FÖRELÄSNING 5 – EFO220 Praktisk marknadsföring HT 2011   

Hej alla glada studenter ! 
  I denna och kommande föreläsningar ska vi behandla Michael E. Porters bok  ”Konkurrensstrategi” som första gången utkom 1980. Boken betraktas idag som en milstolpe  inom strategiområdet och har översatts till (cirka) femtiotre språk.  Vad är det som gjort den så populär och att den fortfarande används som litteratur i både  akademiska kurser och företagsutbildningar?    Den finns troligen många förklaringar, här kommer några:    Begriplig  Porters bok är bedrägligt enkel att förstå och tolka. Porter förklarar på ett lättfattligt sätt  hur företag kan analysera sin omgivning och skapa konkurrensfördelar utifrån sin  nuvarande och framtida position. Bedräglig kan den vara om läsaren/användaren  använder texten normativt och tar för bokstavligt på innehållet. Det är ingen  patentlösning eftersom det enskilda företagets situation är unik och dessutom har  läsaren/användaren förutfattade meningar om hur deras situation är.    Användbar  Utan tvivel har femfaktormodellen och basstrategierna (beskrivs senare) haft betydelse  och kunnat användas för att göra branschöversikter och därigenom tjänat som verktyg  för företagens strategiarbete. Modellerna som presenteras i boken är väl integrerade  med varandra och det finns mängder med klargörande förklaringar om hur en bransch  genomlyses. Notera dock, återigen, att modellerna i sig inte skapar konkurrensfördelar.  Nyttan ligger i tolkningen av den egna branschsituationen och den upplevt minskade  osäkerheten som kan komma av ett planerat strategiarbete. En annan sak som ökar  användbarheten är att begreppen/modellerna som Porter skapat är välkända och  spridda vilket skapar ett gemensamt språkbruk.    Accepterad  Porter har lyckats att bli accepterad både i den akademiska världen och i affärsvärlden.  Kopplingen till Harvard och dess designskola, med case‐metodik och verklighetsnära  exempel har ökat spridningen av Porters modellvärld. Precis som  konkurrensmedelsmixen (de fyra p´na) har Porter haft en etablerad position i främst  anglosaxisk ekonomilitteratur. Han har visserligen kritiserats för sin forskning, främst  från akademiskt håll, men utan tvivel har han haft betydelse för affärsvärlden. Den  akademiska kritiken handlar till stor del om bristen på empiriska bevis på att boken  ”funkar”. En annan vanlig kritik är att världen har genomgått oerhört stora förändringar  sedan åttiotalet, med en ökad globalisering och en snabbare, mer dynamisk  förändringstakt. Informationsspridningen är hundrafalt mycket större tack vare Internet,  vilket kan påverka Porters mycket tydliga externa fokus.    Nu är det dags att sätta tänderna i boken!  Jag har tänkt lägga upp föreläsningarna efter bokens upplägg. Det blir totalt fyra  föreläsningar med en tydlig fokus på de två första delarna, del I och del II. 

Föreläsning 5 (kapitel 1‐4), del I i boken  Föreläsning 6 (kapitel 5‐8), del I i boken  Föreläsning 7 (kapitel 9‐13), del II i boken  Föreläsning 8 (kapitel 14‐16), del III i boken    I bokens inledande del presenteras det Porter kallar den klassiska metoden för  strategiformulering. Förhållandet mellan företaget/branschen och omgivningen är  normerande för detta synsätt. Vanligt är att man skiljer mellan det som kallas mikromiljö  (påverkbar miljö, bestående av t ex kunder, konkurrenter och leverantörer) och makromiljö  (icke påverkbar miljö, bestående av samhället i stort, trender, stater och regeringar,  värderingar et cetera).    Utgångspunkten är det egna företagets konkurrensförmåga vilket visas på sidan 18 (se figur  1.1). Baserat på vad företaget vill och kan skapas målsättningar som kan göras operativa.  Dock är det viktigt att målsättningarnas är realistiska och möjliga att genomföra. Våra  friidrottare vill säkert slå världsrekord men har troligtvis ett mer realistiskt satt mål för  säsongen. En lokal företagare satsar nog inte i ett första steg att slå internationellt. Istället  växer företag inkrementellt, genom mindre steg, och i takt med att verksamheten växer ökar  också ambitionen att formulera övergripande strategier, att så långt det går planera i förväg.    Titta på bild 1.2 (s. 19)! Här sätts företagets konkurrensförmåga in i ett större sammanhang.  Faktorerna bestämmer tillsammans företagets konkurrensmiljö och i slutänden företagets  utformning av konkurrensstrategi.    Det ovan nyss nämnda är viktigt att ha i åtanke när vi kommer in i själva boken, kapitel 1 till  att börja med. Porter börjar här med att förklara sin modell över konkurrenskrafterna. Dessa  krafter bestämmer branschens vinstpotential och strukturella attraktivitet. Det intressanta  och nyskapande är uppdelningen mellan vertikal och horisontell konkurrens. Horisontell  konkurrens är de nuvarande konkurrenterna, men även substitut och framtida konkurrenter.  Dessa bildar tillsammans något som kan kallas branschkrafter. Utöver detta finns vertikal  konkurrens där kunder och leverantörer finns med. Kunder och leverantörer har olika  förhandlingsstyrka mot branschen (och det studerade företaget). Tillsammans bildar dessa  faktorer något Porter kallar för utvidgad konkurrens, att se branschens utveckling i ett  dynamiskt perspektiv.    De fem konkurrenskrafterna beskrivs sedan under de följande sidorna i kapitlet (tom s. 48).  Porter menar att någon/några av konkurrenskrafterna bestämmer konkurrensintensiteten i  branschen, vilket förklarar varför en bransch ser ut som den gör. Läs dessa sidor noggrant,  kolla även på exemplet som finns i PM‐informationen, om flygindustrin!  Troligen känner ni till begrepp som oligopolmarknader, monopolmarknader och andra  karakteristiska branschtyper. T ex brukar bensinbranschen där företag som Preem, OKQ8,  Statoil finns beskrivas som en oligopolbransch. Med hjälp av Porter kan denna  branschsituation förklaras.    En snabb analys av bensinbranschen skulle kunna resultera i följande:  Potentiella etablerare: liten risk för nyetableringar eftersom det krävs stora investeringar i 

utrustning och kapacitet för att tas sig in i branschen. Många av bensinbolagen är  producenter som integrerat framåt  Substitut: Få egentliga substitut idag, även om alternativa drivmedel utvecklas.  Bensinbolagen kan idag erbjuda de andra drivmedlen även om kapaciteten är liten  Leverantörer: Bensinbolagen har rätt låg förhandlingsstyrka gentemot leverantörerna.  Världsmarknadspriset på råolja dikterar villkoren och prisbilden. I de fall bensinbolagen är  resultatet av integration framåt av raffinaderierna finns ingen förhandlingsmöjlighet  Kunderna: Stark förhandlingsstyrka gentemot kunderna. Få substitut finns att tillgå. Bilismen  visar inga tecken på att minska. I takt med att oljeresurserna minskar kan jag inte heller se  att förhandlingsstyrkan förändras i framtiden. och Kunderna uppfattar produkten som  standardiserad och lojaliteten är inte hög.  Konkurrens inom branschen: Rätt låg, eftersom de yttre konkurrensfaktorerna inte utgör  några egentliga hot. Bensinbranschen är en mogen bransch (se kapitel 11) med få aktörer  som främst konkurrerar med priset. Priskarteller och geografisk uppdelning av marknaden  har funnits och kritiserats av myndigheter.    Naturligtvis skulle en riktig undersökning kunna komma fram till en annan bild av  branschsituationen än den ovan, men jag ville i första hand visa styrkan i Porters  resonemang.    Genom att göra en konkurrensanalys ges en ögonblicksbild men även en framtida bild av  branschsituationen. Detta kan tillsammans utgöra grunden vid formuleringen av en  konkurrensstrategi för de enskilda företaget.    Efter det att ni har läst sidorna om drivkrafterna kommer en eftertext som är mycket  intressant, där Porter diskuterar varför en branschstrukturanalys bör göras. Han säger bl a  att analysen kan ge svar på frågor som:    Utnyttjas resurserna optimalt för att stärka konkurrenskraften?  Hur kan företagets ställning förbättras  Hur kan förändringar förutses som gynnar det egna företaget?    Kapitel 2 är nästa tankesteg! Porter beskriver i detta kapitel tre basstrategier som kan ge  skydd mot konkurrens på olika sätt. Porter menar att dessa tre generiska strategier c leder  till framgång fast på olika sätt. Min tolkning av Porter är att han menar att EN strategi ska  väljas och att det är svårt att kombinera flera basstrategier. Detta är något som Porter  kritiserats för under de senaste tio‐ femton åren.    Ta ett företag som Toyota, var passar det in i Porters basstrategier? Toyota har utöver sina  Toyota‐bilar även varumärket Lexus. Har Toyota en kostnadsöverlägsenhetsstrategi? JAPP!  Har Toyota en differentieringstrategi? JAPP!. De har dessutom en fokuseringsstrategi genom  Lexus. Hur hänger detta ihop? Porters text ger inget egentligt svar. Toyota HAR lyckats bygga  bilar som uppfattas som unika samtidigt som de uppnått mycket låga tillverkningskostnader.  Toyota säljer ju inte i första hand på ett lågt pris.  Nåväl, basstrategier var det…..  Studera bilden på sidan 56 Här visar Porter en översiktsbild över strategierna och hur de  företag som valt en viss strategi skyddar sig från konkurrens. En lågkostnadsposition ger 

skydd genom att man har de lägsta kostnaderna, priskrig från en konkurrent kan inte  förloras så länge företaget har de lägsta kostnaderna. De låga tillverkningskostnaderna  (behöver inte bara vara faktiska produktionskostnader, även t ex administrativa kostnader  spelar in) gör företag mindre sårbart. En differentieringsstrategi ger skydd genom att  kunden upplever unika fördelar. Här kommer varumärkena in som ett viktigt begrepp.  Genom skapande av starka varumärken minskar konkurrenshotet, företaget och  dess produkter upplevs som unika. Observerar att unikheten inte nödvändigtvis behöver  innebära att produkterna i sig är unika. Däremot är det viktigt att den kommunicerade bilden  av företaget/produkten är unik!    Fokuseringsstrategin ger skydd genom att ett segment av marknaden väljs. Litenheten i  verksamheten gör företaget mindre sårbart eftersom anpassningsförmågan är bättre.  Vanligtvis brukar de flesta företag som valt en fokuseringsstrategi (min uppfattning) välja  differentiering som grund.    Porter menar att allt eftersom en bransch utvecklas sker en polarisering av aktörernas  strategival. Några väljer kostnadsöverlägsenhet, några differentiering osv. Det intressanta är  att konkurrens mellan de olika strategifälten normalt är låg (de är ju så olika!), däremot  brukar konkurrensen inom fälten vara intensiv.  Liten uppgift: Välj någon bransch som du känner till. Vilka strategier har branschaktörerna valt och varför.  Hur ser konkurrensen ut inom de olika fälten och mellan de olika fälten?  Porter är även känd för den sk ”badkarskurvan” (s. 59 ff, speciellt figur 2.2) I korthet menar  Porter att företag som inte medvetet gjort ett tydligt strategival ovillkorligen, för eller  senare, ”kör fast” och hamnar i en situation som är mycket svår att ta sig ur. Tänk på Toyota  nu igen, har de kört fast?  Kolla avslutningsvis på riskerna med respektive strategi, vilken strategi tror ni är mest  framgångsrik i den bransch ni valde ovan?    Kapitel 3 fokuserar i första hand på branschkonkurrensen, alltså de aktörer företaget  definierat som sina huvudsakliga konkurrenter. och Porter diskuterar vad de är som driver  konkurrenterna och hur viktigt det är med god och fullständig information om  konkurrenterna. Sammanfattningsvis handlar det om hur konkurrenternas reaktionsprofiler  ser ut och vad som kan hända om det fokala företaget gör ett utspel eller inte gör något alls!  Intressant att notera att Porter menar konkurrentanalyser ofta fokuserar på den högra delen  i figur 3.1, den statiska bilden av konkurrenten. Inte så konstigt kanske eftersom detta är den  lätta delen av analysen. Att däremot analysera konkurrenterna framtida mål och beteenden  är mycket svårare, men inte mindre viktigt att studera!    Sidorna 66‐82 beskriver i detalj de olika faktorerna, läs noggrant! I slutet av kapitlet  behandlas faktorerna tillsammans och en uppdelning görs i offensiva åtgärder från  konkurrenter och hur rustade de är mot angrepp från företaget, dvs deras defensiva  förmåga. Som kritisk läsare av texten kanske ni tycker att det hela är lite för vattenkammat  och ordnat, det verkar ju så lätt, eller hur? Noggranna förstudier, baserade på  kvalitetsinformation gör att beslutsfattandet blir enkelt! Företaget blir nästan automatiskt  framgångsrikt! Är det så? 

Varför/varför inte? Läs sidorna 86‐88 lite försiktigt, kanske hörs vi i diskussionsforumet  efteråt.    Kapitel 4 hänger samman med kapitel 3 (inte bara för att 4 kommer efter 3) Porter pratar  här om marknadssignaler, dvs direkta och indirekta antydningar om avsikter, motiv, mål och  interna förhållanden. Varför är detta viktigt då?  Jo, eftersom allt företaget medvetet eller omedvetet kommunicerar betyder något för  någon. Frågan är bara vilken information som är viktigast för mottagaren och hur dessa  signaler ska tolkas på rätt sätt. Kopplingen till antik krigskonst blir tydlig här, Sun Tzus ande  vilar över texten.    Läs igenom och fundera! Porters starka sida är uppenbarligen inte  kommunikationsforskning!  Vill ni ha mer kött på bena, läs något bra bok om ”market communication”, av t ex Chris Fill.  Detta var allt för denna gången    Vi ses!  Madelaine och jocke