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Diseno Organizacional La Estructura Verticales y Horizon Tales

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  • DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • LA ESTRUCTURA
  • De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales
  • INTRODUCCIÓN
  • PRIMERA PARTE
  • LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES
  • CAPÍTULO UNO
  • EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  • LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN O DISEÑO ORGANIZACIONAL
  • EL PROPÓSITO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA
  • CONCEPTO DE ESTRUCTURA
  • LA ORGANIZACIÓN FORMAL
  • LA ORGANIZACIÓN INFORMAL
  • EL PROCESO LÓGICO DE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
  • CAPÍTULO DOS
  • LOS ORGANIGRAMAS
  • DEFINICIÓN
  • OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS
  • LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS
  • CONSIDERACIONES IMPORTANTES AL MOMENTO DE DISEÑAR ORGANIGRAMAS
  • ERRORES EN EL DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS
  • CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
  • LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA COBERTURA
  • El Organigrama General
  • El Organigrama Detallado
  • Los Organigramas Parciales
  • LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DISPOSICIÓN GRÁFICA
  • LOS ORGANIGRAMAS DE ACUERDO CON LA INFORMACIÓN QUE CONTIENEN
  • LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA ESTRUCTURA
  • Ventajas de la estructura lineal
  • Desventajas de la estructura lineal
  • Ventajas de la estructura funcional
  • Desventajas de la estructura funcional
  • Ventajas de la estructura por divisiones:
  • Desventajas de la estructura por divisiones:
  • Estructura Matricial
  • Ventajas de la estructura matricial
  • Desventajas de la estructura matricial
  • Estructura por Unidades Estratégicas de Negocios
  • Estructura por Conglomerados
  • Estructuras Empoderadas
  • LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DEPARTAMENTALlZACIÓN
  • Ventajas de la departamentalización
  • Departamentalización por Funciones
  • Ventajas de la departamentalización funcional
  • Desventajas de la departamentalización funcional
  • Departamentalización por Productos
  • Ventajas de la departamentalización por productos
  • Desventajas de la departamentalización por producto
  • Departamentalización por Proyectos
  • Ventajas de la departamentalización por proyectos
  • Desventajas de la departamentalización por proyectos
  • Departamentalización por Clientes
  • Ventajas de la departamentalización por clientes
  • Desventajas de la departamentalización por clientes
  • Departamentalización Geográfica
  • Ventajas de la departamentalización geográfica
  • Desventajas de la departamentalización geográfica
  • CAPÍTULO TRES
  • LAS ESTRUCTURAS TRANSNACIONALES
  • LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES1
  • LAS PRIMERAS ESTRUCTURAS
  • LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN INTERNACIONAL
  • ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES
  • CAPÍTULO CUATRO
  • El MODELO DE MINTZBERG2
  • CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES
  • 1. La organización empresarial
  • 2. La Organización Máquina
  • 3. La Organización Profesional
  • 4. La Organización Diversificada
  • 5. La Organización Innovadora
  • 6. La Organización Misionaria
  • 7. La Organización Política

DISEÑO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales

DISEÑO ORGANIZACIONAL

LA ESTRUCTURA

De las estructuras verticales a las organizaciones horizontales

BENJAMÍN BETANCOURT G.

INTRODUCCIÓN El presente trabajo ha sido concebido con el objeto de dar a conocer al lector interesado en el tema del Diseño Organizacional, la evolución que ha tenido la estructura a través de las distintas épocas en las cuales han prevalecido una gran variedad de teorías del pensamiento administrativo. Se ha dividido el texto en dos partes: La primera presenta el enfoque tradicional en el cual se han basado los diseños estructurales tradicionales y que, sin lugar a equivocación, aún subsisten en algunas compañías. En la segunda parte se señala y analizan los nuevos diseño que a la luz de una época marcada por cambios acelerados e incertidumbre permanente, poco a poco se imponen hoy en las organizaciones exitosas a nivel orbital y cuyo fin último y medular es dar respuesta a estos desafíos de tal manera que garanticen a las compañías su fácil adaptación a este cambiante entorno. El presente texto, en general, se ha organizado en once capítulos, así: Capítulo 1. El diseño de la estructura organizacional. Muestra la importancia de la estructura y su propósito en el proceso de diseño organizacional así como en cualquier proceso estratégico de transformación que tenga lugar en una empresa. Capítulo 2. Los organigramas. La forma gráfica de representar la estructura organizacional es considera aquí de una manera práctica a fin de que el lector pueda apreciar las diferentes clasificaciones de los organigramas y la forma correcta de su elaboración. Capítulo 3. Las estructura transnacionales. Cuando una empresa decide trascender hacia mercados internacionales, necesariamente debe rediseñar la estructura tradicional concebida inicialmente para atender los mercados locales. En este capítulo se señalan las diferentes opciones para cumplir con este cometido de acuerdo con las políticas organizacionales, la visión y la misión. Capítulo 4. El modelo de Mintzberg. Por ser la visión de uno de los creadores de la Administración Estratégica un enfoque particular, en este capítulo se resume su forma de ver la organización y la estructura básica que la soporta en atención al propósito central de la compañía. Capítulo 5. Los nuevos enfoques. Presenta las nuevas tendencias en la dirección de las organizaciones, que están dando origen a estructuras organizacionales horizontales. Los enfoques en el cliente y en los procesos, el mejoramiento de la productividad y la calidad, el trabajo en equipo y la reducción de los costos de operación. Trata sobre el proceso de transformación estructural mediante el cual se pasa de una organización vertical a una horizontal.

el internet. Capítulo 7. Las organizaciones en red y virtuales. Los modelos mixtos. Capítulo 10. Presenta las dificultades que enfrentan las organizaciones para pasar de una organización tradicional a una horizontal. Trata sobre las organizaciones que se configuran en forma de red a causa de la integración de sus cadenas de procesos. el Circular Flexible. Presenta además las imponentes redes de colaboración: el Keiretsu. Sintetiza el modelo propuesto por Peter Senge de las “Cinco Disciplinas de Aprendizaje”. Examina los conceptos de estructura organizacional. La organización horizontal. el Trébol de Charles Handy y los modelos surgidos de la reingeniería. Se presenta el modelo de organización tipo hipertexto propuesto por Nonaka y Takeuchi. así como. Se destaca la importancia del conocimiento como recurso en la nueva organización y la nueva sociedad. grupo y equipo de trabajo. Comenta los fundamentos de las organizaciones que aprenden. que constituyen programas permanentes de estudio y práctica de las organizaciones abiertas al aprendizaje. La organización del conocimiento. La organización orientada al aprendizaje. Presenta los diseños de red dinámica a través de outsourcing y los de red interna. dando como resultado modelos híbridos. Presenta sus características y el proceso de transición hacia organizaciones orientadas al aprendizaje. los Join Ventures. red estable y red dinámica. considerándola como parte fundamental de la sociedad del conocimiento. para la creación de conocimiento integral. la red de alianzas y el papel de las unidades de negocios en un mercado electrónico que evoluciona velozmente. La organización híbrida. Examina el desarrollo de la organización horizontal y presenta sus características. el Chaebol. diseñadas para adquirir y transmitir conocimiento. Capítulo 9. Capítulo 8. Explica las razones por las cuales muchas organizaciones conservan principios de la organización tradicional vertical y a la vez desarrollan elementos de la organización horizontal. Define los tipos de equipos. Presenta y explica las categorías de los elementos estructurales . Examina la organización virtual y la organización electrónica (e-organización).Capítulo 6. las Alianzas Estratégicas y los Cluster. Capítulo 11. Se identifican y describen las diferentes configuraciones que adopta la organización horizontal: la Pirámide Invertida. Echa un vistazo al modelo de organización de conocimiento propuesto por Peter Drucker. Se presentan las ventajas y desventajas de la estructura organizacional. el Modelo Transnacional. las etapas que se presentan en el desarrollo de los grupos y los equipos de trabajo. la Pizza. Equipo. destacando el importante papel que desempeña la información y los sistemas de información en las organizaciones electrónicamente extendidas. trabajo en equipo y estructura organizacional.

Son elementos pertenecientes a las estructuras vertical y orgánica.que sirven de base para la configuración de organizaciones híbridas o mixtas. elementos referidos al trabajo en equipo y los procesos. que se combina y yuxtaponen. .

DISEÑO ORGANIZACIONAL PRIMERA PARTE LAS ESTRUCTURAS TRADICIONALES .

la tercera definición recoge los conceptos de organizaciones formales (la empresa. del otro. que corresponde al administrador. se ajusta a la primera interpretación administrativa como el resultado de organizar la empresa para tratar de operar eficazmente. hace alusión a la propia empresa. 3. Acción y efecto de organizar u organizarse. “1. Disposición. la organización. Me he detenido en este asunto de las definiciones porque considero importante aclarar que. fig. de disponer adecuadamente los recursos para el logro de sus propósitos. la segunda podría ser una bella analogía de la metáfora de la empresa como organismo vivo. el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua. se puede asimilar al segundo elemento del proceso administrativo arriba mencionado. finalmente. prefiriendo aplicarlo como sinónimo de la organización formal. Disposición de los órganos de la vida. Conjunto de personas con los medios adecuados que funcionan para alcanzar un fin determinado.CAPÍTULO UNO EL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL LA FUNCIÓN DE ORGANIZACIÓN O DISEÑO ORGANIZACIONAL EL CONCEPTO “ORGANIZACIÓN” En el argot propio de la administración de empresas suele utilizarse el término “organización” en dos de sus acepciones. en su vigésima primera edición define de cuatro maneras el término organización. la dirección y el control (algunos autores incluyen otros elementos al citado proceso. o manera de estar organizado el cuerpo animal o vegetal. pero en lo que sí hay acuerdo es en considerar a estos cuatro elementos como básicos). . la cuarta. 4. debe ser suficiente para comprender cuando se refiera a uno y otro significado. La primera interpretación del término obedece básicamente a uno de los cuatro elementos del proceso administrativo. Pues bien. 2. f. por ejemplo) e informales. El contexto en el que se encuentre el término. por lo tanto. arreglo. el cual consta de la planeación. orden” La primera definición del DRAE (forma abreviada como se conoce al diccionario de la Academia). resulta perfectamente válido definir “organización” como empresa y como la función o la tarea. De un lado se refiere a la forma como se disponen los recursos para el alcance de los objetivos de una empresa y.

En consecuencia. los objetivos y las estrategias. quien organiza debe pensar en asuntos tales como el tipo de estructura necesaria. considerada como un sistema. la misión. la denominada organización formal. el número de niveles de toma de decisiones. deben cumplirse al menos tres condiciones necesarias: a) Que tenga objetivos verificables y coherentes con la naturaleza de la organización. la empresa. 2 .EL PROPÓSITO DEL DISEÑO DE LA ESTRUCTURA Como dije anteriormente. secciones y departamentos y qué tipo de departamentalización resulta conveniente. las unidades organizacionales más pequeñas de una empresa son los cargos o puestos de trabajo. CONCEPTO DE ESTRUCTURA El resultado de la función de diseño organizacional. Para que un cargo exista. definiendo la tecnología necesaria. b) una serie de tareas o actividades. definida como la forma en la cual se ordenan formalmente las unidades de organización para lograr de la mejor manera los propósitos institucionales claves. una cultura propia. deberes y responsabilidades implicados y c) una idea clara de las líneas de relación. según se les mire. sin lugar a dudas. La agrupación de cargos con funciones y objetivos comunes y estrechamente relacionados conforman las secciones. dicho de otra manera. entonces. como son la visión. Al hacerlo se está diseñando la estructura. Una de las tareas más importantes del administrador consiste precisamente en organizar los recursos de tal manera que se faciliten las actividades de proceso. mientras que las secciones relacionada entre sí dan origen a los departamentos o áreas. inherente a la condición del administrador. tenemos que los sistemas o subsistemas. asignándolos a cargos y grupos de cargos conformados de manera lógica. comunicación y autoridad con las demás unidades organizacionales. la forma en que se agruparán las actividades en cargos. lo constituye la estructura organizacional. Aparece. Siguiendo la teoría de sistemas. en qué medida la toma de decisiones debe centralizarse y descentralizarse. Dos propósitos son inherentes a esta labor: la identificación de actividades y su división entre los miembros de la organización (diferenciación y la coordinación entre las distintas actividades (integración). pretendiendo con ello la optimización de los mismos y un mejor logro de los resultados. se provee de unos recursos los cuales procesa para finalmente obtener unas salidas o resultados. o.

LA ORGANIZACIÓN INFORMAL Una vez comienza a operar la organización formal en concordancia con el diseño organizacional. de esparcimiento. de cualquier forma.. La organización formal es indispensable para lograr la cohesión entre los miembros y los recursos. los integrantes de la organización pueden tener en claro su grado de participación y lo que de ellos se espera. lo que ocasiona el surgimiento de grupos que comparten sus gustos y preferencias. las unidades receptoras y las unidades sujeto de consultoría entre otros. llevó a la práctica consistente en diseñar la estructura de “adentro hacia fuera”. la agrupación de dichas actividades. respondían a las necesidades propias de un medio ambiente poco exigente. replicando estructuras conocidas y añejas que. Las personas a través de sus interacciones comienzan a encontrar afinidades en términos deportivos. Esto. La organización informal modifica y complementa la organización formal a tal punto que en ocasiones el no funcionamiento de la parte formal puede ser corregido por cuenta de la organización informal. EL PROCESO LÓGICO DE DISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Anteriormente. por seres humanos con necesidades de asociación. además de la espontaneidad. sería con el consecuente desperdicio de energías y recursos. de aceptación. las necesidades. surgen las denominadas relaciones informales que tienen como características. es decir. musicales. la naturalidad. 3 . se logran de esta manera alcanzar resultados que de otra forma no podrían alcanzarse y que de hacerlo. de comunicación. la organización formal surge con el diseño de la estructura. de esparcimiento. de origen en cuanto a zonas geográficas. etc. por el hecho de estar interpretada. dicha organización. como se dijo al comienzo de este libro. de tal manera que funcionen armónicamente como un todo y no como partes separadas. sumado a otras causas ya comentadas. con expectativas diversas entre otras causas. además del establecimiento oficial de las actividades que deben ser llevadas a cabo. así también. en consecuencia. era tenido en cuenta en forma mínima al momento de diseñar o adecuar la organización.LA ORGANIZACIÓN FORMAL Como dije anteriormente. los responsables de cada grupo de actividades. el cual. los cambios o transformaciones se presentaban en las organizaciones de forma muy lenta. la temporalidad y la heterogeneidad.

sean éstas de carácter favorable o desfavorable. Comprende el estudio y análisis de los entornos económico. sobre todo las pequeñas y medianas. mejor. resulta de mucho riesgo no considerar el medio ambiente externo como base fundamental del diseño organizacional. ecológico. Análisis prospectivo. sus niveles de eficiencia. En el primero de los casos (que se denominaría. de cada uno de los entornos.Si bien todavía en algunas empresas. las condiciones y los actores que inciden poderosamente en los diferentes escenarios a fin de poder pronosticar cuáles serán los futuros posibles y probables en los cuales tendrá que desempeñarse la organización en el corto. así como la forma de utilizar sus diversos recursos y la idoneidad de los mismos. c) El desarrollo de productos sustitutos. por ser este modelo portador de sentido e integrador de disciplinas de vanguardia que comprende varias etapas. Análisis Interno: Esta etapa del proceso se cumple de diferentes maneras según esté la compañía funcionando o apenas tenga pensado comenzar a desarrollar sus actividades. tecnológico. Esta primera etapa concluirá. demográfico. las cuales se esquematizan en la figura 1. cómo realiza sus procesos. social. Análisis del Sector. tienen el quehacer. Se recomienda la aplicación del modelo de las Cinco Fuerzas de Michael Porter cuyo estudio involucra: a) La rivalidad entre las empresas que compiten. Este estudio tiene como finalidad evaluar las variables. se basa en la moderna concepción de la planeación estratégica (que toma en cuenta las teorías de Porter y los planteamientos de la prospectiva). con incidencia para la compañía. rediseño organizacional) la empresa debe hacer un diagnóstico objetivo de la manera como vienen desempeñándose. b) El ingreso potencial de nuevos competidores. eficacia y productividad. las cuales trataré de explicar seguidamente. El proceso lógico para el diseño eficaz de la estructura organizacional que propongo. mediano y largo plazo. cultural. la naturaleza y los propósitos inherentes a la empresa objeto del diseño organizacional. Análisis del Entorno. y e) El poder de negociación de los consumidores. 4 . d) El poder de negociación de los proveedores. podría decirse que es en realidad éste quien traza las directrices para la conformación y alineación de las unidades organizacionales en la empresa. Estas actividades conducen a establecer las implicaciones que cada una de las variables. persiste esta forma de diseñar la organización. con la determinación de las posibles amenazas y oportunidades que todos y cada uno de los entornos proporcionen a la empresa. en consecuencia.2. legal y político.

autoridad y responsabilidad necesarias. Las relaciones de coordinación. en el proceso lógico de diseño de la estructura. actuales y presupuestados. Factores a tener en cuenta en el diseño de la estructura. La cantidad de niveles que satisfagan esas relaciones. lo conveniente es efectuar una mirada a la forma como han diseñado sus estructuras las empresas que se encuentran en el mercado (una especie de Benchmarking si se quiere llamar así) y elaborar juicios críticos confrontándolas con esa realidad que ha sido observada a través de los análisis externo. del entorno. así como al alcance de los objetivos institucionales y funcionales que se haya propuesto la organización. departamentos y/o secciones.) La cantidad de áreas. etc. Conviene anotar que la estructura debe ser una vía más que contribuya a los requerimientos de la estrategia seleccionada. plana. La labor en esta fase debe concluir con la identificación de fortalezas y debilidades encontradas en la forma de operar actual de la empresa objeto o de las compañías analizadas de cara a un modelo ideal de desempeño que responda efectivamente a los cambios y exigencias. 5 . la tarea del diseño implica considerar varios factores. sectorial y prospectivo. tales como:     El tipo de estructura adecuado (línea-staff. Una vez se tienen los análisis mencionados anteriormente.En el evento de una empresa en su etapa germinal. al logro de la visión y la misión.

T. CALIDAD TOTAL KAIZEN B OPERACIONALIZACIÓN PLANEACIÓN ESTRATÉGICA I JUSTO A TIEMPO EMPODERAMIENTO M.P.1 Proceso de transformación organizacional 6 .O.E. ANÁLISIS DE ENTORNOS O ORGANIZACIÓN IDEAL ANÁLISIS SECTOR ANÁLISIS PROSPECTIVO COMPETITIVIDAD CAPITAL INTELECTUAL PRODUCTIVIDAD PORTER GODET Figura 1.P. D.DIANÓSTICO ORGANIZACIONAL VISIÓN MISIÓN CULTURA PROCESOS RECURSOS ESTRUCTURA SISTEMAS ORGANIZACIÓN ACTUAL ÁREAS DE GESTIÓN: • GERENCIA • MERCADEO • FINANZAS • PERSONAL • PRODUCCIÓN PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL DIANÓSTICO ORGANIZACIONAL ANÁLISIS DOFA FORTALEZAS Y DEBILIDADES AMENAZAS Y OPORTUNIDADES PLANEACIÓN ESTRATÉGICA BENCHMARKING MATRIZ DOFA A P R E N D I Z A J E HONSHI KANRI OUTPLACEMENT REINGENIERÍA NUEVO LIDERAZGO MEJORAMIENTO CONTINUO BENCHMARKING C DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO VISIÓN MISIÓN CULTURA OBJETIVOS ESTRATEGIAS POLÍTICAS NUEVA ESTRUCTURA A M O R G A N I Z A C I O N A L DOWNSIZNG M.

global y rápida.1. 2. Dar cuenta a quien interese. en fin. según el caso. según la información que contiene es de funciones. es decir. para alcanzar todos y cada uno de los objetivos que se haya propuesto. sus relaciones formales.CAPÍTULO DOS LOS ORGANIGRAMAS DEFINICIÓN Los organigramas o diagramas de organización constituyen una forma de representar de manera gráfica la estructura de una empresa. es lineal. la forma como está organizada. tenemos como principales los siguientes: 1. de forma. las líneas de autoridad y responsabilidad. Éstos pueden contener. su filosofía y. Éste representa al departamento financiero de una empresa. la cual es un claro ejemplo de las lecturas que pueden hacerse de un mismo organigrama. por su disposición gráfica decimos que es vertical y por el tipo de estructura que representa. el carácter y estructura de la organización. tipo de 7 . en un mismo organigrama pueden leerse aspectos como los que se presentan en la figura 2. sus valores. Representar en forma gráfica la organización existente. lo cual indica que según su cobertura es parcial. OBJETIVOS DE LOS ORGANIGRAMAS Entre los objetivos que cumplen los diagramas de organización. información como:          Nombre de la compañía Cobertura de la representación (si es toda la compañía o un área) Nombres de los cargos Principales actividades de los cargos Relaciones formales entre los cargos Líneas de comunicación y autoridad Ubicación del cargo en relación con los demás Grado de centralización y/o descentralización Fecha de la que data la estructura En consecuencia. así como la manera en la cual está dispuesta para hacer realidad su visión. su misión.

Facilitar el proceso de comparación entre la organización formal e informal. 4. TESORERO AMAURY DELGADO T. Alertar sobre la existencia de excesivos niveles directivos. 5. JEFE DE COSTOS JULIÁN DOMÍNGUEZ AUXILIARES OMAR DE J. entre otros. las diferentes líneas formales de organización. autoridad y responsabilidad.DIRECTOR FINANCIERO CARLOS A. lo más fielmente posible. FABIÁN CIFUENTES Figura 2. ARÉVALO JUÁN JOSÉ PAZ M.1 Organigrama de personal 3. outsourcing. trabajos o actividades yuxtapuestos. trabajos o actividades. Indicar si existen ámbitos de control reducidos o exagerados. Localizar con celeridad las posibilidades de incoherencia. 8 . errores o los llamados "cuellos de botella" en la organización. GÓMEZ S. AUXILIARES NELSON BENITEZ A. Identificar omisiones y/o duplicidades en las funciones. reingeniería y outplacement. Servir como instrumento de análisis para las fallas y aciertos de la organización como base importante de su proceso de aprendizaje. GONZÁLEZ CONTADORA MARÍA TERESA RUIZ G. Facilitar el estudio de rediseños organizacionales en proyectos de downsizing. ASISTENTE SANDRA P. Reflejar. En este sentido permiten:       Identificar funciones.

No es posible representar en un organigrama las relaciones informales. Se presentan a continuación algunos de ellos. 3. el organigrama debe 9 . so pena de sacrificar la sencillez. sumados a mi propia experiencia y conocimiento en el tema. El diseño y orientación de los organigramas deben guardar uniformidad. 3. tienen gran importancia sobre la dinámica y la cultura organizacional de una empresa. los organigramas suelen desactualizarse rápidamente. Indicar las relaciones de trabajo. Resulta difícil representar. puede hacer que se pierda la finalidad expresada en el punto anterior. 4. 2. 2. El aventurarse en un detallismo excesivo. CONSIDERACIONES ORGANIGRAMAS IMPORTANTES AL MOMENTO DE DISEÑAR Si bien no existen reglas definidas al momento de diseñar los organigramas o diagramas de organización. de tal manera que permitan al observador una visión completa y fidedigna de la estructura orgánica que representan. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS 1. 1.6. de tal manera que no se mezclen diversos tipos y características. 7. que sabemos. 5. 6. el nombre de la compañía que representa y el tipo de información que contiene. Los organigramas deben mantenerse actualizados en consideración a que es la estructura actual la que intentan reflejar y no situaciones históricas. la claridad y la rápida comprensión del mismo. Para dar cuenta de la vigencia o grado de actualización. la práctica y los teóricos han privilegiado ciertas reglas o recomendaciones a fin de facilitar y unificar los criterios en torno al asunto. Todo organigrama debe contener. los organigramas deben ser lo más sencillos posible. también. En aras de su comprensión y análisis. Los organigramas deben ser claros. en primer lugar. Como consecuencia de los cambios acelerados a los que deben someterse las organizaciones de hoy. en un organigrama todo el entramado de relaciones formales que existen dentro de una empresa.

Las líneas no deben terminar en punta de flecha. 9. por ejemplo). flujos de comunicación. En algunos casos se suelen utilizar. Las líneas que representan autoridad-responsabilidad deben dibujarse con trazos continuos. Eventualmente. 17. en un recuadro. Cuando se quieran representar. se deben dibujar de manera discontinua. En caso de utilizar abreviaturas o siglas (esto debe hacerse sólo si es necesario). no le confiere tal interpretación pues es la línea que adhiere a la estructura la que determina el carácter de la asesoría. 13.tener impresa la fecha de elaboración. contactos operativos y cargos ad-hoc. Los nombres de los cargos. La figura geométrica escogida para representar cada unidad organizacional debe conservar el mismo tamaño para todas las unidades. 10 . No deben dejarse unidades organizacionales sueltas o sin adhesión alguna con el organigrama. 16. se debe indicar. No deben utilizarse líneas con distinta intensidad ni grosor. y por lo general para representar relaciones de staff externo. al igual que el de los titulares de los mismos. éstos deben encerrarse en un círculo y unirse a la estructura mediante una línea discontinua a fin de señalar su carácter temporal o de no relación directa ni jerárquica. puesto que ello indica flujo o dirección. 15. 14. las figuras geométricas deben conservar el mismo tamaño y tipo. el significado del as convenciones utilizadas. preferiblemente en uno de los extremos inferiores de la hoja donde se ha graficado. figuras con un tamaño ligeramente mayor que las demás. 10. se deben trazar en forma discontinua. El reflejar el staff externo con figuras geométricas distintas de las demás (círculos. Las líneas que representan relación interna o staff externo. los comités. propios de otros esquemas (como por ejemplo los flujogramas de procesos). para los cargos de mayor nivel. en el diagrama de organización. En el caso de un mismo nivel jerárquico. mientras que aquellas que quieran reflejar asesoría externa. deben utilizarse en los organigramas de personal y en los detallados en todos los niveles y en los organigramas generales en el nivel de base. 11. se utilizan figuras distintas. 8. 12.

en un mismo organigrama. mezclar secciones. 21. Un error común en la confección del organigrama. los nombres de los cargos.18. de una manera gráfica. Trataré de explicar más adelante. por mínimas que ellas sean. además de otros que no han sido mencionados aquí por tratarse más de detalles de diseño. en el caso de las grandes empresas. entre los distintos cargos de la organización.3 11 . en su lugar se recomienda utilizar el nombre del cargo en plural y entre paréntesis indicar el número de personas en el cargo. consiste en creer que en él deben expresarse todas las diferencias jerárquicas existentes. ERRORES EN EL DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS Correcto Incorrecto Figura 2. no deben ser tenidos en cuenta al diseñar el organigrama. Se sugiere emplear. No se deben representar individualmente todos los colaboradores con idénticos cargos. 20. 19.2 Correcto Incorrecto Figura 2. en el caso de empresas medianas y pequeñas. los errores anteriormente descritos. en el organigrama general y para este mismo tipo de organigrama los departamentos y secciones. al igual que las unidades o funciones contratadas en outsourcing o cualquier otra modalidad donde no exista relación laboral contractual. No es recomendable. áreas o departamentos con los cargos que los regentan. Los vendedores o representantes freelance.

6 Auditoría Externa Auditoría Externa Correcto Incorrecto Figura 2.Correcto Incorrecto Figura 2.5 Correcto Incorrecto Figura 2.7 12 .4 Correcto Incorrecto Figura 2.

11 13 .8 Correcto Incorrecto Figura 2.9 Correcto Incorrecto Figura 2.10 Correcto Incorrecto Vendedores (3) Vendedor Vendedor Vendedor Figura 2.Correcto Incorrecto Figura 2.

El Organigrama General Cuando la organización tiene una estructura muy grande.1 2.3 3. SEGÚN SU DISPOSICIÓN GRÁFICA 2. SEGÚN LA INFORMACIÓN QUE CONTENGAN 3. la información que contengan. intentar representarla en toda su dimensión suele dar como resultado un diagrama difícil de comprender.2 2.2 3.4 2. la estructura organizacional que representen y el tipo de departamentalización.7 2. los organigramas se clasifican en generales. se puede clasificar en la forma como se muestra en el cuadro de la página siguiente. SEGÚN LA EXTENSIÓN O COBERTURA 2. LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA COBERTURA Según sea la cobertura.3 2.1 1. 1.5 3.5 2.6 2.4 3.2 1.6 ESTRUCTURALES FUNCIONALES DE PERSONAL DE RELACIÓN DE INTEGRACIÓN DE PUESTOS POR DEPARTAMENTALIZACIÓN 14 .CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas. según su cobertura. su disposición gráfica.1 3. Por la anterior razón.8 VERTICALES HORIZONTALES MIXTOS ESCALARES RADIALES CIRCULARES DE BLOQUE PLANOS (DE FORMAS VARIAS) 3.3 GENERALES DETALLADOS PARCIALES 1. detallados y parciales. estas empresas acostumbran a elaborar un organigrama que constituya una especie de resumen de la compañía donde se representan la dirección. los departamentos o áreas y las secciones y elaboran un organigrama para cada uno de sus departamentos o áreas.

2 4. 15 .6 4.8 DE LÍNEA FUNCIONALES POR DIVISIONES DE LÍNEA Y STAFF MATRICIALES POR UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS POR CONGLOMERADOS EMPODERADOS 5. SEGÚN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 4.1 4. No es recomendable.1 La clasificación de los organigramas Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria Gerencia Auditor Externo Ventas Recursos Humanos Producción Finanzas Figura 2.4.7 4.12 Organigrama general Desde luego.4 5. el tamaño de la organización determina la posibilidad de poder representar su estructura en uno o varios organigramas.1 5.12 ilustra un ejemplo de un organigrama general.2 5. representar las secciones. La figura 2.5 POR FUNCIONES POR PRODUCTOS POR PROYECTOS POR CLIENTES GEOGRÁFICA Cuadro 2. en un organigrama general. SEGÚN SU DEPARTAMENTALIZACIÓN 5.3 5.5 4. áreas o departamentos y al mismo tiempo los cargos de los directores de los mismos.3 4.4 4.

Es propio del organigrama detallado que se recurra preferiblemente a la utilización de los nombres de los cargos existentes en la organización. Personal Mantenimiento Fabricación Control de calidad Costos y presup. tal como se puede observar en la figura 2.13 Organigrama detallado 16 . como su nombre lo indica. Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Auditor Externo Secretaria Gerencia Director de ventas Director de Recursos humanos Asesor jurídico Jefe de producción Director financiero Secretaria Secretaria Superior Zona A Superior Zona B Nómina Salud ocupac.13. Contabilidad Tesorería Auxiliares Vendedores Vendedores (2) Asistente Auxiliar Operadores (3) Operarios (8) Operarios (2) Asistente Auxiliares (2) Auxiliares Figura 2. en él se busca consignar la organización en su totalidad.El Organigrama Detallado Este tipo de organigrama representa muy bien la estructura existente en una pyme y.

Escalares: De poca utilización.14. Mixtos: Representan mejor estructuras de tipo línea y staff. muestran también mínimas relaciones de autoridad de línea. Horizontales: Al igual que los anteriores. se facilitan para la representación de estructuras lineales y de línea y staff. optan por elaborar un organigrama para cada área o departamento. para facilitar su comprensión. Radiales: Son utilizados de manera preferencial para mostrar los vínculos de conglomerados empresariales en los cuales hay participación accionaria entre ellos. además del organigrama general que resume la estructura de la empresa. van bien en estructuras con cierto grado de empoderamiento. recíproca. Sin embargo.Los Organigramas Parciales Cuando la estructura de la organización es considerable en términos de tamaño y complejidad. Director Financiero Costos y presupuestos Contabilidad Tesorería Auxiliares Asistente (2) Auxiliares Figura 2. las empresas. esta elección no se puede hacer de manera caprichosa por quien es responsable de su diseño y más bien obedece al tipo de estructura que se quiere representar. entonces.14 Organigrama parcial LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DISPOSICIÓN GRÁFICA Esta clasificación obedece a la forma gráfica escogida para registrar el organigrama. 17 . como lo explicaremos más adelante. pero dándole mayor significación al flujo de procedimiento y atenuando un poco la relación de línea. decimos que los organigramas pueden ser: Verticales: Sirven para representar estructuras lineales y de línea y staff. en algunos casos. En atención a su disposición gráfica. Ver figura 2.

Son. parezca obsoleta y anacrónica por lo que conviene hacer precisión y recalcar nuevamente que el diseño de la estructura organizacional no puede. Para mencionar sólo algunas. conllevan estas prácticas. muy utilizadas ya por muchas empresas y en trance de utilización por otras. entre otros. también las hay tipo pizza y diamante. como ya dijimos. permanece igual. funciones y servicios que no agreguen valor. Conceptos como el de downsizing.15 Organigrama radial 18 . obedecer a modas que generen cambios solamente en la concepción gráfica. reingeniería. de ninguna manera. outplacement. De Bloque: Son casi de uso exclusivo de organizaciones estatales pues facilitan la comprensión de las divisiones y las oficinas adscritas a las mismas. muchas las formas en que este tipo de estructuras se están diseñando. en sus lineamientos básicos y observables a nivel funcional. para la elaboración de organigramas.Circulares: Estos organigramas reflejan muy bien estructuras empoderadas de pequeñas y medianas empresas. el trébol. outsourcing. digamos que existen la pirámide invertida. La gran variedad de formas y diseños han hecho que toda la teoría y práctica tradicionales. es decir en la forma. Planos (Incluyen múltiples y variadas formas): Los recientes cambios en la concepción de la estructura organizacional.29 ALMACENES TODOHOGAR INVERSIONES DE OCCIDENTE HOTEL CABO NORTE REPUESTOS DEL VALLE TRANSPORTES ESPECIALES CALITUR ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL MEJÍA & ASOCIADOS INVERSIONES LA FRAGATA VIAJES COLTOUR LTDA COMPAÑÍA IMPORTADORA DE OCCIDENTE DISTRIBUIDORA REDECAL LTDA Figura 2. la hélice. han llevado a las empresas a suprimir de la misma todas aquellas áreas. Ver figura 2. y no en el fondo ya que la estructura.

1 OFICINA “A” 2.1.3 OFICINA “C” 1.2.1 OFICINA “A” 2.1.2 OFICINA “B” 2.1 DEPARTAMENTO 2.1 OFICINA “A” 1.1 DEPARTAMENTO “A” 1.3 OFICINA “C” 2.1.2 OFICINA “B” 2.2 OFICINA “B” 1.2 DEPARTAMENTO “B” 1. DIRECCIÓN “C” 2.2.1.2 OFICINA “B” 1.3 OFICINA “C” 1.3 OFICINA “C” 2.1 DEPARTAMENTO “A” 1.16 Organigrama de bloque 19 .1.1.1.1. DIRECCIÓN “C” 2. DIRECCIÓN “B” 1.3 OFICINA “C” 1.1.2.2.3 OFICINA “C” Figura 2.2 OFICINA “B” 1.ALCALDÍA MUNICIPAL SECRETARÍA “A” DIVISIÓN “A” DIVISIÓN “B” 1.1.1.1 OFICINA “A” 1.1. DIRECCIÓN “A” 1.2.1 OFICINA “A” 1.2.2 OFICINA “B” 1.1 DEPARTAMENTO 2.1 OFICINA “A” 1.2 DEPARTAMENTO “B” 1.

17 Organigrama vertical 20 .Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Auditor Externo Secretaria Gerencia Director de ventas Director de Recursos humanos Jefe de producción Asesor jurídico Director financiero Secretaria Secretaria Superior Zona A Superior Zona B Nómina Salud ocupac. Personal Mantenimiento Fabricación Control de calidad Costos y presup. Contabilidad Tesorería Auxiliares Vendedores Vendedores (2) Asistente Auxiliar Operadores (3) Operarios (8) Operarios (2) Asistente Auxiliares (2) Auxiliares Figura 2.

18 Organigrama horizontal Vendedores 21 .Tesorería Director Financiero Contabilidad Costos y Presupuesto Secretaría Jefe Producción Revisor Fiscal Junta Directiva Gerente General Auditor Externo Director Recursos Humanos Asesor Jurídico Secretaria Gerencia Fabricación Mantenimiento Personal Salud Ocupacional Nómina Secretaria Supervisor Zona B Director Ventas Control de Calidad Supervisor Zona A Vendedores Figura 2.

Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Auditor Externo Secretaria Gerencia Director Ventas Director Recursos Humanos Jefe Producción Director Financiero Supervisor Zona B Vendedores Nómina Salud Ocupacional Mantenimiento Costos y Presupuesto Fabricación Control de Calidad Contabilidad Supervisor Zona A Vendedores Personal Tesorería Figura 2. R R.20 Organigrama circular 22 O IO R RA ER 8 ER 8) PE (8 IBR N AB I AB IÓ FA CI C C CA S S A- R R RIOS E ERA OPE 2) ( E N D Ó E CI E EF C J E DU D D O O O PR IL AUX R R L TRO O T O T CON AD CA CA CALID CO O O STO TO TO P P P Y Y RES S Y S SU UES PS STO A S A S ASIS TEN N NTE .P U. . IR R.PERS ARA U. .H D RR JEF E NA “A” ZO GERENTE D TESO A RER Í JUNTA DIRECTIVA D FI IR I IN E AN C N N C TO C TO C TO IE R E ER O IAR GENERAL NT AD CO ILID B RE IA IL 2) X ( AU Figura 2. H H EC H R .19 Organigrama mixto RES EDO ND 3) VE ( AUX IL IAR (2) ES OPE E A ERA ARI R R R UX UX IA S S AUXIL (3) OS ) ) TE MTT E EN T T TE Y Y ONAL REP O Y R P R P IS E O E O .P A AC AS CU O L D D D NA LU IO S A S A SA AC P P P VEN DE DO (3) RES E JEF “B” NA ZO D IR E EC VE T N OR TA S NÓM INA R R R O O TO .

Secretaría Asesor Jurídico Auxiliares de Nómina (2) Asistente Salud Ocupacional Auxiliar de Personal Jefe de Producción Operadores Mantenimiento (3) Operarios Fabricación (8) Operarios Control Calidad (2) Director Financiero Asistente Costos y Presupuestos Auxiliares Contabilidad (2) Auxiliares Tesorería (2) Figura 2. HH.21 Organigrama escalar 23 .Junta Directiva Revisor Fiscal Gerente General Secretaria de Gerencia Auditor Externo Director de Ventas Secretaría Jefe Zona “A” Vendedores (3) Jefe Zona “B” Vendedores (3) Director RR.

entonces. Como puede comprenderse. De Integración de Puestos: Con esta disposición gráfica se pretende dar cuenta de la forma como está distribuida e integrada la planta de personal en una organización y/o en las áreas de la misma. pues en ella se registran los cargos existentes y el número de personas en cada cargo. de personal. el diseño de este tipo de organigrama exige una permanente actualización. por productos. Esta clasificación. La intención de representar la estructura existente. Conviene aclarar que la manera en que estas líneas son punteadas debe diferenciarse de la representación de unidades de staff externo. resultando más viable representar las funciones en un organigrama parcial. empoderada. por proyectos. funcionales. en razón de la extensión propia del primero. pueden evidenciarse las relaciones formales que existen entre las diversas unidades organizacionales. etc. podemos ver en el organigrama si es del tipo funcional. Resulta lógico. no pueda ser utilizado al tiempo como de carácter funcional.LOS ORGANIGRAMAS DE CONTIENEN. Funcionales: El objetivo de este tipo de organigrama es mostrar no sólo el cargo sino también las funciones principales del mismo. de integración de puestos y por departamentalización. en consecuencia. De Relación: En un organigrama de cualquier tipo. Por Departamentalización: Según sea la distribución elegida para departamental izar la empresa. que un organigrama del tipo general. matricial. pues no es dable que un organigrama plano pretenda representar una estructura lineal. para citar un sólo ejemplo. Estructurales: En un organigrama debe resultar fácilmente visible el tipo de estructura que representa. De Personal: En él se representan los cargos con su nomenclatura oficial en la compañía y los nombres de los titulares de los mismos. 24 . está íntimamente ligada con la disposición gráfica seleccionada para el organigrama. ya se trate de cargos o dependencias. ACUERDO CON LA INFORMACIÓN QUE De acuerdo con la información que contienen. La forma como se representan estas relaciones es con líneas discontinuas que unen las unidades que tienen relación y comunicación de índole formal. de línea y staff. los organigramas pueden ser estructurales. está relacionada con el tipo de estructura que puede descifrarse de la interpretación del gráfico que pretende representarla y que puede ser lineal. de relación. por clientes o geográfica.

Mantener un registro actualizado de proveedores. Figura 2. Diseñar y mantener un sistema de calidad en el servicio al cliente. Director de Mercadeo 1. 3. Establecer las políticas de ventas.22 Organigrama funcional Relación de autoridad Relación de coordinación y/o colaboración 25 . 2. 3. la misión. 3. Dirigir la Compañía hacia el logro de la visión. Colaborar en la elaboración del presupuesto y de los planes de acción. Seleccionar y capacitar al personal administrativo. los objetivos y el desarrollo de las estrategias. 5. Dirigir las labores administrativas de su área. 2. Cumplir las metas de ventas propuestas. Representar legalmente a la Compañía. 4. 4. Cumplir y hacer cumplir los estatutos de la Compañía. 2. Formular el plan de trabajo anual. Director Administrativo 1. Seleccionar y capacitar al personal de ventas. Formular el presupuesto anual. 3. Administrar el personal de la Compañía Director Financiero 1. 4. 4. 2.Gerente General 1. Elaborar los informes de resultados económicos para la Gerencia General y los accionistas. Diseñar y vigilar el cumplimiento de los programas y los planes de trabajo. Diseñar las políticas de inversión y de manejo de excedentes.

26 . funcionales. matriciales. plazas y unidades LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA ESTRUCTURA Los organigramas. Sin embargo. Estructura Lineal: Es el tipo de estructura más difundido y se le conoce también con el nombre de estructura piramidal. por divisiones. constituyen cada uno una unidad completa e independiente. de línea y staff. personal. Los empleados de cada departamento dependen directamente del jefe del mismo.24 Organigrama de integración de puestos. teniendo en cuenta la estructura que intenten representar. los cuales. Se caracteriza porque la autoridad baja en línea directa desde el primer directivo hasta el empleado del nivel más operativo. sucede a menudo que cuando la organización va creciendo. de tipo jerárquico. La estructura de tipo lineal es propia de organizaciones que empiezan. finanzas y mercadeo.23 Organigrama de relación E Gerente General Auditor General Asistentes de Gerencia Secretarias R 1 1 1 2 1 1 2 2 E Jefe de Departamento “A” Asistentes Auxiliares Secretarias R 1 2 4 2 Jefe de Departamento “B” Asistentes Auxiliares Secretarias E 1 2 4 2 R 1 2 4 2 Jefe de Departamento “C” Asistentes Auxiliares Secretarias E 1 2 3 1 R 1 2 3 1 1 3 4 2 Figura 2. lo cual explica la existencia de empresas de mayor tamaño con dicha estructura. militar o departamental. son consideradas comúnmente como las funciones básicas de una organización manufacturera. a su vez. por unidades estratégicas de negocios.Figura 2. si están en el mismo nivel. pueden ser lineales. Las funciones de producción. pequeñas y de propietario único. por conglomerados y empoderados. Cada jefe es responsable por las actividades de su departamento. la estructura se mantiene en forma lineal.

3. La posibilidad de ascensos o plan carrera es limitada. 4. 6. Los empleados tienen claras las líneas de autoridad y dependencia.25 Organigrama de estructura lineal. La toma de decisiones es muy centralizada. 2. Resulta muy sencilla y de fácil comprensión. 2. al igual que la conformación de equipos transversales. Gerente Propietario Jefe Producción Jefe de Ventas Jefe Finanzas Operarios Operarios Vendedor Vendedor Empleado Empleado Figura 2. la cual es de vital importancia. pues existe rivalidad entre departamentos. La ausencia de uno o más jefes crea traumatismos. La visión de los procesos es difícil. Esta estructura es muy rígida e inflexible. No se tiene la asesoría de los expertos. Ventajas de la estructura lineal 1. 27 .mientras que en las empresas comerciales y de servicios lo son las de personal. Desventajas de la estructura lineal 1. 5. finanzas y mercadeo. 3. La comunicación fluye más fácilmente.

responden por cada aspecto de su labor ante un jefe diferente. quien debe tener autoridad. La determinación de responsabilidades en el caso de inconvenientes. toda vez que el empleado debe atender a varios jefes que en ocasiones pueden no estar de acuerdo. resulta difícil de precisar pues unos pueden transferir culpabilidad a otros. de acuerdo con la especialidad de éste. lo que implica tiempo y dificultad en la unidad. como en el caso del jefe de mercadeo que es el especialista en la materia. El nivel de supervisión es óptimo por descansar en especialistas. responsabilidad y control sobre todo el trabajo administrativo y de oficinas de la organización. 3. La división de la autoridad y de la responsabilidad ocasiona confusión. Otro ejemplo es el caso del jefe de la unidad administrativa. 2. mejores resultados en términos de productividad laboral. ya que es quien mejor sabe acerca del particular. de esta manera pueden esperarse. Se facilita la capacitación. Desventajas de la estructura funcional 1. muy probablemente. En estructuras funcionales avanzadas los empleados no tienen un sólo jefe sino por el contrario. Exige demasiada especialización. 4. fallas o errores. 2. Estructura Funcional: El trabajo en este tipo de estructura se planifica y desarrolla con base en especialistas a cargo de cada función. Ventajas de la estructura funcional 1.7. ya que . en todas y cada una de las distintas áreas.cada uno de ellos conoce con exactitud y claridad el nivel de desempeño o el estándar para cada labor. Puede atentarse contra la armonía laboral y crearse una cultura de querer sobresalir en busca del reconocimiento aun a costa de los demás. ya que es más sencillo formar una persona en una técnica o método específico que en varios. 28 . Se pueden retrasar los procesos laborales y de toma de decisiones en los casos en que se requiera el consenso de los expertos.

con niveles de optimización de recursos.GERENTE GENERAL SECCIÓN TÉCNICA SECCIÓN COMERCIAL SECCIÓN ADMINISTRATIVA EQUIPO “A” EQUIPO “B” EQUIPO “C” EQUIPO “D” Figura 2. define la estructura de las divisiones y que además mide y controla los resultados que cada una alcanza. Cada unidad divisional es dirigida por un "gerente o director de división" sobre el cual recae la responsabilidad de la operación de la misma. Ventajas de la estructura por divisiones: 1. La operación de las divisiones se facilita por poseer una estructura pequeña. La dirección central dispone de mayor tiempo y energías para el diseño de la estrategia global. mientras en lo administrativo dependen de una estructura central que fija las políticas.26 Organigrama de estructura funcional. cada una de las cuales cuenta con los recursos económicos y humanos necesarios para operar con eficiencia e independencia con relación a las otras divisiones. cada división no constituye un ente legal independiente. 2. 29 . sin muchos niveles. Conviene aclarar que en lo referente a la constitución jurídica. fija y/o avala las estrategias y los objetivos. Estructura por Divisiones: En la medida en que una organización ve aumentar su radio de acción (mayor cubrimiento en zonas geográficas) o su portafolio de productos (bienes o servicios) puede optar por este tipo de estructura por divisiones que en la práctica consiste en dividirse en unidades semi-autónomas. ventas y generación de utilidades.

No se puede evitar la competencia entre divisiones. se puede determinar más fácilmente qué productos o servicios tienen mayor o menor acogida en cada zona. En el orden del staff externo tenemos ejemplos como las asesorías jurídicas. No obstante es el departamento de personal o de recursos humanos la unidad considerada staff interno por excelencia. personal. Un precario manejo de una de las divisiones trae como consecuencia directa un deterioro en la imagen de toda la organización. En consecuencia. mantenimiento y control de calidad. lo que genera un ambiente de no cooperación que afecta el nivel institucional. El staff interno es aquel que en la nomenclatura de cargos se presenta con el nivel de "asistente" y a nivel de área lo constituyen las funciones de compras. que a su vez es el encargado de cumplir con los objetivos de la empresa.3. Estructura de Línea y Staff: La estructura de línea y staff es la consecuencia lógica del crecimiento de la estructura lineal. Se pude abusar de la especialización en tanto que algunas divisiones requieran más personal de este tipo por la región que atienden o el tipo de productos que ofrecen. ya que el cliente no hará referencia específica ala división sino a la compañía en general. 4. Desventajas de la estructura por divisiones: 1. Se consideran los servicios de un asesor tributario y el de un asesor legal como los primeros en surgir como necesidad staff de la gerencia en la estructura lineal. En el caso de la división geográfica. 2. además de la determinación del nivel de éxito o fracaso de la gestión. administrativas. Las divisiones permanecen más alertas a los cambios en el entorno próximo y a los embates de la competencia. posibilitando la dirección de la estrategia y las promociones. tributarias. entre otras. 3. la contratación de especialistas staff a una organización lineal 30 . La responsabilidad de la división es delegada a su gerente o director. Las funciones de asesoría suelen dividirse en staff interno y staff externo. contabilidad. la auditoria externa. lo que facilita la medición y el control sobre los resultados. 5. El concepto de staff o asesoría hace referencia a aquellas unidades organizaciones que facilitan la labor del personal de línea.

en otros. cada vez más. y por productos. observándose una organización horizontal si la miramos desde los proyectos y 31 . Gerente General Departamento Jurídico Auditoría Mercadeo Finanzas Producción Personal Publicidad Servicio al Cliente Control de Calidad Mantenimiento Gerente de Ventas Gerente de Fabricación Jefe de Zona “A” Jefe de Zona “B” Jefe de Fábrica Jefe de Fábrica Figura 2. se hace necesaria la creación y contratación de unidades y especialistas staff .27 Organigrama de estructura línea-staff. Lo interesante de la estructura matricial es que en cada proyecto es designado un responsable. Es importante aclarar que el calificar a una función como de línea o de staff es una consideración de la tarea que se realice y no del nivel organizacional que ocupe.va formando la estructura de línea y staff. el cual cuenta con los especialistas de los diversos departamentos. en algunos casos. Estructura Matricial La principal característica de este tipo de estructura estriba en que constituye una fusión de la departamentalización por funciones y la departamentalización por proyectos. A medida que la organización lineal va creciendo.

se presenta más en organizaciones de carácter multinacional y de alta tecnología y son muy escasas en nuestras organizaciones domésticas. Como se mencionó inicialmente. donde especialistas y personal funcional se agrupan en torno a desarrollos específicos de proyectos y/o productos. Se adapta fácilmente a los cambios que sobre la marcha demanden los proyectos 32 . La figura 2. Permite entregar respuestas ágiles a necesidades estratégicas específicas y prioritarias. personal y mercadeo. funcional y por producto o líneas de productos. correspondiendo al jefe del área funcional la responsabilidad y autoridad sobre el departamento respectivo. en la práctica.28 puede mostrar gráficamente este fenómeno. 2. 3. la estructura matricial también opera en las dimensiones. Esta estructura. En primera instancia están las áreas funcionales básicas de producción. y por otra parte están los productos o las líneas de productos que fabrique la compañía.28 Organigrama de estructura matricial. mientras que el gerente de proyecto debe ejercer autoridad y responsabilidad sobre el proyecto en cuestión. finanzas. Ventajas de la estructura matricial 1. De la anterior particularidad se derivan entonces los niveles de responsabilidad y de autoridad. GERENCIA Programa de Desarrollo del Talento Subgerencia de Producción Subgerencia de Operaciones Subgerencia de Ingeniería Subgerencia de Finanzas Figura 2.una vertical. si la óptica de apreciación se hace desde las áreas funcionales. Funciona bien en aquellas empresas orientadas a la innovación permanente.

y/o productos. 4. El trabajo en proyectos definidos concita el mayor compromiso y participación por parte del personal de base de la organización. 5. Es propicia para organizaciones que deben responder rápidamente a mercados y tecnologías en permanente cambio y que dependan de su habilidad para ser competitivas y aprender más pronto que sus competidores. Desventajas de la estructura matricial 1. Pueden presentarse conflictos de poder entre los jefes (funcionales y de proyectos) y dificultad en algunos funcionarios para acatar las disposiciones de dos superiores. 2. El proceso de adaptación a este tipo de estructura demanda energías de capacitación, importantes recursos económicos y bastante tiempo para que funcione bien. 3. Exige una mayor atención por parte de la alta gerencia. Estructura por Unidades Estratégicas de Negocios Las unidades estratégicas de negocios surgen cuando las compañías deciden agrupar varias de sus divisiones con propósitos estratégicos comunes. La unidad estratégica de negocios es, entonces, una empresa a escala que tiene sus competidores particulares y que en cierta medida puede ser considerado como un negocio independiente de una corporación, con un estado de costos, presupuestos y de resultados propios y con un director ejecutivo a la cabeza. Estructura por Conglomerados La estructura por conglomerados es propia de las empresas que comienzan a transformarse en grupos económicos, que en desarrollo de sus estrategias optan por integraciones hacia adelante, desarrollo del mercado, integración hacia atrás, etc. Así las cosas, una compañía adquiere el control accionario de otras más pequeñas y a su vez por intermedio de algunas de ellas consigue hacerse a la propiedad mayoritaria de otras, lo que genera una estructura del tipo radial (Ver figura 2.15). En alguna época las compañías más pequeñas eran llamadas "compañías filiales" y su diferencia con las divisiones y las unidades estratégicas de negocios radica, además de la constitución jurídica independiente, en el hecho de que bien pueden ser proveedoras o comercializadoras unas de otras, o en algunos casos pueden no tener 33

relación directa con la actividad comercial central, sino más bien pueden prestarse servicios en outsourcing entre sí. Estructuras Empoderadas Las estructuras planas o empoderadas son por naturaleza aquellas en las cuales las jerarquías muy definidas se encuentran ausentes. Son estructuras muy modernas, que por estar en pleno desarrollo y obedecer a distintas corrientes del pensamiento administrativo moderno, se hace necesario reservarles un capítulo aparte, lo que efectivamente corresponde a la segunda parte de este libro. De igual forma, en esta segunda parte se explicarán los principios bajo las cuales se disponen los recursos organizacionales en estas nuevas estructuras y a que óptica de la visión administrativa corresponden. No obstante, la figura 2.29 nos presenta un adelanto de la forma como se disponen gráficamente estas estructuras.

La cadena de James Quinn

La pizza de Eastman Chemical

Mercadeo

Finanzas

Gerencia

Talento Humano

Producción

Hélice de manufactura de E.Morris

El trébol de Charles Handy

34

Servicio

Gestión

OPERAR

Cliente

HABILITAR
Apoyo

Logística

CREAR

Diamante comercial de E.Morris

Pirámide invertida de Pepsi-Cola

Figura 2.29 Organigramas de estructuras planas

LOS ORGANIGRAMAS SEGÚN LA DEPARTAMENTALlZACIÓN En el proceso lógico del diseño organizacional, una vez se han dividido las funciones o actividades a realizar el paso siguiente consiste en buscar la forma de agruparlas de acuerdo con la especialización de las mismas con el fin de facilitar su dirección y coordinación. Esta parte del proceso se denomina departamentalización. Ventajas de la departamentalización 1. Como se dijo inicialmente, al departamentalizar se facilitan las labores de dirección y coordinación del trabajo. 2. El agrupar las actividades comunes y especializadas permite una mejor delegación de responsabilidades en jefaturas. 3. Se conforman equipos de trabajo que comparten recursos, objetivos y espacios definidos. 4. Se pueden establecer líneas de comunicación más ágiles tanto a nivel vertical, entre los jefes de la línea jerárquica, como a nivel horizontal, entre los jefes del mismo nivel y los departamentos entre sí. Entre las diferentes formas conocidas de departamentalización, tenemos las siguientes:

35

5. 36 . 3. Se desarrollan competencias distintivas. impidiendo la creación de grupos transversales de trabajo. Desventajas de la departamentalización funcional 1. mercadeo. Gerente Finanzas Comercialización Producción Personal Control de Calidad Ingeniería de Planta Mantenimiento Fabricación Figura 2. en el caso de la organización manufacturera. manufacturera o de servicios. son las de producción.Departamentalización por Funciones La departamentalización por funciones es el recurso más utilizado de dividir y agrupar el trabajo ya que facilita su comprensión y considera las áreas de gestión básicas de una compañía en atención a su actividad comercial. Constituye una forma razonable de dividir y agrupar las labores. Ventajas de la departamentalización funcional 1. dirigidas por la unidad máxima de la jerarquía: la gerencia.30 Departamentalización por funciones. Esas funciones básicas. La especialización proporciona un mayor rendimiento de las unidades organizacionales. 2. finanzas y personal. Crea una rivalidad natural entre los distintos departamentos. La capacitación puede dirigirse fácilmente a grupos de especialistas. 4. Facilita la asignación de objetivos y el control sobre su realización.

hace que la organización rediseñe su estructura transformándola en unidades dispuestas alrededor de los productos insignia o de las líneas de productos que elabore la empresa. diseño y fabricación se tornan más especializadas. 4. Del anterior conocimiento se desprende una facilidad de adaptación a los continuos cambios planteados por el medio ambiente y la creciente competitividad. la departamentalización funcional no resulta ideal. 3. La comunicación entre las funciones de comercialización. Departamentalización por Productos El hecho de diversificar en la fabricación de los productos. y por ende demandando estrategias de mercadeo propias para cada línea.2. En relación con el manejo y la aplicación de la estrategia organizacional. Desventajas de la departamentalización por producto 1. 3. 4. La innovación permanente tiene en este tipo de organización un nicho adecuado para su desarrollo. tecnología especializada para cada uno. Ventajas de la departamentalización por productos 1. Al haber un responsable o gerente de producto. 5. Demanda gran atención de la gerencia en términos de poder lograr la comunicación y la colaboración entre los departamentos. por la elaboración de varios productos o el ofrecimiento de múltiples servicios. 2. además de recaer en la gerencia toda la responsabilidad de los resultados organizacionales. Demasiada especialización exige un grupo numeroso de personas con saberes especializados a fin de producir y comercializar los productos o las líneas de 37 . la gerencia general puede medir mejor el desempeño del producto o la línea de productos y el grado de su contribución a la compañía. y el diseño estructural por funciones no permite desarrollar este tipo de visión en la fuerza laboral y directiva. En las organizaciones muy grandes. la empresa así dispuesta puede más fácilmente optar por la diversificación. Hoy día la tendencia es a trabajar alrededor de procesos. desarrollando en la organización un aprendizaje mucho mejor acerca del producto. el cliente y el mercado en general. requiriendo éstos de procesos productivos distintos.

desarrollar un nuevo producto o resolver un problema específico. lo cual constituye un desperdicio de recursos. el cual.productos. 3.31 Departamentalización por productos. por el nivel de conocimiento específico. Se considera como proyecto a una serie de actividades que de manera coordinada se desarrollan en torno a la consecución de un resultado específico. Podríamos decir que es propia de organizaciones dedicadas a contratar por proyectos con otras empresas y/o con el estado. 2. Por lo tanto una organización cualquiera puede crear una unidad de proyecto cuando desee abrir una nueva oficina. queda bajo la responsabilidad de un jefe o director. La comunicación entre los especialistas resulta lenta. Lo anterior va en contravía con los nuevos tiempos si se tiene en cuenta que la tendencia muestra la disminución de los especialistas y propende por la formación de más generalistas. por el nivel de concentración en su propio trabajo. Gerente Línea aseo personal Línea de belleza Línea hogar Productos diversos Figura 2. a su vez. finanzas. 4. fabricación se reúnen en torno al proyecto en cuestión. y dificultosa. las diversas áreas funcionales de personal. 38 . como en el caso de la construcción de obras. un punto de venta. mercadeo. En ellas. En determinado momento hay subprocesos que pueden generar duplicidades o yuxtaposiciones en las labores a realizar. y en empresas dedicadas al outsourcing empresarial. Departamentalización por Proyectos La departamentalización por proyectos constituye una forma no muy común de organizar las actividades en una compañía.

Ventajas de la departamentalización por proyectos 1.El logro de dicho resultado confiere el carácter de temporal a este tipo de departamentalización. ya que una vez se lleva el proyecto a feliz término. El personal asignado al proyecto puede ver afectado su desempeño tradicional por la atención que debe centrar en el proyecto. lo que podría considerar a las unidades como organizaciones que se crean con tal fin como unidades o departamentos virtual es. 3. Facilita al gerente la exigencia de resultados y el control de las operaciones ya que se manejan recursos específicos y presupuestos determinados. Posibilita la resolución de problemas particulares y contingenciales sin alterar de raíz la estructura de la organización.32 Departamentalización por proyectos. 2. Se puede crear rivalidad entre los jefes de departamento y el jefe de proyecto 39 . los especialistas regresan a sus unidades de origen. Concentran la energía y el conocimiento específico de la organización para el logro efectivo de los resultados esperados del proyecto. Desventajas de la departamentalización por proyectos 1. Gerente General Producción Mercadeo Finanzas Personal Gerente Proyecto “A” Equipo de Producción Equipo de Mercadeo Equipo de Finanzas Equipo de Personal Gerente Proyecto “B” Equipo de Producción Equipo de Mercadeo Equipo de Finanzas Equipo de Personal Figura 2. 2.

33 Departamentalización por clientes. entre otras razones. mientras podrá diseñar estrategias de atención distintas a clientes corporativos o industriales. si ésta tiene productos y/o servicios que ofrecerles. 3. ya que se pueden ofrecer productos y/o servicios de conformidad con las exigencias del cliente. a la necesidad de la organización de especializarse en términos de la atención a segmentos específicos del mercado. a fin de dar tratamientos distintos de acuerdo a los requerimientos de cada grupo de clientes. Se obtiene un conocimiento más especializado en términos de aprendizaje organizacional.con relación a la asignación de recursos. por parte del personal asignado al proyecto. 4. Se puede percibir. pues cada uno defenderá su plan de trabajo para el logro de sus objetivos. 40 . el carácter temporal del mismo. Así la empresa puede dar atención personalizada a personas que lo demanden. si al jefe de proyecto o al jefe del departamento. Ventajas de la departamentalización por clientes 1. Las necesidades y expectativas de los clientes pueden ser satisfechas de una mejor manera. 3. toda vez que en muchos momentos no saben a quien obedecer. si su línea puede abarcar tal dimensión. Se llega de mejor manera al consumidor obteniendo un feedback inmediato y distintivo. También este personal experimenta el conflicto de la dualidad en la dependencia jerárquica. Gerente General Ventas de distribuciones Ventas industriales Ventas a cooperativas Ventas directas Figura 2. 2. como definitivo. Departamentalización por Clientes La decisión de departamentalizar por cliente puede obedecer.

En materia de cubrimiento. 41 . Desventajas de la departamentalización por clientes 1. Departamentalización Geográfica La característica fundamental de este tipo de agrupación de actividades. Los costos dé administración y operación se elevan considerablemente. De este modo. 3. La toma de decisiones en aspectos administrativos se toma lenta. 2. El control se hace más difícil. se facilita la respuesta en el menor término a los requerimientos del mercado. Ventajas de la departamentalización geográfica 1. 2. Se pueden medir y analizar mejor los resultados del trabajo direccionado. 2. Como es de suponer. los recursos humanos y la capacidad global de la compañía. asignándole a cada división el nombre de la zona de cubrimiento o el de la ciudad sede. la departamentalización geográfica se va haciendo necesaria en la medida en que las empresas van ganando tamaño y cobertura o aún cuando deciden desarrollar su estrategia atendiendo clientes que tienen particularidades concomitantes con la región geográfica a la que pertenecen. el trabajo en equipo se hace difícil por las competencias internas que crea. La coordinación entre departamentos puede resultar infructuosa y al igual que en otro tipo de departamentalización. Desventajas de la departamentalización geográfica 1. Se pueden desarrollar mejor las estrategias específicas diseñadas para cada región. podemos encontrar empresas que establecen centros de operaciones en ciudades clave. Se pueden generar desperdicios y/o subutilización de los equipos. así como de otros atributos. es que es propia de organizaciones con una amplia cobertura a nivel nacional o departamental. 3.4. Hay un mejor conocimiento del entorno cultural de la región que puede ser muy importante a la hora de hacer distinciones de diseño del producto o servicio.

4. El tener que laborar con personal de diversas culturas no facilita el establecimiento de la cultura organizacional y la operacionalización de la visión y la misión corporativas. 42 .34 Departamentalización geográfica. Gerente General Gerente Zona Occidente Gerente Santafe de Bogotá Gerente Antioquia Gerente Costa Atlántica Gerente Zona Centro Figura 2.

Las compañías multinacionales no pueden desarrollar sus estrategias sin una buena estructura. En muchas ocasiones la estructura local no trae consigo cambios fundamentales y registra los ingresos foráneos como parte de sus ingresos domésticos. tiende a seleccionar una estructura distinta a la de aquellas empresas que ya tienen filiales con mucha experiencia. algunas. la nueva multinacional se verá obligada a repensar su estructura tradicional. o apuntar hacia el crecimiento. dispone de varias opciones. LAS PRIMERAS ESTRUCTURAS Cuando una empresa desea iniciar operaciones a nivel internacional. otras. Por el contrario. Hodgetts. Este cambio conlleva a la especialización de una 1 Los conceptos expuestos con relación a la organización estructural se basan en el libro de Alan M. En el evento de una compañía que acaba de ingresar en el ámbito internacional. sin lugar a dudas. si quieren sobrevivir. La estrategia establece el plan de acción pero la estructura es fundamental para asegurarse de que se cumplan eficientemente los objetivos propuestos.CAPÍTULO TRES LAS ESTRUCTURAS TRANSNACIONALES LAS ORGANIZACIONES INTERNACIONALES 1 Con el asunto de la globalización de los mercados. para ello dispone de varias alternativas. las empresas que utilizan sus estructuras como organizaciones de ventas a nivel mundial tienen una organización diferente de aquellas compañías que producen y venden bienes en varios mercados internacionales. generalmente éstas se convierten en una prolongación de las actividades que realiza en el país de origen. a medida que el crecimiento natural se va dando. 43 . han impuesto los parámetros bajo los cuales se rigen las actuales economías. Rugman y Richard M. para muchas compañías se vuelve imperioso pensar en tener participación en otros países. Por el contrario. en la decisión final. varios factores influirán. Puede crear un departamento de mercadeo que se responsabilice directamente por las ventas a nivel extranjero. No obstante. Cuando una compañía multinacional escoge una estructura organizacional. desde hace muchos años. y son las que. al final. son muchas las organizaciones que vienen realizando este proceso expansivo.

tanto a nivel nacional como a nivel internacional. Dentro de esta categoría memos: Estructura Global por Productos: En esta estructura a los departamentos nacionales se les asigna la responsabilidad mundial de grupos de productos. Una segunda opción consiste en crear un departamento de exportaciones.6.2. cada uno de los cuales es responsable de una región determinada. en la que la responsabilidad primaria se delega a los gerentes de área. obligándose a desarrollar estrategias de carácter global. generalmente. confiere a las operaciones internacionales una categoría igual a la de las divisiones nacionales centralizando el control de las mismas.5 es un ejemplo de esta organización. Estructura Funcional Global: Su característica principal es que gira en tomo a las funciones básicas de la organización. el cual puede depender directamente de la presidencia. Los beneficios relacionados con este tipo de estructura estriban en que. tal como podemos apreciar en la figura 3. tal como lo muestra la figura 3. de la gerencia general o en su defecto del gerente general de ventas o mercadeo. La tercera alternativa consiste en fundar subsidiarias en el extranjero. Ver figura 3. por otra parte.1. las cuales reportan directamente al presidente o al gerente de la compañía matriz. Es una estructura policéntrica (orientada al país anfitrión). el establecer empresas individuales en varias localidades.4. 44 . Figura 3.parte de su fuerza de ventas en el sentido de conocer las necesidades y expectativas del consumidor internacional. Estructura Global por Área: La figura 3. reduce la carga de la operación directa de las subsidiarias internacionales y de las actividades a nivel nacional que realiza la dirección general y. LA ESTRUCTURA DE DIVISIÓN INTERNACIONAL Este tipo de estructura se caracteriza por centralizar todas las actividades internacionales tal como puede apreciarse en la figura 3. ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES GLOBALES Estas estructuras van surgiendo en la medida en que las compañías van viendo cómo sus ingresos por conceptos de ventas en los mercados internacionales se hacen cada vez mayores. En ella.3. lo que implica. por una parte. cada jefe de departamento tiene la responsabilidad sobre las actividades del mismo.

mientras que la orientación hacia el producto se preocupa por los tipos de bienes a producir con sus características. Presidente Ejecutivo Vicepresidente de Producción Vicepresidente de Marketing Vicepresidente de Personal Vicepresidente de Finanzas Jefe de exportaciones Personal de Marketing de exportaciones Administración Distribución Representantes en el extranjero Figura 3. esta estructura es temporal para responder a necesidades específicas. Rugman y Richard M. En la figura 3. que pueden ser la funcional y por producto o la regional y por producto.7 puede observarse un ejemplo de este tipo de organización. para derivar después en otro tipo de estructura más común como por ejemplo global por producto. Hodgetss. Conviene aclarar que. Estructura Global Matricial: Fundamentalmente se basa en la coordinación de dos responsabilidades organizacionales. La orientación hacia las funciones se centra en las actividades por realizar. demanda y competencia global requieren estructuras diferentes. lo que genera un diseño organizacional híbrido que combina elementos estructurales que mejor satisfagan las necesidades de la compañía. por área o por función. Figura 3.8.1 Estructura de un Departamento de Exportación Fuente: Alan M.Estructura Global Mixta: Las compañías con varios patrones de oferta. 45 . en muchas ocasiones.

Presidente Ejecutivo Departamentos de las oficinas centrales Producción Divisiones operativas Marketing Personal Finanzas División nacional maquinaria División nacional herramientas División nacional electrónica División nacional computadoras División internacional Corea Alemania España Operaciones de oficina Marketing Relaciones con el gobierno Figura 3.3 Estructura de División Internacional Consolidada Fuente: Alan M. 46 .Presidente Ejecutivo Vicepresidente de Producción Vicepresidente de Marketing Vicepresidente de Personal Vicepresidente de Finanzas Subsidiarias independientes en el extranjero Corea Australia Hong Kong Alemania Gran Bretaña Figura 3. Rugman y Richard M. Hodgetss. Hodgetss.2 Estructura Inicial de División Internacional Fuente: Alan M. Rugman y Richard M.

5 Estructura por Área Global Fuente: Alan M.Presidente Ejecutivo Producción Divisiones operativas Marketing Personal Finanzas División de producto “A” División de producto “B” División de producto “C” División de producto “D” División de producto “E” América del Norte Sudamérica Europa Australia Lejano Oriente Gran Bretaña Alemania España Portugal Francia P. Rugman y Richard M. Bajos Bélgica Figura 3. Presidente Ejecutivo Producción Divisiones operativas Marketing Personal Finanzas América del Norte Sudamérica Europa Australia Lejano Oriente Gran Bretaña Alemania España Portugal Francia P. 47 .4 Estructura Global por Producto Fuente: Alan M. Bajos Bélgica División de producto “A” División de producto “B” División de producto “C” División de producto “D” División de producto “E” Producción Marketing Personal Finanzas Figura 3. Hodgetss. Hodgetss. Rugman y Richard M.

6 Estructura Global Funcional Fuente: Alan M.Presidente Ejecutivo Producción Finanzas Marketing Producción Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D Producción Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D Producción Nacional Producto A Producto B Producto C Producto D Producción Internacional Producto A Producto B Producto C Producto D Figura 3. 48 . Hodgetss. Rugman y Richard M. Hodgetss.7 Estructura Mixta Fuente: Alan M. Rugman y Richard M. Presidente Ejecutivo Departamentos de oficinas centrales Producción Marketing Personal Finanzas Presidente Área Estados Unidos Presidente producto “A” Todo el mundo menos Estados Unidos Presidente producto “B” Todo el mundo menos Estados Unidos Subsidiaria Jefe 1 Subsidiaria Jefe 2 Subsidiaria Jefe 1 Subsidiaria Jefe 2 Subsidiaria Jefe 1 Subsidiaria Jefe 2 Figura 3.

Centros de costo de funciones s po de r á ut re i lid a ad es NEGOCIO 1 GERENTES DE NEGOCIOS NEGOCIO 2 NEGOCIO 3 NEGOCIO 4 NEGOCIO 5 ASIA NEGOCIO 6 NEGOCIO 7 AUSTRIA AMÉRICA EUROPA ESTADOS UNIDOS Centro de costos Mktg./ Cont. Rugman y Richard M. Mfg.8 Estructura Matricial Fuente: Alan M. 49 Centros de utilidades por negocio C en tro . Profesionalismo funcional GERENTES DE RECURSOS Figura 3. Res. TS&D Eva. Hodgetss.

En la base de toda organización se encuentran sus operadores. Estas personas también desempeñan tareas administrativas -planean y controlan de manera formal el trabajo de otrasaunque de diferente naturaleza. Todas. 2. se les llaman unidades de apoyo administrativo o logística. toda la organización activa tiene una sexta parte.CAPÍTULO CUATRO El MODELO DE MINTZBERG2 Henry Mintzberg define "La estructura de una organización simplemente como la suma total de los medios empleados para dividir el trabajo entre tareas distintas y. también. 2 Los conceptos expuestos en este capítulo se basan en el trabajo de Henry Mintzber 50 . entonces se genera una línea intermedia. Estas formas constituyen el núcleo de las operaciones. denominada la ideología (que también significa cultura organizacional). Distingue seis partes básicas en toda organización: 1. 4. Están por fuera de la jerarquía de la línea de autoridad. Con esto se tienen las seis partes básicas de una organización. Por último. para así proveer varios servicios internos. 3. 5. hasta la organización más modesta. Casi todas las organizaciones también agregan unidades administrativas de diverso tipo. y también las denominan la tecnoestructura. La ideología o cultura abarca las tradiciones y creencias de una organización y es lo que la distingue del resto de las organizaciones e infunde cierta vida en el esqueleto de su estructura.1. Al volverse más compleja la organización requiere otro grupo de formas a quienes llaman las analistas. para asegurar la coordinación entre estas tareas". A estas unidades. en frecuencia se les denomina "staff'. y a la parte de la organización que conforman. requiere cuando menos de un administrador de tiempo completo que ocupe lo que llamamos el ápice estratégico o cumbre estratégica. es decir. 6. las personas que desempeñan el trabajo básico de fabricar productos y proveer servicios. una jerarquía de autoridad entre el núcleo de operaciones y el ápice estratégico. tal y como se muestra en la figura 4. Conforme crece la organización se requieren más administradores.

Cultura Ápice Estratégico Ideología Tecno estructura Línea Intermedia Personal de Apoyo Núcleo de Operaciones Figura 4. Cumbre Estratégica Tecnoestructura Planificación Estratégica Contabilidad Control Formación Invest. Así. de Operaciones V. de la Producción Métodos Empleados de staff V. de Ventas Consejo de Administración Presidente Comité de Presidencia Dir. parámetros de diseño y factores situacionales.de Operaciones Planif. mecanismos de coordinación.1 Componentes básicos de una organización. Adjunto de Presidencia Oficina Jurídica Relaciones Públicas Línea Jerárquica Investigación y Desarrollo Nómina Pagos Logística Directores de Fábrica Responsables Regionales de Ventas Recepción Transporte Jefes de Taller Compradores Operadores de Máquinas Montadores Responsables de Ventas Almacenistas Operadores de Mantenimiento Vendedores Despachadores Centro de Operaciones Figura 4. mientras que en la línea jerárquica (burocracia) es favorable a la estandarización del trabajo. P.2. La organización es. entonces. Es "el cómo" se combinan estos elementos.2 Componentes organizacionales de una empresa industrial 51 . A continuación se muestran algunas configuraciones resultantes de la combinación de sus partes. la tecnoestructura pretende desarrollar la estandarización de las fuerzas. Podemos ver el ejemplo de una estructura de empresa industrial en la figura 4. Veamos los siete modelos más importantes. P. CONFIGURACIONES ORGANIZACIONALES Algunas configuraciones (número limitado) pueden ayudar a explicar mucho de lo que se observa en las organizaciones. inducida a diseñarse como una configuración específica. según Mintzberg.

3). La estructura tiende a ser centralizada. es muy distinto al tipo máquina. uno de los cuales domina a través de la unidad que dirige y un grupo de operadores que desempeñan el trabajo básico. Contiene una amplia jerarquía de gerentes de líneas intermedias que surge para controlar el trabajo altamente especializado del núcleo de operaciones. La Organización Profesional Depende de la estandarización de las habilidades y no de los pioneros de trabajo o de los resultados para la coordinación. tanto operativas 52 . En la organización profesional. parecida a una unidad grande que consiste de uno o pocos gerentes ejecutivos.3 La organización empresarial básica. Figura 4. 2. La estructura es sencilla (figura 4. cuando los puestos se volvieron altamente especializados y el trabajo altamente estandarizado".1. la estructura que surge es horizontal y altamente descentralizado. La organización empresarial Figura 4. el poder desciende sobre muchas decisiones. Requiere una gran tecnoestructura para diseñar y mantener los sistemas de estandarización. En la cúpula recae el poder de la coordinación y la jerarquía de las líneas intermedias es estructurada sobre una base funcional. La Organización Máquina "La organización máquina es hija de la revolución industrial.4 La organización máquina 3.

como estratégicas. que busca fusionar a expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que funcionen armoniosamente.6 5. Una organización se divisionaliza. La Organización Innovadora Es una organización para proyectos. por cada distinta línea de producto. ya que una serie de entidades independientes interactúan mediante una estructura administrativa indefinida.6 La organización diversificada Por razones de funcionamiento interno.5 La organización profesional 4. también llamada “adhocracia”. pero movilizados en equipos basados en los mercados para el desempeño de su trabajo. Figura 4. Sin embargo. los de la diversificada son unidades de línea intermedia. 53 . la organización diversificada tampoco es una organización iñtegrada. hacía los niveles jerárquicos de los profesionales del núcleo de operaciones. es común que los expertos sean agrupados en unidades funcionales. sobre todo debido a una razón: sus líneas de productos son diversificadas. esta impulsada por la colaboración. Figura 4. la diferencia estriba en que mientras esas entidades en la organización profesional las construyen individuos. La Organización Diversificada Al igual que la profesional. dominada por los expertos. La organización innovadora. por lo común llamadas "divisiones". La diversificación estimula las organizaciones a reemplazar sus unidades funcionales por otras que estén basadas en el mercado. Figura 4. ejerciendo un impulso dominante hacía la fragmentación.

tiende a ser una división del trabajo difusa.8 La organización misionaria 7. Lo que mantiene a la organización misionera unida -es decir. es probable que tenga dificultades atemperando los conflictos internos y quizás la forma de organización política le resulte. con poca especialización en los puestos. sus miembros son estimulados a mantenerse unidos y.es la estandarización de las normas. ningún mecanismo de coordinación sobresaliente y ninguna forma estable de centralización o descentralización. La Organización Misionaria Cuando una organización es dominada por su ideología. Figura 4. lo que ocasiona su coordinación. Lo que caracteriza su 54 .7 La organización innovadora 6. La Organización Política Cuando una organización no tiene una parte que predomine.Figura 4. el que sus miembros compartan los mismos valores y creencias. por consiguiente.

como se muestra en la figura 4. Figura 4.9.comportamiento es el impulso de desunión de las diferentes partes.9 La organización política 55 .

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