas y clientes acerca de las posibles mejoras. Descripción del método El diagnóstico de procesos con base en “la mesa” .cl. Así lo hemos constatado en muchos casos que comentaremos en el texto. al igual que las demás que se incluyen en este libro). .

comenzando por el costeo GSP es Gestión Sistémica de Procesos. cuellos de botella Acciones en tierra de nadie Análisis de valor agregado de actividades Estructura Estructura organizacional e infraestructura Tecnología De información y cualquier otro tipo . 2009 Modelo integral del cambio Estrategia Políticas y directrices Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Personas Incluye ambiente Procesos Fluidez. la que cuenta con una red de 40 locales.. existe al menos el FI Uno o un grupo de procesos relacionados Se usa el modelo integral para el cambio (la mesa) Incorpora los requisitos de clientes Es una primera detección de oportunidades. desarrollado por Evolución. dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C. el dueño decide en cuáles propuestas profundizar. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 57 Método GSP para la mejora de procesos Supone conocido el proceso.

Se presentan cinco láminas con el diagnóstico y propuestas. para que el dueño del proceso pueda actuar. Es una valoración cuantitativa. Propuesta Se entregan a los dueños de procesos para su estudio y desarrollo Adjuntar los antecedentes para la trazabilidad Ejemplo de aplicación del método Para mostrar el método. lograda en conjunto con los clientes y participantes (una estrella es baja prioridad y cinco es alta). al menos: • • • Entrevistas realizadas y su contenido Transcripción de las observaciones de clientes Criterios para priorizar . En definitiva. Deben agregarse anexos con los antecedentes. Esquema de trabajo Requisitos de clientes Lista priorizada de lo que esperan los tipos de clientes del proceso Ayudan en el diagnóstico Proponer indicador más relevante Diagnóstico Base en “la mesa” Incluye la mejor estimación prioridad de la observación. seguiremos con nuestro ejemplo de la empresa Linhogar y el proceso de despacho inmediato. se trata de poner en orden observaciones y sugerencias.58 JUAN BRAVO C.

dedicada a la venta de productos de línea blanca y electrónica Base: libro Gestión de procesos de Juan Bravo C.. la que cuenta con una red de 40 locales. GD: Guía de Despacho GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR Participantes del proceso Mejor calidad de vida (*) Se propone que este sea el indicador más relevante . 2009 Requisitos de clientes PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE Cliente Disminuir tiempo de espera (*) OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto Dirección Disminuir costos del proceso GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción Gerencia de sucursales Aumentar ventas OE: Orden de Entrega. Centro de Estudios Avanzados Se usa ejemplo de la empresa Linhogar.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 59 Propuesta de mejora de procesos Ejemplo: Proceso de despacho inmediato Empresa Linhogar GSP es Gestión Sistémica de Procesos. desarrollado por Evolución.

60 JUAN BRAVO C. con 5 años de uso promedio) P: Un computador más por bodega para que cada bodeguero tenga uno propio. más renovación de los antiguos y software adecuado . nuevo diseño P:Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega: bodeguero integral Estructura Excesiva demora en encontrar un producto en la bodega Hay partes del proceso “en tierra de nadie” P: Ordenamiento de las bodegas P: Un dueño del proceso Diagnóstico y propuestas Tecnología Actividades con apoyo tecnológico son lentas (los dos bodegueros comparten el mismo computador. Diagnóstico y propuestas (P:) Estrategia Las personas no conocen directrices ni saben si existen objetivos fijados por la dirección P: Elaborar Directriz Estratégica y comunicar objetivos Personas Los trabajadores se ven desmotivados y no conocen su propio hacer Preparación inadecuada para el cargo P: Empoderamiento. formación y menor rotación Diagnóstico y propuestas Procesos Cada local aplica su propia forma de hacer las cosas y no está documentada Hay pérdidas de tiempo de los trabajadores (mientras uno avanza el otro debe esperar) P: Mayor fluidez del proceso.

170): “Dentro de una planta. ¡Sí. pero avanzamos poco. trabajamos horas extra. está prohibida. ¿Qué es un taller de mejora participativa de procesos? Es una forma de trabajo en equipo destinado a formar a quienes participan en la cadena de actividades que se quiere revisar. TALLERES DE MEJORA PARTICIPATIVA DE PROCESOS Realizar talleres de mejora participativa de procesos es una de las fórmulas más eficaces para lograr mejoras en los procesos. . salen los productos. el rendimiento es cada vez peor.2. p. y los stocks vuelven a bajar lentamente. tanto que hemos perdido el aliento”. ¿Por qué no podemos ponernos al día en mi planta? Parece que siempre estamos corriendo. la otra opción. También permite mejorar el proceso y actualizar la documentación. Una metáfora es la que presenta Stephen Covey en su libro Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. cambiamos a la gente de lugar. jamás nos detenemos). donde. de tener algunos trabajadores inactivos. siempre corremos. entre otros beneficios. Es una buena descripción para cualquier ámbito. Bien lo dicen Goldratt y Cox (2007. Detenerse y mejorar el hacer es diferente a sólo correr y presionar. sea industrial o de servicios. cuando los departamentos se retrasan y las existencias de productos en proceso comienzan a acumularse. los gerentes empiezan a hacer tronar el látigo. Son talleres donde los participantes del proceso detienen su andar y reflexionan en conjunto.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 61 2. eso es!: corremos para ponernos al día (siempre corremos. por no detenerse o no darse el tiempo para afilar la sierra.

donde los mismos actores del proceso tienen un rol importante en la definición de los contenidos y en el diseño de la actividad. El training propuesto por F. es la autoformación que resulta de los talleres de mejora participativa de procesos. palabra cercana al adiestramiento. Productos de los talleres Los talleres de mejora participativa de procesos están destinados a conocer y perfeccionar los procesos en que participan todos los actores del proceso. Como veremos en el caso de la Mutual de Seguridad (capítulo 5) también se pueden emplear estos talleres para el levantamiento de procesos. Taylor es directivo porque entrena el jefe o el planificador. W. ¿Cómo logramos facilitar el aprendizaje? Podría ser la capacitación.62 JUAN BRAVO C. el proceso formativo estaría centrado en el participante y lo podemos facilitar. Podría ser. más adecuada en el contexto de los procesos. ¿Cómo facilitamos la formación de los colaboradores? Comencemos por aclarar que el camino no es la enseñanza tradicional (clase expositiva de un profesor a un grupo de alumnos) porque está centrada en el profesor y no en el alumno. Lo que ha probado ser más eficaz en el aprendizaje es la participación y la motivación. También podría ser mediante guía personalizada centrada en el desarrollo personal. que hace pensar en una actividad aburrida y en una actitud pasiva de los “alumnos”. . pero es de costo elevado. Otra posibilidad. así.

Por lo tanto. . aunque en el rol de facilitador y por ningún motivo de experto. a errores y tiempo malgastado (tal como gran parte del hacer de las empresas). Un taller de mejora participativa del proceso debería: • • Ser completamente participativo. sino que se trata de una actividad creativa que tiene varios productos: • • • • • • La formación de las personas propiamente tal. El taller se forma con los participantes de un proceso. La mejora del proceso. La documentación actualizada. La práctica sin estudio conduce a repetir prácticas sin sentido. La identificación de los recursos necesarios para el buen funcionamiento del proceso. Ocupar técnicas tipo Role Playing (juego de roles. administrativo o despachador en el ejemplo que hemos visto). buscamos la justa medida entre reflexión y acción. ¿Quién lo dirige? Un guía. Los FI revisados y validados. tanto para corrección como para prevención. Aprendizaje de verdad Ya sabemos que el verdadero aprendizaje proviene tanto del estudio como de la práctica.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 63 No es sólo comunicar. los mismos participantes simulan el funcionamiento del proceso y asumen roles de cliente. por ejemplo. El análisis de las contingencias que se pueden producir en el proceso. El estudio sin práctica conduce a la pasividad.

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¿Se puede realizar un auto taller? Por supuesto, funciona muy bien, es económico y refuerza la autonomía. En este caso el mismo equipo designa un moderador (hasta ese rol podría omitirse en un equipo bien cohesionado). Muestra la forma correcta de hacer el proceso Durante el taller es importante mostrar cómo hacer el proceso correcto, más que decirlo. Puede ser uno de los participantes con más experiencia. Así aprende el subconsciente, directamente de la experiencia. Dice Gladwell (2006, p.78): “Todos sabemos que es mejor que un especialista nos enseñe —y no sólo nos explique— cómo se juega al tenis o al golf o cómo se toca un instrumento musical. Aprendemos mediante el ejemplo y a partir de la experiencia directa. La utilidad de las instrucciones habladas tiene un límite real”. Que “nos enseñe” se usa en el sentido de “mostrar con el ejemplo”. La riqueza de la palabra “enseñar” se ha perdido en el parloteo de algunas personas que “explican” temas que ni ellos mismos entienden. Es la diferencia con un maestro, quien enseña (muestra con el ejemplo) lo que bien conoce. Ahora bien, las instrucciones habladas están destinadas a un análisis de tipo intelectual, sin embargo, mostrar con el ejemplo entrena al subconsciente (la intuición) de forma que ni el mismo maestro sabe. Es bueno conocer las mejores prácticas porque aprendemos sólo por estar ahí, aunque no tengamos consciencia de lo aprendido. Daniel Goleman (2006, pp. 471) explica: “Ya que las habilidades del camino bajo son no verbales, eluden lo que pueda ser detectado en una prueba con lápiz y papel”. El camino bajo es el subconsciente.

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Los expertos no saben todo Un aprendizaje vital: los mejores actores de un proceso podrían equivocarse en su interpretación de cómo o por qué hacen bien las cosas. Sin embargo, al mostrar con el ejemplo, el subconsciente toma de primera mano los elementos críticos. Por ejemplo, los hijos de un padre exitoso tienen más probabilidad de acercarse al éxito que los lectores del libro que el padre escribió acerca de su éxito. Claro, el libro es su interpretación de una realidad compleja y el hijo aprendió con el ejemplo. Tal vez ninguno de los dos sea consciente de lo que internalizaron, puede ser solamente la actitud, ¿quién sabe? Si varios investigadores estudiaran las claves del éxito del padre, es probable que cada uno ofreciera una interpretación diferente. Es vital para el buen desempeño La formación que resulta de estos talleres es vital para el desempeño de las actividades del día a día. Ya sea un cirujano que realiza una delicada operación, el bodeguero que recibe una partida de productos, el futbolista que tiene la pelota o el vendedor que atiende a un cliente. Todos ellos deben estar preparados, entrenados para la mejor realización de su labor. Significa que su actuación depende de lo que hayan logrado internalizar (que no es lo mismo que memorizar). Es el aprendizaje logrado con la práctica y con el entrenamiento que logra educar la intuición.

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Crear ambiente Cuando los talleres se hacen creando un clima de confianza, se logra un efecto inmediato de subir la moral y se facilita la internalización de los aprendizajes. Goleman explica (2006, pp. 379-380): “«Abolir el miedo» era un eslogan del gurú del control de calidad, Edwards Deming. Él observó que el miedo paralizaba a los lugares de trabajo: los trabajadores eran renuentes a decir lo que pensaban, a compartir nuevas ideas, a coordinarse adecuadamente, y mucho menos a mejorar la calidad de su trabajo”. ¿Y los manuales del proceso? ¿Los manuales ya no sirven? Los manuales siguen siendo útiles como guía para los talleres, para el estudio detallado de los procesos, la auditoría y para el análisis de contingencias, mas no para la operación regular. Los manuales deben ser atractivos y estar elaborados como material de estudio, no como formas burocráticas. ¿Qué es lo que sirve en el día a día? Un FI atractivo que siga el criterio curso normal de los eventos. Esta es la única esperanza de ayudar en esa labor, cuando la persona no se distrae de lo que hace y sólo da una ojeada, eso es una gran ayuda. El vistazo es vital para saber lo que debe hacerse sin perder la concentración, sin desconectar el “piloto automático”. Es el tipo de flujogramas de información que se explica detenidamente en el libro Gestión de Procesos y se usa en éste.

podemos incluir la contingencia en el flujograma de información (era el uso principal de los rombos) porque le estaríamos dando el mismo espacio visual que el camino correcto. Sólo de forma excepcional una contingencia debería documentarse. el taller ayudará a los participantes a conocer y compartir las mejores formas de reacción. elaborar propuestas de cambio con amplia creatividad y evitar esas contingencias a través de robustecer el proceso. El objetivo es buscar las causas raíces. Son temas cercanos a la continuidad operacional y la reacción competente a las contingencias del próximo capítulo. si se decide mantener una contingencia. Evidentemente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 67 ¿Y las contingencias que pueden ocurrir en un proceso? En el taller se identifican y analizan las contingencias que pueden ocurrir o que están ocurriendo en un proceso. por ningún motivo. cuando se ve que es imposible solucionar su causa en el corto plazo. . En tal caso. ya vimos que el detalle de la contingencia y las opciones de reacción se incluyen como texto en la descripción del proceso. una buena técnica es el Role Playing. En ese caso. Nunca. subiéndolo a la misma categoría.

4. en la Universidad UNIACC. Priorizar las iniciativas ingresadas Estudiar en detalle la iniciativa Aprobar lo propuesto Coordinar el desarrollo y luego aplicar .68 JUAN BRAVO C. GESTIÓN DE INICIATIVAS Entendemos por iniciativas: sugerencias. 2. detección de síntomas. Existen muchas formas de gestión de iniciativas. generó alrededor de 500 iniciativas en dos meses. insatisfacciones. la implementación de un programa de gestión de iniciativas. liderado por Víctor Silva. p. Todos los integrantes de la organización participan en la generación de iniciativas. por ejemplo. 2. Ingresar iniciativa. reclamos.3. Veremos aquí una. Proceso de gestión de la innovación Este es un flujo tomado desde el programa de gestión de innovación que propone el método GSP. las cuales sistemáticamente se capturan y procesan. tiene las siguientes actividades (que vemos en la figura): 1. 53): “Un sistema de gestión de ideas transforma el potencial creativo en acción creativa y despierta esa fuerza formidable que frecuentemente está dormida y desaprovechada en la empresa”. fortalecimiento de fortalezas. 3. Mayor detalle en el libro Mejora Continua (versión preliminar) donde se presentan diversos casos. 5. Director de Gestión de Procesos y Operaciones de la Universidad. Getz y Robinson señalan (2005. ideas y otras. y dirigido a unos 100 funcionarios administrativos y de servicios generales. alguna debe existir en la organización. con beneficios para la institución y motivación a los participantes.

Objetivo: Capturar el conocimiento generando propuestas de cambio Proyecto ¿Cómo?: Haciendo evolucionar una idea a un proyecto o mejora Mejora Consecuencias: Alto impacto económico y social. mejora rentabilidad y bienestar .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 69 PROCESO GESTIONAR INICIATIVAS COLABORADOR ANALISTAS DE ESTUDIOS EQUIPO DE INNOVACIÓN RESPONSABLE PROYECTO USUARIOS Ingresar Iniciativas Priorizar Estudiar PP PP’ Coordinar Desarrollo PROCESO IMPLEMENTAR PROYECTO PP: Plan de Proyecto Evolución de las iniciativas En la organización existen muchas oportunidades para generar iniciativas que se pierden cuando no existe un programa para su captura. La idea de la siguiente lámina es capturar el potencial y hacer evolucionar las iniciativas hasta que se transformen en proyectos o mejoras.

como motivación. Se observa que muchas veces una iniciativa se plantea como un costo y casi no se menciona el beneficio. por ejemplo. Cuantificar Todo debe ser cuantificado. Podemos orientar esta técnica hacia mejorar procesos. donde los colaboradores aprenden técnicas para entregar sus ideas con valor agregado. Pueden ser. destinadas a relaciones interpersonales o infraestructura.70 JUAN BRAVO C. Es vital el desarrollo de la habilidad de presentar las iniciativas con base en un beneficio neto. Iniciativas relacionadas con procesos Está técnica de gestión de iniciativas es de mejora continua en general y se obtienen propuestas de todo tipo. Considerar también todo aquello que pareciera no ser cuantificable. tranquilidad y beneficio social. Los beneficios y los costos. no sólo orientadas a la mejora de procesos. que no sean sólo sugerencias por procesar. Talleres de procesamiento de iniciativas Un aspecto que incorpora el modelo es procesar iniciativas en talleres participativos. imagen. . entre otros.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 71 2. En las figuras se muestra la técnica y la priorización. Veremos aquí la técnica causa efecto de Kaoru Ishikawa. junto con la detección de prioridades del italiano Vilfredo Pareto. ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ Existen varias técnicas asociadas a la detección de causas: árbol de decisión. Utilizamos como ejemplo el desarrollo presentado en la técnica MAR (ver libro Gestión de Procesos). Causas (problemas de fondo) Efecto (síntoma) Personas Rotación Competencias Desmotivación Procesos Informal Especializado Objetivos Obsoleta Insatisfacción de clientes debido a excesiva duración del proceso (49 minutos) Estrategia Estructura Tecnología Se exploraron causas al problema: “tiempo excedido de espera de clientes” (lista con %) Proceso informal (30%) Especialización innecesaria del proceso (27%) Tecnología obsoleta (24%) Desmotivación y sentido de no pertenencia (11%) Rotación excesiva de trabajadores (4%) Las competencias de las personas son inadecuadas (2%) Los participantes ignoran objetivos del área (2%) Causas que explican al menos el: 75% del problema Proceso informal Especialización innecesaria del proceso Tecnología obsoleta Mayor detalle en el libro Mejora Continua.4. técnica de los por qué y otras detalladas en el texto. .

EL ORIGEN: CONDICIONES NECESARIAS . CAPÍTULO 3.72 JUAN BRAVO C.

El origen: condiciones necesarias “El trabajo no tiene sólo una finalidad. como medio para llegar a tener clientes que confían en nosotros. no hay mínimos ni máximos absolutos. p. 34) ¿Condiciones necesarias para qué? Para crear el ambiente adecuado para el rediseño y la mejora de los procesos de la organización. En la figura. construir una economía que integra los ámbitos materiales y espirituales. Friedmann (2007. lo . Destino: Clientes que confían 2. 3. comenzaremos la práctica de la «economía espiritual». Rediseñar procesos 4. Origen: Condiciones necesarias 1. es como pagar los costos de entrada al puente para poder cruzarlo. Saber esto es precisamente de enorme relevancia para el gerente pues le cabe la función de ser un ejemplo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 73 Capítulo 3. sino también un sentido. Mejorar procesos 5. Cuando la economía se rija por valores. Un camino inevitable para la humanidad dadas las situaciones de conflicto e inequidad que estamos experimentando”. individuales y colectivos. Modelo para incorporar la gestión de procesos Avance en espiral ¿Las condiciones necesarias tienen un nivel prefijado? No lo tienen.

Se puede observar que están de lleno en el hacer continuo. En otra mirada. los médicos aceptan implícitamente levantar sus procesos. Es importante reconocer que en una primera fase estas condiciones necesarias se están recién formando. Es momento de mucha ayuda y facilitación. Sus palabras reflejaban más bien el temor a lo desconocido. los cuales no pueden esperar por la atención”. Llegar ahí es un proceso evolutivo que puede tardar varios años. en una experiencia en un hospital donde recién comienzan a incorporar formalmente la gestión de procesos. Es verdad que la metodología contempla que las jefaturas y participantes se empoderen de sus propios procesos. importante es manifestar avances consistentes en cada una de ellas. claro que varias vueltas de la espiral más adelante y siempre contando con el apoyo de especialistas en procesos en carácter de facilitadores. algunos médicos opinan que “no pueden realizar el levantamiento de procesos y tampoco su gente.74 JUAN BRAVO C. Aplica aquí el avance sucesivo en espiral. en este caso a técnicas rebuscadas que sólo les harán perder tiempo (y en realidad es una realidad demasiado frecuente). Experiencia en un hospital Por ejemplo. porque su prioridad es atender a los pacientes. La paciencia y la buena gestión del cambio serán vitales durante el camino. . incluso de elaborar los modelos con apoyo externo para que los integrantes de la organización tengan un punto de partida. sin detenerse a reflexionar sobre cómo mejorarlo y ser más eficientes.

logren dibujar los flujos. contando con la cooperación de las jefaturas. en el hospital se están levantando los procesos con una participación mayor de los analistas durante la primera fase. los fabricantes y naciones conservaban la supremacía comercial al mantener en secreto sus materiales y procesos. los gobiernos prohibían la exportación de conocimientos importantes para la economía. Los gremios protegían sus conocimientos especiales. En resumen. convirtió a la exportación de conocimientos sobre fabricación de encajes en pena capital: cualquier persona que fuera descubierta enseñando dicho conocimiento a un extranjero podría ser condenada a muerte. Hoy. los secretos comerciales reales son una rareza”. p. la solución es apoyarlos con analistas de procesos quienes mediante entrevistas y buena cooperación con todos los participantes.18): “Siglos atrás. Gestión del conocimiento Crear las condiciones necesarias y aplicar todos los demás aspectos de la gestión de procesos es una forma de gestionar conocimiento. es preferible que la primera versión del levantamiento sea realizada por analistas. por ejemplo. dibujar flujos puede ser un obstáculo. Francia. No podemos dejar de considerar que para alguien que nunca lo ha hecho. Queda claro que hoy no es un camino el secretismo o el oscurantismo. se obtienen todos los beneficios del levantamiento que veremos en este capítulo. Incluso. es necesario apoyarlo. sino que la gestión de procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 75 Entonces. De todas formas. . Es lo que plantean Davenport y Prusak (2001. así se asegura más apego a la metodología y los participantes tienen un excelente punto de partida para mantener y mejorar sus procesos.

Continuidad operacional 3. Detectar información relevante emergente 3. los activos de conocimiento aumentan con el uso: las ideas generan nuevas ideas y el conocimiento compartido queda en poder de quien lo proporciona. Sin embargo. con vastos conocimientos y que gestiona su conocimiento. Participación de todos 3. Eventualmente. Veremos: 3.76 JUAN BRAVO C. Procesos levantados 3. Siguen Davenport y Prusak (2001.1. La ventaja del conocimiento es sostenida porque genera crecientes beneficios y ventajas constantes. creatividad o eficiencia.6. Conocer el valor que agregamos . que disminuyen a medida que son usados. habrá pasado hacia un nuevo nivel de calidad.19): “El conocimiento puede proporcionar una ventaja sustentable.5. A diferencia de los activos materiales. la empresa. al mismo tiempo que enriquece a quien lo recibe.4. los competidores casi siempre pueden igualar la calidad y el precio de un producto o servicio actual de un líder del mercado.3. p. Reacción competente a las contingencias 3.2. en el momento en que esto sucede. El potencial de generación de ideas nuevas a partir de las existencias de conocimiento en cualquier empresa es prácticamente ilimitado”.

existe un desgaste del proceso por simple obsolescencia. se produjo una conmoción porque no se había informado a decenas de pacientes de enfermedades graves. Por más que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos. el encargado debería haber llegado a ver los mapas de procesos y flujogramas de información. PROCESOS LEVANTADOS Todo comienza por describir los procesos. No sabemos si los encontró o no… La opción de mirar directamente la realidad del proceso. Al detenerse y mirar lo que hace. mirar y escuchar) para reflexionar y actuar. La representación es mediante mapas de procesos y flujogramas de información. vigentes y que representaran razonablemente la realidad. Tiene que ver con detenerse (parar. Entonces. Modelamiento visual de los procesos El modelamiento visual es un énfasis de la gestión sistémica de procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 77 3. mirar lo que hacen los demás y ser innovador. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cómo lo hacemos. A fines del 2008.1. en un hospital público del norte de Chile. sin los modelos es mucho más compleja. porque equivale a realizar el levantamiento. también se le llama “levantar” los procesos. . frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se designó a un encargado con la misión de “mirar los procesos”. podrá aplicar nuevas técnicas y avances que le permitirán dar un gran salto hacia la excelencia del proceso. preguntar a los clientes.

Vender al detalle Vender Postventa Atención al cliente Medición y seguimiento Servicio de garantía Cotizar Recepcionar Despachar Cuadrar Procesos de Apoyo Adquisiciones Servicios Básicos Finanzas Contabilidad Legal Transporte Remuneraciones y bienestar Tecnología y Mantención Mapa de procesos: cadena de tiendas línea blanca y electrónica Linhogar Luego vemos el mapa de procesos de ámbito Vender al detalle.78 JUAN BRAVO C. una parte del proceso del negocio. Vender al detalle Vender Despachar Cuadrar Al Contado A Crédito Inmediato A domicilio Programar Entregar . Este es un mapa de procesos global: Procesos Estratégicos Desarrollo Planificación Estratégica RS Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Gestión de Calidad Control de Gestión Gestión de Contratos Gestión de Personas Analizar cargos Reclutar Inducir Evaluar Formar Diseñar carrera Proceso del Negocio Comercializar Proyectar ventas Conocer la demanda Visitar Clientes Estadísticas internas Emitir O/C Almacenar Traspasar Comprar Recibir Distribuir Planear cada local Emitir traspaso Ordenar Preparar cada local Presentar Coordinar merchand.

En términos de la finalidad y alcance. los dueños de procesos son los responsables directos. Sin embargo. Descripción de cada proceso Por cada proceso se requiere un encabezado con el nombre y versión del proceso (es necesario definir una forma de notación y de trazabilidad en la actualización de versiones). Luego cada proceso se describe en detalle. Los centraliza el área de gestión de procesos para efectos de orden.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 79 Y un flujograma de información: PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. El cuerpo de la descripción incluye la siguiente información: 1. . GD: Guía de Despacho Se construyen en conjunto con las áreas usuarias. Objetivo del proceso.

Incluir las pantallas principales en el caso de los sistemas. 2. Explicar brevemente cada actividad y las interacciones entre ellas. Estas indicaciones se incluyen para aquellas pocas contingencias que podrían seguir ocurriendo después de la mejora del proceso. Opcionalmente. Para monitorear el proceso. 3. cálculos. Dueño. solicitados a cuáles proveedores.4). Pueden ser sistemas computacionales u otros tipos de apoyo tecnológico. También son entradas los registros de datos que afectan el proceso. 5. Identificar los productos del proceso para satisfacer los requerimientos de sus clientes. los más importantes. Son comentarios o situaciones excepcionales que pueden ocurrir incluyendo las recomendaciones de cómo proceder. Observaciones y contingencias principales. normas de operación. 6. Indicar los insumos que abastecen el proceso. Salidas del proceso. Documentos de apoyo. se puede agregar: • . el dueño del proceso puede generar no conformidades.80 JUAN BRAVO C. informes y otros que afecten al proceso. 4. Flujo del proceso. Es alguien con suficiente autoridad para modificar el diseño del proceso y velar por el correcto cumplimiento de los indicadores (entre otras labores indicadas en la sección 5. Indicadores principales. Si éstos no cumplen el acuerdo. Si no ocurre. Se recomienda que sean pocos. También son salidas los registros de datos y cualquier evidencia que deba archivarse. Se incluyen en anexos los siguientes elementos: • • Tecnologías de apoyo. formularios. Procedimientos. éstos tienen el derecho de generar no conformidades. controles ocasionales. Entradas al proceso.

Algunos alcances de la descripción de procesos: 1. Es un trabajo que se puede realizar en los talleres de mejora participativa de procesos. servicios y elementos físicos. Análisis causal. información. Beneficios de levantar los procesos Lograr la descripción de procesos es ya un avance notable que permite descubrir y soltar los “gatos amarrados” (en el prólogo del libro Gestión de Procesos se incluyó el cuento del gato.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 81 • por ejemplo. evidencias de cambios. No es indispensable que la descripción esté completa para iniciar el rediseño o la mejora. estas acciones ayudarán a completarla. Siendo los indicadores un tema tan vital para el seguimiento. Describa en forma iterativa. La primera vuelta podría tener solamente el mapa de procesos y la segunda los flujogramas de información (descripción en espiral). 2. Registro de las mejoras. 5. ini- . Corresponde incluir sobre todo cuando el levantamiento va de la mano con la certificación en alguna norma. costo o tiempo del proceso por transacción y estándares de servicio. referido a una solución antigua. Lo ideal es hacer la descripción del proceso cuando haya sido rediseñado o al menos mejorado. podría caer en el colapso catastrófico si obliga a que toda la descripción se realice de una vez. en la forma de insumos y productos. etc. son conceptos amplios que incluyen a personas. Entradas y salidas. 3. 4. en muchos casos se definen desde la estrategia de la organización y se manejan en forma centralizada con un sistema de información gerencial y no en cada proceso operativo. de hecho.

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cialmente lógica y después de un tiempo ya no, pero que se sigue haciendo). Significa que el simple paso del tiempo hace que las definiciones antiguas de procesos queden obsoletas y que el acto de describir las vuelve a la lógica. Es impresionante, la descripción de un proceso no es neutra, porque siempre genera algún nivel de mejora, aunque no haya sido el objetivo. Es similar al caer de ramas secas cuando se remece un árbol. En otras palabras, se obtiene “de regalo” dejar en evidencia el cambio obvio, porque un proceso descrito se hace visible y deja de estar operado en forma subconsciente, con “piloto automático”. Mary Torres es ingeniera industrial y analista de procesos en nuestra consultora, dice: “De mi experiencia levantando procesos destaco que salen a relucir aquellas prácticas que se hacen por herencia, sin justificación alguna. La descripción detallada de los procesos nos lleva a darnos cuenta que muchas prácticas que se toman como norma son producto de la repetición diaria, más que de un análisis formal, algo difícil de justificar ante una auditoría, más todavía cuando ni siquiera se encuentran documentadas”. Esta toma de consciencia y la descripción de los procesos en la forma de modelos permite: 1. Que sean comunicados y enseñados, facilitando la inducción de nuevos participantes. 2. Confeccionar un plan de capacitación más rico y consistente. 3. Lograr la visión de conjunto de las actividades, en lugar de “compartimentos estancos”, o visión en “feudos”.

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4. Llevar un mejor control de costos. 5. Reforzar la comunicación y la participación, porque la descripción de procesos requiere del aporte de todos. 6. Mejorar el control y la auditoría de procedimientos. Se puede garantizar que el trabajo se hace de la forma convenida. 7. Explicitar el conocimiento tácito que existe en la organización y hacer gestión del mismo. 8. Incrementar la estandarización y normalización para comparar con las mejores prácticas. 9. Trabajar en equipo y reducir los motivos de conflicto. En consecuencia, aumenta la motivación. 10. Dejar en evidencia cuáles son los procesos críticos, aquellos donde hay que poner énfasis. 11. Concentrar los esfuerzos en los productos del proceso y no en la forma de realizarlo. 12. Establecer fronteras y responsabilidades más acordes a la realidad actual. 13. Lograr el mínimo exigido en las normas de calidad y auditorías de procedimientos. Por lo tanto, se facilita acceder a diferentes formas de certificación: ISO 9001:2008, CMM, OHSAS y otras. 14. Implementar el costeo a nivel de actividades (ABC Activity Based Costing) e indicadores de gestión, por ejemplo en la forma de un BSC (Balanced Scorecard). 15. Realizar una mejor definición estratégica empleando herramientas tales como la cadena de valor de porter o el análisis de riesgos, las cuales exigen que los procesos estén levantados. 16. Mejorar el Control de Gestión. 17. Aplicar tecnologías directamente en los procesos, tales como BPM (Business Process Management) y Workflow (ver sección 5.5).

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18. Implantar un ERP (Enterprise Resource Planning o planificación de los recursos de la empresa), tal como SAP o People Soft, entre muchos otros. 19. Mejorar los procesos, ojalá en forma continua. 20. Rediseñar procesos, ojalá en forma programada. 21. Realizar talleres de mejora participativa de procesos (ver sección 2.1) e implementar la reacción competente (ver sección 3.4). 22. Saber quiénes son los dueños de procesos. 23. Conocer la administración y eliminación de los documentos presentes en cada proceso. ¿La descripción de procesos los mejora? Un gran descubrimiento tiene que ver con la participación. El hecho de que esta labor sea realizada por los mismos actores del proceso significa que hubo un entrenamiento de hecho y una reflexión en torno al proceso que no lo dejará igual. Es como en la vida, cuando uno comienza a hacer reflexiones personales de fondo significa que ya inició un proceso de cambio. Los participantes del proceso son los que mejor saben cómo describir y mejorar el proceso, porque “están en terreno”. Debe ser una labor continua. Por lo tanto, se puede afirmar que la descripción de los procesos ya deja a las personas más preparadas que antes y a la organización en mejores condiciones para cumplir su misión. Corregir de inmediato lo evidente En realidad, aplicamos un viejo principio de la visión sistémica, que no existe neutralidad en la observación,

uno de nuestros ingenieros. “Al observar los procesos y proponer soluciones prácticas. se sorprendía cuando. Guillermo Figueroa es el Médico Jefe de Urgencia del Hospital Mutual. el médico a cargo las solucionaba de inmediato y no era necesario dejarlas en el flujo. El trabajo realizado con la metodología. al presentar a la jefatura médica flujos con situaciones indeseadas de rápida solución. aquella más evidente. La importancia de conocer lo que se hace y cómo se hace es fundamental para entregar un servicio de mejor calidad. Rodrigo Sánchez. quien coopera en el levantamiento de procesos. Son grandes las ventajas de esta metodología al permitir analizar los procesos en varias dimensiones. con esta nueva metodología. Es interesante poder observar los procesos del área. dice: • • “La metodología ha permitido observar los procesos y establecer control donde no existía. ha servido como fuente de información para los mismos participantes de los procesos. mejorando el manejo de la información. • • Agrega Rodrigo Sánchez: • • . porque es simple y porque podemos establecer mejoras a un nivel más específico.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 85 sólo describir ya implica algún nivel de mejora. la motivación por mejorar los procesos ha ido aumentando en los participantes. En el Hospital de la Mutual de Seguridad. y focalizarnos en lo verdaderamente importante para obtener un resultado”.

visión de procesos? Tal vez no fue la intención de los desarrolladores de estos productos. Sin embargo. Dice Hammer (2006. explica: “La incorporación del ERP. porque cuando éstos aparecieron el énfasis estaba en la automatización de todas las actividades operativas de la organización. se han ido agregando más y más procesos a medida que avanzamos”. Cuando las empresas se preparan para el ERP orientándose a los procesos. organizado y conjunto. ojalá. el ERP tendrá éxito. Apoyo de un ERP ERP (Enterprise Resource Planning) es un modelo y producto de software a la vez destinado a la planificación de los recursos de la empresa. Subgerente de Procesos y Desarrollos Informático. tanto si la empresa lo desea y está preparada para ello como si no. 90): “Un sistema ERP es un caballo de Troya que lleva en su vientre a nuestros dos viejos amigos: disciplina y trabajo en equipo. comenzando por ventas. Introduce los procesos en la empresa. pasando por producción hasta concluir en la facturación y logística. • Al construir el mapa de ámbito de los procesos. ¿Puede un producto ERP ayudar a lograr que la organización tenga sus procesos descritos y. un subproducto notable ha sido introducir en las empresas la visión de procesos. en la Empresa Periodística El Mercurio. fracasan”. SAP en .86 JUAN BRAVO C. Raúl Estay. Cuando no se preparan de ese modo. Caso El Mercurio Por ejemplo. Se trata de integrar todo el proceso de negocios de la empresa. p.

explica Fernando Iturriaga.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 87 este caso. Francisco Wendt fue uno de los consultores de SAP destinados al proyecto. Otro aspecto de este interesante caso fue “usar la metodología del implementador a todo evento”. Esto mismo dio origen a incorporar en toda la organización la visión de procesos. Raúl Estay lideró el equipo de líderes funcionales y realizó la cogestión con el gerente de proyectos de SAP. Así ocurrió y actualmente el lenguaje de procesos cada vez se hace más común en nuestra empresa”. Sabíamos que en una primera etapa estábamos haciendo solamente reingeniería de los sistemas computacionales y que dejábamos de lado la visión global de procesos mientras la organización maduraba en esa línea. Uno debe ser parte de la empresa y tomar cada uno de los procesos como propios para que . quien lideró la gestión del cambio y de comunicación del equipo que participó en el proyecto. A su vez. de la Gerencia de Personas. dice “vivíamos en El Mercurio y participamos en sus actividades como un funcionario más. agrega con énfasis. “fue forzar la visión de procesos a partir de la incorporación del ERP. Para SAP. Lo que hicimos”. el esfuerzo significó el trabajo de alrededor de 70 profesionales internos y externos por cerca de dos años (2005 a 2007). y agrega: “gracias al proyecto se avanzó hacia la transversalidad”. ayudó a descubrir los procesos de la organización y nos obligó a trabajar uniendo las partes dispersas. el proyecto en El Mercurio llegó a ser emblemático. “La pasión de este equipo fue vital para definir y realizar el proyecto” dice Fernando. Siendo El Mercurio una empresa compleja. Al principio más orientada a las actividades que tendrían soporte computacional y luego a todas.

dedicada a los proyectos de grandes salas de control eléctrico. Apoyo de la Gestión de la Calidad Otro activador para levantar los procesos de la organización es la gestión de la calidad. dice: “más allá de levantar los procesos de la organización como un proyecto más. Todo este conocimiento de la empresa y de sus procesos motivó en este caso la contratación de Juan Carlos en Rolec. en muchas organizaciones la exigencia de la certi- . es vital conocerlos y gestionarlos. resulte una buena implementación. Agrega que “efectivamente el ERP es integrador. no para actuar en reemplazo de los profesionales de la empresa”.88 JUAN BRAVO C. tal como hemos visto. donde el conocimiento en sus propios procesos llegó a ser tan relevante que finalmente se nos encargó la dirección completa del proyecto de implementación del ERP. Caso Rolec Otra experiencia en la que trabajamos es la empresa Rolec en Chile. Sin embargo. ya nada funciona por separado”. Significó mucho trabajo que hicimos con cariño porque nos lo propusimos como una meta personal. todo el equipo de trabajo. de SAP y de El Mercurio”. muchas veces la implementación del ERP ha sido el activador de comenzar a trabajar en la gestión de procesos. Juan Carlos González. Conclusión Es cierto que el ideal es levantar primero los procesos y después implantar el ERP. Nuestro director de ese proyecto. Al igual que con el ERP. gerente de operaciones de Rolec en la actualidad. En este sentido el apoyo de una empresa consultora debe ser para facilitar ese diseño y conocimiento.

. También similar a la experiencia con los ERPs. creen que saben y los resultados han sido muy pobres. los ejecutivos de las empresas comenzaron a darse cuenta que es indispensable tener procesos levantados y rediseñados antes de comenzar un proceso de certificación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 89 ficación en una norma de calidad ha permitido descubrir los procesos y las posibilidades de mejorarlos. Al principio con la ilusión de que los procesos podían ser rediseñados o mejorados al mismo tiempo que se hacia la certificación. Se aprecia. en que elaboran sus flujogramas de información como si estuvieran destinados a un programa de computador en lugar de a un ser humano. inhibiendo casi por completo la participación. mejorar y rediseñar procesos. La introducción de la gestión de la calidad dejó en evidencia las carencias metodológicas que la mayoría de las empresas tienen para levantar. Es lógico. Y cabe agregar que generalmente esta descripción ha sido incomprensible para quienes hacen las respectivas actividades. buscaron ayuda y han aplicado bien la gestión de procesos. por ejemplo. En la mayoría de las experiencias se dieron cuenta que hacer las dos cosas a la vez era prácticamente imposible y se quedaron entonces en describir más o menos lo mismo que se hacía para certificarse. siendo de poca utilidad en el día a día. En las mejores experiencias. Simplemente no saben cómo hacerlo. no es su negocio. como las que comentamos en este libro y en el de Gestión de Procesos. En otras.

lo cual es independiente de que apoyen parte de su labor con tecnología de variada índole. la automatización total es un mito y es mejor reconocer este simple hecho: los procesos son realizados por personas. Para alcanzar la participación es indispensable abandonar el temor que todavía impera en la mayoría de las organizaciones. colegas y superiores. son inteligentes y tienen una experiencia valiosa. «las razones del fracaso están en su interior».90 JUAN BRAVO C. además del temor propio de fracasar. a veces inconscientemente. existe ese temor a perder el respeto de sus subordinados. 3. William Bohan. Creen. planteado en la forma de una máxima para recalcar que . Personas que tienen el conocimiento. que siempre tienen que estar probando que son los mejores. uno de los principales mensajes a ejecutivos y especialistas en procesos es ojalá que no se nos ocurra nada. Mi interpretación de las palabras de Matsushita. 131-132): “En el fondo de sus corazones. Personas que pueden dar lo mejor de sí mismas cuando se crean las condiciones adecuadas. muchos gerentes se sienten inseguros. Personas que tienen ganas de ser consideradas como tales. dice (2006. PARTICIPACIÓN DE TODOS Los procesos son realizados por personas. es que nuestros temores nos impiden dar el salto y confiar en nuestros subordinados”. Hasta ahora. pues de lo contrario su gente no los respetaría. debido a esta creencia generalizada de que los gerentes son quienes tienen que tener las mejores ideas. Por eso. En las implementaciones de la gestión de procesos que hemos tenido el privilegio de realizar en las empresas. los más inteligentes y todo lo demás. pp.2. en su libro El poder oculto de la creatividad.

y nunca olvidar que el objetivo de todo ello es: un cliente altamente satisfecho”. La mayoría de los autores de temas de gestión ya detectaron esta realidad. y aunque puede resultar difícil detectarlo desde el exterior. que poco a poco llevaron la empresa hacia la deshumanización y. como la supervisión. Abandonar la empresa mecanicista La visión mecanicista en la empresa fue herencia de la dominación y sometimiento en la forma de jerarquización. pp. como la división de trabajo. A los expertos en procesos se les tiene que ocurrir en su rol facilitador.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 91 lo más vital son las ideas de las personas de la primera línea. Dice Hammer (2006. y a formas de organización. Huerta y Rodríguez resumen ésta y otras tendencias en su libro Desarrollo . Deben comprender perfectamente la forma en que su tarea encaja en el diseño general. una de las características más distintivas de una empresa orientada a procesos está en que todos los empleados piensan… Todos los empleados. con una serie de implicancias que veremos en los siguientes puntos. en este paradigma sólo algunos piensan y el resto sólo ejecuta. deben conocer la finalidad última de su trabajo. saber cómo y cuándo colaborar con los demás. todos los empleados que participan en su realización deben conocer la totalidad del proceso y la forma en que su esfuerzo individual contribuye al éxito general… En realidad. ellos son los que saben. Por ejemplo. 80-81): “Para que un proceso haga realidad todo su potencial. Esto obligó a formas de control. a la baja productividad en nuestros días. las que estás realizando el hacer. El camino es la participación. como consecuencia. sin ninguna excepción.

Peter Drucker. estrés. excedentes. aunque esto vaya. Clottes. han sido llevados al extremo provocando que poco a poco la gente ya no fuera feliz con su trabajo. entonces. fatiga. bajo grado de productividad o de calidad. creó riquezas. La división del trabajo y otros principios del mecanicismo. si se rompe. La esperanza que representaba la revolución agraria y urbana del neolítico se volvió. puede reducir la productividad”. Russell Ackoff y Alvin Toffler. Algo comentamos en el libro Gestión de Procesos. El hombre se convirtió en esclavo de lo que creó. Esto se soluciona dejando la posibilidad de que el individuo diversifique las actividades a realizar. teóricamente. el hombre generalizó el trabajo. que existe un punto de equilibrio entre la diversificación de actividades y la división del trabajo. p. donde dicen (2006. . Hay que considerar. más bien fue origen de sufrimiento.92 JUAN BRAVO C. que. Pero al mismo tiempo se dio una sociedad piramidal. lo que se refleja en forma de aburrimiento. 20): “Existe un punto en que las deseconomías de la división del trabajo exceden a sus ventajas económicas. contra él. Otros autores que conviene leer para entender estos procesos son Humberto Maturana. incremento en el ausentismo de los empleados y un alto grado de movilidad total. acentuó las restricciones. como la unidad de mando y la jerarquización. en contra del principio de la división del trabajo. de habilidades directivas. en parte. Es un proceso largo que se inició en la era agrícola y se profundizó en la era mecanicista. pero al mismo tiempo la víctima”. Se puede citar a Langaney. p. Guilaine y Simonnet en su libro La más bella historia del hombre (1999. capitalizó. 200): “Sí. Es el vencedor.

Por ejemplo. p. En visión sistémica vuelven a ser personas. Goleman afirma (2006. mano de obra o RRHH. . no de experto Las decisiones están alineadas con su estrategia La estrategia está alineada con el bien común En la empresa participativa. o colaborativa. La visión sistémica promueve la empresa participativa. podemos apreciar algunas distinciones entre el mecanicismo y lo sistémico.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 93 Avanzar hacia la empresa sistémica Es necesario avanzar hacia la Visión Sistémica (VS) para trabajar en una empresa participativa. incluso en las instituciones de la salud. sus integrantes deben tener recursos de ayuda para mantener su calidad de vida. 371): “Las instituciones tienen que asegurarse que los enfermeros y demás trabajadores tengan ellos mismos el suficiente apoyo para ser empáticos sin verse sobrepasados”. están empoderadas Se pasa bien Existe liderazgo y trabajo en equipo La comunicación es buena Existe un clima de confianza Existe buena calidad de vida laboral El rol del analista es de facilitador. La empresa participativa es el contexto principal para la gestión de los procesos de negocios. En la figura. en el mecanicismo las personas eran personal. donde se dan características como estas: • • • • • • • • • • • • • La gente piensa y ayuda en el diseño de los procesos Existen muchas iniciativas Las personas quieren el cambio (no por imposición) Existe gestión del conocimiento Las personas toman decisiones.

94 JUAN BRAVO C. En la figura se aprecia que el círculo “visión mecanicista” está contenido en otro mayor. Experto 4. Es como en la evolución. Parte 2. llamado “visión sistémica”. 93-94): “El campo de la microeconomía de los mercados laborales ofrece una percepción de implicaciones importantes para el alivio de la pobreza. Como se señaló en la UNCTAD (2004). las características anteriores no se pierden sino que son parte minoritaria del nuevo modelo. Solución 6. Interacción 3. Líder 5. Esta percepción es que los incrementos sostenidos de los salarios reales (valor ajustado) requieren un incremento sostenido de la productividad. Certezas 10. Organizaciones de alta productividad Ya indicamos que por productividad entendemos tanto la eficiencia como el valor agregado a clientes. Totalidad 2. Problema 6. Visión mecanicista 1. Nada personal 8. Complejidad 10. Inclusión 9. Verdades 9. . Sistematización 7.Otro (Maturana) Se pueden establecer muchas otras distinciones. Autorreferencia Visión sistémica 1. Variedad 7. Jefe 5. Elemento 3. pp. También aportan esta mirada amplia Goldin y Reinert (2007. tal como la mayor productividad de las empresas sistémicas. Coherencia 8. tema que conviene profundizar. Facilitador 4.

resultados y propósito del proceso. Lo más vital es tener una propuesta de valor para los clientes que mueva hacia la acción. con flexibilidad e innovación. claridad y perseverancia. Conocer la Estrategia Además de conocida. de manera que el empleo de la población en edad laboral sea mayor y más productivo». el rol de la estrategia permite que la organización sea receptiva al cambio. Es un plan gestionado. definiciones que deben estar alineadas con el resto de la organización. .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 95 «la reducción sostenida de la pobreza se genera mediante el desarrollo y el uso efectivos de las capacidades productivas. Hay una intención positiva. El aumento de la productividad es un desafío social de amplio alcance. hacer las cosas lo mejor que se puedan hacer. Es vital contar con las definiciones que aporta la estrategia para lograr el rediseño de procesos. Ayuda a obtener una visión de los verdaderos intereses de los clientes y a definir los cursos de acción para atenderlos. Hoy. enriquecido y aplicado con firmeza. la estrategia debe estar actualizada y haber sido desarrollada en forma participativa. Todos los participantes del proceso deben tener claridad sobre los objetivos. Es un insumo indispensable. Hay cierta evidencia de que el comercio internacional puede incentivar la productividad en un país y que los incrementos en productividad pueden a su vez apoyar los ingresos de los pobres”.

peyorativa e inútil pretensión de “construir sistemas a prueba de tontos”. el para qué. Por eso el modelo “experto”. Reiteremos que el SPPP abandona la antigua. competencias. tal como lo demostró Taylor hace un siglo. . con “considerar al otro un legítimo otro en convivencia con uno”.1) como aplicar los objetivos estratégicos en priorizar el trabajo de optimización de procesos. Es evidente que porcentajes de ese tipo no se lograrán con manipulación. Potenciar personas Potenciar personas es creer en ellas. entregarles las herramientas. empoderarlas y ayudarles a encontrar la pasión. Veremos aquí (sección 5. las personas podemos aumentar la productividad en 400% y más. propio de la visión mecanicista está agotado. sino que con participación. aquel donde llega a la empresa un ejército de consultores a decirles a las personas lo que tienen que hacer (y a un costo alto). mostrando la finalidad. Simplificar Procesos y Potenciar Personas (SPPP) Es un tema que se trató en el libro Gestión de Procesos. Con las medidas adecuadas.2 del libro Gestión de Procesos puede encontrar un resumen de la estrategia y en el libro Planificación Sistémica la versión completa. en parte.96 JUAN BRAVO C. tal como plantea Humberto Maturana. En la sección 6.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 97 Liderazgo En la participación. En el trabajo en equipo deben darse al menos estas características: • • Buena comunicación Generar confianzas . motivar. el equipo directivo ya no tiene que jugar los roles clásicos de intervenir la operación. Definición con varias implicancias: la meta común debe existir. mandar y controlar. respetar. Un equipo son personas organizando y realizando su quehacer para lograr una meta común. Es una labor de apoyo y colaboración. negociar. a considerar a las personas como recursos. Trabajo en equipo Trabajo en equipo de verdad. sólo un poco más arriba que decir “mano de obra” o “personal”. Sus nuevos roles son más desafiantes: • • • • • • • Diseñar procesos Facilitar la operación y desarrollar las personas Crear un ambiente receptivo a las ideas Ser un coach de su gente Fomentar y trabajar en equipo Compartir el liderazgo Gestionar el cambio No es “gestionar personas”. facilitar. ser conocida y las personas luchan por ella. Se trata de cooperar con las personas que le rodean y proporcionar las herramientas y recursos necesarios. no sólo de coordinar labores dispersas. porque suena como a gestionar el inventario.

Métodos simples para facilitar la participación Si queremos participación de todos. le destiné un capítulo completo en el libro Gestión de Procesos. Una buena gestión del cambio contempla mostrar resultados pronto. Siendo un tema tan importante. tal como se muestra en el libro Mejora Continua. después de un tiempo viene la rutina. porque cuando las innovaciones son generadas por los propios protagonistas. de lo contrario caeremos en una rutina de la cual será difícil salir. las hacen propias y ayudan a promover el cambio. cada cierto tiempo tenemos que reencantarnos y así reencantar a los demás. • • • • • Negociación ganar / ganar Empatía Sinergia Entender la realidad intersubjetiva Sentido de pertenencia Incluso el trabajo en equipo podría llegar a ser autodirigido. comunicar y mostrar con el ejemplo el compromiso del equipo de proyecto. realizar nuevos talleres y volver a demostrar lo importante que es. por lo tanto.98 JUAN BRAVO C. resulta evidente que los métodos de la gestión de procesos y las herramientas . Gestión del cambio Con la participación se facilita la gestión del cambio. también señalar los beneficios. Sea lo que sea que hagamos. Será necesario relanzar el programa de gestión de procesos. en lugar de resistirse como en el modelo mecanicista.

principalmente).GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 99 de software a emplear en el levantamiento deben ser adecuadas para esa finalidad. Se debe cuidar que el costo elevado y/o la dificultad de uso no transformen la herramienta computacional en un obstáculo en lugar de un apoyo para la participación. Veremos en el capítulo quinto un barrido de herramientas de apoyo comenzando por PowerPoint de Microsoft. sólo las podrán usar los especialistas. Herramienta computacional simple Lo mismo sucede con el apoyo tecnológico. ya cuesta que se modelen los procesos una vez y sería casi imposible tener modelos paralelos. sería un despilfarro. ¿O tiene la ilusión de que podría tener modelos complejos para los especialistas y otros simples para los participantes en el proceso? Es una utopía. institución que ya presentamos como pioneros en la implementación de un programa de gestión de iniciativas (sección 2. una buena alternativa para que todos los integrantes de la organización trabajen en sus propios flujos. también han trabajado en un proyecto participativo de levanta- . Es preferible que los modelos y las herramientas sean simples y estén disponibles para todos. si las herramientas de software para levantar procesos son muy complejas. Caso de la UNIACC En la Universidad UNIACC.1). tal como lo hemos visto en las páginas anteriores (mapas de procesos y flujogramas de información. además. Diseñar procesos con métodos simples Los métodos deben estar al alcance de todos.

en materias de «Mapa de Procesos» y «Uso de Flujogramas de Información».100 JUAN BRAVO C. Logística. estandarizar los procedimientos. mejorar los mismos procesos y lo que es más importante. dice: “Mi experiencia con la metodología de procesos enseñada por el Dr. “Ello no sólo ha tenido resultados concretos en el ámbito de disponer de un conjunto ordenado de información de los procesos de cada área. miento de procesos empleando el método gestión sistémica de procesos. Mantención Eléctrica y de Obras Civiles. Movilización. En la Dirección de Gestión de Procesos y Operaciones de la universidad y con base en una capacitación interna han levantado sus procesos y ahora se disponen a certificarlos. administrativas como Adquisiciones y también profesionalizadas como el Departamento de Construcción y Arquitectura. “Me refiero a una experiencia piloto desarrollada en nuestra Dirección. Director del área. sino que ha permitido contar con una herramienta de entrenamiento para el personal nuevo. Juan Bravo ha sido muy positiva. profesional y que por su aparente complejidad. los describiera y finalmente graficara. dado que utilizando elementos básicos e intuitivos. se logra sistematizar información generalmente compleja e informal”. Víctor Silva. “Ello nos ha incentivado a avanzar un paso más en este camino metodológico y es así como hoy nos hemos . normalmente es «sólo para especialistas»”. Servicios Generales. la motivación que ha generado el trabajo bien hecho. en la que internamente realizamos una capacitación a los Supervisores de áreas operativas como Seguridad. aclarar las interrelaciones con otras áreas. según la metodología antes dicha”. logrando que cada área identificara sus propios procesos.

no sólo por altruismo. donde la primera responsabilidad del directivo es el desarrollo de las personas y la consecuencia natural será el crecimiento de la empresa. En su curso invitan a reconocer y trabajar con un nuevo paradigma de administración. teniendo como base el trabajo realizado con esta metodología durante el 2008”. Aceptada y practicada como una técnica de gestión. En el libro Gestión de Procesos se desarrolla está idea y se calcula el alto costo de realizar despidos innecesarios. Frederick W. no el Gerente o el Supervisor”. Responsabilidad social A principios del siglo XX.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 101 propuesto certificarnos en ISO 9001:2008 en toda la Dirección. De hecho. suponemos ya aceptada la responsabilidad social. en todos sus aspectos: económico. dicen Fintan Bohan y Arturo Dell (www. En los proyectos de gestión de procesos influyen especialmente dos elementos: evitar despedir y cuidar la calidad de vida laboral mientras se realiza el cambio. “El trabajador es el verdadero experto. el . A estas alturas del siglo XXI.cl/eventos/2001).sofofa. Sólo queda reconocer el profesionalismo de los funcionarios de UNIACC para trabajar tanto en este proyecto como en el de gestión de iniciativas. Taylor ya practicaba repartir las ganancias de la mayor productividad en tres partes equitativas: • • • La empresa El trabajador La comunidad Ya sabemos que en el mundo desarrollado en gran medida le hicieron caso y los resultados están a la vista. social y medioambiental.

102 JUAN BRAVO C. . subtítulo del libro ya citado de Bohan (2006) es Cómo mejorar la productividad en un 30% ¡sin tener que despedir a nadie! y demuestra que es factible.

el cual enseña a diagramar el camino correcto en lugar de las contingencias. alguien correrá a apagarlo. aquellas que robustecen el proceso. hay procesos tan mal diseñados que llegan a niveles de error del 30%). siempre se ha hecho así”. El objetivo es lograr que los procesos del negocio estén permanentemente disponibles para atender a los clientes.3. el gran concepto es la continuidad operacional de los procesos. dirá alguien. Un proceso robusto incluye la mejora continua. Lo opuesto es vivir “apagando incendios”. Total. “¡Y qué más da!. con resultados predecibles y niveles de error bajo el 1 por millón.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 103 3. Más allá del criterio curso normal de los eventos. CONTINUIDAD OPERACIONAL La dirección de la organización debería tener un profundo anhelo por tener procesos seguros. como en la técnica de gestión Seis Sigma (descrita en el libro Mejora Continua). Lo más importante es acostumbrarnos a trabajar bien. donde las contingencias han sido minimizadas y. si llegara a ocurrir alguna. cuando el incendio aparezca. La continuidad operacional de los procesos se centra en diseñar procesos seguros. en lugar de ser expertos en reaccionar cuando las cosas se han hecho mal. más importante que la reacción serían las acciones de prevención. siendo buenos bomberos y que no les importe tener malos procesos con errores del 1% y más (en el extremo. También aplica a los sistemas computacionales que apoyan a los procesos. .

ese aprendizaje . utiliza pocos datos relevantes (como en la teoría de los pocos críticos de Pareto) y ayuda a tomar decisiones en poco tiempo. permite entrenar la intuición en el hacer correcto. Lo hacemos porque tenemos que hacerlo y llegamos a depender de esa capacidad… en muchas situaciones en las que prestar una atención minuciosa a unos pocos datos reveladores.104 JUAN BRAVO C. empleando el modelamiento visual de procesos y en particular el criterio curso normal de los eventos. Malcolm Gladwell en su libro Inteligencia Intuitiva dice (2006. Lo hacemos siempre que conocemos a una persona o tenemos que entender algo con rapidez o nos encontramos ante una situación nueva. Es una parte central de lo que significa ser humano. Gladwell plantea que esos pocos datos relevantes son simples observaciones de la realidad detectadas con mayor rapidez. 51-52): “La capacidad para extraer conclusiones a partir de una pequeña selección de datos significativos no es un don exótico. dibujado y pegado en las paredes. aunque no sea más que durante uno o dos segundos. Es simple. Entrenar la intuición en el hacer correcto El ejercicio de describir ese hacer correcto y mucho mejor con talleres donde se discuta. pp. sino de procesos biológicos que recién se comienzan a estudiar científicamente. puede darnos muchísima información”. Cuando el curso normal de los eventos ha sido discutido. el subconsciente es bastante más rápido que la reflexión por una cuestión de sobrevivencia. No estamos hablando de la intuición como algo místico. Describir el hacer correcto Todo comienza por describir y diseñar el hacer correcto.

si se lo indicamos. suplantar al bajo. un error. Desde este punto de vista. el camino alto puede. mientras que guarda aquello que tenemos que reflexionar. p. dentro de ciertos límites. Es el camino bajo de nuestro cerebro. La rutina del camino bajo (el subconsciente) debe ser robusta. Ahora nuestro piloto automático buscará seguir ese curso de acontecimientos. la respuesta automática que plantea Goleman (2006. 454): “Los procesos automáticos del camino bajo parecen ser el modo default del cerebro. manejando la rutina. donde se haya invertido en diseñar un proceso correcto. Esa misma capacidad es la que nos da una elección de vida”. gran parte o casi toda la corriente de nuestro pensamiento funciona en automático. que no deja de zumbar día y noche. el camino correcto corresponde a los pocos críticos y los muchos triviales a las contingencias. . No obstante. Incluir las contingencias en el FI es un esfuerzo inútil porque caemos bajo el efecto del exceso de información y es como no ver nada. transformándose en la rutina que la persona realiza.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 105 pasa poco a poco a ser de tipo subconsciente. Ese conocimiento internalizado es el camino correcto. aprender o corregir para el camino alto. o cuando intencionalmente luchamos con nuestros pensamientos. Menos es más Los flujogramas de información que vemos en este texto aplican Pareto. El camino alto fundamentalmente aparece cuando se interrumpen los procesos automáticos por un hecho inesperado. como cuando tomamos una decisión difícil.

toma el mismo espacio de lo deseado y es como decirle a quien está realizando la acción que da lo mismo cuál camino tome. con el riesgo de que hagan una generosa interpretación de qué tan grande es una copa y de cuál licor. No conviene “dejar la cabida”. Gladwell. Pareto) indican lo opuesto. en una conversación. sabiendo que hay personas con vehículo y que van hacia el mismo sector. En el caso del FI. por ejemplo. porque cuando se grafica lo indeseado. Es priorizar. no es una selección aleatoria. alguien dice al pasar que vino a pie.106 JUAN BRAVO C. es el curso normal de los eventos. porque ambos son válidos. es preferible tomar oportunamente decisiones con pocos datos relevantes. La experiencia y amplias investigaciones (Goleman. Sin embargo. el verdadero trabajo es averiguar cuál es la información relevante. Es preferible no “dejar la cabida” en flujogramas de información. Dejó la cabida para que alguien se ofrezca a llevarla. alguien dice: “una sola copa no es problema” dejando la cabida para que los indecisos consideren ese camino. Un FI que sólo sigue el camino correcto es fácil de internalizar y de cumplir. . Entregar mucha información a una persona para que tome una mejor decisión es un supuesto erróneo. cuidado. Evitar “dejar la cabida” En Chile se usa decir “dejó la cabida” cuando una persona deja una puerta entreabierta para otras posibilidades. Aunque. Otro ejemplo: la conversación es acerca del manejo seguro y se orienta a que “si maneja no beba nada de alcohol”.

jefe!). La contingencia simplemente ocurre. realizada por los mismos participantes. . rompe la normalidad y comienza la reacción.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 107 El problema de fondo es aceptar lo inaceptable e incorporar confusión al no saber lo que se quiere (¡siempre se ha hecho así. bien preparados y competentes.

Son nuevos porque los antiguos ya deberían estar resueltos como prevención e incorporados en el flujo correcto. Este tipo de situaciones excede a la gestión de procesos y sólo revela fallas graves de gestión. hablamos de contingencias de verdad. Son difíciles de predecir porque los que eran fáciles de predecir también ya deberían estar resueltos. . Es cierto que una contingencia es cualquier suceso que rompe la normalidad del proceso como el caso de un producto que debe estar en bodega pero no está. en la reacción competente a las contingencias (RCC) veremos cómo dar buenas respuestas a las eventualidades que cada cierto tiempo ocurrirán. también sería una contingencia el deseo de la señora de comprar un producto que no existe en la oferta de la tienda y que puede ser una buena oportunidad comercial. ¿Qué es una contingencia? Entendemos por contingencia nuevos sucesos difíciles de predecir. Con una advertencia. Sin embargo. 3.108 JUAN BRAVO C. REACCIÓN COMPETENTE A LAS CONTINGENCIAS Así como en la continuidad operacional de la sección anterior nos concentramos en el hacer correcto.4. no de errores repetitivos que deberían haberse resuelto mucho tiempo atrás ni del incumplimiento de formalidades definidas. Es una excepción al curso normal de los eventos.

GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 109 Las “contingencias positivas” también deben incluirse en este análisis. empoderamiento y motivación. nos concentraremos en los sucesos indeseados. para una buena reacción. . Ejemplo de una bodega ¿Cuántas respuestas puede haber frente a un quiebre en el curso normal de los eventos? Generalmente varias. tiene que recurrir al camino alto. por tanto. Sin embargo. la satisfacción del cliente. entonces. La calidad de la respuesta en las contingencias tiene directa relación con tres grandes factores: formación. el bodeguero se dirige a la bodega a buscar una lavadora para entrega inmediata que ya está reservada. a revisar opciones que haya aprendido y otras nuevas que se le ocurran. el segundo la dirección de la empresa y el tercero entre ambos. al intelecto. Por ejemplo. Hemos revisado muchas veces este caso con bodegueros y las alternativas de reacción inmediata son alrededor de 20. un motivo más para dejar de lado el rombo. lleno de frustración. El bodeguero debe tener clara la finalidad del proceso. con muchas variantes según el tipo de negocio. Por ser más visibles y dolorosas. formación y creatividad.5 sobre “detectar información relevante emergente”. exclama: ¡Cielos! o ¡Cáspitas! (y otras expresiones locales). veremos más al respecto en la sección 3. El primero lo resuelve el taller de mejora participativa de procesos. porque generalmente se usan sólo 2 salidas. La excepción lo sacó de su funcionamiento en piloto automático y luego de reponerse de la impresión. Es decir. debería estar. grande es su decepción al constatar que no está.

es para nosotros el curso normal de los eventos. 148): “Una toma de decisiones realmente acertada se basa en un equilibrio entre pensamiento deliberado e instintivo”. Pedirla prestada en un local de la competencia. Cuando se produce una excepción al curso normal de los eventos. Entonces entra en acción el intelecto y la creatividad. Ofrecer una compensación (por ejemplo. el empoderamiento consistió en dar atribución a los bodegueros para realizar descuentos o compensaciones en productos hasta por unos US $ 30. El pensamiento instintivo. Solicitarla en otros locales de la cadena. Vital el empoderamiento En el ejemplo. en piloto automático. está empoderado para ofrecer en el mismo valor que la anterior. p. se detiene nuestro funcionamiento automático y nos hacemos conscientes de lo que sucede. Goleman le llama camino alto y Gladwell pensamiento .110 JUAN BRAVO C. Por ejemplo: • • • • Ofrecer otro modelo de la lavadora que aunque es un poco más caro. “despertamos” para resolver el problema y después volvemos a la rutina del curso normal de los eventos. No fue difícil conseguir la autorización de la gerencia al demostrar que perder un cliente costaba US$ 4. Cómo tratar las contingencias sería el pensamiento deliberado. Intelecto y creatividad Gladwell lo explica bien (2006.000 en términos de la rentabilidad que se dejaba de percibir durante la vida útil del cliente y sin considerar el efecto multiplicador de un cliente insatisfecho. regalar un secador de pelo) y enviarla a domicilio.

hay un lado ordenado que simboliza la necesidad del intelecto de trabajar con método. Gladwell cuenta el caso de un grupo de teatro de improvisación llamado Mother. Debemos aprovechar la totalidad de la persona. Es más lento y pone en acción nuestras capacidades reflexivas. que indica la confianza dada al inconsciente. con toda su complejidad. 120-124): “Lo cierto es que la improvisación no tiene nada de aleatorio ni caótico. aquí la persona debe pensar y el rol de su formación se hace crítico.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 111 consciente. Dice (2006. Prepararse para la RCC La RCC se logra ensayando en los talleres de mejora participativa de procesos (capítulo 2) los posibles cursos de acción. En simple. Después de cada representación también se reúnen y cada uno critica brevemente la actuación de los otros. p. Todas las semanas se reúnen para un largo ensayo. Esta disposición espacial manifiesta que el orden perfecto sólo existe junto al desorden”. dice Jodorowsky (2005. el cual se presenta regularmente en Manhattan para representar una obra improvisada a pedido del público. El resultado es una excelente obra de media hora con mucho humor. se darían cuenta enseguida de que no son los comediantes impulsivos. no es comportamiento aleatorio. ajenos a los convencionalismos y un tanto payasos que probablemente habrían imaginado. ¿Por qué practican tanto? porque la improvisación es un arte regido por reglas y quieren . 168): “Por lo tanto. Si tuviesen la oportunidad de sentarse con los miembros del grupo Mother y hablar con ellos. y otro lado en desorden. Algunos de ellos son muy serios. Es como la improvisación en el teatro.

discutir opciones. Sigue Gladwell: “La espontaneidad no es el azar. Queda en evidencia que la clave de la buena improvisación es la preparación. visionar jugadas. Hoy se está hablando del empowerment. de las reglas y del entrenamiento”. poder. 45): “El arte de tocar jazz es extraordinariamente complejo y es el resultado de una búsqueda de aprendizaje consecuente e imaginación disciplinada. Bien lo explica Friedmann (2007. Se habla de power people”. Cierto. El improvisador de jazz es un interesado en la creación de nuevo material musical para sorprenderse a sí mismo y a otros con ideas espontáneas. La orquesta de jazz improvisa. es como jugar al fútbol y en esto un maestro como Pelé cuenta que hacía algo parecido. Sigue Friedmann relacionando el jazz con el trabajo de las empresas. . Es darles responsabilidad por la ejecución de su trabajo. dice (p. entre comillas. están altamente preparados y son disciplinados. donde los músicos son de excelencia e improvisan dentro de reglas muy precisas. mucho ensayo. Como en el Jazz… Como el Jazz. todos se atienen a esas reglas”. no ensayadas”. El gerente de esta nueva era tendrá que tener más flexibilidad para cambiar y tolerar las diferencias.112 JUAN BRAVO C. Lo acertado de las decisiones tomadas en las condiciones de cambio veloz y estrés elevado propias de la cognición rápida depende de la formación. p. estar seguros de que. que es dar a la gente. 47): “Los tiempos de hoy nos están obligando a salir del maestro de orquesta sinfónica para asumir el papel de músico de jazz. cuando salen a escena. tener un plan.

porque ese esquema nunca resultó. Otra opción es automatizar. porque una contingencia saca al grupo de su quehacer habitual. “Formación. Aplica en la RCC. . Mejor sigamos profundizando en la RCC. esas maravillosas orquestaciones de Bach o Beethoven que siguen una partitura muy precisa y suenan siempre igual. Plenamente de acuerdo y una de las reglas más importantes es “seguir la corriente”. porque en las empresas casi todo lo que se podía automatizar ya se hizo. Hay mucho más caos y variedad de lo que queremos aceptar. cuando todos aportan a una idea propuesta o complementan los aportes de otros integrantes del equipo. lo opuesto al jazz sería la sinfonía. propuesta o curso de acción. de un bodeguero o de un operario. pero son cada vez menos las oportunidades.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 113 En el aspecto de improvisar. Es cierto que hemos idealizado la empresa para que se parezca a la sinfonía. sin éxito por supuesto. al fútbol o al jazz que a una sinfonía. El trabajo de un vendedor. Es hora de reconocer su verdadera esencia. lo cual no es muy práctico. reglas y entrenamiento” dice Gladwell. lo otro es no permitir ni prepararse para la RCC y volver al sistema a prueba de tontos. por ejemplo. es indispensable seguir la corriente. Es como fortalecer una fortaleza. eso está bien. se parece más al teatro. No hay muchas alternativas. y qué bueno en ese caso. Seguir la corriente Seguir la corriente es mantener y amplificar una idea. La respuesta a la contingencia puede nacer de cualquiera de los integrantes del equipo y como se necesita actuar rápido.

cualquier forma de boxeo. gimnasia de pausa. hasta llegar a algo concreto. tocar música. Tienen alta probabilidad de lograrlo con herramientas que generen armonía y buena comunicación. pintar y muchas otras.114 JUAN BRAVO C. escalamiento liviano (en la medida que llegue todo el equipo. cuando queremos cooperación en un grupo. ¿Queremos armonía? Entonces . Por ejemplo. por muy loca que pareciera al comienzo. comidas con mucho alcohol y otras formas de “liberación” o “recreación”. tal como dispararse balas de pintura. Es como en la empresa que desean lograr más armonía y buena comunicación. se quiere lograr responsabilidad social y las personas demuestran responsabilidad social. Por ejemplo. baile (mientras no se haga competitivo). Seguir la corriente es cuando alguien hace una sugerencia y los demás le ayudan a seguir desarrollando su iniciativa. golpear paredes o figuras personalizadas. No les resultará si la herramienta es contrapuesta a la finalidad. desde fútbol hasta ping-pong y otras que son ensayos para tener más violencia o stress. no para suprimirla. trabajo en equipo. No resultará si para intentar lograr la finalidad se recurre a la violencia. tales como meditación. sin competir entre sí). ¿Queremos creatividad? Entonces hay que crear ambiente de creatividad. Armonía entre los medios y los fines Seguir la corriente es mantener o lograr armonía entre los medios y los fines. Ya sabemos que podemos influir en los demás esbozando el camino que queremos seguir. como es el caso de cualquier actividad competitiva. Es una regla para educar la RCC. es posible crear el ambiente con imágenes y conversaciones de cooperación.

tiene que ver con dejar fluir. sigue tomar las medidas para que nunca vuelva a ocurrir. “es la idea de acuerdo. “una de las principales reglas que posibilitan la improvisación”. En fin. el que lo recibe no sólo lo acepta sino que le sigue la corriente. . ¿de dónde vienes?. que se basa en una forma muy sencilla de elaborar una historia o una creación humorística. los buenos improvisadores desarrollan la acción”. a menudo con mucha habilidad. es hacer que los personajes acepten lo que les ocurre… Todos somos muy hábiles para inhibir acciones. así como los ejercicios y las conversaciones para llegar allá. la RCC nos permite una mejor adaptación al mundo y nos ayuda en nuestro propio desarrollo personal. en escena. 123-124). seguir la corriente es trabajar con el Sí. De alguna forma. pp. Significa buscar las causas raíces y generar las acciones de prevención. agrega Gladwell (2006. ¿Qué viene después de la RCC? Una vez que está apagado el incendio y salvado lo que se pudo salvar. Todo lo que tiene que hacer un profesor de improvisación para convertir a sus alumnos en improvisadores con talento es invertir esa habilidad. en palabras y con la actitud. Por ejemplo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 115 el ambiente debe ser de armonía. ¿qué quieres?… Anteponer el No o el Pero en nuestra conversación es crear muros. Los malos improvisadores bloquean la acción. uno de los actores muestra que llega en un platillo volador.

en particular lo que se refiere a pensamiento colectivo. DIRE y el efecto de masa crítica El efecto de “masa crítica” o “punto de inflexión” es cuando un número reducido pero significativo de personas realiza cierta práctica que en un determinado momento se generaliza. 3.116 JUAN BRAVO C. Le llamamos Detectar Información Relevante Emergente (DIRE). quienes lo recomiendan efusivamente. Quizá al poco tiempo ya cueste conseguir una mesa porque copó su capacidad gracias a la cadena de recomendaciones. en particular lo que se refiere a los campos morfogénicos y el efecto del centésimo mono (cuando una práctica local pasa a ser patrimonio de la especie). supóngase que abre un nuevo restaurant y que durante cierto tiempo invitan a personas clave para conocerlo. hay que lograr una concentración energética en un pequeño grupo de personas clave que serán los agen- . También sucede cuando la mayoría de las personas de la empresa comienza a trabajar en la forma que hemos promovido. una labor realizada por todos en la organización. DETECTAR INFORMACIÓN RELEVANTE EMERGENTE Hoy es vital estar informado y atento a lo que sucede en el proceso y en su entorno. Se puede profundizar en el libro Análisis de sistemas. Esto si logramos llegar a las personas clave. Por ejemplo. También se pueden revisar aportes de la sicología. trabajar metodológicamente. por ejemplo. ¿Se puede acelerar el efecto de masa crítica? Por supuesto.5.

que la gente puede transformar de manera radical tanto sus ideas como su conducta cuando acertamos a presentarles el elemento correcto. la norma del 150. y que quiénes somos y cómo nos comportamos responde a algo grabado perpetuamente en nuestros genes y en nuestro temperamento. El punto de inflexión Hay un momento en que pocas acciones inician un cambio grande.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 117 tes de cambio. basta con observar lo que sucede en la organización. Esto contradice también algunas de las presunciones más enraizadas de nosotros mismos y los demás. Es lo que indica Gladwell en libro La clave del éxito (el título original en inglés es: The tipping point. En la Mutual de Seguridad. Blue’s Clues. toda epidemia social que pretenda tener éxito debe estar basada en el convencimiento que el cambio es posible. detectar a las personas más influyentes. Dice Gladwell (2007. hemos aplicado una estrategia de comenzar a trabajar en el levantamiento de procesos. que nos movemos por razones personales. Ni siquiera tenemos que inventar esas acciones relevantes. Con su intención creativa lograrán un efecto multiplicador. con pocas áreas significativas y con métodos simples. la estrategia de limpiar . las que “dan permiso” y ubicar las señales emergentes. Nos gusta pensar que somos autónomos. 278-279): “En definitiva. Pero si unimos los ejemplos de los conectores y los vendedores natos. pp. en Chile. El punto de inflexión). Paul Revere. una especie de “punto de inflexión”. en otras palabras: DIRE. vemos como poco a poco la mayoría de las personas de la organización se suman voluntariamente a formalizar sus propios procesos.

el metro de Nueva York y el error fundamental de atribución. Mantener a toda costa la limpieza del metro de Nueva York llevó a que disminuyera drásticamente la criminalidad. Podemos agregar a la conclusión de Gladwell: todo está más relacionado de lo que creemos. se trata de evitar los riesgos innecesarios que provoca el perfeccionismo. DIRE y la teoría del caos Son las señales tempranas de la teoría del caos que vimos en el libro Gestión de Procesos. aunque hubiera que pintar todos los días. el lenguaje y otras manifestaciones. así podemos fortalecer los procesos y evitar situaciones indeseadas. Podemos evitar el caos si somos capaces de reconocer señales tempranas. DIRE y la teoría de la catástrofe La teoría de la catástrofe dice que “en el umbral de la perfección acecha el colapso catastrófico”. fuimos muy firmes en que se mantuvieran los baños limpios y las paredes sin rayar. en otras palabras. Los ejemplos de Gladwell muestran el enorme impacto de cambios relativamente pequeños. Al cabo de un tiempo comenzaron a suceder milagros.118 JUAN BRAVO C. las leyes de Murphy y el arte lo dicen. la “limpieza” se expandió hacia el trabajo. de la catástrofe. En una experiencia nuestra de consultoría. Sucederá cuando queremos que un proceso quede perfecto con la primera versión del FI o cuando compramos . Los aprendizajes de la teoría del caos. La pura verdad es que el entorno nos influye muchísimo”. lo que obtenemos es una conclusión muy diferente de que significa ser un humano.

p.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 119 la herramienta más cara del mercado antes de tener levantados los procesos. para gestionarlos adecuadamente. Sucederá cuando no hemos hecho un barrido de los riesgos que tiene realizar los cambios en el proceso. 176): “La relación entre las tareas realizadas y el tiempo que invertimos en ellas. las impresoras y los PC colapsan cuando se requiere entregar un trabajo urgente. que son consecuencia de un largo proceso de educación y entrenamiento desde nuestra infancia”. Limbi Ortiz. Lo perfecto es enemigo de lo bueno. por ejemplo: • • Nada es tan sencillo como parece al principio Todo lleva más tiempo del que usted piensa Hay quienes las coleccionan como pasatiempo. Huerta y Rodríguez explican (2006. el espíritu es evitar las situaciones que cada frase resume. una amiga jefe de informática dice que no hay que hacer saber al equipo que uno está estresado. Una aplicación personal aplicada al uso del tiempo Una máxima que particularmente aplico y que puede ver reflejada en este mismo libro dice algo así: El tiempo se . Lo sabemos. Sin embargo. DIRE y las leyes de Murphy Evitar caer en las “Leyes de Murphy”. sino también por comportamientos muy profundos y complejos. Existen otras frases relacionadas. porque así como está uno está el computador. De alguna forma. como “si algo puede fallar. parece que uno le transmite algo a las cosas. fallará”. está condicionada no sólo por la naturaleza de las tareas.

Usted ya comprende que esto me exige aplicar Pareto extremo con esas tareas pequeñas. 95-96): “Para «provocar» un cambio efectivo en el ámbito corporativo. ¡resulta! A la inversa no funciona e incluso siento que me engaño a mi mismo cuando me digo que comenzaré a trabajar en el libro después de concluir la larga lista de tareas pequeñas pendientes. llena de tareas breves y no queda espacio para las grandes. en su libro Arte y gestión. si lo lleno primero con las piedras grandes. Hay un punto de inflexión en que lo facilitador se vuelve un estorbo”. Marco Antonio De la Parra dice (2006. Otra máxima: no hay que facilitarse demasiado las cosas. Es necesario un poco de presión (cuidando que no se transforme en stress). investiga el efecto del arte en la gestión de la empresa. hay que saber cómo piensa el sistema. Y para saberlo basta consultar al microcosmos (subgrupos reales que representan a todas las «voces» de la empresa).120 JUAN BRAVO C. pp. 116): “No te facilites tanto las cosas. Sin embargo. Imagino un vaso lleno de piedras pequeñas donde no quedó espacio para las grandes. porque es una tarea grande con la que siempre me propongo comenzar y terminar el día y ya lo ve. señala (2007. para interrumpir la labor principal sólo con aquellas que son críticas. pues éste proporciona la ventana a través de la cual es posible ver a todo el sistema en tiempo real y de forma rápida y . doctor y estimado amigo. una poética para el gerente del tercer milenio. El momento mágico Reinhard Friedmann. consultor. Decía que tiene que ver con este libro. p. El exceso de ambiente grato relaja y no se logran las tareas importantes. igual caben las pequeñas.

Y cuando una «masa crítica» experimenta un «cambio paradigmático». one-heart…that’s the alchemy of the whole-scale.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 121 efectiva (perspectiva holística). entonces empieza a ocurrir el cambio en el sistema a gran escala. Pensar “fuera de la caja” ayuda a obtener ideas factibles. DIRE y otros efectos sistémicos La visión sistémica emplea varios efectos positivos: • • Efecto “Red de pescador”. Efecto “Asociaciones mentales”. . En el método se plantea aplicar sistemáticamente la idealización buscando incluso ideas imposibles. Se trata del «momento mágico»: la empresa se convierte en «un solo cerebro y un solo corazón». porque de una u otra forma asociarán ideas factibles. Mutual de Seguridad y el Gobierno Regional de Atacama. asegura la prestigiosa consultora Dannemiller y Thyson. Es en ese preciso instante cuando surge una nueva identidad corporativa: la gente está comenzando a ver la organización de manera distinta y empieza a alinearse alrededor de una imagen común del futuro”. Lo vemos en empresas e instituciones como El Mercurio. Hemos visto este gran cambio en empresas como BancoEstado y la Fundición y Refinería Ventanas de Enami (actualmente esa planta pertenece a la estatal chilena del cobre Codelco). Hay muchas organizaciones en intensos procesos de cambio. éstas son sólo algunas experiencias conocidas por el autor. donde poco a poco el cambio se hizo corporativo. Onebrain. Concentrarse en una sola variable también eleva a las demás en el rediseño.

informática. cada actividad que alguien hace en la organización debe agregar valor al cliente. procesarla y obtener la esencia. por la imagen o las formas. cumplo pero miento. se llevan muchos indicadores pero nadie los entiende o no están actualizados. • Efecto de “trabajo productivo”. . Es lo opuesto al “cumplimiento”. Por ejemplo.122 JUAN BRAVO C. corresponde al trabajo que se sabe y siente que aporta valor al cliente de la organización. seguramente se ha puesto atención a las señales y ahora tenemos mucha información recopilada. es decir. Seguramente del DIRE se canalizará información a todas las áreas de la empresa. gestión de proyectos. sección 3. especialmente las más relacionadas con el cambio: gestión de procesos.6) tienen cierto parecido con el antiguo FODA de la visión mecanicista. se exigen los flujos a las áreas usuarias y luego no se hace nada con ellos. es sólo por cumplir. La gestión de procesos tiene por objetivo que la empresa funcione mejor. Por lo tanto. se hace como que se trabaja pero en realidad no. gestión de calidad y otras. ¿Qué debemos hacer con esa información? En primer lugar. luego es necesario establecer un programa de acción con las propuestas que de aquí surgirán. Nueva versión del FODA El DIRE más Conocer el valor que agregamos (CVA. debe aprovechar los efectos positivos y evitar los negativos. ¿Qué hacemos con la información detectada? Con base en el escuchar que hemos revisado. En resumen.

ya aprendimos que es un camino poco eficaz. La combinación del DIRE con el CVA podría resumirse en dos palabras: información y valor. Tiene sesgo hacia identificar debilidades. Sin embargo. Detectar información y valor es algo continuo y con procesos que lo sustenten. interno o externos a la empresa. 3. Se las marca con un Vº Bº y no se trabaja más en ellas. es sólo información y valor. Por contraste con los puntos recién enumerados. el valor se reconoce preguntando al cliente. Es una información vital para el cambio y de ninguna manera . Juntos conforman la versión moderna del antiguo FODA. durante su procesamiento habrá oportunidad de clasificar. La distinción entre oportunidades y amenazas. Es autorreferente. No es autorreferente. 3. 4. 5. 4.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 123 El FODA tiene todavía alguna aplicación en ámbitos muy estructurados y cada día más acotados (no más allá del 5% de la realidad estima el autor). Es una técnica mecanicista que tiene varios problemas: 1. la información y valor aporta estos conceptos: 1. 2. generalmente se anota sólo lo que sabe el grupo que participa en el ejercicio. Se trata de un ejercicio discontinuo que se practica cada cierto tiempo más o menos lejano. porque el avance es mínimo en comparación con fortalecer el valor que agregamos. con la buena intención de superarlas. la información la obtienen entre todos los actores. Las fortalezas se consideran algo logrado. impide ver señales del medio fuera de esas categorías. El valor que se detecta desde la interacción con el cliente es similar a identificar fortalezas. No existe un sesgo en la detección. 2.

El énfasis está en la capacidad de detectar y procesar la información relevante emergente para incrementar el valor detectado. algo logrado. la propuesta es mantener un rendimiento aceptable a través del commodity o la mejora continua. 5. Esta concepción es la principal fuente de proyectos. Los aspectos que podrían identificarse como débiles aportan información para saber qué debe externalizarse. . Lo que viene es plantear proyectos para aumentar ese valor tanto como sea posible.124 JUAN BRAVO C. Si no es posible externalizar no hay que desgastarse en esos aspectos débiles ni hacer grandes inversiones.

Con el CVA es diferente. Ya vimos en la sección anterior dedicada al DIRE que no es como el antiguo FODA de la visión mecanicista. La cadena de valor de Porter Se aplica anotando en la estructura que plantea Michael Porter —actividades primarias y de apoyo— las actividades que los clientes perciben como de mayor valor. Conocer el valor que agregamos tiene varios afluentes. El objetivo es elaborar un programa de acción para reforzar esos valores hasta que sean factores diferenciadores y luego ventajas competitivas. El cliente es el que sabe.6. por ejemplo: la cadena de valor de Porter. CONOCER EL VALOR QUE AGREGAMOS Conocer el valor que agregamos (CVA) es una forma de valorarnos a partir de lo que el medio destaca de nosotros. ya sea en forma personal u organizacional. En el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos. centrarse en las fortalezas y el enfoque apreciativo. la valoración de los procesos debe conducir a programas de trabajo que vayan enriqueciendo cada vez más ese valor. donde la detección de fortalezas no tenía mayor efecto en la organización. En nuestra empresa. necesitamos saber cuáles son los procesos que el cliente valora y por qué. No es autorreferente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 125 3. . profundizamos en la cadena de valor de Porter.

La filosofía de centrarse en las fortalezas tiene variadas formas de expresión.126 JUAN BRAVO C. Centrarse en las fortalezas Identificar lo positivo dentro de la organización y construir desde ahí es un concepto central de la visión sistémica que inspira este y los demás libros del autor. El enfoque apreciativo Otro ejemplo del CVA es el enfoque apreciativo que describe Reinhard Friedmann (2007. pp. un ejecutivo de excelencia. porque creemos que siempre se puede enriquecer un poco más. pensar y concebir las organizaciones. Lo mismo en la empresa. las cosas que han funcionado o que están funcionando bien en la organización… La organización puede concebirse como un organismo con vida. en programas de desarrollo personal. no autorreferente. Se trata de poner el foco sobre lo positivo y lo creativo como fuerzas para construir un futuro más positivo. Nunca nos damos por satisfechos con una fortaleza. La indagación apreciativa busca lo que está «bien» dentro de la organización. una entidad heliotrópica [mo- . El «arte de lo apreciativo» consiste en descubrir y valorar aquellos factores vivificantes (life giving forces) que dan vida a una organización. Se trata de descubrir las «joyas». una buena madre o una empresa competitiva. se usa cooperar con la persona en identificar sus fortalezas y luego hacer un programa de trabajo para fortalecerlas. 95-96): “El Enfoque Apreciativo (EA) es una forma revolucionaria de ver. centrado en la salud. Peter Lang bautiza a este enfoque como “salutogénico”. Por ejemplo. Así se forma un músico destacado. Con una condición: la búsqueda de las fortalezas debe ser en el medio.

imágenes que son capaces de proyectar”. existen muchas variantes de este enfoque y prácticamente todos los autores de libros de autoayuda lo usan en la forma de “pensamiento positivo”. Se dice que todos los sistemas humanos están guiados por imágenes del futuro. ¿Qué hacemos con el valor que detectamos? Una vez que identificamos dónde están los focos de valor que agregamos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 127 vimiento de los vegetales apuntando al Sol] que crece en dirección a la luz. Este es el camino principal para generar cambios en los procesos. . elaboramos un conjunto de acciones para llevarlos a un nivel todavía superior. Ya lo sabemos. hacia la imagen positiva generada y transmitida por su visión (discurso).

EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFÍAN . CAPÍTULO 4.128 JUAN BRAVO C.

Éste es el destino de la gestión de procesos: clientes que confían en nosotros. p. a quien está dirigida la empresa o misión. pienso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 129 Capítulo 4. . Una premonición sobre lo que significa que todo el mundo esté entrelazado completamente. Origen: Condiciones necesarias 1. a donde llegamos luego de cruzar el puente. con o sin fines de lucro. tal como se aprecia en la figura. simbiosis— cuya misión y sentido precisos es difícil imaginar”. a través de la cadena de oferta y demanda. Modelo para incorporar la gestión de procesos Tener clientes que confían aplica a todo tipo de organizaciones. Peters (2004. formando una tela de conexiones guiada automáticamente y siempre cambiante para conseguir que se hagan cosas. 310) Todo proceso tiene como cliente al cliente de la organización. Pero lo que permiten las nuevas tecnologías es exactamente eso —sinergia. ofrece una premonición de lo que va a venir. 3. Mejorar procesos 5. Rediseñar procesos 4. Destino: Clientes que confían 2. Uno deja a un lado términos como «simbiosis» o «sinergia» quizás con demasiada ligereza. El destino: clientes que confían “Dell Computer.

encantados. maravillados. satisfechos o fidelizados. El cliente final .2.3. Veremos: 4.1. El cliente 4. esos términos siguen siendo válidos.130 JUAN BRAVO C. contentos. Orientación total al cliente 4. Decir “clientes que confían” nos parece más amplio que los términos habituales: clientes deleitados. Sin desconocer que dependiendo del contexto.

Dejar que los clientes hagan más por sí solos. En todos los casos. a secas. antes que lo pidan.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 131 4. p. Agregar valor para el cliente Agregar valor a nuestros clientes es el gran objetivo de lo que hacemos en las organizaciones. En su libro. Medir y evaluar lo que realmente interesa al cliente”. Comencemos por aclarar que las empresas existen para agregar valor a sus clientes. Agrega que el músico de jazz Fats Waller solía decir: “hay que descubrir lo que desean y cómo lo desean y simplemente ofrecérselo de esa manera”. Ofrecer al cliente una experiencia sin fisuras. 50): • • • • • • “Presentar un único interlocutor a los clientes.1. Dice Hammer que es indispensable que para los clientes sea fácil trabajar con la empresa y presenta seis medidas para lograrlo (2006. se debe contemplar cómo afecta al cliente y cómo podemos agregarle valor para aumentar su nivel de satisfacción. . le llamamos cliente. incluye ejemplos de la aplicación de estos principios. Saber lo que los clientes van a pedir. EL CLIENTE Hablamos del cliente de la organización. Tratar de modo distinto a los diferentes segmentos de clientes. desde los procesos del negocio hasta el proceso de apoyo más interno.

132 JUAN BRAVO C. Porras y Welch. quien explica 5 formas para ofrecer más valor a los clientes (2006. cumplir esta misión debe ser sustentable. 181): “Los procesos centrados en el cliente y la mejora continua juegan un papel más importante que la innovación en el éxito duradero de la organización”. la cual tiene una misión que cumplir con sus clientes y ganarse su confianza de forma genuina. Un error frecuente es confundir el interés del dueño de la empresa (maximizar su beneficio si es una empresa privada o finalidades partidistas en el caso de una empresa del Estado) con el interés de la organización. En todos los tipos de organizaciones la probidad y la excelencia en la ejecución es un requisito. En el caso de las empresas con fines de lucro. generalmente es rentabilidad social y a veces económica. Aquí el desafío es mayor todavía. p. Por supuesto. No es muy diferente en el caso de las organizaciones de la sociedad civil (empresas dedicadas al bien común tal como el Hogar de Cristo o la Teletón). En el caso de las empresas y reparticiones públicas. Citemos nuevamente a Hammer. asegurar su existencia y una rentabilidad económica. Getz y Robinson señalan (2005. con eficiencia y efectividad. Monitoreo de los indicadores claves Es vital monitorear el nivel de satisfacción y actuar en consecuencia modificando los procesos. 64): . También citan a autores conocidos en nuestra serie de libros: Hammer. porque significa cuidar recursos escasos que pertenecen a toda la población. p. Collins.

Focus Group Focus Group. En realidad tienes una idea sumamente Guay [algo muy innovador] para un nuevo método de realizar informes financieros para tu división. es un tipo de estudio cualitativo en el que se reúne a un grupo de personas para investigar acerca . También aplica a los proyectos. por ejemplo. Examinar lo que los clientes hacen con lo que la empresa les da. Imagina que tratas de aportar un cambio radical a un mero proceso de finanzas. y hacerlo por ellos o ayudarles a hacerlo. Focus Group y la voz del cliente. p. Escuchar al cliente Simplemente reunirse periódicamente con los clientes y practicar el arte de escuchar ya es un gran avance. detalladas en el libro Mejora Continua.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 133 • • • • • “Pensar en la empresa como un proveedor de soluciones y no de productos o servicios. Esos clientes deben convertirse en entusiastas de tu proyecto”. Fijar los precios en términos de valor agregado y no de costos”. dice Peters (2004. Los «usuarios» de otros departamentos que se beneficiarán de ese método —¡o que se sentirán puenteados por él!— son tus Clientes. Distinguir entre lo que la empresa vende y lo que el cliente desea comprar. Podemos complementar esa práctica con algunas acciones más corporativas. Tomar una perspectiva amplia sobre los problemas subyacentes del cliente que vaya más allá de la empresa y sus productos. 224): “Punto clave: todo proyecto tiene «Clientes».

¿Qué desea? Esencialmente desea mayor rentabilidad. Los participantes del proceso. Los usuarios de un proceso específico. ¿por qué no tratarnos internamente como tratamos al cliente? Algunos ejemplos de clientes internos: • La Dirección. en un proceso de capacitación serían los alumnos o la gerencia. • • . Es una entrevista en grupo que proporciona información de reacciones personalizadas. La voz del cliente Siendo parte de las definiciones estratégicas. La metáfora de cliente interno viene de la gestión de calidad. reflejada en disminuir costos o aumentar ingresos. es mejor explicitar la voz del cliente y escucharla de forma continua. por ejemplo. servicio o iniciativa en general. Ellos tienen demandas específicas que deben atenderse. conservando su empleo y cuidando su calidad de vida. Desean realizarlo. de comportamiento y actitudes frente a un producto. donde se aprendió a tratar muy bien al cliente y entonces dijeron. Se puede demostrar la relación entre esos resultados y la eficiencia. creando procesos. Por ejemplo.134 JUAN BRAVO C. Los clientes internos Siempre hay clientes internos.

no la trivial. El punto es: ¿qué es lo fundamental para el cliente? Probablemente no más del 10% de lo que dice en una primera opinión. principalmente conociendo sus requisitos. ORIENTACIÓN TOTAL AL CLIENTE En la gestión de procesos cerca de la mitad del tiempo ocurre fuera de los procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 135 4. recuérdese que seguimos a Pareto en esto. Para efectos del diseño importa la información crítica. con los clientes. tal como las tres C Ofrecer algo diferenciador para el cliente Ofrecer las mejores prácticas Involucrar a toda la organización Incorporar la responsabilidad social Información justa y necesaria El diseño del proceso podría caer en el colapso catastrófico si el análisis de la información de clientes se torna excesivamente complejo y detallado. algunas acciones como éstas pueden ayudar: • • • • • • • Escuchar la voz del cliente Aplicar calidad de verdad Aplicar técnicas. Requisitos y contrato Una vez conocidos los requisitos del cliente. . corresponde una negociación donde se acuerde lo que efectivamente el proceso entregará. Tanto para conocer requisitos como para la negociación de los productos del proceso.2.

Evitar los trámites y demoras. la empresa actúa dosificando la parte de innovación en el proceso y va monitoreando el nivel de satisfacción del cliente. También aplica la técnica de las tres C: • • • ¿Y si el cliente no sabe lo que quiere? Bueno.136 JUAN BRAVO C. Ofrecer la misma cara. Si es el cliente interno quien no sabe lo que quiere. Realizar acciones obtenidas de la comparación con las mejores prácticas del mercado. Usar nuestra creatividad. entra en acción el concepto de gestión de la demanda. previo al diseño del proceso es necesario contratar un estudio de requisitos priorizados de clientes. Los primeros están claramente enunciados . de fácil acceso para todos los que se pueden contactar con él. sorprender al cliente con algo que no espera y que sin duda aumentará su nivel de satisfacción. ¿Y si confunde lo crítico con lo trivial? Aplicar Pareto extremo. sea quien sea que responda. eso significa mantener una base de datos con todos los datos y transacciones del cliente. A veces. esencialmente que el usuario realice o contrate un estudio para determinar sus necesidades. eso es una faceta de trabajar con calidad. También debe discriminar entre requerimientos explícitos y tácitos. Algunas demandas habituales de los clientes tienen que ver con la fluidez de los procesos: • • • Atender rápidamente su pedido. Asegurarse que cumplimos la expectativa en todo sentido.

al comprar un automóvil no se explicita que debe tener sistema de frenos o bujías. ¿Qué quieren los clientes? Es importante reconocer en primer lugar que los clientes quieren lo que ellos quieren. estaremos en condiciones de plantear a los clientes un negocio. Suena un poco duro. . En la sección 3. donde los clientes participan del proceso. tal como algún nivel de autoservicio en el supermercado.4 del libro Gestión de Procesos comentamos el caso del vendedor integral. por ejemplo. Los requerimientos tácitos se entienden incorporados. Es un beneficio adicional de integrar al cliente que también permite disminuir los costos de la organización. se subentiende que incluye lo necesario para cumplir su función). tal como se explica en las normas de calidad (son requerimientos sobre lo no dicho. una oferta donde éste vea claramente reflejada su conveniencia. Si entendemos esta simple verdad. Integrar al cliente del proceso Es bueno ver al cliente como parte de la totalidad del proceso. pero su cliente le compra a usted porque en primer lugar a él le conviene. no lo que les interesa a los proveedores.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 137 por algún cliente. porque uno puede descubrir muchas oportunidades de integración para aumentar su satisfacción. Además. él mismo puede realizar parte de las labores del proceso. gasolinera o restaurante.

especialmente para los clientes finales y la sociedad. La misión es derribar esos muros y construir puentes. reiterados controles de entrada y salida de productos y. El cliente del cliente Si el objetivo de las organizaciones son sus clientes. reingreso de información a sistemas computacionales.3. . procesos duplicados de compra y venta. tal vez por eso también se le llama “cliente final”. Eficientar la cadena Descuidar la totalidad de la cadena tiene altos costos para todos. entonces un proveedor interesado por la necesidad del cliente de su cliente tiene mucho más posibilidad de ser considerado y mejor si corresponde al cliente final. 4.138 JUAN BRAVO C. Así como los sistemas ERP han sido vitales en la toma de consciencia de la existencia de los procesos en la empresa. Hemos creado altos muros entre las empresas participantes en una cadena productiva: existencias paralelas entre clientes y proveedores. ¿Qué les interesa a ellos? Ese es el punto. sobre todo. un término que suena como alguien muy lejano. ¿Cuál es cliente final de los salmones que se producen en el sur de Chile? Posiblemente la dueña de casa o un cliente de un restaurant en Japón o Estados Unidos. desconfianza. no el que revende. una clave para eficientar una cadena productiva es Internet. EL CLIENTE FINAL El cliente final de la cadena de suministro es aquel que consume el producto. Por eso se le llama “consumidor”.

agencias de aduana.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 139 En Chile conocimos a la empresa Trane. También Hammer se refiere a este caso (2006. Otro caso interesante es el esfuerzo sostenido que viene realizando EPV (Empresa Portuaria de Valparaíso) para integrar la “cadena ampliada” donde participan exportadores. por ejemplo. para desarrollar un producto entre todos los actores. también puede ser de diseño. integrando en este cambio a los distribuidores. el cliente final. 174): “Trane ha organizado un sistema basado en Internet que aprovecha su canal de distribución y no lo anula. Hammer explica la situación actual (2006. que sea una verdadera unidad. la cual se definía como “vendedores de equipos de aire acondicionado” y luego transformó su misión en “ofrecer soluciones de climatización”. ofrece una amplia gama de servicios: algunos son de carácter informativo y están diseñados para ayudar a los distribuidores y contratistas a atender al cliente final. productores de fruta y otros actores para llegar oportunamente con una fruta de calidad al cliente del supermercado en Europa o Estados Unidos. El fabricante de automóviles Ford fue durante años el ícono de la integración vertical. 225): “Ford orquesta el diseño . ¿Integración vertical? Ya no. ahora hablamos de empresas focalizadas que unen sus talentos para satisfacer al cliente de todos. El sitio web de Trane. que se llama Trane ComfortSite. representada por Termosistema. p. La integración no tiene que ser sólo operacional. otros son de carácter transaccional y están diseñados para recortar los costes comerciales”. servicios estatales. llevando además la certificación de trazabilidad.

Todo el que visite sus nuevas plantas de montaje. detallado del vehículo. Y la disminución de su papel no termina con eso. Ford) alquila una sección de la planta a cada uno de los proveedores-asociados.140 JUAN BRAVO C. comenta que incluso la distribución de los vehículos la realiza un tercero. en donde éstos montarán los subsistemas de los que son responsables”. el «fabricante» (en este caso. organizadas siguiendo lo que se conoce como fabricación modular. encontrará muy pocos empleados de Ford. pero no lo realiza por sí mismo. . UPS en este caso. En la fabricación modular. Más adelante.

MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIÓN DE PROCESOS .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 141 CAPÍTULO 5.

Piénsalo. 3. ¿tendrá derecho a llamarse ejecutivo?”. Rediseñar procesos 4. p. Modelo para incorporar la gestión de procesos “¿Qué estamos pidiendo? La habilidad para responder tres preguntas sencillas: ¿Qué cambiar?. Es como la totalidad que se aprecia en la figura. si el ejecutivo no tiene la respuesta a estas tres preguntas.142 JUAN BRAVO C. Mejorar procesos 5. . 475). Modelo para incorporar la gestión de procesos Como cualquier otro tipo de aporte para la organización —sea un proyecto tecnológico importante. Este capítulo ofrece un modelo integral para incorporar la gestión de procesos. Origen: Condiciones necesarias 1. la gestión de la calidad o un ERP— incorporar la gestión de procesos es también un tema de fortaleza. porque una vez que logramos el acuerdo debemos seguir adelante con todas sus consecuencias. Goldratt y Cox (2007. ¿A qué cambiar? y ¿Cómo causar el cambio? Básicamente lo que estamos pidiendo son las habilidades más fundamentales que esperaríamos en un ejecutivo. Destino: Clientes que confían 2. Capítulo 5.

. ver sección 1. entre otros. sistemas ERP y gestión de flota demanda un importante .GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 143 En este capítulo el trabajo se centra en el modelo integral del cambio para incorporar la gestión de procesos en la organización (la mesa. Caso de transportes Jorquera Transportes Jorquera S. Chile. La gestión de procesos está radicada mientras tanto en el área de tecnología. En promedio. productos y subproductos forestales. estos cinco elementos de la mesa tienen un aspecto muy práctico. Francisco Loyola es el Jefe del Departamento de tecnología de Información. servir de referencia para elaborar el presupuesto. quien dice: “En nuestro quehacer. estamos enfrentados a la dinámica del transporte terrestre de: combustibles.3). Comentemos algunos casos.A. Estrategia Personas Procesos Tecnología Estructura Tanto para un proyecto en particular como para implementar la gestión de procesos en la organización. una situación que hemos visto bastante frecuente. acero y aceites. peces. es una empresa mediana con sede en Los Angeles. Administrar la operación implementando tecnologías como GPS. la inversión debería ser más o menos pareja entre todos ellos.

Poco a poco se está implementando el modelo completo siguiendo el camino recomendado en estas páginas: el avance en espiral. enfrentados al giro del negocio. “Hoy estamos rediseñando procesos y creando funcionalidades de software utilizando estas herramientas. documentados y de acuerdo a un mapa global alineado con la estrategia de la organización”. Caso de la Mutual de Seguridad La Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción es una organización dedicada a la seguridad y salud ocupacional. “Es un trabajo permanente. la administración del RRHH. si éstos llegan a producirse. Tiene varios miles de empresas adherentes con las cuales coopera para disminuir los incidentes y. . descripción de procesos y el Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos como forma de evaluación. con la seguridad de que el resultado no es sólo un buen software sino que además obtendremos procesos diagramados. trabajo de desarrollo. paga compensaciones y otorga servicios médicos especializados.144 JUAN BRAVO C. integración y normalización de información que con el Método Gestión Sistémica de Proyectos (GSP) es posible resolver con claridad y calidad. flujogramas de información. En particular con la gestión de procesos hemos simplificado los procesos. Utilizamos para esto la gestión de procesos propuesta en este libro: levantamiento de procesos. mejorando su descripción y aumentando la participación de las personas en la búsqueda de una solución de software y/o del procedimiento óptimo”. la gestión de la flota y en una parte fundamental. para finalmente generar las aplicaciones o actualizaciones del sistema informático con el GSP”.

Agrega: “Todo nace de los procesos. lamentablemente la gente cree que sabe de procesos pero no sabe. donde invitamos a ejecutivos y profesionales y logramos obtener la primera versión del mapa de procesos”. creando la gerencia de procesos y nombrando en el cargo de Marcela Soto. . En una aplicación del efecto de masa crítica que vimos en el capítulo tercero. ejecutiva de carrera de la empresa. estratégicos y de apoyo. b) limpiar los procesos de acciones inútiles. ahorrando dinero y c) así podemos certificar los procesos que queramos”. utilizando como ejemplo su propia realidad”. Marcela destaca: “el método es claro. en dos horas ellos aprenden a diseñar mapas de ámbito y flujogramas de información. permite detectar peligros a tiempo y es lo que lleva a ser una empresa de primera línea”. Al cabo de algunos meses ya se han visto resultados: mapa de procesos. Comenta que en Mutual se decidió incorporar la gestión de procesos “porque se necesita: a) claridad de cuáles son los procesos del negocio. Sigue Marcela con los talleres participativos de mejora de procesos: “Otro de los elementos muy positivos son los talleres de levantamiento de procesos que realizamos con las áreas. se entiende y es motivador. lo cual viene a ordenar el negocio. que sean efectivos y eficientes. Ingeniero Civil Industrial. Las personas se acercan y preguntan ¿cuándo vamos a partir?”.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 145 La alta dirección reconoció la necesidad de implementar la gestión de procesos. Marcela reflexiona: “El gran salto comenzó con ese taller de un día que realizamos. Es indispensable gestionar los procesos. muchos procesos mejorados y formalizados.

1.3. Estructura 5. También se requiere un compromiso absoluto en términos de morir a prácticas antiguas y desafiarnos por incorporar la visión de procesos en la empresa”. porque es limitado y estamos empleando una porción de nuestra vida”. Es un excelente aporte para las empresas que necesitan mejorar su gestión de manera inteligente”. Creo que el mejor aporte es dar es nuestro propio tiempo. Veremos: 5. Estrategia 5.4. el cual se aprende y perfecciona fundamentalmente con la práctica. con tal de mejorarlo cada vez más. dice: “Un tema que me llama la atención y creo que es fundamental es que diseñar e implementar los procesos tiene mucho del aporte y compromiso personal.2.146 JUAN BRAVO C. Tecnología .5. Ingeniero Civil Industrial. quien ha cooperado en la implementación del método gestión sistémica de procesos en varias organizaciones. Procesos 5. Personas 5. “También destaco el hecho de la simplicidad y practicidad del método GSP. sustentables en el tiempo y críticos con nuestro trabajo. La visión de un analista de procesos Uno de los analistas que trabajan en nuestra consultora es Juan Cubillos. Es pensar «en qué aporto yo» en vez de «qué gano yo». “Implementar los conceptos involucrados en el libro creo que nos permite sin duda ser más productivos.

Lanzar la campaña de orientación total al cliente. así como el diseño de incentivos a los participantes. comenzando por instar a conocer qué quieren los clientes de los procesos de negocio de la empresa. En definitiva. Mantener el canal de comunicación fluido con el área de gestión de procesos. Aportar directrices en las cuatro patas de la mesa: personas. estructura y tecnología. ESTRATEGIA La estrategia contempla las definiciones para incorporar la gestión de procesos en la organización. según veremos en las siguientes secciones. Compromiso Debe manifestar explícitamente su apoyo a la gestión de procesos y reflejarse en una serie de acciones concretas: • • • Seleccionar a los profesionales con las competencias adecuadas. Dar a conocer los indicadores por los cuales serán medidos los procesos. . procesos. Asignar los recursos correspondientes. Elaborar un plan para avanzar en las condiciones necesarias para la gestión de procesos (materia del capítulo 3).1. estamos iniciando un importante proyecto de cambio que apoya el área de gestión de procesos y que pertenece a la dirección superior.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 147 5. tales como: • • • • • • Incluir la gestión de procesos en el plan estratégico y alinear con los demás componentes del plan. Señalar el compromiso con la productividad.

en casos donde la automatización será completa o casi completa. Nivel 2: Fue incorporada la visión de procesos en la organización. Una responsabilidad es ofrecer directrices. una empresa del BancoEstado. por ejemplo: • ¿Cuánta externalización? Porque. Directrices El dueño de todos los procesos es el Gerente General. • En ServiEstado. Los flujogramas de información están . es necesario avanzar a otro nivel. han aplicado directrices como estas en todos sus procesos: • • • Resolver la transacción en la punta del proceso Sin papeles Sin back office Evolución de la gestión de procesos Existen organizaciones donde ni siquiera tienen un método básico para optimizar procesos y en otras están aplicando mejora continua a esos métodos. ¿qué sentido tienen algunas mejoras cuando cambiarán radicalmente las tecnologías empleadas? Por ejemplo. ¿qué sentido tendría hacer un análisis en detalle de cada proceso si la definición estratégica dice que ciertos procesos serán externalizados? ¿Cuánta tecnología? Porque. Se elaboró un mapa de procesos global. habiéndose logrado la mejora evidente. podemos plantear niveles de madurez en la gestión de procesos: • • Nivel 1: Existe descripción actualizada de los procesos. Sea cual sea el punto de partida. Niveles de madurez en la gestión de procesos Tal como en la norma CMM aplicada al software (que vimos en el libro Gestión de Procesos).148 JUAN BRAVO C.

los contenidos están bien desarrollados en el capítulo 6 del libro Gestión de Procesos. Nivel 3: Fue incorporado el cliente del proceso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 149 • • • pegados en las paredes y todos los actores los entienden y aplican. Existe un plan de mejora de los indicadores de los procesos. Existe una estructura formal de gestión de procesos. se reconocen sus requisitos y los procesos son replanteados según su demanda. Existe mejora continua del método y se trabajo metodológicamente en todos los aspectos de la gestión de procesos. con avances que no siempre seguirán los cinco niveles propuestos. Gestión del cambio Incluyo aquí la gestión del cambio por su importancia estratégica. No es tan simple como un diagnóstico para decir desde cuál nivel se trabaja. siguen el criterio curso normal de los eventos. la temporalidad y todas las nuevas claves del modelamiento visual. de verdad todos los actores participan. se requiere un plan personalizado en cada situación. Nivel 5: La estrategia de la organización está formulada en términos de procesos y se aplica empoderar a las personas. Agreguemos solamente la siguiente figura tomada desde la sección 2. Se aplica mejora continua aunque no sistematizada. monitoreo de los indicadores de procesos por los dueños de procesos y una mejora periódica de los mismos mediante proyectos.2 del libro Modelando una Solución de . Nivel 4: Se incorporó formalmente la mejora continua y el rediseño programado de los procesos. Lo importante es subir de nivel.

El 50% no se hace mayores problemas. el ideal es . ellos son buenos empleados que están dispuestos a seguir las directrices de la empresa. Software. la hemos aplicado en muchas experiencias y es práctica. Este grupo debe ser el foco del trabajo en la gestión del cambio. es poco lo que se puede lograr con sensibilización y capacitación. dedicada a la planificación en informática y aplicada ahí a los programadores de computadores. con algo de sensibilización y buena capacitación puede subirse al cambio sin problemas. No se requiere con ellos ninguna gestión de cambio. aplican las nuevas tecnologías. excepto el reconocimiento. El primer 25% no requiere entrenamiento especial ni sensibilización. incluyendo al equipo gerencial.150 JUAN BRAVO C. El último 25% definitivamente tiene poca tolerancia al cambio y se opondrá a como dé lugar. 25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio 50% Pueden ser reentrenados Esta figura aplica a cualquier grupo de personas enfrentadas a un cambio de envergadura. pues ya tiene conocimientos actualizados. son agentes de cambio y probablemente ellos motivaron que se llevara a cabo el proyecto en marcha.

los tres grupos siempre existirán y es necesario aplicar acciones diferentes para cada uno. entre otras posibilidades (por el principio de responsabilidad social la desvinculación no está entre ellas). 20% impacto en el cliente y así sucesivamente). cada factor debe estar ponderado (30% impacto estratégico. Factores de decisión Los factores de decisión ponderados servirán para priorizar iniciativas y guiar el trabajo. los porcentajes pueden cambiar entre diferentes organizaciones. sin embargo. más o menos la mitad de ellos aplica ver para creer y se subirá al cambio en la medida que el proyecto avance y vean resultados. En conclusión. . La recomendación es identificarlos y no desgastarse con ellos. Otros caminos son: apartarlos del proyecto para que no contaminen al grupo del 50%. Por ejemplo: • • • • • • Impacto estratégico Impacto en el cliente Beneficio neto Costo Responsabilidad social Avance previo Para efectos de su uso.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 151 dejarlos en lo que están en la medida que eso sea factible. negociar con ellos para buscarles otros destinos que les agraden y asumir el costo de la reconversión u ofrecer algún plan de retiro. es mejor aceptar la realidad de que no podrán subirse al inicio del proyecto y actuar creativamente. Otra opción es tener paciencia. por ejemplo en definir prioridades para el rediseño.

Una fórmula es elaborar una lista de los grandes procesos que contiene el mapa de procesos (generalmente algún número entre 10 a 20). Proceso de comercialización 2. visión. 2. entre otros resultados. Proceso de venta al por mayor Estratégicos: 1. 6. Desde la luz que proveen estos objetivos y los demás elementos de la estrategia (misión. 5. etc.) es posible priorizar el trabajo en gestión de procesos. Planificación estratégica 2. Gestión de procesos . una lista de objetivos estratégicos que permitirán definir al menos dos aspectos: • • 1. Calificar cuáles son procesos clave. 4. 3. Definir las prioridades del rediseño de procesos Satisfacción del cliente Participación de mercado Valor de las acciones Rentabilidad del negocio Volumen de ventas Rentabilidad de cada operación de negocios Los objetivos estratégicos son del tipo: Por supuesto. tales como lo que hemos comentado en nuestro caso Linhogar. Definir prioridades desde los objetivos estratégicos El trabajo en planificación estratégica o variantes como un programa de tablero de control (Balanced Scorecard) debería entregar.152 JUAN BRAVO C. con los indicadores correspondientes en cada caso. valores. Del negocio: 1.

sección 8. Procesos segmentados Impacto (. Gestión de personas 5. .9 3. Indicadores De la misma forma se puede definir el conjunto de indicadores para medir los procesos.3 3.2) Social (.4) Factores de decisión Avance (.3 Así tendremos las prioridades para el trabajo en gestión de procesos y las demás definiciones. según los factores de decisión del punto anterior se puede elaborar una tabla donde se establezca una nota en cada proceso para cada factor priorizado.7.15) Contribución (.2 2. Apertura cuentas bipersonales 2. 4. Captación de depósitos 5 4 5 3 1 4 3 2 1 2 2 4 1 2 1 4 2 3 5 1 2 2 2 4 2 3. Administración de servicios generales Remuneraciones y beneficios Adquisiciones Soporte técnico Administración financiera contable Soporte legal Luego. 3. 6.1) Nota final 1. 5. Gestión de proyectos 4.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 153 3. Control de gestión De apoyo: 1. sobre evaluación comparativa entre procesos. Entrega de libretas de ahorro 3. donde la figura que se obtiene es de este tipo (figura 8. La técnica está expuesta en el libro Gestión de Procesos. Confección libretas de ahorro 5.9 1.15) Imagen (. Apertura cuentas personales 4. 2.3 en ese texto).

el seguimiento es centralizado y de acuerdo con cada dueño de proceso. ¿Por dónde comenzar en un área de gestión de procesos? Siempre por un proceso de preparación donde al mismo tiempo se avance en lo más básico: el levantamiento de todos los procesos de la organización en forma participativa. Son sistemas que cuentan con apoyo de software. en muchas experiencias. .154 JUAN BRAVO C. Los indicadores son tan importantes que. asegurar que funcionen los procesos del negocio. Luego. porque para eso existe la organización. se desarrollan sistemas de información gerenciales para su adecuada gestión. Luego.

Para llevar a la práctica las competencias se requiere un amplio esfuerzo de capacitación. Querer el trabajo Querer el trabajo es una actitud vital para la gestión de procesos. Entendiendo que la libertad comienza por deberes . habilidades y actitudes. De una u otra forma. PERSONAS Hablamos de competencias de las personas para la gestión de procesos. talleres. para todo el hacer de la empresa y en realidad para la vida. como es sabido. todos en la organización participan en la gestión de procesos.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 155 5. La gestión de procesos busca mejorar un hacer. Competencias genéricas Haciendo ha selección extrema. crear ambiente. nos quedan estas dos únicas competencias genéricas: querer el trabajo y trabajar metodológicamente. Digamos antes que cada competencia tiene grados y que aplica con más o menos intensidad en algún rol. incluye conocimientos.2. involucramiento de la dirección y sobre todo. ¿cómo se puede lograr si las personas no quieren su propio trabajo? Debemos comenzar por ayudarles a ser autónomas. Hemos identificado 3 roles genéricos: • • • Analistas de procesos Equipo directivo Participantes del proceso Veremos competencias las de cada uno de estos roles relacionadas con la gestión de procesos.

nosotros necesitamos del trabajo como una forma de realización en la vida y. una de ellas es hacer cada vez mejor lo que hacemos. más cercano. enseñamos que lo primero de lo primero es cantar el himno de la empresa al llegar a nuestro puesto de trabajo y si alguien cree que puede hacer el ridículo. se pueden ver como un continuo desde lo más básico hacia lo más avanzado: 1. se interesa en conocer los procesos completos en que participa y quien es el cliente. Se requiere agradecer todo lo que la vida nos da y hacer lo mejor posible en todas las interacciones. y que la autonomía implica responsabilidades. familiares o de amistad. logra visualizar el inicio y el fin de los procesos en que participa y aplica que tan importante es su función específica dentro del proceso como el cumplimiento de todo el proceso. . Hemos identificado grados dentro de esta competencia. como en la metáfora del vaso medio vacío. guía su trabajo rutinario de acuerdo con normas y procedimientos definidos. que cante silenciosamente. Trabaja en equipo con todos los demás partícipes del proceso. Es un gran tema. Llenar el alma con agradecimiento no deja espacio para la queja ni para pensar en todo lo que no tenemos.156 JUAN BRAVO C. de resolver nuestras necesidades básicas. Trabajar metodológicamente Cuando la persona trabaja metodológicamente. En nuestros cursos. Vital es agradecer la oportunidad de trabajar. desarrollado en el libro El encanto de la comunicación. No es que el trabajo nos necesite a nosotros. Aprendiendo: Toma conciencia de “cómo hacemos” el trabajo y lo describe.

se pueden destacar las siguientes competencias: • • • • Trabajar con visión estratégica y sistémica. Crear ambiente para lograr participación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 157 2. Correr riesgos calculados. En la sección 5. En el caso del equipo directivo. Competencias del equipo Directivo Incluye a los dueños de procesos quienes son también parte del equipo directivo.4 analizamos sus funciones. Trabajar en equipo. • . Por ejemplo. Desarrollar la visión de procesos sobre la visión funcional. 4. Entendiendo: Conoce el objetivo del proceso. propone mejoras y trabaja bien en equipo. hacerse cargo del principio a fin de los procesos. Tema que tratamos en los siguientes párrafos. 3. la alianza estratégica entre dirección y colaboradores en Enami y BancoEstado. Motiva. esencialmente. Aplicando: Compara el proceso con otros similares dentro y fuera de su organización y detecta el valor que agrega. donde se han dado garantías de no perder el empleo por motivo del cambio (ver libro Gestión de Procesos). tanto en el diseño como en el monitoreo. lidera y retroalimenta a los demás en sus propios procesos de cambio. Más detalle en el libro Gestión de Proyectos. Guiando: Propone cambios radicales de acuerdo con la estrategia de la organización aplicando variadas técnicas del medio.

Existe un gran avance de parte de Murray Gell-Mann. mayor capacidad. ocultar la verdad y evitar pensar. deberíamos poder pagar sin quebrar. Implica de parte de la organización aceptar el error y dejar que la gente piense y tome decisiones. ya sean del ámbito de informática. de adaptación. Premio Nobel de Física. La teoría es que a mayor cantidad de accidentes congelados. de éxito. Si invertimos en un negocio y perdemos la inversión. quedó en estado “congelado”. de sobrevivencia y. calidad o proyectos. Competencias de los analistas de procesos En el caso de los analistas de procesos y especialistas en general. Un accidente congelado es una bifurcación posible que no ocurrió. lo que ganamos es superior a lo que perdimos.158 JUAN BRAVO C. . en definitiva. Se usan los apellidos para indicar que el nivel de exposición al riesgo no debería sobrepasar lo que uno se puede permitir perder. entre otras. Correr riesgos calculados También se le llama correr riesgos controlados. como cuando se hizo una inversión en un producto que finalmente no tuvo venta. sus competencias se pueden resumir en ser: • • Facilitador. mayor complejidad del sistema. Recuérdese que la emoción predominante en nuestras organizaciones heredadas del mecanicismo es el temor y todas las secuelas que acarrea: oscurantismo en el manejo de información. quien enseña su teoría de los “accidentes congelados”. La conclusión extraordinaria es que aunque fallemos en todos los riesgos que asumimos. Educador.

métodos. lo cual debe ir acompañada del empoderamiento. las competencias más relevantes que hemos identificado son: • Tolerar el riesgo. Desarrollar una actitud proactiva para generar y proponer iniciativas. Tomar decisiones. mejora. Dominar técnicas de comunicación para que pueda expresar las ideas. rediseño. Para dar ideas. • • • • • . Trabajar en equipo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 159 • • • • • Conocer mucho acerca de procesos. implica desarrollo personal y atreverse a plantear propuestas y tomar decisiones en los marcos que la empresa le permite (y si el medio es adverso igual debería hacerlo. Desarrollar la capacidad de abstracción. Se requiere crear un espíritu de equipo de todos los participantes en un proceso. en el marco del programa de mejora continua que la empresa haya implementado. proyectos y responsabilidad social. Conocer una variedad de técnicas de mejora continua. por humanidad). Hablar en público y comunicación en general. Aplicar técnicas de creatividad. necesario para presentar las ideas. Gestionar el cambio. Ver capítulo 7 del libro Gestión de Procesos. Competencias de los participantes En el caso de los participantes en los procesos. especialmente el modelamiento visual de procesos.

PROCESOS Sin duda una empresa fabricante de zapatos conoce el proceso de fabricar zapatos. elaborando un plan de rediseño que recorre la empresa completa en un año. Puede ser en forma programada. . Procesos para hacer rediseño de procesos Cada cierto tiempo es necesario salir del cuadrado.3. Actúa rápidamente ante una buena idea o una oportunidad del medio. Rediseño mayor. 5. 2. se orienta a uno o un pequeño conjunto de procesos operativos. lo cual supera la mejora continua. el desarrollo de software y cualquier otro negocio.160 JUAN BRAVO C. tales como menores costos y mayor satisfacción del cliente A los procesos para hacer rediseño de procesos generalmente se les llama métodos. sobre procesos del negocio completos o para ámbitos mayores. Al igual que las complejidades de la fabricación de zapatos. Método de Acción Rápida (MAR) sobre procesos. radicalmente. tal como lo hacen en Termosistema. Acerca de ese conjunto de procesos trata esta sección. Sin embargo. ese mismo saber les puede hacer caer en la arrogancia de pensar que también dominan el proceso de gestionar procesos. Rediseño de procesos de un ámbito (tema del capítulo 1). Rediseño menor. Salir del cuadrado significa cambiar la estructura del proceso. 3. por ejemplo: 1. el conjunto de procesos que se requiere para hacer gestión de procesos tienen mucha historia y conocimiento incorporado. Es Radical porque se plantea algo nuevo para lograr los nuevos resultados vitales para la competitividad.

Los modelos del levantamiento de procesos (capítulo 3): mapas de procesos. . Contenido técnico Presentación Seguimiento Implementación Retroalimentación Análisis de riesgos Responsabilidad social Es necesario considerar como parte de estos procesos los aportes de los capítulos anteriores. Procesos para formalizar procesos Tanto el rediseño como la mejora crean y modifican procesos. por ejemplo: • • Los métodos para hacer mejora de procesos (capítulo 2): diagnóstico de procesos. Para los tres tipos de rediseño es necesario considerar los cuatro grandes conceptos de la gestión de procesos: (resumidos en la introducción): Pareto. 2. 5. 6. se requiere tener muy claro como los nuevos procesos se formalizarán y serán la nueva norma o. 4. 3. por lo tanto. talleres. También en los métodos para rediseño deben estar incorporados estos siete componentes intrínsecos del diseño de procesos (desarrolladas en el capítulo 2 del libro Gestión de Procesos): 1. productividad y totalidades. flujogramas de información y descripción de cada proceso operativo. las nuevas prácticas estándar. mejor.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 161 Los tipos de rediseño 1 y 3 están presentados en el libro Gestión de Procesos. espiral. gestión de iniciativas y análisis de causa raíz. 7.

Informar las mediciones fuera del estándar 5. Monitorea el dueño del proceso. . Analizar la medición respecto al patrón y rangos estándares 4. en cuanto a niveles de satisfacción. tal como tiempos de ciclo y de espera. 3. Pueden ser indicadores relacionados con los clientes. Realizar las correcciones 7. Esto tiene que ver en general con las normas y procedimientos de la organización. Definir acciones a tomar 6.162 JUAN BRAVO C. Hacer seguimiento del proceso Revisar periódicamente el proceso Procesos para monitorear los procesos del ámbito Se supone que como resultado del (re)diseño existen indicadores definidos e implementados. 2. Algunos procesos son: 1. 4. deben ser creíbles y que muestren el “pulso” de la organización. Procesar y validar los datos para obtener la medición 3. Algunas recomendaciones: • Aplicar pocos indicadores. Son principalmente mediciones de efectividad. Hacer seguimiento a los cambios Comentarios acerca de indicadores y mediciones Pueden ser indicadores del proceso. Capturar los datos para el indicador 2. Son principalmente mediciones de eficiencia. Aprobar el nuevo proceso Dejar disponible para la organización. con mediciones bien calculadas. se requieren procesos para: 1.

4. Conocimiento internalizado significa que una persona o un equipo deben conocer bien el proceso. Focus Group y otras técnicas Recibir sugerencias y reclamos de clientes Procesar y responder los reclamos Hacer seguimiento de reclamos Dejar evidencia del análisis causal ¿Quiénes participan en estos procesos? Por supuesto. Procesos para escuchar al cliente Ya sabemos que es importante considerar al cliente y que no basta con la intención. Desde el capítulo 4 podemos derivar algunos procesos: 1. Tal como en la técnica de gestión Seis Sigma. el rol de los dueños de procesos. por ejemplo. coordina el área de gestión de procesos. 5. qué sucede con los tiempos de espera de los clientes si ponemos más o menos cajas en un supermercado. 3. en la práctica. sin embargo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 163 • • • • Usar rangos de tolerancia y recibir la información de excepción. Conocimiento internalizado para modificar procesos Este es un concepto vital que debe ser considerado en los métodos de rediseño y mejora. 2. Realizar sensibilización de procesos con herramientas de apoyo. participantes y clientes internos es lo verdaderamente vital. Establecer un contrato entre el dueño de proceso y cada cliente para definir productos e indicadores. para proponer . sino que debe haber procesos concretos para escucharlo. lo rutinario sólo consume papel e impide ver la variación. Evitar o controlar la variabilidad.

. cambios que podríamos llamar de rediseño o mejora. es sólo una guía y si uno quiere levantar el proceso o modificarlo. el estudio nos ayudó aproximadamente en un 2% del trabajo y aprendimos que una clave para la gestión de los procesos es entender el proceso en profundidad y eso sólo ocurre en la cabeza de las personas. obligó a revisar nuevamente el proceso completo. en la práctica. el gerente nos entregó un informe de 300 páginas acerca de ese proceso. por ejemplo. los documentos son sólo una ayuda. la organización y sus mismos integrantes en los dos años siguientes. Un manual. En conclusión. nuestra propia observación fue diferente a la de los profesionales que participaron antes. estimando que representaba el 50% del esfuerzo. un buen trabajo de consultoría realizado dos años atrás. la representación gráfica y de texto es sólo una ayuda. en una organización se nos solicitó hacer un levantamiento y propuestas de mejora de procesos. tiene que verlo en la práctica. ¡ideal! Sin embargo. El primer día de trabajo.164 JUAN BRAVO C. diseñar procesos es algo que sucede en el cerebro de las personas. el cambio natural que vivió la sociedad. no es conocimiento internalizado. Además. como en la gestión del conocimiento. Una experiencia sobre cómo no hacerlo Por ejemplo. A excepción del porcentaje menor de procesos automatizados en la organización.

“hacer carne”. aclarando que no es la única área necesaria para tener gestión de procesos en la organización. una unidad o persona puede desempeñar varios roles.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 165 5. normas y procedimientos relacionados con procesos. sino que es parte de un “sistema de áreas” relacionadas. comentaremos acerca de las principales. ESTRUCTURA Para que sea permanente. . las cuales se presentan a veces agrupadas en una gran gerencia de desarrollo. no necesariamente de creación de cargos internos. la gestión de procesos debe estar arraigada en la organización. el nivel jerárquico correspondiente será según el tipo de función. La gestión de procesos contempla una serie de funciones directas y relacionadas que deben existir en la organización. Lo importante es realizar todas las funciones relevantes en este ámbito. es decir. más bien integrada en la estructura organizacional. Esto es lo que se denomina “incorporar” o “llevar al cuerpo”. Comenzamos por el área de gestión de procesos. Área de gestión de procesos Algunas funciones de esta área: • Proponer a la dirección de la empresa las políticas.4. porque también se puede armonizar con funciones externalizadas (outsourcing). En una empresa mediana a grande es conveniente que existan como unidades por separado. en una empresa pequeña. Hablamos de competencias que debe tener la organización. sumar a la estructura organizacional. Por supuesto. Para simplificar veremos esta estructura en la forma de áreas.

Centralizar las mediciones en los procesos. De esta unidad o departamento de procesos dependerán grupos de trabajo. por ejemplo. Coordinar con los dueños de procesos la definición de indicadores comunes. por ejemplo. Facilitar la mejora de procesos mediante propuestas que normalmente los dueños de procesos ponen en marcha directamente o con la ayuda de un área de mejora continua. Cuidar que se sigan los métodos convenidos. de proyectos y de estudio. mediante su monitoreo. Facilitar el rediseño que lideran los dueños de procesos mediante propuestas que luego siguen camino a las áreas de estudios y de desarrollo de proyectos. Una práctica recomendable es tener . tal como vimos en la sección anterior. Organizar el rediseño programado junto con los dueños de procesos. Administrar los procesos. incluyendo el repositorio de flujogramas de información. Administrar una plataforma de información respecto a la gestión de procesos.166 JUAN BRAVO C. Coordinar con todas las áreas de la organización el desarrollo de competencias y la sensibilización de los colaboradores para lograr las metas en relación a procesos. Puede depender de la Gerencia General o de un área de amplia autoridad dentro de la organización dedicada al cambio. una gerencia de desarrollo. Mantener al día y centralizar los procedimientos y normas de la organización. • • • • • • • • • • • • Ayudar a la dirección de la empresa en identificar los dueños de procesos. Centralizar y mantener los mapas de procesos global y de ámbito.

entre otros. También el mapa de proyectos. por ejemplo. señala: “es vital comprometerse con una metodología”. el nombre que le da el PMI (Project Management Institute) a un área de este tipo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 167 participación externa en esos grupos para lograr el “efecto consultor” (una mirada fresca). Una variante es la existencia de un área de gestión de procesos pequeña y que ejerza un rol más bien orientado a coordinar proyectos de rediseño. Debe tener las atribuciones para que el método se respete. logrando una visión global de todos los proyectos de la organización. de la Mutual de Seguridad. Es función de esta área actualizar y difundir el método. Marcela Soto. En diversas implementaciones le hemos llamado Unidad Técnica de Proyectos (UTP). Área de método para proyectos Tiene a su cargo el método completo que la organización se haya dado para la gestión de proyectos (el proceso de gestión de proyectos). aprobando el plan de cada proyecto. También le llaman a veces PMO (Project Management Office). UTP y PMI. En el libro Gestión de Procesos se comenta acerca del nacimiento de esta área. En el libro Gestión de Proyectos se profundiza en estos conceptos: método gestión sistémica de proyectos (resumido en este libro en el capítulo 1). mapa de proyectos. recordando la Unidad Técnica Pedagógica de los buenos colegios. .

tanto que en muchas experiencias los profesionales de esta área son coordinadores de varios proyectos a la vez que emplean a muchas empresas proveedoras. Área de desarrollo de proyectos Aquí se modelan e implementan los proyectos. Se apoya en el mapa de mejores prácticas. Área de estudios El área de estudios evalúa propuestas e iniciativas que pueden conducir a buenos y rentables proyectos para la organización. Uno de los principales productos de esta área son los planes de proyectos cuando ya se cuenta con la autorización de desarrollo. Desde estudio de síntomas. Su foco es la dirección y coordinación de proyectos. En el fondo. el cual mantiene. Ayuda a generar mucha rentabilidad a la organización.168 JUAN BRAVO C. Se centra en las etapas de concepción y factibilidad del método GSP. detección de necesidades y evaluación de proyectos. La forma de estudiar es parte del método de gestión de proyectos. especialmente las variadas formas de rediseño. ayuda a aprovechar el gran potencial que existe en la mente de todos los integrantes de la empresa y que generalmente se pierde. . También coopera en dar formalidad de proyectos a las propuestas que vienen desde la gestión de procesos en la organización. Hace una completa gestión de las iniciativas de las personas de la organización. generalmente con bastante apoyo externo. porque deja en evidencia la gran cantidad de proyectos que se pueden realizar.

Es cierto que no es una función de tiempo completo. la figura del Comité de Proyectos (CP) introduce una mirada sistémica y de negocios. Cada uno de estos factores tiene un “peso” o porcentaje de incidencia. sin embargo. imagen. avance previo. costo. cada uno cuenta con un plan de proyecto que ha preparado el área de estudios.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 169 El área de desarrollo se hace cargo de los proyectos aprobados y listos para concretarse. Una exigencia es la adecuada coordinación del área de desarrollo con el área de aseguramiento de calidad. Por supuesto. . es parte fundamental de la estructura facilitando la toma de decisiones y haciendo seguimiento de los proyectos. del negocio y de apoyo en la organización. así como definir la forma de toma de decisiones en casos de emergencia. Se apoya en una matriz de selección donde en columnas están los factores de decisión: impacto estratégico. diseño. responsabilidad social y lo que se estime importante en la organización. Comité de proyectos Considerando que los proyectos fortalecen los procesos estratégicos. implementación y despliegue del método GSP. el CP requiere una fórmula simple para administrar los compromisos vigentes e históricos. El Comité de Proyectos guía el proceso de detección de necesidades y formulación de proyectos (etapas de concepción y factibilidad del método Gestión Sistémica de Proyectos). También recibe la retroalimentación de los proyectos en desarrollo y toma decisiones que correspondan entre cada etapa. Usa el mapa de proyectos de la organización que administra el área de método para proyectos. Se centra en las etapas de análisis.

Procesos levantados). Se puede profundizar en el libro Mejora Continua. aporta métodos y lleva los registros de las mejoras de todo tipo en la organización. personas y otras. como parte de una buena gestión de la demanda. independiente de los entregables por cada etapa cuya aprobación depende de la forma del proceso. Al finalizar el proyecto. Áreas relacionadas con el cambio En la gestión de procesos se trabaja también con áreas cercanas al cambio. pueden existir varios CP. Ya es una práctica generalizada comenzar el desarrollo de una aplicación computacional desde la gestión de procesos. incluso en la forma de una estructura. Área de mejora continua Esta función promueve. infraestructura. ya sean sobre procesos. tales como: • Sistemas o informática.1. tal como los comités de aprobación de créditos en los bancos. costo y otras variables respecto al plan. Administra una bitácora de iniciativas y lleva trazabilidad de las mismas. El informe lleva la firma de todos los actores relevantes. Es un área vital para lograr la participación. . Según el tamaño de la organización y la cantidad de proyectos.170 JUAN BRAVO C. porque la mejora sucede en todo lugar de la organización. el CP cierra la carpeta del proyecto con un informe que señale cómo fueron resueltas las necesidades originales (y actualizadas) y cómo se comportaron el plazo. especialmente se puede apreciar en la implementación de los ERP (ver 3.

Es el aseguramiento de la calidad que se realiza sobre procesos bien definidos. Son procesos que están mirando el futuro de la organización. Ya el nombre indica el carácter de su misión. comenzando por el levantamiento. QA (Quality Assurance). Propone a la dirección de la empresa las políticas. aportar una visión sobre el hacer de la organización en forma de indicadores y sobre todo detectando lo que se sale del estándar. En muchos casos esta área generó en la organización la necesidad de la gestión de procesos. tales como: • • • • Gestión de la calidad. Cuenta con la autoridad suficiente como para modificar el diseño del proceso y . La misma planificación es un proceso que lleva a obtener un plan estratégico con muchos proyectos. Su misión es asegurar el cumplimiento de las normas y procedimientos. Áreas relacionadas con la estabilidad También la gestión de procesos está relacionada con áreas que buscan que el hacer de la organización sea formal. Investigación de productos y mercados. Auditoría de procesos. de principio a fin. Gestión de Riesgos. Coordina con las demás áreas de la empresa la capacitación y sensibilización de los colaboradores. • Dueño de proceso El dueño de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomendó velar por el buen desempeño de un proceso completo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 171 • • Planificación estratégica. repetible y controlado. así como las acciones concretas para mitigar los riesgos. normas y procedimientos relacionados con riesgos. Control de Gestión. predecible.

el dueño del proceso “proyecto integral a clientes” velará por esa totalidad que “atraviesa” diversas áreas funcionales: ventas. eficiente y orientado al cliente. cada una con sus respectivos gerentes. Algunas de sus responsabilidades son: • • Tener un proceso controlado. Enlazar los indicadores con la evaluación del desempeño de los participantes en el proceso. Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de información representan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los métodos adecuados para mantener actualizados esos modelos. producción. ingeniería. Por ejemplo. Liderar el rediseño del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y otros desafíos internos. especialmente para aumentar la satisfacción del cliente. finanzas y distribución. Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabilidad respecto al mismo mes del año anterior) en conjunto con los directores de las áreas que participan en el proceso. Toda forma de documentación del proceso se encuentra actualizada. monitorear el nivel de los indicadores. administración.172 JUAN BRAVO C. Una labor • • • • • . en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones mineras. según los mecanismos de retroalimentación que correspondan al modelo implementado de gestión de procesos (ver capítulo 5 libro Gestión avanzada de procesos). Monitorear los indicadores para efectos de hacer oportunamente las correcciones que correspondan tanto de reacción como de prevención. Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o costo).

deben «hacer suyo» el proceso. implantarlo en la empresa y asegurar un alto rendimiento continuado”. Ahora las promesas a los clientes se cumplen con regularidad más del 98% de las veces [desde sólo un 30% antes del rediseño] en todas las regiones donde trabaja Duke. en conjunto con los ejecutivos de las áreas operativas. Liderar la mejora continua del proceso coordinando la gestión de iniciativas.3). Dar servicio a las áreas relacionadas con la estabilidad y el control. que los participantes del proceso tengan las competencias adecuadas. p. 83): “Concentrándose en el diseño y evaluación de su proceso. 81): “Todos los que intervienen en la realización de un proceso. la realización de las acciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias. Revisar. Coordinar el cambio en el proceso con las áreas relacionadas. en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo. tales como gestión de la calidad. finanzas. almacenamiento y otras). junto con áreas de apoyo tales como capacitación y desarrollo de personas. Rob Manning logró considerables mejoras de rendimiento. p. agrega (2006. gestión de riesgos. La labor de Manning . tal como vimos en los puntos anteriores. preparar las herramientas de apoyo. el dueño del proceso es el director encargado de diseñar el proceso. en la parte de alinear intereses. desde los vendedores a los conductores de camiones. Refiriéndose a un caso en la empresa Duke Energy. Puede coordinar. Por otro lado. Coordinar labores del proceso con los dueños de otros procesos y con los ejecutivos de las áreas funcionales (ventas. control de gestión y auditoría. Dice Hammer (2006.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 173 • • • • • esencial es diseñar los incentivos (en el libro Gestión de Procesos me refiero al respecto. sección 6.

p. ¿El rol “dueño” es un nuevo tipo de cargo? Ser dueño del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profesional exclusivo para este rol. Los directores regionales proporcionan el personal. se considera que el dueño del proceso no debería supervisar la operación. 84): “En una empresa como Duke el dueño del proceso no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. los de la tecnología y las crecientes exigencias de los clientes. el rol de defensa de los procesos se confía a los más altos ejecutivos de la empresa. y el dueño del proceso es el que elabora el diseño que deberán aplicar”. almacenamiento y todas las demás que conforman el hacer de la organización. p. como los clásicos de interacción entre ventas. al que se llama ejecutivo de procesos empresariales. adquisiciones. Cada proceso tiene un dueño a plena dedicación. . Como todo proceso debe mantenerse actualizado y adaptado al cambio de los tiempos. que es responsable de preparar y poner en marcha su diseño”. ¿Escuchó alguna vez la expresión: aquí tenemos problemas de comunicación?… Aporta Hammer (2006. ¿El dueño del proceso supervisa la operación? En general. 85): “En IBM. no terminó cuando logró enderezar el proceso. facturación y cobranzas.174 JUAN BRAVO C. para Mannig —y para todos los dueños de procesos— la evaluación y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar”. Sigue Hammer (2006. Debería coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como está definido. que “se paga solo” por la cantidad de problemas que soluciona. compras. para eso está la jerarquía de las áreas funcionales: ventas. producción.

p. aunque siempre debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del proceso de negocios. . Rob Manning dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke”. sin embargo. decidir que la entrega del producto la realizará una empresa externa en lugar de la distribución interna. ¿Pueden existir niveles de dueños de procesos? Por supuesto. el gerente funcional que tiene la mayor porción de un proceso de negocios). aunque con el riesgo de que esté tan ocupado es sus tareas funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueño del proceso. de fondo. tiene las atribuciones para imponer su voluntad. para exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estándares de calidad equivalentes a las buenas prácticas del medio. Incluso debe tener la atribución de saltarse un área funcional que no responde a los requisitos de desempeño que exige el mercado. Lo que defiende el dueño del proceso es la totalidad del proceso de cara al cliente.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 175 El rol de dueño de proceso puede ser una asignación de responsabilidad a alguien de la línea (por ejemplo. y sobre todo si esas personas está geográficamente dispersas. 83): “En un proceso en que intervienen muchas personas. el dueño del proceso suele necesitar representantes a nivel local. por ejemplo. Recurramos otra vez a Hammer (2006. por ejemplo. Es cierto que debe ser conciliador con las áreas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas. ¿Por qué no llamarle “responsable”? Preferimos usar la palabra “dueño” en lugar de “responsable” porque refleja mejor el concepto de autoridad que lleva implícito.

No implica un costo adicional. PowerPoint de Microsoft viene bien con el método participativo que seguimos en este libro.176 JUAN BRAVO C. porque en la gran mayoría de las empresas ya tienen las licencias Tiene el conjunto de símbolos necesarios para hacer mapas de procesos y flujogramas de información. 5. Aclaremos que disponer de la mejor tecnología no ayudará a lograr la incorporación de la gestión de procesos si uno no se ha capacitado en cómo construir un mapa de procesos o un flujograma de información o en los métodos de rediseño o de mejora de procesos. TECNOLOGÍA Esta sección se refiere a las técnicas y herramientas de software de apoyo para la gestión de procesos. Facilita la participación porque todos lo conocen y lo tienen en sus equipos. La tecnología no cubre la carencia de competencias personales ni suple la falta de estrategia. La característica de diagramar página a página es consistente con el tipo de flujogramas de información que no tienen continuación en el método GSP.5. . tiene los siguientes beneficios: • • • • • Es fácil construir patrones de modelos. procesos y estructura según vimos en las secciones anteriores. PowerPoint Comenzamos con el sencillo PowerPoint porque hemos logrado los mejores resultados en términos de participación y efectividad en el levantamiento de todos los procesos de la organización.

Se le considera parte del desarrollo tecnológico de un modelo de negocios. Técnicas Nos referimos a técnicas relacionadas con el software de apoyo: UML (Unified Modeling Language). sin embargo. expresión que se está utilizando cada vez más en español.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 177 Hemos usado PowerPoint sistemáticamente en todas las experiencias donde los mismos participantes cooperan en levantar y mejorar su proceso. hoy existe UML. La forma de definir y comunicar esos requerimientos tradicionalmente ha sido anárquica. enfocado en la definición de los requerimientos de la aplicación. Podemos dar fe de los notables resultados. aunque la idea queda mejor expresada con: Modelamiento Visual del Software. UML está orientado a la definición de requerimientos computacionales. hoy es considerado como parte de la calidad estar integrado al mundo (y en este caso es . CORBA y MDA (más detalle en el libro Modelando una Solución de Software). sigla que significa literalmente Lenguaje Unificado de Modelamiento. logrados a la brevedad. Tanto UML como BPM son modelos mantenidos por la OMG (Object Management Group). El analista de procesos debe conocer UML porque es el único estándar en esta materia. Se trata de una responsabilidad profesional. organización donde participan las principales empresas de tecnología del mundo y mantienen estándares de hecho tales como XML. UML Desde el levantamiento y diseño de procesos surgirán muchos requerimientos para el área tecnológica. BPM (Business Process Management) y la matriz de Zachman.

Demás está señalar que el tamaño de la organización y el nivel de madurez en la gestión de sus procesos. deben ser considerados para la decisión de incorporar la complejidad de este modelo. recomendamos su uso sólo cuando se haya detectado que es factible automatizar un proceso de negocio. Las herramientas de software más completas. . BPM BPM (Business Process Management. es una extensión de UML en cuanto a una definición de más alto nivel de procesos que pueden ser automatizados o apoyados con tecnología. un poco menos.178 JUAN BRAVO C. En este libro. literal porque UML es el lenguaje utilizado para solicitar servicios de desarrollo al otro lado del planeta). o Administración de Procesos de Negocios) es una técnica necesariamente apoyada con herramientas de software para describir procesos. Un análisis más completo de UML se puede encontrar en el libro Modelando una Solución de Software. a ingenieros de negocios. Es una matriz con 36 celdas con los modelos relevantes del negocio: estratégicos. analistas de sistemas y. Desde este punto de vista. así como un resumen en el libro Gestión de Procesos. Es una notación y un tipo de modelo orientado a especialistas en procesos. Matriz de Zachman John Zachman propuso en 1987 su conocida “Arquitectura de sistemas de información” orientada a visualizar el conjunto de la organización y facilitar la reutilización. ocupan esta matriz. tipo Aris y Corporate Modeler. de datos y muchos otros. de procesos.

Hemos considerado 4 niveles. BPMN: Se refiere a la notación. sino sólo una ayuda para ubicar las herramientas. De la mayor parte sólo hemos presenciado exposiciones y escuchado a los proveedores. Cada herramienta tiene las características del nivel anterior y agrega otras facilidades.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 179 Herramientas de software para apoyar procesos Específicamente se trata de herramientas de software para apoyar el levantamiento y rediseño de algunos procesos factibles de apoyar tecnológicamente. Algunas siglas en este contexto son: • • BPMS: Se refiere a los sistemas de software de apoyo a los modelos BPM. o hemos navegado por internet. el primero con las herramientas más sencillas y el cuarto con las más completas y complejas. . La notación BPM toma la forma de objetos gráficos que puede ser llevada al lenguaje de ejecución de procesos de negocio para Servicios Web (BPEL4WS es un estándar de hecho). Es un lenguaje para la ejecución de los procesos. entre otras referencias. • Sin ser una recopilación exhaustiva. con un sesgo hacia la automatización de los procesos. Prácticamente en todos los casos estas herramientas emplean la técnica BPM. haremos esta breve revisión siguiendo el orden de menor a mayor complejidad. BPEL (Business Process Enterprise Language). Cabe advertir que el motivo de nombrar herramientas es solamente para que el lector se dé una idea general del tipo de herramientas que debe investigar si desea incorporar alguna.

cl) Software nivel 2 Pasamos aquí a otro nivel de complejidad. agregan facilidades del tipo simulación. ERP. Algunas de estas herramientas más sencillas son: Visio de Microsoft. Jboss jBPM. entorno web e idiomas. amplio ambiente de seguridad. análisis de sensibilidad. Idungu. por ejemplo: Enterprise Architect.bpmcenter. enlace con UML y mucho apoyo gráfico. más detalle en el libro Modelando una Solución de Software) y enlace con otros tipos de herramientas. soporte de UML y generación de código. Arena. uso de reglas de negocios. del tipo CRM (Customer Relationship Management). . modelos de datos. cuando sólo algunas personas describen procesos en la organización. Generalmente se usan en forma local.180 JUAN BRAVO C. Alfresco ECM. Simplex y SIMUL8. Bonita . simulación de proceso. gestión documental. Varias de estas herramientas son de tipo open source (de código libre) o simplemente sin costo. También incorporación de un Workflow (un flujo de trabajo automatizado. SPSS. BizAgi Process Modeler. Software nivel 3 Generalmente estas herramientas incluyen diagramado de procesos. Intalio. enlace con motores de bases de datos como Sybase y Oracle. Software nivel 1 Son herramientas que permiten dibujar flujos y que se pueden incluir en esta primera clasificación de productos más sencillos. ambiente SOA (Service Oriented Architecture). SCM (Supply Chain Management). System Architect. UEngine. PACE. Mule ESB (ver www.

Daqualogic e IBM WebSphere BPM. ARIS. Ultimus de Microsoft.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 181 BI (Business Intelligence) y otras. El concepto es integración. de datos. Promodel. en relacionar con el ciclo de vida de la gestión de proyectos y el mejoramiento continuo de los procesos. de Casewise Systems Inc. Algunos productos en este nivel son: AuraPortal. Installio. MEGA Modeling Suite. Incluyen modelos estratégicos. de SAP A. BEA AquaLogic BPM suite. . Otras facilidades están en la reutilización. G.. en el manejo global y centralizado de los objetos y modelos. Software nivel 4 Además de lo indicado para los niveles anteriores. Algunos productos en este nivel: Corporate Modeler Suite. y Rational Unified Process (RUP) de IBM. los productos en esta categoría permiten una visión global de los procesos de la organización y generalmente centralizan y ordenan los modelos de la empresa según la Matriz de Zachman. ProcessWise Workbench. de procesos y otros.

Para lograrlo. son sus mismos integrantes quienes deben hacer la diferencia para que luego puedan disfrutar de los beneficios y de su propio desarrollo. tal como hemos visto en las páginas de este libro y en el anterior. No será fácil y a veces sólo la voluntad le impulsará a seguir. no estar sólo por el pago de fin de mes. La necesidad existe y los modelos también. ágil. rentable. Sin embargo. le puedo asegurar que no se arrepentirá. hay que ayudar primero a la empresa para ayudarnos nosotros mismos. participativa y donde valga la pena trabajar. es indispensable trabajar metodológicamente e incorporar la gestión de procesos de la mano de un modelo integral. El orden es claro. Gestión de Procesos. El destino será una organización profesionalizada. . Mucha suerte. No llegará alguien de fuera a salvar la empresa. sólo falta ponerse en camino.182 JUAN BRAVO C. CONCLUSIONES Las organizaciones necesitan conocer y gestionar su propio hacer como medio para asegurar su existencia y para agregar valor a sus clientes.

DE MELLO. Díaz de Santos. GLADWELL. FRANKL. FAYOL. (2006): Inteligencia Intuitiva. (2007): La meta. Buenos Aires. Planeta. una poética para el gerente del tercer milenio. (2007): Globalización para el desarrollo. Limusa. (1993b): La sociedad poscapitalista. T. (1979): Rediseñando el futuro. Buenos Aires. y REINERT. Buenos Aires. Prentice-Hall. K. (1982): El canto del pájaro. Buenos Aires. El periodista. Ediciones B. y COX. (2001): Conocimiento en acción. Editorial Evolución S. versión preliminar) CARLZON. Taurus. Sal Terrae. (2006): Crear o caer. (1991): El Momento de la verdad. GOLDIN. BRAVO. Editorial Herder. GETZ. Norma. (2006): El poder oculto de la creatividad. (1993a): Administración y futuro. Sudamericana. E. M. Granica. Buenos Aires. the tipping point. (Santiago de Chile. DAVENPORT. creatividad: la llave del siglo XXI. un proceso de mejora continua. P. I. Buenos Aires. DRUCKER. GOLDRATT. Buenos Aires. J. El Ateneo. y PRUSAK L. y ROBINSON. V.): Análisis de Sistemas (1998) El Encanto de la comunicación (2009) Gestión de Proyectos de Procesos y Tecnología (2009) Responsabilidad Social (2009) Modelando una Solución de Software (2009) Gestión de Procesos (2009) Mejora Continua (2009. BOHAN. . México. DRUCKER. GLADWELL. P. J. (1969. DE LA PARRA. Chile. A.A. Buenos Aires. Madrid. Sudamericana. I. Taurus. (2005): Tus ideas lo cambian todo. Bogotá. Malcolm (2007): La clave del éxito. H. Madrid. Chile. A. M. Alfaomega. Bogotá. original de 1916): Administración industrial y general. J. Barcelona FRIEDMANN. (2007): Arte y gestión. W.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 183 BIBLIOGRAFÍA ACKOFF. (1996): El hombre en busca de sentido. R. R.

HAMMER. P. (1994): Cómo despertar y reanimar a su empresa. McGraw-Hill. TOFFLER. F. (2006): Desarrollo de habilidades directivas. HAMMER. y SIMONNET D. Granica y Vergara. . (2006): La agenda. W. McCONNELL. (2005): Psicomagia. y MOLDOVEANU. (1999): La más bella historia del hombre. (1994): Manufactura de categoría mundial. Pearson. Colombia. Barcelona. KOCH. CLOTTES. México. El Ateneo. MARTIN. GUILAINE. y RODRÍGUEZ.184 JUAN BRAVO C. y CAMPBELL. Norma. Bogotá. Requisitos. R. SENGE. vol. Javier Vergara. Planeta. Buenos Aires. Andrés Bello. (2006): Inteligencia social. (1994): Reingeniería. M. K. (1991): El sentido de lo humano. Dolmen. julio/2003. M. Continental. ISHIKAWA. (1996): El control de gestión estratégico.. MATURANA. Santiago de Chile. R. J.. Madrid. (2004): Re-imagina. P. R. Pearson. A. D. Bogotá. Editorial Norma. México. J. J. Madrid. ISO 9001:2008 (2008): Sistemas de gestión de calidad. GOLEMAN. (1986): ¿Qué es el control total de calidad? La modalidad Japonesa. Chile. LORINO. (1999): La inteligencia emocional en la empresa. M. original de 1911): Principios de la administración científica. Bogotá. creación y sostenimiento de un desempeño superior. S. TAYLOR. LANGANEY. Harvard Business Review. A. M. Norma. H. Barcelona. (2003): “Capital versus talento”. Plaza & Janes. Deusto. HUERTA. T. (1994): Las guerras del futuro. Santiago de Chile. España. SCHONBERGER. Random House Mondadori. JODOROWSKY. (1996): Desarrollo y gestión de proyectos informáticos. 81 Nº 7. Argentina. (1992): Ventaja competitiva. Alfaomega. PETERS. PORTER. J. Buenos Aires. (1969. Ediciones Folio. México. A. y CHAMPY. GOLEMAN. G. (1992): La Quinta Disciplina. D. A.

por la subutilización del enorme potencial de las personas. como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. trámites que demoran más de la cuenta. Sin embargo. productos defectuosos.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. . Este libro complementa. 21 x 14 cm.000 (2009.A. mala atención de clientes. pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. errores. Chile $10. sobre todo. entregas con retraso. GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15.. aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo. equivocaciones médicas. 190 Págs.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 185 LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. el cual es prerrequisito para éste. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones.

. productividad.186 JUAN BRAVO C. Porque. GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24. porque son capaces. como la calidad. 400 Págs. por su condición de seres humanos. La gestión de procesos nos insta a detenernos. competitividad. ¿cómo?. Lo deben hacer. si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero. a las cuales podríamos llamar… procesos.2 cm. comunicación y rentabilidad. ¿para qué?. Lo pueden hacer. reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?. .000 (2006. Chile $16. 2ª edición. o la forma cómo hacemos las cosas. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales.5 x 17. 24. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización. al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo.

porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece. 21 x 14 cm. ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.5 x 17 cm. planificación. El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas. principalmente de procesos y tecnología.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 187 GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces. Es importante hacer bien los proyectos..) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación.000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. Sin perder la belleza y creatividad. . Chile $16. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”.000 (2008. dirección y buena ejecución de los proyectos. porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. evaluación.000 (2006. MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24. 392 Págs. 24. 260 Págs.. Chile $10.

Es el caso.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS. de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones.). innovación.5 x 13 cm. 18. Se puede lograr. en Chile. mala educación.000 (2007. .3 cm. etc. corrupción. 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación.. delincuencia. emprendimiento. el énfasis ha estado en la prevención.5 x 17. tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. 2ª edición 230 Págs. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes. comunicación. 380 Págs. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta. Chile $10... Chile $16. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24. Por supuesto.188 JUAN BRAVO C.000 (2007. 24. EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación. etc.

aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito. 150 Págs. .000.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 189 HISTORIA DEL IST. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores. porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa. Chile $16. 25 x 25 cm. cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15. 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24. También permite aprender. (2007. comenzando por una gran dosis de visión. La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile. Se presentan los ejemplos de IST. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común... Chile $10. ENAMI Ventanas. Termosistema e Integramédica. Además de hacer las cosas bien. también existe una gestión por competencias corporativa. 164 Págs. les hemos llamado “sistema de diferenciación”. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas. 21 x 14 cm. las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales.000 (2005. al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad.

Taylor los países ricos le deban su condición de tales. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad.. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente. Se identificaron varios factores relevantes. GESTIÓN. debidamente actualizadas. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias. podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica. en su contribución al bienestar del país. Chile $10. dice Peter Drucker. así aprendemos de experiencias concretas. Chile $16.190 JUAN BRAVO C. .) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería. EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24. 25. en la pasión por aprender. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad. en el sentido de honor. entre otras.000 (2005. A Frederick W. entre empresarios. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización.5 x 19. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15. por ejemplo: liderazgo.000 (2005. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas.5 cm. ENAMI. 224 Págs. 21 x 14 cm. trabajadores y la sociedad. 140 Págs. productividad..

necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia. Es un gran desarrollo. porque excedió en mucho nuestras expectativas.000 (1998. preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. establecer un vínculo entre sus integrantes. 23 x 16 cm. 133 Págs. propuestas y mensajes. Fue un programa de UCV TV. Es un Texto obligado para profesores. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. profesionales y público en general. AMBROSOLI. estudiantes. Chile $16.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 191 A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15.5 cm.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. 231 Págs. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer. DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir.5 x 18. inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli. Chile $10.) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas. comunicar una causa común... 26. así que para entender la evolución de este negocio. conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano.000 (2000. entender y difundir la cultura de una organización. .

Luego. 26. comunicación. la complejidad y sus compensadores. etc. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando.5 x 18..) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones. hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes.5 x 18.) Tradicionalmente. los círculos virtuosos.. creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. Para adaptarnos a esta realidad. . Chile $16. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños. ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos. en nuestra empresa o… en nuestra vida. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24. (1998. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problemasolución que pasa por comprender la confusión. libertad. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos. Si pretendemos ignorarla. que considera el mundo estable y predecible.000.000 (1997. educación. la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación.5 cm. la complejidad se abrirá paso igual. establecemos un sistema de diferenciación y un plan. la humanidad.5 cm. la orientación al cliente. el caos. 240 Págs.192 JUAN BRAVO C. la teoría de la catástrofe. dar órdenes o sólo poner reglas. lo evolutivo. 26. Chile $16. creatividad y otras respuestas. 415 Págs. La vieja cosmovisión mecanicista. como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”.

En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales. tales como inventarios. 300 Págs. no en un 30%. ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología. Chile $16.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 193 Y LA NUEVA VISIÓN. sino en 400% y más. ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio. contabilidad. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito.5 x 18. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática. una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”.5 x 18. 26.000. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización..5 cm. potenciar a las personas.000 (1995.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad. tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran. por ejemplo: aumentar la productividad de las personas. remuneraciones o facturación. 26. (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007. Siempre conservando la creatividad. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24. a veces artesanales.) (1ª edición de 1996) Sólo colección.. Chile $16. las ventas o la producción. el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales. definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. 272 Págs.5 cm. DISEÑO SISTEMAS COMPUTACIONALES CONSTRUCCIÓN DE Precio versión en papel: US$ 24. .

) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos. Sólo colección. MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática. económico y en plazos convenidos. 204 Págs. hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar.. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. que buscan mejorar el rendimiento. 250 Págs.4 x 18..194 JUAN BRAVO C. Chile $16. . 24. Chile $16.2 cm.000 (1996. sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos. donde el criterio predomina sobre la reglamentación. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad. y que podrían hacer uso de las materias prácticas. 3ª edición. comenzando por la planificación estratégica del negocio. 26.).5 cm. los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos.5 x 18. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994. mediante la aplicación de pautas simples y lógicas. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática.

ENAMI. Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. Transbank. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica. Master en Dirección de Informática (Ide Cesem. el Dr. Isapre Colmena. Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador). Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad. Publicó los 18 libros indicados. Banco Itaú. consultor y relator de seminarios. Rolec. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 195 ACERCA DEL AUTOR: Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM. Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Empresa Portuaria de Valparaíso. Es Presidente de Evolución. El Dr. BancoEstado. . Constructora TECSA y Termosistema. Chile). Municipalidad de Quillota.

196 JUAN BRAVO C. IST y Empresas de éxito). Diseño. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. 5. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. Diseño de sistemas computacionales (1996) . Otros seis (Desarrollo. 4. Modelamiento. Gestión Avanzada de Procesos Gestión de Procesos Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel. Reingeniería de Negocios(1995) 2. 2. 3. en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Por ejemplo. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. Taylor. Ambrosoli. el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. 6. Enami. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. En este caso aplica el rediseño. Reingeniería.

primera versión de 1987) 2.cl. 6. tercera edición. 4. info@evolucion. desde Los Alpes a Los Andes (1998) Gestión. fono: 6389717 www. 5. 7.evolucion. Modelamiento de sistemas de información (1994) Ambrosoli. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171. Editorial Evolución S. 3. of 307. 5. (1996. el caso Enami Ventanas (2005) Instituto de Seguridad del Trabajo. 4. . Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005) Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital.A. Santiago.: Av.cl.GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS 197 3. Desarrollo de sistemas de información.

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