MASTER RESURSE UMANE – PSIHOLOGIE MANAGERIALA TEMA 5 ACTIVITATILE SI ROLURILE MANAGERULUI IN ORGANIZATIE Lect. Univ. drd.

Monica Delicia Avramescu Tranziţie şi funcţiile manageriale
Procesul de management reprezintă integrarea cunoştinţelor cu practica previziunii, organizării, coordonării, antrenării, comenzii şi controlevaluării activităţilor desfăşurate de către organizaţie în cadrul unui mediu psihosocioeconomic şi ecologic determinat. El este exercitat de către manager. Procesele de management se asociază cu un anumit interval de timp, în care se derulează un ciclu managerial (zi, lună, an, etc.). conţinutul acestora este dat de funcţiile manageriale, “zone specifice” în care intervenţia decizională a managerului este diferenţiată ca intensitate şi amploare. În literatura de specialitate se descriu funcţiile manageriale astfel: - unii autori enumeră: previziunea, organizarea, coordonarea, comanda şi control-evaluarea. - alţi autori vorbesc despre: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea. Sunt de părere că activitatea managerială prin complexitatea sa elimină, în practică, micile diferenţe dintre aceste două abordări teoretice ale funcţiilor manageriale prin cumularea lor.

organizarea. încă odată. Previziunea implică un ansamblu de decizii şi acţiuni prin care : .Astfel noi am enumera funcţiile manageriale: previziunea. previziunea impune colaborarea cu diverşi specialişti pentru a evita posibilele erori.se dimensionează resurselor care se vor utiliza . care are trei componente principale – prognozarea. ceea ce ar arăta. Datorită complexităţii economice actuale. de a intui desfăşurarea evenimentelor şi a fenomenelor şi de a-şi pregăti acţiunile cele mai adecvate în acest sens. în special în ceea ce priveşte perioada de tranziţie pe care o traversăm.incertitudinea climatului social .instabilitatea economică. se identifică tendinţa de a o considera principală. pe scurt. a acestor funcţii.se determină obiectivele firmei şi ale subdiviziunilor sale . planificarea strategiilor şi a politicilor globale şi parţiale şi programarea ca detaliere în timp şi . Tranziţia la economia de piaţă are două caracteristici specifice pentru activitatea managerului : . coordonarea. Funcţia de previziune Desemnează capacitatea managerului de a se comuta de pe coordonata prezentului pe cea a viitorului.se conturează modalităţile specifice de realizare . Raportându-se la acestea. antrenarea. Luând în considerare complexitatea vieţii economice actuale.se proiectează termenele intermediare şi finale de îndeplinire a obiectivelor. complexitatea atribuţiilor manageriale. comanda şi control-evaluarea. previziunea. Credem că cea mai bună argumentare a acestei cumulări o putem realiza prin explicarea. dacă mai este nevoie.

Ea constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare (sarcini). tehnologic şi uman al firmei. Principalele probleme ar fi: . în vederea realizării obiectivelor.lipsa unor priorităţi în abordarea decizională şi operaţională a problemelor. . cauza realizării defectuase în neajunsurile aceastei funcţii.spaţiu – se constituie în cea mai importantă şi mai greu de realizat funcţie managerială. problemele firmelor româneşti îşi găsesc. managerial. în prezent. la care sunt supuse firma şi managementul său. datorită căreia se poate valorifica maximal potenţialul economic. . Funcţia de organizare Este capacitatea managerului de a optimiza funcţionarea componentelor tehnico-economice şi umane pentru realizarea obiectivelor. comercial.lipsa unui sistem categorial de obiective la nivelul firmei şi al componentelor ei. regruparea lor pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre executare personalului firmei. tehnic. . Credem că. .insuficienţa unor strategii globale de valorificare a oportunităţilor mediului ambiant. Transformările actuale impun o reconsiderare a resurselor umane.atitudinea ostilă în legătură cu planificarea din partea unor manageri care o asociază cu o practică comunistă.presiunile din partea unor factori endogeni şi exogeni. în multe cazuri. deplasând accentul asupra lor în defavoarea celor materiale. .

Funcţia de coordonare Este priceperea managerului de a deveni operativ în funcţionarea părţilor sistemului. tip şedinţă). prin mijloace variate şi eficiente. Funcţia de comandă Este operaţia prin care managerul transmite structurilor subordonate hotărârea luată şi. firmele româneşti întâmpină dificultăţi dintre care unele se originează la acest nivel al procesului managerial.reducerea organizării la structurile organizatorice aflate într-un grad avansat de rigiditate în comparaţie cu schimburile de la nivelul organizaţiei şi. Ea crează armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei. în vederea armonizării lor unele cu altele. declanşează acţiunile acestora în vederea îndeplinirii ei. Noul sistem economic reclamă viziunea de ansamblu ca aptitudine importantă a managerului.limitarea organizării la organizarea producţiei şi a muncii. din mediul său ambiant. . precum şi cu ansamblul atât în ceea ce priveşte factorii tehnico-economici cât şi pe cei socio-umani. . Perioada de tranziţie recomandă . mai ales. Ea poate fi : . Acestea sunt: . neglijându-se organizarea managerială.subordonat) multilaterală (manager – subordonaţi.bilaterală (manager . totodată. în vederea realizării obiectivelor.rămânerea în urmă faţă de necesităţile sistemului socio-economic (uzura morală generală sau parţială).Actualmente.

Într-un studiu realizat timp de o săptămână asupra folosirii timpului la nivel de director general. între manager şi subordonaţi.883 salariaţi) se obţine divizarea muncii managerului român astfel: .2% discuţii cu liderii sindicali. apar necesităţi specifice pentru manager . implicând cu necesitate claritate.6% deplasări în întreprindere.o reconsiderare a modului în care se realizează. .abilitatea de a fi un bun comunicator. Din acest punct de vedere. într-o firmă mare (8.10% discuţii cu directorii executivi despre derularea activităţii economice. ca proces de transmitere de mesaje informaţionale.37% participare la şedinţe.6% audienţe. Suportul funcţiei de coordonare. mult tact. . . . preconizându-se o comunicare participativă manageri-subalterni. Din punct de vedere al comunicării manageriale s-au realizat mai multe cercetări. dar noi credem că.5% rezolvarea corespondenţei şi semnarea mapei. . Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale şi condiţie a unui climat organizaţional şi motivaţional adecvat realizării obiectivelor. am adăuga.10% deplasări pentru discuţii cu clienţii. . . pe fluxuri ascendente sau descendente.5% activităţi de protocol. . . care este vitală pentru fiecare din funcţiile manageriale. cel puţin în aceaşi măsură. esenţială pentru managerii tranziţiei. şi al celei de comandă îl constituie COMUNICAREA.15% discuţii telefonice. precizie şi.

cum ar fi grevele care au fost şi sunt un element omniprezent al stresului la care este supusă populaţia datorită măsurilor de reformă impuse de tranziţie.barierele de exprimare (folosirea necorespunzătoare a termenilor. managementul participativ. aceasta fiind calea pe care îşi realizează funcţiile. evaluarea subiectivă a mesajului etc. . fiind realizat de specialiştii de la Centrul de Management şi Transfer Tehnologic între anii 1991-1994.).. . nestăpânirea emoţiilor etc.bariere mixte.barierele de exprimare (ignorarea informaţiilor în dezacord cu ceea ce cunoaştem – este şi o rezistenţă foarte actuală la schimbare – recepţionarea distorsionată.2% alte activităţi precum masa. Un alt studiu subliniază importanţa deprinderilor de bun comunicator a managerului român în tranziţie. fundamentarea deciziilor. comunicarea managerială eficace. Concluzia acestui studiu este că managerul român din vârful ierarhiei comunică în scris şi oral cea mai mare parte a timpului său.).barierele contextuale (zgomot. climat organizaţional etc. Durata medie a zilei de muncă a fost stabilită la 10 ore. . Noi credem că numărul mare de conflicte sociale. uneori cu . . . presa etc.).la nivel organizaţional: abordare strategică şi comunicare managerială. orientarea către piaţă. Principalele deficienţe comunicaţionale care perturbă activitatea managerială a firmelor româneşti în tranziţie sunt: . Aşa se explică influenţa capitală a competenţei comunicaţionale a managerului asupra succesului activităţii sale.la nivel individual: abordare strategică privind stabilirea obiectivelor. Studiul consideră ca esenţiale deprinderile manageriale astfel: .2% consultarea unor materiale de specialitate.

Funcţia de antrenare Este funcţia cea mai dificil de realizat de către managerii români ai perioadei de tranziţie. La nivelul conducerii. sau a majorităţii angajaţilor. Ea cuprinde decizii şi acţiuni prin care se deternimă participarea salariaţilor la stabilirea şi realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează. după clasificarea Centrului de Management şi Transfer Tehnologic amintită mai sus. sunt expresia acestor deficienţe ale comunicării provenite din slaba dezvoltare a deprinderilor comunicaţionale a managerilor români şi corelarea acesteia cu un stil managerial defectuos de tip autoritar sau laissre-faire sau. Preocupările esenţiale ale managerilor vizează. Primul păcătuieşte prin lipsa de fermitate. un stil managerial populist sau autoritar. aproape exclusiv. Este necesară o imensă flexibilitate în comportamentul managerilor faţă de angajaţi. Suportul economic al funcţiei de a antrena îl constituie MOTIVAREA personalului.manifestări deosebit de violente (mineriadele). trebuie gândită anternarea tuturor. în aşa fel încât să se poată obţine o deplină motivare a acestora prin înţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora. iar al doilea prin lipsa de tact şi comunicare interactivă. Ea reprezintă ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează (realizarea obiectivelor care îi revin sunt deduse din cele ale întreprinderii). ceea ce contribuie la armonizarea sistemului categorial de interese economice ale participanţilor la derularea proceselor de muncă. inclusiv în comunicare. . eficientizarea performanţelor economice ale organizaţiei.

S-au realizat studii (în anii ’70. care include efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor. după părerea mea. pe care îi consideră egoişti. ’80) care au evidenţiat efectele pozitive ale întăririi contingente asupra satisfacţiei şi performanţei. Motivarea este pozitivă (recompense materiale şi moral-spirituale) sau negativă (sancţiuni). deşi foarte important pentru această practică a motivării. 1990) au arătat situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a avut un impact negativ asupra performanţei. 1993. Un element care. Managerul lucrează prin întărire contingentă pozitivă sau negativă.”.spirituale cu rezultatele efective. Ea asigură . este relaţia personală manager-subordonat. În procesul tranziţiei se întâlnesc des tranzacţii care folosesc acest model exprimat în mesajul: “Am în vedere interesele voastre. deci ale mele. dacă şi voi ţineţi cont de cele ale firmei. interesaţi doar de bani. Astfel relaţia manager-subordonaţi este mult deficitară şi prea distantă.Motivarea presupune corelarea recompenselor sau sancţiunilor materiale şi moral. Există un model de conducere eficientă (modelul conducerii charismatice). obţinute din realizarea obiectivelor. Un act important de motivare. este o mare greşeală. Peste un timp. care ar exprima de asemenea o bună şi reciprocă relaţie între manager şi subordonaţi este delegarea. În sistemul economic actual managerii au tendinţa de a-şi atribui motivaţii de nivel mult mai înalt decât cele pe care le atribuie subordonaţilor. Yamarino şi Bass. alte studii (Howell şi Avolio. este ignorat sau prea sărac în managementul de tranziţie din România. ceea ce. relaţia impunându-se cu necesitate a exista şi a fi reciprocă. Motivarea personalului de către manager reprezintă o corelare a satisfacerii necesităţilor şi intereselor personalului cu realizarea obiectivelor şi sarcinilor atribuite lor.

cât şi a situaţiei). căreia i se arată că managerul are încredere în ea. ca şi între dinamica productivităţii muncii şi cea a salariului mediu. . din punct de vedere al antrenării constă în: . colectiviste în acordarea recompenselor materiale. Este un act de motivare a unei persoane. .insuficienţa altor elemente motivaţionale.buna realizare a unei cantităţi mari de muncă. i se dă posibilitatea să-şi pună în valoare calităţile. Acest fenomen este foarte des întâlnit în condiţiile tranziţiei pentru că antrenarea este considerată în literatura de specialitate ca funcţia cel mai greu de exercitat în perioade de criză. de a se instrui şi dezvolta. Problematica tranziţiei româneşti. . .complexă (recompense şi sancţiuni atât materiale cât şi moral-spirituale). Pentru a fi eficientă motivarea trebuie să fie: .diferenţiată (în funcţie de specificitatea persoanei/colectivului. . .lipsa de transparenţă a nivelelor obiectivelor. dar este şi o metodă de a face oamenii să evolueze. .criterii populiste.insuficienţa resurselor financiare pentru plata la termen şi integrală a salariilor. Din acest punct de vedere trebuie să ne raportăm la scări motivaţionale cum ar fi cea a lui Maslow.graduală (să satisfacă diferite tipuri de nevoi specifice individului).încălcarea corelaţiilor între dinamica cifrei de afaceri şi dinamica salariilor. Există foarte mulţi manageri care se opun delegării autorităţii subalternilor de teama unei subîncărcări a rolului care le rămâne.

şi nu se termină într-un punct fix. pentru a se realiza o bază pertinentă a viitoarelor previziuni. Credem că prezentarea acestor funcţii într-o anumită ordine nu poate fi decât de ordin didactic şi că ele nu încep într-un punct fix. ca soluţie defectuasă a evitării unor stări generatoare de conflicte sociale. raportarea rezultatelor la noile valori sociale. ele “curgând” firesc una din cealaltă. Dacă. de autoritatea cu care este investit postul ocupat şi de poziţia ierarhică pe care se află în structura organizatorică a firmei. Ea nu acţionează numai la sfârşitul procesului managerial. Solicită foarte multă obiectivitate.. la nivelul managerilor din eşantionul inferior (ca maiştri) prioritare sunt funcţiile de organizare şi control-evaluare. Funcţia de control-evaluare Este modul prin care se verifică realizarea obiectivelor stabilite prin estimări calitative cât şi cantitative ale rezultatelor obţinute. aşa cum s-ar putea crede. aplicarea comenzii primite de angajat de la manager. De asemenea se verifică atât rezultatele cât şi mijloacele prin care au fost ele obţinute. ci pe tot parcursul desfăşurării lui. complexitatea şi intensitatea obiectivelor care revin domeniului condus. Orice manager exercită aceste funcţii. dar cu o intensitate diferită dată de volumul. Funcţiile manageriale asigură fluenţa procesului managerial. dar totodată aflându-se într-o permanentă interacţiune. spre vârful piramidei structurale ponderea previziunii se amplifică. la terminarea funcţiei anterioare. înaintea începerii . Tot aici includem şi depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive sau negative şi adoptarea unor decizii de cu carater coercitiv sau profilactic.proliferarea unor manageri cu stil populist.

deasemenea. De exemplu. pe tot parcursul procesului managerial. în acţiune. mai mult sau mai puţin. funcţia de previziune are. aceasta (funcţia de previziune) intră. cea mai mare intensitate la începutul unei perioade la care se referă însă. odată ce prin funcţia de control-evaluare (care.funcţiei următoare. din nou. putând însă să reintre în acţiune oricând. suntem de părere că aceste funcţii se manifestă mai intens în anumite etape. . pe parcursul procesului managerial. Fiecare acţionează. Aşadar. s-ar putea crede că acţionează numai la sfârşitul unei perioade/proces managerial) operează unele corecţii în cursul perioadei respective. bineînţeles.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful