P. 1
Laporan Akhir Magang Hariyana 0806463492

Laporan Akhir Magang Hariyana 0806463492

|Views: 4,363|Likes:
Published by nodhy

More info:

Published by: nodhy on Oct 17, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

07/24/2013

pdf

text

original

Sections

  • I.1 Latar Belakang Masalah
  • I.2 Kerangka Teori
  • I.3 Tujuan Penulisan
  • I.4 Sistematika Penulisan
  • II.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero)
  • II.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero)
  • II.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero)
  • Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorprat
  • (Persero)
  • II.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero)
  • Gambar 2.4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero)
  • III.1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)
  • Gambar 3.1 Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)
  • Gambar 3.2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero)
  • III.2.1 HR as Human Capital
  • III.2.2 HR Enabler
  • IV.1 Kesimpulan
  • IV.2 Saran

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER PROGRAM

STUDI ILMU ADMINISTRASI NEGARA

LAPORAN MAGANG

STRATEGI SUMBER DAYA MANUSIA PT PERTAMINA (PERSERO) DALAM RANGKA MENDUKUNG PENCAPAIAN STRATEGI KOORPORAT PT PERTAMINA (PERSERO)

Oleh: HARIYANA 0806463492

Diajukan Sebagai Salah Satu Pemenuhan Syarat Tugas Akhir Studi

Depok 2011

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN
Saya yang bertandatangan di bawah ini: Nama NPM Program Studi/Konsentrasi : Hariyana : 0806463492 : Administrasi Negara/Regional

Menyatakan bahwa Laporan Magang yang berjudul ”Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)” benar-benar merupakan hasil karya pribadi dan seluruh sumber yang dikutip maupun dirujuk telah saya nyatakan dengan benar.

Jakarta, 29 Juli 2011

Hariyana 0806463492

ii

UNIVERSITAS INDONESIA FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK DEPARTEMEN ILMU ADMINISTRASI PROGRAM SARJANA REGULER

LEMBAR PENGESAHAN LAPORAN

Laporan Magang dengan judul ”Strategi Sumber Daya Manusia PT
Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)” telah diuji di hadapan dosen penguji pada tanggal 9 Agustus 2011

TANDA TANGAN PEMERIKSA

NAMA TANGGAL

: :

iii

KATA PENGANTAR Puji Syukur kepada Allah SWT yang telah melimpahkan rahmat dan karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Laporan Akhir Magang ini yang berjudul “Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Dalam Rangka Mendukung Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero)”. Penulisan Laporan Akhir Magang ini merupakan salah satu rangkaian kegiatan yang dilakukan selama penulis melakukan program Magang selama 1 bulan. Dalam penulisan Laporan Akhir Magang ini, penulis mendapat banyak bantuan dari berbagai pihak. Oleh karenanya, penulis ingin mengucapkan terima kasih banyak kepada seluruh pihak yang telah membantu dalam penyusunan hingga terselesaikannya laporan magang ini, diantaranya: 1. Keluarga Penulis, yang selalu mendukung penulis dalam berbagai suasana, 2. Bapak Dr. Roy V. Salomo, selaku Ketua Departemen Ilmu Administrasi, 3. Bapak Prof. Dr. Irfan Ridwan Maksum, M.Si, selaku Ketua Program Sarjana Reguler/Kelas Pararel Departemen Ilmu Administrasi, 4. Bapak Achmad Lutfi, S.Sos, M.Si., selaku Ketua Program Studi Ilmu Administrasi Negara, 5. Ibu Dra. Tutie Hermiati, M.Si, S.Sos, M.Si., selaku supervisor dari Departemen Ilmu Administrasi,

6. Bapak Didik Sudiono, selaku HR Area Maneger Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero), 7. Bapak Henry Simandjuntak, selaku Section Head People Development Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) yang telah mengizinkan penulis untuk melakukan program magang ini selama satu bulan terakhir, sekaligus sebagai atasan yang terus membimbing penulis dalam

iv

8. Jakarta. Rekan kerja dari People Development PT Pertamina (Persero) HR Area Jawa Bagian Barat. penulis menyadari bahwa penulisan ini memiliki keterbatasan. oleh karena itu saran dan kritik yang membangun akan penulis terima dengan tangan terbuka. dan 10.menghadapi dunia kerja selama penulis melakukan program magang di sana. dan Mas Andre. 29 Juli 2011 Penulis v . yaitu Mas Roni. Seluruh pihak yang tidak dapat penulis sebutkan namanya satu-persatu. Seluruh rekan kerja dari PT Pertamina (Persero) Region Jawa Bagian Barat. 9. Dengan segala kerendahan hati. Mas Agus. yang tiada hentinya membimbing penulis dalam pembuatan laporan akhir magang ini dan sekaligus membimbing penulis dalam memberikan gambaran mengenai dunia kerja.

...................................... II. III...... DAFTAR GAMBAR ...........2 HR Enabler ........................ III............ III............... ii iii iv vi viii ix BAB I PENDAHULUAN I............................................ III........................... 1 6 16 17 BAB II GAMBARAN UMUM II....................3 Tujuan Penulisan………………... 34 37 42 48 63 BAB IV PENUTUP IV............................................. KATA PENGANTAR...............2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) .................. DAFTAR TABEL .................................2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) ................1 Latar Belakang Masalah…………...............................2.........................................1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero). 68 IV..................... DAFTAR ISI .............................1 HR As Human Capital ............................................... I................... 70 vi .. I........................... II................................................................................4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) ................................................................. ....................... LEMBAR PENGESAHAN ........DAFTAR ISI LEMBAR PERNYATAAN KEASLIAN ...........2 Saran ....................1 Kesimpulan .............4 Sistematika Penulisan…………………….............................................1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) ..................................2..........3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) ........... I..3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) ..................................................2 Kerangka Teori……………………………........................... II... 19 23 26 30 BAB III ANALISIS III..............

............................................ CURRICULUM VITAE ................................................................................... 71 73 vii ............DAFTAR PUSTAKA ................

...21/2002 ..1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina(Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No.1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Pada Tahun 2009 dalam MMBOE (Million Barrels of Oil Equivalent) ............................ 21 viii .DAFTAR TABEL Tabel 1.......... 3 Tabel 2......

.................2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero) ... Gambar 3..... 27 28 30 31 35 39 51 ix ...... Gambar 3......................1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorporat ............................ Gambar 2...........................4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero) ..............1 ............................3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) .....................2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero) ..................................................................DAFTAR GAMBAR Gambar 2............................... Gambar 3.........Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero).............3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent ... Gambar 2.......................... Gambar 2.....

Jika dulu kegiatan hulu dan hilir diserahkan sepenuhnya kepada Badan Usaha Milik Negara (BUMN). yaitu Pertamina. . dalam pelaksanaannya. yaitu UU No. Dengan berlakunya UU tersebut. kegiatan hulu tersebut dimungkinkan adanya kerja sama antara BP Migas dengan badan usaha lainnya. Kondisi pasar migas dalam negeri yang tadinya berjalan tenang dan stabil pun harus berubah menjadi pasar migas yang bebas dan terbuka bagi seluruh kalangan. yaitu mengenai pelaksanaan kegiatan pertambangan minyak dan gas bumi. yang menurut UU tersebut terdiri 2 bagian. 8/1971 tentang PerusahaanPertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara. Namun. Perubahan pertama. yaitu kegiatan hulu dan hilir. maka.BAB I PENDAHULUAN I. maka terdapat beberapa perubahan dalam pengaturan pasar migas dalam negeri. kegiatan hulu ditarik menjadi tanggung jawab pemerintah.1 Latar Belakang Masalah Terbitnya UU No. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi memberikan arti yang begitu besar bagi sejarah pasar minyak dan gas bumi (migas) dalam negeri. dengan diberlakukannya UU tersebut. Undang-undang No. 21/2002 tentang Minyak dan Gas Bumi terbit dan menggantikan UU sebelumnya. yaitu Badan Pelaksana Kegiatan Usaha Hulu Minyak dan Gas Bumi (BP Migas). baik badan usaha negara.

Perubahan kedua. kegiatan hulu dan hilir minyak dan gas bumi pun terbuka bagi seluruh pihak dan PT Pertamina (Persero) pun tidak memiliki kekuasaan lagi untuk mengatur dan memonopoli kegiatan hulu maupun hilir minyak dan gas bumi tersebut. yang termasuk di dalam kegiatan hilir tersebut ialah kegiatan perniagaan. Jika dulu kegiatan perniagaan migas dalam negeri dipegang seutuhnya oleh Pertamina. 22/2001. kegiatan perniagaan diberikan kepada badan usaha negara dan badan usaha swasta manapun yang sama-sama memiliki hak untuk berkompetisi dalam pasar. dengan berlakunya UU ini. ialah pada kegiatan pertambangan hilir migas. PT Pertamina (Persero) pun harus dapat bertahan dalam menghadapi persaingan pasar migas dalam negeri. Pada akhirnya. Kebijakan harga BBM pun pada akhirnya mengikuti mekanisme harga pasar. maka. Kini. Hal tersebut merupakan kenyataan pahit yang harus dialami 2 . hal tersebut pada pada akhirnya memberikan dampak besar pada PT Pertamina (Persero)sebagai badan usaha milik negara sekaligus badan usaha satusatunya yang berpartisipasi dalam pasar migas dalam negeri saat itu. Persaingan pada pasar migas dalam negeri yang sedang dihadapi PT Pertamina (Persero) tidaklah mudah. dengan adanya penerbitan UU No.maupun badan usaha swasta. Tidak hanya sekedar bertahan. Dengan adanya perubahan besar bagi pasar migas dalam negeri. PT Pertamina (Persero) pun juga dituntut untuk memenuhi kebutuhan pemasukan kas negara sebagai bentuk tanggung jawabnya terhadap negara sebagai badan usaha milik negara.

3 . Dari sisi kegiatan hilir minyak dan gas bumi. PT Pertamina (Persero) pun juga harus mengalami pukulan keras dari pesaing-pesaing barunya. bahkan dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional milik Malaysia. dari sisi hulu.1. Ketiga pesaing tersebut pun tidak tanggung-tanggung.1 Cadangan Minyak Beberapa Perusahaan Minyak Internasional Pada Tahun 2009 (dalam Million Barrels of Oil Equivalent/MMBOE) Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Tidak hanya dari sisi hilir. kondisi cadangan minyak bumi yang dimiliki PT Pertamina (Persero) pun hingga kini masih jauh dibandingkan dengan perusahaan minyak nasional lainnya. Petronas. yaitu Petronas. PT Pertamina (Persero) harus menghadapi persaingan dengan merek-merek internasional seperti Shell. Pada pasar Fuel Retail (Bahan Bakar Minyak Retail). dan Total. Selain itu.oleh PT Pertamina (Persero) mengingat kurang begitu baiknya kondisi PT Pertamina Persero. Tabel 1. Hal tersebut pun dapat dilihat pada Tabel 1. PT Pertamina (Persero) harus menghadapi keadaan dimana cadangan minyak bumi yang dimilikinya yang semakin menipis.

pandangan masyarakat mengenai SPBU PT Pertamina (Persero) yang seringkali melakukan kecurangan pada takaran mesin pengisian bahan bakar membuat banyak pelanggan yang enggan untuk melakukan pengisian di SPBU PT Pertamina (Persero) dan hal tersebut tentu saja akan lebih menguntungkan ketiga pesaing PT Pertamina (Persero). Jika di dua pompa tersebut masing-masing ada mobil yang mengisi. sambil menungu proses pengisian selesai. Hal tersebut pun jauh berbeda dengan keadaan stasiun pengisian bahan bakar umum (SPBU) yang dimiliki PT Pertamina (Persero) yang umumnya sempit. Para pelanggan pun dijamin akan diberikan pelayanan sekelas dengan hotel bintang lima oleh ketiga pesaing tersebut. Selain itu. kaca depan mobil pun akan dibersihkan secara cuma-cuma.Mereka memberikan corak pelayanan yang berbeda dengan PT Pertamina (Persero) dimana pada stasiun pengisian bahan bakar ketiga pesaing tersebut. mobil lain masih bisa melintas di antaranya. Walaupun kini PT Pertamina (Persero) mulai berbenah untuk memberikan pelayanan layaknya pada hotel bintang lima di setiap SPBU-nya. 4 . hal tersebut tidaklah mudah mengingat cukup banyaknya SPBU milik PT Pertamina (Persero) yang tersebar di seluruh penjuru daerah. Tidak ketinggalan. di setiap pompa bensin juga disediakan stasiun pengisian udara dan air secara gratis. Yang berbeda juga ialah jarak antarpompa pengisian yang lebar. pelanggan dapat meninggalkan kendaraan untuk membeli sesuatu di minimarket di area pompa bensin maupun pergi ke kamar kecil dengan aman sambil menunggu proses pengisian bahan bakar. Selain itu. namun.

Dilihat dari sisi cadangan minyak yang dimiliki. perusahaan minyak nasional milik Malaysia yang baru berdiri pada tahun 1974 dan pada mulanya berguru kepada Pertamina. Net Profit Margin Pertamina hanya 1. Dalam pencapaian strategi perusahaan tersebut pun. berdasarkan status cadangan minyak dan gas bumi. faktor sumber daya manusia merupakan faktor strategis dalam pencapaiannya.90% dan kalah jauh dibandingkan dengan Petronas. 2008). maka. Hal ini dikarenakan sumber daya manusia merupakan aset perusahaan yang tidak 5 . Pertamina pun juga masih kalah dibandingkan Petronas. 2008).55% (Kasali. British Proteleum. Mengutip pada buku Rhenald Kasali yang berjudul Mutasi DNA Powerhouse. Pada tahun 2004. Strategi perusahaan tersebut pun akan berguna bagi PT Pertamina (Persero) sebagai penunjuk arah perusahaan dalam melangkah.PT Pertamina (Persero) pun harus mengalami kenyataan pahit untuk jauh tertinggal dengan Petronas. Sementara Petronas sendiri kini berada pada posisi ke-13 (Warta Pertamina.17/18 bersama perusahaan Inggris. Dengan kerentanan posisi PT Pertamina (Persero) dalam menghadapi persaingan pasar migas saat ini. sudah seharusnya PT Pertamina (Persero) bangkit dari keterpurukannya dan bertahan dalam menghadapi dunia persaingannya yang semakin ketat tersebut. yaitu sebesar 18. Salah satu upaya yang dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) ialah melakukan pembenahan di dalam perusahaan dengan memperjelas tujuan-tujuan perusahaan yang dituangkan ke dalam strategi perusahaan. PT Pertamina (Persero) berada pada urutan ke.

penulis akan membahas mengenai apakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam rangka pencapaian strategi koorporat PT Pertamina (Persero) serta bagaimanakah bentuk keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). Sumber daya manusia pun dipercaya sebagai salah satu kunci keberhasilan dalam pencapaian tujuan perusahaan. Namun. perusahaan hanya memandang aspek manusia dibutuhkan sebagai pelengkap perusahaan. disadari bahwa peran departemen sumber daya manusia di suatu perusahaan maupun organisasi tidak cukup hanya sebagai pelengkap saja. I. seiring dengan perkembangan zaman dan arus perubahan lingkungan yang begitu cepat.2 Kerangka Teori Paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan tidak berjalan dengan mulus. dalam laporan akhir magang ini. Paradigma lama mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan lebih dikenal dengan sebutan Manajemen Personalia (Personnel Management). Dalam pandangan Manajemen Personalia. 6 . Oleh karenanya. Departemen sumber daya manusia pun hanya dijadikan sebagai suatu fungsi yang hanya mengurus administrasi kepegawaian saja.kalah pentingnya dengan uang maupun tanah. Dalam mendukung pencapaian strategi perusahaan PT Pertamina (Persero). fungsi HR (Human Resources) PT Pertamina (Persero) pun mendeklarasikan strategi sumber daya manusianya guna mendukung pencapaian strategi koorporat (perusahaan) PT Pertamina (Persero).

dan Dave Ulrich sebagai profesor dari University of Michigan. dan terutama modal sumber daya manusia (SDM). Dengan adanya realitas iklim dan keadaan ekonomi yang baru. Strategy. waktu siklus yang pendek. inovasi. Hasil penelitian mereka pun menyatakan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki sistem manajemen SDM yang lebih efektif ternyata memiliki kinerja yang lebih baik dibandingkan dengan kinerja perusahaan lainnya. pengetahuan. Mark Huselid. pasar saham. produktivitas. yang membuat kita harus lebih memperhatika pentingnya intangible asset pada suatu perusahaan. dan Dave Ulrich dalam bukunya The HR SCORECARD Linking People. hal tersebut memberikan kewajiban tersendiri bagi SDM perusahaan untuk lebih 7 . dan menjadikan mereka subjek analisis statistik yang detail (Warta Pertamina. seperti pengenalan merek. Paradigma baru ini pun menandai dimulainya era keemasan SDM. Selain itu. Mereka mencocokkan data itu dengan keluar masuknya pekerja. Profesor Mark Huselid dari Rutgers University. dan ukuran-ukuran kinerja akuntansi. mereka mengikuti kinerja para pekerja sepanjang waktu. kualitas.Seperti yang dikemukakan oleh Brian Becker. ketiga profesor tersebut mengumpulkan data kualitas manajemen SDM dari hampir 3. inovasi. Berdasarkan penelitian yang dilakukan oleh Profesor Brian Becker dari State University of New York. beliau menyebutkan bahwa saat ini manusia hidup di zaman paradigma ekonomi baru. yang dicirikan oleh kecepatan. dan kepuasan pelanggan. lalu menulis kasuskasus tentang mereka. 2010).000 perusahaan. and Performance.

memiliki posisi yang sangat strategis dalam perusahaan. Sumber daya manusia. pada dasarnya.memperluas perannya yang hanya bersifat administratif. Pada akhirnya. maka.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia Sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat dalam perusahaan. loyal dan berprestasi yang menunjang kinerja perusahaan. I. Aspek manusia pun kemudian lebih dipandang sebagai salah satu kunci keberhasilan perusahaan dalam rangka memenangkan persaingan. diperlukan adanya manajemen terhadap sumber daya manusia secara memadai sehingga terciptalah sumber daya manusia yang berkualitas. Dan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan yang diharapkan perusahaan. paradigma mengenai aspek manusia di dalam suatu perusahaan pun berubah dari Manajemen Personalia menjadi Manajemen Pengembangan Sumber Daya Manusia (Human Resources Development) atau Manajemen Sumber Daya Manusia (Human Resources Management). yang berarti bahwa aspek manusia memegang peranan penting dalam melakukan aktivitas pencapaian tujuan perusahaan. Eksistensi sumber daya manusia tersebutlah yang membuat posisi suatu perusahaan tetap kuat. Pendekatan Manajemen SDM ini pun lebih mengedepankan aspek manusia yang dipandang sebagai suatu aspek penting layaknya faktor-faktor produksi lain seperti tanah dan modal.2. 8 . yang dengan kata lain dapat dikatakan bahwa aspek manusia di dalam suatu perusahaan juga merupakan suatu fungsi strategis dalam perusahaan.

dan merupakan suatu bentuk pemanfaatan dari beberapa fungsi dan kegiatan di dalam organisasi untuk memastikan bahwa kegiatan dan fungsi tersebut digunakan secara efektif dan adil untuk kepentingan individu. Schuler (1992). melatih mereka. yaitu orang-orang yang bekerja di dalam organisasi. baik secara individu maupun kolektif. menyatakan bahwa manajemen sumber daya manusia merupakan suatu pengakuan akan pentingnya tenaga kerja manusia di dalam organisasi sebagai sumber daya vital yang berkontribusi terhadap tujuan organisasi. Fungsi dari manajemen sumber daya manusia tersebut pun ialah bertanggung jawab dalam memastikan bahwa suatu organisasi mendapatkan orang yang terbaik. dan masyarakat. Sedangkan Michael Amstrong (2001) mendefinisikan manajemen sumber daya manusia sebagai suatu pendekatan stratejik dan koheren yang dilakukan dalam rangka mengelola aset organisasi yang paling berharga milik organisasi.organisasi. dan menyediakan mekanisme untuk mempertahankan karyawan-karyawan yang ada untuk tetap bekerja secara produktif di dalam organisasi tersebut. 9 . guna memberikan kontribusi terhadap pencapaian keunggulan kompetitif organisasi secara berkelanjutan.Pengertian mengenai manajemen sumber daya manusia itu sendiri telah dikemukakan oleh banyak ahli. De Cenzo dan Robbins (1994) pun berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia bertanggung jawab terhadap aspek manusia di dalam organisasi.

maka dapat disimpulkan bahwa secara garis besar manajemen sumber daya manusia dalam suatu organisasi berperan untuk mengayomi para pegawai yang berada dalam organisasi.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk melaksanakan fungsi-fungsinya. dalam Vibriwati (2003 : 133135). atau yang dikenal dengan istilah peran Strategic Partner. Sedangkan Guest dan Conway berpendapat bahwa manajemen sumber daya manusia memiliki peran untuk membuat kontrak psikologis dalam upaya mendapatkan persetujuan dari pegawai. Pertama ialah sebagai manajemen strategis sumber daya manusia.2. dalam rangka mencapai tujuan organisasi itu sendiri. dan merespon keinginan pegawai Dari beberapa pendapat mengenai para tokoh tersebut. mendengarkan. Piefer. departemen sumber daya manusia memiliki peran yang diharapkan fungsi dapat membantu suatu departemen-departemen maupun lainnya dalam organisasi. khususnya yang berkaitan dengan sumber daya manusia organisasi. Sedangkan Brockbank menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia dalam organisasi ialah mengasihi. mengutarakan 4 peran utama dari manajemen sumber daya manusia. Peran manajemen strategis sumber daya manusia yang dimaksud ialah 10 . yang bertujuan untuk mendapatkan nilai tambah dalam rangka pencapaian tujuan organisasi. menyatakan bahwa peran manajemen sumber daya manusia adalah memberikan nilai tambah pada kinerja organisasi. Secara lebih detail. Dave Ulrich.I.

sumber daya manusia profesional harus bertindak sebagai rekan stratejik organisasi. Sumber daya manusia yang profesional yang dimiliki suatu perusahaan harus dapat membuat infrastruktur dengan secara konstran menguji dan meningkatkan proses sumber daya manusia sehingga praktik yang paling bagus akan diimplementasikan. meningkatkan permintaan dan kinerja keuangan yang lebih baik. Perusahaan akan berusaha mengembangkan praktik sumber daya manusia yang baru sehingga dapat menemukan skala ekonomis dari aktivitas sumber daya manusianya. Peran kedua dari manajemen sumber daya manusia ialah sebagai manajemen insfrastruktur perusahaan. yaitu membantu meningkatkan kapasitas dari sebuah bisnis dengan ikut menentukan strateginya. Hasil dari 11 . atau yang lebih dikenal sebagai peran Administrative Expert. Hasil dari peran ini ialah adanya penentuan strategi sumber daya manusia. Dengan adanya penerjemahan strategi bisnis ke dalam strategi sumber daya manusia. hal tersebut dapat membantu kegiatan bisnis suatu perusahaan dalam mengahadpi perubahan.dimana adanya peran strategis dari manajemen sumber daya manusia yang berfokus pada adanya penyatuan antara strategi dan praktik sumber daya manusia dengan strategi bisnis. dimana strategi tersebut menjadi acuan praktik sumber daya manusia dalam rangka membantu menyempurnakan proses dan tujuan bisnis perusahaan. Dalam rangka memainkan peran stratejiknya tersebut.

Peran terakhir dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen transformasi dan perubahan.peran ini ialah bangunan infrastruktur yang efisien. Selain itu. Sumber daya manusia profesional dalam suatu perusahaan dituntut untuk dapat memberi nilai tambah bagi perusahaannya dengan mengelola transformasi dan 12 . yaitu efisien dalam proses sumber daya manusia dan efisien dalam bisnis secara keseluruan. sumber daya manusia profesional harus menjamin bahwa seluruh karyawan yang bekerja pada perusahaan tersebut memberikan kontribusi secara penuh. Peran sebagai kontribusi karyawan bagi sumber daya manusia dalam suatu perusahaan meliputi keterlibatan para sumber daya manusia profesional dalam masalah sumber daya manusia sehari-hari. atau yang lebih dikenal dengan istilah peran Agent of Change. Peran ketiga dari manajemen sumber daya manusia ialah manajemen kontribusi karyawan. Dalam perannya. sehingga sumber daya manusia profesional bertanggung jawab secara penuh untuk memberikan orientasi dan pelatihan mengenai pentingnya karyawan yang bermoral tinggi dan bagaimana cara meraihnya. yaitu perhatian dan kebutuhan karyawan. Hasil dari peran ini ialah meningkatnya kompetensi karyawan. mereka juga harus secara aktif dan agresif mengembangkan modal intelektual karyawannya. atau yang lebih dikenal dengan istilah peran HR Champion.

I. manusia di dalam organisasi tersebut. 1992). Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia ialah merupakan suatu proses yang sistematis yang menghubungkan aspek manusia dengan organisasi. strategi SDM fokus pada 13 . Sedangkan menurut Greer (1995). dan sistem dari organisasi tersebut.perubahan.3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia Secara umum. Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia menghubungkan antara strategi perusahaan dengan manajemen sumber daya manusia. strategi SDM meupakan suatu perangkat yang terkoordinasi yang bertujuan untuk mengintegrasikan budaya organisasi.2. Oleh karenanya. Sedangkan menurut Thomas (1996). dan menekankan integrasi SDM dengan perusahaan dan lingkungannya. Perubahan tersebut pun mengacu pada kemampuan organisasi untuk meningkatkan desain dan inisiatif serta mengurangi siklus waktu yang terbuang sia-sia dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan yang berjalan begitu cepat. Strategi SDM pada dasarnya ialah suatu rencana dan program yang membahas dan memecahkan isu-isu strategis mendasar yang berkaitan dengan pengelolaan sumber daya manusia dalam suatu organisasi (Schuler. organisasi. Hasul dari peran ini pun ialah adanya kapasitas perusahaan untuk berubah. atau yang lebih spesifik ialah proses pengintegrasian strategi SDM ke dalam strategi perusahaan.

Dengan adanya integrasi antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi bisnis ke dalam bentuk strategi SDM. merangkum 2 jenis keterkaitan antara strategi bisnis dengan strategi SDM. Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia menekankan pada adanya keterhubungan antara manajemen SDM dengan strategi bisnis perusahaan. dalam essaynya yang berjudul An Introduction to Strategic Human Resources Management.12). kebijakan dan program depart emen sumber daya manusia dengan rencana dan strategi unit bisnis perusahaan. Pawan Budhwar and Samuel Aryee (2007 : 10 . Hal ini juga dapat membantu organisasi mencapai keunggulan kompetitif dengan menciptakan sistem manajemen sumber daya manusia yang unik tidak dapat ditiru oleh orang lain. I. dimana keterkaitan tersebut dapat dilihat dalam strategi SDM perusahaan yang bersangkutan. hal tersebut akan memberikan kontribusi untuk manajemen yang efektif dari manajemen sumber daya manusia.keselarasan dari praktik. Kedua bentuk keterkaitan tersebut ialah : 1) The Strategic Fit or The Hard variant of Human Resources Management 14 . peningkatan kinerja organisasi dan akhirnya keberhasilan dari suatu bisnis tertentu.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi SDM Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya.2.

dikemukakan oleh Fombrun dkk (1984). Model Soft Variant ini menginginkan adanya 15 .Model Strategic Fit of Human Resources Management. layaknya sumber daya lain dalam suatu organisasi. Hal ini berarti bahwa. Dibandingkan dengan model Strategic Fit. Tujuan utama dari model ini pun ialah untuk mengembangkan sebuah'sistem sumber daya manusia yang sesuai yang akan mencirikan strategi-strategi sumber daya manusia yang berkontribusi terhadap pelaksanaan yang paling efisien dari strategi bisnis. digunakan secara hemat. 2) The Soft Variant of Human Resources Management Model Soft Varian ini pertama kali dikemukakan oleh Beer dkk (1984). dan dikembangkan dan dimanfaatkan semaksimal mungkin. atau model Hard Variant of Human Resources Management. sumber daya manusia harus diperoleh dengan harga murah. model ini dapat dibilang lebih “soft” karena model ini lebih memperhatikan pada sisi “kemanusiaan” dari sumber daya manusia dan lebih menekankan pada hubungan antara majikankaryawan. Model ini memberikan perhatian lebih pada aspek “sumber daya” dari manajemen sumber daya manusia dan menekankan pemanfaatan yang efisien dari sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan organisasi.

3 Untuk mengetahui bagaimanakah keterkaitan antara strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) terhadap strategi koorporat PT Pertamina (Persero) 16 .1 Sebagai salah satu prasyarat kelulusan mata kuliah Magang I. Selain itu. Tujuan dari hasil strategi SDM tersebut diharapkan dapat mengembangkan dan mempertahankan rasa saling percaya dan meningkatkan kinerja individu/ kelompok dengan biaya minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu.3.2 Untuk mengetahui bagaimanakah strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero) dalam mendukung strategi koorporat PT Pertamina (Persero) I. organisasi pekerja.keterlibatan para anggota dalam organisasi dan bagaimana mereka berkembang oleh keadaan organisasi. pada model ini juga diperhatikan antara kepentingan-kepentingan dari berbagai pihak di dalam organisasi. dan efektivitas biaya. harmoni. manajemen.3.3. pemerintah.3 Tujuan Penulisan Adapun tujuan Penulisan dari Laporan Akhir Magang ini ialah : I. seperti pemegang saham. Hasil dari strategi SDM yang dikeluarkan pun harus mencapai empat hal. yaitu komitmen. masyarakat. dan serikat pekerja. kompetensi. efektivitas organisasi dan kesejahteraan sosial. I.

2.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) II.1 Latar Belakang Masalah I.3 Tujuan Penulisan I.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) III.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) II.2.4 Keterkaitan Antara Strategi Bisnis dengan Strategi Sumber Daya Manusia I.2.1 Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia I.2.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) II.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) BAB III ANALISIS III.2 Kerangka Teori I.2 Peran dan Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia I.4 Sistematika Penulisan BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO) II.1 HR as Human Capital III.3 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia I.2.4 Sistematika Penulisan BAB I PENDAHULUAN I.2 HR Enabler 17 .1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) III.2.I.

1 Kesimpulan IV.3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertmina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) BAB IV PENUTUP IV.2 Saran 18 .III.

dan disahkan oleh Menteri Hukum & HAM melalui Surat Keputusan No. 1 tahun . Pertamina pun berdiri sebagai Badan Usaha Milik Negara berdasarkan UU Nomor 8 tahun 1971. Terbentuknya Pertamina berlangsung melalui proses yang panjang yang tidak terlepas dari semangat perjuangan bangsa.BAB II GAMBARAN UMUM PT PERTAMINA (PERSERO) II. C-24025 HT. Pendirian PT Pertamina (Persero) didirikan berdasarkan akta Notaris Lenny Janis Ishak. Pertamina merupakan Badan Usaha Milik Negara yang ditugaskan Pemerintah untuk mengelola kegiatan Minyak dan Gas Bumi di Indonesia. 20 tanggal 17 September 2003.01. Berdirinya Perusahaan Negara (PN) Pertamina ini merupakan suatu hasil merjer dari dua perusahaan negara sebelumnya.1 Sejarah Umum PT Pertamina (Persero) Dalam perjalanan sejarah bangsa Indonesia minyak bumi memiliki peran yang penting dan strategis. Pendirian Perusahaan ini dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum dalam Undang-Undang No. Peran penting tersebut dikarenakan minyak bumi dan gas (migas) menyangkut hajat hidup orang banyak dan menjadi sesuatu yang strategis karena migas merupakan sumber energi bagi kegiatan ekonomi nasional. yaitu PN Permina dan PN Pertamin.01 pada tanggal 09 Oktober 2003. disamping sebagai sumber daya devisa negara yang secara keseluruhan terkait langsung dengan pertahanan dan keamanan nasional. SH No.

12 tahun 1998 dan peralihannya berdasarkan PP No. PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan negara yang berstatus badan usaha miliki negara khusus. dan menjadi pelaku tunggal dalam pasar minyak dan gas bumi nasional. maka PT Pertamina (Persero) mengalami beberapa perubahan. 12 tahun 1998 tentang Perusahaan Perseroan (Persero). Pada awalnya. 22/2001 tentang Minyak dan Gas Bumi menggantikan UU No.1 20 . dengan adanya penerbitan UU No. yang lebih dikenal dengan sebutan PN Pertamina. dan Peraturan Pemerintah No. Perubahan peran tersebut dapat dilihat pada Tabel 1. 45 tahun 2001 tentang Perubahan atas Peraturan Pemerintah No. Peraturan Pemerintah No. Namun.31 Tahun 2003 Tentang Pengalihan Bentuk Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara (Pertamina) Menjadi Perusahaan Persero (Persero).1995 tentang Perseroan Terbatas. 8/1971 tentang Perusahaan Pertambangan Minyak dan Gas Bumi Negara. PT Pertamina (Persero) merupakan perusahaan yang bergerak di bidang minyak dan gas bumi yang dimiliki oleh negara.

21/2002 Pertamina sebagai BUMN PT Pertamina (Persero) khusus  Regulator kebijakan negeri)  Operator (sebagai pelaku tunggal hulu dalam dan kegiatan hilir (menentukan  Operator migas dalam Fungsi yang harus berkompetisi dengan badan usaha lainnya. Namun. Sebagai suatu persero. Pertamina pun dituntut untuk bertransformasi menjadi badan usaha bisnis yang efisien dan menguntungkan. dan dengan pihak ketiga (jika melakukan perjanjian kontrak) Perubahan pertama yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) ialah status dari Pertamina itu sendiri. Pertamina pun berubah menjadi persero (PT) yang sahamnya dimiliki oleh pemerintah. baik dalam kegiatan hulu maupun hilir pertambangan migas Tuntutan terhadap Negara 100% diberikan kepada Untuk pemerintah.Tabel 2. dengan berlakunya UU migas yang baru. Pertamina 21 .1 Matriks Perbandingan Perubahan Kondisi PT Pertamina (Persero) Sebelum dan Sesudah Pemberlakuan UU No. selain sebagai persero. Jika dulu Pertamina berstatus BUMN khusus yang mengemban tugas untuk memastikan ketahanan energi dalam negeri. PT Kas pemerintah Pertamina sendiri.21/2002 UU No. 8/1971 Status UU No.

Bahkan. 22 . Pertamina pun pada era UU No. peran PT Pertamina (Persero) dalam pengelolaan migas dalam negeri pun ikut bergeser. 8/1971 berperan sebagai pengelola migas tunggal dalam negeri. 22/2001. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. Namun. 8/1971 juga berperan sebagaiagen pembangunan nasional yang melahirkan industri-industri dalam negeri. Selain itu. dengan UU No. PT Pertamina (Persero) harus melepaskan perannya sehingga PT Pertamina (Persero) pun hanya berperan sebagai operator saja. Pertamina berperan membuat kebijakan migas dalam negeri sekaligus melaksanakan kebijakan yang dibuatnya tersebut. harga jual BBM pun diputuskan melalui ketetapan presiden dengan mekanisme Cost Plus Fee.juga masih tetap mengemban public service obligation-nya untuk menjamin ketahanan energi dalam negeri serta penyaluran BBM bersubsidi. yaitu Pupuk Pusri dan Pupuk Kaltim. seperti industri besi baja Krakatau Steel dan industri pupuk. Perubahan kedua yang dialami pemerintah ialah perubahan fungsi PT Pertamina (Persero) dalam kegiatan pertambangan migas dalam negeri. Sebagai operator pun. dimana Pertamina mengajukan berapa cost yang harus dikeluarkannya dengan ditambah sedikit fee produksi dan distribusi. PT Pertamina (Persero) pun juga masih harus menghadapi persaingan ketat dengan diberlakukannya pasar migas terbuka. Pertamina pada era UU No. Pertamina juga berperan sebagai pemasok tunggal kebutuhan migas industri dalam negeri yang pada akhirnya melahirkan stabilitas ekonomi nasional.

laba yang dimiliki PT Pertamina (Persero) tidak sepenuhnya diberikan kepada pemerintah. 8/1971 laba yang dimiliki oleh Pertamina dikembalikan lagi kepada pemerintah. Sebagian laba akan digunakan kembali oleh PT Pertamina (Persero) untuk menjalankan proses operasionalnya karena pemerintah telah melepaskan tanggung jawabnya untuk membiayai PT Pertamina (Persero). pasca UU No. maka laba juga harus dibagi ke pihak ketiga tersebut. Visi PT Pertamina (Persero) ialah : “Menjadi Perusahaan Minyak Nasional Kelas Dunia.Perubahan yang ketiga ialah adanya perubahan terhadap tuntutan peran PT Pertamina (Persero) terhadap kas negara. PT Pertamina (Persero) tentu saja memiliki visi dan misi perusahaan. II.2 Visi Misi PT Pertamina (Persero) Sebagai suatu perusahaan. maka. berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat”. gas dan bahan bakar nabati secara terintegrasi. Selain diberikan ke pemerintah dan digunakan sendiri untuk biaya operasional. PT Pertamina (Persero) pun menanamkan suatu budaya 23 . jika PT Pertamina (Persero) melakukan kerja sama dengan pihak lain. Jika pada masa UU No. Dalam menjalankan visi dan misi dari PT Pertamina (Persero) tersebut. 22/2001 diberlakukan.” Dan Misi dari PT Pertamina (Persero) ialah : “Menjalankan usaha inti minyak.

tidak menerima suap dari pihak manapun. 24 . Sikap bersih yang diharapkan tersebut antara lain adalaha adanya sikap jujur dari para pegawai. Competitive. dan Capable. Commercial. maka para pegawai dituntut untuk responsif.organisasi yang dikenal dengan 6C. pro aktif. Customer Foused. serta lebih mengedepankan kualitas dalam pelayanannya. Confident.  Confident Budaya Confident PT Pertamina (Persero) menekankan pada peran PT Pertamina (Persero) itu sendiri sebagai salah satu BUMN untuk membangun ekonomi nasional dan menjadi kebanggaan bangsa. atau budaya untuk bersih ini menekankan pada adanya pengelolaan secara profesional dari PT Pertamina (Persero). menerapkan transparansi.  Competitive Budaya Competitive dari PT Pertamina (Persero) mengharapkan bahwa adanya sikap untuk berkompetisi. Budaya organisasi PT Pertamina yang dikenal dengan 6C tersebut terdiri dari Clean. baik dalam skala ragional maupun internasional. Dengan adanya budaya Competitive tersebut.  Clean Budaya Clean. menjunjung tinggi kepercayaan dan integritas. guna mencapai visi nya menjadi perusahaan minyak kelas dunia.

berintegritas. harus dapat menangkap peluang.Dalam mewujudkan budaya Confident tersebut. Dengan adanya perubahan sebagai suatu perusahaan yang berorientasi komersil. serta profit-oriented. bekerja keras. sikap dari para pegawai PT Pertamina diharapkan akan lebih fokus pada kebutuhan pelanggan. serta terus melakukan pembelajaran secara kontinue. solution oriented. maka para pegawai diharapkan dapat bersikap profesional. 25 .  Costumer Focused Budaya Costumer Focused dari PT Pertamina (Persero) menitikberatkan pada komitmen untuk mengedepankan kepentingan pelanggan dan pemberian pelayanan terbaik untuk pelanggan. dan careness. Untuk merealisasikan komitmen tersebut. menjadi BUMN komersil yang berani mengambil resiko.  Commercial Budaya Commercial yang dimaksud dari PT Pertamina (Persero) ialah budaya untuk menciptakan nilai tambah dengan orientasi yang komersial dan pengambilan keputusan berdasarkan prinsip-prinsip bisnis yang sehat. dari sebagai BUMN yang dipenuhi dengan proses birokrasi. maka para pegawai juga harus berubah.

terdapat beberapa bagian yang dibagi berdasarkan fungsinya. Marketing and Trading. and Risk Management. Human Resources. Untuk itu. PT Pertamina (Persero) dipimpin oleh seorang CEO yang merupakan memimpin PT Pertamina (Persero) secara keseluruhan. Planning. Refinery (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina khususnya di bagian kilang minyak). Di bawah CEO. Finance. II. serta General Affairs. Investment. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2.3 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Layaknya suatu perusahaan pada umumnya.1 26 . Capable Budaya Capable yang dijunjung oleh PT Pertamina (Persero) ialah suatu budaya yang mengharapkan adanya kemampuan riset dan pengembangan yang tinggi agar PT Pertamina (Persero) diisi oleh para pekerja dan pemimpin profesional yang berintelektual tinggi. maka para karyawan diharapkan dapat bersikap terbuka terhadap perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi serta terus mengembangkan riset dan pengembangan guna mendapatkan pengetahuan baru. yaitu fungsi Upstream (yang mengurus berbagai kegiatan Pertamina di bagian hulu).

bagian HR dibagi lagi menjadi beberapa bagian. serta bagian Culture Change yang mengurus program perubahan budaya pada PT Pertamina (Persero).1 Struktur Organisasi PT Pertamina (Persero) Koorprat Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 Fungsi Human Resources (HR) merupakan fungsi yang mengurus seluruh sumber daya manusia yang ada di PT Pertamina (Persero). yaitu bagian HR itu sendiri.Gambar 2. bagian Pertamina Learning Center yang mengurus segala kegiatan pelatihan dan pengembangan. yaitu HR Upstream yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Upstream. HR Coorporate Function yang mengurus sumber daya manusia di 27 . HR Refinery yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Refinery. Di fungsi HR ini juga terbagi lagi menjadi beberapa bagian. Dari bagian HR itu sendiri. HR Marketing and Trading yang mengurus sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading.

yaitu fungsi Finance. HR Marketing and Trading dan Coorporate Function. bagian Project Coordinator of HR Transformation. dan General Affairs. Refinery. bagian HR juga di bagi lagi ke bagian Strategic HR yang mengatur hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). Planning. dan Marketing and Trading. hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 2. bagian People Management. serta bagian Operation yang mengatur kesejateraan dan keselamatan kerja para karyawan. HR Refinery. Untuk lebih jelasnya. Selain bagian HR Upstream.2 Gambar 2.fungsi lainnya selain fungsi Upstream. Investment.2 Struktur Organisasi Direktorat Human Resource PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 28 . and Risk Management.

pada bagian HR Area Jawa Bagian Barat mengurus seluruh sumber daya manusia yang di fungsi Marketing and Trading yang wilayah pemasarannya di Jawa Bagian Barat. HR Area Manager Jawa Bagian Barat membawahi 3 bagian.Pada program magang ini. khususnya di bagian HR Marketing and Trading. Seperti yang telah penulis kemukakan sebelumnya.3 di bawah ini. Bagan mengenai bagian HR Area Jawa Bagian Barat dapat dilihat pada gambar 2. 29 . Industrial Relation yang dipimpin oleh Senior Analyst yang juga setingkat dengan asisten manajer. Pada HR Area Jawa Bagian Barat. HR Marketing and Trading berfungsi mengurus seluruh sumber daya manusia di fungsi Marketing and Trading yang terbagi menjadi beberapa bagian sesuai produk PT Pertamina (Persero) yang kemudian dibagi lagi berdasarkan area pemasarannya. HR Area Jawa Bagian Barat juga merupakan bagian dari direktorat HR. dan HR Services yang juga dipimpin oleh seorang Section Head yang juga setingkat dengan manajer. yang dikenal dengan HR Area Manager Jawa Bagian Barat. yaitu Peple Development yang dipimpin oleh Section Head yang setara dengan asisten manajer. penulis melakukan praktek kerja di bagian HR Area Jawa Bagian Barat. bagian ini dipimpin oleh seorang pimpinan yang setingkat dengan manajer. Oleh karenanya.

Dalam menjalankan proses bisnisnya.Gambar 2. 30 . PT Pertamina (Persero) membaginya menjadi dua bagian. yaitu proses bisnis di bagian hulu dan proses bisnis di bagian hilir.4 Kegiatan Bisnis PT Pertamina (Persero) PT Pertamina (Persero) merupakan suatu perusahaan minyak dan gas bumi negara satu-satunya di Indonesia.3 Struktur Organisasi HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 II.

4 Proses Bisnis PT Pertamina (Persero) Sumber : Wawancara dengan Analyst People Development HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) pada tanggal 21 Juni 2011 1) Proses Bisnis Hulu Bagian hulu dari proses bisnis PT Pertamina (Persero) ialah melakukan proses eksplorasi minyak mentah dan gas bumi. Proses eksplorasi dan produksi minyak dan gas melalui operasi sendiri dilakukan 31 . Selain kegiatan eksplorasi tersebut.Gambar 2. proses bisnis bagian hulu juga meliputi kegiatan produksi minyak mentah. baik yang berlokasi di dalam maupun di luar negeri. serta energi listrik yang berasal dari panas bumi. gas bumi. Aktivitas eksplorasi dan produksi di proses bisnis hulu ini dilakukan melalui operasi sendiri dan konsep kemitraan dengan pihak ketiga. Kegiatan eksplorasi dari bagian hulu merupakan kegiatan dalam rangka menemukan cadangan minyak dan gas bumi baru yang ditujukan untuk mengganti hidrokarbon yang telah diproduksi sehingga produksi minyak dan gas bumi tetap berjalan berkesinambungan.

DOH Kalimantan berpusat di Balikpapan.pertamina. DOH Sumatra Bagian Selatan berpusat di Prabumulih. dan DOH Papua berpusat di Sorong. Ketujuh daerah operasi tersebut adalah DOH Nangroe Aceh Darussalam (NAD) Sumatra Bagian Utara yang berpusat di Rantau.pertamina.com). JOB-PSC (Joint Operating Body for Production Sharing Contract). Untuk pengusahaan bidang panas bumi telah dilakukan di 3 area panas bumi dengan total kapasitas terpasang sebesar 162 MW. TAC (Technical Assistance Contract). DOH Jawa Bagian Timur berpusat di Cepu. 2) Proses Bisnis Hilir Proses bisnis dari PT Pertamina (Persero) terdiri dari dua aktivitas utama.di 7 Daerah Operasi Hulu (DOH). yaitu aktivitas pengolahan dan aktivitas pemasaran serta perniagaan 32 . DOH Sumatra Bagian Tengah berpusat di Jambi. BOB (Badan Operasi Bersama). serta proyek pinjaman.com). sedangkan pengusahaan panas bumi berbentuk JOC (Joint Operating Contract) (www. DOH Jawa Bagian Barat berpusat di Cirebon. Ketiga Area Panas Bumi tersebut adalah Area Sibayak (2 MW) di Sumatra Utara. Kamojang (140 MW) di Jawa Barat dan Lahendong (20 MW) di Sulawesi Utara (www. penyertaan berupa IP (Indonesian Participation) dan PPI (Pertamina Participating Interest). Senagkan untuk proses eksplorasi dan produksi dalam bidang minyak dan gas dengan pola kemitraan dilakukan melalui JOB-EOR (Joint Operating Body for Enhanced Oil Recovery).

Jenis produk BBM itu sendiri terdiri dari premium. Sedangkan untuk produk Non BBM terdiri dari avgas. dan petrokimia. avtur. dan pertamax plus. yaitu di kilang LNG Arun dan kilang LNG Bontang. Balikpapan. Balongan.dari proses produksi di bagian hulu. minyak diesel. minyak tanah. BBG (Bahan Bakar Gas). yaitu produksi BBM dan Non BBM. asphalt. Untuk BBM Khusus. pertamax. PT Pertamina (Persero) memproduksi pelumas. Aktivitas pengolahan tersebut dilakukan di kilang-kilang yang dikelola sendiri oleh PT Pertamina (Persero) yang tersebar di beberapa lokasi. wax (lilin). dan minyak bakar. aktivitas pengolahan juga dilakukan di kilang-kilang yang dikelola secara bersama (joint venture). yaitu Dumai. Cilacap. minyak solar. Musi. Aktivitas pengolahan tersebut kemudian akan menghasilkan produk dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri. Aktivitas pengolahan merupakan aktivitas untuk mengolah minyak mentah menjadi Bahan Bakar Minyak (BBM) dan dan Non BBM. Selain pengolahan di kilang-kilang yang dikelola secara sendiri. dan Kasim. Sedangkan aktivitas pemasaran serta perniagaan merupakan aktivitas dari bagian proses hilir yang memasarkan serta mendistribusikan produk-produk hasil dari proses hulu yang kemudian diolah menjadi BBM dan Non BBM. LPG (Liquid Proteleum Gas). serta BBM Khusus. 33 .

BAB III ANALISIS III. Strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri merupakan penjabaran dari visi PT Pertamina (Persero) untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. atau strategi koorporat. . yaitu dimana PT Pertamina (Persero) berdiri untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. dalam pencapaiannya. Dengan adanya visi tersebut. Oleh karenanya. hal tersebut memberikan arti tersendiri bagi PT Pertamina (Persero). PT Pertamina (Persero) menjabarkan visinya tersebut ke dalam strategi koorporat selama 15 tahun sejak tahun 2008 hingga tahun 2023. menurut Andrews. ialah suatu pengambilan keputusan dari suatu perusahaan yang menentukan dan memberikan gambaran mengenai tujuan perusahaan yang menghasilkan kebijakan-kebijakan dan langkah-langkah untuk mencapai tujuan perusahaan tersebut. dalam Foss (1997).1 Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) Coorporate Strategy.

PT Pertamina (Persero) pun menjabarkan strategi perusahaan periode pertamanya menjadi 3. Tahapan kedua dari strategi koorporat PT Pertamina (persero) ialah pada periode 2013 – 2018 dimana PT Pertamina (Persero)menginginkan untuk selangkah lebih maju menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di kawasan Asia Tenggara. PT Pertamina (Persero) 35 . Dalam pencapaiannya untuk menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di Asia Tenggara.Gambar 3.1 Agenda Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) Sumber : Materi Bimbingan Profesi Sarjana SDM Coorporate Planning PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat PT Pertamina (Persero) terdiri dari 3 tahapan. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri kokoh di negeri nya sendiri. mengedepankan keunggulan operasional serta menjadi role model dalam reformasi organisasi pemerintah di Indonesia. Tahap pertama dimulai sejak tahun 2008 – 2013 dengan PT Pertamina menargetkan untuk menjadi perusahaan minyak nasional yang berdiri dengan landasan yang kuat di negerinya sendiri. yaitu untuk dapat menjadi perusahaan negara (BUMN) nomor satu di Indonesia.

serta menjadi pemimpin pasar retail domestik. PT Pertamina (Persero) harus menjadi produser migas terbesar di negeri sendiri. PT Pertamina (Persero) dituntut untuk memenuhi beberapa kriteria. Cita-cita untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia pada periode tersebut pun dijabarkan lagi menjadi 3 hal. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Kriteria pertama dilihat dari ukurannya. serta masuk ke dalam jajaran 15 perusahaan minyak terbesar di dunia. memberikan partisipasi internasional yang lebih banyak lagi dibandingkan dengan partisipasi di periode sebelumnya. secara meningkatkan partisipasi dunia internasionalnya berkesinambungan serta meningkatkan kapabilitas teknisnya. memiliki kilang yang kompetitif. Namun. yaitu PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk setingkat dalam kapabilitas dengan Internasional Oil Company (IOC) lainnya. Tahapan ketiga dari strategi koorporat PT Pertamina (Persero) ialah pada pada periode 2018 – 2023 dengan PT Pertamina menargetkan bahwa pada periode tersebut PT Pertamina (Persero) sudah menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Kriteria kedua ialah efisiensi. yaitu efisiensi dalam seluruh proses 36 . yaitu menjadi perusahaan migas terbesar di di kawasan Asia Tenggara. sesuai dengan cita-cita PT Pertamina (Persero) yang dituangkan lewat visi perusahaan. Sebagai perusahaan minyak nasional. untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia tidaklah mudah.menjabarkan strategi pada periode keduanya tersebut menjadi 3 hal.

bisnisnya. lingkungan) yang tinggi. III. Dengan adanya proses analisis dari keadaan internal dan eksternal perusahaan. ialah posisi perusahaan. lindungan. dan calon pekerja. yang lazimnya didapatkan dari hasil analisa terhadap keadaan internal dan eksternal suatu perusahaan. serta memiliki standar K3LL (kesehatan. keselamatan kerja. Kriteria terakhir. mitra. ialah tata kelola suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia. maka strategi koorporat kedepannya dijadikan sebagai suatu strategi yang dibentuk perusahaan untuk menjaga 37 . Suatu perusahaan minyak nasional harus memiliki kultur kerja yang berorientasi pada keunggulan. serta memiliki kapabilitas yang sejajar dengan IOC. Dalam mewujudkan Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) menjadi perusahaan minyak kelas dunia tersebutlah. melakukan pengembangan kepemimpinan yang berkualifikasi. maka. Kriteria ketiga. fungsi Human Resource PT Pertamina (Persero) yang bertanggungjawab dalam pemenuhan kriteria ketiga dan keempat dari perusahaan minyak kelas dunia. PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat membuat posisi perusahaannya sebagai perusahaan pilihan bagi pelanggan.2 Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Strategi koorporat. Untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. merupakan suatu strategi perusahaan secara garis besar.

keberlangsungan perusahaan, agar perusahaan tersebut menuju suatu tujuan yang benar.

tetap berjalan

PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan yang terlahir kembali pun memiliki strategi koorporat, seperti yang telah penulis jabarkan pada subbab sebelumnya. Dalam pencapaian strategi koorporat tersebut, PT Pertamina (Persero) pun sadar bahwa Human Resource (HR) bukan hanya sebagai sumber daya biasa, tapi juga sebagai aset yang dapat membantu perusahaan dalam mencapai cita-citanya yang sesuai dengan apa yang digariskan pada strategi koorporat. Terlebih lagi, kriteria tata kelola dan posisi perusahaan dari suatu perusahaan minyak nasional kelas dunia yang harus dipenuhi oleh PT Pertamina (Persero) merupakan suatu tugas tersendiri bagi divisi HR karena sangat beririsan dengan sumber daya manusia di dalam perusahaan. Hal tersebut lah yang membuat PT Pertamina (Persero) mulai memberikan perhatian lebih pada manajemen sumber daya manusianya. Perhatian lebih PT Pertamina (Persero) pada sumber daya manusianya, pada dasarnya sudah dilakukan sejak tahun 1994. Pada saat itu, Pertamina mulai menyadari bahwa perusahaan tersebut terlalu gemuk, yang pada akhirnya hanya menjadi beban perusahaan saja. Oleh karenanya, pada tahun tersebut, Pertamina melakukan restrukturisasi dengan cara membatasi jumlah pegawai yang berlatarbelakang pendidikan yang kurang mendukung pekerjaan yang pada akhirnya membuat jumlah pegawai Pertamina menjadi 46.000 orang. Tidak berhenti sampai disitu, pada tahun 2006 PT Pertamina Persero kembali melakukan restrukturisasi dan juga reorganisasi. Dalam
38

pengambilan keputusan, divisi HR pada PT Pertamina (Persero) berubah menjadi tersentralisasi dengan alasan penghematan biaya. Selain itu, pemangkasan karyawan juga kembali dilakukan guna mengurangi inefisiensi perusahaan sehingga kini, PT Pertamina (Persero) memiliki jumlah pegawai ±13.000 orang. Gambar 3.2 Visi Fungsi HR PT Pertamina (Persero)

Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero) Puncak dari bentuk kepedulian PT Pertamina (Persero) terhadap kinerja sumber daya manusianya terlihat pada tahun 2008. Pada tahun tersebut, PT Pertamina (Persero) tampaknya mulai sungguh-sungguh untuk memperbaiki sumber daya manusianya yang merupakan salah satu komponen pendukung dari strategi koorporatnya selama 15 tahun ini. Pada tahun tersebutlah,

39

fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) mendeklarasikan visi dan strateginya dalam rangka mewujudkan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). Visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) tersebut ialah : “To be a Strategic Business Partner and Grow Talent for Pertamina to become World Class National Oil Company” Penegasan strategi HR untuk menjadikan HR pada PT Pertamina (Persero) sebagai rekan bisnis stratejik dilatarbelakangi pada keadaan HR di dalam PT Pertamina (Persero) sebelumnya yang masih berfungsi sebagai administrative expert. Fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) sebelumnya hanya diharapkan untuk bekerja menjalankan tugas-tugas administratif semata, seperti menyediakan alat-alat yang diperlukan yang diperlukan bagi organisasi untuk beroperasi dengan sukses, mengelola biaya untuk tenaga

kerja keseluruhan dalam

organisasi dan rencana,

anggaran

administrasi, serta harus bisa mengolah informasi dan data yang berhubungan dengan karyawan dan menyediakannya setiap saat. Namun, sesuai dengan perkembangan paradigma mengenai manajemen HR itu sendiri, muncul paradigma baru mengenai pandangan manajemen HR dimana manajemen HR diharapkan dapat menjadi rekan bisnis (business partner) perusahaan dalam rangka mencapai tujuan-tujuan perusahaan. Manajemen HR dituntut untuk menyelaraskan sistem HR-nya itu sendiri dengan strategi bisnis perusahaan serta membuat prioritas HR untuk mendukung entitas bisnis tersebut. Selain itu, Dalam mendukung strategi

40

perusahaan dan entitas bisnis suatu perusahaan tersebut, pada paradigma HR sebagai business partner juga dituntut adanya keahlian-keahlian dan ketrampilan-ketrampilan khusus dari fungshi HR itu sendiri. Dengan penetapan visi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai rekan bisnis perusahaan, maka, sejak tahun 2008, funsgi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk mendukung strategi bisnis (korporat) perusahaan. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) tidak lagi dituntut untuk berperan pada kegiatan administratif yang kaku dan prosedural, akan tetapi, justru fungsi HR dituntut untuk bisa membuat kebijakan dan prosedur yang dapat mendukung pencapaian strategi koorporat perusahaan. Selain itu juga, fungsi HR PT Pertamina (Persero) juga dituntut sebagai fungsi yang mengayomi seluruh sumber daya manusia dari seluruh unit kerja. Fungsi HR PT Pertamina (Persero) dituntut untuk dapat mengelola dan

mengembangkan talenta-talenta baru guna meningkatkan kinerja dan memberikan kontribusi untuk membangun keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Dalam pencapaian visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) untuk menjadikan HR sebagai strategic business partner, sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC, PT Pertamina (Persero) pun menetapkan strateginya. Strategi pertama, ialah penetapan strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital. Strategi kedua, ialah pelaksanaan HR Enabler.

41

42 . dengan memandang sumber daya manusianya sebagai aset. yang pada akhirnya akan mendukung pencapaian strategi koorporat dari PT Pertamina (Persero) itu sendiri.1 HR as Human Capital Penggunaan istilah Human Resources dan Human Capital pada dasarnya telah digunakan oleh Gary Becker sejak tahun 1955 dalam bukunya yang berjudul Human Capital.2. beliau membedakan antara cara pandang Human Resources dengan Human Capital dimana pandangan Human Resources memandang sumber daya manusianya hanya sebagai salah satu sumber daya pendukung dari perusahaan. motivate. Sebagai aset. Sedangkan pandangan Human Capital memandang bahwa sumber daya manusia dalam perusahaan merupakan aset. develop. Dalam buku tersebut. Oleh karenanya. Berangkat dari pemahaman mengenai Human Capital tersebut. and retain the right talent.III. butuh investasi lebih untuk menambah nilai aset tersebut. PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk menggunakan pandangan Human Capital tersebut dalam memandang sumber daya manusianya. Bentuk investasi tersebut pun dilakukan melalui 3 hal. yaitu:  attract. atau sumber daya kunci dari suatu perusahaan. PT Pertamina juga memberikan investasi lebih kepada sumber daya manusianya untuk mendapatkan nilai lebih dari asetnya. yaitu mendapatkan performa yang lebih baik dari sumber daya manusianya. dalam pencapaian visi HR-nya. layaknya uang.

Program BPS ini merupakan suatu bentuk program yang bertujuan untuk membentuk mindset para karyawan baru agar sejalan dengan tujuan dan cita-cita yang diharapakan PT 43 . Program tersebut ialah : 1) BPS + Early Professional Development BPS (Bimbingan Profesi Sarjana) merupakan suatu program Management Trainee yang sudah lazim dilakukan PT Pertamina (Persero). serta pembentukan budaya kerja para sumber daya manusianya. Strong and competent leaders that drive high performance organization. Berdasarkan ketiga hal tersebut. sejak tahun 2010. Akan tetapi. maka.  High performance culture. Program BPS merupakan program Management Trainee bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) di tahun pertamanya. kepemimpinan para karyawannya. PT Pertamina (Persero) pun memperkenalkan beberapa program baru untuk mengelola sumber daya manusianya. program BPS tersebut diberikan tambahan dengan program Early Professional Development. Dalam pencapaian strategi tersebut. dapat disimpulkan bahwa PT Pertamina (Persero) dalam mengelola aset sumber daya manusianya memberikan perhatian lebih pada kompetensi dari seluruh karyawannya.

Model pengembangan dalam proses kerja 44 . EPD merupakan suatu program yang bertujuan untuk memberikan pembinaan yang jelas serta terencana bagi para karyawan baru untuk dapat menjadi pekerja profesional. peserta EPD tetap diberikan pengarahan dan bimbingan dari mentor-mentor yang merupakan atasannya. para karyawan baru tersebut kemudian mendapatkan pelatihan dan pendidikan kembali pascaprogram BPS yang dikenal dengan Early Professional Development (EPD). Setelah para karyawan baru PT Pertamina (Persero) mendapatkan pembelajaran selama satu tahun lewat program BPS. yang kemudian dilengkapi dengan praktek kerja. dimana pada proses kerjanya. program EPD merupakan program yang ditujukan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu para karyawan baru untuk memahami proses bisnis dari PT Pertamina (Persero). Program BPS ini pun dilakukan melalui cara belajar di dalam kelas. Seperti yang telah dikemukakan sebelumnya. Kegiatan EPD ini dilakukan melalui proses kerja seperti biasa. EPD ini pun diimplementasikan di seluruh unit kerja PT Pertamina (Persero) dengan harapan bahwa EPD ini akan memberikan pembelajaran mengenai hard skill dan soft skill yang dibutuhkan oleh proses bisnis dari masing-masing unit kerja perusahaan.Pertamina (Persero).

Pada pengembangan kompetensi teknis. Learning Days itu sendiri merupakan program pelatihan dan pengembangan bagi seluruh para karyawan PT Pertamina (Persero) yang telah melakukan pelatihan dini lewat program BPA. para peserta EPD diberikan tugas-tugas oleh mentor dari fungsi dimana peserta bekerja. BPS. yang bertujuan untuk mempraktekkan kompetensi-kompetensi wajib dasar dari masing-masing fungsi tersebut. maupun BPS+EPD. Sedangkan pengembangan peserta melalui job exposure dilakukan dimana para mentor memberikan skenario berupa situasi dan tantangan tertentu bagi para peserta dan para peserta pun dituntut untuk dapat menyelesaikannya. Dalam program Learning Days ini. diharapkan para peserta dapat belajar mandiri dengan pembinaan yang terarah agar nilai-nilai yang diharapkan dapat dimiliki dan dipahami oleh para peserta EPD tersebut. Dengan adanya dua model pengembangan pada EPD ini. PT Pertamina (Persero) mewajibkan seluruh unit kerjanya untuk mengikuti 45 .tersebut pun dilakukan melalui pengembangan kompetensi teknis dan job exposure. Learning Days itu sendiri memiliki arti “jumlah hari belajar”. 2) Learning Days Learning Days merupakan program dari PT Pertamina (Persero) yang masih berkaitan dengan pelatihan dan pengembangan.

Proses pertama dari TLE ini adalah peningkatan keahilan (up skilling) yang dilakukan di kelas-kelas yang bertujuan untuk menambah pengetahuan dan membangun 46 . Metode yang dipakai dalam program TLE PT Pertamina (Persero) ialah blended learning. yaitu memakai metode belajar sambil bekerja dan bekerja sambil belajar.5 hari kerja. Tantangan internal dan eksternal yang dialami pun semakin beragam. termasuk PT Pertamina (Persero). 3) Transformation Leadership Engine (TLE) Dengan adanya perubahan UU Migas yang baru. Program TLE merupakan suatu program yang dicanangkan PT Pertamina (Persero) dalam rangka melahirkan jiwa-jiwa pemimpin yang transformatif yang dapat mendukung perubahan dalam PT Pertamina (Persero) guna menghadapi perubahan lingkungan lewat figur seorang pemimpin. Pada tahun 2010 kemarin. setiap perusahaan. jumlah hari pelatihan yang harus dimiliki oleh suatu unit kerja pun bertambah menjadi 7. dituntuk untuk terus berubah mengikuti perubahan lingkungan yang ada untuk berubah. Untuk tahun ini.pelatihan minimal sesuai dengan jumlah hari belajar yang ditetapkan oleh program Learning Days ini per tahunnya. Oleh karenanya. persaingan yang dialami oleh PT Pertamina (Persero) pun lebih ketat. satu unit kerja diwajibkan minimal untuk mengikuti pelatihan sebanyak 7 hari kerja.

semangat dan kemauan. Performance Management System ini merupakan suatu siklus yang dimulai dari adanya penyusunan strategi dan rencana bisnis. Proses kedua dilakukan di tempat kerja untuk mengimplementasikan hasil up skilling yang dilakukan di kelas-kelas tersrbut sehingga dapat mempertinggi keahlian kepemimpinannya dan mengubah gaya kepemimpinannya kearah yang lebih positif. 47 . yang kemudian dilanjutkan dengan diterjemahkannya penyusunan strategi dan rencana bisnis tersebut ke dalam perencanaan kerja dan target kerja yang disebut dengan KPI (Key Performance Indicator). merupakan suatu sistem yang dicanangkan oleh PT Pertamina (Persero) untuk membentuk sistem kinerja seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lebih baik dan lebih terarah. atau sistem pengelolaan kinerja. Selanjutnya. Proses ketiga adalah memberikan pengalaman berupa proses coaching dan menyelesaikan kegiatan-kegiatan transformatif lainnya. Dengan adanya PMS ini. 4) Performance Management System (PMS) Performance Management System. maka diharapkan pemantapan sistem ini dapat terinternalisasi ke dalam seluruh karyawan PT Pertamina (Persero) yang lama kelamaan pun mengubah budaya kinerja PT Pertamina (Persero) menjadi budaya kerja yang terarah.

2 HR Enabler Strategi kedua dalam rangka menjadikan fungsi HR PT Pertamina (Persero) sebagai strategic business partner sekaligus menumbuhkan talenta-talenta internal guna mendukung pencapain World Class NOC ialah HR Enabler. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan.2. counseling. Keempat hal tersebut ialah menyediakan Human Resources Service Delivery yang efektif dan efisien. yang pada akhirnya ditindaklanjuti melalui pemberian reward dan consequences serta feedback untuk pengembangan kinerja selanjutnya. serta merumuskan kebijakan-kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. dan feedback. mengelola data HR yang akurat. maka dilakukan peninjauan kinerjakinerja dari realisasi KPI yang sudah dilakukan melalui laporan realisasi KPI. Strategi HR Enabler yang dilakukan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) dilakukan dalam 4 hal. 48 .setelah penyusunan KPI. III. coaching. Strategi HR Enabler ialah suatu upaya yang dilakukan dalam rangka memperkuat kinerja dari seluruh sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) sehingga dapat meningkatkan produktivitas HR itu sendiri. yang kemudian dilanjutkan dengan dialog kerja. meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan.

maka pemberian pelayanan (HR Service Delivery) pun harus dilakukan secara efektif dan efisien. Dan agar pemberian pelayanan kepada para pekerja tersebut lebih maksimal lagi. Untuk mendukung pemberian pelayanan yang efektif dan efisien tersebut. Guna meningkatkan produktivitas dan kinerja dari seluruh karyawan PT Pertamina (Persero). peningkatan pelayanan kepada seluruh pekerja merupakan suatu upaya yang berperan penting dalam rangka meningkatkan produktivitas dari para pekerja itu sendiri. PT Pertamina (Persero) pun menggunakan suatu metode pemberian pelayanan kepada pekerja yang dikenal dengan HR Services Excellent. 49 .1) Menyediakan HR Service Delivery yang efektif dan efisien HR Service Delivery merupakan suatu bentuk peran dan proses dari fungsi HR itu sendiri dalam rangka memberikan pelayanan dan kegiatan-kegiatan transaksional yang menyangkut sumber daya manusia kepada seluruh pekerja. maka.

dan Local HR. Kelima peran tersebut ialah HR Leadership. Peran dari HR Leadership tersebut antara lain ialah : 50 . seperti yang dapat dilihat pada gambar 3. Central HR Operations. fungsi HR pun dibagi ke dalam 5 peran.Gambar 3. HR Business Partner. HR Leadership merupakan peran yang dimiliki oleh pemimpin dari fungsi HR itu sendiri dan secara umum bekerja memberikan pelayanan yang berhubungan dengan sumber daya manusiakepada tataran business leadership lainnya. HR Center of Enterprise.3.3 5 Peran HR dalam HR Services Excellent Sumber : Materi Sosialisasi HR Service Delivery Model PT Pertamina (Persero) Pada model HR Services Excellent.

 Menggerakkan program-program HR untuk organisasi. Peran dari HR Center of Enterprise tersebut antara lain :  Memimpin pengembangan internal untuk kebijakan.  Mengelola organisasi HR dan memberikan motivasi yang tepat  Memonitor produktivitas SDM dan biaya SDM HR Center of Enterprise merupakan sekelompok pekerja pada fungsi HR yang terspesialis dan terkonsentrasi. serta talent management. employee engagement. Jika HR Leadership lebih berperan untuk mensinergiskan strategi dan pelayanan HR kepada kalangan top management lainnya. dan menyelaraskan program-program HR dengan strategi perusahaan  Menentukan strategi organisasi yang berfokus pada area seperti kemampuan leadership.  Memberikan pandangan mengenai Human Capital kepada Top Management. proses dan praktek HR yang inovatif dan di disain khusus untuk melaksanakan strategi organisasi 51 . workforce performance dan adaptability. yang memiliki pengetahuan khusus dan mendalam mengenai fungsi HR itu sendiri. maka HR Center of Enterprise lebih memfokuskan perannya ke dalam fungsi HR itu sendiri.

Pelayanan yang diberikan oleh HR Business Partners tersebut antara lain ialah :  Mengidentifikasi kapabilitas organisasi yang dibutuhkan untuk melaksanakan strategi bisnis  Menterjemahkan kebutuhan unit bisnis menjadi kebutuhan akan HR  Melakukan kolaborasi dengan HR Center of Enterprise untuk merumuskan solusi-solusi yang inovatif dari HR yang sesuai dengan kebutuhan unit bisnis 52 . Sebagai pemilik dari proses end-to-end untuk masingmasing area  Menyediakan solusi dan layanan ahli untuk unit bisnis  Menyediakan konten/ materi ke HR Business Partners  Menentukan memastikan alokasi sumber daya strategis manusia HR untuk dapat kapabilitas diimplementasikan dengan sukses Peran ketiga dalam HR Services Excellent ialah peran HR Business Partner. walaupun keduanya sama-sama berperan memberikan pelayanan kepada tataran business leadersip lainnya. HR Business Partner ini juga berperan memberikan pelayanan proses sumber daya manusia kepada tataran business leadership lainnya. Layaknya HR Leadership. Namun. terdapat perbedaan dalam konteks pelayanan yang diberikan.

Local HR merupakan bentuk pemberian pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia yang diberikan oleh 53 . Peran yang dimiliki oleh Centralized HR Operations tersebut antara lain ialah :  Sebagai single point of contact untuk pertanyaanpertanyaan terkait HR  Bekerja sama dengan HR Business Partner dan HR Center of Enterprise dalam memberikan solusi terhadap pertanyaan-pertanyaan pekerja  Menyediakan dukungan administratif  Menyediakan layanan transaksional kepada pekerja dengan mengacu pada standarisasi pemrosesan transaksi  Mengelola tingkat pelayanan HR dan secara aktif mendorong peningkatan efisiensi layanan Peran terakhir ialah peran Local HR. Mengimplementasikan solusi-solusi HR di unit bisnis  Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dan Local HR untuk mereview kualitas dan biaya atas layanan yang diberikan Centralized HR Operations merupakan peran yang dimiliki di fungsi HR di tingkat pusat yang memberikan pelayanan dan mendukung transaksi-transaksi administratif dan bervolume tinggi terkait dengan proses sumber daya manusia yang berada di tingkat pusat.

fungsi HR di tingkat unit/region bagi para pekerja di tingkat unit/region itu sendiri. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan Dalam menjalankan strategi HR Enabler-nya. terkini. Didasari oleh pemikiran Human Resources sebagai aset perusahaan. PT Pertamina (Persero) pun merasa pengelolaan data sumber daya manusia yang akurat. terutama untuk hal-hal di mana Centralized HR Operations tidak bisa mendukung  Mendukung HR Business Partners dalam mengimplementasi program-program yang spesifik untuk pekerja di unit/region  Fokus terhadap pengembangan keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan untuk meningkatkan performa pekerja di tingkat lokal 2) Mengelola data HR yang akurat. keputusan yang telah diambil tersebut pada akhirnya 54 . Peran dari Local HR ialah antara lain :  Berkolaborasi dengan Centralized HR Operations dalam memberikan layanan HR sehari-hari di tingkat unit/region. dan terintegrasi merupakan suatu hal yang penting dalam pengambilan keputusan. karena. maka proses pengambilan keputusan mau tidak mau juga harus melibatkan informasi dan data-data terkait dengan sumber daya manusia.

Aplikasi MySAP ini merupakan aplisasi yang sudah diimplementasikan oleh PT Pertamina (Persero) sejak tahun 2002 dengan nama SAP versi 4. Namun. 55 . Pada dasarnya.akan dijalankan oleh sumber daya manusia yang ada. yang salah satunya termasuk kegiatan sumber daya manusia. Kegiatan pengelolaan data sumber daya manusia secara akurat. serta terintegrasi sangat dibutuhkan guna mempermudah proses pengambilan keputusan yang pada akhirnya akan meningkatkan produktivitas dari masing-masing entitas bisnis dari PT Pertamina (Persero). pada SAP versi 4.6 tersebut informasi mengenai kegiatan sumber daya manusia belum terintegrasi dengan baik. Oleh karenanya.6 pun diperbaharui dengan program MySAP. ketersediaan data terkait sumber daya manusia yang akurat. hanya 4 – 6 modul mengenai kegiatan sumber daya manusia yang tercakup dalam program SAP 4. pada tahun 2008. dan terintegrasi tersebut dilakukan melalui suatu perangkat lunak yang digunakan oleh PT Pertamina (Persero) yang dikenal dengan MySAP. aplikasi SAP 4.6.6 tersebut. terkini. terkini. sehingga. guna mendukung program HR Enabler. MySAP merupakan suatu aplikasi yang menampung seluruh informasi mengenai semua kegiatan/entitas bisnis PT Pertamina (Persero).

kompensasi. dilakukan kegiatan cleansing data secara berperiodik guna mensortir informasi mana yang masih dibutuhkan dan informasi mana yang sudah tidak dibutuhan serta melakukan up date terhadap informasiinformasi baru. data mengenai sumber daya manusia pun ditampung secara terintegrasi dan dapat diakses kapan saja dan dimana saja sehingga tidak akan menghambat proses pengambilan keputusan. Dalam rangka meningkatkan kinerja fungsi HR yang diharapkan dari strategi HR Enabler. dari mulai perencanaan sumber daya manusia. 3) Meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian perusahaan. pengembangan.Pada aplikasi MySAP. Dan dalam rangka mempertahankan data tetap up-to-date. Dengan adanya aplikasi MySAP ini. seluruh modul mengenai kegiatan sumber daya manusia. maka. Untuk tujuan 56 . hingga pemutusan hubungan kerja tercakup dalam aplikasi ini. peningkatan peran HR dalam pencapaian tujuan perusahaan dan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan pada dasarnya merupakan inti dari strategi HR. pelatihan. perekrutan. penggajian.

Contoh kebijakan dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan ialah kebijakan 57 . fungsi HR pun diharapkan sebagai konsultan dari seluruh fungsi.meningkatkan peran fungsi HR tersebut pun. fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun dituntut untuk dapat menghasilkan kebijakankebijakan yang mendukung pencapaian tujuan perusahaan dan pencapaian tujuan unit bisnis lainnya. maka. HR diharapkan dapat selalu berada pada garis terdepan dari PT Pertamina (Persero). Kebijakan yang dikeluarkan oleh fungsi HR PT Pertamina (Persero) harus bisa menjadi kebijakan yang dapat mendukung kebutuhan-kebutuhan pencapaian tujuan perusahaan dan juga kebutuhan pencapaian tujuan unit-unti bisnis lainnya. Selain membantu memberikan masukan bagi fungsi-fungsi yang ada. Tidak hanya diharapkan adanya peningkatan peran dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun diharapkan dapat merancang suatu model sumber daya manusia yang dapat menjawab kebutuhan bisnis dari PT Pertamina (Persero). yang dapat selalu ada untuk memberikan masukan-masukan bagi fungsi lain agar dapat memaksimalkan kinerja sumber daya manusia sehingga tujuan dari masingmasing fungsi pun tercapai yang pada akhirnya akan membantu pencapaian dari tujuan perusahaan itu sendiri.

dan sebagainya.efisiensi biaya ke-SDM-an. biaya perjalanan dinas. sehat. Untuk itulah. tidak akan berjalan jika tidak didukung oleh beberapa faktor kritis. fungsi HR pada PT Pertamina (Persero) merupakan fungsi yang sangat boros biaya karena adanya kebijakan biaya kesehatan pekerja dan pensiunan yang tak terbatas. pengurusan rumah dinas. baik dari lingkungan dalam fungsi HR 58 . Dengan adanya kebijakan penertiban biaya bagi para pekerja. diharapkan keefisiensian biaya dari fungsi HR dapat menjadi titik tolak penyehatan keuangan perusahaan. maka. renovasi rumah dinas. Biaya yang harus dikeluarkan untuk membiayai kesehatan para pekerja PT Pertamina (Persero) pun mencapai Rp 1 triliun dalam setahun. terdapat beberapa penertiban dalam biaya pengadaan sewa mobil. Selain biaya kesehatan. baik strategi untuk memandang HR sebagai Human Capital dan strategi HR Enabler. Kepentingan perusahaan yang dituntut untuk memperoleh profit besar untuk bertahan. Kedua strategi tersebut. dan tumbuh berkembang pun pada akhirnya dapat tercapai. fungsi HR PT Pertamina (Persero) melakukan penertiban biaya kesehatan dan pensiunan dimana biaya kesehatan hanya dibayarkan selama para pekerja masih terdaftar sebagai pekerja aktif di PT Pertamina (Persero). Seperti yang dimuat dalam majalah Warta Pertamina Edisi Oktober 2008.

serta dari segi teknologi yang mendukung fungsi dari HR PT Pertamina (Persero). segi dari manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). Dari sisi eksternal fungsi HR PT Pertamina (Persero). adanya proses manajemen perubahan yang tepat dalam rangka menghadapi perubahan lingkungan. faktor-faktor kritis yang dapat menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah komitmen kuat yang diharapkan dari pihak Board of Director PT Pertamina (Persero). alat ukur dari kinerja HR yang tepat. faktor-faktor kritis yang menunjang pencapaian kedua strategi tersebut ialah adanya proses HR yang terintegrasi. Dari segi manusia dan organisasi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). serta proses kinerja HR yang simpel dan tidak 59 . tujuan. faktor-faktor kritis yang dapat menunjang tercapainya kedua strategi dari fungsi HR itu sendiri ialah jelasnya aturan. Faktor-faktor kritis tersebut pun berasal dari sisi eksternal dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) itu sendiri. maupun dari lingkungan luar dari fungsi HR PT Pertamina (Persero). akuntabilitas dari fungsi HR yang kuat. dari segi proses di dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero).PT Pertamina (Persero). seperti dengan pemerintah. serta cepat tanggapnya fungsi HR terhadap kebutuhan organisasi. serta dukungan-dukungan dari pihak internal PT Pertamina (Persero) selain dari fungsi HR itu sendiri. kapabilitas dan kompetensi dari karyawan HR. hubungan kerja sama dengan pihak-pihak luar. Sedangkan dari segi proses dalam fungsi HR PT Pertamina (Persero). serta alat ukur bagi kinerja HR itu sendiri.

Hal ini 60 .berbelit-belit. yang terdiri dari adanya teknologi yang dapat membantu proses pengambilan keputusan di dalam fungsi HR. HR Area Jawa Bagian Barat tidak melakukan proses perumusan dari strategi sumber daya manusia tersebut. penulis melihat bahwa strategi sumber daya manusia tersebut telah berjalan dengan baik. terbukanya akses informasi bagi seluruh pihak HR PT Pertamina (Persero). Dalam pengimplementasian strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) di HR Area Jawa Bagian Barat. strategi sumber daya manusia yang dimiliki oleh PT Pertamina (Persero) bersifat implementatif. Dan yang terakhir. ialah faktor kritis dari segi teknologi pendukung fungsi HR. atau untuk diimplementasikan. Pada HR Area jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero). Hal ini sesuai dengan tingkatan HR Area Jawa Bagian Barat pada model peran HR Sevices Excellent yang diterapkan oleh PT Pertamina (Persero) dimana HR Area Jawa Bagian Barat berperan sebagai Local HR yang bertugas untuk mengimplementasikan program-program yang telah digariskan di tingkat region. Sedangkan untuk perumusan dari strategi sumber daya manusian. serta adanya HRIS (Human Resources Intergrated System) yang berjalan secara efektif yang bertugas untuk menjalankan pengelolaan data dan informasi yang berhubungan dengan fungsi HR PT Pertamina (Persero). hal tersebut dilakukan oleh bagian Strategic HR yang merupakan bagian yang berada di tingkat pusat dan berperan sebagai HR Business Partner yang bertugas untuk menerjemahkan kebutuhan bisnis perusahaan menjadi kebutuhan dari fungsi HR itu sendiri.

penulis pun dapat melihat bahwa fungsi HR Area Jawa Bagian Barat benar-benar memberikan pelayanan terkait pelayanan sumber daya manusia yang dibutuhkan di unit pemasaran tersebut. Selain itu.dapat dilihat dari pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai strategi sumber daya manusia tersebut serta terlaksananya strategi sumber daya manusia tersebut dalam rangka meningkatkan kinerja mereka. Contohnya ialah adanya pemahaman para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) mengenai perannya sebagai Local HR yang bertugas untuk memberikan pelayanan dan transaksi administratif yang berhubungan dengan sumber daya manusia kepada para karyawan di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat. pengimplementasian strategi sumber daya manusia tersebut juga terlihat dari penggunaan aplikasi MySAP oleh para karyawan HR Area Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) dalam rangka membantu pengambilan keputusan. seperti pelayanan administratif untuk pemberian kompensasi dan pemenuhan kebutuhan perjalanan dinas. baik pengambilan keputusan di fungsi HR Area Jawa Bagian Barat maupun di fungsi lainnya. Dalam menjalankan perannya tersebut. Contohnya 61 . Tidak hanya pemahaman serta pelaksanaan strategi sumber daya manusia yang ada. strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dapat dikatakan sudah berjalan dengan baik dikarenakan penulis melihat bahwa program-program yang dicanangkan guna mendukung strategi sumber daya manusia tersebut telah terlaksana dengan baik.

yang baru benar-benar dilaksanakan pada tahun 2009. terus menjalankan proses pemanggilan pelatihan bagi karyawan-karyawan Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) guna memastikan bahwa setiap unit di Unit Pemasaran tersebut menjalankan proses pelatihan guna memenuhi tarhet hari pelatihan minimal yang telah ditetapkan di program Learning Days tahun ini. 23 Juli 2011 guna memastikan bahwa keterbatasan pemahaman tersebut pun dapat 62 . keterbatasan pemahaman tersebut pun tidak terlalu signifikan karena hanya segelintir orang yang mengalami keterbatasan pemahaman tersebut. Selain itu. program lain.ialah program Learning Days PT Pertamina (Persero). Namun. Oleh karenanya. penulis dapat melihat bahwa bagian People Development. belum semua bagian di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero) memahami dengan betul program ini. Berdasarkan pengamatan penulis selama penulis menjalankan program Magang. Untuk menanggulangi keterbatasan pemahaman tersebut. program Early Professional Development merupakan program yang terbilang baru. yaitu bagian dari HR Area Jawa Bagian barat yang bertugas untuk menjalankan proses pengembangan sumber daya manusia di Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero). HR Area Jawa Bagian Barat pada akhirnya memberikan solusi berupa sosialisasi program Early Professional Development yang dilaksanakan pada hari Kamis. Akan tetapi. seperti program Performance Management System dan program Early Professional Development juga telah dilaksanakan pada Unit Pemasaran Jawa Bagian Barat PT Pertamina (Persero).

Budhar dan Aryee membedakan antara keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia menjadi dua model. yaitu model Strategic Fit dan model Soft Variant. maupun perusahaan. yaitu 63 . dan efektivitas biaya.teratasi dan program Early Professional Development ini berjalan dengan maksimal. Bentuk keterkaitan model Soft Variant merupakan suatu bentuk keterkaitan dimana dalam strategi sumber daya manusia yang dihasilkan oleh suatu organisasi. merupakan suatu bentuk keterkaitan model Soft Variant. harus dapat mencakup elemen komitmen. harmoni. diharapkan strategi SDM dapat mengembangkan dan mempertahankan rasa saling percaya antarindividu serta meningkatkan kinerja individu / kelompok dengan biaya yang minimum sehingga mencapai kesejahteraan individu dan efektivitas organisasi. III. Keterkaitan antara strategi koorporat PT Pertamina (Persero) dengan strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero).3 Bentuk Keterkaitan antara Strategi Koorporat PT Pertamina (Persero) dengan Strategi Sumber Daya Manusia PT Pertamina (Persero) Bentuk keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia dapat dilihat berdasarkan teori yang dikemukakan oleh Pawan Budhwar and Samuel Aryee. menurut pengamatan penulis. Dalam strategi SDM PT Pertamina (Persero). kompetensi. penulis melihat bahwa strategi SDM PT Pertamina (Persero) telah mencakup tiga elemen. maka. Dengan adanya keempat elemen tersebut.

Sedangkan komitmen untuk melayani kepentingan para pekerja PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan melalui penyediaan HR Services Delivery. Keinginan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia tersebut dapat dilihat dari strategi HR as Human Capital pada PT Pertamina (Persero). penulis dapat melihat adanya keinginan untuk meningkatkan kompetensi sumber daya manusia dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). Dalam hal kompetensi. Pelaksanaan Hr Services Delivery merupakan suatu bentuk komitmen PT Pertamina (Persero) untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja PT Pertamina (Persero) sehingga produktivitas dan kinerja para pekerja pun dapat meningkat. PT Pertamina (Persero) memandang sumber daya manusia sebagai aset perusahaan yang membutuhkan investasi lebih guna 64 . dan efektivitas biaya. kompetensi.komitmen. yaitu dengan meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan serta melakukan perumusan kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. Pada strategi HR as Human Capital ini. penulis dapat melihat adanya komitmen dari strategi sumber daya manusia untuk melayani kepentingan bisnis dari PT Pertamina (Persero) serta adanya komitmen untuk melayani kepentingan dari para pekerja PT Pertamina (Persero). Komitmen untuk melayani kepentingan bisnis PT Pertamina (Persero) dapat dilihat dari adanya strategi HR Enabler yang dilakukan dengan dua cara. Dalam hal komitmen.

penulis dapat melihat adanya keinginan untuk menciptakan efisiensi dalam strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero).meningkatkan nilai tambahnya. Keinginan untuk menciptakan efisiensi tersebut terdapat dalam strategi HR Enabler PT Pertamina (Persero) yang menginginkan adanya efisiensi dan efektivitas dalam pemberian pelayanan HR Services Delivery. PT Pertamina (Persero) pun melakukan peningkatan kompetensi karyawannya dengan meluncurkan dua program pengembangan karyawannya. Dalam meningkatkan nilai tambah sumber daya manusianya. Sedangkan Learning Days merupakan suatu bentuk program pelatihan kepada seluruh pekerja PT Pertamina (Persero) yang mewajibkan adaya minimal hari pelatihan per tahunnya bagi setiap unit kerja. PT Pertamina (Persero) menyadari bahwa pelayanan tersebut harus diberikan secara efektif dan efisien dengan cara memberikan pelayanan HR Services Delivery dengan 65 . BPS + Early Professional Development merupakan suatu program pelatihan dan pengembangan bagi para karyawan baru PT Pertamina (Persero) dengan memberikan pembelajaran soft skill dan hard skill yang ditujukan untuk menghasilkan karyawan-karyawan baru yang profesional yang siap menghadapi tantangan-tantangan di unit bisnisnya nanti. Dan agar pelayanan yang diberikan lebih maksimal. guna memastikan bahwa setiap unit kerja terus mengembangkan kompetensi para pekerjanya. yaitu BPS + Early Professional Development dan Learning Days. HR Services Delivery merupakan suatu bentuk pelayanan terkait kebutuhan transaksional dan adiministratif mengenai sumber daya manusia. Dalam hal efisiensi.

metode HR Services Excellent. Hal ini dikarenakan model Soft Variant juga menitikberatkan perhatiannya terhadap hubungan antara berbagai pihak di dalam organisasi. elemen efisiensi juga dapat dilihat dari strategi HR Enabler yang menginginkan adanya sumber data yang akurat. Dengan adanya kejelasan kewenangan dari masing-masing kelompok kerja. 66 . kompeherensif. dan terintegrasi. Elemen tersebut ialah elemen harmoni. hanya satu elemen yang tidak dimiliki oleh strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). fungsi HR PT Pertamina (Persero) dibagi ke dalam beberapa kelompok yang memiliki tugas dan kewenangan masing-masing untuk memberikan pelayanan kepada para pekerja. Dari keempat elemen yang harus dimiliki oleh strategi sumber daya manusia suatu organisasi. Selain pemberian HR Services Delivery yang efektif dan efisien. elemen harmoni merupakan suatu elemen yang tidak kalah pentingnya dalam model Soft Variant. Padahal. yang kemudian akan mennghasilkan efisiensi dalam pengambilan keputusan. kompeherensif. maka diharapkan tumpang tindih wewenang pemberian pelayanan tidak akan terjadi dan pelayanan pun dapat tersampaikan dengan efektif dan efisien. dan terintegrasi. hal ini akan menciptakan kemudahan untuk mendapatkan data yang terkait dengan sumber daya manusia. seperti pemegang saham. yang dapat membantu proses pengambilan keputusan. khususnya keputusan yang terkait dengan sumber daya manusia. Pada model HR Services Excellent ini. Dengan adanya pengelolaan sumber data yang akurat.

dan serikat pekerja. Namun sangat disayangkan. organisasi pekerja.manajemen. masyarakat. maka. harmonisasi antara hubungan berbagai pihak tersebut sudah seharusnya juga ikut diatur dalam strategi sumber daya manusia guna meminimalisir perbedaan kepentingan. pemerintah. hal ini belum dilakukan oleh PT Pertamina (Persero) 67 . Dengan adanya berbagai macam pihak dalam suatu organisasi yang memiliki kepentingan masing-masing.

fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun mendeklarasikan visi dari fungsi nya tersebut. yaitu pada tahun 2023 PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. Visi dari fungsi HR PT Pertamina (Persero) tersebut ialah To be a Strategic .1 Kesimpulan Dalam rangka menghadapi perubahan kondisi pasar migas dalam negeri.BAB IV PENUTUP IV. ialah menetapkan visi baru dari perusahaannya. Dalam mendukung strategi koorporat tersebut. salah satunya. Dari visi tersebut. PT Pertamina (Persero) menargetkan untuk selangkah lebih maju menjadi perusahaan minyak nasional terkemuka di kawasan Asia Tenggara. Kemudian. sesuai dengan cita-cita PT Pertamina (Persero) yang dituangkan lewat visi perusahaan. yaitu menjadikan PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan minyak nasional yang berdiri dengan landasan yang kuat di negerinya sendiri pada tahun 2013. Perubahan tersebut. maka. Dan strategi terakhir. pada tahun 2018. PT Pertamina (Persero) pun menjabarkan strategi koorporatnya. yaitu untuk menjadi perusahaan minyak nasional kelas dunia. PT Pertamina (Persero) sebagai perusahaan minyak dan gas bumu nasional pun melakukan perubahan-perubahan mendasar dari dalam perusahaannya.

HR as Human Capital ialah suatu strategi untuk memandang fungsi HR sebagai suatu aset. meningkatkan peran HR sebagai strategic business partner untuk mencapai tujuan perusahaan. Strategi HR Enabler adalah suatu strategi yang dilakukan dalam rangka memperkuat kinerja dari seluruh sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) sehingga dapat meningkatkan produktivitas HR itu sendiri.Business Partner and Grow Talent for Pertamina to become World Class National Oil Company. kepemimpinan para karyawannya. Keempat hal tersebut ialah menyediakan Human Resources Service Delivery yang efektif dan efisien. Dari visi tersebut. terkini dan terintegrasi untuk mendukung pengambilan keputusan. Strategi kedua ialah HR Enabler. Strategi HR Enabler tersebut pun dilakukan dalam 4 hal. fungsi HR PT Pertamina (Persero) pun menjabarkannya kembali ke dalam strategi sumber daya manusia. serta pembentukan budaya kerja para sumber daya manusianya. serta merumuskan kebijakan-kebijakan HR yang fokus pada pencapaian tujuan perusahaan. kemudian. Investasi tersebut. Layaknya aset lainnya dalam suatu perusahaan. mengelola data HR yang akurat. 69 . dilakukan melalui tiga cara. yaitu HR as Human Capital dan HR Enabler. yaitu memberikan perhatian lebih pada kompetensi dari seluruh karyawannya. sumber daya manusia juga membutuhkan investasi untuk meningkatkan nilai tambahnya. yang terdiri dari dua strategi.

pada strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). yaitu elemen komitmen. yaitu komitmen. dan efisiensi. menurut penulis. harmoni. Untuk melengkapi kebutuhan strategi koorporat PT Pertamina (Persero). kompetensi. Dalam model Soft Variant. sudah sepatutnya PT Pertamina (Persero) membuat perbaikan mengenai strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero). sehingga kepentingan berbagai pihak tersebut dapat berjalan harmonis dan tidak mengganggu jalannya pencapaian strategi koorporat PT Pertamina (Persero) 70 . strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) masih membutuhkan elemen harmoni guna menjaga harmonisasi antara hubungan berbagai kepentingan di dalam perusahaan. dan efisiensi. kompetensi.Bentuk keterkaitan antara strategi koorporat dengan strategi sumber daya manusia pada PT Pertamina (Persero). maka. strategi tersebut hanya mengandung 3 elemen. maka diharapkan strategi sumber daya manusia dapat mengayomi seluruh kepentingan dari berbagai pihak dalam perusahaan. IV. menurut pengamatan penulis. terdapat 4 elemen yang harus dimiliki oleh strategi sumber daya manusia. Namun. Dengan adanya elemen harmoni tersebut.2 Saran Dalam rangka mengoptimalkan peran strategi sumber daya manusia PT Pertamina (Persero) dalam mendukung strategi kooporat PT Pertamina (Persero). termasuk dalam bentuk Soft Varian.

Our Journey. Jakarta Pertamina.R. 2011. 2008. 2007. Margaret Harris. Coorporate Planning. New Jersey: Prentice-Hall Foss. 1995. Strategy and Human Resources. 28 Juni 2011. 2008. Bisnis PT Pertamina (Persero). Mutasi DNA Power House. Helen Shipton.. Slide ini dipresentasikan dalam rangka sosialisasi Hr Service Delivery Model yang diselenggarakan oleh PT Pertamina (Persero). Samuel. and Strategies: a Reader in the Resource-Based Perspective. Chartered Institute of Personnel & Development Pertamina. Rhenald.. In Strategic Human Resource Management : Building Reserach-Based Practice. pertamina. Sam Aryee. Pawan and Aryee. Jakarta 71 . An Introduction to Strategic Human Resources Management. Carole Parkes.php/home/read/bisnis_pertamina. Michael A. Lokasi : http://www.DAFTAR PUSTAKA Sumber Buku : Greer. New York : Oxford University Press Kasali. Slide ini dipresentasikan sebagai materi untuk program Bimbingan Profesi Sarjana (BPS) SDM Batch II Tahun 2010. Februari 2010. 10 – 12.com/index. Firms. Judy Scully. Resources. Diakses 24 Juni 2011 Pertamina. Nicolai J. C. 1997. edited by Kathy Daniels. Ann Davis. West. Jakarta : Gramedia Pustaka Utama Sumber Lainnya : Budhar. Our Initiatives.

Jurnal Ekonomi dan Bisnis. Vibriwati. Tak Sekedar Lilin Kecil. 2008.Redaksi. Transformasi Organisasi dan Perubahan Peran Fungsi Sumber Daya Manusia Untuk Mencapai Keunggulan Kompetitif Yang Berkelanjutan. Januari 2008 Vibriwati. Januari 2008 72 . ISSN 0853-862 X (134135) Warta Pertamina. “Tak Sekedar Lilin Kecil”. 2003. Warta Pertamina.

co.HARIYANA Jl Tebet Timur Dalam 3C No. English (fluent) : Microsoft Office (word. Socializing with New People 73 . 7 Jakarta 12820 Phone: +6221 83794173 HP: +6285693388393 Email: hariyana. 23 1990 Gender Marital Status Nationality Religion : Female : Single : Indonesia : Islam Special Skills & Interests Languages Computer Interests Hobby : Indonesia (mother tongue).id CURRICULUM VITAE Personal Idendity Place / Date of Birth : Jakarta / November.husnaidi@yahoo. powerpoint) : Writing. excel. Public Speaking : Travelling. Reading.

53 (scale of 4. Public Administration Major . University of Indonesia Temporary GPA : 3.Formal Education 2008 – Now : Under Graduated from Faculty of Social and Political Science.00) 2005-2008 2002-2005 1996-2002 : Graduated from SMAN 68 Jakarta : Graduated from SMPN 115 Jakarta : Graduated from SDN Tebet Timur 19 Jakarta Informal Education 2010 – Now 1996 – 2008 : English Course in General English Program of ILP (International Language Program) Pancoran : Ballet and Jazz Balet Course in Namarina Dance Academy Leadership Experience (Organizations and Committees) 2011 – Now : Head of Human Resources Development Division in HMADM 2011 (Himpunan Mahasiswa Ilmu Administrasi) Universitas Indonesia : Committee of LDMK 2011 (Latihan Dasar Managemen Kepemimpinan) as Event Organizer : Coordinator of Public Relation Konferensi Nasional Ilmu Administrasi Negara 2011 : Committee of Indonesia MUN (Model United Nation)Workshop as Co-Head of Logistic Division : Committee of Seminar Nasional Ilmu Administrasi Negara 2010 as Public Relation : Staff of Public Relation Forbi (Forum Studi Kebijakan) Fisip UI 2009 2010 2011 2010 2010 2009 74 .

Certifications (Seminar and Achievement) 2011 : Seminar Nasional Kementrian Perdagangan Republik Indonesia “Asean Economic Community” at Uiversitas Indonesia : Seminar of International Conference of Asian Association for Public Administration (AAPA) “Enhanching Public Trust in Changing Asean Societies” at Universitas Indonesia : Achieve Best Sudent Predicate in Intermediete 2 ILP Pancoran : Achieve Best Student Predicate in Intermediet 1 ILP Pancoran : Participant in Latihan Praktik Metode Penelitian Sosial in research of “Pengaruh Pola Asuh Orang Tua Terhadap Sikap Anak Untuk Melakukan Urbanisasi (Studi Kasus di Desa Cihaur Kecamatan Cibeber Kabupaten Cianjur) at Cianjur. West Java : Seminar ADM Days 2009 “Otonomi Daerah sebagai Lokomotif Pembangunan” at Universitas Indonesia 2011 2011 2010 2010 2009 Sincerely Yours. HARIYANA 75 .

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->