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《翰威特季刊●中文版》

翰威特 2003 年亚洲最佳雇主调研已经结束,中国最佳雇主也已经被评选出来了。在本期 《翰威特季刊●


中文版》中,我们将宣布最佳雇主公司的名单,并与您分享调研的一些发现。

我很荣幸地宣布本次荣获亚洲最佳雇主称号公司中数量最多的是在中国运营的公司。例如,亚洲最佳雇主
中排名第一的就是上海波特曼丽嘉酒店,该酒店在 2001 年首届亚洲最佳雇主调研中,就获得了排名第一
位的佳绩。

翰威特在本次调研 - 第二届亚洲最佳雇主调研中投入了很多精力,我们很高兴能够与您分享本次调研的
结果。首先,请允许我个人对所有参与本次调研的公司表示感谢,同时,祝贺那些当选为最佳雇主的公司。

在整个最佳雇主调研过程中,翰威特致力於评选在战略性人力资源管理方面有突出表现的公司。最佳雇主
意味著该公司能够成功实施公司的人员管理方案,确保公司可以最大程度地使用人员潜能,实现经营目标。
最佳雇主公司的人员管理方案是公司文化的一个必要组成部分,它不仅能够帮助公司吸引最优秀的人才,
还有助於公司激励和奖励高潜能员工,最终降低员工流失率。

在本期《翰威特季刊●中文版》中,我们将介绍最佳雇主调研所使用的方法论和评选流程,并介绍调研结果,
我们还将与您分享相关知识 - 最佳雇主如何发展高潜能人员。同时我们还会介绍最佳雇主在哪些方面比较
擅长,解释说明人员管理方案对公司利润的影响以及最佳雇主与其它公司的不同。

另外,我们还直接与中国最佳雇主进行了沟通,并引用了参加调研员工的一些观点。
《翰威特季刊●中文 版》
记者采访了中国和亚洲最佳雇主 - 上海波特曼丽嘉酒店的总经理 Mark DeCocinis,他向我们介绍了最
佳雇主公司使用的一些方法。

本期《翰威特季刊●中文版》介绍了最佳雇主使用的人员方案和取得的成功,我们相信您一定乐於了解他们
之所以成为最佳的原因。
Eric Fiedler
大中华区总裁
翰威特咨询公司

最终入选“亚洲最佳雇主”之列的企业将能够更好地保持长期发展,但未入选者至少已经沿正确的方向迈出了重要的一步。

如果您从未听说过翰威特咨询公司的最佳雇主调研,请允许我们进行说明。首先,最佳雇主并非那些为了
迎合员工要求而忽略经营重点的企业;最佳雇主调研绝非如同时装大赛或选美大赛那样采用一种相对简单
的员工/客户表决系统。

最佳雇主调研究竟是什麽?与翰威特咨询公司在全球其它地区进行的诸多最佳雇主调研相同,2003 年度
亚洲最佳雇主调研进行了大量的、公正的调研,通过员工意见调查、企业招聘与人员管理操作方案调查、首
席执行官或最高层经理意见调查确定最佳雇主。然後,整理翰威特收集和分析的资料,隐藏企业名称和其
它明显特征,提交独立的、专业化的评委会。评委会通过资料分析和相关标准确定最佳雇主。这种综合的方
式有助於翰威特咨询公司深入了解为了迎接未来的经营挑战,企业需要掌握哪些资讯。

尤为关键的是,最佳雇主在其经营过程中时刻牢记“员工至上”。最佳雇主深知需要通过哪些措施吸引和
留用优秀人才,帮助企业实现预期经营结果。他们充分结合企业的经营目标,通过推行各种政策和操作方
案来确保员工敬业。当各地企业仍面临人才管理和留用问题、全球经济和政治环境存在诸多不确定因素时,
那些力争成为最佳雇主的公司将能够更好地保持长期发展。

根据先前进行的所有最佳雇主调研活动及相关客户咨询经验,翰威特可以通过大量的数据说明,最佳雇主
通过了解员工驱动力,取得了优于其它公司的经营结果。事实上,入选“最佳雇主”益处良多,例如:

知名 度

“亚洲最佳雇主”调研在整个亚洲地区及其相关国家和地区的媒体中大量“曝光”。与翰威特合作的知名期
刊和杂志将大量报道最终的“亚洲最佳雇主”调研结果。这将有助於提高相关企业的市场声誉并吸引相关
人才加盟,帮助实现经营目标。此外,有助於赢得现有客户的信任、尊敬并成功地获取新客户。

基准 匹配
参加最佳雇主调研为企业提供了多种基准匹配标准,他们可以据此评估自己所在的企业。这还有助於他们
了解其它企业正在采取哪些举措以及应该如何加以改进。所有调研企业都将收到一份报告,其中包含了最
佳雇主和其它参与调研的企业之比较。

人员 招聘

最佳雇主:

• 员工向正在求职的朋友极力推荐自己所在的公司;
• 留用忠诚的、强烈希望留任并且乐於奉献的员工;
• 人员流动率较低;以及
• 吸引和留用优秀人才。

入选“最佳雇主”所获得的奖励本身并不重要,关键在於贵公司是否希望入选。相比那些最终入选的公司
而言,正在努力成为“最佳雇主”的企业在许多方面仍有待改进和提高。

欢迎继续阅读本刊,了解哪些企业最终入选“2003 年度亚洲最佳雇主”,以及最佳雇主与
非最佳雇主之间有何实质性的区别。

亚洲金融危机余波未平,美国经济又处于低迷状态。目前,

亚太地区的许多首席执行官正紧密关注企业的持久经营能力。

自翰威特顾问公司进行 2001 年度亚洲最佳雇主调研以来,商业环境已经发生了沧桑巨变。当时,问及企


业所面临的关键经营问题,首席执行官们列出了培养企业所需人才、平衡员工工作与生活需求以及在动变
的经营环境中保持高速增长/适应。

而今,这些重点已经发生了变化,近半数的亚洲最佳雇主的首席执行官认为,他们已经具备了实现经营目
标所需要的人才,同时,他们强调指出,企业所面临的首要经营问题是如何在动变的商业环境中保持持久
经营能力。

持久力是在当今的亚洲商业环境氛围中谋求生存的关键因素,其中包括客户关系、公司领导技能、知识保留、
员工关系及企业竞争优势等方面的持久力。

首席执行官们的看法之所以发生了变化,说明这些公司历经过并且仍在面临困境,亚洲经济危机硝烟未尽
并加剧了商业竞争。美国经济下滑相对较晚,至少晚於亚洲金融危机。自 1997 年中期爆发亚洲金融危机以
来,驻亚洲的公司几乎没有喘歇之机。

正当亚洲的首席执行官认为亚洲金融危机已经渐渐远去之际,“九一一”事件及其连锁影响再次将尚未复
苏的世界经济和市场推入谷底。为确保生存,西方公司被迫采取了某些防御措施,而多数亚洲公司的出口
和投资恰恰依赖这些西方公司。
2003 年度亚洲最佳雇主关注的另两个问题是在节省资源的同时发挥高绩效。显然,各企业已经开始感受
到在确保良好经营结果的同时,降低成本和裁员所产生的负面影响。此外,另外一个重要问题就是留用和
发展优秀人才。

尽管最佳雇主并未像其它企业那样经历过严重的人才短缺现象,但他们在管理和留用企业未来发展所需的
最佳人才方面仍然面临 严峻的挑战。

多数参加 2003 年度亚洲最佳雇主调研的首席执行官指出,由於全球经济不景气,除各种地


区性问题之外,他们非常担心自身的竞争优势在未来的市场中迅速丧失殆尽。

投资 不平衡

国内投资不平衡是地区问题之一。中国受世界经济危机影响最小,并且透过某些政策成功地促进国内消费
需求。2002 年,中国经济增长率达到 8%,而 2001 年同样达到了类似的增长率。中国经济已经保持这一
空前的增长速度达十年以上。中国统计局的资料表明,在国内需求和出口增长的带动下,尽管中国 2002
年的工业产值增长不足 13%,但已达 3.15 兆人民币。同年,中国外贸总额达 4780 亿美元,国内生产总
值达到 1.02 兆人民币。

中国的外商直接投资信息致使其它亚洲国家忧心忡忡。据各方预测,中国 2002 年吸引了近 500 亿美元的


外商直接投资。尽管 2003 年的外商直接投资额预计将有所下降,但中国吸引的外商投资额度仍有望达到
去年的水准。

这些数字令东南亚国家寝食难安,他们认为中国吸纳的外商投资超过了应有的公平份额。尤其是随 中国正
式加入世界贸易组织,预计这一数字还将上升。东南亚地区的商业人士指出,中国几乎有望独吞整块蛋糕。

不过,中国国内并非一切都尽如人意。中国“入世”之後,随著进一步取消贸易壁垒,国外公司及新行业
可以更加便利地进入中国市场,国内、外企业之间的竞争将进一步加剧。问题之一在於企业发现难於克服他
们多年以来一直面临的问题。中国国内、外公司数量的日益激增引发了激烈的人才大战,人员流动率居高不
下。

地区投资不平衡进一步深化了印度尼西亚等国所面临的问题,因为这些国家的经济尚未完全走出亚洲金融
危机的阴影。自亚洲金融危机以来,缺乏外商投资对印尼经济产生了严重的影响,同时,政治方面的不确
定因素进一步阻碍了资金流入。

政治方面的不确定因素同样影响了韩国、中国台湾及南亚部分地区,并且大大打击了那些规避风险型的投
资者。

当然,亚洲经济前景深受美国经济低靡之影响。目前,随 北美自由贸易协定的出台,南部边界地区出现了
许多备选投资方案。

光明 前景

除中国之外,有关人士认为泰国最具发展潜力,而当时恰恰由於投机人士用美元对泰株进行买空、卖空,
在泰国引发了亚洲金融危机。
最近,泰国经济状况的好转令人震惊,因为泰国 1997 年采取措施保护泰株之後其经济几乎崩溃,许多公
司未履行贷款偿还义务,泰株贬值。国际货币基金组织提供了 172 亿美元的援助,泰国国内生产总值反弹
至 1997 年时的水准。

国际货币基金组织在一份近期报告中对泰国予以褒奖。尽管世界经济不景气导致 2001 年的国内生产总值


增长率跌至 1.8%,但其经济迅速呈现良好的发展势头。据国际货币基金组织预测,2002 年的国内生产总
值将达到 3.5%。据各种研究机构预测,该国 2003 年国内生产总值将达到平均 4.5%左右。

有趣的是,2003 年度亚洲最佳雇主的前 20 名中,近五分之一来自泰国,尽管这些公司均属於外资/合资


企业。

目前,亚洲地区的首席执行官衷心希望自身无法控制的外部因素能够得到迅速解决。同时,尽全力提高资
源使用效率。

问及关键的人员问题,亚洲最佳雇主的首席执行官指出:

• 发展和维系一支高绩效、士气高涨的员工队伍,迎接变革;
• 营造绩效导向型企业文化并行之有效地管理员工期望;以及
• 有效沟通。强化文化,提高员工士气,确保员工知晓经营方向,明确、简洁地指明员工义务。

尽管希望众多,首席执行官们证实,亚洲最佳雇主企业的长期成功定位明显优于参加调研的其它公司。他
们已经拥有了一个良好的开端。

多数参加 2003 年度亚洲最佳雇主调研的首席执行官指出,由於全球经济不景气,除各种地区性问题之外,


他们非常担心自身的竞争优势在未来的市场中迅速丧失殆尽。

为了评选亚洲最佳雇主,我们需要仔细设计调研工具,以便行之有效地评估员工敬业度以及经营策略与人力资源策略的匹配度。

为了评选亚洲最佳雇主,我们需要仔细设计调研工具,以便行之有效地评估员工敬业度以及经营策略与人
力资源策略的匹配度。

尽管入选“亚洲最佳雇主”益处良多,而且本次调研属於免费性质,但参加调研的企业必需符合基本要求,
即,企业必需运营达两年以上并且员工人数不少於 100 人。

更关键的是,确定参加调研之後,企业必需完成翰威特顾问公司提供的三项调研工具,籍此提交相关资料。
上述资料至关重要,因为我们将透过分析这些资料确定最佳雇主的特征,并且能够由此确定某个企业与其
他调研企业之间的差异。

调研工具包括:

• 首席执行官问卷;
• 人员管理资讯库问卷;以及

员工意见调查问卷。

首席 执行官 问卷

由企业首席执行官或最高层经理填写,旨在探究高层领导的下列理念和观点:

• 组织、经营及员工信息;
• 关键策略问题;
• 影响经营结果的关键要素;
• 当前的人员问题;
• 首席执行官在经营事宜与人员事宜之间的工作时间分配;
• 关键的人力资源操作方案及其对企业经营的影响。

人员 管理信 息库问 卷

由人力资源部门负责填写。这是一种经过修改的翰威特调研工具,这份全面的人员管理信息库问卷包括:

• 招聘、聘用和入职培训;
• 人员发展与学习;
• 工作环境;
• 薪酬待遇;
• 医疗保健;
• 时间、工作与生活;
• 福利与财务保障;
• 人员管理操作方案与经营策略;
• 创新方案。

员工 意见调 查问卷

为了取得合理的统计效果,各企业随机抽选一部分员工填写。根据翰威特敬业模式,员工意见调查旨在检
验员工的“敬业度”。主要内容包括:

• 工作;
• 人员;
• 薪酬;
• 规程;
• 机遇;
• 生活质量。

参加调研的企业必需提供既定数量的员工调查问卷,具体人数视相关企业的员工总数而定。
此外,我们将随机选择部分公司进行最佳雇主审核,其中包括委派两名翰威特专业人员进行实地走访。他
们将会晤既定企业的首席执行官,与人力资源部门探讨人员管理信息库并进行两个核心小组会谈,亦即,
分别与员工小组和经理小组进行会谈,确证调研工具中归纳得出的相关问题。就地区而言,近 25%的调研
企业将接受审核。

员工 敬业度 及经营 策略与 人员策 略的匹 配度

翰威特顾问公司驻新德里的亚太区评估中心将分析通过调研工具收集的资料。然後,翰威特计算各公司的
评分,籍此体现员工敬业度和公司策略的匹配度。这些评分连同定性指标一道递交独立的评审委员会。

第一项评分是员工敬业度评分,即员工对企业的情感和承诺评分。根据员工意见调查问卷中的一系列问题
而计算得出,关注员工是否:

• “盛赞”所在公司;
• 希望“留任”;以及
• 乐於付出额外的努力,力争实现最佳结果。

经营策略与人员策略匹配度评估员工、企业领导层和人力资源方案支持企业总体经营目标的程度。下列情况
可以说明组织策略匹配合理:

• 长期股东价值评估指标同样适用於企业经营管理,并可作为员工激励方案;
• 企业人员管理操作方案支持经营策略;以及
• 员工充分了解企业目标与经营方向并与高层经理进行沟通。

员工敬业度以及经营策略与人员策略匹配度评分旨在确定各项调研工具中强调的经营策略、人员策略及员
工意见之间的关联性

评选 程式

亚洲最佳雇主评选程式比较复杂。首先,各个调研市场中当地评委进行评选,其中包括学者、人力资源专业
人士、其他业务领导及来自翰威特当地调研合作机构的代表。这将确保充分考虑到当地实情。某个市场中的
文化体系和现状可以大大影响当地最佳雇主的操作方案,但未必能够影响到其它市场。由於亚洲地区的各
个市场中存在诸多的经济和政治因素差异,当地最佳雇主名单最好由当地人士确定。

然後,评委们向独立的地区评委递交当地的最佳雇主名单,以便由其进行汇总得出亚洲最佳雇主名单。

“亚洲最佳雇主”采用同样的评选程式。翰威特通过三项调研工具提供定量以及定性的“隐性”资料,亦即,
隐藏了参与调研的组织的身份。这种资料包括分析各企业的员工敬业度评分和策略匹配度评分。此外,还包
括调研中得出的“显性”的定性资料,其中包括调研问卷中的员工意见、人员管理资讯库资讯及首席执行
官意见总结。

评委们还将收集审计报告以及翰威特随机对部分公司进行的实地走访报告,确证各个企业所提供的答案。
然後,评委确定亚洲最佳雇主评选标准。2003 年度亚洲最佳雇主调研中,这些标准聚焦那些放眼未来发
展、展现经营持久能力、今後能够提供良好的回报和机遇的公司。

一切机会和挑战继续在 2003 年度上演 。当全球经济仍在衰退的泥沼中缓慢挣扎复苏,当亚洲其它国家的


政要正在为如何重新获取竞争优势、吸引更多的外国投资者而焦头烂额之际,中国正在以更快的步伐走向
亚洲、走向全球化。

在对中国经济有著深远意义的“十六大”和 2003 年初召开的“两会”报告中,中国政府对保持经济的持


续高速增长表现出了更为坚定的信心并将实施一系列相应的改革以保证更好的发展环境和空间,加入
WTO 所作的各项承诺正在逐步实施,市场将进一步开放和规则化,这些无疑都将进一步刺激外资进入和
本土企业的国际化发展,而以灵活见长的民营企业继续保持著蓬勃的发展势头,与机制改革之後迸发新鲜
活力的国有企业一起在巨大的市场面前展现具有持续潜能的竞争力。

这一切都传达 一个信息:在机会无穷的中国市场,竞争将更为激烈,保持持续竞争优势成为所有企业面
临的挑战。

竞争的本质是什麽?当我们从最直观的因素如品牌、技术、管理等开始剖析,到了最後,一切都回归到“人
”的问题上。市场竞争的本质演绎为对人才的竞争。

而作为一家知名的跨国人力资源外包管理服务与咨询公司,翰威特一直致力於提供最有价值且能够反映市
场变化趋势的人力资源管理讯息,2001 年度,翰威特和《亚洲华尔街日报》
、《远东经济评论》两大权威 媒
体联手举办了“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”调研,而正是基於此次调研在业界的认可度和影响力,
翰威特继续举行同类调研,并将此作为一项长期项目进行下去,为企业提供持续发展的参考价值。

2003 年度亚洲最佳雇主调研主要在包括中国、新加坡、香港、菲律宾、泰国、台湾、马来西亚、韩国在内的 8
个国家和地区展开,来自医药、医疗器械、快速消费品、高科技等 11 个行业 305 个公司的 8 万多名员工参
加了调研,在中国有 68 家企业和 1 万 8 千多名员工参与调研。

参与调研的公司的总裁、人力资源人员和员工都接受由翰威特专家统一设计的问卷,而为了保证问卷的真
实性,翰威特专家对部分公司进行自由的、随机的考察和访谈。

“之所以参加翰威特调研最重要的原因就是我们相信调研的务实性,对像我们这样一个快速成长的企业来
说,我们没有时间、也没有必要去参与一些徒有虚名的项目”,UT 斯达康 SAR 公司总裁吴鹰称。在过去的
几年中,UT 斯达康已经成为中国业绩增长最快的通讯公司,在全球通讯巨头纷纷裁员节流的情况下,UT
斯达康在业务和人员上都保持著持续快速增长的势头。

为了保证调研的公正性,所有的问卷和访谈结果都被匿名送到由翰威特特聘的评选委员会那里,由委员会
根据调研结果做出客观公正的评判。中国地区的评选委员会由中欧国际工商管理学院的领导和人力资源管
理教授忻榕、PB 中国公司的总裁 Mr. Jay Hoenig 和 HP 中国公司副总裁兼人力资源总监孙逢举组成。
科学客观的调研和排名正是翰威特最佳雇主调研能够得到众多公司和员工广泛认可的一大原因。

在调研中我们发现,最佳雇主与众不同的一个特点在於,他们意识到在愈加激烈的竞争环境中,企业必须
保持持续的竞争力,而要保持经营的持续成功,企业必须在领导力、吸引和留住人才、员工一致性和参与度、
竞争优势和知识和管理创新五个方面保持良好的状态,而这些都离不开对人的管理。

从此次调研情况来看,最佳雇主已经不仅仅满足于给员工提供良好的服务、舒适的工作环境,而更强调为
员工提供更大的发展空间,将员工的个人发展与公司的长远发展结合起来,而人力资源的工作则更多表现
为对公司业务的支持和企业文化的营建。

“成为最佳雇主将有利於公司吸引人才并更好地激发所有员工的创造性”,在得知入选最佳雇主排名之後,
PPG 中国区总裁 Mr.Richard Welesko 兴奋地说到。

翰威特大中华区咨询业务总监 Simon Keeley 指出:“在快速变化和充满挑战的市场面前,雇主品牌已


经成为公司品牌的一部分,最佳雇主的成功经验将有著更为普遍的借鉴价值。”

1 上海 波特 曼丽 嘉酒 店
The Portman Ritz-Carlton, Shanghai

2 UT 斯达康 (中国 )有限 公司


UTStarcom (China) Co., Ltd.

3 微软 (中国 )有限 公司
Microsoft (China) Co., Ltd.

4 靳羽 西化 妆品 有限 公司
Yue-Sai Kan Cosmetics Ltd.

5 诺维 信 (中国 )投资有 限公 司
Novozymes (China) Investment Co., Ltd.

6 诺和 诺德 (中国 )制药 有限 公司
Novo Nordisk (China) Pharmaceuticals Co., Ltd.

7 PPG 涂料 (天津 )有限 公司


PPG Coatings (Tianjin) Co., Ltd.

8 英特 尔产 品 (上海 )有限公 司 / 英特 尔 (中国 )有限公 司


Intel Products (Shanghai) Ltd./ Intel (China) Ltd.
9 安捷 伦科 技有 限公 司 (中国 )
Agilent Technologies (China)

10 强生 (中国 )医疗器 材有 限公 司
Johnson & Johnson Medical (China) Ltd.

为什 麽他们 是最佳 雇主

由全球型人力资源外包和咨询公司翰威特公司与《亚洲华尔街日报》和《远东经济评论》联合主办的 2003 年
“最佳雇主调研”在经过了 9 个月左右的调研和评选後顺利问世,在中国参与调研的 68 家企业中有 10
名获得“中国最佳雇主”称号,其中 4 名获得了“亚洲最佳雇主”称号。

翰威特公司亚太区的总裁麦伯灵称:“自进行首届亚洲最佳雇主调研以来,世界经历了很多变化。我们依
然面对很多的不确定性,因此营造未来这一主题在我们的调研结果中就极为突出。”

通过调研,翰威特总结出了最佳雇主的六大特色:

• 重点明晰,并与员工坦率且有效地沟通;
• 不遗余力地开发最优秀人才并努力使他们处於领先地位;
• 集中精力处理最重要的事,避免分散精力;
• 让员工对工作结果负责,积极认可他们的成就,以显示对员工的尊重;
• 鼓舞并保持一种追求卓越成果的激情;
• 利用公司文化的力量并营造一种家庭式的工作氛围。

入围最佳雇主的企业无一不是基于公司的长期持续的竞争优势来开展人力资源管理工作的,而不同的行业
环境和企业文化所展现出的人力资源管理又各有特色。

在 UT 斯达康,除了为员工提供适当的薪酬和福利之外,公司更强调为员工提供巨大的发展空间,UT 斯
达康人力资源总监 Bryan Wu 介绍说。

在短短 5 年不到的时间内,UT 斯达康的员工数量从 300 人增加到 3000 人,这个以每年两位数的增长率


在低迷的通讯业中保持一枝独秀优势的新兴公司,已经成为中国留学生最大的创业基地,“东方智慧,西
方创造”的企业文化使得公司成为创新与人文特色兼备的高科技公司。
“我常常比喻自己为一条鱼,公司给我更广阔的游泳空间,在这里可以充分地展示自己的才能和本领”,
一位 UT 斯达康的员工在调研问卷中这样描绘自己的感受。Bryan 认为,公司快速成长的需求往往使得优
秀员工在还没有充分准备的时候便被赋予了更高的管理职责,而公司也通过提供全方位的培训和完善的绩
效管理体系帮助其获得提高,从而尽快符合职位要求,“60 分的能力,80 分的舞台”。

在 PPG,公司透明公平的人才选拔机制在留住和激励员工方面颇有成效。“每个职位信息都会传达到每个
员工,员工对是否参与空缺职位的应聘有著独立的决定权,其主管不得采取任何手段进行干涉”,PPG
人力资源总监 Cathy Yan 介绍说。PPG 每年为员工提供 1-200 个空缺职位。

顺畅的沟通渠道和灵活的提拔机制是靳羽西(中国)有限公司总裁 Mr. Leo Lui 最大的骄傲。“我和公司


的核心员工保持定期和不定期的沟通和交流,公司设立特别奖金用於奖励那些表现出众的员工”。
负责强生(中国)医疗器材有限公司9年之久的强生(中国)医疗器材有限公司北亚区国际副总裁 Simon Lee
则认为,完备高效的培训体系在为公司提供源源不断的知识和创新方面功不可没。

在强生(中国)医疗器材有限公司,每年在培训方面的投入接近一千万人民币,每个员工都能接受平均 15
课时量身定做的受训计划。

在两次获得最佳雇主称誉的微软(中国)公司总裁唐骏看来,以人为本的企业文化战略是公司能够在员工
调研、实践评估以及理念研究的评选过程中成绩斐然并持续榜上有名的关键所在。

翰威特大中华区调研协调员 Stella Tung 指出,最佳雇主都塑造了一支高效灵活的 人力 资源管理团队,


在发现问题和解决问题方面,能够有适当的人员方案和政策措施及时处理问题。
Stella 强调说:“他们塑造了一支灵活的员工队伍, 在给予员工尊重和注重方面达到了适度的平衡以使员
工取得成功 。”

“我常常比喻自己为一条鱼,公司给我更广阔的游泳空间,在这里可以充分地展示自己的才能和本领”,
一位 UT 斯达康的员工在调研问卷中这样描绘自己的感受。

亚洲最佳雇主”与非“最佳雇主”的显著差异在於,

他们能够在异常激烈的市场竞争中保持长期竞争优势。

无论透过哪个角度进行分析,最佳雇主的绩效通常优于其它公司。2003 年度亚洲最佳雇主调研结果进一
步验证了翰威特咨询公司进行的其它最佳雇主调研结果,亦即,最佳雇主能够创造更加卓越的经营结果,
这或许是最关键的调研结果并且能够有力地说明应该遵照最佳雇主的操作方案。同时,调研通过大量的资
料说明为何某些公司得以成为“最佳雇主”,而其它公司则苦苦争取挽留优秀人才。

自上一次亚洲最佳雇主调研以来,公司赖以生存的人才市场环境每况愈下。亚洲最佳雇主透过制定“人本
”型的管理方案与政策,赢得了巨大的人员投资回报。

例如,半数的亚洲最佳雇主认为他们已经拥有了实现经营目标所需的人才。但是,事实上,人才稀缺问题
一直困扰 参加亚洲最佳雇主调研企业的首席执行官并影响企业的持久经营能力。尽管如此,人员问题仍是
重中之重。最佳雇主企业的领导者和经理们在经营的同时,愈发关注人员问题。

2003 年度亚洲最佳雇主调研结果表明,最佳雇主:

• 坚信人员是企业取得经营成功的关键因素;
• 有力、有效地实施人力资源解决方案;
• 制定经营决策和变革方案时,牢记员工利益。

此外,员工牢记为企业作出贡献。调研结果表明,最佳雇主的员工:

• 尽职尽责;
• 明确了解企业经营目标;

行为模式与企业经营目标相符。

调研结果表明,亚洲最佳雇主与非最佳雇主的显著差异在於:他们深知为了确保持久经营能力,公司必需
保持:

• 客户关系:能够透过一如既往的关注客户服务,建立和培养关键客户关系;
• 领导技能:能够吸引和留用优秀人才,确保人才供应;
• 知识创造:能够营造开诚布公、标新立异的文化氛围,帮助创造新知识,促进未来发展和回报;
• 知识储备:能够通过留用关键人才和进行有系统的学习,保留员工创造的知识;
• 员工关系:能够维系良好的员工关系和工作环境;
• 竞争优势:相比竞争对手而言,能够持续提高员工生产率。

首先,我们坚信最佳雇主完全理解“人员”是确立持久经营能力的关键所在。

具体而言,最佳雇主的基本特征包括六个方面。亚洲最佳雇主:

• 重点突出、鲜明、简明、有效地与员工进行沟通;
• 一如既往地培养最佳人才并进行相关投资,确保先导定位;
• 聚焦核心事宜,免受干扰;
• 尊重员工。确保员工对经营结果负责并积极表彰员工佳绩;
• 激励和维持员工士气,争创佳绩;
• 发扬企业文化的感召力,营造家庭式的环境氛围。

亚洲 最佳雇 主重点 突出、 鲜明、 简明、 有效地 与员工 进行沟 通

如果员工明确了解工作目标,他们将更加尽职尽责。因而,调研旨在了解参加调研的企业中层管理人员与
员工之间的沟通情况。调研结果表明,相比非最佳雇主而言,最佳雇主的首席执行官更加频繁、积极地传达
经营目标与指标。最佳雇主中,87%的员工认为他们足够了解公司经营结果与经营业绩;而非最佳雇主中,
43%的员工指出他们不知晓自己如何能够对企业经营成功作出贡献。

透过将上述统计资料与下述调研结果进行对比,许多道理一目了然:

• 最佳雇主的首席执行官指出,他们向员工传达经营策略、经营目标和经营结果的频率平均达每年
16 次;而非最佳雇主的首席执行官每年只传达六次。相比而言,最佳雇主的首席执行官传达这些
目标与结果的频率高出 2.5 倍。他们深知有效沟通的重要价值所在;
• 最佳雇主中,90%的首席执行官认为他们的员工熟知经营策略和目标;而非最佳雇主中, 73%的
首席执行官对此表示认同;
• 问及同一问题,最佳雇主中 93%的员工认为他们透彻了解经营策略和目标,而非最佳雇主中,这
一比率仅为 72%。

正如某最佳雇主的一位员工所述:“我们公司合理地制定目标并向全体员工传达,这大大激励了包括从高
层经理到一线员工在内的各级员工。”
最佳 雇主一 如既往 地培养 最佳人 才并进 行相关 投资, 确保先 导地位

最佳雇主中,仅 50%的首席执行官指出他们曾面临人才短缺,而非最佳雇主中,这一比例高达 73%。最


佳雇主自然有其独到之处。

事实上,最佳雇主之所以受人才短缺影响较小,因为他们能够吸引和留用优秀人才。最佳雇主中,99%的
首席执行官认为他们能够吸引和留用实现经营目标所需的人才;而非最佳雇主中,这一比率仅为 77%。问
及同一问题,最佳雇主中 87%的员工认为他们能够吸引和留用优秀人才,非最佳雇主中,这一比率仅为
53%。

谈及人才,最佳雇主能够迅速发现和培养内部人才,进而比非最佳雇主更具优势。此外,84%的最佳雇主
设有正规的继任计划,而非最佳雇主中这一比率仅达 68%。70%的最佳雇主主要从公司内部提升资深的
员工,而非最佳雇主中的这一比率仅有 57%。

下列资料进一步说明了最佳雇主能够发展优秀人才,针对适当的员工持续投资,形成竞争优势。例如:

* 最佳雇主中,85%的首席执行官认为他们能够成功地发现、发展和提升适当的人才,担当未来的领导骨
干;非最佳雇主中,79%的首席执行官声称他们能够做到这一点。同样,为了检验首席执行官的真实看法,
我们可以了解员工意见。最佳雇主的员工同意首席执行官的看法。确实,最佳雇主的 87%的员工认为公司
能够提升最符合未来经营要求的员工;而非最佳雇主中,该比例仅为 49%。

最佳雇主聚焦核心事宜,免受干扰:

谈及重点,最佳雇主不仅了解最新趋势,而且了解员工如何能够影响企业经营。他们深知,仅有某些合理
的、一致的人员管理操作方案适用於本企业。他们关注适用於本企业的方案,而非随波逐流。

最佳雇主擅于通过运用人员管理操作方案支持企业经营策略和目标,事实上,几乎所有最佳雇主的首席执
行官对此表示认同。而非最佳雇主中,仅有 78%的首席执行官认为他们的人力资源方案与经营策略和业绩
期望相匹配。

90%的最佳雇主认为他们的人力资源方案足够有效,可以对企业绩效产生最佳影响,而非最佳雇主中,
仅有 63%的首席执行官持此观点。

• 所有最佳雇主的首席执行官认为其目标设定与业绩评估程式有助於鼓励员工展现实现经 营结果
所需的特定行为模式,仅有 80%的非最佳雇主的首席执行官表示认同。从员工的角度而言,最佳
雇主中 88%的员工认为他们的绩效评估程式有助於他们集中精力实现公司目标,非最佳雇主中这
一比率仅达 59%;
• 最佳雇主的员工认为企业内部工作流程有助於他们提高生产效率,最佳雇主和非最佳雇主企业中
持此观点的员工比率分别为 82%和 43%;
• 最佳雇主的员工认为其经理支持和实施行之有效的人员管理方案。最佳雇主和非最佳雇主企业中
持此观点的员工比率分别为 84%和 49%;
• 正如某最佳雇主的一位员工所述: “我们营造了良好的以绩效为导向的企业文化,公正表彰个
人贡献的同时,明确协同工作的重要性。确定小组工作结果之後,严格实行按劳分配。”
亚洲 最佳雇 主尊重 员工, 确保员 工对经 营结果 负责并 积极表 彰员工 佳绩

某些企业主张区分高绩效与一般绩效,但仔细观察,他们并未做到这一点。显然,最佳雇主操作方案的独
特之处体现在他们所提供的工作机遇和薪酬方案。不足为奇,最佳雇主中 93%的员工认为公司关注高绩效,
非最佳雇主中仅有 75%的员工认同这一点。以下资料可以有力地说明最佳雇主更有可能区分高绩效与一般
绩效。

* 30%的最佳雇主企业中,同一部门中“高绩效者”的基本工资涨幅超过“一般绩效者”的三倍。这些公
司均采用多种不同的调薪比率。而非最佳雇主则令人担忧,仅有 13%的企业区分同一部门中的高绩效者与
一般绩效者,6%认为他们将忽略业绩水准,全体员工采用同一调薪比率。
最佳雇主的绝大多数员工坚信,公司的薪酬和奖励方案有助於实现经营结果,经营业绩可以对员工薪酬待
遇产生重大影响。最佳雇主和非最佳雇主中持此观点的员工比率分别为 83%和 47%。

亚洲 最佳雇 主激励 和维持 员工士 气,争 创佳绩

调研结果显示,亚洲最佳雇主关心员工。他们激励员工热爱工作和实现经营目标。员工倍感激励并具有强烈
的成就感。最佳雇主中,近 88%的员工觉得公司每天都在激励自己发挥最佳绩效。而非最佳雇主企业中,
持此看法的员工比率仅为 56%。

• 问及能否从工作中体验到成就感,最佳雇主和非最佳雇主中表示赞同的员工比率分别为 83% 和
47%;
• 最佳雇主的员工能够积极投入日常工作,近 83%的员工认同这一点;而非最佳雇主中持此观点的
员工不足一半;
• 某最佳雇主的一位员工如是说:“每天清晨梦醒时分,想到自己的工作能够为世界带来变化,我
倍感欣慰。”

换而言之: “高管层活力四射、积极进取,为广大员工留下了深刻的印象他们与一线员工进行沟通并能够
精确地预测市场及客户消费习惯方面的变化。 高管层时刻坚持“具体问题、具体分析”并制定相关策略并
寻求创新。 高瞻远瞩的领导层是我们的竞争优势所在。”

这不正是您期望员工所说的话吗?

亚洲 最佳雇 主发扬 企业文 化的感 召力, 营造家 庭式的 环境氛 围

最佳雇主关注企业文化对经营成功的重要影响。向最佳雇主的首席执行官问及这一问题时,他们将讲述文
化对於企业的影响力,介绍这种文化氛围中的工作模式,这是企业经营中的一个动态的组成部分,融入每
一位经理、员工和客户服务之中。他们热衷於营造独特的企业文化,并且注重透过各种机会强化企业文化。

• 首先,最佳雇主的首席执行官投入大量时间关注人员问题: 46%的最佳雇主首席执行官投入“大
部分时间”解决人员问题;而非最佳雇主中这一比率仅为 35%;
• 最佳雇主积极营造学习型的企业文化, 82%的员工认为公司为其提供足够的技能发展机会,以便
他们今後承担更大的职责;而非最佳雇主中这一比率仅为 45%;
• 最佳雇主中, 83% 的员工认为工作失误有助於进行学习,不应对此予以惩罚;而非最佳雇主中
50%的员工持有不同观点;
某最佳雇主的一位员工说: “将员工的失误视为一种学习过程,而非错误。就此向他们提供建设性的反馈
信息和建议。 牢记‘客户满意’这一宗旨,人人都有权参与制定任何决策。”
2003 年度亚洲最佳雇主调研结果证明,企业文化有助於塑造独特的企业与工作环境,最佳雇主具备员工
引以为豪的表彰型和庆祝型企业文化。

上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生介绍了该酒店连续两次荣膺“亚洲最佳雇主”之冠的秘诀所在。

对任何企业而言,位居“亚洲最佳雇主”之首著实值得称道,而连续两次获此殊荣则更加令人称奇。上海
波特曼丽嘉酒店做到了这一点。

丽嘉酒店集团在参加 2003 年度亚洲最佳雇主调研的所有跨国公司中独占鳌头,上海、新加坡、香港和吉隆


坡等地的丽嘉酒店纷纷入围“2003 年度亚洲 20 佳雇主”之列。

我们曾试图说明酒店企业为何在“2003 年度亚洲最佳雇主”调研中表现如此出众。但是,究竟是哪些特
点促成了丽嘉酒店的最佳雇主地位呢?

当酒店管理层能够将其员工视作“绅士和淑女”时,他们传达了一条至关重要的资讯。作为最佳雇主,丽
嘉酒店显然不仅了解员工的价值所在,而且清晰、明确地向员工说明了这一点。

上海波特曼丽嘉酒店总经理狄高志先生认为,酒店成功地获得“亚洲最佳雇主”这一殊荣的关键在於,明
确说明员工如何能够促成总体经营结果,进而培养员工的主人翁意识、获得员工支持并说明员工的个人角
色。

狄高志先生指出,“服务企业很少能与员工进行这一层次的沟通。”

“丽嘉酒店深知双向式聘用关系的重要性。首先,我们尊重每一位员工并为其提供一切必要的客户服务工具。
其次,我们期望人人都能为企业作出贡献并服务于客户。透过确立这一期望,企业不断强调每一位‘绅士
和淑女’在酒店经营过程中的重要作用。”

狄高志先生认为,波特曼丽嘉酒店既已荣获“亚洲最佳雇主”这一殊荣,酒店今後所面临的最大挑战莫过
於持续改善聘用关系。

他说:“今後我们应该透过哪些举措来实现自我超越呢?坚持我们为每一位员工制定的高标准并一如既往
地致力於持续改进、超越现状、高度敬业、争创最佳!”

上海波特曼丽嘉酒店将员工视为企业的首要资产并对其引以为豪。酒店制定了严格的招聘程式,旨在选用
符合企业要求的最佳人才。

上海波特曼丽嘉酒店的招聘流程至少包括六个步骤: 人力资源部门初选、行为方式面试(亦称员工质量选
拔流程)、部门经理面试、部门总监面试、人力资源总监面试以及总经理进行最终面试。
谈及典型的最佳雇主招聘政策,狄高志先生强调指出:“合格的候选者必需通过所有面试。我们希望员工
推荐相关候选人,因为我们的‘绅士和淑女’可以在人才市场中对公司作出最好的宣传。”

据狄高志说,在未出现职位空缺的情况下,上海波特曼丽嘉酒店不会制定招聘计划,但每个月求职者主动
寄来的简历仍达百份之多。

正式开始工作之前,新员工必需首先参加为期两天的入职指导,其中包括介绍公司文化和理念。进入各个
部门之後,员工必需接受为期三个月的培训,届时,他们将遵照清单完成整个培训系列。直到部门经理认
为新员工已经达到标准要求,他们方可单独提供客户服务。

工作之後的第 21 天,员工将参加由培训部组织的反馈会议,旨在收集个人回响,强化公司文化和理念并
进一步激励员工。

作为亚洲最佳雇主之首,波特曼丽嘉酒店高度重视员工敬业,在职训练是其中的关键举措之一。去年,公
司平均为每位员工提供了近 150 小时的培训,这一数字相当於任何其它亚洲最佳雇主所提供培训时数的
二倍。

狄高志先生认为,信任与表彰至关重要。为此,波特曼丽嘉酒店授权所有员工自由采取必要的举措,以便
出色地完成工作。

上海波特曼丽嘉酒店确保员工敬业的另一举措是与总经理召开月度反馈例会,此外,还包括与人力资源总
监、培训部召开此类例会,部门月度例会等等,以便员工充分说明自己所遇到的难题。

狄高志先生说:“我们了解员工满意度问题、进行追踪并汇报问题解决率。”

他强调指出,上海波特曼丽嘉酒店的工作时间部署有别于其它同行。“鉴於客户服务承诺,我们根据客户
服务要求调整具体工作时间。”

制定人力资源管理最佳操作方案并荣膺“亚洲最佳雇主”这一殊荣之後,对於上海乃至本地区的任何其它
丽嘉酒店而言,各级人员的留用问题已不再突出。

狄高志先生说:“每一位丽嘉酒店员工都担负 至关重要的角色,这对企业经营成功而言尤为关键。事实上,
人人深知如果自己未履行这些职责,企业经营就会受到影响或者对客户产生消极影响。”

“我们仍十分关注人才留用问题,幸运的是,我们的员工流动率在该城市中最低并且大大低於行业水准。”

他指出:“外界公认的丽嘉酒店人力资源管理最佳操作方案,实际上就是丽嘉文化和理念。我们与所有‘
绅士和淑女’共享这一殊荣,感谢他们日复一日为确保实现公司的员工承诺而进行的不懈努力。”

上述资讯从某种程度上可以说明丽嘉雇主品牌为何能够跻身亚洲顶级公司之列,但并未具体说明上海波特
曼丽嘉酒店为何能够连续两次问鼎“最佳雇主”。这是否与上海当地的独特经营方案有任何关系?

狄高志先生回答说:“作为总经理,我有权采用一流标准领导酒店并通过提供良好的工作环境来培养员工
关系。丽嘉酒店的总经理们通常大同小异,因为他们必需从公司总部获取同样的资讯并向自己所在的酒店
进行传达。他们都坚信同样的服务文化、丽嘉文化与理念、丽嘉经营宗旨。只是大家的背景经验略有差异而已。

可能您会对此产生迷惑,难以明确工作职责与尊重个人之间会有什么直接联系,难道承担工作职责会使员
工得不到应有的尊重?难道合理的薪酬和晋升体制还是不能让员工感到充分的尊重?

简而言之,职责是员工在工作中所应当履行的义务并对产生的结果负责;尊重,即为企业对员工的关注与
认同感和员工在工作中的自主权。表面上,它们似乎风马牛不相及,但事实上二者互有制肘,很难并举。

在中国,随著市场竞争日益激烈,投资方对于企业的绩效和产出有了更多的期望;中层经理也不得不为企
业赢利和客户需求而绞尽脑汁;让员工为企业承担更多的职责也随之提上日程。但我们将面临下列问题:

中国一直以来淡化个人职责的传统文化能适应这样的转变吗?

让员工担负更多的职责会使他们感到自己只能按照上级的指示做,而不能有更多的自主权来处理工作吗?

诸如绩效薪酬(同样的岗位员工,由于能力不同,因而薪酬不同)体系之类的方式会削弱团队协作,滋生内
部恶性竞争,并最终损害公司利益吗?

翰威特公司的最佳雇主调研的结果将帮助我们了解如何让——

职责 和尊重 并举

对企业而言,赋予员工职责和尊重员工的工作自主权往往是鱼与熊掌,不可兼得。层层下达的职责体系也
往往会让员工认为企业忽视对其个人的尊重。但是,根据翰威特对参加最佳雇主调研的 68 家在华投资企
业的调研,我们发现这些企业往往能让他们的员工在承担更多职责的同时赋予他们更多的认同与尊重。

的确,当员工在企业中承担过多职责时,他们很可能会感到缺乏足够的认可和关注。如何能让员工在承担
更多职责的同时,提高他们的积极性和绩效表现呢?根据翰威特的调研结果,最佳雇主始终遵循以下原则:

明确 的目 标——最佳雇主企业在绩效管理的每个步骤上都做了很多努力。他们不仅为员工设定目标并且和
他们充分沟通,因此员工对企业目标的了解程度远远高于其他企业。

行为 方式 ——最佳雇主企业不仅仅告诉员工企业及其自身的目标是什么,他们还提供多种达到目标的途
径。在保证员工行为方式符合企业价值和道德标准的情况下,他们鼓励以创新的方式实现目标,因此员工
也更容易被激励,更注重团队精神。

信息 反馈 ——在实现目标的过程中,中层经理要担负起发展员工的主要职责。他们需要对员工的表现做出
及时的反馈并且培育人才。最佳雇主甚至将中层经理人员的奖励也与发展下属员工紧密相连。
奖励 员工 ——对员工的贡献进行奖励和表彰,比单纯与员工进行绩效对话重要得多。对员工的奖励和表彰
能够使员工深切地感受企业对自己的认同感,感到自己在企业中受到尊重。图例反映的就是不同等级的员
工的绩效对其薪酬和晋升的直接影响。

充分 信任 和尊 重——图例中的数据充分表明,在做出对员工有影响的决定时,最佳雇主总是和员工协商,
并且听取和采纳他们的合理建议。

这 68 家参与调研的在华投资企业的实际经验和教训可以很好的说明,在中国的土壤上一样可以孕育出职
责和尊重并举的企业文化,只有这样才能使在华投资企业能够激励员工,提高绩效,不断适应中国日益激
烈的市场竞争。
发现高潜力人才固然重要,但关键在於推行合理的人才培养计划。

几乎所有参加亚洲最佳雇主调研的企业声称他们注重发现高潜力人才,亦即,那些才智超群并承诺在企业
中深入发展的员工。这些员工最符合未来的企业发展需求。所有最佳雇主均注重发现高潜力人才,即使在非
最佳雇主企业中,这一比率也达到了 97%。但是,调研显示,最佳雇主通常知晓如何最大限度地发挥高潜
力人才培养方案的价值,他们知晓如何推行这些方案,以便有效地促成企业经营成功。

对於高潜力人才培养方案实施方面的差异,调研结果显示,80%的最佳雇主更有可能针对高潜力人才制
定职业指导或辅导计划,而非最佳雇主中的这一比率仅为 57%。

65%的最佳雇主为高阶人才和领导层召开例会,而仅有 44%的非最佳雇主召开类似会议。

90%的最佳雇主的高层领导职责包括发展高潜力人才,而 77%的非最佳雇主将此视为员工直接上司的职
责。

亚洲最佳雇主中,90%的公司针对优秀人才提供越级提升机会,同样比例的企业向优秀人才提供快速学
习机会;而在非最佳雇主中,上述比率分别为 68%和 77%。

设立这些方案的公司更有可能将适当的人才提升至未来的领导岗位。领导者及其他员工对此表示认同。例如,
最佳雇主中 85%的首席执行官和非最佳雇主中 79%的首席执行官认为:“我们行之有效地发现、发展和
提升适当的人才,领导未来的企业发展。”如果上述流程足够透明和公正,员工更有可能认同适当的人才
得到了适当的提升。

最佳雇 主 非最 佳雇 主 差距
首席执 行官 :我们公司提升那些最符合未来经营发展需求的人才。 87% 49% 38%

员工: 最佳人才能够获得适宜的职业发展机遇。 84% 49% 35%

调研结果还表明,最佳雇主主要从企业内部发展资深或高层人员,而非进行外聘。

最佳 雇 非最 佳雇 差距
主 主

人员管 理信 息库 :主要在企业内部发展资深人员。 70% 57% 13%

人员管 理信 息库 :针对高层职位而言,即使外部人才更加优秀,内部员工仍 55% 29% 26%


是首选。

“最佳雇主”究竟能够为高潜力的人才提供何种工作经历?本文对此进行了揭示。

求职时,“人才”希望能够在工作中充分运用自身的经验并培养专业化的营销技能。目前,她已经积累了
多年的经验,但却从未获得过特别令人满意的工作经历。 一天,当她遇到自己的好友“机遇”时,好运终
於降临。“机遇”现供职于典型最佳雇主。简要了解了“人才”的相关情况之後,“机遇”向自己所在公司
的首席执行官举荐了“人才”。

“机遇”所在公司为举荐优秀专业人才的员工提供一种专项奖金计划,他坚信自己的朋友“人才”具备足
够的技能,完全能够满足公司需求,因而,能够实现“双赢”。 审阅“人才”的简历之後,典型最佳雇主
的人力资源经理和首席执行官与“人才”进行了面谈,不久,这家多种经营的大型企业聘用“人才”担任
市场营销助理。想像得出,“人才”异常高兴,因为该公司刚刚跻身“亚洲最佳雇主”之列。 工作第一天,
人力资源经理向其他员工介绍了“人才”并举行了简短的欢迎仪式,其中包括详细介绍公司背景信息、公
司文化、薪酬与福利政策。後来,“人才”参加了一个入职培训会议,人力资源经理详细地介绍了公司经营
目标与远景。

工作一周以後,“人才”被派往公司总部接受首次正规培训。在此,她接受了典型最佳雇主市场营销战略
和经营计划方面的指导。 在典型最佳雇主供职的第一年,经理帮助“人才”制定了个人职业发展计划。预
计她将每月参加两次培训,每次培训平均耗时 2.5 至 3 个小时,每年接近 70 个小时。结果表明,培训对
於“人才”有效地接洽客户及实现日新月异的营销策略而言大有裨益。典型最佳公司还建立了一项绩效评
估体系,帮助“人才”聚焦核心工作,有助於公司实现经营目标。

“人才”在公司工作六个月後,其业绩开始大大超越部门经理制定的销售指标。经理盛赞了“人才”,因为
他不仅超越了销售指标,而且尽职尽责,工作热忱高涨。 光阴似箭,转瞬间“人才”庆祝了自己在典型最
佳雇主正式工作一周年。营销部经理组织一次非正规的周年庆祝会。当晚,她对自己的朋友说:“我太高兴
了!我一定会向那些正在寻觅优秀雇主的朋友们大力举荐我们公司。”
一年之後,公司为“人才”加薪并将其提升为营销部经理。原先的部门经理转至其它部门,这样,“人才
”的才智得以更好的发挥。她的提升与其出色的工作业□和公司的继任规划政策等因素密不可分。公司针对
首席执行官和所有高层经理设有正规的管理人员继任规划流程。

“人才”的同事在典型最佳雇主中的平均工作时间为五年,并且大部分人认为公司前景广阔,强烈希望留
任。由於公司能够提供恰当的环境,典型最佳雇主的员工高度敬业,并进而形成了公司的某种竞争优势。员
工不仅仅前来工作和领取薪水,他们具有一种强烈的归属感。所有员工几乎众口一词:若有机会,一定会
向亲朋好友大力推荐本公司的产品和服务,而非仅限於客户!

成为营销部经理之後,“人才”的职责之一在於发现、提升其他高潜力的人才并举荐外部精英。她格外钟爱
这项原上司曾经做得异常出色的工作。 鉴於“人才”在公司工作的一年中取得了巨大的进步,加之以业绩
为基础的提升制度,“人才”极有可能在不久的将来升任首席执行官一职。

六年以後,“人才”在典型最佳雇主中青云直上并被提升到公司的最高职位,亦即,成为首席执行官。恰
在这时,“人才”从枕头上抬起头,睡眼惺忪地拿过身边的报纸并翻到招聘启示专栏说:“如果这一切都
是真的该有多好!”

几乎所有的组织都面临优秀人才短缺的问题,最佳雇主在这方面却明显占有优势。虽然,最佳雇主也缺乏
足够的高端技术人才,但其人才发展机制却比较完善。

相对於同一职位的招聘情况,大家普遍会认为最佳雇主候选人的数量要远远超过非最佳雇主。可是,研究
结果却显示出相反的结果(1:93 对 1:346)。事实上,恰恰因为最佳雇主知道如何招聘到企业需要的
人才,才使得人才短缺或流失的问题从最初的人才招聘中就得到了较好的防范。最佳雇主对招聘职位的要
求较高,以确保人才的质量而非数量,降低招聘成本,让应聘者明确知道职责和需求,也保证了随後的留
住人才工作的成功进行。因此,与其说优秀企业能吸引人才,不如说他们能够更好地吸引到企业经营目标
需要的人才。

留住人才是人才竞争策略中重要的一环,最佳雇主中 78%的员工和 79%的管理人员都意识到了留住人才


的重要性,而在一般企业中,这样的比例却分别只有 56%和 54%。对有潜质的高端人才,最佳雇主更是
卓有成效地采取了一系列的留用行动。如:提供富有竞争力的薪资福利,愿意为他们打破薪酬设计常规、设
定较高的工资增长率、发放与其高绩效结果一致的浮动薪酬,或提供诸如股票期权等长期激励方案。

吸引和留住人才的最终目的是为企业创造更多的商业价值,如何识别、发展、提升人力资本以为企业增值是
解决人才短缺的最终目的。根据参加翰威特 2000—2002 年调研的企业研究数据可以看出,最佳雇主企业
的人员增长率(18.6%)低於非最佳雇主企业(27%),但其收入和利润增长率却更高。我们可以看到,
在同样面临人才短缺的情况下,最佳雇主的人才机制为企业创造了更高的商业价值。
最佳雇主的薪酬无疑最具竞争力,员工认为企业提供了公平的薪资福利及激励机制,员工满意度因此而高
於一般雇主企业。最佳雇主是否一定提供最高薪酬?事实上,在翰威特调研的参与公司中,我们发现,虽
然最佳雇主提供的基本工资较高,但他们并不一定要支付最高薪酬来吸引人才。是什麽因素导致了事实与
观念的差异?最佳雇主在薪酬管理上最为看重的究竟是哪几点?

比起最高的薪酬投入,最佳雇主更致力於建设高绩效的企业文化,在这个文化中,员工积极实现最高的业
绩,在此过程中,绩效工资就作为最基本的方法,来建立和保持内部的公平性,将可变薪酬纳入整个薪资
福利体系,并和员工的产出与投入联系在一起。由此,员工意识到其绩效行为对其收入的影响力。总的来说,
在优秀的企业中,全面薪酬体系和绩效管理有助於更好地体现员工业绩,并促使他们得到相应的报酬。员
工所得到的报酬和认同感将帮助他们实现期望的经营目标。(见图 1)

最佳雇主对高绩效员工和绩效平平员工的态度差别显然大於一般雇主。通过提供有竞争力的薪酬,来发展
高潜能的优秀人才。对於企业内名列在前的员工,尤其是对高管人员,最佳雇主给出较高的薪酬增长幅度,
在必要的情况下,他们更愿意打破薪酬常规,来吸引高端人才,向他们提供长期激励方案(如股票期权),
并且为了保证人力得到充分发展,管理层的奖金将直接受此影响,即他们是否有能力发展和留住人才。(见
图 2)

排名前十位的最佳雇主对薪酬管理的沟通更为重视。优秀的企业运用多种方法(比如:员工手册,核心小
组会谈,局域网,管理层讨论等)来沟通薪酬管理方案,他们更注重面对面的交谈,以便员工了解组织的
绩效考核方案。这样,员工能明确了解管理层的期望和目标,理解薪资福利的管理原则,并清楚工资的变
更由什麽决定的。(见图 3)

高薪未必造就最佳雇主,而最佳雇主则善於将薪酬管理作为激励的一个重要因素,并与绩效系统紧密相连,
其结果就是,创造并维持了一个高绩效的企业文化。
有效的沟通作为一种颇具影响力的管理工具日益引起企业管理者的广泛关注。在许多成功企业中,沟通已
不再局限於简单的信息传递和交流,而成为联系员工与公司战略目标的纽带和影响员工工作态度和行为的
关键环节。最佳雇主的调查结果也明确表明最佳雇主在沟通方面有著显著的优势与独到之处。

首先,作为沟通最强有力的主导者和重要信息来源,最佳雇主中的高层管理者的沟通方式和在沟通中发挥
的作用与众不同。尤其是最佳雇主的 CEO 在人员管理和沟通方面比其它公司的 CEO 投入了更多的时间和
精力。一般公司的 CEO 都认为有必要让公司的管理者对公司的主要业绩指标有所了解,而最佳雇主的
CEO 坚信,不管是公司的高层、中层管理者,还是公司的一般员工,都有必要充分了解公司层面的主要业
绩指标。遵循著这样的理念,最佳雇主的 CEO 更加频繁地定期向各员工群体沟通公司的经营战略目标、经
营业绩、客户满意度、市场定位和员工满意度等信息。其沟通的频率是一般公司 CEO 沟通频率的近三倍之多。
最佳雇主高层管理者在沟通方面的努力也得到其员工的充分认可。其员工普遍认为对公司的经营目标有充
分的理解并认可高层管理者为公司指明了发展方向。

其次,最佳雇主擅于灵活运用各种沟通渠道与员工进行“有机沟通”,即不仅单向传递信息,并且积极倾
听员工意见、及时给予反馈并吸收合理建议付诸于实施。在最佳雇主中,员工的建议被广泛地应用於修改、
完善和更新公司各项流程和项目规划、衡量经营目标的达成和评估管理者的表现和能力。尤其是公司在经历
大型组织变革的情况下,最佳雇主会更多的征询员工的看法,时刻告知员工变化的进程,关注他们的感受
从而帮助企业顺利地实现变革。这样的互动式双向沟通让员工感受到他们的意见受到重视并且会被采纳,
建立起了员工对沟通有效性的信心,形成员工敢於或愿意表达自己真实看法的习惯和积极性,而员工的信
任则进一步加强了这些公司所崇尚的“开放式”文化(Open Culture)。

沟通在人力资源管理的各个模块中(如招聘、培训、绩效管理等)都发挥著不可忽视的作用。在此次调研中,
最佳雇主在薪酬体系沟通方面的特点体现得尤为突出。出於薪酬信息的敏感性和薪酬策略本身所传达的强
烈的管理信息,最佳雇主在书面沟通之外更多地运用员工小组访谈和员工/经理会议等面对面的沟通方式
去沟通比较敏感的薪酬信息,理解员工需求和建立合理预期。同时也有更多的最佳雇主运用公司局域网
(Intranet)与员工进行个性化的沟通并及时解答员工提出的各种问题。最佳雇主在薪酬体系方面的沟通效
果同样得到员工的广泛认可。在最佳雇主企业中,员工普遍认为就薪酬方面获得了充足的信息,薪酬水平
就个人对公司作出的贡献而言是合理的,了解薪酬的决定和变化的依据,特别是,薪酬是如何与自身绩效
相联系的。

最後,从以下最佳雇主员工的描述中,我们可以进一步体会到最佳雇主沟通的真谛:

1. 公司有著长期的远景和规划,公司的高层与员工进行经常性的讨论及沟通,使员工了解公司的未
来,对公司充满信心。
2. 高层领导进行各项决策,从各方面听取意见,而且对各项工作向员工进行总结、沟通,充分促进
员工与上层领导的关系发展。
3. 公司提供了多渠道的沟通方式,包括内部服务部门的热线、杂志、人事经理热线、定期问卷等,方
便员工及时提出问题并得到反馈解决。
4. 在平时的公司决策中,公司领导首先想到该决策对员工的影响,而尽可能平衡公司的利益和员工
利益之间的关系。
5. 经理层不管有好消息和坏消息都能及时与员工沟通,使员工了解公司的现状和发展。
6. 公司每月都会征询员工的意见(满意和不满意),解决员工在工作中的困难和问题。

以下资讯摘自《员工意见调查问卷》 。

最佳 雇主企 业的员 工心声 :

将员工的失误视为一种学习过程,而非错误。就此向他们提供建设性的反馈信息和建议。牢记‘客户满意’
这一宗旨,人人都有权参与制定任何决策。

这是一家世界顶级公司和优秀雇主。我们信赖管理层,坚持诚信理念和原则。我坚信公司能够充分赢得客户、
员工和零售机构的信任。

据我观察,管理人员每天都亲临第一线。他们并非来此监督工作,而是希望了解员工的真实感受并确定是
否存在哪些棘手问题。他们平易近人并关心员工切身利益。通过与管理层进行沟通,我深深地感受到,公司
真正关心员工和坚持以人为本。

高管层活力四射、积极进取,为广大员工留下了深刻的印象。他们积极与一线员工进行沟通并能够精确地预
测市场及客户消费习惯变化。高管层通过分析实际情况制定决策,并时刻寻求各种创新途径。高瞻远瞩的领
导层是我们的竞争优势所在。

每天清晨梦醒时分,想到自己的工作能够为世界带来变化,我倍感欣慰。

非最 佳雇主 企业中 的员工 心声:

在此工作宛若服兵役。尽管员工精明能干,但他们仅是任凭棋手摆布的棋子而已。有迹象表明,公司已经意
识到了官僚制度的弊端。高管层制定了‘民主化管理’和‘鼓励变革’等价值观,但保守人士和中层经理
置之不理。公平地讲,其它传统型大公司的‘迪尔伯特管理模式’非常严重,不利於吸引最佳人才和实现
预期目标。

我认为公司高管层具备丰富的经验,属於行业中的佼佼者。但他们缺乏人力资源管理经验,随著员工人数
的增加,这一问题愈发明显。其原因在於缺乏相关的业绩评估体系。

我与经理之间缺乏沟通。

部门目标变化不定,我们难以得到明确的资讯。
Flight Center 和思科系统(Cisco Systems)荣膺 2003 年度澳大利亚最佳雇主。Flight Center 和思科系
统(Cisco Systems)在 2003 年度澳大利亚最佳雇主调研中继续保持它们的领先地位,Diageo
Australia 则获得了第三名。150 余家公司参加了本次调研。这是在澳大利亚进行的第三次最佳雇主调研,
也是翰威特与澳大利亚管理学院(AGSM)和 John Fairfax Limited( 此次通过《AFRBOSS》 杂志)的第三次
合作调研。调研对 25,000 余名员工进行了问询。澳大利亚的首席执行官们认为吸引和留用人才是影响公司
现在以及三年内业绩的最主要因素。

翰威特和 Marshall Goldsmith 协助高层管理人员取得成功。作为被《福布斯》和《华尔街日报》评为的最佳


高层管理人员培训专家之一, Marshall Goldsmith 是极少数与来自世界各大公司的 50 余名首席执行官
合作过的领导艺术咨询专家中的一员。为实现协助您提高领导水平的承诺,翰威特全球的咨询专家均经过
了如何使用他的方法的培训。通过将 Goldsmith 的培训技术和翰威特的全球领导艺术咨询服务相结合,
我们能够向您提供更为有效的方案来协助您解决在领导艺术方面碰到的问题。

《商业保险》杂志发表人物特写文章,将 Dale Gifford 评为 2002 年年度新闻人物。最近,《商业保险》杂志


发表了关於 翰威特主席和首席执行官 Dale Gifford 的特写文章,将他评为 2002 年福利领域的 10 大新
闻人物之一。文章将此荣誉归功於 Gifford 先生在 2002 年领导翰威特成功取得了股票上市, 并在任期内
协助将公司的收入从 1992 年的两亿八千万美元提高到 2002 年的十七亿美元。其他的新闻人物包括布什
总统,这是由於他在安然事件後主动提出改革计划。AAHP 的总裁和首席执行官 Karen Ignagni 女士由於
致力於增强医疗保健计划的实用性, 也被评为了新闻人物。

翰威 特简讯

近期,翰威特在中国启动了人力资源外包服务,并以薪资福利行政管理外包为起始点。目前,已有数家知
名的外商投资企业聘请翰威特为他们的员工提供薪资福利方面的行政管理服务。翰威特于 2003 年 3 月开
始在上海、北京、广州等国内主要城市全面开展“企业年金”调研,共有 1600 多家三资企业、国有企业和
集体及民营企业被挑选参加此次调研。整个调研计划将在 2003 年 6 月完成。

随著人才竞争的日趋白热化,一些眼光颇具前瞻性的大型国有企业或上市公司聘请翰威特为其设计支持企
业长期发展的人才规划策略、高管人员激励与继任人培养方案以及收购兼并案中人力资源可行性分析与整
合方案。