rea temtica: Recursos Humanos Ttulo do trabalho: APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL E CULTURA ORGANIZACIONAL - A TRAJETRIA DA MTODO ENGENHARIA AUTORES ANDREA

YUMI SUGISHITA KANIKADAN Universidade de So Paulo andreak@usp.br ADRIANA ROSELI WNSCH TAKAHASHI Universidade Federal do Paran adrianarwt@terra.com.br TATIANA PROENA URBAN Universidade de So Paulo tatiproenca@yahoo.com ANDRE LUIZ FISCHER Universidade de So Paulo afischer@usp.br Resumo O conceito de aprendizagem essencial para a compreenso de como as organizaes evoluem ao longo do tempo, e, por isso, um conceito dinmico que incorpora a noo de mudana contnua, e que integra, de forma sistmica, a esfera individual, grupal e organizacional. Devido a esta diversidade, o conceito de aprendizagem tem sido pesquisado por diversos autores, com diferentes enfoques, no havendo necessariamente uma teoria ou modelo preponderante. Porm, h um consenso sobre as diferenas entre aprendizagem organizacional, qual o presente trabalho refere-se, e as organizaes de aprendizagem. Este estudo procura discutir o tema da aprendizagem organizacional em relao cultura organizacional dentro de uma organizao. Apresenta-se, o caso da empresa Mtodo Engenharia, do setor de construo civil, situada em So Paulo SP, que passou por diferentes instncias de aprendizagem organizacional, ora mais profunda, afetando a cultura organizacional, ora mais instrumental, afetando as prticas administrativas. Pde-se verificar aspectos da aprendizagem em relao aos valores dos dirigentes da empresa e das prticas organizacionais. Palavras-chave: Aprendizagem Organizacional, Cultura Organizacional, Gesto de Pessoas Abstract The learning concept is essential to understand how organizations evolute during the time and that is a dynamic concept which incorporates the notion of continuous change. It integrates in a systematic way, the individual, the group and the organization. Due to this diversity, the learning concept has been searched by many authors, with different approaches, not existing a predominant theory or model. However, there is an agreement referring to the differences between organizational learning and learning organizations. This study discusses

the theme organizational learning related to the organizational culture within an organization. The company studied is Mtodo Engenharia located in So Paulo SP, it has gone past different learning organizations instances, some moments affecting the organizational culture, others affecting the administrative practices. It was possible to identify learning aspects in the founders values and organizational practices. Key words: Organizational Learning, Organizational Culture, People Management

1. Introduo O conceito de aprendizagem essencial para a compreenso de como as organizaes evoluem ao longo do tempo, e, por isso, um conceito dinmico que incorpora a noo de mudana contnua, e que integra, de forma sistmica, a esfera individual, grupal e organizacional. Devido a esta diversidade, o conceito de aprendizagem tem sido pesquisado por diversos autores, com diferentes enfoques, no havendo necessariamente uma teoria ou modelo preponderante. Porm, h um consenso sobre as diferenas entre aprendizagem organizacional, qual o presente trabalho refere-se, e as organizaes de aprendizagem. Este estudo procura discutir o tema da aprendizagem organizacional em relao cultura organizacional dentro de uma organizao. Para isso, o presente trabalho est estruturado da seguinte forma. Inicia-se com um breve levantamento terico sobre cultura organizacional, aprendizagem organizacional e a inter-relao entre a aprendizagem organizacional e cultura organizacional. Dada esta interface, apresenta-se, em uma segundo momento, o caso da empresa Mtodo Engenharia, do setor de construo civil, situada em So Paulo SP, que passou por diferentes instncias de aprendizagem organizacional, ora mais profunda, afetando a cultura organizacional, ora mais instrumental, afetando as prticas administrativas. Tendo por referncia, dentro de uma abordagem histrica, esta trajetria, foi possvel verificar aspectos da aprendizagem em relao aos valores dos dirigentes da empresa e das prticas organizacionais. 2. Referencial Terico 2.1. Cultura Organizacional A palavra cultura refere-se ao padro de desenvolvimento refletido nos sistemas sociais de conhecimento, ideologia, valores, leis e rituais quotidianos. A palavra tambm habitualmente usada para fazer referncia ao grau de refinamento evidente em tais sistemas de crenas e prticas. Para o autor, portanto, a organizao , em si mesma, um fenmeno cultural que varia de acordo com o estgio de desenvolvimento da sociedade e a cultura delineia o carter da organizao. Schein (1986) busca desvendar as diferentes formas de compreenso da cultura de uma organizao e se preocupa em abranger diferentes dimenses da questo cultural. De fato, em sua proposta de compreenso da cultura, Schein (1986) indica que a cultura de uma organizao pode ser apreendida de diversas formas: nvel dos artefatos visveis (arquitetura, layout, padres de comportamento visveis, documentos pblicos: cartas, mapas); nvel dos valores que governam o comportamento das pessoas (identificados por meio de entrevistas, geralmente representam apenas os valores manifestos da cultura, o que as pessoas reportam ser a razo do seu comportamento); nvel dos pressupostos inconscientes (pressupostos que determinam como os membros de um grupo percebem, pensam e sentem). Para o autor, quando os indivduos vivenciam experincias comuns, tendem a formar uma cultura organizacional que prevalece sobre subculturas. Papel relevante tambm atribudo aos fundadores no processo de moldar seus padres culturais, imprimindo uma viso de mundo aos demais e tambm uma viso sobre qual o papel da organizao no contexto. Fleury (1989:22) procura incorporar a dimenso poltica na cultura, no explorada por Schein (1986). Assim, a cultura organizacional concebida como um conjunto de valores e pressupostos bsicos expressos em elementos simblicos, que em sua capacidade de orientar, atribuir significaes, construir a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicao e consenso, como ocultam e instrumentalizam as relaes de dominao. Na

proposta de Fleury e Fleury (1997), as prticas organizacionais (maneira pela qual o grupo de pessoas que criaram a organizao foram aos poucos desenvolvendo formas prprias de lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. p.26) so o meio atravs do qual seria possvel chegar aos valores da organizacional. Uma das definies trazidas por Schein (1986) a de incidentes crticos que podem ser crises, expanses, pontos de inflexo, de fracassos ou sucessos. Para Zarifian (2001), o imprevisto, no como um acaso negativo, inslito, mas fazendo parte da vida normal de uma organizao, denominado de evento. Esses conceitos so teis para compreender o processo de mudana relacionado questo da cultura organizacional. Aprendizagem e Cultura Organizacional Para Bitencourt (2004), aprendizagem organizacional refere-se maneira como a aprendizagem acontece, ou seja, o foco no processo de construo e utilizao do conhecimento. Para a autora, o compartilhamento de insights, conhecimentos, crenas e metas seriam a base para a aprendizagem futura. Ainda Bitencourt (2004: 62) apresenta que: a aprendizagem organizacional tem como pressuposto o desenvolvimento de estratgias e procedimentos a serem continuamente construdos para se atingirem melhores resultados, contando com a participao efetiva das pessoas no processo de aquisio e disseminao do conhecimento. Neste processo, mostrase importante a gesto de pessoas, o foco no comprometimento em lideranas fortes como recomendam Nonaka e Takeuchi (1997). Fleury e Fleury (1997:20) apresentam que o processo de aprendizagem em uma organizao no s envolve a elaborao de novos mapas cognitivos que possibilitem compreender melhor o que est ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como tambm a definio de novos comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado. Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento como crena. A gerao de conhecimentos na organizao ocorreria atravs de uma espiral envolvendo indivduos, grupos e organizaes em uma dinmica de transformao bidirecional entre conhecimento tcito e explcito. Para os autores, o conhecimento comea no indivduo. A dinmica da gerao do conhecimento (fluxo entre conhecimento tcito e explcito) se daria de quatro formas: socializao, externalizao, combinao e internalizao. Como nveis de aprendizagem, o desenvolvimento cognitivo pode apresentar uma hierarquia baseada no nvel de insights e construo de associaes. De uma forma geral, dois nveis so apontados: aprendizagem de nvel inferior e de nvel superior (Fiol e Lyles, 1985). Na aprendizagem de nvel inferior, o foco a racionalidade funcional centrada em experincias positivamente vivenciadas pela organizao na soluo de problemas simples. A aprendizagem de nvel superior um processo mais cognitivo, e refere-se ao desenvolvimento de esquemas de referncia, ou esquemas interpretativos. Argyris e Schn (1978) denominam esses tipos de aprendizagem, respectivamente, de circuito simples e circuito duplo. Aprendizagem e Cultura Organizacional Uma das disciplinas apresentadas por Senge (1990:17) a dos modelos mentais, ou seja idias profundamente arraigadas, generalizaes, ou mesmo imagens que influenciam nosso modo de encarar o mundo e nossas atitudes. Muitas vezes no temos conscincia de nossos modelos mentais ou das influncias que eles exercem sobre nosso comportamento. So esses elementos profundos, modelos mentais, valores e crenas dos indivduos e das organizaes, que devem ser levados em considerao no processo de aprendizagem organizacional. 2.3. 2.2.

De acordo com Cook e Yanow (1993), para que a cultura se aproxime da construo de aprendizagem organizacional, deve-se levar em considerao que a ao humana inclui a habilidade de atuar em grupo, a interao se realiza pelos artefatos culturais, o manejo destes e suas mudanas e transmisses modificam a cultura organizacional. Para Easterby-Smith et al. (2001), ao abordar o mbito social da aprendizagem organizacional, a aprendizagem emerge das relaes sociais, no ambiente natural de trabalho. Outra contribuio da perspectiva social a noo da aprendizagem como artefato cultural, pois ela ocorre como resultado da interao entre pessoas, manifesta-se no comportamento, o qual aprendido pelo processo de socializao. Hedberg (1981), citado por Fiol e Lyles (1985), aponta que organizaes no tm crebros, mas tm sistemas cognitivos e memrias, assim organizaes desenvolvem tambm viso de mundo e ideologias. Essa memria organizacional mantm certos comportamentos, mapas mentais, normas e valores todo o tempo, apesar do fluxo de funcionrios e de lideranas. Tendo abordado a aprendizagem organizacional relacionada cultura organizacional, apresenta-se a seguir a metodologia, o caso da empresa estudada, tendo este embasamento terico como referencial. 3. Metodologia Segundo Demo (1993), quando o assunto cincia, torna-se importante assinalar o carter problematizante da metodologia escolhida. possvel verificar que tudo na cincia discutvel e, mais particularmente, na cincia social, pois a realidade inesgotvel e as diferentes formas como ela tratada, podem ser questionadas. Este trabalho pode ser caracterizado como um estudo exploratrio, mtodo recomendado no caso de problemas em que o conhecimento muito reduzido (Selltiz et al, 1974), visto que busca a descoberta de idias e gerao de hipteses. O objetivo deste tipo de mtodo ampliar o conhecimento de um fato pouco explorado. Foi utilizada a metodologia do estudo do caso, que busca a compreenso tanto do que comum quanto do que particular sobre o caso estudado, chamando a ateno para a considerao do que especificamente pode ser aprendido a partir de um nico caso (Stake, 1994). Para tanto, o mtodo do estudo de caso foi utilizado como parte do estudo, estratgia preferida quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenmenos contemporneos inseridos em algum contexto da vida real (Yin, 2001). Foi realizada uma entrevista com o Gerente de Desenvolvimento da empresa, caracterizando-se por uma entrevista semi-estruturada e em profundidade. Foram pesquisadas tambm publicaes sobre a empresa e dados constantes no site da empresa, na Internet.

4. O CASO DA MTODO ENGENHARIA A Mtodo Engenharia situa-se em So Paulo e foi fundada em 1973 por dois engenheiros de produo, que tinham por objetivo principal modernizar o sistema da construo civil. A Mtodo, neste perodo, possua ento uma estrutura com muitos nveis hierrquicos, administrao centralizada com muitos controles e distanciamento do escritrio central das obras. Havia altos ndices de rotatividade e de acidentes de trabalho, pssimas

instalaes, poucas reunies e promoes sem critrios, ou seja, havia pouca preocupao com a produtividade e com a qualidade. A partir de 1980, a empresa comeou a passar por uma crise, reflexo das dificuldades econmicas do pas e de sua estrutura. O quadro de mo-de-obra foi reduzido em dois teros, e o faturamento que era de 4 milhes de dlares por ms foi reduzido para 800 mil dlares por ms em um prazo de seis meses. Os dois acionistas da empresa, motivados a manter-se no negcio, perceberam a necessidade de se ter maior agilidade e flexibilidade dentro do contexto em que se encontravam. A crena dos empresrios em uma nova forma de gesto no setor, aliada percepo das mudanas ambientais, pressionaram para um redirecionamento na administrao da empresa e na estratgia do negcio. Essa fase de mudana deu-se progressivamente por meio do aumento da qualidade da produo da mo-de-obra direta com treinamento dos operrios. Porm, tendo observado que somente isto no seria suficiente para o propsito determinado, buscaram-se mudanas profundas quanto predominncia do autoritarismo e centralizao das decises, que refletiram na cultura organizacional. Determinados a vencer pela competncia e no pelo lobby, e determinados a mudar o status quo, iniciou-se uma fase de mudana na gesto: em 1987 formalizaram-se documentos como Filosofia e Princpios e Polticas, divulgados a todos os funcionrios. A mensagem dos dois acionistas no incio do documento explicitava seus valores, pois tinha como objetivo levar ao seu conhecimento (dos funcionrios) os princpios que devem nortear sua ao no trabalho, fornecendo-lhe a base para uma avaliao de sua aplicao concreta no dia-a-dia, para que eventuais distores possam ser corrigidas em benefcio de todos (documentos da empresa). Neste documento havia quatro linhas bsicas: fazer bem feito, a empresa como vnculo social, a negociao e a troca, e a competncia: garantia de sobrevivncia. J o documento Polticas, cuja preocupao com a concretizao do discurso, especifica as orientaes para os setores da empresa. A implementao, a cargo de todos os funcionrios, foi realizada por meio de algumas idiasfora como: participao como direito e responsabilidade de todos; fazer do peo um funcionrio; desenvolvimento profissional e pessoal; fixao do homem empresa; reduo dos custos aliada melhoria do produto; nunca medir a mais medir a mais roubo; entre outras (PRATES E BARROS, 1996, p. 112-114). A Mtodo Engenharia, nesta fase, atuou de diversas maneiras para implementar suas novas diretrizes administrativas. Esta mudana, segundo BARROS E PRATES (1996, p.139), consistiu em um processo de mudana cultural: Ao que nos parece, aps alguns anos, a Mtodo Engenharia tem as bases de sua mudana cultural implantadas, porque seu sistema as reflete [...] Estar competitivo tem um agente de transformao fundamental: os executivos da Mtodo Engenharia. ... no so s aqueles gerentes formalizados em cargos de comando. So tambm operrios que, por sua prpria iniciativa, provocam mudanas nos mtodos de trabalho ou nas normas administrativas. esse conjunto que d empresa uma identidade diferente e que pode ser a sua grande vantagem competitiva absolutamente diferenciada e no imitvel. Aps ter obtido diversas conquistas depois da implantao do modelo de Gesto Participativa, como ter sido reconhecida como referncia em seu setor no estilo de gesto e desenvolvimento de RH, de Tecnologia, e no estabelecimento de alianas estratgicas, a Mtodo Engenharia enfrentou uma nova crise com este modelo de gesto. Alguns dos problemas que foram surgindo a partir dos anos 90, destacados pelo entrevistado foram: os meios se transformaram em fim (a participao tornou-se o foco principal em vez dos resultados para a empresa); laissez faire (estabeleceu-se uma cultura

de que tudo era permitido); sndrome do salto alto (onde se perdeu o controle sobre a situao e sobre a produtividade dos funcionrios que se julgavam isentos de regras e normas). Aliado aos problemas que surgiram, houve tambm uma significativa mudana no contexto econmico nacional e mundial. O novo reordenamento no mbito empresarial que se formava por meio da internacionalizao dos negcios e da prpria globalizao, determinando novos parmetros na obteno da competitividade, reforou a necessidade de mudana em resposta turbulncia ambiental. Dentro deste panorama, os proprietrios da Mtodo Engenharia comearam a refletir sobre o modelo de gesto que vinham utilizando. Ou seja, a crise externa e interna da empresa levou ao questionamento da fragilidade do modelo, das diferenas entre a teoria e a prtica, e do prprio conceito do que ser participativo: Ns erramos no conceito de gesto participativa ou na prtica? Na prtica. Suas concluses apontaram para problemas existentes na utilizao do modelo; portanto, tratava-se da distoro na aplicao do modelo e dos graus de participao a serem implantados. Aps 1999 houve um ajuste do modelo a esta nova conjuntura. De acordo com a Poltica Institucional de Recursos Humanos (dados da empresa), a gesto participativa para a Mtodo passou a consistir em: - As pessoas devem participar nos temas e tarefas em que possam contribuir efetivamente; - As pessoas devem participar ativamente da elaborao dos objetivos e planos de sua rea de atuao; - O fato de a liderana ser exercida de forma participativa no diminui a responsabilidade do lder quanto aos resultados. A necessidade da empresa era de resgatar e revitalizar os valores; realinhar os colaboradores, especialmente as lideranas; redefinir a estratgia e o modelo de gesto. O modelo ajustado, horizontalizado, enfatizou que: voc pode tomar deciso consultando as pessoas. Dentro deste novo modelo, a empresa passou a ser composta da seguinte forma: dois presidentes (os dois fundadores), sendo que sob a presidncia de um deles h 5 Diretorias: Administrativo/Financeiro; Mercados; Projetos, Tecnologia e Fast Construction. Sob a presidncia do segundo h a Diretoria de Desenvolvimento Imobilirio. Essa estrutura, atuante em forma matricial, chamada de fornecedor-cliente e estava sendo implementada no perodo da pesquisa, com base no modelo do setor automobilstico. Estas experincias com o modelo de gesto participativa trouxeram experincia aos dirigentes da empresa. A direo da Mtodo acredita que o comprometimento de seus funcionrios fruto de uma convergncia de valores, pois alm de vestir a camisa, diz ela, os colaboradores devem vestir a cabea da empresa. Assim, para que esta identificao de valores possa ocorrer, a empresa precisa sempre manter seus valores claros e explcitos. Segundo ROSA (2002), esta identificao gera na equipe uma cultura de prontido, que reflete o comprometimento individual e grupal com o resultado comum. Assim, ele acredita ser possvel a atuao a partir de unidades descentralizadas autnomas, orientadas pelos mesmos valores e, portanto, voltadas para os mesmos objetivos estratgicos. O quadro abaixo resume os principais aspectos vividos na trajetria da empresa, relacionando com os incidentes crticos, ou seja, as duas crises vividas em 1980 e em 1998: Aspectos Crise de 1980 Crise de 1998 Anlise dos -Necessidade de manter-se no negcio; -Necessidade de questionar o acionistas -Ter maior agilidade e flexibilidade; modelo de Gesto Participativa; -Buscar produtividade e diferenciao pela -Necessidade da empresa de qualidade de sua atuao; resgatar e revitalizar os valores;

-Ter poder de competitividade para remunerar acionistas. Valores -Vencer pela competncia e participao; -A gesto participativa promove maior adaptao, atende ao anseio das pessoas e promove o comprometimento; -A administrao participativa potencializa a competncia; poder emana da competncia e no do status do cargo. Aspectos da -Progressiva, por meio do aumento da mudana qualidade da produo da mo-de-obra com treinamento dos operrios. -Busca de mudanas profundas quanto predominncia do autoritarismo, centralizao das decises e do status quo.

-Quem somos ns? Qual a nossa verdadeira identidade? -Participao, em diferentes nveis; -Ideologia dos lderes: respeito ao ser humano e a tica.

Prticas -Documentos como Filosofia e Princpios e organizacion Polticas com divulgao dos princpios; -Quatro linhas bsicas: fazer bem feito, a ais empresa como vnculo social, a negociao e a troca, e a competncia como garantia de sobrevivncia; -Implementao pelos funcionrios por meio de idias-fora. -Descentralizao de poder por meio da criao de comits; -Substituio do formalismo pelas relaes diretas e do desenvolvimento da tecnologia; -Preveno contra o personalismo; -Festas, comemoraes para reforar sentimento de identidade e igualdade; -Combate impunidade. Quadro 1 O processo de mudana na Mtodo Engenharia
Fonte: dados primrios e secundrios da pesquisa

-Modelo ajustado, primando pela preservao dos valores. -Participao por meio de estruturas virtuais de participao; -As atividades de fora-tarefa, proporcionam credibilidade e legitimidade; -Quatro instncias de decises: a) do lder; b) do lder ouvindo os outros; c) do lder junto com o grupo; d) o povo decide. -Workshops, realizados com todos os funcionrios; -Criao de planos de ao e de espaos para os funcionrios darem sugestes; -Criao de comisses internas; -Criao do Processo de Desenvolvimento Organizacional PDO.

Analisando-se os eventos ocorridos com a Mtodo Engenharia, possvel destacar que os aspectos culturais podem agir tanto como facilitadores ou dificultadores. Antes da primeira crise, percebe-se que a cultura organizacional existente no gerava um ambiente propcio para gerao de conhecimento. Prticas organizacionais como distanciamento da alta gesto, baixo comprometimento, funcionrios impossibilitados de dar sugestes para melhoria; perda de conhecimento organizacional, centralizao de poder de deciso comprometeram a espiral do conhecimento e dessa forma limitaram a aprendizagem organizacional.

Aps a primeira crise, ocasionada pela alta rotatividade, pelo alto ndice de acidentes e pela aguda crise financeira, pode-se observar a mudana do modelo existente para um modelo que estimulava a aprendizagem. A quebra de paradigmas, a descentralizao, o estmulo negociao e discusso, a troca, o vnculo social e competncia, permitiram a participao como direito e responsabilidade a todos. Este modelo facilitou a aprendizagem organizacional, dado que o conhecimento crena e requer envolvimento. Porm, essas mudanas ocorreram tambm nos valores compartilhados do grupo, pois os pressupostos assumidos foram diferentes dos anteriores, ou seja, houve uma lenta e gradual mudana na cultura organizacional. Nas palavras de Fiol e Lyles (1985), essa aprendizagem constitui-se em uma aprendizagem de nvel superior, pois atinge a misso e o direcionamento estratgico da organizao, constituindo-se mais em mudanas nos esquemas de referncia do que em comportamentos. Nos termos de Argyris e Schn (1978), a aprendizagem ocorrida de circuito duplo, pois pode ser representada pelo desenvolvimento de novos mitos, estrias e culturas, pelo estabelecimento da agenda e pela habilidade de definies de problemas. Referenciando Nonaka e Takeuchi (1997), pode-se verificar que o compartilhamento entre o conhecimento tcito e o explcito se deu por meio das prticas organizacionais, tais como workshops, grupos de trabalho, decises compartilhadas, entre outras. Porm, com a segunda crise ocorrida em 1998, o modelo de gesto participativa passou a ser questionado, pois, em funo de novos eventos e problemas internos, no mais se apresentou como totalmente satisfatrio, o que representou a necessidade de ajustes. Nesta ocasio, que como incidente crtico pode ser mais bem analisada, alguns valores foram mantidos, como a crena na importncia da participao em gesto. Outras prticas como reduo de nveis, possibilidade de duplo comando, a implantao do CDO (diretoria e gerentes eleitos), geraram um ambiente mais propcio para a aprendizagem Ao redefinir as instncias de deciso e de participao, pode-se perceber, at mesmo pela nova estrutura e pelo redirecionamento do negcio, que outras questes mais profundas foram refletidas, como, por exemplo, a prpria finalidade e foco do negcio. No propsito dos dirigentes, o foco passou da produo para a gesto. Questes como quem somos ns? e qual a nossa verdadeira identidade?, anteriores prpria questo da cultura organizacional, certamente permearam as reflexes neste processo de mudana. A estrutura da empresa mudou, o porte mudou, e a misso mudou. Portanto, muito mais do que uma mudana de alto ou baixo grau, de circuito duplo ou de circuito simples, houve uma reflexo sobre como a organizao v o trabalho e como a organizao v o papel das pessoas. Assim, talvez, esta segunda crise seja a maior mudana, com um aprendizado doloroso. Quando a empresa demitiu muitos funcionrios e ficou com aproximadamente 200, ela pode ter-se questionado sobre sua verdadeira razo de existir, sobre a forma como v o prprio trabalho. A transio do sonho na produo para o foco na gesto pode estar refletindo uma transio do ideal para o real, que comeou com o empreendedor idealizador. Certamente, a aprendizagem organizacional se deu nesses processos de mudana, consistindo em muito mais do que meras alteraes das prticas organizacionais. 5. CONCLUSES O conhecimento fruto das relaes sociais e a organizao aprende como grupo social, cujo movimento marca sua memria. A gesto do conhecimento s tem sentido dentro de um contexto: interpretado, validado e acreditado. A AO uma maneira especfica de olhar a mudana organizacional. Quando a soma das aprendizagens individuais no converteu em mudana, no houve AO, houve apenas alteraes em outros aspectos, e o entrave pode ser a

cultura organizacional. A AO precisa de um momento de legitimao social do conhecimento para acontecer, ou, nas palavras de Krogh et al (2001), justificao de conceitos. Ainda, esses mesmos autores discutem o contexto capacitante para aprendizagem, gerao e transferncia de conhecimentos. Sem esse contexto, a aprendizagem no se d, e no caso da Mtodo Engenharia, dada a crise e alguns aspectos mais, nota-se a existncia desse contexto capacitante. Curiosamente, outros grupos levantaram essa questo. Nesse enfoque, destacase a relevncia do papel do gestor e de sua equipe, onde se torna fundamental a Gesto de Pessoas, e da carreira como fio condutor deste processo. Nos casos apresentados relacionados Administrao Pblica, pode-se verificar como a questo da estabilidade e da falta de autonomia dificultou o processo por tirar da mo do gestor a possibilidade de gerir. O trabalho sobre Gesto do Conhecimento, Aprendizagem Organizacional e E-learning destacou o papel do gestor como ativista do conhecimento e aprendizagem como reorganizao e reconstruo da experincia, constataes que foram feitas neste trabalho prtico com a Mtodo Engenharia. A cultura aprendida, transmitida e partilhada. No decorre de uma herana biolgica ou gentica, porm resulta de uma aprendizagem socialmente condicionada. A socializao ou endoculturao ocorre quando os agentes sociais adquirem os cdigos coletivos e os internalizam, tornam-se produtos do meio scio-cultural em que crescem; conformam-se aos padres culturais e, com isso, submetem-se a um processo de integrao ou de adaptao social. O grupo cujo ttulo foi a Descentralizao Administrativa da Cidade de So Paulo d nfase questo dos valores, que forte em uma organizao, dada a afirmao feita pelo grupo: objetivos e problemas compartilhados pela maioria dos membros, que tendem a moldar o comportamento do grupo. Os valores freqentemente permanecem, mesmo com a troca de seus membros. Este relato de caso mostra que as prticas ilustram aspectos culturais que facilitam e dificultam a AO. Os eventos ocorridos, ou perturbao (Maturana e Varela, 2001), fundamental, pois se toda a AO for planejada, perde-se a oportunidade de aprender com os eventos (estocstica), pois AO est ligada s mudanas ambientais. Dessa forma, com o primeiro incidente crtico, a Cultura Organizacional passou a atuar como facilitador para aprendizagem pelas prticas como descentralizao, estmulo negociao e discusso, troca de idias, o vnculo social e competncia, comprometimento pela participao, participao como direito e responsabilidade a todos o modelo permitiu que a AO acontecesse, dado que o conhecimento crena, requer envolvimento e, neste caso, os operrios por sua iniciativa provocaram mudanas no processo de trabalho (Nonaka,1997). Houve uma aprendizagem de nvel superior, de acordo com Fiol e Lyles (1985) ou aprendizagem de circuito duplo (Argyris e Schn, 1978). Com o segundo incidente, alguns valores foram mantidos com a nova forma de gesto participativa para propiciar retomada no mercado, ou seja, a nova instncia de deciso retomou parte da centralizao. Mais do que uma aprendizagem de circuito simples ou duplo, nvel inferior ou superior, parece ter havido uma reflexo, um questionamento sobre o propsito da organizao, o papel do trabalho e das pessoas. A mudana foi refletida na estrutura, na misso da empresa e na identidade organizacional. Em cada mudana de fase, h aprendizagem de diferentes formas, que podem ser observadas em diferentes eventos. 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS BARROS, B.T.; PRATES, M.A.S. O estilo brasileiro de administrar. So Paulo: Editora Atlas, 1996.

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