HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
(Dùng cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa) Lưu hành nội bộ

HÀ NỘI - 2006

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT

Biên soạn :

TS. NGUYỄN THỊ MINH AN

LỜI MỞ ĐẦU
Sản xuất là một trong những phân hệ chính của doanh nghiệp sản xuất và cung cấp dịch vụ, thu hút 70 – 80% lực lượng lao động của doanh nghiệp. Sản xuất trực tiếp tạo ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho thị trường, là nguồn gốc tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, tạo ra sự tăng trưởng cho nền kinh tế quốc dân và thúc đẩy xã hội phát triển. Cùng với chức năng marketing và chức năng tài chính nó tạo ra “cái kiềng doanh nghiệp”, mà mỗi chức năng đó là một cái chân. Quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản lý quá trình biến đổi các yếu tố đầu vào để tạo ra hàng hoá, dịch vụ nhằm thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường, khai thác mọi tiềm năng của doanh nghiệp với mục đích tối đa hoá lợi nhuận. Quản trị sản xuất là một trong những nội dung chủ yếu của quản trị doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động sản xuất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Tập tài liệu hướng dẫn học tập "Quản trị sản xuất " dùng cho sinh viên đại học hệ Đào tạo từ xa ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông trang bị những cơ sở lý luận cơ bản và hiện đại về quản trị sản xuất, bao gồm những nội dung sau: Chương 1: Khái quát chung về quản trị sản xuất Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất Chương 4: Thiết kế sản phẩm và công nghệ Chương 5: Định vị doanh nghiệp Chương 6: Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Chương 7: Hoạch định tổng hợp Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Hy vọng đây sẽ là tài liệu thực sự cần thiết cho sinh viên đại học hệ Đào tạo từ xa ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông, đồng thời là tài liệu tham khảo hữu ích cho sinh viên ngành quản trị kinh doanh nói chung, các nhà quản trị doanh nghiệp và bạn đọc quan tâm đến vấn đề này. Mặc dù có rất nhiều cố gắng trong quá trình biên soạn, song tập tài liệu này khó tránh khỏi thiếu sót và hạn chế nhất định. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao hơn nữa chất lượng tập tài liệu. Tác giả xin chân thành cảm ơn các bạn đồng nghiệp đã góp ý, giúp đỡ trong quá trình biên soạn tập tài liệu này. Hà Nội, tháng 11 năm 2006 Tác giả

Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất . Những đơn vị còn 3 . các yếu tố của quá trình sản xuất.Khái quát được quá trình hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất ..Hiểu được bản chất của sản xuất. Sau khi học xong chương này.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU Mục đích.1 SẢN XUẤT VÀ PHÂN LOẠI SẢN XUẤT 1. Sản phẩm của quá trình sản xuất bao gồm hai loại chính. sản phẩm hữu hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người và tồn tại dưới dạng vật thể. Thứ nhất. Nội dung chính: .Thực chất của quản trị sản xuất .Sản xuất và cách phân loại sản xuất . vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác . sản phẩm vô hình là kết quả của quá trình sản xuất thoả mãn nhu cầu của con người nhưng không tồn tại dưới dạng vật thể (thường gọi là dịch vụ).1 Sản xuất Hiện nay theo quan niệm phổ biến trên thế giới thì sản xuất (Production) được hiểu là một quá trình (Process) tạo ra sản phẩm (Goods) hoặc dịch vụ (Services).Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất . Quan niệm cũ cho rằng chỉ có những doanh nghiệp chế tạo sản xuất các sản phẩm vật chất có hình thái cụ thể như vật liệu máy móc thiết bị..Nhận thức được các nội dung chủ yếu của công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp . mới gọi là đơn vị sản xuất..Biết cách phân loại sản xuất theo các tiêu thức khác nhau. yêu cầu Chương 1 giới thiệu một cách khái quát về quản trị sản xuất trong doanh nghiệp.1.Đánh giá hiệu quả sản xuất NỘI DUNG 1. mục tiêu của quản trị sản xuất .Nắm rõ khái niệm. . học viên cần đạt được các yêu cầu sau: . hiểu rõ đặc điểm của từng loại sản xuất ảnh hưởng đến công tác quản trị sản xuất trong doanh nghiệp. Thứ hai.Hiểu được bản chất và biết đánh giá hiệu quả sản xuất của doanh nghiệp. .

1.Sản xuất đơn chiếc . máy móc. là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn phương pháp quản trị sản xuất phù hợp. Các yếu tố đầu vào . Hình 1. Cũng vì lý do trên..Tổ chức các dòng sản xuất .Tiến bộ khoa học .Số lượng sản phẩm sản xuất . Do đó phân loại sản xuất là một yếu tố quan trọng.Đất đai .Nghệ thuật quản trị Quá trình sản xuất Thông qua quá trình sản xuất các doanh nghiệp chuyển hoá các yếu tố đầu vào thành kết quả đầu ra Kết quả đầu ra . Phân loại theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại Phân loại theo số lượng sản xuất và tính chất lặp lại là một cách phân loại có tính chất giao nhau.1. dạng sản xuất có thể do sự khác biệt về trình độ trang bị kỹ thuật.Khả năng tự chủ trong việc sản xuất sản phẩm 1.2. Phân loại sản xuất Trong thực tiễn có rất nhiều kiểu.Sản xuất hàng khối .Lao động . quan niệm như vậy không còn phù hợp nữa. sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vào.Dịch vụ: Bữa tiệc. Ngày nay. về thực chất. Sản xuất của một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó. việc phân loại này phải được tiến hành trước khi thực hiện một dự án quản trị sản xuất. chăm sóc sức khoẻ. thiết bị. trình độ tổ chức sản xuất. nếu không sản xuất các sản phẩm vật chất thì đều bị xếp vào loại các đơn vị phi sản xuất. Quá trình này được thể hiện trong hình 1. . Sự khác biệt về kiểu. Theo cách phân loại này ta có : .. Mỗi kiểu.. về tính chất sản phẩm. dạng sản xuất đòi hỏi phải áp dụng một phương pháp quản trị thích hợp. trong nền kinh tế thị trường.Vốn .Nguyên nhiên vật liệu ..Sản xuất hàng loạt 4 . Như vậy.Mối quan hệ với khách hàng . tủ lạnh. dạng sản xuất khác nhau.Trang thiết bị ..1: Quá trình sản xuất 1. tư vấn pháp lý. Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các đặc trưng sau đây: . biến chúng thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.Kết cấu sản phẩm ..Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất lại.Sản phẩm hữu hình: Ti vi.

Sản xuất hàng khối Đây là loại hình sản xuất đối lập với loại hình sản xuất đơn chiếc. yêu cầu kỹ thuật gia công sản phẩm cũng như nhu cầu sản phẩm trên thị trường.Quy trình công nghệ thường được lập ra một cách sơ sài. diễn ra trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra ít thường chỉ có một vài loại sản phẩm với khối lượng sản xuất hàng năm rất lớn.Khâu chuẩn bị kỹ thuật sản xuất và khâu sản xuất thường không được tách rời. Sản xuất đơn chiếc Đây là loại hình sản xuất diễn ra trong các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra rất nhiều nhưng sản lượng mỗi loại được sản xuất rất nhỏ. Không có sự chế tạo. Đây là ưu điểm chủ yếu của loại hình sản xuất này.1. thường được tiến hành một lần nên chúng có một số đặc điểm cơ bản sau: . .Đầu tư ban đầu nhỏ và tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao. b. Thường mỗi loại sản phẩm người ta chỉ sản xuất một chiếc hoặc vài chiếc. trong nhiều trường hợp chúng cần được chính xác hoá nhờ kinh nghiệm của người công nhân. Nhưng do không được chuyên môn hoá nên năng suất lao động thường thấp. điện tử chuyên dùng + Báo. như đã chỉ ra trong bảng 1.Máy móc thiết bị của doanh nghiệp chủ yếu là các thiết bị vạn năng được sắp xếp theo từng loại máy có cùng tính năng. Bảng 1. thử nghiệm sản phẩm trước khi đưa vào sản xuất như ở trong các loại hình sản xuất cao hơn. tạp chí + Sản phẩm mốt Sản xuất đơn chiếc Loại vừa và nhỏ Loại lớn a. . Với một số lượng sản phẩm nào đó người ta còn phải kể đến tính chất lặp lại của quá trình sản xuất. Quá trình sản xuất rất ổn định. . ít khi có sự thay đổi về kết cấu sản phẩm.Trình độ nghề nghiệp của người công nhân cao vì họ phải làm nhiều loại công việc khác nhau. Sản xuất 5 . Quá trình sản xuất không lặp lại.1 MỐI QUAN HỆ GIỮA LOẠI HÌNH SẢN XUẤT VÀ TÍNH CHẤT LẶP LẠI Loại hình sản xuất Quá trình đưa vào sản xuất có tính chất lặp lại + Động cơ tên lửa + Bom nguyên tử + Dụng cụ + Máy công cụ + Đồ điện dân dụng Quá trình đưa vào sản xuất không có tính chất lặp lại + Công trình công cộng + Khuôn dập + Sản phẩm cơ khí. tác dụng phù hợp với những công việc khác nhau và thay đổi luôn luôn. . chúng tuỳ thuộc vào đặc điểm của từng loại sản phẩm.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Ở đây cần chú ý số lượng lớn hay nhỏ có tính chất tương đối.

Loại hình sản xuất này rất phổ biến trong ngành công nghiệp cơ khí dụng cụ. sản xuất điện.Vì mỗi bộ phận sản xuất gia công nhiều loại sản phẩm khác nhau về yêu cầu kỹ thuật và quy trình công nghệ nên tổ chức sản xuất thường rất phức tạp. Đây là nhược điểm lớn nhất của loại hình sản xuất này. Mỗi phân xưởng đảm nhận một giai đoạn công nghệ nhất định của quá trình sản xuất sản phẩm hoặc thực hiện một phương pháp công nghệ nhất định.Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu vào các thiết bị chuyên dùng rất lớn. Đó là những vấn đề lớn nhất trong quản lý sản xuất loại hình này.. . . . Thời gian gián đoạn trong sản xuất lớn. .Batch Sản xuất hàng loạt là loại hình sản xuất trung gian giữa sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối. chúng thường chỉ được áp dụng đối với các sản phẩm thông dụng có nhu cầu lớn và ổn định. là những ví dụ tương đối điển hình về loại hình sản xuất này.Chất lượng sản phẩm ổn định.Vì gia công chế biến ít loại sản phẩm với khối lượng lớn nên thiết bị máy móc thường là các loại thiết bị chuyên dùng hoặc các thiết bị tự động. chu kỳ sản xuất dài. Đây là những ưu điểm lớn nhất của loại hình sản xuất này. mỗi người công nhân thường chỉ thực hiện một nguyên công sản xuất ổn định trong khoảng thời gian tương đối dài nên trình độ nghề nghiệp của người lao động không cao nhưng năng suất lao động thì rất cao. thường áp dụng đối với các doanh nghiệp có số chủng loại sản phẩm được sản xuất ra tương đối nhiều nhưng khối lượng sản xuất hàng năm mỗi loại sản phẩm chưa đủ lớn để mỗi loại sản phẩm có thể được hình thành một dây chuyền sản xuất độc lập. với những đặc trưng chủ yếu sau: . được sắp xếp thành các dây chuyền khép kín cho từng loại sản phẩm.Máy móc thiết bị chủ yếu là thiết bị vạn năng được sắp xếp bố trí thành những phân xưởng chuyên môn hoá công nghệ. Do vậy.Do tổ chức sản xuất theo kiểu dây chuyền nên trình độ chuyên môn hoá người lao động cao... . khi nhu cầu thị trường thay đổi. chế tạo các mẫu thử sản phẩm và quy trình công nghệ gia công sản phẩm được chuẩn bị rất chu đáo trước khi đưa vào sản xuẩt đồng loại. đồ gỗ nội thất. giá thành hạ.Chuyên môn hoá sản xuất không cao nhưng quá trình sản xuất lặp đi lặp lại một cách tương đối ổn định nên năng suất lao động tương đối cao. .Đồng bộ hoá sản xuất giữa các bộ phận sản xuất là một thách thức lớn khi xây dựng một phương án sản xuất cho loại hình sản xuất này. Như vậy khâu chuẩn bị kỹ thuật sản xuất và khâu sản xuất là hai giai đoạn tách rời. sản xuất giấy. Với mỗi loại sản phẩm người ta thường đưa vào sản xuất theo từng "loạt" nên chúng mang tên "sản xuất hàng loạt". 6 . máy công cụ. sản phẩm tồn kho trong nội bộ quá trình sản xuất lớn.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất thép. c.. Mỗi bộ phận sản xuất phải gia công chế biến nhiều loại sản phẩm được lặp đi lặp lại theo chu kỳ. dệt may. xi măng. doanh nghiệp rất khó khăn trong việc chuyển đổi sản phẩm.. ..Khâu chuẩn bị kỹ thuật sản xuất như thiết kế sản phẩm. điện dân dụng. Sản xuất hàng loạt (Sản xuất loại nhỏ và loại trung bình) . Các doanh nghiệp có loại hình sản xuất này thường có những đặc điểm chính sau: .

cân bằng năng suất trên các thiết bị và các công đoạn sản xuất phải được tiến hành một cách thận trọng và chu đáo.) dòng di chuyển của sản phẩm phụ thuộc vào thứ tự các nguyên công cần thực hiện. Công nghiệp cơ khí và công nghiệp may mặc là những ví dụ điển hình về dạng sản xuất này. b.Vì là một loại hình trung gian của hai loại hình trên nên nó cũng có những đặc điểm trung gian của sản xuất đơn chiếc và sản xuất hàng khối. Thiết bị được lắp đặt theo dây chuyền sản xuất làm cho dòng di chuyển của sản phẩm có tính chất thẳng dòng.Sản xuất gián đoạn . Sản xuất theo dự án 7 . đa dạng.Sản xuất liên tục . một mức chất lượng cao và ổn định. Việc lắp đặt thiết bị được thực hiện theo các bộ phận chuyên môn hoá chức năng. gia công. Quá trình sản xuất được thực hiện nhờ các thiết bị vạn năng (máy tiện. Để hạn chế sự tồn ứ chế phẩm và khơi thông dòng chuyển sản phẩm trong nội bộ quá trình sản xuất. song số loại sản phẩm thì nhiều. Phân loại theo hình thức tổ chức sản xuất: Theo cách phân loại này chúng ta có ba dạng sản xuất chủ yếu sau đây: . máy móc thiết bị có khả năng thực hiện nhiều công việc khác nhau. máy phay). Vì các xưởng được sắp xếp thẳng dòng nên tiếng Anh gọi là Flow shop. Sản xuất gián đoạn (Job shop) Sản xuất gián đoạn là một hình thức tổ chức sản xuất ở đó người ta xử lý. nó không phải là để chuyên môn hoá cho một loại sản phẩm vì vậy tính linh hoạt của hệ thống sản xuất cao. Trong các doanh nghiệp dạng sản xuất liên tục bắt buộc phải thực hiện phương pháp sửa chữa dự phòng máy móc thiết bị (sửa chữa trước khi máy hỏng) để tránh sự gián đoạn hoàn toàn của quá trình sản xuất. 2.. máy phay. chế biến một số lượng tương đối nhỏ sản phẩm mỗi loại. Dạng sản xuất liên tục thường đi cùng với tự động hoá quá trình vận chuyển nội bộ bằng hệ thống vận chuyển hàng hoá tự động. máy móc thiết bị và các tổ hợp sản xuất được trang bị chỉ để sản xuất một loại sản phẩm vì vậy hệ thống sản xuất không có tính linh hoạt. c. Sản xuất liên tục (Flow shop) Sản xuất liên tục là một quá trình sản xuất mà ở đó người ta sản xuất và xử lý một khối lượng lớn một loại sản phẩm hoặc một nhóm sản phẩm nào đó. mức tồn đọng chế phẩm thấp và dòng luân chuyển sản phẩm nhanh. Ngược lại rất khó cân bằng các nhiệm vụ trong một quá trình sản xuất gián đoạn. a. cùng nhiệm vụ (máy tiện. Trong dạng sản xuất này người ta bố trí các bộ phận theo nhiệm vụ (Job shop). Năng suất của các máy không bằng nhau làm cho mức tồn đọng chế phẩm trong quá trình sản xuất tăng lên.Sản xuất theo dự án Trong thực tế còn có thể có các dạng sản xuất trung gian. Bộ phận chuyên môn hoá chức năng là bộ phận ở đó tập hợp tất cả các máy móc. Tự động hoá nhằm đạt được một giá thành sản phẩm thấp. Trong dạng sản xuất này.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất .. thiết bị có cùng chức năng..

. 3. từ khi khách hàng hỏi mua đến khi nhận được sản phẩm. Sản xuất theo yêu cầu Theo hình thức này quá trình sản xuất chỉ được tiến hành khi xuất hiện những yêu cầu cụ thể của khách hàng về sản phẩm. 8 . nâng cao lợi nhuận. nói một cách khác. cơ cấu tổ chức bị xáo trộn rất lớn do chuyển từ dự án này sang dự án khác.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Sản xuất theo dự án là một loại hình sản xuất mà ở đó sản phẩm là độc nhất (Ví dụ: đóng một bộ phim. sa thải công nhân. a. . vì vậy họ quyết định sản xuất để dự trữ rồi tiêu thụ cho các kỳ sau. Dạng sản xuất này hiện nay được ưa chuộng và sử dụng nhiều hơn dạng sản xuất để dự trữ bởi vì nó giảm được khối lượng dự trữ. hoặc để cá biệt hoá tính chất của sản phẩm (phần này được thực hiện theo những yêu cầu của khách hàng). khi nhu cầu trên thị trường tăng lên. Trong thực tế.Nhu cầu về các loại sản phẩm có tính chất thời vụ. ở đó người ta tận dụng thời hạn chấp nhận được của khách hàng để lắp ráp hoặc thực hiện khâu cuối cùng của quá trình sản xuất sản phẩm..Sản xuất để dự trữ . Trong dạng sản xuất này quá trình sản xuất không ổn định. các nhà sản xuất không muốn ngừng quá trình sản xuất.Chu kỳ sản xuất lớn hơn chu kỳ thương mại mà khách hàng yêu cầu. Phân loại theo mối quan hệ với khách hàng Theo cách phân loại này chúng ta phân biệt hai dạng sản xuất chính sau: . trong các giai đoạn nhu cầu sản phẩm trên thị trường thấp. đảm bảo kết thúc dự án và giao nộp sản phẩm đúng thời hạn. sản phẩm không tiêu thụ được. Vì vậy nó tránh được sự tồn đọng của sản phẩm cuối cùng chờ tiêu thụ. tổ chức sản xuất phải đảm bảo tính chất linh hoạt cao để có thể thực hiện đồng thời nhiều dự án sản xuất cùng một lúc.. đóng một con tàu. Vì vậy hãy lựa chọn hình thức sản xuất này khi có thể. b. hình thức tổ chức sản xuất hỗn hợp tồn tại khá nhiều. giảm các chi phí tài chính nhờ đó mà giảm được giá thành sản phẩm. Nguyên tắc của tổ chức sản xuất theo dự án là tổ chức thực hiện các công việc và phối hợp chúng sao cho giảm thời gian gián đoạn.Sản xuất khi có yêu cầu ( đặt hàng). Chu kỳ sản xuất sản phẩm là khoảng thời gian kể từ khi đưa sản phẩm vào gia công cho tới khi sản phẩm hoàn thành và có thể giao cho khách hàng. giai đoạn đầu được thực hiện theo phương pháp sản xuất để dự trữ. không lặp lại. Sản xuất để dự trữ Sản xuất để dự trữ sản phẩm cuối cùng của một doanh nghiệp xảy ra khi: . Sản xuất theo dự án có thể coi như một dạng đặc biệt của sản xuất gián đoạn. viết một cuốn sách. cần phải sản xuất trước (dựa trên kết quả của quá trình dự báo nhu cầu) để thoả mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất ngay khi xuất hiện một yêu cầu.Các nhà sản xuất muốn sản xuất một khối lượng lớn để giảm giá thành . Chu kỳ thương mại đó là khoảng thời gian kể từ khi khách hàng có yêu cầu cho đến khi yêu cầu đó được phục vụ (thoả mãn). Khi chu kỳ sản xuất dài hơn chu kỳ thương mại.) và vì lẽ đó quá trình sản xuất cũng là duy nhất.

các bộ phận thì rất nhiều.3: Quá trình sản xuất hội tụ b. Quá trình sản xuất hội tụ: Trong trường hợp này một sản phẩm được ghép nối từ nhiều cụm..2: Hình thức tổ chức sản xuất hỗn hợp 4. Phân loại theo quá trình hình thành sản phẩm Quá trình hình thành sản phẩm cũng được coi là một trong những căn cứ để phân loại sản xuất của doanh nghiệp. bơ. ví dụ sản xuất các sản phẩm đồ điện dân dụng và sản phẩm cơ khí. nhưng các cụm... Theo cách phân loại này người ta phân biệt bốn quá trình hình thành sản phẩm trong sản xuất sau đây: a.. tính đa dạng của sản phẩm cuối cùng nói chung là nhỏ. nhiều bộ phận.. Quá trình sản xuất phân kỳ: Đó là trường hợp mà các doanh nghiệp xuất phát từ một hoặc một vài loại nguyên vật liệu nhưng lại cho ra rất nhiều loại sản phẩm khác nhau. Số mức kết cấu có thể thay đổi từ một đến hàng chục. sữa chua.4: Quá trình sản xuất phân kỳ 9 . Sản phẩm Hình 1. Ví dụ trong công nghiệp sữa.... từ một loại nguyên liệu là sữa sản phẩm cuối cùng bao gồm nhiều loại với những quy cách và bao bì khác nhau như pho mát. SP cuối cùng Hình 1.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Chu kỳ thương mại Làm trước Làm theo yêu cầu Chu kỳ sản xuất Hình 1.

.. các bộ phận Sản phẩm cuối cùng đa dạng Tiêu chuẩn hoá Hình 1.. Kết cấu loại này thường gặp trong công nghệ sản xuất ô tô. Tuy nhiên doanh nghiệp nhận thầu có thể tự chủ trong việc mua sắm nguyên vật liệu và các trang thiết bị cần thiết và có thể lựa chọn một phương pháp sản xuất phù hợp để thoả mãn yêu cầu đặt ra của người cho thầu về sản phẩm và dịch vụ..5: Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ d. Các cụm. các thành phẩm cuối cùng được tập hợp từ rất ít các yếu tố. ít loại nguyên liệu. Nhà thầu Đó là các doanh nghiệp chỉ thực hiện một bộ phận các công việc sản xuất của người cấp thầu (người cho thầu). Quá trình sản xuất song song: Các doanh nghiệp có ít loại sản phẩm. kính chắn giá khác nhau. c. tự sản xuất và tiêu thụ. Doanh nghiệp loại này cần một hệ thống quản lý sản xuất hoàn chỉnh có tính thích ứng cao bởi vì đó chính là điều kiện để có khả năng cạnh tranh trên thị trường. Nhà thiết kế chế tạo Doanh nghiệp tự thiết kế các sản phẩm của mình. quản lý sản xuất theo đơn hàng đối với các phần phân kỳ.. các cụm. thậm chí từ một yếu tố. Người gia công 10 .. b. Thông thường để quản lý loại doanh nghiệp này ta có thể áp dụng các phương pháp khác nhau đối với các phần khác nhau. Một yếu tố đầu vào có 1 hoặc 1 số yếu tố đầu ra. Hình 1.VD: Công nghệ sản xuất ô tô. Công nghiệp bao bì là một ví dụ điển hình về loại cấu trúc này.6: Quá trình sản xuất song song 5.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất c. Phân loại theo tính tự chủ a. Từ các chi tiết bộ phận tiêu chuẩn hoá người ta hình thành nhiều kiểu truyền động khác nhau (hộp số) và nhiều loại mui xe.. Ví dụ: Quản lý sản xuất để dự trữ đối với các phần hội tụ. QTSX phân kỳ có điểm hội tụ: Đó là trường hợp các doanh nghiệp xuất phát từ nhiều các bộ phận. các chi tiết tiêu chuẩn hoá hình thành một điểm hội tụ rồi xuất phát từ điểm hội tụ đó sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp lại rất nhiều loại và đa dạng thậm chí cũng nhiều loại như các yếu tố đầu vào.

dịch vụ là chức năng. hoạch định. thậm chí cả máy móc thiết bị sản xuất cũng có thể được cấp bởi doanh nghiệp chủ. Mỗi doanh nghiệp là một hệ thống có mối quan hệ chặt chẽ với môi trường bên ngoài và có cấu trúc bên trong gồm nhiều phân hệ khác nhau. dịch vụ ở đầu ra theo yêu cầu của khách hàng nhằm thực hiện các mục tiêu đã xác định.21 Khái niệm quản trị sản xuất Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động trong cơ chế thị trường. Tất cả cái đó được cung cấp bởi doanh nghiệp chủ. các phương tiện vật chất và tài chính của mình có thể thoả mãn những nhu cầu của khách hàng bằng cách sản xuất sản phẩm và cung cấp các dịch vụ. Hình thành.7: Sơ đồ hệ thống sản xuất 11 . người gia công chỉ thực hiện một phần công việc sản xuất của người giao việc (doanh nghiệp chủ).Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Cũng giống như người nhận thầu. Để thực hiện mục tiêu của mình. 1. Tuy nhiên họ không có quyền tự chủ trong việc mua bán nguyên vật liệu. Quản lý hệ thống sản xuất sản phẩm. Phân hệ sản xuất được biểu diễn trong sơ đồ sau: Biến đổi ngẫu nhiên Quá trình biến đổi Đầu vào Đầu ra Thông tin phản hồi Kiểm tra Thông tin phản hồi Hình 1. Hay nói cách khác doanh nghiệp là một hệ thống chuyển hoá các đầu vào thành đầu ra dưới dạng sản phẩm và dịch vụ. Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế. bằng nguồn lực. phát triển và tổ chức điều hành tốt hoạt động sản xuất là cơ sở và yêu cầu thiết yếu để mỗi doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển trên thị trường.2 THỰC CHẤT CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1. Cũng giống như các phân hệ khác. Sản xuất là một trong những phân hệ chính có ý nghĩa quyết định đến việc tạo ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ cho xã hội. tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra. chặt chẽ với nhau. Hay nói cách khác. mỗi doanh nghiệp phải tổ chức tốt các bộ phận cấu thành nhằm thực hiện những chức năng cơ bản. quản trị sản xuất là tổng hợp các hoạt động xây dựng hệ thống sản xuất và quản trị quá trình sử dụng các yếu tố đầu vào tạo thành các sản phẩm. hệ thống sản xuất bao gồm nhiều yếu tố cấu thành có mối quan hệ khăng khít. nhiệm vụ cơ bản của từng doanh nghiệp.

Thông tin phản hồi là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống sản xuất của doanh nghiệp. Các đột biến ngẫu nhiên có thể làm rối loạn hoạt động của toàn bộ hệ thống sản xuất dẫn đến không thực hiện được những mục tiêu dự kiến ban đầu. là động cơ hoạt động của các doanh nghiệp và mọi tổ chức cá nhân có liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. lũ lụt. hoả hoạn. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh mục đích là lợi nhuận. tổ chức và quản lý quá trình biến đổi này.. chiến tranh. đối với doanh nghiệp công ích mục đích là phục vụ. sau mỗi quá trình sản xuất. mục tiêu tổng quát đặt ra là đảm bảo thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất... công nghệ. Đầu ra chủ yếu gồm hai loại là sản phẩm và dịch vụ. Nhằm thực hiện mục tiêu này. khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào hợp lý. Nhiệm vụ của quản trị sản xuất là thiết kế và tổ chức hệ thống sản xuất nhằm biến đổi đầu vào thành các yếu tố đầu ra sau mỗi quá trình biến đổi. cho nên quản trị sản xuất bị chi phối bởi mục đích của doanh nghiệp. còn có các loại phụ phẩm khác có thể có lợi hoặc không có lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh. tạo ra nguồn thu nhập cho tất cả các đối tượng có tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như những người lao động. nhưng với một lượng lớn hơn số lượng đầu tư ban đầu. Đó là những thông tin cho biết tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất trong thực tế của doanh nghiệp. đáp ứng nhu cầu của xã hội. . . quản trị sản xuất có các mục tiêu cụ thể sau: . Chẳng hạn thiên tai. Ngoài những sản phẩm và dịch vụ được tạo ra. chủ sở hữu. chuyển hoá các yếu tố đầu vào hình thành hàng hoá hoặc dịch vụ mong muốn.Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao. như phế phẩm. Quản trị sản xuất với tư cách là tổ chức quản lý sử dụng các yếu tố đầu vào và cung cấp đầu ra phục vụ nhu cầu của thị trường.Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra. 12 . tiết kiệm nhất. đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của doanh nghiệp.. Muốn quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có hiệu quả cần phải tổ chức..2 Mục tiêu của quản trị sản xuất Sản xuất là một trong những chức năng chính của doanh nghiệp.Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng. . con người. Các yếu tố đầu vào rất đa dạng gồm có nguồn tài nguyên thiên nhiên. chất thải. Chúng là điều kiện cần thiết cho bất kỳ quá trình sản xuất hoặc dịch vụ nào.2. Đó là quá trình chế biến. hạn hán. 1.Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ. . đôi khi đòi hỏi phải có chi phí rất lớn cho việc xử lý. kỹ năng quản lý và nguồn thông tin. Giá trị gia tăng là yếu tố quan trọng nhất.. cán bộ quản lý và là nguồn tái đầu tư sản xuất mở rộng.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Yếu tố trung tâm của quản lý sản xuất là quá trình biến đổi. Giá trị gia tăng là nguồn gốc của sự tăng của cải và mức sống của toàn xã hội. giải quyết chúng. Kết quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào việc thiết kế.

Hoàn thiện quản trị sản xuất tạo tiềm năng to lớn cho việc nâng cao năng suất. quản trị sản xuất và quản trị Marketing. nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường. tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển. chu kỳ sản xuất.3 Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác Doanh nghiệp là một hệ thống thống nhất bao gồm ba phân hệ cơ bản là quản trị tài chính. Các phân hệ trong hệ thống doanh nghiệp được hình thành và tổ chức các hoạt động sao cho đảm bảo thực hiện tốt nhất mục tiêu tổng quát của toàn hệ thống đã đề ra. giữa các phân hệ trên có những mâu thuẫn với nhau. Kết quả của quản trị sản xuất tạo ra. Quá trình sản xuất được quản lý tốt góp phần tiết kiệm được các nguồn lực cần thiết trong sản xuất. Chức năng tài chính đầu tư đảm bảo đầy đủ. Quản trị sản xuất có mối quan hệ ràng buộc hữu cơ với các chức năng chính như quản trị tài chính. giảm lãng phí về nguồn lực và thời gian. Sự phối hợp giữa quản trị sản xuất và marketing sẽ tạo ra hiệu quả cao trong quá trình hoạt động. khả năng tiết kiệm chi phí nhất định. lại vừa mâu thuẫn nhau. phân tích đánh giá phương án đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. dịch vụ cung cấp cho chức năng Marketing. sản xuất được coi là khâu quyết định tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ. Cũng do những giới hạn trên mà không phải lúc nào sản xuất cũng đảm bảo thực hiện đúng những chỉ tiêu tài chính đặt ra và ngược lại nhiều khi những nhu cầu về 13 . Vấn đề đặt ra là phải biết xác định thứ tự ưu tiên của các mục tiêu tạo ra thế cân bằng động. công nghệ mới. quản trị marketing và với các chức năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. và giá trị gia tăng. Marketing cung cấp thông tin về thị trường cho hoạch định sản xuất và tác nghiệp. chất lượng và khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. tốc độ cung cấp và hiệu quả phù hợp với hoàn cảnh môi trường trong từng thời kỳ cụ thể để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Chất lượng sản phẩm hay dịch vụ do khâu sản xuất hay cung ứng dịch vụ tạo ra. đánh giá vai trò quyết định của quản trị sản xuất trong việc tạo ra và cung cấp sản phẩm. giảm giá thành. cung cấp các số liệu về chi phí cho hoạt động tác nghiệp. Sự phát triển sản xuất là cơ sở làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Sự thống nhất. về chất lượng. Ngược lại sản xuất là cơ sở duy nhất tạo ra hàng hoá. dịch vụ cho xã hội không có nghĩa là xem xét nó một cách biệt lập tách rời các chức năng khác trong doanh nghiệp. tạo điều kiện đáp ứng tốt nhất nhu cầu trên thị trường với chi phí thấp nhất. đó là sự cân bằng tối ưu giữa chất lượng. Trong khi các cán bộ marketing đòi hỏi sản phẩm chất lượng cao. giá thành hạ và thời gian giao hàng nhanh thì quá trình sản xuất lại có những giới hạn về công nghệ. Tuy nhiên. 1. Chỉ có hoạt động sản xuất hay dịch vụ mới là nguồn gốc của mọi sản phẩm và dịch vụ được tạo ra trong doanh nghiệp. chức năng sản xuất và marketing có những mục tiêu mâu thuẫn với nhau về thời gian. về giá cả. Các chức năng quản trị được hình thành nhằm thực hiện những mục tiêu nhất định và có quan hệ chặt chẽ với nhau. làm tăng nguồn và đảm bảo thực hiện các chỉ tiêu tài chính của doanh nghiệp đề ra. Mối quan hệ này vừa thống nhất. Tuy nhiên. Trong các hoạt động trên.2. tính linh hoạt của sản xuất. kịp thời tài chính cần thiết cho hoạt động sản xuất và tác nghiệp. Chẳng hạn. tăng trưởng kinh tế cho nền kinh tế quốc dân tạo cơ sở vật chất thúc đẩy xã hội phát triển. phối hợp cùng phát triển dựa trên cơ sở chung là thực hiện mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp. tăng năng suất và hiệu quả của doanh nghiệp nói chung.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Cần chú ý rằng các mục tiêu trên thường mâu thuẫn với nhau.

dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm nhằm trả lời câu hỏi cần sản xuất sản phẩm gì? Số lượng bao nhiêu? Vào thời gian nào? Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật cần có của sản phẩm là gì? . Những mâu thuẫn đôi khi là khách quan.3 Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp 14 . sắp xếp lại sản xuất không được bộ phận tài chính cung cấp kịp thời. công nghệ mới đồng thời đưa ra được các giải pháp mang tính đồng bộ). nhiệm vụ cơ bản là phải tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các chức năng trên nhằm đảm bảo thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp đề ra. Để đáp ứng nhu cầu thị trường mọi hoạt động thiết kế.Nghiên cứu tình hình thị trường. 1.Thiết kế và đưa sản phẩm mới ra thị trường 1 cách nhanh chóng là một thách thức đối với mọi doanh nghiệp. tính phi thực tế của sản phẩm.3. 1. 1. thường xuyên với các tổ chức nghiên cứu bên ngoài.Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm là nội dung quan trọng đầu tiên. Đây là căn cứ để xác định có nên sản xuất hay không nên sản xuất? Nếu tiến hành sản xuất thì cần thiết kế hệ thống sản xuất như thế nào để đảm bảo thoả mãn được nhu cầu đã dự báo một cách tốt nhất.Tổ chức hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ Hoạt động nghiên cứu thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ được thực hiện bởi bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu thiết kế sản phẩm và công nghệ. với sự tham gia phối hợp của các cán bộ quản lý.Kết quả dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm chính là cơ sở để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch các nguồn lực sản xuất cần có.1 Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm . là xuất phát điểm của quản trị sản xuất. . cung cấp điều kiện cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ. Đồng thời doanh nghiệp cần thiết lập mối quan hệ chặt chẽ.3.Mỗi loại sản phẩm đòi hỏi phương pháp và quy trình công nghệ sản xuất tương ứng. trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế.2 Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ . . đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc. . Vì vậy.Thiết kế sản phẩm nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm đáp ứng yêu cầu của thị trường và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất đầu tư đổi mới công nghệ hoặc tổ chức thiết kế. hoạch định và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất đều phải căn cứ và kết quả dự báo nhu cầu sản xuất. song cũng có khi do những yếu tố chủ quan gây ra.3. thiết bị.3 NỘI DUNG CHỦ YẾU CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1. . chuyên viên trong nhiều lĩnh vực khác nhau (nhằm loại bỏ tính không tưởng.

Những phương pháp thiết kế. nhằm đảm bảo sản xuất diễn ra liên tục. 15 .3. . đặc biệt là chi phí vận chuyển. nhằm đảm bảo chất lượng. có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cả về những yếu tố vô hình và hữu hình.Định vị doanh nghiệp là một hoạt động có ý nghĩa chiến lược trong phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó các phương pháp định tính xác định chủ yếu những yếu tố về mặt xã hội rất khó hoặc không lượng hoá một cách chính xác được. .Định vị doanh nghiệp được đặt ra đối với những doanh nghiệp mới xây dựng hoặc trong những trường hợp mở rộng quy mô sản xuất hiện có. đồng thời phải tính đến các yếu tố tâm sinh lý và các yếu tố xã hội.3. cần mở thêm những chi nhánh. do phải tính đến những đòi hỏi về công nghệ và yếu tố tâm lý xã hội đặt ra nên để đi đến kết quả cuối cùng phải dựa vào cả các chỉ tiêu định tính.) . cơ cấu tổ chức quản lý và sản xuất của các doanh nghiệp. dây chuyền công nghệ.Xác định năng lực sản xuất không hợp lý sẽ gây lãng phí rất lớn. Đây là một quá trình phức tạp đòi hỏi kết hợp chặt chẽ cả những phương pháp định tính và định lượng. tốn kém vốn đầu tư hoặc có thể cản trở quá trình sản xuất sau này. bộ phận sản xuất mới (điểm giao dịch..4 Xác định vị trí đặt doanh nghiệp (Định vị doanh nghiệp) .5 Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp (Bố trí mặt bằng sản xuất) Bố trí sản xuất là xác định phương án bố trí nhà xưởng. .. với chi phí thấp nhất. Để xác đinh vị trí đặt doanh nghiệp cần tiến hành hàng loạt các phân tích đánh giá những nhân tố của môi trường xung quanh có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp sau này. nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. Tuy nhiên. đồng thời là nhân tố tác động trực tiếp đến loại hình sản xuất. Hoạt động này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp. 1. máy móc thiết bị một cách hợp lý. Gần đây người ta đã thiết kế những chương trình phần mềm máy tính riêng biệt dùng để xác định và lựa chọn phương án bố trí tối ưu. phát triển các nút mạng mới.. sử dụng máy móc thiết bị. 1.Xác định đúng năng lực sản xuất làm cho doanh nghiệp vừa có khả năng đáp ứng được những nhu cầu hiện tại. lựa chọn phương án bố trí sản xuất áp dụng rộng rãi hiện nay vẫn là phương pháp trực quan kinh nghiệm.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Quản trị năng lực sản xuất của doanh nghiệp nhằm xác định quy mô công suất dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp.3. 1. hiệu quả.6 Lập kế hoạch các nguồn lực Lập kế hoạch các nguồn lực bao gồm việc xác định kế hoạch tổng hợp về nhu cầu sản xuất. kế hoạch chi tiết về mua sắm nguyên vật liệu. trên cơ sở đó lập kế hoạch về nguồn lực sản xuất nói chung và kế hoạch về bố trí lao động. .Quy mô sản xuất phụ thuộc vào nhu cầu. còn các phương pháp định lượng nhằm xác định địa điểm có chi phí sản xuất và tiêu thụ là nhỏ nhất. vừa có khả năng nắm bắt những cơ hội kinh doanh mới trên thị trường để phát triển sản xuất.

Đây là kế hoạch trung hạn về khối lượng sản phẩm cùng sản xuất đồng thời với quy đổi chúng thành nhu cầu về nguyên vật liệu. Nó là một phương pháp mới xuất hiện vào những năm 1970. Ngoài ra dự trữ không hợp lý sẽ dẫn đến ứ đọng vốn. Hoạt động điều độ có quan hệ chặtt chẽ với loại hình bố trí sản xuất. Điều độ sản xuất là quá trình xác định rõ trách nhiệm. Đối với loại hình sản xuất dự án do những đặc điểm đặc thù đòi hỏi phải có những kỹ thuật riêng biệt có hiệu quả để lập lịch trình và điều hành quá trình thực hiện một cách linh hoạt nhằm đảm bảo tiết kiệm nhất về thời gian và chi phí thực hiện dự án.Material Requirement Planning).3. bộ phận hoặc nguyên liệu. do đó nó được sử dụng khác rộng rãi hiện nay. Lượng nguyên vật liệu cần mua trong từng thời điểm được xác định bằng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu (MRP . toán học hoặc các kỹ thuật phân tích khác cho phép lựa chọn kế hoạch tổng hợp hợp lý nhất. nhóm người. 1. Các kỹ thuật được sử dụng rộng rãi nhất là sơ đồ Gant và sơ đồ mạng lưới.3. Nội dung chủ yếu là sử dụng máy tính để xác định lượng nhu cầu độc lập cần đáp ứng đúng thời điểm. chi tiết. nhằm giảm thiểu dự trữ những chi tiết. Phương pháp này đem lại lợi ích rất lớn cho các doanh nghiệp. Thông qua các phương pháp khác nhau như trực quan.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Nhu cầu về các nguồn lực cần thiết để có thể sản xuất đủ số lượng sản phẩm đã dự báo hoặc đơn hàng trong từng giai đoạn được xác định thông qua xây dựng kế hoạch tổng hợp. Đây là một trong những phương pháp xác định lượng nhu cầu vật tư. nhằm đảm bảo sản xuất theo đúng kế hoạch đã vạch ra. lao động thông qua chi phí trên một giờ công lao động. Nó cho phép doanh nghiệp dự tính trước khả năng sản xuất dư thừa hoặc thiếu hụt để xây dựng các phương án kế hoạch huy động tốt nhất các nguồn lực vào sản xuất. từng công đoạn sản xuất. Với phương pháp MRP những loại vật tư này chỉ được mua hoặc cung cấp khi cần thiết. điều phối phân giao các công việc cho từng người. đặc biệt là các chiến lược huy động sử dụng lao động và máy móc thiết bị.8 Kiểm soát hệ thống sản xuất Trong chức năng kiểm soát hệ thống sản xuất có hai nội dung quan trọng nhất là kiểm tra kiểm soát chất lượng và quản trị hàng tồn kho. bố trí theo công nghệ khá phức tạp do tính chất đa dạng và thường xuyên thay đổi về khối lượng công việc và luồng di chuyển sản phẩm đưa lại. chức năng của từng người. là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất. Mỗi loại hình bố trí sản xuất đòi hỏi phải có phương pháp điều độ thích hợp. bán thành phẩm cần mua hoặc sản xuất trong từng thời điểm. từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. Hàng dự trữ tồn kho luôn là một trong những yếu tố chiếm tỷ trọng chi phí khá lớn trong giá thành sản phẩm. vừa thực hiện hoàn thành những nhiệm vụ sản xuất sản phẩm trong kế hoạch dài hạn đề ra.7 Điều độ sản xuất Điều độ sản xuất là bước tổ chức thực hiện các kế hoạch sản xuất đã đặt ra. giảm hệ số sử dụng và vòng quay của vốn hoặc gây ra ách tắc cho quá trình sản xuất do không đủ dự trữ nguyên liệu cho 16 . đồ thị. Điều độ quá trình sản xuất gián đoạn. 1. đúng số lượng. vừa khai thác tận dụng được khả năng sản xuất hiện có và nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

bộ phận toàn bộ quá trình sản xuất của mỗi doanh nghiệp. Những phát minh cơ bản là phát minh máy hơi nước của James Watt năm 1764. khai thác kỹ thuật mới một cách có hiệu quả hơn.1. những phát minh khoa học mới liên tục ra đời. không tách rời nhau hai luồng chuyển động giá trị và hiện vật. Cùng với những phát minh khoa học kỹ thuật là những khám phá mới trong khoa học quản lý. sắt cung cấp nguồn nguyên liệu. Quản trị hàng dự trữ. Khả năng cung cấp hàng hoá nhỏ hơn nhu cầu trên thị trường. không lắp lẫn được.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất quá trình sản xuất hoặc sản phẩm hoàn chỉnh không bán được. Hàng hoá được sản xuất trong những xưởng nhỏ. đẩy nhanh quá trình ứng dụng. chất lượng cao đáp ứng được những mong đợi của khách hàng thì hệ thống sản xuất của các doanh nghiệp phải có chất lượng cao và thường xuyên được kiểm soát. Những phương pháp quản trị giá trị và hiện vật sẽ cho phép kiểm soát chặt chẽ lượng dự trữ tồn kho trong từng thời kỳ. Sản xuất diễn ra chậm. năng suất rất thấp.4. Khối lượng hàng hoá sản xuất được còn ít. chu kỳ sản xuất kéo dài. Năm 1776. cuộc cách mạng kỹ thuật trong ngành dệt năm 1885. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ XU HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 1. Lịch sử hình thành và phát triển của quản trị sản xuất Quản trị sản xuất trong thực tế đã xuất hiện từ thời cổ đại nhưng chúng chỉ được coi là "các dự án sản xuất công cộng" chứ chưa phải là quản trị sản xuất trong nền kinh tế thị trường. Quản lý chất lượng chính là nâng cao chất lượng của công tác quản lý các yếu tố. Một yêu cầu bắt buộc đối với các cán bộ quản trị sản xuất là cần hiểu rõ và biết sử dụng các công cụ và kỹ thuật thống kê trong quản lý chất lượng. nhiệm vụ. Hoạt động quản trị hàng dự trữ được đề cập đến với những mô hình cụ thể ứng dụng cho từng trường hợp sao cho tìm được điểm cân bằng tối ưu giữa chi phí tồn kho và lợi ích của dự trữ tồn kho đem lại. Quá trình chuyên môn 17 . Các chi tiết bộ phận chưa tiêu chuẩn hoá.4. Để sản xuất sản phẩm ra với chi phí sản xuất thấp. phạm vi và chức năng của quản lý chất lượng trong sản xuất là cơ sở khoa học để các cán bộ quản trị sản xuất xây dựng chính sách. máy móc mới cho sản xuất của các doanh nghiệp. Bắt đầu từ cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ nhất vào những năm 1770 ở Anh. Từ sau những năm 70 của thế kỷ XVIII. tồn kho phải đảm bảo cả về mặt hiện vật và giá trị nhằm đảm bảo tối ưu. sau đó là hàng loạt những phát hiện và khai thác than. chiến lược chất lượng cho bộ phận sản xuất. Thời kỳ đầu trình độ phát triển sản xuất còn thấp. Phân tích mục tiêu. công cụ sản xuất đơn giản. Quản lý chất lượng trong sản xuất là một yếu tố mang ý nghĩa chiến lược trong giai đoạn ngày nay. các đặc điểm. Adam Smith trong cuốn "Của cải của các quốc gia" lần đầu tiên nhắc đến lợi ích của phân công lao động. Trong quản lý chất lượng sẽ tập trung giải quyết những vấn đề cơ bản về nhận thức và quan điểm về chất lượng và quản lý chất lượng của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. tạo điều kiện hoàn thiện tổ chức sản xuất trong các doanh nghiệp. năng lượng. 1. Quản trị sản xuất trong các doanh nghiệp với tư cách là đơn vị sản xuất hàng hoá tham gia kinh doanh trên thị trường mới chỉ xuất hiện gần đây. trong giai đoạn này đã tạo ra những thay đổi có tính cách mạng trong phương pháp sản xuất và công cụ lao động tạo điều kiện chuyển từ lao động thủ công sang lao động cơ khí. Hệ thống công cụ thống kê và kỹ thuật thống kê góp phần đảm bảo cho hệ thống sản xuất được kiểm soát chặt chẽ và thường xuyên có khả năng thực hiện tốt những mục tiêu chất lượng đã đề ra. chủ yếu lao động thủ công và nửa cơ khí.

Lý thuyết về sự trao đổi lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận của Eli Whitney năm 1790 ra đời đã tạo điều kiện và khả năng lắp lẫn giữa các chi tiết bộ phận được làm ở những nơi khác nhau góp phần to lớn trong nâng cao năng lực sản xuất của xã hội. chất lượng sản phẩm. Nhiều sản phẩm công nghiệp có xu hướng: khả năng cung vượt cầu. trong giai đoạn này các doanh nghiệp có quy mô tăng lên nhanh chóng. hướng dẫn và phân giao công việc một cách hợp lý nhất. Con người không còn chỉ được xem xét ở khía cạnh kỹ thuật đơn thuần như một bộ phận kéo dài của máy móc thiết bị như trong học thuyết quản lý lao động khoa học của Taylor đã đề cập mà bắt đầu nhận thấy con người là một thực thể sáng tạo có nhu cầu tâm lý. lý luận của Taylor đã bộc lộ những nhược điểm. Những khía cạnh xã hội. dự trữ hợp lý bán thành phẩm tại nơi làm việc và quản lý thủ công. một bước ngoặt cơ bản trong tổ chức hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp là sự ra đời của học thuyết "Quản lý lao động khoa học" của Taylor công bố năm 1911. Những đặc điểm đó đã tác động đến hình thành quan niệm quản trị sản xuất chủ yếu là tổ chức điều hành các hoạt động tác nghiệp trong doanh nghiệp. Khối lượng sản phẩm do các doanh nghiệp sản xuất ngày càng lớn. Quá trình lao động được hợp lý hoá thông qua việc quan sát. đồng thời với nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất trong các doanh nghiệp. Quá trình sản xuất được phân chia thành các khâu khác nhau giao cho các bộ phận riêng lẻ đảm nhận. tâm sinh lý. bắt đầu xuất hiện những lý luận mới được áp dụng trong quản trị sản xuất. hình thành sự phân công hiệp tác giữa các doanh nghiệp. tăng sản lượng sản xuất. hướng dẫn công việc một cách cặn kẽ để có thể thực hiện tốt nhất các công việc của mình. tính chất cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. hành vi của người lao 18 . mức phát huy tác dụng đã ở giới hạn tối đa. Con người và hoạt động của họ trong công việc được xem xét dưới "kính hiển vi" nhằm loại bỏ những thao tác thừa. Người lao động được đào tạo.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất hoá dần dần được tổ chức. Tiếp đó. Vì vậy. Các hình thức tổ chức doanh nghiệp mới xuất hiện. giảm chi phí. Hàng hoá ngày càng nhiều trên thị trường. thị trường lúc này cung đã dần dần đến điểm cân bằng với cầu về nhiều loại sản phẩm. đánh giá. Việc khai thác triệt để những mặt tích cực của lý thuyết Taylor làm cho năng suất tăng lên rất nhanh. lãng phí thời gian và sức lực. Quản trị sản xuất lúc này có nội dung rộng hơn bao gồm các chức năng hoạch định. Đặc trưng cơ bản của quản trị sản xuất trong thời kỳ này là sản xuất tối đa. Để nâng cao năng suất lao động. Nhiệm vụ cơ bản của tổ chức sản xuất trong giai đoạn này là tổ chức. ghi chép. tổ chức và kiểm tra toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp với mục tiêu chủ yếu là tăng khối lượng sản phẩm sản xuất một cách hợp lý. Công việc được phân chia nhỏ thành những bước đơn giản giao cho một cá nhân thực hiện. tình cảm và cần phải thoả mãn những nhu cầu đó. buộc các doanh nghiệp phải tính toán cân nhắc thận trọng hơn trong quản trị sản xuất. điều hành sản xuất sao cho sản xuất ra càng nhiều sản phẩm càng tốt vì cung còn thấp hơn cầu rất nhiều. phân tích và cải tiến các phương pháp làm việc. đưa năng suất lao động tăng lên đáng kể. Những năm đầu thế kỷ XX học thuyết quản lý khoa học của Taylor được áp dụng triệt để và rộng rãi trong các doanh nghiệp. Để tổ chức sản xuất không chỉ còn đơn thuần là tổ chức điều hành công việc mà trước tiên phải hoạch định. lựa chọn và đào tạo hướng dẫn. Nhờ phân công chuyên môn hoá và quá trình chuyển đổi trong quản trị sản xuất đã đưa năng suất lao động trong giai đoạn này tăng lên nhanh chóng. Các doanh nghiệp có khả năng sản xuất khối lượng sản phẩm lớn và bắt đầu phải quan tâm nhiều hơn tới hoạt động bán hàng. Vào những năm 30 của thế kỷ XX. ứng dụng trong hoạt động sản xuất.

Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất động được đề cập nghiên cứu và đáp ứng ngày càng nhiều nhằm khai thác khả năng vô tận của con người trong nâng cao năng suất. Lý luận của Maslow về các bậc thang nhu cầu của con người, học thuyết của Elton Mayo 1930 về động viên khuyến khích người lao động cùng với hàng loạt các lý thuyết về hành vi và các mô hình toán học xuất hiện đưa quản trị sản xuất chuyển sang một giai đoạn mới phát triển cao hơn, với những nội dung cần quan tâm rộng lớn hơn. Sự phát triển nhanh chóng của khoa học, công nghệ, tính cạnh tranh ngày càng tăng buộc các doanh nghiệp tăng cường hoàn thiện quản trị sản xuất. Quản trị sản xuất tập trung vào phấn đấu giảm chi phí về tài chính, vật chất và thời gian, tăng chất lượng, tạo điều kiện thuận lợi cho người tiêu dùng,... Nhiệm vụ, chức năng của quản trị sản xuất được mở rộng ra bao trùm nhiều lĩnh vực khác nhau từ nghiên cứu nhu cầu thị trường, thiết kế sản phẩm, thiết kế hệ thống sản xuất tới hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra kiểm soát toàn bộ quá trình sản xuất của doanh nghiệp.

1.4.2. Xu hướng phát triển của quản trị sản xuất
Những năm gần đây sự thay đổi của tình hình kinh tế xã hội và công nghệ, đồng thời cạnh tranh diễn ra gay gắt đã buộc các doanh nghiệp chú ý nhiều hơn đến năng suất, chất lượng và hiệu quả. Những vấn đề chính này chịu tác động trực tiếp và to lớn của quản trị sản xuất. Hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có tính chất mở luôn có mối quan hệ gắn bó trực tiếp với môi trường bên ngoài. Nhiệm vụ cơ bản của quản trị sản xuất là tạo ra khả năng sản xuất linh hoạt đáp ứng được sự thay đổi của nhu cầu khách hàng và có khả năng cạnh tranh cao trên thị trường trong nước và quốc tế. Vì vậy, khi xác định phương hướng phát triển của quản trị sản xuất cần phân tích đánh giá đầy đủ những đặc điểm của môi trường kinh doanh hiện tại và xu hướng vận động của nó. Những đặc điểm cơ bản của môi trường kinh doanh hiện nay là: - Toàn cầu hoá các hoạt động kinh tế, tự do trao đổi thương mại và hợp tác kinh doanh. - Sự phát triển vô cùng nhanh chóng của khoa học công nghệ. Tốc độ đổi mới công nghệ nhanh, chu kỳ sản phẩm giảm, năng suất và khả năng của máy móc thiết bị tăng,... - Sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nhiều nước. Dịch vụ ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản xuất của các doanh nghiệp. - Cạnh tranh ngày càng gay gắt và mang tính quốc tế. - Các quốc gia tăng cường kiểm soát và đưa ra những quy định nghiêm ngặt về bảo vệ môi trường. - Những tiến bộ nhanh chóng về kinh tế, xã hội dẫn đến sự thay đổi nhanh của nhu cầu. Để thích ứng với những biến động trên, ngày nay hệ thống quản trị sản xuất của các doanh nghiệp tập trung vào những hướng chính sau: - Tăng cường chú ý đến quản trị chiến lược các hoạt động tác nghiệp; - Xây dựng hệ thống sản xuất năng động linh hoạt; - Tăng cường các kỹ năng quản lý sự thay đổi; - Tìm kiếm và đưa vào áp dụng những phương pháp quản lý hiện đại như JIT, Kaizen, MRP, Kanban,.... - Tăng cường các phương pháp và biện pháp khai thác tiềm năng vô tận của con người, tạo ra sự tích cực, tinh thần chủ động, sáng tạo và tự giác trong hoạt động sản xuất.

19

Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất - Thiết kế lại hệ thống sản xuất của doanh nghiệp nhằm rút ngắn thời gian trong thực hiện hoạt động, tạo lợi thế cạnh tranh về thời gian.

1.5 NĂNG SUẤT TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT
1.5.1 Thực chất và tầm quan trọng của năng suất trong sản xuất và dịch vụ
Quản trị sản xuất gắn liền với việc nâng cao năng suất và đánh giá năng suất đạt được của từng khâu, từng bộ phận cũng như của toàn bộ dây chuyền sản xuất của doanh nghiệp. Năng suất là tiêu chuẩn phản ánh tổng hợp nhất hiệu quả của hoạt động quản trị sản xuất và tác nghiệp. Năng suất trở thành nhân tố quan trọng nhất đánh giá khả năng cạnh tranh của hệ thống sản xuất trong mỗi doanh nghiệp, đồng thời cũng thể hiện trình độ phát triển của các doanh nghiệp, các quốc gia. Về mặt toán học, năng suất là tỷ số giữa đầu ra và những yếu tố đầu vào được sử dụng để tạo ra đầu ra đó. Đầu ra có thể là tổng giá trị sản xuất hoặc giá trị gia tăng, hoặc khối lượng hàng hoá tính bằng đơn vị hiện vật. Đầu vào được tính theo các yếu tố tham gia để sản xuất ra đầu ra, đó là lao động, nguyên vật liệu, thiết bị máy móc,.... Việc chọn đầu vào và đầu ra khác nhau sẽ tạo ra các mô hình đánh giá năng suất khác nhau. Có thể biểu diễn công thức tính năng suất chung cho tất cả các yếu tố như sau: P1 = Trong đó: P1 - Năng suất chung Q1 - Tổng đầu ra L - Yếu tố lao động C - Yếu tố vốn R - Nguyên liệu thô Q - Những hàng hoá và dịch vụ trung gian khác Như vậy, năng suất được đánh giá chung cho tất cả các yếu tố và cho từng yếu tố đầu vào. Nó được lượng hoá thông qua những con số cụ thể, phản ánh mức hiệu quả của việc khai thác sử dụng các yếu tố đầu vào. Tuy nhiên ngoài những yếu tố có thể lượng hoá được năng suất cần được đánh giá đầy đủ về mặt định tính như tính hữu ích của đầu ra, mức độ thoả mãn người tiêu dùng, mức độ đảm bảo những yêu cầu về xã hội gồm bảo vệ môi trường, sử dụng tiết kiệm nguồn tài nguyên, ít gây ô nhiễm,... Khái niệm năng suất phản ánh tính lợi nhuận, tính hiệu quả, sự đổi mới và chất lượng hoạt động của doanh nghiệp. Chỉ tiêu năng suất cho doanh nghiệp biết được trình độ và chất lượng của hoạt động quản trị sản xuất, đồng thời là cơ sở để xem xét việc trả công cho người lao động sau mỗi quá trình sản xuất. Vì vậy, việc tính toán năng suất có ý nghĩa rất quan trọng trong quản trị sản xuất của các doanh nghiệp. Để đánh giá sự đóng góp của từng nhân tố riêng biệt người ta còn dùng các chỉ tiêu năng suất bộ phận. Năng suất bộ phận bao gồm hai loại cơ bản nhất là năng suất lao động và năng suất vốn. - Năng suất lao động: 20 Q1 (L + C + R + Q)

Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất Q WL = Trong đó: WL - Năng suất lao động Q - Khối lượng sản phẩm sản xuất ra L - Số lao động bình quân VA - Giá trị gia tăng Năng suất lao động phản ánh tính hiệu quả của việc sử dụng lao động. Thực chất nó đo giá trị đầu ra do một công nhân tạo ra trong một khoảng thời gian nhất định (năm, tháng, ngày, giờ,....) hoặc là số thời gian cần thiết để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm. - Năng suất vốn Q WV = Trong đó: WV - Năng suất vốn Q - Khối lượng sản phẩm sản xuất ra V - Vốn sản xuất kinh doanh VA - Giá trị gia tăng Năng suất vốn là một chỉ tiêu được sử dụng trong việc xác định giá trị được tạo ra từ một đơn vị vốn sử dụng. Thông qua năng suất vốn người ta có thể biết được đồng vốn được sử dụng như thế nào và mức đóng góp của nó trong sự phát triển của doanh nghiệp. Gần đây người ta còn sử dụng chỉ tiêu năng suất yếu tố tổng hợp. TFP phản ánh hiệu quả và tính hiệu quả của quản lý hai nhân tố đầu vào này, đồng thời cũng đánh giá mức thay đổi của tiến bộ công nghệ, của cơ cấu sản xuất và của hoạt động quản lý. Chỉ tiêu năng suất nhân tố tổng hợp TFP được xác định bằng khối lượng sản phẩm được sản xuất ra khi mỗi yếu tố vốn và lao động cùng được sử dụng với cường độ như nhau. Sản phẩm hoặc dịch vụ thu được nhiều hơn từ sử dụng tối ưu nguồn lao động, vốn, từ hoàn thiện quá trình, từ cải tiến chất lượng của vốn, lao động và chất lượng của hệ thống các hoạt động. Ngoài phần đóng góp của từng nhân tố lao động và vốn, chúng ta còn thấy một phần giá trị mới do một bộ phận vô hình tạo ra. Bộ phận không nhìn thấy này chính là tác động tổng hợp của các yếu tố đầu vào. Y = ALα Kβ Trong đó: Y - Đầu ra; L - Lao động; K - Vốn đầu vào; V hoặc WV = VA V hoặc L WL = VA L

21

Chất lượng . người cung ứng và cải thiện chất lượng công việc nói riêng.Đội ngũ cán bộ quản lý .Cơ cấu .Chính sách cơ cấu kinh tế Môi trường kinh tế thế giới: .Máy móc thiết bị .Cơ cấu thứ bậc (tính tập trung dân chủ) .Cạnh tranh . 1.Giá cả . tạo sự phát triển bền vững.Quy mô .Trao đổi quốc tế .Số lượng . Khi tài sản và quá trình được quản lý một cách có hiệu quả thì sẽ đạt được năng suất cao. Tăng năng suất tạo cơ sở khách quan cần thiết để đảm bảo thống nhất lợi ích của tất cả mọi lực lượng tham gia đóng góp vào hoạt động của doanh nghiệp như người lao động. Đó là cơ sở cho tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế.5.Tình hình tài chính Công nghệ: .Nhóm nhân tố bên trong: bao gồm nguồn lao động.Độ co giãn của đầu ra tương ứng với lao động và vốn.2 Những nhân tố tác động đến năng suất Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất chia thành hai nhóm chủ yếu: .Quá trình Hình 1.Tình hình các nguồn lực Trình độ quản lý: .Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất α.Tình hình kinh tế thế giới .Nguồn cung cấp .8: Các nhân tố ảnh hưởng đến năng suất 22 . β . chủ sở hữu.Liên kết kinh tế Lao động: . cơ chế chính sách kinh tế của nhà nước. khách hàng. Năng suất là một chỉ tiêu tổng hợp phản ảnh hiệu quả kinh tế . vốn. Giữa năng suất và tính cạnh tranh có mối quan hệ rất chặt chẽ. tổ chức sản xuất. cộng đồng xã hội. công nghệ.Chính sách đối ngoại . tình hình và khả năng tổ chức quản lý.Nguyên liệu .Chuyên môn hoá .Cơ chế hoạt động Tình hình thị trường: . Có thể biểu diễn sự tác động của các nhân tố này theo sơ đồ sau: Cơ chế quản lý và chính sách vĩ mô: .Nhóm nhân tố bên ngoài: bao gồm môi trường kinh tế thế giới. tình hình thị trường. tăng năng suất dẫn đến chi phí đơn vị sản phẩm thấp nhưng lại tăng mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng.Chất lượng CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG SUẤT Khả năng và tình hình tổ chức sản xuất: .Trình độ tay nghề. chuyên môn Vốn: . .xã hội. Năng suất ảnh hưởng quyết định đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Nhu cầu .

Khả năng tự chủ trong việc sản xuất sản phẩm 3. đánh giá tất cả các khâu. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1.Xây dựng hệ thống các chỉ tiêu và thước đo năng suất đối với tất cả các hoạt động tác nghiệp.Mối quan hệ với khách hàng . .Xác định rõ mục tiêu hoàn thiện năng suất trong sản xuất. Mục tiêu phải lượng hoá được bằng các con số cụ thể.3 Những biện pháp nhằm nâng cao năng suất trong quản trị sản xuất Năng suất phụ thuộc chặt chẽ vào khả năng thiết kế và tổ chức điều hành hệ thống sản xuất. nguyên liệu và sự phối hợp đồng bộ giữa các nhân tố này. tổ chức điều hành và kiểm tra theo dõi hệ thống sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu sản xuất đã đề ra. đánh giá quá trình sản xuất phát hiện những khâu yếu nhất .Số lượng sản phẩm sản xuất .Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất 1. Căn cứ vào hệ thống sản xuất hiện tại và tình hình thực hiện các mục tiêu kế hoạch sản xuất để lựa chọn mục tiêu hợp lý. Sản xuất chính là quá trình chuyển hoá các yếu tố đầu vào. Quản trị sản xuất chính là quá trình thiết kế.Kết cấu sản phẩm .5. Tuy nhiên người ta có thể thực hiện phân loại sản xuất theo các đặc trưng sau đây: . các bộ phận. có tính khả thi nhưng thể hiện sự phấn đấu vươn lên trong mối quan hệ chặt chẽ với các đối thủ cạnh tranh khác. thiết bị. Mỗi thành viên cần hiểu rõ mục tiêu.Tổ chức các dòng sản xuất . về khả năng kỹ thuật. Đây là khâu quyết định đến năng suất của toàn bộ hệ thống sản xuất. . . con người. Một số biện pháp hoàn thiện quản trị sản xuất nhằm nâng cao năng suất gồm: . phát triển và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường nên nâng cao năng suất là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản trị sản xuất.Định kỳ đánh giá kết quả của các biện pháp hoàn thiện tăng năng suất và công bố rộng rãi. . biến chúng thành các đầu ra dưới dạng sản phẩm hoặc dịch vụ.Phân tích. năng suất đặt ra để có kế hoạch hành động thích hợp.Tăng cường các biện pháp và phương pháp khuyến khích động viên người lao động như các nhóm lao động. hội nhập với khu vực và thế giới. Mục tiêu tổng quát của quản trị sản xuất là thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng trên cơ sở sử dụng hiệu quả nhất các yếu tố sản xuất. Tìm kiếm và phát hiện khâu yếu nhất là công việc đòi hỏi phải có sự nghiên cứu thận trọng."nút cổ chai" để có những biện pháp khắc phục. hoạch định. Sản xuất của một doanh nghiệp được đặc trưng trước hết bởi sản phẩm của nó. Đây là nhiệm vụ quan trọng nhưng hiện nay Việt nam vẫn chưa có hệ thống chỉ tiêu thống nhất đánh giá năng suất theo cách tiếp cận mới. 2. Do vị trí vai trò của năng suất hết sức quan trọng đối với sự tồn tại. 4. nhóm chất lượng. khen thưởng kịp thời. Các mục tiêu cụ thể của quản trị sản xuất là: 23 .

Quản trị công suất của doanh nghiệp . các yếu tố của quá trình sản xuất? 2.Lập kế hoạch các nguồn lực . tạo điều kiện thuận lợi thúc đẩy nhau cùng phát triển. quản trị marketing và với các chức năng hỗ trợ khác trong doanh nghiệp. . Phân loại sản xuất theo quá trình hình thành sản phẩm? 6. Phân loại sản xuất theo hình thức tổ chức sản xuất? 4.Rút ngắn thời gian sản xuất sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ.Định vị doanh nghiệp .Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm .Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ . 6.Điều độ sản xuất . Khái niệm quản trị sản xuất và mục tiêu của quản trị sản xuất? 7. Khái niệm sản xuất. Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất bao gồm: .Xây dựng hệ thống sản xuất của doanh nghiệp có độ linh hoạt cao.Chương 1: Khái quát về quản trị sản xuất . Quản trị sản xuất có mối quan hệ mật thiết với các chức năng chính như quản trị tài chính. .Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp . Phân loại sản xuất theo quy mô sản xuất và tính chất lặp lại của quá trình sản xuất? 3.Bảo đảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ theo đúng yêu cầu của khách hàng. lại vừa mâu thuẫn nhau.Kiểm soát hệ thống sản xuất CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Phân loại sản xuất theo mỗi quan hệ với khách hàng? 5. Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác? 8. Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất? 24 . 5. . Mối quan hệ này vừa thống nhất.Giảm chi phí sản xuất tới mức thấp nhất để tạo ra một đơn vị đầu ra.

nghiên cứu các quy luật hay đánh giá kinh nghiệm. nội dung.1.Các phương pháp dự báo . thường dựa trên các mối quan hệ qua lại có tính tưởng tượng. Có thể phân biệt ba loại tiên đoán: Tiên đoán không khoa học: Đó là các tiên đoán không có cơ sở khoa học. Loại tiên đoán này ít nhiều có 25 . THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA DỰ BÁO TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT 2. được cấu trúc một cách giả tạo. đó là kết quả nhận thức chủ quan của con người dựa trên cơ sở nhận thức quy luật khách quan trong sự vận động và phát triển của sự vật và hiện tượng.Giám sát và kiểm soát dự báo NỘI DUNG 2. mang tính chất xác suất về mức độ. Sau khi học xong chương này. các luận điệu tuyên truyền của các thế lực thù địch. Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học.. là cơ sở cho việc thực hiện các nội dung tiếp theo của quản trị sản xuất. tiên tri. “prognois” nghĩa là biết trước.Biết vận dụng các phương pháp dự báo để dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của doanh nghiệp. Khái niệm dự báo Thuật ngữ dự báo có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “Pro” (nghĩa là trước) và “gnois” (có nghĩa là biết). học viên cần đạt được các yêu cầu sau: . các mối quan hệ. Các hình thức như bói toán.. không hiện thực.Thực chất và vai trò của dự báo trong quản trị sản xuất .. thuộc loại tiên đoán này.1. hoặc những phát hiện có tính chất bất chợt. Tiên đoán là hình thức phản ánh vượt trước về thời gian hiện thực khách quan. Tiên đoán kinh nghiệm: Các tiên đoán hình thành qua kinh nghiệm thực tế dựa vào các mối quan hệ qua lại thường xuyên trong thực tế hoặc tưởng tượng mà không trên cơ sở phân tích cấu trúc lý thuyết.1. Nội dung chính: .Nắm rõ bản chất của công tác dự báo . yêu cầu: Chương 2 trang bị các kiến thức cơ bản về dự báo nhu cầu sản phẩm. xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm CHƯƠNG 2: DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM GIỚI THIỆU Mục đích. trạng thái.

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm cơ sở song lại không giải thích được sự vận động của đối tượng và đa số mới chỉ dừng lại ở mức độ định tính. Tiên đoán khoa học: đây là tiên đoán dựa trên việc phân tích mối quan hệ qua lại giữa các đối tượng trong khuôn khổ của một hệ thống lý luận khoa học nhất định. Nó dựa trên việc phân tích tính quy luật phát triển của đối tượng dự báo và các điều kiện ban đầu với tư cách như là các giả thiết. Tiên đoán khoa học là kết quả của sự kết hợp giữa những phân tích định tính và những phân tích định lượng các quá trình cần dự báo. Chỉ có dự báo khoa học mới đảm bảo độ tin cậy cao và là cơ sở vững chắc cho việc thông qua các quyết định quản lý khoa học.

2.1.2. Các nguyên tắc dự báo
1. Nguyên tắc liên hệ biện chứng Tất cả các hiện tượng kinh tế - xã hội đều có mối quan hệ qua lại, tác động lẫn nhau. Mối quan hệ giữa chúng có nhiều loại: mối quan hệ bản chất, không bản chất; cố định và tạm thời; trực tiếp hoặc gián tiếp.... Nguyên tắc liên hệ biện chứng tạo ra công cụ, phương pháp luận rất có hiệu quả để giải thích, phân tích đúng đắn và dự báo các hiện tượng kinh tế – xã hội. Áp dụng nguyên tắc này đòi hỏi : - Phải tính đến các mối quan hệ tồn tại giữa sự phát triển của lực lượng sản xuất và quan hệ sản xuất, giữa các ngành, thành phần kinh tế, quan hệ kinh tế,... - Phải tính đến các mối quan hệ giữa các hiện tượng kinh tế – xã hội với các lĩnh vực khác như chính trị, pháp luật,... - Phải xem xét mọi vấn đề trong một điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, tính đến sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các mặt của vấn đề nghiên cứu. - Phải có quan điểm hệ thống trong phân tích dự báo. 2. Nguyên tắc kế thừa lịch sử Nguyên tắc này yêu cầu khi tiến hành dự báo một đối tượng phải nghiên cứu sâu sắc quá trình vận động của đối tượng đó trong quá khứ và hiện tại, tạo ra cơ sở thực nghiệm để tiên đoán và đánh giá tác động các xu hướng trong tương lai. Chỉ có thể dự báo tương lai mà không rơi vào không tưởng khi chúng ta nghiên cứu kỹ lưỡng quá khứ và hiện tại của đối tượng dự báo. 3. Nguyên tắc tính đặc thù về bản chất của đối tượng dự báo Nguyên tắc này đòi hỏi nhất thiết phải tính đến những nét đặc thù về bản chất của đối tượng cần dự báo. Xuất phát từ những nét đặc thù này sẽ tạo cho chúng ta những giới hạn nhất định về xu thế phát triển đối tượng kinh tế trong tương lai. Nguyên tắc này càng quan trọng khi sử dụng các phương pháp ngoại suy định lượng trong dự báo, nếu không có giới hạn thì dễ dàng đi đến những kết luận sai lầm trong dự báo. 4. Nguyên tắc mô tả tối ưu đối tượng dự báo Nguyên tắc này đòi hỏi phải mô tả đối tượng dự báo như thế nào đó nhằm đảm bảo sự xác thực và chính xác cho trước của dự báo với chi phí dự báo thấp nhất. Để thực hiện nguyên tắc này cần phải mô tả đối tượng dự báo với mức độ hình thức hoá tối ưu, kết hợp mô hình hình thức với phương pháp mô tả phi hình thức; lựa chọn một số biến số và tham số tối thiểu, đánh giá tầm quan

26

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm trọng của biến số; chọn thang đo phù hợp cho mỗi chỉ tiêu nhằm đảm bảo độ chính xác đặt ra với chi phí nhỏ nhất. 5. Nguyên tắc về tính tương tự của đối tượng dự báo Nguyên tắc này đòi hỏi khi phân tích phải thường xuyên so sánh những tính chất của đối tượng dự báo với những đối tượng tương tự đã biết và với các mô hình của các đối tượng đó nhằm mục đích sử dụng mô hình sẵn có này phục vụ cho dự báo. Việc quán triệt nguyên tắc này cho phép tiết kiệm chi phí để phân tích, rút ngắn thời gian xây dựng mô hình, mặt khác cho phép kiểm tra kết quả bằng cách so sánh với các kết quả của các đối tượng tương tự trước đó. 2.1.3. Phân loại dự báo Dự báo được phân loại theo nhiều cách khác nhau, để phục vụ cho công tác lập kế hoạch, tổ chức sản xuất và quản trị sản xuất người ta phải tiến hành dự báo cho các khoảng thời gian khác nhau. Căn cứ vào thời gian có 3 loại dự báo sau : Dự báo ngắn hạn: Dự báo ngắn hạn là dự báo có tầm xa dự báo rất ngắn, có thể tuần, tháng... đến dưới một năm. Dự báo loại này thường được dùng cho các quyết định mua sắm, điều độ công việc, phân giao nhiệm vụ, cân đối các mặt trong quản trị tác nghiệp. Dự báo trung hạn Khoảng thời gian dự báo thường từ tháng đến 3 năm. Loại dự báo này cần thiết cho việc lập kế hoạch sản xuất, kế hoạch bán hàng, dự thảo ngân sách, kế hoạch tiền mặt, huy động các nguồn lực.... Dự báo dài hạn Dự báo dài hạn là các dự báo cho khoảng thời gian từ 3 năm trở lên. Loại dự báo này cần cho việc lập các dự án sản xuất sản phẩm mới, lựa chọn các dây chuyền công nghệ, thiết bị mới, mở rộng doanh nghiệp...

2.1.4. Vai trò của dự báo
Trong nền kinh tế thị trường, công tác dự báo là vô cùng quan trọng bởi lẽ nó cung cấp các thông tin cần thiết nhằm phát hiện và bố trí sử dụng các nguồn lực trong tương lai một cách có căn cứ thực tế. Với những thông tin mà dự báo đưa ra cho phép các nhà hoạch định chính sách có những quyết định về đầu tư, các quyết định về sản xuất, về tiết kiệm và tiêu dùng, các chính sách tài chính, chính sách kinh tế vĩ vô. Dự báo không chỉ tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định chính sách, cho việc xây dựng chiến lược phát triển, cho các quy hoạch tổng thể mà còn cho phép xem xét khả năng thực hiện kế hoạch và hiệu chỉnh kế hoạch. Mối quan hệ giữa công tác dự báo và lập kế hoạch được biểu thị trong hình 2.1.

27

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm

Mục tiêu của quản lý Những thuận lợi về nguồn lực

DỰ BÁO

LẬP KẾ HOẠCH

Các mục tiêu, mục đích và các quyết định

Các hạn chế

Sự phân bổ nguồn lực và các cam kết

Sự thực hiện và các chính sách điều chỉnh

Hình 2.1: Mối quan hệ giữa công tác dự báo và lập kế hoạch Trong quản lý vi mô, công tác dự báo khoa học giúp doanh nghiệp đứng vững trong cạnh tranh và giành thắng lợi trong kinh doanh. Các dự báo về thị trường, giá cước, tiến bộ khoa học công nghệ, sự thay đổi các nguồn đầu vào, đối thủ cạnh tranh... có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp viễn thông. Ngoài ra dự báo còn cung cấp các thông tin cho phép phối hợp hành động giữa các bộ phận trong doanh nghiệp.

2.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP DỰ BÁO
2.2.1. Các phương pháp dự báo định tính
Các phương pháp dự báo định tính là các phương pháp dự báo bằng cách phân tích định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận. Các phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị trong quá trình dự báo, chỉ mang tính phỏng đoán, không định lượng.. Tuy nhiên chúng có ưu điểm là đơn giản, dễ thực hiện thời gian nghiên cứu dự báo nhanh, chi phí dự báo thấp và kết quả dự báo trong nhiều trường hợp cũng rất tốt. Sau đây là một số phương pháp dự báo định tính chủ yếu: 1. Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành Đây là phương pháp dự báo được sử dụng khá rộng rãi. Trong phương pháp này, cần lấy ý kiến của các nhà quản trị cao cấp , những người phụ trách các công việc quan trọng thường hay sử dụng các số liệu thống kê, chỉ tiêu tổng hợp của doanh nghiệp. Ngoài ra cần lấy thêm ý kiến đánh giá của các cán bộ điều hành marketing, kỹ thuật, tài chính và sản xuất.

28

Họ có thể dự báo được lượng hàng hoá. Tuy nhiên. 3.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Phương pháp này sử dụng được trí tuệ và kinh nghiệm của những cán bộ trực tiếp liên quan đến hoạt động thực tiễn. ngược lại một số khác lại chủ quan dự báo ở mức quá cao để nâng danh tiếng của mình. Tuy nhiên nó có nhược điểm là mang yếu tố chủ quan và ý kiến của những người có chức vụ cao nhất thường chi phối ý kiến của những người khác. hoàn thiện cho phù hợp. khả năng phản ánh tương lai một cách tự nhiên của các chuyên gia giỏi và xử lý thống kê các câu trả lời một cách khoa học. Phương pháp chuyên gia dựa trên cơ sở đánh giá tổng kết kinh nghiệm. phương pháp này đòi hỏi tốn kém về tài chính. Nhiệm vụ của phương pháp là đưa ra những dự báo khách quan về tương lai phát triển của khoa học kỹ thuật hoặc sản xuất dựa trên việc xử lý có hệ thống các đánh giá dự báo của các chuyên gia. Phương pháp chuyên gia được áp dụng đặc biệt có hiệu quả trong các trường hợp sau đây: .Khi đối tượng dự báo có tầm bao quát lớn phụ thuộc nhiều yếu tố mà hiện tại còn chưa có hoặc thiếu những cơ sở lý luận chắc chắn để xác định. có thể dự báo nhu cầu hàng hoá. Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng Đây là phương pháp lấy ý kiến khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp. gửi phiếu điều tra tới gia đình hoặc cơ sở tiêu dùng. phỏng vấn qua điện thoại. 29 . thời gian và phải có sự chuẩn bị công phu trong việc xây dựng câu hỏi. Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng Những người bán hàng là người hiểu rõ nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng của người tiêu dùng. đáng tin cậy về đặc tính của đối tượng dự báo. Đôi khi phương pháp này cũng vấp phải khó khăn là ý kiến của khách hàng không xác thực hoặc quá lý tưởng. phỏng vấn trực tiếp. Phương pháp này có nhược điểm là phụ thuộc vào đánh giá chủ quan của người bán hàng. dịch vụ của doanh nghiệp. Tập hợp ý kiến của nhiều người bán hàng tại nhiều khu vực khác nhau.Trong điều kiện còn thiếu thông tin và những thống kê đầy đủ. . 2. 4. Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng giúp doanh nghiệp không chỉ chuẩn bị dự báo nhu cầu của khách hàng mà còn có thể hiểu được những đánh giá của khách hàng về sản phẩm. dịch vụ của doanh nghiệp để có biện pháp cải tiến. dịch vụ có thể bán được trong tương lai tại khu vực mình bán hàng. dịch vụ bán được để dễ đạt định mức. Việc nghiên cứu thường do bộ phận nghiên cứu thị trường thực hiện bằng nhiều hình thức như tổ chức các cuộc điều tra lấy ý kiến của khách hàng. Phương pháp chuyên gia Phương pháp chuyên gia là phương pháp thu thập và xử lý những đánh giá dự báo bằng cách tập hợp và hỏi ý kiến các chuyên gia giỏi thuộc một lĩnh vực hẹp của khoa học – kỹ thuật hoặc sản xuất. Một số người bán hàng thường có xu hướng đánh giá thấp lượng hàng hoá.

. Quá trình áp dụng phương pháp chuyên gia có thể chia làm ba giai đoạn lớn: . . hoàn cảnh cấp bách phương pháp chuyên gia cũng được áp dụng để đưa ra các dự báo kịp thời.Lựa chọn những sản phẩm cần dự báo .Phê chuẩn mô hình dự báo .Khi dự báo trung hạn và dài hạn đối tượng dự báo chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố.Chọn mô hình dự báo . lối sống. kinh nghiệm sản xuất phong phú và linh cảm nghề nghiệp nhạy bén.Xác định mục tiêu dự báo ..) hoặc tiến bộ khoa học kỹ thuật. phần lớn là các nhân tố rất khó lượng hoá đặc biệt là các nhân tố thuộc về tâm lý xã hội (thị hiếu.Lựa chọn chuyên gia . Trong phương pháp này 30 . đặc điểm dân cư.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm . thói quen. 2. Chuyên gia giỏi là người thấy rõ nhất những mâu thuẫn và những vấn đề tồn tại trong lĩnh vực hoạt động của mình. nếu không xét đến các nhân tố ảnh hưởng khác có thể dùng các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian.. về chiều hướng biến thiên về phạm vi cũng như quy mô và cơ cấu.Trong điều kiện thiếu thời gian.Trong điều kiện có độ bất định lớn của đối tượng dự báo. đồng thời về mặt tâm lý họ luôn luôn hướng về tương lai để giải quyết những vấn đề đó dựa trên những hiểu biết sâu sắc.Thu thập và xử lý các đánh giá dự báo.Tiến hành dự báo . Nếu cần ảnh hưởng của các nhân tố khác đến nhu cầu có thể dùng các mô hình hồi quy tương quan.2. độ tin cậy thấp về hình thức thể hiện. Khi dự báo nhu cầu tương lai. Các phương pháp dự báo định lượng Các phương pháp dự báo định lượng dựa vào các số liệu thống kê và thông qua các công thức toán học được thiết lập để dự báo nhu cầu cho tương lai. Vì vậy trong quá trình phát triển của mình đối tượng dự báo có nhiều đột biến về quy mô và cơ cấu mà nếu không nhờ đến tài nghệ của chuyên gia thì mọi sự trở nên vô nghĩa. . Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian (Phương pháp ngoại suy) Phương pháp dự báo theo dãy số thời gian được xây dựng trên một giả thiết về sự tồn tại và lưu lại các nhân tố quyết định đại lượng dự báo từ quá khứ đến tương lai.Trưng cầu ý kiến chuyên gia. Để tiến hành dự báo nhu cầu sản phẩm theo phương pháp định lượng cần thực hiện 8 bước sau: ..Thu thập các dữ liệu cần thiết .Xác định độ dài thời gian dự báo .Áp dụng kết quả dự báo 1..2.

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm đại lượng cần dự báo được xác định trên cơ sở phân tích chuỗi các số liệu về nhu cầu sản phẩm (dòng nhu cầu) thống kê được trong quá khứ.. Sau đây là các phương pháp dự báo theo dãy số thời gian.Biến đổi ngẫu nhiên: Biến đổi ngẫu nhiên là sự dao động của dòng nhu cầu do các yếu tố ngẫu nhiên gây ra. nó được thể hiện bằng công thức: Ft = Trong đó: ∑D i =1 n t −i n Ft ..Nhu cầu dự báo cho kỳ t Dt-i .. hoạt động kinh tế xã hội.Tính mùa vụ: Thể hiện sự dao động hay biến đổi dữ liệu theo thời gian được lặp đi lặp lại theo những chu kỳ đều đặn do sự tác động của một hay nhiều nhân tố môi trường xung quanh như tập quán sinh hoạt. giảm. không có quy luật. Như vậy thực chất của phương pháp dự báo theo dãy số thời gian là kéo dài quy luật phát triển của đối tượng dự báo đã có trong quá khứ và hiện tại sang tương lai với giả thiết quy luật đó vẫn còn phát huy tác dụng.Biến đổi có chu kỳ: Chu kỳ là yếu tố lặp đi lặp lại sau một giai đoạn thời gian. ổn định.. Phương pháp trung bình động Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động. Các yếu tố đặc trưng của dãy số theo thời gian gồm: . b. .Số kỳ quan sát ( Số kỳ có nhu cầu thực) Phương pháp này san bằng được tất cả mọi sự biến động ngẫu nhiên của dòng yêu cầu. a. trong đó các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau. thời gian càng xa thì ảnh hưởng càng nhỏ ta dùng phương pháp trung bình động sẽ thích hợp hơn. vì vậy nó là mô hình dự báo rất kém nhạy bén với sự biến động của dòng nhu cầu.. Ví dụ: Chu kỳ sinh học. Ví dụ: Nhu cầu dịch vụ bưu chính viễn thông không đồng đều theo các tháng trong năm. Phương pháp này phù hợp với dòng nhu cầu đều.) . Phương pháp trung bình giản đơn (Simple Average) Phương pháp trung bình giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua. sai số sẽ rất lớn nếu ta gặp dòng nhu cầu có tính chất thời vụ hoặc dòng nhu cầu có tính xu hướng.Tính xu hướng: Tính xu hướng của dòng nhu cầu thể hiện sự thay đổi của các dữ liệu theo thời gian (tăng.. chu kỳ phục hồi kinh tế. trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo.Mức nhu cầu thực ở kỳ t-i n . . 31 .

Số kỳ quan sát Nếu n = 3 Ft = D t −1 + D t − 2 + D t − 3 3 Khi sử dụng phương pháp trung bình động đòi hỏi phải xác định n sao cho sai số dự báo là nhỏ nhất. n phải điều chỉnh thường xuyên tuỳ theo sự thay đổi tính chất của dòng nhu cầu.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Phương pháp trung bình động dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo: Ft = ∑D i =1 n t −i n Trong đó: Ft . MAD = ∑D i =1 n i − Fi n Trong đó: Di – Mức nhu cầu thực của kỳ i Fi – Mức nhu cầu dự báo của kỳ i n – Số kỳ quan sát Ví dụ: Sản lượng điện thoại nội hạt của vùng A theo tháng được cho trong bảng.Nhu cầu dự báo cho kỳ t Dt-i . 32 . Để chọn n hợp lý cũng như để đánh giá mức độ chính xác của dự báo người ta căn cứ vào độ lệch tuyệt đối bình quân (MAD). yêu cầu dùng phương pháp trung bình động 3 tháng để dự báo nhu cầu cho tháng tới. đó chính là công việc của người dự báo.Mức nhu cầu thực ở kỳ t-i n .

Mức nhu cầu dự báo kỳ t Dt-i . thoả mãn điều kiện: 33 .3 56. thông qua việc sử dụng các trọng số.3 ∑D −F i =1 i n i = 343.Mức nhu cầu thực kỳ t-i n .0 MAD = 343.3 33.Trọng số của kỳ t-i ∑D i =1 n t −i α t −i αt-i được lựa chọn bởi người dự báo dựa trên cơ sở phân tích tính chất của dòng nhu cầu.9 8 c. Ft = Trong đó: Ft .7 (461 + 450 + 430)/3 = 447.3 26.7 (380 + 440 + 450)/3 = 423.3 (450 + 430 + 370)/3 = 416.0 = 42. Phương pháp trung bình động có trọng số: Đây là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu.0 (410 + 461 + 450)/3 = 440.3 (370 + 380 + 440)/3 = 396.0 51.7 53.3 (400 + 410 + 461)/3 = 423.7 44.7 (450 + 400 + 410)/3 = 420.3 37.Số kỳ quan sát αt-i .7 (430 + 370 + 380)/3 = 393. triệu phút 405 450 440 380 370 430 450 461 410 400 450 Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 3 Sai số tuyệt đối ( 440 + 450 + 405 ) / 3 = 431.0 40.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Sản lượng điện thoại nội hạt.

αt-2= 0. nhờ điều chỉnh thường xuyên hệ số αt-i của mô hình dự báo.5 + 380 x 0.0 42. Thực tế chỉ ra rằng.0 (370 x 0.3 34.3 + 405 x 0.0 (461 x 0. khả năng san bằng các giao động tốt hơn.3 + 440 x 0. αt-3= 0.2)/3 = 428.5 + 400 x 0.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm ∑ α = 1 và 0 ≤ ∀ αt-i ≤ 1 i =1 i −1 n Trong phương pháp trung bình động có trọng số.3 + 450 x 0. trung bình động có trọng số đều có các đặc điểm sau: .0 41.5. αt-3= 0.0 (380 x 0.6 331.3 + 450 x 0.0 48. trung bình động.0 (450 x 0.2)/3 = 433.2 (450 x 0. tính chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định trọng số có hợp lý hay không? Các phương pháp trung bình giản đơn.2)/3 = 436.8 Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số với n = 3 và αt-1= 0.5 + 370 x 0.5 33.2)/3 = 451.2)/3 = 415. Cho các trọng số như sau: αt-1= 0. αt-2= 0.Khi số quan sát n tăng lên.5 + 440 x 0.2)/3 = 387. Ví dụ: Nhu cầu đàm thoại nội hạt của vùng A theo tháng được cho trong bảng.2)/3 = 402.Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu.3 + 461 x 0.5 8 MAD = Trong mô hình trên.0 33.5 + 450 x 0.2)/3 = 420. phương pháp trung bình động có trọng số mang lại kết quả dự báo chính xác hơn phương pháp trung bình động.3.3 (400 x 0. 34 .0 (430 x 0. không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu. yêu cầu dùng phương pháp trung bình động có trọng số với n =3 để dự báo nhu cầu cho tháng tới.5 + 461 x 0.5 + 410 x 0.2 Tháng Sản lượng điện thoại nội hạt.0 43.3.0 56.3 + 430 x 0.6 = 41.2 Sai số tuyệt đối 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ∑D i =1 n i − Fi = 331. .5. nhưng kết quả dự báo ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu. độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào khả năng xác định được các trọng số phù hợp.3 + 410 x 0.2)/3 = 412. triệu phút 405 450 440 380 370 430 450 461 410 400 450 (440 x 0.3 + 380 x 0.3 + 370 x 0.5 (410 x 0.5 + 450 x 0.5 + 430 x 0.

Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp trên. . 4. thì chỉ cần 3 số liệu đầu tiên đã tham gia 97. Theo phương pháp này: Ft = Ft-1 + α(Dt-1 . dãy số còn lại từ kỳ thứ 6 trong quá khứ về vô cùng chiếm 33% kết quả dự báo.Mức nhu cầu dự báo kỳ t-1 Dt-i . nó cần ít số liệu trong quá khứ..Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm . người ta đề xuất sử dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn để dự báo. Hệ số α càng lớn mô hình càng nhạy bén với sự biến động của dòng nhu cầu. Nếu chọn α = 0.1 để dự báo nhu cầu cho tháng tới. yêu cầu dùng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn với α = 0. nhưng thực tế và lý luận không ai chứng minh được rằng các số liệu từ kỳ n +1 trở về trước hoàn toàn không ảnh hưởng gì đến đại lượng cần dự báo. Nếu chọn α = 0. và 5 số liệu mới nhất chiếm khoảng 67%. tiếp đó là 16%. Hệ số α chọn càng nhỏ mô hình dự báo càng kém nhạy bén hơn với sự biến đổi của dòng nhu cầu.7.2 thì giá trị hiện tại chỉ tham gia 20% vào kết quả dự báo. có điều chỉnh cho phù hợp. Ví dụ: Nhu cầu đàm thoại nội hạt của vùng A theo tháng được cho trong bảng.Mức nhu cầu dự báo kỳ t Ft-1 .Đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã qua rất chính xác và phải đủ lớn. Việc chọn α phải dựa trên cơ sở phân tích tính chất của dòng nhu cầu.Hệ số san bằng mũ Thực chất là dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực và dự báo của kỳ đã qua.Để dự báo nhu cầu ở kỳ t chỉ sử dụng n mức nhu cầu thực gần nhất từ kỳ t-1 trở về trước còn các số liệu từ kỳ n+1 trở đi trong quá khứ bị cắt bỏ.3% vào kết quả dự báo. Giả sử nhu cầu dự báo tháng 1 là 405.Mức nhu cầu thực kỳ t-i αt-i . 35 . Đây là phương pháp dễ sử dụng nhất.Ft-1) với 0< α<1 Trong đó: Ft . Hệ số α trong mô hình dự báo thể hiện tầm quan trọng hay mức độ ảnh hưởng của số liệu hiện tại đến đại lượng dự báo..

0) = 416.0 412. kết quả nhận được chính là mức cơ sở của dòng nhu cầu (Nt) hay còn gọi là mức nhu cầu phi thời vụ hoá: 36 .5 + 0.3 409.7 = 29.0 + 0.4 + 0.6 412. để áp dụng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn.6 42.6 + 0.3 + 0.0 6. .2 Sai số tuyệt đối 0.4) = 407.Mức cơ sở của dòng nhu cầu thực (giá trị trung bình của các tháng qua các năm). ta có thuật toán sau: .8 + 0.1 (430 – 405.9) = 416.1 (370 – 409.1 (400 – 416.1 (410 – 416.Tính chỉ số thời vụ từ các số liệu thống kê về nhu cầu thực trong quá khứ: Ii = Trong đó: Di D0 Di .2 49.6+ 0. triệu phút 405 450 440 380 370 430 450 461 410 400 450 Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số với n = 3 405 405 + 0.1 (380 – 412.1 (405 – 405) = 405 405 + 0.2 416.Phi thời vụ hoá dòng nhu cầu ở thời kỳ t bằng cách chia nó cho chỉ số thời vụ It.5 409.8) = 412.2 35.6) = 418.Nhu cầu thực bình quân của tháng i qua các năm (Nhu cầu thực bình quân của các tháng cùng tên qua các năm) Do .8 407.1 (450 – 414.6 39.3) = 405.1 (461 – 412.1 (450 – 407.4 405.2) = 414.7 321.0 45.6 414.3 24.9 + 0.2 + 0.1 (450 – 405) = 409.0 30.9 16.9 416.2 11 MAD = Đối với dòng nhu cầu có tính chất thời vụ.5) = 412.5 32.4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ∑D i =1 n i − Fi = 321.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Tháng Sản lượng điện thoại nội hạt.6) = 409.1 (440 – 409.

9 418.0 4.6 13.0 412.5 4.Xác định mức nhu cầu dự báo đã tính đến yếu tố thời vụ: Ft = Vt .5 422.5 403.0 7.Mức nhu cầu dự báo phi thời vụ hoá ở kỳ t và t-1 .1 Dự báo đã tính Sai số đến yếu tuyệt tố mùa đối vụ 405.0 424.6 Tháng Năm thứ 1 Năm thứ 2 Năm thứ 3 T.5 15.4 465.Chỉ số thời vụ của kỳ t .92 0.3 429.01 1.1 Dự báo theo dòng nhu cầu phi thời vụ hoá 425. bình Ii 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 360 402 400 350 340 385 392 400 370 352 380 400 375 408 412 360 360 397 405 410 385 370 400 425 390 415 425 372 350 408 420 430 400 395 420 450 375. yêu cầu dùng phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn có tính đến yếu tố mùa vụ với α = 0.0 444.9 438.Vt-1) Trong đó: Vt.5 7.3 360.98 0.3 400.7 422.6 17.7 4.3 để dự báo nhu cầu cho tháng 12 năm thứ 4.Mức nhu cầu thực của tháng t It .0 396.0 435.5 3.7 405.4 447.Dự báo theo phương pháp san bàng hàm mũ giản đơn đối với dòng nhu cầu phi thời vụ hoá Vt = V t-1 + α(Nt-1 .89 1.6 420.3 418. Phi thời vụ hoá Năm dòng nhu thứ 4 cầu năm thứ 4 405 450 440 380 370 430 450 461 410 400 450 424. V t-1 .9 430.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Nt = Trong đó: Dt It Nt – Mức nhu cầu thực phi thời vụ hoá của tháng t Dt .2 442.0 372.5 387.7 350.0 425.02 1.6 10.8 423.3 385.05 0.95 1.5 426.0 0.07 1.5 434.1 419. It Ví dụ: Nhu cầu đàm thoại nội hạt của vùng A theo tháng của các năm được cho trong bảng.6 432.0 424.7 374.4 414.4 419.4 421.1 0.05 0.2 426.0 420.7 413.8 425.95 1.0 422.08 37 .5 454.4 420.1 415.03 1.

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm

∑D
i =1

n

i

− Fi = 89,2

MAD =

89,2 = 8,1 11

e. Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn không thể hiện rõ xu hướng biến động của dòng nhu cầu, do đó cần phải sử dụng thêm kỹ thuật điều chỉnh xu hướng. Trong phương pháp này nhu cầu dự báo được xác định theo công thức: FITt = Ft + Tt Trong đó: FITt - Mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng Ft - Mức nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn Tt - Lượng điều chỉnh theo xu hướng, Tt được xác định theo công thức sau: Tt = Tt-1 + β(Ft - Ft-1) Trong đó: Tt - Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong kỳ t Tt-1 - Lượng điều chỉnh theo xu hướng trong kỳ t-1 β - Hệ số san bằng xu hướng Như vậy, để dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng, cần tiến hành các bước sau: - Dự báo nhu cầu theo phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn Ft ở thời kỳ t. - Tính lượng điều chỉnh theo xu hướng: Để tính lượng điều chỉnh theo xu hướng, giá trị điều chỉnh xu hướng ban đầu phải được xác định và đưa vào công thức. Giá trị này có thể được đề xuất bằng phán đoán hoặc bằng những số liệu đã quan sát được trong thời gian qua. - Tính nhu cầu dự báo theo phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng. Ví dụ: Nhu cầu điện thoại nội hạt của vùng A theo tháng được cho trong bảng, yêu cầu dùng phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng với α = 0,5 và β= 0,4 để dự báo nhu cầu cho tháng tới.

38

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm

Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Mức nhu cầu thực tế 405 418 422 400 420 430 450 461 465 474 485

Mức nhu cầu dự báo với α = 0,5 405,0 405,0 411,5 416,8 408,4 414,2 422,1 436,0 448,5 456,8 465,4 475,2

Sai số tuyệt đối 0,0 13,0 10,5 16,8 11,6 15,8 27,9 25,0 16,5 17,2 19,6

Lượng điều chỉnh xu hướng 0,0 0,0 2,6 4,7 1,4 3,7 6,8 12,4 17,4 20,7 24,2 28,1

Dự báo theo xu hướng 405,0 405,0 414,1 421,5 409,7 417,9 428,9 448,5 465,9 477,5 489,5 503,3

Sai số tuyệt đối 0,0 13,0 7,9 21,5 10,3 12,1 21,1 12,5 0,9 3,5 4,5

∑D
i =1

n

i

− Fi
( α = 0,5)

= 173,9

MAD(α =0,5) =

173,9 = 15,8 11
= 107,3

∑D
i =1

n

i

− Fi
( α = 0 , 5; β = 0 , 4 )

MAD(α=0,5;β=0,4) =
f. Dự báo theo đường xu hướng

107,3 = 9,8 11

Phương pháp dự báo theo đường xu hướng giúp ta dự báo nhu cầu trong tương lai dựa vào dãy số theo thời gian. Dãy số theo thời gian cho phép xác định đường xu hướng lý thuyết trên cơ sở kỹ thuật bình phương bé nhất, tức là tổng khoảng cách từ các điểm thể hiện nhu cầu thực tế trong quá khứ đến đường xu hướng lấy theo trục tung là nhỏ nhất. Sau đó dựa vào đường xu hướng lý thuyết để dự báo nhu cầu cho tương lai. Để xác định đường xu hướng lý thuyết trước hết cần biểu diễn các nhu cầu trong quá khứ lên biểu đồ và phân tích xu hướng phát triển của các số liệu đó. Qua phân tích nếu thấy rằng các số liệu tăng hoặc giảm tương đối đều đặn theo một chiều hướng nhất định thì ta có thể vạch ra một

39

Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm đường thẳng biểu hiện chiều hướng đó. Nếu các số liệu biến động theo một chiều hướng đặc biệt hơn, như tăng giảm ngày càng tăng nhanh hoặc ngày càng chậm thì ta có thể sử dụng các đường cong thích hợp để mô tả sự biến động đó, như đường parabol, hyperbol, logarit... Một số đường cong xu hướng nhu cầu sản phẩm thường gặp như: tuyến tính, Logistic và hàm mũ... Dưới đây sẽ xem xét phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm theo đường xu hướng tuyến tính. Dạng của mô hình tuyến tính được biểu diễn theo công thức sau : Yt = a +bt Trong đó: Yt - Nhu cầu sản phẩm tính cho kỳ t a, b - Các tham số t - Biến thời gian

Sử dụng phương pháp bình phương nhỏ nhất, a và b được xác định như sau:

b=

∑ Y t − n.Y.t
i =1 i i

n

∑ t − n.t
2 i =1 i

n

a = Y − b .t

2

Y=

∑ Yi
i =1

n

n

và t =

∑t
i =1

n

i

n

Trong đó: Yt – Nhu cầu dự báo cho kỳ t Yi – Nhu cầu thực của kỳ i N – Số kỳ quan sát Ví dụ: Sản lượng bưu phẩm ghi số qua các năm được cho trong bảng, yêu cầu dự báo nhu cầu bưu phẩm ghi số cho 5 năm tiếp theo theo phương pháp đường xu hướng? Sản lượng bưu phẩm ghi số qua các năm Đơn vị tính: ngàn cái Năm Sản lượng 1994 130 1995 255 1996 298 1997 300 1998 370 1999 400 2000 459 2001 494 2002 541 2003 652 2004 738 2005 798

Biểu diễn các số liệu trong bảng lên đồ thị ta thấy rằng chuỗi số liệu có xu thế tuyến tính (xem hình 2.2).

40

55 383.35 486.35 229.95 435.55 640.75 ∑y i = 5435 ∑ t = 78 i i ∑t i 2 i = 650 ∑ y t = 43232 i i i 13 14 15 16 17 795.2 Hàm dự báo có dạng: Yt = a + bt Ta lập bảng sau: Năm 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Cộng 2006 2007 2008 2009 2010 i Sản lượng.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm 900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Hình 2.55 897.35 1000.35 743.75 538.75 281.95 949. ngàn cái 130 255 298 300 370 400 459 494 541 652 738 798 t 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 t2 1 4 9 16 25 36 49 64 81 100 121 144 tiYi 130 510 894 1200 1850 2400 3213 3952 4869 6520 8118 9576 Y 178.15 332.8 41 .15 846.15 589.95 692.

not periodic Curve Fit MODEL: _ MOD_1.25.95451 40.. b: Y= ∑Y i i n n i =1 i = 5535 = 461.t 2 i =1 i n 2 = 43332 − 12.39530 Method. SANLUONG Listwise Deletion of Missing Data Multiple R R Square Adjusted R Square Standard Error .5 = 51.95 + 51.43 t Nhu cầu dự báo cho 5 năm tới được đưa vào bảng Có thể sử dụng phần mềm SPSS để dự báo nhu cầu cho 5 năm tới Graph 900 800 700 600 500 400 SANLUONG 300 200 1992 1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 YEAR.25 12 t= ∑t i i n = 78 = 6.25 − 51.43 650 − 12.5 = 126. đường xu hướng có dạng: Y = 126.t = 461.6.6.6.43.97910 ..95 Như vậy. Dependent variable.5 2 a = Y − b. LINEAR 42 .Y.461.t i ∑ t − n.95864 .Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Căn cứ vào số liệu trong bảng xác định các hệ số a.5 12 b= ∑ Y t − n.

Lúc này để chọn phương pháp nào.0000 Mean Square 378242.0000 . đại lượng cần dự báo là biến phụ thuộc còn nhân tố tác động lên nó là biến độc lập.đoạn cắt trục tung của đồ thị. Ví dụ: Mật độ điện thoại phụ thuộc vào thu nhập quốc dân bình quân đầu người. Mô hình hồi quy tương quan được sử dụng phổ biến nhất trong dự báo là mô hình hồi quy tương quan tuyến tính.mức nhu cầu dự báo cho kỳ t X ..79744 -------------------.861587 Beta . Đại lượng dự báo được xác định theo công thức sau: Yt = a+bx Trong đó: Yt .Các hệ số (a .78 231.0005 Nếu khi phân tích các số liệu trên đồ thị không thấy rõ đường xu hướng là tuyến tính hay phi tuyến thuộc dạng nào thì ta có thể sử dụng một vài phương pháp dự báo khác nhau.80 Signif F = . b . thể hiện bằng một đường hồi quy tương quan.430070 126. Sai số chuẩn được tính theo công thức: σ= ∑(Y −Y ) i=1 t i n 2 n 2.45 1631.378024 24. ta cần đánh giá các kết quả dự báo bằng cách tính sai số chuẩn của từng phương án.106 Sig T . b . Phương pháp nào có sai số chuẩn nhỏ nhất là tốt nhất và sẽ được chọn để thực hiện. Trong đó.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Analysis of Variance: DF Regression Residuals F = 1 10 Sum of Squares 378242.225 5.45 16317. Nhưng trong thực tế đại lượng cần dự báo còn có thể bị tác động bởi các nhân tố khác. Phương pháp hồi quy tương quan Các phương pháp dự báo trình bày trên đây đều xem xét sự biến động của đại lượng cần dự báo theo thời gian thông qua dãy số thời gian thống kê được trong quá khứ.Variables in the Equation -------------------Variable Time (Constant) B 51. Mối liên hệ nhân quả giữa mật độ điện thoại và thu nhập quốc dân bình quân đầu người có thể biểu diễn gần đúng với dạng một tương quan..Biến độc lập (nhân tố ảnh hưởng đến đại lượng dự báo) a. tốc độ tăng trưởng kinh tế.độ dốc của đường hồi quy) Các hệ số a.954545 SE B 3. Biến độc lập có thể có một hoặc một số. b được tính như sau: 43 .979103 T 15.

2. x = Công thức trên được viết dưới dạng sau: ∑ (y i =1 n t − yi ) 2 n−2 Sy .Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm b= ∑ X Y − nX Y i =1 n i i n ∑X i =1 .Khi r càng gần ±1. mối quan hệ giữa hai biến x và y như sau: . Hệ số này biểu hiện mức độ hoặc cường độ của mối quan hệ tuyến tính.Khi r mang dấu dương ta có tương quan thuận. x ). Hệ số tương quan r được xác định theo công thức sau: r= n∑ xi yi − ∑ xi ∑ yi i =1 i =1 i =1 n n n ⎡ n 2 ⎛ n ⎞ ⎤ ⎡ n 2 ⎛ n ⎞2 ⎤ ⎢n∑ xi − ⎜ ∑ xi ⎟ ⎥ ⎢n∑ yi − ⎜ ∑ yi ⎟ ⎥ ⎝ i =1 ⎠ ⎥ ⎝ i =1 ⎠ ⎥ ⎢ i =1 ⎢ i =1 ⎦ ⎣ ⎦⎣ 2 Tuỳ theo các giá trị r. 2 i b = Y − bX − nX 2 Trong đó: X= ∑ Xi i =1 n n . Độ chính xác của dự báo là một chỉ tiêu được quan tâm đặc biệt của người dự 44 .Khi r = ±1. giữa x và y có quan hệ chặt chẽ . Sy . phương pháp dự báo và tầm dự báo.3. x = ∑y i =1 n 2 i − a ∑ y i − b∑ x i y i i =1 i =1 n n n−2 Để đánh giá mối liên hệ giữa hai biến số trong mô hình hồi quy tương quan cần tính “Hệ số tương quan” được ký hiệu r.Khi r = 0. khi r mang dấu âm ta có tương quan nghịch. ta tính sai số chuẩn của đường hồi quy tương quan ( S y . ĐÁNH GIÁ ĐỘ CHÍNH XÁC CỦA DỰ BÁO Độ chính xác của dự báo phụ thuộc vào đặc điểm của từng dòng nhu cầu. mối liên hệ tương quan giữa x và y càng chặt chẽ . r nhận giá trị giữa -1 và 1. giữa x và y không có liên hệ gì . Y= ∑Y i =1 n i n n – Số quan sát Để đánh giá độ chính xác của dự báo bằng phương pháp hồi quy tương quan.

Sai số bình phương trung bình ∑D i =1 n i − Fi n Khi tính độ lệch tuyệt đối trung bình. Độ lệch tuyệt đối trung bình (MAD): Đây là một chỉ số đo lường sai số dự báo. MAPE được tính theo công thức sau: MAPE = 100 n Di − Fi ∑ n i =1 Di 45 . Phần trăm sai số tuyệt đối trung bình (MAPE) Sai số tương đối mà một dự báo mắc phải có thể được đo lường bằng phần trăm sai số tuyệt đối trung bình (MAPE). Sai số dự báo trung bình ∑ (D i =1 n i − Fi ) 2 n Một mô hình dự báo tốt không những có sai số trung bình nhỏ mà còn phải đảm bảo tính không chệch. dễ tính toán và hay được sử dụng trong thực tế. Để đánh giá kết quả dự báo người ta thường dùng các chỉ số sau: a. chúng ta không tính trọng số của các quan sát. tổng giá trị các sai số dự báo này càng gần tới giá trị không (MFE = 0). và MFE được tính theo công thức sau: MFE = ∑ (D i =1 n i − Fi ) n Nếu MFE càng xa không. sai số nhỏ thì có trọng số nhỏ. không quan tâm tới đó là sai số vượt quá hay sai số thiếu hụt.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm báo và người sử dụng kết quả dự báo vì nó quyết định chất lượng công tác kế hoạch và tổ chức sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. và chúng ta cho các quan sát một trọng số như nhau. các sai số lớn thì có trọng số lớn (trọng số chính là giá trị sai số). Một mô hình được gọi là không chệch nếu như các sai số dương và sai số âm là tương đương. d. MAD là trung bình tuyệt đối các sai số dự báo theo thời gian của đối tượng dự báo. Còn trong trường hợp này. có nghĩa là dự báo càng chệch và ngược lại. Sai số bình phương trung bình (MSE) được tính theo công thức: MSE = c. Hay nói cách khác. Công thức tính toán MAD như sau: MAD = Trong đó: Di – Mức nhu cầu thực của kỳ i Fi – Mức nhu cầu dự báo của kỳ i n – Số kỳ quan sát b.

Giám sát và kiểm soát dự báo Việc theo dõi kết quả thực hiện theo các số liệu đã dự báo so với số liệu thực tế được tiến hành dựa trên cơ sở “Tín hiệu theo dõi”.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm MAPE phản ánh giá trị dự báo sai khác bao nhiêu phần trăm so với giá trị trung bình. Để kiểm soát một cách tốt nhất các kết quả dự báo. Một khi tín hiệu dự báo tính được vượt quá giới hạn trên hoặc giới hạn dưới là có báo động.3 mô tả lược đồ kiểm soát dự báo thông qua việc sử dụng “Tín hiệu theo dõi”. Hình 2. cũng không quá rộng. sao cho không quá hẹp. Nói cách khác. e. Nếu quá rộng thì ý nghĩa thực tế của các số liệu dự báo sẽ giảm đi rất nhiều.3: Lược đồ kiểm soát dự báo Việc xác định phạm vi chấp nhận được chủ yếu dựa vào kinh nghiệm. có độ lệch nhỏ đã là tốt rồi. Nếu quá hẹp thì với sai số nhỏ đã phải điều chỉnh phương pháp dự báo. Tín hiệu theo dõi được coi là tốt nếu có RSFE nhỏ và có sai số âm. “Tín hiệu theo dõi giới hạn”. Điều đó có nghĩa là dự báo của doanh nghiệp đang có vấn đề và doanh nghiệp cần đánh giá lại phương thức dự báo nhu cầu của mình. doanh nghiệp nên đưa ra các giới hạn kiểm soát dự báo. cho biết nhu cầu dự báo cao hơn nhu cầu thực tế. nhưng các sai số dương và âm cân bằng lẫn nhau để cho đường tâm của tín hiệu theo dõi nằm quanh số 0. Tín hiệu theo dõi âm. 46 . RSFE Tín hiệu theo dõi = MAD ∑( Nhu cầu thực tế của kỳ i – Nhu cầu dự báo của kỳ i) = MAD Tín hiệu theo dõi dương cho biết nhu cầu thực tế lớn hơn nhu cầu dự báo. Tín hiệu theo dõi được tính bằng cách lấy “Tổng sai số dự báo dịch chuyển” (Running Sum of the Forecast Error – RSFE) chia cho độ lệch tuyệt đối trung bình MAD. Giới hạn kiểm tra trên + RSFE MAD =0 Phạm vi chấp nhận Giới hạn kiểm tra dưới Tín hiệu theo dõi báo động Hình 2.

Nguyên tắc liên hệ biện chứng . Khi dự báo phải tuân theo các nguyên tắc sau: . Căn cứ vào thời gian có 3 loại dự báo sau : . cho rằng phạm vi chấp nhận được nên lấy tối đa là bằng ± 4MAD.8 độ lệch chuẩn.Dự báo trung hạn . 2.Dự báo dài hạn 4.Nguyên tắc mô tả tối ưu đối tượng dự báo . mang tính chất xác suất về mức độ.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Một số chuyên gia dự báo cho rằng đối với các mặt hàng có số lượng lớn thì phạm vi này lấy bằng ± 4MAD còn đối với các mặt hàng có số lượng nhỏ có thể lấy đến ± 8MAD. dựa vào quan hệ 1MAD ≈ 0.Phương pháp chuyên gia 5.Nguyên tắc tính đặc thù về bản chất của đối tượng dự báo .Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng .Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng .Nguyên tắc kế thừa lịch sử . các mối quan hệ. Các phương pháp dự báo định tính chủ yếu bao gồm: . xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai.Dự báo ngắn hạn . TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1.Nguyên tắc về tính tương tự của đối tượng dự báo 3.Phương pháp chuồi thời gian: + Phương pháp trung bình giản đơn + Phương pháp trung bình động + Phương pháp trung bình động có trọng số + Phương pháp san bằng hàm mũ giản đơn + Phương pháp san bằng hàm mũ có điều chỉnh xu hướng + Dự báo theo đường xu hướng .Phương pháp hồi quy tương quan 6. Để đánh giá độ chính xác của dự báo thường dùng các chỉ số sau : 47 . Các phương pháp dự báo định lượng chủ yếu bao gồm: . Một số chuyên gia khác. Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học.Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành . nội dung. trạng thái.

c.Phần trăm sai số tuyệt đối trung bình CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. αt-3= 0.3 và β = 0. Dự báo nhu cầu phát triển thuê bao cho tháng 12/2006 theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn với α= 0. Trình bày các phương pháp dự báo định tính? 3. Dự báo nhu cầu phát triển thuê bao cho tháng 12/2006 theo phương pháp san bằng số mũ có điều chỉnh xu hướng với α= 0.3. Sản lượng bưu kiện của Bưu điện Thành phố A theo các tháng trong năm 2006 được cho trong bảng: Tháng SL BK.Độ lệch tuyệt đối trung bình . Yêu cầu: a.4. Cho ý kiến nhận xét qua kết quả tính toán trong phần a. αt-2= 0. αt-1= 0. tính MAD. 48 .Sai số bình phương trung bình . b. c.3. tính MAD . Dùng phương pháp trung bình động với n = 4 dự báo nhu cầu dịch vụ bưu kiện của Bưu điện Thành phố trong các tháng của năm 2006? Tính MAD? b. Trong 2 phương pháp trên nên dùng phương pháp nào? 4.1 để dự báo nhu cầu dịch vụ bưu kiện của Bưu điện Thành phố trong các tháng của năm 2006? Tính MAD? c. Số liệu giả định về nhu cầu phát triển thuê bao được cho trong bảng. d. Khái niệm dự báo? Khi dự báo phải tuân theo những nguyên tắc nào? 2.Sai số dự báo trung bình .2. b. Dùng phương pháp trung bình động có trọng số với n = 4.1. αt-4= 0. Dự báo nhu cầu phát triển thuê bao cho tháng 12/2006 theo phương pháp san bằng số mũ giản đơn có tính đến yếu tố thời vụ với α= 0.3. cái 1 450 2 495 3 518 4 563 5 584 6 612 7 618 8 630 9 610 10 640 11 670 12 700 a.Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm .

cái 1995 4500 1996 4950 1997 5180 1998 5630 1999 5840 2000 6120 2001 6180 2002 6300 2003 6100 2004 6400 2005 6700 2006 7022 Yêu cầu dùng phương pháp đường xu hướng để dự báo nhu cầu bưu kiện của Bưu điện thành phố A từ năm 2007 – 2010. Sản lượng bưu kiện của Bưu điện Thành phố A theo qua các được cho trong bảng: Năm SL BK. 49 .Chương 2: Dự báo nhu cầu sản phẩm Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Năm 2003 3600 3620 3500 4000 3800 3850 3920 4000 3700 3520 3800 4000 Năm 2004 4250 4780 4600 4120 4900 4970 5050 5100 4850 4700 5000 5250 Năm 2005 5200 5450 4720 5250 5550 5880 6200 6300 6000 5950 6200 6500 Năm 2006 6050 6100 5950 6500 6800 7100 7220 7510 7200 6800 7200 5.

Ra quyết định trong điều kiện rủi ro . xác suất may rủi sẽ lớn hơn người ta phải sử dụng các khả năng suy luận chủ quan (khả năng nội suy) mang tính kinh nghiệm của mình hoặc các chuyên gia để ra quyết định. tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó.Nắm được bản chất và các bước ra quyết định . Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm lao động của chủ thể quản lý. Việc ra quyết định phải dựa trên cơ sở các thông tin thu nhận được.1 QUYẾT ĐỊNH VÀ CÁC BƯỚC RA QUYẾT ĐỊNH Quá trình quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh về thực chất là quá trình thu thập. nói một cách khác. sẽ giới thiệu cơ sở khoa học. học viên cần đạt các yêu cầu sau: .Ra quyết định trong điều kiện không xác định NỘI DUNG 3. có thể phân loại quyết định theo các tiêu thức khác nhau.Quyết định và các bước ra quyết định .Biết vận dụng các phương pháp ra quyết định trong điều kiện xác định . xử lý thông tin và ra quyết định quản lý. Quyết định sẽ trở nên rõ ràng khi cấu trúc các vấn đề phải làm của quyết định được người ra quyết định nắm rõ. Sau khi học xong chương này. yêu cầu Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU Mục đích. nhằm định ra mục tiêu. khi mọi thông tin cần thiết cho việc ra quyết định là đầy đủ và người ta có thể đưa ra các phương pháp lượng hoá khi ra quyết định. việc đề ra quyết định rất đa dạng.Biết vận dụng các phương pháp ra quyết định trong điều kiện không xác định Nội dung chính: . việc ra quyết định sẽ khó khăn hơn. Do tính phức tạp của hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong từng trường hợp cụ thể. các phương pháp và kỹ thuật ra quyết định dựa vào phân tích định lượng là chủ yếu.Ra quyết định trong điều kiện xác định .Biết vận dụng các phương pháp ra quyết định trong điều kiện rủi ro . Trường hợp thiếu thông tin. 50 . chương trình. việc ra quyết định là lựa chọn một phương án tối ưu trong một tập (thường là hữu hạn) các phương án.

vì nó buộc ta phải vận dụng các khả năng tâm trí để lựa chọn. những quyết định tác nghiệp hàng ngày. Theo thời gian thực hiện. quyết định quản lý bao gồm quyết định dài hạn.Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra . nhằm đạt được những mục tiêu có tính chất cục bộ hơn. + Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ. những quyết định chiến thuật (thường xuyên). nghĩa là chúng làm lại điều mà người ta đã làm trước đây trong những trường hợp tương tự. quyết định bao gồm hai loại cơ bản: những quyết định trực giác và những quyết định có lý giải. các giải pháp khác nhau được đem so sánh. nhưng nó dễ phạm sai lầm vì các quyết định trực giác thường giữ chân con người lại trong quá khứ và chỉ cung cấp cho con người ít khả năng đề ra được cái mới hay cải tiến những phương pháp hiện có. quyết định được phân loại thành: những quyết định chiến lược.. Việc ra quyết định trực giác khá dễ dàng. Theo cách phản ứng của người ra quyết định. + Tình huống nào trong sản xuất kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra. nhờ đó mà giảm bớt các nhầm lần. dựa theo tất cả các yếu tố có liên quan tới nó. và người ta đi tới các quyết định hoàn hảo nhất.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất Theo tính chất của các quyết định. nhiệm vụ đó thuộc loại nào.Chọn tiêu chuẩn đánh giá . Nó làm nổi lên các trạng thái sáng tạo về giải quyết các vấn đề và cho phép con người cân nhắc các vấn đề với một phương pháp suy nghĩ logic.Chính thức đề ra nhiệm vụ 51 . Các quyết định trực giác: là những quyết định xuất phát từ trực giác của con người. những quyết định chuyên đề liên quan đến một nhóm vấn đề nhất định hoặc một số chức năng quản lý nhất định. Các quyết định lý giải là các quyết định dựa trên sự nghiên cứu và phân tích có hệ thống một vấn đề. bao quát toàn bộ khách thể quản lý. Đôi khi các quyết định này được căn cứ vào các quyết định trước đó. con người đều dựa trên một công nghệ nhất định. tính cấp bách của nó. Theo phạm vi thực hiện.. phần lớn là những quyết định có tính chất điều chỉnh. những quyết định bộ phận.Sơ bộ đề ra nhiệm vụ: Để đề ra nhiệm vụ. những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ.. trước hết cần phải xác định: + Vì sao phải đề ra nhiệm vụ. nhằm khôi phục hoặc thay đổi từng phần những tỷ lệ đã được quy định. Quá trình ra quyết định bao gồm các bước sau: . . Đây là các quyết định rất cần thiết trong nhiều trường hợp có thể xảy ra. Nói chung để ra quyết định. cách thu thập những thông tin còn thiếu. có quan hệ đến một bộ phận sản xuất nào đó. các sự việc được nêu ra. các quyết định được phân loại thành những quyết định toàn cục. quyết định đường lối phát triển chủ yếu. Người ta ra quyết định mà không cần tới lý trí hay sự phân tích can thiệp nào. quyết định trung hạn và quyết định ngắn hạn.

2 RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN XÁC ĐỊNH Trong tình huống này tất cả các nhân tố môi trường và hệ thống bị quản lý được cho trước.Đề ra quyết định . việc am hiểu và vận dụng lý thuyết quyết định trong quản trị sản xuất là yêu cầu không thể thiếu được đối với cán bộ quản trị sản xuất.. giữa chúng có mối liên hệ xác định..Xây dựng mô hình ra quyết định .Điều chỉnh quyết định ..Kiểm tra việc thực hiện quyết định .Ra quyết định trong điều kiện không xác định là ra quyết định trong điều kiện không biết được xác suất xuất hiện của mỗi trạng thái hoặc các dữ liệu liên quan đến bài toán không có sẵn.Dự kiến các phương án có thể . Ra quyết định trong điều kiện không xác định. Ra quyết định trong điều kiện rủi ro. chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. các doanh nghiệp thường gặp trường hợp phải ra quyết định trong điều kiện không biết chắc chắn tình hình thị trường. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định sản xuất là: Ra quyết định trong điều kiện xác định. Ví dụ trong ngắn hạn (dưới 1 năm). chi phí điện năng. Để ra quyết định trong trường hợp này cần sử dụng các phương pháp toán kinh tế như: các mô hình thống kê. có thể xác định một cách chính xác chi phí sản xuất cho việc phục vụ trang thiết bị. Việc ra quyết định thường xảy ra trong các tình huống khác nhau. vì tất cả các chi phí bộ phận như chi phí tiền lương. 3.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất . khấu hao.2.Tổng kết việc thực hiện quyết định Ra quyết định là một trong những chức năng cơ bản của cán bộ quản trị sản xuất. Do đó.. . nhưng biết được xác suất của từng tình huống có thể xảy ra. các mô hình toán tối ưu.Ra quyết định trong điều kiện rủi ro: Trong thực tế. do nhiều nhân tố khác nhau chi phối. 52 . Tình huống này thường xảy ra khi ra quyết định đối với vấn đề hoàn toàn mới và rất phức tạp. doanh nghiệp không biết chắc chắn kết quả của quyết định lựa chọn.Truyền đạt quyết định đến người thi hành và lập kế hoạch tổ chức thực hiện quyết định . ngẫu nhiên được thống kê theo những quy luật ngẫu nhiên.1 Các mô hình thống kê Bao gồm các mô hình toán xử lý các bài toán quản trị kinh doanh mà các thông tin thu lượm được mang tính tản mạn. Trong trường hợp này việc ra quyết định sẽ phụ thuộc vào xác suất xảy ra các tình huống. nhưng biết được xác suất rủi ro đối với từng tình huống quyết định. 3. . Chất lượng của các quyết định sẽ có tác động to lớn đến việc nâng cao năng suất. đều đã biết chắc chắn. .

.. − Quy hoạch mạng viễn thông để tối đa hoá NPV (hoặc tối thiểu hoá chi phí) trong các điều kiện ràng buộc về thoả mãn nhu cầu. + a x ≤ (≥ )b 11 1 12 2 1n n 21 1 22 2 2n n a x + a x + . − Xác định vị trí.Kantorovich đưa ra. lý thuyết trò chơi.. x ... sơ đồ mạng. x2. − Bố trí lao động để tối thiểu hoá chi phí trong các ràng buộc về thoả mãn nhu cầu khách hàng. Quy hoạch tuyến tính lần đầu tiên được nhà bác học người Nga L. max (min )F ( x .2... Mỗi phương án tựa là một điểm cực biên của miền ràng buộc. lý thuyết điều tra chọn mẫu. quy hoạch phi tuyến. 3.. a x + a x + ... số lượng.. quy hoạch động. Phương pháp đơn hình là phương pháp đi từ nghiệm tựa (phương án cực biên) nọ sang nghiệm tựa kia sao cho kết quả được cải thiện (giá trị của hàm mục tiêu ở phương án sau lớn hơn hoặc nhỏ hơn phương án trước). 1. x ) = c x + c x + ... mô hình được giải bằng thuật toán đơn hình... + c x 1 2 n 1 1 2 2 n n a x + a x + ..Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất gồm nhiều công cụ khác nhau như: dự đoán kinh tế. lý thuyết đồ thị.. lý thuyết tồn kho dự trữ. mô hình có thể giải dễ dàng bằng phương pháp đồ thị. được sử dụng để tìm cách phân bổ các nguồn lực hạn chế một cách tối ưu để đạt được mục tiêu kinh doanh...V... dung lượng các nút mạng. Mô hình quy hoạch tuyến tính: Một số tình huống được giải quyết nhờ các mô hình quy hoạch tuyến tính như: − Xác định các loại sản phẩm và dịch vụ cần đưa lên kế hoạch sản xuất để tối thiểu hoá chi phí trong các điều kiện ràng buộc về nguồn lực.Dancig đưa ra..xn để tối đa hoá hoặc tối thiểu hoá hàm mục tiêu: trong các điều kiện ràng buộc. x ≥ 0 Trong trường hợp số ẩn cần tìm nhỏ hơn hoặc bằng 3. + a x ≤ (≥ )b ≤ (≥ )b 1 2 . + a m1 1 m2 2 1 2 n mn m x ≥ 0 . x ≥ 0 ... lý thuyết xác suất và thống kê... Phương pháp chung để giải bài toán quy hoạch tuyến tính là thuật toán đơn hình do nhà bác học Mỹ J. Dạng chung nhất của bài toán quy hoạch tuyến tính được nêu ra như sau: Cần xác định các ẩn x1. 53 .2 Các mô hình tối ưu Các mô hình tối ưu như quy hoạch tuyến tính.. Khi số ẩn lớn hơn 3....

4 a(5) 1 2 b(4) 3 Hình 3. ký hiệu bằng vòng tròn.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất Hiện nay.5. 2. Để áp dụng phương pháp PERT phải thực hiện một số nội dung chính sau: a.Hai công việc a và b được tiến hành song song biểu diễn trong hình 3. được biểu diễn trong hình 3.1.Hai công việc a và b hội tụ (có nghĩa là chúng được thực hiện trước một công việc c). ra quyết định trong điều kiện xác định đã được tự động hoá nhờ sự trợ giúp máy tính với các phần mềm chuyên dụng hoặc bằng Excel với các công cụ Solve hoặc Goal seek. mỗi nút là một sự kiện. bên trong đánh số thứ tự sự kiện.3 . Lập sơ đồ PERT Để lập sơ đồ PERT cần phải biết độ dài của các công việc và mối liên hệ của các công việc đó.Đầu và cuối các cung là các nút. có độ dài tương ứng với thời gian thực hiện công việc đó. 54 .2 sự kiện số 1 là sự kiện bắt đầu công việc a.1 .Một sơ đồ PERT chỉ có một điểm đầu và một điểm cuối .Hai công việc a và b nối tiếp nhau được trình bày như trong hình 3. . các chương trình sản xuất phức tạp. a(5) Hình 3.2 Trong hình 3.4 .Mỗi công việc được biểu diễn chỉ bằng một cung có mũi tên chỉ hướng trên sơ đồ mạng. Ví dụ: Công việc a có độ dài là 5 được thể hiện trong hình 3. Khi lập sơ dồ PERT cần tuân theo những nguyên tắc sau: . sự kiện số 2 là sự kiện kết thúc công việc a. Phương pháp sơ đồ mạng lưới (PERT): Phương pháp PERT(Program and Evaluation Review Technique) là phương pháp kế hoạch hoá và chỉ đạo thực hiện các dự án sản xuất.3 a(5) 1 2 b(4) 3 Hình 3. a(5) 1 2 Hình 3.

8 4 55 . Công việc b được tiến hành sau a.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất a(5) 1 2 3 b(4) Hình 3. d được tiến hành sau b và c. c(4). Ví dụ 3 : Một dự án sản xuất gồm 4 công việc a(5). công việc a có độ dài 5 ngày. công việc b có độ dài 3 ngày.5 . b(3). c(4). công việc c có độ dài 4 ngày. Ví dụ 2: Một dự án sản xuất gồm 4 công việc a(5). d(5). Công việc b và c chỉ được thực hiện khi a đã hoàn thành. đôi khi bắt buộc phải đưa vào các công việc giả có độ dài bằng 0 [e(0) hình 3.7 d(5) 4 5 Trong quá trình xây dựng sơ đồ mạng một công việc cơ sở có thể được tách ra làm 2 hay nhiều thành phần [a = a1(3) + a2(2)].6 Do yêu cầu của việc trình bày mối quan hệ trước sau giữa các công việc. 1 a(5) 2 b(3) c(4) 3 e(0) 4 5 d(5) Hình 3.6].Một số ví dụ đặc biệt khi xây dựng sơ đồ mạng: Ví dụ 1: Cần phải thực hiện 4 công việc. b(3). công việc d chỉ được tiến hành sau khi b và c đã kết thúc. 3 f(10) b(3) d(5) 1 a(5) 2 c(4) Hình 3. a1(3) a2(2) 1 2 b(3) c(4) 3 Hình 3. công việc d có độ dài 5 ngày. d(5). d được tiến hành sau b và ít nhất là 10 ngày kể từ khi bắt đầu thực hiện dự án. c được tiến hành khi b đã kết thúc và a thực hiện được 3/5 công việc. công việc b và c được tiến hành sau công việc a.

j và sự kiện i trước sự kiện j tis.Tính thời gian xuất hiện muộn của các sự kiện: Thời gian xuất hiện muộn của sự kiện i là thời gian chậm nhất phải đạt tới sự kiện i nếu không muốn kéo dài toàn bộ thời gian hoàn thành dự án. với sự kiện bắt đầu. j – Các sự kiện i. tjs – Thời gian xuất hiện sớm của sự kiện i. j tim. Đường găng là đường đi qua các sự kiện găng. tj m – Thời gian xuất hiện muộn của sự kiện i.9. 56 . tjs = max{ tis+tij} Thời gian xuất hiện sớm của các sự kiện được tính từ trái sang phải.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất Khi biểu diễn sơ đồ PERT có thể đưa thêm công việc giả có độ dài thực [f(10)]. tim = min{ tjm – tij} Để xác định thời hạn muộn nhất của sự kiện i trước hết phải xác định giới hạn kết thúc của toàn bộ dự án và xuất phát từ đó thời gian xuất hiện muộn của các sự kiện được tính từ phải sang trái.Xác định các sự kiện găng và những công việc găng: Những sự kiện găng là những sự kiện có thời gian xuất hiện sớm bằng thời gian xuất hiện muộn. . Với sự kiện kết thúc ta có thời gian xuất hiện sớm bằng thời gian xuất hiện muộn. dj – Thời gian dự trữ của i. ti s i ti di m dij tij tj s j dj tj m Hình 3. Những công việc găng là những công việc nằm trên đường găng. thời gian xuất hiện sớm bằng 0. j tij – Thời gian thực hiện công việc ij di.Tính thời gian xuất hiện sớm của các sự kiện: Thời gian xuất hiện sớm của sự kiện j là thời gian sớm nhất kể từ khi bắt đầu dự án đến khi đạt tới sự kiện j.9 Trong đó: i. Xác định đường găng Các yếu tố thời gian của các sự kiện được thể hiện trên hình 3. . j dij – Thời gian dự trữ (dự trữ chung) của công việc ij . b.

xác định đường gằn và thời gian dự trữ của các công việc. Sơ đồ PERT của dự án có dạng như sau: d(8) h(0) b(5) e(4) 2 a(3) 6 4 f(7) g(3) 1 c(6) 5 3 Hình 3.10 Để xác định đường găng trước hết cần tính thời hạn sớm và thời hạn muộn của các sự kiện: 57 . b Làm sau khi xong c Làm sau khi xong f Yêu cầu: Vẽ sơ đồ PERT của dự án.tij Thời gian dự trữ chắc chắn của công việc ij MCij = tsj – tmi – tij Ví dụ: Một dự án sản xuất gồm 7 công việc. Xác định thời gian dự trữ của các công việc Đối với mỗi công việc người ta xác định 3 loại thời gian dự trữ sau: Thời gian dự trữ tự do của công việc ij: MLij = tsj – tsi – tij Thời gian dự trữ hoàn toàn của công việc ij MTij = tmj – tsi .Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất c. có độ dài thời gian và trình tự thực hiện như sau: Công việc A B C D E F G Thời gian thực hiện 3 5 3 8 4 7 3 Trình tự công việc Làm ngay không trì hoãn Làm ngay không trì hoãn Làm ngay không trì hoãn Làm sau khi xong a Làm sau khi xong a.

ts4 + te . tm4 – th ) = min ( 16 – 8. công suất giống nhau có thể có nhiều loại máy móc thiết bị.Phải phù hợp với công nghệ. đặt mua thiết bị sao cho có lợi nhất. Thời gian dự trữ của các công việc được tính toán trong bảng: Công việc a b d e Sự kiện Sự kiện trước sau 1 1 2 4 2 4 6 6 MLij ts2 – ts1 – ta = 0 ts4 – ts1 – tb = 0 ts6 – ts2 – td = 5 ts6 – ts4 – te = 7 MTij tm2 – ts 1 – ta = 5 tm4 – ts 1 – tb = 7 tm6 – ts 2 – td = 5 tm6 – ts 4 – te = 7 MCij ts 2 – t m1 – ta = 0 ts 4 – t m1 – tb = 0 ts 6 – tm2 – td = 0 ts 6 – t m4 – te = 0 3. Việc lựa chọn máy móc thiết bị được tiến hành đồng thời với việc lựa chọn công nghệ và công suất. sau khi đã quyết định được công nghệ. trong thực tế vẫn xảy ra tình huống sau: ứng với một loại công nghệ. g} và độ dài đường găng là 16. ts5 + tg) = max(3 + 8 . 8 – 3) = 0 Vậy các công việc găng là {c . do nhiều hãng. hợp lý về mặt kỹ thuật và xã hội. 12 – 0) = 8 tm1 = min (tm3 – tc . tm4 – th.Phải phù hợp với xu hướng phát triển tiến bộ khoa học kỹ thuật . 3 + 0) = 5 ts5 = ts3 + tf = 6 + 7 = 13 ts6 = max(ts2 + td . tm2 – ta ) = min ( 6 – 6. 8 – 5.Phải đảm bảo chất lượng sản phẩm theo yêu cầu . Do đó. Phương pháp so sánh hiệu quả Trong quá trình lập kế hoạch đầu tư trang thiết bị thường nảy sinh vấn đề lựa chọn một trong các phương án có lợi về mặt kinh tế. công suất đó. 5 + 4 .3 = 13 tm4 = tm6 – te = 16 – 4 = 12 tm3 = tm5 – tf = 13 – 7 = 6 tm2 = min (tm6 – td .Giá cả hợp lý 58 . công suất đã lựa chọn . 13 + 3) = 16 tm6 = ts6 = 16 tm5 = tm6 – tg = 16 . nhiều nước khác nhau sản xuất cùng thoả mãn yêu cầu của công nghệ. ts2 + dh) = max(0 + 5 .Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất ts1 = 0 vì 1 là sự kiện bắt đầu ts2 = ts1 + ta = 0 + 3 = 3 ts3 = ts1 + tc = 0 + 6 = 6 ts4 = max(ts1 + tb . f . Việc lựa chọn thiết bị phải tuân theo các nguyên tắc sau: . công suất ta cần quyết định đúng đắn về lựa chọn thiết bị. Tuy nhiên.

Gi → min ( i = 1. tức là thoả mãn một trong hai biểu thức sau: Gi + am .. Tm = 4. Nếu có m phương án khác nhau.2. so sánh các phương án để lựa chọn phương án tốt nhất.Có xuất xứ. 1 am 3. đánh giá thông tin về tính đầy đủ.Phải tính toán kinh tế..2. quy mô.. m ) Trong đó: Đi – Vốn đầu tư (chi phí bỏ ra một lần) của phương án i (i = 1.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất .m) Gi – Chi phí thường xuyên của phươnmg án i (i = 1.. Đi → min ( i = 1. thu thập thông tin và xử lý thông tin được chia làm hai giai đoạn riêng biệt vì lý do phân loại.. có các chi phí thường xuyên và đầu tư khác nhau thì phương án được chọn là phương án có mức chi phí bỏ ra thấp nhất. Ra quyết định trong trường hợp này người ta thường dùng các phương pháp sau: ..3 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN RỦI RO Trong các bước của tiến trình ra quyết định.Làm cực đại giá trị kỳ vọng được tính bằng tiền EMV (Expected Monetary Value) ..Tuổi thọ kinh tế dài .m) am – Hệ số hiệu quả định mức Tm – Thời hạn thu hồi vốn định mức. Phương pháp điểm hoà vốn: Phương pháp điểm hoà vốn là phương pháp tìm điểm hoà vốn để từ đó có quyết định về giá bán. Khi ra quyết định trong điều kiện rủi ro.. chính xác của thông tin là giai đoạn hết sức quan trọng cho nhà quản lý thấy rõ trạng thái thông tin để có thể lựa chọn các phương án mô hình thích hợp trong giai đoạn sau.Làm cực tiểu thiệt hại cơ hội kỳ vọng EOL (Expected opportunity Loss) Mô hình Max EMV Trong mô hình này ta sẽ chọn phương án i có giá trị kỳ vọng tính bằng tiền lớn nhất : EMV* = max{EMV(i)} EMV ( i ) = ∑ A ( S ) P j ij Trong đó: EMV(i): Giá trị kỳ vọng tính bằng tiền của phương án i 59 . bảo hành rõ ràng . ta biết được xác suất xảy ra của mỗi trạng thái. của doanh nghiệp... m ) Đi + Tm .

ta không biết được xác xuất của sự xuất hiện của mỗi trạng thái hoặc các dữ liệu liên quan đến bài toán không có sẵn. EVPI = EVWPI .Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất A(Sj) : Xác suất để trạng thái j xuất hiện Pij : Lợi nhuận/chi phí của phương án i ứng với trạng thái j i=1 đến n (n phương án) j=1 đến m (m trạng thái) Mô hình EVPI (expected value of perfect information) Trong mô hình này ta dùng EVPI để chuyển đổi môi trường có rủi ro sang môi trường chắc chắn và EVPI chính bằng cái giá nào đó mà ta phải trả để mua thông tin.Mô hình đồng đều ngẫu nhiên (Equanlly-likely) 60 .4 MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH TRONG ĐIỀU KIỆN KHÔNG XÁC ĐỊNH Trong điều kiện không xác định. ta sẽ có: EVWPI=∑ A(Sj)*MaxPij Mô hình Min EOL (expected opporturnity loss): Tối thiểu hoá thiệt hại cơ hội kỳ vọng Thiệt hại cơ hội OL (opporturnity loss) của phương án i ứng với trạng thái j được xác định như sau: OLij= MaxPij . Vấn đề đặt ra cần xác định giá tối đa có thể trả để mua thông tin.là sự gia tăng giá trị có được khi mua thông tin và đây cũng chính là giá trị tối đa có thể trả khi mua thông tin.Mô hình Maximin .Pij Đây chính là số tiền ta bị thiệt khi ta không chọn được phương án tốt nhất. Nếu ta biết được thông tin hoàn hảo trước khi ra quyết định. Trong trường hợp này có thể dùng một số mô hình sau: .Mô hình Maximax . Thiệt hại cơ hội kỳ vọng EOL của phương án i được xác định như sau: EOL(i)=∑A(Sj)*OLij EOL* = min {EOL(i)} Phương pháp tối thiểu hoá thiệt hại cơ hội kỳ vọng và phương pháp tối đa hoá giá trị kỳ vọng luôn đưa đến cùng một kết quả lựa chọn phương án.MaxEMV(i) Trong đó: EVPI . EVWPI (expected value with perfect information): giá trị kỳ vọng với thông tin hoàn hảo. 3.

α =1: người quyết định lạc quan về tương lai α =0 : người quyết định bi quan về tương lai Mô hình Minimax PA = Min[Max OL ] ij 61 . giúp cho người ra quyết định đưa được cảm xúc cá nhân về thị trường vào mô hình. Sau đó chọn phương án i ứng với hệ số α sao cho: ⎡ ⎤ PA = Max ⎢ α ⋅ Max P + (1 − α ) MinP ⎥ ⎢ ⎥ ⎣ ⎦ i j ij ij j Phương pháp này có dạng mềm dẻo hơn. Maximax = Max(MaxP ) i j ij Trong mô hình này ta tìm lợi nhuận tối đa có thể có được bất chấp rủi ro.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất . Cách làm này còn gọi là quyết định bi quan.Mô hình Minimax . Trong trường hợp này ta tìm phương án i có giá trị trung bình các lợi nhuận lớn nhất: ⎡ m ⎢ ∑ P ij j =1 PA = Max ⎢ i ⎢ m ⎢ ⎣ ⎤ ⎥ ⎥ ⎥ ⎥ ⎦ Mô hình Hurwiez (còn được gọi là mô hình trung bình có trọng số): Đây là mô hình dung hoà giữa tiêu chuẩn lạc quan và bi quan. nghĩa là xem các trạng thái đều có xác suất xuất hiện bằng nhau. Mô hình Maximin: Maxi min = Max (Min P ) i j ij Nghĩa là tìm giá trị đạt được thấp nhất của từng phương án. vì vậy tiêu chuẩn này còn được gọi là tiêu chuẩn lạc quan. Mô hình đồng đều ngẫu nhiên: Trong mô hình này ta xem mọi trạng thái đồng đều ngẫu nhiên.Phương pháp chuyên gia Mô hình Maximax: Tìm phương án có giá trị đạt được lớn nhất.Tiêu chuẩn hiện thực hay tiêu chuẩn Hurwiez . sau đó chọn phương án có giá trị đạt được thấp nhất lớn nhất. Bằng cách chọn một hệ số α (0<α<1).

Ra quyết định trong điều kiện rủi ro. nhằm định ra mục tiêu.Làm cực tiểu thiệt hại cơ hội kỳ vọng EOL (Expected opportunity Loss) 5. Phương pháp chuyên gia: Trong trường hợp thiếu thông tin hay những trường hợp có sự thay đổi nhanh và đột ngột về môi trường kinh doanh. am hiểu thực tiễn của lĩnh vực liên quan. ta không biết được xác xuất của sự xuất hiện của mỗi trạng thái hoặc các dữ liệu liên quan đến bài toán không có sẵn. Trong trường hợp này có thể dùng một số mô hình sau: 62 . chương trình. cấu trúc nội dung phức tạp. nhạy bén và thiên hướng sâu sắc về tương lai của đối tượng cần dự báo. giàu thông tin và có khả năng phản xạ cũng như trực cảm nghề nghiệp. Về bản chất. của tập thể các nhà khoa học. phải có trình độ hiểu biết chung rộng và cao. Khi ra quyết định trong điều kiện rủi ro. Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo với tư cách là sản phẩm lao động của chủ thể quản lý. các sự vật kinh tế mà mình nghiên cứu. nhiều chỉ tiêu.. Những tình huống chủ yếu thường gặp trong quá trình ra quyết định sản xuất là: Ra quyết định trong điều kiện xác định. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Trong điều kiện không xác định. Ra quyết định trong điều kiện không xác định. . nhạy bén về quá trình vận động và phát triển của các hiện tượng. 3. phương pháp chuyên gia xuất phát từ quan điểm cho rằng. có tâm lý ổn định. đo đạc bằng các phương pháp ước lượng và bằng các công cụ đo chính xác. có khả năng tiên đoán được tương lai. 4. người ta thường sử dụng phương pháp chuyên gia để đưa ra nhận định và lựa chọn quyết định trong sản xuất kinh doanh. Phương pháp chuyên gia có ưu thế hơn hẳn các phương pháp khác khi tiến hành đánh giá quá trình kinh tế có tầm bao quát rộng. Về đạo lý. các nhà quản lý cùng đội ngũ cán bộ lão luyện thuộc lĩnh vực kinh tế cần dự báo. ta tìm phương án cực tiểu thiệt hại cơ hội có giá trị lớn nhất. Để ra quyết định trong điều kiện xác định cần sử dụng các phương pháp toán kinh tế như: các mô hình thống kê. do lăn lộn và gắn bó với công việc chuyên môn hẹp nên các chuyên gia là những người am hiểu sâu sắc nhất. do học tập và nghiên cứu. Chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh Viễn thông phải là người có nhiều phẩm chất trí tuệ. thường dùng các phương pháp sau: . thành thạo về chuyên môn.Làm cực đại giá trị kỳ vọng được tính bằng tiền EMV (Expected Monetary Value) . 2.. có quan điểm và lập trường khoa học.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất Trong mô hình này. tính chất hoạt động của người hoặc cấp phải thực hiện quyết định đó. các mô hình toán tối ưu. phong phú về khả năng thực tiễn cùng với khả năng mẫn cảm. phải có kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực Viễn thông cũng như kinh tế xã hội. nhiều nhân tố chi phối làm cho xu hướng vận động phát triển của vấn đề có biểu hiện đa dạng khó định lượng bằng con đường tiếp cận trực tiếp để tính toán. phương pháp chuyên gia là phương pháp dự báo dựa vào trình độ uyên bác về lý luận.

5 5.5 3. Các trường hợp ra quyết định trong quản trị sản xuất? 3.5 7.Nhu cầu phát triển thuê bao của bốn khu vực dân cư mới . 4.Mô hình Maximin . B và C có dung lượng dự trữ và có 4 khu vực dân cư mới. Km 1 4. Đạt doanh thu tối đa b.Phương pháp chuyên gia CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1.0 2500 4 5.0 3. B và C .Độ dài trung bình của đường dây thuê bao từ mỗi tổng đài đến khu vực dân cư mới Tổng đài A B C Nhu cầu Độ dài trung bình từ tổng đài đến khu vực dân cư.000đ.0 1000 2 3. Khái niệm ra quyết định.0 5.000 .0 5.Mô hình đồng đều ngẫu nhiên (Equanlly-likely) .Mô hình Minimax .Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất . hàm cầu cho dịch vụ thiết lập điện thoại cố định có dạng sau: Q = 10.Mô hình Maximax . Biết: .Tiêu chuẩn hiện thực hay tiêu chuẩn Hurwiez .0 2. các bước ra quyết định? 2.000.Dung lượng dự trữ của ba tổng đài A.5 1500 3 3.0 3. Theo kết quả điều tra thị trường.20P Q – số lượng thuê bao P – cước thuê bao+cước lắp đặt/12*5 Biết rằng chi phí biên MC (chi phí lẽ ra không mất nếu không lắp đặt thêm một thuê bao) là 300. Lợi nhuận tối đa 63 . Hãy xác định P trong hai trường hợp: a.0 3000 Dung lượng dự trữ 3000 2000 5000 Yêu cầu: Xác định cách lắp đặt điện thoại thuê bao sao cho tổng chi phí cho cáp thuê bao lắp đặt mới là nhỏ nhất và thoả mãn nhu cầu điện thoại cho bốni vùng dân cư mới. Trong một thành phố có ba tổng đài số A.

Hãy xác định chi phí phân bổ toàn phần cho từng dịch vụ? 64 . họ gọi trung bình hàng năm khoảng 350 triệu phút đường dài và 600 triệu phút nội hạt.5.000 thuê bao.05l + 0.Chương 3: Ra quyết định trong quản trị sản xuất 5.2L Trong đó: A – số thuê bao.Số phút cuộc gọi nội hạt. Hàm chi phí như sau: TC = 375.25 và cước đường dài là 0. L – Số phút cuộc gọi đường dài Biết Công ty viễn thông có 500. Công ty viễn thông cung cấp ba loại dịch vụ: dịch vụ truy nhập.000 .000 + 600A + 0. l.000. dịch vụ điện thoại nội hạt và dịch vụ điện thoại đường dài. Giá cước truy nhập là 300. cước nội hạt là 0.

thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì mà thị trường yêu cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Chương 4 giới thiệu một cách cô đọng về hoạt động thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ trong doanh nghiệp.Hiểu được quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ Chương 4 giới thiệu một cách cô đọng về hoạt động thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ trong doanh nghiệp.Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ NỘI DUNG 4.Nắm được các nội chủ yếu của hoạt động thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ . thiết bị.1 KHÁI NIỆM THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ Dựa trên những thông tin thu được từ dự báo. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc.Biết vận dụng tổ chức công tác thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ . học viên cần đạt các yêu cầu sau: . trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc 65 . cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt trong bối cảnh toàn cầu hoá là những nguyên nhân chủ yếu làm cho vòng đời của sản phẩm ngày càng bị rút ngắn.Tổ chức công tác thiết kế sản phẩm và công nghệ . Khả năng nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới đã thực sự trở thành nhân tố cạnh tranh then chốt và là yêu cầu bắt buộc cho sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi doanh nghiệp.Khái niệm thiết kế sản phẩm và công nghệ . ngày nay.Nội dung thiết kế sản phẩm và công nghệ . nhu cầu tiêu dùng của khách hàng ngày càng đa dạng và đòi hỏi ngày càng cao hơn. yêu cầu: Khoa học kỹ thuật liên tục phát triển. doanh nghiệp tiến hành công tác lựa chọn. Nội dung chính: . từ những tập đoàn đa quốc gia hùng mạnh cho đến các doanh nghiệp vừa và nhỏ đều phải không ngừng nỗ lực sáng tạo.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ GIỚI THIỆU Mục đích. nghiên cứu và triển khai sản phẩm mới. Chính vì thế. Sau khi học xong chương này.

2 Thiết kế công nghệ Công nghệ là tập hợp các yếu tố phần cứng (máy móc.Chi phí cho sản phẩm: Đây là chi phí cho toàn bộ các hoạt động từ khi nghiên cứu triển khai.2. bí quyết. doanh nghiệp có thể thu được lợi nhuận siêu ngạch là bao nhiêu. hiểu được sản phẩm và biết sử dụng sản phẩm mà không cần có hướng dẫn. .Tốc độ phát triển sản phẩm: Cần phải xác định xem cần bao nhiêu thời gian để sản phẩm có thể được đưa ra thị trường. quy trình.Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm: Chi phí này thường được coi là chi phí thường xuyên dành cho công tác nghiên cứu..Chi phí cung cấp sản phẩm cho thị trường. Ngoài ra. 4. chỉ bảo gì thêm (hoặc chỉ dẫn không đáng kể).. Yêu cầu chung cho việc xem xét và cân nhắc là phải đảm bảo mức chi phí sao cho trong toàn bộ chu kỳ sống của sản phẩm chi phí cho mỗi đơn vị sản phẩm là thấp nhất. Hiện nay.2. Nếu khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng không tốt hơn trước đây hoặc không tạo ra được ưu thế cạnh tranh thì ý tưởng dù có hay cũng không phát triển ngay thành một dự án phát triển sản phẩm mới. 66 . chế thử sản phẩm. thiết kế sản phẩm.Khả năng tiềm tàng của sản phẩm. chi phí này cần được so sánh với lợi nhuận lý thuyết thu được từ việc sản xuất kinh doanh sản phẩm được thiết kế. Về nguyên tắc. cùng với nguồn nhân lực. Khoảng thời gian này thường bao gồm cả thời gian nghiên cứu. người ta thường xem xét 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu sau: . Việc cân nhắc tiêu thức này thường đòi hỏi phải so sánh xem tổng chi phí có vượt mức dự kiến trong ngân sách dành cho nghiên cứu hay không. thiết bị) với tư cách là những yếu tố hữu hình và phần mềm (phương pháp. Khi quyết định lựa chọn công nghệ.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ điểm sản phẩm đã thiết kế. ở đây không chỉ là vấn đề thời gian dài hay ngắn. .. mà vấn đề ở chỗ sản phẩm có thể được đưa ra sớm hay muộn hơn so với đối thủ cạnh tranh và khi đưa ra thị trường. . Nếu các kết quả phân tích cho phép có câu trả lời tích cực thì phương án có thể được chấp thuận. chi phí này được cao hơn lợi ích mà nó tạo ra. Theo nhiều tác giả.2 NỘI DUNG THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ 4. lựa chọn và phát triển một ý tưởng thiết kế sản phẩm thành một dự án thiết kế sản phẩm cụ thể thường dựa vào 4 tiêu thức sau: . Câu hỏi cần trả lời trước khi quyết định là sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng đến đâu. rút kinh nghiệm đưa ra sản xuất đại trà và đưa sản phẩm ra tiêu thụ trên thị trường. chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp.1 Thiết kế sản phẩm Một trong những nguyên tắc cơ bản của thiết kế sản phẩm là phải thiết kế sản phẩm sao cho người sử dụng có thể nhận biết được sản phẩm. tiến hành sản xuất cho tới khi đưa đến tay người tiêu dùng.) với tư cách là những yếu tố hữu hình. Năng lực công nghệ ngày càng trở thành yếu tố quyết định khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp trên thị trường. quá trình xem xét. công nghệ được xem là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh. 4. Khâu này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng cho các hoạt động cung ứng. kỹ năng. có đáp ứng được yêu cầu thu hồi vốn hay không.

Tính linh hoạt của công nghệ. Về mặt nội dung. thiết kế hoàn chỉnh. . Những hoạt động này bao gồm cả những hoạt động nghiên cứu. tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia các hoạt động nghiên cứu. sản phẩm chưa được biết tới.Các công nghệ cần được thiết kế là sự cải tiến các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác. theo con đường nào (đặc biệt là tự kinh doanh hay chuyển giao cho đơn vị khác).Chất lượng sản phẩm do công nghệ tạo ra. .Công nghệ cần thiết kế mới có khả năng được khai thác và sử dụng trong thời gian bao nhiêu lâu.3 TỔ CHỨC CÔNG TÁC THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ Tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ là một giai đoạn quan trọng trong quá trình tạo ra và đưa ra những sản phẩm.Kinh phí dự kiến có vượt ngân sách nghiên cứu hay không. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. sử dụng tại cơ sở. . công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ bao gồm 3 nội dung chủ yếu sau: Thứ nhất.Công nghệ. mà 67 . thiết kế có thể tạo ra được những điều kiện đó không. công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh cũng như đưa nó vào khai thác có tính chất thương mại.Việc thiết kế các công nghệ và sản phẩm được thực hiện trên cơ sở những điều kiện hiện có hay cần tạo ra những điều kiện bổ sung và doanh nghiệp/cơ sở nghiên cứu.Tốc độ cung cấp sản phẩm cho thị trường. Việc thiết kế công nghệ bao gồm cải tiến các công nghệ hiện có và thiết kế các công nghệ mới. Việc này không đơn thuần chỉ là việc thiết lập một hệ thống các bộ phận. . những vấn đề thường được đặt ra và đòi hỏi được giải quyết là: . Trong việc thiết kế công nghệ mới. tổ chức có chức năng nghiên cứu. tạo ra những điều kiện và mối quan hệ cần thiết để có thể có được sản phẩm và công nghệ mới. hiệu quả dự kiến thu được ra sao. . sử dụng.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ . . phối hợp nhằm xác định những mục tiêu. tập đoàn có năng lực nghiên cứu mạnh. . 4. chỉ được thực hiện trong các công ty. triển khai theo kiểu dự án cụ thể). sản phẩm và công nnghệ mới có thể được khai thác. sản phẩm cần được thiết kế có thể được khai thác như thế nào.Sản phẩm và công nghệ cần được thiết kế có mối liên hệ như thế nào tới các công nghệ và sản phẩm đang được khai thác. bao trùm nhiều lĩnh vực. kinh doanh hay là những công nghệ. .Khi đã được nghiên cứu. kinh doanh bằng hình thức nào. Trong đó thiết kế các công nghệ mới thường phức tạp. Nó bao gồm toàn bộ những hoạt động tổ chức. đó là khoảng thời gian tính từ khi đưa vào khai thác cho tới khi cần phải cải tiến và thay thế bằng công nghệ mới. thiết kế thường xuyên và cả những nghiên cứu cụ thể nhằm thiết kế và đưa vào sử dụng những công nghệ và sản phẩm cụ thể (có tính một lần. thiết kế các sản phẩm và công nghệ mới.

tổ chức các hoạt động nghiên cứu. có những chương trình hợp tác dài hơi.). thiết kế sản phẩm và công nghệ mới thường được thực hiện trên cơ sở kế hoạch hoạt động của các bộ phận này và bản kế hoạch đó lại thường dựa trên một số căn cứ chủ yếu như hướng hoạt động của chúng (theo hoạch định ban đầu dưới dạng các chiến lược. công nghệ đã hình thành từ sớm nhưng được đưa ra thị trường chậm hơn công ty. sự phân công cụ thể cho các bộ phận liên quan. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào. Trong việc tổ chức các hoạt động nghiên cứu. tiết kiệm thời gian tìm các giải pháp có tính đồng bộ từ các ý kiến. Trong việc tổ chức hệ thống này. Mặt khác. bên cạnh việc xác định được những mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của công tác nghiên cứu.. cần đặc biệt chú ý tới sự phối hợp có tính liên ngành của các bộ phận chuyên ngành. nhằm mục đích một mặt đảm bảo có sự tham gia của cán bộ thuộc các lĩnh vực chuyên môn khác nhau để ngay từ đầu có thể loại bỏ tính không tưởng. Thứ ba. Kinh nghiệm của các công ty đổi mới sản phẩm và công nghệ một cách nhanh chóng là thiết lập mối quan hệ chặt chẽ và thường xuyên với các tổ chức nghiên cứu bên ngoài. tổ chức lực lượng cán bộ nghiên cứu. thì vẫn cần những sản phẩm và công nghệ mới. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. thiết kế sản phẩm/công nghệ. Để làm việc này người ta có thể áp dụng nhiều hình thức tổ chức khác nhau. thậm chí kết hợp chúng một cách linh hoạt. cũng có những cán bộ có khả năng nghiên cứu theo hướng này. trung tâm nghiên cứu. thực hiện các biện pháp nhằm lôi cuốn đông đảo người lao động và các cán bộ thuộc các cấp khác nhau trong hệ thống quản lý và sản xuất kinh doanh tham gia việc tìm kiếm các ý tưởng và các giải pháp kỹ thuật phục vụ cho việc đưa những sản phẩm và công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh. thông qua đây. đơn vị khác. chứ không đợi khi nghiên cứu xong.. thiết kế sản phẩm và công nghệ. phải là người của doanh nghiệp mới có lợi ích thiết thân với việc đưa sản phẩm và công nghệ mới vào sản xuất kinh doanh. quan điểm cả các chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau. mục tiêu dài hạn. tính phi thực tế của sản phẩm và công nghệ mới. cơ chế hoạt động cũng như sự liên kết. mà cần chú ý tới việc làm sao cho các nguồn lực không bị phân tán.. ít tìm kiếm các nguồn lực bên ngoài. Chúng trước hết nhằm vào các bộ phận chuyên trách làm nhiệm vụ nghiên cứu. thiết kế sản phẩm và công nghệ riêng).) và nhiệm vụ do công ty đề ra. thiết kế sản phẩm và công nghệ (các phòng nghiên cứu. nhất là để xảy ra tình trạng ý tưởng về sản phẩm.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ còn bao gồm cả việc phân công trách nhiệm tổ chức sự chuyên môn hoá và hiệp tác hoá giữa các cơ sở. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. dù chỉ là sản xuất kinh doanh thuần tuý (không tổ chức bộ phận nghiên cứu. Thứ hai. Trong việc tổ chức hệ thống các bộ phận làm chức năng nghiên cứu. phân công và được tổ chức dưới những hình thức linh hoạt. Đây là loại hoạt động nhằm duy trì các hoạt động thường ngày của các doanh nghiệp trong lĩnh vực nghiên cứu.. Nhiều nhà kinh doanh ở Việt Nam thậm chí còn cho rằng phải là “người trong cuộc” mới có thể am hiểu sâu sắc. đưa ra thẩm định mới có thể kết luận được. có thể tiết kiệm chi phí nghiên cứu. Nhiều 68 . mất lợi thế về mặt thời gian trong cạnh tranh. người ta chú ý chủ yếu tới việc phát triển năng lực tự nghiên cứu. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới trong doanh nghiệp của mình là chính. Do vậy. Các hoạt động nghiên cứu. còn cần tìm kiếm. có sự phối hợp.. hiệp tác với các cơ sở khác ngoài doanh nghiệp. không chỉ cần chú ý tới sự hợp tác liên ngành. một thời kỳ dài. các bộ phận này.

đánh giá về tính khả thi của các ý tưởng này. Trong hoạt động này. không chuyển giao cho bất kỳ đối tượng nào khác). thiết kế sản phẩm ở đây sẽ là kế hoạch triển khai cụ thể ý tưởng nói trên. thiết kế cụ thể để cho ra đời một hoặc một số sản phẩm. kinh doanh.. công nghệ mới trên cơ sở có ý tưởng trên. . Trường hợp này thường được thực hiện khi đã có ý tưởng tương đối rõ ràng về sản phẩm và công nghệ mới dự kiến đưa vào sản xuất. thiết kế sản phẩm và công nghệ thường bao gồm hai loại tương đối tách biệt: Các hoạt động nghiên cứu cơ bản và các hoạt động nghiên cứu thiết kế chế thử và thử nghiệm cụ thể các sản phẩm và công nghệ mới cụ thể. sau giai đoạn nghiên cứu cơ bản. công ty lớn trong nước và đa quốc gia. thiết bị đo lường – thí nghiệm. thiết kế sản phẩm và công nghệ. công nghệ mới) với các cơ sở nghiên cứu. Các hoạt động nghiên cứu. . thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. người ta chuyển sang nghiên cứu. Về tổ chức nghiên cứu.. Quan hệ giữa 2 bên không đơn thuần chỉ là mua – bán mà còn có sự hợp tác trong quá trình triển khai.. thiết bị chuyên dùng. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới cũng có thể thực hiện theo kiểu dự án. để các cơ sở nghiên cứu sử dụng khi nghiên cứu theo đề tài của họ (đề tài theo đơn đặt hàng và chỉ được cung cấp cho bên đặt hàng sử dụng. Đây là mô hình tổ chức các phòng nghiên cứu các trung tâm hoặc viện nghiên cứu trong các tập đoàn. tồn tại dưới dạng các bản mô tả. Nhiệm vụ của bộ phận này được tập trung hoá vào khâu nghiên cứu. tập đoàn. thiết kế sản phẩm – công nghệ thường được áp dụng là: . nền tảng cho các nghiên cứu. Theo đó. bản vẽ thành hiện thực. được cung cấp những điều kiện cần thiết để nghiên cứu. Trong nhiều trường hợp. Theo đó người ta sẽ tổ chức theo quy trình sau đây: 69 . với tư cách là bên mua hoặc bên góp vốn và các điều kiện khác nhằm khai thác lợi ích của sản phẩm. bên mua (đơn vị sản xuất kinh doanh) cũng cung cấp những điều kiện mình có như nhà xưởng. bản vẽ. nghiên cứu cơ bản là tiền đề. thiết kế cụ thể. thậm chí đã có những nghiên cứu. đưa ý đồ.Tổ chức quan hệ liên kết giữa các cơ sở sản xuất kinh doanh (đơn vị trực tiếp sử dụng kết quả nghiên cứu. Nó có thể hoạt động như một bộ phận độc lập của toàn bộ công ty. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Những hình thức tổ chức nghiên cứu.Tổ chức các cơ sở nghiên cứu như những bộ phận độc lập trong một tổ chức sản xuất kinh doanh có quy mô lớn. phát hiện được ý tưởng có tính khả thi về sản phẩm và công nghệ mới.Tổ chức quan hệ giữa các bên tham gia với tư cách là những bên mua – bán thông thường mà hàng hoá được giao dịch là sản phẩm và công nghệ mới.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ doanh nghiệp áp dụng hình thức cung cấp điều kiện (kể cả tài trợ) cho các hoạt động nghiên cứu và sử dụng kết quả nghiên cứu của họ.. Dự án nghiên cứu.

Thứ hai. Theo quan điểm này.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ Ý tưởng về sản phẩm... quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ là một quá 70 . hai quan điểm cơ bản được đề cập là: Thứ nhất. thiết kế sản phẩm Thông thường. thiết kế những sản phẩm hoặc công nghệ cụ thể. các cán bộ.4 QUY TRÌNH THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ CÔNG NGHỆ Một vấn đề thường được đặt ra và tranh luận là xác định rõ giới hạn của quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ. kết thúc khi sản phẩm mới được sản xuất chính thức. bộ phận kinh doanh/nghiên cứu thị trường/tiêu thụ sản phẩm. công nhân viên của các bộ phận sản xuất. người ta xây dựng những dự án/đề án cụ thể về việc nghiên cứu. Ngoài ra. nhân viên thuộc các bộ phận khác của doanh nghiệp cũng có thể đề xuất những kiến nghị về đổi mới sản phẩm và công nghệ của doanh nghiệp. Người đề xuất ý tưởng hoặc kế hoạch về những dự án. đề án này có thể là cán bộ. 4. công nghệ mới Phân tích thị trường Tổ chức lực lượng (Nhóm công tác) Xây dựng kế hoạch triển khai Mục tiêu thiết kế Triển khai thực hiện Sản xuất đại trà Điều chỉnh Sản xuất thử Thí nghiệm Kết thúc dự án Hình 4. các cán bộ. là cơ sở xác thực để tổ chức thực hiện. Tuy nhiên.1: Quy trình nghiên cứu. Nhiều tác giả chỉ coi đây là sự thiết kế sản phẩm và công nghệ theo nghĩa hẹp. thừa hành bởi nó đề cập tới những nội dung hoàn toàn xác định về mặt hành động. Thông thường. nhân viên của các bộ phận nghiên cứu. quá trình thiết kế sản phẩm được bắt đầu từ khi có quyết định về việc thiết kế sản phẩm và kết thúc khi có được bản vẽ và các tài liệu có liên quan về sản phẩm mới. Quá trình thiết kế sản phẩm bắt đầu từ khi hình thành ý tưởng về đổi mới sản phẩm và chủ trương đưa sản phẩm mới ra thị trường. triển khai cụ thể. không gian và thời gian. Theo đó. trong thực tế. quản lý kỹ thuật – công nghệ của doanh nghiệp. luôn có sự kết hợp giữa 2 loại trên: Trên cơ sở những kết quả nghiên cứu dài hạn hoặc những thông tin thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau. Chỉ với cách hiểu cụ thể như thế này các ý đồ về sản phẩm và công nghệ mới mới có thể được triển khai. cách hiểu này thường tồn tại trong các cấp triển khai. quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ mới chỉ bao gồm một khoảng thời gian hoàn toàn xác định (thường là ngắn) trong quá trình chuẩn bị sản xuất chỉ là sự chuẩn bị cho việc đưa sản phẩm và công nghệ mới vào sản xuất. biến thành hiện thực.

Quan điểm thứ hai. ý đồ về sản phẩm/công nghệ – mục tiêu chủ yếu là tìm kiếm các ý tưởng về sản phẩm và công nghệ có thể sử dụng và khai thác trong tương lai. các giai đoạn và chính bản thân quy trình thiết kế sản phẩm mới).2: Quy trình thiết kế sản phẩm Trong giai đoạn đầu – hình thành ý tưởng. thiết kế sản phẩm mới là công việc có tính chất định kỳ. Hiện nay cả hai quan niệm này đều đang được sử dụng trong những công ty thuộc các quốc gia khác nhau. không gián đoạn và được thực hiện từ dưới lên là chính. thậm chí ngay cả trong các công ty của cùng một nước. sử dụng. công nghệ mới đã được đưa vào khai thác. Ý đồ. được thực hiện một cách liên tục.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ trình lâu dài. chỉ kết thúc khi “sản phẩm cuối cùng” đã được hoàn thành.2. Sự khác biệt này làm cho nhiều khi các số liệu về chi phí nghiên cứu và thiết kế sản phẩm/công nghệ mới giữa các công ty khó có thể so sánh được với nhau. hoặc là cho sự so sánh này trở nên không chính xác. được triển khai từ trên xuống. Nó có thể bắt đầu ngay từ khi một sản phẩm/công nghệ mới khác bắt đầu được 71 . tức là sản phẩm mới đã được đưa vào sản xuất. ý tưởng về sản phẩm Thiết kế chi tiết sản phẩm Sản xuất thử Cải tiến đa dạng hoá Sản xuất hàng loạt Hình 4. Theo quan điểm thứ nhất. toàn diện hơn và ở cấp chiến lược. dài hạn. Quy trình thiết kế sản phẩm (từ khi hình thành ý tưởng sản phẩm tới khi đưa sản phẩm vào sản xuất) thường là một chu trình lặp lại nhiều vòng và có thể được mô tả trong hình 4. Thiết kế sản phảm và công nghệ mới theo nghĩa này được hiểu rộng hơn. hiệp tác của các bộ phận chức năng (theo chiều ngang). xuất phát từ chỗ coi thiết kế sản phẩm mới và đưa chúng ra thị trường là những hoạt động thường xuyên. đồng thời có kết hợp với các quyết định từ trên xuống và sự phối hợp. Những khác nhau trong ý kiến về giới hạn quy trình thiết kế sản phẩm xuất phát từ những quan niệm khác nhau về nội dung (trước hết là sự phân chia các bước. gián đoạn.

. có quy mô lớn. trung tâm nghiên cứu. phòng thí nghiệm. việc thực hiện chúng có quy mô càng lớn và phức tạp. qua các quan sát của cán bộ.. Trong nhiều trường hợp. Như vậy. kết cấu. Giai đoạn này chỉ kết thúc khi có kết luận rõ ràng sản phẩm/công nghệ được dự kiến đưa ra sản xuất không thích hợp hoặc chúng được chấp nhận và các tài liệu thiết kế (đã sửa đổi/điều chỉnh) được bàn giao cho bộ phận sản xuất.. Nếu như việc hình thành ý tưởng. qua các hoạt động nghiên cứu của các bộ phận có liên quan của doanh nghiệp và qua các nguồn thông tin khác. kỹ thuật sản xuất. lưu trữ để sử dụng lại sau này (chẳng hạn khi nghiên cứu để đổi mới. đặc biệt là khi sản phẩm/công nghệ phức tạp. ý đồ với sản phẩm và công nghệ đòi hỏi có sự tham gia của đông đảo mọi người thì những hoạt động thiết kế trong giai đoạn này lại thường được tập trung vào một số bộ phận có liên quan (phòng kỹ thuật. hiệu quả của sản phẩm/công nghệ mới. lưu thông và khai thác. Trong giai đoạn thiết kế chi tiết sản phẩm và công nghệ.. Đối với những sản phẩm/công nghệ có liên quan tới sức khoẻ con người và sự an toàn lao động. sự kiểm nghiệm càng chặt chẽ thì vai trò của quá trình sản xuất thử càng quan trọng. nhưng không làm mất đi tính phức tạp của nó. qua các thông tin chuyên ngành. Đây là 72 .) và kiểm định trên tất cả các mặt này. Sau khi việc sản xuất thử đã khẳng định tính ưu việt. sử dụng đó mà nó giúp các nhà thiết kế phát hiện những bất hợp lý trong kết cấu của sản phẩm/công nghệ. việc thiết kế chỉ được coi là hoàn thành khi có mô hình mô phỏng sản phẩm/công nghệ mới. đánh giá về các phương án được đưa ra. cải tiến ngay chính những sản phẩm công nghệ này). Những đánh giá này đều được tập hợp. Sự trợ giúp của các phương tiện kỹ thuật làm cho quá trình thiết kế sản phẩm và công nghệ trở nên thuận lợi hơn. nhân viên công ty. Mỗi hình thức như thế phải đáp ứng những mục tiêu riêng biệt. Sản xuất thử là giai đoạn bắt buộc phải có trong hầu hết các hoạt động nghiên cứu. Nó không chỉ bao gồm việc cụ thể hoá các ý đồ bằng các bản vẽ kỹ thuật... nhằm kiểm tra.) chỉ sau khi đã có các bản thiết kế và mô hình sản phẩm/công nghệ mới người ta mới tổ chức đánh giá chúng và tập hợp ý kiến của những người có liên quan.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ đưa ra thị trường. chúng được chuyển sang sản xuất hàng loạt hoặc sử dụng một cách đại trà. sức khoẻ) về việc kiểm nghiệm sản xuất thử như thế này. Hầu hết các nước đều có những quy định cụ thể (về mặt kỹ thuật – công nghệ và tiêu chuẩn vệ sinh. tác dụng của sản phẩm/công nghệ. đánh giá lại khả năng sản xuất ra sản phẩm hoặc khả năng sử dụng. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. Những hoạt động đó có thể được thực hiện một cách riêng rẽ hoặc theo đề án (một cách tổng hợp). sử dụng các sản phẩm/công nghệ đó. Những ý tưởng mới này có thể được thu thập qua công tác nghiên cứu của bản thân doanh nghiệp. khả năng sử dụng. mà còn có cả những kết luận. các ý tưởng về ssản phẩm và công nghệ mới sẽ được lần lượt cụ thể hoá bằng các thiết kế cụ thể (về kiểu dáng. các bản hướng dẫn kỹ thuật và công nghệ. Nhiều khi. vận hành công nghệ. các doanh nghiệp tổ chức các cuộc thi để tìm tòi các ý tưởng thích hợp cho mình. đánh giá hiệu quả của việc sản xuất.. sản phẩm của giai đoạn này là một hệ thống những bản vẽ. những bản thiết kế với những mức độ cụ thể và nội dung khác nhau liên quan tới toàn bộ quá trình sản xuất. Sự phân chia này có tính tương đối những là cần thiết cho việc tổ chức sự phối hợp trong thiết kế. Mục đích của việc này không chỉ là kiểm tra. vật liệu. tính năng tác dụng. Nhiều tác giả phân chia các hoạt động thiết kế thành các loại hình thiết kế khác nhau: Thiết kế tính năng. nhưng cũng có thể chỉ xuất hiện khi các sản phẩm đang được sử dụng đã tỏ rõ những ưu điểm và nhược điểm của chúng.

Những bộ phận “mới” của sản phẩm và công nghệ thường là những bộ phận chọn lọc. hoặc có những tiến bộ mới mà người ta có 73 . ®a d¹ng ho¸ S¶n xuÊt thö S¶n xuÊt hµng lo¹t Hình 4. Mỗi giai đoạn trong quá trình thiết kế sản phẩm đòi hỏi những chi phí khác nhau (về số lượng. về cơ cấu chi phí) và những kết quả khác nhau. làm cho việc khai thác chúng không đưa lại hiệu quả như mong muốn.3: Chi phí trong quá trình thiết kế sản phẩm Với việc thiết kế cả sản phẩm lẫn công nghệ. Hình thức này thường dựa vào những mô hình. ý t−ëng vÒ s¶n phÈm ThiÕt kÕ chi tiÕt s¶n phÈm C¶i tiÕn. có thể hình dung được rằng. vừa cho phép kéo dài thời gian sản xuất sản phẩm và khai thác công nghệ trên thực tế.Thiết kế sản phẩm và công nghệ trên cơ sở những modul chức năng đã có sẵn. người ta có thể thu được không phải chỉ là một. có thể có những cải tiến cần thiết hoặc có sự đa dạng hoá sản phẩm/công nghệ trước khi đưa vào tiếp tục sản xuất sản phẩm (hoặc sử dụng công nghệ). thiết kế sản phẩm và công nghệ mới.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ giai đoạn khai thác kinh tế sản phẩm/công nghệ mới. Sơ đồ sau đây cho thấy mối quan hệ này: Chi phí dự kiến bỏ ra Chi phí tăng thêm Ý ®å. kết cấu đã được đưa vào khai thác và sử dụng. đang có những vấn đề hoặc những điểm hạn chế về một hoặc một số điểm. Các hoạt động này thường đan xen vào nhau. về loại. Điều quan trọng trong 2 giai đoạn này là phải có chế độ đánh giá định kỳ việc sử dụng công nghệ sản xuất sản phẩm theo giác độ nghiên cứu – thiết kế để có sự cải tiến thích hợp. Mục tiêu của quá trình sử dụng công nghệ và sản xuất sản phẩm là khai thác chúng càng nhiều càng tốt chứ không phải càng lâu càng tốt. người ta thường phân biệt 2 hình thức: . trong quá trình nghiên cứu. Trong và sau khi sản xuất hàng loạt. mà có thể là một số sản phẩm/công nghệ mới. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể lựa chọn sử dụng sản phẩm/công nghệ nào cho thích hợp. Theo mô hình trên.

. Thiết kế sản phẩm nhằm đảm bảo đúng những gì mà thị trường yêu cầu và phù hợp với khả năng sản xuất của doanh nghiệp.Chi phí cung cấp sản phẩm cho thị trường. trình tự các bước công việc và những yêu cầu kỹ thuật để có khả năng tạo ra những đặc điểm sản phẩm đã thiết kế. kinh doanh hoặc sử dụng sản phẩm. Khâu này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng cho các hoạt động cung ứng.Khả năng tiềm tàng của sản phẩm . Thứ hai. đổi mới các sản phẩm và công nghệ đang được khai thác sử dụng. người ta thường xem xét 4 yếu tố cạnh tranh chủ yếu sau: .Tốc độ cung cấp sản phẩm cho thị trường.Chi phí cho chương trình phát triển sản phẩm 3. tổ chức lực lượng cán bộ nghiên cứu. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Trong trường hợp này. tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia các hoạt động nghiên cứu. .Tính linh hoạt của công nghệ. 5. Thứ ba. Khi thiết kế sản phẩm cần dựa vào các tiêu thức sau: . Quy trình thiết kế sản phẩm (từ khi hình thành ý tưởng sản phẩm tới khi đưa sản phẩm vào sản xuẩt) thường là một chu trình lặp lại nhiều vòng. xuất phát từ bản thiết kế và ý đồ thiết kế để quyết định). Đây thực ra cũng là một phương pháp ưa dùng để đưa ra nhiều sản phẩm. 2.Tốc độ phát triển sản phẩm . sáng kiến về đổi mới. nhanh chóng. Khi quyết định lựa chọn công nghệ. . 74 . Công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ bao gồm 3 nội dung chủ yếu sau: Thứ nhất. thiết bị. nâng cao hiệu quả của việc sản xuất. Thiết kế quy trình công nghệ là việc xác định những yếu tố đầu vào cần thiết như máy móc. cải tiến sản phẩm và công nghệ để thiết kế chúng (trái ngược với hình thức trên. người ta thường xuất phát từ những ý tưởng. Nếu như hình thức trên thường gắn với những đổi mới trên quy mô khá lớn và cơ bản thì hình thức này thường chỉ là sự cải tiến ở mức độ hạn chế hơn.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ thể cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng công nghệ. .Thiết kế sản phẩm và công nghệ dưới hình thức những cải tiến. tổ chức các hoạt động nghiên cứu. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. 4.Chất lượng sản phẩm do công nghệ tạo ra. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới. đặc biệt là đối với các sản phẩm hữu hình trong điều kiện thị trường có sự thay đổi nhanh chóng về mẫu mã sản phẩm. chuẩn bị sản xuất của doanh nghiệp. công nghệ mới một cách tiết kiệm.Chi phí cho sản phẩm .

Trình bày nội dung thiết kế sản phẩm? 2. Quy trình thiết kế sản phẩm.Chương 4: Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Nội dung công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ? 3. công nghệ? 75 .

1 Thực chất của định vị doanh nghiệp Xác định vị trí đặt doanh nghiệp là một nội dung cơ bản của công tác quản trị sản xuất. Đó là việc tìm thêm những địa điểm mới để xây dựng các chi nhánh.1 KHÁI QUÁT CHUNG 5. Hoạt động này đặc biệt quan trọng đối với các odnah nghiệp dịch vụ. . nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn.Nhận thức rõ vai trò của định vị doanh nghiệp đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp.Mục tiêu và tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp . . yêu cầu Trang bị các kiến thức cơ bản về định vị doanh nghiệp Sau khi học xong chương này. Tuy nhiên trong thực tế những quyết định định vị doanh nghiệp lại xảy ra một cách khá phổ biến đối với các doanh nghiệp đang hoạt động.Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp NỘI DUNG 5.Chương 5: Định vị doanh nghiệp CHƯƠNG 5: ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích. học viên phải đạt được các yêu cầu sau: .Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp .Biết phân tích.Thực chất của định vị doanh nghiệp . đại lý mới. cửa hàng. .Nắm được bản chất hoạt động định vị doanh nghiệp. Thông thường khi nói đến định vị doanh nghiệp là nói đến việc xây dựng các doanh nghiệp mới.Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp .Có thể sử dụng các phương pháp phân tích định tính và phân tích định lượng để ra quyết định lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. phân xưởng. đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp. Nội dung chính: .1. 76 .

mục tiêu quan trọng nhất của định vị doanh nghiệp là đảm bảo sự cân đối giữa chi phí lao động xã hội cần thiết bỏ ra và mức độ thoả mãn nhu cầu khách hàng về các dịch vụ cung cấp cho xã hội.Mở rộng thị trường. Địa điểm bố trí doanh nghiệp 77 . các doanh nghiệp thường đứng trước các cách lựa chọn khác nhau. tuỳ từng trường hợp mà các mục tiêu định vị của các doanh nghiệp này được đặt ra rất cụ thể. 5.Tận dụng môi trường kinh doanh thuận lợi Đối với các tổ chức phi lợi nhuận. Đối với các tổ chức kinh doanh sinh lời thì đặt lợi ích tối đa là mục tiêu chủ yếu nhất khi xây dựng phương án định vị. đồng thời tăng quy mô sản xuất của doanh nghiệp.Đóng cửa doanh nghiệp ở một vùng và chuyển sang vùng mới. Định vị doanh nghiệp luôn là một trong những giải pháp quan trọng có tính chiến lược lâu dài để nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếm lĩnh thị trường của các doanh nghiệp này. Mỗi cách lựa chọn phụ thuộc chặt chẽ vào tình hình cụ thể và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Tăng doanh số bán hàng.1.3. đòi hỏi phải có sự cân nhắc so sánh thận trọng giữa chi phí đóng cửa và lợi ích của địa điểm mới đem lại trước khi ra quyết định.Hình thành cơ cấu sản xuất đầy đủ. . mục tiêu cơ bản của định vị doanh nghiệp đối với tất cả các tổ chức là tìm địa điểm bố trí doanh nghiệp sao cho thực hiện được những nhiệm vụ chiến lược mà tổ chức đó đặt ra. 5. trong khi vẫn duy trì năng lực sản xuất hiện có. đòi hỏi phải rất thận trọng. Trong thực tế. có nội dung rộng lớn đòi hỏi phải có cách nhìn tổng hợp. .2. . . Mỗi phương án đưa ra là sự kết hợp kiến thức của rất nhiều chuyên gia thuộc các lĩnh vực khác nhau.Mở thêm những doanh nghiệp hoặc bộ phận. Khi tiến hành hoạch định địa điểm bố trí. Đây là trường hợp bắt buộc và rất tốn kém. Nói một cách tổng quát. chi nhánh.1. đó là: .Mở thêm chi nhánh.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Hoạt động định vị doanh nghiệp khá phức tạp. Có thể khái quát hoá thành một số cách lựa chọn chủ yếu sau: .Huy động các nguồn lực tại chỗ.. văn hoá. xã hội. phân xưởng mới trên các địa điểm mới. đánh giá toàn diện trên tất cả các mặt kinh tế. Tầm quan trọng của định vị doanh nghiệp Việc quyết định lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp hợp lý về mặt kinh tế – xã hội tạo điều kiện rất thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động sau này và góp phần nâng cao hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. phân xưởng mới. công nghệ. Mục tiêu của định vị doanh nghiệp Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có mục tiêu định vị không giống nhau. . ..

4. Cuối cùng định vị doanh nghiệp là một công việc phức tạp có ý nghĩa dài hạn. Địa điểm xây dựng doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của từng doanh nghiệp. đồng thời là một giải pháp cơ bản mang tính chiến lược đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. góp phần củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. có tác động trực tiếp tới việc thực hiện các mục tiêu của định vị doanh nghiệp đã đưa ra. rẻ hơn các sản phẩm và dịch vụ mà không cần phải đầu tư thêm. Định vị doanh nghiệp hợp lý còn tạo ra một trong những nguồn lực mũi nhọn của doanh nghiệp. Đây là bước quan trọng. cơ chế quản lý và phương thức hoạt động của mỗi doanh nghiệp có hiệu quả khi chúng thích ứng với môi trường hoạt động trực tiếp. thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường mứi. khắc phục hoặc khắc phục rất tốn kém. Bởi vậy.1. phát huy tốt nhất tiềm năng bên trong. Định vị hợp lý doanh nghiệp làm cho cơ cấu chi phí sản xuất hợp lý hơn. thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển. 5. tiêu chuẩn sẽ sử dụng để đánh giá các phương án định vị doanh nghiệp . Định vị doanh nghiệp là biện pháp quan trọng giảm giá thành sản phẩm. lựa chọn những khu vực có điều kiện tài nguyên và môi trường kinh doanh thuận lợi. Đó là giải pháp quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh và nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ thoả mãn tốt hơn. Định vị doanh nghiệp hợp lý tạo điều kiện cho doanh nghiệp tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. nếu sai lầm sẽ rất khó sửa chữa. Nó cho phép doanh nghiệp xác định. đặc biệt là chi phí vận chuyển nguyên liệu và sản phẩm. khai thác các lợi thế của môi trường nhằm tận dụng. Để có quyết định định vị đúng đắn. định vị doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp tới công tác tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp sau này. Hoạt động định vị doanh nghiệp là bộ phận quan trọng thiết kế hệ thống sản xuất của doanh nghiệp.Chương 5: Định vị doanh nghiệp có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp. giảm những lãng phí không làm tăng giá trị gia tăng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Quy trình tổ chức định vị doanh nghiệp Việc quyết định định vị doanh nghiệp phụ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp và quy mô của nó. tăng doanh thu và lợi nhuận hoạt động của các doanh nghiệp. Do đó. đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội và dân cư trong vùng. Tác động của định vị doanh nghiệp rất tổng hợp.Xác định và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp. 78 . việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp. nâng cao khả năng thu hút khách hàng. Cơ cấu tổ chức sản xuất.Xác định mục tiêu. Quyết định định vị doanh nghiệp ảnh hưởng mạnh mẽ đến chi phí tác nghiệp (kể cả chi phí cố định và chi phí biến đổi). hợp lý cần tiến hành các bước chủ yếu sau: . nhanh hơn.

Các nhân tố kinh tế 1. Gần thị trường tiêu thụ Trong điều kiện hiện nay.Đánh giá và lựa chọn các phương án trên cơ sở những tiêu chuẩn. Các điều kiện này phải thoả mãn yêu cầu xây dựng công trình bền vững. 5. tranh thủ sự đồng tình của cư dân và của chính quyền cơ sở. số học sinh. mục tiêu đã lựa chọn. 5. vui chơi giải trí. thông tin liên lạc. khí tượng. Cư dân thường quan tâm nhiều đến vấn đề việc làm và bảo vệ môi trường. làm cơ sở cho việc đánh giá.Các hoạt động kinh tế của địa phương về nông nghiệp. khả năng cung cấp lao động. Vì vậy nếu giải quyết tốt vấn đề này sẽ được cư dân ủng hộ.3. khách sạn. thị trường tiêu thụ là một nhân tố quan trọng tác động đến quyết định định vị doanh nghiệp. địa chất. giáo dục. tài nguyên. Dưới đây đề cập đến những nhân tố quan trọng nhất. . 5. các chính sách phát triển kinh tế địa phương. thái độ của chính quyền. các cơ sở văn hoá. 5.2. .. đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động bình thường quanh năm trong suốt thời hạn đầu tư và không ảnh hưởng xấu đến môi trường sinh thái.2. cần phải tính toán các chỉ tiêu về mặt kinh tế và đánh giá đầy đủ về mặt định tính nhiều yếu tố khác dựa trên những chuẩn mực đã đề ra. công nghiệp chăn nuôi. Gần thị trường tiêu thụ là một bộ phận trong chiến lược 79 .1.. Các điều kiện xã hội Việc phân tích.2. . dân sinh. công nhân lành nghề. . Trong các vấn đề xã hội cần chú ý đến thái độ của cư dân đối với vị trí của doanh nghiệp. dịch vụ.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Xây dựng được những phương án định vị khác nhau... lựa chọn phương án hợp lý nhất với những mục tiêu và tiêu chuẩn đã đề ra. kỹ thuật: Số trường học. nhà ở.2.Tình hình dân số. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. Sau khi xây dựng các phương án định vị doanh nghiệp.. Trên cơ sở đó lựa chọn phương án khả thi và hợp lý có thể thoả mãn được những mục tiêu chính của doanh nghiệp đã đặt ra.Trình độ văn hoá. buôn bán. thuỷ văn. Các điều kiện tự nhiên Các điều kiện tự nhiên bao gồm địa hình. phong tục tập quán. môi trường sinh thái. kỹ sư. khả năng cung cấp lương thực. thái độ và năng suất lao động. thực thẩm. Bao gồm: .2. không thể thiếu được trong quá trình xây dựng phương án định vị doanh nghiệp.. ổn định. đánh giá các điều kiện xã hội là đòi hỏi cần thiết. giao thông vận tải.Cấu trúc hạ tầng của địa phương: điện nước.

.. 3.Tính chất và tình hình cạnh tranh.. 5.3. cần thu thập. . .Cơ cấu và tính chất của nhu cầu.Xu hướng phát triển của thị trường. chi phí vận chuyển nguyên liệu lớn hơn chi phí vận chuyển sản phẩm thì nên lựa chọn vị trí đặt doanh nghiệp ở gần vùng nguyên liệu.. phương tiện đi lại. xã hội. Nếu người lao động không có khả năng hoặc không muốn làm việc thì dù giá thuê có rẻ bao nhiêu cũng không có ích lợi gì. bao gồm: . tuy nhiên trong thực tế khó có thể tìm được địa điểm thoả mãn tất cả các điều kiện đã đặt ra. ví dụ các doanh nghiệp chế biến gỗ. Ngoài trình độ kỹ thuật nghiệp vụ ra còn phải kể đến thái độ lao động và trình độ giáo dục của người lao động. phân tích và xử lý các thông tin về thị trường. .Đặc điểm sản phẩm và loại hình kinh doanh 2. y tế. Giao thông thuận lợi Tuỳ theo đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh mà nên chọn giao thông thuận lợi về hệ thống đường thuỷ. đường sắt hay hàng không.1.Nguồn nhân lực dồi dào Khi định vị doanh nghiệp cần phải tính đến khả năng cung cấp nhân lực cả về số lượng và chất lượng. các doanh nghiệp khai thác đá. đó là chưa kể đến có thể gây ra những ảnh hưởng xấu trong nội bộ. 5. Nếu đặt doanh nghiệp ở xa nguồn nhân lực sẽ phải giải quyết nhiều vấn đề có liên quan đến việc thu hút lao động như giải quyết chỗ ở.Dung lượng thị trường. Thái độ lao động và năng suất lao động mới thực sự quan trọng. luyện kim. Phân tích chi phí theo vùng 80 .. đặc biệt đối với các loại doanh nghiệp dịch vụ.. Để ra quyết định lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp các nhà quản trị phải sử dụng các phương pháp khác nhau để đánh giá. nhà máy giấy..Chương 5: Định vị doanh nghiệp cạnh tranh của các doanh nghiệp. Gần nguồn nguyên liệu Những loại doanh nghiệp sử dụng nhiều nguyên vật liệu. Cần chú ý giá thuê nhân công rẻ chưa phải là yếu tố quyết định.. đường bộ. 4. xi măng. Sau đây là một số phương pháp chủ yếu. . sản xuất bia rượu.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ PHƯƠNG ÁN ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP Có rất nhiều yếu tố cần phải tính đến trong quá trình định vị doanh nghiệp. Để xác định địa điểm đặt doanh nghiệp. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng suất lao động.

Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi ở từng vùng .Phương trình để biểu diễn chi phí là tuyến tính Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau: .1. Ví dụ: Một doanh nghiệp bưu chính cần lựa chọn địa điểm để bố trí trung tâm khai thác. Hãy xác định địa điểm bố trí trung tâm khai thác nếu quy mô đầu ra là 2000 đơn vị sản phẩm và lựa chọn địa điểm ứng với mỗi khoảng đầu ra nhất định.Q Trong đó: TC .Tổng chi phí FC .Khối lượng sản phẩm dự định sản xuất .Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng đầu ra .Chi phí cố định không đổi trong phạm vi khoảng đầu ra đã cho .Biến phí tính trên 1 đơn vị sản phẩm Q . Có 3 địa điểm được đưa ra để lựa chọn là A.Doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm . Để quyết định chính xác sẽ lựa chọn phương án nào. C. B. phương pháp này được áp dụng với những giả định sau: .Lựa chọn vùng có chi phí thấp nhất ứng với đầu ra dự kiến.45 0.Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị TC = FC + V. cần phân tích thêm các yếu tố định tính khác.25 81 .75 0. Phương pháp này dùng để lựa chọn địa điểm có tổng chi phí hoạt động thấp nhất cho một doanh nghiệp ứng với quy mô đầu ra khác nhau.100 Biến phí trên 1 đv sản phẩm 0. Trong trường hợp đầu ra nằm gần hai cực của khoảng đầu ra hoặc trên hai điểm giới hạn của đầu ra thì có thể chọn một trong hai phương án liền nhau.Tổng định phí V .1 Chi phí cho từng địa điểm Đơn vị tính: triệu đồng Địa điểm A B C Định phí hàng năm 300 600 1. Trong trường hợp tổng đầu ra nằm gần khoảng giữa của các mức đầu ra thì phương án được chọn là tốt nhất.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Do những điều kiện môi trường khác nhau nên mỗi địa điểm xây dựng doanh nghiệp có tổng chi phí hoạt động cũng khác nhau. Bảng 5. Qua điều tra tính toán có được chi phí cho từng điểm trong bảng 5.

1 có thể quyết định lựa chọn địa điểm bố trí trung tâm khai thác như sau : .1: Tổng chi phí cho từng địa điểm Như vậy nếu bỏ qua các yếu tố định tính khác.100 + 0.3. đ 1500 yC yB 1000 500 500 1000 1500 2000 2500 3000 Quy mô đầu ra Hình 5. Trường hợp 2: Khi quy mô đầu ra chưa xác định Ta có: yA = 300 + 0. Phương pháp cho điểm có trọng số Trong các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn địa điểm.500 triệu đồng yA = 1. nhưng vì tầm quan trọng của chúng nên các nhà quản trị không nên bỏ 82 .75 x 2000 = 1.25 x Q Biểu diễn đường tổng chi phí của các địa điểm lên đồ thị yA Chi phí năm. do vậy nên bố trí trung tâm khai thác tại địa điểm B. tr.75 x Q yB = 600 + 0.600 triệu đồng Địa điểm B có tổng chi phí thấp nhất.45 x Q yA = 1.100 + 0.2. ta có: yA = 300 + 0.Khi quy mô đầu ra từ 1000 đến 2500 đơn vị sản phẩm đầu ra nên chọn địa điểm B .25 x 2000 = 1. . căn cứ vào hình 5. có rất nhiều nhân tố khó định lượng được.45 x 2000 = 1.Nếu quy mô đầu ra lớn hơn 2500 nên chọn địa điểm C.800 triệu đồng yB = 600 + 0.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Trường hợp 1: Khi quy mô đầu ra đã xác định. 5.Khi quy mô đầu ra từ 1000 đơn vị sản phẩm trở xuống nên đặt trung tâm khai thác tại địa điểm A. .

Dùng phương pháp cho điểm có trọng số để ra quyết định lựa chọn địa điểm bố trí tổng đài? Kết quả đánh giá của các chuyên gia về các nhân tố của từng địa điểm được cho trong bảng 5. .30 0.Quyết định thang điểm (Từ 1 đến 10 hoặc từ 1 đến 100).15 0. 83 .10 1.3.15 0. .Lấy số điểm của từng nhân tố nhân với trọng số của nó. . Bảng 5.Hội đồng chọn địa điểm tiến hành cho điểm theo thang điểm đã quy định.Lựa chọn địa điểm có số điểm tối đa Ví dụ: Một Công ty Viễn thông cần lựa chọn địa điểm để lắp đặt thêm 1 tổng đài. .2. Phương pháp này được thực hiện theo trình tự sau: .2 Kết quả đánh giá của các chuyên gia cho từng địa điểm Các nhân tố Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài Chi phí phát triển thuê bao Điện nước thuận lợi Giá đất rẻ Thuận tiện cho việc vận hành khai thác Môi trường tốt Tổng số Trọng số 0. nghiên cứu cho thấy có thể lựa chọn một trong hai địa điểm A và B để lắp đặt tổng đài. Qua khảo sát. .Chương 5: Định vị doanh nghiệp qua. tính tổng số điểm cho từng địa điểm.20 0.Lập bảng kê các nhân tố ảnh hưởng cần xem xét .00 Điểm số A 60 80 70 55 80 70 415 B 70 60 85 60 70 75 420 Kết quả tính toán điểm số của từng đại điểm đươc thể hiện trong bảng 5.Xác định trọng số cho từng nhân tố căn cứ vào mức độ quan trọng của nó đối với mục tiêu của doanh nghiệp. Trong trường hợp này có thể dùng phương pháp định tính bằng cách cho điểm có trọng số.10 0.

ta nên chọn địa điểm A đđể bố trí tổng đài. Phương pháp toạ độ trung tâm coi chi phí tỷ lệ thuận với khối lượng hàng hoá và khoảng cách quãng đường vận chuyển.00 7.00 18.15 0.00 7.50 Các nhân tố Trọng số Căn cứ vào kết quả tính toán trên.20 0.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Bảng 5.00 60 80 70 55 80 70 415 B 70 60 85 60 70 75 420 Điểm số đã tính đến trọng số A 12.50 9.30 0.Hoành độ x của địa điểm i 84 .10 1.25 12.Hoành độ x của điểm bố trí doanh nghiệp Yt .3 Điểm số của các địa điểm đã tính đến trọng số Điểm số A Thuận tiện cho việc lắp đặt tổng đài Chi phí phát triển thuê bao Điện nước thuận lợi Giá đất rẻ Thuận tiện cho việc vận hành khai thác Môi trường tốt Tổng số 0.Tung độ y của điểm bố trí doanh nghiệp Xi .10 0.3. Mỗi địa điểm tương ứng với toạ độ có hoành độ X và tung độ Y. 5. Mục tiêu của phương pháp là tìm được địa điểm sao cho tổng quãng đường vận chuyển lượng hàng hoá đến các địa điểm tiêu thụ là nhỏ nhất.50 7.25 B 14.50 67. Toạ độ của địa điểm đặt doanh nghiệp được xác định như sau: X = t ∑X Q i i i ∑Q i i Y = t ∑YQ i i i ∑Q i i Trong đó: Xt .00 8.00 10.15 0.3 Phương pháp toạ độ trung tâm Phương pháp này chủ yếu được dùng để lựa chọn địa điểm bố trí doanh nghiệp trung tâm hoặc kho hàng trung tâm có nhiệm vụ cung cấp hàng hoá cho nhiều địa điểm tiêu thụ khác nhau.00 24.00 8.00 70.

99) gần với địa điểm B nhất Như vậy ta chọn địa điểm B để đặt trung tâm phân phối chính.4 Phương pháp bài toán vận tải Trong phương pháp toạ độ trung tâm đã đã xét đến khối lượng vận chuyển.05.Chương 5: Định vị doanh nghiệp Yi .Danh sách các nguồn sản xuất cung cấp hàng hoá . cự ly vận chuyển. Để xác định cách vận chuyển hàng hoá có lợi nhất từ nhiều điểm sản xuất (cung cấp) đến nhiều nơi phân phối (thị trường) sao cho có tổng chi phí vận chuyển nhỏ nhất. Xác định toạ độ bố trí trung tâm phân phối chính: X = t 250x8 + 800x11+ 400x10 + 320x17 + 210x12 + 350x9 + 150x10 = 11. ta cần sử dụng phương pháp bài toán vận tải.05 250 + 800 + 400 + 320 + 210 + 350 + 150 Y = t 250x15 + 800x16 + 400x14 + 320x15 + 210x21+ 350x16 + 150x18 = 15.Danh sách các địa điểm tiêu thụ và nhu cầu của từng địa điểm 85 .. i = 1. 15. 5. nhưng chưa xét đến chi phí vận chuyển. Để xây dựng và giải bài toán vận tải cần có các thông tin sau: .3.Khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ trung tâm tới địa điểm i.99 250 + 800 + 400 + 320 + 210 + 350 + 150 Theo kết quả tính toán.n Ví dụ: Doanh nghiệp X cần lựa chọn vị trí đặt trung tâm phân phối chính.. Chi phí vận chuyển không chỉ phụ thuộc vào khối lượng vận chuyển mà còn phụ thuộc vào phương thức vận chuyển. chất lượng đường giao thông.Tung độ y của địa điểm i Qi . vị trí trung tâm phân phối chính có toạ độ (11. Biết toạ độ và khối lượng hàng hoá cần vận chuyển từ trung tâm chính đến các địa điểm khác như sau: Khối lượng vận chuyển 250 800 400 320 210 350 150 Địa điểm A B C D E F G Toạ độ x 8 11 10 17 12 9 10 Toạ độ y 15 16 14 15 21 16 18 Yêu cầu xác định vị trí trung tâm phân phối chính.

Bước 2: Kiểm tra tính tối ưu của lời giải Để kiểm tra tính tối ưu của lời giải có thể dùng phương pháp thế vị Bước 3: Cải tiến để tìm phương án tối ưu Những vấn đề cụ thể về mô hình và phương pháp giải bài toán vận tải được trình bày trong môn Toán kinh tế.Phân tích chi phí theo vùng . 3. như gần thị trường tiêu thụ. giao thông thuận lợi. . như phương pháp Góc Tây Bắc. các hoạt động kinh tế của địa phương. Địa điểm bố trí doanh nghiệp có ảnh hưởng lâu dài đến hoạt động và lợi ích của doanh nghiệp.Các điều kiện xã hội như tình hình dân số.Chương 5: Định vị doanh nghiệp . ta lập ma trận vận tải. trình độ văn hoá. phương Foghen. Những nhân tố quan trọng nhất bao gồm : . phong tục tập quán. Có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến quyết định định vị doanh nghiệp. góp phần củng cố và thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.. cùng với chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm. phương pháp chi phí nhỏ nhất. nguồn nhân lực dồi dào. Mục tiêu cơ bản của định vị doanh nghiệp đối với tất cả các tổ chức là tìm địa điểm bố trí doanh nghiệp sao cho thực hiện được những nhiệm vụ chiến lược mà tổ chức đó đặt ra. Một số phương pháp chủ yếu bao gồm : .. tài nguyên. Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp. Để giải bài toán vận tải cần thực hiện 3 bước: Bước 1: Tìm giải pháp ban đầu Tìm giải pháp ban đầu có thể thực hiện bằng nhiều phương pháp. có cột nguồn và cột địa điểm tiêu thụ cùng với các số liệu về tổng số lượng cung và tiêu thụ của từng địa điểm. 4. môi trường sinh thái. 3.Chi phí chuyên chở một đơn vị sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ Căn cứ vào các thông tin đó. khí tượng.. địa chất. Để quyết định lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp các nhà quản trị có thể sử dụng các phương pháp khác nhau để đánh giá. . gần nguồn nguyên liệu. kỹ thuật.Các nhân tố kinh tế. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. 2. các chính sách phát triển kinh tế địa phương.Các điều kiện tự nhiên như địa hình.Phương pháp cho điểm có trọng số 86 . nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn. trong đó. đồng thời nó cũng ảnh hưởng đến sự phát triển kinh tế – xã hội và dân cư trong vùng. thuỷ văn. Việc lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp luôn là một trong những nhiệm vụ quan trọng mang ý nghĩa chiến lược lâu dài đối với doanh nghiệp..

Phương pháp toạ độ trung tâm . Cho ví dụ và dùng phương pháp cho điểm có trọng số để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? 5.Chương 5: Định vị doanh nghiệp . Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp? 3.Phương pháp bài toán vận tải CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Cho ví dụ và dùng phương pháp toạ độ trung tâm để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? 6. Cho ví dụ và dùng phương pháp bài toán vận tải để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? 87 . Cho ví dụ và dùng phương pháp phân tích chi phí theo vùng để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? 4. Khái niệm định vị doanh nghiệp? Định vị doanh nghiệp nhằm mục tiêu gì và có tầm quan trọng như thế nào? 2.

Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu . Mục tiêu của bố trí sản xuất là tìm kiếm.1 VỊ TRÍ. 88 .Nhận thức rõ bản chất. sắp xếp. xác định một phương án bố trí hợp lý. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng.Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp NỘI DUNG 6. các bộ phận phục vụ sản xuất hoặc dịch vụ và dây chuyền sản xuất. VAI TRÒ CỦA BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 6. nguyên vật liệu. lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp . Khi xây dựng phương án bố trí sản xuất cần căn cứ vào luồng di chuyển của công việc. thích ứng nhanh với thị trường.1 Khái niệm và vai trò của bố trí sản xuất Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức. Cụ thể: .1.Bố trí sản xuất ảnh hưởng trực tiếp. vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp . dịch vụ của doanh nghiệp.Biết cách thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Nội dung chính: . tận dụng và huy động tối đa các nguồn lực vật chất vào sản xuất nhằm thực hiện những mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày. các phân xưởng. học viên phải đạt được các yêu cầu sau: . đảm bảo cho hệ thống sản xuất hoạt động có hiệu quả cao. yêu cầu: Trang bị các kiến thức cơ bản về bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Sau khi học xong chương này.Vị trí. nhịp độ sản xuất nhanh hơn. bán thành phẩm và lao động trong hệ thống sản xuất. Kết quả của bố trí sản xuất là hình thành các nơi làm việc. chất lượng cao hơn.Bố trí đúng sẽ tạo ra năng suất. . mạnh mẽ đến chi phí và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp.Nắm được các loại hình bố trí sản xuất trong doanh nghiệp . định dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp CHƯƠNG 6: BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích.

người ta chia thành dây chuyền sản xuất hoặc lắp ráp. bán thành phẩm và sản phẩm.An toàn cho người lao động .Đây là một vấn đề dài hạn nếu sai lầm sẽ khó khắc phục hoặc rất tốn kém.Hoạt động bố trí sản xuất đòi hỏi có sự nỗ lực và đầu tư rất lớn về sức lực và tài chính. L.Trong nhiều trường hợp. Việc bố trí sản xuất phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: không gian nhà xưởng.2 Các yêu cầu trong bố trí sản xuất Việc bố trí sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau : .. Căn cứ vào tính chất của quá trình sản xuất.2. đường di chuyển của nguyên liệu. .Tính hiệu quả của hoạt động sản xuất . M. việc lắp đặt thiết bị.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp .1: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo đường thẳng 89 .1. việc vận chuyển nguyên vật liệu.. Máy móc thiết bị được sắp đặt theo một đường cố định hình thành các dây chuyền. Dây chuyền có thể được bố trí theo đường thẳng hoặc có dạng chữ U.1 Bố trí sản xuất theo sản phẩm Bố trí sản xuất theo sản phẩm thường áp dụng cho loại hình sản xuất liên tục. W.Đáp ứng những đòi hỏi của công nghệ và phương pháp sản xuất .. gây ảnh hưởng xấu đến năng suất lao động. Nguyên liệu Nơi làm việc 1 Nơi làm việc 2 Nơi làm việc 3 Nơi làm việc n Sản phẩm hoàn chỉnh Hình 6.. các hoạt động tác nghiệp khác trong cùng một nhà xưởng.Phù hợp với quy mô sản xuất . 6.Thích hợp với đặc điểm thiết kế của sản phẩm và dịch vụ . 6. sự thay đổi bố trí sản xuất sẽ dẫn đến những vấn đề tâm lý không tốt.Thích ứng với môi trường sản xuất bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.2 CÁC LOẠI HÌNH BỐ TRÍ SẢN XUẤT CHỦ YẾU 6. .

Đó là những ưu điểm về khả năng di chuyển của công nhân và máy móc trong quá trình sản xuất. quy mô sản xuất nhỏ. Sản phẩm hoặc các chi tiết. Bố trí sản xuất theo sản phẩm có những ưu điểm sau: .Hiệu suất sử dụng thiết bị và lao động cao . dễ nhàm chán.Dễ dàng trong hạch toán. sự hợp tác và tính linh hoạt trong quá trình thực hiện các nhiệm vụ sản xuất.Chi phí đơn vị sản phẩm thấp . kiểm tra chất lượng. chủng loại sản phẩm.Công việc đơn điệu.Hệ thống sản xuất có thể bị ngừng khi có một công đoạn bị trục trặc . bộ phận đòi hỏi quá trình chế biến khác nhau. dự trữ và khả năng kiểm soát hoạt động sản xuất cao Những hạn chế chủ yếu của bố trí sản xuất theo sản phẩm bao gồm: . thiết kế sản phẩm và quá trình . bảo dưỡng máy móc thiết bị lớn . 6. chủng loại sản phẩm đa dạng. thứ tự công việc không giống nhau và sự di chuyển của nguyên 90 .2. kinh nghiệm và có lịch trình sản xuất ổn định . chi phí vận chuyển. độ dài nơi làm việc.Hình thành thói quen.Chi phí đầu tư và chi phí khai thác.2 Bố trí sản xuất theo quá trình Bố trí sản xuất theo quá trình phù hợp với loại hình sản xuất gián đoạn.2: Sơ đồ dây chuyền sản xuất bố trí theo hình chữ U Loại hình dây chuyền hình chữ U có nhiều ưu điểm hơn so với dây chuyền đường thẳng. giảm chi phí.Tốc độ sản xuất sản phẩm nhanh .Chuyên môn hoá lao động cao.Việc di chuyển của nguyên vật liệu và sản phẩm dễ dàng . thời gian đào tạo và tăng năng suất lao động .Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp 1 2 3 4 5 6 7 11 10 9 8 Hình 6.Hệ thống sản xuất không linh hoạt với những thay đổi về khối lượng.

Bố trí sản xuất theo quá trình có những ưu điểm sau: .. ngân hàng. 6. vì các công việc khác nhau. Các nhược điểm chủ yếu của loại hình bố trí sản xuất theo vị trí cố định bao gồm: . bệnh viện. bưu điện. .Hệ thống sản xuất có tính linh hoạt cao . thiết bị. máy móc thiết bị được bố trí theo chức năng chứ không theo thứ tự chế biến.Vì sản phẩm không phải di chuyển từ phân xưởng này tới phân xưởng khác nên việc phân công lao động được liên tục.Chi phí bảo dưỡng thấp.Lịch trình sản xuất và các hoạt động không ổn định . trường học.Công nhân có trình độ chuyên môn và kỹ năng cao .2. .Hệ thống sản xuất ít khi bị ngừng vì những lý do trục trặc của thiết bị và con người . có thể sửa chữa theo thời gian. bộ phận cao .Hạn chế tối đa việc di chuyển đối tượng chế tạo. sản phẩm đứng cố định ở một vị trí còn máy móc.Việc di chuyển lao động và thiết bị sẽ làm tăng chi phí .Hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị thấp .Khó kiểm soát và chi phí kiểm soát cao . theo những yêu cầu của kỹ thuật chế biến. Tại các nơi làm việc. nhờ đó giảm thiểu hư hỏng đối với sản phẩm và chi phí dịch chuyển. Bố trí sản xuất theo vị trí cố định được áp dụng trong trường hợp sản phẩm mỏng manh dễ vỡ hoặc quá cồng kềnh. bán thành phẩm cũng theo những con đường khác nhau. loại hình bố trí sản xuất này có một số nhược điểm sau: . Kiểu bố trí này rất phổ biến trong các doanh nghiệp cơ khí và trong lĩnh vực dịch vụ như các cửa hàng bán lẻ. quá nặng nề khiến cho việc di chuyển vô cùng khó khăn.Chi phí sản xuất trên một đơn vị sản phẩm cao . Lượng dự trữ phụ tùng thay thế không cần nhiều. vật tư và lao động được chuyển đến đó để tiến hành sản xuất. Bố trí sản xuất theo vị trí cố định có các ưu điểm sau: . Các chi tiết bộ phận thường được đưa đến theo loạt.Hiệu suất sử dụng thiết bị thấp 91 .Có thể áp dụng và phát huy được chế độ nâng cao năng suất lao động cá biệt. Trong mỗi bộ phận tiến hành những công việc tương tự..Tính độc lập trong việc chế biến các chi tiết.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp vật liệu.3 Bố trí sản xuất theo vị trí cố định Theo kiểu bố trí này. Bên cạnh những ưu điểm trên.Sử dụng nguuyên vật liệu kém hiệu quả .Đòi hỏi lao động có trình độ tay nghề cao .Năng suất lao động thấp.

Đặc điểm về sản xuất bao gồm kiểu và thứ tự thao tác cần thiết. Bố trí theo tế bào sản xuất được thể hiện trong hình 6. Các kiểu bố trí hỗn hợp này phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của từng loại hình bố trí trên. chi tiết có cùng những đòi hỏi về mặt chế biến. Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Bộ phận 4 A B C D E A C D B LẮP RÁP B D C E C B E Hình 6. Do đó chúng được dùng phổ biến hơn và trong nhiều trường hợp người ta cố gắng thiết kế phương án kết hợp tốt nhất ứng với từng lĩnh vực sản xuất kinh doanh cụ thể.4 Hình thức bố trí hỗn hợp Ba loại hình bố trí sản xuất nêu trên là những kiểu tổ chức kinh điển thuần tuý về mặt lý luận. Những đặc điểm thiết kế bao gồm kích thước. đặc điểm thiết và chế biến liên quan chặt chẽ với nhau. Tuy nhiên. Bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm là hai cực của quá trình sản xuất theo loạt nhỏ và sản xuất liên tục khối lượng lớn. Trong nhiều trường hợp. Các tế bào là một mô hình thu nhỏ của bố trí theo sản phẩm. cũng có trường hợp có thể có sự tương đồng về thiết kế nhưng lại không tương đồng về sản xuất. 92 .Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp 6. giống nhau hoặc các bộ phận cùng họ có đòi hỏi chế biến tương tự như nhau. Tế bào sản xuất là một kiểu bố trí trong đó máy móc thiết bị được nhóm vào một tế bào mà ở đó có thể chế biến các sản phẩm. Các nhóm thiết bị được hình thành bởi các hoạt động cần thiết để thực hiện công việc sản xuất hoặc chế biến một tập hợp các chi tiết. Hình thức bố trí hỗn hợp giữa bố trí theo quá trình và bố trí theo sản phẩm trong cùng một phân xưởng được ứng dụng khá phổ biến trong thực tế.3.2. Lý tưởng là lựa chọn được hệ thống bố trí vừa linh hoạt vừa có chi phí sản xuất thấp. hình dạng và chức năng.3: Sơ đồ bố trí theo tế bào sản xuất Bố trí theo nhóm công nghệ bao gồm việc xác định các chi tiết bộ phận giống nhau cả về đặc điểm thiết kế và đặc điểm sản xuất và nhóm chúng thành các bộ phận cùng họ. Trong thực tế thường sử dụng các hình thức bố trí hỗn hợp với sự kết hợp các loại hình đó ở những mức độ và dưới dạng khác nhau.

Để tránh sự nhàm chán. các bước công việc thường được nhóm thành từng nhóm có thể quản lý được và phân giao cho một người hoặc vài người thực hiện tại một nơi làm việc. Có rất nhiều phương án bố trí khác nhau và rất hiếm khi có phương án tốt hơn tất cả các phương án khác. đồng bộ và đạt mức sử dụng năng lực sản xuất và lao động tốt hơn. nghiên cứu. Mục đích của phương pháp này là loại bớt số lượng các phương án cần xem xét. khi bố trí phải đảm bảo các yêu cầu về trình tự các bước công việc và yêu cầu công nghệ. lựa chọn trong số các phương án khả thi một phương án hợp lý thoả mãn những mục tiêu yêu cầu cuả doanh nghiệp đặt ra. Ngày nay.1 Thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm Trong bố trí sản xuất theo sản phẩm.3. Trong thực tế cân đối dây chuyền là vấn đề phức tạp và khó khăn. hệ thống sản xuất linh hoạt đang trở thành mục tiêu phấn đấu của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới vì nó phản ảnh được việc ứng dụng tiến bộ công nghệ mới. luồng công việc nhịp nhàng. Có nhiều phương pháp khác nhau để cân đối dây chuyền như phương pháp mô hình mẫu.. sự khác nhau giữa độ dài thời gian thực hiện các công việc cơ sở. Hệ thống sản xuất linh hoạt Hệ thống sản xuất linh hoạt là hệ thống sản xuất khối lượng vừa và nhỏ có thể điều chỉnh nhanh để thay đổi mặt hàng dựa trên cơ sở tự động hoá với sự điều khiển bằng chương trình máy tính. hiện đại đồng thời tạo ra khả năng thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 93 . 6. mỗi bước công việc được thực hiện nhanh chóng nhờ sự chuyên môn hoá cao về lao động và máy móc thiết bị. phương pháp trực quan kinh nghiệm thử đúng sai. Do đó. đơn điệu. Mặt khác. Người ta có thể dùng máy tính để xác định phương án tối ưu về một số chỉ tiêu định lượng nhưng không thể tối ưu khi kết hợp với các yêu cầu định tính khác. Hệ thống linh hoạt áp dụng rộng rãi trong tế bào sản xuất. Trở ngại lớn nhất đối với cân đối dây chuyền sản xuất là sự khó khăn trong lựa chọn nhóm các bưóc công việc có cùng khoảng thời gian thực hiện. Mục tiêu của cân đối dây chuyền là tạo ra những nhóm bước công việc có những yêu cầu về thời gian gần bằng nhau. phương pháp trực quan thử đúng. Quá trình quyết định phân giao nhiệm vụ cho nơi làm việc gọi là quá trình cân đối dây chuyền.3 THIẾT KẾ BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP 6.. Dây chuyền được cân đối tốt sẽ làm giảm tối đa thời gian ngừng máy. không có khả năng cân đối dây chuyền một cách tốt nhất do thứ tự công nghệ không cho phép tập hợp chúng với nhau. do các nguyên nhân như việc nhóm các bước công việc không khả thi vào cùng một nhóm hoặc có đòi hỏi khác nhau về thiết bị hoặc các công việc không phù hợp với nhau. xem xét thiết kế dữ liệu sản xuất và phân tích dòng sản xuất.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Chuyển đổi sang hình thức bố trí theo nhóm công nghệ và té bào đòi hỏi phải phân tích công việc một cách có hệ thống nhằm phát hiện những bộ phận cùng họ. sai được áp dụng rông rãi và phổ biến nhất về cách tính đơn giản mặc dù không cho giải pháp tối ưu... quá trình sản xuất được thiết kế theo mô hình dòng chảy chi thành nhiều bước công việc cơ sở khác nhau. phương pháp toán học. Có ba phương pháp để thực hiện đó là kiểm tra trực quan.

Đó là sơ đồ cho thấy một trật tự logic giữa công việc trước với công việc sau.. Theo quy tắc chung. kinh nghiệm để lựa chọn công việc khả thi còn lại bố trí vào nơi làm việc thứ hai. thứ ba.. là cơ sở để xác định đầu ra mong muốn hoặc chu kỳ thời gian Thời gian thực hiện các bước công việc còn quyết định tổng số lượng lớn nhất các bước công việc có thể phân giao cho mỗi nơi làm việc và điều này xác định liệu những công việc phù hợp bố trí trong cùng một nơi làm việc có thích hợp hay không. thời gian chu kỳ được xác định căn cứ vào lượng đầu ra dự kiến. Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ Thời gian chu kỳ là tổng thời gian mà mỗi nơi làm việc phải thực hiện tập hợp các công việc để tạo ra được một đơn vị đầu ra. Bố trí các công việc khả thi trước vào nơi làm việc thứ nhất. Tiếp tục dùng trực quan. quan trọng nhất đối với mỗi bước công việc là tổng thời gian thực hiện công việc và độ dài của bưóc công việc dài nhất. cho đến khi tất cả mọi công việc được bố trí hết.Thời gian chu kỳ kế hoạch OT D . Nó rất có ích trong việc cân đối dây chuyền sản xuất. xác định công việc có thể hoặc cần phải bỏ qua.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Theo phương pháp trực quan thử đúng sai. Sau đó kiểm tra các công việc đã bỏ qua nhằm tìm công việc nào trong số đó phù hợp nhất để ghép vào nơi làm việc đó. Công việc dài nhất cho thấy thời gian chu kỳ tối thiểu và tổng thời gian thực hiện các công việc cho thấy thời gian chu kỳ lớn nhất. các bước công việc lần lượt được bố trí trên dây chuyền.Đầu ra dự kiến Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc Trong bước này cần vẽ được thứ tự các công việc thực hiện. Ví dụ từ bảng công việc ta có thể lập được sơ đồ thứ tự công việc như sau: 94 . Thời gian chu kỳ sẽ là thời gian của việc ghép các công việc. Nếu chu kỳ thời gian không nằm giữa giới hạn lớn nhấn và nhỏ nhất thì phải xem xét lại đầu ra dự kiến. Trong từng bước tiến hành kiểm tra.Thời gian làm việc trong ngày . Thời gian chu kỳ tối đa và tối thiểu rất quan trọng bởi vì chúng được sử dụng để xác định giới hạn trên và dưới của tiềm năng đầu ra và có thể đạt tới của mỗi bộ phận. Thời gian chu kỳ được tính theo công thức sau: CT = KH OT D Trong đó: CTKH . Có hai loại thông tin chủ yếu. đánh giá các công việc. Tổng thời gian của các công việc được phân giao trong bất kỳ nơi làm việc nào không được vượt quá thời gian chu kỳ. Phương pháp trực quan thử đúng sai sử dụng trong cân đối dây chuyền sản xuất bao gồm các bước cụ thể sau: Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện Đây là công việc đầu tiên của thiết kế bố trí sản xuất trong dây chuyền sản xuất theo sản phẩm.

Đối với các doanh nghiệp đang hoạt động dây chuyền thiết bị đã được bố trí thì tiến hành đánh giá hiệu quả về mặt thời gian.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Công việc a b c d e f Các công việc phải làm trước a a b b. Tỉ lệ thời gian ngừng máy của cả dây chuyền là tỉ số giữa tổng thời gian ngừng máy và thời gian sẵn có. d b. e Hình 6. số nơi làm việc dự kiến cần thiết nhỏ nhất được xác định theo công thức sau: N min b a d e f c = ∑t i i CT KH Trong đó: Nmin – Số nơi làm việc tối thiểu ∑t . c.Tổng thời gian thực hiện các công việc i (i = 1. Do mục đích của cân đối là tối thiểu hoá thời gian chờ đợi của máy hoặc nơi làm việc nên tỉ lệ % thời gian chờ đợi trong tổng thời gian hoạt động của mỗi phương án bố trí là rất quan trọng.4 Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế hoạch dự kiến Về mặt lý thuyết. được xác định theo công thức sau: Tỷ lệ thời gian ngừng máy Tổng thời gian ngừng máy = Mmin x CTKH x 100 95 . Thời gian ngừng máy tại một nơi làm việc là: Thời gian ngừng máy tại một nơi làm việc = Thời gian chu kỳ Thời gian sử dụng tại nơi làm việc Thời gian ngừng máy của cả dây chuyền bằng tổng thời gian ngừng máy tại các nơi làm việc.Thời gian chu kỳ kế hoạch Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian trong trường hợp thiết kế bố trí dây chuyền sản xuất mới.n) i i CTKH.

Cách tiếp cận trên là cách tiếp cận theo tiệm cận dẫn đến sự cân đối. E F G. J Yêu cầu bố trí công việc cho các nơi làm việc để đạt được hiệu quả cao nhất. Thời gian hoàn thành. nhưng chúng hình thành những hướng dẫn đưa ra những giải pháp khả thi. Ví dụ: Một nhà máy sản xuất đàn organ có kế hoạch sản xuất mỗi ngày 200 cây đàn. Để cải tiến có thể áp dụng nguyên tắc “bố trí theo thời gian thao tác dài nhất”. hợp lý vừa tiết kiệm thời gian trong thiết kế.Tiếp tục cho đến hết. .Ưu tiên bố trí công việc dài nhất trước nhưng phải đảm bảo yêu cầu công việc trước nó. và mỗi ngày làm việc 8 tiếng. vừa giảm thời gian chờ đợi giữa các bộ phận sản xuất. B B D. giây 40 55 75 40 30 35 45 70 15 65 40 510 Công việc A B C D E F G H I J K Công việc trước đó A A. . Bước 7: Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước Cách bố trí theo nguyên tắc trực quan thử đúng sai không cho giải pháp tối ưu hoặc cân đối hoàn toàn dây chuyền.Nếu có thể cần bố trí ghép thêm công việc dài nhất tiếp theo. . H I C.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Hiệu quả dây chuyền được xác định bằng 100% trừ đi tỷ lệ thời gian ngừng máy hoặc bằng thời gian làm việc chia cho thời gian sẵn có.Xác định số thời gian còn lại của nơi làm việc đó. Phân bố thời gian cho 11 công việc để lắp một cây đàn organ được cho trong bảng. Bước 6: Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn. 96 . Từ nhiều phương án đưa ra sẽ tiếp cận dẫn đến giải pháp thoả mãn những yêu cầu đặt ra. như sau: .

. ta thấy có 3 công việc A. Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian Có 2 quy tắc có thể áp dụng: Quy tắc chọn công việc có thời gian dài nhất trước và quy tắc chọn công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau nhất trước.. rồi đến B (55 giây). a. xếp công việc C đầu tiên (75 giây).5 Bước 4: Xác định số nơi làm việc tối thiểu cần thiết N min = 510 = 3 . Căn cứ vào quy tắc 1. Bước này đã cho trong bảng Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ CT KH = 8 x 3600 = 144 giây 200 Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc A D G E I H J K B F C Hình 6.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện. C có thể được bố trí trước. ta có bảng sau: 97 . B. 54 144 Như vậy số nơi làm việc tối thiểu là 4 nơi.

F F. K I. H. K G. tức là công việc được chọn trước là công việc có nhiều công việc khác tiếp theo sau. J. G. K K Không có Số công việc tiếp theo sau 6 7 1 4 4 4 3 3 2 1 0 98 . Tiếp theo dùng quy tắc 2 để bố trí. K H. Công việc A B C D E F G H I J K Các công việc tiếp theo sau D. K E. J. I.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Thời gian thực hiện 75 55 130 40 40 35 115 70 30 100 45 15 65 125 40 Công việc sẵn sàng A. I. J. G. J. F. K J. I. J. J. H E G I J K Không có Nơi làm việc 1 Công việc C B A D F H E G I J K Thời gian ngừng 69 14 104 64 29 74 44 99 84 19 104 2 3 4 5 Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây Thời gian chu kỳ thực hiện: 130 giây Như vậy cần phải có 5 nơi làm việc. J. K K G. thay vì chỉ có 4 như bước 4 đã tính. I. D. K I. E. E F. B A. I. b. E E.

Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Theo quy tắc 2 đầu tiên chọn công việc B vì có đến 7 công việc tiếp theo sau. G C. Thời gian thực hiện 55 40 40 135 35 30 70 135 45 15 75 135 65 40 105 Nơi làm việc Công việc B A D F E H G I C J K Thời gian ngừng 89 49 9 109 79 9 99 84 9 70 39 Công việc sẵn sàng A. I C. G C. F. E C. sau đó đến A có 6 công việc tiếp theo sau. H. G C. H C. I C. H C. F. C. E C. H.. F. G C.. E. F C. E C. F C. J J K Không có 1 2 3 4 99 .. J J K Không có 1 2 3 4 Nơi làm việc Công việc B A D F E H G I C J K Thời gian thực hiện 55 40 40 135 35 30 70 135 45 15 75 135 65 40 105 Thời gian ngừng 89 49 9 109 79 9 99 84 9 70 39 Công việc sẵn sàng A. E. F. E C. D. D. C.

2 Thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình Trong loại hình bố trí sản xuất theo quá trình. một trong những mục tiêu của bố trí sản xuất theo quá trình là tối thiểu hoá khoảng cách hoặc chi phí vận chuyển nguyên vật liệu. Có hai loại đầu ra là hướng theo sản phẩm và hướng theo khách hàng.3. Điều này thường được thực hiện bằng cách phân bố các bộ phận có những công việc liên quan với nhau nhiều về luồng công việc càng gần nhau càng tốt. Nếu đầu ra hướng theo sản phẩm thì phải tìm con đường chuyển động của nguyên liệu. Trong một số trường hợp khác mục tiêu có thể là chọn cách bố trí có chi phí hoạt động như dự kiến nhưng có tổng năng lực sản xuất hiệu quả hoặc hệ thống có khả năng thay đổi thích ứng nhanh. khi thiết kế bố trí theo quá trình cũng không có thuật toán. Trong cả hai trường hợp cần phải quan tâm chi phí vận tải hoặc chi phí thời gian.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp D A G I C K B E F H J Hình 6. bố trí theo quá trình có rất nhiều phương án khác nhau trong đó nhiều chỉ tiêu không thể lượng hoá được. cho nên đầu tiên cần chú ý xem xét tính chất của đầu ra. Cũng giống như bố trí theo sản phẩm. có rất nhiều đường đi khác nhau của sản phẩm hoặc khách hàng. bán thành phẩm trong phân xưởng.4% 6. Vì vậy. Đối với hệ thống hướng theo khách hàng. quy trình để tìm ra giảỉ 100 .6 Tính hiệu quả sử dụng thời gian: Thời gian chu kỳ thiết kế: 144 giây Thời gian chu kỳ thực hiện: 135 giây Hiệu quả sử dụng thời gian = 510/144x4 = 88. Cũng như trong bố trí theo sản phẩm.5% Nhưng do thời gian chu kỳ thực tế trên mỗi nơi làm việc là 135 giây nên: Hiệu quả sử dụng thời gian là 510/4x135= 94. bán thành phẩm là ngắn nhất giữa các nơi làm việc. cần tìm phương án có khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc của khách hàng là ngắn nhất.

mang lại lợi ích cao hơn các phương án còn lại. các nơi làm việc và nhà xưởng cần được bố trí .Số sản phẩm di chuyển giữa các nơi làm việc Lij . .Danh mục những yếu tố đặc biệt khác như thiết bị năng. những đòi hỏi về cấu trúc nền móng.Chi phí vận chuyển đơn vị sản phẩm trên 1 đơn vị khoảng cách Để đơn giản hoá có thể giả định rằng mức độ khó khăn trong vận chuyển là như nhau giữa các vị trí làm việc. 1.Xác định mối quan hệ giữa các bộ phận .Khoảng cách giữa nơi làm việc i và j K .. Phương pháp này được thực hiện như sau: . Tổng chi phí di chuyển luồng sản phẩm được xác định theo công thức sau : ⎛ C = ⎜ ⎜ ⎝ ∑ ∑ i =1 n n j =1 ⎞ L ij D ij ⎟ K ⎟ ⎠ Trong đó: n . cho nên trong công thức trên có thể không tính đến chi phí.Mục đích của bố trí sản xuất mà doanh nghiệp đặt ra . vị trí. đánh giá từng yếu tố một cách cụ thể.Áp dụng công thức trên để tính tổng chi phí cho giải pháp ban đầu hoặc giải pháp hiện tại 101 ..Danh mục.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp pháp tối ưu do tính chất đơn chiếc. thử đúng sai để xác định lựa chọn phương án hợp lý. chi tiết tìm ra các phương án kết hợp khác nhau giữa các bước công việc.Tổng số vốn đầu tư dành cho bố trí sản xuất Từ các thông tin trên tiến hành phân tích.Khoảng cách giữa các vị trí và chi phí trên 1 đơn vị khoảng cách để di chuyển sản phẩm giữa các bộ phận . Người ta cũng phải dựa chủ yếu vào phương pháp kinh nghiệm trực quan. việc lựa chọn phương án phụ thuộc chặt chẽ vào mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp đặt ra trong từng trường hợp. riêng biệt của các bộ phận cần bố trí và chịu sự tác động tổng hợp.Xác định phương án bố trí thử ban đầu đối với doanh nghiệp cần bố trí mới hoàn toàn .tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển Trong phương pháp này chi phí vận chuyển hoặc khoảng cách giữa các bộ phận là tiêu chuẩn quan trọng để lựa chọn phương án thiết kế bố trí sản xuất. Để thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình. Trong các phương án đó sẽ lựa chọn được cách kết hợp hợp lý nhất. các bộ phận trong dây chuyền sản xuất. đồng bộ của nhiều nhân tố.Số nơi làm việc Dij . cần phải thu thập. Phương pháp lượng hoá . phân tích các thông tin sau: .Luồng công việc dự kiến trong tương lai giữa các nơi làm việc . độ lớn của các bộ phận.

1 + 120.2 + 30. .2 + 20.2 +20. Phương pháp định tính 102 . khoảng cách giữa các bộ phận cách nhau được quy ước là 2 đơn vị khoảng cách. Yêu cầu thiết kế lại phương án bố trí các bộ phận để giảm chi phí vận chuyển.1 + 100.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp .1 + 120.Xác định chi phí vận chuyển của phương án hiện tại: C = 40.1 + 30. Ví dụ: Tại một doanh nghiệp bưu chính.1+ 150.Cải tiến giải pháp ban đầu hình thành phương án bố trí mới.2 + 20.1 + 70. Người ta có thể thử thêm những phương án khác nếu thấy cần thiết.2 + 100. tính tổng chi phí và so sánh với phương án ban đầu. 2.2 +20.1 = 1300 Như vậy phương án bố trí lại tốt hơn phương án hiện tại.2 + 100.1 + 80.1+ 20.2 + 60.1 + 100. ta có phương án bố trí sau: 1 5 3 4 6 2 2 40 3 150 20 4 20 100 190 5 100 70 30 120 6 20 0 60 80 20 .1 + 190. Căn cứ vào khối lượng vận chuyển giữa các bộ phận.2+ 150.2 + 20.Bố trí lại các bộ phận theo nguyên tắc các bộ phận có khối lượng vận chuyển nhiều nhất thì xếp gần nhau.2 + 190. hiện đang bố trí các bộ phận sản xuất như sau: 1 4 2 5 3 6 Khối lượng bưu gửi vận chuyển qua lại giữa các bộ phận hàng ngày được thống kê ở bảng sau: 1 1 2 3 4 5 6 Giả sử khoảng cách giữa các bộ phận kề nhau theo chiều ngang hoặc chiều dọc được quy ước là 1 đơn vị khoảng cách khoảng cách giữa các bộ phận kề chéo nhau được quy ước là 2 đơn vị khoảng cách.2 + 70.2 + 60.1 + 80.1 +20.2 +20.1 = 1690 .Tính chi phí vận chuyển của phương án bố trí mới: C = 40.

7 103 .. do đó không có một chỉ tiêu lượng hoá cụ thể nào phản ảnh được đầy đủ các mục tiêu đó. Tác giả Richard Muther phát triển cách tiến cận tổng quát hơn bằng cách sử dụng sơ đồ ma trận. Dễ dàng trong việc đảm bảo thông tin liên lạc Thuận tiện cho việc thực hiện nhiệm vụ . Mức độ quan trọng của mối quan hệ giữa các bộ phận có thể là: Tuyệt đối cần thiết ( A) Đặc biệt quan trọng (E) Quan trọng (I) Quan hệ bình thườngình thường (O) Không quan trọng (U) Không mong muốn (X) Trên cơ sở mối quan hệ giữa các bộ phận người ta thiết lập ma trận khái quát hoá mối quan hệ của tất cả các bộ phận có dạng như sau: Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 Bộ phận 4 C Bộ phận 5 A Bộ phận 6 A A A U A X E X I U X A O Hình 6.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Phương pháp lượng hoá . thay vì biểu diễn khoảng cách giữa các bộ phận người ta biẻu diễn mối quan hệ giữa các bộ phận có cần thiết bố trí gần nhau hay không. nhưng trong nhiều trường hợp có một số mục tiêu được đặt ra. chất thải.. Trong ma trận đó.tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển có hạn chế là chỉ thực hiện được một mục tiêu.. Các lý do đòi hỏi các bộ phận phải bố trí gần nhau là: Sử dụng cùng thiết bị hoặc phương tiện Cùng sử dụng chung nguồn lao động Thứ tự các công việc trong qui trình công nghệ An toàn hoặc không gây ảnh hưởng xấu tới nhau như gây tiếng ồn....

Liệt kê các bộ phận có mối quan hệ X 5 1 4 3 . bố trí các bộ phận: 1 4 6 2 3 5 TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Ví dụ: Có sơ đồ Muther về mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất như sau: Bộ phận 1 Bộ phận 2 Bộ phận 3 O A X E I A O X I A I E A X U Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6 Hình 6. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức. sắp xếp.8 Hãy bố trí các bộ phận sản xuất trên sao cho hợp lý.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Từ ma trận đó thiết lập các giản đồ cho các bộ phận có quan hệ tuyệt đối quan trọng và các bộ phận có quan hệ không mong muốn. 104 . .Căn cứ vào các mối quan hệ trên. định dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.Liệt kê các bộ phận có nhiều mối quan hệ A nhất 2 5 6 1 4 .

Để thiết kế bố trí sản xuất theo sản phẩm bằng phương pháp trực quan thử đúng sai.Bố trí sản xuất theo sản phẩm . 105 . cần thực hiện các bước sau: Bước 1: Xác định các bước công việc và thời gian thực hiện Bước 2: Xác định thời gian chu kỳ Bước 3: Xác định trình tự các bước công việc Bước 4: Tính số nơi làm việc tối thiểu để đảm bảo sản xuất đạt đầu ra theo kế hoạch dự kiến Bước 5: Bố trí thử phương án ban đầu và đánh giá hiệu quả về mặt thời gian trong trường hợp thiết kế bố trí dây chuyền sản xuất mới Bước 6: Cải tiến phương án đã bố trí để tìm phương án tốt hơn Bước 7: Đánh giá hiệu quả của cách bố trí mới so sánh với các cách trước 5. Việc lựa chọn loại hình bố trí sản xuất phụ thuộc vào loại hình sản xuất của doanh nghiệp. nó vừa ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động hàng ngày. Các loại hình bố trí sản xuất trong doanh nghiệp bao gồm: . Cách bố trí hiện tại của nhà máy được cho trong bảng. Khái niệm bố trí sản xuất trong doanh nghiệp? 2.Phương pháp lượng hoá .Bố trí sản xuất theo quá trình . ưu nhược điểm của mỗi loại? 4. Trình bày các loại hình bố trí sản xuất.tối thiểu hoá chi phí hoặc khoảng cách vận chuyển . 4.Hình thức bố trí hỗn hợp Mỗi hình thức có ưu nhược điểm của mình.Phương pháp định tính CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. và mỗi ngày làm việc 8 tiếng. Một nhà máy sản xuất quạt điện có kế hoạch sản xuất mỗi ngày 300 chiếc quạt.Bố trí sản xuất theo vị trí cố định . Để thiết kế bố trí sản xuất theo quá trình có thể sử dụng các phương pháp sau: . 3.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp 2. lại vừa có tác động lâu dài trong quá trình phát triển sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng. Khi bố trí sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu nào? 3.

5. Hãy dùng tiêu chuẩn chi phí vận chuyển để thiết kế lại phương án bố trí sao cho tốt hơn. G Thời gian phải hoàn thành (giây) 70 80 40 20 40 30 50 50 380 4 5 6 Yêu cầu dùng phương pháp cảm quan kinh nghiệm để bố trí lại cho có hiệu quả hơn. E. 6. C C D. Tại một nhà máy lắp ráp xe máy. F.Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Nơi làm việc 1 2 3 Công việc A B C D E F G H Tổng cộng Công việc phải làm trước A A A A B. hiện đang bố trí các bộ phận sản xuất như sau: 1 4 2 5 3 6 Khối lượng bưu gửi vận chuyển qua lại giữa các bộ phận hàng ngày được thống kê ở bảng sau: Đơn vị tính: kg 1 1 2 3 4 5 2 140 3 450 20 4 80 100 690 5 100 90 360 120 6 0 0 60 80 50 6 Giả sử khoảng cách giữa các bộ phận kề nhau theo chiều ngang hoặc chiều dọc được quy ước là 1 đơn vị khoảng cách khoảng cách giữa các bộ phận kề chéo nhau được quy ước là 2 đơn vị khoảng cách. khoảng cách giữa các bộ phận cách nhau được quy ước là 2 đơn vị khoảng cách. Có sơ đồ Muther về mối quan hệ giữa các bộ phận sản xuất như sau: 106 .

107 .Chương 6:Bố trí sản xuát trong doanh nghiệp Bộ phận 1 Bộ phận 2 A X E A I A A O X I O I E O U Bộ phận 3 Bộ phận 4 Bộ phận 5 Bộ phận 6 Yêu cầu bố trí các bộ phận sản xuất trên sao cho hợp lý.

Khi lập kế hoạch dài hạn các nhà quản trị đưa ra các dự định. đây là trách nhiệm các các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp.Chương 7: Hoạch định tổng hợp CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP GIỚI THIỆU Mục đích. dài hạn và trung hạn. phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. nhà quản trị tác nghiệp phải ra các quyết định có liên quan đến chiến lược theo đuổi.Nắm được bản chất công tác hoạch định tổng hợp. nhu cầu và giải pháp đầu tư trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm. Kế hoạch này chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp. huy động công suất của doanh nghiệp. Nội dung chính: . kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược.Có thể sử dụng các phương pháp khác nhau trong hoạch định tổng hợp để đưa ra các quyết định về mức sản xuất. các chiến lược hoạch định tổng hợp. trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp. . định vị doanh nghiệp.Các phương pháp hoạch định tổng hợp NỘI DUNG 7. Trong quá trình lập kế hoạch. 6 tháng đến 108 . đó là kế hoạch ngắn hạn. Trong loại kế hoạch này. học viên phải đạt được các yêu cầu sau: .Thực chất của hoạch định tổng hợp . yêu cầu: Mục đích của chương này là mô tả bản chất của công tác hoạch định tổng hợp. nêu ra các phương pháp hoạch định tổng hợp. Căn cứ vào kết quả dự báo. mức tồn kho. Kế hoạch trung hạn chỉ bắt đầu được xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài hạn. Sau khi học xong chương này. Trong chương 2 đã xem xét các phương pháp dự báo nhu cầu sản phẩm trong ngắn hạn.. đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn. nhằm tối thiểu hoá chi phí. kế hoạch tổng hợp cho thời gian 3 tháng.. các công việc cần thuê mướn. kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn. nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian.Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp . các nhà quản trị lập ra các kế hoạch nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường một cách hiệu quả nhất.1 THỰC CHẤT CỦA HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất.

bao gồm các giai đoạn: Xác định 109 . Kế hoạch ngắn hạn: . mức độ chi tiết. như kế hoạch ngày tuần.Chương 7: Hoạch định tổng hợp 3 năm. song cả 3 loại kế hoạch trên đều được tiến hành theo một trình tự.. Kế hoạch ngắn hạn thường được xây dựng cho thời gian ngắn dưới 3 tháng. thời gian.1. Các công việc phải làm để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là: phân công công việc...Phân công công việc ..Kế hoạch bán hàng . tháng để thực hiện.. tháng.. Các nội dung cơ bản và khoảng thời gian của từng loại kế hoạch được chỉ ra trong hình 7.Kế hoạch sản xuất và dự thảo ngân sách . Kế hoạch trung hạn: .Sản xuất sản phẩm mới .Định vị và phát triển doanh nghiệp .Nghiên cứu và phát triển . lập tiến độ sản xuất. tồn kho. đặt hàng..Sắp xếp nhân lực. Kế hoạch ngắn hạn thường do các nhà quản trị tác nghiệp ở phân xưởng.Đặt hàng . hợp đồng gia công ngoài Kế hoạch dài hạn: . quy trình thống nhất. Các quản đốc phân xưởng.1: Các loại kế hoạch sản xuất Mặc dù khác nhau về nội dung.. tổ trưởng sản xuất căn cứ vào kế hoạch tổng hợp trung hạn được giao tiến hành phân bổ công việc ra cho từng tuần... Kế hoạch tổng hợp phải phù hợp với với những chủ trương của kế hoạch dài hạn mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã đề ra.. tổ hoặc đội sản xuất xây dựng. Hôm nay 1 2 3 tháng tháng tháng 1 năm 2 năm 3 năm 5 năm 6 năm Hình 7..

Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp: Nếu trong cùng một thời gian ta chỉ thay đổi một yếu tố. .) hay áp dụng đồng thời nhiều giải pháp với nhau? Trả lời các câu hỏi trên. thuê nhân công. 110 . Các giai đoạn đó vừa được tiến hành tuần tự. tức là chúng ta dùng “ Chiến lược thuần tuý”. hỗ trợ cho nhau.Huy động tổng hợp các nguồn lực. chiến lược chủ động giúp cho doanh nghiệp tác động lên nhu cầu thị trường để chủ động đưa ra kế hoạch đáp ứng. .Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên áp dụng các giải pháp để điều tiết lực lượng lao động hay không? . đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu thị trường. hay làm thêm giờ hoặc để cho công nhân tạm nghỉ vẫn được hưởng lương hay không? . . các nhà quản trị sản xuất phải trả lời các câu hỏi sau: .Nếu nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có thể thực hiện việc ổn định lực lượng lao động kết hợp với việc thuê gia công ngoài hoặc làm gia công cho bên ngoài để vẫn có thể đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng với chi phí nhỏ nhất không? . tức là chúng ta dùng chiến lược hỗn hợp để hoạch định tổng hợp.Chiến lược chủ động và chiến lược bị động: Nếu nhà quản trị xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh theo cách làm thay đổi các điều kiện của doanh nghiệp để thích ứng với những thay đổi của thị trường thì nghĩa là nhà quản trị đang theo đuổi chiến lược bị động. tính toán khả năng.Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng các giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần như thấp nhất. Nếu đồng thời kết hợp nhiều yếu tố khác nhau trong điều kiện thay đổi theo những nguyên tắc nhất quán.2 CÁC CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP Khi lập kế hoạch tổng hợp. bán thời gian.. Ngược lại.Một khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp có nên thuê thêm người lao động làm việc công nhật. .Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất để thoả mãn nhu cầu của thị trường sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là gần đạt mức nhỏ nhất. doanh nghiệp sẽ tìm ra cách thức nhằm thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng phù hợp với điều kiện thị trường và đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp.Có thể dùng dự trữ để ứng phó với những biến động về nhu cầu trong giai đoạn kế hoạch không? . 7.Khi nhu cầu thay đổi thì doanh nghiệp nên áp dụng một giải pháp riêng lẻ nào đó (tổ chức làm thêm giờ.Chương 7: Hoạch định tổng hợp nhu cầu. Kế hoạch trung hạn có 3 nhiệm vụ chủ yếu sau: .. đó chính là chiến lược hoạch định tổng hợp trong quản trị doanh nghiệp. chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau. lựa chọn chiến lược theo đuổi và cân đối kế hoạch. vừa được tiến hành song song xen kẽ với nhau. Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau.

+ Việc điều hành quá trình sản xuất đơn giản. không có những thay đổi bất thường.Chương 7: Hoạch định tổng hợp 7. bảo quản. + Ảnh hưởng đến tinh thần của công nhân. mức hư hỏng và vốn đầu tư. Thay đổi cường độ lao động của nhân viên Trong chiến lược này doanh nghiệp có thể cố định số lao động nhưng thay đổi số giờ làm việc. Chiến lược này có một số ưu nhược điểm sau: . chi phí bảo hiẻm. 2. Chiến lược này thích hợp đối với những nơi mà lao động không cần có kỹ xảo chuyên môn hoặc đối với những người làm thêm để có thêm thu nhập phụ. Thay đổi mức tồn kho Theo chiến lược này nhà quản trị có thể tăng mức tồn kho trong giai đoạn cầu thấp để cung cấp tăng cường cho giai đoạn cầu tăng trong tương lai. bảo hiểm. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau: . + Nếu thiếu hàng sẽ bị mất doanh số bán một khi có nhu cầu gia tăng.Nhược điểm: + Chi phí thuê mướn và sa thải đều gây ra chi phí lớn... Chiến lược này thường được áp dụng cho doanh nghiệp sản xuất. .Ưu điểm: + Quá trình sản xuất ổn định.. Nhược điểm: + Nhiều loại chi phí tăng lên như chi phí tồn kho. có thể làm giảm năng suất của số đông công nhân sản xuất trong doanh nghiệp. trong giai đoạn nhu cầu thấp có thể để cho nhân viên được nghỉ ngơi chứ không cần cho thôi việc.1 Các chiến lược thuần tuý 1..Ưu điểm: + Tránh được rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu.Ưu điểm: 111 . Khi nhu cầu tăng cao có thể tổ chức làm thêm giờ. .2. + Giảm được một số chi phí của các cách lựa chọn khác như chi phí dự trữ hàng hoá. không thích ứng cho hoạt động dịch vụ. 3. Thay đổi nhân lực theo mức cầu Căn cứ vào mức độ sản xuất của từng giai đoạn nhà quản trị quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho lao động thôi việc khi không cần. + Doanh nghiệp có thể bị mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc. + Kịp thời thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Nếu chúng ta lựa chọn chiến lược này sẽ phải chịu sự gia tăng của chi phí dự trữ.

Hợp đồng phụ Trong các giai đoạn nhu cầu tăng cao. . Chiến lược này đặc biệt được áp dụng có hiệu quả trong các doanh nghiệp dich vụ như bốc xếp. lao động dư thừa. làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. trách nhiệm hành chính trong việc sử dụng lao động.Nhược điểm: + Khó kiểm soát thời gian. Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian Để giảm bới các thủ tục hành chính phiền hà và để tận dụng nguồn nhân lực không cần có kỹ năng cao. Chiến lược này có các ưu nhược điểm sau: . + Phải chia sẻ lợi nhuận cho bên nhận gia công. tăng thu nhập cho người lao động.Ưu điểm: + Đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng. + Tăng sự linh hoạt trong điều hành để thoả mãn tốt nhất nhu cầu. + Tạo thêm việc làm. Ngược lại doanh nghiệp cũng có thể nhận các hợp đồng từ bên ngoài về làm tại doanh nghiệp khi doanh nghiệp có thừa khả năng nhằm tận dụng các phương tiện. Chiến lược này giúp nâng cao độ linh hoạt trong hoạch định tổng hợp. + Nguy cơ không đáp ứng được nhu cầu. chi phí đào tạo đối với lao động mới cao. + Tận dụng được công suất của máy móc thiét bị. 4. linh hoạt trong điều hành. diện tích sản xuất. sản lượng. vận chuyển hàng hoá. doanh nghiệp có thể ký hợp đồng thuê gia công ngoài. học việc. giảm chi phí liên quan đến học nghề. . lao động. + Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận với khách hàng.. siêu thị. + Ổn định được nguồn nhân lực. + Tạo ra sự nhanh nhậy. cửa hàng bán lẻ.Nhược điểm: + Tạo ra sự biến động về lao động. + Nhân viên mới dễ dàng bỏ doanh nghiệp vì không có sự ràng buộc về trách nhiệm. + Công nhân dễ mệt mỏi do làm việc quá sức. chất lượng trong trường hợp thuê gia công.Ưu điểm: + Giảm bớt các thủ tục. 5. . .. trong nhiều trường hợp doanh nghiệp có thể bị mất khách hàng do áp dụng chiến lược này.Chương 7: Hoạch định tổng hợp + Giúp doanh nghiệp đối phó kịp thời với những biến động của nhu cầu thị trường. doanh nghiệp có thể sử dụng nhân công làm việc bán thời gian.Nhược điểm: + Chi phí trả cho những giờ làm thêm thường cao. 112 .

7. 8. Tác động đến cầu Khi nhu cầu thị trường thấp doanh nghiệp có thể tác động lên nhu cầu bằng cách quảng cáo. . .. thuê xe.. dịch vụ sẽ được cung cấp đúng thời điểm mà họ cần. + Giảm giá có thể làm phật lòng khách hàng thường xuyên... + Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.Ưu điểm : + Nâng cao hiẹu quả sử dụng công suất .Nhược điểm : + Nhu cầu thường không chắc chắn.. doanh nghiệp không có khả năng đáp ứng. Đặt cọc trước Trong giai đoạn có nhu cầu cao. 113 . + Có thể làm phật lòng khách hàng khi nhu cầu của họ không được thỏa mãn.Ưu điểm: + Tận dụng được các nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp. + Ổn định được nguồn nhân lực. .Ưu điểm : + Ổn định được công suất sản xuất . Đặt cọc trước là hình thức mà các doanh nghiệp có nhu cầu mua hàng tiến hành đặt đơn hàng. giảm giá. Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa Để ổn định công suất doanh nghiệp có thể kết hợp sản xuất các loại sản phẩm theo mùa vụ khác nhau. đặt tiệc. nội trợ. + Điều độ sản xuất phức tạp. trả tiền trước hoặc chắc chắn sẽ trả tiền cho hàng hoá hoặc dịch vụ trong tương lai để đảm bảo hàng hoá. Theo hình thức này doanh nghiệp nhận đặt cọc phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng theo đúng yêu cầu vào những thời điểm xác định đã được thoả thuận giữa hai bên. người về hưu. Chiến lược này thường áp dụng đối với những công việc không đòi hỏi kỹ năng và bộ phận những người thất nghiệp tạm thời như sinh viên. khuyến mại. mở rộng hình thức bán hàng. + Tăng số lượng khách hàng và số lượng nhu cầu . + Tạo ra nguồn thu nhập ổn định cho doanh nghiệp.. 6. như mua chỗ đỗ xe trước. thì có thể sử dụng chiến lược ‘’đặt cọc trước’’.Nhược điểm: + Có thể bị mất khách hàng. Chiến lược này có ưu nhược điểm sau : .Chương 7: Hoạch định tổng hợp + Năng suất lao động. bổ sung cho nhau. thường khó dự báo chính xác. . chất lượng sản phẩm có thể bị giảm sút hoặc không cao.

+ Việc điều độ sản xuất phải hết sức linh hoạt. chi phí tiền công làm thêm giờ.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 7. Trong các doanh nghiệp lớn. người quản trị marketing thì muốn doanh nghiệp có nhiều mặt hàng để bán và có một lượng tồn kho đủ lớn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. thường xảy ra xung đột giữa các phòng chức năng vơi nhau. 7. do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ.. thường thì khó có thể tìm ra được một hoạch định tổng hợp tối ưu. có một vài điều chỉnh nhỏ cho phù hợp với nhu cầu mới của môi trường kinh doanh và thị trường.Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định 114 . nhạy bén. hợp đồng phụ và chịu tồn kho để xây dựng kế hoạch.Nhược điểm: + Có thể cần đến các kỹ năng và thiết bị mà doanh nghiệp không có. 7.3.2. chi phí thuê thêm lao động.Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng như chi phí tiền lương trả cho lao động chính thức. Ví dụ doanh nghiệp có thể kết hợp việc làm thêm giờ. nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. . Trong nhiều công ty lại không tiến hành hoạch đinh tổng hợp thường xuyên.Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp . 7. ngược lại người quản trị tài chính lại muốn giảm thiểu mức tồn kho để giảm chi phí dự trữ. . Kết luận về kế hoạch tổng hợp ở những doanh nghiệp này là sự cọ sát và xung đột giữa các luồng tư tưởng quan điểm khác biệt nhau và thường ngả về ý kiến của cá nhân mạnh nhất hơn là theo kế hoạch tốt nhất. theo một lịch trình cố định.2 Các chiến lược hỗn hợp Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Các quản đốc phân xưởng lại muốn có càng ít chủng loại sản phẩm càng tốt để dễ điều hành sản xuất. mà thường thì ban quản trị dùng một kế hoạch được sử dụng ban đầu được dùng từ năm này đến năm khác. Ví dụ. Đây cũng là một nhiệm vụ thách thức đối với công tác hoạch định tổng hợp vì nó có vô vàn cách phối hợp các khả năng lại với nhau.1 Phương pháp trực giác Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế hoạch.Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn .3.2 Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao. Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: . từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm.Chương 7: Hoạch định tổng hợp + Giữ được khách hàng thường xuyên.. + Tránh được ảnh hưởng mùa vụ. Phương pháp này được sử dụng nhiều ở các doanh nghiệp.

có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn. dựa trên những chi phí cho trong bảng sau : Loại chi phí Chi phí lưu kho Lương công nhân chính thức bình quân Lương làm thêm giờ Chi phí thuê và đào tạo nhân công Chi phí cho thôi việc 1 nhân công Chi phí thuê gia công ngoài Số giờ trung bình để sản xuất 1 sản phẩm Đơn vị tính 1000đ/sp/tháng 1000đ/giờ 1000đ/giờ 1000đ/công nhân 1000đ/công nhân 1000đ/sp giờ/sp Lượng chi phí 5 5 7 400 600 15 1.6 Giả sử điểm hoà vốn của nhà máy là 20 sp/ngày sản xuất. Ví dụ: Một nhà máy sản xuất X đã dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm của mình từ tháng 1 đến tháng 6 trong bảng sau: Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng số Nhu cầu dự báo. sp 900 700 800 1200 1500 1100 6200 Số ngày sản xuất 22 18 21 21 22 20 124 Nhu cầu mỗi ngày.So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất.Chương 7: Hoạch định tổng hợp . nhà máy có thể phân tích và xây dựng kế hoạch tổng hợp theo phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược như sau: 115 . Với các dữ liệu trên.Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch . sp 41 39 38 57 68 55 Nhà máy đã tiến hành lập kế hoạch tổng hợp 6 tháng đầu năm với mục tiêu tối thiểu hoá chi phí.

Đơn vị/ngày Thiếu hàng 70 60 50 40 30 20 10 Tháng 1 Tháng Tháng Tháng Tháng Tháng 2 3 4 5 6 Hình 7. Chiến lược duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng Theo chiến lược này. 3 nhu cầu thị trường thấp hơn mức sản xuất. Lượng dự trữ trên sẽ được đem ra bán dần vào những thời điểm nhu cầu vượt mức sản xuất ở các tháng 4. 5. Mức nhu cầu trung bình mỗi ngày được tính như sau: Mức nhu cầu trung bình mỗi ngày = 6200 = 50 sản phẩm/ngày đêm 124 Đồ thị biểu diễn mức nhu cầu và mức sản xuất hàng ngày cho từng tháng thể hiện trong hình 7.1. 6. nhà máy sẽ đưa hàng dư thừa vào dự trữ trong kho.Chương 7: Hoạch định tổng hợp 1. Trong các tháng 1. 2.1: Mức độ sản xuất và nhu cầu dự báo Hình 7. Tồn kho Mức sản xuất ổn định Tháng 116 . nhà máy sẽ bố trí sản xuất ổn định theo mức nhu cầu trung bình mỗi ngày.1 cho thấy mức độ khác biệt giữa nhu cầu dự báo và mức sản xuất ổn định của nhà máy.

000 đồng 2.150 . Tình hình thay đổi nhân lực theo mức cầu được thể hiện trong bảng sau : 117 .400 .600.000 đồng + 9.Chi phí trả lương: CLương = 5000 đồng x 8 giờ x 124 ngày x 10 người = 49. các loại chi phí được tính như sau: . nhà máy thuê thêm lao động. Giả sử đầu năm nhà máy có 10 công nhân.000 đồng .600.6 giờ. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu Khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động cũng tăng lên.250.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Theo chiến lược này mức dự trữ qua các tháng như sau: (Đơn vị tính: sp) Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng số Mức sản xuất hàng tháng 1100 900 1050 1050 1100 1000 6200 Nhu cầu dự báo 900 700 800 1200 1500 1100 6200 Tăng giảm dự trữ + 200 + 200 + 250 .100 Dự trữ cuối kỳ 200 400 650 500 100 1850 .000 đồng = 58.000 đồng . khi nhu cầu sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng giảm đi.Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng: C = 49.Chi phí lưu kho : CLưu kho = 5000 đồng/sp/tháng x 1850 sp/tháng = 9. trong mỗi ngày 1 công nhân sẽ làm được 5 sản phẩm).250. Như vậy.Tổng số công nhân cần có để đảm bảo mức sản xuất ổn định 50 sp/ngày là 10 người (vì số giờ trung bình để sản xuất 1 sản phẩm là 1. khi đó nhà máy cho lao động thôi việc.850. Ngược lại.Tổng số sản phẩm dự trữ qua các tháng là 1850 đơn vị .

600. Như vậy. Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: 118 .000 đồng 3.000 đồng . nhà máy có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch tương ứng với mức nhu cầu thấp nhất (Mức nhu cầu trong tháng 3 với 38 sản phẩm/ngày). Những ngày có nhu cầu cao hơn.600.400.000.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Lượng SX Lượng SX Số ngày Số CN cần Số CN cần Số CN cho ngày của 1 tháng của sản xuất có thuê thôi việc CN 1 CN 22 18 21 21 22 20 124 5 5 5 5 5 5 110 90 105 105 110 100 9 8 8 12 14 11 4 2 6 1 1 3 5 Tháng 1 2 3 4 5 6 Nhu cầu 900 700 800 1200 1500 1100 6200 Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: . nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là: Nhu cầu lao động ổn định = 38 5 = 7.000 đồng .Chi phí trả lương: CLương = 40. nhà máy sẽ huy động công nhân làm thêm giờ và trả lương làm thêm giờ.000.000đồng x 5 CN = 3. khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.000đồng/ngày/CN x (9x22 + 8x18 + 8x21 + 12x21 + 14x22 + 11x20) = 51. Với số lao động ổn định là 8 người. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân Theo chiến lược này.6 ≈ 8 người Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên.400.000 đồng = 57.000đồng/CN x 6 CN = 2.000 đồng + 3.Chi phí cho nhân công thôi việc: CThôi việc = 600.000.Chi phí thuê nhân công CThuê = 400.000 đồng .000 đồng + 2.Tổng chi phí: C = 51.

300 Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng số Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: . tức là phù hợp với nhu cầu tháng 3. Nhu cầu lao động ổn định của nhà máy sẽ là: Nhu cầu lao động ổn định = 38 5 = 7.Chi phí trả lương: CLương = 40.560.000đồng/ngày/CN x 124 ngày x 8 CN = 39. sp 40 40 40 40 40 40 Khả năng sản xuất.000đồng/giờ x 1.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Nhu cầu dự báo.000 đồng + 14. Với số lao động ổn định là 8 người.Chi phí làm thêm giờ: CThêm giờ = 7. sp 900 700 800 1200 1500 1100 6200 Số ngày sản xuất 22 18 21 21 22 20 124 Lượng sản xuất ngày. sp 880 720 840 840 880 800 Huy động là thêm giờ.6 ≈ 8 người Vì xuất phát từ chỗ 10 lao động nên nhà máy phải cho thôi việc 2 lao động dư thừa trước khi thực hiện chiến lược trên. khả năng sản xuất 1 ngày của nhà máy là 40 sản phẩm.000 đồng . sp + 20 + 360 + 620 + 300 + 1.680.200.6 giờ/sp x 1300 sp = 14.000đồng x 2 CN = 1.000 đồng .Chi phí cho nhân công thôi việc: CThôi việc = 600. Ta có bảng cân đối năng lực sản xuất như sau: 119 . Những ngày có nhu cầu cao hơn.440.000 đồng . doanh nghiệp sẽ ký hợp đồng thuê gia công ngoài. Chiến lược hợp đồng phụ Theo chiến lược này có thể duy trì lực lượng lao động ổn định trong kỳ kế hoạch với mức nhu cầu thấp nhất.560.680.000 đồng 4.000 đồng = 55.000 đồng + 1.Tổng chi phí: C = 39.200.

850.200.Chi phí cho nhân công thôi việc: CThôi việc = 600. đồng 58.000đồng/giờ x 1300 sp = 19.3 Phương pháp cân bằng tối ưu Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn.000 đồng Trên cơ sở các kết quả tính toán trên.000 đồng .000 55.000 Căn cứ vào dữ liệu trong bảng cho thấy nhà máy nên chọn chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân để hoạch định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh tổng hợp.3. sp 900 700 800 1200 1500 1100 6200 Số ngày sản xuất 22 18 21 21 22 20 124 Lượng sản xuất ngày.300 Tháng 1 2 3 4 5 6 Tổng số Tổng chi phí sản xuất theo chiến lược này được tính như sau: .000.000 đồng = 60.440.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Nhu cầu dự báo. Chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu 3.Chi phí thuê ngoài gia công: CThuê ngoài = 15. sp 880 720 840 840 880 800 Thuê ngoài gia công.000 đồng . ta so sánh chi phí của các chiến lược.000 đồng + 1. Chiến lược 1.000đồng x 2 CN = 1.000 57.680.380.000 đồng + 19.000đồng/ngày/CN x 124 ngày x 8 CN = 39.500. Chiến lược hợp đồng phụ Tổng chi phí. Chiến lược thay đổi cường độ làm việc của công nhân 4.500. Chiến lược duy trì kế hoạch sản xuất cố định trong 6 tháng 2. 7. các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất.000 60.200. sp + 20 + 360 + 620 + 300 + 1. 120 . sp 40 40 40 40 40 40 Khả năng sản xuất.Tổng chi phí: C = 39.680.Chi phí trả lương: CLương = 40.380.000 đồng .

000đ/sp . Khó khăn chủ yếu của phương pháp này là thời gian hoạch định càng dài thì bảng cân đối càng phức tạp và người quản trị rất dễ bị nhầm lẫn giữa kế hoạch sản xuất tổng hợp và kế hoạch bán hàng. Ví dụ: Mức nhu cầu và khả năng sản xuất của doanh nghiệp được cho trong bảng sau: Khả năng sản xuất Tháng LĐ chính thức 700 700 700 LĐ làm thêm giờ 50 50 50 LĐ thuê ngoài 150 150 130 Nhu cầu 1 2 3 800 1000 750 . Bảng cân bằng tối ưu được lập như sau: 121 .000đ/sp .Chi phí tiền lương lao động chính thức: 40. có hiệu quả và khá đơn giản.Dự trữ sản phẩm đầu tháng 1 là 100 sản phẩm .Chi phí lao động thuê ngoài: 70.000đ/sp/tháng Doanh nghiệp áp dụng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng hợp của mình. phương pháp này còn cho phép áp dụng một cách tổng hợp các nguồn khả năng và huy động chúng vào sản xuất kinh doanh. Ngoài ra. và phải sử dụng các nguồn lực rẻ nhất sau đó đến những nguồn lực đắt hơn.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Đây là phương pháp tổng quát.000đ/sp . Nguyên tắc cơ bản của phương pháp này là tạo ra sự cân đối giữa cung và cầu trong từng giai đoạn.Chi phí tiền lương làm thêm giờ: 50.Chi phí tồn kho: 2. trong đó thời gian lao động tháng trước không phải trả bù cho tháng sau.

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp. đó là kế hoạch ngắn hạn. Xét về mặt thời gian có 3 loại kế hoạch.700 ngàn đồng Đây là phương án kế hoạch tối ưu có chi phí nhỏ nhất. 122 . đồng thời giảm đén mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn.Chương 7: Hoạch định tổng hợp Khả năng từ các nguồn Nhu cầu cho Tháng 1 Dự trữ đầu kỳ 100 Tháng 2 0 40 50 50 50 700 50 50 150 700 50 130 800 1000 750 230 70 52 72 40 50 40 70 72 100 40 42 700 50 150 700 50 130 2780 0 0 0 0 0 74 150 0 Tháng 3 2 42 52 Khả năng Tổng khả thừa năng sản xuất 4 44 700 54 50 0 0 100 0 0 Lao động chính thức 700 Tháng 1 Lao động thêm giờ làm Lao động thuê ngoài Lao động chính thức Tháng 2 Lao động thêm giờ làm Lao động thuê ngoài Lao động chính thức Tháng 3 Lao động thêm giờ làm Lao động thuê ngoài Tổng nhu cầu Tổng chi phí của phương án được tính như sau: C = 700x40 + 50x52 + 50x72 + 700x40 + 50x50 + 150x70 +700x40 + 50x50= 105. 2. Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất. kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn.

Thay đổi nhân lực theo mức cầu .Thay đổi cường độ lao động của nhân viên . Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: + Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn + Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp + Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng chư chi phí tiền lương trả cho lao động chính thức. các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất. Căn cứ vào các tiêu tức khác nhau..Thay đổi mức tồn kho .Chiến lược thuần tuý và chiến lược hỗn hợp .Phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao.Tác động đến cầu .. 6. Để hoạch định tổng hợp có thể sử dụng các phương pháp khác nhau: . . chiến lược hoạch định tổng hợp có thể phân thành các loại khác nhau. 123 . có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn. . do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ.Chương 7: Hoạch định tổng hợp 3. từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm. ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. Các chiến lược thuần tuý bao gồm : . . chi phí tiền công làm thêm giờ.Phương pháp trực giác: Phương pháp trực giác là phương pháp định tính dùng trực giác để lập kế hoạch.Hợp đồng phụ .Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian .Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa 5. Chiến lược hỗn hợp là loại chiến lược kết hợp hai hay nhiều chiến lược đơn thuần có khả năng kiểm soát được. chi phí thuê thêm lao động.Phương pháp cân bằng tối ưu: Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn.Đặt cọc trước .Chiến lược chủ động và chiến lược bị động 4. + Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định + Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch + So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất.

Chương 7: Hoạch định tổng hợp CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. Trình bày các chiến lược thuần tuý trong hoạch định tổng hợp.000 đồng/ sản phẩm/ tháng. Trình bày phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược trong hoạch định tổng hợp? 4. Trình bày phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp? 5. Bản chất của hoạch định tổng hợp? 2. 2.000 đồng/sản phẩm. biết rằng các thời gian lao động trong tháng trước không buộc phải trả bù cho tháng sau. 124 . Chi phí cho lao động chính thức làm trong giờ hành chính tính cho 1 sản phẩm là 100.000 đồng/sản phẩm. Chi phí cho lao động hợp đồng tính cho 1 sản phẩm là 200. 3 (tính theo sản phẩm cuối cùng) được cho trong bảng sau: Khả năng từ Tháng Lao động chính thức 3000 3000 3000 Lao động làm thêm giờ 1000 1200 1000 Hợp đồng làm thêm giờ 500 500 500 Nhu cầu 1 2 3 4000 4000 5000 Tồn kho sản phẩm đầu tháng 1 là 2000 sản phẩm. Chi phí cho lao động chính thức làm thêm tính cho 1 sản phẩm là 150. Chi phí duy trì quản lý hàng tồn kho tính trên một sản phẩm/tháng là 10. Một công ty dự kiến cung cầu và các khả năng về lao động của họ trong các tháng 1. Lập kế hoạch kinh doanh tổng thể với mục tiêu là tối thiểu hoá chi phí. ưu nhược điểm của từng chiến lược? 3.000 đồng/sản phẩm.

Hàng dự trữ thường chiếm tỷ trọng lớn trong tài sản của doanh nghiệp (thông thường chiếm 40 – 50%). kiểm soát hàng dự trữ góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục với hiệu quả cao. yêu cầu Mục đích của chương này là trang bị những kiến thức cơ bản về quản trị dự trữ trong doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt việc quản lý. kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. tránh gián đoạn. Nội dung chính: ..Có thể đưa ra các giải pháp nhằm dự trữ đúng thời điểm . học viên phải đạt được các yêu cầu sau: . đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng.1 Hàng dự trữ và vai trò của hàng dự trữ Trong các doanh nghiệp sản xuất và thương mại người ta phải dự trữ các lọai nguyên vật liệu. Sau khi học xong chương này. thành phẩm.Kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ .Hàng dự trữ và các chi phí có liên quan đến quản trị hàng dự trữ .1 HÀNG DỰ TRỮ VÀ CÁC CHI PHÍ CÓ LIÊN QUAN ĐẾN QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ 8. các chi phí liên quan đến hàng dự trữ . ngược lại dự trữ tăng kéo theo các chi phí liên quan đến dự trữ cũng tăng..1. Bản thân vấn đề quản trị hàng dự trữ có hai mặt trái ngược nhau: Để đảm bảo sản xuất liên tục.Dự trữ đúng thời điểm .Hiểu được bản chất hàng dự trữ. Do vậy các doanh nghiệp cần phải tìm cách xác định điểm cần bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thoả mãn nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất.Có thể vận dụng các mô hình dự trữ để đưa ra các quyết định về lượng hàng trong mỗi đơn đặt hàng và thời điểm cần đặt hàng để đảm bảo chi phí thấp nhất.Các mô hình dự trữ NỘI DUNG 8. dụng cụ phụ tùng. góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả. cần phải tìm cách tăng dự trữ.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ GIỚI THIỆU Mục đích.Nắm được kỳ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ . Do vậy việc quản lý. 125 . bán thành phẩm.

như chi phí về nhà cửa và kho tàng. chi phí sử dụng thiết bị. quá trình sản xuất sẽ được tiến hành liên tục. 8. . Chi phí lưu kho: Là những chi phí phát sinh trong thực hiện hoạt động dự trữ. ký kết hợp đồng. 2. Để đáp ứng được yêu cầu về hiệu quả kinh tế trong việc dự trữ. Vì vậy. phí tổn cho việc đầu tư vào hàng dự trữ.. Chi phí đặt hàng: là toàn bộ các chi phí có liên quan đến việc thiết lập các đơn hàng. lãi suất hiện hành. Chi phí mua hàng: Là chi phí được tính từ khối lượng hàng của đơn hàng và giá trị mua một đơn vị. việc duy trì một khách hàng là rất khó khăn. Nó bao gồm các chi phí tìm nguồn hàng. thông báo qua lại) và các chi phí chuẩn bị và thực hiện việc chuyển hàng hoá đến kho của doanh nghiệp. tránh được sự thiếu hụt đứt quãng của quá trình sản xuất. ngược lại. nguyên vật liệu là cần thiết khách quan.2 KỸ THUẬT PHÂN TÍCH ABC TRONG PHÂN LOẠI HÀNG DỰ TRỮ Trong sản xuất kinh doanh. các giai đoạn của quá trình sản xuất. Đây cũng là cách tốt nhất để duy trì và tăng số lượng khách hàng của doanh nghiệp.Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp? 8. hai vấn đề cơ bản cần giải quyết. kiểm soát hàng dự trữ cũng khác nhau. doanh nghiệp cần phải áp dụng phương pháp phân tích ABC trong phân loại nguyên vật liệu.2 Chi phí dự trữ 1. không phải loại hàng hoá dự trữ nào cũng có vai trò như nhau. phương tiện. doanh nghiệp cũng cần phải bỏ ra một số chi phí nhất định để thoả mãn nhu cầu của họ.Đảm bảo sự gắn bó. Nhờ duy trì dự trữ.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Tuỳ theo loại hình doanh nghiệp mà các dạng hàng dự trữ và nội dung hoạch định. thiệt hại hàng dự trữ do mất mát.Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu? . Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ. Thông thường chi phí mua hàng không ảnh hưởng nhiều đến việc lựa chọn mô hình dự trữ.Đảm bảo kịp thời nhu cầu của khách hàng. dự trữ hàng hoá. để mất đi một khách hàng là rất dễ. hàng hoá dự trữ. được quan tâm như nhau trong việc bảo quản. c.. chi phí về nhân lực cho hoạt động quản lý dự trữ. thực hiện quy trình đặt hàng (giao dịch. Khi cung và cầu về một loại hàng dự trữ nào đó không đều đặn giữa các thời kỳ. địa điểm phân bố. vì duy trì tốt hàng dự trữ có những vai trò sau: .. trừ mô hình khấu trừ theo lượng mua. Tuy nhiên. trong bất kỳ thời điểm nào. liên kết chặt chẽ giữa các khâu. 126 ..1. Tỷ lệ từng loại chi phí phụ thuộc vào loại hình doanh nghiệp. Thông thường chi phí lưu kho hàng năm chiếm xấp xỉ 40% giá trị hàng dự trữ. đó là: . thì việc duy trì thường xuyên một lượng dự trữ nhằm tích luỹ đủ cho thời kỳ cao điểm là một vấn đề hết sức cần thiết. Trong nền kinh tế thị trường.

giá trị hàng năm. B. nhưng về mặt số lượng. Số lượng chủng loại hàng là số các loại hàng hoá dự trữ của doanh nghiệp trong năm. Dùng đồ thị có thể biểu diễn tiêu chuẩn của các nhóm hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC trong hình 8. Tiêu chuẩn cụ thể của từng nhóm hàng dự trữ được xác định như sau: . Kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp thành 3 nhóm: A. căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng chủng loại hàng. chủng loại chúng chiếm khoảng 30% tổng số chủng loại hàng dự trữ. tuy nhiên số lượng chủng loại chiếm khoảng 55% tổng số chủng loại hàng dự trữ. bao gồm những loại hàng hoá dự trữ có giá trị hàng năm cao nhất.1.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Kỹ thuật phân tích ABC được đề xuất dựa vào nguyên tắc Pareto. chiếm 70 – 80% tổng giá trị hàng dự trữ. Dùng kỹ thuật ABC có thể phân loại 10 nguyên liệu trên thành 3 nhóm như sau: 127 .Nhóm A. tỷ lệ % về lượng được tính toán trong bảng. nhưng về số lượng. Các số liệu về nhu cầu hàng năm. bao gồm những loại hàng dự trữ có giá trị hàng năm ở mức trung bình. giá một đơn vị hàng. tỷ lệ phần trăm của mỗi loại hàng dự trữ.Nhóm C bao gồm những loại hàng có giá trị hàng năm nhỏ. Giá trị hàng hoá dự trữ hàng năm được xác định bằng tích số giữa giá bán một đơn vị dự trữ với lượng dự trữ hàng năm. % giá trị hàng dự trữ hàng năm 80% Nhóm A Nhóm B 20% 5% 15% 30% 55% % về số chủng loại Nhóm C Hình 8. chỉ chiếm khoảng 5% tổng giá trị các loại hàng hoá dự trữ.1: Phân loại hàng dự trữ theo kỹ thuật ABC Ví dụ: một công ty quản lý dự trữ 10 loại nguyên liệu có ký hiệu từ A1001 – A1010. chủng loại chúng chỉ chiếm 15% tổng số chủng loại hàng dự trữ.Nhóm B. C. chiếm từ 15 – 25% tổng giá trị hàng dự trữ. . .

200 850 504 150 232. Tuy nhiên. kiểm soát về hiện vật. việc phân nhóm hàng dự trữ là cơ sở để đề ra các chính sách kiểm soát riêng biệt từng loại hàng dự trữ. . do đó cần có sự ưu tiên đầu tư thích đáng vào quản trị nhóm A. . Các tiêu chuẩn này có thể làm thay đổi vị trí các hàng dự trữ.Các loại hàng nhóm A cần có sự ưu tiên trong bố trí.520 1.52 0. Trong công tác quản trị hàng dự trữ. người ta còn xét đến các tiêu chuẩn khác như: .Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Ký hiệu nguyên liệu A1001 A1002 A1003 A1004 A1005 A1006 A1007 A1008 A1009 A1010 % so với tổng số loại hàng 20 Lượng yêu cầu hàng năm 1000 500 1550 Giá mua 1 đơn vị 90 154 17 42. việc sử dụng kỹ thuật phân tích ABC được thực hiện thông qua hệ thống quản trị dự trữ tự động hoá bằng máy tính.60 Giá trị hàng năm 90. kỹ thuật phân tích ABC có các tác dụng sau: .78 33.001 12.500 8.Chất lượng hàng dự trữ.000 26.86 12. trong một số doanh nghiệp chưa có điều kiện tự động hoá quản trị dự trữ.Các nguồn vốn dùng để mua hàng nhóm A cần nhiều hơn so với nhóm C.37 0. .22 0.35 6.06 100 Xếp loại A 30 350 1000 600 2000 B 50 100 1200 250 C 100 Trong điều kiện hiện nay.50 14.17 0.Vấn đề cung ứng.39 3.60 8. Việc thiết lập các báo cáo chính xác về nhóm A phải được thực hiện thường xuyên nhằm đảm bảo khả năng an toàn trong sản xuất.Giá cả các loại hàng dự trữ. mặc dù mất thêm thời gian nhưng nó sẽ đem lại những lợi ích nhất định.46 5. 128 .Những thay đổi về kỹ thuật dự báo. Ngoài việc dựa vào giá trị hàng năm của dự trữ để phân nhóm.057 % so với tổng giá trị năm 38. kiểm tra.50 0.42 0.67 0.. việc phân tích ABC được thực hiện bằng thủ công. ..000 77.18 11.350 15.

. .3.Nhờ có kỹ thuật phân tích ABC trình độ của nhân viên giữ kho tăng lên không ngừng. 129 . Để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm.Các nguyên nhân thuộc về lao động.3.Hệ thống cung ứng chưa đảm bảo đúng các yêu cầu của dự trữ (gây ra mất mát. sản phẩm không chính xác. 8. hoặc số lượng sản xuất ra không đủ cho lô hàng phải giao. . chất lượng. hàng hoá. Những nguyên nhân ấy thường là: . các nhà quản trị sản xuất phải tìm cách giảm những biến đổi do các nhân tố bên trong và bên ngoài của quá trình sản xuất gây ra. do họ thường xuyên thực hiện các chu kỳ kiểm tra. hư hỏng). 8. Tất cả những nguyên nhân trên gây ra những biến đổi làm ảnh hưởng đến lượng dự trữ trong các giai đoạn của quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. nguồn vật tư cung ứng: không đảm bảo các yêu cầu. do đó có những sản phẩm sản xuất ra không đạt yêu cầu về tiêu chuẩn. .1 Khái niệm lượng dự trữ đúng thời điểm Lượng dự trữ đúng thời điểm là lượng dự trữ tối thiểu cần thiết giữ cho hệ thống sản xuất hoạt động bình thường.Giảm bớt lượng sản phẩm dở dang trên dây chuyền sản xuất: Nếu giảm được chu kỳ sản xuất thì sẽ giảm được lượng dự trữ này. kiểm soát từng nhóm hàng. Nhóm A cần được dự báo cẩn thận hơn các nhóm khác.3 Một số biện pháp nhằm giảm dự trữ trong các giai đoạn . Với phương thức tổ chức cung ứng và dự trữ đúng thời điểm.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ .3 DỰ TRỮ ĐÚNG THỜI ĐIỂM 8.Thiết lập các mối quan hệ giữa các khâu không chặt chẽ..Không nắm chắc yêu cầu của khách hàng. thiết bị. . 8.3. Các tiếp cận hữu hiệu để giảm bớt lượng dự trữ ban đầu là tìm cách giảm bớt những sự thay đổi trong nguồn cung ứng về số lượng. thời điểm giao hàng. Muốn làm được điều đó cần phải khảo sát kỹ lưỡng cơ cấu của chu kỳ sản xuất.2 Những nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc không đúng lúc của quá trình cung ứng Có nhiều nguyên nhân gây ra sự chậm trễ hoặc cung ứng không đúng lúc nguyên vật liệu.Giảm bớt lượng dự trữ ban đầu: lượng nguyên vật liệu dự trữ ban đầu thể hiện chức năng liên kết giữa quá trình sản xuất và nguồn cung ứng.Trong dự báo nhu cầu dự trữ chúng ta cần áp dụng các phương pháp dự báo khác nhau cho các nhóm hàng khác nhau. người ta xác định khá chuẩn xác số lượng của từng loại dự trữ trong từng thời điểm để đảm bảo hàng được đưa đến nơi có nhu cầu đúng lúc. .Các bộ phận sản xuất tiến hành chế tạo trước khi có bản vẽ kỹ thuật hay thiết kế chi tiết. kịp thời sao cho hoạt động của bất kỳ nơi nào cũng được liên tục (Không sớm quá và cũng không muộn quá).Thiết kế công nghệ.. .

Phải biết trước khoảng thời gian kể từ khi đặt hàng cho tới khi nhận được hàng và thời gian đó không đổi.Lượng hàng trong mỗi đơn hàng bao nhiêu thì chi phí nhỏ nhất? . Chính việc giảm bớt kích thước các lô hàng là một biện pháp hỗ trợ cơ bản trong việc giảm lượng dự trữ và chi phí hàng dự trữ.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ . Dụng cụ. đây là một công việc cực kỳ quan trọng trong quản trị sản xuất. không đưa đến nơi chưa có nhu cầu. thì lượng dự trữ trung bình được xác định như sau: Lượng dự trữ trung bình = Lượng dự trữ tối đa + Lượng dự trữ tối thiểu 2 Hay: Q = Q max +Q 2 min Một trong những giải pháp để giảm đến mức thấp nhất lượng dự trữ là chỉ chuyển lượng dự trữ đến nơi có nhu cầu thực sự. Vấn đề cơ bản để đạt được yêu cầu đúng thời điểm trong sản xuất là sản xuất những lô hàng nhỏ theo những tiêu chuẩn định trước.4. Do đó. Kỹ thuật kiểm soát dự trữ theo mô hình này rất dễ áp dụng. Khi mức tiêu dùng không thay đổi. nếu chúng ta dự đoán chính xác nhu cầu của khách hàng sẽ làm giảm được loại hàng dự trữ này. chúng ta cần giải đáp 2 câu hỏi trọng tâm là: . nhà quản trị cần tìm cách giảm bớt các sự cố.1 Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – Basic Economic Oder Quantity Model) Mô hình EOQ được đề xuất và ứng dụng từ năm 1915. còn một số loại phải dùng phương pháp dự báo. Những giả thiết quan trọng của mô hình là: . 130 .4 CÁC MÔ HÌNH DỰ TRỮ Khi nghiên cứu các mô hình dự trữ. được người Nhật gọi là hệ thống Kaban. . Nhu cầu này tương đối khó xác định một cách chính xác. thay thế. hoạt động này chỉ có một số loại có thể tính chính xác. 8.Nhu cầu phải biết trước và không đổi .Khi nào thì tiến hành đặt hàng? Để trả lời 2 câu hỏi trên cho các trường hợp khác nhau.Giảm thành phẩm dự trữ: thành phẩm dự trữ xuất phát từ nhu cầu của khách hàng trong từng thời điểm nhất định. giảm bớt sự biến đổi ẩn nấp bên trong.Giảm bớt dụng cụ. chúng ta lần lượt khảo sát 5 mô hình sau: 8. Hệ thống vận chuyển như vậy. để đạt được lượng dự trữ đúng thời điểm. sửa chữa. phụ tùng thay thế được dự trữ nhằm đảm bảo 3 yêu cầu: duy trì. Ngoài ra. cho đến nay nó vẫn được hầu hết các doanh nghiệp sử dụng. phụ tùng thay thế: Loại dự trữ này phục vụ cho nhu cầu duy trì và bảo quản. sửa chữa máy móc thiết bị.

1.Mức dự trữ tối thiểu (Qmin = 0) Q = Q * là lượng dự trữ trung bình 2 0A = AB = BC là khoảng thời gian kể từ khi nhận hàng đến khi sử dụng hết hàng của một đợt dự trữ.Sự thiếu hụt dự trữ hoàn toàn không xảy ra nếu như đơn hàng được thực hiện đúng. Với mô hình này lượng dự trữ sẽ giảm theo một tỷ lệ không đổi vì nhu cầu không thay đổi theo thời gian. Khối lượng hàng Q* Q 0 A B C Thời gian Hình 8.2.3. sơ đồ biểu diễn mô hình EOQ được thể hiện trong hình 8.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ . Với những giả thiết trên đây.2 : Mô hình EOQ Trong đó: Q* . Với giả định đã nêu ra ở trên thì có hai loại chi phí biến đổi khi lượng dự trữ thay đổi. còn chi phí mua hàng (Cmh) thì không thay đổi. Xác định các thông số cơ bản của mô hình EOQ Mục tiêu của hầu hết các mô hình dự trữ đều nhằm tối thiểu hoá tổng chi phí dự trữ. 131 .Lượng hàng trong mỗi đơn hàng được thực hiện trong một chuyến hàng và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước. . Có thể mô tả mối quan hệ giữa các loại chi phí bằng đồ thị trong hình 8. Đó là chi phí lưu kho (Clk) và chi phí đặt hàng (Cđh).Chỉ tính đến 2 loại chi phí là chi phí lưu kho và chi phí đặt hàng .Lượng hàng của một đơn hàng (Lượng hàng dự trữ tối đa Qmax = Q*) 0 .

Lượng dự trữ tối ưu (Lượng đặt hàng tối ưu) Từ mô hình trên chúng ta có: TC = Cđh + Clk hay TC = Trong đó: D – Nhu cầu về hàng dự trữ trong một giai đoạn Q – Lượng hàng trong một đơn đặt hàng S – Chi phí đặt một đơn hàng H – Chi phí lưu kho 1 đơn vị dự trữ trong 1 giai đoạn Ta sẽ có lượng đặt hàng tối ưu (Q*) khi tổng chi phí nhỏ nhất.3: Các loại chi phí của mô hình EOQ Trong đó: .Đường tổng chi phí dự trữ .Q* . Để có TC min thì TC ' Q = 0 Ta có: TC ' = − DS Q 2 Q D xS + xH Q 2 + H = 0 2 Suy ra: Q 2 = 2 DS H 132 .Đường chi phí lưu kho .TC .Clk .Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Chi phí TC Clk Cđh Q* Khối lượng dự trữ Hình 8.Đường chi phí đặt hàng .Cđh .

000 + 200 x 5000 2 = 1 .000 đồng/1 đơn hàng. phải dùng thép tấm với nhu cầu 1000 tấm/năm. Chi phí đặt hàng là 100. 000 .4 133 . thì khoảng cách giữa hai lần đặt hàng sẽ là: T= 300 = 60 ngày 5 Và tổng chi phí dự trữ được tính như sau: TC = D xS + Q xH = Q 2 = 1000 200 x 100 . Số lượng đơn hàng mong muốn được xác định như sau : O = dd D 1000 = = 5 (lần đặt hàng/năm) Q 200 Khoảng cách giữa hai lần đặt hàng (T) được tính theo công thức sau: Số ngày làm việc trong năm (N) Q* = Số lượng đơn hàng mong muốn (O ) T= đ Giả sử trong năm.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Vậy: Q* = Q = 2 2 DS H Ví dụ: Một công ty chuyên sản xuất ô tô. Hãy xác định lượng đặt hàng tối ưu ? Lượng đặt hàng tối ưu được xác định như sau: Q* = 2 DS = H 2 x1000 x100 . 000 đồng 2. công ty làm việc 300 ngày.000 đồng/tấm/năm. Xác định điểm đặt hàng lại (ROP Re – Oder Point) Điểm đặt hàng lại ROP = dxL Trong đó: d là nhu cầu tiêu dùng hàng ngày về hàng dự trữ D d = Số ngày sản xuất trong năm (N) L – Thời gian từ khi đặt hàng đến khi nhận được hàng (thời gian chờ hàng) ROP được biểu diễn trong hình 8. Chi phí lưu kho là 5. 000 = 200 (tấm) 5000 Như vậy chúng ta có thể xác định được đơn đặt hàng mong muốn trong một năm và khoảng cách trung bình giữa hai lần đặt hàng.

Bằng phương pháp giống như EOQ có thể tính được lượng đặt hàng tối ưu Q*. Mô hình này cũng được áp dụng trong trường hợp doanh nghiệp vừa sản xuất vừa bán hoặc doanh nghiệp tự sản xuất lấy vật tư để dùng.5. Trong mô hình POQ.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Lượng hàng Q* ROP 0 A L B Thời gian Hình 8.4. các tác giả thiết kế về cơ bản giống như mô hình EOQ. Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất (POQ -Production Order Quantity model) Mô hình lượng đặt hàng theo sản xuất được áp dụng trong trường hợp lượng hàng được đưa đến một cách liên tục.. Trong những trường hợp này cần phải quan tâm đến mức sản xuất hàng ngày của nhà sản xuất hoặc mức cung ứng của nhà cung ứng. hàng được tích luỹ dần cho đến khi lượng đặt hàng được tập kết hết. 134 . điểm khác biệt duy nhất là hàng được đưa đến nhiều chuyến.2.4: Mô hình ROP 8. Nếu ta gọi: Q – Sản lượng của đơn hàng p – Mức sản xuất (Mức cung ứng hàng ngày) d – Nhu cầu sử dụng hàng ngày t – Thời gian sản xuất để có đủ số lượng cho 1 đơn hàng (hoặc thời gian cung ứng) H – Chi phí lưu trữ 1 đơn vị hàng dự trữ trong 1 năm Mô hình POQ được biểu diễn trong hình 8.

5: Mô hình POQ Trong mô hình POQ: Mức dự trữ tối đa Tổng số đơn vị hàng cung ứng ( sản xuất) trong thời gian t Tổng số đơn vị hàng được sử dụng trong thời gian t = - Tức là : Qmax = pt – dt Mặt khác Q = pt. ta có: Q max = p Q Q − d p p ⎛ d ⎞ = Q ⎜1 − ⎟ p ⎠ ⎝ Chi phí lưu kho được xác định như sau : C = Q ⎛ d ⎞ ⎜1 − ⎟H 2 ⎝ p ⎠ Q lk Và: C dh = D xS Để tìm được lượng đặt hàng tối ưu Q* chúng ta cho Clk = Cđh 135 .Chương 8: Quản trị hàng dự trữ Lượng hàng Q* Q 0 t T A B Thời gian Hình 8. suy ra : t = Q p Thay vào công thức tính mức dự trữ tối đa.

Sơ đồ của mô hình thể hiện như sau: Lượng dự trữ Q* b* Q* . Nếu gọi: Q – Sản lượng của 1 đơn hàng.Chi phí đặt hàng 136 .b* Thời gian Hình 8. trong đó doanh nghiệp có ý định trước về sự thiếu hụt vì nếu duy trì thêm một đơn vị dự trữ thì chi phí thiệt hại còn lớn hơn giá trị thu được.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ 2 DS d ⎞ ⎛ H ⎜1 − ⎟ p ⎠ ⎝ Q * = 8. Mô hình BOQ được xây dựng trên cơ sở giả định rằng doanh nghiệp chủ định dự trữ thiếu hụt và xác định được chi phí thiếu hụt do việc để lại một đơn vị dự trữ tại nơi cung ứng hàng năm. duy chỉ thêm một yếu tố bổ sung là chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm.4.3. Mô hình dự trữ thiếu (BOQ – Back Order Quantity model) Trong hai mô hình dự trữ trên. Trong thực tế có nhiều trường hợp. Ngoài ra. mô hình này giống với các mô hình trước đây. Như vậy. Cách tốt nhất trong trường hợp này là doanh nghiệp không nên dự trữ thêm hàng theo quan điểm hiệu quả.6: Mô hình BOQ Tổng chi phí dự trữ trong trường hợp này gồm 3 loại là: . B – Chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng hàng năm. chúng ta không chấp nhận có dự trữ thiếu hụt trong toàn bộ quá trình dự trữ. b – Lượng hàng còn lại sau khi đã trừ đi lượng thiếu hụt có chủ định. chúng ta còn giả định rằng doanh thu không bị suy giảm vì sự dự trữ thiếu hụt này.

Bước 4: Chọn Q** nào có tổng chi phí về hàng dự trữ thấp nhất đã xác định ở bước 3. Bước 3: Sử dụng công thức tính tổng chi phí về hàng dự trữ nêu trên để tính tổng chi phí cho các lượng hàng đã được xác định ở bước 2. Mục tiêu đặt ra là chọn đặt hàng sao cho tổng chi phí về hàng dự trữ hàng năm là bé nhất. nhiều doanh nghiệp đưa ra chính sách giảm giá khi số lượng mua cao lên. Xét về mức chi phí đặt hàng thì lượng đặt hàng sẽ tăng lên. sẽ dẫn đến chi phí đặt hàng giảm đi.Giá mua một đơn vị hàng dự trữ mức i. Pri .4.b*) như sau: Q* = 2 DS H + B x H B b* = 2 DS B x H B+H B ⎞ H ⎛ B ⎞ ⎛ Q * − b* = Q * − Q * ⎜ ⎟ = Q * ⎜1 − ⎟ = Q* B+ H ⎠ B+ H ⎝B+ H ⎠ ⎝ 8. Chính sách bán hàng như vậy được gọi là bán hàng khấu trừ theo lượng mua.Chi phí cho lượng hàng để lại Chúng ta có thể áp dụng máy tính để tìm ra Q* và b* cũng như (Q* .% chi phí lưu kho tính theo giá mua.4. nếu lượng hàng đã tính ở bước 1 thấp không đủ điều kiện để hưởng mức giá khấu trừ.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ . chi phí lưu kho sẽ tăng. Ở mỗi mức khấu trừ. i . 137 . Nếu chúng ta mua với số lượng lớn sẽ được hưởng giá thấp.Các mức giá Bước 2: Xác định lượng hàng điều chỉnh Q** theo mỗi mức khấu trừ khác nhau. Tổng chi phí về hàng dự trữ được tính theo công thức sau: C = Pr xD + D Q xS + xH Q 2 Trong đó: Pr x D là chi phí mua hàng Để xác định được lượng hàng tối ưu trong 1 đơn hàng ta thực hiện 4 bước sau: Bước 1: Xác định lượng hàng tối ưu Q* ở mức giá i theo công thức: Q *i = 2 DS = Hi 2 DS I.Chi phí lưu kho . Đó chính là lượng hàng tối ưu của đơn hàng. chúng ta điều chỉnh lượng hàng lên đến mức tối thiểu để được hưởng giá khấu trừ. Nhưng dự trữ sẽ tăng lên và do đó. Pr i Trong đó: I . Trường hợp này ta áp dụng mô hình khấu trừ theo số lượng QDM. Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM – Quantity Discount Model) Để tăng doanh số bán hàng.

138 . Khi nghiên cứu quản trị hàng dự trữ. Để đảm bảo dự trữ đúng thời điểm.Chương 8: Quản trị hàng dự trữ 8. hai vấn đề cơ bản cần giải quyết. C. căn cứ vào mối quan hệ giữa giá trị dự trữ hàng năm với số lượng chủng loại hàng. Nguyên tắc chủ yếu của mô hình này là ở một mức dự trữ đã định trước. Chi phí dự trữ bao gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho. đó là: . 3.5. B. Lợi nhuận cận biên mong đợi được tính bằng cách lấy xác suất P nhân với lợi nhuận cận biên P x MP. cần phải tìm cách giảm những biến đổi do các nhân tố bên trong và bên ngoài của quá trình sản xuất gây ra. chúng ta chỉ tăng thêm một đơn vị dự trữ nếu lợi nhuận cận biên lớn hơn hoặc bằng tổn thất cận biên.Thời điểm đặt hàng vào lúc nào là thích hợp? 2. Quản lý.Lượng đặt hàng bao nhiêu là tối ưu? . góp phần đảm bảo cho quá trình sản xuất diễn ra liên tục và có hiệu quả. ta có thể đưa ra chính sách dự trữ: chỉ dự trữ thêm một đơn vị nếu xác suất bán được cao hơn hoặc bằng tỷ số giữa thiệt hại cận biên và tổng lợi nhuận cận biên với thiệt hại cận biên. Tổn thất cận biên được tính tương tự bằng cách lấy xác suất không bán được nhân với tổn thất cận biên (1 – P)ML. Ứng dụng mô hình phân tích biên để xác định lượng dự trữ tối ưu Nội dung của mô hình này là khảo sát lợi nhuận biên trong mối quan hệ tương quan với tổn thất cận biên. Doanh nghiệp cần phải tìm cách xác định điểm cần bằng giữa mức độ đầu tư cho hàng dự trữ và lợi ích thu được do thoả mãn nhu cầu sản xuất và nhu cầu khách hàng với chi phí thấp nhất. Dựa trên nguyên tắc Pareto. kiểm soát tốt hàng dự trữ có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Nguyên tắc nêu trên được thể hiện bằng bất phương trình sau: P x MP ≥ (1 – P) x ML Suy ra (P)x (MP) ≥ ML – (P) x (ML) P x (MP + ML) ≥ ML P ≥ ML MP + ML Từ biểu thức cuối cùng này. Gọi lợi nhuận cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là MP (Marginal Profit) và thiệt hại cận biên tính cho một đơn vị dự trữ là ML (Marginal Loss). 4. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. gọi P là xác suất bán được và do đó (1 – P) là sác xuất không bán được.4. kỹ thuật phân tích ABC phân loại toàn bộ hàng dự trữ của doanh nghiệp thành 3 nhóm: A.

chi phí cho một đơn vị hàng để lại nơi cung ứng B = 100.000 đồng/cái.000 chiêc. Điểm đặt hàng lại? d. Để đưa ra các quyết định về lượng hàng trong mỗi đơn đặt hàng và thời điểm cần đặt hàng để đảm bảo chi phí thấp nhất. Số đơn hàng kinh tế tối ưu trong năm mà cửa hàng pahỉ đặt? c. Trình bày các biện pháp đảm bảo dự trữ đúng thời điểm ? 4. Chi phí mua hàng một chiếc bình quân 90$. chi phí lưu kho H = 20. Yêu cầu: a. có thể sử dụng các mô hình sau: .000 mũi khoan.000 đồng/1 lần đặt hàng. Xác định lượng catset tối ưu đặt cho 1 đơn hàng kinh tế? b. Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ và mua hàng? 139 .Chương 8: Quản trị hàng dự trữ 5. Chi phí nắm giữ một đơn vị dự trữ trong 1 năm chiếm 10% giá mua. chi phí đặt hàng 150. Độ dài của một đơn hàng (tính theo ngày làm việc)? e.Mô hình khấu trừ theo số lượng (QDM – Quantity Discount Model) . Thời gian kể từ khi gửi đơn hàng đến khi nhận được hàng tại siêu thị là 8 ngày. Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ? f.Mô hình dự trữ thiếu (BOQ – Back Order Quantity model) .Ứng dụng mô hình phân tích biên để xác định lượng dự trữ tối ưu CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1.Mô hình lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ – Basic Economic Oder Quantity Model) . Theo thông tin của siêu thị. mỗi năm siêu thị có nhu cầu 4.Xác định điểm đặt hàng lại (ROP Re – Oder Point) . Vai trò của quản trị hàng dự trữ? các chi phí liên quan đến hàng dự trữ? 2. Chi phí cho việc đặt một đơn hàng là 25$. Trình bày kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ? 3. Lượng đặt hàng kinh tế nhất là bao nhiêu? 5. Một công ty bán buôn các mũi khoan tốc độ cao có nhu cầu hàng năm 20. Nhà quản trị điều hành của một siêu thị điện máy đang xây đựng phương án đặt hàng dự trữ cho mặt hàng catset của Nhật.000 đồng/cái/năm. Giả sử mỗi năm có 40 tuần làm việc và mỗi tuần có 5 ngày làm việc.

yêu cầu Mục đích của chương này là giới thiệu một cách hệ thống về bản chất của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.Bản chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu . Để sản xuất các sản phẩm khác nhau đòi hỏi các nguyên vật liệu khác nhau về số lượng. linh kiện đúng thời điểm khi có nhu cầu. về hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng.Nắm được bản chất.Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng . Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu là một nội dung cơ bản của quản trị sản xuất được xây dựng trên cơ sở trợ giúp của kỹ thuật máy tính được phát hiện và đưa vào sử dụng lần đầu tiên ở Mỹ vào những năm 70. học viên phải đạt được các yêu cầu sau: . nguyên liệu này góp phần quan trọng đảm bảo cho sản xuất diễn ra nhịp nhàng. Quản lý tốt nguồn vật tư. nguyên liệu của doanh nghiệp rất nhiều và vô cùng phức tạp. thoả mãn tốt nhu cầu của khách hàng. yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu .1. đồng thời là biện pháp quan trọng để giảm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu CHƯƠNG 9: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU GIỚI THIỆU Mục đích.Vận dụng được các phương pháp khác nhau để xác định kích cỡ lô hàng Nội dung chính: .Đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường NỘI DUNG 9. đòi hỏi phải cập nhật thường xuyên. danh mục các loại vật tư. Sau khi học xong chương này. chủng loại và chất lượng. người ta dùng phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu.Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu . cung cấp các loại nguyên vật liệu. Để đảm bảo yêu cầu nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.1 Khái niệm MRP Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm khác nhau và ngày càng có xu thế đa dạng hoá các sản phẩm của mình. giảm thiểu chi phí dự trữ trong quá trình sản xuất.1 BẢN CHẤT VÀ YÊU CẦU CỦA HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU (MRP–MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING) 9. Ngoài ra nhu cầu sử dụng nguyên vật liệu cũng thường xuyên thay đổi theo thời gian.Biết xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu . Do vậy. 140 .

cho nên việc phân tích hệ thống nhu cầu vật liệu trở nên dễ dàng. linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn. . hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu.Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu.1 Những yếu tố cơ bản của hệ thống MRP Trong điều kiện hiện nay. giảm thời gian chờ đợi và những trở ngại cho sản xuất.Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. thống nhất với nhau.Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý có khả năng và trình độ về sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản trong xây dựng MRP. 9. . .Đảm bảo đầy đủ và lưu trữ hồ sơ. dữ liệu cần thiết. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: .1.Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? .3 Các yêu cầu đối với hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu . hầu hết hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu đều được xử lý và tính toán bằng hệ thống máy tính điện tử.2. 9.Có đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm để tính toán và lưu trữ thông tin. phát huy tổng hợp khả năng sản xuất của doanh nghiệp. chi tiết.Tạo điều kiện cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu. 9. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết cho thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài.Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì? . . bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. MRP xác định mức dự trữ hợp lý đúng thời điểm.2 Mục tiêu của MRP . dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Toàn bộ quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau: 141 .Đảm bảo chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới về lịch trình sản xuất.2 XÂY DỰNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU 9.1. .Giảm thời gian sản xuất và thời gian cung ứng.Tạo sự thoả mãn và niềm tin tưởng cho khách hàng .Cần bao nhiêu? .Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu .Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? . hoá đơn nguyên vật liệu.

. bộ phận. 142 . .Mức sản xuất và dự trữ.Danh mục nguyên vật liệu.1: Hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Để thực hiện quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cần biết một loạt các yếu tố đầu vào chủ yếu như: . . .Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra Những thay đổi Đơn hàng Dự báo Lịch trình sản xuất Lịch đặt hàng theo kế hoạch Xoá bỏ đơn hàng Thiết kế sự thay đổi Hồ sơ hoá đơn nguyên vật liệu Chương trình máy tính MRP Báo cáo nhu cầu NVL hàng ngày Báo cáo về kế hoạch Tiếp nhận Rút ra Hồ sơ nguyên vật liệu dự trữ Báo cáo đơn hàng thực hiện Các nghiệp vụ dự trữ Hình 9.Cấu trúc của sản phẩm. .Dự trữ hiện có và kế hoạch.Thời điểm sản xuất. chi tiết.Thời hạn cung ứng hoặc thời gian gia công.Mức phế phẩm cho phép.Số lượng đơn đặt hàng. .Số lượng nhu cầu sản phẩm dự báo. . .

Nhu cầu này được xác định bằng phương pháp tính toán thông qua phân tích cấu trúc sản phẩm cuối cùng.. lượng tiếp nhận và nhu cầu sản phẩm. đơn đặt hàng. phụ tùng dùng để thay thế. Sau đó là những bộ phận cần thiết để lắp ráp thành sản phẩm hoàn chỉnh ở cấp 1. . linh kiện. kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. phụ tùng nào? . Chúng được thu thập từ các tài liệu về: .Bảng danh mục nguyên vật liệu. 9.Hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. Trong sơ đồ kết cấu sản phẩm.Lịch trình sản xuất. cần trả lời được các vấn đề cơ bản sau: . bộ phận hoặc mua nguyên vật liệu. nhu cầu dự báo. Cách phân tích dùng trong MRP là kết cấu hình cây của sản phẩm.2. Mỗi hạng mục trong kết cấu hình cây tương ứng với từng chi tiết bộ phận cấu thành sản phẩm. chi tiết. Nhu cầu phụ thuộc là những nhu cầu được tạo ra từ các nhu cầu độc lập.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Các thông tin này được thu thập phân loại và xử lý bằng chương trình máy tính. Nhu cầu độc lập là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết. báo cáo về dự trữ.Cần đặt hàng hoặc sản xuất những loại linh kiện.Thời gian khi nào? Các thông tin này được thể hiện trong các tài liệu như lệnh phát đơn đặt hàng kế hoạch.1 Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu MRP xác định mối liên hệ giữa lịch trình sản xuất. Đó là những bộ phận. Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn hàng. cần tiến hành phân tích cấu trúc sản phẩm. . Mối quan hệ này được phân tích trong khoảng thời gian từ khi một sản phẩm được đưa vào phân xưởng cho tới khi rời phân xưởng đó để chuyển sang bộ phận khác. Chúng được biểu diễn dưới dạng cấp bậc từ trên xuống theo trình tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. Quá trình xác định MRP được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Phương pháp hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu được tiến hành dựa trên việc phân loại nhu cầu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. lệnh sản xuất nếu tự gia công. linh kiện bên ngoài trước một thời hạn nhất định. sản phẩm hoàn chỉnh được ghi ở cấp 0 trên đỉnh của cây.Số lượng bao nhiêu? . Để tính toán nhu cầu phụ thuộc. Để xuất xưởng một sản phẩm trong một ngày ấn định nào đó. Tiếp 143 . cần phải sản xuất các chi tiết. nguyên vật liệu dùng trong quá trình sản xuất nhằm tạo ra sản phẩm cuối cùng. đơn đặt hàng. Kết quả phân tích sơ đồ kết cấu sản phẩm cần phản ánh được số lượng các chi tiết và thời gian thực hiện. Các yếu tố đầu ra chính là kết quả của MRP.

chi tiết cần thiết bổ sung trong từng giai đoạn. chi tiết đó một lần và xác định mức dự trữ đối với chi tiết. tổng nhu cầu được tính trực tiếp từ số lượng phát đơn hàng của hạng mục cấp cao hơn ngay trước nó. Cứ như vậy tiếp diễn để hình thành cây cấu trúc sản phẩm. Đó là nhu cầu phát sinh do nhu cầu thực tế về một bộ phận hợp thành nào đó đòi hỏi. chi tiết đó được chuyển về cấp thấp nhất. Bước 2: Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu là tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ tiếp nhận được.2: Sơ đồ kết cấu sản phẩm Khi phân tích có thể gặp trường hợp một bộ phận. Bước 3: Tính nhu cầu thực Nhu cầu thực là tổng số lượng nguyên liệu. Theo nguyên tắc này tất cả các bộ phận. Cấp 0 X Cấp 1 B (2) C (1) Cấp 2 E (4) D (3) G (2) F (2) Cấp 3 H(4) I (5) Hình 9. được tính như sau: Nhu cầu thực = Tổng nhu cầu . chi tiết bằng số lượng đặt hàng theo kế hoạch của các bộ phận trung gian trước đó nhân với hệ số nhân nếu có. Trong trường hợp như vậy. Tổng nhu cầu hạng mục cấp 0 lấy ở lịch trình sản xuất. ta áp dụng nguyên tắc hạ cấp thấp nhất. Tổng nhu cầu của các bộ phận.Dự trữ hiện có + Dự trữ an toàn Đơn hàng phát ra theo kế hoạch là tổng khối lượng dự kiến kế hoạch đặt hàng trong từng giai đoạn. Nó cho phép chỉ cần tính nhu cầu của bộ phận. Nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tạo ra sự dễ dàng trong tính toán. chi tiết có mặt ở nhiều cấp trong kết cấu của sản phẩm. Đối với hạng mục cấp thấp hơn. 144 .Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu theo mỗi bộ phận này lại được cấu tạo từ những chi tiết khác và các chi tiết này được biểu diễn ở bậc cấp 2. bộ phận cần sớm nhất chứ không phải với sản phẩm cuối cùng ở cấp cao nhất.

Lệnh đề nghị có thể là đơn đặt hàng đối với các chi tiết. Do đó. Thời gian phải đặt hàng hoặc tự sản xuất được tính bằng cách lấy thời điểm cần có trừ đi khoảng thời gian cung ứng hoặc sản xuất cần thiết đủ để cung cấp đúng lượng hàng yêu cầu. Tuỳ theo chính sách đặt hàng có thể đặt theo lô hoặc theo kích cỡ. bộ phận mua ngoài và là lệnh sản xuất nếu chúng được sản xuất tại doanh nghiệp. chi tiết cần tốn thời gian cho chờ đợi. linh kiện được thể hiện trong biểu kế hoạch có dạng sau: 145 .3: Cấu trúc sản phẩm theo thời gian Kết quả của quá trình hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu. Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất Để cung cấp hoặc sản xuất nguyên vật liệu. hoặc sản xuất.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Lệnh đề nghị phản ảnh số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thoả mãn nhu cầu thực. bốc dỡ. sản xuất của mỗi bộ phận. từ thời điểm cần có sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khác hàng sẽ phải tính ngược lại để xác định khoảng thời gian cần thiết cho từng chi tiết bộ phận. Khối lượng hàng hoá và thời gian của lệnh đề nghị được xác định trong đơn hàng kế hoạch. vận chuyển. Chẳng hạn. chuẩn bị. thời gian cần thiết để cung cấp hoặc sản xuất các chi tiết bộ phận được cho như sau: Chi tiết Thời gian (tuần) a 1 b 2 c 1 d 1 e 2 f 3 g 2 Căn cứ vào bảng trên lập sơ đồ cấu trúc sản phẩm theo thời gian: Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 1 tuần d 2 tuần 2 tuần e e 2 tuần 1 tuần 1 tuần G d 3tuần F B A 1 tuần Tuần 5 Tuần 6 Tuần 7 Hình 9. sắp xếp. theo ví dụ trên. Đó là thời gian phân phối hay thời gian cung cấp.

ghi chép nguyên vật liệu dự trữ. đối với các doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hoặc sản phẩm có cấu trúc phức tạp gồm rất nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện chuyên chở đã được tiêu chuẩn hoá.3. Bởi vậy.3.2 Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản hơn trong theo dõi. Phương pháp này nhằm mục đích xác định được kích cỡ lô hàng mà ở đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho.3. 9. Thời điểm cần có hàng sẽ bằng thời điểm cần có hàng của thời kỳ đầu tiên trừ đi chu kỳ sản xuất hoặc cung ứng. Phương pháp này đơn giản nhưng lại khó khăn là khối lượng của đơn hàng rất khác biệt nhau.3 Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận là một phương pháp tiếp cận rất năng động và hữu hiệu trong việc tìm ra cỡ lô hàng để có chi phí thấp nhất (gồm chi phí đặt hàng và chi phí lưu kho).3 PHƯƠNG PHÁP XÁC ĐỊNH KÍCH CỠ LÔ HÀNG 9. muốn cung cấp 2 giai đoạn 1 lần thì lấy tổng nhu cầu thực của 2 lần liên tiếp. Về mặt kinh tế cỡ lô tối ưu được tính theo công thức sau: EPP = Chi phí đặt hàng Chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong 1 giai đoạn 146 . người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. 9. để có cỡ lô hợp lý hơn người ta áp dụng biến dạng của nó theo hóm các giai đoạn không cố định theo phương pháp thử đúng sai.1 Phương pháp đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu Theo phương pháp này lượng nguyên vật liệu sẽ được đưa đến để sử dụng ngay ứng với nhu cầu trong từng thời kỳ.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Hạng mục Tuần Tổng nhu cầu Lượng tiếp nhận theo tiến độ Dự trữ sẵn có Nhu cầu thực Lượng tiếp nhận đơn đặt hàng theo kế hoạch Lượng đơn hàng phát ra theo kế hoạch 1 2 3 4 5 6 7 9. lượng dự trữ để cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. đặt thường xuyên. Phương pháp này thích hợp đối với những lô hàng kích cỡ nhỏ. Tuy nhiên. Chẳng hạn.

Tuần 1 Nhu cầu thực 50 2 80 3 55 4 90 5 10 6 60 7 120 8 80 545 Tổng Cỡ lô hàng tối ưu về mặt lý thuyết được xác định như sau: EPP = 1. Tuy nhiên.00 5.000..000. 9.000 = 5.1.000x3 + (135+55+70+60+80)x5. Biết chi phí cho mỗi lần đặt hàng là 1. lượng tồn kho đầu kỳ là 50 đơn vị hàng. trong thực tế khó tìm được kích cỡ lô hàng mà tại đó chi phí đặt hàng bằng chi phí lưu kho.000 đồng 9. Ví dụ: Số liệu về nhu cầu nguyên vật liệu thực tế được cho trong bảng. Yêu cầu dùng phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận để xác định cỡ lô hàng. trong những trường hợp nhu cầu phụ thuộc ở các cấp của cấu trúc sản phẩm quá nhiều loại lại chênh lệch nhau lớn thì áp dụng mô hình này sẽ bất lợi. cho nên sẽ chấp nhận lựa chọn kích cỡ gần nhất với kích cỡ tối ưu vừa tính được.000. Tuy nhiên. Đơn vị tính: đơn vị hàng Tuần 1 Nhu cầu thực Lượng đơn hàng tiếp nhận Lượng lưu kho 50 185 135 2 80 0 55 3 55 0 0 4 90 160 70 5 10 0 60 6 60 0 0 7 120 200 80 8 80 0 0 Tổng 545 545 Tổng chi phí được xác định như sau: TC = Dđh + Clk = 1000. Phương pháp này cho chi phí tối ưu nếu như nguyên vật liệu tương đối đồng nhất.4.4 ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA HỆ THỐNG MRP VỚI NHỮNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG 9.000 đồng và chi phí lưu kho 1 đơn vị hàng trong tuần là 5. Sự cần thiết phải đảm bảo MRP thích ứng với môi trường 147 .Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Phương pháp này tạo ra sự linh hoạt trong việc hình thành đơn đặt hàng mà vẫn đảm bảo giảm thiểu được chi phí dự trữ.000 đồng.000 Tiếp theo ta xác lập các đơn hàng và tính chi phí thực tế.3. Phương pháp xác định cỡ lô hàng theo mô hình EOQ Trong một số trường hợp có thể xác định cỡ lô hàng theo mô hình kinh điển là lượng đặt hàng kinh tế cơ bản (EOQ) đã được trình bày trong chương Quản trị hàng dự trữ.4.

dễ xảy ra thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những biện pháp phòng ngừa. Nhờ việc tính toán 148 . phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường. Thông tin cập nhật cho biết được sự thiếu hụt hoặc dư thừa của từng loại bộ phận.4.Sự cải tiến.Những trục trặc trong hệ thống sản xuất như hư hỏng máy móc thiết bị.2.Đơn đặt hàng từ phía khách hàng cũng thường xuyên được bổ sung hoặc huỷ bỏ. Do đó. 9. 2. chi tiết rất chặt chẽ cả về số lượng và thời gian cung cấp. . Bất kỳ sự thay đổi nhỏ nào cũng sẽ làm cho MRP không còn chính xác. xem xét mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sản phẩm. Hạch toán trong chu kỳ đảm bảo rằng dự trữ sẵn có tương ứng với lượng dự trữ ghi trong MRP. thay đổi tiến độ sản xuất và thời hạn giao hàng cũng làm thay đổi kế hoạch nhu cầu nguyên vật liệu. Những thay đổi chủ yếu của môi trường dẫn đến thay đổi khả năng ứng dụng thực tế của MRP gồm: . MRP chỉ phát huy tác dụng khi những thông tin đầu vào chính xác.Bản thân hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại một cách nhanh chóng. nhờ đó điều chỉnh được kế hoạch tiến độ sản xuất cho thích hợp. Người ta nghiên cứu. phản ánh đúng tình hình thực tế của môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp. Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau. .Nhu cầu thường xuyên thay đổi làm cho những số liệu dự báo tương lai phải được điều chỉnh và cập nhật. các bộ phận được hạch toán bao gồm việc loại trừ phế phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Do vậy MRP đòi hỏi phải thường xuyên cập nhật thông tin. hàng ngày phản ánh được những tính toán dự trữ thực tế. phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất. Nhờ có hạch toán chu kỳ. Sự thay đổi của một loại nguyên vật liệu. bộ phận ở một cấp có thể dẫn tới phá vỡ các hợp đồng cung cấp sản phẩm. . chính xác khi có những thay đổi xảy ra nhờ sử dụng hệ thống máy tính để xử lý thông tin và những kỹ thuật riêng biệt mang tính chuyên môn cao. hệ thống MRP cần được cập nhật các thông tin mới đồng thời cũng phải đảm bảo sự ổn định tương đối các hoạt động sản xuất trong môi trường luôn biến động. thay đổi mẫu mã sản phẩm để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao về chất lượng dẫn đến sự thay đổi về các chi tiết bộ phận sử dụng và lượng dự trữ. điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt động tốt. Do đó MRP được cập nhật hàng tuần. Hạch toán theo chu kỳ Đó là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ để thấy được lượng dự trữ trong MRP. Các kỹ thuật đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường 1.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp. . Giữa các cấp trong cấu trúc của sản phẩm có mối qua hệ đáp ứng thoả mãn nhu cầu về nguyên vật liệu. Vì vậy việc tìm kiếm.

Chẳng hạn doanh nghiệp xác định trong khoảng thời gian 4 tuần. Phương pháp cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin. có ưu điểm là chi phí nhỏ và có thể những nguyên nhân gây ra sự thay đổi trong cùng một thời kỳ tự triệt tiêu lẫn nhau không mất sức lực và thời gian để thay đổi hệ thống.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần đảm bảo thực hiện đúng tiến độ sản xuất. vật liệu. Thời gian bảo vệ được đưa vào trong hệ thống MRP và là thời gian thực hiện ngắn nhất từ khi đưa nguyên liệu thô vào đến khi sản xuất bộ phận hoặc chi tiết cuối cùng. Cập nhật thông tin Các thay đổi về thiết kế sản phẩm sẽ dẫn đến những thay đổi trong lịch trình sản xuất. Kế hoạch sản xuất cơ sở được thay đổi để phù hợp với những thay đổi đã xảy ra. Sự ổn định của hệ thống MRP thu được nhờ có khoảng thời gian bảo vệ. Nó thu thập và xử lý tất cả những thay đổi xảy ra trong một khoảng thời gian và thường xuyên đổi mới hệ thống. khi có sự thay đổi một loại hàng nào đó sẽ dùng những bộ phận có sẵn và nhờ đó kế hoạch sản xuất không thay đổi. 4. Phương pháp này rất phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định. 8 tuần không có sự thay đổi. Đây có thể coi như những hàng rào chắn về mặt thời gian để đảm bảo sản xuất ổn định. hồ sơ dự trữ hoặc kết cấu sản phẩm. Do đó cần tập hợp. ưu điểm chủ yếu là liên tục có được những thông tin để thay đổi hệ thống. nhưng có nhược điểm là chi phí cao và có rất nhiều những thay đổi nhỏ không dẫn đến làm thay đổi hệ thống. Tuy nhiên những thay đổi nhỏ vẫn có thể xảy ra. Khi có một thay đổi xảy ra nó được thông báo và sử dụng ngay để hoàn thiện hệ thống. linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn.. đổi mới thông tin. nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên. TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1. Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời kỳ đầu cho đến thời kỳ cuôí cùng. phân phối và khai thác sử dụng có hiệu quả hơn máy móc thiết bị và lao động. Những thông tin đó được sử dụng để điều chỉnh kế hoạch sản xuất. MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ Thực chất là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có sự thay đổi MRP. phân loại thông tin theo mức độ tác động và tính phổ biến của chúng. Những thay đổi đó cần phải cập nhật kịp thời vào MRP. Trong khoảng thời gian này. Có hai cách tiếp cận là cập nhật thường kỳ (hệ thống tái tạo) và cập nhật liên tục. chúng khác nhau ở tần số cập nhật. Nó được tính bằng thời gian cung cấp hay sản xuất dài nhất của từng cấp trong cấu trúc sản phẩm cộng với thời gian dài nhất cung cấp nguyên. dựa trên việc phân chia nhu cầu 149 . 3. Sau khoảng thời gian đó mới cho phép có sự thay đổi trong hệ thống MRP. đánh giá. vật liệu. Phương pháp cập nhật liên tục phù hợp với những doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất thay đổi thường xuyên. Phương pháp này chỉ chú ý đến những yếu tố làm thay đổi gây rối loạn cho hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất còn những yếu tố khác được cho là thứ yếu.

Để đảm bảo mục tiêu của MRP cần phải nghiên cứu và thực hiện đầy đủ các yêu cầu đối với MRP. Để xác định kích cỡ lô hàng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau : .Cập nhật thông tin . 3.Cần bao nhiêu? .Phương pháp đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu . Dựa vào cấu trúc của hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu người ta xác định MRP theo các bước sau : .Bước 4: Xác định thời gian phát đơn đặt hàng hoặc lệnh sản xuất 4. Trình bày bản chất của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 2.Bước 2: Tính tổng nhu cầu .Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1. có thể dùng các kỹ thuật sau: . Để đảm bảo MRP thích ứng với những thay đổi của môi trường.Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận . Trình bày cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 150 .Doanh nghiệp cần những loại nguyên vật liệu gì? .Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân .Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? .Hạch toán theo chu kỳ .Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc.Khi nào nhận được hàng? 2.Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? . Việc xây dựng MRP được bắt đầu từ lịch trình sản xuất sản phẩm cuối cùng sau đó chuyển đổi thành nhu cầu về các bộ phận.Bước 3: Tính nhu cầu thực .Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn .Phương pháp xác định cỡ lô hàng theo mô hình EOQ 5. chi tiết và nguyên liệu cần thiết trong những giai đoạn khác nhau.Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm . Để đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường. hệ thống MRP cần được cập nhật các thông tin mới đồng thời cũng phải đảm bảo sự ổn định tương đối các hoạt động sản xuất trong môi trường luôn biến động. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: .

Trình tự các bước xây dựng MRP? 4. chi phí lưu trữ 100đ/1đv/1tuần. Các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng? 5.PPQ 151 .Cung cấp theo lô . Theo anh chị nên đặt hàng theo lô hay đặt 1 lần vào tuần thứ 2? 7.000 đồng/lần.000 đồng/lần.Chương 9: Hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 3. Yêu cầu đánh giá các phương án đặt hàng sau: . chi phí lưu trữ 100đ/1đv/1tuần. Biết nhu cầu linh kiện 1840 như sau: Tuần thứ Đơn đặt hàng 1 0 2 1440 3 0 4 360 Biết chi phí đặt hàng là 100.EOQ . Bảng MRP tính cho linh kiện 1840 như sau: Tuần thứ Đơn đặt hàng 1 400 2 1200 3 800 4 360 5 500 6 1000 Biết chi phí đặt hàng là 100. Sự cần thiết và các kỹ thuật nhằm đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường? 6.

Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp 151 .

Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp CHƯƠNG 10: ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích. từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. đồng thời với sử dụng có hiệu quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. kịp thời nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp. Thực chất của điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất. chi phí dự trữ.Phương pháp phân giao công việc trên nhiều đối tượng. phân giao công việc cho từng người. điều phối. Điều độ sản xuất phải giải quyết tổng hợp các mục tiêu trái ngược nhau như giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng. thời gian sản xuất.1 Thực chất của điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Điều độ sản xuất là khâu tổ chức. đặc biệt là các khâu như dự báo. Sau khi học xong chương này học viên cần : . đào tạo công nhân. máy móc thiết bị và lượng dự trữ trên cơ sở đáp ứng đầy đủ.Nắm vững bản chất của điều độ sản xuất .1 THỰC CHẤT VÀ VAI TRÒ CỦA ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT 10. giảm thiểu thời gian chờ đợi vô ích của lao động. Nội dung chủ yếu: . triển khai kế hoạch sản xuất đã đề ra nhằm khai thác.Biết cách phân giao công việc trên một máy và phân giao công việc cho nhiều đối tượng đảm bảo thời gian hoàn thành công việc là ngắn nhất. từng nhóm người.Thực chất và vai trò của điều độ sản xuất . NỘI DUNG: 10. chỉ đạo triển khai hệ thống tổ chức sản xuất đã được thiết kế.Phân giao công việc trên một máy trong hệ thống sản xuất bố trí theo quá trình . Vì vậy. nhằm biến các mục tiêu dự kiến và kế hoạch sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ thành hiện thực. kết quả của điều độ sản xuất phụ thuộc rất lớn vào chất lượng của hoạt động thiết kế và hoạch định hệ thống sản xuất. thiết kế sản phẩm. yêu cầu: Mục đích trang bị các kiến thức cơ bản về bản chất điều độ sản xuất. các phương pháp phân giao công việc. Quá trình điều độ sản xuất bao gồm các nội dung chủ yếu sau : 152 . lựa chọn và thiết kế quá trình.1. sử dụng tốt nhất khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp . Nhiệm vụ chủ yếu của điều độ sản xuất là lựa chọn phương án tổ chức.

Hệ thống sản xuất khối lượng lớn và liên tục là hệ thống sản xuất mang tính dòng chảy. chỉ đạo thực hiện lịch trình sản xuất.Xây dựng lịch trình sản xuất. thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng công việc. quá trình. tổng thời gian phải hoàn thành tất cả các công việc. Một trong những nhân tố có tầm quan trọng hàng đầu là loại quá trình sản xuất. người lao động và máy.Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc nhằm giảm thiểu thời gian ngừng máy và chờ đợi trong quá trình chế biến sản phẩm. 10. .Tính tin cậy và đúng hạn của hệ thống cung ứng. lao động. Mỗi hoạt động này đòi hỏi phải cân nhắc tới những yếu tố riêng biệt mang tính đặc thù.Thời gian thực hiện từng công việc.Theo dõi. phát hiện những biến động ngoài dự kiến có nguy cơ dẫn đến không hoàn thành lịch trình sản xuất hoặc những hoạt động lãng phí làm tăng chi phí. các công việc tại nơi làm việc thường xuyên thay đổi nên công tác điều độ sẽ khó khăn và phức tạp hơn.Phân bổ công việc giữa các nơi làm việc 153 .Dự tính số lượng máy móc thiết bị. lao động và vật liệu.2 Đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống sản xuất khác nhau Khi tổ chức. . . đầu ra và tiêu thụ. khối lượng sản xuất nhỏ.. mạnh mẽ nhất chi phối công tác điều độ sản xuất. cân đối của toàn bộ dây chuyền nhằm sử dụng tốt nhất khả năng về máy móc thiết bị. khi xây dựng lịch trình sản xuất. Chẳng hạn. phân giao công việc cho nơi làm việc. phải cân nhắc. từng người từng máy. đẩy giá thành sản phẩm lên cao.Điều phối. Trong hệ thống sản xuất gián đoạn..Hoạt động bảo dưỡng và sửa chữa. . cũng như thứ tự thực hiện các công việc. Để điều hành hệ thống sản xuất này một cách có hiệu quả. phân giao công việc và thời gian phải hoàn thành trong những khoảng thời gian nhất định cho từng bộ phận. Nội dung chủ yếu của quá trình điều độ sản xuất này tập trung vào xây dựng.1.Thứ tự của công việc.Những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng. cần tính tới các nhân tố khác nhau. . từ đó đề xuất những biện pháp điều chỉnh kịp thời.Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ .Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp . .Chi phí và khả năng sản xuất của dây chuyền sản xuất. do đặc điểm sản xuất nhiều chủng loại. bao gồm các công việc chủ yếu là xác định số lượng và khối lượng công việc. cần phân tích đánh giá thận trọng các yếu tố sau : . phân tích kỹ mối quan hệ chặt chẽ liên hoàn giữa nguyên liệu. cần chú ý tới những vấn đề như: . . . triển khai điều độ sản xuất. Trong quá trình xây dựng lịch trình sản xuất.Độ lớn của loạt sản xuất. . Cách thức bố trí sản xuất và dây chuyền công nghệ trong phân xưởng là nhân tố tác động lớnnhất. nguyên liệu và lao động cần thiết để hoàn thành khối lượng sản phẩm hoặc các công việc đã đưa ra trong lịch trình sản xuất. .

Việc xây dựng lịch trình sản xuất theo tuần là hết sức cần thiết và quan trọng. hệ thống nhà xưởng kho tàng và lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có.Dự trữ đầu kỳ.3 Lập lịch trình sản xuất Các kế hoạch tổng hợp và tác nghiệp cho thấy khối lượng và thời gian cần thiết để sản xuất sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm theo tháng nhưng chưa nói lên lịch sản xuất cụ thể cho những khoảng thời gian ngắn hơn. cần lần lượt tính các yếu tố chủ yếu sau: .Số liệu dự báo. Việc xác định khi nào cần sản xuất và sản xuất bao nhiêu trong từng tuần có ý nghĩa rất lớn. tính chất của công việc. khối lượng đưa vào sản xuất và dự trữ sẵn sàng bán. thông thường được tính cho khoảng thời gian 8 tuần. . với chi phí nhỏ nhất. Db)} Trong đó: Dđk – Dự trữ đầu kỳ 154 . . . tính năng của máy móc thiết bị và dây chuyền công nghệ.1. máy hoặc người lao động cần tính tới các yếu tố như: . Chi phí mua dự trữ tại những thời điểm có nhu cầu. phân giao công việc cho nơi làm việc. Lịch trình sản xuất dùng để điều độ. . theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Việc sắp xếp. bộ phận hoặc sản phẩm phải hoàn thành.Trình độ và khả năng của công nhân. Để lập lịch trình sản xuất. thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có. Xây dựng lịch trình sản xuất là quá trình xác định số lượng và thời gian mà từng chi tiết.Những đòi hỏi về công nghệ. nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường.Khối lượng và thời điểm sẽ sản xuất.Dự trữ kế hoạch trong tuần. 10. . đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị.Công dụng. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng.max (Đh. Để có được kết quả đó. trong quá trình lập lịch trình sản xuất.cần xem xét. dây chuyền công nghệ. phân tích thông tin về ba yếu tố đầu vào cơ bản là: .Đặc điểm. . giúp cho công tác chuẩn bị đầy đủ kịp thời các nguồn lực dự trữ đúng theo yêu cầu của sản xuất.Đơn đặt hàng của khách hàng Kết quả của quá trình lập lịch trình sản xuất là những số liệu cụ thể về thời gian.Dự trữ sẵn sàng bán Quá trình lập lịch trình sản xuất bắt đầu từ việc tính lượng dự trữ kế hoạch trong từng tuần theo công thức sau: Dự trữ kế hoạch = {Dđk . .

Trong trường hợp cụ thể. Tuy nhiên. do đó rất khó có khả năng xác định tất cả mọi phương án sắp xếp thứ tự công việc. có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau.Dòng thời gian trung bình: Trung bình các dòng thời gian của mỗi công việc. tìm ra một phương án bố trí tốt nhất là rất cần thiết. cần xác định trước độ dài thời gian cần thiết để hoàn thành và thời hạn phải hoàn thành của từng công việc. Việc so sánh đánh giá các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên được thực hiện dựa trên cơ sở xác định các chỉ tiêu chủ yếu sau: .Dòng thời gian lớn nhất: Tổng thời gian cần thiết để hoàn thành tất cả các công việc.Dòng thời gian: Khoảng thời gian từ khi công việc đưa vào phân xưởng đến khi hoàn thành. có nhiều chỉ tiêu trội hơn. .Độ chậm trễ bình quân của các công việc. doanh nghiệp tiến hành sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên và so sánh giữa các phương án đó để lưạ chọn phương án hợp lý. thời gian hoàn thành và thứ tự nhận được cho trong bảng. doanh nghiệp sẽ quyết định lựa chọn áp dụng một nguyên tắc ưu tiên thích hợp. Những nguyên tắc ưu tiên này cho những kết quả khả quan và được thực tế chấp nhận. Người ta có thể so sánh kết quả giữa các nguyên lý ưu tiên trên để chọn phương án quyết định phân giao thứ tự các công việc phù hợp với những mục tiêu đã đặt ra. sử dụng khá phổ biến. .Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing Time).Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing Time). Yêu cầu phân giao công việc theo các nguyên tắc đã nêu trên và lựa chọn phương án bố trí hợp lý.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Đh – Khối lượng theo đơn đặt hàng Db – Khối lượng theo dự báo Lượng dự trữ kế hoạch được dùng làm cơ sở để xác định thời điểm đưa vào sản xuất. Hơn nữa.Mức độ chậm trễ lớn nhất. Một số nguyên tắc ưu tiên thường dùng gồm : . Ví dụ: Một doanh nghiệp nhận được 5 hợp đồng cung cấp sản phẩm có thời gian thực hiện. . công việc nào sau có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng hoàn thành đúng hạn và tận dụng các nguồn lực của doanh nghiệp. Thông thường. . 155 . . Vì vậy. Việc sắp xếp công việc nào trước. Để tiết kiệm thời gian trong quá trình ra quyết định người ta đưa ra các nguyên tắc ưu tiên. .Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served). 10. Nếu có n công việc thì số phương án sắp xếp là n !. Để áp dụng nguyên tắc ưu tiên.2 PHÂN GIAO CÔNG VIỆC TRÊN MỘT MÁY TRONG HỆ THỐNG SẢN XUẤT BỐ TRÍ THEO QUÁ TRÌNH Trong thực tế ở một nơi làm việc hoặc một máy móc thiết bị hoặc một tổ sản xuất có thể được giao thực hiện nhiều công việc khác nhau.Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD .Earliest Due Date). n càng lớn thì số phương án càng nhiều. mỗi phương án lại có những chỉ tiêu trội khác nhau và không có một phương án nào mà tất cả các chỉ tiêu đều tốt hơn các phương án khác. .

75 = 15. ngày 8 6 18 15 23 Phương án 1: Phân giao công việc theo nguyên tắc Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served). Công việc B A D C E Cộng Thời gian sản xuất 2 6 3 8 9 28 Theo phương án này: Số công việc chậm là 2 Thời hạn hoàn thành 6 8 15 18 23 Dòng thời gian 2 8 11 19 28 68 = 2.4 ngày Thời hạn hoàn thành 8 6 18 15 23 70 Dòng thời gian 6 8 16 19 28 77 Thời gian chậm trễ 0 2 0 4 5 156 . ngày 6 2 8 3 9 Thời gian hoàn thành. Đơn vị tính: ngày Công việc A B C D E Cộng Thời gian sản xuất 6 2 8 3 9 28 Theo phương án này: Số công việc chậm là 3 77 Dòng thời gian trung bình = 5 77 Số công việc trung bình nằm trong doanh nghiệp = 28 11 Số ngày chậm trễ trung bình = = 2.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Công việc A B C D E Thời gian sản xuất.2 ngày Đơn vị tính: ngày Thời gian chậm trễ 0 0 0 1 5 5 Phương án 2: Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD).

6 ngày Theo phương án này: Số công việc chậm là 3 65 Dòng thời gian trung bình = 5 65 Số công việc trung bình nằm trong doanh nghiệp = 28 9 = 1.3 = 13 ngày Theo phương án này: 157 .8 ngày 5 Phương án 4: Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing Time Công việc E C A D B Cộng Thời gian sản xuất 9 8 6 3 2 28 Thời hạn hoàn thành 23 18 8 15 6 Dòng thời gian 9 17 23 26 28 103 Thời gian chậm trễ 0 0 15 11 22 48 Số ngày chậm trễ trung bình = = 2. Đơn vị tính: ngày Công việc B D A C E Cộng Thời gian sản xuất 2 3 6 8 9 28 Thời hạn hoàn thành 6 15 8 18 23 Dòng thời gian 2 5 11 19 28 65 Thời gian chậm trễ 0 0 3 1 5 9 Số ngày chậm trễ trung bình = = 2.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp 68 Dòng thời gian trung bình = 5 68 Số công việc trung bình nằm trong doanh nghiệp = 28 6 = 1.42 = 13.2 ngày 5 Phương án 3: Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing Time).

Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Số công việc chậm là 3 103 Dòng thời gian trung bình = 5 103 Số công việc trung bình nằm trong doanh nghiệp = 28 48 = 9. chỉ xét những công việc còn lại.6 ngày 5 Căn cứ vào kết quả tính toán trên cho thấy phương án 3 sắp xếp công việc theo nguyên tắc công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT) có lợi nhất. Phương pháp này được tiến hành qua các bước sau: Bước 1: Liệt kê thời gian cần thiết thực hiện từng công việc trên từng máy. trong đó mỗi công việc đều phải thực hiện trên máy 1 trước rồi mới chuyển sang máy 2 thì việc bố trí thứ tự thực hiện các công việc có ý nghĩa rất lớn đối với việc giảm thời gian ngừng máy trong quá trình sử dụng.3. Chỉ số có tính động. 158 . người ta dùng chỉ số tới hạn.3 PHƯƠNG PHÁP PHÂN GIAO CÔNG VIỆC CHO NHIỀU ĐỐI TƯỢNG 10. Chỉ số này phản ánh tình hình thực hiện công việc và khả năng hoàn thành theo thời gian. Để xác định được phương án tối ưu người ta dùng phương pháp Johnson. được cập nhật hàng ngày. nếu công việc này nằm trên máy 2 thì được sắp xếp cuối cùng. Để kiểm tra việc bố trí công việc có hợp lý không. CR i = Ti Ni = 20. Nếu CRi <1: Công việc i không được hoàn thành đúng thời hạn.1 Phương pháp Johnson bố trí thứ tự thực hiện n công việc trên 2 máy Khi có n công việc được thực hiện trên hai máy.Chỉ số tới hạn công việc i. Khi một công việc đã được sắp xếp rồi thì ta loại trừ nó đi. Ni .Thời gian cần thiết để hoàn thành phần còn lại của công việc i.68 Số ngày chậm trễ trung bình = Trong đó: CRi . Ti . Bước 3: Sắp xếp công việc: Nếu công việc vừa tìm được nằm trên máy 1 thì sắp xếp trước. cho phép bố trí lại thứ tự công việc cần ưu tiên trong quá trình thực hiện nhằm hoàn thành tốt nhất các công việc theo thời gian.6 ngày = 3.Thời gian còn lại đối với công việc i. Mục tiêu của bố trí thứ tự thực hiện công việc trên hai máy là phải làm sao cho tổng thời gian thực hiện các công việc đó là nhỏ nhất. Nếu CRi >1: Công việc i được hoàn thành trước thời hạn. 10. Nếu CRi =1: Công việc i được hoàn thành đúng thời hạn. Bước 2: Tìm công việc có thời gian thực hiện nhỏ nhất.

3.Thời gian ngắn nhất trên máy 3 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy 2.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Bước 4: Lặp lại bước 2 và 3 cho đến khi tất cả các công việc được sấp xếp hết. Lập lịch trình n công việc trên m máy Để lập lịch trình cho n công việc trên m máy có thể sử dụng thuật toán sau: Chẳng hạn xét trường hợp n = 3. m thuật toán không có gì thay đổi. m = 4.3.3. Khi thay đổi n.Thời gian ngắn nhất trên máy 1 phải lớn hơn hoặc bằng thời gian dài nhất trên máy 2. 10. . Máy I Công việc A B C a1 b1 c1 II III IV x1 x2 x3 a2 b2 c2 x’1 x’2 x’3 a3 b3 c3 x’’1 x’’2 x’’3 a4 b4 c4 Sơ đồ tính toán x1 a1 a1 x2 x’1 a2 x’2 b2 x”1 a3 x”2 b3 b4 b1 x3 c1 c2 T x’3 c3 x”3 c4 159 .2. Lập bảng số liệu về thời gian thực hiện các công việc trên các máy. Lập lịch trình n công việc cho 3 máy Săp xếp thứ tự n công việc cho 3 máy có thể sử dụng nguyên tắc Johnson nếu có đủ hai điều kiện sau: . 10.

Phương án tối ưu có thể là phương án có tổng thời gian thực hiện nhỏ nhất hoặc cung cấp sản phẩm. x3 sẽ phải có ít nhất một giá trị bằng 0. Có bao nhiêu phương án thứ tự ta sẽ nhận được bấy nhiêu giá trị T. nên x ≥ 0. Nhìn trên sơ đồ thấy ABCD là 1 hình chữ nhật. x2. B. Nhưng về thuật toán không có gì thay đổi. Từ đó ta xác định được Tmin ứng với phương án thứ tự tối ưu.3. Số lượng các phương án khả năng bằng n!. x’’3 cũng như vậy. đối với x’’1. Các x. Số lượng phương án không phụ thuộc vào m vì ta chỉ cần sắp xếp thứ tự các công việc chứ không phải thứ tự của các máy. Do đó. x’2. Cần chú ý rằng x là thời gian chờ đợi. dịch vụ nhanh nhất. x’3 sẽ phải có ít nhất một giá trị bằng 0. x’. Kết quả tính được tất cả các x ≥ 0. giữa x’1. Giả thiết một x nào đó bằng 0 sẽ giải ra các x khác. Từ đó xác định được T là tổng thời gian thực hiện các công việc trên tất cả các máy đã xét đến khoảng thời gian chờ đợi hợp lý. m thay đổi thì số lượng các hệ phương trình cũng thay đổi (tăng hoặc giảm). x” là thời gian phải chờ đợi của các công việc khi chuyển từ máy này sang máy kia. Sử dụng bài toán Hungary trong phân giao n công việc cho n đối tượng Trong trường hợp sắp xếp hoặc phân giao n công việc cho n máy hoặc n người với điều kiện mỗi máy hoặc mỗi người chỉ đảm nhận một công việc cũng có rất nhiều phương án sắp xếp khác nhau. Tính phức tạp của vấn đề chính là ở chỗ n thường khá lớn nên ta phải thực hiện rất nhiều phép tính mới có thể chọn được phương án tối ưu. Thay đổi thứ tự đó ta sẽ được một T khác. Trong mỗi hệ có 3 ẩn số nhưng chỉ có 2 phương trình. trong quá trình giải nếu xuất hiện x < 0. x” đều được thể hiện trên sơ đồ và trên bảng tính. Do đó: x1 + a2 = b1 + x2 x2 + b2 = c1 + x3 Tương tự ta có: x’1 + a3 = b2 + x’2 x’2 + b3 = c2 + x’3 x’’1 + a4 = b3+ x’’2 x’’4 + b2 = c3 + x’’3 Kết quả có 3 hệ phương trình bậc nhất. Để giải các hệ phương trình này ta cần lưu ý rằng trong trường hợp bố trí tốt nhất thì giữa x1. tương ứng với thứ tự như trong bảng là A. 160 . thì ta cộng thêm 3. tuỳ thuộc vào mục tiêu cụ thể đặt ra trong khi sắp xếp. Ngay từ đầu ta chưa biết x nào bằng 0. Trong trường hợp này có thể xác định được phương án sắp xếp tối ưu giữa các phương án đó. x’’2. x’.4. Trong một số trường hợp mục tiêu đặt ra là tổng thời gian thực hiện của tất cả các đối tượng là ngắn nhất nhưng trong các trường hợp khác mục tiêu lại là giảm thời gian ứ đọng khi thực hiện các công việc. để biến chúng bằng 0. Nhưng cách suy luận và lập các hệ phương trình không có gì thay đổi.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Trong sơ đồ các x. chẳng hạn x = -3. Khi n. C. 10.

Bước 2: Tìm số nhỏ nhất trong từng hàng của bảng phân việc và trừ các số trong hàng cho số đó. Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là nhỏ nhất. Bước 5: Lặp lại bước 4 cho đến khi không còn có thể khoanh được nữa. Nếu số đường kẻ được nhỏ hơn số hàng (số cột) thì cần làm tiếp: Tìm số chưa bị gạch nhỏ nhất và lấy tất cả các số chưa bị gạch trừ đi số đó. Ví dụ: Trong một tổ sản xuất có 4 công việc I. III. Chi phí thực hiện cho mỗi công việc của từng công nhân cho ở bảng sau. D. khoanh tròn số đó lại và kẻ một đường thẳng xuyên suốt cột. Bước 4: Tìm cách kẻ các đường thẳng đi qua hàng hoặc cột có các số 0 sao cho số đường thẳng kẻ được ít nhất. Bước 6: Quay trở lại bước 4 và 5 cho đến khi tìm được lời giải tối ưu. B. Đơn vị tính: phút Công việc Nhân viên A B C D 18 75 35 27 52 55 57 25 64 19 8 14 39 48 65 16 I II III IV Yêu cầu: Tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là nhỏ nhất. Dùng thuật toán Hungary ta có cách giải như sau: Bước 1: Như đầu bài đã cho 161 . còn các số khác giữ nguyên. . Bước 3: Tìm số nhỏ nhất trong từng cột và trừ các số trong từng cột cho số đó. Thực hiện theo cách sau: . IV cần bố trí cho 4 công nhân A. khoanh tròn số đó lại rồi kẻ một đường xuyên suốt hàng.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Để xác định được phương án tối ưu ta dùng thuật toán Hungary. Nếu số đường thẳng kẻ được ít nhất bằng số hàng (số cột) thì bài toán đã có lời giải tối ưu.Tìm các cột có 1 số 0. Thuật toán này được thực hiện theo trình tự sau : Bước 1: Lập bảng phân việc và máy theo dữ liệu thực tế. C. II. các số bị gạch bởi 2 đường thẳng cộng với số đó.Bắt đầu từ những hàng có 1 số 0.

Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Bước 2: Công việc Nhân viên A B C D Bước 3. bước 4: Công việc Nhân viên A B C D 0 0 56 27 13 25 38 0 23 12 0 0 0 19 27 55 0 I II III IV I 0 56 27 13 II 34 36 49 11 III 12 0 0 0 IV 21 29 57 2 Công việc Nhân viên A B C D Bước 5: Công việc Nhân viên A B C D Như vây ta bố trí: I 0 0 56 27 32 II 4 6 19 0 III 12 0 0 19 IV 0 8 36 0 I 0 0 56 21 32 II 4 0 13 0 III 18 0 0 25 IV 0 2 30 00 162 .

. sau đó vận dụng thuật toán Hungari giải bình thường. Để tìm được phương án phân giao tối ưu vẫn sử dụng phương pháp giải trên. Trong thực tế nhiều khi chúng ta gặp trường hợp phân giao công việc sao cho tổng lợi nhuận thu được tối đa. Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút . Công việc Nhân viên A B C D 18 x 35 27 52 x x 25 x 19 8 14 39 48 x 16 I II III IV Công việc Nhân viên A B C D I 0 x 27 13 II 34 x x 11 III x 0 0 0 IV 21 29 x 2 163 . Tuy nhiên cần phải đổi dấu toàn bộ các số liệu trong bảng phân việc.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút . với yêu cầu tìm phương án bố trí công việc sao cho tổng chi phí thực hiện các công việc là nhỏ nhất và chi phí thực hiện cho mỗi công việc phải nhỏ hơn 55 phút. Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 93 phút.Chi phí thực hiện từng công việc hoặc thời gian thực hiện từng công việc không được vượt quá 1 mức nào đó thì chúng ta chỉ cần loại bỏ các số hạng bằng hoặc vượt quá mức đã quy định bằng cách thay chúng bằng những dấu x. sau đó tiến hành giải bình thường.Tổng chi phí hoặc thời gian thực hiện công việc là tối thiểu. Nhân viên B thực hiện công việc 2 với thời gian là 55 phút . Nhân viên D thực hiện công việc 4 với thời gian là 12 phút. Xem xét ví dụ trên. Trong trường hợp bài toán phân công công việc được đặt ra với hai mục tiêu: .

Nhân viên D thực hiện công việc 2 với thời gian là 25 phút. Tổng thời gian thực hiện công việc của cả 4 nhân viên là 99 phút. 164 .Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Công việc Nhân viên A B C D 0 x 27 13 23 x x 0 x 0 0 0 19 27 x 0 I II III IV Công việc Nhân viên A B C D I 0 x 27 32 II 4 x x 0 III x 0 0 19 IV 0 8 x 0 Công việc Nhân viên A B C D I 0 x 19 32 II 4 x x 0 III x 0 0 28 IV 0 0 x 0 Như vây ta bố trí: Nhân viên A thực hiện công việc 1 với thời gian là 18 phút . Nhân viên B thực hiện công việc 4 với thời gian là 48 phút . Nhân viên C thực hiện công việc 3 với thời gian là 8 phút .

Đến trước làm trước (FCFS – First Come First Served). điều phối. . dây chuyền công nghệ.Sử dụng bài toán Hungary trong phân giao n công việc cho n đối tượng CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 1.Công việc có thời gian thực hiện ngắn nhất làm trước (SPT – Shortest Processing Time). Lịch trình sản xuất dùng để điều độ.Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG 1.Bố trí theo thời hạn hoàn thành sớm nhất (EDD . 5. 3. thời gian hoàn thành đối với một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó trong từng tuần có tính đến khối lượng sản phẩm sẽ tiêu thụ và khối lượng dự trữ hiện có. Trình bày đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống khác nhau? 3. Mỗi loại hình sản xuất có đặc điểm riêng. Công ty may mặc Hải Yến đầu tháng 11 năm 2006 nhận được 5 hợp đồng gia công quần áo. 2. Các phương pháp phân giao công việc trên nhiều đối tượng. thời gian cần gia công và thời gian phải hoàn thành được cho trong bảng: 165 . bao gồm: .Earliest Due Date). Khi phân giao công việc trên một máy trong hệ thống sản xuất bố trí theo quá trình thường áp dụng các nguyên tắc sau: . Vai trò và các nội dung của điều độ sản xuất? 2. hệ thống nhà xưởng kho tàng và lao động giữa dự kiến kế hoạch và khả năng sản xuất thực có. phân giao công việc cho từng người. nhưng nó cũng cần điều chỉnh kịp thời nếu tình hình bên ngoài có những thay đổi bất thường. Để so sánh các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên cần sử dụng các chỉ tiêu nào? 4. từng nhóm người. Lịch trình sản xuất cho biết cụ thể khối lượng.Lập lịch trình n công việc cho 3 máy . Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất. do vậy đối với mỗi hệ thống sản xuất đòi hỏi phải áp dụng những phương pháp điều độ sản xuất tương ứng phù hợp. đảm bảo cân đối công suất của máy móc thiết bị. Thứ tự nhận hợp đồng. . theo dõi và đánh giá tình hình sản xuất.Công việc có thời gian thực hiện dài nhất làm trước (LPT – Longest Processing Time).Lập lịch trình n công việc trên m máy . 4. từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. .Phương pháp Johnson bố trí thứ tự thực hiện n công việc trên 2 máy .

ngày 10 8 4 10 7 Thời hạn hoàn thành. Hãy tìm cách phân giao công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất và thời gan thực hiện các công việc nhỏ hơn 87. b. Có 4 công việc dự định phân công cho 4 công nhân A. ngày 30 15 10 18 12 Hợp đồng A B C D E Yêu cầu: Xây dựng các phương án điều độ sản xuất có thể. Hãy tìm cách phân giao công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất. D. C. B. Do khả năng của từng nhân viên thích hợp với từng loại công việc khác nhau nên thời gian thực hiện (phút) cũng khác nhau cho ở bảng sau. Công nhân A 1 2 3 4 47 45 38 59 B 97 87 82 96 Công nhân C 26 26 13 37 D 74 74 62 66 a. Hãy dùng nguyên tắc Johnson để xác định thứ tự gia công tối ưu cho các công việc làm trên 2 máy sau đây: (Đơn vị tính: giờ) Công việc A B C D E F Máy 1 6 3 18 15 16 10 Máy 2 12 7 9 14 8 15 6. theo anh chị nên lựa chọn phương án nào? 5. 166 .Chương 10: Điều độ sản xuất trong doanh nghiệp Thứ tự nhận hợp đồng 1 2 3 4 5 Thời gian gia công.

Lao động .Sản xuất liên tục . . Phân loại sản xuất theo quá trình hình thành sản phẩm? Trình bày được các loại sản xuất theo quá trình hình thành sản phẩm. Phân loại sản xuất theo mỗi quan hệ với khách hàng? Trình bày được các loại sản xuất theo theo mối quan hệ với khách hàng.Sản xuất vừa liên tục vừa gián đoạn . nêu rõ đặc điểm của từng loại. Phân loại sản xuất theo hình thức tổ chức sản xuất? Trình bày được các loại sản xuất theo hình thức tổ chức sản xuất và tính chất lặp lại của quá trình sản xuất.Sản xuất để dự trữ . .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 1 1.Sản xuất hàng khối . . .Sản xuất theo dự án 4.Sản xuất hàng loạt 3.Sản xuất gián đoạn . nêu rõ đặc điểm của từng loại.Sản xuất đơn chiếc . nêu rõ đặc điểm của từng loại. Khái niệm sản xuất. nêu rõ đặc điểm của từng loại.Tư liệu lao động .Quá trình sản xuất hội tụ 167 . các yếu tố của quá trình sản xuất? * Nêu được một số khái niệm về sản xuất * Các yếu tố của quá trình sản xuất .Sản xuất theo yêu cầu 5. Phân loại sản xuất theo quy mô sản xuất và tính chất lặp lại của quá trình sản xuất? Trình bày được các loại sản xuất theo tiêu thức quy mô sản xuất và tính chất lặp lại của quá trình sản xuất.Đối tượng lao động 2.

Quá trình sản xuất song song 6.Mối quan hệ biện chứng .Quá trình sản xuất phân kỳ .Tính mâu thuẫn 8. Trình bày các phương pháp dự báo định tính? 168 .Trình bày được khái niệm quản trị sản xuất .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập . Các nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất? Dự báo nhu cầu sản xuất sản phẩm Thiết kế sản phẩm và quy trình công nghệ Quản trị công suất của doanh nghiệp Định vị doanh nghiệp Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp Lập kế hoạch các nguồn lực Điều độ sản xuất Kiểm soát hệ thống sản xuất CHƯƠNG 2 1.Mục tiêu của quản trị sản xuất: + Mục tiêu tổng quát + Mục tiêu cụ thể 7.Khái niệm dự báo . Khái niệm dự báo? Khi dự báo phải tuân theo những nguyên tắc nào? . Vai trò và mối quan hệ của quản trị sản xuất với các chức năng quản trị chính khác? .Tính thống nhất .Các nguyên tắc dự báo: + Nguyên tắc liên hệ biện chứng + Nguyên tắc kế thừa lịch sử + Nguyên tắc tính đặc thù về bản chất của đối tượng dự báo + Nguyên tắc mô tả tối ưu đối tượng dự báo + Nguyên tắc về tính tương tự của đối tượng dự báo 2.Quá trình sản xuất phân kỳ có điểm hội tụ . Khái niệm quản trị sản xuất và mục tiêu của quản trị sản xuất? .

Phương pháp 2 có độ chính xác cao nhất 5. Phương pháp 2 tốt hơn 4.Các bước ra quyết định 2. MAD = 45.Căn cứ vào hàm xu hướng lý thuyết dự báo nhu cầu từ năm 2007 – 2010 + Nhu cầu dự báo năm 2007: 7179 bưu kiện + Nhu cầu dự báo năm 2008: 7374 bưu kiện + Nhu cầu dự báo năm 2009: 7569 bưu kiện + Nhu cầu dự báo năm 2010: 7960 bưu kiện CHƯƠNG 3 1. MAD = 369 b. Khái niệm ra quyết định.Ra quyết định trong điều kiện xác định . ưu nhược điểm của từng phương pháp : . MAD = 152 c. xác định tính xu hướng của dòng nhu cầu thực .Biểu diễn dòng nhu cầu thực lên đồ thị. Dự báo nhu cầu theo các tháng của năm 2006 và tính MAD a. MAD = 37. MAD = 346 d. tính MAD a.75 b.Phương pháp chuyên gia 3.Phương pháp nghiên cứu thị trường người tiêu dùng . F12 = 7586.Lấy ý kiến của ban quản lý điều hành .95 c. các bước ra quyết định? .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập Nêu được bản chất.Ra quyết định trong điều kiện rủi ro . Dự báo nhu cầu bưu kiện của Bưu điện thành phố A từ năm 2007 – 2010 .Khái niệm . F12 = 7045.Ra quyết định trong điều kiện không xác định 3. Xác định cách lắp đặt thuê bao vào các tổng đài 169 .Tính các tham số của hàm xu hướng lý thuyết . F12 = 7145. Dự báo nhu cầu tháng 12 theo 3 phương pháp.Phương pháp lấy ý kiến của lực lượng bán hàng . Các trường hợp ra quyết định trong quản trị sản xuất? .

Cải tiến. Quy trình thiết kế sản phẩm.Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập Số máy thuê bao của từng khu vực 1 1000 2 1000 500 2500 2000 3 4 1000 Tổng đài C A B 4.Phân bổ theo chi phí của từng dịch vụ .000đ b. đa dạng hoá . Trình bày nội dung thiết kế sản phẩm? Trình bày được nội dung thiết ké sản phẩm và thiết kế công nghệ 2. .Tổ chức hệ thống các bộ phận tham gia nghiên cứu . Xác định P a.Sản xuất thử . Khái niệm định vị doanh nghiệp? Định vị doanh nghiệp nhằm mục tiêu gì và có tầm quan trọng như thế nào? . Nội dung công tác tổ chức thiết kế sản phẩm và công nghệ? .Thiết kế chi tiết sản phẩm . .Định vị doanh nghiệp là quá trình lựa chọn vùng và địa điểm bố trí doanh nghiệp. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới 3.Hình thành ý tưởng .Phân bổ theo doanh thu của từng dịch vụ CHƯƠNG 4 1.Sản xuất hàng loạt CHƯƠNG 5 1.500đ 5. công nghệ? . Xác định chi phí phân bổ toàn phần cho từng dịch vụ? . Để đạt lợi nhuận tối đa: P = 242. nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đã lựa chọn.Tầm quan trọng 170 . Nêu mục tiêu của từng loại hình doanh nghiệp. Để đạt doanh thu tối đa: P = 250. thiết kế sản phẩm và công nghệ mới .Tổ chức lực lượng cán bộ nghiên cứu.Các doanh nghiệp và các tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực khác nhau có mục tiêu định vị không giống nhau.Tổ chức hoạt động nghiên cứu.

Thực hiện các bước: + Xác định chi phí cố định và chi phí biến đổi ở từng vùng + Vẽ đường tổng chi phí cho tất cả các vùng trên cùng một đồ thị + Xác định vùng có tổng chi phí thấp nhất ứng với mỗi khoảng đầu ra + Lựa chọn vùng có chi phí thấp nhất ứng với đầu ra dự kiến 4. tài nguyên. trình độ văn hoá. khối lượng vận chuyển giữa các địa điểm Căn cứ vào các dữ liệu trên xác định toạ độ của địa điểm bố trí đoanh nghiệp. toạ độ X. khí tượng.Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập 2.Các điều kiện tự nhiên như địa hình. các hoạt động kinh tế của địa phương.. kỹ thuật. các địa điểm tiêu thụ và nhu cầu của từng địa điểm. Y.Các nhân tố kinh tế. địa chất.Cho ví dụ . Xác định phương án vận chuyển CHƯƠNG 6 171 . Cho ví dụ và dùng phương pháp bài toán vận tải để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? Cho ví dụ gồm danh sách các nguồn cung cấp. môi trường sinh thái. các chính sách phát triển kinh tế địa phương. . phong tục tập quán. 6. chi phí vận chuyển 1 đơn vị sản phẩm từ địa điểm cung cấp đến nơi tiêu thụ.Lấy số điểm của từng nhân tố nhân với trong số của nó và tính tổng số điểm của từng địa điểm . như gần thị trường tiêu thụ. Cho ví dụ và dùng phương pháp toạ độ trung tâm để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? Cho ví dụ gồm các địa điểm. giao thông thuận lợi.Lựa chọn địa điểmcó số điểm lớn nhất. 3.Quyết định thang điểm . Trình bày các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp? . Cho ví dụ và dùng phương pháp cho điểm có trọng số để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? . .Cho điểm cho từng nhân tố .Các điều kiện xã hội như tình hình dân số. Cho ví dụ và dùng phương pháp phân tích chi phí theo vùng để lựa chọn phương án định vị doanh nghiệp ? .Xác định trọng số cho từng nhân tố .Lập bảng k ê các nhân tố ảnh hưởng cần xem xét .. 5. nguồn nhân lực dồi dào. gần nguồn nguyên liệu. thuỷ văn.

Bố trí lại theo nguyên tắc khối lượng vận chuyển nhiều nhất để gân fnhau . 2. Dùng phương pháp cảm quan kinh nghiệm để bố trí lại cho có hiệu quả hơn . Trình bày các loại hình bố trí sản xuất. Bản chất của hoạch định tổng hợp? 172 .Xác định chi phí của phương án hiện tại .Bố trí sản xuất theo vị trí cố định . định dạng về mặt không gian các phương tiện vật chất được sử dụng để sản xuất ra sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ đáp ứng nhu cầu thị trường.Liệt kê các bộ phận có mối quan hệ X .Xác định số nơi làm việc tối thiểu .44% 5.Tính tổng chi phí của phương án mới 6.Xác định thời gian chu kỳ: 90 giây .Bố trí các bộ phận: 1 4 2 6 3 5 CHƯƠNG 7 1. Khái niệm bố trí sản xuất trong doanh nghiệp? Bố trí sản xuất trong doanh nghiệp là việc tổ chức. Khi bố trí sản xuất trong doanh nghiệp phải đảm bảo những yêu cầu nào? 3.Cải tiến cách bố trí .Hình thức bố trí hỗn hợp 4.Vẽ sơ đồ hình cây các mối quan hệ A và X . Căn cứ vào sơ đồ Muther để bố trí các bộ phận sản xuất .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập 1. sắp xếp.Bố trí sản xuất theo sản phẩm . Thiết kế phương án bố trí sản xuất tối ưu: . ưu nhược điểm của mỗi loại? Nêu được bản chất và ưu chược điểm của từng loại .Tính hiệu quả của phương án bố trí mới : 84.Xác định thứ tự các bước công việc và cách bố trí hiện tại .Bố trí sản xuất theo quá trình .Liệt kê các bộ phận có mối quan hệ A .Xác định hiệu quả cách bố trí hiện tại .

Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định .So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất. 173 .Sử dụng nhân công làm việc bán thời gian .Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn . .Xác định các loại chi phí cho việc tạo khả năng chư chi phí tiền lương trả cho lao động chính thức. Trình bày các chiến lược thuân tuý trong hoạch định tổng hợp. ít nhược điểm hơn các phương pháp khác. chi phí tiền công làm thêm giờ.Sản xuất sản phẩm hỗn hợp theo mùa 3..Đặt cọc trước .Thay đổi mức tồn kho .Xác định khả năng các mặt cho từng giai đoạn và khả năng tổng hợp . Phương pháp này được thực hiện qua các bước sau: .. kế hoạch trung hạn và kế hoạch dài hạn. .Trong quá trình lập kế hoạch. đồng thời giảm đến mức thấp nhất mức dao động của công việc và mức tồn kho cho một tương lai trung hạn. trong đó kế hoạch trung hạn là hạt nhân của hoạch định tổng hợp.Thay đổi cường độ lao động của nhân viên .Hợp đồng phụ .Thay đổi nhân lực theo mức cầu .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập . từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm. Trình bày phương pháp biểu đồ và phân tích chiến lược trong hoạch định tổng hợp? Phương pháp hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao. do việc phân tích các chi phí khá tỉ mỉ. các khả năng khác nhau nhằm mục tiêu đảm bảo tổng chi phí nhỏ nhất. Trình bày phương pháp cân bằng tối ưu trong hoạch định tổng hợp? Phương pháp cân bằng tối ưu cho phép thực hiện việc cân bằng giữa cung và cầu trên cơ sở huy động tổng hợp các nguồn.Hoạch định tổng hợp là việc kết hợp các nguồn lực một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm cực tiểu hoá các chi phí trong toàn bộ các quá trình sản xuất.Tác động đến cầu . nhà quản trị lập ra 3 loại kế hoạch xét về mặt thời gian. ưu nhược điểm của từng chiến lược? Nêu được các loại chiến lược thuần tuý và ưu nhược điểm của từng loại . chi phí thuê thêm lao động. có nhiều ưu điểm hơn và có ít nhược điểm hơn.Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch . đó là kế hoạch ngắn hạn. 2. 4.

Xác định tổng chi phí: 1.342 CHƯƠNG 9 1.Khái niệm dự trữ đúng thời điểm . Trình bày các biện pháp đảm bảo dự trữ đúng thời điểm ? . Độ dài của một đơn hàng (tính theo ngày làm việc)? 14 ngày e. Số đơn hàng kinh tế tối ưu trong năm mà cửa hàng pahỉ đặt? 160 c. Xác định lượng catset tối ưu đặt cho 1 đơn hàng kinh tế? 149 b.Các biện pháp đảm bảo đúng thời điểm 4. Dùng phương pháp cân bằng tối ưu để lập kế hoạch kinh doanh tổng thể với mục tiêu là tối thiểu hoá chi phí: .Các chi phí liên quan: + Chi phí đặt hàng + Chi phí lưu kho + Chi phí mua hàng 2. Trình bày bản chất của hoạhc định nhu cầu nguyên vật liệu . Trình bày kỹ thuật phân tích ABC trong phân loại hàng dự trữ? .Các nguyên nhân gây chậm trễ . a.Kỹ thuật phân tích ABC dựa vào nguyên tắc Pareto . Lượng đặt hàng kinh tế nhất Q* = 600 đv/1lần đặt hàng Lượng dự trữ chủ động để thiếu: 100 đv b* = 500 đv 5.000 đồng CHƯƠNG 8 1. Điểm đặt hàng lại? 27 đơn hàng d.210.Vai trò .Lập bảng cân bằng tối ưu . Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ và mua hàng?361. Tổng chi phí hàng năm cho việc quản trị dự trữ? f.000.Các tiêu chuẩn của từng nhóm hàng dự trữ 3. Vai trò của quản trị hàng dự trữ? Các chi phí liên quan đến hàng dự trữ? .Khái niệm MRP 174 .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập 5.

Các kỹ thuật đảm bảo + Phát hiện tìm hiểu nguyên nhân + Hạch toán theo chu kỳ + Cập nhật thông tin + Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ 6. Trình bày cấu trúc hệ thống hoạch định nhu cầu nguuyên vật liệu .Mục tiêu của MRP .200 đ .Cung cấp theo lô: TC = 600.Các yếu tố đầu ra 3.Phương pháp cân đối các giai đoạn bộ phận . Đánh giá các phương án: .Vẽ sơ đồ .Xác định thời gian phát đơn hàng 4.Tính tổng nhu cầu .PPQ: 506. Trình tự các bước xây dựng MRP? .Các yêu cầu đối với MRP 2.Phân tích kết cấu sản phẩm .Phương pháp đăth hàng cố định theo một số giai đoạn . Vai trò và các nội dung của điều độ sản xuất? 175 .Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập . Các phương pháp xác định kích cỡ lô hàng? . 7.Các yếu tố đầu vào .000 đ CHƯƠNG 10 1.Tính nhu cầu thực .Phương pháp xác định cỡ lô hàng theo mô hình EOQ 5.000 đ . Lựa chọn phương án đặt hàng Xác định chi phí cho từng phương án và lựa chọn phương án có chi phí thấp hơn.EOQ: TC = 839. Sự cần thiết và các kỹ thuật nhằm đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường? .Phương pháp đưa hàng theo lô ứng với nhu cầu .Sự cần thiết .

Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập - Điều độ sản xuất là toàn bộ các hoạt động xây dựng lịch trình sản xuất, điều phối, phân giao công việc cho từng người, từng nhóm người, từng máy và sắp xếp thứ tự các công việc ở từng nơi làm việc nhằm đảm bảo hoàn thành đúng tiến độ đã xác định trong lịch trình sản xuất trên cơ sở sử dụng có hiệu quả khả năng sản xuất hiện có của doanh nghiệp. - Các nội dung chủ yếu của điều độ sản xuất: + Xây dựng lịch trình sản xuất, + Dự tính số lượng máy móc thiết bị, nguyên liệu và lao động cần thiết + Điều phối, phân giao công việc + Sắp xếp thứ tự các công việc trên các máy và nơi làm việc +Theo dõi, phát hiện những biến động ngoài dự kiến 2. Trình bày đặc điểm của điều độ sản xuất trong các hệ thống khác nhau? - Đói với hệ thống sản xuất liên tục với khối lượng lớn - Đối với hệ thống sản xuất gián đoạn 3. Để so sánh các phương án sắp xếp theo các nguyên tắc ưu tiên cần sử dụng các chỉ tiêu nào? - Các nguyên tắc ưu tiên thường dùng - Nêu ra các chỉ tiêu dùng để đánh giá các phương án 4. Xây dựng các phương án điều độ sản xuất có thể, theo anh chị nên lựa chọn phương án nào? - Xây dựng phương án điều độ sản xuất theo nguyên tắc FCFS, xác đinh các chỉ tiêu của phương án - Xây dựng phương án điều độ sản xuất theo nguyên tắc EDD, xác đinh các chỉ tiêu của phương án - Xây dựng phương án điều độ sản xuất theo nguyên tắc SPT, xác đinh các chỉ tiêu của phương án - Xây dựng phương án điều độ sản xuất theo nguyên tắc LPT, xác đinh các chỉ tiêu của phương án - So sánh các phương án và lựa chọn phươg án tốt hơn 5. Hãy dùng nguyên tắc Johnson để xác định thứ tự gia công tối ưu cho các công việc làm trên 2 máy sau đây: (Đơn vị tính: giờ) - Xếp các công việc theo thứ tự thời gian tăng dần - Sắp xếp theo nguyên tắc Johnson - Vẽ sơ đồ công việc, xac định tổng thời gian thực hiện các công việc 6. a. Hãy tìm cách phân giao công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất. 176

Hướng dẫn trả lời câu hỏi và bài tập - Công nhân A làm công việc 1 - Công nhân B làm công việc 2 - Công nhân C làm công việc 3 - Công nhân D làm công việc 4 Tổng thời gian thực hiện các công việc là 213 phút. b. Hãy tìm cách phân giao công việc sao cho tổng thời gian thực hiện là nhỏ nhất và thời gan thực hiện các công việc nhỏ hơn 87. Loại trừ các thời gian thực hiện ≥ 87 - Công nhân A làm công việc 3 - Công nhân B làm công việc 1 - Công nhân C làm công việc 2 - Công nhân D làm công việc 4 Tổng thời gian thực hiện các công việc là 219 phút.

177

Tài liệu tham khảo

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Thị Minh An, TS. Nguyễn Hoài Anh, Quản trị sản xuất viễn thông, Nhà xuất bản Bưu điện – 2006. 2. TS. Trương Đoàn Thể, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nhà xuất bản Giáo dục – 2002. 3. TS. Nguyễn Văn Nghiến, Quản lý sản xuất, Nhà xuất bản Đại học quốc gia Hà nội – 2001. 4. GSTS Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị sản xuất và dịch vụ, Nhà xuất bản thống kê 2002. 5. PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Quản trị kinh doanh tổng hợp, Nhà xuất bản thống kê - 2001. 6. Đặng Minh Trang, Quản trị sản xuất và tác nghiệp, Nhà xuất bản giáo dục – 1999. 7. E. B. Demina, Telecommunication Management, "Radio and communication" Moscow 1997. 8. TS. Nguyễn Xuân Vinh (Chủ biên), Các phương pháp dự báo trong bưu chính viễn thông, Nhà xuất bản Bưu điện – 2002.

178

1 Sản xuất và phân loại sản xuất 1.1 Thực chất và vai trò của dự báo trong quản trị sản xuất 2.1 Quyết định và các bước ra quyết định 3. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 1.2 Nội dung thiết kế sản phẩm và công nghệ 1 3 3 3 3 3 3 11 14 17 20 23 24 25 25 25 25 25 25 28 47 48 50 50 50 50 50 50 52 59 60 62 63 65 65 65 65 65 65 66 179 .4 Ra quyết định trong điều kiện không xác định TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 4: THIẾT KẾ SẢN PHẨM VÀ QUY TRÌNH CÔNG NGHỆ GIỚI THIỆU Mục đích.4 Lịch sử hình thành và xu hướng phát triển của quản trị sản xuất 1.2 Các phương pháp dự báo TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 3: RA QUYẾT ĐỊNH TRONG QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU Mục đích. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 2.2 Ra quyết định trong điều kiện xác định 3. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 3.3 Nội dung chủ yếu của quản trị sản xuất 1.1 Khái niệm thiết kế sản phẩm và công nghệ 4.3 Ra quyết định trong điều kiện rủi ro 3.5 Đánh giá năng suất TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 2: DỰ BÁO NHU CẦU SẢN PHẨM GIỚI THIỆU Mục đích.Mục lục MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ SẢN XUẤT GIỚI THIỆU Mục đích.2 Thực chất của quản trị sản xuất 1. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 4.

1 Thực chất của hoạch định tổng hợp 7.2 Các loại hình bố trí sản xuất chủ yếu 6.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị doanh nghiệp 5.3 Các phương pháp đánh giá phương án định vị doanh nghiệp TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 6: BỐ TRÍ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích.4 Các mô hình dự trữ 67 70 74 75 76 76 76 76 76 76 79 80 86 87 88 88 88 88 88 88 89 93 104 105 108 108 108 108 108 108 110 114 122 124 125 125 125 125 125 125 126 129 130 180 .3 Thiết kế bố trí sản xuất trong doanh nghiệp TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 7: HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP GIỚI THIỆU Mục đích. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 8.1 Khái quát chung 5.1 Hàng dự trữ và các chi phí có liên quan đến quản trị hàng dự trữ 8. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 7.2 Các chiến lược trong hoạch định tổng hợp 7.1 Vị trí vai trò của bố trí sản xuất trong doanh nghiệp 6.3 Các phương pháp hoạch định tổg hợp TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ HÀNG DỰ TRỮ GIỚI THIỆU Mục đích. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 6.4 Quy trình thiết kế sản phẩm và công nghệ TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 5: ĐỊNH VỊ DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích.2 Kỹ thuật phân tích A B C trong phân loại hàng dự trữ 8. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 5.3 Tổ chức công tác thiét kế sản phẩm và công nghệ 4.3 Dự trữ đúng thời điểm 8.Mục lục 4.

Mục lục TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 9: HOẠCH ĐỊNH NHU CẦU NGUYÊN VẬT LIỆU GIỚI THIỆU Mục đích.3 Phương pháp phân giao công việc trên nhiều đối tượng TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP HƯỚNG DẪN TRẢ LỜI CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP 138 139 140 140 140 140 140 140 141 146 147 149 150 152 152 152 152 152 152 155 158 165 165 167 TÀI LIỆU THAM KHẢO MỤC LỤC 178 179 181 .2 Phân giao công việc trên một máy trong hệ thống sản xuất bố trí theo quá trình 10.3 Phương pháp xác định kích cỡ lô hàng 9.2 Xây dựng hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 9.1 Thực chất và yêu cầu của hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu 9.1 Thực chất và vai trò của điều độ sản xuất 10. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 9. yêu cầu Nội dung chính NỘI DUNG 10.4 Đảm bảo sự thích ứng của hệ thống MRP với những thay đổi của môi trường TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA CHƯƠNG CÂU HỎI VÀ BÀI TẬP CHƯƠNG 10: ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT TRONG DOANH NGHIỆP GIỚI THIỆU Mục đích.

QUẢN TRỊ SẢN XUẤT Mã số: 497QTS570 Chịu trách nhiệm bản thảo TRUNG TÂM ÐÀO TẠO BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG 1 .

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful