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to Estrategico Para PME 2 BrandME

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  • COMO LER ESTE LIVRO
  • ESQUEMA
  • POR QUE PLANEJAR
  • 1. Gestão Estratégica
  • 1.4. Fatores Críticos de Sucesso
  • 1.5. Opções Estratégicas
  • 1.8. Mapa Estratégico
  • 2. Gestão da Marca
  • 2.1 Construindo marcas que vendem
  • 2.2 Construindo marcas que vendem
  • 2.2.1 Arquitetura da marca
  • 2.2.2 Consistência da marca
  • 2.2.3 Elasticidade da marca
  • 2.2.4 Evolução da marca
  • 2.2.5 Personalidade da marca
  • 2.2.6 Experiência da marca
  • 3.1 Tendências de mercado
  • 3.2 Dimensões de mercado
  • 3.4 Metodologia de pesquisa
  • 3.6 Estratégias de marketing
  • 3.7 Mix de comunicação
  • 3.8 Eficácia na geração de demanda
  • 4.1 Construir o time de vendas passo a passo
  • 4.1.1 Montando a Equipe de Vendas
  • 4.1.2 Monetização da carteira de clientes
  • 4.1.3 Performance da carteira do vendedor
  • 4.1.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora
  • 4.1.5 Gestão de clientes com CRM e BI
  • 4.1.6 Desenvolvendo canais de vendas
  • 5 Gestão Financeira e Orçamento
  • 5.1 Investindo de forma inteligente
  • 5.2 Desempenho Financeiro
  • 5.3 Introdução ao orçamento – passo a passo
  • 5.3.1 Projeção de faturamento e margem
  • 5.3.2 Projeção de crescimento
  • 5.3.3 Ciclo operacional
  • 5.3.4 Custo da mercadoria vendida
  • 5.3.5 Fluxo de caixa
  • 5.3.6 DRE – demonstrativo de resultados
  • 5.3.7 Análise de retorno
  • 5.3.8 Análise de investimento
  • 5.3.9 Financiamento para o cliente
  • 6.1 Mercado total e disponível
  • 6.3 Participação no mercado – market share
  • 6.5 Identificar produtos e serviços correlatos
  • 6.6 Monetização do portfólio
  • 6.7 Traçar estratégias de precificação
  • 6.8 Corrosão do portifólio
  • 6.9 Gestão da inovação sem ruptura
  • 6.10 Investimentos em novos produtos
  • 7.1 Iniciativas com acabativas
  • 7.2 Estratégias orientadas a resultados
  • 7.3 Executando com Balanced Score Card
  • 7.3.1 Mapa estratégico – base para execução
  • 7.3.2 Como priorizar projetos
  • 7.3.3 Transformar estratégias em programas
  • 7.3.4 Engajamento da equipe multidisciplinar
  • 7.3.5 Métodos para tomada de decisões
  • 7.3.6 Comunicando metas e métricas

Índice
   1. 1.1.  1.2.  1.3.  1.4.  1.5.  1.6.  1.7.  1.8.  1.9.  2. 2.1  2.2  COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7 Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10 Visão ...................................................................................................................................................................... 11  Missão ................................................................................................................................................................... 13  Valores ................................................................................................................................................................... 16  Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19  Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21  Concorrência ........................................................................................................................................................ 27  Posicionamento .................................................................................................................................................... 32  Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35  Competências ....................................................................................................................................................... 39  Gestão da Marca ............................................................................................................... 46 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53 

Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10

2.2.1  Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53  2.2.2  Consistência da marca......................................................................................................................................... 56  2.2.3  Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59  2.2.4  Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62  2.2.5  Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64  2.2.6  Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66  2.1  3  3.1  3.2  3.3  3.4  3.5  3.6  3.7  3.8  4  4.1  4.1.1  Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71  O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72  Tendências de mercado  ...................................................................................................................................... 73  . Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76  Público alvo .......................................................................................................................................................... 78  Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81  Concorrência ........................................................................................................................................................ 84  Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89  Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97  Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108  Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113  Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114  Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114 

4.1.2  Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117  4.1.3  Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119 

2   

Índice
4.1.4  Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121  4.1.5  5  5.1  5.2  5.3  5.3.1  Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123  Gestão Financeira e Orçamento  ............................................................................................................. 137  . Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138  Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140  Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149  Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151  4.1.6  Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128 

5.3.2  Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151  5.3.3  Ciclo operacional  ............................................................................................................................................... 151  . 5.3.4  Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151  5.3.5  Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151  5.3.6  DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151  5.3.7  Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151  5.3.8  Análise de investimento .................................................................................................................................... 151  5.3.9  Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151  5.3.10  Geração de lucro e caixa  ................................................................................................................................... 151  . 6  6.1  6.2  6.3  6.4  6.5  6.6  6.7  6.8  6.9  6.10  7  7.1  7.2  7.3  7.3.1  Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152  Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153  Ciclo de vida  ....................................................................................................................................................... 156  . Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159  Categorização ..................................................................................................................................................... 161  Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164  Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166  Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168  Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171  Gestão da inovação sem ruptura  ..................................................................................................................... 174  . Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176  Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180  Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181  Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184  Executando com Balanced Score Card  ........................................................................................................... 189  . Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193 

7.3.2  Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195  7.3.3  Transformar estratégias em programas  ......................................................................................................... 198  . 7.3.4  Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201  7.3.5  Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203  7.3.6  Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205

3   

Introdução

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações.

OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

O BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!

POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.

4   

Introdução  ESQUEMA 5    .

Introdução                         6    .

seus comportamentos. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes – quem são. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência.Introdução  POR QUE PLANEJAR 1. 7    . agrupa. possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. 2. "amarrados" uns aos outros de tal forma que. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar. qualificar estas oportunidades. você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. o que querem – mais você conhece sua empresa. 3. onde atuam. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo. principalmente. qualifica etc. Estes objetivos refletem o que você absolutamente. qualquer caminho serve!". 4. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. obcecadamente. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes. pretende alcançar. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento. segmenta. além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. positivamente. portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. juntos. quantifica. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e.

8. 7. factível. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. estratégias mercadológicas. ratificadas e publicadas. mensurável. 6. certamente ela está sem rumo e. Você deve ser capaz de identificar: quem são.o que não é nada fácil. realística e com tempo determinado de início e fim. operacionais e de capacitação. Deve ser: específica. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. clientes. 8    . fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. seus investimentos estão saindo pelo ralo. Se sua empresa não tem estratégias compreensivas. muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. sem dúvida. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização.Introdução 5. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. Além disso. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores. SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras. você deve identificar suas fraquezas com franqueza .

pois sua empresa não tem esta alternativa. mexa-se. formalmente. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro. 10. SUA EMPRESA está realmente. diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?                     9    . conciso e atual? Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes. pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO.Introdução 9.

Gestão Estratégica   Criando valor para o futuro de sua empresa               10    .1.

Gestão Estratégica 1. Portanto. deve colocar a empresa fora da zona de concorrência. No entanto.. Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo.1. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara. merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa. As condições de negócio ultimamente estão 11    . 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico. Visão Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro.. azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. num oceano calmo. Chan Kim. Normalmente. que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa.10 anos. inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro. Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos .Blue Ocean Strategy). compreensiva. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. “a visão. não é uma regra. Esta é a fase do vai ou racha. sucinta e realista. Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. seus empregados e colaboradores. seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. potenciais investidores. é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. e que para a grande maioria. daqui a cinco ou dez anos. Renée Mauborgne . assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. 20 anos. isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média.

a idéia central da visão. ela deve seguir os seguintes princípios: 1. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”.Vale do Rio Doce 2. implantação de projetos e operação de seus negócios. com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. reconhecidamente sólido e ético. [características da empresa]. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. diferentemente das outras. 4. [como quer ser reconhecida]. 3.” – Gerdau “Ser o Banco líder em performance e perene. [competências que quer ressaltar]. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa. destacando-se por equipes motivadas. entre as mais rentáveis do setor.Gestão Estratégica exigindo das empresas constantes adaptações. A visão deve ser real e compreensiva. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. Em poucas palavras deve capturar a essência.” – Itaú   12    . algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro]. renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente. [por quem quer ser reconhecida]. A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. . desenvolvimento.” .Lojas Americanas 4. comprometidas com a satisfação dos clientes. 5. de alcançar a meta visualizada. [como se diferencia da concorrência]. Alguns exemplos: 1. “Ser uma empresa siderúrgica global. Deve capturar o que torna a empresa capaz.” – Petrobrás 3. 2. A seguir.

detalhes da operação e como a empresa está organizada. Qual sua capacidade de abrangência. ou cobertura geográfica? 5. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. além de testar se há consenso entre os líderes. Missão Sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular. nesta fase: 1. individualmente. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. Qual seu diferencial? 6. afinal. O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas.2. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. *2 [líder nos seus segmentos de atuação.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de 13    . Missão refere-se ao propósito da empresa. Grosso modo. uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo. mesmo que superficialmente. será primordialmente refinar a definição do que. O objetivo. é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] . princípios. reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial. Na missão encontram-se objetivos gerais. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente. Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade? 2. a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.Gestão Estratégica 1.

mesmo que rudimentares. 4. maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. 3. Promover direcionamento. Balancear conflitos construtivamente. Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1. Foco. Outros exemplos “Atuar de forma segura e rentável. com responsabilidade social e ambiental. conciso e informativo para qualquer tipo de público.” – Petrobrás 14    . nas atividades da indústria de óleo.Gestão Estratégica elevado padrão tecnológico. Reforçar os valores da empresa. 6. gás e energia nos mercados nacionais e internacionais. *1 Enfatiza a atividade da empresa. que esclareçam para onde a empresa está indo. 5. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos. sejam eles colaboradores internos. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais. fornecedores. Inspirar gerentes e funcionários. fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua. *4 O conjunto é simples. clientes ou acionistas. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes.] atendendo à plena satisfação de suas necessidades. *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes. Orientar alocação de recursos. o mercado em que atua e a abrangência geográfica. 2.

Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: “To solve unsolved problems innovatively.” . sem jamais comprometer os seus princípios.Vale do Rio Doce “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.” .” .” Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo. ao longo de todo o nosso processo de crescimento.Gestão Estratégica “Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência.Wal Mart “To make people happy.” .Walt Disney 15    .3M “To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.

servem de modelo para toda a organização.3. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa. Dia a dia. caminhando rapidamente para o bizarro. os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa. Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da despersonificação. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia. parceiros. independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente. regulam conflitos. Uma vez definidos e publicados. a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Assim como os filhos herdam valores de seus pais. Valores A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas. fornecedores e comunidade. atraem talentos. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. 16    .Gestão Estratégica 1. origem ou segmento de mercado. portanto. e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção. independentemente de seu tamanho. na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social. que está mergulhada num comportamento ambíguo. que é traduzida na satisfação dos clientes. Bem difundidos. o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e. influenciam seu comportamento mercadológico com clientes. garantem previsibilidade.

Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras. parceiros e fornecedores. Normalmente. que foram moldados durante sua existência e experiência. 5. 17    . marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes. ou seja. Atendimento ao cliente que vocaliza. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor telegrafam suas crenças e princípios. para os clientes. tem seus valores impressos no crachá. promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários. 3. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. é o momento ideal de articular os valores num formato claro. 2. RH que facilita contratações. a empresa não usufrui o benefício do tempo. uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. A Intel Corporation. compreensivo e principalmente verdadeiro. Além disso. Durante as reuniões. semanas e meses para pensar e articular seus valores. freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em “valores funcionais”. os valores estão expostos nas salas de reuniões. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões. tudo de bom que acontece dentro da empresa. que representam suas competências.Gestão Estratégica Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões. Quando o ecossistema formado por seus clientes. e aqueles que representam a personalidade da empresa. 4. Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa. com debates muitas vezes acalorados.

flexibilidade. Volkswagen 1. diversidade.Gestão Estratégica Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las. empatia. Pessoas em 1º lugar 2. Proximidade ao cliente 2. Liderança de Mercado e de Atitude 4. compaixão. integridade. Comprometimento 7. amizade. Responsabilidade 7. independência. 3. etc. Exemplos: ambição. Qualidade Superior 5. responsabilidade. segurança. dignidade. desafio. qualidade. Respeito 6. Sustentabilidade Nestlé 1. excelência. generosidade. coragem. Ética 9. melhoramento. 18    . dedicação. persistência. credibilidade. trabalho em equipe. Transparência. Respeito 8. Alta performance Renovação 5. igualdade. honestidade. respeito. eficiência. competência. lealdade. serviço. influência. sabedoria. individualidade. colaboração. Performance 6. Adicionar valor 4. realizações. otimismo. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. ratificá-las e priorizá-las.

  Mudar a dinâmica do ecossistema . Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. Não tente: 1. “Empresas que não tem um plano não vendem nada. linha de produtos rentável. Para participar ativamente. linha de crédito flexível. a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos. pessoal técnico certificado. Fatores Críticos de Sucesso Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes. Tudo muito simples.Gestão Estratégica 1. claro e sem surpresas nem esoterismo. garantia. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta. um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema.aproveite as oportunidades oferecidas por ele. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. 2. cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. Existe um 19  . prazo para pagamento. cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. No entanto. comércio eletrônico. Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz.4. parceiros e fornecedores. Elas são compradas por seus clientes!”. a um objetivo do negócio publicado no planejamento estratégico da empresa. Por exemplo: entrega em 24hs. estratégias e nem ações táticas” bem definidas. etc.

da marca e do marketing. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento. formam uma combinação extraordinária. esquecem do produto. Focam no canal. Existem 3 tipos de empresas que. quando bem balanceadas. Só se justifica para empresas que tem monopólio. do marketing e do canal. Não precisam se preocupar em vender. Sempre do cliente! Primeiro. Focam no ato da venda. A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Empresas que focam na marca. 1. 3. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca. os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores impactam no crescimento da empresa. Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas.       20    . esquecem da marca.Gestão Estratégica termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”. 2. esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.

de compra e venda. a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia.   Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes. por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. Entrega em 24horas 3.5. é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca. Preço mais do que justo. Portfólio de produtos compreensível 7. parceiros e fornecedores cuja relação transacional. Opções Estratégicas 21    . que serão críticos para o sucesso da empresa. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Comércio eletrônico 4. Vale relembrar que estes fatores foram impostos. não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. Exemplo: 1. Pessoal técnico certificado 5. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores. correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo.Gestão Estratégica 1. de forma impiedosa e inegociável. repetindo. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente. Presença regional 2. competitivo! Uma medida econômica. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda.

portanto contrate um imediatamente! Sem ele. suas ações de marketing formam um conjunto disforme que. contribuem para missão e visão da empresa? 4. não vendem nada. não esoterismo . a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui "objetivos nem estratégias". A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Se seu "marketeiro" não tem tal plano. Ambos. "Keep it simple and stupid. como o próprio nome a caracteriza ." Apesar desta frase constatar o óbvio. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano.Gestão Estratégica Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1.disforme.. não tem perigo de sua empresa dar certo! 22    . você não tem um "marketeiro". Elas são compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”. Exija de seu "marketeiro". então se certifique que há uma receita como contrapartida independente dos "fantásticos. Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do “ecossistema” em que sua empresa atua. bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência apresentarão para justificar a “grana". objetivo e estratégia. portanto não existe investimento em marketing. não serão compreendidas pelo cliente.. "Marketing é matemática. Contabilmente marketing é uma despesa.

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TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ

1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

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2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ” Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% · Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. · Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. · Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) · Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. · Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público alvo.

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais

· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço” · Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. · Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.

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3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre . Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes. . Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. . Ação 1.1.3: promover eventos regionais. . Ação 1.1.4: participar de feiras.

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. · Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. · Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. · Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.

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CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam: eSpecíficas Mensuráveis Factíveis (Achiveable) Realísticas Tempo definido para execução

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Gestão Estratégica 1.6. Concorrência

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado.

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Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de pagamento que está praticando, etc. O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 forças de Porter" A foto representa o modelo das "5 forças de Porter

Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria! Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e, conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço. 28   

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Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.

A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer o preço no mercado.

Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos.

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Gestão Estratégica Força número 3 . o cuidado no atendimento.O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador. quanto mais bem arquitetado o portfólio. mesmo que o item seja um “objeto de desejo”.Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra. 30    . 3. Força número 4 . a manutenção da reputação de marcas fortes. portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra . No caso das compras por impulso. maior será o nível de racionalização no ato da compra e. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência. um “sonho de consumo”. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção.A questão é onde! . melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-. 2. Exemplos de diferenciação: 1. os serviços complementares entre outros são fundamentais. não é prudente enfrentá-los diretamente.Substitutos podem comprometer sua participação de mercado Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. Portfólio de produtos e serviços. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. a pressão do comprador não é menor. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor.

A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima.Gestão Estratégica Força número 5 – Força dos fornecedores . maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. 31    . Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição.

3.. Posicionamento Percepção é Realidade: Posicione-se! Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto.7. marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes. transformarão o equity da marca em valor e. Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar.Gestão Estratégica 1. Identificar produtos concorrentes. “Posicionamento é a idéia central do negócio. mas nunca têm um plano formal! Segundo. Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema. em vendas. 4. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” . Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo. Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. Na prática. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de plantão.Ram Charam 1. 32    . o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE) formal. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e vendas. 2. Primeiro. Eles são fáceis de identificar na multidão.. O PE também revitaliza a Visão... nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico. mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. fuja dos milagreiros. as ações determinarão o posicionamento almejado. conseqüentemente.

O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer. Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing. P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados. O PE desconsidera ambições pessoais. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço. ou seja. pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua empresa. 33    . Busque vantagem competitiva em outro P. Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. aqui vai uma dica para iniciar o processo. observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. que não preço. P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de marketing. P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. É matemático. P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado. ágeis. Busque a causa e não o efeito dos problemas. assim como os indicadores que levam a eles. previsíveis. P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. Não existem visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina. abrangentes e principalmente convenientes. ninguém vai pagar mais pelo mesmo.Gestão Estratégica O PE funciona como um oráculo. é uma equação que determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa.

as que se voltam para o canal e se esquecem do produto. da evolução do produto e do canal.low hanging fruits. quando bem articulados com investimento balanceado. 2. 3. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca. acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e. como conseqüência. Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho. parceiros e fornecedores. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender. ou seja. 34    . Estratégias e Ações que integram a Marca. Existem três tipos de empresas que. São as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Objetivos. por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento. sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto.Gestão Estratégica Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. São elas: 1. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos. do marketing. da marca e do marketing. 2. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades . Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso. Por fim. formam uma combinação extraordinária. e nem com a concorrência. Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes.

00 com margem de contribuição de 30%. Dá-se pela a combinação de três elementos: 1.Gestão Estratégica 1. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. 3. 40% novos clientes.000. Exemplo: 30% nos clientes existentes. 2. Juntos. 2. Relacionamento.8. Seu portfólio de produtos e serviços. Sua eficiência operacional. O balanço. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Mapa Estratégico O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1” Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. normalmente. portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500. um verdadeiro simplificador. 3. Identifique as fontes de faturamento. 30% novos produtos e serviços. os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Importante: custos e despesas consomem margem. é puramente circulante. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira 1. 35    .

Só assim você ganhará dinheiro. PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. Não peça “uma forcinha”. Simplesmente execute com precisão. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. 3. Este não volta mais. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”. 36    . Excelência operacional .Gestão Estratégica “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. A conversa com o cliente deve ter valor agregado. evolutiva. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Relacionamento . deve ser formal. Prometeu. Atua na causa dos problemas. construtiva. 1. foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas.

haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização.Gestão Estratégica E por último. a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão . 2. Como anda o clima da organização? 4. muito menos no futuro. Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1. porém. as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO: 1. incluindo a identificação dos recursos e competências. nadando na sua própria praia. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor. sem planejamento. “Produtos e serviços vêm e vão. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido” . 4. sua marca fica.E ganham! As outras. melhorar e aprender. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? 3. . sucumbem de forma frustrante. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? 2. mas não menos importante. em 1992. 3. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo. Como está seu “capital humano”. Robert Kaplan e David Norton . Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos? Nem hoje. 37    .

Gestão Estratégica Segundo Kaplan e Norton (1997. Comunicar os objetivos e suas interdependências.                       38    . Planejar. entre medidas financeiras e não-financeiras . estabelecer metas. 3. Sintetizar a visão e a estratégia. 2.25). o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. p. Alguns benefícios: 1. 4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”.

Uma organização deve ser encorajadora. com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição". 1) Cuidado com o julgamento – renove. principalmente aqueles mais resistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. Não se deve esquecer. mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente. Infelizmente. a meta a ser perseguida é construir uma organização forte. Delicada. mas não atire para qualquer lado. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável. o 39    . não vale a pena. tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo. ou seja. e emergencial. nesta fase perdem-se colaboradores." – Jack Welch Na realidade. conhecido e aceito por todos. evitando assim que cometam os mesmos erros do passado. no entanto. talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”. Este tipo de colaborador. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências.Gestão Estratégica 1. Competências Liderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficaz Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. mas retenha talentos. Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela. "Our vision is to create the world's most competitive enterprise. porém. ou seja. por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções.9. evitando o desgaste do grupo. a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa. aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado. caso contrário.

Gestão Estratégica agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa. normalmente significa perdê-los para a concorrência . Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas. destacam-se com relação a seus pares. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. Uma característica deste tipo de programa é informar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Identificação de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções. Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido. Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos. 40    . Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente. . O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos. . Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. . Na prática. Se não der certo o estímulo. Perder talento. que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação. Plano de sucessão Este tipo de programa deve estimular.

Programa de premiação pró-meritocracia. Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área.Jack Welch Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é. É importante uma leitura interna da própria área.Gestão Estratégica . energiza. O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro. mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa. O prêmio deve ter credibilidade. constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum. Deixe o romantismo de fora. Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" . 2) Monte um time de líderes . busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura. Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas".“Brain Power” "Um líder inspira. O prêmio servirá assim como uma espécie de "amplificador". a atitude correta. periodicamente. Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Este conjunto de lideres. reforçando-os. . 41    . mas não deixe de buscar por feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). normalmente. bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. encoraja através de uma visão clara. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. Na seleção das forças. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. Desse modo.

Ser um executor confiável e previsível.Ter capacidade de propor.Gestão Estratégica Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto.Foco no cliente e em resultados.Ter a capacidade de centralizar informações de mercado. com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente.Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal".Ter mais de “x” anos de experiência na função. Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: . seus problemas e anseios. numa única sala. por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. a sinergia. . Esta prática estimula o aprendizado. Liderança estratégica . ou seja. Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos. reduz conflitos e calibra egos. o endereço onde está a grana! 42    . . Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up “Gerencie menos. Pragmático . Conhecer profundamente os clientes. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função. gerenciando melhor” Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente". . Trabalhar em grupo . a empatia. facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. . Questiona o retorno sobre cada investimento proposto. O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira. assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários. Disciplinado . Trabalhar bem em ambientes ambíguos. Analítico . Experimentado . 3) Não perca o foco de vista. . defender através de argumentos e consolidar idéias.

portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade. remunerar os colaboradores pela perfomance. que normalmente está ligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva. dependendo do caso. métricas factíveis. Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". um bom remédio para o ego é a humildade. motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios. 4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo. Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. ou em um labirinto com paredes intransponíveis. dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis. Prover. Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. que. por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas. Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão. etc. Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente. a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton). Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras. consegue 43    . Biblicamente falando.Gestão Estratégica A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização.

Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos. Esta é uma afirmação que está diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa". Invada este território rapidamente! Não confunda.Gestão Estratégica antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre a perna". apesar da vontade de ser o número 1. no entanto. Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. contrate novos talentos. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS – “keep it simple and stupid”. prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação. “Cada um só pode dar o que tem”. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. Isso não significa que tudo seja simples. A realidade pode ser bem desafiadora. agir. no entanto. ou seja. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia. Nada justifica. Promova. a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade. exigindo decisões muitas vezes não populares. "a cabeça"! 5) Inove "O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino". Por mais que um ou outro membro se destaque. exija e encoraja processos! 44    . sua capacidade de pensar. ou pior. no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Invista no “capital intelectual da empresa”. Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas. criatividade e ousadia.

artigos sobre liderança de Jack Welch. *este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”.Ham Charam. apontar as correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso. O importante sempre é além de coletar os dados. “Know-how” .Gestão Estratégica A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las.                       45    .

Gestão da Marca   46    .Gestão da Marca 2.

informações sobre acessórios. seja ele um indivíduo ou uma empresa.1 Construindo marcas que vendem A marca é. novos modelos e lançamentos futuros. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica. no qual sua empresa não está incluída. Exemplo de interação: Clube de usuários. desconhecidos e. enfrenta novos. é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que não envolva a variável tempo. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos.Gestão da Marca 2. newsletter com novidades. Normalmente. portanto mais complexos desafios. Pertence a um ecossistema todo particular. informado e conseqüentemente mais maduro. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e quer também interagir com a marca de alguma forma. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta. consistência na execução. e continuará sendo. programas de fidelidade etc. para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado. o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crédito fácil. Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências caras. cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor. A marca. No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bem formado. este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como prioridade premiações e badalações. 47    . A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execução.

SMS que chegam aos telefones celulares. etc.. De onde vem a distração então. de forma acelerada. Além dos tradicionais meios de TV e revistas. entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. email marketing. Aí. 48    . TV digital com IP. em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais. iphones. empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea. E-commerce. estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicação agora de “mão dupla”. chamadas “offline” por programas de geração de demanda com resposta direta. são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua autorização. ou seja. está primeiramente na elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. SPAMs que chegam à sua caixa postal.. centrais de televendas. Para ganhar eficiência nestes programas. A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo.Gestão da Marca O ponto central para construção de uma marca eficaz. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços. sim. SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas. Wireless. smartphones. um ponto negativo dá-se por sua característica intrusiva. Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”. a qualquer hora e em qualquer lugar. Alguns exemplos: Blogs. ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios. que vende. vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis.

o envolvimento. etc. Toda marca tem uma narrativa. a marca. ou seja. estabelecem pontos de vista. até tom de voz. era construído mais lentamente. uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. pelo reconhecimento da marca. a busca é por um único resultado. cognitivos e até antropológicos. dando a ela. a experimentação do produto. uma narrativa única. original. caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem. ou seja. 49    . opiniões. A representação gráfica . Umas enfatizam a representação gráfica. traços artísticos. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos. Outras observam aspectos culturais. despertam reações. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência. a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. mais fiel será a construção de sua narrativa e. Naquela época. As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs. símbolos quase tratando a marca como uma jóia.Gestão da Marca A marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar. bonés. inovadora e por fim autêntica. sua linguagem corporal. Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística. conseqüentemente.o famoso “LOGO” Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. transformam-se em souvenires como camisetas.

numa situação de desespero. Até aí sem problemas. Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicável. outros estímulos podem neutralizá-las. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas. por exemplo.” Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária em lenda. o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou. A Microsoft e a Intel.Gestão da Marca A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa. Apple. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. O “case” Coca Cola. por exemplo. mas não tem o poder de criar a marca por si só. Existe uma frase antiga. entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida. Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike. Harley-Davidson. tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única. que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo período de tempo. só não sei qual metade. boa para reflexão. mudou a fórmula. conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes 50    . Investiu milhões em pesquisa. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo. Outro “case” Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado.

A Microsoft. Vale ressaltar outro gênio inovador. mercadologicamente falando.Gestão da Marca da indústria. então VP de Marketing da Intel. a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares. cria Pixar. migrar para internet. simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple. ou seja. a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. O que está em jogo neste caso é o “modelo de uso” da internet. que se transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência.este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft e o Google. empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo por gênio chamado Dennis Carter. quase compra a Disney que é obrigada. Tentou até comprar o Yahoo. Conclusão: Neste caso. Se. se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança. juntamente das ferramentas de produtividade. Não muito tempo! 51    . A Microsoft está correndo atrás com todas as suas forças e ferramentas. agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. venceria este embate. o “modelo de uso”. a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos últimos anos. mesmo empresas éticas. sérias e líderes em seus segmentos como Intel e Microsoft. a Microsoft. por outro lado. No Brasil. que detém mais de 90% de participação de mercado. Steve Jobs: sai da Apple. Outro “case” . Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. também foi protagonizada por Bill Gates. o Google é que teria a vantagem e provável liderança.

                              52    . que quase sempre está associada à inovação. vale lembrar que: “Produtos vêm e vão. o sucesso depende da originalidade.Gestão da Marca Como tudo que nos cerca no mundo. No entanto. A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos. a marca fica!”.

passam mais tempo no computador e videogame. Isso não significa. parceiros e fornecedores. A arquitetura da marca. Ou. investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico. funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado. muito menos negligenciados. que são sentidas fisicamente pelos clientes. Estes ciclos não podem ser evitados. na prática. 53    .1 Arquitetura da marca Produtos aparecem e desaparecem. modernizá-la. por outro lado. aumentando o contrabando e a pirataria.  A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade. A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar. identidade e essência. como:  Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados. ou seja. diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais. Mudanças no comportamento de compra dos consumidores. O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando sua imagem. e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes. de maneira nenhuma.2. e sim cuidar da imagem.2 Construindo marcas que vendem 2. formada pela ofertas de produtos e serviços.   A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média. Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria. As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”. Podem ser de natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis.Gestão da Marca 2. já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço. que a empresa deva mudar a identidade. a marca fica. evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria. fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança.

A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não necessariamente têm disciplina na execução. É nesse momento que a marca literalmente fala com o cliente. o chamado equity. o modelo de negócio e as estratégias a serem perseguidas.Gestão da Marca Como todo tratado.“ Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”. compromete a integração entre estes três fatores. não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade. Governança corporativa. tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra. balanceando de forma integrada investimentos em:    Construção contínua da marca Geração de demanda Desenvolvimento do canal de vendas O resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação do conhecimento da marca. Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas. Este conjunto está subordinado ao planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos. mais informal. “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso imbatível. a marca fica. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão certo. emocional. o tal “jeitinho brasileiro”. é fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas atreladas a um grupo de ações coerentes executadas com precisão. O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO. 54    . em valor. “Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade. PAIXÃO e DISCIPLINA. pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de ordinários. A própria cultura brasileira. porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do concorrente. a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina.

encontrar a voz da empresa é uma tarefa fácil. Montam programas de marketing e vendas disformes.” 55    . possuídos. a grana foi toda para o lixo “Investir qualquer montante sem encontrar a ‘VOZ’ da empresa é literalmente jogar dinheiro no lixo. e muitas vezes mortal. aí já é tarde demais. pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e estratégias. o tão sonhado milagre da multiplicação das vendas não acontece. e por fim.Gestão da Marca A falta de observância e manutenção pró-ativas no “tratado da marca” resulta no primeiro. grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que são tomados. Diferente do que muita gente possa pensar.

o mesmo logo. quem é você pra me falar sobre. os mesmos clientes. a mais eficaz. blá?”. Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos. enquanto o mercado muda na velocidade da luz. mesmo portfólio de produtos.. é fazer uma “pesquisa de mercado formal”..Gestão da Marca 2. “O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem. para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes... Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites isolados”. A ferramenta correta. garante a clareza do posicionamento. A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. comprometendo o desempenho atual.2 Consistência da marca Coerência. Outro equívoco comum. cheios de paradigmas e vícios. é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. Este tipo de atitude. proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. blá. identidade. blá. 56    . Para muitas empresas décadas se passaram e elas continuam com a mesma cara. normalmente observada em executivos antigos.2. a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. NÃO conveniência. parceiros e fornecedores). ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim... Antes disso a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo”. acaba por “engessar” a operação da empresa..

logotipo. o “Guia de Estilo”. Consistência na Comunicação Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados. imagem. etc. estilo. slogan. reforçando seu posicionamento. que orienta as agências de publicidade e propaganda sobre a correta utilização da marca. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão. proposta de valor e estratégias articulados coerentemente. assim como um ser vivo. representantes de vendas e fornecedores.Gestão da Marca A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real valor” para seus clientes. a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. produzir a partir de um feedback de qualidade. identidade. cores. aí sim. bípede e falante.se até estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. ou seja. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de comportamento”. por meio da manipulação de variáveis e estímulos consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está acontecendo com a empresa perante o cliente e. pelos estímulos produzidos pelo mundo. gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas sólido. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca. A marca está viva e sofre. ativar a marca. É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. fotografia. na prática. Pode. 57    . e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Todos devem seguir um manual. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas. positiva ou negativamente. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca.

muito mais que seu patrimônio declarado no balanço. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção. seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam. seus valores. deve recuperar na memória. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”. ou seja. que está em algum lugar do cérebro do público-alvo. vão olhar com desconfiança. suas atitudes e por fim sua personalidade. “Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. Na prática. Lembre-se que produtos vêm e vão.” 58    . . A marca tem uma função orgânica ou neural. fuja rápido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)”.Muitas empresas valem muito. a marca tem vida e voz próprias.Gestão da Marca No entanto. a marca fica!” O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de todos os lados. penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua expressão visual (logotipo). “O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. as sensações que a representam. neutralizando a antiga reputação construída ao longo de tantos anos de suor.

portanto existem dois fenômenos que resultam deste tipo de aventura.3 Elasticidade da marca Como o próprio termo telegrafa a marca tem limites que. demitindo funcionários. quando não observados.2. A equação "imagem versus identidade" começa a ficar comprometida juntamente do posicionamento. Este erro mortal é muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraçar qualquer iniciativa mirabolante. 59    . Grandes empresas têm muita dificuldade de lançar produtos que estejam fora de suas competências centrais percebidas por seus clientes. Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua história ou acabam por jogar milhões de dólares de investidores no lixo. rompem o tratado documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTÊNCIA na forma de como seus clientes percebem a empresa. Definitivamente as empresas não são boas em tudo o que fazem. comprometendo a satisfação de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas marcas.Gestão da Marca 2. tirando produtos do mercado.

independentemente dos ativos da empresa listados no seu balanço. identidade. Redefinição da imagem. O modelo de negócio torna-se vulnerável e conseqüentemente inviável. separar o investimento em marca e determinar com rigor e disciplina o destino deste investimento. O objetivo é atingir um determinado “EQUITY” que representa o valor que a marca tem. A ligação "marca versus cliente" se desfaz e para refazê-la é que quase como iniciar a empresa do zero. Seus produtos não têm mais nenhum resquício da alma da marca. Mesmo assim o mercado pode não estar mais lá. 60    . posicionamento seguido de muito dinheiro. A estagnação se dá por modelos de gestão que confundem dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas. mas dos clientes que esquecem de sua existência.Gestão da Marca ESTAGNAÇÃO Tem como conseqüência a amnésia não da empresa. As metas de receita de vendas e margem de contribuição devem incluir este investimento. é a base da receita na tentativa de reavivá-la. no planejamento do ano fiscal. preferência e convicção. Esta situação quando não revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. O sucesso no reconhecimento da marca está vinculado ao cuidado na sua construção que passa por três fases. sem atalhos. Uma boa estratégia é. promessa na forma de produtos e serviços. O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. As três fases são: awareness.

” Na cabeça do cliente o processo de compra. Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano. 61    .Gestão da Marca “A marca funciona como um elástico. a marca passa por três fases associadas ao mecanismo do cérebro humano. ele também quebra. como ainda está longe de ser decifrado. mais ou menos racional. ele ressecará e se quebrará. Se não exercitar. assim como. Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude. que. já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. Quando chega lá. Não há atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICÇÃO pela marca. esticando demais. não existe fórmula mágica para obtenção de sucesso. Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR. passa por três fases subseqüentes.

Somente olhando para a estrela você já consegue quase .” 62    . awareness é como uma memória RAM do computador. Nesta fase este reconhecimento é volátil.isso é real . acompanhando o amadurecimento da indústria. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. Você tem muitas coisas armazenadas nela. Bong da Intel.sentir o cheiro do carro. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. já que existe no corpo humano um maior número de ligações nervosas associadas a estes sentidos. “A marca exige constituição sólida.Gestão da Marca 2. Exemplos: 1. ou seja. o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente.2. que tem como característica desaparecer depois de segundos. “Utilizando a metáfora do computador. Comparativamente. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda Intel.4 Evolução da marca AWARENESS É quando o público alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma não necessariamente articulada. Estrela da Mercedes Benz. Os estímulos visuais seguidos dos auditivos são os mais eficientes.” PREFERÊNCIA O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa. 2. fica numa área da memória chamada de STM (short-term memory). Você não precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele objeto de desejo. e sua comunicação ao longo do tempo foi CONSISTENTE. O processo de construção da marca será contínuo. perderá tudo. Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto. dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes. mas se desligá-lo sem salvar.

sua VOZ ficou clara e compreensiva. CONVICÇÃO É possível! A empresa soube equacionar sua visão. ratificado por uma pesquisa bem conduzida. 63    . O reconhecimento da marca virou valor. Nesta fase o próprio cliente torna-se um vendedor. e quando precisar consumir o produto ou serviço lembrará da experiência. Elaborou um plano formal. os clientes absorveram o recado e consolidaram uma transação comercial. ou seja. Os clientes já reconhecem quando algo é disparado pelo arsenal de marketing e comunicação da empresa. paixão e disciplina na execução. O desafio agora é tornar a EXPERIÊNCIA DO CLIENTE previsível. O objetivo é RETENÇÃO. ou ticket médio. O plano ficou coerente e consistente. aumentou a receita sem que fosse necessário “comprar a venda”. Reter um cliente é mais barato que conquistar um novo. Como resultado. que quer chamar sua atenção. manter sua satisfação. portanto deve-se buscar o aumento de rentabilidade. O cliente ficou satisfeito.Gestão da Marca Nesta fase os programas de marketing são mais eficientes.

Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas é comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles. Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa. Buscar diferencial competitivo é o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de um mundo "comoditizado".5 Personalidade da marca Independentemente de segmento. Precisam adaptar rapidamente as suas mutações para aproveitarem as novas oportunidades. os clientes. hoje a "comoditização" é quase que instantânea. o que o cliente pensa quando é exposto à marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas. as empresas participam de um mercado muito dinâmico de uma forma geral. Na prática significa que o cliente lê um determinado anúncio da empresa e se pergunta: -Será que esta empresa está realmente falando comigo? Existem ainda outras reações piores como: sentimento de arrogância ou simplesmente gargalhadas por descrédito. IMAGEM e IDENTIDADE não estão equalizadas. Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e serviços eram mais espaçados. o que gera “dissonância”. Normalmente. percebem a empresa da mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida. 64    .Gestão da Marca 2. ou seja. consequência do impacto das várias mídias.2.

Gestão da Marca A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa formal na própria base de clientes da empresa.” Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:  O cliente não reconhece a empresa. a crítica deve ser escutada com muita atenção. “Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não representa nada mais que o esperado. Os quais tenham comprado nos últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback. B ou C. “As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa falhou em observar . O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A. Na hora da apresentação dos resultados. Na prática. que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. não se surpreenda se colaboradores da empresa. está acostumado a comprar.      O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra.Miopia.” 65    . o cliente. já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa. o básico que deveria estar funcionando com precisão. Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades de marketing e vendas. de certa forma magoados com os resultados. não aceita que seus clientes não o reconheçam ou que critiquem sua operação. tentarem sabotar o resultado. Infelizmente. ou seja. O cliente associa a empresa a um único produto. não menciona a empresa como parte das empresas que ele. se o fabricante descontinuar o produto. a empresa perderá o sobrenome. O cliente critica suas competências essenciais. muitas vezes o próprio presidente ou a gerência sênior. Por outro lodo.

A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente.6 Experiência da marca Estratégia de comunicação . previsibilidade na entrega. 3. PARA QUEM e ONDE. O plano de marketing e comunicação deve ter como objetivo trazer o cliente para dentro da empresa e aí. O QUE vende se refere aos seus fornecedores. 1. produtos e tecnologias. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um anúncio ou e-mail marketing. COMO VENDE está relacionado ao valor agregado de seus produtos.Gestão da Marca 2. Para que a experiência da marca seja consistente com sua promessa. 2. via central telefônica. 4. é que a experiência do cliente tem início. internet. é chegada a hora de executar.Nosso objetivo será juntar o que aprendemos e racionalizar o posicionamento. sem hesitar. O QUE. 66    . ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo. etc. agilidade na transação comercial. COMO. todos os pontos de contato com os clientes devem ser mapeados. PARA QUEM concerne às suas revendas. sim. pronta entrega. MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCA Quando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado.2.

Gestão da Marca
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira promoções especiais até o fim do estoque. Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo. Alguns exemplos de negligências que agem como anti-marketing:

O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos; Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam; É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção; O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada; A oferta não é bem o que estava descrita na promoção; O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio.

    

A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam antecipar potenciais problemas.
   

Mais ligações que o PABX pode suportar; Mais ligações que pessoal para atender; Gargalos na logística; Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.

O "Tom de Voz" telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente.

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Gestão da Marca
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração. A manutenção no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transação com o cliente. A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO que é uma das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais dispendioso que mantê-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano. Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação. É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.

MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’ As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para os executivos da Empresa um algoritmo esotérico, e sim ajudá-los a: a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidos pela "lupa" do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá uma experiência previsível. b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de "choradeiras" que recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério de prioridade.

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Gestão da Marca
O sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando um problema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais. Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na identificação da causa do problema versus efeito. A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experiência do Cliente" dividido por áreas. Este fluxo deve conter variáveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variáveis devem ser acompanhados periodicamente com disciplina. As variáveis apontam deficiências operacionais e antecipam problemas.

IMPORTANTE aqui é identificar a causa do problema antes de aplicar uma correção. Tomar uma ação no efeito do problema é ineficiente. O problema reaparecerá provavelmente maior. A prática de se aplicarem ações corretivas sem analisá-las com diligência transforma a operação numa bola de "band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodirá. RECOMENDAÇÃO: para operações complexas a recomendação é aplicar "six-sigma", treinando o pessoal de operações interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia extremamente eficiente.

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Gestão da Marca
Este processo que exige uma certificação específica ajuda a: 1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; 2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de redução de custo e processo envolvido; 3. Medir os dados iniciais do processo focado; 4. Analisar e determinar as relações entre os efeitos e as causas; 5. Propor, testar e implementar melhorias; 6. Estabelecer controles nas causas críticas identificadas e monitorar seus efeitos; 7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanência da melhoria obtida e confirmá-la estatisticamente.

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Gestão da Marca 2. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo: http://www.brandme. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca.1 Guia de estilo O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/ 71    . A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas.com. e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.

3 O Plano de Marketing 72    .

denominados breakthrough.  Podem ser introduzidas pela própria indústria por meio da evolução natural de seus produtos e serviços que seguem seus ciclos. No tocante à evolução dos produtos e serviços. quando os consumidores são apresentados a certos produtos ou serviços e passam a incorporá-los aos seus hábitos cotidianos. ora pela indústria determinam as tendências no mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinâmica do mercado e das empresas. o cronograma é projetado por anos. Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento. As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações até mudanças completas de conceitos. ora promovida pelo cliente.1 Tendências de mercado As tendências da indústria podem surgir de dois fatores:  Elas podem ser determinadas pelo mercado. Estas duas situações. ou seja. São inúmeros os breakthroughs que mudaram completamente a posição de mercado de certas empresas. toda empresa tem seu plano detalhado num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades. 73    .O Plano de Marketing 3.

Veja no exemplo abaixo: Se um produto já existe e o mercado já existe. De qualquer maneira. seja pela morosidade da empresa em tomar decisões e colocá-las em prática. Neste caso. A disponibilidade de caixa é fundamental. insatisfação do cliente.Existem várias metodologias para mapear e observar a movimentação das tendências de mercado. a estratégia é penetrar no mercado. o impacto da adaptação é enorme: queda nas ações. perda de market share. O ideal é mapeá-las levando em consideração o produto e o mercado ao qual sua empresa esta inserida. tudo isso tem efeito na satisfação do cliente que impacta a experiência da marca. o volume de dinheiro envolvido em pesquisa e desenvolvimento é enorme. seja pelo tamanho da adaptação e tudo o que isto implica. a tarefa é mais complexa e normalmente a briga é pelo menor preços que afeta diretamente a rentabilidade. 74    . Muitas vezes não há tempo. as empresas precisam adaptar-se rapidamente. a empresa também pode sofrer graves conseqüências. Na situação em que a empresa determina a tendência. se o produto não for bem aceito.O Plano de Marketing Quando o mercado determina uma tendência. Neste caso.

a estratégia é ressaltar o diferencial. Para um produto novo.O Plano de Marketing Para um produto novo num mercado existente. social. as chances de fracasso são perigosamente grandes.. que reúne oportunidades ou ameaças relacionadas ao macro ambiente: político. Para um produto existente num mercado novo. Uma ferramenta que auxilia na análise das variantes externas para determinar a POTENCIAL velocidade da curva de maturidade de produto é a análise denominada PESTAL.. tecnológico. Se não houver. boa sorte ! Se o produto pegar sua empresa será um ícone. 75    . ambiental e jurídico. a estratégia é desenvolver o mercado mostrando os benefícios do produto.. num mercado novo a estratégia é .. econômico. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.

as despesas variáveis e as despesas fixas. Com estas duas informações a empresa poderá projetar seus investimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e. assim. mesmo que dentro da mesma indústria. O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. CVme custo variável médio . podem existir vários tipos de 76    . Tamanho do mercado disponível O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total.2 Dimensões de mercado Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento de mercado pode absorver.     Q: total de produtos produzidos e vendidos CF: custo fixo da produção.O Plano de Marketing 3. encontrar seu ponto de equilíbrio que determinará as metas de vendas. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas. P: preço do produto vendido. Para cada fração de mercado. Esta fração referese ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas.

Este mercado esta dividido entre: Multinacionais. Concentração demográfica. Nesta fração observase principalmente a concorrência. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. Participação de mercado A participação do mercado é outra fração do mercado: -do mercado disponível. é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde players já estabelecidos estão em melhor posição. É mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada. Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas. 77    . Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Existem também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado . e percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes. por exemplo.cada fatia tem suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs.O Plano de Marketing produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Montadores Nacionais e Integradores Regionais. Aspectos demográficos e psicográficos. No caso de um novo player. Demografia é uma área específica onde ocorre uma determinada dinâmica populacional.

3 Público alvo A decisão de compra não necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. o consumidor esquecerá a marca. 3. porém não há clareza quanto ao posicionamento que ainda não está consolidado na mente do público-alvo. que simplesmente executa a compra. 5. O consumidor nesta fase tem convicção sobre aquisição dos produtos e serviços de determinada marca. "As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes. Normalmente ocorre quando a empresa está na fase inicial da operação ou quando não investe em marketing e comunicação de forma regular seguindo um plano bem definido. LIGAÇÃO – Emerge neste estágio uma sensação de reconhecimento da marca e interesse pela aquisição do produto ou serviço 4. 2. 1. serve de modelo para organizar de forma compreensível os estágios entre a absoluta falta de conhecimento da empresa pelo cliente até a decisão de compra. maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva. CONVICÇÃO – A preferência foi mantida pela coerência e consistência no posicionamento ao longo do tempo. se não houver manutenção. No entanto. 6." O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. São milhões e milhões de dólares investidos em pesquisa de mercado todos os anos com o objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relação a um determinado produto.O Plano de Marketing 3. RECONHECIMENTO – A empresa é reconhecida. As fases anteriores já estão consolidadas na mente do consumidor. A fase de reconhecimento foi bem conduzida. Esta fase é volátil. PREFERÊNCIA – nesta etapa o cliente já reconhece a marca e seus produtos e serviços. COMPRA – Ato da compra ocorre normalmente provocado por um estímulo. DESCONHECIMENTO – Desconhecimento da empresa e seus produtos e serviços. Quanto melhor o entendimento.   Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados Vantagem na arquitetura de um plano de marketing 78    .

pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio em que se encontra o público-alvo. O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow. de alguma forma. de acordo com seu status social ou fase da vida. mediante esta orientação. Por definição. Mesmo sendo uma proposta limitada. O cliente tem necessidades mais ou menos básicas. A área de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro da empresa irá. uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por uma globalização de mercados e culturas ambos conectados via internet. a empresa deve ser orientada ao cliente. que ilustra uma divisão psicológica das necessidades de cada consumidor conforme sua característica. afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e finalmente a marca.O Plano de Marketing A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela organização. 79    . O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referência comportamental para profissionais de marketing em busca de compreensão e assertividade. A empresa. mais ou menos sofisticadas.

Quanto mais claro o problema. cada grupo se comporta completamente diferente com relação ao processo de compra que pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional. mais competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra. 80    . se o problema é muito tangível. Para ambos grupos. A marca impõe maior influência sobre o comportamento de compra. mais fácil será articular o estímulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor.O Plano de Marketing Compreender. existirão inúmeras alternativas similares. O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas ao processo produtivo ou classificada como despesa. O consumidor doméstico é mais emocional. As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao "problema do cliente" que se deseja solucionar. prever e influenciar clientes é função da área de marketing que deve materializar as estratégias da empresa através de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus produtos. No entanto. as decisões podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domésticos ou empresas. No entanto.

Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”. onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing e geração de demanda. devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depois entender. " Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta.O Plano de Marketing 3. estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros.. “ É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe.. se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio “ . clientes e fornecedores. e também suas expectativas quanto às principais características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida. afinal seus concorrentes servem como referência na satisfação do cliente. O que ele acha dos concorrentes. sim. inclusive. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhum estímulo específico (probe). Primeiramente.4 Metodologia de pesquisa A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou ESTIMULADA. 81    . A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa. O ideal é .. Aí. podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo.. Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume.. Eles normalmente relatam sua “dor”. Na prática. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.” A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-MIND”.. Desta análise nascem os fatores críticos de sucesso.

seguindo os mesmos critérios. Deve-se considerar a base ativa. Só depois formula-se as perguntas.O Plano de Marketing Um Exemplo Prático. etc. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes. previsibilidade. que fará uma recomendação sobre o tamanho do sample. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande para uma boa pesquisa. variedade de produtos. agilidade na entrega.” Definição do universo (sample) a ser pesquisado O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos. metodologia. Antes de investir em pesquisa. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa. Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. O objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas. condições de pagamento. disponibilidade do produto. O screening também servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente. sua localização geográfica ou atuação em determinados segmentos. sim. deve-se gerar um ESTÍMULO. é extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. 82    . os clientes que compraram da empresa nos últimos meses. o entrevistador diz o nome da empresa. screening e também escreverá o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa está oferecendo “As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta negativamente a marca. Durante a entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional. SEM revelar sua identidade num primeiro momento. ou seja. atendimento. garantia. Aí. Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa. por exemplo: preço.

Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o investimento em pesquisa. pois pode não descobrir nada. 4. da marca. Pesquisa exige foco. Entender a concorrência e sua provável movimentação. Entender a relação dos clientes com os produtos da empresa. Entender o nível de satisfação dos clientes. concentração em temas comuns que tenham afinidade. na definição do sample estamos em busca de: 1. 7. 83    . Pesquisar variações do comportamento por regiões. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nível de reconhecimento. 6. sem estímulo. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume. 5.O Plano de Marketing É fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. Não confunda pesquisa para retenção de clientes com pesquisa para aquisição de clientes. Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado 3. primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois identificar o melhor rio e a isca mais eficiente”. Por exemplo. “Em uma pescaria.  Lembre que.  Não tente descobrir tudo numa única pesquisa. 2. São pesquisas distintas que levam às estratégias também distintas.

ou neutralizar. para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes. ou refinamento. o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. 84    . Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear. Na prática. parceiros e fornecedores.5 Concorrência Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Esta previsibilidade possibilita a calibragem.O Plano de Marketing 3.

Os custos fixos. suas ofertas para o cliente. etc. b) os tipos de promoções. A foto representa o modelo das "5 forças de Porter Força número 1 . no entanto. O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 forças de Porter". forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. não desaparecem. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e. 85    . O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual públicoalvo o concorrente está priorizando. e) os preços e condições de pagamento que está praticando. c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes.A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria! Dependendo do número de empresas competindo.O Plano de Marketing Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. conseqüentemente. o que levaà decisão de compra pelo menor preço. a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. d) os pontos de venda em que está presente.

claro. nunca se esquecer de construir sua marca. que adquiriu boa parte da participação do mercado da Bombril. como patentes. iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis. a Assolan não arriscou um combate direto. empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos. E. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. como o Pelé.O Plano de Marketing Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. 86    . uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. A Bombril para combater a Assolan. Para ganhar mercado da concorrente. afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra. estabelecer o preço no mercado. Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada. Outros fatores também devem ser considerados. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu negócio. trabalhou com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim.

Portfólio de produtos e serviços. No caso das compras por impulso. um “sonho de consumo”.Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra. Força número 4 . 87    .A questão é onde! . mesmo que o item seja um “objeto de desejo”. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. Exemplos de diferenciação: 1.O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos.Substitutos podem comprometer sua participação de mercado Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. maior será o nível de racionalização no ato da compra e. quanto mais bem arquitetado o portfólio.O Plano de Marketing Força número 3 . Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor. não é prudente enfrentá-los diretamente. o cuidado no atendimento. os serviços complementares entre outros são fundamentais. melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades. a manutenção da reputaçãode marcas fortes. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência. a pressão do comprador não é menor. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra . 3. 2.

Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição.O Plano de Marketing Força número 5 – Força dos fornecedores . 88    .Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima. maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição. A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.

Finalmente. factíveis e mensuráveis. você estará “sozinho no mundo” e “sem dinheiro”.. até que se atinja a precisão. A condução deste processo segue uma ordem. neste caso. e principalmente que sejam compreendidos por todos que “orbitam” sobre ela . qualquer caminho serve. para que sejam executadas com suavidade e disciplina simplesmente porque determinarão o foco da empresa. uma execução rigorosa determinará o sucesso ou as misérias que a empresa colherá na forma de faturamento nos próximos meses. trimestres e anos. É preciso primeiro definir com simplicidade e precisão semântica.6 Estratégias de marketing A elaboração das estratégias de marketing devem obrigatoriamente seguir as diretrizes ratificadas e documentadas no planejamento estratégico da empresa. Proposta de valor para o cliente 4.. Objetivos 2. Devem também ser cuidadosamente comunicadas com riqueza de detalhes em todos os níveis da empresa. que oferecerá duas orientações fundamentais para a construção de um plano coerente e consistente. assertivas. A formulação das estratégias de marketing e comunicação devem ser : compreensíveis. determinará sua sobrevivência.aí... e “seja o que Deus quiser ”. provavelmente..O Plano de Marketing 3. Posicionamento 3. nesta ordem: 1. Vale relembrar que se sua empresa não tem um caminho nem um foco bem definido. Ao final. um caminho crítico que não permite atalhos nem gambiarras. 89    .. também “sem emprego”. os refinamentos devem ocorrer continuamente obedecendo a “curva de aprendizado” natural para qualquer processo. Táticas Estabelecida a base. Estratégias 5. Coerente com o posicionamento e Consistente com os atributos da marca Conclusão : Se você construir estratégias e consequentemente programas de marketing que estejam desalinhados com essas duas diretrizes. Num curto espaço de tempo.

Para garantir uma execução rigorosa e consequentemente a manutenção do foco sem distração. “Servir de modelo” reforçando para cada colaborador. o líder tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos. Sendo repetitivo. Responsabilidades do líder no processo: 1. A fixação de metas é fundamental durante o “cascateamento” dos objetivos e estratégias da empresa.1954. The Practical Management) O “Gerenciamento por Objetivos” (MBO – Management by Objective) serve para orientar precisamente o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado. a pior e a mais irritante. a energia despendida em marketing e comunicação na forma de investimento e recursos humanos será convertida em resultados na forma de vendas incrementais. Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início. determinar e acompanhar os prazos. dependendo de sua performance Nesta fase de execução a distração é um pecado imperdoável. Este processo deve permear todos os departamentos assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. a negligência abominável e a insolência.(Peter Druker . mortal! CONCEITO SMART . subordinado ou não. 90    . e todo mundo chega lá acredite. a importância de alcançar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para toda a organização 2. entram em cena os “líderes dos grupos” que representam cada departamento funcional. mas vale a pena ! Na condução deste processo. Serve também para medir sua performance que determinará a porção variável da sua remuneração. apontar as metas. eliminar barreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as várias áreas da empresa que estão interligadas. meio e um fim suave ou amargo.O Plano de Marketing Nesta fase.

ensina que as estratégias devem ser :      eSpecíficas: Mesuráveis: Factíveis (Achiveable) Realísticas Tempo definido para execução (Timing) ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS PARE . ou seja. pluga o amplificador e sai #$%ˆ#$&&%*%. É exatamente isso que você faz com o mercado quando seu posicionamento não está claro. lembre que ela te ensinou que: . Comunicação é o conjunto de ferramentas que irá comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e fornecedores. segundo. Na prática a matriz SWOT é uma síntese. no caso da empresa são dois os benefícios: primeiro você não fala bobagem para seus clientes e.  Você gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra.O Plano de Marketing Conceito SMART. NÃO cometa esse erro! Marketing. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado. fique quieto”. suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como: 91    .NÃO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clássico em marketing é confundir marketing com comunicação. é a posição mercadológica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. ou ainda esta confuso. Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT.  Já a sua avó. quando não tem o que dizer. não joga dinheiro no lixo. Pois é. lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua avó. Se você não entendeu. que relaciona os fatores internos da empresa. entre milhares de definições que você pode encontrar no Google. ou uma fotografia.“Filho.

Explore ao máximo este intervalo de tempo!   A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos. DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências. Caso positivo.  VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença. é preciso que “este grupo de forças selecionadas” atenda alguns pré-requisitos que põe à prova seu real valor. 92    . este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. particularmente na hora da competição. falta de tecnologia. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona  O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. falta de caixa. observando sempre a matriz SWOT como referência. como por exemplo.O Plano de Marketing      Ambiente político Economia Aspectos sociais Tendências tecnológicas Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito sério nos próximos anos Aspectos jurídicos  Uma dica importante para esta tarefa Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. Para que representem uma “força real”. falta de capital humano. Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. ou seja. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente! AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro categorias. algo está errado. que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia.

deve-se ajustar a organização. é chegado o momento de pensar na sobrevivência.O Plano de Marketing  AGRESSIVA: se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado.   SOBREVIVÊNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la. Contratar novos talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competências é sempre uma alternativa viável e rápida. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%! 93    . estratégias e táticas. AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado é claríssima e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la. Na prática. de ser agressivo  MANUTENÇÃO: se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la. a lição é a seguinte: não invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos. É o momento "partir pra cima".

94    .O Plano de Marketing Veja a seguir um exemplo de publicação de estratégias de marketing.

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várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of voice).. Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicação. b) imagem que a empresa tem perante o mercado. uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”..” CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos. tecnicamente falando. ou. “Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos ruído. Uma combinação entre: a) a identidade da empresa.O Plano de Marketing 3. ou seja. “o que” a empresa. por meio de seus produtos e serviços. tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes). que muitas vezes 97    . e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços. A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. ou seja. o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes.7 Mix de comunicação TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa. o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso. Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível. pior ainda. Em bom português: evitar uma reação negativa ou. Existem também interferências.

ou pior. o que custa caro. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. você pode comprar um “amplificador” só para você (roadblock). ou seja. mas definitivamente será mais eficiente.não jogue dinheiro no lixo! Sua empresa pode. “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais de vendas”. PROPAGANDA . Um plano de comunicação eficiente deve cercar. “orbitar” o público-alvo. devem-se mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO. só não se sabe qual metade". gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas. Existe um ditado que diz que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar. uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca desconhecida. ou seja. O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cada um dos três pilares: “construção da marca”. e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares conforme as prioridades da empresa. Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possa impactá-los de forma eficiente. jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo! Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça de seu cliente sobre sua empresa. rapidamente.O Plano de Marketing estão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência (frequency). 98    . "evangelizar". A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir sua marca. Não arrisque pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz. Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental para eficiência do plano.

A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha.O Plano de Marketing  PROPAGANDA COOPERADA Empreste. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa. claro. o poder da marca do seu parceiro de negócio. ou pegue emprestado. Associar sua marca. ASSESSORIA DE IMPRENSA Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de imprensa. é uma extensão de uma campanha central. A partir daí. São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de um produto ou serviço. pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. 2. 99    . Normalmente confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo peso ou reconhecimento. ou seja. Como métrica de sucesso. Propaganda cooperada tem duas funções: 1. na qual o editor pode colher o que precisa para suas publicações. torne sua empresa uma fonte confiável de informações. As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da mensagem. a antipatia dos editores. A forma mais eficiente de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa.  PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO Credibilidade com aplicabilidade. deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade.

Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensível sua empresa. seus produtos e serviços. O manual de identidade visual é O caminho para construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo. Juntos. NÃO.  O FOLDER INSTITUCIONAL Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL. MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Receita infalível para o fracasso na construção da marca! 100    . Um verdadeiro desperdício de dinheiro do acionista! O filme institucional tem uma função nobre. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas forças perversas.O Plano de Marketing MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL Não saia de casa sem ele! O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. feiras e convenções. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala com os clientes. Confina também o mau gosto de indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. Ou então. Pedem permissão para que a extensão da reunião seja suave a favor da sua empresa. você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada contato. confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes. Sua empresa é quem está promovendo o caos!  O FILME Muito usado em festinhas. fundamental para a compreensão do posicionamento da empresa. Torne obrigatória a utilização destas duas ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente.

Seu público muitas vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. Busque memorabilidade!  SHOW CASE Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Seu stand é sua cara e seu posicionamento! Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a presença física. No roadshow seja generoso. já que é um hot topic em destaque. cafés da manhã. Aproveite também para realizar eventos paralelos. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos. Busque a degustação do que se está promovendo. sessões repetidas e hotéis de qualidade. através do representante de vendas. Expõe seus produtos e serviços para "degustação" e permite ao cliente. É muito comum uma degustação. festas. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratégia a ser perseguida:  MESA REDONDA Evento qualitativo. coquetéis etc. Combinar o roadshow com show case é uma técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente.  FEIRAS E EXPOSIÇÕES Tematize sua presença na feira.O Plano de Marketing EVENTOS Mostre a cara! A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus produtos. Busque horários alternativos. Para este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que promova o relacionamento. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes.  ROAD SHOW Leve a experiência para o cliente em sua cidade. jantares. 101    . Por isso.

Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa está inserida.O Plano de Marketing  CONVENÇÕES Treine.  INTERNET VIA HOT SITE É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um produto que acabou de ser lançado. mas principalmente celebre! Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. ora deixando experts e iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências. Mesmo que mais caro. Celebre. mas também para os clientes que transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos de forma contextualizada. Apresentar novos produtos e serviços não somente para os representantes e colaboradores. É um momento de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. Não use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. É uma forma de organizar a experiência do produto ora mostrando features. A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. Não use on-line. distribua reconhecimento por desempenho. INTERNET O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando. aplicabilidade etc. capacite. imprima e entregue um exemplar físico. apresente novos desafios e programas de vendas e marketing. expectativas de mercado. 102    . CUSTOM PUBLISHING Toda empresa tem um catálogo de produtos. distribua prêmios.

Popule o site com conteúdo relevante. cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente. passando pelo trabalho. uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam um produto ou promoção. . O hot site deve ser simples. trânsito. chato e inútil. menos é mais!  SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE Desative seu site monolítico. o melhor mesmo é ficar quieto. verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato! Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o Investimento: 103    . Se não tem nada pra falar. publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos. Um plano de mídia eficiente deve ser integrado. Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas. Permita downloads. lazer etc. neste caso. Portanto. Usou errado. direto ao ponto e oferecer exatamente o que o cliente busca. estimule chat. aponte para links afins. ou seja. Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. casa.Use a internet como portal de relacionamento com seus clientes. publique pequenos filmes. estimule o retorno. definitivamente. ecommerce etc. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. disponibilize material de divulgação.O Plano de Marketing É. monte um blog. desde seu despertar até a hora de dormir. O PLANO DE COMUNICAÇÃO Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem.

para o 104    . não use!  RÁDIO Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio. se associaria sua marca a algum destes programas. honestamente.  JORNAL Baixíssima retenção. mais caros. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque. mas por índices de cobertura e freqüência. Prefira sempre páginas duplas. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado tipo de indústria. Não se compra TV por unidade de anúncios. ou melhor. por exemplo. deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing que idéias.  MERCHADISING Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. Use para ações pontuais de geração de demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos. tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda. Uma boa estratégia é utilizar formatos mais impactantes. lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi sobre ele. Nunca use isoladamente. Não use para construção de marca. use formatos impactantes como zfold ou gate-fold. Compra-se. Rádio precisa de muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais questionável por sua característica unilateral. Extremamente caro já que normalmente entra no contexto de uma novela. e o cliente não tem nenhum controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por quanto tempo.  REVISTA Ótimo meio de comunicação. procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto. O erro mais freqüente é tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. Mesmo assim. ainda.O Plano de Marketing  TV Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas.

As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforçadas. Cuidado para não colocar um informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. A chance de alguém ler é exatamente nenhuma.  MOBILIÁRIO URBANO Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição visual. Em hipótese alguma use pop-ups. Existem.Email marketing é muito frágil! Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou em vilã. é uma ferramenta muito eficaz. existem ótimas oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Se você só tem dinheiro para páginas simples. No entanto. Usar dentro e fora do domínio de um aeroporto. por exemplo. Se em sua cidade.O Plano de Marketing lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com páginas duplas. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. para quem sabe utilizar. Seu uso deve ser muito pragmático e bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. pelo televendas de forma proativa. a propaganda de rua é livre. carrinhos. não use esta FERRAMENTA para não misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. já que viram parte da paisagem rapidamente. TVs internas. promoções dentro do avião. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado! 105    . imediatamente após o disparo. No entanto. por exemplo.  INFORME PUBLICITÁRIO Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. outdoors etc.  PROMOÇÕES VIA INTERNET . custo baixo e performance. backlights. aniquilando sua promessa de eficiência.  BANNERS Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência. revista de bordo. use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicação. pode ser muito eficaz.

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Já o “below the line” dá trabalho. 4. 107    . Os meios de comunicação de hoje. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde. 6. Dirige até o trabalho ouvindo rádio. se seguido. por exemplo. Lê seu jornal preferido.O Plano de Marketing IMPORTANTE Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. numa via com muitos outdoors. Chega em casa. deve sê-lo com muita cautela. liga TV para ver o jornal e assistir novela. gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”. é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. Portanto. “Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para impactá-los durante seu dia-a-dia. 10. e a TV digital. Na maioria das vezes. como a Internet.” Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’ 1. 2. e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. é menos rentável e muito mais difícil de implementar. As agências tradicionais. Depois da novela. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias. este método. 7. muito pelo contrário. vai ao cinema. só que agora ouve música. 5. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta. 8. 9. Não é uma regra que garante o sucesso do plano. Checa seu e-mail pessoal. em que se cria um filme de TV. não existiam naquela época. quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação importante foi negligenciada. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors. que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia. 3.

"só até sábado". Fala-se muito sobre e-mail marketing. claro.. desconto.0. Um estímulo. "os primeiros que ligarem ganham um brinde especial". B2B2C. web2. 3. cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. que pode ser uma promoção.etc. enfim. Aqueles do tipo: . sorteio. programas de afinidade.. 1. 108    . marketing direto."Ligue agora". oportunidade. Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio". Business Intelligence. é fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem". Um produto ou serviço.O Plano de Marketing 3. CRM. "válido até o fim do estoque". "visite o site". ERP. e-commerce.8 Eficácia na geração de demanda Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma plataforma bem articulada. B2C. Conceitualmente todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos. 2. todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação e não o conteúdo da mensagem ou o posicionamento a ser comunicado. Na moda. compreensivo. etc. algo que determine que um bom negócio esteja sendo apresentado. que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado. O principal erro acontece quando não se compatibiliza a mídia (ou veículo) com a característica do público alvo. B2B. Um "chamado" explícito. com programas focados em geração de demanda.

As recomendações de consumidores ainda são a fonte mais utilizada e considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar.Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente? 109    . mais lenta.O Plano de Marketing Apesar de terminologias semanticamente sofisticadas. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma mais simples e pessoal. Marketing e vendas continuam sendo uma única equação que determina oferta e demanda. Na verdade é uma boca. falando simultaneamente com várias outras bocas que respondem também simultaneamente. por R$100. Não precisam investir em meios caros como TV. E o conteúdo? . O cliente é o mesmo. me sim evolucionária. rádio ou jornal.. a relação com o cliente não mudou de forma revolucionária.. sites de comunidades etc. e. Hoje. A mecânica para dissipar informação sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou acessível a todos que têm uma boa idéia. só que está mais bem informado. conseqüentemente. Pela internet.00 registra-se um domínio e por outros R$100. twiter. o boca a boca conta com blogs. A famosa e tão eficiente propaganda "boca a boca" ainda é o caminho mais crível para elevar ou arruinar uma empresa. Hoje estímulo e resposta são instantâneos. proporcional à tecnologia disponível na época.00 cria-se um site capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de indivíduos. mais exigente.

Na realidade. os programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos compreensivos e significativos para o público-alvo. identidade. portável. A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Além disso. móvel. Tornar-se membro do seu programa de afinidade. A internet não respeita debates filosóficos. o cliente vai também:      Registrar-se para receber e-mail com outras promoções. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas. posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados. Sugerir mudanças e propor alternativas. As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde. Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível.e sua empresa vai mudar de segmento ! Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do E-commerce que já mudou o comportamento de compra dos clientes. Internet é um canal de vendas tão ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. Se os fundamentos relacionados à marca. Interagir com a empresa quando solicitado. Reclamar das deficiências. de forma "viral". promessa de valor. os que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. diferente do que muitos gestores pensam não é uma tendência. você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de 110    .O Plano de Marketing A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de marketing e comunicação da empresa. que cada vez mais gostam da experiência conveniente de compra e. etc. influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente. o cliente vai mudar de fornecedor . gerando vários bilhões de dólares em transações comerciais feitas on-line. faz tempo! E-commerce. opiniões ou lerdeza operacional. escalável. Ainda está pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes.

O mercado e seus concorrentes não vão esperar! Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. ou seja. A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz. o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar." A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação está a "um clique" de distância. 111    . CRM. Pelo contrário. o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade. E-commerce não apresenta mais tabu. "A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação on-line e uma boa infra-estrutura de e-commerce é receita de sucesso garantida. É como se você esperasse sua empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender. temos que colocar a variável TEMPO nesta equação. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada de decisão. A loja abre 24x7. mas não deixe de agir. o retorno é rápido. o investimento é muito baixo. No e-commerce. Se você acha que não teve tempo suficiente. e o receio de informar o número de cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem efetivam imediatamente a compra pelo próprio celular de qualquer lugar do mundo. Business Intelligence. Você pode até planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja física e de seus clientes.O Plano de Marketing clientes específicos. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. planeje melhor da próxima vez.

simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo número de clientes que efetivamente comprou e pronto.O Plano de Marketing E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é suficiente para sua empresa compreender:      Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção. Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas. produtos aparecem e desaparecem. Quantos abriram e leram efetivamente a promoção. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. Menos tangível. Sua marca fica!" 112    . é quando o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR. Quantos clientes efetivamente compraram. Por onde andaram no site. que é convertido em vendas e finalmente em receita. Ele vai ligar! "Afinal. mas tão importante quanto. Para medir o retorno. é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas.

4 Gestão de Vendas e Canais 113    .

“A capacidade de articular de forma clara.. Abordar Conhecer a dor do cliente. no processo da sua contratação. O vendedor deve empreender sua função e: Planejar Conhecer o negócio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente..1 Construir o time de vendas passo a passo 4.1 Montando a Equipe de Vendas O time de vendas da sua empresa vende ou é comprado por seus clientes? A arte de vender nas sua várias definições. 114    . deve-se deixar claro quais expectativas que lhes serão cobradas ao longo da sua trajetória no dia a dia.1. movendo se da direção da qualificação.Gestão de Vendas e Canais 4. políticas e periodicidade nas compras. Deve declarar e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do amadurecimento do negócio represente uma evolução que se inicia no processo de prospecção. Para o vendedor. Associar sua oferta de produtos e serviços a sua necessidade mais básica. Fazer com que o cliente atenda sua chamada é o primeiro desafio no processo da venda. postulados teses e chutes poderia ser.. maturação e finalmente a tão esperada e celebrada transação. concisa e compreensível os benefícios tangíveis dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa a seus clientes” O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssível e cauteloso. seus hábitos. Pesquisar seu potencial de compras.

3. com riqueza de detalhes.Gestão de Vendas e Canais Mapear Qualificar um potencial cliente implica em compreeender 4 fatores: 1. Necessidade. Ouvir Entender o cliente é fundamental para elaborar uma proposta compreensível. O timing esta correto para seu cliente adquirir seus produtos. simples e que simplesmente responda a seus anseios mais simples. 2. Argumentar O vendedor deve estar preparado para argumentar. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes. Seu cliente relamente necessida dos produtos e serviços da sua empresa. A transação só ocorre quando você acerta na confluência entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primária do cliente. a pessoa que tem autonomia para decidir ou influenciar o negócio. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possível. Comunicar Proponha com clareza e assertividade. Você esta falando com a pessoa certa. ou seja. Autoridade. 115    . Timing. Budget. Negociar Transparência nas negociações. Seu cliente tem orçamento previsto. Posicionar Seja sensível para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfação do cliente seja priorizada na conclusão do negócio. Você não esta forçando a barra ? 4. Defender as características do produto ou serviço da empresa.

. O profissional vai sofrer e na seqüência falhar. é o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe dá autorizade para verbalizar o “desculpismo”. O gerente comercial também deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing respectivamente. Se a cobertura não vier.Gestão de Vendas e Canais Organizar Compor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expansão da base de clientes e principalmente 2) retenção dos existentes. “Na guerra. A sinergia entre marketing e vendas é obrigatória para o sucesso nas vendas. Se você não sabe o que pedir. ora aumentando sua penetração nos existentes. Focar Para decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas de vendas para o mês. Observe sua linha de crédito. histórico de compras e pagamento. provavelmente contratará profissionais sem o perfil necessário para o trabalho. Para o gerente comercial o desafio é identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e transformá-los em atitude. Desta forma você cresce suas vendas nas duas perspectivas ora trazendo novos. 116    . se o exercito falha. “Na guerra. Não tente. a equipe de terra fica inutilizada” Contrate de forma correta. O Principal responsável neste caso. quem deve pagar com a cabeça é o general e não o soldado”. treinamento. Verifique a periodicidade das transações e os produtos relacionados. A melhor forma de fazê-lo é através da remuneração variável. a cobertura aérea de estar sobre o grupo de assalto terrestre. nenhuma formula de auto-ajuda que não contemple dinheiro. ingenuamente. capacitação. programas de geração de demanda e construção de marca..

o que realmente importa são os 20% de clientes ativos e que compram frequentemente. A empresa não pode perdê-los para a concorrência o que significaria perder participação de mercado. O orçamento anual da empresa que balanceia receitas.000 mês.Gestão de Vendas e Canais 4. dos 100 clientes. Aproximadamente 20% dos clientes devem representar 80% do faturamento da carteira. concentração e capilaridade. Saiba como calcular a contribuição de cada carteira de clientes de cada vendedor em função da meta global de vendas.000. ou seja. somada aos outros é a combinação saudável. 2 fatores . A cominação entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas. dividem-se em 2 grupos: 117    .000. ou seja. O valor médio para cada transação deve ser de aproximadamente R$ 10. 100 clientes ativos atendidos todo mês 2. provavelmente. ficam os outros 80% dos clientes que geram o restante dos 20% das vendas. Perder participação de mercado na prática significa buscar novos clientes que é uma atividade muitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes Em segundo plano.000) 6. presença nacional é um exemplo de capilaridade. A maioria das empresas também necessita de capilaridade com parte de sua estratégia empresarial.000 potenciais 7. mas não menos importantes.000 dos R$ 700. aproximadamente 20 representam 80% das vendas da carteira 3. Suponha que cada vendedor tenha uma meta de R$ 700. Total da carteira R$ 700.2 Monetização da carteira de clientes O faturamento da sua empresa é representado. por aproximadamente 20% dos seus principais clientes que também representam 80% das vendas totais da empresa.1. 70% de recorrência. ou seja 20 clientes devem representar um faturamento de R$560. determinam melhor chance para alcançar a previsibilidade nas vendas.são fundamentais para o sucesso da empresa na forma de lucros.previsibilidade e prevenção . custos e despesas depende desses 2 fatores. Ambos. Mantenha a objetividade . 5. 70 clientes compram todos os meses 4. o restante que representam R$140. 1.000 (70 x R$ 10.

Conte isso para seu chefe. 118    .os que tem potencial para crescer grupo 2 . Como gerente. sem chute! Justifique como alcançará suas metas com a matemática descrita acima.000.00. Você teria um potencial de gerar um faturamento de R$ 14.Gestão de Vendas e Canais grupo 1 .os que devem deixar a carteira e serem atendidos pelo e-commerce da empresa por exemplo Suponha que você tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo.000. você estará colaborando significativamente com a tão sonhada previsão de vendas que servirá como base para toda governança da empresa sintetizada no seu orçamento anual. Dessa vez.

portanto a utilização dos sentidos são indispensáveis para o sucesso no amadurecimento do relacionamento com o cliente. estimule o “refresh”. não lhe restará nada. Venda exige sensibilidade. melhor a carteira. Se isso ocorrer. Se isso não está ocorrendo. mas de diagnóstico fácil. Seja corajoso e proíba enquanto há tempo. desqualificada e humanamente impossível de ser amadurecida com eficiência. O vendedor sobrecarregado. Quanto maior a recorrência. A orientação na montagem e manutenção da carteira é qualitativa e não quantitativa. do toque e do contato visual. O perigo de direcionar o vendedor equivocadamente resultará num erro básico. Não transfira o relacionamento para uma janelinha impessoal.Gestão de Vendas e Canais 4. mau gerenciado ou “entubado” pelas metas que o ameaçam de demissão acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o “Messenger”. A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma: 119    . é a fala e capacidade de argumentar. pressionado. que num curto espaço de tempo extermina toda experiência sensorial da venda representada pelo tom da voz. Lembre-se que o que diferencia o ser humano do animal. por exemplo. a substituição de clientes ruins por novos até que o resultado desejado seja satisfatório e a carteira se estabilize quanto a sua capacidade de gerar vendas.1. com escrita “truncada” e erros bizarros de português. montando uma carteira gigante. da expressão corporal. Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger.3 Performance da carteira do vendedor A carteira dos vendedores deve apresentar recorrência nas vendas para os mesmos clientes. O pobre vendedor “agarra” todos os nomes de clientes que estiverem pela frente. O risco de despersonificação da sua área de vendas e da sua empresa é eminente.

O fato é que existe uma contradição entre o que o gerente de vendas quer e o que o mercado. lançamentos 6. os clientes. estabeleça métricas claras para cada item descrito acima. 7. Valor médio.000. novos produtos 6.00 3. Seja para substituir os clientes ruins. recorrência nas vendas para mesmos clientes 2. 20% da carteira deve comprar novos produtos. 5. ou valor médio das vendas 3. capacidade de crédito concedido à carteira do vendedor 4. seja para complementar a carteira. 120    . A equipe de vendas. Esse "braço de ferro" quem ganha é sempre o cliente. 30% dos clientes da carteira com menor representatividade em vendas devem comprar via e-commerce que servirá de secretária para os vendedores liberando mais tempo para os clientes mais importantes. 2. Exemplo de métrica (em negrito) para as metas descritas acima: 1. Portanto. novos clientes 7. estão pedindo no telefone. Total de crédito concedido para a carteira do vendedor deve ser 3 vezes maior que a meta de vendas da carteira. No mínimo 5 novos clientes devem entrar na carteira todos os meses. tradicionalmente não é reconhecida por assimilar ordens ou direcionamentos. > R$ 10. ticket.Gestão de Vendas e Canais 1. A média de itens ou produtos diferentes vendidos no mês deve ser > 10 itens ou produtos diferentes. para que você consiga equilibrar o jogo. Não adianta carregar cliente não pagador na carteira 4. clientes que compram via e-commerce A única forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente é remunerar os vendedores de acordo. mix de produtos 5. ou ticket médio. Recorrência > 70% em relação ao total de clientes da carteira do vendedor.

.. Aqueles que você ainda quer conquistar porque só aparecem esporadicamente A estratégia de vendas resume-se em: a) manter o primeiro grupo expandindo as vendas utilizando-se de cautela.. o critério é estabelecido em função do histórico de faturamento ao invés de classificar pelo real potencial de compra do cliente. ou seja. C . Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A. Esse erro agride o mais básico dos fundamentos em vendas. que na grande maioria dos casos.4 Construindo uma carteira de clientes vencedora É natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificação para seus clientes ativos. b) conquistar o segundo grupo e transformálo em compradores freqüentes e c) identificar novos clientes para substituirem aqueles com performance ruim. Pouco importa a extensão da criatividade. B. sensibilidade e flexibilidade. Só existem dois grupos de clientes 1. Aqueles que você já ama. prata e bronze. porque eles voltam e compram todos os meses 2. ora extrapolam sua criatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro. já conquistado versus garimpando novos.. Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério de agrupamento.1. O fundamento que esclarece que a forma mais fácil de aumentar as vendas e ganhar mercado é dentro de um cliente satisfeito.Gestão de Vendas e Canais 4. o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação prática dessa sistemática. 121    .

2. quando oferecido o dobro ou triplo de crédito. seu cliente também tem que vender e portanto continuar comprando de você. Ele só tira o pedido daquilo que o cliente pede. forçando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. continua bom pagador. sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transação. Para sobreviver. que agradece. 122    . Mantenha distância desse tipo de vendedor. o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente. Se sua empresa não quer conceder o crédito. O departamento de crédito tem por hábito restringir a concessão de crédito para clientes existentes.Gestão de Vendas e Canais Elimine algumas anomalias crônicas que devem a aparecer no seu caminho: 1. Seu vendedor é preguiçoso. O cliente bom pagador. Ele está na verdade sendo comprado pelo seu cliente.

Crescer rentabilizando o cliente ativo .5 Gestão de clientes com CRM e BI CRM . obtém-se a “satisfação do cliente” que será convertida em valor na forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time). CRESCER..1. análise e monitoração dos clientes. O benefício é extremamente claro. com manutenção constante. ou seja.Clientes fiéis compram mais.  Crescer ganhando clientes . existem outros benefícios:  O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de qualidade. CRM vem sempre acompanhado de BI . psicográfica.é um método ou um conjunto de processos que permitem entender.    Crescer fidelizando seus clientes . quanto o cliente representa em vendas e. CRESCER.“Customer Relationship Management” . -segundo. Como resultado prático.“Business Intelligence”. Crescer reduzindo o custo da venda. organização. CRESCER. retornam. Crescer aumentando participação de mercado . influenciar a compra e reter clientes.Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas. que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas informações. compram melhor.O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes. principalmente.Gestão de Vendas e Canais 4.CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e.que é outro conjunto de processos responsáveis pela coleta. CMR e BI devem evoluir juntos. portanto.  Além do crescimento. desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio.. pagam preço “Premium” e. 123    . o A segmentação deve seguir duas orientações: -primeiro.

Ao longo dos últimos cinco anos. Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Em outras palavras.Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados. 124    . compram melhor e retornam.” Além das vendas trazidas por estes clientes. Na prática. movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico. o  Determinar o valor do cliente .  Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento. o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo. e sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa. um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas. Estas promoções denominadas de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web. a localização geográfica.Gestão de Vendas e Canais  Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. Ou seja. Exemplo. gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. eles também têm a função de replicar a experiência positiva por intermédio do “boca a boca”. o o o “ O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. não é a empresa falando com seus clientes. como a propaganda tradicional. Na prática. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas. para ações de marketing direto ou marketing 1:1. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa. Clientes leais compram mais. Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes. elas vêm migrando de ações superficiais.

Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo específico de clientes apresentando a empresa. seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority).Meta <= 20% A recorrência de compras mensais está em 60% .Meta >10% O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% . Se. o cliente tem verba (Budget) alocada. está na hora (Timing) correta. 125    . Se. Nesta etapa utilizam-se ferramentas específicas que auxiliam no amadurecimento do lead até que se transforme em venda... Se... a qualificação é fundamental para que o lead aqueça e amadureça mais rapidamente. Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. 2) Aceleração do lead (Lead Management). Usa-se muito nesta fase o telemarketing pro-ativo para cavar a visita. Aqui. o o o o Se.Carteira de clientes de um determinado vendedor: o o o o A margem está abaixo de 10% ... As ações de geração de leads são caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais.Meta >= 85% Os programas de Marketing & Comunicação devem atender três necessidades: 1Geração de lead (Lead Generation).. realmente o cliente tem a necessidade (Need). muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los.. pode anexar o portfólio ao email e fazer uma chamada mais contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa.Gestão de Vendas e Canais Infelizmente.Meta >= 70% O número de clientes inativos da carteira é de 30% . Normalmente são ações mais abrangentes que impactam certo segmento de mercado oferecendo um determinado produto ou serviço para um público-alvo novo que normalmente não conhece a empresa. Sorte do concorrente! Cinco passos para um CRM e BI eficazes: Exemplo: .

Claro que você tem que continuar dando suas saidinhas por aí. portfólio de produtos e clientes. A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. os leads passam pelas fases descritas abaixo. o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrança (awareness). menor o valor percebido. É por isso que 126    .uma delas é através do BANT. você tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade.Independentemente de “quente”. do sucesso de vendas da empresa. por conseguinte. o cliente deverá se lembrar da empresa e ligar. “ O marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Bom. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora você tem que saber seduzir. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. surpresas e novidades. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço. E. A sigla BANT identifica: 3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) . Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. E é aí que vem o verdadeiro trabalho. despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. Você tem que saber atrair. Existem várias formas de qualificar um lead . Mais um esforcinho. A manutenção de ambos. Se o cliente atender no mínimo de três destes requerimentos o lead deverá ser classificado como uma oportunidade “quente” (hot lead)." (fonte desconhecida) Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Agora sim. Quanto mais commodity. não vai mais querer deixar escapar a sua conquista. se você conseguir. Na hora certa. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas. pelo menos no marketing de relacionamento essa regra é verdadeira.Gestão de Vendas e Canais Normalmente. transformando-se assim num “lead quente” Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. para aumentar sua base. “morno” ou “frio”. é fundamental para a satisfação do cliente e. O tempo de amadurecimento depende do tipo de produto ou serviço. menor o diferencial.

No planejamento. toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados". na criação. Do começo ao fim. No marketing de relacionamento. sedutor. surpreendente. para sua mensagem não passar despercebida. 127    .Gestão de Vendas e Canais o marketing de relacionamento é um jogo de conquista. Você tem que ser lúdico. todos os detalhes têm que ser muito bem pensados.

provavelmente por esta razão existem as “políticas” de canais que devem no mínimo observar dois quesitos que são verdadeiros “estopins”.Gestão de Vendas e Canais 4. Exemplo: Sua empresa não deve. etc. uma loja de varejo. 128    . vender para o usuário final pelo mesmo preço que vende para os distribuidores. um OEM. um distribuidor. por exemplo. O canal é uma “constante zona de potenciais conflitos” . FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e serviços não vende diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuição para geração de 100% das vendas e também para obter cobertura geográfica ou capilaridade.1. São eles: a “precificação” e a “política de descontos” por tipo de canal. garantir a disponibilidade do produto no pontode-venda seja uma revenda. conseqüentemente. um site equipado com e-commerce. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor.6 Desenvolvendo canais de vendas Dinâmica do Canal de Vendas Definir cuidadosamente as estratégias e políticas de canais de distribuição é fundamental para atrair os parceiros corretos e.

construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também na manutenção da participação de mercado . entre outros. Conhecimento de processos alfandegários. Garantia de práticas de negócios éticas e legais. 8. Evitar inadimplência. neutralizando. A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo.” Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o “cliente final”. 7. além do tradicional varejo. Como conseqüência. 3. pode simplesmente exterminar o valor de uma marca. Existe o conflito: no entanto. 2. Para isso são necessários: 1. assim. Construir a capilaridade. Elaboração de programas de marketing e vendas. 4. Evitar obsolescência. no caso de produtos importados. ou seja. o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de determinar políticas de canais conflitantes. 5. Concessão de crédito. todo o investimento em marketing. 6.Gestão de Vendas e Canais A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual. “Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos e serviços. Manutenção dos níveis de estoque. Treinamento e capacitação constantes. 129    .market share.

É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra. deve ser abominado. normalmente “gulosa” por mais e mais vendas. uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos. já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas. etc. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço. pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do públicoalvo. e sim vende os produtos e serviços destas empresas!”. prêmios especiais para vendedores que batem suas metas. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal. As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! 130    . Exemplo: material promocional de pontos-de-vendas nas lojas de varejo. Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa. programas de incentivos com premiação para as melhores revendas. O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é. extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas. cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. vão pelo cheiro! Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande.Gestão de Vendas e Canais O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição. definitivamente. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal. é contra indicado.

1. mas não dispõe de capacitação para fabricá-los ou por falta de capital ou por definição estratégica.Gestão de Vendas e Canais As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços. que é o objetivo final. “Por outro lado. concorrência. vendas. puras. etc. ou seja. deve fazer com que os clientes finais conheçam o produto e “peçam estes produtos” nas lojas ou pontos-de-venda. entre outros. 131    . as áreas internas da empresa. marketing. garantir que os vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente. Estas informações são fundamentais para gerentes de produto. prioridades. tem que manter o estoque e a pronta entrega. 2. Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca. desenvolvimento de novas features. prazos de entrega. o distribuidor. Veja alguns exemplos: Contract Manufacturer Para empresas que têm suas marcas já estabelecidas no mercado. engenheiros.” O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas.

Primeiro. pois o ciclo de compra e venda é quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante. Os distribuidores normalmente são empresas que necessitam de muito capital de giro para operar. portanto operam geralmente com margens muito baixas. em que o integrador fabrica partes e peças que representam uma vantagem competitiva no custo final do produto. o preço do produto. Os distribuidores são empresas que não promovem valor agregado. Existem várias vantagens competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade. a empresa prefere vender sem intermediários. que sem intermediário tende a ser menor e com melhor margem. que está sob o controle da empresa. pode haver uma “verticalização” na montagem dos produtos. Distribuidores São empresas que têm como característica comprar e armazenar produtos nacionais ou importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indústria.Gestão de Vendas e Canais Integradores Este tipo de canal de vendas compra partes e peças do fabricante e monta o produto final com suas próprias marcas. a qualidade do atendimento. apenas movem “para frente” o que compraram. e segundo. Venda Direta Neste caso específico. Neste caso. 132    .

133    . logo vende os produtos para consumidores ou empresas dentro da região na qual estão estabelecidos. Os revendedores são a “voz do fabricante” diante do cliente final. Um revendedor normalmente possui influência regional.Gestão de Vendas e Canais Revendedores São empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. Muitos fabricantes não dão ao canal com a atenção que merece. Uma revenda mal treinada pode danificar seriamente a marca do fabricante.” Revendedores com Valor agregado. correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais. “Quando o representante é uma franquia. normalmente existe um manual de operações que garante a consistência e coerência.

Segundo. revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa. uma vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo. a facilidade de crédito. Fenômeno Novo: Muitas revendas. e mesmo pequenas empresas. mas têm duas forças importantes na hora da venda. Ou seja. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio. Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos anos.com) como canal de vendas de produtos de informática financiados em 10x sem juros. está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional.Gestão de Vendas e Canais São revendedores que agregam valor na hora da venda. por exemplo. 134    . vêm se utilizando do varejo para se auto-financiarem. têm credibilidade. Compram produtos acabados ou semiacabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais. Os varejistas geralmente não agregam valor. por exemplo. A entrada do varejo (americanas. Em vez de pagar à vista o preço total de um monitor. Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestações sem juros. compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito ” e revendem para empresas. Primeiro. São normalmente empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção mensais.

dá-se pela capilaridade que a internet alcança. por exemplo. enquanto assistem à programação. Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. 135    .Gestão de Vendas e Canais Comércio eletrônico. Mas definitivamente é um componente quase que obrigatório para expandir o limite do canal de vendas tradicional. e. pelo baixo custo da operação. e receber o produto em prazos bastante aceitáveis. Primeiro. Normalmente são excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra. Observações: este tipo de canal de distribuição ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via IP. Pode-se comprar em qualquer lugar do Brasil. Está crescendo muito o número de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas. como 48 horas. Observações: Comércio eletrônico nunca substituirá o contato humano. No futuro os consumidores poderão interagir com o programa e comprar diretamente na “própria TV”. Desde helicópteros até jogo de panelas. visto que não há um vendedor atrelado ao processo de venda. Comércio eletrônico vem batendo “recordes” de vendas ano a ano. Programas de TV. Um grande benefício destes programas está na capacidade de o apresentador motivar o potencial consumidor que está assistindo ao programa. segundo e mais importante.

Gestão de Vendas e Canais 136    .

5 Gestão Financeira e Orçamento 137    .

que representa o pulmão da empresa. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Na hora de prestar contas. “ Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. cada real investido. deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. o “lucro contábil” não vale. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Uma forma simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes). Parece óbvio. Na prática. deve produzir mais que um real em vendas como contra-partida.1 Investindo de forma inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras. analises de BEP(break even point). Conclui-se portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. ter uma divida pode ser um ótimo sinal quanto seu retorno é claro e compreensível. Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente comprometem o resultado. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. mas a decisão não é tão trivial. O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. Na prática.5. Afinal de contas. ir ao banco ou aos acionistas. de produção. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determinam a necessidade de capital de giro. Pode-se por exemplo. Fora destes parâmetros a empresa deve viver uma “vida franciscana”. Impactam diretamente a margem de contribuição. marketing e vendas. portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados à seu respectivo retorno. 138    . Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. O “ fluxo de caixa”.

. o chamado EVA. só serve para maximizar a riqueza do acionista. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e por fim a manutenção.No fim das contas.. 139    . controladoria. Toda agressividade em marketing. do emprego do administrador. ou não. vendas. ou seja. processos etc.

· Dobrar a margem . Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não têm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. Sendo assim. perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como: · Dobrar as vendas . Balanço. formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa. diferença competitiva! Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro. 140    . sem alocar os fundos compatíveis com o plano. · Investir muito agressivamente em marketing.2 Desempenho Financeiro Orçamento é Matemática não Entusiasmo O orçamento mapeia as fontes de investimentos. sem saber como financiá-las. os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença.5. receita e despesa necessários para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e. DRE (Demonstrativo de Resultados). construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. os objetivos. estratégias e táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro. ou seja. São quatro as ferramentas básicas:    Premissas e comentários. pois tem pouco ou nenhum valor agregado. como conseqüência. Portanto. O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. O efeito contrário é também o mais comum.

independentemente do tamanho. Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel. 141    . Depois do orçamento pronto. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo. Empr esas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção. Os não espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros. O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez.. projete no mínimo 12 meses. empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa. prazos para amortização. Fluxo de caixa. mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro. Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas. Alguns chamam de “pulso” da empresa. maior a necessidade de planejamento a longo prazo. COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. mais importantes que o lucro. O contrário também é verdadeiro.. O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. não dá para relaxar. não levam a empresa à falência. Quanto maior a empresa. por exemplo. POR ONDE COMEÇAR? Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. ou seja. No entanto. etc.

Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas. Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito 8. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1. o “poder de entusiasmo”. Quanto menor a margem da empresa. A regra a ser cumprida é a mesma. EVITE SURPRESAS! 142    . Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque 3. funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas.1. não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. o perigo também “assombra o lucro”.00 9. Aumentam-se as probabilidades de descontroles. dependendo da localização e urgência 4. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda 6. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada 2.000. Por outro lado quando a margem da empresa é grande. Criar cenários.000. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias 5. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. pagar o salário dos funcionários e ainda gerar. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada 11. é fundamental projetar cenários. demonstrativo de resultados. Para esta complexa tarefa. ter que gerenciar a compra de matéria-prima. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2. O DRE.5% 10. menor o espaço para erros e negligências. lucro. vender a prazo e ao mesmo tempo. cuidadosas e matematicamente analisadas sem. independentemente da margem alta ou baixa. Custo do frete: entre 1% e 3%. custos e despesas. visto que a empresa pode vender à vista. Taxa de juros bancários: inferior a 1. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro. custear a produção.80 12. manter estoque.5% ao ano O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade. Prazo máximo de 60 dias 7. Inflação máxima esperada: 4. mesmo que pareça uma tarefa quase impossível. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas.

ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Para as empresas que queiram participar deste jogo. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda” e vice versa e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito. (-) deduções de imposto. Previsibilidade = Disciplina. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar. suas ações despencam. os chamados IPOs. o nome do jogo é previsibilidade. o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante. No Brasil.. etc. descontos RECEITA LÍQUIDA É o valor as vendas totais (-) as deduções. Este valor pode e deve contemplar provisões. onde o mercado de capitais é mais maduro.Nos Estados Unidos e Europa. as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro. inspirado pela atitude de Wall Street. o chamado forecast.E. é a Bovespa.000. Disciplina e mais Disciplina!!! PREENCHENDO O D.R. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100. diferenças no frete entre estados. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda.. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital. O vilão por aqui. RECEITA BRUTA Receita bruta são as vendas totais da empresa. devoluções de produtos. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza.00 143    . O vilão é chamado de Wall Street.

00 (-) custo dos produtos vendidos Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço.o o o (-) Devoluções de Vendas = 10.00 (-) Descontos Comerciais = 1.00 Lucro Bruto = 19. os insumos correspondem à matéria prima. as deduções estão relacionadas ao produto acabado. No caso de um distribuidor ou varejo.00 Receita Líquida = 49. Os custos podem ser de várias naturezas..000. LUCRO BRUTO É resultado das deduções dos insumos.000.00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.00  (-) Custos = 30.000.00 (-) Descontos Comerciais = 1. mas sempre ligados ao processo de produção. Receita Bruta de Vendas = 100.000.00    (-) Devoluções de Vendas = 10.000.000. Exemplo: continua.00 Receita Líquida = 49. No que concerne a um fabricante..00 Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes. fixos ou variáveis.000.000. 144    .000.000.00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.000..

MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO   Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. Ou seja. portanto o custo fixo.. telefone. 145    . aluguel.. etc. Nesta fase o “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente. As despesas também podem ser fixas ou variáveis. Quando a produção ou produtividade atinge seu pico. Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas. onde o Lucro é igual a zero. mas são fundamentais para operação como. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa. Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” da empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. luz. é necessário aumentar sua capacidade. DRE – retornando. DESPESAS São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação.  PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP “Break Even Point”) É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. salário.

00 o o o (-) Devoluções de Vendas = 10.O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro. o LUCRO LÍQUIDO. (*) aqui entram as despesas de financiamento bancário.00 o (-) impostos Lucro líquido = ( deve ser positivo! ) 146    . Enfim. ou seja.00 (-) Descontos Comerciais = 1.000. mas não sabe onde o dinheiro foi parar. Os juros do financiamento bancário. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta. Normalmente estas despesas são as que surpreendem. LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA Não esqueça que. lançados como despesas.000.00  (-) Despesas = 10.000. podem ficar um pouco menor.. antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda.000.00 Lucro Bruto = 19.000.000.000. você tem tudo no orçamento.00 Receita Líquida = 49. diferentemente de aporte de capital por sócios.00 o (-) Custos = 30..00 Lucro antes do IR = 9. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa.000. é como na economia doméstica. quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês.000. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.

O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. assim que vencerem as faturas. por exemplo:    Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas.o FLUXO DE CAIXA Esta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro. de dois meses atrás e assim por diante. Apesar da simplicidade. o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos. Aqui é exigido somente disciplina. aí vem a última ferramenta . Se for de 60 dias. EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B 147    . Para fazer este cálculo. o cálculo continua simples. FONTES DE ENTRADA VENDAS À VISTA % das vendas totais feitas à vista. Se o prazo médio é 30 dias. é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber.Não menos importante. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando: A. VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. encontre o prazo médio de vendas a crédito. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes.

SALDO Saldo da semana Saldo acumulado “Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. FONTES DE SAÍDA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salários (-) comissões (-) amortização de empréstimos (-) outro C.Jack Welch 148    .EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES B.” . As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes. a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.

O planejamento estratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-longo prazo enquanto o orçamento. É portanto. produção.3 Introdução ao orçamento – passo a passo O futuro do seu concorrente a Deus pertence. O orçamento. despesas e investimentos. Assertividade é a virtude a ser alcançada neste processo! É importante calcificar a idéia de que: Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. elaborar um orçamento cuidadoso é uma atitude prudente que premia o gestor competente que trabalha pelo resultado de custo prazo mas também pela perpetuação da empresa. financeira etc. materializa cada passo que será dado neste caminho. não permita “chutes” sobre as perspectivas de vendas e evite também distrações na forma de atitudes que tentam encontrar “pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas”. indispensável para tomada de decisões. 149    . Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamente elaborar um orçamento detalhado baseado numa perspectiva de vendas realista para o ano fiscal. O responsável por conduzir este processo deve ser um líder crível que promova de forma construtiva a sinergia entre as áreas de vendas. durante a condução desta tarefa os debates e embates devem ser construtivos e embasados por fatos e dados históricos da empresa. na sua definição mais compreensível. marketing.5. Para que se obtenha o resultado desejado. produto. é a ferramenta que equaciona as fontes de receita versus os custos. Se você é o líder. Não o seu! Não importa a temperatura do mercado.

Qual seguir então? Se você julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de décadas e séculos e que a liderança e a intuição do brilhante dono e fundador não estará presente para sempre. planeje o futuro da empresa. outras que abominam. Existem escolas que defendem o planejamento e o orçamento. recomenda-se fortemente que você opte por um caminho mais tangível ou seja. Um Orçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenasuma planilha de despesas elaborada pela tesouraria. a outra defende a intuição e a massa crítica dos diretores da empresa. 150    . A primeira defende a previsibilidade e a boa gestão dos recursos humanos e financeiros.Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho.

6 DRE – demonstrativo de resultados 5.7 Análise de retorno 5.3.3.8 Análise de investimento 5.3.10 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO No final desse processo você deverá ter a sua disposição para auxiliá-lo na tomada de decisões 5.3.9 Financiamento para o cliente 5.3.4 Custo da mercadoria vendida 5.3.3.3.1 Projeção de faturamento e margem 5.10 Geração de lucro e caixa 151    .3 Ciclo operacional 5.2 Projeção de crescimento 5.5 Fluxo de caixa 5.3.3.

6 Gestão de Produtos e Serviços 152    .

Para esta tarefa.Gestão de Produtos e Serviços 6. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível. determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar. que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar. em qualquer segmento ou indústria. a empresa deve. de variados tamanhos. já que o mercado total é disputado por diversas empresas. produzir e vender seus produtos e serviços. Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado em que sua empresa NÃO atuará. estar em busca é a do chamado mercado disponível.1 Mercado total e disponível Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa. que concorrem pelos mesmos clientes. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver. é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade. obcecadamente. A porção do mercado que a empresa deve. O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas: 153    . a partir daí.

transformar-se em faturamento para sua empresa. 154    . organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros.Gestão de Produtos e Serviços  Primeiro. por seu volume em unidades e. a empresa poderá decidir sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerar faturamento. armazenar. determinam-se as metas de vendas. Na prática. a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva. Encontrado o ponto de equilíbrio. de margem. incansavelmente e disciplinadamente: colecionar. que é o somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais. pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. de crescimento e participação de mercado. a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes. Controlando estas duas variáveis. obtém-se o potencial total em grana que poderá. fornecedores e clientes. depois. Criando Inteligência Competitiva Mapear a concorrência significa sucessivamente. eventualmente. volume e preço médio. A CONCORRÊNCIA Sua empresa tem concorrentes! Mais importante que contra atacar. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio.

um dashboard. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas épocas do ano. 155    .  É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações.. Identificar suas forças e suas fraquezas.  Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado. fica mais fácil entender de onde virá o ataque.   Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo. de forma compreensível.Gestão de Produtos e Serviços Depois de mapeado. o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências. Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser importantes na tomada de decisão. Desta forma. caso contrário não é inteligência. selecione preço. Se estiver num mercado cuja decisão se dá por preço. organize-as num “painel de controle”. antecipe-se. Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa. Portanto.. Se valor agregado. escolha as informações que são críticas.

Cada fase deve ser muito bem administrada. Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos. Na fase seguinte. Quanto mais cedo no mercado. menor o volume de vendas e maior o preço de um determinado produto. o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:     Ao comportamento de compra no lançamento. Ao longo do tempo. de serviços ou ambos. À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo. os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto. novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. Ao perfil do cliente em cada etapa. evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição. À velocidade na adoção.Gestão de Produtos e Serviços 6. conforme o produto ganha credibilidade. pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa.2 Ciclo de vida GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento. 156    .

157    . posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa. EXEMPLO A seguir. visto que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção. Geração de demanda. 2. 3. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre: 1. A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa. veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de maturidade.Gestão de Produtos e Serviços Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles. Construção de marca. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. Equilibrados. Desenvolvimento de canal de vendas.

Gestão de Produtos e Serviços 158    .

Gestão de Produtos e Serviços 6.3 Participação no mercado – market share ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO Planejamento significa pensar na frente. 159    . perda de participação de mercado. teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado. uma unidade de negócio pode. Dependendo do estágio de maturação do produto. Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio. juntas. Descontinuar produtos. A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase. Redefinir estratégia de produtos. O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que. ou ciclo. evita surpresas como: deterioração natural do portfólio. marketing. representam a empresa em seus aspectos de vendas. Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços. perda de receita de vendas. por exemplo:    Receber mais investimentos em marketing e vendas. etc. financeiro e operacional.

De acordo com o quadrante em que o produto está situado. pode-se determinar o rodmap (mapa da evolução do produto) concernente às melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitação. combina atratividade de mercado de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portfólio da sua empresa. Dependendo do quadrante. obtémse uma postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas.Gestão de Produtos e Serviços A matriz GE-MAckinsey. A matriz BCG está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO”. 160    .

Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica. EXEMPLOS     MotoCross Carros com tração 4x4 Notebooks ou desktops Livros científicos ou profissionais O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria. existem três faixas de preço para cada categoria de produtos..   EXEMPLOS 161    . Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”. dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo. itens de luxo. separando-os por suas faixas de preço. São elas:  Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia. Normalmente.4 Categorização CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO. É recomendado agrupá-los por categoria..Gestão de Produtos e Serviços 6. PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE. Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares. conteúdo etc. design.

a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa. Além do preço. 162    . os volumes de vendas em unidades e as margens também variam.Gestão de Produtos e Serviços Evoluindo no modelo acima.

ou seja.Gestão de Produtos e Serviços Adicionando mais um nível complexidade.. 2. 4. 5. Treinamento e capacitação do canal.. A política de canais deve contemplar: 1. Programas de estímulo para os vendedores dos canais. Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto com maior fluidez. política de rebate ou bonificação consistente. A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem de seus distribuidores e representantes. Material de apoio às vendas. Estratégia de precificação. evitando conflitos por preço que aniquilam as margens. 3. o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua respectiva faixa de renda. Disponibilizar grupos de produtos específicos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o público-alvo. 163    .

 PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. EXEMPLO 164    . os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem.Gestão de Produtos e Serviços 6.5 Identificar produtos e serviços correlatos Independentemente do tipo de indústria. os produtos e serviços podem ser de duas naturezas:  PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz.

Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto.. Distribuições de dados da curva de Pareto.Gestão de Produtos e Serviços TEORIA DA CAUDA LONGA A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume. como televendas e e-commerce. Num mundo digitalizado. em que o volume é classificado de forma decrescente. etc. independentemente do seu volume. o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a pena. 165    . o custo de manter os produtos de menor volume é o mesmo. hoje com novos canais de vendas. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receita gerada pelos produtos mais requisitados. é mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtos menos populares e explorar ao máximo suas receitas incrementais. Portanto. Diferentemente do passado. virtualizado. quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com custos fixos altíssimos.

os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na 166    . ao longo dos meses. O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode potencialmente gerar. Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados. e não o de venda.Gestão de Produtos e Serviços 6. monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio. Ou seja. A monetização permite. Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para que a rentabilidade continue crescendo.6 Monetização do portfólio Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. considere colocar os preços médios de custo do produto.

Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. tipo de canal etc. As margens individuais vão certamente variar conforme a faixa. Somando tudo novamente. poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no custo final do produto. quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos. já com as margens aplicadas. custo da mercadoria vendida. volume. obtêm-se o potencial total de receita de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. estratégia de preços. 167    . Neste caso. Neste caso. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV. A partir daí. natureza do produto. é mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas.Gestão de Produtos e Serviços tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto. como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte.

Na prática.Gestão de Produtos e Serviços 6. Mais que positiva.7 Traçar estratégias de precificação A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio. o desconto pode ser a única forma de ganhar participação de mercado. 168    .  LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS . qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando déficit de capital de giro. Em muitas situações. este tipo de descontos é dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas. para um produto entrante.O nível de descontos exigidos por clientes é incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio.Impacta diretamente o capital de giro.  DESCONTOS SOBRE VOLUME .Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado EXEMPLO:  PRAZO DE PAGAMENTO . No entanto. Normalmente. Falta de coerência na estratégia de preço promove a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas Teoricamente.

Gestão de Produtos e Serviços
ALGUNS CASOS REAIS

SIMULAÇÃO DE FORMAÇÃO DE PREÇOS Não existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode ser manipulada é a relativa à margem. A elasticidade da margem estará diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estará submetida ao valor do produto aceito pelo mercado. 169   

Gestão de Produtos e Serviços

170   

Gestão de Produtos e Serviços 6.8 Corrosão do portifólio

CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO Exemplo típico de corrosão do portfólio Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear. Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo conter:
    

Informações de tendências de mercado por categoria de produtos; Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas; Custo do produto; Margem esperada por tipo de canal de vendas; Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela a seguir um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do portfólio. SITUAÇÃO DO portfólio EM JANEIRO DE 2008

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Gestão de Produtos e Serviços

SITUAÇÃO DO portfólio EM DEZEMBRO DE 2008 Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.

Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos, pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.

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conforme o faturamento proposto por vendas. 173    . Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos e despesas da empresa. tendências de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.Gestão de Produtos e Serviços Este é o cenário ideal! O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados históricos.

de risco e de capital e outra boa dose de sorte. esta seleta categoria de empresas pesquisa. A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo. se o produto emplacar. os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. e se tornarão altamente rentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. por Geoffrey Moore). Caso contrário. visto que. ou seja.Gestão de Produtos e Serviços 6. ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo). Outro sintoma típico é o valor de suas ações que disparam. ou então de empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e empresas. desenvolve e lança produtos e serviços inovadores por sua conta e risco.9 Gestão da inovação sem ruptura CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA O ABISMO DA INOVAÇÃO Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento. ou de tecnologia. os produtos normalmente atingirão seu pico em grande estilo. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado. Se passarem pelo “abismo”. sem concorrência. a empresa certamente se dará muito bem em todos os aspectos. Normalmente. 174    .

que deu um grande trabalho para Disney. CDs. Catching the wave . O ABISMO DA RUPTURA Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos. para manter o nível de competitividade. ainda existem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado. notebooks. Steve Jobs também adotou a mesma postura quando comandava a Pixar. VOIP. teve que desembolsar vários bilhões de dólares para comprá-la.Clayton Christensen). ebooks. mudando completamente o perfil e o status das existentes. carros com motor flex. a qual a empresa pertence. curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria. consoles de vídeogame. EXEMPLOS: Fotografia digital. redes sem fio.Gestão de Produtos e Serviços O iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs. MP3. e-commerce etc. 175    . termo em inglês usado quando “o mundo” muda seu comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. DVDs. (Disrruptive technology. que.

ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtos correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental. Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia de mercado. Expandir o portfólio agregando novas marcas. Este processo é chamado de “auto canibalização”. novos produtos e novos serviços As duas estratégias são importantes.10 Investimentos em novos produtos COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do portfólio de produtos e serviços. o chamando roadmap. 176    . No entanto. existem duas estratégias básicas que quando adotadas simplificam o exercício da gestão. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de um determinado fabricante. e recompor a corrosão dentro da linha de produtos do próprio fabricante. A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do volume vendido.Gestão de Produtos e Serviços 6.

Ou seja.Gestão de Produtos e Serviços No exemplo acima. deve adotar notas e pesos para cada critério definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê. a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento.  O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios que devem ser levados em consideração. liderado pelo gerente de produtos. O gestor de produtos. 177    . observando este ciclo. Nesta fase. O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do concorrente. O comitê. EXEMPLO:    O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto. durante e depois de a empresa investir em um novo produto. O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir. nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos próximos dois anos. seguindo na linha da simplicidade. Esta é uma base segura que deve ser consultada antes. O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC. mobilidade. Para notebook. o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. contando com a propriedade do líder de cada área específica. é criar um comitê de produtos multidisciplinar que se reúne regularmente. Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços Uma boa metodologia. Contar com a presença de líderes de áreas distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto. diferentemente de desktops. deve antecipar-se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia.

Gestão de Produtos e Serviços Importante : Certifique-se de que os critérios escolhidos para o produto são os critérios estabelecidos pelo mercado.. existe uma tabela como esta apresentada abaixo. Normalmente. Veja exemplo abaixo relacionado à indústria editorial: Neste caso. que foram apresentados pelo proponente que. neste caso. argumentos etc. 178    . cobre informações mercadológicas e pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado. em que cada membro do comitê editorial avalia a relevância dos dados. se você faz parte do comitê de produto. são apresentadas várias alternativas. Nesta etapa. é o gerente de uma área de negócios. representará o consenso do grupo. A nota que culminará num veredicto final. Para cada obra apresentada. o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma nova obra de um novo autor. neste processo. e não pela empresa nem pelo gerente de produto. fatos.

o gestor de produtos. oferecer material para esta análise prévia. o comitê não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente.a média foi de 43). se houver tentativa de arbitrar o julgamento. para que a assertividade prevaleça sobre intuição. É de responsabilidade do líder. Caso o líder não ofereça o material previamente. A recomendação é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante! 179    . O consenso sairá naturalmente. Cada integrante do comitê.Gestão de Produtos e Serviços Código de conduta da reunião de comitê de produto Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão. o julgamento deve ser o mais factual possível. stakeholder. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião. feeling ou palpite. A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo . deve se preparar para a reunião fazendo uma análise prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. sugira fortemente o cancelamento da reunião. Após a análise. Certamente.

ção das Estratégias 7 Execução das Estratégias Execu 180    .

porém em áreas e iniciativas distintas. 181    . E o terceiro. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana. conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. pois muitas vezes elas. Em resumo. muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto. 2. parceiros e fornecedores.. Quando falham. independentemente do culpado. definitivamente. São eles: 1. existem na mesma empresa. por um único motivo que é absolutamente controlável.Execução das Estratégias 7.1 Iniciativas com acabativas Empresas falham por muitos motivos.. cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal. O diabo mora nos detalhes. mas principalmente por três e. austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. e. A função do líder é essencial. Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade. 3. visão e paixão. Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas". O fato é que a execução materializa a estratégia. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores. empresas falham com seus clientes. elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor. Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade.

2. Saber delegar as tarefas com clareza. por último.Execução das Estratégias 1. Recompensar o time pelo desempenho. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas. Ser bom em follow up. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamento.Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate? What.Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro. a escolha do conjunto de ações. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone.Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação? 182    . 4. 7. 5. para uma boa execução são essenciais três componentes. senso de urgência e prioridade. porém com dia e hora para acabar. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. com o maior impacto e menor dispersão de energia? When. Muito debate. 6. Pergunte-se: Why. vem a sistematização e. Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será uma provável receita de fracasso. Nunca vá além da sua capacidade de execução. 3. Na prática.

Qual o investimento e retorno esperados? O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes. este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful. Normalmente. e também controlar. ou seja.Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado? How much. mas construtivo! 183    .Quem será o responsável pela execução do início ao fim? How. porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos. definitivamente quente. quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis. o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos.Execução das Estratégias Who. o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo. Os dois são perfis incrementais.

vem a sistematização dos projetos estratégicos. Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado. Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit. ou programas que produzirão os resultados tão almejados. com discursos do tipo: “Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”. No entanto. Além de bem comunicado. o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados. compreensíveis e bem definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. Obrigatoriamente. estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto. Na seqüência.Execução das Estratégias 7. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. que é o nome dado às iniciativas. 184    .2 Estratégias orientadas a resultados Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras. Infelizmente não temos verba para este projeto. o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe. Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”. ou conjunto de ações. está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas. Exemplos de projetos estratégicos:   Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes.

Debater abertamente alternativas. (Balance Score Card). o grupo deve: 1. arquitetados e sistematizados. Resumindo os passos. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.Execução das Estratégias A ratificação dos projetos estratégicos A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos. Se você não souber como montar um mapa estratégico com B. mesmo com o mais absoluto rigor. Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies! Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta edetalhadamente. portanto pare e planeje! Caso sim.O. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. não invista em nada.. tenha certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade.S. Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar.I. 185    . na maioria das vezes o cÁlculo do R.C. portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis. Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). (Return on Investment) não é 100% preciso. busque ajuda. prosseguir com a execução. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco. Lembre-se que antes da ação. Sistematizá-las. informá-lo a seus pares e superiores e aí. 3. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados. 2. Entretanto. Provavelmente estará jogando o dinheiro no lixo. Escolher a mais adequada.. sim. ou seja.

e se possível na mesma mesa. pelo menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. Anexas. Este processo auxilia a eliminar os “micro mundos”. Respeite a envergadura do time. visto que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time. o perfil das pessoas. Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas tabelas) 186    . finalmente. Uma empresa não vive de idéias. mas de resultados. E. have fun!!! Trabalhe duro. reduz o impacto das “agendas pessoais” e. os limites financeiros e de tempo.Execução das Estratégias Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. principalmente. Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. mas não esqueça que tem que ser divertido. antecipa surpresas desagradáveis. Um time que trabalha junto na mesma sala. Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar. O que não pode ser medido não deve ser executado.

Execução das Estratégias TABELA 1 187    .

Execução das Estratégias TABELA 2 188    .

o que permite uma gestão financeira 1. portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Importante: custos e despesas consomem margem.Identifique as fontes de faturamento. Dá-se pela combinação de três elementos: a) Seu portfólio de produtos e serviços.00 com margem de contribuição de 30%. b) Sua eficiência operacional. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.Execução das Estratégias 7.*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício. c) Relacionamento. um verdadeiro simplificador. é puramente circulante. 3. os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. normalmente.000.3 Executando com Balanced Score Card O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”. PERSPECTIVA DO CLIENTE. Na prática. Juntos. 40% novos clientes. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. 30% novos produtos e serviços. as fontes de receita e despesas são de curto prazo.Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. 189    .*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. Exemplo: 30% nos clientes existentes. 2.Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. O balanço.

Só assim você ganhará dinheiro. Este não volta mais. construtiva. cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. A conversa com o cliente deve ter valor agregado. Prometeu. Deixe o papo furado para seus amigos na “hora da cerveja”. 3. Simplesmente execute com precisão. Atua na causa dos problemas. foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas.Execução das Estratégias “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”. 1. evolutiva. Não peça “uma forcinha”. 190    .Excelência operacional. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio.Relacionamento. deve ser formal.Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS.

haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão. dinheiro. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente. as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:  Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? Como anda o clima da organização? Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?    Nem hoje. sua marca fica. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial. por último. nadando na sua própria praia.Execução das Estratégias E.*2 NORTON E KAPLAN Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School. E ganham! As outras. 191    . muito menos no futuro. mas não menos importante. “Produtos e serviços vêm e vão. sucumbem de forma frustrante. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”. Robert Kaplan e David Norton. sem planejamento. em 1992. *1 RAM CHARAM .

Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo. 2. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor. Alguns benefícios:     Sintetizar a visão e a estratégia. p. 4. 3.Execução das Estratégias Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: 1. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. Planejar. Segundo Kaplan e Norton (1997. o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. 192    . estabelecer metas. Comunicar os objetivos e suas interdependências. entre medidas financeiras e não-financeiras . melhorar e aprender.25). incluindo a identificação dos recursos e competências. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização. Perspectiva do aprendizado e crescimento a habilidade de uma organização inovar.

explica detalhadamente por área o que exatamente é esperado. A recomendação é ser um líder focado. O Mapa Estratégico conjuga quatro perspectivas interdependentes: 193    . apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios do projeto. esse tipo de líder vai fazer de tudo para salvar sua própria pele das mazelas e misérias que ele mesmo criou. budget.durante o processo de execução não aja como um daqueles tolos entusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: “Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com a camisa da empresa”. mude de projeto ou de área. Para a boa execução certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba.Execução das Estratégias 7.1 Mapa estratégico – base para execução O Mapa Estratégico. O formato do Mapa proporciona uma sensação de foco combinado com controle já que delimita e. É responsabilidade do líder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e a performance do grupo conforme cronograma e budget. Um cuidado que deve ser observado . mas uma piada antiquada normalmente detonada por um líder desatualizado e preguiçoso. sendo fundamental para uma execução previsível. ao mesmo tempo.3. Mostra de forma compreensível como as “engrenagens” devem funcionar juntas e sincronizadas. Isso não é uma fala motivacional. Se esse é o perfil do seu chefe. O líder deve mudar rapidamente um colaborador que não apresenta bom desempenho. Se algo der errado. sereno e construtivo que motiva seu time através da remoção de barreiras na busca pela meta almejada. Mostra também o que acontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente. É responsabilidade do líder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade de executá-lo de forma previsível e consequentemente suave. O Mapa Estratégico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como a contribuição de cada área ou indivíduo influenciará no resultado final. que é a ferramenta que consolida de forma integrada e sintetizada o planejamento. A metáfora das engrenagens é um clichê que ilustra precisamente o que acontece na prática e de forma didática facilitando a absorção por qualquer nível intelectual na organização. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se ele falhar será culpa sua como líder. tem papel fundamental na transição entre a fase planejamento para fase de execução.

que identifica as fontes de receita da empresa e equilibra com os custos e despesas e finalmente projeta o lucro. relacionamento com clientes e excelência operacional desenvolve a marca sobre uma narrativa compreensível e.que define políticas. A combinação entre a oferta de produtos e serviços. Financeira .Execução das Estratégias 1. 4. 2. códigos de conduta que reforça valores. 3. Clientes . 194    . Processos Internos . Organização . infra estrutura de TI e programas de inovação.que determina a importância da marca através da satisfação do cliente.que detalha o que cada área funcional deve entregar para que o todo funcione suave e harmonicamente. portanto posiciona a empresa.

entre outros aspectos financeiros. Algumas empresas ainda acreditam na sorte. sociais e ambientais ou ( triple bottom line ) O sucesso da empresa está na sua capacidade de ter iniciativas. a fonte do dinheiro para tais investimentos. Todas as fontes são igualmente importantes na composição do faturamento geral almejado.2 Como priorizar projetos As fontes de receita já reconhecidas na empresa devem servir como base. As mais comuns são as “receitas recorrentes” ou as “novas fontes de receita” provenientes de novos produtos ou novos mercados por exemplo. com ou sem acabativa servirá.3. social. “No caso da empresa não ter um orçamento definido para o ano fiscal. Durante a fase de decisão sobre quais projetos estratégicos engajar e investir é essencial não perder de vista a objetividade. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro. Outros temas como: bem estar dos colaboradores. 195    . pelos objetivos econômicos. Qualquer iniciativa. ambiental etc. No entanto. com respectivas acabativas. Não é a animação de um marqueteiro recém formado. As características dessas receitas podem ser de várias naturezas. de um sindicalista barulhento. O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificação com relação a sua participação no objetivo geral de faturamento da empresa é fundamental no processo do planejamento orçamentário que determinará. ou seja. certifique-se que os projetos que receberão o “carimbo” de estratégicos estejam previstos em orçamento e que sejam ratificados formalmente pelos diretores seniores da empresa. ótimo. O equilíbrio está num tripé determinado. baseadas em estratégias bem pensadas e elaboradas. ou como referência. na priorização para alocação de recursos e investimentos em projetos estratégicos identificados durante o processo do planejamento estratégico e orçamentário da empresa. lembre-se que a finalidade de qualquer negócio privado deve ser única e exclusivamente o lucro para o acionista. merecem atenção e ação específica de acordo com a característica do ciclo de venda correspondente a cada uma.Execução das Estratégias 7. do ambientalista repetitivo. ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadêmico que determinam o lucro de uma empresa. Portanto. de qualquer natureza. nessa ordem.

nova fonte de receita Se você não encontrar declarado no seu plano estratégico programas que referenciem os itens 1 a 6 listados acima. estão satisfeitos e que mantém o hábito de comprar regularmente seus produtos. 196    . Introduzir novos produtos . a empresa desaparece e o concorrente agradece! Se sua empresa está naquele seleto grupo que planeja o destino então deve concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materialização.nova fonte de receita 6.Execução das Estratégias Desta forma. existem vendas que são recorrentes. Manter clientes existentes .fonte recorrente 4. Definitivamente. você está executando contra um plano que não privilegia o resultado.fonte recorrente 3. Conquistar novos mercados . Desenvolver novos canais de vendas . mas tem que ficar de olho também nas que estão nos galhos mais altos. as mais trabalhosas. por exemplo. que é o mais provável que aconteça. Conquistar novos clientes . o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um conjunto de “Power Point” esquecido numa gaveta qualquer é muito grande.pare tudo. Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa deverá ter obrigatóriamente projetos estratégicos específicos para: 1. ou seja você o gestor responsável.nova fonte de receita 5. Como consequência.nova fonte de receita 2. Sem sorte. vindas daqueles clientes que você já conhece. Vender mais para os clientes ativos . com sorte sua empresa cresce. Você deve colher as goiabas que estão ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ). Não permita que isso aconteça. seria um verdadeiro desserviço para a perpetuação da empresa seja sua. certamente. que dependem de um ciclo de venda mais longo para a efetivação da transação não deverão ser ignoradas nem negligenciadas. As outras fontes de receita.

Execução das Estratégias 197    .

ou um grupo. A denominação “empresa de fundo de quintal” nasceu provavelmente de donos de empresas que exigem de seus funcionários o impossível tipo “fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e pedindo favores para terceiros de boa vontade”. Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com criatividade para não gastar dinheiro.3 Transformar estratégias em programas Cada grupo das estratégias publicadas no Mapa Estratégico e cascateadas para as áreas correspondentes deverá obrigatoriamente refletir um. Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no século passado.Execução das Estratégias 7. budget. Além do detalhamento. O ideal. mas seu futuro profissional será muito mais garantido no longo prazo. mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente numa empresa moderna com algum grau de governança e gestão que tenha como foco o resultado do que foi planejado. Cuidado com uma armadilha comum. Provavelmente não vai dar certo de qualquer forma. Seu amadurecimento e aperfeiçoamento profissional. Se seu chefe ainda é assim. dentro do conceito moderno de gestão que premia o desempenho de indivíduos e dos grupos. Nenhuma estratégia se materializa se não estiver associada a tarefas detalhadas e datas. não importa sua idade. A denominação pouco importa desde que seja compreensível para que seus responsáveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuição. depende de bons exemplos vindos de bons líderes que trabalham em empresas empreendedoras.3. os programas devem ter verba. Não tente ser superherói se não tem poderes para mudar seu próprio ecossistema! 198    . “O diabo mora nos detalhes”. é que seja definida uma remuneração variável relativa ao sucesso do projeto. A possível troca de chefe ou emprego pode parecer traumática no curto prazo. simplesmente não faça. alocado e principalmente pessoas com competências apropriadas e autonomia para executá-las. portanto economize tempo ao menos. de programas ou projetos estratégicos. Se seu projeto não tem recursos humanos nem financeiros.

O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e objetivo o escopo do projeto antes de submetê-lo para aprovação da diretoria sênior e cascatear pelos colaboradores. também chamados de “stakeholders”.Execução das Estratégias A boa prática determina que. 199    . o projeto deve ter um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes. uma vez ratificado pela diretoria sênior da empresa.

Execução das Estratégias Esse outro exemplo detalha os passos do programa. suas datas e a relação de interdependência entre as tarefas e também as metas e métricas esperadas. 200    .

O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros. debates. Assim como o cenário anterior.Execução das Estratégias 7. Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria sênior é observar se as atitudes. consequentemente. quando bem dirigido e controlado. pessoais. Por outro lado é miseravelmente prejudicial quando a agenda é apenas política. desencontros. A agenda determina o foco do grupo e sua relação com a empresa. certamente tem uma agenda própria determinada pelo líder na função de chefe. ou seja. A agenda pessoal nunca deverá se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamente o moral do time e. ambas funcionam muito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho. O construtivismo durante o debate.3. não estão sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratégias que foram combinadas entre as várias áreas da organização e que são. para não correr risco de a tese estar correta. cada líder quer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes. comprometer o clima organizacional e a sinergia. subproduto dos objetivos associados à lucratividade da empresa descrita no planejamento estratégico e materializada pelo orçamento do ano fiscal vigente. 201    . vale lembrar. Na maioria das vezes o coeficiente emocional é mais útil que o intelectual. nacionais ou multinacionais. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em destaque e não. diretores e presidentes que são tanto competentes quanto insubstituíveis. não adquire ao longo da vida. Cada funcionário. Existe uma tese que diz que você já nasce com bom senso. individualmente ou num grupo funcional da empresa. capriche na escolha do líder. Nesse caso. na prática. Portanto. sejam quais forem. nunca. O fato de ter uma agenda é essencial para produtividade. privilegia a melhoria contínua que é um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar. embates e algumas vezes sacanagens. A expectativa é que para esses momentos mais ou menos “acalorados” o construtivismo prevaleça.4 Engajamento da equipe multidisciplinar Quem não se comunica se trumbica.

202    . no dia a dia. O projeto exige execução multidisciplinar. Você é o arquiteto no processo e não um pedreiro. Negocie prazos e métricas para que não haja surpresas. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa. encanador ou eletricista. Conhecimento técnico sua empresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente. Estabeleça reuniões periódicas para verificar o progresso. 2. Aja como arquiteto compatibilizando as várias funções: 1. Defina as expectativas sobre cada membro “multidisciplinar” da equipe. Agrupe as pessoas que você entende que são essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. remover barreiras e certificar-se que todos estão executando. Se decidir ser tudo. Isso significa. não vai ser nada.Execução das Estratégias Um bom líder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. que você como líder deverá contar com as competências individuais desses colaboradores de diversas áreas da empresa sem ter que transformar-se num expert em cada área ou disciplina. 3.

Esse é um caso típico de dono de empresa que ameaça com demissão aqueles que não fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou. mas não tente resolver problemas técnicos e de conceito através de consenso. e decide comunicando o novo rumo aos envolvidos. a assertividade e a transparência na tomada de decisões ao longo de um projeto são fundamentais para o progresso na fase de execução. Na prática.Execução das Estratégias 7. escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar sobre alternativas para problemas ou temas específicos. Aquela história de “levante a mão quem quer a opção A ou a opção B” é demonstração de falta de liderança e.3. Cada expert contribui com sua área de competência e assim você pondera as alternativas e os riscos.5 Métodos para tomada de decisões A agilidade. o líder perde a credibilidade e principalmente o respeito do grupo que corre o risco de se desintegrar. Aqueles que já participaram ou lideraram um projeto sabem que existem detalhes. Você.normalmente a consensual é aquela democrática. por último e fora da lista de opções. de forma alguma. conseguirá sucesso na execução dos projetos. nuances e mudanças de rota que precisam ser observadas e decisões corretivas tomadas ao logo do percurso. Existem dois tipos de tomada de decisão: Consensual . vale ressaltar que o grupo deverá saber com antecedência qual será o critério adotado quando houver a necessidade de tomadas de decisões corretivas. Consultiva .essa é a melhor. a Arbitrária. se houver consenso. ótimo. E claro. Se decidir ir por esse caminho você perde a aderência e o respeito do grupo e nunca. 203    . muitas vezes exercitada de forma exagerada a fim de manter todos envolvidos felizes. o líder. Em todos os três casos descritos acima. A assertividade nesse processo de tomada de decisão é muito maior e o suporte do grupo para qualquer decisão tomada é absorvida naturalmente já que experts foram consultados em subsidiaram a base técnica para a decisão confortável. fatalmente.

204    . portanto fique de olho para ter certeza que o desacordo. porém com comprometimento seja cumprido saudavelmente. A discussão construtiva é aquela que orbita sobre o tema e não a pessoa. Vale também deixar claro que não concordar faz parte do jogo.Execução das Estratégias Ninguém de qualquer escalão gosta de surpresas de nenhum tipo em nenhuma empresa. A sabotagem nesses casos de desacordo é muito comum. Ao final. mesmo que algum lado não concorde com o que o líder deliberou é esperado o comprometimento. mesmo que deixando claro que esta em desacordo.

que confunde a amizade com funcionalidade. ainda no papel. semanais. Ambas são importantes para o processo de execução. um contraponto.6 Comunicando metas e métricas Não existe projeto sem prazos. o que é uma boa notícia. conforme engajamento e andamento suave na execução conforme cronograma. Existe outra. no início se espaçando no decorrer do tempo.Execução das Estratégias 7.3. A falta de capricho não vai arruinar a execução do seu projeto. Não existem tarefas sem dono com metas e métricas. Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas. Capriche na quantificação do tempo que cada uma exige e também nas suas dependências. mas também vai infernizar a vida de seus companheiros que não tem nada a ver com sua desorganização e negligência. mensais. O brasileiro e o latino americano são ruins em planejamento e pior na execução por sua natureza amigável. o investimento no planejamento é essencial. Faz parte da nossa cultura que nunca primou por uma admiração ou governança formais. antes de começar a “construir a ponte”. 205    . As barreiras devem aparecer nesta fase para que você possa driblá-las com antecedência. O balanço entre essas duas posturas é o desafio a ser alcançado que exige muita sensibilidade. Nesta fase. maior a suavidade e a assertividade durante a execução. Não existem prazos sem tarefas. A tendência nesse caso é sempre culpar o parceiro que não entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invés de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento. Em 100% destes casos a culpa é do gestor do projeto. Existe uma frase implacável que diz que o “diabo mora nos detalhes”. que diz para ter “cuidado para não procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas”. Reuniões de acompanhamento são fortemente recomendadas com frequência mais apertadas. Quanto mais detalhado o plano. Estamos progredindo nesse tema.

Por consequência. barreiras e critérios para escalar para outras esferas da organização problemas e conflitos mais complexos. Dar errado alguma coisa é absolutamente natural e o grupo. facilitando a decisão. Combata a chatice com bom humor. Normalmente esse diretor é uma espécie de “padrinho” do projeto e tem autonomia para dar um “puxão de orelha” num indisciplinado e também para aprovar novas verbas e mudanças de rota.Execução das Estratégias O foco central das reuniões não é reforçar a burocracia processual. Avisar que deu problema não! 206    . morre por falta de apoio e credibilidade. se auto-ajuda na correção dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente. Quando não houver consenso ou no caso do grupo não ter autonomia para tomar uma decisão deve-se usar o superior que foi previamente designado para toma-las e também arbitrar as posições divergentes. Nunca coloque esse “padrinho” numa sinuca. mesmo que saia será cheio de surpresas e “puxadinhos” que causam irritação e desconforto gerais. mas em contra partida se elas não ocorrerem. quando forte e saudável. Conforme os problemas vão esquentando siga reportando a temperatura para que ele não seja pego de surpresa e tenha que tomar uma decisão de mais alto risco. “Have fun!” Reporte sistematicamente progressos. Avisar que vai dar problema é aceitável. mas ao mesmo tempo ria das próprias desgraças e mazelas que certamente acontecerão ao longo do processo. faça uma reunião séria quando se trata das etapas do projeto que estão sendo debatidas. é 100% garantido que o projeto não sai e. A tendência dessas reuniões é serem chatas e repetitivas. mas sim a certeza que cada barreira está sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos. Isso não quer dizer negligência ou falta de seriedade.

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