TCC AlineGabao 2004

UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS

PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS
Trabalho de conclusão de curso
Aline Alves Ferraz Gabão
Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa
SÃO PAULO
2004
1
UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS

PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS
Trabalho de conclusão de curso
Autora: Aline Alves Ferraz Gabão
N°USP: 3486620
Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa
Área: Métodos Quantitativos e Informática
SÃO PAULO
2004
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer:
• Aos professores da FEA-USP que durante esses quatro anos me
proporcionaram um grande aprendizado sobre a administração;
• A Professora Maria Aparecida, que me orientou e ajudou a tornar esse
trabalho em realidade.
• A todos os meus amigos Dunga, Fê, Adilson, Gua, Camilinha, Bia, André
que sempre me “aturaram” do jeito que eu sou.
• Ao meu companheiro de todas as horas, Alberto Ander, por estar
sempre ao meu lado me apoiando e me ajudando a ultrapassar todos os
desafios da minha vida.
• E em especial minha mãe, por ser minha maior educadora, amiga,
companheira, conselheira e principalmente por sempre acreditar no meu
potencial.
RESUMO
Este trabalho explora a questão do tempo de solução na administração das
reclamações de uma organização do setor de serviços bancários para
detecção das principais características dos assuntos reclamados e sua relação
com seus prazos de solução, subsidiando o controle da qualidade do
atendimento geral das instituições bancárias.
ABSTRACT
This paper explores time of solutions in the complaining management of a
organization in the bank’s services sector to discover the subjects complained
key characteristics and their relations with time of solution, given subsidy to the
attend quality control in banks.

SUMÁRIO
1 Introdução .................................................................................................. 1
2 Fundamentação Teórica ........................................................................... 3
2.1 O setor de serviços............................................................................... 3
2.1.1 O que é serviço? ........................................................................... 7
2.1.2 Como os serviços podem ser classificados?................................. 7
2.1.3 Desafios para Administração....................................................... 13
2.2 Estratégias de marketing de serviços................................................. 14
2.2.1 Gerenciamento da Diferenciação ................................................ 17
2.2.2 Gerenciamento da Produtividade ................................................ 19
2.2.3 Gerenciamento da Qualidade dos serviços................................. 20
2.3 Qualidade , Satisfação e Reclamações.............................................. 25
2.3.1 Processo de aquisição de serviços ............................................. 25
2.3.2 Expectativas do cliente................................................................ 31
2.3.2.1 Como se Formam as Expectativas? ........................................ 31
2.3.2.2 Diferentes Níveis de Expectativas do Cliente .......................... 31
2.3.3 A qualidade do serviço e a satisfação ......................................... 34
2.3.3.1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade do Serviço................. 36
2.3.3.2 Aprendendo com as Falhas do Serviço ................................... 37
2.3.4 Satisfação do cliente ................................................................... 39
2.3.4.1 Modelo de Desconfirmação de expectativa ............................. 40
2.3.4.2 Satisfação, Deleite e Fidelidade .............................................. 41
2.3.4.3 Utilizando Informações sobre Satisfação do Cliente................ 44
2.3.4.4 Benefícios da Satisfação do Cliente ........................................ 45
2.3.4.5 Reclamação e o Retorno sobre a Qualidade ........................... 47
2.3.4.6 Administração do tempo. ......................................................... 48
2.3.5 Administrando reclamações e recuperando serviços .................. 50
2.3.5.1 Reclamações do consumidor................................................... 50
2.3.5.2 Respostas dos Clientes a Falhas no Serviço........................... 51
2.3.5.3 Administração de Reclamações dos Clientes.......................... 54
2.3.5.4 Fatores Condicionantes do Comportamento da Reclamação . 54
2.3.5.5 Características dos Reclamantes ............................................ 57
2.3.5.6 Em que momento reclamar?.................................................... 58
2.3.5.7 Para quem reclamar? .............................................................. 59
2.3.5.8 Impacto das reclamações sobre as intenções de voltar a
comprar ..................................................................................................60
2.3.5.9 Variações na insatisfação por Ramo de Atividade................... 62
2.3.5.10 Facilitando o Processo de Reclamação para os Clientes .... 64
2.3.5.11 Impacto dos esforços de recuperação do serviço sobre a
fidelidade do cliente ............................................................................... 65
2.3.5.12 Recuperação do Serviço após as Reclamações do Cliente. 65
2.3.6 O Marketing de Relacionamento ................................................. 71
2.3.7 As Reclamações como Dados de Pesquisa de Mercado ............ 72
3 O setor de serviços bancários ............................................................... 74
3.1 Retrospectiva Histórica....................................................................... 75
3.2 Função Social dos Bancos ................................................................. 76
3.3 Dados do setor bancário .................................................................... 77
3.3.1 Atendimento e Serviços .............................................................. 77
3.3.1.1 Bancos por origem de capital............................................... 77
3.3.1.2 Rede de atendimento .............................................................. 78
3.3.1.3 Rede de dependências por tipo de capital ........................... 80
3.3.1.4 Administração de recursos de terceiros ............................... 81
3.3.1.5 Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e
órgãos públicos...................................................................................... 81
3.3.1.6 Transações com cartões de crédito......................................... 82
3.3.2 Clientes ....................................................................................... 83
3.3.2.1 Serviço de Atendimento a Clientes.......................................... 83
3.3.2.2 Crédito Imobiliário.................................................................... 84
3.3.2.3 Microcrédito ............................................................................. 85
3.3.3 Colaboradores............................................................................. 85
3.3.3.1 Quadro de pessoal .................................................................. 86
3.3.3.2 Empregados por faixas de idade: ............................................ 87
3.3.3.3 Empregados por Escolaridade:................................................ 89
3.3.3.4 Empregados por Tempo de Serviço: ....................................... 90
3.3.3.5 Diversidade.............................................................................. 92
3.3.3.6 Turnover .................................................................................. 94
3.3.3.7 Remuneração e Benefícios...................................................... 96
3.3.3.8 Treinamento e Desenvolvimento ............................................. 98
3.3.3.9 Fornecedores........................................................................... 99
3.3.4 Resultados ................................................................................ 100
3.3.4.1 Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade ............................. 100
3.3.4.2 Índice de eficiência ................................................................ 102
3.3.4.3 Classificação por Ativos Totais .............................................. 103
3.3.4.4 Distribuição de resultados entre bancários, governo e acionistas
................................................................................................103
3.3.5 Tecnologia................................................................................. 104
3.3.5.1 Transações bancárias por origem ......................................... 104
3.3.5.2 Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet
Banking................ ................................................................................ 105
3.3.5.3 Investimentos em TI ............................................................. 106
3.3.5.4 Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos ... 107
3.3.5.5 Tecnologias Emergentes ....................................................... 108
3.3.5.6 Recursos computacionais dos bancos .................................. 110
3.3.5.7 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados........ 111
4 Aspectos Metodológicos ...................................................................... 112
4.1 Tipo de pesquisa .............................................................................. 112
4.2 Objetivos da pesquisa ...................................................................... 112
4.3 Justificativa....................................................................................... 113
4.4 Os dados analisados ........................................................................ 113
4.5 Técnicas de Análise ......................................................................... 114
4.5.1 Freqüência ................................................................................ 114
4.5.2 Análise de Conglomerados ....................................................... 115
4.5.3 Escalonamento Multidimensional .............................................. 115
4.5.4 Análise de Correspondência ..................................................... 116
5 Análises dos Resultados ...................................................................... 117
5.1 Freqüências...................................................................................... 117
5.1.1 Freqüência de sub níveis (N2) .................................................. 117
5.1.2 Freqüência de soluções das reclamações por assuntos........... 122
5.1.3 Freqüência de soluções de reclamações por prazos de solução.
...................................................................................................135
5.2 Análises Multivariadas...................................................................... 149
5.2.1 Conglomerados ......................................................................... 149
5.2.2 Escalonamento Multidimensional .............................................. 153
5.2.3 Correspondência ....................................................................... 155
6 Considerações finais............................................................................. 165
7 Referências Bibliográficas.................................................................... 166
GRÁFICOS
Gráfico 2.1 : Mais da metade de todos os empregos estão agora no setor de

serviços ....................................................................................................... 5
Gráfico 2.2: Quantos dos seus consumidores com problemas irão comprar de
você novamente? ...................................................................................... 61
Gráfico 3.1 : Número de Bancos e Conglomerados Bancários, 1994-2001...... 78
Gráfico 3.2: Atendimento Bancário Municípios ................................................. 80
Gráfico 3.3: Serviço de atendimento a cliente .................................................. 84
Gráfico 3.4: Quadro de Pessoal (%) ................................................................. 86
Gráfico 3.5: Empregados sexo masculino por faixas de idade (%)................... 88
Gráfico 3.6: Empregados sexo feminino por faixas de idade(%) ...................... 88
Gráfico 3.7: Empregados por faixas de idade (%) ............................................ 88
Gráfico 3.8: Empregados sexo masculino por Escolaridade (%) ...................... 89
Gráfico 3.9: Empregados sexo feminino por Escolaridade (%)......................... 90
Gráfico 3.10: Empregados por Escolaridade (%).............................................. 90
Gráfico 3.11: Empregados sexo masculino por Tempo de Serviço (%)............ 91
Gráfico 3.12: Empregados sexo feminino por Tempo de Serviço (%) .............. 91
Gráfico 3.13: Empregados por Tempo de Serviço (%) ..................................... 92
Gráfico 3.14: Cor/ Raça por Gênero ................................................................. 93
Gráficos 3.15 e 3.16 : Empregados Admitidos e Empregados Demitidos por
função........................................................................................................ 95
Gráfico 3.17: Bolsa de estudos......................................................................... 97
Gráfico 5.1: Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1......... 119
Gráfico 5.2: Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1....... 123
Gráfico 5.3: Quantidade de reclamações de Assuntos N1 solucionadas (>5%)
................................................................................................................ 125
Gráfico 5.4: Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas
Agências e Plataformas N2 (%)............................................................... 127
Gráfico 5.5: Quantidade de Reclamações solucionadas Centrais de
Atendimento N2 (%) ................................................................................ 129
Gráfico 5.6: Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2 (%)
................................................................................................................ 131
Gráfico 5.7: Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e
Financiamentos N2 (%) ........................................................................... 133
Gráfico 5.8: Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Movimentação de
conta corrente N2 (%)............................................................................. 135
Gráfico 5.9: Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução
(%) ........................................................................................................... 137
Gráfico 5.10: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas no ato........... 139
Gráfico 5.11: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 1 a 3 dias 140
Gráfico 5.12: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 4 a 10 dias
................................................................................................................ 141
Gráfico 5.13: Percentual de reclamações nível 1 solucionadas em mais de 10
dias .......................................................................................................... 142
Gráfico 4.14: Percentual de reclamações sobre conta corrente solucionadas por
faixa de tempo. ........................................................................................ 143
Gráfico 5.15: Percentual de reclamações sobre centrais de atendimento
solucionadas por faixa de tempo. ............................................................ 144
Gráfico 5.16: Percentual de reclamações sobre atendimento nas agências e
plataformas solucionadas por faixa de tempo ........................................ 146
Gráfico 5.17: Percentual de reclamações sobre empréstimos e financiamentos
solucionadas por faixa de tempo ............................................................. 147
Gráfico 5.18: Escalonamento.......................................................................... 154
Gráfico 5.19: Escalonamento x Conglomerados............................................. 155
Gráfico 5.20: Mapa resultante da análise de correspondência....................... 162
FIGURAS
Figura 2.1: Três tipos de marketing no setor de serviços. ................................ 17

Figura 2.2 O processo de compra : Atividades do cliente na escolha, utilização
e avaliação de um serviço ......................................................................... 29
Figura 2.3: O processo decisório de compra do Consumidor ........................... 30
Figura 2.4: Fatores que influenciam as expectativas de Serviço. ..................... 32
Figura 2.5: A relação entre Expectativas, satisfação do cliente e qualidade
percebida no serviço.................................................................................. 35
Figura 2.6: Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do cliente.
.................................................................................................................. 37
Figura 2.7: “Apóstolos” e “Terroristas” na curva de Satisfação-Fidelidade ....... 43
Figura 2.8: Benefícios da Satisfação dos clientes e qualidade do serviço........ 46
Figura 2.9 : Roteiro de Ações possíveis para um cliente Insatisfeito................ 52
Figura 2.10: Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do Serviço
.................................................................................................................. 66
TABELAS
Tabela 2.1: Valores Correntes (1.0000.000R$) 2002 e 1° Trimestre de 2003.... 4

Tabela 2.2 : Parcela de serviços no total de emprego de 2000 .......................... 4
Tabela 3.1 : Bancos por Origem de Capital ...................................................... 77
Tabela 3.2: Rede de atendimento..................................................................... 79
Tabela 3.3: Rede de dependências por tipo de capital..................................... 80
Tabela 3.4: Administração de Recursos de Terceiros ...................................... 81
Tabela 3.5: Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e
órgãos públicos. ........................................................................................ 82
Tabela 3.6: Evolução dos índices de cartão de crédito .................................... 83
Tabela 3.7: Serviço de atendimento a Cliente .................................................. 83
Tabela 3.8 : Carteira de Crédito Imobiliário ..................................................... 84
Tabela 3.9: Quadro de Pessoal em 31/12/2002( em número) .......................... 86
Tabela 3.10: Empregados por faixas de idade (em número) ............................ 87
Tabela 3.11: Empregados por Escolaridade (em número) ............................... 89
Tabela 3.12: Empregados por Tempo de Serviço (em número) ....................... 91
Tabela 3.13: Turnover por categorias............................................................. 94
Tabela 3.14: Admitidos e Demitidos ................................................................. 95
Tabela 3.15 : Despesas de pessoal (em R$).................................................... 96
Tabela 3.16: Participação nos lucros................................................................ 96
Tabela 3.17: Benefícios e Beneficiados (em número) ...................................... 97
Tabela 3.18: Participação em cursos e seminários .......................................... 98
Tabela 3.19: Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade ................................. 101
Tabela 3.20: Índice custo/receita .................................................................... 102
Tabela 3.21 : Classificação por ativos totais................................................... 103
Tabela 3.22: Distribuição do resultado ........................................................... 104
Tabela 3.23: Transações bancárias por origem.............................................. 105
Tabela 3.24: Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet
Banking.................................................................................................... 106
Tabela 3.25: Investimentos em TI................................................................... 106
Tabela 3.26: Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos ....... 108
Tabela 3.27: Tecnologias emergentes............................................................ 109
Tabela 3.28 Recursos computacionais dos bancos........................................ 110
Tabela 3.29 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados ............. 111
Tabela 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1. ......... 118
Tabela 5.2 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2) ........ 120
Tabela 5.3 Centrais de Atendimento (N1) e seus Sub níveis (N2) ................. 120
Tabela 5.4 Conta Corrente (N1) e seus Sub níveis (N2) ................................ 121
Tabela 5.5 Caixas Eletrônicos (N1) e seus Sub níveis (N2) ........................... 121
Tabela 5.6 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2) ........ 122
Tabela 5.7 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1. ....... 123
Tabela 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento nas
Agências e Plataformas N2 ..................................................................... 126
Tabela 5.9 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Centrais de
Atendimento N2....................................................................................... 128
Tabela 5.10 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2 . 130
Tabela 5.11 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e
financiamentos N2................................................................................... 132
Tabela 5.12 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre movimentação
de conta corrente N2 ............................................................................... 134
Tabela 5.13 Exemplo de Freqüência de soluções de reclamações por faixas de
prazos de solução ................................................................................... 135
Tabela 5.14 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução
................................................................................................................ 137
Tabela 5.15 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de solução
e por assunto (N1) ................................................................................... 138
Tabela 5.16 Percentual de reclamações solucionadas de assuntos nível 2
sobre centrais de atendimento por faixa de tempo................................. 144
sobre centrais de atendimento por faixa de tempo................................. 145
Tabela 5.18 Percentual reclamações solucionadas sobre atendimentos nas
agências e plataformas por faixa de tempo. ............................................ 147
Tabela 5.19 Percentual de reclamações solucionadas sobre empréstimos e
financiamentos por faixa de tempo.......................................................... 148
Tabela 5.20 Estágios da Análise de Conglomerados ..................................... 149
Tabela 5.21 Vertical Icicle- Análise de Conglomerados.................................. 151
Tabela 5.22 Detalhe da Tabela de Estágios da Análise de Conglomerados .. 152
Tabela 5.23 Valores de Qui-quadrado e β...................................................... 156
Tabela 5.24 Similaridades ............................................................................. 157
Tabela 5.25 Inércia por dimensão .................................................................. 160
Tabela 5.26 Contribuições dos pontos linhas e colunas para a inércia de cada
dimensão ................................................................................................. 161
ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATENDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS PRODUTOS E SERVIÇOS BANCÁRIOS
1 INTRODUÇÃO
Ao alisarmos a realidade em que as organizações estão inseridas atualmente,
vemos um cenário dinâmico e instável, em que os avanços tecnológicos e os
diferenciais competitivos são facilmente incorporados, acrescentando-se o fato
de os clientes serem cada vez mais exigentes.
Neste cenário fica cada vez mais evidente que as organizações estão voltando
a dar uma significativa importância ao relacionamento com o cliente.
Esse fenômeno mostra que não basta apenas efetuar uma venda, mais do que
isso, é preciso construir um relacionamento. Assim, para conquistar o cliente e
conseqüentemente fidelizá-lo, é necessário começar com um profundo
entendimento do que os clientes valorizam.
Para o brasileiro, segundo a pesquisa ''Empresas que Mais Respeitam o
Consumidor'', realizada pelo IBRC (Instituto Brasileiro de Relações com o
Cliente), em janeiro de 2004, o atendimento (43%) é a variável mais importante
nessa relação. Atrás, na ordem de importância, está qualidade (29%),
responsabilidade social (17%), preço (9%) e propaganda (2%).
Como a diferença entre os produtos e serviços hoje é muito pequena, as
pessoas estão valorizando outros benefícios, como o atendimento, uma vez
que é difícil copiar um atendimento cortês, rápido e eficaz, mas é fácil copiar
um excelente produto.
Isso é ainda mais importante se estivermos tratando de atendimento às
reclamações de clientes que por algum motivo estão insatisfeitos com os
produtos e serviços de uma organização.
1
Ao elaborar este trabalho, poderemos entender melhor a questão do tempo de
solução na administração das reclamações de uma organização do setor de
serviços bancário .
Portanto, o objetivo principal deste trabalho é avaliar o tempo de solução de
reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um
banco brasileiro para detecção das principais características dos assuntos
reclamados e sua relação com seus prazos de solução, para subsidiar o
controle da qualidade do atendimento geral da instituição.
Para alcançar esse objetivo será necessário entender as características
peculiares do setor e do marketing de serviços e a estrutura do setor bancário
brasileiro. Além disso, será necessário o aprofundamento em questões como
qualidade e satisfação do clientes e como isso está ligado à administração das
reclamações, do tempo de solução e da recuperação do serviço. Com todo
esse embasamento, poderemos então, utilizando reclamações como dados
para essa pesquisa, realizar análises estatísticas que nos permitam chegar ao
nosso objetivo.
As justificativas para a escolha desse tema são:
• Relevância: A importância da questão do tempo na administração
das reclamações, por ser um dos fatores mais considerados na
avaliação da qualidade do serviço.
• Originalidade: Escassez de artigos acadêmicos com abordagem
do tempo na administração das reclamações de produtos e
serviços bancários.
• Viabilidade: Acesso aos dados secundários utilizados na
pesquisa.
2
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 O SETOR DE SERVIÇOS
Sabemos que quanto mais uma economia se desenvolve, mais importante a
área de serviços se torna, pois nenhuma economia pode funcionar sem a infra
estrutura que os serviços proporcionam na área de transporte e comunicações,
nem sem serviços sociais como educação, saúde, alimentação, muito menos
sem serviços comerciais e empresariais, como consultorias, finanças, bancos,
varejo.
Escrevendo sobre o papel dos serviços na economia, FITZSIMMONS, J. A. e
FITZSIMMONS, M. J. (2000: 27), afirmam que “os serviços estão no centro da
atividade econômica de qualquer sociedade”, ou seja, eles são fundamentais
para que a economia como um todo se mantenha sadia e funcional.
O setor de serviços vem crescendo significativamente nos últimos 30 anos. No
Brasil os serviços já representam em média 55% do produto interno Bruto
(PIB), e nos Estados Unidos e Canadá, respondem por 72% e 67% do PNB,
respectivamente, como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 04).
Como podemos ver na tabela 2.1, o Produto Interno Bruto, medido a preços de
mercado, do primeiro trimestre de 2003 foi de R$ 344,3 bilhões, sendo que o
setor de serviços já representava 51,49% do PIB a preços de mercado. Já em
2002, esse setor representou 53,72% do PIB brasileiro, medido a preços de
mercado.
3
Tabela 2.1 – Valores Correntes (1.0000.000R$) 2002 e 1° Trimestre de 2003
Fonte: IBGE, Diretoria de Pesquisa, Departamento de Contas Nacionais (2003)
De acordo com o Bureau of Labor Statistics aput LOVELOCK e WRIGHT
(2001: 04), as ocupações do setor de serviços serão as únicas responsáveis
pelo crescimento no número de empregos no ano 2005.
Como podemos observar na tabela 2.2, só no Brasil o setor de serviços já
emprega 56,5% dos empregados no país.
Tabela 2.2 : Parcela de serviços no total de emprego de 2000
Fonte: ILO (2001)
4
Isso também se deve ao fato que a composição setorial da mão-de-obra vem
mudando radicalmente ao longo do tempo. Os países em sua maioria
observaram um deslocamento do emprego, primeiro da agricultura para a
indústria e, depois, daí para o setor de serviços, e o Brasil não é exceção.
Como podemos observar no Gráfico 2.1, o emprego em serviços tem sido
consideravelmente maior que na indústria desde os anos 60 e ultrapassou o
emprego agrícola desde os anos 80. Hoje, é maior que o emprego na indústria
e na agricultura combinados. E parece que esta tendência continuará .
Gráfico 2.1 : Mais da metade de todos os empregos estão agora no setor
de serviços
Fonte: IPEA (2002:24)
Como observado por FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 32-
33), os níveis de emprego que crescem mais rapidamente no setor de serviços
estão nas áreas de seguros, finanças, imóveis, varejo, saúde, educação e
serviços profissionais, mostrando uma mudança no padrão de empregos,
havendo um deslocamento para as ocupações em atividades administrativas.
5
Na maioria dos países, o setor dos serviços na economia é muito diversificado,
abrangendo uma grande gama de atividades. O porte das organizações dos
serviços varia das maiores corporações internacionais, como os bancos, até
uma ampla gama de pequenas organizações de propriedade e administração
local, como táxis e lavanderias.
Além disso, existe também uma fração de serviços que fica oculta em muitas
corporações cujas atividades principais são de outros setores, como industrial,
agricultura, extrativismo. Esses são os chamados serviços internos, ou seja,
uma série de elementos de serviços e, qualquer tipo de negócio que facilita a
criação ou adição de valor ao produto final, como recrutamento, fretamento,
limpeza, publicações. Cada vez mais esses serviços internos são terceirizados.
Como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 04), “os clientes nem sempre
estão satisfeitos com a qualidade e valor dos serviços que recebem”, o que
muitas vezes os fazem se queixar e reclamar desses serviços, levando as
empresas a buscar uma forma de agradar esses clientes cada vez mais
exigentes e ao mesmo tempo administrar uma operação produtiva, lucrativa,
rápida, contando com uma força de trabalho preparada e competente.
Assim, com essa tendência de grande crescimento do setor de serviços e de
sua importância, temos um crescente interesse nas particularidades do
marketing de serviços e a prática e teoria de marketing que inicialmente se
desenvolveram associadas a produtos físicos, passam a ser usadas para
serviços.
6
2.1.1 O que é serviço?
Segundo KOTLER (2000: 448-474) serviço “é qualquer ato ou desempenho,
essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não
resulta na propriedade de nada”, podendo, assim, estar ou não vinculada com
um produto físico e devendo criar valor e fornecer benefício aos clientes.
Já para FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 43), “serviço
consiste de um pacote de benefícios implícitos e explícitos, executado dentro
de instalações de suporte e utilizando-se de bens facilitadores”.
Os serviços apresentam as seguintes características, segundo KOTLER (2000:
448-474):
• Intangibilidade: os serviços não podem ser vistos, ouvidos, sentidos,
cheirados ou provados antes de serem adquiridos;
• Inseparáveis: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente,
havendo um maior envolvimento dos clientes no processo de produção.
Assim a interação prestador de serviço e cliente é uma característica
especial do marketing de serviço.
• Variabilidade: os serviços são altamente variáveis pois dependem de quem
fornece, de onde e quando são fornecidos.
• Perecibilidade: como os serviços não podem ser estocados, eles são
altamente perecíveis, sendo o tempo um fator importante.
2.1.2 Como os serviços podem ser classificados?
Um modo tradicional de agrupar serviços é por ramo de atividade. Essa
classificação ajuda a definir os produtos principais oferecidos pela empresa, as
necessidades dos seus clientes e os seus concorrentes.
7
Porém, num mesmo ramo a prestação de serviços pode diferir muito, sendo
necessário aprofundar essa classificação.
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 31-42) sugerem que os serviços sejam
classificados da seguinte maneira:
• Grau de tangibilidade dos processos de serviços: considera se o serviço
oferecido, que é intangível, envolve algo/ações físicas e tangíveis como em
um restaurante, ou os processos envolvem apenas aspectos intangíveis,
como efetuar um telefonema. Isso afeta toda forma de entrega do serviço, o
papel dos funcionários e a experiência do cliente.
• Destinatário direto do processo de serviços: considera se o serviço está
dirigido ao próprio cliente, como transporte aéreo, ou se os clientes buscam
os serviços para restaurar ou melhorar objetos, como ao procurar uma
lavanderia. Isso mostra o quanto o cliente está envolvido no processo do
serviço.
• Lugar e tempo de entrega do serviço: considera se o serviço é que vai ao
cliente, como na entrega de uma pizza em uma casa, ou se é o cliente que
precisa visitar a organização de serviço em suas instalações próprias, ou
ainda se essa interação ocorre por um canal, físico, como ou correios ou
eletrônico como em uma transação bancária. Essas decisões envolvem
considerar o serviço em si, o lugar onde os clientes estão, suas preferências
quanto ao momento da compra e de sua utilização, os custos envolvidos.
• Personalização versus padronização: considera se todos os clientes
recebem os mesmos serviços, como em um serviço de ônibus ou se as
características dos serviços adaptam-se para satisfazer as necessidades
individuais de cada um dos clientes, como em um táxi.
8
• Natureza da relação com os clientes: considera se os serviços envolvem
uma relação formal na qual cada cliente é conhecido pela organização e
todas as transações são registradas individualmente, como o banco ou o
oftalmologista, ou se os clientes não são identificados e realizam transações
passageiras, como uma ligação de um telefone público.
• Medida na qual a oferta e a demanda estão em equilíbrio: considera o grau
de flutuação na demanda e como as empresas equilibram a sua oferta.
• Medida na qual instalações, equipamentos e pessoal participam da
experiência de serviços: as experiências dos clientes com os serviços
variam com a exposição a elementos tangíveis no sistema de entrega do
serviço.
Os profissionais de marketing normalmente não precisam conhecer os detalhes
de como os bens físicos são fabricados, porém ao se tratar de serviços, como
os clientes são freqüentemente envolvidos nos processos de produção dos
serviços, os profissionais de marketing precisam entender a natureza dos
processos aos quais os clientes são expostos.
Assim, ao considerarem os processos pelos quais são criados e entregues os
serviços, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 35-36) ainda classificam os serviços
em quatro grupos, sob uma perspectiva puramente operacional, segundo a
natureza do serviço e o destinatário. Essa classificação pode ser observada no
quadro 2.1 .
9
Quadro 2.1: Compreendendo a Natureza dos Atos do Serviço.
Qual Natureza do Quem ou o que é o destinatário direto do serviço?

ato do serviço?
PESSOAS BENS
AÇÕES (Processamento com pessoas) (Processamento com bens)

TANGÍVEIS Serviços dirigidos aos corpos das Serviços dirigidos a posses físicas:
pessoas: Transporte de cargas
Transporte de passageiros Reparo e manutenção
Assistência Médica Armazenamento / Estocagem
Hospedagem Serviços de zeladoria em edifícios
Salões de Beleza Distribuição de varejo
Fisioterapia Lavanderias
Academias de ginástica Abastecimento de combustíveis
Restaurante /Bares Paisagismo/Jardinagem
Barbearias Remoção e reciclagem de lixo
Serviços Funerários
AÇÕES (Processamento com estímulo mental) (Processamento com informações)
INTANGÍVEIS Serviços dirigidos às mentes das Serviços dirigidos a bens intangíveis:
pessoas: Contabilidade
Propaganda Finanças
Artes e entretenimento Processamento de dados
Transmissões de rádio e televisão Transmissão de dados
Consultoria administrativa Seguros
Educação Serviços jurídicos
Serviços de informação Programação
Concertos de música Pesquisa
Psicoterapia Investimentos
Religião Consultoria de software
Telefone
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 35-36)
Cada uma das quatro categorias envolve formas totalmente diferentes de
processos, com implicações para os gerentes de serviços.
O processamento com pessoas envolve ações tangíveis nos corpos das
pessoas, ou seja, os serviços são dirigidos a elas próprias, como, por exemplo,
serem transportadas, alimentadas, acomodadas, curadas ou embelezadas. Os
clientes, portanto, devem estar fisicamente presentes para cooperarem
ativamente com a operação do serviço para receberem os benefícios do
serviço.
10
O processamento com bens inclui ações tangíveis nos bens físicos
pertencentes aos clientes, como um cachorro, o carro, um computador, sendo
que esse objeto é que será processado e deve estar presente no processo do
serviço. Assim os clientes se envolvem menos fisicamente.
O processamento com estímulo mental refere-se a ações intangíveis dirigidas à
mente das pessoas, como entretenimentos, notícias, teatro e educação, sendo
necessário o cliente estar mentalmente presente, não sendo necessário que
ele esteja fisicamente presente, pois os serviços interagem com a mente das
pessoas.
O processamento com informações descreve ações intangíveis, que dependem
muito da captação e processamento eficaz de informações, dirigidas aos bens
de um cliente, como seguros, advocacia, serviços bancários e consultoria,
sendo que nessa categoria é necessário pouco envolvimento direto com o
cliente.
Assim, cada uma das quatro categorias envolve formas totalmente diferentes
de processos, com implicações para os gerentes de serviços.
FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J. (2000: 43-45), classificam os
serviços baseados no grau de interação com o cliente, uma variável de
marketing que descreve a capacidade do cliente de interferir pessoalmente na
natureza do serviço prestado, e no grau de intensidade do trabalho, que é
definido como a proporção entre o custo do trabalho e o custo do capital.
Segundo essa classificação, temos uma matriz de processos de serviços, como
mostra o quadro 2.2 a seguir.
11
Quadro 2.2: A matriz de processos de serviços.
Grau de interação e Personalização

Grau de
Intensidade de Baixo Alto
Mão-de-Obra
Indústria de Serviços Lojas de Serviços
• Empresas Aéreas • Hospitais

• Transporte de cargas • Oficinas de veículos
Baixo • Hotéis • Outros serviços de
• Balneários e estações de manutenção
recreação e lazer.
Serviços de massa Serviços Profissionais
• Varejistas • Médicos
• Vendas em atacado • Advogados
Alto • Escolas • Contadores
• Aspectos varejistas de • Arquitetos
um banco comercial
Fonte: SCHMENNER apud FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J.
(2000:44)
Esses quatro quadrantes da matriz de processos de serviços foram nomeados
para descrever a natureza dos serviços. A indústria de serviços proporciona
serviços padronizados com altos investimentos de capital, o que é semelhante
a uma produção em uma fábrica, como, por exemplo, empresas aéreas e os
hotéis. As lojas de serviços permitem maior personalização, mas fazem isso
em um ambiente de alto investimento de capital, como por exemplo, hospitais e
oficinas mecânicas. Clientes de serviços de massa recebem um serviço não-
diferenciado em um ambiente de trabalho intenso, como por exemplo, bancos
comerciais, varejistas e escolas, mas aqueles que buscam um serviço
profissional recebem atenção individual de especialistas treinados, como, por
exemplo, advogados e médicos.
12
2.1.3 Desafios para Administração
Segundo a classificação de FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J.
(2000: 43-45), os gerentes de serviços enfrentam desafios similares,
decorrentes das características do serviços que administram. Esses desafios
estão ilustrados no quadro 2.3 a seguir:
Quadro 2.3: Desafios para os gerentes de serviços.
Desafios para os gerentes

(baixa Intensidade de Trabalho)
Decisões de capital;
Avanços tecnológicos;
Gerenciamento da demanda para evitar picos e para
estimular a demanda em períodos de baixa;
Programação do atendimento.
Desafios para os gerentes
Desafios para os
(Alta interação/baixa
gerentes
personalização)
(Baixa interação/ Indústria de Serviços Lojas de Serviços
Lutar contra aumento de
baixa
(baixo Trabalho/baixa (baixo Trabalho/alta custos;
personalização)
interação e interação e Manter a qualidade;
Marketing;
personalização) personalização) Reagir à intervenção do
Tornar o serviço
cliente no processo;
mais "caloroso";
Prosperidade dos
Atenção aos Serviços de massa Serviços Profissionais empregados;
ambientes;
(alto Trabalho/baixa (altoTrabalho/ alto Gerenciar o progresso do
Administrar
interação e interação e pessoal que presta serviço;
hierarquias rígidas
personalização) personalização) Gerenciar hierarquias
com necessidade
horizontais onde a relação
de padronizar
superior-subordinado é
procedimentos
quase inexistente;
operacionais.
Desafios para os gerentes Obter a lealdade dos
(Alta Intensidade de Trabalho) empregados.
Empregar e treinar;
Desenvolvimento de métodos e controle;
Programar a força de trabalho;
Controlar locações de grandes áreas geográficas;
Lançamento de novas unidades;
Gerenciar crescimento.
Fonte: SCHMENNER apud FITZSIMMONS, J. A. e FITZSIMMONS, M. J.
(2000: 45)
Como complemento, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 41-48) citam como
principais desafios da administração a identificação dos benefícios centrais dos
13
serviços e como isso reflete no processo; como projetar o local de prestação de
serviço dependendo da interação com o cliente; como buscar canais
alternativos para a entrega de serviços e como isso varia com a presença do
cliente no processo; como equilibrar a oferta e a demanda e como isso varia
conforme o tipo de serviço prestado; como tirar o máximo da tecnologia da
informação e como lidar com o envolvimento do cliente com o processo.
2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE SERVIÇOS
No ambiente altamente dinâmico em que o setor de serviços se encontra, o
marketing se torna peça fundamental, uma vez que os clientes estão cada vez
mais exigentes, a concorrência mais acirrada e administrar uma operação
eficiente não é mais sinônimo de sucesso.
O produto de serviços deve ser elaborado segundo as necessidades dos
clientes, tendo um preço adequado , canais de distribuição eficientes e ser
ativamente promovido para os clientes.
Ao discutir as estratégias de marketing para as empresas prestadoras de
serviços e principalmente as que atuam no setor bancário , podemos utilizar a
tradicional abordagem dos 4 Ps: produto, preço, praça e promoção; porém, a
natureza dos serviços envolve outros aspectos. BOOMS E BITNER apud
KOTLER (2000: 454) sugeriram 3 Ps adicionais para o marketing de serviços:
Pessoas, Evidência Física e Processo. Já LOVELOCK e WRIGHT (2001: 21-
23), acrescentaram mais um elemento: Produtividade e Qualidade, criando
assim o modelo dos 8Ps da Administração Integrada de Serviços. A seguir a
descrição mais detalha de cada um desses oitos elementos sob os quais os
gerentes de marketing de serviços devem decidir.
14
• Produto: é o conjunto de todos as características e componentes de
desempenho do serviço que criam valor para os clientes;
• Preço: são as despesas em dinheiro, tempo e esforço que os clientes
incorrem ao obterem e consumirem o serviço;
• Praça: são as decisões sobre como, quando e onde entregar serviços
aos clientes.
• Promoção: todas as atividades e incentivos de comunicação que visam
com promoção e educação, aumentar a preferência do cliente por um
determinado serviço ou fornecedor de serviços. Esse componente
desempenha o papel de fornecer informação e conselhos necessários,
persuadir e educar os clientes quanto aos benefícios de um determinado
serviço e incentivá-los a consumir esses serviços.
• Pessoas: pelo fato de a maioria dos serviços depender da interação
direta e pessoal entre os clientes e os funcionários de uma empresa,
sendo, assim, o serviço fornecido por pessoas, a seleção, treinamento e
a motivação dos funcionários podem influenciar na percepção de
qualidade dos serviços pelos clientes e conseqüentemente sua
satisfação. Assim, buscam-se sempre funcionários competentes e com
capacidade de resposta, iniciativa, habilidade de resolver problemas e
boa vontade.
• Evidência (Prova) Física: são pistas visuais ou outras pistas tangíveis
que fornecem evidências de qualidade do serviço, pois essas evidências
exercem grande impacto sobre as impressões dos clientes. Em serviços
dotados de poucos elementos tangíveis, a propaganda criando símbolos
significativos são freqüentemente utilizadas.
15
• Processo: processos eficazes possibilitam a criação e entrega de
elementos do serviço da forma desejada. O processo é uma seqüência
de operações que deve ser seguido para se entregar o serviço ao
cliente.
• Produtividade e Qualidade: a produtividade é o grau de eficácia com que
os insumos são transformados em produtos que adicionem valor para o
cliente; já qualidade é o grau em que o serviço satisfaz as necessidades,
desejos e expectativas dos clientes, sendo fundamental para à
diferenciação do produto e a fidelização do cliente. Geralmente os
serviços apresentarem alto nível de qualidade experimentáveis, ou seja
as características só podem ser avaliadas pelo comprador após a
compra, e de qualidade credenciáveis, ou seja, as características são
difíceis de serem avaliadas mesmo depois do consumo .
Conseqüentemente, a aquisição de um serviço envolve alto risco, o que
aumenta a confiança nas informações boca-a boca, do que em
propagandas, aumenta a fidelização aos prestadores de serviços que os
satisfaçam e levam os consumidores a darem maior importância ao
preço, aos funcionários e aos fatores visíveis ao julgarem a qualidade.
Tendo em vista essa complexidade, o marketing de serviços exige não só o
marketing externo, mas também marketing interativo e interno, como
argumentou GRONROOS apud KOTLER (2000 : 456). Como sabemos,
marketing externo refere-se ao processo normal de preparo, determinação de
preço, distribuição e promoção de um serviço aos clientes, sendo a relação
entre Empresa-Cliente. O marketing interno refere-se ao processo de
motivação, incentivos e treinamento feito com os funcionários para que
16
atendam bem aos clientes e assim fazer com que todos os setores da
organização realizem marketing, sendo a relação entre Empresa-Funcionário.
Já o marketing interativo é a habilidade dos funcionários em servir o cliente
com um ato toque pessoal, uma vez que o cliente além da qualidade técnica irá
também avaliar a qualidade funcional, que se refere ao marketing interativo,
sendo a relação Funcionário-Cliente. Esses três tipos de marketing e como eles
se interagem estão ilustrados na figura 2.1 a seguir.
Figura 2.1: Três tipos de marketing no setor de serviços.
Empresa
Marketing Marketing
interno externo
Funcionários Marketing Clientes

interativo
Fonte: Kotler (2000:455)
Nesse ambiente, segundo KOTLER (2000:457), as empresas prestadoras de
serviços têm que lidar com três tarefas: aumentar a diferenciação, a
produtividade e a qualidade dos serviços.
2.2.1 Gerenciamento da Diferenciação
Hoje está cada vez mais difícil se criar um diferencial para os serviços, uma vez
que, com a desregulamentação de vários setores de serviços, como
comunicações, energia, bancos, gerou-se uma grande concorrência por
17
preços. E como sabemos, quando os clientes vêem serviços como sendo
razoavelmente parecidos, passam a deixar de lado o fornecedor e se
preocupam mais com os preços. Assim a alternativa para essa concorrência
cada vez mais acirrada por preços é o desenvolvimento de uma oferta, entrega
ou imagem diferenciada.
• Oferta Diferenciada
As expectativas do cliente compõem o pacote primário de serviços e a esse
pacote podem ser acrescentadas características de serviços secundárias,
fazendo com que a oferta possa incluir características inovadoras. Um exemplo
disso foi à introdução do meio eletrônico, a Internet, para o auto atendimento
bancário. Porém o maior desafio é lidar com o fato de que no setor de
serviços, as inovações são facilmente copiadas, levando as empresas a
introduzirem inovações regularmente, para assim, obterem uma sucessão de
vantagens temporárias sobre os concorrentes.
• Entrega Diferenciada
Para diferenciar sua entrega uma empresa pode contratar, treinar e reter
pessoas mais qualificadas para executar seus serviços, desenvolver um
ambiente físico mais atraente ou ainda optar por desenvolver um processo de
entrega superior.
• Imagem diferenciada
Uma imagem pode ser diferenciada por meio de símbolos e logotipos e pelo
poder de uma marca.
18
2.2.2 Gerenciamento da Produtividade
Para que as empresas prestadoras de serviços possam manter os custos
baixos e aumentar a produtividade, KOTLER (2000) sugere sete abordagens:
1. Ter funcionários com maior qualificação, ou seja, a empresa contratar,
desenvolver e reter funcionários mais qualificados. Para isso são
necessários um processo seletivo e treinamentos mais criteriosos.
2. Aumentar a quantidade, mas abrir mão de alguma qualidade, como por
exemplo, um médico que atende alguns convênios e assim atendem um
número maior de pacientes, mas reduzem o tempo de consulta.
3. Industrializar o serviço, ou seja, adicionar equipamentos e padronizar a
“produção do serviço”. Um exemplo clássico é a linha de montagem criada
pelo McDonald’s.
4. Reduzir ou eliminar a necessidade de um serviço ao desenvolver um
“produto-solução”. Um exemplo disso é a televisão, que substituiu a
necessidade de entretenimento fora de casa.
5. Desenvolver um serviço mais eficaz, que reduz a necessidade por serviços
mais caros.
6. Apresentar aos clientes incentivos para substituírem o trabalho da empresa
pelo seu trabalho. Isso é exatamente o que acontece em restaurantes self-
service, que está substituindo o trabalho de servir do garçom pelo do
cliente. No setor bancário, os Caixas Eletrônicos também são uma forma do
cliente ter um auto-serviço, substituindo o serviço do caixa tradicional.
7. Aproveitar o poder da tecnologia para oferecer aos clientes um melhor
atendimento e tornar os funcionários mais produtivos. Um exemplo são as
empresas que oferecem a opção de compras pelo site na Internet,
19
diminuindo o volume de trabalho, armazenando ainda informações sobre o
cliente e aumentando o valor do seu negócio. Os bancos cada vez mais
estão oferecendo serviços pelos seus sites.
As empresas devem evitar forçar a produtividade em detrimento da qualidade
percebida. Em alguns negócios a privação de um atendimento personalizado
fruto de uma padronização excessiva não é bem vista pelos clientes, que cada
vez mais querem serviços customizados.
2.2.3 Gerenciamento da Qualidade dos serviços
Ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior à da
concorrência, superando as expectativas dos clientes, uma empresa obterá
melhores resultados e mais facilmente terá a fidelidade dos seus clientes.
As expectativas dos clientes são formadas por propaganda, pela comunicação
boca a boca e pelas experiências anteriores do cliente. Assim, quando o cliente
recebe um serviço há um confronto entre o serviço percebido e o serviço
esperado. Nesse confronto, se o serviço percebido não atender às expectativas
do serviço esperado, o cliente perderá o interesse por esse fornecedor. Porém
se o serviço percebido atender às expectativas ou for além delas, o cliente
ficará inclinado a recorrer novamente ao fornecedor. Assim, as expectativas
dos clientes acabam sendo os padrões de julgamento da qualidade dos
serviços, e portanto, as empresas devem sempre superar essas expectativas.
No Modelo de qualidade de serviços de PARASURAMAN, ZEITHAML E
BERRY (1985: 41-50), as exigências mais importantes para a entrega de
serviços de alta qualidade são destacadas. Esse modelo identifica 5 lacunas
que podem comprometer a entrega de serviços de alta qualidade:
20
1. Lacuna entre as expectativas do consumidor e as percepções da gerência:
muitas vezes a gerência não percebe corretamente o que o cliente espera
do serviço, causando um “gap” entre o produto esperado pelo cliente e as
percepções da gerência em relação a essas expectativas.
2. Lacuna entre as percepções da gerência e as especificações da qualidade
dos serviços: esse é o gap entre as percepções da gerência em relação às
expectativas do cliente e como essas percepções são traduzidas em
especificações da qualidade dos serviços. Muitas vezes a gerência pode
entender corretamente os desejos do cliente, mas não ser capaz de
estabelecer um padrão específico de desempenho que traduza esses
desejos.
3. Lacuna entre as especificações da qualidade dos serviços e sua entrega:
esse é o gap entre as especificações de qualidade e a real prestação de
serviços, pois muitas vezes os funcionários são mal treinados, incapazes ou
desinteressados em relação ao padrão, ou ainda eles podem ser orientados
com padrões de qualidade conflitantes.
4. Lacuna entre a entrega dos serviços e as comunicações externas: esse é o
gap entre a prestação de serviços e o que é comunicado externamente para
os clientes. Como as expectativas do cliente são afetadas por
comunicações externas, essas devem ser condizentes com o serviço
prestados.
5. Lacuna entre o serviço percebido e o serviço esperado: esse é o gap entre
o que o consumidor espera e o que ele percebe de qualidade no serviço.
Assim, segundo PARASURAMAN E BERRY (1991: 72-73), os gerentes de
marketing devem se questionar enquanto buscam gerenciar e exceder as
21
expectativas sobre os seguintes pontos: se realmente há um esforço de
proporcionar ao cliente uma idéia realista do serviço, se estão desempenhando
o serviço de modo certo , se estão comunicando efetivamente os serviços para
o cliente, se surpreende os clientes quando entregam o serviço, se os
funcionários estão comprometidos e consideram problemas na entrega um
contratempo ou uma oportunidade de encantar o cliente e se há uma avaliação
e melhorias contínuas no desempenho e se há comparações com as
expectativas dos clientes.
Além disso, eles ainda identificaram cinco fatores determinantes da qualidade
dos serviços:
• Confiabilidade: é a habilidade de desempenhar o serviço exatamente como
foi prometido;
• Capacidade de resposta: é a disposição de ajudar os clientes e de fornecer
o serviço dentro do prazo combinado;
• Segurança: a cortesia e conhecimento dos funcionários e a sua habilidade
de transmitir confiança e segurança;
• Empatia: a atenção individualizada que os funcionários oferecem aos
clientes;
• Itens tangíveis: a aparência das instalações físicas, dos funcionários, dos
equipamentos e do material de comunicação. Como já vimos, o serviço por
ser intangível, quanto mais itens tangíveis, melhor será a percepção pela
qualidade.
KOTLER (2000:461-464) cita que vários estudos estão mostrando que as
empresas de serviços gerenciadas com excelência têm as seguintes práticas
em comum:
22
• Concepção estratégica
Essas empresas conhecem muito bem quem são, como são e quais as
necessidades dos seus clientes-alvo. Por isso desenvolvem uma estratégia
própria para satisfazer essas necessidades.
• Compromisso da alta gerência
A alta gerência não apenas se atenta ao desempenho financeiro mensal, mas
também no desempenho de seus serviços, criando uma cultura que estimule a
qualidade do serviço.
• Padrões rigorosos
Essas empresas estabelecem padrões rigorosos para a qualidade de seus
serviços, podendo ser esse padrão o suficiente para oferecer um serviço
meramente bom ou para oferecer um serviço totalmente inovador e perfeito.
Um exemplo é o Citbank que tem como objetivo atender às ligações telefônicas
em até 10 segundos.
• Sistemas de monitoramento
Os melhores prestadores de serviço avaliam regularmente tanto o desempenho
das concorrentes quanto o seu, usando para isso, vários métodos de avaliação,
como comparação com a concorrência, mistery-shopping, pesquisa de
satisfação, formulários de sugestão, equipes de avaliação entre outros. O
Citybank acompanha continuamente seus índices de PCP-precisão,
capacidade de resposta e pontualidade.
• Atendimento às reclamações dos clientes
KOTLER (2000:462-463) cita que estudos realizados sobre insatisfação dos
clientes revelam que os clientes ficam insatisfeitos com aproximadamente 25%
de suas compras, mas que somente 5% dos clientes reclamam, sendo que os
23
outros 95% acham que não vale a pena reclamar ou não sabem como e para
quem reclamar. Dos 5% que reclama, apenas 50% obtém uma solução
satisfatória para o problema. Além disso, em média, um cliente satisfeito
comenta a sua experiência positiva para 3 pessoas, sendo que quando estão
insatisfeitos contam sua experiência negativa para 11 pessoas, crescendo de
modo impressionante o boca a boca negativo.
Com esse cenário fica claro que é essencial resolver o problema de forma
satisfatória, para que o boca a boca negativo seja evitado e também porque um
cliente que obtém uma solução satisfatória acaba se tornando mais fiel à
empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. Aproximadamente
34% dos clientes que registram reclamações sérias e tiveram o problema
resolvido, voltam a recorrer à empresa, sendo que esse número cresce para
52% no caso de problemas menos sérios.
Segundo TAX E BROWN (1998:184-185) as empresas que incentivam os
clientes insatisfeitos a reclamar e que delegam a seus funcionários poderes
para remediar a situação instantaneamente, alcançam ganhos lucros mais altos
que as empresas que não possuem uma abordagem sistemática para a
resolução das falhas de serviço. Assim, eles descobriram que as empresas
eficazes na resolução de reclamações têm critérios de contratação e
programas de treinamentos desenvolvidos que consideram o papel do
funcionário na correção dos serviços, além de terem diretrizes para a correção
dos serviços que tenham como objetivo satisfazer os clientes.
Como esse é o tema desse trabalho, iremos analisar em maior profundidade
esse tópico e suas implicações para uma empresa de serviços no item a
seguir.
24
2.3 QUALIDADE , SATISFAÇÃO E RECLAMAÇÕES
A literatura hoje está repleta de pesquisas e estudos sobre a qualidade do
serviço, a satisfação do cliente e a administração das reclamações. Isso
ocorre porque esses pontos são peças chaves para a retenção do cliente e
como sabemos, cada vez mais a retenção de clientes é um objetivo
dominante de marketing visto que as despesas e dificuldades de atrair novos
clientes são muito altas.
Para ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 171-185), atender as
demandas rígidas da satisfação do cliente é o maior desafio que os
profissionais de marketing enfrentam atualmente.
Assim, nesse capítulo iremos analisar o processo de aquisição de serviços e
relacionamento com o cliente para podermos ver como as expectativas do
cliente influenciam na percepção da qualidade dos serviços e na sua
satisfação, o que nos dá base para estudar a administração das
reclamações que é foco desse trabalho.
2.3.1 Processo de aquisição de serviços
Os clientes adquirem produtos e serviços para satisfazer necessidades
específicas e avaliam os resultados de suas compras baseados no que
originalmente esperavam receber por meio do processo de compra.
Assim, como ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-185) afirmam, o
processo decisório de compra começa quando uma necessidade real é
ativada e reconhecida devido a uma discrepância entre o estado desejado
do consumidor e a situação real. Segundo eles, o reconhecimento de
necessidade pode ser acionado por vários fatores como tempo, mudança de
25
circunstâncias, aquisição de produto, consumo de produto, diferenças
individuais e influências de marketing. Além disso, a necessidade
reconhecida deve ser suficientemente importante, os consumidores devem
acreditar que uma solução para a necessidade esteja dentro de seus meios.
Uma vez ocorrido o reconhecimento da necessidade, o consumidor pode
então ocupar-se da busca do que possa satisfazer a sua necessidade. Essa
busca pode ser interna ou externa. Se uma busca interna na memória
fornecer uma solução satisfatória para o problema de consumo, a busca de
informações no ambiente se torna desnecessária, apesar de que algum grau
de busca externa é sempre necessário.
Conforme ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187) afirmam,
entender a busca do consumidor pode ser útil para o desenvolvimento de
estratégias de marketing, pois ao saber o quanto os consumidores buscam e
em que fontes em especial eles consultam ajuda a moldar as estratégias de
preço, promoção e distribuição de uma empresa.
Após a busca, a próxima etapa é a avaliação das alternativas pré-compra
para fazer uma escolha, estágio no qual os consumidores normalmente
devem, segundo os autores, (1) determinar os critérios de avaliação que irão
usar para julgar as alternativas, (2) decidir que alternativas irão considerar,
(3) avaliar o desempenho de alternativas consideradas e então (4)
selecionar e aplicar uma regra de decisão para fazer a escolha final.
Assim, ao tomar sua decisão o consumidor pode usar vários critérios de
avaliação diferentes como preço, marca e país de origem, critérios que
variam em sua importância e saliência relativa. Além disso, os consumidores
devem determinar o conjunto de alternativas do qual uma escolha será feita,
26
conjunto que depende da capacidade de o consumidor lembrar de memória
as alternativas viáveis, seu reconhecimento no ponto de venda ou na sua
busca no ambiente externo.
Para julgar o desempenho das alternativas, os consumidores confiam em
seu conhecimento, sinais, sugestões e na busca externa.
E finalmente, os consumidores aplicam as regras de decisão para escolher a
alternativa. Essas regras podem estar armazenadas na memória ou podem
ser construídas, e variam muito de complexidade. Ao fazer essa escolha o
consumidor estará pesando entre os riscos e os benefícios de cada opção,
sendo que esse risco é mais relevante em serviços ricos em atributos de
experiências e confiança porque são mais difíceis de avaliar antes de
comprar e consumir. Quando esse risco incomoda, os consumidores podem
usar uma série de métodos para reduzi-lo como mais informações,
garantias, reputação, experimentação e comparação de ofertas.
Para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97), as etapas de reconhecimento
da necessidade, busca e avaliação e escolha de alternativa de compra
fazem parte de uma única atividade no processo de compra: a pré-compra.
Assim, após a escolha da melhor alternativa, segundo ENGEL, BLACKWELL
e MINIARD (2000: 115-187), a próxima etapa é a compra, que compreende
as seguintes decisões: comprar ou não, o que comprar, onde comprar, como
pagar. A compra é uma função da intenção de compra do cliente e as
influências ambientais e/ou diferenças individuais, podendo ser planejadas
ou não-planejadas.
Essa etapa para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97) é chamada de
encontro de serviço, que basicamente tem as características anteriormente
27
mencionadas, incluindo-se que é nessa etapa que o cliente se encontra com
o fornecedor para tomar a decisão, requisita o serviço e o recebe. Além
disso, o cliente se baseia nos seguintes fatores para tomar a decisão quanto
à qualidade do serviço: ambiente de serviço (características tangíveis do
ambiente no qual ocorre a entrega e que afeta o que os clientes esperam e
as suas percepções de qualidade) , profissionais de serviço ( participam de
interações diretas e pessoais com os clientes, sendo que os clientes
esperam que eles não violem scripts, sendo muito importante o
recrutamento, treinamento e remuneração desse profissionais para lidarem
com os clientes e serviços de suporte ( são matérias primas e equipamento
e todos os processos de suporte ao pessoal da linha de frente).
Após a compra, as próximas etapas, segundo ENGEL, BLACKWELL e
MINIARD (2000: 115-187), são a avaliação de alternativas pós-compra e
descarte. Essas etapas para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97)
compõem a etapa de Pós-compra.
Assim, o processo de compra não cessa uma vez que a compra é
consumada, principalmente quando o envolvimento é alto. Assim, o
consumidor avaliará a qualidade do serviço, comparando aquilo que
esperava com o que recebeu, e fica satisfeito ou insatisfeito com a
experiência do serviço. O resultado desse processo afetará suas intenções
futuras, como se permanecerá ou não fiel ao fornecedor, se recomendará ou
não. A satisfação do cliente será vista mais profundamente no próximo
tópico desse trabalho.
A seguir, podemos ver o processo de decisão de compra sob as duas óticas
dos autores analisados nesta seção.
28
Figura 2.2 O processo de compra : Atividades do cliente na escolha,
utilização e avaliação de um serviço
Fonte: Baseado em LOVELOCK e WRIGHT (2001: 81-97)
29
Figura 2.3: O processo decisório de compra do Consumidor
Fonte: Baseado em ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187)
30
2.3.2 Expectativas do cliente
Como os clientes possuem diferentes tipos de expectativas sobre diferentes
tipos de serviço e também possuem diferentes expectativas sobre diferentes
fornecedores de serviço que estão oferecendo os mesmos benefícios, é difícil
saber com clareza o que os clientes esperam dos serviços. Portanto, resta aos
fornecedores compreenderem as expectativas que os clientes têm em relação
às suas ofertas específicas de serviço.
2.3.2.1 Como se Formam as Expectativas?
Ao avaliar a qualidade de um serviço, os clientes o estão fazendo em função de
algum padrão interno que já existia antes da experiência com o serviço, sendo
esse padrão interno a base para as expectativas do cliente.
Para LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “as expectativas das pessoas
sobre os serviços são mais influenciadas por suas próprias experiências
anteriores como clientes – com um determinado fornecedor de serviço, com
serviços concorrentes no mesmo ramo, ou com serviços afins em ramos
diferentes”.
Caso o cliente não tenha uma experiência pessoal relevante, ele pode se
basear em suas expectativas pré-compra em fatores como a propaganda,
reputação e comunicação boca a boca.
2.3.2.2 Diferentes Níveis de Expectativas do Cliente
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), as expectativas do cliente
envolvem elementos diferentes: o serviço desejado, o serviço adequado, o
serviço previsto e uma zona de tolerância, como podemos observar na figura a
seguir.
31
Figura 2.4 Fatores que influenciam as expectativas de Serviço.
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 104)
• Níveis desejado e adequado de serviço: o serviço desejado é o tipo
de serviço que os clientes esperam/aspiram receber, sendo, assim, uma
combinação entre o que os clientes acreditam que possa e deva ser
entregue pela empresa para atender às suas necessidades pessoais.
Apesar de preferirem receber um serviço ideal, os clientes sabem que as
empresas nem sempre prestam o melhor serviço possível, e, portanto
suas expectativas normalmente não são extravagantes ou absurdas. Por
essa razão, o cliente também tem um nível inferior de expectativas para
serviço aceitável, que é o serviço adequado, ou seja, o nível mínimo de
serviço que os clientes aceitarão sem ficarem insatisfeitos. O
desempenho antecipado das alternativas de serviço percebidas e fatores
situacionais relativos ao uso do serviço em uma ocasião específica
estão entre os fatores que ajudam a estabelecer essa expectativa.
Assim, como afirmam LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “os
32
níveis das expectativas, tanto do serviço desejado como do serviço
adequado, podem refletir promessas explícitas de serviço feitas pelo
fornecedor, aquilo que o cliente ouviu pela boca a boca ou soube por
alguma experiência passada (se houver) com a organização.”.
• Serviço previsto: o serviço previsto é o nível de serviço que os clientes
esperam efetivamente receber do fornecedor de serviço durante a
prestação de um serviço, sendo que essa estimativa de desempenho
afeta o nível de serviço adequado dos clientes: se for previsto um bom
serviço, o nível adequado será mais alto do que quando se prevê um
serviço ruim. Um exemplo que ilustra bem essa relação é o do tempo na
fila do banco: se você for ao banco em dia de pagamento,
provavelmente esperará ficar muito tempo para ser atendido e por isso,
uma espera de 45 minutos pode não ficar abaixo do seu nível de serviço
adequado; entretanto, se você for quinze dias depois, se a espera for de
20 minutos você poderá ficar totalmente impaciente, porque previa que o
banco estivesse mais vazio.
• Zona de tolerância: O grau em que os clientes estão dispostos a aceitar
as variações inerentes aos serviços é chamado zona de tolerância.
Como vimos, o serviço adequado é o nível mínimo que é aceitável pelos
clientes e um serviço abaixo deste nível provocará frustração e
descontentamento. Assim, o serviço que está acima do nível de serviço
desejado agradará e surpreenderá os clientes. A zona de tolerância
também pode vista como a faixa de serviço na qual os clientes não
prestam atenção explícita ao desempenho do serviço, pois eles só
reagirão, positiva ou negativamente, quando o serviço estiver fora da
33
faixa. Dependendo de fatores como preço, competição ou a importância
de atributos específicos do serviço, a zona de tolerância pode aumentar
ou diminuir para cada cliente.
2.3.3 A qualidade do serviço e a satisfação
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), a qualidade do serviço é
o grau em que um serviço atende ou supera as expectativas do cliente ao
adquiri-lo. Assim, se os clientes percebem a entrega do serviço como melhor
do que esperado ficarão contentes; porém, se ela estiver abaixo das
expectativas, ficarão enraivecidos e julgarão a qualidade de acordo com seu
grau de satisfação com o serviço.
Os clientes compram o que esperam obter na etapa de pós-compra do
serviço. Assim, como citado anteriormente, é nessa etapa que os clientes
avaliam a alternativa escolhida fazendo um julgamento sobre a qualidade do
serviço podendo, assim, ficar satisfeitos ou insatisfeitos com a entrega e os
resultados dessa entrega.
Podemos, assim, igualar qualidade à satisfação do cliente, conforme define
a fórmula: QUALIDADE = SATISFAÇÃO = (SERVIÇO PERCEBIDO /
SERVIÇO ESPERADO).
Porém, embora a qualidade do serviço e a satisfação do cliente sejam
conceitos afins, não são exatamente a mesma coisa, como ressaltam
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173). Acredita-se que a satisfação do
cliente é uma reação emocional de curto prazo a uma experiência específica
de serviço, enquanto as percepções sobre a qualidade se baseiam mais em
avaliações de longo prazo dos serviços de uma empresa.
34
Sendo assim, os clientes avaliam seus níveis de satisfação ou insatisfação
depois de cada encontro, o que influenciará suas percepções da qualidade do
serviço. Porém, as opiniões sobre a qualidade não dependem somente da
experiência, pois quando temos serviços que nunca foram consumidos, muitas
vezes os clientes baseiam seus julgamentos de qualidade em recomendações,
boca a boca ou na imagem da empresa.
Entretanto, vale ressaltar que os clientes devem de fato experimentar um
serviço antes de poderem ficar satisfeitos ou insatisfeitos com o resultado. A
figura a seguir mostra exatamente essa relação entre expectativas, satisfação
do cliente e qualidade do serviço.
Figura 2.5 A relação entre Expectativas, satisfação do cliente e qualidade
percebida no serviço.
35
2.3.3.1 Como os Clientes Avaliam a Qualidade do Serviço.
Os clientes possuem uma expectativa sobre a qualidade do serviço antes de
efetuar a compra de um serviço, com base em necessidades individuais,
recomendações de terceiros, experiências passadas e propaganda de um
fornecedor de serviço.
Após comprarem e consumirem o serviço, os clientes comparam sua qualidade
esperada com aquilo que realmente receberam. Assim, como observado por
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), serviços com desempenhos acima
dos seus níveis de serviço desejado, serão vistos como de qualidade superior e
assim surpreenderão e encantarão os clientes.
Caso a entrega do serviço fique dentro da sua zona de tolerância, acharão que
ele é adequado, porém se a qualidade real estiver abaixo do nível de serviço
adequado esperado pelos clientes, ocorrerá uma discrepância, uma lacuna na
qualidade entre o desempenho do fornecedor de serviço e as expectativas do
cliente. Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), temos sete lacunas
potenciais na qualidade do serviço ilustradas na figura a seguir, que muito se
assemelha ao modelo dos 5 gaps de PARASURAMAN, ZEITHAML E BERRY
(1985: 41-50), já citado anteriormente.
36
Figura 2.6 Sete lacunas na qualidade que resultam em insatisfação do
cliente.
2.3.3.2 Aprendendo com as Falhas do Serviço
Quando a empresa se depara com uma falha do serviço deve ter
procedimentos eficazes e eficientes de recuperação. Porém, embora toda
empresa deva planejar a implementação de uma recuperação eficaz do
serviço, nada substitui a sua realização correta logo da primeira vez, sendo que
se deve atentar em não permitir que procedimentos excelentes de recuperação
do serviço substituam a confiabilidade do serviço.
37
Sabemos que as falhas decorrentes no serviço podem afetar as percepções
dos clientes sobre a qualidade e afetar negativamente a produtividade do
serviço. Assim sendo, quando um problema é provocado por fatores
controláveis, internos, não há razões para que ele ocorra novamente – seja do
ponto de vista do cliente ou do ponto de vista da empresa, devendo ser foco de
melhorias contínuas na prestação desse serviço.
Tendo em vista a prevenção, LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173)
consideram as seguintes ferramentas que apesar de simples, são eficazes para
monitorar a qualidade e determinar as causas originais de falha no serviço:
• Fluxogramas: ferramentas úteis que ilustram os processos de entrega de
serviço, facilitando o entendimento. É uma ferramenta importante porque ao
entender o processo, fica mais fácil identificar potenciais pontos de falha ,
ou seja, os elos frágeis da cadeia. Saber o que pode dar errado, e quando,
é um primeiro passo importante na melhoria da produtividade e prevenção
de problemas na qualidade do serviço.
• Diagramas de controle: método simples de mapear o desempenho ao longo
do tempo em função de critérios específicos de qualidade, sendo que as
tendências podem ser facilmente identificadas.
• Diagrama de causa-e-efeito: inicialmente desenvolvido pelo especialista
japonês de qualidade, Kaoru Ishikawa, para uso em indústrias, sendo
também chamado de espinha de peixe, devido ao seu formato. Para
construí-lo, grupos de gerentes e funcionários participam de um
brainstorming para imaginar fatores que estariam causando um problema
específico, sendo que esses fatores resultantes são classificados em um
38
dentre cinco grupos de categorias – equipamento, pessoal, matéria-prima,
procedimentos e outros.
• Análise de Pareto: é uma ferramenta útil para identificar as principais
causas dos resultados observados, mostrando normalmente que cerca de
80% do valor de uma variável (número de falhas no serviço) responde por
apenas 20% das variáveis causais (o número de causas possíveis). Este
fenômeno é freqüentemente conhecido como regra 80/20.
2.3.4 Satisfação do cliente
Como já vimos, todos os clientes entram numa compra com certas expectativas
sobre como será o desempenho do serviço quando for utilizado, sendo a
satisfação o resultado. Assim, segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD
(2000: 115-187) “a satisfação pode ser definida como a avaliação pós-compra
de que uma alternativa escolhida pelo menos atende ou excede as
expectativas”. Já para KOTLER (2000:58-60), a satisfação ”consiste na
sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do
desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às
expectativas do comprador.”.
Por essas definições, podemos ver que a satisfação é função do desempenho
e da expectativa percebida. Se o desempenho não alcançar as expectativas, o
cliente ficará insatisfeito, mas se o desempenho alcançar as expectativas o
cliente ficará satisfeito. Porém, se o desempenho for além das expectativas, o
cliente ficará altamente satisfeito, encantado.
Os clientes experimentam vários níveis diferentes de satisfação ou insatisfação
após cada experiência com o serviço, de acordo com quanto suas expectativas
39
foram atendidas ou ultrapassadas. Considerando que a satisfação é um estado
emocional, suas reações pós-compra podem envolver raiva, insatisfação,
indiferença ou alegria, contentamento e encantamento.
2.3.4.1 Modelo de Desconfirmação de expectativa
Segundo a teoria de OLIVER ((1980:460-469), a satisfação é o resultado de
uma comparação entre as expectativas pré-compra e os resultados reais da
compra. Assim, para ele as expectativas dos clientes podem ser classificadas
em 3 categorias:desempenho equivalente, ideal e esperado. Uma vez que o
serviço foi entregue , os resultados são comparados e um julgamento é feito. A
maioria dos pesquisadores da área acreditam que esse julgamento é uma
avaliação subjetiva da diferença entre expectativas e resultados; porém outros
afirmam que os consumidores fazem uso de 2 critérios básicos para esse
julgamento. O primeiro é uma avaliação objetiva do desempenho do produto e
o segundo são respostas afetivas. Portanto, para que o processo de
mensuração esteja completo, ambas as dimensões precisam ser levadas em
consideração.
O julgamento sobre a satisfação com o serviço assumirá 3 formas diferentes,
segundo OLIVER ((1980:460-469):
• Desconfirmação positiva: o desempenho é superior ao esperado,
levando a uma resposta de elevada satisfação;
• Confirmação simples: o desempenho equivale às expectativas, levando
a uma resposta indiferente, neutra;
• Desconfirmação negativa: o desempenho é inferior ao esperado,
levando a uma resposta de insatisfação.
40
Logicamente, quanto maior a desconfirmação positiva, melhor, pois mais
satisfeito estará o cliente e maiores serão as chances de recompra.
Um ponto a se atentar levantado por ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000:
115-187), é que níveis elevados de satisfação com uma marca anteriormente
possuída são freqüentemente acompanhados por alguma insatisfação depois
da recompra, pois parece que deixar de exceder aquela elevada expectativa
pode levar a ligeira insatisfação. Outras vezes, aqueles com experiência
anterior fraca ficam agradavelmente surpresos, muitas vezes tendo níveis de
satisfação mais elevados do que seus correspondentes anteriormente
satisfeitos.
2.3.4.2 Satisfação, Deleite e Fidelidade
Os clientes insatisfeitos são problemáticos porque podem passar para uma
outra companhia e disseminar um boca a boca negativo. Porém, também
sabemos que não é suficiente apenas satisfazer o cliente, pois clientes
marginalmente satisfeitos ou indiferentes podem ser atraídos facilmente pelas
ofertas atraentes dos concorrentes. Um cliente encantado, porém, é mais
propenso a permanecer fiel. Assim, como observado por LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173), “a satisfação do cliente desempenha um papel
particularmente crítico em ramos altamente competitivos, onde há uma enorme
diferença entre a fidelidade de clientes meramente satisfeitos e a de clientes
completamente satisfeitos – ou encantados”. Um estudo citado pelos autores
sobre clientes de serviços bancários, por exemplo, evidenciou que os clientes
completamente satisfeitos eram cerca de 42% mais inclinados a serem fiéis do
que os clientes meramente satisfeitos.
41
Uma empresa que queira melhorar os níveis de satisfação dos seus clientes
precisa inicialmente descobrir o quanto seus clientes atuais estão realmente
satisfeitos com seus serviços. Uma maneira muito comum de medir a
satisfação é mediante uma pesquisa pedir aos clientes que, identifiquem quais
fatores são importantes em sua satisfação e, depois, avaliem o desempenho de
um fornecedor de serviço e seus concorrentes nesses fatores. Para medir o
grau de satisfação do cliente é muito comum a utilização de uma escala de
cinco pontos com os seguintes valores: muito insatisfeito, relativamente
insatisfeito, indiferente, relativamente satisfeito, muito satisfeito.
Os resultados dessas pesquisas de satisfação, além de serem bases para
tomada de decisões, também podem ser utilizados para estimar o número de
clientes fiéis possuídos por uma empresa, bem como quantos estão em risco
de desistir.
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), nessa escala crescente de
satisfação de 1 a 5, os clientes com notas de satisfação de 0 a 3 são muito
inclinados a desertar, ao passo que os clientes que avaliam sua satisfação em
4 são relativamente indiferentes, podendo ser atraídos por uma serviço
concorrente. Sendo assim, apenas clientes com nota 5 de satisfação são
realmente fiéis.
Nos extremos dessa escala de satisfação encontram-se dois grupos de cliente:
“terroristas” e “apóstolos”, como podemos visualizar na figura a seguir.
42
Figura 2.7 “Apóstolos” e “Terroristas” na curva de Satisfação-Fidelidade
Fonte: HESHETT, SASSER e SCHLESINGER (1997:87)
Segundo HESHETT, SASSER e SCHLESINGER (1997:87), os “terroristas” são
o pesadelo de toda empresa, pois não apenas desertam, como também se
certificam de que todos os demais compartilhem de sua raiva e frustração.
Como esses clientes possuem uma experiência ruim que nunca foi corrigida
pela empresa, eles se dedicam a disseminar o máximo possível de boca a
boca negativo.
Em compensação, o “apóstolo” é o tipo de cliente que toda empresa de
serviços deseja ter, pois são clientes que estão tão satisfeitos com suas
experiências de serviço, tendo suas expectativas tão ultrapassadas, que se
sentem obrigados a compartilhar seu encantamento com outros. Esses clientes
são extremamente fiéis e seu deleite obviamente ajuda a atrair outros clientes.
43
Logicamente a meta fundamental para todo fornecedor de serviço deve ser a
de criar apóstolos e eliminar terroristas, como ressaltam LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173).
2.3.4.3 Utilizando Informações sobre Satisfação do Cliente
Ao coletar os dados de satisfação dos clientes, o próximo passo para a
empresa é decidir as estratégias mais adequadas para aumentar os níveis de
satisfação. Se a maioria das notas de satisfação estiverem na faixa de 2 e 3,
provavelmente há um problema na entrega do serviço básico da empresa , ou
seja, no pacote básico de benefícios que os clientes esperam que cada
empresa de um ramo de atividade deva ser capaz de fornecer. Segundo
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) estes são os elementos “faça ou
morra”, os quais costumam mudar em função da melhoria das ofertas dos
concorrentes, do aumento das expectativas do cliente ou com o ingresso de
novos concorrentes no mercado. Quando a empresa enfrenta esse problema
deve certificar-se de que o produto básico da empresa cumpre os padrões
definidos pelo cliente.
Já quando se têm clientes indiferentes ou satisfeitos (notas 3 e 4),
provavelmente esses são clientes que estão contentes com o serviço básico
mas gostariam de ter um conjunto de serviços suplementares que tornassem o
produto básico mais eficaz. Entre esses, segundo LOVELOCK e WRIGHT
(2001: 103 -173), se incluem tanto os elementos “faça ou decline” e “alcance-
os”. Os elementos “faça ou decline” são elementos comuns a todas as
empresas, mas que se não forem realizados bem farão com que a empresa
pareça incompetente e descuidada e o declínio estará certo. Assim, as
empresas precisam fornecê-los em um certo nível mínimo para apenas
44
permanecerem no negócio. Já os elementos “alcance-os” são aqueles que
permitem à empresa permanecer no mercado sem diferenciais. Para que os
clientes não escorreguem para a categoria dos insatisfeitos, as empresas
devem dispor de processos sensíveis de recuperação de serviço para quando
ocorram problemas. Assim, os fornecedores de serviço dotados de uma grande
proporção de clientes indiferentes ou insatisfeitos precisam aumentar sua faixa
de serviços de apoio e principalmente desenvolver estratégias de recuperação
preventiva para corrigir problemas que ocorram durante a entrega de serviço.
Quando os clientes estão inteiramente satisfeitos eles acreditam que a
empresa compreende e atende a totalidade de suas necessidades,
preferências, problemas pessoais e expectativas. Assim, a empresa cujas
notas de satisfação do cliente são 5, compreendem as necessidades de seus
clientes e, por isso, incorporaram um número significativo de elementos “vença-
os” em sua oferta básica, ou seja aqueles que são a base para a estratégia
competitiva da empresa e que a diferenciam das demais, como observado por
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173). Porém, como os elementos vença-os
podem facilmente se converter em elementos alcance-os caso sejam copiados
pelos concorrentes, as empresas devem constantemente ouvir os clientes e
descobrir maneiras de encantá-los.
2.3.4.4 Benefícios da Satisfação do Cliente
Muitas empresas estão objetivando a alta satisfação porque, como observado
por KOTLER (2000: 58-60), os clientes meramente satisfeitos mudam
facilmente de fornecedor quando aparece uma oferta melhor; já os que estão
altamente satisfeitos são muito menos propensos a mudar e os que estão
encantados criam um vínculo emocional com a marca. Assim, a decisão de um
45
cliente em permanecer fiel ou rejeitar é a soma de muitos pequenos encontros
com a empresa e quanto ele ficou satisfeito nesses encontros. Como lembram
LOVELOCK e WRIGHT (2001:116), quanto mais altos os níveis de satisfação
dos clientes, maior será a fidelidade deles à empresa.
A figura a seguir mostra como a satisfação do cliente beneficia uma empresa.
Figura 2.8 Benefícios da Satisfação dos clientes e qualidade do serviço
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001:116)
No longo prazo, é muito mais lucrativo manter bons clientes do que
constantemente ter que atrair e desenvolver novos clientes para substituir os
insatisfeitos. Como já vimos, clientes altamente satisfeitos disseminam
informações positivas e acabam se tornando “um anúncio ambulante e falante”
para uma empresa, reduzindo o custo para atrair novos clientes. Além disso,
os clientes satisfeitos são menos suscetíveis às ofertas de concorrentes.
Assim, não é de se admirar que muitas empresas tenham se tornado
46
obcecadas pela satisfação do cliente, dado esse seu vínculo direto com a
retenção de cliente, a participação de mercado e os lucros.
Porém, como ressalta KOTLER (2000:60), embora a empresa focada no
cliente busque criar um alto nível de satisfação, sua meta principal não é a de
maximizar a satisfação de clientes. “Se a empresa aumenta a satisfação do
cliente reduzindo seu preço ou aumentando seus serviços, o resultado pode
ser de lucros menores”. Assim, a empresa deve operar tentando alcançar um
alto nível de satisfação do cliente, mas assegurando também a satisfação dos
demais públicos interessados, considerando as limitações de recursos.
2.3.4.5 Reclamação e o Retorno sobre a Qualidade
Como muitas das estratégias para melhorar a satisfação do cliente são caras
para serem projetadas e implementadas, as empresas precisam planejar quais
os esforços de melhoria da qualidade fornecerão os maiores retornos
financeiros, sendo essa abordagem orientada para o investimento chamada de
retorno sobre a qualidade.
Ao analisarmos os dados de uma pesquisa de satisfação e as reclamações de
uma empresa, poderemos observar que alguns defeitos de qualidade são muito
mais graves para os clientes do que outros, e, além disso, alguns custam mais
do que outros para serem consertados. Além do que nem todos os esforços de
melhoria da qualidade serão necessariamente pagos por si mesmos. Por todas
essas características, uma abordagem com retorno sobre a qualidade pode
ajustar uma empresa a definir prioridades, com base no investimento de
recursos, para reparar os defeitos que posteriormente trarão os melhores
retornos financeiros, sendo que o objetivo deve ser implantar um método
47
sistemático para hierarquizar os esforços de melhoria da qualidade, segundo
seu retorno financeiro previsto.
Podemos dizer que uma das maiores preocupações dos clientes atualmente é
com relação ao tempo. Assim, acreditamos que a questão da administração do
tempo é uma das dimensões da qualidade mais impactantes na satisfação dos
clientes.
2.3.4.6 Administração do tempo.
O tempo é um campo de investigação multidisciplinar; porém, para esse
trabalho focaremos a análise da administração do tempo.
Sabemos que a administração do tempo é uma conseqüência da globalização,
da crescente competitividade, downsizing e de um senso comum de aguda
falta de tempo, como observado por SHAW (2000:123) em seu artigo publicado
na International Conference Isida.
O elemento do tempo tem sido usado por muitos administradores de diferentes
maneiras para ganhar vantagem competitiva. Por exemplo, estratégias
gerenciais usando o tempo junto com outros bens, para decidir quando obter a
vantagem de se mover primeiro , sendo o primeiro a introduzir um novo
produto, entrando num novo mercado ou expandindo seu canal de distribuição.
(KOKU (2000:71) em seu artigo publicado na International Conference Isida).
Se dermos um foco na questão do tempo na produção dos serviços e bens
demandados pelos consumidores, segundo SLACK,CHAMBERS, HARLAND et
al. (1997: 69-84), uma organização só tem um vantagem baseada em produção
se alcançar cinco objetivos: qualidade, confiabilidade, flexibilidade, custo e
rapidez.
48
Como podemos ver, a rapidez, ou seja, quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos e serviços ou quão disponíveis
eles estão, é um diferencial para a empresa e deve ser administrado. Assim, de
acordo com SLACK, CHAMBERS, HARLAND et al. (1997: 69-84), o principal
benefício da rapidez de entrega dos bens e serviços para os consumidores é
que ela enriquece a oferta.
Um aspecto importante a respeito do tempo é que sua percepção varia
conforme as culturas, como MORELLO (2000: 81) observa em seu artigo.
Segundo ele, um dos aspectos que faz a administração do tempo multi-cultural
é a maneira que as pessoas experimentam, sentem e avaliam o tempo.
Aspectos como economia do tempo (tempo como um recurso escasso),
alocação do tempo (pessoas gastam o tempo de maneira diferente e com
diferentes prioridades), agendamento de tarefas (monocromismo,
policromismo), percepção das dimensões do tempo (orientação para o
passado, presente ou futuro) não são uniformes nas diferentes culturas.
Porém, apesar dessas variações culturais, o tempo é um elemento fundamental
na relação entre os consumidores e as organizações. Hoje temos muito menos
tempo livre e de lazer do que tínhamos há cinco anos, e, portanto, os clientes
não perdoam as empresas que desperdiçam esse recurso tão escasso,
especialmente quando outros concorrentes podem exceder as expectativas de
tempo dos clientes.
Para THOMAS (1999:132), uma das cinco estratégias para aumentar os lucros
atualmente e no futuro é administrar o tempo nas relações com os clientes.
Assim, deve-se sempre administrar essa commodity tão preciosa hoje, ou seja
49
esse recurso que todas as organizações têm em comum para servir e reter os
clientes.
Segundo THOMAS (1999:132), algumas dicas sobre como administrar o
tempo:
• Elimine ou minimize a necessidade dos consumidores de gastar seu
tempo em busca de informações sobre assuntos que já são previsíveis
para a empresa que eles buscarão.
• Dê responsabilidade e autoridade para a primeira pessoa que atender o
cliente resolver o problema dele para que não seja necessário transferi-
lo para outras pessoas.
• Tenha em sua equipe apenas indivíduos educados, treinados e com
conhecimento sobre a empresa.
• “Prometa menos e entregue mais”.
2.3.5 Administrando reclamações e recuperando serviços
2.3.5.1 Reclamações do consumidor
Por muito tempo os clientes que reclamavam eram vistos de forma negativa,
como se incomodassem à organização. Porém, essa visão está mudando,
pois as empresas começaram a entender que os clientes que reclamam
estão dando à empresa a oportunidade para corrigir problemas, restabelecer
relações com o reclamante e melhorar a qualidade do atendimento para
todos.
Mesmo com todos os esforços para que se “Faça direito na primeira vez”,
temos que levar em conta o fato de que os erros e fracassos continuam a
ocorrer, e algumas vezes por razões fora do controle da organização, mas
que podem levar a uma ruptura no relacionamento com o cliente. Como já
50
vimos, como as pessoas fazem parte do serviço, tem-se um alto
envolvimento do cliente, podendo dificultar a avaliação e aumentando muita
a chance de percepção de falhas no serviço.
Segundo ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), “a freqüência
de insatisfação varia de cerca de 20% até cerca de 50% dos compradores,
dependendo do tipo de produto, com uma média de aproximadamente um
terço”. A empresa deve estar ciente que sempre haverá clientes insatisfeitos,
e o que determinará se uma empresa retém ou perde o apoio de seus
clientes será a maneira como ela lida com as reclamações e resolve
problemas desses clientes.
O cliente que não está inteiramente satisfeito com a qualidade dos serviços
pode ter diferentes reações, desde uma queixa informal para seus amigos e
familiares e mudança de fornecedor, até uma reclamação formal para algum
órgão regulamentador ou uma organização de defesa do consumidor.
Como citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), há pesquisas no
mundo inteiro que evidenciam o preocupante fato de que a maioria das
pessoas não reclama, principalmente se acharem que isso não surtirá
nenhum efeito, e mesmo quando elas comunicam sua insatisfação, os
gerentes podem não ficar sabendo de reclamações feitas a pessoal de
contato com os clientes.
2.3.5.2 Respostas dos Clientes a Falhas no Serviço
Segundo o modelo criado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), os
clientes quando experimentam uma falha no serviço podem ter 4 diferentes
cursos de ação, ilustrados na figura a seguir.
51
Figura 2.9 : Roteiro de Ações possíveis para um cliente Insatisfeito.
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173)
• não fazer nada;
• reclamar por meio de algum canal disponibilizado pela empresa de
serviço;
• agir por meio de uma terceira parte (organização de defesa do
consumidor, órgãos regulamentadores ou de assuntos do consumidor,
ou varas civis);
• trocar de fornecedores ou desencorajar outras pessoas a utilizar o
serviço (boa a boca negativo).
Já SINGH (1998: 93-107), em seu estudo, sugere três categorias diferentes
de respostas à insatisfação:
• Respostas verbais – buscando reparação do vendedor;
52
• Respostas particulares – comunicação boca-a-boca negativo;
• Respostas a terceiros – processar legalmente.
Porém, como citam em seu livro ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000:
115-187), estudos mostram que apenas um terço dos clientes insatisfeitos
reclamam ou buscam reparação. Essa desistência é algo preocupante para
as empresas.
Um estudo sobre o comportamento de mudança do cliente entre os ramos
de serviços, citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), que
constataram que cerca de 60% de todos os consultados que afirmaram
mudar de fornecedores o fizeram por causa de uma falha percebida; 25%
citaram falhas no serviço básico; 19% relataram um encontro insatisfatório
com um funcionário; 10% mencionaram uma resposta insatisfatória a uma
falha anterior no serviço; e 4% descreveram comportamento antiético por
parte do fornecedor. Isso ilustra como o risco de desistência é alto,
particularmente quando se encontram disponíveis muitas alternativas
concorrentes. Porém, o impacto de uma desistência pode ir muito além da
perda da receita futura originada dessa pessoa, pois clientes irados
geralmente contam seus problemas a muitas outras pessoas.
Um fato é que hoje a Internet cria impactos ainda maiores para as empresas
que fornecem serviço deficiente, porque os clientes descontentes agora
podem alcançar milhares de pessoas mediante a veiculação de reclamações
em BBS (bulletin board system) ou criação de sites para divulgar suas
experiências ruins com organizações específicas.
53
2.3.5.3 Administração de Reclamações dos Clientes
A seguir analisaremos alguns aspectos peculiares sobre a reclamação que
nos ajudarão a entender como devemos administrá-la.
2.3.5.4 Fatores Condicionantes do Comportamento da Reclamação
Segundo um estudo de DAY apud ENGEL, BLACKWELL e MINIARD (2000:
115-187), temos os seguintes fatores que afetam se uma reclamação será
feita ou não:
• A significância do evento de consumo: importância, preço, visibilidade
social e tempo exigido para o consumo.
• Conhecimento e experiência: número de compras anteriores,
conhecimento do produto, percepção da capacidade como consumidor e
experiência anterior de reclamação.
• Dificuldade de buscar reparação: tempo, interrupção da rotina e custos.
• A probabilidade percebida de que reclamar leve a retribuição ou a algum
outro resultado positivo: garantias.
Aprofundando nesses fatores, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -
173), estudos sobre reclamações do consumidor têm identificado dois
propósitos principais para a reclamação:
• Os consumidores reclamarão para recuperar alguma perda econômica,
seja procurando obter um reembolso, ou para que o serviço seja
executado novamente. Sabemos que, caso o problema permaneça sem
solução, os clientes podem tomar medidas legais, atitude que pode ter
conseqüências mais severas para a organização.
54
• Os consumidores reclamam para resgatar a auto-estima. Uma vez que
o cliente é atendido por funcionários do serviço rudes, agressivos,
deliberadamente intimidantes ou visivelmente desatenciosos, a auto-
estima, senso de justiça e amor-próprio dos clientes podem ser afetados
negativamente, pois eles acreditam que deva ser tratados com mais
respeito. Por esse motivo, os clientes ficam, com razão, zangados ou
ressentidos e reclamam.
Por outro lado, como vimos, há custos percebidos na reclamação para o
cliente, que segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) são:
• Custo monetário de telefonema ou um selo;
• Custo de tempo e esforço despendidos em redigir um e-mail detalhado
ou fazer uma reclamação verbal;
• Custo psicológico de encarar um confronto pessoal desagradável com
um fornecedor de serviço, principalmente quando é alguém que o
cliente conhece e com quem pode ter de lidar novamente está
envolvido.
Esses custos podem influenciar na decisão do cliente insatisfeito em
reclamar ou não e podem até impedir que um cliente insatisfeito reclame,
pois muitas vezes, é simplesmente menos estressante desistir e passar para
um outro fornecedor de serviços, particularmente quando os custos da troca
são baixos. Assim, a empresa que administra bem as reclamações deve
conhecer bem esses custos que o cliente tem que incorrer para reclamar de
seu serviço e ter canais adequados para que esses custos sejam os
menores possíveis.
55
Assim, concluímos que nem todo problema enfrentado pelo cliente será
relatado. A partir de pesquisas próprias e de estudos em profundidade, o
TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), Instituto de
Programas de Pesquisas em Assistência Técnica, constatou que apenas 25
a 30% dos clientes reclamavam quando tinham algum problema com
produtos de consumo manufaturados, e para produtos comestíveis ou suas
embalagens,verificou-se um índice de reclamação de 30%. Mesmo para
problemas com bens duráveis de alto preço o índice de reclamação era de
apenas 40%. Constatações similares são encontradas em outros países
como comprovado por estudos citados por LOVELOCK e WRIGHT (2001:
103 -173):
• Um estudo norueguês descobriu que o percentual de consumidores
insatisfeitos que reclamavam ia de 9% para café a 60% para
automóveis;
• Já uma pesquisa alemã demonstrou que apenas uma pequena fração
de clientes manifestava insatisfação; porém, entre esse grupo os
índices de reclamação iam de 29 a 81%;
• Uma pesquisa no Japão constatou taxas de reclamação de 17% entre
os que encontravam problemas nos serviços e de 36% entre os que
encontravam problemas nos produtos.
As variações observadas entre os países nos atentam para a questão
cultural acerca das reclamações. De acordo com DAY apud ENGEL,
BLACKWELL e MINIARD (2000: 115-187), temos dois principais
56
determinantes de comportamento de reclamação que são os valores
culturais e as atitudes pessoais que cercam esse tipo de ação.
Sobre os valores culturais, um estudo no Japão citado por LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173) verificou que 21% de clientes insatisfeitos se
sentiam sem jeito ou embaraçados para reclamar. Em alguns países da
Europa, há uma forte relação convidado-anfitrião entre os fornecedores de
serviço e os clientes , principalmente no ramo de restaurantes e considera-
se mau comportamento dizer que se está insatisfeito com o serviço ou a
refeição.
Além dessas diferenças culturais, sabemos que a reclamação representa
uma forma de interação social e, por isso, ela é influenciada pelas
percepções de papéis e normas sociais. Uma pesquisa citada por
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) constatou que, nos serviços em
que os clientes dispõem de baixo poder, ou seja, baixa capacidade
percebida de influenciar ou controlar a transação, será menor a
probabilidade de que as reclamações sejam verbalizadas, como no caso de
dentistas, médicos e advogados. Além disso, as normas sociais tendem a
inibir críticas a fornecedores de serviços profissionais, que são vistos como
especialistas no serviço que está sendo oferecido, sendo que esses
profissionais necessitam desenvolver maneiras confortáveis para os clientes
expressarem reclamações legítimas.
2.3.5.5 Características dos Reclamantes
Em geral, os resultados das pesquisas do TARP apud LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173) indicam que os consumidores de alta renda são
mais inclinados a reclamar do que os de baixa renda, e pessoas mais jovens
57
são mais propensas a reclamar do que as mais velhas. Pessoas que
reclamam tendem também a serem mais bem informadas sobre os produtos
em questão, sobre seus direitos e sobre os procedimentos de reclamação.
2.3.5.6 Em que momento reclamar?
Sabemos que há dois momentos para realização da reclamação: quando a
entrega do serviço ainda está ocorrendo ou após o consumo do serviço. Em
ambos os casos, a maneira como a reclamação é tratada é determinante na
decisão do cliente em continuar com a empresa ou procurar novos
fornecedores no futuro.
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) a vantagem para a
empresa de se obterem reclamações em tempo real é que ainda há uma
chance de corrigir a situação antes que se conclua a entrega do serviço,
evitando uma insatisfação pós compra; a desvantagem, da perspectiva de
um funcionário, é que se pode destruir a motivação, além de interferir na
entrega do serviço, sendo que a verdadeira dificuldade para os funcionários
é que eles muitas vezes necessitam de autoridade e dos instrumentos para
solucionar problemas dos clientes, particularmente quando se trata de
encontrar alternativas à custa da empresa ou de autorizar indenização no
ato, fatores que nem sempre são dados a eles.
Quando as reclamações são feitas após a aquisição e consumo, as opções
para recuperação são mais limitadas, podendo a empresa se desculpar,
repetir o serviço para obter a solução desejada ou oferecer alguma outra
forma de compensação, como veremos mais a frente.
58
2.3.5.7 Para quem reclamar?
A maioria das reclamações é feita no local onde foi comprado ou onde o
serviço foi recebido, sendo que a grande minoria dos consumidores
insatisfeitos reclamam diretamente com os fabricantes ou o escritório central.
Segundo um outro estudo da TARP (1999: 1-5), em média 50% dos
consumidores reclamaram de um problema no local da compra. Em ambiente
de B2B esse número passa para 75%. Assim, a chance de o empregado do
local de compra que recebeu a reclamação não repassá-la ao alto escalão é
muito alta. Segundo esse mesmo estudo, menos de 5% das reclamações
sobre bens duráveis ou serviços de alto preço conseguem chegar às sedes das
empresas, provavelmente porque os intermediários do varejo não conseguem
passá-las adiante.
Concluindo, temos como principais receptores de reclamações segundo
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173):
• Os próprios funcionários da empresa na linha de frente, que
podem estar em contato pessoal com os clientes ou por meio
de telecomunicações;
• Organizações intermediárias que agem em nome do
fornecedor original;
• Gerentes que normalmente trabalham nos bastidores, mas
que são contatados por um cliente que está procurando uma
autoridade superior;
59
• Fichas de sugestões ou reclamações enviadas pelo
correio,depositadas em uma urna especial ou enviadas por
e-mail;
• Reclamações para terceiros: grupos de defesa do consumidor,
órgãos legislativos, organizações comerciais e outros clientes.
2.3.5.8 Impacto das reclamações sobre as intenções de voltar a comprar
Uma pesquisa de GRIMM (1987: 18) indicou que 55 a 60% das reclamações
são resolvidas para a satisfação do consumidor. Mas esses números tendem
a aumentar uma vez que está mais do que comprovado que quando as
reclamações são resolvidas de modo satisfatório, há uma grande chance de
os clientes envolvidos permanecerem fiéis e continuarem a comprar os
artigos em questão. Além disso, a resolução de uma reclamação pode ser
uma grande oportunidade para a empresa encantar o cliente e aumentar
ainda mais a sua fidelidade. Segundo SMART e MARTIN (1991: 104-128),
fazer um esforço sincero para retificar problemas aumenta notadamente a
certeza do consumidor de que a empresa de fato se importa com o cliente.
O estudo do TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) constatou
que, após a solução dos problemas reclamados, as intenções de voltar a
comprar diferentes tipos de produtos iam de 69 a 80% entre os reclamantes
que ficavam inteiramente satisfeitos com o resultado da reclamação, mas
caíam para a faixa de 17% e até 32% (dependendo do tipo de produto) para
reclamantes que achavam que sua reclamação não fora resolvida em seu
favor.
60
A seguir, podemos ver um gráfico retirado de um outro estudo do TARP
(1999: 1-5), que apresenta quantos dos clientes que tiveram um problema
voltariam a comprar desse fornecedor em função do nível de solução dada
às suas reclamações e do valor envolvido.
Gráfico 2.2 Quantos dos seus consumidores com problemas irão comprar
de você novamente?
Fonte: TRAP (1999: 1-5)
Esse gráfico nos ilustra que quanto mais rápido e melhor a solução, maior a
chance de retorno do consumidor. Além disso, podemos observar que as
chances de recompra são menores quanto maior o valor envolvido, como já
podíamos esperar.
Aqui fica evidente como a questão do tempo na administração das
reclamações é importante e impacta na fidelidade do cliente.
61
2.3.5.9 Variações na insatisfação por Ramo de Atividade
Sabemos que embora tenham ocorrido melhorias significativas nas práticas
de administração de reclamações, em alguns ramos de atividades ainda há
muitos clientes que permanecem insatisfeitos com o modo pelo qual seus
problemas são resolvidos. Para chegarmos a essa conclusão podemos usar
o Índice de Satisfação do Cliente, uma medida que ilustra como está o
desempenho dos diferentes ramos de atividades em relação às
necessidades e expectativas do mercado. Esse índice, portanto, mensura a
avaliação geral dos clientes sobre a totalidade da compra e experiência de
consumo, tanto prevista como efetiva, e classifica essa avaliação a partir de
um máximo de 100 pontos.
Segundo um estudo de FORNELL (1996:7-18), ao avaliarmos os índices de
satisfação dos clientes entre produtos e serviços, podemos observar que a
maioria dos produtos fabricados tem uma pontuação/classificação mais alta
do que a maioria dos serviços, destacando as grandes dificuldades
envolvidas em se obter qualidade nos serviços.
Como citado pelo autor, em 1996, a empresa de fabricação melhor
classificada foi a Mercedes (87 pontos) e a pior a Compaq Computer (67). Já
a melhor empresa de prestação de serviço foi a FedEx (82) e a pior o
McDonald’s (60).
Se analisarmos a evolução desses números, segundo LIEBER e GRANT
(1998: 161-166), embora se possa notar um ligeiro aumento no índice global
de satisfação, a maioria dos serviços recebeu classificação pior do que a
recebida no ano anterior, mostrando que muitos ramos de serviço ainda
estão bem longe de atender as expectativas dos clientes. Mas devemos
62
também considerar as variações no desempenho entre empresas dentro do
mesmo ramo. Segundo os autores, a companhia aérea melhor classificada
em 1998, por exemplo, foi a Southwest, com 76 pontos, posição inalterada
em relação ao ano anterior; e a pior foi a American com 62 pontos, com
uma queda de 12,6% em comparação ao ano anterior.
Além disso, conforme estudo citado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -
173) os consumidores de alguns países, podem estar ficando mais espertos
e agressivos em relação à busca de resultados satisfatórios para suas
reclamações. Outras constatações fundamentais desse estudo citado pelos
autores são as seguintes:
• 57% dos consultados haviam experimentado pelo menos um
problema com produtos ou serviços nos últimos 12 meses.
• Desses consultados que encontraram um problema sério 73% ,
na média, tomaram alguma medida para corrigi-lo;
• Porém, apenas 34% dos que tomaram alguma iniciativa ficaram
satisfeitos com o modo pelo qual o problema foi resolvido;
• E 89% dos que não ficaram satisfeitos com o resultado, relataram
que não voltariam a negociar novamente com a mesma empresa;
• Em média foram realizados 3,4 contatos pelos reclamantes no
esforço que seus problemas mais graves fossem resolvidos;
• E quanto mais alta a hierarquia administrativa para a qual os
clientes tinham de se dirigir para resolver o problema, menor a
sua satisfação.
63
Esses resultados só comprovam as análises feitas nos tópicos anteriores,
que relacionavam a administração da reclamação com satisfação, solução
encontrada, recompra com a empresa reclamada, esforço envolvido ao se
reclamar, entre outros.
2.3.5.10 Facilitando o Processo de Reclamação para os Clientes
Muitas empresas têm melhorado seus procedimentos de captação de
reclamações para facilitar o processo de reclamação para o cliente. Algumas
dessas melhoras são, segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173),
instalação de linhas telefônicas gratuitas, fichas para comentários dos
clientes expostas com destaque, terminais de vídeo ou computador para
registro de reclamações, treinamento do pessoal para perguntar aos clientes
se tudo está a contento e para intervir quando um cliente está obviamente
descontente.
Logicamente as empresas não devem somente focar na captação de
reclamação pois, acatar reclamações e depois ignorá-las pode ser pior para
a organização, sendo que o desafio é dispor de uma estratégia bem
concebida de recuperação do serviço que capacite os funcionários a
solucionar os problemas de maneira rápida e satisfatória. Pesquisa recente
citada por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) sugere que “a satisfação
dos clientes com o modo pelo qual as reclamações são encaminhadas
exerce um impacto direto sobre a confiança que depositam nesse fornecedor
e em seu futuro envolvimento com a empresa”.
64
2.3.5.11 Impacto dos esforços de recuperação do serviço sobre a

fidelidade do cliente
O tratamento das reclamações, de acordo com o TARP apud LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173), deve ser encarado como um centro de lucros, e
não como um centro de custos, sendo que o instituto criou até uma fórmula
para ajudar as empresas a relacionar o valor da retenção de um cliente
lucrativo aos custos globais de se operar uma unidade eficaz de tratamento
de reclamações.
Segundo o TARP apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), a inserção
de dados setoriais nesta fórmula gera alguns retornos impressionantes sobre
o investimento: de 50% a 170% para os bancos, de 20% a 150% para
serviços de abastecimento de gás, mais de 100% para serviço automotivo e
de 35% a espantosos 400% para o varejo. Atrás dessas taxas de retorno
encontra-se um fato simples: quando um cliente insatisfeito abandona a
empresa e troca de fornecedor, a empresa perde mais do que apenas o
valor da próxima transação, pois perde também um fluxo de lucros de longo
prazo desse cliente e de todo aquele que trocar o fornecedor em razão do
boca a boca negativo desse cliente insatisfeito. Dessa forma, podemos
concluir que investir em esforços de recuperação do serviço destinados a
proteger lucros de longo prazo vale a pena.
2.3.5.12 Recuperação do Serviço após as Reclamações do Cliente
Como vimos anteriormente, a recuperação do serviço desempenha um papel
decisivo na obtenção e no restabelecimento da satisfação do cliente. De
acordo com LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) , “o verdadeiro teste
do compromisso de uma empresa com a satisfação e a qualidade do serviço
65
não reside nas promessas da propaganda ou na decoração e ambiente de
suas instalações, mas no modo como ela reage quando as coisas saem
errado para o cliente”. Sabemos que as empresas nem sempre reagem de
maneira compatível com as promessas de serviço por elas anunciadas,
causando uma quebra nas expectativas e confiança do cliente.
Podemos ver na figura a seguir, os componentes de um sistema eficaz de
recuperação do serviço.
Figura 2.10 Componentes de um Sistema Eficaz de Recuperação do
Serviço
Fonte: LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173)
Como a recuperação efetiva requer procedimentos meticulosos para solução
de problemas e trato com clientes desapontados, é de grande importância
que as empresas disponham de estratégias eficazes de recuperação, porque
66
como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), até mesmo
um problema isolado de serviço pode acabar com a confiança de um cliente
em uma empresa sob as seguintes condições:
• a falha é totalmente ultrajante: desonestidade gritante por parte
do fornecedor;
• O problema se enquadra em um modelo de falha ao invés de ser
apenas um incidente isolado;
• Os esforços de recuperação são frágeis, servindo mais para
compor o problema original do que para corrigi-lo.
Sabemos que a recuperação de falhas no serviço custa mais do que ações
de prevenção dos problemas que possam ocorrer. Além disso, como
observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), ela exige
compromisso, planejamento e diretrizes claras. Um ponto importante é que
tanto os gerentes como os funcionários da linha de frente devem ser
treinados e preparados para lidar com clientes zangados que às vezes são
agressivos e podem se comportar de maneira insultuosa com relação ao
pessoal de atendimento.
A seguir, podemos analisar algumas diretrizes citadas por LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173), para a resolução efetiva de problemas:
1. Agir o mais rápido possível: segundo os autores “ quanto mais demora a
resolução de um problema de serviço, maior será a compensação
necessária para deixar os clientes satisfeitos com o resultado do
processo de recuperação do serviço”. Caso a reclamação seja feita
durante a entrega do serviço, o tempo é fundamental para obter uma
67
recuperação completa. Já quando as reclamações são feitas após o
fato, muitas empresas têm definido políticas para responder em até 24
horas. Mesmo quando a resolução plena tende a tomar mais tempo, o
posicionamento do cliente e o rápido conhecimento permanece muito
importante. Como vimos anteriormente, o tempo é um dos aspectos de
qualidade mais importantes quando falamos de reclamação, e sua
administração é o foco desse trabalho. Empresas bem administradas
procuram agir rapidamente.
2. Admitir os erros da empresa, evitando a posição de defesa, pois agir
defensivamente pode sugerir que a organização tem algo a esconder ou
que irá relutar em investigar detalhadamente a situação.
3. Analisar os problemas sob a ótica dos clientes, pois essa é a única
maneira de compreender aquilo que eles acham que saiu errado e por
que eles estão transtornados e reclamando. Assim, deve se mostrar que
se conhece o problema do ponto de vista de cada cliente. Para isso, o
pessoal de serviço deve evitar tirar conclusões precipitadas a partir de
suas interpretações pessoais.
4. Nunca discutir com os clientes, pois a meta da empresa deve ser a de
juntar todos os fatos para alcançar uma solução mutuamente aceitável e
não para vencer um debate ou provar que o cliente está errado. A
discussão atrapalha o processo de ouvir e aprender com a reclamação e
raramente dissolve a raiva.
5. Respeitar as opiniões do cliente seja de modo tático ou explícito. Mesmo
que seja falando conhecidas frases, como por exemplo, “eu posso
entender por que o senhor está irritado”, respeitar a opinião do cliente
68
pode ajudar a melhorar a abordagem, sendo o primeiro passo na
reconstrução de uma relação prejudicada.
6. Dar aos clientes o benefício da dúvida. Como sabemos, nem todos os
clientes são sinceros e nem todas as reclamações são justificadas.
Porém, os clientes devem ser tratados como se tivessem uma
reclamação válida até que surja evidência clara em contrário, pois tratar
as reclamações com desconfiança tende a afastar os clientes. Existe um
perigo real de se supor que todos os reclamantes são o que chamamos
de clientes inoportunos. Conforme observa o presidente do TARP apud
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “nossas pesquisas têm
verificado que as fraudes premeditadas representam de 1% a 2% da
clientela na maioria das organizações. Entretanto, a maioria das
organizações se defende contra clientes inescrupulosos... tratando os
98% de clientes honestos como vigaristas para apanhar os 2% que são
vigaristas”. Caso haja muito dinheiro envolvido, como nos seguros ou
potenciais processos legais, deve-se ter uma investigação minuciosa;
porém, caso o montante envolvido seja pequeno, pode não valer a pena
“pechinchar” em torno de um reembolso ou outra indenização. Porém,
sempre é válido verificar os registros para ver se há antecedentes de
reclamações dúbias por parte do mesmo cliente.
7. Informar ao cliente todos os passos que serão necessários para
solucionar o problema. Assim, quando não são possíveis soluções
imediatas, deve-se dizer aos clientes como a organização planeja
proceder e mostrar claramente que se está tomando medida corretiva.
Isso ajusta também as expectativas sobre o tempo envolvido na solução.
69
8. Sempre manter os clientes informados sobre o andamento da
reclamação, pois a incerteza alimenta a ansiedade e a tensão do cliente.
Como citado pelos autores, “as pessoas tendem a aceitar mais as
contrariedades quando sabem o que está acontecendo e recebem
relatórios periódicos de andamento”.
9. Considerar a compensação, uma vez que quando os clientes não
recebem os resultados do serviço pelos quais eles pagaram ou quando
sofrem grave inconveniência e/ou perda de tempo e dinheiro devido a
falha no serviço, é adequado oferecer um pagamento monetário ou um
serviço equivalente em espécie, repondo esses custos incorridos. Essa
estratégia de recuperação também pode reduzir o risco de ação legal
impetrada por um cliente insatisfeito. As garantias do serviço muitas
vezes previamente explicitam qual será essa compensação e a empresa
sempre deve assegurar que todas sejam cumpridas.
10. Foco na reconquistar da confiança. Sabemos que quando os clientes
estão desapontados, um dos maiores desafios da empresa será
restabelecer a confiança e preservar a relação para o futuro. A
perseverança da empresa é de fundamental importância para diluir a
raiva dos clientes e convencê-los de que medidas estão sendo tomadas
para evitar uma repetição do problema. Além disso, a empresa pode
aproveitar esse momento para encantar o cliente e aumentar o nível de
fidelidade, pois os esforços excepcionais de recuperação podem ser
extremamente eficazes no aumento da fidelidade e das boas indicações.
Essas diretrizes nos dão um direcionamento para a recuperação dos
serviços; porém, ao analisar o processo de recuperação do serviço para uma
70
determinada empresa, deve-se sempre levar em conta o ambiente
específico em que ela está inserida e quais os tipos de problemas que seus
clientes tendem a encontrar
2.3.6 O Marketing de Relacionamento
Já vimos anteriormente que a administração das reclamações tem como um
dos objetivos centrais, a retenção dos clientes da organização. Assim, nesse
tópico iremos entender melhor o que é o marketing de relacionamento.
Sabemos que, tradicionalmente, o marketing tem colocado uma ênfase
exagerada em novos clientes, mas as organizações bem administradas têm se
empenhado muito para manter seus clientes atuais, pois, como já vimos, custa
cinco a seis vezes mais, em média, para uma empresa atrair um cliente novo
do que para implementar estratégias de retenção do cliente atual.
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “o marketing de
relacionamento envolve atividades destinadas a desenvolver ligações
economicamente eficazes de longo prazo entre uma organização e seus
clientes para o benefício mútuo de ambas as partes”. As empresas de serviço
podem usar uma diversidade de estratégias para manter e melhorar as
relações, entre elas, estratégias básicas como o tratamento justo dos clientes,
oferta de ampliações nos serviços e tratamento de cada cliente como se ele
fosse um segmento de um só cliente, a essência da personalização em massa.
Os serviços adicionais muitas vezes desempenham um papel fundamental na
formação e sustentação de relações entre vendedores e compradores de bens
industriais.
71
LEVITT apud LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173) afirma o seguinte sobre
a administração das relações em empresas de serviços profissionais:
Não é surpresa que em parcerias profissionais, como nas áreas de direito, medicina,
arquitetura, consultoria, investimentos e propaganda, os indivíduos sejam avaliados e
recompensados pelas relações com os clientes por eles controladas. Essas relações,
como outros ativos, podem valorizar-se ou depreciar-se (...) A administração de
relações requer programas em âmbito de toda a empresa para manutenção,
investimento, melhoria e até para substituição.
Porém, a empresa deve atentar-se ao fato de que nem sempre vale a pena
manter relações com todos os clientes existentes, pois alguns clientes não
se enquadram mais na estratégia da empresa, seja porque a estratégia
mudou ou porque mudou a natureza do comportamento e de necessidades
do cliente. Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -
173), “uma análise cuidadosa pode mostrar que muitas relações não são
mais lucrativas para a empresa porque custam mais para serem mantidas do
que as rendas que elas geram”. Para poder fazer essa análise, cada
empresa de serviço precisa avaliar regularmente seu portfólio de clientes e
considerar o encerramento de relações malsucedidas, sendo sempre
avaliadas as questões legais e éticas envolvidas. Assim, uma empresa deve
concentrar sua estratégia de propaganda e promoção para alcançar clientes
potenciais de segmentos desejados , mas também evitar atrair clientes que
não se enquadram no perfil desejado. Como enfatiza MAISTER apud
LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), “ o marketing está relacionado a
fazer melhores negócios, e não apenas mais negócios”.
2.3.7 As Reclamações como Dados de Pesquisa de Mercado
A idéia de se estudarem as variáveis de atendimento às reclamações dos
produtos e serviços bancários surgiu ao concluir que as organizações devem
72
encarar as reclamações como um fluxo de informações que podem e devem
ser utilizadas para ajudar a monitorar a produtividade e a qualidade e destacar
melhorias necessárias para aprimorar o projeto e execução dos serviços.
Assim, como observado por LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173),
reclamações sobre serviço lento ou procedimentos burocráticos, por exemplo,
podem fornecer informações valiosas sobre processos ineficientes ou
improdutivos. Porém, para que as reclamações sejam úteis como dados de
pesquisa, elas devem ser afuniladas em um ponto central de coleta,
registradas, classificadas e analisadas, exigindo um sistema para captar
reclamações onde quer que estas sejam feitas e transmiti-las a um ponto
central onde possam ser registradas em uma lista de reclamações. Porém, não
se trata de uma questão simples, pois, como já vimos, existem muitos pontos
de registro, entre os quais estão os funcionários, gerentes, intermediários,
terceiros, órgãos de defesa do consumidor e os canais de atendimento.
Segundo LOVELOCK e WRIGHT (2001: 103 -173), as funções mais úteis para
os dados de reclamações centralizadas são:
• Fornecer uma base para acompanhar todas as reclamações e verificar
que elas sejam efetivamente resolvidas;
• Servir como alerta inicial de deterioração percebida em um ou mais
aspectos do serviço;
• Indicar tópicos e questões que podem exigir estudo mais detalhado.
Assim, as empresas que centralizam dados de reclamações geralmente
percebem que essas informações fornecem uma base válida para pesquisa de
mercado adicional, podendo utilizar projetos amostrais voltados a uma seção
73
ampla de clientes, entre os quais aqueles que por alguma razão podem relutar
em encaminhar uma reclamação.
Contatos pessoais ou por telefone oferecem oportunidades muito boas para
investigações mais profundas daquilo que reside por trás de certas respostas
do que levantamentos feitos pelo correio ou no estabelecimento. LOVELOCK e
WRIGHT (2001: 103 -173) observam que um entrevistador habilidoso pode
solicitar informações valiosas, fazendo aos clientes perguntas como as
seguintes: “Você pode me dizer por que sentiu isso? Quem (ou o que)
provocou essa situação? Como reagiram os funcionários de contato com os
clientes? Que medida você gostaria que a empresa tomasse para evitar a
repetição de uma situação como esta?”.
Portanto, sabemos que acompanhar as tendências das reclamações é
fundamental para melhorar a qualidade do serviço. Assim, nesse trabalho
analisaremos estatisticamente às variáveis de atendimento às reclamações de
produtos e serviços bancários, focando na avaliação do tempo de solução
dessas reclamações para detecção das principais fontes geradoras de
problemas e para, dar subsídio ao controle da qualidade do atendimento geral
da instituição.
3 O SETOR DE SERVIÇOS BANCÁRIOS
Como o objetivo desse trabalho é analisar as variáveis de atendimento dos
produtos e serviços bancários, iremos focar nossa análise no setor de serviços
bancários. Para isso, é necessário conhecer mais a fundo as peculiaridades
desse setor.
74
3.1 RETROSPECTIVA HISTÓRICA
O Modelo bancário trazido ao Brasil pelo Império foi o europeu. Naquela época
entendiam-se como atividades básicas de um banco as operações de depósito
e empréstimos (descontos), sendo que outros serviços praticamente inexistiam,
tendo uma característica excessivamente nobre. Essa situação estendeu-se
até a metade de nosso século, pois foi a partir dos anos 50, que se “verificou
um esforço de reorganização do sistema financeiro, para tentar adequá-lo às
necessidades do mercado”, como afirma SAVOIA(2004:14). Isso fez com que
os bancos se propagassem e com eles “os primeiros sintomas de uma
debilitada capacidade empresarial de administrá-los”, como afirma FORTUNA
(2000:4).
Assim, em 1945, foi criada a SUMOC, Superintendência da Moeda e do
Crédito, por meio do Decreto-Lei n°7.293, com o objetivo de exercer controle
do mercado monetário. O mesmo decreto criou o depósito compulsório, como
um instrumento de controle do volume de crédito e dos meios de pagamentos,
ocasionando o encerramento de muitos bancos. Assim, conforme FORTUNA
(200:4), “saneou-se e, ao mesmo tempo, solidificou-se o Sistema Financeiro
Nacional”.
Em 1964, a reforma bancária (Lei n°4.595, de 31/12/64), e a reforma do
mercado de capitais (Lei n°4.728, de 14/07/65), “reestruturaram completamente
o Sistema Financeiro Nacional” , como afirma SAVOIA (2004:14). Assim, foi
definida uma política que buscava acabar com as controvérsias relativas às
instituições financeiras, deixando para trás o modelo europeu, nos quais os
bancos são as principais peças do sistema financeiro operando em todas as
modalidades de intermediação financeira para a adoção do modelo americano,
75
no qual predomina a especialização. Assim, o banco ficaria com o segmento de
capital de giro e outras operações de curto prazo, e as empresas de crédito,
financiamento e investimento viraram bancos de investimentos e associações
de poupança e empréstimo.
Apesar dessa opção, por causa de condicionamento econômico e da
necessidade de buscar economia de escala e melhor racionalização do
sistema, os bancos passaram a assumir o papel de líderes de conglomerados,
nos quais todas as modalidades de instituições financeiras são coordenadas,
detendo o maior volume de negócios de intermediação financeira e prestação
de serviços.
O processo de globalização, o Plano Real e a abertura econômica levaram a
adesão do Brasil ao Acordo da Basiléia, em 1998, e teve início uma revolução
nos métodos e práticas da atividade bancária.
3.2 FUNÇÃO SOCIAL DOS BANCOS
Temos como Função social dos bancos a prestação de serviços e a
arrecadação de tributos e pagamentos de benefícios. Assim, focaremos na
primeira função, a de prestação de serviços bancários.
É difícil de se identificar uma data a partir da qual os bancos passaram a
exercer as funções de grandes prestadores de serviço. Os bancos, para atrair
sempre um número maior de clientes, passaram a oferecer serviços cada vez
mais rápidos e sofisticados, o que com o tempo, acaba se tornando uma rotina
e um pré-requisito, e não mais uma diferenciação.
O banco atual retira numerário, instala caixas avançados em grandes clientes,
credita a cobrança no mesmo dia de pagamento, oferece caixas automáticos,
cartões de crédito, cheques especiais, cheques de viagem, custódia e ordem
76
de pagamentos, processa folhas de pagamento de empregados, e ainda
oferece produtos como depósitos a prazo fixo, fundos, seguros e poupança. Há
ainda bancos mais ativos que, como reciprocidade, oferecem serviços de
controle de faturamento, contabilidade, fluxo de caixa, mercados externos e até
atendimento on-line, com uma série de informações, sem mencionar ainda
todas as operações ativas tradicionalmente postas à disposição dos clientes.
A facilidade de atendimento ao grande público ainda levou os órgãos da
administração pública a utilizar intensamente a rede bancária nacional na
arrecadação de sua receita, e outras atribuições, tais como pagamento a
funcionários públicos e beneficiários da Previdência, assim como a prestação
de serviços burocrático-administrativos, que forçam os estabelecimentos
bancários a terem controles para posterior informação ao Governo e aos
clientes.
3.3 DADOS DO SETOR BANCÁRIO
3.3.1 Atendimento e Serviços
3.3.1.1 Bancos por origem de capital
Em 2003, houve uma pequena redução no número dos bancos que atuam no
Brasil, como se pode observar na tabela 3.1 e no gráfico 3.1.
Tabela 3.1 : Bancos por Origem de Capital
Período
Variação
2003/2002
2000 2001 2002 2003
Números de Bancos 192 182 166 163 -1,8%
Privativos nacionais com e sem

106 96 87 87 -
participação estrangeira
Privativos estrangeiros e com controle 69 70 65 62 -4,6%
77
estrangeiro
Públicos federais e estaduais 17 16 14 14 -
Fonte: Banco Central do Brasil (2004)
Gráfico 3.1 : Número de Bancos e Conglomerados Bancários, 1994-2001
250
225
200
175
150
125
I II I II I II I II I II I II I II
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Bancos Conglomerados Bancários
Isso pode ser explicado pela continuidade do processo de fusões e
incorporações e por alguns bancos estrangeiros que negociaram suas
operações no país. Para o grande público o cenário não mudou, sendo que a
competição do setor tem assegurado conquistas seguidas para seus usuários,
comprovadas pela inovação, diversidade, e qualidade dos serviços prestados
pelos bancos.
3.3.1.2 Rede de atendimento
As estruturas tradicionais de atendimento formadas pelas agências, Postos de
Atendimento Bancário (PAB's) e Postos de Arrecadação e Pagamentos (PAP's)
estabilizaram-se nos últimos 4 anos. Porém, os modernos postos eletrônicos
de serviços bancários têm se expandido, formando uma rede equiparada à
tradicional. O advento dos correspondentes bancários, ou seja, os correios
78
atuando como posto avançado, ampliou-se a capilaridade do atendimento à
população, atingindo todos os municípios do país por meio de um expressivo
número de parceiros representados por estabelecimentos comerciais, casas
lotéricas e agências do correio. Essa tendência pode ser observada na tabela
3.2 e no gráfico 3.2. que nos mostram as evoluções na rede de atendimento
bancário.
Isso deve continuar e a possibilidade de compartilhamento de redes de auto-
atendimento de diferentes bancos poderá aumentar as facilidades
proporcionadas aos clientes.
Tabela 3.2: Rede de atendimento
Período
Variação 2003/2002
2000
2001 2002 2003
Número de agências 16.396 16.841 17.049 16.829 -1,3%
Postos tradicionais * 9.495 10.241 10.140 10.045 -0,9%
Postos eletrônicos 14.453 16.748 22.428 24.367 8,6%
Correspondentes bancários 5.976 8.638 13.950 15.874 13,8%
Total de dependências 46.320 52.468 63.567 67.115 5,6%
(*) Inclui Postos de Atendimento Bancário (PAB), de Arrecadação e Pagamentos (PAP),
Avançados de Atendimento (PAA) e Unidades Administrativas Desmembradas (UAD).
79
Gráfico 3.2: Atendimento Bancário Municípios
3.3.1.3 Rede de dependências por tipo de capital
Como podemos ver na tabela 3.3, os 14 bancos públicos, com apenas 8,6% do
número total de bancos, detêm mais da metade do total de dependências
instaladas no país - 39% das agências, 45% dos postos de atendimento e 81%
dos correspondentes bancários. A presença dos bancos estrangeiros junto às
grandes corporações justifica a concentração de PAB's e PAP's instalados em
empresas. Já os bancos privados nacionais detêm a maior rede de postos
eletrônicos de atendimento.
Tabela 3.3: Rede de dependências por tipo de capital
Postos Tradicionais Postos Eletrônicos Total de

Bancos Agências Correspondentes(*)
(**) (**) Dependências(**)
Quant. Part.% Quant. Part.% Quant. Part.% Quant. Part.% Quant. Part.% Quant. Part.%
Privados
87 53,4% 6.547 38,90% 2.692 26,80% 11.032 45,30% 2.889 18.2% 23.160 34,50%
nacionais
Privados
62 38,0% 3.736 22,20% 2.813 28,00% 2.527 10,40% 134 0,8% 9.209 13,70%
estrangeiros
Públicos 14 8,60% 6.546 38,90% 4.540 45,20% 10.808 44,40% 12.851 81,0% 34,746 51,80%
Total 163 100,00% 16.829 100,00% 10.045 100,00% 24.367 100,00% 15.874 68,60% 67.115 100,00%
Fonte:(*) Banco Central do Brasil e (**) Projeção Febraban (2004)
80
3.3.1.4 Administração de recursos de terceiros
A política monetária de cumprimento das metas de inflação é refletida pela
evolução dos recursos de depósitos à vista, a prazo e de poupança. Como
podemos ver na tabela 3.4, os clientes, buscando melhores remunerações,
ampliaram suas aplicações em fundos de renda fixa e de ações, que cresceram
46% no período.
Tabela 3.4: Administração de Recursos de Terceiros
Captações (saldos no fim do exercício) variação

em R$ Bilhões 2003/2002
2000 Part. % 2001 Part. % 2002 Part. % 2003 Part. %
Depósitos à vista 45,7 9,10% 51,0 9,00% 65,8 10,60% 66.3 8,7% 1,2 %
Depósitos de poupança 111,9 22,30% 120,0 21,30% 140,8 22,60% 144.1 18,9% 2,3 %
Depósitos a prazo 89,9 17,90% 107,6 19,10% 137,6 22,10% 144.2 18,9% 4,8 %
Fundos 253,8 50,60% 285,3 50,60% 279,3 44,80% 408.1 53,5% 46,0 %
Total 501,3 100,00% 563,9 100,00% 623,5 100,00% 762.7 100,0% 22,3 %
3.3.1.5 Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias e órgãos

públicos.
Graças às facilidades proporcionadas pelos débitos automáticos, agendamento
de pagamentos pelo Internet Banking e transações em postos de auto-
atendimento em horário expandido, a rotina de pagamentos de contas e
impostos dos clientes dos bancos é cada vez mais agilizada e simplificada. As
restituições de Imposto de Renda, recebimentos de FGTS, de aposentadorias e
pensões também são feitos de forma automática, reduzindo em muito a
burocracia do passado. Como reflexo dessas facilidades, em 2003 as últimas
transações mencionadas registraram um incremento de 31% (tabela 3.5).
81
Tabela 3.5: Serviços de arrecadação e pagamentos para concessionárias

e órgãos públicos.
Período
Variação
2003/2002
2000 2001 2002 2003
Contas de
concessionárias de água,
1.075.672.612 1.202.366.196 1.049.832.258 1.064.207.532 1,4 %
energia, saneamento,
telefone e gás (1)
Faturas de
concessionárias debitadas
225.495.375 289.770.253 255.446.281 260.178.539 1,9 %
automaticamente nas
contas dos clientes
Guias de tributos
municipais, estaduais e
411.975.284 427.671.542 503.937.691 590.203.094 17,1 %
federais, do FGTS, INSS,
DPVAT e Ibama (1)
Pagamentos do FGTS,
de aposentados e 239.642.594 247.392.582 253.407.758 331.800.612 30,9 %
pensionistas do INSS
Total 1.952.785.865 2.167.200.573 2.062.623.988 2.246.389.777 8,9 %
(*) Todos os canais de recebimento, exceto débito automático
(**) Todos os canais de recebimento, inclusive débito automático
Fonte: FEBRABAN (2004)
3.3.1.6 Transações com cartões de crédito
A ampliação contínua da base de cartões de crédito, próxima a 50 milhões em
2003, como mostra a tabela 3.6, revela o alto nível de aceitação deste meio de
pagamento e do seu disseminado uso no comércio, atividades de lazer e em
inúmeras categorias de prestação de serviços. Segundo a Abecs, para cada
cartão de que disponha, um usuário, na média, adquire anualmente R$
1.850,00 na aquisição de bens e serviços. Novas tecnologias já disponíveis,
como as do cartão inteligente e dos dispositivos wireless, prometem novas
mudanças na indústria dos cartões de crédito.
82
Tabela 3.6: Evolução dos índices de cartão de crédito
Variação
2003/2002
2000
Unidade 2001 2002 2003
Cartões de crédito Milhões 28,0 35,3 41,5 47,5 14,5%
Transações com cartões de crédito Milhões 1.004 1.028 1.119 1.285 14,9%
Valor total das transações com cartões de crédito R$ Bilhões 50,4 62,9 72,2 87,9 21,7%
Fonte: Associação Brasileira das Empresas de Cartões de Crédito e Serviços –
Abecs (2004)
3.3.2 Clientes
3.3.2.1 Serviço de Atendimento a Clientes
Em uma pesquisa da FEBRABAN (2004), pode-se observar que dos 57 bancos
participantes, 61,4% possuem Serviço de Atendimento a Clientes. Destes
17,5% têm a função de Ombudsman.
Quanto às pesquisas de satisfação de clientes, 50,9% dos bancos afirmaram
realizá-las periodicamente.
Na tabela 3.7 e no gráfico 3.3 podemos observar a quantidade de ocorrências
recebidas nos serviços de atendimento a cliente e, dessas, a porcentagem de
reclamações e de soluções.
Tabela 3.7: Serviço de atendimento a Cliente
Quantidade % Reclamação % de Solução
Solicitações 414.414.441 9,64% 38,32%
Ligações telefônicas 386.476.047 8,80% 40,72%
Outras formas (cartas, e-mails) 5.453.959 9,16% 37,14%
83
Gráfico 3.3: Serviço de atendimento a cliente
3.3.2.2 Crédito Imobiliário
O Sistema Financeiro de Habitação permite que todos o bancos forneçam com
recursos captados em poupança, o crédito imobiliário, respeitando o equilíbrio
entre captação e crédito. Trata-se de uma iniciativa de grande importância para
a sociedade, pois possibilita a muitos brasileiros a aquisição da casa própria,
embora não haja obrigatoriedade de fornecimento de crédito imobiliário. Alguns
bancos adotam esta iniciativa como benefícios para seus colaboradores,
ampliando assim os beneficiários desta prática. A seguir, podemos ver os
números da carteira de crédito Imobiliário e o número de mutuários em 2003.
(tabela 3.8)
Tabela 3.8 : Carteira de Crédito Imobiliário
Carteira de Crédito Imobiliário R$ 24.383.270.059
Número de mutuários 1.243.390
Nº bancos participantes: 20
Nota: A Caixa Econômica Federal representa 61,9% da carteira de crédito imobiliário e 84,2%
dos mutuários.
84
3.3.2.3 Microcrédito
Em relação às atividades específicas de microcrédito, tais como concessão de
empréstimos de baixo valor a microempresários e/ou microempresas sem
acesso ao sistema financeiro tradicional, 15,80% dos 9 bancos participantes da
pesquisa realizada pela FEBRABAN(2004) têm iniciativas nesta área . Sendo
que em 2003, o número estimado de clientes de microcrédito foi de 142.433.
O volume de crédito fornecido para pessoa física foi de R$ 36,5 milhões
enquanto R$ 9,6 milhões foram para pessoa jurídica.
A relevância dessas iniciativas está também no acompanhamento dos
impactos de suas operações no que se refere à contribuição para a erradicação
da pobreza, geração de renda, estímulo ao empreendedorismo e inclusão
social.
3.3.3 Colaboradores
Segundo a FEBRABAN (2004):
O público interno é de extrema relevância para que os bancos possam, através

de seus posicionamentos de marca e de seus serviços, expressar seus valores
junto à sociedade e aos seus demais públicos.
O exercício e a prática de princípios de sustentabilidade e responsabilidade

corporativa são possíveis diante de outros públicos porque as pessoas
comprometidas com o exercício da função e do papel social dos bancos
viabilizam isso. Sem contar que são os colaboradores que preparam a casa
para que os bancos possam, cada vez mais, contemplar em suas práticas e em
seus planos de negócios os interesses legítimos da sociedade.
A seguir algumas informações relevantes sobre o público interno dos bancos,
pesquisado pela FEBRABAN em 56 bancos associados.
85
3.3.3.1 Quadro de pessoal
Dos 388.467 funcionários do quadro de pessoal, as mulheres já representam
45,4%, participação que vem aumentando nos últimos anos (tabela 3.9 e
gráfico 3.4).
Tabela 3.9: Quadro de Pessoal em 31/12/2002( em número)
Homens Mulheres
Diretores 918 46
Superintendentes 2.383 447
Gerentes, chefes e supervisores 58.741 31.059
Técnicos de nível universitário 47.276 36.982
Escriturários e auxiliares, recepcionistas, secretárias, operadores 66.453 70.392
Outros empregados (contínuos, vigias, pessoal de limpeza, etc) 2.620 973
Total 212.267 176.200
Total Geral 388.467
Fonte : FEBRABAN (2004)
Gráfico 3.4: Quadro de Pessoal (%)
86
De acordo com a FEBRABAN (2004): “O desafio é promover a igualdade de
oportunidades entre homens e mulheres, juntamente com outros setores da
sociedade, órgãos do governo e organizações da sociedade civil, que refletem
o mercado de trabalho”.
3.3.3.2 Empregados por faixas de idade:
A maior parte dos colaboradores tem entre 30 e 44 anos, mas uma tendência
de ampliação do número de pessoas com até 19 anos em função de
programas que procuram oferecer a primeira oportunidade de emprego a
jovens, sobretudo estudantes, demonstrando abertura a novos talentos.
Como podemos observar na tabela 3.10 e nos gráficos 3.5, 3.6 e 3.7, a
presença de pessoas com idade acima de 45 anos é muito significativa,
sobretudo entre os homens (23%), população que também pode estar
aumentando, acompanhando as políticas internas de valorização de
profissionais com mais idade e a pirâmide demográfica do país. De acordo com
a FEBRABAN (2004): “Essa presença significativa demonstra capacidade de
reter talentos com investimento no desenvolvimento profissional do conjunto de
profissionais”.
Tabela 3.10: Empregados por faixas de idade (em número)
Até 19 de 20 a 29 de 30 a 39 de 40 a 44 de 45 a 49 50 anos ou
Total
anos anos anos anos anos mais
Homens 1.538 48.293 71.818 41.072 32.225 17.321 212.267
Mulheres 1.338 48.687 63.248 34.597 22.106 6.224 176.200
TOTAL 2.876 96.980 135.066 75.669 54.331 23.545 388.467
Fonte: FEBRABAN (2004).
87
Gráfico 3.5: Empregados sexo masculino por faixas de idade (%)
Gráfico 3.6: Empregados sexo feminino por faixas de idade(%)
Gráfico 3.7: Empregados por faixas de idade (%)
88
3.3.3.3 Empregados por Escolaridade:
Entre os colaboradores, podemos perceber na tabela 3.12 e nos gráficos 3.8,
3.9 e 3.10 que as mulheres têm uma escolaridade maior, sendo que 44,26%
delas têm curso superior completo contra 38,35% dos homens.
Um outro ponto importante é que a maioria dos homens (53,22%) e 49,46 %
das mulheres possuem ensino médio, seguindo a iniciativa de alguns bancos
que estão investindo na formação desses profissionais por meio da educação
corporativa ou de bolsas de estudo. Já são 3,75% das mulheres e 4,14% dos
homens com mestrado e doutorado. No total, há 41,03% dos bancários com
curso superior completo e 3,96% com mestrado ou doutorado. Há 49,1% dos
bancos que revelam dar prioridade a programas de graduação, pós-graduação
e mestrado (no Brasil e no exterior), sendo que todas essas iniciativas
demonstram interesse pela qualificação de seus empregados.
Tabela 3.11: Empregados por Escolaridade (em número)
Ensino Ensino Superior Com mestrado/

Total
Fundamental Médio completo doutorado
Homens 9.126 112.975 81.407 8.759 212.267
Mulheres 4.449 87.150 77.984 6.617 176.200
TOTAL 13.575 200.125 159.391 15.376 388.467
Gráfico 3.8: Empregados sexo masculino por Escolaridade (%)
89
Gráfico 3.9: Empregados sexo feminino por Escolaridade (%)
Gráfico 3.10: Empregados por Escolaridade (%)
3.3.3.4 Empregados por Tempo de Serviço:
Como podemos observar na tabela 3.12 e nos gráficos a seguir, o setor
bancário tem se caracterizado pela retenção de seus funcionários: são 59,1%
de funcionários com mais de 10 anos de banco, sendo 61,3% homens e 56,4 %
mulheres.
90
Tabela 3.12: Empregados por Tempo de Serviço (em número)
Até 5 Mais de 5 e até 10 Mais de 10 até 20 Mais de 20

Total
anos anos anos anos
Homens 63.961 18.034 80.521 49.751 212.267
Mulheres 59.341 17.592 72.037 27.230 176.200
TOTAL 123.302 35.626 152.558 76.981 388.467
Gráfico 3.11: Empregados sexo masculino por Tempo de Serviço (%)
Gráfico 3.12: Empregados sexo feminino por Tempo de Serviço (%)
91
Gráfico 3.13: Empregados por Tempo de Serviço (%)
3.3.3.5 Diversidade
Por orientação da legislação do movimento de responsabilidade corporativa e
da comunidade negra, muitas empresas no país, inclusive do setor bancário
estão realizando censos que consideram o quesito cor, o que permite monitorar
a existência ou o desempenho de políticas de não discriminação e de
promoção da igualdade de oportunidades.
A maioria dos bancos, 85,7%, apresenta dados sobre seu público interno com
o quesito cor incluída, o que é um número alto em relação aos padrões do
mercado de trabalho em geral. O quesito cor tem por base a classificação do
IBGE de raça e cor (branca, preta, parda, amarela e indígena). Este número
elevado de bancos que já realizam censos internos considerando o quesito cor
significa um avanço em relação aos últimos anos e uma tendência de que essa
prática seja cada vez mais ampliada. Podemos observar no gráfico 3.14 a
porcentagem de funcionários por cor/raça e por gênero:
92
Gráfico 3.14: Cor/ Raça por Gênero
Fonte: IBGE apud FEBRABAN (2004)
Apesar de a legislação garantir um percentual de vagas (cotas) para estes
profissionais, há ainda uma grande dificuldade de garantir oportunidade de
trabalho para pessoas com deficiência.
Segundo a FEBRABAN(2004) : “Este dado não difere da realidade nacional e
os bancos vêm tomando providências para ampliar o número de pessoas em
seus quadros, entre outras atividades, investindo na diversificação e no
desenvolvimento de fontes de recrutamento e seleção.”
Os bancos declararam na pesquisa que os setores que mais absorvem estes
profissionais Recursos Humanos, Processamento de dados, Agências e o
Telemarketing.
De acordo com a FEBRABAN (2004) :
Há normativos específicos tratando também da questão da acessibilidade,
tanto para público interno como para clientes dos bancos. Por exemplo, a
93
Resolução Nº 002878, de 26 de julho de 2001 do Banco Central, em seu artigo
9o., dispõe sobre procedimentos a serem observados em relação a alternativas
técnicas, físicas ou especiais para garantir acessibilidade, tratamento especial
e prioritário para pessoas com deficiência física ou com mobilidade reduzida,
temporária ou definitiva, idosos (com idade igual ou superior a sessenta e cinco
anos), gestantes, lactantes e pessoas acompanhadas por criança de colo.
3.3.3.6 Turnover
O turnover, indicador do nível de estabilidade dos funcionários no emprego,
considera o número total de desligamentos em relação à média anual do total
de funcionários.
Os dados sobre turnover em 2003 ainda são impactados pelas privatizações e
fusões realizadas em 2002, que geraram programas de demissão voluntária e
ajustes, com um percentual maior entre os diretores (18,3%) e outros
empregados (21,5%), como ilustrado na tabela 3.13, a seguir.
Tabela 3.13: Turnover por categorias
Turnover
Categoria Demitidos
(%)aproximadamente
Diretores 184 18,3%
Superintendentes 307 10,7%
Gerentes, chefes e supervisores 8.928 9,6%
Técnicos de nível universitário 8.061 9,4%
Escriturários e auxiliares, recepcionistas, secretárias,
12.152 9,2%
operadores
Outros empregados (contínuos, vigias, pessoal de
775 21,5%
limpeza, etc)
Total 37.145 9,5%
Além disso, como podemos observar nas tabelas 3.14 e nos gráficos 3.15 e
3.16, as mulheres apresentam menor índice de demissões em relação aos
94
homens, apresentando uma pequena margem de vantagem em relação ao
turnover. Em 2002, 49,1% ofereceram 23.018 vagas em programas de
recrutamento interno.
Tabela 3.14: Admitidos e Demitidos
Admitidos Demitidos
Homens Mulheres Homem Mulheres
18.330 16.706 21.097 16.048
Gráficos 3.15 e 3.16 : Empregados Admitidos e Empregados Demitidos
por função
Segundo a FEBRABAN: “Ampliar a perspectiva da diversidade nesta iniciativa,
assim como nos processos de admissão, será uma oportunidade de
transformar o quadro de desigualdades no acesso e na mobilidade que atinge
mulheres, negros e pessoas com deficiência”.
95
3.3.3.7 Remuneração e Benefícios
Os bancários, por meio das convenções coletivas, tem um grande número de
benefícios garantidos, que envolvem educação dos filhos, apoio a filhos com
deficiência, transporte, assistência médica, alimentação, entre outros.
Há bancos que, além do que é estabelecido nas convenções, oferecem outros
benefícios que envolvem qualidade de vida aos bancários, grandes somas e
grande número de beneficiados, inclusive familiares ou dependentes. Hoje já
são 505.403 os dependentes diretos, em muitos casos beneficiados por
políticas de recursos humanos, assim como por ações dos bancos nas áreas
social e cultural.
O total de despesas com esses benefícios, bem como com participações nos
lucros e o número de beneficiados podem ser observados nas tabelas a seguir:
Tabela 3.15 : Despesas de pessoal (em R$)
Despesa em R$ mil
Proventos (COSIF: 8.1.7.33.00-4) 15.784.414
Encargos Sociais (COSIF: 8.1.7.30.00-7) 5.744.523
Benefícios (COSIF - Plano Contábil das Instituições do Sistema Financeiro
3.016.730
Nacional: 8.1.7.27.00-3)
Total 24.545.667
Tabela 3.16: Participação nos lucros
Participação nos lucros- Especificação em R$ mil

Empregados (COSIF: 8.9.7.10.20-1) 1.217.437
Administradores (COSIF: 8.9.7.10.10-8) 56.643
96
Tabela 3.17: Benefícios e Beneficiados (em número)
Benefícios Beneficiados
Seguros de vida e acidentes pessoais 157.258

Creches e auxílio-creche 67.949
Crédito imobiliário para empregados 13.298.302
Empréstimos a empregados, em condições privilegiadas 7.476.731
Donativos assistenciais 1.210
Outros: Ajuda de Custo/ Auxílio Funeral / Auxílio aluguel 1.737
Além disso, 3,51% dos bancos afirmaram possuir programa de preparação
para aposentadoria, beneficiando 6.881 funcionários.
Em relação à Previdência Privada temos:
• Funcionários inscritos nos planos: 324.263 (54% dos bancos)
• Aposentados em gozo do benefício: 96.615 (43,9% dos bancos)
Um outro ponto interessante é que 8,8% dos bancos participantes ofereceram
Stock-option ou opção de compra de ações do banco em 2002.
As concessões de bolsas de estudo têm-se ampliado a cada ano, beneficiando
mais de 74 mil bancários, como podemos observar no gráfico 3.17. Isso resulta
em um número cada vez maior de bancários com nível superior de ensino, o
que tem impacto positivo na empregabilidade dessas pessoas.
Gráfico 3.17: Bolsa de estudos
97
De acordo com a FEBRABAN(2004) : “O cuidado com a empregabilidade dos
funcionários envolve também um conjunto de ações diversificadas que visam
atualizar as equipes de profissionais com a formação de áreas específicas de
educação corporativa, assim como um grande número de eventos, como
seminários, workshops, cursos, entre outros, alguns deles envolvendo também
oportunidades para familiares.”
3.3.3.8 Treinamento e Desenvolvimento
Visando ampliar o desenvolvimento profissional de seus empregados, 49,12%
dos bancos têm revelado focadas no desenvolvimento gerencial e de equipes,
56,14% em treinamento técnico, na perspectiva de desenvolvimento de
habilidades (tabela 3.18).
Tabela 3.18: Participação em cursos e seminários
Nº
Eventos
eventos
Internos:
35.183
(realizados exclusivamente para o banco)
Externos:
15.867
(abertos: realizados para várias empresas)
Seminários no exterior:
137
(custeados pelo banco)
Programas de Pós-Graduação e Mestrado (no Brasil)
1.918
(custeados pelo banco)
Programas de Pós-Graduação e Mestrado (no exterior) (custeados
47
pelo banco)
Total 53.152
Para a FEBRABAN (2004) : “Desenvolver e reter talentos tem sido um grande
desafio para qualquer organização e as iniciativas em relação a formação e
desenvolvimento de pessoas contribuem tanto para um melhor desempenho
98
profissional como asseguram condições para a empregabilidade. Durante o
ano de 2002 foram investidos nesta área R$ 249,3 milhões. “
3.3.3.9 Fornecedores
Hoje podemos observar uma tendência de os bancos, cada vez mais,
procurarem trabalhar com fornecedores que levem em consideração os
interesses legítimos de seus públicos, que procurem uma gestão responsável
de seus empreendimentos nos planos econômico, social e ambiental, que
cuidem dos seus interesses cuidando igualmente dos interesses da sociedade.
Dos bancos que participaram do relatório da FEBRABAN, 28% informaram que
estimulam seus fornecedores na adoção de princípios e práticas de
responsabilidade social. Além das exigências comuns dos processos de
contratação de fornecedores - qualidade, custo e entrega, 12% revelam que,
também exigem compromissos associados à erradicação de trabalho infantil e
legalização do trabalho de adolescentes, comportamento ético em sua rede de
relações, , adoção de padrões ambientais compatíveis tratamento e disposição
responsável de resíduos, licenciamento ambiental na venda de papel
inservível, prevenção de riscos ambientais , atenção ao uso de processos e
produtos com impacto ambiental.
De acordo com a FEBRABAN(2004):
Ao exigir essa postura de seus fornecedores, os bancos reafirmam sua
preocupação com os impactos potenciais dos planos e práticas das empresas
com que se relacionam, ainda que alguns temas não afetem diretamente seu
negócio.
99
Ao tratar da questão da erradicação do trabalho infantil e legalização do
trabalho de adolescentes, por exemplo, os bancos, em parceria com seus
fornecedores, contribuem para a minimização de um dado nacional que nos
mostra uma população de 5,4 milhões de crianças e adolescentes com até 16
anos que trabalham ilegalmente , representando 7,2% da população ocupada e
muitas crianças fora das escolas. Outras contribuições no sentido da promoção
dos direitos da criança e do adolescente e do fortalecimento de políticas
públicas podem advir dessa parceria.
Quanto à contratação e desenvolvimento de fornecedores de igual ou menor
porte, 34% dos bancos possuem iniciativas que contribuem para a melhoria do
padrão gerencial, sendo que 26% dos bancos revelaram que, no processo de
contratação, incluem entre seus fornecedores: cooperativas, ONG's,
associações de bairro e projetos de geração de renda.
Com relação à Saúde e Segurança do Trabalho, 46% dos bancos monitoram o
cumprimento dos requisitos estabelecidos junto aos seus fornecedores
(incluindo prestadores de serviços terceirizados).
3.3.4 Resultados
3.3.4.1 Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade
Apesar das fusões, incorporações e liquidações, da redução de 12% do
número de bancos, da racionalização dos serviços, da intensa terceirização de
atividades meio e da automação, a queda do número de funcionários foi de
somente 1,6%.
Como podemos verificar na tabela 3.19, houve um aumento substancial das
despesas de pessoal / funcionários / mês: de R$ 3.391, em 1994, essas
100
despesas saltaram para R$ 4.727 em 1998, R$ 5.015 em 1999, R$ 5.378 em
2000, R$ 5.586 em 2001 e R$ 5.799 em 2002. Isso porque a utilização
intensiva de tecnologias complexas e a oferta de serviços mais sofisticados
exigem um quadro de funcionários melhor preparado. Além dos investimentos
em treinamento e desenvolvimento na capacitação dos funcionários. Treinados
para usar as novas tecnologias, os funcionários do setor foram valorizados.
Em função dos gastos crescentes dos bancos para implantação e manutenção
dos novos serviços automatizados colocadas à disposição da sociedade, pode
observar na tabela 3.19 que continua ocorrendo aumento expressivo das
despesas administrativas - de R$ 20,0 bilhões, em 1999, para R$ 26,7 bilhões,
em 2002 - além do crescimento dos gastos com atividades terceirizadas.
Contudo, a ampliação da oferta de serviços automatizados e a consolidação da
política de cobrança direta possibilitaram o aumento da receita de serviços de
R$ 14,0 bilhões, em 1998, para R$ 22,6 bilhões, em 2002.
Tabela 3.19: Despesas/lucros/patrimônio/rentabilidade
(Valores em R$ mil)
2001 2002 Var. (%)

1999 2000 2002/1999
Quantidade de Bancos 183 177 169 161 -12,00%
Número de Funcionários 406.315 402.425 400.802 399.842 -1,60%
Despesas de Pessoal 24.451.336 25.972.158 26.867.300 27.823.141 13,80%
Outras Despesas Administrativas 20.087.996 21.574.260 23.824.430 26.755.880 33,20%
Despesas Tributárias (1) 3.969.117 4.598.897 5.181.004 9.564.443 141,00%
Lucro Líquido 12.896.265 7.821.890 1.547.823 23.871.522 85,10%
Patrimônio Líquido 72.103.570 77.814.916 98.592.324 115.836.599 60,70%
Despesas de Pessoal /
5.015 5.378 5.586 5.799 15,60%
Funcionários/Mês (2)
Rentabilidade (3) 17,90% 10,10% 1,60% 20,60% 15,20%
(1) Despesas tributárias + Imposto de Renda + Contribuição Social;
101
(2) Despesas anuais de pessoal, incluindo salários, encargos e benefícios, divididas pelo número de
funcionários e por 12 meses
(3) Lucro em relação ao Patrimônio.
Segundo a FEBRABAN (2004): “O substancial aumento do patrimônio líquido
dos bancos, nos últimos anos, revela a crescente capitalização do setor.”.
3.3.4.2 Índice de eficiência
Como podemos observar na tabela 3.20 a seguir, o índice custo/receita revela
melhora desde 98. Essa sensível melhora está ocorrendo com menor
participação das despesas nos resultados e receitas mais eficiente a
instituição.
Esse índice de avaliação do setor é obtido com a aplicação da seguinte
fórmula: Despesas de Pessoal + Outras Despesas Administrativas divididas
pelo Resultado Bruto da Intermediação Financeira + Receitas de Serviços.
Tabela 3.20: Índice custo/receita
valores em R$ mil
2001 2002
1998 1999 2000
Despesas de Pessoal+Outras Despesas

41.497.686 44.539.332 47.546.418 50.691.730 54.579.021
Adm.
RESULTADO BRUTO INTERM.
24.612.657 32.943.793 34.558.599 36.043.350 57.457.629
FINANCEIRA
Receitas de Prestação de Serviços 14.045.930 15.862.467 17.688.878 20.011.532 22.643.084

RES. BRUTO INTERM. + Rec. Prest.
38.658.587 48.806.260 52.247.477 56.054.882 80.100.713
Serviços
Índice custo/receita (1) 107,34% 91,26% 91,00% 90,43% 68,14%
Fonte: Austin Asis - Balanços Consolidados

(1) (Despesas de pessoal + Outras Despesas Administrativas) / (Resultado Bruto da Intermediação Financeira + Receitas de
Prestação de serviços)
102
3.3.4.3 Classificação por Ativos Totais
Na tabela a seguir podemos observar os 20 maiores bancos, com relação aos
ativos totais, em ordem decrescente.
Tabela 3.21 : Classificação por ativos totais
(valores em R$ mil)
Dezembro de 2003 Dezembro de 2002
Instituições seq. Ativo Total seq. Ativo Total
BANCO DO BRASIL 1 253.004.804 1 208.976.440
CAIXA 2 150.495.476 2 128.417.934
BRADESCO 3 140.888.310 3 104.225.333
ITAU 4 88.361.536 4 80.241.630
UNIBANCO 5 59.933.318 5 68.290.904
ABN - AMRO BANK 6 43.996.501 6 37.965.481
BANESPA 7 30.807.049 8 28.244.612
SAFRA 8 30.640.205 11 24.910.760
SANTANDER BRASIL 9 28.926.998 9 26.662.016
NOSSA CAIXA 10 27.535.458 7 28.612.651
HSBC BANK BRASIL 11 25.395.099 10 25.286.412
VOTORANTIM 12 24.519.555 14 18.180.983
ITAU BBA 13 21.273.691 15 17.977.975
CITIBANK 14 19.271.547 12 23.594.030
BANKBOSTON 15 16.903.943 16 17.709.892
BCN 16 14.538.960 13 19.498.585
SUDAMERIS 17 13.104.506 17 15.667.231
BNB 18 12.755.944 21 11.023.681
ITAU HOLDING FIN 19 12.476.888 159 16.839
BANRISUL 20 11.818.549 20 11.175.602
3.3.4.4 Distribuição de resultados entre bancários, governo e acionistas
A seguir a distribuição do resultado do setor entre bancários, governo e
acionistas , referente a dezembro de 2002.
103
Tabela 3.22: Distribuição do resultado
Dez /00 Part.% Dez /01 Part.% Dez /02 Part.% P.Média%
Recursos Humanos 26.900,217 60,6 28.164.159 69,2 29.083,925 42,3 57,3
Salários e honorários 15.638.128 35,2 16.202.401 39,8 16.760.370 24,4 33,1
Encargos Sociais 7.819.064 17,6 8.101.201 19,9 8.380.185 12,2 16,6
Benefícios 2.606.355 5,9 2.700.400 6,6 2.793.395 4,1 5,5
Participações (Funcs e Minoritários) 836.670 1,9 1.160.157 2,8 1.149.975 1,7 2,1
Governo 9.843.160 22,2 10.806.521 26,6 15.862.904 23,1 23,9
Despesas Tributárias 3.600.187 8,1 4.250.319 10,4 5.478.947 8,0 8,8
Imposto Renda e Contribuição Social 821.755 1,9 939.370 2,3 4.098.818 6,0 3,4
INSS sobre salário 5.421.218 12,2 5.616.832 13,8 6.285.139 9,1 11,7
Líquido para Acionistas 7.679.713 17,3 1.738.951 4,3 23.866.329 34,7 18,7
Dividendos e Lucros reinvestidos 11.097.879 25,0 15.914.296 39,1 25.710.047 37,4 33,8
Prejuízos -3.418.166 -7,7 -14.175.345 -34,8 -1.843.718 -2,7 -15,1
Total 44.423.090 100 40.709.631 100 68.813.158 100 100
3.3.5 Tecnologia
3.3.5.1 Transações bancárias por origem
Podemos observar na tabela 3.23 a seguir que há, nas transações geradas de
forma automática, interna ou externamente aos bancos, e nas transações de
auto-atendimento e nos caixas das agências, uma certa estabilidade. Já as
transações via Call Center, com ou sem intervenções de atendente estão em
um processo de involução gradual. E em contínuo crescimento estão as
transações por Internet, que já representam 12,4% do total, e também aquelas
originadas em POS's instalados em pontos-de-venda. Analisando globalmente
o universo das transações, o incremento de 8,7% verificado no último ano fez
104
com que seu total superasse a cifra de 23,5 bilhões de transações, ou 90
milhões em cada dia útil.
Tabela 3.23: Transações bancárias por origem
2000 2001 2002 2003 Variação
Quantidade Part Quantidade Part Quantidade Part Quantidade Part

2003/2002
Automáticas externas (1) 557 2,8% 653 2,8% 599 2,8% 610 2,6% 1,8%
Automáticas internas (2) 3.585 18,1% 3.805 16,2% 3.893 18,0% 3.958 16,8% 1.7%
Auto-atendimento (3) 6.616 33,5% 7.766 33,1% 6.094 28,2% 7.585 32,3% 24,5%
Home e Office Banking
359 1,8% 664 2,8% 970 4,5% 1.174 5,0% 21,0%
P.J.(4)
Internet Banking P.F.(5) 370 1,9% 820 3,5% 1.139 5,3% 1.457 6,2% 27,9%
POS - Ponto de Venda no
314 1,6% 380 1,6% 549 2,5% 581 2,5% 5,9%
Comércio (6)
Transações de caixas de
4.027 20,4% 5.188 22,1% 4.463 20,6% 4.451 18,9% -0,3%
agências
Nº de cheques
2.638 13,3% 2.600 11,1% 2.397 11,1% 2.246 9,6% -6,3%
compnesados
Call Center com
130 0,7% 242 1,0% 380 1,8% 321 1,4% -15,4%
intervenção atendente
Call Center (Unidade
1.164 5,9% 1.326 5,7% 1.133 5,2% 994 4,2% -12,3%
Resposta Auditivel)
Correspondentes
Bancários (7) - - - - - - 125 0,5% -
Total 19.759 100,00% 23.444 100,00% 21.617 100,00% 23.503 100,00% 8,7%
(1) débitos automáticos, crédito de salário etc;

(2) tarifas, taxas, IOF, CPMF etc;
(3) saque, depósitos, consultas, emissão de cheques etc;
(4) transferências de arquivos, consultas, pagamentos, investimentos etc;
(5) consultas, transferências, pagamentos, inverstimentos, empréstimos etc;
(6) pagamentos em lojas, supermercados, postos de gasolina etc;
(7) estabelecimentos comerciais, correios, casas lotéricas etc;
3.3.5.2 Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet Banking
Como podemos ver na tabela 3.24, o universo de clientes atendidos pelos
bancos continua em expansão, seja pelo ingresso de novos contingentes de
indivíduos na população economicamente ativa, seja em conseqüência de
estratégias adotadas pelos bancos visando conquistar clientes de segmentos
ainda não bancarizados. A facilidade e conforto proporcionados pelos cartões
em operações de auto-atendimento e nos caixas possibilita o acesso a um
grande variedade de transações bancárias, mesmo para pessoas com nível de
105
alfabetização apenas elementar. Os cartões e correspondentes bancários
conectados aos bancos através da Internet aceleram a bancarização em nosso
país. O extenso leque de operações que os bancos viabilizam em sofisticados
sites asseguram, por outro lado, crescente utilização deste moderno canal de
relacionamento bancário.
Tabela 3.24: Número de contas, cartões de débito e clientes com Internet

Banking
Período
(em milhões) Variação
2000
2001 2002 2003 2003/2002
Contas Correntes (1) 55.8 63.2 66.7 71.5 7,2%
Clientes de Poupança (2) 45.8 51.2 58.2 62.4 7,2%
Cartões de Débito(inclusive múltiplos) - - - 98.1 -
Clientes com Office Banking (P.J.) * 1.5 1.3 1.0 0.7 -29,0%
Clientes com Internet Banking * 8.3 8.8 9.2 9.7 5,3%
Clientes com Internet Banking (P.J.) * - - 0.9 1.1 17,9%
Clientes com Internet Banking (P.F.) * - - 8.3 8.6 3,9%
1. Projeção FEBRABAN
2.Associação Brasileira das Entidades de Crédito Imobiliário e Poupança (ABECIP)
(*) - em 2003 - apenas clientes com movimentação no último trimestre do ano
3.3.5.3 Investimentos em TI
Os investimentos dos bancos em TI no ano de 2003 totalizaram 4,2 bilhões de
reais, ou seja, um aumento de 19% em relação ao ano anterior (tabela 3.25).
Tabela 3.25: Investimentos em TI
Investimentos em R$ milhões Variação
2000 2001 2002 2003 2003/2002
Hardware 1.331 1.476 1.610 1.843 14,4%

Equipamentos / Linhas de comunicações 431 301 193 581 201,4%
Softwares adquiridos de terceiros 517 509 699 1.179 68,6%
Softwares desenvolvidos no próprio banco 613 838 1.035 597 -42.3%
Total 2.892 3.124 3.537 4.199 18,7%
106
De acordo com a FEBRABAN (2004) : “Se considerarmos que tradicionalmente
os investimentos representam algo em torno de 35% do total gasto em TI pelos
bancos, teríamos a impressionante cifra de 11,5 bilhões de reais direcionados à
tecnologia pelas instituições financeiras.”
Além disso, podemos observar que no ano passado se manteve a crescente
tendência de terceirização dos serviços de desenvolvimento, com um
incremento de 69%, enquanto os serviços de desenvolvimento no próprio
banco foram reduzidos em 42%.
Graças a retração havida em 2002 e à implementação das redes de
correspondentes bancários, tivemos um crescimento de 201% verificado nos
equipamentos e linhas de comunicações.
3.3.5.4 Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos
A quantidade de dispositivos de auto-atendimento colocada à disposição dos
clientes manteve-se estável nos 3 últimos anos, como podemos observar na
tabela 3.26. A mudança se deu na sua versatilidade, evidenciando
preocupação dos bancos em instalar unidades multifuncionais, ATM's que
processam saques, pagamentos, depósitos e ampla gama de transações e
consultas.
107
Tabela 3.26: Auto-atendimento: tipos e localizações dos equipamentos
Em
Em Ante-salas Quiosque
Em Em Postos de Variação
Ano de Auto- situados em Total
Agências Atendimento 2003/2002
Atendimenteo locais
públicos
ATM - multifuncional 2000 4.602 7.476 2.975 586 15.639
2001 4.717 11.677 3.340 2.803 22.537
2002 11.490 14.157 4396 3.190 32.233
2003 16.145 16.636 5.201 3.577 41.559 25,1%
Cash Dispenser 2000 27.150 13.635 1.063 5.770 47.618

2001 36.991 13.700 1.557 5.818 58.066
2002 33.781 12.916 2.195 5.475 54.366
2003 32.210 12.132 2.833 5.131 52.306 -3,8%
Terminal de depósito 2000 9.086 6.236 14 364 15.700

2001 10.263 7.627 7 219 18.116
2002 9.599 6889 8 476 16.972
2003 8.935 6.151 9 733 15.828 -6,7 %
Terminal de extrato e saldo 2000 11.663 8.776 30 1.791 22.260

2001 12.159 10.974 150 976 24.259
2002 4.747 2.825 821 916 9.308
2003 3.474 762 1.491 1.381 7.108 -23,6 %
Dispensador de cheques 2000 5.961 1.206 12 5 7.184

2001 6.791 2.260 9 32 9.902
2002 8.037 1.884 573 56 10.550
2003 9.282 1.963 598 80 11.923 13,0%
Total 2000 58.462 37.329 4.094 8.516 108.401

2001 70.921 46.238 5.063 9.848 132.070
2002 67.654 38.670 7.993 10.112 124.428
2003 70.046 37.644 10.132 10.902 128.724 3,5
Fonte: FEBRABAN (2004).
Segundo a FEBRABAN (2004) : “Os antigos terminais de extrato e consulta de
saldo estão sendo retirados de circulação e os terminais que só permitem
saques ou só depósitos estão apenas sendo mantidos enquanto úteis. É
auspicioso observar que em 2 anos duplicaram as unidades de auto-
atendimento instaladas em quiosques em locais públicos.”
3.3.5.5 Tecnologias Emergentes
De acordo com a FEBRABAN:
108
Interessante observar as seguintes evoluções de 2002 para 2003: 55% dos
bancos já adotam práticas de CRM (22% no ano anterior), 64% já utilizam
Bussiness Inteligence em seus negócios (45% em 2002), 45% fazem uso do
Voice Over IP para transmissão de voz (12% em 2002), 36% contam com
aplicações de Mobile banking (18% em 2002) e 32% começam a utilizar
cartões inteligentes (17% em 2002).
Além disso, como nos mostra a tabela 3.27, em 2003, 82% dos bancos
digitalizam documentos, 50% certificam digitalmente documentos, 42% contam
com aplicações em ambiente LINUX e começam a utilizar assinaturas digitais.
A Basiléia II é um assunto que está sendo objeto de redobrada atenção pelos
bancos, notadamente no que se refere a aspectos de Risco Operacional. Como
conseqüência vemos que 19% já adotam procedimentos para atender estes
preceitos, 36% irão adotá-los e 45% estão avaliando seus processos.
Tabela 3.27: Tecnologias emergentes
Ano Não avaliou Já adota Está avaliando Decidiu não adotar Vai adotar
2002 24% 22% 47% 7% 0%
CRM
2003 5% 55% 41% 0% 0%
2002 8% 45% 40% 0% 7%
Business Inteligence
2003 4% 64% 27% 0% 5%
2002 35% 25% 33% 0% 7%
Knowledge Management
2003 27% 32% 41% 0% 0%
2002 29% 12% 59% 0% 0%
Voice Over IP
2003 10% 45% 36% 0% 9%
2002 54% 27% 10% 8% 1%
e-Procurement
2003 41% 32% 18% 4% 5%
2002 37% 18% 37% 0% 8%
Mobile Banking
2003 18% 36% 36% 10% 0%
2002 22% 17% 38% 15% 8%
Smart Cards
2003 18% 32% 32% 9% 9%
2002 60% 1% 38% 1% 0%
Reconhecimento de Voz
3003 64% 9% 27% 0% 0%
Identificação Biométrica 2003 40% 23% 32% 5% 0%
Assinatura Digital 2003 14% 41% 36% 0% 9%
109
Certificação Digital de documentos 2003 5% 50% 27% 0% 18%

Digitalização de documentos 2003 4% 82% 5% 0% 9%
LINUX 2003 5% 42% 41% 14% 0%
Basiléia II 2003 0% 19% 45% 0% 36%
CRM - Customer Relationship Management
Business Inteligence - tratamento de informações para solução de negócios
Knowledge Management - gerenciamento do conhecimento
Voice Over IP - uso do Internet Protocol para transmissão de voz
e-Procurement - ferramenta para a procura de fornecedores e compra de produtos
Mobile Banking - banco móvel com PDA Personal Digital Assistant
Smart Cards - catões inteligentes
Basiléia II - gerenciamento de riscos
3.3.5.6 Recursos computacionais dos bancos
Os números referentes ao parque de TI instalado nos bancos são
impressionantes, sendo que sua capacitação para atender às expectativas de
seus clientes com versatilidade de canais, confiabilidade, segurança e
qualidade nos serviços automatizados é evidenciada pela quantidade de
equipamentos e storages em uso, como podemos ver na tabela a seguir.
Tabela 3.28: Recursos computacionais dos bancos
Recursos computacionais instalados em Centrais e em Departamentos

Quantidade instalada em 31-
Tipo do Equipamento Unidade de Medida
12-2003
Mainframes MIPS 164.608
Servidor UNIX/LINUX Quantidade de equipamentos 1.835
Servidores Windows Quantidade de equipamentos 12.428
Estações de trabalho/PC's/Notebooks Quantidade de equipamentos 158.686
Fitotecas robotizadas Quantidade de equipamentos 188
Discos Terabytes 1.574
Recursos comutacionais instalados em Agências e PAB's

Quantidade instalada em 31-
Tipo do Equipamento Unidade de Medida
12-2003
Servidores de Rede Local Quantidade de equipamentos 32.781
Terminais de Caixa Quantidade de equipamentos 131.773
Estações de trabalho/PC's/Notebooks Quantidade de equipamentos 214.851
110
3.3.5.7 Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados
Outsourcing, apesar de ser o tema da moda, para as instituições financeiras
onde a tecnologia é ingrediente vital para a saúde e evolução, os processos de
terceirização devem ser revestidos de especiais cuidados e implementados de
forma gradual.
Algumas direções já são adotadas pelos bancos nestes processos, com ênfase
para os serviços de help-desk, desenvolvimento de sistemas, infra-estrutura de
telecomunicações, manutenção de equipamentos e softwares de base, como
podemos ver na tabela 3.29. Ao considerarmos o compartilhamento de
serviços, ainda vigoram práticas relativas à troca eletrônica de documentos,
redes já instaladas e serviços de compensação.
Porém, são esperadas novas iniciativas nesse sentido, uma vez que já
podemos notar que iniciativa como essa já ocorre em outros países onde os
bancos vêem no compartilhamento a solução para maior racionalidade nos
serviços e obtenção de economias de escala.
Tabela 3.29: Terceirização - Outsourcing - Serviços Compartilhados
Terceirização/Outsourcing Citações
Desenvolvimento de Sistemas 68%

Telecomunicações 47%
Help-desk 32%
Manutenção de Hardware/Software 32%
Aplicações de terceiros 21%
Processamento de Cartões 21%
Serviços de impressão 21%
Backup Site 11%
Consultorias 11%
Operação CPD 11%
Rede de Comunicação de Dados e Redes Locais 11%
Serviços compatilhados com outros bancos Citações
111
EDI - Troca Eletrônica de Documentos 37%

Banco 24 Horas 32%
Compensação 16%
4 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos metodológicos de coleta
e de análise dos resultados.
4.1 TIPO DE PESQUISA
Segundo a definição da American Marketing Association apud MCDANIEL e
GATES (2003: 5-88) a pesquisa de marketing é: “a função que liga o
consumidor, o cliente e o público ao “marqueteiro” por meio de informações-
informações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e
problemas de marketing; monitorar o desempenho do marketing, e melhorar a
compreensão do marketing como um processo.”
A pesquisa realizada neste estudo é de caráter quantitativo e conclusivo, tendo
como base a coleta de dados secundários relativos a produtos e serviços
bancários.
4.2 OBJETIVOS DA PESQUISA
Como já vimos, o objetivo principal deste trabalho é avaliar o tempo de solução
de reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um
determinado banco brasileiro para detecção das principais fontes geradoras de
112
problemas e subsídio ao controle da qualidade do atendimento geral da
instituição.
4.3 JUSTIFICATIVA
As justificativas para a escolha desse tema são:
• Relevância: A importância da questão do tempo na administração
das reclamações, por ser um dos fatores mais considerados na
avaliação da qualidade do serviço.
• Originalidade: Escassez de artigos acadêmicos com abordagem
do tempo na administração das reclamações de produtos e
• Viabilidade: Possibilidade de acesso aos dados secundários
utilizados na pesquisa.
4.4 OS DADOS ANALISADOS
Nesse trabalho realizamos uma pesquisa quantitativa por meio de um
levantamento de dados secundários, ou seja, um estudo em que utilizaremos
análises matemáticas de dados que foram coletados anteriormente
(MCDANIEL e GATES , 2003: 5-88).
Como vimos na revisão teórica, os clientes quando experimentam uma falha no
serviço e ficam insatisfeitos têm como uma das possíveis reações a
reclamação. Segundo a cartilha disponibilizada pela FEBRABAN (2004)
chamada “ Você e seu Banco”, “os clientes ou usuários que se sentirem mal
atendidos, prejudicados ou não tiverem suas dúvidas esclarecidas devem
procurar a administração da agência ou recorrer aos canais de atendimento. “
113
Nesse trabalho, estudaremos reclamações de clientes de uma instituição
bancária, que manifestaram a sua insatisfação pelos canais básicos de
atendimento que a maioria das instituições financeiras possui: as centrais de
atendimento telefônico ou eletrônico ( normalmente via Internet).
Assim, os dados analisados são reclamações de clientes de uma instituição
bancária ocorridas e resolvidas no mês de abril/2004, por se tratar de um mês
considerado não atípico.
As reclamações dos clientes são classificadas em 32 assuntos sobre produtos
e serviços bancários oferecidos, chamadas nesse trabalho de reclamações
Nível 1. Para cada um dos assuntos temos uma segunda classificação, que
detalha mais sobre o que o cliente está reclamando, chamado de reclamações
nível 2. Por exemplo, se um cliente está reclamando sobre encerramento de
conta corrente, essa reclamação quando solucionada está classificada como
Conta Corrente (nível 1) e Encerramento (nível 2). A classificação nível 2 dos
assuntos reclamados dentro dos assuntos nível 1 alcançou 236 diferentes
aspectos.
Para cada reclamação solucionada no mês em questão, foi registrado o tempo
de sua solução classificado por quantidade de dias transcorridos da
manifestação do problema até a efetiva solução.
4.5 TÉCNICAS DE ANÁLISE
4.5.1 Freqüência
Inicialmente os dados foram analisados utilizando-se freqüências.
114
4.5.2 Análise de Conglomerados
A análise de conglomerado é uma técnica de análise multivariada que permite
combinar os objetos, ou as unidades observadas, para se formarem novos
grupos (AAKER, KUMAR e DAY, 1995: 595).
Conforme JOHNSON e WICHERN (1992: 573), a análise de conglomerados
corresponde também a uma importante técnica exploratória que busca
identificar uma estrutura de agrupamentos naturais para avaliar a
dimensionalidade dos dados, identificar ouliers e fornecer interessantes
hipóteses acerca de associações; neste último caso, ela é usada, sobretudo,
para agrupar variáveis, como as analisadas nesse trabalho, que são assuntos e
prazos de solução de reclamações.
4.5.3 Escalonamento Multidimensional
O escalonamento é uma técnica de análise multivariada que permite a
representação espacial das percepções de relações entre objetos. Por
meio desta técnica conclui-se sobre a similaridade percebida dos objetos
mapeados conjuntamente e é possível a identificação das dimensões
(eixos do gráfico), sobre as quais se apóiam as percepções.
Assim, quanto menor a similaridade entre os objetos, maior o afastamento
no mapeamento.
Por meio dessa técnica obtemos uma representação espacial que consiste em
uma configuração geométrica de pontos, semelhante a um mapa, sendo que
cada ponto na configuração corresponde a um dos objetos, refletindo a
“estrutura escondida” nos dados e tornando-os mais compreensíveis.
Neste mapa a proximidade entre objetos indica quão similares ou quão
diferentes são 2 objetos, como são percebidos 2 objetos ou, ainda,
115
alguma outra medida que interpreta a relação entre 2 objetos. Assim, o
escalonamento multidimensional refletirá a estrutura dos dados, pois, quanto
menor a similaridade entre 2 objetos, representada pelo valor da medida
de proximidade, teremos um maior afastamento na configuração espacial.
Geralmente não é possível obter configuração espacial (outputs) com
perfeita equivalência com as similaridades ou distâncias (inputs). Para
isso,utilizamos nessa técnica o stress, que é a medida de qualidade do ajuste
entre inputs e outputs, sendo que quanto menor o stress, melhor será a
qualidade do ajuste.
As origens das aplicações do escalonamento multidimensional encontram-se
no campo da psicologia, de onde advém o fato de os objetos a serem
escalonados constituírem o que habitualmente é denominado estímulo.
4.5.4 Análise de Correspondência
Dentre as várias técnicas relacionadas com os mapas perceptuais, a análise de
correspondência destaca-se pela sua facilidade de aplicação e de interpretação
e pela sua versatilidade no tratamento de variáveis categóricas ou mesmo
variáveis quantitativas que passem por um processo de categorização.
O nome análise de correspondência decorre do fato de as linhas e colunas de
uma tabela serem transformadas em unidades correspondentes, o que facilita
sua representação conjunta (CALANTONE et al., 1989).
As distâncias que a análise de correspondência estima não são distâncias
comuns; são distâncias ponderadas. Tais distâncias, baseadas na métrica do
qui-quadrado, indicam as correspondências existentes entre categorias de
linhas e de colunas de uma tabela de contingência. Estatísticas importantes
116
para a interpretação do mapeamento da análise de correspondência são
fornecidas em seu processamento.
Na área de marketing a análise de correspondência pode ser empregada,
sobretudo nos estudos de posicionamento de organizações ou de classes de
produtos, segmentação de mercados e nos estudos de avaliação de produtos
ou serviços em função de atributos e benefícios representados de forma
conjunta, como no caso desse trabalho.
Por meio dessa técnica pudemos mapear como os assuntos de reclamações
de produtos e serviços bancários se relacionam com as faixas de tempo de
solução e identificar associações interessantes entre eles.
5 ANÁLISES DOS RESULTADOS
5.1 FREQÜÊNCIAS
5.1.1 Freqüência de sub níveis (N2)
Na tabela e no gráfico a seguir podemos conhecer todas as 32 categorias de
assuntos reclamados sobre os produtos e serviços bancários (nível 1) e para
cada um deles, a quantidade de sub níveis (nível 2).
Como vimos na parte teórica, para administrar bem as reclamações, uma
instituição deve ter conhecimento sobre as possíveis fontes de reclamação, e
é exatamente isso que os dados a seguir nos mostram.
117
Tabela 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1.
Frequência Percentual Percentual

Assuntos nível 1 nível 2
Percentual
Válido Acumulado
AGÊNCIAS 8 3,390 3,390 3,390

ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E
PLATAFORMAS 10 4,237 4,237 7,627
CAIXAS ELETRÔNICOS 14 5,932 5,932 13,559
CÂMBIO 1 0,424 0,424 13,983
CARTÃO MAGNÉTICO 12 5,085 5,085 19,068
CARTÕES DE CRÉDITO 10 4,237 4,237 23,305
CENTRAIS DE ATENDIMENTO 20 8,475 8,475 31,780
CHEQUE 12 5,085 5,085 36,864
CONSÓRCIO 5 2,119 2,119 38,983
CONTA CORRENTE 18 7,627 7,627 46,610
CONTA POUPANÇA 8 3,390 3,390 50,000
CORRESPONDÊNCIAS 5 2,119 2,119 52,119
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 22 9,322 9,322 61,441
INSS 3 1,271 1,271 62,712
INTERNET 6 2,542 2,542 65,254
INVESTIMENTOS 4 1,695 1,695 66,949
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA
CORRENTE 13 5,508 5,508 72,458
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 2 0,847 0,847 73,305
OUTROS ASSUNTOS 12 5,085 5,085 78,390
OUTROS SERVIÇOS 9 3,814 3,814 82,203
PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 7 2,966 2,966 85,169
PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 1 0,424 0,424 85,593
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 3 1,271 1,271 86,864
RESTRIÇÃO 1 0,424 0,424 87,288
SALDO DEVEDOR 1 0,424 0,424 87,712
SEGUROS 6 2,542 2,542 90,254
SENHA 3 1,271 1,271 91,525
SERVIÇO PELA INTERNET 8 3,390 3,390 94,915
SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE 2 0,847 0,847 95,763
TALÃO DE CHEQUES 8 3,390 3,390 99,153
TARIFAS 1 0,424 0,424 99,576
TELEFONES/ ENDEREÇOS 1 0,424 0,424 100,000
Total 236 100 100
118
S
O
EÇ TE
ER EN
D
N LI
/E C
Freqência nível 2
S O
ES UE A T
N Q IO E
FO HE O RN
LE S C AP E
A T
TE IF DE DE IN
R A
TALÃO OS EL
Caixas Eletrônicos (14) e
são assuntos complexos e dão margens para diferentes tipos de reclamação
119
em ordem decrescente são: Empréstimos e Financiamento (22), Centrais de
Movimentação de Conta Corrente (13). Isso não é surpreendente, uma vez que
Como podemos observar, os 5 assuntos (nível 1) com mais sub níveis (nível 2)
B
IÇ P O
TA V O D S
Gráfico 5.1 Freqüência de assuntos nível 2 para cada assunto nível 1.
R Ç S A O
SERV
I
R AI M T
O N E S
A
SE H S D IO T PO
N RO VE C IS M
S I
SE G U D E TU O ,
TI N AS
SE DO Ã N A N
O S L T TE
L I Ç I AÚ N
R S R O IT RE
SA T E GEE C IS OR
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R L A Ç EM O IÇO S NA C
E L T V O IO A
R OB EN ER NT AC NT
M S U N O
PRGA S SS ER E C
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P A TR S IN D TO
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O TR IO AÇ S M
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O T FI
M S ET E AS
VE N S I
IN ER O NC
T M Ê
IN T I N D ÇA
S S É S O AN E
Atendimento (20), Conta Corrente (18),

IN R P P T
P E S U E N TO AS
E M R PO R
R EN M
O A R IM R
C NT CO D O
O A I
O N O AF
C NT R C TE IT AT
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C NS E DE RÉ O
A D PL
C E
O U C I S
C E Q AIS E É T IA
H R D N S C
C T S G O ÊN
E N E A NIC A G
C TÕ M O
AR Ã Ô S
TR N A
C T
AR IO LE O
C MB E NT
Â S
C XA I M E
como veremos adiante.

AI D
C EN I A S
C
AT Ê N
AG
Assuntos N1
25
20
15
10
0
Quantidade de Assuntos N2
Nas tabelas a seguir, podemos ver quais são os sub níveis (nível 2 ) de cada
um desses assuntos nível 1 mais reclamados:
Tabela 5.2 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2)
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS
COBRANÇA ADMINISTRATIVA
CREDIÁRIO AUTOMÁTICO
CREDIÁRIO INSS
CREDIÁRIO DO BANCO
CREDI-PRÉ
CREDITO IMOBILIÁRIO
DESCONTO DE DUPLICATAS
FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS
FINANCIAMENTOS VEÍCULOS – AUTOBANK
FINÁUSTRIA
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS GIROCOMP
HOT MONEY
LEASING
LIMITE ESPECIAL PJ
LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS
LIMITE ESPECIAL PORTFÓLIO
MICROCRÉDITO
OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito estudantil,
financ. computadores, etc)
PRÉ-DATADO ELETRÔNICO
REFIN
SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE DÍVIDA
Tabela 5.3 Centrais de Atendimento (N1) e seus Sub níveis (N2)
CENTRAIS DE ATENDIMENTO AÇÕES

CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO
ATENDIMENTO TELEFÔNICO
ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA
CÂMBIO
CESE
COBRANÇA
DISQUE CAIXA ELETRÔNICO
ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO
INFORMAÇÕES VIA FAX
ATENDIMENTO INVESTIMENTOS
ATENDIMENTO SEGUROS
120
ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO

ATENDIMENTO CRÉDITO
ATENDIMENTO TELEFONE
OUTRAS CENTRAIS
SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA
SOS SERVIÇO INTERNET
TELEBLOQUEIO
TELEMARKETING
Tabela 5.4 Conta Corrente (N1) e seus Sub níveis (N2)
CONTA CORRENTE
ABERTURA
ALTERAÇÃO DE SEGMENTO
BLOQUEADA/INATIVA
CLIENTE APRESENTA CLIENTE
DADOS CADASTRAIS
ENCERRAMENTO
EXTRATO VIA FAX
LANÇAMENTOS
CONTA CORRENTE RESTRIÇÃO

SALDO
SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO
SIGILO BANCÁRIO
SISTEMA ESTRELA
TARIFAS
TIPOS DE MAXICONTA
TITULARIDADE
TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE
AGÊNCIAS
Tabela 5.5 Caixas Eletrônicos (N1) e seus Sub níveis (N2)
CAIXAS ELETRÔNICOS CONFIRMAÇÃO POSITIVA ALEATÓRIA

DEC – DISPENSADOR ELETRÔNICO DE CHEQUE
DIFICULDADES NA OPERAÇÃO
FALTA DE MANUTENÇÃO
FUNCIONÁRIO TERCEIRIZADO
FUNÇÕES DISPONÍVEIS
HORÁRIO DE FUNCIONAMENTO
121
IMPOSIÇÃO PARA USO OBRIGATÓRIO

INDISPONIBILIDADE DOS CAIXAS ELETRÔNICOS
LIMITES DE OPERAÇÕES/HORÁRIOS
LOCALIZAÇÃO/INSTALAÇÃO
TECLADO DE SENHA
TELEFONE DO EQUIPAMENTO
VENDA DE PRODUTOS/WARNING
Tabela 5.6 Empréstimos e Financiamento (N1) e seus Sub níveis (N2)
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE

CPMF
DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS
DEPÓSITOS GUICHÊ DE CAIXA
DOC
OP - ORDEM DE PAGAMENTO
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA PROCURAÇÃO
CORRENTE REDESHOP
SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS
SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA
SPB - SISTEMA PAGAMENTO BRASILEIRO
TED - TRANSFERÊNCIA ELETRÔNICA
DISPONÍVEL
TRANSFERÊNCIAS
5.1.2 Freqüência de soluções das reclamações por assuntos.
Nesse ponto da análise estaremos observando a quantidade de reclamações
que são solucionadas para cada assunto que os clientes reclamaram. Assim,
na tabela e no gráfico a seguir temos a quantidade e o percentual de
reclamações solucionadas no mês em referência para cada assunto nível 1 de
produtos e serviços bancários. Devemos observar que as freqüências têm
como base as 6770 reclamações solucionadas no mês de Abril de 2004.
122
Tabela 5.7 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1.
ASSUNTO NÍVEL 1 TOTAL FREQÜÊNCIA

AGÊNCIAS 67 1%
ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E 1262 19%
SERVIÇO PELA INTERNET 269 4%
CAIXAS ELETRÔNICOS 318 5%
CÂMBIO 1 0%
CARTÃO MAGNÉTICO 231 3%
CARTÕES DE CRÉDITO 271 4%
CENTRAIS DE ATENDIMENTO 579 9%
CHEQUE 235 3%
CONSÓRCIO 54 1%
CONTA CORRENTE 927 14%
CONTA POUPANÇA 34 1%
CORRESPONDÊNCIAS 139 2%
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 639 9%
INSS 7 0%
INTERNET 178 3%
INVESTIMENTOS 165 2%
MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE 369 5%
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 11 0%
OUTROS ASSUNTOS 49 1%
OUTROS SERVIÇOS 60 1%
PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS E OUTROS 182 3%
PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO BANCO 2 0%
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 8 0%
RESTRIÇÃO 1 0%
SALDO DEVEDOR 0 0%
SEGUROS 267 4%
SENHA 44 1%
SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE 180 3%
TALÃO DE CHEQUES 213 3%
TARIFAS 8 0%
TELEFONES/ ENDEREÇOS 0 0%
Total de reclamações solucionadas 6770 100%
Gráfico 5.2 Total de Reclamações solucionadas para cada assunto N1
123
TELEFONES/ ENDEREÇOS
TARIFAS
TALÃO DE CHEQUES
SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE
SENHA
SEGUROS
SALDO DEVEDOR
RESTRIÇÃO
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS
PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO BANCO
PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS E
OUTROS SERVIÇOS
OUTROS ASSUNTOS
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ
INVESTIMENTOS
INTERNET
INSS
CORRESPONDÊNCIAS
CONTA POUPANÇA
CONTA CORRENTE
CONSÓRCIO
CHEQUE
CENTRAIS DE ATENDIMENTO
CARTÕES DE CRÉDITO
CARTÃO MAGNÉTICO
CÂMBIO
CAIXAS ELETRÔNICOS
SERVIÇO PELA INTERNET
AGÊNCIAS
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
% % % % % %% % % % % % % % % %% % % % %
Como podemos observar no gráfico 5.3 a seguir, que é resultado do gráfico
5.2, os assuntos que representam mais de 5% das reclamações solucionadas
em abril/2004 são: Atendimento nas agências e Plataformas (19%), Conta
Corrente (14%), Centrais de Atendimento (9%), Empréstimos e Financiamentos
(9%) e Movimentação de Conta Corrente (5%).
Infelizmente nesse estudo não temos como verificar o motivo pelo qual esses
assuntos têm um número maior de reclamações solucionadas; porém, fica
claro que são assuntos ligados ao dia-a-dia da maioria dos clientes de um
124
banco, e que provavelmente devem ter uma maior quantidade de reclamações
registradas no sistema de atendimento do banco.
Gráfico 5.3 Quantidade de reclamações de Assuntos N1 solucionadas
(>5%)
ATENDIMENTO NAS
AGÊNCIAS E PLATAFORMAS
19%
CONTA CORRENTE
44% 9%
EMPRÉSTIMOS E
FINANCIAMENTOS
14% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA
CORRENTE
5% 9%
Outros
Se focarmos nossa análise nesses cinco assuntos que têm um maior número
de reclamações solucionadas, poderemos observar como esses números estão
distribuídos nos sub níveis (nível 2) de cada assunto nível 1. Vejamos essa
análise a seguir.
• Atendimento nas Agências e Plataformas
125
Tabela 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento

nas Agências e Plataformas N2
Quantidade
de
Assunto Nível 1 Assunto Nível 2 Reclamações Percentual
Solucionadas
ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA

81 6,42%
COMPORTAMENTO – TERCEIRIZADO
33 2,61%
COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO
628 49,76%
FILAS
241 19,10%
FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA
1 0,08%
ATENDIMENTO GERENTE
NAS AGÊNCIAS E 4 0,32%
PLATAFORMAS
PRODUTOS E SERVS NÃO
CONTRATADOS PELO CLIENTE 64 5,07%
TELEFÔNICO
180 14,26%
TRANSFERÊNCIA /DESLIGAMENTO DE
FUNCIONÁRIOS 9 0,71%
VENDA CASADA
21 1,66%
TOTAL
1262 100,00%
126
Gráfico 5.4 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Atendimento
nas Agências e Plataformas N2 (%)
ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA

1,66%
COMPORTAMENTO - TERCERIZADO
0,71%
6,42%
14,26% 2,61% COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO
5,07% FILAS
0,32%
FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA
0,08%
GERENTE
PRODUTOS E SERVS NÃO CONTRATADOS

19,10% PELO CLIENTE
49,76% TELEFÔNICO
TRANSFERENCIA/DESLIGAMENTO DE
FUNCIONÁRIOS
VENDA CASADA
Como podemos observar, quase 50% das reclamações solucionadas sobre
Atendimento nas Agências e Plataformas (N1) são referentes ao
comportamento dos funcionários (N2). O segundo com maior número de
reclamações solucionadas são as filas (19%). Esses dois assuntos são
certamente os mais críticos no funcionamento de uma agência.
• Centrais de Atendimento
127
Tabela 5.9 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre Centrais de

Atendimento N2
Quantidade de
solucionadas
AÇÕES
3 0,52%
CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO
9 1,55%
ATENDIMENTO TELEFÔNICO
66 11,40%
158 27,29%
CÂMBIO
1 0,17%
CESE
3 0,52%
COBRANÇA
47 8,12%
DISQUE CAIXA ELETRÔNICO
3 0,52%
18 3,11%
INFORMAÇÕES VIA FAX
3 0,52%
CENTRAIS DE ATENDIMENTO INVESTIMENTOS

2 0,35%
ATENDIMENTO
ATENDIMENTO SEGUROS
11 1,90%
39 6,74%
ATENDIMENTO CRÉDITO
66 11,40%
ATENDIMENTO TELEFONE
3 0,52%
OUTRAS CENTRAIS
2 0,35%
11 1,90%
SOS SERVIÇO Internet
19 3,28%
TELEBLOQUEIO
4 0,69%
TELEMARKETING
111 19,17%
TOTAL
579 100,00%
128
Gráfico 5.5 Quantidade de Reclamações solucionadas Centrais de
Atendimento N2 (%)
AÇÕES
0,52% CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO
1,55% ATENDIMENTO TELEFÔNICO
11,40%
19,17% CÂMBIO
CESE
COBRANÇA
3,28% DISQUE CAIXA ELETRÔNICO
1,90% INFORMAÇÕES VIA FAX
27,29% ATENDIMENTO INVESTIMENTOS
11,40% ATENDIMENTO SEGUROS
ATENDIMENTO CREDITO
6,74% ATENDIMENTO TELEFONE
1,90% 8,12% OUTRAS CENTRAIS
3,11%
SOS SERVIÇO INTERNET
TELEBLOQUEIO
TELEMARKETING
Como podemos observar, quase 28% das reclamações solucionadas sobre as
Centrais de Atendimento (N1), são referentes ao atendimento telefônico URA
(N2). Os outros assuntos com maior número de reclamações solucionadas (N2)
são telemarketing (19,17%), atendimento telefônico (11,40%) e atendimento
crédito (11,40%). Isso não nos surpreende, pois são aspectos que atualmente
são críticos na administração das centrais de atendimento.
• Conta Corrente
129
Tabela 5.10 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2
Quantidade de
solucionadas
CONTA CORRENTE
1 0,11%
ABERTURA
57 6,15%
5 0,54%
BLOQUEADA/INATIVA
65 7,01%
CLIENTE APRESENTA CLIENTE

2 0,22%
DADOS CADASTRAIS
73 7,87%
ENCERRAMENTO
97 10,46%
EXTRATO VIA FAX

3 0,32%
LANÇAMENTOS
82 8,85%
CONTA RESTRIÇÃO
CORRENTE 86 9,28%
SALDO
13 1,40%
SALDO
DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO 135 14,56%
SIGILO BANCÁRIO
11 1,19%
SISTEMA ESTRELA
16 1,73%
TARIFAS
236 25,46%
TIPOS DE MAXICONTA
22 2,37%
TITULARIDADE
7 0,76%
TRANSFERÊNCIA DE CONTAS
ENTRE AGÊNCIAS 16 1,73%
TOTAL
927 100,00%
130
Gráfico 5.6 Quantidade de Reclamações solucionadas Conta Corrente N2
(%)
CONTA CORRENTE
ABERTURA
BLOQUEADA/INATIVA
1,73% CLIENTE APRESENTA CLIENTE
2,37% 6,15%
7,01% DADOS CADASTRAIS
ENCERRAMENTO
25,46% 7,87% EXTRATO VIA FAX
LANÇAMENTOS
10,46% RESTRIÇÃO
1,73% SALDO
1,19% SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO

8,85%
14,56% SIGILO BANCÁRIO
1,40% 9,28% SISTEMA ESTRELA
TARIFAS
TIPOS DE MAXICONTA
TITULARIDADE
TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE
Conta Corrente (N1), são referentes à Tarifas (n2). Os outros assuntos (N2)
com maior número de reclamações solucionadas são saldo devedor e
renegociação (14,56%) e encerramento (10,46%). Com certeza, esses são
pontos críticos quando estamos falando de conta corrente.
• Empréstimos e financiamentos
131
Tabela 5.11 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e

financiamentos N2
Quantidade de
solucionadas
EMPRÉSTIMOS E
1 0,16%
FINANCIAMENTOS
4 0,63%
CREDIÁRIO AUTOMÁTICO 58 9,08%
CREDIÁRIO INSS 3 0,47%
CREDIÁRIO DO BANCO
16 2,50%
CREDI-PRÉ 11 1,72%
CREDITO IMOBILIÁRIO 52 8,14%
DESCONTO DE DUPLICATAS 2 0,31%
121 18,94%
FINANCIAMENTOS VEÍCULOS –
AUTOBANK 104 16,28%
FINÁUSTRIA
34 5,32%
EMPRÉSTIMOS E GIROCOMP
1 0,16%
FINANCIAMENTOS
HOT MONEY 0 0,00%
LEASING
53 8,29%
LIMITE ESPECIAL PJ
4 0,63%
2 0,31%
LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO
151 23,63%
MICROCRÉDITO 5 0,78%
OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito
estudantil, financ. computadores, 6 0,94%
etc)
PRÉ-DATADO ELETRÔNICO 2 0,31%
REFIN 7 1,10%
SALDO
DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE 2 0,31%
DÍVIDA
TOTAL
639 100,00%
132
Gráfico 5.7 Quantidade de Reclamações solucionadas Empréstimos e
Financiamentos N2 (%)
CREDIÁRIO AUTOMÁTICO
CREDIÁRIO INSS
CREDIÁRIO DO BANCO
CREDI-PRÉ
1,10% 9,08% CREDITO IMOBILIÁRIO
2,50%
DESCONTO DE DUPLICATAS
23,63% 1,72%
8,14%
FINANCIAMENTOS VEÍCULOS - AUTOBANK
FINÁUSTRIA
GIROCOMP
8,29% 18,94%
HOT MONEY
5,32%
LEASING
16,28%
LIMITE ESPECIAL PJ
LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO
MICROCRÉDITO
OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito estudantil,

financ. computadores, etc)
PRÉ-DATADO ELETRÔNICO
REFIN
SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE
DÍVIDA
empréstimos e financiamentos (N1), são referentes à limites especiais portifólio
(N2). O segundo assunto (N2) mais reclamado é financiamento de veículos
(18,94%).
• Movimentação de Conta Corrente
133
Tabela 5.12 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre

movimentação de conta corrente N2
Quantidade de
solucionadas
CORRENTE 3 0,81%
CPMF
9 2,44%
DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS

83 22,49%

10 2,71%
DOC
57 15,45%
1 0,27%
PROCURAÇÃO
MOVIMENTAÇÃO 1 0,27%
DE CONTA
CORRENTE REDESHOP
20 5,42%
SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS

152 41,19%
SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA

16 4,34%
SPB - SISTEMA PAGAMENTO
BRASILEIRO 3 0,81%
TED - TRANSFERÊNCIA ELETRÔNICA

DISPONÍVEL 6 1,63%
TRANSFERÊNCIAS
8 2,17%
TOTAL
369 100,00%
134
Gráfico 5.8 Quantidade de Reclamações solucionadas sobre
Movimentação de conta corrente N2 (%)
2,17%
2,44%
1,63% MOVIMENTAÇÃO DE CONTA CORRENTE
4,34% CPMF
22,49% DEPÓSITOS CAIXAS ELETRÔNICOS
DOC
2,71%
41,19% PROCURAÇÃO
REDESHOP
15,45% SAQUES NOS CAIXAS ELETRÔNICOS
5,42% SAQUES NOS GUICHÊS DE CAIXA
SPB - SISTEMA PAGAMENTO BRASILEIRO
movimentações de conta corrente (N1), são referentes a saques nos caixas
eletrônicos (N2). Os outros assuntos (N2) mais reclamados são depósitos em
caixas eletrônicos (22,49%) e DOC (15,45%).
5.1.3 Freqüência de soluções de reclamações por prazos de solução.
Como já vimos anteriormente, para cada reclamação foi registrado o tempo de
sua solução classificado por quantidade de dias transcorridos da manifestação
do problema até a efetiva solução. Vejamos o exemplo a seguir:
Tabela 5.13 Exemplo de Freqüência de soluções de reclamações por

faixas de prazos de solução
ASSUNTO FAIXAS
4a
1a3 "+ 10
Nível 1 Nível 2 ATO 10
dias dias"
dias
AGÊNCIAS INSTALAÇÕES FÍSICAS/LAYOUT 5 4 2 2
135
Na tabela 5.13 vemos que para o assunto Instalações Físicas/layout (N1) das
agências (N1), das 26 reclamações solucionadas em abril de 2004, temos 5
reclamações solucionadas no ato, 4 reclamações que foram solucionadas de 1
a 3 dias após a sua recepção e registro, 2 reclamações que foram
solucionadas em 4 a 10 dias e mais 2 reclamações que demoraram mais de 10
dias para serem solucionadas.
Como vimos anteriormente, a rapidez, ou seja, quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos e serviços ou quão disponíveis
eles estão, é um diferencial para a empresa e deve ser administrada. Assim,
quanto mais rápida e melhor a solução a uma Reclamação , maior a chance de
retorno do consumidor.
Assim, nesse momento analisaremos a questão do tempo na solução das
reclamações dos clientes. Porém, apesar de a dimensão qualidade de resposta
não ser foco desse trabalho, devemos desde já salientar que a despeito dos
esforços para que as reclamações sejam solucionadas o mais rápido possível,
não se deve esquecer de observar a qualidade das soluções, pois não é
admissível uma solução rápida, mas de má qualidade. Além disso, há também
casos que pela característica da reclamação e especificidade de sua solução, a
empresa levará um tempo maior que a média; porém, nesses casos, como já
vimos, a empresa deve sempre posicionar o cliente sobre o processo.
Dadas essas ressalvas, na tabela e no gráfico a seguir temos a quantidade e o
percentual de reclamações solucionadas no mês em referência para cada faixa
de tempo de solução. Devemos observar que as freqüências têm como base as
6770 reclamações solucionadas no mês de Abril de 2004.
136
Tabela 5.14 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de

solução
ASSUNTO FAIXAS
1a3 4 a 10 "+ 10
Nível 1 ATO TOTAL
dias dias dias"
TOTAL 2184 3213 1181 192 6770
FREQÜÊNCIA 32,26% 47,46% 17,44% 2,84% 100%
Gráfico 5.9 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de
solução (%)
+ 10 dias
2,84%
4 a 10 dias
17,44% ATO 32,26%
1 a 3 dias
47,46%
Esses números refletem uma boa administração de reclamações da instituição
bancária analisada uma vez que aproximadamente 80% de todas as
reclamações solucionadas no mês de abril foram solucionadas em até 3 dias.
Ou seja, 32,26% das reclamações foram solucionadas no ato da recepção da
reclamação do cliente e 47,46% foram solucionadas de 1 a 3 dias.
Assim, ao garantir uma solução rápida às reclamações dos clientes, essa
instituição estará aumentando a sua chance de retorno do consumidor e de
fidelizá-lo, pois, como vimos, a recuperação do serviço desempenha um papel
decisivo na obtenção e no restabelecimento da satisfação do cliente.
A seguir, veremos como as reclamações solucionadas estão divididas por
prazo de solução e por assunto nível 1.
137
Tabela 5.15 Total de reclamações solucionadas por faixa de tempo de

solução e por assunto (N1)
ASSUNTO FAIXAS
1a3 4 a 10 + 10
Nível 1 ATO TOTAL
dias dias dias
AGÊNCIAS 30 25 10 2 67
ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA 691 453 106 12 1262
SERVIÇO PELA INTERNET 131 112 24 2 269
CAIXAS ELETRÔNICOS 174 114 27 3 318
CÂMBIO 0 1 0 0 1
CARTÃO MAGNÉTICO 43 134 43 11 231
CARTÕES DE CRÉDITO 59 145 57 10 271
CENTRAIS DE ATENDIMENTO 158 242 161 18 579
CHEQUE 38 134 53 10 235
CONSÓRCIO 6 25 17 6 54
CONTA CORRENTE 168 551 181 27 927
CONTA POUPANÇA 6 21 6 1 34
CORRESPONDÊNCIAS 35 63 40 1 139
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 85 381 140 33 639
INSS 1 6 0 0 7
INTERNET 83 70 20 5 178
INVESTIMENTOS 33 83 43 6 165
CORRENTE 147 179 38 5 369
NEGÓCIOS INTERNACIONAIS ITAÚ 1 9 1 0 11
OUTROS ASSUNTOS 16 18 14 1 49
OUTROS SERVIÇOS 10 35 13 2 60
PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS 38 99 40 5 182
PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B 0 2 0 0 2
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS 4 3 1 0 8
RESTRIÇÃO 0 1 0 0 1
SALDO DEVEDOR 0 0 0 0 0
SEGUROS 22 138 84 23 267
SENHA 13 21 8 2 44
SERVIÇOS DE APOIO AO CLIENTE 146 31 3 0 180
TALÃO DE CHEQUES 43 113 50 7 213
TARIFAS 3 4 1 0 8
TELEFONES/ ENDEREÇOS 0 0 0 0 0
TOTAL 2184 3213 1181 192 6770
138
Gráfico 5.10 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas no ato
ATO
0,00%
TARIFAS 0,14%
1,97%
TALÃO DE CHEQUES
6,68%
SENHA 0,60%
SEGUROS 1,01%
SALDO DEVEDOR 0,00%
RESTRIÇÃO 0,00%
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS0,18%
PROBLEMA GERAL NO SISTEMA DO B
0,00%
PAGAMENTO DE CONTAS, IMPOSTOS
1,74%
OUTROS SERVIÇOS
0,46%
ASSUNTOS N1
0,73%
OUTROS ASSUNTOS
0,05%
6,73%
INVESTIMENTOS 1,51%
INTERNET 3,80%
INSS 0,05%
3,89%
CORRESPONDÊNCIAS 1,60%
CONTA POUPANÇA 0,27%
CONTA CORRENTE
7,69%
CONSÓR CIO 0,27%
CHEQUE 1,74%
IS DE ATENDIM ENTO 7,23%
CENTRA
2,70%
CARTÃO MAGNÉTICO 1,97%
CÂMBIO 0,00%
CAIXAS ELETRÔNICOS 7,97%
SERVIÇO PELA INTERNET 6,00%
ATENDIMENTO NAS AGÊNCIAS E PLA
31,64%
AGÊNCIAS 1,37%
0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% 35,00%

PERCENTUAL (BASE 2184)
No gráfico 5.10 podemos observar que os assuntos nível 1 que representam os
maiores percentuais das reclamações solucionadas no ato são: atendimento
nas agências e plataformas (31,64%), caixas eletrônicos (7,97%), conta
corrente (7,69%) , centrais de atendimento (7,23%) e movimentação de conta
corrente (6,73%).
139
Gráfico 5.11 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 1 a 3 dias
1 a 3 dias
0,00%
TARIFAS 0,12%
3,52%
TALÃO DE CHEQUES
0,96%
SENHA 0,65%
SEGUROS 4,30%
SALDO DEVEDOR 0,00%
RESTRIÇÃO 0,03%
0,09%
0,06%
3,08%
1,09%
OUTROS SERVIÇOS
OUTROS ASSUNTOS 0,56%
ASSUNTOS N1
0,28%
5,57%
INVESTIMENTOS 2,58%
INTERNET 2,18%
INSS 0,19%
11,86%
1,96%
CORRESPONDÊNCIAS
CONTA CORRENTE 17,15%
CONSÓRCIO 0,78%
CHEQUE 4,17%
7,53%
4,51%
ICO 4,17%
CARTÃO MAGNÉT
CÂMBIO 0,03%
14,10%
AGÊNCIAS 0,78%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

maiores percentuais das reclamações solucionadas de 1 a 3 dias são: conta
corrente (17,15%%), atendimento nas agências e plataformas (14,10%),
empréstimos e financiamentos (11,96%%) e centrais de atendimento (7,53%) .
140
Gráfico 5.12 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas de 4 a 10
dias
4 a 10 dias
0,00%
TARIFAS 0,08%
4,23%
TALÃO DE CHEQUES
DE APOIO AO CLIENTE 0,25%
SERVIÇOS
SENHA 0,68%
SEGUROS 7,11%
0,00%
SALDO DEVEDOR
RESTRIÇÃO 0,00%
0,08%
0,00%
3,39%
OUTROS SERVIÇOS 1,10%
ASSUNTOS N1
OUTROS ASSUNTOS 1,19%

0,08%
3,22%
INVESTIMENTOS 3,64%
INTERNET 1,69%
INSS 0,00%
11,85%
3,39%
CORRESPONDÊNCIAS
0,51%
CONTA POUPANÇA
15,33%
CONTA CORRENTE
CONSÓRCIO 1,44%
CHEQUE 4,49%
CENTRAIS DE ATENDIMENTO 13,63%
CARTÕES DE CRÉDITO 4,83%
3,64%
CARTÃO MAGNÉTICO
CÂMBIO 0,00%
8,98%
AGÊNCIAS 0,85%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

maiores percentuais das reclamações solucionadas de 4 a 10 dias são: conta
corrente (15,33%), centrais de atendimento (13,63%), empréstimos e
financiamentos (11,85%) e atendimento nas agências e plataformas (8,96%).
141
Gráfico 5.13 Percentual de reclamações nível 1 solucionadas em mais de
10 dias
+ 10 dias
0,00%
TARIFAS 0,00%
TALÃO DE CHEQUES 3,65%
S DE APOIO AO CLIENTE0,00%
SERVIÇO
SENHA 1,04%
SEGUROS 11,98%
0,00%
SALDO DEVEDOR
RESTRIÇÃO 0,00%
RELAÇÕES INSTITUCIONAIS0,00%
0,00%
2,60%
SERVIÇO S 1,04%
OUTROS
0,52%
ASSUNTOS N1
OUTROS ASSUNTOS
0,00%
2,60%
INVESTIMENTOS 3,13%
INTERNET 2,60%
INSS 0,00%
17,19%
CORRESPONDÊNCIAS 0,52%
14,06%
CONTA CORRENTE
CONSÓRCIO 3,13%
CHEQUE 5,21%
CENTRAIS DE ATENDIMENTO 9,38%
CARTÕES DE CRÉDITO 5,21%
CARTÃO MAGNÉTICO 5,73%
CÂMBIO 0,00%
1,56%
CAIXAS ELETRÔNICOS
6,25%
AGÊNCIAS 1,04%
0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

maiores percentuais das reclamações solucionadas em mais de 10 dias são:
empréstimos e financiamentos (17,19%), conta corrente (14,06%), seguros
(11,96%) e centrais de atendimento (9,36%).
Como pudemos observar nos 4 gráficos, os assuntos que representavam os
maiores percentuais de reclamações solucionadas nas faixas de tempo
analisadas foram: conta corrente (presente em todas as faixas) , centrais de
atendimento (presente em todas as faixas), atendimento nas agências e
plataformas ( presente nas faixas no ato, 1 a 3 dias e 4 a 10 dias) e
142
empréstimos e financiamentos (presente nas faixas de 1 a 3 dias, 4 a 10 dias e
mais de 10 dias).
Como vimos anteriormente, Empréstimos e Financiamento, Centrais de
Atendimento , Conta Corrente estavam entre os assuntos (nível 1) com mais
sub níveis (nível 2).
E é ainda mais interessante observar que, como pudemos ver no gráfico 5.3,
os assuntos que representam mais de 5% das reclamações solucionadas em
abril/2004 são: Atendimento nas agências e Plataformas (19%), Conta Corrente
(14%), Centrais de Atendimento (9%) e Empréstimos e Financiamentos (9%).
Assim, para melhor entendermos as características desses 4 assuntos,
analisaremos para cada um o percentual de reclamações solucionadas por
faixa de tempo.
• conta corrente
Gráfico 4.14 Percentual de reclamações sobre conta corrente
solucionadas por faixa de tempo.
CONTA CORRENTE
+ 10 dias;
4 a 10 dias; 2,91%
ATO; 18,12%
19,53%
1 a 3 dias;
59,44%
Base : Total de reclamações sobre conta corrente solucionadas: 927
143
Como podemos observar pelo gráfico, a maior parte das reclamações sobre
conta corrente foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém, também há uma
expressiva quantidade que foi resolvida nas outras faixas de tempo.

sobre centrais de atendimento por faixa de tempo.
ASSUNTO FAIXAS
4a
1a3 + 10
Nível 1 Nível 2 ATO % % 10 % % TOTAL
dias dias
dias
CONTA CORRENTE 0 0% 1 0% 0 0% 0 0% 1
ABERTURA 17 10% 35 6% 5 3% 0 0% 57
ALTERAÇÃO DE SEGMENTO 2 1% 3 1% 0 0% 0 0% 5
BLOQUEADA/INATIVA 16 10% 37 7% 9 5% 3 11% 65
CLIENTE APRESENTA CLIENTE 0 0% 2 0% 0 0% 0 0% 2
DADOS CADASTRAIS 22 13% 41 7% 9 5% 1 4% 73
ENCERRAMENTO 12 7% 63 11% 20 11% 2 7% 97
EXTRATO VIA FAX 0 0% 3 1% 0 0% 0 0% 3
CONTA LANÇAMENTOS 10 6% 55 10% 16 9% 1 4% 82
CORRENTE RESTRIÇÃO 14 8% 47 9% 22 12% 3 11% 86
SALDO 1 1% 5 1% 7 4% 0 0% 13
SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO 22 13% 68 12% 36 20% 9 33% 135
SIGILO BANCÁRIO 0 0% 7 1% 3 2% 1 4% 11
SISTEMA ESTRELA 8 5% 8 1% 0 0% 0 0% 16
TARIFAS 37 22% 149 27% 47 26% 3 11% 236
TIPOS DE MAXICONTA 4 2% 12 2% 4 2% 2 7% 22
TITULARIDADE 2 1% 3 1% 1 1% 1 4% 7
TRANSFERÊNCIA DE CONTAS ENTRE 1 1% 12 2% 2 1% 1 4% 16
TOTAL 168 100% 551 100% 181 100% 27 100% 927
Como podemos observar nessa tabela, das reclamações sobre conta corrente
solucionadas, tarifas e saldo devedor/renegociação são as mais presentes em
todas as faixas de tempo.
• Centrais de atendimento
Gráfico 5.15 Percentual de reclamações sobre centrais de atendimento
solucionadas por faixa de tempo.
144
+ 10 dias;
3,11% ATO;
4 a 10
dias; 27,29%
27,81%
1 a 3 dias;
41,80%
Base : Total de reclamações sobre central de atendimento solucionadas: 579
Como podemos observar pelo gráfico 5.15, a maior parte das reclamações
sobre centrais de atendimento foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém, também
há uma expressiva quantidade que foi resolvida nas outras faixas de tempo.

sobre centrais de atendimento por faixa de tempo.
ASSUNTO FAIXAS
4a
1a3 + 10
dias dias
dias
AÇÕES 0 0% 2 1% 1 1% 0 0% 3
CENTRAL ATENDIMENTO CONSÓRCIO 0 0% 4 2% 5 3% 0 0% 9
ATENDIMENTO TELEFÔNICO 13 8% 39 16% 12 7% 2 11% 66
ATENDIMENTO TELEFÔNICO URA 47 30% 71 29% 37 23% 3 17% 158
CÂMBIO 1 1% 0 0% 0 0% 0 0% 1
CESE 1 1% 2 1% 0 0% 0 0% 3
COBRANÇA 9 6% 28 12% 10 6% 0 0% 47
DISQUE CAIXA ELETRÔNICO 2 1% 1 0% 0 0% 0 0% 3
ATENDIMENTO IMOBILIÁRIO 2 1% 7 3% 8 5% 1 6% 18
CENTRAIS DE INFORMAÇÕES VIA FAX 1 1% 2 1% 0 0% 0 0% 3
ATENDIMENTO ATENDIMENTO INVESTIMENTOS 1 1% 1 0% 0 0% 0 0% 2
ATENDIMENTO SEGUROS 1 1% 6 2% 4 2% 0 0% 11
ATENDIMENTO CARTÃO DE CRÉDITO 21 13% 13 5% 4 2% 1 6% 39
ATENDIMENTO CREDITO 9 6% 30 12% 26 16% 1 6% 66
ATENDIMENTO TELEFONE 0 0% 3 1% 0 0% 0 0% 3
OUTRAS CENTRAIS 0 0% 1 0% 1 1% 0 0% 2
SEGUROS DE VIDA E PREVIDÊNCIA 3 2% 7 3% 1 1% 0 0% 11
SOS SERVIÇO INTERNET 14 9% 4 2% 0 0% 1 6% 19
TELEBLOQUEIO 2 1% 2 1% 0 0% 0 0% 4
TELEMARKETING 31 20% 19 8% 52 32% 9 50% 111
TOTAL 158 100% 242 100% 161 100% 18 100% 579
145
Como podemos observar na tabela 5.17, das reclamações sobre centrais de
atendimento, as reclamações solucionadas sobre telemarketing, atendimento
telefônico e atendimento telefônico URA são as mais presentes em todas as
faixas de tempo.
• Atendimento nas agências e plataformas
Gráfico 5.16 Percentual de reclamações sobre atendimento nas agências
e plataformas solucionadas por faixa de tempo

PLATAFORMAS
+ 10 dias;
0,95%
4 a 10
dias; 8,40%
1 a 3 dias; ATO;
35,90% 54,75%
Base : Total de reclamações sobre atendimento nas agências e Plataformas
solucionadas: 1262
sobre atendimento nas agências e Plataformas foram resolvidas no ato; porém,
também há uma expressiva quantidade que foi resolvida em 1 a 3 dias.
146
Tabela 5.18 Percentual reclamações solucionadas sobre atendimentos

nas agências e plataformas por faixa de tempo.
ASSUNTO FAIXAS
4a
1a3 + 10
dias dias
dias
ATENDIMENTO GERAL DA AGÊNCIA 47 7% 29 6% 5 5% 0 0% 81
COMPORTAMENTO - TERCERIZADO 23 3% 7 2% 3 3% 0 0% 33
COMPORTAMENTO DO FUNCIONÁRIO 320 46% 243 54% 58 55% 7 58% 628
FILAS 158 23% 70 15% 10 9% 3 25% 241
ATENDIMENTO
FUNCIONÁRIO DA AGÊNCIA 1 0% 0 0% 0 0% 0 0% 1
NAS AGÊNCIAS E
PLATAFORMAS GERENTE 1 0% 2 0% 1 1% 0 0% 4
PRODUTOS E SERVS NÃO CONTRATAD 8 1% 36 8% 20 19% 0 0% 64
TELEFÔNICO 119 17% 56 12% 4 4% 1 8% 180
TRANSFERENCIA/DESLIGAMENTO DE 8 1% 1 0% 0 0% 0 0% 9
VENDA CASADA 6 1% 9 2% 5 5% 1 8% 21
TOTAL 691 100% 453 100% 106 100% 12 100% 1262
Como podemos observar na tabela 5.18, das reclamações sobre atendimento
nas agências e plataformas, as reclamações sobre comportamento do
funcionário e filas são as mais presentes em todas as faixas de tempo,
excluindo-se a faixa de soluções de 4 a 10 dias, na qual os assuntos
comportamento do funcionário e produto e serviços não contratados é que
estão presentes em maiores números.
• Empréstimos e financiamentos
Gráfico 5.17 Percentual de reclamações sobre empréstimos e
financiamentos solucionadas por faixa de tempo
+ 10 dias;
ATO;
5,16%
13,30%
4 a 10
dias;
21,91%
1 a 3 dias;
59,62%
147
Base: Total de reclamações sobre empréstimos e financiamentos solucionadas:
639
sobre empréstimos e financiamentos foram resolvidas de 1 a 3 dias; porém,
também há uma expressiva quantidade que foi resolvida de 4 a 10 dias.
Tabela 5.19 Percentual de reclamações solucionadas sobre empréstimos

e financiamentos por faixa de tempo
ASSUNTO FAIXAS
4a
1a3 + 10
dias dias
dias
EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS 0 0% 1 0% 0 0% 0 0% 1
COBRANÇA ADMINISTRATIVA 2 2% 2 1% 0 0% 0 0% 4
CREDIÁRIO AUTOMÁTICO 10 12% 38 10% 7 5% 3 9% 58
CREDIÁRIO INSS 0 0% 2 1% 1 1% 0 0% 3
CREDIÁRIO DO BANCO 4 5% 9 2% 3 2% 0 0% 16
CREDI-PRÉ 1 1% 9 2% 1 1% 0 0% 11
CREDITO IMOBILIÁRIO 5 6% 27 7% 20 14% 0 0% 52
DESCONTO DE DUPLICATAS 0 0% 2 1% 0 0% 0 0% 2
FINANCIAMENTO DE VEÍCULOS 6 7% 68 18% 36 26% 11 33% 121
FINANCIAMENTOS VEÍCULOS - AUTO 11 13% 67 18% 20 14% 6 18% 104
EMPRÉSTIMOS E FINÁUSTRIA 1 1% 22 6% 9 6% 2 6% 34
FINANCIAMENTOS GIROCOMP 0 0% 1 0% 0 0% 0 0% 1
HOT MONEY 0 0% 0 0% 0 0% 0 0% 0
LEASING 2 2% 26 7% 17 12% 8 24% 53
LIMITE ESPECIAL PJ 0 0% 2 1% 2 1% 0 0% 4
LIMITE ESPECIAL RECEBÍVEIS 0 0% 2 1% 0 0% 0 0% 2
LIMITE ESPECIAL PORTIFÓLIO 42 49% 90 24% 17 12% 2 6% 151
MICROCRÉDITO 1 1% 3 1% 1 1% 0 0% 5
OUTROS EMPRÉSTIMOS (crédito es 0 0% 3 1% 3 2% 0 0% 6
PRÉ-DATADO ELETRÔNICO 0 0% 1 0% 1 1% 0 0% 2
REFIN 0 0% 5 1% 1 1% 1 3% 7
SALDO DEVEDOR/RENEGOCIAÇÃO DE 0 0% 1 0% 1 1% 0 0% 2
TOTAL 85 100% 381 100% 140 100% 33 100% 639
Como podemos observar na tabela 5.19, das reclamações sobre empréstimos
e financiamentos, as reclamações sobre financiamento de veículos,
financiamentos veículos – autobank, limite especial portfólio e leasing são as
mais presentes nas faixas de tempo.
148
5.2 ANÁLISES MULTIVARIADAS
5.2.1 Conglomerados
Por meio da análise de conglomerados foram identificados grupos de assuntos
de nível 1 com tempo de soluções semelhantes (faixas), como veremos na
tabela a seguir.
As variáveis focalizadas estão na escala ordinal. Para a aplicação da análise
de conglomerados foi identificada a medida de distância disponível no software
SPSS que é compatível com a escala ordinal, no caso a chi-square.
Tabela 5.20 Estágios da Análise de Conglomerados
Agglomeration Schedule
Stage Cluster First
Cluster Combined Appears Next
Stage Coefficients
Stage
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 1 Cluster 2
1 26 32 0 0 0 3
2 5 25 0 0 0 3
3 5 26 1 2 1 4
4 5 23 2,5 3 0 7
5 24 31 3 0 0 7
6 15 19 10 0 0 8
7 5 24 22,1 4 5 8
8 5 15 42,57142857 7 6 18
9 20 28 55 0 0 10
10 12 20 119,5 0 9 13
11 6 9 129 0 0 16
12 10 21 157 0 0 13
13 10 12 222,1666667 12 10 15
14 17 22 326 0 0 19
15 1 10 468,4 0 13 18
16 6 30 499,5 11 0 17
17 6 7 832,6666667 16 0 21
18 1 5 863,3703704 15 8 26
19 13 17 932 0 14 22
20 3 4 1871 0 0 24
21 6 27 2082,5 17 0 23
22 13 16 3092,666667 19 0 23
23 6 13 4707,9 21 22 26
149
24 3 18 5022,5 20 0 25
25 3 29 12894,66667 24 0 28
26 1 6 14565,81481 18 23 28
27 8 14 25415 0 0 29
28 1 3 27336,54167 26 25 30
29 8 11 66906,5 27 0 30
30 1 8 165828,6548 28 29 31
31 1 2 570589,0323 30 0 0
Utilizando as informações da tabela 5.20, podemos montar um esquema de
aglomeração dos 32 assuntos em clusters, que internamente contêm assuntos
similares em relação ao prazo de solução e externamente, são diferentes entre
si.
Pela tabela 5.20, as aglomerações podem ser finalizadas no estágio 26, pois
podemos observar que para passar do estágio 26 para o estágio 27 , o
coeficiente de heterogeneidade aumentou muito, ou seja, para incluir mais um
elemento no estágio 27 e formar 5 clusters, perdeu-se muita homogeneidade
interna dos clusters. Assim, não compensa passar do estágio 26 para o estágio
27.
Nesse caso, teríamos a formação de 6 clusters, sendo:
• 1° cluster com o assunto 2 (atendimento nas agências e plataformas)
• 2° cluster com o assunto 11 (conta corrente),
• 3° cluster com o assunto 8 (centrais de atendimento)
• 4° cluster com o assunto 14 (empréstimos e financiamentos)
• 5° cluster com os assuntos 29 (Serviços de apoio ao cliente), 18
(movimentação de conta corrente), 4 (caixas eletrônicos) e 3
(serviços pela Internet)
• 6° cluster formado pelos outros assuntos.
150
Podemos visualizar a formação desses clusters na tabela “ Vertical Icicle ”, com
destaque em laranja. Isso nos mostra que os assuntos que formam esses
clusters têm características similares em relação aos prazos de solução das
reclamações, e fora dos seus clusters, têm características que os diferenciam
dos demais clusters.
Tabela 5.21 Vertical Icicle- Análise de Conglomerados
Case
N°
c lus
ters 2 11 14 8 29 18 4 3 16 22 17 13 27 7 30 9 6 19 15 31 24 23 32 26 25 5 28 20 12 21 10 1
1 X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
2 X X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
3 X X XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
4 X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
5 X X X XX X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
6 X X X X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
7 X X X X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
8 X X X X X X XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
9 X X X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
10 X X X X X X X XX X XX XX XX X XX XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
11 X X X X X X X XX X X XX XX X XX XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
12 X X X X X X X XX X X XX XX X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
13 X X X X X X X X X X XX XX X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
14 X X X X X X X X X X XX X X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX
15 X X X X X X X X X X XX X X X XX XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX
16 X X X X X X X X X X XX X X X X XX XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX
17 X X X X X X X X X X XX X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX XX
18 X X X X X X X X X X XX X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX X
19 X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX XX XX X
20 X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX X XX X
21 X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX X X X
22 X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX XX X X X
23 X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XX XX XX XX XX X XX X X X X
24 X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XX XX XX XX XX X X X X X X
25 X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX XX XX XX XX XX X X X X X X
26 X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX X XX XX XX XX X X X X X X
27 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX XX XX XX X X X X X X
28 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX XX X X X X X X
29 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX XX XX X X X X X X
30 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X XX X X X X X X
31 X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X XX X X X X X X X X
Esse gráfico também nos mostra que os assuntos 2 (atendimento nas agências
e plataformas), 11 (conta corrente), 8 (centrais de atendimento) e 14
(empréstimos e financiamentos), que tanto se destacaram dos demais nas
análises anteriores, continuam se mostrando diferentes dos demais em relação
aos prazos de solução às reclamações.
151
Isso fica claro quando reparamos que esses assuntos só se aglomeraram nos
últimos estágios da aglomeração, sendo os últimos assuntos a se
aglomerarem.
Para entendermos melhor, vamos rever a tabela de estágios a seguir.
Tabela 5.22 Detalhe da Tabela de Estágios da Análise de Conglomerados
Agglomeration Schedule
Cluster Combined Coefficients Stage Cluster First Appears Next
Stage Coefficients
Cluster 1 Cluster 2 Variation Cluster 1 Cluster 2 Stage
27 8 14 25415 0 0 29
28 1 3 27337 1922 26 25 30
29 8 11 66907 39570 27 0 30
30 1 8 165829 98922 28 29 31
31 1 2 570589 404760 30 0 0
Os assuntos 8 (centrais de atendimento) e 14 (empréstimos e financiamentos)
só se aglomeram no estágio 27, ou seja quanto estão sendo formados 5
clusters. Já o assunto 11 (conta corrente), só se aglomerou no estágio 29, ou
seja, quanto estão sendo formados 3 clusters. Por fim, o assunto 2
(atendimento nas agências e plataformas) só se aglomerou no último estágio, o
31, ou seja quando se formou apenas 1 cluster com os 32 assuntos. Isso
demonstra claramente que esses quatro assuntos, principalmente o assunto 2,
por serem os últimos assuntos a se aglomerarem, são os assuntos que mais se
diferenciam dos demais em relação ao prazo de solução das reclamações. Isso
também pode ser comprovado se olharmos na tabela 5.22 a variação dos
coeficientes para aglomerar esses assuntos. A cada momento que se aglomera
um desses assuntos, o coeficiente aumenta muito, mostrando grande perda de
homogeneidade e assim, aumento da heterogeneidade entre os assuntos
152
dentro do mesmo cluster. Essa variação no coeficiente é ainda maior no
assunto 2.
Assim, concluímos que o assunto 2 (atendimento nas agências) é
definitivamente aquele que mais se difere dos demais em relação ao tempo de
solução das reclamações, seguido dos assuntos 11 (conta corrente) , 8
(centrais de atendimento) e 14 (empréstimos e financiamentos) .
5.2.2 Escalonamento Multidimensional
A técnica de escalonamento foi utilizada para comparar os 32 assuntos no nível
1 com relação aos diferentes prazos de solução das reclamações. Por meio da
distância euclidiana, foram comparados pares de assuntos e a técnica gerou,
assim, distâncias espaciais. O stress obtido nos mostra quanto as distâncias
entre os pares de assunto são diferentes das distâncias espaciais calculadas
pelo modelo, sendo que quanto mais próximo o stress for de zero, melhor o
ajuste do modelo. Nesse caso, como o processamento da técnica apresentou
um Stress de 0,00952, podemos concluir que os resultados do mapeamento
foram satisfatórios.
Pela técnica de escalonamento, ao analisarmos os 32 assuntos nível 1 de
reclamações solucionadas, temos o seguinte gráfico:
153
Gráfico 5.18 Escalonamento
Podemos observar nesse gráfico que os casos 2 (Atendimento nas Agências),
8 (Centrais de Atendimento), 11 (Conta Corrente ) e 14 (Empréstimos e
Financiamentos ) são os pontos mais distantes. Isso nos mostra que esses
casos são os que mais se diferenciam dos outros em relação a prazo de
solução.
O mais interessante do resultado dessa análise é que ela reforça o que vimos
nas análises de freqüência: que esses 4 assuntos representavam os maiores
percentuais de reclamações solucionadas nas faixas de tempo analisadas;
estão entre os assuntos (nível 1) com mais sub níveis (nível 2) e representam
mais de 5% das reclamações solucionadas em abril//2004. Assim, realmente
esses são os assuntos nível 1 que mais se diferenciam dos outros.
154
Se compararmos o resultado da técnica de escalonamento com a de
conglomerados vista anteriormente, veremos que para a solução de 6
conglomerados, que foi a solução escolhida, os elementos de cada um dos
clusters estão próximos entre si e distantes dos outros clusters também no
escalonamento, como vemos no gráfico a seguir.
Gráfico 5.19 Escalonamento x Conglomerados
5.2.3 Correspondência
Na análise de correspondência, como estágio preliminar, foi verificada a
dependência entre as variáveis de assuntos bancários e prazo para solução
dos problemas, por meio do teste de qui-quadrado.
155
Sabemos que no teste qui-quadrado testamos a
Hipótese H0 de que as variáveis (assuntos reclamados e prazos de solução)
são independentes versus a Hipótese H1 de que as variáveis (assuntos
reclamados e prazos de solução) são dependentes.
De acordo com esse teste, foi rejeitada a hipótese de independência entre
variáveis. Em outras palavras, a natureza de cada assunto reclamado é
dependente, ou seja, está associada a determinadas categorias de prazos.
A Tabela a seguir exibe os valores calculados para Qui-quadrado e β.
Tabela 5.23 Valores de Qui-quadrado e β
Estatísticas Valores
Qui-quadrado 841,272
β 156,7
Como sabemos, uma das formas de se realizar o teste de qui-quadrado é obter
o seu valor observado (841,272) e compará-lo com o valor do qui-quadrado
crítico, a ser obtido na tabela de qui-quadrado. Quando qui-quadrado
observado é maior do que qui-quadrado crítico, rejeita-se H0.
Porém, podemos utilizar a estatística beta que se relaciona com o qui-
quadrado observado. Assim, se beta for maior do que três, ele indicará que as
variáveis são dependentes a um risco de 5%, sendo prescindível a consulta à
tabela de qui-quadrado e assim, a rejeição de H0 será automática, como é o
caso dos resultados observados na tabela 5.23.
Após realizar o teste qui-quadrado, recomenda-se uma exploração dos
resíduos (diferenças entre as freqüências teóricas e observadas no teste qui-
quadrado de independência) e das medidas de similaridade (medida com sinal
156
oposto ao da diferença contida em cada parcela da estatística Qui-quadrado)
para que sejam identificadas as principais associações existentes na tabela.
Assim, calculamos as freqüências observadas e esperadas, os resíduos e as
similaridades calculadas a partir das diferenças entre as freqüências teóricas,
sob a hipótese de independência entre pares de variáveis, e as freqüências
observadas para os 10 assuntos com maior número de reclamações
solucionadas no ato.
Esses números podem ser visualizados na tabela a seguir.
Tabela 5.24 Similaridades
FAIXAS
ASSUNTOS (N1) 1a3 4 a 10 + de
no ato Total
dias dias 10 dias
Atendimento nas agências e plataformas
Freq observ 691 453 106 19 1269
Freq esper 464,2 574,1 190,8 39,8
Resíduo -226,8 121,1 84,8 20,8
Qui-quadr 110,7 25,6 37,7 10,9
Similaridade 110,7 -25,6 -37,7 -10,9
Caixas eletrônicos
Freq observ 174 114 27 5 320
Freq esper 117,1 144,8 48,1 10
Resíduo -56,9 30,8 21,1 5
Qui-quadr 27,7 6,5 9,3 2,5
Similaridade 27,7 -6,5 -9,3 -2,5
Conta corrente
Freq observ 168 551 181 41 941
Freq esper 344,3 425,7 141,5 29,5
Resíduo 176,3 -125,3 -39,5 -11,5
Qui-quadr 90,2 36,9 11 4,5
Similaridade -90,2 36,9 11 4,5
Centrais de atendimento
Freq observ 158 242 161 22 583
Freq esper 213,3 263,8 87,7 18,3
Resíduo 55,3 21,8 -73,3 -3,7
Qui-quadr 14,3 1,8 61,4 0,8
Similaridade -14,3 -1,8 61,4 0,8
157
Movimentação de conta corrente

Freq observ 147 179 38 7 371
Freq esper 135,7 167,9 55,8 11,6
Resíduo -11,3 -11,1 17,8 4,6
Qui-quadr 0,9 0,7 5,7 1,9
Similaridade 0,9 0,7 -5,7 -1,9
Serviços de apoio ao cliente
Freq observ 146 31 3 0 180
Freq esper 65,9 81,4 27,1 5,6
Resíduo -80,1 50,4 24,1 5,6
Qui-quadr 97,6 31,2 21,4 5,6
Similaridade 97,6 -31,2 -21,4 -5,6
Serviços pela Internet
Freq observ 131 112 24 2 269
Freq esper 98,4 121,7 40,4 8,4
Resíduo -32,6 9,7 16,4 6,4
Qui-quadr 10,8 0,8 6,7 4,9
Similaridade 10,8 -0,8 -6,7 -4,9
Empréstimos e financiamentos
Freq observ 85 381 140 40 646
Freq esper 236,3 292,3 97,1 20,3
Resíduo 151,3 -88,7 -42,9 -19,7
Qui-quadr 96,9 26,9 18,9 19,2
Similaridade -96,9 26,9 18,9 19,2
Internet
Freq observ 83 70 20 7 180
Freq esper 65,9 81,4 27,1 5,6
Resíduo -17,1 11,4 7,1 -1,4
Qui-quadr 4,5 1,6 1,8 0,3
Similaridade 4,5 -1,6 -1,8 0,3
Cartão de crédito
Freq observ 59 145 57 15 276
Freq esper 101 124,9 41,5 8,7
Resíduo 42 -20,1 -15,5 -6,3
Qui-quadr 17,4 3,2 5,8 4,6
Similaridade -17,4 3,2 5,8 4,6
Total 1842 2278 757 158 5035
As células em destaque indicam similaridades mais elevadas, onde os
assuntos e as faixas encontram-se mais fortemente associados. No
mapeamento da análise de correspondência, em que podem ser identificadas
todas as associações simultaneamente, as categorias com altas similaridades
158
tenderão a se apresentar mais próximas umas das outras. Como, por exemplo,
a variável Empréstimos e financiamentos tenderá a ficar mais próxima da faixa
de solução 1 a 3 dias. Analogamente, as células com similaridades menores
estarão repelindo-se no gráfico, indicando as dissociações existentes.
Uma estatística importante para a interpretação do mapeamento da análise de
correspondência são as inércias.
A inércia total é definida como a soma ponderada de todas as distâncias em
relação ao centróide dividida pela soma de todas as células na tabela de
correspondência. A inércia total representa a quantidade de informação
restituída pelos eixos, enquanto as contribuições relativas das categorias à
inércia são utilizadas para calcular a qualidade da informação de cada um dos
pontos em um espaço conjunto. Elevadas contribuições à inércia
correspondem às categorias determinantes para a identificação das dimensões
de análise. As contribuições positivas e negativas referem-se à posição da
categoria em relação à origem em um plano cartesiano.
A primeira dimensão do gráfico do mapeamento perceptual exibe a maior
quantidade de inércia, a segunda, a próxima maior quantidade, e assim por
diante. A inércia total é a soma ao longo das dimensões de todas as distâncias
em relação à origem.
É possível calcular a inércia apresentada por uma particular dimensão. Cada
ponto linha e coluna contribui para a inércia. Pontos linha e coluna que
contribuem substancialmente para a inércia de uma dimensão são importantes
para esta dimensão.
Outra estatística útil para a interpretação do mapeamento perceptual
159
corresponde aos autovalores. Os autovalores colaboram para que o analista
identifique a qualidade das informações restituídas pelos gráficos da análise de
correspondência. Os autovalores representam o percentual de informação
explicada ou restituída pelos eixos. Os autovalores (eigenvalues) podem ser
interpretados como as correlações entre os escores das linhas e das colunas.
Eles são análogos ao coeficiente de correlação de Pearson na análise de
correlação. Para cada dimensão, o quadrado do eigenvalue é igual à inércia e
assim é uma outra medida da importância de cada dimensão. Os eigenvalues
medem o quanto a informação categórica é contabilizada para cada dimensão.
As inércias mostram o percentual que cada eixo restituiu dos dados originais e
permite comparar relativamente a contribuição de cada eixo.
Assim, como podemos analisar na tabela a seguir, calculamos os índices de
inércia das três dimensões geradas na técnica de análise de correspondência.
Tabela 5.25 Inércia por dimensão
Proporção
Dimensão Autovalor Inércia
Explicada Acumulada
1 0,393 0,154 0,924 0,924
Horizontal
2 0,105 0,011 0,066 0,991
Vertical
3 0,04 0,002 0,009 1
A primeira dimensão, ou seja o eixo horizontal apresenta 92,4% da inércia total
e a segunda 6,6%. Logo, a quantidade de informações explicada pelas duas
primeiras dimensões é bastante elevada, perfazendo o total acumulado de
99,1% de informações restituídas. Em função deste resultado, a análise pode
ficar restrita aos dois primeiros eixos, não sendo necessária a consideração do
160
terceiro, pois este não agrega informações significativas para a compreensão
da totalidade da massa de dados.
Na tabela a seguir são apresentadas as contribuições relativas à inércia de
cada categoria. As contribuições relativas à inércia complementam a análise
visual proporcionada pelo gráfico da análise de correspondência. Quanto maior
a contribuição relativa de determinada categoria, melhor a sua representação
em uma dimensão. Por meio dessas informações, é possível identificar os
pontos dominantes no mapeamento.
Tabela 5.26 Contribuições dos pontos linhas e colunas para a inércia de

cada dimensão
Dimensões
assunto
1 2
Atendimento nas agências 0,2376 0,002
Caixas eletrônicos 0,0592 0,0003
Conta corrente 0,1754 0,0997
Centrais de atendimento 0,0466 0,7435
Movimentação de conta corrente 0,0041 0,092
Serviços de apoio ao cliente 0,1982 0,0215
Serviços pela internet 0,0267 0,0202
Empréstimos e financiamentos 0,2046 0,0197
Internet 0,0085 0
Cartão de crédito 0,0391 0,001
Dimensões
prazo
1 2
No ato 0,6042 0,0221
Solução de 1 a 3 dias 0,1483 0,3517
Solução de 4 a 10 dias 0,1858 0,6261
Solução em mais de 10 0,0618 0,0001
161
Os destaques indicam as categorias que mais contribuem para a inércia de
cada dimensão.
O gráfico a seguir apresenta o mapa gerado pelo processamento da técnica de
análise de correspondência.
Gráfico 5.20 Mapa resultante da análise de correspondência
Como sabemos, pontos perto da origem indicam que há
semelhança naquele quesito em todos os segmentos (ou casos). Ou seja
quanto mais os assuntos estiverem perto da origem,
mais semelhante serão em relação aos prazos de solução.
Assim, analisando as Categorias que mais se afastam do centro do gráfico , ou
seja, as categorias que mais se diferenciam em termos de prazo de solução,
podemos observar no gráfico 5.20, na dimensão horizontal, que os assuntos 1
162
(atendimento nas agências e plataformas), 3 (conta corrente), 6 (serviços de
apoio aos clientes) e 8 (empréstimos e financiamentos) e o prazo no ato são
os que mais se diferenciam dos outros. Como já visto, a dimensão 1 (eixo
horizontal) é mais importante porque a inércia é maior , explicando 92,4%
contra apenas 6,6% da dimensão 2.
Já na dimensão vertical, temos o assunto 4 (centrais de atendimento) e os
prazos de 1 a 3 dias e de 4 a 10 dias mais distantes , se diferenciando dos
demais.
Isso vem novamente confirmar as características dos assuntos atendimento
nas agências e plataformas, conta corrente, centrais de atendimento e
empréstimos e financiamentos, que novamente se destacaram.
Assim, concluímos que essas categorias mais afastadas, principalmente no
sentido horizontal, são as que mais acentuam especificidades dos assuntos e
prazos.
Porém, quando analisamos as categorias mais afastadas do centro do gráfico e
mais próximas entre si, notamos que:
• O prazo no ato associa-se mais fortemente com os assuntos 1
(atendimento nas agências e plataformas), 2 (caixas eletrônicos), 9
(Internet) e 6 (serviço de apoio ao cliente), ou seja, esses assuntos se
relacionam mais com soluções de reclamações no ato.
• O prazo de solução de 1 a 3 dias associa-se mais fortemente com os
assuntos 3 (conta corrente ) e 8 (empréstimos e financiamentos), ou
seja, esses assuntos se relacionam mais com soluções de reclamações
de 1 a 3 dias.
163
• O prazo de solução de 4 a 10 dias associa-se mais fortemente com o
assunto 4 ( centrais de atendimento), ou seja, esse assunto se relaciona
mais com soluções de 4 a 10 dias.
• O prazo de solução mais de 10 dias associa-se mais fortemente com o
assunto 10 (cartões de crédito) ou seja esse assunto se relaciona com
soluções em mais de 10 dias.
Tais resultados evidenciam diferentes prazos de soluções de problemas
conforme diferentes assuntos bancários.
Essas informações reforçam as análises de freqüência de soluções de
reclamações por prazos de solução que vimos anteriormente; porém, devemos
lembrar que essa análise de correspondência foi realizada apenas com os 10
assuntos com mais soluções resolvidas no ato.
164
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por meio desse trabalho pudemos entender melhor a questão do tempo de
solução na administração das reclamações de uma organização do setor de
Para avaliarmos como esse assunto é de relevância para as instituições
bancárias, iniciamos um estudo aprofundado sobre as características
peculiares do setor bancário brasileiro e do marketing de serviços. Além disso,
foi importante o aprofundamento em questões como qualidade e satisfação do
cliente e sua ligação com a administração das reclamações, do tempo de
solução e da recuperação do serviço. Com todo esse embasamento, pudemos
então, utilizando como dados para a pesquisa reclamações de uma instituição
bancária brasileira, realizar análises estatísticas que nos ajudaram a alcançar
nosso objetivo de melhor compreender as características dos assuntos
reclamados, suas diferenças e similaridades, focando na análise do prazo de
solução.
Uma constante nos resultados das análises estatísticas foi o destaque para os
assuntos atendimento nas agências e plataformas, conta corrente, centrais de
atendimento e empréstimos e financiamentos, mostrando a importância desses
assuntos na administração das reclamações.
Portanto, esse trabalho atingiu seus objetivos, uma vez que ilustrou como o
tempo de solução de reclamações referentes a produtos e serviços bancários
disponíveis em um banco brasileiro pode e deve ser usado na detecção das
principais características dos assuntos reclamados e sua relação com seus
prazos de solução, para assim subsidiar o controle da qualidade do
atendimento geral da instituição.
165
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DAS EMPRESAS DE CARTÕES DE CRÉDITO E

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on the Bottom Line. [S.I.], junho, 1999. p. 1-5.
170

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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO E CONTABILIDADE

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS

Trabalho de conclusão de curso

Aline Alves Ferraz Gabão

Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa

ANÁLISE DAS VARIÁVEIS DE ATEDIMENTO ÀS RECLAMAÇÕES DOS

Trabalho de conclusão de curso

Autora: Aline Alves Ferraz Gabão

Orientadora: Prof. Dra. Maria Aparecida Gouvêa

Área: Métodos Quantitativos e Informática

• Aos professores da FEA-USP que durante esses quatro anos me

proporcionaram um grande aprendizado sobre a administração;

• A Professora Maria Aparecida, que me orientou e ajudou a tornar esse

que sempre me “aturaram” do jeito que eu sou.

• Ao meu companheiro de todas as horas, Alberto Ander, por estar

sempre ao meu lado me apoiando e me ajudando a ultrapassar todos os

desafios da minha vida.

• E em especial minha mãe, por ser minha maior educadora, amiga,

companheira, conselheira e principalmente por sempre acreditar no meu

Este trabalho explora a questão do tempo de solução na administração das

reclamações de uma organização do setor de serviços bancários para

detecção das principais características dos assuntos reclamados e sua relação

com seus prazos de solução, subsidiando o controle da qualidade do

atendimento geral das instituições bancárias.

This paper explores time of solutions in the complaining management of a

organization in the bank’s services sector to discover the subjects complained

attend quality control in banks.

Gráfico 2.1 : Mais da metade de todos os empregos estão agora no setor de

Figura 2.1: Três tipos de marketing no setor de serviços. ................................ 17

Tabela 2.1: Valores Correntes (1.0000.000R$) 2002 e 1° Trimestre de 2003.... 4

Ao alisarmos a realidade em que as organizações estão inseridas atualmente,

vemos um cenário dinâmico e instável, em que os avanços tecnológicos e os

diferenciais competitivos são facilmente incorporados, acrescentando-se o fato

de os clientes serem cada vez mais exigentes.

a dar uma significativa importância ao relacionamento com o cliente.

isso, é preciso construir um relacionamento. Assim, para conquistar o cliente e

conseqüentemente fidelizá-lo, é necessário começar com um profundo

entendimento do que os clientes valorizam.

Para o brasileiro, segundo a pesquisa ''Empresas que Mais Respeitam o

Consumidor'', realizada pelo IBRC (Instituto Brasileiro de Relações com o

Cliente), em janeiro de 2004, o atendimento (43%) é a variável mais importante

nessa relação. Atrás, na ordem de importância, está qualidade (29%),

responsabilidade social (17%), preço (9%) e propaganda (2%).

Como a diferença entre os produtos e serviços hoje é muito pequena, as

pessoas estão valorizando outros benefícios, como o atendimento, uma vez

Isso é ainda mais importante se estivermos tratando de atendimento às

reclamações de clientes que por algum motivo estão insatisfeitos com os

produtos e serviços de uma organização.

Ao elaborar este trabalho, poderemos entender melhor a questão do tempo de

solução na administração das reclamações de uma organização do setor de

Portanto, o objetivo principal deste trabalho é avaliar o tempo de solução de

reclamações referentes a produtos e serviços bancários disponíveis em um

banco brasileiro para detecção das principais características dos assuntos

reclamados e sua relação com seus prazos de solução, para subsidiar o

controle da qualidade do atendimento geral da instituição.

Para alcançar esse objetivo será necessário entender as características

peculiares do setor e do marketing de serviços e a estrutura do setor bancário

brasileiro. Além disso, será necessário o aprofundamento em questões como

qualidade e satisfação do clientes e como isso está ligado à administração das

reclamações, do tempo de solução e da recuperação do serviço. Com todo

esse embasamento, poderemos então, utilizando reclamações como dados

As justificativas para a escolha desse tema são:

• Relevância: A importância da questão do tempo na administração