Smith Steve (2000) Habilidades de comunicacin: Escuchar Activamente en Forme el equipo!.

Herramientas para trabajar en grupo, Mxico: Granica, pp. 61-72. Habilidades de comunicacin: escuchar activamente Qu es Escuchar activamente significa escuchar ms all de las palabras, para extraer el verdadero significado. Cmo se usa 1. Tranquilice su mente Haga a un lado cualquier otro asunto o preocupacin. No interrumpa. No termine las frases u oraciones de las otras personas. Respire con calma y profundamente. 2. Controle el ambiente Reduzca lo ms posible los ruidos de fondo. Evite las interrupciones. Quite las barreras fsicas. Colquese cerca de quien habla. No invada su espacio personal. 3. Escuche cuidadosamente lo que se dice Concntrese en quien habla. Desconecte sus pensamientos y reacciones. D a quien habla su completa y total atencin. 4. Utilice seales no verbales positivas Asienta. Sonra. Postura de atencin. Expresin facial de inters. Contacto visual. 5. Utilice seales verbales positivas "Buena idea". "Me gusta". "No lo habr pensado". "Interesante".

Responda (repita las palabras o frases ms significativas de quien habla).

6. Utilice pausas Los espacios son naturales. No trate de llenar los silencios. D tiempo a la comprensin y reflexin. No apresure innecesariamente a quien habla. Reljese. 7. Resuma Exponga lo que ha entendido del contenido y/o reflexione sobre los sentimientos. Utilice las palabras ms significativas de quien habla. "Djame asegurarme de haber entendido..." "Ests diciendo que..." "Como lo entend, t..." "Djame ver si entend. La meta de esta sesin es..." 8. Evite cualquier comportamiento que no ayude No haga garabatos. No mire a quien habla fija o agresivamente. No se esconda detrs de alguna barrera. No mire el reloj. Cmo ayuda Escuchar activamente asegura que realmente est concentrado en los puntos de vista, ideas y sentimientos de la otra persona, y ayuda a asegurar una verdadera comunicacin de ida y vuelta

TIENE DOS ODOS Y UNA BOCA; UTILCELAS EN ESA PROPORCIN.

Habilidades de comunicacin: plantear preguntas Qu es Las preguntas se usan para conseguir informacin de otros.

Cmo se usa Hay varios tipos de preguntas. Escoja el ms adecuado: 1. Preguntas abiertas Las preguntas abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son tiles para ayudar a que la otra persona comience a hablar de un tema, definir una situacin, dar una descripcin amplia de lo que ha pasado y la manera en que reaccion. Hay tres grandes tipos de preguntas abiertas: Preguntas clarificadoras o "Qu significa especficamente para ti?" o "Me puedes aclarar si lo que entend es...?" o "Si escuch bien, lo que ests diciendo es..."

Preguntas creativas o "Cmo has visto que otras personas manejen situaciones similares?" o "Qu piensas de...?" o "Podras hablar un poco ms de...?" o "Me interesara escuchar algo ms..." o "Cul sera tu postura si no hubiera limitaciones?" Preguntas de proceso o "Qu te gustara obtener de esta sesin?" o " Qu necesito informar para que todos entiendan tu papel?" o "Qu autoridad crees necesitar para llevar a cabo la tarea?"

2.- Preguntas de seguimiento El propsito de las preguntas de seguimiento es obtener informacin, ampliar las decisiones y entender las razones y motivos. No use demasiado el 'por qu'. Hace que la gente se ponga a la defensiva. De qu manera ayudar esto a obtener una mayor satisfaccin entre los clientes?" "Qu otros aspectos deben ser considerados?" "Cmo atraeras a los dems para concluir el plan?" Las preguntas de seguimiento son tiles para probar cosas, llegar al meollo del asunto, verificar la informacin y tener todos los detalles. Un tipo particular de preguntas de seguimiento es la pregunta reflexiva, til para

obtener un entendimiento ms claro, revelar informacin o descubrir sentimientos. "Dijiste que te agradara que..." "Incompetente para...?" "Dijiste que haba reaccionado ante esto, cmo lo hizo...?" 3.- Preguntas cerradas Las preguntas cerradas son las que tienen por respuesta un 's' o un 'no'. Son tiles para verificar datos, pero pueden conducir a una conversacin de uno solo. Los ejemplos son: Has ido recientemente de compras?" "Hay suficiente dinero en el banco?" "Has hecho este tipo de trabajo anteriormente?" Una pregunta cerrada puede ser muy til para llegar a las preguntas abiertas, una vez que se ha identificado un rea a explorar. 4.- Preguntas menos tiles Ciertos tipos de preguntas son menos tiles. Trate de no usarlas; entre ellas estn: preguntas tendenciosas ("Supongo que t..."). preguntas hipotticas ("Si estuvieras en mi lugar..."). preguntas mltiples.

TENGO SEIS BUENOS AMIGOS QUE DE VERDAD ME HAN ENSEADO TODO LO QUE S. SUS NOMBRES SON: QU, CANDO, CMO, POR QU, DNDE Y QUIN. R.KIPLING

5.- El embudo de las preguntas Las preguntas pueden ser ms efectivas cuando se usan en serie para obtener informacin. El embudo ilustra cmo:

Cmo ayuda Las preguntas son la nica forma de obtener informacin y atraer la atencin de una persona. Al darse junto con una buena actitud de escucha, aseguran la comunicacin de ida y vuelta. Habilidades de comunicacin: dar y recibir retroalimentacin Qu es La retroalimentacin (o feedback) es una forma de aprender ms de nosotros mismos y del efecto que nuestro comportamiento tiene en los dems. Puede ser que lo llamen para que d retroalimentacin a un equipo de mejora o a las personas dentro del mismo. Tambin debe ser capaz de recibir retroalimentacin de las otras personas que trabajan con usted en las iniciativas de mejora. La retroalimentacin constructiva aumenta las posibilidades de estar alerta, ofrece opciones y motiva el desarrollo, as que es importante aprender a darla y recibirla. La retroalimentacin constructiva no significa nicamente retroalimentacin positiva. La negativa, dada con tacto, puede ser muy importante y til. La retroalimentacin destructiva se da sin tacto, dejando a quien la recibe

simplemente sintindose mal, sin nada sobre lo cual pueda crecer o sin opciones de aprendizaje. Cmo dar retroalimentacin 1. Comience con lo positivo La mayora de la gente necesita motivacin, que le digan cundo est haciendo algo bien. Cuando da retroalimentacin, realmente le ayuda al receptor a escuchar primero lo que te gusta de l o ella o lo que ha hecho bien. Por ejemplo, "Realmente me gust la manera en que escuchaste a Jim, sin embargo, en esa ocasin sent que te formaste un juicio sobre l sin haberlo verificado previamente". Es fcil poner nfasis en los errores ms que en las fortalezas. En un impulso por criticar, podemos pasar por alto las cosas que nos gustaron. Si se emite lo positivo primero, hay ms posibilidades de que cualquier cosa negativa sea escuchada y se emprenda una accin al respecto. 2. Sea especfico Trate de evitar los comentarios generales, los cuales no son muy tiles cuando se trata de desarrollar habilidades. Los enunciados como "Estuviste fantstico!" o "Estuvo terrible" pueden ser deliciosos o fatales de escuchar, pero no dan el detalle suficiente para poder aprender. Trate de resaltar lo que la persona hizo para que lo calificara como "fantstico" o "terrible"; por ejemplo, "La manera en que hiciste esa pregunta, justo en el momento, fue de gran ayuda", o "En ese momento pareci que tratabas de imponer tus valores personales a la otra persona". La retroalimentacin especfica da una mayor oportunidad de aprendizaje. 3. Refirase al comportamiento que pueda ser modificado No es muy til dar retroalimentacin a una persona sobre algo en lo que no tiene control; por ejemplo: "En realidad no me gusta tu cara/tu altura/el que seas calvo, etc.", son cosas en las que la persona no tiene mucho que hacer. Por el otro lado, decir que "Sera de gran utilidad que sonrieras ms o que me mires a los ojos cuando hablas", podra dar a la persona un punto sobre el cual trabajar. 4. Ofrezca alternativas Si da retroalimentacin negativa, que no sea una simple crtica, sino que debe sugerir lo que la persona podra haber hecho diferente. Convierta lo negativo en una sugerencia positiva; por ejemplo, "El hecho de que te hayas quedado sentado cuando Ana entr, se vio como una descortesa. Creo que si hubieras caminado hacia ella y le hubieras dado la bienvenida, habra sido de gran ayuda para hacerla sentirse bien".

5. Sea ms descriptivo que evaluativo Dgale a la persona lo que vio o escuch y el efecto que tuvo en usted, en lugar de simplemente decir que algo fue "bueno, malo, etc." Por ejemplo, decir "El tono de voz que utilizaste para hablarme realmente me hizo sentir tu preocupacin", es ms til que decir "Estuvo bien". 6. Asuma la retroalimentacin Puede ser fcil decir a otra persona "Eres...", como si estuviera expresando la opinin universalmente aceptada de esa persona. De hecho, a lo que todos tenemos derecho es a expresar nuestra propia opinin de esa persona en un momento dado. Tambin es importante que asumamos la responsabilidad de la retroalimentacin que damos. Comenzar la retroalimentacin con "Yo" o "En mi opinin", es una manera de evitar la impresin de ser el dador de un "juicio csmico" acerca de la otra persona. 7. Deje una opcin al receptor La retroalimentacin que exige un cambio o es impuesta con fuerza sobre la otra persona, puede generar resistencia. La retroalimentacin no implica decirle a alguien cmo debe ser para que nos guste. La retroalimentacin con tacto ofrece a la gente informacin sobre s misma de manera que tiene una opcin ante la cual puede decidir actuar o no. Puede ayudar la revisin de las consecuencias de la decisin de cambiar o no cambiar, pero no imponer el cambio. 8. Piense en lo que se dice de usted mismo La retroalimentacin tiene muchas posibilidades de decir algo de usted como emisor, as como dice algo del receptor. Va a decir mucho sobre sus valores, y lo que ve en los dems. Por lo tanto, podemos aprender de nosotros mismos si escuchamos la retroalimentacin que damos a los dems. Lista de verificacin para dar retroalimentacin Comience con lo positivo. Sea especfico. Refirase al comportamiento que pueda ser modificado. Ofrezca alternativas. Sea ms descriptivo que evaluativo. Asuma la retroalimentacin. Deje una opcin al receptor. Piense en lo que dice de usted mismo.

Cmo recibir retroalimentacin Si estamos en el extremo receptor de la retroalimentacin, nos podemos ayudar a nosotros mismos motivando al emisor a utilizar algunas de las habilidades presentadas anteriormente y poner en prctica los consejos que siguen. 1. Escuchar la retroalimentacin en lugar de rechazarla o discutirla Inmediatamente Puede ser que la retroalimentacin no sea algo agradable de or, pero podemos estar peor sin ella. La gente puede pensar cosas y no decrnoslas, y entonces estaramos en desventaja. Recuerde que la gente tiene opiniones sobre usted y tendr una percepcin de su comportamiento, y puede ser de gran ayuda estar consciente de todo eso. Sin embargo, recuerde que tambin tiene derecho a su opinin y puede elegir ignorar la de los dems, bien porque tenga poco significado, sea irrelevante o se refiera a algn comportamiento que por alguna razn desea mantener. De cualquier forma, respire profundamente, mantenga la calma y escuche con cuidado! 2. Sea claro acerca de lo que se dice

Trate de evitar saltar inmediatamente a las conclusiones o de ponerse a la defensiva. Si lo hace, la gente limitar su retroalimentacin o usted no podr utilizarla completamente. Asegurase de entender la retroalimentacin antes de responder a ella. Pida ejemplos, si siente que es vaga. Una tcnica til puede ser parafrasear o repetir la critica, para verificar que ha entendido. Reconozca los puntos vlidos, incluso si hay cosas con las que no est de acuerdo. 3. sola fuente Verifique con otras personas en lugar de quedarse con una

Si nos quedamos con una sola fuente, podemos imaginar que la opinin de esa persona es compartida por todo el mundo. De hecho, si verificamos con los dems, podemos darnos cuenta de que los otros nos han captado de manera diferente y tendremos un punto de vista ms equilibrado de nosotros mismos, lo cual mantiene a la retroalimentacin proporcionada. 4. Pida la retroalimentacin que quiere pero no le dan

La retroalimentacin puede ser tan Importante que quizs tengamos que pedirla, si no se da de manera natural. Algunas veces tenemos retroalimentacin, pero se restringe a un aspecto de nuestro comportamiento y quizs tengamos que pedir retroalimentacin que consideramos til pero no recibimos.

5. Decida lo que va a hacer como consecuencia de la retroalimentacin "Se necesitan dos para conocer a uno." Todos necesitamos saber lo que otras personas perciben de nosotros para poder ampliar nuestro conocimiento propio, el cual es incompleto si slo tenemos nuestra propia versin de nosotros mismos. De esta forma podemos utilizar la retroalimentacin para ayudarnos en nuestro propio desarrollo. Cuando la recibimos, podemos definir su valor; las consecuencias de usarla o ignorarla y, finalmente, decidir qu haremos como resultado de la misma. Si no tomamos decisiones con base en la retroalimentacin, sta ser desperdiciada. Lista de verificacin para recibir retroalimentacin Escuche la retroalimentacin, no la rechace ni discuta. Sea claro acerca de lo que se dice. Verifique con otras personas en lugar de quedarse con una sola fuente. Pida la retroalimentacin que quiere pero no le dan. Decida lo que va a hacer como consecuencia de la retroalimentacin. Cmo ayuda Al buscar u ofrecer retroalimentacin constructiva y especfica, asegura una percepcin real del desempeo actual, lo cual es el primer paso hacia un mejoramiento personal y de equipo. LA RETROALIMENTACIN PRECISA ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL DESARROLLO PERSONAL. Participar en reuniones Qu es Si no ha tenido mucha experiencia o prctica, participar en reuniones (ya sea presentando informacin o contribuyendo en las discusiones) puede ser aterrador. Esta herramienta da algunos consejos prcticos para que pueda participar con efectividad. Cmo se usa

Utilice la siguiente lista de verificacin para asegurarse de que est listo y preparado.
Prepare sus aportes Si le piden que presente alguna informacin:
Sea claro sobre lo que quiere lograr: obtener una decisin, buscar ideas o puntos de vista, transmitir informacin, etc. Decida qu informacin necesita para cubrir los hechos, cifras, opiniones, ideas, etc. Ordene la informacin de manera clara y lgica. Tome en cuenta quin estar ah y lo que ya saben, para determinar el nivel de su participacin. Prepare ayudas visuales: rotafolios, acetatos, pantallas, ejemplos, etc. y asegrese de sentirse a gusto al usarlos. Decida si necesita preparar notas de apoyo y si stas deben repartirse con anticipacin. Administre su presentacin Estructure su presentacin: introduccin, nudo o cuerpo, conclusiones, recomendaciones. Anticipe las posibles preguntas o asuntos controvertibles, as como la manera en que los Durante manejar. su presentacin o discusin, haga quesi tiene tiempo suficiente para hacerpreguntas, de tal hacer en la los reflectores no Verifique la gente comente o responda sus lo que tiene que forma que reunin. Si no es estn slo enpresentacin o negocie ms tiempo. as, corrija la usted; explique cualquier trmino especializado que no sea familiar para ciertas personas; si no sabe algo, dgalo: el equipo lo apoyar; LAS AYUDAS VISUALES SON IMPORTANTES, HACEN QUE LAS tenga mucho contacto visual para mantener a la gente interesada; PRESENTACIONES SEAN INTERESANTES Y MEMORABLES sea breve, no divague; mantngase concentrado en su meta; asegrese de hablar lo suficientemente fuerte para que todos lo puedan or; pngase de pie, si eso ayuda. Contribuya de manera efectiva Si est participando en una discusin de equipo o debate: escuche con atencin los otros puntos de vista e ideas, no dedique todo el tiempo a planear lo que va a decir; apoye y desarrolle las buenas ideas; no las deseche slo porque lo pens otro o porque no est seguro de cmo podra funcionar; no hable al mismo tiempo que los dems; no lo van a or: espere a que guarden silencio; asegrese de que est sentado dentro del equipo, no en un lado, de tal forma que pueda or y ver, y tambin ser visto y ardo; presente sus puntos de vista, experiencia e ideas de la manera adecuada; sea claro, breve y conciso, y luego agregue: 'Les gustara tener ms detalles? Puedo explayarme ms?' Pregunte y desafe constructivamente a los dems si no son claros y se muestran ilgicos o irrelevantes, pero no sea sarcstico: probablemente sea usted el que est equivocado!; ofrzcase para realizar alguna actividad durante la reunin (tomar notas, controlar el tiempo). Estos trabajos Incrementan su visibilidad e influencia. Sugiera herramientas que puedan ayudar al equipo a ser ms efectivo y que incluyan a todos.

RELJESE! TRATE DE ENFOCARSE EN EL EQUIPO MS QUE EN SI MISMO. Cmo ayuda Los equipos pueden resultar caros. Por lo tanto, es importante que todos estn comprometidos a contribuir de manera efectiva. Esta herramienta da consejos prcticos sobre cmo aportar cuando usted es el responsable de una presentacin o durante las discusiones menos formales. Grupos de pensamiento focal: Seis sombreros para pensar (De Bono)1 Qu es Los seis sombreros constituyen un esquema general de pensamiento "lateral", distinto del tradicional "lgico". Los sombreros pueden utilizarse sistemticamente en secuencia, pero tambin pueden utilizarse individualmente como una manera simblica de recurrir a un particular tipo de pensamiento. Los sombreros han demostrado que se puede reducir el tiempo de las reuniones a una cuarta parte de su duracin habitual e incrementan el pensamiento productivo hasta cinco veces, Los sombreros son: Blanco: (papel) Se concentra en la informacin. Lo que est disponible. Lo que se necesita. Cmo obtenerlo. Todo tipo de informacin. Rojo: (fuego) Permiso para expresar la intuicin, los sentimientos y la emocin. Negro: (la toga del juez) Precaucin. Evaluacin del riesgo. Problemas potenciales. Aspectos dbiles. Critico y fijndose por qu algo no se ajusta al presupuesto, las polticas, la tica, etc. Amarillo: (brillo del sol) Se enfoca en los beneficios y valores y las maneras de hacer que algo funcione. Verde: (vegetacin) Bsqueda de la creatividad: nuevas ideas, alterativas, posibilidades, variaciones. Azul: (cielo y visin panormica) Control y administracin del proceso de

pensamiento. Definir el problema. Resumir, sacar conclusiones y decidir. Cmo se hace 1. Se recomienda una capacitacin adecuada. 2. La secuencia de los sombreros se determina bajo el sombrero inicial azul. 3. Todos utilizan el mismo sombrero al mismo tiempo. 4. Las decisiones, resultados y los siguientes pasos se determinan bajo el sombrero final azul. Cmo ayuda Acelera considerablemente el pensamiento. Da un esquema para el pensamiento constructivo y de diseo. Utiliza por completo la inteligencia y experiencia de todos los que toman parte. La evaluacin es una parte integral del proceso, y las decisiones generalmente se toman por s mismas al final de la sesin. Los sombreros imitan el cambio en la qumica del cerebro para diferentes modos de pensar.