UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER PROGRAM

STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

LAPORAN MAGANG

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA PT PERTAMINA (PERSERO) DALAM RANGKA MENDUKUNG PENCAPAIAN STRATEGI KOORPORAT PT PERTAMINA (PERSERO)

Oleh: HARIYANA 0806463492

Diajukan Sebagai Salah Satu Pemenuhan Syarat Tugas Akhir Studi

Depok 2011

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN
Saya yang bertandatangan di bawah ini: Nama NPM Program Studi/Konsentrasi : Hariyana : 0806463492 : Administrasi Negara/Regional

Menyatakan bahwa Laporan Magang yang berjudul ”Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)” benar-benar merupakan hasil karya pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Jakarta, 29 Juli 2011

Hariyana 0806463492

ii

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN

Laporan Magang dengan judul ”Strategi Sumber Daya Manusia PT
Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)” telah diuji di hadapan dosen penguji pada tanggal 9 Agustus 2011

TANDA TANGAN PEMERIKSA

NAMA TANGGAL

: :

iii

KATA PENGANTAR Puji Syukur kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Akhir Magang ini yang berjudul “Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)”. Penulisan Laporan Akhir Magang ini merupakan salah satu rangkaian kegiatan yang dilakukan selama penulis melakukan program Magang selama 1 bulan. Dalam penulisan Laporan Akhir Magang ini, penulis mendapat banyak bantuan dari berbagai pihak. Oleh karenanya, penulis ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan hingga terselesaikannya laporan magang ini, diantaranya: 1. Keluarga Penulis, yang selalu mendukung penulis dalam berbagai suasana, 2. Bapak Dr. Roy V. Salomo, selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi, 3. Bapak Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana Reguler/Kelas Pararel Departemen Ilmu Administrasi, 4. Bapak Achmad Lutfi, S.Sos, M.Si., selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Negara, 5. Ibu Dra. Tutie Hermiati, M.Si, S.Sos, M.Si., selaku supervisor dari Departemen Ilmu Administrasi,

6. Bapak Didik Sudiono, selaku HR Area Maneger Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero), 7. Bapak Henry Simandjuntak, selaku Section Head People Development Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan program magang ini selama satu bulan terakhir, sekaligus sebagai atasan yang terus membimbing penulis dalam

iv

9. Rekan kerja dari People Development PT Pertamina (Persero) HR Area Jawa Bagian Barat. 29 Juli 2011 Penulis v . yaitu Mas Roni. dan 10. Jakarta. Seluruh rekan kerja dari PT Pertamina (Persero) Region Jawa Bagian Barat. oleh karena itu saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan tangan terbuka. Dengan segala kerendahan hati. dan Mas Andre. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu-persatu. penulis menyadari bahwa penulisan ini memiliki keterbatasan. 8. yang tiada hentinya membimbing penulis dalam pembuatan laporan akhir magang ini dan sekaligus membimbing penulis dalam memberikan gambaran mengenai dunia kerja.menghadapi dunia kerja selama penulis melakukan program magang di sana. Mas Agus.

.....................................................1 Latar Belakang Masalah………….................................... 34 37 42 48 63 BAB IV PENUTUP IV.................... II...............1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)..................................................................................1 Kesimpulan .4 Sistematika Penulisan…………………….............. 19 23 26 30 BAB III ANALISIS III. DAFTAR TABEL ....4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) ........................ I............................................. III.............1 HR As Human Capital ..................................................2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) .............. 70 vi ........................................ II..........2 HR Enabler ........ DAFTAR GAMBAR .......1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) .................................................................................................... 68 IV..................................... ii iii iv vi viii ix BAB I PENDAHULUAN I..........3 Tujuan Penulisan………………............... KATA PENGANTAR..2 Kerangka Teori……………………………............................................2 Saran ................. 1 6 16 17 BAB II GAMBARAN UMUM II..................... LEMBAR PENGESAHAN .. I................. II..............3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) ...............................2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) ..... DAFTAR ISI ... III......2........... III....... III...........DAFTAR ISI LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ........................3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) ......................................2......... I.................................................................. ...................................

..................................................................................DAFTAR PUSTAKA .......................... 71 73 vii ............ CURRICULUM VITAE ...................................

.......1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina(Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No. 3 Tabel 2.......21/2002 ........ 21 viii ..............1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Pada Tahun 2009 dalam MMBOE (Million Barrels of Oil Equivalent) ............DAFTAR TABEL Tabel 1..

........................................................................ Gambar 3..................... Gambar 3.2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero) ..........DAFTAR GAMBAR Gambar 2......2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero) ............... Gambar 3.........................1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorporat ...... 27 28 30 31 35 39 51 ix ...........3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) ...............................1 ..................3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent ........ Gambar 2..4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero) ............................................................. Gambar 2........ Gambar 2.....................Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)........

yaitu Pertamina. Jika dulu kegiatan hulu dan hilir diserahkan sepenuhnya kepada Badan Usaha Milik Negara (BUMN). baik badan usaha negara. Kondisi pasar migas dalam negeri yang tadinya berjalan tenang dan stabil pun harus berubah menjadi pasar migas yang bebas dan terbuka bagi seluruh kalangan. kegiatan hulu ditarik menjadi tanggung jawab pemerintah. maka terdapat beberapa perubahan dalam pengaturan pasar migas dalam negeri. . Dengan berlakunya UU tersebut. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi terbit dan menggantikan UU sebelumnya. yaitu mengenai pelaksanaan kegiatan pertambangan minyak dan gas bumi. yaitu Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP Migas). yaitu kegiatan hulu dan hilir. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi memberikan arti yang begitu besar bagi sejarah pasar minyak dan gas bumi (migas) dalam negeri.1 Latar Belakang Masalah Terbitnya UU No. Undang-undang No. kegiatan hulu tersebut dimungkinkan adanya kerja sama antara BP Migas dengan badan usaha lainnya. yaitu UU No. dengan diberlakukannya UU tersebut.BAB I PENDAHULUAN I. yang menurut UU tersebut terdiri 2 bagian. dalam pelaksanaannya. maka. Namun. 8/1971 tentang PerusahaanPertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara. Perubahan pertama.

dengan adanya penerbitan UU No. dengan berlakunya UU ini. Jika dulu kegiatan perniagaan migas dalam negeri dipegang seutuhnya oleh Pertamina. hal tersebut pada pada akhirnya memberikan dampak besar pada PT Pertamina (Persero)sebagai badan usaha milik negara sekaligus badan usaha satusatunya yang berpartisipasi dalam pasar migas dalam negeri saat itu. kegiatan hulu dan hilir minyak dan gas bumi pun terbuka bagi seluruh pihak dan PT Pertamina (Persero) pun tidak memiliki kekuasaan lagi untuk mengatur dan memonopoli kegiatan hulu maupun hilir minyak dan gas bumi tersebut. Pada akhirnya. Kebijakan harga BBM pun pada akhirnya mengikuti mekanisme harga pasar. kegiatan perniagaan diberikan kepada badan usaha negara dan badan usaha swasta manapun yang sama-sama memiliki hak untuk berkompetisi dalam pasar. 22/2001. Kini. ialah pada kegiatan pertambangan hilir migas. Perubahan kedua. PT Pertamina (Persero) pun harus dapat bertahan dalam menghadapi persaingan pasar migas dalam negeri. Persaingan pada pasar migas dalam negeri yang sedang dihadapi PT Pertamina (Persero) tidaklah mudah. maka. PT Pertamina (Persero) pun juga dituntut untuk memenuhi kebutuhan pemasukan kas negara sebagai bentuk tanggung jawabnya terhadap negara sebagai badan usaha milik negara. Hal tersebut merupakan kenyataan pahit yang harus dialami 2 . Dengan adanya perubahan besar bagi pasar migas dalam negeri. Tidak hanya sekedar bertahan.maupun badan usaha swasta. yang termasuk di dalam kegiatan hilir tersebut ialah kegiatan perniagaan.

kondisi cadangan minyak bumi yang dimiliki PT Pertamina (Persero) pun hingga kini masih jauh dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional lainnya. dari sisi hulu. yaitu Petronas. Petronas. dan Total. 3 . Ketiga pesaing tersebut pun tidak tanggung-tanggung.1.1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Internasional Pada Tahun 2009 (dalam Million Barrels of Oil Equivalent/MMBOE) Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Tidak hanya dari sisi hilir. Tabel 1. Hal tersebut pun dapat dilihat pada Tabel 1.oleh PT Pertamina (Persero) mengingat kurang begitu baiknya kondisi PT Pertamina Persero. bahkan dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional milik Malaysia. PT Pertamina (Persero) harus menghadapi persaingan dengan merek-merek internasional seperti Shell. Dari sisi kegiatan hilir minyak dan gas bumi. PT Pertamina (Persero) harus menghadapi keadaan dimana cadangan minyak bumi yang dimilikinya yang semakin menipis. PT Pertamina (Persero) pun juga harus mengalami pukulan keras dari pesaing-pesaing barunya. Selain itu. Pada pasar Fuel Retail (Bahan Bakar Minyak Retail).

4 . Para pelanggan pun dijamin akan diberikan pelayanan sekelas dengan hotel bintang lima oleh ketiga pesaing tersebut. sambil menungu proses pengisian selesai. Hal tersebut pun jauh berbeda dengan keadaan stasiun pengisian bahan bakar umum (SPBU) yang dimiliki PT Pertamina (Persero) yang umumnya sempit. namun. kaca depan mobil pun akan dibersihkan secara cuma-cuma. Selain itu. mobil lain masih bisa melintas di antaranya.Mereka memberikan corak pelayanan yang berbeda dengan PT Pertamina (Persero) dimana pada stasiun pengisian bahan bakar ketiga pesaing tersebut. Jika di dua pompa tersebut masing-masing ada mobil yang mengisi. Selain itu. pelanggan dapat meninggalkan kendaraan untuk membeli sesuatu di minimarket di area pompa bensin maupun pergi ke kamar kecil dengan aman sambil menunggu proses pengisian bahan bakar. pandangan masyarakat mengenai SPBU PT Pertamina (Persero) yang seringkali melakukan kecurangan pada takaran mesin pengisian bahan bakar membuat banyak pelanggan yang enggan untuk melakukan pengisian di SPBU PT Pertamina (Persero) dan hal tersebut tentu saja akan lebih menguntungkan ketiga pesaing PT Pertamina (Persero). hal tersebut tidaklah mudah mengingat cukup banyaknya SPBU milik PT Pertamina (Persero) yang tersebar di seluruh penjuru daerah. di setiap pompa bensin juga disediakan stasiun pengisian udara dan air secara gratis. Tidak ketinggalan. Yang berbeda juga ialah jarak antarpompa pengisian yang lebar. Walaupun kini PT Pertamina (Persero) mulai berbenah untuk memberikan pelayanan layaknya pada hotel bintang lima di setiap SPBU-nya.

maka. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia merupakan aset perusahaan yang tidak 5 . 2008). Salah satu upaya yang dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) ialah melakukan pembenahan di dalam perusahaan dengan memperjelas tujuan-tujuan perusahaan yang dituangkan ke dalam strategi perusahaan. Strategi perusahaan tersebut pun akan berguna bagi PT Pertamina (Persero) sebagai penunjuk arah perusahaan dalam melangkah. Mengutip pada buku Rhenald Kasali yang berjudul Mutasi DNA Powerhouse. berdasarkan status cadangan minyak dan gas bumi. Dilihat dari sisi cadangan minyak yang dimiliki. PT Pertamina (Persero) berada pada urutan ke. Pertamina pun juga masih kalah dibandingkan Petronas. Pada tahun 2004. Net Profit Margin Pertamina hanya 1.17/18 bersama perusahaan Inggris. British Proteleum.55% (Kasali.90% dan kalah jauh dibandingkan dengan Petronas. sudah seharusnya PT Pertamina (Persero) bangkit dari keterpurukannya dan bertahan dalam menghadapi dunia persaingannya yang semakin ketat tersebut. perusahaan minyak nasional milik Malaysia yang baru berdiri pada tahun 1974 dan pada mulanya berguru kepada Pertamina. Dengan kerentanan posisi PT Pertamina (Persero) dalam menghadapi persaingan pasar migas saat ini. 2008).PT Pertamina (Persero) pun harus mengalami kenyataan pahit untuk jauh tertinggal dengan Petronas. Sementara Petronas sendiri kini berada pada posisi ke-13 (Warta Pertamina. Dalam pencapaian strategi perusahaan tersebut pun. yaitu sebesar 18. faktor sumber daya manusia merupakan faktor strategis dalam pencapaiannya.

I. Dalam pandangan Manajemen Personalia. Sumber daya manusia pun dipercaya sebagai salah satu kunci keberhasilan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Namun. disadari bahwa peran departemen sumber daya manusia di suatu perusahaan maupun organisasi tidak cukup hanya sebagai pelengkap saja. Paradigma lama mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan lebih dikenal dengan sebutan Manajemen Personalia (Personnel Management).kalah pentingnya dengan uang maupun tanah. penulis akan membahas mengenai apakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam rangka pencapaian strategi koorporat PT Pertamina (Persero) serta bagaimanakah bentuk keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero).2 Kerangka Teori Paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan tidak berjalan dengan mulus. fungsi HR (Human Resources) PT Pertamina (Persero) pun mendeklarasikan strategi sumber daya manusianya guna mendukung pencapaian strategi koorporat (perusahaan) PT Pertamina (Persero). Oleh karenanya. Departemen sumber daya manusia pun hanya dijadikan sebagai suatu fungsi yang hanya mengurus administrasi kepegawaian saja. perusahaan hanya memandang aspek manusia dibutuhkan sebagai pelengkap perusahaan. seiring dengan perkembangan zaman dan arus perubahan lingkungan yang begitu cepat. 6 . dalam laporan akhir magang ini. Dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan PT Pertamina (Persero).

Seperti yang dikemukakan oleh Brian Becker. Dengan adanya realitas iklim dan keadaan ekonomi yang baru. kualitas. lalu menulis kasuskasus tentang mereka.000 perusahaan. dan kepuasan pelanggan. seperti pengenalan merek. dan menjadikan mereka subjek analisis statistik yang detail (Warta Pertamina. Mark Huselid. Selain itu. waktu siklus yang pendek. inovasi. 2010). inovasi. hal tersebut memberikan kewajiban tersendiri bagi SDM perusahaan untuk lebih 7 . dan Dave Ulrich sebagai profesor dari University of Michigan. dan terutama modal sumber daya manusia (SDM). Profesor Mark Huselid dari Rutgers University. and Performance. dan ukuran-ukuran kinerja akuntansi. pasar saham. Mereka mencocokkan data itu dengan keluar masuknya pekerja. beliau menyebutkan bahwa saat ini manusia hidup di zaman paradigma ekonomi baru. Paradigma baru ini pun menandai dimulainya era keemasan SDM. Strategy. pengetahuan. Hasil penelitian mereka pun menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem manajemen SDM yang lebih efektif ternyata memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan kinerja perusahaan lainnya. yang dicirikan oleh kecepatan. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Profesor Brian Becker dari State University of New York. dan Dave Ulrich dalam bukunya The HR SCORECARD Linking People. mereka mengikuti kinerja para pekerja sepanjang waktu. yang membuat kita harus lebih memperhatika pentingnya intangible asset pada suatu perusahaan. produktivitas. ketiga profesor tersebut mengumpulkan data kualitas manajemen SDM dari hampir 3.

1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam perusahaan. Eksistensi sumber daya manusia tersebutlah yang membuat posisi suatu perusahaan tetap kuat. Pendekatan Manajemen SDM ini pun lebih mengedepankan aspek manusia yang dipandang sebagai suatu aspek penting layaknya faktor-faktor produksi lain seperti tanah dan modal.memperluas perannya yang hanya bersifat administratif. loyal dan berprestasi yang menunjang kinerja perusahaan. yang berarti bahwa aspek manusia memegang peranan penting dalam melakukan aktivitas pencapaian tujuan perusahaan. yang dengan kata lain dapat dikatakan bahwa aspek manusia di dalam suatu perusahaan juga merupakan suatu fungsi strategis dalam perusahaan.2. paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan pun berubah dari Manajemen Personalia menjadi Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Development) atau Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management). Sumber daya manusia. maka. Dan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan perusahaan. Pada akhirnya. memiliki posisi yang sangat strategis dalam perusahaan. Aspek manusia pun kemudian lebih dipandang sebagai salah satu kunci keberhasilan perusahaan dalam rangka memenangkan persaingan. diperlukan adanya manajemen terhadap sumber daya manusia secara memadai sehingga terciptalah sumber daya manusia yang berkualitas. I. pada dasarnya. 8 .

menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pengakuan akan pentingnya tenaga kerja manusia di dalam organisasi sebagai sumber daya vital yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi. dan merupakan suatu bentuk pemanfaatan dari beberapa fungsi dan kegiatan di dalam organisasi untuk memastikan bahwa kegiatan dan fungsi tersebut digunakan secara efektif dan adil untuk kepentingan individu. Schuler (1992). Sedangkan Michael Amstrong (2001) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pendekatan stratejik dan koheren yang dilakukan dalam rangka mengelola aset organisasi yang paling berharga milik organisasi. Fungsi dari manajemen sumber daya manusia tersebut pun ialah bertanggung jawab dalam memastikan bahwa suatu organisasi mendapatkan orang yang terbaik. dan menyediakan mekanisme untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang ada untuk tetap bekerja secara produktif di dalam organisasi tersebut.Pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia itu sendiri telah dikemukakan oleh banyak ahli.organisasi. 9 . melatih mereka. De Cenzo dan Robbins (1994) pun berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap aspek manusia di dalam organisasi. guna memberikan kontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif organisasi secara berkelanjutan. yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. baik secara individu maupun kolektif. dan masyarakat.

mengutarakan 4 peran utama dari manajemen sumber daya manusia.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk melaksanakan fungsi-fungsinya. menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia adalah memberikan nilai tambah pada kinerja organisasi. maka dapat disimpulkan bahwa secara garis besar manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi berperan untuk mengayomi para pegawai yang berada dalam organisasi. Sedangkan Brockbank menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi ialah mengasihi. khususnya yang berkaitan dengan sumber daya manusia organisasi. yang bertujuan untuk mendapatkan nilai tambah dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. dalam rangka mencapai tujuan organisasi itu sendiri. Peran manajemen strategis sumber daya manusia yang dimaksud ialah 10 .I. Piefer. mendengarkan. atau yang dikenal dengan istilah peran Strategic Partner. Pertama ialah sebagai manajemen strategis sumber daya manusia. Dave Ulrich. Secara lebih detail. dan merespon keinginan pegawai Dari beberapa pendapat mengenai para tokoh tersebut. Sedangkan Guest dan Conway berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran untuk membuat kontrak psikologis dalam upaya mendapatkan persetujuan dari pegawai.2. departemen sumber daya manusia memiliki peran yang diharapkan fungsi dapat membantu suatu departemen-departemen maupun lainnya dalam organisasi. dalam Vibriwati (2003 : 133135).

Hasil dari 11 . yaitu membantu meningkatkan kapasitas dari sebuah bisnis dengan ikut menentukan strateginya. hal tersebut dapat membantu kegiatan bisnis suatu perusahaan dalam mengahadpi perubahan. Sumber daya manusia yang profesional yang dimiliki suatu perusahaan harus dapat membuat infrastruktur dengan secara konstran menguji dan meningkatkan proses sumber daya manusia sehingga praktik yang paling bagus akan diimplementasikan. atau yang lebih dikenal sebagai peran Administrative Expert. Hasil dari peran ini ialah adanya penentuan strategi sumber daya manusia. Peran kedua dari manajemen sumber daya manusia ialah sebagai manajemen insfrastruktur perusahaan. Dalam rangka memainkan peran stratejiknya tersebut. meningkatkan permintaan dan kinerja keuangan yang lebih baik. Dengan adanya penerjemahan strategi bisnis ke dalam strategi sumber daya manusia. dimana strategi tersebut menjadi acuan praktik sumber daya manusia dalam rangka membantu menyempurnakan proses dan tujuan bisnis perusahaan. sumber daya manusia profesional harus bertindak sebagai rekan stratejik organisasi.dimana adanya peran strategis dari manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada adanya penyatuan antara strategi dan praktik sumber daya manusia dengan strategi bisnis. Perusahaan akan berusaha mengembangkan praktik sumber daya manusia yang baru sehingga dapat menemukan skala ekonomis dari aktivitas sumber daya manusianya.

Dalam perannya. Peran terakhir dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen transformasi dan perubahan. Selain itu. yaitu perhatian dan kebutuhan karyawan. atau yang lebih dikenal dengan istilah peran Agent of Change. atau yang lebih dikenal dengan istilah peran HR Champion. Sumber daya manusia profesional dalam suatu perusahaan dituntut untuk dapat memberi nilai tambah bagi perusahaannya dengan mengelola transformasi dan 12 .peran ini ialah bangunan infrastruktur yang efisien. sumber daya manusia profesional harus menjamin bahwa seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut memberikan kontribusi secara penuh. Peran ketiga dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen kontribusi karyawan. yaitu efisien dalam proses sumber daya manusia dan efisien dalam bisnis secara keseluruan. sehingga sumber daya manusia profesional bertanggung jawab secara penuh untuk memberikan orientasi dan pelatihan mengenai pentingnya karyawan yang bermoral tinggi dan bagaimana cara meraihnya. mereka juga harus secara aktif dan agresif mengembangkan modal intelektual karyawannya. Hasil dari peran ini ialah meningkatnya kompetensi karyawan. Peran sebagai kontribusi karyawan bagi sumber daya manusia dalam suatu perusahaan meliputi keterlibatan para sumber daya manusia profesional dalam masalah sumber daya manusia sehari-hari.

dan menekankan integrasi SDM dengan perusahaan dan lingkungannya. Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia ialah merupakan suatu proses yang sistematis yang menghubungkan aspek manusia dengan organisasi. Sedangkan menurut Greer (1995). dan sistem dari organisasi tersebut. Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia menghubungkan antara strategi perusahaan dengan manajemen sumber daya manusia. 1992).3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia Secara umum. Sedangkan menurut Thomas (1996). strategi SDM fokus pada 13 .perubahan. Hasul dari peran ini pun ialah adanya kapasitas perusahaan untuk berubah. atau yang lebih spesifik ialah proses pengintegrasian strategi SDM ke dalam strategi perusahaan. I. Oleh karenanya. manusia di dalam organisasi tersebut. Perubahan tersebut pun mengacu pada kemampuan organisasi untuk meningkatkan desain dan inisiatif serta mengurangi siklus waktu yang terbuang sia-sia dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang berjalan begitu cepat. Strategi SDM pada dasarnya ialah suatu rencana dan program yang membahas dan memecahkan isu-isu strategis mendasar yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi (Schuler.2. organisasi. strategi SDM meupakan suatu perangkat yang terkoordinasi yang bertujuan untuk mengintegrasikan budaya organisasi.

12). Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia menekankan pada adanya keterhubungan antara manajemen SDM dengan strategi bisnis perusahaan.2. dimana keterkaitan tersebut dapat dilihat dalam strategi SDM perusahaan yang bersangkutan. Pawan Budhwar and Samuel Aryee (2007 : 10 . Hal ini juga dapat membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang unik tidak dapat ditiru oleh orang lain.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi SDM Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. merangkum 2 jenis keterkaitan antara strategi bisnis dengan strategi SDM. I. dalam essaynya yang berjudul An Introduction to Strategic Human Resources Management. Dengan adanya integrasi antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis ke dalam bentuk strategi SDM.keselarasan dari praktik. peningkatan kinerja organisasi dan akhirnya keberhasilan dari suatu bisnis tertentu. hal tersebut akan memberikan kontribusi untuk manajemen yang efektif dari manajemen sumber daya manusia. Kedua bentuk keterkaitan tersebut ialah : 1) The Strategic Fit or The Hard variant of Human Resources Management 14 . kebijakan dan program depart emen sumber daya manusia dengan rencana dan strategi unit bisnis perusahaan.

Hal ini berarti bahwa.Model Strategic Fit of Human Resources Management. sumber daya manusia harus diperoleh dengan harga murah. Tujuan utama dari model ini pun ialah untuk mengembangkan sebuah'sistem sumber daya manusia yang sesuai yang akan mencirikan strategi-strategi sumber daya manusia yang berkontribusi terhadap pelaksanaan yang paling efisien dari strategi bisnis. dikemukakan oleh Fombrun dkk (1984). 2) The Soft Variant of Human Resources Management Model Soft Varian ini pertama kali dikemukakan oleh Beer dkk (1984). model ini dapat dibilang lebih “soft” karena model ini lebih memperhatikan pada sisi “kemanusiaan” dari sumber daya manusia dan lebih menekankan pada hubungan antara majikankaryawan. Model Soft Variant ini menginginkan adanya 15 . Model ini memberikan perhatian lebih pada aspek “sumber daya” dari manajemen sumber daya manusia dan menekankan pemanfaatan yang efisien dari sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi. atau model Hard Variant of Human Resources Management. layaknya sumber daya lain dalam suatu organisasi. Dibandingkan dengan model Strategic Fit. dan dikembangkan dan dimanfaatkan semaksimal mungkin. digunakan secara hemat.

yaitu komitmen.3. Hasil dari strategi SDM yang dikeluarkan pun harus mencapai empat hal.3.1 Sebagai salah satu prasyarat kelulusan mata kuliah Magang I. seperti pemegang saham. kompetensi. dan efektivitas biaya. Selain itu. pada model ini juga diperhatikan antara kepentingan-kepentingan dari berbagai pihak di dalam organisasi. organisasi pekerja. masyarakat. dan serikat pekerja. I.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan Penulisan dari Laporan Akhir Magang ini ialah : I. pemerintah.2 Untuk mengetahui bagaimanakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam mendukung strategi koorporat PT Pertamina (Persero) I. manajemen. Tujuan dari hasil strategi SDM tersebut diharapkan dapat mengembangkan dan mempertahankan rasa saling percaya dan meningkatkan kinerja individu/ kelompok dengan biaya minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu. efektivitas organisasi dan kesejahteraan sosial.3 Untuk mengetahui bagaimanakah keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) terhadap strategi koorporat PT Pertamina (Persero) 16 .3. harmoni.keterlibatan para anggota dalam organisasi dan bagaimana mereka berkembang oleh keadaan organisasi.

3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) II.I.2.3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia I.4 Sistematika Penulisan BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO) II.2 Kerangka Teori I.2 HR Enabler 17 .1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia I.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia I.2.1 Latar Belakang Masalah I.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) II.1 HR as Human Capital III.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) II.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) III.2.2.4 Sistematika Penulisan BAB I PENDAHULUAN I.2.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) III.2.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) BAB III ANALISIS III.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi Sumber Daya Manusia I.3 Tujuan Penulisan I.

III.3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertmina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) BAB IV PENUTUP IV.2 Saran 18 .1 Kesimpulan IV.

Pendirian PT Pertamina (Persero) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak.BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO) II. Pertamina merupakan Badan Usaha Milik Negara yang ditugaskan Pemerintah untuk mengelola kegiatan Minyak dan Gas Bumi di Indonesia. Terbentuknya Pertamina berlangsung melalui proses yang panjang yang tidak terlepas dari semangat perjuangan bangsa. 20 tanggal 17 September 2003. yaitu PN Permina dan PN Pertamin. dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. SH No.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) Dalam perjalanan sejarah bangsa Indonesia minyak bumi memiliki peran yang penting dan strategis.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. 1 tahun . Peran penting tersebut dikarenakan minyak bumi dan gas (migas) menyangkut hajat hidup orang banyak dan menjadi sesuatu yang strategis karena migas merupakan sumber energi bagi kegiatan ekonomi nasional. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. Berdirinya Perusahaan Negara (PN) Pertamina ini merupakan suatu hasil merjer dari dua perusahaan negara sebelumnya. disamping sebagai sumber daya devisa negara yang secara keseluruhan terkait langsung dengan pertahanan dan keamanan nasional.01. C-24025 HT. Pertamina pun berdiri sebagai Badan Usaha Milik Negara berdasarkan UU Nomor 8 tahun 1971.

45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. 12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No. 22/2001 tentang Minyak dan Gas Bumi menggantikan UU No. Pada awalnya. dan menjadi pelaku tunggal dalam pasar minyak dan gas bumi nasional. dan Peraturan Pemerintah No.1995 tentang Perseroan Terbatas.1 20 . 8/1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara. maka PT Pertamina (Persero) mengalami beberapa perubahan. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero). Namun. PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang minyak dan gas bumi yang dimiliki oleh negara. PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan negara yang berstatus badan usaha miliki negara khusus. yang lebih dikenal dengan sebutan PN Pertamina. Perubahan peran tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.31 Tahun 2003 Tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) Menjadi Perusahaan Persero (Persero). dengan adanya penerbitan UU No. Peraturan Pemerintah No.

21/2002 Pertamina sebagai BUMN PT Pertamina (Persero) khusus  Regulator kebijakan negeri)  Operator (sebagai pelaku tunggal hulu dalam dan kegiatan hilir (menentukan  Operator migas dalam Fungsi yang harus berkompetisi dengan badan usaha lainnya.Tabel 2. baik dalam kegiatan hulu maupun hilir pertambangan migas Tuntutan terhadap Negara 100% diberikan kepada Untuk pemerintah. dan dengan pihak ketiga (jika melakukan perjanjian kontrak) Perubahan pertama yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) ialah status dari Pertamina itu sendiri.1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina (Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No. dengan berlakunya UU migas yang baru. selain sebagai persero. 8/1971 Status UU No. Pertamina pun berubah menjadi persero (PT) yang sahamnya dimiliki oleh pemerintah. Jika dulu Pertamina berstatus BUMN khusus yang mengemban tugas untuk memastikan ketahanan energi dalam negeri. Pertamina pun dituntut untuk bertransformasi menjadi badan usaha bisnis yang efisien dan menguntungkan. Namun. Sebagai suatu persero. PT Kas pemerintah Pertamina sendiri. Pertamina 21 .21/2002 UU No.

dengan UU No. Bahkan. PT Pertamina (Persero) pun juga masih harus menghadapi persaingan ketat dengan diberlakukannya pasar migas terbuka.juga masih tetap mengemban public service obligation-nya untuk menjamin ketahanan energi dalam negeri serta penyaluran BBM bersubsidi. dimana Pertamina mengajukan berapa cost yang harus dikeluarkannya dengan ditambah sedikit fee produksi dan distribusi. Pertamina berperan membuat kebijakan migas dalam negeri sekaligus melaksanakan kebijakan yang dibuatnya tersebut. peran PT Pertamina (Persero) dalam pengelolaan migas dalam negeri pun ikut bergeser. Perubahan kedua yang dialami pemerintah ialah perubahan fungsi PT Pertamina (Persero) dalam kegiatan pertambangan migas dalam negeri. yaitu Pupuk Pusri dan Pupuk Kaltim. 8/1971 berperan sebagai pengelola migas tunggal dalam negeri. Pertamina pun pada era UU No. harga jual BBM pun diputuskan melalui ketetapan presiden dengan mekanisme Cost Plus Fee. Pertamina juga berperan sebagai pemasok tunggal kebutuhan migas industri dalam negeri yang pada akhirnya melahirkan stabilitas ekonomi nasional. Pertamina pada era UU No. seperti industri besi baja Krakatau Steel dan industri pupuk. 22/2001. 22 . 8/1971 juga berperan sebagaiagen pembangunan nasional yang melahirkan industri-industri dalam negeri. Sebagai operator pun. PT Pertamina (Persero) harus melepaskan perannya sehingga PT Pertamina (Persero) pun hanya berperan sebagai operator saja. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. Selain itu. Namun.

Dalam menjalankan visi dan misi dari PT Pertamina (Persero) tersebut.Perubahan yang ketiga ialah adanya perubahan terhadap tuntutan peran PT Pertamina (Persero) terhadap kas negara. PT Pertamina (Persero) tentu saja memiliki visi dan misi perusahaan. maka laba juga harus dibagi ke pihak ketiga tersebut. berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat”. Sebagian laba akan digunakan kembali oleh PT Pertamina (Persero) untuk menjalankan proses operasionalnya karena pemerintah telah melepaskan tanggung jawabnya untuk membiayai PT Pertamina (Persero). 22/2001 diberlakukan. PT Pertamina (Persero) pun menanamkan suatu budaya 23 . laba yang dimiliki PT Pertamina (Persero) tidak sepenuhnya diberikan kepada pemerintah. gas dan bahan bakar nabati secara terintegrasi. Jika pada masa UU No. Visi PT Pertamina (Persero) ialah : “Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia.” Dan Misi dari PT Pertamina (Persero) ialah : “Menjalankan usaha inti minyak. maka. pasca UU No.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) Sebagai suatu perusahaan. 8/1971 laba yang dimiliki oleh Pertamina dikembalikan lagi kepada pemerintah. jika PT Pertamina (Persero) melakukan kerja sama dengan pihak lain. II. Selain diberikan ke pemerintah dan digunakan sendiri untuk biaya operasional.

pro aktif. Sikap bersih yang diharapkan tersebut antara lain adalaha adanya sikap jujur dari para pegawai. Dengan adanya budaya Competitive tersebut. maka para pegawai dituntut untuk responsif.  Competitive Budaya Competitive dari PT Pertamina (Persero) mengharapkan bahwa adanya sikap untuk berkompetisi. serta lebih mengedepankan kualitas dalam pelayanannya.  Clean Budaya Clean.  Confident Budaya Confident PT Pertamina (Persero) menekankan pada peran PT Pertamina (Persero) itu sendiri sebagai salah satu BUMN untuk membangun ekonomi nasional dan menjadi kebanggaan bangsa.organisasi yang dikenal dengan 6C. baik dalam skala ragional maupun internasional. Customer Foused. guna mencapai visi nya menjadi perusahaan minyak kelas dunia. menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. Competitive. Budaya organisasi PT Pertamina yang dikenal dengan 6C tersebut terdiri dari Clean. 24 . Commercial. dan Capable. tidak menerima suap dari pihak manapun. atau budaya untuk bersih ini menekankan pada adanya pengelolaan secara profesional dari PT Pertamina (Persero). menerapkan transparansi. Confident.

sikap dari para pegawai PT Pertamina diharapkan akan lebih fokus pada kebutuhan pelanggan.  Commercial Budaya Commercial yang dimaksud dari PT Pertamina (Persero) ialah budaya untuk menciptakan nilai tambah dengan orientasi yang komersial dan pengambilan keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat. maka para pegawai juga harus berubah. harus dapat menangkap peluang.  Costumer Focused Budaya Costumer Focused dari PT Pertamina (Persero) menitikberatkan pada komitmen untuk mengedepankan kepentingan pelanggan dan pemberian pelayanan terbaik untuk pelanggan.Dalam mewujudkan budaya Confident tersebut. Untuk merealisasikan komitmen tersebut. berintegritas. menjadi BUMN komersil yang berani mengambil resiko. serta profit-oriented. bekerja keras. 25 . dari sebagai BUMN yang dipenuhi dengan proses birokrasi. maka para pegawai diharapkan dapat bersikap profesional. serta terus melakukan pembelajaran secara kontinue. solution oriented. dan careness. Dengan adanya perubahan sebagai suatu perusahaan yang berorientasi komersil.

Refinery (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina khususnya di bagian kilang minyak). serta General Affairs. Finance. Marketing and Trading. and Risk Management.1 26 .3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Layaknya suatu perusahaan pada umumnya. II. maka para karyawan diharapkan dapat bersikap terbuka terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta terus mengembangkan riset dan pengembangan guna mendapatkan pengetahuan baru. Investment. yaitu fungsi Upstream (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina di bagian hulu). PT Pertamina (Persero) dipimpin oleh seorang CEO yang merupakan memimpin PT Pertamina (Persero) secara keseluruhan. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. Planning. Untuk itu. terdapat beberapa bagian yang dibagi berdasarkan fungsinya. Di bawah CEO. Human Resources. Capable Budaya Capable yang dijunjung oleh PT Pertamina (Persero) ialah suatu budaya yang mengharapkan adanya kemampuan riset dan pengembangan yang tinggi agar PT Pertamina (Persero) diisi oleh para pekerja dan pemimpin profesional yang berintelektual tinggi.

HR Coorporate Function yang mengurus sumber daya manusia di 27 . yaitu HR Upstream yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Upstream. HR Refinery yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Refinery.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorprat Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 Fungsi Human Resources (HR) merupakan fungsi yang mengurus seluruh sumber daya manusia yang ada di PT Pertamina (Persero). Dari bagian HR itu sendiri. yaitu bagian HR itu sendiri. HR Marketing and Trading yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading.Gambar 2. Di fungsi HR ini juga terbagi lagi menjadi beberapa bagian. serta bagian Culture Change yang mengurus program perubahan budaya pada PT Pertamina (Persero). bagian HR dibagi lagi menjadi beberapa bagian. bagian Pertamina Learning Center yang mengurus segala kegiatan pelatihan dan pengembangan.

serta bagian Operation yang mengatur kesejateraan dan keselamatan kerja para karyawan.2 Gambar 2.2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 28 .fungsi lainnya selain fungsi Upstream. Planning. yaitu fungsi Finance. dan Marketing and Trading. HR Marketing and Trading dan Coorporate Function. and Risk Management. Selain bagian HR Upstream. Investment. bagian Project Coordinator of HR Transformation. HR Refinery. bagian People Management. Untuk lebih jelasnya. dan General Affairs. Refinery. bagian HR juga di bagi lagi ke bagian Strategic HR yang mengatur hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.

khususnya di bagian HR Marketing and Trading. bagian ini dipimpin oleh seorang pimpinan yang setingkat dengan manajer. Oleh karenanya. Pada HR Area Jawa Bagian Barat.Pada program magang ini. yaitu Peple Development yang dipimpin oleh Section Head yang setara dengan asisten manajer. HR Area Jawa Bagian Barat juga merupakan bagian dari direktorat HR. yang dikenal dengan HR Area Manager Jawa Bagian Barat. Seperti yang telah penulis kemukakan sebelumnya. Industrial Relation yang dipimpin oleh Senior Analyst yang juga setingkat dengan asisten manajer. HR Area Manager Jawa Bagian Barat membawahi 3 bagian. penulis melakukan praktek kerja di bagian HR Area Jawa Bagian Barat. dan HR Services yang juga dipimpin oleh seorang Section Head yang juga setingkat dengan manajer. pada bagian HR Area Jawa Bagian Barat mengurus seluruh sumber daya manusia yang di fungsi Marketing and Trading yang wilayah pemasarannya di Jawa Bagian Barat.3 di bawah ini. HR Marketing and Trading berfungsi mengurus seluruh sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading yang terbagi menjadi beberapa bagian sesuai produk PT Pertamina (Persero) yang kemudian dibagi lagi berdasarkan area pemasarannya. Bagan mengenai bagian HR Area Jawa Bagian Barat dapat dilihat pada gambar 2. 29 .

3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 II. 30 . yaitu proses bisnis di bagian hulu dan proses bisnis di bagian hilir.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) PT Pertamina (Persero) merupakan suatu perusahaan minyak dan gas bumi negara satu-satunya di Indonesia.Gambar 2. Dalam menjalankan proses bisnisnya. PT Pertamina (Persero) membaginya menjadi dua bagian.

proses bisnis bagian hulu juga meliputi kegiatan produksi minyak mentah. gas bumi. Aktivitas eksplorasi dan produksi di proses bisnis hulu ini dilakukan melalui operasi sendiri dan konsep kemitraan dengan pihak ketiga. Proses eksplorasi dan produksi minyak dan gas melalui operasi sendiri dilakukan 31 . Selain kegiatan eksplorasi tersebut. Kegiatan eksplorasi dari bagian hulu merupakan kegiatan dalam rangka menemukan cadangan minyak dan gas bumi baru yang ditujukan untuk mengganti hidrokarbon yang telah diproduksi sehingga produksi minyak dan gas bumi tetap berjalan berkesinambungan.4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 1) Proses Bisnis Hulu Bagian hulu dari proses bisnis PT Pertamina (Persero) ialah melakukan proses eksplorasi minyak mentah dan gas bumi.Gambar 2. baik yang berlokasi di dalam maupun di luar negeri. serta energi listrik yang berasal dari panas bumi.

yaitu aktivitas pengolahan dan aktivitas pemasaran serta perniagaan 32 .pertamina. sedangkan pengusahaan panas bumi berbentuk JOC (Joint Operating Contract) (www. penyertaan berupa IP (Indonesian Participation) dan PPI (Pertamina Participating Interest). Ketujuh daerah operasi tersebut adalah DOH Nangroe Aceh Darussalam (NAD) Sumatra Bagian Utara yang berpusat di Rantau. Kamojang (140 MW) di Jawa Barat dan Lahendong (20 MW) di Sulawesi Utara (www. DOH Jawa Bagian Barat berpusat di Cirebon. dan DOH Papua berpusat di Sorong.com). DOH Sumatra Bagian Tengah berpusat di Jambi. DOH Sumatra Bagian Selatan berpusat di Prabumulih.pertamina. BOB (Badan Operasi Bersama).com). JOB-PSC (Joint Operating Body for Production Sharing Contract). DOH Kalimantan berpusat di Balikpapan. Untuk pengusahaan bidang panas bumi telah dilakukan di 3 area panas bumi dengan total kapasitas terpasang sebesar 162 MW. serta proyek pinjaman. Ketiga Area Panas Bumi tersebut adalah Area Sibayak (2 MW) di Sumatra Utara. TAC (Technical Assistance Contract).di 7 Daerah Operasi Hulu (DOH). DOH Jawa Bagian Timur berpusat di Cepu. 2) Proses Bisnis Hilir Proses bisnis dari PT Pertamina (Persero) terdiri dari dua aktivitas utama. Senagkan untuk proses eksplorasi dan produksi dalam bidang minyak dan gas dengan pola kemitraan dilakukan melalui JOB-EOR (Joint Operating Body for Enhanced Oil Recovery).

minyak solar. LPG (Liquid Proteleum Gas). PT Pertamina (Persero) memproduksi pelumas. Aktivitas pengolahan merupakan aktivitas untuk mengolah minyak mentah menjadi Bahan Bakar Minyak (BBM) dan dan Non BBM. Sedangkan untuk produk Non BBM terdiri dari avgas. asphalt. Musi. Aktivitas pengolahan tersebut kemudian akan menghasilkan produk dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri. avtur. aktivitas pengolahan juga dilakukan di kilang-kilang yang dikelola secara bersama (joint venture). BBG (Bahan Bakar Gas). minyak diesel. dan petrokimia. Sedangkan aktivitas pemasaran serta perniagaan merupakan aktivitas dari bagian proses hilir yang memasarkan serta mendistribusikan produk-produk hasil dari proses hulu yang kemudian diolah menjadi BBM dan Non BBM. 33 . yaitu di kilang LNG Arun dan kilang LNG Bontang. yaitu produksi BBM dan Non BBM. Balikpapan. Untuk BBM Khusus. Selain pengolahan di kilang-kilang yang dikelola secara sendiri. dan minyak bakar. yaitu Dumai. Cilacap. wax (lilin). Aktivitas pengolahan tersebut dilakukan di kilang-kilang yang dikelola sendiri oleh PT Pertamina (Persero) yang tersebar di beberapa lokasi. Jenis produk BBM itu sendiri terdiri dari premium. pertamax. serta BBM Khusus. dan pertamax plus. minyak tanah.dari proses produksi di bagian hulu. dan Kasim. Balongan.

ialah suatu pengambilan keputusan dari suatu perusahaan yang menentukan dan memberikan gambaran mengenai tujuan perusahaan yang menghasilkan kebijakan-kebijakan dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut.BAB III ANALISIS III. PT Pertamina (Persero) menjabarkan visinya tersebut ke dalam strategi koorporat selama 15 tahun sejak tahun 2008 hingga tahun 2023. dalam Foss (1997). Dengan adanya visi tersebut. Oleh karenanya.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) Coorporate Strategy. atau strategi koorporat. . menurut Andrews. yaitu dimana PT Pertamina (Persero) berdiri untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. hal tersebut memberikan arti tersendiri bagi PT Pertamina (Persero). dalam pencapaiannya. Strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri merupakan penjabaran dari visi PT Pertamina (Persero) untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.

PT Pertamina (Persero) pun menjabarkan strategi perusahaan periode pertamanya menjadi 3.1 Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat PT Pertamina (Persero) terdiri dari 3 tahapan. Tahap pertama dimulai sejak tahun 2008 – 2013 dengan PT Pertamina menargetkan untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri dengan landasan yang kuat di negerinya sendiri. mengedepankan keunggulan operasional serta menjadi role model dalam reformasi organisasi pemerintah di Indonesia.Gambar 3. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri kokoh di negeri nya sendiri. Tahapan kedua dari strategi koorporat PT Pertamina (persero) ialah pada periode 2013 – 2018 dimana PT Pertamina (Persero)menginginkan untuk selangkah lebih maju menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di kawasan Asia Tenggara. PT Pertamina (Persero) 35 . Dalam pencapaiannya untuk menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di Asia Tenggara. yaitu untuk dapat menjadi perusahaan negara (BUMN) nomor satu di Indonesia.

Kriteria pertama dilihat dari ukurannya. yaitu efisiensi dalam seluruh proses 36 . yaitu PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk setingkat dalam kapabilitas dengan Internasional Oil Company (IOC) lainnya. Namun.menjabarkan strategi pada periode keduanya tersebut menjadi 3 hal. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. PT Pertamina (Persero) harus menjadi produser migas terbesar di negeri sendiri. Cita-cita untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia pada periode tersebut pun dijabarkan lagi menjadi 3 hal. serta masuk ke dalam jajaran 15 perusahaan minyak terbesar di dunia. PT Pertamina (Persero) dituntut untuk memenuhi beberapa kriteria. Kriteria kedua ialah efisiensi. untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia tidaklah mudah. memiliki kilang yang kompetitif. sesuai dengan cita-cita PT Pertamina (Persero) yang dituangkan lewat visi perusahaan. Sebagai perusahaan minyak nasional. secara meningkatkan partisipasi dunia internasionalnya berkesinambungan serta meningkatkan kapabilitas teknisnya. memberikan partisipasi internasional yang lebih banyak lagi dibandingkan dengan partisipasi di periode sebelumnya. yaitu menjadi perusahaan migas terbesar di di kawasan Asia Tenggara. serta menjadi pemimpin pasar retail domestik. Tahapan ketiga dari strategi koorporat PT Pertamina (Persero) ialah pada pada periode 2018 – 2023 dengan PT Pertamina menargetkan bahwa pada periode tersebut PT Pertamina (Persero) sudah menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia.

III. yang lazimnya didapatkan dari hasil analisa terhadap keadaan internal dan eksternal suatu perusahaan. Suatu perusahaan minyak nasional harus memiliki kultur kerja yang berorientasi pada keunggulan.bisnisnya. maka strategi koorporat kedepannya dijadikan sebagai suatu strategi yang dibentuk perusahaan untuk menjaga 37 . keselamatan kerja. ialah tata kelola suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia. dan calon pekerja. serta memiliki standar K3LL (kesehatan. Dalam mewujudkan Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) menjadi perusahaan minyak kelas dunia tersebutlah. lindungan. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Kriteria terakhir. Kriteria ketiga. PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat membuat posisi perusahaannya sebagai perusahaan pilihan bagi pelanggan. Dengan adanya proses analisis dari keadaan internal dan eksternal perusahaan. merupakan suatu strategi perusahaan secara garis besar. lingkungan) yang tinggi. maka.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat. melakukan pengembangan kepemimpinan yang berkualifikasi. serta memiliki kapabilitas yang sejajar dengan IOC. fungsi Human Resource PT Pertamina (Persero) yang bertanggungjawab dalam pemenuhan kriteria ketiga dan keempat dari perusahaan minyak kelas dunia. ialah posisi perusahaan. mitra.

keberlangsungan perusahaan, agar perusahaan tersebut menuju suatu tujuan yang benar.

tetap berjalan

PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan yang terlahir kembali pun memiliki strategi koorporat, seperti yang telah penulis jabarkan pada subbab sebelumnya. Dalam pencapaian strategi koorporat tersebut, PT Pertamina (Persero) pun sadar bahwa Human Resource (HR) bukan hanya sebagai sumber daya biasa, tapi juga sebagai aset yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai cita-citanya yang sesuai dengan apa yang digariskan pada strategi koorporat. Terlebih lagi, kriteria tata kelola dan posisi perusahaan dari suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia yang harus dipenuhi oleh PT Pertamina (Persero) merupakan suatu tugas tersendiri bagi divisi HR karena sangat beririsan dengan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Hal tersebut lah yang membuat PT Pertamina (Persero) mulai memberikan perhatian lebih pada manajemen sumber daya manusianya. Perhatian lebih PT Pertamina (Persero) pada sumber daya manusianya, pada dasarnya sudah dilakukan sejak tahun 1994. Pada saat itu, Pertamina mulai menyadari bahwa perusahaan tersebut terlalu gemuk, yang pada akhirnya hanya menjadi beban perusahaan saja. Oleh karenanya, pada tahun tersebut, Pertamina melakukan restrukturisasi dengan cara membatasi jumlah pegawai yang berlatarbelakang pendidikan yang kurang mendukung pekerjaan yang pada akhirnya membuat jumlah pegawai Pertamina menjadi 46.000 orang. Tidak berhenti sampai disitu, pada tahun 2006 PT Pertamina Persero kembali melakukan restrukturisasi dan juga reorganisasi. Dalam
38

pengambilan keputusan, divisi HR pada PT Pertamina (Persero) berubah menjadi tersentralisasi dengan alasan penghematan biaya. Selain itu, pemangkasan karyawan juga kembali dilakukan guna mengurangi inefisiensi perusahaan sehingga kini, PT Pertamina (Persero) memiliki jumlah pegawai ±13.000 orang. Gambar 3.2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero)

Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero) Puncak dari bentuk kepedulian PT Pertamina (Persero) terhadap kinerja sumber daya manusianya terlihat pada tahun 2008. Pada tahun tersebut, PT Pertamina (Persero) tampaknya mulai sungguh-sungguh untuk memperbaiki sumber daya manusianya yang merupakan salah satu komponen pendukung dari strategi koorporatnya selama 15 tahun ini. Pada tahun tersebutlah,

39

fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) mendeklarasikan visi dan strateginya dalam rangka mewujudkan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). Visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) tersebut ialah : “To be a Strategic Business Partner and Grow Talent for Pertamina to become World Class National Oil Company” Penegasan strategi HR untuk menjadikan HR pada PT Pertamina (Persero) sebagai rekan bisnis stratejik dilatarbelakangi pada keadaan HR di dalam PT Pertamina (Persero) sebelumnya yang masih berfungsi sebagai administrative expert. Fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) sebelumnya hanya diharapkan untuk bekerja menjalankan tugas-tugas administratif semata, seperti menyediakan alat-alat yang diperlukan yang diperlukan bagi organisasi untuk beroperasi dengan sukses, mengelola biaya untuk tenaga

kerja keseluruhan dalam

organisasi dan rencana,

anggaran

administrasi, serta harus bisa mengolah informasi dan data yang berhubungan dengan karyawan dan menyediakannya setiap saat. Namun, sesuai dengan perkembangan paradigma mengenai manajemen HR itu sendiri, muncul paradigma baru mengenai pandangan manajemen HR dimana manajemen HR diharapkan dapat menjadi rekan bisnis (business partner) perusahaan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Manajemen HR dituntut untuk menyelaraskan sistem HR-nya itu sendiri dengan strategi bisnis perusahaan serta membuat prioritas HR untuk mendukung entitas bisnis tersebut. Selain itu, Dalam mendukung strategi

40

perusahaan dan entitas bisnis suatu perusahaan tersebut, pada paradigma HR sebagai business partner juga dituntut adanya keahlian-keahlian dan ketrampilan-ketrampilan khusus dari fungshi HR itu sendiri. Dengan penetapan visi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai rekan bisnis perusahaan, maka, sejak tahun 2008, funsgi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk mendukung strategi bisnis (korporat) perusahaan. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) tidak lagi dituntut untuk berperan pada kegiatan administratif yang kaku dan prosedural, akan tetapi, justru fungsi HR dituntut untuk bisa membuat kebijakan dan prosedur yang dapat mendukung pencapaian strategi koorporat perusahaan. Selain itu juga, fungsi HR PT Pertamina (Persero) juga dituntut sebagai fungsi yang mengayomi seluruh sumber daya manusia dari seluruh unit kerja. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat mengelola dan

mengembangkan talenta-talenta baru guna meningkatkan kinerja dan memberikan kontribusi untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam pencapaian visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai strategic business partner, sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC, PT Pertamina (Persero) pun menetapkan strateginya. Strategi pertama, ialah penetapan strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital. Strategi kedua, ialah pelaksanaan HR Enabler.

41

yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri. 42 . beliau membedakan antara cara pandang Human Resources dengan Human Capital dimana pandangan Human Resources memandang sumber daya manusianya hanya sebagai salah satu sumber daya pendukung dari perusahaan. yaitu mendapatkan performa yang lebih baik dari sumber daya manusianya. Sedangkan pandangan Human Capital memandang bahwa sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset. Berangkat dari pemahaman mengenai Human Capital tersebut. yaitu:  attract. develop.1 HR as Human Capital Penggunaan istilah Human Resources dan Human Capital pada dasarnya telah digunakan oleh Gary Becker sejak tahun 1955 dalam bukunya yang berjudul Human Capital.III. PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk menggunakan pandangan Human Capital tersebut dalam memandang sumber daya manusianya.2. Sebagai aset. and retain the right talent. PT Pertamina juga memberikan investasi lebih kepada sumber daya manusianya untuk mendapatkan nilai lebih dari asetnya. Dalam buku tersebut. motivate. Oleh karenanya. dalam pencapaian visi HR-nya. butuh investasi lebih untuk menambah nilai aset tersebut. layaknya uang. dengan memandang sumber daya manusianya sebagai aset. atau sumber daya kunci dari suatu perusahaan. Bentuk investasi tersebut pun dilakukan melalui 3 hal.

sejak tahun 2010. dapat disimpulkan bahwa PT Pertamina (Persero) dalam mengelola aset sumber daya manusianya memberikan perhatian lebih pada kompetensi dari seluruh karyawannya. Berdasarkan ketiga hal tersebut. Program tersebut ialah : 1) BPS + Early Professional Development BPS (Bimbingan Profesi Sarjana) merupakan suatu program Management Trainee yang sudah lazim dilakukan PT Pertamina (Persero). kepemimpinan para karyawannya. serta pembentukan budaya kerja para sumber daya manusianya. program BPS tersebut diberikan tambahan dengan program Early Professional Development. maka. Akan tetapi. Dalam pencapaian strategi tersebut. PT Pertamina (Persero) pun memperkenalkan beberapa program baru untuk mengelola sumber daya manusianya. Program BPS ini merupakan suatu bentuk program yang bertujuan untuk membentuk mindset para karyawan baru agar sejalan dengan tujuan dan cita-cita yang diharapakan PT 43 . Strong and competent leaders that drive high performance organization.  High performance culture. Program BPS merupakan program Management Trainee bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) di tahun pertamanya.

Program BPS ini pun dilakukan melalui cara belajar di dalam kelas. yang kemudian dilengkapi dengan praktek kerja. Model pengembangan dalam proses kerja 44 . Kegiatan EPD ini dilakukan melalui proses kerja seperti biasa. peserta EPD tetap diberikan pengarahan dan bimbingan dari mentor-mentor yang merupakan atasannya. Setelah para karyawan baru PT Pertamina (Persero) mendapatkan pembelajaran selama satu tahun lewat program BPS.Pertamina (Persero). EPD merupakan suatu program yang bertujuan untuk memberikan pembinaan yang jelas serta terencana bagi para karyawan baru untuk dapat menjadi pekerja profesional. EPD ini pun diimplementasikan di seluruh unit kerja PT Pertamina (Persero) dengan harapan bahwa EPD ini akan memberikan pembelajaran mengenai hard skill dan soft skill yang dibutuhkan oleh proses bisnis dari masing-masing unit kerja perusahaan. program EPD merupakan program yang ditujukan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu para karyawan baru untuk memahami proses bisnis dari PT Pertamina (Persero). Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. para karyawan baru tersebut kemudian mendapatkan pelatihan dan pendidikan kembali pascaprogram BPS yang dikenal dengan Early Professional Development (EPD). dimana pada proses kerjanya.

Dalam program Learning Days ini. para peserta EPD diberikan tugas-tugas oleh mentor dari fungsi dimana peserta bekerja. yang bertujuan untuk mempraktekkan kompetensi-kompetensi wajib dasar dari masing-masing fungsi tersebut. Dengan adanya dua model pengembangan pada EPD ini. PT Pertamina (Persero) mewajibkan seluruh unit kerjanya untuk mengikuti 45 . maupun BPS+EPD. Learning Days itu sendiri merupakan program pelatihan dan pengembangan bagi seluruh para karyawan PT Pertamina (Persero) yang telah melakukan pelatihan dini lewat program BPA. BPS. diharapkan para peserta dapat belajar mandiri dengan pembinaan yang terarah agar nilai-nilai yang diharapkan dapat dimiliki dan dipahami oleh para peserta EPD tersebut. Pada pengembangan kompetensi teknis. Sedangkan pengembangan peserta melalui job exposure dilakukan dimana para mentor memberikan skenario berupa situasi dan tantangan tertentu bagi para peserta dan para peserta pun dituntut untuk dapat menyelesaikannya. 2) Learning Days Learning Days merupakan program dari PT Pertamina (Persero) yang masih berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan. Learning Days itu sendiri memiliki arti “jumlah hari belajar”.tersebut pun dilakukan melalui pengembangan kompetensi teknis dan job exposure.

Program TLE merupakan suatu program yang dicanangkan PT Pertamina (Persero) dalam rangka melahirkan jiwa-jiwa pemimpin yang transformatif yang dapat mendukung perubahan dalam PT Pertamina (Persero) guna menghadapi perubahan lingkungan lewat figur seorang pemimpin.5 hari kerja. persaingan yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) pun lebih ketat. termasuk PT Pertamina (Persero).pelatihan minimal sesuai dengan jumlah hari belajar yang ditetapkan oleh program Learning Days ini per tahunnya. satu unit kerja diwajibkan minimal untuk mengikuti pelatihan sebanyak 7 hari kerja. jumlah hari pelatihan yang harus dimiliki oleh suatu unit kerja pun bertambah menjadi 7. Untuk tahun ini. yaitu memakai metode belajar sambil bekerja dan bekerja sambil belajar. setiap perusahaan. dituntuk untuk terus berubah mengikuti perubahan lingkungan yang ada untuk berubah. 3) Transformation Leadership Engine (TLE) Dengan adanya perubahan UU Migas yang baru. Metode yang dipakai dalam program TLE PT Pertamina (Persero) ialah blended learning. Oleh karenanya. Tantangan internal dan eksternal yang dialami pun semakin beragam. Pada tahun 2010 kemarin. Proses pertama dari TLE ini adalah peningkatan keahilan (up skilling) yang dilakukan di kelas-kelas yang bertujuan untuk menambah pengetahuan dan membangun 46 .

maka diharapkan pemantapan sistem ini dapat terinternalisasi ke dalam seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lama kelamaan pun mengubah budaya kinerja PT Pertamina (Persero) menjadi budaya kerja yang terarah. Proses kedua dilakukan di tempat kerja untuk mengimplementasikan hasil up skilling yang dilakukan di kelas-kelas tersrbut sehingga dapat mempertinggi keahlian kepemimpinannya dan mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih positif. merupakan suatu sistem yang dicanangkan oleh PT Pertamina (Persero) untuk membentuk sistem kinerja seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lebih baik dan lebih terarah. Proses ketiga adalah memberikan pengalaman berupa proses coaching dan menyelesaikan kegiatan-kegiatan transformatif lainnya.semangat dan kemauan. 4) Performance Management System (PMS) Performance Management System. Dengan adanya PMS ini. 47 . Selanjutnya. yang kemudian dilanjutkan dengan diterjemahkannya penyusunan strategi dan rencana bisnis tersebut ke dalam perencanaan kerja dan target kerja yang disebut dengan KPI (Key Performance Indicator). Performance Management System ini merupakan suatu siklus yang dimulai dari adanya penyusunan strategi dan rencana bisnis. atau sistem pengelolaan kinerja.

Keempat hal tersebut ialah menyediakan Human Resources Service Delivery yang efektif dan efisien. 48 . mengelola data HR yang akurat. counseling.2 HR Enabler Strategi kedua dalam rangka menjadikan fungsi HR PT Pertamina (Persero) sebagai strategic business partner sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC ialah HR Enabler. yang kemudian dilanjutkan dengan dialog kerja. III.2. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan. dan feedback. yang pada akhirnya ditindaklanjuti melalui pemberian reward dan consequences serta feedback untuk pengembangan kinerja selanjutnya. coaching. Strategi HR Enabler yang dilakukan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) dilakukan dalam 4 hal. maka dilakukan peninjauan kinerjakinerja dari realisasi KPI yang sudah dilakukan melalui laporan realisasi KPI.setelah penyusunan KPI. serta merumuskan kebijakan-kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi HR Enabler ialah suatu upaya yang dilakukan dalam rangka memperkuat kinerja dari seluruh sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) sehingga dapat meningkatkan produktivitas HR itu sendiri.

1) Menyediakan HR Service Delivery yang efektif dan efisien HR Service Delivery merupakan suatu bentuk peran dan proses dari fungsi HR itu sendiri dalam rangka memberikan pelayanan dan kegiatan-kegiatan transaksional yang menyangkut sumber daya manusia kepada seluruh pekerja. Guna meningkatkan produktivitas dan kinerja dari seluruh karyawan PT Pertamina (Persero). maka pemberian pelayanan (HR Service Delivery) pun harus dilakukan secara efektif dan efisien. Untuk mendukung pemberian pelayanan yang efektif dan efisien tersebut. peningkatan pelayanan kepada seluruh pekerja merupakan suatu upaya yang berperan penting dalam rangka meningkatkan produktivitas dari para pekerja itu sendiri. Dan agar pemberian pelayanan kepada para pekerja tersebut lebih maksimal lagi. maka. 49 . PT Pertamina (Persero) pun menggunakan suatu metode pemberian pelayanan kepada pekerja yang dikenal dengan HR Services Excellent.

3. HR Leadership merupakan peran yang dimiliki oleh pemimpin dari fungsi HR itu sendiri dan secara umum bekerja memberikan pelayanan yang berhubungan dengan sumber daya manusiakepada tataran business leadership lainnya.3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero) Pada model HR Services Excellent. HR Business Partner.Gambar 3. Kelima peran tersebut ialah HR Leadership. Central HR Operations. dan Local HR. fungsi HR pun dibagi ke dalam 5 peran. HR Center of Enterprise. seperti yang dapat dilihat pada gambar 3. Peran dari HR Leadership tersebut antara lain ialah : 50 .

dan menyelaraskan program-program HR dengan strategi perusahaan  Menentukan strategi organisasi yang berfokus pada area seperti kemampuan leadership. Peran dari HR Center of Enterprise tersebut antara lain :  Memimpin pengembangan internal untuk kebijakan. workforce performance dan adaptability. Menggerakkan program-program HR untuk organisasi. employee engagement.  Mengelola organisasi HR dan memberikan motivasi yang tepat  Memonitor produktivitas SDM dan biaya SDM HR Center of Enterprise merupakan sekelompok pekerja pada fungsi HR yang terspesialis dan terkonsentrasi. maka HR Center of Enterprise lebih memfokuskan perannya ke dalam fungsi HR itu sendiri. serta talent management.  Memberikan pandangan mengenai Human Capital kepada Top Management. Jika HR Leadership lebih berperan untuk mensinergiskan strategi dan pelayanan HR kepada kalangan top management lainnya. yang memiliki pengetahuan khusus dan mendalam mengenai fungsi HR itu sendiri. proses dan praktek HR yang inovatif dan di disain khusus untuk melaksanakan strategi organisasi 51 .

Layaknya HR Leadership. terdapat perbedaan dalam konteks pelayanan yang diberikan. Sebagai pemilik dari proses end-to-end untuk masingmasing area  Menyediakan solusi dan layanan ahli untuk unit bisnis  Menyediakan konten/ materi ke HR Business Partners  Menentukan memastikan alokasi sumber daya strategis manusia HR untuk dapat kapabilitas diimplementasikan dengan sukses Peran ketiga dalam HR Services Excellent ialah peran HR Business Partner. Namun. HR Business Partner ini juga berperan memberikan pelayanan proses sumber daya manusia kepada tataran business leadership lainnya. walaupun keduanya sama-sama berperan memberikan pelayanan kepada tataran business leadersip lainnya. Pelayanan yang diberikan oleh HR Business Partners tersebut antara lain ialah :  Mengidentifikasi kapabilitas organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi bisnis  Menterjemahkan kebutuhan unit bisnis menjadi kebutuhan akan HR  Melakukan kolaborasi dengan HR Center of Enterprise untuk merumuskan solusi-solusi yang inovatif dari HR yang sesuai dengan kebutuhan unit bisnis 52 .

Local HR merupakan bentuk pemberian pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia yang diberikan oleh 53 . Peran yang dimiliki oleh Centralized HR Operations tersebut antara lain ialah :  Sebagai single point of contact untuk pertanyaanpertanyaan terkait HR  Bekerja sama dengan HR Business Partner dan HR Center of Enterprise dalam memberikan solusi terhadap pertanyaan-pertanyaan pekerja  Menyediakan dukungan administratif  Menyediakan layanan transaksional kepada pekerja dengan mengacu pada standarisasi pemrosesan transaksi  Mengelola tingkat pelayanan HR dan secara aktif mendorong peningkatan efisiensi layanan Peran terakhir ialah peran Local HR. Mengimplementasikan solusi-solusi HR di unit bisnis  Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dan Local HR untuk mereview kualitas dan biaya atas layanan yang diberikan Centralized HR Operations merupakan peran yang dimiliki di fungsi HR di tingkat pusat yang memberikan pelayanan dan mendukung transaksi-transaksi administratif dan bervolume tinggi terkait dengan proses sumber daya manusia yang berada di tingkat pusat.

terutama untuk hal-hal di mana Centralized HR Operations tidak bisa mendukung  Mendukung HR Business Partners dalam mengimplementasi program-program yang spesifik untuk pekerja di unit/region  Fokus terhadap pengembangan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa pekerja di tingkat lokal 2) Mengelola data HR yang akurat. maka proses pengambilan keputusan mau tidak mau juga harus melibatkan informasi dan data-data terkait dengan sumber daya manusia. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan Dalam menjalankan strategi HR Enabler-nya. Didasari oleh pemikiran Human Resources sebagai aset perusahaan. karena. Peran dari Local HR ialah antara lain :  Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dalam memberikan layanan HR sehari-hari di tingkat unit/region.fungsi HR di tingkat unit/region bagi para pekerja di tingkat unit/region itu sendiri. terkini. dan terintegrasi merupakan suatu hal yang penting dalam pengambilan keputusan. PT Pertamina (Persero) pun merasa pengelolaan data sumber daya manusia yang akurat. keputusan yang telah diambil tersebut pada akhirnya 54 .

yang salah satunya termasuk kegiatan sumber daya manusia. ketersediaan data terkait sumber daya manusia yang akurat. Oleh karenanya.6. Kegiatan pengelolaan data sumber daya manusia secara akurat. aplikasi SAP 4. guna mendukung program HR Enabler. Namun. Aplikasi MySAP ini merupakan aplisasi yang sudah diimplementasikan oleh PT Pertamina (Persero) sejak tahun 2002 dengan nama SAP versi 4.akan dijalankan oleh sumber daya manusia yang ada. pada tahun 2008. pada SAP versi 4. hanya 4 – 6 modul mengenai kegiatan sumber daya manusia yang tercakup dalam program SAP 4. terkini. sehingga. dan terintegrasi tersebut dilakukan melalui suatu perangkat lunak yang digunakan oleh PT Pertamina (Persero) yang dikenal dengan MySAP. terkini.6 tersebut informasi mengenai kegiatan sumber daya manusia belum terintegrasi dengan baik. MySAP merupakan suatu aplikasi yang menampung seluruh informasi mengenai semua kegiatan/entitas bisnis PT Pertamina (Persero).6 tersebut. Pada dasarnya. 55 .6 pun diperbaharui dengan program MySAP. serta terintegrasi sangat dibutuhkan guna mempermudah proses pengambilan keputusan yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas dari masing-masing entitas bisnis dari PT Pertamina (Persero).

seluruh modul mengenai kegiatan sumber daya manusia. pelatihan.Pada aplikasi MySAP. dilakukan kegiatan cleansing data secara berperiodik guna mensortir informasi mana yang masih dibutuhkan dan informasi mana yang sudah tidak dibutuhan serta melakukan up date terhadap informasiinformasi baru. Dengan adanya aplikasi MySAP ini. perekrutan. 3) Meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian perusahaan. hingga pemutusan hubungan kerja tercakup dalam aplikasi ini. pengembangan. Dalam rangka meningkatkan kinerja fungsi HR yang diharapkan dari strategi HR Enabler. dari mulai perencanaan sumber daya manusia. penggajian. peningkatan peran HR dalam pencapaian tujuan perusahaan dan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan pada dasarnya merupakan inti dari strategi HR. maka. data mengenai sumber daya manusia pun ditampung secara terintegrasi dan dapat diakses kapan saja dan dimana saja sehingga tidak akan menghambat proses pengambilan keputusan. kompensasi. Dan dalam rangka mempertahankan data tetap up-to-date. Untuk tujuan 56 .

Tidak hanya diharapkan adanya peningkatan peran dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun dituntut untuk dapat menghasilkan kebijakankebijakan yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan unit bisnis lainnya. Selain membantu memberikan masukan bagi fungsi-fungsi yang ada. Kebijakan yang dikeluarkan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) harus bisa menjadi kebijakan yang dapat mendukung kebutuhan-kebutuhan pencapaian tujuan perusahaan dan juga kebutuhan pencapaian tujuan unit-unti bisnis lainnya. Contoh kebijakan dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan ialah kebijakan 57 . fungsi HR pun diharapkan sebagai konsultan dari seluruh fungsi. HR diharapkan dapat selalu berada pada garis terdepan dari PT Pertamina (Persero). maka.meningkatkan peran fungsi HR tersebut pun. yang dapat selalu ada untuk memberikan masukan-masukan bagi fungsi lain agar dapat memaksimalkan kinerja sumber daya manusia sehingga tujuan dari masingmasing fungsi pun tercapai yang pada akhirnya akan membantu pencapaian dari tujuan perusahaan itu sendiri. fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun diharapkan dapat merancang suatu model sumber daya manusia yang dapat menjawab kebutuhan bisnis dari PT Pertamina (Persero).

dan sebagainya. dan tumbuh berkembang pun pada akhirnya dapat tercapai. fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) merupakan fungsi yang sangat boros biaya karena adanya kebijakan biaya kesehatan pekerja dan pensiunan yang tak terbatas. pengurusan rumah dinas. tidak akan berjalan jika tidak didukung oleh beberapa faktor kritis. renovasi rumah dinas. terdapat beberapa penertiban dalam biaya pengadaan sewa mobil. baik dari lingkungan dalam fungsi HR 58 . sehat. biaya perjalanan dinas. maka. diharapkan keefisiensian biaya dari fungsi HR dapat menjadi titik tolak penyehatan keuangan perusahaan. Kepentingan perusahaan yang dituntut untuk memperoleh profit besar untuk bertahan. Kedua strategi tersebut. Selain biaya kesehatan. Dengan adanya kebijakan penertiban biaya bagi para pekerja. Seperti yang dimuat dalam majalah Warta Pertamina Edisi Oktober 2008.efisiensi biaya ke-SDM-an. baik strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital dan strategi HR Enabler. fungsi HR PT Pertamina (Persero) melakukan penertiban biaya kesehatan dan pensiunan dimana biaya kesehatan hanya dibayarkan selama para pekerja masih terdaftar sebagai pekerja aktif di PT Pertamina (Persero). Untuk itulah. Biaya yang harus dikeluarkan untuk membiayai kesehatan para pekerja PT Pertamina (Persero) pun mencapai Rp 1 triliun dalam setahun.

tujuan. akuntabilitas dari fungsi HR yang kuat. Faktor-faktor kritis tersebut pun berasal dari sisi eksternal dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) itu sendiri. serta alat ukur bagi kinerja HR itu sendiri. adanya proses manajemen perubahan yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan. maupun dari lingkungan luar dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). alat ukur dari kinerja HR yang tepat. hubungan kerja sama dengan pihak-pihak luar. serta dari segi teknologi yang mendukung fungsi dari HR PT Pertamina (Persero).PT Pertamina (Persero). seperti dengan pemerintah. Sedangkan dari segi proses dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero). faktor-faktor kritis yang dapat menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah komitmen kuat yang diharapkan dari pihak Board of Director PT Pertamina (Persero). Dari segi manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). Dari sisi eksternal fungsi HR PT Pertamina (Persero). serta dukungan-dukungan dari pihak internal PT Pertamina (Persero) selain dari fungsi HR itu sendiri. faktor-faktor kritis yang dapat menunjang tercapainya kedua strategi dari fungsi HR itu sendiri ialah jelasnya aturan. segi dari manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). serta proses kinerja HR yang simpel dan tidak 59 . faktor-faktor kritis yang menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah adanya proses HR yang terintegrasi. serta cepat tanggapnya fungsi HR terhadap kebutuhan organisasi. dari segi proses di dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero). kapabilitas dan kompetensi dari karyawan HR.

Hal ini 60 . Hal ini sesuai dengan tingkatan HR Area Jawa Bagian Barat pada model peran HR Sevices Excellent yang diterapkan oleh PT Pertamina (Persero) dimana HR Area Jawa Bagian Barat berperan sebagai Local HR yang bertugas untuk mengimplementasikan program-program yang telah digariskan di tingkat region.berbelit-belit. Dan yang terakhir. Dalam pengimplementasian strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) di HR Area Jawa Bagian Barat. Sedangkan untuk perumusan dari strategi sumber daya manusian. strategi sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Pertamina (Persero) bersifat implementatif. terbukanya akses informasi bagi seluruh pihak HR PT Pertamina (Persero). Pada HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero). serta adanya HRIS (Human Resources Intergrated System) yang berjalan secara efektif yang bertugas untuk menjalankan pengelolaan data dan informasi yang berhubungan dengan fungsi HR PT Pertamina (Persero). HR Area Jawa Bagian Barat tidak melakukan proses perumusan dari strategi sumber daya manusia tersebut. atau untuk diimplementasikan. ialah faktor kritis dari segi teknologi pendukung fungsi HR. hal tersebut dilakukan oleh bagian Strategic HR yang merupakan bagian yang berada di tingkat pusat dan berperan sebagai HR Business Partner yang bertugas untuk menerjemahkan kebutuhan bisnis perusahaan menjadi kebutuhan dari fungsi HR itu sendiri. yang terdiri dari adanya teknologi yang dapat membantu proses pengambilan keputusan di dalam fungsi HR. penulis melihat bahwa strategi sumber daya manusia tersebut telah berjalan dengan baik.

strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dapat dikatakan sudah berjalan dengan baik dikarenakan penulis melihat bahwa program-program yang dicanangkan guna mendukung strategi sumber daya manusia tersebut telah terlaksana dengan baik. Contohnya 61 . seperti pelayanan administratif untuk pemberian kompensasi dan pemenuhan kebutuhan perjalanan dinas. pengimplementasian strategi sumber daya manusia tersebut juga terlihat dari penggunaan aplikasi MySAP oleh para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu pengambilan keputusan. Selain itu.dapat dilihat dari pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai strategi sumber daya manusia tersebut serta terlaksananya strategi sumber daya manusia tersebut dalam rangka meningkatkan kinerja mereka. Contohnya ialah adanya pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai perannya sebagai Local HR yang bertugas untuk memberikan pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia kepada para karyawan di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat. baik pengambilan keputusan di fungsi HR Area Jawa Bagian Barat maupun di fungsi lainnya. Dalam menjalankan perannya tersebut. penulis pun dapat melihat bahwa fungsi HR Area Jawa Bagian Barat benar-benar memberikan pelayanan terkait pelayanan sumber daya manusia yang dibutuhkan di unit pemasaran tersebut. Tidak hanya pemahaman serta pelaksanaan strategi sumber daya manusia yang ada.

yang baru benar-benar dilaksanakan pada tahun 2009. HR Area Jawa Bagian Barat pada akhirnya memberikan solusi berupa sosialisasi program Early Professional Development yang dilaksanakan pada hari Kamis. Selain itu. Untuk menanggulangi keterbatasan pemahaman tersebut. Namun. Akan tetapi. Oleh karenanya. belum semua bagian di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) memahami dengan betul program ini. program lain. program Early Professional Development merupakan program yang terbilang baru. terus menjalankan proses pemanggilan pelatihan bagi karyawan-karyawan Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) guna memastikan bahwa setiap unit di Unit Pemasaran tersebut menjalankan proses pelatihan guna memenuhi tarhet hari pelatihan minimal yang telah ditetapkan di program Learning Days tahun ini. 23 Juli 2011 guna memastikan bahwa keterbatasan pemahaman tersebut pun dapat 62 . yaitu bagian dari HR Area Jawa Bagian barat yang bertugas untuk menjalankan proses pengembangan sumber daya manusia di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero). seperti program Performance Management System dan program Early Professional Development juga telah dilaksanakan pada Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero).ialah program Learning Days PT Pertamina (Persero). keterbatasan pemahaman tersebut pun tidak terlalu signifikan karena hanya segelintir orang yang mengalami keterbatasan pemahaman tersebut. Berdasarkan pengamatan penulis selama penulis menjalankan program Magang. penulis dapat melihat bahwa bagian People Development.

Dalam strategi SDM PT Pertamina (Persero).3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Bentuk keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia dapat dilihat berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Pawan Budhwar and Samuel Aryee. yaitu model Strategic Fit dan model Soft Variant. Budhar dan Aryee membedakan antara keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia menjadi dua model. harmoni. dan efektivitas biaya. merupakan suatu bentuk keterkaitan model Soft Variant. III. kompetensi. penulis melihat bahwa strategi SDM PT Pertamina (Persero) telah mencakup tiga elemen. harus dapat mencakup elemen komitmen. Keterkaitan antara strategi koorporat PT Pertamina (Persero) dengan strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Bentuk keterkaitan model Soft Variant merupakan suatu bentuk keterkaitan dimana dalam strategi sumber daya manusia yang dihasilkan oleh suatu organisasi. maka. menurut pengamatan penulis. yaitu 63 . maupun perusahaan.teratasi dan program Early Professional Development ini berjalan dengan maksimal. Dengan adanya keempat elemen tersebut. diharapkan strategi SDM dapat mengembangkan dan mempertahankan rasa saling percaya antarindividu serta meningkatkan kinerja individu / kelompok dengan biaya yang minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu dan efektivitas organisasi.

Pelaksanaan Hr Services Delivery merupakan suatu bentuk komitmen PT Pertamina (Persero) untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja PT Pertamina (Persero) sehingga produktivitas dan kinerja para pekerja pun dapat meningkat. Komitmen untuk melayani kepentingan bisnis PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan dengan dua cara. penulis dapat melihat adanya komitmen dari strategi sumber daya manusia untuk melayani kepentingan bisnis dari PT Pertamina (Persero) serta adanya komitmen untuk melayani kepentingan dari para pekerja PT Pertamina (Persero). Keinginan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia tersebut dapat dilihat dari strategi HR as Human Capital pada PT Pertamina (Persero). kompetensi. penulis dapat melihat adanya keinginan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Dalam hal komitmen.komitmen. yaitu dengan meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta melakukan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. Sedangkan komitmen untuk melayani kepentingan para pekerja PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan melalui penyediaan HR Services Delivery. Pada strategi HR as Human Capital ini. dan efektivitas biaya. Dalam hal kompetensi. PT Pertamina (Persero) memandang sumber daya manusia sebagai aset perusahaan yang membutuhkan investasi lebih guna 64 .

penulis dapat melihat adanya keinginan untuk menciptakan efisiensi dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Dalam meningkatkan nilai tambah sumber daya manusianya. PT Pertamina (Persero) menyadari bahwa pelayanan tersebut harus diberikan secara efektif dan efisien dengan cara memberikan pelayanan HR Services Delivery dengan 65 . Dan agar pelayanan yang diberikan lebih maksimal.meningkatkan nilai tambahnya. BPS + Early Professional Development merupakan suatu program pelatihan dan pengembangan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dengan memberikan pembelajaran soft skill dan hard skill yang ditujukan untuk menghasilkan karyawan-karyawan baru yang profesional yang siap menghadapi tantangan-tantangan di unit bisnisnya nanti. HR Services Delivery merupakan suatu bentuk pelayanan terkait kebutuhan transaksional dan adiministratif mengenai sumber daya manusia. Sedangkan Learning Days merupakan suatu bentuk program pelatihan kepada seluruh pekerja PT Pertamina (Persero) yang mewajibkan adaya minimal hari pelatihan per tahunnya bagi setiap unit kerja. Keinginan untuk menciptakan efisiensi tersebut terdapat dalam strategi HR Enabler PT Pertamina (Persero) yang menginginkan adanya efisiensi dan efektivitas dalam pemberian pelayanan HR Services Delivery. PT Pertamina (Persero) pun melakukan peningkatan kompetensi karyawannya dengan meluncurkan dua program pengembangan karyawannya. Dalam hal efisiensi. yaitu BPS + Early Professional Development dan Learning Days. guna memastikan bahwa setiap unit kerja terus mengembangkan kompetensi para pekerjanya.

khususnya keputusan yang terkait dengan sumber daya manusia. Hal ini dikarenakan model Soft Variant juga menitikberatkan perhatiannya terhadap hubungan antara berbagai pihak di dalam organisasi. fungsi HR PT Pertamina (Persero) dibagi ke dalam beberapa kelompok yang memiliki tugas dan kewenangan masing-masing untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja. Selain pemberian HR Services Delivery yang efektif dan efisien. Elemen tersebut ialah elemen harmoni. Dengan adanya pengelolaan sumber data yang akurat. 66 . seperti pemegang saham. Dari keempat elemen yang harus dimiliki oleh strategi sumber daya manusia suatu organisasi. Pada model HR Services Excellent ini. dan terintegrasi. hanya satu elemen yang tidak dimiliki oleh strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). kompeherensif. yang kemudian akan mennghasilkan efisiensi dalam pengambilan keputusan. Dengan adanya kejelasan kewenangan dari masing-masing kelompok kerja.metode HR Services Excellent. Padahal. dan terintegrasi. yang dapat membantu proses pengambilan keputusan. hal ini akan menciptakan kemudahan untuk mendapatkan data yang terkait dengan sumber daya manusia. elemen harmoni merupakan suatu elemen yang tidak kalah pentingnya dalam model Soft Variant. elemen efisiensi juga dapat dilihat dari strategi HR Enabler yang menginginkan adanya sumber data yang akurat. maka diharapkan tumpang tindih wewenang pemberian pelayanan tidak akan terjadi dan pelayanan pun dapat tersampaikan dengan efektif dan efisien. kompeherensif.

hal ini belum dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) 67 . organisasi pekerja. Namun sangat disayangkan. Dengan adanya berbagai macam pihak dalam suatu organisasi yang memiliki kepentingan masing-masing. maka. harmonisasi antara hubungan berbagai pihak tersebut sudah seharusnya juga ikut diatur dalam strategi sumber daya manusia guna meminimalisir perbedaan kepentingan. masyarakat.manajemen. dan serikat pekerja. pemerintah.

ialah menetapkan visi baru dari perusahaannya. Dan strategi terakhir. Dalam mendukung strategi koorporat tersebut. sesuai dengan cita-cita PT Pertamina (Persero) yang dituangkan lewat visi perusahaan.BAB IV PENUTUP IV. PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan minyak dan gas bumu nasional pun melakukan perubahan-perubahan mendasar dari dalam perusahaannya. Visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) tersebut ialah To be a Strategic . Perubahan tersebut. maka. Kemudian. yaitu menjadikan PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan minyak nasional yang berdiri dengan landasan yang kuat di negerinya sendiri pada tahun 2013. yaitu untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. yaitu pada tahun 2023 PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun mendeklarasikan visi dari fungsi nya tersebut.1 Kesimpulan Dalam rangka menghadapi perubahan kondisi pasar migas dalam negeri. Dari visi tersebut. pada tahun 2018. PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk selangkah lebih maju menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di kawasan Asia Tenggara. salah satunya. PT Pertamina (Persero) pun menjabarkan strategi koorporatnya.

yaitu HR as Human Capital dan HR Enabler. Strategi HR Enabler tersebut pun dilakukan dalam 4 hal. Strategi HR Enabler adalah suatu strategi yang dilakukan dalam rangka memperkuat kinerja dari seluruh sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) sehingga dapat meningkatkan produktivitas HR itu sendiri. fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun menjabarkannya kembali ke dalam strategi sumber daya manusia. yang terdiri dari dua strategi. Layaknya aset lainnya dalam suatu perusahaan. mengelola data HR yang akurat. Strategi kedua ialah HR Enabler. serta merumuskan kebijakan-kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. serta pembentukan budaya kerja para sumber daya manusianya. Dari visi tersebut. kepemimpinan para karyawannya. dilakukan melalui tiga cara. 69 . meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan. sumber daya manusia juga membutuhkan investasi untuk meningkatkan nilai tambahnya. yaitu memberikan perhatian lebih pada kompetensi dari seluruh karyawannya. kemudian.Business Partner and Grow Talent for Pertamina to become World Class National Oil Company. Keempat hal tersebut ialah menyediakan Human Resources Service Delivery yang efektif dan efisien. Investasi tersebut. HR as Human Capital ialah suatu strategi untuk memandang fungsi HR sebagai suatu aset.

maka. IV. menurut penulis. pada strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) masih membutuhkan elemen harmoni guna menjaga harmonisasi antara hubungan berbagai kepentingan di dalam perusahaan. harmoni. yaitu komitmen. dan efisiensi. dan efisiensi. sudah sepatutnya PT Pertamina (Persero) membuat perbaikan mengenai strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). kompetensi. maka diharapkan strategi sumber daya manusia dapat mengayomi seluruh kepentingan dari berbagai pihak dalam perusahaan. termasuk dalam bentuk Soft Varian.2 Saran Dalam rangka mengoptimalkan peran strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dalam mendukung strategi kooporat PT Pertamina (Persero). Dengan adanya elemen harmoni tersebut. yaitu elemen komitmen. Namun.Bentuk keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero). sehingga kepentingan berbagai pihak tersebut dapat berjalan harmonis dan tidak mengganggu jalannya pencapaian strategi koorporat PT Pertamina (Persero) 70 . kompetensi. menurut pengamatan penulis. strategi tersebut hanya mengandung 3 elemen. Dalam model Soft Variant. terdapat 4 elemen yang harus dimiliki oleh strategi sumber daya manusia. Untuk melengkapi kebutuhan strategi koorporat PT Pertamina (Persero).

pertamina. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Sumber Lainnya : Budhar. Februari 2010. 2008. Michael A. 2011.. Samuel. Our Journey.php/home/read/bisnis_pertamina. Carole Parkes. Bisnis PT Pertamina (Persero). Rhenald. Our Initiatives. 10 – 12. 28 Juni 2011.R. New Jersey: Prentice-Hall Foss. Margaret Harris. Helen Shipton. Jakarta Pertamina. Slide ini dipresentasikan sebagai materi untuk program Bimbingan Profesi Sarjana (BPS) SDM Batch II Tahun 2010. Lokasi : http://www. An Introduction to Strategic Human Resources Management. Coorporate Planning. Judy Scully. Ann Davis. Strategy and Human Resources. Firms. In Strategic Human Resource Management : Building Reserach-Based Practice. 2008. and Strategies: a Reader in the Resource-Based Perspective. Jakarta 71 . West. Pawan and Aryee. 1997. C. Resources. 1995. edited by Kathy Daniels. Mutasi DNA Power House.DAFTAR PUSTAKA Sumber Buku : Greer. Diakses 24 Juni 2011 Pertamina. Nicolai J. New York : Oxford University Press Kasali.. 2007. Sam Aryee. Slide ini dipresentasikan dalam rangka sosialisasi Hr Service Delivery Model yang diselenggarakan oleh PT Pertamina (Persero).com/index. Chartered Institute of Personnel & Development Pertamina.

Januari 2008 Vibriwati. “Tak Sekedar Lilin Kecil”. Transformasi Organisasi dan Perubahan Peran Fungsi Sumber Daya Manusia Untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif Yang Berkelanjutan. Januari 2008 72 . 2003. Tak Sekedar Lilin Kecil. Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Warta Pertamina. Vibriwati. ISSN 0853-862 X (134135) Warta Pertamina. 2008.Redaksi.

English (fluent) : Microsoft Office (word. Reading.husnaidi@yahoo. Socializing with New People 73 . excel. 23 1990 Gender Marital Status Nationality Religion : Female : Single : Indonesia : Islam Special Skills & Interests Languages Computer Interests Hobby : Indonesia (mother tongue). Public Speaking : Travelling. 7 Jakarta 12820 Phone: +6221 83794173 HP: +6285693388393 Email: hariyana.co.HARIYANA Jl Tebet Timur Dalam 3C No. powerpoint) : Writing.id CURRICULUM VITAE Personal Idendity Place / Date of Birth : Jakarta / November.

Public Administration Major .53 (scale of 4. University of Indonesia Temporary GPA : 3.Formal Education 2008 – Now : Under Graduated from Faculty of Social and Political Science.00) 2005-2008 2002-2005 1996-2002 : Graduated from SMAN 68 Jakarta : Graduated from SMPN 115 Jakarta : Graduated from SDN Tebet Timur 19 Jakarta Informal Education 2010 – Now 1996 – 2008 : English Course in General English Program of ILP (International Language Program) Pancoran : Ballet and Jazz Balet Course in Namarina Dance Academy Leadership Experience (Organizations and Committees) 2011 – Now : Head of Human Resources Development Division in HMADM 2011 (Himpunan Mahasiswa Ilmu Administrasi) Universitas Indonesia : Committee of LDMK 2011 (Latihan Dasar Managemen Kepemimpinan) as Event Organizer : Coordinator of Public Relation Konferensi Nasional Ilmu Administrasi Negara 2011 : Committee of Indonesia MUN (Model United Nation)Workshop as Co-Head of Logistic Division : Committee of Seminar Nasional Ilmu Administrasi Negara 2010 as Public Relation : Staff of Public Relation Forbi (Forum Studi Kebijakan) Fisip UI 2009 2010 2011 2010 2010 2009 74 .

West Java : Seminar ADM Days 2009 “Otonomi Daerah sebagai Lokomotif Pembangunan” at Universitas Indonesia 2011 2011 2010 2010 2009 Sincerely Yours. HARIYANA 75 .Certifications (Seminar and Achievement) 2011 : Seminar Nasional Kementrian Perdagangan Republik Indonesia “Asean Economic Community” at Uiversitas Indonesia : Seminar of International Conference of Asian Association for Public Administration (AAPA) “Enhanching Public Trust in Changing Asean Societies” at Universitas Indonesia : Achieve Best Sudent Predicate in Intermediete 2 ILP Pancoran : Achieve Best Student Predicate in Intermediet 1 ILP Pancoran : Participant in Latihan Praktik Metode Penelitian Sosial in research of “Pengaruh Pola Asuh Orang Tua Terhadap Sikap Anak Untuk Melakukan Urbanisasi (Studi Kasus di Desa Cihaur Kecamatan Cibeber Kabupaten Cianjur) at Cianjur.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful