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Características das Mudanças

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Castelo sitiado

Realidade Organizacional
• Aprender como sempre foi feito • Aprimorar as rotinas Ou...
• • • • Inovar processos Buscar a excelência Disciplinar o aprendizado Mudar a cultura organizacional

Liderança e Trabalho em Equipe

• Sobreviver por mais tempo • Racionar víveres Ou...
• • • • Surpreender a todos Afastar os conquistadores Convencer que não existe fome Mudar paradigma

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O sentido dos gansos
No outono, quando se vêem bandos de gansos voando rumo ao Sul, formando um grande V no céu, indaga-se o que a ciência já descobriu sobre o porquê de voarem desta forma. Sabe-se que quando cada ave bate as asas move o ar para cima ajudando a sustentar a ave imediatamente de trás. Ao voar em forma de V, o bando se beneficia de pelo menos 71% a mais de força de vôo do que uma ave voando sozinha. Pessoas que têm a mesma direção e sentido de comunidade podem atingir seus objetivos de forma mais rápida e fácil pois viajam beneficiando-se de um impulso mútuo. Sempre que um ganso sai do bando, sente subitamente o esforço e a resistência necessários para continuar voando sozinho. Rapidamente, ele entra outra vez em formação para aproveitar o deslocamento de ar provocado pela ave que voa imediatamente a sua frente.

O sentido dos gansos
Quando o ganso líder se cansa, ele muda de posição dentro da formação e outro ganso líder assume a liderança. Vale a pena nos revezarmos em tarefas difíceis e isto serve tanto para as pessoas quanto para os gansos que voam rumo ao Sul. Os gansos de trás gritam encorajando os da frente para que mantenham a velocidade. Que mensagem passamos quando gritamos de trás? Finalmente, quando um ganso fica doente ou é ferido por um tiro e cai, dois gansos saem da formação e o acompanham para ajudá-lo e protegê-lo. Ficam com ele até que consiga voar novamente ou até que morra. Só então levantam vôo sozinhos ou em outra formação, a fim de alcançar seu bando.

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O Espírito de Equipe
Voando em formação em "V", o grupo inteiro consegue voar pelo menos 71% a mais do que se voasse isoladamente. Quando o líder se cansa, ele reveza, indo para a parte posterior do "V". Os gansos de trás grasnam para encorajar os da frente a manterem o ritmo e velocidade. Quando um ganso adoece ou é ferido e deixa o grupo, dois outros saem da formação e o seguem para ajudá-lo e protegê-lo.
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Equipe
Equipe é um pequeno número de pessoas, com conhecimentos complementares, compromissadas com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e pelos quais se mantêm mutuamente responsáveis.

O que não está indo bem na nossa equipe?
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Características das equipes eficazes
1
Aprendizagem contínua Senso de propósito Comunicação aberta

1. Senso de propósito
n

Desenvolver segurança quanto a razão da existência; Ressaltar a importância do que se está fazendo; Traduzir visão compartilhada em objetivos específicos; Orientar todos os membros para estes objetivos; Enfatizar a obtenção de resultados; Definir prioridades e tomar decisões no contexto da visão, considerando os objetivos definidos.

n

8

2

n

Flexibilidade e Adaptabilidade

7

3

Confiança e Respeito mútuo

n

n

Criação a partir de diferenças

6 5

4

Liderança compartilhada

n

Procedimentos eficazes de trabalho

Que outra seqüência seria válida?
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2. Comunicação aberta
n

3. Confiança e respeito mútuo
n n n n n n n n

Desenvolver a consciência de que a comunicação é a base do trabalho de equipe; Solucionar os problemas que são trazidos à tona para a aprendizagem e o aperfeiçoamento; Colocar feedback de forma cuidadosa e honesta; Manter um clima de sinceridade recíproca; Incentivar a participação de todos nas discussões; Cuidar de ser bons ouvintes e manter um diálogo; Encorajar a disposição para ser desafiado e confrontar; Incentivar a colocação de tudo às claras e nada às escondidas.
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Conquistar confiança a partir da comunicação aberta; Atentar que confiança é base para a comunicação aberta; Valorizar o apoio mútuo; Praticar a verdade e a sinceridade; Oferecer feedback sincero e autêntico; Ter orgulho e satisfação em fazer parte da equipe; Aceitar estímulo a partir das idéias dos outros; Manter liberdade de pensamento e nenhum controle ou “manipulação” sobre os outros.
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n

n n n n n n

4. Liderança compartilhada
n

5. Procedimentos de trabalhos
n

Reconhecer que liderança é conquistada e independente de “status” ou posição; Incentivar o líder a atuar como facilitador para a equipe; Posibilitar que a liderança seja assumida por diferentes membros da equipe; Responsabilizar a todos pela eficácia da equipe.

Cuidar da eficácia na reunião, organização e avaliação de informações. Encorajar a criatividade e a inovação; Incentivar a disposição para assumir os riscos e identificar as oportunidades nas crises; Aprimorar a eficácia a partir das políticas, regras e procedimentos; Promover a obtenção dos recursos necessários para alcançar os objetivos.
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n n

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n

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6. Criação a partir das diferenças
n

7. Adaptabilidade e flexibilidade
n

Elevar ao máximo a sinergia das diferentes habilidades, conhecimentos e pontos fortes individuais; Buscar pontos de vista diferentes e aprender uns com os outros, valorizando as diferenças; Selecionar novos membros a fim de preencher as "lacunas" nos estilos e habilidades; Buscar "pessoas que não fazem parte da equipe" para obter informações e óticas diferentes. Reconhecer que uma equipe composta por pessoas de diferentes idades, formações e vivências, é rica em recursos.

Reagir com rapidez ao ambiente em constante mudança; Considerar a mudança como algo desejável; Aproveitar a mudança para reavaliar posições; Compartilhar responsabilidades; Desempenhar diferentes funções quando necessário; Desafiar processos e aperfeiçoar de forma contínua o método de ação da equipe.
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n

n n n n

n

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n

n

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8. Aprendizagem contínua
n

Trabalho em equipe
"Formar a equipe é o começo. Permanecer juntos é um progresso. Trabalhar juntos é um SUCESSO!”

Incentivar a disposição para aprender correndo riscos e tomando decisões; Encorajar o desenvolvimento e aceitação das questões difíceis e críticas; Interagir com outras equipes e aprender a partir dessas experiências; Dar continuidade à mudança de atitude, dando tempo para pensar, concordar, agir e avaliar; Aprender com ações que estão em constante processo de aperfeiçoamento; Buscar o auto-desenvolvimento permanente, evitando a obsolescência pessoal.
4
n

n

n

n

n

n

n

n

Trabalho em Equipe é a coleção de talentos de vários indivíduos; O sucesso é o resultado do grupo e o fracasso é de minha própria responsabilidade; Trabalho em equipe é a habilidade de trabalharmos juntos para atingir um objetivo comum. Com isto, nada é impossível!

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O Processo de FEEDBACK
n n n n n

Dando FEEDBACK
n n n n n n

Oportuno Descritivo ao invés de avaliativo Específico ao invés de geral Solicitado ao invés de imposto Compatível com as necessidades do Comunicador e do Receptor Dirigido para comportamentos que o Receptor possa modificar

Intenção de ser útil e ajudar Pergunte antes de dar se não foi solicitado Trate apenas do que deve ser mudado Descreva comportamentos específicos Evite generalizações Diga por que o comportamento é importante para o trabalho Faça afirmações na primeira pessoa do singular Certifique-se de que foi entendido

n

n n

n

Esclarecido, para assegurar comunicação e efeito precisos

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Recebendo FEEDBACK
n n n n n

O comum visto de forma incomum

Peça Ouça com atenção Evite ser defensivo Não explique nem justifique Faça perguntas que esclareçam e certifique-se de que entendeu. Pondere se você deseja mudar seu comportamento e peça ajuda Receba o feedback como auxílio para aprender a melhorar Agradeça o feedback
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n

n n

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Fundamentos da Equipe
Compromisso
•Equilíbrio nos relacionamentos •Solução de problemas •Colaboração •Decisões •Responsabilidades •Planos

Posição conquistada

Trabalho coletivo

Crescimento pessoal

Definições •Abordagem comum •Senso de propósito •Confiança •Metas

Habilidades

Sucesso
A

Envolvimento
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T mpo e
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Sonho do Sucesso Imediato

Pesadelo do investimento inicial

Sucesso

A

Tempo

Sucesso
A

Tempo

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Sucesso para sempre

Estabilização

Sucesso

Sucesso

D

A

A

C B
Tempo
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C B
Tempo
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Declínio

Sobrevida para a Fórmula de Sucesso
D''' D'' D'

Sucesso

Sucesso

D

D

E

F Declínio

E

F Declínio

A

A C B Tempo

C B
Tempo

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Salto Transformacional
D''' D'' D'

Estágios de desenvolvimento de equipes
Complexidade Sucesso
Transf ormação

Sucesso

D

E

D F I Execuç ão Normatizaç ão A Formaç ão Crescimento

E

Transformaç ão F I H Involuç ão

A

H

C B
Tempo
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C B
Esf orço Tempo
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Formação e crescimento
Formação da equipe
n

Normatização e execução
Crescimento da equipe
n n n

Normatização de procedimentos
n

Execução
n

n

n

n

n

n

n

n

Diferentes idéias sobre o objetivo ou a razão da existência da equipe; Visão ou senso de propósito ainda não desenvolvidos; Pouca confiança e cuidados com o que se diz; Procura por um líder formal para estabelecer as direções; Procedimentos para o trabalho em conjunto ainda não criados; Diversidade de talentos, habilidades e estilos de trabalho ainda não explorados; Falta flexibilidade na equipe apesar da flexibilidade de alguns indivíduos; Pouco aprendizado com a experiência da equipe mesmo que haja elevado aprendizado individual.

n

n

n

n

n

Caracteriza uma seegunda fase; Duração pode ser muito curta; Existência de conflito sobre objetivo da equipe; Discordância sobre a liderança e a melhor forma de trabalhar em equipe; Início da abertura na comunicação e conseqüente geração de desacordo; Priorização de necessidades individuais sobre as da equipe; Sensação de que o grupo nunca vai efetivamente formar uma equipe; Consciência da necessidade de trazer conflitos à tona para resolvê-los.

n

n

n

n

n

n

n

Desenvolvimento de uma visão compartilhada, e estabelecimento de objetivos e metas; Diminuição da discordância e desenvolvimento da confiança; Estabelecimento de uma liderança eficaz; Desenvolvimento e teste de procedimentos eficazes de trabalho; Identificação das diferenças em talentos, habilidades e estilos de trabalho. Falta de flexibilidade impedindo rapidez nas respostas; Baixo nível de aprendizado de equipe devido a pouca experiência compartilhada; Início da sinergia.

n n n n n

n

Claro e compartilhado Senso de Propósito; Comunicação total; Alto nível de Confiança; Compartilhamento da liderança; Procedimentos eficazes de trabalho; Alto grau de Flexibilidade e Adaptabilidade dentro de um Paradigma Tradicional; Aprendizagem contínua em evolução, mas sem quebra de Paradigmas.

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Involução e transformção
Involução
n n n n n n n n

Transformação
n

Exercício sobre estilos de liderança
Líder 1
n

Perda de produtividade / resultados; Ambiente organizacional inadequado; Perda do Senso de Propósito; Comunicação confusa; Perda de confiança; Procedimentos de trabalho ineficazes; Confiança e Comunicação em declínio; Muitas mudanças sem quebra de Paradigma.

n n n n

n n

n

n

n

Ambiente Criativo, Produtivo, Questionador; Redefinição de Propósito; Melhoria da Comunicação Aumento da Confiança Liderança Compartilhada entre todos os membros da equipe; Novos procedimentos de trabalho; Exploração das diferenças para maior sinergia; Alta Flexibilidade e Adaptabilidade com resposta rápida e positiva à mudança; Uso efetivo da aprendizagem e melhoramento contínuos; Total abertura para Quebra de Paradigma.

Líder 2
n

n

n n

Como um líder, você ordena que seu grupo faça aviões de papel e os jogue no centro da sala. Você deve ordenar que sejam de qualquer tamanho ou forma. Você não deve fazer por eles. Qualquer pergunta deve ser respondida dizendo diretamente como fazer e ordenando o modo de executar.

n

n

n

Como um líder, você solicita que seu grupo faça aviões de papel e os jogue no centro da sala. Você não deve encorajar perguntas. Seja excessivamente educado, mesmo que isso seja inconveniente para o grupo. Qualquer pergunta deve ser respondida dizendo que você não tem mais informações a dar.

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Percepção de seu estilo de liderança
n

Percepção de seu estilo de liderança
1. Seus funcionários não estão se envolvendo convenientemente com os problemas de sua área. Suas performances estão caindo rapidamente. Você:
A) enfatiza o uso de procedimentos uniformes e a necessidade de realização de tarefas. B) se oferece para troca de idéias, mas não enfatiza seu envolvimento. C) fala com eles e, então, estabelece objetivos. D) intencionalmente não interfere.

Assuma que você está envolvido em cada uma das 12 situações a seguir.

n n

Leia cada questão atentamente. Pense em como você agiria em cada uma das circunstâncias. Escolha a alternativa que mais se aproxime do seu comportamento na situação apresentada.

3. Alguns membros do seu grupo não estão preparados para solucionar problemas. Normalmente você não dá atenção a eles. A performance do grupo, como um todo, está bem e o relacionamento entre eles também. Você:
A) trabalha com o grupo e juntos tentam resolver os problemas. B) deixa o grupo agir sozinho. C) age firme e rapidamente para corrigir e redirecionar. D) encoraja o grupo a resolver os problemas e suporta as soluções apresentadas.

2. A performance do seu grupo está crescendo. Você sabe que todos estão conscientes de suas responsabilidades e o que se espera deles. Você:
A) se envolve calorosamente, mas continua a se certificar que todos estejam conscientes de suas responsabilidades e padrões de performance. B) não toma uma ação definida. C) faz o máximo para que o grupo se sinta importante e envolvido. D) enfatiza a importância de prazos e tarefas.

n

n

Isto não é um teste. Portanto não responda como você acha que um gerente experiente agiria, mas sim sobre você.

4. Você está considerando uma mudança. Seus funcionários são bons desempenhadores. Eles entendem e respeitam a necessidade da mudança. Você:
A) permite o envolvimento deles na mudança, mas permanece no controle das decisões. B) anuncia e implementa as mudanças, mantendo forte controle. C) permite o grupo formular as direções da mudança. D) considera as recomendações do grupo, mas você dirige a mudança.

n

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Percepção de seu estilo de liderança
5. Nos últimos meses a performance do seu grupo tem caido. No passado, redefinição de papéis e responsabilidades ajudaram. Eles continuamente necessitam de uma supervisão direta para cumprirem prazos. Você:
A) permite que o grupo defina as direções necessárias. B) aceita as sugestões do grupo, mas cobra resultados. C) redefine papéis e responsabilidades e supervisiona cuidadosamente. D) permite que o grupo participe na determinação de papéis e responsabilidades, mas com algumas reservas.

Percepção de seu estilo de liderança
9. Você passa a gerenciar um grupo num projeto que está atrasado. Os objetivos do grupo não estão definidos claramente e as reuniões são muito pobres. otencialmente o grupo está preparado para o projeto. Você:
A) deixa o grupo conduzir os problemas. B) considera as recomendações do grupo, mas cobra resultados. C) redefine objetivos e controla cuidadosamente. D) permite o envolvimento do grupo na definição dos objetivos, mas não dá muita importância a isto.

7. Você quer mudar a estrutura do seu

setor. Alguns membros do seu grupo compreendem a necessidade da mudança e oferecem sugestões. O grupo tem sido produtivo e flexível. Você:
A) define a mudança e mantém rigidamente o controle. B) participa com o grupo no desenvolvimento da mudança, mas permite que alguns membros organizem a implementação. C) está disposto a fazer as mudanças conforme recomendado, mas mantém o controle da implementação. D) evita o confronto. Deixa as coisas como estão.

11. O antigo gerente do seu novo grupo não era participativo. Entretanto, o grupo atinge bons resultados e o relacionamento entre seus membros é muito bom. Você:
A) define regras claras de atuação. B) envolve o grupo na tomada de decisão e reforça a importância da contribuição. C) discute resultados anteriores e examina a necessidade de novas práticas. D) continua a deixar o grupo sozinho.

6. Você assume um setor extremamente eficaz. Você quer manter a produtividade, mas gostaria de iniciar um processo de humanização do setor. Você:
A) quer que o grupo se sinta importante e participe. B) enfatiza a importância de prazos e tarefas. C) intencionalmente não interfere. D) envolve o grupo na tomada de decisão, mas mantém o controle.

8. A performance do seu grupo é muito boa e o relacionamento interpessoal mostra um grupo unido. Mesmo assim você se sente um pouco inseguro em relação a maneira como gerencia o grupo. Você:
A) deixa o grupo independente. B) discute a situação com o grupo e então inicia mudanças. C) decide gerenciar de forma mais afirmativa. D) ouve o grupo com reservas e decide tudo sozinho.

10. Seus empregados, habitualmente responsáveis, não vêm aceitando suas recentes redefinições. Você:
A) permite a participação do grupo nas redefinições, mas não mantém o controle. B) redefine e mantém um rígido controle. C) evita confrontação e deixa a situação como está. D) considera as recomendações do grupo, mas mantém um rígido controle.

12. O grupo é muito bom. Os resultados tem sido excelentes. Eles tem trabalhado em harmonia nos últimos anos. Recentes informações indicam dificuldades internas entre os membros do grupo. Você:
A) discute suas percepções com o grupo e examina a necessidade de novas práticas. B) permite que o grupo trabalhe sozinho. C) age rápida e firmemente para corrigir e redirecionar. D) discute os problemas com o grupo, enquanto dá suporte.

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Percepção de seu estilo de liderança
Transfira as respostas do questionário para o quadro abaixo e totalize as colunas.

O papel do líder na liderança situacional
A
Ênfase no Relacionamento
(4) D B B C A C D A A C D B E4
E3 E3 Compartilha idéias e age como facilitador na tomada de decisão.
Participando, Encorajando, Colaborando, Comprometendo, Compartilhando idéias.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Totais Estilos

(1) A D C B C B A C C B A C E1

(2) C A A D B D C B B D C A E2

(3) B C D A D A B D D A B D E3

E2 E2 Explica suas decisões e provê oportunidade para discussão.
Vendendo, Explicando decisões, Clarificando, Persuadindo, Questionando.

Decisão do seguidor, encorajado pelo líder

Decisão do líder com diálogo ou explicação

E4 E4 Delega responsabilidade pela decisão e implantação.
Delegando, Observando, Monitorando, Ouvindo

E1 E1 Provê claras instruções e supervisiona a perfromance.
Definindo, Supervisionando, Direcionando, Estruturando tarefas, Controlando.

Decisão do seguidor

Decisão do líder

Qual o seu estilo de liderança primário? E o secundário? Os outros são estilos a desenvolver.

B
10

Ênfase na Tarefa

A
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Comportamento base Relacionament o

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Características dos Seguidores
BAIXA

E1 / E3
Incapaz e Inseg uro

A

E3

E2

PARTICIPANDO

VENDENDO E1 DIRECIONANDO

E4 DELEG ANDO

ALTA

Capaz e Seguro

Capaz e Inseg uro

Incapaz e Seg uro

M4
n n n n

M3
n

M2
n

M1
n

Especialista Confiante Motivado Senso de propriedade

n n

n

Com conhecimento Apreensivo Falta de confiança pessoal Falta de entusiasmo

n

n

Maior habilidade Ganhando confiança Curioso

n n

Baixo / nenhum risco Inseguro Falta/Baixa autoconfiança

Características Comportamento base Tarefa n Maus profissionais - Supervisione, Coaja, Puna (E1) B n Bons profissionais - só precisam de suporte sócio-econômico (E3) Eficiência n Novos profissionais são M1 ou M2 n Habilidade em situações de crise. Ineficiência n Inabilidade para delegação n Subordinados M3 e M4 permanecem psicologicamente dependentes n Tende a tratar M3 e M4 como M2 e M1. n Usar estilo E1, pode fazer seguidores M4, M3 e M2 regredirem para M1

A

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Comportamento base Relacionamento

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Comportame nto base Re lac iona mento

E1 / E4

A

E3

E2

PARTICIPAND O

VENDENDO E1 DIRECI ONA NDO

E1 / E2

A

E3 PARTICIPANDO E4 DELEGANDO

E2

VENDENDO E1 DIRECI ONANDO

E4 DELEGA NDO

B C omportamento base Tarefa Características n Trata funcionários como competentes (E4) ou incompetentes (E1) não há outra alternativa Eficiência n Intervenção em crises e problemas graves n Controle n Capaz de efetuar intervenções disciplinares Ineficiência n Desenvolvimento : é necessário usar E2 e E3 também para mover funcionários de M1 para M4 n Provoca confusão nos funcionários

A

B Características n Novos gerentes em áreas que são conhecidas Eficiência n Situações de crise quando tempo é um recurso escasso. n Medidas / Pressão para produção n Seguidores em M1 ou M2 Ineficiência n Não consegue liderar M3 e M4 - falta de confiança n Desenvolvimento - dificuldade de promover n Incapaz de desenvolver todo o potencial dos seguidores

Comportamento baseTarefa

A

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Comporta mento bas e Relaci oname nt o
Comp ort amento base Relacionamento

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E2 / E3
Características n Típico de gerentes novos n Estilo mais comum Eficiência n Seguidores no nível médio de Aptidão (M2 e M3) Ineficiência n Novos funcionários n Grupos imaturos n Delegação n Problemas disciplinares

A

E3

E2

E2 / E4

A

E3 PARTICIPANDO E4 DELEGANDO

E2

PARTICIPANDO E4 DELEGANDO

VENDENDO E1 DIRECIONANDO

VENDENDO E1 DIRECIONANDO

B

Comportam to b ase Tar efa en

A

Características n Inseguro, a menos de provendo direção e desenvolvendo relação inter-pessoal n Mínimas participaçao e criação de confiança Eficiência n Maduro Ineficiência n Direção para pessoal mais novo n Efetiva delegação n seguidores nunca gerenciados como M3 n delegação efetiva não existe sem o uso de estilo de gerência participativa
B

Comportamento base Tarefa

A

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Comportamento bas eRelaci onamento

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E3 / E4

A

E3

E2

Líderes
"O homem de negócios tem que ser um Líder, delegar funções e, acima de tudo, motivar o corpo funcional. Tem que se comunicar com toda a cúpula e fazer com que todos trabalhem em equipe. A qualidade tem que ser seu foco."
n n n n

PAR TICI PANDO E4 DEL EGAN DO

VENDENDO E1 DIRECIONANDO

Características n Executivos / Gerentes experientes, que usualmente tem subordinados M3 e M4 Eficiência n Seguidores competentes e maduros que requerem pouco suporte Ineficiência n Iniciar estrutura e prover direção constante n Novos funicionários
B

Comp ortamen tob ase Tarefa

A

n

A velocidade do Líder determina o rítmo do trabalho. O único limite é a Visão. Liderança é uma atitude, mais do que uma habilidade. Para reger uma sinfonia você deve ocasionalmente virar as costas para a platéia. Grandes Líderes são pessoas comuns com extraordinária determinação.

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Práticas de Liderança

Inspirar uma Visão Compartilhada
Inspiradora n Desafiante n Holística, Multidimensional n Simples Pressentindo o futuro, recrutando outras pessoas
n

n n n n n

Inspirar uma Visão compartilhada Desafiar o Processo Capacitar os outros a agir Encorajar a emoção Forjar o caminho

Compromisso Vislumbrar um futuro elevado e enobrecedor. Recrutar os outros para uma visão compartilhada, apelando para seus valores, interesses, esperanças e sonhos.

"Uma VISÃO sem Ação é meramente um sonho. Uma Ação sem VISÃO carece de sentido. Uma VISÃO com Ação pode mudar o mundo."
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Desafiar o Processo
n n n n n

Capacitar os Outros a Agir
n n n

Questionando o status-quo, saindo da rotina Colecionando idéias inovativas, fazendo experiências Assumindo riscos, encorajando os que assumem riscos Apoiando a perseverança, criando ambiente motivador Buscando oportunidades, experimentando e arriscando Compromisso

Fomentando a colaboração, fortalecendo e encorajando todos Desenvolvendo Competência Interpessoal e Criando Heróis Compartilhando Informações e a Tomada de Decisão

Compromisso Fomentar a colaboração, promover metas cooperativas e construir confiança. Fortalecer as pessoas, partilhando informações e poder, aumentando sua visibilidade As metas cooperativas surgem quando as pessoas possuem um sentimento de propriedade e responsabilidade. Você quer que alguém faça alguma coisa por você? Faça algo por ela! Torcer - e não apenas gerenciar.

Buscar oportunidades desafiantes para mudar, crescer, inovar e melhorar. Experimentar, assumir riscos e aprender com os erros associados. Os líderes procuram oportunidades e aceitam desafios que testam suas habilidades. Eles motivam os outros a excederem seus limites. A qualidade total do trabalho melhora quando você oferece às pessoas uma chance de errar.

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Encorajar a Emoção
n n n n n n

Forjar o Caminho
n n n n n n

Instalando processo de recompensas Sendo criativo sobre recompensas Programando celebrações Tendo padrões de medida concretos Sendo espontâneo Dizendo obrigado e parabéns Compromisso

Dando o exemplo Planejando pequenas vitórias Dirigindo e supervisionando Explicando o porquê das decisões Pedindo sugestões Incentivando o desenvolvimento Compromisso

Reconhecer as Contribuições Individuais ao Sucesso de Cada Projeto. Comemore Regularmente as Realizações da Equipe.

Dar o exemplo aos Outros, comportando-se de maneira consistente com seus valores declarados
A chave para iniciar é a capacidade de agir. As pessoas precisam de pequenas vitórias para sentirem-se incentivadas, encorajadas e entusiasmadas.

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Liderança é e não é...
É
n

Bibliografia
Não é
n n n n n n n n n n n n n n n
n n n

n

n n

n n

n n n

n

Designar, com clareza, responsabilidades Inspirar e motivar, obtendo atuação exemplar Reforçar e reconhecer esforços Oferecer forte orientação para crescimento Buscar comprometimento da equipe Desafiar a equipe a aumentar seus esforços Ser Enérgico sem deixar de ser justo Ser Dedicado ao desenvolvimento Transmitir bem a Missão e Objetivos da organização Enfatizar o acerto e não o erro

n n n n

n

Ser paternalista e protetor Não motivar ou reconhecer Contribuir pouco na elaboração da direção da organização Não criar ambiente participativo Exigir pouco de seus subordinados Encontrar dificuldade em ser objetivo Praticar favoritismo ou ser inconsistente no desenvolvimento dos subordinados Não enfocar treinamento e desenvolvimento

Dudley Linch & P. Kordis. Estratégia do Golfinho. Stephen Covey. 7 Hábitos das pessoas muito eficazes. Viktor Frankl. Man's search for meaning. J. Kouzes & B. Posner. O desafio da Liderança J. Kouzes & B. Posner. Credibilidade. J. Donald Walters. The Art of Leadership supporttive. Max de Pree. Liderar é uma arte. Max de Pree. Leadership jazz. Warren Benis. Líder. Lynne McFarland Senn. 21 st. century leadership. William C. Byham. Zapp! William C. Byham. Equipes Zapp Alfredo Pires de Castro. Zapp em ação. Jon Katzenbach Smith. The wisdom of teams. Richard Wellins Byham. Empowerd Teams.

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O sentido dos gansos

tivéssemos o mesmo sentido dos gansos, ficaríamos em formação com os que lideram o caminho para onde também desejamos seguir.

Se

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