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CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

Safári de Estratégia
A Escola do Design: A formação de Estratégia como um Processo de Concepção A escola do design é a visão mais influente do processo de formação de estratégia, pois propõe um modelo de formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas. O surgimento dessa escola veio do grupo de Administração Geral de Havard Business School. O modelo dá mais ênfase às avaliações das situações externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no ambiente, a última revelando forças e fraquezas da organização. Na formulação de estratégia temos dois fatores importantes, os valores gerenciais constituídos de crenças e preferências e as responsabilidades sociais constituída de ética da sociedade na qual a organização opera. Na formulação de estratégias alternativas deverá avaliá-las e escolher a melhor, acordada uma estratégica especifica, ela é implementada a organização. Sabendo que muitos consultores de estratégia continuam baseando-se no modelo SWOT. Esta escola não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas. Ela possui várias premissas básicas que a sustentam. Toda mudança estratégica envolve novas experiências. Portanto, nenhuma organização poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Mas, é necessário uma avaliação prévia de seus pontos fortes e pontos fracos, pois a estratégia deve ter precedência sobre as capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em sua estrutura, porquanto a estrutura pode ser algo maleável, mas não pode ser alterada à vontade apenas porque o líder concebeu uma nova estratégia. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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O desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a organização, bem como se apóiam mutuamente, exceto quando a organização salta para uma nova posição. Um estrategista precisa saber com certeza para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. Mas as organizações precisam lidar com condições de incerteza, pois o perigo está no fechamento prematuro. Na escola de design a dicotomia formulação-implementação são separadas para o processo de estudo de casos, na qual os alunos podem formular mesmo que não possam executar. O método de estudo de casos pode ser um dispositivo poderoso para trazer uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins descritivos, mas pode ser perigoso quando usado para prescrições. O ambiente externo é importante, porém, a sua condição é mutável. Neste caso, o pensamento e a ação devem prosseguir lado a lado, pois há ocasiões em que o pensamento deve preceder a ação e orientá-la. O estrategista precisa ter a capacidade para prever as mudanças que irão ocorrer. A formação da estratégia é como um processo de concepção, onde o controle permanece nas mãos do CEO que mantém o processo de maneira informal e simples. Seu ponto fraco é que não vê o processo de desenvolvimento da estratégia como um processo de aprendizado. O texto contribui para o leitor a visão geral da Escola do Design e define a sua importância no processo de formação da estratégia. As idéias são fidedignas ao apresentar pontos positivos e negativos dessa formação da estratégia, o autor é muito conciso na abordagem da Escola Design, a sua análise deixa claro que devamos tomar o cuidado de preservar a escola, mesmo que ela contribui com a idéia informativa no processo estratégico no campo da administração estratégica. Enfim, o autor afirma que a escola design não se desenvolveu o suficiente para prover a base para desenvolvimentos em outras escolas.

___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

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Não se pode prever o futuro. Simons introduz quatro alavancas de controle: sistemas de crença. controlá-lo ou simplesmente assumir sua estabilidade. Os planejadores preocupam com essas previsões porque. ao passo que a implementação propicia liberdade para decompor. uma organização deve ser capaz de prever o curso do seu ambiente. descendo uma hierarquia cada vez mais larga. elaborar e racionalizar. sistemas de fronteiras e sistemas de controle interativos. O planejamento é construído em torno de categorias que já existem na organização. Assim prever e preparar. de negócios e funcionais. especulando sobre uma variedade de futuros pode-se abrir a mente e. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. chegar ao futuro correto. O estudo de forças e fraquezas foi sujeito a uma extensa decomposição. 2000. Disto vem a inevitável associação do planejamento ao controle. se não podem controlar o ambiente. Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da organização é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições futuras. Henry. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. A ênfase na decomposição e na formalização significava que as atividades mais operacionais recebiam a atenção.3 A Escola de Planejamento: A Formação de Estratégia como um Processo Formal Os proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da organização. Os planos são concebidos para promover inflexibilidade. O planejamento estratégico muitas vezes reduzia-se a um jogo de números de controle de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia. Bruce. com sorte. controle financeiro e o controle estratégico. AHLSTRAND. Porto Alegre: Bookman. a incapacidade para prever significa a incapacidade para planejar. é esta que se torna mais fortemente restrita. Fábio Soares Gato . bem como de unidades estruturais existentes. Quase sempre foi o pessoal do planejamento que tentou distinguir metas de estratégias. estabelecer direções claras e impor estabilidade sobre a organização. tais como estratégias corporativas. No planejamento estratégico. O controle estratégico precisa alargar seu escopo para além do planejamento estratégico. Joseph. A direção central da empresa é diversificada em planejamento estratégico. LAMPEL. Devido à preferência do planejamento pela formalização.

LAMPEL. Henry. ela mina a flexibilidade. pois a formação da estratégia é um processo formal dividido em etapas. Bruce. Fábio Soares Gato . pois o processo de criação de estratégias torna-se mais interativo.4 Os autores deixam claro que a critica não é ao planejamento. AHLSTRAND. Seu ponto fraco é que. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. que são apresentadas na forma de listas de verificação. apesar de fornecer uma direção clara e dar estabilidade a organização. sendo que o modelo era o mesmo da Escola Design. Porto Alegre: Bookman. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Essa forma de se criar estratégias elimina a clássica dicotomia. Portanto. mas sua execução era altamente formal. Joseph. o planejamento estratégico deveria ser chamado de programação estratégica. mas sim ao planejamento estratégico. 2000. permitindo que a implementação informe a formulação.

já na escola de posicionamento o processo se concentrava mais na seleção de posições estratégicas genéricas. 2000. A escola de posicionamento. Porter afirma que há dois tipos básicos de vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou diferenciação. Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. em que qualquer situação. ao invés de no desenvolvimento de perspectivas estratégias integradas e incomuns e na especificação de conjuntos coordenados de planos. diferenciação e foco. Ameaça de Produtos substitutos. Henry. somente umas poucas estratégias genéricas sobrevivem à concorrência a longo prazo. já na escola de posicionamento o planejado elevou em um grau de importância tornando-se um analista que selecionava as estratégias. ao contrário. Joseph. Se uma empresa que se engaja nas duas estratégias genéricas. são elas: Ameaças de Novos Entrantes. AHLSTRAND. a escola de posicionamento decolou com o método de estudar e prescrever as estratégias específicas disponíveis às organizações e os contextos nos quais cada uma parecia funcionar melhor. Poder de Barganha dos Clientes da Empresa. Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa. Porto Alegre: Bookman. A partir de então. reduziram as estratégias e foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às condições vigentes. A particularidade de cada uma dessas forças podem explicar por que as empresas adotam uma determinada estratégia. Enquanto que nas escolas anteriores o executivo principal permanecia como estrategista e o planejador oculto. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Bruce. Tanto a escola de planejamento como a do design não impõe limites sobre as estratégias que eram possíveis. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. os acadêmicos realizaram estudos estatísticos existentes para descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor. As escolas design e planejamento nas suas formações estratégicas continuaram a ser vista como um processo controlado e consciente. mas não consegue alcançar liderança em custo. Nesta escola o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que influenciam a concorrência. que produzia estratégias deliberadas completamente desenvolvidas na sua implementação formal. LAMPEL. Essa ferramenta possibilita análise para identificar as relações corretas.5 Escola de Posicionamento: A Formação de Estratégia como um Processo Analítico Nos anos 80. Fábio Soares Gato . afirmou que poucas estratégias no mercado são desejáveis. assim.

2000. Enfim. Seu ponto fraco está na sua estrutura em concentrar-se em fatores puramente econômicos e quantificáveis. afirmando que empresas conseguiram produzir baixo custo e se diferenciaram no mercado. são elas: pesquisa estática única. Miller questionou essa noção de Porter. pesquisa de agrupamentos estáticos. A escola tem quatro tipos de pesquisas que é dividida naquela ligada a fatores únicos em oposição a agrupamentos de fatores e aquela ligada a condições estáticas em oposição às dinâmicas. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. LAMPEL. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Henry. processo e nas estratégias em si. Fábio Soares Gato . Porto Alegre: Bookman. Bruce. contexto. desconsiderando outros fatores.6 está atolada no meio. a escola de posicionamento vê a estratégia como a escolha deliberada de posicionamentos competitivos por meio de processos analíticos de decisão e que privilegia a análise da estrutura da indústria na qual a empresa está. AHLSTRAND. Joseph. pesquisa dinâmica única e pesquisa da química de agrupamentos. A critica dos autores desta escola irá se concentrar nas preocupações a respeito de foco. Entretanto.

associada com imagem e senso de direção. o empreendedor tem papel proeminente na teoria econômica neoclássica. e não somente no inicio e formação de novas organizações. a palavra foi gradualmente ampliada para descrever várias formas de liderança personalizada. Eles também sintetizam as seguintes premissas subjacentes à visão empreendedora na formação de estratégia: A estratégia existe na mente do líder como perspectiva e uma visão de futuro da organização. Os autores apresentam algumas de suas pesquisas: o grande líder na imprensa popular e a personalidade empreendedora. era limitado a decidir quais quantidades produzir e a que preços. AHLSTRAND. O processo de formação da estratégia está enraizado na experiência e ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Crescimento é a meta dominante da organização empreendedora. mas também na reformulação de organizações com problemas. Na organização empreendedora. isto é. Eles notaram isto nas empresas. entretanto. Henry. Fábio Soares Gato . o poder é centralizado nas mãos do executivo principal. acima de tudo. A escola nasceu da Economia. Embora o “espírito empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus próprios negócios. mas também em outros setores. experiência e critério. visão. julgamento. nas quais a organização pode obter consideráveis ganhos. 2000. Outro termo descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de grandes organizações como empreendedores internos. Bruce. como a chave para o sucesso organizacional.7 Escola de Empreendedora: A Formação de Estratégia como um Processo Visionário A escola empreendedora focalizou o processo de formação de estratégia exclusivamente no líder único e enfatizou o mais inato dos estados e processos como intuição. mais afins da Escola de Aprendizado. a geração de estratégias é dominada pela busca ativa de novas oportunidades: os problemas são secundários. pela necessidade de realização. Porto Alegre: Bookman. sabedoria. O empreendedor é motivado. Isto promove uma visão da estratégia como perspectiva. Também sugeriram quatro características da abordagem dessas personalidades empreendedoras na formulação da estratégica: No critério empreendedor. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente. Os defensores desta escola viam a liderança personalizada baseada na visão estratégica. Seu papel. sendo assim. Joseph. A visão substitui o plano esquematizado. LAMPEL. face a incerteza. pró-ativa e determinada em organizações.

Fábio Soares Gato . Assim. Porto Alegre: Bookman.8 na intuição do líder. o líder mantém o controle sobre a implementação de sua visão formulada. Joseph. LAMPEL. Bruce. 2000. A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho A Escola Empreendedora contrariou as escolas anteriores ao basear o processo nos mistérios da intuição. Assim. para a organização que estiver em dificuldade. planos e posições precisas para visões vagas ou perspectivas amplas. Nessa concepção estratégica. AHLSTRAND. Henry. sendo o detentor de todo o processo estratégico. a estratégia da empresa é informal e baseia-se no seu líder e em sua visão. a prescrição central se resume em encontrar um novo líder visionário. Portanto. A visão estratégica é maleável e sua estrutura simples sensível às diretrizes do líder. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. O líder promove a visão de forma decidida. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. a estratégia e sua formulação passam de projetos.

assim. Em seu modelo de processamento paralelo de informações. passa para armazenagem e recuperação. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. a síntese.9 Escola de Cognitiva: A Formação de Estratégia como um Processo Mental Os estrategistas são. a tendência para ver um efeito causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas. pode estimular a ação. 2000. Aumentar o comprometimento e Cálculo de resultado único. Um pré-requisito essencial para a cognição estratégias é a existência de estruturas mentais para organizar o conhecimento. LAMPEL. culmina na escolha e conclui pela avaliação de resultados. mais facilmente lembradas. tornar uma estratégia explicita pode criar resistência psicológica para mudá-la. pois as estratégias emergem como perspectivas. A escola também vê a estratégia com interpretação. Henry. A escola cognitiva é uma escola de pensamento em evolução sobre formação de estratégia. Em outras palavras. na forma de esquemas. pois ela ao menos encoraja e. Ilusão de controle. Eles estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de aquisição e alteração como o Raciocínio por analogia. o processamento paralelo de dados. Porto Alegre: Bookman. prossegue com codificação. Os processos mentais realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de estratégia – a percepção visual. em grande parte. Bruce. o favorecimento de informações recentes. Kinicki e Keats afirmam que indivíduos e organizações operam essencialmente segundo os mesmos princípios. sendo que ativar um esquema é preciso decidir passar ou não à ação. estas incluem a busca por evidências que apóiem as crenças. sobre informações anteriores. Sendo que uma representação mental errada é melhor que nenhuma representação. em vez de negá-las. Os responsáveis pelas decisões têm certas expectativas associadas a um determinado esquema. dando ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. o poder do pensamento otimista e assim por diante. Córner. a assim chamada intuição – podem estar nas profundezas de nossos subconscientes. Joseph. baseado na cognição como construção. A inspiração parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além dos fatos dados para entender o significado mais profundo de uma questão. O processamento de informações começa com atenção. AHLSTRAND. A tomada de decisões torna-se menos racional. Fábio Soares Gato . autodidatas: eles desenvolvem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento através de experiência direta. portanto.

Finalmente. Fábio Soares Gato . Neste contexto o processo cognitivo transcende os indivíduos. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Estas informações são abordadas de forma objetiva e subjetiva. Henry. Bruce. mas também os aspectos cognitivos de todos os agentes envolvidos na organização. Porto Alegre: Bookman. que de uma forma ou outra se relacionam com o processo de formulação da estratégia ou de construção dos objetivos estratégicos formulados. e decorrente das questões anteriores. LAMPEL. sendo tratado também no âmbito da organização. AHLSTRAND. podemos citar que a escola cognitiva aborda não só o processo cognitivo de quem constrói a estratégia. num processo de construção de percepção do mundo (e das estratégias). Esta escola apresenta aspectos estruturais e a abordagem se dá pela análise dos processos cognitivos ao invés de ser pelo processo de formação de uma visão por uma liderança. 2000. as estratégias são de difícil realização em primeiro plano. Como conceito. Joseph.10 forma à maneira como as pessoas lidam com informações vindas do ambiente. ficando consideravelmente abaixo de um ponto ótimo. que é um aspecto fundamental. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG.

As decisões são tomadas à margem. Fábio Soares Gato . mudando e melhorando. O sucesso ou fracasso de um empreendimento depende das capacidades conceituais e políticas dos gerentes nível médio. com pouca consideração por metas definitivas ou mesmo por conexões entre decisões diferentes. que pode ter sido atraente para certos executivos. mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem. Sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. criar atenção organizacional. cristalizar o foco e formalizar o comprometimento. mudar símbolos. Joseph. superar a oposição. AHLSTRAND. O processo de empreendimento interno pode culminar em movimentação estratégica. Para diversificar. procurando ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Estratégia emergente reconhece a capacidade da organização para experimentar. Gradualmente. mas não correspondeu aquilo que realmente acontece nas organizações. LAMPEL.11 Escola de Aprendizado: A Formação de Estratégia como um Processo Emergente As estratégias emergem quando as pessoas. buscar mudanças táticas e soluções parciais. empenharse em mudanças constantes e reconhecer que a estratégia não é um processo linear. elas convergem sobre padrões de comportamento que funcionam. gerar credibilidade. E continuará somente naqueles em que tiver tido bons resultados. desenvolver balões de ensaio e bolsões de comprometimento. aprendem a respeito de uma situação tanto quanto a capacidade da sua organização de lidar com ela. Henry. Bruce. 2000. estruturar conscientemente a flexibilidade. mais para resolver problemas do que para explorar oportunidades. Uma ação isolada pode ser empreendida. alguma vezes atuando individualmente ou coletivamente. o feedback pode ser recebido e o processo pode prosseguir até a organização convergir sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Finalmente. analise suas forças e fraquezas para poder estabelecer a que mercados pertence. A escola de aprendizado fez isso de forma mais ampla e vigorosa. derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas básicas. Os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão elas mesmas. legitimar novos pontos de vista. Porto Alegre: Bookman. ampliar o apoio político. As prescrições para o incrementalismo lógico é liderar o sistema formal de informação.

Fábio Soares Gato . pouco a pouco. A aprendizagem tende a incluir pequenas tentativas. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. LAMPEL. aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de estratégias que ninguém nunca quis. que visa desenvolver e explorar as competências distintivas difíceis de serem imitadas. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Henry. debates. Bruce. identificar as maneiras pelas quais. inexistindo a cisão entre formulação e implementação da estratégia. 2000. Joseph. Porto Alegre: Bookman. para uma posição indesejável. a empresa irá convergir para uma estratégia de diversificação adequada a ela. mas a aprendizagem coletiva. cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo através de diálogos. As estratégias seriam o aprendizado da organização que emerge por intermédio do fluxo das ações organizacionais.12 compreender tudo isso. e por isso também devemos tomar certos cuidados com ela A escola de aprendizado por entender a estratégia como um processo emergente que se origina em toda a organização através de seus membros individualmente ou coletivamente. Como esta abordagem tende a considerar a administração estratégica um processo de aprendizado coletivo. Essas pessoas buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como abordagem alternativa. Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para minar uma estratégia coerente e perfeitamente viável. O conhecimento é criado somente por indivíduos. Os gerente precisam refletir criticamente sobre seu próprio comportamento. amplificando-o. uma vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e persistente. contribuem para os problemas da organização e então mudar seu modo de agir. AHLSTRAND. inadvertidamente. apoiando e estimulando o aprendizado individual. ao invés do que é inovador e revolucionário. Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está restrita. Assim. A organização é atraída. o papel da organização é de facilitar este aprendizado. Além da falta de estratégias e do não-aprendizado de boas estratégias. Ensinar as pessoas como raciocinar a respeito do seu comportamento de maneira nova e mais eficazes derruba as defesas que bloqueiam o aprendizado. e muito menos pretendeu implementar. as estratégias surgiriam dos padrões comportamentais praticados pela organização. troca de experiência e observações. O que importa nestas organizações não é apenas a aprendizagem.

em primeiro lugar. No poder macro a organização á beira da falência que pressiona um governo para obter garantias para empréstimos e agindo em seu próprio interesse em conflito. A estratégia de uma perspectiva de poder macro consiste. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. 2000. No poder micro é constituído pelos conflitos que orbitam em torno do fechamento de uma divisão e focaliza os agentes internos em conflito com seus colegas. Fábio Soares Gato . em segundo. LAMPEL. pode assegurar que todos os lados de uma questão sejam plenamente debatidos. pode ser exigida para estimular as mudanças necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais legítimos e pode facilitar o caminho para a execução das mudanças. de se fazer uso seletivo dos mesmos em beneficio da organização. em geral por interesses próprios. ao passo que os outros sistemas de influências podem promover somente um. generalização concentrar-se nas questões de maior importância e antecipe o comportamento das coalizões. A escola pressiona pela melhor compreensão do papel de indivíduos organizados ou não na formulação ou reformulação de comportamentos e também sugere que as estratégias oriundas desse processo não são necessariamente ótimas. com outras organizações. enfatizando o uso de poder e política para negociar estratégias favoráveis e determinados interesses. Para obter aceitação das estratégias é necessário reconhecer as realidades políticas e administrá-las. satisfação. elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm. Joseph. reconhecer o caráter essencial do empenho da gerência intermediária e aprender a usar instrumentos políticos clássicos com objetividade. Henry. ou cooperação. do gerenciamento das demandas desses agentes e. Suspeitamos que quando as estratégias surgem fora dos processos políticos. AHLSTRAND. Os defensores desta escola afirmam que não é possível formular e nem implementar estratégias ótimas. provavelmente.13 Escola de Poder: A Formação de Estratégia como um Processo de Negociação A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formação de estratégia como um processo aberto de influência. Bruce. mais na forma de posições do que de perspectiva. A política como sistema de influência pode atuar de forma darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma organização sejam colocados em posições de liderança. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG.

Muitas alianças possuem também uma dimensão política. Joseph. A segunda divisão dessa escola é designada de macro poder. As organizações precisam desenvolver estratégias no nível coletivo para lidar com suas complexas interdependências.14 Uma organização consiste de três estratégias básicas que pode simplesmente lidar com cada demanda à medida que ela surge. mas em complexas redes de interações com outros agentes e organizações. esta visualiza a organização como uma entidade que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças para negociar estratégias "coletivas" de seu interesse. estrutura de custos fundamentalmente inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho e terceirize quando você carece da competência essencial. persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa. Os limites da organização estão se tornando cada vez mais vagos na medida em que redes substituem hierarquias rígidas no interior e mercados abertos externamente. concorrentes e clientes. AHLSTRAND. que é dividido em duas dimensões. a escola de poder que focaliza a formação da estratégia como um processo de negociação. As empresas devem terceirizar componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem comparativa . Enfim.maior escala. Henry. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2000. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. inclusive fornecedores. Bruce. LAMPEL. deliberada ou não. Porto Alegre: Bookman. Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência ou garantir mercados. pode ocultar e revelar estrategicamente as informações e pode jogar um grupo contra o outro. Fábio Soares Gato . As organizações não operam isoladas. Empreendimentos conjuntos são alianças estratégicas nas quais os parceiros assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. A primeira chama-se de micro poder e enxerga o desenvolvimento da estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha. Sabendo que na forma de alianças pode criar sérios problemas de conluio numa sociedade de grandes organizações.

Além da cognição. 2000. O segundo considera a cultura como um processo subjetivo de interpretação. É aquilo que é único a respeito da maneira pela qual fazemos todas essas coisas. imitando descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. Porto Alegre: Bookman. mas sua importância é coletiva. AHLSTRAND.15 A Escola Cultural: A formação de Estratégia como um Processo Coletivo A cultura está em tudo o que nos cerca. na maneira pela qual nos comunicamos. O primeiro assume uma posição objetiva sobre as razões pelas quais as pessoas se comportam como o fazem. Joseph. em grande parte silencioso. influência o processo de formação de estratégia. A cultura e. não baseado em qualquer lógica abstrata universal. Os membros de uma organização podem escrever apenas parcialmente as crenças que sustentam sua cultura. em um processo social. uma nação de outra. Não há culturas particulares. Fábio Soares Gato . A nova cultura enfatiza análise cuidadosa e tomada deliberada de decisões. A cultura foi descoberta em administração nos anos 80. Um indivíduo adquire essas crenças através de um contato direto e contínuo. Algumas atividades podem ser individuais. A cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das atividades e artefatos que refletem as mesmas. e reforçado por uma doutrina mais formal. A cultura influência o estilo de pensar favorecido numa organização assim como seu uso de análise. A estratégia assume a forma de uma perspectiva. baseado nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma organização. A formação de estratégia é um processo de formação social. em especial a ideologia não encorajam as mudanças estratégicas. quanto a perpetuação da estratégia existente. A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou do nativo de dentro. o qual por sua vez estabelece as premissas das decisões das pessoas. a cultura age como lente ou filtro perceptivo. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. naquilo que bebemos. graças ao sucesso das corporações japonesas. e. portanto. LAMPEL. Henry. como a ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Bruce. na música que ouvimos. Ela trata daquilo que diferencia uma organização de outra. Do ponto de vista da antropologia. essas interpretações são compartilhadas coletivamente. Elas pareciam fazer as coisas de maneiras diferentes das americanas e. ao mesmo tempo. enraizada em intenções coletivos e refletida nos padrões pelos quais os recursos da organização são protegidos para sua vantagem competitiva.

Na Suécia.16 mesma força. Joseph. com a criação do SIAR. LAMPEL. descongelamento dos sistemas de crenças correntes. A adequação desempenhou um papel importante no estudo que se dividem em quatro mecanismos: Mapeamento: Refletindo o ambiente. aquisições e alianças estratégicas que uma combinação de empresas possa fazer sentido do ponto de vista racional do produto ou do mercado. Consulta Conjunta: apoiando e cooperando com sistema do vizinho à exploração conjunta do ambiente e o Domínio: A capacidade de um sistema de projetar um mapeamento de si mesmo no ambiente. eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsoletos determinados aspectos da cultura. Bruce. começou a ser estuda de forma conceitual a cultura. crescimento da organização em outro patamar era buscado entender o auge e declínio da organização. Henry. se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham. Nos casos de fusões. AHLSTRAND. O grupo de estudo desta escola não se limitou a estudar casos mas também outras escolas que a antecederam criando um rica rede conceitos os quais eram muito debatidos entre eles na busca de entender as mudanças. As estruturas que mantém unidas as organizações encorajam valores e crenças comuns. 2000. contestar crenças e sugerir novas idéias. Fábio Soares Gato . Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. os quais por sua vez mantém vantagem competitiva. as diferenças culturais menos evidentes podem servir para desfazer a união. Porto Alegre: Bookman. a cultura de uma organização faz com que o comportamento estabelecido. qualidade e inovação. O papel é levantar questões. As empresas bem-sucedidas são dominadas por valores chave. Casamento: Completando o ambiente. mas de forma revolucionária ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. As mudanças fundamentais na cultura acontecem na deriva estratégica. tais como atendimento. as crenças principais deveriam ser postas em escrito. os quais podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em posturas estratégicas. resista a mudanças. O mito que ocupou uma posição de destaque que nada mais era do que o posicionamento estratégico e realidade ou em outras palavras: A meta sistêmica que mudava pouco com freqüência. experimentação e reformulação e estabilização.

Fábio Soares Gato .17 A empresa na sua atividade social realiza tarefas comuns por meio de recursos tangíveis para produzir cultura material. A formação da estratégia torna-se a administração coletiva. visto que a cultura é moldada por crenças e valores. Henry. Dentro desta perspectiva. Trabalho em equipe. por extensão. compraram ou usaram e. fabricaram. Bruce. cognitiva empreendedora. Joseph. As principais contribuições feitas a esta escola são:    Contra o individualismo da escola do design. conscientemente ou não. portanto. As principais críticas feitas a esta escola são:    Falta de clareza conceitual. as crenças da sociedade à qual pertenciam esses indivíduos. a abordagem iguala vantagem estratégica e singularidade organizacional. as crenças dos indivíduos que os encomendaram. LAMPEL. Um aspecto mais tangível abordado nesta escola são os aspectos materiais de recursos e produtos (bens e serviços). com o favorecimento da consistência. esse é caracterizado pelo seu sistema de produção. além de produzir produto único e recursos que venham agregar valores através de pesquisa e desenvolvimento. AHLSTRAND. marketing e pós-venda. Cada organização tem sua cultura. diretamente ou não. elas extraem suas vantagens de imperfeições de mercado. Como estrutura explicativa. por parte dos autores suecos. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Porto Alegre: Bookman. A escola cultural tem uma imagem invertida da escola do poder. o que definirá o produto é a vantagem estratégica. Quando se cria um produto. tratando de identificar como uns e outros podem significar diferencias competitivos. 2000. As mudanças podem ser desencorajadas. No mundo globalizado as grandes empresas que se diversificam têm vantagens no mercado. em vez de cuidar das questões difíceis do que pode vir a existir. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico.  A teoria explica com facilidade aquilo que já existe. mesmo que outra queira imitar o modo de atuar terá ilusão. que emerge quando objetos feitos por seres humanos refletem. se insere a cultura material. onde a do poder fragmenta a organização e a cultural junta os indivíduos dentro da organização para um só objetivo.

símbolos.18 E claro que tudo isso se aplica nas organizações grandes com uma cultura rica. Joseph. Bruce. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. 2000. ou mesmo edifícios e produtos. mas sua importância é coletiva. bem como em manifestações mais tangíveis – histórias. Algumas atividades podem ser individuais. LAMPEL. Fábio Soares Gato . Não há culturas particulares. as crenças comuns que se refletem nas tradições e nos hábitos. Assim. Ela passa a ser a “mente” da organização. Henry. dificilmente em empresas pequenas por que elas já têm uma cultura formada. AHLSTRAND. Porto Alegre: Bookman. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. associamos cultura organizacional com cognição coletiva.

esta escola tem ajudado a descrever diferentes dimensões dos ambientes que os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a formação de estratégia. restrições sobre as informações revisadas pelos responsáveis por decisões. Essas ações conduzem a custos representados pelos investimentos da organização em fábrica. dinâmicas e complexo. AHLSTRAND. As visões desta escola forçam as pessoas da administração estratégica a levar em consideração a gama disponível de poderes decisórios. Além disso.19 Escola Ambiental: A Formação de Estratégia como um Processo Reativo Escola ambiental tem a visão global da formação de estratégia. No limite. Porto Alegre: Bookman. Diversidade de mercado os mercados de uma organização podem variar de integrados a diversificados.o ambiente de uma organização pode variar de simples a complexo. Joseph. LAMPEL. ao lado de liderança e organização. A escola ambiental descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e atributos específicos da organização. As ações subseqüentes tornamna mais rígida e menos capaz para tomar decisões que sejam verdadeiramente estratégicas. pressões externas no ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Henry. A organização é conjunto de forças gerais.o ambiente de uma organização pode variar de favorável a hostil. A liderança é um elemento passivo para fins de ler o ambiente e garantir uma adaptação adequada pela organização. posicionando o ambiente como uma das três forças centrais no processo. 2000. Complexidade . Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. e forças políticas dentro da organização. Hostilidade . A estrutura básica e o caráter de uma organização são fixados pouco depois do seu nascimento. esta escola tem provocado debates sobre os executivos se podem ou não fazer opções estratégicas. Bruce. equipamentos e pessoal especializados. mais formalizada a estrutura interna. As organizações mantêm posições nas quais permanecem até que os recursos se tornem escassos. A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de pesquisadores que denominam sua abordagem de ecologia da população. Fábio Soares Gato . O ambiente é delineado como um conjunto de dimensões abstratas.o ambiente de uma organização pode variar de estável a dinâmico. Na visão de contingência começaram a identificar as dimensões do ambiente responsáveis pelas diferenças e foram classificadas em quatro grupos principais: Estabilidade . Nas premissas dessa escola o ambiente é o agente central no processo de geração de estratégia. dadas as forças e demandas do contexto externo. quanto mais estável o ambiente externo.

A escola ambiental pertence à corrente descritiva tendo a estratégia como um processo reativo e sua organização considerada um ente passivo que consome seu tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida. Recursos simbólicos incluem coisas como reputação de eficiência. agências governamentais e outras entidades reguladoras e os concorrentes. LAMPEL. além de estabelecer as pressões institucionais de cunho político e ideológico sofridas pela empresa.vagas e agregadas. formas estabelecidas de legitimidade. Joseph.20 sentido da inércia. O ambiente determinaria as estratégias em função de seu grau de estabilidade ou instabilidade. para proteger a organização de incertezas em sue ambiente. O isomorfismo mimético resulta de empréstimo e imitação e o isomorfismo normativo que resulta da forte influência da perícia profissional. clientes. O ambiente consiste das interações entre fornecedores-chave. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. regulamentos e assemelhados. as quais geram resistência a mudanças. com freqüência muito abstratas . ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. líderes celebrados por realizações do passado e o prestigio proveniente de conexões fortes com empresas poderosas e bem conhecidas. O isomorfismo coercivo que representa as pressões pela conformidade. Recursos econômicos são o dinheiro tangível. Henry. AHLSTRAND. Bruce. A maior fraqueza da teoria contingencial. A estratégia passa a ser encontrar formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em simbólicos e vice-versa. para fins de administração estratégica. e o problema da racionalidade coletiva. A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de recursos: econômicos e simbólicos. 2000. A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. inclusive barreiras legais e fiscais à entrada nos mercados e à saída dos mesmos. Fábio Soares Gato . terra e maquinário. Porto Alegre: Bookman. restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações externas. seja o fato de suas dimensões do ambiente serem. exercidas através de padrões.

Esse processo produz ciclos de vida organizacional. LAMPEL. política e missionária. Porto Alegre: Bookman. as descrições dos agrupadores tendem a ser mais simples e mais fáceis de compreender. A abordagem era. os marginais são ignorados em favor das tendências centrais. Bruce. histórica. as organizações foram descritas como sendo empreendedora. mas cada uma em um contexto bem-definido. transformações.ocasionais e mesmo enormes . Uma organização pode ser descrita por características estáveis associadas a estratégias-tipo. As estabilidades podem dar lugar eventualmente a saltos. A transformação é uma conseqüência inevitável da configuração. Joseph. ao passo que a transformação tende a ser praticada por executivos e prescrita por consultores.21 Escola de Configuração: A Formação de Estratégia como um Processo de Transformação A escola de configuração tem dois lados principais. A melhor crítica à escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos separadores que conseguiram combinar uma ampla variedade de questões em teorias complexas e cheias de nuances. interrompidas por saltos . AHLSTRAND. As nuances de variabilidade são deixadas de lado em favor do agrupamento global. máquina. Isto as torna mais amplamente aceitas na prática. adhocracia. Fábio Soares Gato . em termos estatísticos.seja como plano deliberado para estabelecer padrões de comportamento ou como padrão emergente pelo qual esses padrões são estabelecidos. um descreve estados como configurações e o outro descreve o processo de geração de estratégia como transformação. portanto.para novos estados. concebida para identificar períodos de estratégia estável e de transformações. 2000. profissional. Ela descreve a estabilidade relativa da estratégia dentro de determinados estados. As premissas dessa escola abrangem aquelas das outras escolas. A configuração tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos. Os defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles vêm o mundo em termos de categorias claras e precisas. colocando-se em seguida uma série de questões amplas como ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. Em comparação. Qualquer estratégia é possível: são também configurações dependentes do tempo e lugar. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. trata de continuidade . A eficácia nas organizações são as correlações entre vários atributos. Henry. diversificada. mas não necessariamente mais precisas.

de âmbito organizacional e gerenciado do topo. Os pesquisadores de administração estratégica focalizaram tipos diferentes de organizações e diferentes episódios em seu desenvolvimento e fenômenos. Choques periódicos podem ser especialmente característicos da organização máquina. AHLSTRAND. Quatro trajetórias principais.22 diferentes estratégias se ligam uma às outras. obviamente. inventora e observante. conhecidas como reformulações. A organização profissional parece favorecer o progresso regular. cada uma com sua estratégia única para se relacionar com o(s) mercado(s) que escolheu. ou mudar a visão sem repensar posições estratégicas e também reprojetar programas e produtos. A configuração pode ser a essência da estratégia: como estratégia é padrão. E também a quatro categorias no comportamento corporativos. A adhocracia. Joseph. torna mais difícil a imitação e permite à organização reagir mais rapidamente. Mas ela também pode ter uma séria desvantagem. Não faz sentido mudar a estrutura sem mudar sistemas e pessoas. Fábio Soares Gato . a qual tende a mudar por revoluções ocasionais. em certo sentido. Bruce. ao contrário. Os ciclos de vida podem ser. parece preferir as oscilações. bem como sua configuração particular de tecnologia. as quais são chamaram de defensores. exceto que algumas vivem mais que as outras. LAMPEL. característicos de todas as organizações. A respeito das vantagens da configuração. Uma organização pode mudar facilmente um único produto ou individuo. Henry. tornando as coisas demasiado simples para o gerente. com raras transformações gerais drásticas. quando as estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas emergem. para ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. nenhuma coerência ou consistência ao longo do tempo significa nenhuma estratégia. que forcas provocam mudanças estratégicas. mas ele também aparece durante a reformulação da organização madura. quando um líder forte tende a exercer controle decisivo. aventureira. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. Os estrategistas podem aprender de forma incremental e conduzir mudanças estratégicas de forma revolucionária. 2000. o que significa adaptação quase perpétua no nível operacional. exploradores. estrutura e processo. divergindo de forma alternada para permitir o máximo de criatividade em seus projetos e convergindo depois de uma fase de muita variedade. que levam do sucesso ao fracasso: A trajetória focalizante. A organização empreendedora é. Desenvolvimento organizacional é um esforço planejado. Isto indica como é importante apreciar cada escola de pensamento a respeito do processo de estratégia. assim como combiná-las em algum tipo de estrutura abrangente. analistas e reativos. favorecida no primeiro estágio deste ciclo.

sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia. que tudo pode variar do conceitual até o concreto. ou seja. Formar uma poderosa coalizão orientadora. Planejar e criar vitórias a curto prazo. Na transformação de cima pra baixo. Comunicar a visão. Assim. embora objetive resultados concretos. Disseminar a revitalização em todos os departamentos sem empurrá-la de cima. ela teria de saltar de uma configuração para outra. Deve-se notar. Fábio Soares Gato . 2000. ___________________________________________________________________________ Referência: MINTZBERG. usando conhecimentos das ciências comportamentais. AHLSTRAND. são eles: Estabelecer um senso de urgência. a mudança planejada através de conduzida até evoluída corresponde à escala de formal para informal no cubo de mudança. há seis passos para a mudança eficaz para executivos no nível de unidade de negócios ou fábrica. Na mudança de baixo para cima. sistemas e estruturas formais. há oito passos para transformar sua corporação para seus gerentes gerais. Joseph. Bruce. ao passo que o aprendizado estratégico ou desafio político pode variar entre um e outro. Consolidar melhorias e produzir ainda mais mudanças. Safári de estratégica: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. são eles: Mobilizar o empenho para mudar através do diagnóstico dos problemas do negócio. Criar uma visão. competência para decretá-la e coesão para levá-la em frente. A fim de transformar uma organização. O planejamento estratégico pode ser bastante conceitual. Monitorar e ajustar as estratégias em reposta a problemas no processo de revitalização. Henry. Institucionalizar novas abordagens. Porto Alegre: Bookman. entretanto. agrupamentos coerentes de características e comportamentos. Promover consenso para a nova visão. Delegar a outros poderes para agir sobre a visão. LAMPEL. Desenvolver uma visão comum de como organizar e gerenciar para competitividade. Nessa linha de estudo. as organizações são percebidas como configurações. Institucionalizar a revitalização através de políticas.23 elevar a eficácia e a saúde da organização através de intervenções planejadas nos processos da organização.

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