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COLEGIO NACIONAL DE EDUCACIN PROFESIONAL TCNICA PLANTEL AGS I Profr. J.

Refugio Esparza Reyes


Control de calidad
Modulo: Formacin empresarial
Turno vespertino Unidad 1
Psp. Abelardo Durn Alumna(s): Diana Laura Alvarado Romero Mayra Jazmn Lpez Reyes Brenda Elena Soriano Alvarez
Aguascalientes, Ags., octubre del 2011

Abstract
Mediante el siguiente trabajo se darn a conocer los pasos que se deben considerar para la formacin de una empresa o el lanzamiento de un nuevo producto al mercado. Cada una de las actividades sern explicadas y trasladadas al producto que el equipo decidi crear, el cual se invent con la finalidad de satisfacer una necesidad a las personas que pueden utilizarlo y ayudar a que la empresa crezca.

Las diversas metodologas para evaluar la fiabilidad del producto se mencionarn y al elegir una se trabajar en base a la misma. El anlisis de los pasos de la mercadotecnia har de ste proyecto un mayor logro, enriqueciendo tanto las bases como lo que hay detrs de un producto. Aplicaremos los conocimientos que hemos adquirido durante nuestra educacin media superior en la carrera especializada y plasmaremos las especificaciones requeridas por el profesor y programa de estudios.

Unidad 1: Preparacin y evaluacin del proyecto comercial. 35 Horas

Propsito:

Comprobar

si

existen

las

condiciones

comerciales,

tcnicas

administrativas para la implementacin de un proyecto comercial, mediante tcnicas de investigacin de mercado e ingeniera de proyectos.

1.1 Determina la viabilidad comercial de un proyecto a travs de la investigacin de mercado para establecer si el mercado es o no sensible al bien o servicio ofertado y la aceptabilidad que tendra en su consumo o uso. 17 Horas.

Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad comercial de un proyecto a travs de la investigacin de mercado para establecer si el mercado es o no sensible al bien o servicio ofertado y la aceptabilidad que tendra en su consumo o uso.

Evidencia a recopilar: Documento de Viabilidad comercial. Elabora un documento con la determinacin de la viabilidad comercial de su proyecto que incluya: Descripcin del negocio, Evaluacin de la idea comercial, Examen del submercado y Pronstico de la demanda. Ponderacin: 24% Contenidos: A. Descripcin de empresa: Definicin, Clasificacin (Actividad o giro, Origen del capital, Otros criterios), reas de actividad, Recursos y Formas de constitucin (Sociedad annima, Sociedad Cooperativa, etc.). B. Descripcin del negocio: Actividad, Producto y/o servicio, El sector, Innovacin que aporta e Incorporacin de tecnologa. C. Evaluacin de la idea comercial: Anlisis FODA, Factores (polticos,

gubernamentales, econmicos, sociales; Competencia (oferta actual, Concepto de competencia e Importancia como referente), Importancia del consumidor (Definicin de necesidad, Definicin de satisfactores, Concepto de producto y servicio y Distincin entre producto y servicio), Mercado (demanda posible, Definicin, Tipos de mercados: potenciales y reales). D. Examen del submercado: Definicin de segmentacin de mercado, Formas de segmentacin de mercado (Demogrfica, otras), Proveedor (Definicin de proveedor,

Importancia de las caractersticas de proveedores para el negocio, Competidor, Distribuidor, Consumidor). E. Pronstico de la demanda: Anlisis cualitativo de pronsticos, encuesta de las intenciones del comprador, Tormenta de ideas de ejecutivos, Opinin experta (mtodo Delphi), Contexto de las fuerzas de ventas, Anlisis cuantitativo de pronsticos, Mtodos de anlisis de series de tiempo y Mtodos causales. Contenidos: 1.2. Determina la viabilidad tcnica a travs del diseo de la labor de produccin o servicio utilizando los recursos materiales y tcnicos correspondientes para garantizar la capacidad de produccin o servicio del proyecto. 10 Horas Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad tcnica a travs del diseo de la labor de produccin o servicio utilizando los recursos materiales y tcnicos correspondientes para garantizar la capacidad de produccin o servicio del proyecto. Evidencia a recopilar: Documento de Viabilidad Tecnica. Elabora un documento con la determinacin de la viabilidad tcnica de su proyecto que incluya: Diseo de la labor de produccin y/o servicio e Ingeniera del proyecto. Ponderacin: 14% Contenidos: A. Diseo de la labor de produccin y/o servicio: Determinacin del tamao del negocio o empresa e instalaciones fsicas, Mtodos de localizacin de la planta y otras instalaciones fsicas (Ponderacin por puntos, Punto de equilibrio para localizacin, Ubicacin del centroide, Modelo del transporte). B. Ingeniera de proyecto: Obtencin de informacin tcnica, Seleccin de procesos y sistemas de produccin, Seleccin de maquinaria y equipo y Distribucin de la planta. 1.3. Determina la viabilidad de gestin mediante la formacin estructural y funcional de la empresa para definir si existen las condiciones mnimas necesarias y garantizar la implementacin administrativa. 8 Horas Resultado de aprendizaje: Determina la viabilidad de gestin mediante la formacin estructural y funcional de la empresa para definir si existen las condiciones mnimas necesarias y garantizar la implementacin administrativa. Evidencia a recopilar: Documento de viabilidad de gestin administrativa. Elabora un documento con la determinacin de la viabilidad de gestin administrativa de su proyecto que incluya: Organigrama, Manual de organizacin, Anlisis de puestos y Tabulador de sueldos. Ponderacin: 11% A. Organizacin: Diseo del organigrama (Funcin, Tipos y Diseo de organigramas), Manual de organizacin (Objetivo del Manual y Forma de elaboracin). B. Anlisis y asignacin de puestos: Definicin de sueldos y Legislacin para su regulacin, Determinacin de sueldos y Tabulador de sueldos.

ndice
2 Abstrac Programa del modulo formacin empresarial Metodologa Aplicacin de la metodologa para el diseo del producto Desarrollo de formacin empresarial Descripcin de la empresa Descripcin del negocio Evaluacin de la idea comercial Examen del submercado Pronsticos de la demanda Determinacin del tamao o empresa o instalaciones fsicas Mtodos de la localizacin de la planta Obtencin de informacin tcnica Seleccin de procesos y sistemas de produccin Distribucin de la planta Seleccin de maquinaria y equipo Diseo del organigrama Manual de la organizacin Anlisis y asignacin de sueldos Comentarios y puntos de vista Bibliografa 3 6 7 8 25 27 29 47 52 59 60 62 70 71 72 90 101 162 200 201

Estrategia de desarrollo de productos nuevos.

1) Generacin de ideas.

Deber estipular el esfuerzo relativo que ha de dedicarse al desarrollo de productos originales, modificar los productos existentes e imitar los productos de la competencia.

Fuentes internas. Esta puede encontrar nuevas ideas mediante investigacin y desarrollo formales. Puede escoger cuidadosamente a sus cientficos ingenieros o personal, los vendedores de la compaa son otra buena fuente.

Consumidores. Casi el 28% de todas las ideas para productos nuevos provienen de un anlisis de consumidores. Los deseos y necesidades de los consumidores pueden vigilarse mediante de encuestas del consumidor y grupos de enfoque.

Competidores. Alrededor de 27% de todas las ideas para productos nuevos proviene de

anlisis de productos de la competencia. Las compaas los desarman para ver cmo funcionan, analizan su rendimiento el recado y deciden si la firma debera responder con un nuevo producto propio.

Distribuidores y proveedores. Los revenderos esta mas cercas del mercado y pueden suministrar informacin acerca de los problemas de los consumidores y las posibilidades de los productos nuevos.

Otras fuentes.

Otras fuentes de ideas incluyen revistas

especializadas exhibiciones y semanarios

agencias gubernamentales; consultores de productos nuevos; agencias de publicidad, laboratorios comerciales y universitarios e inventores. 2) Tamizado de ideas. La generacin de ideas tiene como propsito crear un gran nmero de ellas. En la etapa de tamizado, la compaa debe evitar 2 tipos de errores. Un error de EXCLUSION ocurre

cuando la firma descarta una idea que es buena. Algunas firmas se estremecen cuando piensan en algunas de las ideas que han descartado.

Un error de SEGUIR ADELANTE sucede cuando la compaa permite que una idea mala pase a desarrollo y a comercializacin.

El propsito de la clasificacin es detectar y descartar ideas malas tan pronto como sea posible. Describen el producto, el mercado meta y la competencia. Hacen algunas estimaciones del tamao del mercado, precio del producto, tiempo y costos de desarrollo, costos de fabricacin y tasa de rendimiento.

3) Desarrollo y prueba de conceptos: Las ideas que sobreviven deben desarrollarse ahora en conceptos del producto. La idea del producto es aquella que la compaa podr ofrecerle al mercado. Una imagen del producto es la percepcin particular que los consumidores adquieren de un producto real o potencial.

Desarrollo de conceptos: La idea es crear un concepto o conjunto de caractersticas que involucren a un producto, de esta forma los consumidores no van a comprar un producto; ellos compran un concepto del producto. La labor del mercadlogo consiste en desarrollar esta idea hasta convertirla en algunos conceptos alternativos del producto, evaluar el atractivo de estos para los consumidores y escoger el mejor.

Pruebas del concepto: estos, deben someterse a prueba usando un grupo apropiado de consumidores meta. Los conceptos pueden presentarse de forma simblica o fsica. A los consumidores se les presenta una versin elaborada de cada concepto.

4) Desarrollo de estrategia de mercadotecnia.

La formulacin de la estrategia de mercadotecnia consta de 3 partes. La primera describe el tamao, el comportamiento del mercado meta y su estructura, el

posicionamiento de las ventas planeadas en el mercado y las metas buscadas para el ao; la segunda la formulacin y distribucin, presupuesto de mercadotecnia y por ltimo la tercera parte describe las ventas planeadas a largo plazo.

5) Anlisis financiero: Una vez tomado una decisin sobre el concepto del producto y sobre la estrategia de mercadotecnia, podr evaluar el atractivo financiero de la respuesta.

Las proyecciones de ventas, costos y utilidades para determinar si satisfacen los objetivos de la compaa.

Estimacin de las ventas: la gerencia necesita estimar si las ventas sern lo suficiente elevadas para que proporcione utilidades a la firma.

Estimacin de costos y utilidades: despus de preparar el pronstico de ventas, la gerencia puede estimar los costos de esa aventura. Los departamentos de investigacin y desarrollo, fabricacin, contabilidad y finanzas estiman los costos.

6) Desarrollo del producto: Si el concepto de producto pasa la prueba del anlisis financiero, el departamento de investigacin o el de ingeniera se encargara de un producto fsico. Esta etapa muestra si la idea del producto puede ser factible o comercio.

7) Pruebas de mercado: El propsito bsico es poner a prueba el producto en situaciones reales as como tambin el completo programa de mercadotecnia que incluya estrategias de posicionamiento del producto, publicidad, distribucin, marcas, precios, etc. Los resultados de las pruebas de mercado pueden usarse para ser pronsticos ms contables de ventas y utilidades.

El nmero de pruebas de mercado vara con cada producto nuevo. 8) Comercializacin: A la hora de lanzar un producto la empresa debe tomar 4 decisiones. Cuando: momento oportuno. Donde (estrategia geogrfica): la compaa debe decidir si lanzara el producto nuevo en una sola localidad de una regin, en varias regiones del mercado nacional o mercado internacional. A quien: prospecto de mercado meta Como (estrategia de introduccin de mercadotecnia): la empresa debe desarrollar un plan de accin para introducir un nuevo producto en los mercados de crecimiento gradual.

Nota. Metodologa elegida para el desarrollo de nuestro producto.

Innovacin. 1) Anlisis del negocio.

Son 3 aspectos bsicos para analizar un negocio:

Mercado: Estimar las posibles ventas, cual es nuestro mercado meta, cuntos son los consumidores potenciales a los que queremos alcanzar. No existe mtodo que d con exactitud cul va a ser la demanda.

Analoga histrica: buscar el comportamiento de ventas que tuvo un producto ya lanzado similar al nuestro. Mtodos sustitutivos: analizar la competencia, ver cunto vende actualmente la competencia y contemplar que porcentaje de sus ventas vamos a tomar. Anlisis de la necesidad. Se determina a quienes podran estar interesados en nuestro producto nuevo y se complementa el porcentaje que queremos alcanzar en ese segmento.

Factibilidad tcnica. Es decir si lo podemos realizar y contamos con la maquinaria, componentes, equipo, etc. La factibilidad tcnica tiene 3 puntos a considerar: Los principios fundamentales se refiere a que el concepto del nuevo producto este sea razonable. Que el diseo del producto est relacionado con los requerimientos del mercado, que pueda ser utilizado por los consumidores, que se pueda transportar, almacenar, etc. Manufactura, es decir que tengamos los equipos, espacios, costos para produccin del mismo.

La rentabilidad: no podemos lanzar un producto sin obtener ganancias.se tenan grandes riesgos considerando que es un producto nuevo y las ventas son inciertas. Sin embargo se debe realizar un flujo de caja que ser la herramienta

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que nos ayude a pronosticar correctamente respecto a si es rentable o no un producto.

2) Desarrollo del producto.


Es cuando la idea terica se vuelve producto real. Tomando en cuenta las necesidades del cliente, sus expectativas y atributos deseados que harn una diferencia en nuestro producto, en beneficio bsico que buscamos que tenga el nuevo producto.

3) Prueba del producto.

Al tener los prototipos es hora de probar diferentes aspectos de nuestro producto.

Aqu hay tipos de pruebas: Test de laboratorio: es decir que funcione correctamente para lo que se hizo. Test de clientes: Se puede pedir a un pequeo grupo de posibles futuros consumidores.

Evaluacin de expertos: ensear el producto a mercadlogos, gente conocedora del tema.

4) Prueba del mercado:


Se introduce el producto junto con la mercadotecnia que se va a aplicar. Ya debe estar listo el producto con las etiquetas que va llevar, listos los anuncios, publicaciones, etc. Al concluir estos pasos, el producto est listo para un lanzamiento.

METODOLOGIA MEGESTEC (Gestin de la innovacin y la tecnologa) DESCRIPCION.

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La MEGESTEC se propone como un esfuerzo disciplinado para la implementacin y la ejecucin sistemtica de los procesos centrales de la Gestin de la Innovacin y la Tecnologa (GINNT) en las empresas, particularmente las de desarrollo y manufactura de productos, a fin de que estas puedan alcanzar una competitividad autntica y un desarrollo sostenido mediante la tecnologa.

Se ha buscado que la MEGESTEC tenga una orientacin eminentemente prctica, por lo que se acompaa de un manual que explica paso a paso la manera de realizar las actividades que se derivan del modelo GINNT propuesto, e incluye las herramientas para la realizacin de las mismas. El Manual est integrado por seis mdulos: I. Marco Terico: integra algunos conceptos, enfoques y teoras relacionados con el objeto de estudio y propone un modelo para la implantacin de un sistema de gestin tecnolgica en las empresas.

II.

Auditora Tecnolgica: le facilita a las empresas la evaluacin de las capacidades tecnolgicas que utiliza en el desarrollo e integracin de sus actividades medulares, para trazar las lneas del cambio tecnolgico pertinente.

III.

Planeacin estratgica y tecnolgica: es una gua para desarrollar la estrategia de innovacin y de tecnologa en alineacin con la estrategia de negocios y traducirla en trminos operacionales para su implantacin efectiva.

IV.

Administracin de Proyectos Tecnolgicos: facilita la administracin de los proyectos tecnolgicos derivados de la planeacin, permitiendo que la empresa alcance el cambio tecnolgico requerido.

V.

Inteligencia Competitiva: facilita la implantacin de un Sistema de Inteligencia Competitiva en las empresas para la mejor toma de decisiones, la innovacin de valor y la adaptacin exitosa a los cambios del entorno.

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VI.

Gestin del Conocimiento y del Desempeo Organizacional: habilita el logro y la sostenibilidad de los resultados (pendiente de desarrollar).

METODOLOGIA.
El modelo propuesto agrupa las actividades de la GINNT en cinco fases centrales bajo un enfoque sistmico que involucra tanto a la propia organizacin, como al entorno en el que se desenvuelve, segn se muestra en el esquema. Cada una de las fases tiene sus propias herramientas y metodologa de implantacin.

Inteligencia Competitiva

Auditora Tecnolgica

Planeacin Estratgica y Tecnolgica.

Administracin de Proyectos Tecnolgicos,

Gestin del Conocimiento y del desempeo organizacional


ORGANIZACIN Productos y servicios Competitivos BENEFICIOS; Definicin de la estrategia de innovacin y tecnolgica. Desarrollo de capacidades para la innovacin sistemtica. Mejora en los productos y servicios. ENTORNO Requerimientos Recursos/ Conocimiento

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Desempeo superior en el mercado. Aprendizaje organizacional, competitividad y desarrollo.

METODOLOGIA DE INVESTIGACION DE MERCADOS. DESARROLLO Generacin de ideas

Con dicho producto se pretende tener un flujo elevado de efectivo, predominio en la porcin del mercado y adquirir notablemente la satisfaccin del cliente.

Todos los productos nos trasmiten instrucciones de cmo deben ser usados a travs de sus formas, dimensiones, colores, texturas y materiales con los cuales ha sido construidos; esto como relacin entre las caractersticas y las necesidades del individuo; con el fin de que el consumidor repita el consumo y se fidelice a nuestro producto, consiguiendo ms beneficios, cuota de mercado, capacidad de permanencias y supervivencia del negocio a largo plazo.

Fuente de ideas por el consumidor: Sra. Daniela De Luna Santos Odio lavar los platos pero admito que lo detesto un poco menos desde que le copie a una amiga la idea de lavar los con guantes de plstico, lo mejor es que no me quemo cuando el agua est demasiado caliente, ni me congelo cuando sale muy fra. No me da asco ni siquiera los restos de comida que quedan en los trastes y las manos perduran suaves.

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Nuestro negocio se establece mediante la generacin de ideas por el consumidor el cual establece como un problema lavar los trastes; nuestro objetivo ser innovar un guante que facilite realizar esta actividad.

Tamizado de ideas

Para desarrollar ste punto, lo primero que se realiz fue una lluvia de ideas en el equipo, es decir, cada integrante mencion su idea acerca de la creacin o innovacin de un producto, se integraron familias de ideas y por consecuente, analizando las ventajas y desventajas de las mismas, se descartaron hasta dejar la que sera ms viable en el mercado.

No estando conformes al cien por ciento con la idea que elegimos, otra lluvia de ideas nos ayud para realizarle mejoras al producto y as hacerlo ms atractivo para todo pblico.

(El desarrollo ms especfico de sta tarea se mencionar ms adelante en el punto de la lluvia de ideas).

Desarrollo y prueba de conceptos.

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Aqu es donde entra la participacin del mercadlogo en la metodologa, ya que, los guantes se tendrn que anunciar de una forma muy atractiva, esto se logra tomando en cuenta qu es lo que quiere el tipo de mercado al que va dirigido el producto.

El concepto del nuevo producto debe ser revisado por un nmero considerable de posibles consumidores, presentndoles grafica o fsicamente los guantes y dejar que se critiquen, para tomar una pauta y ver si realmente es bueno el producto.

Anlisis financiero:

El precio al que se va a lanzar al mercado el producto es accesible a todo tipo de pblico, adems de que con ste producto se ahorrarn el gasto de otros materiales para limpiar y la calidad permitir que el producto sea durable por ms tiempo que otros similares.

Las ventas del producto seran por parte de todas aquellas personas que llevan a cabo una tarea en el hogar y que evitan el maltrato o dao de sus manos. Por lo dicho anteriormente, las ventas sern exitosas y la empresa podr vender el artculo en todas las temporadas del ao.

LLUVIA DE IDEAS Y LA MEJORA DEL GUANTE.


Chamarra de peridico.-ste producto es elaborado de peridico, tendr una cubierta o proteccin con hule, por lo mismo ayudar a la proteccin en tiempo de lluvias y de fros. La venta ser destinada a todo tipo

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de pblico que la quiera consumir y el precio no ser elevado debido a que los recursos con los que se fabrica son fciles de adquirir y no tiene un precio elevado.

Por qu se rechaz? :la idea de la chamarra de peridico se rechaz porque consideramos que las ventas seran en muy pocas cantidades, adems de que por la simplicidad que hay al momento de realizarla, algunos consumidores decidirn hacerlo ellos mismos. Otra contra es que las temporadas posibles de venta slo sera el otoo.

Lpiz con foco integrado.- la idea surgi al observar que en la noche o en las maanas, en lugares oscuros, etc, se tiene que prender la luz, es decir, hacer uso excesivo de la misma. Entonces, al disear ste producto, se solucionara el problema y ahorraramos recursos, adems de que es un producto muy llamativo por los colores y el diseo. Por qu se rechaz?:se consider que tal vez s se vendera, pero ya existen varios productos que tienen esta innovacin, adems de que el lpiz se podra romper fcilmente y el trabajo se realizara de una forma especial. Propuesta de mejora al guante.Colocacin de contactel en la parte de la mueca del guante. Gracias a la observacin del problema que al usar un guante comn, por el espacio vaco en la mueca, se introduce el agua, y es un problema que molesta, ya que se supone que estamos cuidando de nuestras manos. Mi propuesta es colocar en la mueca un tramo de contactel y con esto cada persona ajustar el guante segn su tamao de mueca. Hay seguridad al 100%.

Desarrollo del producto Marco terico.

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Los guantes protecto-max se pueden definir como un aspecto Sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad; tambin se puede deducir que muestra calidad, pero siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores.

Concepto del producto.

Guantes de hogar fabricados con plstico de gran calidad. Fuertes y resistentes a la ruptura. Suave acabado interno que permite ponerse y quitarse los guantes con facilidad. Poseen superficie adherente: en palma, dedos y manga, as como innovacin principal la colocacin de una esponja en la palma del guante, parte de fibra en dedos del mismo y contactel en la manga; con el fin de lograr la proteccin del usuario frente a riesgos derivados de las tareas del hogar o la limpieza de trastes, tales como el contacto con jabones, detergentes, rozamientos, humedades, etc., debido al espesor y resistencia del material de calidad con lo que estn elaborados.

Elementos que caracterizan la personalizacin del producto.

Factores de xito del producto


Su costo de produccin ms bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

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Se constata la originalidad del producto, o sea que es nuevo y no una imitacin. La complejidad de nuestro producto.

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INICIO

RECEPCIN DE LA MATERIA PRIMA

CORTE DEL CONTACTEL

PEGADO DEL CONTACTEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL GUANTE

DISEO DE PATRN EN FIBRA Y ESPONJA

ESTAN LAS MEDIDAS CORRECTAS?

CORTE DE DISEOS

PEGADO DE LA ESPONJA EN EL CENTRO DE LA PALMA DEL GUANTE

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PEGADO DE LA FIBRA EN LAS EXTREMIDADES DEL GUANTE

ESTA BIEN PEGADO?

EMPAQUETADO

ALMACENADO

FIN

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Comercializacin.

Es la introduccin del nuevo producto al mercado, la empresa debe decidir cul es el momento oportuno. En segundo debe focalizar el mbito donde se va a lanzar el producto local, regional, distrital, nacional o internacional.

Se debe tomar en cuenta la primera entrada disfruta de una ventaja de primer movimiento que es la de ganar liderazgo.

Definicin del producto.

Nuestro grupo propone un producto innovador a partir de otro ya existente, se basa en un guante que posee esponja y fibra integrada para facilitar el lavado de cualquier cosa; as mismo evitando las molestias del cliente en los quehaceres.

Descripcin del producto.

El producto se compone de los siguientes materiales: Guante de plstico Esponja

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Fibra Contactel Existen diversas presentaciones, con diferente colores (verde azul, amarillo, anaranjado

y rojo), al igual que tamaos (chicos, medianos y grandes).

Segmentacin.

Nuestro producto no tiene un target con una edad concreta ya que es un producto que puede gustar a la gente de todas las edades ya sea primera, segunda o tercera generacin. Por eso hemos creado modelos distintos con la posibilidad de ampliar las gamas si obtenemos xito.

Figuras que influyen en el proceso de compra.

Teniendo en cuenta que nuestro producto no es de primera necesidad sino que va ms enfocado a una compra por impulso o por gusto, definiremos figuras principales y secundarias que influirn en el proceso de compra.

Si es una compra por impulso.

Figuras principales: el decisor, el pagador y usuario son la misma persona. Figuras secundarias: el iniciador seria la persona que te habla sobre los guantes protecto-max y el prescriptor es el dependiente de la tienda aunque no tiene por qu aparecer.

Caractersticas del comportamiento del consumidor


Los guantes protecto-max es un producto de baja implicacin ya que en las compras por impulso se acta por inercia.

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El comportamiento del consumidor es complejo ya que influyen aspectos econmicos, sociales y psicolgicos. Debemos tener en cuenta sus actitudes y sus necesidades que no en todos los consumidores son las mismas.

Influencias externas.
Cultura: la cultura llevara a pautas de comportamientos comunes entre individuos.

Grupos de referencia: los que comparten un mismo grupo tienen de forma implcita un comportamiento comn y toman como referencia unos valores y normas que determinarn su conducta por lo que creemos que nuestro producto puede influir notablemente en los grupos de referencia.

Creemos que hay una influencia de identificacin ya que el individuo adquirir nuestro producto relacionndolo como un smbolo que lo conecta con los de su grupo; un ejemplo las amas de hogar.

Status social: Aunque es un producto novedoso su precio es bajo por lo que lo destinaremos a gente con un status social medio-alto.

Influencias situacionales en la compra.


En nuestro producto (guantes protecto-max) existen todas las influencias situacionales, por lo que hemos diseado modelos distintos para adecuarlo al diseo y especificaciones del hogar del consumidor.

Hemos pensado hacer promociones para que el target potencial lo conozca y as aumentar nuestras ventas, ya que los antecedentes del consumidor influyen en la compra.

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El proceso de decisin.
Nuestro producto no cumple una necesidad bsica; por lo tanto la identificacin de la necesidad vendr determinada por una compra impulsiva (lo ves, te gusta, lo compras).

La evaluacin de la decisin que el consumidor hace viene determinada por las implicaciones que le supone y los atributos que el producto le ofrece.

El consumidor decidir comprar nuestro producto por una serie de factores: Opiniones y actitudes de los dems. La diferencia entre las circunstancias previstas que el consumidor asume en la fase de evaluacin y las realmente vigentes en el momento de la compra. Factores situacionales no anticipados.

El efecto posterior

que le puede producir es satisfaccin. Deseamos que nuestro

producto sea totalmente satisfactorio por lo que no suponemos un efecto negativo despus de su compra.

A. Descripcin de la empresa:
Definicin. Nuestra empresa se rige de acuerdo a algunas necesidades de las personas en especial de la amas de casa.

Es la unidad econmico-social en la que la direccin, se coordina para lograr la produccin de los guantes Protecto-max que responde a las necesidades del individuo, en que se considera a fondo los elementos y recursos con los que se cuenta.

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CleaningMAX est ubicado en un punto de satisfaccin, es decir, que la empresa mantiene una organizacin de constancia agradable.

Clasificacin. Nuestra empresa se clasifica por el sector econmico de giro industrial, debido a que tiene como objetivo transformar la materia prima en producto terminado. Cuenta con un tamao de microempresa debido a que presenta un mnimo que no excede de 10 personas.

Su origen de capital es privado por lo tanto el capital proviene de particulares, es local ya que el radio de atencin es dentro de la misma localidad. Se establece en un rgimen simplificado es decir, que puede o no llevar una contabilidad.

La empresa tiene la funcin social de nimo de lucro debido a que en ella se puede obtener mayor productividad y economa.

reas de actividad. Las reas de actividad estn conformadas por el rea de produccin, administracin, ventas y recursos humanos.

En el rea de produccin se lleva a cabo el proceso del producto para as mismo llevar a cabo un mismo fin en comn.

En el rea de administracin se notificara los gastos y costos de la produccin donde as mismo la productividad y el buen servicio se llevaran a cabo.

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En ventas se manejara la estandarizacin de los productos que se deben vender, los pronsticos de las ventas y los mtodos, las tcnicas de mercadotecnia para el logro de una mejor publicidad.

En el rea de recursos humanos, se establecer la capacitacin de los empleados y el aprendizaje de los estndares de calidad.

Recursos y formas de constitucin. Nuestra empresa se conforma como una sociedad annima de capital variable. Debido a que la empresa se constituye con propsito de producir ms y obtener ms dinero.

En la escritura de nuestra constitucin se consignarn: los datos de identidad de los otorgantes; la voluntad de fundar la sociedad; el metlico, los bienes o derechos que cada socio aporte o se obligue a aportar, indicando el nmero de acciones atribuidas en pago; la cuanta de los gastos de constitucin; los estatutos sociales; los datos de identidad de las personas que se encarguen en un primer momento de la administracin y representacin de la sociedad.

B. Descripcin del negocio


Actividad, producto y/o servicio, el sector, la innovacin que aporta e incorporacin de tecnologa.

Metodologa del concurso ventures Colombia. La descripcin del negocio es un pequeo resumen de lo que quiere que sea su empresa.

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La metodologa propone abordar la idea de negocios en 8 pasos que se define a continuacin: 1. Concepto de negocio: una descripcin general de lo que es su negocio. Qu va hacer?, Qu va a vender?, Cmo lo va a lograr? 2. Propuesta de valor: aqu debe describir lo que va a ofrecer su empresa y porque es diferente a lo que se encuentra en el mercado. 3. Modelos de negocios: explique cul es el modelo de negocios de su empresa. Debe explicar cmo se va a desarrollar la empresa, como se ofrecern los bienes y servicios y como es que se va a comercializar. 4. Ventajas competitivas: que hace que su empresa sea nica. 5. Fuente de ingresos: trata de especificar que el negocio rentable. 6. Clientes y mercado: a quin va a venderle su producto? 7. Financiacin: aqu se deben plantear lo recursos econmicos con los que su empresa requiere para salir adelante. 8. Experiencia de equipo.

Se estableci una investigacin del mercado para conocer la innovacin de un producto que planteara la satisfaccin del cliente; el cual resulto de un guante al cual le colocaremos esponja en la palma del mismo y fibra en las extremidades de los dedos de este, con el fin de evitar conflictos y problemas al lavar o realizar los quehaceres del hogar; llamados guantes protecto-max, se lograra debido a la implementacin de mtodos y herramientas antes vistas para la elaboracin y desarrollo de un producto factible, que contribuya a un negocio rentable. El sector al que se basa se identifica como artculos de limpieza; la innovacin que aporta es de gran importancia debido a los diferentes diseos o modelos, la tecnologa empleada para dicho producto se basa en el lanzamiento, donde fue empleado diversos programas donde se realizaron etiquetas, la marca registrada, etc. Nuestro negocio es diferente a los dems debido a que mostramos una amplia calidad en todo lo que fabricamos desde la adquisicin de la materia prima hasta la entrega del producto terminado, nuestro mercado no se basa solo en un tipo de consumidores, sino para todo aquello que guste de l debido a que facilita el realizar muchas actividades, el negocio es rentable debido a los precios en el mercado y a la complejidad del mismo, para nuestra financiacin es necesario implementar un sistema como el just in time, hasta adquirir fidelidad del consumidor en sus compras, as solo producir lo que vendemos, adquirir ganancias y evitar desperdicios.

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C.Evaluacin de la idea comercial


Anlisis FODA FOTALEZAS Contar con personal capacitado y consciente del orden debido en las actividades. Tener proveedores de calidad y con precios accesibles. Compra de nuestro producto en todas las temporadas que por lo todas deseen las en OPORTUNIDADES Hacer que los empleados conozcan no solo su trabajo, sino un poco de lo que se hace en cada rea. Conocer a todas las empresas

dedicadas a la venta de nuestra materia prima y exigir una que est certificada. Hacer crecer el negocio hasta

generaciones Mxico.

mundialmente y atractivo para todos, independientemente de la forma de ser de las personas. Crear diseos que llamen la atencin al instante, utilizando todos los medios tecnolgicos posibles. DEBILIDADES AMENAZAS Existencia de muchas empresas

Empaque del producto atractivo al pblico, con un fcil nombre y captura del mismo.

No tener un manual de procedimientos especifico y fallar en las auditoras de calidad, por lo que no nos

realmente confiables en calidad que venden productos de limpieza. El mercado no siempre acepta los productos nuevos tan fcilmente. La economa de la poblacin no es fija, por lo que, se puede dejar de consumir el producto. Aparicin de otras empresas con mejores diseos que el nuestro.

certificaramos. Cometer una falla en el desarrollo del proceso y no cumplir con las

especificaciones del cliente. No establecer el precio de nuestro producto en un nivel en el que lo puedan adquirir. Falta de creatividad en el diseo del producto.

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Ventana de Johari
Es un mtodo muy similar al FODA, slo que se aqu se involucra especficamente a m como empresa y a los dems como los clientes. Por lo que slo se dar la informacin de lo que es la ventana y otros puntos importantes.

La Ventana de Johari pretende ilustrar el proceso del dar y recibir feedback. Tal vez el esquema que nos ofrecen Joseph Luft y Harry Ingham, tal como aparece en la figura que reproducimos a continuacin, sirva de ayuda para formarnos una idea de muchos de nuestros comportamientos; y tal vez tambin nos ofrezca alguna solucin para hacer frente a nuestras dificultades en las relaciones interpersonales y para que hagamos de nuestra participacin social en la comunidad una expansin realizadora, tanto para nosotros como para aquellos que viven con nosotros. El modelo puede ser presentado tambin como una ventana de comunicacin a travs de la cual se dan o se reciben informaciones sobre uno mismo y sobre los dems.

Si tomamos las cuatro reas o cuadrantes en sentido vertical (columnas) o en sentido horizontal (franjas), las dos columnas representan el yo, y las dos franjas representan el grupo. La primera columna contiene lo que yo s respecto de m; la segunda, lo que desconozco respecto de m; la franja superior contiene lo que los dems (el grupo) saben respecto de mi;la franja inferior contiene lo que los dems (el grupo) desconocen respecto de m. Las informaciones contenidas en dichas franjas y columnas no son estticas, sino que se desplazan de un cuadrante a otro, en la medida en que varan dentro del grupo el grado de confianza recproca y el intercambio de feedback. Como resultado de dicho movimiento, el tamao y el formato de los respectivos cuadrantes experimentarn otras tantas modificaciones en el interior de la ventana.

rea libre: El primer cuadrante (espacio superior izquierdo) es el nico claro y libre. En l se encuentran las experiencias y los datos conocidos por la propia persona y por quienes la rodean. Es un rea que se caracteriza por el intercambio libre y abierto de informaciones entre el yo y los dems. En ella, el comportamiento es pblico y accesible a todos. Por ejemplo: nuestro modo de trabajar en cualquier actividad que desempeemos, nuestra manera habitual de comportarnos, etc. El rea libre aumenta de tamao en la medida en que crece el nivel de

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confianza entre los participantes o entre el participante y su grupo; y tambin en la medida en que se comparten ms informaciones, especialmente si se trata de informaciones importantes de carcter personal. rea ciega: En la parte superior derecha hay una zona denominada rea ciega que contiene informaciones respecto de nuestro yo que nosotros ignoramos, pero que son conocidas por los dems. Es lo que nuestros amigos saben de nosotros, ms que lo que nos dicen .Al comenzar nuestra participacin en un grupo, comunicamos todo tipo de informaciones de lasque no somos conscientes, pero que son observadas por las restantes personas del grupo. Por ejemplo: nuestra manera de actuar, nuestro modo de hablar, nuestro estilo de relacionamos, etc. rea oculta (o privada): El espacio inferior izquierdo, es decir, el rea oculta para los dems, contiene informaciones que uno mismo sabe respecto de s, pero que son desconocidas por el grupo. Es en este rea donde se encuentra gran parte de lo que conocemos de nosotros mismos y que ocultamos a los dems. Tenemos miedo de que, si el grupo llegara a saber nuestros sentimientos, percepciones y opiniones respecto del propio grupo o de sus integrantes, o respecto de nosotros mismos, tal vez el grupo podra rechazarnos, atacarnos o ejercer respecto de nosotros algn tipo de accin.

Consiguientemente, no revelamos tales informaciones. Muchas veces, una de las posibles razones por las que mantenemos el secreto es porque no encontramos elementos de apoyo en el grupo. Suponemos que, si revelramos nuestros sentimientos, pensamientos y reacciones, los integrantes del grupo podran juzgarnos de manera negativa. Sin embargo, a menos que revelemos algo sobre nosotros y verifiquemos si es cierta nuestra suposicin, no tendremos posibilidad de saber cmo van a reaccionar realmente los integrantes del grupo. Es decir, que si no asumimos ciertos riesgos, jams sabremos nada acerca de la realidad o la irrealidad de nuestras suposiciones. Por otra parte, tambin tratamos de mantener el secreto cuando nos motiva el deseo de controlar o manipular a los dems. El rea desconocida: El cuadrante de la parte inferior derecha representa aquellos factores de nuestra personalidad de los que no somos conscientes y que tambin son desconocidos para las personas que se relacionan con nosotros. Es el rea de nuestras motivaciones inconscientes; rea que representa inexplorado y que puede incluir nuestro aspecto desconocido o cosas como la dinmica.

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Factores (polticos, gubernamentales, econmicos, sociales).


Para el desarrollo de este punto lo que se realiz fue una investigacin de lo que es Aguascalientes, los factores anteriores con los que cuenta y sobre todo el porqu es un beneficio invertir en ste estado. La investigacin se presenta a continuacin:

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Competencia
Qu es competencia?: Existe competencia cuando diferentes proveedores concurren a un mercado a ofrecer sus productos ante un conjunto de consumidores. Competidores especficos a un mismo bien. La competencia es esencial a la economa de mercado, no existe economa de mercado sin competencia y la existencia de competencia produce como resultado un tipo de economa que es de mercado. Mercado perfectamente competitivo. Nmero de oferentes es infinito para cada uno de los bienes que produce, el nmero de demandantes tambin lo es. No existe limitacin para la entrada al mercado. Ninguna de las fuerzas determinan precios y condiciones. No existen economas de escala significativa.

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Lo normal no es que la empresa se encuentre sola en el mercado, sino que tenga que competir con otras empresas que tratan de satisfacer las mismas funciones bsicas de un mismo grupo de consumidores. Es necesario no solo la orientacin hacia el cliente, sino que nuestra oferta hacia los clientes sea ms eficaz que la de nuestros competidores. Sin embargo, la competencia en un mercado no se limita a las empresas rivales, como veremos enseguida.

Las diversas fuerzas competidoras son cuatro: 1) La competencia directa.- Son las empresas que actan dentro del mismo sector y tratan de satisfacer las necesidades de los mismos grupos de clientes. Es importante conocer la rivalidad del sector, es decir, cuando uno o ms competidores tratan de mejorar su cuota de mercado. La intensidad de la competencia aumenta cuando:

El nmero de empresas es elevado dentro del sector. El grado de concentracin es bajo (nmero de empresas y tamao de las mismas). El crecimiento del mercado es lento. Los costes fijos y los costes de almacenamiento son elevados. El grado de diferenciacin del producto es bajo. El nivel de capacidad es muy alto (excedentes). Las estrategias adoptadas por las empresas conducen a un enfrentamiento continuo y violento entre ellas.

La existencia de barreras de salida son altas. 2) Los competidores potenciales.- Es el riego que supone la entrada de nuevos

competidores, lo cual ejerce una fuerte influencia sobre la intensidad de la competencia (deseo de vender sus productos).

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El riesgo de entrada de nuevos competidores debe ser evaluado. Cuando las barreras de entrada son altas y las medidas de represalia son contundentes la amenaza de nuevos ingresos disminuye.

Segn PORTER las barreras de entrada son: Las economas de escala. La diferenciacin del producto. Las necesidades de capital. El coste de transferencia. El acceso a los canales de distribucin. Desventajas de costes que no provienen de las economas de escala. La poltica gubernamental.

3) Los productos sustitutos.- El peligro de la sustitucin para el sector proviene de aquellos otros productos que, a travs de distintas tecnologas, atienden la misma funcin bsica para el mismo grupo de compradores.

La amenaza de los productos sustitutos se centra fundamentalmente en la relacin calidad-precio. 5) El poder de negociacin de los proveedores y de los clientes.- La empresa se encuentra en una posicin intermedia entre los proveedores y los clientes. Estos ejercen una presin sobre el margen de la empresa, limitando as su rentabilidad. La empresa acta frente a uno como proveedor y frente al otro como cliente.

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El poder de negociacin est determinado por una serie de criterios, que son:

La concentracin relativa de cada grupo. La diferenciacin del producto. El coste de transferencia. La calidad relacionada. El reparto del valor aadido. La concentracin de los intercambios. Las posibilidades de integracin hacia adelante o hacia atrs.

La competencia juega un papel de gran importancia para toda empresa, porque en lo particular lo vemos como un reto, un cuidado constante de lo que sucede en el exterior, la innovacin, el acoplamiento del producto en el sector. Esto se debe realizar aunque no haya competencia, claro, pero con empresas dedicadas a lo mismo que la nuestra, stas tareas sern de una forma mejor y obligatoriamente. Nos har crecer y darnos a conocer por ms gente de la que se tena planeada.

Algunas de las empresas ms conocidas que se consideran nuestra competencia se enuncian a continuacin, as como la ms conocida y con excelente calidad como lo es ScotchBrite y su gama de productos.
Resultado para: guantes de latex GUANTES ADEX, S.A. DE C.V.
19 Productos.

39

GUANTES ALTEX
106 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES DEL PUERTO


19 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES HERNANDEZ, S.A.


49 Productos.

GUANTES INDUSTRIALES SERGO, SEGURIDAD INDUSTRIAL SERGO


30 Productos.

GUANTES VARGAS, S.A.


22 Productos.

GUANTES VITEX, S.A. DE C.V.


28 Productos.

GUANTES Y EQUIPO INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. GEISA


44 Productos.

GUANTES Y EQUIPOS DE SEGURIDAD DE TAMPICO


26 Productos.

ARTICULOS Y GUANTES INDUSTRIALES LARIOS, AGIL


31 Productos.

CODIGO LATEX, S.A. DE C.V.


9 Productos.

CORPORACION DE LATEX JALISCO, S.A. DE C.V. GLOBOS EL MEXICANO


13 Productos.

DISTRIBUIDORA DE GUANTES & ACCESORIOS INDUSTRIALES DIGAI


131 Productos.

FABRICACION DE IMPLEMENTOS Y GUANTES DE OCCIDENTE, S.A. DE C.V. FIGOSA


9 Productos.

HANKOOK LATEX GONGUP CO. LTD.


3 Productos.

LATEX Y ESPECIALIDADES, S.A. DE C.V.


9 Productos.

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Fibras y Esponjas Fibra Verde Scotch-Brite Aroma Limn

Fibra Esponja Scotch-Brite Aroma Limn

Salvauas para Cocina Scotch-Brite Aroma Limn

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite Aroma Limn

Fibra para Hornos y Parrillas Soctch-Brite

Fibra para Baos y Azulejos Scotch-Brite

Esponja AbsorplusScotch-Brite

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite para Superficies Especiales

Esponja Multiusos Scotch-Brite

Espiral Metlico Scotch-Brite

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Esponja Borra Fcil Scotch-Brite

Fibra Esponja Scotch-Brite Cero Rayas

SalvauasScotch-Brite Cero Rayas

Fibra Azul Scotch-Brite Cero Rayas

Fibra Esponja AbsorplusScotch-Brite Cero Rayas

Fibra Esponja Matices Scotch-Brite Cero Rayas con Aroma

Guantes Guantes Scotch-Brite Afelpado para Cocina

Guantes Scotch-Brite Afelpado Universal

Guantes Scotch-Brite Afelpado Trabajo Pesado

Guantes Scotch-Brite Afelpado Multiuso

Guantes Scotch-Brite Satinados

Consumidor
Qu es consumidor?: Individuos directamente relacionados con la obtencin y uso de bienes econmicos y servicios, incluyendo los procesos de decisin que preceden y determinan a esos actos.

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Los actos del consumidor incluyen diversas actividades: el conocimiento de una necesidad, las compras por comparacin entre tiendas, el simple razonamiento de la informacin con que se cuenta en lo que respecta a los beneficios y riesgos del producto deseado, o buscar el consejo de un amigo acerca de un nuevo producto. La compra de un producto incluye experiencias tales como la estimulacin fsica y mental, los cambios en el bienestar social, mayor estatus y poder, etctera.

PROTECCION DEL CONSUMIDOR: es muy importante conocer los dos organismos que en Mxico se encargan de proteger y auxiliar al consumidor: la Procuradura Federal del Consumidor y el Instituto Nacional del Consumidor (www.profeco.gob.mx).

La Ley Federal de Proteccin al Consumidor es un ordenamiento jurdico que norma las actividades del Instituto Nacional del Consumidor. En su artculo 68 seala las siguientes finalidades:

Informar y capacitar al consumidor en el conocimiento y ejercicio de sus derechos. Orientar al consumidor para que utilice racionalmente su capacidad de compra. Orientarlo en el conocimiento de las prcticas comerciales y publicitarias para que haga una mejor defensa de sus derechos.

Favorecer hbitos de consumo que protejan el patrimonio familiar y promuevan un sano desarrollo personal, familiar y social.

Qu es necesidad?: En el marketing y los recursos humanos, una necesidad para una persona es una sensacin de carencia unida al deseo de satisfacerla. Por ejemplo, la sed, el hambre y el fro son sensaciones que indican la necesidad de agua, alimento y calor, respectivamente.

(Las necesidades) que pueden ser explicitas o implcitas, fijas o cambiantes, personales o funcionales, etc. Para poderlas satisfacer es necesario conocerlas bien (escuchar) y traducirlas al lenguaje tcnico de la empresa.

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Qu

son

los

satisfactores?:

Se

entiende

por satisfactor a

todo bien

de

consumo que cubre necesidades para el ser humano. Los satisfactores son las cosas materiales que nos facilitan la vida. Los satisfactores imprescindibles son:

aire agua alimentos Satisfactores bsicos adicionales:

vivienda vestido En economa y sociologa se habla de satisfactor siempre que exista una

necesidad a cumplir, estas necesidades pueden ir desde las ms bsicas hasta las ms sofisticadas del hombre contemporneo. Esto es, son satisfactores desde un vaso de agua hasta un trofeo deportivo. Qu es un producto?: Un producto se puede considerar como el conjunto de beneficios y servicios que ofrece un comerciante en el mercado (Schewe, B. C. H., Smith H. R.).

Un producto engloba atributos tangibles e intangibles (embalaje, color, precio, prestigio del fabricante y del vendedor, etc. ) que el comprador acepta como algo que ofrece satisfaccin a sus deseos o necesidades (William J. Stanton).

Producto es todo aquello, favorable o desfavorable, que una persona recibe de un intercambio (Charles W. Lamb).

Qu es un servicio?: En un mercado de consumo, un producto pretende satisfacer la necesidad de un consumidor. Cuando se trata de un servicio se busca lo mismo, pero tambin se tiende a incrementar el conjunto de valores o beneficios presentados a los

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consumidores. Por lo tanto, existen servicios, como restaurantes, hoteles, autoservicios, agencias de viajes, alquiler de loza y blancos, lavanderas, agencias de renta de autos, fletes, servicio de transporte, etctera.

El servicio se define generalmente como el conjunto de actividades , beneficios o satisfactores que se ofrecen para su venta o que se suministran en relacin con las ventas. Caractersticas: Entre las principales destacan las siguientes:

Eficacia. Funcionalidad. Rapidez. Oportunidad. Atencin al usuario. Honradez. Confiabilidad. DIFERENCIA ENTRE PRODUCTO Y SERVICIO. Aunque tanto los bienes como los servicios tratan de satisfacer las necesidades,

expectativas y los deseos del consumidor, existen diferencias significativas entre estas dos clases de satisfactores. En relacin con esto, hay cuatro caractersticas que diferencian al servicio del bien:

a) Intangibilidad. Un servicio no es percibido por los sentidos, tal como sucedera con un bien, ya que es una accin que no se refleja. b) Naturaleza perecedera. el servicio es momentneo, satisface la necesidad del consumidor y no requiere ser almacenado durante cierto tiempo, como ocurre con un bien. c) Estandarizacin. Un artculo se produce

uniformemente y en lnea. En cambio, un servicio depende de una accin para crear el beneficio sin

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llegar a estandarizarse, adems de no producirse en lnea. d) Participacin. El servicio se da dentro de un marco de tiempo en donde el comprador de ste participa en la formulacin y ejecucin. En el servicio tambin existe la produccin, distribucin y consumo con menos separacin en lo que respecta a tiempo y lugar para ser adquirido por los consumidores.

Mercado
Qu es mercado?: Un mercado es el lugar donde se renen oferentes y demandantes, y es en el mercado donde se determinan los precios de los bienes y servicios a travs del comportamiento de la oferta y la demanda. Para efectos de mercadotecnia, un mercado son los consumidores reales y potenciales de un producto o servicio. Esta definicin se complementa con los siguientes tres elementos:

La presencia de uno o varios individuos con necesidades y deseos por satisfacer. La presencia de un producto que pueda satisfacer esas necesidades.

La presencia de personas que ponen los productos a disposicin de los individuos con necesidades, a cambio de una remuneracin.

DEMANDA POSIBLE: Por la ligereza de nuestro producto, se considera que lo podr adquirir todo tipo de personas que realice una labor domestica, que le guste cuidarse y conservar en buen estado sus manos. Se vender en todas las pocas del ao y en las tiendas de autoservicio, a un precio excelente. Por los motivos anteriores se cree que las ventas sern elevadas y un xito la empresa.

TIPOS DE MERCADO Mercado potencial.- es aquel sector de poblacin que podra comprar nuestro producto, es decir, a aquel que se trata de convencer de la fiabilidad del producto. En

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nuestro caso el mercado potencial seran los jvenes, padres de familia, ancianos; ya que son los que normalmente no realizan tareas del hogar o que se les dificulta hacer uso de los instrumentos de limpieza.

Mercado real.-personas que normalmente adquieren el producto, se podra decir que son a las que va dirigido principalmente el producto. Este tipo de mercado en los guantes seran las amas de casa, las empleadas domesticas, y algunas jvenes; ya que son las que consumen el producto con regularidad y hacer un constante uso del mismo.

D. Examen del submercado


SEGMENTACION DEL MERCADO.- Es el proceso mediante el que se identifica o se toma a un grupo de compradores

homogneos, es decir, se divide el mercado en varios submercados o segmentos de acuerdo con los diferentes deseos de compra y

requerimientos de los consumidores.

Los elementos de cada submercado son similares en cuanto a preferencias, necesidades y comportamientos; por lo anterior, tiene que elaborarse un programa de mercadotecnia para cada uno de ellos.

Criterios para segmentar mercados GEOGRAFICOS DEMOGRAFICOS PSICOGRAFICOS POSICION DEL USUARIO Regional Urbana Rural Suburbana Interurbana Edad Sexo Ocupacin Educacin Profesin Estilo de vida Personalidad Beneficio del producto Motivos de compra Conocimiento No usuarios Ex usuarios Usuarios potenciales Usuarios por primera del vez

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Clima

Nacionalidad Estado civil Tamao de la familia Ingresos Ciclo de vida familiar Religin Clase social Caractersticas fsicas Actividades

producto Uso del producto

Usuarios regulares Tasa de uso que se divide en: -usuario leve -usuario mediano -usuario fuerte -posicin de lealtad Etapas disposicin: -sin noticias del de

producto. -conocimiento bueno -Conocimiento regular -conocimiento nulo -deseoso y con

intencin de comprar.

Proveedor

Qu es un proveedor?: Que provee; Persona o sociedad que suministra la materia prima utilizada para producir los bienes o servicios necesarios para una actividad. En nuestro caso, los proveedores sern los que suministrarn: guantes, fibra, esponja, pegamento y contactel.

continuacin

se

enuncian

algunas

empresas que podran hacernos llegar la materia prima necesaria.

48

49

50

NEGOCIO: El proveedor juega un papel de suma importancia, ya que es aquel que nos hace llegar la entrada de nuestro proceso de produccin, entonces si desde un principio yo no busco calidad, no voy a adquirirla por ms que quiera en ninguna etapa del proceso. Buscamos calidad, precio justo y sobre todo responsabilidad.

COMPETIDOR: los proveedores significan mucho para la competencia, ya que van a estar al pendiente de quienes son mis proveedores para buscar lo ms parecido a ellos. Pero lo ms importante es que si no contamos con un buen proveedor, no seremos aptos para entrar en un ambiente de competitividad.

DISTRIBUIDOR: Los proveedores son importantes, pero en ste caso se analiz que es ms factible el comprarle a un distribuidor, ya que dejan el producto un poco ms barato y hacen rpida la llegada de la materia prima. CONSUMIDOR: Para el mercado los proveedores son muy tomados en cuenta, ya que la poblacin es muy observadora y verifica que para que se le entregue un

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producto con calidad total la empresa adquiera materia prima excelente, as se asegurar de su compra.

E .Pronsticos de la demanda.
Anlisis de los pronsticos. La planeacin estratgica corporativa se desenvuelve en un ambiente de incertidumbre. La elaboracin de pronsticos es una de las posibles ayudas para el cambio de la organizacin como la descentralizacin de divisiones, cambio de equipo de ventas de la organizacin, apertura de nuevos territorios y cambio de las agencias de publicidad.

Se debe pronosticar las variables, para evitar la confusin se define cada concepto importante donde se supone sern los ms usados para nuestros pronsticos.

Capacidad de mercado. La capacidad del mercado es la cantidad de unidades de un producto o servicio que puede absorber un mercado en un momento dado, independientemente del precio del producto y las estrategias de mercadotecnia de los proveedores. La capacidad de cada de estos segmentos es la capacidad del segmento del mercado. Potencial del mercado. El potencial del mercado se refiere a las ventas, expresadas en el nmero de productos y en la cantidad de dinero que toda la empresa espera vender, dada una combinacin conocida de productos, precios y estrategias de mercadotecnia.

El trmino potencial tambin alude al concepto de la capacidad para comprar un producto mediante la introduccin del precio y de los ingresos.

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Potencial de la compaa. El potencial de la compaa se refiere al mximo que podra vender la compaa a un precio dado, independientemente de sus capacidades de instalacin para la produccin y mercadotecnia.

Pronostico de la compaa. El pronstico de la compaa es la estimacin de las ventas de la compaa en unidades y en dinero, para una marca, un precio y una estrategia de mercadotecnia dados. Las estimaciones de la participacin deben tener en cuenta los esfuerzos competitivos en relacin con las cualidades del producto, precio, promocin y estrategias de distribucin.

Objetivos de ventas. Los objetivos de ventas son la esperanza del nivel de ventas de una compaa, una divisin o un producto.

Cuota de ventas. Una cuota de ventas es un objetivo que fue dividido en unidades ms pequeas, tales como una regin, un distrito o el territorio de un representante especifico.

Factores que determinan las ventas. El pronosticador de ventas debe de identificar aquellas variables que determinan las ventas.

Variables para pronosticar la capacidad del mercado.

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La capacidad del mercado representa la cantidad total de unidades que pueda absorber el mercado. En el caso de muchos productos y servicios existen limitaciones. Es necesario identificar esta capacidad antes de decidir algo acerca de un producto determinado. Las capacidades del mercado estn basadas en las necesidades individuales de los consumidores y las empresas. Las necesidades de una compaa estn directamente relacionadas con su objetivo fundamental.

La magnitud de una necesidad se mide utilizando variables que se conocen bajo el nombre de factores de mercado, los cuales son variables que ocasionan o estn asociadas con la magnitud de la necesidad. Los factores del mercado para empresa manufacturera podran ser la cantidad de unidades vendidas, el volumen de capital de los servicios realizados, medidos en dlares, la cantidad de personas empleadas en una empresa o el valor agregado.

Variables para pronosticar el potencial de mercado. El pronstico del potencial de mercado constituye un estudio ms elaborado del pronstico de la capacidad del mercado, ya que incluye variables de precio, poder adquisitivo y los efectos de las estrategias de mercadeo en la industria. Contestando Cunto aumentaran las ventas si se baja el precio 1%? o bien, Cunto bajaran las ventas si la disponibilidad de ingresos de las personas bajara 1%? Los factores de mercado que se refieren a la capacidad de compra, no solamente incluye los niveles de ingreso, sino tambin las tasas de empleos.

Determinacin de las relaciones funcionales. La teora del precio establece que se vendern mas productos a medida que disminuya el costo excepto aquellos casos que existe un inters esnobista por productos de precios elevados.

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Algunas relaciones se pueden describir en funcin de las probabilidades empricas. Expresando algebraicamente: MCt=NtPtRt Donde MCt= La capacidad del mercado por el tiempo(aos) Pt= probabilidad Rt= las veces que adquieren el producto por ao. Esto es que si la probabilidad de que se compre nuestro guante es de 8/10 el resultado es: 0.8 Efectuando: Si existen 100 familias y de ellas solo 80 amas de casa compran guantes Protectomax realizamos la operacin un promedio de uso por consumidor es de 6 ya que solo por familia compraran nuestro producto en un lapso aproximado por seis meses y lo ponemos de la siguiente manera: MCt= (80) (0.8)(6) MCt= 384 por un ao En el marco de trabajo para nuestros pronsticos, el objetivo de mostrar a donde debe dirigir los esfuerzos la organizacin que trata de mejorar la eficacia de los pronsticos, de esta manera con frecuencia el personal tiende a cr4ear pronsticos optimistas debido a la necesidad de creer que las ventas aumentaran como consecuencia de un esfuerzo de comercializacin.

A. DISEO DE LA LABOR DE PRODUCCIN Tamao del negocio

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Nuestro negocio es una empresa pequea, ya que es un nivel en el que se considera apropiado. Tomamos esta decisin en base a las caractersticas de la produccin de guantes, la maquinaria requerida y la cantidad de empleados que van a estar produciendo en la planta. Para poder dejar mas en claro el porqu elegimos la pequea empresa, aqu se muestra informacin clave acerca de la importancia de una pequea empresa. La pequea empresa ha demostrado a lo largo del tiempo y en la mayora de pases (desarrollados o no) que es un componente importante de la economa, y en muchos casos, es la base de las medianas y grandes empresas. Por ello, resulta conveniente conocer qu es la pequea empresa o cmo definirla, qu caractersticas la distinguen, cules son sus ventajas y desventajas y qu situaciones originan su creacin; todo lo cual, se ver en detalle en el presente artculo. Qu es una Pequea Empresa? Teniendo en cuenta que el trmino "pequeo" es relativo en el mundo empresarial, porque depende de varios factores como la realidad econmica, social y demogrfica de cada regin, pas e incluso ciudad, resulta imprescindible tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de responder a sta bsica pero fundamental pregunta: 1. En varios pases se toma en cuenta un lmite numrico de personas que puede emplear la pequea empresa para ser considerada como tal. Ese lmite vara de un pas a otro y de una industria a otra, por ejemplo, en Estados Unidos en la industria de la manufactura el nmero mximo de empleados puede estar dentro del rango de los 500 a los 1.500 dependiendo del tipo de producto que se fabrique; en cambio, en la venta al mayoreo el nmero mximo de empleados puede variar de 100 a 500 dependiendo de la particularidad del producto que se supla [1]. En el caso de Mxico, tiene un lmite de 50 trabajadores para industria y servicios y de 30 para el comercio , en Colombia el lmite es de 50 empleos y en el Per es de 20 .

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2. En algunos pases se toma en cuenta otros factores que son importantes en la definicin de la "Pequea Empresa". Por ejemplo, en Estados Unidos adems del lmite de personas se toma en cuenta el hecho de que la pequea empresa es aquella que es operada independientemente, creada para ser rentable y que no es dominante en su campo de operacin [1]. En el caso de la Argentina, se considera pequea empresa a aquella que no sobrepasa un tope de ventas anuales, el cual, depende del sector al que pertenezca (Agropecuario, industria y minera, comercio, servicios o construccin) [5]. En el caso del Per, una pequea empresa es aquella cuyo nmero de empleados y su valor anual de ventas no excede una determinada cantidad. Por tanto, y teniendo en cuenta stas consideraciones, vamos a responder a la pregunta qu es la pequea empresa? con la siguiente definicin universal de pequea empresa: "La pequea empresa es una entidad independiente, creada para ser rentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuya venta anual en valores no excede un determinado tope y el nmero de personas que la conforma no excede un determinado lmite, y como toda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales y capacidades tcnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarse a la produccin, transformacin y/o prestacin de servicios para satisfacer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad" Caractersticas de la Pequea Empresa: La pequea empresa tiene determinadas caractersticas que la distinguen de otros tipos de empresa (micro, mediana o grande empresa). Segn Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", las caractersticas principales de la pequea empresa son las siguientes [6]:

Ritmo de crecimiento por lo comn superior al de la microempresa y puede ser an mayor que el de la mediana o grande.

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Mayor divisin del trabajo (que la microempresa) originada por una mayor complejidad de las funciones; as como la resolucin de problemas que se presentan; lo cual, requiere de una adecuada divisin de funciones y delegacin de autoridad.

Requerimiento de una mayor organizacin (que la microempresa) en lo relacionado a coordinacin del personal y de los recursos materiales, tcnicos y financieros.

Capacidad para abarcar el mercado local, regional y nacional, y con las facilidades que proporciona la red de internet, puede traspasar las fronteras con sus productos (especialmente si son digitales, como software y libros digitales) y servicios.

Est en plena competencia con empresas similares (otras pequeas empresas que ofrecen productos y/o servicios similares o parecidos).

Utiliza mano de obra directa, aunque en muchos casos tiene un alto grado de mecanizacin y tecnificacin.

Para complementar sta lista de caractersticas principales, vamos a aadir las siguientes:

El nmero de personal tiene un lmite inferior y otro superior. Por ejemplo, en Mxico oscila entre 11 y 50 [2].

En muchos casos son empresas familiares; en las cuales, a menudo la familia es parte de la fuerza laboral de la pequea empresa. Por ejemplo, el esposo es el gerente general, la esposa la gerente comercial, el hijo mayor el jefe de ventas, etc., y adems, todos ellos participan de una u otra manera en la produccin o prestacin de servicios.

Su financiamiento, en la mayora de los casos, procede de fuentes propias (ahorros personales) y en menor proporcin, de prstamos bancarios, de terceros (familiares o amistades) o de inversionistas.

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El propietario o los propietarios de pequeas empresas suelen tener un buen conocimiento del producto que ofrecen y/o servicio que prestan y adems, sienten pasin, disfrutan y se enorgullecen con lo que hacen.

El flujo de efectivo es uno de los principales problemas con los que atraviesa la pequea empresa, especialmente en sus inicios.

Realizan compras de productos y servicios a otras empresas y hacen uso de las innovaciones, lo cual, genera crecimiento econmico.

Proporciona a la economa beneficios catalticos. Contribuye a la produccin nacional y a la sociedad en general, aparte de los gastos y ganancias que genera.

Un buen porcentaje de pequeas empresas opera en la casa o domicilio de sus propietarios. Por ejemplo, peluqueras, consultoras, etc.

Tiene sistemas administrativos menos jerrquicos y una fuerza laboral menos sindicalizada que la mediana y grande empresa.

En muchos casos, son proveedores de medianas y grandes empresas

Localizacin
En este punto, se har mencin de manera muy general de donde se va a ubicar la empresa. Se decidi que en ciudad industrial porque la mayora de la empresas ah existentes son alimenticias y convendra porque no hay competencia y es un lugar conocido por producir calidad.

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B. Ingeniera Obtencin de informacin tcnica.


Disponemos de una dilatada experiencia en el comercio, de guantes de ltex de uso domestico, contando con profesionales que asesoran, sobre la eleccin segn sus necesidades.

Como servicio complementario a nuestros clientes, ofrecemos la posibilidad de brindar:

Guantes de hogar fabricados con plstico de gran calidad. Fuertes y resistentes a la ruptura. Suave acabado interno que permite ponerse y quitarse los guantes con facilidad. Poseen superficie adherente: en palma, dedos y manga, as como innovacin principal la colocacin de una esponja en la palma del guante, parte de fibra en dedos del mismo y contactel en la manga; con el fin de lograr la proteccin del usuario frente a riesgos derivados de las tareas del hogar o la limpieza de trastes, tales como el contacto con jabones, detergentes, rozamientos, humedades, etc., debido al espesor y resistencia del material de calidad con lo que estn elaborados.

Elementos que caracterizan la personalizacin del producto.

Su costo de produccin ms bajo, nos induce a tener un mejor precio en el mercado.

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Se constata la originalidad del producto, o sea que es nuevo y no una imitacin. La complejidad de nuestro producto.

Seleccin de procesos
CONTROL Los guantes protecto-max se pueden definir como un aspecto Sico-social donde a la persona le mejora su imagen, su estatus, su exclusividad y vanidad; tambin se puede deducir que muestra calidad, pero siempre con el fondo de satisfacer las necesidades de los consumidores.

ENTRADA Guante de plstico Esponja Fibra Contactel

TRANSFORMACIN 1. RECEPCIN DE LA MATERIA PRIMA. 2. CORTE DEL CONTACTEL. 3. PEGADO DEL CONTACTEL EN LA PARTE SUPERIOR DEL GUANTE. 4. DISEO DE PATRN EN FIBRA Y ESPONJA. 5. PEGADO DE LA FIBRA EN LAS EXTREMIDADES DEL GUANTE. 6. EMPAQUETADO. 7. ALMACENADO.

SALIDA GUANTES PROTECTOMAX RESISTENCIA CALIDAD CONFORT

Sistemas de produccin

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5s Seiri- seleccin Seiton- orden Seiso-limpieza Seiketsu-progreso Shitsuke-disciplina KAIZEN.- mejora continua. CASH FLOW.- rastro de utilizacin de los bienes disponibles en el inventario. QC.- control de calidad - No recibir defectos - No producir defectos - No enviar defectos JIT. - just in time: justo a tiempo Sistema de logstica que asegura disponer de las partes que integran nuestros vehculos de manera precisa y eliminando al mximo los inventarios.

Cmo se implementa de manera general, los sistemas de produccin?


RECURSOS Humanos Materiales Maquinas CONVERSIN Incrementar el valor aadido. PRODUCTO

Calidad Costo Entrega PROMOTOR DE LA SATISFACCION DEL CLIENTE.

JTI PMT

QC

JUSTO A TIEMPO MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL CONTROL DE CALIDAD

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QUE NOS DISTINGUE: mejores materiales, diseos armnicos y aplicacin de tecnologa de vanguardia. Los clientes obtienen la mxima satisfaccin por la calidad de excelencia.

5S

El mtodo de las 5S, as denominado por la primera letra del nombre que en japons designa cada una de sus cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios simples.

Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de diversa ndole que lo utilizan,tales como, empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o asociaciones.

La integracin de las 5S satisface mltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:

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Denominacin Concepto Espaol Japons Objetivo particular

Clasificacin

, Seiri

Separar innecesarios

Eliminar del espacio de trabajo lo que sea intil

Orden

, Seiton Situar necesarios

Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz

Limpieza

, Seis

Suprimir suciedad

Mejorar el nivel de limpieza de los lugares

Normalizacin

, Seiketsu

Sealizar anomalas

Prevenir la aparicin de la suciedad y el desorden

Mantener disciplina

la

, Shitsuke Seguir mejorando

Fomentar los esfuerzos en este sentido

Por otra parte, la metodologa pretende:

Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal. Es ms agradable y seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado. Reducir gastos de tiempo y energa. Reducir riesgos de accidentes o sanitarios. Mejorar la calidad de la produccin. Seguridad en el trabajo.

MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL


Mantenimiento productivo total (del ingls de total productive maintenance, TPM) es una filosofa originaria de Japn que se enfoca en la eliminacin de prdidas asociadas

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con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM ("Instituto Japons de Mantenimiento de Planta").

Los sistemas productivos, que durante muchas dcadas han concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de produccin, estn evolucionando cada vez ms hacia la mejora de su eficiencia, que lleva a los mismos a la produccin necesaria en cada momento con el mnimo empleo de recursos, los cuales sern, pues, utilizados de forma eficiente, es decir, sin despilfarras.

Todo ello ha conllevado la sucesiva aparicin de nuevos sistemas de gestin que con sus tcnicas han permitido una eficiencia progresiva de los sistemas productivos, y que han culminado precisamente con la incorporacin de la gestin de los equipos y medios de produccin orientada a la obtencin de la mxima eficiencia, a travs del TPM o Mantenimiento Productivo Total.

El primer paso firme fue la aparicin de los sistemas de gestin flexible de la produccin, y muy especialmente el Just in Time (JIT), sistema que ha soportado abandonar el objetivo de maximizar la produccin (y de disponer todos los medios del aparato productivo de forma que se logre tal objetivo), para pasar a reorganizar los sistemas productivos y reasignar sus recursos de forma que se consiga adaptar la produccin de cada momento a las necesidades reales, y que sta se logre en base a un conjunto de actividades, consumidoras de recursos, las cuales se reducirn a las mnimas estrictamente necesarias (cualquier actividad no absolutamente necesaria se considerara un despilfarro). Este modelo de sistema productivo se conoce en la actualidad como lean production, y se traduce comnmente como produccin ajustada; su filosofa se ajusta al ya citado JIT.

A la produccin ajustada, sin consumo de recursos innecesarios, se puede aadir la implantacin de los sistemas conducentes a la produccin de calidad, sin defectos en el producto resultante. La gestin TQM (Total Quality Management) conduce a la implantacin de procesos productivos que generen productos sin defectos, y que lo hagan a la primera, en aras de mantener la ptima eficiencia del sistema productivo. Los sistemas que en la actualidad consiguen optimizar conjuntamente la eficiencia productiva de los procesos y la calidad de los productos resultantes son considerados corno altamente competitivos.

Es decir: Yo opero, tu reparas, da paso a Yo soy responsable de mi equipo.

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JUSTO A TIEMPO
La filosofa JIT se traduce en un sistema que tiende a producir justo lo que se requiere, cuando se necesita, con excelente calidad y sin desperdiciar recursos del sistema.

El JIT es una metodologa de organizacin de la produccin que tiene implicaciones en todo el sistema productivo. Adems de proporcionar mtodos para la planificacin y el control de la produccin, incide en muchos otros aspectos de los sistemas de fabricacin, como son, entre otros, el diseo de producto, los recursos humanos, el sistema de mantenimiento o la calidad.

PERO COMO FUNCIONA EL JIT?

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Distribucin de planta

La distibucion de planta es aquella donde esta oedenado todos las areas especificas de un planta ya sea industrial o de otro giro por lo que es importante reconocer que la distribucion de planta orienta al ahorro de recursos , esfueros y otras demandas ya que esta tiene distribuido todas sus areas. La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller . Proceso para determinar la mejor ordenacin de los factores disponibles. EL OBJETIVO PRIMORDIAL: Es hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo ms segura y satisfactoria para los empleados. OTROS OBJETIVOS Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores. Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero. Incremento de la produccin. Disminucin en los retrasos de la produccin. Ahorro de rea ocupada. Reduccin del material en proceso.

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Acortamiento del tiempo de fabricacin. Disminucin de la congestin o confusin. Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.

INTERESES DE LA DISTRIBUCION DE PLANTA


Inters Econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas. Inters Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente. PRINCIPIOS BASICOS: Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios los que se listan a continuacin: Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes. Principio de la mnima distancia recorrida a igual de condiciones. Es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms corta. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores.

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Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

TIPOS DE DISTRIBUCION DE PLANTA


Fundamentalmente existen siete sistemas de distribucin en planta: 1. Movimiento de material: Probablemente el elemento mas comnmente movido. El material se mueve de un lugar de trabajo a otro, de una operacin a la siguiente. Ejemplo: Planta de embotellado, refinera de petrleo, fbrica de automviles, etc. 2. Movimiento del hombre: Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. Esto raramente ocurre sin que los hombres lleven consigo maquinaria (al menos sus herramientas). Ejemplo: Estibado de material en almacn, mezcla de material en hornos de tratamientos o en cubas. 3. Movimiento de maquinaria: El trabajador mueve diversas herramientas o mquinas dentro de un rea de trabajo para actuar sobre una pieza grande. Ejemplo: Mquina de soldar porttil. Forja porttil, etc. 4. Movimiento de material y de hombres: El hombre se mueve con el material llevando a cabo una cierta operacin en cada mquina o lugar de trabajo.

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Ejemplo: Instalacin de piezas especiales en una cadena de produccin. 5. Movimiento de material y de maquinaria. Los materiales y la maquinaria o herramientas van hacia los hombres que llevan a cabo la operacin. Raramente prctico, excepto en lugares de trabajo individuales. Ejemplo: Herramientas y equipo movindose a travs de una serie de operaciones de mecanizacin. 6. Movimiento de hombres y de maquinaria. Los trabajadores se mueven con la herramienta y el equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. Ejemplo: Pavimentacin de una autopista. 7. Movimiento de materiales, hombres y maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el mover los tres elementos. Ejemplo: Ciertos tipos de trabajo de montaje, en los que las herramientas y materiales son de pequeo tamao. OTROS TIPOS CLASICOS DE DISTRIBUCIN SON CUATRO: 1) Distribucin por posicin fija: Se trata de una distribucin en la que el material o el componente permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. Ejemplo: construccin de un puente, un edificio, un barco de alto tonelaje. 2) Distribucin por proceso o por Fusin:

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En ella todas las operaciones del mismo proceso estn agrupadas. Ejemplo: hospitales: pediatra, maternidad, cuidados intensivos. 3) Distribucin por produccin en cadena, en lnea o por producto: En esta, producto o tipo de producto se realiza en un rea, pero al contrario de la distribucin fija. El material est en movimiento. Ejemplo: Manufactura de pequeos aparatos elctricos: tostadoras, planchas, batidoras; Aparatos mayores: lavadoras, refrigeradoras, cocinas; Equipo electrnico: computadoras, equipos de discos compactos; y Automviles. 4) Distribucin por grupo o por clulas de fabricacin. La distribucin por clulas de fabricacin consiste en la agrupacin de las distintas mquinas dentro de diferentes centros de trabajo, denominadas celdas o clulas, donde se realizan operaciones sobre mltiples productos con formas y procesos similares. VENTAJAS DE TENER UNA BUENA DISTRIBUCIN Disminucin de las distancias a recorrer por los materiales, herramientas y trabajadores. Circulacin adecuada para el personal, equipos mviles, materiales y productos en elaboracin, etc. Utilizacin efectiva del espacio disponible segn la necesidad. Seguridad del personal y disminucin de accidentes. Localizacin de sitios para inspeccin, que permitan mejorar la calidad del producto. Disminucin del tiempo de fabricacin.

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Mejoramiento de las condiciones de trabajo. Incremento de la productividad y disminucin de los costos.

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reas funcionales de una empresa


LAS REAS DE LA EMPRESA Las reas de actividad, conocidas tambin como reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas. La efectividad de una empresa no depende del xito de un rea funcional especfica; sino del ejercicio de una coordinacin balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realizacin de las actividades de las principales reas funcionales, mismas que son las siguientes: I. MERCADOTECNIA

Es el proceso de planeacin, ejecucin y conceptualizacin de precio, promocin y distribucin de ideas, mercancas y trminos para crear intercambios que satisfagan objetivos individuales y organizacionales. Es una funcin trascendental ya que a travs de ella se cumplen algunos de los propsitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno , en el lugar preciso y al precio ms adecuado. Funciones: 1. Investigacin de mercados: Implica conocer quienes son o pueden ser los consumidores o clientes potenciales; e identificar sus caractersticas. Cuanto ms se conozca del mercado mayor sern las posibilidades de xito. 2. Decisiones sobre el producto y precio: Este aspecto se refiere al diseo del producto que satisfar las necesidades del grupo para el que fue creado. Es muy importante

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darle al producto un nombre adecuado y un envase que, adems de protegerlo, lo diferencie de los dems. Es necesario asignarle un precio que sea justo para las necesidades tanto de la empresa como del mercado. 3. Distribucin: Es necesario establecer las bases para que el producto pueda llegar del fabricante al consumidor; estos intercambios se pueden dar ya sea a travs de mayoristas, minoristas, comisionistas o empresas que venden al detalle. 4. Promocin: Es dar a conocer el producto al consumidor. Se debe persuadir a los clientes a que adquieran productos que satisfagan sus necesidades. No slo se promocionan los productos a travs de los medios masivos de comunicacin, tambin por medio de folletos, regalos, muestras, etc. Es necesario combinar estrategias de promocin para lograr los objetivos. 5. Venta: Es toda actividad que genera en los clientes el ltimo impulso hacia el intercambio. En esta fase se hace efectivo el esfuerzo de las actividades anteriores. 6. Postventa: Es la actividad que asegura la satisfaccin de necesidades a travs del producto. Lo importante no es vender una vez, sino permanecer en el mercado, en este punto se analiza nuevamente el mercado con fines de retroalimentacin. Ninguna de estas funciones es, por s sola la mercadotecnia. Solo cuando todas se interrelacionan se llega a lo que realmente es la mercadotecnia. Estas funciones proporcionan en conjunto el mtodo necesario para realizar una adecuada mezcla de mercadotecnia, proporcionndonos los pasos a seguir para su buen desarrollo. PROCESO

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I.

VENTAS Es una orientacin administrativa que supone que los consumidores no comprarn

normalmente lo suficiente de los productos de la compaa a menos que se llegue hasta ellos mediante un trabajo sustancial de promocin de ventas. El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de la existencia de un producto, valindose de su fuerza de ventas o de intermediarios, aplicando las tcnicas y polticas de ventas acordes con el producto que se desea vender. Funciones: 1. Desarrollo y manipulacin del producto: Consiste en perfeccionar los productos ya existentes, introducir nuevos productos, darles otro uso o aplicacin, hacerle modificaciones a sus estilos, colores, modelos, eliminacin de los productos pasados de moda, observacin del desarrollo de los productos elaborados por la competencia, su envase, accesorios del producto, de su eficiencia, sus caractersticas distintivas y su nombre. 2. Distribucin fsica: Responsabilidad que cae sobre el gerente de ventas la cual es compartida con el de trfico y envos. El gerente de ventas coordina estas con el trfico, en los problemas relativos al manejo de materiales de los productos desde la fbrica

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hasta el consumidor, que comprende los costos y mtodos de transporte, la localizacin de almacenes, los costos de manejo, los inventarios, la reduccin de reclamaciones por retrasos y perjuicios de ventas. 3. Estrategias de ventas: son algunas prcticas que regulan las relaciones con los agentes distribuidores, minoristas y clientes. Tiene que ver con las condiciones de ventas, reclamaciones y ajustes, calidad del producto, mtodo de distribucin, crditos y cobros, servicio mecnico, funcionamiento de las sucursales y entrega de los pedidos. 4. Financiamiento de las ventas: Las operaciones a crdito y a contado son esenciales para el desenvolvimiento de las transacciones que requieren de la distribucin de bienes y servicios desde el productor al mayorista, vendedores al por mayor y consumidores. Para financiar ventas a plazo es necesario que el gerente de ventas este ampliamente relacionado con el de crdito, para determinar los planes de pago que deben adoptarse, la duracin del perodo de crdito, el premio por pronto pago o el castigo por pago retrasado, es decir, todo lo relacionado con la prctica crediticia. 5. Costos y Presupuestos de Ventas: Para controlar los gastos y planear la ganancia, el ejecutivo de ventas, previa consulta con el personal investigador del mercado con el de contabilidad y el de presupuestos, debe calcular el volumen probable de ventas y sus costos para todo el ao. 6. Estudio de mercado: El conocimiento de los mercados, las preferencias del consumidor, sus hbitos de compra y su aceptacin del producto o servicio es fundamental para una buena administracin de ventas, debido a que se debe recoger, registrar y analizar los datos relativos al carcter, cantidad y tendencia de la demanda, el estudio de mercado debe incluir el anlisis y la investigacin de ventas, estudios estadsticos de las ventas o productos, territorio, distribuidores y temporadas; los costos de los agentes de ventas, costos de venta y de operacin. 7. Promociones de venta y publicidad: Estas ayudan a estimular la demanda de consumo y contribuir a que los agentes de venta de la fabrica, los mayoristas y los minoristas vendan los productos: el agente de ventas aprueba los planes de promocin y publicidad, los horarios de trabajo, las asignaciones presupuestarias, los medios de

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propaganda, las promociones especiales y la publicidad en colaboracin con los comerciantes. 8. Planeacin de Ventas: El administrador de ventas debe fijar los objetivos de las mismas y determinar las actividades mercantiles necesarias para lograr las metas establecidas. La planeacin de ventas debe coordinar las actividades de los agentes, comerciantes y personal anunciador, la distribucin fsica; el personal de ventas, las fechas de los planes de produccin, los inventarios, los presupuestos y el control de los agentes de ventas. 9. Servicios tcnicos o mecnicos: Corresponde a los gerentes de ventas cuyos productos mecnicos requieren de servicios de instalacin y tcnicos, establecer normas al respecto; tener el equipo y los locales destinados por la empresa vendedora para tal servicio. 10. Relaciones con los distribuidores y minoristas: Las buenas relaciones con estos requieren proporcionarles asistencia de ventas, servicios mecnicos de entrega y ajuste, informarles sobre los productos, servicios, tcticas y normas de la compaa y contestar pronta y detalladamente a sus preguntas. 11. El personal de ventas: Consiste en desarrollar de la manera ms eficiente el proceso de integracin el cual comprende buscar, seleccionar y adiestrar a los agentes de ventas; as como de su compensacin econmica, supervisin, motivacin y control. 12. Administracin del departamento de ventas: Es responsabilidad de los gerentes de la misma, el cual debe establecer la organizacin, determinar los procedimientos, dirigir el personal administrativo, coordinar el trabajo de los miembros del departamento, llevar el registro de las ventas y asignar tareas a los jefes de las diversas secciones de este departamento. PROCESO DE LAS VENTAS

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I.

PRODUCCIN Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos ms importantes, ya que

formula y desarrolla los mtodos ms adecuados para la elaboracin de los productos y/o servicios, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones, materiales, y herramientas requeridas. Funciones: 1. Ingeniera del Producto: Esta funcin comprende el diseo del producto que se desea comercializar, tomando en cuenta todas las especificaciones requeridas por los clientes. Una vez elaborado dicho producto se deben realizar ciertas pruebas de ingeniera, consistentes en comprobar que el producto cumpla con el objetivo para el cual fue elaborado; Y por ltimo brindar la asistencia requerida al departamento de mercadotecnia para que est pueda realizar un adecuado plan (de mercadotecnia) tomando en cuenta las caractersticas del producto.

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2. Ingeniera de la planta: Es responsabilidad del departamento de produccin realizar el diseo pertinente de las instalaciones tomando en cuenta las especificaciones requeridas para el adecuado mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniera Industrial: Comprende la realizacin del estudio de mercado concerniente a mtodos, tcnicas, procedimientos y maquinaria de punta; investigacin de las medidas de trabajo necesarias, as como la distribucin fsica de la planta. 4. Planeacin y Control de la Produccin: Es responsabilidad bsica de este departamento establecer los estndares necesarios para respetar las especificaciones requeridas en cuanto a calidad, lotes de produccin, stocks (mnimos y mximos de materiales en almacn), mermas, etc. Adems deber realizar los informes referentes a los avances de la produccin como una medida necesaria para garantizar que s esta cumpliendo con la programacin fijada. 5. Abastecimiento: El abastecimiento de materiales, depende de un adecuado trfico de mercancas, embarques oportunos, un excelente control de inventarios, y verificar que las compras locales e internacionales que se realicen sean las ms apropiadas. 6. Control de Calidad: Es la resultante total de las caractersticas del producto y/o servicio en cuanto a mercadotecnia, ingeniera, fabricacin y mantenimiento se refiere, por medio de las cuales el producto o servicio en uso es satisfactorio para las expectativas del cliente; tomando en cuenta las normas y especificaciones requeridas, realizando las pruebas pertinentes para verificar que el producto cumpla con lo deseado 7. Fabricacin: Es el proceso de transformacin necesario para la obtencin de un bien o servicio. PROCESO DE PRODUCCIN PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

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I.

FINANZAS De vital importancia es esta funcin, ya que toda empresa trabaja con base en

constantes movimientos de dinero. Esta rea se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El rea de finanzas tiene implcito el objetivo del mximo aprovechamiento y administracin de los recursos financieros. Funciones: 1. Tesorera: El tesorero es la persona encargada de controlar el efectivo, tomar de decisiones y formular los planes para aplicaciones de capital, obtencin de recursos, direccin de actividades de crditos y cobranza, manejo de la cartera de inversiones. 2. Contralora: El contralor es el que realiza por lo comn las actividades contables relativas a impuestos, presupuestos, auditoria interna, procesamiento de datos y estadsticas, contabilidad financiera y de costos, etc.

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Nota: Este departamento no posee un diagrama que muestre los pasos a seguir para la realizacin de dichas funciones, debido a que son muchas las variables que hacen nica la forma de registrar sus movimientos financieros y contables. V. RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto del Departamento de Recursos Humanos es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Funciones: 1. Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz. 2. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin. 3. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo esta formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos.

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4. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo. 5. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, una serie de prestaciones distintas a las marcadas por la Ley Federal del trabajo, tales como: actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones en especie, reconocimientos, etc. 6. Higiene y Seguridad Industrial: Consiste en llevar un registro de las causas que originan principalmente el ausentismo y los accidentes de trabajo, as como de proporcionar a sus empleados los servicios mdicos necesarios, y las medidas de higiene y seguridad requeridas para el buen desempeo de sus labores. 7. Planeacin de Recursos Humanos: La planeacin de los recursos humanos consiste en realizar peridicamente una auditoria de los mismos para ver si estn desempeando satisfactoriamente sus labores, pudiendo rotar a los que considere inapropiados para dicho puesto. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

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PROCESO DE SELECCIN

VI COMPRAS El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a un precio adecuado. Este departamento anteriormente estaba delegado a otros departamentos principalmente al de produccin debido a que no se le daba la importancia que requiere el mismo; puesto que

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debe de proporcionar a cada departamento de todo lo necesario para realizar las operaciones de la organizacin Funciones: 1. Adquisiciones: Accin que consiste en adquirir los insumos, materiales y equipo, necesarios para el logro de los objetivos de la empresa, los cuales deben ajustarse a los siguientes lineamientos: precio, calidad, cantidad, condiciones de entrega y condiciones de pago; una vez recibidas las mercancas es necesario verificar que cumplan con los requisitos antes mencionados, y por ltimo aceptarlas. 2. Guarda y Almacenaje: Es el proceso de recepcin, clasificacin, inventario y control de las mercancas de acuerdo a las dimensiones de las mismas (peso y medidas. 3. Proveer a las dems reas: Una vez que el departamento de compras se ha suministrado de todos los materiales necesarios, es su obligacin proveer a las dems reas tomando en cuenta: la clase. Cantidad y dimensiones de las mismas. MAQUINARIA Y EQUIPO DE TRABAJO. El proceso depende del origen, hay esponjas sacadas de plantas y en algunas partes se conocen unas de un tipo llamados estropajos. Si lo que deseamos es la fabricacin de esponjas sintticas, son no-tejido hecho por dos vas, unas con slo proceso fsico de entramado y ah lo importante es la mquina, otro proceso es con qumicos, que son ligantes de resinas acrlicas (pegantes) que unen las fibras generalmente, son de polister polister/viscosa.

La maquinaria para elaborar guantes plsticos es muy utilizada en campos como la servidumbre, restaurant como resultado de su conveniencia y sanidad. La maquina y

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equipo para hacer guantes puede ser presentada para crear un artculo que satisfaga las necesidades del cliente y el cuidado de la salud, en la vida cotidiana. El equipo para hacer guantes de plstico es un ideal de maquinarias para realizar nuestro producto es decir que la transformacin de nuestros materiales podr estar complementada por esta maquinaria.

La mquina para fabricar guantes es controlada por ordenador para hacer guantes de plstico. La maquina es de funcionamiento estable, control automtico, fcil operacin y bajo ruido. Adems de los guantes podemos fabricar maquinas de pelculas de plstico y bolsas de plstico de acuerdo a los requisitos del cliente.

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A) Organizacin
DISEO DE LA EMPRESA Qu es un organigrama? Son la representacin grfica de la estructura de una organizacin, es donde se pone de manifiesto la relacin formal existente entre las diversas unidades que la integran, sus principales funciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada cargo. Son considerados instrumentos auxiliares del administrador, a travs de los cuales se fija la posicin, la accin y la responsabilidad de cada servicio.

TIPOS DE ORGANIGRAMA SEGN SU CLASIFICACION 1.-POR SU NATURALEZA: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas: * Microadministrativos: Corresponden a una sola organizacin, y pueden referirse a ella en forma global o mencionar alguna de las reas que la conforman. * Macroadministrativos: Involucran a ms de una organizacin. * Mesoadministrativos: Consideran una o ms organizaciones de un mismo sector de actividad o ramo especfico. Cabe sealar que el trmino mesoadministrativo corresponde a una convencin utilizada normalmente en el sector pblico, aunque tambin puede utilizarse en el sector privado. 2.-POR SU FINALIDAD: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas:
o

Informativo: Se denominan de este modo a los organigramas que se disean con el

objetivo de ser puestos a disposicin de todo pblico, es decir, como informacin accesible a personas no especializadas.Por ello, solo deben expresar las partes o unidades del modelo y sus relaciones de lneas y unidades asesoras, y ser graficados a nivel general cuando se trate de organizaciones de ciertas dimensiones.

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Analtico: Este tipo de organigrama tiene por finalidad el anlisis de determinados

aspectos del comportamiento organizacional, como tambin de cierto tipo de informacin que presentada en un organigrama permite la ventaja de la visin macro o global de la misma, tales son los casos de anlisis de un presupuesto, de la distribucin de la planta de personal, de determinadas partidas de gastos, de remuneraciones, de relaciones informales, etc. Sus destinatarios son personas especializadas en el conocimiento de estos instrumentos y sus aplicaciones.
o

Formal: Se define como tal cuando representa el modelo de funcionamiento

planificado o formal de una organizacin, y cuenta con el instrumento escrito de su aprobacin. As por ejemplo, el organigrama de una Sociedad Annima se considerar formal cuando el mismo haya sido aprobado por el Directorio de la S.A..
o Informal: Se considera como tal, cuando representando su modelo planificado no cuenta

todava con el instrumento escrito de su aprobacin. 2. POR SU MBITO: Este grupo se divide en dos tipos de organigramas:
o

Generales: Contienen informacin representativa de una organizacin hasta determinado nivel jerrquico, segn su magnitud y caractersticas. En el sector pblico pueden abarcar hasta el nivel de direccin general o su equivalente, en tanto que en el sector hacerlo privado suelen

hasta el nivel de departamento u

oficina.

Ejemplo:

Especficos: Muestran en forma particular la estructura de un rea de la

organizacin. Ejemplo:

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3. POR SU CONTENIDO: Este grupo se divide en tres tipos de organigramas:


o

Integrales: Son representaciones grficas de todas las unidades administrativas de una organizacin y sus relaciones de jerarqua o dependencia. Conviene anotar que los organigramas generales e integrales son equivalentes.

Ejemplo:

Funcionales: Incluyen las principales funciones que tienen asignadas, adems de las unidades y sus interrelaciones. Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar al personal y presentar a la organizacin en forma general. Ejemplo:

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*De puestos, plazas y unidades: Indican las necesidades en cuanto a puestos y el nmero de plazas existentes o necesarias para cada unidad consignada. Tambin se incluyen los nombres de las personas que ocupan las plazas.

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4. POR SU PRESENTACIN O DISPOSICIN GRFICA: Este grupo se divide en cuatro tipos de organigramas: Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerrquicos en forma escalonada. Son los de uso ms generalizado en la administracin, por lo cual, los manuales de organizacin recomiendan su empleo .

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*Horizontales: Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerrquicos se ordenan en forma de columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por lneas dispuestas horizontalmente.

Mixtos: Este tipo de organigrama utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de graficacin. Se recomienda utilizarlos en el caso de organizaciones con un gran nmero de unidades en la base.
o

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De Bloque: Son una variante de los verticales y tienen la particularidad de integrar un mayor nmero de unidades en espacios ms reducidos. Por su cobertura, permiten que aparezcan unidades ubicadas en los ltimos niveles jerrquicos.

Circulares: En este tipo de diseo grfico, la unidad organizativa de mayor jerarqua se ubica en el centro de una serie de crculos concntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que decrece desde el centro hacia los extremos, y el ltimo crculo, osea el ms extenso, indica el menor nivel de jerarqua de autoridad. Las unidades de igual jerarqua se ubican sobre un mismo crculo, y las relaciones jerrquicas estn indicadas por las lneas que unen las figuras.

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PARA LA REALIZACION DEL ORGANIGRAMA DE NUESTRA EMPRESA NOS BASAREMOS EN LA SIGUIENTE TECNICA. POR LO MISMO SE ASEGURA UNA FORMA CORRECTA DE ASIGNAR PUESTOS Y DEJAR EN CLARO QUE LUGAR OCUPA CADA PERSONA.

Elaboracin de los organigramas: 1. Realizar una investigacin sobre la estructura organizativa: determinando las unidades que constituyen la Organizacin y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas. 2. Funciones o actividades que realizan cada una. 3. Relacin o subordinacin existente entre las unidades organizativas.

Tcnicas:

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1. Las casillas deben ser rectangulares. 2. Las lneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el rgano inmediato que va a recibir las rdenes del anterior. Al construir un organigrama se debe tener presente: 3. Las lneas de nivel son siempre horizontales. 4. Delimitar con precisin las unidades o Dependencias. 5. Sealar de forma ms completa las relaciones existentes. 6. Escribir correctamente el nombre de las Unidades o Dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente al pie del grfico. a. Lnea o Ejecucin: lnea de mando, debe caer verticalmente. b. Estado Mayor o Staff: la lnea que indica su relacin es horizontal. c. Lnea Punteada: para indicar las relaciones de Coordinacin. 7. Sealar mediante las tcnicas de elaboracin las relaciones de: 8. Las unidades que no tiene claramente definidas su ubicacin administrativa, pueden colocarse en el nivel especial o sealarse particularmente al pie del organigrama. Ningn organigrama debe tener carcter definitivo, su verdadera utilidad est en revisarlo y actualizarlo peridicamente. Signos convencionales ms usados: Los organigramas deben ser orgnicos, articulados, simtricos, uniformes y armoniosos. 9. Cuando el nmero de unidades de un mismo nivel es grande, y dificulta su inclusin en forma horizontal, pueden presentarse verticalmente. Lnea Vertical: a. Nivel de Autoridad: Ejemplo Lnea Horizontal: Las divisiones son unidades especializadas que corren al mismo nivel de la lnea horizontal indicada indicando as la correlacin existente entre ellas. Las lneas verticales que caen directamente sobre y en la parte media del recuadro indican "mando".

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b. Relacin de Mando o Jerarqua: Ejemplo Lnea Horizontal:

Cuando la lnea horizontal est colocada lateralmente indicar una relacin de apoyo, en el ejemplo el Consejo General colocado al lado de la unidad principal seala relacin de apoyo. c. Relacin de Apoyo: Ejemplo Las lneas no continuas formadas por puntos o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinacin. d. Relacin de Coordinacin: Ejemplo La estructura tiene continuidad en el sentido indicado por la flecha o sea que existen otros departamentos semejantes que no estn representados. e. Continuidad de la Organizacin: La lnea quebrada representa alguna relacin espacial, tambin se utiliza este smbolo para expresar discontinuidad. En algunas ocasiones para sealar

Dependencias que participan en algn organismo asesor, se coloca un nmero en su interior con el objeto de identificarlos. En el ejemplo anterior se ha colocado el nmero (1) en las Dependencias que pertenecen al Consejo Tcnico.

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ORGANIGRAMA MAESTRO CLEANING MAX

Consejo de Administracin

Administrador

Contador

Jefe de Compras Y Ventas

Jefe de Produccin

Obreros

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MANUAL DE ORGANIZACIN
De manera gral. se puede decir que el manual de organizacin, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementacin la correspondencia funcional entre puestos y estructura. A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la presente gua, se incluye una serie de indicaciones de carcter prctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboracin y/o actualizacin de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y anlisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institucin. Para la elaboracin del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar informacin, anlisis de la informacin recabada e integracin del manual. OBJETIVO GENERAL: Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgnica y funcional formal y real, as como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicacin que permitan una funcionalidad administrativa de la institucin. OBJETIVOS ESPECIFICOS:

Definir la estructura orgnica formal y real de la institucin que establezca los niveles jerrquicos, lneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.

Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.

Identificar las lneas de comunicacin para lograr una adecuada interrelacin entre las unidades administrativas integrantes de la institucin.

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PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION Para proceder a elaborar el manual de organizacin es indispensable allegarse de un conjunto de informacin, para obtener los elementos bsicos de anlisis que nos proporcionen conocimiento de la situacin orgnica, funcional y jurdica de la institucin de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodologa que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre s y conformndose en 3 fases: 1.-Recabacin de informacin. 2.-Anlisis de la informacin. 3.-Integracin del manual. 1.-RECABACION DE LA INFORMACION: Para la realizacin de esta fase, es necesario el contar con tcnicas de investigacin que permitan recopilar un conjunto d e informacin para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgnica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institucin de referencia. Estas tcnicas para el efecto mencionado son: La investigacin documental y la investigacin de campo. INVESTIGACION DOCUMENTAL: El empleo de esta tcnica permite captar la situacin formal de la institucin, esta se obtiene a travs del anlisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos: MARCO JURIDICO. Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurdico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institucin. OBJETIVO INSTITUCIONAL

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A partir del anlisis efectuado a los documentos legales, se contar con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institucin. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propsito a cumplir mediante el desempeo de las funciones encomendadas a la institucin. ANTECEDENTES Obtener la informacin necesaria para efectuar la descripcin de la gnesis de la institucin indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relacin de hechos sobresalientes de su desarrollo histrico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurdicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organizacin en el proceso evolutivo de la institucin. 1.2. INVESTIGACION DE CAMPO. Es conveniente recurrir a las tcnicas de obtencin de informacin en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la informacin, a travs del dilogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guin o cuestionario al respecto, en la cul se obtenga la sig. informacin. DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD ADMINISTRATIVA. En esta etapa de la investigacin, se recabar la informacin relativa a los objetivos especficos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitir analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se seala como concepto de objetivo especfico: " El propsito a cumplir, con el desempeo de la funcin correspondiente a cada rea especfica ". ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL En este apartado se obtendr informacin que permita contar con la relacin de las dependencias que conforman la institucin, as como funcionarios que la integran y la ubicacin orgnica de ambos en la estructura orgnica institucional. Lo cual permitir efectuar una descripcin ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.

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La informacin anterior permitir obtener una visin integral de la institucin a travs de la elaboracin de los organigramas actuales que muestren la conformacin estructural de la institucin, facilitando a su vez el anlisis y el estudio correspondiente. FUNCIONES ACTUALES Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a travs de entrevistas directas, a modo de recabar informacin sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgnica vigente, para proceder a su trascripcin y anlisis especfico. Para este trabajo, tomamos como concepto de funcin " El conjunto de actividades, que interactan entre s para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelacin y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripcin. PROGRAMAS Y/O PROYECTOS Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar informacin referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtencin de informacin tiene como propsito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carcter funcional de cada descendencia. ANALISIS DE LA INFORMACION. Una vez obtenida la informacin requerida para la elaboracin del manual, se proceder a su respectivo anlisis que comprende las actividades de revisin, identificacin, o ubicacin de los aspectos funcionales y estructurales de la institucin. CLASIFICACION DE FUNCIONES.

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Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se proceder a efectuar su clasificacin, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitar una adecuada agrupacin de ellas. POR SU FORMA -Similares -Equivalentes. POR SU CONTENIDO -Operacin. -Control. -Supervisin. -Coordinacin. -Programacin. -Evaluacin. -Asesora. UBICACION DE FUNCIONES Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, ser conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos: - Identificacin funcional de puestos y unidades con objetivos afines. - Agrupacin y reubicacin de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo. - Asignacin congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional. - Agrupacin funcional por reas de las unidades encargadas de realizar funciones homogneas. Una vez efectuado el anlisis funcional con su correspondiente clasificacin y ubicacin de funciones, as como, detectadas las reas y unidades de ejecucin se debern conformar reas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauracin de una nueva estructura funcional, jerrquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operacin, control y supervisin.

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ANALISIS ESTRUCTURAL. La clasificacin obtenida en base al anlisis deber permitir detectar la naturaleza de las reas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo comn " . ELABORACION DE ORGANIGRAMAS En correspondencia al anlisis estructural, se deber realizar una respresentacin grfica de la estructura orgnica en gral. y de reas especficas de la institucin. Esta representacin grfica se mostrar a travs de organigramas que debern contener las siguientes caractersticas. - La ubicacin funcional. - Los niveles jerrquicos. - Las lneas de autoridad y responsabilidad. - La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia. Para la elaboracin de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos: CONTENIDO Se deber elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando unicamente las principales unidades directivas, sealando la estructura de la institucin en su conjunto, tanto orgnica como funcional; presentando por separado en organigramas especficos cada una de las reas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes. Para facilitar la comprensin de las lneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma ms apropiada para representar los distintos niveles de jerarqua existentes en la institucin.

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PRESENTACION Ttulo.- Nombre de la institucin de referencia. La indicacin de ser general o especfico ( De ser especfico, debe indicar el nombre del rea funcional o unidad especfica ). Tamao.- Es conveniente que el tamao de su presentacin sea manuable y de fcil lectura. Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y lneas de autoridad, en escala ascendente de jerarqua. Las unidades de asesora, se indicarn en forma lateral directa, a la lnea inferior que se desprende dela unidad a la cual presta dicho apoyo. Fecha.- Se indicar la fecha de elaboracin y/o aprobacin formal. REVISION Y AUTORIZACION Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicacin o jerarqua de las unidades, es conveniente someterlos a revisin y autorizacin por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptacin y la aprobacin definitiva del docto. a su terminacin. INTEGRACION DEL MANUAL CODIGO NUMERICO Es necesario elaborar un cdigo numrico para facilitar la identificacin por reas funcionales y puestos. La identificacin debe corresponder ala clasificacin de las reas funcionales, as como a la estructura orgnica representada grficamente en el organigrama general y especfico a cada rea, por ejemplo: 1.0.-Asamblea de accionistas. 2.0.-Presidente. 3.0.-Gerente general. 3.0.1.-rea staff.

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4.1.-Area de produccin. 4.2.-Area de mercadotecnia. 4.3.-Area de recursos humanos. 4.4.-Area de finanzas. DISEO DE FORMAS DE PRESENTACION Se debe elaborar una forma de presentacin del contenido, que presente la descripcin delos siguientes aspectos: - El rea funcional en la cual est ubicada la unidad administrativa correspondiente. - El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto. - El objetivo de la unidad administrativa. - La dependencia orgnica de la unidad administrativa de referencia. - El puesto correspondiente con su respectiva clave numrica. - El captulo y los artculos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas. - Las funciones correspondientes al puesto en cuestin. CONTENIDO DEL MANUAL Como referencia a esta gua para elaborar el manual de organizacin y resumiendo sta, se propone que el contenido del manual de organizacin de la empresa sea la siguiente: A.- Presentacin. B.- Instrucciones. C.- Objetivos.

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D.- Organigramas - General - Particular E.- Organizacin. F.- Funciones generales. G.- Descripcin de funciones.

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INTRODUCCIN

El presente proyecto muestra un manual de Organizacin, el cual se define como un conjunto de documentos que partiendo de los objetivos fijados y las polticas implantadas para lograrlo, seala la secuencia lgica y cronolgica de una serie de actividades, traducidas a un procedimiento determinado, indicando quien los realizar, que actividades han de desempearse y la justificacin de todas y cada una de ellas, en forma tal que constituyen una gua para el personal que ha de realizarlas. Debido a que el manual elaborado abarca todas las reas de la empresa se clasifica como general, a su vez por contener varios aspectos tales como: Organizacin, Polticas, Procedimientos, etc. Este manual se realiz con la finalidad de que la empresa Cleaning Max cuente con un documento que muestre como est organizada, as como las unidades que la integran , funciones de cada departamento y procedimientos utilizados para la realizacin de las actividades primordiales de la misma; por lo cual se aplicaron varias tcnicas para obtener la informacin requerida.

MISIN VISIN FILOSOFA

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MISIN
Producir guantes de la ms alta calidad para satisfacer las necesidades del consumidor a un precio justo mediante el uso de nuevas tecnologas en el diseo.

VISIN
Posicionarnos como empresa de calidad a nivel nacional mediante la exportacin de guantes con solidaridad, responsabilidad, calidad, respeto, dedicacin e innovacin.

FILOSOFA

Solidaridad. Estamos comprometidos con nuestra sociedad, acatando los estndares de calidad nacional, para el reconocimiento del producto de limpieza mexicano. Responsabilidad. Somos consientes de la escasez del agua, por ello estamos comprometidos a su buen uso, optimizndola en nuestra produccin, a travs del uso de nuevas tecnologas.

Calidad. Ofrecemos productos dignos al valor Respeto. Tenemos un espritu humanista, considerando a cada persona como alguien importante dentro de la sociedad y en nuestra empresa. Dedicacin. Trascendemos gracias a la entrega en cada una de nuestras actividades. Innovacin. Estamos a la vanguardia para la mejora continua mediante el empleo de tecnologa contempornea

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ORGANIGRAMA MAESTRO CLEANING MAX

Consejo de Administracin

Administrador

Contador

Jefe de Compras Y Ventas

Jefe de Produccin

Obreros

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DE PUESTOS
ANLISIS DE PUESTOS
Administrador General

NOMBRE DEL PUESTO UBICACIN EN LA ORGANIZACIN CLASIFICACIN DEL PUESTO JEFE INMEDIATO SUBALTERNO INMEDIATO CONTACTOS INTERNOS

Administrador General. Gerencia General. De confianza. Consejo de Administracin. Jefe de Produccin y Jefe de Compras y Ventas. Consejo de Administracin, Jefe de Compras y

Ventas, Jefe de Produccin, Obreros.


CONTACTOS EXTERNOS

Contador,

Asesor,

Mantenimiento,

Banamex

(bancos), IMSS, INFONAVIT.

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FUNCIN BSICA

Administrar los recursos econmicos, para que sean suficientes para comprar las materias primas y producir de acuerdo a la meta establecida para lograr los ingresos planeados de tal manera que se pueda cubrir los costos y obtener una utilidad, as como planear, organizar, dirigir y controlar las funciones de la empresa.

FUNCIONES ESPECFICAS

1. Compras: seleccionar a los proveedores tomando en cuenta precio, calidad, entrega, condiciones de pago, negociar un mejor precio, verificar recepcin del producto que se solicit, que sea en tiempo y forma. 2. Ventas: analizar y seleccionar a los clientes idneos de acuerdo a ciertos criterios tales como forma de pago, compromiso as como verificar el producto y el empaque en la distribucin. 3. Produccin: estar en constante vigilancia de que las labores de los Obreros y del Jefe de Produccin se cumplan de acuerdo a lo que se ha determinado. 4. Organizar y controlar la documentacin contable (ventas, compras y gastos). 5. Gestionar apoyo gubernamental: Elaborar proyecto Solicitarlo Recibirlo Ejecutarlo Comprobarlo 6. Notificar a la propietaria los movimientos realizados por el Contador, Asesor Agrnomo y Jefe de Produccin.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

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ESCOLARIDAD EXPERIENCIA CAPACITACIN ESFUERZO FSICO

Lic. Administracin de Empresas y carreras afines. 2 aos en el ramo. 1 ao. No aplica.

PERFIL DEL PUESTO

EDAD SEXO ESTADO CIVIL CONOCIMIENTOS MNIMOS CARACTERSTICAS PSICOLGICAS

25 en adelante. Indistinto. Indistinto. Administracin, contables, fiscales. Amor por el diseo, paciente, trabajar bajo presin, mentalidad abierta.

HABILIDADES

Resolucin de problemas, facilidad de palabra, liderazgo, responsabilidad, respeto, comprometido, innovador, creativo.

ANLISIS DE PUESTOS
Jefe de Produccin
NOMBRE DEL PUESTO UBICACIN EN LA ORGANIZACIN CLASIFICACIN DEL PUESTO JEFE INMEDIATO SUBALTERNO INMEDIATO CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS

Jefe de Produccin Produccin No aplica Administrador General Obreros Obreros, Administrador, Jefe de Compras y Ventas Ingeniero, Mantenimiento, Sistema Produccin

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FUNCIN BSICA

Supervisar al personal (obreros) en el cumplimiento de sus tareas, puntualidad, asistencia, eficiencia y eficacia de la produccin.

FUNCIONES ESPECFICAS

1. Tomar asistencia y puntualidad a los trabajadores. 2. Verificar aseo de uas y ropa. 3. Verificar que los trabajadores no presenten alguna enfermedad en el lugar de trabajo. 4. Dar recorrido general diario en la planta. 5. Supervisar y apoyar a los obreros en la realizacin de sus labores. 6. Programar el periodo de produccin. 7. Reportar acontecimientos en el proceso al Administrador General. 8. Reportar inmediatamente al administrador e Ingeniero Agrnomo sobre alguna anomala. 9.- Recibir y atender a las visitas, pedirles la explicacin del motivo por el cual hace su visita y dar aviso al administrador para que autorice la entrada del visitante. 10. Reportar al Jefe de Compras la necesidad de nuevas materias primas. 11. Prevenir falla en equipo o mal mantenimiento. 12. Reportar la necesidad de cambios. 13. Supervisar la estructura de la planta y reportar a mantenimiento sobre anomalas o defectos. 14. Desempear las dems actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estn relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD EXPERIENCIA CAPACITACIN ESFUERZO FSICO

Ingeniero Industrial. 3 aos trabajados. 2 a 3 veces por ao. 50 kg.

PERFIL DEL PUESTO

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EDAD SEXO ESTADO CIVIL CONOCIMIENTOS MNIMOS

25 a 35 aos. Masculino. Casado. Control de Calidad y Matemticas. Disponibilidad, amor por la calidad, compromiso, trabajar a presin.

CARACTERSTICAS PSICOLGICAS

HABILIDADES

Iniciativa y creatividad.

ANLISIS DE PUESTOS
Obrero
NOMBRE DEL PUESTO UBICACIN EN LA ORGANIZACIN CLASIFICACIN DEL PUESTO JEFE INMEDIATO SUBALTERNO INMEDIATO CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS

Obrero rea de Produccin No aplica Jefe de Produccin No aplica Jefe de Produccin No aplica

FUNCIN BSICA

Hacer labores correspondientes a produccin, detectar anomalas en todo el proceso y limpiar las herramientas de trabajo.
FUNCIONES ESPECFICAS

1. Hacer labores del proceso: Corte. Pegado. Plegado. 2. Limpiar sus herramientas de trabajo. 3. Limpiar su rea. 4. Informar de algn defecto al Jefe de Produccin.

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5. Desempear las dems actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estn relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO ESCOLARIDAD EXPERIENCIA CAPACITACIN ESFUERZO FSICO

Primaria. 1 ao. 1 al ao. 50 kg.

PERFIL DEL PUESTO EDAD SEXO ESTADO CIVIL CONOCIMIENTO MNIMO CARACTERSTICAS PSICOLGICAS HABILIDADES

15 35. aos. Indistinto. Indistinto. Bsico. Amor por su trabajo , responsable, constante perfeccionista, comprometido

ANLISIS DE PUESTOS
Jefe de Compras y Ventas

NOMBRE DEL PUESTO UBICACIN EN LA ORGANIZACIN CLASIFICASIN DEL PUESTO JEFE INMEDIATO SUBALTERNO INMEDIATO CONTACTOS INTERNOS CONTACTOS EXTERNOS

Jefe de Compras y Ventas Compras y Ventas De confianza Administrador General No aplica Administrador General, Jefe de Produccin Clientes, Proveedores, Instituciones Gubernamentales.

FUNCIN BSICA Buscar, clasificar informacin sobre los proveedores para analizar y seleccionar a los idneos,

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comprar el producto y checar el stock de inventarios; as como hacer estrategias de venta.

FUNCIONES ESPECFICAS

1. Buscar proveedores mnimo 3 por producto. 2. Clasificar informacin de proveedores. 3. Analizar la informacin y seleccionar a los proveedores idneos de acuerdo los criterios de precio, calidad, entrega y condiciones de pago para la aprobacin del administrador. 4. Checar el stock de inventarios. 5. Analizar la informacin que se tiene de los clientes para elegirlos de a cuerdo a : su forma de pago y que presenten un acta de compromiso. 6. Hacer estrategias de venta. 7. Llevar el control de materia prima y producto terminado. 8. Realizar inventario. 9. Clasificacin de informacin de clientes. 10. Desempear las dems actividades que sean encomendadas por su jefe inmediato, que estn relacionadas con el puesto y dentro de la jornada de trabajo.

REQUERIMIENTOS DEL PUESTO

ESCOLARIDAD EXPERIENCIA CAPACITACIN ESFUERZO FSICO

Lic. Mercadotecnia o carreras afines. 1 ao. 2 veces por ao. No aplica.

PERFIL DEL PUESTO

EDAD SEXO ESTADO CIVIL CONOCIMIENTO MNIMOS

23 aos en adelante. Indistinto. Indistinto. Administracin, Marketing, Logstica, Paquetes Informticos: SAE y Office.

CARACTERSTICAS PSICOLGICAS Iniciativa, liderazgo, paciencia, amor por el trabajo. HABILIDADES Creatividad, facilidad de palabra, trabajo a presin, capacidad de negociacin.

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POLTICA CALIDAD
Satisfacer los requisitos de calidad, servicio y precio que el mercado demande; asimismo impulsar la mejora continua de los proceso de produccin y gestin de los procesos, adems de velar por la mejora de los indicadores de crecimiento, rentabilidad, liderazgo,

responsabilidad social, ambientales, seguridad y costes para as asegurar el xito continuo de la empresa.

POLTICAS GENERALES
1.- No est permitido contratar personal que tenga familiares dentro de la empresa.

2.- Una vez que el empleado sea despedido nuevamente.

o renuncie, no podr ser contratado

3.- En las aplicaciones foliares debern realizarse con agua que cumpla con los limites microbiolgicos establecidos en NOM-127-SSA1-1994.

4.- Realizar al menos un anlisis por ao a la fuente de agua para detectar contaminantes qumicos y metales pesados.

5.-Todos los anlisis debern realizarse en laboratorios acreditados bajo la norma ISO 017025, equivalentes, o en su defecto, autorizados por la Secretaria de Salud.

6.- Se debe contar con mecanismos para simplificar el proceso.

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7.- Habr de llevarse un registro de las actividades realizadas diariamente..

8.- Convendr utilizar slo aquellos productos registrados y autorizados por la Secretaria de Salud/ CICLOPLAFEST.

9.- Se deber lavar minuciosamente el equipo o maquinaria que lo requiera. Lo mismo aplicara para la ropa y equipo de proteccin.

10.- Estar estrictamente prohibido el paso de personas ajenas a la empresa, en cualquier instalacin, adems de la participacin en las funciones regulares de la misma.

11.- Se debe establecer un rea destinada al consumo de alimentos fuera del rea activa de produccin, al igual que un espacio de descanso y esparcimiento para los trabajadores.

12.- La materia prima tendr destinado un lugar especfico.

13.- Se llevar un registro de la entrada y salida de cada materia prima.

14.- Actualizar Registro de Trabajadores existentes por lo menos una vez en cada temporada de trabajo. 15.- Los anlisis qumicos para la fuente de abastecimiento de agua, deben realizarse anualmente

16.- Las instalaciones sanitarias, fijas o porttiles deben de estar colocadas a no ms de 400 m del rea activa.

17.- Debe de existir un sanitario mximo por cada 20 trabajadores

18.- Las instalaciones sanitarias deben estar a no menos de 15 metros del rea de trabajo.

19.- Se debe de dar capacitacin a los trabajadores en materia de higiene, salud y de buenas prcticas de maquinaria y de su manejo cada mes

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20.- Solicitar renovacin de la constancia de aplicacin de la norma ISO 9001-2000 anualmente

POLTICAS DE COMPRAS Y VENTAS


1.- Informar al cliente, con anticipacin, el da y la hora en que el producto le ser surtido.

2.- Avisar mximo con un da de anticipacin al Jefe de Compras y Ventas que el corte ha sido terminado para que este programe su entrega.

3.- En caso de no coincidir el nmero de cajas durante el conteo realizado, se dar aviso al Administrador General dentro de las 48 hrs siguientes.

POLTICAS DE PRODUCCIN
1.- Se debe evitar re- usar alguna materia prima y mantenerlos en un lugar seguro.

2.- Al menos una vez por ciclo se realizaran anlisis de residuos.

3.-Lavar y desinfectar todas la herramientas y contenedores que sean utilizados en el proceso y que entran en contacto con el producto, cada vez que se haga uso de ellos.

4.- Verificar la capacidad del desinfectante cada vez que se utilice, a fin de asegurar su efectividad al emplearse.

5.- Utilizar los contenedores destinados al guante, exclusivamente para este fin. Someter a los vehculos destinados al transporte del producto a una profunda limpieza, esto habla de la empresa.

6.- Evitar que el producto se transporte en plataformas o contenedores de superficies porosas o de difcil lavado o desinfeccin.

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7.-En caso de detectar una anomala en la planta se dar aviso al Jefe de Produccin en un lapso no mayor a 24 hrs.

8.- Realizar al menos una inspeccin diaria con el objeto de prevenir anomalas. Informar las anomalas al Ingeniero de Produccin mximo dentro de las 24 hrs que estas se detectaron.

9.-El personal de la empresa deber hacer auditoras de calidad en un lapso definido.

10.- Solicitar al Jefe de Produccin las herramientas a utilizar en la prxima jornada laboral al finalizar la jornada actual.

11.- Almacenar el Reporte de Existencias hasta el prximo conteo el cual se realizara mnimo una vez al mes.

12.- Se deben lavar y desinfectar las herramientas y utensilios antes de ser utilizados

Y SISTEMAS
INTRODUCCIN
Un procedimiento es un conjunto de actividades conectadas entre s, ordenadas lgicamente en torno a un objetivo. El diagrama de flujo tambin conocido como flujograma es una tcnica administrativa de planeacin utilizada para representar todo tipo de procedimientos relacionados con la empresa incluyendo aquellos que tengan opciones o decisiones alternativas.

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SIMBOLOGA
Diagramas de flujo
Inicio o trmino. Indica el principio o el fin dl flujo. Puede ser accin o lugar; adems, se usa para indicar una oportunidad administrativa o persona que recibe o proporciona informacin.

Operacin. Representa la realizacin de una operacin o actividad relativa a un procedimiento.

Documento. Representa cualquier documento que entre, se utilice, se genere o salga del procedimiento.

Opcional triple. Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisin entre dos o tres opciones.

Conector de pgina Representa una conexin o enlace con otra hoja diferente, en la que contina el diagrama de flujo.

Secuencia: indica la continuidad entre cada una de las actividades.

Documento financiero: todo aquel documento que tenga relacin con el rea financiera de la empresa.

Conector. Representa una conexin o enlace de un parte del diagrama de flujo con otra parte del mismo.

Opcional doble: Indica un punto dentro del flujo en donde se debe tomar una decisin entre dos opciones.

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Procedimiento
Compras
Puestos que participan: Formas: Requisicin de compra Administrador Jefe de compras y ventas Orden de pedido Entradas y salidas de Almacn Control de compras

1. El Jefe de produccin levanta la requisicin de compra para el jefe de compras y ventas, jefe de produccin de acuerdo a lo que le solicito el Ing. Industrial. 2. El jefe de compras verifica que realmente se requieran lo que se solicito en el pedido 3. Si no se requieren se rechaza el pedido 4. Si se requieren, el jefe de compras y ventas da aviso al administrador para percatarse que existan fondos para la compra de los productos 5. Si no existen fondos el jefe de compras y ventas pondera la urgencia del pedido, si es urgente solita financiamiento, si no se archiva el pedido en espera 6. Si hay fondos, el administrador autoriza el gasto para la compra del producto 7. El jefe de compras y ventas hace la orden de pedido al proveedor y da aviso al administrador 8. El administrador llena el cheque para el proveedor y se lo entrega 9. El jefe de produccin recibe el producto 10. El jefe de compras y ventas verifica que el producto haya llegado completo y en las condiciones que se pactaron con el proveedor, si no es as regresa el producto al proveedor 11. Si el producto recibido esta completo y en las condiciones pactadas el jefe de produccin almacena el producto y lo registra en entras y salidas de almacn 12. El jefe de compras y ventas recibe la factura y la registra en control de compras, la entrega al contador.

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CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
JEFE DE PRODUCCIN JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

FECHA: 11 / 10 / 2011

ADMINISTRADOR GENERAL

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INICIO

Requisicin de compra

Se requiere lo solicitado

Hay fondos para comprar

Si No
Rechazar solicitud

Si

No

Autorizar compra

No

Es urgente

Si

Se archiva la requisicin en espera

Solicitar
financiamiento

Orden de pedido

CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE COMPRAS
JEFE DE PRODUCCIN JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

FECHA: 11 / 10 / 2011

ADMINISTRADOR GENERAL

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Recepcin de productos

El producto esta en las condiciones pactadas

Si

No
Se regresa el producto

Almacenar el producto

Entradas/ salidas

Solicitar factura

Registrar factura en control de compra

Entregar factura al contador

A FIN

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CLAVE: 000001A

CLENING MAX

Entradas a Almacn

FECHA

DESCRIPCIN

TIPO

DE

ENTRADA(*)

CANTIDAD

RECIBIDO POR

*tipo de entrada: A- Local B- Importacin C- Devolucin Otro. (Especifique)

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CLEANING MAX

CLAVE: 000001B FECHA: 28 / 10 / 2010

Requisicin de Compra
DPTO QUE LO SOLICITA:

CANTIDAD

UNIDAD

CONCEPTO

ELABORO:

REVISO:

_____________________

FIMA AUTORIZO.

__________________________

FIRMA

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Procedimiento
Ventas
Puestos que participan: Jefe de Compras y Ventas Jefe de Produccin Formas: Gran total de cosecha Comprobante de Kilataje Nota de remisin

1.

El Jefe de Produccin informa con 1 da de anticipacin al Jefe de Compras y Ventas que el producto est terminado.

2. 3. 4.

El Jefe de Compras y Ventas avisa al cliente el da y la hora en que el producto ser surtido. El da de la entrega el Jefe de Compras y Ventas lleva la unidad de reparto. El Jefe de Compras y Ventas verifica que la cantidad de cajas corresponda al nmero de cajas registradas en el formato de Gran total de produccin.

5. 6. 7. 8. 9.

En caso de que las cifras no coincidan informar al administrador. Si las cifras corresponden el Jefe de Compras y Ventas firma el formato de Gran total de produccin. El Jefe de Produccin procede a cargar la unidad de reparto con la cantidad de cajas de producto. El Jefe de Compras y Ventas transporta el producto. El Jefe de Compras y Ventas lleva la camioneta a la bscula.

10. La camioneta es pesada en la bscula. 11. La camioneta se descarga y se vuelve a pesar. 12. El Jefe de Compras y Ventas recibe la copia del comprobante de kilataje de la bscula. 13. El Jefe de Compras y ventas cuenta las cajas entregadas al cliente. 14. El Jefe de Compras y Ventas emite la nota de remisin y entrega copia al cliente. 15. El Jefe de Compras y Ventas archiva la nota de remisin original y entrega la copia del comprobante de kilataje al administrador.

128

CLEANING MAX DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS

FECHA: 11 / 10 / 2011

JEFE DE PRODUCCIN INICIO

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

ADMINISTRADOR GENERAL

Informar sobre el producto terminado

Informar al cliente del surtido de producto

Llenar unidad de reparto.

Cajas completas

No
Informar

Si
Firmar el formato gran total de produccin

Cargar la unidad de reparto

Pesar unidad de reparto en bscula Descargar unidad de reparto

CLEANING MAX

FECHA: 11/ 10 / 2011.

129

DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE VENTAS

JEFE DE PRODUCCIN

JEFE DE COMPRAS Y VENTAS

ADMINISTRADOR GENERAL

Pesar unidad de reparto en bscula

Recibir copia de comprobante de kilaje

Comprobante de kilaje

Contar cajas entregadas al cliente Emitir nota de remisin

1 0

Nota de remisin

Archivar nota de remisin

Entregar comprobante de kilaje

Comprobante de kilaje A FIN

130

CLAVE: 000001C

FECHA: __/___/___

GRAN TOTAL DE PRODUCCION

ZONA/ TUNEL Norte Sur TOTAL

TNEL 1

TNEL 2

TNEL 3

TNEL 4

GRAN TOTAL

TOTAL __________CAJAS

___________________ Jefe de Produccin

__________________________

Jefe de Compras y Ventas

131

CLEANING MAX
CLAVE: 000001D

R.F.C. CLM-054111-864
Nota de remisin No.:

Granja Mara Esther Carretera Federal Lagos de Moreno, Ags. Tel: (449) 930-76-03 C.P. 20290 cleaningmax@hotmail.com

Da

Mes

Ao

Condiciones Contado Crdito

NOMBRE:___________________________________________________DIRECCIN_____________________ ____________________LUGAR:____________________________________________________R.F.C.:______ ________________________________________

CANTIDAD

PRODUCTO

DESCRIPCIN

PRECIO UNITARIO

IMPORTE

Importe con letra

Subtotal: Flete: I.V.A.: Total:

132

Datos del Deudor Nombre: Ciudad: Direccin:

Factura:

Debo (emos) y pagare (mos) Incondicionalmente a la orden de CLEANING MAX la cantidad del importe total de la presente nota de remisin, recibida en entera satisfaccin el da __________________________ y causando el inters ordinario de ___%, si dicho importe no fuese cubierto el da de su vencimiento, ste documento es de uso mercantil y no podr ser utilizado como comprobante fiscal, protegido por la Ley General de Ttulos y Operaciones de crdito.

Procedimiento
Reporte de anomalas en guantes
Puestos que participan: Jefe de Produccin Obreros Administrador General Formas:

1. El obrero detecta alguna anomala en el producto como fragilidad, rompimiento, etc. 2. El obrero informa al Jefe de produccin la anomala detectada. 3. El Jefe de Produccin avisa al Administrador General sobre la anomala detectada. 4. El Administrador General se comunica con el Ingeniero Industrial para solicitar la
inspeccin del guante.

5. El Ingeniero Industrial inspecciona el guante y toma las medidas necesarias. 6. El Ingeniero Industrial comunica las instrucciones al Jefe de Produccin. 7. El Jefe de Produccin explica a los obreros las instrucciones dadas por el Ingeniero
Industrial y resuelve dudas en caso de que existan.

133

CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE REPORTE DE ANOMALIAS
OBRERO INICIO JEFE DE PRODUCCION

FECHA: 11 / 10 / 2011

ADMINISTRADOR GENERAL

Detecta la anomala en el guante Informar Comunicarse con el Ingeniero Industrial

Informar

Recibir instalaciones del Ingeniero Industrial no A Dudas Explicar instrucciones si A Consultar

FIN

134

Procedimiento
Elaboracin de nmina
1.Obtener Listado de
Puestos que participan: Jefe de Produccin Administrador General Formas: Lista de asistencia Nmina Cheque Recibo de nomina

Asistencia por parte del Jefe de Produccin. 2.Determinar Salario

Acumulado Individual. 2.1 Determinar los Das Laborados y el Importe de cada uno. 2.2 Establecer Nmero e Importe de cada Hora Extra realizada. 2.3 Calcular los Bonos que cada trabajador alcanza.

2.4 Determinar deducciones individuales, stas nicamente podrn ser por adeudos o prestamos que cada trabajador tenga con la empresa. 3.- Expedir Cheques a nombre del Administrador General. 4.- Formular Pliza de Cheques. 5.- Cobrar los cheques, para realizar pago en efectivo. 6.- Elaborar listado donde cada trabajador pueda avalar el salario recibido. 7.- Recopilar documentos que necesiten ser respaldados para uso interno, listas de asistencia, Pliza de Cheques, Nomina, Recibo de Nomina 8.- Dar copia al auxiliar contable para su registro.

135

CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE NOMINA
JEFE DE PRODUCCIN

FECHA: 11 / 10 / 2011

ADMINISTRADOR GENERAL

INICIO Determinar salario individual

Lista de asistencia

Nomina

Cheque

Pliza de Cheques

Cobrar cheques

Recibo de nomina

Copia de datos

FIN

136

CLEANING MAX
Lista de Asistencia Periodo: _____________________ No. 1 2 3 4 5 6 7 8 Trabajador L M M J V S D Total

Periodo: _______________________________________ No. 1 2 3 4 5 6 7 8 Trabajador L M M J V S D Total

Periodo: _______________________________________

137

4/5

CLEANING MAX
Nmina
Periodo: _______________________________________
Nombre R.F.C. I.M.S.S. S.D. D.L. TOTAL H.E. V. B. S.E. TOTAL I.S.P.T. I.M.S.S. P. A. TOTAL SALDO NETO

CLAVE: 000001F

Periodo: _______________________________________ Nombre R.F.C. I.M.S.S. S.D. D.L. TOTAL H.E. V. B. S.E. TOTAL I.S.P.T. I.M.S.S. P. A. TOTAL SALDO NETO

es: R.F.C. registro federal de Contribuyentes. I.M.S.S instituto mexicano del seguro social. S.D. salario diario. D.L. das laborados. H.E. horas extras. V. vacaciones. B. bonos. S.E. subsidio al empleo. I.S.P.T. impuesto sobre el producto del trabajo. P. prestamos. A. adeudos

138

CLEANING MAX Recibo de Nmina


Periodo: _______________________________________
No 1 2 3 4 5 6 7 Periodo: _______________________________________ No Trabajador Salario Diario 1 2 3 4 5 6 7 Das Laborados Extras Bonos Total Deduccione s Retenciones Saldo Neto Firma Trabajador Salario Diario Das Laborados Extras Bonos Total Deduccione s Retenciones Saldo Neto

CLAVE: 000001G
Firma

139

1/4

Procedimiento
Prstamo de herramientas
Puestos que participan: Jefe de Produccin Obreros Formas: Registro de prstamos Recibo de cobro de herramienta

1. Al inicio de la jornada laboral los trabajadores solicitaran al Jefe de Produccin las herramientas necesarias para llevar a cabo sus labores correspondientes. 2. El jefe de Produccin llenara la solicitud de Prstamo antes de de entregar la herramienta a cada trabajador. 3. Al ser entregada la herramienta el trabajador deber de firmar de recibido la solicitud de prstamo, lo cual lo obligara a salvaguardar dicha herramienta hasta su posterior entrega. 4. Al finalizar la jornada laboral el trabajador entregara al Jefe de Produccin la herramienta que le fue proporcionada, al entregarla dentro. 5. Al recibir la herramienta al Jefe De produccin, verificara que le sea entregada en cantidad y forma. 6. En caso de que la entrega de herramientas cumpla con las condiciones anteriores de entrega, el trabajador firmara de entregada la solicitud de Prstamo. 7. En caso de daos o prdida de la herramienta se expedir un Recibo a cargo del trabajador.

140

CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE PRESTAMO DE HERRAMIENTAS JEFE DE PRODUCCIN
INICIO

FECHA: 11 / 10 / 2011

OBREROS

Solicitar herramientas a jefe de produccin

Solicitud de prstamo

Firmar solicitud de prstamo

Entregar herramienta al trabajador

Entregar herramienta al jefe de produccin Verificar herramienta entregada

Realizar riegos a las plantas

si

En cantidad y forma?

no Recibo de cobro

FIN

141

142

CLAVE: 000001H

REPORTE DE PRSTAMOS
FECHA ARTICULO CANTIDAD SERIAL SOLICITO RECIBIO ENTREGO

ELABOR: __________________

REVIS: _________________

143

RECIBO DE COBRO
COSTO UNITARIO

CLAVE: 000001I

A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO IMPORTE TOTAL

RECIBI: _______________ FIRMA: _______________

RECIBO DE COBRO
A CARGO DE:
CLAVE: 000001I

______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO IMPORTE TOTAL

RECIBI: ___________________ FIRMA: __________________

144

1/4

Procedimiento
Control de inventarios del almacn de herramientas
Puestos que participan: Formas:

Administrador. Obrero.

Reporte de Existencias

1. El obrero realizara el conteo de las herramientas existentes y de acuerdo a este llenara el reporte de existencias correspondiente, todo ello bajo la presencia del Administrador.

2. El reporte antes hecho deber de ser firmado de autorizado por el administrador y por el responsable del conteo.

3. El Reporte de existencias deber ser almacenado hasta el prximo conteo.

4. En caso de encontrar diferencia en existencias de herramienta se buscara al responsable en la hoja de solicitud de prstamos por medio del nmero serial y se expedir un recibo a su cargo.

145

CLEANING MAX
DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE INVENTARIOS OBRERO

FECHA: 11/ 10 / 2011

ADMINISTRADOR

146

INICIO

Conteo de herramientas

Reporte de existencias Verificar existencias

no
completas ?

Buscar responsable en la hoja de solicitud de prstamo

si Firmar

Recibo de cobro Almacenar documento

Firmar

FIN

147

REPORTE DE EXISTENCIAS

CLAVE: 000001J

Fecha: ____/_____/____
Herramienta Existencia Existencia Real Diferencia Responsable

____________________ ELABOR

____________________ AUTORIZ:

148

RECIBO DE COBRO

CLAVE: 000001I

A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO IMPORTE TOTAL

RECIBI: ___________________ FIRMA

RECIBO DE COBRO
A CARGO DE: ______________________________________________________ CANTIDAD CONCEPTO COSTO UNITARIO IMPORTE TOTAL

RECIBI: __________________ FIRMA: _ _______________

149

REPORTE DE EXISTENCIAS Fecha: ____/_____/____


Herramienta Existencia Existencia Real Diferencia Responsable

____________________ ELABOR

____________________ AUTORIZ

150

INFORME DE CONTROL DE GUANTES

SALIDA
FECHA NOMBRE TIPO CANTIDAD UNIDAD

ENTRADA
CANTIDAD UNIDAD USO:

151

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO DE LA EMPRESA CLEANING MAX.

REGLAMENTO INTERIOR DE TRABAJO QUE CELEBRAN POR UNA PARTE EL ADMINISTRADOR GENERAL Y POR LA OTRA EL TRABAJADOR AL SERVICIO DE LA EMPRESA; CONFORME A LAS SIGUIENTES DECLARACIONES Y CLAUSULAS:

DECLARACIONES

La C. Mayra Jazmn Lpez Reyes, declara bajo protesta de verdad que tienen la personalidad jurdica suficiente para obligarlos en lo que se pacte en este Reglamento Interior de Trabajo.

En virtud de lo anterior, y con base a la personalidad jurdica que los declarantes tienen y a su vez se reconocen, expresamente para todos los efectos legales a que hubiere lugar, se elabora el presente Reglamento de Trabajo de conformidad con los artculos 422 al 424 de la Ley Federal del Trabajo.

CAPITULO I mbito de Aplicacin

1. Estn sujetos al presente Reglamento, todas las personas que desempeen cualquier trabajo a favor de la empresa Cleaning Max.

2. El presente Reglamento es de observancia obligatoria tanto para La Empresa como para los trabajadores a su servicio incluyendo, desde luego, a todos los trabajadores que ingresen con posterioridad a la fecha de depsito del mismo. 3. El personal de La Empresa est obligado a cumplir tambin con las disposiciones de orden tcnico y administrativo que dicte la misma, las cuales les sern dadas a conocer a travs de los medios adecuados para el caso.

152

CAPTULO II Organizacin del Personal

4. Los trabajadores se clasifican de acuerdo a la duracin del contrato en:

a) Trabajadores permanentes: aqullos cuya relacin de trabajo tiene carcter de tiempo indeterminado conforme al contrato individual de trabajo.

b) Trabajadores temporales: aqullos que han sido contratados para la ejecucin de trabajos temporales o transitorios, ya sea por obra o tiempo determinado, considerando en este caso los contratos como terminados y sin responsabilidad para La Empresa, al modificarse o concluir los objetos que motivaron su celebracin.

CLAUSULAS CAPTULO II Lugar y Tiempo de Trabajo

5. Se conviene expresamente que la hora de entrada ser a las 8:00 y la salida a las 17:00 horas concedindose a todos los trabajadores un reposo de 1 hora como descanso para tomar sus alimentos.

6. Se conviene expresamente en que habr un periodo de tolerancia de 10 minutos para la hora de entrada al trabajo en la maana exclusivamente y que cualquier retardo posterior a dicho trmino se considerar como falta justificada para todos los efectos legales a que haya lugar.

7. Los trabajadores y los empleados debern iniciar sus labores a la hora sealada precisamente en el departamento que les corresponda o se les asigne.

8. Todos los das se efectuar limpieza general de la maquinaria, instalaciones, equipos y oficinas, salvo casos especiales. As mismo formar parte de la jornada de trabajo colocar en

153

el lugar correspondiente las herramientas de trabajo y equipo de seguridad en caso de su uso.

9. El da de pago ser el da Sbado a las 14:00 horas en las oficinas administrativas, en caso de da festivo se pagar el da anterior.

CAPTULO III Medidas de Seguridad e Higiene

10. La Empresa establecer las medidas de higiene y seguridad que determine la

Ley Federal del Trabajo, el Reglamento Federal de Seguridad e Higiene en el Trabajo, las Normas Oficiales Mexicanas referidas a la actividad de La Empresa, las adicionales que estime pertinentes, y las que las autoridades competentes les sealaren.

11. Los trabajadores de la empresa se obligan a usar el uniforme nicamente durante el tiempo en que presten servicios en la empresa portando la identificacin otorgada por la empresa as como todas las prendas que se les proporcione como equipo de trabajo.

12. Es obligatorio para los trabajadores al servicio de la empresa presentarse a su trabajo debidamente uniformado y aseado, considerndose para tal efecto los siguientes puntos:

I.

Presentarse con uas cortas y limpias.

II.

Usar diariamente ropa limpia.

III.

Usar zapato cerrado.

IV.

Hombres respetuosos hacia las mujeres.

V.

Lavarse las manos antes de ingresar a la planta.

154

Y queda estrictamente prohibido:

I.

Traer el pelo largo suelto.

II.

Portar joyas, adornos, aretes, anillos, relojes, cadenas, pulseras y objetos similares.

III.

Presentarse a laborar en estado de embriaguez.

IV.

Usar artculos punzantes.

13. Es obligatorio para los trabajadores al servicio de la empresa usar durante sus horas de trabajo el equipo de seguridad apropiado a sus funciones.

14. La empresa se obliga a proporcionar a sus trabajadores los primeros auxilios que sean necesarios.

15. Queda estrictamente prohibido a los trabajadores al servicio de la empresa desempear labores peligrosas e insalubres.

16. Se prohbe a los trabajadores ingresar celulares al rea de produccin salvo autorizacin del jefe inmediato superior.

17. Queda estrictamente prohibido a los trabajadores al servicio de la empresa presentarse con aliento alcohlico o bajo la influencia de algn narctico o droga enervante, salvo que exista prescripcin mdica, antes de iniciar su trabajo el obrero, deber presentar a su jefe inmediato superior la prescripcin suscrita por el mdico respectivo.

18. Se prohbe expresamente a los trabajadores portar armas, vidrios, botellas o tazas de cualquier clase as como ingresar alimentos durante las horas de trabajo y dentro del rea de produccin salvo que la naturaleza de ste as lo exija.

19. Se prohbe a los trabajadores suspender las labores sin autorizacin del patrn o ausentarse de su puesto sin autorizacin de su jefe inmediato superior.

155

20. Se prohbe a los trabajadores usar tiles y herramientas de la empresa para usos particulares o para objetos distintos de aqullos a que estn destinados salvo permiso del patrn.

21. Se prohbe a los trabajadores cualquier clase de propaganda durante las horas de trabajo, dentro de la empresa.

22. Todos los trabajadores y empleados al servicio de la empresa estarn obligados a someterse a un examen mdico y capacitacin cuando menos cada 6 meses si as lo requiere la empresa.

23. Se prohbe el acceso de nios y mascotas dentro del rea de produccin.

24. Durante la jornada de trabajo es obligatorio mantener la disciplina en todo lugar.

CAPTULO IV Medidas Disciplinarias

25. Todas la faltas que impliquen incumplimiento de este Reglamento, a la Ley Federal del Trabajo, o al Individual de Trabajo, que no amerite la rescisin del contrato, sern sancionados por La Empresa con suspensin de labores hasta por ocho das.

La Empresa en cada caso har las investigaciones correspondientes, escuchando siempre al trabajador, y como regla general notificar por escrito las normas disciplinarias.

26. Se conviene en que la empresa podr suspender a sus trabajadores sin goce de salario hasta por un trmino mximo de una semana.

27. Las sanciones por faltas injustificadas al trabajo sern las siguientes:

156

I.

Por la primera falta de asistencia injustificada: Suspensin de un da sin goce de sueldo.

II.

Por la segunda falta de asistencia injustificada: Suspensin de dos das sin goce de sueldo.

III.

Por la tercera falta de asistencia injustificada: Suspensin de una semana sin goce de sueldo.

IV.

Por ms de tres faltas injustificadas en el plazo de 30 das la empresa podr rescindir el contrato de trabajo sin responsabilidad para ella.

28. Sanciones por retardos injustificados en un periodo de treinta das: I.- Un retardo; Una amonestacin.

II.- Dos retardos; Suspensin de un da sin goce de sueldo.

III.- Ms de tres retardos; Suspensin por dos das sin goce de sueldo.

IV.- Ms de cinco retardos; Suspensin por cuatro das sin goce de sueldo.

V.- Ms de ocho retardos; Suspensin de cinco a ocho das, sin goce de sueldo, de acuerdo a la reincidencia del trabajador.

29. El tiempo no laborado por retardos, se descontar del sueldo del trabajador.

30. Los trabajadores que abandonen injustificadamente su trabajo con anticipacin a la hora de salida, sern sancionados con suspensin de un da sin goce de sueldo dependiendo de las consecuencias de su abandono en las actividades, las que adems podra dar como resultado una causal de rescisin, en caso de causar grave dao a La Empresa.

157

31. El trabajador que no acatare las disposiciones en materia de Seguridad e Higiene, podr ser sancionado con una amonestacin o hasta suspensin de tres das, sin goce de sueldo de acuerdo a la gravedad de la falta a juicio de La Empresa.

32. Cualquier otra infraccin a las disposiciones del presente Reglamento, ser sancionada con una amonestacin o hasta un da de suspensin de actividades, sin goce de sueldo.

CAPTULO V Obligaciones de los trabajadores y de La Empresa

33. Son obligaciones de los trabajadores:

I.

Cumplir las disposiciones de la Ley Federal del Trabajo.

II.

Observar las medidas preventivas e higinicas que exija la empresa o la autoridad de trabajo respectiva.

III.

Desempear el servicio bajo la direccin del patrn o su representante durante la jornada de trabajo.

IV.

Ejecutar el trabajo con la intensidad, cuidado y esmero apropiado y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

V.

Dar aviso inmediato al patrn de las causas justificadas que le impiden asistir a su trabajo.

VI.

Prestar auxilios en cualquier tiempo que se necesiten en caso de siniestros o riesgos inminentes.

VII.

Integrar a los organismos que establece la Ley Federal del Trabajo, formando para de la Comisin Mixta de Seguridad e Higiene, Capacitacin y Adiestramiento, etc.

158

VIII.

Poner en conocimiento del patrn las enfermedades contagiosas que padezcan tan pronto como tengan conocimiento de las mismas.

IX.

Comunicar al patrn las deficiencias que adviertan en el trabajo a fin de evitar daos y perjuicios,

X.

Guardar escrupulosamente los secretos que conozcan as como de los asuntos administrativos cuya divulgacin puede causar perjuicios a la empresa.

XI.

Dar aviso al jefe inmediato superior de cualquier lesin presentada durante la jornada de trabajo.

XII.

Respetar las zonas para fumar o comer.

34. Son obligaciones de La Empresa:

I.

Pagar a los trabajadores los salarios pactados y las indemnizaciones a que tengan derecho.

II.

Proporcionarles los tiles, instrumentos y materiales necesarios para la ejecucin del trabajo.

III.

Guardar a los trabajadores las debidas consideraciones abstenindose de mal trato de palabra o de obra.

IV.

Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en elecciones populares.

V.

Organizar permanente o peridicamente cursos de capacitacin o adiestramiento, conforme los planes correspondientes.

VI.

Adoptar las medidas preventivas de accidentes.

VII.

Observar las medidas de higiene y seguridad previstas por la Ley.

159

VIII.

Proporcionar a los trabajadores los primeros auxilios que se necesiten.

35. El presente contrato surtir efectos legales a partir de la fecha indicada en el mismo, quedando estrictamente prohibida la contratacin de personal con lazos familiares a un trabajador de la empresa.

36. Todos los trabajadores al servicio de la empresa se dan por sabedores de ste reglamento y reciben un ejemplar del mismo.

En la Ciudad de Aguascalientes, Ags., a los 11 das del mes de Octubre de dos mil once.

LA EMPRESA Granja Mara Esther S.P.R. de R.L.

__________________

160

Plantilla del personal


Todos los empleados son importantes, por lo que participan activamente en el rea, adems se sabe que cada uno debe tener los siguientes documentos. Solicitud de Empleo. Ficha de Alta ante el IMSS. Registro de Faltas. Recibos de Nminas. Cuotas hechas al Infonavit (por parte del Patrn). En caso de que el empleado tenga un crdito Infonavit llevar un registro de los pagos realizados. Registro de Horas Extras. Recibo de pago por concepto de Horas Extras. Nmero de Emergencia para en caso de cualquier siniestro avisar a sus familiares. Tipo de Sangre. Tipo de alergias que posee, entre otros.

Sin embargo aunque no se cuente con un expediente los Empleados prestaciones como: IMSS. Aguinaldo (en un porcentaje mayor al exigido por la ley). Despensa. Das de Descanso(marcado por la Ley) Prima Dominical. Capacitacin, brindada por expertos. Pago de Tiempo Extra.

reciben

Pensando en el bienestar de las personas que laboran en CLEANING MAX se cuenta con: Botiqun de Primeros Auxilios

161

Extintores dentro de las instalaciones. En pocas decembrinas adems de recibir su aguinaldo, se les entrega una surtida despensa que se entrega dentro de algn utensilio. que pudiesen utilizar en otra cosa.

B.ANALISIS Y ASIGNACIN DE PUESTOS Sueldo.


Es el pago que los empleados reciben por su trabajo, antes de deducir sus contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos.

Sueldos y Salarios en el trabajo.


Precio del trabajo efectuado por cuenta y orden de un patrono. El concepto del salario ha evolucionado con el progreso y hoy constituye uno de los problemas ms complejos de la organizacin econmica y SOCIAL de los pueblos. Los desequilibrios son capaces de provocar las ms graves perturbaciones (huelgas, alzamientos, revoluciones, etc.) mas de los dos tercios de la poblacin mundial dependen, para su existencia, de las rentas que el trabajo por cuenta ajena proporciona.

Administracin de los sueldos y salarios.


La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer a aqul de esa justicia.

La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

162

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar. b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.

d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.

e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin.

Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos:

Anlisis del puesto. Anlisis del personal. Asignacin de sueldos y salarios.

163

En la mayor parte de las instituciones la compensacin del empleo representa una parte sustancial de los costos de operacin, por lo tanto, su xito, o aun, su supervivencia, depende de cun efectivamente estos costos sean controlados y cmo se logre productividad de los empleados a cambio de los sueldos que se le pagan. La productividad a su vez, depender de cun bien motivados estn los empleados por el pago que ellos reciben por su trabajo. Para la mayora de los empleados el pago tiene un efecto directo sobre su nivel de vida, y sobre el reconocimiento que pueden obtener dentro de su trabajo. El pago tambin constituye una medida cuantitativa de estatus en el grupo de trabajo. Una diferencia en la paga por hora puede afectar psicolgicamente las posiciones de poder y autoridad en un grupo, a esto los empleados pueden ser muy sensibles.

La funcin que tiene el departamento de recursos humanos en la administracin de sueldos y salarios es:

1. El sistema debe ayudar y atraer el nmero y la clase de empleados necesarios para operar en la institucin en trminos de excelencia.

2. El sistema tiene que jugar un papel positivo para motivar a los empleados a trabajar lo mejor que sus habilidades les permitan.

3. Tiene que dar a los empleados la oportunidad de lograr sus aspiraciones dentro de un marco de imparcialidad y equidad.

4. Debera ofrecer a los empleados un incentivo para mejorar sus destrezas y habilidades.

164

Clasificacin de salarios
Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (guarans).

Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitacin, etc. Sobre este aspecto el Cdigo Laboral en su Art. 231 determina que el pago podr hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable.

Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

Por su capacidad adquisitiva


Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economa inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado peridicamente, sufre erosin (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposicin del valor real no significa aumento salarial: El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior, de aqu proviene la distincin entre reajuste del salario (reposicin del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

Por su capacidad satisfactoria


Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

165

Familiar: Es el que requiere la sustentacin de la familia del trabajador.

Por su lmite
Salario Mnimo: Segn el cdigo laboral (ART 249): aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:

Alimentacin Habitacin Vestuario Transporte Previsin Cultura y recreaciones honestas. Salario Mximo: Es el salario ms alto que permite a las empresas a una produccin costeable.

Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario


Salario Personal: Es el que produce quien sustenta la familia.

Salario Colectivo: Es el que se produce entre varios miembros de la familia que sin grave dao puedan colaborar a sostenerla, como por ejemplo: la madre, el padre y los hermanos mayores de 16 aos.

De Equipo: Es el que se paga en bloque a un grupo de trabajo, quedando a criterio de este equipo la distribucin de los salarios entre s.

Por la forma de pago


Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposicin del patrn.

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Por unidad de Obra. : Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al nmero de unidades producidas

RECURSOS HUMANOS Los Recursos Humanos son todas aquellas personas que integran o forman parte de una organizacin. El objeto de este departamento es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin, capacitacin y desarrollo. Funciones: 2. Contratacin y empleo: Esta es una de las funciones que requieren de mayor importancia debido a lo difcil que resulta encontrar a las personas ideales para los puestos vacantes, por lo que es necesario contar con un procesamiento eficaz de Reclutamiento y seleccin de personal, una vez que se tienen a las personas deseadas se procede a la contratacin de las mismas, dndoles una induccin acerca de la empresa. Si el puesto vacante se puede cubrir con personal propio de la empresa, entonces se realiza una evaluacin de mritos y se le otorga al ms capaz. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

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PROCESO DE SELECCIN

La empresa cleaning-MAX est diseada, para la contratacin de personas 100% de calidad con las siguientes caractersticas: ticos: imparciales, sinceros, honestos y discretos.

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De mente abierta: dispuestos a considerar ideas y puntos de vista alternativos. Diplomticos: tener tacto al relacionarse con las dems personas. Observadores: activamente consientes del entorno fsico y las actividades. Perceptivos: consistentes y capaces de entender las situaciones. Verstiles: se adaptan fcilmente a diferentes situaciones. Tenaces: persistentes y orientados al logro de los objetivos. Seguros de s mismos: actan y funcionan de forma independiente a la vez que se relacionan eficazmente con otros.

3. Capacitacin y desarrollo: Accin que consiste en, entrenar y capacitar a todo el personal, ya sea de nuevo ingreso, o no, con el objeto de incrementar el desarrollo personal. La capacitacin no se le otorga exclusivamente a los de nuevo ingreso, puesto que nuestros actuales empleados pueden aspirar a un puesto mejor, el cual requiere de una mayor preparacin. La empresa Cleaning-MAX es indispensable la capacitacin del personal con el objetivo de que este adquiera los conocimientos necesarios para desempear

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sus funciones dentro de la organizacin; el manual puede ser una base para esto debido a que en l se da a conocer la misin, visin, polticas, objetivos, procesos, herramientas, maquinarias, etc.; de la organizacin. Otras de las cosas son reglas o normas de seguridad, etc. Por ejemplo podemos mencionar lo siguiente: lealtad, honestidad y trabajo es nuestro futuro Reglas de conducta de calidad 1. Usar correctamente tu uniforme y equipo de proteccin asignado. 2. No fumar en ninguna rea dentro de la planta. 3. No manchar ni rayar paredes. 4. Llegar temprano al rea de trabajo. 5. Saludar siempre, en especial a extraos. 6. Depositar la basura y recogerla en caso de encontrarla en el piso. Reglas de seguridad 1. Utiliza y mantn en buenas condiciones el equipo de proteccin asignado. 2. Concntrese en su trabajo y evite distraer a sus compaeros. 3. Debes de estar capacitado y autorizado para utilizar o intervenir la maquinaria o equipo. 4. Evita introducir o exponer partes del cuerpo a la maquinaria o equipo en movimiento. 5. Realiza las actividades de acuerdo a lo establecido en la hoja de control estndar. 6. Utiliza la tcnica adecuada para el levantamiento de objetos pesados. 7. Mantn la seleccin, orden y limpieza de tu rea de trabajo. 8. Realiza la revisin inicial de maquinaria o equipo antes de operarlo. 9. Si tienes duda en cualquier actividad, detente, avisa y espera.

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trabaja con precaucin, que tu familia te espera

4. Sueldos y Salarios: Para poder realizar una justa asignacin de sueldos, es necesario elaborar un anlisis y evaluacin de puestos (procedimientos sistemticos para determinar el valor de cada trabajo), slo as, podremos saber que tanto debemos pagar por cada uno de nuestros empleados. Adems, hay que considerar que el sueldo est formado por otros elementos tales como: las vacaciones y la calificacin de mritos.

Puesto

Funcin que desempea

Sueldo/salario

Consejo de administracin

Es una de las formas que puede $12,000 adoptar el rgano y de de

administracin

representacin de una sociedad mercantil. (direccin) administrador Es aquel de la profesional $8,000 dirigir o

encargado controlar

organizacin.

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(gerente) contador Es aquella persona que se $10,000 encarga de admistrar y llevar un control financiero de una organizacin Jefe de compras y ventas Es el encargado de garantizar $8,000 la calidad de los proveedores y de distribuir el producto mediante promocin. Jefe de produccin Es el encargado de supervisar $8,000 que se lleven a cabo las operaciones del proceso. obreros Son los encargados de llevar $6,000 a cabo las operaciones del proceso. la publicidad y

6. Relaciones laborales: Toda relacin de trabajo debe estar regulada por un contrato ya sea colectivo o individual, en el que se estipularn los derechos y obligaciones de las partes que lo integran. Su objetivo es mantener una buena relacin de trabajo y disciplina. Por otra parte, la comunicacin es de vital importancia para toda organizacin, ya que por medio de esta se puede mantener una adecuada relacin de trabajo.

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La empresa cleaning-MAX cuenta con un departamento de relaciones laborales; encargado de manejar la convivencia de todos y cada uno de los empleados de la organizacin; esto con el fin de lograr un excelente ambiente de trabajo y una actitud de pro-actividad, trabajo en equipo e incremento de habilidades.

7. Servicios y Prestaciones: Comnmente las organizaciones hoy en da ofrecen a sus trabajadores con el fin de hacer ms atractivo su empleo, actividades recreativas, actividades culturales, prestaciones tales como: en especie,

reconocimientos, etc.

Incentivos y participacin de utilidades:


En la empresa Cleaning Max se establece una relacin entre costos de la compensacin y el desempeo de la organizacin, constituye enfoques de compensacin que impulsan logros especficos. Los costos de la compensacin y el ingreso que recibe cada trabajador varan de acuerdo con los altibajos de la organizacin. Crea un entorno determinado que es preciso de seleccionar. Por eso debemos comprender el propsito, la extensin y la cobertura del programa de incentivos, los niveles que se establecern y los mecanismos especficos para administrar este tipo de compensacin. En la organizacin existen diversos tipos de aspectos esenciales:

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Objetivos de la compensacin no tradicional


Los sistemas de incentivos de Cleaning Max vincula directamente la

compensacin con el desempeo. Se paga por obtener resultados y no por antigedad o por l nmero de horas de trabajo. Con el incentivo financiero se premia el mejor desempeo de manera regular y peridica, permitiendo que el rebosamiento de la conducta suela ser rpido y frecuente, generalmente acompaando a cada pago quincenal o mensual. Dado que el trabajador ve muy pronto los resultados de la conducta que se desea reforzar, el reforzamiento de esa conducta se facilita. La organizacin se ve beneficiada por este sistema de compensacin y la productividad que este implica y no por l nmero de horas de trabajo, compensando los gastos administrativos fcilmente. No hay que olvidarse que se busca tambin mejorar el desempeo, por ello es importante implantar una poltica clara.

Extensin y cobertura
Este sistema de compensacin influye en la motivacin, el espritu de trabajo en equipo y la percepcin general que se tiene de la empresa, las personas comprendidas en el plan pueden varan de acuerdo con su funcin en la empresa y el plan especifico de compensacin, por ejemplo en los incentivos individuales, obtienen mejores resultados cuando la cooperacin y el trabajo en equipo son predominantes en la labor diaria, por otro lado, cuando se necesita cooperacin y coordinacin entre las personas que estn llevando a cabo una labor, los incentivos de grupo y la participacin de utilidades son notablemente eficaces.

Parmetros de compensacin (Niveles financieros)


La organizacin establece el monto de los incentivos y la periodicidad con la que se entrega, para ello hay parmetros claros, es decir palabras claras de la forma de pago y la periodicidad de los mismos.

Administracin

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Para esto se utilizo parmetros, se determino objetivos y maneras de medirlos. Estos parmetros pueden ser muy exactos, o pueden surgir factores que el empleado no puede controlar y que le impidan llegar a su objetivo. Se debe tener en cuenta a los sindicatos, que se pueden oponer al sistema de incentivos, o desembocar en que los miembros de los grupos de trabajo tengan problemas internos al no permitir que alguno de sus miembros sobresalga, exceda los niveles de productividad. La ventaja que tiene el sistema de Cleaning Max de incentivos es que desaparece cuando las presiones de los grupos de trabajo impiden el mejoramiento de la productividad. Los puntos que se resolvieron respecto a la administracin del sistema de

incentivos incluye aspectos; como determinar la forma de obtener la informacin acerca de los resultados, quien debe realizar el computo definitivo de los resultados, como se realizara el pago y quien tendr a su cargo la comprobacin peridica del comportamiento del sistema.

Sistemas incentivos:
En nuestra organizacin pueden ser el total de la compensacin o ser un suplemento dentro de un enfoque ms tradicional de sueldos y salarios.

Tipos:
Compensacin basada en unidades
Para el empleado que labora en Cleaning Max se le conceden incentivos en base al nmero de unidades producidas ( este debe ser establecido en un ambiente de emulacin y competencia), se intenta la variante de que el trabajador recibe una compensacin proporcional al exceso de produccin que haya logrado, siempre que se combinen con un sistema de remuneraciones fijas y las prestaciones determinadas por ley. El pago de un incentivo por unidades de produccin no conduce automticamente a niveles ms altos de productividad, debido al efecto que tienen las presiones de grupo sobre las personas que exceden los niveles promedio de desempeo.

Bonos de produccin

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Estos se pagan por exceder ciertos niveles de produccin, por lo general acompaados con bsico fijo. Una variante de este sistema estimula a nuestros empleados por sus ahorros de tiempo, es decir, menos tiempo en el desempeo de una tarea. Otra variante combina los incentivos sobre unidades de produccin con los bonos de produccin, mejorando la compensacin que reciban los trabajadores por hora ms un incentivo por cada unidad producida.

Comisiones
Generalmente se plantea en los puestos enfocados a la venta, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de la venta de cada uno de los artculos que logre vender, manteniendo un porcentaje de sueldo fijo que permita que las comisiones sean menores o a la inversa, con una disminucin del fijo pero un aumento en el porcentaje de las comisiones.

Curva de madurez
En la organizacin se dan los casos en que un empleado con calificacin

profesional y /o cientfica alcanza un nivel mximo de desarrollo y de pago, suele encontrar que slo un ascenso o una posicin directiva es el cambio para continuar progresando. Se conforma una escala que va desde los que manifiestan un desempeo sobresaliente, hacia los de menor desempeo.

Incrementos por mritos


Constituyen aumentos en el nivel de la compensacin otorgado a los obreros en base a su evaluacin de su desempeo, generalmente es decidido por el jefe de produccin, junto con otros superiores, basado en esto se debe tener cuidado con la valoracin subjetiva de los desempeos y con la administracin, referido a la falta de compensacin de desempeos que son altos y lo desmotivante que puede ser esto para estas personas. Se debe tener cuidado con los favoritismos, y con la entrega de aumentos a todos por igual, sin hacer distincin de mritos relativos de los integrantes de los equipos de trabajo.

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Compensacin por experiencia y conocimientos


Este sistema se lleva a cabo en la elaboracin del producto Protecto-Max ya que evala la importancia de un empleado para la organizacin, ya que no se basa en lo que hace sino en lo que puede hacer, se reconoce el esfuerzo que realiza al adquirir destrezas o conocimientos relacionados con el puesto que desempea o con el ramo de la empresa. Se puede conseguir una mejor calidad de producto, se puede reducir la necesidad de contratar ms personal, disminuir la tasa de ausentismo, as como la tasa de rotacin.

Incentivos no monetarios
En la empresa se llevan a cabo programas de reconocimiento de mritos, entregndole placas conmemorativas. Sirven para alentar esfuerzos adicionales o dirigidos a un objetivo especfico. A estos tambin se le suman los cambios en el puesto o el entorno laboral, manteniendo la moral alta y reduciendo la rotacin. As como la entrega de seguros de salud para la familia o programas para cubrir gastos de estudios al nivel que sea, para el empleado o un hijo en edad escolar.

Pero para todo esto la empresa toma en cuenta: El tamao de la organizacin,. Su rentabilidad. Las ganancias que obtengan los poseedores de las acciones de la empresa. La complejidad e importancia de la labor que desempee. Por este motivo, en varias organizaciones los incentivos se vinculan con aspectos claves de la organizacin que los ejecutivos puedan controlar, se alienta el desempeo de los ejecutivos con base en los indicadores de varias reas esenciales de la organizacin, se denominan incentivos comprobables contra el desempeo de la organizacin. Existen tambin los incentivos basados en opcin diferida a posibilidades de participacin, donde se les otorga propiedad sobre acciones de la empresa en forma gradual.

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En la organizacin se establecen derechos para todos los empleados que laboran, los cuales a continuacin se mencionaran:

Sistema de participacin de utilidades


Establece una relacin entre el desempeo de la organizacin y la distribucin de las ganancias entre los empleados. El crecimiento de este sistema responde a las presiones que genera la competencia y a la necesidad de obtener un mejor nivel de productividad.

Propiedad de los empleados


Se pueden otorgar planes de opcin de compra de acciones que permiten a los empleados adquirir acciones de la empresa, entonces los empleados poseen una fraccin de la empresa y comparten las ventajas financieras de su progreso, pueden ser a cambio de una porcin de el salario fijo o aceptando, el empleado, no recibir un incremento de su salario, tambin pueden adquirirlas sin este tipo de descuentos, por su cuenta. Estos programas son denominados de PEPA (Plan de los Empleados para Adquirir Acciones), y existen en muchas variedades, a dems de las ya mencionadas. Al aplicar estos planes se debe tomar en cuenta, entre otros detalles, que con la venta de acciones se va dejando el control de la organizacin en otras manos y que en ciertos casos puede constituir una tcnica corporativa para retirar capital de una operacin que ya no se considera redituable.

Planes de participacin en la produccin


Permite a los grupos de trabajadores y empleados recibir bonos cuando exceden determinado nivel de produccin, suelen ser a corto plazo y se relacionan con metas de produccin muy especficas.

Planes de participacin en las utilidades


Permiten que las empresas compartan las ganancias de sus actividades con los trabajadores, pero se debe tomar en cuenta que las ganancias de la organizacin no siempre se relacionan con el desempeo de cada empleado, e incluso en los casos que

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no hay influencia de factores externos que interfieran en los resultados, es difcil que los empleados adquieran una clara perspectiva de la manera en que su contribucin afecta a las utilidades de la empresa.

Planes de compensacin por reduccin de costos


Generalmente buscan motivar al personal para que aporten ideas que conduzcan a reducir costos, pudiendo formarse un comit de empleados para aportar ideas. Cleaning Max cuenta con los siguientes planes: El plan que se lleva a cabo es el SCANLON, que basa los bonos o incentivos en los costos comparados en perspectiva histrica, los empleados encuentran maneras de reducir costos y participan de los ahorros logrados de esta manera. El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nmina en su relacin con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, tambin incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual. El plan IMPROSHARE se centra menos en las razones financieras y ms en el desempeo, que se mide en la forma de una reduccin de las horas de labor, el bono suele calcularse y pagarse en forma semanal. Finalmente existen algunas consideraciones sobre estos planes, los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofa de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comits de empleados, incentivando la participacin y el inters de los empleados. En el IMPROSHARE la participacin es menor, pero existe e incentiva la participacin y el inters. La clave de estos planes est en la aceptacin por parte de la administracin de la posibilidad de que los empleados influyan de manera directa en su ambiente de trabajo, es decir, se produce una re distribucin del poder en el ambiente. Pago de incentivos = Calidad e identificacin con la empresa Satisfaccin con el trabajo

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Se le puede definir como la actitud general hacia el trabajo propio, diferencia entre la cantidad de recompensas que el trabajador recibe y la cantidad que cree que debera recibir Como sabemos los empleados desean sistemas de salarios y polticas de ascenso que les parezcan justos, definidos y acordes con sus expectativas. Cuando el pago se visualiza como justo a partir de las demandas del puesto, el nivel de habilidades individuales y los niveles de sueldos en la comunidad, es probable que haya satisfaccin. Por supuesto, no todos buscan dinero. Mucha gente est dispuesta a aceptar menos exigente, o para tener mayor discrecionalidad en el trabajo que realizan y en las horas que trabajan. Pero la clave al vincular el pago con la satisfaccin no es el monto absoluto que uno recibe, ms bien es la percepcin de equidad. De manera similar, los empleados buscan polticas y prcticas de ascenso justas. Los ascensos proporcionan oportunidades para el crecimiento personal, ms responsabilidades y mejor estatus social. En consecuencia, los individuos que perciben que las decisiones en ese sentido se realizan de manera equitativa y justa, probablemente experimenten satisfaccin en sus puestos. Equipos de trabajo Los grupos ejercen una influencia poderosa sobre la gente, hacen cumplir las presiones de conformidad y stas incluyen normas sobre la cantidad y la calidad apropiadas al trabajo. Tambin proporciona informacin social y seguridad sobre cmo evaluar las condiciones de ambiente de trabajo y cuales son en realidad sus dimensiones crticas. Tanto las presiones de conformidad como la influencia social de la informacin significa que los grupos tienen enormes efectos sobre le comportamiento individual. Por lo general, la administracin ha considerado estas influencias como errneas y que conducen a restricciones en la produccin, creacin de sindicatos y oposicin al control de la administracin. Sin embargo, es ms probable que se obtengan resultados positivos de las influencias de grupo cuando existen recompensas para los esfuerzos de grupo, cuando stos tienen cierta autonoma y control sobre el ambiente de trabajo y cuando se les considera con seriedad y se convierten en la estructura de la organizacin. Medicin de las prcticas

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Las mediciones es un elemento crtico en cualquier proceso administrativo. La medicin desempea varias funciones: 1 Proporciona retroalimentacin en cuanto a lo bien que la organizacin est poniendo en prctica varias polticas y 2 La medicin asegura que lo que es medido se toma en cuenta. Por esto cuando lanzamos un programa de incentivos de participacin en las ganancias debemos hacer un seguimiento con una encuesta para evaluar qu tan bien compendi la gente el proceso de mejora de la calidad, el programa de participacin en las ganancias, el papel individual de cada gente, la compresin que la gente tena de las mediciones y cuanta mejora perciba cada una con relacin al trabajo en equipo, comunicaciones, calidad productividad y efectividad en costos, debemos medir el coso unitario de produccin, el ausentismo en la planta y el nivel de reclamaciones en la remuneracin de los trabajadores antes y despus de poner en prctica el programa. No medir la poltica de recursos humanos y su puesta en marcha significa caer en una situacin de segunda clase, descuido y posiblemente fracaso. La retroalimentacin que proviene de las mediciones es esencial para perfeccionar y desarrollar an ms ideas con la implementacin de dichas polticas as como para saber que tan bien se estn logrando los resultados.

Ley federal del trabajo


1 Esta ley es para toda la repblica y rige el apartado A del 123 Cons. 2 Las normas de trabajo se orientan al equilibrio y la justicia social en la relacin obrero-patronal.

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3 El TRABAJO es un D y un Deber social, no es un art. de comercio y exige respeto para quien lo presta.debiendo asegurar un nivel $ decoroso para el traba. Y su familiano debe haber distincin entre los trabajadores x motivos de sexo, raza, edad, religin, doctrina poltica o condicin social es de Inters Social promover y vigilar la capacitacin y adiestramiento del trabajador. 4 No se le puede impedir el trabajo a ninguna persona, ni que se dedique a profesin industria o comercio que se le acomode siempre que sean lcitos solo pueden ser vedados- x resolucin de autoridad competente- cuando: a. Se ataquen los Derechos de Terceros b. Se afecten los Derechos de la Sociedad 5 Las disposiciones de esta ley son de Orden Pblico, quedando sin efecto legal las estipulaciones que establezcan: Trabajos para nios menores de 14 aos Jornada mayor a la permitida x la ley Horas extraordinarias de trabajo p/ los menores de 16 Salario menor al mnimo Salario que no sea remunerador ( segn la JCyA ) Plazo mayor de 1 semana p/ el $ salario a los obreros Un lugar de recreo, fonda, cantina, taberna o tienda para el $ de salario ( siempre que no se trate de trabajar). Obliga. Directa o indirecta p/ obtener art. de consumo de tienda o lugar determinado. Facultad del patrn p/ retener el salario x concepto de multa

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Salario menor que el pagado a otro trab. De la misma empresa o establecimiento x trabajo de = eficiencia en la misma clase de trabajo o en = jornada x consideraciones de sexo, edad o nacionalidad. Trabajo Nocturno industrial o despus de las 10 de la noche p/ de 16 a. Renuncia x pte. Del trab. A cualquier D o prerrogativa consignada en las normas de trabajo. En todos los casos rige la ley o normas supletorias en lugar de las clusulas nulas. 6 Las leyes y tratados aprobados - segn el 133 contit - , se aplicaran a Relac. De trab. En todo aquello que beneficie al trabajador y a partir de la fecha de su vigencia. 7 En la empresa, el patrn deber emplear el 90% de trab. Mex. En categora de Tcnicos y profesionales, debern de ser mex. Salvo que no los haya en especializacin determinada, pudiendo emplear extranjeros, pero sin exceder el 10% de los trab. De esa especialidad. Patrn y extranjeros tienen O solidaria de capacitar a los trab. Mex..Ndicha especialidad. Los mdicos de las empresas deben ser Mexicanos. Este Art. no es aplicable a direc, Administradores y Gtes. Grales. 8 TRABAJADOR = P. fsica que presta a otra F o M, un trabajo personal subordinado. TRABAJO = Toda actividad humana, intelectual o material, independientemente del de preparacin tecnica requerida x cada profesin u oficio. 9 La Categora de TRABAJADOR DE CONFIANZA depende de la naturaleza de las funciones realizadas y no de la designacin del pto. Son FUNCIONES DE CONFIANZA las de: DIRECCION INSPECCION

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VIGILANCIA FISCALIZACION Cuando estas tengan carcter gral. y las relac. C/trabajos personales del patrn dentro de la Emp. O Establec. 10 PATRON = Persona F o M que utiliza los servicios de uno o varios trabajadores. 11 Los Directores. Admores. Gtes y dems personas que ejerzan funciones de direccin y admn. En la empresa sern REPRESENTANTES del patrn y estn O en sus relac c/ los trabajadores. 12 INTERMEDIARIO = P: que contrata o interviene en la contratacin de otras u otras para que presten servicios a un patrn. 13 No sern intermediarios sino patrones las empresas establecidas que contraten trabajos p/ ejecutarlos c/ elementos propios suficientes p/ cumplir las O que deriven de las relaciones c/ sus trabajadores 14 Las personas que utilicen intermediarios p/ la contratacin de trabajadores sern responsables de las O que deriven de esta ley y de los servicios prestados. Los trab. Tendrn D a: Prestar sus servicios en las mismas condiciones de trabajo y c/ los mismos D que los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa o establecimiento Los intermediarios no pueden recibir retribucin o comisin con cargo al salario de los trabajadores. 15 Las Emp. que no dispongan de elementos propios suficientes segn el art 13: La empresa beneficiaria ser solidariamente responsable de las O contraas c/ los trabajadores. Los trab. Empleados tendrn D a disfrutar las condiciones de trabajo proporcionadas a las que disfruten los trabajadores que ejecuten trabajos similares en la empresa beneficiaria.

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Para determinar la proporcin se consideraran los salarios que rijan en el rea geogrfica en que se encuentre la empresa y las dems circunstancias que influyan en las condiciones de trabajo. 16 EMPRESA = Unidad econmica de produccin o distribucin de B y servicios. ESTABLECIMIENTO = Unidad tcnica que c/ sucursal, agencia u otra forma semejante, sea parte integrante y contribuya a la realizacin de los fines de la empresa. 17 A falta de disposicin expresa en la Constit., en esta ley, su reglamento o los tratados referidos en el Art. 6, se consideraran las : Disposiciones que regulen casos semejantes Los principios grales derivados de estos ordenamientos Los principios grales de Dcho. Los principios grales de Justicia Social derivados del 124 C La Jurisprudencia. La Costumbre La Equidad 18 En la interpretacin de las normas de trabajo se consideraran sus finalidades sealadas en los art. 2 y 3 .

En caso de duda prevalece la interpretacin + favorable al trabajador.

19 Todos los actos y actuaciones que se relacionen c/ la aplicacin de las normas de trabajo no causarn impuesto alguno. Seguro social ISSTE

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Del Instituto de Seguridad y Servicios Sociales de los Trabajadores del Estado: Para la aplicacin de las prestaciones del ISSSTE, las personas que las reciben se dividen en: TRABAJADOR.-Toda persona que habiendo cumplido los 18 aos preste sus servicios a las entidades y organismos pblicos mencionados, mediante designacin legal, siempre que sus cargos y sueldos estn consignados en los presupuestos respectivos. PENSIONISTA.-Toda persona a quien la direccin de pensiones le hubiere reconocido tal carcter con anterioridad a la vigencia de esta ley y que dicho reconocimiento hubiere sido sancionado por la SHCP, as como a las que se les otorgue tal carcter con apoyo en esta misma ley. FAMILIARES .-Derechohabientes :Aquellas personas a quienes esta ley les conceda tal carcter : esposa, compaera que haya vivido 5 aos con el trabajador o pensionista o con quien tuviese hijos; menores de 18 aos, padre y madre del trabajador o pensionista si dependen econmicamente de l.( Art. 23, ISSSTE.) I.-Seguro de enfermedades no profesionales y de maternidad.( Art. 3, seccin I) -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de enfermedad no profesional. -Licencias en caso de maternidad. -Asistencia medica. -Asistencia medica domiciliaria. -Traslado de enfermos. -Viticos de enfermos. -subsidios por enfermedad.

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-Prtesis. -Ortopedia. -Atencin mdica en el embarazo. -Atencin mdica en el parto. -Subsidio antes del parto. -Subsidio despus del parto. -Canastilla para el recin nacido. -Ayuda para lactancia. II.- Seguro de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales. (Art. 3, seccin II.) -Licencia en caso de accidente de trabajo. -Licencia en caso de enfermedad profesional. -Pensin por incapacidad permanente parcial. - Pensin por incapacidad permanente total. -Indemnizacin en caso de incapacidad parcial permanente. III.-Servicios de reeducacin y readaptacin de invlidos. (Art. 3, seccin III.) IV.-Servicios que eleven los niveles de vida del servidor publico y su familia. (Art. 3, seccin IV.) -Establecimiento de guarderas. - Establecimiento de estancias infantiles. -Promocin para el establecimiento de almacenes y tiendas.

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VACACIONES PRIMA VACACIONAL


Articulo 76. Los trabajadores que tengan mas de un ao de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningun caso podra ser inferior a seis dias laborables, y que aumentara en dos dias laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Despues del cuarto ao, el periodo de vacaciones aumentara en dos dias por cada cinco de servicios. Articulo 77. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendran derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcion al numero de dias de trabajos en el ao. Articulo 78. Los trabajadores deberan disfrutar en forma continua seis dias de vacaciones, por lo menos. Articulo 79. Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados. Articulo 80. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. Articulo 81. Las vacaciones debern concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del ao de servicios. Los patrones entregaran anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que debern disfrutarlo.

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AGUINALDO Y OTRAS PERCEPCIONES DE NOMINA FT (Ley Federal Del Trabajo) Articulo 87. Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

Determinacin de Sueldos
Los salarios son las beneficencias que los empleados obtienen por la prestacin de un servicio en una empresa o lder en esta ocasin es Protecto-max. Se consideran ingresos por la prestacin de un servicio personal, los salarios y dems prestaciones que deriven de una relacin laboral, incluyendo la participacin de los trabajadores en las utilidades de las empresas y las prestaciones percibidas como consecuencia de la terminacin de la relacin laboral. En un servicio del personal debe ser el que se realiza bajo la direccin y liderazgo de un lder, por esta razn un empleado debe cumplir con ciertos horarios, reglas de trabajo y fundamentalmente obedecer las rdenes de su superior.

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Base Gravable
Por lo que respecta al sueldo, existe un rubro que el trabajador no puede dejar de considerar: los impuestos. Como parte de sueldo mensual, el trabajador debe contribuir, en funcin de su nivel de ingreso, hasta con 30% de tu compensacin total; es decir que incluye todos los pagos mencionados anteriormente y que la empresa retendr. El ISR (impuesto sobre la renta) de determina mediante un procedimiento que se aplica sobre una base gravable. Para determinar dicha base, debe conocerse una serie de criterios que definen cul parte de los ingresos por salarios est exenta del impuesto y cul conforma la base gravable. En otras palabras, la base gravable est conformada por todos los ingresos que perciba el trabajador, menos los ingresos que la ley del ISR considera exentos. Los ingresos que se pueden llegar a considerar exentos son:

1. Horas Extras: Existen tres reglas en este rubro que deben cumplirse. Para ello, debe saberse que, segn la LFT (ley federal del trabajo), las primeras nueve horas extras que se presten por semana sern dobles y las que excedan del lmite sern triples, al igual que las prestadas en los das de descanso, considerar en qu rea geogrfica es aplicable el salario mnimo, ya que en nuestro pas existen tres regiones: A, B y C.

Primera regla: Si el trabajador percibe Salario Mnimo General (SMG) del rea geogrfica A, hasta por nueve horas extras por semana estar exento.

Segunda regla: Si el trabajador gana ms de un SMG del rea, entonces el 50 por ciento de las horas extras ser gravado y el otro 50 ser exento.

Tercera regla: Esta tercera regla debe tener como paso previo la segunda regla, esta segunda regla a su vez debe sujetarse a esta tercera regla que dice: si la parte exenta excede el lmite de cinco SMG diarios del rea, la parte que exceda ser gravada.

2. Reembolsos de Gastos Mdicos, dentales, hospitalarios y de funeral: El reembolso debe entenderse como el pago que se le hace al trabajador por los gastos que l pag con anterioridad.

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3. Prestaciones de Previsin Social.: Artculo 8 (LISR), ltimo prrafo. Para los efectos de esta Ley se considera previsin social las erogaciones efectuadas por los patrones a favor de sus trabajadores que tengan por objeto satisfacer contingencias o necesidades presentes o futuras, as como el otorgar beneficios a favor de dichos trabajadores, tendientes a su superacin fsica, social, econmica o cultural que les permitan el mejoramiento en su calidad de vida y en la de su familia. Adems de esta definicin, las becas educacionales para los trabajadores o sus hijos, los gastos en actividades culturales y deportivas, mencionados en el artculo 109, fraccin VI de la LISR. El lmite de estas prestaciones est regulado por tres reglas y son:

En primera regla: Si la suma de los ingresos por salarios ms la suma de la previsin social no supera los siete Salarios Mnimos Generales del rea elevado al ao, entonces toda previsin social ser exenta. Y segunda regla: Si la suma de los ingresos por salarios ms la suma de la previsin social es mayor a siete SMG del rea elevado al ao, entonces pueden aplicarse dos opciones que se explican a continuacin: Se le restan a los siete SMG los ingresos por salarios anuales, lo que se obtenga es la previsin social exenta. Se aplica un Salario Mnimo General del rea elevado al ao. Tercera regla: Cuando los ingresos por salarios sumen ms de siete SMG de rea elevado al ao, entonces la previsin social exenta ser de un SMG del rea elevado al ao.

4. Cajas y Fondos de Ahorro: La caja de ahorro consiste en que varios trabajadores aporten cantidades en efectivo a un ahorro personal entre ellos, en donde el patrn no tiene participacin. El fondo de ahorro, en cambio, se crea con la aportacin de

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una cantidad por parte del trabajador y otra igual por parte del patrn, en beneficio del empleado. En ambos casos, los intereses que se generen estarn exentos. Los fondos de ahorro deben cumplir con ciertos requisitos y reglas para ser exentos que son las

aportaciones no excedan el 13 por ciento del salario del trabajador. Y el fondo de ahorro deber destinarse para prstamos a los trabajadores, solamente podr retirar el trabajador las aportaciones una vez al ao o cuando termine la relacin laboral.

5. Aguinaldo: Es la gratificacin anual obligatoria que el patrn debe otorgar al trabajador, siendo la parte mnima de 15 das de salario por ao, siempre que haya laborado durante todo ese periodo, es decir, que las faltas, incapacidades o la parte proporcional de los meses que no trabaj, se descuentan del aguinaldo. Una vez determinado el aguinaldo, lo que nos interesa es obtener la parte exenta y la parte gravada. La parte exenta ser la equivalente a 30 SMG del rea, siempre y cuando dichas gratificaciones se otorguen en forma general, es decir, a todos los trabajadores. Si el salario del trabajador es inferior al mnimo y su aguinaldo no supera los 30 SMG, entonces estar exento, incluso si se calcul sobre una base superior a la mnima.

6. Prima Vacacional: En Protecto-max esta gratificacin es otorgada por patrn al trabajador sobre las vacaciones cobradas. Es un porcentaje que como mnimo deber ser el 25 por ciento. Una vez calculadas las vacaciones y su prima, diremos que la parte exenta de la prima vacacional es de 15 SMG del rea, es decir, si la prima vacacional no excede los 15 SMG del rea, entonces toda la prima vacacional est exenta. La prima dominical es la compensacin que el patrn le da al trabajador por laborar los das domingo, gozando de algn otro da es sustitucin. Dicha prima consiste en otorgar como mnimo el 25 por ciento sobre el salario percibido por cada domingo trabajado. La parte exenta de esta prima dominical es de un SMG del rea por cada domingo trabajado, si la prima dominical excediera la parte exenta, la diferencia estara gravada.

7. Participacin de los Trabajadores en las Utilidades (PTU): La PTU en Protectomax tiene como parte exenta al igual que la prima vacacional 15 SMG del rea geogrfica.

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8. Gastos de Viaje: Los gastos de viaje o cualquier otro gasto que el trabajador realice por cuenta del patrn estarn exentos, siempre que compruebe dichos gastos, la parte que no compruebe estar gravada.

9. Alimentos: Los gastos que el lder realice para proporcionar alimentos estarn exentos para el trabajador sin importar su monto. ste es un beneficio de Protecto-max para el trabajador, pero el patrn debe cumplir mltiples reglas, entre las ms importantes estn el que se otorguen de manera general y que todos los trabajadores tengan acceso al mismo comedor.

10. Casa Habitacin: La casa habitacin que el lder proporcione a sus trabajadores estar exenta sin importar su monto, siempre que cumpla con los requisitos de deducibilidad, esto quiere decir que se deben observar los comprobantes de gastos, arrendamiento y todos aquellos relacionados con otorgar vivienda al trabajador y ms que nada satisfacerle en sus necesidades como empresa lder de Protecto-Max.

Tabulador de sueldos.
La divisin social del trabajo se delimitan papeles de consumidores productores y distribuidores intercambio con variables reales -bienes y servicios- intercambio con variables nominales en obtener la informacin sobre las ofertas existentes, la persona desempleada contrastndolos evaluar con los el posibles aumento beneficios en los de costos una bsqueda ella ms larga

que

representara.

Esta evaluacin determinar el tiempo medio de bsqueda y, por lo tanto, dar origen a un mayor o menor desempleo friccional. Cuando el trabajador no acepta ciertas colocaciones porque tiene la expectativa de conseguir otra mejor si espera un tiempo prudencial, se habla de desempleo de precaucin o especulativo. En todo caso el desempleo friccional, en las sociedades modernas, que usan ampliamente

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diversos medios de comunicacin, resulta bastante reducido en trminos porcentuales. Se habla de desempleo estacional, por otra parte, para referirse al que se produce por la demanda fluctuante que existe en ciertas actividades, como la agricultura, por ejemplo. En este caso existen perodos del ao econmico que requieren de mucha mano de obra -como la temporada de cosecha, por ejemplo- y otros en que la demanda se reduce notablemente. El desempleo estacional se hace menor cuando las personas tienen posibilidades de ocuparse en otras ramas de actividad durante el perodo en que desciende la demanda de trabajo. Suele hablarse tambin de desempleo tecnolgico cuando ste es producido por cambios en los procesos productivos que hacen que las habilidades que poseen los trabajadores no resulten ya tiles, en tanto que puede no haber suficientes personas entrenadas en las nuevas tcnicas como para satisfacer la demanda. En los tabuladores de sueldos hacemos referencia a los niveles de cada puesto, los cuales prestan sueldos base mensual. Tabulador. Remuneraciones. Nivel. Sueldo Prestaciones. Compensa. Prima vacacional X $1,500 0 25% 20 das 1,200 Aguinaldo. Despensa. Vacaciones al ao. 60 das.

Anlisis de una metodologa de estudio.

Costo de vida.
El costo de vida, es un concepto terico que representa el valor o coste de los bienes y servicios que los hogares consumen para obtener determinado nivel de satisfaccin. El ndice de coste de vida es un ndice que indica cunto se incrementa (o modifica) el costo de la empresa para mantener un mismo nivel de satisfaccin. El clculo del coste de vida es un problema difcil porque se basa en conceptos subjetivos (nivel de satisfaccin). Como estimador del costo de vida suele usarse el IPC sabiendo que hay diferencias importantes: el IPC se refiere a una canasta fija de bienes y servicios; en un costo de vida debera tenerse en cuenta que los hogares hacen sustituciones de productos cuando los precios cambian. Bajo condiciones de competencia, un incremento en el salario mnimo puede aumentar las remuneraciones de los trabajadores con menores ingresos, slo si se cumplen ciertas condiciones. Una de ellas es que el salario

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actual est fijado por debajo de la productividad de los trabajadores y otra es que el incremento de la RMV no aumente la tasa de incumplimiento de la norma.

Poltica de pago.
Polticas activas en el mercado laboral: capacitacin para el trabajo El impulso a programas de capacitacin para el trabajo. En realidad este tipo de poltica tiene por finalidad incrementar el empleo y los ingresos de grupos especialmente vulnerables, como las mujeres y los jvenes. En teora, el objetivo de los programas de capacitacin es crear una fuerza de trabajo calificada, productiva y capaz con el fin de incrementar la competitividad del pas as como el logro de un mayor crecimiento general y equidad en la distribucin de la riqueza. Los programas de capacitacin para el trabajo se han hecho bastante populares en los ltimos aos en el pas. Las experiencias ms importantes en este sentido se ubican en la modalidad de capacitacin pre empleo. Las polticas de sueldos se ven afectadas por:

1 . Mo d i f i c a r s u s a po r t a c i o n e s o g a n a nc i a s ( p o r E j . s i l a s g a n a n c i a s s on b a j a s , e l t r a b aj a d or p u e d e d i s m i n u i r s u e sf u e r zo o t r a t a r de o b t e n e r un a u m e n t o; s i s o n a l t a s , p u e d e a u m e nt a r s u e m p e o o t r a b aj a r m s h o r as s i n c o m p e n s a c i n a d i c i o n a l ) ; 2 . A j u st a r s u n o c i n d e q u e s j u s t o ( por E j . s i l a s g a n a n c i a s s o n b a j a s , e l t r a b a j a d o r p u e d e p e n s a r q u e e st r e c i b i e n d o o t r o s b en ef i c i o s t a l c o m o r e a l i za r u n t r a b a j o i n t e r e s a nt e ; si l a s g a n a n c i a s s o n al t a s , e ve n t u a l m e nt e p u e d e l l e g ar a p e ns a r q u e s s e l a s m e r e c e) ; 3 . C am b i a r l a f u e n t e d e c o m p a r a c i n s o b r e l a e q u i d a d ( por E j . e l e m p l e a d o q ue s e h a i d o c om p a r a d o c o n u n c o l e g a q u e o b t u vo un a s c e n s o , p u e d e a ho r a c o m e n za r a c om p a r ar s e c o n ot r o t r a b aj a d o r ) ; 4. A l t e r a r l a p a r t i c i p a c i n d e o t r o s ( p o r E j . l e p i d e n a o t r o s a q u e no t r a b aj e n t a n d u r o o q u e t r a b a j e n m s ) ; 5. A u s e nt a r s e o m o st r ar se r e s e r va d o s ( p o r Ej . a t r a v s d e a u s e n t i sm o c a d a ve z m a yo r , s e m u e s t r a n e n c e r r a d o s e n s m i s m o s, o r e n u n c i a n ) ; 6 . O b l ig a r a ot r o s a a u s e n t ar s e ( p o r E j . t r a t a n d e o b t e n e r u n t r a s l ad o p a r a u n c o l e g a, o t r at a n de f o r za r l o a r e n u n c i a r ) .

Estructura salarial.

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La Estructura Salarial es un sistema que le permite a nuestra empresa Cleaning Max establecer una Poltica de Remuneracin Global, que le facilita gestionar estratgicamente el desarrollo y reordenamiento de su estructura. Nuestra metodologa se fundamenta en una herramienta tcnica que permite dar claridad del impacto y contribucin de los cargos sobre los resultados de la empresa, logrando as determinar su nivel de remuneracin interna y externa, explicando las diferencias existentes en la contribucin. A travs de la implementacin de una estructura salarial la compaa lograr: Alineamos a los lderes para entender e identificar las prioridades estratgicas del negocio y las capacidades requeridas para lograr dichas prioridades. Establecemos estrategias modernas para atraer, retener, motivar y desarrollar a las personas correctas para la empresa Cleaning Max Determinamos que habilidades, conocimientos y competencias son las que debe recompensar. Vinculamos la compensacin con el desempeo de los empleados, premiando realmente a los mejores. Vinculamos la estrategia de compensacin a la estrategia del negocio

A l g u n o s d e l o s p u es t o s e n e l p r e d i o pu e d e n r eq u e r i r u n di p l o m a d e e n s e a n za m e d ia , p o r l o t a n t o s e p u e d e f i j ar 1 0 0 p un t o s e n e s t a c a t eg o r a , m i e n t r as q u e e n o t r o s p u e d e n o h a b e r r eq u i s i t os e d u c a t i vo s ( 0 p u n t o s a s ig n a d os ) , t o d o e s t o s i n t en e r e n c u e n t a l a s ca l i f i c a c i o n e s e d u c a c i o n a l e s d e l a p e r s o n a q u e es t s o l i c i t a n d o e l p u e s t o . L a s encuestas de salarios deben d e s cr i b i r e xa c t a m e nt e el t r a b aj o

i n vo l u c r a d o , d a d o q u e l o s p u es t o s p ue d e n va r i a r c o n s i d e r a b l e m e n t e, a u n p a r a l o s p u e s t os c o n i d n t i c a d e n om i n a c i n . L a s e n c ue s t a s d e b e n buscar i nf o r m a c i n sobre los b e n e f ic i o s dados a los empleados

( r em u n e r a c i n e n c l a s e s , r em u n e r a c i n d e b i e n e s y/ o s e r vi c i o s y c o n s u m o d e b i e n e s t a l c om o vi vi e n d a y s e g ur o m d i c o ) .

Aumentos basados en la antigedad

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Los

sistemas

r et r i b u t i vo s

que

dan

aumentos

p e r i di c o s

d e s p e c h o d e l m r i t o , p u e d e n e st a r b as a d o s e n l a s u p os i c i n q u e l a a p t i t u d c r e c e c o n el t i e m p o e n e l p u e s t o , l o q u e m u c h a s ve c e s n o e s a s . N u e s t r a e m p r e sa C l e a n i n g Ma x s i m p l e m e n t e u t i l i za e l a u m e n t o d e salario para premiar a los trabajadores por su " p er t e n e n c i a " o

a n t i g e d a d e n e l em p l e o . Mi e n t r a s e l d e s e m p e o d e l t r ab a j a d o r e st dentro de las normas m n i m a s , contina recibiendo incrementos peridicos.

A u m e n t o s b a s a d o s e n e l m r i t o L o s a u m e nt o s s a l a r i a l e s b a s a d o s p o r m r i t o e s t n d i s e a d o s p a r a reconocer y p r e m ia r el buen desempeo o el logro de m a yo r e s

h a b i l i d a d e s y s u c o n t r i b u c i n a l a e m p r e s a a g r c o l a . E n u n s i s t e m a d e p a g o p o r m r i t o, e n C l e a n i n g Ma x e n t e o r a l o s t r a b a j a d o r e s g a n an s a l a r i o s e n pr o p o r c i n i n c r e m e n t a l a s u d e s e m p e o.

PROCESO DE ALINEAMIENTO
Conformacin de un comitde anlisis y valuacin. Describir todos los puestos de la estructura. Identificar un puestos tipo (10% de la estructura). Una opcin es definir un factor compensable central. Valuacin (alineacin) de puestos tipo Valuacin (alineacin) de los dems puestos en comparacin con el puestos tipo. Una opcin es la alineacin por departamento en una primera fase. Luego lograr la alineacin total en una segunda fase.

Ventajas 1. Requiere poco esfuerzo de administracin. 2. Es flexible, por lo que permite responder a cambios con facilidad. 3. Se actualiza con facilidad, evitando obsolescencia. 4. Es ms rpido en su implementacin.

Desventajas

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1. Puede generar subjetividad. 2. Requiere mucha experticia en el diseo y la administracin. 3. No establece un valor numrico al puesto, que represente su importancia frente a otros. Slo dice que es mayor o menor. 4. Al no tener valor numrico, puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de los empleados y los supervisores. 5. Requiere mayores esfuerzos de comunicacin general. 6. Se dificulta para estructuras con muchos puestos.

Valuacin de puestos. La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el nivel de las remuneraciones. Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el nombre de comit de valuacin de puestos.

Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valuacin de puestos son: 1. Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la

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funcin. Estas jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de compensacin econmica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.

2. Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En este mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin tambin puede conducir a distorsiones.

3. Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada puesto.

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CONCLUSIN
Se concluye que las empresas son organizaciones que van a buscar siempre el satisfacer las necesidades el cliente, entregando en sus manos un producto que cumpla las caractersticas requeridas. Pero as como la mayora de las veces logran satisfacer las necesidades, ya que da a da las personas tienen gustos diferentes y es necesario estar al pendiente de esas pequeas innovaciones que es posible hacer en los productos. El diseo de nuevos productos es crucial para la sobrevivencia de muchas empresas, por lo que es de vital importancia establecer mtodos que faciliten el desarrollo del mismo y la descripcin de un negocio, tal que sea capaz de ser rentable y proporcionar utilidades. Para la realizacin de un producto, es necesario que intervengan en el, todos y cada uno de los conceptos de calidad, de la organizacin, de la administracin, de los pronsticos, etc., con el fin de conocer si ser el resultado algo fiable y rentable; as mismo con la finalidad de que la empresa sea rentable y obtenga utilidades mayores con el fin de conseguir el xito.

PUNTO DE VISTA
La elaboracin del proyecto nos sirvi de prctica para reafirmar los conocimientos tericos ya antes vistos, se comprendi en seguimiento de un proceso, el esquema de avance, los requisitos y especificaciones del cliente, al igual que los requerimientos humanos, materiales, tecnolgicos y financieros, que se establecen como un conjunto interrelacionado de elementos para llevar a cabo la funcin de la empresa. Ms que nada entend como esta todo en constante cambio y como se debe intervenir para lograr una satisfaccin colaborativa y un buen trabajo en equipo; con el conocimiento de lo que es EMPRENDER. Este trabajo es una gua y una experiencia muy agradable, ya que se trabajo con verdaderas herramientas que la verdad se desconoca, los conceptos que se mencionaron nos parecieron importantes porque se emplean en todo lugar. La

mercadotecnia se considera como una compaera de la calidad, ya que para que haya calidad en un producto, primero se debe plantear muy bien cada una de las actividades a realizar en el proceso de produccin.

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Bibliografa
http://www.miempresa.com http://www.minegocio.com http://html.ricondelvago.com/comercializacion-de-productos.html http://www.un-emprendedor.com/ideas-de-negocio/74-como-escribir-una-idea-de-negocio

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