REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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JUAN BRAVO C.

Estimado lector: Hemos visto cómo este libro agrega valor para la humanidad a través del conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo también este medio digital. Esta es una versión completa del libro en 2009, sin costo durante este año como forma de contribuir en la solución de la crisis que nos afecta a nivel mundial. La serie de libros aporta motivación, conceptos, técnicas y herramientas que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mismos textos. Observará que grandes avances fueron logrados justamente en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con fe. Le saluda cordialmente, Juan Bravo C. Doctor por la Universidad de Lleida Presidente Evolución Centro de Estudios Avanzados www.evolucion.cl

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

JUAN BRAVO CARRASCO

4 © JUAN BRAVO CARRASCO, 1995 Derechos reservados, jbravo@vtr.net Inscripción Nº 94.331 del 22 de septiembre de 1995 I.S.B.N.: 956-272-233-3, septiembre de 1995 Edición digital de junio de 2009 (sin actualización)

JUAN BRAVO C.

Valor versión digital: $ 8.000 (Chile) ó US$ 12 (sin costo en 2009) Puede complementar bajando los Modelos de la Gestión de Procesos y la Revista de Responsabilidad Social (www.evolucion.cl).

EDITORIAL EVOLUCIÓN S.A. www.evolucion.cl, info@evolucion.cl Alameda 171 Of. 307. Fono 6389717

SANTIAGO DE CHILE

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS

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A mis sobrinos Mario Esteban y Camila

Sporting Club. Sodimac y Agrícola Ariztía. Weisselberger y Cía. Don Hugo Castillo Salinas revisó con esmero la redacción del texto. Transtecnia Chile Ltda. Ltda. Hernán Canales Navarrete y David Medina Avilés. Todos ellos me ayudaron con la mejor intención de perfeccionar el texto. Si no lo conseguí. Gregory Watson.A. Aquacultivos Ltda. Plastimisa S. Peter Drucker. Industrias Ambrosoli S. Este texto no sería posible sin mi propio aprendizaje en seminarios con Russel L. Agencia de Aduanas Stein y Cía. Algunos de ellos están mencionados en la lista anterior. En forma especial. A.A. Jorge Sabal Misle. a todos los demás: Editorial Andina. Raúl Prieto Prieto. Rolf Achterberg Neumann. Deseo agradecer el desinteresado esfuerzo de quienes tuvieron la gentileza de revisar borradores de este texto: Elizabeth Tejos Sandoval. en particular a los Gerentes Generales de las empresas que señalo. Decomural S. Ackoff. mi gratitud por otorgarme la confianza de ayudar a realizar cambios en sus organizaciones. Gerardo Kanthak Noack. Jorge Stein Blau. Eveleganz Alfonso Muena Rodríguez.A. entre otros. Patricio Münchmeyer Bartel. y Manuel Videla Abarca.A. RECONOCIMIENTOS Agradezco en primer término a las personas y empresas que aceptaron exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias. Dentcard S. cuidando siempre de conservar lo que él llamó mi estilo personal. S. A. Nelson Montalva Arriagada. Juan Decebal-Cuza Hewston. Michael Hammer.6 JUAN BRAVO C. Integramédica S. la colaboración de dos personas fue verdaderamente enriquecedora y de mucha entrega: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. analista de sistemas en Industrias Ambrosoli S. es mi responsabilidad. Termosistema Ltda. Mis clientes de consultoría tienen un lugar muy especial en este libro porque representan el objetivo final de mi quehacer. Cecinas San Pablo S. Jorge Valenzuela Fernández. Gerente General de Tecnoropa Ltda. Waldo Miranda Dömel.A. Mauricio Maluk Anabalón. Francisco Guerrero Novoa. A. Roberto Weisselberger Rennert. Luis Méndez Reyes. Paul . Edison Salas Sepúlveda. • • • • • • • • • • • • Bernardo Caviglia Graselli.

Entrego también mi agradecimiento a las instituciones que me acogieron para exponer sobre Reingeniería de Negocios en cursos y conferencias: Universidad Santa María. . Duoc. Vital S. y a mis hijos: Juan Pablo. entre otros expertos.. en muchas oportunidades simplemente ayudándome a equilibrar la balanza con lo cotidiano. fue inapreciable en resolver todos los detalles administrativos. Asecap. Un reconocimiento muy especial a Sonia. mi esposa. Inacap. sus valiosas opiniones ayudaron a perfeccionar cada tema. Los alumnos de mis cursos de Análisis y Diseño de Sistemas en la Universidad Santa María tuvieron una participación muy relevante en cuanto a la discusión de temas y el perfeccionamiento de cada tema. mi hermana. De múltiples y a veces inéditas formas. Hago extensivo este agradecimiento a todas las personas participantes en estos eventos. AT&T Global Information Solutions y otras. Alvin Toffler. Juan Bravo C. La colaboración de Silvia. Daniel y Mauricio.A. mi familia cooperó en la realización de esta obra. IST. Richard Schonberger.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 7 Watzlavick. Edward Yourdon y Humberto Maturana. Universidad Tecnológica Metropolitana.

....................................................................................... 20 NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN............................... 80 Procesos atómicos .......................................................................................... 52 ADAPTACIÓN AL CAMBIO ........................................................................................................................................................... 40 Sistemas de información gerenciales ............................ 47 Creatividad .................................................................................... 46 Rendimiento innovativo ............................... 40 ORIENTACIÓN AL CLIENTE .......................................................... 55 Herramientas permanentes para la adaptación al cambio .......................................................... 12 Un objetivo común .............................................. 8 INTRODUCCIÓN ............................... 71 INTRODUCCIÓN.................. 35 Destino de la organización ................................................................................................................................................. 70 CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS .............................. 78 REDISEÑO DEL PROCESO .................................................................. 65 Diseño detallado ...................................................................................................................................... 75 Equilibrio entre generalización y especialización ............................................................................................................................................................................................................ 38 Factores críticos del éxito ......................................... 60 Concepción del proyecto................................................................................................................................ 73 Procesos del negocio ................................... 61 Invención........................................................ CONTENIDO RECONOCIMIENTOS ........................................................................... 16 CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA ........................................................................................................................................................................................................................................................ 22 Equilibrio en los costos.................................................................................................................................................................................................................................................. 80 .............. 27 Finalidad de la organización ........... 55 Antes del cambio.................................................... 6 CONTENIDO .......... 69 Mejoramiento continuo .............................................................. 22 Definición de organización ............................................................................................................................................................................................... 24 ¿A quién pertenece la empresa? ......................................................................................................................... 75 Enfoque sistémico aplicado al proceso ................................................................................................................. 30 Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ..................................................................................................................................... 77 Equilibrio entre procesos y funciones ............................................................................................... ............................................................... 58 FASES DE LA REINGENIERÍA .. 72 ¿QUÉ ES UN PROCESO? ........ 19 INTRODUCCIÓN.............. 74 Procesos internos ............................................................................................................................................................... 57 Durante el cambio... 45 Rendimiento competitivo..................................................................................................................8 JUAN BRAVO C............ 49 La montaña de la orientación al cliente ....................... 51 Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza ............ 31 EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .............. 39 Mediciones ...................... 68 Construcción ..................................................................................................................................................................................................................................................................... 34 Definición del negocio ..................................... 42 Rendimiento básico ........................................................................................................................................................................................................

........... 143 Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile .................................................................................................................................... 113 PERSONAS ......................................................... 97 Simplificar el proceso y potenciar a las personas ..................... 144 CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................................... 124 Voluntad ........ 104 Recomendaciones para el éxito..............................REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 9 Descripción del proceso ............................................................................................................ orden y ética ....................................................................................................................................................................................................................... 112 INTRODUCCIÓN....................... 134 Integración sistémica ........................ 135 Cambio y aprendizaje continuo ..................................................................................................................... 114 Educación para la creatividad......................... 126 Motivación ................................... 86 Mary Parker Follett .............................. ...................................... 129 Comunicación interpersonal ............................ 118 ¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ......................................................... 153 El paradigma de la participación ..................................................................................................................... 115 Algunas preguntas ............ 148 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN .................... 92 Michael Hammer (1950) .......................................................................................................... 122 Integrantes de la organización sin mando ................... 124 Anticipación ........................... 85 Peter Drucker ....................................................................................................................................................................................................................................... 84 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO .............. 150 Frederick Winslow Taylor ........................................................ 136 Inteligencia ... 149 El paradigma de la jerarquización .................................................... 125 Disciplina........................................................... 139 Tecnoropa ............ 109 CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS ..................................................................................... 104 ALGUNOS CASOS ............................................................................ 117 Estilo colaborativo de interacción ..................................................................................................................................................................................................................... 152 Henri Fayol ..................................................................................... 121 Ejecutivos ............... 102 Diferentes versiones ................... 139 Seminario mayor de Curiti.................................................................................................................................... 85 Adam Smith .................................................................................................................................................... 123 HABILIDADES DE LIDERAZGO ...................... 136 Conocimiento técnico.......................................... 137 ALGUNOS CASOS ................................................................................................................................................................................... 92 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS ... 81 Posibilidades de rediseño ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 130 Negociación ................ 107 Fábrica de cecinas San Pablo .................................................................................................................................................................................. 98 Nuevas reglas del juego ........ 121 Gerentes ............. 147 INTRODUCCIÓN.............................................................................. 157 .................................................................. 107 Weisselberger y Cía.......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 137 Mayor productividad .......................................................

............................................. 222 Municipalidad de Maipú ............................................................................. 198 Método genérico para el desarrollo de software ..................................................................................................................................................................................................................................... 229 Flujograma de información .................................. 164 Funciones de la cadena de valor de Michael Porter .......................... 230 Estandarización interna y externa .......................................... 168 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................................................... 190 LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA ... 214 Herramientas de uso específico .................................. 165 Funciones de desarrollo .............................................................. 216 Workflow ................................................... 227 Las principales herramientas de mejoramiento ............................................................ 218 Herramientas CASE ........................................................................................................................................................................................... 201 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA ........................................................... 199 Algunas directrices sobre la tecnología de información........... 198 Conocimiento y entendimiento ........... 182 Equilibrio entre cambio y control ............................................................................................................................................................................................................ 192 ¿Qué Tecnología? ............................................................................................................... 207 Nuevas formas de organización informática ..................................... .......... 174 Just-in-time ..................................... Ackoff ......................... 209 Método de planificación estratégica en informática............ 172 Externalización (outsourcing)................................................................................................................................................................................................................................................... 179 UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ...................................................................................................... 218 Sistemas administradores de bases de datos .............................................................................................................................................................. 224 INTRODUCCIÓN........................................................ 171 Equilibrio entre centralización y descentralización ................... 192 La tecnología y la responsabilidad social ......................................................... 160 FUNCIONES DEL NEGOCIO .. 186 CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN........................................... 171 Visión sistémica de la organización........................................................................................................................................................................ Russell L.................... 194 TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN .................................................................................................................. 225 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................................................................................... 207 Reconversión de la informática ..................................................................................................... 184 Generalización en la estructura................................................................................................................10 JUAN BRAVO C.......................... 227 Mejoramiento en los medios para el cambio .. 223 CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO ............ 239 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS ............................. 215 Groupware ....................... 182 Un estilo de dirección .................................................. 211 HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN ............. 228 El caso de Integramédica........................................................ 192 Cambio cultural de la organización .......... 222 Transtecnia Chile Ltda............................... 241 ....................................................................................................................................................................... 189 INTRODUCCIÓN......................... 217 EDI....................... 220 ALGUNOS CASOS ... 163 Funciones esenciales ................................................................................................................................... 166 Las funciones del negocio y sus tareas .............

......................................................................... 241 ¿Qué es una operación de negocios? ........................................................................................ 245 BIBLIOGRAFÍA .......................................................................... 250 ............ 242 Calidad de las actividades del proceso ................REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 11 ¿Cuál es el costo de la calidad? ................................................................................................................................................................................................................... 243 Mediciones ............................ 245 Calidad Total ....................

INTRODUCCIÓN . Herb Cohen ...12 JUAN BRAVO C..Y lo mejor es una relación de confianza mutua. en la que cada parte tiene una fe firme en la honestidad y confiabilidad de la otra parte. Se trata de una dependencia mutua. es una alianza potencial para comerciar con desacuerdos inevitables.

etc. refiriéndose al incremento en el beneficio. y procesos. Michael Hammer. de tal forma que surja otra forma de hacer las cosas. en lugar de pasar por diferentes actividades que realizan diferentes especialistas. Por ejemplo. El creador del término reingeniería.. debemos cambiar las reglas del juego del proceso. autonomía. sobrevivir. lo cual se logra con .. en el contexto de relaciones sanas y respetuosas. entre otros cambios. Es un vuelco total respecto a los paradigmas tradicionales sobre el superior rendimiento de la especialización. La reingeniería de negocios se diferencia de otras disciplinas en que busca grandes mejoramientos en el rendimiento. Estoy plenamente convencido de que es indispensable. grandes cambios en los procesos de la organización.. sino ¿Por qué lo hacemos?. de acuerdo con lo expresado por Alvin Toffler en su libro "El shock del Futuro". porque es vital compensar el cambio externo con un cambio interno equivalente. ¿Con qué fin? Competir. educación y una cultura de cumplimiento.. preguntándose ya no como perfeccionar algo. la define en base a cuatro palabras claves: fundamental. El entorno cambia con mucha rapidez y.. transporte. Utilizo la palabra potenciamiento para indicar todo el conjunto de acciones que es necesario realizar con las personas en la empresa moderna: darles participación en la toma de decisiones. donde una o un grupo de personas asumen una misión y dan respuesta completa a un requerimiento del cliente. Para lograrlo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 13 La reingeniería de negocios es una nueva forma de vida de la organización. El concepto que subyace detrás de la reingeniería es la generalización. drástico. en el sentido de abandonar el principio de especialización que ha regido a las empresas y reemplazarlo por generalización. significa estar permanentemente repensando el negocio y cada una de sus partes. en relación al cambio. la velocidad del cambio sigue y . ¿Es necesario hacer reingeniería? Hoy es una exigencia del medio empresarial que requiere de cambios rápidos y drásticos para dar respuesta a una realidad competitiva substancialmente distinta a la de años atrás. espectacular. Esta vez el diseño organizacional debe considerar el potenciamiento de las personas (con o sin apoyo tecnológico) aprovechando la realidad de que su actual nivel de preparación así lo permite. Esto puede traer como consecuencia el desmantelamiento de todo tipo de unidades especializadas de la organización: adquisiciones. informática. en el sentido de llegar a la raíz de las cosas. desarrollar la organización o. simplemente. es posible que una misma persona efectúe todo el procesamiento de una póliza de seguros. bodega..

Es indispensable compenetrarse de la realidad de la organización... Si uno tiene el mejor proceso del mercado mundial. debemos tener cuidado de no aplicar indiscriminadamente soluciones que han funcionado bien en otras partes. calidad total. en comparación al océano de lo que no sé! Es destacable que la principal meta en la nueva organización es lograr que todos sus integrantes piensen. todas las cosas que ve son clavos. de las motivaciones de la administración. en tercer o cuarto lugar respecto a la competencia. solamente después de procurar entender la organización.. sigue aumentando. taiwanesas o norteamericanas? Las empresas están hoy buscando algo que las diferencie . tecnología de información y muchas otras. No obstante. reingeniería. tenemos que olvidarnos de lo que sabemos al momento de enfrentar el problema y ser muy receptivos. . italianas. entonces necesita del rediseño para cerrar la brecha. Dicen que cuando uno anda con un martillo en la mano. no pasa de ser un charco de agua.. porque los líderes también la hacen .14 JUAN BRAVO C. o lavadoras. del mercado y de los sueños de los gestores. Cualquiera de ellas es buena en la medida que se aplica correctamente y sólo después de estudiar a la organización. ¿Y la expansión permanente de la organizaciones? Llegó a su fin. como antaño. benchmarking. digamos. de la cultura local. o jeans. inglesas. Si el proceso está. de otra forma ésta continuará ensanchándose.. Una vez que hemos aclarado con precisión el problema y su entorno. ¡Observémoslo en nosotros mismos! Nuestros padres vivieron en 10 años una cantidad de cambios que supera a los efectuados en los 100 años anteriores. Nosotros nos vemos sometidos en un año a la misma cantidad de innovaciones que ellos vieron en 10 años. recién entonces nos podemos permitir recordar lo que sabemos. aunque practique la mejora continua. podría darse el lujo de realizar solamente mejoramiento continuo. japonesas. ¡Lo que yo sé.. outsourcing.. trabajo en equipo. con el cuidado de considerar también lo que saben otras personas. en lugar de que lo haga solamente la jerarquía. y con un proceso mejor. detenida por una saturación de los mercados tradicionales y por la fuerza de la competencia nacional e internacional ¿Ha observado entre cuántas marcas de zapatillas puede optar hoy. o supermercados? ¿Se ha fijado que las diferencias de calidad son cada vez menores entre maquinarias alemanas.. recién entonces nos podemos permitir considerar la aplicación de las herramientas modernas. o automóviles. liderazgo. coreanas.. ¿Qué herramientas? corporación horizontal.

con verdadera educación. hasta hoy. Veremos el avance desde el antiguo dicho de “construir sistemas a prueba de tontos” hacia simplificar los procesos y potenciar a las personas. Conoceremos un esquema concreto de planificación estratégica. En el capítulo tercero relacionaremos Los procesos y las personas. dar autonomía.. conocer su estructura. de buscar orientación al logro personal. diseño detallado. aplicaremos las herramientas de la planificación estratégica y estudiaremos la administración del cambio. Discutiremos algunos casos interesantes y analizaremos bre- . aun cuando les significara cambiar sus funciones. refleja el enfoque de tipo sistémico. Termina el capítulo con una revisión de casos reales. Peter Drucker.. veremos en detalle qué entendemos por una organización. descalificación originada en malas experiencias de gerentes de grandes empresas que la han usado de excusa (dicen “se debe a la reingeniería. para lo cual es necesario identificar su rol en la sociedad y los beneficios que otorga su existencia. El espíritu de la propuesta metodológica del capítulo primero es entender la organización. sostengo que. construcción y mejoramiento continuo. Ahí estudiaremos en detalle el concepto de procesos de negocios y veremos dónde están los nuevos aportes fundamentales de la reingeniería. la motivación de la gerencia y el personal. mejorar las relaciones interpersonales. observando el entorno y su dirección. Esto es posible principalmente a través del liderazgo.. Hablaremos sobre las tendencias del proceso. El contexto de la reingeniería. El segundo capítulo está destinado totalmente a una Visión de procesos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 15 He participado en más de 100 proyectos que podrían ser llamados “de reingeniería” y nunca. Mary Parker Follett y Michael Hammer. educar. Estudiaremos la orientación y las fases de cualquier proyecto de reingeniería: concepción. Esto a propósito de algunas críticas sobre lo brutal que puede ser la reingeniería. no obstante. invención. realizar procesos completos y crear un clima de confianza. Habitualmente. Su título. para ayudar a definir el negocio. siempre fue posible darle un destino dentro de la empresa al personal que cambiaba sus funciones. ha ocurrido que fuera necesario despedir a alguien por motivo de los cambios. diseñar objetivos. sus objetivos e ideales. Conoceremos a los grandes precursores relacionados con el tema de procesos: Adam Smith. no a los errores de la administración”) para disminuir una gran sobredotación sin tener que responder por ello. utilizado para abordar los diferentes temas. los integrantes de un área o participantes en un proceso podrían llegar a proponer medidas radicales.. establecer una estrategia competitiva e identificar los factores críticos del éxito. de la participación.. en los procesos de reingeniería participan agentes externos.

En el capítulo quinto. reingeniería. Un objetivo común Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de la organización. para que todas las unidades o procesos de la empresa funcionen armoniosamente.16 JUAN BRAVO C. Como complemento necesario. establecer relaciones mutuamente convenientes con los proveedores. sin embargo. establecimiento de procesos continuos de innovaciones y otras. Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesariamente todas las organizaciones quieren crecer. discutiremos detalladamente sobre las posibilidades. intelectual y gerencial. esto significa capacitar. estudiaremos la evolución desde el paradigma de la jerarquización hacia el de la participación y nos orientaremos a la búsqueda de mayor descentralización y aplicación del enfoque sistémico. aunque con el cuidado de aplicar la(s) más apropiada(s) después de un acabado estudio de la situación particular. benchmarking. enfoque sistémico. vemente los factores de productividad en el trabajo manual. Consiste en dotar al proceso de la inteligencia suficiente para que pueda realizar automejoramiento. lo que implica aumentar de forma continua el grado de satisfacción de los clientes y colaboradores (me gusta más que la palabra empleados). mejoramiento continuo. permitir la participación y ofrecer incentivos. Veremos detalladamente las grandes funciones del negocio. trabajo de equipo. tendencias y herramientas de la tecnología de información. Conoceremos sobre planificación estratégica en informática y observaremos algunos casos exitosos. En el capítulo sexto y final. liderazgo. lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el medio va aportando: planificación estratégica. Todo lo cual debiera ser propio de cualquier sistema viable. veremos la revolución tecnológica de nuestros tiempos. en particular. todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo equilibrado. transmisión y procesamiento de datos. educación interactiva. veremos una síntesis sobre calidad total y estudiaremos algunos casos representativos. entre otras instancias. En el capítulo cuarto. algunas están reduciendo su tamaño para competir mejor y ser líderes en algún nicho de mercado. administrativo. abordaremos el tema Mejoramiento continuo del proceso. Los procesos y la estructura organizacional. Los procesos y la tecnología de información. contratistas e insti- . diseño organizacional. el almacenamiento. el criterio de externalización y un modelo conceptual orientado a la dirección de la organización. cancelar dividendos justos a los inversionistas. inteligencia competitiva. tecnología de información.

La organización tampoco es una familia. sino también una necesidad competitiva.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 17 tuciones gubernamentales. en definitiva. integrado por personas que piensan. pues las organizaciones que lo han logrado hoy son líderes en sus respectivos mercados. la posición competitiva y cuidar el entorno. La idea original era incorporar todos los temas en un solo libro: Planificación Interactiva. porque toda organización viable es. es … una organización. poco ágil y de lenta respuesta. Esta serie de libros está dirigida a la organización y muy poco al comercio. casi ciego. desde reactivo a participativo. en cuanto a considerar a la organización como un organismo. un enfoque práctico Revolución de la productividad . en un ambiente de respeto a la iniciativa individual. tal vez eso sea materia de otra serie… La orientación de toda la serie de libros es considerar a la organización como un sistema social. una fábrica de riqueza para toda la comunidad. Sin embargo. entre otras labores que demuestren que la organización es parte armónica de la sociedad. resultó ser un objetivo demasiado ambicioso. es el mejor invento de toda la humanidad. participan y tienen un grado de autonomía que les permite desarrollar sus intereses en armonía con la misión de la organización. una tribu ni una comunidad. El otro gran factor en la creación de riqueza es el comercio. La necesidad del cambio de paradigma. el libre intercambio de bienes y servicios dentro de la comunidad y con el exterior. publiqué una pequeña cantidad de ejemplares en una versión preliminar en el otoño de 1994. capacitar. En principio. De hecho. la serie incluirá los siguientes textos: * * * * * * * * * * Reingeniería de negocios Diseño de sistemas computacionales Planificación estratégica Creatividad e innovación empresarial Liderazgo Trabajo de equipo Administración participativa Ingeniería de sistemas de negocios Educación interactiva. no es sólo altruista. investigar. mejorar la calidad de los productos. pretenciosamente similar al ser humano. Más aún. en algunos casos como un rinoceronte. Este planteamiento se contrapone a la idea imperante desde principios de siglo. en otros.

Los cuales entregaré a la sociedad en los próximos años. como la de este párrafo. En consecuencia. En otros casos me he visto forzado a efectuar referencias entre los textos para permitir que los lectores puedan profundizar en temas específicos si así lo desean. Cada texto está estructurado en capítulos. con el 20% del esfuerzo logro el 80% de avance.cl). las secciones se pueden reconocer porque comienzan en página nueva y su título es con letra grande. como en la regla de Pareto 80-20. La orientación del texto es enseñar a pensar por cuenta propia a las personas.A. como demasiado simples. con el mínimo de tecnicismos.evolucion. con letra más pequeña. El comienzo de cada capítulo está señalado explícitamente. cursiva y negrita. las observaciones. La serie de textos se orienta prioritariamente a lograr ese gran avance inicial. las organizaciones con un estilo de administración muy avanzado podrían calificar estos textos. traté de utilizar un lenguaje simple.18 JUAN BRAVO C. de esta manera las soluciones tendrán una mayor componente de sentido común. En la medida de lo posible. buscando implementar en las organizaciones aunque sea el mínimo indispensable. a veces reproduciendo algún punto o haciendo resúmenes cuando la situación lo aconsejaba. naturalmente. en lugar de hacer referencias a un pie de página o al final del capítulo. Para cualquier forma de colaboración. incluyo dentro del texto. es decir. puede comunicarse con el autor a través de Editorial Evolución S. los títulos de los puntos están con letra negrita ligeramente más grande que el resto. secciones y puntos. evité incorporar recetas. porque cada organización tiene su propia realidad. . Para simplificar la lectura. citas o cualquier alcance respecto al tema. En la misma línea. (www. pueden ser omitidas en una primera lectura sin perjudicar la comprensión del tema. Hasta donde me ha sido posible. he tratado de mantener la independencia de cada libro. justificadamente. como el titulo “Un objetivo común” de este tema.

Drucker . no obstante. Peter F. lo que sí es una cuestión importante es que muy poca gente se dé cuenta de que fue la aplicación del saber al trabajo lo que creó a los países desarrollados.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 19 CAPÍTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERÍA El hecho de que no se reconozca el mérito de Taylor es una cuestión menor. al poner en marcha la explosión productiva de los últimos 100 años.

además. especialización. costos más bajos y personalización. Me refiero a la orientación al cliente y la adaptación al cambio. La finalidad de la reingeniería es lograr grandes mejoramientos en las mediciones asociadas a un proceso. por ejemplo. sino en 200% y más. Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administración. La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves: clientes y cambio. Prácticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administración destacan con énfasis la orientación al cliente y la adaptación al cambio. Es más. competencia y cambio. servicio e innovaciones. centralización y tantos gloriosos principios. actualmente tienen serias fisuras. INTRODUCCIÓN La reingeniería de negocios surgió como una herramienta indispensable para enfrentar los nuevos desafíos de la globalización de la economía. Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniería: clientes. líneas de producción. y valoran la mayor flexibilidad. quienes colaboran entre sí para servir cada vez mejor los intereses de los clientes. manejo financiero. respectivamente. disminuir en 90% el tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en 800% el número de atenciones. lo que ayer era válido hoy es discutible.. ¿Con qué herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. de hecho. con especial énfasis en que “la única certeza es el cambio constante”.20 JUAN BRAVO C. vendrán aquí a competir con usted con mayor rapidez. no en 10 ó 20%. para transformarlos en nuestros clien- . las ventas o el rendimiento del inventario. reflejados en la creciente competencia.. Thomas J. tan importantes que me permití llamarlas pilares de la reingeniería. Peters y Robert H. aunque usted no desee competir. ¿Cómo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamentales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misión de la organización. en armonía con los valores de la empresa y comunidad. generalmente eso llevará a buscar aumentar la productividad de las personas. destaca la necesidad de desaprender y recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Drucker en su obra). Waterman en su libro En Busca de la Excelencia señalan prioritariamente la orientación al cliente en calidad. Peter Drucker va más lejos y señala incluso la necesidad de atender a los “no clientes”. él se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a través de conocerlos y apreciar sus intereses. En esta tarea deben estar empeñados todos sus integrantes.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 21 tes. también estudiaremos los dos grandes pilares de la reingeniería y las etapas de un proyecto de reingeniería. hace 2000 años.. pero la gracia está en amar al enemigo. sobre que cualquiera ama a su amigo. hay cierta similitud con el mensaje de Jesús. . Es curioso. El objetivo de este capítulo es situar la reingeniería en su contexto. realizaremos una síntesis del perfil de la nueva organización.. Dice que muchas compañías se quedan en la comodidad de unos pocos clientes satisfechos que luego van disminuyendo. revisaremos el rol de la planificación estratégica. Con este fin.

salvan o agrandan se convierte en un objetivo en sí. empleo y una cornucopia de productos y servicios deseables”. obtenga una caja de bonita presencia de la cual salen sonidos tan refinados que hubieran sido la envidia de los reyes de antaño? ¿Y el automóvil. Un Nobel para las empresas. ¿no le parece un milagro que por el equivalente a unos pocos días de su trabajo. el objeto de este texto son las empresas de negocios o. ecología y.. investigación. para darnos cuenta de la definición de roles y reconocer los equilibrios de poder. reproducido en El Mercurio de Santiago. empresas. por otro lado. crean riqueza. por ejemplo. cualquiera unidad de negocios que satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propósito es ganar dinero. En la práctica.22 JUAN BRAVO C. más avanzado... Se trata de resolver necesidades concretas de la comunidad. Existen muchos tipos de organizaciones: salud. aun cuando el dueño del capital sea el mismo. incluso con personalidad jurídica diferente. su vestuario?. En particular. NUEVA VISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN La gran contribución de la organización se centra básicamente en satisfacer a los clientes y. el éxito permanente de las firmas que ellos crean. en . en deleitarlos. se lee: “Aun cuando se reconoce que la mayoría de las personas son tentadas a entrar al estrellato corporativo por los sueños de riqueza. sino también en salud. La empresa es el mecanismo más refinado que inventó la sociedad para la creación de riqueza y los países que la promueven son los líderes en el mundo. En un artículo de The Economist. Veremos en esta sección una nueva definición de organización y cómo se distribuyen los costos en su interior. negocios. las casas ultraequipadas. Para muchos. simplemente. no sólo en cantidad de dinero. muy pocos deciden irse a vivir a sus haciendas en el campo tan pronto hayan hecho su fortuna. empresa y unidad de negocios se están transformando en sinónimos. Definición de organización Una organización es un conjunto de personas con un propósito determinado. beneficencia...” Luego se refiere a que otras actividades también buscan el interés personal y sigue: “Los negocios de éxito. en relación a nuestra necesidad estética en la calidad de los sonidos. etc.. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar unidades totalmente independientes.

como efecto multiplicador de los puestos de trabajo y del sostenido aumento de ingresos.. donde el poder de las Administradoras de Fondos de Pensiones (El Mercurio. como en el caso de Taiwan y. alcantarillado. son los más pobres. Por otra parte. bancos. Peter Drucker señala que sería más preciso clasificar a Estados Unidos como país socialista en lugar de capitalista. . carreteras. Hoy manejan un fondo de US$ 25. Evidentemente. este superenriquecimiento del estado gracias a las empresas ha originado grandes beneficios sociales.000 millones y se espera que antes del 2000 esa cifra se duplique. pavimentación. ha producido un tremendo despilfarro de recursos al intervenir en áreas que no le son propias: administración de empresas y colegios. es superior al que tenía un hombre rico de principios de siglo. ¿Qué ha sucedido con los trabajadores? Nada menos que su estándar de vida. descontaminación... exceso de “organismos” reguladores. construcción de viviendas y carreteras. Carl Marx decía que un país socialista es aquel donde los trabajadores son los dueños de los medios de producción. Siempre concluyo en la misma respuesta: ayudando a crear riqueza o. mayor calidad de vida para sus habitantes. Muchas veces me he preguntado sobre cómo ayudar a superar la crónica pobreza en Latinoamérica. Como contrapartida. en menor medida. insospechados en siglos anteriores: redes de agua potable. institutos de diverso tipo. educación.. 6 de Agosto de 1995) contrarresta el de los grupos económicos tradicionales. En todo caso. los gobiernos se han visto ante una avalancha de dinero proveniente de las recaudaciones tributarias. Una situación similar a la de Estados Unidos se está comenzando a vivir en Chile. los países que aún las ven con recelo después de tantos años de conflicto ideológico. iluminación y. Estos beneficios significan mejoras evidentes para la calidad de vida de toda la comunidad. en el mundo desarrollado. prácticamente lo mismo. porque hoy más del 50% de las empresas son propiedad de sus trabajadores a través de los fondos de pensiones. etc. progresivamente los trabajadores han ido tomando el control de las empresas directamente a través de diferentes formas de capitalismo popular y de los fondos de pensiones. actualmente. Su mayor especialización y ambiente laboral le han llevado a aumentar su productividad en más de 50 veces durante este siglo. Chile. La empresa no sólo sirve a sus trabajadores.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 23 definitiva. administración de puertos y grandes minas. y no son raros los casos de gobernantes que virtualmente no saben qué hacer con tanto dinero. colaborando con el desarrollo de las organizaciones.

(si no desea pagar. dice. La empresa vende productos con un valor agregado directamente a diferentes clientes y los ingresos que obtiene tienen que ser repartidos equilibradamente entre diferentes costos. grandes barcos y aviones. porque mantiene un nivel de compromiso social que se desconoce en otros países. etc.. pero eficaz. tiene una extensión de aproximadamente 2. las corporaciones han abordado proyectos positivos de gran envergadura imposibles de realizar en siglos anteriores: equipos de alta tecnología. alimentación.. el cual vino a resolver un grave problema vial originado en una empinada cuesta. De moderno diseño y buenas terminaciones. las que a su vez han producido mayor empleo y riqueza. A través de la formación de grandes capitales. Tuve el privilegio de transitar recientemente (septiembre de 1995) por el túnel El melón en la Quinta región de Chile. medicamentos poderosos. en consecuencia. aseo.. funciona así. Se entregó al uso público tres meses antes de la fecha convenida y el costo del peaje es menos de US$ 4. tal co- .y se contratara en éstos a personas muy bien calificadas y capacitadas por la propia empresa -. Fue financiado y construido por una empresa privada que lo tendrá en concesión durante 20 años. informática. protección de la naturaleza. Aunque a veces se introduce una distorsión cuando la empresa decide administrar servicios que son prescindibles y pueden externalizarse.5 kilómetros. la productividad fuera alta y la desocupación baja? Agrega que Alemania corresponde bastante bien con esa descripción.24 JUAN BRAVO C. etc. Las organizaciones trabajan de manera silenciosa. Equilibrio en los costos Al interior de una empresa sólo hay costos y los únicos ingresos que existen provienen de los clientes.. son poco conocidos los grandes beneficios obtenidos gracias a proyectos de investigación e infraestructura. todo el mundo tuviera derecho a seis semanas anuales de vacaciones pagadas.. Dice Glouchevitch. señalando cómo una empresa eleva el nivel económico de su entorno a través de satisfacer sus requerimientos de insumos vía muchos proveedores. puede seguir usando el camino de la cuesta). se diera prioridad a la generación de empleos . en Juggernaut. ésta tuviera un espacio de maniobra que le permitiera planificar su actividad con años de anticipación. Quisiera terminar esta breve reseña. Es el mismo caso en relación a los servicios que requiere para su funcionamiento: contabilidad. la empresa alemana: ¿Cómo sería un país si en sus empresas hubiera entendimiento entre la gerencia y los trabajadores.

. donde se muestran algunos costos representativos. las comisiones por ventas son sagradas y la estrategia competitiva debe ser financiada. Operarios transporte. los proveedores de insumos son nuestros socios. luz. aseo.. el personal relacionado con la misión requiere participación. . fax. pintura. necesitamos imperiosamente de más investigación. estabilidad y buenas rentas. por lo tanto. el administrador del negocio debe distribuir equitativamente los ingresos entre muchos costos que compiten entre sí para obtener la mayor tajada: la administración presionará por más privilegios y rentas.. Figura 1-1.. los dueños del capital exigen dividendos por su inversión y el riesgo asociado. . los pagos por sus productos deben ser oportunos. Equilibrio en los costos De acuerdo con esta figura. los bancos requieren sus justos intereses por los aportes financieros que han permitido hacer buenos negocios. teléfono. es necesario renovar la infraestructura.) tienen que ser cubiertos día a día. capacitación. agua.. los indispensables gastos generales (caja chica.. Gasto general Capital Gasto financiero Impuestos Ingresos (Clientes) Insumos Dirección Edificios y máquinas Investigación Costos Capacitación Marketing Servicios: Servicios: y ventas trámites. los proveedores de servicios merecen un párrafo aparte.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 25 mo se aprecia en el ejemplo de la figura 1-1. .

informática. El exceso de costos es como el exceso de grasa. los mejores abandonarán rápidamente la empresa. ¿Qué servicios? Una lista no exhaustiva es: alimentación. etc. La línea punteada de la figura 1-1 significa que cada costo tiene un nivel mínimo aceptable que puede poner en peligro la existencia misma de la organización cuando no se cumple. le estamos pidiendo que separe claramente su roles de dueño del capital y administrador del negocio.. cuando sus gastos de administración eran más de un 30% de sus ingresos y los de la competencia fluctuaban entre 10 y 15%.. o cuando un sindicato poderoso logra concesiones por encima de su productividad. los administradores. Ya sea que sean provistos en forma interna o se encuentren externalizados. Por ejemplo. Si no invertimos en investigación. Por ejemplo. cobranza. Si los trabajadores ganan menos que el valor de mercado. ahora.. o cuando los impuestos comienzan a ahogar una organización. Dice Peter Drucker en Administración y futuro: “La mayoría de nosotros aprendimos a fuerza de golpes que quitarse de encima la gordura es bastante más dificultoso que evitar aumentar de peso. lo más probable es que decida retirar su capital. La empresa no es una “vaca lechera” para los clientes. los inversionistas. trámites. la organización se ve enfrentada a serias dificultades.26 JUAN BRAVO C. Es la misma situación cuando un capitalista codicioso obtiene ganancias desmesuradas por su capital a expensas de los otros costos. cuando alguno de los costos logra imponerse al resto. los trabajadores.” Siendo el empresario el motor del desarrollo del país.. transporte. los bancos ni los provee- . Asimismo. la competencia nos sobrepasará. generándose una distorsión que frena el desarrollo de la empresa y pone en peligro su existencia. consultoría. el gobierno. o cuando algún proveedor logra condiciones excesivamente ventajosas por sus insumos. contabilidad. aunque pueden hacerse comparaciones entre empresas del mismo rubro. rompe el equilibrio. . como el caso de IBM a fines de la década pasada. El porcentaje de incidencia de los costos depende de cada empresa en particular. aseo. para mejorar su propia posición competitiva. prevención de riesgos. cada uno requiere de especial atención. o cuando los gastos financieros llegan a asfixiar a la organización. si el inversionista recibe menos de lo que le daría el banco. cuando él mismo tiene el cargo de gerente general. seguridad. cuando los sueldos y privilegios de la administración son muy altos.. publicidad..

¿A quién pertenece la empresa? A la larga. De aquí pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos en el capítulo siguiente: capacidad de negociación. Marriot. quienes no se consideran propietarios ni empresarios. en particular entre lo clásico y nuevo La aplicación de estos patrones significa invertir permanentemente en la misma organización. Cocacola. Estamos frente a una nueva visión de la organización. . grado de cumplimiento de los compromisos. Esta es ya la forma mayoritaria en el mundo de los países desarrollados. en Latinoamérica es todavía minoritaria. el servicio al cliente. cuando se “congelan” todos los otros costos). Procter & Gamble y Coats. para atender a la misión del negocio y mucha disposición al cambio. sentar las bases para una empresa duradera. flexibilidad y otros. Sony. en un juego de múltiples contrapesos. innovaciones. Disney. porque todavía unos pocos capitalistas tienen el control de muchas de las grandes empresas. Motorola. Esta vez agregamos parámetros como el nivel de preparación del personal. estamos llegando a una sociedad anónima con miles de inversionistas. Aunque la situación está rápidamente avanzando en la misma línea del primer mundo. Ese es el concepto de desarrollo equilibrado. aunque debe servir a todos ellos con equidad.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 27 dores. En la revista América Economía de julio de 1995 apareció un interesante artículo sobre las características de empresas exitosas y longevas. 3M. Algunos de los patrones que señala son: • La empresa misma es el producto final • Forjar la compañía en torno a una ideología de base (valores permanentes como la calidad. mejor dicho en los integrantes de la organización. experimentación y mejora continua • Mantener equilibrio en todo. Merck. la innovación o el crecimiento de las personas) • Tener una planta ejecutiva “hecha en casa” • Estimular el negocio con grandes metas. Wal-Mart. IBM. para evitar que ningún costo predomine sobre otros. digamos unos tres años. habilidad técnica. Algunos ejemplos: Hewlett-Packard. calidad. porque rompemos con el criterio clásico de medir su resultado únicamente según la obtención de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fáciles de obtener para un corto período.

. En su libro Juggernaut. es saludable que el poder lo tengan los dueños del capital. el destino de todos está amarrado al de la organización. De esta forma los grupos de interés. El punto central es ¿a quién pertenece la empresa? . Philip Gluchevitch se refiere a ella como la más poderosa del mundo. Los grupos de interés (stakeholders) son “asociados” que tienen en común el depender de los resultados de la organización. Como efecto secundario. donde están representados los inversionistas. es un bien común que los administradores deben respetar como tal. sobrestock. impuestos excesivos... aunque lo ideal es un manejo indirecto a través de un directorio poderoso. Mis alumnos(as) de la . rentas muy altas. las que pueden poner en peligro la existencia de la organización. provocan un efecto motivador en todo el personal de la organización al mostrar interés por su quehacer. donde también estén representados otros grupos de interés.). cuando el gerente se manda solo es muy fácil caer en alguna forma de despotismo. En parte lo atribuye a una gerencia fuerte e independiente y a un directorio comprometido. etc.. bancos y trabajadores. Sin embargo. en especial los inversionistas.. Es bueno tener que responderle a alguien.. ¿Cuáles son los grupos de interés típicos de una organización? Una lista no exhaustiva es la siguiente: • • • • • • • • • Clientes Distribuidores Inversionistas Administradores Trabajadores Gobierno Comunidad Bancos e instituciones financieras Proveedores Todos los grupos de interés necesitan de una gerencia fuerte que concilie los intereses particulares con el interés general de la organización. diversas situaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones especiales de corto plazo (mostrar altas utilidades. la empresa alemana. participativo y creativo. ¿A quién le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una autocracia? A un directorio comprometido. se aseguran de que la marcha de la empresa es la apropiada. A toda la sociedad.28 JUAN BRAVO C. Algunos más y otros menos. Aun cuando en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares.

complementadas con directorios creativos. creatividad y eficacia.. responsabilidades de asistencia a las diferentes áreas de la empresa.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 29 Universidad Santa María bromean sobre lo bien que hace responderle a su . técnica que permite evitar el “enganche” con los problemas de los clientes y por ende la pérdida de . nos invita a observar el éxito de muchas organizaciones sin fines de lucro. ¿y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de negocios? Tengo el privilegio de conocer a una organización sin fines de lucro que se dedica a dar apoyo sicológico a familias que lo requieran (CENFA). De hecho. el Hogar de Cristo. Integramédica.. Peter Drucker. los Talleres de Oración y Vida de Ignacio Larrañaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas muy exitosas en sus respectivos ámbitos de acción. una persona tan ocupada que escasamente disponía de tiempo para las reuniones principales. sin participar directamente en la operación pueden apadrinar y motivar innovaciones en todas las áreas de la empresa. Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein. las potenciales pérdidas de aproximadamente 200 millones de dólares de Codelco en 1994.. en su libro Administración y futuro. Basta con observar con detención a nuestro alrededor y veremos como muchas empresas exitosas tienen esta característica de gerencia y directorio fuertes: bancos innovadores. Conozco personalmente algunos casos. ¿Qué hace el directorio? Mucho más que asistir a una junta anual y a una reunión mensual.. cuya estructura organizacional está basada en gerencias fuertes y autónomas. pueden explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la gestión. cónyuge. Son trabajadores del conocimiento que esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. derrochan ingenio. personalmente. por ejemplo: Eveleganz. uno de los miembros era el Ministro de Hacienda. en Chile tenemos la Teletón. Los miembros del directorio tienen que asumir. En la misma línea. empresas transnacionales y muchas organizaciones nacionales de todos tamaños. a raíz de las transacciones a futuro. dos de las cuales son solamente observadoras ubicadas detrás de un espejo (con el previo conocimiento y autorización de la familia cliente). No aceptan las posiciones cómodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen con sus objetivos. En Chile. Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los demás. Es más. Cada caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras. participativos y entrometidos.

cabeza pensante. todavía tenemos un lenguaje salpicado con alusiones a la empresa y a la sociedad como si fuera algún tipo de animal. las grandes corporaciones están recién comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias que se introdujeron. Ambrosoli y muchas otras). cerebro. Sólo he visto la misma voluntad y amor que ponen las consejeras a su labor en las organizaciones más evolucionadas (Termosistema. muchas evaluaciones (en normal que se titule nada más que la mitad de las personas que comienzan) y práctica. . etc. Hoy. De hecho. que piensa por sí mismo y es capaz de responsabilizarse de sus actos... en conjunto con el desarrollo armónico de todos los elementos del conjunto. hablamos de organismos. En particular. cuando se confundía a la empresa con el propietario. además de la gran efectividad de la organización. Finalidad de la organización En el siglo pasado. objetividad de muchos terapeutas. cuerpo social. en otras palabras. lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administración “profesional” centrada en el control de gastos. y durante la mayor parte de este siglo. una distribución equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la misión de la organización. coincidiendo con la visión de la empresa como si fuera un organismo. que administración “profesional” es sinónimo de jerarquías y especialización. Cada individuo de la organización es un ser humano con autonomía. órganos. la visión de la empresa es la de un sistema social donde interactúan personas para lograr un fin determinado. su finalidad era la obtención del lucro. de esta forma. un solo cerebro y miembros que debían supeditar sus intereses a los dictámenes de la alta dirección... Agencia de Aduanas Stein. Aquacultivos. con cabeza. Más adelante. La finalidad es el cliente. académicamente. un “reloj”..30 JUAN BRAVO C. el cuerpo humano. Las consejeras sólo comienzan su misión después de casi tres años de preparación. de muestra están las cifras de millones de puestos de trabajo que están eliminando. era claro que los miembros no piensan. El organismo elegido para efectuar las analogías fue . De aquí la nueva gran tarea: buscar aumentar la participación de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho de mercado. Me sorprende la firmeza y motivación de quienes allí laboran gratuitamente. la cual hizo disminuir notablemente la productividad de las empresas.. Todavía hay quienes dicen que la empresa debe funcionar como . su única función era la de una máquina para producirle utilidades a su creador. miembros. Se ha llegado al extremo de considerar. su finalidad fue el crecimiento.

organismo y sistema social. pero no baboso. En mi trabajo de consultor. permanentemente. refinar permanentemente los productos y servicios que se ofrecen a los clientes. Al revés no funciona. efectuar investigaciones y capacitación para sostener un proceso de innovaciones y dar a su vez oportunidades de desarrollo a cada uno de los destinatarios de los costos señalados. un negocio inicial muy bueno y mal servicio provocarán la pérdida del cliente. ¡OK! El ideal es buen negocio inicial y excelente servicio. veo a gerentes inteligentes que cuidan el equilibrio. párroco de Quilpué. a veces entremezcladas. Las nuevas responsabilidades de la Gerencia De acuerdo con lo que hemos discutido en esta sección. Ellos practican lo que el Padre Jaime. aunque noto que avanzamos con creciente velocidad hacia la cosmovisión de tipo sistema social. obtienen buenas utilidades personales. Se podría definir el desarrollo en estos términos: Maximizar la creación de riqueza en equilibrio con todos los grupos de interés. dice con su habitual sabiduría campechana: hay que ser bueno. manteniendo la misión y atendiendo cada vez mejor a los clientes. Mas. Entiendo que en Latinoamérica todavía coexisten las tres visiones de la empresa: máquina. no aceptan faltas al cumplimiento de los compromisos o la ética. Tiene que ver con nuestro mandato. El desarrollo significa cumplir cada vez mejor con la misión. el cual me da la sensación de que está contratado para mantener algo y no para crear): • Centrarse en la misión del negocio y buscar incrementar la participación de mercado hasta conseguir liderar la respectiva industria o nicho. entonces toman con celeridad las medidas que sean necesarias.. De esta forma se consigue aumentar los ingresos. buscan el desarrollo armónico de la organización.. tienen contento a su personal. Estudios de la empresa norteamericana IDC muestran que la lealtad del cliente se puede sostener y aumentar con un buen servicio. de ser cada vez un poco mejores con nosotros mismos y con los demás. Una misión conocida y aceptada por . se comienzan a bosquejar las nuevas grandes tareas de la gerencia (prefiero ese término antes que administrador. mantienen una estructura flexible y son queridos por sus colaboradores. a pesar de un negocio inicial con reparos. sin que necesariamente se aumente el tamaño de la empresa. como seres humanos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 31 Una variable clave en el cumplimiento de la finalidad es el buen servicio al cliente.

. trabajadores. buscando satisfacer sus intereses en armonía con los de la empresa. sólo eso le garantizará el respeto y la confianza de todos los asociados (clientes. incentivos.. técnicas y herramientas de apoyo. la gerencia debe liderar valores en la relación con cada uno de los grupos de interés. .). buen trato y . en su libro Administración y futuro. • Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. reconocimiento. .! Para lograr mantener este equilibrio. Es una cuestión básica de ordenamiento financiero. capacitación.. la gerencia debe reconocer el valor de las personas y así tener trabajadores calificados (reforzando los aspectos de selección. . • Rentabilizar cada línea de productos y área de la organización... más tributación. Esto implica negociar con los diferentes grupos de interés. señala: “.. Consiste en mejorar constantemente la competitividad produciendo más con los mismos recursos (la opción de producir lo mismo con menos recursos dejará espacios que la competencia no tardará en llenar). • Equilibrar los diferentes costos entre sí para lograr el desarrollo armónico de su organización. • Mejorar permanentemente el índice de productividad.. la definición correcta de un gerente (como nosotros lo hemos sabido desde hace por lo menos cuarenta años) es alguien responsable por el desempeño de toda la gente de la cual depende su propio desempeño”... vías expeditas de comunicación. Este es uno de los aspectos más difíciles para la gerencia y exige mucha fortaleza y habilidad. En el fondo... eliminando los subsidios ocultos como mecanismo de sobrevivencia hoy día en los negocios. entendiendo que productividad incluye la característica de calidad.32 JUAN BRAVO C. ambiente.. es asegurar que cada persona y actividad de la organización otorgue valor agregado. inversionistas.. autonomía. lo cual significa dar participación en las decisiones y en el resultado del negocio. ¿Sabía que la mayoría de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a que gastaron más de lo que ganaron. disciplina (no confundir con autoritarismo). porque muchos grupos le exigirán justas demandas y algunos gritarán más que otros: ¡mayores utilidades. muchas innovaciones. Peter Drucker. todos los integrantes de la organización ayuda a evitar desgastarse en realizar internamente servicios que otras organizaciones pueden hacen mejor. entre otros aspectos) y motivados. Para lograrlo. mejores sueldos. ¿Le parece evidente? .

• Los procesos son simples y prácticos. • Su estructura organizacional es flexible y adaptativa. Sus productos son personalizados. veamos algunas características de lo que podríamos llamar una organización inteligente: • Trabajan personas inteligentes y potenciadas que generan muchas innovaciones. • Realiza operaciones en tiempo real. Se aprovecha plenamente el potencial de la tecnología. • Existe una producción inteligente que se adapta a las necesidades de los usuarios. Todas las actividades dan valor agregado y son de máxima calidad. esto es intuitivo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 33 Pienso que el aspecto central de la responsabilidad gerencial es promover una organización inteligente. funciona todo el tiempo y en todo lugar. Solamente como una muestra. La comunicación entre ellos y con el exterior es expedita y a través de diferentes canales. .

¿dando énfasis a la calidad. Cada área de la organización debería tener su propia misión. en armonía con las necesidades estratégicas de la institución. el desafío es flexibilidad y creatividad. siguiendo una dirección clara y definida. mínimo costo o a otros factores? ¿Bajo qué paradigma de administración? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización o utilizando métodos externos?. una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cumplir con los grandes intereses de la organización.. . como sería lo habitual. reflexiona sobre ella e independientemente de las exageraciones que pudiera contener.. El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una visión de los verdaderos intereses y necesidades concretas de la organización para lograr tomar decisiones hoy. defenderse o contraatacar. Por lo tanto. Esto es. Debería "preparar" a su organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir que la empresa absorba los "golpes" del medio. EL ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Entonces. etc. objetivos y planes. Es equivalente a cuando se critica a alguien. Esto obliga a una reformulación permanente de la planificación estratégica periódicamente. se detenga.34 JUAN BRAVO C. Hoy. la toma con agradecimiento y se esfuerza por ajustar su conducta en base a la porción de verdad que ella contiene.. y esa persona. prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr sobrevivir. el rol de la planificación estratégica va mucho más allá. "absorbe" silenciosa y positivamente la crítica. en vez de resistir.. la idea es tener una visión estratégica. Tomando en cuenta cuales son las actuales prioridades dentro de la organización: ¿Se requiere desarrollar más el área comercial o el área productiva? Tradicionalmente la planificación se ha preocupado de: • Definición del propósito de la organización y de las metas departamentales • Creación de nuevos productos • Posicionamiento en determinados segmentos de mercado • Perfil de empleados • Estrategia de marketing • Estrategia de comercialización • Definición de imagen corporativa • Áreas geográficas de la organización y globalización.

Esquema de planificación estratégica En la figura 1-2 podemos apreciar una visión de conjunto del esquema propuesto. . revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la planificación estratégica. confiables. Definición del negocio  Destino de la organización  Factores críticos del éxito  Mediciones  Sistemas de información gerenciales Figura 1-2. ¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la organización. la implementación de las mediciones y el diseño de sistemas de apoyo son la base para la definición de los sistemas de información gerenciales. luego viene la definición del destino de la organización. luego se produce mucha retroalimentación mientras “baja” en la jerarquía.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 35 Por eso es que hoy hablamos de planificación continua. objetivos. En los siguientes puntos. aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organización. oportunas y permanentes. comienza por una definición clara y precisa del negocio. señalados en la figura 1-2. Veamos un poco más sobre este esquema: Definición del negocio El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál es el valor agregado de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?. Lo incluyo debido a la necesidad de que cualquier proyecto de reingeniería esté inserto en los lineamientos de la planificación estratégica. a continuación vienen los factores críticos del éxito. que serán prioritariamente la ocupación del ejecutivo. metas y factores críticos del éxito necesitan estar apoyados por mediciones estables. Aunque la PE comienza por la dirección superior. Hice este resumen a partir de mi libro Planificación estratégica.

el rol que le toca jugar en la sociedad. compararlas con las de la competencia y así perfeccionar nuestras ventajas competitivas. las personas que integran la organización también deben preguntarse cuál es el sentido de la existencia de ésta. servicio óptimo. • Estrategia competitiva. esto significa destinar a las fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a un nivel aceptable. rapidez en la entrega. plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr los objetivos de bien común.36 JUAN BRAVO C.. centro naturista de atención al . donde nos gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las fortalezas quedaban abandonadas. ¿No le parece revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio. está en última instancia en búsqueda del sentido de la vida. . es la forma como vamos a competir en el mercado. ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos manteniendo nuestro actual mercado?.... aquella función donde otorgo un verdadero valor agregado. Así como el hombre. materia de la siguiente sección. Ellos hablan de éxito cuando la empresa tiene verdaderos objetivos. se apoya en la orientación al cliente. Tenemos que buscar nuestras ventajas competitivas. Koch y Campbell (Cómo despertar y reanimar la empresa) le asignan una importancia radical. • Misión del negocio: corresponde a la función específica que me corresponde desarrollar en el sistema del que formo parte. fundador de la logoterapia. según Viktor Frankl. agregaría. en costo o en otro elemento diferenciador: calidad. Quiero destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa no es lo que hace menos mal sino lo que hace muy bien. solidez. donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. A este aspecto.. Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas: • Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y debilidades. En todo caso. ejemplos: confección de jeans a pedido para clientes mayoristas... • Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas de la interacción con el medio. además.

requieren pagos puntuales. de identificar la necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo.? La mecánica es describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas. Técnicamente. nos ayuda a reflejarnos y compartir experiencias con quienes tienen la misma perspectiva. Los proveedores necesitan conocernos para entender nuestras necesidades. anticipación. Surge de nuestros sueños. Es el nexo que nos une con el entorno. tanto la organización como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. un trato respetuoso. etc. innovando día a día en su beneficio y que les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho más . distinta de las personas que la componen. es indispensable que tengan la certeza de que trabajamos para entregarles calidad. aunque en el largo plazo se produce cierta similitud.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 37 público o asesorías en planificación estratégica dirigidas a la dirección de las organizaciones. Los valores se expresan prioritariamente de dos formas: Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo queremos que sea la relación con los empleados. proveedores.. Es decir. ¿Cuáles son las condiciones del trato entre las personas? ¿Cómo se manejan temas claves (disciplina.. inspirar profundamente. aun cuando cumplan misiones diferentes. condiciones de trabajo que protejan su salud física y mental.. . Los clientes merecen todo nuestro apoyo.. los colaboradores tienen necesidad de una renta digna. Señalando explícitamente un conjunto de creencias.. • Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia.. la misión debe incluir los productos que ofrecemos y los mercados que atendemos. comunicación interpersonal)? ¿Qué sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones? • La emoción del negocio es una fuente para la motivación de todas las personas de la organización y el principal alimento del líder. Por ejemplo. Tal como lo reflejara muy gráficamente un amigo. ambiente laboral estable. en armonía con la satisfacción de necesidades de nuestra organización. alimentación. ellos financian nuestras actividades. sentir su aroma y esbozar una sonrisa de satisfacción.. principios éticos y modalidades de gestión. etc. clientes.... la emoción del negocio es romper uno de los panes que estamos produciendo. niveles de calidad establecidos de común acuerdo. consejería. una relación comercial fluida..

ideal factible. tenemos que definir cuatro aspectos. Así deja de ser solamente una buena intención. Los plazos indicados re- .¿Ha observado las emotivas declaraciones de principios de empresas en quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en colegios altamente represivos. aquel punto adonde quiero llegar.. dar empleos. • Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación estratégica.. si corresponde. aunque generalmente se hace una distinción entre objetivos de corto..38 JUAN BRAVO C. • El ideal es nuestro sueño para la organización. etc.. puesto que corresponden al destino concreto de mi empresa. o llevar a cero el consumo de drogas. mediano y largo plazo. comenzar a vender salmón en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de droga en un 90%. Técnicamente. 5 y 15 años. La planificación estratégica define los objetivos según el ideal factible. Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee. Cada objetivo asocia mediciones para establecer comparaciones y apreciar un estado de avance. Tal como lo discutimos en la sección anterior. identificar el destino de la organización es indispensable. unos 2.. como decía Henry Ford. Muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para crear riqueza. construir un automóvil posible de adquirir por los trabajadores. el ideal factible es una propuesta que sabemos posible. banderas. revista interna. Para ello. . un diseño efectuado sin amarrarnos a la historia del negocio. etc.. fabricar bienes. para lograr algo concreto. Entonces diremos que sí es posible obtener el 35% del mercado. • El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro cercano. respectivamente.. o que cada norteamericano tenga un automóvil. o que en cada supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo. Queremos tener el 90% del mercado. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión original. en el mismo orden: ideal. objetivos y metas. aunque no es tan precisa como un objetivo. • La imagen corporativa es la cara que queremos mostrar de la empresa: papelería.. Destino de la organización El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mantenido con mano firme? Indudablemente.

• Temporales: se mantienen por períodos cortos de tiempo. cada uno de los diferentes escalones que me permitirán lograr un objetivo. Dependen directamente de la misión de la empresa y deben ser considerados en la toma de decisiones de la alta gerencia. por ejemplo. que afectan directamente sus posibilidades de sobrevivencia. la eficiencia y estabilidad de la producción. como una campaña comercial o el lanzamiento de un nuevo producto. es decir. se pueden encontrar en la mayoría de las empresas del mismo tipo. largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una empresa pequeña o 30 años para el presidente de una corporación Japonesa. porque no existe uniformidad al respecto. Por ejemplo. Situaciones programadas. Hechos circunstanciales. . Significa que él podría delegar todo lo que no es un FCE.. como el perfeccionamiento tecnológico. Cada meta involucra un conjunto acotado de recursos. un incendio en instalaciones importantes o la renuncia de un empleado clave. un encargado y plazos. como una nueva ley. en una empresa de confecciones se encontraron los siguientes FCE: • • • • Eficiencia en la producción Estabilidad en la producción Perfeccionamiento tecnológico Nueva organización de la empresa Los factores críticos del éxito se pueden clasificar en: • Permanentes: se mantienen a través del tiempo y son relativos a la industria.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 39 presentan solamente un promedio. la nueva organización de la empresa. representan un filtro en la cantidad de información que llega al ejecutivo. del ejemplo anterior. Factores críticos del éxito Los Factores Críticos del Éxito (FCE) son tan vitales para la empresa. como el desarrollo de una meta. generalmente se originan en: ♦ ♦ ♦ Particularidades transitorias. • Las metas vendrían a ser las paradas intermedias..

en este caso. ésta ha sido la principal labor del ejecutivo. Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos mencionados: objetivos. etc. es necesario agregarle un índice. en lugar de solamente las buenas intenciones. infraestructura.40 JUAN BRAVO C. cuyo diseño debe estar permanentemente actualizado para conservar su efectividad. Permiten conocer e influir sobre el estado de una variable. lo que se consigue a través de las mediciones. Mediciones La planificación puede carecer de sentido si no está fuertemente anclada a los hechos y la realidad. En este caso. si el número de prendas producidas en el día baja hasta un cierto nivel. Hoy. En el sistema de información gerencial participan personas y se emplean variados recursos: técnicos. Los sistemas de información gerenciales son procesos claramente identificables. factores críticos del éxito. financieros.. entonces: ¿Cuál es actualmente el número de prendas por día y a qué nivel queremos llegar? Sistemas de información gerenciales En el punto anterior. sin embargo. ¿Quién diseña el sistema de información? Tradicionalmente. si el índice llega a un nivel todavía más bajo. Cada vez que un ejecutivo da pautas sobre cómo hacer algo o se anticipa a una crisis o punto de quiebre. está diseñando sistemas de información gerenciales. muchas veces sin que él lo supiera. se genera automáticamente un alerta a ventas y producción. herramientas.. Ahora podemos hablar en concreto: ¿cuántas horas estamos capacitando hoy a nuestro personal y a cuántas queremos llegar? Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por objetivo aumentar la producción. para que se transforme en una realidad. horas de capacitación anual por empleado. En alguna parte de la planificación podría decir: aumentar el perfeccionamiento del personal. apoyar una medición. conocimiento... etc. Un sistema de información es un modelo diseñado para cumplir con algún fin práctico. ambos ejemplos terminan con preguntas donde podemos apreciar la necesidad de mediciones actualizadas para definir sistemas de información. metas. por ejemplo. .. comparaciones con la competencia. Al dejarlo así no pasa de ser una bonita declaración. la medición es número de prendas por día. podría alertarse a la gerencia general. por ejemplo.

algunos grupos autodirigidos definen y mantienen sus propios sistemas de información. . Para mí.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 41 existe una fuerte tendencia a la participación de todos los interesados. el diseño de sistemas de información gerenciales tiene relación directa con una antigua habilidad: la anticipación. De hecho.

tanto que trabajé para agradarte y tú no lo aprecias!. de su preferencia. Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato. la esposa capta esa leve mueca y se lo reprocha inmediatamente ¡Eres un malagradecido. Si antes uno salía a conseguir ventas. hoy sale a encontrar oportunidades de dar.. se tomaba tiempo para averiguar personalmente las preferencias de los clientes.. hacer programas de computador o escribir libros. etc… Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo.42 JUAN BRAVO C. En fin. con vestuario del gusto de quien regala..los altos mandos . al esposo. Es sintomático que las empresas más exitosas y rentables consideran al cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dinero. su presidente. estimado lector ¿Comparte usted conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el plato predilecto del esposo?… Evidentemente. Significa conocer de verdad lo que el cliente quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar. poco antes de que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. siempre que sean negros”.. Philip Glouchevitch dice en relación a la estrategia de Werner Otto. lamentablemente. dice: . esto ocurre también en sentido inverso. con el regalo a la esposa de un cassette con música a gusto del esposo. su aporte al éxito del cliente. Comprender su negocio y cómo podemos aportar nosotros a su misión. Alfred Sloan. Un nuevo criterio apareció en la relación con el cliente. “Los clientes pueden elegir automóviles de cualquier color. Así podemos llegar a conversar en su idioma.. ORIENTACIÓN AL CLIENTE La orientación al cliente significa reconocer que él es nuestro destinatario final. uno de los empresarios más importantes de Alemania: el éxito empresarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los compradores.. En Juggernaut. En un artículo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aquí maneras probadas para la creación de una clientela leal.. a él no le gusta el plato (se lo ha dicho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo sirve con una sonrisa forzada. decía Henry Ford hacia el final de su vida. Allí. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia.. Todo lo demás es secundario. empleando el sentido común para descubrir y satisfacer sus necesidades. quien realmente nos provee de ingresos y a través del cual cumplimos nuestra misión en la sociedad: fabricar zapatos.

la orientación al cliente tiene tres claves principales.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 43 de compañías exitosas creen en la afirmación: “El cliente ES nuestro negocio”. desarrollado en Japón por el Dr. aparecía en un lote de venta en Memphis o en Albany. . Estas claves dan origen a tres tipos de rendimiento en la relación con el cliente: básico. Kano. en las décadas del 20 y del 30. Sloan hizo que la General Motors fuera la primera compañía industrial del mundo. también conocidos como no clientes. a clientes que dejaron de comprarnos y a clientes potenciales. Presidente de General Motors: “Alfred P. disparando memorandos sobre cambios en el comportamiento de clientes y cambios en sus preferencias con respecto al servicio de concesionarios. El mismo Peter Drucker cuenta en su libro Administración y futuro sobre la orientación al cliente de Alfred Sloan. competitivo e innovativo. respectivamente. investigador en el área de calidad total. se presentaba y le pedía al dueño permiso para trabajar como vendedor o como asistente del gerente de servicios por un par de días. Cuando Peter Drucker vino a Chile en Julio de 1994. Una vez cada tres meses él desaparecía de Detroit sin decirle a nadie donde iba. ¿sabe con precisión por qué algunos clientes lo abandonaron? ¿Cuántos son y cuál es el perfil de los clientes potenciales?… Además de las tareas propias de una gestión eficiente de la gerencia. sobre tendencias del mercado y tendencias de la moda”. trabajando realmente con los clientes. todas comienzan con la letra c: calidad. Durante esa semana trabajaba en esa forma en otras dos concesionarias. competencia y cambio. en otras dos ciudades. provee una visión de conjunto sobre la interacción de la organización con el cliente. enunciadas en la primera sección del capítulo segundo. al interior de la organización solamente hay costos ¡Los únicos ingresos que recibimos provienen de los clientes! Dijo con mucho énfasis. y al servicio de la compañía a los concesionarios. además de los actuales clientes. A propósito. ¿en cuál de ellos situaría a su empresa?… El gráfico que se muestra en la figura 1-3. A la mañana siguiente. dijo que se había equivocado al enunciar el concepto de “centros de utilidad” porque daba la impresión de que habían ingresos internos y eso es falso. El lunes siguiente estaba de vuelta en Detroit. La orientación al cliente es el marketing e incluye.

etc… . El eje horizontal representa la excelencia o calidad de la ejecución. En la figura 1-3 se puede apreciar que la línea de rendimiento básico (calidad) apenas llega hasta dejar satisfecho a un cliente. El nivel superior es el del rendimiento innovativo. significa que llegamos rápidamente al nivel de tener clientes deleitados.44 JUAN BRAVO C. incluso. Orientación al cliente El eje vertical del gráfico representa el grado de satisfacción del cliente. +1 deleitado Satisfacción del cliente RENDIMIENTO INNOVATIVO baja Excelencia en la ejecución 0 satisfecho RENDIMIENTO COMPARATIVO alta RENDIMIENTO BÁSICO -1 insatisfecho Figura 1-3. he podido apreciar que sirve para repensar las interacciones personales: pareja. a mayor excelencia en la ejecución. El gráfico del Dr. la línea de rendimiento competitivo sigue una distribución lineal. Kano me pareció tan interesante que lo apliqué a la administración de personal. competitivo e innovativo. baja hacia la izquierda y alta hacia la derecha. es el nivel de excelencia con el que se lleva a cabo el desarrollo de cualquiera de los tres tipos de rendimientos: básico. hijos. A su vez. Obsérvese que comienza en un nivel por sobre la satisfacción del cliente. pasando por satisfecho a la altura del nivel cero. con relativamente poco esfuerzo en la excelencia de la ejecución. desde insatisfecho en la parte inferior hasta deleitado en la parte superior. en el nivel de excelencia en la ejecución. logramos que el cliente pase del nivel satisfecho a sentirse deleitado con nuestro producto. colegas.

Allí el cliente es muy exigente. A fines de los años 80. componentes.000 por un Mercedes-Benz con una pequeña vibración al pasar los 150 Kilómetros por hora. Es lo que denominamos calidad. pero no garantiza la permanencia. En Chile las principales líneas aéreas lo adoptaron también. a diferencia de la actitud típica de sometimiento y resignación de la mayoría de los consumidores en los países latinoamericanos… ¿Tal . Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando se pone como ejemplo el maduro mercado de Japón.000. es posible que me sienta engañado. mucho más altos que las expectativas del cliente en cuanto a durabilidad. un concepto relativo a las expectativas del cliente según un rango de precios generalmente aceptados. En estos tiempos. Otras líneas áreas se están viendo en la obligación de introducirlo. no obstante. reducimos los motivos de insatisfacción del cliente. sin que el cliente percibiera un beneficio adicional. Stephen Wolf. Un ejemplo podría ser la conocida innovación introducida por el Vicepresidente de American Airlines. especialmente en el ámbito de los computadores personales. pero nunca lograremos llegar. Por ejemplo ¿Qué tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequeña camioneta? Depende de mis expectativas. etc… lo cual incidió en elevar sus costos muy por sobre la competencia.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 45 Rendimiento básico Tiene que ver con eliminar la insatisfacción del cliente producto de la no satisfacción de las expectativas. porque es un beneficio que ya parece norma. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del cliente. el rendimiento básico permite entrar al juego. a raíz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. en tiempo y costos convenidos. en la forma de LanPass y LadecoPass. Ellos tenían definidos estándares absolutos de calidad. aparecerán nuevas expectativas que atender. porque si pago US$ 100. en convenio con emisores de tarjetas de crédito. IBM experimentó duramente el cambio de criterio. porque cuando creemos tener todas las variables controladas. durante los años 80: premiar a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilómetros gratis de acuerdo al vuelo realizado. puedo estar feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7. Significa que en la medida que el producto o servicio hace lo que tiene que hacer. la que me lleva a todas partes a razón de 25 kilómetros por cada litro de bencina. Los productos IBM volvieron a ser competitivos cuando se redefinió el criterio de calidad a: “según las expectativas del cliente”.

de tal manera que los mejores integrantes compartan sus conocimientos y experiencias. aunque sea por poco tiempo. a todo nivel. revistas técnicas y cualquier publicación sobre el tema. así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. • Contratando a consultores. pueden ser fácilmente desplazadas del mercado. • Implementando un plan formal de aprendizaje de la organización. Estar atento a la satisfacción de los clientes de la competencia. Leer libros. seminarios y realizar capacitación formal sobre el tema. ¿Cómo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva. vez deberíamos comenzar por educar al consumidor y motivarlo a reclamar por sus derechos?… Rendimiento competitivo Surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes. importaciones. En este mundo tan competitivo. ventas. . Me refiero a la acumulación de conocimiento que existe en el medio. las organizaciones que no estén atentas a lo que hace su competencia. disponible para cualquier persona u organización.46 JUAN BRAVO C. se pueden agregar las siguientes: • Asistiendo a cursos. un conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la organización. • Leer las estadísticas y publicaciones abiertas de medios gubernamentales: impuestos. Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para saber en qué está trabajando. etc… ¿Por qué no enviar también al operario de la máquina a esa feria en Miami a la cual usted piensa asistir? El rendimiento competitivo incluye también la recopilación del conocimiento técnico que existe sobre la materia en que trabaja la empresa. Conversar con los proveedores. en: • • • • • Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro. ¿Cómo se “captura” el conocimiento técnico para beneficio de la organización? Además de las formas señaladas en la inteligencia competitiva.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 47 • Asociándonos con algún grupo de empresas afines para traspasar mutuamente las mejores experiencias (Benchmarking). (describo el caso en el capítulo 2) . porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”. que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación. siguiéndola. Rendimiento innovativo Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio. una carta de satisfacción del cliente y un cartón con el detalle de la programación de uso de las prendas (para evitar las equivocaciones que resultaban en que algunas secretarías llegaban con uniforme diferente). incluso. resulta halagadora. ¿Y los nuevos clientes?… ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió?. tal como lo hacemos con la persona de nuestros sueños. El rendimiento competitivo nos ayuda a permanecer en el mercado. en una actitud reactiva para evitar que nos quiten nuestros clientes. el envase de jugo con tapa. es anticiparnos a los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco más de lo que él espera. por pobre que sea. una empresa cuyo negocio principal era la venta de artículos electrónicos y línea blanca. estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. siempre agradecemos y nos contentamos con un regalo. observe la excitación de los niños con la lámina o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas. Recordemos la satisfacción que nos produce una regla en nuestra agenda. La seducción es grata en sí para ambas partes y. ¡Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!. cuando menos. Debemos producir un estado de permanente enamoramiento… tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo pase y la rutina aceche… Si no le parece suficiente. su mercado . Durante la severa crisis económica chilena de 1982 trabajaba en Weisselberger y Cía. nunca lograremos desarrollar en plenitud nuestras fortalezas. Ya lo decían nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes. la botella con tapa rosca o la crema de afeitar junto con la máquina. Es necesario “cortejar” al cliente. aunque en un lugar secundario porque entregamos el liderazgo a la competencia. Una empresa de confección de ropa para secretarias logró importante avances en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pañuelo de regalo en el traje. El cliente valoriza en tal medida que pensemos en él.

. El análisis del entorno da como resultado que la empresa ofrece precios más bajos que la competencia nacional y más altos que la competencia internacional. Debemos tener muy en claro que los beneficios de cualquier innovación son efímeros. Es un principio sistémico que para absorber el cambio externo debe producirse un cambio interno equivalente. Con un altísimo índice de desempleo y una falta generalizada de liquidez en la economía. a través del cual se conserva el equilibrio homeostático del sistema organización-medio. muchas innovaciones pasarán de moda después de un tiempo. incorporar algunas innovaciones tecnológicas. Supongamos que el factor costo ya está resuelto de manera competitiva. por ejemplo: rapidez en la entrega respecto a la competencia internacional. entregar directamente en las tiendas. Así es que nuestra búsqueda debe orientarse al establecimiento de un proceso permanente y regular de innovaciones. son cíclicas y regresan cada cierto tiempo. Tomemos como ejemplo el caso de Tecnoropa. sin haberse incorporado al rendimiento básico. En este contexto logramos repuntar significativamente las ventas a través de una innovación que consistió en pagarles a los clientes el valor de ida y regreso del pasaje de bus (transporte público). La necesidad del cliente es el servicio de confección de jeans a un precio competitivo y de buena calidad. La conclusión es continuar disminuyendo costos. la corbata ancha y la minifalda. las ventas de todo el sector se fueron abajo y varias empresas quebraron. efectuar particularizaciones en los modelos. Asimismo. previo envío de una carta. presentado en el capítulo tercero. como los regalos al comprar combustible. la tapa rosca de las botellas de bebidas y la tapa reusable en los envases de leche líquida. etc… Estos elementos diferenciadores son los que permiten efectuar un cierre elegante y caen dentro del rendimiento innovativo. particularmente con la aplicación de un esquema tipo just-in-time. ¿Cómo lograrlo? A través del cambio interno permanente. ofreciéndoles artículos cuyo valor de la cuota a crédito fuera similar a la que estaban terminando de pagar. Otras innovaciones. Es posible que muchas de las innovaciones realizadas en un producto o servicio pasen a formar parte del equipo de norma y “caigan” en el rendimiento básico que espera el cliente. ahora comienzan a tomar gran importancia los elementos diferenciadores. trabajar con pedidos de bajo volumen. Es lo que sucede con la radio y el limpiaparabrisas en los automóviles. como las pinzas en los pantalones. suponiendo una calidad pareja. principal eran familias de barrios pobres.48 JUAN BRAVO C.

¿Sabía usted que la excitación que produce la creatividad agrega energía al organismo?. entre otros: • La superhipoteca del Banco Santander • La tapa reusable en los envases de leche Loncoleche • La ampliación de la línea de cepillos dentales de Colgate. allí aparecen. en el maquillaje de una dama o en la superoferta de aquella tienda. agrega más riqueza a la negociación. por ende. pero si la presentación es pobre. como la fachada remodelada de un edificio viejo. su producto puede ser excelente. el efecto será… Simplemente. si usted incorpora cualquier elemento diferenciador.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 49 La elegancia del cierre tiene relación con evitar el desgaste de la relación con el cliente cuando la discusión se centra solamente en el precio. El efecto de borde es un fenómeno sicológico que nos acompaña toda la vida. No es negativo. mango flexible y cerdas onduladas • El centro de eventos Casapiedra. aumenta el profesionalismo y cultiva una mejor interacción con el cliente. al revés. En la revista Gestión de octubre de 1994 se muestra una selección de los golpes del año. es sólo un fenómeno más. con amplios estacionamientos y aire más puro • Las amplias ofertas de los carriers para telefonía de larga distancia Creatividad La creatividad es una de las cualidades más típicamente humanas y. aunque reconozco que a veces se produce un abuso cuando la imagen es deslumbrante y la substancia escasea. De Bono le llama efecto de borde porque hay un instante en que llena todo el campo visual. o que la creatividad se echa a volar en comunión con personas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg). Los elementos diferenciadores están directamente relacionados con lo que Edward De Bono llama efecto de borde. . lo podemos apreciar en la envoltura de un regalo. los productos más innovadores en Chile. fruto de profunda motivación para todas las personas. que bien enfocada absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (¿dónde estabas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situación). aquellos aspectos supuestamente secundarios de la negociación que en un momento adquieren gran importancia. el rendimiento innovativo permite liderar el mercado. Por este motivo me permito incluir aquí algunas consideraciones al respecto. por ejemplo. con cabeza semejante a un diamante.

Veremos a continuación un resumen de la técnica de uso más frecuente en las empresas: la tormenta de ideas. la libre discusión de ideas. Ahora es cuando puede dar libre curso a su imaginación. pero un medio confrontacional la inhibe. aumenta notablemente su grado de compromiso. analizo más en detalle los temas de creatividad y adaptación al cambio. En mi libro Innovaciones y creatividad empresarial. • Crear procedimientos y destinar recursos para hacer el seguimiento de toda idea en desarrollo. Sería muy bueno considerar que cada queja es oro. • Instaurar un estilo de administración de personal donde se respete la autonomía y la responsabilidad personal. ¿Qué tal si llevamos la fábrica donde el proveedor o si tenemos la mercadería dispo- . Consta de cuatro pasos: 1. • Definir mecanismos de incentivos directamente relacionados con la mayor productividad de la innovación. 2. circulares u otros medios. • Destinar la mejor gente a escuchar y resolver rápidamente las quejas de los clientes. La creatividad está siempre presente en las personas. etc… • Fomentar un ambiente libre de agresión. El ahorro de una línea telefónica es ínfimo contra el costo de un cliente molesto por esperar a que lo atiendan. • Establecer una reunión semanal breve de los miembros de un equipo. .Definición del problema: se obtiene un enunciado preciso. tendremos un torrente de creatividad que puede ser orientado a generar muchas innovaciones útiles para la organización y por ende para sus clientes. reuniones informativas. • Establecer conductos rápidos y fluidos de comunicación con el cliente. . especialmente apoyada por las habilidades de anticipación y voluntad. para hacer tormentas de ideas y preparar planes concretos de implementación de ideas. Es un medio gratuito y tremendamente efectivo de lograr producir innovaciones. • Fomentar la participación del cliente a través de prototipos de productos.Idealización: significa incorporar el principal elemento de creatividad a la búsqueda de soluciones. Una vez que damos paso a la participación. Cuando el cliente participa.50 JUAN BRAVO C. no se atrofia ni disminuye. breve y completo. ejercicios. videos. Algunas medidas destinadas a desarrollar la creatividad son: • Charlas.

En la figura 1-4 (página siguiente) podemos apreciar que se logra llegando a la más alta cumbre: el rendimiento innovativo. es indispensable la participación del personal a través de diferentes formas de agrupación. un flujo continuo de ideas creativas. aunque sin quedarnos ahí. También en el gráfico queda de manifiesto que no se puede llegar directo al rendimiento innovativo. Ahora sí podemos criticar (¿tal vez debiéramos considerarlo un derecho reservado exclusivamente a quienes hayan aportado ideas?). En mi libro Innovación y creatividad empresarial describo en detalle estas experiencias. se discute la factibilidad de cada idea. Es muy importante no criticar las ideas en este paso. para no matarlas antes de nacer. Esta técnica debe ser introducida con prudencia dentro de la organización. Es estudiar la factibilidad de realización. voluntaria y rotativa las ideas de cada uno de los participantes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 51 nible con sólo pensarlo.Reestudio de las ideas: las ideas factibles se ordenan según su importancia y se da forma a la solución propuesta. Es conveniente pedir en forma rápida.. . lo mismo. Para lograrlo.? En este punto ¡no estudie la factibilidad de implementación! Tan sólo proponga ideas.. porque no se puede forzar la participación. Para llevar a cabo estas ideas estamos trabajando con algunas empresas en un programa que permita lograr un proceso permanente de innovaciones de negocios o. A veces un participante negativo logra hacer perder mucho tiempo a personas verdaderamente creativas cuyo interés es explorar ideas y no recibir descalificaciones. tal vez su proposición de un desmaterializador molecular active en otra persona una idea realizable. El objetivo es obtener el máximo de propuestas. Este proceso contempla los tres niveles de rendimiento.Factibilización. a través de la asociación de ideas. sin importar que sean irrealizables. La montaña de la orientación al cliente La idea es ilustrar gráficamente el liderazgo en la orientación al cliente. se complementa con otra o se descarta. es necesario pasar antes por la calidad y competencia. 4. La tormenta de ideas quedó desacreditada en ciertas organizaciones de Estados Unidos que pretendieron introducirla como norma obligatoria durante los años 50. 3. . .

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Creatividad Competitividad Calidad

Figura 1-4. La montaña de la orientación al cliente ¿Cuánto invertir en cada tipo de rendimiento? Creo que lo más apropiado es una inversión equitativa entre todos ellos. Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza Curiosamente, los mismos principios de la orientación al cliente fueron empleados por Leonardo Da Vinci hace 500 años cuando, al querer abandonar Florencia para vivir en la corte de Francesco Sforza, señor de Milán, le enviara una carta donde expresaba: “Además de abrir canales, construir diques, baluartes, inventar las más extrañas e inauditas máquinas de guerra, carros armados, cañones para hacer granizar piedras sobre el enemigo, …, me especializo en modelar estatuas y esculpirlas, pintar cuadros, en dibujar palacios y fortalezas. No temo el parangón con nadie en el mundo,...” También agrega que ha estudiado el trabajo de otros maestros y que no hay secreto que le sea desconocido en su especialidad. A propósito, Bill Gates, presidente de Microsoft Corporation, considerado como una de las personas más creativas y … el hombre más rico del mundo, en Diciembre de 1994 compró uno de los códices más apreciados de la obra de Leonardo Da Vinci, en algo así como 32 millones de dólares. Analicemos su carta desde la perspectiva de los principios de la orientación al cliente:

• Calidad: Leonardo se presenta a sí mismo como un "constructor de
instrumentos de guerra"; él sabía que Francesco estaba en constantes

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guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanismos bélicos.

• Competitividad: Leonardo podría haber sido otro constructor más de
artefactos de guerra, pero no, él le indica a Francesco que conoce la obra de su competencia y no teme que le comparen, así es que no lo pueden superar, pero él sí a ellos. Leonardo revela estar muy bien enterado del medio donde se mueve; probablemente su visión de conjunto era óptima.

• Creatividad: Leonardo no está pidiendo un favor, se está vendiendo
bien a sí mismo; la necesidad concreta de Francesco eran los elementos de guerra, Leonardo le ofrece resolver su requerimiento específico en el más alto nivel, pero con un regalo extra… sus dotes de ingeniero y artista para los tiempos de paz. Con envidiable visión de futuro, le ofrece innovaciones a Francesco en la forma de un elemento diferenciador… Esto me hace recordar que a mis quince años tenía una verdulería que estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas papas más, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca). La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivió por 20 años en la corte de Francesco, cumplió con lo dicho y sabemos que hizo mucho más... Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendió latín u otro idioma, siempre se expresó en florentino. Me hace meditar sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del inglés, y a veces francés o alemán, especialmente el tiempo que nos obligan a destinarle en el colegio ¿Qué porcentaje de la población realmente lo usa? ¿no sería preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a trabajar las fortalezas? ¿No podríamos dejar el inglés como otra función especializada en la sociedad, a cargo de buenos intérpretes y darnos por satisfechos con conocer en inglés el argot de nuestra actividad? ¿Acaso no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misión? Además, en un ambiente que se humaniza cada vez más, los mejores libros y los procesadores de textos vienen traducidos al español, en cualquier seminario en otro idioma se ofrece traducción simultánea al español, las compañías de comunicación ofrecen la traducción como servicio complementario y la traducción automática avanza a pasos agigantados… En mi caso, uso solamente en forma ocasional el inglés hablado, así es que decidí que era socialmente más rentable destinar mi tiempo a lo que

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considero mi misión: ayudar al desarrollo de la organización, que al estudio permanente del inglés (porque es necesario tomar más y más cursos o inventar como practicarlo si no se utiliza en forma regular, de lo contrario tiende a olvidarse). Evidentemente, contrato un servicio de traducción cuando es necesario. No quisiera que alguien decidiera seguir esta idea sin haberla comprendido cabalmente: dejé de estudiar inglés porque invertir mi tiempo en cumplir con mi misión resulta de mayor rentabilidad social y económica. No quiero estudiar permanentemente materias “por si acaso” me llegaran a servir. Aunque tengo claro que si en algún momento requiero utilizar frecuentemente el inglés, entonces haré un curso intensivo y comenzaré a usarlo provechosamente.

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ADAPTACIÓN AL CAMBIO
La reingeniería tiende al cambio drástico, y ... este es un punto crítico, porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas líneas de este texto en la adaptación al cambio. En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal como están, es el instinto de conservación del sistema, la homeostasis. Además, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombardeados por más cambios de los que podemos aceptar, sicológica y fisiológicamente. Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio, deja de criticar y efectuar luchas estériles, ahora puede orientar su energía con variadas herramientas ¿Las principales y de carácter permanente? Educación, énfasis en el diseño y autonomía. Además de las acciones concretas antes y durante la realización de un proyecto específico: anticipación, participación, compromiso, ayuda externa, compromiso de la dirección y gradualidad, entre otras. Demás está señalar que todas las herramientas destinadas a lograr la adaptación al cambio están relacionadas entre sí. Esta sección es un resumen del capítulo destinado al mismo tema en el libro Creatividad e Innovación Empresarial. Herramientas permanentes para la adaptación al cambio Las principales herramientas para la adaptación al cambio son también permanentes, es decir, no dependen de un proyecto específico, sino que deberían estar siempre presentes. Me refiero a la educación, al énfasis en el diseño y a la autonomía. Educación La educación significa que las personas verdaderamente aprenden a dar mejores respuestas ante los desafíos de la vida; tiene que ver más con el desarrollo de habilidades personales y sociales que con el conocimiento de materias específicas; conduce inevitablemente a los cambios conductuales y al desarrollo de la persona; por eso, aprender es cambiar. Algo fundamental es que el verdadero aprendizaje es un acto voluntario, lo cual explica la inutilidad de la coerción, bien representada por calificaciones (números o conceptos), inmovilidad, tareas repetitivas o un ambiente amenazante.

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La verdadera educación conduce a tomar mejores decisiones, mantener mejores relaciones interpersonales, tomar en cuenta el bien común frente a cada proyecto, aprender a aprender, aceptar el error y, en definitiva, al ejercicio responsable de la libertad en el medio social; de esta forma podemos aportar creativamente a nuestras respectivas organizaciones. Énfasis en el diseño El énfasis en el diseño tiene que ver con una actitud de vida y de trabajo, es darse cuenta de lo que uno hace, significa que no basta con realizar bien una actividad, es indispensable observarla de afuera y preguntarse algunas cosas, como éstas:

• • • • • • • •

¿Cómo puedo perfeccionar esta labor? ¿Responde aún a los objetivos para los cuales fue diseñada? ¿Su objetivo está alineado con el de la organización? ¿Me aseguro de recibir los insumos de proveedores en el nivel de calidad convenida? ¿Mis clientes, internos o externos, están satisfechos con mi producto? ¿Cómo capturo la retroalimentación sobre el uso de mi producto? ¿Y el servicio posventa? ¿Estoy contento(a) con lo que hago?

Si estoy a cargo de la bodega, pareciera que mi superior se considera satisfecho cuando me ve realizando diligentemente las tareas operativas y ¿Por qué no decirlo? Así yo no siento sentimientos de culpa..... Sin embargo, ¿cuándo me preocupo del diseño? o ¿es problema de la jefatura?..... Naturalmente, estos cuestionamientos debiéramos efectuarlos en los períodos de tiempo especialmente destinados a la reflexión y no a cada instante, porque serían un obstáculo para la operación. Mi recomendación es reflexionar sobre el hacer algunas horas a la semana, preferentemente en conjunto con las personas del grupo al cual pertenecemos. Autonomía Cuando existe verdadera autonomía, el interés de las personas está centrado en la productividad de su labor y no en la mantención de privilegios fijos como en el caso de la relación de dependencia. Entiendo autonomía en el sentido de una doble vía, donde a los empleados no sólo "se les informa", también se les escucha, saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos, su renta está en directa relación con

las sentirán como propias. aportan ideas y son capaces de desarrollarlas. La idea de fondo es estar preparado. que compartir beneficios cuando desarrolla aquello que anhela fervorosamente. Antes del cambio. Muchas veces los más agresivos oponentes a la nueva idea se transforman en los mejores colaboradores una vez que se les permitió expresar libremente sus temores. participación y compromiso. es.. son resultado de consenso. La real participación exige mucha humildad de la gerencia general o departamental. En un ambiente realmente participativo las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría.. nosotros mismos vamos aceptando poco a poco una modificación de nuestro entorno. ¡Cuidado! No es lo mismo ofrecer más dinero a una persona en un puesto poco motivador para ella. se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación. si fuera posible hacer esas distinciones.. En el ámbito empresarial significa informar y escuchar antes de efectuar el cambio. compartir la toma de decisiones. Veamos cada una de estas claves: Anticipación Es ir introduciendo gradualmente la nueva idea... En la medida que todos los involucrados generen y perfeccionen ideas. sin rechazar sus opiniones ¿Cuántas veces hemos efectuado cambios sin haber "preparado" a quienes colaboran o viven con nosotros?. simplemente. porque tendrá que aceptar correcciones a su proyecto u otro mejor propuesto por .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 57 los resultados de la empresa. los beneficios económicos y sociales tienen que ir en la misma proporción de los resultados. Antes del cambio. su junior. Compromiso Es el resultado combinado de la participación y de permitir que cada persona se realice desarrollando las actividades que verdaderamente desea.. Naturalmente. . para administrar la natural resistencia al cambio.. personal y familiar. porque implica una autoaceptación del cambio.. las palabras claves son anticipación. Quisiera advertir que dar participación es diferente a informar una decisión. Esto significa un esfuerzo personal en busca de mis verdaderos intereses en lo laboral. Participación Es lo ideal. para situarla poco a poco en la perspectiva de quienes resultarán afectados.

es conveniente considerar las siguientes recomendaciones. supuestamente. entonces ¡comprométase usted!. retroceder y después avanzar nuevamente.. etc. • Comprométase usted. queme las naves de retorno y entréguese en cuerpo y alma a su pro- .. así como un exceso de actividades.). cuenta con un asesor en cambios y se aseguró que el nuevo sistema es bueno. casa. Si hubo anticipación. Mientras se está efectuando el cambio. implementar más lento o más rápido según convenga a los intereses superiores de la organización. ciudad. incluso. • Asegúrese de que lo nuevo es mejor. En cualquier implementación de cambios. un sicólogo. éstas no están sometidas a un exceso de cambios. actividades. Durante el cambio.. Los estrategas profesionales saben que para ganar una guerra a veces hay que perder una batalla. • Dosifique la cantidad de cambios. hay que cuidar de no sobrecargar a las personas con un exceso de modificaciones a su entorno. Esto está tan estudiado que. • Contacte un agente externo. ellas deben continuar aplicándose e. • Implemente en forma gradual.. Me parece importante insistir en este aspecto. un amigo o cualquiera otra persona con experiencia en la dinámica del cambio.... Durante la implementación de un cambio. de máximo grado de estrés. Se han hecho múltiples experimentos que demuestran que una sobrecarga de cambios. Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente cuando se produce el evento esperado. Al momento de comenzar y mientras se efectúa la implementación del cambio. es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que está en buen funcionamiento por otro que..58 JUAN BRAVO C. Cuando la implementación de un cambio se ve muy complicada. dará mucho mejor resultado. incluso. cuenta con el compromiso de algunas o todas las personas. es necesario reforzarlas y perfeccionarlas. es conveniente recurrir a un agente externo. es indispensable jugar con la gradualidad. participación. alguien que sepa escuchar. hay tablas con una correlación entre la probabilidad de un ataque cardíaco y el número de cambios (cónyuge. He visto muchas veces a personas inexpertas en la administración del cambio insistir autoritariamente en un cambio que a la larga ha sido boicoteado por los usuarios. llevan a una persona a un nivel de incompetencia. un consultor de empresas.

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yecto ¡Qué el entusiasmo se le salga por todos los poros de su cuerpo! Eso es muy contagioso y le garantiza el éxito, especialmente si está a cargo del proyecto. • Después del cambio, en relación a un proyecto específico, viene el mejoramiento continuo del nuevo sistema, con la participación de todos los involucrados...

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FASES DE LA REINGENIERÍA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniería sigue las fases genéricas del ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción, análisis, diseño detallado, construcción y mantención. ¿Qué tienen en común la construcción de un edificio, el desarrollo de un sistema computacional, la creación de un nuevo producto o el rediseño de la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyecto. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un diseño detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar con el uso regular. Esto queda más claro en la figura 1-5, donde se muestran estos y otros ejemplos de la aplicación del ciclo de vida de un proyecto, con los términos más usuales en cada una de las áreas indicadas. Etapas de diferentes tipos de proyectos Tecnología información concepción análisis diseño construcción mantención de Edificio concepción arquitectura plano detallado construcción mantención Artículo gestación definición diseño producción Reingeniería negocios concepción invención diseño detallado construcción de

mejoramiento mejoramiento continuo

Figura 1-5. Etapas genéricas del ciclo de vida de un proyecto Veremos a continuación las responsabilidades de la reingeniería en cada fase. Es cierto que debemos cumplir todas las etapas del ciclo de vida; sin embargo... ¿Cuál debiera ser el nivel de profundidad de la planificación previa del proyecto de reingeniería? Pienso que debiera ser cuidadosa en la definición de objetivos, los recursos a destinar y plazos de realización, mas no en el detalle de actividades y temas a tratar, porque precisamente del proyecto deberían salir soluciones que al inicio son desconocidas y pueden modificar cualquier plan. En resumen, es conveniente no planificar en exceso y lanzarse cuanto antes a la realización del proyecto.

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Concepción del proyecto Todo proyecto de reingeniería debería surgir de la planificación estratégica de la organización, porque aun cuando se pretenda resolver un problema específico, igual es necesario replantear la estrategia de la organización para incorporarlo. En otras palabras, en la organización no existen problemas independientes de otros: están todos interconectados, por eso es indispensable la visión integradora de la planificación estratégica. Concretamente, es necesario tener muy en claro la misión del negocio antes de abordar cualquier proyecto, para que sirva de dirección en la definición del enunciado y búsqueda de soluciones. La idea más poderosa en la concepción de cualquier proyecto es, establecer nuestros objetivos basándonos en lo que queremos hacer y no en lo que queremos evitar. Por ejemplo, supongamos que nuestra empresa fue destruida y que tenemos que rediseñarla, ¿Cómo lo hacemos? ¿Intentamos reconstruir lo que se perdió o aprovechamos esta oportunidad para diseñarla en función de nuestros sueños? ¿Qué haría usted? El beneficio de replantear algo desde sus orígenes es tan grande que hoy es una ventaja competitiva. El asunto es buscar lo deseable para el proceso, en lugar de pretender eliminar lo indeseable. Se puede demostrar que cuando el criterio es buscar lo deseable, se establece una clara dirección hacia un objetivo preciso. Al contrario, cuando buscamos eliminar lo indeseable, tendemos a preservar lo existente, en una actitud de mantener un pasado supuestamente glorioso; con esta conducta daremos muchas vueltas y siempre regresaremos al punto de partida. Supongamos que el proceso ya no existe y no recordamos cómo estaba hecho. Entonces, nuestra misión es rediseñarlo en función de sus actuales objetivos, alineados con el negocio de la empresa. Un entretenido ejemplo de este punto es el rediseño de la conducta de Henry (Harrison Ford), en la película La fuerza de la verdad. Allí el protagonista sufre un ataque delictual que le hace perder totalmente su memoria; luego, en forma lenta y paciente se recrea a sí mismo con la ayuda de su familia. El resultado es una personalidad radicalmente diferente a la original. Durante esta etapa podemos dar libre curso a nuestros más exóticos sueños, pero no tema perder su tiempo, pues al final llegaremos a un ideal factible, el cual se puede entender mejor observando la figura 1-6, donde se muestra que llegar desde la idealización pura al ideal factible es apenas

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un paso. No obstante, si hubiéramos seguido el camino supuestamente “lógico”, que va desde la realidad actual hasta ese destino deseable, nos habríamos encontrado con múltiples obstáculos, todos ellos nada más que barreras mentales.

Idealización ideal factible

realidad actual

Figura 1-6. Gráfico sobre concepción de un proyecto Para concebir algo se requieren solamente tres pasos: 1.- Un estudio general que nos ayude a entender el sistema Es importante esto del “estudio general” porque cuando es muy detallado, uno se “engancha” y tiende a dar soluciones dentro de los límites del sistema actual. Por ejemplo, hablamos del proceso de compra de repuestos de maquinarias en la compañía minera y nos interiorizamos de las necesidades de los usuarios. Tenemos que averiguar algunas variables clave que nos hablen sobre el desempeño actual del sistema; por ejemplo: • El tiempo promedio de adquisición de materiales es 2 meses. • El monto del inventario es US$ 2.000.000.-. En este paso debemos orientarnos hacia la síntesis, o la aplicación del enfoque sistémico en busca de entender el objeto de estudio en su contexto. 2.- Búsqueda del ideal Es preguntarnos ¿qué es los que quiero? ¿Cuál es nuestro sueño más atrevido en esta materia? En el ejemplo, tal vez sea disponer de los re-

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puestos en forma inmediata y con cero costo de inventario. Obsérvese que no hablamos de corregir problemas, como en el análisis clásico, sino de plantearnos sobre nuestros verdaderos deseos, con una visión de futuro. El objetivo es establecer lo deseable. Por irrealizable o inalcanzable que parezca ¡no se preocupe! recuerde que hablamos de idealización. Es conveniente hacer aquí una cuantificación del desempeño ideal. Significa indicar cuánto gana o ahorra la compañía con el cumplimiento del objetivo idealizado. En el ejemplo, la compañía ahorraría: • US$ 200.000.- anuales si el tiempo de respuesta de un pedido disminuyera desde dos meses a cero. • US$ 100.000.- anuales si no tuviera inventario (evita inmovilizar el capital de US$ 2.000.000). Sin considerar los mayores beneficios para el cliente y la simplicidad en la operación. Esto es para que comience a entusiasmarse. Además, de aquí puede extraer el material para interesar a sus accionistas y gerentes. 3.- Obtención de un ideal factible Surge de negociar con la realidad y discutir cuáles son las verdaderas posibilidades de llegar a nuestro sueño. ¿Cuánto es realmente factible de acuerdo con las actuales posibilidades? En esta negociación es muy posible que se resigne a algo menos que el ideal, pero en cualquier caso muy superior a la situación actual. Es sorprendente que casi siempre hay opciones concretas muy cercanas al ideal... En el ejemplo, sabemos que es posible (porque hemos leído sobre ello, conocemos las posibilidades de la tecnología, del just-in-time o hemos visto casos similares): • Llevar el tiempo promedio de adquisición de materiales a dos días. • Mantener un inventario de US$ 100.000.Es muy conveniente realizar en grupo este ejercicio, porque se produce una verdadera síntesis de conocimientos. Como se desprende del ejercicio, los pasos indicados deben acompañarse de mediciones de desempeño. En mis cursos de la Universidad Santa María, les pido a mis alumnos que realicen el ejercicio de imaginarse que no hay limitación de recursos para hacer lo que quieran (riqueza, salud, etc...), luego de soñar durante un rato, les pido calcular que porcentaje de sus sueños pueden ser realizados en base a su actual nivel de recursos. Sorprendentemente ese promedio es superior al 70%. Significa que no necesitan esperar a ser ricos para hacer

originados frecuentemente en nuestros prejuicios respecto a cómo deben hacerse las cosas. Por ejemplo. es decir. Desde un punto de vista clásico. dedícate a lo tuyo y déjanos este problema a nosotros. una muy buena medida es tener grupos de trabajo interdisciplinarios. Esa es la materia de la segunda etapa del método: la invención.. Algunos alumnos terminan haciendo cambios en sus vidas producto de esos pocos minutos de ejercicio. Cuando a los niños pequeños se les entrega un laberinto. y eso es lo que se obtiene cuando alguien se pregunta ¿Qué deseo de la vida? o ¿Qué necesito resolver en la bodega? ¿Necesito la bodega?. la correcta definición de lo que deseo. El verdadero aporte consiste en establecer el enunciado. ¿Qué hace la diferencia? Saltarnos todas las limitaciones autoimpuestas y pensar en lo que queremos.. representa algo así como el 90% de la inversión en creatividad. ellos ponen su dedo en el destino y hacen el recorrido al revés. A diferencia de lo que normalmente se cree. supongamos que necesitamos un aumento de 200% en la productividad para que nuestra empresa no cierre.. ¡ahora sí que tenemos un problema! Consiste en identificar los medios para ir desde la situación actual al ideal factible.. lo cual es consistente con los resultados obtenidos y con las investigaciones de Edward de Bono en su libro Ideas prácticas para profesionales. Ackoff. ¿Cuánto esfuerzo se ahorraron? Algo así como un 98% dice el Dr. Si en la empresa averiguamos qué es lo que realmente queremos.. A diferencia de la actitud más habitual. . buscar las diferentes vías alternativas hasta encontrar la que nos permite llegar al destino. hasta llegar a la entrada. ¡Cómo lo vamos a hacer si en los mejores tiempos la productividad era sólo un 15% mayor! Y probablemente con descalificaciones: ¡Estás loco.64 JUAN BRAVO C. Veremos lo fácil que resulta llegar y nos daremos cuenta de que los obstáculos que nos habíamos imaginado estaban sólo en nuestra mente. A propósito.. los especialistas! . Es relativamente sencillo obtener soluciones creativas cuando se tiene un problema preciso.. la respuesta típica será ¡no se puede! justificada en la historia.. generalmente ellos no siguen nuestro "conducto regular".. nos posicionamos mentalmente ahí y desde esa perspectiva observamos nuestra posición actual. el principal elemento de la creatividad no son las soluciones. lo que siempre han deseado. sino los problemas.. o el ideal factible. Para mí. no lo que queremos evitar.. contraria al cambio drástico.

se alegran y sufren lo mismo para llegar a 15. establecieron una atrevida estrategia comercial destinada a incorporar alrededor de 5. aunque la satisfacción final es diferente. Desde un punto de vista más técnico. el “ideal factible” de la etapa anterior.000 nuevos clientes al mes. de obtención de un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta reactiva frente a un evento “imprevisto”..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 65 En la empresa Dentcard. Ahora es cuando se desencadena toda nuestra capacidad creativa. diciéndose cosas como: Dentcard es muy joven.000 clientes. incorporaron nuevos socios con experiencia en empresas de envergadura y consiguieron rápidamente el capital necesario para llegar al objetivo.000 que a 300. esto es.000 personas en unos 5 años. ¿Con qué fin? Solucionar problemas bien planteados. diseñaron los sistemas computacionales con suficiente holgura como para absorber 300. en lugar de actuar frente a un “incendio por apagar”. entre otras muchas excusas. La invención es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino deseado. dedicada a convenios de atención dental entre pacientes y dentistas. ese es su ideal factible. probablemente se estarían justificando por no estar allí.000 clientes. Hoy. De ese total estimaron que realmente podían llegar a 300. nosotros definimos el problema. el "ideal factible" es la tensión que necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la creatividad. es que las personas trabajan. probablemente se habrían conformado con un crecimiento de 10% al año y en los mismos 5 años serían una empresa de 15.000. En esa situación. Utilizo la palabra “problema” en el sentido matemático. . ¿Qué limitaciones mentales de la gerencia impiden alcanzar altas metas a las empresas?. no tiene dinero ni la experiencia de ser grande. En otras palabras. una simple proyección lineal de la realidad inicial. en lugar de 300. Si en Dentcard hubieran seguido “el conducto regular”.000. definieron que su ideal de clientes eran dos millones de chilenos. a otras empresas mayores en su mercado. a poco más de un año de esas definiciones el plan avanza según lo previsto y ellos mismos se sorprenden de la efectividad de su estrategia.. Invención La invención tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer las cosas. flexibilizaron la organización de la empresa. ¿Cuál era la situación actual a la fecha del estudio? Nada más que 9000 clientes. imaginémoslos observando hacia arriba. corresponde a la definición de un enunciado.. Lo curioso de esta y otras muchas experiencias.. En consecuencia. pensativamente.

meditación. etc. incentivos y otros mecanismos es posible lograrlo.. búsqueda de intereses personales.66 JUAN BRAVO C. entre la situación actual y nuestros deseos concretos. Se produce aquí un fenómeno muy especial: tenemos una meta que cumplir y eso provoca una brecha. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse algunas cosas: ¿Debe existir el proceso? ¿Se puede externalizar? ¿Es posible aplicar generalización? La generalización consiste en desmantelar la estructura especializada del proceso. En los capítulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos. colaboración. sino en ayudar a buscar soluciones. trabajo de equipo. así es que me permití denominarlas: medios principales para el cambio. • Organización: me refiero a un conjunto de macro equilibrios sobre aspectos fundamentales de la organización: centralización y descentra- . generalmente desactualizados. por ejemplo. ¿Cuál es una buena técnica para la invención? Existen muchas buenas técnicas: una noche de sueño. • Personas: a través de todo el texto desarrollo la idea de que las personas pueden ser potenciadas y lograr así aumentos espectaculares en la productividad. Esa tensión es una fuerza natural que nos tira hacia el ideal. diferentes tareas que realizan distintas personas. personas. tecnología y organización. trabajo de equipo. desde contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Es lo que se refiere a creatividad y está mejor explicado en el punto Creatividad de la sección Orientación al cliente en este mismo capítulo. Con educación. archivados en alguna biblioteca del Departamento de organización y métodos o perdidos en algún cajón del escritorio del jefe de algún área. disciplina. He participado en muchos proyectos de reingeniería y he observado líneas de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez. llamada tensión creativa. a crear. Con una advertencia: ¡pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante esta aclaración. tormenta de ideas.. autonomía. motivación. son enormes volúmenes que nadie puede leer. • Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentación de los procedimientos que abarcan todo un proceso. y cambiarla por un nuevo esquema donde una o un grupo de personas asumen una misión y realizan (o se responsabilizan por) todas las actividades del proceso. porque no estoy interesado en formar rigideces. Cuando los hay. es decir.

funciones y procesos. just-in-time. necesitan estar seguras de sacar el máximo provecho de su recurso humano.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 67 lización. Pienso que es importante. también es posible lograr avances espectaculares sin recurrir totalmente a ella. rediseño organizacional y muchas otras posibilidades. kanban. Las siguientes fases están muy influidas por los paradigmas de administración que tenemos y el método que decidamos emplear en cada etapa. mi opinión es poner a las personas primero. generalmente con énfasis hacia alguno de ellos. etc. me permito citar a Johansson. porque la tecnología se puede aplicar a casi todo ámbito de nuestra vida: comunicaciones. como a través del potenciamiento de las personas. para desfuncionalizar y buscar un trabajo totalmente impulsado por los procesos. transporte. tecnología o rediseño organizacional. solamente en diseño computacional existen tres alternativas vigentes: diseño tradicional. estructurado y orientado al objeto.. por ejemplo. como el caso de la Universidad de Chile que presento en el capítulo tercero. construcción. la generalización de procesos.. especialización y generalización. Además. Sin embargo. y para buscar y llevar a cabo puntos de innovación radical. Mc Hugh y otros autores del libro Reingeniería de procesos de negocios: “Es axiomático que las personas son el mayor activo de una empresa. . cambio y control. Las compañías que buscan crear nuevos paradigmas. almacenamiento. mucha educación y compromiso personal. Sin embargo.. prácticamente la única opción para la invención. Sin embargo con suma frecuencia esta noción es puramente retórica. entre otros. las soluciones pueden diferir según las personas y características de las unidades organizacionales y procesos del negocio. . • Tecnología: es un medio tan importante que en ciertos círculos ha llegado a transformarse casi en un dogma.. Al respecto. Me permití conservar el orden que propone Michael Hammer. autonomía. las mismas personas buscan el apoyo necesario en procesos.” Demás está destacar que en la mayoría de los casos se obtiene una solución combinada entre diferentes medios. con resultados revolucionarios cuando va acompañada de avances en los otros medios. servicios internos y externalización. en la línea de ser respetuoso con sus orientaciones. El desarrollo del capital humano dentro de compañías orientadas hacia puntos de innovación radical debe ir más allá de la simple producción de empleados “facultados” a desarrollo de empleados verdaderamente “renovados”. que sean capaces de pasar de un equipo de desarrollo de procesos a otro. porque en un ambiente de participación.

además. las sofisticaciones o la superespecialización. donde será necesario presentar diferentes modelos: de datos.. aplicar la generalización y estudiar el rol de cada uno de los partícipes. A este respecto quisiera hacerle algunas sugerencias: • Trabaje en conjunto con el especialista hasta obtener el resultado deseado. software. dimensionar los recursos financieros. funciones computacionales. Siempre que la envergadura del sistema lo requiera.. en esta fase se hace recomendable una asesoría especializada en cada uno de los medios para el cambio. etc. definir los puestos de trabajo y las ubicaciones físicas. preparar modelos. porque hay que ir a los detalles. Diseño detallado El diseño detallado de cada medio para la invención consiste en dibujar planos. • Organización: implica negociar y definir detalladamente la nueva estructura organizacional. • Tecnología: para la adquisición de elementos de comunicación. probablemente empleando simbología y terminología más precisa. estará fuera de la realidad. interacciones con el entorno. Veámoslo en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso. Un buen especialista tiene que ser capaz de hablar su lenguaje. delimitar niveles de atribuciones y considerar el apoyo logístico necesario para apoyar el cambio. negociar y escribir las políticas relativas a la administración de personal. Respecto a la tecnología de información. Por ningún motivo se haga dependiente ni se deje amedrentar por la erudición. . pantallas. equipos computacionales o de otro tipo. no hace alarde de su conocimiento y tiene la capacidad de explicar materias complejas con simplicidad y elegancia. una vez que el especialista se retire. Hay que identificar con precisión a las personas responsables de cada política o meta. o el detalle preciso y técnico del requerimiento. menúes. maquinarias. conocimientos requeridos. hablamos de diseño computacional. espacio físico.68 JUAN BRAVO C. Significa elaborar las bases de licitación. colores. generalmente quién sabe más. de otra manera. usted deberá seguir manteniendo el sistema. etc.. • Personal: significa estructurar. identificar los colaboradores.. es más. porque habrá mucha labor de afinamiento y perfeccionamiento sucesivo.

. Cada parte de la construcción debe ir siendo probada inmediatamente. Construir también implica retroalimentar el diseño sobre aspectos no contemplados con anterioridad. por ejemplo. aunque no de una vez. En el primer caso resulta evidente que. me refiero a probar. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se construya se entrega probada. construir significa implementar la nueva estructura organizacional. como en el caso de una política de personal o un esquema organizacional. mucho más cuando el proceso cambia desde una estructura especializada a una generalizada. a veces un programador decía: yo sólo me dedico a programar. • Organización: al igual que en el caso del personal. ya sean flujos de información.. manejar la resistencia al cambio y aplicar mucha flexibilidad para efectuar los cambios que la ocasión aconseje. muchos proyectos han fracasado porque cada ámbito de acción fue tomado por separado. esto es válido tanto para un edificio como para un sistema computacional. al terminar el tendido eléctrico y antes de efectuar terminaciones. a trabajar en obtener el mejor motor. Construcción Asociada a la construcción hay una palabra que le acompaña siempre. formularios o el apoyo computacional. Evidentemente. sin mayor interacción entre ellos. no a probar programas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 69 • Conserve la visión de conjunto y asegúrese de que los equipos de trabajo dedicados a los diferentes medios estén plenamente coordinados. construir es implementar las políticas. me asegure de su correcto funcionamiento. así también para verificar la solidez de un piso o la fluidez del agua en el sistema de cañerías. En el caso del sistema computacional no es tan evidente. Construir también puede significar implementar algo. • Personal: en este caso. resultan vitales el entrenamiento y el manejo del cambio. porque como subproducto de la superespecialización a que estábamos sometidos. Mejor aún. la suspensión óptima o los frenos de mayor rendimiento?. veamos que significa construir en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: significa llevar a la realidad el modelo. sino que en un proceso iterativo y retroalimentado donde se puedan ir . Más importante que una supercreación tecnológica u organizacional es desarrollar cada medio armónicamente. ¿Usted cree que obtendría el mejor automóvil si pone a los mejores especialistas del mundo.

en pro del perfeccionamiento del actual esquema. software u otras. la construcción significa: programar. He visto empresas donde se han efectuado inversiones de cientos de miles de dólares en equipamiento que ha quedado arrumado. todo ello en directa colaboración con el usuario. el equilibrio de costos entre todos los factores de incidencia en un proyecto. para eso es necesario dar las señales apropiadas y permitir la participación. La participación de todos los interesados y el manejo del cambio son vitales. .70 JUAN BRAVO C. la construcción significa implementar e ir asegurándose paso a paso que efectivamente la tecnología cumple su objetivo. Generalmente. mejor aún. Mejoramiento continuo Son las labores que se efectúan durante la vida útil del proyecto o mientras tienen vigencia las diferentes políticas. La flexibilidad es fundamental para efectuar las correcciones que sean necesarias sobre el plan original. Cuando se trata del desarrollo de sistemas computacionales. correcciones a un flujograma u esquema organizacional. En el capítulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del proceso. mantención de maquinarias. el mejoramiento continuo da como resultado cambios pequeños y propuestos por los mismos involucrados. maquinarias. • Tecnología: si hablamos de tecnología adquirida fuera de la empresa: equipos computacionales. porque el proyecto no contemplaba gastar algunos miles de dólares en capacitación. probar e implementar. es indispensable estar mejorándolo continuamente. Un aspecto crucial en todo tipo de tecnología es la capacitación. haciendo perfeccionamientos. Cualquiera sea el objeto de perfeccionamiento: entrenamiento de las personas.

o que de alguna otra manera se incrementan las consecuencias benéficas en el trabajo. Russell L. después de que ocurre un aumento general en la capacidad de los trabajadores para tomar decisiones.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 71 CAPÍTULO 2 VISIÓN DE PROCESOS Prácticamente todos los estudios en la literatura demuestran la satisfacción en aumento. Ackoff .

cómo rediseñarlos y finalmente observaremos su evolución histórica. Más allá de un conjunto de actividades. La gran contribución de Michael Hammer en relación a los procesos es llamar nuestra atención en la línea de cambiar la especialización por generalización. los procesos siempre están presente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de la tarea que desempeñamos. de esta manera.. nos daremos cuenta que estamos construyendo una casa. en una visión más amplia que pegando ladrillos. INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es presentar los procesos de manera integral. . Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer. ella. dice Hammer. ¿será posible que una o un equipo de personas construya la casa completa? La visión de procesos permite volver a unir en un solo todo. lo que la superespecialización había desagregado. o la mayoría de las actividades de un proceso.72 JUAN BRAVO C.. es la que mejor refleja el espíritu de la reingeniería. me explico. sean realizadas por una sola persona o por un equipo?. Veremos a continuación una definición de procesos. Un aspecto central es medir el desempeño del proceso según el grado de satisfacción de los clientes. es que destaco en forma tan especial la palabra proceso.. Más revolucionario aun.. ¿es posible que todas.

Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agregado. Durante un simposio de auditoría y reingeniería organizado por la Universidad de Chile. hablamos de procesos internos. como es el caso típico en las empresas fuertemente jerarquizadas u orientadas al control. debe estudiarse si pueden ser eliminadas. es decir. Departamento de auditoría y sistemas de información. En esta realidad. el proceso de ventas incluye: tomar el pedido. si se toma una radiografía a la empresa y no hay. ningún pedido en proceso. Me atrevo a esbozar algunas causas: • La superespecialización: ocurre cuando quienes realizan la actividad trabajan compartimentalizados. en 1994. desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agregado están la supervisión y el control. prácticamente nadie tiene la visión de conjunto del proceso. además de múltiples formas de informes y estados de avance.. etc. producir. Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio. Aunque ¿Qué es valor agregado? Antes era considerado como sinónimo de adicionar costos. entonces es como si el proceso de completar la atención completa al cliente (todas las actividades del proceso: vender. Un proceso del negocio no existe si no está activado. despachar. una de las conferencias fue la de Steven Bartley. La definición de procesos es una de las tareas más abandonadas en la empresa. . despachar y cobrar. externos o internos. por ejemplo. hoy decimos que son todos los insumos y actividades por las cuáles el cliente está dispuesto a pagar. quién señaló que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no generan valor agregado.) no existiera. por ejemplo. en ese entonces socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys. en consecuencia. cobrar.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 73 ¿QUÉ ES UN PROCESO? Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfacción a un requerimiento de clientes. El proceso ofrece una visión horizontal de la organización y da respuesta a un ciclo completo. cada uno realiza una tarea diferente y especializada. Cuando el cliente es interno. enviar a producción. por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artículos de escritorio. producir el artículo. es decir.

tímidamente aún. • Manuales normalmente desactualizados: lo más habitual en las empresas es que no existan manuales ni diagramas con los procedimientos de la empresa y. En empresas pequeñas se estima razonable identificar entre 1 y 3 procesos. Veamos algunos ejemplos: En una empresa de confección de vestuario a pedido: • Satisfacer el pedido de un cliente. Ocasionalmente la realizan los ejecutivos cuando logran levantar la cabeza de sus actividades operativas.. el único que tiene la visión de conjunto. . en áreas de informática. • Inexistencia de unidades organizacionales destinadas a su estudio: la definición de procesos ha sido una actividad que generalmente cae en tierra de nadie. es el administrador. cobranza. etc. difusa a veces. desde realizar el contacto inicial hasta la entrega del producto. no debiera pasar más de un mes sin que esos procedimientos fueran revisados. incluyendo producción. • Definición engorrosa de procedimientos: sin dejar de considerar que a veces son muy complejos en su contenido. difíciles de encontrar y con múltiples referencias ¡Es verdaderamente desmotivador bucear en ellos!. Así. en empresas muy grandes este número puede llegar a 8. si el análisis fue realmente completo. la definición típica es a través de extensos manuales. En este aspecto. compras de insumos para la orden específica. en organización y métodos. Procesos del negocio Los procesos del negocio atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes. Actualmente. el resto de los "miembros" sólo ejecuta. cuando este departamento todavía existe (la tendencia ha sido ir eliminándolos). por consultores externos movidos por las necesidades de la auditoría interna. deseo enfatizar la forma.. el estudio de procesos está comenzando a realizarse. Como es el único que piensa. De acuerdo con la dinámica del medio. en departamentos de desarrollo o reingeniería. • La visión de la empresa como si fuera un organismo: con un cerebro ubicado en la alta dirección. entre otras posibilidades tangenciales. cuando existen.74 JUAN BRAVO C. muchas veces están confeccionados varios años atrás y desactualizados.

• Exportaciones. válidos en casi cualquier tipo de empresa: • • • • • • Compra de artículos de oficina a través de una unidad especializada Pago de anticipos dentro del mes Pago de remuneraciones a fin de mes Declaración y pago de impuestos Reposición de maquinarias Reparación de maquinarias Enfoque sistémico aplicado al proceso Si vamos a tomar un proceso para mejorarlo drásticamente. En empresas pequeñas no es difícil identificar hasta unos 20 procesos secundarios. agentes externos a la empresa y políticas generales. cobranza e interacción con otras instituciones. esto significa conocer el medio donde se encuentra el proceso. pero sí generan costos. con el fin de dar a los clientes estimaciones confiables de entrega de sus pedidos. ¿Cuál es el entorno del proceso? Otros procesos. incluyendo desde el contacto con el cliente hasta entregarle el embarque. Como esta es una visión horizontal que . pasando por facturación. En otras palabras. a veces no aportan a la misión de la organización. considerando las necesidades de los clientes para realizar dimensionamientos de personal y recursos de diferente índole. los que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. En una agencia de aduanas: • Importaciones. aplicaremos el enfoque sistémico a través de: • Conocer la misión de la empresa • Identificar las interacciones con otros procesos y entidades • Definir con toda precisión la misión del proceso Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la organización. Veamos algunos ejemplos. Procesos internos Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y no siempre generan valor agregado. desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la entrega en el punto de destino.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 75 • Planificación de la producción.

Quisiera destacar especialmente el caso de Plastimisa S. a condición de que las máquinas estén en buen estado de funcionamiento. absorber gastos demasiado altos de ventas o de administración ¿Podría ser que el objetivo del área productiva fuera producir según la demanda? . agentes externos y políticas generales. Veamos otro ejemplo. ¿es eso realmente conveniente para la empresa? Tal vez no. Por ejemplo. he apreciado una enorme automotivación que incluso llega hasta la autoorganización para el mejor cumplimiento del objetivo. Supongamos que el sueldo de los 5 técnicos es de $250. tendríamos las misiones alineadas e incentivaríamos la mantención preventiva. si estuviéramos describiendo un área organizacional en particular. si el negocio del proceso de mantención fuera "obtener ingresos por tener los equipos en óptimo estado de funcionamiento". si el negocio de la empresa es venta de equipos computacionales. porque se podría ver en la necesidad de sacrificar demasiado sus márgenes. si una máquina falla. se descuenta de ese fondo un valor predefinido por cada hora detenida. sería absurdo que la misión del proceso interno de mantención de equipos computacionales fuera obtener ingresos por la reparación de computadores descompuestos (aunque generalmente esta es la realidad). Hasta ahora. En algunas empresas he implementado la siguiente estructura en mantención de maquinarias internas: ofrecer un incentivo por máquinas buenas y descontar de ahí cuando se presenten fallas. las diferentes unidades que intervienen en el proceso ya están consideradas en su flujo interno.000. Debemos asegurarnos que la misión del proceso sea consistente con la misión de la empresa y dar señales de que ambos negocios están alineados. les conviene tener las máquinas buenas. el entorno serían las otras áreas con las cuales se relaciona.500. Para entender mejor la idea. Sin embargo.76 JUAN BRAVO C. porque ambos negocios se contraponen: a uno le conviene tener los equipos buenos y al otro le conviene que haya muchos equipos malos.000 por máquinas que fallan (horas improductivas). tanto a la organización en general como al servicio técnico en particular. "atraviesa" la estructura organizacional. Allí realizamos una implementación de este tipo con los siete técnicos del área de servicio técnico.A. Entonces. El enfoque sistémico es muy importante en una revisión del contexto. puede parecer deseable producir cada vez más.000 cada uno y que el costo para la organización es de $5. En este caso tenemos alineadas las misiones. pero. Veámoslo más en detalle.000 a repartirse en el grupo. si uno toma separadamente el área de producción de una empresa. se les ofrece a los técnicos un premio mensual extra de $2.

Vale la pena recordar que hoy. cambiar una rueda. Esto si el proceso se mantiene desagregado. atornillar aquella tabla suelta. es decir. con el fin de realizar nosotros mismos las tareas económicamente más convenientes en tiempo o facilitar la comunicación con el especialista.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 77 A través de algún esquema que permita disminuir libremente la producción sin incrementar el costo por unidad producida. etc. Por ejemplo. todavía muchas organizaciones pueden obtener provecho al conservar algunas actividades especializadas. cambiar la goma de una llave.. Y de esta manera lograr los objetivos de rentabilidad y de desarrollo de la empresa. pretender bajar costos aumentando masivamente los volúmenes de producción es prácticamente un mito (aunque sigue siendo válido hasta un cierto nivel). Desde un punto de vista personal. albañilería y mecánica debieran llegar a un punto donde "hacer yo la tarea" me cueste menos tiempo que el que emplearía en interactuar con el especialista (llamarlo. .. en otras palabras. ¿llegará a extremos donde todos hagamos de todo? Indudablemente no. debemos encontrar el equilibrio en cada situación particular. explicar. Ahora la pregunta inicial debiera ser: ¿es posible que una sola persona realice todas las operaciones del proceso?. el efecto del incremento en especialización se ve neutralizado por la necesidad de un mayor nivel de interacción o por el tiempo destinado a una comunicación de mayor profundidad. de otra manera pierde sentido invertir en aclarar las interacciones. por cada paso que doy hacia una mayor especialización tendría que dar un paso equivalente en generalización. aunque no debiera construir la ampliación de la casa ni ajustar el motor del auto. etc. todos deberíamos cultivar alguna especialización al mismo tiempo que desarrollamos la generalización. sin embargo.). y sí puedo interactuar detalladamente con los especialistas. Si deseo aumentar la productividad. volver a unir las partes en un solo todo. revisar. Como orientación general. El principal aporte del concepto de procesos es la generalización. pagar. pues. debiera ser capaz de arreglar un enchufe.. mis conocimientos de electricidad. Equilibrio entre generalización y especialización El péndulo de la historia se ha movido durante 200 años hacia la especialización y ahora está iniciando su regreso hacia la generalización. en casa.. de otra forma. gasfitería. es conveniente avanzar hacia la generalización. en especial con la ayuda de la tecnología.

Con este principio sistémico.. ventas y otras materias del entorno debieran permitirme resolver situaciones al nivel de problemas simples.. como si fueran fluidos. los "procesos" que se "mueven" horizontalmente entre aquellos pilares. el cual se puede apreciar más claramente en la figura 2-1. líneas telefónicas. Una buena metáfora es el liderazgo que asume el jugador de fútbol que en un momento del partido tiene la pelota.. entrelazados. donde la obra gruesa serían las funciones y los diferentes conductos: ductos de ventilación. cables eléctricos.. entonces mis conocimientos de informática. también debiera destinar 100 horas a la suma de las materias relacionadas. . Especialización Generalización Figura 2-1. si mi especialidad es finanzas. donde cada integrante asume una cuota de liderazgo en la medida que sus conocimientos especializados se hacen necesarios para el cumplimiento del objetivo. contabilidad. los cuales se "mueven" a través de toda la estructura. Aplicando este principio a los procesos se puede dejar de lado la estructura de división del trabajo y avanzar hacia las labores de equipo.78 JUAN BRAVO C. Equilibrio entre procesos y funciones El estudio de la organización representa una visión de conjunto donde se presentan verticalmente las funciones y. Si ocupo 100 horas al año en capacitación financiera. Es como un edificio. cañerías de agua. es posible demostrar la inconveniencia del exceso de especialización. Equilibrio entre especialización y generalización Como ejecutivo... representan los procesos del negocio. ¿Cuánto tiempo destino al estudio de estos temas adyacentes? El mismo que dedico a mi especialidad. costos. etc.

Otro consultor señala que casi todas las organizaciones serán híbridas (parte vertical y parte horizontal). De hecho.000 clientes. ellos se habían organizado radicalmente por procesos. en una publicación de Business Week reproducida por 9 Internacional. En relación al mismo tema. cuando está compuesta de unidades organizacionales que no se comunican entre sí e ignoran los objetivos del conjunto?. Pensé que en este caso había algo personal en el rechazo emotivo a mis propuestas. de tal forma que prácticamente desterraron las funciones especializadas. ¿Cómo puede sobrevivir la empresa. Me preguntaba ¿qué motivaba esa reacción? o ¿Qué fibras había tocado para producir tanta inquietud? Debo aclarar que en muchas oportunidades algunos oyentes no han estado de acuerdo con mis planteamientos y entonces simplemente lo señalan o se concentran en sus propios pensamientos para no seguir escuchando las tonteras del relator. Hoy es el tiempo de la corporación horizontal. en su búsqueda de la mejor organización para llegar al ideal de 300. porque ambos son aspectos complementarios. la gran mayoría de las empresas está organizada de acuerdo con las funciones y tienen muy poco de procesos.. organizar la empresa según los procesos del negocio.. Dentcard.. me comentó que el curso había generado una fuerte discusión interna que los llevó a . la empresa que describí en el capítulo primero (en el punto sobre concepción de un proyecto).REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 79 Actualmente.. Frente a esta realidad.. un equilibrio entre procesos y funciones. Agrega que algunas compañías se están apresurando a organizarse en torno a los procesos sin vincular éstos con las metas claves de la organización”. Gerente General de la empresa. hablar de un equilibrio entre procesos y funciones les pareció un retroceso en su evolución. Yo creo que la estructura organizacional debe surgir de un equilibrio entre funciones y procesos. .. radicalmente. en algunas industrias de producción masiva las estructuras verticales reducidas pueden ser mejores que las estructuras horizontales. Entonces. A comienzos de 1995 conversé con Gerardo Kanthak. se lee: “Mintzberg observa que no existe una solución única para los problemas de todas y cada una de las organizaciones. Luego lo averigüé. En la primavera de 1994 dicté en Santiago un curso sobre reingeniería y expuse estas ideas. recibí un abierto y rotundo rechazo de un grupo de ejecutivos de . hay quienes proponen. Durante mi exposición.

. se hace indispensable fortalecer aquello que se sabe hacer bien y prescindir de lo que es ajeno al giro del negocio. los cuales otras organizaciones podrían realizar mejor si se refieren a su negocio. además del aspecto metodológico. debemos considerar el costo de oportunidad que significa desatender la misión al destinar tiempo y recursos a labores ajenas a ella. Esto conducirá inexorablemente a plantear nuevos procesos y a eliminar otros.. podría prescindir de la administración de casinos. etc. ya sean analistas. En el capítulo cuarto me refiero más detenidamente al aspecto de externalización de actividades. Considerando el creciente grado de competencia entre las empresas. Ejemplos: la empresa dedicada a la producción de automóviles podría prescindir de la producción de muchas partes. Lo que más ayuda a lograr claridad en la definición de procesos es la experiencia. comprar artículos de oficina. la empresa pública dedicada al transporte. limpieza. Todos ellos tienen valiosas ideas que necesitan ser canalizadas y filtradas para que la organización las aproveche. hospital. o los empleados que desempeñan las labores operativas. con mayor eficiencia. en nuestro análisis sobre la eventual externalización del proceso prescindible. no distrae de la misión. etc. exportar. a diferencia de una actividad. Procesos atómicos La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atómica.80 JUAN BRAVO C. REDISEÑO DEL PROCESO La tarea consiste en identificar y rediseñar los procesos que atienden directamente el negocio de la organización. útil a la organización. Un importante apoyo para redefinir procesos es preguntarse ¿por qué? Cuál es el motivo que lleva a solicitar un producto. porque generalmente las actividades prescindibles de una organización pueden ser realizadas por otra. gana la empresa y comunidad. ¡Qué esto no desaliente a quienes recién comienzan!.. realizar el ciclo completo de una venta. porque aunque resulte un poco más cara.. la cual . cuando se da respuesta a un objetivo preciso y con un fin determinado. ejecutivos. un despacho o a efectuar una venta. Con esto. Es útil en esta materia hacerse asesorar por especialistas en organización. La solución está a la mano: apoyarse en las personas con experiencia. aquélla que no se puede subdividir más. particularmente la importancia de la calidad y la menor relevancia del costo.. sin desgastarnos en estudiar procesos prescindibles. En otras palabras. consultores. Ejemplos de procesos serían: importar.

. por ejemplo. Entonces. cada proceso debería poder estudiarse según el esquema de la figura 2-2. por ejemplo. • Actividades: corresponden a la lógica del proceso. sino que es parte de una secuencia que permite cumplir el objetivo del proceso. en el proceso de compras algunas actividades serían: cotizar y emitir orden de compra.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 81 no tiene un fin por sí misma. FORMAS DE DATOS archivos. Entradas Proceso del Negocio Salidas ACTIVIDADES (lógicadel proceso) Figura 2-2. etc. Descripción del proceso En la figura 2-3 se muestra una forma de representar el proceso con base en el esquema propuesto en el punto anterior. Esquema de un proceso • Entrada: es el elemento que activa u origina el trabajo en el proceso. formulario. en el ejemplo de la figura 2-4. formularios. una solicitud de mercaderías en el proceso de compras. después de recibir la mercadería vienen otras actividades: recibir factura. lo cual podría significar la definición de nuevos procesos para este solo fin. por ejemplo. decisiones y puntos de control. verificar y cancelar). etc. pantalla. .. Un conjunto de datos puede tomar diferentes formas: archivo. la recepción de la mercadería en el proceso de compras (no necesariamente es la última actividad del proceso. • Salida: corresponde al objetivo del proceso. pantallas. informe. • Formas de datos: son los conjuntos de datos consultados o actualizados para cumplir con el objetivo del proceso. compuesta por un conjunto de tareas. Un importante elemento práctico es que deben quedar claramente establecidos los procedimientos de actualización o de mantención de los archivos.

formularios manuales. con manuales.. . una técnica de diseño computacional basada precisamente en armar un conjunto indisoluble de datos y procedimientos. porque quienes preparan el objeto saben mucho sobre el tema o se hacen asesorar por especialistas. Precisamente en Japón están más avanzados trabajando en vender “objetos” destinados a la administración. programas computacionales. Representación gráfica de un proceso Esta forma de representación es similar a la que se aplica en el diseño orientado al objeto. Por ejemplo. Esta es potencialmente un área de negocios espectacular.82 Proceso del negocio Propietario Formas de datos JUAN BRAVO C. con la posibilidad de ser adaptado a cada situación particular. Queda de manifiesto que la venta es de inteligencia envasada. En la figura 2-4 se presenta un ejemplo de la misma representación gráfica con base en un proceso de compras. procedimientos administrativos. porque quienes deseen ingresar pueden ir perfeccionando infinitamente sus sistemas. Actividades (marcar las actividades de inicio y objetivo) Figura 2-3.. etc. agregándole cada vez mayor valor agregado con la ayuda gratuita del cliente. un sistema completo de adquisiciones. Naturalmente.

. capturando también toda la inteligencia de personas que han aportado su conocimiento durante años. ventas. porque presenta ventajas como las siguientes: • Se reconoce con precisión el objetivo del proceso. .. Es muy importante esta forma de representar el proceso para efectos del rediseño. Ésta debe participar en su redefinición y perfeccionamiento permanente. en tal caso podemos acceder a excelentes soluciones en el mercado para todo tipo de procesos: compras. Obsérvese que las actividades de inicio y de cumplimiento del objetivo están marcadas. • Al tener la visión de conjunto. El nombre del proceso debe ser representativo de su objetivo. Descripción de un proceso de compras Uno de los aspectos de mayor importancia es identificar con precisión a la persona o área propietaria del proceso. así estamos en condiciones de discutir su eventual eliminación o externalización. podemos apreciar si una solución genérica resuelve el problema..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 83 COMPRA DE MATERIAS PRIMAS  ADQUISICIONES  PROVEEDORES ARTÍCULOS RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C) ÓRDENES DE COMPRA (O/C) FACTURA DEL PROVEEDOR SOLICITUD DE COMPRA (S/C) EGRESO CHEQUE  * RECIBIR S/C (Inicio) COTIZAR SELECCIONAR PROVEEDOR EMITIR O/ C PROVISIONAR EGRESO RECIBIR LA MERCADERÍA * ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo) EMITIR CHEQUE Y EGRESO FIRMAR EL CHEQUE ENTREGAR EL CHEQUE Figura 2-4. etc.

es una forma gráfica.. sobre mejoramiento continuo. De esta forma. ¡cuidado con los flujogramas! son muy útiles para el mejoramiento continuo y poco prácticos para el rediseño. aplicación masiva de tecnología y conocimientos más refinados. no rediseño. • Podemos apreciar rápidamente si es posible que una persona realice todas las actividades. Una poderosa herramienta para describir los procedimientos de un proceso del negocio ya rediseñado es el flujograma de información. • Sabemos cuáles son todos los conjuntos de datos que interactúan.. Ahora es cuando necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco. . porque de otra forma nos quedamos enganchados en el actual diseño organizacional y sólo podríamos efectuar mejoras. • No estamos amarrados a las unidades organizacionales que pueden estar cumpliendo cada actividad y así logramos una visión de conjunto independiente de la estructura. es posible apreciar más fácilmente la posible introducción de tecnología y formar bases de datos compartidas. se describe detalladamente. entre otros aspectos. que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos. porque corremos el riesgo de engancharnos y ofrecer sólo mejoras marginales en el marco del sistema actual. simple y natural de describir la "lógica" del proceso. En el capítulo sexto. Es un diagrama eminentemente iterativo. Aunque.84 JUAN BRAVO C. De aquí se puede inferir un mensaje muy importante de la reingeniería: el proceso precede a la estructura. ¿Qué significa volver a la generalización? Simplemente que todas o parte de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo. Si tuviéramos que hacerlo hoy ¿lo haríamos igual? ¿Necesitamos el proceso? ¿Y si preparamos a las personas? ¿Podemos automatizarlo? ¿Y si realizamos un diseño organizacional? Queda por estudiar una opción verdaderamente radical: eliminar la especialización de tareas y volver a la generalización previa a Adam Smith. Posibilidades de rediseño Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. aunque con un entorno muy diferente: niveles de educación incomparablemente mayores que los de hace 200 años.

Estos artesanos lucharon contra la industrialización y pudieron sostenerse durante muchos años con una clientela leal. pone como ejemplo una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la competencia. por ningún motivo. alcanzaba a varios miles de unidades al día bajo el esquema especializado. así es que considero esta presentación como una muestra del pensamiento de los realizadores que. Por muchos siglos asoló a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan- . pegarle la cabeza. sacarle punta. porque la mayoría de los trabajadores provenía del mundo agrícola.. el destino de la mayor parte de los obreros habría sido. Sin pretender aceptarlo en el presente. Ellos aplicaban generalización en el sentido que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades necesarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Antes de la revolución industrial. cortarlo.. Indudablemente que no fueron ellos los obreros de las fábricas. sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacientes ciudades. vale la pena indicar que sin las industrias. han influido más poderosamente en lo que hoy denominamos reingeniería. ¿En que consistía? Se habían identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 85 LOS GRANDES PRECURSORES EN LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO ¿Por qué esta síntesis histórica? Porque pienso que sólo así podemos entender las grandes transformaciones mundiales en la forma de organizar el trabajo. la muerte. Entiendo que existen muchas otras personas que han realizado grandes aportes.. los cuales guardaban celosamente los secretos del oficio. Así queda claro que era indispensable simplificar al máximo cada tarea. La gran innovación era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operación.. Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabeta y que no existía una cultura laboral. a mi juicio. etc. preparar la cabeza. en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. la mayor parte de los bienes eran producidos por artesanos organizados en gremios. Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran parte de las fábricas de hace dos siglos. Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro La Riqueza de las Naciones.

a diferencia de otras disciplinas. todavía hay empresas donde se establecen nuevas jerarquías para coordinar las labores extremadamente divididas. La automatización y los mayores salarios han hecho obsoleto el concepto de economías de escala y la meta de las empresas ya no es el crecimiento. La división del trabajo trajo consigo verdaderos ejércitos de contadores. la división del trabajo fue el esquema de organización que adoptaron. Peter Drucker Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administración moderna y. tal como lo indicara en la primera sección de este capítulo. alinear objetivos entre la organización y sus miembros. calidad y servicio. sino establecer objetivos. la situación es diferente. John Naisbitt o James O’Toole se refieren a él con profundo respeto y valoran sus enseñanzas. coordinadores y todo tipo de controladores para hacer interactuar las partes dispersas. Para cierto tipo de empresas y de labores. do muy de cerca con las pestes y enfermedades masivas) y sólo la industrialización permitió que hoy haya sido desterrado de la mayor parte del planeta. sino el desarrollo. polifuncionalidad y no definir cargos. en lugar de volver a armar el rompecabezas. Y la cadena de producción. Michael Hammer lo señala como inspirador de sus propuestas. en 1993 The Economist le otorgó la máxima calificación dentro de los maestros de la administración. Más allá del crecimiento físico. Mientras las corporaciones se encontraban en constante expansión. porque el mercado exige personalización de los productos. hay pleno consenso en otorgarle el título de Señor de Señores.86 JUAN BRAVO C. ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de . Hoy. las empresas tenían la ventaja de la masificación: millones y millones de productos iguales. el gran Gurú de la administración de las organizaciones de nuestro tiempo. o línea de montaje. Incluso. la división del trabajo continua siendo una buena opción ¡Pero no para la mayoría de las compañías! Ahora se impone mucha colaboración. trabajo de equipo. La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de automóviles. su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios del año. administradores. Algunas referencias: ha escrito 26 libros. se transformó en el símbolo de la era industrial. entre otras innovaciones. Personas como Tom Peters.

comienza con algunos consejos respecto a la productividad personal. Asistieron más de 1. ¡Para qué seguir! Su currículum es verdaderamente impresionante. Comentaré de su exposición los temas relacionados con reingeniería. Simplemente habló. Como ejemplo de este punto señala el caso de un amigo con el que sale a caminar en su pueblo de Estados Unidos. Me impresionó ver a un anciano menudo de 85 años lograr tal fervor por la administración avanzada en nuestros ejecutivos. Realizó su exposición sentado sobre un escritorio. considero más provechoso comentar dos exposiciones recientes: Las claves de la administración exitosa En Julio de 1994 ofreció en Santiago de Chile el seminario Las claves de la administración exitosa. sin utilizar ninguna forma de medio audiovisual. Agrega con énfasis que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por alternativas basadas en la información y el conocimiento.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 87 importancia mundial. quien tiene el 40% del mercado mundial de buscapersonas silenciosos. más importante. y lentamente para facilitar el trabajo de traducción.300 personas. Fue un evento de tal realce que debe ser el primero que incluso tuvo promoción en la televisión. Como buen maestro. señala la importancia de la concentración y añade que el ambiente de las organizaciones no es propicia para ella. dice. Confirma algo que ya sabía: mantenerse en actividad prolonga la vida. de los cuales destacaría dos: La sociedad poscapitalista y Administración y futuro. ¡es increíble su claridad mental y sentido de síntesis! No obstante sus merecidos títulos. la mayoría altos ejecutivos de las principales organizaciones públicas y privadas del país. Señala Drucker que la empresa multinacional grande está desapareciendo. es una persona sencilla que agradece a los participantes y a los organizadores por la oportunidad de estar ahí. medio en serio y medio en broma. Creo sinceramente que esas pocas horas escuchándolo fueron más importantes que muchos meses de estudio en la Universidad. utilizados principalmente en los . Más que repetir los planteamientos de sus libros. que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. incluso. ¡Qué cosas dejaré de hacer!. que ha aprendido la importancia de respetar la hora de los breaks. destaca la necesidad de las metas ¡Qué cosas haré! y.

técnicos. será una oportunidad de negocios para los bancos. Cuenta el caso de una empresa textil checa. los militares ya han abandonado en gran medida el modelo prusiano del siglo pasado. Otras oportunidades emergentes. están en la recreación. porque el crédito está en retirada. esto. médicos y todo tipo de profesionales que entregan las universidades. eso ya no es necesario. ingenieros. ahora la tendencia es aplanar las estructuras. que las grandes organizaciones del próximo siglo tengan sólo tres niveles gerenciales. dice. No puedo evitar aportar un hecho que analizamos en los cursos de reingeniería: la supervisión no da valor agregado. Como el nicho de mercado de una empresa debería ser mundial. dice. con los medios de comunicación a nuestra disposición. tendrá fuerte necesidad de asesoría en el manejo de las divisas. Es posible. En otras palabras. sugiere. de ver a los no clientes como clientes potenciales. donde trabajó su padre. Se trata. Después de la guerra. se avecina un esfuerzo masivo de preparación de los trabajadores no calificados que ya no tendrán empleo. Peter Drucker mostró que la organización “moderna” tomó el modelo del ejército prusiano de fines de siglo pasado. el cliente no está dispuesto a pagar por más o menos jefes. Es una empresa de muchos millones de dólares que sólo funciona con 72 personas. En particular. A continuación. ¡eso representa sólo un costo para la empresa! el cliente sólo está dispuesto a pagar por el producto y el servicio asociado. Señala la importancia de la orientación al cliente. incluso. Hoy día la atención tiene que estar puesta en los nuevos grupos mayoritarios: los trabajadores del conocimiento. el objetivo es averiguar por qué nos compran nuestros clientes y por qué no nos compran los no clientes. Señala que ese modelo ya no sirve para las necesidades de hoy.88 JUAN BRAVO C. Hoy. lo cual dio origen a una estructura organizacional con muchos niveles gerenciales de línea y staff.000 trabajadores. se hace necesario una mayor responsabilidad de cada “profesional” (en lugar de conservar las viejas relaciones de mando y control). y . Tal como lo demostró la guerra del golfo y las células chechenas que combatían eficazmente al poderoso ejército ruso en estos últimos meses. la misma empresa producía la mitad con 57. dice. Por otra parte. la cual funcionaba con 25. gerentes.000 ejecutivos y 14 capas gerenciales. salud y educación. hospitales. Señala que la principal función de las jefaturas intermedias era amplificar las débiles señales entre la alta dirección y los trabajadores. 2. mandan a hacer los aparatos que venden.000 trabajadores y unos 50 ejecutivos en tres niveles.

Gerente General de Industrias Ambrosoli. los países latinoamericanos tienen como media una productividad de un tercio respecto a la de los países desarrollados.. ellos tienen mucha movilidad y lo que más esperan. Dice que la productividad de los trabajadores del conocimiento y de los servicios no pasa del 15% de su potencial. despachadores. además. . A propósito. Es más... y no ha mejorado aún con la ayuda de faxes. aparte de la renta.. La pregunta clave es ¿Por qué se le paga a usted?. en otra empresa había ingenieros reescribiendo informes.. En una entrevista que hice a Don Bernardo Caviglia. Esto es consistente con lo que plantea Russel L. es. más que sociedades o compras de empresas. Ackoff. Afirma que estos grupos de trabajadores son los más ineficientes hoy en día. oficinistas. estableciendo sistemas claros de recompensas y controles. trabajando las fortalezas. ¿Por qué? Porque estos aparatos han ido a hacer mejor las tareas que no debieran estar haciéndose. aseadores. ¿Cómo aumentar la productividad? Haciendo que las personas hagan los que les corresponde hacer (eficacia). Él dice que en una empresa muy eficiente. disminuyendo las reuniones. recepcionistas. la palabra que él más uso fue disciplina. la organización completa tiene que ser una máquina de aprendizaje. fotocopiadoras y computadoras. aumentando la concentración. con disciplina y educación.. aumentando las exigencias con metas claras y revisadas permanentemente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 89 trabajadores de servicios. Pone algunos ejemplos: en un hospital de Estados Unidos las enfermeras destinaban el 70% de su tiempo a trabajos administrativos en lugar de atender pacientes. principalmente gracias a los esfuerzos de Frederick W. la productividad de los trabajadores del conocimiento no llega al 30%. etc. los trabajadores manuales han aumentado su productividad en 50 veces. esperan ser capacitados.. Luego nos muestra diversos caminos para lograr el desarrollo de las organizaciones: • Alianzas estratégicas. señaló: la gente que trabaja conmigo tiene que saber más de su trabajo que yo. Al revés. haciendo una cosa a la vez. Taylor a principios de siglo. su productividad individual ha disminuido durante los últimos 50 años. Drucker hace notar que los trabajadores del conocimiento son voluntarios. mayores conocimientos. ¿Usted ha hecho una revisión de las tareas que realiza? ¿Por cuáles de ellas se le paga?. fijando prioridades. administrativos. despidiendo a los empleados que saben menos que su jefe..

ésas no son ganancias. Mi obligación es venir aquí y hacer uso de las capacidades que tengo. también vemos la función de la organización económica”. evitando que sea un especialista en información quién le diga lo que necesita. Presidente del Banco de Crédito e Inversiones. vamos a ser productivos y lucrativos. al respecto. en su libro La sociedad poscapitalista señala: “En la sociedad del saber la gente tiene que aprender como aprender. • Externalización de servicios y procesos secundarios: aseo. elegido por la revista Gestión como uno de los cuatro empresarios del año 1994. en IBM contratan el pago de sueldos a sus empleados (independientemente de que el proveedor lo realiza con procesamiento computacional). Además.90 JUAN BRAVO C. Es más. Agrega que cada ejecutivo debe determinar sus necesidades de información. ese estudio de por vida exige también que el aprendizaje sea seductor. en su libro Administración y futuro agrega: “Nuestros hitos deben ser los indicadores de productividad e innovación. Luis Enrique Yarur. quizá. La sociedad poscapitalista exige estudiar de por vida. pero yo creo que en la vida uno tiene que hacer lo que debe: eso es lo que lleva a una persona a progresar. señalaba en una entrevista a esa misma revista: Hoy en día se exalta el hacer lo que se quiere. informática. Drucker reitera varias veces la importancia del aprendizaje en la organización.. Para ello necesitamos una disciplina del aprendizaje. No hoy mismo. • Equilibrio entre conocimiento general y especializado.. que llegue a ser una satisfacción por sí mismo. por ejemplo. . Estamos destruyendo el capital. aunque no sea algo que el individuo anhele”. Al observar el conocimiento aplicado al trabajo humano como fuente de la riqueza. puede que en la sociedad del saber las materias importen menos que la capacidad del estudiante para continuar aprendiendo y su motivación para hacerlo. Si obtenemos ganancias al costo de disminuir la productividad o detener las innovaciones. Además. También el ejecutivo debe preguntarse qué información le proporciona a las personas del siguiente eslabón del proceso. pero sí mañana. etc. • Concentrarnos en nuestras competencias o capacidades centrales. más aún. contabilidad. También se adentra en el terreno del liderazgo y señala que un líder comienza por preguntarse ¿Qué se necesita hacer aquí y ahora? A propósito. si continuamos mejorando la productividad de todos los recursos claves y mantenemos al día las innovaciones. Por el contrario. dice.

necesita cambiar su estructura básica si cambia significativamente de tamaño. Dice: .. por favor. El hábito de mejoras continuas tiene que ser construido en todas las agencias del gobierno. cualquier organización ya sea un negocio. en lugar de parchar o reducir el tamaño.S.. en cuanto significa considerar como costo del producto los costos reales de todas las actividades: desde elaboración hasta supervisión. gracias. Luego se refiere a la importancia de una contabilidad de costos basada en la actividad (también llamada técnica de costos ABC)... algunos que debieran ser abolidos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 91 Agrega Drucker que el líder eficaz inspira confianza y tiene seguidores porque hace lo que dice.. Realmente reinventando el gobierno En Marzo de 1995 ofreció la teleconferencia Realmente reinventando el gobierno... si es que alguna vez la cumplieron... Similarmente... permiso. ya sea biológica o social.. o una organización sin fines de lucro o una agencia de gobierno necesita repensarse cuando ya lleva más de cuarenta o cincuenta años. usted me ayudó.. Su mensaje es rediseñar. ¿Cómo andamos en Latinoamérica respecto al rediseño de nuestras organizaciones gubernamentales?. Dice Drucker: repensar resultará en una lista con actividades y programas que debieran ser reforzados. Se rompe así con la estructura tradicional de costos fijos y directos.A... tarea que debiera ser propia de la evolución de cada agencia. refiriéndose a U. y entremedio actividades que debieran ser reenfocadas con las cuales una pocas hipótesis pudieran ser probadas. y tiene que ser hecho para que se siga manteniendo por sí solo. se toma el trabajo en serio y es responsable. En gran parte de su presentación va quedando claro la necesidad de abandonar la mayoría de los programas gubernamentales porque ya no cumplen con la misión para la cual fueron creados. administración y marketing.. su trabajo quedó excelente. Se refiere a que le parece que los grandes reformadores del estado sólo proponen mejoras marginales. Agrega que cualquiera organización.... a través de esta red.. Dice en esta exposición que no van a haber resultados a menos que haya un cambio radical en la manera que el gobierno federal y sus agencias son administradas y pagadas. Toyota maneja el costo total de . buenas tardes. Termina destacando la importancia de las buenas maneras y el trato entre las personas de la organización: buenos días.

y así obtener un intercambio de conocimientos más fluido.92 JUAN BRAVO C. aspecto fundamental de la naturaleza humana.. Siempre se necesitarán líderes. • Liderazgo por capacidad y no por jerarquía. Me permito incluir a esta precursora... aunque. como usar la palabra “hombre” en lugar de “persona” o “puesto de trabajo” en lugar de “primera línea”. Michael Hammer (1950) ¿Quién es Michael Hammer? Veamos su presentación típica: es conocido en todo el mundo como el Padre de la Reingeniería desde la publicación . Algunos de sus mensajes eran: • Organizaciones más planas.. no para controlar costos. el poder no es algo preexistente que pueda ser entregado a alguien.. distribuir y dar servicio a sus autos. Conservé las palabras originales de Mary Parker. Recordemos que hablamos de 70 años atrás. pero no dictadores. ahora el nuevo esqueleto es la información.. Termina señalando que se está extinguiendo la organización basada en mando y control. porque el mismo Drucker la señala como una persona que se anticipó a su tiempo y que expuso ideas como las que él predica hoy. Trabajó y vivió en Boston principalmente. aunque hoy suenen de tipo machista o anticuadas. • Considerar en la administración el deseo de gobernar la propia vida.. con autoridad horizontal antes que vertical. 50 años antes (aclara Drucker que no sabía de la existencia de Mary Parker).. hacer. Mary Parker Follett Mary Parker Follett (1868-1933) fue una destacada conferencista e investigadora durante las décadas del 20 y 30. Agrega que el nuevo enfoque define un negocio como la organización que agrega valor y crea riqueza. Dice por ahí que las empresas son pagadas para crear riquezas. • Trabajo de equipo en equipos interdepartamentales. • Aprender del hombre que en la práctica está en el puesto de trabajo. como un costo en línea poniendo el trabajo donde cuesta menos y produce más. • Búsqueda conjunta de soluciones de conflictos. ¿Cuántas de sus ideas habrán sido captadas y digeridas por líderes de entonces que llegaron a formar las grandes corporaciones que hoy conocemos?.

me permito hacer referencia a una teleconferencia suya de Mayo de 1995.. en el sentido de volver a unir las piezas que la superespecialización había separado. Señaló que las tres palabras claves de esta definición son: radical. porque es necesario hacer las cosas según otras reglas. procesos.C. refiriéndose a los aspectos vitales del proceso. En 1776 Adam Smith introdujo el concepto de especialización en la organización del trabajo. calidad. y este es un aspecto también revolucionario. él señala una cuarta palabra clave: “fundamental”. Luego escribió. Destaca Hammer la importancia de comenzar solamente con. Fue nominado por Business Week como uno de los cuatro pensadores más prominentes de la administración (1990) y es uno de los expositores con mayor demanda en los Estados Unidos. titulada “Más allá de la reingeniería” (el evento se desarrolló en el hotel Torremayor de Santiago.). en conexión con la Universidad George Washington. una hoja en blanco. el conocido libro “Reingeniería”. servicio. porque cuando uno analiza con mucho detalle termina comprometiéndose y queriendo al antiguo proceso . sino también más productiva. Aquí tenemos un avance. Además. en el sentido de que correr el riesgo del cambio vale la pena si un gran beneficio lo justifica. junto con James Champy. y dramáticas. en 1990 Michael Hammer dio una vuelta en 180 grados y nos permitió entender que hoy la generalización no sólo es posible. Con el fin de incluir sus ideas con el máximo de frescor.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 93 de su famoso artículo: “Reengineering the Corporation: A Manifiest for Business Revolution”. Así es que considero a Michael Hammer como el heredero natural de Adam Smith y creo que merece un lugar destacado en la historia de la evolución de las organizaciones. Comenzó su exposición recordando su propia definición inicial de reingeniería: “repensar los fundamentos y efectuar un rediseño radical de los procesos del negocio para obtener mejoras dramáticas en aspectos claves del rendimiento (costo. porque en su libro Reingeniería. Es suficiente con una visión general. indica con mucho énfasis que no perdamos mucho tiempo en el análisis inicial del proceso. rapidez)”. un diagrama de las actividades principales del proceso. desde Washington D.. Mi impresión es que sus merecidos éxitos editoriales y de consultoría no dejan ver su aporte central a la ciencia de la administración: el concepto de procesos. Más adelante ha seguido efectuando publicaciones. capital.

Toma palabras del Presidente de AT&T y dice: “queremos reinventar la empresa para el cliente”. 56% de reducción en los costos. Luego. así como en la estructura organizacional y la tecnología. la calidad total apunta al mejoramiento continuo entre esos grandes saltos. (hace aquí la mímica de tener en brazos un niño recién nacido). señalando algunos aspectos que considera vitales: • Los procesos pasan de ser complejos a simples.94 JUAN BRAVO C. Sobre la relación entre calidad total y reingeniería. lo cual inhabilita para el rediseño radical. A continuación. los programas que no tocan los procesos no son reingeniería. hoy las personas pueden asumir labores de mayor complejidad y responsabilizarse por ellas. • La estructura avanza desde jerarquizada al trabajo de equipo. 73% de mejoramiento en la satisfacción del cliente y 80% de reducción de tiempo en el ciclo de diseño y fabricación de productos (según una estadística con los resultados de verdaderos proyectos de reingeniería en el último tiempo). porque también significa un cambio en las actitudes y habilidades de las personas. señala que la reingeniería abarca todo el negocio. por ejemplo. • El estilo de administración cambia desde el control a la autonomía de las personas. sino entre profesionales y empresarios. Agrega que los pro- . Durante la revolución industrial se simplificó al máximo el trabajo de los obreros debido a su escasa educación. (dice mientras hace un gesto como si fuera un hada madrina) sino como resultado del rediseño. hace un resumen y se refiere a la creación de la nueva compañía. señala que son complementarias. porque mientras la reingeniería representa un salto brusco en el rendimiento. con poder para tomar decisiones. • Los trabajos de las personas pasan desde simples a complejos. Él habla de que la jerarquía intermedia ha hecho de “pegamento” para unir muchísimas actividades especializadas y que ahora ya no es necesaria. sobre este aspecto pone mucho énfasis porque. También agrega que tiene que estar referida a procesos. dice. • El personal de la empresa ya no se divide entre trabajadores y administradores. Un poder que no surge de un toque mágico de la dirección. Dice que la palabra reingeniería ha sido utilizada para nombrar cualquier cosa y da algunas pautas para reconocer un verdadero proyecto de reingeniería: tiene que estar referido a procesos y lograr mejoras dramáticas.

. porque al comparar un proceso con el mejor de la industria...).... permitió aumentar el rendimiento en 100 veces.. Descubrimos que muchas tareas que realizaban los empleados no tenían nada que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. servicio. y en particular a los mandos medios. • Las mediciones de desempeño se centran en los resultados y no en las actividades • El administrador ya no es un supervisor sino un entrenador. agrega.. como el caso de IBM Credit. Y cambian variados aspectos: varios oficios se combinan en uno. sino en el cliente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 95 fesionales no reciben entrenamiento sino educación. se refieren a la administración. Luego muestran una serie de ejemplos donde la constante es la simplificación de procesos y el incremento de las responsabilidades personales. le preguntan ¿Qué relación tiene el Benchmarking con la reingeniería? Contesta que proporciona un sentido de alarma. se logró que cada uno realizara el ciclo completo. se reducen los controles. los procesos tienen múltiples versiones. no sirve para el cómo.. por ejemplo. Hoy las compañías están pagando más por el pegamento (en una metáfora.. como el pegamento que une tareas dispersas) que por el trabajo real . Sin embargo. porque al copiar el mejor proceso siempre vamos en la retaguardia y entregamos el liderazgo. Esto. que los autores incluyeron para darle más realce a su obra. Con reingeniería noso- . los pasos del proceso se ejecutan en forma natural..lo cual es una receta para crear dificultades.. sumado al apoyo tecnológico. los trabajadores toman decisiones. • El eje de acción cambia desde funciones y tareas hacia procesos. flexibilidad y bajo costo.... Michael Hammer y James Champy señalan: en la esencia de la reingeniería de negocios está la idea del pensamiento discontinuo: La identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos fundamentales que sustentan las operaciones comerciales corrientes. En su libro Reingeniería. • El foco de atención ya no está en el jefe. los procesos deben ser sencillos (. donde empleados especializados realizaban una de 4 tareas diferentes. Hacia el final. Podemos apreciar la notable influencia de Peter Drucker al observar en la tapa del libro una frase suya: “la reingeniería es nueva y hay que ponerla en práctica”. porque su principal misión no es hacer algo sino entender por qué lo hacen... nos damos cuenta que. Decimos que para hacer frente a las demandas contemporáneas de calidad.. etc. nuestro rendimiento es un 70% menor. En la reingeniería paramos en la cabeza el modelo industrial.

y no hay opción. Para lograr el éxito de un proyecto de reingeniería. en el sentido de integrar a todos los miembros de la organización. tros inventamos el camino y veremos como aumentar el rendimiento en un 95%.96 JUAN BRAVO C. sugiere que siempre hayan dos componentes: nosotros. . aunque debiéramos cuidar de no exagerar en reducir todo a muy pocas opciones. diciendo que el único camino es lograr éxito en el viaje que es la reingeniería. Hay un innegable sentido de urgencia en el mensaje de la reingeniería.

. ¡Qué sarta de tonterías! Sobre la gerencia. Me parece interesante recoger algunas opiniones de Hammer en una entrevista que le hiciera la revista Forbes en 1993 (reproducida por 9 Internacional): Sobre los cargos... crear valor para los clientes . Sobre el éxito.es decir. Sobre cuando veremos los beneficios del cambio.. Mientras más se aleja una persona del trabajo real . Mientras menos haya. No busco cargos. Amigos. los costos generales crecieron vertiginosamente.. Cuando por fin rompamos el dominio de hierro de la revolución industrial. En nuestra compañía necesitamos profesionales. los cargos sustituyen el significado. las jerarquías funcionales. La idea de la especialización por tareas.... no trabajadores.. las estructuras departamentales... Los altos ejecutivos que logran importantes resultados financieros necesitan a alguien susurrándoles al oído: “la gloria es efímera”. Los nombres de cargos generan muchos problemas. La intención de esta sección es recoger y transmitir esas enseñanzas. todo eso tiene que desaparecer... Con ese modelo los costos laborales directos fueron reducidos a cifras de un dígito. No obstante. . busco gente. Es algo muy serio. tanto mejor. En empresas grandes. vamos a emprender un viaje. En este viaje cargaremos a nuestros heridos y fusilaremos a los disidentes. . Uno de los objetivos de la reingeniería es minimizar la cantidad necesaria de administración.. Sobre motivación.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 97 CARACTERÍSTICAS DE LOS PROCESOS Existe una importante experiencia acumulada sobre las mejores prácticas en relación a procesos. Sobre el modelo de Adam Smith.más alto debe ser su cargo y más se le paga.

. en eso no hay nada nuevo. devuélveme mis legiones. profesionales de amplia experiencia y buenas rentas. yo entregaría a la dirección. un reciente estudio (El Mercurio. realmente queda mucho por hacer. Aún los débiles tienen su lugar en la organización si se les asignan tareas de acuerdo con su capacidad. Me sorprendió el grado de participación que tuve en mi curso local. estaban atemorizados e incluso se preguntaban sobre los informes que. hay que realizar entre 25 y 84 trámites y llenar 24 formularios diferentes. las cruzadas y tantas otras formas de destrucción masiva). Es la técnica aplicada por la mayoría de las religiones para lograr la adhesión: “quién no está conmigo... aún se escucha el lamento del Cesar cuando dice: “Varro.. Él dice. la mayoría de las personas. porque al mismo tiempo se notaba un ambiente tenso. al mismo tiempo que damos más poder y educamos a las personas de la organización. metafóricamente: “fusilar a los disidentes”.98 JUAN BRAVO C. supuestamente. debe haber sido el más alto de todos y me pregunte si había estado tan brillante en mis intervenciones para producir ese estado. Discrepo con Hammer en la forma de lograr la motivación. Para formalizar una empresa. es posible que sean ellos quienes tienen la razón. Para qué seguir. Simplificar el proceso y potenciar a las personas Significa que podemos prescindir de muchas actividades de los procesos y así simplificarlo. aunque algo no cuadraba. los hebreos en los tiempos antiguos y algunos conquistadores romanos. la tramitación puede ir desde una semana a tres años. Hay que escuchar y negociar con los disidentes.. Dicté un curso sobre reingeniería en la oficina local de una compañía transnacional que recientemente había despedido a varios miles de personas en su casa matriz. la jihad. En Chile. más todavía cuando una tramitación simplificada permite que en Miami una empresa comience a funcionar en .. he aquí algunas experiencias chilenas que reflejan un importante cambio de mentalidad: . Aunque hay esperanzas. lo hacían literalmente los nazis. 23 de Abril de 1995) indicó que solamente para obtener una patente. 1 hora (parece ser que en Latinoamérica nos esforzáramos por ser pobres). está contra mí” (y de ahí surge el mesianismo. la guerra a los infieles.” (después que éste las había perdido en sus guerras de todo o nada). Ahora es posible que varias tareas sencillas puedan ser realizadas por la misma persona. los municipios pueden exigir hasta 21 documentos diferentes. para lograr la adhesión mediante el temor. Después lo entendí. justificando esa masacre como “proyecto de reingeniería”. Pedro de Valdivia y la mayoría de los invasores españoles.

a través de las cuales se disminuye a la mitad el costo de la colocación. sobre sancionar a quienes venden sin boleta. ¿En qué consiste simplificar un proceso? Tomemos el ejemplo de la figura 2-5.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 99 El Servicio de Impuestos Internos anunció que está trabajando en varios proyectos de reingeniería. • La CORFO (Corporación de fomento a la producción) está colocando capital para fomento a través de los CEPRI (Centros de productividad industrial). • Sercotec (Servicio de cooperación técnica) completó un proceso de reingeniería donde ganó mucha flexibilidad y también está en la línea de subcontratar la ejecución de los programas de ayuda a las empresas. se bajo a 10%. puede concurrir a los tribunales de la manera tradicional. • En la comuna de Las Condes de la ciudad de Santiago ahora usted puede pagar su multa por mal estacionamiento directamente en un banco. Modelo de producción en serie Probablemente mantener esto significa todo un esfuerzo de coordinación y control que tal vez sea tan caro como la misma realización de la tarea. instituciones privadas sin fines de lucro. ya se han obtenido éxitos: bajó de seis meses a 20 días el tiempo medio para que el infractor resuelva su problema. donde apreciamos una línea de producción con puestos de trabajo y obreros especializados en pocas labores. En uno de ellos. el ahorro de tiempo del personal involucrado es de un 40% y se disminuyó en un 80% la gestión de cobranza de la Tesorería. Figura 2-5. entre otros beneficios. Algunos ejemplos: las 18 tareas especializadas que menciona Adam . Si no está de acuerdo con la multa. de un 76% de contribuyentes que optaba por reclamar de la sanción a través de un juicio.

Además de las razones de motivación y salud del personal. Insumos Operario Juan Pérez Alfileres .. podríamos decir de menos de dos minutos.. Smith para fabricar alfileres. donde la realización de todo el proceso está confiada a una sola persona bien capacitada. en lugar de que los operarios sean parte de un engranaje que no comprenden. Las actividades de muy corta duración.100 JUAN BRAVO C. tendrá motivación para responsabilizarse por el resultado de su labor y le va a poder mostrar a sus hijos los alfileres que él hizo.. Insumos Operario Marcelo Farías Alfileres Figura 2-6..... por ejemplo: • Inventarios parciales antes y después de cada actividad. ¿Por qué se complica el trabajo en el modelo de producción en serie? Porque típicamente incorpora muchos agregados. • Necesidad de contabilizar computacionalmente las grandes cantidades de productos en proceso y los inventarios parciales.. tienden a un trabajo repetitivo que genera problemas musculares y de otra índole. A diferencia de lo observado en la figura 2-6. Hammer y Champy (Reingeniería) dicen: si el viejo modelo era: tareas sencillas para gente sencilla. . • Necesidad de efectuar control de calidad especializado en cada etapa del proceso y mucho más al obtenerse el producto terminado. con toda la infraestructura y el gasto de capital que eso significa. va a sentirle el gusto a lo que hace. En oportunidades se aplican incluso costosos sistemas de códigos de barras para este fin. Modelo de producción con generalistas Esta vez. el nuevo es: oficios complejos para gente capacitada. cada uno de ellos va a producir alfileres de principio a fin. lo cual obliga a veces a mantener bodegas intermedias.. las operaciones necesarias para fabricar zapatos o jeans.

hemos hablado de un equilibrio entre especialización y generalización. las “subcontrata” internamente a un operario especializado e igual mantiene la responsabilidad sobre el producto terminado. Para que este sistema funcione es indispensable que cada operario sepa realizar varias actividades. como pegar broches o hacer ojales. desarrollo local. a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. se eliminan los controladores y revisiones de calidad porque la retroalimentación a cada integrante de la línea es inmediata.). donde. en Chile. lo cual significa que podría haber alguna forma de modelo intermedio. antes basada en mando y control. ahora todas las personas de la organización toman decisiones en sus respectivos ámbitos. Si hay una falla. instalación. propuesta personalizada. Por supuesto.. etc. donde un gerente se encarga de coordinar las múltiples actividades internas que significa vender una solución computacional (presentación del producto. Al observar la figura 2-6. toda la cadena se detiene y ayuda a corregir el problema. especialmente las más cercanas a su especialidad. soporte. allí se cortan las piezas de cada prenda y se entregan a una operaria para realizar el trabajo completo. entonces un ejecutivo de cuentas puede coordinar todo el proceso y ofrecer una sola cara al cliente. Cuando no es posible alterar la estructura especializada del proceso.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 101 Esto incide de manera revolucionaria sobre la forma de organización. Es lo que hace AT&T Global Information Solutions Chile. con operarios responsabilizándose por parte del producto o. una empresa de Viña del Mar. que fabrica ropa para secretarias. importaciones. se procesa de a una pieza a la vez en toda la línea. Hammer y Champy dicen: el cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso. con personas que tienen la responsabilidad completa y subcontratan algunos servicios cuando es necesario. obreros especializados . ¿No le encuentra cierto parecido con una malla curricular (diagrama de los cursos requeridos para obtener un título)? ¡La estructura de la educación media y universitaria es la misma que la fábrica de los años 30! Tenemos insumos (alumnos). manteniendo una estructura semiespecializada del proceso. mejor aún. lo cual genera como consecuencia un aplanamiento de las estructuras. Aunque algunas operaciones no puede hacerlas ella misma por falta de infraestructura. Tomemos como ejemplo el caso de Eveleganz. Un ejemplo de modelo intermedio es el Kanban.. De esta forma se economizan los inventarios y bodegas intermedias. hasta terminar el traje.

Algunas reglas que se están quebrando son: • Comprar con tres cotizaciones ha sido una regla típica de abastecimientos. Groupware. redujo el tiempo de procesamien- . en la revista América Economía de septiembre de 1994 (Facturas digitales). bajo su guía y siempre que él esté presente. Aristóteles y otros grandes educadores de la antigüedad se sorprenderían del retroceso que ha experimentado la educación. donde el costo del papeleo de los embarques representaba cerca del 7% de todos los bienes transportados en la isla-nación. Con la mejor tecnología. en lugar de verificar cada compra. Workflow y otras señaladas en el capítulo quinto. Es más. • Mantener respaldo de documentos en papel para auditoría está siendo rápidamente reemplazado por tecnologías EDI. así. con lo cual se avanza raudamente hacia la personalización. Respecto al control. A propósito. podríamos decir que el cambio de las reglas del juego es la principal fuente de rediseño. el lote económico cada vez se reduce más y en algunos casos llega a una unidad. • Aumentar el volumen para obtener economías de escala es hoy un mito. Nuevas reglas del juego Una importante característica asociada a los procesos es que generalmente el rediseño lleva a cuestionarse las reglas del juego del proceso actual. en lugar de las tres cotizaciones. En esta fábrica existen los mismos problemas de coordinación y falta de responsabilidad que en cualquier otra fábrica antigua. Se contrató un proyecto EDI que eliminó toda la documentación manual. Hoy la estamos cambiando por relaciones de confianza con pocos proveedores estratégicos. Así podemos llegar a desentendernos de la bodega. (profesores) y un producto (titulados). • Mantener stocks de seguridad está siendo reemplazado por encargar directamente al proveedor la reposición de mercaderías. simplemente se le pide el insumo a un proveedor comprometido con nuestro éxito. algún conocimiento especializado que no posea. Platón. se comenta el caso de Singapur. se realizan auditorías selectivas. Sócrates. responsabilizándose por su preparación y subcontratando. ¿No sería posible pedirle a un excelente profesional que se haga cargo de la educación de un grupo de jóvenes hasta llevarlos al nivel de excelencia que él tiene? Por supuesto.102 JUAN BRAVO C.

redujo posibilidades de fraude y aumentó su posición competitiva. es decir. ◊ Rendimiento del grupo a que pertenece. • Ascenso por antigüedad o rendimiento. Sin embargo. La nueva regla es ascenso por aprendizaje y pago por rendimiento. la orientación del perfeccionamiento se desplaza hacia la educación.. producción del grupo repartida en partes iguales. Dice Peter Drucker en su libro Administración y Futuro: la “reestructuración” hecha por los “intrépidos” ha demostrado en todos los casos.. en la línea de las técnicas kanban y justo a tiempo descritas en el capítulo quinto. ◊ Según el nivel de aprendizaje: cursos. La educación enseña a pensar y se aprende a aprender. bono por utilidad. está siendo reemplazada por muchas personas concentradas en el hacer. . cancelar por rendimiento.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 103 to de dos días a 15 minutos. ◊ Según el resultado de la organización. • Una gran infraestructura administrativa. Considero que la renta de todo partícipe de la organización debiera estar equilibrada entre 5 componentes: ◊ Rendimiento individual. el entrenamiento tiende a las tareas repetitivas que estamos dejando de lado. producción personal más incentivos por comunicación e inspiración sobre el resto del grupo. ◊ Por cantidad y calidad de las innovaciones propuestas. que incluso una gran compañía puede ir adelante sin “staff de servicio”. sin la gente que está más para analizar y asesorar más que para hacer. • En lugar de renta fija. etc. los “staffs de servicio” han sido el área de más crecimiento en la grandes empresas norteamericanas desde hace unos 30 años. • Las decisiones las toma la gerencia. con lo cual muchas veces se perdía un buen operario y se ganaba un pésimo administrador.. La nueva regla es: las decisiones se toman donde se hace el trabajo. • En lugar del entrenamiento. • Agregar tecnología total a un proceso esta siendo reemplazado por un equilibrio entre el trabajo manual y el apoyo automático. seminarios..

la mayoría de la veces.104 JUAN BRAVO C. nuestra solución es definir todas las versiones del proceso que sean necesarias. La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas. Aprobación o rechazo computacional inmediato. se ha definido sólo un gran proceso para todos los casos y. en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso. muy complicado. simplemente se definen procesos paralelos. Hoy. porque no es lo mismo adquirir artículos de oficina que bienes del activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta. así. Así es que he tenido espe- . porque lo que ha funcionado muy bien en una organización puede que no funcione tan bien en otra. definimos varias versiones del proceso de otorgamiento de créditos: • Personas que compran por primera vez. En la siguiente sección describo en detalle este caso. es seguro que en la mayoría de los casos resulta burocrático o inútil. tendíamos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas condiciones (si ocurre aquello. haga esto). uno muy simple destinado a las compras menores y otro un poco más complejo destinado al resto de las compras. Recomendaciones para el éxito Es difícil hacer generalizaciones sobre las causas del éxito de un proyecto de reingeniería. si el flujo de adquisiciones sigue un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los casos. Diferentes versiones Tradicionalmente. Resolución manual con apoyo computacional. En otra empresa hicieron un acuerdo con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efectúe las reposiciones de todos los formularios que usan. mucha complejidad innecesaria. Hasta que nos dimos cuenta que los sistemas a prueba de tontos que intentamos diseñar en el pasado eran mera ilusión y lo único que conseguimos fue complejidad. unos 200 (imagino que antes se habrán preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formularios). Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimización. • Clientes con situación ambigua. • Clientes con excelente o pésimo historial. En la Cía Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos. Por ejemplo. Se realizan labores manuales y computacionales. En Weisselberger y Cía. Hoy estamos retomando el camino de la simplicidad.

para evitar caer en errores típicos de los proyectos de reingeniería: • • • • • • Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo No concentrarse en los procesos No hacer caso de las creencias y valores de los empleados Conformarse con resultados de poca importancia Abandonar el esfuerzo antes de tiempo Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería • Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba (esperar que comience desde los niveles jerárquicos bajos). En este aspecto hay que ser cuidadoso. Especialmente en la definición de un ideal factible (capítulo primero). Para saber dónde estamos y donde queremos llegar. • Seguir las etapas del ciclo de vida genérico. Las mejores experiencias que he tenido han sido apoyadas directamente por la gerencia general de las empresas.. Como complemento.. satisfaga a los clientes o. presentación. donde ni siquiera se negoció con ellos). cuáles son los valores y la misión. • Considerar que los componentes de un proyecto de reingeniería son: contenido. • Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende la reingeniería . condiciones de implementación y responsabilidad social (la reingeniería ha sufrido cierto desprestigio por malos proyectos que afectaron injustamente a algunas personas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 105 cial cuidado en destacar solamente aquéllos aspectos que han funcionado bien en todas partes. entre otros aspectos fundamentales y necesariamente actualizados. • Realizar antes planificación estratégica. • No hay otro camino. • Asegúrese de contar con el apoyo de un líder poderoso. porque no se puede subestimar el valor de la buena comunicación. • Comunicar y hacer participar a todos los involucrados. Me refiero a convencerse personalmente y a quienes le rodean de que no hay otra opción para que la empresa llegue al liderazgo. sobreviva. presento a continuación una selección de las indicaciones que ofrecen Hammer y Champy en su libro Reingeniería.

106 JUAN BRAVO C. • Escatimar los recursos destinados a la reingeniería • Disipar la energía en un gran número de proyectos • Prolongar demasiado el esfuerzo .

ellos reflejan el espíritu de la visión de procesos. lo cual tendía a un manejo innecesario por parte del vendedor. agregar más gente. • Se manejaban sólo dos listas de precios. Waldo Miranda Dömel y el gerente comercial.. era lento confeccionar a mano la factura y se producían muchos errores. me permito incluir los siguientes. • Los vendedores recorrían libremente un sector. Antonio Rodríguez Cubillos. cada una con porcentajes de comisión al vendedor muy diferentes. no en cada ítem. Se trabajaba manualmente con dos administrativos y la tentación era grande para . Requerimiento: disminuir el tiempo y los errores en un 90%. • Sólo se podían hacer descuentos en el total de la venta. • Cuando el despachador le entregaba la mercadería al cliente. La situación inicial y los requerimientos eran los siguientes: • Se procesaban unos 50 pedidos diarios y había gran cantidad de errores. Se notaba a simple vista que existía un cuello de botella en el procesamiento administrativo de las ventas. Requerimiento: pactar precios y descuentos por cada producto. Requerimiento: pasar a 500 pedidos diarios sin aumentar la dotación administrativa y con buen nivel de confiabilidad.. • Ventas contaba con 6 vendedores. Requerimiento: que un vendedor pueda negociar el precio más conveniente para la organización y el cliente. Fábrica de cecinas San Pablo En esta empresa realizamos un proyecto durante 1987 y 1988 que ahora podríamos llamar: de reingeniería. Requerimiento: definir una ruta en cada sector y un sistema de seguimiento de las visitas. El objetivo era lograr un gran mejoramiento en las ventas.. .. por la dificultad de procesamiento. Participaron el gerente general y dueño. Requerimiento: llegar a 30 vendedores con amplio apoyo administrativo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 107 ALGUNOS CASOS Independientemente de todos los casos que he comentado.

• Remuneraciones: para pago de comisiones y rentas. la definición de la ruta diaria de los vendedores y de las camionetas de reparto.000. información estadística. Así aumentó notablemente la rapidez y disminuyeron los errores. por valor de unos US$ 5. algunos de ellos fueron: • Producción: manejo de fórmulas de productos. aproximadamente US$ 500. • Proporcionar a los vendedores un formulario de toma de pedidos prellenado.-.Cabe destacar que se desarrollaron otros proyectos durante el mismo período..000.000. etc. Algunas características de la solución: • Automatizar el cálculo de comisiones.. • Dejar libertad en el precio de venta dentro de un cierto rango. devoluciones. compras. • Apoyo contable: libros de ventas. el despachador entrega.. de esta forma. • Simplificar el proceso: el vendedor toma el pedido y es responsable del crédito (excepto en muy pocos casos donde se responsabiliza la gerencia). Se comenzaron a emitir en el computador facturas prellenadas con la información del cliente.La solución fue en la línea de automatizar y eliminar las tareas manuales e incrementar el número de vendedores. el despachador sólo completa algunos datos (peso exacto de productos. • Venta anual en el año 1987. Costo del equipo computacional y el sistema desarrollado: aproximadamente US$ 9.000. etc. • Cálculo de intereses: para un sistema de préstamos internos.). .000.108 JUAN BRAVO C. Se construyeron sistemas computacionales sencillos que resolvieron necesidades muy concretas.Requerimiento: US$ 1. • Diseñar un esquema de facturación en parte automático y en parte manual. factura y cobra (en el mismo viaje en que entrega el pedido).

. al momento del diseño de los sistemas que señalo a continuación.a una organización con ventas superiores a US$ 30. preocupación permanente por la calidad.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 109 Resultados Al año se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplicó. ¿para qué voy a molestar?”.000. .000. cobranza e inventarios como ejemplo de los temas de éste y otros capítulos.000. Actualmente la fábrica es líder en tecnología y calidad. una sólida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad. sino solamente técnicos bien preparados..Evidentemente. Al igual que el gerente comercial. Las ventas anuales superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer de terminales portátiles a la actual dotación de 60 vendedores. Todos estos proyectos los diseñamos en conjunto con Roberto Weisselberger. estos sistemas tienen sólo una parte del mérito. la capacidad de gestión de la gerencia y el aporte de muchas personas explica también el desarrollo de la empresa. una empresa de línea blanca y electrónica. Desde ese entonces no ha dejado de aumentar. preparación del personal e innovación tecnológica a todo nivel. Weisselberger y Cía. desde una pequeña distribuidora con ventas anuales de US$ 800. pero explica solamente una parte del éxito. entonces. desarrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa. quien se dedica profesionalmente a cultivar su pasión por el Karate (es cinturón negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres. Waldo lo atribuye a una política de personal basada en confianza. siempre vamos aumentando las ventas o el desarrollo de nuevos sistemas. Seleccioné los sistemas de otorgamiento de créditos. Debo aclarar que en esta empresa me desempeñé 6 años como gerente de informática y.. buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de la fábrica (prácticamente todos los empleados reciben algún porcentaje sobre el total de los ingresos). Evidentemente ese proyecto ayudó. Hoy. cuenta con una planta modelo y maquinarias de última generación. tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte favorito: el esquí acuático.. Dice Waldo: “yo dejo tranquila a la gente. ya contábamos con una base de clientes bien estructurada. En Weisselberger y Cía. ya no existen obreros en producción..

Algunos problemas: existían atrasos que no se detectaban y a veces simplemente un crédito no se cancelaba. También generamos una variedad de aproximadamente 100 gestiones diferentes de cobranza: . Existía un proceso manual donde participaban varias personas confeccionando cartas tipo para los clientes y coordinando el trabajo de los cobradores. Nos dijimos ¿Cuál es el tiempo de respuesta deseado? Transamos en un minuto como promedio. Cobranza Otro caso en la misma empresa: la cobranza. el computador decía si el crédito estaba aprobado. Efectivamente el tiempo medio de aprobación del crédito descendió a menos de un minuto. Muchas veces hasta altas horas de la madrugada.. Otorgamiento de créditos Existía un cuello de botella en el proceso de otorgamiento de créditos a clientes (personas que ya habían comprado alguna vez. Así es que establecimos dos procesos. La tasa de morosidad descendió a menos del 3%. el nivel de morosidad llegaba hasta un 10% del total de las deudas.. ¿Nuestra meta? Disminuir la morosidad a un tercio y verificar el cumplimiento de todos los pagos.. rechazado o si faltaba información. en el primero.. apreciamos que la gran cantidad de clientes (97% aproximadamente) seguía un patrón muy estructurado y era fácil decir sí o no con los antecedentes de que disponíamos en el computador. Es curioso. donde ahora participaba sólo una persona. . de acuerdo con el resultado de periódicas auditorías. lo que en su momento parecía un esfuerzo titánico hoy se ve con la emoción de quien relata un viaje a tierras lejanas. esto ocurría en aproximadamente el 3% de los casos. La solución se orientó hacia la automatización. participaban un ingeniero comercial. La autorización del crédito a un cliente demoraba una media hora como promedio y en horas peak podía subir a varias horas (el cliente estaba esperando en el local). Al repensar el proceso. así liberamos a empleados que confeccionaban cartas para recibir pagos y realizar convenios con clientes. en este último caso comenzaba a funcionar el segundo proceso. manual. Los resultados fueron tan excelentes que motivaron una felicitación a la empresa de parte de una institución financiera que aportaba dinero para los créditos. averiguaba los antecedentes faltantes y tomaba una decisión. existía un historial de pago y se les había verificado domicilio). un ayudante y personas de otros departamentos. nivel inferior al promedio de las financieras que operaban en el mercado.110 JUAN BRAVO C.

. • Cartas y notificaciones de diferente tipo a los cónyuges y avales. 1984). Se llegó al extremo de que en inventarios físicos se le creía más al dato del computador que a la observación directa (y tenían razón. siempre con resultados espectaculares en satisfacción del cliente. tiempo de respuesta. lo hice varias veces con este y otros sistemas. • Informes detallados dirigidos a un cobrador de terreno. Como media. uso de recursos. Luego a otro y a un tercero en forma rotativa. . • Avisos de retiro de mercaderías. Lo que aprovechamos del sistema es lo único verdaderamente valioso: nuestra experiencia y la de los usuarios. • Telegramas con diferente redacción por cuenta de una oficina de cobranza interna. dirigidas al domicilio personal o a su lugar de trabajo. • La información se hizo tan confiable que se eliminaron los registros manuales. estimaba en aquellos días que el mejoramiento en cualquiera de esas variables era de un 300%. • Se comenzó a contar con información al día. etc. Aclaro que rediseñar un sistema computacional es deshacernos de los programas y reconstruirlo totalmente.. Inventarios Más que destacar los aspectos técnicos del sistema. me parece fundamental señalar los resultados: • Se disminuyeron prácticamente a cero las mermas por robo (varias personas habían ido a la cárcel por ese motivo). lo habitual es que el artículo faltante finalmente aparecía) Una situación muy especial. • Notificaciones de cobranza judicial realizadas por oficinas de abogados especializados.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 111 • Cartas con diferente redacción según el nivel de atraso y la frecuencia de morosidad (es distinto alguien que se atrasa por primera vez a quien lo tiene por costumbre). es la conveniencia de rediseñar los sistemas cada cierto tiempo. la cual relato más detenidamente en el artículo Flexibilidad de sistemas (Revista Informática.

Además.000% en el giro de los stocks o disminuciones de 50% en los tiempos de entrega podrían materializarse sin mojar la camiseta? Julio Lobos . CAPÍTULO 3 LOS PROCESOS Y LAS PERSONAS Así. reducciones de 40% en el espacio físico. la principal carga en el proceso de educación de los empleados para la Calidad la llevan también ellos. aumentos de 1. quienes deben dominar mejor los principios de la gestión de la calidad.112 JUAN BRAVO C. de la configuración del programa. de los obstáculos y resultados posibles son los altos dirigentes. ¿O acaso se imaginaban que economías potenciales de 30% en los costos.

por sobre todo. tengo la firme convicción de que los mayores cambios para la organización vendrán del más importante de sus componentes: las personas. etc. único paradigma de interacción verdaderamente natural para el ser humano. Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas podrán buscar y aplicar.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 113 INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es mostrar la contribución que las personas de la organización pueden realizar en mejorar drásticamente el rendimiento de los procesos. . No obstante la revolución tecnológica de nuestros tiempos.. procesos del negocio. ofrecer participación en los objetivos de la organización y fomentar un ambiente de colaboración. discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos concretos. ¡Se puede lograr!. materiales.. también es educar. un ambiente de colaboración. lo cual va mucho más allá de “otorgar” poder. benchmarking. a partir de las personas de la organización viene todo lo demás. Entonces. No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos. veremos a continuación el rol de las personas en la organización.. En esta línea. financieros u otros. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las personas. no veo inconvenientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento de las personas. planificación estratégica. tecnología.. trataré más sobre el tema de Liderazgo. Los seres humanos están muy por encima del resto de los recursos de la organización. con mucha educación. En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo. autonomía y.. como diseño organizacional.

PERSONAS Me refiero a buscar nuevas y más productivas formas de hacer las cosas a través de verdadera educación y autonomía de las personas. basado en la observación del aumento de productividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente haciendo lo que realmente les gusta.. con cierto desdén. me dijo que. logrando extraordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en armonía con los demás. más allá de que le era conveniente económicamente. Ackoff decía que en una importante empresa de Estados Unidos.. ellos respetan su autonomía. temprano. la persona que toca el saxo en el Paseo Ahumada. valorizan sus logros y aprecian el reconocimiento otorgado por el medio. automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento? Sólo la inercia del paradigma reactivo lo impide.. afamada por la productividad de su personal. ¡Podemos lograrlo! En la Revista América Economía de Septiembre de 1994 se incluye una estadística señalando que la productividad media del trabajador latinoamericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos. Siguiendo este camino. donde sabía que algunas personas lo estarían esperando. . diaria y puntualmente? ¿Por qué un recogedor de papeles y cartones que se levanta a las 5 de la mañana se ve más contento y orgulloso de la forma en que se gana la vida que un empleado? ¿Acaso el arriesgado oficio de avisar al chofer de un bus cuántos minutos lo separan del anterior justifica el empeño que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de tareas.. mejor aún.. En un seminario sobre sistemas y planificación efectuado en Abril de 1994. pero..114 JUAN BRAVO C. hicieron un estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ahí trabajaban no llegaba al 30% de su capacidad ¿A cuánto llegará ese porcentaje en la empresa media de América Latina? ¿Cuál es su estimación? Yo creo que el porcentaje de rendimiento medio se sitúa en alrededor del 10% de la capacidad de las personas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que un empleo normal.. ¿Por qué no crear un ambiente al interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas. Cuando lo conversé con Rodrigo Navarro. se sentía querido por la gente y lo tomaba como un deber estar ahí. en Santiago. son responsables de sí mismos y. el Dr. (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen acompañamiento técnico. señalan que no “caerían” en ser empleados. ¿Qué mueve a un señor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada. muchas organizaciones están reinventándose.

se van. ¡Profundizaron sus rigideces!. la cual sería enviada a la empresa. porque al final venía la evaluación y la correspondiente calificación.. la interacción con el profesor fue prácticamente nula y sólo consistió en escucharlo por largas y largas horas. puesto que no coincidían con la propuesta oficial. el profesor fue benévolo con las notas y todos aprobaron. La conclusión es que. efectivamente. aprendieron mucho con el ejemplo y . la respuesta promedio se sitúa en alrededor del 700% ¿Por qué este mayor rendimiento en el proceso de aprendizaje? Se debe. se sentaron como siempre.. Los alumnos estuvieron quietos durante los tres días de duración del curso. podía ser peligroso insistir. no hubo ocasión de exponerlas. comienzan las dificultades: La capacitación fue buena.. entonces optaron por lo más cuerdo y desecharon prontamente esas molestas inquietudes.. pero como en la empresa no están dispuestos a satisfacerlas. pero. pero ¡sorpresa! Todo sigue igual e incluso con mayor rigidez. demos un vistazo a ese curso. Algunos tenían ideas personales sobre cada uno de los temas.. sin embargo. a que he invitado a los alumnos para que ensayemos nuevas formas de incrementar el aprendizaje. supongamos que el curso era sobre calidad total y la expectativa era que las personas darían soluciones más creativas a sus problemas cotidianos. o clase magistral. y los trabajadores llegan con otras expectativas económicas. más aún. Como no hubo práctica. demasiado buena. en mis cursos pregunto a mis alumnos cuánto más creen haber aprendido respecto a la forma expositiva típica.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 115 ¿Qué cree usted que es primero? ¿La conveniencia económica de Rodrigo o el sentirse querido y dar con responsabilidad lo mejor de sí mismo?. por otra parte. tampoco hubo errores que lamentar. Así es que los alumnos se esmeraron mucho en averiguar qué le gustaría al profesor que ellos contestaran. pienso. De este modo he ido perfeccionando un enfoque más humano. lo que sí intuyo es que hoy lo primero es consecuencia de lo segundo. Educación para la creatividad En alguna empresa alguien vende la idea de la importancia de la capacitación para el crecimiento de la empresa y logra que algunos trabajadores se capaciten. Partiendo de la base de que los seres humanos aprendemos principalmente con el ejemplo de nuestros maestros y por prueba y error. Otra situación. la interacción entre ellos se dio parcialmente sólo durante las pausas. hipotética. Yo no sé qué fue primero.. Generalmente. uno detrás del otro. pero había que hacerlo. con variadas facetas: ...

escucho con mucha atención las opiniones de los alumnos y puedo avanzar un poco más en conocimiento o entendimiento. trabajar y estudiar con alegría y satisfacción • Cuidar la salud propia y ajena • Adaptarse a los cambios . éxito en la vida personal y profesional. no a personas). solicito que todos tengamos un vaso de agua. debiera dar origen a: • Desarrollar la potencialidad personal. Además. No creo ser poseedor de la verdad.. Considerando que el cumplimiento de compromisos es un mecanismo de socialización y. los cuales son principalmente expositivos). es mi genuino sentimiento. • Considero que enseñar es un poco utópico. • Con respecto a materias como puntualidad y asistencia. • Considero que estoy otorgando un servicio a mis alumnos y que deben evaluar la calidad del mismo para mi propia retroalimentación. he comenzado a aplicar una técnica tipo kanban. conversamos el problema y concluimos en que. habilidades e intereses • Pensar por cuenta propia y gestar opiniones particulares • Tomar mejores decisiones personales. teniendo en cuenta el bien común • Mejorar las relaciones interpersonales • Aprender a aprender • Ejercitar responsablemente la libertad en el medio social • Trabajar en equipo • Aceptar el error • Fomentar un ambiente libre de agresión • Compartir. porque en definitiva el aprendizaje es un acto voluntario. Para mí. • Fomento un ambiente libre de amenazas.. . sino también al grupo. por lo tanto. aunque sí con evaluación (en el sentido de retroalimentación y la información “logrado” o “no logrado”) cuando el curso es de tipo formativo (a diferencia de los seminarios. la verdadera educación es aquélla que conduce a cambios conductuales voluntarios y a dar mejores respuestas ante los desafíos del medio. básicamente sin calificaciones de tipo competitiva (notas o porcentajes). • Comparto mis privilegios: permito la expresión de los alumnos.. • Mi actitud es que estoy también aprendiendo. por ejemplo.116 JUAN BRAVO C. incluso la reacción airada. • Doy la posibilidad de participar y de cuestionar lo que estoy diciendo. la decisión de llegar atrasado afecta no sólo al "interesado".. donde se refleja sesión a sesión el avance hacia el 100% de la puntualidad grupal (considero sólo los promedios.

más me ayudo. • Participación: ¿Al empleado sólo se le informa? ¿Qué grado de participación tienen en la gestión de la empresa? ¿La participación es casual o existen canales formales? ¿En qué materias puede decidir libremente cada unidad? ¿Cuánto han participado las personas de su empresa en la elaboración de las políticas que se presentan en los siguientes párrafos? • Selección del personal: ¿Toma en cuenta los intereses personales del postulante? ¿Se hace asesorar por un orientador laboral. sicólogo o consultor? ¿El postulante tiene claro cuál es la misión de la empresa? ¿Se le está contratando para cumplir una labor muy especializada o pasará a ser parte del sistema empresa? • Educación: ¿Existe preocupación por el nivel pedagógico de los docentes? ¿Alguien va a cursos porque lo solicita o porque hay un plan general? ¿El plan de educación fue elaborado con la participación del personal? ¿Los cursos son fuera de las horas de trabajo? ¿Se compensa a los empleados que trabajan a producción por el menor ingreso que les significa asistir a un curso? ¿Está su empresa haciendo uso de las eventuales franquicias que otorga el Estado? ¿Existe alguna forma estructurada de transferencia interna de conocimientos? • Remuneraciones: ¿Es posible que un operario de excelencia gane más que un alto ejecutivo? ¿El prestigio de un operario de excelencia puede ser más alto que el de un alto ejecutivo? ¿La renta es fija o refleja la productividad de la persona? ¿Quién mide la productividad? ¿Se permite que el grupo evalúe a sus pares? ¿Se incentiva el reconocimiento del grupo o de la autoridad? ¿Está usted pagando más por la antigüedad del empleado? ¿Existen mediciones grupales que se reflejen en la renta? ¿El empleado solicita un aumento de renta o hay un camino establecido para la obtención de mayor remuneración? • Gestación de trabajo y mediciones: ¿Las mediciones de rendimiento son grupales? ¿Existe autogestación de trabajo? ¿La definición de car- .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 117 • Entender que los intereses de las personas están todos entrelazados y que. mientras más comparto. Algunas preguntas El objetivo de este punto es llamar su atención sobre una serie de aspectos relacionados con las personas de su organización. Desarrollarlo a modo de cuestionario me pareció más pedagógico.

además del control? ¿Podría hacer una lista de los mecanismos de coerción más utilizados en su empresa? • Rutina Diaria: ¿Hay pequeños períodos de descanso durante la jornada? ¿Qué opinan los trabajadores respecto a incorporar ejercicios o relajación en esos períodos? ¿Cómo lo hace para consultar la opinión de los trabajadores? ¿Existen canales de comunicación formal desde arriba hacia abajo? ¿Y de abajo hacia arriba? Estilo colaborativo de interacción He trabajado en más de un centenar de empresas. prestigio. suponiendo una superespecialización y una selección de personal "científica" en . se desincentivan prontamente porque las señales de la organización están orientadas al crecimiento y no al desarrollo. Antes se decía “el hombre preciso para el puesto preciso”. sino eliminar algunas de las existentes. elija su trabajo y obtenga el reconocimiento de sus pares. como empleado. por lo general. investigador o consultor. Veamos algunos ejemplos de la aplicación de este criterio: Hay personas en la organización que se sienten realmente a gusto con lo que hacen y podrían llegar a muy altos niveles de productividad. Es curioso. aunque. gos es rígida? ¿Pueden otros trabajadores hacerse cargo de las tareas de un empleado ausente? ¿Existe polifuncionalidad en la fuerza laboral? • Control: ¿Aplica control de horario? ¿Verifica la asistencia? ¿De qué manera las jefaturas controlan al personal? ¿Cuál es el aporte de cada jefatura. creando un ambiente participativo. con lo cual se pierde un excelente profesional y a veces se gana un pésimo administrador ¿Cómo revertir esta situación? Permitiendo premiar la productividad con los mismos o mayores beneficios destinados a la jerarquía. así puede ser perfectamente natural que un programador de altísima productividad (las diferencias en este sentido van de 1 a 30) gane tanto o más que el gerente del área. me explico: la única posibilidad que tiene el mejor programador de la compañía para aumentar su autonomía.118 JUAN BRAVO C. habitualmente las políticas colaborativas no implican agregar más normas. son soluciones naturales que economizan mucho esfuerzo a la organización. y he podido apreciar el éxito permanente de algunas medidas estratégicas respecto al personal ¿En qué se diferencian esas medidas respecto a las que sólo tienen un impacto transitorio? En que se elaboran políticas colaborativas en forma participativa. privilegios y renta es mediante los ascensos. comparta sus privilegios.

. ¿Y la misión de la empresa? ¿Y los intereses personales del aspirante? ¿Se buscaba alinear el interés general con el particular o se trataba de imponer el supuesto interés general? Seamos realistas. el gerente puede delegar en el grupo parte del reconocimiento. A propósito. Taylor. perdón. Ellos tienen necesidad de autonomía para cumplir con sus objetivos. Si crea un ambiente propicio. Pero. pero van tras sus metas. pero. Einstein. Figueroa. Lo que verdaderamente ocurría es que se compraba el tiempo de alguien. sino donde me sienta más a gusto". Guerrero. la mayoría de las personas puede disfrutar y desarrollarse con las posibilidades que ofrece su empresa. un Neruda.. disfrutan el dinero y se esmeran por resolver sus necesidades básicas y las de su familia. creo que sobre la base de ingresos de mercado. Videla. haciendo de facilitador y buscando extraer los verdaderos intereses de las personas. una Mistral. no están pendientes de acumular riqueza.. a veces muy ocultos por años y años de sometimiento a todo tipo de estructuras de poder. lo más barato posible. donde cada miembro de la organización debe estar participando en este proceso con todas sus capacidades. Maturana. No tenga miedo. Toffler. Fayol. ¿Qué sucede con un Edison. para desempeñar labores supuestamente de interés general (a veces ese interés no era más que el interés personal del ejecutivo a cargo). pues lo han llegado a considerar sólo un medio. Da Vinci. centrándose él en estimular el logro. Hammer. ¡cuidado! Para que esto resulte no basta con desmantelar el aparato represivo de la organización.. Pienso que el reforzamiento positivo (en especial) y negativo tiene que ir en equilibrio con la autonomía y la responsabilidad personal de todos los miembros de la organización. Pelé. la persona pertenece a una empresa que se adapta día a día a la dinámica del medio. Porter. Zamorano y tantos otros creadores? ¿Qué les mueve? ¿Cuál es el motor que les impulsa? ¿Usted prefiere pensar que tienen un cerebro mayor y eludir la posibilidad de pensar en sus propias realizaciones? He investigado mucho sobre el tema y puedo concluir que la autorrealización y el logro son sus grandes impulsores. Miranda. Hoy. Valenzuela. Baeza. reforzados por el reconocimiento que espontáneamente reciben de su grupo. Solzhenitsyn. Rogers. Ackoff. también hay que desechar la manipulación.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 119 búsqueda del más apto. quise decir las estructuras rígidas de reforzamiento negativo y positivo del personal. escuché decir a Iván Zamorano (astro chileno del fútbol): "no me voy a ir donde me paguen más. especialmente las creativas. Barros. En la empresa. sus empleados más ..

entre los responsables de cada unidad funcional. uno puede apreciar que es difícil hacer generalizaciones en cuanto a la fluidez de los procesos. Sin embargo. además de rapidez en la entrega y orientación hacia la satisfacción del cliente ¿Qué hace la diferencia? Entre otras causas. . Al observar horizontalmente la organización. existen organizaciones donde no han escuchado nunca el término y sí tienen fluidez en sus procesos. creativos no se irán. sino a través de la mejor comunicación entre las personas. lograda no por la imposición de la autoridad. teniendo total claridad sobre sus responsabilidades y la contribución hacia la misión de la organización. particularmente.120 JUAN BRAVO C. ¡De acuerdo! Estadísticamente podríamos decir que la mayoría de las organizaciones no tiene fluidez en sus procesos . la buena coordinación entre las diferentes unidades organizacionales que participan en el proceso. ellos buscarán dar curso a su creatividad en su ámbito social.

Veremos a continuación como se manifiesta el liderazgo en tres niveles jerárquicos: gerentes. En la empresa. La orientación al exterior se manifiesta en una revisión constante de los recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la empresa: tecnologías. entre otros altos cargos. porque establece los procesos que le darán vida. Yo entiendo el liderazgo como en un partido de fútbol. directores ejecutivos y gerentes de grandes áreas. etc. seminarios. en forma natural. administra tecnologías sofisticadas. conocimientos.. el arquero o el atacante .. entre otras muchas responsabilidades internas. me refiero a gerentes generales.. viajes. . El gerente está día a día reinventando la empresa. porque líder es distinto de jefe o de estructura formal. generalmente trabaja con muchos colaboradores. el despachador cuando entrega la mercadería. etc. aunque es frecuente que los mejores líderes sean rápidamente reconocidos y propuestos para cargos gerenciales. contactos informales. el operario que empaca el producto o el administrativo que está preparando la cotización. informarse de los avances de la competencia es vital. lecturas de diversa índole. maquinarias. ejecutivos y empleados sin personal a su cargo. es un diseñador de sistemas. grandes volúmenes de producción. dinero. él decidirá a quién se la entrega o si dispara al arco.. presidentes de directorios. el líder es el jugador que tiene la pelota en ese momento.. ¡todo depende de él o ella en ese instante! y toda la empresa se pone a su servicio. También tiene que insertar la misión de la organización en el medio y alinearla con las misiones de otras organizaciones que participan en el mismo rubro. Gerentes Los gerentes tienen las más altas responsabilidades en la toma de decisiones y tienen una orientación predominante hacia el exterior de la organización. es más. todos podemos ser líderes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 121 ¿QUIÉN PUEDE SER LÍDER? ¿Cuántos líderes pueden haber en una organización? Todos los que deseen serlo. así sea el gerente general en una reunión estratégica. el técnico que efectúa la reparación. donde el líder no necesariamente es el capitán. realizada principalmente a través de ferias. en un estilo de liderazgo especializado. todos los demás se ponen en ese momento bajo sus órdenes. vicepresidentes ejecutivos. maneja millones de dólares en recursos económicos de diversa índole y tiene la misión de sacar adelante nuevos proyectos. el líder es quien está trabajando con o para el cliente en un momento determinado. En la misma línea...

No les hace el trabajo y es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que desempeñan las personas a su cargo. timón. timón. es decir. obtener la óptima combinación de sonidos para proporcionar la melodía que el público espera. Es lo mismo con el capitán de un barco. capacitación y educación de las personas para que puedan cumplir cada vez mejor con sus respectivas labores. en empresas que están reduciendo su tamaño para lograr sobrevivir o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor participación a los trabajadores. jefes de proyectos específicos. aunque no sea especialista en cada una de ellas. y junto con ello a los supervisores que así funcionan. busca la autonomía y responsabilidad personal de cada integrante de su equipo. además de desempeñar tareas que claramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los clientes.. especialmente a este nivel.. porque toda persona que administre el trabajo de otros debiera ejercer como facilitador. El énfasis del conocimiento técnico está más en el entendimiento que en el dominio de la actividad.. es más. ¿Cuál es la opción de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna? Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clásicos jefes encerrados en sus oficinas. indispensable y desafiante rol es ser prioritariamente facilitadores. abastecimientos. Desde este punto de vista sus colaboradores debieran saber más que él. abastecimientos. En general. para efectos de este análisis entiendo por ejecutivos a los responsables de áreas o procesos. ¿Acaso tienen sus días contados en la empresa? ¡Definitivamente no! Su nuevo. Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos. gerentes de unidades asesoras. etc. él conoce el rumbo y entiende qué puede conseguir de cada una de las partes del barco: motores.. En el ejemplo del barco.. dejando de lado el viejo método de mando y control.. supervisores y cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administración de personal.. Digo prioritariamente. los ejecutivos estarían encargados de las diferentes partes: máquinas. Un facilitador ayuda en el desarrollo. dan órdenes y controlan su cumplimiento.. que informan los planes de la alta dirección. cubierta. Es como el director de una orquesta. .122 JUAN BRAVO C. Ejecutivos A riesgo de hacer una generalización excesiva. quien no podría dominar tan bien como los ejecutantes cada uno de los instrumentos. pero sabe como sacarle a cada uno el mejor partido en beneficio del conjunto. con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogéneo con el .

todas cuentan por igual al momento de satisfacer su necesidad. trabajadores calificados o no.. en el trabajo de equipo todos pueden ser líderes. respecto a mandar y controlar. gerentes y cualquier otro tipo de empleado que no tiene personal a su cargo. ya sabemos que el rendimiento es muy pobre con respecto al de la participación. Mi elección personal es trabajar con personas que piensan y que se sienten a gusto con lo que hacen.. ¿Cuál es la suya?... Ese nivel de escolaridad del empleado es más alto que el de los antiguos jefes. Antes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 123 de sus colaboradores. una solución es intentar la utopía de “construir sistemas a prueba de tontos” y otra es preparar personas a prueba de sistemas. porque frente al cliente no hay tareas de mayor o menor importancia. intervienen los despachadores y luego los cobradores. al momento de la entrega. el nivel de escolaridad promedio sobrepasa los 10 años.. Hoy.. Además. informaba. dirigía y controlaba a sus subalternos. la función de informar es innecesaria cuando todos saben leer. ¿Qué pasaría si alguno de ellos atiende mal al cliente? ¿Qué pasa si el producto es maltratado? ¿Qué sucede si la gestión de cobranza es deficiente?. Claro. Las cosas han cambiado mucho en los últimos decenios. más todavía usando la tecnología.. el jefe era indispensable porque tenía más educación. Tal como señalara en la introducción de esta sección.. de tal forma que se pueda implementar el trabajo de equipo. Imagine que se trata de un proyecto de ingeniería en el cual los mejores especialistas han volcado toda su sabiduría y. todos deben ser líderes. De aquí se puede inferir una regla que enunciamos en el capítulo anterior: simplificar los procesos y potenciar a las personas. . Así es que la necesidad de autonomía es vital a todo nivel. es más. Integrantes de la organización sin mando Me refiero a profesionales. prácticamente en cualquiera empresa.

. TV.. es descubrirse e inventarse permanentemente a sí mismo para entender: ¿Qué nos mueve? ¿Cuáles son nuestros intereses? ¿Hacia dónde queremos ir? . sino buscarlas en nuestro interior para sacar las cuñas que están entrabando el uso de toda nuestra potencialidad. críticas. veamos cada una de ellas.124 JUAN BRAVO C. HABILIDADES DE LIDERAZGO He observado que las principales habilidades de un líder son las que muestro en figura 3-1. . Me parece innecesario profundizar sobre lo relacionadas que están cada una de las habilidades y lo importante de su desarrollo equilibrado.. los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el mediano y largo plazo. . Después que lo sabemos. además. Habilidades de liderazgo ¿Estas habilidades vienen en nuestros genes o se pueden desarrollar? Pienso que. Conocimiento técnico Anticipación Comunicación interpersonal Inteligencia Disciplina Aprendizaje y cambio Productividad Disciplina Motivación y voluntad Líder Integración sistémica Negociación Figura 3-1.. en pro de nuestros superiores intereses. al nacer.. un signo de humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo personal.. El principal apoyo que podemos tener en este proceso es un esfuerzo sostenido de educación. etc. Voluntad Me parece muy importante para el liderazgo y. la mayoría de nosotros viene con equipamiento completo para la vida y trae estas y muchas otras habilidades de socialización. comunicarnos mejor. en el sentido de aprender a aprender. Así es que el punto no es adquirir las habilidades de liderazgo con capacitación u otros medios. debemos renunciar a los impulsos inmediatos: exceso de descanso.. conocer nuestras potencialidades. es la incansable preparación del atleta para las olimpíadas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.

Luego viene la constancia. proveedores.. del negocio o de su área específica. si no fuera así. accionistas. la cual es indispensable para dar energía y emoción a cada labor y así podemos decir: ¡tenemos una meta! ¡sabemos por qué estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso creativo: ¿Por dónde nos vamos? ¿Qué herramientas llevamos? ¿Podemos acortar el viaje?.. las cuales son muy limitadas. debemos compartir con ellos la emoción del destino. simplemente decide seguir adelante y superarlos. ¿con quién hay que conversar para que usted tome decisiones? ¿Tal vez con su padre o su madre que ya falleció? ¿Con el fabricante de medicamentos? Autocontrol es. Un líder es enérgico. comentar sus bellezas.... el esfuerzo tenaz para no desmayar en el camino y llegar a realizar las metas que nos hemos propuesto. Eso genera una diferencia llamada tensión creativa. la precisión de la meta y los beneficios que cada uno obtendrá. y por si esto le parece poco..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 125 La voluntad incluye el necesario autocontrol. hasta un punto que sean ellos quienes nos insten a partir. consultores. especialmente. asumir el control de uno mismo. Quisiera reiterar este aspecto. a la cual no se puede acceder por concursos ni sorteos. . no es que los ignore. la meta debe ser tan clara que pueda comunicarse en pocas palabras. gobierno.. capaz de cumplir con su voluntad a pesar de los obstáculos. Anticipación El esfuerzo de anticipación consiste en concentrarse en lo que se quiere hacer y establecer cursos de acción razonables para llegar ahí. comunidad y. porque es algo que solamente se aprecia viviéndolo. la realización personal. reales o mentales. porque. Pero no vamos solos en este viaje. Para que nos entiendan. El único camino que existe pasa a través de la voluntad. nuestros colaboradores más cercanos. Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la diferencia respecto a nuestra situación actual. ni se puede arrendar o comprar. nos acompañan clientes.. simplemente. Es la definición estratégica personal. tenemos que ser muy claros en el mensaje. los frutos que allí nos esperan y las posibilidades de nuevos viajes. tenemos que dejarlos extasiados con las posibilidades del objetivo. tampoco se puede experimentar a través de las descripciones de otras personas. ¿Qué ganamos? El premio mayor de la lotería de la vida..

Es una forma de improductividad tan efectiva que la usan como mecanismo de protesta en situaciones conflictivas. La dinámica del día a día en un trabajo es tan rica que es una locura pretender tenerla escrita. cuando un empleado cumple al píe de la letra lo que dice su contrato y nada más. las metas impulsivas casi nunca se llegan a cumplir. compromisos y responsabilidades directamente relacionadas con el trabajo. Es decir.126 JUAN BRAVO C. pero aquellas que han surgido de la reflexión y el silencio generan grandes compromisos. Los dos primeros elementos de la disciplina están orientados a todas las personas de la organización y el tercero especialmente a los gerentes. la cual se presta para la farsa que en Estados Unidos denominan “trabajo a reglamento”. gerente general de Industrias Ambrosoli. orden y ética En Junio de 1994 entrevisté a Don Bernardo Caviglia. escritas o no. Estos acuerdos no tienen ninguna relación con la literatura que aparece en un contrato de trabajo estándar o en un convenio colectivo. de esta manera usted tendrá la posibilidad de alcanzar una altura mayor en su gestión: el entendimiento. considerando también todas las situaciones intermedias. Disciplina. Por “acuerdos de trabajo” me refiero a todas las tareas. • Desarrollo equilibrado de la organización. • Cumplir y hacer cumplir mi red de compromisos según los acuerdos de trabajo. Durante la entrevista. Evidentemente. la existencia o no de disciplina es lo que diferencia a una empresa viable de otra que no lo es. La calidad de la interacción entre las personas se refleja en el grado de disciplina que existe en las interacciones personales. mi intención es solamente dar mayor racionalidad a la toma de decisiones. es la distinción entre anarquía y orden. Para mí. un mínimo equilibrio que permita acumular "experiencia transmisible" o conocimiento. la palabra que más se repitió fue disciplina. ¿Cómo define su meta? ¿Acaso en forma improvisada o espontánea? ¿O es resultado de un proceso reflexivo que va poco a poco aclarando el objetivo? Indudablemente me inclino por lo segundo. la cual ha aumentado su producción en varias veces durante los últimos años y está exportando a más de veinte países. No pretendo que se vuelva muy esquemático ni que se asfixie por el sobreordenamiento. . La disciplina incluye tres aspectos básicos: • Comportamiento ético. cualquier otra cosa “no le corresponde”.

si no se cumplen. dan origen a una exclusión del juego. Hacer trabajos particulares en horas de trabajo. también están los acuerdos tácitos en las relaciones interpersonales. No sólo hay acuerdos explícitos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 127 En el diagrama de la figura 3-2 (página siguiente) podemos apreciar que cada interacción está sujeta a dos tipos de acuerdos en permanente reformulación. Me refiero a las reglas que surgen del comportamiento ético. Habitualmente. uno explícito referido a los aspectos y condiciones de trabajo y otro implícito. • Ofensas graves o agresiones (verbales. baja la productividad. sicológicas. Por ejemplo. estos acuerdos son muy estrictos y tienen que ser cumplidos para dar señales claras. Aceptar regalos personales de un proveedor de la organización. se produce desmotivación y una sensación de anarquía en las interacciones personales. el cual surge simplemente de las pautas generales de interacción entre las personas. Acuerdos de trabajo y ética Veremos a continuación las formas que toma la disciplina: Comportamiento ético El contrato ético vendría a ser como las reglas del juego de los niños. algunas faltas evidentes que podrían dar origen a un despido inmediato son: • • • • Utilizar los recursos de la organización para fines particulares. Cuando se dejan pasar hechos como éstos. Robos o tomar cualquiera propiedad de la organización sin autorización. sexuales o físicas). Ética Acuerdos Trabajo ------------------------------------------- Persona Interacciones Persona Figura 3-2. Las reglas que surgen del comportamiento ético no debieran estar escritas. porque se podrían transformar en mandamientos que se cumplen sin pen- . las cuales. particularmente dinero. sobre ética.

.. aunque sujetos a una mentalidad reglamentadora que a la larga perjudica a la sociedad. a través del incumplimiento de un acuerdo.. es simplemente hacer cumplir un acuerdo previamente convenido entre las partes. así es que el orden es de gran ayuda para evitar incumplimientos.128 JUAN BRAVO C. retos.. la herramienta Lotus Notes. De hecho.. proveedores. No pretendo insinuar por ningún motivo que el espíritu de la ley haya dejado cabida para esas situaciones. colegas. todos los cuales tienen que ser cumplidos para que exista calidad en la interacción.. Indudablemente es mucho más que una hoja. También cumple esta misión. tan pobre que ni siquiera se lee de vez en cuando. . en particular con uno mismo. entre muchas otras funciones. la letra de la ley ha amparado precisamente muchas conductas abiertamente muy poco éticas. En otras palabras. mucho más cuando las leyes tienen dos ó más años de uso y no han sido reformuladas. la herramienta Coordinador de Fernando Flores es precisamente un administrador de compromisos. A modo de ejemplo. administradores y cualquier otro partícipe en la relación laboral. llamadas de atención o cualquiera otra herramienta de la dependencia. saber de antemano qué hacer frente a un punto de quiebre..? no cumple la meta de producción o la excede. definitivamente creo que nuestros juristas han sido personas de muy buenas intenciones. pero sí conversarlas e indicar ejemplos como los que señalé. aquel cuyo formato se adquiere en cualquier librería. Le indica qué cosas tiene que cumplir.. Disciplina no tiene nada que ver con arengas. excepto en caso de conflictos serios. cuando se rompe la regularidad de un proceso. ¿usted cree que lo han conseguido? Yo pienso que ha sido al revés. No tiene nada que ver con el contrato legal de trabajo. Cumplir y hacer cumplir la red de compromisos según los acuerdos de trabajo El convenio de trabajo surge de la serie de acuerdos diariamente contraidos con clientes internos y externos. En el ámbito de las relaciones laborales significa tener previamente conversado ¿qué pasa si . no entrega el trabajo a tiempo o lo completa mucho antes del plazo. No escribirlas. sar y que dejarían fuera muchas más posibilidades de las que se pueden normar. en gran medida las leyes han nacido para intentar obtener un comportamiento ético.. y otras más. . por ejemplo. para que no haya dudas acerca del clima que se desea obtener. con quiénes y qué compromisos han contraído con usted.

creamos un ambiente habitable (temperatura. 2. ruido. reproduciendo esas buenas ideas con los nuestros. aparecerán nuevas expectativas que atender. Al igual que en la orientación al cliente del capítulo primero. Motivación Un líder es una persona motivada. básicamente en lo que se refiere a autorrealización y reconocimiento del grupo. El rendimiento competitivo surge de observar lo que está haciendo la competencia para tener contentos a sus trabajadores. más privilegios. así desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento básico. Es una forma de mantener al empleado. a raíz de innovaciones de la competencia que luego se transformarán en norma. la protección del ¿qué pasa si .. en una actitud reactiva que impide que nos “levanten” un buen . mejores condiciones ambientales. seguridad física.. Significa que en la medida que cancelamos mayor renta. etc. limpieza. producto de la no satisfacción de las expectativas. también podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivación de las personas al interior de la organización..) y damos diferentes incentivos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 129 Tal como señalé extensamente en el capítulo primero. porque cuando creamos que tenemos todas las variables controladas.. tal como vimos en el capítulo primero sobre las nuevas tareas de la gerencia. Desarrollo equilibrado de la organización La disciplina también implica cumplir otros compromisos vitales. porque siempre estamos reaccionando frente a sus “golpes”: mayor renta. pero no garantiza su permanencia ni el compromiso..? puede dejarse de lado en ambientes realmente participativos y de mucha educación. aire. especialmente por parte del administrador de la organización. 1. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfacción del trabajador pero nunca lograremos llegar. pero entregamos el liderazgo a la competencia y nunca lograremos desarrollar en plenitud sus potencialidades. etc. un poco más de participación. En estos tiempos. de amplio desarrollo personal. Aunque evidentemente incluye mucho más que eso. El rendimiento básico tiene que ver con eliminar la insatisfacción del trabajador. reducimos los motivos de insatisfacción. La verdadera motivación de las personas sigue la misma línea del estilo colaborativo de interacción. bajo el título elaboración de políticas participativas.. mejor dicho. el rendimiento básico solamente permite captar empleados. orden.

levante la cabeza hacia arriba e imagine que está exprimiendo lentamente la mitad de un limón sobre . que lo agradecerá muy por sobre el costo de la eventual innovación. es permitirle ser él mismo.. etc. De esta forma.. generan toxinas de cansancio y pueden producir depresión? Al revés. A propósito. incluso. son desgastadores. rencores. es anticiparnos a los requerimientos del empleado y ofrecerle un poco más de lo que él espera. afectará positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Además del efecto social. A partir del lenguaje se generan pensamientos y de ahí sentimientos y efectos corporales.130 JUAN BRAVO C. Los garabatos y muletillas hacen poco creíbles los mensajes. los pensamientos sanos son generadores de energía.. venganzas. El rendimiento innovativo consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio. a través de los pensamientos. compartir los resultados y la emoción del negocio que surge de satisfacer necesidades concretas de los clientes. darle autonomía. ¿Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten los mismos intereses? Algunas habilidades deseables de comunicación interpersonal son: • Usar siempre un lenguaje directo. (Detenga un instante la lectura del libro. esto significa que ¡el lenguaje. ¿ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impecable? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. aunque no garantiza su compromiso. ¿y los jóvenes emprendedores?. resentimientos.. ¿Se irán con el autor de la innovación o con quien la copió? El rendimiento competitivo nos puede ayudar a mantener empleados con una productividad de mercado. Hacer innovaciones en la relación con el trabajador es mostrar una sincera y permanente preocupación en perfeccionar la interacción y las condiciones de bienestar. ofrecerle reconocimiento de la autoridad y de sus pares. ¿sabía usted que los malos pensamientos. en el marco de un compartir metas y propósitos. averiguar cuáles son sus verdaderos intereses y dejar que se desarrolle en esa línea. Comunicación interpersonal Un líder es comunicativo.. 3. Pero. estará más dispuesto a perdonarnos alguna caída transitoria en el rendimiento básico. limpio y sano. Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organización un mínimo de habilidades de comunicación.. El trabajador valoriza en tal medida que pensemos en él. crear un clima de confianza. se asegura la armonía del conjunto. trabajador. Sin llegar a la sofisticación.

... el nombre de aquella persona o lo que sea. es un detalle.. a sus clientes. siempre y cuando la alabanza sea sincera: me gusta tu peinado. • Agradecer a todos quienes permiten que usted esté ahí.. sería más apropiado un simple “no estoy de acuerdo” o “es tu problema”. siga el juego y sienta que algunas gotas del limón están sobre su lengua. a los que le ofrecen el placer de su compañía.. • ¿Cómo recibir la crítica? No quiero aburrirle con esta especie de sermón. usted pretende implementar un sistema computacional en la bodega y le va a cambiar la vida a quienes allí laboran... ¿es una crítica exagerada? No le dé importancia. Cuando usted dice “se me olvidó” le está enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta sobre el asunto. no es tonto. dejar que las personas descarguen su pena o su alegría. No le recomiendo comenzar una defensa. ¿al menos va a permitir que las personas se desahoguen expresando sus temores?. • Permitir y permitirse la expresión de los sentimientos. Recuerde que pena compartida es pena disminuida y alegría expresada es alegría aumentada.. va a lograr enfermarse a la larga. Puede aprovechar a su vez el reforzamiento positivo. Por ejemplo. si dijera “ya me acordaré” le está diciendo a su cerebro que continúe buscando y entonces recordará rápidamente el número de teléfono.. a sus jefes y subordinados. Es aprender a escuchar las quejas y las satisfacciones de los demás. Ahora vea lo que pasó con su saliva. ¿Qué haría usted solo?. porque será muy desgastado- . le sugiero cerrar el libro algunos instantes y reflexionar sobre ella: no confundir el contenido con la relación. ¡aumentó! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fisiológico). Hay una frase típica de sicólogos aplicable a muchas situaciones.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 131 su boca entreabierta. ni pretenda precisar qué acepta y qué no. la persona que le hizo la crítica probablemente está a la defensiva esperando su contraataque. Cuando usted reciba críticas.. • Cuidar el condicionamiento que se produce a través del lenguaje: Cuando usted dice reiterativamente “me enferma tu actitud”. así es que seré muy breve. a sus proveedores. a sus colaboradores cercanos y lejanos... • No confundir las acciones de una persona con la persona misma: la tarea quedó mal hecha.... ¡qué bien te ves! ¡Excelente trabajo! ¡Muy puntual!.. agradézcalas y tome de ahí la porción de verdad que probablemente contienen.

entonces mejor no la haga.. puede economizar tal vez la mitad de los conflictos en la organiza- . • ¿Qué hacer cuando usted es el que tiene que efectuar una crítica? Supongo un contexto donde la crítica no es deseada. la otra persona tratará a su vez de demostrarle que tiene razón y será necesario recurrir a ejemplos. una conducta muy sabia es recurrir a los hechos concretos.. porque puede ser peligroso para su integridad personal. desde las acciones más básicas hasta las más avanzadas. donde menos todavía debe hacer críticas. porque ahí sí que el conflicto será demoledor. y concéntrese en lo positivo de la otra persona. etc. cambiar de grupo. agradezca y tome de ahí el contenido que usted decida. cree un ambiente grato y de desarrollo de la persona y aquellas cosas que le molestan se disolverán solas (evidentemente me refiero a situaciones interpersonales normales.. verbal. la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunicación. escrito u otro. opiniones y reproducciones poco fieles realizadas por terceras personas. son solamente cuatro fases: Fase 1. Mucho menos pretenda contraatacar. en lugar de interpretaciones. sea franco y directo.132 JUAN BRAVO C. Confirmar la recepción del mensaje Contestar todo mensaje que le llegue.. de manera progresiva. probablemente de un pasado que es mejor dejar descansar en paz. • ¿Cómo enfrentar conflictos o decisiones importantes? Sin desconocer que hay muchos caminos. ya sea telefónico. entonces la crítica es definitivamente un excelente canal de retroalimentación. por nuestra intrínseca propiedad de socialización.). Revisaremos a continuación las principales actitudes de una comunicación interpersonal sana. Si realmente debe hacer la crítica. solamente la enturbian. Cuando es usted quien busca la crítica honesta como mecanismo de superación personal o profesional. Más de la mitad de los problemas entre las personas se disuelven simplemente recurriendo a los hechos. abstrayéndose de rumores o apreciaciones personales prejuiciadas. ra. Frente a la crítica que le hacen. no patológicas ni con cualquiera forma de violencia. Al igual que la mayoría de las habilidades de liderazgo. ahí debe poner la situación en manos de especialistas. Es sintomático que las personas más evolucionadas están atentos a la crítica y la agradecen. una buena comunicación es propia del ser humano. sin confundir a la persona con sus actos. aún cuando provenga de personas con segundas intenciones.

aunque igualmente efectiva. En esta fase. Javier ya escuchó y entendió la posición de Alberto. Saben que cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro. Por ejemplo. En la comunicación normal entre las personas. a satisfacción del emisor. Es típico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los locutores (me pareció más apropiado ese término que interlocutores) no escucha al otro.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 133 ción. la indiferencia es una forma de venganza que complica mucho las cosas. eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos. porque este es el punto de origen de una molestia que se hace extensiva rápidamente a otros ámbitos de la interacción. es un dialogo de adultos porque ambos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Me refiero a indicar claramente al emisor que el mensaje llegó. pero daría mi vida por su derecho a decirlo. Confirmar el contenido del mensaje Significa recibir un mensaje y entenderlo íntegramente. Fase 2. porque se trataría de un mensaje bien recibido. ahora es cuando viene la respuesta personal. entenderlo y exponerlo a satisfacción del emisor. es suficiente con un simple ¡ya!. Esto no significa que estemos de acuerdo con el contenido. Si él dice algo así como. . sin involucrar nuestras propias ideas. como en la fase 1. de hecho. el profundo respeto por la opinión ajena es la principal enseñanza. la interacción es limitada y cada uno desarrolla sus propias ideas. en su forma más elemental. captar su contenido y luego resumirlo a satisfacción del emisor. Rousseau dijo genialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice. cada vez que una dirige un mensaje a otra. Ahora plantea su propia opinión respecto al tema. antes de elaborar una respuesta. Fase 3. Esto es verdaderamente más avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje. la cual difiere notablemente de la posición de Alberto. en las malas y crónicas relaciones interpersonales. ¡sí. Planteamiento personal Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje. un ¡ok! u otra expresión. sin embargo. eso significa recibir un mensaje. simplemente implica que escuchamos correctamente. el silencio se percibe como una agresión. Cuando no ocurre así. aun cuando difiera de mi propia posición. de alguna manera el destinatario debe señalar que el mensaje fue recibido. La solución es aprender a escuchar.

penas y alegrías. Negociación Un líder es un negociador. hasta llegar a un nivel de entendimiento donde pronuncie las palabras mágicas. inversionistas que requieren rápidamente alta rentabilidad. condicio- . él debe negociar diariamente con proveedores que hacen ofertas espectaculares. administradores que desean conservar o incrementar sus privilegios.. ¿Cuántas veces criticamos la actuación de otros guiándonos por reglas generales y una visión superficial de la realidad? Si llego a sentir lo que siente mi amigo. Proceso de retroalimentación Esta fase se refiere precisamente al proceso de aprendizaje. instituciones gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la empresa. Especial atención requiere la necesaria preparación de los líderes en la presentación de su trabajo mediante informes y exposiciones. es comprender. Fase 4. La empatía es ponerme en el lugar de la otra persona. porque mi posición se va enriqueciendo con las opiniones de mi interlocutor. abarcar una situación completa más amplia en el tiempo y en el espacio para lograr darnos cuenta de que la persona no quiso atacarnos.. tal como lo indica la palabra. es más o menos equivalente a decidir que otras personas decidan por nosotros y en base a sus intereses.134 JUAN BRAVO C. bajo precio. De hecho. si uno decide no negociar. es perfectamente natural que yo decida estar de acuerdo con lo que dijo mi amigo y desechar o complementar mi anterior parecer. Así. En la mayoría de los casos y por muy alta que sea su posición.. La comprensión. empleados que esperan mejorar su renta. “en tu caso yo habría hecho lo mismo”. además de prestadores de servicios. Aunque uno no quiera. siempre está negociando. Si pudiera resumir en pocas palabras este tema de comunicación.. diría un trato respetuoso. simplemente estaba momentáneamente cegada. Además de aceptar la total legitimidad de la opinión ajena. comunidad y muchos otros partícipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a . hay dos aspectos que le ayudarán notablemente a mejorar el nivel de comunicación antes de elaborar su respuesta personal: la comprensión y la empatía. el líder no puede imponer su criterio.. eso es empatía. sentir sus motivaciones. tiene que negociar.. Se negocian rentas. bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados intereses. un nivel muy evolucionado de comunicación.

en lugar de adoptar actitudes confrontacionales. El punto crucial de toda negociación no es buscar ganar. etc. caprichos.. tal como era una práctica habitual en la antigua cultura china. sino que lidera interacciones.. En un sentido más amplio. Por integración sistémica me refiero a buscar naturalidad en el diseño de todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.. que dio origen a la segunda . jugando con el título de un libro que describo algunos párrafos más adelante. aclare qué es lo que quiere usted. así todos se concentran en resolver creativamente el problema. los que supongo conocidos en carácter de conducta de entrada al tema de liderazgo. se puede hablar de una negociación exitosa. De otra manera.. todo es negociable. Una advertencia: antes de negociar. mejores relaciones familiares. En todos los casos.. sino que ganen todos los involucrados. es indispensable que previamente la persona esté realizando un trabajo que verdaderamente satisfaga sus intereses personales. el cambio cultural o de hábitos. tal como apreciamos en el punto sobre anticipación. porque ¿cómo podría ser líder alguien que no sabe lo que quiere?. tema al que me refiero en el capítulo cuarto. Más concretamente..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 135 nes de trabajo. sólo postergamos un enfrentamiento que después tendrá dimensiones mayores. la rentabilidad de los médicos debiera estar en proporción directa con . como la negociación del término de la primera guerra mundial. aunque su implementación significa avanzar en algo verdaderamente vital. en otras palabras. la integración sistémica consiste en las siguientes acciones: • Alinear los intereses personales y de la organización • Trabajar con personas que saben más que uno en sus respectivas áreas • Realizar coordinación horizontal y vertical Esto es liderar interacciones. Solamente cuando todas las partes se sienten satisfechas con el resultado. la integración sistémica incluye el rol del líder como “diseñador de procesos inteligentes”. Un buen estilo de negociación es independizar el problema de los negociadores.. Integración sistémica Un líder no manda ni controla. Un ejemplo.

a partir de una situación donde era empleado de un instituto de salud. . Me voy a permitir tomar prestada una frase que usa Francisco.. reconocimiento implícito y una estandarización interna. más motivación. nuestra salud. Al revés de la situación actual. Un líder está siempre aprendiendo o. entre otros. Un líder se adapta. él dice que lo único permanente es el cambio. un médico amigo. no significa dejar de lado la capacitación ni la asesoría externa porque es una forma de inducción de nuevos conocimientos y de integración con el medio. mejor. ubicada en una torre propia de catorce pisos. en equilibro con un conocimiento general sobre las funciones del entorno. Esto tiene la virtud de provocar saludables efectos secundarios: mejores relaciones interpersonales. hoy es presidente de una de las mayores organizaciones médicas del país. fomenta y sabe implementar el cambio. el énfasis estará en el entendimiento. Evidentemente.. él debiera saber para qué sirve cada conocimiento que poseen sus colaboradores. Aunque son diferentes las habilidades según la posición del líder: • Si es un gerente. • Si es un miembro del equipo. cambiando. mayor nivel de coordinación. podrían ser considerados sinónimos. También está ayudando a que los demás aprendan. quien. Cambio y aprendizaje continuo Puse ambos aspectos juntos porque pienso que cambio y aprendizaje están indisolublemente unidos.136 JUAN BRAVO C. en otras palabras. debiera tener un sólido conocimiento especializado. en un flujo continuo desde los que saben más a los que saben menos. ayuda a que aprendan a aprender. lo mismo. donde su interés económico está en relación con nuestra enfermedad. incluso. en algunas situaciones. Conocimiento técnico Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misión de la organización y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. El conocimiento debiera ser traspasado prioritariamente dentro de la misma organización.

significa ¡dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro. Las respuestas que el líder ofrece día a día a los desafíos del medio son rápidas. Mayor productividad La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. directamente. Pero es mucho más que eso. porque un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente. lo cual. profesionales o ejecutivos. ¿Qué es la productividad? La definición tradicional dice: producir más con los mismos recursos o producir igual con menores recursos. impuntualidad. no pueden esperar a revisar excelentes tratados. El nivel de inteligencia también se refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento personal y a la contribución al bien común.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 137 Inteligencia Esta habilidad integra todas las anteriores y. ¡hoy no vale nada! Asimismo. Productividad es un índice que se obtiene de la división entre producción y recursos (Productividad = Producción/Recursos). no se amarra a ellas. ya sean trabajadores manuales. Taylor. reconociendo que cada evento es diferente de otros y merece sus propias respuestas. además de todas las posibilidades intermedias. Lo verdaderamente importante en la adaptación al cambio es la preparación personal flexible. el tiempo de cada una de las personas que integran la organización. comprar o arrendar. reuniones innecesarias. El líder inteligente sabrá amoldarse a los desafíos que la realidad le irá imponiendo. No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores manuales gracias a la contribución de Frederick W. la productividad promedio de trabajadores administrativos. será capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para eso no hay recetas ¡no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo único válido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura personal amplia y una experiencia rica y bien digerida.. supervisión y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a nuestros productos. . búsqueda de artículos por desorden.. Es indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco más económicamente para poder competir. es también calidad. administrativos. productividad es aprovechamiento integral del único recurso que no podemos adquirir. intelectuales y administradores ha disminuido durante el mismo período. al mismo tiempo.

acuerdos unilaterales de “recuperar” tiempo malgastado durante el día. a veces. hacer uso personal de bienes de la empresa. Una solución sería dejar que algunos administradores funcionaran sin asistentes para que se vean en la necesidad de rediseñar.. hacer varias cosas a la vez. del trabajo de equipo. me refiero a recibir familiares y amigos en la oficina. ¿No le parece sintomático que muchas corporaciones decidieran aumentar su productividad a través de despedir a muchos ejecutivos y supervisores? Yo me pregunto: ¿qué hacían en la organización? ¿Acaso su contribución era negativa?. En lugar de la autonomía.. revisando la real necesidad de muchas labores administrativas. de la tecnología y del sentido común. diseñadores. programadores. con precisión en las metas y mucha disciplina.. Más aún. etc. lo que en la siguiente sección denomino equilibrio entre especialización y generalización. que tiende a la manipulación de las personas mediante mecanismos de premios y castigos. . en lugar de centrarse en innovaciones y creatividad.. fotocopias y computadores todavía no muestran su potencialidad. supuestamente “académica”. impuntualidad. Muchos ejecutivos parecen creer que su título es un premio mayor que les permite todo tipo de licencias e ineficiencias que no permitirían en un trabajador manual. de cambios revolucionarios en los respectivos métodos de trabajo. arquitectos. Las personas que desarrollan trabajo intelectual creativo son aquéllas que llamamos profesionales: analistas. ni siquiera las permitiría un buen trabajador manual. faxes. ingenieros de diferentes áreas. es más. . Ellos están afectos a las mismas carencias que mencioné para los profesionales y agregan.. hacen crecer innecesariamente a las organizaciones con la definición de puestos de trabajo que no se requieren. aplican un celo excesivo sobre el control del gasto. Como producto de nuestra deficiente formación básica y universitaria. porque en la mayoría de los casos su labor no aumentaba el valor agregado del bien o servicio que proveía la organización. muchos de ellos parecen creer que su labor es un arte y desaprovechan las ventajas del perfeccionamiento continuo. Pareciera que sí.. administrando verdaderamente las labores administrativas. un estilo de administración. El caso de los gerentes es más dramático aún. médicos especialistas. Mi impresión es que no hemos efectuado los cambios de fondo. se quedan atrapados en su especialidad y no se entrenan en temas adyacentes. incumplimiento generalizado de compromisos. consultores. la tecnología no ha traído los aumentos de productividad que se esperaban. por el importante efecto multiplicador que tiene.. de la disciplina. En el caso del trabajo administrativo.138 JUAN BRAVO C.

También están aquí en Chile los casos de organizaciones como Universidad Santa María. otorgar mayor participación al personal y formar grupos autodirigidos polifuncionales. que se habla de una “reconversión del sector”. Un relato más extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de equipo. Mantos Blancos y muchas otras. El verdadero cambio comenzó en septiembre de 1993.. Me permito analizar a continuación los siguientes casos: Tecnoropa Ltda. Fue liderado por Manuel Videla. Ackoff cuando vino a Chile y me dijo que se está haciendo muy habitual en el mundo desarrollado. Clark. como las campañas de prevención de enfermedades venéreas y del cólera. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por el Dr. AT&T. la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. con- . una empresa de confección de jeans. a mi entender. con puestos de trabajo especializados.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 139 ALGUNOS CASOS El objetivo de esta sección es señalar una tendencia respecto al superior rendimiento del estilo colaborativo de interacción. De las 44 operaciones necesarias para completar un jeans. etc. La organización de la empresa era de forma tradicional. en Colombia y la situación del Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile. El proyecto se realizó entre los años 1993 y 1994. El resultado fue una gran simplificación y un incremento de productividad cercano al 100%. En varios casos el esquema era: una operación = 1 persona. podían continuar en la empresa si así lo deseaban. En esta empresa la solución fue en la línea de aplanar estructuras. porque. cuando se conversó con los cuatro jefes del área productiva y se les planteó que no siendo nada personal.. Tecnoropa Es una empresa de confección de jeans a pedido y su necesidad básica era aumentar productividad para competir mejor con una competencia internacional tan fuerte. Caffarena. No pretenden ser estudios formales de investigación... Humberto Maturana. sino solamente muestras de la realidad. Lo conversé con el Dr. En la bibliografía aparecen descritos muchos casos similares. el Seminario mayor de Curiti.. gerente general y socio de la empresa. Russell L. sobre colaboración en búsqueda de objetivos de bien común.. Good Year. es el esquema verdaderamente humano de organización. experiencias en Volvo.

polifuncionalidad y responsabilidad. habilidad. en reconocimiento a su rendimiento. Una situación curiosa se presentó durante un mes con uno de los jefes. Se le puso un valor a cada unidad que se entregaba al cliente.  Manuel: Mire Señora Juanita. decoración de muros. ¡no . porque resulta que yo soy la más conversadora del grupo y ahora tengo a mi compañera al frente mío ¡Más voy a conversar!. así que yo tengo plena confianza en que usted lo resolverá. prefirió recibir su indemnización y abandonar la empresa.. rapidez. mejoramiento de la comunicación. Las soluciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidió el desahucio en maquinarias y formó un taller satélite. yo creo que aquí sí que usted está equivocado. la transcripción de una conversación de Manuel con la señora Juanita. • Dar al grupo las atribuciones de agregar o despedir integrantes. conservando el total de su sueldo. debido a que el grupo era muy dependiente y se resistía a trabajar si él no estaba presente. efectuada por el mismo grupo. usted misma reconoce que es muy conversadora y que eso afecta al trabajo. es muy ilustrativa:  Sra. con buenas perspectivas externas. del cual fue un integrante más desde el principio. la parte variable depende de la calificación de la operaria. • Entregar al grupo la responsabilidad de su organización interna. ¡Ah! y le digo una cosa. etc. a quien se le pidió quedarse en casa. Juanita: Sabe. • Dar libertad para conversar y cambiar la disposición de máquinas. fue necesario prescindir de algunas operarias que se rehusaron a integrarse en este nuevo estilo. De esta manera hubo varios "enroques" de personas entre diferentes grupos. calidad.140 JUAN BRAVO C. La parte fija se obtiene de dividir el ingreso total del grupo por el número de integrantes. pese a que algunas operarias se manifestaban dispuestas a que este aspecto estuviera reglamentado. el tercero pasó a desempeñarse como encargado de capacitación y. Don Manuel. el último de los jefes. servarían su renta. Algunas de las innovaciones más destacables fueron: • Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo según la cantidad de prendas terminadas. pero no tendrían autoridad sobre los grupos. Asimismo. otro decidió permanecer en la empresa para formar un nuevo grupo. La estructura de renta individual se compone de una parte fija y una variable.

. en el grupo hemos estado pensando y queremos darle una estrella más a Rosita.. para subir su remuneración desde $150. Se pudo apreciar en la práctica que el grupo más pequeño funcionaba mejor.-. El grupo comienza a apreciar que la mayor motivación y esfuerzo de algunos integrantes los beneficia a todos. especialmente los más débiles...000.. fue necesario realizar algunas nuevas acciones: • Reorganización de los grupos. pero. Patricia: "Sabe. ¡Bueno! Voy a probar.a $500..... lo que ustedes digan. Hoy la señora Juanita no conversa más que sus compañeras. Don Manuel. y comienzan a disfrutar de un placer muy fino: el reconocimiento de sus pares.. Ahora se formaron 4 grupos con entre 10 a 12 operarias cada uno. • Buscar alinear los intereses particulares con los de la empresa. Don Manuel. por ejemplo:  Sra. por ejemplo. se hizo un acuerdo con el técnico que reparaba las máquinas.. No sé..000... solamente entre 4 y 8 horas por persona.  Sra. se habían formado 3 grupos.  Manuel: Bien. dos de 20 y uno de 10 personas... Juanita: Hum.  Sra.  Manuel: (un poco confundido). ellas se han esforzado harto y se lo merecen".. Algunas de sus características fueron: • El período de entrenamiento fue muy breve. Alicia y Berta. cuidando siempre el principio de responsabilidad social.. . Es en este período cuando se comienzan a dar algunas ventajas insospechadas del sistema. ¡estamos todas de acuerdo!. aun así los resultados fueron muy alentadores y la disposición de la gerencia ha sido fomentar y ampliar este esfuerzo... • Prescindir de las operarias que más se oponían a este nuevo sistema... en beneficio de todos los integrantes de la organización. ¿el acuerdo es unánime?. se le descontaría una cantidad a convenir por cada hora/máquina inactiva. • Ayuda directa de la dirección a las operarias.pero. hasta que pudieron hacerlo por sí mismas. Luego de un período inicial de funcionamiento. ¡se la trató como a un adulto y ella respondió como tal!. Especial mención requiere el perfeccionamiento en comunicación interpersonal. Patricia: Sí. en la planificación de las actividades del día. Siempre la capacitación se efectuó en horas de trabajo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 141 voy a estar mirando si usted conversa o no! Ni haré nada si lo hace.

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• Las clases, participativas, sirvieron como otro canal de comunicación entre las operarias y la dirección. • Otros beneficios inmediatos del entrenamiento fueron detectar y corregir problemas. Por ejemplo: realizar planificación diaria por parte del grupo y cambiar la forma de confeccionar las muestras. Los procesos administrativos se han simplificado enormemente, el pago de sueldos es bastante sencillo, los costos de producción son menores, las cotizaciones a potenciales clientes son técnicas y bastante precisas; un cambio de modelo significa una adaptación de menos de un día y sin resistencias. Existe información oportuna para la toma de decisiones; incluso, se ha hecho frecuente hacer convenios para entregas a varios meses plazo. La comunicación interpersonal mejoró notablemente; las personas efectivamente han aprendido a relacionarse un poco mejor. Algunas típicas actitudes de autonomía son las siguientes: el planchador prefiere trabajar de noche y lo propone al grupo; como no afecta en la planificación de actividades, su propuesta es aceptada y se informa a gerencia; una de las operarias cometió un error, ella misma se dio cuenta, informa al grupo y decide trabajar hasta más tarde para resolver el problema, algunas de sus compañeras la acompañan por un rato. • Frente a una baja transitoria de la demanda, las mismas operarias de un equipo dieron una solución creativa: quedarse en casa mientras llegaba trabajo. En otras circunstancias, el problema de no tener trabajo significaba viajes innecesarios de las operarias, molestias y mucha pérdida de tiempo. • Asimismo, ellas mismas deciden hacer un turno nocturno para cumplir con entregas importantes. Es destacable que muchas veces el entusiasmo por terminar lo más pronto posible una tarea ha nacido de las operarias y no de la gerencia. • Se ha producido una sana competencia entre los equipos, la cual ha servido para reforzar la colaboración y la cohesión al interior del grupo. Quisimos compartir esta experiencia y la presentamos al II Concurso de creatividad empresarial, organizado por Adistra y El Mercurio en Octubre de 1994. Tuvimos el honor de resultar finalistas. Pienso que las conclusiones más importantes que podemos extraer de este proceso son las siguientes: • El compromiso total y la presencia de la dirección es irremplazable.

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• No hay excusa para frenar la participación. • La percepción de sus pares es mucho más precisa que la del jefe, respecto al rendimiento, calidad y contribución de un individuo a los intereses del grupo. • El perfeccionamiento es fundamental, aunque no es requisito para comenzar un proceso participativo. Tiene además inmediatos beneficios secundarios. • La dirección tiene que ser capaz de delegar y crear un ambiente de confianza. • La libertad de horario, polifuncionalidad, reconocimiento por el grupo y otras atribuciones, le dan a cada persona del grupo la posibilidad para que se desarrolle plenamente. • El mejor testimonio del éxito de este desafío es el rostro de las operarias, antes tenso y amargado, luego más despejado y relajado... Seminario mayor de Curiti El caso del Seminario mayor de Curiti es mencionado por Enrique Ogliastri en su Manual de Planeación Estratégica. Me parece muy interesante este caso, porque refleja bien lo que puede suceder cuando hay falta de voluntad para llevar adelante los cambios: Además, la situación inicial del seminario es representativa de la mayoría de las instituciones de "educación". El seminario era reconocido en la jerarquía eclesiástica por su férrea disciplina; un nuevo director observó gran tensión entre alumnos y profesores, agravada por un ambiente de total separación en sus respectivos quehaceres. En el marco de las reformas propuestas por su Santidad Juan XXIII y aprobadas en el Concilio Vaticano II, el director decidió hacer algo al respecto. Con la autorización de la jerarquía realizó los siguientes cambios: se contrataron sicólogos para dirigir un completo programa de acercamiento entre todos los integrantes del seminario, especialmente entre profesores y alumnos. Esta medida se complementó con el establecimiento de comedores comunes; se crearon comités, con la participación de los alumnos, para el control de la disciplina, el rendimiento académico y las actividades pastorales. Se esperaba que así se generarían mecanismos internos para la administración del seminario, en lugar de las imposiciones jerárquicas. Los objetivos que la autoridad se propuso eran crear un clima de confianza y de camaradería, en un ambiente de autoorganización. ¿El resultado?... A los tres meses, las autoridades comenzaron a percibir señales inquietantes: algunos alumnos hacían abuso de las libertades otor-

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gadas, el conocimiento de los profesores era cuestionado, se dejó de pedir permiso para salir del seminario y había muchas faltas a la disciplina. ¿Qué haría usted, estimado lector?.... Bueno, algunos directivos proponían dialogar con los estudiantes y buscar soluciones conjuntas, en suma, incrementar la colaboración. Pero, el director y otros miembros de la jerarquía no eran de la misma opinión, por lo que se intentó volver al esquema antiguo: se reimplantaron horarios, puntualidad, permisos, etc... Los alumnos rechazaron las medidas adoptadas, así es que la autoridad expulsó al más “problemático”. Ante esta situación, seis estudiantes decidieron retirarse. En el siguiente semestre siguieron retirándose alumnos, hasta que, de un grupo de 37, sólo quedaron 8 y la autoridad se vio en la necesidad de cerrar el seminario. Mi opinión es que si usted no está dispuesto a llegar hasta las últimas consecuencias, si no quiere quemar las naves de retorno, es mejor que no comience cambios, porque frente a alguna dificultad puede sentir la tentación de aquel rector y pretender volver a la situación anterior, pero eso no es posible cuando se ha comenzado a dar libertad... el resultado es la destrucción del sistema. También debemos entender que cuando se pretende liberalizar un ambiente caracterizado por la represión, hay que tener un poco de paciencia, mientras logramos experiencia en el uso de la libertad... ¡Practicándola! Departamento de Ciencias de la Computación en la Universidad de Chile Tengo el privilegio de desempeñarme como profesor de jornada parcial en el Departamento de Ciencias de la Computación de la Universidad de Chile desde 1980. Quisiera comentar brevemente esta realidad como una muestra de lo que está sucediendo al interior de varias universidades chilenas. Siempre me llama la atención que cuando me toca votar para elegir un nuevo director del departamento, la secretaria me dice algo así como “ahora le toca a Don Juan Pérez”. A mí me parece muy razonable y voto por él. El resultado habitual es que el Sr. Pérez sale elegido por la casi totalidad de los votos. No hay aquí ningún tipo de "arreglo" electoral ni una alteración en el secreto del voto, sino que, simplemente, la democracia de las mayorías ha sido superada por un tipo de acuerdo consensual tácito, basado en una rotación de cada miembro como representante del grupo, más que como "jefe" del mismo. Cada uno de los participantes asume esta tarea con responsabilidad y, aunque le obliga a dejar parcialmente sus actividades de docencia e investigación durante un par de años,

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lo asume como un sacrificio necesario para el funcionamiento del grupo y enriquecedor para él mismo. No obstante la influencia que este cargo tiene al exterior del grupo, no hay competencia, sino un espíritu colaborativo. El departamento cuenta con 12 académicos de planta. Ellos son los integrantes del grupo autodirigido,... aunque generalmente son solamente 10, porque es habitual que uno o dos de ellos se encuentren en el extranjero cursando estudios avanzados o desarrollando proyectos de investigación en sus respectivas especialidades. Las publicaciones de este grupo de profesionales son muy frecuentes en revistas especializadas y varios de ellos han publicado libros en Chile y en Estados Unidos. Me llama a reflexión el hecho de que en más de un departamento académico la autoridad ha intentado forzar la publicación de libros (me consta porque hasta me han consultado profesores afligidos por la orden imperativa). No conozco ejemplos donde eso haya resultado. Conversé sobre este tema con el Dr. Ricardo Baeza Yates, actual director del departamento (decir "mi jefe" me resulta fuera de época, porque es una relación profesional). Ricardo me dijo que la relación entre ellos es de búsqueda de consenso, que frente a cualquier tema importante siempre se busca alguna solución grupal, negociada, dejando como último recurso la imposición autoritaria. Respecto al liderazgo, surgen diferentes personas según sea el tema específico (tal como en el caso de Tecnoropa). Existe amplia responsabilidad personal, preocupación por la satisfacción de los demás miembros del grupo y autogestación de trabajo. Desde el punto de vista de organización, existe un consejo, también rotativo y realmente representativo, que le asesora en las decisiones más habituales. Ricardo terminó diciéndome que existe “igualdad basada en profundo respeto personal”, también me manifestó su sorpresa frente a las poco convencionales preguntas que le hice, porque conscientemente el grupo no se había planteado ninguna meta en este sentido, es más, ni siquiera había reflexionado al respecto, lo cual demuestra una vez más el punto que he querido destacar: la organización colaborativa es lo natural para el ser humano y en la medida que exista un ambiente libre de coerción ese es el destino, incluso inconscientemente, cuando el grupo es verdaderamente educado (tiene entendimiento, además de conocimiento), como en este caso. Solamente en carácter de muestra del desarrollo profesional de los integrantes del departamento, me permito señalar lo siguiente:

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• Ricardo Baeza Yates fue elegido el mejor Ingeniero de los últimos 5 años por el Colegio de Ingenieros de Chile y recibió la distinción de la OEA (Organización de Estados Americanos) como el mejor ingeniero latinoamericano del año 1994.• José Pino escribió los primeros libros sobre análisis de sistemas en Chile.• Jorge Olivos instaló los sistemas computacionales del Congreso.• José Piquer es un conocido investigador y columnista habitual de revistas especializadas. • Patricio Poblete representa habitualmente a Chile en comisiones internacionales y es también un investigador de renombre. Los demás integrantes tienen un prestigio similar a los académicos señalados y producen abundantes y útiles productos.

Floridor Pérez . el éxito es leer el poema y darme cuenta de que dije lo que quise decir.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 147 CAPÍTULO 4 LOS PROCESOS Y LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Para mí. Eso es lo único que debe quitarle el sueño al poeta.

para adaptarla a nuevas realidades. hasta llegar. educación. a formas bastante confusas e ineficientes. A continuación. revisaremos elementos prácticos del diseño organizacional y discutiremos los fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer. tecnología. En su forma clásica.. Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los procesos del negocio. Significa que algunas actividades podrían continuar siendo especializadas.148 JUAN BRAVO C. se hace indispensable que la gerencia de la empresa esté periódicamente replanteando la estructura organizacional desde sus orígenes. ojalá a partir de los procesos del negocio. cambios en el entorno y la incorporación de servicios ajenos a la misión del negocio van poco a poco contaminando la estructura. especialmente pequeñas y medianas. Es decir. a veces. INTRODUCCIÓN El objetivo de este capítulo es apoyar el rediseño de procesos desde lo que podríamos denominar: reestructuración organizacional. conflictos de poder. etc. sucesivas reorganizaciones. La solución para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con los actuales objetivos de la organización. adquisición y manejo de insumos.. la estructura organizacional se define a partir de las grandes funciones del negocio: dirección. logística. si ello no es posible. Han surgido de algún fundamento muy práctico en su origen que luego se va parchando hasta llegar a una . manejo y almacenamiento de productos terminados. tener un encargado de todo el proceso y. Actualmente. una unidad de coordinación puede ayudar a que se realicen ciertas actividades. planificación. investigación de productos y marketing. como el pago de remuneraciones y a proveedores.. nuevas áreas de negocios. poseen estructuras organizacionales muy poco sistematizadas. Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas. . Con el correr del tiempo.. estudiaremos en detalle la estructura funcional. es el caso de planificación. finanzas. producción. la sugerencia más espectacular es organizar la empresa según los procesos del negocio. logística. alguien que coordine todas las actividades y sea el contacto principal con el cliente. desorganización. personal. En cualquier caso. ventas. servicio posventa. En otros casos. perfeccionamiento.

En su video Paradigmas... etc. El problema se produce cuando lo rigidizamos. independientemente de la información empírica que aportó para demostrar que la Tierra era redonda. porcentaje que en la década siguiente tenía Japón. Sus observaciones chocaban contra el paradigma oficial... repito. Ellos controlaban algo así como el 80% del mercado. antes muy jerarquizada y ahora iniciando un proceso de cambio con énfasis en la participación. apoyado en lo que supuestamente decía la Biblia. en nuestra mente.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 149 DESDE EL PARADIGMA DE LA JERARQUIZACIÓN AL DE LA PARTICIPACIÓN El objeto de esta sección es mostrar la evolución de la forma que ha tomado la estructura organizacional. necesitamos de los paradigmas para poder sobrevivir. Los paradigmas son como las personas. Con la rigidización de los paradigmas se produce un fenómeno curioso. no los “vemos”.. maduran y luego mueren. es más. fue obligado a retractarse. Como no tenemos conciencia de los paradigmas. Esta es una situación que vivimos a diario. de que la tierra era plana y que en sus bordes habitaban los demonios. se esmeró en un trabajo de música. crecen. puede ayudar a entender mejor el concepto: el caso de Galileo Galilei. Este paradigma o "filtro" no es malo en sí. ¿Cómo ocurrió ese desastre? En un laboratorio suizo. quien. dominada por los suizos hasta la década del 60. no lo adaptamos ni lo cambiamos por otro cuando se vuelve obsoleto. la información entrante que no coincide con los prejuicios es simplemente descartada o tergiversada. pero ellos están siempre ahí. más espectacular.. ¿Qué es un paradigma? Un paradigma es un conjunto de normas y prejuicios a través de los cuales vemos la realidad. Joel Arthur Barker describe la situación de la industria relojera mundial. con la consiguiente disminución de la participación suiza a niveles ínfimos. de otra forma no seríamos capaces de procesar toda la información que recibimos.. es decir. tienen un ciclo de vida donde nacen. o los “tergiversamos” diciéndonos que fue casualidad. Otro ejemplo. “no vemos” esos cambios positivos en su conducta porque contradicen nuestro paradigma.. suizo. lo cual significó mucho desempleo y la casi extinción de la industria. Entonces. por ejemplo. se había inventado el reloj a cuarzo .. suponiendo que existe una realidad objetiva. Antes de comenzar. cuando a un joven le ponemos la etiqueta de “flojo” y el mismo realiza acciones en contra de ese paradigma: terminó a tiempo el dibujo que se había propuesto.

. jerarquizada. y el resto ya es historia conocida. Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a la empresa típica del siglo XX. Sin ser una lista exhaustiva. ejercida directamente en terreno. tiende a un trabajo de tipo repetitivo y bien reglamentado. por ejemplo.lo vieron los japoneses.. frente a un típico problema de dificultades con el personal. Lo más habitual será encontrarse con una orientación hacia uno u otro paradigma.. Veremos a continuación las características de los respectivos paradigmas y los aportes de algunos destacados precursores. Además. sólo algunos planifican. Así es que ni siquiera se preocuparon de proteger la invención. en . porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenían.. Henri Fayol y Russell L. en una clara aplicación de que sólo la gerencia piensa. la mujer tiene autoridad delegada sobre los hijos. perdón. no obstante que existen tres colores primarios. muy reactivo y sumamente rigidizado. se incrementa la represión y el control para llevar la situación al supuesto ideal de antes de la crisis. Es más fácil entender esta forma de organización haciendo un símil con la estructura familiar típica del mismo período: el sistema patriarcal. el padre es “la cabeza pensante” y en quien recaen las grandes decisiones. fuerte distinción entre patrón y obreros. Es una empresa viable.150 JUAN BRAVO C. Tal como se aprecia en la figura 4-1. Aclaro que sería difícil encontrar una empresa donde se apreciara un solo esquema "puro". observe cómo muchos gerentes se empeñan en dar las mismas respuestas de siempre a problemas que tendrían soluciones más simples o mejores en otro paradigma. particularmente el mecanismo interno y la cuerda.. incluyo a Frederick Winslow Taylor. administran y organizan. La empresa típica de la era industrial representa la base que fue necesario construir para provocar el cambio desde la estructura agrícola a la nueva sociedad.. el público no lo aceptaría. ejecutan sin cuestionamiento. Si no me cree. esto es igual que los colores. gran parte de las organizaciones todavía vive bajo el reinado del paradigma jerarquizado. . con muchos controles coercitivos. suponían. quedó como una curiosidad que presentaron en una feria. quise decir. Ackoff. los trabajadores. El paradigma de la jerarquización Lamentablemente. encontraremos millones de combinaciones posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonalidad principal. el resto. algunos años atrás y ninguna de las empresas relojeras de ese país quiso considerarlo. representativa de la era industrial.

... haciendo los ajustes correspondientes en la teoría de la administración. indisciplina. vino a resolver grandes problemas de esa época: simulación de trabajo. el grueso de ellos continua siendo perfectamente aplicable. ir a la escuela (no digo a aprender) y adaptarse a condiciones coercitivas similares a las de una fábrica típica de los años 30.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 151 casa.. No se trata de desechar todos sus aportes.. podrían resumirse en sus aportes a la mejor organización de la gerencia y a la . esquema de trabajo mediante grandes cuadrillas poco uniformes y con pago parejo. un analfabetismo cercano al 90%. Concuerdo plenamente con las soluciones que ellos dieron a los problemas de entonces.. Fayol y Taylor. particularmente la poco afortunada metáfora entre el cuerpo humano y la empresa. Fayol y otros precursores. Las contribuciones de estos grandes hombres.. organización tipo agrícola. la idea es dar respuestas actuales a problemas de nuestro tiempo. Esquema familiar típico de la era industrial. por ejemplo. Figura 4-1. Entiendo que la "administración moderna". ausentismo. y los hijos. Se nota tanto sentido común en sus propuestas que estoy seguro de su sorpresa si observaran que hoy forzamos los problemas para conservar sus mismas soluciones. obligados a obedecer. Es más. creo que nos sugerirían variaciones más aplicables a la actual realidad. gran derroche de recursos y . como la definieron Taylor. la participación.

las cuales quedaron tan atrasadas que. Algunos conceptos que él expone son: • Más producción. como la construcción naval. respectivamente . para instruir y proyectar el trabajo. Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor (1856 . tuvo muchos y poderosos detractores a los cuales respondía con dureza. en su libro "Principios de la administración científica" publicado en 1911.. Taylor fue un trabajador habilidoso que estudió ingeniería y se transformó en un self made man (un hombre que se hizo a sí mismo).1915).. Estas escuelas fueron antagónicas por muchos años. indujeron a Hitler a declarar la guerra a Estados Unidos). en parte. en cumplimiento de la última voluntad de Fayol (Taylor había fallecido algunos años antes). definitivamente lo consiguió. Considerando su enorme influencia. con algunos industriales codiciosos que se negaban a traspasar al trabajador parte de los mayores beneficios obtenidos gracias a la productividad (se refería a ellos con el apelativo de “cerdos”).. Al mismo tiempo. aun cuando no lo vio en vida. mejor aprovechamiento de los recursos y. . Fue presidente de una importante corporación minera y en sus viajes por Europa era recibido y escuchado por todos los ministros de la época. pero a la muerte de ambos pensadores se fusionaron en un solo gran movimiento. menores costos. • Uniformidad en los métodos de trabajo. a diferencia de Fayol. optimización de los métodos de trabajo de los obreros. en consecuencia. respectivamente.. se enfrentó con sindicalistas que se negaban a introducir cambios porque temían perder poder (lograron que el congreso aprobara una ley que impedía efectuar racionalización en algunas industrias. Taylor soñaba con mejorar el nivel de vida de los trabajadores norteamericanos a través de mejorar sus ingresos con la mayor productividad. aplicó una forma sistematizada al trabajo manual y logró aumentos enormes en la productividad. sin embargo. • Adiestrar al obrero para que trabaje según el método científico. • Necesidad de personal destinado al estudio de métodos y tiempo. Ambos recibieron en su vida grandes honores y se formaron escuelas de pensamiento basadas en sus propuestas.152 JUAN BRAVO C. Fayol pertenecía a la aristocracia europea y gozada de un gran y merecido prestigio... ¿Se aprecia el origen del término "organización y métodos"?. apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización. resumo a continuación las principales ideas de Frederick Taylor y Henri Fayol. el Taylorismo y el Fayolismo.

al punto que hoy los trabajadores manuales son una minoría y la producción es muchas veces superior. tengo el privilegio de haber participado. en lugar de producción restringida. 5. denominado Mayor productividad y un mejor lugar de trabajo. Cooperación. expone genialmente los principios que han orientado la organización y la administración de la empresa industrial. no individualismo. Según Peter Drucker. aparecida en 1916. Este programa incluye ocho aspectos básicos que vale la pena difundir: • • • • • • • • Almacenamiento y manipulación de materiales Diseño de puestos de trabajo Uso eficiente de la maquinaria Control de sustancias peligrosas Iluminación Servicios de bienestar en el lugar de trabajo Locales industriales Organización del trabajo Henri Fayol Henri Fayol (1841-1925). 4. no regla empírica. Formación de cada hombre hasta alcanzar su mayor eficiencia y prosperidad. Un reciente estudio de la revista América Economía señala que la productividad de los trabajadores de Latinoamérica es aproximadamente un 30% respecto a la de los trabajadores norteamericanos ¡Tenemos mucho que hacer! ¿No le parece?. en Chile fue administrado por Sercotec. no discordia. en su Administración Industrial y General. Rendimiento máximo. En consideración a este aspecto. los países desarrollados le deben su condición de tales a Taylor... Dice Fayol: . porque. destinado a los pequeños y medianos empresarios de los países en vías de desarrollo. a través de una “doctrina administrativa”. la productividad de los trabajadores aumentó en más de cincuenta veces desde principios de siglo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 153 La administración científica que propone Taylor puede ser resumida así: 1. hacia fines de 1994. definida como una función esencial de la empresa. Armonía. 2. gracias a él.. en un programa de la Organización Internacional del Trabajo. Ciencia. 3.

estadística. en la actuación de los altos jefes. fabricación. coordinación y control). • Controlar es vigilar para que todo suceda conforme a las reglas establecidas y a las órdenes dadas. la siguiente definición: • Administrar es prever. • Mandar es dirigir el personal. La administración no es sino una de las seis funciones cuya marcha debe asegurar el gobierno. que puede a veces parecer que esta actuación es exclusivamente administrativa". La función administrativa se distingue netamente de las otras cinco funciones esenciales. ni una carga personal del jefe o de los dirigentes de la empresa. Operaciones técnicas (producción. • Prever es escrutar el porvenir y confeccionar el programa de acción. 4. . Operaciones de seguridad (protección de bienes y de personas). ventas. “El conjunto de las operaciones que realizan las empresas puede dividirse en seis grupos. etc. organizar. Es necesario no confundirla con el gobierno. 2. Operaciones financieras (búsqueda y administración de capitales). 6. coordinar y controlar. Estos seis grupos de operaciones o funciones esenciales existen siempre en toda empresa. es una función que se reparte. mandar. tratando de obtener el mayor provecho posible de todos los recursos de que ella dispone. transformación). • Coordinar es ligar. mando. pequeña o grande". Así comprendida. de la empresa. balance. Operaciones de contabilidad (inventario. • Organizar es constituir el doble organismo. Operaciones administrativas (previsión. como las otras funciones esenciales. a saber: 1. entre la cabeza y los miembros del cuerpo social. sea ésta simple o compleja. material y social. la función administrativa consta de cinco elementos de administración. es asegurar la marcha de las seis funciones esenciales. unir y armonizar todos los actos y todos los esfuerzos. 5. permutas). 3. la administración no es ni un privilegio exclusivo. Gobernar es conducir la empresa hacia el fin propuesto. un lugar tan grande. pues. organización. Como se puede apreciar.154 JUAN BRAVO C. los cuales Fayol define de esta manera: "He adoptado. Operaciones comerciales (compras.). precio de costo. Pero ella ocupa.

ya se trate de pactos libremente debatidos o aceptados sin discusión previa: que sean escritos o tácitos. es el programa de acción. Este principio puede expresarse así: Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tienden al mismo fin. Es exacta la afirmación de que si la previsión no es todo el gobierno. de las leyes o de la costumbre. tiende. Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento: materias primas. en consecuencia. constituye por lo menos una parte esencial de él. que resulten de la voluntad de las partes. La autoridad consiste en el derecho de mandar y en el poder de hacerse obedecer. La previsión tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la principal. personal. - . su signo sensible. Como complemento de los elementos. 5. Pueden hacerse en este conjunto de elementos dos grandes divisiones: el organismo material y el organismo social. herramientas y útiles. Es ésta la condición necesaria de la unidad de 2. La Unidad de dirección. Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever es ya obrar. la actividad. La disciplina consiste esencialmente en la obediencia. No se concibe la autoridad sin la responsabilidad. Fayol identifica 14 principios administrativos. La división del trabajo es de orden natural. él mismo dice: “A continuación mencionaré algunos de los principios de administración que he tenido que aplicar con más frecuencia: 1. La Unidad de mando. Para la ejecución de un acto cualquiera un agente sólo debe recibir órdenes de un jefe. a la especialización de las funciones y a la separación de los poderes. - 4. capitales. la asiduidad. su instrumento más eficaz. la presencia y los signos exteriores de respeto realizados conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 155 El mismo Fayol agrega algunos comentarios: "La máxima gobernar es prever da una idea de la importancia que se atribuye a la previsión en el mundo de los negocios. Estas convenciones fijan las modalidades de la disciplina. - 3.

7. las comunicaciones que parten de la autoridad superior o las que le son dirigidas. - 10. no debe prevalecer contra el interés de la empresa. 6.156 JUAN BRAVO C. La jerarquía está constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes inferiores. La justicia es la realización de los convenios establecidos. las sensaciones convergen hacia el cerebro o la dirección y en que de ésta o aquél parten las órdenes que ponen en movimiento todas las partes del organismo. 11. La fórmula del orden social es idéntica: un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. dar satisfacción a la vez al personal y a la empresa. La remuneración del personal constituye el precio del servicio prestado. animal o social. en todo lo que sea posible. Este principio nos recuerda que en una empresa el interés de un agente o de un grupo de agentes. Para que el personal sea estimulado. Debe ser equitativa y. . ¿Por qué hablamos de equidad y no de justicia?. es necesario a menudo interpretarlos o suplir su insuficiencia. de la coordinación de fuerzas y de la convergencia de esfuerzos. La subordinación del interés particular al interés general. . al empleador y al empleado. Este camino está impuesto a la vez por la necesidad de una transmisión segura y por la unidad de mando. - 8. pasando por todos los grados de la jerarquía. acción.El orden. .La equidad. en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena voluntad y el sacrificio de que es capaz. - 9. Es conocida la fórmula del orden material: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. que el interés de la familia debe primar ante el de uno de sus miembros y que el interés del estado debe preceder al de un ciudadano o de un grupo de ciudadanos. la equidad es el resultado de la combinación de la benevolencia con la justicia. hay que tratarlo con benevolencia. Pero los convenios no pueden prever todo. la centralización es un hecho de orden natural. Como la división del trabajo. consiste en que en todo organismo. Pero no es siempre el más rápido (Fayol define también la relación directa entre dos unidades inferiores de diferentes áreas. aunque con la aprobación de los respectivos jefes inmediatos). La vía jerárquica es el camino que siguen.

La unión hace la fuerza. Al terminar esta síntesis de las ideas de Fayol. ¿como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler? Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de las tendencias más firmes del estilo preactivo de administración. cada una por su parte. este proverbio se impone a la meditación de los jefes de empresas. es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a establecerlas". Sin embargo.La unión del personal. Es elaborar un sueño e ir tras él en forma profesional. 14. como la débil luz de un faro lejano que ayuda al capitán de un barco a fijar su rumbo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 157 12. elementos componentes de la iniciativa. aún minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible. . lo cual significa con visión de futuro. admitiendo que esté dotado de las aptitudes necesarias. tal como lo reiteran Ackoff y Maturana. La representación más precisa del paradigma participativo es un sistema social con un propósito definido. . precursores de los sistemas de información.. Es viable y tiene un comportamiento preactivo. . La finalidad del sistema social es el desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan. sólo administran las interacciones entre las partes. 13. Una de las más vivas satisfacciones que puede experimentar el hombre inteligente. no puedo acceder solo a mis sueños. Esta posibilidad de concebir y de ejecutar recibe el nombre de iniciativa. es concebir un plan y asegurar su buen éxito. La armonía y la unión del personal de una empresa constituye una gran fuerza para ella. es también uno de los más poderosos estimulantes de la actividad humana. Mi interés es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de decisiones hoy. tiene que ser en colaboración con otras personas que .. En consecuencia.La estabilidad del personal. La libertad de proponer y la de ejecutar son también. compuesto por elementos viables que también tienen misiones individuales. me parece digna de destacar la importancia que él otorga a los procedimientos administrativos. Un agente necesita tiempo para iniciarse en una función nueva y llegar a desempeñarla bien. con planes permanentemente reformulados.La iniciativa. El paradigma de la participación El estilo participativo es una nueva forma de organización que ya se está dando.

se sienten realizados con el logro y poseen fuerte motivación. recientes estudios indican que precisamente las organizaciones con las características del párrafo anterior son las más rentables. nunca más el "progreso" o una ganancia de corto plazo se antepondrán a las consideraciones humanas y. proveedores y toda la comunidad que la rodea. posee todas las funciones vitales descritas en la siguiente sección. saben tomar decisiones y responsabilizarse por sus actos.158 JUAN BRAVO C. su aporte será ínfimo. donde a los empleados no sólo "se les informa". compartan mis ideales. está integrada con el medio. Todas las características que más adelante se indican llevan como distintivo la humanidad. las decisiones no son impuestas por la jefatura ni por una eventual mayoría. Prácticamente todas las empresas Fortune 100 están edificadas sobre los pilares de la nueva empresa. En un ambiente realmente participativo. el principal signo de viabilidad es la independencia económica. Entiendo participación en el sentido de una doble vía. difíciles de clasificar entre causa o efecto. también se les escucha. no nos engañemos. significa que funciona y es capaz de adaptarse y sobrevivir. Tengo confianza en que en esta nueva etapa abandonaremos la utopía de los "sistemas a prueba de tontos". su renta está en directa relación con los resultados de la empresa. obteniéndose una diferencia llamada utilidad. en primer lugar los trabajadores y luego clientes. El costo total de cada unidad producida debiera ser menor que el precio de venta (excepto las instituciones sin fines de lucro). La nueva empresa está centrada en la persona. aportan ideas y son capaces de desarrollarlas. Me refiero a: . sino el que se obtiene de la discusión libre del grupo. planificación estratégica continua y educación. al bien común. ecológica. es autónoma. pero de indudable relevancia. para orientar nuestros esfuerzos en ayuda del desarrollo de las personas. para llegar a interactuar con seres humanos a prueba de sistemas. Que una empresa sea viable. Pues bien. Pero. se adapta al cambio. hay mejoramiento continuo de los procesos y desarrollo de las personas. La participación tiene algunas asociaciones. El “interés general” no es el que decreta el jefe. en última instancia. porque si los obligo o solamente compro su tiempo. son resultado de consenso. A simple vista es posible reconocer una empresa participativa observando tres características claves: humanidad.

. quienes designarían un vocero si fuera necesario. De esta manera.. Se eliminan así las barreras organizacionales. creo que el compromiso es inherente a ella. En la nueva empresa todos pueden realizar aportes y tomar iniciativas. es indispensable realizar un esfuerzo sostenido en educación para mantener y profundizar la participación. . La comunicación horizontal es hoy perfectamente posible. Más precisamente. por lo tanto. Significa que todas las personas que tienen que ver con el producto estén unidas entre sí. lo cual significa que las medidas propuestas y aplicadas durante este siglo para protegerse de la ignorancia de los obreros pueden ser desechadas sin ningún temor. Ahora es posible que esa jefatura se relacione directamente con varios grupos autónomos de trabajo. • Estructura horizontal. Quisiera terminar esta idea haciendo una comparación con la nueva estructura familiar de tipo horizontal.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 159 • Compromiso: no puedo imaginar algún tipo de participación desganada o desabrida. • Organización alrededor de productos. un estilo de organización fuertemente jerarquizado está fuera de época. comienza a surgir un tipo de relación horizontal donde pierden sentido las recomendaciones de Fayol sobre la cantidad máxima de 6 subordinados que podía atender un jefe. tal vez en un equipo autodirigido o dependiendo de una gerencia de proceso. Como consecuencia de lo anterior. La cultura ha subido hasta un punto donde no hay ningún caos si se desmantelan las represiones y los controles. • Todos piensan: el esquema clásico "algunos planifican y muchos ejecutan" es anacrónico. Quiero aprovechar esta línea de reflexión para proporcionar una noticia optimista: en los últimos 100 años el nivel cultural de los trabajadores subió desde analfabetismo hasta unos 10 años de escolaridad promedio. no de las funciones. presentada en la figura 4-2 ¡Saque usted sus propias conclusiones!. físicas y de cualquier otra índole que separan a personas que deben permanecer unidas. ¡con el actual nivel de educación es posible la participación de todos los integrantes de la empresa! Aunque no basta con llegar. con la palabra participación hago referencia a participación comprometida.

pero sólo un maestro. solucionar problemas. Ackoff también mostró la evolución en la visión de la empresa: Como una máquina. El Doctor Ackoff viajó especialmente para este evento. El conocimiento nos puede dar dinero y productividad. . Veamos lo que dijo: Hay algo aún más valioso que la información y el conocimiento. esto a propósito de que en mis cursos de análisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es.. Nueva estructura familiar Russell L. creada solamente para satisfacer los deseos del dueño. el entendimiento. Ackoff En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros. aquel educador que vive lo que enseña. un profesor puede traspasar conocimiento. Ackoff ha sido llamado de muchas maneras. pero la que a él más le gusta es “solucionador de problemas”. el por qué. Casapiedra. a mejorar nuestra calidad de vida. pero el entendimiento nos conduce al desarrollo personal y social. puede ayudar en el entendimiento de la misión del conocimiento en nuestra comunidad. Santiago de Chile). o la comprensión del significado del fenómeno. porque podemos elegir. sin propósito por sí misma. consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utilizados en las principales universidades del mundo. lo cual nos hace ser realmente libres. Figura 4-2..160 JUAN BRAVO C. Él es científico. Haciendo un símil con la educación. Calculo que debe tener casi 80 años de edad. el lucro. aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30 años. prefiero compartir el resumen de una exposición suya a la cual tuve el privilegio de asistir (11 de Abril de 1994. al principio de la revolución industrial.

sino liderar. los cuales necesitan a quien los represente en su interior. así surgen la administración y los gerentes (así como la iglesia y los sacerdotes representan a Dios en la Tierra). Ackoff advierte que son tendencias generales. significa negociar para alinear todos los intereses en un mismo sentido. Defiende la precaria estabilidad del presente. prácticamente sinónimo de crecimiento. ya no mandar ni controlar.. La forma de liderar consiste en dar dirección a las interacciones. dejar hacer a los trabajadores lo que ellos saben hacer.. en una palabra: Humanización. después de la segunda guerra mundial. . Los empleados tienen que amoldarse a ese propósito. más policías y cárceles frente a un aumento de la delincuencia.. Combate las innovaciones y hace planificación centralizada basada en proyecciones históricas y proyectos individuales.. Clark. desde comienzos de siglo. definido por su cerebro (la alta dirección). principalmente inspirada en los trabajos de Taylor y Fayol. En el estilo preactivo. Es el caso típico de organizaciones gubernamentales y departamentos controladores. no se trata de "parchar" la realidad actual. calidad. Volvo. En este caso cada parte tiene un propósito por sí misma.. Su principal finalidad es la sobrevivencia. . y aplicar toda la creatividad posible para llegar ahí. por ejemplo. factible. Se puede demostrar que hay algo así como un 98% de economía al ir desde el destino al origen. Ackoff da ejemplos de empresas en este nivel: Kodak. con un grado promedio de cumplimiento cercano al 2%. Sobre los estilos de administración. a sabiendas de que si fuera mayor pondría en peligro la sobrevivencia de la organización.. El credo del estilo inactivo es no hacer nada pero aparentar que sí lo hace. . Su finalidad es el desarrollo. siempre que no dañe a los demás. posiciones monopólicas. la idea es diseñar una nueva realidad. ecología. el administrador añora el pasado y lucha por volver a dejar las cosas como estaban antes de la crisis. no conduce a nada viable y se sostiene gracias a subsidios internos y externos. En el estilo reactivo. Aparece el concepto de responsabilidad social: conservación de los empleos..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 161 Como un organismo. es la temida burocracia. Toma la forma de una corporación con muchos dueños. no clasificaciones rígidas. corrige las fallas pero no estudia ni resuelve los problemas de fondo. permitiéndoles hacer lo que quieran en beneficio de la empresa. Como un sistema social. Este organismo tiene un propósito.. dueños ingenuos a quienes no les importa perder dinero y otras distorsiones. Tiende al crecimiento de las instituciones como mecanismo de seguridad.

porque el alumno aprende a responder lo que espera el profesor • Los errores más graves no están en lo que se hizo mal. ¿usted cree que pasaría desapercibido?. “La solución exitosa de los problemas requiere encontrar la solución correcta al problema debido. que de sus métodos de solución a los problemas.. Para terminar. que de su ciencia y tecnología”. los obstáculos sólo están en nuestra mente • Sólo se aprende por sí mismo • Nadie puede desarrollar a otro.. Con mayor frecuencia.. su éxito depende más de la forma en que ve el mundo y la filosofía que vive. “La habilidad de una persona de administrar sus asuntos o los de su sociedad depende más de su comprensión y actitud hacia el mundo que lo contiene. lo más probable es que alguien se iría por no cumplir con su misión. nuestro error consiste en resolver el problema incorrecto. no a pretender eliminar lo que no se quiere • El estilo tradicional de "educación" atrofia la creatividad. Si fueran recursos físicos o financieros los que tuvieran ese nivel de subutilización. y a volver a obtener el control del todo del cual son parte. Me quedaron especialmente grabados algunos conceptos de su alocución: • Tener una empresa pequeña no es excusa para ser ineficiente o pagar bajos sueldos • Externalizar sin producir desempleo • Tenemos la capacidad de hacer realidad nuestros deseos.. más que por obtener la solución incorrecta al problema debido”. pero se le puede ayudar si él quiere • Se aplica sólo un 30% de la potencialidad de las personas que trabajan en una buena empresa • Hay que dirigir los esfuerzos a lograr lo que se quiere. y lo que es más importante. .. sino en el no hacer Respecto al 30% de aprovechamiento de la capacidad potencial de las personas. el control de ellos mismos”. algunas frases escogidas de su libro Rediseñando el futuro: “Una idea puede movilizar a los individuos para que participen en una cruzada social en búsqueda de un ideal.162 JUAN BRAVO C. Expresado en otros términos. Les puede inducir a deshacer y rehacer lo que ya han hecho consciente o inconscientemente..

. se dan a nivel de toda la empresa y de las unidades organizacionales autónomas. Personal Finanzas Dirección Funciones Esenciales Insumos Producción Productos Ventas Servicio CADENA DE VALOR AGREGADO Logística Funciones de Desarrollo Marketing Investigación de Productos Planificación Tecnología de Información Perfeccionamiento de las Personas Figura 4-3. la estructura organizacional se origina en las funciones tradicionales de administración. tiene a su vez subramas con unidades que cumplen funciones esenciales similares a las de las otras dos ramas. Armada y Fuerza aérea. existen a nivel del conjunto y del elemento. pero no es así. es decir. o ser viable. Me refiero a las fuerzas terrestres y aéreas de la Armada o las unidades navales y aéreas del ejército. las cuales pueden ser agrupadas en tres grandes categorías: funciones esenciales. Uno podría pensar que hay cierta ineficiencia al repetirse funciones.. segmentos de una operación de negocios. En la figura 4-3 presento una visión de conjunto de todas las funciones. lo mismo. Visión de conjunto de las funciones del negocio Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir independientemente. debe tener algunas funciones esenciales. las cuales son recursivas. de desarrollo y eslabones de la cadena de valor o. Un mejor ejemplo de recursividad es en las fuerzas armadas. donde cada una de las tres ramas principales: Ejército. .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 163 FUNCIONES DEL NEGOCIO Tradicionalmente.

Veámoslas en detalle: • Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos financieros. debe tener algunas funciones esenciales. cuando existe. procesar. producción. una camioneta o cualquier otro bien útil a la misión de la unidad. perfeccionamiento del personal. tecnología de información. la dirección externa. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestión o actividades pensantes de futuro. remuneraciones. planificación. compras.. bodega... son independientes del segmento de la operación de negocios. comercializar y dar servicio posventa. las cuales son recursivas. En este sentido. pero fundamentales para lograr ventajas competitivas. por ejemplo. manipular los productos.164 JUAN BRAVO C. existen a nivel del sistema. su desarrollo y existencia en el largo plazo. del subsistema y del suprasistema. es decir. despido. • Personal: la contratación. En este sentido. Este manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente respecto a comprar un computador. debieran ser parte de la toma de decisiones de la unidad. o ser viable. los cuales se pueden visualizar como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente.. Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales para la sobrevivencia de la organización en el corto plazo. investigación sobre productos y marketing. tan sólo debe asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo.. He identificado tres funciones esenciales: finanzas. porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas armadas requiere ser viable independientemente. existen a nivel de la empresa y de las unidades organizacionales autónomas: ventas. Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. administración de convenios. Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones: Funciones esenciales Para que una unidad tenga un grado de autonomía que le permita sobrevivir. corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: recibir insumos. etc. . incentivos y otras materias directamente ligadas al manejo de personal. personal y dirección. Me refiero a logística. En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la cadena de valor.

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• Dirección: esta función directiva puede estar centralizada en una gerencia o delegada, por los integrantes de un grupo, en un coordinador. Algunas de sus ocupaciones en el ámbito interno debieran ser: coordinación, comunicación, motivación, innovación y mejoramiento continuo, además de las nuevas responsabilidades indicadas en el capítulo primero. En el ámbito externo debe representar a la unidad y observar el entorno para detectar a tiempo los cambios. Funciones de la cadena de valor de Michael Porter En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que identificó Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva. Más genéricamente, ellos corresponden a los segmentos tradicionales de una operación de negocios: manejo de insumos, producción, manejo de productos, comercialización y servicio posventa. Cada unidad le dará énfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y podría externalizar los que no pertenecen a la definición de su negocio. Veamos cada una de estas funciones: Michael Porter es uno de los más prominentes investigadores en el ámbito de la gestión de empresas. Es autor de los libros Ventaja competitiva y Estrategia competitiva, considerados como los más influyentes de su tipo a nivel mundial, entre otros importantes textos. Se desempeña como profesor del Harvard Business School y consultor de importantes organizaciones. Ha estado varias veces en Chile. • Manejo de insumos: me refiero a la recepción, almacenamiento y manipulación de materias primas y productos semiterminados. • Producción: tiene que ver con la elaboración del producto y las terminaciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo físico o un servicio. Aquí tiene especial importancia la administración de diferentes recursos: infraestructura, finanzas, tecnología, información, etc...; la preocupación por métodos y herramientas que aumenten la productividad es indispensable, con especial énfasis en la capacitación del personal. • Manejo de productos: una vez que el bien está producido, hay que almacenarlo y despacharlo a los puntos de distribución. Esto desde un punto de vista clásico, porque ahora hablamos de evitar guardar y mover productos. • Comercialización: es la venta y distribución del producto; considera el despacho al cliente, la administración de los canales de distribución,

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división de mercados, campañas publicitarias y canalización de la opinión de los clientes, entre otras actividades. • Servicio: son las actividades posventa, representadas por la responsabilidad del proveedor frente a fallas en el producto, capacitación en su uso, información permanente, etc... La finalidad principal es la transformación del cliente en un “socio” que prueba nuestro producto y nos hace recomendaciones. Funciones de desarrollo Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de futuro, son las tareas que permitirán llevar la empresa a un sitial de liderazgo. He identificado las siguientes: • Logística: establece acuerdos estratégicos con proveedores, coordina la entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bodegas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time e intercambio electrónico de información, capacita a proveedores y busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales. Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad. En la entrega de las mercaderías a clientes, revisa la mejor forma de transporte y almacenamiento, después de preguntarse si debieran existir según cada línea de productos, ¿tal vez producir en las instalaciones del cliente?... • Planificación: realiza planificación estratégica sobre toda la organización, establece acuerdos estratégicos con clientes para dar estabilidad a la demanda en el mediano y largo plazo; estudia la necesidad de nuevas plantas o de grandes cambios tecnológicos en las existentes; regula las necesidades de capital y de personal, dirige las evaluaciones de clientes para conservar los mejores, etc... • Tecnología de información: confecciona plan informático, se coordina con proveedores externos y atiende las necesidades técnicas de información de toda la organización, establece redes con los diferentes grupos de interés: proveedores, clientes, etc... • Perfeccionamiento del personal: confecciona plan de capacitación de todos los miembros de la organización y coordina con personal su realización. Organiza formas concretas para la educación de todos los partícipes de la organización. Apunta a formar una organización de aprendizaje, donde se logre una transmisión fluida de conocimientos, desde los que saben más a los que saben menos.

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Gary S. Becker, economista norteamericano ganador del Premio Nobel en Ciencias Económicas de 1992, señala que la única inversión de capital con ganancias infinitas es la inversión en el capital humano. Esto porque el aprendizaje y el conocimiento son fundamentales en la competitividad de la organización. • Investigación sobre productos: estudia nuevos productos, variaciones a los existentes, diferentes formas de producción, métodos de trabajo alternativos y todo lo que tienda a la calidad y economía de las líneas de productos de la organización. Recoge periódicamente información de todos los grupos de interés relacionados con la compañía: clientes, proveedores, colaboradores, inversionistas, etc... También podemos obtener valiosa información observando los productos de la competencia y estando atentos a las comunicaciones informales. • Marketing: su ocupación fundamental es ampliar los mercados de la compañía, busca que cada contacto de la empresa con el exterior sea un punto que deje una excelente impresión (despacho, ventas, cobranza), define estrategias publicitarias, políticas de exportación, selecciona los elementos diferenciadores, se concentra en satisfacer las necesidades del cliente, estudia qué hace la competencia y busca deleitar al cliente. Procura que toda la organización esté orientada a la calidad, innovación y buen servicio. Las funciones de desarrollo están directamente relacionadas con las funciones de la cadena de valor, tal como se aprecia en la figura 4-4, donde destaco las interacciones principales:

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Función dedesarrollo Logística

Funciones relacionadas de la cadena de valor Manejo de insumos Producción Manejo de productos

Planificación Tecnología de información Perfeccionamiento del personal Investigación sobre productos

Todas Todas Todas Producción Manejo de productos Comercialización

Marketing

Todas

Figura 4-4. Interacciones principales entre las funciones de desarrollo en relación y de la cadena de valor
Hemos hablado de funciones de desarrollo, sin especificar quién o dónde se realizan. Esto depende del grado de descentralización y participación; de una u otra forma, lo importante es que se realicen. Las funciones del negocio y sus tareas En cada una de las funciones señaladas se pueden identificar diferentes tareas, por ejemplo: 1. Manejo de insumos: Recibir materias primas, almacenar, llevar control de stock, despachar a producción. 2. Producción: Programación de la producción, elaboración del producto, diseño de puestos de trabajo, flujo de la producción. 3. Manejo de productos: Despachar a distribuidores y clientes, almacenar productos, control de stock, optimización de la bodega. 4. Ventas: Cotizaciones, ventas al contado, ventas a crédito, consignaciones, abrir líneas de crédito. 5. Servicio: Reparaciones, reemplazos de productos, manejo de devoluciones, encuestas de opinión.

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6. Finanzas: Solicitar créditos, cancelar créditos, colocaciones, pagos a terceros, cobranzas (algunas), recibir ingresos, realizar los egresos. 7. Personal: Contrataciones y despidos, remuneraciones, plan de reconocimientos e incentivos, evaluación del desempeño, apoyo social (por ejemplo, subsidios para viviendas y beneficios de las cajas de compensación), motivación, ascensos, organización de eventos, historial (hoja de vida), prevención de riesgos, verificación de condiciones ambientales apropiadas (polución, ruido, orden, limpieza, temperatura, alimentación, delimitación de áreas, accesos), condiciones de comunicación apropiadas (trato, respeto, lenguaje), administración de fechas (cumpleaños, aniversarios, premios, Navidad, año nuevo, ...), coordinación con desarrollo para el perfeccionamiento, etc... 8. Dirección: Rediseño, relaciones con el medio, motivación, gobierno. 9. Logística: Nuevos suministros, reducción de stocks, acuerdos con proveedores, medios de transporte, acuerdos con clientes para distribución. 10. Planificación: Estratégica: misión, entorno, introspección, etc... Producción: acuerdos con clientes, nuevas tecnologías, nuevas plantas, define objetivos en cada función y proceso. 11. Tecnología de Información: Determinación de necesidades de equipamiento y prioridades de desarrollo, nuevas aplicaciones, estrategia informática, estandarización y mantención de sofware, hardware y métodos. 12. Perfeccionamiento del personal: Plan de educación y entrenamiento según la actividad de las personas, contrata relatores externos, selecciona y prepara relatores internos. 13. Investigación de productos: Nuevos métodos, mejoramiento de procesos, definición de nuevos productos. 14. Marketing: Publicidad, nuevas campañas, nuevos mercados, análisis de la competencia, calidad, innovación, cambio. Me permití detallar en forma especial las tareas asociadas a personal, como una forma de llamar la atención sobre su importancia. Esta es una clásica división de tareas, donde, por ejemplo, un vendedor solamente vende, independientemente del proceso que esté atendiendo; un encargado de bodega a veces no conoce a qué proceso corresponde la mercadería que recibe: compras, devolución de ventas, traspaso entre bo-

degas o consignaciones. En un buen rediseño del proceso. es necesario tomar en cuenta todas estas funciones. . Incluyo esta distinción de tareas porque los procesos del negocio están compuestos de las mismas actividades. integradas y con una sola dirección.170 JUAN BRAVO C. está encerrado en una oficina lejana y no participa de los procesos que organiza. aunque desde una perspectiva horizontal.

. aunque con menor cantidad de niveles jerárquicos. GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA. De hecho. el punto central es la colaboración entre los diferentes elementos en función de la misión de la organización. que tenga . lo que se ha denominado corporación horizontal. Es fundamental un acuerdo previo sobre la misión del conjunto. para terminar en una revisión de los conceptos de externalización y just-in-time. aunque reconozco que hoy existe un fuerte desequilibrio en favor de la verticalidad. han logrado importantes mejoras. Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructuras vertical y horizontal. Visión sistémica de la organización Sea cual fuere la división que se haga de la empresa. La organización horizontal estimula la participación y tiene menores costos. Veremos a continuación una visión sistémica de la organización.. No obstante. DUPONT. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T. vertical u horizontal. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de organización centrada en los procesos y designar grupos encargados para asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizacionales. ya no entre diferentes departamentos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 171 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL La estructura organizacional de la empresa es también fundamental para obtener ventajas competitivas y lograr cambios drásticos en el rendimiento del proceso. obtenido después de un estudio donde se situó a la empresa en el suprasistema del cual forma parte y se apreciaron las interacciones con el entorno. porque la estructura se aplana. sino entre los miembros de diferentes procesos. Los elementos pueden ser unidades organizacionales o procesos del negocio. discutiremos sobre el punto de equilibrio entre centralización y descentralización. esto es. en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. reconocido y aceptado por las partes.. Creo que la solución más permanente es el equilibrio y la colaboración. en contraposición a la corporación vertical. En la figura 4-5 presento la visión sistémica de una empresa. hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical. creo que el problema de fondo no es ése. fuertemente jerarquizada y compartimentada. porque podríamos dividir una empresa en todos los procesos constituyentes y aún así retornar a los problemas de productividad originados en la falta de colaboración de los miembros de la empresa. pero lo fundamental es que cada uno sea viable por su cuenta.

lo más probable es que el rendimiento no sea el óptimo. Figura 4-5. Es fácil darnos cuenta de esto: si contratáramos a los mejores futbolistas del mundo y los hiciéramos jugar juntos. donde estamos absorbiendo tremendos costos de centralización. la marca ideal del gráfico. . En definitiva. Razonablemente. Visión sistémica de una empresa En cualquier caso. antes que del sobredimensionamiento de alguna de ellas. porque debe preocuparse prioritariamente de que las diferentes piezas encajen perfectamente entre sí. Las relaciones entre las unidades debieran ser para intercambiarse productos terminados. Estimo que nuestra actual situación está más o menos en la marca hoy del gráfico. la clave se encuentra en la interacción de las partes.. alinear las misiones de las partes con la misión del todo es una tarea vital de los ejecutivos para la obtención de ventajas competitivas.172 JUAN BRAVO C. uno esperaría que el grado de descentralización se encontrara en el punto de costo total más bajo. nos lleva a plantearnos dónde se encuentra el equilibrio entre centralización y descentralización. en la realidad nos encontramos muy lejos de ese equilibrio.. un propósito útil a la organización y cuente con un nivel decisional que le permita sobrevivir autónomamente. Pero ¿cuáles son los costos de centralización y descentralización de que hablamos? Es lo que veremos a continuación. Ackoff se refiere a un ejecutivo como un administrador de interacciones.. No obstante. Equilibrio entre centralización y descentralización El concepto de unidades de negocio viables que interactúan entre sí. Esto es lo que planteo en la figura 4-6. en la cual podemos apreciar que existen costos asociados tanto a la centralización como a la descentralización.

me refiero a toda la estructura de jefaturas o controladores. áreas especializadas de compras. la pérdida de tiempo que supone estar preocupado de los detalles de cada unidad. lo que es mucho decir. acotaron las posibilidades de . con un tope de gastos en US$ 5. En resumen. La simple decisión de adquirir un microcomputador puede demorar meses. la desmotivación. • Oportunidad: este costo es todavía más alto que el anterior...000. en consecuencia. mandar y controlar.000 en sistemas computacionales y en diversos mecanismos de fiscalización. controladores de controladores. supervisión de personal. verificación de puntualidad y asistencia. personal. etc. informática y otras.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 173 $ costo total costo de centralización costo de descentralización hoy ideal Figura 4-6. así es que gastaron más de US$ 700. finanzas. Otra AFP resolvió rápidamente el mismo problema abriendo cuentas corrientes independientes en cada sucursal a cargo del respectivo agente. como sucede en empresas fuertemente jerarquizadas. le cuesta desatender lo importante de su negocio. Equilibrio entre centralización y descentralización Los costos más importantes de centralización son: • Administración: en el sentido tradicional. para el empleado de la unidad solicitante. porque son incalculables para una empresa las pérdidas originadas en las decisiones que no se toman oportunamente o no se toman nunca. la impotencia y las pérdidas que él observa son cuantiosas. para el alto ejecutivo. En una conocida Administradora chilena de Fondos de Pensiones pretendieron implementar un sistema centralizado de control de las cuentas corrientes de las sucursales de todo el país. múltiples presupuestos. todavía con funcionamiento deficiente después de varios años de trabajo. el costo de intervenir.. La idea era neutralizar los riesgos de fraudes. rendiciones de cuentas.

000?. pago de sueldos. la infraestructura y . los costos más importantes son: • Transacción: es el costo en que incurrimos al ordenar la interacción: cotizaciones. En cuanto a la descentralización. Externalización (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraestructura que nos permitía satisfacerlo internamente. pérdidas a ese monto. etc. etc. Es el costo de ponerse de acuerdo.000 o trabajar en forma simple con la incertidumbre de perder hasta US$ 5. lo cual no ha ocurrido nunca y el funcionamiento del sistema es ágil y fluido.. ... También significa aplanar las estructuras y reducir las jerarquías intermedias que no aportan valor agregado. con los cuales se amplia todavía más la brecha entre ambos enfoques. una empresa de confecciones podría contratar servicios externos para adquisiciones.. sinónimo de delegar. sino la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misión de la organización ¿Qué se puede contratar externamente? Todo aquello que es accesorio respecto a nuestro negocio. sin formar organizaciones entre ellos. por ejemplo. Y esto sin considerar los efectos secundarios. verificaciones de cumplimiento. lo cual significa descentralizar. La distorsión existente en la actualidad se debe a que estamos en el extremo de la centralización. aunque pertenecientes a la misma empresa.. compatibilizar productos. ¿No le parece que estamos muy lejos de este riesgo? • Coordinación: entre unidades de negocios autónomas. convenir reglas del juego.174 JUAN BRAVO C. contratos. la utópica búsqueda de la seguridad total a un costo de US$ 700.. donde los costos de administración y oportunidad son exageradamente altos.. a veces a costos muy altos respecto al mercado.. Hay que avanzar hacia un punto de equilibrio.. aunque ésta no es la variable fundamental.. La situación extrema en este caso sería que cada persona funcionara independientemente de los demás. mantención del nivel tecnológico de las maquinarias. estandarizar procedimientos. las rentas.. ¿Qué sistema prefiere.. • Desarrollo del personal: porque al descentralizar se incrementan la capacitación. procesamiento computacional. comunicaciones formales. etc.... Significa alinear políticas.

En un artículo del New York Times: “Compañías virtuales: ganancias para todos” (9 Internacional número 51) se lee: “Los ejecutivos de las industrias de Detroit.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 175 Un caso concreto digno de ser destacado es la contratación externa (bancos) del servicio de recaudación que realizó el Instituto de Normalización Previsional. Sostengo que aunque el costo directo sea un poco más alto. El resultado sería automóviles mejor diseñados y fabricados a menor costo”. ya están hablando de fábricas virtuales en donde los proveedores de partes diseñarían de todo. estables y del tamaño apropiado a las necesidades de la empresa. la organización podría autoproveérselo transitoriamente.. informática.. alimentación. etc. transporte. Una importante fuente para la creación de unidades organizacionales al interior de la empresa son. trámites. casino. Sin embargo.. la alternativa es ayudar a formarlo. los servicios que requiere para funcionar: contabilidad. desde frenos hasta limpiaparabrisas. a veces a partir de un área interna y tal vez con propiedad compartida entre trabajadores y empresa-madre. cobranza. etc. como producto de la carencia circunstancial de proveedores del servicio en el medio local. consultoría. por ejemplo. prevención de riesgos.) • Tiempo que los gerentes distraen organizando y controlando el funcionamiento del servicio • Tiempo que otros integrantes de la organización pierden en interacciones innecesarias (especialmente cuando las personas que proveen el servicio interno no tienen nada que hacer) . registros contables. porque pueden ser contratados en el medio.. igual es conveniente externalizar al asumir la realidad y agregar los costos indirectos asociados al servicio interno: • Espacio físico • Infraestructura administrativa (pago de sueldos. erróneamente. Aunque.. facturas. aseo. Estos servicios no debieran ser parte de la estructura. publicidad. tal vez. hay otra opción para cuando el servicio no exista en el mercado o no tenga la envergadura requerida. mientras ayuda a formar buenos proveedores del servicio requerido. La virtud de la fábrica virtual es que tanto los proveedores como los fabricantes estarían en libertad de concentrarse en hacer lo que saben hacer muy bien. Se estima que para externalizar un servicio se requiere de proveedores confiables..

los llevara a tomar decisiones que hicieran sufrir innecesariamente a otras personas. Además. • Es una práctica desmotivadora e injusta para el personal de servicios. Por ejemplo. tienen amplias posibilidades de desarrollo. • Es un desincentivo a la creatividad. etc. en su fábrica de zapatos. Kuschner (Cuando nada te basta. cuando estas personas trabajan en una empresa cuya misión es otorgar ese servicio. no ha sido expuesta claramente a la comunidad. la mente sin corazón.. el respeto por el alma humana debe ser siempre más importante que un balance financiero. ¿ha notado alguna vez si un programador utilizó sólo un 25% de líneas de código en el programa o si la persona del aseo aplicó una nueva técnica . • Tiempo que los gerentes destinan a inventar actividades innecesarias para ocupar el tiempo ocioso de las personas que ofrecen el servicio interno • Mantención física a los bienes encargados al servicio. Todavía hay quienes la ven con recelo como fruto de algunas experiencias muy poco afortunadas. lo más habitual es que estén subutilizados. producto de que no son expertos en la misión del negocio. Al revés. porque habitualmente las innovaciones que se realizan en los servicios pasan desapercibidas para la gerencia de la empresa.. se producen una serie de efectos negativos: • La organización desatiende su misión y se contamina con la administración de materias que normalmente la gerencia no entiende. porque generalmente llegan a un cargo y se quedan ahí prácticamente toda su vida laboral. así es que les advertí que podía llegar el día en que la inteligencia desprovista de sensibilidad. Harold S. • La subutilización de los servicios internos lleva a que hay personas de la organización virtualmente con “nada que hacer” así es que algunos ocupan su tiempo conversando trivialidades con personas que sí deberían estar trabajando. página 116) dice: algunos harían carrera en el mundo de los negocios.176 JUAN BRAVO C. cuando los servicios ajenos a la misión de la organización se llevan a cabo dentro de la empresa. En un caso así. • Como los servicios se usan ocasionalmente. A propósito. La visión de la externalización como una forma de humanidad.

Las personas de la cocina se veían contentas e incluso en sus . Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desentendiéndose del problema y simplemente despide. Es una distorsión del concepto. porque también afecta a la comunidad.. Si hubiera permanecido ahí ¿usted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dólares al año por muy bien que hiciera el aseo? ¿O que la ascendieran a médico? ¿O que llegara a ser directora?. en las mismas o mejores condiciones. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y originalmente trabajaba en un hospital. Me explicaron que habían negociado con el proveedor del servicio para que contratara. porque es realmente más conveniente también para ellos. Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que llegó a ser vicepresidenta de una importante compañía dedicada al aseo de oficinas. Observé que las personas que nos atendían eran las mismas que yo ubicaba de una visita anterior.. como asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Yo he visto la decepción y la impotencia de personas con espíritu de surgimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por muy bien que realicen su labor..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 177 que le hace terminar su trabajo 2 horas antes? ¿Usted los premiaría o les daría más trabajo en el tiempo libre?. eso tiene un muy alto costo.. A veces.. se neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones con los trabajadores. en Chile. la externalización de servicios es considerada conflictiva porque se la considera ligada al despido de personal. En septiembre de 1995 viajé a la ciudad de Puerto Montt. El almuerzo fue sabroso y abundante. he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de personas que han ascendido rápidamente en una organización cuya misión tiene que ver con su labor. a la credibilidad frente a los clientes y al clima organizacional al interior de la empresa. uno de los junior de una universidad quién veía su carrera limitada prácticamente desde el comienzo. Tuve el privilegio de ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el lago Llanquihue. al personal del casino que antes pertenecía a la empresa.. Es el caso de Alberto. Asimismo. mucho más que el pago de indemnizaciones. la externalización no tiene porque acarrear un conflicto social. me comentaron que el servicio de alimentación había sido externalizado. mientras lo degustábamos. Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalización.000 personas. Su renta es de 6 dígitos (en dólares) y en la empresa trabajan más de 2.

3.Si lo anterior u otras opciones similares no fueran posibles. 5. con la debida capacitación. 6. . Incluyo en estas orientaciones generales a las personas que desarrollan actividades en vías de externalización. Significa contratar durante algunos meses una empresa especialista que asiste al empleado en las múltiples posibilidades posdespido. . . redacción de currículum y otras materias. 4. recurrir al despido directo o a una renuncia negociada apoyada por técnicas de “outplacement”. .Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra área de la organización. técnicas de entrevistas. 7.Ayudarles a formar microempresas a través de un convenio con empresas consultoras.Estudiar la posibilidad de que la persona pueda proveer directamente servicios externos a la compañía después de una renuncia negociada. Generalmente este servicio incluye asistencia sicológica. al mismo tiempo que se mantiene a la persona en una ocupación de tiempo completo destinada a potenciarse para su futuro laboral. 2.Negociar con proveedores relacionados con el servicio que la persona prestaba en la compañía para su contratación en la empresa proveedora.Formar nuevas unidades de negocios y entrenar a los empleados para desempeñarse en esas nuevas labores. ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparándose para una competencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 años de Aquacultivos. . .Simplemente negociar la renuncia con indemnización si fuera interés de la persona dejar la organización. incluyendo buscarse un nuevo empleo. . automatización o cualquier otro . En este caso es posible realizar incluso algún apoyo al proveedor y negociar con la persona la opción de renuncia con indemnización.178 JUAN BRAVO C. 8. .Destinar a la persona afectada a capacitación de tiempo completo mientras se resuelve su situación y aclara sus intereses. Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funciones ya no son necesarias podrían ser: 1.

En cualquier caso. lo cual es más caro para la organización que el costo de capacitación. sino que a toda la organización al contribuir a mejorar el clima de las relaciones interpersonales y a disminuir la ansiedad frente a un futuro incierto de las personas que permanecen en su interior. especialmente en mejorar el nivel de motivación del personal. La idea es no inventar trabajos innecesarios. apoyo financiero y administrativo. además de mantener a la persona en posición de perturbar el trabajo de otros. por ejemplo. infraestructura física y administrativa. • Ofrecerles estabilidad en la demanda • Compensarles en caso de no efectuar pedidos Una importante empresa de climatización ofrece a los subcontratistas variados beneficios: estabilidad. La opción de una especie de pool de personal disponible no es recomendable porque genera estados de ánimo negativos. créditos. Las medidas comentadas no sólo benefician a las personas directamente afectadas. un galpón especialmente adaptado dentro de sus instalaciones para que pue- . ansiedad y frustración. La simple traducción "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho más importante que disponer. deslealtad. • Apoyarlos con capacitación. es decir. En estas situaciones simplemente tiene lugar el despido y las acciones legales correspondientes. consultoría y otras instancias de auditoría y desarrollo. Just-in-time Es un estilo sistémico de cooperación muy utilizado en Japón. falta de ética y otros motivos imputables a su única responsabilidad personal. debemos plantear francamente la situación y actuar de común acuerdo con los afectados. de mutua dependencia ¿Cómo podría estar seguro de que el proveedor llegará con los radiadores si tengo relaciones ocasionales con él? En el caso de just-in-time la relación con mis proveedores es tan profunda que implica: • Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabricación. No es el caso de las personas despedidas por razones de bajo rendimiento premeditado. de las partes de un automóvil solamente un par de horas antes de emplearse en la línea de producción.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 179 motivo originado en cambios necesarios para flexibilizar la empresa. significa cultivar una relación basada en confianza. Es necesario destinar algunos recursos a esta materia porque representan una excelente inversión. no imputables al rendimiento y honestidad de la persona.

el 2 pasa a B. y así sucesivamente. cuando no puede enviar trabajo a sus asociados. Tampoco se captura información en ningún punto del proceso. Supongamos que nuestra producción de jeans la realizamos sin acumular inventarios intermedios y que sólo hay un jeans en proceso en cada uno de los 4 puestos de trabajo: A.180 JUAN BRAVO C. frente a fluctuaciones en la demanda. Kanban es una palabra de originaria de Japón. zapato. si un operario encuentra un error. Además.. si el empresario fabricaba o reparaba zapatos entonces en la puerta de su casa había un cartel con un . no es necesario. en conjunto con una técnica visual como es kanban. las empresas proveedoras tienen mayor flexibilidad para colocar su producción en otra parte o variar el producto. el 4 entra al puesto A. Esta forma de trabajo tiene como beneficio para la empresa que no lleva a cuestas un tremendo gasto fijo. Justo a tiempo es un concepto que también se puede aplicar al interior de la empresa. C y D (una simplificación para efectos didácticos). el 3 pasa a B. Por ejemplo. porque es suficiente con el simple conteo de las unidades entregadas. en proceso siempre habrá un máximo de 4 jeans. Finalmente. dan realizar ahí los trabajos encargados y otras formas de apoyo. Agreguemos que los operarios trabajan de píe y que no hay inspecciones de calidad en puntos intermedios ni al final del proceso. B. consideremos que los operarios son multifuncionales. Repasemos como funcionaría la línea de producción: • El jeans 1 pasa por el puesto A y luego sigue al B. surgió de la necesidad de una identificación gráfica del negocio de pequeños artesanos y comerciantes. la línea de producción se detiene hasta corregirlo. el cartel mostraba un pez. el jeans 2 entra al puesto A.. ellos saben cómo realizar más de una tarea. La empresa no se desentiende de su responsabilidad y. • El jeans 1 sigue al puesto D. Obtiene de los subcontratistas un importante grado de lealtad y la seguridad de cumplir con el cliente. Si el negocio era de venta de productos del mar. ¡Cuidado! Una luz roja se encendió en el puesto C y detiene . el 3 entra al puesto A. es posible hacer uso de un seguro colectivo por la parte de gasto fijo que el asociado no puede cubrir. • El jeans 1 pasa al puesto C. el 2 pasa a C. por ejemplo...

• El jeans 1 sale de la línea de producción y se empaca para su despacho. incluí algunos comentario adicionales sobre justo a tiempo y kanban. El operario de ese puesto descubrió que el jeans 2 viene con una falla y se lo devuelve al puesto B para que lo resuelva. el 3 pasa a C. en el punto sobre simplificar los procesos y potenciar a las personas. entre otras. Entre todos resuelven el problema y otra vez el jeans 2 pasa al puesto C. En el capítulo segundo. el 2 pasa a D. prácticamente cero inventario en proceso y mucho trabajo de equipo. Mientras el operario del puesto C anota el hecho como un punto en su estadística de calidad de insumos. el 4 pasa a B. . ahora es aceptado y se reinicia el trabajo en toda la línea.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 181 la línea de producción. Las ventajas de este esquema saltan a la vista: menor cantidad de errores. los operarios de los puestos de trabajo A y D se acercan al puesto de trabajo B para ayudar a la persona a cargo a resolver el problema de la forma más rápida posible. el 5 entra al puesto A.

Evidentemente. aunque sin participar de su operación. con las debidas modificaciones y adaptaciones según cada realidad particular. Veamos algunos alcances sobre esta propuesta. Tal como vimos en el capítulo primero. aunque la estructura final de la empresa difiera bastante del modelo. Un estilo de dirección El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podría tomar la dirección superior de la organización. Un directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu- . según las siguientes instancias: • Directorio. UN MODELO CONCEPTUAL SOBRE DIRECCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN El objetivo de esta sección es proponer un modelo conceptual simple que sirva de base para replantear la estructura organizacional de la organización. Veámoslo en la figura 4-7: Directorio Unidades descentralizadas Gerente general Desarrollo Auditoria Consejo de gestion Gerente de proceso Gerente de proceso Administración y finanzas Figura 4-7. es conveniente que participe creativamente en todas las actividades de la organización. igual ha servido como inicio de una discusión que ha llevado a un buen rediseño de la estructura organizacional. Un modelo conceptual sobre dirección de la organización He utilizado este modelo en diferentes organizaciones y. Es el responsable final de toda la gestión de la organización y de las unidades descentralizadas.182 JUAN BRAVO C.

La cantidad más apropiada de participantes es de entre 4 y 7 personas. igual la empresa madre compra el producto en condiciones ventajosas. tal como lo señala Glouchevitch en su libro Juggernaut: “las compañías alemanas tienen dos directorios. Puede ser de estilo resolutivo o solamente de apoyo a la gerencia general. está constituido por el gerente general y otros ejecutivos importantes. Por ley.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 183 chas ideas creativas para la marcha de la organización. . aplicando una máxima que dice “es saludable tener que responderle a alguien”. no significa desatender la misión de la organización. . si la unidad descentralizada no vendiera nada. Participan los gerentes principales. Por ejemplo. Me refiero a las oportunidades de negocios ajenas a la misión de la organización pero directamente relacionadas. • Consejo de gestión. La realización de estos negocios “relacionados”. Es una práctica habitual de las empresas exitosas hacer negocios sobre la estabilidad de la organización. un gerente general ha tenido la inquietud de que diseñemos un esquema de organización donde él tenga que responder a otras personas. . un directorio de supervisión que representa a los accionistas y supervisa la gestión. en forma rotativa o permanente. Es habitual en la empresa alemana. y un directorio de gestión. además de otras personas que ellos mismos dispongan.. que actúan como una unidad. la empresa constructora que además comercializa algunos insumos seleccionados o la empresa de venta de equipos que ofrece soporte. sino que tomar sólo la crema de otros negocios. que es esencialmente una creación alemana.. los integrantes del directorio de gestión no pueden formar parte del directorio de supervisión”. Me explico. La existencia de este directorio de gestión enfatiza la distinción entre supervisión y gestión. El mejor ejemplo de funcionamiento de directorios lo proveen empresas sin fines de lucro muy exitosas. Una labor primordial del directorio es contrapesar el poder del gerente general. • Unidades descentralizadas. Colabora en la toma de decisiones y en la coordinación de la administración. Es también una forma de probar nuevas opciones con bajo riesgo. El segundo. Más de una vez. Sesiona periódicamente y a pedido del directorio o de la gerencia general. Estas unidades deben tener mediciones por rentabilidad.

finanzas. Este aspecto es vital. seguridad y otros). producción. servicios generales (portería. ya sea en forma directa o como coordinación con proveedores externos. Equilibrio entre cambio y control Es un principio sistémico la necesidad de mantener el necesario equilibrio entre la estabilidad del sistema (control) y el avance hacia nuevas posibilidades (cambio)... porque se pierde el objetivo si los integrantes del grupo no cumplen con los compromisos contraidos en reuniones previas. No incluyo explícitamente a la gerencia general porque sus funciones y responsabilidades son ampliamente conocidas. • Gerencia de administración y finanzas: tiene a su cargo todas las funciones de apoyo: contabilidad. La lista de compromisos incluye todos los compromisos vigentes de los integrantes del grupo y se actualiza sesión a sesión. secretaría. He tenido el privilegio de participar con cierta regularidad en las reuniones de consejos de gestión de diferentes empresas y puedo dar fe de su efectividad. cada gerencia refleje de la mejor manera posible que sirve a un ciclo completo de un proceso del negocio. ventas. orientada a la estabilidad.184 JUAN BRAVO C. dentro de lo posible.. es conveniente mantener este equilibrio a través de dos áreas: desarrollo.. transporte. de tal forma que tenga los elementos y recursos para dar satisfacción a los clientes. y auditoría.. jardines. etc. bodega. especialmente cuando la empresa está inmersa en una cultura de cumplimiento. Desde el punto de vista organizacional. Por ejemplo. personal. etc. en una empresa constructora las gerencias podrían ser dos: estudio de obras y ejecución de obras. un alcance mayor se puede encontrar en el capítulo primero. Me refiero a que. En una empresa productiva: solamente gerentes de producto (cada uno tiene a su cargo todo el ciclo del negocio en relación a su producto: diseño.. • Gerencias de procesos. en el punto sobre las nuevas responsabilidades de la gerencia. Además. todas las actividades que tiene que ver directamente con el proceso). sin perder tiempo en interacciones innecesarias. manual o computacional. orientada al cambio. en algunas organizaciones hemos incorporado una lista grupal de compromisos. Se entrega a los participantes (o la obtienen personalmente desde su computador) previo a la reunión del consejo. Para apoyar el objetivo de cumplimiento. Veamos cada una de ellas: .

Estas personas jugarían un rol de coordinadores más que de ejecutores y cada uno puede apoyarse en servicios externos en la medida que las necesidades lo requieran. debemos tener cuidado al estudiar una organización. planificación. el esquema más apropiado a mi entender. Imagino en desarrollo a la persona más creativa de la empresa. Lo importante es que todos los roles se jueguen. Trabaja de común acuerdo con las unidades usuarias. sino. tecnología de información. sino que la visualizo como una pequeña unidad de coordinación y apoyo de los diferentes proyectos de cambio. Se encarga de coordinar las tareas formales relacionadas con las funciones de desarrollo enunciadas en la sección anterior: logística. en especial con auditoría y personal. la organización se puede ahogar en normativas a través de la auditoría o delegar en desarrollo la función de pensar. mantiene al día la planificación estratégica. estas unidades deben ser pequeñas. No significa que desarrollo es una gran área. genera planes de consumo de recursos y ejecución (carta Gantt con indicación de los egresos. perfeccionamiento del personal. si desarrollo y auditoría son áreas de la empresa. quién apoyara a cada gerente en la búsqueda de ideas para el rediseño de la organización. Por otra parte. sin embargo. porque tal vez no existen como unidades pero otras áreas de la organización han asumido esas funciones. Quiero enfatizar este aspecto. deben ser unidades muy pequeñas. ya no quedan en tierra de nadie. define políticas. . como los antiguos departamentos de investigación y desarrollo que monopolizaban la “inteligencia” de la organización. Desarrollo Se encarga de la generación e implementación de cambios en las unidades de la empresa. revisa y propone mejoras en la estructura organizacional. ojalá de una sola persona cada una. fomentaría el intercambio de experiencias y realizaría periódicas tormentas de ideas con los colaboradores más motivados. Antes del inicio de cada proyecto. normas y procedimientos. investigación sobre productos y marketing. Lo importante es que estas tareas ahora tienen un responsable. asesoraría a la gerencia general y al directorio en la presentación de nuevos proyectos.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 185 Presento aquí las áreas de desarrollo y auditoría como unidades organizacionales. cuando corresponda).

Por ejemplo. quien debería destinar un alto porcentaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar con el medio en ferias. También la auditoría puede ser creativa y flexible. ¿Cuál es la idea? . también verifica la calidad de los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo. que el procedimiento de otorgamiento de créditos siga las directrices que fueron planteadas. entre muchas otras posibilidades. Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratégicos firmados con proveedores y con otros grupos de interés. Por ejemplo. el procedimiento está mal planteado o el entorno cambió. cuando un procedimiento no se está cumpliendo. Generalización en la estructura Significa aplicar a la estructura el concepto de generalización de los procesos del negocio (presentado en el capítulo segundo). recomienda procedimientos y coordina la auditoría de la contabilidad. más que de tipo controladora. de las normas y procedimientos de la empresa. Otras tareas son: verifica el uso de información en centros de costo. podría averiguar por qué no se cumple y resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitación de los usuarios. es posible dejar de lado una labor de auditoría centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores de calidad y resultados. Imagino un tipo de auditoría que ayude y enseñe a los colaboradores cómo debe hacerse cada labor. Cuando el funcionamiento de la organización está bien perfeccionado en cuanto a responsabilidad y autonomía. motivando a los respectivos interesados a que le acompañen. mediante un sistema de muestreo u otro. Sería una persona muy bien preparada. ayudando a buscar la causa de los problemas y trabajando muy próximo a desarrollo.186 JUAN BRAVO C. Debiera tener un profundo amor por la creatividad y un grado de motivación que se percibiera a simple vista. convenciones y seminarios. los cuales también pueden ser usados como elementos de remuneración. realizados o coordinados por desarrollo. en lugar de penalizar y forzar el cumplimiento. Auditoría Se encarga de verificar el cumplimiento. Obsérvese que las normas y procedimientos de la compañía han surgido en gran medida de los cambios propuestos.

es posible reducir a un mínimo la necesidad de almacenamiento. Si esto genera alguna pequeña ineficiencia. Quisiera reiterar que sea una bodega pequeña por cada gerencia de producto. reemplazar la cotización a 3 proveedores por algún acuerdo estratégico con uno o más proveedores.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 187 Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos destinados a cumplir con su misión. ocasionalmente auditado. porque en la medida que se agranda. por ejemplo. • Eliminar mantención centralizada y hacer depender de cada gerencia de productos una pequeña unidad de mantención. estos son criterios generales obtenidos de casos particulares exitosos. significa desmantelar o trasladar a las gerencias de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales debían coordinarse. Una vez más. . • Eliminar transporte centralizado y hacer depender de cada gerencia de proceso una pequeña capacidad de transporte. Desde otro punto de vista. suponiendo que hace uso intensivo de maquinarias. Algunos ejemplos cuya aplicación podría estudiarse: • Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el marco de acuerdos estratégicos. • Eliminar la bodega central y hacer depender una pequeña bodega de cada gerencia de productos. en cargar un vehículo solamente en un 60 y no en un 100% (¿como sería lo óptimo?) ella es muchísimo más económica que mantener la estructura centralizada del proceso. en este caso. de acuerdo con la realidad actual. productos semiterminados y artículos para la venta. Cada medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de la organización en estudio. con vehículos livianos y flexibles. uno guarda mayor cantidad de productos. con la ayuda de técnicas tipo justo a tiempo y kanban. Considerando que se requiere de almacenamiento en varias etapas del proceso: materias primas. en la mayoría de los casos. Por otra parte. innecesariamente. lo cual no garantiza su éxito en cualquiera organización. Esto exige previamente algo vital en la reingeniería: cambiar viejas reglas del juego por otras.

la respectiva gerencia debe tener la libertad de subcontratar cualquiera de los servicios señalados. En ese contexto. . Hoy se impone la simplificación de los procesos. sin pasar por tramitaciones internas ni mantener inventarios que incrementan mis costos.188 JUAN BRAVO C. Ocaso del criterio de optimización En gran medida. planificación detallada. le pido directamente a mi proveedor. o de máxima eficiencia. recepción de servicios. la estructura organizacional clásica ha estado fundada en el criterio de optimización. etc. mantención o transporte.. uso mis recursos o contrato lo que sea necesario. En cada uno de los ejemplos. autorizaciones. Si requiero comprar algo. destinadas exclusivamente a una función y que atendían las necesidades de toda la empresa.. muy propio del mundo de la era industrial y de la masificación. Si requiero transporte. resultaba razonable la existencia de unidades organizacionales. Esto recargaba la necesidad de coordinación a través de solicitudes. como compras.

reunió varias máquinas en sistemas interconectados y bajo un mismo techo. Y estas nuevas máquinas hicieron algo más que aumentar la fuerza del músculo. las máquinas herramientas. ver y tocar con mayor exactitud y precisión que los seres humanos. La civilización industrial dio órganos sensoriales tecnológicos. Alvin Toffler .REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 189 CAPÍTULO 5 LOS PROCESOS Y LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN La segunda ola llevó la tecnología a un nivel completamente nuevo. creando la factoría y. la cadena de montaje dentro de la factoría. en medio de constantes chirridos y martilleos. cojinetes y resortes. Creó gigantescas máquinas electromecánicas que movían piezas. Más importante. creando máquinas que podían oír. es decir. finalmente. Dio a la tecnología una matriz al inventar máquinas destinadas a engendrar nuevas máquinas en progresión infinita. correas de transmisión.

190 JUAN BRAVO C. Asimismo.. un nuevo proceso productivo. Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos programas de automatización que a la larga no aumentaron la productividad y sí los costos. . equilibrio y prudencia. contralores y gerencia media. Aunque ¡cuidado! La tecnología es solamente un medio. Richard Schonberger.. Para el fabricante de categoría mundial. he visto casos donde la adquisición de tecnología muy cara por parte de una empresa. Sobre este equilibrio en la adquisición de tecnología. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la existencia misma de la organización. Puede parecer extraño comenzar un capítulo sobre tecnología con advertencias sobre su uso indiscriminadado.. El mensaje es. mucho más preparadas. Es el caso de una importante fábrica de Jeans que quiso prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los inconvenientes sobre su manejo y descubrió con asombro que la nueva tecnología igual requería de personas y . Sin embargo. a bajas tasas de interés. simplemente se automatizará la confusión y se postergarán las verdaderas soluciones. sistemas de almacenamiento automatizados y grandes tanques para guardar material en proceso. Cuando se incorpora tecnología sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos. en su libro Manufactura de categoría mundial.. se ha transformado en una oportunidad para su competencia. tales inversiones tienen que ser dudosas.. accesorios para maquinarias o un computador para agilizar el procesamiento y transmisión de la información. la experiencia y múltiples estudios señalan la importancia de tomar en cuenta estas recomendaciones. equipos de inspección automatizados. ¿en qué los gastaría la industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computación para enviar datos de la fábrica a los planificadores. INTRODUCCIÓN Por tecnología me refiero a cualquier tipo de innovación que signifique la introducción de métodos y herramientas en la organización.. ella tiene que estar al servicio de los procesos. no un fin por sí misma. dice: Si hubiera grandes capitales disponibles. o transportadores para mover los materiales más rápidamente. quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pueden producir en volúmenes pequeños y flexibles. Éstas pueden ser maquinarias para la producción automatizada de prendas de vestir.

preguntaba insistentemente sobre el papel de la tecnología de información en la producción. Veremos en este capítulo las posibilidades de la tecnología en general y de la tecnología de información en particular. las repuestas tendían a darle un papel de segundo orden. Cuando terminó la exposición de Schonberger.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 191 A propósito. uno de los participantes. pero a las dos semanas estaba en otra organización). el ejecutivo comentó en broma que ahora debería cambiar de trabajo (no se si tiene alguna relación con su broma. en septiembre de 1995 Richard Schonberger dictó un seminario en Chile sobre manufactura. ejecutivo de una importante empresa internacional de software. . La mayor parte de este capítulo es un resumen de lo expuesto en mi libro Diseño de Sistemas Computacionales.

aunque no necesariamente los mismos cargos en las mismas organizaciones. La tecnología y la responsabilidad social En la empresa moderna. aunque cuidando el principio de responsabilidad social.000 millones de seres humanos. con producción artesanal. La idea es buscar en conjunto formas creativas y productivas para la reconversión laboral o la formación de nuevas empresas. quiero advertir que es mal negocio comprar tecnología y despedir empleados. Aunque suene paradójico. a 12. por ejemplo: . poco comercio y actividad predominantemente agrícola. si los líderes de los países más industrializados no llegan a acuerdo respecto a esta materia. Aunque en Inglaterra esa acción del siglo XVII no pasó de ser solamente un gesto que reforzó el devenir de los acontecimientos. como sucedió en la Inglaterra del siglo XVII con la destrucción de los telares de las fábricas y como podría suceder próximamente en Europa. asimismo. ¿Qué Tecnología? De todo tipo. Lo que debemos hacer es domesticar la tecnología y emplearla en fines directamente relacionados con el bien común.000 millones de personas? Las antiguas técnicas y herramientas no nos permitirían producir alimentos ni para la décima parte de la población. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnología y volver al tipo de vida que teníamos 300 ó 400 años atrás. Si la introducción irresponsable de la tecnología genera algún tipo de efecto negativo. en un contexto donde la muerte por hambre era muy conocida. si la historia se repitiera hoy. corremos el riesgo de producir resentimiento social y vernos sobrepasados por los acontecimientos. es un hecho que se volverá contra los mismos impulsores de ella. es buen negocio incorporar tecnología y conservar los empleos. Concretamente. Cuando una técnica o herramienta es vista como un perjuicio por la comunidad. ¿Cómo lo haríamos para alimentar.192 JUAN BRAVO C. a duras penas. las consecuencias podrían ser impredecibles. hoy. la expectativa media de vida de no más de 40 años y la producción de alimentos alcanzaba sólo para alimentar. es la única posibilidad que tenemos para hacer un mundo más humano. hasta 1. la tecnología es fundamental en la búsqueda de ventajas competitivas. LA REVOLUCIÓN TECNOLÓGICA Hoy no es posible desentenderse de la tecnología.

• Señales de TV cable interactivas. fax.. videofonos. etc. trenes rápidos. • La que se emplea en el almacenamiento y transporte de productos: toda forma de movimiento automático. bipers. . Señalan estadísticas de los costos logísticos como porcentaje de las ventas de los supermercados: Francia 9%. La tecnología PCS ya esta disponible en muchas partes del mundo. etc. • El teléfono personal o satelital (PCS: Personal Communication Service) que avanza a pasos agigantados. teléfonos celulares. • Intercambio electrónico de datos (EDI. Electronic Data Interchange). automóviles. etc.. incluso están funcionando enlaces donde la conexión directa con el proveedor asegura abasteci- . Estados Unidos e Inglaterra. éstos últimos también deben coordinarse para mejorar el servicio. radios portátiles. Algunos países pioneros fueron Alemania. para comprar y vender electrónicamente. transporte palletizado. • Medios avanzados de comunicación: computador a computador. • Antenas parabólicas de bajo costo que pueden conectarnos directamente a satélites. teleconferencias. almacenaje en celdas controladas por computador. La idea central es que hay un exceso innecesario de manipulación y almacenamiento de mercaderías que se pueden resolver con un sistema de pallets.. refrigeración de precisión.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 193 • La que se utiliza en dar flexibilidad y rapidez al diseño y fabricación de productos.. • Medios avanzados de transporte de personas: aviones.. 10%.. Alemania 10%.. barcos. de tamaño tipo y de acuerdo con los proveedores. Esto significa que podremos disponer de un teléfono portátil pequeño y comunicarnos por voz o para transmisión de datos directamente vía satélite. España. En la revista América Economía de diciembre de 1994 se muestra un informe especial sobre logística en los supermercados. Chile 18%. Cabe agregar que los costos de operación de esta tecnología son equivalentes a los de los actuales teléfonos con cable y se estima que van a descender mucho. comunicación satelital.. correo electrónico.

se le presentan diferentes opciones. algunas empresas chilenas han buscado que el software obligue a responder. Lo cual no ha sido necesario en el país de origen del producto. ellos podrían permitir la competencia y simplificar las tramitaciones en la creación de infraestructura de comunicación para lograr algunos avances antes que los países desarrollados tengan una ventaja definitiva. redes de computadores. Cambio cultural de la organización La incorporación exitosa de cualquiera nueva tecnología requiere un cambio cultural previo de la organización. lo cancela con su tarjeta de crédito y se lo envían a casa. consultar bases de datos y otra infinita cantidad de posibilidades • Tiendas automatizadas. sin hacer pedidos. En esta materia. selecciona un producto. costos. • Informática. porque la mayoría de la personas no tiene el hábito de contestar un mensaje. los gobiernos latinoamericanos tienen un importante rol que jugar. . consulta el inventario del cliente y genera órdenes para reaprovisionamiento y transferencia de fondos. ofertas por TV cable. compras. Los mercados electrónicos están adquiriendo una relevancia que hoy ya es una ventaja competitiva: Internet. donde uno describe el requerimiento en un terminal de computador (podría ser el que tenemos en casa). Para intentar solucionar el problema. Es preguntarse: ¿cuál es el ambiente en donde esta tecnología tiene su mayor potencialidad? Por ejemplo. apoyar la gestión. Él mismo (su computador). porque la mayoría de las personas tiene el hábito de contestar los mensajes. • Producción de documentos originales de gran calidad en procesamiento de textos e imágenes. hoy al alcance de cualquier profesional. equivalente a devolver una llamada con la anterior tecnología.194 JUAN BRAVO C. en muchas organizaciones chilenas no se han obtenido los resultados esperados de los correos electrónicos y herramientas tipo groupware. remuneraciones. para automatizar procesos de ventas. En Estados Unidos los correos electrónicos han tenido mucho éxito. miento continuo. ¿De qué sirve cambiar la técnica si no han cambiado las conductas que hacían ineficaz el método anterior? ¿No es equivalente a cerrar los ojos y creer que mágicamente una nueva tecnología funcionará sin los cambios de fondo que requiere? En el ejemplo.

de lo contrario. aunque basada en soluciones particulares o debido al esfuerzo de algún miembro con poder. generalmente produce un desgaste que atenta contra el mejor desempeño global. comenzando por el ejemplo de los ejecutivos superiores y siendo firmes en cumplir y hacer cumplir los nuevos acuerdos. pero sí el gasto. Aquí las buenas soluciones que aparecen se ven ahogadas en el medio. los programadores siguieron codificando y manteniendo el código igual que siempre. Los usuarios continuaron sin comprometerse. con lo .Anarquía: significa que las diferentes áreas son como feudos. con planes comunes. He visto varios casos de incorporación de excelentes herramientas. El cambio cultural de la organización tiene relación directa con un principio sistémico: para que la organización conserve su viabilidad. la cual se orienta preferentemente hacia alguno de los niveles de evolución en la tolerancia al cambio: 1. ¿Por qué? Porque no cambió la cultura de la organización. pero todavía pobre en rendimiento. todo cambio externo debe ser compensado con un cambio interno equivalente.Estandarización interna: también llamado folklore nativo. pero generalmente mantienen una situación artificial. en lugar de desnaturalizar una herramienta. tanto usuarios como especialistas mantuvieron sus rutinas. productos CASE y bases de datos. . 3. Es el caso del comportamiento autocrático. las soluciones son compatibles con el medio. pero ahora en otro lenguaje. todo vuelve a la “normalidad” anterior.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 195 creo que es mucho mejor promover el cambio de hábito. se aplican métodos y herramientas estándares. y algunas áreas progresistas de la empresa continuaron con sus islas de automatización o de desarrollo independiente. que ha logrado imponer su visión. que no han aumentado en nada la productividad. con escasa coordinación entre ellas y sin estandarización ni planes comunes. porque cuando ellos se van. Para la incorporación exitosa de la tecnología es indispensable la preparación previa de la organización. . indudablemente mejor que la anarquía. Puesto que generar estandarizaciones internas particulares en áreas ajenas a su negocio no es la misión de la organización. En este ambiente surgen “llaneros solitarios” que logran mejorar su área a costa de mucho esfuerzo personal. el sistema corre el riesgo de romperse. 2. .Estandarización externa: en este caso. hay un alto grado de acuerdo y compromiso al interior de la organización. Es como si en la empresa que produce zapatos se desarrolla una herramienta de mayor productividad para informática. normalización y comunicación.

finanzas. herramientas. exige que la cultura de la empresa esté en los niveles tercero o cuarto. con el nuevo enfoque. Es interesante conocer que estudios realizados en Estados Unidos (señalados por Edward Yourdon en su curso Análisis y diseño orientado al objeto. En este nivel comienza a notarse la importancia del perfeccionamiento del personal. institucionalmente se están probando continuamente nuevas opciones. sino resultado de estudios. como parte del proyecto de cambio.196 JUAN BRAVO C. es evidente la generación de un plan de implementación. Además. etc. dictado en Santiago en Octubre de 1992) indican que el 87% de las organizaciones de ese país caen en la primera categoría. . Si la organización está plenamente en los niveles anárquico o estandarización interna. cada nivel incluye las características evolutivas del anterior. se comparten los resultados y se analiza su eventual incorporación. En esta clasificación. En un ambiente de amplia uniformidad y consenso está razonablemente garantizado que la decisión de incorporar una nueva tecnología no sea producto de la impulsividad de una persona.Adaptación a la dinámica del medio: sobre la base de la estandarización externa. etc. sino que se trata de orientaciones generales. Toma del medio las tecnologías que necesita y acude al mercado laboral para proveerse de personal entrenado. Este último nivel permite cuestionar y renovar periódicamente las estandarizaciones de la organización. Cada vez que una tecnología se ve interesante para la empresa.. el resultado de incorporar nuevas tecnologías . cuando menos. Sólo en ese suelo fértil se puede cosechar el fruto de la productividad. con esto se vence la resistencia al cambio y la organización es permeable a las buenas ideas del ambiente. aquí ya se aprecia un fuerte compromiso de la empresa. por cierto bastante flexible. 4. un 12% en el segundo nivel y sólo el 1% llega a los niveles tercero y cuarto. cual la organización queda inserta en su comunidad y no se desgasta inventando métodos y herramientas particulares para contabilidad. se prueba. informática. porque las distinciones entre un nivel y otro no son rígidas. aunque es sintomático que la mayoría de las empresas Fortune 500 estén en el cuarto nivel. educación. como un todo. la implementación exitosa de los métodos y herramientas de la tecnología de información. El perfeccionamiento del personal es absolutamente vital.. pruebas.. capacitación. Concretamente. en transición desde el segundo al tercer nivel.. que incluya infraestructura. comparaciones formales y mucha reflexión. como podría ser en los niveles anárquico o de estandarización interna.

. . siendo optimista. es indispensable que la organización invierta previamente en el cambio cultural.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 197 es. En tal caso.. incierto.

gota a gota.. ¿qué es la tecnología de información? Sin pretender llegar a una definición académica. es decir arte organizado. Ha penetrado profundamente en la empresa moderna.. me atrevería a decir que hoy. los cuales se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener. con métodos y herramientas en rápido progreso. susceptible de ser compartido. podemos darnos cuenta que la aplicación de un determinado . Pero no basta con el conocimiento. Este conocimiento de rápida formación. en lapsos máximos de cuatro años. es poco lo que se puede agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista. La misma palabra tecnología dice mucho. hasta las organizaciones religiosas se están sirviendo de ella.. traspasable fácilmente.198 JUAN BRAVO C. Ella avanza velozmente y cambia su contenido en períodos cada vez más breves. Pero. ella proviene de la raíz latina Techne = arte y logy = organización. groupware y workflow Conocimiento y entendimiento Una tecnología surge como consecuencia de la formación de conocimientos objetivos y medibles a partir de la información. Podríamos decir que está un escalón más arriba que los datos. esa información que a su vez es la base del conocimiento. también necesitamos el entendimiento. observación inteligente y experiencia. con redes espontáneas e internacionales de especialistas que comparten su saber. podría señalar que es un conjunto organizado de conocimientos. ha sido en gran medida lo que originó la revolución industrial y la actual fase de tecnología avanzada y humanización (la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler).. experimentación. permanentemente perfeccionado. con él. Dicen que la tecnología de información está produciendo más cambios en el mundo que cualquiera otra tecnología. estudiado y completado. en contraposición al simple chispazo de la Techne. En el campo del procesamiento de información se han sucedido importantes oleadas de cambios en los últimos años. TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN La tecnología de la información está revolucionando nuestra sociedad más rápidamente que cualquier otra disciplina. está en vías de hacerlo en el colegio y en el hogar. por ejemplo: • • • • Bases de datos relacionales Esquema cliente servidor Orientación a objetos Herramientas CASE. Sobre la información.

pero sólo con reflexión y educación sabremos dónde. Dejar aquel petróleo en el fondo del lago puede ser más conveniente. “No hagas a otros lo que no quieras que te hagan a ti” (Confucio). pero. el entendimiento es hijo de la reflexión y de la verdadera educación. Maturana y tantos otros. no ha sido necesario que transcurrieran 400 años para que ese arte se transformara en una tecnología. como el que predican las grandes religiones: “no entraré al Nirvana hasta que no vea la espalda del último hombre” (Buda). La nueva visión de la organización es la de un sistema social. Kant. Si el conocimiento es fruto de la información. como ocurrió con la mayoría de los oficios de la Edad Media. Me refiero a un sistema social con buen funcionamiento. En sólo 40 años la situa- . en la dirección del desarrollo social. no cabe duda.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 199 conocimiento puede ser dañino para el conjunto y para nosotros mismos en el mediano y largo plazo. como Rogers. Hacer zapatos o construir catedrales era un “arte” o secreto que transmitían los maestros a los aprendices a través de la revelación de los misterios del oficio. Con capacitación podemos conocer la tecnología. observación y experiencia. me afectará a mí de una u otra forma. la adaptación al cambio. De forma similar comenzó el desarrollo de proyectos informáticos. pero decidimos no hacerlo. tal vez. la incorporación a un oficio era una iniciación en un gremio muy cerrado. sustento de las nuevas definiciones de inteligencia y aprendizaje. porque. aquélla que nos hace cambiar y pensar por nosotros mismos. “Ama a los demás como a ti mismo” (Jesús). el costo de la contaminación y reprocesamiento del agua potable sean mayores para la comunidad que el eventual beneficio para una empresa. Es el entendimiento el que nos lleva al desarrollo. directamente relacionado con el aumento en la calidad de vida. Método genérico para el desarrollo de software En la Edad Media. cosa que no garantiza el crecimiento industrial. Drucker. con iniciados que conocían los secretos del arte y que parecían estar juramentados para no revelarlo. Al revés. Se puede demostrar que esta visión de sistema social es la base de una habilidad fundamental en nuestros días. Frankl. Es también la reflexión de muchos grandes pensadores. lo que a él le beneficie. me ayudará a mí en algún momento. Ackoff. caracterizado por la comprensión de que cualquier problema que alguien tenga. Sabemos cómo hacerlo. cuándo y por qué aplicarla.

sin programación Mantención Mejoramiento continuo Benchmarking Calidad total Herramientas (software de apoyo) Evaluación y control de proyectos Sistemas de información gerenciales Workflow Groupware Upper CASE Confección de flujogramas Upper CASE Bases de datos poderosas Bases de conocimientos Lower CASE Bases de datos Lenguajes tradicionales tipo Cobol. análisis.200 JUAN BRAVO C. Clipper. cognición. tal como vimos en el capítulo primero. . Lower CASE Bases de Datos Figura 5-1. simplificación última. Es tan natural esta forma de ver el desarrollo de sistemas que mi propia evolución profesional me fue llevando paulatinamente a esta visión genérica.. Son las mismas etapas de un proyecto de reingeniería. diseño. hoy sabemos cómo construir software de calidad y ese conocimiento está disponible para los interesados.Métodos clo de vida Concepción Planificación estratégica Planificación interactiva Diagnóstico Factibilidad Evaluación de proyectos Análisis Análisis de los procesos del negocio Reingeniería Invención Diseño Diseño tradicional Diseño estructurado Diseño orientado al objeto Construcción Programación estructurada Programación práctica Generación automática. Etapa del ci. . Algunos métodos y herramientas según cada etapa del desarrollo de software Es interesante observar cómo el uso de prototipos y herramientas de software estaría permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario. supermétodo o como quiera llamársele. C.. en lugar de subutilizarse en tareas automatizables. Hemos aprendido que el ciclo de vida de un proyecto de software sigue las mismas etapas que el ciclo de vida de cualquier proyecto: concepción. construcción y mantención. También sabemos qué métodos y herramientas son más apropiadas en cada etapa de un proyecto de software. En la figura 5-1 podemos apreciarlo. ción ha cambiado drásticamente.

sin conocimientos de programación.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 201 La incorporación de los mejores métodos y herramientas en la producción de software da como resultado: • Incrementar la productividad en al menos un orden de magnitud (1 a 10). Stan Shih. La idea es ensamblar el PC en el punto de ventas y fabricar las piezas en otra parte. algunos productos de software y un método de desarrollo.. aceptó una entrevista de El Mercurio (30 de julio de 1995) donde expone algunas de las causas del éxito de Acer. Algunas directrices sobre la tecnología de información La tecnología de información va más allá de la selección de un hardware específico. No obstante. Es más. Como consecuencia. en la adaptación al cambio.. puedan también construir software simple. si de alguna forma se tiene "institucionalizado" el probar alternativas para seleccionar aquélla que mejor les parece. se obtiene un subproducto de enormes proporciones: la adaptación al cambio. Ahora hablamos de mentalidad.. compañía que en sólo un año saltó del número 14 al 7 de entre los mayores fabricantes de PC´s a nivel mundial. al igual que en el criterio de control de calidad total. entonces la resistencia al cambio es muy baja. aunque he observado aumentos de 50 veces en el rendimiento. Me parece indispensable algún nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en la tecnología de información. Opina que la computación recién comienza y que a principio de los 90´s se produjo un cambio radical en el mercado que llamaron desintegración de la industria. • Simplificar el esquema de desarrollo para permitir que los usuarios calificados. • Resolver el problema de la documentación.. aquí cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la siguiente. • Eliminar o minimizar el problema de la mantención. Si en la empresa se ha vencido el temor a ensayar opciones. . emprendieron el proceso de la reingeniería de acuerdo con tres grandes estrategias: • El modelo de “comida rápida”. fundador y presidente de Acer. sino en algo mucho más profundo. Para adaptarse. la dificultad no está en el grado de capacitación. flexibilidad y disposición al cambio. en un reciente viaje a Chile realizado para sostener conversaciones con la subsidiara local. Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr éxito en el proyecto.

Algunas de las modernas directrices son: • Desarrollo y procesamiento descentralizado. etc. Así.202 JUAN BRAVO C. toque local”. • La estructura organizativa de “cliente servidor”.. por ejemplo. por ejemplo. • La idea de “marca global. Cada empresa del grupo es independiente y cada una está enfocada a una línea de productos. en el arriendo o compra de una casa. Se pueden ver prototipos de transacciones comerciales. procedimientos y herramientas que la organización se haya dado. Queremos tener socios en cada país a través de sociedades anónimas abiertas. • Fuerte expansión de la multimedia.. . El porcentaje de empleados que usan computadores ha pasado del 50% en Inglaterra.. preferentemente. de acuerdo con la planificación informática y las estandarizaciones en métodos.. donde uno puede verla desde diferentes ángulos. La tendencia de la tecnología de información se estaría orientando hoy hacia un conjunto de directrices cuya implementación significa tomar decisiones estratégicas que están más allá del ámbito informático.. La relación de la red les permite mejorar la calidad y reducir costos.. en lugar de unidades especializadas. hacemos mucha capacitación. Esta clase de estructura maneja mejor los cambios y en esta industria el cambio es constante. Holanda y Dinamarca (Manpower Argus. Dice: los gerentes son también inversionistas. cada departamento usuario administrará su propio presupuesto de informática y contabilizará las atenciones a los clientes internos por centro de costo. En particular.. con apoyo externo no comprometido con alguna opción en particular.. las unidades toman sus propias decisiones. • Utilización de computadores personales (PC´s) poderosos como estaciones de trabajo. Estas decisiones estratégicas deben ser tomadas en reuniones conjuntas de la alta gerencia con sus especialistas y. también en la administración. febrero 95). no buscamos tamaño. cambiarle colores. en Chile se ve que clase de productos gustan y a esos se les da prioridad. innovación no sólo en el producto... tenemos que buscar el retorno y cómo podemos construir competitividad.....

• Generación automática de código. De hecho. Lo cual es una realidad con múltiples herramientas hoy en el mercado. ayudas en línea. orientados a la gestión.). La idea es automatizar sobre la base de métodos formales. pero todavía falta un mercado de código reutilizable). etc. idioma nativo del usuario. • Utilización creciente de prototipos para ensayar interfases visuales (pantallas e informes) y funcionalidad (ingreso de datos. con excepción de algunas grandes instituciones que requieren al menos un equipo central muy poderoso e integrado con redes. • Desarrollo con productos CASE en todo el ciclo de desarrollo..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 203 En la película Acoso Sexual. • Incorporación del usuario al proceso de desarrollo de sistemas. • PC`s en lugar de mainframes.. se pueden apreciar prototipos revolucionarios. . este aspecto es ya una ventaja competitiva a nivel profesional. más que al funcionamiento operativo. existen experiencias exitosas en importantes organizaciones. El avance de las técnicas de orientación a objetos se visualiza como cada vez más creciente. Promesa que con la orientación a objetos está comenzando a ser cumplida (es ya una realidad la interior de algunas organizaciones. windows.. dejando de lado la producción artesanal del software. ellos “entran” virtualmente a un archivo en busca de información. Incluso. • Importantes avances en la tecnología de tratamiento de imágenes. protagonizada por Michael Douglas y Demi Moore. actualización. Me refiero a resolver sus propias necesidades simples: informes y consultas de toda índole.. Es ya una técnica consolidada. iconos. • Fuerte énfasis en perfeccionamiento y educación. • Diseño orientado al objeto en lugar de diseño estructurado. selección. etc. con uso intensivo de "factores humanos": simplicidad. • Búsqueda de código reutilizable. • Software cada vez más amistoso.

el 35% será portable.) y herramientas (CASE. a diferencia de algunos esquemas más bien autocráticos. • Áreas de informática orientadas al cliente. sino que por el grado de satisfacción del usuario. • Planificación informática permanentemente reformulada. modelamiento de datos. • Fuerte demanda de especialistas preparados en métodos (diseño orientado al objeto.. . como las experiencias de semiautomatización con kanban y justo a tiempo relatadas en el capítulo anterior.3 millones. en 1994 fueron 47 millones y para 1995 la estimación es de 57. de esos.) modernas. . .. ¿como enfrentar esta realidad? Tomando solamente aquello que satisface necesidades concretas. cliente servidor. Existe en el ambiente de esta tecnología un sentido de urgencia y un cambio tan rápido que las empresas no alcanzan a absorberlo. Ejemplos de organizaciones que también han logrado éxito siguiendo caminos diferentes a los señalados aquí. Estas son orientaciones generales obtenidas de la bibliografía y de experiencias con empresas exitosas. en la forma de un servicio. • Alineamiento cada vez mejor entre la tecnología de la información y las necesidades estratégicas de la organización. En Agosto de 1995 se presentó en Chile la conferencia de International Data Corporation (IDC) sobre Tendencias de la tecnología de información. • Mayor cantidad y calidad de aplicaciones. Agregan que en 1993 se vendieron 39 millones de PC`s en el mundo. aunque es perfectamente posible encontrar excepciones. • Participación creciente del usuario ejecutivo en la formulación de modelos corporativos. que representen la realidad de la empresa. bases de datos. Algunas orientaciones que ellos señalan son: • Hacia el año 2000 la cantidad de usuarios de computadores llegará a 500 millones (desde 100 millones en 1990).. • Nuevos criterios de evaluación de programadores: ya no será por líneas de código o menor cantidad de errores.204 JUAN BRAVO C.. lo que a su vez significará la adquisición de más hardware y software.

dejando atrás a empresas tradicionales de la región.40%. ¿Las consecuencias? Un realineamiento del mercado en busca de la venta masiva. lo que puede conducir al nacimiento de una nueva generación de proveedores.6%. la mayor parte de los equipos se comenzarán a vender para la casa.94%. Japón 1. 2 GB en disco. De hecho. Otros datos: Asia/Pacífico tiene un gasto de 1. cuando menos.83%. crece en forma estable y otros países se ponen al día.70%. según un reportaje de la revista América Economía (Combate total entre Acer y Compac. La ventaja que en un momento tuvo se acorta rápidamente.20%. Una separación muy marcada entre la venta del equipo y el servicio.14%. las importaciones fueron US$ 248 millones. La proyección para el año 2000 es que la adquisición para la casa represente el 60% del total. creen que Bill Gates participará activamente en mercados de varias decenas de millones de dólares: aplicaciones.7% de los equipos vendidos en Estados Unidos fueron para los hogares. En Chile. CD-ROM . Creen que la configuración típica para el año próximo serán PC`s con 16 MB RAM. Colombia y Brasil con cifras cercanas al 0.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 205 • Un aspecto que se destacó especialmente fue la penetración de los PC`s en el hogar. comentaron. esto genera tremendas oportunidades en el área de servicios personalizados. como IBM Y HP. Hoy. Compaq y Epson ya iniciaron la venta masiva y se realinearon en el mercado. por ejemplo. Acer y compac se están disputando el mercado PC’s en América latina. En 1994 el 40. México con 0. La buena noticia es que mantiene el mayor gasto de la región como porcentaje del producto bruto. el 1. septiembre de 1995). • Resulta evidente que la tendencia hacia equipos cada vez más poderosos y económicos se refuerza. Lo siguen Venezuela con 0. es decir. A su vez. negocios de artículos electrónicos. Otro dato importante para Chile es que el valor agregado que provee en tecnología de información es muy alto. en 1994 para un mercado de US$ 680 millones. incluso ocupando medios tradicionales: grandes tiendas. Además. Europa Occidental 1. uno compra el computador donde quiera y luego contrata a alguien para que le ayude a definir que va a hacer con él. herramientas y otros. • Le asignan a Windows 95 el 90% del mercado. • El mensaje para Chile es que está perdiendo el liderazgo en la región. Destacan un aspecto clave de su estrategia: la simplicidad. compañías como Acer.70% y USA 2.

pantallas de 17`` con alta resolución. especialmente vía capacitación. Para el éxito del esquema es necesario preparar a la organización. .. De hecho. muchos usuarios de la misma. procesador P5 de 100 Mhz. la señalan como una respuesta a cambios en el mundo de los negocios: descentralización.206 JUAN BRAVO C. propiedad dispersa de la información.. • Se nota mucha fuerza en la redes. de alta capacidad. Se destaca la necesidad de flexibilidad en las redes. ¿Puede imaginarse usted lo que viene hacia el año 2000?. uso remoto y móvil.

Es más. sesgo informático.. su prepara- . en consecuencia. Tanto en el diseño como en la construcción de sistemas deben apoyarse en las herramientas de productividad • Los analistas de sistemas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 207 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN INFORMÁTICA Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no respondieron de acuerdo con las expectativas. ellos deben proveer de soluciones informáticas completas. Reconversión de la informática La tecnología de información. pero pueden pasar a desempeñarse como apoyo en departamentos usuarios. las revoluciones del hardware. ¿Cuál es la causa? Indudablemente. hay más de una respuesta: construcción apresurada. El nuevo rol del analista ya es solucionar problemas. están provocando profundos cambios en el perfil de los especialistas en computación. información y adaptación al cambio. Entonces.. porque el costo para la organización resultó ser más alto que mantener el problema original. software. desarrollo informal. trabajando en pequeñas unidades de informática descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de otras áreas. una vista panorámica de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de acción para cumplir los grandes intereses de la organización. tal como fue presentada en el capítulo primero. • Los programadores pasarán a ser analistas-programadores. métodos y esquemas organizacionales. la idea es tener una visión estratégica. a partir del diseño de la aplicación. Una de las consecuencias más inmediatas es el cambio en las funciones de los diferentes especialistas: • Digitadores y operadores prácticamente no se requieren en el centro de informática. imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la organización. sólo comparables a las enormes reconversiones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora eléctrica y del carbón por otras fuentes de energía. aprovechando su conocimiento sobre la organización. pasarán a desempeñarse como consultores internos. Este tema surge de la planificación estratégica de la organización. etc. falta de perfeccionamiento del personal. junto con la masiva incorporación del usuario. especialmente en innovaciones. hubiera sido preferible no construirlos. en lugar de desarrollar sistemas computacionales.

aunque la mayoría de ellos puede ser recuperado con perfeccionamiento en la medida que su predisposición personal sea positiva. Precisamente. la orientación de ellos es hacia un enfoque global de la organización. de otra manera. El 50% deberá ser reentrenado y puede seguir desempeñándose sin mayores dificultades. etc. competencia.. reingeniería.208 JUAN BRAVO C. inteligencia competitiva. en el negocio de las grandes tiendas. Christian viaja frecuentemente al exterior enviado por la empresa y participa en diferentes comités nacionales e internacionales relacionados con su empresa. como el caso de Christian Andrews en la empresa chilena Ripley. para aumentar permanentemente la productividad. tal como se muestra en la figura 5-2. . la calidad y el servicio al cliente no sólo de su área. donde consideramos a la informática como una herramienta más dentro de las muchas posibilidades disponibles.. pues ya tiene conocimientos actualizados y aplica las nuevas tecnologías. • El jefe de informática será un líder y trabajará con sus colaboradores en el marco de una relación más profesional que jerárquica. El rol del jefe de informática con una proyección externa y de desarrollo es ya una realidad en muchas organizaciones. etc. Su misión principal será la interacción con el medio: clientes.. benchmarking. Más o menos el 25% de los actuales programadores no requiere entrenamiento especial. liderazgo. se llega a concluir que la reconversión de programadores sigue los mismos patrones que en otras áreas con cambios drásticos. proveedores. ción debe incluir conocimientos sobre todas las nuevas herramientas de apoyo integral a la organización: planificación estratégica. Observando la realidad actual de muchas organizaciones. por lo que deberá ser reubicado.. sino de toda la empresa. El 25% restante no tiene tolerancia al cambio. Un índice muy claro de esta tendencia es el éxito creciente de los cursos abiertos sobre Análisis de Sistemas que he tenido el privilegio de dictar en la sede Viña del Mar de la Universidad Santa María. es un esfuerzo inútil que repercutirá negativamente en la moral del resto de los profesionales.

La recursividad dice que estas funciones esenciales se encuentran a nivel de la empresa y de cada área viable. de personal. en el marco de las estandarizaciones convenidas y administradas por el centro de información. debe poseer funciones esenciales de sobrevivencia: manejo económico. Para que un área sea viable. entre otras.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 209 25% Ya poseen los nuevos conocimientos 25% No tienen tolerancia al cambio 50% Pueden ser reentrenados Figura 5-2. Nuevas formas de organización informática El diseño organizacional del área informática es parte integrante de las definiciones estratégicas respecto a la tecnología de información. centralizada y como parte de cada área usuaria autónoma. compatibles entre sí: Equilibrio entre centralización y descentralización de la función informática Significa conservar un centro de información a nivel de la empresa. dando a cada área usuaria autonomía en el manejo informático. Luego. tal vez no más allá de 2 ó 3 años. mantener las antiguas tecnologías puede poner en peligro la supervivencia de la organización por falta de competitividad. Analizaremos aquí algunas posibilidades de organización informática. La autonomía en esta materia tiene su base en los principios sistémicos de viabilidad y recursividad. Reconversión de programadores ¿Qué plazo tenemos para esta reconversión? Estimo que muy poco. Así como existe una fuerza aérea nacional y una rama aeronaval de la armada. en la organización debieran existir funciones de manejo de la información. . dirección y tecnología.

incluyendo en el costo interno las rentas. Rightsizing (tamaño justo) Significa dimensionar el equipamiento y el área centralizada de informática de acuerdo con los requerimientos y la disponibilidad de nuevas tecnologías. el cual probablemente es mayor al costo directo. entonces ese es el tamaño apropiado. con la ventaja extra de la arquitectura abierta. etc.. contabilidad. teniendo el cuidado de mantener internamente.. porque generalmente resulta de más bajo costo subcontratar que autoproporcionar el servicio. Es frecuente obtener más rendimiento a través de microcomputadores por el mismo costo de mantener un mainframe. en particular el equipamiento. lo cual ya es poco probable. o el mayor rendimiento potencial de los mismos recursos destinados a apoyar la misión de la organización. la máxima potencia de una organización se logra cuando está totalmente concentrada en su misión. la cual desatiende al destinar tiempo y recursos en atender a la autogeneración de servicios que puede tomar del medio. con el gran beneficio del ahorro de tiempo en interacciones innecesarias al interior de la empresa. entonces ese es el tamaño correcto. Desde los puntos de vista económico. esa diferencia que cree tener a su favor es ínfima comparada con el costo de oportunidad. sistémico y humano esta opción aparece como la más apropiada en la mayoría de las organizaciones cuya misión no tiene relación con la informática: • Es más económico. • Según el enfoque sistémico. Si es posible satisfacer al cliente interno subcontratando el desarrollo de sistemas y la única infraestructura centralizada es un especialista en información. en empresas medianas y grandes.210 JUAN BRAVO C. Rightsizing derivó del término downsizing. porque ha venido sucediendo que el desarrollo exponencial de los computadores personales está dejando obsoletos los mainframes o equipos grandes. un especialista en información. En otras palabras. algún interlocutor con amplios conocimientos de informática y de administración. todavía muy en boga para efectuar una reducción del tamaño de la infraestructura.. Si es posible satisfacer la demanda interna con un servidor y equipos conectados en red. aun cuando el servicio interno resulte más económico que ser contratado externamente. infraestructura física y uso de otros recursos: personal. Externalización (outsourcing) Significa contratar externamente el servicio de informática. .

. . lo que tiende al aislamiento del especialista. La planificación en tecnología de la información fija el marco para priorizar y desarrollar los proyectos informáticos. En la figura 5-3 se puede apreciar un esquema de planificación informática. existen serias dificultades de comunicación con el resto de la empresa. y lo mismo es válido para contadores. Un plan de externalización debería incluir el destino de los especialistas en informática. cuando el profesional de informática se desempeña en una organización de informática. etc. el profesional de informática. tuvo que hacer unas 40 contrataciones adicionales. ya que puede comunicarse con sus pares. porque.. Es fundamental que se mantenga actualizada. porque no se aprecian los cambios creativos debido a lo especializado de su área. los cuales fueron provistos por una empresa de 30 ex-empleados que.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 211 • Es más humano. la renta se va incrementando y se produce un ambiente motivador que ayuda a incrementar la productividad. Método de planificación estratégica en informática La planificación estratégica da el rumbo a la organización. generalmente. a poco andar. su evolución profesional queda trunca porque solamente conoce la realidad de la empresa. aseadores. entre muchas otras posibilidades. sus contribuciones son comprendidas y apreciadas. su campo de desarrollo profesional se amplía enormemente. no hay mayores incentivos para el perfeccionamiento ni motivación para innovaciones interesantes. como parte de su política mundial.. Sin embargo. cobradores. Este aspecto debe ser analizado en la gerencia con la mayor atención debido al impacto que tiene sobre la motivación del resto del personal. externalizó gran parte de los servicios administrativos. además. tiene escasas posibilidades de desarrollo en una empresa dedicada a otra misión: su renta es más baja y queda rápidamente estancada. quienes podrían formar la empresa que proveerá el servicio o integrarse a una empresa mayor de la especialidad informática que provea el servicio. IBM de Chile. de común acuerdo con ellos. ya no es un “patito feo”.

modelo de datos. se trabaja en las definiciones estratégicas del área informática: organización de la función informática. métodos de la tecnología de información. etc. principales y secundarios. a partir de la planificación estratégica de la empresa. Luego.212 JUAN BRAVO C. tipo de producto para administrar las bases de datos de la empresa. Planificación informática Como podemos apreciar en la figura 5-3. artículos. identificamos los conjuntos de datos que se manejan en cada proceso. Después... definiciones estratégicas y plan de implementación Figura 5-3. Me refiero a clientes. proveedores. orientados al cliente y a objetivos internos. acuerdos de estandarizaciones en múltiples aspectos y grado de participación de los usuarios. órdenes de compra. En paralelo con las definiciones estratégicas se puede ir avanzando en definir los procesos del negocio de la organización. herramientas de productividad para los usuarios y el desarrollo de sistemas computacionales. respectivamente. Planificación estratégica Realidad actual: Sobre las definiciones estratégicas + Aplicaciones Conjuntos de datos Proyectos en desarrollo Procesos del negocio Conjuntos de datos en los procesos Referencias cruzadas procesos vs datos Modelo conceptual de datos Definiciones estratégicas: Organización Equipamiento Bases de Datos Métodos Herramientas de productividad Estandarizaciones Participación del usuario Evaluación Estrategia Informática Prioridades de desarrollo. plan de equipamiento. construimos una matriz con todos los procesos y conjuntos .

actualizada y vendible. Es posible obtener en esta planificación el modelo conceptual detallado. y el plan de implementación definido para llevar a cabo los diferentes proyectos. Con todos estos antecedentes se realiza un proceso de evaluación donde la participación de los usuarios es vital. un modelo de los conjuntos de datos y sus relaciones. podría adelantarse en ver ¿con qué contamos? Es decir. en el sentido de que sea aceptable para la alta gerencia. Para definir las prioridades se consideran. capacitación. el desarrollo de la planificación estratégica en informática debe tener las siguientes características: consensual. Conciliar el interés particular y general es de suma importancia en esta etapa. Considerando que el principal recurso con que cuenta la empresa son las personas que la componen. con todos los datos y relaciones. Durante la evaluación. el grado de desarrollo previo y su tamaño. hardware. debemos conocer las aplicaciones en funcionamiento. los conjuntos de datos ya formados computacionalmente y los proyectos en desarrollo. además. la importancia del proceso. gerencia general y jefaturas funcionales.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 213 de datos. Adicionalmente. La forma de trabajar en estas materias es mediante un equipo interdisciplinario donde también participan especialistas en información. flexible. infraestructura.. se logra mediante talleres de planificación estratégica en tecnología de información. software. determinar cuál es la realidad actual de las definiciones estratégicas indicadas en la segunda columna de la figura 5-3. También en paralelo. comunicaciones.. el aspecto perfeccionamiento es de primera importancia en este plan. La coordinación a alto nivel. La estrategia informática que obtenemos como resultado incluye las prioridades de desarrollo. Al igual que con cualquier estandarización viable. entre otros factores. tienen algún grado de avance.. es indispensable el dimensionamiento de: requerimientos de personal. . las definiciones estratégicas reformuladas a la luz de los nuevos antecedentes aportados durante el desarrollo del estudio. El objetivo es darle prioridad a aquellas aplicaciones que se perciben importantes y que. el objetivo es obtener referencias cruzadas y determinar la importancia relativa de cada conjunto de datos para comenzar a formar un modelo de datos conceptual de la organización. etc.

Microsoft. varias de las tecnologías indicadas tienen su aplicación en ese ambiente. Señala algunos ejemplos de empresas donde el retorno sobre la inversión ha sido de un 250% al realizar conexiones externas (con Lotus Notes. Digital y Powersoft. Se nombra directamente el producto Lotus Notes. distribuidores y otros grupos de interés. Veremos aquí las de uso específico. la cumbre de su estrellato (muy por encima de Exchange.. Respecto a objetos.500 millones. Lotus Notes. bancos. destacan que en Latinoamérica los principales RDBMS vendidos fueron de estas empresas: Oracle. Gupta. con clientes. Sybase. SAP. Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. EDI u otras tecnologías) en lugar de sólo un pequeño porcentaje cuando la conexión es únicamente interna. • Sobre bases de datos. Software AG. En otra parte de las exposiciones se muestra a Lotus Notes como en su momento. Dicen que el motivo principal fue . los productos CASE y los sistemas administradores de bases de datos. señalan que todavía se ve lejana la posibilidad de integrar aplicaciones (construcción por módulos) porque todavía le falta madurez al mercado. Progress. IBM. proveedores.214 JUAN BRAVO C. HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Por Herramientas de la Tecnología de Información me refiero a todos los productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de especialistas y usuarios. En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda sección se indica que: • Hacia el año 2000 se estima que el foco de conexiones estará orientado al exterior de la empresa. Al respecto. • Algunas tecnologías de mayor impacto que se mencionan varias veces tienen que ver con orientación a objetos y herramientas clienteservidor. .. Informix. La tendencia hacia cliente-servidor se aprecia muy sólida. Nombran como ejemplos concretos a Gupta. cabe señalar que IBM compró recientemente a Lotus en más de US$ 2. Powerbuilder y Visual Basic. la herramienta Microsoft más cercana).

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 215 Herramientas de uso específico Las herramientas de uso específico incluyen.. Me refiero a las herramientas integradas para automatización de oficinas y a las nuevas tecnologías habilitantes: groupware y workflow. Herramientas integradas para automatización de oficinas Todavía no hemos calibrado el impacto de los nuevos productos integrados de automatización de oficinas. etc. ordenar un archivo. hace algunos años. comunicar información. hoy. producto de las mayores potencialidades de las herramientas. un simple procesador de palabras puede ordenar textos.. los siguientes productos: • • • • • • • • • • • • • Procesadores de texto Planillas electrónicas Administradores y evaluadores de proyectos Lenguajes de apoyo a la toma de decisiones Generadores de informes Generadores de gráficos Diseñadores de pantallas Lenguajes de consulta. Por ejemplo. tediosas y rutinarias labores asociadas a la producción de software: “pintar” una pantalla. Comentaremos especialmente los tipos de herramientas que están teniendo un impacto revolucionario en la productividad de las organizaciones. a través de la automatización de las variadas. entre otros. También. Con ellos desaparece en gran medida la . efectuar cálculos. lo cual estimo al menos en un 60% respecto a cinco años atrás. para satisfacer estos requerimientos era necesario construir sistemas computacionales. planillas electrónicas. imprimir etiquetas o manejar eficientemente una base de datos simple. Lo mismo es válido para el uso de graficadores. realizar seguimiento del proyecto o modelar los datos. tipo QUERY Lenguajes de definición y manipulación de datos en bases de datos Automatizadores de análisis y diseño Paquetes generalizados y paramétricos orientados a algún tipo de problemas Groupware Workflow Cada uno de ellos ayuda a disminuir la necesidad de construir software de uso general. las herramientas de uso específico ayudan directamente en la producción de software. por ejemplo.

tanto es así. ocupando un porcentaje ínfimo del costo asociado a la construcción de la aplicación computacional. como las que provee Lotus Notes. También pueden observar las bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo Access. poseen facilidades como las siguientes: • • • • • • Ambiente Windows En español Manejo de bases de datos pequeñas Excelentes herramientas de dibujo Manejo de tablas Impresión automática de sobres y etiquetas. software para presentaciones y una herramienta tipo llave para tener acceso a grandes bases de datos. de Microsoft. de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable. fenómeno que ya vimos con el conocido DBASE. Amipro y Word.. que cualquiera de los procesadores de textos importantes que compiten en el mercado internacional.. Hoy existe un fuerte competencia entre las compañías proveedoras de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todavía manual. Groupware También. puesto que hace pocos años tenía que construir algún pequeño sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy están resueltos en forma automática y amistosa. planilla electrónica. necesidad de especializado. ¿Hacia dónde vamos? Hacia una oficina en un computador portátil para quienes deseen aprovecharla. como la administración de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de decisiones. tales como Word Perfect.. Tengo amigos empresarios totalmente comprometidos con el esquema. construir sistemas computacionales con personal Ya existen ofertas de paquetes que incluyen procesador de texto. sino también para desarrollar. han surgido las herramientas tipo groupware para trabajo de grupo en diferentes ámbitos. Todos los productos indicados han evolucionado a niveles extraordinarios en las nuevas versiones. durante este período.216 JUAN BRAVO C. Con las otras herramientas ocurre lo mismo. Me impresiona. en eva- . correo electrónico. Por ejemplo. ACCESS. por ejemplo. se está transformando en uno de los productos más vendidos no sólo para interactuar con bases de datos. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se conectan diariamente para contestar su correo electrónico y apreciar el avance de proyectos o de contactos con clientes a través de bases de datos comunes.

el asunto no consiste solamente en automatizar las partes de un proceso. tal como lo hace explícitamente el COORDINADOR. Naturalmente. generalmente algún esquema del tipo cliente servidor. también pueden compartir documentos y hacer una construcción conjunta de proyectos. de Lotus. . también llamada workgroup. de Fernando Flores. además de permitir la comunicación entre los miembros de una empresa. ¡cuidado! Tal como vimos en el capítulo segundo. operaciones crediticias o de ventas. NOTES. Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicación y avance de cada tarea. Se trata de ayudar a mejorar el grado de cumplimiento de los compromisos contraídos entre sí por los miembros de la organización. Hoy es posible que un equipo se coordine al punto de obtener promedios grupales para factores de ponderación delicados. Workflow La tecnología de flujos de trabajo. se requiere cumplir con diversas actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades organizacionales. tal como un correo electrónico. Aunque. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus Notes. sino que también debemos estudiar la opción de cambiar la especialización por generalización. Las herramientas más conocidas tipo groupware. exige que todos los participantes tengan el equipamiento apropiado. por ejemplo. Para completar el ciclo de un proceso. con una coordinación central e integrando multimedia. en lugar de los especialistas. que todo el proceso sea realizado por una sola persona o por un equipo de trabajo. Una línea importante de las herramientas groupware es la administración de los compromisos. Workflow. lo cual antes estaba solamente sujeto a la buena fe de algún profesional aislado. ha sido el complemento perfecto para la tendencia actual de identificar y rediseñar los procesos del negocio. en otras palabras. es un buen ejemplo de este tipo de productos. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto. Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo directamente en el computador.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 217 luación de proyectos. porque serán empleadas directamente por el personal administrativo.

Permite comunicar a proveedores. El problema de escasa productividad afecta por igual a especialistas en informática y a usuarios . Opera generalmente a través de una red de valor agregado (VAN.218 JUAN BRAVO C. Herramientas CASE Las herramientas C. Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar aumenta significativamente.E. clientes y distribuidores en grandes redes de conversación. una definición más amplia podría ser: las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseño. En Chile se está realizando un plan piloto para que incluso la documentación legal.S. estandariza protocolos y le da seriedad a la comunicación. construcción y mantención de un proyecto de software. Es también una empresa que administra. sigla que en español significa más o menos: Ingeniería de Software Asistida por Computador) son un soporte automático o semiautomático para los métodos de desarrollo de software. Un cliente hace un pedido electrónico que desencadena inmediatamente una reacción donde un proveedor (despachar la mercadería. Value Added Network) conformada por los socios del sistema. sea también electrónica. Electronic Data Interchange) es ya una realidad en múltiples tipos de negocios en Latinoamérica. EDI El intercambio electrónico de datos (EDI. básicamente la factura. (Computer Aided Software Engineering.A. rebajar el inventario y emitir documentación también electrónica). Por ejemplo. respalda. apoyan total o parcialmente en: • • • • • • • • • • • • Modelamiento de datos Modelamiento de funciones Diseño orientado al objeto Diseño estructurado Diagramación de estructuras Diseño de informes y pantallas Prototipos Administración de bases de datos Generación de código en diferentes lenguajes Generación de documentación Generación de datos de prueba Mantención y regeneración de sistemas El concepto CASE nació de la urgencia por solucionar el problema de la productividad en el desarrollo de software.

se han encontrado con las dificultades propias del desarrollo tradicional de aplicaciones. quienes no poseen la misma visión de la realidad. Modelar la realidad a través de métodos simples y con apoyo computacional. agudizándose así el problema. . • Es posible obtener una visión de conjunto de un proyecto modularizado. de muy poca disponibilidad de tiempo. Con el enfoque CASE se pretende que los usuarios participen directamente en el desarrollo. 2. puede ser sucesivamente mejorada. cada solución queda registrada automáticamente. • Proveen la posibilidad de integración entre diferentes etapas. de tal forma que el modelo producido se pueda seguir perfeccionando a través del tiempo. situación que los ha desalentado. colas de espera. llegando a ser un patrimonio de la organización. para el ciclo completo de desarrollo o para una o más etapas específicas. • Sirven a un método. materias difíciles. están tomando cartas en el asunto directamente. etc. Sin embargo.. • El usuario y el analista se concentran en lo verdaderamente importante: definir los requerimientos. Al interior de la empresa un pequeño grupo de ejecutivos. porque es independiente de las personas que la desarrollaron. son quienes poseen el conocimiento preciso sobre los objetivos y planes de la organización. • En la construcción de aplicaciones mayores es posible modularizar y coordinar el trabajo de diferentes desarrolladores. Llevar los modelos a aplicaciones concretas a través de generadores automáticos de código. tales como atrasos. en conjunto con los especialistas. en muchos casos. quienes. dificultad de retroalimentación.. Esta es una inversión en inteligencia. dejando la iniciativa a especialistas en computación. siguiendo estos dos pasos: 1. además. programación muy lenta.. documentación y construcción al interior de la empresa. Algunas características relevantes de las herramientas siguientes: CASE son las • Tienen la doble orientación de productividad y amistosidad. Este conocimiento es la base para plantear sistemas computacionales que ellos pueden ayudar a desarrollar. De esta manera. • Permiten uniformar diseños. por los mismos u otros desarrolladores.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 219 finales. así como de la forma de llevarlos a cabo.

la línea divisoria entre ambas clasificaciones es más bien tenue y puede sufrir cambios dependiendo de variadas circunstancias. Una extracción vertical significa obtener. consultar. porque tiene una sólida base conceptual y teórica. proteger. Sistemas administradores de bases de datos Los sistemas administradores de bases de datos surgen de la necesidad de administrar los datos como un recurso más de la organización. unión. Herramientas Upper y Lower CASE Ejemplos de herramientas upper CASE serían System Architect y Visual Basic. extracción. Genial y Escultor. • Se provee en forma automática una completa normalización de símbolos. Proveen una forma ordenada y estandarizada de actualizar. la factura 1518 del 10/01/95 de LINHOGAR LTDA. Como se puede ver en la figura 5-4. Por ejemplo. respaldar y clasificar la información. especialmente las operaciones destinadas a la consulta de datos. por ejemplo. En una relación con los atributos: número de factura. en forma horizontal. Las herramientas CASE se pueden clasificar en upper CASE y lower CASE. y de herramientas lower CASE podrían ser Powerbuilder. vertical o en una combinación de ambas. como selección. El esquema relacional predomina actualmente en el ambiente de bases de datos.220 JUAN BRAVO C. A los productos en este segmento intermedio se les denomina a veces middle CASE. la extracción horizontal consiste en seleccionar una tupla. Gupta. Synon/2. dependiendo de si apoyan las etapas superiores o inferiores del método de cuarta generación. extraer datos desde una o un conjunto de relaciones. por ejemplo. porque creo que es suficiente con la distinción entre upper y lower CASE para los efectos del diseño de sistemas computacionales. lo menciono como conocimiento general. respectivamente. intersección y otras. fecha y nombre de proveedor. todos los nombres de los provee- . con muchos elementos extraídos de la teoría de conjuntos y del álgebra relacional. UPPER CASE LOWER CASE Definición de requerimientos Diseño Construcción Mantención Figura 5-4. proyección.

ORACLE. SYBASE.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de Santiago (en este caso. cálculos matemáticos y financieros.. Actualmente. manipulación de planillas electrónicas. diseño y construcción). etc. Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos que integran gran parte de las características de las herramientas de la tecnología de información. entre otros. . Algunos SABD que están o podrían estar en esta categoría son: PACE. generador de formularios. GENEXUS y PROGRESS. automatización de oficinas (procesador de palabras. la herramienta debería buscar en dos tablas). generación de gráficos. digitalización de imágenes. operación en tiempo real. correo electrónico.000 al 2. INGRES. ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluación y control del proyecto. ayudas en la toma de decisiones (análisis de sensibilidad). Una combinación podría ser: extraer las tuplas con número de factura del 1. análisis.. por ejemplo: pintores de pantallas e informes. calculadora. se efectúan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Language). INFORMIX. éstas y muchas otras consultas bastante más refinadas. directorio telefónico.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 221 dores. calendario y borrador).

• El sistema computacional fue parte de un proyecto más amplio que abarcó el rediseño administrativo. . Fue desarrollado en una plataforma antigua ya para esa época y el ingreso de información (nuevos convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas. justo es reconocer el importante aporte de Alvaro Lezama. De todas formas seleccioné algunas experiencias donde participé directamente. El sistema desarrollado tenía por objetivo apoyar la realización y cobranza de convenios por deudas de agua potable. y con un acertado cumplimiento de los objetivos: disminución drástica de la morosidad y simplificación del proceso.222 JUAN BRAVO C. al igual que sus colaboradores. de acuerdo a un método. Él se involucró personalmente. se construyó de manera sistematizada. encargado del área en ese tiempo. con quien tuve el agrado de compartir en todas las etapas del desarrollo. En otras palabras. incluso se rehicieron todos los formularios relacionados con el proceso.. Hasta hace un par de años todavía estaba en funcionamiento después de haber cambiado de plataforma unas tres veces (ostenta el récord de longevidad en el Centro de Procesamiento de Datos de NCR). Municipalidad de Maipú Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information Solutions) el año 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de Maipú que me parece digno de ser destacado por su larga vida. ambos resueltos con el importante apoyo de la tecnología de información. Especialmente de Don Rudi Mancilla. En este aspecto. Las experiencias que relato aquí complementan los casos expuestos en el capítulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Cía. ALGUNOS CASOS Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicación de la tecnología de información que se hace difícil la elección. Pienso que el éxito del sistema radica principalmente en tres aspectos: • Se construyó con la más amplia participación de los usuarios. • Se hizo con un acabado diseño del sistema antes de comenzar con la programación. mi maestro y colega de aquel entonces.

El interés de relatar este caso es por la forma en que Jorge promociona sus productos: a través de reuniones con los potenciales clientes donde realiza presentaciones con todo el poder de la multimedia. como resultado de proyectar desde el televisor. El éxito que ha tenido esta empresa justifica incluirla en este texto. regala a sus clientes potenciales diskettes con software de demostración de tipo interactivo. Proyecta en un telón con un proyector de video conectado directamente a su PC. quién “descubrió” el nicho del software tributario después de mucha experimentación. El Gerente General y dueño de esta empresa de 30 personas. . un muy apreciado amigo. Ya varios años atrás me invitaba a ver fútbol en toda la muralla. Ella es líder absoluta en el campo del software tributario y hoy está incursionando en las aplicaciones administrativas tradicionales. es Jorge Valenzuela. Incluso. Dice que su negocio es de tecnología y que ahí es donde reside la principal causa de su éxito. Cabe destacar que hoy sus ventas anuales superan el millón y medio de dólares.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 223 Transtecnia Chile Ltda.

224 JUAN BRAVO C. Michael E. en especial cuando las responsabilidades no son claras y la interacción frecuente entre las unidades organizacionales es necesaria. Aunque menos tangible que la estructura y los sistemas. Porter . estos procesos pueden ser tan importantes para el éxito como aquéllos. CAPÍTULO 6 MEJORAMIENTO CONTINUO DEL PROCESO Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los sistemas con los procesos continuos a través de los cuales interactúan los gerentes.

.. es señal clara de que tenemos un problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a sí mismo. un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y adaptarse al cambio. las tareas que estamos desempeñando pueden ser automatizadas.. ¿Pueden hacer reingeniería los mismos participantes?. . etc. A diferencia de la reingeniería. es ayudar a crear las condiciones para que el sistema se automejore.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 225 INTRODUCCIÓN Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre en mejoramiento continuo. consultorías... en la práctica. adaptables. proceso o unidad organizacional dentro de la empresa. El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para obtener productos y servicios flexibles. se puede eliminar la bodega de materias primas y hacer acuerdos estratégicos con nuestros principales proveedores. Lo que debe hacer. la cual representa un cambio brusco que puede significar la eliminación del sistema. educación y un ambiente libre de amenazas. Al contrario.. ¿Qué haría con ellos?. labor realizada por los mismos partícipes del sistema. Veremos aquí algunas formas rápidas y efectivas de lograrlo. En mis cursos de análisis de sistemas. Utilizo el término potenciar en el sentido de llevar a las personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a través de otorgarles autonomía. conversamos acerca de que un analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. crisis. que les contestaría usted. penetra al sistema para proponer mejoras.. cuando. se requiere de estímulos externos (reorganizaciones... Cuando un agente externo. Por ejemplo. Entiendo mejoramiento continuo como pequeños y permanentes perfeccionamientos de un sistema. como decía Confucio. Generalmente. Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a sí mismo. Es la diferencia entre dar un pescado y enseñar a pescar. éste también puede nacer al interior del sistema. si se lo permiten. consultor o gerente.) para provocar cambios mayores en un sistema. a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: . significa potenciar a las personas que participaran en su operación. gerente general. No obstante. analista. lo hemos estudiado detenidamente y estimamos que eliminar nuestra área significaría ahorros por dos millones de dólares anuales para la compañía..... a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor. de buena calidad y económicos es una meta deseable para cualquiera empresa.

Comenzaremos por revisar las tareas de mejoramiento en los medios para el cambio: procesos. . en especial el flujograma de información. Para terminar. organización y tecnología. en la misma sección trataremos el importante tema de la estandarización. luego. personas.226 JUAN BRAVO C. discutiremos las herramientas básicas del automejoramiento. estudiaremos algunos aspectos de la calidad y veremos algunos ejemplos de mejoramiento.

Es preferible un flujograma que represente gráficamente el proceso. lo cual también satisface el principio sistémico de la sinergía. el mejoramiento continuo es una realidad que logrará frutos inesperados. A mi entender es la mejor inversión que puede realizar la empresa. porque es aquí donde primero se registran los cambios en las actividades. • Organización: significa mejorar la comunicación entre diferentes áreas o procesos. La mejora de cualquier proceso o sistema es permanente e involucra especialmente a los partícipes del mismo. Son ellos los llamados a mantenerlo. porque logrará las principales ventajas competitivas de nuestro tiempo: adaptación al cambio e inserción en la comunidad. tanto la descripción como la operación serán mayoritariamente computarizadas. Mejoramiento en los medios para el cambio Repasemos entonces las actividades de mejoramiento en cada uno de los medios para el cambio: • Procesos: cuando existe un flujograma de información a la vista de todos los involucrados. • Personas: en este caso hay un término autoexplicativo para la actividad de mantención: perfeccionamiento continuo. la orientación es responder a dos preguntas ¿a qué hacemos mejoramiento? y ¿Con qué herramientas contamos? También analizaremos detalladamente el tema de los flujogramas de información y de la estandarización. no.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 227 LABORES PERMANENTES DEL MEJORAMIENTO CONTINUO ¿Acaso el mejoramiento es algo que se hace una vez y se deja ahí hasta la siguiente hasta la próxima vez que tengamos tiempo? Indudablemente. Con mecanismos como una hoja en blanco al lado del diagrama y una de reconocimientos al otro lado. luego. con la masificación de las herramientas groupware y workflow. Es tiempo todavía de aplicar los flujogramas de tipo manual. En la me- . fácil de modificar y elaborado por las mismas personas que realizan el proceso (como en método kanban descrito en el capítulo anterior). visible. En lo siguiente. es invertir en el funcionamiento armónico del sistema. la captura de retroalimentación proveniente de los clientes estará asegurada. También el mejoramiento tiene que ver con profundizar la participación.

buscando que cada unidad de negocios tenga las atribuciones y los recursos necesarios para cumplir con su función. un 80% de avance se obtiene con las siguientes herramientas: • Descripción del proceso. Así la mayoría de los perfeccionamientos resultaban evidentes. En un seminario realizado en Santiago de Chile en septiembre de 1995.228 JUAN BRAVO C. Las principales herramientas de mejoramiento ¿Cuáles son las principales herramientas para realizar mejoramiento continuo? Desde un punto de vista práctico. Richard Schonberger. herramientas CASE y bases de conocimientos. porque el solo hecho de describir algo nos obliga a pensarlo y nos damos cuenta de sus imperfecciones. Es un sistema visual que combina la simpleza con la practicidad. considerado el mejor experto mundial en manufactura. • Tecnología: en el caso de maquinarias y equipos computacionales. hablamos de mantención por errores y nuevos requerimientos. lo que significa dejar abierta la posibilidad del perfeccionamiento del sistema. logré importantes mejoras en varios sistemas simplemente construyendo el flujograma de información y haciendo un seguimiento del flujo. Este es el premio por efectuar un seguimiento. se refirió con mucho énfasis al sistema KANBAN como criterio de mejoramiento. Tenía unos 19 años y muy poca experiencia. señalando sus actividades y efectuando un seguimiento es una forma de realizar mejoras. dida en que mejor organizado se encuentre un sistema. Como la eliminación de la sexta copia de un formulario que llegaba a una sección y nadie sabía para qué. hablamos de mantención preventiva. esta posibilidad se ve hoy apoyada con la orientación a objetos y herramientas como generadores automáticos de sistemas computacionales. sin embargo. donde los resultados de cualquier . Es equivalente a efectuar perfeccionamiento continuo a nivel de la estructura organizacional. y para el software de uso generalizado nos referimos a nuevas versiones. En el desarrollo de software a la medida. en armonía con el resto de la organización. Trabajé en la Empresa Marítima del Estado (Empremar) como Analista de Sistemas mientras estudiaba en la Universidad Santa María. estará más preparado para la adaptación al cambio. en cualquier forma. volviendo a repetir indefinidamente el ciclo diseñoconstrucción. o la firma que debía poner un funcionario en una de las copias sin realizar ninguna verificación.

con canales fluidos de modificación de procedimientos. ojalá confeccionados por los mismos integrantes y puestos en lugares visibles. el incentivo está orientado a recompensar las mejoras al sistema o proceso. • Uso de flujogramas para representar el proceso al cual sirven. nuevas técnicas para realizar las actividades que desempeñan. aunque también son válidas otras opciones: reconocimiento público. Su presidente es Francisco Guerrero. por ejemplo. El tema de los flujogramas es bastante técnico y relativamente poco conocido. • Capacitación. dando instancias de participación real al personal. privilegios especiales. • Incentivos. • Participación. para lo cual no fue necesario más que una hora. un amigo personal y mi médico hace unos 15 años.. tecnología. En todo caso. su movimiento y efectividad aumentó en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes políticas de administración). Dice Schonberger que eliminar los inventarios parciales en cada actividad y trabajar en un sistema justo a tiempo dentro del proceso es también kanban.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 229 operación se manejan gráfica y manualmente en el mismo puesto de trabajo. cuando aún ejercía la medicina.. etc. propiedad de una de las mayores sociedades médicas privadas de Chile. La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio. en el proceso... Realizamos el proyecto en 1992. El diseño de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar- . en una sesión semanal destinada a proponer mejoras. De hecho. así es que me permito destinarle la siguiente sección.. porque uno puede ver donde se encuentra cada producto y realizar seguimiento. dada la simplicidad de la técnica. También tenemos que mejorar el mejoramiento continuo con técnicas estadísticas y todos los aportes de la calidad total. principalmente monetarios. creatividad. Agrega que el sólo hecho de establecer un kanban ya genera mejoramientos.. en la línea del trabajo de equipo. El caso de Integramédica Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que generó en el laboratorio. etc.

. gados en el curso de las 20 horas siguientes. cerca del flujograma. desde que el cliente trae la muestra hasta que se le entregan los resultados.. los cuales. con un mínimo de texto y ubicadas muy a la mano. Algunos procesos que ellos mismos dibujaron y mejoraron fueron: • Ciclo completo de un examen. amarran a la organización y se dificulta hacer cambios. Flujograma de información Una poderosa herramienta para describir la "lógica" de un proceso es el Flujograma de Información (FI). Mi labor se orientó a servir de guía durante todo el taller. No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proceso. cuando se usan. mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del flujograma. Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos. El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales. Como la tecnología para confeccionarlos se quedó en casa. • Relación con otros laboratorios que envían muestras para examinar.A.. Mi proposición concreta es que al menos cuente con flujogramas de información pegados en las paredes de las unidades participantes. Standards Institute. de amplio uso en las empresas. gomas de borrar y algunas plantillas con los símbolos de computación (le llaman también flowchart o template). Las mismas personas de esas unidades mantendrían y perfeccionarían las actividades del proceso. actividades y formas de datos. lápices de mina. Es un diagrama eminentemente iterativo. consideré los símbolos de acuerdo con las pautas del U. El material que se adquirió fue solamente hojas de papel grandes. Los flujogramas de los procesos ya mejorados fueron pegados en las paredes y se obtuvo la retroalimentación de todo el personal del laboratorio. las menos de las veces. en forma gráfica. • Relación con laboratorios con los cuales se subcontrata parte del servicio.230 JUAN BRAVO C. Con el fin de lograr el máximo de uniformidad en la preparación de flujogramas. simple y natural.S. después fue fácil ir haciéndoles correcciones. transaría en tener algunas hojas descriptivas. que se va construyendo y perfeccionando a través de borradores sucesivos.

Cuando no se justifica agregar más columnas. Actividades Las actividades corresponden a la lógica del proceso. sería muy poco práctico pretender estudiar- . Concretamente. donde eventualmente cada columna podría corresponder a un cargo. Cuando sea necesario. Cada unidad incluida en el flujograma debería corresponder al más bajo nivel de descomposición organizacional. es suficiente con incorporar una columna que represente al conjunto. Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a: ¿Cuál es su contribución a la efectividad del proceso? Para que una actividad justifique su existencia. debiera proporcionar información para retroalimentación. se pueden incluir columnas de "computación" para describir la interacción con el computador. interno o externo. ya sea en forma independiente o como parte de otra área. en caso contrario.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 231 Unidades organizacionales Las unidades organizacionales están indicadas en columnas y representan a cada área que tiene relación con el proceso en estudio. Además. toda actividad toma la siguiente forma: Procedimiento (valor agregado) Entrada Salida La regla es que la salida debe tener un claro beneficio respecto a la entrada. ¿para qué la hacemos? Ahora bien. pudiendo tomar cualquiera de estas formas: tarea. hay que revisar la necesidad de la actividad. me refiero a solicitar y considerar permanentemente la opinión del cliente. decisión o punto de control. debe darle un valor agregado al producto o servicio. Genéricamente. como los vendedores de un departamento o un grupo autodirigido dedicado a la mantención. Quisiera aclarar que esta descripción de la forma de una actividad es solamente con fines didácticos. Este es el mínimo grado de descomposición en la lógica del proceso. ¿el cliente está dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es así. porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen tareas similares. significa formar un círculo virtuoso donde la salida del proceso genere información para perfeccionar la calidad de la entrada.

En toda tarea. resultado de la automatización de un proceso. Cada actividad debiera ser descrita indicando. por ejemplo: diseñar.232 JUAN BRAVO C. Desde aquí se generan las cifras de fallas para formar las estadísticas de control de calidad. Una actividad es equivalente a una operación del proceso de transformación de insumos en productos. especialmente de los defectos a la entrada de una actividad. el encargado debe hacer una verificación de los insumos y una revisión de la calidad a la salida del procedimiento. También existe la tarea computacional. Generalmente. producir o empacar. con una fuerte justificación económica. Este tipo de tarea se identifica porque se anota en la columna "computación" o se anotan algunas líneas horizontales dentro del recuadro. Las actividades sólo tienen razón de ser en el contexto de un proceso. las aisladamente. Así se va gestando poco a poco el cumplimiento del objetivo del proceso. tal como se señala en la sección sobre calidad de los procesos. una actividad es realizada por una sola persona. Decisión . como mínimo: • • • • • • Nombre Descripción Datos de entrada Datos de salida y destino de cada una Quién (qué cargo) lo hace Periodicidad Los símbolos que se utilizan son: Actividad Actividad: es un procedimiento claramente diferenciable donde "se hace algo" que agrega valor al proceso.

Por ejemplo. pero sin entorpecer la operatoria regular. cuadraturas y controles respecto a la realidad. etc. un formulario. las formas de datos son los informes. stock calculado de mercaderías contra stock en bodegas. dependiendo de ciertas condiciones. Generalmente son comparaciones entre documentos. Cada forma de dato debiera ser descrita indicando al menos: • • • • • • • • Nombre Descripción forma de dato (archivo. Para simplificar la aplicación de este método es aceptable suponer que una decisión tiene sólo dos salidas: sí o no. Punto de Control Corresponde a una verificación realizada para asegurar la transparencia de los procedimientos. transmitir o trasladar información. El punto de control no da valor agregado al producto. Podría ser automatizado. etc. Desde aquí en adelante se entiende que las formas de datos son dinámicas. Son los mismos datos. pantalla. Es necesario describir en el flujograma cada una de las bifurcaciones posibles. Formas de datos Tal como vimos previamente. formulario. etc. como si estuvieran hechos de arcilla fresca.. suprimido o minimizado.. si la mercadería se recibe o si la orden de compra coincide con la factura. entre otras posibilidades.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 233 Decisión: es un procedimiento que puede tomar varias direcciones de salida. archivos. en el sentido de variar según la conveniencia del momento: una pantalla.. saldo de cuentas corrientes respecto al saldo bancario.. por ejemplo. pantallas y todos aquellos elementos que permiten mostrar.. pero en diferentes "presentaciones".) Lugar donde se genera Número de ejemplares Destino de cada ejemplar Plazo de expiración de cada ejemplar Propietario .. almacenar. formularios.

artículos. también caen en esta definición: tarjeteros. por ejemplo. Además de archivadores. etc. Cuando los formularios tienen copias. en este caso la información se guarda en medios magnéticos. órdenes de compra. principalmente discos. artículos. En estos medios se guarda información sobre proveedores. Se caracteriza porque lo emite el computador. archivos de proveedores.234 JUAN BRAVO C. .. facturas. como cuando se imprimen informes de clientes. órdenes de compra. informes y documentos que fluyen a través de la organización. etc. lo que habitualmente significa rapidez y claridad. se puede adoptar el criterio de que el original corresponde al ejemplar número 1. en ocasiones. También el formulario puede ser de tipo computacional. resúmenes de ventas. Es necesario diferenciarlo por su mayor legibilidad y. etc.. documentos por pagar. Se graba aquí todo tipo de información. cheques. todo tipo de formularios. Las formas de datos más utilizadas son: Archivo Archivo: se refiere a los medios normales para archivar información manual.. cuadraturas de caja. facturas. Formulario Formulario: es la información circulante. habitualmente agrupada en conjuntos coherentes de datos con similares características. etc.. guías de despacho. boletas.. portacarpetas y otros del mismo tipo. por su uso legal.. guías de despacho. cheques. El archivo también puede tomar una forma computacional. por ejemplo: facturas.

Conector dentro de la página: permite unir un procedimiento sin utilizar una línea que a veces atraviesa toda la página. por ejemplo.. siendo frecuente que una de ellas quede en el block empastado al ocupar un formulario. generalmente con varias copias. para ver los documentos pendientes de pago.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 235 Actividad computacional Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar directamente los datos del computador.. boletas. etc. guías de despacho. Carpeta Carpeta: se usa cuando se requiere enviar varios documentos a otra área de la organización o como archivo transitorio en la misma área. el stock de mercaderías o los saldos de las cuentas corrientes. para ser firmados. . cuando se envían a Gerencia los egresos con sus cheques. Talón Talón: es el empaste de cierta cantidad de formularios. como facturas. Este es el "envase" utilizado principalmente en formularios manuales. Por ejemplo.

delimitación de responsabilidades. Ejemplo de flujograma de información Es tal la importancia del flujograma de información.236 JUAN BRAVO C. indicando el nombre de quién aportó con la . visión de conjunto. Linhogar Ltda. Conector a otra página: permite unir un procedimiento que continua en otra página. En la figura 6-1 se presenta un ejemplo de flujograma de información respecto de un proceso de adquisiciones. estandarización. Para facilitar la retroalimentación. sugiero tener dos hojas al lado del flujograma. Proceso de compras Departamento de adquisiciones 31 de octubre de 1995 PROCESO DESPACHO INMEDIATO CLIENTE OE BODEGA ADMINISTRATIVO DE BODEGA FINANZAS DESPACHADOR PROCESOS VENDER Reservar y emitir GD GD4 GD3 GD2 GD1 GD’s Buscar producto GD4 OE Rebajar saldo Cliente recibe y firma recepción GD2’ GD1’ GD3’ PROCESO CUADRAR OE: Orden de Entrega. que recomiendo exhibirlo permanentemente en alguna pared y así lograr algunos beneficios espectaculares: autoinstrucción. GD: Guía de Despacho Figura 6-1. seguimiento de formularios. una en blanco para ir recogiendo observaciones y la otra con una lista de las principales innovaciones. mejoramiento de la comunicación interpersonal y perfeccionamiento del proceso a través de capturar la retroalimentación. uniformidad. control.

Nombre de la institución .Nombre del proceso • Debiera ser autoexplicativo.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 237 idea. De este modo obtenemos motivación a través del reconocimiento... • La descripción detallada de cada actividad y forma de datos debiera ser de fácil acceso. • El encabezado debería incluir los siguientes datos: .. ya sea que pertenezca o no al área propietaria del proceso. ojalá sin texto anexo. cada una de las cuales debiera tener una copia del flujograma completo y reportar los eventuales perfeccionamientos a la unidad propietaria. • Cuando la salida de una actividad es la misma forma de datos con algún cambio. se agrega el símbolo ' (prima) a la forma de datos de salida. Veamos algunas características de los flujogramas de información: • Se construye de arriba hacia abajo y de izquierda a derecha. Por ejemplo.Encargado (puede ser el mismo ejecutivo) . para reproducirlo fácilmente.Área responsable . una es la unidad propietaria y las nueve restantes son unidades asociadas.? Supongamos que en un proceso participan diez unidades organizacionales. ¿Qué otros incentivos establecería usted. siguiendo el orden cronológico de las actividades. tal vez a disposición de los interesados en la unidad propietaria. Se da entonces una secuencia de este tipo: Forma de dato Procedimiento Forma de dato ' .Fecha de preparación . cuando la gerencia marca el proveedor seleccionado en el resumen de cotizaciones. • Es conveniente que sea construido solamente en blanco y negro.

para informes o actividades: Es una convención de aplicación ampliamente generalizada la cual permite obtener mayor información del flujograma y simplificar el paso hacia un eventual diseño computacional. funciones incompatibles y puntos de verificación. el encargado . entonces se tendría como subproducto. • Es posible aplicar líneas horizontales a cualquier símbolo del flujograma cuando la acción o el dato que representa es de tipo computacional. son solamente recomendaciones. Esto a través de hacer una referencia cruzada. y tal vez en forma automática. el uso de flujogramas ha sido de importante ayuda en la administración centralizada y jerarquizada.238 JUAN BRAVO C. • Si se construyen los flujogramas de información de todos los procesos relacionados con una cierta área. Incluyo algunas de sus aplicaciones en carácter de reseña histórica. se puede hacer lo siguiente: A C B A BC B C Pero si esto le produce confusión ¡No lo haga! Porque. Uso clásico del flujograma de información Tradicionalmente. porque la utilización de la columna "computación" también ayuda a identificar los elementos computacionales. buscando los procedimientos administrativos de un mismo cargo en diferentes procesos. al igual que las otras observaciones. la descripción de cargos. • Para llevar una decisión con tres salidas a dos decisiones con dos salidas cada una. No es una norma obligatoria. por ejemplo. por ejemplo. • El flujograma también ayuda a visualizar las tareas de control.

preparada por consultores externos u organismos especializados de la empresa. Las tareas de control funcionan bien en el esquema de administración reactivo y jerarquizado. a su vez.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 239 de adquisiciones no debería tener también la responsabilidad de mantener el archivo de proveedores. métodos de trabajo y herramientas de apoyo. Tómese como ejemplo la seudoanarquía presente en el desarrollo de sistemas computacionales al interior de muchas organizaciones. idealmente una vez por semana. Estandarización interna y externa El concepto existente detrás de la estandarización es la total integración con el medio. • Simplicidad. como la implementación de un nuevo sistema o la integración de otra persona a la organización. Para incrementar las posibilidades de que . Naturalmente. Frecuentemente. la estandarización también podría ser corregida frente a situaciones excepcionales. sino también en pérdida de oportunidades al desgastarse la dirección en tareas prescindibles. No obstante. La nueva empresa no prosperará si se transforma en una "isla". le proporciona insumos. entre los cuales se cuentan tecnologías. a través de reuniones periódicas destinadas a su revisión. está fuera de época y es poco práctica. Por ejemplo. simplemente se hacen innecesarios. no sólo en recursos. Esto no significa dejar a la organización desprotegida si desmantelamos dichos controles. Ella está inserta en un ambiente que recibe sus productos. cotizó el señor Juan Pérez. infraestructura y otra serie de servicios menos conocidos. a veces con el agravante de producir métodos en diferentes áreas para el mismo fin. existiendo en el medio buenos métodos que podrían satisfacer sus necesidades de manera simple y económica. Las principales características de la estandarización son: • Siempre actualizada. • El paso de un formulario a través de una actividad debiera quedar registrado en el mismo documento. personal. siento un deber señalar que nacen de una base de desconfianza en las personas. el 30/1/95 a las 9:30 horas. a un costo muy alto. esquemas de organización. me refiero a que si usted fomenta un ambiente colaborativo y de responsabilidad personal. una estandarización larga y compleja. estos últimos servicios han sido desarrollados en forma particular en la empresa. indicándose Quién y Cuándo (fecha y hora).

se toman del medio esquemas probados para no distraer la atención de los verdaderos intereses de la organización. Es preparada por quienes están dedicados a la materia. consultores u organismos especializados de la empresa.240 JUAN BRAVO C. administración. herramientas. las innovaciones son bienvenidas y pueden desarrollarse con amplia colaboración. etc.. la estandarización no significa "ahogar la empresa" con reglamentaciones. en la estandarización informática participan analistas. las posibilidades de que sean respetadas son muy escasas. sino que son varias y cada una atiende un asunto específico. para asegurar la implementación. • Atiende materias específicas. • Orientada a toda la empresa. tecnología y todo aquello que facilite la comunicación. . programadores y algunos usuarios. métodos. La buena estandarización garantiza el funcionamiento regular de la institución.. secretaría. la estandarización también debe darse al interior de la empresa. Por ejemplo. • Conocida por todos los interesados. muy por el contrario. se respete. Cuando las pautas son impuestas por la jerarquía. por ejemplo. • Consenso. según una “base de usuarios” actualizada. debiera ser breve y precisa. herramientas. producción. Otras materias específicas podrían ser: mantención. ¡Ahora es indispensable la participación de quienes hacen la labor! • Permite las innovaciones. las pautas referidas al área informática. En este contexto. no existe “la estandarización” de la empresa. sobre métodos. eso sí arriesgaría la supervivencia de la organización. podrían no exceder la decena de páginas. de tal forma que todos sus estamentos normalicen políticas. hardware y software básico. dejando espacio para el desarrollo permanente de nuevas ideas. aunque lo peor sería que la estandarización impuesta desde el exterior se cumpliera sin adaptarse continuamente. recomiendo crear un sistema de información destinado a enviar oportunamente un ejemplar de la estandarización o de su actualización a todos los interesados. las diferentes estandarizaciones debieran ir surgiendo como resultado de consenso entre todos los interesados.

trabajar con los procesos donde realmente puede lograr ventajas competitivas. producción. Con base en la planificación estratégica de la empresa es posible lograr esta objetividad. Ackoff. En los años 90. En otras palabras. . Los cuatro criterios de valor para el cliente aparecen repetidas veces en las publicaciones de los expertos mundiales en administración: Drucker. hay que hacer cada vez mejor lo que uno sabe hacer bien. servicio. La calidad no es un evento más en el camino. Johansson. entre otros. Para identificar mejor estos procesos. es un proceso continuo que debe ser permanentemente alimentado. sino que depende de las expectativas del cliente. llaman puntos de innovación radical y trabajar con los cuatro criterios de valor para el cliente: calidad. La intención es ubicar lo que los autores del libro Reingeniería de procesos de negocios.. ¿Cuál es el costo de la calidad? La calidad tiene un costo. ventas. Schonberger. aunque no hay duda de que en el largo plazo este costo es inferior a la valorización de los múltiples desperfectos que ocurrirán sin un programa de control de calidad. para lograr calidad. finanzas. ¿Hasta qué nivel? Hasta el punto que sea satisfactorio para el usuario. Peters Senge. Pendlebury y Wheler.. Esto queda de manifiesto en la figura 6-2. donde se compara el costo de la calidad en dos culturas. Hammer. es decir. Mc Hugh. la reactiva y la preactiva. es indispensable que los ejecutivos tengan una visión de conjunto de su negocio. etc. la calidad no tiene un nivel prefijado.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 241 REVISAR LA CALIDAD DE LOS PROCESOS El primer objetivo de la reingeniería es determinar cuáles son los procesos con mayor valor agregado. costo y tiempo de ciclo. especialmente al principio. por encima de la imagen proyectada por cada "feudo" particular: informática.

lo cual da origen a un artículo o servicio. para lograr reducir notablemente el número de fallas. Proveedores Valor Agregado Clientes Producto. porque en la cultura preactiva el énfasis está puesto en el buen diseño del proceso. un proceso de negocios y . Esta disminución proporcional es posible. hay un mayor costo inicial que va disminuyendo en la misma proporción en que disminuye el número de fallas. costo fallas fallas tiempo tiempo Figura 6-2. interno o externo. para reducir el número de fallas en la misma cantidad de tiempo. cualquiera unidad organizacional. Esquema de una operación de negocios . especialmente al final del proceso productivo. más que en la operación del mismo... porque se da a nivel de la empresa completa. Costo de la calidad En la cultura reactiva. ¿Qué es una operación de negocios? Una operación de negocios es un proceso que consiste en satisfacer el requerimiento de un cliente. En el caso de la cultura preactiva. Una operación de negocios es de tipo recursiva. es necesario un incremento sostenido del gasto en control de calidad. probablemente reflejado en el aumento de entes contralores. venta y servicio post venta Insumos Figura 6-3. en una unidad de negocios.242 Cultura reactiva $ costo $ Cultura preactiva JUAN BRAVO C. cualquier actividad del mismo. Este proceso toma la forma que se presenta en la figura 6-3.

Si la solicitud de compra del departamento vecino que le viene llegando. Por esta razón es que en Japón es tan popular la frase: el próximo paso es mi cliente. Resulta evidente que debe verificarse la cantidad y calidad de los insumos recibidos de los proveedores. A la salida de la operación de negocios la medición es más de uso interno. ¿cómo va a crecer su proveedor interno? ¿Cómo sabe qué aspectos tiene que mejorar? No estoy hablando de crear situaciones conflictivas. indicando los detalles que no satisfacen el requerimiento previamente convenido y conocido por todos los involucrados. amablemente. tenemos que asegurarnos de que cada una de sus actividades tenga el tratamiento de una operación de negocios. las mediciones a la entrada de la operación de negocios son insustituibles y van directamente a la estadística de control de calidad en la empresa. no trae bien especificado el producto y usted. lo completa. se le podría enviar a su proveedor interno . una operación de negocio consta de insumos. producto. ¡Tenemos que esforzarnos para que la calidad de nuestro producto sea la que el cliente anhela! Calidad de las actividades del proceso Para obtener óptima calidad y productividad en un proceso . es obvio que se debe revisar la cantidad y calidad de los productos que se entregan a los clientes. Debemos cuidar la calidad como si la salida al próximo paso fuera a un cliente externo. Es fundamental ser exigente en este aspecto. existen casos donde no se puede devolver el insumo para la corrección. valor agregado. También significa asegurarnos que los insumos provenientes del paso anterior satisfacen nuestros requerimientos. sino simplemente de devolver el insumo con una nota. por lo que cada uno de los involucrados debe estar totalmente convencido de la necesidad de efectuar la respectiva actividad. He aquí un esfuerzo novedoso: el trabajo conjunto con el proveedor para mantener el número de fallas en niveles tolerables y decrecientes. venta y servicio posventa. Evidentemente. Así también. es necesario trabajar conjuntamente para analizar y resolver cada problema específico. Además. lo cual puede ser tan simple como llevar un registro de las materias primas falladas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 243 Como se aprecia en el diagrama. en tales casos. Es vital llevar mediciones y obtener estadísticas de la calidad de los insumos recibidos. ¡No es suficiente con devolverle sus productos defectuosos! Adicionalmente. para retroalimentación y corrección inmediata de la falla.

además de mucha ineficiencia. . Tomemos como ejemplo la actividad “emitir orden de compra” en un proceso simple de adquisiciones. Eduardo Saavedra.. interno o externo. como en el ejemplo del párrafo anterior. porque significa un acuerdo previo sobre cómo debe llenarse cada formulario. el valor agregado que otorga a nuestro producto y la satisfacción del cliente. las cuáles siempre son una fecunda fuente para el crecimiento de las personas y desarrollo de la organización. Medida complementada con devolver los documentos erróneos al emisor. Es necesario una dosis de valentía para enfrentar las pequeñas crisis que se producirán. Si usted piensa que al hacer el trabajo del proveedor y no comunicarle su error le está haciendo un favor. “Según lo acordado” es vital. Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la perspectiva de un proceso. cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia. en caso contrario. Lo que corresponde es que cuando usted detecte algún error en un insumo. por temor o comodidad. vengan según lo acordado. yo creo que está equivocado! porque precisamente las personas y las empresas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores. introduce distorsiones que atentan contra la dignidad humana. preguntándose por la necesidad de la actividad. según sea el caso. Como en Importadora López (propietarios de la cadena de librerías Lápiz López en Chile). su justificación económica. una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro cometer los mismos errores. me comentó que resultó muy eficaz el entrenamiento regular del personal administrativo en el llenado de los documentos. no me dice lo que estoy haciendo mal. lo cual debiera ser materia de capacitación regular.244 JUAN BRAVO C. es necesario que todos los participantes estén comprometidos con la calidad. ya sea externo o interno. ¡disculpe.. En este caso. la forma de perfeccionarla. donde su jefe de Informática. devolverlos y anotar el error en la estadística de fallas. lo registre en su estadística de control de calidad y luego lo comunique en todo detalle al proveedor. el encargado de la actividad debe asegurarse que los “insumos”. automáticamente irá adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido. Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien. solicitud de compra e informes de proveedores. Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores.

en producción: cero defecto y cero costo de almacenamiento. debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organización. calcular promedios. Calidad Total El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. para obtener el máximo de estadísticas.. A propósito. pocos y permanentemente actualizados. valor agregado y producto . graficar una curva. Evidentemente. reconocer distribuciones lineal y normal. Los indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al interior de la organización y expuestos de manera gráfica (tipo kanban). con insumos. debieran reflejar el ideal de la organización en diferentes ámbitos. mantener un alto nivel en la calidad de la operación significa realizar permanentemente tres acciones: medir. por ejemplo. Mediciones Las mediciones no sólo se refieren a defectos. calcular porcentajes.. cero defecto Esquema de recompensas y castigos Reducción de la burocracia Educación y entrenamiento Necesidad de estructurar un plan Desarrollar cada tarea como si fuera una operación de negocio. ¿los miembros de su organización poseen algún conocimiento básico de estadísticas? Me refiero a cómo realizar un muestreo. W. sino a todos los aspectos mensurables de la operación. corregir fallas y resolver la causa de las fallas. Edwards Deming. fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el Japón de la posguerra. realizar sumatorias o. Los indicadores de calidad.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 245 Más formalmente. tiene su base en una serie de principios: • • • • • • • • • • • • • • Lograr mayor eficiencia Definir y asegurar normas de calidad Participación y compromiso de todos La calidad es un proceso Énfasis en las mediciones Enfoque hacia el cliente Prevención. no inspección ¡Hágalo bien la primera vez! Norma del 100%.

se arriesgan. se estima indispensable la existencia de una organización clara. sus objetivos y el mejoramiento continuo. se aparta cuando es necesario para no estorbar en la operación de un proceso. en armonía con sus familias. lidera la definición del negocio. Para el funcionamiento del esquema. nuevos protagonistas entran a escena: consejo de calidad (alta gerencia). se aplica el equilibrio entre especialización y generalización. son capaces de solucionar problemas. • Los procesos del negocio. contrata servicios ajenos al giro del negocio y su preocupación esencial es el desarrollo de las personas. equipos departamentales. debería ser contratado externamente. uso de flujogramas. líderes y facilitadores. No existen choques entre intereses divergentes porque están todos alineados en la . están permanentemente entrenados. estandarización. internos o externos. su documentación es breve y está siempre disponible. se actúa de acuerdo con los requerimientos del cliente y se verifica la calidad de los insumos según el nivel de exigencia definido. Además de lo indicado antes en las secciones previas: participación de las personas.. aplican el concepto de proceso. • La gerencia: Ha "mojado la camiseta" para lograr estos cambios. equipos guía (para un área de empresa grande). se captura la retroalimentación.246 JUAN BRAVO C. rentas aceptables. baja rotación de personal y un clima de confianza. enseña con el ejemplo. delega. Desde el punto de vista de calidad total. gerencia de calidad. • La organización. como conjunto. tiene objetivos claros y baja jerarquización. coherencia. si no pertenece al giro del negocio. Antes de implementar un plan de calidad total. orden. distinto de mandar y controlar. Todos los interesados participan en la permanente redefinición del proceso. Su actividad principal es la de "facilitador" y su contribución a la productividad tiene un claro valor agregado. asume la responsabilidad. es un "solo equipo" con un horizonte común. no dejando pasar los desperfectos ni haciendo el trabajo del proveedor. por cada actividad se identifican los proveedores y clientes. equipos interfuncionales. el apellido "del negocio" se refiere a cuestionar permanentemente la existencia del proceso al interior de la empresa. en el sistema empresa se observan los siguientes componentes: • Los trabajadores: Participan. etc. sus decisiones son participativas y basadas en mediciones. tienen autonomía y su realización personal está en directa relación con la actividad que desempeñan.

tal vez sea ésta la característica de mayor relevancia en todo el esquema. ¿por qué? simplemente porque se eliminaron las barreras que los aprisionaban. ella adquiere nuestros productos y nos suministra personal. • Relación con el entorno. debería preguntar algunas cosas a quienes realizan cada tarea: ¿para qué es la tarea? ¿Se puede mejorar? ¿Usa toda la información que le llega? ¿Le llega toda la información que necesita? ¿Quién es cliente? ¿Qué hace él con la información que usted le entrega? Estoy de acuerdo con la mayor parte de lo que se propone en la calidad total. significa quitar del camino aquello que obstaculiza el flujo de un proceso. nuestros clientes y proveedores son socios a quienes ayudamos a perfeccionar sus propios procesos. vivimos todos en un sistema y lo que afecte a nuestros semejantes de una u otra forma nos afecta a nosotros. tecnología. lo cual ha sido producto de negociaciones y no de imponer el “interés general” al particular . Para esto sólo se requiere observar cuidadosamente y aplicar el sentido común. He visto afiches con esos . los resultados seguirán mejorando.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 247 misma dirección. • Preguntas claves. Un grupo de mejoramiento. ordenamientos arbitrarios y todo tipo de particularidades. me parecen frases clichés que no tienen mayor sentido. Al dar verdadera participación a las personas. Algunas características de implementación en calidad total son: • Fluidez. tengo algunos reparos frente a algunas implementaciones clásicas: • El cliente es el rey o el cliente siempre tiene la razón. ellos estaban ahí de antes. Nos debemos a la comunidad. buscar la fluidez natural de cada sistema y capturar la retroalimentación. es posible que grandes aumentos de productividad se hagan sentir de inmediato. Así se puede apreciar que hoy son mayoritariamente las jefaturas intermedias quienes frenan los procesos con autorizaciones. Para lograr integración con el medio buscamos la estandarización en el marco de una fuerte preocupación ecológica y social. luego de asegurarse de trabajar en un proceso que debe existir en la organización. no obstante. Es perfectamente posible que en un par de meses la empresa tenga cambios substanciales. • Rapidez en la obtención de resultados. crear un ambiente grato de trabajo. Resulta evidente que en la medida que el esquema se refuerce. infraestructura y muchos otros servicios.

por cuidar el entorno o por aprovechar bien el tiempo. normalmente las reuniones y cursos debieran ser efectuados durante las horas de trabajo. dirigida a quien compra por primera vez y tiene entre 20 y 30 años... una profundización de la misma.. porque si a un empleado no le nace servir bien a un cliente. voy a enunciar también una regla: "Sea usted mismo y venda". Recuérdese que uno de los principios de la era industrial fue supeditar los intereses particulares del personal a los superiores intereses de la compañía. he conocido experiencias de trabajadores agobiados por un exceso de obligaciones: por llegar a la hora (aunque no haya que “marcar tarjeta”). mensajes en las paredes de varias oficinas y los encuentro un poco inútiles. Creo en establecer bases para un crecimiento sostenido a través de la participación. mi pensamiento es que el trabajador es. En síntesis. Hoy hablamos de alineamiento entre los intereses individuales y generales. Es sintomático que Japón ostente el dramático récord de ser el país con el mayor índice de suicidio infantil en el mundo... ¡cuánta pérdida de energía en preparar y aplicar recetas!. ¡siempre la compañía pide más y más. Asimismo. aunque los casos más difíciles se deben a una búsqueda neurótica del “cero defecto”. • Presión excesiva sobre los trabajadores. nunca está satisfecha! Situación agravada con reuniones vespertinas fuera de las horas de trabajo destinadas a la calidad y a otras materias. pero no en el trabajador. la calidad total nació en pleno auge de la industrialización y es. de la misma forma en que se entrena a perri- . obteniéndose el efecto contrario. de otra forma es un comportamiento falso que el cliente logra percibir. ¿usted cree que lo puede obligar con carteles? Creo que es vital atender bien a un cliente y la mejor forma de lograrlo es cuando el empleado se siente a gusto haciendo esa labor. Para no ser menos. como cuando el vendedor pretende aplicar la táctica A18. cuando menos. eliminando las metas impuestas o forzadas a definirlas. de compartir resultados y del logro de las personas. • Profundización del esquema industrial. es una estructura de premios y castigos con la cual se manipula al trabajador para que haga lo que la jerarquía quiere que haga. donde el énfasis está puesto en el cliente o en la compañía.. tan importante como el cliente. tranquilo y comprometido. porque se transforma en una meta inalcanzable. • Esquema de recompensas y castigos. En las relaciones humanas lo único que podemos dar es lo que verdaderamente llevamos dentro. ¿Tendrán alguna utilidad las metas de producción?.248 JUAN BRAVO C. hasta cierto punto.

. la “calidad personal” de Julio Lobos y de otras líneas cuyo norte es la humanidad... Entiendo que otros autores han propuesto adaptaciones a la calidad total clásica y resuelven mis reparos..REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 249 tos amaestrados.. Sí ¡Lo hay! Es parte del paradigma participativo señalado en los capítulos anteriores.. .. Es el caso del Newbrain de Benjamín Chacana. ¿no habrá algún esquema más humano?.

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aporta técnicas y muestra aplicaciones de los conceptos desarrollados en el libro Gestión de Procesos. GESTIÓN AVANZADA DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 15. 190 Págs. sobre todo. por la subutilización del enorme potencial de las personas. pérdidas de clientes y tanto más… En el libro se enseña cómo incorporar a la organización un modelo integral para la gestión de procesos. entregas con retraso. mala atención de clientes.A.) El objetivo del libro es aportar métodos concretos para el rediseño y mejora de procesos en la organización. como un medio para lograr la eficiencia y agregar valor para el cliente en una relación de confianza. trámites que demoran más de la cuenta. Chile $10. La gestión de procesos es un deseo que se intuye como importante en las organizaciones. 21 x 14 cm. Este libro complementa.000 (2009. Surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nuestra sociedad y. errores. LIBROS DEL AUTOR PUBLICADOS POR EDITORIAL EVOLUCIÓN S. es poco lo que logra realizarse porque no se sabe cómo hacerlo.. provocando grandes pérdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por proyectos mal planteados o fuera de costo y plazo. Sin embargo. el cual es prerrequisito para éste. equivocaciones médicas. .254 JUAN BRAVO C. productos defectuosos.

Lo deben hacer.2 cm. porque son capaces. La gestión de procesos es un medio para lograr grandes metas organizacionales.5 x 17. por su condición de seres humanos. al mismo tiempo deberían inventar los nuevos empleos de las personas que serán liberadas de funciones obsoletas. competitividad. . ¿para qué?. Más difícil es cambiar nosotros mismos o que cambie nuestra organización. ¿cómo?. productividad. Lo pueden hacer. Chile $16.) (1ª edición de 2005) Es fácil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Porque. 400 Págs. La gestión de procesos nos insta a detenernos.. 24.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 255 GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS Precio versión en papel: US$ 24. si profesionales capaces tienen ideas brillantes que permitirán ganar o ahorrar mucho dinero. comunicación y rentabilidad. como la calidad. o la forma cómo hacemos las cosas. reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: ¿por qué?. 2ª edición. a las cuales podríamos llamar… procesos.000 (2006.

000 millones de dólares debido a fallas evitables en proyectos de gestión. dirección y buena ejecución de los proyectos. Chile $10. ¿será posible profesionalizar su elaboración? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas puede ser arte y tecnología a la vez.. GESTIÓN DE PROYECTOS Precio versión en papel: US$ 15. 21 x 14 cm.) El objetivo de este libro es ofrecer un método para la gestación. De una u otra forma esa ineficiencia la pagamos todos y con creces. planificación.000 (2006. porque a través de ellos se materializa el cambio propuesto por la estrategia de la organización o por las oportunidades que el medio ofrece.5 x 17 cm.) El objetivo de este libro es cooperar en aumentar la productividad del desarrollo y la calidad de la solución de software mediante la excelencia de su modelación.. Comenzamos por asegurarnos que la serie de modelos (correspondientes a las etapas de análisis y diseño) efectivamente dan solución a una necesidad bien comprendida y evaluada. . El método tiene como base un amplio estudio de las mejores prácticas de la gestión de los proyectos y del cambio en las personas.000 (2008. MODELANDO UNA SOLUCIÓN DE SOFTWARE Precio versión en papel: US$ 24. evaluación. Es importante hacer bien los proyectos. Las empresas públicas y privadas de Chile pierden anualmente más de 2. porque tampoco disfrutamos de los beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho. principalmente de procesos y tecnología. Modelar soluciones de software es una labor bella y creativa que origina verdaderas “obras de arte”.256 JUAN BRAVO C. Chile $16. 260 Págs. Sin perder la belleza y creatividad. 24. 392 Págs.

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 257 EL ENCANTO DE LA COMUNICACIÓN Precio versión en papel: US$ 15.. mala educación..3 cm. delincuencia. además la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores. emprendimiento.5 x 13 cm. corrupción.). ¿Por qué? Porque la comunicación es cambio que podemos guiar hacia la superación personal. 24. tenemos ejemplos de buenos diseños que han disminuido grandes males sociales en un 80%. . El espíritu de este libro es que nos sirva de guía práctica en esta tarea de toda la vida destinada a relacionarnos mejor y a transformarnos. 380 Págs.5 x 17.000 (2007. Por eso la RS es la nueva causa de la riqueza de las Naciones. 2ª edición 230 Págs. Es el caso. 18. Chile $10. Estamos vivos y lo más característico de la vida es la transformación. el énfasis ha estado en la prevención. RESPONSABILIDAD SOCIAL (RS) Precio versión en papel: US$ 24. Chile $16. Por supuesto. Y porque el vínculo con nuestros seres queridos es lo único que realmente cuenta. comunicación.) En los países de Latinoamérica podemos ganar miles de millones de dólares al año con la RS.) y de ganar fomentando la Responsabilidad Social (investigación. Surgen de dejar de perder evitando la Irresponsabilidad Social (accidentes. Se puede lograr. de la disminución de la tasa de accidentabilidad de los trabajadores desde el 35% de los años 60 al actual 7%. etc. etc. en Chile. innovación. 1ª edición de 1998) Es un libro orientado a todas las personas que quieren comunicarse mejor con quienes les rodean para incrementar la calidad de su vida.000 (2007..

La historia del IST es a la vez parte de la historia de la seguridad del trabajo en Chile.) Cumplir 50 años es un gran logro para toda organización y mucho más para una que se dedica a la seguridad social por el gran impacto que tiene en la comunidad.000 (2005.258 JUAN BRAVO C. 25 x 25 cm. Chile $16. les hemos llamado “sistema de diferenciación”.. También permite aprender. 164 Págs. las empresas exitosas se distinguen por un pequeño número de prácticas que hacen muy bien. Además de hacer las cosas bien. comenzando por una gran dosis de visión. cuyos avances se pueden resumir en una sola palabra que bien conocen en el Instituto: prevención. Así como existe la gestión por competencias dirigida a las personas. EMPRESAS DE ÉXITO Precio versión en papel: US$ 15. En un contexto de buenas prácticas de gestión la tesis es que las empresas exitosas se distinguen por algunas pocas prácticas excepcionales. Es un avance de Responsabilidad Social que se puede proyectar a otros ámbitos para contribuir al Bien Común. Chile $10..000. porque de la lectura se podrá extraer una buena manera de gestionar una empresa. al menos para encontrarle sentido a su quehacer y motivarse. ENAMI Ventanas. Se presentan los ejemplos de IST. HISTORIA DEL IST.) Este es un libro acerca de las empresas de éxito. . también existe una gestión por competencias corporativa. Ya sabemos que una historia puede inspirar a las personas para lograr fines superiores. 50 AÑOS Precio versión en papel: US$ 24. (2007. aquellas con una gestión que las lleva a diferenciarse. Termosistema e Integramédica. 150 Págs. 21 x 14 cm.

EL CASO ENAMI VENTANAS Precio versión en papel: US$ 24. ¿Por qué es tan actual su mensaje? Porque su mensaje de fondo está orientado a la superación de la pobreza y porque sus propuestas. trabajadores y la sociedad. en el sentido de honor. entre otras. Chile $10. entre empresarios. 21 x 14 cm. por ejemplo: liderazgo. así aprendemos de experiencias concretas. Se trata de la Fundición y Refinería Ventanas de la Empresa Nacional de Minería. A Frederick W. Tiene una cultura distintiva que se aprecia en la ingeniería o innovación permanente. 224 Págs. Taylor los países ricos le deban su condición de tales. Taylor sigue aportando a la creación de riqueza a través de la mayor productividad. productividad. . dice Peter Drucker..) Es importante destacar lo positivo de la gestión de las empresas.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 259 GESTIÓN. Buscó evitar el derroche de materiales y se le reconoce como padre de la ingeniería industrial y de la ergonomía. Chile $16. Se identificaron varios factores relevantes.. Fue precursor del entrenamiento o capacitación y de la gestión por competencias.000 (2005. La idea fue desafiante: compartir y aprender de la gestión realizada en una unidad de negocios de una importante organización. Buscó que se compartieran los beneficios de la mayor productividad. entorno y personas TAYLOR REVISITADO Precio versión en papel: US$ 15. en la pasión por aprender.000 (2005. 25.) Pocas veces se ha visto una distancia tan grande entre la excelencia de las contribuciones de un hombre y el pobre sitial que le hemos asignado en la historia. debidamente actualizadas. podrían generar grandes beneficios en la economía de Latinoamérica. ENAMI. en su contribución al bienestar del país. 140 Págs.5 cm.5 x 19.

DESDE LOS ALPES A LOS ANDES Precio versión en papel: US$ 24.) Coautor: Giancarlo Gandolini Ambrosoli. estudiantes.000 (2000. Es un gran desarrollo. 231 Págs. 133 Págs. preservar las tradiciones y seguir adelante unidos. porque excedió en mucho nuestras expectativas. ¿Para qué sirve una historia? Para conocer. inseparablemente unido a la historia de la familia Ambrosoli.5 x 18. A LA SALIDA DEL TÚNEL Precio versión en papel: US$ 15.. entender y difundir la cultura de una organización. Es un ejemplo inspirador que queremos compartir. profesionales y público en general. Chile $16..260 JUAN BRAVO C. Chile $10. Este libro es un reconocimiento a la labor de don Constantino Ambrosoli y a todos los emprendedores que ayudan a crear un mundo más humano. establecer un vínculo entre sus integrantes.000 (1998. 26. Fue un programa de UCV TV. Este documento recrea la vida de muchos visionarios y podría ser la salida de su propio túnel. conducido por el dinámico y querido periodista Atilio Macchiavello. así que para entender la evolución de este negocio. propuestas y mensajes. Es un Texto obligado para profesores. .) Es un libro creado con las entrevistas realizadas a los participantes del programa de televisión del mismo nombre en donde se extrajeron sus mejores ideas. comunicar una causa común. necesitamos conocer la rica tradición acumulada en esta familia. Una inspiración para pequeños y grandes empresarios y orientación vivencial para nuestras autoridades.5 cm. 23 x 16 cm. AMBROSOLI.

como las aguas de un río que se pretenden frenar con un “prohibido el paso”. 26.. hemos hecho planificación suponiendo que las condiciones ambientales se mantendrían más o menos constantes.) Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. . la orientación al cliente. creatividad y otras respuestas. Para adaptarnos a esta realidad. ¡Hoy nos damos cuenta que el entorno varía con mucha rapidez! y que la velocidad del cambio sigue y sigue aumentando. dar órdenes o sólo poner reglas. lo evolutivo.000. ¿Cómo hacer análisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solución que pasa por comprender la confusión. etc.000 (1997. libertad. el caos.5 cm. La planificación sistémica nos ayuda a cumplir los sueños.) Tradicionalmente. (1998. la teoría de la catástrofe. 26. los círculos virtuosos. establecemos un sistema de diferenciación y un plan. la planificación sistémica recurre a herramientas tales como: participación.. Si pretendemos ignorarla. la humanidad. La vieja cosmovisión mecanicista.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 261 ANÁLISIS DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. Luego. abre paso a los sistemas: donde prevalecen las interacciones. la complejidad y sus compensadores. Chile $16. educación. siguiendo un camino que comienza por determinar qué es lo que queremos.5 cm. 240 Págs.5 x 18. 415 Págs. Algunas herramientas sistémicas son: la teoría del caos. la complejidad se abrirá paso igual.5 x 18. creatividad y manejo de la incertidumbre del medio. comunicación. que considera el mundo estable y predecible. en nuestra empresa o… en nuestra vida. Chile $16. PLANIFICACIÓN SISTÉMICA Precio versión en papel: US$ 24.

tales como inventarios. las ventas o la producción. remuneraciones o facturación. REINGENIERÍA DE NEGOCIOS Precio versión en papel: US$ 24. a veces artesanales.5 x 18. LA NUEVA VISIÓN.5 cm. contabilidad. no en un 30%. Todo en sintonía con la cultura y estrategia de la organización. . ¿Cómo lograrlo? A través de efectuar grandes cambios en los procesos del negocio. una labor bella y eminentemente creativa que origina verdaderas “obras de arte”. Se busca aumentar la productividad en ese ámbito. 26.5 x 18.) La finalidad de la reingeniería es lograr grandes desafíos.. Siempre conservando la creatividad. por ejemplo: aumentar la productividad de las personas.5 cm. 272 Págs. el diseño orientado al objeto y las herramientas de productividad. ¿Para qué hacer reingeniería? Para cumplir con la misión de la organización.) (1ª edición de 1996) Sólo colección. Este libro trata sobre el desarrollo de sistemas computacionales. (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (2ª edición 2007. Chile $16. Chile $16. tarea en la que deben estar empeñadas todas las personas que ahí laboran. COMPUTACIONALES DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE SISTEMAS Precio versión en papel: US$ 24. potenciar a las personas.000. 300 Págs. Esta propuesta de la ingeniería de software tiene su base en tres sólidos pilares: La planificación estratégica en informática. sirviendo los intereses de los clientes en armonía con los valores de la empresa y de la comunidad. ¿Será posible que los métodos de trabajos y las herramientas sean de uso general? ¡Sí! Definitivamente el diseño de sistemas dejó de ser arte para transformarse en tecnología.000 (1995. definir una estructura organizacional flexible e incorporar tecnología. En especial se estudia el diseño de sistemas computacionales. sino en 400% y más.262 JUAN BRAVO C. 26..

REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 263 MODELAMIENTO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24. . En el texto se incorporan los conceptos de evaluación de proyectos informáticos. También se orienta a estudiantes de carreras del área computación e informática.). económico y en plazos convenidos. 26. Está especialmente dirigido a todos quienes laboran en el área de informática.. 250 Págs.000 (1996. 24. 204 Págs.) (1ª edición de 1987) El objetivo de este libro es servir de guía práctica en el desarrollo y en la mantención de sistemas de información orientados a empresas. los lenguajes de cuarta generación y la orientación a objetos. comenzando por la planificación estratégica del negocio.5 x 18.5 cm. y que podrían hacer uso de las materias prácticas.4 x 18. sobre la base de una visión de conjunto del desarrollo de sistemas de información. quienes podrán ver facilitado su aprendizaje al enfrentarse con metodologías y ejemplos concretos. Chile $16. En las últimas décadas la “computación” ha sido un agente de cambio al interior de la organización. 3ª edición. Da una visión de conjunto sobre el desarrollo de sistemas de información. El libro ha sido de gran ayuda para académicos de las áreas mencionadas. que buscan mejorar el rendimiento. hoy las áreas de informática o de sistemas también deben cambiar.2 cm. Chile $16. mediante la aplicación de pautas simples y lógicas. DESARROLLO DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Precio versión en papel: US$ 24.000 (contenido actualizado en libro Modelando una solución de software) (1994. Sólo colección.. donde el criterio predomina sobre la reglamentación. Especial relevancia tienen la Ingeniería de Software y las herramientas de apoyo en cada etapa del desarrollo del sistema de información. Se trata de lograr el desarrollo de software de calidad.

el Dr. Con más de 30 años de experiencia como ejecutivo. Master en Dirección de Informática (Ide Cesem. consultor y relator de seminarios. Publicó los 18 libros indicados.264 JUAN BRAVO C. Universidad Técnica Federico Santa María (Chile y Ecuador). Gestión Avanzada de Procesos 2. Isapre Colmena. Transbank. Gestión de Procesos . Son los libros más relacionados con el hacer actual de consultoría: 1. Rolec. Centro de Estudios Avanzados y editor de la Revista Responsabilidad Social. BancoEstado. Su disponibilidad en digital y actualización se explica a continuación. LA SERIE DE LIBROS EN MAYO DE 2009 Todos los libros están disponibles en papel. Libros en digital y actualizados Estos seis textos están disponibles y actualizados en digital. Municipalidad de Quillota. Universidad de Chile y otras destacadas instituciones. Constructora TECSA y Termosistema. ENAMI. Chile). Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad. El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Católica. Es Presidente de Evolución. Empresa Portuaria de Valparaíso. ACERCA DEL AUTOR: Juan Bravo Carrasco Doctor por la Universidad de Lleida (España). Banco Itaú. España) e Ingeniero de Ejecución en Sistemas de Información (USM.

Instituto de Seguridad del Trabajo. Editorial Evolución S. En este caso aplica el rediseño. primera versión de 1987) 2. tercera edición. (1996. . Ambrosoli. 6. 6. Otros seis (Desarrollo. el libro Modelando una Solución de Software heredó algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseño. Diseño. 5. Ambrosoli. Libertador Bernardo O’Higgins Nº171. 5. 7. Gestión de Proyectos Modelando una Solución de Software El Encanto de la Comunicación Responsabilidad Social Los siguientes doce libros no tienen actualización: Seis son históricos (A la salida del Túnel.evolucion. 4. historia (2007) INFORMACIÓN GENERAL Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versión corporativa en papel o digital. 3.cl. Modelamiento. of 307. Taylor. desde Los Alpes a Los Andes (1998) 4.: Av.cl. Reingeniería. Libros en digital sin actualización Estos siete libros están disponibles en digital en su versión original del año que se indica: 1. Santiago. Modelamiento de sistemas de información (1994) 3.REINGENIERÍA DE NEGOCIOS 265 3. 2. el caso Enami Ventanas (2005) 5.A. Desarrollo de sistemas de información. Reingeniería de Negocios(1995) Diseño de sistemas computacionales (1996) Planificación Sistémica (1997) Análisis de Sistemas (1998) A la Salida del Túnel (2000) Taylor Revisitado (2005) Empresas de Éxito (2005) Libros sólo en papel sin actualización Estos cinco libros están disponibles sólo en papel desde las fechas que se indican: 1. info@evolucion. Por ejemplo. Planificación y Análisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualización para su permanencia. 4. en la forma de nuevos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los antiguos. Gestión. Enami. fono: 6389717 www. IST y Empresas de éxito).

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