ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE FACULTATEA DE MANAGEMENT

MANAGEMENT STRATEGIC

Prof. univ. dr. Ion POPA

Bucuresti 2011

CUPRINS

CAPITOLUL 1.

ABORDĂRI ALE STRATEGIEI SI MANAGEMENTULUI STRATEGIC

1.1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie 1.2. Definirea şi conţinutul managementului strategic 1.3. Componentele strategiei 1.3.1. Misiunea firmei 1.3.2. Obiective fundamentale 1.3.3. Opţiuni strategice 1.3.4. Resurse 1.3.5. Termene 1.3.6. Avantajul competitiv 1.4. Tipologia strategiilor 1.5. Niveluri strategice 1.6. Avantajele practicării managementului strategic CAPITOLUL 2. 2.1. 2.2. PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Conţinutul şi caracteristicile modelului de management strategic Avantajele şi limitele modelului de management strategic

CAPITOLUL 3.

ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3.1. Formularea misiunii firmei 3.2. Precizarea obiectivelor strategice 3.3. Stabilirea opţiunilor strategice 3.4. Dimensionarea resurselor necesare 3.5. Fixarea termenelor, iniţiale şi finale, de realizare a obiectivelor 3.6. Stabilirea avantajului competitiv 3.7. Articularea strategiei globale 3.8. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parţiale) 3.8.1. Strategia de cercetare-dezvoltare 3.8.2. Strategiile funcţionale de producţie 3.8.3. Strategiile funcţionale financiar-contabile 3.8.4. Strategii de marketing 3.8.5. Strategiile funcţionale de personal 3.8.6. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei 3.9. Articularea modelului de management strategic

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE 4.1. Societatea cunoaşterii ................................................................................... 3.2. Economia bazată pe cunoştinţe .................................................................... 3.3. Firma bazată pe cunoştinţe ........................................................................... 3.4. Managementul strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe ........

CAPITOLUL 1 ABORDĂRI ALE STRTAEGIEI SI MANAGEMENTULUISTRATEGIC 1.1. Originea şi evoluţia conceptului de strategie
Din punct de vedere istoric, se poate afirma că la nivelul întreprinderilor, îndeosebi a celor profitabile, a existat dintotdeauna o gândire strategică, chiar dacă este vorba de o strategie implicită sau, cu alte cuvinte, de o emanaţie a conducătorilor acestora lipsită de formalism, care nu se baza pe modele de analiză şi nu avea o largă comunicare. Cu toate acestea, prezenţa conceptelor cu care se operează în managementul strategic (o mare parte, preluate din arta militară *), în teoria şi practica economică şi recunoaşterea lor ca atare sunt recente. Mult timp rezervat artei militare, în ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat în vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategică a devenit parte integrantă a funcţionării marilor firme. Interesul pentru strategie manifestat în cadrul firmelor a fost provocat de faptul că mediul extern a devenit din ce în ce mai dinamic şi imprevizibil, aceasta permiţându-i întreprinderii să influenţeze, prin anticipare, evoluţia mediului său înconjurător. Desfăşurându-şi activitatea într-un climat de o anumită stabilitate – rata de schimbare a mediului înconjurător fiind relativ mică, iar discontinuităţile majore aproape necunoscute - preocuparea întreprinderilor occidentale, începând de la sfârşitul secolului al XIX-lea şi până la jumătatea secolului XX, era, în principal, aceea de a produce pentru satisfacerea nevoilor unor pieţe în plină dezvoltare şi expansiune. La rândul lor, cercetările specialiştilor în management (Taylor, Fayol) erau focalizate cu predilecţie către problemele de organizare a producţiei, de definire precisă a funcţiunilor şi sarcinilor, astfel încât fiecare fază a procesului de producţie să devină cât mai eficientă. În acest climat general, caracterizat prin expansiunea rapidă şi continuă a pieţelor, problemele legate de strategia
Conceptul de strategie vine din limba greacă (stratos=arme şi argos=conduc), cunoscuta publicaţie Larousse definind strategia ca fiind “arta de a coordona forţele militare, politice, economice şi morale implicate în conducerea unui conflict sau în pregătirea apărării unei naţiuni sau unei comunităţi de naţiuni” (Larousse, Dictionnaire encyclopédique, 1988).
*

fără îndoială. lui Alfred Chandler în lucrarea Strategy and Structure. în condiţiile redresării economice după cel de-al doilea război mondial şi apoi ale dezvoltării economice spectaculoase. capacitatea de absorbţie ridicată a pieţei. costul redus al energiei şi al forţei de muncă. odată cu aceasta. publicată în 1962. însă. Conceptul de strategie s-a impus în teoria şi practica managementului în cel de-al şaselea deceniu al secolului XX. când. adesea cu caracter de discontinuitate. progresiv. mai ales.de dezvoltare şi. o deplasare a preocupărilor conducerilor marilor companii de la problemele curente spre cele strategice şi tactice. a dimensiunii companiilor industriale. firmele încep să conştientizeze tot mai mult nevoia unei gândiri strategice coerente care să le permită să concureze cât mai avantajos pe diferite pieţe. au dezvoltat mai multe modele de analiză strategică. nevoia de a dispune de instrumente de analiză precise şi de concepte evoluate nu se resimţea în mod pregnant. introdusă pe scară largă în anii ’50. Arthur D. Mc. în mare parte. lui I. Dacă primul instrument formalizat al reflecţiei strategice a fost celebra curbă de viaţă a produsului. Little (ADL) – care. Aceste răspunsuri s-au cristalizat. în general. schimbările produse în mediile de afaceri au devenit tot mai profunde. ritmul accelerat al progresului tehnic etc. care a impus conceptul de strategie drept elementul central al acestui sistem. Kinsey. precum şi marilor cabinete de consultanţă americane – Boston Consulting Group (BCG). pe măsura creşterii volumului şi complexităţii producţiei. Prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a strategiei a aparţinut. adoptarea cursurilor de acţiune şi . constituiau tot atâtea fenomene care făceau ca nevoia unor strategii explicite să fie mai puţin pregnantă şi permiteau. iar răspunsurile firmelor la aceste schimbări tot mai importante.H. a gradului său de diversificare şi. să se mascheze erorile de strategie care puteau să compromită creşterea şi dezvoltarea întreprinderilor. Ansoff şi reprezentanţilor şcolii Harvard. iar gândirea prospectivă şi proiectivă începe să constituie o caracteristică a întreprinderilor moderne şi performante. Începând cu a doua jumătate a secolului al XX-lea. punctul de plecare al demersului strategic modern şi popularizarea noţiunii de strategie se datorează. tot mai imprevizibil. în sistemul managementului strategic. astfel. Are loc. să se adapteze rapid şi eficient la schimbările din mediul în care acţionau în ultimul timp. în anii ’60. Evoluţia ascendentă înregistrată de întreprinderi. dar şi în contextul unor schimbări rapide ale mediului înconjurător. Strategia este definită ca “determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei întreprinderi.

O abordare complexă a conceptului de strategia firmei este făcută de Raymond Alain Thiétart. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. pe care organizaţia o realizează sau prevede să o facă în viitor. obiective. Abordarea lui Ansoff şi a grupului său a avut un mare impact ştiinţific şi pragmatic asupra managementului firmei. alţi specialişti au abordat parţial diferit strategia (caseta 1). unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. avantajul competitiv şi sinergia. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială. de exemplu: 1. Principala deficienţă a acestei definiţii rezidă în absenţa diferenţierii procesului de elaborare a strategiei de strategia însăşi. modul de dezvoltare (tactica). mijloacele de acţiune. el precizează că strategia este ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic. adăugând că “strategia firmei poate fi încă definită printr-o serie de elemente cum ar fi: misiunea sa. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct.alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Igor Ansoff tratează strategia ca axul comun al activităţii economice. Ulterior. De asemenea. portofoliul de activităţi. vectorul de creştere. politicile şi planurile majore pentru realizarea lor. Criteriile calitative sunt denumite orientări. care defineşte strategia ca “ansamblul de decizii şi de acţiuni referitoare la alegerea mijloacelor şi alocarea resurselor în vederea atingerii unui obiectiv”. ţelurilor sau scopurilor. priorităţile şi pregătirea pentru neprevăzut”. 3. Primii specialişti care au realizat această diferenţiere au fost Kenneth Andrews şi Igor Ansoff. sinergia. iar cele cantitative. Andrews defineşte strategia ca fiind structura obiectivelor. cunoscute sub numele de strategie administrativă. . El identifică patru componente ale strategiei: domeniul produs/piaţă. astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii şi tipul de întreprindere prezent sau preconizat. 2.

J. Conform acestei definiţii. stratagemă (manevră de păcălire). realizată cu scopul de a obţine un avantaj asupra acestuia. Cambridge U. McGraw-Hill. ca fiind: plan (de acţiune). poziţie şi perspectivă. Édition d’Organisation. Aceasta constă în alegerea obiectivelor. căutarea căilor de dezvoltare care pot ajuta la atingerea acestor obiective şi identificarea acelor dezvoltări care să fie compatibile cu resursele existente ale organizaţiei”. 1. Sutton C.P. Strategia este un plan pentru că formează conştient o orientare a cursului acţiunii pentru abordarea unei situaţii. cu intenţie sau fără. La Stratégie des Affaires.Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale în cele mai bune condiţii: dezvoltarea armonioasă şi legătura strânsă cu mediul actual şi viitor”. 1975 Strategia presupune supravieţuirea pe termen lung şi dezvoltarea activităţilor organizaţiei. în vederea obţinerii avantajelor concurenţiale bine evidenţiate şi atingerii obiectivelor urmărite” Karol Bent.. Strategia este un exemplu sau model de comportament într-un context dat. Beretta Victor. Les Presses du Management. . Technologie et Stratégie d’Entreprise. 1990 Caseta nr. model de comportament. Dar poate fi şi o manevră de păcălire a oponentului – o stratagemă. Economics and Corporate Strategy. Politique et Stratégie de l’Entreprise. 1987 “Scopul strategiei este asocierea resurselor în schemele integrate de acţiune. 1980 “Elaborarea strategiei întreprinderii constă în alegerea domeniilor de activitate în care va fi prezentă şi va aloca resurse astfel încât să se menţină şi să se dezvolte” Dussauge Pierre et Ramanatsoa Bernard. strategia. Abordări variate ale strategiei Henry Mintzberg realizează o analiză cuprinzătoare pentru acest termen în domeniul managementului şi defineşte strategia în cinci moduri. Rezultă din aceasta premeditarea şi urmărirea unei finalităţi.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Denumirea şcolii strategice Proiectare Planificare Poziţionare Intreprenorială Cognitivă Învăţare Politică Culturală Environmentală (mediului) Configurativă Tabelul nr. un mod de localizare a organizaţiei în ceea ce se cheamă “mediul înconjurător” în teoriile managementului.1 se prezintă sintetic care sunt aceste şcoli şi trăsăturile lor definitorii referitoare la elaborarea strategiei – elementul cel mai important din punct de vedere al practicii manageriale.pentru orice problemă teoretică de management. Strategia este o poziţie. un mod al organizaţiei de a reflecta prin “caracterul” său lumea externă. nu de către o persoană anume sau de către un lider cu o personalitate deosebită. Şcolile de strategii Nr. adică lipsa strategiei. 1. Noţiunea este definită ca “mare strategie” de către militari. 1.1 Elaborarea strategiei tratată ca un proces Conceptualizat Formalizat Analitic Vizionar Mental Emergent (conturat în timp) Bazat pe putere Ideologic Pasiv Secvenţial . Strategia este o perspectivă. lipsa consistenţei implicând contrariul. Definiţia pune accent pe ideea unei valori a organizaţiei generate de suma membrilor acesteia. Teoreticienii managementului fixează noţiunea în termeni ca “teorie a afacerii” sau “forţă conducătoare” (în engleză “driving force”). Modurile de definire ale strategiei de către Mintzberg sunt compatibile între ele şi permit evitarea unei confuzii generate de o definiţie prea rigidă care să intre în contradicţie cu practica. “cultură“ de către antropologi sau “ideologie” de către sociologi. În tabelul nr. Pentru fiecare dintre ele găsim argumente pro şi contra. Henry Mintzberg a identificat 10 şcoli de gândire managerială în ceea ce priveşte strategia. Crt. Valoarea se află în “mintea colectivă” – indivizi uniţi de o gândire şi/sau comportament comun. Pe baza examinării a 1495 de lucrări consacrate strategiei. dar rămâne importantă abordarea multidirecţională în spiritul postulării inexistenţei unei soluţii singulare optime – “one best way” . Consistenţa fixează în fapt strategia.reprezintă o consistenţă în comportament.

1999. care precizează cum va fi condusă firma şi cum va acţiona. În literatura de specialitate din ţara noastră. Editura Economică. arată că “strategia economică reprezintă un concept complex care stabileşte modul de realizare a obiectivelor adoptate de firmă. 1996. O altă definiţie a strategiei este formulată de Corneliu Russu. în vederea adaptării eficiente a organizaţiei la cerinţele mediului ambiant în care acţionează“. precum şi ce acţiuni vor fi desfăşurate pentru a asigura firmei îndeplinirea misiunii asumate” Parcurgând aceste abordări ale strategiei. Nicolescu şi I. 1. Editura ALL Beck. împreună cu resursele alocate. unitar şi integrator de acţiune managerială stabilită în vederea îndeplinirii obiectivelor fixate. care urmăreşte dacă un concept atât de abstract cum este strategia poate contribui util la îmbunătăţirea firmei”. C. Mai curând. în lucrarea “Sisteme strategice ale întreprinderii”. principalele modalităţi de realizare. se poate concluziona că: “strategia rămâne un concept evaziv şi mai degrabă abstract.Din parcurgerea informaţiilor încorporate în tabel. în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”. Verboncu în lucrarea “Strategii manageriale de firmă“. Editura Economică. Tiberiu Zorlenţan. acesta este un proces care costă timp şi bani. Bucureşti. Această reflecţie ilustrează bine dificultatea actuală care însoţeşte cercetările în materie de strategie şi care provoacă nesiguranţă printre managerii firmelor. în lucrarea “Management strategic”. modalităţile de a răspunde în condiţii optime schimbărilor din mediul înconjurător şi de a fi competitiv în raport cu firmele concurente”. definesc strategia drept “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung. Eugen Burduş şi Gheorghiţa Căprărescu definesc strategia ca fiind: “ştiinţa şi arta de a stabili obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru atingerea acestora. La rândul lor. O. Managementul este o activitate pragmatică. Definirea şi conţinutul managementului strategic . rezultă marea varietate a abordărilor strategiei. reflectare a diversităţii premiselor şi opticilor adoptate. acţiunile care trebuie întreprinse. astfel: “Strategia reprezintă un produs al procesului managementului strategic ce constă într-un plan cuprinzător. Bărbulescu.2. Este evident că simpla sa formulare rămâne fără efect concret imediat privind funcţionarea firmei. 1999. felul de alocare a resurselor.

iniţiată de teoreticianul american Igor Ansoff la Universitatea Vanderbilt (SUA). în cazul managementului strategic i se adaugă mediul intern – organizaţie. treaptă ce reflectă modificările actuale ale concepţiei holistice privind relaţia mediu-organizaţie şi a influenţei acesteia asupra teoriei managementului. Procesul decizional este relativ descentralizat şi diferă de planul de acţiune impus de planificarea într-o schemă rigidă de sus în jos pe cale ierarhică. Evoluţia managementului strategic începe cu dezvoltarea unei baze operaţionale dată de utilizarea unui buget şi evoluează în patru faze spre un instrument de construcţie pe termen lung: • Faza I. cu scopul asigurării unui control operaţional. Managementul strategic reprezintă în mai multe privinţe o îmbogăţire a conceptului de planificare strategică. putere. mod de operare şi implicaţii. Planificarea financiară de bază se bazează pe utilizarea bugetelor. neputându-se ajunge la o unanimitate a părerilor. ci şi persoanele de la nivelurile inferioare şi operaţionale. Previzionarea este direcţionată pentru fundamentarea mai eficientă a unui plan de creştere. .Expresia “management strategic” şi-a făcut intrarea oficială în vocabularul managementului în 1973 în cadrul “Primei Conferinţe Internaţionale asupra Managementului Strategic”. Orice decizie. Alţii consideră că cele două concepte au aceeaşi semnificaţie. spre deosebire de planificarea strategică care este neadaptivă la această modificare. • Faza II. Cei mai mulţi consideră însă că managementul strategic reprezintă o treaptă distinctă a dezvoltării calitative a managementului. Se mai consideră că diferenţa planificare strategică -management strategic apare în conţinut. reflexia strategică implică doar mediul înconjurător al firmei. Asupra a ceea ce defineşte acest concept au existat şi există încă numeroase discuţii. realizate anual şi cu focalizare funcţională. ca trecere de la simplu la complex. este evaluată prin prisma consecinţelor strategice. Managementul strategic reflectă imediat orice modificarea generată de un eveniment important deosebit. Planificarea bazată pe previziune utilizează analiza mediului pentru a realiza o alocare statică a resurselor cu un orizont de câţiva ani. În plus. Unii autori nu au renunţat la ceea ce se numea planificare strategică. concepută ca activitatea integrată în funcţia de previziune a managementului. cultură. Dacă în planificarea strategică. managementul strategic antrenează nu doar direcţia generală sau partea superioară a ierarhiei (“top management”). responsabile de implementarea strategiilor. exceptându-le pe cele operaţionale.

Planificarea orientată extern realizează un răspuns activ dat provocărilor unui mediu competiţional mai agresiv. Managementul strategic reprezintă treapta superioară a abordării relaţiei organizaţie-mediu. 1980).• Faza III. un răspuns la creşterea gradului de incertitudine şi complexitate în care operează la momentul actual organizaţiile. 1983). 1989). • Faza IV. Sintetizând. al formării obiectivelor organizaţiei şi a adoptării. a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei (Rue şi Holland. în acelaşi timp. schimbarea. • un set de decizii şi acţiuni ce au ca rezultat formularea şi implementarea strategiilor proiectate pentru realizarea obiectivelor unei companii (Pearce şi Robinson. în general. 1986). eficacitate şi de reducere a incertitudinii (Koening Gerard. Elementul de stabilitate al organizaţiei este constituit dintr-un sistem de valori favorabil abordărilor creative. Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategică la managementul strategic este un rezultat şi. implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor (Higgins. • ştiinţa şi arta de a mobiliza. • procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei. organizaţia luptă folosind managementul strategic cu cea mai importantă ameninţare a sfârşitului de secol XX. Organizaţia creează viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obţinerea unui avantaj competiţional şi realizarea unei flexibilităţi a structurilor şi procedurilor de planificare. • procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător. combina şi angaja resursele în scopuri de eficienţă. implementării şi evalurii deciziilor funcţionale corelate care permit unei organizaţii să îşi atingă obiectivele (David. Procesul bazat pe o “gândire strategică“ constă în construcţia unor alternative strategice ce sunt rezultatul unei analize complete a pieţei şi a concurenţei. 1988). asigurând realizarea unei formulări atente. managementul strategic fiind considerat drept: • un set de decizii şi acţiuni ce conduc la dezvoltarea unei sau unor strategii efective pentru a ajuta la îndeplinirea obiectivelor corporaţiei (Gloeck. Accepţiunile date acestui concept de un autor sau altul sunt. • arta şi ştiinţa formulării. destul de diferite. . Flexibilitatea procesului se datorează alocării dinamice a resurselor. 1991).

pe evaluarea potenţialului intern al întreprinderii şi pe operarea modificărilor ce se impun în vederea armonizării acesteia cu mediul din care face parte. ci şi de fond. 1. obiectivele fundamentale. consider că managementul strategic reprezintă o nouă formă de management bazată pe strategie. 1. 1993). Misiunea firmei . pentru a fi mai bine conturate. a realizării misiunii şi obiectivelor stabilite. Cu toate acestea. se confundă adesea. Diversitatea definiţiilor şi construcţiilor conceptuale folosite de autori semnifică. Din perspectiva celor spuse.3. din păcate. pe implementarea sistemică şi eficace şi pe evaluarea continuă a acesteia. uneori. a asigurării supravieţuirii şi perenităţii sale. în funcţie de percepţia diferită a fenomenelor şi de sfera de cuprindere pe care fiecare dintre aceştia o conferă managementului strategic. prin care managerii urmăresc să asigure evoluţia şi performanţele organizaţiei pe termen lung. de mutaţiile ce au avut loc în planul gândirii strategice şi al concepţiilor privind organizaţia. Componentele strategiei Componentele majore ale strategiei organizaţionale sunt: misiunea. se poate aprecia că există un anumit consens între punctele de vedere exprimate de unii autori care converg în a recunoaşte că managementul strategic reprezintă o formă modernă de conducere a întreprinderii bazată pe anticiparea schimbărilor mediului înconjurător. resursele. opţiunile strategice. nu numai diferenţe de limbaj.1. asigurând formularea riguroasă. putem afirma că managementul strategic reprezintă un concept cu multiple conotaţii. accentul punându-se pe formularea riguroasă a strategiei.3. după cum o dovedesc şi exemplele citate. precum şi de alte concepte cu care. aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite (Russu.• procesul prin care conducerea “de vârf” a organizaţiei determină evoluţia pe termen lung şi performanţele acesteia. Având în vedere aspectele prezentate. termenele şi avantajul competitiv. atât economice cât şi social-politice ale cărui conţinut şi esenţă. necesită punerea în evidenţă a trăsăturilor sale specifice care îl fac să se deosebească de alte forme de management.

perspective şi atitudini. pentru cine face şi care este scopul în care face ceea ce şi-a propus. Caracteristic misiunii este că nu reprezintă o enunţare de elemente de realizat cuantificabile. Reflectând raţiunea de a fi a firmei. nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune. industria produselor electro-menajere. Se asigură consensul de scop a membrilor organizaţiei 2. în sens larg. În acest sens. Se facilitează stabilirea setului de obiective şi transformarea acestora în sarcini la nivelul individului . Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia. mobilier de birou. industria mobilei. în sens restrâns. din punctul de vedere al clientului şi al pieţei. implicit. Misiunea firmei exprimă sarcina pe care ea şi-o asumă cu privire la activitatea pe care o va desfăşura. P. frigidere şi congelatoare. Prin urmare. Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevată de următoarele motive : 1. consultanţă juridice etc. respectiv. afaceri cu terenuri.) sau la un mod mai general. sectorul tranzacţiilor imobiliare. stil de expunere. industria automobilelor. Ceea ce clientul vede. ci orientare. gândeşte şi doreşte. conţinut şi specificaţie. Drucker sublinia sugestiv: “O afacere nu este definită prin numele firmei. autoturisme de capacitate mică. Definirea se poate face precis. În acest sens.Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei (filosofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei. prin care se diferenţiază de întreprinderile similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. Se generează un mod unitar de alocare a resurselor 3. format. şi definirea domeniului de cuprindere al activităţii pe care o desfăşoară. Ea defineşte raţiunea existenţei firmei şi obiectul activităţii sale. desemnându-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizează firma (de exemplu. de clienţii vizaţi şi de nevoile acestora. Ea este definită prin nevoia pe care clientul şi-o satisface când cumpără un bun sau un serviciu”. sectorul serviciilor profesionale etc. la orice moment dat. trebuie să fie acceptat de către management ca un fapt obiectiv. prin misiune se stabileşte ce are de făcut firma. statute sau elementele încorporate. Expunerea misiunii unei organizaţii diferă de la caz la caz ca lungime. întrebării “ce este afacerea noastră? i se poate răspunde numai privind la afacere din afară. indicându-se industria sau industriile citate. cu peste două decenii în urmă. misiunea acesteia este determinată. diferenţiind firma respectivă de alte firme de acelaşi tip.

3. . în principal. creditorilor. astfel încât costul. o condiţie sine qua non a eficienţei acţiunilor. reflectă capabilităţile pe care le are.Permite “poziţionarea” firmei în mediul ei de acţiune prin precizarea poziţiei pe care aceasta urmăreşte să o deţină şi cuantificarea contribuţiei ei în cadrul mediului.4.Constituie o premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine şi randament în cadrul firmei. . Milton Friedman arată că “una şi numai una este responsabilitatea socială a afacerii – să utilizeze resursele sale şi să se angajeze în activităţi menite să-i crească profiturile atâta timp cât sunt păstrate regulile jocului”. furnizorilor. la performanţele economicofinanciare pe care firma îşi propune să le realizeze. Se direcţionează climatul organizaţional 1. timpul şi parametri performanţei să poată fi stabiliţi şi controlaţi. La rândul său. Se specifică scopurile organizaţiei şi translatarea acestora în obiective. Teoria clasică consideră că firma trebuie să opereze în aşa fel încât să maximizeze profiturile. de regulă 3-5 ani şi care se referă la ansamblul activităţilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Alte obiective au incidenţă internă şi se referă. Obiectivele fundamentale Misiunea firmei odată stabilită.2.Oferă o bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor firmei şi a realizării planurilor şi programelor pe care aceasta şi le-a propus potrivit misiunii. Hayek arată că “singurul scop specific pe care firmele trebuie să-l urmărească este cel de a asigura venitul cel mai ridicat pe termen lung pentru capitalul său”. publicului în general. Unele obiective strategice se referă la relaţiile firmei cu mediul şi cuantifică poziţia competitivă a acesteia. . concurenţilor. riscă să rămână o simplă declaraţie de intenţii a managementului de vârf al acesteia. Astfel. dacă nu este concretizată în performanţe-ţintă concrete pe care firma îşi propune să le realizeze la un anumit orizont de timp. Precizarea obiectivelor strategice este importantă în procesul elaborării strategiei din următoarele raţiuni principale: . 5. conturează imaginea pe care vrea să o deţină în percepţia clienţilor. Prin obiective fundamentale se desemnează acele obiective ce au în vedere orizonturi îndelungate.

.modelul propus de Baumal. În ciuda acestei teorii. Cele care ţin seama de posibilitatea că managerii nu încearcă să maximizeze nici o variabilă. Teoriile alternative referitoare la firmă (la obiectivele acesteia). cunoscute ca teoriile manageriale despre firmă. Williamson . stat şi creditori). obiectivele fundamentale se divizează în două categorii: economice şi sociale. Cele care presupun că managerii încearcă să maximizeze anumite obiective. în care firma a fost văzută ca o coaliţie a diferitelor interese de grup (manageri. . Prin avuţia acţionarilor se înţelege valoarea prezentă a veniturilor viitoare aşteptate de către proprietarii (acţionarii) firmei. Din punct de vedere al conţinutului. managementul superior şi alte categorii de stakeholders majori. se împart în două categorii: A. Simion. acţionari. care subliniază creşterea firmei ca obiectiv principal. Aici se includ: . Acest model a fost dezvoltat de O. dar sunt motivaţi de anumite obiective alternative. Acestea sunt teoriile comportamentale despre firmă. angajaţi.A. Ea este măsurată prin valoarea de piaţă a acţiunilor comune deţinute de acţionari.modelul dezvoltat de R. Obiectivele economice sintetizează şi cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung. Indiferent de zona de acţiune a firmei. de proprietar. în cadrul unui anumit număr de restricţii. B. 1. obiectivul firmei trebuie să-l constituie maximizarea avuţiei acţionarilor. Acţionarii sunt proprietarii firmei şi este deci logic să-şi urmărească propriile lor interese.modelul utilităţii manageriale a firmei bazat pe libertatea de a hotărî a managerilor în firmele mari (adică acţionarii nu-şi exercită controlul direct asupra conducătorilor firmei). care se bazează pe lucrarea lui H. Marris. bazat pe principiul că obiectivul primar al conducătorilor unei firme este cel de maximizare a venitului din vânzări. în practică este cunoscut că majoritatea firmelor nu iau totdeauna deciziile pe baza acestei presupuneri (mai ales din cauza intereselor imediate diferite ale managerilor şi acţionarilor). obiectivele economice se exprimă prin prisma a trei elemente determinante: . Aces model a fost completat de Cyert şi March.Potrivit acestei teorii clasice. altele decât profiturile.

Deşi nu se poate evidenţia un sistem închegat. mai puţin cunoscute şi folosite în ţările din Europa Centrală şi de Est. capitalul propriu. rata rentabilităţii economice. excepţionale şi financiare.• Indicatorul. firmele româneşti folosesc mai multe tipuri: a) indicatori cantitativi sau de volum: . mai ales pentru firmele de dimensiuni mari şi mijlocii. un impact major asupra dezvoltării şi performanţelor firmei O a doua clasificare. flexibilitate şi preţul produselor şi serviciilor oferite – permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate.3. Aceste obiective se pot referi la: – controlul poluării – cooperarea cu autorităţile – salarizarea şi condiţiile de muncă ale salariaţilor – satisfacerea clienţilor prin calitate. salariul mediu. reprezentativ de indicatori. rata rentabilităţii comerciale. • Nivelul pe scară al indicatorului. capitalul fix. în funcţie de modul de exprimare. exprimat cuantificat. le împarte în cunatificabile şi necuantificabile.de efecte: profitul. se dovedesc a avea. la preţuri acceptabile şi la termenele convenite Acest tip de obiective. ratele rentabilităţii (rata rentabilităţii costurilor. lichiditatea şi solvabilitatea. în condiţii concrete de timp şi loc. • Scara sau unitatea de măsură în care se exprimă indicatorul respectiv. venituri totale – din care. Obiectivele sociale sunt mai puţin frecvente în strategiile firmelor. capitalul social.de eforturi: costurile de producţie.cel . viteza de rotaţie a activelor circulante etc. Acesta reprezintă o expresie numerică a laturii cantitative a fenomenelor şi proceselor economice. rata rentabilităţii activelor. cifra de afaceri. 1. durabilitate. de exploatare. în timp. Opţiunile strategice Modalităţile strategice de acţiune pentru realizarea obiectivelor . dar cu tendinţa de creştere în ultimul deceniu. numărul de personal. 2. salariile. producţia fizică. rata rentabilităţii financiare).3. b) indicatori calitativi sau de eficienţă: productivitatea muncii. . stocurile de active circulante.

cu efecte directe pe planul rezultatelor economice. informatizarea. din care o bună parte sunt cele decizionale şi de crecetaredezvoltare. robotizarea producţiei). Desigur. ci cuprinde şi celelalte domenii: cercetare-dezvoltare. Informatizarea proceselor de management este mai complexă şi pretenţioasă. B. Din acest motiv. informaţional. Opţiunile strategice definesc abordările majore. Informatizarea activităţilor În esenţă. Informatizarea se referă atât la procesele de execuţie. în literatura de specialitate ele sunt prezentate şi sub denumirea de "vectori de creştere". concretizate în efectuare unor acţiuni specifice. structural-organizatoric şi . Aceasta are în vedere în special aspectele formalizate ale conducerii. Reproiectarea sistemului de management Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea amplă a caracteristicilor structurale şi funcţionale ale managementului unei firme în plan decizional. În vederea realizării unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modalităţi de urmat. Informatizarea proceselor de execuţie este cantonată în special în domeniul producţiei (cibernetizarea.de-al treilea element al strategiei . financiar-contabilă. cu implicaţii asupra conţinutului unei părţi apreciabile dintre activităţile firmei. In conditiile economiei bazate pe cunostinte. cât şi la cele de management. pe baza cărora se stabileşte cum este posibilă şi raţională îndeplinirea obiectivelor strategice. cele mai utilizate opţiuni strategice sunt: A. informatizarea proceselor de execuţie nu se limitează la producţie.fundamentează posibilitatea şi raţionalitatea transpunerii în practică a acestora. Mai pronunţată este informatizarea în activităţile financiar-contabile şi de personal. Ele reflectă direcţiile generale de acţiune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite şi sensul în care vor evolua toate activităţile care formează obiectul strategiei respective. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creşterea gradului de informatizare şi a vitezei de reacţie decizională şi acţională a personalului. comercial şi personal. prin informatizare desemnăm reconceperea structurală şi funcţională a activităţilor firmei ca urmare a situării pe primul plan a valorificării multiplelor valenţe ale informaţiilor în condiţiile apelării pe scară largă la tehnica electronică de calcul.

delegarea . cum ar fi: . fie din afara ei.diagnosticarea . dobândesc noi configuraţii fluxurile şi circuitele informaţionale. d) Toate acestea vor determina modificări în organizarea structurală a firmei. .metodologic. juridic etc.managementul prin obiective . analiza şi interpreta multiplele fenomene care se produc în mediul ambiant al firmei.amplificarea capacităţii de a percepe.şedinţa. 1. se impun modificări de substanţă în sistemul metodologic de management. c) modificărilor de management decizionale şi metodologice li se asociază întotdeauna conversii în plan informaţional.managementul prin bugete • schimbări substanţiale în utilizarea metodelor şi tehnicilor de management. în sensul modificării gamei deciziilor adoptate şi aplicate la fiecare nivel ierarhic şi a situării pe prim plan a criteriilor economice în locul celor adminsitrativ-funcţionăreşti. prin: • adoptarea de noi sisteme de management: . fie din întreprindere.managementul prin proiecte . Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialişti din domeniul managementului.managementul pe produs .managementul prin excepţii . . Resursele .tabloul de bord etc. Avantajele reproiectării sistemului de management sunt: .creşterea potenţialului decizional şi operaţional al firmei. Se modifică volumul şi structura informaţiilor tratate.4. Aceasta înseamnă: a) o redefinire a sistemului decizional.). b) concomitent.evitarea apariţiei unor neconcordanţe. se introduc noi proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor. economic.3. "gap"-uri între managementul firmei şi celelalte subsisteme componente (tehnic.

dotarea tehnică şi tehnologiile existente în organizaţie se manifestă. care – ţinând cont de dinamica sa – se regăseşte în toate resursele avute în vedere în strategie. grad de motivare. gradul de dependenţă faţă de un tip de mână de lucru. nu întotdeauna posibil de asigurat la un nivel competitiv. tot mai frecvent.Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele materiale. financiare şi informaţionale necesare pentru realizarea obiectivelor strategice şi transpunerea în practică a opţiunilor strategice. experienţa şi cunoştinţele salariaţilor pe care organizaţia îi posedă. într-o măsură apreciabilă. a cărui depăşire necesită resurse şi opţiuni strategice. originalitatea proceselor tehnologice. acestea sunt reprezentate de totalitatea salariaţilor de care firma dispune pentru desfăşurarea activităţilor sale. Personalul organizaţiei constituie resursa principală. În schimb. atunci când ele sunt uzate fizic şi/sau moral. Mai mult decât atât. în stabilirea strategiei factorul tehnic reprezintă un handicap. în interesul respectivei organizaţii. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr. toate la un loc. consultanţă sau alte forme. Resursele materiale Aceste resurse sunt date de utilajele industriale şi comerciale ale întreprinderii (clădiri. influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic – de la iniţierea sa şi până la operaţionalizare şi evaluare finală. eficacităţii şi eficienţei. vârstă. cifrei de afaceri sau a termenelor . Când resursele materiale sunt performante. Acestea sunt caracterizate de următoarele criterii: capacitatea de producţie. însuşi felul opţiunilor strategice este condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei. Resursele umane Fireşte. În mod similar se abordează şi stabilirea mărimii profitului. gradul de fiabilitate. volum şi calitate a cunoştinţelor. profesiune. randamentul. din start.). ca un factor restrictiv al dezvoltării.. reprezintă fondul uman de bază al întreprinderii – potenţialul uman cuprinde şi alte persoane din afara organizaţiei. care. reţea fizică de vânzare etc. capacitate de muncă. de specialitatea. prin consiliul de administraţie. Pe lângă salariaţi – care. strategia beneficiază. În condiţiile ritmului rapid de dezvoltare a ştiinţei şi tehnicii contemporane. care. de o bună bază tehnico – tehnologică de plecare. materiale. când durata de viaţă a produselor scade constant şi rapid. îşi folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrări şi acţiuni. echipamente. umane. etc. Optarea pentru o retehnologizare a producţiei sau pentru asimilarea de noi produse depinde. de regulă.

gradul de învechire. Resursele informaţionale În esenţă. disponibilitatea. În cadrul strategiilor – resursele financiare sunt prevăzute. potenţialul informaţional al organizaţiei se manifestă. forţa de incitare la acţiune.). la stabilirea strategiilor. accesibilitatea. preţuri. impozite. respectiv diminuator al obiectivelor previzionate. în funcţie de informaţiile de care dispune firma. adică de resursele financiare ale întreprinderii afectate dezvoltării ei. alături de resursele umane. toate fiind funcţie şi de mărimea şi calitatea forţei de muncă. a determinat conturarea sa şi ca o resursă majoră a firmei. Conversiunea informaţiei într-o resursă majoră a creşterii economice. structura organizatorică. rentabilitate financiară. ordonanţele.de începere şi finalizare a opţiunilor strategice. adoptării şi aplicării de strategii performante. Dimensionarea raţională a ambelor categorii de fonduri este o acţiune de importanţă majoră. cost. taxe. managerială (privind sistemul informaţional. în general. bogăţia de conţinut (informaţii numite “albe. este proiectată şi implementată. De regulă. Resursele financiare Este vorba despre valoarea acestora.) etc. etc. confidenţialitatea. – pe care le posedă organizaţia. după caz. fiecare componentă a strategiei. preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice. opţiunilor adoptate şi termenelor stabilite. ca un potenţator. Aceste resurse se caracterizează prin: valoarea monetară. eficienţa alocării. adoptarea deciziilor. juridică (legile. acestea cuprind ansamblul informaţiilor şi know-how-ului. etc. credite. etc. După cum demonstrează abordarea şi performanţele companiilor de vârf din ţările dezvoltate.). adecvarea la aşteptările solicitanţilor. gri şi negre”). Practic. de regulă. etc. indiferent de natura lor – tehnică (brevete. proiecte. Amploarea nemaiîntâlnită a informaţiei. Ca urmare. structura (contabilă). Aspectul principal constă în stabilirea mărimii . sub forma fondurilor circulante şi a celor de investiţii. posibilitatea de reactualizare. resursa informaţională şi actualizată continuu constituie baza fundamentării. de la obiective până termenele intermediare şi finale. economică (referitoare la piaţă. materiale şi financiare. accentul acordat realizării de sisteme informaţionale ale managementului îşi au cauza primară în această condiţionare a performanţelor de calitatea şi volumul informaţiilor de care dispune firma. care privesc firma). utilizabile în cadrul firmei.

3. intermediare şi finale. pentru realizarea obiectivelor. În contextul amplificării substanţiale a resurselor necesare firmelor. în esenţă. Procedându-se astfel. 1. la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu. în condiţiile preocupării pentru comprimarea la maximum a perioadelor implicate. se poate extinde avantajul deţinut. Avantajul competitiv Componentă invizibilă a strategiei. ca urmare a sporirii intensivităţii activităţilor de producţie.5. calitatea produselor şi serviciilor şi fiabilitatea şi economicitatea funcţionării sistemelor. Prin avantaj competitiv desemnăm realizarea. fără a afecta. avantajul competitiv al unei firme se reduce. în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din sursele proprii. de către o firmă. comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor. Pentru aceasta. .acestora. pe ansamblul perioadei strategice şi pe diferitele etape ale acesteia. avantajului competitiv îi sunt subordonate precedentele componente vizibile.6. aplicarea modalităţilor strategice de acţiune şi alocarea resurselor necesare. Potrivit renumitului specialist Michael Porter. De aici necesitatea determinării realiste a termenelor. strategia organizaţiei trebuie să se orienteze spre crearea unor noi avantaje. de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor. a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori. Scopul strategiei este crearea şi menţinerea avantajului strategic obţinut. care să conducă la creşterea satisfacţiei clienţilor şi a asimetriei faţă de concurenţi. care se diferenţiază prin calităţile sale. În opinia celor care studiază domeniul strategiei. 1. orice întârziere sau devansare faţă de previziune se repercutează direct şi substanţial în costuri. concomitent cu diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenţilor.3. Termenele Strategia trebuie să precizeze şi termenele de declanşare. însă. eterna luptă concurenţială din orice sector de activitate sau ramură industrială este o confruntare (sau competiţie) pentru avantaje.

apariţia unei pieţe noi de desfacere. de regulă.reprezintă perfecţionarea. deoarece lupta concurenţială a fost şi este definită ca lupta pentru avantajul competitiv sau concurenţial. . Avantajul competitiv durabil este definit ca o poziţie favorabilă a organizaţiei în raport cu concurenţii.generarea unei noi forme de organizare a industriei respective. Principala sursă de obţinere efectivă a avantajului competitiv este inovarea. Gradul de noutate al noului produs este direct legat de diferenţa dintre caracteristicile noi şi cele anterioare ale acestuia • Inovarea de proces . .introducerea unei noi metode de producţie. 1. sau pe termen lung.Acţiunea care nu duce la obţinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu este de interes strategic. care îi oferă organizaţiei o atracţie distinctă în viziunea clienţilor acesteia şi un avantaj unic faţă de concurenţi.cucerirea unei surse noi de aprovizionare .2. La rândul său. 1. prezentate în tabelul nr.2.apariţia unui nou produs (serviciu). Mijloacele prin care se dobândeşte avantajul competitiv durabil pot să fie o resursă. modernizarea metodelor de obţinere a produsului cu scopul de a genera o creştere a eficienţei economice (în general. un activ sau un proces deosebit. Atributele avantajului competitiv durabil Tabelul nr. o abilitate particulară. Un reputat teoretician al economiei la nivel micro – Schumpeter. Formele concrete de manifestare a inovaţiei sunt: • Inovarea de produs . .se referă la apariţia unui produs care combină sub o formă nouă atributele sale cunoscute sau care introduce noi atribute care anterior nu erau valabile. Aşa este conceput. Atribute ale Descriere avantajului competitiv durabil (ACD) . defineşte inovaţia ca reprezentând una din următoarele variante: . prin diminuarea semnificativă a costului de fabricaţie) O stare superioară a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje competitive durabile (ACD). adevăratul avantaj strategic. avantajul competitiv durabil are şapte atribute.

publicată în 1990.Percepţia clientului Gradul de intercorelare al ACD Durabilitatea Transparenţa Accesibilitatea Imitarea Coordonarea Clientul percepe o diferenţă reală între unul sau mai mulţi factori cheie. sunt puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional. Referindu-se la acest aspect. pe baza cărora optează pentru produsele organizaţiei Diferenţa de percepţie a clientului este un atribut al ACD Atât percepţia clientului. subliniază strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional. Definiţia este destul de clară pentru a ne indica că analiza trebuie să pornească de la înţelegerea modului în care firmele sau industriile reuşesc sau nu în concurenţă. care sunt necesare imitării. organizaţia se angajează într-o luptă acerbă pentru supravieţuire. 1. inclusiv de dimensiuni mici. Obţinerea de avantaj competitiv naţional este favorizată sau defavorizată de 4 categorii de factori (determinanţi) – vezi figura nr. Avantajul naţional în domeniul competiţiei internaţionale sau avantajul naţional competitiv reprezintă acele caracteristici decisive ale unei ţări care permit firmelor sale să creeze şi să susţină avantaje competitive (concurenţiale) în anumite sectoare. cât şi intercorelarea acesteia cu ACD sunt durabile într-o perioadă îndelungată Mecanismele/detaliile ACD sunt dificil de descifrat sau pătruns de către concurenţi Concurenţii au acces inegal la resursele necesare pentru a imita ACD Concurenţii reproduc extrem de dificil ACD ACD impune coordonarea. a resurselor În lipsa unui avantaj competitiv durabil foarte bine proiectat. Încercarea unui concurent de a dobândi un avantaj imitabil depinde de gradul de relativitate al avantajului (în sensul că respectivul concurent percepe efortul necesar atingerii acestui avantaj). o proporţie crescândă de firme. în cunoscuta sa lucrare “Competitive Advantage of Nations”. de măsura în care avantajul se armonizează cu strategia de produs a concurentului şi de abilităţile şi aptitudinile deţinute. deosebit de dificilă şi mai ales subtilă. În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice. . prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.1. Michael Porter.

puţin accesibili.1. Această delimitare este importantă şi pentru dinamica avantajelor competitive: ceea ce este utilizat pe scară redusă la un moment dat. Porter. devine în timp un input larg răspândit. forţa de muncă necalificată sau uşor calificată. The Competitive Advantage of Nations. sunt foarte vulnerabile prin accesibilitatea lor relativ largă. 1. Acestei categorii aparţin cei specializaţi şi avansaţi.şi factori avansaţi – cercetători specializaţi sau manageri pregătiţi la şcoli renumite. 127) Dotarea cu factori Ceea ce diferenţiază o ţară de alta sau o industrie de alta este dat. p. în general. deci. de calitatea diferită a factorilor de producţie. 1990. spre deosebire de cealaltă categorie. sunt factori elementari – resursele naturale. bazate pe preţuri mici.Şansa Mediul concurenţial intern Caracteristicile cererii interne Legăturile dintre ramuri Guvern Dotarea cu factori Figura nr. .şi factori specializaţi . Ei nu se pot dezvolta fără un efort semnificativ din partea celor ce îi deţin .întâlniţi numai în activităţi specifice. ceea ce va asigura o poziţie de piaţă cât mai bună. Avantajele create de prima categorie. Pe de altă pare. Factorii avansaţi sunt caracteristici în bună măsură locului unde au fost creaţi. existenţa unor căi de comunicaţie . Pe de o parte. există factori generalizaţi – folosiţi în mai multe ramuri de producţie . The Free Press. Avantajele competitive apar acolo unde factorii de producţie sau condiţiile de folosire a acestora sunt greu de reprodus şi. New York. de exemplu “operatorii sau programatorii de calculatoare” în anii ’60 şi ’70. Determinanţii avantajului naţional competitiv (după M. nu presupun investiţii sau alte eforturi importante pentru crearea lor. de aici raritatea lor mai persistentă. O industrie ca şi o ţară trebuie să fie interesată în folosirea cu predilecţie a acestora. în principal.

o industrie stabileşte două tipuri de relaţii. Este cazul exportului de turism. nu-şi poate crea prin propria activitate toate acele condiţii favorabile pentru a penetra cu succes pieţele străine. cum ar fi o reţea de desfacere cu amănuntul. dar dinamică. o ramură. datorează. bine apreciate chiar la preţuri foarte mari. deci. Avantajul competitiv va fi favorizat numai atunci când aceste particularităţi interne corespund sau anticipează cerinţele externe. Compoziţia cererii este poate cel mai important element dintre acestea. Prin urmare. ceea ce contează este ca solicitările consumatorilor interni să exercite o asemenea “presiune” asupra producătorilor interni încât ei să ofere mărfuri de foarte bună calitate. În acest .Caracteristicile cererii interne Cererea manifestată pe plan intern joacă un rol esenţial în înţelegerea avantajelor competitive în ciuda internaţionalizării crescânde a economiilor naţionale. dimensiunea şi ritmul de creştere a cererii şi mecanismul prin care preferinţele în consum interne sunt transmise pe pieţele externe. În principal. Într-o egală măsură. cu celelalte industrii: ca o verigă intermediară în procesul de producţie şi/sau prin folosirea în comun a anumitor activităţi din “lanţul valorii”. nu este necesar ca produsul să fie solicitat la intern. Dimensiunea mare a pieţei interne poate fi un atú în specializarea internaţională. care să le provoace la inovaţii. În cele din urmă. Firmele îşi vor orienta activitatea de producţie şi desfacere în funcţie de sectoarele de consum cele mai largi.fast food – unde firmele americane domină piaţa mondială. semnificative în ceea ce priveşte avantajul ei concurenţial. Există şi situaţii când exporturile nu sunt promovate într-un mod obişnuit. în bună parte. Astfel. datorită perspectivelor promiţătoare pe care le oferă. de exemplu. prin economiile de scară pe care le generează. însă. de percepţia conexiunilor dintre industrii ca o importantă cauză a avantajelor competitive. acest succes imitării de către consumatorii străini a stilului de viaţă din SUA. O analiză în detaliu a acestui determinant va include trei lucruri: compoziţia cererii. seriviciile de alimentaţie rapidă . Legăturile dintre ramuri O industrie. o piaţă mică. Iată. poate stimula la fel de bine competitivitatea. prezenţei societăţilor transnaţionale sau promovării mărfurilor autohtone în mediul diplomatic. este important ca firmele să fie confruntate cu o cerere mereu în schimbare. anumite produse “croite” conform unor cerinţe naţionale vor străbate un drum bun pe piaţă dacă sunt puse la dispoziţia străinătăţii în ocazii cât mai dese. fie de calitatea preferinţelor consumatorilor. În ambele situaţii este vorba.

1. nu facem decât să înţelegem mai bine ceea ce ne-am . se organizează şi sunt conduse. Toate acestea nu depind de activitatea firmei. liderii mondiali sunt confruntaţi în primul rând pe piaţa internă. numită “constelaţie industrială“. istorice sau sociale. Mediul concurenţial intern Căutarea avantajului competitiv în sine nu duce în mod necesar la succes în competiţia internaţională. rezultate ale politicii internaţionale. Desigur. Propriile lor strategii competitive şi interfaţa acestora cu cele ale altor firme creează un mediu concurenţial specific unei economii. Privind determinanţii ca un sistem. Dacă introducem în prezentările noastre influenţele culturale. dar se pot transforma în “drumuri” către succes dacă condiţiile interne permit acest lucru. la explicarea competitivităţii internaţionale contribuie mai mulţi factori. descoperiri tehnologice şi ştiinţifice marcante. sunt centrale activităţii lor. proiectare. fie pe verticală. ci într-o anumită grupare industrială. deci şansele de supravieţurie şi expansiune continuă vor fi mai bune ca înainte. acestea pot desfăşura o activitate bună în funcţie de modul în care apar. publicitate etc.sens. În multe industrii. ci stimularea sau favorizarea lor este elementul care poate potenţa avantajele naţionale. fie ca o piaţă de desfacere. industriei farmaceutice în Elveţia sau industriei de software în SUA – condiţii în care preocupările pentru găsirea unor avantaje competitive greu reproductibile. desfacere. Guvernul are o influenţă benefică asupra avantajului competitiv prin neintervenţia directă pe piaţă. cu o rivalitate acerbă . Acest “efect de domino” se manifestă şi în sens contrar: dacă o marfă devine mai puţin căutată pe piaţă ea va transmite aceste reacţii negative în tot mediul economic de legătură . Explicaţia este dată prin inexistenţa unui mediu intern stimulativ pentru firme.1 arată. Prin şansă sau hazard facem referire la orice eveniment care implică şocuri sau discontinuităţi în economie. Hirschman precizează: o dată ce o industrie determină şi alte industrii să ia fiinţă prin legături în aval sau în amonte.aprovizionare. Nivelul exigenţelor. cei patru determinanţi amintiţi mai sus evoluează în relaţie cu doi factori: şansa şi guvernul (politica guvernamentală). precum şi de intensitatea rivalităţii de pe piaţă. care va induce anumite (dez)avantaje în comerţul internaţional. fie pe orizontală.vezi cazul industriei chimice în Germania. apare clar că nu substituirea acestora. aceasta va fi dorită fie ca un furnizor. calitatea producţiei se transmit în lanţ. într-o economie nu apar industrii cu bune performanţe de export în mod izolat. În consecinţă. industriei de automobile în Japonia. Într-adevăr. Aşa cum figura nr.

Dacă alegerea unui tip sau altuia de strategie este de competenţa managerilor întreprinderii. Tipologia strategiilor Analiza teoriei şi practicii economiei de piaţă contemporană pune în evidenţă o varietate tipologică apreciabilă de strategii ce conturează. în fapt. într-un fel sau altul. cum ar fi productivitatea sau poziţia pe piaţă.4. avantajele şi dezavantajele specifice. resursele umane. Mijloacele de variaţie a volumului activelor IV. precum şi situaţiile în care este indicat să se apeleze la ele. Modul de obţinere a avantajului competitiv I. Înzestrarea cu resurse. teoria avantajului competitiv le conţine. Mai . care să evidenţieze caracteristicile lor esenţiale. însă. Dinamica obiectivelor II. Portofoliul de afaceri III. unei anumite evoluţii istorice sau unor transformări sociale. considerăm totuşi că o clasificare şi o prezentare a unora dintre acestea. nu reprezintă un exerciţiu formal ci. dimpotrivă. o incursiune cu profunde semnificaţii pragmatice. calea prin care firmele pot să-şi asigure îndeplinirea misiunii şi adaptarea la schimbare.propus. Dintre obiective sunt vizate cu predilecţie şi corelat cifra de afaceri şi profitul. Strategii în funcţie de dinamica obiectivelor Interesul în ceea ce priveşte nivelul obiectivelor este legat de tendinţa de evoluţie-creştere. Strategiile generice la nivelul organizaţiei vor fi prezentate grupat după 4 criterii: I. organizarea pieţelor sau dezvoltarea structurilor economice sunt consecinţele şi unui anumit mediu cultural. Dacă se presupune că îmbunătăţirea ratei profitului este o preocupare constantă a organizaţiei. preferinţele consumatorilor. Se observă. că totul se poate reduce la acţiunea celor patru determinanţi. atunci tendinţa cifrei de afaceri va defini strategiile asociate acestui criteriu: • strategia de dezvoltare (creştere) • strategia neutrală • strategia de restrângere • strategia de combinaţie Corelarea între cifra de afaceri şi profit implică obiective şi în alte arii-cheie de interes. Sunt detalii pe care. constanţă sau descreştere. 1.

orientează deciziile strategice ale managementului de vârf al firmei spre sporirea semnificativă a performanţelor funcţionalecheie ale acesteia. • Prezintă o rată de creştere mai mare decât pieţele pe care îşi comercializează produsele. A. strategiile de integrare pe verticală şi strategiile de diversificare.asigură satisfacerea cererilor pieţei în aceeaşi sferă de produse/servicii ca în perioadele anterioare sau pot prevede adăugarea la oferta firmei a noi sfere. În funcţie de frecvenţa cu care sunt aplicate de către firme şi de filosofia care stă la baza lor. din rândul cărora pot fi menţionate cu prioritate strategiile de concentrare. în majoritate. concentrează resursele pentru dobândirea avantajelor competitive în cea mai restrânsă zonă posibilă a produsului sau a pieţei compatibilă cu resursele firmei şi cu cerinţele pieţei. Strategiile de dezvoltare (de creştere) sunt cele caracterizate prin următoarele: . . care este cea mai frecvent aplicată de firme. • Prezintă tendinţa de a crea cererea pentru produsele sale. fabricaţie şi service.prevăd sporuri ale obiectivelor fixate pentru perioada următoare mai mari decât nivelurile rezultate din extrapolarea obiectivelor din perioadele anterioare. • Dezvoltă cu regularitate inovaţii ce se traduc în produse noi. . • Prezintă tendinţa de evitare sau eliminare a pericolului unui război al preţurilor în industria respectivă. schimbările majore în activităţile funcţionale (capacităţi de producţie. canale de distribuţie etc. o rată a profitului superioară mediei în industria respectivă. tehnologii noi sau inovaţii legate de noi utilizări şi noi pieţe pentru produsele existente. strategiile de creştere sunt axate pe două tipuri de creştere: a) Creştere stabilă. în loc să se adapteze cerinţelor pieţei. Strategiile de dezvoltare se pot prezenta sub forme variate. Strategia ce vizează acest tip de creştere.palpabile sunt modificările ce apar la nivelul resurselor umane sau activelor utilizate.) sunt relativ puţine . Organizaţiile ce urmează strategii de creştere au următoarele caracteristici: • Prezintă. constă în adoptarea unor traiectorii de creştere viitoare în acelaşi ritm cu cea realizată în trecut.

în scopul de a asigura creşterii firmei un caracter stabil pe termen lung. se pot adopta chiar măsuri defensive în scopul reducerii tensiunii concurenţiale de pe piaţă.). Strategia de stabilitate (neutrală) este cea urmată de o firmă satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină în continuare. În cadrul strategiilor axate pe acest tip de creştere. • Resursele financiare ale firmei au fost. păstrându-se configuraţia portofoliului de afaceri existent. • Mediul înconjurător prezintă modificări minore. pieţelor. iar deciziile strategice urmăresc consecvent creşterea performanţelor funcţionale majore. fiind necesară o perioadă de pauză pentru acumularea de noi resurse în vederea relansării creşterii în viitor. Uneori firmele ignoră concurenţa dintr-un motiv sau altul şi adoptă o atitudine neutrală faţă de potenţialii concurenţi. activitatea firmelor este consacrată aceluiaşi domeniu de produse/servicii sau se poate extinde la domenii adiţionale. cu alte cuvinte suferă puţine şi nesemnificative schimbări în privinţa produselor/serviciilor. . practic. care constă în urmărirea atingerii unor obiective superioare nivelurilor rezultate din extrapolarea realizărilor trecute (privind. Alte motive ar mai fi: • Organizaţia este satisfăcută de performanţele sale actuale şi continuă aceeaşi strategie ca în trecut. noile dezvoltări de produse. servicii şi tehnologii sunt urmărite îndeaproape. • Perspectivele de creştere întrevăzute de managementul firmei nu sunt promiţătoare şi. B. activitatea firmei se desfăşoară în continuare cu aceleaşi mecanisme şi metode de desfăşurare a operaţiilor.şi efectuate pentru a ţine pasul cu unele modificări produse în cererile pieţei. metodelor de producţie. nu justifică efectuarea unor modificări strategice. pentru că riscul asumat este redus. Cum contextul organizaţie-mediu rămâne neschimbat sau schimbările sunt predictibile şi de mică amplitudine. rata profitului etc. Organizaţiile mari ce operează într-un mediu stabil preferă aceste strategii. În acest scop. aplicate mai puţin frecvent decât cele ce vizează o creştere stabilă. pe baza aceloraşi standarde şi la nivelul aceloraşi performanţe ca cele realizate în prezent. volumul vânzărilor. se urmăreşte stabilizarea performanţelor prin îmbunătăţiri calitative la nivel funcţional. în consecinţă. în special în ceea ce priveşte concurenţa. b) Creştere. epuizate în procesul creşterii anterioare rapide a acesteia. segmentul de piaţă acoperit. de exemplu.

din diferite cauze de natură obiectivă sau subiectivă. eliminarea supraefectivelor de personal existente în cadrul lor.. Strategia de recoltare se adoptă. îndeosebi prin eliminarea produselor nerentabile sau cu profitabilitate redusă aflate în portofoliul acestor unităţi. întreprinderea poate adopta un ansamblu de măsuri concrete care să permită realizarea acestora. adoptând o astfel de strategie cu obiective concrete de a reveni la un curs profitabil. b. în unităţile cu activitate ineficientă sau cu niveluri modeste ale eficienţei. Revenirea la nivelurile anterioare de profitabilitate. vinderea de active neutilizate sau cu grad de utilizare redus. c. Strategia de restrângere propriu-zisă este un tip de strategie aplicabilă pe termen scurt în condiţii de recesiune economică. atunci când produsele/serviciile existente au ajuns la un punct pe curba ciclului lor de viaţă de la care şansele de creştere viitoare devin nule sau foarte costisitoare din cauza schimbării cerinţelor intensificării concurenţei pe piaţă etc.. restrângeri monetare puternice. Reducerea dimensiunii activităţii unităţilor cu activitate ineficientă sau cu eficienţă scăzută.O variantă a acestui tip de strategie este cea “de recoltare” (harvesting startegy). Strategia de restrângere propriu-zisă . urmată de o firmă atunci când încearcă să “recolteze” cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii [47]. cu pierderi la activităţile desfăşurate. instabilitate politică şi economică. C. a reducerii cheltuielilor de marketing etc. pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile. O astfel de strategie se recomandă să se adopte ori de câte ori întreprinderea.este cea adoptată de o firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei. În aceste condiţii. Alternativele de restrângere care se folosesc sunt: • strategia de redresare • strategia de lichidare Principalele căi prin care se materializează strategia de redresare sunt următoarele: a. înregistrează un curs nefavorabil. îndeosebi prin reducerea costurilor pe baza aprovizionării cu materii prime şi materiale mai ieftine. în cele mai multe cazuri. a închirierii echipamentelor în locul cumpărării acestora. reglementări legislative etc. Instituirea unui regim strict de economii şi de îmbunătăţire a eficienţei activităţii desfăşurate prin reducerea costurilor operaţiilor. . renunţarea la clienţii marginali etc.

în unele unităţi de afaceri strategice. închiderea unităţilor de producţie vechi şi cu eficienţă redusă etc. reducerea stocurilor. fie prin dizolvare.aplicarea. trebuie vândută din timp pentru a se obţine un preţ bun. ca urmare. în altele. de strategii de creştere stabilă şi. proprietarii fiind nevoiţi să vândă acţiunile sau să lichideze activele pentru a face faţă datoriilor. în unele unităţi. potrivit cerinţei de a adecva strategiile aplicate diverselor medii de acţiune. diverse strategii în unităţile componente sau la momente diferite în viitor. în unele unităţi. managementul de vârf al firmei aplică. cum ar fi de pildă aprecierea că întreprinderea nu are un viitor sigur şi. de strategii de creştere şi. în diferitele sale unităţi. Strategia de lichidare este urmată când o întreagă firmă este vândută sau dizolvată. a unor strategii diverse din cele prezentate. Lichidarea forţată are loc în condiţii dezavantajoase. prelungirea perioadei de exploatare a echipamentelor. atunci când situaţia financiară a întreprinderii nu mai permite continuarea activităţii. Strategiile de combinaţie constau în aplicarea de către firmă. de strategii de restrângere. Lichidarea la voinţa proprietarilor poate avea loc din diferite motive. sau din dorinţa proprietarilor ca prin lichidare să intre în posesia unor fonduri care să le permită folosirea lor în afaceri mai rentabile. concomitent. fie în mod forţat. . în altele. Revizuirea portofoliului de afaceri ale firmei prin renunţarea la unităţile componente slab performante sau intensificarea eforturilor pentru a le redresa şi a le transforma în înalt performante. . . Lichidarea întreprinderii se poate face fie la opţiunea proprietarilor. D. ca de exemplu: . în altele.aplicarea. O astfel de strategie constă în vânzarea activelor sau lichidarea lor. . reducerea cheltuielilor generale ale firmei. În strategiile de combinaţie.aplicarea concomitentă a acestor strategii în diferitele unităţi de afaceri strategice etc. de creştere stabilă. decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă.amânarea începerii unor proiecte de investiţii. d.. de strategii de creştere şi. renunţarea la produsele/serviciile neprofitabile sau cu profitabilitate redusă. încetarea angajării de personal.aplicarea. Combinaţiile pot fi multiple. putând avea loc fie prin vânzare. de strategii de restrângere.

Firmele foarte mari şi mari. . exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. Principalele avantaje ale acestui tip de strategie sunt: aprovizionare corespunzătoare. controlul profitului. dezvoltarea produsului şi integrarea orizontală.accent pe satisfacerea nevoilor specifice ale unor grupuri de clienţi şi/sau a unui segment de piaţă bine delimitat. Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă.în aval – se caracterizează prin obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra beneficiarilor şi prezintă următoarele . Strategii grupate ţinând cont de portofoliul de afaceri În funcţie de acest criteriu pot fi delimitate trei tipuri de strategii: A. B.focalizarea pe un singur produs/serviciu sau pe o gamă restrânsă de produse legate între ele. caracterizate prin: . numărul acestor combinaţii fiind însă mai mare. reducerea costurilor. Dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit. care este uşor de dominat. Strategii de concentrare. Strategia integrării verticale constă în direcţionarea extinderii operaţiunilor unei firme în domenii de afaceri conexe. Integrarea orizontală constă în absorbirea unor firme care realizează produse sau servicii similare cu cele ale firmei absorbante. . care au numeroase unităţi de afaceri strategice şi sunt deci implicate în mai multe industrii. Având în vedere definiţia de mai sus.Combinaţii identice se pot face în ceea ce priveşte succesiunea în timp a strategiilor urmate de diferitele unităţi ale firmei. II. rezultă că integrarea verticală poate fi realizată în două moduri: . . Există trei posibilităţi de bază pentru realizarea unei strategii de concentrare: dezvoltarea pieţei.în amonte – constă în obţinerea controlului sau a proprietăţii asupra furnizorilor. care poate fi vândut prin canalele de marketing existente. ţinând cont de competenţele firmei. singurele în măsură să permită răspunsuri adecvate la o diversitate de medii de acţiune. aplică cel mai frecvent aceste strategii de combinaţie.identificarea şi ocuparea unei “nişe” profitabile din piaţă.

. ele adăugându-se activităţilor tradiţionale. • punerea în aplicare de către întreprindere a unei politici de îmbunătăţire a ritmicităţii veniturilor. dar înrudite cu cele tradiţionale. C. determinată de perspectiva atractivă a obţinerii unor profituri ridicate. evitându-se prin intrarea în afaceri diversificate fluctuaţiile cererii pieţei pentru un anumit produs sau influenţele asupra veniturilor a caracterului sezonier al desfacerilor de produse sau al executării de servicii legate de o singură afacere. mai ales atunci când acel domeniu se bazează pe pieţele saturate sau în declin (cazul marilor companii americane producătore de ţigări). Strategii în funcţie de modalităţile de variaţie ale volumului activelor . În mod practic. . Diversificarea apare ca o tendinţă naturală în urma creşterii organizaţiei. chiar dacă nu este saturată. în scopul fructificării oportunităţilor financiare ivite (iar uneori din motive financiare sau de securitate).avantaje: nivel calitativ superior al produsului final. • întreprinderea. Adoptarea strategiei de diversificare de către întreprinderi are la bază diferite raţiuni. controlul debuşeelor etc. astfel încât o firmă să nu fie dependentă de un singur domeniu de afaceri. consideră că piaţa pe care îşi desfăşoară activitatea până la diversificare este saturată sau. Pe de altă parte. Strategia de diversificare se poate realiza sub două forme: diversificarea concentrică şi diversificarea conglomerată.Diversificarea concentrică constă în expansiunea în domenii de activitate distincte. perspectivele de creştere a profiturilor sunt mai mici decât cele oferite de intrarea pe o altă piaţă. diversificarea apare ca o tendinţă a timpurilor actuale făcută în încercarea de diminuare a instabilităţii economice. Strategia de diversificare constă în extinderea pătrunderii firmei în arii conexe sau clar delimitate de afacerile curente. întreprinderea apreciază că deplasarea afacerilor în alte ramuri îi oferă oportunităţi de câştig mai mari decât cele ce ar fi oferite de rămânerea la afacerea curentă.Diversificarea conglomerată se caracterizează prin orientarea către domenii de activitate total diferite de cele existente. pe baza analizelor efectuate. Produsele sunt adresate altor cumpărători decât cei tradiţionali. III. • necesitatea distribuirii riscurilor.

Procesul se desfăşoară în mod curent între firme de aceeaşi mărime şi este considerat “prietenos” pentru că firmele consimt la efectuarea tranzacţiei şi conlucrează pentru realizarea sa. • se pot alege doar elementele pentru care există certitudinea că se potrivesc cu ceea ce există deja. Achiziţiile pot îmbrăca forme “prietenoase” sau “ostile”. • se pot achiziţiona echipamentele cele mai potrivite (calitate/preţ). Dacă intervalul înseamnă câţiva ani. Deseori. cum . • se pot angaja oamenii consideraţi necesari. Firma achiziţionată dispare ca entitate juridică independentă. precum şi încadrarea cu personalul necesar utilizării echipamentelor. Această strategie de creştere prezintă următoarele avantaje: • se poate alege locul geografic de amplasare a noii construcţii. dar poate rămâne ca subsidiară. într-un timp dat. creşterea internă înseamnă o rată scăzută de adăugare de noi active la patrimoniul curent. unitate strategică de afaceri sau divizie ce continuă să opereze în acelaşi mod ca şi înainte. pot fi identificate următoarele tipuri de strategii: A. ale fluctuaţiei cererii. firma achiziţionată fiind mai mică. În primul caz. există riscul unor modificări esenţiale ale mediului înconjurător. în schimbul menţinerii în posturi şi recompensării corecte a poziţiei managerilor firmei achiziţionate. complementaritatea unor produse sau economii de scară. B. Dezavantajele principale sunt generate de intervalul lung de timp până la atingerea parametrilor de regim normal al noii entităţi. Fuziunea este o tranzacţie ce implică două sau mai multe firme în urma căreia rezultă o singură firmă. există o conlucrare între echipele manageriale. în special. Achiziţia implică existenţa unei disparităţi între cele două firme. Achiziţia şi fuziunea Achiziţia este cumpărarea unei firme de către altă firmă şi absorbirea ei ca parte operaţională a acesteia din urmă. Acest proces generează unirea tuturor elementelor patrimoniale ale firmelor şi crearea unor avantaje legate de mărimea segmentului de piaţă. firma rezultată are un nume format prin alăturarea numelor vechilor firme. În al doilea caz apare o luptă între firma ce încearcă achiziţia şi firma-victimă. Practic. Creşterea internă Această strategie generică trebuie percepută ca fiind un proces relativ lent de creare a noi facilităţi de producţie – construcţie de la zero a clădirilor şi dotarea lor cu echipamente.Din punct de vedere al acestui criteriu.

se justifică din punct de vedere tactic preluarea controlului unei firme. un mijloc de întărire rapidă a poziţiei pe piaţă. Factori raţionali sunt: • Factori care reduc costurile de producţie şi distribuţie prin:  economii de scară  integrarea verticală  adoptarea unei tehnologii sau unei structuri organizaţionale mai eficiente • Economie de timp. 1.3.3. fuzionate sub numele Lockheed-Martin. De asemenea. Deoarece se urmăreşte îmbunătăţirea performanţelor economice. 1. dar şi în rândurile managerilor. Într-o logică concurenţială. evaluărilor şi operaţiilor aferente dispariţiei vechilor firme şi apariţiei noii firme. . care contrastează cu întârzierile lungi cerute de dezvoltarea internă. Federal Trade Commission introduce următoarea tipologie a achiziţiilor/fuziunilor (vezi tabelul nr. nu rareori fuziunea este urmată la scurt timp de o redimensionare a mărimii personalului utilizat. Anumite achiziţii pot avea în vedere devansarea sau neutralizarea unui concurent. Tipologia achiziţiilor/fuziunilor Tip achiziţie/fuziune Verticală Orizontală Extensie produs Extensie piaţă Conglomerată Tabelul nr. Tranzacţia este relativ dificilă şi îndelungată datorită negocierilor.). pentru firmă. • Neutralizarea unui concurent. Achiziţia/fuziunea permite o returnare a investiţiilor mai rapidă. în special în compartimentele funcţionale.este cazul recent al firmelor Lockheed şi Martin Marietta. dacă achiziţionarea sa de către un concurent riscă să modifice viitorul sectorului. achiziţia poate fi. Caracterizare Se achiziţionează un fost furnizor sau client Se achiziţionează un fost concurent Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la produse complementare Prin achiziţia unei firme se câştigă acces la pieţe complementare Nu există legături strategice între firmele implicate Factorii ce determină firmele să recurgă la acest tip de strategie sunt a.

Alţii caută să protejeze activitatea lor de un eventual faliment cumpărând firme din alte domenii (sperând astfel să reducă riscul de faliment al firmei) sau fuzionând cu alte firme. căutarea prestigiului. care influenţează comportamentul managementului firmei. b. Joint-venture “Joint-venture” este un termen ce defineşte formarea.De exemplu. Traducerea termenului din limba engleză ar fi “asociere la risc”. Prin constituirea acestora societăţi şi în funcţie de structura de participare a partenerilor afacerii se asigură desfăşurarea unor activităţi productive. Rolul principal al joint-venture este cel de a internaţionaliza afacerile. modernizări tehnologice. Factori de natură psihologică (mai puţini raţionali din punct de vedere economic). Această organizaţie încearcă să preia de la firmele ce intră în asociere elementele valoroase. uneori temporară. fără a lua în considerare şi pe cele ale acţionarilor. între firme private şi firme de stat (ale statului de rezidenţă sau ale unui stat străin) sau pe plan internaţional între firme aparţinând unor economii naţionale diferite. sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal. Aceste asocieri apar atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze. care să-i asigure o poziţie mai solidă pe piaţă. Unii manageri speră să ascundă mediocritatea rezultatelor lor prin cumpărarea unor firme rentabile. De asemenea. în special. Se practică. dorinţa de câştigare cu orice preţ a unei bătălii bursiere sau imitarea concurenţei constituie motivaţii determinante. C. joint-ventures au rolul de a asigura mijloacele. schimbări de concepţii şi atitudini . cumpărarea firmei Alfa Romeo de către Fiat corespunde unei manevre de blocare a companiei Ford. partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Alfa Romeo ar fi constituit pentru Ford un “cap de pod” în Italia. În urma acestui proces apare o organizaţie nouă. Pentru aceştia din urmă. care era pe punctul de a cumpăra prestigioasa firmă italiană. dezvoltarea managementului strategic. O achiziţie poate fi întreprinsă pentru a satisface interesele personale ale managementului. instrumentale şi conceptuale ce modifică fizionomia activităţii partenerului local prin: infuzie de capital. cu misiune şi obiective proprii. a unei noi entităţi organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic. servicii de consultanţă. se formează o nouă infrastructură etc. schimb de experienţă. însă se preferă folosirea termenului original pentru că a căpătat conotaţii specifice managementului strategic.

un proiect. b) Alianţe de constrângere. Alianţe strategice Alianţele strategice pot fi definite drept asocieri pe termen lung între mai multe firme concurente sau potenţial concurente. În figura nr. o firmă produce un produs a cărui comercializare se efectuează graţie reţelei de comercializare a partenerului din alianţă. Aceste alianţe strategice unesc firme a căror competenţe şi contribuţii în cadrul alianţei strategice sunt de natură diferită. consultanţă capital strategii şi politici calitate şi productivitate tehnologie experienţă II. coordonându-şi competenţele. Rolul joint-venture (sursa: Ion Mihuţ. se pot distinge trei tipuri mari de alianţe strategice. mijloacele şi resursele necesare. Aceste alianţe strategice reunesc firme care se asociază pentru obţinerea avantajelor fenomenului de experienţă în .). 1. care impun dezvoltarea unor soluţii specifice corespunzătoare. Însă. Economică. Ed.faţă de muncă şi altele.2 propunem o prezentare esenţializată a rolului joint-venture în zona geografică de amplasare şi funcţionare. 1996) D. Nicolescu (coord. “Strategii de joint-venture”. De exemplu. în lucrarea “Strategii manageriale de firmă”. Tipologia alianţelor strategice Experienţa şi cercetările întreprinse în domeniu au pus în evidenţă faptul că nu se poate vorbi de o metodă universală de stabilire a alianţelor strategice. Bucureşti.2. şi anume: a) Alianţe complementare. care aleg să realizeze împreună un obiectiv specific. fiecare alianţă strategică prezintă caracteristici specifice. produsul în chestiune fiind cedat acestuia. JOINT-VENTURE asigură I. metodele aplicate într-un caz nu se potrivesc altuia. O. mai degrabă decât să se procedeze la cesiuni sau achiziţii de activităţi. dezvoltarea mangerială modificări de atitudine schimbări sociale schimbări ecologice Figura nr.1.

1985) O organizaţie trebuie să aleagă între cele trei strategii.focalizarea Organizaţia se poate implica într-o competiţie generalizată ce vizează toţi consumatorii unei industrii – sarcina largă. produc şi comercializează un produs comun. Lipsa opţiunii. Combinaţia acestora (vezi figura nr. Porter. (Sursă: M.3) cu zona strategiilor generează cele trei strategii generice pentru crearea unor performanţe peste medie: .cazul unor componente sau a unor stadii ale procesului de producţie izolate. c) Alianţe de pseudo-concentrare.3. Free Press.diferenţierea . Aceste componente comune produselor finite fabricate de partenerii din alianţă şi obţinute în cadrul alianţei strategice sunt încorporate în acestea. Cel mai palpabil criteriu de diferenţiere a sarcinii strategice este zona geografică. competenţele şi contribuţiile partenerilor sunt de aceeaşi natură şi obiectivul urmărit este unul major: obţinerea în comun a unui produs destinat pieţei. Michael Porter dezvoltă trei strategii generice pentru dezvoltarea unui avantaj competitiv într-o industrie dată (costul scăzut sau diferenţierea produsului). Strategii în funcţie de modul de obţinere a avantajului competitiv În funcţie de acest criteriu. Ele asociază firme ce concep. ar duce . Contrar alianţelor complementare. pentru că nu poate să satisfacă pe toată lumea. 1. sau poate viza doar o anumită categorie – sarcină îngustă. conform lui Porter.lider prin cost . IV. produsele finite rămân specifice fiecărei firme aflându-se în concurenţă pe piaţă. 1. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Avantaj concurenţial Cost scăzut Diferenţiere Zona strategică Întreaga industrie Un anumit segment Lider prin cost Diferenţiere Focalizarea asupra Focalizarea asupra costurilor diferenţierii Figura nr. în cazul acestor alianţe strategice.

care se obţine în general de către firmele care au intrat mai târziu în sector. marketing etc. ca urmare a . publicitate. fapt ce nu creează un avantaj competiţional.).la o “cădere la mijloc” în sensul obţinerii unui produs comun (obişnuit) la preţuri obişnuite. în mod durabil. efectul de formare etc.). service etc. clienţii.efectele de “ucenicie” şi transfer de cunoştinţe de care a putut beneficia întreprinderea în fiecare activitate. . sindicate. .progresul tehnic. constă în a atinge. în măsura în care vechimea poate aduce avantaje (notorietate.gradul de utilizare al capacităţilor de producţie. . Însă. vânzare.) care nu sunt accesibile şi tuturor celorlalţi concurenţi. a cărui influenţă asupra nivelului costului variază de la o industrie la alta. cu anumite instituţii. care anihilează efectul investiţiilor trecute şi experienţa. de a forma distribuitorii. controlul riguros al costurilor şi permanenta lor reducere. pentru o ţintă largă strategică (toate sau un mare număr de segmente). . micşorarea facilităţilor de plată şi restrângerea cheltuielilor aferente unor compartimente. dimensionarea optimă a volumului de producţie. un cost unitar mai mic decât cel al concurenţilor. dar poate să şi prezinte dezavantaje ca necesitatea de a găsi furnizori. oferind în acelaşi timp o calitate apropiată de cea a mediei de pe piaţă. vânzări. preţuri bune ş.economiile de scară în diferitele activităţi elementare (aprovizionare. Printre cele mai importante evidenţiem: . cum ar fi cercetare-dezvoltare. o strategie de dominare globală prin costuri nu este lipsită de riscuri. . puteri politice locale etc.a. .efectul de învăţare superior.momentul de intrare în industrie. Contacte privilegiate.relaţiile cu partenerii instituţionalizaţi (guvern. pot permite realizarea de economii importante: absenţa de conflicte sociale.existenţa de inter-relaţii între diferitele segmente şi industrii în care întreprinderea este prezentă. A. Factorii care contribuie la reducerea costurilor sunt: . Strategia de dominarea prin costuri. .acces privilegiat la anumite resurse care sunt la preţuri foarte bune (producţia de aluminiu în Canada se bucură de preţuri foarte joase la electricitate în raport cu Europa). Susţinerea strategiei impune o serie de măsuri de eficientizare a cheltuielilor. producţie.gradul de integrare. .

Acest tip de produs se adresează consumatorilor pentru care preţul nu are relevanţă. pot contribui la întărirea diferenţierii prin ameliorarea cunoştinţelor despre aşteptările clienţilor. unicitatea asociată produsului permite firmei respective să le compenseze. dacă ea permite adoptarea. ci netratarea lui ca un prim element strategic. unicitatea conferită de anumite atribute apreciabile pe scară largă al cumpărătorilor. de calitate bazată pe vechime (un fel de efect de experienţă care ar juca în favoarea unicităţii în locul costului). serviciul post vânzare etc. care determină în particular calitatea produselor şi a serviciilor oferite. mai uşoară decât a precedenţilor. De reţinut că această strategie nu semnifică ignorarea costului. fapt ce justifică un preţ mai mare decât cel al produselor concurenţilor. de noi tehnici sau dacă . Printre factorii de diferenţiere cei mai frecvenţi. putem cita diferenţierea care decurge dintr-o bună coordonare. costuri suplimentare. • momentul intrării în industrie. pot fi enumeraţi: • alegerile de strategie şi politică generală. • existenţa efectelor de înşiruire internă (între activităţile elementare ale întreprinderii) sau externe (faţă de furnizori şi clienţi). între responsabilii comerciali ai două firme. din contră. Cu toate că diferenţierea implică. stabilind preţuri mai mari. manevrele concurenţilor. materii prime. echipamente. imaginea lui pe piaţă. intrarea “tardivă“ este cea care avantajează. Referitor la primul aspect. ca şi resursele mobilizate pentru aceasta (personal. sisteme de informare). intrarea “precoce” constituie o sursă de avantaje pentru că permite construirea unei reputaţii. B. care printr-o politică de diferenţiere reuşesc să segmenteze sectorul. de regulă. Câteodată. şi mai precis. tehnologia. Privind cel de-al doilea aspect. dar pentru care contează unicitatea produsului. relaţiile între întreprindere şi distribuitori. o bună transmitere a informaţiei între serviciile de marketing şi serviciile de cercetare-dezvoltare. Strategia de diferenţiere are în vedere obţinerea unui avantaj competiţional prin crearea unui produs ce este perceput de către consumatori ca fiind unic. Aceste atribute se pot referi la calitatea ca atare a produsului. incapacitatea de a imagina alte produse ca urmare a concentrării puternice asupra reducerii costurilor.- fenomenului de imitare sau posibilităţii pe care le au de a investi în echipamente mai moderne. Câteodată.

Aceşti actori pot să garanteze un acces favorabil la resursele de calitate. Şi această strategie implică o serie de riscuri: • aplicarea unei astfel de strategii nu se traduce prin obţinerea unei părţi de piaţă însemnate (este foarte frecventă situaţia în care firma care adoptă strategia de diferenţiere nu dispune de partea cea mai importantă de piaţă). diferenţierea putându-se. situaţia geografică a sediilor. Pentru alte industrii. de fapt. În anumite domenii. De exemplu. poate şi să contribuie la diferenţiere. o mare scară a activităţii poate fi un factor defavorabil dacă ea ţine cont de adaptarea la nevoile clientului. dar. • chiar dacă toţi clienţii admit superioritatea firmei la nivelul sectorului. gradul de integrare poate avea importanţă pentru o diferenţiere dacă. relaţiile cu actorii politici şi sociali pot fi la originea unei situaţii de unicitate. Este câteodată bine pentru diferenţiere de a se asigura de “subcontractarea” unor organisme mai bine decât de a exersa activitatea în intern: a vinde printr-o reţea de specialişti decât de a vinde direct. localizarea este un element de imagine (Paris. pentru un parfum de calitate mare). sub raport comercial (asistenţă intensivă acordată clienţilor. însă. întreprinderea poate avea un mai mare număr de puncte de vânzare şi de servicii după vânzare etc. Companiile petroliere ţin în prezent să exploateze acest fenomen transformând staţiile lor de serviciu în veritabile convenience store (magazine). companiile aeriene care caută în mod particular să se distingă de concurenţii lor. mărimea şi diversitatea activităţilor poate să joace şi ea un rol. oferind zboruri mai numeroase şi spre destinaţii mai diversificate. să se dovedească costisitoare sub raportul cercetării.).• • • • • imaginea primilor intraţi a avut de suferit ca urmare a unor erori mai mult sau mai puţin inerente tatonărilor pieţelor în emergenţă. în particular. nu toţi vor putea sau sunt dispuşi să plătească un preţ atât de ridicat. existenţa de inter-relaţii datorate unei game largi sau a prezenţei simultane a întreprinderii în mai multe sectoare ale industriei (un larg câmp de acţiune) poate provoca o diferenţiere: clientul primeşte o ofertă mai completă. între altele. Acest factor este considerat ca fiind pertinent în special pentru studiul costurilor (economiile de scară). întreţinerea imaginii etc. integrarea unei activităţi permite realizarea unui control asupra sa. .

respectiv cunoaşterea populaţiei ţintă. o zonă geografică) şi ocuparea pe acel segment a unei poziţii de neînlocuit.anumiţi concurenţi pot descoperi alte posibilităţi de segmentare vizând aceeaşi ţintă strategică şi să depăşească astfel strategia utilizată de firmă. Imitarea este o practică foarte curentă. fie ca urmare a caracterului puternic diferenţiat al produselor sau serviciilor oferite (dominare prin calitate).• diferenţa de cost între concurenţii ale căror costuri rămân scăzute şi firma care se diferenţiază poate deveni prea importantă pentru a menţine fidelitatea consumatorilor faţă de marcă. După concepţia lui Michael Porter. Strategia de focalizare constă în specializarea firmei pe un segment (grup de clienţi. .5. firma poate fi tentată să uite cauza acestuia (respectiv concentrarea activităţii) şi să compromită proiectul printr-o strategie de creştere. Dacă o întreprindere alege această strategie. Esenţial într-o strategie de concentrare este identificarea foarte precisă a segmentului. . ea trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor sale. fie ca urmare a unei situaţii favorabile a costurilor (dominare prin costuri). Această strategie este considerată ca cea mai bine adaptată unei firme care doreşte să intre pe o piaţă. C.concurenţii a căror activitate este vastă pot reuşi să scadă considerabil preţul şi să anuleze în acest fel avantajul costului pe care îl avea firma servind un segment restrâns sau repunând în discuţie diferenţierea permisă prin concentrare. însă nici ea nu este lipsită de riscuri. dacă vrea să evite concurenţa imitatorilor *. 1.în caz de succes. printre care evidenţiem: . • firma este ameninţată de imitatori. farmacie. electronică şi mecanică) situate în nord-estul SUA asupra a 48 de inovaţii a demonstrat că 60% din inovaţiile brevetate au fost imitate în următorii patru ani. un tip de produs. . Niveluri strategice * Un studiu făcut în SUA pe firmele a patru industrii (chimie. “o firmă care nu-şi dezvoltă strategia în cel puţin una din cele trei direcţii – o firmă care se împotmoleşte în calea de mijloc – se va găsi într-o situaţie strategică extrem de mediocră“.

Numărul acestor niveluri variază în funcţie de dimensiunea firmei. “concern” în Germania. cu sau fără legătură între ele (activităţi ce formează aşa numitul portofoliu de afaceri).În structura unei organizaţii pot fi întâlnite mai multe niveluri pentru care se definesc şi se formulează strategii proprii. Nivelul strategic al domeniilor funcţionale Obiectivele domeniilor funcţionale Strategii funcţionale III. planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategice. Nivelurile ierarhice în cadrul firmei. 1. în cazul firmelor mici putând exista un singur nivel. logic.5. obiectivele şi strategiile corespunzătoare acestora Analiza detaliată a strategiilor corespunzătoare nivelurilor evidenţiate în figură. Nivelul de implementare a strategiei Obiectivele operaţionale Planuri şi programe operaţionale Figura nr. şi ierarhizarea planurilor prin care se asigură coordonarea acţiunilor desfăşurate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. a cărei arie de referinţă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful firmei către baza acesteia. I. La rândul lor. pentru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a firmei şi cea a entităţilor componente. Ierarhizarea obiectivelor.5. presupune. Nivelul strategic al firmei . “zaibatsu” în Japonia. Nivelul strategic global al firmei Misiunea strategică şi obiectivele firmei Strategia firmei II. dintre care cele mai importante sunt prezentate în continuare. O astfel de firmă poartă denumirea de “corporation” în limba engleză. Un număr mare de niveluri strategice putem întâlni în cazul unei firme de dimensiuni mari ce desfăşoară activităţi în domenii diferite. potrivit schemei din figura nr. 1. relevă numeroase aspecte. iar în cazul firmelor mari mai multe niveluri. precum şi a responsabilităţilor pe care le incumbă.

orientării precumpănitoare a eforturilor consacrate dobândirii şi consolidării avantajului competitiv al firmei.criteriilor de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei şi priorităţile ce trebuie respectate. . în toate domeniile de activitate ale acesteia şi în toate diviziunile organizatorice pe care le cuprinde.Dezvoltarea planurilor integratoare care acoperă întregul spectru de activităţi ale firmei şi care le asigură coordonarea astfel încât să se obţină performanţe economico-financiare cât mai ridicate şi să se dobândească şi consolideze avantajul competitiv. Planurile stabilite la acest nivel trebuie să contureze coordonatele principale comune pe care se axează activităţile unităţilor de afaceri strategice ale firmei şi cea corespunzătoare domeniilor funcţionale ale acesteia. . . respectiv cele vizate de toate componentele acesteia. în funcţie de acestea. marketingului. Dezvoltarea strategiei corespunzătoare ansamblului firmei se realizează în trei direcţii esenţiale: .stabilirii rolului pe care fiecare unitate de afaceri strategică a firmei îl va juca în cadrul acesteia şi în portofoliului de ansamblu al .menţinerii unui portofoliu de afaceri echilibrat. Efectele orientărilor şi ale direcţiilor majore de acţiune stabilite la acest nivel strategic se resimt în întreaga firmă. . cercetăriidezvoltării şi financiar).Coordonarea afacerilor în desfăşurare astfel încât să se maximizeze efectul de sinergie la nivelul ansamblului firmei şi să se amplifice continuu forţa competitivă a unităţilor componente. anticiparea şi evaluarea realistă a oportunităţilor şi ameninţărilor pentru afacerile firmei.strategiilor de sprijin al activităţilor funcţionale la nivelul firmei (îndeosebi în domeniile resurselor umane. între diferitele activităţi ale firmei.obiectivelor strategice ale firmei. pentru ca. Orientarea alocării resurselor spre cele mai avantajoase utilizări ale acestora implică. . Deciziile caracteristice strategiei corporaţiei sunt concentrate în principal asupra: .Este cel care corespunde conducerii de vârf a acesteia şi la care se realizează orientarea şi asigurarea funcţionării ei ca ansamblu unitar. . inclusiv a celor investiţionale. . de asemenea.performanţelor economico-financiare ce trebuie atinse prin activitatea de ansamblu desfăşurată. . să se stabilească modele de alocare în domeniile care asigură profituri ridicate şi de restrângere în cele lipsite de perspective.Alocarea cea mai profitabilă a resurselor.

Acest nivel corespunde conducătorilor de compartimente şi celor însărcinaţi cu supravegherea acţiunilor curente întreprinse potrivit cerinţelor strategiilor funcţionale. denumit “nivelul funcţional” (în engleză “functional level”) este format din strategiile pentru compartimentele funcţionale – cercetare-dezvoltare. Deciziile sunt luate pe bază de consultări cu alţi conducători de acelaşi nivel din alte activităţi funcţionale şi sunt analizate şi . precum şi definirea direcţiei strategice generale de evoluţie potrivit rolului stabilit. Sinteza principalelor elemente ce definesc cele patru niveluri strategice identificabile într-o firmă care aplică managementul strategic este făcută în tabelul nr. Deciziile luate la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către managerul unităţii de afaceri strategică Implementare a strategiei 3 Şefi de compartimente. adică: -managerul general -directorii executivi Deciziile la acest nivel sunt analizate şi aprobate de către Consiliul de Adminsitraţie Niveluri strategice Funcţional 2 Managerii activităţilor funcţionale. manageri de nivel inferior în cadrul activităţilor funcţionale. producţie. Între strategiile compartimentelor funcţionale există o corelare pe orizontală pentru realizarea acestei optimizări. Strategiile acestui nivel vizează optimizarea consumului de resurse şi îmbunătăţirea performanţelor produselor. personal.5. corelare neîntâlnită la nivelul afacerii. 1. Al doilea nivel strategic.afacerilor ei. Elementele de caracterizare a nivelurilor strategice şi a strategiilor corespunzătoare existente în cadrul firmei Tabelul nr.1. comercial. financiarcontabilitate. de nivel mediu. în distribuţia rolurilor între unităţile de afaceri strategice şi coordonarea strategiilor acestora se urmăreşte permanent asigurarea avantajului competitiv al firmei. ce asigură derularea operaţiilor curente ale organizaţiei.5 Elemente definitorii Firmă 0 Nivelul responsabilităţilor manageriale 1 Managementul de vârf al firmei. Nivelul de implementare a strategiei este cel la care se desfăşoară operaţiunile concrete ce decurg din strategiile activităţilor funcţionale.

Stabilirea implicaţiilor strategiei de afaceri asupra activităţilor funcţionale .Controlul modului de alocare a resurselor între unităţile de afaceri strategice - . climatul şi mecanismele funcţionării acesteia. au pus cu claritate în evidenţă avantajele practicării managementului strategic şi . Termen lung Orientată spre definirea planurilor şi acţiunilor specifice activităţilor funcţionale .6.Crearea avantajului competitiv al firmei .aprobate de către managerii activităţilor funcţionale Sfera de cuprindere Ansamblul firmei Activitate funcţională Sferă de produse Sferă de clienţi Zonă geografică etc. Analize temeinice. efectuate pe eşantioane reprezentative de firme de diferite profiluri. care au efecte deosebit de benefice asupra performanţelor şi competitivităţii ei. mărimi şi condiţii economico-financiare.Dezvoltarea planurilor de acţiune în cadrul activităţilor funcţionale. sferele de produse etc.Coordonarea strategiilor de afaceri . Avantajele practicării managementului strategic Exercitarea managementului strategic în cadrul firmei produce adevărate mutaţii în filosofia.Stabilirea planurilor de acţiune pentru transpunerea curentă în fapt a strategiilor activităţilor funcţionale 1. astfel încât să sprijine realizarea cu succes a strategiei de afaceri Activitatea de zi cu zi în fiecare din activităţile funcţionale. Termene medii şi scurte Orientată spre acţiuni de implementare a strategiilor Orizontul de timp Esenţa strategiei Termen lung (până la 5 ani) Declaraţie generală de intenţii şi de direcţii de acţiune Principalele coordonate ale strategiei Structurarea şi gestiunea portofoliului unităţilor de afaceri .

• Managementul strategic constituie forma de conducere cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea firma. a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei. respectiv. la crearea şi dezvoltarea unei culturi de întreprindere. cu rol major în asigurarea unei evoluţii performante pe termen lung. chiar dacă unităţile şi subunităţile componente ale firmei au un grad ridicat de autonomie funcţională. • Prin formularea unor strategii explicite. prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile. viteza schimbărilor se accelerează continuu. acestea constituind instrumentul de coordonare şi comunicare la dispoziţia tuturor cadrelor de conducere din firmă. prin înţelegerea mai bună de către aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi. la toate nivelurile de conducere. Prin elementele pe care le conţine. programe. contribuie la creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare. planuri. • Contribuie la clarificarea şi înţelegerea misiunii şi a scopului organizaţiei şi. strategia firmei – stabilită de managementul de vârf al acesteia – oferă baza pentru detalierea elementelor corespondente la nivelul fiecărei unităţi şi subunităţi. constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale. crearea unui climat favorabil dezvoltării şi ridicării performanţelor întreprinderilor. • Asigură coerenţa deciziilor strategice ce cele curente şi tactice şi coordonarea mai bună a tuturor unităţilor operaţionale şi funcţionale din cadrul întreprinderii. performanţe care. Cele mai semnificative avantaje sunt sintetizate în continuare. în consecinţă. politici. la creşterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora şi a strategiei firmei. în numeroase domenii de afaceri. bazate pe luarea în consideraţie a celor trei dimensiuni prezentate şi pe o largă participare. la rândul lor. strategia de ansamblu a firmei este numitorul comun la care se raportează permanent conducerea şi funcţionarea acestora. • Asigură unitatea de concepţie şi de acţiune la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei.modul în care acestea s-au materializat în activitatea firmelor respective. responsabilităţi etc. în condiţiile în care. . Concepţia unitară la scara firmei şi congruenţa acţiunilor desfăşurate în activitatea ei de ansamblu sunt asigurate prin planuri. Strategia firmei este reperul esenţial în funcţie de care se definesc toate celelalte elemente care guvernează funcţionarea în continuare a firmei – strategii parţiale.

şi au depăşit la toţi indicatorii analizaţi nivelurile înregistrate în firmele care nu au folosit planificarea strategică şi nu au practicat managementul strategic. farmaceutică. Dintre cele mai relevante cercetări întreprinse în acest scop se pot cita: . dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă. îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale firmei. de creştere a volumului vânzărilor şi câştigurilor. cât şi la nivelul firmelor angajate în această formă de conducere. cotaţia la bursă. Şi în acest studiu rezultatele au fost concludente: firmele care s-au angajat în procesul managementului strategic şi-au îmbunătăţit continuu şi în măsură apreciabilă performanţele pe parcursul perioadei menţionate. concluzia finală a fost că firmele care au practicat planificarea strategică şi managementul strategic le-au depăşit vizibil pe cale care nu au aplicat aceste forme.Studiul efectuat de Stanford Research Institute pe un lot de 210 firme care au înregistrat ritmuri mult peste medie. electronică şi de construcţii de maşini. au evidenţiat că firmele care aplică managementul strategic sunt sensibil mai performante decât cele pentru care această formă de conducere nu prezintă interes şi că salariaţii firmelor din prima categorie sunt superior motivaţi comparativ cu ceilalţi. . studiul a demonstrat convingător superioritatea firmelor care au aplicat managementul strategic asupra celor care nu l-au practicat. Studii de amploare. efectuate pe această temă. Ansoff şi al asociaţilor săi efectuat în 1993 pe firme care au adoptat decizii strategice majore privind orientarea cursului afacerilor desfăşurate. creşterea apreciabilă a competitivităţii ei.• Avantajul cel mai manifestat al managementului strategic rezidă în faptul că asigură. . . şi pe un alt lot de 169 firme cu ritmuri sub medie. în ceea ce priveşte creşterea nivelului unor indicatori relevanţi. câştigul per acţiune etc. ca şi la studiile precedente.Studiul lui Karger şi Malik care a vut ca obiect activitatea a 273 firme din industria chimică. alimentară. Cercetarea s-a făcut atât la nivelul fiecărei perechi.Studiul lui I. când este practic corespunzător. comparându-se performanţele curente ale firmelor care practicau sau nu managementul strategic. siderurgică. diferenţele constatate au fost puse de cercetătorii institutului pe seama acţiunii planificatorilor strategici prezenţi în prima categorie de firme. . volumul vânzărilor. profitul. chimică şi de construcţii de maşini.Studiul lui Thune House s-a concentrat asupra a 18 perechi de firme de dimensiune medie şi mare din industriile petrolului. comparându-se performanţele lor la începutul aplicării ei cu cele înregistrate după 7 ani. farmaceutică. volumul activelor. ca de exemplu.

le-au depăşit net pe celelalte Dacă majoritatea studiilor sunt consacrate examinării managementului strategic în cazul firmelor mari. Rezultatele acestui studiu sunt convergente cu cele ale studiilor prezentate anterior: firmele care au practicat managementul strategic. care ilustrează. cum ar fi. . rezultatele lor sunt confirmate însă şi de puţinele studii referitoare la firmele mici. de exemplu. impactul favorabil al managementului strategic asupra performanţelor economico-financiare pe termen lung.Studiul lui Rue şi Fulmer a urmărit efectele utilizării sau nu a managementului strategic în 386 de firme pe parcursul unei perioade de 3 ani.. îndeosebi cele de dimensiuni mari. de asemenea. studiul lui Robinson efectuat asupra a 101 întreprinderi mici din comerţul cu amănuntul (producţie şi servicii).

Cu toate diferenţele existente. a evoluţiei sale pe termen lung. pornind de aici. ci şi a poziţiei în care îşi propune să ajungă în viitor. viziunile diverşilor autori respectă însă logica unitară a desfăşurării unei suite de acţiuni care debutează cu analiza mediului concurenţial în care operează organizaţia şi cu stabilirea misiunii strategice a acesteia şi se încheie cu evaluarea performanţelor realizate în urma aplicării strategiei şi. proces în cadrul căruia formularea strategiei. Semnificând fructificarea la nivelul întregii organizaţii a conducerii previzionale.CAPITOLUL 2 PREZENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 2. El presupune abordarea coerentă a factorilor externi şi interni ce au sau pot avea incidenţă asupra organizaţiii. să se adapteze pentru a supravieţui şi a se dezvolta. Aceasta înseamnă că modelul de management strategic necesită nu numai stabilirea poziţiei ocupate de organizaţie pe piaţă. elaborarea şi implementarea de strategii riguroase şi explicite care să permită organizaţiii să facă faţă cu succes schimbărilor susceptibile a se produce în mediul înconjurător. dinamic şi iterativ. Conţinutul management strategic şi caracteristicile modelului de În literatura de specialitate consacrată managementului strategic nu există o viziune unitară a autorilor cu privire la succesiunea acţiunilor care dau conţinut procesului respectiv şi la etapizarea acestora. Diferenţe sesizabile apar însă pe planurile gradului de formalizare a procesului şi ale implicării diferentelor niveluri manageriale în conceperea şi detalierea elementelor componente. O asemenea structură de bază a procesului este adoptată în majoritatea organizaţiilor care practică managementul strategic. îi pot influenţa performanţa şi existenţa şi. cu reconsiderarea acestei strategii şi efectuarea în cadrul ei a corecţiilor necesare. într-un flux continuu. evaluare şi control se găsesc astfel integrate în aceeaşi logică. implementarea. . dacă este cazul. de prefigurare a viitorului acesteia. evaluarea şi controlul său permanent se îmbină şi se completează reciproc. modelul de management strategic reprezintă un proces complex. Plan intern şi extern. formulare şi implementare.1.

astfel încât să permită organizaţiii să acţioneze rapid la acestea şi să se adapteze. modelul de management strategic încearcă să răspundă la mai multe cerinţe pe care le incumbă realizarea acestui obiectiv şi. a variabilelor structurale. fructificând oportunităţile şi evitând sau transformând pe cât posibil ameninţările în oportunităţi. precum şi între diferitele subdiviziuni organizatorice ale acesteia. dar şi luarea în consideraţie a fazei din ciclul de viaţă a organizaţiii. Având în vedere etapele şi componentele managementului strategic şi succesiunea logică a acestora. ce presupune un flux continuu de actualizări şi revizuiri. procesul de management strategic poate fi reprezentat aşadar sinoptic sub forma unui model ce pune mai pregnant în evidenţă înlănţuirea logică a etapelor ce trebuie parcurse pentru formularea şi implementarea strategiei.ceea ce necesită nu numai analiza. la toate nivelurile manageriale ale acesteia. precum şi caracterul iterativ al întregului proces. corespunzător noilor situaţii ce apar. . Constituind o formă evoluată de management al organizaţiii. El implică o bună cunoaştere a potenţialului de viabilitate economică şi managerială a societăţii comerciale. furnizori etc). • Acordarea unei importanţe relativ egale formulării. a concurenţei şi a cererii manifestate pe piaţă. al cărui principal obiectiv rezidă în adaptarea profitabilă a acesteia din urmă la schimbare şi integrarea optimă în mediul din care face parte. evaluării şi controlului strategiei. luarea în considerare. a intereselor stakeholderilor şi necesitatea dezvoltării aptitudinilor şi competenţelor interne ale organizaţiii. în general. comportamentale şi culturale. ci şi prognoza evoluţiei tuturor factorilor ce pot avea incidenţă asupra organizaţiii. multiplele legături de intercondiţionare dintre diferitele etape şi componente. • Sesizarea. Printre acestea se numără: • Articularea între extern şi intern şi. implementării. anticiparea şi conducerea schimbărilor. care sunt de natură să contribuie la implementarea cu succes a strategiei şi să-i asigure flexibilitatea şi invulnerabilitatea. în consecinţă. • Integrarea într-o concepţie unitară a strategiei şi a ansamblului deciziilor privind implementarea acesteia în întreaga organizaţie. • Coordonarea între principalele funcţiuni ale organizaţiii. clienţi. a raporturilor de putere din cadrul organizaţiei. alături de factorii externi (concurenţă. buna funcţionare a organizaţiilor într-un context caracterizat prin multiple provocări.

manageri. Specialiştii recomandă în acest sens luarea în considerare a următoarelor premise: . declin). acţionari.precizarea fazei ciclului de viaţă în care se află organizaţia (demarare.): a. . Fundamentarea modelului de management strategic În cadrul acestei prime etape este necesară precizarea a două categorii de aspecte (fig. . sindicate. • Consistenţa şi completitudinea – apreciate prin măsura în care sunt reprezentate elementele componente ale procesului modelat şi relaţiile dintre ele. . 2. • Corectitudinea – reflectată în capacitatea modelului de a nu deforma caracterul real al relaţiilor prezentate. administraţie locală.alegerea strategiei în funcţie de situaţia organizaţiii pe piaţă.viziunea sistemică asupra organizaţiii şi mediului său ambiant. .internaţionalizarea economiilor naţionale şi tendinţele din acest domeniu. • Eficienţa şi fiabilitatea – date de calitatea modelului de a rezolva problemele la un cost acceptabil cu un efort de instruire şi utilizare în raport cu efectele obţinute. clienţi. . bănci etc.transferul internaţional de know-how managerial. creştere.asigurarea continuităţii procesului strategic. .asigurarea flexibilităţii procesului strategic.1.luarea în considerare a naturii şi vârstei industriei. . . maturitate. stat.Modelul de management strategic este necesar să întrunească mai multe caracteristici: • Coerenţa – dată de calitatea reprezentării de a surprinde legături compatibile între diferitele componente şi etape ale procesului reprezentat. Modelul etape şi faze: de management strategic propus cuprinde următoarele I. Premisele în raport de care se elaborează modelul de management strategic.).evidenţierea principalilor stakeholders implicaţi şi interesaţi în eficientizarea organizaţiii (salariaţi. . furnizori.

Fundamentarea modelului de management strategic PREMISELE MODE LULUI STRATEGIC Diferenţierea modelului în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii Alegerea modelului în funcţie de situaţia organizaţiii şi cea a pieţei Diferenţierea modelului în funcţie de natura şi vârsta industriei Luarea în considerare a stakeholderilor Asigurarea continuităţii elaborării şi aplicării modelului de management strategic Abordarea sistemică a elaborării şi implementării modelului Flexibilitatea modelului de management strategic Internaţionalizarea activităţilor economice Transferul internaţional de knowhow managerial FUNDAMENTAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC Analiza diagnostic Analiza mediului concurenţial Ameninţări Oportunităţi Studii de piaţă Studii ecologice Strategia naţională economică şi strategiile de ramură Obiective naţionale cu impact asupra organizaţiii Obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea Modalităţile de realizare a obiectivelor la nivel naţional şi al ramurii Resursele Termenele Avantajul competitiv naţional Puncte forte Puncte slabe Recomandări Pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie Nivelul preţurilor acceptate de piaţă Modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă Acţiuni promoţionale Activităţi poluante Cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă Costurile poluării Modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi Alegerea tipului de strategie B A C Fig. 4 2.I.1 Fundamentarea modelului de management strategic .

Al doilea fundament important îl reprezintă analiza mediului concurenţial care trebuie să furnizeze informaţii pertinente referitoare la cota absolută şi relativă de piaţă deţinută de organizaţie. axate pe cauzele generatoare de abateri pozitive şi negative. al treilea fundament al modelului de management strategic. Un alt element major al conţinutului etapei de fundamentare îl constituie elaborarea de studii ecologice. ş. organigrama. studiile de analiză a mediului concurenţial. formularea de recomandări. balanţa de verificare. . studiile de piaţă şi studiile ecologice Punctul de pornire şi. în acelaşi timp. la forţele competitive (concurenţi. produse de substituţie. evidenţiind: activităţile poluante. dimensiunea şi amplasarea organizaţiei. furnizori. raportul de gestiune. regulamentul de organizare şi funcţionare. interviul. bugetul de venituri şi cheltuieli. comparaţiilor. Studiul de marketing. descompunerii rezultatelor. dar şi la principalele oportunităţi şi ameninţări (vulnerabilităţi) ale mediului. diagrama de flux. În fapt. studiile de prognoză. oferă informaţii referitoare la pieţele sau segmentele de piaţă cu cele mai bune perspective pentru organizaţie. potenţiali intraţi. Importanţa sa este condiţionată de profilul de activitate. dar în toate cazurile astfel de studii fundamentează alinierea dezvoltării organizaţiii la cerinţele impuse de mediul înconjurător. metodelor de separare a influenţei factorilor.)  Analiza informaţiilor prin intermediul metodelor de stabilire a relaţiilor cauzale. Principalele categorii de informaţii valorificabile în procesul strategic. acţiuni promoţionale. etc.b. sunt necesare informaţii furnizate de studiile de diagnosticare. cu ajutorul unor metode şi tehnici adecvate. precum:  Chestionarul. modalităţi de distribuţie a produselor pe piaţă. Identificarea cauzală a disfuncţionalităţilor şi punctelor forte este o consecinţă firească a investigării şi analizei detaliate a organizaţiii şi subsistemelor sale. nivelul preţurilor acceptate de piaţă. pe această bază. cumpărători) existente în cadrul industriei în care-şi desfăşoară activitatea organizaţia. o primă secvenţă a fundamentării modelului de management strategic o reprezintă diagnosticarea viabilităţii economico-financiare şi manageriale a organizaţiei ce urmăreşte evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi. fişa de evaluare (autoevaluare) şi analiza unor situaţii informaţionale cu caracter sintetic şi analitic (bilanţul contabil.a.

salariaţi şi mediul ambiant şi asigurării consensului în ceea ce priveşte obiectivele preconizate în contextul conceperii şi promovării unor politici adecvate de utilizare a resurselor b. Ansamblul strategiei globale organizaţionale – mai ales la nivelul organizaţiilor mari. dar şi importanţa sa pentru succesul pe termen lung al organizaţiii. II. Având în vedere complexitatea. mai ales în ceea ce priveşte dimensiunea sa tehnică. Pe baza lor se conturează sistemul categorial de obiective în care se includ obiective fundamentale. Stabilirea misiunii organizaţiii. a celei de integrare a României în Uniunea Europeană.2. . nemijlocit. Ultima sursă informaţională de fundamentare a modelului o constituie strategia naţională economică. ameninţările şi oportunităţile mediului ambiant. Se asigură astfel orientarea dezvoltării organizaţiei în concordanţă cu evoluţiile macroeconomice principale prefigurate pentru perioada următoare. precum şi principalele modalităţi de atenuare sau eliminare a caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. Elaborarea modelului de management strategic Elaborarea modelului de management strategic reflectă. Această etapă este influenţată de potenţialul de viabilitate economică şi managerială a organizaţiii. costurile poluării. Determinarea obiectivelor strategice. derivate.cantitatea de poluanţi emisă în atmosferă. formularea unui model de management strategic realist şi explicit presupune parcurgerea următoarelor etape (fig. în sensul explicitării raporturilor dintre management. mijlocii şi mici spre mijlocii – trebuie să reflecte cerinţele strategiei economice naţionale. Previziunile din cadrul său reprezintă repere majore în direcţionarea strategiei organizaţiii. specifice şi individuale. 2.): a. internaţionalizarea activităţilor economice). claritatea concepţiei de nivel superior al organizaţiei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse. adică exprimarea cantitativă şi/sau calitativă a scopurilor pentru care a fost înfiinţată şi funcţionează organizaţia. flexibilitatea strategiei. respectarea anumitor cerinţe privind poluarea mediului ambiant. obiectivele ramurii din care face parte organizaţiea precum şi de unele premise (luarea în considerare a stakeholderilor.

în categoria cărora includem remodelarea managerială.reducerea costurilor .Personal Stabilirea politicii globale şi a celor parţiale Stabilirea avantajului competitiv: .finale E F D Fig.Financiar-contabil . 2.Comercială .2 Elaborarea modelului de management strategic c.Producţie . Precizarea modalităţilor de realizare a obiectivelor (a opţiunilor strategice).intermediare . Formularea misiunii Precizarea obiectivelor strategice Stabilirea opţiunilor strategice Articularea strategiei globale Dimensionarea resurselor necesare Stabilirea strategiilor parţiale: .Cercetare-dezvoltare . Elaborarea modelului de management strategic c. .diferenţiere Articularea modelului de management strategic Fixarea termenelor: .A B C II.

De exemplu. a necesarului de personal etc. informatizarea. diferenţierea strategiei în funcţie de faza de viaţă a organizaţiii. i. stakeholderii organizaţiii. diversificarea. consemnată într-un material ce poate fi operaţionalizat prin implicarea unei palete largi de manageri şi executanţi din diverse compartimente. conducerea organizaţiii trebuie să analizeze şi să ţină cont de ameninţările şi oportunităţile prezente şi viitoare ale mediului înconjurător. toate acestea determinându-i capacitatea de acţiune. În acelaşi timp se precizează sursele de finanţare. Elaborarea de strategii parţiale (pe domenii). de adaptare şi răspuns la provocările mediului. ce vizează deopotrivă componentele procesuale (funcţiuni sau activităţi) şi structuralorganizatorice (compartimente sau grupe de compartimente) ale organizaţiii. precum şi potenţialul de stabilitate economică al acesteia. referitoare la organizaţie. Dimensionarea resurselor angajate în realizarea obiectivelor. specializarea. a mijloacelor circulante. În acelaşi timp. e. care să conducă la un preţ atractiv pentru cumpărători. f. strategii inovaţionale etc. respectiv dimensionarea fondului de investiţii.privatizarea. cooperarea. În acest moment se poate vorbi de o strategie globală veritabilă. strategii comerciale – iar în cadrul acestora strategii de marketing etc – strategii de producţie. Asamblarea componentelor mai sus-enumerate în configuraţia strategiei globale. în principal. trebuie avute în vedere şi câteva premise cum ar fi: transferul internaţional de know-how managerial. Stabilirea termenelor intermediare şi finale de realizare a obiectivelor. etc. precum şi de potenţialul intern al organizaţiii. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale organizaţiii. O influenţă majoră în această etapă o au opţiunile strategice preconizate. În formularea opţiunilor strategice.producerea şi comercializarea de produse diferite de cele ale concurenţei. preferate de consumatori datorită parametrilor calitativi superiori. . d. h.realitatea unui cost redus al produselor sau serviciilor (sub media costurilor din ramura respectivă). Determinarea avantajului competitiv. O asemenea modalitate caracterizează organizaţiile cu producţie de serie mare sau masă. g. de forţele şi slăbiciunile sale. . de posibilele avantaje competitive în raport cu ceilalţi concurenţi. în două direcţii: . prin acţionarea. internaţionalizarea activităţilor economice.

se alege un curs sau altul al aplicării modelului strategic şi anume cel mai potrivit situaţiei organizaţiii la momentul respectiv şi a prezenţei ei în mediul de acţiune. j. circumstanţe caracterizate. irepetabil. Cert este că procesul aplicării modelului este unic. judecăţi intreprenoriale. lupte de interese.Plecând de la strategia globală şi strategiile parţiale. asigurând astfel premisele necesare valorificării eficiente a potenţialului de care dispune organizaţia.3. de multe ori. Trecerea de la o etapă la alta înseamnă producerea unor schimbări profunde în natura şi conţinutul demersului strategic: caracterul pronunţat intelectual. În funcţie de intensitatea acţiunii factorilor enumeraţi. al acestuia din etapa formulării modelului strategic. neînţelegerea sensului schimbării. reacţii adverse. III. reclamând din partea managerului cunoaşterea temeinică a tuturor cerinţelor procesului de implementare. viziuni strategice. informaţional-decizional.): . Pentru implementarea cu succes a strategiei este necesară parcurgerea următoarelor etape (fig. de conflicte. respingerea ideii de schimbare pe care o induce modelul strategic. Implementarea modelului de management strategic În cadrul procesului managementului strategic. erori involuntare sau deliberate. politice vin să concretizeze pe intervale mai scurte de timp (de la o lună la un an) componentele strategice. de o manieră constructivă. Articularea modelului de management strategic. de gândire. analiză. stabilirea atentă a acţiunilor prioritare pe care trebuie să le întreprindă şi a celor care le vor succeda. este înlocuit cu unul de acţiune şi experimentare în circumstanţele concrete ale activităţii organizaţiii. etapa fundamentării strategiei şi formulării acesteia este urmată de cea a aplicării strategiei. 2. prin îmbinarea tuturor componentelor acestuia.

3 Implementarea modelului de management strategic G . 2. umane. Implementarea modelului de management strategic Pregătirea climatului din cadrul organizaţiii: . etc) Resurse financiare Asigurarea condiţiilor manageriale: .modificarea culturii i iii Asigurarea premiselor tehnicomateriale. echipamente.diminuarea rezistenţei la schimbare .creşterea receptivităţii faţă de elemenetele inovatoare . financiare. materiale de construcţie. reproiectarea sistemului informaţional reproiectarea sistemului decizional reproiectarea sistemului organizatoric - Resurse umane (modificarea culturii organizaţionale) Resurse informaţionale Operaţionalizarea schimbărilor preconizate Performanţe economice şi manageriale Fig.reproiectarea sistemului metodologic.A D III. informaţionale Surse de finanţare : proprii atrase împrumutate Resurse fizice (materii prime.

financiare şi informaţionale. b. d. asigurarea premiselor tehnico-materiale. precum şi politicile globale şi pe domenii determină performanţele economice şi manageriale ale organizaţiii (fig. acţionându-se în direcţia perfecţionării componentelor sistemului de management (metodologică. operaţionalizarea schimbărilor strategice preconizate. c. decizională. organizatorică). informaţională. • modificarea culturii organizaţiii. împreună cu asigurarea condiţiilor manageriale. Această ultimă fază. . umane. • diminuarea rezistenţei la schimbare.a. principalele direcţii de acţiune fiind: • creşterea receptivităţii salariaţilor faţă de elementele inovatoare. asigurarea condiţiilor manageriale.4). 2. pregătirea climatului din cadrul organizaţiii.

4.Viteza de rotaţie a activelor circulante Productivitatea muncii Salariu mediu Rata rentabilităţii costurilor Rata rentabilităţii activelor Rata rentabilităţii economice PERFORMANŢE ECONOMICE .indicatori - Rata rentabilităţii financiare Rata datoriilor Cheltuieli la 1000 lei venituri Perioada de recuperare a creanţelor Perioada de rambursare a datoriilor Rata solvabilităţii Trezoreria Calitatea informaţiilor Calitatea deciziilor adoptate Calitatea instrumentarului managerial Abordarea decizională echilibrată a proceselor de management Eficacitatea managerilor PERFORMANŢELE MANAGERIALE ALE ORGANIZAŢIII Corespondenţa informaţii-nevoi informaţionale Corespondenţa posturi-titulari de posturi Sincronizarea componentelor procesuale-obiective Sincronizarea componentelor structuralobiective Calitatea documentelor organizatorice Fig. Performanţe economice şi manageriale . 2.

politicile şi procedurile care ghidează acţiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asigura conformitatea deplină a rezultatelor acestor acţiuni cu standardele fixate. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic Prezentarea procesului de realizare a managementului strategic este încheiată de faza de evaluare şi control. controlul şi evaluarea au drept scop să verifice dacă toate eforturile contribuie la buna funcţionare a ansamblului şi la realizarea modelului de management strategic. în consecinţă. precum şi cu schimbările imprevizibile din mediul înconjurător. asigurându-se. . fiind necesare controlul strategic şi evaluarea strategiei. strategiile funcţionale oferă o imagine mai clară asupra obiectivelor strategice urmărite şi a acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru atingerea lor. aşa cum am arătat. să pună în evidenţă fezabilitatea acestuia în raport cu potenţialul şi capacitatea de acţiune a organizaţiii. dau posibilitatea să se aplice corecţiile sau revizuirile ce se impun asupra strategiei. Ele asigură identificarea erorilor sau inadvertenţelor ce pot să apară în procesul de implementare şi. iar antrenarea oamenilor contribuie la orientarea acestora către adoptarea de componente favorabile realizării strategiei. Dacă. În procesul aplicării modelului de management strategic. conexiunea inversă. iar controlul apare ca o comparare între rezultatele dorite şi cele obţinute. astfel. structura organizatorică asigură suportul organizaţional necesar realizării obiectivelor.IV. Evaluarea performanţelor implică măsurarea rezultatelor acţiunilor întreprinse.

precum şi performanţele strategice. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic E Actualizarea şi corectarea politicilor Evaluarea modelului de management strategic F Abateri: pozitive negative Controlul strategic G Evaluarea performanţelor Corectarea performanţelor G Fig. pe această bază corectânduse planurile strategice şi standardele. a standardelor stabilite.IV. că procesul controlului strategic presupune două . abaterile se măsoară şi se localizează prin control strategic. 2. precum şi a asigurării condiţiilor manageriale. Evaluarea şi controlul performanţelor modelului de management strategic Potrivit modelului. aşadar. Rezultă.5. conform prevederilor planurilor strategice. se constată abateri (pozitive sau negative) între standarde şi performanţe. se înregistrează anumite performanţe economice şi manageriale.

dezbateri frecvente şi puneri de acord ale unor puncte de vedere iniţial divergente. standardele şi performanţele sunt evaluate realizându-se astfel evaluarea performanţelor şi evaluarea modelului de management strategic. a planurilor strategice care le reflectă. De regulă.caracterul iterativ. . în sensul că unele privesc aproape exclusiv şi foarte intens managerii de vârf. faptul că toate deciziile strategice luate sunt supuse unor modificări viitoare. Totodată. .dinamismul. reluări ale unor elemente abandonate la un anumit moment. Principalele trăsături ale modelului sunt: . Ca atare.  corectarea implică două momente decizionale. . solicită la niveluri diferite de intensitate cadrele de conducere şi cele de execuţie . şi anume: • să se corecteze performanţa • să se corecteze planurile strategice şi standardele de performanţă. cu standardul performanţei. planurile strategice. în primul rând de cea a membrilor conducerii de vârf a acesteia.caracterul integrator. faptul că reuşita procesului depinde de capacitatea managerilor organizaţiii. precum şi a întregului personal al organizaţiii la aplicarea acestora şi la evaluarea rezultatelor obţinute în urma aplicării. de a le integra organic într-o concepţie unitară şi de a determina întregul personal al organizaţiii să le aplice în spiritul în care au fost definite. . managerii trebuie să precizeze abaterile acceptabile. compararea descoperă abateri. în sensul că reuşita procesului depinde de implicarea efectivă şi substanţială a tuturor cadrelor manageriale la definirea strategiilor şi a planurilor strategice. altele. faptul că stabilirea strategiilor.caracterul participativ. determinate de schimbările care se vor produce în interiorul organizaţiii sau în mediul ei ambiant.faze:  compararea prin care se determină gradul corespondenţei performanţei actuale sau reale. de a armoniza toate elementele specifice managementului strategic. a politicilor de susţinere reclamă frecvente reconsiderări a ceea ce a fost anterior stabilit. în sfârşit.gradul foarte variabil de solicitare presupus de parcurgerea diferitelor faze şi acţiuni ale organizaţiii. altele antrenează proporţional managerii de la toate nivelurile ierarhice. iar când din comparaţie rezultă abateri inacceptabile este necesar să se ia măsuri de redresare a situaţiei.

De reţinut că inovarea se efectuează cel mai bine de către persoanele care sunt mai apropiate de problemele organizaţiii şi ale clienţilor. Important este să se înţeleagă că inovarea este. Schimbările strategice cele mai eficace îşi au geneza la nivelurile ierarhice inferioare. este imposibil surprinderea tuturor aspectelor (rupturile tehnologice. în primul rând. . exprimată prin capacitatea de a interpreta evoluţia lumii exterioare. • concentrare şi perseverenţă în atingerea unui scop. De altfel.) prin tehnicile de analiză formală. constând în a sesiza aşteptările colaboratorilor. respectiv de a reţine evenimentele cele mai importante. o stare de spirit fiind necesară educarea tuturor salariaţilor în acest sens. consumatorilor. respectiv de a gândi constructiv. De aici importanţa deosebită a comunicării dintre managerii organizaţiii şi celelalte categorii de salariaţi. presiunile clienţilor. mai ales în situaţii de incertitudine şi de mutaţii rapide ale mediului înconjurător. benefică şi motivantă. îmbunătăţind viziunea pe termen lung. De asemenea. O strategie bună determină concomitent diferenţierea organizaţiilor şi optimizarea activităţii lor. folosind schimbarea şi anticipând modificările de situaţii care pot să intervină. • sensibilitate. intervenţiile statului etc.Întrucât. îndeosebi pe cele care au avut succes. Alături de formalizare. pentru a fi un bun strateg. este esenţial ca organizaţia să asigure o mişcare inovaţională de masă. Există un real şi puternic pericol de standardizare strategică şi operaţională. un manager de organizaţie trebuie să se antreneze pentru a-şi dezvolta talentele şi a-şi îmbunătăţi aptitudinile în următoarele direcţii: • originalitatea gândirii. • capacitatea de a se adapta la schimbare. oportunităţile „cheie” şi ameninţările principale. În acelaşi timp. • capacitate de selecţie. intrările a noi concurenţi. care o ajută să-şi formuleze şi implementeze strategii coerente. „să nu imite" pe altele. de imaginaţia şi viziunea acestora privind evoluţia unui fenomen sau altul şi a organizaţiii pe care o conduc. modelul de management strategic este recomandabil să permită organizaţiii să fie unică. Se constată adesea că inclusiv organizaţiile occidentale caută să imite alte companii. să-şi mărească flexibilitatea şi să se adapteze cu succes la schimbare. „raţionalitatea” strategică nu este suficientă. Ea trebuie să fie dublată de intuiţia şi creativitatea managerilor. ele constituie liantul care menţine coeziunea organizaţiei.

în prezent. Factorii prioritari pentru un bun model strategic sunt: 1. Avantajele şi limitele modelului de management strategic Utilitatea modelului de management strategic propus este determinată de avantajele pe care le prezintă. 3. pentru a deveni pe deplin competitiv şi eficient. pot fi menţionate: • constituie abordarea managerială cea mai bine adaptată pentru anticiparea problemelor viitoare pe care le va avea organizaţia. a oportunităţilor şi ameninţărilor cu care se va confrunta. în sensul cunoaşterii problemelor abordate de către toţi cei implicaţi în activităţile sale. cum. Ideile bune ale concurenţei trebuie să fie preluate şi cultivate ţinând cont de condiţiile noastre specifice. la creşterea competitivităţii organizaţiilor şi la adaptarea lor profitabilă la noile exigenţe şi provocări.Strategia este necesar să facă organizaţia „transparentă". Implicarea tuturor salariaţilor organizaţiii în procesele strategice . Cunoaşterea concurenţilor. Dintre acestea. de regulă. acţionează concurenţa. acţionând adesea ca şi cum aceştia n-ar exista. în condiţiile în care. inclusiv de clienţi şi consumatori. se bazează pe conlucrare în organizaţii şi pe contacte strânse cu clienţii. cu ce rezultate etc. viteza schimbărilor se accelerează continuu. Acceptarea repetării unui exerciţiu strategic timp de mai mulţi ani. sunt necesari 3-4 ani pentru a învăţa să elaborezi şi să aplici o strategie bună. Organizaţiile care operează în domeniile cu turbulenţă accentuată adoptă managementul strategic sub presiunea acestor schimbări şi a nevoii de a le răspunde cu succes. furnizorii. 2. se constată că o mare parte dintre organizaţii nu-i cunosc suficient. 2. prin intensificarea eforturilor previzionale pentru reducerea riscului şi a celor inovative pentru fructificarea oportunităţilor ivite şi dobândirea avantajului competitiv.2. Practica internaţională arată că. în numeroase domenii de afaceri. Modelul de management strategic . care. banca şi guvernul. Este important ca organizaţia să sesizeze de la început aceasta şi să procedeze în consecinţă. Deşi se vorbeşte frecvent despre ei. Este recomandabilă o abordare sistematică privind ce. avantaje care sunt de natură să contribuie la îmbunătăţirea calităţii actului managerial. Transparenţa strategiei şi a managementului în general este fundamentul funcţionării competitive.

îndrăzneală în reacţiile la schimbări. participarea sa plenară la stabilirea celei mai judicioase strategii sunt posibile numai în condiţiile existenţei unei stări de spirit specifice. determinând o atitudine ofensivă şi proactivă (şi nu doar reactivă şi defensivă) faţă de schimbare. care este concomitent componentă şi efect al "culturii de organizaţie". autorităţii ce i-a fost acordată şi responsabilităţii asumate. pe măsura dezvoltării organizaţiii şi rodării întregii echipe de conducere. a unor convingeri puternice cu privire la sistemul de valori consacrate ale managementului strategic. preocupare constantă pentru pregătirea din timp a condiţiilor necesare înfruntării cu succes a schimbări viitoare. Starea de spirit. capacitate de sesizare a oportunităţilor. • contribuie la înţelegerea mai bună a strategiilor concurenţilor şi la luarea măsurilor ce se impun pentru contractarea impactului acestora. Implicarea fiecărui manager se face potrivit rolului ce i-a fost desemnat în procesul managementului strategic. . mai ales al celor cu rol determinant în orientarea activităţii acesteia. • asigură conştientizarea sporită a ameninţărilor şi oportunităţilor mediului în care acţionează organizaţiile. în acţiunile de concepere. gândire permanentă în termenii viitorului. O asemenea stare de spirit se formează şi se consolidează treptat. să fie conştienţi de schimbările mediului lor de acţiune. prin fructificarea oportunităţilor şi diminuarea incertitudinilor şi riscurilor. • oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului organizaţiii şi un cadru unitar de decizie şi acţiune la toate nivelurile de conducere ale organizaţiei. începând de la nivelul cel mai de jos până la cel al managerului general al organizaţiii. consecvenţă şi tenacitate în urmărirea obiectivelor propuse. Implicarea de fond a fiecărui manager. sensibilitate la semnalele pieţei. la virtuţiile acestuia şi la efectele. receptivitate la nevoile şi preferinţele clienţilor. • asigură cadrul necesar implicării puternice a tuturor conducătorilor din organizaţie. stabilire. se manifestă prin interes deosebit pentru nou.determină. aplicare şi evaluare a strategiei de ansamblu şi a celorlalte elemente care derivă din aceasta. managerii să gândească precumpănitor în termeni strategici. astfel. prin crearea şi dezvoltarea avantajului competitiv al organizaţiii. ţinând cont de obiectivele prioritare ale organizaţiei. benefice ale exercitării sale asupra organizaţiii. • constituie un ghid preţios de stabilire a priorităţilor în materie de alocare a resurselor. să devină proactivi pentru "construirea" viitorului dorit.

Caracteristicile organizaţiilor performante comparativ cu cele ale organizaţiilor slab performante Tabelul 2.2. abordarea inovativă a problemelor. Capacitate managerială redusă de “pilotare” adecvată a organizaţiii pentru dobândirea avantajului competitiv. dezvoltarea rapidă şi consolidarea poziţiei acesteia pe piaţă. ale organizaţiilor performante şi slab performante prezentate în tabelul 2. raporturile cu piaţa. de . abordare tradiţională. predominanţa preocupărilor privind viitorul în detrimentul celor consacrate activităţii curente. relevă că cea mai mare parte a lor se înscriu în sfera filozofiei. căutarea agresivă a noilor oportunităţi. gândire constant prospectivă. Caracteristici ale organizaţiilor performante 0 Viziune bine conturată a conducerii superioare a organizaţiii cu privire la direcţia de urmat şi la obiectivele activităţii viitoare. Slabă receptivitate a managerilor în ceea ce priveşte nevoile clienţilor. atitudine “reactivă” la tendinţele pieţei şi nu “proactivă” de determinare a acestor tendinţe. Orientarea prioritară a conducerii organizaţiii spre obţinerea avantajului competitiv. capacitatea de reacţie rapidă pentru fructificarea eficientă a acestora. lipsa gândirii prospective. fundamentarea mai riguroasă a variantelor strategice şi selectarea mai bună a strategiei de urmat Avantajul cel mai manifest al modelului de management strategic rezidă în faptul că asigură. când este practicat corespunzător. sensibilitatea la nou. delimitarea mai precisă a responsabilităţilor individuale şi de grup. lipsă de îndrăzneală în încercarea noilor idei din teama de a nu greşi.• deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor şi specialiştilor diferitelor niveluri ierarhice asigură dezvoltarea spiritului de echipă. strategice a acesteia. capacitatea previzională etc. Abilităţi manageriale dezvoltate în ceea ce priveşte relaţiile cu clienţii (de la care se obţin cele mai preţioase idei).. văzut ca element cheie al Caracteristici ale organizaţiilor slab performante 1 Atenţia excesivă acordată de conducerea superioară a organizaţiii detaliilor gestiunii curente a afacerilor organizaţiii. îmbunătăţirea semnificativă a rezultatelor economico-financiare ale organizaţiii. orientarea precumpănitoare. creşterea apreciabilă a competitivităţii Analiza trăsăturilor caracteristice în ceea ce priveşte conducerea. sistemul dominant de valori. pe căile obişnuite.2. anticiparea tendinţelor pieţei. coordonatelor definitorii şi direcţiilor prioritare de acţiune specifice managementului strategic. a problemelor.

consolidării avantajului competitiv.creşterii profitabilităţii şi al dobândirii unei poziţii stabile a organizaţiii pe termen lung. bazat pe relaţia strânsă performanţe individuale – recompensă individuală. Existenţa unui plan de acţiune strategică care urmăreşte obţinerea unor performanţe economicofinanciare superioare şi a unei poziţii competitive solide. Editura All Beck. bazate pe luarea în considerare a celor trei dimensiuni de care aminteam şi pe o largă participare. acordă insuficientă atenţie celor privind mediul exterior de acţiune. prin cunoaşterea factorilor limitativi şi a alternativelor posibile. sistematică. pentru rezolvarea acestor probleme. crearea unui climat favorabil . a unui plan strategic. un plan strategic coerent. Managerii au un pronunţat spirit întreprenorial. care reprezintă atuurile organizaţiilor performante. respectiv. Russu. se concentrează în demersurile lor asupra rezolvării problemelor interne ale organizaţiii. respectiv deficienţele celor slab performante. în condiţiile absenţei unui plan strategic pregătit temeinic şi aplicat cu fermitate. lipsa relaţiei adecvate rezultate – recompense. sunt prizonierii problemelor curente. angajare pe căi care să permită înfruntarea cu succes a concurenţilor. Prin formularea unor strategii explicite. prin înţelegerea mai bună de câtre aceştia a relaţiei performanţă-recompensă şi. Management prin rezultate. Concentrarea conducerii exclusiv asupra luării deciziilor. participării la şedinţe. sunt adevăraţi „gânditori -strategici” concentraţi asupra problemelor satisfacerii cerinţelor clienţilor. precum şi prin îmbinarea strânsă dintre formularea şi implementarea strategiei. Managerii nu au capacitate de gândire strategică. 1999) Caracteristicile prezentate în tabel. în implementarea acesteia şi în controlul permanent al rezultatelor generate de strategia respectivă. contribuie la: creşterea motivaţiei angajaţilor şi reducerea rezistenţei faţă de schimbare. ( Sursa: C. analizei rapoartelor. au capacitatea de a formula. Management strategic. valorificării noilor oportunităţi. sunt rezultatul a două concepţii şi moduri de acţiune diametral opuse în ceea ce priveşte rolul managementului în cadrul organizaţiii şi al acesteia din urmă în mediul ei de existenţă şi de afaceri. fără preocupare pentru aplicarea organizată. Implicarea nemijlocită şi profundă a conducerii organizaţiii în crearea condiţiilor interne necesare aplicării cu succes a strategiei stabilite. Bucureşti. Management deficitar pe planul rezultatelor individuale şi al performanţelor organizaţiii. respectării procedurilor administrative.

modelul de management strategic prezintă şi unele limite: • adeseori. se pot simţi dezamăgiţi de opţiunile strategice adoptate sau frustraţi de unele speranţe inaccesibile lor. ceea ce poate determina o anumită rezistenţă la schimbare. când gradul de participare este redus.dezvoltării şi ridicării performanţelor organizaţiilor. constituie o importantă premisă şi sursă de creştere a potenţialului economiilor naţionale. • dacă cei ce participă la formularea modelului nu sunt implicaţi şi în implementarea acestuia. se pot realiza în detrimentul altor responsabilităţi din cadrul organizaţiii. solicitând un mare consum de timp. subordonaţii pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluţiile alese. mai ales în cazul în care managerii nu acordă suficientă atenţie acestor aspecte. • uneori. activităţile legate de formularea modelului. În pofida avantajelor sale. ei se pot eschiva de la responsabilităţile individuale pentru inputul procesului de decizie. performanţe care. . la rândul lor.

Formularea misiunii firmei Punctul de plecare în elaborarea strategiei trebuie să-l constituie definirea cât mai exactă a misiunii acesteia. f) Informarea membrilor organizaţiei cu privire la misiunea aleasă precum şi la influenţa pe care aceasta o are asupra opţiunii strategice a firmei. misiunea permite să se înţeleagă care este motivul existenţei întreprinderii. b) Consultarea tuturor partenerilor organizaţiei respective cu privire la direcţiile pe care trebuie să le urmeze compania. Cu alte cuvinte. a salariaţilor. precum şi alte “ţinte” sau proiecte care definesc profilul şi rolul fundamental al acesteia. defineşte ce anume face aceasta pentru a-şi îndeplini acest scop (realizarea unei linii de produse sau servicii etc. axată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management. Dacă scopul unei întreprinderi (organizaţii) este producţia sau distribuţia (de bunuri şi/sau servicii). a domeniilor de activitate. identificată adeseori cu scopul. Etapele necesare stabilirii misiunii firmei sunt următoarele: a) Analiza misiunilor precedente. a valorilor firmei şi verificarea concordanţei lor cu trendurile sectorului de activitate şi cu influenţele mediului economic al firmei. .CAPITOLUL 3 ELABORAREA MODELULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC 3. salariaţi şi context.1. d) Descrierea valorilor pe care organizaţia le recunoaşte. precum şi a rolului asumat în cadrul societăţii. ale salariaţilor precum şi ale organelor de conducere să fie satisfăcute într-un grad cât mai ridicat. Ea identifică obiectul de activitate al întreprinderii. a directorilor organizaţiei. urmărindu-se ca cerinţele acţionarilor. c) Omogenizarea eventualelor opinii diferite care pot apărea din partea acţionarilor. misiunea. de piaţă.). în termen de produs. e) Aducerea la cunoştinţa tuturor celor implicaţi în existenţa entităţii organizaţionale în cauză a misiunii propuse şi efectuarea eventualelor corecţii. funcţia sa economică şi o deosebesc de alte întreprinderi.

prin intermediul informaţiilor pe care le furnizează cu privire la “sensul” către care trebuie să se îndrepte alegerea şi căutarea noilor oportunităţi. Comunicarea şi rolul misiunii Ea transmite salariaţilor “filosofia” întreprinderii şi priorităţile sale esenţiale – influenţând.1. pe care le poate influenţa şi orienta în funcţie de modul în care diferiţii parteneri (investitori. neîndoielnic. Folosirea adecvată a acestor mijloace permite clarificarea în percepţia tuturor celor interesaţi a misiunii firmei. practic. strategia indică ce anume trebuie să facă ea pentru a-şi îndeplini misiunea.). misiunea asigură. astfel. cumpărători. cu multiple incidente. Valoarea managerială a definirii misiunii firmei şi a comunicării acesteia într-o sferă cât mai largă rezidă în cristalizarea unui model coerent de orientare a proceselor decizionale strategice pe o direcţie majoră pe care conducerea intenţionează să o urmeze pe termen lung. în centrul procesului de luare a deciziilor interne şi externe referitoare la întreprindere (figura nr. în acelaşi timp. oameni de afaceri etc.1.Aşadar. 3. Cu alte cuvinte. ceea ce are. Orientări pentru cei din interior Alegerea activităţilor Etica Nivelul de angajare Efectul comunicării (percepţii) Filosofie Conceptul în sine Înţelegere Misiunea – cum este comunicată Efectul comunicării (percepţii) Nume Misiune Sloganuri Orientări pentru cei din exterior Valori Cultură Declaraţii interne Imagine Identitate Legitimitate A investi A cumpăra A se alia Declaraţii publice Figura nr. precizarea identităţii întreprinderii şi legitimitatea existenţei sale în mediul înconjurător.) sau personalul întreprinderii înţeleg şi acceptă misiunea. determină strategia acesteia. efecte benefice asupra imaginii ei. dacă misiunea arată de ce există întreprinderea. gradul lor de angajare la realizarea obiectivelor stabilite . implicit. a poziţiei ei pe piaţă. . ce se situează. contribuind la crearea imaginii interne şi externe a întreprinderii. misiunea este un concept complex. 3.şi. În fine. a atractivităţii pe care o prezintă în lumea afacerilor. precum şi de imaginea pe care şi-o creează despre întreprindere prin intermediul misiunii.

1999) În ţara noastră. Policolor etc.1 Destinaţia Mijlocul de comunicare Declaraţii publice. Interiorul firmei Sistemul de valori căruia i se subordonează activitatea firmei Efectul comunicării Asigurarea legitimităţii firmei Impactul asupra receptorilor Determinarea dorinţei de a investi în afacerile firmei. Russu.” Management strategic”. oficiale (înregistrarea la Registrul Comerţului. Declaraţii interne ale managementului firmei făcute la şedinţele Consiliului de Administraţie. documentele ce formalizau existenţa unei organizaţii cuprindeau un paragraf cu referire la produsele şi tehnologiile caracteristice. Stimularea dorinţei de a investi Stimularea dorinţei de a cumpăra produsele/serviciile firmei Impunerea imaginii firmei Confirmarea identităţii firmei Clarificarea sensurilor misiunii Clarificarea filosofiei managementului de vârf al firmei Înţelegerea reperelor morale proprii firmei Determinarea gradului de angajare a salariaţilor firmei la realizarea misiunii acesteia Orientarea propriei activităţi în funcţie de valorile declarate Preţuirea şi folosirea culturii organizaţiei Cultura organizaţiei ( Sursa: C. Du Pont – “Lucruri mai bune pentru o viaţă mai bună prin chimie” etc. Titlul paragrafului era “Obiectul de activitate”. Bucureşti. şedinţe etc.Mijloace de comunicare a misiunii firmei în interiorul şi exteriorul acesteia Tabelul nr. înainte de 1989. Philips – “Hai să facem lucrurile mai bine”. Editura All Beck. Autoturisme Dacia. de a fuziona etc. . de a coopera şi colabora cu ea.) Sloganuri publicitare (de exemplu. rapoartele anuale etc. 3. reuniuni de lucru.) Exteriorul firmei Numele firmei (de exemplu Oţelinox. Conţinutul său se păstrează astăzi în statutele înregistrate de către firmă conform legislaţiei în vigoare.

în ideea asigurării unei mobilităţi maxime în operaţii.2. marcă. Înainte de 1989. . este evidentă diferenţa de utilizare a acesteia faţă de ţările industrializate. se impun a fi stabilite obiectivele de ordin strategic. 3. un rol important al obiectivelor este de a defini parametrii de performanţă ai activităţii firmei şi de a realiza măsurarea performanţelor efective obţinute de către aceasta. „Steaua Roşie” ş. nescrisă. Scopul acestora este acela de a transforma gradul relativ de generalitate prin care se caracterizează misiunea în delimitări concrete. dar se pierd specificitatea şi avantajele focalizării. dar se pierdea imaginea asociată vechiului nume. Precizarea obiectivelor strategice După precizarea misiunii şi respectiv a viziunii strategice. există tendinţa de inventariere a unui număr uriaş de produse. fără legătură unele cu altele. Deşi nu există în ţara noastră studii sau statistici având ca obiect misiunea organizaţiilor şi formalizarea ei. De asemenea. numele anonime cu indicarea industriei au urmat unei perioade în care numele era un element cu simbolistică “revoluţionară“ – “Flamura Roşie”. Numărul membrilor organizaţiei care cunosc conţinutul acestui paragraf este restrâns şi. în cazul marilor firme. Tendinţa de integrare este o primă recunoaştere a importanţei declarării unui interes particular într-o industrie.) cu referire la industria mobilei.a.. dar care nu ofereau nici un indiciu despre firmă. Se câştigă astfel pe planul preocupărilor pentru supravieţuire. cum ar fi “lemn” (“Prodlemn”.În cazul firmelor nou înfiinţate. realizată prin schimbarea numelui iniţial cu un nume anonim de tipul “fabrica de mase plastice” sau “uzina mecanică“ prezenta avantajul unor informaţii asupra produselor sau tehnologiei. În fapt. particula “impex” semnifică preocuparea pentru comerţ exterior) sau o anumită industrie prin folosirea unui cuvântcheie. imagine.nume. folosofie şi sistem de valori. adică o utilizare incipientă a misiunii. se pierd efectele pozitive ce se urmăresc prin declararea misiunii: mobilizarea şi angajamentul salariaţilor sau realizarea unei anumite imagini publice. depersonalizarea de tip socialist a unei firme. observându-se tendinţa de integrare a cât mai multor componente ale misiunii într-o formă implicită. Luxlemn” etc. Astăzi se încearcă recâştigarea unor elemente de cultură organizaţională . Numele firmelor sugerează uneori domeniul de activitate general (ex. “auto” cu referire la industria autoturismelor sau transporturi etc.

8. Productivitatea – indicarea eficienţei în alocarea resurselor pentru obţinerea unor ieşiri date. obiectivele alese. respectiv ale problemelor esenţiale.indicarea procentajului dorit din piaţă şi a segmentelor de interes. Profitabilitatea – indicarea nivelului de profitabilitate exprimat cu ajutorul unor indicatori financiari. Dezvoltarea performanţelor manageriale – indicarea unor criterii de evaluare a managerilor şi a unor programe pentru îmbunătăţirea potenţialului profesional. Peter Drucker şi Warner Bennis au introdus clasificări de referinţă ale ariilor de adresare. Reglementările legislativ-normative privind sistemul de impozite şi taxe. .Domenii cheie de stabilire a obiectivelor Organizaţiile îşi focalizează atenţia pentru fixarea obiectivelor asupra ariilor ce li se par esenţiale pentru industria în care operează. Resurse fizice şi financiare – indicarea modului în care se achiziţionează şi se utilizează resursele fizice şi financiare 5.indicarea unor criterii de evaluare a performanţelor personalului executiv şi a unor programe pentru menţinerea unei atitudini favorabile a salariaţilor faţă de posturile lor şi pentru îmbunătăţirea performanţelor. Aria importantă pentru relevarea performanţelor în cazul unei industrii se poate dovedi irelevantă în cazul altei industrii. Poziţia pe piaţă . 6. 4. Factorii ce influenţează stabilirea obiectivelor Demersul managementului de vârf al firmei de stabilire a obiectivelor strategice ale acesteia se găseşte sub incidenţa unor factori majori. 3. 2. în măsură importantă. împiedicarea manifestărilor monopoliste şi respectarea concurenţei pe piaţă. care afectează. Forţele de acţiune şi tendinţele care se manifestă în mediul în care acţionează firma influenţează stabilirea obiectivelor pe numeroase căi. Aceşti factori se referă la situaţia mediului de acţiune a firmei. la care sunt raportate obiectivele. Inovarea – indicarea implicării în promovarea noilor produse. Atitudinea şi performanţa în muncă .indicarea rolului firmei în satisfacerea unor nevoi sociale şi îmbunătăţirea imaginii publice. 7. Responsabilitatea publică . Peter Drucker a argumentat că întreprinderile profitabile îşi fixează obiectivele în 8 “arii cheie pentru performanţă“: 1. la condiţia ei internă şi la sistemul de valori pe care îl promovează managementul de vârf.

în mod vădit. sunt promovate combinaţii în diferite proporţii ale valorilor menţionate. resursele sale disponibile şi distribuţia prerogativelor decizionale pe diferitele niveluri ierarhice. suficienţa resurselor disponibile pentru desfăşurarea activităţii. mediului socio-cultural din care provin şi căruia îi aparţin. Cel de-al treilea factor determinant al demersului de stabilire a obiectivelor firmei îl constituie concepţia managementului de vârf al acesteia. amprenta asupra modului în care se stabilesc obiectivele firmei. spre factorul uman este definitorie. În demersul complex al stabilirii obiectivelor. de asemenea. Al doilea factor determinant al stabilirii obiectivelor este situaţia internă a firmei. nivelul obiectivelor ce se stabilesc. subordonată criteriului eficienţei. preocuparea generalizată pentru creşterea eficienţei şi a competitivităţii sunt argumente puternice pentru fixarea unor obiective ambiţioase. protejarea intereselor consumatorilor etc. climatul organizaţional corespunzător. afectându-i sensibil cheltuielile de producţie etc. Clienţii doresc să cumpere produse/servicii la preţuri/tarife cât mai mici. Activitatea bine organizată. asupra « personalităţii » acesteia. care îşi pune. Furnizorii care deţin poziţii cvsimonopoliste pot impune preţuri şi condiţii de livrare împovărătoare pentru firmă. solicitante pentru întreg personalul firmei. Combinaţiile se traduc în manifestări atitudinale şi comportamentale ale managerilor . reducerea programului de lucru. asupra imaginii pe care şi-o conturează şi o transmite în interiorul şi exteriorul ei. experienţei lor. sociale – pentru care orientarea.prevenirea poluării mediului. modificarea sistemului de sporuri acordate pentru condiţii speciale de muncă etc. pot împiedica stabilirea unor obiective prea ambiţioase în domeniul profitabilităţii firmei. Valorile promovate pot fi: teoretice – care presupun orientarea pragmatică. Relaţiile interne de putere în interiorul firmei – exprimate prin raporturile dintre managementul de vârf şi managerii de la celelalte niveluri. În acelaşi sens acţionează şi presiunile sindicale privind majorările salariale. prin gradul susţinerii iniţiativelor manageriale de către personalul firmei şi deţinătorii de interese în activitatea acesteia şi prin conlucrarea dintre manageri şi specialiştii din domeniul planificării strategice – condiţionează. corespunzător formaţiei de bază şi pregătirii managerilor. convingerilor lor şi informaţiilor pe care le recepţionează. finalizatoare. estetice – pentru care orientarea spre formă şi armonia formelor este determinantă. cerinţă pe care eventual pot să o satisfacă unii concurenţi. politice – cărora le este specifică orientarea spre putere . Sistemul de valori promovat se manifestă printr-un set specific de atitudini şi comportamente ale componenţilor managementului de vârf.

de evitare). Fixarea unor obiective implică prefigurarea unui viitor care să convină organizaţiei. • Stilul de luare a deciziilor (individualist. instituţiilor. • Viziunea privind rolul firmei (exclusiv de a realiza profit. atingerea obiectivelor devine problematică. Prima condiţie este legată de exprimarea în elemente cuantificabile. dar şi constituenţilor acesteia. • Poziţia faţă de risc (de asumare. firmelor. Caracteristici ale obiectivelor Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească o serie de caracteristici definitorii. condiţie ce este fixată de mulţi autori chiar în definiţia obiectivului. de colaborare). De exemplu. inclusiv în ceea ce priveşte legătura cu timpul. este necesară gândirea acestora . de inovare (inovativă. grupurilor de persoane. un obiectiv legat de creşterea productivităţii poate să fie inacceptabil la nivelul sindicatului salariaţilor şi să încalce normele legale privind utilizarea forţei de muncă. Aceste manifestări se referă la: • Atitudinea adoptată în rezolvarea problemelor (combativă. organismelor guvernamentale etc. Dacă nu există acceptabilitate la nivelul organizaţiei. • Poziţia faţă de « nou ». • Spiritul tratării persoanelor. (de confruntare. La nivelul organizaţiei obiectivul ar putea fi inacceptabil pentru că ar afecta alte obiective legate de inovare. de a avea responsabilităţi sociale).implicaţi în stabilirea obiectivelor. pasivă) . Obiectivele trebuie să fie exprimate sub o formă care să permită măsurarea performanţelor cu toleranţe şi costuri acceptabile şi utilizarea acestora într-un sistem informaţional. colectivist). care afectează optica în care sunt abordate şi nivelul la care se fixează obiectivele respective. Dat fiind că atingerea unor obiective înseamnă realizarea unor proiecţii într-un viitor incert. b) Acceptabilitatea. c) Flexibilitate. ne-inovativă). • Preferinţa pentru mediu dinamic sau pentru mediu stabil. a) Măsurabilitate. formale şi informale. Obiectivele fixate de către organizaţie trebuie să corespundă unor norme cu caracter limitativ. participativ). impuse de către mediul înconjurător sau de către sistemele interne ale organizaţiei. • Abordarea problemelor (autocratic.

Dacă un obiectiv are o exprimare care nu este înţeleasă de către cei care trebuie să execute o activitate pentru a-l realiza. Dacă există perspectiva unei realizări facile a obiectivului va rezulta o subutilizare a resurselor şi o irosire a ocaziilor favorabile. Între prezenta stare şi starea viitoare. Tehnici de prognoză utilizate în stabilirea obiectivelor Aceste tehnici încearcă să anticipeze viitorul pe baza datelor trecute şi prezente. trebuie să existe o diferenţă care ar putea fi acoperită printr-o utilizare eficientă şi efectivă a resurselor. întrucât eşecul este evident. probabilitatea reuşitei este diminuată.2.2. Tehnicile de previziune pot fi împărţite în două mari categorii: tehnici cantitative şi tehnici calitative (tabelul nr. f) Motivabilitate. Modele cauzale Scurtă descriere Variaţii ale variabilelor Cost Complexitate Asociere cu faza ciclului de viaţă Stare stabilă Mare Medie . d) Comprehensibilitate. atunci când factorii mediului intern sau extern impun revizuirea acestuia. În fapt. Acesta va înţelege ce i se pretinde şi va pute să răspundă printr-o implicarea corespunzătoare. organizaţia nu trebuie să înregistreze disfuncţionalităţi. iar dacă există perspectiva imposibilităţii realizării obiectivelor. În acest caz. fiind situate într-o zonă a imposibilului. 3. pe care organizaţia doreşte să o realizeze. Rigiditatea se traduce într-o utilizare defectuoasă a resurselor sau în consecinţe nedorite în planul legăturilor cu mediul înconjurător. Modul în care se fixează obiectivele ar trebui să vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizaţiei către fiecare membru al său. dar poate exista şi o situaţie contrară. Complexitatea previziunii se datorează multitudinii de factori ce interacţionează pentru definirea unei stări la un moment dat.în eventualitatea nerealizării prognozei iniţiale. 3. Obiectivele trebuie să ofere o motivaţie pentru eforturile pe care le presupune atingerea lor. orice efort va fi descurajant din primul moment. Pot exista oportunităţi ce impun îmbunătăţirea obiectivelor iniţiale. e) Tangibilitatea. Tehnica Cantitative 1. Dacă obiectivele ce exprimă starea viitoare sunt nerealiste. nu va exista nici un efort pentru realizarea lor. Tehnici de prognoză utilizabile în stabilirea obiectivelor Tabelul nr. Sistemul de obiective ales trebuie să permită modificarea mărimilor iniţiale. reprezintă presupuneri privind evenimente şi tendinţe viitoare.).

de prognoză (Regresie simplă şi multiplă)

2. Extrapolare trend

dependente explicate prin variaţia unor variabile independente Proiecţii liniare exponenţiale şi alte tipuri. Previziunea este bazată pe calculul liniar sau exponenţial al unor valori viitoare ca prelungire a trecutului Planificatorii imaginează impactul condiţiilor anticipate Managerii pentru marketing, producţie, finanţe realizează împreună o prognoză Cercetarea intenţiilor potenţialilor clienţi Experţii sunt dirijaţi spre consens

sau mediu

Mediu

Medie

Stare stabilă

Calitative 1. Scenariu 2. Metoda folosirii opiniei experţilor 3. Cercetări de piaţă 4. Delphi

Mic

Mică Mică

Toate fazele Dezvoltare produs Testare piaţă şi introducere timpurie Dezvoltare produs

Mic

Mediu

Mediu

Mic

Mediu

Principalele obiective strategice ale organizaţiei se referă la: • Creşterea profitului cu ……. • Creşterea ratei profitului cu …….. • Creşterea cifrei de afaceri cu …… • Reducerea costurilor totale cu ……. • Creşterea productivităţii muncii cu … • Creşterea dividendelor cu …….. • Creşterea cotei părţi de piaţă cu ….

3.3. Stabilirea modalităţilor (opţiunilor) strategice
Dimensiunea şi natura obiectivelor fundamentale generează, direct şi indirect, anumite modalităţi sau opţiuni de realizare. Fundamentul informaţional pentru această fază a modelului de management strategic îl reprezintă analiza punctelor slabe şi forte ale

firmei, oportunităţile şi pericolele în dezvoltarea acesteia, analiza cauzelor care determină ocuparea unui anumit loc în cadrul mediului ambiant. Concret, opţiunile strategice se referă la diversificarea producţiei, specializarea, cooperarea în producţie, informatizarea, reproiectarea sistemului de management, asimilarea de noi produse, modernizarea produselor existente, pătrunderea pe noi pieţe, integrarea pe verticală sau orizontală etc. Un element foarte important ce se cere a fi luat în considerare în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor, îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. De pildă: o strategie inovaţională poate fi însoţită, în cazul firmelor româneşti, de retehnologizare; o strategie ofensivă – de pătrundere pe pieţe noi; una managerială – de reproiectarea sistemului de management şi informatizare ş.a.m.d.. Foarte adesea, managementul firmei este pus în situaţia să combine mai multe opţiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raţionale, se apelează, din ce în ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. Spre exemplu, pentru a realiza cea mai bună combinaţie între opţiunile strategice referitoare la tehnologia de utilizat şi piaţa de abordat, se foloseşte matricea cu acelaşi nume, întrebuinţată, pentru prima dată, în cadrul firmei Johnson & James (figura nr. 3.2). Astfel de opţiuni strategice condiţionează decisiv conţinutul şi funcţionalitatea strategiei firmei, de unde şi necesitatea unei fundamentări riguroase a acestora. Un element foarte important este şi modalitatea de implementare a acestor opţiuni strategice, care se recomandă să ia în considerare principalele variabile exogene ce influenţează comportamentul economic, comercial şi managerial al firmei, intensitatea manifestării lor, precum şi capacitatea de adaptare prin schimbare a întreprinderii. Se cunosc, în acest sens, două ipostaze: • implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei (modalitatea « cutremur »), utilizată mai rar, datorită amplorii şi dificultăţii deosebite a elementelor de operaţionalizare ; • implementarea treptată, eşalonată pe o perioadă mai îndelungată, care răspunde mai bine complexităţii deosebite a strategiei firmei şi reacţiilor factorului uman. Tehnologie neschimbată Tehnologie modernizată
REFORMULARE Este necesară stabilirea

Tehnologie nouă
ÎNLOCUIRE Noua tehnologie o

Piaţă Neschimbată

unui nou echilibru între preţ şi calitate

Piaţă Amplificată

RECOMERCIALIZA RE Produsul este vândut într-un nou mod (de exemplu, altfel ambalat)

PRODUS MODERNIZAT Vânzările către clienţii anteriori cresc. Este necesară o modernizare în continuare a produsului

înlocuieşte pe precedenta EXTINDEREA LINIEI DE PRODUCŢIE Produsul nou este fabricat pe actuala linie de producţie. Este necesară o extindere a capacităţii liniei de producţie pentru a face faţă cererii

Piaţă Nouă

UTILIZARE NOUĂ Prin descoperirea de noi utilizări pentru produsul fabricat se atrag noi clienţi

Figura nr. 3.2. Matricea piaţă-tehnologie (Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999)

PRODUS MODERNIZAT Clienţii noi cer modernizarea, în continuare, a produsului

DIVERSIFICARE

3.4. Dimensionarea resurselor necesare
Procesul de elaborare a strategiei continuă firesc cu fundamentarea necesarului de resurse, solicitate de realizarea obiectivelor. Se determină succesiv următoarele categorii de resurse: - informaţionale; - tehnico-materiale; - umane; - financiare. Este important de reţinut că dimensionarea resurselor este un proces iterativ. Prima estimare este apoi revăzută, o dată sau de mai multe ori, până când se realizează la un nivel cât mai eficace corelaţia dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora. În funcţie de obiectivele şi opţiunile strategice implicate pentru fiecare categorie de resurse necesare organizaţiei, există trei tipuri principale de surse: - surse proprii; - surse atrase sub diverse forme (leasing, alianţe strategice, cooperări

sunt necesare investiţii de amploare. de etapă. se precizează sursele de finanţare şi furnizorii de materii prime. pentru menţinerea sau redresarea poziţiei. pentru dezvoltări. investitori interni sau străini etc. în funcţie de . alocaţii bugetare. piaţa de capital sau de la alte instituţii financiare.5. de realizare a obiectivelor O altă componentă strategică. leasing echipamente etc.în producţie. calitativă şi temporară . consultanţe. În mod firesc. În aceste situaţii sunt necesare investiţii mari. Dacă piaţa este în stagnare. subcontractări. pentru o diversificare a producţiei. practic. managementul organizaţiei trebuie să realizeze un echilibru între: prezervarea intereselor principalilor acţionari şi dezvoltarea şi profitabilitatea firmei pe termen mediu şi lung. în conturarea celorlalte componente strategice. fiecare din acestea având şi o pronunţată dimensiune temporală.). În dimensionarea investiţiilor trebuie să se ţină seama de faza din ciclul de viaţă a produselor. o reprezintă termenele iniţiale şi finale de realizare a obiectivelor.a acestora (fonduri de dezvoltare proprii. Concomitent.surse împrumutate de la bancă. Întotdeauna organizaţia trebuie să apeleze în operaţionalizarea strategiei la surse atrase sau împrumutate sub diverse forme: credite.) . în cadrul unor intervale specifice strategiei. Dimensiunile investiţiilor au în vedere şi evoluţia pieţei. cât şi calitativi (volum. Importantă este în acest perimetru precizarea atât a unor termene intermediare. iniţiale şi finale. o importanţă deosebită o are dimensionarea fondurilor de investiţii şi a mijloacelor circulante. cât şi a celor finale. ce nu se regăseşte totuşi distinct. condiţiile de asigurare – cantitativă. Pentru stabilirea unei strategii de dezvoltare prezintă interes produsele care degajă mai multe lichidităţi şi se află în perioadele de creştere şi de maturitate. Ele sunt integrate. apelându-se la indicatori specifici atât cantitativi. etc.). 3. materiale. Fixarea termenelor. eficienţa investiţiilor. Dacă piaţa este în creştere. investiţiile se fac doar pentru înnoiri strict necesare ale utilajelor. sursele proprii ale organizaţiei nu sunt suficiente. În optarea pentru diversele surse de resurse. eficienţa unor mijloace circulante etc. servicii. înnoiri ale utilajelor şi tehnologiilor. închirierea de spaţii. credite bancare. după caz. În determinarea mărimii şi felului resurselor ce urmează a fi angajate.

perioadele prevăzute să fie realiste în sensul reflectării posibilităţilor reale de operaţionalizare a întregului volum de activitate implicat de respectivele obiective şi opţiuni strategice. acumulării efectului de experienţă sau oricărei alte surse de reducere a costurilor unitare. avantajul competitiv poate viza. Stabilirea avantajului competitiv Potrivit concepţiei lui Michael Porter.termenele de finalizare a diverselor obiective strategice şi/sau opţiuni strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi de posibilităţile efective de încadrare. În abordarea stabilirii termenelor aferente strategiei este esenţial să se aibă în vedere că factorul timp în derularea activităţilor organizaţiei a devenit un element esenţial în asigurarea performanţelor acesteia. tehnică.natura. Dacă reducerea costurilor se face în detrimentul calităţii. În condiţiile accelerării derulării evoluţiilor în toate domeniile majore ale activităţii omeneşti . fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor. de natura şi complexitatea opţiunilor strategice. management. la care subscriu cvasitotalitatea specialiştilor în domeniu. acest tip de avantaj competitiv devine nu numai inoperant dar este şi nefast. stabilirea judicioasă a perioadelor şi termenelor din cadrul strategiei trebuie să aibă în vedere. mai ales pe termen lung. comerţ etc. Ca urmare. concomitent.ştiinţă.perioadele pentru realizarea obiectivelor şi implementarea opţiunilor să fie cât mai scurte.factorul timp devine din ce în ce mai important. mai multe cerinţe: . aceasta va avea profituri mai mari decât media : . precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor angajate. graţie exploatării economiilor de scară. complexitatea şi dificultatea obiectivelor asumate. 3. în esenţă. .6. menţinând o anumită paritate sau o anumită proximitate în termeni de calitate. . . Avantajul costului constă în a obţine niveluri ale costurilor de producţie inferioare celor ale concurenţilor. Dacă cumpărătorii nu resimt mare diferenţă de calitate între produsele firmei şi cele ale concurenţilor. fie diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe faţă de produsele concurenţilor.

Caterpillar). trebuie. Printre axele de diferenţiere frecvent utilizate. serviciul post-vânzare (ex. din contră. Producătorul ar trebui deci să aleagă acel tip de diferenţiere care îi permite obţinerea celei mai mari diferenţe între creşterea preţului şi creşterea costului unitar. nu este posibil ca întreprinderea să caute o diferenţiere pentru toate atributele produsului. mai mult sau mai puţin importantă.fie pentru reducerea de preţ pe care va consimţi să o facă. BMW. ţigările Dunhill). Diferenţierea generează o rentabilitate peste medie a concurenţilor dacă ea permite întreprinderii să beneficieze de o primă în raport cu preţul pieţei. . pot fi menţionate: calitatea produselor (ex.fie pentru că la costuri reduse ea va putea să aplice preţuri echivalente celor de pe piaţă . firma care caută să se diferenţieze va trebui să selecţioneze cu grijă atributele produsului pe care ea doreşte să le perfecţioneze pentru a trece “proba de originalitate”. în general. În practică. Mercedes). De exemplu. va rămâne mai mică decât cea a costurilor. Adoptarea de către o întreprindere a unuia din cele două tipuri de avantaje competitive (cost scăzut sau diferenţiere). mai multe aspecte pe baza cărora un produs dat se poate distinge de celelalte. diferenţierea nu trebuie să se bazeze decât pe anumite elemente. ca toate componentele produsului care nu afectează diferenţierea să fie similare produselor concurenţilor şi să aibă deci costuri echivalente sau mai mici. în mod deosebit. de securitatea pasagerilor în caz de accident. celelalte rămânând nediferenţiate. adică fără echivalent pe piaţă. Astfel. Pentru ca poziţionarea să fie rentabilă. depinde de o multitudine . calitatea poate fi foarte apreciată. imaginea de marcă (ex. în industria automobilelor. bazat pe unul sau mai multe atribute la care cumpărătorii sunt sensibili. de rezistenţa caroseriei. Acesta este gata să plătească o majorare de preţ. profiturile suplimentare nu vor fi obţinute însă decât dacă diferenţierea nu implică o creştere a costurilor de producţie mai importantă decât majorarea posibilă de preţ. De fapt. sunt posibile multiple axe de diferenţiere având în vedere faptul că există. în termeni de consum de carburant. de confort. acelea la care clienţii sunt mai sensibili. Diferenţierea produselor sau serviciilor constă în a da cumpărătorilor sentimentul că acestea sunt unice.. de puterea motorului. Nu toate atributele au aceeaşi importanţă pentru client. în funcţie de tipul de ameliorare adus produsului. În concluzie.

• pentru diferenţierea produselor – esenţială este mărimea bugetului alocat de firmă pentru publicitate sau cercetaredezvoltare. respectiv veniturile globale şi constă în activităţile-valoare pe care firma le desfăşoară şi în marja specifică acestora. controlul calităţii acestora. există şi marje ale lanţurilor valorii furnizorilor şi ale canalelor de distribuţie. specialiştii au propus diverse modele de analiză. Astfel. care sunt activităţile distincte ale acesteia din punct de vedere fizic şi tehnologic. care reprezintă diferenţa dintre valoarea totală. specialiştii în domeniu au pus accent pe unul sau altul dintre aceşti factori. legăturile dintre activităţi în interiorul firmei şi dintre acestea şi cele ale furnizorilor. Lanţul valorii permite evidenţierea activităţilor efectiv desfăşurate de firmă. importanţa acordată publicităţii.de factori: tehnologiile de fabricaţie utilizate. şi în marjă. cunoaşterea acestora permiţând determinarea mai precisă a poziţiei firmei . Pentru a putea depista sursele de avantaj competitiv. strategiile pe care le-a urmat de-a lungul anilor şi modul în care le-a aplicat. se considera că: • pentru obţinerea unui cost redus – economiile de scară sau efectul experienţei ar fi deteminante. Lanţul valorii specifice unei firme şi modul în care aceasta îşi desfăşoară activităţile care îl compun este o rezultantă a acţiunii mai multor factori – evoluţia în timp a firmei. În trecut. concepţia produselor. Reflecţiile asupra avantajului competitiv sunt astăzi mai puţin dogmatice. Fiecare dintre aceşti factori părea să constituie atuul competitivităţii în toate industriile. Lanţul de valoare evidenţiază valoarea totală la care o firmă îşi realizează produsele/serviciile. Unul dintre cele mai renumite modele de acest fel este cel propus de Michael Porter sub denumirea de “Lanţul valorii”. acceptându-se ideea că acesta rezultă dintr-o multitudine de factori (fără să se accentueze importanţa deosebită a unuia sau altuia). Lanţul valorii firmei constă în activităţile-valoare. cercetaredezvoltare etc. cele specifice canalelor de distribuţie şi cele ale cumpărătorilor. specificul economic al fiecărei activităţi. Pe lângă marja proprie activităţilor firmei. respectiv încasările totale ale firmei şi suma costurilor generate de desfăşurarea activităţilor-valoare.

Activităţile-valoare ale firmei se împart în activităţi primare şi activităţi de sprijin (suport). (figura nr. .3. • activităţile de susţinere – asigură intrările materiale.din punctul de vedere al costurilor. • activităţile primare – sunt cele legate nemijlocit de realizarea produsului/serviciului şi de vânzarea acestuia. 3. Activităţile-valoare sunt cele care pot fi individualizate din punctul de vedere tehnologic şi strategic şi prezintă un interes vital pentru ansamblul firmei. întrucât marjele respective se înscriu în costul total al produsului/serviciului care este oferit cumpărătorului. inclusiv de satisfacerea serviciilor post-vâzare. tehnologice şi de forţă de muncă necesare activităţilor primare.).

). • logistica externă: stocarea produselor finite. furnizarea de piese de schimb. informaţii) în ieşiri (produse finite. transportul. a celei de producţie. gestiunea stocurilor de produse finite ale întreprinderii. Lanţul valorii generice al unei firme * Marja este diferenţa dintre valoarea totală şi costul global al desfăşurării activităţii. informaţii etc. recepţia. asigurarea căilor şi mijloacelor prin care cumpărătorii pot dobândi produsele/serviciile firmei. • operaţiile de producţie: transformarea intrărilor (materii prime. livrarea. în primul rând. asamblare.3. • marketingul şi vânzările: activităţi care constau în înştiinţarea cumpărătorilor cu privire la produsele/serviciile oferite de firmă. 3. adaptarea unui produs la nevoile specifice ale unui utilizator.ACTIVITATI DE SUSTINERE Infrastructura firmei Managementul resurselor umane Dezvoltarea tehnologică Aprovizionare Logistica Operaţii Logistica Marketing intrărilor ieşirilor & Vânzări Service Activităţi primare Figura nr. facturarea. încercări şi probe. Activităţile primare corespund operaţiilor următoare: • logistica internă: se referă la procurarea. depozitare şi distribuirea intrărilor materiale necesare desfăşurării celorlalte activităţi ale firmei şi. echipamente. instruirea cumpărătorilor cu privire la folosirea corectă a produsului. echipamente. • service: instalarea şi întreţinerea la sediul cumpărătorului. utilaje. întreţinere şi reparaţii maşini. fabricaţie. atragerea de noi cumpărători. reparaţii. . materiale.

întreprinderea este susceptibilă de a obţine un avantaj competitiv. materii prime. sau avantaj de diferenţiere – situaţie în care firmele doresc acei furnizori care oferă materii prime. într-un fel. Astfel. Anumite cabinete de consilieri internaţionali. etc. Existenţa unui sistem informaţional pentru conducere riguros construit. piese de schimb. precum şi a tehnologiilor şi echipamentelor. Constituind. de cea mai bună calitate. categoria “Infrastructura firmei” poate constitui sursa unor avantaje competitive semnificative. • Infrastructura firmei este singura dintre activităţile-suport care sprijină întregul lanţ al activităţilor-valoare şi nu activităţi individuale. Din această categorie fac parte activităţi precum managementul firmei. managementul calităţii. de perfecţionare a produselor/serviciilor. planificarea financiară. contabilitatea.în acest caz întreprinderile caută acele surse de aprovizionare cele mai convenabile sub aspectul preţului. bazat pe o viziune strategică temeinic fundamentată şi corect aplicată poate asigura creşterea semnificativă a performanţelor economicofinanciare şi îmbunătăţirea poziţiei competitive a acesteia. echipamente. care funcţionează . aplicând o politică salarială foarte strictă. materiale etc. • Dezvoltarea tehnologică corespunde acţiunii de concepere. Activităţile de suport sunt următoarele: • Aprovizionarea se referă la achiziţionarea de produse. altele. ca BCG sau McKinesy. o “suprafuncţie” a firmei. • Managementul resurselor umane desemnează ansamblul acţiunilor de recrutare. Este interesant de examinat cu atenţie organizarea activităţilor primare ale unei întreprinderi în raport cu cea a concurenţilor săi pentru a înţelege competitivitatea sa. materiale consumabile. juridică. Această activitate poate fi la originea unui avantaj competitiv: avantajul costului . întrucât conţine activităţi implicate profund în desfăşurarea tuturor celorlalte activităţi ale acesteia. Anumite întreprinderi. de creare. modern. reuşesc să se diferenţieze sensibil de concurenţii lor prin serviciile furnizate clienţilor lor. formare. motivare. Această activitate poate duce la scăderea costurilor (metode mai eficace) sau la diferenţiere (creşterea unicităţii produsului). servicii. practicarea unui management dinamic.La nivelul fiecărei activităţi primare. prin accentul pe condiţiile de fabricare şi controlul calităţii. de exemplu. Dar managementul resurselor umane poate să se facă şi în perspectiva unei reduceri a costurilor. de ameliorare a metodelor de lucru ale întreprinderii. doresc să se diferenţieze de concurenţii lor locali recrutând numai ingineri MBA. cum ar fi Caterpillar.

Este foarte important ca firmele româneşti să-şi elaboreze. referitoare la firmă în ansamblul său. din ce în ce mai puternic. nu consistă în a face un “inventar” al tuturor sarcinilor efectuate în fiecare dintre activităţile elementare. la nivel de întreprindere şi a principalilor ei concurenţi. supra sau subdimensionări de obiective. Acest mod de a proceda ar fi. . Este vorba. opţiuni strategice. ci implică o abordare logică. deschis. intern şi internaţional. Completarea acestui tabel nu este o operaţiune mecanică. permiţându-se astfel precizarea configuraţiei de ansamblu a strategiei globale.aproape “în timp real”.) elementele strategiei elaborate anterior. pentru început. adică de a nu reţine decât cele care au un impact real sau potenţial important asupra costurilor şi asupra diferenţierii.7 Articularea strategiei globale Această etapă constă în redactarea strategiei în funcţie de ultimele verificări şi corelări făcute în etapele anterioare. într-un mediu concurenţial complex. Construcţia şirului de valori. sortit eşecului. permite identificarea operativă a surselor de reducere a costurilor şi. de dobândire a avantajului competitiv etc. resurse sau termene. care să genereze nesincronizări. care asigură valorificarea realistă a posibilităţilor de evoluţie a acestora. pe intervale mai lungi de timp (3-5 ani). strategii globale.3. În acest scop se înscriu într-un tabel (vezi tabelul 3. deci. Strategia globală este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un “tot” şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex. de a identifica componentele esenţiale a fiecărei activităţi. astfel încât să nu se efectueze corelări greşite. din contră. Rezultatul acestei etape îl constituie configurarea strategiei de ansamblu a organizaţiei. Redactarea finală. organic adaptiv. în mod evident. 3. concretizată într-un elaborat final constă în cuplarea componentelor mai sus prezentate.

la nivelul cărora obiectivele. Metodologii manageriale. Nicolescu. totodată. ce urmează a fi angajate au dimensiuni mai reduse. I. Stabilirea parţiale) strategiilor pe domenii (strategii Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parţiale. cât şi pe unele informaţii incerte. referitoare la unele domenii specifice (financiare.Strategia globală a organizaţiei Misiunea organizaţiei Resurse Tablelul 3. Editura Tribuna Economică. management etc. Verboncu.3. 3. comerciale. 2001 Articularea strategiei trebuie să răspundă mai multor criterii: • formularea să vizeze orientările generale. Financ iare Terme ne Observa ţii Obiective fundamentale Opţiuni strategice Tehnico materiale Umane Informa ţionale Avantajul competitiv previzionat (Sursa: O.). producţie. înţelegerea strategiei de ansamblu a organizaţiei de către majoritatea . în contextul unei evoluţii strategice globale conturate. care vor permite firmei să-şi amelioreze poziţia. adică precizează detaliile necesare privitoare la modul în care organizaţia trebuie să acţioneze pentru a implementa strategia aleasă. Formularea se va baza atât de informaţii certe. personal. Precizarea detaliilor respective prin strategiile funcţionale permite. incomplete şi forte generale cu privire la tipurile alternativelor. opţiunile strategice şi resursele. Strategiile parţiale se recomandă cu prioritate firmelor care doresc o revigorare sau o amplificare a unor “zone” majore distincte.8. Bucureşti. • în momentul formulării strategiei este imposibil de precizat toate alternativele posibile. Strategiile funcţionale operaţionalizează strategia de ansamblu a organizaţiei.

componenţilor acesteia. în funcţie de oportunităţile şi obstacolele ivite. În acest scop.generarea unei cereri finale pentru rezultatele cercetăriidezvoltării. potrivit tabelului următor. În ceea ce priveşte obiectivele activităţilor de cercetare şi dezvoltare.participarea în consorţii industriale de cercetare-dezvoltare. 3.8. care se pot aborda secvenţial. asociate acestor obiective. avantaje competitive substanţiale pe piaţă.contractarea unor activităţi de cercetare-dezvoltare cu parteneri din industrie. Bugetul activităţilor de cercetare-dezvoltare se stabileşte în funcţie de strategia inovaţională adoptată şi. Pornind de la raportul dintre creşterea proprie şi alte posibilităţi alternative de transfer de tehnologie. corespondanţa dintre mărimea . .beneficierea de stimulente guvernamentale pentru cercetaredezvoltare. un anumit grad de prioritate. adică a acelora care pun un accent cu totul deosebit pe această funcţiune şi care dobândesc.1 Strategia de cercetare-dezvoltare Importanţa deosebită a funcţiunii de cercetare-dezvoltare în activitatea unei organizaţii este evidenţiată de faptul că una dintre trăsăturile definitorii ale economiilor moderne este continua consolidare şi proliferare a firmelor inovative. clarificarea acelor părţi ale strategiei care vizează arii funcţionale specifice.apelarea la organizaţii de brokeri. de relaţia produs-piaţă ce rezultă din aceasta. în consecinţă. în anumite combinaţii. În funcţie de obiectivele definite pe diferite orizonturi de timp. . Fiecare dintre aceste opţiuni strategice au avantaje şi dezavantaje şi de aceea pot fi utilizate individual sau complementare. firma poate avea următoarele opţiuni strategice: . contribuţie apreciată prin prisma aportului economic al proiectelor de inovare privind noi produse/servicii şi tehnologii. . implicit. se pot desfăşura activităţi de cercetare.cumpărarea de patente. acestea constau în maximizarea contribuţiei lor la realizarea obiectivelor strategice ale firmei. . astfel. . fiecare proiect de inovare este apreciat în funcţie de contribuţia sa la realizarea obiectivelor strategice ale firmei şi i se acordă.

Durata asimilării noilor produse şi tehnologii depinde de intensitatea legăturilor dintre activităţile menţionate.3. fiind necesară urmărirea concomitentă a acestuia pe trei planuri: al respectării cotelor alocate activităţilor specifice (cercetare aplicativă.bugetului alocat şi strategia urmată fiind evidentă. 1999) Legătura dintre activităţile de cercetare-dezvoltare şi cea de producţie se realizează prin planul tehnic. Relaţiile produs-piaţă şi strategiile inovaţionale corespunzătoare Caracterul produsului şi al pieţei Produsul Piaţa (tehnologia) Existent Nou Existentă Nouă X X X X X X X X Tabelul nr. Management strategic.). execuţie. aplicare).2. de asimilare în producţie a rezultatelor cercetării-dezvoltării. responsabilul acţiunii. în procurarea şi transformarea materiilor prime şi materialelor în produse şi servicii. punerii în fabricaţie. în măsură . termenele omologării prototipului.3. dezvoltare experimentală. în esenţă. al stadiului realizării fiecărui proiect (planificare şi evaluare. Tipul Strategiei Defensivă Ofensivădefensivă Ofensivădefensivă Defensivă Relaţia Produs-Piaţă De menţinere pe piaţă De dezvoltare a produsului De dezvoltare a pieţei De dezvoltare a produsului şi a pieţei (Sursa: C. Bugetul alocat se repartizează pe proiecte. efectele economice anticipate.4. al relaţiei produs-piaţă (cele patru tipuri de relaţii evidenţiate în tabelul nr. caracterul omologării acestora.8. Deciziile luate în această arie funcţională determină. situaţia asigurării acestor mijloace. care cuprinde: elemente privind produsele şi tehnologiile ce trebuie asimilate.4. mijloacele materiale necesare. Bucureşti. Strategiile funcţionale de producţie Activităţile specifice funcţiunii de producţie constau. 3. asimilare în fabricaţie). Editura All Beck. pregătirii fabricaţiei. Russu.

în cooperare strânsă cu conducerile funcţiunilor de cercetare-dezvoltare şi de marketing. tipo-dimensiuni. de acţiunile întreprinse de firmele concurente în această direcţie. precum şi de cerinţele optimizării raportului dintre imobilizările băneşti reprezentate de stocuri şi cerinţele desfăşurării fără perturbări a procesului de producţie. ale celor de coordonare a elaborării standardelor. normelor interne şi caietelor de sarcini. • Definirea politicilor de organizare a controlului tehnic de calitate pe faze ale proceselor de producţie. stabilirea planului de modernizare a acestora. nivelul calitativ şi fiabilitatea produselor/serviciilor şi. • Stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie. • Stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice şi a acţiunilor de recuperare a energiei. iar pe de altă parte. niveluri calitative. de disponibilităţile furnizorilor. de disponibilităţile financiare şi de know-how ale firmei. ţinând seama de specificul fabricaţiei. prin acestea. pe de o parte. precum şi a politicilor aferente. de necesitatea valorificării superioare a potenţialului productiv al firmei şi a creării resurselor financiare necesare. instalaţiilor. de cerinţele pieţei interne şi internaţionale. de ritmul desfăşurării acesteia. de termenele de livrare cerute de clienţi şi de situaţia capacităţilor existente. • Definirea politicilor privind stocurile de producţie. la care fac referire strategiile funcţionale specifice sunt: • Stabilirea. utilajelor. de . de capacităţile tehnice şi tehnologice existente. costurile firmei şi poziţia ei competitivă. echipamentelor şi aparatelor.preponderentă. exprimate în termeni de cantităţi. stabilirea direcţiilor majore de introducere a metodelor moderne de control al calităţii producţiei şi produselor. de servire şi anexe ca. ţinând cont de perspectivele contractelor cu clienţii siguri şi potenţiali. • Elaborarea planului de producţie. a strategiei de produs. ţinând seama. Problemele importante ale funcţiunii de producţie. • Definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizarea şi desfăşurarea celorlalte activităţi auxiliare. ţinând seama de tendinţele manifestate pe plan mondial în industria de profil. ţinând seama de obiectivele şi termenele prevăzute în planul de vânzări. • Identificarea cerinţelor de modernizare a tehnicii şi tehnologiilor de producţie existente. sortimente. • Definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinere şi reparaţii ale maşinilor.

8.exemplu. Strategiile funcţionale financiar – contabile Funcţiunea financiar-contabilă este cea care asigură resursele financiare necesare firmei ca să aplice strategia sau strategiile pentru care a optat. prin cele două componente ale sale – contabilitatea generală (care are ca instrumente de bază bilanţul şi contul de rezultate. ale strategiilor funcţionale financiare şi ale politicilor financiare. materiale. de cele mai multe ori. acesta din urmă prezentându-se sub forma contului de exploatare şi a contului de profit şi pierderi) şi contabilitatea analitică (care urmăreşte stabilirea costului fiecărui produs şi structura elementelor constitutive ale acestuia. orice modificare strategică antrenând. valoarea stocurilor şi rezultatele esenţiale pentru conducerea activităţii de ansamblu) – acoperă întreaga activitate a firmei şi evidenţiază. • Stabilirea politicilor referitoare la coordonarea programării şi urmăririi producţiei în funcţie de eşalonarea comenzilor. Rolul esenţial al contabilităţii firmei de a furniza informaţiile menţionate decurge din faptul că. normele de protecţie şi igienă a muncii specifice activităţii firmei. precum şi de obiectivele majore propuse pentru .3. asigură obţinerea informaţiilor indispensabile managementului firmei sau a unităţii de afaceri strategice pentru luarea deciziilor privind desfăşurarea activităţii acesteia. la un nivel deosebit de detaliere şi rigoare.). pe măsură. cele privind dimensiunea. autofinanţare şi capitaluri atrase. obligaţia şi modalităţile de valorificare în cadrul firmei a reziduurilor rezultate din procesul de producţie etc. toate cheltuielile şi veniturile generate de această activitate. adică proporţiile care vor exista în cadrul resurselor financiare ale acestora între capitalurile proprii. combustibili. 3. schimbări. Problemele importante ale funcţiunii financiar-contabile. structura şi regulile de utilizare a parcului propriu de mijloace de transport. proporţii influenţate de dimensiunile organizaţiei şi de situaţia financiară a acesteia. pe care se bazează gestiunea financiară şi care reprezintă ansamblul tehnicilor de înregistrare a cheltuielilor şi veniturilor. de contractarea bazei tehnico-materiale şi de aprovizionarea efectivă cu materii prime. la care fac referire strategiile funcţionale specifice şi politicile ce decurg din acestea sunt: • Gestiunea contabilă. piese etc. • Structura resurselor financiare ale firmei. de constrângerile exterioare existente (refuzul băncilor de a acorda împrumuturi etc.

probând capacitatea conducerii de previziune şi de rezolvare judicioasă a problemelor financiare.de restrângere a liniei de produse. desemnează ansamblul integrat al elementelor produs/serviciu.de renunţare la linia de produse. .creşterea sau reducerea preţului în scopul maximizării profitului total pe termen scurt. care pot fi: . Prin prisma acestor patru elemente. ierarhizându-se proiectele reţinute. . Opţiunile strategice care se pot face în această privinţă sunt următoarele: .de menţinere a mix-ului de produse existent. • Finanţarea activităţii viitoare. evidenţiind deci consecinţele financiare ale dezvoltării viitoare a firmei. cei “patru P”.4. • Evaluarea oportunităţilor de investiţii. rata profitului). b) Stabilirea preţului produselor existente sau noi. 3.activitatea viitoare – maximizarea profitului sau maximizarea cifrei de afaceri. în sensul că produsul/serviciul trebuie oferit cumpărătorului în locul în care acesta are nevoie). care se face potrivit planului de finanţare ce materializează deciziile privitoare la resursele financiare şi la destinaţia acestora pe termen lung. Rolul vital al planului de finanţare pentru activitatea viitoare determină exigenţe deosebite pe planul strategiei funcţionale aferente. determinată în raport cu anumite criterii (perioada de recuperare a investiţiei. în funcţie de această rentabilitate. promovarea vânzărilor şi loc (“place” în engleză. .de dezvoltare a liniei de produse. formularea strategiei de marketing a unei firme trebuie să facă referiri explicita la: a) Stabilirea strategiilor de urmat în ceea ce priveşte mix-ul de produse. care presupune determinarea rentabilităţii în perspectivă a investiţiilor pe care intenţionează să le facă firma. preţ.8. .de modificare a produsului. . Cunoscuta sintagmă “cei patru P ai marketingului”. constituie elementul de referinţă cel mai relevant. Strategii de marketing Pentru stabilirea strategiei specifice ariei funcţionale a marketingului.

• de reduceri comerciale. c) Planificarea acţiunilor promoţionale al căror ansamblu formează mix-ul promoţional. • de ”împingere”. determinarea clienţilor să cumpere produsele firmei. acestea pot fi: • de reduceri de preţ pentru vânzări în cantităţi mari • de reduceri pentru plăţile cash. • de bonificaţii – comerciale (acordate de vânzător pentru înlocuirea vechiului echipament). fără intermediari. axate pe ofertă. la nivelul fondurilor disponibile. la nivelul cheltuielilor promoţionale ale firmei concurente. orientate spre cerere. design-ul acestuia etc.pentru bunuri de echipament şi produse intermediare: producătordistribuitor regional-comerciantul cu ridicata-intermediar-client. care reprezintă itinerariile parcurse de produse de la producător până la consumator.). . acordate de firma producătoare comercianţilor cu ridicata sau cu amănuntul pentru prestaţiile acestora în raport cu produsele sale. prin care se încearcă crearea cererii pe piaţă printr-o reclamă susţinută şi prin vânzări promoţionale. prin care se încearcă.schimbarea preţului de vânzare şi a unora dintre elementele mixului de marketing. prin care se stabilesc obiectivele promoţionale pentru fiecare produs. îndeosebi prin vânzări personale. Plafoanele de cheltuieli constituie obiectul unor politici organizaţionale prin care acestea se stabilesc: sub formă de cotă procentuală din volumul vânzărilor. . îndeosebi ai bunurilor de folosinţă îndelungată).menţinerea la nivelul preţului pieţei şi schimbarea unora dintre elementele mix-ului de marketing (calitatea produsului. strategia promoţională şi politicile de concretizare a acesteia.pentru bunuri de consum: producător-distribuitor regionalcomerciantul cu ridicata-intermediar-comerciantul cu amănuntulconsumator.cu legătură directă producător-consumator. ce pot avea următoarele configuraţii: . . . pentru reclamă (acordate cumpărătorilor pentru a face reclamă produselor vânzătorului prin diferite mijloace). În ceea ce priveşte politicile de preţ. de stimulare (acordate vânzătorilor cu amănuntul. Strategiile funcţionale promoţionale pot fi: • de atragere. d) Alegerea canalelor de distribuţie. sau producător-agent de vânzare-client. combinaţia optimă între căile corespunzătoare diferitelor strategii şi plafoanele de cheltuieli pentru fiecare cale şi produs în parte..

Îndeplinirea de către funcţiunea de resurse umane a acestui rol face necesară rezolvarea a numeroase probleme specifice. în esenţă. nici un alt domeniu de strategii funcţionale şi politici nu este atât de vital ca cel referitor la salariaţii firmei. interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în termeni de cerinţe viitoare de forţă de muncă.8. efectuându-se inventarierea resurselor disponibile. condiţiile de implementare corespunzătoare a strategiilor de firmă şi. are rolul de a asigura gestiunea eficace şi eficientă a celui mai important factor de producţie al firmei – resursele umane. prin activităţile specializate pe care le cuprinde.4. prognozele financiare.). adecvat. prognozele privind piaţa resurselor umane şi prognozele privind potenţialul uman şi material al organizaţiei. Pe baza acestor prognoze se stabilesc obiectivele organizaţionale (figura nr. pregătire. apelându-se la persoane din interiorul sau din exteriorul firmei. Pe baza acestor obiective se întocmeşte prognoza resurselor umane. Obiectivele firmei constituie punctul de plecare al oricărei prognoze a resurselor umane. principalul rezultat aşteptat de la funcţiunea de resurse umane este disponibilitatea resurselor umane capabile să implementeze. . în consecinţă. prognozele evoluţiei pieţei. În efectuarea oricărei prognoze a resurselor umane se vor avea în vedere prognozele tehnologice. Ţinând cont de importanţa resurselor de personal pentru nivelul de performanţe şi competitivitatea activităţii de ansamblu a firmei. A. acest rol este amplificat de faptul că strategiile funcţionale asigură. strategiile menţionate. Stabilirea necesarului se efectuează pe profesii. Planificarea forţei de muncă face obiectul unei strategii funcţionale cuprinzătoare ce cuprinde: evaluarea condiţiei actuale a forţei de muncă din cadrul firmei. performanţe.3. Strategiile funcţionale de resurse umane Funcţiunea de resurse umane. În cadrul managementului strategic.3. pe baza unor strategii funcţionale judicioase şi unor politici derivate. definirea politicilor de dezvoltare a forţei de muncă existente şi de recrutare de noi salariaţi.5.

Prognoza resurselor umane (Sursa: R. O altă categorie de informaţii.Prognoze tehnolgice Obiective organizaţionale Schimbarea mediului ambiant Realizările salariaţilor şi ale firmei Dezvoltarea individuală . Mathias.L.Satisfacţia i i Pregătire Prognoza pieţei muncii Prognoza privind potenţialul material şi uman Realizările firmei . Rusu. Nica. care vor fi actualizate permanent. Managementul resurselor umane) B.Satisfacerea nevoilor . a unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Elaborarea unui plan de recrutare presupune realizarea. ca punct de plecare. Trebuie cunoscute atât organigrama efectiv aplicată. P. Etapele planului de recrutare a resurselor umane: a) Culegerea informaţiilor în planificarea recrutării. 3. care sunt proiectele de dezvoltare pe termen scurt şi mediu. Culegerea informaţiilor se poate realiza prin intervievarea managerilor. avându-se în vedere următoarele aspecte: dacă posturile vacante se vor ocupa prin promovarea internă sau prin recrutare.Recrutare .Transfer Prognoza pieţei Planuri de organizare Planul resurselor Angajarea . Recrutarea resurselor umane Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturi vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. C.4. vizează organigrama.Selecţie Prognoze financiare Resursele umane existente Resursele personale .Profit Analiza realizărilor Figura nr. cât şi . în prealabil. b) Organizarea posturilor şi a oamenilor. C. în ce măsură firma este dispusă să cheltuiască pentru aplicarea unei politici de recrutare continue.Promovare .Productivitate .

aptitudinile. pensionărilor sau deceselor. Integrarea psiho-socio-profesională vizează o serie de obiective. sarcinile. obiectivele. impresii. noii angajaţi pot fi orientaţi numai de grup.căile de efectuare – empirică (bazată pe recomandări.organigrama de perspectivă.criteriile pe baza cărora se efectuează. a comportamentului şi muncii candidatului încadrat pe postul respectiv. evitându-se apariţia unor conflicte. care reflectă calităţile. prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul. este necesar să existe o evidenţă precisă a posturilor devenite disponibile datorită demisiilor. de confidenţialitate şi de apartenenţă. e) Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului teoretic cu cel real. evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului.confirmarea ulterioară a rezultatelor examenului iniţial prin urmărirea atentă. o perioadă de câteva luni. cunoştinţele. Corectitudinea informaţiilor furnizate înlătură încordarea şi neîncrederea. activitatea la locul lor de muncă. Acest lucru se poate realiza . În acest scop. D. aspectul fizic al acestora) sau ştiinţifică (bazată pe criterii şi în cadrul căreia se folosesc mijloace de factură ştiinţifică probată şi anume teste. c) Plecările. Studierea posturilor vacante permite obţinerea informaţiilor necesare redactării mesajului de recrutare. activitate care se desfăşoară potrivit unor politici detaliate prin care se stabilesc: . probe practice). . d) Studiul posturilor se realizează pe baza descrierii acestora. ajutându-i pe noii angajaţi să-şi îndeplinească sarcinile ce le revin. chestionare. În aceste condiţii. responsabilităţile şi mijloacelor folosite. dintre care cel mai important este sprijinirea noilor angajaţi în familiarizarea cu noile condiţii de muncă. Selecţia profesională. concedierilor. . Cerinţele grupului nu coincid totdeauna cu ceea ce managerul îi prezintă noului angajat. Integrarea profesională mai poate urmări şi crearea unei atmosfere de siguranţă. C. în bune condiţii. noilor angajaţi trebuie să li se ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe. modul de prezentare a candidaţilor la interviu. Din compararea celor două organigrame se poate stabili concret necesarul de recrutat. Un alt scop al integrării îl reprezintă facilitatea acomodării noului angajat cu grupul de muncă. În scopul calculării necesarului de înlocuire. cerinţele psihofiziologice necesare ocupării unui post şi exercitării în condiţii corespunzătoare a unei profesiuni sau meserii.

competenţele de stabilire a drepturilor băneşti. . care evidenţiază posibilităţile de promovare (determinate de configuraţia posturilor din structura organizatorică) şi şansele efective. comportamental. Promovarea personalului. stabilirea cerinţelor de perfecţionare. cu condiţiile în care se desfăşoară munca şi cu vechimea în muncă. al vechimii în muncă. .componenţa drepturilor băneşti ale salariaţilor (salariul de bază. . primordial trebuie să fie cel al competenţei. corelarea retribuţiei cu nivelul performanţelor.stabilirea echitabilă. . Salarizarea personalului. de capacitatea acestora şi de criteriile adoptate). G. Politicile stabilite cu privire la aprecierea personalului trebuie să urmărească: evaluarea performanţelor reale ale salariaţilor şi a potenţialului lor. potenţial. la rândul lor. al domeniilor în care ei lucrează. politicile specifice trebuie să fie riguroase şi să asigure un cât mai ridicat nivel de obiectivitate a aprecierilor personale. Aprecierea personalului. Întrucât aprecierea personalului este o activitate care. F. potenţial.echilibrul care trebuie să existe cu privire la vârstele candidaţilor susceptibili de promovare. .criteriul de promovare. este o activitate care. generează unele conflicte între şefi şi subordonaţi. noul angajat va căpăta încredere în capacitatea sa de a îndeplini activităţile postului. de asemenea.întocmirea planurilor de promovare. reglementată prin prevederile cadrului legislativ. În acest fel. . individuale ale salariaţilor de a fi promovaţi (determinate. obiectivă. stabilirea potenţialului unor salariaţi de a conduce şi a cerinţelor de perfecţionare în vederea promovării. E. la care se adaugă cel etic. a salariilor în raport cu rezultatele obţinute. al profesiunilor sau calificărilor acestora. adică trecerea salariaţilor în funcţii superioare. se face la nivelul drepturilor băneşti convenite la încheierea contractului individual de muncă şi este determinată de politici specifice privitoare la: . Politicile privitoare la această activitate se referă la: .prin conceperea unui program efectiv de integrare.principiul promovării interne a salariaţilor. adaosuri şi sporuri). are şanse sporite de declanşare a unor conflicte. politica ce se stabileşte exclusiv în organizaţiile private. evidenţierea progreselor înregistrate în perioada scursă de la aprecierea precedentă.

prin aceasta. . I. participarea la cursuri etc. generale şi individuale. ajutoare. transport. prin care se urmăreşte îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi de viaţă ale personalului şi.) în funcţie de condiţiile de desfăşurare a programelor (în cadrul sau în afara firmei. activitate cultural-artistică. organizarea concediilor de odihnă şi tratament.H. plăţi în rate. determinată de progresul ştiinţific şi tehnic contemporan. . motivarea sa superioară în muncă. prevenirea prejudiciilor aduse sănătăţii salariaţilor de condiţiile necorespunzătoare de muncă etc. activitate al cărei rol este amplificat de cerinţa lărgirii continue şi accelerate a orizontului cunoaşterii.evaluarea eficienţei activităţii de formare şi perfecţionare. desfăşurarea şi controlul procesului muncii. . . . de specificul acestora şi de categoriile de personal cărora li se adresează.precizarea condiţiilor în care personalul poate beneficia de alte servicii cu caracter social asigurate de firmă .organizarea programelor de formare şi perfecţionare care vor fi adoptate (instruirea la locul de muncă. participarea la activitatea unor colective de muncă. efectuarea de vizite de studii.condiţiile de asigurare a protecţiei muncii potrivit normelor în vigoare referitoare la organizarea. de formare şi perfecţionare. participarea la cursuri şi seminarii. studiul individual. Formarea şi perfecţionarea personalului. . cu sau fără scoatere din producţie).condiţiile de asigurare a serviciilor de igienă şi protecţia muncii care urmăresc respectarea normelor de igienă la toate locurile de muncă menţinerea stării de sănătate fizică şi mentală a tuturor salariaţilor.stabilirea cerinţelor imediate şi de perspectivă. Asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social. este o activitate în care strategiile funcţionale şi politicile specifice privesc: . alimentaţie şi vânzări de bunuri. educaţie fizică şi sport. Strategia funcţională specifică acestei activităţi şi politicile aferente trebuie să asigure rezolvarea următoarelor probleme: . efectuarea de stagii de specializare.cazare. rotirea în mai multe posturi.controlul desfăşurării programelor şi evaluarea rezultatelor acestora. criteriile folosite în acest sens variind în funcţie de obiectivele programelor.

În scopul coordonării eficace a acţiunilor din diferitele domenii de activitate ale organizaţiei. în scopul identificării punctelor de divergenţă şi a soluţiilor de compromis care pot fi adoptate. 3. sursele de finanţare. aparţinând firmei. precum şi componentele acestora sunt identice tipologic cu cele pentru strategia globală. aşa cum s-a “sugerat” mai sus – ci şi din punct de vedere structural-organizatoric. specialiştii strategici stabilesc ghiduri de acţiune sub forma politicilor.precizarea condiţiilor şi a responsabilităţilor privind exploatarea şi întreţinerea grupurilor sociale şi a bazelor sportive. limitând . dificultatea majoră este aceea de a pune de acord orientările diferitelor strategii funcţionale astfel încât toate să contribuie la implementarea strategiei generale a firmei.. Scenariul metodologic de fundamentare şi elaborare a strategiilor parţiale. culturale. fie la componente majore ale acesteia. acţiunile majore de întreprins. Evitarea unor asemenea contradicţii presupune analiza temeinică şi evaluarea realistă a implicaţiilor încrucişate ale diverselor strategii funcţionale. Politicile precizează deci coordonatele pe care trebuie să se înscrie deciziile necesare conducerii diferitelor activităţi ale organizaţiei. astfel încât să fie satisfăcute. În esenţă. în măsura maxim posibilă. Formularea politicii globale şi a politicilor parţiale ale firmei Aplicarea strategiei generale a unei organizaţii presupune acţiuni coordonate ale acesteia în direcţii al căror ansamblu trebuie să asigure realizarea obiectivelor strategice. fiind evident faptul că. ce se referă fie la ansamblul activităţilor. De precizat că strategiile parţiale nu se delimitează doar din punct de vedere procesual – pe funcţiuni sau activităţi. frecvent.8.6. împreună cu volumul şi structura resurselor disponibile. în sensul că pot fi elaborate strategii ale dezvoltării unor subdiviziuni organizatorice ale firmei. termenele finale şi intermediare. În contextul acestei diversităţi. principalii responsabili şi executanţi. obiectivele de maximizare urmărite de o strategie funcţională sunt divergente sau chiar opuse celor vizate de o altă strategie funcţională. politica firmei cuprinde un set de obiective pe termen mediu. indicatorii de eficienţă globali şi parţiali. cerinţele strategiei stabilite la nivelul strategic superior. al asigurării coerenţei acestora şi al orientărilor lor permanente către realizarea obiectivelor strategice. de odihnă etc.

. în special cu caracter operaţional. până la cele derivate aplicabile acţiunilor desfăşurate într-o arie limitată de activitate. Spre deosebire de strategie. fac previzibilă activitatea respectivă atât pe planul evoluţiei ei şi a transformărilor pe care le va suferi. prin aceasta. .precizarea obiectivelor pe termen mediu. filosofiei ei de afaceri. Politicile nu reprezintă însă numai simple concretizări ale strategiei.şi se derulează conform unui scenariu structurat în următoarele faze mai importante: .precizarea acţiunilor. prin detalierea componentelor strategice şi a consultării responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice. în programul sau planul anual al întreprinderii şi în programele speciale pe anumite domenii: producţie. Politicile sunt stabilite la toate nivelurile ierarhice şi se extind de la cele majore. a modalităţilor de realizare a obiectivelor.determinarea volumului şi structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor. personal etc.ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile firmei. cât şi pe cel al rezultatelor pe care le va produce. de particularităţile efective de realizare.repartizarea acţiunilor pe oameni şi înştiinţarea acestora asupra sarcinilor. neavute în vedere în momentul elaborării strategiei. Politicile se concretizează. ceea ce aduce un plus de calitate în planul performanţelor şi al realizării acesteia.stabilirea responsabililor cu implementarea lor. maximum 2 ani) şi au un grad de detaliere mai pronunţat. marketing. .precizarea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni. Elaborarea de politici globale şi parţiale are la bază strategiile firmei – globale şi parţiale . În procesul elaborării lor.aria în care deciziile pot fi luate şi asigurând concordanţa acestora cu obiectivele strategice. . . ţinând cont de modificările contextuale apărute. financiar. Politicile permit aprofundarea orientărilor majore ale activităţii de ansamblu a organizaţiei şi. valabile pentru ansamblul firmei. . de obicei. ele vizează un orizont mai redus de timp (până la 1. . competenţelor şi responsabilităţilor ce le revin. . se introduc noi elemente. cuprinzând numeroase elemente suplimentare. şi definesc o anumită marjă de libertate în acţiune în jurul axei constituită de strategie. Politicile stabilite la nivelul managementului de vârf al firmei reprezintă forme multiple de exprimare a misiunii şi scopurilor firmei.definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către organismele participative de management ale firmei.

de faptul că modelul de management strategic cuprinde toate „afacerile” firmei. Formularea modelului de management strategic constituie actul final indispensabil al procesului managementului strategic care incumbă o înaltă responsabilitate şi dă măsura capacităţii manageriale a factorilor de decizie strategică. Politicile stabilite la nivelurile ierarhice inferioare au rolul de a sprijini transpunerea în fapt a politicilor elaborate la nivelurile superioare. a cărui reuşită este condiţionată de respectarea procedurilor şi succesiunii acţiunilor pe care le presupune. în cadrul căruia trebuie să se ţină seama.obiectivelor ei de ansamblu. se realizează în cadrul unui model complex. direcţii. ele sunt. de impactul pe care acesta îl va avea asupra firmei. Formularea modelului strategic reflectă. Articularea modelului de management strategic Folosirea elementelor prezentate în etapele anterioare şi integrarea lor într-un sistem de conducere coerent. nemijlocit. de formulare şi implementare a strategiei. fiecare domeniu făcând. ca un sistem consolidat de practicare a managementului strategic are un mod riguros formalizat de fundamentare. analişti ai mediului economic ce nu au legătură cu firma) un bogat material . precum şi de situaţia actuală şi de perspectivă a mediului ei ambiant. raţiune pentru care sunt explicite. de situaţia firmei de ansamblu – punctele forte şi slăbiciunile pe care le prezintă. concrete. sunt mai mult sau mai puţin permanente. de avantajele competitive deţinute. Firma. claritatea concepţiei managementului de vârf al firmei cu privire la coordonatele majore ale activităţii şi la performanţele care trebuie atinse. privesc zone largi ale activităţii firmei. aplicabile pe arii restrânse şi referitoare la orizonturi de timp scurte. mai ales. deci se referă la toate domeniile specifice de afaceri în care este implicată. nu sunt rare totuşi situaţiile în care managementul de vârf al firmei stabileşte politici privitoare la subiecte minore dar care afectează activitatea unui număr de compartimente majore – departamente. în consecinţă. de premisele necesare fundamentării modelului de management strategic. 3. obiectul unei strategii funcţionale. mai generale. aşa cum s-a prezentat.9. Articularea modelului de management strategic este un demers complex. ceea ce îi permite să pună la dispoziţia analiştilor economici (specialişti interni ai firmei. specific managementului strategic. consultanţi externi ai acesteia. la rândul lui. Complexitatea demersului este determinată atât de conţinutul acestuia şi de metodologia specifică desfăşurării lui cât.

• să reflecte coordonatele majore de acţiune a firmei. • să facă referire explicită la obiectivele fundamentale ale firmei. Formularea în scris a modelului de management strategic trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe: • să fie clar şi riguros redactat.informaţional care le facilitează demersurile analitice şi le permite să tragă concluzii pertinente privind activitatea firmei în cauză. Modelul de management strategic defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor. .

inovarea. este eficientă. emisă cu peste trei secole şi jumătate în urmă de Francis Bacon. Cunoaşterea înseamnă putere de înaltă calitate. De aceea politicile cunoaşterii cercetarea. Societatea cunoaşterii are câteva trăsături definitorii care o disting net din punct de vedere calitativ de modelele precedente de societăţi (tabel 4. stăpânirea şi valorificarea superioară a informaţiei. fiind astfel cheia de boltă a acestei societăţi. vor fi axate pe cunoaştere. educaţia şi formarea profesională . aşa cum o defineşte sugestiv A. face ca forţa şi bogăţia să depindă de ea. Societatea cunoaşterii În anii '90.sunt de o importanţă excepţională pentru viitorul Uniunii în tranziţie spre o Europă a cunoaşterii.CAPITOLUL 4 MANAGEMENTUL STRATEGIC ÎN CONDIŢIILE ECONOMIEI BAZATE PE CUNOŞTINŢE 4. “cunoaşterea înseamnă putere”. cea economică. care a înlocuit-o. Societatea cunoaşterii este cea în care informaţia semnifică puterea în sensul cel mai general – indiferent că este vorba de cea politică. mediul viitor al organizaţiii. ultimele două fiind axate pe producţia valorilor materiale.1. pe valorificarea în cea mai mare măsură a acesteia. Ea conorganizaţie celebra maximă. a început să fie tot mai utilizat conceptul de societate a cunoaşterii. Societatea cunoaşterii o înlocuieşte progresiv pe cea industrială.). amplifică în măsură apreciabilă forţa şi bogăţia.obţinerea. pe cea agrară. în care cunoaşterea este ultima şi cea mai înaltă sursă fundamentală a puterii sociale. Ea constituie apogeul dezvoltării societăţii omeneşti. Trăsătura fundamentală a economiei mondiale este astăzi evoluţia rapidă spre globalizare şi folosirea tehnologiilor informaţionale şi ale comunicaţiei. la rândul ei. implicit. Toffler. . succedând altor surse ce au marcat dezvoltarea societăţii omeneşti – violenţa (forţa) şi bogăţia (banul). în contextul amplelor schimbări tehnologice şi sub presiunea globalizării economice. întrucât este foarte versatilă. cea financiară . Societatea viitorului şi.1.

Trăsăturile societăţii cunoaşterii (exemple) Tabelul nr. 4.1.
Nr crt 0 1 Caracteristici 1 Resursa principală Societatea industrială 2 Capitalul Societatea cunoaşterii 3 Cunoştinţele Comentarii 4 Progresul cunoştinţelor stă la baza progresului societăţii în general Tehnologiile informaţiei şi comunicaţiilor fac posibilă globalizarea pieţei Încă în prezent tehnologiile tradiţionale migrează din ţările avansate către ţările în dezvoltare, periclitând echilibrul planetar

2

Bunurile caracteristice

Maşinile, centralele energetice, vehiculele autopropulsate, reţelele de transport şi comunicaţiile Intens consumatoare de manoperă, energie şi materiale, agresând mediul

Calculatoarele electronice în reţele, produseleprogram, serviciile informatice şi de comunicaţie Slab consumatoare de energie Ecologice

3

Tehnologiile industriale reprezentative

4

Ponderea costurilor

activităţi de tip producţie b) în materii prime, energie şi materiale a) Valori echivalente: valoarea bunurilor schimbate este sensibil egală

în activităţi de concepţie b) în investiţii a)

5

Schimbul de valori

Multiplicarea valorii: schimbul de informaţii se face fără pierdere, informaţia obţinută putând să conducă la o importantă creştere a valorii informaţiei iniţiale

Prin utilizarea tehnologiilor informaţiei şi comunicaţiilor, se poate atinge mai repede numărul critic de specialişti care colaborează, de la care apare probabilitatea mare de a genera idei noi

6

Munca

Creşterea productivităţii însoţită de şomaj (mai rapidă decât creşterea necesară a numărului de personal)

Generarea de noi activităţi care absorb forţă de muncă

-

-

Învăţământul

noi sectoare economice: industria de programe multimedia etc. noi servicii: centre de informare etc. noi domenii: de servire a populaţiei etc.

7

Rigid, conform unor principii Discontinuitate educaţie-instruire Prin unităţi specializate Reprezentativă

8 9

Accesul la informaţie Democraţie

Flexibil, conform cerinţelor în perspectivă Continuitate educaţie-instruire Direct, prin reţele de calculatoare Participativă

În sensul exercitării dreptului de a lua parte la decizie în probleme majore

De observat că unele caracteristici ale societăţii cunoaşterii sugerează potenţialul acesteia pentru: • realizarea performanţei ridicate a funcţionării statului de drept democratic; • realizarea condiţiilor de funcţionare performantă a pieţii; • realizarea creşterii bunăstării sociale, respectiv a nivelului de trai al populaţiei Societatea cunoaşterii conferă noi dimensiuni procesului învăţării. Acesta nu va mai fi cantonat exclusiv în şcoli şi instituţii de învăţământ. Centrul de greutate al învăţării se va transfera progresiv din şcoli spre organizaţii şi instituţii, de la şcolari, liceeni şi studenţi către salariaţi. Fiecare organizaţie şi instituţie care utilizează salariaţi va deveni, astfel, o a doua şcoală, în care diverse forme de instruire vor constitui monedă curentă: învăţarea salariaţilor cum să înveţe; rotirea specialiştilor în domenii ale specialităţii lor şi în alte domenii; lucrul în “echipe de intervenţie” (task force) încrucişate funcţional; participarea la cursuri şi seminarii periodice, la reuniuni periodice de reflecţie, la şedinţe de stimulare a creativităţii; efectuarea de stagii de specializare şi de vizite de studii, studiul individual continuu pe bază de programe actualizate etc.

În societatea bazată pe cunoştinţe schimbările sunt mai consistente şi se succed într-un ritm care se accelerează continuu. Iar aceste schimbări se concentrează în câteva mari direcţii care, chiar dacă nu pot fi considerate exhaustive, dau o imagine suficient de clară asupra provocărilor viitorului şi a impactului pe care acestea le vor avea asupra existenţei şi activităţii organizaţiilor. 1. Accelararea ritmului inovărilor de noi produse/servicii, a proliferării acestora, a schimbărilor politice şi sociale Statisticile ultimelor decenii indică creşteri abrupte, de multe ori exponenţiale, ale schimbărilor demografice (de exemplu, îmbătrânirea populaţiei în unele ţări dezvoltate), structurii forţei de muncă (de exemplu, modificarea raportului dintre “gulerele albe” şi “gulerele albastre”), înzestrării tehnice a muncii (de exemplu, creşterea ratei capitalului fix pe muncitor), nivelului de trai în majoritatea ţărilor lumii (de exemplu, reducerea ponderii cheltuielilor familiale cu alimentaţia şi creşterea celor destinate achiziţionării bunurilor de folosinţă îndelungată) etc. Firma, prin componenta strategică, are în vedere faptul că asigurarea bazei pentru activitatea inovativă presupune opţiunea pentru tipul de piaţă pe care trebuie să-l deservească şi tipul de inovare pe care intenţionează să-l abordeze. Evoluţia rapidă a tehnologiilor reduce durata ciclului de viaţă al produselor şi conduce astfel la primatul concurenţei prin inovare, la imperativul adoptării de către producători a celor mai moderne tehnologii de fabricaţie, fapt ce impune concentrarea potenţialului financiar şi de cercetare-dezvoltare. În condiţiile actuale sunt considerate ca sectoare industriale prioritare următoarele: mijloace de tehnică de calcul şi birotică electronică de vârf, mijloace mass-media şi audiovizuale, edituri şi poligrafie, aparatură de telecomunicaţii. Printre factorii care au influenţat dinamica acestor industrii se pot enumera, pe lângă avansul cunoştinţelor tehnologice, gradul de saturare a unor pieţe asociat evoluţiei structurii cererii, impactul măsurilor de politică industrială şi al măsurilor de restructurare întreprinse de societăţile producătoare, impactul legislaţiilor de protecţie mediului, influenţa mediului economic şi a progresului tehnico-ştiinţific.

Ramuri cu specializare a exporturilor relativ la comerţul mondial • industria de prelucrare a lemnului şi cea de mobilier • industria produselor textile de bază • ramuri cu tendinţă de creştere a importurilor pentru care ponderea producţiei industriale este relativ mare. industria extractivă. politică (alimentară. B. de creare a . statul trebuie să se implice activ în crearea premiselor construirii unei societăţi a cunoaşterii (în principal. Ramuri cu specializare a producţiei relativ la piaţa internaţională .pentru care indicele calculat de specializare a producţiei în raport cu Uniunea Europeană este sensibil mai mare decât unitatea şi în care se accentuează această specializare pe fondul creşterii eficienţei • industria de prelucrare a pielii şi de încălţăminte • industria confecţiilor de textile • industria de prelucrare a nemetalelor C. Ramuri strategice • Cele care asigură funcţionarea unui-sistem socio-economic naţional chiar şi în condiţii de instabilitate socială.Ramurile industriale asociate societăţii bazate pe cunoştinţe pot fi clasificare astfel: A. Ramuri cu tendinţe accentuată de creştere pe piaţa internaţională. de armament. etc. D. dar şi printr-o politică activă. aparatură de telecomunicaţii şi radio. prezentând variaţii ale ritmului de creştere a producţiei în funcţie de cererea internă şi externă şi fiind foarte sensibile la evoluţia preţurilor mondiale (de exemplu. distribuţia de energie termică şi electrică). mijloace de transport rutier şi aerian cu accesoriile acestora. construcţiile de maşini şi echipamente). de obicei. subramuri ale industriei textile. Datorită caracterului de bun public al cunoaşterii şi dimensiunilor globale ale competiţiei în producerea şi comercializarea acesteia. esenţiale pentru susţinerea infrastructurii în viitor: echipamente de birotică şi tehnică de calcul.) • Cele care care susţin infrastructura unei ţări şi producţia de energie a acesteia (prelucrarea combustibililor. prin investiţii în cercetarea fundamentală şi în finanţarea învăţământului public. de medicamente. 2. Evoluţia unor astfel de ramuri este incertă. edituri-poligrafie. subramuri ale industriei constructoare de maşini sau ale industriei energetice.

avântul conceptului dezvoltării regionale sunt doar câteva dintre cele mai recente tendinţe care anticipează schimbările profunde. făcute ca obligaţie socială şi nu ca investiţii reale. în producerea cunoaşterii. departe de a slăbi sistemul social. De fapt. Descentralizarea crescândă a activităţii economice şi sociale. protecţie socială şi justiţie. Rolul central acordat actorului social. Rezolvarea problemelor energetice la nivel local. educaţia sau cunoaşterea respectivă. individ sau colectivitate. focalizarea campaniilor promoţionale pe pieţe regionale. cheltuielile publice pentru educaţie „diferă în mod fundamental de cheltuielile guvernamentale pentru protecţie socială şi medicală întrucât nu sunt cheltuieli de întreţinere a capitalului uman. pentru sănătate publică şi îngrijire medicală. a incendiilor. ţinând cont de faptul că el diferă de celelalte categorii de factori de producţie prin următoarele trăsături caracteristice: a. sporirea importanţei autorităţilor publice locale. sunt uneori considerate drept cheltuieli neproductive. ci de dezvoltare a acestuia". În schimb. Beneficiile economice şi sociale ale investiţiilor în dezvoltarea cunoaşterii şi/sau în calificările profesionale neputând fi prefigurate pe termen scurt. capitalul uman se creează cu aceleaşi fonduri de investiţii ca şi . care sunt un dat natural. îl fortifică prin însuşi faptul că sistemele birocratice uriaşe pe care le presupun structurile centralizate se reduc treptat. iar deciziile sunt luate în condiţiile cunoaşterii mai bune a realităţilor. Factorul uman se află în centrul procesului de producere a cunoaşterii.unei culturi a cunoaşterii). Spre deosebire de capitalul fizic capitalul uman nu poate deveni proprietatea unui alt individ decât însuşi subiectul ce deţine calificarea. în această direcţie. iminente. el este mai mobil şi mai maleabil în utilizare decât orice altă categorie de factor de producţie. ce pot aduce venituri socio-economice mari şi externalităţi pozitive. Spre deosebire de pământ şi resursele naturale. Cel mai important factor de producţie devine fiinţa umană cheia competitivităţii stă în capacitatea indivizilor şi a grupurilor de a produce cunoaştere şi a o utiliza în mod eficient. 4. Multiplicarea centrelor de decizie. b. modifică percepţia privitoare la avuţia productivă a naţiunilor. Investiţia în educaţie poate să reducă necesitatea de a se cheltui mai mult din venitul public pentru sănătate. O creştere a gradului de educaţie reduce cheltuielile publice pentru prevenirea crimelor. Această nouă realitate impune un tratament diferit aplicat capitalului uman în calitate de factor de producţie. 3.

sărăcirea solurilor. Din aceste motive. produse şi sisteme de distribuţie simbolice. În schimb. întrucât postulează dependenţa creşterii economice şi a bunăstării oamenilor de disponibilitatea resurselor naturale. au impus progresiv în conştiinţa factorilor de decizie politică şi economică şi a opiniei publice mondiale conceptul de dezvoltare sustenabilă.Economia bazată pe cunoştinţe Economia bazată pe cunoştinţe reprezintă un nou tip de economie. valoarea activităţii oamenilor creşte pe măsură ce ei capătă experienţă.capitalul fizic. atunci când câştigurile lor suplimentare sunt investite în studiile copiilor lor. Cei care au avut şansa unei pregătiri foarte bune. fiind greu de depăşit de alţii. radical deosebită de economia de tip industrial sau. având în vedere tendinţa generală de creştere a cererii de forţă de muncă mai instruită în toate ramurile industriale şi de personal foarte înalt calificat în sectorul serviciilor de specialitate bazate pe infrastructura informaţiei. poluarea marină ca urmare a deversărilor de hidrocarburi şi de substanţe nocive. apariţia găurilor în stratul de ozon al Pământului etc. investiţia în capitalul uman devine strategică pentru orice ţară ce urmăreşte să-şi creeze o economie a cunoaşterii. viabilă. De fapt. ratele venitului din investiţiile pentru calificare sunt de peste două ori mai mari decât cele pentru investiţiile în uzine şi echipamente productive.). Într-o asemenea economie. avantajele lor se pot prelungi peste generaţii. Acutizarea problemelor ecologice Accelerarea dezastrelor ecologice produse în ultimele două-trei decenii (reducerea fondului genetic al planetei prin dispariţia unor specii de plante şi animale. Acesta este un concept ecologic cu implicaţii economice. "ce . având o activitate complexă. procese. produse şi sisteme de distribuţie materiale la resurse.2. c. dar investiţiile în capitalul uman necesită un orizont de timp mult mai mare înainte de a deveni productive. pot să devină tot mai valoroşi cu timpul. Structura economiei bazată pe cunoştinţe evoluează de la resurse. deşertificarea. 5. urmată de o perioadă de experienţă la locul de muncă. capitalul uman funcţionează conform altui principiu: de obicei. fenomenele îngrijorătoare de epuizare a resurselor neregenerabile. 4. Dacă alte categorii de resurse pe măsură ce se consumă determină diminuarea profiturilor. procese. asociată cu tendinţa de accentuare a epuizării resurselor.

se bazează mai mult pe conversia bunurilor intangibile decât pe a celor materiale în produse şi servicii cu valoare adăugată înaltă. în mare măsură. defineşte „un set de valori şi norme informale împărtăşite de membrii unui grup ce permite cooperarea dintre aceştia" atât la nivel micro. resurse practic inepuizabile. pregătirea resurselor umane. un concept ce. de avantajul primului venit. Unii autori adaugă la stocul de capital al societăţii şi capitalul social. în care economia poate investi sau dezinvesti. incluzând toate formele de capital. Capitalul social diferă de celelalte forme ale capitalului uman în măsura în care este creat şi transmis prin mecanisme culturale. Desigur. Într-o interpretare mai largă Strategia naţională pentru dezvoltare durabilă include în capitalul social următoarele componente: populaţia. Produsul Naţional Net (PNN) poate fi considerat drept dobânda de anul acesta asupra stocului total de capital al societăţii. tangibil şi intangibil. o parte specifică a capitalului uman se referă la abilitatea oamenilor de a se asocia cu alţii. şi capitalul produs de om (capitalul fizic şi activele financiare). Şi rata dobânzii ce se capitalizează ca PNN va fi în general rata reală cu bonificaţie a întregii operaţii. ceea ce este esenţial nu numai pentru viaţa economică. apărarea naţională. Este absolut esenţial ca noţiunea de „capital" să fie interpretată în sensul cel mai larg. consumul populaţiei. sunt tot mai mult substituite de capitalul uman şi capitalul social. aşa cum s-a întâmplat cu acele ţări ce au realizat primele revoluţia industrială". ei şi. Alături de pricepere şi cunoaştere. fără îndoială. capital regenerabil pe termen scurt. practic. Deciziile de a investi şi de a consuma determină avuţia reală a economiei şi PNN din orice moment apare ca venit al societăţii din avuţia pe care a acumulat-o sub toate formele". neregenerabilă. aşezările umane. ştiinţa şi tehnologia. Un element esenţial al acestei schimbări este modificarea accentului pus asupra diferitelor componente ale stocului de capital existent în economie. primele ţări ce îşi vor moderniza sistemul lor de producţie se vor bucura. acest stoc de capital trebuie evaluat la preţurile corecte. Astfel. produse şi servicii vândute şi consumate pe toate pieţele mondiale de succes. societatea civilă şi diferite categorii sociale. Din punct de vedere economic. cum sunt religia. o resursă. capitalul natural (resursele naturale şi mediul înconjurător). capitalul social este asociat capitalului uman. inclusiv cunoaşterea. pentru orice alt aspect al existenţei sociale ca atare. cât şi la nivel macro (în cadrul unor reţele). amenajarea teritoriului şi dezvoltarea rurală. Robert Solow demonstrează posibilitatea creşterii Produsului Naţional Net (în absenţa progresului tehnic) printr-un management corect al investiţiei de capital: „Definit şi calculat corect. tradiţia sau contextul . în esenţă.

echipamente). datorită impactului decisiv pe care îl au asupra funcţionalităţii şi performanţelor. • Dispariţia treptată a frontierelor dintre activităţile din cadrul organizaţiii şi dintre organizaţii la nivel sectorial. Trăsăturile definitorii ale economiei bazate pe cunoştinţe sunt următoarele: • Primordialitatea cunoştinţelor în toate sferele activităţii economice. Organizarea centrată pe diviziunea muncii şi ierarhie cedează locul organizării fundamentată pe munca în echipă. derivă din incapacitatea noastră de a măsura investiţiile. fluid. În procesele de producţie cunoştinţele reprezintă un input mai important decât pământul. în * Banii au fost. Cardurile. a cărui posesiune în exclusivitate este dificil de asigurat şi care poate fi preluat şi reutilizat . banii sau munca . reprezentate de cunoştinţe şi de minţile oamenilor competenţi . prin intermediul lor înlocuindu-se schimbul pe bază de barter. acumulării cunoştinţelor şi producerii de bunuri-cunoştinţe . a căror valoare este independentă de caracteristicile fizice ale acestor bunuri *.. interschimbabilitatea sarcinilor şi funcţionalitatea interdepartamentală. rata de depreciere şi rata de profit asociate acestui tip de capital. ci asupra tratării informaţiilor. concomitent cu diminuarea relativă a produselor fizice. . în sensul eliminării necesităţii de a concentra cantităţi mari de resurse fizice şi umane într-o organizaţie. nu asupra producerii de bunuri. prelucrarea bazată pe integrarea computerelor etc. Dificultatea definirii capitalului social. pachetele de programe pentru calculatoare etc. • Concentrarea activităţilor economice. prima formă simbolică a unui capital. reprezintă categorii de produse simbolice care vor predomina în economia bazată pe cunoştinţe . Primii paşi s-au făcut prin sistemele. ci pe resurse intangibile. intangibil. clădiri. regional. • Demasificarea producţiei.istoric. produsele simbolice se bazează pe informaţii. • Capitalul cunoştinţe este un capital special. • Fundamentarea activităţilor economice nu în primul rând pe resurse tangibile (pământ. comerţul electronic. „just in time”. • Proliferarea echipamentelor şi produselor simbolice. probabil. care devine tot mai important în perioada de tranziţie spre societatea cunoaşterii. bankingul electronic. pentru a putea genera performanţe economice. Se diminuează treptat diferenţele şi graniţele dintre diverse domenii de activitate şi regimuri. naţional şi internaţional.

în continuă creşterea a sectorului de servicii. precum şi mijloace informatice. concomitent cu reducerea relativă a organizaţiilor mari. institute de cercetare publice şi private. în ansamblul economiei. în primul rând.contextul internaţionalizării activităţilor . Rolul pieţei creşte. de interacţiune între forţele ofertei şi ale cererii. În ansamblu. Fireşte. principii şi metode de management) ce nu poate fi vândut sau cumpărat de pe raft ca alte mărfuri. pentru a valorifica pe un plan superior cunoştinţele şi celelalte resurse de care dispun. • Proliferarea şi diversificarea formelor de asociere economică între organizaţii . în detrimentul sectorului de producţie. La baza formelor de colaborare se află un nou tip de cunoştinţe. grupuri de reflecţie sau organizaţii specializate în producerea de cunoaştere de comandă . În al doilea rând. sursele ofertei sunt din ce în ce mai diverse: pe lângă producătorii tradiţionali de cunoaştere . în alocarea factorului muncă intervine ingeniozitatea constituirii unor echipe cât mai creative). şi datorită modului specific de alocare a resurselor (de exemplu.alianţe strategice. deoarece ele sunt mai simple şi se pot adapta rapid la evoluţiile contextuale . ele oferă o imagine suficient de conturată pentru a sesiza specificitatea economiei bazate pe cunoştinţe şi diferenţele de esenţă vizavi de economia care predomină în prezent. exploatarea şi perfecţionarea tehnologiilor devine o activitatea foarte răspândită şi importantă. În economia cunoaşterii piaţa capătă noi dimensiuni datorită specificului mărfii comercializate. parcuri industriale etc. laboratoare de cercetare guvernamentale sau industriale. aceste trăsături ale economiei bazate pe cunoştinţe nu sunt exhaustive şi unele dintre ele se percep mai greu datorită stricteţii şi capacităţii absorbtive implicate. cum ar fi parteneriate. datorită faptului că producerea de noi cunoştinţe este rezultatul unui proces de negociere. reţele de organizaţii. • Ponderea majoritară.universităţi. integrative. condiţionantă pentru supravieţuire şi performanţă. • Generarea. alianţe între organizaţii (create din nevoia suportării în comun a costurilor în creştere ale cercetării-dezvoltării. • Multiplicarea rapidă a organizaţiilor mici. şi de comunicaţii moderne. Unităţile de producţie specifice economiei cunoaşterii sunt parteneriatele de idei ce îmbină capacitatea de a produce cunoaştere cu mecanismele diseminării ei cât mai largi şi stimulează capacitatea societăţii de a o absorbi şi de a o utiliza.apar diverse forme de colaborare. un bun imaterial (concepţii. sau din nevoia elaborării în .

comun a unor standarde tehnice), sau a unor organizaţii în reţea (ce exportă o parte a costurilor de producţie prin subcontractarea unor activităţi unor organizaţii independente). În acelaşi timp, creşte cererea de cunoaştere specializată atât teoretică, cât şi practică. De exemplu, pe piaţa cunoştinţelor despre mediul înconjurător cererile provin din societate, sub forma cererilor publice de diverse feluri: de la guvern (referitor la diverse probleme, cum ar fi riscurile poluării), de la instituţii, grupuri de interes, indivizi. Cererea industriei pentru cunoaştere, în special pentru rezultatele cercetării ştiinţifice fundamentale, este cunoscută. Cererea organizaţiilor pentru cunoaştere specializată este legată, de obicei, de introducerea unor noi tehnologii, în scopul asigurării unor avantaje comparative. În al treilea rând, datorită infrastructurii de telecomunicaţii şi tehnologiei informaţionale, distanţa tinde să devină un concept relativ, iar piaţa cunoaşterii devine o piaţă globală. Pe această piaţă îşi vând ideile creatoare diverse parteneriate globale de idei. De exemplu, distinsa organizaţie de consultanţă McKinsey avea în anul 1990 14000 de angajaţi majoritatea din afara Americii - persoane ce identificau şi rezolvau probleme, şi alegeau strategii. Alte parteneriate globale de idei îi includ pe cei ce vând expertiză referitoare la tehnologia informaţiei, cum ar fi Arthur Anderson, care are 46000 de angajaţi în toată lumea (dintre care doar 18000 sunt americani); reclamă şi marketing global, ca în cazul grupului WPP cu 21500 de angajaţi în 50 de ţări; inginerie pentru construcţii civile (Bechtel, cu 29000 de angajaţi în 33 de ţări); servicii financiare (Baker and McKenzie cu 3500 salariaţi şi 1500 avocaţi în 50 de oraşe din lume, mai puţin de o treime din angajaţi fiind americani); cercetare de vârf, relaţii cu publicul, inginerie agricolă, inginerie de software, arhitectură, investiţii bancare.

4.3.

Firma bazată pe cunoştinţe

Aflată într-un mediu complex incert şi puternic concurenţial, organizaţiea rămâne competitivă numai dacă şi-a dezvoltat propria inteligenţă colectivă şi dispune, pentru aceasta, de un management al cunoştinţelor corespunzător. În aceste condiţii, organizaţiile sunt puse în situaţia redefinirii propriei culturi prin procese de reproiectare organizaţională şi modificări de strategie. Knowledge Management favorizează existenţa unui cadru organizat, destinat integrării noilor tendinţe strategice şi manageriale apărute în ultimii 20 de ani, datorită dezvoltării explozive a tehnologiilor informaţionale şi

comunicaţionale. Noutatea acestei practici constă în rolul esenţial jucat de capitalul de cunoştinţe într-o organizaţie şi plasarea în nucleul practicilor manageriale şi organizaţionale a inovării continue, partajului şi disponibilităţii cunoştinţelor. Teoria organizaţiii bazată pe cunoştinţe, aflată în plin proces de cristalizare, porneşte de la următoarele premise: - cunoştinţele se dobândesc de către componenţii organizaţiii, care în cazul cunoştinţelor implicite le şi depozitează; - componenţii organizaţiei, datorită posibilităţilor cognitive limitate şi a restricţiilor temporale, este necesar să se specializeze în dobândirea şi utilizarea anumitor cunoştinţe. În cadrul fiecărei organizaţii se produc trei procese majore referitoare la cunoştinţe: - dobândirea sau obţinerea de cunoştinţe, care se realizează prin procesele de învăţare ale salariaţilor şi organizaţiei; - crearea de cunoştinţe, sub formă de invenţii, inovaţii etc; - utilizarea de cunoştinţe, prin toate deciziile şi acţiunile care se concretizează în final în produse, servicii, cunoştinţe noi ce se comercializează în condiţii de profitabilitate. Deşi aparent ceea ce interesează firma este numai utilizarea cunoştinţelor, în realitate, aceasta este condiţionată determinant de crearea şi dobândirea lor prin învăţare. Actuala revoluţie a cunoştinţelor constă în fapt în condiţionarea obţinerii de performanţe economice în primul rând, de existenţa şi utilizarea capitalului de cunoştinţe, fireşte apelând şi la celelalte forme de capital. În acest sens este necesară previzionarea şi dezvoltarea cunoştinţelor. Previziunea cunoştinţelor este procesul de prognoză, planificare şi programare a cunoştinţelor necesare realizării obiectivelor organizaţiei pe ansamblul şi pe componentele ei, precum şi a modalităţilor de asigurare a resurselor aferente. Un rol important în procesul de previziune a cunoştinţelor unei organizaţii îl are harta cunoştinţelor, care prezintă repartizarea spaţială a cunoştinţelor într-o organizaţie în funcţie de procesele desfăşurate. Un alt aspect ce trebuie luat în considerare la previzionarea cunoştinţelor priveşte principiul diseminării cunoştinţelor. O singură sursă de cunoştinţe poate satisface majoritatea necesităţilor întregii organizaţii cu ajutorul tehnologiei informaţiei şi comunicaţiilor. În acest context are loc un proces de convergenţă a necesităţilor nete de la nivelul fiecărui proces la nivelul organizaţiei, unde se constituie memoria internă a acesteia. Memoria internă permite păstrarea capacităţii de a susţine procesele organizaţiei

indiferent de transformările interne. În organizaţiile ierarhice, care caracterizează peisajul erei industriale, distribuţia cunoştinţelor este neuniformă şi concentrată în resursele umane ce constituie managementul de vârf a1 organizaţiei. Formele de acumulare de cunoştinţe diferă în funcţie de entitatea care le acumulează. Resursa umană acumulează cunoştinţe prin socializare (interacţiune umană), internalizare explicită (învăţare într-un cadru formal sau informal), internalizare implicită (realizarea unor procese de muncă, sau prin practică), generare (analiză şi sinteză mentală). Sistemele de inteligenţă artificială acumulează cunoştinţe prin procesarea de noi fapte în contextul determinat de o bază iniţială de cunoştinţe şi de un model de gândire. Organizaţia, privită ca o entitate care învaţă (learning organization), îşi modifică aria de acţiuni potenţiale într-un anumit context dat. Ritmul cu care o entitate învaţă în vederea anticipării şi adaptării la evoluţiile mediului ambiant constituie o sursă de avantaj competitiv. Organizaţia acumulează din exterior prin închiriere (angajarea unui consultant şi folosirea expertizei sale pentru obţinerea de noi cunoştinţe) sau prin achiziţie (cumpărarea unei societăţi pentru cunoştinţele pe care le deţine). Din interior, organizaţia acumulează cunoştinţe prin diseminarea cunoştinţelor dintr-o anumită sursă componentă şi prin dezvoltarea surselor de cunoştinţe existente. Analizele efectuate de specialişti, ca şi realităţile din organizaţiile ce operează în ramurile de vârf din ţările Triadei relevă că firma bazată pe cunoştinţe prezintă caracteristici diferite faţă de firma care predomină în perioada actuală. În tabelul nr. 4.2 evidenţiem aceste caracteristici pe baza elementelor cuprinse în lucrarea lui Burton Jones.

prin opţiunile. 1 2. formate din persoane posesoare de cunoştinţe. Nr. 5 6. între care «cuplarea» trebuie minimizată şi coeziunea maximizată. şi externalizarea treptată a persoanelor care realizează activităţi periferice. echipe semiautonome. Scăderea numărului şi rolurilor managerilor de nivel mediu şi inferior. 3. Schimbarea relaţiilor cu forţa de muncă externă organizaţiei. îşi încep activitatea ca agenţi sau consultanţi ai schimbării în cadrul organizaţiei. Direcţionarea investiţiilor în training. etc. furnizorii şi forţa de muncă existentă. simultan cu integrarea în organizaţie de “manageri de cunoştinţe“. care. deciziile şi acţiunile pe care le practică. Maximizarea eficacităţii şi eficienţei se bazează pe structuri de echipe. care poartă principala responsabilitate pentru propria pregătire şi evoluţie profesională. 0 1. activităţile realizate şi salariaţii utilizaţi. 4. 7. frecvent. Crt. caracterizându-se prin reţele mai puţin structurate. în sensul apelării la aceasta pentru activităţile funcţionăreşti mai puţin importante şi pentru cele de întreţinere ale organizaţiei . pentru a pune în valoare cunoştinţele. pentru realizarea lor se va apela pe scară largă la organizaţiile mici şi la persoane care lucrează independent. 8. Caracteristici Diminuarea organizaţiii în ceea ce priveşte activele fizice. . concomitent cu dezvoltarea bazei interne de cunoştinţe şi extinderea legăturilor cu clienţii. disponibilităţi organizaţionale şi individuale pentru învăţare.Principalele caracteristici ale organizaţiii bazate pe cunoştinţe Tabelul nr. Externalizarea activităţilor care nu sunt esenţiale pentru organizaţie.2. 9. Modelul de organizare internă a organizaţiei bazată pe cunoştinţe este analog modelului cognitiv uman. în paralel cu internalizarea celor care fac parte sau sunt puternic complementare cunoştinţelor esenţiale ale organizaţiei. în forţa de muncă externă utilizată pentru a înlocui propriul personal care nu progresează. Alocarea unor resurse mai reduse pentru training şi oferirea de posibilităţi mai limitate de promovare a personalului din grupurile periferice. 4. Remodelarea capabilităţilor manageriale ţi economice ale organizaţiii.

specific anilor ’90. Managementul organizaţiilor mici şi mijlocii. să o ferească de surprize şi să o pregătească adecvat pentru înfruntarea schimbărilor – a .4. jalonat de progrese remarcabile făcute sub presiunea schimbărilor complexe şi accelerate produse în mediul de acţiune al organizaţiilor. din ce în ce mai eficace şi mai eficiente. • tranzacţiile şi activităţile care implică niveluri ridicate de specializare şi cunoştinţe implicite se internalizează. cu mai puţine niveluri ierarhice. un cadru conceptual pentru conducerea discontinuităţilor. Ca urmare a tuturor acestor elemente. Progresele au constat. un proces managerial sistematic de adaptare a organizaţiii la schimbările discontinue produse în mediul ei printr-o abordare specifică luării deciziilor strategice şi o metodologie adecvată aplicării acestora. • tranzacţiile şi activităţile care implică cunoştinţe explicite. în majoritate. s-a parcurs un drum lung. • proprietatea şi managementul organizaţiii devin convergente. 4. Esenţa managementului strategic – poziţionarea şi integrarea organizaţiii în mediul ei de acţiune într-un mod care să îi asigure succesul. mai flexibilă şi inteligentă. Managementul strategic în condiţiile economiei bazate pe cunoştinţe De la tehnologia planificării strategice pe termen lung. se externalizează. pronunţat specializate. la managementul strategic. Editura Economică. specifică anilor ’50. Bucureşti. protecţia şi integrarea cunoştinţelor. în găsirea unor modalităţi. astfel. • legăturile dintre învăţământ. firma bazată pe cunoştinţe va fi simplă. de răspuns al organizaţiii la schimbări. ca o formă de conducere previzională. activitatea economică şi pregătirea proprie a personalului se redefinesc. 2001) La baza acestor caracteristici se află tendinţele care se manifestă în tranziţia de la economia actuală la economia bazată pe cunoştinţe. pe alocarea corespunzătoare a resurselor disponibile şi pe reacţii adecvate fiecărei schimbări. şi anume: • principalele funcţiuni ale organizaţiii devin coordonarea. bazate pe anticiparea acestora.(Sursa: O. Nicolescu. Managementul strategic s-a conturat.

Înmulţirea apreciabilă a organizaţiilor transnaţionale şi multinaţionale şi reglementările. a automobilelor. s-a perfecţionat continuu. de găsire a celor mai potrivite reacţii la schimbări. a inclus noi şi noi metode. Identificarea celor mai semnificative schimbări pe care le prezintă firma în condiţiile economiei bazată pe cunoştinţe serveşte evidenţierii principalelor cerinţe cărora va trebui să le facă faţă managementul strategic. Prezentarea celor mai semnificative schimbări pe care le va prezenta firma şi economia bazate pe cunoştinţe serveşte evidenţierii principalelor cerinţe cărora va trebui să le facă faţă procesul managementului stategic. . şi să dezvolte un sistem adecvat de supraveghere a mediului şi de efectuare a analizelor. cu deosebire în cele de înaltă tehnologie. s-a bazat pe un bagaj terminologic în continuă expansiune şi adaptare la realităţi. De asemenea. care vor determina perfecţionarea în continuare a tehnologiei acestuia. Ţinând seama de evoluţia managementului strategic. există toate premisele ca ea să continue pe coordonatele majore pe care s-a produs până acum. care se va accentua şi consolida. organizaţiile care se angajează în afaceri la scară internaţională trebuie să vehiculeze un volum de informaţii incomparabil mai mare decât cel privitor la piaţa internă. tehnici şi instrumente adecvate naturii dinamice a schimbărilor produse de-a lungul perioadei menţionate. la care să se adauge noi zone de concepte.determinat punerea la punct a unei tehnologii specifice de abordare şi rezolvare a problemelor. Managementul strategic al organizaţiii se adaptează schimbărilor pe care activitatea ei le suferă. Caracteristicile viitoare ale organizaţiii şi ale mediului ei de acţiune vor constitui noi provocări pentru managementul strategic. Această tehnologie. menită să identifice căile de asigurare a avantajului competitiv în noile condiţii. În consecinţă. intensitatea concurenţei va creşte în majoritatea industriilor şi a sectoarelor industriale. privitoare la liberalizarea comerţului mondial şi la restrângerea drastică a protecţionismului au cristalizat deja tendinţa de internaţionalizare şi mondializare a pieţelor. de urmărire a efectelor acestor reacţii. la rândul ei. adaptarea acestor căi va conduce la înregistrarea de către organizaţie a unor performanţe superioare care îi va asigura dezvoltarea ce se va răsfrânge favorabil asupra evoluţiei organizaţiii şi a mediului ei. în telecomunicaţii şi servicii financiare. tehnologii şi abilităţi adecvate schimbărilor specifice acestui sfârşit de mileniu şi previzibile pentru începutul acestui secol şi mileniu.

divizionalizării şi departamentalizării acesteia. a capacităţii sale de răspuns la schimbări.1. structurală (referitoare la portofoliul afacerilor desfăşurate. a căror ţintă este să asigure dezvoltarea neîntreruptă a organizaţiii în condiţiile menţinerii unui echilibru dinamic. . Dacă în trecut starea normală a organizaţiii era cea de stabilitate. sistemul de planificare strategică. Condiţia esenţială a creşterii flexibilităţii organizaţiii. va asigura dobândirea de către organizaţie a unei mai mari flexibilităţi a activităţii desfăşurate. la cel al resurselor folosite . precum şi monitorizarea permanentă a activităţii acestuia. latura funcţională a structurii organizatorice. centru de profit. care semnifică utilizarea pe scară tot mai largă a mijloacelor de tratare a informaţiilor. linie de producţie. centru de cheltuieli. de menţinere pe perioade îndelungate a funcţionării la parametri constanţi. în prezent. mecanismele relaţiilor interne şi exterioare) este forma de manifestare şi măsura capacităţii de adaptare eficientă. multiplicării centrelor de decizie din cadrul ei astfel încât să le apropie cât mai mult de scena producerii schimbărilor. această stare este şi va fi una de schimbare continuă. care să permită individualizarea riguroasă a eforturilor şi rezultatelor aferente fiecărui centru decizional.) în ceea ce priveşte performanţele ce trebuie obţinute şi modul de utilizare a resurselor alocate. este aceea a responsabilizării precise a fiecărui centru de decizie (la nivel de unitate de afaceri strategică. 2. Aceasta va fi posibilă pe baza perfecţionării în continuare a sistemului informaţional şi a celui de evidenţe ale organizaţiii (tehnico-operativă. configuraţia constructivă a structurii organizatorice) şi funcţională (referitoare la sistemul de conducere strategică. forţă de muncă. Creşterea flexibilităţii dimensionale.capacităţi de producţie. dar mai ales în viitor. Aceasta se traduce în modul în care sunt concepute strategia de ansamblu şi politicile specifice. contabilă şi statistică). compartiment funcţional etc. Flexibilitatea sporită pe aceste planuri va fi rezultatul firesc al continuării descentralizării organizaţiii. aşa cum s-a mai arătat. centru de venit. nomenclatorul produselor/serviciilor oferite. control şi evaluare. implicit. mecanismele decizionale. structurale şi funcţionale În condiţiile schimbărilor accelerate produse în mediul său. firma va trebui să dea dovada unei adaptabilităţi sporite pentru a le face faţă cu succes. graţie flexibilităţii dovedită corespunzător pe planurile menţionate. Extinderea informatizării economiei şi societăţii Extinderea informatizării. Flexibilizarea dimensională (privitoare la volumul activităţii desfăşurate şi. capitaluri).

precum şi instalaţiile de protecţie suplimentare. dacă aceasta s-a produs totuşi. al principalelor probleme economice. la metode şi tehnici de optimizare a deciziilor. la efectuarea analizei SWOT. contribuind deci la o mai bună fundamentare a strategiei). b) Apelarea tot mai intensă. În rândul acestor metode şi tehnici se înscriu arborele decizional. abilitatea organizaţiilor de a-şi constitui şi administra eficient propriul lor fond de informaţii. modelarea economico-matematică. pot fi accesate. sociale. contribuie în mod decisiv la obţinerea avantajelor competitive. prin construirea de sisteme informatice adaptate strict cerinţelor respective.creşterea capacităţii sale de reacţie. simularea. optimizarea modului de alocare a resurselor. întrucât permit fiecărei organizaţii efectuarea unui tur de orizont. financiare. construirea scenariilor etc. tabelul decizional. juridice. Informaţiile furnizate de aceste bănci sunt deosebit de utile în anumite etape ale procesului managementului strategic (de exemplu. a căror utilizare câştigă apreciabil în valenţe şi este considerabil facilitată atunci când se bazează pe suportul informatic. minuţios şi complet. care reprezintă una dintre cheile succesului în practicarea managementului strategic. pentru limitarea efectelor ei şi înlăturarea lor totală. ecologice etc. pe această bază firma putând să se poziţioneze strategic în cadrul industriei respective şi să identifice mai uşor strategia pe care să o urmeze pentru a-şi îmbunătăţi poziţia. comerciale.. De asemenea. atunci când sunt stabilite la nivel naţional sau chiar internaţional. Construirea planurilor strategice în variante. devine astfel un demers simţitor facilitat în condiţiile în care toate activităţile cu caracter strategic ale .. configuraţia ei pentru păstrarea echilibrului său. specifice industriei de profil. echipamentele şi tehnologiile antipoluante care trebuie introduse. avantajul cel mai semnificativ rezultat din utilizarea lor constând în faptul că permit stabilirea multor variante decizionale şi identificarea mai uşoară şi fundamentată a variantelor optime. Principalele efecte ale extinderii informatizării la toate activităţile organizaţiii pot fi considerate următoarele: a) Satisfacerea cerinţelor manageriale. de a-şi dezvolta infrastructura specifică acestui domeniu. Aceste sisteme se bazează pe bănci de informaţii specifice care. pentru prevenirea poluării mediului sau. creşterea semnificativă a eficienţei întregii activităţi. specifice diferitelor domenii de activitate ale organizaţiii. de către managementul organizaţiei. printr-un sistem de telecomunicaţii adecvat. de un număr practic nelimitat de beneficiari interesaţi de informaţiile conţinute în ele.

c) Creşterea semnificativă a potenţialului managerilor de rezolvare a adevăratelor probleme de conducere.. Organizează informaţia obţinută într-o bază de cunoştinţe.organizaţiii sunt prezente cu informaţii specifice în banca de date a organizaţiii. 4. care realizează descoperirea şi indicarea căilor către informaţia memorată în bazele de date Lotus Notes. prezentăm o listă a unor asemenea instrumente.2 Denumire 0 Knowledge X Wincite GrapeVine InfoFinder Funcţii 1 Produs-program inteligent pentru procurarea de documente publice referitoare la angajaţi şi investiţii. adică a celor care implică un mare număr de variabile. estimări etc. Pentru rezolvarea acestor probleme. informaţie care ar putea prezenta interes în diferitele activităţi ale salariaţilor din domeniul distribuţiei şi vânzărilor organizaţiii. construite pe principiile inteligenţei artificiale şi ale integrării sistemelor informatizate. multe greu de prognozat. Ele utilizează cele mai moderne tehnologii cum sunt cele pentru bazele de date inteligente şi agenţii inteligenţi. cele mai reprezentative pe piaţa informatică occidentală. Principalele instrumente pentru managementul cunoaşterii Tabelul nr. managerii pot apela la aşa numitele “instrumente pentru managementul cunoaşterii”. Instrumentele pentru managementul cunoaşterii sunt în principal instrumente inteligente. cum ar fi problemele evoluţiei în perspectivă a activităţii organizaţiii. În tabelul nr. Învaţă utilizatorii să clasifice mesaje şi documente. Produs-program inteligent pentru indicarea condiţiilor pieţelor. evaluarea riscului asumat la angajarea unei investiţii importante şi de durată. după care distribuie cunoaşterea salariaţilor interesaţi. să . competitorilor şi tendinţelor. folosit la descoperirea unor relaţii specifice şi indicarea unor căi de urmat pentru managementul competitorilor organizaţiii.2. 4. ea include şi aptitudinile şi psihologia analiştilor organizaţiii Sistem inteligent pentru distribuirea cunoaşterii despre vânzări. Informaţia colectată poate proveni din diverse surse interne şi externe. documente ASCII şi documente Lotus Notes şi foloseşte baza de date Eureka în vederea creării profilului utilizatorilor Agent inteligent pentru căutarea cunoaşterii pe reţele Intranet şi Internet. Dispune de surse de informaţii pentru documente HTML. evaluarea şanselor de succes la lansarea unui nou produs/serviciu pe piaţă etc.

grupuri de lucru. Creşterea potenţialului creativ al organizaţiii se referă pe de o parte la capacitatea acesteia de a fi inovativă pe planul produselor/serviciilor şi tehnologiilor. Pot identifica astfel documente care pot prezenta interes într-o anumită activitate. Oferă mai multe formate de vizualizare şi facilitează căutarea hiperbolică în spaţiul informaţional. să cântărească mai riguros efectele diferitelor opţiuni strategice. neîndoielnic. Groupware Rezolvarea corespunzătoare a acestor probleme de mare complexitate. iar pe de altă parte. ceea ce înseamnă software pentru lucrul în grup sau altfel spus. birou. Angajaţii companiei pot fi astfel în permanent contact cu organizaţia şi cu baza sa de cunoştinţe din orice punct de pe glob prin intermediul internetului. de a genera mereu unele noi. imposibil de realizat cu mijloace manuale sau mecanizate. Fiecare entitate. Intranet conţine şi o pagină de web cu acces la depozitul de cunoştinţe central al organizaţiei. Aceeaşi organizaţie comercializează şi un instrument pentru procesarea limbajului natural numit LinguistX Concepţie de Internet în cadrul unei organizaţii. să perceapă mai desluşit provocările viitoare. Navigarea se poate realiza cu Netscape Navigator sau alte browsere specializate. alte structuri formale sau informale au propria pagină pe web. Cea mai relevantă construcţie de pe piaţa de software este Lotus Notes. individ.Vizcontrol Intranet recunoască exemple care prezintă interes pentru ei. compartiment. permiţând astfel accesul via Internet la informaţiile şi cunoştinţele dispersate în cadul organizaţiei. comercializat de firma InXigh Software. permite managementului organizaţiii să-şi contureze mai uşor şi mai fundamentat viziunile strategice. modalităţi şi . cunoştinţe şi software accesat în acelaşi timp de mai mulţi utilizatori. Determină cu uşurinţă semnificaţia frazelor care satisfac anumite scopuri stabilite de utilizatori. folosit adesea pentru brainstorming electronic şi teleconferinţe în procesul de generare şi diseminare de noi cunoştinţe. Agent inteligent pentru vizualizarea informaţiei din ierarhiile foarte cuprinzătoare. 3. una cu un potenţial creativ-inovativ mult sporit faţă de nivelul mediu actual. Această formă de reţea utilizează infrastructura Internetului şi conduce la resurse minime necesare pentru proiectarea sa. Creşterea potenţialului creativ Firma bazată pe cunoştinţe va fi. Tehnologie informaţională care derivă din cuvintele group şi sofware. De asemenea.

precum şi de cerinţele tot mai stringente ale adoptării unor modele de creştere economică sustenabilă. în primul rând cel managerial. Pentru managementul strategic. este de prevăzut. schimbările pe toate planurile activităţii organizaţiii se anunţă din ce în ce mai ample şi mai frecvente. de marile probleme geopolitice pe care le generează posedarea lor. organizaţiile în ceea ce priveşte performanţele realizate în condiţii relativ asemănătoare şi la niveluri apropiate ale consumului de resurse. că acesta trebuie să devină din ce în ce mai dinamic.soluţii concrete de rezolvare a problemelor care să iasă de pe făgaşul obişnuit al celor existente. S-ar putea ajunge chiar la situaţia în care introducerea inovărilor manageriale să preceadă celor tehnologice tocmai pentru a facilita realizarea acestora din urmă şi a le spori semnificativ rezultatele benefice tehnice. de a stabili pe baza acestora politici eficace de implementare. cu un grad ridicat de certitudine. În firma viitorului este de prevăzut accentuarea în continuare a inovării manageriale. pentru unele categorii. va adopta o nouă atitudine în acest sens. Sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor În condiţiile acutizării continue a problemei resurselor. în aceste condiţii. inovarea managerială are o importanţă capitală. devenită cu atât mai necesară cu cât. odată în plus. accelerată a acestora. aşa cum s-a mai subliniat. 4. Este firesc. manifestată în capacitatea de a contura strategii noi şi îndrăzneţe. să ne aşteptăm la accelerarea ritmului de uzură morală a inovărilor în materie de management. aplicată în diferite organizaţii. generează practic aceleaşi rezultate. determinată de epuizarea progresivă şi. accesul la ele şi exploatarea lor raţională. se vor “acorda” tot mai fin în timp cu ritmul de reducere a ciclului de viaţă al produselor şi tehnologiilor. metodelor şi tehnicilor de conducere utilizate. spre deosebire de inovarea tehnologică care. sistemului informaţional. ceea ce semnifică. . modificările din domeniile structurii organizatorice. Drept urmare. creativ şi flexibil. relaţiilor exterioare ale organizaţiii etc. de a găsi rapid soluţii corective atunci când strategia adoptată nu dă totuşi rezultatele scontate. tehnologice şi economice. de uriaşa risipă care se face astăzi pe plan mondial. că managementul organizaţiii va fi confruntat permanent cu o balanţă încordată a resurselor. În aceste condiţii. noi modele conceptuale şi acţionale axate pe ideea economisirii şi valorificării maxime a resurselor existente. vor deveni din ce în ce mai frecvente. în măsură sensibilă. întreg personalul organizaţiii viitoare. Inovarea managerială diferenţiază.

pe baza îmbunătăţirii tehnologiilor lor specifice. prin armonizarea mai judicioasă a perechilor de valori performanţă-stimulare. treptat. prin extinderea progresivă a cultului muncii. a asigurării echilibrului normal între timpul de muncă. urmărirea îndeaproape a consumurilor materiale. producţie şi comercializare vor deveni. precumpănitor. de economisire a acestora în vederea prezervării lor pentru generaţiile viitoare. de muncă. linii generale de acţiune subordonate ideii generoase de utilizare raţională a resurselor. a lucrului bine făcut. cel pentru alte activităţi. funcţionale. tot mai economicoase. energetice. Economisirea resursei timp. scăderea continuă a costurilor. . Economisirea resurselor umane se va realiza. schimbare-participare la stabilirea şi realizarea schimbării. cel de destindere. eficienţă-motivare. evitarea exagerărilor care se fac în acest sens. de calitate etc. a extinderii utilizării unor metode tehnico-economice de tipul analizei valorii. neglijată încă îngrijorător de mult în ţările cu niveluri mai modeste de dezvoltare. în măsură crescândă. a adoptării unor standarde şi norme constructive. prin aportul deosebit al activităţilor de cercetaredezvoltare şi proiectare.Dimensionarea corectă a resurselor necesare. tot mai pronunţat. a adoptării unui ritm raţional de intensitate a muncii. muncărecunoaşterea rezultatelor acesteia. cel de instruire. cel de odihnă. creşterea valorii adăugate în activităţile de cercetare-dezvoltare. se va realiza. stimulente materiale-stimulente morale. Economisirea resurselor materiale şi de energie se va asigura.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful