You are on page 1of 241

òîäßþa@âìÜÈÜÛ@òîiŠÈÛa@Ñíbã@òÈßbu

@ bîÜÈÛa@pba‰†Ûa@òîÜ×
@ òí‰a…⁄a@âìÜÈÛa@áÓ
òí‰a…⁄a@âìÜÈÛa@¿@nubß@wßbãŠi

 ‫א‬‫א‬‫א‬
 ‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬
 ‫א‬‫א‬
 ‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬‫א‬

@ †a‡Çg
 ‫א‬‫א‬
 E٤٢١٠٣٠٦F

@ @Òa‹’g
 ‫א‬‫א‬
‫ﺃﺴﺘﺎﺫ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﻌﺎﻤﺔ – ﻜﻠﻴﺔ ﺍﻟﺩﺭﺍﺴﺎﺕ ﺍﻟﻌﻠﻴﺎ‬
‫ﺠﺎﻤﻌﺔ ﻨﺎﻴﻑ ﺍﻟﻌﺭﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻭﻡ ﺍﻷﻤﻨﻴﺔ‬
(‫ﻡ‬٢٠٠٤) ‫ﻫـ‬١٤٢٥
‫ﺇﻫﺪﺍﺀ‬

‫ﻳﻄﻴﺐ ﻟﻲ ﺃﻥ ﺃﻫﺪﻱ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﺍﻟﻤﺘﻮﺍﺿﻊ ﻟﻮﺍﻟﺪﻱ ﺍﻟﻜﺮﻳﻢ ﻭﻭﺍﻟﺪﺗﻲ‬

‫ﺍﻟﻔﺎﺿﻠﺔ ﺃﻃﺎﻝ ﺍﷲ ﻋﻤﺮﻫﻤﺎ ﻭﺃﺑﻘﺎﻫﻤﺎ ﻧﻮﺭﺍﹰ ﻳﻀﻲﺀ ﺣﻴﺎﺗﻲ‬

‫ﻭﻣﺎ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﺇﻻ ﺑﺘﻮﻓﻴﻖ ﻣﻦ ﺍﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ‪ ،‬ﺛﻢ ﺑﺘﺸﺠﻴﻌﻬﻤﺎ ﻭﺩﻋﻮﺍﺗﻬﻤﺎ ﻟﻲ‪.‬‬

‫ﺃﺳﺄﻝ ﺍﷲ ﺍﻟﻌﻠﻲ ﺍﻟﻘﺪﻳﺮ ﺃﻥ ﻳﻜﻮﻥ ﺛﻤﺮﺓ ﻫﺬﺍ ﺍﻟﺠﻬﺪ ﺍﻟﻌﻠﻤﻲ ﻫﻮ ﺑﺮﻫﻤﺎ‬

‫ﻭﺭﺿﺎﻫﻤﺎ ﻋﻨﻲ‪.‬‬

‫ﻭﺍﷲ ﻣﻦ ﻭﺭﺍﺀ ﺍﻟﻘﺼﺪ‪،،‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪-‬أ‪-‬‬
‫ﺷﻜﺮ ﻭﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ‪ ،‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ رﺳﻮﻟﻪ اﻷﻣﻴﻦ وﺑﻌﺪ‪،‬‬
‫ﺃﺷﻜﺮ ﺍﷲ ﻋ ّﺰ وﺟ ّ‬
‫ﻞ اﻟﺬي وﻓﻘﻨﻲ ﻋﻠ ﻰ إﺗﻤ ﺎم ه ﺬﻩ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ﻟﺘﻜ ﻮن إﺳ ﻬﺎﻣًﺎ ﻣﺘﻮاﺿ ﻌًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻘﺪم هﺬا اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻐﺎﻟﻲ‪.‬‬
‫ﻭﺃﺛﻨـــﻲ ﺑﺎﻟﺸ ﻜﺮ اﻟ ﻮﻓﻴﺮ ﻟﺼ ﺎﺣﺐ اﻟﺴ ﻤﻮ اﻟﻤﻠﻜ ﻲ اﻷﻣﻴ ﺮ ﻧ ﺎﻳﻒ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ‬
‫وزﻳﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ – ﺣﻔﻈ ﻪ اﷲ – اﻟ ﺬي ﺣﻘ ﻖ ﻟ ﻲ أﻣﻨﻴﺘ ﻲ ﺑﺎﻻﻟﺘﺤ ﺎق ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟ ﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴ ﺘﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬ﻓﺠ ﺰاﻩ اﷲ ﻋﻨ ﻲ وﻋ ﻦ زﻣﻼﺋ ﻲ آﺎﻓ ﺔ ﺧﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺠﺰاء‪ ،‬وأداﻣﻪ ذﺧﺮًا ﻷﻣﻦ اﻟﻮﻃﻦ واﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸــﻜﺮ ﻟﺼ ﺎﺣﺐ اﻟﺴ ﻤﻮ اﻟﻤﻠﻜ ﻲ اﻷﻣﻴﺮأﺣﻤ ﺪ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﻧﺎﺋ ﺐ وزﻳ ﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ‬
‫وﻟﺼﺎﺣﺐ اﻟﺴﻤﻮ اﻟﻤﻠﻜﻲ اﻷﻣﻴﺮﻣﺤﻤﺪ ﺑ ﻦ ﻧ ﺎﻳﻒ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﻣﺴ ﺎﻋﺪ وزﻳ ﺮ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺸ ﺌﻮن‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل ﻟﻤﻌﺎﻟﻲ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺑﻦ ﺻﻘﺮ اﻟﻐﺎﻣﺪي رﺋ ﻴﺲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﻗﻔ ﻪ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸ ﺠﻌﺔ ﻟﻄ ﻼب اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬
‫ـﺎ ﻳﺴــﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘ ﺪم ﺑﺎﻟﺸ ﻜﺮ ﻟﺴ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌ ﺎﻃﻲ أﺣﻤ ﺪ اﻟﺼ ﻴﺎد‬‫ﻛﻤـ‬
‫ﻋﻤﻴﺪ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬واﻟﻠ ﻮاء اﻟ ﺪآﺘﻮر ﺳ ﻌﺪ ﺑ ﻦ ﻋﻠ ﻲ اﻟﺸ ﻬﺮاﻧﻲ وآﻴ ﻞ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻻﻧﻪ ﻣﻦ إرﺷﺎد وﺗﻮﺟﻴﻪ ﻷﺑﻨﺎﺋﻬﻢ اﻟﻄﻼب‪.‬‬
‫ﻛﻤـــﺎ ﺃﺗﻘـــﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸ ﻜﺮ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ ﻟﺴ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤ ﺪ ﻓﺘﺤ ﻲ ﻣﺤﻤ ﻮد‬
‫أﺳﺘﺎذ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ واﻟﻤﺸﺮف ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ‬
‫وﻓﺮﻩ ﻟﻲ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ وﻋﻠﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ وﻣﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺨﺮج هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺼ ﻮرﺗﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬راﺟﻴ ﺎ‬
‫ﻣﻦ اﷲ اﻟﻌﻠﻲ اﻟﻘﺪﻳﺮ أن ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮازﻳﻦ أﻋﻤﺎﻟﻪ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ ﺳ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻋ ﺎﻣﺮ ﺑ ﻦ ﺧﻀ ﻴﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴ ﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻗﺴ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة واﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻟﻄﻼب اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬
‫ﻭﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﺔ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒﺔ اﻟﻤﻠﻚ ﻓﻬﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ‬
‫ﺳﻌﻮد وﻣﻜﺘﺒﺔ ﻣﺮآﺰ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻓﻴﺼ ﻞ ﻟﻠﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻹﺳ ﻼﻣﻴﺔ وﻣﺮآ ﺰ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﻚ ﻋﺒﺪاﻟﻌﺰﻳﺰ ﻟﻠﻌﻠﻮم واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ ﻋﻦ آﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﻩ ﻟﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬
‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺸ ﻜﺮي إﻟ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻲ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻷداة‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺤﺴﻦ ﺻﻨﻌﻬﻢ وﻟﻤﺎ ﻣﻨﺤﻮﻩ ﻟﻲ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ ﻓﻲ ﻣﻞء اﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل إﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﺳﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‪ /‬هﺎﻧﻲ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺧﺎﺷ ﻘﺠﻲ أﺳ ﺘﺎذ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ – ﺟﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد وﺳ ﻌﺎدة اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ /‬ﺳ ﺎﻟﻢ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ‬
‫اﻟﻘﺤﻄ ﺎﻧﻲ أﺳ ﺘﺎذ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﻀ ﻠﻮهﻤﺎ ﺑﻘﺒﻮﻟﻬﻤ ﺎ ﺗﺤﻜ ﻴﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻤﺎ اﻟﺴﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ أﺳﻬﻤﺖ ﻓﻲ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫أﺳﺄل اﷲ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ واﻟﺮﺷﺎد‪،،،،‬‬

‫‪-‬ب‪-‬‬
‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬
‫ﻗﺴـــــــﻢ ‪ :‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﺗﺨﺼﺺ ‪ :‬اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻣﻠﺨﺺ رﺳﺎﻟﺔ ﻣﺎﺟﺴﺘﻴﺮ‬
‫ﻋﻨﻮان اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻣــﻦ وﺟــﻬــﺔ ﻧـﻈـﺮ اﻟﻀﺒــﺎط اﻟﻌــﺎﻣﻠـﻴﻦ ﻓﻴـﻬـﺎ‪.‬‬
‫إﻋﺪاد اﻟﻄﺎﻟﺐ ‪ :‬ﻋﺒﺪ اﻟﻤﺠﻴﺪ ﺑﻦ ﺣﺴﻦ ﺁل اﻟﺸﻴﺦ‬
‫إﺷﺮاف ‪ :‬اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﻮد‬
‫ﻟﺠﻨﺔ ﻣﻨﺎﻗﺸﺔ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪:‬‬
‫ﻣﻘﺮرًا‬ ‫‪ – ١‬أ‪.‬د‪ .‬ﻣﺤــﻤــﺪ ﻓﺘــﺤــﻲ ﻣﺤﻤــﻮد‬
‫ﻋﻀﻮًا‬ ‫‪ – ٢‬أ‪.‬د‪ .‬هﺎﻧﻲ ﺑﻦ ﻳﻮﺳﻒ ﺧﺎﺷﻘﺠﻲ‬
‫ﻋﻀﻮًا‬ ‫‪ – ٣‬د‪ .‬ﺳــﺎﻟﻢ ﺑﻦ ﺳــﻌﻴﺪ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧـﻲ‬
‫اﻟﻤﻮاﻓﻖ ‪٢٠٠٤ / ١٠ /٢٥ :‬م‬ ‫ﺗﺎرﻳﺦ اﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺔ ‪١٤٢٥/٩/١١ :‬هـ‬
‫ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ‪ :‬اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻟﻠﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻬﺪﺗﻬﺎ اﻟﻌﻘ ﻮد اﻷﺧﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ ﺗﺒﻨ ﺖ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﻌ ﺾ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘ ﻲ أﺛﺒﺘ ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ زﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﻣ ﻦ أهﻤﻬ ﺎ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟ ﺬا‬
‫ﺗﺒﻠﻮرت ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﺳﺘﻘﺼﺎء ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪ :‬ﺗﻨﺒﺜﻖ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟﺬي ﺗﻨﺎوﻟﺘ ﻪ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺣﺪاﺛﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث‬
‫ﻼ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻬ ﻮر‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﺗﻌ ﺎﻣ ً‬
‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ واﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ‪ ،‬وﺗﺒﺮز هﺬﻩ اﻷهﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻹﺛﺮاء اﻟﻌﻠﻤ ﻲ اﻟ ﺬي ﺗﻀ ﻴﻔﻪ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ إدارات اﻟﺠ ﻮازات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪.‬‬
‫أهﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‪ (١) :‬آﺸﻒ ﻣﺪى أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض )‪ (٢‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ ه ﺆﻻء اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺄهﻢ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض )‪ (٣‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﺑ ﺮز اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ‬

‫‪-‬ج‪-‬‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر ﺿ ﺒﺎﻃﻬﺎ )‪ (٤‬رﺻ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻹهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﻢ‬
‫اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺒﺤﺚ‪ (١) :‬ﻣﺎ ﻣﺪى أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈﻮرﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟ )‪ (٢‬ﻣﺎ ﻣﺪى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟ )‪ (٣‬ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض؟ )‪ (٤‬ﻣﺎ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟ )‪ (٥‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؟‬
‫ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺒﺤﺚ ‪ :‬اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺪﺧﻠﻴﻦ أﺣﺪهﻤﺎ هﻮ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴ ﺔ‪،‬‬
‫واﻵﺧﺮ هﻮ اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻖ اﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻦ إﻋﺪادﻩ ﺗﻐﻄﻲ اﻷﺑﻌﺎد اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ )وه ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت( ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﻔ ﺮدات اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‬
‫اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٢٧٩‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺮﺗ ﺐ اﻟﻌﺴ ﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬واﺳ ﺘﻌﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‪(٢٣٢‬‬
‫اﺳ ﺘﻤﺎرة ﻣﻜﺘﻤﻠ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺧﻀ ﻌﺖ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺣﺰﻣ ﺔ )‪ (SPSS‬ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ ذات أهﻤــﻴﺔ ﻣـﺮﺗﻔﻌـﺔ ﻋـﻨﺪ‬
‫ﺿﺒﺎط إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒـﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠــﺔ ﻣـﺮﺗﻔـﻊ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈـﻮر اﻟﻀـﺒﺎط ﻣﻬـﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠــﻮدة اﻟﺸــﺎﻣﻠﺔ ﻣﻬﻤـﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ آﺎﻓﺔ ﻣﺤـــﺎور ﺗﻄﺒــﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺟﻬﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪....‬‬

‫‪-‬د‪-‬‬
College of Graduate Studies

Department: Administrative Sciences


Specialization: Administrative Sciences
M.A. Thesis Abstract

Thesis Title :
Total Quality Management and the Potential of Its Implementation in
Riyadh Region Passports Department from the point of view of Officers

Prepared by
Abdulmajeed bin Hasan Al-Sheikh.

Supervisor:
Prof. Mohammed Fatthy Mahmoud

These Defense Committee :


١ - Prof. Mohammed Fatthy Mahmoud Supervisor
٢ - Prof. Hany Yousof Khashoggy Member
٣ - Dr. Salim Saeed AL-Qahtany Member

Defense Date: Oct / ٢٥/ ٢٠٠٤ (Ramadan / ١١ / ١٤٢٥H)

Research Problem:
In response to the changes witnessed by the last decades of the twentieth century,
administrative organizations adopted some administrative techniques which proved their
efficiency in raising production. The research problem is thus to examine the possibility of
implementing total quality management in the Riyadh Region Passports Department.

Research Importance:
The importance of this study emanates from the vitality of the topic it deals with and from its
originality among the studies conducted in the Saudi environment particularly when it comes
to one of the security bodies which has extensive contact with citizens, residents and visitors.
The importance of this study also stems from the contribution it provides to the field of total
quality management and from the results of the recommendations which can benefit different
passport departments in administrative modernization and development.

Research Objectives: (١) To identify the importance of shared total quality management
principles from the perspective of Riyadh Region Passports Department officers.

‫ ﻩ‬--
--‫ﻫـ‬
(٢) To recognize those officers’ awareness level of the most important advantages of
implementing total quality management in Riyadh Region Passports Department.
(٣) To determine the most significant obstacles hindering the implementation of total quality
management in Riyadh Region Passports Department from its officers’ perspective.
(٤) To identify some of the suggestions which help facilitate the implementation of total
quality management. (٥) To determine the extent of variation among officers’ perspectives on
the aspects of implementing total quality management according to their personal qualities.

Research Questions: (١) How important are shared total quality management principles
from the perspective of Riyadh Region Passports Department officers? (٢) To what extent are
those officers aware of the most important advantages of implementing total quality
management? (٣) What are the obstacles hindering the implementation of total quality
management in Riyadh Region Passports Department? (٤) What suggestions do officers make
to facilitate the implementation of total quality management in Riyadh Region Passports
Department? (٥) How much variation is there among officers’ perspectives on the aspects of
implementing total quality management according to their personal qualities?

Research Methodology:
The researcher has adopted the descriptive analytical approach by utilizing two techniques:
documentary studies and total social survey. To that end, a questionnaire was prepared,
covering the four main dimensions of implementing total quality management: principles,
advantages, obstacles, and suggestions. The questionnaire was distributed to all members of
the initial study population consisting of ٢٧٩ officers of different military ranks. ٢٣٢
completed forms were retrieved and subjected to statistical analysis using the SPSS package
with assistance of the Public Administration Institute in Riyadh.

Most Important Results: (١) The shared principles and components which are needed for
implementing total quality management are of a high importance (٢) Officers’ awareness of
the advantages accomplished by implementing total quality management in Riyadh Region
Passports Department is at a high level. (٣) The obstacles hindering the implementation of
total quality management in Riyadh Region Passports Department from officers’ perspective
is of a high importance. (٤) The suggestions which officers view as capable of facilitating the
implementation of total quality management are important. (٥) There are statistically
significant differences among officers’ views on the importance of all aspects of
implementing total quality management which are attributed to age, academic qualification,
training, and workplace variables. (٦) There are no statistically significant differences among
officers’ views on any of the aspects related to implementing total quality management which
are based on military rank differences.

-‫و‬-
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫أ‬ ‫إهﺪاء‬
‫ب‬ ‫ﺷﻜﺮ وﺗﻘﺪﻳﺮ‬
‫ﺟـ‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫هـ‬ ‫ﻣﻠﺨﺺ اﻟﺒﺤﺚ ﺑﺎﻟﻠﻐﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳﺔ‬
‫ز‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫ك‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫م‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬
‫م‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٢‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬اﻟﻤــــﻘـﺪﻣــــــــﺔ‬
‫أو ً‬
‫‪٣‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬ﻣﺸـــﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪٥‬‬ ‫راﺑﻌًﺎ ‪ :‬أهﻤﻴـــــﺔ اﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴًﺎ ‪ :‬أهــــﺪاف اﻟﺒﺤﺚ‬
‫‪٧‬‬ ‫ﺳﺎدﺳًﺎ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺒﺤﺚ وﻣﺼﻄﻠﺤﺎﺗﻪ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي‬
‫‪١٠‬‬ ‫ﻣﻘﺪﻣﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة‬ ‫أو ًﻻ ‪:‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪:‬‬
‫‪١٨‬‬ ‫ﻧﻤﺎذج إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪:‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪ ١/٣‬ﻧﻤﻮذج ﺷﻮهﺎرت‬
‫‪٢١‬‬ ‫‪ ٢/٣‬ﻧﻤﻮذج ﺟﻮران‬
‫‪٢٥‬‬ ‫‪ ٣/٣‬ﻧﻤﻮذج آﺮوﺳﺒﻲ‬
‫‪٢٨‬‬ ‫‪ ٤/٣‬ﻧﻤﻮذج دﻳﻤﻨﺞ‬
‫‪٣٤‬‬ ‫‪ ٥/٣‬ﻧﻤﻮذج اﻳﺸﻴﻜﺎوا‬
‫‪٣٨‬‬ ‫‪ ٦/٣‬ﻧﻤﻮذج ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ‬
‫‪٤٠‬‬ ‫‪ ٧/٣‬ﻧﻤﻮذج أﻧﻮا‬
‫‪٤٢‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬أهﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٤٢‬‬ ‫‪ ١/٤‬اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٤٢‬‬ ‫‪ ٢/٤‬دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻗﺘﻨﺎﻋﻬﺎ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٤٣‬‬ ‫‪ ٣/٤‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺠﻤﻬﻮر اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫‪٤٤‬‬ ‫‪ ٤/٤‬ﻣﺸــــﺎرآﺔ اﻟﻌــــﺎﻣﻠــــﻴﻦ‬
‫‪٤٥‬‬ ‫‪ ٥/٤‬ﺗﺸﻜــــﻴﻞ ﻓـــﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤـﻞ‬

‫‪-‬ز‪-‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪٤٦‬‬ ‫‪ ٦/٤‬ﺗــــــــﺪرﻳﺐ اﻟـــــــــﻌــــــــﺎﻣــﻠﻴﻦ‬
‫‪٤٨‬‬ ‫‪ ٧/٤‬إﻇﻬﺎر اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫‪٤٨‬‬ ‫‪ ٨/٤‬اﻟـﺘـــــــﺤﺴـــــﻴﻦ اﻟــﻤـــﺴــﺘـــــﻤﺮ‬
‫‪٤٩‬‬ ‫‪ ٩/٤‬اﻟــــــــﻮﻗﺎﻳــــــــﺔ ﻣـــــﻦ اﻷﺧﻄﺎء‬
‫‪٤٩‬‬ ‫‪ ١٠/٤‬اﻟﺘـﺤــــــﻔـــــﻴﺰ‬
‫‪٥١‬‬ ‫‪ ١١/٤‬ﺣﺸـــــــﺪ ﺧﺒﺮات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٥١‬‬ ‫‪ ١٢/٤‬اﻟﺘﻐـــــﺬﻳـــــﺔ اﻟـــﺮاﺟﻌــــــــــــﺔ‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٥٣‬‬ ‫‪ ١/٥‬ﻣــﺒـﺮرات ﺗﻄﺒــــﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸـــــــﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٥٥‬‬ ‫‪ ٢/٥‬ﻣــــﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒــــﻴﻖ إدارة اﻟﺠـــﻮدة اﻟﺸـــــﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٦١‬‬ ‫‪ ٣/٥‬ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٦٥‬‬ ‫‪ ٤/٥‬ﻣــــﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒــــﻴــﻖ إدارة اﻟﺠــــــﻮدة اﻟﺸــــﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٧٠‬‬ ‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌــ ًﺎ‪ :‬اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫‪٧٢‬‬ ‫‪ ١/٧‬ﻧﺸـــــــــﺄة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫‪٧٣‬‬ ‫‪ ٢/٧‬أهـــــــﺪاف اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫‪٧٣‬‬ ‫‪ ٣/٧‬ﻣﻬﺎم ووﺟﺒﺎت اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫‪٧٥‬‬ ‫‪ ٤/٧‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫‪ ٥/٧‬ﻣﺒ ﺮرات ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫‪٧٨‬‬
‫ﻟﻠﺠﻮازات‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫‪٨٢‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‬
‫‪٩٢‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺖ أﺑﻌﺎد إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أو إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪١١٦‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﺘﻌﻘﻴﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺮاﺑﻊ ‪ :‬اﻹﻃﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠﻲ‬
‫‪١١٩‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬ﺣﺪود اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ١/٢‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺒﺸﺮي‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ٢/٢‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫‪ ٣/٢‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺰﻣﺎﻧﻲ‬
‫‪١٢١‬‬ ‫‪ ٤/٢‬اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﻲ‬

‫‪-‬ح‪-‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪١٢١‬‬ ‫‪ ٥/٢‬اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ‬
‫‪١٢١‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٣‬‬ ‫‪ ١/٤‬ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٢٨‬‬ ‫‪ ١/٥‬ﺑﻨــﺎء أداة اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫‪١٢٩‬‬ ‫‪ ٢/٥‬ﺻﺪق أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٣٣‬‬ ‫‪ ٣/٥‬ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳـﺔ‬
‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺳﺎدﺳ ًﺎ ‪ :‬ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ‬
‫‪١٣٥‬‬ ‫ﺳﺎﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﻌﺎﻟﺠﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬
‫‪١٣٩‬‬ ‫أو ًﻻ ‪ :‬أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪١٤٦‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪١٥٣‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٥٩‬‬ ‫راﺑﻌ ًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫ﺧﺎﻣﺴ ًﺎ ‪ :‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫‪ ١/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫‪ ٢/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬
‫‪١٦٧‬‬ ‫‪ ٣/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫‪ ٤/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪١٧١‬‬ ‫‪ ٥/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪١٧٣‬‬ ‫‪ ٦/٥‬اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-‬ط‪-‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻮﺻﻴﺎﺗﻬﺎ‬
‫‪١٧٨‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫أو ً‬
‫‪١٨٣‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬أهﻢ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬ﺗﻮﺻﻴﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ﻣﺮاﺟﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٩٢‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‬
‫أو ً‬
‫‪٢٠٢‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬اﻟﻤﺮاﺟﻊ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ‬
‫ﻣﻼﺣﻖ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪٢٠٥‬‬ ‫ﻻ ‪ :‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫أو ً‬
‫‪٢١٣‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻴًﺎ ‪ :‬ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ووﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‬
‫‪٢١٥‬‬ ‫ﺛﺎﻟﺜًﺎ ‪ :‬أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬

‫‪-‬ي‪-‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ‬
‫اﻟﺠﺪول‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫‪١٢٣‬‬ ‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪١٢٣‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻌﻤﺮ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪١٢٥‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪١٢٥‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪٦‬‬
‫‪١٢٦‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫‪٨‬‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ‬ ‫‪٩‬‬
‫ﻋﺒﺎرات أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪١٣١‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﺤ ﻮر‬ ‫‪١٠‬‬
‫اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‬
‫‪١٣٣‬‬ ‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪١٣٤‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪١٤٠‬‬ ‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٤٧‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻮى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ‬ ‫‪١٤‬‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٥٣‬‬ ‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل‬ ‫‪١٥‬‬
‫دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٥٩‬‬ ‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫‪١٦‬‬
‫ﻳﺮوﻧﻬ ﺎ آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ‬ ‫‪١٧‬‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ‬ ‫‪١٨‬‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫‪-‬ك‪-‬‬
‫ﺗﺎﺑﻊ ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﺠﺪاول‬
‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺠﺪول‬
‫‪ ١٩‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ‪١٦٧‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪ ٢٠‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪١٦٨‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪ ٢١‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺎﺑﻂ ﺟ ﻮازات ‪١٦٩‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ٢٢‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪١٧٠‬‬
‫ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ٢٣‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ‪١٧١‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪ ٢٤‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪١٧٢‬‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫‪ ٢٥‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ‪١٧٣‬‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪ ٢٦‬ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ‪١٧٤‬‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬

‫‪-‬ل‪-‬‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻷﺷﻜﺎل‬

‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﺸﻜﻞ‬
‫‪١٩‬‬ ‫داﺋﺮة ﺷﻮهﺎرت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪١‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران ﻟﻠﺠﻮدة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٢٥‬‬ ‫ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺟﻮران ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٢٨‬‬ ‫ﺗﻔﺴﻴﺮ آﺮوﺳﺒﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٣٩‬‬ ‫داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٥٦‬‬ ‫ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬ ‫‪٨‬‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‬

‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﻼﺣﻖ‬

‫رﻗﻢ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻮﺿﻮﻋﻪ‬
‫اﻟﺼﻔﺤﺔ‬ ‫اﻟﻤﻠﺤﻖ‬
‫‪٢٠٥‬‬ ‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﻟﻴﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫‪٢١٣‬‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ووﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٢١٥‬‬ ‫أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬

‫‪-‬م‪-‬‬
‫‪@ òÛb‹Ûa@˜ƒÜß‬‬

‫‪ (١‬اﻟﺤﻤﺪ ﷲ رب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ‪ ،‬واﻟﺼﻼة واﻟﺴﻼم ﻋﻠﻰ رﺳﻮﻟﻪ اﻷﻣﻴﻦ وﺑﻌﺪ‪.‬‬


‫ﺃﺷﻜﺮ ﺍﷲ ﻋ ّﺰ وﺟ ّﻞ اﻟﺬي وﻓﻘﻨﻲ ﻋﻠﻰ إﺗﻤﺎم هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻣﺴﺎهﻤﺔ ﻣﺘﻮاﺿﻌﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺗﻘﺪم هﺬا اﻟﻮﻃﻦ اﻟﻐﺎﻟﻲ‪.‬‬

‫‪ (٢‬اﺳ ﻤﺤﻮا ﻟ ﻲ ﺑ ﺄن أﺗﻘ ﺪم ﺑﻤﻠﺨ ﺺ ﻣ ﻮﺟﺰ ﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻷﻃﺮوﺣ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أﺗﻘ ﺪم ﺑﻬ ﺎ إﻟ ﻰ آﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﺳ ﺘﻜﻤﺎ ًﻻ ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ (٣‬وﻋﻨﻮاﻧﻬ ﺎ‪ :‬إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫دراﺳﺔ ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ‪.‬‬

‫‪ (٤‬وﺗﺒﻠ ﻮرت ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺒﺤ ﺚ ﻓ ﻲ اﺳﺘﻘﺼ ﺎء ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪ (٥‬وﺗﻨﺒﺜﻖ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع ‪ ،‬وﻣﻦ ﺣﺪاﺛﺘ ﻪ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻼ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻬ ﻮر‬ ‫أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﺗﻌ ﺎﻣ ً‬
‫اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ واﻟﺰاﺋﺮﻳﻦ وﺗﺒﺮز ﻣﻦ اﻹﺛﺮاء اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﻀﻴﻔﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ إدارات‬
‫اﻟﺠﻮازات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‪.‬‬

‫‪ (٦‬وﻳﺴ ﺘﻬﺪف اﻟﺒﺤ ﺚ )‪ (١‬آﺸ ﻒ ﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض )‪ (٢‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ ه ﺆﻻء‬
‫اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺄهﻢ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض )‪ (٣‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﺮز اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿ ﺒﺎﻃﻬﺎ )‪ (٤‬ورﺻ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻢ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ )‪ (٥‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻹهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ (٧‬وﺻﺎغ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺧﻤﺴﺔ أﺳﺌﻠﺔ ﺑﺤﺜﻴﺔ أﺟﺎﺑﺖ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻷهﺪاف‪.‬‬

‫‪ (٨‬واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪﺧﻠﻴﻦ أﺣ ﺪهﻤﺎ ه ﻮ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﺔ‪ ،‬واﻵﺧﺮ هﻮ اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻃﺒ ﻖ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣ ﻦ إﻋ ﺪادﻩ ﺗﻐﻄ ﻲ‬
‫اﻷﺑﻌ ﺎد اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ )وه ﻲ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‪،‬‬

‫‪١‬‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‪ ،‬واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت( ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﻔ ﺮدات اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ‬
‫)‪ (٢٧٩‬ﺿﺎﺑﻄ ًﺎ ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺮﺗﺐ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬واﺳ ﺘﻌﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‪ (٢٣٢‬اﺳ ﺘﻤﺎرة ﻣﻜﺘﻤﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺧﻀ ﻌﺖ ﻟﻠﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻻﺣﺼ ﺎﺋﻲ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﺣﺰﻣ ﺔ )‪ (SPSS‬ﺑﻤﺴ ﺎﻋﺪة ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪ (٩‬وأهﻢ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺘﺎﺋﺞ هﻲ آﺎﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬


‫‪ - ١‬إن اﻟﻤﺒ ﺎدئ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ذات أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻳ ﺮون أن اﻟﻤﺒ ﺎدئ واﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﺟ ﺪًا‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫أ – اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة ‪.‬‬
‫‪- ٤‬إن اﻟﻀﺒﺎط ﻳﺪرآﻮن ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻹﺷﺎدة ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺑﻨﺎء ﺟﺴﻮر ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺟﻤﻬﻮر اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫د ‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻷوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إن اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻀﺒﺎط ﻣﻬﻤﺔ‬
‫‪ - ٦‬إن أآﺜﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض وﺗﻌﺪ ذات أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪًا هﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺄﺳ ﺲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﻧﻘ ﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٧‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬

‫‪٢‬‬
‫‪ - ٨‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ وﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات دورﻳﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ آﺎﻓ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ‬
‫ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤﺎور ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ١١‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ‬
‫أهﻤﻴﺔ آﺎﻓﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪ (١٠‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻣﻮﺟ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬


‫ﻟﻠﺠ ﻮازات واﻵﺧ ﺮ ﻣﻮﺟ ﻪ إﻟ ﻰ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض واﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻣﻮﺟ ﻪ إﻟ ﻰ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫ﻹﺟﺮاء ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت ﺣﻮل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ (١١‬ﻭﺃﺗﻘــﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸــﻜﺮ اﻟ ﻮﻓﻴﺮ ﻟﺼ ﺎﺣﺐ اﻟﺴ ﻤﻮ اﻟﻤﻠﻜ ﻲ اﻷﻣﻴ ﺮ ﻧ ﺎﻳﻒ ﺑ ﻦ ﻋﺒ ﺪ اﻟﻌﺰﻳ ﺰ وزﻳ ﺮ‬
‫اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ – ﺣﻔﻈ ﻪ اﷲ – اﻟ ﺬي ﺣﻘ ﻖ ﻟ ﻲ أﻣﻨﻴﺘ ﻲ ﺑﺎﻻﻟﺘﺤ ﺎق ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻟﻨﻴﻞ درﺟﺔ اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬ﻓﺠ ﺰاﻩ اﷲ ﻋﻨ ﻲ ﺧﻴ ﺮ اﻟﺠ ﺰاء‪ ،‬وأداﻣ ﻪ‬
‫ذﺧﺮًا ﻷﻣﻦ اﻟﻮﻃﻦ واﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‪.‬‬

‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل ﻟﻤﻌﺎﻟﻲ اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺑﻦ ﺻﻘﺮ اﻟﻐﺎﻣ ﺪي رﺋ ﻴﺲ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﻗﻔ ﻪ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﺔ واﻟﻤﺸ ﺠﻌﺔ ﻟﻄ ﻼب اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺠﺎﻣﻌﺔ‪.‬‬

‫ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻟﺴﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺎﻃﻲ أﺣﻤﺪ اﻟﺼﻴﺎد ﻋﻤﻴﺪ‬
‫آﻠﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬واﻻﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﺳﻌﺪ ﺑﻦ ﻋﻠﻲ اﻟﺸﻬﺮاﻧﻲ وآﻴ ﻞ آﻠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺒﺬﻻﻧﻪ ﻣﻦ ﺟﻬﻮد وإرﺷﺎد ﻷﺑﻨﺎﺋﻬﻢ اﻟﻄﻼب‪.‬‬

‫‪ (١٢‬ﻛﻤﺎ ﺃﺗﻘﺪﻡ ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ ﻭﺍﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﺴﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر ﻣﺤﻤﺪ ﻓﺘﺤﻲ ﻣﺤﻤﻮد أﺳﺘﺎذ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ واﻟﻤﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ وﻓ ﺮﻩ‬
‫ﻟﻲ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ وﻋﻠﻢ وﺗﻮﺟﻴﻪ وﻣﺜﺎﺑﺮة ﻟﺘﺨﺮج هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ ﺑﺼﻮرﺗﻬﺎ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬راﺟﻴ ﺎ‬
‫ﻣﻦ اﷲ اﻟﻌﻠﻲ اﻟﻘﺪﻳﺮ أن ﻳﺠﻌﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﻮازﻳﻦ أﻋﻤﺎﻟﻪ اﻟﺼﺎﻟﺤﺔ‪.‬‬

‫‪٣‬‬
‫ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﺳ ﻌﺎدة اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر ﻋ ﺎﻣﺮ ﺑ ﻦ ﺧﻀ ﻴﺮ اﻟﻜﺒﻴﺴ ﻲ رﺋ ﻴﺲ ﻗﺴ ﻢ‬
‫اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻪ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻟﻄﻼب اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫ﻭﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘﺪم ﺑﺎﻟﺸﻜﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻦ اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻓﻬ ﺪ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وﻣﻜﺘﺒ ﺔ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻠﻚ ﺳﻌﻮد ﻋﻦ آﻞ ﻣﺎ ﻗﺪﻣﻮﻩ ﻟﻲ ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪة‪.‬‬

‫‪ (١٣‬ﻛﻤﺎ ﻳﺴﻌﺪﻧﻲ أن أﺗﻘ ﺪم ﺑﺸ ﻜﺮي إﻟ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ زﻣﻼﺋ ﻲ اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ ﻷداة‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺤﺴﻦ ﺻﻨﻌﻬﻢ وﻟﻤﺎ ﻣﻨﺤﻮﻩ ﻟﻲ ﻣﻦ وﻗﺖ وﺟﻬﺪ ﻓﻲ ﻣﻞء اﺳﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪ (١٤‬ﻭﺍﻟﺸﻜﺮ ﻣﻮﺻﻮل إﻟﻰ آﻞ ﻣﻦ ﺳﻌﺎدة اﻷﺳﺘﺎذ اﻟﺪآﺘﻮر‪ /‬ﺳﺎﻟﻢ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ وﺳ ﻌﺎدة‬
‫اﻷﺳ ﺘﺎذ اﻟ ﺪآﺘﻮر‪ /‬ه ﺎﻧﻲ ﺑ ﻦ ﻳﻮﺳ ﻒ ﺧﺎﺷ ﻘﺠﻲ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻔﻀ ﻠﻬﻢ ﻟﻘﺒ ﻮل ﺗﺤﻜ ﻴﻢ ه ﺬﻩ اﻟﺮﺳ ﺎﻟﺔ‬
‫وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪ ،‬وﻋﻠﻰ ﺗﻮﺟﻴﻬﺎﺗﻬﻢ اﻟﺴﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى هﺬﻩ اﻟﺮﺳﺎﻟﺔ‪.‬‬

‫وأﺳﺄل اﷲ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ واﻟﺮﺷﺎد‪،،،،‬‬

‫ﺍﻟﺒﺎﺣﺚ‬

‫‪٤‬‬
@ Þëþa@Ý—ÐÛa
@
@ òaŠ‡Ûa@Ý‚‡ß
‫‪٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫‪‬‬ ‫א‪‬א‪‬‬
‫‪‬‬

‫‪‬א‪‬א‪ ‬‬
‫@‬
‫‪W‬א‪ K‬‬
‫ﺣﺚ اﻹﺳﻼم ﻣﻨﺬ ﻇﻬﻮرﻩ ﻋﻠﻰ ﺑﻨﺎء ﻣﺠﺘﻤﻊ ﻗﻮي ﻣﺘﻤﺎﺳﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل اﻹﺧ ﻼص‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ وإﺗﻘﺎﻧﻪ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ‪ ،‬ﺗﺤﻘﻴﻘ ًﺎ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل‪.‬‬
‫وﻳﺆآ ﺪ ذﻟ ﻚ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻵﻳ ﺎت اﻟﻘﺮﺁﻧﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻔ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‬
‫واﻹﺗﻘﺎن ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪاﻓﻊ إﻳﻤﺎﻧﻲ‪ ،‬ﻷن اﷲ رﻗﻴﺐ ﻋﻠﻰ أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻣﺼﺪاﻗًﺎ ﻟﻘﻮﻟﻪ ﺗﻌﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫® ‪4’n<Î) šχρ–ŠuäIy™uρ ( tβθãΖÏΒ÷σßϑø9$#uρ …ã&è!θß™u‘uρ ö/ä3n=uΗxå ª!$# “uz|¡sù (#θè=yϑôã$# È≅è%uρ‬‬
‫‪] 〈 ∩⊇⊃∈∪ tβθè=yϑ÷ès? ÷Λä⎢Ζä. $yϑÎ/ /ä3ã∞Îm7t⊥ã‹sù Íοy‰≈pꤶ9$#uρ É=ø‹tóø9$# ÉΟÎ=≈tã‬اﻟﺘﻮﺑﺔ‪ :‬اﻵﻳﺔ ‪ .[١٠٥‬وﺟﺎء‬
‫ﻼ أن ﻳﺘﻘﻨﻪ[ ]رواﻩ اﻟﺒﻴﻬﻘﻲ[‪.‬‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ اﻟﺸﺮﻳﻒ ‪] :‬إن اﷲ ﻳﺤﺐ إذا ﻋﻤﻞ أﺣﺪآﻢ ﻋﻤ ً‬
‫وﻣ ﻊ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺷ ﻬﺪﺗﻬﺎ‬
‫اﻟﻌﻘ ﻮد اﻷﺧﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺮن اﻟﻌﺸ ﺮﻳﻦ اﻟﻤ ﻴﻼدي ﺑ ﺮزت أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬واهﺘﻢ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﺤﺪﻳﺚ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘ ﻮى اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ ،‬ودﻋ ﻢ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‪ ،‬وﺗﺮﺳ ﻴﺦ دﻋ ﺎﺋﻢ‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻘﺮاﻃﻴﺔ]درة‪ ،١٩٨٦ ،‬ص‪.[٤‬‬
‫وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻟﺠﺄت ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ‬
‫ﺑﻌﺾ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ أﺛﺒﺘﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﻣﻨﻬ ﺎ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﻟ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺑﻨ ﺎء ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻋﻤﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وآﺴﺐ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ أو اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪ .‬وأﺻﺒﺢ ﻧﺠﺎح اﻹدارة ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺎ ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أو ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘ ﺄﺛﺮ ﺑ ﺪورهﺎ ﺑﺠ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء وأداء اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﺪﻗ ﺔ وﺑﺄﻗ ﻞ‬
‫ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٣٤‬‬
‫وأﺻﺒﺤﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺆﺳﺴﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ إدارة ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ أداء اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﺗﺘﺠﻨ ﺐ ﺗﺒﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤ ﻮارد أو ﺳ ﻮء اﺳ ﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﻘﻠ ﻞ اﻟﻤﻨﺎزﻋ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺮﺿ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪،‬‬
‫‪٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫وﺗﺪﻋﻢ اﻻﺑﺘﻜﺎر واﻟﺘﺠﺪﻳﺪ]ﻋﺒﺪ اﻟﻔﺘﺎح‪ ،٢٠٠٠ ،‬ص ‪ .[٧٥‬وﺗﺰاﻳﺪت أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﻋﺼﺮ اﻟﻌﻮﻟﻤﺔ وﻓﻲ اﻟﻘﺮﻳ ﺔ اﻟﻜﻮﻧﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﻴﺶ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌ ﺎت ﺑ ﻼ ﻋﺰﻟ ﺔ‪ ،‬وﺑ ﻼ‬
‫ﺣ ﺪود‪ ،‬ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺘﻨ ﺎﻓﺲ واﻟﺘﺤ ﺪي ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﺨ ﺪﻣﺎت]ﺣﻤ ﻮد‪،٢٠٠٠ ،‬‬
‫ص ص ‪.[٧٣ – ٧٢‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﺠ ﻮدة ﻗ ﺪ ﻧﺸ ﺄت أﺳﺎﺳ ًﺎ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻠﻊ‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻟﻼرﺗﻘﺎء ﺑﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻻﻗﺘﺼﺎدي اﻟﻬﺎدف ﻟﻠﺮﺑﺢ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ﻗ ﺪ‬
‫اﻣﺘ ﺪت إﻟ ﻰ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ واﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺧ ﺪﻣﺎت ﻣﺘﻨﻮﻋ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ .‬وأﺻﺒﺢ ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ واﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ "‬
‫ﻣﻨﻬﺠ ًﺎ إدارﻳ ًﺎ ﺟﺪﻳ ﺪًا ﻳﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ إﺧ ﺮاج ه ﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻣ ﻦ داﺋ ﺮة اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺮﺗﻴﺒ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﺑﻐ ﺾ اﻟﻨﻈ ﺮ ﻋ ﻦ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺠﺎز "]هﻴﺠﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٤١٩‬‬
‫وﺷ ﺠﻊ اﻟﻨﺠ ﺎح اﻟ ﺬي ﺣﻘﻘﺘ ﻪ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎن وآﺜﻴﺮ ﻣﻦ دول أوروﺑ ﺎ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ وﺑﻌ ﺾ اﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ وﻋ ﺪد ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻄﻼع إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪W‬א‪ W‬‬
‫ﻟﻤﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺗﻬ ﺪف إﻟ ﻰ إﻧﺠ ﺎز ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬وﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺮﺿﻲ رﻏﺒﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر وﻳﺸﺒﻊ ﺣﺎﺟﺎﺗ ﻪ‪ ،‬ﻓ ﺈن أي ﻗﺼ ﻮر ﻓ ﻲ‬
‫اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ ﺑﺴ ﺒﺐ ﺿ ﻌﻒ آﻔ ﺎءة اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬أو اﻟﺘﻌﻘﻴ ﺪ اﻟﺮوﺗﻴﻨ ﻲ‪ ،‬أو اﻹﺳ ﺎءة ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺒﺎﺷ ﺮة اﻟﺴ ﻠﻄﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪ ،‬أو اﻟﻠﺠ ﻮء إﻟ ﻰ اﻟﻤﺤﺎﺑ ﺎة‪ ،‬أو ﺗﻔﻀ ﻴﻞ اﻟﻤﺼ ﻠﺤﺔ‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬ﻳﻔﻘﺪ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﺛﻘﺘﻪ ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ]ﺣﻠﻮاﻧﻲ واﻟﺼﺒﺎن‪،١٩٩٢ ،‬‬
‫ص ‪.[٤٣٤‬‬
‫‪٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫وﻧﻈﺮًا ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﺎذج إدارﻳﺔ ﺗﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ،‬ﻓﻘ ﺪ آﺜ ﺮت اﻻﻧﺘﻘ ﺎدات‬
‫اﻟﻤﻮﺟﻬ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬وﺿ ﻌﻒ اﻹﻧﺠ ﺎز واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﻌﻘ ﺪ‬
‫اﻹﺟ ﺮاءات اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬وﺑ ﻂء اﻹﺑ ﺪاع واﻟﺘﺠﺪﻳ ﺪ‪ ،‬وﺳ ﻠﺒﻴﺔ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ]ﺳ ﻠﻴﻤﺎن‪،‬‬
‫‪ ،٢٠٠٠‬ص ‪ .[٥‬ﻟﺬا ﺗﻌﺎﻟﺖ اﻟﻨ ﺪاءات ﺑﻀ ﺮورة إﺣ ﺪاث ﻧﻘﻠ ﺔ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻷﺟﻬ ﺰة‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﺗﺤﻘﻖ ﺗﻄﻮﻳﺮ اﻷداء‪ ،‬وارﺿﺎء اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﺸ ﻜﻞ أﻓﻀ ﻞ وﺑﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﻓ ﻲ‬
‫وﻗﺖ أﻗﺼﺮ]اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٧‬‬
‫وهﻨﺎ ﺗﺒﺮز إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻤﻔﻬﻮم ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺋﺪة‬
‫ﺳﻮاء ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪ اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ أو اﻟﻤﺤﻠﻲ‪ ،‬واﻟﺘﻲ أﻃﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ أﺣ ﺪ اﻟ ﺮاﻏﺒﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫" اﻟﻤﻮﺟﺔ اﻟﺜﻮرﻳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ " ﺑﻌﺪ اﻟﺜﻮرة اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ وﺛ ﻮرة اﻟﺤﻮاﺳ ﻴﺐ]اﻟﻤﻨﺎﺻ ﻴﺮ‪،١٩٩٤ ،‬‬
‫ص ‪ .[١‬وﺗﻌ ﺪ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﻈﻮﻣ ﺔ ﻓﻜﺮﻳ ﺔ ﺟﺪﻳ ﺪة " ﺗﻨ ﺄى ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻴﻘﻬﻢ ﻋﻦ اﺳﺘﺨﺪام اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻈ ﺎهﺮة واﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ‬
‫ﻟ ﺪى ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ "]درة‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪ ،[٦‬وﻳﺮاه ﺎ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ‬
‫ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﺷ ﻜﻞ ﺗﻌ ﺎوﻧﻲ ﻷداء اﻷﻋﻤ ﺎل ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻹدارة‬
‫واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬــﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺼﻔــﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﺧــﻼل ﻓﺮص‬
‫اﻟﻌﻤﻞ "]ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[٤‬‬
‫وﻣﻦ اﺳﺘﻘﺮار اﻷهﺪاف واﻟﻤﻬ ﺎم واﻻﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮازات ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬ﻳﺘﻀ ﺢ أﻧﻬ ﺎ ﻟ ﻢ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ أي ﺑﻨ ﺪ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ أداﺋﻬ ﺎ وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺧﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻄﺎﻟ ﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ آﻮﻧ ﻪ أﺣ ﺪ ﻃ ﻼب ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﻤﺎﺟﺴﺘﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻌﻠﻮم اﻹدارﻳﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺧﺒﺮﺗﻪ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺗﺠ ﺎرب اﻵﺧ ﺮﻳﻦ اﻟﻨﺎﺟﺤ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ " ﻧﻤﻮذﺟًﺎ ﻳﺠﻤﻊ ﺑ ﻴﻦ أﻓﻀ ﻞ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ اﻹدارة‬
‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ "]ﻓﻀﻞ اﷲ‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪ ،[٩‬ﻓﻘ ﺪ اﺗﺠ ﻪ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ إﻟ ﻰ إﺟ ﺮاء دراﺳ ﺔ‬
‫اﺳ ﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻟﻜﺸ ﻒ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺠﻬﺎز اﻷﻣﻨ ﻲ اﻟﺤﻴ ﻮي اﻟ ﺬي ﻳﺘﻨ ﻮع ﺟﻤﻬ ﻮرﻩ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫‪٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ واﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ واﻟﺤﺠ ﺎج واﻟﻤﻌﺘﻤ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺜﻘﺎﻓﻴ ﺔ‬
‫واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﺑﺄرﺟﺎء اﻟﻤﻌﻤﻮرة‪ .‬وﻋﻠﻴﻪ ﻳُﻤﻜﻦ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴ ﺆال اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘ ﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ؟‬

‫‪W‬א‪ W‬‬
‫ﺣﺎول هﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﻴﺲ وهﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺎ؟ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر‬
‫ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟‬
‫‪ - ٢‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ؟‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟‬
‫‪ - ٥‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؟‬

‫‪‬א‪W‬א‪ W‬‬
‫ﺗﻨﺒﺜﻖ أهﻤﻴﺔ اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻦ ﺣﻴﻮﻳﺔ اﻟﻤﻮﺿﻮع اﻟ ﺬي ﺗﻨﺎوﻟ ﻪ ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﺣﺪاﺛﺘ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻤﻌﺎﺻﺮ‪ ،‬وﺗﻨﺎوﻟﻪ اﻟﻤﺤ ﺪود ﻓ ﻲ أدﺑﻴ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪،‬‬
‫وه ﻮ ﻣﻮﺿ ﻮع إدراة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ﻣﺤ ﻮر اﻻهﺘﻤ ﺎم ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة‬
‫اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ .‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن ﻣ ﺆﺗﻤﺮ اﻟﺠﻤﻌﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ ﻟ ﻺدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ )‪ (ASPA‬اﻟ ﺬي ﻋﻘ ﺪ‬
‫ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ ﺳ ﺎن ﻓﺮاﻧﺴﻴﺴ ﻜﻮ ﻋ ﺎم ‪ ١٩٩٣‬ﺟﻌ ﻞ ﻣﻮﺿ ﻮع إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ‬
‫‪٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺒ ﺎرزة ﻓ ﻲ ﻟﻘﺎءاﺗ ﻪ إن ﻟ ﻢ ﻳﻜ ﻦ ه ﻮ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﻤﻬ ﻴﻤﻦ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ‬


‫اﻟﻠﻘﺎءات]هﻴﺠﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٤١١‬‬
‫وﺗﻈﻬﺮ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ إﺛﺮاء اﻟﻤﻜﺘﺒﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﺑﻨﺴﻖ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫ﻼ‬
‫واﻟﺤﻘﺎﺋﻖ ﺣﻮل إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ أآﺜ ﺮ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺎﻣ ً‬
‫ﻣ ﻊ ﻗﻄ ﺎع ﻋ ﺮﻳﺾ ﻣ ﻦ ﺟﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ واﻟﺰاﺋ ﺮﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺣﺠ ﺎج‬
‫وﻣﻌﺘﻤ ﺮﻳﻦ‪ ،‬وإدراك ﻗﻴﺎداﺗ ﻪ وﺿ ﺒﺎﻃﻪ ﻟﻠﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﻮد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮازات ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺎﻃﻘﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﺒﺮز اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻔﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻲ ﻳﺆﻣﻞ أن ﻳﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻨﻬﺎ ﻗﻄﺎع اﻟﺠ ﻮازات ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻓ ﻲ دﻋ ﻢ‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗ ﺬﻟﻴﻞ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗﻌ ﺪﻳﻞ‬
‫اﺗﺠﺎهﺎت ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ وﻗﻴﺎداﺗﻬﺎ ﻟﺘﻜﻮن أآﺜﺮ إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‬
‫ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻹدارات اﻻﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ إدارة ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪.‬‬

‫‪W‬א‪‬א‪ W‬‬
‫ﺳﻌﻰ ه ﺬا اﻟﺒﺤ ﺚ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ هﺪﻓ ﻪ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ وه ﻮ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬آﺸﻒ ﻣﺪى أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر‬
‫ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬آﺸ ﻒ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫‪ - ٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬

‫‪W‬א‪ W‬‬
‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@M@QOV‬‬

‫ﻳﺼ ﻌﺐ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻔﻬ ﻮم ﻣﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻃﺮﺣ ﺖ‬
‫ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت آﺜﻴﺮة ﻟﻜﻞ ﻣﻨﻬﺎ رؤﻳﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺮى أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ‪:‬‬
‫" ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺳﻴﺮ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺘﻲ ﺳ ﺒﻖ ﺗﺨﻄﻴﻄﻬ ﺎ دون وﻗ ﻮع ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺧﻄﺎء وﺑﺎﻻﺳﺘﺨﺪام اﻷﻣﺜﻞ ﻟﺘﻌﺰﻳﺰ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة "]‪.[Crosby, ١٩٧٩, p.١٨‬‬
‫وﺗﻌ ﺮف إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮهﺮﻳﺔ واﻟﺠﻬﻮد اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء واﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺟﻌﻠﻬﺎ ﺗﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻧﻤـﻮذج‬
‫ﻧﻈﺎﻣﻲ ﻣﻮﺣﺪ ﻣﻮﺟﻪ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺘﺤﺴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ "]اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٨ – ١٧‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺴﻘﺎف ﻓﻴﻌﺮف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ وذﻟ ﻚ ﺑﻤﺮاﺟﻌﺘﻬ ﺎ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ واﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ واﻟﻄ ﺮق ﻟﺮﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻷداء‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻹﻧﺠﺎزه ﺎ ﺑﺎﺳ ﺘﺒﻌﺎد اﻟﻤﻬ ﺎم واﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ ﻋﺪﻳﻤ ﺔ اﻟﻔﺎﺋ ﺪة وﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ أو ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺨﻔ ﻴﺾ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ورﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة "‬
‫]اﻟﺴﻘﺎف‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪.[٩‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﻤﻨﻈﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ ﻓﻲ إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻠﺒﻴﺔ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﺟﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﺑ ﺄآﺒﺮ ﻗ ﺪر ﻣﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة‪@ @.‬‬
‫@‬
‫‪٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻷﻭﻝ‪ :‬ﻣﺪﺧﻞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ‬

‫‪@ ZÂbj›Ûa@M@ROV‬‬
‫اﻟﻀﺎﺑﻂ ه ﻮ اﻟﺤ ﺎﺋﺰ ﻋﻠ ﻰ رﺗﺒ ﺔ ﻋﺴ ﻜﺮﻳﺔ ﺑﻤﻮﺟ ﺐ أﺣﻜ ﺎم ﻧﻈ ﺎم ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫واﻟﻼﺋﺤﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ]إدارة ﺷﺆون ﺿﺒﺎط اﻟﻘﻮات اﻟﻤﺴﻠﺤﺔ‪ ،١٩٩٥ ،‬ص ‪.[٩‬‬
‫وﻳﻘﺼﺪ ﺑﺎﻟﻀﺒﺎط ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﺤﺎﺋﺰﻳﻦ ﻋﻠﻰ رﺗﺒ ﺔ ﻋﺴ ﻜﺮﻳﺔ‬
‫ﻣﻦ ﻣﻼزم ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻓﻲ إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪@ Zbí‹Ûa@òÔİäß@paŒaìu@M@SOV‬‬
‫ﺗﻀﻢ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺛ ﻼث إدارات ه ﻲ ‪ :‬إدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬
‫وإدارة ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وإدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ .‬ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ )‪ (١٠‬ﺷ ﻌﺐ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ وادي اﻟﺪواﺳ ﺮ‪،‬‬
‫واﻟﺨﺮج‪ ،‬واﻟﻤﺠﻤﻌﺔ‪ ،‬واﻟﺰﻟﻔﻲ‪ ،‬وﺷﻘﺮا‪ ،‬واﻟﺪوادﻣﻲ‪ ،‬واﻟﻘﻮﻳﻌﻴﺔ‪ ،‬وﻋﻔﻴﻒ‪ ،‬ﺛﺎدق‪ ،‬اﻟﻐﺎط‪.‬‬
@ ïãbrÛa@Ý—ÐÛa
@ ð‹ÄäÛa@Šb ⁄a
‫‪١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ïãbrÛa@Ý—ÐÛa‬‬
‫‪@ ð‹ÄäÛa@Šb ⁄a‬‬
‫‪@ Z@ò߇Ôß‬‬

‫ﻳﻌ ﺪ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي إﺣ ﺪى اﻟﺮآ ﺎﺋﺰ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳُﻤ ّﻜ ﻦ‬
‫اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ إدراك اﻟﺨﻠﻔﻴ ﺔ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ دراﺳ ﺘﻪ‪ ،‬وﻳﺴ ﺎﻋﺪﻩ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ وﺗﻮﺿ ﻴﺢ أه ﺪاﻓﻬﺎ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳﺘﻌ ﺮف اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺒ ﺎدئ واﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ذات اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑﺪراﺳ ﺘﻪ‪ ،‬وﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟ ﻪ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻪ ﻣﻦ اﺳﺘﻨﺒﺎط اﻟﺤﻠﻮل اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ]اﻟﻌﺴﺎف‪١٩٩٥ ،‬م[‪.‬‬
‫وﻗﺪ اﻋﺘﻤﺪ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ إﻋ ﺪاد اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﻋﻠ ﻰ اﻷدب اﻹداري ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل‬
‫اﻹدارة ﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ .‬وﻳﻨ ﺎﻗﺶ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬا‬
‫اﻟﻔﺼﻞ ﻣﺤﻮرﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ أﺣﺪهﻤﺎ ﻳﻐﻄﻲ أﺑﻌ ﺎد إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻵﺧ ﺮ ﻳﻐﻄ ﻲ‬
‫أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‪.‬‬
‫واﻟﻤﺴ ﺘﻘﺮﺋﻲ ﻟﻠﻔﻜ ﺮ اﻹداري ﻳﺘﻀ ﺢ ﻟ ﻪ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﻨﻈ ﻮرات ه ﻲ]اﻟﻨﻤ ﺮ وﺁﺧ ﺮون‪،‬‬
‫‪ ،٢٠٠١‬ص ص ‪:[٩٠ – ٨٧‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟﻜﻼﺳ ﻴﻜﻲ‪ :‬وﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﻣﺪرﺳ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ وﻣﺆﺳﺴ ﻬﺎ ﻓﺮدرﻳ ﻚ‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗ ﺎﻳﻠﻮر‪ ،‬واﻟﻤﺪرﺳ ﺔ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ وﻣﺆﺳﺴ ﻬﺎ ﻣ ﺎآﺲ ﻓﻴﺒ ﺮ‪ ،‬وﻣﺪرﺳ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻹدارﻳﺔ وﻣﺆﺳﺴﻬﺎ هﻨﺮي ﻓﺎﻳﻮل‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﻜﻼﺳﻴﻜﻲ اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ :‬وﻳﺘﻀﻤﻦ ﻣﺪرﺳﺔ اﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ وﻣﺆﺳﺴ ﻬﺎ‬ ‫‪-٢‬‬
‫إﻟﺘﻮن ﻣﺎﻳﻮ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻮر اﻟﺤﺪﻳﺚ ‪ :‬وﻳﺘﻀﻤﻦ اﻟﻤﺪرﺳﺔ اﻟﺴﻠﻮآﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺳﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﻓﻜﺎره ﺎ‬ ‫‪-٣‬‬
‫آﻞ ﻣﻦ ﻓﻮﻟﻴﺖ وآﻴﺮت ﻟﻮﻳﻦ‪ ،‬واﺑﺮاهﺎم ﻣﺎﺳﻠﻮ‪ ،‬وﻣﺪرﺳﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﺘ ﻲ‬
‫اهﺘﻢ ﺑﻬﺎ ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ آﻞ ﻣﻦ ﺑﺎرﻧﺎرد وﺳﻴﻤﻮن‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﻈ ﻮر اﻟﻤﻌﺎﺻ ﺮ‪ :‬وﻳﻀ ﻢ ﻣ ﺪارس اﻹدارة ﺑﺎﻷه ﺪاف‪ ،‬واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪،‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل إن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻣﺘﺪاد ﻃﺒﻴﻌ ﻲ ﻟﻠﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﻜﺜﻔ ﺔ اﻟﻤﺒﺬوﻟ ﺔ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪ ،‬وﺗﻌﺪ ﻧﻘﻠ ﺔ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ ،‬وﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺘﺠ ﺎﻧﺲ‪ ،‬وﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ]اﻟﻐﻤ ﺮي‪ ،‬وﻧﺼ ﺎر‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪ .[٣‬وﺗﻌ ﺪ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﺪرﺳ ﺔ إدارﻳ ﺔ ﻣﻌﺎﺻ ﺮة آﺜ ﺮ اﻟﺤ ﺪﻳﺚ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﻔﻜ ﺮﻳﻦ‬
‫واﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ ﻟﻺدارة ﻓﻲ اﻟﻌﻘﺪﻳﻦ اﻟﺜﺎﻣﻦ واﻟﺘﺎﺳﻊ ﻣﻦ اﻟﻘﺮن اﻟﻌﺸﺮﻳﻦ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ‬
‫أن ﺟﺬورهﺎ ﺗﻌﻮد إﻟﻰ اﻟﺤﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻨﺎﻗﺶ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺤﻮر ﻣ ﻦ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﺳ ﺘﺔ أﺑﻌ ﺎد ه ﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻤ ﺎذج اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬

‫‪@ Zñ†ì§a@âìèÐß@Züëc‬‬
‫اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻬ ﺎ ﻣﻌ ﺎن آﺜﻴ ﺮة‪ .‬إذ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺪﻗ ﺔ واﻻﻣﺘﻴ ﺎز‪ ،‬أو ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬وﺗﻌﺪ اﻟﺠﻮدة ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺼﻔﺎت ﻟﻜﻴﺎن‪ ،‬ﺳﻮاء آﺎن هﺬا اﻟﻜﻴ ﺎن ﻣﻨﺘﺠ ًﺎ أم ﺧﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻌﻄﻴﺔ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ إرﺿﺎء اﻟﺤﺎﺟﺎت اﻟﺼﺮﻳﺤﺔ واﻟﻀ ﻤﻨﻴﺔ‪ .‬وﺗﺸ ﻴﺮ اﻟﺠ ﻮدة أﻳﻀ ًﺎ‬
‫إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎﺗﻪ‪ .‬أي أن اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت‪.‬‬
‫وﻳﺮى ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ أن اﻟﺠ ﻮدة ه ﻲ اﻟﺘﺠ ﺎوب اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻣ ﻊ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬
‫وﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻪ]آﻮش‪ ،٢٠٠٢ ،‬ص ‪ ،[١٨‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﺮى ﺁﺧﺮون أن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ‬
‫أآﺒ ﺮ ﻣﻌ ﺪل ﻣ ﻦ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ أﻗ ﻞ ﻣﻌ ﺪل اﺳ ﺘﻬﻼك ﻟﻤ ﺪﺧﻼت ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج]ه ﻼل‪،‬‬
‫‪ ،٢٠٠٠‬ص ‪ .[١٦‬وﻳُﻌﺮف ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﻏﺒ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺑﺎﻟﺸﻜﻞ اﻟﺬي ﻳﺘﻄﺎﺑﻖ ﻣﻊ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ وﻳﺤﻘ ﻖ رﺿ ﺎﻩ ﻋ ﻦ اﻟﺴ ﻠﻌﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ إﻟﻴ ﻪ "‬
‫]زﻳ ﻦ اﻟ ﺪﻳﻦ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪ .[١٠‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻌﺮﻓﻬ ﺎ ﺁﺧ ﺮون ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ‪" :‬اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻤ ﻞ‬
‫‪١٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫أﺳﺎﺳﻴﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء ﻓ ﻲ اﻟ ﺪاﺧﻞ واﻟﺨ ﺎرج ﺳ ﻮاء آﺎﻧ ﺖ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ اﻟﻀﻤﻨﻴﺔ أواﻟﺼﺮﻳﺤﺔ "]‪ .[Tenner & De Toro, ١٩٩٢, p. ٣١‬وﺗﺮى اﻟﺒﻜﺮي أن‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺗﺸ ﻴﺮ " إﻟ ﻰ ﻗ ﺪرة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﻓ ﺎء ﺑﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ أو ﺣﺘ ﻰ‬
‫ﺗﺰﻳﺪ ﻋﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ "]اﻟﺒﻜﺮي‪ ،٢٠٠٢ ،‬ص ‪.[١٤‬‬
‫وﻳﺘﺠﻪ اﻟﺴﻘﺎف إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺿﻮء اﻟﻤﺤﻮر اﻟ ﺬي ﺗﺮﺗﻜ ﺰ ﻋﻠﻴ ﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺼﻞ إﻟﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻔﺎهﻴﻢ هﻲ ]اﻟﺴﻘﺎف‪ ،٢٠٠١ ،‬ص ص ‪:[١٢ – ١١‬‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﺗﻌﺮف اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬﺎ إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺮف اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻬﺎ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺆﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ اﻋﺘﺒ ﺎر اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺴ ﻌﺮ ﻟﻠﻌﻤﻴ ﻞ‪،‬‬
‫وﺗﻌﺮف اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺿﻮء آﻞ ﻣﻦ اﻟﺴﻌﺮ واﻹﻣﻜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮًا ﻟﺘﻌﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻘﺪ ﺣﺎول اﻟﻌﻠﻤﺎء واﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﻮن اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ‬
‫ﺑﻴﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺪاﺧﻞ ﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ص ‪:[٤٩ – ٤٨‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﻔ ﻮق‪ :‬وﻳ ﺮى أن اﻟﻔ ﺮد ﻳﻤﻜﻨ ﻪ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ دون إﻋﻄﺎء ﺗﻌﺮﻳﻒ ﻣﺤﺪد ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ :‬وﻳ ﺮى ﺿ ﺮورة ﺗ ﻮاﻓﺮ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻬﺎ ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻨ ﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‪ :‬وﻳ ﺮى أن ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻠ ﻰ‬
‫رﺿﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻋﻦ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ وﻣﺪى ﺗﻠﺒﻴﺘﻪ ﻟﺮﻏﺒﺎﺗﻪ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻨ ﻰ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ‪ :‬وﻳ ﺮى أن ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻠ ﻰ‬
‫أﺳﺎس ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت ﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﺳﻠﻔًﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﺪﺧﻞ اﻟﻤﺒﻨﻲ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس اﻟﻘﻴﻤﺔ‪ :‬وﻳﺮى أن ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺗﻌﺮﻳﻒ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻔﻮق‬
‫اﻟﻤﺼﺎﺣﺐ ﻷﻗﻞ اﻷﺳﻌﺎر‪ ،‬أو ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫وﻟﻤﺎ آﺎن اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻲ هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‬
‫ﻓﺈﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري اﻟﺘﻤﻴﻴﺰ ﺑﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‬
‫‪١٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ‪ ،‬وﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ )ﺟﻬ ﺎز اﻟﺘﻠﻔﺰﻳ ﻮن( وﺗﺒ ﺮز اﻟﻔ ﺮوق ﺑﻴﻨﻬﻤ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺴﻘﺎف‪ ،٢٠٠١ ،‬ص ص ‪.[١٥ – ١٣‬‬
‫‪ - ١‬ﺳﻬﻮﻟﺔ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺼﻌﺐ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ إﻣﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ‬
‫ﻋ ﺪم ﺗﻮﺻ ﻴﻔﻬﺎ ﺑﺼ ﻮرة دﻗﻴﻘ ﺔ‪ ،‬وإﻣ ﺎ ﺑﺴ ﺒﺐ ﻗﻠ ﺔ اﻷﺑﺤ ﺎث واﻟﺪراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ إﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬ ﺎ أو اﺧﺘﺒﺎره ﺎ ﻗﺒ ﻞ اﻟﺒﻴ ﻊ ﻣﺜ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﻤﺼ ﻨﻌﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﻗﻴ ﺎس ﺟﻮدﺗﻬ ﺎ ﺑﺪﻗ ﺔ ﻣﺘﻨﺎهﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻌ ﺪ وﺿ ﻊ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ وﻣﻮاﺻ ﻔﺎت ﻣﺤ ﺪدة ﻟﻠﺨ ﺪﻣﺎت أآﺒ ﺮ ﺗﺤ ﺪي ﻳﻮاﺟ ﻪ اﻟﺸ ﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺮﺗﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤ ﺎدي واﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي‪ :‬واﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﻤ ﺎدي ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺟﺎﻧﺐ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﻤﻜﻦ ﻗﻴﺎﺳﻪ ﺑﻤﺆﺷ ﺮات ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬أﻣ ﺎ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻤﻌﻨ ﻮي ﻓﻬ ﻮ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣﺘﻤﻴ ﺰ ﻓ ﻲ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ ﺗﻘ ﺪﻳﺮﻩ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫اﻷﻓ ﺮاد‪ .‬وه ﺬا ﻳﺠﻌ ﻞ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أﻣ ﺮًا ﺷﺨﺼ ﻴًﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄ ًﺎ ﺑ ﺈدراك‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻟﻠﺠﻮدة وإﺣﺴﺎﺳﻪ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻳﻘﺘﺼ ﺮ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨ ﺎﺗﺞ اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻓﺈﻧﻪ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺴ ﻠﻴﻢ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻧﻔﺴ ﻬﺎ واﻻﺗﺼ ﺎل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ وﻣﻘ ﺪم‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌﺪد اﻷﻓﺮاد واﻹدارات اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺎت وﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ آ ﻞ‬
‫ﻓﺮد أو إدارة ﻋﻠﻰ ﺣﺪة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺟ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻋ ﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ‪ :‬وﻳﻌ ﺰى ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫ﺗﺼ ﻨﻴﻒ اﻟﺨ ﻮاص ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ .‬ﻓ ﺒﻌﺾ ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﻮاص‬
‫اﺳﺘﻜﺸ ﺎﻓﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻠ ﻮن واﻟﺮاﺋﺤ ﺔ واﻟﺴ ﻌﺮ واﻟﻤﻮدﻳ ﻞ واﻟﺸ ﻜﻞ وﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪهﺎ ﻗﺒ ﻞ ﺷ ﺮاء اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﺗﺠﺮﻳﺒﻴ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﻌﺮﻓﺘﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺸ ﺮاء وﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل اﺳ ﺘﻬﻼآﻬﺎ‪ ،‬وﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﺗﺼ ﺪﻳﻘﻴﺔ وه ﻲ ﺻ ﻔﺎت ﻻ ﻳﺴ ﺘﻄﻴﻊ آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻠﻤ ﺎء‬
‫ﻼ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﻮاص‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻤﻬ ﺎ ﺣﺘ ﻰ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺸ ﺮاء‪ .‬وﻟﻤ ﺎ آﺎﻧ ﺖ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺗﺤﺘ ﻮي ﻗﻠ ﻴ ً‬
‫‪١٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ وآﺜﻴﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﻮاص اﻟﺘﺠﺮﻳﺒﻴ ﺔ واﻟﺘﺼ ﺪﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈن ه ﺬا ﻳﺠﻌ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻘﻴﻴﻢ ﺟﻮدﺗﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺻﻌﺒﺔ‪.‬‬

‫وﻗﺪ ﺻﺎﺣﺐ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻇﻬﻮر ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺿﺤﻬﺎ أو ﺗﻔﺴ ﺮهﺎ‬
‫أو ﺗﻼزﻣﻬ ﺎ وه ﻲ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة ‪ ،QualityControl‬وﺿ ﻤﺎن اﻟﺠ ﻮدة‬
‫‪ QualityAssurance‬وإدارة اﻟﺠﻮدة ‪ . Quality Management‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠ ﻲ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻟﺘﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺸﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮم ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ذات اﻟﺼﻔﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺈرﺿﺎء اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﻳﻌﺮف ﺑ ـ " ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻤﺢ‬
‫ﺑﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت )ﺳ ﻴﺮ اﻹﻧﺘ ﺎج واﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﻤﺘﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ( وﺣ ﺬف‬
‫اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت ﻋ ﻦ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻋﻠ ﻰ اﻣﺘ ﺪاد اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت "]ﺑﺴ ﺘﺮ ﻓﻴﻠ ﺪ‪ ،١٩٩٥ ،‬ص ‪ .[٤٩‬وﺗ ﺘﻢ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ ﻟﻠﺘﺤﻘﻖ ﻣﻦ أن اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ أﻧﺠ ﺰت ﻓ ﻲ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ ﻟﻠﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻤﺤﺪدة‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﻔﻬﻮم ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﻓﻴﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﻋﻤﺎل اﻟﻬﺎدﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﺜﻘ ﺔ‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة وهﻲ‪ :‬أﻋﻤﺎل ﻣﺨﻄﻄﺔ وﻣﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ إﻃﺎر ﻧﻈ ﺎم‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻳﻌﺮف ﺿﻤﺎن اﻟﺠﻮدة ﺑﺄﻧﻪ " ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻤﺤﺪدة ﻣﺴﺒﻘًﺎ واﻟﻤﻨﻔﺬة ﻓﻲ‬
‫إﻃﺎر ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة واﻟﻤﺒﺮهﻦ ﻋﻨﻬ ﺎ آﺎﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت ﻹﻋﻄ ﺎء اﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﺑ ﺄن اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‬
‫ﺗﺮﺿﻲ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة "]اﻟﻌﺠﻲ‪ ،‬وﻋﺒﻮد‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٤‬‬
‫وﻳﺸﻴﺮ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺘﺪاﺑﻴﺮ واﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ آﻠﻴًﺎ‬
‫أو ﺟﺰﺋﻴًﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻣﺘﺪاد دورة اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ]اﻟﺨﻄﻴﺐ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٨‬‬
‫وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن اﻟﺠ ﻮدة وﺳ ﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻠﻊ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وأﻧﻬﺎ ﺗﺮﺗﺒﻂ ﺑﺠﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫ﻣﻼءﻣﺘﻬﺎ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻷﻓﺮاد أو اﻟﺠﻤﺎﻋﺎت وﻓﺎﻋﻠﻴﺘﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﺎﺋﺪة اﻟﻤﺮﺟﻮة ﻟﻠﻔ ﺮد‬
‫واﻟﻤﻨﺸ ﺄة واﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ‪ .‬وﺗﺤﻮﻟ ﺖ اﻟﻨﻈ ﺮة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟﺘ ﻲ آﺎﻧ ﺖ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد‬
‫‪١٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺣﻠﻮل ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ إﻟﻰ ﻧﻈﺮة ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﺗﺤ ﻮل ﻣ ﻦ وﻗ ﻮع‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬

‫واﺗﺠ ﻪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪارﺳ ﻴﻦ واﻟﻬﻴﺌ ﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‬


‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ واﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺮى أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ هﻲ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻊ ﺑ ﺬل اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﻠ ﻚ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻣﺜ ﻞ "‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻮﺿﻮﻋﺔ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫‪ .[Ellis‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺸ ﻴﺮ إﺑ ﺮاهﻴﻢ إﻟ ﻰ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ‬ ‫"]‪& Whitington, ١٩٩٣, p. ٢٣‬‬ ‫اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬
‫آﺮوﺳ ﺒﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت ﻣﻌﻴﻨ ﺔ"]إﺑ ﺮاهﻴﻢ‪،‬‬

‫‪ ،١٩٩٣‬ص ‪ .[٢٩‬وﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ‬


‫اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺼ ﻤﻤﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ وﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﺟ ﻮدة وﻣﻼءﻣ ﺔ ﺧﺪﻣ ﺔ أو ﻣﻨ ﺘﺞ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻤﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻟﻔﻌﻠﻴﺔ واﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﻘﻴﺎﺳ ﻴﺔ واﻟﺤ ﺚ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫وﺗﻌﺮف اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ‬
‫أﺟ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ واﻹﺑﻘ ﺎء ﺑﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ وﺗﺠﺎوزه ﺎ وآ ﺬﻟﻚ‬
‫اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ أي ﻣﻈﻬﺮ ﻣﻦ ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺪءًا ﻣ ﻦ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ واﻧﺘﻬ ﺎ ًء ﺑﻤﻌﺮﻓ ﺔ رﺿ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ ﻋ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟ ﻪ "]هﻴﺠ ﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪ .[٤١٢‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻘ ﺪم ﻣﻌﻬ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻔﻴ ﺪراﻟﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ ﺗﻌﺮﻳﻔًﺎ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻮ‪ " :‬اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻ ﺤﻴﺢ‬
‫وﻣ ﻦ أول ﺧﻄ ﻮة ﻣ ﻊ ﺿ ﺮورة اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻷداء "]اﻟﻘﺤﻄﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٧‬‬
‫أﻣ ﺎ ﺑ ﺎرﺗﻮن ‪ Barton‬وﻣﺎرﺳ ﻮن ‪ Marson‬ﻓﻘ ﺪ ﻋﺮّﻓ ﺎ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ‬
‫"ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺗﻠﻚ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻳﺨﻠ ﻮ ﻣ ﻦ اﻟﻌﻴ ﻮب وﻣ ﻦ‬
‫‪١٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫أول ﻣ ﺮة‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﻻ ﻳﻀ ﻄﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻚ إﻟ ﻰ اﻟﻌ ﻮدة ﻣ ﺮة أﺧ ﺮى إﻟ ﻰ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﻟﺘﻌ ﺪﻳﻞ‬
‫اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻻﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻷداء"]‪.[Barton & Marson, ١٩٩١, p.٢‬‬
‫وﻳﻌﺮف أﺣﺪ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﻟﻠﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟ ﻸداء‬
‫ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣﺠ ﺎل وﻇﻴﻔ ﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﻮﻓﺮة]ﺳﻨﺎن‪ ،١٩٩٥ ،‬ص ‪.[١٧‬‬
‫واﺗﻔﻖ اﻟﺨﻠﻒ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ اﻟ ﺬي ﻗﺪﻣ ﻪ ﻣﻜﺘ ﺐ اﻟﺤﺴ ﺎﺑﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺬي ﻋﺮف اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " ﻓﻠﺴ ﻔﺔ اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﻟﺴ ﻌﻲ اﻟ ﺪؤوب ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ،‬اﻟﻨ ﺎﺗﺞ‪ ،‬اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬واﻻﺗﺼﺎﻻت "]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٣٢‬‬
‫وﻳﺮى دﻳﻤﻨﺞ أن اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل زﻳ ﺎدة ﻣﺨﺮﺟ ﺎت اﻹﻧﺘ ﺎج‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻷﺧﻄ ﺎء واﻻزدواﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴ ﻞ‬
‫ﺿﻴﺎع اﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﻮارد‪ .‬وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻳﺆآﺪ دﻳﻤﻨﺞ أن اﻟﺠﻮدة ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ‬
‫ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻟﻠﺨﺴﺎﺋﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻟﻠﺠﻮدة ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻧﺸﻄﺔ]‪.[Deming, ١٩٨٢, p. ٢٧‬‬
‫وﺗﻮﺿﺢ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻌﺎرﻳﻒ أن اﻟﺠﻮدة ﻣﻔﻬﻮم ﻣﺘﻌﺪد اﻟﺠﻮاﻧﺐ ﻳﺼﻌﺐ ﺣﺼﺮﻩ ﻓﻲ داﺋﺮة‬
‫ﺿﻴﻘﺔ ﻻﺷﺘﻤﺎﻟﻪ ﻋﻠﻰ أﺑﻌﺎد ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻀﻤﻦ ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﻓﻨﻴﺔ وإدارﻳﺔ وﺳﻠﻮآﻴﺔ واﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@âìèÐß@Z@bîãbq‬‬
‫ﺗﺘﻌﺪد ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻷن آ ﻼ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻗﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ إﺑ ﺮاز ﺧﺎﺻ ﻴﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻟﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت‪ ،‬إﻻ أن ﺑﻌ ﺾ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ ﻗ ﺪ ﻓﺮﺿ ﺖ‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري ﻟﻤﺎ ﺗﺘﺼﻒ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ وﺷﻤﻮل ﻧﺴﺒﻲ‪.‬‬
‫وﻳﺮى ﺗﺸﻮآﺘﺮ ‪ Schuctyer‬أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ " ﺧﻠﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ‬
‫‪١٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻣﻤﻴ ﺰة ﻓ ﻲ اﻷداء‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻌﻤ ﻞ وﻳﻜ ﺎﻓﺢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون واﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وأداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﺻﺤﻴﺢ ﻣﻨﺬ اﻟﺒﺪاﻳﺔ ﻣﻊ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺑﻔﺎﻋﻠﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻓﻲ أﻗﺼﺮ وﻗﺖ ﻣﻤﻜﻦ "]زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪ .[٢٤‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻳﺮى‬
‫ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴ ﻜﻲ ‪ Jablonskei‬أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ " ﺷ ﻜﻞ ﺗﻌ ﺎوﻧﻲ ﻷداء ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺎ‪،‬‬
‫ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘ ﺪرات اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻹدارة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﺑﻬ ﺪف ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻣﺴﺘﻤﺮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ"]ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[٤‬‬
‫وﻳﻌﺮّف ﺗﻮﻧﻜﺲ ‪ Tunks‬إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ "اﺷ ﺘﺮاك واﻟﺘ ﺰام اﻹدارة‬
‫واﻟﻤﻮﻇ ﻒ ﺑﺘﺮﺷ ﻴﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌ ﻪ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ أو ﻣ ﺎ ﻳﻔ ﻮق‬
‫‪ .[Tunks,‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻌﺮﻓﻬ ﺎ آ ﻮل ‪ Cole‬ﺑﺄﻧﻬ ﺎ " ﻧﻈ ﺎم إداري‬ ‫ﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﻪ"]‪١٩٩٢, p. ١٣‬‬

‫ﻳﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻠﺴ ﻔﺎت اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠ ﺔ واﻷدوات اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ واﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ واﻟﻤﻮﻇﻒ ﻋﻠ ﻰ ﺣ ﺪ‬
‫ﺳﻮاء"]‪.[Cole, ١٩٩٥, p. ١١٦‬‬
‫وﻳ ﺮى ه ﻮﻓﺮ ‪ Hoffherr‬وزﻣ ﻼؤﻩ أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ "ﻓﻠﺴ ﻔﺔ إدارﻳ ﺔ‬
‫ﻣﺼﻤﻤﺔ ﻟﺠﻌ ﻞ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أآﺜ ﺮ ﺳ ﺮﻋﺔ وﻣﺮوﻧ ﺔ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺴ ﻬﻢ ه ﺬﻩ اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓ ﻲ ﻇﻬ ﻮر‬
‫ﻧﻈ ﺎم ﻣﺘ ﻴﻦ اﻟﺘﺮآﻴ ﺐ ﻳﻮﺟ ﻪ ﺟﻬ ﺪ آ ﻞ ﻣﻮﻇ ﻒ إﻟ ﻰ آﺴ ﺐ ﺛﻘ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﺴ ﻬﻢ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺤﺪاث ﺑﻴﺌ ﺔ ﺗﺴ ﻤﺢ ﺑﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻣﻨﺴ ﻮﺑﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺟﻤ ﻴﻌﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫وﺗﻨﻔﻴ ﺬ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﺘﻠﺒﻴ ﺔ رﻏﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ"]‪.[Hoffherr, et. al., ١٩٩٤, p. ٣‬‬
‫ﺣﻴﻦ ﻳﻌﺮف آﺎﻟﻮزﻧﻲ ‪ Kuluzny‬وزﻣﻼؤﻩ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ " اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ‬ ‫ﻓﻲ‬
‫اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﺗﻨﻔﻴﺬ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة‪ .‬وﺗﺮآ ﺰ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إرﺿ ﺎء اﻟﻌﻤﻴ ﻞ وﺗﻠﺒﻴ ﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎﺗ ﻪ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪،‬‬
‫وزﻳ ﺎدة اﻟﺸ ﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ودﻋ ﻢ ﻓﻜ ﺮة اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار"]‪.[Kuluzny et. al., ١٩٩٢, p. ٢٥٧‬‬

‫أﻣﺎ أوآﻼن ‪ Oakland‬ﻓﻴﺮى إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ " ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻣﺮوﻧــــﺔ‬
‫‪١٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷﻋﻤ ﺎل ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم‪ .‬وﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﻣﺸ ﺎرآﺔ آ ﻞ ﻗﺴ ﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺄة] ‪Oakland,‬‬ ‫وآﻞ ﻧﺸﺎط وآ ﻞ ﻓ ﺮد ﻓ ﻲ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫‪ .[١٩٨٩, p.‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻌ ﺮف ﻣﻌﻬ ﺪ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻔﻴ ﺪﻳﺮاﻟﻲ اﻷﻣﺮﻳﻜ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬ ‫‪١٤‬‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ "ﻧﻈﺎم إداري اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﺘﻜﺎﻣﻞ ﻳﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ .‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻔﻠﺴ ﻔﺔ اﻹدارﻳ ﺔ ﻳﺤ ﺘﻢ ﻣﺸ ﺎرآﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻳﻘ ﻮم ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﻄﺮق اﻟﻜﻤﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ"]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٧٥‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن هﺬﻩ اﻟﺘﻌﺮﻳﻔﺎت واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫أﺳ ﻠﻮب ﻟ ﻺدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻳﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد ﺑﻴﺌ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﻬ ﺎرات اﻷﻓ ﺮاد‬
‫وﻧﻈﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة واﻟﺘﻤﻴ ﺰ ﻓ ﻲ اﻷداء ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﺤﺪﻳﺪ أﻧﻮاع اﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@xˆb¹@Z@brÛbq‬‬
‫ﺗﺸﻴﺮ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺄﺳﺴﺖ ﻓﻜﺮﻳًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻐ ﺮب ﻋﻠ ﻰ ﻳ ﺪ‬
‫إدوارد دﻳﻤﻨﺞ ‪ ،Edward Deming‬ﻟﻜﻦ ﻧﻈﺮﻳﺘ ﻪ ﻟ ﻢ ﺗﻠ ﻖ اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ هﻨ ﺎك‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ اﻧﺘﻘ ﻞ‬
‫إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺧﺒﻴ ﺮًا ﻓ ﻲ إﺣ ﺪى اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ أﻋ ﺎد اﻟﻴﺎﺑ ﺎﻧﻴﻮن ﺗﺮﺗﻴ ﺐ‬
‫اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﻐﺮﺑﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻤﻠﻲ ﻓﺤﻘﻘﻮا ﺑﻬﺎ ﻣﻌﺠﺰة اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ]ﺷ ﻴﻤﺪت‬
‫وﻓﺎﺗﺠﺎ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٢٤ – ٢٣‬‬
‫وﻳﻌﺘﺮف اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن ﺑﺎﻟ ﺪور اﻟﻔﺎﻋ ﻞ اﻟ ﺬي ﻗ ﺎم ﺑ ﻪ دﻳﻤ ﻨﺞ ‪ Deming‬ﻓ ﻲ اﻟﺘ ﺮوﻳﺞ‬
‫ﻟﻨﻈﺮﻳﺘ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ أﻧﺤ ﺎء اﻟﻴﺎﺑ ﺎن ﻣﺤﺎﺿ ﺮًا وﻣﺨﺎﻃﺒ ًﺎ اﻟﻘ ﺎدة اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﻴﻦ ﻟﻠﻨﻬ ﻮض‬
‫ﺑﺠ ﻮدة اﻟﻤﺼ ﻨﻮﻋﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻋﺘﻨ ﺎق ﻓﻠﺴ ﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺑﻮاﺳ ﻄﺘﻬﺎ‬
‫ﺳﻴﻄﺮة اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻋﻠﻰ أﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻢ‪.‬‬
‫واﻗﺘ ﺮح اﻟﻤﻔﻜ ﺮون اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﻢ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺴ ﻮاء‪ .‬وﻳﺘﻨ ﺎول اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ‬
‫هﺬا اﻟﺒﻌﺪ ﻣﻦ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي أهﻢ اﻟﻨﻤﺎذج اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ واﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZpŠbçì’@xˆì¹@MQOS‬‬
‫ﻋﻤ ﻞ واﻟﺘ ﺮ ﺷ ﻮهﺎرت )‪ (١٩٦٧ – ١٨٩١‬ﺧﺒﻴ ﺮًا إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﺑ ﻞ‬
‫ﻟﻠﺘﻠﻴﻔﻮﻧﺎت ﺑﻮﻻﻳﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ وﺷﺎرآﻪ ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫أﺑ ﺮزهﻢ دﻳﻤ ﻨﺞ وﺟ ﻮران‪ .‬وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ ١٩٢٤‬اﻧﺘﻘ ﻞ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﻗﺴ ﻢ اﻟﺰراﻋ ﺔ ﺑﻜﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻗﺎم ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ أﻃﻠ ﻖ‬
‫ﻋﻠﻴﻪ داﺋﺮة ﺷﻮهﺎت ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫وﻳﺴ ﺘﻨﺪ ﻧﻤ ﻮذج ﺷ ﻮهﺎرت إﻟ ﻰ أن اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ه ﻮ أﺣ ﺪ ﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﻼ ﻟﻠﺠﻮدة ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ أرﺑﻊ ﺧﻄﻮات هﻲ ‪ :‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‪،‬‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺬا وﺿﻊ ﺷﻮهﺎرت ﻣﺪﺧ ً‬
‫واﻟﻔﻌﻞ‪ ،‬واﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﺼﺮف ﻳﻮﺿﺤﻬﺎ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪:(١‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (١‬داﺋﺮة ﺷﻮهﺎرت ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬


‫اﻟﻤﺼﺪر]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٥٦‬‬
‫‪٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻳ ﺘﻢ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻴﺘﻢ ﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ ،‬واﺳ ﺘﻌﺮاض اﻟﻮﺿ ﻊ‬
‫اﻟﻘ ﺎﺋﻢ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻜ ﺎن وزﻣ ﺎن ﺣ ﺪوث اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌ ﺮف إﻟ ﻰ‬
‫اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻤﺤﺘﻤﻠﺔ‪ ،‬ﺛﻢ اﻗﺘﺮاح ﺑ ﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ووﺿ ﻊ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬ﺛﻢ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﺘﺠﺮﻳﺐ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻋﻠﻰ ﻧﻄﺎق ﺿﻴﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ‬
‫ﻓﻴﻪ ورﻗﺎﺑﺘﻪ‪ ،‬وﺑﻌﺪهﺎ ﻳﺘﻢ ﺟﻤﻊ وﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﻋﻦ ﻣﺪى ﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ورﺿﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‬
‫ﻋﻨ ﻪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ورﺑﻄﻬ ﺎ ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻨﻈ ﺎم‬
‫اﻟﺠﺎري]‪.[Lam, et. Al., ١٩٩١‬‬

‫وﺗﻌ ﱡﺪ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻓﻲ داﺋﺮة )ﺷ ﻮهﺎرت( اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ واﻟﻤﻬﻤ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬


‫ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام ﺑﻌ ﺾ أدوات إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻌﻤ ﻼء‪ ،‬واﻻﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن ذﻟ ﻚ‬
‫ﻳﺴ ﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻟﻠﺠ ﻮدة‪ .‬إن ﻣ ﻦ أه ﺪاف ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ :‬ﻣ ﻦ رﻋﺎﻳ ﺔ ﻓﻨﻴ ﺔ وﻣ ﺪى ﻟﻄ ﻒ‬
‫ودﻣﺎﺛﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻌﻬﻢ‪ ،‬وﻣﺪى ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ‬
‫ﻳ ﺘﻢ وﺿ ﻊ أه ﺪاف ﻣﺤ ﺪدة ﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‪ .‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس‪ ،‬ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫أن ﻳﺘﻢ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت وﻣ ﺎ ه ﻮ ﻣﻮﺟ ﻮد ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ]ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ‪،١٩٩٧ ،‬‬
‫ص ‪.[١٥٧‬‬
‫وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﺮاﺣﻞ اﻟﺪاﺋﺮة )اﻟﻔﻌﻞ( ﻳﺘﻢ ﻃﺮح ﻋﺪد ﻣﻦ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﺣﻠﻮل ﺑﺪﻳﻠﺔ‪ ،‬وﺑﻌ ﺪهﺎ ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﺤ ﻞ اﻷﻣﺜ ﻞ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﻳﺒ ﺪأ‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﻄﺔ ﻋﻠﻰ أﺳﺎس ﻣﻦ اﻟﻤﺤﺎوﻻت اﻟﺠﺎدة‪ ،‬ﻣﻦ ﺧ ﻼل وﺿ ﻊ ﺟ ﺪول‬
‫زﻣﻨ ﻲ ﻟﻠﻨﺸ ﺎﻃﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ آﻴﻔﻴﺔ اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺤﺎﻟﻲ إﻟﻰ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺠﺪﻳﺪ إدارﻳًﺎ وﻓﻨﻴًﺎ وﻧﻔﺴﻴًﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ ﻣﺮﺣﻠﺔ )اﻟﻔﺤﺺ( ﻓﻴﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ ﻣﺮاﺟﻌﺔ ﻣﺪى اﻟﺘﺤﺴ ﻦ اﻟ ﺬي ﻳﻄ ﺮأ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﺻ ﺎﻧﻌﻲ اﻟﻘ ﺮار ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ ﺣ ﺪث ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﺳ ﻠﺒﻴﺔ أو إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت‪ .‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫‪٢١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻷﺧﺮى اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺎﻟﺘﺤﻮل اﻟﺠﺪﻳﺪ ﺳﻠﺒًﺎ أم إﻳﺠﺎﺑ ﺎً‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﻤﺨﻄﻂ ﻟﻬﺎ ﺗﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ أم ﻻ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷﺧﻴﺮة ﻣﻦ داﺋﺮة ﺷﻮهﺎرت )اﻟﺘﺼﺮف( ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﺘﻢ ﺑﻨﺎ َء ﻋﻠـــــــــﻰ‬
‫اﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ ﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ ،‬وﻳﻘ ﻮم ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻨﺎت اﻟﺠﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻋﻠﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﻌﻴ ﺎر )ﺣ ﻞ ﻣﻌﻴ ﺎري( ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺎت أﺧﺮى إدارﻳﺔ آﺎﻧﺖ أم ﻓﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫وهﻜﺬا ﺗﺘﺴﻊ داﺋﺮة اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻨﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وإذا ﻟ ﻢ ﺗﺘﺤﻘ ﻖ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻨﺎت‬
‫ﻳﻘﻮم ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺘﻜﺮار اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺟﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻊ إﺣ ﺪاث ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮوف‬
‫اﻟﻤﺤﻴﻄﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف‪.‬‬
‫وﻳﺸﻴﺮ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ إﻟ ﻰ أن ﻣﻬﻤ ﺔ ﻣﻬﻨ ﺪس ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻧﻤ ﻮذج ﺷ ﻮهﺎرت‬
‫ﻻ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ إﻳﻘﺎف اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻌ ﺬر ﺗﺠﻨﺒﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﺗﻜﻤ ﻦ‬
‫ﻣﻬﻤﺘﻪ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﺴ ﻤﺎح‬
‫ﻟ ﺒﻌﺾ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮات أو اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﺘﺠ ﺎوز ﺣ ﺪود اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﻤﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪،‬‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ هﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت وأﺳﺒﺎﺑﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﺎﻟﻴﺐ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻣﺜ ﻞ ﺧ ﺮاﺋﻂ‬
‫ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٥٩‬‬
‫‪@ ZæaŠìu@xˆì¹@M@ROS‬‬
‫ﺑ ﺪأ ﺟ ﻮران ‪ Juran‬ﺣﻴﺎﺗ ﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺗﺨﺮﺟ ﻪ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻣﻴﻨﺴ ﻮﺗﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم‬
‫‪ ١٩٩٢‬آﺄﺳﺘﺎذ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧﻴﻮﻳﻮرك إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫هﻮﺛ ﻮرن اﻟﻜﻬﺮﺑﺎﺋﻴ ﺔ اﻟﻐﺮﺑﻴ ﺔ‪ .‬ﻓ ﻲ أﻋﻘ ﺎب اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ " ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻘ ﺎدة‬
‫اﻟﻴﺎﺑ ﺎﻧﻴﻦ وﻧﺠ ﺢ ﻓ ﻲ ﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻟﻴﺎﺑ ﺎن ﻋﻠ ﻰ ﺗﻘﺒ ﻞ أﻓﻜ ﺎر اﻟﺠ ﻮدة واﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ " ]‪.[Oakland, ١٩٨٩, p. ٢٨٧‬‬
‫وﻳﺴﺘﻨﺪ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ أن اﻟﺠﻮدة ﺗﻌﻨﻲ اﻟﻤﻼءﻣﺔ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﻌﻤﺎل ﻟﺬا ﻳﺆآــــــﺪ‬
‫ﺟ ﻮران أن اﻟﻤﻬﻤ ﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﺗﺘﺮآ ﺰ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻟﻺﻧﺘ ﺎج أو اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫ﻼ ﻓﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت ذات ﺟ ﻮدة‬
‫ﻳﻘﺎﺑﻞ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬واﻋﺘﺒﺎر دور اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﺘﻜﺎﻣ ً‬
‫‪٢٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻧﻮﻋﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬ﻟﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﻨﻤﻮذج أن ﻳﻘ ﻮم آ ﻞ ﻣﺴ ﺘﻮى إداري ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗ ﻪ‬


‫ﺑﺼﻮرة ﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺴﺘﻨﺪ هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج إﻟﻰ ﺿﺮورة اﻟﻘﻨﺎﻋﺔ ﺑ ﺎﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ أهﺪاﻓ ﻪ‬
‫وإﺟﺮاء اﻹﺻﻼﺣﺎت ﻓﻲ اﻟﻨﻈﻢ واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ]‪.[Juran,١٩٩٢, pp.١٤-١٥‬‬
‫وﻗﺪ ﻟﺨﺺ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﻮران ﻋﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻧﻘ ﺎط ه ﻲ ]ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ‪،١٩٩٧ ،‬‬
‫ص ص ‪:[١٥٣ – ١٥٢‬‬
‫‪ - ١‬زﻳ ﺎدة درﺟ ﺔ اﻟ ﻮﻋﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ ﻓ ﺮض ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أهﺪاف ﺧﺎﺻﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻤﻨﺸ ﻮدة ﻣﺜ ﻞ ﺗﻌﻴ ﻴﻦ أﻋﻀ ﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺴﻘﻴﻦ ﻟﻠﺠﻮدة‪ ،‬وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺠﻠﺲ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻨﻔﻴﺬ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ ﻣﺸﻜﻼﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺗﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺣ ﺜﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻘﺪﻣﻮن ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬
‫‪ - ٧‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻷﻗﺴ ﺎم‪ ،‬واﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﺬﻳ ﺔ راﺟﻌ ﺔ ﻟﺘﻮﺻ ﻴﻠﻪ‬
‫ﻟﻸﻗﺴﺎم اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺗﻘﺎرﻳﺮ إدارﻳﺔ ﺷﺎﻣﻠﺔ ﻋﻦ وﺿﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﻮﺛﻴﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﺗﺴﺠﻴﻠﻬﺎ ﻓﻲ ﺷﻜﻞ ﺑﻴﺎﻧﻲ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬اﻋﺘﺒﺎر اﻟﺘﻮﺳﻊ اﻟﺴﻨﻮي ﺟﺰء أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وﻧﻈﺎﻣﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺮى درة أن ﻧﻤﻮذج ﺟﻮران ﻗﺪ اﺷ ﺘﻬﺮ ﺑﺜﻼﺛﻴ ﺔ ﻣﻤﻴ ﺰة ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ]درة‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪:[٣٨‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠﻮدة‪ :‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻓﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻤﻼء واﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳــ ـﺮ‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬واﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﺷﺒﺎع اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء وﺗﻮﻗﻌ ﺎﺗﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻣﻦ ﺛﻢ ﺣﺼﺮ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ واﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪٢٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٢‬ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ‪ :‬وﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ وﺣﺪات اﻟﻘﻴﺎس وﺗﻜﺮار ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ .‬واﺗﺨﺎذ‬
‫اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘﺼ ﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺴ ﻴﻄﺮة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻹﺷ ﺒﺎع ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت وﻣﻘﺎرﻧﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﻏ ﺐ‬
‫ﻓﻴﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺛﻢ ﺣﻞ أﻳﺔ ﻣﺸﻜﻼت ﺗﻜﺸﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ‪ :‬وﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ وﺿ ﻊ اﻵﻟﻴ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺎﻧﺪة ﻻﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل‪ :‬ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟﻤ ﻮارد‪ ،‬وﺗﻜﻠﻴ ﻒ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻣﺸ ﺮوﻋﺎت اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﻼزم‪ ،‬وﺗﺸ ﻜﻴﻞ هﻴﻜ ﻞ داﺋ ﻢ ﻳﺘ ﻮﻟﻰ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﺳﺐ اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺸ ﻜﻞ رﻗ ﻢ )‪ (٢‬ﺛﻼﺛﻴ ﺔ )ﺟ ﻮران( ﻟﻠﺠ ﻮدة وﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟ ﺜﻼث‬
‫ﺑﻌﻀﻬﺎ ﺑﺒﻌﺾ‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٢‬ﺛﻼﺛﻴﺔ ﺟﻮران ﻟﻠﺠﻮدة‬


‫اﻟﻤﺼﺪر ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪[١٥١‬‬
‫‪٢٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻧﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ )‪ (٢‬أن ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﺨﻄﻴﻂ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﺒ ﺪأ آﻤﺮﺣﻠ ﺔ أوﻟﻴ ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻌﻤﻼء وﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ اﻻﻧﺘﻬ ﺎء ﻣ ﻦ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ .‬وﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ وﺟ ﻮد‬
‫أﺧﻄﺎء ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ‪ .‬ﻓﺈن ذﻟﻚ ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ ﺿﻴﺎع‬
‫وﺗﻠﻒ اﻟﻤﻮارد‪ .‬وﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺬات ﺗﺤﻈ ﻰ اﻹدارة ﺑﻔ ﺮص ﺛﻤﻴﻨ ﺔ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻷداء‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﻠﻔﻴ ﺎت أو اﻟﺨﺴ ﺎﺋﺮ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻧﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ ﻧﻔﺴ ﻪ أن اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻜ ﻮن‬
‫ﺗﺤﺖ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ إﻟﻰ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻌﺪ ذﻟﻚ ﻳﻜﻮن هﻨﺎك ﻧﺘ ﻮء ﻣﻔ ﺎﺟﺊ أو ﻣ ﺎ ﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ‬
‫أن اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻟﻴﺴﺖ ﺗﺤﺖ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ وﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﺑﻌﺾ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ ﻹﻋﺎدة‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺴ ﻴﻄﺮة‪ .‬وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ )ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة( ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ‬
‫اﻹدارة ﺗﺨﻔﻴﺾ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ‪ ،‬وإﻋﺎدة ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬
‫أن هﻨﺎك ﺗﺤﺴﻨًﺎ ﻣﺴﺘﻤﺮًا ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻗﺘﺼﺎدي ﻳﺮى ﺟﻮران أن اﻟﺠ ﻮدة ﺗ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻨ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪:‬‬
‫أﺣ ﺪهﻤﺎ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﺎدﻳﻬ ﺎ وه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬واﻵﺧ ﺮ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺎدﻳﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺸﻤﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣ ﺮة‪ ،‬وﻣ ﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ‬
‫ﻳﺮى ﺟﻮران أن اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ )اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻔﺸﻞ أو ازدواﺟﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ( وإزاﻟﺘﻬﺎ‪ .‬وﻳﺴﺘﻨﺪ ﺟﻮران ﻓﻲ هﺬا اﻟﺘﻘﺴ ﻴﻢ‬
‫ﻟﻠﺘﻜﺎﻟﻴﻒ إﻟﻰ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻤﻨﺘﺞ وﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴﻬﺎ]‪:[Juran, ١٩٩٢‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬وﺗﺸﺘﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻋ ﺪم اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ‪ :‬وﺗﺸ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻹﺧﻔ ﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ )ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻻزدواﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وإﺻﻼح اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻗﺒ ﻞ ﺗﺴ ﻠﻴﻤﻪ ﻟﻠﻌﻤﻴ ﻞ( وﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻹﺧﻔ ﺎق‬
‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ )إﻋﺎدة إﺻﻼح اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ ،‬وﺗﻌﻮﻳﺾ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﺎﻟﻴًﺎ(‪.‬‬
‫واﻟﺸﻜﻞ )‪ (٣‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺟﻮران ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪٢٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٣‬ﻣﻨﺤﻨﻰ ﺟﻮران ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‬


‫اﻟﻤﺼﺪر ]‪[Juran, M, ١٩٩٢. P. ١٤‬‬

‫وﻳﻼﺣﻆ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٣‬أﻧﻪ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳ ﻨﺨﻔﺾ ﻣﻌ ﺪل اﻟﻌﻴ ﺐ ﻳ ﺆدي ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ‬


‫زﻳﺎدة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑﻞ ﻧﻼﺣﻆ أن هﻨﺎك اﻧﺨﻔﺎﺿًﺎ ﻓﻲ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ )ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻹﺧﻔﺎق اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ واﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ(‪ .‬إن ﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﻳﺠ ﺎد ﺗ ﻮازن ﻣﻼﺋ ﻢ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺳ ﻴﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻷﻣﺜ ﻞ ﻟﻠﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ‪ ،‬وه ﻮ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟ ﺬي‬
‫ﺗﺴﻌﻰ أﻳﺔ ﻣﻨﺸﺄة ﻟﻠﻮﺻﻮل إﻟﻴﻪ‪ .‬وﻣﻦ ه ﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠ ﻖ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل ‪ :‬أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ‬
‫)ﺟﻮران( ﻓﺈن اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺻ ﻴﺎﻧﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺟﻴ ﺪ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻗ ﺪ ﻳﻜ ﻮن أﻓﻀ ﻞ ﺑﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻔﻜﺮة )ﻣﻨﺘﺞ ﺑﻼ ﻋﻴﻮب( ﻷﻧ ﻪ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻌ ﻴﻦ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻧﻼﺣ ﻆ أن ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻗﺪ ﺗﺘﺠﺎوز ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ‪.‬‬
‫‪@ Zë‹×@xˆì¹@M@SOS‬‬
‫ﻳُﻌﺪ آﺮوﺳﺒﻲ ‪ Crosby‬ﻣﻦ أﺷﻬﺮ اﻟﺮواد ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺠﻮدة وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪،‬‬
‫ﺣﻴ ﺚ ﻗ ﺎم ﺑﺘﺄﺳ ﻴﺲ آﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة‪ ،‬وأﺷ ﺘﻬﺮ )آﺮوﺳ ﻲ( أﻳﻀ ًﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل آﺘﺎﺑ ﻪ‬
‫‪ Quality is Free‬اﻟ ﺬي آ ﺎن ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻟﻜﺘ ﺐ ﻣﺒﻴﻌ ًﺎ ورواﺟ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪ .١٩٧٩‬ﺑ ﺪأ‬
‫)آﺮوﺳﺒﻲ( ﺣﻴﺎﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٢‬ﺑﺎﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ آﺮوزﻟ ﻲ‬
‫‪٢٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺑﻮﻻﻳ ﺔ اﻧ ﺪﻳﺎﻧﺎ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪ .‬وﺑﻌ ﺪ ﻋﻤﻠ ﻪ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬أﺻ ﺒﺢ‬
‫)آﺮوﺳﺒﻲ( ﻣﺪﻳﺮًا ﻟﻠﺠﻮدة ﻟﻤﺸﺮوع ﺻ ﻮارﻳﺦ )ﺑﻴﺮﺷ ﻴﺦ( ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ )ﻣ ﺎرﺗﻦ ﻣﺎرﻳﻨ ﺎ(‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻪ رآﺰ )آﺮوﺳﺒﻲ( ﻣﺠﻬﻮداﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺠ ﻮدة وﺗﺨﻔ ﻴﺾ‬
‫ﺗﻜﺎﻟﻴﻔﻬﺎ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳُﻌ ﺪ )آﺮوﺳ ﺒﻲ( أول ﻣ ﻦ ﻧ ﺎدى ﺑﻔﻜ ﺮة )ﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﺑ ﻼ ﻋﻴ ﻮب(‪ .‬وﻗ ﺪ ﺣﻘ ﻖ‬
‫)آﺮوﺳ ﺒﻲ( ﻧﺠﺎﺣ ًﺎ ﺑ ﺎهﺮًا ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ ﻋﻴ ﻮب اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ﻓ ﻲ اﻟﺼ ﻮارﻳﺦ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻪ ه ﺬﻩ اﻟﻔﻜ ﺮة‪ .‬وﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻷﺳ ﺎس ﻳﺸ ﺠﻊ آﺮوﺳ ﺒﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻋﻠ ﻰ‬
‫أن " ﺗﻜ ﺎﻓﺢ ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻬ ﺪف اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة وﺑﻨﺴ ﺒﺔ ﺻ ﻔﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻹﺗﻼف"]‪.[Crosby, ١٩٧٩, p.٢٥‬‬
‫وﺗﺴﺘﻨﺪ اﻷﻓﻜﺎر اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﻨﻤﻮذج آﺮوﺳﺒﻲ ‪ Crospy‬ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ أرﺑﻌﺔ أﺳﺲ رﺋﻴﺴﺔ هﻲ ]درة‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة هﻮ اﻟﺘﻮاؤم واﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ﻣﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻣﻌﻴﺎر أداء اﻟﺠﻮدة هﻮ ﻻ ﻋﻴﻮب ﻣﻄﻠﻘًﺎ )اﻷﺧﻄﺎء اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ ‪.(Zero defects‬‬
‫‪ - ٣‬إن اﻟﺠﻮدة ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺑﺎﻟﻮﻗﺎﻳﺔ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻘ ﺎس ﺑ ﺎﻟﺜﻤﻦ اﻟﻤﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﻋ ﺪم اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت أو اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‬
‫وﻟﻴﺲ ﺑﻤﺆﺷﺮات أﺧﺮى‪.‬‬
‫وﻳﺘﻜﻮن ﻧﻤﻮذج )آﺮوﺳﺒﻲ( ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺗﺴﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻠﺨﻴﺼ ﻬﺎ ﻓﻴﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ]‪:[Crosby, ١٩٧٩‬‬

‫‪ - ١‬اﻻﻟﺘﺰام اﻟﺜﺎﺑﺖ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪.‬‬


‫‪ - ٢‬ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﻴﺎس آﺄداة ﻣﻮﺿﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إزاﻟﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت اﻻﺗﺼﺎل اﻟﻔﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٦‬اﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٢٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٧‬اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻹزاﻟﺔ اﻟﻌﻴﻮب ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬


‫‪ - ٨‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة وﻣﻜﺎﻓﺄة ﻣﻦ ﻳﻘﺪم ﺟﻬﻮدًا ﻏﻴﺮ ﻋﺎدﻳﺔ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬اﻻﺳﺘﻤﺮار ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺗﻜﺮار اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ‪،‬‬
‫ﻟﻜﻲ ﺗﻌﻄﻲ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺗﺸﺠﻴﻌًﺎ ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا ﻹزاﻟ ﺔ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة وﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻋ ﺪة ﺁﻟﻴ ﺎت ﻣﻨﻬ ﺎ ‪ :‬زﻳ ﺎدة اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻳﻮم ﺧ ﺎص ﻷهﻤﻴ ﺔ ﺷ ﻌﺎر ﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﺑ ﻼ ﻋﻴ ﻮب‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺪورهﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف‪،‬‬
‫وﺗﻜﻮﻳﻦ ﻣﺠﺎﻟﺲ ﻟﻠﺠﻮدة ﺗﻜﻮن ﻣﻦ ﻣﻬﺎﻣﻬﺎ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﺑ ﻴﻦ ﻓ ﺮق ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﺗﺤﻔﻴ ﺰ‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻋﻠﻰ اﻻﺑﺘﻜﺎر اﻟﻔﺮدي داﺧﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن ﻧﻤﻮذج )آﺮوﺳ ﺒﻲ( ﻳﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺘﻄﻠﺒ ﺎت‪ ،‬وﻟ ﻴﺲ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر آﻔ ﺎءة اﻷداء‪ .‬وﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‬
‫أﺧﺮى ﻳﻬﺘﻢ اﻟﻨﻤﻮذج ﺑﺎﻟﻮﻗﺎﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اهﺘﻤﺎﻣﻪ ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻨﻈ ﺎم‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻷﺧﺬ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫ﻣﻔﻬﻮم ﺻﻨﺎﻋﺔ ﺑﻼ ﻋﻴﻮب‪ ،‬أو ﻣﺴﺘﻮى إﻧﺘﺎج ﺧﺎل ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬ﺑﺪ ً‬
‫)ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺎرب اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﺑﺪرﺟ ﺔ آﺎﻓﻴ ﺔ(‪ .‬وﻳﺸ ﻴﺮ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ أن آﺮوﺳ ﺒﻲ ﻳ ﺮى أن ﻗﻴ ﺎس‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻳﺘﻄﻠﺐ ﻗﻴﺎس ﺗﻜﻠﻔﺘﻬﺎ اﻟﺘﻲ ﻗﺎم ﺑﻬﺎ ﺑﺘﻘﺴﻴﻤﻬﺎ إﻟﻰ ﻓﺌﺘﻴﻦ هﻤ ﺎ ]ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ‪،١٩٩٧ ،‬‬
‫ص ص ‪:[١٦ – ١٤٥‬‬
‫‪ - ١‬ﺛﻤﻦ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ ‪ :‬وﻳﺸﻤﻞ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ واﻻﺧﺘﺒﺎر واﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺛﻤﻦ ﻋ ﺪم اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ ‪ :‬وﻳﺸ ﻤﻞ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻴ ﺔ واﻻﺳ ﺘﺤﻘﺎﻗﺎت وﻓﻘ ﺪان‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫‪٢٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫واﻟﺸﻜﻞ )‪ (٤‬ﻳﻮﺿﺢ ﺗﻔﺴﻴﺮ آﺮوﺳﺒﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬

‫ﺷﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٤‬ﺗﻔﺴﻴﺮ آﺮوﺳﺒﻲ ﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‬


‫اﻟﻤﺼﺪر ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪[١٤٦‬‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ اﻟﺴ ﺎﺑﻖ أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘ ﺔ واﻟﺠ ﻮدة‪،‬‬


‫ﺣﻴ ﺚ أﻧ ﻪ آﻠﻤ ﺎ ﺗﺤﺴ ﻨﺖ ﻃ ﺮق اﻹﻧﺘ ﺎج وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ‪ ،‬اﻧﺨﻔﻀ ﺖ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ وارﺗﻔ ﻊ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪@ Zw了@xˆì¹@M@TOS‬‬
‫وﻟﺪ دﻳﻤﻨﺞ ﻋﺎم ‪ ١٩٠٠‬وﻣﺎت ﻋﺎم ‪ .١٩٩٣‬وﻗﺪم ﻧﻈﺮﻳﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻓﻲ اﻹدارة ﻋﻠﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺼ ﻨﻊ ﺳ ﻤﺎهﺎ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ )اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة(‪ ،‬ﻏﻴ ﺮ أن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ ﻟ ﻢ ﺗﻠ ﻖ رواﺟ ًﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪ .‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ اﻧﺘﻘ ﻞ دﻳﻤ ﻨﺞ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻓﻲ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻷﻣﺮﻳﻜﻲ وﺟﺪ ﻓﻴﻬﺎ أرﺿًﺎ ﺧﺼﺒﺔ ﻟﻨﻈﺮﻳﺘﻪ‪.‬‬
‫وﺗﻘ ﺪﻳﺮًا ﻣ ﻦ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻟﺠﻬ ﻮد دﻳﻤ ﻨﺞ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ اﻟ ﺪﻣﺎر اﻟ ﺬي ﻟﺤ ﻖ ﺑ ﺎﻟﺒﻼد ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ أﺳ ﺲ اﻻﺗﺤ ﺎد‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻟﻠﻌﻠﻤﺎء واﻟﻤﻬﻨﺪﺳﻴﻦ ﺟﺎﺋﺰة دﻳﻤﻨﺞ ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎوي ﻓﻲ ﺷﻬﺮﺗﻬﺎ ﺟﺎﺋﺰة ﻧﻮﺑﻞ‬
‫‪٢٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ وﺗﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﺸﺮآﺎت واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ]اﻟﻤﻨﻴ ﻒ‪،١٩٨٣ ،‬‬
‫ص ص ‪.[٣٠٦ – ٣٠٥‬‬
‫وﺗﻮﺻﻞ دﻳﻤﻨﺞ إﻟﻰ ﻧﻤﻮذﺟﻪ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺴ ﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪ ١٩٥٠‬وﺗﺮآﺰ اﻟﻨﻤﻮذج ﺣﻮل ﺛﻼﺛﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ هﻲ ‪ :‬ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻷﻣﺮاض اﻟﻤﻤﻴﺘﺔ أو اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺠﻮدة‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺒﺬة ﻣﺨﺘﺼﺮة ﻋﻦ آﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﻣﻨﻬﺎ‪:‬‬

‫‪@ @ZòÜßb“Ûa@ñ†ìvÜÛ@w了@òÐÜÏ@@M@c‬‬
‫ﻋﺒ ﺮ دﻳﻤ ﻨﺞ ﻋ ﻦ ﻓﻠﺴ ﻔﺘﻪ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ أرﺑﻌ ﺔ ﻋﺸ ﺮ ﻧﻘﻄ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ أي ﻣﻜ ﺎن وﻋﻠ ﻰ أي ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‪ ،‬آﺒﻴ ﺮة آﺎﻧ ﺖ أم ﺻ ﻐﻴﺮة‪ ،‬ﺻ ﻨﺎﻋﻴﺔ آﺎﻧ ﺖ أم‬
‫ﺧﺪﻣﻴﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أي ﻗﺴ ﻢ داﺧ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﺷ ﺮﻳﻄﺔ أن‬
‫ﺗﺘﺒﻨﻰ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ هﺬﻩ اﻟﻨﻘﺎط وﺗﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ‪ .‬اﻷﻣﺮ اﻟ ﺬي ﺳ ﻴﺆدي إﻟ ﻰ ﻧﻈ ﺎم ﺳ ﻠﻴﻢ وﻗ ﻮي‬
‫ﻳﻀﻤﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬هﺬا اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺬي آﺎن ﻣﻦ أهﻢ أﺳﺲ ﻧﺠ ﺎح اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ اﻟﻴﺎﺑﺎن ﻣﻨﺬ ﻋﺎم ‪١٩٥٠‬م]إﺑﺮاهﻴﻢ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[٢٢‬‬
‫وﻗﺎم وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ ﺑﺘﻠﺨﻴﺺ ﻓﻠﺴﻔﺔ دﻳﻤﻨﺞ ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ص ص ‪:[١١ – ٨‬‬
‫‪ - ١‬وﺿﻊ هﺪف داﺋﻢ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ إﻧﺘ ﺎج اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻓ ﺎﻟﺠﻮدة ﺗ ﺄﺗﻲ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺮﺑﺢ ﻳﻜﻮن ﻣﺠﺮد ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻧﺘﻬﺎج ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻳﺘﺒﻨﺎهﺎ وﻳﺘﺤﻤﻞ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ آﻞ ﻓﺮد ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ اﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ‪ ،‬واﻟﺘﻤﺴ ﻚ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ اﻷﺳﺎس اﻟﺬي ﺗﺮﺗﻜﺰ ﻋﻠﻴﻪ اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إﻟﻐﺎء ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺴ ﻌﺮ ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﻳﺠﻌ ﻞ دﻳﻤ ﻨﺞ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﻤﺮﺗﻘﺐ ﻓﻲ اﻟﻤﻘﺎم اﻷول‪.‬‬
‫‪ - ٥‬وﺟﻮد ﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻃﺮق اﺧﺘﻴﺎر ﺟﻮدة اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﻜــ ـﻮن‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺪﻳﻨﺎﻣﻴﺔ أﺳﺎﺳًﺎ ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪٣٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٦‬إﻧﺸ ﺎء ﻣﺮاآ ﺰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻔﻌ ﺎل‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ أداء‬
‫أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ‪ ،‬ﻋﻠ ﻰ أن ﻳﻜ ﻮن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﺤ ﺪدًا ﻋﻠ ﻰ ﻣﻬ ﺎرة ﻣﻌﻴﻨ ﺔ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة‬
‫ﺑﻤﺠﺎل اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻠﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬وﺟﻮد ﻗﻴﺎدة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻟﻔﻠﺴ ﻔﺔ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻮﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺪوري ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬إزاﻟﺔ اﻟﺨﻮف اﻟﺬي ﻳﻤﺜﻞ ﻋﻘﺒ ﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻳﻨﺘﺞ هﺬا اﻟﺨﻮف ﻣﻦ اﻵﺛﺎر اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺣﺪﻳﺜﻬﻢ اﻟﺼﺮﻳﺢ‪ ،‬وﻣﻦ اﻟﺘﺮهﻴ ﺐ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻴﻦ أن اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺠﻮدة ﻳﺴﺘﻠﺰم ﺷﻌﻮر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺎﻷﻣﺎن داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬إزاﻟﺔ اﻟﺤﻮاﺟﺰ ﺑﻴﻦ اﻹدارات‪ ،‬ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﺸﻌﺮ آ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺈﺣﺴ ﺎس ﻏ ﺎﻣﺮ‬
‫ﺑﺄن اﻟﺠﻮدة هﻲ اﻟﻬﺪف‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻣﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺰﻣﻼء اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺜﻴ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ‬
‫وﻟﻜﻨﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ ﺗﻀﻌﻒ ﻣﻦ اﻟﺘﻤﺎﺳﻚ واﻷﺧﻼﻗﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻦ اﻟﺸﻌﺎرات اﻟﺒﺮاﻗ ﺔ واﻟﻨﺼ ﺎﺋﺢ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ آﺸ ﻔﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت أن اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‬
‫ﻳﺪﻣﺮ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻷﻧﻬﺎ ﻓﻲ اﻷﺻﻞ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻟﺪى اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻹﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ١١‬اﺳﺘﺒﻌﺎد اﻷهﺪاف اﻟﺮﻗﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺠﻊ اﻷﻓ ﺮاد ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﻜﻤﻴ ﺔ دون‬
‫اﻟﻜﻴﻔﻴﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻨﻲ اﻟﺘﻔﻮق ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ١٢‬إزاﺣﺔ اﻟﻌﻮاﺋﻖ اﻟﺘﻲ ﺗﻌﺘﺮض اﻟﻔﺨﺮ واﻻﻋﺘﺰاز ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣ ﻦ أﻣﺜﻠ ﺔ ذﻟ ﻚ ﺗﻘ ﺎرﻳﺮ‬
‫ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗ ﺪﻣﺮ أي‬
‫رﻏﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﺤﺘ ﺎج ﺑﻴﺌ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ إﻟ ﻰ ﻧﻈ ﺎم إداري‬
‫ﻳﺸﺠﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻧﺤﻮ ﺟﻴﺪ ﺑﺄﻓﻀﻞ إﻣﻜﺎﻧﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ١٣‬إﻋ ﺪاد ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ ﻗ ﻮي ﻟﻠﺘﻌﻠ ﻴﻢ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺤﺴ ﻦ ﻣ ﻊ اﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ ﺑﺘ ﻮﻓﻴﺮ اﻷدوات‬
‫واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻟﻜﻮﻧ ﻪ ﻟﻐ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻳﺘ ﻴﺢ اﻟﻔ ﺮص ﻟﻠﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻻﻗﺘ ﺮاح‬
‫ﻼ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻹدارة‪.‬‬
‫ﺳُﺒ ً‬
‫‪ - ١٤‬إﻳﺠﺎد اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﻼزم ﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ هﺬﻩ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮات‪ ،‬ﺣﻴﺚ أن ﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫‪٣١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل أﻗﻠﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ اﻟﺘﺰاﻣﺎت ﻣﻦ آﻞ ﻓﺮد‬


‫ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأن ﺗﻬ ﺘﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫ﺑﺎﺗﺨﺎذ ﺧﻄﻮات إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘﺘﻨ ﻊ‬
‫ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪@ Zònîà¾a@a‹ßþa@@M@l‬‬

‫رﺻ ﺪ دﻳﻤ ﻨﺞ ﺳ ﺒﻌﺔ أﺧﻄ ﺎء أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻷﻣ ﺮاض اﻟﻤﻤﻴﺘ ﺔ‪ ،‬وﻳ ﺮى أﻧ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻀ ﺮوري ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻹدارة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻷﺧﻄ ﺎء اﻟﻘﺎﺗﻠ ﺔ ﻗﺒ ﻞ أن ﺗﺒﺎﺷ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟﺘﺤ ﻮل إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ .‬واﺳ ﺘﻌﺮض ﻓﻀ ﻞ اﷲ ه ﺬﻩ اﻷﻣ ﺮاض اﻟﻤﻤﻴﺘ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ]ﻓﻀ ﻞ اﷲ‪،‬‬

‫‪ ،١٩٩٩‬ص ص ‪:[١١ – ١٠‬‬


‫‪ - ١‬اﻟﻜﺴﺎح اﻹداري‪ :‬اﻟﺬي ﻳﺘﺠﺴﺪ ﻓ ﻲ اﻻﻓﺘﻘ ﺎر ﻟﺮؤﻳ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻳﺘﺤ ﺪد ﻋﻠ ﻰ ﺿ ﻮﺋﻬﺎ‬
‫هﺪف واﺿﺢ ﺗﺴﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻟﺘﺤﻘﻴﻘ ﻪ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت ﺗﻀ ﻊ أه ﺪاﻓﻬﺎ‬
‫ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﺗﻔﺘﻘﺪ اﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﺳ ﺘﻌﺠﺎل اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﺴ ﺮﻳﻊ‪ .‬ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﺎت ﺗﻘ ﻊ ﻓ ﻲ أﺧﻄ ﺎء ﻗﺎﺗﻠ ﺔ ﻹﻗﺒﺎﻟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟ ﺮﺑﺢ ﻗﺼ ﻴﺮ اﻷﺟ ﻞ وﺑﻄ ﺊ ﻣﺮاﺣ ﻞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻃﻮﻳ ﻞ اﻷﺟ ﻞ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن‬
‫اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻃﻮﻳ ﻞ اﻷﺟ ﻞ ﻳﻀ ﻊ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺮﻳ ﺎدة وﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﻗﻮﺗﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻘﻖ اﻟﺮﺑﺢ ﺑﺼ ﻮرة ﺗﻠﻘﺎﺋﻴ ﺔ إذا زادت ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﻟﻠﺘﻤ ﺪد‬
‫ﻓﻲ ﺁﻓﺎق ﺟﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﺮﻗﻤﻲ ﻟﻸداء واﻟﻤﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪورﻳﺔ ‪ :‬اﻟﺘﻲ ﺗﺆدى ﻓﻲ أﻋﻘ ﺎب اﻟﺴ ﻨﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺘﻢ ﺑﺼﻮرة ﻣﺪﻣﺮة ﺗﺮﺗﻜﺐ ﻓﻴﻬﺎ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺤﻤﺎﻗﺎت واﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬وﻳﺴﺘﻮي ﻓﻲ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺤﻤﺎﻗ ﺎت اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻮﻇﻔ ﻮن ﺗﻘﻨﻴ ﺎت إدارﻳ ﺔ واﺳ ﻌﺔ اﻻﻧﺘﺸ ﺎر‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻷن اﻹدارة‬
‫ﺑﺎﻷرﻗ ﺎم ﻻ ﺗﻌ ﺪو أن ﺗﻜ ﻮن إدارة ﺑ ﺎﻟﺨﻮف‪ ،‬ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟﺰﺋﻴ ﺎت ﺻ ﻐﻴﺮة‪،‬‬
‫وﺗﺘﺠﺎه ﻞ ﺑ ﺬﻟﻚ أه ﻢ وأآﺒ ﺮ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻘﻴ ﺎدة‪ .‬إن ه ﺬﻩ اﻷﺧﻄ ﺎء ﺗﺤ ﻮل ﻣ ﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ ﻣﺪﻳﺮ أزﻣﺎت ﻳﻔﺘﻌﻞ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫‪٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٤‬دوران اﻹدارة ‪ :‬ﻟ ﻮﺣﻆ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﺮآﺎت أن ﻋﻘ ﻮد اﻟﻌﻤ ﻞ ﻗﺼ ﻴﺮة‬


‫اﻷﺟﻞ ﺣﻴ ﺚ ﻻ ﺗﺘﺠ ﺎوز ﺑﻀ ﻊ ﺳ ﻨﻴﻦ‪ .‬وﻓ ﻲ ﻇ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺮوف ﻳﻠﻬ ﺚ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون‬
‫ﺧﻠﻒ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ‪ ،‬ﻓﻴﺘﺠ ﺎوزون ﺑ ﺬﻟﻚ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻞ ﻻ ﻳﺠﺪ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻜﺎﻓﻲ ﻟﻠﺘﻔﻜﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﻤﺸﺮوﻋﺎت ﻃﻮﻳﻠﺔ‬
‫اﻷﺟﻞ‪ .‬وهﻨﺎ ﻳﻔﻘﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ واﻟﻌﺎﻣﻞ اﻟﺤﻤﺎس ﻟﻠﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺗﺨﻤﺔ اﻷرﻗﺎم‪ :‬أﺣﺪ أﺧﻄﺎء اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﺎت اﻟﻘﺎﺗﻠﺔ هﻮ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ اﻟﺰاﺋﺪ ﺑﺎﻷرﻗﺎم‪ .‬ﻓﺎﻟ ﺬﻳﻦ‬
‫ﻳ ﺪﻳﺮون ﺗﻨﻈﻴﻤ ﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ أرﻗ ﺎم ﻇﺎهﺮﻳ ﺔ ﻣﺰﻳﻔ ﺔ ﺳ ﻴﺠﺪون أﻧﻔﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻄﺎف ﺑﺪون ﺗﻨﻈﻴﻢ وﺑﺪون أرﻗﺎم‪ .‬إن اﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ اﻟﺮﻗﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻈ ﺮوف‬
‫ﻻ ﺗﺤﻤﻞ أي ﻣﺪﻟﻮﻻت ﻋﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪار ﺑﺎﻷرﻗ ﺎم ﻗ ﺪ ﺗﻈﻬ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﺸ ﻜﻠﻴﺔ أن )آ ﻞ ﺷ ﻲء ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳ ﺮام(‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن آ ﻞ ﺷ ﻲء ﻳﻨﺤ ﺪر إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻘﺎع‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺗﻀﺨﻢ ﻓﺎﺗﻮرة اﻟﻌﻼج‪.‬‬
‫‪ - ٧‬زﻳﺎدة ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺤﺎآﻢ واﻟﻤﺤﺎﻣﻴﻦ‪.‬‬

‫‪@ ZpbjÔÈÛa@@M@x‬‬
‫ﺣﺼﺮ دﻳﻤﻨﺞ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‬
‫ﻓﻲ ﺧﻤﺲ ﻋﻘﺒﺎت ﺣﺪدهﺎ إﺑﺮاهﻴﻢ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ]إﺑﺮاهﻴﻢ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪:[٤٣‬‬

‫‪ - ١‬ﺗﻌﺠﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺑﺪون ﺑﺬل اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬


‫‪ - ٢‬اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻮاﻋﻲ ﻟﻠﻄ ﺮق واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‪ ،‬اﻷﻣ ﺮ اﻟ ﺬي ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ‬
‫اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﻏﻴ ﺮ اﻟﺴ ﻠﻴﻢ ﻟﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﺧﺎﻃﺌ ﺔ وﻣﻀ ﻠﻠﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻧﺘﺸ ﺎر وﺗﻌ ﺪد اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﺠ ﺎهﺰة وﺳ ﻬﻮﻟﺔ‬
‫اﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺑ ﺪون وﻋ ﻲ آ ﺎف ﻟﻠﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﻄ ﺮق اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻏﺎﻟﺒًﺎ ﻣﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٣‬اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﻤﻌﺪات اﻟﺠﺪﻳﺪة أو أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟ ﻲ ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺘﺆدي إﻟــ ـﻰ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻌﺎه ﺪ واﻟﺠﺎﻣﻌ ﺎت ﺣﻴ ﺚ أﺻ ﺒﺤﺖ ﻻ‬
‫ﺗﻌﻠﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺠﻴﺪة‪ .‬واﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﺴ ﻠﻴﻤﺔ واﻟﻔﻀ ﻠﻰ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ هﻲ اﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﻌﻠﻢ أو أﺳﺘﺎذ ﺟﻴﺪ )‪ (Master‬ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﺘﻠﻤﺬ ﻋﻠ ﻰ ﻳﺪﻳ ﻪ‬
‫آﻤﺎ آﺎن ﻳﻔﻌﻞ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻮن‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إن ﺗﺨﺼ ﻴﺺ ﻗﺴ ﻢ ﻣﺴ ﺆول ﻋ ﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻳﺴ ﻠﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻬﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﺠ ﻮدة ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻟﻴﺴﺖ ﻣﻘﺼﻮرة ﻋﻠﻰ ﻗﺴﻢ ﻣﻌﻴﻦ‪.‬‬
‫ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻳﺘﻀ ﺢ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أو‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ أو اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ه ﻲ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬ﻣ ﻦ‬
‫ﺧ ﻼل ﺗﺒﻨﻴﻬ ﺎ ﻓﻜ ﺮة ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت واﻹﺟ ﺮاءات اﻹدارﻳ ﺔ وﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻔﻜ ﺮة‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬ﻓﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ ﻧﺘﺎج ﺳﻠﻮك اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وﻟﻴﺴﺖ ﺛﻤﺮة ﺳﻠﻮك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج ﺗﻬ ﺘﻢ اهﺘﻤﺎﻣ ًﺎ ﺧﺎﺻ ًﺎ ﺑﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﻋﻼﻗ ﺔ‬
‫داﺋﻤ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻤﺮة ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮردﻳﻦ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ وﻟﻴﺴ ﺖ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﻌﺎر‬
‫اﻟﻤﺨﻔﻀﺔ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﺠﻮدة ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﻃﺮق وأﺳﺎﻟﻴﺐ ﺿﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫واﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻌﻤﻴﻖ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫وﻳﺮآﺰ ﻧﻤﻮذج دﻳﻤﻨﺞ ﻋﻠﻰ ﺑﺮاﻣﺞ اﻹﺛﺮاء اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻔ ﺰ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أداء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻌﺪﻻت اﻟﺠﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ .‬ﻟﺬا ﻳﺘﺠﻨﺐ هﺬا اﻟﻨﻤ ﻮذج‬
‫ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺨﻮﻳﻒ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻨ ﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻣﻨﺎﺳ ﺐ‬
‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وﻳﺘﻄﻠ ﺐ أن ﺗﺘ ﻮاﻓﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟ ﺬي ﻳﺘﺠ ﻪ إﻟ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻟﻨﻈﺎم وﻣﻜﻮﻧﺎﺗﻪ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻣﻠﻤ ًﺎ ﺑﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬وﻧﻈﺮﻳ ﺎت‬
‫ﻋﻠﻢ اﻟﻨﻔﺲ‪ ،‬وأن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ أﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎء‪.‬‬
‫‪٣٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZaëbØî“ía@xˆì¹@@Z@UOS‬‬
‫ﻳﻌﺪ اﻳﺸﻴﻜﺎوا ‪ Ishi Kawa‬ﻣﻦ رواد اﻟﺠﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ اﻟﺬي ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﺸ ﻬﺮة آﺒﻴ ﺮة‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺼﻌﻴﺪﻳﻦ اﻹﻗﻠﻴﻤﻲ واﻟﻌﺎﻟﻤﻲ‪ .‬ﻓﻘﺪ ﺣﺼﻞ ﺑﻌ ﺪ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﺸ ﺮ ﻋﺎﻣ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺨﺮﺟ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻃﻮآﻴ ﻮ ﻋ ﺎم ‪ ١٩٣٩‬ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺎﺋﺰة )دﻳﻤ ﻨﺞ( ﺗﻜﺮﻳﻤ ًﺎ ﻟ ﻪ ﻹﺳ ﻬﺎﻣﺎﺗﻪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وإﻟﻴ ﻪ ﻳﻌ ﻮد اﻟﻔﻀ ﻞ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة وﻧﺸ ﺮ ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ )اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻟﺮأﺳ ﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة(‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺷ ﺠﻊ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺎرآﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻟﻮﻇﺎﺋﻒ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة )اﻟﺘﻜﺎﻣ ﻞ اﻷﻓﻘ ﻲ ﻟﻠﺠ ﻮدة(‪ .‬وﻳ ﺮى أن اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺒ ﺪأ‬
‫ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻨﺘﻬﻲ ﺑﺎﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺛﻨﺎء اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻋﻠ ﻰ أﻧ ﻪ‬
‫أهﻢ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ]وﻳﻠﻴ ﺎﻣﺰ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ص‬
‫‪.[١٧‬‬
‫وﻳ ﺮى اﻳﺸ ﻴﻜﺎوا أن ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة ﻣﺘﻌ ﺪد اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ وﻳﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ص ‪:[١٧٢ – ١٧١‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﺤﻮل ﻣﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﺴﺘﻨﺪ إﻟﻰ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ إﻟﻰ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ ﺷﺎﻣﻞ‬
‫ﻳﻘﻮم ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت واﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺮاﻋ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻼء ﺑﺼ ﻔﺘﻬﻢ ﺟ ﺰء ﻻ‬
‫ﻳﺘﺠﺰأ ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‬
‫وﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺠﺎﻻت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ أﺑﻌﺎد اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ وﻣﺼﺎدرة اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺁﺛﺎرهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻟﺨ ﺺ ﻓﻀ ﻞ اﷲ‪ ،‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ وﺻ ﻔﻬﺎ اﻳﺸ ﻴﻜﺎوا ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ]ﻓﻀﻞ اﷲ‪:[١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن اﻟﺠﻮدة ﻣﺒﻨﻴﺔ ﻋﻠﻰ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪.‬‬
‫‪٣٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٢‬إن اﻟﺠ ﻮدة ﺟ ﻮهﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ أن ﻳُﻨﻈ ﺮ إﻟﻴﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس أﻧﻬ ﺎ‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻷرﺑﺎح ﻗﺼﻴﺮة اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫اﺳﺘﺜﻤﺎر ﻃﻮﻳﻞ اﻷﺟﻞ‪ ،‬ﺑﺪ ً‬
‫‪ - ٣‬إن اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻌﺘﻤ ﺪ اﻋﺘﻤ ﺎدًا آﻠﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬
‫وﻳ ﺬآﺮ ﺑ ﻦ ﺳ ﻌﻴﺪ أن اﻳﺸ ﻴﻜﺎوا ﻧﺎﺷ ﺪ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻗﺴ ﺎم وإدارات اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن ﺗﻠﺘ ﺰم‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ إﻟﻘ ﺎء اﻟﻠ ﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻵﺧ ﺮﻳﻦ‪ ،‬وﻃﺎﻟ ﺐ‬
‫ﺑﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻟﻠﺠ ﻮدة‪ ،‬ﺑ ﺪ ً‬
‫ﺑﻀﺮورة ﺗﻔﻜﻴﻚ ﻧﻈ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ إﻟ ﻰ أﺟ ﺰاء ﺻ ﻐﻴﺮة ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫وﻣﻨﺎﻃﻖ اﻻﺧﺘﻨﺎق وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬﺎ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٧٣‬‬
‫وﻟﻌ ﻞ أﺑ ﺮز إﺳ ﻬﺎﻣﺎت اﻳﺸ ﻴﻜﺎوا ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫زﻳ ﺎدة ﺣﺠ ﻢ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌﻤ ﺎل‪ ،‬وزﻳ ﺎدة ﻗ ﻮة اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ وإﺛ ﺎرة اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺟﻮ ﻋﻤﻞ ﻳﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻋﻠﻰ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪.‬‬
‫وﻗﺎم اﻳﺸﻴﻜﺎوا أﻳﻀًﺎ ﺑﺎﺳﺘﻨﺒﺎط ﻓﻜﺮة ﺧﺮﻳﻄﺔ ﻋﻈﻤﺔ اﻟﺴﻤﻜﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺴﺒﺐ واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪ ،‬وﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ ﺗﺴ ﺘﻄﻴﻊ اﻹدارة ﺣ ﻞ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺳ ﺒﺎب‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أدت إﻟ ﻰ ﺣ ﺪوﺛﻬﺎ‪ .‬واﻟﺸ ﻜﻞ رﻗ ﻢ )‪ (٥‬ﻳﻮﺿ ﺢ أﺳ ﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﺎﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫‪٣٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٥‬أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻼﻗﺔ اﻷﺳﺒﺎب ﺑﺎﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‬


‫اﻟﻤﺼﺪر]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٢٠٨‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺸﻜﻞ اﻟﺴﺎﺑﻖ أن اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻷﻳ ﺔ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﻗ ﺪ ﺗﻜﻤ ﻦ‬


‫ﻓ ﻲ اﻹدارة‪ ،‬أو اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬أو اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬أو اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬أو اﻟﺒﻴﺌ ﺔ‪ .‬وأن‬
‫اﻟﺴﺒﺐ اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻗﺪ ﻳﻘ ﻒ وراءﻩ ﻋ ﺪد آﺒﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‪ ،‬وﻳﻨﺒﻐ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺮﻳ ﻖ‬
‫اﻟﺠ ﻮدة أن ﻳﺤ ﺪد ﺗﻠ ﻚ اﻷﺳ ﺒﺎب ﺛ ﻢ ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻷﺳﺒﺎب واﻟﻨﺘﻴﺠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻹدارة ﺑﻮﺻﻔﻬﺎ ﺳ ﺒﺒًﺎ رﺋﻴﺴ ًﺎ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ :‬ﺗﻘﺴ ﻴﻢ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ‪ ،‬ﺗﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ وﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ‪ ،‬ﺳﻴﺎﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ واﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ ،‬اﻟﻬﻴﻜ ﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ وﻣ ﺪى وﺿ ﻮح اﻟﺘﺴﻠﺴ ﻞ اﻟﻬﺮﻣ ﻲ‪ ،‬ﺗﻔ ﻮﻳﺾ‬
‫اﻟﺴ ﻠﻄﺔ وﻣ ﺪى ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ‪ ،‬اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة‪ ،‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪.‬‬
‫‪٣٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫واﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﺗﻌ ﺪ اﻟﻤﺼ ﺪر اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﻨﺸ ﺎط اﻹداري اﻟﺤﻴ ﻮي‪ ،‬وﺗﺸ ﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻜﻤﻲ واﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﻨﻮﻋﻲ أي ﻣﺪى آﻔﺎءﺗﻬﻢ وﻗﺪراﺗﻬﻢ وﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ‬
‫اﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ ﺛﻘ ﺎﻓﺘﻬﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ )ﻗ ﻴﻤﻬﻢ وﻋ ﺎداﺗﻬﻢ‬
‫واﺗﺠﺎهﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻬﻢ وﻣﻌﺎرﻓﻬﻢ(‪ ،‬وأﺳﻠﻮب ﺗﻌﻴﻨﻬﻢ وﺗﺮﻗﻴﺘﻬﻢ‪ ،‬وﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﺟ ﻮ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﻬﻢ‪ .‬واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ واﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﻣﻌﻬﻢ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﺼﺐ اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺴ ﻴﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﺳﺘﺨﺪام ﺗﻠﻚ اﻷﻣﻮال واﻟﺒﺤﺚ ﻋﻦ ﻣﺼﺎدر ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺄﻗﻞ ﺗﻜﻠﻔﺔ ﻣﻤﻜﻨﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺜﻤﺎر ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻮارد‪ .‬وﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﻜﻮن اﻷﺳﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋ ﺪم اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ‬
‫اﻟﻤﺘ ﻮازن اﻟ ﻮاﻗﻌﻲ ﻟ ﻺرادات واﻟﻤﺼ ﺮوﻓﺎت‪ ،‬وﻋ ﺪم اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫اﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬وﺳ ﻮء اﺳ ﺘﺨﺪام ﺣﺴ ﺎﺑﺎت اﻟﺴ ﻠﻒ‪ ،‬واﻟ ﺪﻳﻮن اﻟﻤﻌﺪوﻣ ﺔ‪ ،‬وﺳ ﻮء‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻌﻬﺪ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﺸﻜﻞ اﻟﻘﺎﻧﻮﻧﻲ ﻟﻠﻤﺼﺎدر اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫وﻳﻨﺒﺜ ﻖ ﻋ ﻦ اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ آﻤﺼ ﺪر رﺋ ﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة أو‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬ﻧﻘ ﺺ ﻗﻄ ﻊ اﻟﻐﻴ ﺎر أو ﺗ ﺄﺧﺮ وﺻ ﻮﻟﻬﺎ أو‬
‫ﻧﻘ ﺺ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻟﻔﻨﻴ ﺔ واﻟﻤ ﺆهﻼت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺘﺸ ﻐﻴﻞ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة‬
‫اﻷﻋﻄ ﺎل‪ ،‬ﻋ ﺪم اﻻﺣﺘﻔ ﺎظ ﺑ ﺎﻟﺨﺮاﺋﻂ اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ ﻟﻼﺗﺼ ﺎﻻت واﻟﺼ ﺮف اﻟﺼ ﺤﻲ‬
‫واﻟﻜﻬﺮﺑﺎء ﻣﻤﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ آﻔ ﺎءة ﻗﺴ ﻢ اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ‪ ،‬ﻋ ﺪم اﻟﺪﻗ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ‬
‫اﻟﺪورﻳﺔ‪ ،‬إﻏﻔﺎل اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ‪ ،‬إﻏﻔ ﺎل اﻟﻌﻤ ﺮ اﻻﻓﺘﺮاﺿ ﻲ ﻟﻸﺟﻬ ﺰة واﻵﻻت‪ ،‬ﻋ ﺪم‬
‫ﻣﻄﺎﺑﻘﺔ اﻷﺟﻬﺰة ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ واﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﻘﻴﺎﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ آﻤﺼ ﺪر رﺋ ﻴﺲ ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻼت ﻓﺈﻧ ﻪ ﻗ ﺪ ﻳﺘﻀ ﻤﻦ ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﺎﻓ ﺔ اﻟﺴ ﻜﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬ودرﺟ ﺔ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫ﺗﻌﻠﻴﻤﻬﻢ‪ ،‬ﻣﺪى اﻟﺘﻤﺴﻚ ﺑﺎﻟﻌﺎدات واﻟﺘﻘﺎﻟﻴﺪ‪ ،‬اﻟﻜﻮارث اﻟﻄﺒﻴﻌﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻠﻮث اﻟﺒﻴﺌﺔ وﻏﻴﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪٣٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫آﻤﺎ ﻳﻌﻮد اﻟﻔﻀﻞ إﻟ ﻰ إﻳﺸ ﻴﻜﺎوا ﻓ ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷدوات اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻔ ﻮن واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﻠﻮب إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫وه ﻲ )ﺧ ﺮاﺋﻂ اﻻﻧﺘﺸ ﺎر – ﺧ ﺮاﺋﻂ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ – اﻟﺨ ﺮاﺋﻂ اﻻﻧﺴ ﻴﺎﺑﻴﺔ – ﻗﺎﺋﻤ ﺔ اﻟﻔﺤ ﺺ(‬
‫]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪.[١٩٩٧ ،‬‬
‫آﻤ ﺎ أن اﻟﻔﺮﻳ ﻖ اﻻﺳﺘﺸ ﺎري ﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ واﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﻤﻜﻨ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﺔ ﻋ ﻦ ﻇﻬ ﻮر ﻣﺸ ﻜﻠﺔ‬
‫ﻣﻌﻴﻨ ﺔ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﺔ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺸ ﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ‬
‫اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ واﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻋﻠ ﻰ ﻓﺎﻋﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة وﻣﺤﺎوﻟﺔ إزاﻟﺘﻬﺎ أو ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ اﻟﺘﻘﻠﻴﻞ ﻣﻦ ﺁﺛﺎرهﺎ اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬

‫‪@ Zï’ìubm@xˆì¹@M@VOS‬‬
‫ﺣﺼ ﻞ ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ ‪ Taguchi‬ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﺎﺋﺰة دﻳﻤ ﻨﺞ أرﺑ ﻊ ﻣ ﺮات‪ ،‬وﻳﻌ ﺪ ﻣ ﻦ أﺷ ﻬﺮ‬
‫وأﻓﻀ ﻞ رواد اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻋ ﺮﻓﻬﻢ اﻟﻐ ﺮب ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻨﻬﺠ ﻪ اﻟ ﺬي ﻳﻌﻨ ﻲ‬
‫ﺑﺄﻓﻜﺎر وﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠﻮدة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ أﺛﻨﺎء ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ وهﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻊ‪ .‬وﻳﻌﺪ ﻣﻨﻬﺞ )ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ( ﻧﻤﻮذﺟًﺎ ﻳﻤﻜﻦ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻪ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮدة ﺗﺼ ﻤﻴﻢ‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ آﻤﺎ آﺎن ﺳﺎﺋﺪًا ﻣﻦ ﻗﺒﻞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ أو اﻟﺴﻠﻌﺔ ﺑﺪ ً‬
‫وﻋﻠﻰ هﺬا اﻷﺳﺎس ﻓﺈن هﺬا اﻟﻨﻤﻮذج ﻳﺠﻌﻞ اﻟﻤﻬﻨﺪس ﻗﺎدرًا ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻮﺿ ﻊ اﻷﻣﺜ ﻞ‬
‫ﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ﻣﻨ ﺘﺞ ﻗ ﻮي وﺳ ﻠﻴﻢ ﻳﺘﺤﻤ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ ﻣ ﺮة ﺑﻌ ﺪ ﻣ ﺮة ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻷداء اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤ ﻼء وﺗﻠﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒﺎﺗﻬﻢ واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪.[١٩٩٧ ،‬‬
‫ﻋﻤ ﻞ )ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ( ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻟﺘﻠﻴﻔ ﻮن اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ورآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠ ﻮدة‪ .‬وﻳﺸ ﺘﻬﺮ ﻧﻤ ﻮذج ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮﻣﻴﻦ ﻟﻠﺠ ﻮدة هﻤ ﺎ‪:‬‬
‫داﻟﺔ اﻟﺨﺴﺎرة‪ ،‬وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ‪ .‬واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٦‬ﻳﻮﺿﺢ داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‪.‬‬
‫‪٣٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٦‬داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة‬


‫اﻟﻤﺼﺪر]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪[١٧٥‬‬
‫وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ داﻟﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷﻲ ﻟﻠﺨﺴﺎرة ﻋﻠﻰ أﺳﺎس أﻧﻪ آﻠﻤﺎ اﺗﺠﻬﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‬
‫ﻼ ﻋﻠ ﻰ أن اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟ ﺪﻳﻬﻢ‬
‫إﻟﻰ اﻟﻬ ﺪف‪ ،‬أدى ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض اﻟﺘﻜﻠﻔ ﺔ‪ .‬وآ ﺎن ه ﺬا دﻟ ﻴ ً‬
‫اﻟﺮﻏﺒﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮاء ﻷن اﻟﺴ ﻠﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳ ﺐ ﻣ ﻊ ﺗﻮﻗﻌ ﺎﺗﻬﻢ‪ .‬أﻣ ﺎ إذا اﺗﺠﻬ ﺖ اﻟﻨﻘ ﺎط‬
‫ﺑﻌﻴ ﺪًا ﻋ ﻦ اﻟﻬ ﺪف‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن أي اﻧﺤ ﺮاف ﻋ ﻦ اﻟﻬ ﺪف ﻳﻤﺜ ﻞ ﺧﺴ ﺎرة ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة أو‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻌ ﺮوف أن ﻧﺸ ﺎﻃﺎت ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻬ ﺘﻢ ﺑﺨ ﺮاﺋﻂ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻄﻠﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺨﻄﻴ ﺔ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ اﺳ ﺘﺤﺪث ﻓ ﻲ‬
‫ﻧﻤﻮذﺟﻪ إﺿﺎﻓﺔ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ آﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وه ﺬا ﻣ ﺎ‬
‫أﻃﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ أﺳ ﻢ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﻏﻴ ﺮ اﻟﺨﻄﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﺤﺪاث ﻧﻈ ﺎم ﻳﻄ ﻮر‬
‫اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴﺎت وﺗﺼﻤﻴﻤﻬﺎ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٧٦‬‬
‫وﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ذﻟ ﻚ ﻳﺸ ﺘﻤﻞ ﻧﻤ ﻮذج ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﻘ ﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ]ﻣ ﺎزن‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٤‬ص ‪:[١٧‬‬
‫‪٤٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ١‬إن اﻟﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻴ ﺪ ﻟﻠﻌﻤﻠﻴ ﺔ واﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻳﺴ ﻬﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻓﺎﻋ ﻞ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﺗﻘﻠﻴ ﻞ‬


‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﺨﻔﻴﻀ َﺎ ﻣﺴ ﺘﻤﺮًا ﻓ ﻲ اﻻﻧﺤﺮاﻓ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺄداء‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ أو اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ أو اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﺘﺠﺎرب اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺨﻔﻴﺾ اﻧﺤﺮاف اﻷداء ﻋﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺘ ﺄﺛﻴﺮات ﻏﻴ ﺮ اﻟﺨﻄﻴ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﺧﺼﺎﺋﺺ أداء اﻟﻤﻨﺘﺞ‪.‬‬

‫‪@ aìãëc@xˆì¹@M@WOS‬‬
‫ﻳﻌﺪ أُوﻧﻮا ‪ Ownwa‬ﻣﻦ اﻟﺨﺒﺮاء اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻦ‬
‫أه ﻢ ﻣﺴ ﺎهﻤﺎﺗﻪ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم اﻹﻧﺘ ﺎج اﻟﺸ ﻬﻴﺮ ﻟﺸ ﺮآﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗ ﺎ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻗ ﺎم أُوﻧ ﻮا ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﻔﻬﻮم اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ‪ ،‬وﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺘﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤ ﺮن‪ .‬وﻗ ﺪ اﺷ ﺘﻤﻠﺖ اﻟﻤﻜﺎﺳ ﺐ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺷ ﺮآﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗ ﺎ ﻣ ﻦ وراء أﻓﻜ ﺎر وﺗﺼ ﺎﻣﻴﻢ " أُوﻧ ﻮا " ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬وزﻳ ﺎدة اﻟﻄﺎﻗ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌ ﺪات واﻵﻻت‪ ،‬وﺗﻘﻠ ﻴﺺ ﻓﺘ ﺮات اﻹﻧﺘ ﺎج‬
‫واﻟﺘﺼﻨﻴﻊ]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٥١‬‬
‫وﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻋﻤﻠ ﻪ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺗﺎﻳﻮﺗ ﺎ‪ ،‬ﻗ ﺎم " أُوﻧ ﻮا " ﺑ ﺎﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﻔﻜ ﺮة اﻟ ﺘﺨﻠﺺ‬
‫اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ ﻣﻦ ﻋﻮاﻣﻞ وأﺳﺒﺎب إهﺪار اﻟﻄﺎﻗﺎت واﻟﻮﻗﺖ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﺑﺮزت ﻗﻴﻤﺔ ﻋﻨﺼﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫إﻟﻰ ﺣﻴﺰ اﻟﻮﺟﻮد آﺴﻼح ﻣﻦ أﺳ ﻠﺤﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺘﺠﺎرﻳ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻗ ﺪم " أُوﻧ ﻮا " ﻋ ﺪدا ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﻴ ﺪة أﺛﻨ ﺎء ﻋﻤﻠ ﻪ‪ ،‬ﻣﻨﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜ ﺎل‪ :‬ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻧﻈ ﺎم ﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫اﻟﻤﺴﻤﻰ " اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺨﻤﺴﺔ " اﻟﺬي ﻳﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺠﺬرﻳﺔ ﻟﻠﻤﺸﻜﻞ‪ ،‬آﻤﺎ ﺻ ﻤﻢ‬
‫ﻧﻈﺎﻣًﺎ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴًﺎ ﺁﻟﻴًﺎ ذاﺗﻴًﺎ ﻳﺴﻤﺢ ﺑﻮﻗﻒ اﻟﻤﺎآﻴﻨ ﺎت ﺗﻠﻘﺎﺋﻴ ًﺎ أو أوﺗﻮﻣﺎﺗﻴﻜﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﺗﺼ ﻨﻴﻌﻪ‬
‫ﻹﻧﺘﺎج ﻣﻌﻴﺐ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٧٧‬‬
‫‪٤١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫آﻤ ﺎ ﻳُﻌ ﺪ " أُوﻧ ﻮا " أول ﻣ ﻦ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻌﻤ ﺎل ﻓ ﻲ ﺻ ﻮرة ﻓ ﺮق ﻳ ﺮأس آ ﻞ ﻓﺮﻳ ﻖ‬
‫رﺋﻴﺲ ﻟﻠﻌﻤﺎل‪ .‬آﻤﺎ ﻗﺎم ﺑﺘﺄﺳﻴﺲ ﻓﻜﺮة )ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠ ﻮدة( اﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬
‫اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻵراء واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ودراﺳﺘﻬﺎ ﺟﻴﺪاً‪ ،‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ﺑﻌﻀ ﻬﺎ‪ .‬وﻋﻠ ﻰ‬
‫هﺬا اﻷﺳﺎس أﺳﻬﻢ )أُوﻧ ﻮا( ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ واﻟﻤ ﻮاد اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺨ ﺰون‪،‬‬
‫ﻣﻤﺎ أدى إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ واﻟﺘﺴﻮﻳﻘﻴﺔ ﻟﺸﺮآﺔ ﺗﻮﻳﻮﺗﺎ‪.‬‬
‫إن اﻟﺴﺒﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻞ إﻟﻴﻬﺎ أوﻧﻮا اﺷ ﺘﺮاك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ إزاء‬
‫ﻧﻮﻋﻴﺔ وآﻤﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدوﻧﻪ ﺗﻌﺪ أﻣﺮًا ﺣﺎﺳ ﻤًﺎ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺮﺿ ﺎ ﻋ ﻦ اﻟ ﺬات‬
‫ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻟﻨﺠﺎح اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﻮم ﺑﺘﻮﻇﻴﻔﻬﻢ‪ .‬وهﺬا ﻣﺎ أﺳﻔﺮت ﻋﻨﻪ اﻟﺪراﺳﺎت‬
‫اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ ﻣ ﻦ أن اﻷﻏﻠﺒﻴ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺣﻘﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻳﻌﺘﻘ ﺪون ﺑ ﺄﻧﻬﻢ إذا ﻣ ﺎ أﺻ ﺒﺤﻮ أآﺜ ﺮ‬
‫ﻣﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻮﻇ ﺎﺋﻔﻬﻢ ﻓ ﺈﻧﻬﻢ ﺳ ﻮف ﻳ ﺆدون أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ ﺑﺠﺪﻳ ﺔ‬
‫أآﺜﺮ وﺑﺸﻜﻞ أﻓﻀﻞ]‪.[Lam, et. al., ١٩٩١‬‬
‫وﻣﻦ أه ﻢ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟﻴﻬ ﺎ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺘ ﻲ رآ ﺰ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻧﻤ ﻮذج‬
‫أُوﻧﻮا ﻣﺎ ﻳﻠﻲ]ﻣﻮر وﻣﻮر‪:[١٩٩١ ،‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﺮاﻋ ﺎة اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻲ وإﻗﺎﻣ ﺔ ورش ﻋﻤ ﻞ ﻣﻔﻌﻤ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﻬﺠ ﺔ واﻟﻐﺒﻄ ﺔ‪ ،‬ﻳﻌﻄ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻴﻪ ﻟﻠﺤﻴﺎة ﻗﻴﻤﺔ وﻣﻌﻨﻰ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﺤﺮص اﻟﺘﺎم ﻋﻠﻰ إﺑﺮاز اﻟﻘﺪرات اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ إﻇﻬﺎر ﻋ ﺪد ﻏﻴ ﺮ ﻣﺘﻨ ﺎهﻲ‬
‫ﻣﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧﺎت‪.‬‬
‫وﻳﺬآﺮ أُوﻧ ﻮا ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ اﻟﻘﻮاﻋ ﺪ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﺣﻠﻘ ﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ‬
‫أهﻤﻬﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ]ﻣﻮر وﻣﻮر‪.[١٩٩١ ،‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺬاﺗﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ارﺗﺒﺎط اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت ﺑﺸﻜﻞ وﺛﻴﻖ ﺑﻮرش اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﻤﺘﺒﺎدل‪.‬‬
‫‪٤٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٥‬اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﺠﻮدة واﻟﺘﻨﺒﻪ ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت واﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬


‫‪ - ٦‬اﻹﺑﺪاع‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†⁄@ò×“¾a@ù†bj¾a@áçc@Z@bÈiaŠ‬‬
‫ﺗﻜﺸ ﻒ ﻧﻤ ﺎذج إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺳﺘﻌﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋ ﻦ وﺟ ﻮد‬
‫اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻊ ذﻟﻚ ﺗﺘﻘﺎرب اﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺮﺣﻬ ﺎ ه ﺬﻩ اﻟﻨﻤ ﺎذج إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫ﻣﻌ ﻪ اﻟﺘﻮﺻ ﻞ إﻟ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ رﺻﺪ ﻷهﻢ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪:‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@‹–bäÇ@âìèз@ïÇìÛa@M@QOT‬‬
‫ﺗﺒﺪأ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺈدراك ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎرﻩ ه ﺪﻓًﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻗﻴﺎﺳ ﻪ‪.‬‬
‫ﻓﺎﻟﺠﻮدة ﻻ ﺗﻤﺘﻠﻚ وﻟﻜﻦ ﺗﻤﺎرس‪ ،‬وهﻲ ﻣﻌﻴﺎر ﻹﻧﺘﺎج اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺄﻓﻀ ﻞ أﺳ ﻠﻮب‬
‫وأﺣﺴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺗﻼﺋﻢ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ وﺗﺠﻌﻠﻪ راﺿﻴًﺎ وﺳﻌﻴﺪًا‪.‬‬
‫واﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ إﺣ ﺪاث‬
‫ﺗﻐﻴﻴ ﺮات ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻼﻗ ﺎت اﻹﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ‪ ،‬وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻻﺗﺼ ﺎل‪ ،‬وﻃ ﺮق ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻷداء‪،‬‬
‫وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وﺗﺤ ﺮص ﻋﻠ ﻰ ﺗﻌﻈ ﻴﻢ ﻓ ﺮص اﻟﻨﺠ ﺎح ﻟﺰﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫وﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺘﻬﺎ]ﺑﻮن وﺟﺮﻳﺠﺮ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ص ‪.[١٦ – ١٥‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﻳﺘﻐﻴﺮ أﺳﻠﻮب اﻟﺤﻴﺎة واﻟﻌﻤﻞ داﺧﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﺪرﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﺧ ﻼل اﻷﺷ ﻬﺮ‬
‫واﻟﺴﻨﻮات اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺳﻮف ﻳﻌ ﺎد ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻷوﻟﻮﻳ ﺎت‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺄة ﻧﻈﺮًا ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻓﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@òÐÜÐi@bèÇbänÓaë@bîÜÈÛa@ñŠa†⁄a@ádž@M@ROT‬‬
‫ﻣ ﻦ أه ﻢ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻠﻘ ﻰ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس ﻣ ﻦ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻ ﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻗﺘﻨ ﺎع اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻔﻠﺴ ﻔﺔ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺸﺎرآﺘﻬﺎ ذهﻨﻴًﺎ وﻋﺎﻃﻔﻴًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻔﻠﺴ ﻔﺔ ﺳ ﻮف ﻳﻬﻴ ﺊ‬
‫‪٤٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻣﻨﺎﺧًﺎ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴًﺎ إﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻳﺠﻌﻞ اﻷﻓﺮاد ﻳﺆدون أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ وﻓﻘُﺎ ﻟﻠﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻀ ﻌﻬﺎ ﻗ ﺎدﺗﻬﻢ‬
‫ﻣﺘﺄﺛﺮﻳﻦ ﺑﺤﻤﺎس هﺆﻻء اﻟﻘ ﺎدة‪ .‬إن اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ ه ﺬا اﻟ ﺪﻋﻢ ﻳﺸ ﻜﻞ ﻟﻠﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﺸ ﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﺗ ﺆﺛﺮ ﺳ ﻠﺒًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺠ ﺎح ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ]ﺷﻤﻴﺪت وﻓﺎﺗﺠﺎ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٧‬‬
‫إن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أن‬
‫ﻳﺒ ﺪأهﺎ ﺑﺨﻄ ﺎب واﺣ ﺪ ﺛ ﻢ ﻳﻔ ﻮض اﻷﻣ ﺮ ﻷﺣ ﺪ ﻣﺴ ﺎﻋﺪﻳﻪ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أن ﻳﺨﺼ ﺺ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ وﻗﺘ ًﺎ ﺛﺎﺑﺘ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺟﺪوﻟ ﻪ اﻟﻤ ﺰدﺣﻢ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ إﻇﻬ ﺎر‬
‫اﻟﺪﻋﻢ اﻟﻮاﺿﺢ واﻟﻤﻠﻤﻮس ﻟﻠﺤﻠﻮل اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻮاﺟﻬﻮﻧﻬ ﺎ‪.‬‬
‫وﺗﺄآﻴﺪ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴﺔ ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ واﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ‪ ،‬وﺗﻮﺿ ﻴﺢ‬
‫ﻣﺎ ﺗﺤﻘﻘﻪ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺄة أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻦ ﺗﺮﺷ ﻴﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻨﻔﻘ ﺎت وزﻳ ﺎدة ﻓ ﻲ‬
‫اﻷرﺑ ﺎح‪ ،‬وﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﺸ ﻴﺮ اﻟﻠ ﻮزي إﻟ ﻰ " أن ﺗﺒﻨ ﻲ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‬
‫وﺣﻤﺎﺳﻬﺎ ﻟﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ودﻋ ﻢ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ‪ ،‬وﺗﺤ ﺪﻳﺚ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻳﻌ ﺪ اﻟﺮآﻴ ﺰة اﻷوﻟ ﻰ ﻓ ﻲ ﻧﺠ ﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٣٦‬‬

‫‪@ @ Zò߇©a@Šìèà¡@âbànçüa@M@SOT‬‬
‫إن ﻣﻌﻴﺎر اﻟﻨﺠﺎح ﻷﻳﺔ ﻣﻨﺸﺄة أو ﻣﻨﻈﻤﺔ إدارﻳﺔ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ أو ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر ه ﻮ‬
‫ﻣﺪى رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻸ ﻋﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺮآﺰ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟﺎت‬
‫وﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى رﺿ ﺎﻩ وﺳ ﻌﺎدﺗﻪ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو‬
‫اﻟﺴﻠﻌﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ‪ ،‬واﻟﻮﻗﻮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻷن ﻋﺪم ﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺤﺎﺟﺎت ﻣ ﻦ‬
‫ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أو اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﻌﻨﻲ ﻓﺸﻠﻬﺎ وﻣﻦ ﺛﻢ ﺧﺴﺎرﺗﻬﺎ وﺗﻼﺷ ﻴﻬﺎ‪ .‬ﻓﺮﺿ ﺎ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬
‫هﻮ اﻟﻤﺤﻮر اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻣﺴ ﺘﻤﺮ ﻧﺤ ﻮ‬
‫‪٤٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺗﺤﻘﻴ ﻖ رﺿ ﺎ اﻟﻌﻤ ﻼء ﺣﺘ ﻰ ﺗﻜﺴ ﺐ وﻻءه ﻢ وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﺎ اﻟﻨﺠ ﺎح واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ‬


‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٢٧‬‬
‫واﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺗﻔﺘ ﺮض أن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ أآﺜ ﺮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑﺤﺎﺟ ﺎت ورﻏﺒ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻧﻔﺴ ﻪ‪ ،‬ﻟ ﺬﻟﻚ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﺗﻠ ﻚ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ ﺑﻤﻌﺰل ﻋﻦ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻧﻔﺴ ﻪ‪ .‬أﻣ ﺎ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺗﺴ ﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺴ ﻠﻊ وﻓ ﻖ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻳ ﺘﻢ ﺟﻤﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑﺸ ﻜﻞ دروي‬
‫وﺑﻄ ﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ ﻟﺘ ﺘﻼءم ﻣ ﻊ أذواق ورﻏﺒ ﺎت‬
‫وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻌﻤﻼء]اﻟﻤﻨﺎﺻﻴﺮ‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ص ‪.[٢٥ – ٢٤‬‬

‫‪@ ZµÜßbÈÛa@ò׊b“ß@M@TOT‬‬

‫ﻣﺎ ﺗﺰال ﻗﻀﻴﺔ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻣ ﻦ اﻟﻘﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻐﻞ‬
‫ﺑ ﺎل اﻟﻤﻔﻜ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة‪ ،‬أﻣ ﺎ ﺧﺒ ﺮاء اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓﻴﻨﻈ ﺮون إﻟ ﻰ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﺒﺪأ أﺳﺎﺳﻲ ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺮون أن آ ﻞ ﻓ ﺮد‬
‫ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ ﻣﻌﻨ ﻲ ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺳ ﻠﻊ وﺧ ﺪﻣﺎت ذات ﺟ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ وﺑﺄﻗ ﻞ‬
‫اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻔﺎﻋ ﻞ اﻷﻓ ﺮاد ﻋﻘﻠﻴ ًﺎ ووﺟ ﺪاﻧﻴﺎ ﻣ ﻊ ﺟﻤﺎﻋ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ ﻣﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻌﺒﺌ ﺔ اﻟﺠﻬ ﻮد واﻟﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ]اﻟﻨﻤ ﺮ‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٠‬ص ‪.[٢٧٥‬‬
‫وﻳﺮى آﻞ ﻣﻦ آ ﻮهﻴﻦ ‪ Cohen‬وﺑﺮاﻧ ﺪ ‪ Brand‬أن اﺷ ﺘﺮاك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣ ﻞ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻮﺟ ﻪ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺑﻌﻘ ﻞ ﻣﺘﻔ ﺘﺢ ﻳﻘ ﻆ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي‬
‫إﻟﻰ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻹﺑﺪاع ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪ ،‬وﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ درﺟ ﺔ أآﺒ ﺮ ﻣ ﻦ اﻻﻧﺘﻤ ﺎء إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻻﻟﺘﺰام ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻤﻞ]آﻮهﻴﻦ وﺑﺮاﻧﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٥١‬‬
‫وﻳ ﺮى ﺻ ﺎدق أن ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻮاﺳ ﻌﺔ " ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮارات ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ وﻻﺋﻬﻢ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ رﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ "]ﺻﺎدق‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[٨‬‬
‫وﺗﺘﻄﻠﺐ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﺸ ﺎرآﺔ ذات ﻣﺴ ﺘﻮى ﻋ ﺎل ﻣ ﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻷﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗﺴ ﺘﺠﻴﺐ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت‬
‫‪٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫واﻟﻌﻼﻗ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﻨﻌﻜﺲ إﻳﺠﺎﺑﻴ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ]اﻟﻘﺎﺿ ﻲ‪ ،١٩٩١ ،‬ص ‪ .[٩١‬ذﻟ ﻚ أن‬
‫اﻷﻓﺮاد ﻳﺘﻮﻟﺪ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺷﻌﻮر ﺑﺎﻷهﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻣﺸ ﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات ﻓﻴﺒ ﺪون‬
‫اﺳ ﺘﻌﺪادًا آﺒﻴ ﺮًا ﻟﺘﺤﻤ ﻞ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺎ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﻣ ﻦ ﻃﺎﻗ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬وهﺬا ﻣﺎ ﺗﺴﻌﻰ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻪ‪.‬‬

‫‪@ ZÝàÈÛa@Ö‹Ï@ÝîØ“m@M@UOT‬‬
‫إن اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗ ﺄﺗﻲ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﻘ ﻮم‬
‫اﻹدارة ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﻌﻨﻴ ﺔ ﺑﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق ﺗﺄﺧ ﺬ ﻋﻠ ﻰ ﻋﺎﺗﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﻌﺮﻓﺔ ﺣﺎﺟﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬واﻻﺗﺼ ﺎل‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ ﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺤ ﺮص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫واﻟﻘ ﺪرات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻤﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ وﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫واﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ‪ ،‬وﻳﺘﻮﻗ ﻊ أن ﺗﻘ ﺪم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻬ ﺆﻻء اﻷﻓ ﺮاد اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﺘ ﺄهﻴﻠﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺐ ﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‪ .‬وﻳ ﺮى ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴ ﻜﻲ أن اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﺗﺸ ﻜﻞ ﻣﺠﺘﻤﻌ ًﺎ ﻣﻠﻴﺌ ًﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻔ ﺮص اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻤ ﻞ وزﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘ ﺎج وﺧﻔ ﺾ‬
‫اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وه ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ إﺷ ﻌﺎر اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺄﻧﻬﻢ أﻋﻀ ﺎء ﻓ ﻲ ﻓﺮﻳ ﻖ واﺣ ﺪ‬
‫ﻣﺘﻤﻴﺰ]ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[٩‬‬
‫وﻳﺸ ﻴﺮ ﺟ ﻮران إﻟ ﻰ أن اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟ ﺬي ﻳ ﺘﻢ ﺑ ﻪ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻜ ﻞ إدارة وﺣﺠﻤﻬ ﺎ‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺮوري ﻣﺮاﻋ ﺎة اﻵﺗ ﻲ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ]ﺟﻮران‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪:[٢٠١‬‬
‫‪ -١‬اﺧﺘﻴﺎر أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻣ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟﻤﻮﺛ ﻮق ﻓ ﻴﻬﻢ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺤﺒ ﻮن اﻟﻤﺸﺎرآـ ـﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺠﻤﺎﻋﻴﺔ وﻟﺪﻳﻬﻢ اﻻﺳﺘﻌﺪاد ﻟﺘﻜﺮﻳﺲ وﻗﺘﻬﻢ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻤﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻤﺜﻴﻞ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻟﻠﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ -٣‬ﻗﺪرة أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬


‫‪ -٤‬إﻋﻄﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﺼﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ أداء اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ -٥‬دﻣﺞ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻨ ﺎء اﻟﻬﻴﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس أﻧ ﻪ ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫اﻻﻋﺘﻴﺎدي ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ وﻟﻴﺲ أﻣﺮًا ﻃﺎرﺋًﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ اﻟﺪور اﻟﻤﻬﻢ اﻟﺬي ﺗﻘﻮم ﺑﻪ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬إﻻ‬
‫أن آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳﺤ ﺬرون ﻣ ﻦ اﻟﻤﺒﺎﻟﻐ ﺔ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد‬
‫ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق ﻷن ذﻟ ﻚ إه ﺪار ﻟﻠﻤ ﻮارد اﻟﻤﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﺒ ﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﻜ ﺎن أن ﺗﻜ ﻮن ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣﺤ ﺪدة وﻣﻮﺛﻘ ﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ]اﻟﻤﻨﺎﺻﻴﺮ‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٢٩‬‬

‫‪@ ZµÜßbÈÛa@k튇m@M@VOT‬‬

‫ﻳﻌﺪ اﻟﺘﺪرﻳﺐ أﺣﺪ اﻟﻤﻘﻮﻣ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﺗﻜ ﺰ إﻟﻴﻬ ﺎ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺘﻤﻜﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﺑﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‪،‬‬
‫وﺗﻤﻜﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻷداء ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻤﻴﺰ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ اﻷﺧﻄﺎء وإﻋﺎدة اﻷﻋﻤﺎل وإهﺪار اﻷﻣﻮال‪.‬‬
‫واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ه ﻮ أه ﻢ وأﻓﻀ ﻞ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻣﺘﺎﺣ ﺔ ﻹآﺴ ﺎب اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎرات‬
‫واﻟﻤﻌﺎرف واﻟﺴﻠﻮآﻴﺎت اﻟﻼزﻣﺔ ﻷداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺠ ﻮدة وإﺗﻘ ﺎن‪ .‬وﺗﺠﺎه ﻞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳ ﺆدي‬
‫إﻟ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ دون آﻔ ﺎءة أو ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺤ ﺪﻳﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷداء]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٢٦‬‬
‫وﻟﻤﺎ آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﺤﺘ ﺎج إﻟ ﻰ ﻣﻬ ﺎرات ﺗﺘﻐﻴ ﺮ ﺑﺘﻄ ﻮﻳﺮ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ وﺑﺘﻘ ﺪم اﻟﻌﻠ ﻢ واﻟﺘﻘﻨﻴ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﻬ ﺎرات اﻹدارﻳ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫وﺗﻄﻮﻳﺮ ﻣﻬﺎرات اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻣﻊ اﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻳﻌ ﺪ أﻣ ﺮًا ﺣﻴﻮﻳ ًﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤ ﻮل ﻣ ﻦ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ إﻟ ﻰ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫آﻌﻤﻠﻴﺔ ﺟﻤﺎﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ وﺿ ﺮورﻳﺔ‪ ،‬ﻧﺎﺑﻌ ﺔ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ أو ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻧﻔﺴﻬﺎ]اﻟﻤﻨﺎﺻﻴﺮ‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٨٥‬‬
‫وﻳﺮى ﺧﺒﺮاء إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ اﻟﻘﺎدرة‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺎﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﻤﻬ ﺎرات واﻻﺗﺠﺎه ﺎت وﻓ ﻖ أﺳ ﺲ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ‬
‫‪٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫إﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻗ ﺪراﺗﻬﻢ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن أﻳ ﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ أن ﺗﻀﻊ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻢ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬ ﺎ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ ﺗﺼ ﻞ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ إﻟ ﻰ‬
‫آﺎﻓﺔ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ]وﻳﻠﻴﺎﻣﺰ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ص ‪.[٣٠‬‬
‫وﺗﺮى اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ أدﺑﻴ ﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أن‬
‫اﻟﻨﺠﺎح ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬﻩ اﻹدارة ﻳﺘﻮﻗﻒ إﻟﻰ ﺣﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ إﺧﻀ ﺎع ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﻠﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر أن اﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي ه ﻮ ﻣﺤ ﻮر اﻟﻨﺸ ﺎط ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ .‬وأﻧﻪ ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أن ﺗﻀ ﻊ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻢ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻓ ﺈن اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄ ﺮح ﺑﺸ ﻜﻞ‬
‫واﺳ ﻊ وﻣﻜﺜ ﻒ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﺿ ﻴﻊ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وإﻋ ﺪاد ﺧﻄ ﻂ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ووﺿ ﻊ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎء ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺣ ﻞ‬
‫اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وﻗﻴ ﺎدة اﻻﺟﺘﻤﺎﻋ ﺎت‪ ،‬وأدوات وأﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ،‬وأدوات ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‪ ،‬وﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬وإﻋ ﺎدة اﻟﻨﻈ ﺮ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻼﻗ ﺔ اﻟﻤ ﻮرد ﺑﺎﻟﻌﻤﻴ ﻞ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‪ ،‬وﻗﻴ ﺎدة اﻟﻔ ﺮق‪ ،‬وأﻧﻈﻤ ﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺗﺨﻄ ﻴﻂ وﺗﻮﺛﻴ ﻖ وﺻ ﻴﺎﻧﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﺗﺠ ﺎوب اﻵﺧ ﺮﻳﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإدارة ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪.‬‬
‫إن وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬
‫ﻳﺤﻘﻖ إﻳﻀﺎح أهﺪاف وﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻳﺠﻌﻠﻬ ﺎ ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻪ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟﻠﺘﺄآﻴﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺟﺪﻳ ﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪ ،‬وﺗﺄهﻴ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﻬﻢ أن ﻳﺮاﻋﻰ ﻋﻨﺪ وﺿﻊ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ أن ﺗﻜﻮن ﻓﻌﺎﻟ ﺔ وﻣﺒﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮاﻗﻊ اﻟﻔﻌﻠﻲ‪ ،‬وأن ﺗﻘﻮم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻤﺘﻤﻴﺰﻳﻦ‪.‬‬
‫@‬
‫‪٤٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZµÜßbÈÜÛ@âayüaë@‹í‡ÔnÛa@ŠbèÃg@M@WOT‬‬
‫ﻻ ﺷ ﻚ إن آﻠﻤ ﺎت اﻟﺘﺸ ﺠﻴﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻈ ﺮوف اﻟﺼ ﻌﺒﺔ ﺗﻌ ﺪ ﺣ ﺎﻓﺰًا ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار‬
‫اﻟﻌﻤﻞ وﻣﻮاﺟﻬﺔ اﻟﺘﺤﺪي‪ ،‬آﻤﺎ أن اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘ ﺮام ﻋﻨ ﺪ إﺟ ﺎدة اﻟﻌﻤ ﻞ ﻳﺤﻔ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﻌﻄ ﺎء ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت أﻓﻀ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷداء‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳ ﺪرك ﻣ ﺪﻳﺮ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أهﻤﻴﺔ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻨﺎخ ﺗﻨﻈﻴﻤﻲ ﻳﻘﻮم ﻋﻠ ﻰ اﻻﺣﺘ ﺮام واﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻟﺜﻘ ﺔ اﻟﻤﺘﺒﺎدﻟ ﺔ‪ ،‬ﻟﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋﻨ ﻪ ﻣ ﻦ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻋﻼﻗ ﺎت ﻋﻤ ﻞ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﺗﺸ ﺠﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﺤﻔ ﺰهﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ]ﺷﻤﻴﺪت وﻓﺎﺗﺠﺎ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٦٥‬‬
‫إن ﻧﺠﺎح إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﺑﺸ ﻜﻞ آﺒﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺎهﻤﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬ﻟﺬﻟﻚ آﺎﻧﺖ إﺛﺎرة داﻓﻌﻴﺔ اﻷﻓﺮاد ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ ﻣﺎ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﻣﻦ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت وأﻓﻜ ﺎر ﺑﻨ ﺎءة‪،‬‬
‫واآﺘﺸﺎف ﻗﺪراﺗﻬﻢ اﻹﺑﺪاﻋﻴﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﺜﻨﺎء واﻟﺘﻘﺪﻳﺮ ﻟﻸداء اﻟﻤﺘﻤﻴﺰ‪ ،‬وﺗﺤﺘﺎج‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﺸﺠﻴﻊ واﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﺑﺘﻜﺎر ﻃ ﺮق أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤ ﻞ‬
‫ﺣﺪﻳﺜﺔ ﻧﺎﺑﻌﺔ ﻣﻦ ﺗﺠﺮﺑﺘﻬﻢ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٢٩‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴ ﺎت ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وإﻋ ﺎدة هﻴﻜﻠ ﺔ اﻹﺟ ﺮاءات واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ‬
‫أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ وﻏﻴﺮهﺎ ﻣﻦ أﺳﺲ وﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ‬
‫أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺎﻋﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ إﺗﻘ ﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫ﻣﻦ هﻨﺎ ﺗﺤﺮص اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻋﻨﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﺗﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺧﺘﻼف اﻷﻓﺮاد ﻓﻲ ﻇﺮوﻓﻬﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ واﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ ﻓﻲ‬
‫ﻗﻴﻤﻬﻢ وﺛﻘﺎﻓﺘﻬﻢ]آﻮهﻴﻦ وﺑﺮاﻧﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٢٨٦‬‬
‫‪@ Z‹àn¾a@µznÛa@M@XOT‬‬

‫إن ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة‪ ،‬وﻳﺆﻣـــــﻦ‬
‫ﻣﺪﻳﺮ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄن ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﻻ ﺗﻨﺘﻬﻲ ﻣﻬﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ آﻔﺎءة وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻷداء‪،‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﺬي ﻳﺤﻘﻖ رﻏﺒﺎت وﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﺑﺼ ﻔﺔ داﺋﻤ ﺔ‪،‬‬
‫ﻟﺬا ﻓﺈن ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﺴﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺔ ﺗﺨﻀﻊ إﻟﻰ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮﻳﻦ دون‬
‫ﺗﻮﻗﻒ]ﻋﺮﻗﺴﻮس‪ ،١٩٩٢ ،‬ص ‪.[٥١٠‬‬
‫‪٤٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫إن اﻟﻤﻨﻔﺬﻳﻦ ﻟﻤﺠﻬﻮدات إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻌﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬﻢ " اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺸﻜﻞ ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻹدارة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ وﺻ ﻮل اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ إﻟ ﻰ أه ﺪاﻓﻬﺎ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻸﺳ ﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻﺳﺘﺨﺪام واﻟﺘﻮزﻳﻊ اﻷﻣﺜﻞ ﻟﻠﻤﻮارد اﻟﻤﺘﻮاﻓﺮة]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٣٦‬‬

‫‪@ Nõbİ‚þa@åß@òíbÓìÛa@M@YOT‬‬
‫ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ إﻟ ﻰ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺧﻄ ﺎء ﻗﺒ ﻞ وﻗﻮﻋﻬ ﺎ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت أﺛﻨ ﺎء‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﺜ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﺑﻌ ﺪ وﻗ ﻮع اﻷﺧﻄ ﺎء]اﻟﺨ ﻮﻟﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺑ ﺪ ً‬
‫واﻟﺒﻮرﻳﻨﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٣‬‬
‫وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻷداء ﻋﻠ ﻰ أﻧﻬ ﺎ‬
‫ﻓﺮص ﻟﻠﺘﻄﻮﻳﺮ آﻠﻤﺎ ﺗﻤﻜﻨﺖ ﻓﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ اآﺘﺸ ﺎف ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت وإﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﻬﺎ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ ﻷن ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ أﻗﻞ ﺑﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻌﻼج]اﻟﺨﻠ ﻒ‪،١٩٩٧ ،‬‬
‫ص ‪.[١٣٠‬‬
‫وﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻗﻴﺎس اﻟﺠﻮدة واﻷداء اﻟﺼﺤﻴﺢ ﻣﻦ اﻟﻤﺮة‬
‫اﻷوﻟ ﻰ ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت وﻣﻨﺘﺠ ﺎت ذات ﺟ ﻮدة ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺮﺿ ﻲ أذواق وﺗﺸ ﺒﻊ‬
‫رﻏﺒ ﺎت ﺟﻤﻬ ﻮر اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ .‬ﻟ ﺬا ﻳﺘﻄﻠ ﺐ وﺿ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ دﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس ﺟ ﻮدة‬
‫ﻻ أآﺜ ﺮ ﺗﻌﻘﻴ ﺪًا ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻷداء ووﺿ ﻊ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﻤﻬ ﺎم اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ أﻋﻤ ﺎ ً‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻬ ﺎم ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم اﻟﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس واﻷﺧ ﺮى ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻘﺎﺑﻠﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎس‪ ،‬وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﻣﻌﺎﻟﺠﺔ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻹدارﻳـﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﺣﺼـﻮل‬
‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻋﻠﻰ اﻟﺨﺪﻣﺔ]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٣٩‬‬
‫‪@ NîÐznÛa@M@QPOT‬‬
‫إن ﻋﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ وإﻋﺎدة ﺗﺼﻤﻴﻢ وهﻴﻜﻠﺔ اﻹﺟ ﺮاءات واﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‬
‫وأداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺒ ﺎدئ وأﺳ ﺲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻻ‬
‫‪٥٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺘﺤﻘﻖ ﺁﻟﻴًﺎ أو ﺗﻠﻘﺎﺋﻴًﺎ ﻓﻲ ﻏﻴﺎب دور اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻓﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ‬
‫إﺗﻘﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓﻘ ﻂ إذا آ ﺎن اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن اﻟﻤﻮﺟ ﻮدون ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﻳﺮﻳﺪوﻧﻬﺎ أن ﺗﻌﻤﻞ‪ .‬ﻟﺬا ﻓﺈن اﻹدارة ﺗﺘﻀﻤﻦ دﻓﻊ وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﻧﺠ ﺎح‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺄﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣﻌﻨﻮﻳﺔ أو ﻣﺎدﻳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻳﻜ ﻮن ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ آﺘﺎﺑﻴ ﺔ أو ﺷ ﻔﻮﻳﺔ‪ .‬وآ ﻞ‬
‫ﻃﺮﻳﻘﺔ ﺗﺘﻼءم ﻣﻊ ﻇﺮوف ﻣﻌﻴﻨﺔ‪ .‬ﻓﻤﺎ ﻳﺼ ﻠﺢ ﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﺎ ﻗ ﺪ ﻻ ﻳﺼ ﻠﺢ ﻷﺧ ﺮى‪ .‬ﺑ ﻞ أن‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻮاﺣ ﺪة ﻻ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﻳﻨﺎﺳ ﺒﻬﺎ أﺳ ﻠﻮب أو ﺻ ﻮرة واﺣ ﺪة‪ ،‬آﻤ ﺎ أن ﻗﺎﺑﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻷﺷ ﺨﺎص واﺳ ﺘﺠﺎﺑﺘﻬﻢ ﺗﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻧﻈ ﺮًا ﻻﺧ ﺘﻼف ﻇ ﺮوﻓﻬﻢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻼوة ﻋﻠﻰ اﺧﺘﻼف ﻗﻴﻤﻬﻢ]وﻟﻴﺎﻣﺰ‪ ،٢٠٠٣ ،‬ص ‪.[٦١‬‬
‫ﻳﻘ ﻮل ﺗﻮﻣ ﺎس ﻣﻮﻧﺴ ﻮن " ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻘ ﺎس اﻷداء‪ ،‬ﺑﺘﺤﺴ ﻦ اﻷداء‪ ،‬وﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﻳﻘ ﺎس‬
‫اﻷداء وﻳﻌﻠﻦ رﺳﻤﻴﺎً‪ ،‬ﻓﺈن ﻣﻌﺪل اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺗﺰداد ﺳﺮﻋﺘﻪ " ﻟﺬا ﻓﺈن ﺗﺴ ﺠﻴﻞ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻷداء‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺑﺼﻔﺔ رﺳﻤﻴﺔ أآﺜﺮ ﺗﺤﻔﻴﺰًا ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻷﻧﻬﺎ ﺗﺤﻔﻆ اﻹﻧﺠﺎزات وﺑﻨﻔﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ‬
‫ﻻ ﺗﺘﺄﺛﺮ ﺑﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻴﻦ‪ .‬إذ أن اﻟﺴ ﺠﻼت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ه ﻲ اﻟ ﺬاآﺮة اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺮﺟ ﻮع‬
‫ﻟﻬ ﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺘﺠ ﻪ ﺳ ﻠﻮك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ أﺑﻌ ﺎد اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﺸ ﻤﻞ آ ﻞ دورة اﻟﺤﻴ ﺎة‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣ ﻞ دون أن ﺗﻘﺘﺼ ﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻓﺘ ﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ أو ﺗﺤ ﺖ ﻣﺸ ﺮف ﻣﺤ ﺪد‪.‬‬
‫وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺘﻬ ﺎ ﺧﻠ ﻖ روح اﻟﺤﻤ ﺎس واﻻﻧ ﺪﻓﺎع ﻧﺤ ﻮ اﻟﻌﻤ ﻞ وإﻃ ﻼق‬
‫ﻃﺎﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ أهﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫وﻟﻌﻞ أﺑﻠﻎ ﺻﻮرة ﻋﻦ ﺗﺄﺛﻴﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻻﻧﺪﻓﺎع ﻟﻠﻌﻤﻞ ﻳﻈﻬﺮ ﻓﻲ‬
‫ﻧﺸ ﻮء ﻣﺸ ﻜﻠﺔ إدﻣ ﺎن اﻟﻌﻤ ﻞ أو ﻋﺸ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟ ﺬي ﻳ ﻨﻌﻜﺲ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻗ ﺮرﻩ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﻴﻦ ﺑﺎﻹﺟﻤﺎع ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗﺮرت اﻟﺤﻜﻮﻣﺔ ﺗﻌﻄﻴﻞ اﻟﻌﻤﻞ ﻟﻴﻮم إﺿﺎﻓﻲ ﻓﻲ اﻷﺳﺒﻮع ﻣ ﻊ‬
‫أﺟﺮ ﻣﻀﺎﻋﻒ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻹﺿﺎﻓﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﻌﻄﻠﺔ اﻹﺿﺎﻓﻴﺔ ‪ ..‬ﻗﺮر اﻟﻌﻤﺎل ﻣﻮاﺻﻠﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻴﻮم اﻟﻌﻄﻠﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮح ﻣﻊ اﻟﺘﻨﺎزل اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻋﻦ اﻷﺟﺮ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ رﺿ ﺨﺖ اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻄﺎﻟﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻼﺳﺘﻤﺮار ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ]آﻮهﻴﻦ وﺑﺮاﻧﺪ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص‪.[ ٢٨٦‬‬
‫‪٥١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ NòÜßbÈÛa@ôìÔÛa@pa‚@‡“y@M@QQOT‬‬

‫ﺗﺆآﺪ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أن اﻟﻘ ﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد أذآﻴ ﺎء‬
‫ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺨﻠﻖ واﻹﺑﺪاع وهﻮ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﺗﻔﺘﺮﺿﻪ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ ﺑ ﺄﻧﻬﻢ أﺷ ﺨﺎص‬
‫أﻏﺒﻴ ﺎء ﻻ ﻳﻬﻤﻬ ﻢ ﺳ ﻮى اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺎل‪ .‬ﻓﻔ ﻲ ﻇ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻓﺄة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ إﺣﺪى اﻟﻄﺮق ﻟﺘﻌﻮﻳﺾ اﻷﻓﺮاد ﻋﻦ ﻣﺠﻬﻮداﺗﻬﻢ ﻓﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺠ ﻮدة‪ .‬ﻓﻘ ﺪ‬
‫أﺛﺒﺘﺖ اﻷﺑﺤ ﺎث واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة أن ﻟﻸﻓ ﺮاد أه ﺪاﻓًﺎ أﺧ ﺮى ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻜﺎﻓ ﺂت اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻨﻤﻲ اهﺘﻤﺎﻣﺎﺗﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻧﺘﻤﺎءهﻢ ﻟﻬﺎ أﻗﻠﻬﺎ اﻷﺟﻮر وأﻋﻼهﺎ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟ ﺬات‪ ،‬ﻣ ﺮورًا‬
‫ﺑﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻣﻦ ﺧﻼل ﻋﻤﻠﻪ‪ .‬ﻓﻬﻢ ﻳﺤﺒ ﻮن‬
‫أن ﺗﻘﺎﺑﻞ ﺟﻬﻮدهﻢ ﺑﺎﻟﺜﻨ ﺎء ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وإﺑ ﺪاء اﻟ ﺮأي واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻧﺸ ﺎﻃﺎت‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﺎﻓﺔ وإﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﻔﺮص ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﺳ ﻌﺔ ﺑﺨﺼ ﻮص ﻋﻤﻠﻬ ﻢ‬
‫وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻣﻬﻤﺔ ﺣﺼﻮﻟﻬﻢ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺧﻼل ﺗﻮﻓﻴﺮهﺎ ﻓﻲ ﻣﻜﺎن اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﻈﺮ إﻟﻰ‬
‫ﻼ ﻟﻠﻤﻌﻠﻮﻣﺎت واﻟﻜﻔ ﺎءات اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺑﺄﻧﻬﺎ ﺗﺸﻜﻞ ﻣﺼﺪرًا هﺎﺋ ً‬
‫ﻓﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻷﻋﻤ ﺎل وزﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﺧﻔ ﺾ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ واﻟﻔﺎﻗ ﺪ‪ ،‬وﻟﻬ ﺬا ﻳﺠ ﺐ إﺷ ﻌﺎر‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄﻧﻬﻢ أﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻓﺮﻳﻖ واﺣﺪ ﻗﺎدر ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻨﺠﺎﺣﺎت ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻳﺴﺘﺤﻘﻮن‬
‫اﻟﻤﺴﺎﻧﺪة واﻟﺘﺄﻳﻴﺪ]اﻟﺨﻮﻟﻲ واﻟﺒﻮرﻳﻨﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪.[١٣‬‬

‫‪@ NòÈua‹Ûa@òí‰ÌnÛa@M@QROT‬‬

‫ﻳﺘ ﻴﺢ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﺘﻐﺬﻳ ﺔ اﻟﻌﻜﺴ ﻴﺔ أو اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ‪ Feedback‬ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ أن‬
‫ﺗﺆﺗﻲ ﺛﻤﺎرهﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﻇﻞ ﻧﻈﺎم اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل‪ .‬ﻟﺬا‬
‫ﻓ ﺈن أآﺒ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺘﺤﻤﻠﻬ ﺎ اﻟﻤﺸ ﺮﻓﻮن ﻟﻴﺴ ﺖ ﻓﻘ ﻂ إدارة اﻹﻧﺘ ﺎج وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫اﻟﺠ ﺪاول اﻟﺰﻣﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻨﻤﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑ ﻞ إن إدارة اﻷﻓ ﺮاد ﺗﻌ ﺪ اﻟﺘﺤ ﺪي اﻷآﺒ ﺮ ﻟﻠﻨﺠ ﺎح‪ ،‬ﻟ ﺬا ﻓ ﺈن‬
‫‪٥٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت واﻓﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻤﺸﺮﻓﻴﻦ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى أداﺋﻬﻢ ﺳﻮف ﻳﺴﺎﻋﺪهﻢ ﻋﻠﻰ‬
‫اﻟﺠﻮدة واﻹﺑﺪاع‪.‬‬
‫وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ ﺁﻟﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ وﺣﺮﻳ ﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ واﺑ ﺪأ اﻟ ﺮأي‪ ،‬وﻣ ﻨﺢ ﺳ ﻠﻄﺎت آﺎﻓﻴ ﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﺒﻖ إﻧﺘﺎﺟﻬ ﺎ ﺑﺄﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻷﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻻﻋﺘﺮاف ﺑﺈﻧﺠﺎزات اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وإﺗﺎﺣ ﺔ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻟﻬ ﻢ ﻋ ﻦ اﻋﺘ ﺰازهﻢ‬
‫وﻓﺨ ﺮهﻢ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬وﻏﻴﺮه ﺎ ﻣ ﻦ ﺁﻟﻴ ﺎت اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪ .‬آﻤ ﺎ أن ه ﺬﻩ اﻵﻟﻴ ﺎت ﺗﺒ ﺪو ﺑ ﺎرزة ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﻃﺮﺣﻬﺎ رواد إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻣﻦ ﺧﻼل ﻣﺮاﺟﻌﺔ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ وأدﺑﻴ ﺎت اﻟﻤﻮﺿ ﻮع ﻳﺘﻀ ﺢ أن اﻟﻌﻤ ﻼء‬
‫هﻢ اﻟﺮآﻴﺰة اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وأن اﻟﺠ ﻮدة ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣ ﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ اﻟﺪﻋﻢ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء‪ ،‬واﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات‬
‫اﻟﺘﺼﺤﻴﺤﻴﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‪ ،‬وأن اﻟﺠ ﻮدة ﻣﻬﻤ ﺔ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ وﺗﺴ ﺘﻐﺮق وﻗﺘ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟ ﺰﻣﻦ وﺗﺤﺘ ﺎج‬
‫إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻓﻲ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪.‬‬

‫‚‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@òîãbØßg@Z@bßb‬‬
‫ﺑ ﺎﻟﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن اﻟ ﺪروس واﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻌ ﺎرض ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬إﻻ أﻧ ﻪ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن‬
‫اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﺪوى هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻻ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن دﻗﻴﻘًﺎ إﻻ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻪ‪ .‬وأن‬
‫اﻟﺪروس اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﻠﻤﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻻ ﺗﻘﻞ ﻗﻴﻤﺔ ﻋ ﻦ اﻟ ﺪروس اﻟﻤﺴ ﺘﻔﺎدة‬
‫ﻣ ﻦ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻨ ﺎﺟﺢ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ]هﻴﺠ ﺎن‪ ،١٩٩٤،‬ص ‪ .[٤٢٠‬ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﻔﺸﻞ ﻻ ﻳﻌﻨﻲ ﺑﺎﻟﻀﺮورة ﺧﻄﺄ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ وﻟﻜﻨﻪ رﺑﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ﺳ ﻮء اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫أو ﻋﺪم اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﻓﻲ ﺗﻮاءم اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻣﻊ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪٥٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻳﺠﻤﻊ رواد إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ‬
‫ﻟﺤﺴ ﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ وﺣﺼ ﺪ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺗ ﻢ اﻟﺘﻄ ﺮق إﻟ ﻰ أﺑ ﺮز اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻌ ﺪ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻣ ﻦ أﺑﻌ ﺎد اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‪.‬‬
‫وﻳﺄﺗﻲ ﻓﻲ ﻣﻘﺪﻣﺘﻬﺎ اﻻﻧﺘﻘﺎل ﻣﻦ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻗ ﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ وﻗ ﻴﻢ اﻹدارة‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪ .‬وﻳﺘﻄ ﺮق اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﺒﻌ ﺪ إﻟ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ه ﻲ ‪ :‬اﻷﺳ ﺒﺎب اﻟﺪاﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﺣ ﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺣﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@paŠß@M@QOU‬‬
‫ﻼ ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﺎﻹﻧﺴ ﺎن اﻟﻌﺮﺑ ﻲ‪،‬‬
‫إن إﺣﺪاث اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ ﻟ ﻢ ﻳﻌ ﺪ آﺎﻓﻴ ًﺎ وﻻ آﻔ ﻴ ً‬
‫ﺣﻴ ﺚ أن ﺗﻄ ﻮر اﻟﻌﻠ ﻮم واﻟﻔﻨ ﻮن وﻣ ﺎ ﺻ ﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻐﻴ ﺮات ﺿ ﺨﻤﺔ ﻗ ﺪ أﺗ ﻰ ﺑﻤﻔ ﺎهﻴﻢ‬
‫ﺟﺪﻳ ﺪة ﻓ ﻲ ﻣﺸ ﺎرق اﻷرض وﻣﻐﺎرﺑﻬ ﺎ ﻣﺜ ﻞ )ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺠ ﻮدة‪،‬‬
‫واﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻏﻴﺮهﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻤﺴ ﺘﺤﺪﺛﺔ( وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻻ ﻣﻨ ﺎص أﻣ ﺎم اﻹﻧﺴ ﺎن‬
‫اﻟﻌﺮﺑ ﻲ إﻻ اﻷﺧ ﺬ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻹﺳ ﺮاع ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ ﻻ ﻳﺼ ﺒﺢ ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق‬
‫اﻟ ﺰﻣﻦ‪ .‬وﻣ ﻦ واﺟ ﺐ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ‪ ،‬واﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺜﻞ هﺬﻩ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ‪.‬‬
‫ﻳﺆآﺪ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣﺆﺳﺴﺔ ﻳﺠﺐ‬
‫أن ﻳﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ ﻇﻮاهﺮ ﻣﻦ أهﻤﻬﺎ]ﻣﺎآﻴﻨﻠﻲ‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪:[٢٧‬‬
‫‪ - ١‬اﻧﺤﺪار ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻷداء‪.‬‬
‫‪ - ٢‬زﻳﺎدة وﻗﺖ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺎﻷﻋﻤﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٣‬زﻳﺎدة ﻋﺪد ﻣﺮات اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺰﻳﺎدة اﻟﻤﻔﺮﻃﺔ ﻓﻲ ﻋﺪد اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺷﻴﻮع روح اﻻﻧﺘﻘﺎد واﻟﻠﻮم‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ازدﻳﺎد ﻋﺪد ﺷﻜﺎوى اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ داﺧﻞ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٥٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٧‬ﺳﻮء إدارة اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺼﻐﻴﺮة‪.‬‬


‫وﻳﻀﻴﻒ هﺎﻳﺪ ‪ Hyede‬ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ أﺧﺮى ﻣﻦ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ‬
‫اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وه ﺬﻩ اﻷﺳ ﺒﺎب ﻓ ﻲ رأﻳ ﻪ ه ﻲ‬
‫]‪:[Hyede, ١٩٩٢, p.p. ٣٣-٣٧‬‬

‫ﻗﻨﺎﻋﺔ ودﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺘﺒﻨﻲ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة آﺈﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫‪ - ٢‬ﺟﻌﻞ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﺤﻮر اﻻهﺘﻤﺎم ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ وﺟﻮد اﻟﺨﻄﻂ اﻟﻄﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﻣ ﻨﺢ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ وآ ﺬا ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺼ ﻼﺣﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻤﻜ ﻨﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﺤﺮص ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة ﺗﻮاﻓﺮ ﻗﻴﺎس وﺗﺤﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻹﻧﺘﺎج واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ روﻧﺎﻟ ﺪ ﺳ ﺘﺒﺎك ‪ R. Stupak‬اﻟ ﺬي ﻳﺘﻔ ﻖ ﻣ ﻊ ‪ Hyede‬ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻓﻴ ﺮى أن هﻨ ﺎك أﺳ ﺒﺎب‬
‫أﺧﺮى ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وأن‬
‫هﺬﻩ اﻷﺳﺒﺎب هﻲ]‪:[Stupak, ١٩٩٣, p.p. ٣٢-٣٥‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ وﺗﻄﻮﻳﺮ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻤﻜﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﻦ اﻟﺤﻜﻢ ﻋﻠﻰ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻮاﺻﻔﺎت اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫اﻟﻄﻠﺐ اﻟﻤﺘﺰاﻳﺪ ﻋﻠﻰ وﺿﻊ ﺧﻄﻂ ﻃﻮﻳﻠﺔ اﻷﺟﻞ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫إن اﻟﻤﺴﺘﻘﺮئ ﻟﺘﻠﻚ اﻷﺳ ﺒﺎب‪ ،‬وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺎ ذآ ﺮﻩ ﺳ ﺘﺒﺎك ﻋ ﻦ ﻣﺒ ﺮرات ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺴﺘﻨﺘﺞ أﻧﻬﺎ ﺗﻨﻄﺒﻖ ﻋﻠﻰ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻﺔ‪ ،‬ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ ﻣﻦ أهﻢ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ذات‬
‫اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ اﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﻣ ﻊ اﻟﻤ ﻮاﻃﻦ واﻟﻤﻘ ﻴﻢ واﻟﺰاﺋ ﺮ واﻟﺤ ﺎج واﻟﻤﻌﺘﻤ ﺮ‪ ،‬وأن هﻨ ﺎك ﻃﻠﺒ ًﺎ‬
‫‪٥٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻣﺘﺰاﻳ ﺪًا ﻋﻠ ﻰ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﻓﺮه ﺎ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻨﻌﻜﺲ ﺟﻮدﺗﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ وﺳ ﻤﻌﺔ‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﺑ ﻴﻦ أرﺟ ﺎء اﻟﻌ ﺎﻟﻢ‪ .‬ﻟ ﺬا آ ﺎن اﻟﺘﻄﻠ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أﺳ ﻠﻮب إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺮآﺰي واﻟﻤﺆﺳﺴﻲ‪.‬‬

‫‪@ NòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Ýya‹ß@M@ROU‬‬
‫إذا آﺎﻧﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻃﻮﻳﻠ ﺔ اﻟﻤ ﺪى ﺗﺴ ﻌﻰ‬
‫إﻟ ﻰ اﻟ ﺘﺤﻜﻢ ﻓ ﻲ ﺷ ﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ اﻟﻤﻨﻈ ﻮر‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﻣﺮآ ﺰ‬
‫ﺗﻨﺎﻓﺴ ﻲ ﻣﺴ ﺘﻘﺒﻼً‪ ،‬ﻓ ﺈن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬﻩ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳ ﺘﻢ ﺑﺸ ﻜﻞ ﺗ ﺪرﻳﺠﻲ وﻓ ﻖ ﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﻣﺨﻄﻄﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺟﺪﻳﺪة آﻠﻤﺎ ﻧﺠﺤﺖ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﺒﻘﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى ﻓﻼ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻌﻤﻴﻢ ﻣﺮاﺣﻞ ﻣﻌﻴﻨﺔ ﻧﺠﺤﺖ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣ ﺎ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت اﻟﻤﺘﺒﺎﻳﻨﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‪ .‬ﻓﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻓ ﻲ اﻟ ﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣ ﺔ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ ﻣﺜﻴﻼﺗﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ‪ .‬واﻻﺧﺘﻼﻓﺎت ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ واﻟﺘﺄهﻴ ﻞ‬
‫وﻏﻴﺮه ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟ ﺬي آﻠﻤ ﺎ آﺒ ﺮ زاد ﺗﻌﻘﻴ ﺪهﺎ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺴ ﻴﻄﺔ ﺣﺘﻤ ًﺎ ﺳ ﻴﻜﻮن‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻔﺎ ﻋﻤﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﻜﻮن ﻋﻠﻴ ﻪ اﻟﺤ ﺎل ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ ﻣﻌﻘ ﺪة‪ .‬وهﻜ ﺬا ﺗﺘﻌ ﺪد ﺁراء اﻟﻜﺘ ﺎب‬
‫واﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﺣﻮل ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم اﺗﻔ ﺎق اﻟﻤﻨﻈ ﺮﻳﻦ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺣﻴ ﺚ أﺷ ﺎر هﻴﺠ ﺎن إﻟ ﻰ أن‬
‫دروﻣﻮﻧﺪ ‪ Drummond‬ﻳﻌﺘﻘﺪ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ‪ :‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻋﻨﺎﺻﺮ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬وإﻳﺠ ﺎد ﻧﻈ ﺎم ﺟﺪﻳ ﺪ ﻟﺘﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﺗﺜﻘﻴ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬وإﻳﺠ ﺎد ﻧﻈ ﺎم ﻣﺴ ﺎﻧﺪ‬
‫ﻗﻮي ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﻤﺮﺗﺪة ﻋﻦ ﺳﻴﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﺞ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪ .‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳ ﺮى ﺟ ﻮران ‪Juran‬‬
‫‪٥٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫أن ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺘﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺳﺖ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺗﺸ ﻤﻞ ‪ :‬ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣ ﺪى اﻟﺤﺎﺟ ﺔ‬


‫ﻟﻠﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻓ ﺮق ﻋﻤ ﻞ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرﻳﻊ‪ ،‬وﺗﺰوﻳ ﺪ ه ﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق ﺑﺎﻟﻤﺼ ﺎدر‪ ،‬وﺗﺄهﻴﻠﻬ ﺎ‬
‫ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺛ ﻢ إﻳﺠ ﺎد ﻧﻈ ﺎم ﻟﻠ ﺘﺤﻜﻢ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ]هﻴﺠ ﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ص ‪ .[٤٢٨-٤٢٧‬أﻣ ﺎ‬
‫اﻟﺴﻘﺎف ﻓﻴﺮى أن ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﺨﺮج ﻋﻦ اﻟﻤﺮاﺣ ﻞ اﻟﺨﻤ ﺲ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺴﻘﺎف‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ص ‪:[٤٠ – ٣٧‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر ﻣﺸﺮوع اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ )اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ(‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﻤﺮاد ﺗﺤﺴﻴﻨﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﺑﺘﻜﺎر اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻓﻲ ﺿﻮء ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ ﻓﺮص اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫أﻣ ﺎ ﻗﻀ ﻤﺎﻧﻲ ﻓ ﺬآﺮ ﻣﺮاﺣ ﻞ ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴ ﻜﻲ ‪ Jablonski‬ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺮ ﺑﺴﺖ ﻣﺮاﺣﻞ هﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪ :‬اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ )ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻹﻋ ﺪاد(‬
‫وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻟﺘﻘ ﻮﻳﻢ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ ،‬وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻻﻧﺘﺸ ﺎر‪،‬‬
‫وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ]ﻗﻀ ﻤﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ص ‪ .[٤٦ – ٤٤‬واﻟﺸ ﻜﻞ رﻗ ﻢ‬
‫)‪ (٧‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻧﺴﺘﻌﺮض ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻤﺎ ﺣﺪدهﺎ ﺟﺎﺑﻠﻮﻧﺴﻜﻲ ﻟﻜﻮﻧﻬﺎ أآﺜﺮ ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ وأآﺜﺮ إﻧﺘﺸﺎرًا‪.‬‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ‬
‫اﻻﻧﺘﺸﺎر‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ‬
‫اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬
‫اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ‬
‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻷوﻟﻰ‬
‫اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ‬ ‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺼﻔﺮﻳﺔ‬
‫اﻹﻋﺪاد‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٧‬ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬


‫‪٥٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ @ZPreparation@†a‡Ç⁄a@òí‹Ð—Ûa@òÜy‹¾a‬‬
‫ﺗﻌﺘﺒﺮ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻣﻦ أهﻢ ﻣﺮاﺣﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻟﻜﻮﻧﻬ ﺎ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﻓﻴﻬﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻘ ﺮار ﺑﺘﺒﻨ ﻲ ه ﺬا اﻟﺘﻮﺟ ﻪ‪ .‬وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳﺘﻠﻘ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﺗﺪرﻳﺒًﺎ ﻣﺒﺪﺋﻴﺎً‪،‬و ﻳﻘﻮﻣﻮن ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺧﺒ ﺮاء ﻣ ﻦ ﺧ ﺎرج‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ووﺿ ﻊ ﺧﻄ ﺔ اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﺮؤﻳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫واﻷه ﺪاف اﻟﺘﻔﺼ ﻴﻠﻴﺔ واﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪ ،‬إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺘ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻨﻔﻴﺬ‪ .‬وﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﻜﻮن اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻨﺎﻋ ﺔ‬
‫ﺗﺎﻣﺔ ﺑﺎﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﺣﺘﻰ ﻳﺘﻤﻜﻨﻮا ﻣﻦ ﻧﻘﻠﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻣﺮؤوﺳ ﻴﻬﻢ وإﻗﻨ ﺎﻋﻬﻢ ﺑﻬ ﺎ‬
‫]اﻟﻤﻌﻴﻮف‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪.[٣‬‬
‫وﻳﻌﺘﺒﺮ ﺗﺮﺗﻴﺐ هﺬﻩ اﻟﺨﻄﻮات ﺑﺸﻜﻞ ﻣﻨﻄﻘﻲ ﺿ ﺮوري ﺣﺘ ﻰ ﻳ ﺘﻢ اﺗﺒﺎﻋﻬ ﺎ ﺑﺪﻗ ﺔ‪.‬‬
‫وآﻞ ﺧﻄﻮة ﻣﻦ ﺗﻠﻚ اﻟﺨﻄﻮات ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻓﺘﺮة زﻣﻨﻴ ﺔ ﻣﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎﻟﻬﺎ‪ ،‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ‬
‫اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻻﺳ ﺘﻜﻤﺎل اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺼ ﻔﺮﻳﺔ)اﻹﻋ ﺪاد( ]اﻟﺨﻄﻴ ﺐ‪،١٩٩٣ ،‬‬
‫ص ‪:[٢٠‬‬
‫اﻟﻘﺮار ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺪراء اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺤﺎﺟﺔ ﻟﻠﺨﺒﺮاء ﻣﻦ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫اﺧﺘﻴﺎر اﻟﺨﺒﺮاء‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﺗﺒﻨﻲ ﺧﻄﺔ اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬
‫‪ - ١٠‬اﻟﻘﺮار ﺑﺎﻻﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪٥٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZHPlanningI@Áî݃nÛa@Z@¶ëþa@òÜy‹¾a‬‬

‫ﺗﻮﺿﻊ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺨﻄﻂ اﻟﺘﻔﺼﻴﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة واﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻠﻐﺔ ﺳ ﻬﻠﺔ‬
‫ﻣﻔﻬﻮﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻴﻊ‪ ،‬وﻳﺤﺪد هﻴﻜﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺪاﺋﻢ واﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر‬
‫ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﺪﺧﻞ اﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗ ﺪة ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬آﻤ ﺎ‬
‫ﻻ ﻋﻦ‬ ‫ﻳ ﺘﻢ اﺧﺘﻴ ﺎر أﻋﻀ ﺎء اﻟﻤﺠﻠ ﺲ اﻻﺳﺘﺸ ﺎري واﺧﺘﻴ ﺎر اﻟﻤﻨﺴ ﻖ اﻟ ﺬي ﻳﻜ ﻮن ﻣﺴ ﺆو ً‬
‫رﺑﻂ اﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻴﺔ وﺗﺴﻬﻴﻞ ﻋﻤﻞ اﻟﻔﺮق‪ ،‬ﺛﻢ ﻳﻠﻲ ذﻟﻚ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺠﻠﺲ اﻻﺳﺘﺸ ﺎري‬
‫واﻟﻤﻨﺴﻖ ﻋﻠﻰ ﻣﺒﺎدئ وﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ]ﻣﺎهﻮﻧﻲ وﺗﻮر‪ ،٢٠٠٠ ،‬ص ‪.[٨٩‬‬
‫وﻓ ﻲ أول اﺟﺘﻤ ﺎع ﻟﻠﻤﺠﻠ ﺲ اﻻﺳﺘﺸ ﺎري ﺗ ﺘﻢ اﻟﻤﻮاﻓﻘ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺨﻄ ﺔ ﻋﻘ ﺐ‬
‫ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻴﻊ‪ .‬وﺑﻌﺪ اﻟﺘﻌﻬﺪ ﺑﺘﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻮارد اﻟﻼزﻣﺔ وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺄه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أدوات اﻟ ﺮﺑﻂ اﻟﻜﻤﻴ ﺔ واﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻳﺨﺘ ﺎر اﻻﺳﺘﺸ ﺎري اﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل أرﺑﻌ ﺔ ﻣ ﺪاﺧﻞ‬
‫أﺳﺎﺳﻴﺔ هﻲ]ﻗﻀﻤﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪:[٥‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﺪﺧﻞ ﻣﻦ أﻋﻠﻰ إﻟﻰ أﺳﻔﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﺪﺧﻞ اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺠﻴﺪة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﺪﺧﻞ اﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺪﺧﻞ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺪﻋﻢ اﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ‪.‬‬
‫وﺑﺎﻟﻨﻈﺮ إﻟﻰ ﻣﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﺎدة ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‪ ،‬وﻣ ﺎ‬
‫ﻳﺘﻮﻗﻊ أن ﻳﺼﺎدﻓﻪ ه ﺬا اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ‪ ،‬ﻓﺈﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ اﻹدارة أن ﺗﻜ ﻮن ﻣﺘﺄهﺒ ﺔ‬
‫ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ اﻟﻤﻌﺎرﺿﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮى‪ ،‬وأن ﺗﻘﺘﻨﻊ ﺑﺄن ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ اﻟﻨ ﺎس ﻻ ﻳ ﺘﻢ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻟﻴﻠﺔ وﺿﺤﺎهﺎ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﻻﺳﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﻘﺎوﻣ ﺔ ﻗﺒ ﻞ أن ﺗﺤ ﺪث‪ ،‬آﻤ ﺎ أن‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺔ اﻟﺠﻴﺪة ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﻘﻨ ﻊ اﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﺑﻤﺰاﻳ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ]اﻟﺸ ﺒﺮاوي‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٥‬ص ‪.[٢٩‬‬

‫‪@ ZAssessment@áíìÔnÛa@ZòîãbrÛa@òÜy‹¾a‬‬
‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻗ ﺪرًا ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻦ اﻟﻨﻔﺴ ﻲ ﺑﺎﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺗﻐﺬﻳ ﺔ راﺟﻌ ﺔ‬
‫ﻟﻸﻓﺮاد ﺑﺸﺄن ﻧﻘﺎط اﻟﻘ ﻮة واﻟﻀ ﻌﻒ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬وﺗﻜ ﺮﻳﺲ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﻤﻼﺋ ﻢ‪ .‬وﺗﺒ ﺪأ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﻌ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﺘﺴ ﺎؤﻻت‬
‫‪٥٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻤﻬﻤﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﻓﻲ ﻇ ﻞ إﺟﺎﺑ ﺔ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻷرﺿ ﻴﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﺒ ﺪء ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وهﺬﻩ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت هﻲ]ﻗﻀﻤﺎﻧﻲ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪:[٧‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﺎذا ﻳﺠﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ أن ﺗﻔﻌﻞ ﻟﻠﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ ﻣﺮآﺰهﺎ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ؟‬
‫‪ - ٢‬ﻣﺎ اﻟﻤﺒﺎدرات اﻟﻤﺘﺨﺬة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﻌﻤﻞ؟‬
‫‪ - ٣‬ﻣﺎ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺒﺪأ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺎ أآﺜﺮ اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺠﻴﺪة داﺧﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وﺧﺎرﺟﻬﺎ؟‬
‫‪ - ٥‬ﻣﺎ أهﺪاف اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ؟ وآﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺬﻩ اﻷهﺪاف؟‬
‫‪ - ٦‬ﻣ ﺎ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘ ﻲ ﺳ ﻮف ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻗﻴ ﺎس اﺗﺠ ﺎﻩ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫‪ - ٧‬ﻣ ﺎ أوﺟ ﻪ اﻻﺧ ﺘﻼف ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻷﺧ ﺮى اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫ﻧﻔﺴﻪ؟ وﻣﺎ أوﺟﻪ اﻟﻀﻌﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻮد اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﺗﻐﻴﻴﺮهﺎ؟‬
‫‪ - ٨‬ﻣﺎ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ؟‬
‫‪ - ٩‬ﻣﺎ ﻧﻮع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة؟‬
‫‪ - ١٠‬آﻴﻒ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪ رﺿﺎ اﻟﻌﻤﻴﻞ؟‬
‫آﻤﺎ أن هﻨﺎك أﻳﻀَﺎ ﺧﻄﻮﻃًﺎ أآﺜ ﺮ ﺗﺨﺼﻴﺼ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﻮﻳﻢ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﻼل ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ورﺳ ﺎﻟﺘﻬﺎ وﺳﻴﺎﺳ ﺘﻬﺎ ووﺟ ﻮد أدﻟ ﺔ ﻹﺟﺮاءاﺗﻬ ﺎ وﺗ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ‪ .‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ ﻻ ﺗﻜﺘﻤﻞ دون ﻣﻼﺣﻈﺔ ﺳﻠﻮآﻴﺎت اﻷﻓﺮاد ﺗﺠﺎﻩ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ردود ﻓﻌﻞ اﻟﻌﻤﻼء ﺗﺠﺎﻩ ﻣﺎ ﻳﺤﺪث ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZImplementation@‰îÐänÛa@ZòrÛbrÛa@òÜy‹¾a‬‬
‫ﺗﺒ ﺪأ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﺎﺧﺘﻴ ﺎر ﻣ ﻦ ﺳ ﻴﻌﻬﺪ إﻟ ﻴﻬﻢ ﺑﻤﻬﻤ ﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ وﻳ ﺘﻢ ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ‬
‫ﻻ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺒ ﺎدئ‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام أﺣ ﺪث وﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳ ﺘﻢ أو ً‬
‫وﺳ ﻠﻮآﻴﺎت اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻣ ﺪاﺧﻠﻬﺎ‬
‫وﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬ ﺎ وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ‪ .‬وﻳ ﺘﻢ آ ﺬﻟﻚ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻹدارة اﻟﻮﺳ ﻄﻰ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫‪٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫واﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ وﻧﻘ ﻞ اﻟﺘﺼ ﻮر واﻷه ﺪاف واﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﺠﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ واﻟﻤ ﺰودﻳﻦ‬
‫)اﻟﻤﻮردﻳﻦ(‪ .‬وﻳﺘﻢ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻤﺎﻟ ﺔ وﻣ ﻮﻇﻔﻲ اﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ وإآﺴ ﺎب‬
‫اﻟﻤﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺣﻮل اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ وأهﺪاﻓﻬﺎ وﺗﺸﻜﻴﻞ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﻌﻤﻞ واﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬
‫إﻟ ﻰ ﺗ ﺪرﻳﺐ ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤ ﻊ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت وﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ وﺗﻘ ﻮﻳﻢ وﻋ ﺮض‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ وﻣﺘﺎﺑﻌﺘﻬﺎ]‪.[Wood. ١٩٩٢. P. ٢٦٣‬‬
‫وﻣﻦ اﻟﻤﻔﻴ ﺪ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟ ﻼزم ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﺧ ﺮاﺋﻂ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫واﻟﻌﺼﻒ اﻟﺬهﻨﻲ واﻟﺘﺤﻠﻴﻞ اﻹﺣﺼﺎﺋﻲ ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ‪ ،‬أي ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﺬي ﻳﻜ ﻮن‬
‫ﻓﻴﻪ أﻋﻀﺎء اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺟﺎهﺰﻳﻦ ﻻﺳﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‪ .‬وﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ ﻧﻔﺴﻪ ﻳﺠ ﺐ ﺗﺠﻨ ﺐ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻟﺸ ﺎﺋﻊ‬
‫ﻓﻲ اﺗﺒﺎع اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﻗﺒﻞ أن ﻳﻜﻮن اﻟﻨﻈﺎم اﻟﺪاﻋﻢ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﺤﻘﻖ‪،‬‬
‫وﻋ ﺪم اﻟﺘﺄآﻴ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻔﻨﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺴ ﺎب دﻳﻨﺎﻣﻜﻴ ﺎت اﻟﺠﻤﺎﻋ ﺔ وﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻘﻴﺎدة‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ اﻋﺘﻤ ﺪت ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻓ ﻲ ﺑ ﺪاﻳﺎت اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﺑﺸ ﻜﻞ أﺳﺎﺳ ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ اﻟﺨﺎرﺟﻴﻴﻦ‪ ،‬ﻟﻜﻦ ﻣﻊ إﺣﺮاز اﻟﺘﻘﺪم ﻓﻲ ﻣﺴﺎر ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺪأت‬
‫ﺑﺎﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﻣﺼﺎدرهﺎ اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ‪ ،‬ﻓﻤﻌﻈ ﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت أﺻ ﺒﺢ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﻣ ﺪﻳﺮون وﺧﺒ ﺮاء‬
‫ﻣﺆهﻠ ﻮن ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳﺒﺤﺜ ﻮن ﺑﺎﺳ ﺘﻤﺮار ﻋ ﻦ ﻣﻨ ﺎهﺞ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ‬
‫وﺗﺪرﻳﺐ ﺟﺪﻳﺪة آﻠﻤﺎ ﻇﻬﺮت أﻓﻜﺎر ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺠﻮدة‪.‬‬

‫‪@ ZDeploument@Šb“nãüa@Z@òÈia‹Ûa@òÜy‹¾a‬‬
‫وه ﻲ اﻟﺨﻄ ﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄ ﻮر ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻨﻤ ﻲ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺸ ﻌﻮر‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﻔﺮدﻳﺔ‪ ،‬وﻳ ﺘﻢ ﻓﻴﻬ ﺎ ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺧﺪﻣ ﺔ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ وإرﺿ ﺎﺋﻪ‪ .‬وه ﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﻄﻮة هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺮك اﻟﻨﺎس وﺗﻨﻘ ﻞ اﻻﺳ ﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮرق إﻟ ﻰ اﻟﻮاﻗ ﻊ‪ ،‬وﺗﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫ﻣﻊ أآﺜ ﺮ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ ﺻ ﻌﻮﺑﺔ ﻋ ﻦ آﻴﻔﻴ ﺔ ﻧﺸ ﺮ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻤﻮردﻳﻦ]اﻟﻤﻨﺎﺻﻴﺮ‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٤٣‬‬
‫‪٦١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ ﻳ ﺘﻢ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﺨﺒ ﺮات واﻟﻨﺠﺎﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘ ﺖ ﻓ ﻲ أﺣ ﺪ‬


‫اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت‪ ،‬وﺗﻌﻤﻴﻢ اﻟﻔﻮاﺋﺪ اﻟﺘﻲ ﺗﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﻄﺎﻋ ﺎت وآ ﺬﻟﻚ ﺗﺠ ﺎوز اﻟﺴ ﻠﺒﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺣ ﺪﺛﺖ أﻳﻀ ًﺎ‪ .‬وﻓﻴﻬ ﺎ ﺗ ﺘﻢ دﻋ ﻮة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫واﻟﻔﺮوع اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻠﻤﺮآ ﺰ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸ ﺔ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺣﺼ ﻠﺖ ﻓ ﻲ أﺣ ﺪ اﻟﻔ ﺮوع أو‬
‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺮﺋﻴﺲ‪ ،‬وﺗﺒﺎدل اﻵراء ﺣﻮﻟﻬﺎ‪ ،‬ودﻋﻮة اﻟﻤﻮردﻳﻦ ﻟﻤﻨﺎﻗﺸﺘﻬﻢ ﻓﻲ أهﻤﻴﺔ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫ﺑﻤﺒﺪأ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺗﺄﻳﻴ ﺪهﻢ ﺑﺨﺼ ﻮص ﻣ ﺎ ﺗ ﻢ ﺗﺤﻘﻴﻘ ﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒ ﺎر‬
‫أن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬﺎ دون ﻣﻌﺎوﻧﺔ‪ .‬آﻤﺎ ﻳﺠﺐ دﻋﻮة آﺒﺎر‬
‫اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﺸ ﺮح ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺬي ﺗﺄﺧ ﺬ ﺑ ﻪ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘ ﻪ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﺳﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻬﺬﻩ اﻷﻓﻜﺎر ﻟﻴﻜﻮن هﻨﺎك وﻻء ﻣﺸﺘﺮك ﻟﻠﻤﻨﺘﺞ واﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت]ﻗﻀ ﻤﺎﻧﻲ‬
‫‪ ،١٩٩٣‬ص ‪.[٩‬‬

‫‪@ ZContinous Improvement@‹àn¾a@µznÛa@Z@òßb©a@òÜy‹¾a‬‬


‫اﻟﺪرس اﻟ ﺮﺋﻴﺲ اﻟﻤﻄﻠ ﻮب ﻣﻌﺮﻓﺘ ﻪ أن اﻟﺠ ﻮدة ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ‪ ،‬وأن اﻹﺣﺴ ﺎس‬
‫ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة ﻳﺠ ﺐ أن ﻳﻜ ﻮن ﻣﻐﺮوﺳ ُﺎ ﺑﺸ ﻜﻞ داﺋ ﻢ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﺷ ﺨﺺ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وأن‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ اﺳ ﺘﻤﺮار اﻟﺒﺤ ﺚ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﺑﺨﻄ ﻰ ﺛﺎﺑﺘ ﺔ وﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وﺗﻌﻤ ﻴﻢ وﻣﻜﺎﻓ ﺄة اﻟﺘﻘ ﺪم‪ ،‬وإﻋ ﺎدة وﺿ ﻊ أه ﺪاف اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‪ .‬ﻓﺎﻷﺷ ﻴﺎء‬
‫ﺗﺘﻐﻴ ﺮ ﻣﺜ ﻞ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء واﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ واﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ ﻟﺘﻼﺋﻢ ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﻮﺳﻴﻊ داﺋﺮة اﻟﺠﻮدة ﻋﻦ ﻃـﺮﻳﻖ‬
‫اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻣﻮردﻳﻬﺎ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﻢ وﺧﺪﻣﺎﺗﻬﻢ]ﺣﻤﻮد‪ ،٢٠٠٠ ،‬ص ‪.[٦٩‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@À@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@pbÔÜy@M@SOU‬‬

‫ﻳﺘﻢ ﺗﻨﻔﻴﺬ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺎ ﻳﻌ ﺮف ﺑﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺪ‬


‫واﺣ ﺪة ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ ﻓﻨ ﻮن اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﻣ ﺪﻋﺎة ﻟﻼهﺘﻤ ﺎم‪ ،‬وﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫ﺻﻐﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ اﻟﺬﻳﻦ ﻳﻌﻤﻠﻮن ﺑﻜﻞ ﺣﻤﺎس وﺟﺪﻳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ أن ﻳﻄ ﻮروا ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬
‫‪٦٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﺠﻮدة واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻮاﻗ ﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻨﺘﺴ ﺒﻮن إﻟﻴﻬ ﺎ‪ ،‬ﺟﻨﺒ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺟﻨ ﺐ ﻣ ﻊ ﻗﻴ ﺎﻣﻬﻢ‬
‫ﺑﻮاﺟﺒﺎﺗﻬﻢ اﻻﻋﺘﻴﺎدﻳﺔ]اﻟﻌﻠﻲ‪ ،١٩٨٧ ،‬ص ص ‪ .[٢٢ – ١١‬وﺗﻌﺪ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺟ ﺰء ﻣ ﻦ‬
‫ﺗﻨﻈ ﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وه ﻲ ﺁﻟﻴ ﺔ ﻳ ﺘﻢ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬ ﺎ اﻻﺳ ﺘﻤﺮار ﻓ ﻲ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫وإذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ رﺑ ﻂ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺄه ﺪاف اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ وﺗﺤﻔﻴ ﺰهﻢ‬
‫ﻟﻼﻧﺘﻤﺎء إﻟﻴﻬﺎ‪ ،‬ﻓﻬﻲ أﻳﻀَﺎ ذات ارﺗﺒﺎط وﺛﻴﻖ ﺑﻤﺒﺪأ اﻟﺤﺮﻳﺔ وﻣﺒﺪأ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﺬات‪ .‬ﻓﺎﻟﺤﺮﻳﺔ‬
‫هﻲ ﺣﺮﻳﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺧﺘﻴ ﺎر ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺒ ﺪاﺋﻞ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪ ،‬وه ﻲ أﻳﻀ ًﺎ ﺣﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ اﻟ ﺬات]ﻓﻀ ﻞ اﷲ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪ .[٦٠‬وﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺗ ﺪار ﺑﺎﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ .‬إذ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺸﺎرك ﻋﻀ ﻮ اﻟﺤﻠﻘ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﻳﺸ ﻌﺮ‬
‫أﻧﻪ ﻳﻤﻠﻚ ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻪ ﻳﺸﺘﺮك ﻓﻲ اﻟﺘﺨﻄﻴﻂ وﻓﻲ رﻗﺎﺑﺔ ﻧﻔﺴﻪ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺰﻳ ﺪ‬
‫ﻣﻦ رﻏﺒﺘﻪ ﻓﻲ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﻣ ﺎ اﺷ ﺘﺮك ﻓ ﻲ وﺿ ﻌﻪ‪ .‬وﻓ ﻲ ﺣ ﺎل إﺷ ﺮاك اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺤﻀﻴﺮ واﻟﺘﺨﻄﻴﻂ ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﺗﻘﻞ ﻣﻘﺎوﻣﺘﻬﻢ ﻟﻪ‪ ،‬ﺑ ﻞ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻋﻠ ﻰ إدﺧﺎﻟ ﻪ ﻓ ﻲ ﻣﻨﻈﻤ ﺘﻬﻢ‪،‬‬
‫وﺑﺬﻟﻚ ﺗﺼﺒﺢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أداة ﻟﻠﺘﻐﻴﺮ ﻧﺤﻮ اﻷﻓﻀ ﻞ]ﺑ ﺪر‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ص‪١٣٥‬‬
‫– ‪.[١٣٦‬‬
‫وﺗ ﺘﻠﺨﺺ ﻓﻠﺴ ﻔﺔ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ وﺗﺠﺪﻳ ﺪ اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫واﺣﺘ ﺮام إﻧﺴ ﺎﻧﻴﺔ اﻟﻤﻮﻇ ﻒ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎء ﺑﻴﺌ ﺔ ﻋﻤ ﻞ ﻣﻀ ﻨﻴﺔ ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻠ ﺐ اﻟﺮاﺣ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺘﻌ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وآﺸ ﻒ وﺗﻘﻮﻳ ﺔ اﻟﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﻜﺎﻣﻨ ﺔ‪ .‬وه ﺬا ﻣ ﺎ أﻏﻔﻠ ﻪ رواد اﻟﻔﻜ ﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻲ‪]،‬ﻏﻠﻴﺘﻮ‪ ،‬وﻣﻠﺒﺎي‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪ .[٢٦٩‬أﻣﺎ ﻣﺠﺎﻻت ﻋﻤﻞ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﺘﻨﺤﺼﺮ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻨﻘﺎط اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺴﻮاط‪ ،‬وﺁﺧﺮون‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪:[٣٧٢‬‬
‫‪ -١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﺸﻜﻼت واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻗﺘﺮاح اﻟﺤﻠﻮل ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺣﺼﺮ اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ وﻣﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٣‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﺣﺘﻤ ﺎﻻت اﻟﻔﺸ ﻞ واﻟﻮﻗ ﻮع ﻓ ﻲ اﻷﺧﻄ ﺎء وآﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﺠﻨ ﺐ ذﻟ ﻚ أو‬
‫اﻟﺘﺨﻔﻴﻒ ﻣﻨﻪ‪.‬‬
‫‪٦٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ -٤‬ﺗﺪﻋﻴﻢ ﺟﻮاﻧﺐ اﻟﻘﻮة ﻣﻦ ﺧﻼل ﺑﺮاﻣﺞ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻟﻀﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮارﻳﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺤﺴ ﻴﻦ وﺗﻄ ﻮﻳﺮ إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ واﻻرﺗﻘ ﺎء ﺑﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ إﻟ ﻰ اﻷﻓﻀ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﺣﻴﺚ اﻟﺠﻮدة واﻟﻜﻔﺎءة واﻟﻐﺰارة‪.‬‬
‫ﻼ ﺗﻨﻈﻴﻤﻴًﺎ ﻳﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺳﺘﺔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت ﺑ ﺪءًا ﻣ ﻦ أﻋﻀ ﺎء‬
‫ﺗﺘﺨﺬ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة هﻴﻜ ً‬
‫ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺠﻮدة واﻧﺘﻬﺎء ﺑﺎﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ وهﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ ]ﻓﻀﻞ اﷲ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪:[٢٤ – ٢٣‬‬
‫أﻋﻀﺎء ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻨﺘﺴﺒﻴﻦ ﻟﻬﺎ ﻃﻮاﻋﻴﺔ واﺧﺘﻴﺎرًا‪.‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻷول ‪:‬‬
‫ﻗﺎﺋﺪ اﻟﺤﻠﻘﺔ وﻳﻜﻮن ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ ﻣﺸ ﺮف ﻣﺒﺎﺷ ﺮ ﻷﻋﻀ ﺎء اﻟﺤﻠﻘ ﺔ‪،‬‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻧﻲ ‪:‬‬
‫وﻳﺴﺘﻤﺪ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻣﻦ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻤﻮﻗﻒ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻜﻔﺎءﺗ ﻪ اﻟﻤﻬﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة‪ ،‬وﻋﻤ ﻖ اﻟﺘﺠﺮﺑ ﺔ‪ ،‬واﺗﺴ ﺎع اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‪ ،‬وﻃ ﻮل اﻟﺨﺒ ﺮة‪،‬‬
‫واﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ ﻧﻘﻞ اﻷﻓﻜﺎر إﻟﻰ اﻵﺧﺮﻳﻦ ﺑﻜﻞ ﻃﻼﻗﺔ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﻬﻞ وﻳﻘ ﻮم ﺑ ﺎﻟﺘﺮوﻳﺞ ﻟﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﻐ ﺮض اﺳ ﺘﻘﻄﺎب‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺜﺎﻟﺚ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺘﻄﻮﻋﻴﻦ ﻟﻼﻧﺨﺮاط ﺿﻤﻦ اﻟﺤﻠﻘﺎت‪.‬‬
‫ﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﻮﺻ ﻞ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﻬﻞ وﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ )ﻣﺠﻠ ﺲ اﻟﺠ ﻮدة(‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺮاﺑﻊ‪:‬‬
‫وﻣﻬﻤﺘﻪ ﻧﻘﻞ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﺗﺼﺎﻋﺪﻳًﺎ واﻟﺘﻮﺟﻴﻬﺎت ﺗﻨﺎزﻟﻴًﺎ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺨﺎﻣﺲ ‪ :‬ﻟﺠﻨ ﺔ اﻟﺘﻮﺟﻴ ﻪ‪ ،‬وﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ ﻣﻤﺜﻠ ﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻹدارات واﻷﻗﺴ ﺎم‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت‪ ،‬وﻣﻤﺜﻠﻴﻦ ﻟﺠﻬﺎت ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻣﺜﻞ اﻟﻨﻘﺎﺑ ﺎت‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿــﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﻋـﺪد ﻣﻦ ﻗـﺎدة اﻟﺤﻠﻘـﺎت‪ ،‬وﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﻬﻤﺘﻬـﺎ ﻓــﻲ‬
‫وﺿﻊ اﻟﺨﻄﻂ ورﺳﻢ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت وﺗﻌﻴﻴﻦ ﻣﻨﺴﻘﻲ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺴﺎدس ‪ :‬اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ ،‬وﺗﺘﻠﺨﺺ ﻣﻬﻤﺘﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟ ﺪﻋﻢ اﻟ ﻼزم ﻟﺤﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫وﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﺎ ﻟﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺤ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﺳ ﺘﻐﻼل‬
‫اﻟﻔﺮص ﺗﺘﻌﺎﻣﻞ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻷﻋﻀ ﺎﺋﻬﺎ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ ﻻ ﻳﺠ ﻮز‬
‫ﻟﺤﻠﻘ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻟﺠ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﻣﺴ ﺒﺒﺎﺗﻬﺎ ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق‬
‫ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أن ﺗﺨﺘ ﺎر ﻓ ﻲ اﻟﺒﺪاﻳ ﺔ ﻣﺸ ﻜﻼت ﺑﺴ ﻴﻄﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻣﻌﻘ ﺪة‪ ،‬أﻣ ﺎ‬
‫‪٦٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﺪث ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﺎ ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺗﻌ ﺮض ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺴ ﻢ اﻹداري‬


‫اﻟﺬي ﻧﺸﺄت ﺑﻪ ﻟﻴﻌﺎﻟﺠﻬﺎ أﻋﻀﺎء ﺣﻠﻘﺔ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻘﺴﻢ اﻟﻤﻌﻨﻲ]ﻣ ﻮر وﻣ ﻮر‪ ،١٩٩١ ،‬ص‬
‫ص ‪.[٤٩ – ٤٨‬‬
‫وﺗﺠﺘﻤ ﻊ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﺮة آ ﻞ أﺳ ﺒﻮع وﻓ ﻲ اﻟﻌ ﺎدة ﻟﻤ ﺪة ﺳ ﺎﻋﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺗﻮﻃﺌﺔ ﻟﺪراﺳ ﺘﻬﺎ " ﺣﻴ ﺚ ﻳﺒ ﺪأ اﻻﺟﺘﻤ ﺎع ﺑﻌﺼ ﻒ ذهﻨ ﻲ ﻳ ﺆﻃﺮ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‪،‬‬
‫وﻳﻌﺪ ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺄهﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﺸﻜﻼت ووﺿﻌﻬﺎ ﺗﺤﺖ داﺋ ﺮة اﻟﻀ ﻮء‪ .‬ﺛ ﻢ ﺗﺒ ﺪأ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﻘﻠ ﻴﺺ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت إﻟ ﻰ اﻟﺤ ﺪود اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻤﺢ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺎت اﻟﺤﻠﻘ ﺔ ﺑﻤﻌﺎﻟﺠﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺳ ﻘﻒ زﻣﻨ ﻲ‬
‫ﻣﺤ ﺪد‪ .‬وﺑﻌ ﺪ اﻻﺗﻔ ﺎق ﻋﻠ ﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ‪ ،‬ﺗﺮﻓ ﻊ ﺑﻌ ﺮض رﺳ ﻤﻲ ﻟ ﻺدارة‪ ،‬وﻋﻨ ﺪ إﺟ ﺎزة‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺗﺒﺎﺷﺮ اﻟﺤﻠﻘﺔ ﺗﻨﻔﻴﺬهﺎ]ﻓﻀﻞ اﷲ‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪.[٢٣‬‬
‫وﻳﺴ ﺘﺨﺪم اﻟﻌﺼ ﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ‪ Brain Storming‬ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاف ﺣﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وهﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ وﺳﻴﻠﺔ إﺛ ﺎرة ﻟ ﺬاآﺮة اﻷﻋﻀ ﺎء اﻟﻤﻜﻠﻔ ﻴﻦ ﺑﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‪،‬‬
‫وإﺛ ﺎرة ﺣﻤﺎﺳ ﻬﻢ اﻟﻔﻜ ﺮي‪ ،‬وﺣ ﺜﻬﻢ ﻋﻠ ﻰ إﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟ ﺮﺑﻂ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ واﻟﻤﻌﺮﻓﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وإﻧﺘ ﺎج أآﺒ ﺮ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻷﻓﻜ ﺎر ﻓ ﻲ أﻗ ﻞ وﻗ ﺖ ﻣﻤﻜ ﻦ‪ .‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﻳﺠﺘﻤﻊ اﻷﻋﻀﺎء وﻳﺸﺠﻊ آﻞ ﻣﻨﻬﻢ اﻵﺧﺮ ﻋﻠﻰ إﺑﺪاء رأﻳﻪ ﺑﺤﺮﻳ ﺔ وﻳﻌ ﺮض رؤﻳﺘ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﻤﻄﺮوﺣ ﺔ‪ ،‬دون أن ﻳﺘﻌ ﺮض ﻟﻠﻨﻘ ﺪ]آﻨﻌ ﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪ .[١٤٥‬ﻣ ﻊ‬
‫ﻣﻼﺣﻈﺔ أن اﻟﻨﻘﺪ ﻳﺜﻴ ﺮ اﻟﺨ ﻮف ﻟ ﺪى اﻷﺷ ﺨﺎص‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﺘﺠﻨﺒ ﻮن ﻋ ﺮض أﻓﻜ ﺎرهﻢ‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺴﻘﺎف أﻧﻪ ﻣﻦ اﻟﻀﺮوري أن ﻳﺸﻌﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن ﺑﺎﻷﻣ ﺎن ﺣﺘ ﻰ ﻳﺘﺴ ﻨﻰ ﻟﻬ ﻢ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫أﻓﻜ ﺎر ﺟﺪﻳ ﺪة‪ ..‬وﻳﻀ ﻴﻒ أن اﺳ ﺘﻤﺮار ﻋﻤ ﻞ اﻷﺷ ﻴﺎء ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺧﺎﻃﺌ ﺔ‪ ،‬أو ﻋ ﺪم ﻋﻤﻠﻬ ﺎ‬
‫راﺟﻊ إﻟﻰ اﻟﺨﻮف‪ .‬وهﻜﺬا ﺳﻴﻤﺘﻨﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﻋﻦ اﻹﺷﺎرة ﻟﻠﻤﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ وﻳﺤﺠﻤﻮن‬
‫ﻋﻦ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﻠﺘﺤﺴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ]اﻟﺴﻘﺎف‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪.[١١‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺗﺠﻨﺐ اﻻﻧﺘﻘﺎد ﺑﻴﻦ اﻷﻋﻀ ﺎء ﻓ ﻲ ﺣﻠﻘ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ أآﺜ ﺮ‬
‫ﺷ ﻔﺎﻓﻴﺔ ﻟﻺﺣﺴ ﺎس ﺑﺎﻟﻤﺸ ﻜﻼت واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻼﻓﻴﻬ ﺎ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻟﺨﺒ ﺮات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺘﻤﺘﻊ ﺑﻬﺎ أﻓﺮاد اﻟﺤﻠﻘﺔ ﻓﻲ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي ﻳﺆدوﻧﻪ‪.‬‬
‫‪٦٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@bíaß@M@TOU‬‬

‫ﻻ ﺗﻌﺘﺒ ﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺣ ﺪﺛﺎ أو أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ إدارﻳ ًﺎ ﺟﺪﻳ ﺪًا ﻓﻘ ﻂ‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ ﺗﻌ ﺪ‬
‫أﻳﻀًﺎ ﻓﻠﺴﻔﺔ ﺳﻴﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ آﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﺼ ﺮف ﻓ ﻲ ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﺑﻤ ﺎ ﺗﺤﻤﻠ ﻪ ﻣ ﻦ ﻓﻮاﺋ ﺪ آﺜﻴ ﺮة‬
‫ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻌﺼ ﺮﻳﺔ؛ وﻣﻨﻬ ﺎ زﻳ ﺎدة اﻷداء واﻟﺮﺑﺤﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪى اﻟﻄﻮﻳ ﻞ‪ ،‬واﻟ ﺘﺨﻠﺺ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺸﺎﻃﺎت اﻟﻬﺎﻣﺸﻴﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﺸﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء ﻟﻠﻤﺆﺳﺴﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺄﻧﻬﻢ ﺟ ﺰء‬
‫ﻣﻦ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ .‬واﻟﺠﺪﻳﺮ ﺑﺎﻟﺬآﺮ أن اﻟﺴ ﺒﺐ اﻟ ﺮﺋﻴﺲ ﻓ ﻲ ﻧﺠ ﺎح‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺤ ﺮب اﻟﻌﺎﻟﻤﻴ ﺔ ه ﻮ ﺳ ﻌﻴﻬﺎ اﻟﺤﺜﻴ ﺚ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﻠﺨﺺ ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﻋﺮﻗﺴﻮس‪ ،١٩٩٢ ،‬ص ص ‪:[٦٨ – ٦٧‬‬
‫ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺠﻬﺪ واﻟﻮﻗﺖ واﻟﻤﺎل واﻟﻤﻮاد‪ ،‬وﺗﻔﺎدي اﻟﺘﺄﺛﻴﺮات اﻟﺴﻠﺒﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺣﺴﻦ اﺳﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻠﻤﻌﺪﻻت واﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫إﻧﺠﺎز اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ أﻓﻀﻞ وﺗﻼﻓﻲ اﻷﺧﻄﺎء‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﺧﺪﻣﺔ اﻟﻌﻤﻼء وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺴﻠﻌﺔ أو اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﺑﺄﻗﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﻤﻌﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ واﻟﻌﻤﻼء واﻷﻓﺮاد‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫ﺿﻤﺎن اﺳﺘﻤﺮار ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﺘﻤﻴ ﺰ ﻣ ﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ أو اﻟﻤﻨ ﺘﺞ ﻟﻜﺴ ﺐ رﺿــــ ـﺎ‬ ‫‪-٧‬‬
‫اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻀ ﺎﺋﻊ واﻟ ﺬي ﻳﻘ ﺪرﻩ اﻟﻤﺨﺘﺼ ﻮن ﺑﺤ ﻮاﻟﻲ ‪ ٪٣٠‬ﻣ ﻦ آ ﻞ‬ ‫‪-٨‬‬
‫إﺟﺮاء أو ﻋﻤﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺗﺠﻨﺐ إﻋﺎدة اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺄداﺋﻪ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻﺤﻴﺤﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺪاﻳﺔ‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬
‫‪٦٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ١٠‬ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻀ ﺎﺋﻊ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ واﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اآﺘﺸﺎف اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﺣﻞ اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ اﻹﺟﺮاءات‪.‬‬
‫وﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم ﺗﻮﻓﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻮاﺋﺪ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ وﻏﻴ ﺮ ﻣﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﻘﺪﻣﻲ اﻟﺨﺪﻣﺔ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻋﻠﻰ ﺣﺪ ﺳﻮاء وﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻔﻮاﺋﺪ ﻋﻠﻰ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺜﺎل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬

‫‪@ Zòîubnã⁄a@ñ†bíŒ@M@QOTOU‬‬

‫ﺗﻌ ﺮف اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺑﺄﻧﻬ ﺎ ﺣﺼ ﻴﻠﺔ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻣﻌ ﺎً‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻜﻔ ﺎءة ﺗﻌﻨ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺨ ﺮج ﻣﻘﺴ ﻮﻣًﺎ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﺧﻼت‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﻓﺈﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻤﺨ ﺮج ﻣﻘﺴ ﻮﻣًﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ‪ .‬وهﻨ ﺎك ﻣ ﻦ ﻳ ﺮى أن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺠ ﻮدة ﻣﻔﻬﻮﻣ ﺎن ﻣﺘﻨﺎﻗﻀ ﺎن‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن‬
‫أﻧﺼﺎر اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳ ﺮون أن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺠ ﻮدة ﻳﺴ ﻴﺮان ﺟﻨﺒ ًﺎ إﻟ ﻰ ﺟﻨ ﺐ‪ ،‬وأﻧﻬﻤ ﺎ‬
‫وﺟﻬ ﻴﻦ ﻟﻌﻤﻠ ﺔ واﺣ ﺪة‪ ،‬وأن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﺗﻜ ﻮن ﻣﺸ ﻤﻮﻟﺔ ﺿ ﻤﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﻻ‬
‫ﺗﻜﻮن ﻣﺸﻤﻮﻟﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ .‬أي أﻧﻪ إذا ﺗﻢ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓﺈن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺳﻮف ﺗﺘﺤﺴ ﻦ‬
‫ﺗﻠﻘﺎﺋﻴًﺎ]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[٢٧‬‬
‫وﻋﻤ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ واﻟﺜﻘ ﺔ واﻹﻟﺘ ﺰام ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ‪ ،‬ورﻏﻤًﺎ ﻋ ﻦ أن أه ﺪاف ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ه ﻮ اﻟ ﺮﺑﺢ‪،‬‬
‫إﻻ أن اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ أن ﺗﺴ ﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟ ﺮﺑﺢ اﻟﻤﻌﻘ ﻮل أو ﻋﻠ ﻰ اﻷﻗ ﻞ ﺗﻐﻄﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﺳﺘﻤﺮار اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻮق اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫إن اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴ ﻌﻰ إﻟ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻷﺧﻄ ﺎء‬
‫واﻧﺨﻔ ﺎض ﺗﻜ ﺮار اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬ ﺪ اﻟﻀ ﺎﺋﻊ‪ ،‬وﺗﻘﻠ ﻴﺺ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ اﻟﻤﺨ ﺰون‬
‫اﻟﺘﻲ ﻗﺪ ﺗﻔﺴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ أرﺑﺎح ﻣﺒﺎﺷﺮة وﻏﻴﺮ ﻣﺒﺎﺷ ﺮة ﻟﻠﻤﺆﺳﺴ ﺔ‪ ،‬إن‬
‫اﻟﻤﺤﺼ ﻠﺔ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴ ﺔ ﺗﻜﻤ ﻦ ﻓ ﻲ ﺣﺼ ﻮل اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت إﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ أﺣﺴ ﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻟﻔﻨﻴﺔ]‪.[Tunks, ١٩٩٢, p. ١٨‬‬
‫إن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻌﻰ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﻊ إﻟ ﻰ‬
‫زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ آﻔﺎءة اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴﺔ]ﺣﺎﻓﻆ‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٣‬ص ‪.[٥‬‬
‫‪٦٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ Z@ÑîÛbØnÛa@Ђ@M@ROTOU‬‬

‫ﻳﺮى أﻧﺼﺎر إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أن ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺳﻮف ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‬
‫ﺑﺼ ﻮرة ﻣﻠﺤﻮﻇ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻷﺧﻄ ﺎء وﺗﻘﻠﻴ ﻞ اﻟﻬ ﺪر‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﺗﺤﻘﻴﻖ ﺧﻔﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺣﺎﻓﻆ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ‪:[٧‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﻨﻊ )أو اﻟﻮﻗﺎﻳﺔ( ‪ :‬وهﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻜﺒ ﺪهﺎ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ إﻳﻘ ﺎف‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ذات اﻟﺠﻮدة اﻟﺮدﻳﺌﺔ وﻣﻨﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎت ذات اﻟﺠﻮدة اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ وﺗﺸ ﻤﻞ‬
‫ﺗﻮﻇﻴ ﻒ أﺷ ﺨﺎص ﻣ ﺆهﻠﻴﻦ وﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ ﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫وﺗﻘﺴﻴﻤﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ ‪ :‬وﺗﺸ ﻤﻞ ه ﺬﻩ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻜﺒ ﺪهﺎ إذا ﻣ ﺎ آﺎﻧ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﺻﻨﻌﻬﺎ أو ﺗﻘﺪﻳﻤﻬﺎ ﻋﺪﻳﻤﺔ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻟﻄﺮق اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ‪ :‬ﺗﺸ ﻤﻞ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ ﻳ ﺘﻢ ﺗﻜﺒ ﺪهﺎ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ آﺎﻓ ﺔ اﻷﺧﻄ ﺎء‬
‫وﻣﻈ ﺎهﺮ اﻟﻔﺸ ﻞ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﺗﺸ ﻤﻞ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺗﺼ ﺤﻴﺢ اﻟﻄ ﺮق اﻟﺨﺎﻃﺌ ﺔ أو‬
‫اﻷﺳﺒﺎب أو اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻔﺸﻞ اﻟﺨﺎرﺟﻲ ‪ :‬وهﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺸ ﺄ ﺑﻤﺠ ﺮد آ ﻮن اﻟﻤﻨ ﺘﺞ أو‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ وهﺬﻩ ﻳﺘﻢ اآﺘﺸﺎﻓﻬﺎ أو اﻟﺘﺒﻠﻴﻎ ﻋﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪.‬‬
‫‪@ Z@ÝîàÈÛa@õbšŠg@ÕîÔ¥@M@SOTOU‬‬
‫ﺗﺮآﺰ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ ورﻏﺒﺎﺗﻪ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣـــﺎ‬
‫إذا آﺎن ﻣﺎ ﺗﻘﺪﻣﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻪ اﻵن ﻳﺤﻘﻖ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻪ‪ ،‬وﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻨﺒﻐﻲ أن ﺗﻔﻌﻠ ﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﺰﻳﺪ‪ .‬وﺗﺤﺪد اﻹدارة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠﻮدة دور آﻞ ﻓﺮد وآﻞ ﺟﻤﺎﻋﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‬
‫ﺑ ﺪءًا ﻣ ﻦ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ ﺑﺤ ﻮث اﻟﺴ ﻮق ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺨ ﺺ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬ﻣ ﺮورًا‬
‫ﺑﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﺼ ﻤﻴﻢ وﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج ﺛ ﻢ اﻟﻨﻘ ﻞ واﻟﺘﺨ ﺰﻳﻦ واﻟﻤﻨﺎوﻟ ﺔ واﻟﺘﻮزﻳ ﻊ وأﺧﻴ ﺮًا‬
‫اﻟﺘﺮآﻴﺐ وﺧﺪﻣﺔ ﻣ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺒﻴ ﻊ وﻧﺘﻴﺠ ﺔ ذﻟ ﻚ ﻳﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﺎ ﻳﻠ ﻲ]ﻓﻀ ﻞ اﷲ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ص‬

‫‪:[٢٥ -٢٢‬‬
‫‪٦٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ -١‬اﻻﺣﺘﻔﺎظ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ اﻟﺤﺎﻟﻲ‪.‬‬


‫‪ -٢‬ﺟﺬب ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﻌﻤﻼء اﻟﺠﺪد‪.‬‬
‫‪ -٣‬ﺗﺼ ﻤﻴﻢ ﻣﻨﺘﺠ ﺎت وﺧ ﺪﻣﺎت ﺗﺘﻤﺸ ﻰ ﻣ ﻊ أي ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ رﻏﺒ ﺎت اﻟﻌﻤﻴ ﻞ أو رﻏﺒﺎﺗ ﻪ‬
‫اﻟﺠﺪﻳﺪة‪.‬‬
‫‪ -٤‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻌﺪم إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ وﻣﻦ ﺑﻴﻨﻬﺎ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﺘﺮة اﻟﻀﻤﺎن‪ ،‬إن‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻻ ﺗﻘﻮم ﻋﻠﻰ ﺁراء وﻣﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﺴ ﻌﻰ‬
‫إﻟﻰ اﺳﺘﻜﺸﺎف وﺗﻠﻤﺲ ﺁراء ورﻏﺒﺎت اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺳﺘﺰﻳﺪ رﺿﺎ هﺬﻩ اﻟﻔﺌ ﺔ‬
‫اﻷﺧﻴﺮة ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺸﻌﺮ ﺑﺄن ﻣﻘﺪم اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻳﻬ ﺘﻢ وﻳﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻠﺒﻴ ﺔ رﻏﺒﺎﺗﻬ ﺎ ﻣ ﺎ أﻣﻜﻨ ﻪ‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪@ ZµÜßbÈÛa@pbßìÜÈß@µ¥@M@TOTOU‬‬
‫هﻨﺎك ﺟﺎﻧﺐ أﺳﺎﺳﻲ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ‬
‫ﺻﻨﻊ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬
‫واﻟﻤﻌ ﺎرف واﻗﺘ ﺮاح اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻠﻤﺸ ﻜﻼت‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻧﻄ ﻼق اﻟﻄﺎﻗ ﺔ‬
‫اﻟﻔﻨﻴﺔ اﻟﺨﻼﻗﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌﺎﻣ ﻞ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﻜ ﻮن ﻟﺪﻳ ﻪ ﺷ ﻌﻮر آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬إﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ أن ﻣﻌﻈﻤﻬ ﻢ ﻳ ﺮون أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﺗ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﻢ ﻓﺮﺻ ًﺎ ﻓﻌﻠﻴ ﺔ‬
‫ﻹﺟﺮاء اﻟﺘﺤﺴﻴﻨﺎت ﻋﻠﻰ ﻣﺨﺘﻠﻒ ﻣﺠﺎﻻت أﻋﻤﺎﻟﻬﻢ]‪.[Tunks. ١٩٩٢, p. ١٨‬‬
‫إن ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺸ ﻜﻼت اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺘﻐﻠ ﺐ‬
‫ﻋﻠﻴﻬﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ زﻳﺎدة رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻳﺮﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎﺗﻪ‪ .‬ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺼﺒﺢ اﻟﻌﺎﻣﻠﻮن ﺷ ﺮآﺎء‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓﺈن اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﺗﺰﻳﺪ ﺑﺼﻮرة أآﺒﺮ‪ .‬وﻣﻦ هﺬا اﻟﻤﻨﻄﻠﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل ‪ :‬إن‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة ﻟﻴﺴﺖ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﺒﺮاﻣﺞ ﻓﺤﺴﺐ‪ ،‬ﺑﻞ ه ﻲ ﻧﻈ ﺎم إداري ﻣﺘﻜﺎﻣ ﻞ‪ .‬وأﻧ ﻪ‬
‫ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻷدوات اﻟﺘﻲ ﻗﺎﻣﺖ إدارة اﻟﺠﻮدة ﺑﺘﻄﻮﻳﺮهﺎ ﺑﺼﻮرة ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻻ ﻳﻤﻜﻦ ﺟﻨﻲ اﻟﻔﻮاﺋﺪ آﺎﻣﻠﺔ دون إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ أوﺿ ﺎع اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻞ‬
‫‪٦٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ وأوﻟﻴﺎﺗ ﻪ‪ .‬وﻳﺸ ﻜﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﻌﻨﺼ ﺮ‬
‫اﻷآﺒﺮ ﻓﻲ ﻧﺠﺎﺣﻬﺎ ]‪.[Tunks,١٩٩٢,p.١٩‬‬

‫‪@ ZòàÄä¾a@õa†cë@µÜßbÈÛa@õa†c@å¥@M@UOTOU‬‬
‫أآﺪ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﻨﺠﺎح ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴ ﻦ‬
‫ﻓﻲ أداء اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬إﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻨﻪ ﻓﻲ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﻜﻠ ﻲ‪ .‬وذﻟ ﻚ ﻷن إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻨ ﻊ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﺗﺤﺴ ﻦ ﻓ ﻲ اﻷداء‪ ،‬ﻧﺎهﻴ ﻚ ﻋ ﻦ ارﺗﻔ ﺎع‬
‫اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل إﺣﺴﺎﺳﻬﻢ ﺑﺎﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ‬
‫ﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ]اﻟﺨﻠﻒ‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪.[١٦‬‬

‫‪@ ZlbîÌÛaë@ÝàÈÛa@Ú‹m@pü‡Èß@À@bЯa@M@VOTOU‬‬
‫ﻳﺮى ﺑﻌ ﺾ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻣﻌ ﺪﻻت ﺗ ﺮك‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﻐﻴ ﺎب واﻹﺟ ﺎزات اﻟﻤﺮﺿ ﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻔﻮف اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗﺎﻣ ﺖ‬
‫ﺑﺬﻟﻚ ﺑﻨﺠﺎح‪ .‬وذﻟﻚ ﻷن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻘ ﻮم ﻋﻠ ﻰ ﻣﻔ ﺎهﻴﻢ إدارﻳ ﺔ ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ‬
‫ﺟﺬرﻳًﺎ ﻋﻦ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺒﺐ آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻟﻀﻐﻮط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻹﺷﺮاف اﻟﺨﺎﻧﻖ‪ ،‬واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸﺪﻳﺪة‪ ،‬وﻋ ﺪم إﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ ﻟﻬ ﻢ ﻟﻠﺸ ﻌﻮر ﺑﺎﻻﻧﺘﻤ ﺎء ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﻋﺪم إﺷﺮاآﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻘﺮارات اﻟﺘﻲ ﺗﻬﻢ اﻟﻌﻤﻞ‪ .‬وﺑﺎﻟﺘ ﺎﻟﻲ ﻳﻠﺠ ﺄ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﻤﺎرﺳﺔ آﺎﻓﺔ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﺘﻲ ﺗﻀﺮ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ]اﻟﺸﺒﺮاوي‪ ،١٩٩٥ ،‬ص ‪.[٧‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻈﺎم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺳﻮف‬
‫ﻳﺴ ﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻬ ﺪر ﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﻄﺎﻗ ﺎت اﻟﺬهﻨﻴ ﺔ‬
‫واﻟﻤﺎدﻳ ﺔ وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻮﻗ ﺖ ﻧﻔﺴ ﻪ ﻳﻌ ﺪ ﻧﻈ ﺎم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻧﻈﺎﻣًﺎ ﺗﺤﻔﻴﺰﻳًﺎ ﻳﻤﻨﺢ ﺻﻼﺣﻴﺎت ﻟﻀﺒﺎط اﻟﺠﻮازات وﺗﺸﺠﻌﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺔ‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺔ ﺟﻴﺪة ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر ﺗﻠﺒﻲ رﻏﺒﺎﺗﻪ ﻓﻲ ﺗﺒﺴﻴﻂ اﻟﻨﻤ ﺎذج‪،‬‬
‫واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ وإﺗﻘﺎن أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪٧٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@éuaìm@Ûa@pbiìÈ—Ûa@Z@b†b‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﺪد اﻟﻤﺒﺮرات اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ آﺜ ﺮة اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ ،‬إﻻ أن هﻨ ﺎك ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﻧﺠﺎح إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮازات وﻳﻌ ﺰى‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﻮﻗﻮع ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻷﺧﻄ ﺎء‬
‫وﻣﻦ أﺑﺮزهﺎ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ]اﻟﺨﻄﻴﺐ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ص ‪:[٢٠–١٨‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻌﺠﻞ ﺗﻮﻗﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺳﺮﻳﻌﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﻘﻠﻴﺪ وﻣﺤﺎآﺎة ﺗﺠﺎرب اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴﺎ أهﻢ ﻣﻦ اﻟﺒﺸﺮ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺒﺪء ﻓﻲ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺒﻞ ﺗﻬﻴﺌﺔ اﻟﻤﻨﺎخ اﻟﻤﻼﺋﻢ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن اﻟﺘﺪرﻳﺐ هﻮ آﻞ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻋﻦ اﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺤﻘﻘﺔ ﻷن إﻋﻼﻧﻬﺎ ﻳﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻻﻟﺘﺰام‬
‫وﻳﺪﻓﻊ إﻟﻰ ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻹﻧﺠﺎز‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺣﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺸﻜﻠﺔ ﻓﻲ وﻗ ﺖ واﺣ ﺪ‪ ،‬وﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻹدارﻳ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺮاآﻤﺖ ﻋﺒﺮ ﺳﻨﻮات ﻋﺪﻳﺪة ﻳﺼﻌﺐ ﺣﻠﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺤﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٨‬ﺗﻨﺎﻗﺾ اﻟﺘﺼﺮﻳﺤﺎت ﻣﻊ اﻷﻓﻌﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٩‬اﻟﻔﺸﻞ ﻓﻲ اﻻﺗﺼﺎﻻت ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ إﺑﺮاهﻴﻢ ﻓﻘﺪ أﺷﺎر إﻟﻰ اﻟﻌﻘﺒﺎت اﻟﺘﻲ ﺣ ﺪدهﺎ دﻳﻤ ﻨﺞ ﻟﻌ ﺪم ﻧﺠ ﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻓﻜ ﺮة‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ]إﺑﺮاهﻴﻢ‪ ،١٩٩٣ ،‬ص ص ‪[٤٣ – ٤٢‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻌﺠﻞ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ دون ﺑﺬل اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻀﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻏﻴ ﺮ اﻟ ﻮاﻋﻲ ﻟﻠﻄ ﺮق اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠﻴ ﻪ اﻻﺳ ﺘﺨﺪام ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺴﻠﻴﻢ ﻟﻬﺎ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‪ ،‬وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ اﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺧﺎﻃﺌﺔ وﻣﻀﻠﻠﺔ‪.‬‬
‫‪٧١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٣‬اﻧﺘﺸ ﺎر وﺗﻌ ﺪد اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ اﻟﺠ ﺎهﺰة وﺳ ﻬﻮﻟﺔ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت دون وﻋ ﻲ آ ﺎف ﺑﺎﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ واﻟﻄ ﺮق اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫ﻏﻴﺮ ﺳﻠﻴﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻻﻋﺘﻘﺎد ﺑﺄن أﺟﻬﺰة اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ هﻲ اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻬﺎراﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺗﺨﺼﻴﺺ ﻗﺴﻢ ﻣﺴﺆول ﻋﻦ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠ ﻮدة ﻳﺴ ﻠﺐ اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﻳﺤﻮل دون ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﻦ ﺟﻮدة اﻟﺴﻠﻊ واﻟﺨﺪﻣﺎت‪.‬‬
‫وﻳ ﺮى هﻴﺠ ﺎن أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻟ ﻴﺲ‬
‫ﺑ ﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴ ﻬﻞ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ أن اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ واﻷﻓ ﺮاد اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻳﻘ ﺮرون‬
‫ﺑﺄﻧﻔﺴﻬﻢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ هﻮ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﻮﺣﻴ ﺪة‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم هﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻟﻴﺲ أﻣﺎم اﻟﺠﻤﻬﻮر أي ﺧﻴﺎر ﻓﻲ ﻃﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣ ﺔ‪ .‬وﻳ ﺮى أن ﻋ ﺪم اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑ ﻴﻦ ﻣﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ وﺟﻤﻬ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻳﻌﺪ أهﻢ اﻷﺳﺒﺎب ﻓﻲ ﺗﺪﻧﻲ رﺿﺎ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى وﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣــــﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ]هﻴﺠﺎن‪ ،١٩٩٤ ،‬ص ‪.[٤١٢‬‬
‫وﻳﺤﺪد اﻟﻠﻮزي ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ ﻓﻴﻤﺎ‬
‫ﻳﻠﻲ]اﻟﻠﻮزي‪ ،١٩٩٩ ،‬ص ‪:[٢٥٥ – ٢٥٢‬‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ اﻟﻌﻮاﻣﻞ اﻟﺴﻴﺎﺳﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺗﺄﺛﻴﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻗﺮارات اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻋﺪم وﺿﻮح اﻷهﺪاف‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻋﺪم ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﻤﺴﺎءﻟﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ اﻟﺘﺠﺎوزات‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻋﺪم إﻋﻄﺎء أي أهﻤﻴﺔ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ ﻗﻴﺎس وﺗﻘﻮﻳﻢ اﻷداء‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ وﺟﻮد ﻧﻈﺎم ﺣﻮاﻓﺰ ﻓﻌﺎل‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﺗﻐﻠﺐ اﻟﻤﺼﺎﻟﺢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‪.‬‬ ‫‪-٨‬‬
‫‪٧٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺨﺒﺮات اﻟﺠﻴﺪة ﻟﺪى اﻟﻘﻄﺎع اﻟﻌﺎم‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬


‫‪ - ١٠‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ أﻧﻈﻤﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﻓﻌﺎﻟﺔ‪.‬‬
‫وإﺿ ﺎﻓﺔ ﻟﻤ ﺎ ﺳ ﺒﻖ‪ ،‬ﻳ ﺮى ﺧﺎﺷ ﻘﺠﻲ ﻋ ﺪم ﺗ ﻮﻓﺮ أﻧﻈﻤ ﺔ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺟﻴ ﺪة وﺣﺪﻳﺜ ﺔ آﺄﺣ ﺪ‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪] ،‬ﺧﺎﺷ ﻘﺠﻲ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٣‬م[‪.‬‬

‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@Z@bÈib‬‬
‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@ñd“ã@M@QOW‬‬
‫ﻣﺎرس ﺟﻬﺎز اﻟﺠﻮازات اﻟﻤﻬﺎم اﻟﻤﻨﻮﻃﺔ ﺑﻪ ﻣﻨﺬ ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﻳﺪ اﻟﻤﻠﻚ اﻟﻤﺆﺳﺲ ﻋﺒﺪ اﻟﻌﺰﻳﺰ ﺑﻦ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ ﺁل ﺳ ﻌﻮد – ﻳﺮﺣﻤ ﻪ اﷲ – ﺿ ﻤﻦ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺸﺮﻃﺔ ﺑﻤﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ اﻟﺘﻲ آﺎﻧﺖ ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت اﻷﻣﻦ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪١٣٥٦‬ه ـ ﺻ ﺪر أول ﻧﻈ ﺎم ﻟﻺﻗﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ أوﺿ ﺎع ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﻴﻦ اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﺣﻞ ﻣﺤﻠﻪ ﻧﻈﺎم اﻹﻗﺎﻣﺔ اﻟﺤ ﺎﻟﻲ اﻟﺼ ﺎدر ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم‬
‫‪١٣٧١‬ه ـ‪ .‬وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪١٣٥٨‬ه ـ ﺻ ﺪر ﻧﻈ ﺎم اﻟﺠ ﻮازات اﻟﺴ ﻔﺮﻳﺔ اﻟ ﺬي ﻳ ﻨﻈﻢ ﻗﻮاﻋ ﺪ‬
‫إﺟ ﺮاءات إﺻ ﺪار وﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺴ ﻔﺮ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬واﻟ ﺬي ﻳ ﻨﻈﻢ ﺣﺮآ ﺔ ﺳ ﻔﺮ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‪ .‬وﻻ‬
‫ﻻ ﺑﻪ ﺣﺘﻰ اﻵن وإن آﺎﻧﺖ آﺜﻴﺮ ﻣﻦ ﻣﻮادﻩ ﻗﺪ ﻃﺮأ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺾ‬
‫ﻳﺰال هﺬا اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻌﻤﻮ ً‬
‫اﻟﺘﻌﺪﻳﻞ أو اﻹﻟﻐ ﺎء ﻣﺴ ﺎﻳﺮة ﻟﺤﺮآ ﺔ اﻟﺘﻨﻤﻴ ﺔ اﻟﻘﺎﺋﻤ ﺔ]اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪١٤١٢ ،‬ه ـ‪،‬‬
‫ص ص ‪.[١٠ – ٧‬‬
‫وﻓﻲ ﻋﺎم ‪١٣٦٩‬هـ ﺻﺪر ﻧﻈﺎم اﻷﻣﻦ اﻟﻌ ﺎم اﻟ ﺬي اﺷ ﺘﻤﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻣﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻷﻣ ﻦ اﻟﻌ ﺎم وارﺗﺒﻄ ﺖ أﻋﻤ ﺎل اﻟﺠ ﻮازات واﻟﺠﻨﺴ ﻴﺔ ﺑ ﻪ ﺣﺘ ﻰ ﻋ ﺎم ‪١٣٨٠‬ه ـ ﻋﻨ ﺪﻣﺎ‬
‫أﻧﺸ ﺌﺖ ﻣﺪﻳﺮﻳ ﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات واﻟﺠﻨﺴ ﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺟ ﺮى ﺗﺤﻮﻳ ﻞ ﻣﺴ ﻤﺎهﺎ ﻓ ﻲ ﻋ ﺎم‬
‫‪١٣٩٥‬ه ـ إﻟ ﻰ وآﺎﻟ ﺔ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات واﻷﺣ ﻮال اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ]اﻟﻔ ﺮﻳﺢ وﺁﺧ ﺮون‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٧‬ص ‪.[١٦٧‬‬
‫‪٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﻓ ﻲ ﻋ ﺎم ‪١٣٩١‬ه ـ ﺑ ﺪأ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣ ﻦ ﻣﺸ ﺮوع ﻋﺴ ﻜﺮة ﺟﻬ ﺎز‬


‫اﻟﺠﻮازات أي ﺟﻌﻞ ﻣﻮﻇﻔﻴﻪ ﺟﻤﻴﻌًﺎ ﻣﻦ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﻴﻦ‪ ،‬وأﻋﻘﺒﻬﺎ ﻓﻲ ﻋﺎم ‪١٣٩٥‬هـ ﺻﺪور‬
‫اﻟﻘ ﺮار اﻟ ﻮزاري اﻟﻘﺎﺿ ﻲ ﺑﺘﺤﻮﻳ ﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات واﻟﺠﻨﺴ ﻴﺔ إﻟ ﻰ وآﺎﻟ ﺔ‬
‫وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﻟﻠﺠﻮازات واﻷﺣﻮال اﻟﻤﺪﻧﻴﺔ‪ .‬وﻓﻲ ﻋﺎم ‪ ١٤٠٢‬ﺻ ﺪرت ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ اﻟﻤﻘ ﺎم‬
‫اﻟﺴﺎﻣﻲ ﻋﻠﻰ ﻓﺼﻞ ﻗﻄﺎع اﻟﺠﻮازات ﻋ ﻦ وآﺎﻟ ﺔ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات واﻷﺣ ﻮال‬
‫اﻟﻤﺪﻧﻴ ﺔ‪ .‬واﺳ ﺘﻘﻼﻟﻪ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع ﻋﺴ ﻜﺮي ﻣﺴ ﺘﻘﻞ ﻣ ﻦ أﺟﻬ ﺰة وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﺑﻤﺴ ﻤﻰ‬
‫"اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات "]اﻟﻔﺮﻳﺢ وﺁﺧﺮون‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ص ‪.[١٦٨ – ١٦٧‬‬

‫‪@ Zbèmb–b—n‚aë@paŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@Òa‡çc@@M@ROW‬‬
‫ﺗﻬﺪف اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻲ"]اﻟﻔﺮﻳﺢ وﺁﺧ ﺮون ‪،‬‬
‫‪ ،١٩٩٧‬ص ‪.[١٦٩‬‬
‫‪ -١‬ﺗﻨﻈﻴﻢ آﻞ ﻣﺎ ﻳﺨﺘﺺ ﺑﺈﺻﺪار ﺟﻮازات اﻟﺴ ﻔﺮ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ وﻓﻘ ًﺎ ﻷﺣﻜ ﺎم‬
‫اﻟﺠﻮازات‪.‬‬
‫‪ -٢‬ﺿﺒﻂ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻷﺟﺎﻧﺐ اﻟﻘﺎدﻣﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻓﻴﻬﺎ وﻓﻘًﺎ ﻷﺣﻜ ﺎم‬
‫ﻧﻈﺎم اﻹﻗﺎﻣﺔ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﻠﺤﻘﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ -٣‬إﺻﺪار رﺧﺺ اﻹﻗﺎﻣﺔ ﺑﻤﺎ ﻳﻜﻔﻞ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ إﻗﺎﻣﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ‪.‬‬
‫‪-٤‬ﺗﻨﻈﻴﻢ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ اﻟ ﺪﺧﻮل واﻟﺨ ﺮوج ﻣ ﻦ وإﻟ ﻰ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ ﻋﺒ ﺮ ﻣﻨﺎﻓ ﺬهﺎ اﻟﺠﻮﻳ ﺔ واﻟﺒﺮﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺒﺤﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ -٥‬ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﻗ ﺪوم وﻣﻐ ﺎدرة ﺣﺠ ﺎج ﺑﻴ ﺖ اﷲ اﻟﺤ ﺮام وﻗﺎﺻ ﺪي اﻟﻤﺸ ﺎﻋﺮ اﻟﻤﻘﺪﺳ ﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺗﻤﺴﻚ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ واﻟﺰاﺋ ﺮﻳﻦ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤ ﺔ وﺗﻨﻔﻴ ﺬ اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ إزاء‬
‫اﻟﻤﺨﺎﻟﻔﻴﻦ واﻟﻤﺘﺨﻠﻔﻴﻦ‪.‬‬

‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@pbjuaëë@âbèß@M@SOW‬‬
‫ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات أهﺪاﻓﻬﺎ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻨﻔﻴ ﺬ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫واﻻﺧﺘﺼﺎﺻﺎت ﻳﻤﻜﻦ إﻳﺠﺎزهﺎ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ]اﻟﺤﻤﻴﺪان‪١٤٠٥ ،‬هـ‪ ،‬ص ص ‪:[٢١٧ – ٢١٤‬‬
‫‪٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ١‬اﺳﺘﻘﺒﺎل ﻃﻠﺒﺎت اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺟﻮازات اﻟﺴﻔﺮ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ وﻣ ﻨﺢ ﺟ ﻮازات اﻟﺴ ﻔﺮ‬
‫ﻟﻤﻦ ﺗﺘﻮاﻓﺮ ﻓﻴﻪ اﻟﺸ ﺮوط وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻨﻈ ﺎم ﺟ ﻮاز اﻟﺴ ﻔﺮ اﻟﺼ ﺎدر ﺑ ﺎﻷﻣﺮ اﻟﺴ ﺎﻣﻲ رﻗ ﻢ‬
‫‪ ٢/٣/١٧‬ﺑﺘﺎرﻳﺦ ‪١٣٥٨/١/١٩‬هـ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﻤﻠﺤﻘ ﺔ ﺑ ﻪ‪ ،‬واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫ﺗﺠﻬﻴ ﺰ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ اﻟﺮﺳ ﻤﻴﺔ ﻟﻤ ﻦ ﻓﻘ ﺪ ﺟ ﻮاز ﺳ ﻔﺮﻩ ﺑﺎﻟﺨ ﺎرج ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إﺛﺒﺎت ﻣﺸﺮوﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎدﻣﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ واﻟﻤﻐﺎدرﻳﻦ ﻣﻨﻬ ﺎ واﻟﻌ ﺎﺑﺮﻳﻦ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﻓﺤ ﺺ وﺛ ﺎﺋﻘﻬﻢ ﺑﺪﻗ ﺔ واﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ دﺧ ﻮﻟﻬﻢ ﺑﺼ ﻮرة ﻧﻈﺎﻣﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺟ ﻮازات ﺳ ﻔﺮهﻢ ﺳ ﺎرﻳﺔ اﻟﻤﻔﻌ ﻮل وﺗﺄﺷ ﻴﺮات دﺧ ﻮﻟﻬﻢ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﻨﺼﻠﻴﺎت ﺧﺎدم اﻟﺤﺮﻣﻴﻦ اﻟﺸﺮﻳﻔﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﺨﺎرج‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺴﺠﻴﻞ اﻷﺟﺎﻧﺐ وﻣﻨﺤﻬﻢ اﻹﻗﺎﻣﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻨﻈ ﺎم اﻹﻗﺎﻣ ﺔ اﻟﺼ ﺎدر ﺑ ﺎﻷﻣﺮ‬
‫اﻟﺴ ﺎﻣﻲ اﻟﻜ ﺮﻳﻢ رﻗ ﻢ ‪١٣٣٧/٢٥/٢/١٧‬ه ـ ﺑﺘ ﺎرﻳﺦ ‪١٣٧١/٩/١١‬ه ـ واﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬
‫اﻟﻤﻠﺤﻘﺔ ﺑﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﺳ ﺘﻘﺒﺎل ﻃﻠﺒ ﺎت اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ﺗﺄﺷ ﻴﺮات اﻟﺨ ﺮوج اﻟﻨﻬ ﺎﺋﻲ واﻟﺨ ﺮوج واﻟﻌ ﻮدة‬
‫ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ وﻣﻨﺤﻬﻢ اﻟﺘﺄﺷﻴﺮات اﻟﻼزﻣ ﺔ ﺑﻌ ﺪ اﺳ ﺘﻜﻤﺎل‬
‫ﺷﺮوﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إﻧﻬﺎء إﺟﺮاءات دﺧﻮل ﺿﻴﻮف اﻟﺮﺣﻤﻦ ﻣﻦ ﺣﺠﺎج ﺑﻴﺖ اﷲ اﻟﺤﺮام اﻟﻘ ﺎدﻣﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﺎرج اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ ﺑﺤﺮًا وﺑﺮًا وﺟﻮاً‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ ﻋﻮدﺗﻬﻢ وﺗﻌﻘﺐ ﺳﻔﺮ اﻟﻤﺘﺨﻠﻔ ﻴﻦ ﻣ ﻨﻬﻢ‪،‬‬
‫وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﺘﺤﻘﻖ واﻟﺘﻮﻗﻴﻒ واﻟﺘﺮﺣﻴﻞ ﻓﻲ ﻧﻄﺎق اﻷﻧﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺑﺤﺚ ودراﺳ ﺔ ﻣﺸ ﻜﻼت اﻧﺘﻘ ﺎل اﻷﻳ ﺪي اﻟﻌﺎﻣﻠ ﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴ ﺔ داﺧ ﻞ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ واﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫ﻋﻠﻰ إﻳﺠﺎد أﻓﻀﻞ اﻟﺴﺒﻞ واﻟﻄﺮق اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺤﻠﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ أﻋﻤ ﺎل اﻟﺘﺰوﻳ ﺮ وﺗ ﺮوﻳﺞ واﺳ ﺘﻌﻤﺎل اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ واﻟﻤﺤ ﺮرات اﻟﻤ ﺰورة‬
‫واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﻮﻳﺮ وﺛﺎﺋﻖ اﻹﻗﺎﻣﺔ وﺗﺄﺷﻴﺮات اﻟﺴﻔﺮ ﺑﻤﺎ ﻳﺤﺪ ﻣﻦ ﺗﺰوﻳﺮهﺎ‪.‬‬
‫‪٧٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٨‬إﻋ ﺪاد وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ وﺗﺄهﻴﻠﻬ ﺎ ﻋﺴ ﻜﺮﻳﺎ وﻣﺴ ﻠﻜﻴًﺎ وﻓﻨﻴ ًﺎ ﺑﺄﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﺠﻮازات وﻓﺘﺢ أﺑﻮاب اﻻﺑﺘﻌﺎث أﻣﺎم ﻣﻨﺴﻮﺑﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات داﺧﻠﻴ ًﺎ‬
‫وﺧﺎرﺟﻴًﺎ ﻟﺘﻤﻜﻴﻨﻬﻢ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﺄداء ﻣﻬﺎﻣﻬﻢ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬ﺗﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ ﺑﻀ ﺮورة وآﻴﻔﻴ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ رﺟ ﺎل اﻟﺠ ﻮازات‬
‫ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام وﺳ ﺎﺋﻞ اﻹﻋ ﻼم اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ وإﻳﻀ ﺎح اﻟﻮاﺟﺒ ﺎت واﻟﻤﺤﻈ ﻮرات وﺣ ﺜﻬﻢ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎون واﻟﺘﻘﻴﺪ ﺑﺎﻷﻧﻈﻤﺔ اﻟﻤﺮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬اﺳﺘﺤﺪاث اﻹدارات واﻷﻗﺴﺎم اﻟﻼزﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ وإﻧﺸﺎء إدارات اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ آﻠﻤ ﺎ‬
‫دﻋﺖ اﻟﻀﺮورة ﺑﻌﺪ دراﺳﺔ ﻋﻠﻤﻴﺔ‪ ،‬ﻣﻊ إﻋ ﺪاد اﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬
‫وﻓﺮوﻋﻬﺎ‪.‬‬

‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡àÜÛ@ïàîÄänÛa@ÝØîa@M@TOW‬‬
‫ﺗﻠﺘﺰم اﻟﺠﻮازات ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ هﻴﺌ ﺔ ﻧﻈﺎﻣﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻘﻴ ﺎم ﺑﻤﻬﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﻘﻮاﻋ ﺪ اﻻﻧﻀ ﺒﺎط‬
‫واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻟﻌﺴ ﻜﺮي‪ ،‬ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﻗﻮاﻋ ﺪ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ‪ ،‬أو اﻟ ﺰي‪ ،‬أو‬
‫اﻟﺘﺴﻠﻴﺢ أو اﻟﺘﺸﻜﻴﻞ‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﻠﺘ ﺰم ﺑﻘﻮاﻋ ﺪ اﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ اﻹداري ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ‬
‫واﻟﺘﻨﺴﻴﻖ واﻻﺗﺼﺎل واﻟﻌﻼﻗﺎت اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ .‬ﻏﻴﺮ أﻧﻬﺎ ﺗﻄﺒﻊ ﺗﻠﻚ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﺳﺲ واﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫ﺑﻄﺎﺑﻌﻬ ﺎ اﻟﺴ ﻠﻮآﻲ وﺧﺼﻮﺻ ﻴﺔ أه ﺪاﻓﻬﺎ وأﻋﻤﺎﻟﻬ ﺎ وإﺟﺮاءاﺗﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﺤﻴ ﺚ ﺗﺼ ﻬﺮهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺑﻮﺗﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨﻲ ﻟﺘﺼﺒﺢ ﻣﻦ اﻟﻘﻮاﻋﺪ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻷﺳﺲ اﻹدارﻳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻷﺟﻬــــﺰة‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ‪.‬‬
‫وﻧﺠﺎح إدارة اﻟﺠﻮازات ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻮﻇﺎﺋﻔﻬﺎ وﺗﺤﻘﻴﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ ﻣﺮه ﻮن‪ ،‬إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ‬
‫آﺒﻴﺮ‪ ،‬ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻮر اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ واﻟﺴﻴﺎﺳﻲ واﻟﻌﻠﻤﻲ واﻻﻗﺘﺼﺎدي ﻟﻠ ﺒﻼد‪ .‬وذﻟ ﻚ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎره ﺎ‬
‫إﺣﺪى اﻟﻮاﺟﻬﺎت اﻟﺤﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻟﻠﺴ ﻠﻄﺔ اﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ .‬ﻓ ﺎﻟﺠﻮازات ﺗ ﺆدي دورًا ﻣﻬﻤ ًﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﺤﻔﺎظ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ واﻟﺒﻼد ﻣﻦ ﺧﻼل وﻇﺎﺋﻔﻬﺎ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻘﻀﺎﺋﻴﺔ واﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ ،‬ﻣﺜ ﻞ آﺎﻓ ﺔ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﻤﻴﻞ إﻟﻰ اﺳﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺮآﺰﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻹدارة‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ درﺟ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﻤﺎﺛ ﻞ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﻮﺣ ﺪات واﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وﻟﻀ ﻤﺎن ﺳ ﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ‬
‫وﺗﻮﺣﻴﺪ اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺑﻴﻦ اﻷﺟﻬﺰة واﻹدارات اﻷﻣﻨﻴﺔ آﺎﻓ ﺔ‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﺟﻌ ﻞ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷﺟﻬ ﺰة ﺗﺨﻀ ﻊ ﺟﻤﻴﻌ ًﺎ ﻟﻨﻈ ﺎم ﻣﻮﺣ ﺪ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ واﻟﺘﻨﻈ ﻴﻢ واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ‬
‫واﻟﺘﻮﺟﻴﻪ واﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪٧٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫وﺣﺘ ﻰ ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات أه ﺪاﻓﻬﺎ ﺗﻮزﻋ ﺖ ﻣﻬﺎﻣﻬ ﺎ‬


‫واﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻹدارات اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وإدارات اﻟﻔ ﺮوع ﻳﺸ ﺮف ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻣ ﺪﻳﺮ‬
‫ﻋﺎم اﻟﺠﻮازات وﻧﺎﺋﺒ ﻪ‪ ،‬وﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺎﻋﺪﻳﻦ‪ ،‬وﻋ ﺪد ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارات وﻣ ﺪﻳﺮي‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ واﻟﺸﻜﻞ رﻗﻢ )‪ (٨‬ﻳﻮﺿﺢ اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﺠﻮازات اﻟﺼﺎدر ﻋﺎم ‪١٤١٨‬هـ‪.‬‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫اﻟﻤﻜﺘﺐ اﻟﺴﺮي‬ ‫ﻧﺎﺋﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬ ‫ﻣﻜﺘﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‬

‫إدارة اﻟﻤﺸﺎرﻳﻊ‬ ‫إدارة اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻌﺎﻣﺔ‬

‫إدارة اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ‬ ‫إدارة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻹداري‬

‫إدارة ﺷﺌﻮن اﻟﺤﺞ‬ ‫ﻣﻌﻬﺪ اﻟﺠﻮازات‬

‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ‬ ‫اﻹدارة‬ ‫إدارة ﺟﻮازات‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻷﻣﻨﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﺸﺌﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‬
‫ﻃ‬

‫إدارة ﺷﺌﻮن اﻟﻀﺒﺎط‬ ‫ﻣﻜﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣﺔ‬ ‫إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ‬


‫اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‬ ‫اﻟﺮﻳﺎض‬ ‫اﻷﺟﺎﻧﺐ‬ ‫إدارة اﻷﺟﺎﻧﺐ‬

‫اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﻨﺔ‬
‫إدارة ﺷﺌﻮن اﻷﻓﺮاد‬ ‫إدارة ﺷﺌﻮن اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‬ ‫إدارة ﻣﻜﺎﻓﺤﺔ اﻟﺘﺰوﻳﺮ‬ ‫إدارة اﻟﺴﻔﺮ‬
‫اﻟﻤﻨﻮرة‬

‫اﻟﻘﺼﻴﻢ‬ ‫اﻟﺤﺪود اﻟﺸﻤﺎﻟﻴﺔ‬


‫إدارة اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‬
‫إدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﻤﻤﻨﻮﻋﻴﻦ‬ ‫إدارة اﻹﺣﺼﺎء‬

‫ﺗﺒﻮك‬ ‫ﺣﺎﺋﻞ‬ ‫إدارة اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ‬


‫إدارة اﻟﺘﺮﺣﻴﻞ‬
‫إدارة اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻴﻜﺔ‬

‫ﻋﺴﻴﺮ‬ ‫اﻟﺠﻮف‬

‫ﻧﺠﺮان‬ ‫ﺣﺎﺋﻞ‬

‫اﻟﺒﺎﺣﺔ‬

‫ﺷﻜﻞ )‪ (٨‬اﻟﻬﻴﻜﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ‪١٤١٨‬هـ‬
‫اﻟﻤﺼﺪر ]اﻟﻔﺮﻳﺢ وﺁﺧﺮون‪ ،١٩٩٧ ،‬ص ‪[١٧٥‬‬
‫‪٧٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺸ ﻜﻞ رﻗ ﻢ )‪ (٨‬أن اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻳﺘ ﻮﻟﻰ إدارﺗﻬ ﺎ‬


‫واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻴﺴﻴﺮ ﺷﺌﻮﻧﻬﺎ‪ ،‬اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻮﺳﻄﻰ واﻟﺘﻨﻔﻴﺬﻳﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﺪﻳﺮ ﻋﺎم اﻟﺠﻮازات‪:‬‬
‫ﻳﺘ ﻮﻟﻰ اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪،‬‬
‫وﻳﻘﻮم ﺑﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻧﺘﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻤﻨﻮط ﺑﻤﻨﺴ ﻮﺑﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻧﻴﻴﻦ‬
‫وﻋﺴﻜﺮﻳﻴﻦ ﺑﻤﻘﺘﻀﻰ اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﺨﻮﻟﺔ ﻟﻪ‪ ،‬ﻣﺜﻞ إﺻﺪار اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت وإﻋﺪاد اﻟﺨﻄﻂ‬
‫واﻗﺘﺮاح اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻜﻔﻞ اﻧﺘﻈﺎم هﺬا اﻟﻤﺮﻓﻖ وﻓﻘﺎ ﻷﺣﺪث اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - ٢‬ﻧﺎﺋﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪:‬‬

‫ﻳﺴﺎﻋﺪ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻤﻬﺎم وﻇﻴﻔﺘﻪ‪ ،‬وﻳﻨﻮب ﻋﻨ ﻪ ﻓ ﻲ ﺣﺎﻟ ﺔ ﻏﻴﺎﺑ ﻪ‪ ،‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﺪود اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣﺔ ﻟﻪ ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪون وهﻢ ‪:‬‬

‫أ ‪-‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﺸﺌﻮن اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت‪:‬‬


‫ﻳﺘﻮﻟﻰ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﺘﺎﺑﻌﺔ ﻟﻪ واﻧﺘﻈﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻓﻲ ﺣﺪود اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺼﺎدرة ﺑﻬﺬا اﻟﺸﺄن‪ ،‬وهﻲ‪ :‬إدارة اﻷﺟﺎﻧﺐ‪،‬‬
‫إدارة اﻟﺴﻔﺮ‪ ،‬إدارة اﻹﺣﺼﺎء‪ ،‬وإدارة اﻟﺤﺎﺳﺐ اﻵﻟﻲ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻷﻣﻨﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻳﺘ ﻮﻟﻰ اﻹﺷ ﺮاف ﻋﻠ ﻰ اﻹدارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﻪ واﻧﺘﻈ ﺎم اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬وﻓﻘ ًﺎ‬
‫ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﺼ ﺎدرة ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم وﻓ ﻲ ﺣ ﺪود اﻷﻧﻈﻤ ﺔ واﻟﻠ ﻮاﺋﺢ اﻟﺼ ﺎدر ﺑﻬ ﺬا‬
‫اﻟﺸ ﺄن‪ ،‬وه ﻲ ‪ :‬إدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻷﺟﺎﻧ ﺐ‪ ،‬إدارة ﻣﻜﺎﻓﺤ ﺔ اﻟﺘﺰوﻳ ﺮ‪ ،‬إدارة‬
‫اﻟﻤﻤﻨﻮﻋﻴﻦ‪ ،‬وإدارة اﻟﺘﺮﺣﻴﻞ )إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ(‪.‬‬
‫‪٧٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫ج ‪ -‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪ ﻟﻠﺸﺌﻮن اﻹدارﻳﺔ واﻟﻤﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬


‫ﻳﺘﻮﻟﻰ اﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻹدارات اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻪ واﻧﺘﻈﺎم اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻬﺎ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت‬
‫اﻟﺼﺎدرة ﻣﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم وﻓﻲ ﺣﺪود اﻷﻧﻈﻤﺔ واﻟﻠﻮاﺋﺢ اﻟﺼﺎدرة ﺑﻬ ﺬا اﻟﺸ ﺄن‪ ،‬وه ﻲ ‪:‬‬
‫إدارة ﺷ ﺌﻮن اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬اﻹدارة اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬إدارة ﺷ ﺌﻮن اﻟﻀ ﺒﺎط‪ ،‬إدارة ﺷ ﺌﻮن اﻷﻓ ﺮاد‪،‬‬
‫إدارة اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻹدارﻳﺔ‪ ،‬إدارة اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻠﻜﻴﺔ واﻟﻼﺳﻠﻜﻴﺔ‪ ،‬وإدارة اﻟﺘﻤﻮﻳﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺪﻳﺮو اﻹدارات‪:‬‬
‫ﻳ ﺮأس آ ﻞ إدارة ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﻤﺮآ ﺰي ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻣﺴ ﺌﻮل‬
‫ﻳﺘﻮﻟﻰ إدارﺗﻬﺎ واﻹﺷﺮاف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺘﺎﺑﻌﻴﻦ ﻹدارﺗﻪ وﺗﻮﺟﻴﻬﻬﻢ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺼﺪر ﺑﺸﺄن ﺗﻨﻈﻴﻢ اﻟﻌﻤﻞ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ‪.‬‬
‫‪ – ٥‬ﻣﺪراء إدارات ﺟﻮازات اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ‪:‬‬

‫ﻳﺘﻮﻟﻰ آﻞ إدارة ﻣﺴﺌﻮل ﻳﺮﺗﺒﻂ ﻣﺒﺎﺷﺮة ﺑﺎﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم وﻧﺎﺋﺒ ﻪ‪ ،‬وﻳﻤ ﺎرس ﻣ ﺪراء‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ اﺧﺘﺼﺎﺻﻬﻢ ﻓﻲ ﺣﺪود اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﺎت اﻟﺼﺎدرة ﻟﻬ ﻢ ﺑﻬ ﺬا اﻟﺸ ﺄن ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﺼﺪر إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت ﻣﻦ ﻣﺴﺎﻋﺪي اﻟﻤﺪﻳﺮ اﻟﻌﺎم ﻓﻲ ﺣﺪود اﺧﺘﺼﺎﺻﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫وﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﺪراء اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ ‪ :‬ﻣ ﺪﻳﺮو إدارات ﺟ ﻮازات اﻟﻤ ﺪن وإدارات ﺟ ﻮازات‬
‫اﻟﻤﻄ ﺎرات واﻟﻤ ﻮاﻧﻲ اﻟﺒﺤﺮﻳ ﺔ واﻟﻤﻨﺎﻓ ﺬ اﻟﺒﺮﻳ ﺔ‪ ،‬وإدارات ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ‬
‫وﺗﻌﻘﺐ اﻟﻤﺘﺨﻠﻔﻴﻦ‪ ،‬وﺷﻌﺐ ﺟﻮازات اﻷﺟﺎﻧﺐ‪ ،‬وﻣﺮاآﺰ اﻟﺠﻮازات‪ .‬وﺗﻤﺎرس آ ﻞ إدارة‬
‫ﺟ ﻮازات اﺧﺘﺼﺎﺻ ﻬﺎ ﻓ ﻲ إﻃ ﺎر اﻟﺼ ﻼﺣﻴﺎت اﻟﻤﻤﻨﻮﺣ ﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ .‬ﻋﻠ ﻰ أن هﻨ ﺎك ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟﻮﺳﺎﺋﻞ أو اﻷﻋﻤﺎل اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻗﻴ ﺎم اﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ واﻟﺘﻌ ﺎون ﺳ ﻮاء ﺑ ﻴﻦ إدارات ﺟ ﻮازات‬
‫اﻟﻤﻨﺎﻃﻖ أو ﺑﻴﻦ إدارات اﻟﺠﻮازات اﻷﺧﺮى‪ ،‬وﻳﺘﻢ هﺬا اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﺑﻔﻌﺎﻟﻴﺔ آﺒﻴﺮة ﻟﻠﻮﺻ ﻮل‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﻤﻨﺸﻮدة‪.‬‬
‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@À@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@paŠß@M@UOW‬‬

‫ﺗﺘ ﻮﻟﻰ إدارات اﻟﺠ ﻮازات ﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ ﻟﻠﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬وإﺑ ﻼغ اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ ﺑﻤ ﺎ‬
‫ﻳﺴﺘﺠﺪ ﻣﻦ ﺗﻌﻠﻴﻤﺎت وأﻧﻈﻤﺔ وﺷﺮوط ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻹﻋﻼﻧ ﺎت أو‬
‫‪٧٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﻠﻮﺣﺎت اﻹرﺷﺎدﻳﺔ‪ ،‬أو ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ اﻟﻤﺮاﺟﻌ ﺔ واﻻﺳ ﺘﻌﻼم‪ ،‬وﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧ ﺮى ﺗﺘ ﻮﻟﻰ‬
‫هﺬﻩ اﻹدارات اﻟﺘﻨﺴﻴﻖ ﻣﻊ وزارة اﻟﺪاﺧﻠﻴﺔ ﺑﺈﻋﺪاد ﻧﺸﺮات وﺣﻤﻼت اﻟﺘﻮﻋﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ واﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ ﻋﺒﺮ اﻟﺼﺤﻒ واﻹذاﻋﺔ واﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن‪ ،‬وﻳﺘﻢ ﺗﻜﺜﻴﻒ هﺬﻩ اﻟﺠﻬﻮد ﻓﻲ‬
‫ﻣﻮاﺳﻢ اﻟﺤﺞ ﺑﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻗﺪوم ﻣﺎ ﻳﺮﺑﻮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻠﻴﻮﻧﻴﻦ ﻣﻦ ﺿﻴﻮف اﻟﺮﺣﻤﻦ‪.‬‬
‫ﻏﻴﺮ أن هﻨﺎك ﺟﻤﻠﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ إﻟﻰ ﺣ ﺪ آﺒﻴ ﺮ ﻓ ﻲ ﻋ ﺪم اﻟﻮﺻ ﻮل‬
‫إﻟﻰ اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ اﻟﺮﻗﻲ ﺑﺎﻟﺠﻬﺎز وﺗﻄ ﻮﻳﺮﻩ‪ .‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ ﺟﻬ ﺎز‬
‫اﻟﺠ ﻮازات آﻤ ﺎ ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﻲ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻨﻮاﺣﻲ اﻟﻤﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫وإﻋﺪاد اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺪرﺑﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎر أن ﺟﻬﺎز اﻟﺠﻮازات ذو اﺗﺼﺎل داﺋﻢ‬
‫وﻣﺒﺎﺷﺮ ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺈن هﻨﺎك ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺒــــﺮز‬
‫وﻳﻜﻮن ﻣﺼﺪرهﺎ اﻟﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬وﻣﻦ ذﻟﻚ‪] :‬اﻟﻔﺮﻳﺢ وﺁﺧﺮون‪[١٩٩٧ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﻋﺪم ﻣﺮاﺟﻌﺔ إدارة اﻟﺠﻮازات ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﺟﻮازات ﺳ ﻔﺮ ﺑﺎﻟﻨﺴ ﺒﺔ ﻟﻠﺴ ﻌﻮدﻳﻴﻦ‬
‫أو ﺗﺄﺷﻴﺮات ﺑﺎﻟﻨﺴﺒﺔ ﻟﻸﺟﺎﻧﺐ إﻻ ﻋﻨﺪ ﺣﻠﻮل اﻟﻌﻄﻞ واﻷﻋﻴﺎد‪ ،‬وﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫ﻳﻜﻮن ﻗﺪ ﺣﺼﻞ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاز ﺳﻔﺮ وﻻ ﻳﻌﻠ ﻢ ﻋ ﻦ ﺗ ﺎرﻳﺦ إﻧﺘﻬﺎﺋ ﻪ إﻻ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻄ ﺎر أو‬
‫ﻗﺒﻴﻞ ﺳﻔﺮﻩ ﺑﻴﻮم‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻋ ﺪم ﺗﻘﻴ ﺪ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻌﻘﺒ ﻴﻦ واﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ ﺑﺎﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﺎت واﻟﺸ ﺮوط وﻣﺤﺎوﻟ ﺔ إﻳﺠ ﺎد‬
‫ﺛﻐﺮات ﺣﻮل ﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻠﺒﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻗﻴﺎم اﻟﻜﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﺑﺼ ﻮرة أو ﺑ ﺄﺧﺮى ﻓ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﺪ اﻟﻜﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﺟﺎﻧﺐ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺳ ﻮاء ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ اﻟﺘﺴ ﺘﺮ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎﻟﻬﻢ أو‬
‫إﻳﻮاﺋﻬﻢ‪ ،‬أو ﻧﻘﻠﻬﻢ‪ ،‬أو ﻋﺪم اﻹﺑﻼغ ﻋﻨﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻗﻴﺎم ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﺑﺎﺳﺘﻘﺪام ﺑﻌﺾ اﻟﻌﻤﺎﻟﺔ اﻷﺟﻨﺒﻴﺔ زﻳ ﺎدة ﻋ ﻦ ﺣﺎﺟﺘ ﻪ اﻟﻔﻌﻠﻴ ﺔ‬
‫وإﻓﻼﺗﻬﻢ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﻏﻴﺮ ﻧﻈﺎﻣﻴﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﻤﻮﻟ ﺔ‪ ،‬أو ﺗ ﺮآﻬﻢ ﺑﻌ ﺪ زوال ﺣﺎﺟﺘ ﻪ‬
‫إﻟﻴﻬﻢ دون ﺗﺮﺣﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪٨٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫‪ - ٥‬ﻋ ﺪم ﺗﺠ ﺎوب ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻋﻨ ﺪ إﻟﻘ ﺎء اﻟﻘ ﺒﺾ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻜﻔ ﻮﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﻋ ﺪم‬
‫ﻣﺮاﺟﻌﺘﻬﻢ ﻹﻧﻬﺎء إﺟﺮاءاﺗﻬﻢ وﺗﺮﺣﻴﻠﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﻋﺪم اﻟﺘﺰام اﻟﻨﻈﺎم واﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ ﻋﻨ ﺪ اﻟﻮﻗ ﻮف أﻣ ﺎم آ ﺎوﻧﺘﺮات اﻟﺠ ﻮازات ﻟﻠﺤﺼ ﻮل‬
‫ﻋﻠﻰ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻋ ﺪم ﺗﻌ ﺎون اﻟﻤ ﺮاﺟﻌﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺎهﻤﺔ ﻓ ﻲ ﻧﻈﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻜﺎﺗ ﺐ واﻷﻗﺴ ﺎم اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺮاﺟﻌﻮﻧﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻣﻤﺎ ﻻ ﺷﻚ ﻓﻴﻪ أن ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮاﺟﻬﻬﺎ إدارات اﻟﺠﻮازات ﻳﻌﻮد‬
‫إﻟ ﻰ اﻻﺗﺼ ﺎل اﻟ ﺪاﺋﻢ واﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮ ﺑ ﺎﻟﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻌ ﺰى ﺟﺎﻧ ﺐ ﻣﻨﻬ ﺎ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم آﻔﺎﻳ ﺔ‬
‫اﻹﻣﻜﺎﻧ ﺎت اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺆهﻠ ﺔ ﻟﻠﻘﻴ ﺎم ﺑ ﺎﻷدوار اﻟﻤﺘﻌ ﺪدة اﻟﻤﻨﻮﻃ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ ،‬رﻏ ﻢ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺒ ﺬﻟﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻓ ﻲ‬
‫اﺳ ﺘﻘﻄﺎب اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ ﺧﺮﻳﺠ ﻲ آﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﻓﻬ ﺪ اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻘ ﺪ اﻟ ﺪورات اﻷﻣﻨﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻟﻬ ﻢ داﺧ ﻞ وﺧ ﺎرج اﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳﻘ ﻮم ﻣﻌﻬ ﺪ اﻟﺠ ﻮازات ﺑﺘﻨﻔﻴ ﺬ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﻀ ﺒﺎط واﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ‪ ،‬واﻟﻠﻐ ﺔ اﻹﻧﺠﻠﻴﺰﻳ ﺔ‬
‫واﻟﺴ ﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ‪ ،‬إﻻ أن إدارات اﻟﺠ ﻮازات ﻣ ﺎ زاﻟ ﺖ ﻓ ﻲ ﺣﺎﺟ ﺔ ﻟﻠﻜ ﻮادر اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‬
‫اﻟﻤﺆهﻠﺔ اﻟﻤﺪرﺑﺔ ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺧﺪﻣﺔ ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬

‫ورﺑﻤﺎ ﺗﻌﺰى ﺑﻌﺾ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت إﻟﻰ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ أو اﻟ ﻨﻤﻂ اﻟﻘﻴ ﺎدي‪ ،‬أو‬
‫إﻟﻰ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺴﺎﺋﺪة ﻟﺪى اﻟﻀﺒﺎط واﻷﻓﺮاد ﺑﺈدارات اﻟﺠﻮازات واﻟﻤﺴ ﺘﻤﺪة ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﺮاث اﻟﺜﻘﺎﻓﻲ ﻟﻠﻤﺠﺘﻤﻊ‪.‬‬

‫وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﺗﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات اﺳﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒﺎدﺋﻬ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺪﻋﻮ إﻟ ﻰ إرﺿ ﺎء ﺟﻤﻬ ﻮر اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﻃﻤﻮﺣﺎﺗﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ ﺧﺪﻣ ﺔ ﻣﺘﻤﻴ ﺰة ﺳ ﺮﻳﻌﺔ ودﻗﻴﻘ ﺔ ﻟﻤﻌ ﺎﻣﻼﺗﻬﻢ‪ ،‬آﻤ ﺎ‬
‫ﺗﺪﻋﻮ إﻟﻰ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ إآﺴﺎﺑﻬﻢ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘﻠ ﻞ ﻣ ﻦ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬وأداء‬
‫‪٨١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﱐ‪ :‬ﺍﻹﻃـﺎﺭ ﺍﻟﻨﻈﺮﻱ‬

‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﻄﺮﻳﻘﺔ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﺮة اﻷوﻟ ﻰ دون اﻟﺤﺎﺟ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻜﻠﻔ ﺔ إﻋ ﺎدة اﻟﺘﺼ ﺤﻴﺢ‪،‬‬
‫وإﻟ ﻰ ﺗﺒﺴ ﻴﻂ ﻹﺟ ﺮاءات وﺗﺠﻨ ﺐ اﻟ ﺮوﺗﻴﻦ‪ ،‬واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وﺗﺤﻔﻴ ﺰ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ اﻟﺘﻄﻮﻋﻴﺔ‪ .‬وهﻲ ﻣﺒﺮرات ﺗﻌﺪ ﻣﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫داﻓﻌ ﺔ وﻣﺤﻔ ﺰة ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إداراﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
@
@ sÛbrÛa@Ý—ÐÛa
@ òÔibÛa@pbaŠ‡Ûa
‫‪٨٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪@ sÛbrÛa@Ý—ÐÛa‬‬
‫‪@ òÔibÛa@pbaŠ‡Ûa‬‬
‫ﻋﻠﻰ إﺛﺮ اهﺘﻤﺎم اﻟﻤﻔﻜﺮﻳﻦ ﻣﻦ اﻹدارﻳﻴﻦ اﻟﻌﺮب ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻇﻬ ﺮت‬
‫ﻋﺪة دراﺳﺎت ﻋﺮﺑﻴ ﺔ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وإﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻌﺎﻣ ﺔ أو اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺪول اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﻮد‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت ﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪ .‬وﻳﻘﺘﺼ ﺮ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋﻠ ﻰ ﻋ ﺮض )‪ (٢٤‬دراﺳ ﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺔ‬
‫أﺟﺮﻳﺖ ﺧﻼل اﻟﻔﺘﺮة ﻣﻦ ‪ ١٩٩٠‬إﻟﻰ ‪ ٢٠٠٣‬وﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼﺛﺔ ﻣﺤ ﺎور أوﻟﻬ ﺎ ﺗﻨ ﺎول‬
‫ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﺗﻨ ﺎول ﺑﻌ ﺾ أﺑﻌ ﺎد إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫وﻣﻔﻬﻮﻣﻬﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺤﻮر اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺗﻨﺎول ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أو إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﻨﻈﻤ ﺎت وﻣﻨﺸ ﺂت ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ .‬وﺗ ﻢ ﻋ ﺮض اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺜﻼﺛﺔ وﻓﻖ ﺗﺮﺗﻴﺐ زﻣﻨﻲ ﻣ ﻦ اﻷﻗ ﺪم إﻟ ﻰ اﻷﺣ ﺪث‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺎﻟﺘﻌﻘﻴ ﺐ‬
‫ﻋﻠﻰ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﻣﻮﺿ ﺤﺎ أوﺟ ﻪ اﻟﺘﺸ ﺎﺑﻪ واﻻﺧ ﺘﻼف ﺑﻴﻨﻬ ﺎ وﺑ ﻴﻦ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺪى اﺳﺘﻔﺎدة اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت وﻣﺠﺎﻻت ﺗﻠﻚ اﻻﺳﺘﻔﺎدة‪.‬‬

‫‪@ ZbènîÛbÈÏë@ñ†ì§a@µ¥@oÛëbäm@Ûa@pbaŠ‡Ûa@Z@üëc‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ ﻗﺎم ﺑﺈﻋﺪادهﺎ آﻞ ﻣﻦ ﺟﻴﻤﺲ ﺑﻮﻣﺎن ‪ J. Bowman‬وزﻣﻴﻠﺘ ﻪ‬
‫ﺑﺎرﺑﺎرا ﻓﺮﻧﺶ ‪ B. French‬ﻋﺎم )‪ (١٩٩٠‬ﺣﻮل ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﻨﻘ ﻞ‬
‫ﺑﻮﻻﻳ ﺔ ﻓﻠﻮرﻳ ﺪا ﺑﺎﻟﻮﻻﻳ ﺎت اﻟﻤﺘﺤ ﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴ ﺔ‪ .‬وه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺘﺒ ﻊ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﻘﺔ ﻣ ﻦ أه ﺪاف اﻟﺠ ﻮدة واﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‪ :‬ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪،‬‬
‫واﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬واﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﺗ ﻢ وﺿ ﻊ ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻟﻜ ﻞ ه ﺪف ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬
‫اﻷهﺪاف وهﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﺑﻨﺎء اﻟﻔﺮق‪ :‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻣﻔﻬﻮم اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وأﺛﺮ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ‪ ،‬دﻋـــــﻢ‬
‫اﻹدارة‪ ،‬وﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪٨٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٢‬ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺣﻴ ﺎة اﻟﻌﻤ ﻞ ‪ :‬اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‪ ،‬واﻻﻋﺘ ﺮاف ﺑ ﺎﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪،‬‬
‫واﻟﺮﺿ ﺎ اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻟﺘ ﺰام ﺑ ﺎﻹدارة‪ ،‬وﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬واﻟﺜﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪،‬‬
‫وﺻﻼﺣﻴﺎت اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ ،‬وﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد ﻟﻠﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ اﻟﻜﻔﺎءة‪ :‬اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺼﻨﻊ اﻟﻘﺮارات‪ ،‬وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ أﺟﺮﻳ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻣﻜﻮﻧ ﺔ ﻣ ﻦ )‪ (١٠٠‬ﻗﺎﺋ ﺪ ﻓﺮﻳ ﻖ ﻋﻤ ﻞ ﻣ ﺪرب‬
‫ﻣﻌﻈﻤﻬﻢ ﻣﻦ ﻣﺸﺮﻓﻲ اﻟﺨﻂ اﻷول ﻣﻊ ﺧﺒﺮة ﻻ ﺗﻘﻞ ﻋﻦ أﺛﻨﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻋﺎﻣ ًﺎ‪.‬وﻗ ﺪ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]‪:[Bowman, & French, ١٩٩٠‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﺤﻘ ﻖ ﺑﻨ ﺎء اﻟﻔﺮﻳ ﻖ ﺑﺸ ﻜﻞ واﺳ ﻊ‪ ،‬وﺣﻘ ﻖ أهﺪاﻓ ﻪ ﻓ ﻲ ﺣ ﻞ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻜﻔ ﺎءة‪ ،‬وأﺻ ﺒﺢ ﺟ ﺰءًا أﺳﺎﺳ ﻴًﺎ ﻓ ﻲ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬وأﺻ ﺒﺢ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﺘ ﻮﻓﺮًا‬
‫ﺑﺴ ﻬﻮﻟﺔ وﺑﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻹدارة وﻓ ﺮت وﺳ ﻬﻠﺖ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﻘﻘﺖ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳ ﺰ‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ودﻋﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻟﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة ﻟﻴﻜ ﻮن أﺳ ﻠﻮب ﺣﻴ ﺎة‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ‬
‫اﻟﻤﺼﺎدر اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻠﻔﺮق‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺤﺴﻨﺖ اﻟﻜﻔﺎءة‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻟﺘﺤﺴﻦ إذا أﻋﻄﻴﺖ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ دﻋﻤ ًﺎ‬
‫ﻃﻮﻳﻞ اﻷﻣﺪ ﻣﻦ اﻹدارة‪.‬‬
‫اﻟﺪارﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أﻋ ﺪهﺎ آ ﻞ ﻣ ﻦ ﺳ ﻴﺪ اﻟﺨ ﻮﻟﻲ وهﻨ ﺎء اﻟﺒ ﻮرﻳﻨﻲ ﻋ ﺎم )‪(١٩٩٣‬‬
‫ﺣﻮل اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﻋﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻤﻲ اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻣ ﻊ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﻠﻰ ﻗﻄﺎع اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﺎهﺮة اﻟﻜﺒﺮى‪ .‬وهﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻘﻴﻴﻢ أﺳﺒﺎب اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴ ﺘﻮى إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻘﺎهﺮة اﻟﻜﺒﺮى‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ أوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر‪ ،‬وإﻋﻄﺎء ﺗﻮﺻﻴﺎت آﺎﻣﻠﺔ ﻹﻧﺸﺎء ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻹدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻘﺪرة ﻋﻠﻰ رﻓ ﻊ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﺑﻬ ﺬا اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻬ ﺎم ﻓ ﻲ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪،‬‬
‫وذﻟﻚ ﻷن ﻗﻄﺎع اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﻳﺴ ﺘﻘﻄﺐ ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ ﻣﻴﺰاﻧﻴ ﺔ اﻟﺪوﻟ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ أن‬
‫‪٨٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺗﺤﺴ ﻴﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﻔﺎﻋﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ أداء‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺧﻠﺼﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أن اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﻌ ﺎم ﺑﻨﺴ ﺒﺔ‬
‫‪ %٤١٫٤‬واﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺨ ﺎص ﺑﻨﺴ ﺒﺔ ‪ %٦٨٫٣‬ﻋ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻌ ﺎﻟﻤﻲ ﻳﻌ ﻮد ﻟﻸﺳ ﺒﺎب‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺨﻮﻟﻲ واﻟﺒﻮرﻳﻨﻲ‪:[١٩٩٣ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﻋﺪم وﺟﻮد رﻗﺎﺑﺔ آﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺳﻠﻄﺔ ﻋﻠﻰ آﻞ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻋ ﺪم ﺗﻔ ﺮغ آﺒ ﺎر اﻷﻃﺒ ﺎء )اﻷﺳ ﺎﺗﺬة( ﻟﻠﻌﻤ ﻞ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وﺗﻨﻤﻴ ﺔ وﺗ ﺪرﻳﺐ ﺟﻴ ﻞ‬
‫ﺟﺪﻳﺪ ﻣﻦ اﻷﻃﺒﺎء‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻧﺨﻔﺎض اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻟﻠﻤﻤﺮﺿﺎت ﻣﻤﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬﻦ ﻳﺴﺘﺠﺒﻦ ﻷي ﺗﺼﺮف‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أﺟﺮاهﺎ ﻋﺮﻓﻪ ﺳﻨﺪ ﻋﺎم )‪ (١٩٩٤‬ﺣ ﻮل اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء ﺑﺸﺮآﺎت اﻟﺘﺄﻣﻴﻦ‪ ،‬وهﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻮﻋﻴ ﺔ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣ ﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻣﻔﻬﻮﻣ ﻪ‪ ،‬واﻹﻟﻤ ﺎم ﺑﻤﺒﺎدﺋ ﻪ وﻣﺮاﺣﻠ ﻪ‬
‫وأدواﺗﻪ‪ ،‬وﺗﻮﺟﻴﻪ رﺟﺎل اﻹدارة واﻟﻤﻤﺎرﺳﻴﻦ إﻟ ﻰ ﻣ ﺎ ﻳﺤﻘﻘ ﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺰاﻳﺎ‪ ،‬وﺗﺄآﻴﺪ أهﻤﻴﺔ ه ﺬا اﻷﺳ ﻠﻮب ﻓ ﻲ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ وﺧﺎﺻ ﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺗﻔﺎﻗﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺠﺎت‪ ،‬وﺗﺄآﻴﺪ أهﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ هﺬا اﻷﺳﻠﻮب ﻓﻲ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣﻮال اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻼﺳﺘﺜﻤﺎر ﺳﻮاء‬
‫ﻣ ﻦ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت اﻻﻗﺘ ﺮاض أو اﻟﺘﻤﻮﻳ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﺘﺮط ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻷﺟﻬﺰة اﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴﺔ ﻟﻠﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺴﻬﻴﻼت اﻻﺳﺘﺜﻤﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫واﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺪﺧﻠﻴﻦ أﺳﺎﺳﻴﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ وهﻤ ﺎ ‪:‬‬
‫اﻟﻤﺨﻞ اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﻤﻜﺘﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﻤﺜﻠ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟ ﺪورﻳﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬
‫ﺟﻤﻌﻬﺎ‪ ،‬وﻣﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴﺢ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻄﺒﻴﻖ اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻜﻮﻧﺔ ﻣ ﻦ )‪ (٤٣‬ﻋﺒ ﺎرة‬
‫ﻋﻠﻰ )‪ (١٠٠‬ﻣﻔﺮدة ﻣﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺸﺮآﺔ اﻟﺸﺮق ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‪ .‬وﻏﻄﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ إﻟ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﺧﻤﺴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ه ﻲ )اﻟﺴﻴﺎﺳ ﺎت اﻟﺘﺴ ﻮﻳﻘﻴﺔ‪ ،‬اﻷﺟ ﻮر واﻟﺤ ﻮاﻓﺰ‪،‬‬
‫‪٨٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺸ ﺮآﺔ واﻟﻌﻤ ﺎل‪ ،‬اﻟﻨ ﻮاﺣﻲ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣ ﻞ‪ ،‬ﺗ ﺄﺛﻴﺮ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻌﻮاﻣﻞ ﻋﻠﻰ اﻷداء(‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺳﻨﺪ‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺆآ ﺪ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﺟﻮاﻧ ﺐ ‪ :‬ﺟ ﻮدة اﻟﻤﻨ ﺘﺞ‪ ،‬وﺟ ﻮدة اﻟﺤﺴ ﺎﺑﺎت‬
‫واﻟﺘﻤﻮﻳﻞ‪ ،‬وﺟﻮدة اﻹدارة‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻳﺤﺘﻮي ﻧﻈﺎم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺟ ﻮدة ﺛ ﻼث رآ ﺎﺋﺰ ه ﻲ )ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮد اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮدة ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ وﺛﻘﺎﻓﺘ ﻪ‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ(‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻳﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺳ ﺘﺔ ﻣﺮاﺣ ﻞ ه ﻲ )اﻹﻋ ﺪاد – ﺗﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻨﻈﺎم – اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ – اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ – ﺗﺒﺎدل اﻟﺨﺒﺮات واﻹﻋﻼم(‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ إﻟ ﻰ أن ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫آﺎﻓﺔ اﻟﺒﺪاﺋﻞ ﻓﻲ اﻟﻮﻇﻴﻔﺔ وﻓﻲ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻮﻇﻴﻔﻴﺔ وإﻟﻰ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ إﻟﻰ أن اﻹدارة ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ ﺗﺮآﺰ اهﺘﻤﺎﻣﻬﺎ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺗﺸ ﻜﻴﻠﺔ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ‪ ،‬واﻟﻮﻗ ﺖ اﻟ ﺬي ﺗﻄ ﺮح ﻓﻴ ﻪ وﺛﺎﺋﻘﻬ ﺎ ﻟﻠﺒﻴ ﻊ‪ ،‬وﺗﻐﻔ ﻞ أهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺤﻤﻼت اﻹﻋﻼﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﻤﺪى اهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻟﻌﻨﺼﺮ‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮي إﻟ ﻰ أن إدارة ﺷ ﺮآﺔ اﻟﺸ ﺮق ﻟﻠﺘ ﺄﻣﻴﻦ ﻻ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺼ ﺮ‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮي ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺮﻋﺎﻳ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‪ ،‬أو اﻟﻌﺪاﻟ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻷﺟ ﻮر ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻌﻤﺎل‪ ،‬أو ﺗﻮاﻓﺮ اﻟﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ أو اﻟﻌﻴﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺘﻘﻴﻴﻢ اﻷداء إﻟﻰ أن ﻣﻌ ﺪﻻت‬
‫اﻷداء ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪ ،‬وأن اﻟﺸﺮآﺔ ﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﺠﺎﻧﺐ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺎدي آﻜﻞ ﻣﺎ ﻋﺪا اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬ﻳﺸﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴـــــــــﺔ‬
‫واﻟﺴ ﻠﻮآﻴﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ إﻟ ﻰ أن ه ﺬﻩ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ ﻟﻴﺴ ﺖ ﺳ ﻴﺌﺔ‪ ،‬وإن آﺎﻧ ﺖ أﻳﻀ ًﺎ ﻟﻴﺴ ﺖ‬
‫ﻃﻴﺒﺔ إﻟﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ‪.‬‬
‫‪٨٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٩‬ﻳﺸ ﻴﺮ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺘ ﺄﺛﻴﺮ اﻹﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺆال اﻟﺨﺎص ﺑﺎﻟﻮﻇﻴﻔﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻨﺎهﺎ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﺣﺎﻟﻴًﺎ وﻧﻮع اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺬي آﺎن‬
‫ﻳﺘﻤﻨﺎﻩ ﻓﻲ اﻟﺼﻐﺮ إﻟ ﻰ أن أﺛ ﺮ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ آ ﺎن ﺳ ﻴﺌًﺎ ﻋﻠ ﻰ أداء واﻧﺘﻤ ﺎء‬
‫اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻟﺸﺮق ﻟﻠﺘﺄﻣﻴﻦ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻓﻘﺪ أﻋﺪهﺎ ﺧﺎﻟﺪ ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ ﻋﺎم )‪ (١٩٩٤‬ﺣﻮل ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ‬
‫ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﺑﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت وزارة اﻟﺼ ﺤﺔ‪ ،‬وه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف‬
‫ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﻤﺮﺿ ﺎت ﻧﺤ ﻮ ﻣ ﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﻢ اﺧﺘﻴﺎرهﺎ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﻤﺮﺿﺎت ﻧﺤﻮ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮﻳﺎت ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت‪ .‬واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل أﺳ ﻠﻮﺑﻴﻦ هﻤ ﺎ ‪ :‬أﺳ ﻠﻮب اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ‪ ،‬وأﺳ ﻠﻮب‬
‫اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ‪ .‬وﻃﺒﻘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ )‪ (٦٤٦‬ﻣﻤﺮﺿ ﺔ ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎرهﻦ ﻣ ﻦ )‪(٦‬‬
‫ﻣﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ ﺗﺒﻮك‪ ،‬وﺟﻴﺰان‪ ،‬وﻧﺠﺮان‪ ،‬وﺣﺎﺋﻞ‪ ،‬واﻟﺒﺎﺣﺔ‪ ،‬وﻣﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻋﺴ ﻴﺮ‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮي‪.‬‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺑﻦ ﺳﻌﻴﺪ‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﺣﻮاﻟﻲ ﺛﻠﺚ ﺣﺠﻢ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻣﻦ اﻟﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺘﻤﺮﻳﻀ ﻴﺔ ‪ %٣٣٫١٣‬ﻳ ﺮﻳﻦ أن ﺑ ﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت ﺗﺤﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ إﻃﻼﻗ ﺎً‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫ﻓﺈن اﻷﻗﻠﻴﺔ ﻣﻨﻬﻦ ‪ %٩٫٩١‬أآﺪن ﻋﻠﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﺣﻮاﻟﻲ ‪ %٣٧٫٤٦‬ﻣﻦ اﻟﻤﺠﻴﺒﺎت أآﺪن ﻋﻠﻰ أن وﺟﻮد ﺟﻨﺴﻴﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻏﻴﺮ‬
‫ﻣ ﺆﺛﺮ إﻃﻼﻗ ًﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ أوﺿ ﺤﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ‬
‫‪ %٦٢٫٥٤‬ﻣﻨﻬﻦ أن هﺬا اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ ﻣ ﺆﺛﺮ إﻟ ﻰ ﺣ ﺪ ﻣ ﺎ أو ﻣ ﺆﺛﺮ ﺟ ﺪًا ﻋﻠ ﻰ ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨﻰ أﻧﻪ آﻠﻤﺎ ازداد ﻋﺪد ﺗﻨﻮع اﻟﺠﻨﺴﻴﺎت ﻣﻦ دول ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ‬
‫ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت أدى ذﻟ ﻚ إﻟ ﻰ اﻧﺨﻔ ﺎض ﻣﺴ ﺘﻮى ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬أﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﺳ ﺮﻋﺔ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﻤﺘﻌﺎﻗ ﺪة وﻣ ﺪى‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪٨٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٤‬أﻧﻪ ﻟﻴﺴﺖ هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد دﻋﻢ ﻣﻦ اﻷﻃﺒﺎء ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬ﻧﻈ ﻢ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‪ ،‬اﺳ ﺘﻜﻤﺎل‬
‫اﻟﻤﻠﻔﺎت اﻟﻄﺒﻴﺔ‪ ،‬ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﺮ ﺑﻴﺎﻧﺎت آﺎﻓﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ وﻣ ﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬إن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺪم ﺗ ﻮاﻓﺮ إﺧﺼ ﺎﺋﻲ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ زﻳ ﺎدة دورات ﺗﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻤﻤﺮﺿ ﺎت‬
‫وﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‪ ،‬ﺑﻤﻌﻨ ﻰ أﻧ ﻪ آﻠﻤ ﺎ زاد دوران اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ ﺑ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﻤﺮﺿﺎت أدى ذﻟﻚ إﻟﻰ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ اﻟﺒﺮاﻣﺞ‪.‬‬
‫‪ - ٨‬هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮهﺮﻳﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ‪ :‬ﻋﺪم ﻣﻌﺮﻓﺔ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﻤﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم ﺗﺸﺠﻴﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ وﻣ ﺪى‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٩‬أن هﻨﺎك ﻋﻼﻗﺔ ﺟﻮهﺮﻳﺔ ﺑﻴﻦ ﻋﺪم اﻟﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫وﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬إن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻣﻜﺘﻮﺑ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ وﺑﻴﻦ ﻣﺪى ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﻨﻮﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻟﺪارﺳﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ أﺟﺮاهﺎ ﺛﺎﺑﺖ إدرﻳﺲ ﻋﺎم )‪ (١٩٩٦‬ﺣﻮل اﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻘﻴ ﺎس‬
‫اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻻدراآﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻓﻲ ﻗﻴﺎس ﺟﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ ﺑﺪوﻟ ﺔ اﻟﻜﻮﻳ ﺖ‪.‬‬
‫وﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ -١‬اﻟﻜﺸ ﻒ ﻋ ﻦ درﺟ ﺎت اﻟﺘﻄ ﺎﺑﻖ أو اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﻤﻈ ﺎهﺮ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت واﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وﺑ ﻴﻦ إدراك‬
‫اﻹدارة ﻟﻬ ﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺮﺿ ﻰ وإدراآ ﺎﺗﻬﻢ ﻟ ﻸداء‬
‫اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ -٢‬اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺛﺒ ﺎت وﻣﺼ ﺪاﻗﻴﺔ اﻻدراآ ﺎت‪/‬اﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت ‪ SERVQUAL‬ﻓ ﻲ ﻗﻴ ﺎس‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﺻﻼﺣﻴﺘﻪ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳﺪ أﺑﻌﺎد هﺬﻩ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪٨٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ -٣‬ﺗﻘﻴﻴﻢ ﻣﻘﻴﺎس اﻻدراآﺎت‪/‬اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻣﻦ ﺣﻴﺚ ﻗﺪرﺗﻪ ﻋﻠﻰ ﺗﻔﺴﻴﺮ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ اﻟﻤﺪرآﺔ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬
‫‪ -٤‬اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ دﻟﻴﻞ ﻋﻤﻠﻲ ﻟﻠﻤﺤﺪدات اﻟﺮﺋﻴﺴ ﻴﺔ ﻟﺠ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ آﻤ ﺎ ﻳﺮاه ﺎ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪون ﻣﻨﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﻌ ﺎون اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻋ ﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻜﻮﻳﺖ ﻓ ﻲ وﺿ ﻊ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﻴ ﺎس ﺑﺎراﺷ ﻮرﻣﺎن ‪ Parasuraman‬وزﻣﻼﺋ ﻪ )‪(١٩٨٥‬‬
‫اﻟ ﺬي أﻋ ﺪﻩ ﻟﻘﻴ ﺎس ﺟ ﻮدة اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪ ،‬وﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫وإدراك ﻣﺴ ﺘﻮى أداء اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ وﻳﻄﻠ ﻖ ﻋﻠﻴ ﻪ ﻣﻘﻴ ﺎس اﻟﻔﺠ ﻮة‬
‫‪ .SERVQUAI‬وﻳﺤﺪد اﻟﻤﻘﻴﺎس ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻮاع هﻲ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء ﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ وﺑ ﻴﻦ إدراك اﻹدارة ﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت‬
‫اﻟﻌﻤﻼء )ﻋﺠﺰ ﻋﻦ ﻣﻌﺮﻓﺔ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺘﻮﻗﻌﺔ(‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ وﺑﻴﻦ إدراآ ﺎت اﻹدارة‬
‫ﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء )ﻋ ﺪم ﺗﺮﺟﻤ ﺔ ﺣﺎﺟ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء إﻟ ﻰ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت ﻣﺤ ﺪدة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﺑﺴﺒﺐ ﻗﻴﻮد ﺗﺘﻌﻠﻖ ﺑﻤﻮارد اﻹدارة(‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻔﺠﻮة ﺑ ﻴﻦ ﻣﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻮﻗﻌ ﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌ ﻞ وﻣ ﺎ ﺗﺪرآ ﻪ اﻹدارة ﺑﺨﺼ ﻮص‬
‫هﺬﻩ اﻟﻤﻮاﺻﻔﺎت )وذﻟﻚ ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺪﻧﻲ ﻣﻬﺎرات اﻟﻘﺎﺋﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ(‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻔﺠ ﻮة ﺑ ﻴﻦ ﻣﺼ ﺪاﻗﻴﺔ ﻣﻨﻈﻤ ﺔ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ )اﻟ ﺪﻋﻮة اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ ﺣ ﻮل‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺗﺼ ﺎﻟﻬﺎ ﺑ ﺎﻟﻌﻤﻼء ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋ ﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ(‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ اﻹدراآﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌﺎت ﻟﻠﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫وﻳﻼﺣﻆ أن اﻟﻔﺠﻮة اﻷوﻟﻰ واﻟﻔﺠﻮة اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ هﻤ ﺎ اﻟﻠﺘ ﺎن ﻧﺎﻟﺘ ﺎ اهﺘﻤ ﺎم آﺜﻴ ﺮ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ‪ ،‬ورآﺰت ﻋﻠﻴﻬﻤﺎ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﺻﺎﻏﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺛ ﻼث ﻓﺮﺿ ﻴﺎت ﻻﺧﺘﺒ ﺎر‬
‫ﺻﺤﺘﻬﺎ هﻲ‪:‬‬
‫‪٨٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ١‬ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ اﺧ ﺘﻼف ذو دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌ ﻪ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﻤﻈ ﺎهﺮ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت واﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ وإدراآ ﺎت‬
‫اﻹدارة ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼف أو دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻟﻤﻈﺎهﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻮﺻﻔﺎت واﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ وإدراآﺎﺗﻬﻢ ﻟﻤﺴﺘـﻮى‬
‫اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻬﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻋﻼﻗﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ أﺑﻌﺎد ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ‬
‫اﻹدراآ ﺎت واﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺮﺿ ﻰ وﺑ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ اﻟﻤﺪرآ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻜﻠﻲ وﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى آﻞ ﺑﻌﺪ‪.‬‬
‫وﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺌﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ هﻤﺎ ‪ :‬ﻓﺌﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻬﻠﻜﻴﻦ ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ‬
‫اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻳﻤﺜﻠﻬﻢ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻮن اﻟﺬﻳﻦ ﺳﺒﻖ ﻟﻬﻢ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ واﺣﺪة أو أآﺜﺮ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت واﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴ ﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴ ﺔ وﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ‬
‫)‪ (٣٧٤‬ﻣﻔﺮدة‪ ،‬واﻟﻔﺌﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ هﻲ ﻓﺌﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﻴﻦ ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ وﻳﻤ ﺜﻠﻬﻢ اﻟﻤ ﺪﻳﺮون ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺸ ﻔﻴﺎت واﻟﻤﺴﺘﻮﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﺨﺘ ﺎرة ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٣٢٢‬ﻣﻔ ﺮدة‪.‬‬
‫وﻃﺒﻘﺖ اﺳﺘﺒﺎﻧﺘﺎن ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت إﺣﺪاهﻤﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ واﻷﺧﺮى ﻟﻠﻤﺪﻳﺮﻳﻦ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]إدرﻳﺲ‪:[١٩٩٦ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﻋﺠ ﺰت اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴ ﺔ ﻋ ﻦ ﻣﻘﺎﺑﻠ ﺔ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻤﺎ ﻳﻔﺴﺮ اﻧﺨﻔﺎض ﻣﺴﺘﻮى ﺟﻮدﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻋﺪم ﻗﺪرﺗﻬﺎ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻌﻄﺎء ﺑﺘﻮﻗﻌﺎت ﻋﻤﻼﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ أن إدارة اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴ ﺔ ﺗ ﺪرك ﺑ ﺪرﺟﺎت ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﺑﻌﺾ ﻣﻈﺎهﺮ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻟ ﻢ ﻳ ﺘﻢ‬
‫ﺗﺮﺟﻤﺔ ذﻟﻚ ﻓﻲ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠﻲ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﻤﺮﺿﻰ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗ ﺪرك اﻹدارة ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺮﺿ ﻰ ﺑﺨﺼ ﻮص اﻟﺪﻗ ﺔ وﻗﻠ ﺔ اﻷﺧﻄ ﺎء وﺗ ﻮاﻓﺮ‬
‫اﻟﺘﺨﺼﺼﺎت ذات اﻟﻜﻔﺎءة اﻟﻌﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬واﻟﺘﻌﺎون ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺮﺿ ﻰ‪ ،‬واﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫‪٩٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺣﺎل اﻟﻤﺮﻳﺾ‪ ،‬وﺗﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌ ﺪات واﻷﺟﻬ ﺰة اﻟﻄﺒﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‪ .‬وﻟﻜ ﻦ اﻷداء اﻟﻔﻌﻠ ﻲ‬
‫ﻟﻠﺨﺪﻣﺔ اﻟﺼﺤﻴﺔ ﻻ ﻳﻘﺎﺑﻞ هﺬﻩ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻟ ﻢ ﺗ ﺘﻤﻜﻦ اﻹدارة ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﺤﻴﺔ اﻟﻜﻮﻳﺘﻴ ﺔ ﻣ ﻦ إدراآﻬ ﺎ ﻣ ﺎ ﻳﺘﻮﻗﻌ ﻪ‬
‫اﻟﻤﺮﺿﻰ ﻣﻦ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺣﺪ اﻟﺼﺪاﻗﺔ واﻟﻤﺮح‪ ،‬وﺗﻘ ﺪﻳﺮ ﻇ ﺮوف اﻟﻤ ﺮﻳﺾ واﻟﺘﻌ ﺎﻃﻒ‬
‫ﻣﻌﻪ‪ ،‬واﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬واﻟﻌﻨﺎﻳ ﺔ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﺑﻜ ﻞ ﻣ ﺮﻳﺾ‪ ،‬واﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ‬
‫اﻟﻔﻮرﻳﺔ ﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻤﺮﻳﺾ‪ ،‬وﻳﻌﻜﺲ ذﻟﻚ اهﺘﻤﺎم إدارة اﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻟﻤﻔــــــــﺎهﻴﻢ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واهﺘﻤﺎﻣﻬ ﺎ ﺑﻈ ﺮوف اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺣﺴ ﺎب اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬
‫ورﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻓﻘ ﺪ أﻋ ﺪهﺎ إﺑ ﺮاهﻴﻢ اﻟﺤﺎﺿ ﺮ ﻋ ﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸ ﻔﻰ ﻗ ﻮى اﻷﻣ ﻦ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض وﺁراء وﺗﻮﺟﻬ ﺎت‬
‫اﻟﻬﻴﺌﺔ اﻟﻄﺒﻴﺔ واﻹدارﻳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﺸﻔﻰ ﻓﻲ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﻤ ﺆﺛﺮة ﻓ ﻲ‬
‫ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﺴﺘﺸﻔﻰ ﻗﻮى اﻷﻣﻦ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺗﻘﺪﻳﻢ ﺑﻌﺾ اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت واﻟﺤﻠﻮل‪.‬‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ أﻋ ﺪهﺎ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ وﻃﺒﻘﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻮاﻣﻬﺎ )‪ (٢٦٠‬ﻣﻔﺮدة‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋـــﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺤﺎﺿﺮ‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن )‪ (%٧٣٫٢‬ﻣﻦ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳ ﺮون ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﻤﺴﺘﺸ ﻔﻰ‬
‫ﻗﻮى اﻷﻣﻦ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻋﺪم وﺟﻮد اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻳﻌﻴﻖ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺑﺮاﻣﺞ إدارة اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن ﻧﻘﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻳﻌﻴﻖ ﻣﻦ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن زﻳ ﺎدة ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة ﺳ ﻮف ﻳﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ آﻔ ﺎءة‬
‫اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻟﻄﺒﻲ وﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻌﺔ أﻋ ﺪهﺎ ﻣ ﺎزن اﻟﺮاﺟﺤ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (٢٠٠٣‬ﺣ ﻮل ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﺟ ﻮدة‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ إدارة اﻟﺠ ﻮازات‪ ،‬وه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺗﻮﻗﻌ ﺎت‬
‫‪٩١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﻤﺴﺘﻮى ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮازات ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬
‫وﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﻻﺧﺘﻼف ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ وﺗﻘﻮﻳﻤﻬﻢ ﻟﻮاﻗﻊ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻦ‬
‫ﻗﺒ ﻞ إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﺧ ﺘﻼف ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫وﺗﻘ ﻮﻳﻤﻬﻢ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة ﺧ ﺪﻣﺎت إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﻢ اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴ ﺔ )اﻟﻤﺆه ﻞ‪ ،‬اﻟﺠﻨﺴ ﻴﺔ‪ ،‬اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬ﻣﻌ ﺪل اﻟﺘ ﺮدد‪ ،‬ﺻ ﻔﺔ ﻣﻘ ﺪم‬
‫اﻟﻄﻠﺐ(‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ أه ﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﻤﺤﻘﻘ ﺔ ﻟﺠ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ إدارة ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ دراﺳ ﺔ‬
‫ﻣﺴﺤﻴﺔ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت إدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺒﺤ ﺚ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أه ﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺮاﺟﺤﻲ‪:[٢٠٠٣ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﺑﻠ ﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﺘﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ‬
‫إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور )‪.(٣٫٢٥‬‬
‫‪ - ٢‬ﺑﻠﻎ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﺘﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺤﺎور )‪.(٣٫١١‬‬
‫‪ - ٣‬ﺑﻠﻐﺖ اﻟﻔﺠﻮة ﺑﻴﻦ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﻤﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﺗﻘ ﻮﻳﻤﻬﻢ ﻟﺠ ﻮدة‬
‫هﺬﻩ اﻟﺨﺪﻣﺎت )‪ (٠٫١٤‬ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺘﻮﻗﻌﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﺗﺨﺘﻠ ﻒ وﻓ ﻖ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬واﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬وﻣﻌ ﺪل اﻟﺘ ﺮدد‪ ،‬وﺻ ﻔﺔ ﻣﻘ ﺪم‬
‫اﻟﻄﻠﺐ‪ ،‬وﻻ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻟﺠﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ اﻟﺠﻮازات ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﻣﻌﺪل اﻟﺘﺮدد‪ ،‬واﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬وﻻ ﻳﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺠﻨﺴﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬إن أه ﻢ اﻟﻤﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻠﺤﻜ ﻢ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻣ ﻦ ﻗﺒ ﻞ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض هﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ ‪ :‬اﻟﻤﻌﺎﻣﻠﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ‪ ،‬اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ أداء اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺿﻮح‬
‫‪٩٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫وﺑﺴﺎﻃﺔ اﻹﺟﺮاءات‪ ،‬اﻟﺪﻗﺔ ﻓﻲ ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬ﺣﺪاﺛ ﺔ وﻓﺨﺎﻣ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎﻧﻲ واﻟﻤﻨﺸ ﺂت‪،‬‬
‫ﺣﺴﻦ ﻣﻈﻬﺮ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪون آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﻄﻮﻳﺮ ﺟﻮدة ﺧﺪﻣﺎت إدارة‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض هﻲ ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨﺪﻣﺔ‪ ،‬وﺗﻘﺴﻴﻢ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮازات إﻟﻰ ﻓﺮوع ﻓﻲ ﻣﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وإﻳﺠﺎد ﺣﻞ ﺟﺬري ﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﻤﻮاﻗﻒ‪.‬‬

‫‪@ ZbèßìèÐßë@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@†bÈig@oÛëbäm@Ûa@pbaŠ‡Ûa@Z@bîãbq‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻷوﻟﻰ أﺟﺮاهﺎ ﻣﺤﻤ ﺪ دروﻳ ﺶ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٢‬ﺣ ﻮل اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻌﻤﻠ ﻲ‬
‫ﺑﻮﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻣﻨﺸ ﺂت ﻗﻄ ﺎع اﻷﻋﻤ ﺎل اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻲ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣﺼ ﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬وﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﺳﺘﻘﺼ ﺎء أﺳ ﻠﻮب ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ أﻧﺸ ﻄﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺼﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻹﻳﺠﺎﺑﻴﺎت واﻟﺴﻠﺒﻴﺎت ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﻌﺮﻓﺔ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف هﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺑﻌﺾ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺘﻌﻠﻘــــﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﻨﺪ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪم ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أﺳﻠﻮﺑﻴﻦ ﻣﺘﻜ ﺎﻣﻠﻴﻦ هﻤ ﺎ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ واﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬ﻓﻤﻦ أﺟﻞ ﺑﻨﺎء اﻟﺨﻠﻔﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻷﺳ ﺲ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﻔ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﻨﺸ ﺎﻃﺎت ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ اﻷﺳﻠﻮب اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ ﻓ ﻲ اﺳ ﺘﻘﺮاء اﻟﺪراﺳ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻤﺘ ﻮاﻓﺮة ﻓ ﻲ‬
‫أدﺑﻴ ﺎت ﻣﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻋﻴﻨﺔ ﻋﺸﻮاﺋﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴﺔ ﻗﻮاﻣﻬ ﺎ )‪ (٥٦‬ﺷ ﺮآﺔ‬
‫ﺗﻐﻄ ﻲ اﻟﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻟﻬﻨﺪﺳ ﻴﺔ واﻟﻜﻴﻤﺎﺋﻴ ﺔ واﻟﻤﻌﺪﻧﻴ ﺔ واﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ واﻟﻨﺴ ﻴﺞ واﻟﺤﺮارﻳ ﺎت‬
‫وﺗﻤﺜ ﻞ )‪ (%٤٧٫٥‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﺑﻌ ﺪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻜﻮﻧ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫)‪ (٧٣‬ﻋﺒﺎرة ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺤ ﺎور رﺋﻴﺴ ﺔ ه ﻲ ‪ :‬ﻣﻔﻬ ﻮم وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫‪٩٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻟﺪى اﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﻦ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪ ،‬واﻟﻮﺿﻊ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻧﻈ ﻢ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‪ .‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]دروﻳﺶ‪.[١٩٩٢ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﻣﻌﻈﻢ أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺮون أن وﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺂﺗــــــــﻬﻢ‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﻄﺎﺑﻘ ﺔ اﻟﺴ ﻠﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ ﻟﻠﻤﻮاﺻ ﻔﺎت اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺔ‪،‬‬
‫وهﻲ ﺑﺬﻟﻚ ﺗﺘﻔﻖ ﻣﻊ اﻟﺘﻌﺮﻳﻒ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪي ﻟﻮﻇﻴﻔﺔ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗ ﺮى ﻧﺴ ﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ أن ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﺗﻌﻨ ﻲ اﻟﻮﻓ ﺎء‬
‫ﺑﻤﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء واﺗﺨﺎذ اﻹﺟﺮاءات اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻀﻤﺎن ﺗﻮاﻓﺮ ﺷﺮط أﻣﻦ وﺳ ﻼﻣﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺘﺮآﺰ ﻣﻌﻈﻢ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺗﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻘﻮﻳﺔ اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻠﻤﻨﺸ ﺄة‪،‬‬
‫ﺑﻴﻨﻤﺎ ﻳﻘﻞ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺒﻌﺾ اﻷهﺪاف اﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ ﻣﺜ ﻞ ‪ :‬ﺗﻠﺒﻴ ﺔ رﻏﺒ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻼء‪،‬‬
‫ورﻓﻊ اﻟﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺘﺮآ ﺰ اﻷﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻮم ﺑﻬ ﺎ إدارات ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎق اﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ وﺗﺼ ﻤﻴﻢ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ‪ .‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪهﻮر ﻣﻠﺤ ﻮظ ﻓ ﻲ دور ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺳﻮاء ﻓﻲ ﻣﺠﺎل وﺿﻊ ﺳﻴﺎﺳﺎت اﻟﺠﻮدة‪ ،‬أو ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻷداء اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﻤﻨ ﺘﺞ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻷﺧﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﺗﺠﺎﻩ ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺨﺼﻴﺺ وﺣﺪة ﻣﺘﻔﺮﻋ ﺔ ﻟﻤﺒﺎﺷ ﺮة‬
‫ﻣﻬﺎم ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬إﻻ أﻧﻪ ﻳﻮﺟﺪ ﻧﻘﺺ ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬
‫اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬اﺗﺠﺎﻩ ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴﺮة ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟ ﻰ إﻃ ﻼق ﻣﺴ ﻤﻴﺎت ﺗﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‪ ،‬درﺟ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ ﻣﻨ ﺬ ﻓﺘ ﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ‪ ،‬أو ﻣﺴ ﻤﻴﺎت أآﺜ ﺮ ﻋﻤﻮﻣﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫إدارات ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪٩٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٧‬اﺗﺠﺎﻩ ﻧﺴﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻹداري ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى "اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ"‪ ،‬ﻣﻊ ﺗﺪﻧﻲ هﺬا اﻟﻤﺴﺘﻮى ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸـﺂت‬
‫اﻷﺧﺮى‪.‬‬
‫‪ - ٨‬اﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ وﻇﻴﻔ ﺔ ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺿﻤﻦ وﻇﺎﺋﻒ اﻟﺸﺌﻮن اﻟﻔﻨﻴﺔ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﺘﺒﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸﺂت‪.‬‬
‫‪ - ٩‬اﺗﺠ ﺎﻩ ﻧﺴ ﺒﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻌﺎﻧﺔ ﺑﻤﺮاآ ﺰ وهﻴﺌ ﺎت‬
‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ ﻷﻏﺮاض اﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻻﻋﺘﺒ ﺎرات ﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻳﻘ ﻊ ﻓ ﻲ ﻧﻄ ﺎق‬
‫ﺳﻴﻄﺮة اﻹدارة )ﻋﺪم ﺗﻮﻓﺮ اﻷﺟﻬﺰة واﻟﻤﻌﺪات واﻟﻤﻌﺎﻣ ﻞ‪ ،‬وﻋ ﺪم ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻜ ﻮادر‬
‫اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ( وﺑﻌﻀ ﻬﺎ ﻳﻘ ﻊ ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق ﺳ ﻴﻄﺮة اﻹدارة )ﻃﻠ ﺐ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺘﺞ(‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ – ﺑﺸﻜﻞ ﻋﺎم – ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬إﻻ أن‬
‫أﻏﻠﺐ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻮع اﻟﻮﺻﻔﻲ – ﻏﻴﺮ اﻟﻘﺎﺑ ﻞ ﻟﻠﻘﻴ ﺎس اﻟﻜﻤ ﻲ – وأن ه ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺘﻢ وﺿﻌﻬﺎ ﻣﻦ ﻗﺒﻞ هﻴﺌﺎت ﻣﺮآﺰﻳ ﺔ )اﻟ ﻮزارة اﻟﻤﺸ ﺮﻓﺔ أو‬
‫هﻴﺌﺔ ﻣﺮآﺰﻳﺔ( أو هﻴﺌﺎت دوﻟﻴﺔ‪ ،‬وأن هﻨ ﺎك اﺗﺠ ﺎﻩ ﻋ ﺎم ﻧﺤ ﻮ ﺗﻘﻠ ﺺ دور اﻟﻤﻨﺸ ﺄة‬
‫ﻧﻔﺴﻬﺎ ﻓﻲ وﺿﻊ هﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪.‬‬
‫‪ - ١١‬ﻳﻌﺘﺒ ﺮ أﺳ ﻠﻮب " اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ " ﻣ ﻦ أآﺜ ﺮ اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻧﺘﺸ ﺎرًا ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻣﺤ ﻞ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وأن أﻏﻠ ﺐ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺘﺒ ﻊ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻔﺤ ﺺ اﻟﻴ ﻮﻣﻲ‬
‫)ﻣﺮة واﺣﺪة( أو آﻞ ﺳ ﺎﻋﺔ‪ .‬وأن هﻨ ﺎك اﺗﺠ ﺎﻩ ﻋ ﺎم ﻧﺤ ﻮ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺟﻬ ﺰة اﻟﻘﻴ ﺎس‬
‫اﻟﻔﻨﻴ ﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ أﻋﻤ ﺎل اﻟﻔﺤ ﺺ واﻟﺘﻘﻴ ﻴﻢ‪ .‬إﻻ أن اﻟﻨﺴ ﺒﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒ ﺔ ﺗﻘ ﻮم ﺑﺄﻋﻤ ﺎل‬
‫اﻟﻔﺤﺺ ﺧﺎرج اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﻮﺳﺎﻃﺔ ﺟﻬﺎت ﻣﺤﺎﻳﺪة أو اﻟﻌﻤﻴﻞ أو اﻟﻤﻮرد‪ ،‬وﻗﻠﻤ ﺎ ﺗﻘ ﻮم‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﺑﻨﻔﺴﻬﺎ ﺑﺄﻋﻤﺎل اﻟﻔﺤﺺ واﻟﺘﻘﻴﻴﻢ‪.‬‬
‫‪ - ١٢‬ﺗﻬﺘﻢ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﺘﻲ أﺟﺮﻳﺖ ﻋﻠﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺘﺤﺪﻳﺪ ﻧﺴﺐ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﺴ ﻤﺎح‬
‫ﺑﻬﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺨﺎﻟﻔﺔ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ‪ ،‬وأن ﻣﻌﻈﻢ هﺬﻩ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺗﺘﺒ ﻊ ﻓ ﻲ ذﻟ ﻚ ﻧﻈ ﺎم اﻟﺠ ﺪاول‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﺴﻤﺎﺣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺘﺸﻐﻴﻞ‪ ،‬إﻻ أن هﻨﺎك ﻧﺴﺒﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻗﻠﻴﻠ ﺔ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ‬
‫‪٩٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﺑﻬ ﺎ إﺟ ﺮاءات ﺗﺼ ﺤﻴﺤﻴﺔ ﻣﺤ ﺪدة ﻟﻤﻮاﺟﻬ ﺔ ﺣ ﺎﻻت اﻻﻧﺤ ﺮاف‬


‫ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﺴ ﻤﻮح ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬آﻤ ﺎ أﻧ ﻪ ﻻ ﻳﻮﺟ ﺪ ﻟ ﺪﻳﻬﺎ ﻧﻈ ﺎم ﻣﺤ ﺪد ﻟﺘﺴ ﻮﻳﻖ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺘﻀﺮرة‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أﺟﺮاهﺎ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺰاﻣﻞ ﻋﺎم)‪١٩٩٣‬م( ﺣﻮل ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﺑﻬ ﺪف اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إﻟﻤﺎم اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺬﻟﻚ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪ ،‬وﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻟﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ إداراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺣﺎﻟ ﺖ دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم‪ ،‬وآﺸ ﻒ اﻟﻄ ﺮق اﻟﻤﺜﻠ ﻰ ﻟﻨﺸ ﺮ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺣ ﻮل ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻊ ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﺠﻬﺎت اﻟﻤﻌﻨﻴﺔ ﺑﺘﺮﺳﻴﺦ ذﻟﻚ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫وﻗﺪ أﺟﺮﻳﺖ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺘﺸﻤﻞ ﻋﻠﻰ وﺟﻪ اﻟﺘﺤﺪﻳﺪ )‪ (١٠٠٠‬ﺷﺮآﺔ ﻋﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﺘﻜﻮن ﻋﻴﻨﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺘﺒﻨ ﻰ‬
‫ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺗ ﻢ اﻟﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ ردود )‪ (١٦١‬ﺷ ﺮآﺔ ﻓﻘ ﻂ‪،‬‬
‫وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺰاﻣﻞ‪:[١٩٩٣ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ وﺟﻮد ﻣﻌﺮﻓﺔ واﺿﺤﺔ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟ ﺪى ﻏﺎﻟﺒﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬إﻻ أن هﻨ ﺎك أهﻤﻴ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ وﺳ ﺎﺋﻞ ﻧﺸ ﺮ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻷوﻟﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠﻮدة ﺑﻴﻦ اﻷﻗﻠﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﻲ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻄﺒ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ‪ %٤٣٫٢‬ﻣ ﻦ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ وﺗﺨﻄ ﻂ‬
‫‪ %٢١٫٥‬ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻗﺮﻳﺒًﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻤﻔﻬﻮم ﻳﻌﺘﺒﺮ ﺳﺒﺒًﺎ أﺳﺎﺳﻴًﺎ ﻹﻋﺎﻗﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ ﻟﺪى ﻧﺴﺒﺔ ﺟﻴﺪة ﻣﻦ أﻓﺮاد‬
‫اﻟﻌﻴﻨﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻻ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ اﻋﺘﺒﺎر أن ارﺗﻔﺎع اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻳﺸﻜﻞ ﻋﺎﺋﻘًﺎ ﻳﺤ ﻮل‬
‫دون ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إن اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺮف ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة أو ﺗﻄﺒﻘ ﻪ أو ﺗﺨﻄ ﻂ ﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻪ ﺗﻔﻀ ﻞ‬
‫اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺪوات واﻟﻜﺘﻴﺒ ﺎت آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻟﻨﺸ ﺮ اﻟ ﻮﻋﻲ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤ ﺎ ﺗﻔﻀ ﻞ‬
‫‪٩٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﻻ ﺗﻌﺮف اﻟﻤﻔﻬﻮم أو ﻻ ﺗﻄﺒﻘﻪ اﻟﻜﺘﻴﺒﺎت واﻟﻨﺸ ﺮات ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪورات‬


‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬إن ﻏﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻤﻨﺸﺂت ﻻ ﺗﻮاﻓﻖ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻮزارات أو اﻟﺠﻬﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ هﻲ اﻟﺠﻬﺔ‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺎط ﺑﻬﺎ ﺗﺮﺳﻴﺦ هﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم‪.‬‬
‫‪ - ٧‬إن اﻟﻨﺴﺒﺔ اﻷآﺒﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﺘﻲ ﻟﺪﻳﻬﺎ ﻣﻌﺮﻓﺔ ﺑﻬﺬا اﻟﻤﻔﻬﻮم وﺗﻄﺒﻘ ﻪ أو ﺗﺨﻄ ﻂ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻪ ﺗﻌﺘﻘﺪ أن اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨ ﺎط ﺑﻬ ﺎ ﺗﺮﺳ ﻴﺨﻪ ه ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ‪ ،‬أﻣ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻟ ﻴﺲ ﻟﻬ ﺎ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﺑ ﻪ أو ﺗﻠ ﻚ اﻟﺘ ﻲ ﻻ ﺗﻄﺒﻘ ﻪ ﻓﺘﻌﺘﻘ ﺪ أن‬
‫اﻟﻐﺮف اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ هﻲ اﻟﺠﻬﺔ اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ أن ﻳﻨﺎط ﺑﻬﺎ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ ﺗﺮﺳﻴﺨﻪ‪.‬‬

‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أﺟﺮاهﺎ ﻣﺴﻌﻮد ﺑ ﺪري ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٤‬ﻋ ﻦ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‬


‫ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﺸﺂت دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬واﺳﺘﻬﺪﻓـــــﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻋﻮاﻣ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻋﻮاﻣ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻷﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻋﻮاﻣ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻋﻮاﻣ ﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻷﻗ ﻞ ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ ﻓﻲ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺤ ﺪدات اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴ ﺔ واﻟﻤﺘﻮﺳ ﻄﺔ واﻟﻤﺨﻔﻀ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت‬
‫دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات‪.‬‬
‫‪ - ٦‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ وﻋﻴﻨﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴﺔ ﻓﻲ ﻣ ﺪى ﺗﻤﻴﺰه ﺎ أو ﻋﺪﻣ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫أﻣﻮر اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪٩٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٧‬اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻮاﻣﻞ اﻟﺠﻮدة وﺑ ﻴﻦ ﺣﺠ ﻢ اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ‬


‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﺑ ﻴﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت‪ ،‬ووﺟ ﻮد أو ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد إدارة ﺗﻌﻨ ﻰ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﺸﺄة‪.‬‬
‫‪ - ٨‬ﻣﺤﺎوﻟﺔ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ أﺳﺒﺎب ﻋﺪم ﻗﻴﺎم اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﻓ ﻲ اﻹﻣ ﺎرات ﺑﻤﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻮاﻣ ﻞ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﻮث اﻻﺳﺘﻜﺸ ﺎﻓﻴﺔ‪ ،‬واﻧﻘﺴ ﻤﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺛ ﻼث ﻣﺮاﺣ ﻞ‪،‬‬
‫اﻋﺘﻤ ﺪت اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ ﻣﺘﻌﻤﻘ ﺔ ﻷدﺑﻴ ﺎت إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﺎﻟﻢ وﻓﻲ دوﻟﺔ اﻹﻣﺎرات اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﻤﺘﺤﺪة‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻃﺒﻘﺖ دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ‬
‫ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ واﻟﺨﺪﻣﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ اﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﺗ ﻢ إﺟ ﺮاء ﻣﻘ ﺎﺑﻼت ﺷﺨﺼ ﻴﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﻟﻠﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺒﺎب أوﺟ ﻪ اﻟﻘﺼ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻇﻬ ﺮت ﻓ ﻲ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‪.‬‬
‫وﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻮاﻣﻬﺎ ‪ ٤٢٤‬ﻋﺎﻣﻼً‪ ،‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أه ﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺑﺪري‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫ﺳﻬﻮﻟﺔ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺸﺂت اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺑﺎﻹﻣﻜ ﺎن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ أﻳ ﺔ ﻣﻨﺸ ﺄة ﺳ ﻮاء آﺒﻴ ﺮة آﺎﻧ ﺖ أم‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﺻﻐﻴﺮة‪.‬‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺘﻤﻴﺰ ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة ﻳﻌﻜﺲ درﺟﺔ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ اﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد دور ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻓﻲ ﺗﻄﻮﻳﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح ﻣﻔﻬ ﻮم " اﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ اﻟﻮﻗﺎﺋﻴ ﺔ " ﻟﻠﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت‬ ‫‪-٦‬‬
‫اﻟﺨﺪﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫اﻧﻌﺪام اﺳﺘﺨﺪام اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-٧‬‬
‫ﻋﺪم إﺷﺮاك ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬ ‫‪-٨‬‬
‫ﻣﺸﺎرآﺔ ﻏﻴﺮ ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬ ‫‪-٩‬‬
‫‪٩٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ١٠‬ﻋﺪم وﺿﻮح اﻟﻌﻼﻗﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄة اﻟﺘﺼﻨﻴﻌﻴﺔ واﻟﻤﻮارد‪.‬‬


‫‪ - ١١‬ﻋﺪم ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ ووﺿﻮح اﻟﻤﻘﺎﻳﻴﺲ ﻓﻲ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺴﻠﻌﺔ‪/‬اﻟﺨﺪﻣﺔ ﻗﺒﻞ وﻗﻮﻋﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ١٢‬إهﻤﺎل آﺜﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺸﺄت‪ ،‬وﺧﺎﺻﺔ اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ‪ ،‬ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﺒﻴﻊ‪ ،‬واﻟﻌﻼﻗﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وﺧﺪﻣﺔ اﻟﺰﺑﺎﺋﻦ‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﻗ ﺎم ﺑﺈﻋ ﺪادهﺎ ﻓﺮﻳ ﺪ زﻳ ﻦ اﻟ ﺪﻳﻦ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٦‬ﺣ ﻮل ﺣﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﺠ ﻮدة آﻤ ﺪﺧﻞ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺧ ﺪﻣﺎت اﻟﺠﻬ ﺎز اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ اﻟﻤﺼ ﺮي‪ ،‬واﺳ ﺘﻬﺪﻓﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻘﺎء اﻟﻀﻮء ﻋﻠﻰ ﻧﺸﺄة ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﻮرهﺎ ﺑﺸﺮآﺔ اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺤﺪﻳ ﺪ واﻟﺼ ﻠﺐ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷه ﺪاف اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ وراء‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻟﺪﻳﻬﺎ‪ ،‬واﻹﻟﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻐﻄﻴﻬﺎ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ‪،‬‬
‫واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة واﻹﻃ ﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﻬ ﺎ واﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻹدارﻳ ﺔ ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻬ ﺎ‪ ،‬ه ﺬا ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أﺳ ﻠﻮب ﻋﻤ ﻞ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‬
‫ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻘﻴﻴﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻣﻨﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ وﺻﻔﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨ ﻮع اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ اﻟ ﺬي ﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ أدﺑﻴ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫واﻟﻮﺛ ﺎﺋﻖ واﻟﻜﺘ ﺐ واﻟﻤﻘ ﺎﻻت واﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻓﻬ ﻢ آﺎﻣ ﻞ ﻟﻠﻈ ﺎهﺮة ﻣﻮﺿ ﻊ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﻮﺻﻮل إﻟ ﻰ اﺳ ﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﺗ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻓ ﻲ اﻟﻘﻄ ﺎع‬
‫اﻟﺤﻜﻮﻣﻲ اﻟﻤﺼﺮي‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]زﻳﻦ اﻟﺪﻳﻦ‪:[١٩٩٦ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻌﺰى ﻧﺸﺄة ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺸ ﺮآﺔ اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ ﻟﻠﺤﺪﻳ ﺪ واﻟﺼ ﻠﺐ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬
‫ﻣﺼﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ إﻟﻰ دﺧﻮل اﻟﻄﺮف اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻲ ﻣﺴﺎهﻤﺎ ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ ﻣ ﻊ اﻟﺘﺰاﻣ ﻪ ﺑﺘﺰوﻳ ﺪ‬
‫اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺎﻟﺨﺒﺮات اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻘﻨﻴﺔ اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﻄﻮرت ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ ﻋﺒﺮ أرﺑﻊ ﻣﺮاﺣﻞ ﺑ ﺪأت ﻋ ﺎم ‪ ١٩٨٧‬ﺑﺎﻟﻤﺮﺣﻠ ﺔ‬
‫اﻟﺘﻤﻬﻴﺪﻳ ﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ اﻧﺘﻘﻠ ﺖ إﻟ ﻰ ﻣﺮﺣﻠ ﺔ اﻟﺘﻌﺮﻳ ﻒ ﺑﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻋ ﺎم ‪ ،١٩٨٨‬ﺛ ﻢ‬
‫ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻋﺎم ‪ ،١٩٨٩‬ﺛﻢ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﻴ ﻴﻢ إﻧﺠ ﺎزات ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺆﺗﻤﺮات ﺧﻼل اﻷﻋﻮام )‪.(١٩٩٢ – ١٩٩٠‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﺘﻤﺜﻞ اﻷهﺪاف اﻟﺘﻲ ﺣﺪدﺗﻬﺎ اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ وراء ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ‪:‬‬
‫‪٩٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫أ ‪ -‬هﺪف آﻤﻲ هﻮ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎج ورﻓﻊ ﻣﺴﺘﻮاﻩ‪.‬‬


‫ب ‪ -‬هﺪف ﻧﻮﻋﻲ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺘﺤﻘﻴﻖ أﻓﻀﻞ ﺟﻮدة ﻟﻠﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫ج ‪ -‬هﺪف ﻣﺎﻟﻲ وﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺘﺨﻔﻴﺾ ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻟﻤﻨﺘﺞ اﻟﻨﻬﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫د ‪ -‬هﺪف ﺳﻠﻮآﻲ ﻳﺘﺼﻞ ﺑﺎﻟﺘﻨﻤﻴﺔ اﻟﺬاﺗﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﻐﻄ ﻲ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺸ ﺮآﺔ اﻹﺳ ﻜﻨﺪرﻳﺔ اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ ﻟﻠﺤﺪﻳ ﺪ واﻟﺼ ﻠﺐ ﺟﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻣﺠ ﺎﻻت وأﻧﺸ ﻄﺔ اﻟﺸ ﺮآﺔ وﻣﻨﻬ ﺎ اﻷﻗﺴ ﺎم اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺸ ﺘﺮﻳﺎت واﻟﻨﻘ ﻞ‬
‫واﻟﺼ ﻴﺎﻧﺔ واﻟﺘﻨﺴ ﻴﻖ اﻟﻔﻨ ﻲ واﻟﻤﻨﺎوﻟ ﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ اﻧ ﺘﻈﻢ ﻓ ﻲ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ‬
‫ﺣﻮاﻟﻲ ‪ ١٨٩‬ﻓﺮدًا ﻋﺎم ‪.١٩٩٢‬‬
‫‪ - ٥‬ﻳﻮﺟ ﺪ ﻧﻮﻋ ﺎن ﻣ ﻦ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ هﻤ ﺎ ‪ :‬ﺣﻠﻘ ﺎت ﺛﺎﺑﺘ ﺔ وﻳﺮأﺳ ﻬﺎ ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ‬
‫ﻣﻼﺣﻆ أو ﻣﺴﺎﻋﺪ وﻣﻌﻪ ﺳﺘﺔ أﻓﺮاد ﻳﺘﻨﺎول ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﻤﻞ ﻓﻲ اﺟﺘﻤﺎﻋﺎت دورﻳﺔ‬
‫ﺑﻌ ﺪ اﻧﺘﻬ ﺎء ﺳ ﺎﻋﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬وﺣﻠﻘ ﺎت ﺗﺘﻜ ﻮن ﻟﺤ ﻞ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ ﻣﻌﻴﻨ ﺔ وﺗﻨﺘﻬ ﻲ ﺑﺎﻧﺘﻬ ﺎء‬
‫اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ .‬وﻳﺘﻜﻮن اﻹﻃﺎر اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟﺤﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻦ اﻟﻤﻨﺴ ﻖ‪ ،‬وﻗﺎﺋ ﺪ اﻟﺤﻠﻘ ﺔ‪،‬‬
‫واﻷﻋﻀ ﺎء‪ ،‬وﻳﺤ ﺪد اﻟﻤﺴ ﺆوﻟﻮن ﻋ ﻦ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة اﺧﺘﺼﺎﺻ ﺎت أﻋﻀ ﺎﺋﻬﺎ‬
‫وﻗﺎﺋﺪهﺎ وﻣﻨﺴﻘﻬﺎ‪ .‬وهﻨﺎك ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻴﺴ ﻴﺮ ﺑﺎﻟﺸ ﺮآﺔ وﻟﺠﻨ ﺔ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻹدارة‪ ،‬وﻟﺠﻨ ﺔ‬
‫ﻣﺆﺗﻤﺮ اﻟﺸﺮآﺔ‪ ،‬اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎت وﻣﻬﺎم ﻣﺤﺪدة ﻓﻲ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﻳﻤﺘﺪ أﺳﻠﻮب ﻋﻤﻞ ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة إﻟ ﻰ ‪ :‬ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﺟﺘﻤ ﺎع ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻗﺎﺋﻤﺔ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬واﺧﺘﻴﺎر اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﻨﺎوﻟﻬﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﺧﻄ ﻮات اﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ‬
‫ﻣﻊ اﻟﻤﺸﻜﻠﺔ‪ ،‬وﺧﻂ ﺳﻴﺮ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻷدوات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ ﺣﻠﻘ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻮدة ﻟﻌﺮض اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺤﻠﻮل‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻳﺘﻮﻟﻰ اﻟﻘﺎﺋﻤﻮن ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻘﻮﻳﻢ ﺣﺼﺮ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﺬهﺒﻴـــﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﺟﻤﻴﻌ ﺎً‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗﺘ ﻮﻟﻰ ﺑﻌ ﺪهﺎ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﺤﻖ‬
‫اﻟﺠﻮاﺋﺰ اﻟﻔﻀﻴﺔ واﻟﺒﺮوﻧﺰﻳﺔ‪ .‬وﻋﺎدة ﻣﺎ ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻹدارة‬
‫ﻣﻦ ﺧﻤﺴﺔ ﻣﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺘﻜﻮن ﻟﺠﻨﺔ اﻟﺘﻘﻴﻴﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺸﺮآﺔ ﻣﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻟﺸﺮآﺔ‪ .‬وﻗﺪ ﺑﻠﻐﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺠ ﻮاﺋﺰ اﻟﺘ ﻲ ﻣﻨﺤﺘﻬ ﺎ اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻟﻼﻗﺘﺮاﺣ ﺎت ﻋ ﺎم‬
‫‪ ١٩٩٣‬ﺣﻮاﻟﻲ )‪ (٤١‬أﻟﻒ ﺟﻨﻴﻪ ﻣﺼﺮي‪.‬‬
‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ ﻓﻘﺪ أﻋﺪهﺎ ﻣﺤﻤﺪ ﺑﻨﺪﻗﺠﻲ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٨‬ﺣ ﻮل اﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى ﺷﺮآﺎت ﺗﺼﻨﻴﻊ اﻟﻤﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻋﻤ ﺎن‬
‫اﻟﻜﺒﺮى‪ ،‬واﺳﺘﻬﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ آﺸﻒ اﺗﺠﺎهﺎت إدارات ﺷ ﺮآﺎت ﺗﺼ ﻨﻴﻊ اﻟﻤ ﻮاد اﻟﻐﺬاﺋﻴ ﺔ‬
‫ﻧﺤﻮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﺗﺠﺎه ﺎﺗﻬﻢ ﻧﺤ ﻮ ﺷ ﻤﻮﻟﻴﺔ ﺑﺮﻧ ﺎﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫ﻟﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﺳ ﻄﻰ واﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ‪ ،‬وﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺮون ﺿﺮورة ﺗﺪرﻳﺴﻬﺎ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻄﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺮر ﺧﻄﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺷ ﻤﻠﺖ أرﺑ ﻊ‬
‫ﻣﺠﻤﻮﻋﺎت ﻣﻦ اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻐﻠﻘﺔ واﻟﻤﻔﺘﻮﺣﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺸ ﺮآﺎت‬
‫اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻓ ﻲ ﻏﺮﻓ ﺔ ﺻ ﻨﺎﻋﺔ ﻋﻤ ﺎن ﻋ ﺎم ‪ ١٩٩٤‬ﺑﻠ ﻎ ﻋ ﺪد أﻓﺮاده ﺎ )‪(٤٨‬‬
‫ﻣﺪﻳﺮًا‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺑﻨﺪﻗﺠﻲ‪:[١٩٩٨ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻳ ﺮون أﻧ ﻪ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺒ ﺪأ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮآﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻳﺮون ﺿﺮورة اﻻهﺘﻤﺎم اﻟﺒﺎﻟﻎ ﺑﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ واﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬آﻤﺎ أﻧﻬﻢ ﻳﺘﻔﻘﻮن ﻋﻠﻰ ﺿﺮورة اﻟﺘ ﺰاﻣﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻲ‬
‫ﺑﺎﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﺪﻗﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻳﺮون ﺿﺮورة ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺪأ أوﻟﻮﻳﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﺑﺘ ﺪا ًء‬
‫ﻣﻦ ﻗﻤﺔ اﻟﻬﺮم اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ ﻟﺸﺮآﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺗﻔ ﺎق ﺗ ﺎم ﺑﻮﺟ ﻮب ﻣﺸ ﺎرآﺘﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻋﻤﻠﻴﺎت ﺗﺪرﻳﺐ ﺑﺎﻗﻲ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إن ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌﺎﻣﻴﻦ ﻳﺮون ﻋﺪم اﻗﺘﺼﺎر ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤ ﺪﻳﺮﻳﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻴﻦ ﺑ ﻞ ﺗﻌﻤﻴﻤﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣ ﺪﻳﺮي اﻟﺸ ﺮآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬أي ﺷﻤﻮﻟﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﺗﻔﻀﻞ اﻟﻐﺎﻟﺒﻴﺔ اﻟﻌﻈﻤﻰ ﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴ ﺎ أن ﻳﺠ ﺮي ﺗ ﺪرﻳﺒﻬﻢ ﺧ ﺎرج ﻧﻄ ﺎق‬
‫ﺷﺮآﺎﺗﻬﻢ وﻋﻠﻰ أﻳﺪي ﻣﺘﺨﺼﺼﻴﻦ‪.‬‬
‫‪١٠١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٧‬ﻳﺘﺠﻪ اﻟﻤﺪﻳﺮون اﻟﻌﺎﻣﻮن ﻧﺤ ﻮ ﺗﻌﻤ ﻴﻢ اﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ واﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻨﺴﻮﺑﻲ اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت ﻷﻧﻬﻢ ﺷﺮآﺎء ﻓﻲ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٨‬ﻳ ﺮى اﻟﻤ ﺪﻳﺮون اﻟﻌ ﺎﻣﻮن أن ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳﺠ ﺐ أن ﺗﺘ ﺮك ﺑﻴ ﺪ اﻟﻤ ﺪﻳﺮ اﻟﻌ ﺎم‬
‫ﻻ‬
‫ﻟﻠﺸﺮآﺔ اﻟﺬي ﻳﺠﺐ أن ﻳﺨﺼﺺ ﺧﺒﻴﺮ ﻣﻦ داﺧﻞ اﻟﺸﺮآﺔ ﻟﻠﻘﻴﺎم ﺑﺘﻠﻚ اﻟﻤﻬﻤ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫ﻣﻦ اﻟﻐﺮﺑﺎء اﻟﺬﻳﻦ ﻳﺠﻬﻠﻮن ﻣﺘﻄﻠﺒﺎت اﻟﺸﺮآﺔ‪.‬‬

‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ أﺟﺮاه ﺎ ﻣ ﺪﺣﺖ ﻋﻠ ﻲ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٩‬ﺣ ﻮل ﻣﺴ ﺘﻮى إﻟﻤ ﺎم‬


‫ﻣ ﻮﻇﻔﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺳ ﺎﺑﻚ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﺳ ﺘﻬﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓﺤ ﺺ‬
‫اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬وﻓﺤﺺ ﻣﺎ إذا آﺎﻧﺖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘ ﺪرة ﺗﻤﺎﻣ ًﺎ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻻﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻋﻠﻰ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪ ،‬وﻓﺤﺺ ﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻣ ﺎ ﺗ ﺰال أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻨ ﺘﺞ وﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻨﺎﺣﻴ ﺔ اﻟﺘﺸ ﻐﻴﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻣ ﺎ إذا آﺎﻧ ﺖ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻔﻬﻮﻣًﺎ ﺟﻴ ﺪًا ﻹدارة اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ ﺳ ﺎﺑﻚ‪ .‬واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻰ أه ﻢ‬
‫اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﻋﻠﻲ‪:[١٩٩٩ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﺄآﺪت أهﻤﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎم ﻟﻠﺘﻮﻋﻴﺔ وﻓﻬﻢ اﻟﺠﻮدة اﻹدارﻳﺔ اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺟﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻟﻴﺲ هﻨﺎك ﺗﺄآﻴﺪ واﺿﺢ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﺑﻴﺌ ﺔ ﻣﻨ ﻊ اﻟﺨﻄ ﺄ وأهﻤﻴ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪام أﺳ ﻠﻮب‬
‫ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺸﺮوع وﺗﺒﻨﻲ ﻃﺮﻳﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﺤﺎﺟﺔ إﻟﻰ ﺗﺮآﻴﺰ أﻋﻠﻰ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﻮاﺿﺤﺔ وﻋﻠ ﻰ اﻟﺰﺑ ﻮن ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻌﺔ ﻓﻘ ﺪ أﻋ ﺪهﺎ ﻓﻴﺼ ﻞ اﻟﺤ ﺎرﺛﻲ ﻋ ﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣ ﻮل ﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة ﻓ ﻲ إﺣ ﺪى اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬وﺳ ﻌﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺿﺒﻂ اﻟﺠﻮدة وﺗﻮﺿﻴﺢ ﻃﺒﻴﻌﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ اﻟﻨﺎﺷ ﺌﺔ ﻣ ﻦ ﺿ ﻌﻒ ﺑ ﺮاﻣﺞ ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة‬


‫ﺑﻬﺪف ﺗﻘﺪﻳﺮهﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳ ﺔ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤﻼﺋ ﻢ ﻟ ﺬﻟﻚ‪ ،‬ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ أﺧ ﺬهﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺤﺴﺒﺎن ﻋﻨﺪ اﻟﻘﻴﺎم ﺑﻌﻤﻠﻴﺔ ﺗﺤﻠﻴﻞ وﺗﺮﺷﻴﺪ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ اﻟﻤﻨﺎﺳﺒﺔ ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة ﺑﺸﻘﻴﻬﺎ اﻟﻤﻠﻤﻮس وﻏﻴﺮ اﻟﻤﻠﻤ ﻮس‪،‬‬
‫وذﻟ ﻚ ﺣﺘ ﻰ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﺴ ﺎﻋﺪة اﻹدارة ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ واﻟﺘﺨﻄ ﻴﻂ‬
‫ﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت رﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻨﻔﻴ ﺬهﺎ‪ ،‬وﺗﻄﻮﻳﺮه ﺎ‪ ،‬وﺗﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ ﺣﺘ ﻰ ﺗﺼ ﻞ‬
‫اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻓﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻷﻣ ﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬ ﺎ وﺗﺮﺷ ﻴﺪ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻧﻤﺎذج ﻗﻴﺎس وﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠ ﻮدة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ‬
‫اﻟﻤﻜﻴﻔﺎت‪.‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﺪﺧﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪاﺧﻞ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ‪ :‬أوﻟﻬﻤ ﺎ‪ :‬أﺳ ﻠﻮب‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﺎم ﻣﻦ أﺟﻞ إﻋﺪاد اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﻟﺘﺤﻠﻴﻞ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺟﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣ ﻦ اﻟﻜﺘ ﺐ واﻟ ﺪورﻳﺎت واﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ واﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﺠ ﺎل‪ .‬ورآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﻔﺎﺿ ﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺔ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫واﺧﺘﻴ ﺎر أﻧﺴ ﺒﻬﺎ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﻦ وﺟﻬ ﺔ ﻧﻈ ﺮ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ .‬واﻵﺧ ﺮ ه ﻮ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ أي اﻟﻨﻤﺎذج ﻳﺘﻢ دراﺳﺘﻬﺎ‪ ،‬وأﻳﻬﺎ ﻳﺘﻮﻓﺮ ﻓﻴﻬ ﺎ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻠﻤﻮﺳﺔ ﻟﻀﺒﻂ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ ذﻟ ﻚ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻟﺼ ﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻜﻴﻔ ﺎت‬
‫آﻌﻴﻨ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ ﺑ ﺎﻗﻲ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‪ .‬وﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ آ ﺬﻟﻚ ﺑﺘﺠﻤﻴ ﻊ وﺗﺒﻮﻳ ﺐ وﺗﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺛ ﻢ ﺗ ﻢ إﻋ ﺪاد اﻟﺠ ﺪاول اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﺘﺠﻤﻴ ﻊ‬
‫ﻣﻌﻄﻴﺎت اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺗ ﺄﺗﻲ ﺧﻄ ﻮة اﻟﻤﻘﺎرﻧ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وأﺧﻴﺮًا ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺪراﺳﺔ ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺑﻌﺾ اﻟﻨﻤﺎذج اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﺘﺮﺷﻴﺪ هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ ،‬وذﻟﻚ ﺑﻬﺪف ﻣﻌﺮﻓﺔ أﻧﺴﺐ ﺗﺸﻜﻴﻠﺔ ﻟﻬﻴﻜ ﻞ‬
‫هﺬﻩ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺤﺎرﺛﻲ‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ١‬إن ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة ه ﻮ أﺣ ﺪث أﺳ ﺎﻟﻴﺐ رﻗﺎﺑ ﺔ ﺿ ﺒﻂ اﻟﺠ ﻮدة اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﺤﻈﻰ ﺑﺎﻟﺘﺰام ﻣﻦ آﺎﻓﺔ إدارات اﻟﻤﻨﺸ ﺄة ﺑﻤ ﺎ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ‪ ،‬وه ﻮ ﻳﻌﻨ ﻲ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﻔﺬ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻴﻬ ﺎ ﻣ ﻊ ﺑﻨ ﺎء اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺎﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت أو اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫ﻓﻲ وﻗﺖ واﺣﺪ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺠﻮدة ﻟﻬﺎ ﺗﻌﺮﻳﻔﺎت ﻋﺪﻳﺪة ﺗﻢ ﺧﻼل هﺬا اﻟﺒﺤﺚ ﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ واﻟﺘﻮﺻــﻞ‬
‫إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺸﺄ ﻧﺘﻴﺠﺔ اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺘﻘﺪﻳﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت أو اﻟﺨﺪﻣﺎت ﻋﻨﺪ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة اﻟﻤﻄﻠﻮب‪ ،‬أو ﻣﺎ ﻳﺼﺎﺣﺒﻬﺎ ﻣﻦ ﻧﺸﻮء ﺗﻜﺎﻟﻴﻒ أﺧﺮى أﺛﻨ ﺎء اﻟﺘﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫أو ﺑﻌ ﺪ ﺗﺴ ﻠﻴﻤﻬﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻼء ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻋ ﺪم ﺗﻄ ﺎﺑﻖ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟﺠ ﻮدة ﻣ ﻊ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻬﺪف ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻋﺪم اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺼﻤﻴﻢ اﻟﺠﻮدة ﻋﻨﺪ ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت ﺳ ﻴﺆدي ﻓ ﻲ ﻧﻬﺎﻳ ﺔ اﻟﻤﻄ ﺎف‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﻤﻞ اﻟﻤﻨﺸﺄة ﻟﺒﻌﺾ اﻟﺨﺴﺎﺋﺮ أو اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ ﻧﺘﻴﺠﺔ ﻟﻀﻌﻒ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻮدة أو‬
‫ﻋﺪم ﺗﻮاﻓﻖ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻣﻊ رﻏﺒﺎت اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﻤﻌﺘﻤ ﺪة ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء ﻧﻤﺎذﺟﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ ﺗﺎﺟﻮﺷ ﻲ ﻣ ﻦ‬
‫أﻧﺴﺐ اﻟﻄﺮق ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﻧﻈ ﺮًا ﻷﻧﻬ ﺎ ﺗﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮهﺎ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ ﻓﻲ رﻗﺎﺑﺔ اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﻣ ﻦ ﻣﻘﺎرﻧ ﺔ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﻨﻤ ﻮذﺟﻴﻦ اﻟﻤﺨﺘ ﺎرﻳﻦ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻴ ﺪاﻧﻲ ﻟ ﻮﺣﻆ أن ﻧﻤ ﻮذج‬
‫‪ Albright & Roth‬ﻳﻘ ﻴﺲ اﻟﺘﻜ ﺎﻟﻴﻒ ﻏﻴ ﺮ اﻟﻤﻠﻤﻮﺳ ﺔ ﺑﻤﻘ ﺪار ﻳﻌ ﺎدل ﺿ ﻌﻒ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻘﻴﺴ ﻪ ﻧﻤ ﻮذج ‪ ،Margivo, & Fink‬ﺣﻴ ﺚ ﺑﻠﻐ ﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻷول )‪ (%٠٫١٦‬ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺒﻴﻌﺎت اﻟﺴﻨﻮﻳﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﻜﻴﻔﺎت ﻓﻴﻤﺎ ﺑﻠﻐﺖ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻨﻤ ﻮذج‬
‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ )‪ (%٠٫٠٧‬ﻓﻘ ﻂ‪ .‬وﻳﻌ ﻮد ه ﺬا إﻟ ﻰ أن اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻷول ﻳ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫اﻹﻧﺘﺎج ﻓﻘﻂ‪ ،‬ﺑﻴﻨﻤﺎ ﺗﻀﻤﻦ اﻟﻨﻤ ﻮذج اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﺟﺎﻧﺒ ًﺎ ﺁﺧ ﺮ ه ﻮ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻟ ﺮﻓﺾ ﻣ ﻦ‬
‫ﻗﺒﻞ اﻟﻌﻤﻼء‪.‬‬
‫‪١٠٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٦‬ﻳﺘﻮﻗ ﻒ اﺧﺘﻴ ﺎر أﺣ ﺪ اﻟﻨﻤ ﻮذﺟﻴﻦ اﻟﻤﻘﺘ ﺮﺣﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى ﺗ ﻮاﻓﺮ اﻟﻤﻌﻄﻴ ﺎت‬


‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻟﺒﻨﺎء اﻟﻨﻤﻮذج‪ ،‬وﻋﻠﻰ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻘﺪﻳﺮ اﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺜﺎﺑﺖ ﻓﻲ آﻞ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﺑﺒﺴﺎﻃﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬إن اﻟﻌﻤﻞ وﻓﻖ ﻣﻨﻬﺞ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻳﺘﻄﻠ ﺐ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻧﺸ ﺎط‬
‫اﻟﻤﻨﻊ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﻣﻦ وﻗﻮع اﻷﺧﻄﺎء‪ ،‬واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إزاﻟﺘﻬﺎ‪ ،‬ﻟﻠﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫ﺧﺎل ﻣﻦ اﻟﻌﻴﻮب آﻠﻤﺎ أﻣﻜﻦ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@òîãbØßg@ëc@Õîjİm@oÛëbäm@Ûa@pbaŠ‡Ûa @Z@brÛbq‬‬


‫اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ أﺟﺮاه ﺎ ﻋﻠ ﻲ اﻟﻤﻨﺎﺻ ﻴﺮ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٤‬ﺣ ﻮل إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء اﻷردﻧﻴ ﺔ‪ ،‬وه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺳﻠﻄﺔ اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء اﻷردﻧﻴﺔ ﻧﺤﻮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ آﻜﻞ‪ ،‬وﻧﺤﻮ آﻞ ﻣﺠﺎل‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﺎﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓﺔ أﺛﺮ ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﺠﻨﺲ‪ ،‬واﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻟﻤﺆه ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼ ﺺ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‪ .‬وﺧﻠﺼ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﻤﻨﺎﺻﻴﺮ‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫إن اﺗﺠﺎه ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺸ ﻜﻞ ﻋ ﺎم ﻧﺤ ﻮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﻠﻄﺔ‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻟﻜﻬﺮﺑﺎء اﻷردﻧﻴﺔ هﻲ اﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﺠ ﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬اﻗﺘﻨ ﺎع ودﻋ ﻢ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻌﻤﻴﻞ‪ ،‬ﺑﻨ ﺎء اﻟﻔ ﺮق‪،‬‬
‫اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ‪ ،‬إﻇﻬ ﺎر اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ‬
‫واﻻﺣﺘﺮام ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﺠﺎل ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻘﺪ آﺎن اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻟﺴﻠﺒﻲ‪.‬‬
‫إن اﺗﺠﺎه ﺎت ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ‪ :‬اﻟﻌﻤ ﺮ‪،‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬اﻟﺘﺨﺼ ﺺ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ‪ ،‬اﻟﺠ ﻨﺲ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﺬآﻮر‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ أﻋﺪهﺎ ﻋﺒﺪ اﻟﺮﺣﻤﻦ هﻴﺠﺎن ﻋﺎم )‪ (١٩٩٤‬ﺣ ﻮل ﻣ ﻨﻬﺞ ﻋﻤﻠ ﻲ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬وهﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫‪١٠٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﻜﻠﻴﺔ إﻟﻰ اﻟﻘﺎرئ اﻟﻌﺮﺑﻲ ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرﻩ ﻣﻦ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻓﻲ ﺣﻘﻞ اﻹدارة واﻟﺬي ﻳﺮﻣ ﻲ‬
‫إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻣﻦ ﺧﻼل اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﻌﻨﺼﺮ اﻟﺠﻮدة اﻟﺬي ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﻤﻨﺘﺠ ﺔ‪ ،‬وﻳﺘﺤﻘ ﻖ ه ﺬا‬
‫اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺛﻼﺛﺔ أهﺪاف ﻧﻮﻋﻴﺔ هﻲ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إﻋﻄ ﺎء اﻟﻤﻬﺘﻤ ﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ واﻟﻤﻤﺎرﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺣﻘ ﻞ اﻹدارة ﻓﻜ ﺮة ﻋ ﻦ ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ واﻟﺪراﺳﺎت واﻟﺘﻄﺒﻴﻘﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻷﺳﺒﺎب اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ أن ﺗﺪﻓﻊ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴﺎت اﻟﺤﻜﻮﻣﻴﺔ إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺑﻴﺎن آﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ وﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﻤﻼﺋﻤ ﺔ‬
‫ﺑﻬﺬا اﻟﺨﺼﻮص‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ اﻋﺘﻤ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻷﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﻜﺘﺒ ﻲ ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻣ ﻦ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺴﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻢ ﻧﺸﺮهﺎ ﻓﻲ ﺣﻘ ﻞ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ورآ ﺰت اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ أدﺑﻴﺎت اﻟﻔﻜﺮ اﻹداري اﻟﻐﺮﺑﻲ ﻓ ﻲ ه ﺬا اﻟﻤﺠ ﺎل وذﻟ ﻚ ﻟﻘﻠ ﺔ ﻣ ﺎ آﺘ ﺐ‬
‫وﻧﺸ ﺮ ﺣ ﻮل ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺒﻼد اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ‪ .‬واﻧﻘﺴ ﻤﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺟﺰأﻳﻦ ‪ :‬ﻏﻄﻰ أﺣﺪهﻤﺎ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ ،‬وﻏﻄﻰ اﻵﺧﺮ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]هﻴﺠﺎن‪:[١٩٩٤ ،‬‬
‫‪ - ١‬آﺎﻧﺖ ﺑﺪاﻳﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺼﻨﺎﻋﻲ‪ ،‬ﻏﻴﺮ أن هﺬا‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻣﺘ ﺪ ﻟﻴﺸ ﻤﻞ ﻓﻴﻤ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟﻘﻄ ﺎع اﻹداري اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺤ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﺳﻠﻮب اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻲ ﻓﻲ اﻹدارة وﺟﻌﻞ رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ ﻣﺤﻮر اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ‬
‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت أو اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻹدارﻳ ﺔ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ إدارة ﺟﺪﻳ ﺪة‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺣﻴﺚ ﻳﻔﺮض ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ وﺗﺪرﻳﺒﻬﻢ ﻋﻠﻰ ﻣﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﺘﻌﻠ ﻖ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ ﻓ ﺮص اﻟﻌﻤ ﻞ واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺣﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪.‬‬
‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٣‬ﻇﻬﺮ رأﻳﺎن ﻣﺘﻌﺎرﺿﺎن ﺣﻮل ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴ ﻬﻢ ﺑ ﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت اﻹدارﻳﺔ‪ :‬أﺣﺪهﻤﺎ ﻳ ﺮى أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ذﻟ ﻚ اﻟﻤﻔﻬ ﻮم ﺳ ﻮف‬
‫ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺨﺪﻣﺎت‪ ،‬وﺗ ﻮﻓﻴﺮ ﻣﺒ ﺎﻟﻎ آﺒﻴ ﺮة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤ ﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫ﺑﻨﻴﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﺗﻌﺰﻳﺰ روح اﻟﻔﺮﻳﻖ‪ .‬واﻵﺧﺮ ﻳﺮى أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻳﻤﻜﻦ رﺑﻄﻪ ﺑﻔﻠﺴﻔﺔ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺮآﺰ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎج‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻻ ﻳﻮﺟﺪ أﺳﻠﻮب ﻣﺤﺪد ﻣﺘﻔﻖ ﻋﻠﻴﻪ ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ ﺗﻮﺟﺪ ﺧﻄﻮﺗﺎن أﺳﺎﺳﻴﺘﺎن ﻳﻤﻜﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟﻬﻤ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ه ﺬا اﻟﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫وهﻤﺎ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﻓﻬ ﻢ اﻟﻌﻨﺎﺻ ﺮ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ )ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﻌﻤ ﻞ –‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ – اﻟﻌﻤﻞ ﻣﻊ اﻟﻤﺰودﻳﻦ(‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﻌﺰزة ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ )ﺗﻌﻠﻢ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة واﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ –‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺸ ﺎرﻳﻊ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة – ﺗﻜ ﻮﻳﻦ ﻓ ﺮص ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة – إﻳﺠ ﺎد‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻠﺘﻄﻮر(‪.‬‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ أﺟﺮاهﺎ أﻣﻴﻦ اﻟﻨﺒﻮي ﻋﺎم )‪ (١٩٩٥‬ﺣﻮل ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺔ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺮﺑﻮي ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﺘﺪرﻳﺴ ﻲ ﺑﺠﻤﻬﻮرﻳ ﺔ ﻣﺼ ﺮ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ‪ .‬وهﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ أﺣ ﺪث ﻧﻤ ﺎذج وﻣ ﺪاﺧﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي وآﻴﻔﻴ ﺔ إدارﺗ ﻪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋﻤﻠﻴﺎت ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل اﺳﺘﺨﺪام ﻣﺪﺧﻞ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﺘﻴﺤ ﻪ ﻣ ﻦ ﻓ ﺮص ﺣﻘﻴﻘﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳﻲ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻹﺑﺮاز أهﻢ وأﺣﺪث ﻧﻤﺎذج إدارة‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺮﺑﻮي‪ ،‬وآﻴﻔﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻘﺎﺗﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳﻲ ﻓﻲ اﻟﻌﺪﻳﺪ ﻣﻦ دول اﻟﻌﺎﻟﻢ‪،‬‬
‫وﺗﺤﻠﻴﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤ ﺪاﺧﻞ – ﺧﺎﺻ ﺔ ﻣ ﺪﺧﻞ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ –‬
‫‪١٠٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻲ ﻓ ﻲ ﺟﻤﻬﻮرﻳ ﺔ‬


‫ﻣﺼ ﺮ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺨﻔ ﻴﺾ ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي‪ ،‬واﻟﺘﻐﻠ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎﺗ ﻪ‪،‬‬
‫واﻻﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻷﻣﺜ ﻞ ﻟﻠﻔ ﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺴ ﻴﺎق اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ اﻟﻤﺼ ﺮي‪ .‬واﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻨﻮع اﻟﻤﻜﺘﺒﻲ اﻟﺬي ﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ واﺳ ﺘﻘﺮاء اﻷدب اﻹداري ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ‬
‫إﻋﺪاد اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‪ ،‬وإﻋ ﺪاد ﻧﻤ ﻮذج إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟ ﺬي ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣ ﻦ ﺧﻼﻟ ﻪ‬
‫إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﺑﻨ ﺎء ﻧﻤ ﻮذج ﻣﻘﺘ ﺮح‬
‫ﻹدارة اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ اﻟﻤﺼ ﺮﻳﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻳﺘﻀﻤﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﻨﺒﻮي‪:[١٩٩٥ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﻣﺤ ﺪدات اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي‪ ،‬وﺗﺘﻀ ﻤﻦ اﻟﺮؤﻳ ﺔ واﻷه ﺪاف اﻟﻮاﺿ ﺤﺔ‪،‬‬
‫وﻣﺸﺎرآﺔ ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد اﻟﻤﻌﻨﻴ ﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ‪ ،‬واﻟﻨﻈ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺪرﺳ ﺔ‬
‫آﻨﻈﺎم ﻟ ﻪ ﺧﺼﻮﺻ ﻴﺘﻪ وﺛﻘﺎﻓﺘ ﻪ اﻟﻤﺤ ﺪدة‪ ،‬واﻻﻋﺘﻘ ﺎد ﺑﺤﺎﺟ ﺔ اﻟﻤ ﺪارس إﻟ ﻰ ﺗﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫ﺗﺮﺑﻮي ﺟﻮهﺮي وﺣﻘﻴﻘﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻴﺌﺔ ﻣﺠﺘﻤﻌﻴﺔ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻟﻬ ﺎ‬
‫ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎﺗﻴﺔ دﻗﻴﻘﺔ وﺣﺪﻳﺜﺔ وﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﺗﻐﻄﻲ آﺎﻓﺔ اﻟﻤﺠﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺑﻨﻴ ﺔ أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟﻤﺪرﺳ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ‬
‫إﺟﺮاء ﺑﺤ ﻮث اﻟﺠ ﻮدة واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻋﻠ ﻰ إدارﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وﺗﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺴ ﻴﻨﺎرﻳﻮ اﻟ ﺬي ﻳﻔﺼ ﻞ‬
‫ﺑﻴﻦ اﻟﻜﻢ واﻟﻜﻴﻒ‪ ،‬وﺿﻤﺎن ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻤﻌﻠﻤﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺻﻴﺎﻏﺔ وﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﺘﺮﺑﻮﻳﺔ‪ ،‬ﻣﻊ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻌﻨﺎﺻﺮ اﻷرﺑﻌ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وه ﻲ )اﻟﻨ ﺎس – اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺎت – اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺎت –‬
‫اﻟﺴﻴﺎﺳﺎت(‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻘﻴﻮد واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻨﻔﻴﺬ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ اﻟﺘﺮﺑﻮي ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣ ﺪﺧﻞ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﺘﻢ اﻟﺘﻐﻠﺐ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻔﻌﻴ ﻞ ﻣﺠﻠ ﺲ إدارة‬
‫اﻟﻤﺪرﺳﺔ‪ ،‬وﺗﺄآﻴﺪ أهﻤﻴﺔ دور اﻟﻤﺪرﺳﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ اﻟﺘﺮﺑ ﻮي‪ ،‬وإﻋﻄ ﺎء ﻣﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺼﻼﺣﻴﺎت ﻟﻤﺪﻳﺮي اﻟﻤﺪارس ﻓﻲ إدارة اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﺑﻤﺆﺳﺴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٥‬ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻨﻔﻴﺬ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺪرﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻨﻤ ﻮذج اﻟﻤﻘﺘ ﺮح ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫اﻟﺨﻄ ﻮات اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪) :‬اﻟﻮﺻ ﻮل إﻟ ﻰ ﺗﻌﺮﻳ ﻒ ﻣﺤ ﺪد ﻟﻠﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ – ﺗﺸ ﻜﻴﻞ‬
‫ﻣﺤﺪدات اﻟﺠﻮدة – ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻧﻤﻮذج اﻟﺘﻨﻔﻴﺬ واﻷﻧﺸﻄﺔ اﻟﻤﺼﺎﺣﺒﺔ – ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻬــﺎم‬
‫واﻟﻤﺴﺆوﻟﻴﺎت – ﺗﻘﻮﻳﻢ اﻟﻨﻤﻮذج ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻠﻪ – ﺗﺼﻤﻴﻢ ﻧﻈﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺠﻮدة(‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺮاﺑﻌﺔ ﻓﻘﺪ أﻋ ﺪهﺎ ﻣﺤﻤ ﺪ اﻟﻄﺮاوﻧ ﺔ ﻋ ﺎم )‪ (١٩٩٦‬ﺣ ﻮل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬


‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ‪ .‬واﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﻌﺪﻳ ﺪة اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ أﺳﻠﻮب اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﺈن اﻟﺪراﺳﺔ ﺳﻌﺖ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫ﻗﻴﺎس ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺼﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﻣﻔﻬﻮم اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫ﺗﺤﺪﻳ ﺪ أه ﻢ اﻟﻌﻮاﻣ ﻞ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﺆﺛﺮ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﺪى اﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬﻩ اﻟﺸ ﺮآﺎت ﻷﺳ ﻠﻮب‬ ‫‪-٢‬‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ واﻟﺘ ﻲ ﻣ ﻦ ﺷ ﺄﻧﻬﺎ اﺗﺨ ﺎذ اﻹﺟ ﺮاءات واﻟﺴ ﺒﻞ اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺑﺰﻳﺎدة اﻟﺘﺰام اﻟﺸﺮآﺎت ﺑﻬﺬا اﻷﺳﻠﻮب‪.‬‬
‫اﻋﺘﻤ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻷوﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺟﻤﻌﻬ ﺎ ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻏﻄ ﺖ أﺑﻌ ﺎد وﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮﻋﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات إﺣ ﺪاهﻤﺎ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات ﺗﺎﺑﻌ ﺔ ﺗﻤﺜﻠ ﺖ ﻓ ﻲ )ﻃﺮﻳﻘ ﺔ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات – دراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺴﻮق – اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﻮاد اﻷوﻟﻴﺔ – اﻟﺘﻮزﻳﻊ – ﺗﺨﻄﻴﻂ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻹﻧﺘﺎج – ﺑﻴﺌ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫– اﻷﻓﺮاد – اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ – اﻻﺗﺼ ﺎﻻت – اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ( وﺟﻤﻴﻌﻬ ﺎ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ‬
‫ﺑﺠﻮاﻧﺐ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬واﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷﺧﺮى ﻣﺴﺘﻘﻠﺔ ﺗﻤﺜﻠﺖ ﻓﻲ )اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻴﺔ‬
‫– ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ – ﺟﻮاﻧ ﺐ ﻣﺮﺗﺒﻄ ﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴ ﺔ(‪.‬‬
‫وﺣﺪد اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻟﻜﻞ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻃﺮﻳﻘﺔ ﻗﻴﺎس ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻌﺮﻳﻔ ﺎت وأﺑﻌ ﺎد‬
‫هﺬا اﻷﺳﻠﻮب واﻷدﺑﻴﺎت اﻟﻮاردة ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﺣﺪدت اﻟﺪراﺳ ﺔ أﻳﻀ ًﺎ ﻣﺠﻤ ﻮﻋﺘﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻔﺮﺿﻴﺎت ﺗﻐﻄﻲ اﻷوﻟﻰ ﻗﻴﺎس ﻣﺪى اﻟﺘﺰام اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ ﺣﻴ ﺚ ﺗﺨﻄ ﻰ ﻗﻴ ﺎس ﻣ ﺪى ﺗ ﺄﺛﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻠﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻃﺒﻘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﻴﺪاﻧﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺎهﻤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ اﻟﻤﺪرﺟﺔ ﻓﻲ ﺳﻮق ﻋﻤﺎن اﻟﻤﺎﻟﻴﺔ اﻟﻨﻈﺎﻣﻴﺔ اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﺎ )‪ (٣٨‬ﺷ ﺮآﺔ‬
‫‪١٠٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﺗﻌﺎون ﻣﻨﻬ ﺎ )‪ (٣٦‬ﺷ ﺮآﺔ ﺑﻮاﻗ ﻊ )‪ (%٩٤٫٧‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﻄﺮاوﻧﺔ‪: [١٩٩٦ ،‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻄﺒ ﻖ اﻟﺸ ﺮآﺎت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ اﻷردﻧﻴ ﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺪرﺟﺎت‬
‫ﻣﺘﻔﺎوﺗ ﺔ‪ ،‬وﻟﻜ ﻦ ﺑﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ارﺗ ﺒﻂ أﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﺑﺒﻌ ﺪ ﺑﻴﺌ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ارﺗﺒﻂ أﻗﻠﻬﺎ ﺑﺒﻌﺪ اﻻﺗﺼﺎﻻت‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﺧ ﺘﻼف اﻟﺘ ﺰام اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺑﺒﻌ ﺪ اﻟﺒﺤ ﺚ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬وﻋﺪم اﺧﺘﻼف اﻟﺘﺰام اﻟﺸ ﺮآﺎت ﺑﺒﻴﺌ ﺔ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﻌ ﺰى‬
‫هﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓﺎت إﻟﻰ‪ :‬ﻣﺠ ﺎل ﻋﻤ ﻞ اﻟﺸ ﺮﻳﺤﺔ – ﺗ ﺎرﻳﺦ اﻟﺘﺄﺳ ﻴﺲ – رأس اﻟﻤ ﺎل –‬
‫ﻋﺪد اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ – ﻋﺪد ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج – ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻣﻮﺟﺒ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﻴﺔ وﻣ ﺪى اﻻﻟﺘ ﺰام ﺑﺄﺑﻌ ﺎد‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ أو ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄﺔ ﺑﺎﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﻣﻮﺟﺒﺔ داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ ﻣﻌﻈﻢ أﺑﻌ ﺎد اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺿ ﻌﻒ ﻋﻼﻗ ﺎت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻮاﻧ ﺐ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘ ﺔ ﺑﺎﻟﻤﺆﺳﺴ ﺔ وﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟﻮاﻧﺐ اﻟﺒﻴﺌﺔ اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺴﺘﻘﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﺿ ﻌﻒ ﻗ ﺪرة ﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺴ ﺘﻘﻠﺔ ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺄﺑﻌ ﺎد‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴﺔ أﺟﺮاهﺎ ﺣﻤﺪ اﻟﺒﺪراﻧﻲ ﻋﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣﻮل إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إﻣﺎرة اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪ .‬وهﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ إﻣ ﺎرة اﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺸ ﺮﻗﻴﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫ﺧﻤﺴﺔ أهﺪاف ﻓﺮﻋﻴﺔ هﻲ‪:‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-١‬‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎﻩ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٢‬‬
‫‪١١٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٣‬‬


‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ اﺗﺠﺎﻩ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺎﻹﻣﺎرة ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪-٤‬‬
‫وﺿﻊ ﻧﻤﻮذج ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ وﺧﺼﺎﺋﺺ اﻹﻣﺎرة‪.‬‬ ‫‪-٥‬‬
‫واﻋﺘﻤﺪت اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻞ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻌﺪﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟﻤﺼ ﺎدر ذات اﻟﻌﻼﻗ ﺔ ﺑﻤﻮﺿ ﻮع اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗ ﻢ اﻻﻋﺘﻤ ﺎد ﻋﻠ ﻰ ﻃﺮﻳﻘ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺢ اﻟﺸﺎﻣﻞ ﺑﻬﺪف ﺟﻤﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬ ﺎ إﺟﺎﺑ ﺔ أﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪،‬‬
‫ﻋﻠﻤ ًﺎ ﺑ ﺄن اﻟﺪراﺳ ﺔ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ اﻟﻌﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ﻟﺴ ﺤﺐ )‪ (١٥٨‬ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع‬
‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺎﻹدارة ﻣ ﻦ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ ﻋﺸ ﺮة واﻟﺒ ﺎﻟﻎ‬
‫ﻻ ﻣﻨﻬ ﺎ )‪(٢٣‬‬
‫ﻋ ﺪدهﻢ )‪ (٣٥٩‬ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ وﻃﺒﻘ ﺖ ﻋﻠ ﻴﻬﻢ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻜﻮﻧ ﺔ ﻣ ﻦ )‪ (٢٧‬ﺳ ﺆا ً‬
‫ﻻ ﻣﻐﻠ ﻖ و)‪ (٤‬أﺳ ﺌﻠﺔ ﻣﻔﺘﻮﺣ ﺔ ﻳﺠﻴ ﺐ ﻋﻨﻬ ﺎ أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺤﺮﻳ ﺔ ﺣ ﻮل‬
‫ﺳ ﺆا ً‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻷﻧﻈﻤ ﺔ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫ﺗﻘ ﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أه ﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺒﺪراﻧﻲ‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻧﺼﻒ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻ ﻳﻤﻠﻜﻮن إﻟﻤﺎﻣًﺎ ﺑﻤﻔﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻟ ﻢ‬
‫ﺗﺘﺢ ﻟﻬﻢ ﻓﺮص اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻇﻬﻮر اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻷﻓﺮاد اﻟﻌﻴﻨﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻇﻬﻮر اﻻﺗﺠﺎﻩ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻺدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻏﻴﺎب ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺗﻮﺟ ﺪ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ واﺳ ﻌﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻳﺤﺘ ﺎج ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﻨﻤ ﻮذج‬
‫اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ ﻟﺬﻟﻚ إﻟﻰ دراﺳﺎت أﺧﺮى ﻣﻜﻤﻠﺔ ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫أﻣ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺴﺎدﺳ ﺔ ﻓﻘ ﺪ أﻋ ﺪهﺎ ﻧ ﻮاف اﻟﻌﻨ ﺰي ﻋ ﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣ ﻮل ﻣ ﺪى‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫ﺑﻬ ﺪف ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‬
‫ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ .‬واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪١١١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫ﻋﻴﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ﻣﻜﻮﻧ ﺔ ﻣ ﻦ )‪ (٤٠٥‬ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﻏﻄ ﺖ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫أﺑﺮز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﻌﻨﺰي‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﻣﺴﺘﻮى ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ‬
‫ﻋﺎﻣﺔ دون اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻣﺒ ﺪأ اﻟﺘﺤﺴ ﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻳﻄﺒ ﻖ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت‬
‫اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن ﻣﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ اﻟﻜﺎﻣﻠﺔ ﻟﻸﻓ ﺮاد‪ ،‬واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ‪ ،‬واﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‬
‫ﺑﻨ ﺎ ًء ﻋﻠ ﻰ اﻟﺤﻘ ﺎﺋﻖ‪ ،‬ﻳ ﺘﻢ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﺑﺪرﺟﺔ أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‪.‬‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﻟﺘﻔﺘ ﻴﺶ‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺎون اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ ﻳﺘﻤ ﺎن ﺑﺪرﺟ ﺔ‬
‫‪ - ٤‬إن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺪأي اﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫ﻗﻠﻴﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ﻋﻜﺴ ﻴﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻌﻤ ﺮ وﺳ ﻨﻮات اﻟﺨﺪﻣ ﺔ‪،‬‬
‫ﻻ ﻣﻦ اﻟﺘﻔﺘﻴﺶ‪.‬‬
‫وﺑﻴﻦ ﻣﺒﺪأي اﻟﺘﻌﺎون اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ واﻟﻮﻗﺎﻳﺔ ﺑﺪ ً‬
‫‪ - ٦‬وﺟﻮد ﻓﺮوق ﺑﻴﻦ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ وﺑﻴﻦ ﻏﻴﺮ‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻟﺪورات ﻧﺤﻮ ﻣﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺷ ﺮآﺔ‬
‫اﻻﺗﺼﺎﻻت اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﻤﺪﻳﻨﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫واﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺴﺎﺑﻌﺔ أﺟﺮاهﺎ ﻣﺤﻤﺪ اﻟﺸﺮاري ﻋﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣﻮل إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺣ ﺮس اﻟﺤ ﺪود‪ .‬واﺳ ﺘﻬﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻘﻀ ﺎء ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ واﻹدارﻳ ﺔ وﺗﺒﺴ ﻴﻂ اﻹﺟ ﺮاءات‪ ،‬وﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻬ ﺎم‬
‫اﻷﻣﻨﻴ ﺔ آﺎﻟ ﺪورﻳﺎت واﻟﺤﺮاﺳ ﺎت‪ ،‬ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ أﻋﻠ ﻲ درﺟ ﺎت اﻟﻜﻔ ﺎءة واﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ اﻷﻣﺜ ﻞ‬
‫ﻟﻺﻣﻜﺎﻧﺎت واﻟﻤـﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬وﺗﺤــﻘﻴﻖ ﻣﺒﺪأ اﻟﺠـﻮدة واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤـﺮ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺼـﻤﻴﻢ‬
‫ﻧﻤﻮذج ﻣﻘﺘﺮح ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻪ – ﺑﻌﺪ ﺗﻄﻮﻳﺮﻩ – ﻓﻲ ﺣﺮس اﻟﺤﺪود‪.‬‬
‫‪١١٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫واﺳ ﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻨﻬﺞ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﺎس اﻟﺤﺼ ﺮ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ‬
‫ﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﺤ ﺮس اﻟﺤ ﺪود ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬واﻋﺘﻤ ﺪت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟﻤ ﻊ‬
‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﺼ ﻤﻴﻤﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ )‪ (٩٥‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻟﻮﺳ ﻄﻰ واﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ أه ﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺸﺮاري‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ - ١‬هﻨﺎك اﺗﺠﺎﻩ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻟﺪى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺆﺷ ﺮات‬
‫اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اهﺘﻤﺎم اﻹدارة ﺑﺎﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫ب ‪ -‬إﻇﻬﺎر اﻟﺘﻘﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘﺮام ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﻗﻴﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺘﻜﻮﻳﻦ ﻓﺮﻳﻖ ﻋﻤﻞ ﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻣﺴﺘﻮى اﻷداء‪.‬‬
‫‪ - ٢‬هﻨ ﺎك اﺗﺠ ﺎﻩ إﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﺑﺪرﺟ ﺔ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺔ ﻟ ﺪى ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺆﺷﺮات اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻗﺘﻨﺎع ودﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﻔﻠﺴﻔﺔ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻗﻴﺎم اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ ﺑﺈﺷﺮاك اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺪارﺳﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻘﺪ أﻋﺪﺗﻬﺎ هﻴﻔﺎء ﺳﻮﻳﺮي ﻋﺎم )‪ (٢٠٠٠‬ﺣﻮل ﺗﻮاﻓﻖ ﻗ ﻴﻢ‬
‫اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺸ ﺮآﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ ﻟﻠﺼ ﻨﺎﻋﺎت اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ )ﺳ ﺎﺑﻚ( ﻣ ﻊ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻮﺟﻴ ﻪ اهﺘﻤ ﺎم ﻣﺘﺨ ﺬي اﻟﻘ ﺮار ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻌﻰ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻷهﻤﻴﺔ ﺗﻮاﺟﺪ وﺗﻮاﻓﻖ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﻌـﺮﻓﺔ ﻣـﺪى ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻓـﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓـﻲ ﺳﺎﺑﻚ ﻣـــﻦ‬
‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺒﺤﺚ‪.‬‬
‫‪١١٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٣‬اﻟﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﻣﺪى ﺗﻮاﺟﺪ اﻟﻘﻴﻢ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻮاﻓﻖ ﻣﻊ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻋﻨﺪ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬وﻣﻦ ﺛﻢ اﻟﺘﻨﺒﺆ ﺑﻔﺮص اﻟﻨﺠﺎح ﻟﺠﻬﻮد ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﺴﺎﻋﺪة ﻓﻲ ﻓﻬﻢ أﻓﻀﻞ ﻟﻮاﻗﻊ ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻻﺳﺘﺪﻻل ﻋﻠﻰ ﻣﺪى إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺳﺘﺨﺪام ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ آﻤﺆﺷﺮ ﻟﻬﺎ‪.‬‬
‫ﻣﻌﺮﻓﺔ هﻞ ﻳﻮﺟﺪ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬ ‫‪-٦‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﻷﺳﻠﻮﺑﻴﻦ اﻟﻜﻴﻔﻲ واﻟﻜﻤ ﻲ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺘﻬﺎ ﺑﻨ ﺎ َء ﻋﻠ ﻰ ﺗﻮﺻ ﻴﺔ‬
‫زاﻣ ﺎﺗﻮ ‪ Zammuto‬وآﺮﻳﻜ ﻮر ‪ Krakower‬ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ه ﺬﻳﻦ اﻷﺳ ﻠﻮﺑﻴﻦ ﻓ ﻲ دراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺜﻘﺎﻓﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وذﻟ ﻚ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ ﻓﻬ ﻢ أآﺜ ﺮ دﻗ ﺔ ﻟﻠﻈ ﺎهﺮة‪ .‬وﻟﻤ ﺎ آ ﺎن ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﻌﺐ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻘﺎﺑﻠﺔ أو اﻟﻤﻼﺣﻈﺔ آﻮﺳﺎﺋﻞ ﻟﺠﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﻗﺘﺼﺮت اﻟﺒﺎﺣﺜﺔ‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﺘﻲ أﻋﺪﺗﻬﺎ ﺑ ﻮﻻ ﻣ ﻮرو ‪ Paula Morrow‬ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﻧ ﺪﻣﺎج‬
‫ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣ ﻦ ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ )اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ – اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫ﻼ ﻣ ﻦ ﺛﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ .‬وﻃﺒﻘ ﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ – ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ( ﻟﺘﺼﻴﺮ ﺟ ﺰءًا ﻣﺘﻜ ﺎﻣ ً‬
‫ﻋﻠﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻗﻮاﻣﻬ ﺎ )‪ (١٥٣٦‬ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ ﻳﻤﺜﻠ ﻮن )‪ (%١٠‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺒ ﺎﻟﻎ )‪ (١٥٠٠٤‬ﻣﻮﻇﻔ ًﺎ‪ .‬اﺳ ﺘﻌﺎدت اﻟﺒﺎﺣﺜ ﺔ )‪ (٩٨٢‬اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ )‪ (%٦٣٫٩‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺎت اﻟﻤﻮزﻋ ﺔ وﺗﻤﺜ ﻞ )‪ (%٦٫٥‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﺳﻮﻳﺮي‪:[٢٠٠٠ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺜﻼﺛﺔ )اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ – اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ –‬
‫ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ( ﺗﻄﺒﻖ ﺑﺸﻜﻞ آﺒﻴﺮ ﻓﻲ ﺷﺮآﺎت ﺳﺎﺑﻚ‪ ،‬ﺑﺤﻴﺚ أﺻﺒﺤﺖ هﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫ﻣﻦ ﻣﺒﺎدئ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺟﺰءًا ﻣﻦ ﺛﻘﺎﻓﺔ ﺳﺎﺑﻚ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن ﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ ﺳﺎﺑﻚ ﻣﺘﻮاﻓﻘﺔ ﻣ ﻊ ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬أي‬
‫أن اﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺳ ﺎﺑﻚ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ وﻣﻼﺋﻤ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١١٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٣‬وﺟ ﻮد ﻋﻼﻗ ﺔ إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻏﻴ ﺮ ﻗﻮﻳ ﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻗﻴﻢ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪ .‬وآﺎن أﻗﻮى ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺪأ اﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ وﻗﻴﻢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤ ﺎع ﺑﺎﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺒ ﺪأ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ وﻗﻴﻤ ﺔ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ‪ ،‬وأﺧﻴﺮًا ﺑﻴﻦ ﻣﺒﺪأ ﻓﺮﻳﻖ اﻟﻌﻤﻞ وﻗﻴﻤﺔ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﺘﻌﺎون واﻟﻤﺸﺎرآﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗ ﺪرج ﻗ ﻴﻢ اﻟﺠ ﻮدة ﻟ ﺪى اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ ﺑﺤﻴ ﺚ آﺎﻧ ﺖ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻟﺘﻌ ﺎون واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻷوﻟﻰ وﻳﻠﻴﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻗﻴﻤ ﺔ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺎﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ‪ ،‬ﺛ ﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ واﻷﺧﻴﺮة ﻗﻴﻤﺔ اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪.‬‬

‫واﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘﺎﺳ ﻌﺔ أﻋ ﺪهﺎ ﻣﺤﻤ ﺪ ﻃﻌﺎﻣﻨ ﺔ ﻋ ﺎم )‪ (٢٠٠١‬ﺣ ﻮل إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬


‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ‪ .‬وه ﺪﻓﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ إﻟ ﻰ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ وزارة اﻟﺼ ﺤﺔ ﺑ ﺎﻷردن‪ ،‬واﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻠ ﻚ اﻟ ﻮزارة‪ ،‬آﻤ ﺎ ه ﺪﻓﺖ اﻟﺪارﺳ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻌﺮف ﻋﻠﻰ ﻣ ﺪى وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﻔﺤﻮﺻ ﻴﻦ ﻧﺤ ﻮ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻠﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﺑ ﺎﻟﻨﻮع واﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ واﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﺑ ﻴﻦ ﻣﺴ ﺘﻮى ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠﻲ ﻣﻦ ﺧﻼل دراﺳﺔ ﻣﻴﺪاﻧﻴﺔ ﻃﺒﻘ ﺖ‬
‫اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻣ ﻦ )‪ (٤١‬ﻋﺒ ﺎرة وزﻋ ﺖ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺔ ﻃﺒﻘﻴ ﺔ ﺗﻤﺜ ﻞ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻮﺣ ﺪات اﻟﺼ ﺤﻴﺔ )ﻣ ﻦ ﺷ ﺎﻏﻠﻲ اﻟﻮﻇ ﺎﺋﻒ اﻹﺷ ﺮاﻓﻴﺔ( واﺳ ﺘﻌﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‪(٣٠٠‬‬
‫اﺳﺘﻤﺎرة ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت ﺗﻤﺜﻞ )‪ (%٨٦‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻤﻮزﻋﺔ‪ .‬وﺗﻮﺻﻠﺖ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]ﻃﻌﺎﻣﻨﺔ‪:[٢٠٠١ ،‬‬
‫‪ - ١‬هﻨﺎك ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ‬
‫وزارة اﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪١١٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٢‬ﺗﺘﻢ ﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة وﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﺑﺪرﺟﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‪.‬‬


‫‪ - ٣‬وﺟﻮد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺘﻤﺜﻠﺔ ﻓﻲ ‪ :‬ﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻋﺪم وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬
‫واﺿﺤﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻗﻠﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﻋﺪم اﻻﻟﺘﺰام ﺑ ﺮوح اﻟﻔﺮﻳ ﻖ‪ ،‬ﻋ ﺪم‬
‫ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻹﻧﺠ ﺎزات‪ ،‬ﻗﻠ ﺔ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﺠ ﻮدة‪،‬‬
‫ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ وزارة اﻟﺼﺤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﻓ ﻲ إﺟﺎﺑ ﺎت اﻟﻤﻔﺤﻮﺻ ﻴﻦ ﺣ ﻮل ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫ﻣﻤﺎرﺳ ﺔ وﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻮى‬
‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ .‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﻻ ﺗﻮﺟﺪ ﻓﺮوق ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮي اﻟﻨﻮع واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬وﺟﻮد ﻋﻼﻗﺔ ارﺗﺒﺎط ﺳﻠﺒﻴﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻤﺎرﺳﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫أﻣﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻌﺎﺷﺮة ﻓﻘﺪ أﻋﺪهﺎ ﻣﻔﻀﻲ اﻟﺮوﻳﻠﻲ ﻋﺎم )‪ (٢٠٠٢‬ﺣﻮل اﺗﺠﺎهﺎت‬
‫اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻳ ﺪ اﻟﺴ ﻌﻮدي ﻧﺤ ﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺑﻬ ﺪف‬
‫اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ اﺗﺠﺎه ﺎت اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻳ ﺪ اﻟﺴ ﻌﻮدي ﻧﺤ ﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ وﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى اﺧ ﺘﻼف آ ﻞ ﻣﺠ ﺎل ﻣ ﻦ ﻣﺠﺎﻻﺗﻬ ﺎ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻟﺨﺼ ﺎﺋﺺ‬
‫اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴ ﺔ ﻷﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻜﻮﻧ ﺔ ﻣ ﻦ )‪ (٧٠‬ﻋﺒ ﺎرة ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺒﻌﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺑﺎﻟﺘﺴ ﺎوي ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻋﻴﻨﺔ ﻗﻮاﻣﻬﺎ )‪ (٣٥٦‬ﻣﻔﺮدة ﺗﻤﺜﻞ )‪ (%٥٠‬ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻠﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫إﻟﻰ أهﻢ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]اﻟﺮوﻳﻠﻲ‪:[٢٠٠٢ ،‬‬
‫‪ - ١‬إن اﺗﺠﺎهﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺒﺮﻳﺪ اﻟﺴ ﻌﻮدي ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻗﺘﻨ ﺎع ودﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ آﺎﻧ ﺖ ﺿ ﻤﻦ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى اﻟﺠﻴﺪ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻓﻬﻢ إدارة اﻟﺒﺮﻳﺪ ﻟﻤﺒﺎدئ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ وﻗﻨﺎﻋﺘﻬﻢ ﺑﺄهﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١١٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫‪ - ٣‬اهﺘﻤ ﺎم إدارات اﻟﺒﺮﻳ ﺪ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺨ ﺪﻣﺘﻲ اﻟﻌﻤﻴ ﻞ واﻟﺴ ﻌﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ رﻏﺒﺎﺗ ﻪ‬


‫وﺗﻮﻗﻌﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن اﻟﻘﻴ ﺎدات اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺒﺮﻳ ﺪ ﺗﺸ ﺠﻊ ﻋﻠ ﻰ أﺳ ﻠﻮب اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ وﺗﺸ ﻜﻴﻞ‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﻋﺪم وﺟﻮد ﺑﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﻦ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺮاآﺰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺒﺮﻳﺪﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬ﻻ ﺗﻮﺟﺪ اﺧﺘﻼﻓﺎت ذات ﻋﻼﻗﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﺠﺎﻩ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺗﻌ ﺰى‬
‫إﻟﻰ إﺧﺘﻼف ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬ﺳﻮى ﻓﻲ ﺟﺎﻧﺐ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻻ ﺗﻮﺟ ﺪ اﺧﺘﻼﻓ ﺎت ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺗﺠ ﺎﻩ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺮﻳﺪ ﺗﻌﺰى ﻟﻤﺘﻐﻴﺮي اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﺘﻌﻠﻴﻤ ﻲ واﻟﺨﺒ ﺮة‪ ،‬ﻣ ﻊ وﺟ ﻮد ﺗﻠ ﻚ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت‬
‫ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻷﺧ ﺮى آ ﺎﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺴ ﺘﻮى اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺨﺼ ﺺ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪.‬‬

‫‪@ ZòÔibÛa@pbaŠ‡Ûa@óÜÇ@kîÔÈnÛa@Z@bÈiaŠ‬‬

‫ﻋ ﺮض اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‪ (٢٤‬دراﺳ ﺔ ﺳ ﺎﺑﻘﺔ أﺟﺮﻳ ﺖ ﺑ ﻴﻦ ﻋ ﺎﻣﻲ ‪١٩٩٠‬م و ‪٢٠٠٣‬م‬


‫ووزﻋ ﺖ ﺑ ﻴﻦ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ‪ :‬اﻟﻤﺤ ﻮر اﻷول ﻧ ﺎﻗﺶ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﺠ ﻮدة وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻧ ﺎﻗﺶ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺑﻌ ﺾ أﺑﻌ ﺎد إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻣﻔﻬﻮﻣﻬ ﺎ‪ ،‬أﻣ ﺎ اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻓﻘ ﺪ أوﺿ ﺢ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ‪ -‬أو إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ – إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت وﻣﻨﺸ ﺂت ﺻ ﻨﺎﻋﻴﺔ‬
‫وﺗﻌﻠﻴﻤﻴﺔ وأﺟﻬﺰة أﻣﻨﻴﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ وﻣﺼﺎﻟﺢ ﺣﻜﻮﻣﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ ﻋ ﺮض اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت وﻓ ﻖ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ زﻣﻨ ﻲ ﻟﻮﻗ ﺖ إﺟﺮاﺋﻬ ﺎ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷﻗﺪم إﻟﻰ اﻷﺣﺪث ﻓﻲ آﻞ ﻣﺤﻮر ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤ ﺎور اﻟﺜﻼﺛ ﺔ‪ .‬وﻳﻼﺣ ﻆ أن ﻣﻌﻈ ﻢ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﻋﺮﺿﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻗﺪ أﺟﺮﻳﺖ ﻓﻲ ﺑﻴﺌ ﺎت ﻋﺮﺑﻴ ﺔ وﻣﻨﻬ ﺎ دراﺳ ﺔ واﺣ ﺪة ﻓﻘ ﻂ أﺟﺮﻳ ﺖ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻮﻻﻳﺎت اﻟﻤﺘﺤﺪة اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ‪.‬‬
‫‪١١٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‪ :‬ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺎﺕ ﺍﻟﺴـﺎﺑﻘﺔ‬

‫وﻗﺪ اﺳﺘﺨﺪﻣﺖ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻋﺮﺿ ﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻨ ﺎهﺞ ﺑﺤ ﺚ ﻣﺨﺘﻠﻔ ﺔ‬
‫وإن آ ﺎن ﻣﻌﻈﻤﻬ ﺎ اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴ ﺤﻲ واﻟﻤ ﺪﺧﻞ اﻟﻮﺛ ﺎﺋﻘﻲ ﻣ ﻦ ﻣ ﺪاﺧﻞ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻲ‪ .‬وﻳﻤﻜﻦ اﻟﻘﻮل أن هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺎت ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ وﺻ ﻔﻴﺔ ذات ﻃ ﺎﺑﻊ ﻣﻜﺘﺒ ﻲ‪ ،‬أو‬
‫ذات ﻃﺎﺑﻊ ﻣﻴﺪاﻧﻲ‪ ،‬وﻣﻌﻈﻤﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪم اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ‬
‫ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤﻻت اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ آﻞ دراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﻨﻈﺮي‪ ،‬وإن آﺎﻧﺖ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل‬
‫اﻟﻤﻴﺪاﻧﻲ ﺣﻴﺚ ﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠ ﻒ ﻋﻨﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺤﺎور اﻟﺘ ﻲ ﻏﻄﺘﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﻗﺘﺼ ﺮت ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣﺒ ﺎدئ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺪى وﻋﻲ اﻟﻀﺎﺑﻂ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺈداراﺗﻬﺎ وﺷﻌﺒﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪ .‬وهﺬا ﻣﺎ ﻳﻀﻔﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻟﻮﻧﺎ ﻣﻦ اﻟﺤﺪاﺛﺔ‪.‬‬
‫وﻗ ﺪ اﺳ ﺘﻔﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ إﺛ ﺮاء اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‬
‫ﻟﻠﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪ ،‬وإﻃﻼﻋ ﻪ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻨﺪت إﻟﻴﻬ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻟﺪراﺳ ﺎت‪،‬‬
‫وﺑﻨﺎء أداة اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺤﺎورهﺎ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪ ،‬وﻓﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻔﺮت ﻋﻨﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
@ Éia‹Ûa@Ý—ÐÛa
@ ïvèä¾a@Šb ⁄a
‫‪١١٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫‪@ Éia‹Ûa@Ý—ÐÛa‬‬
‫‪@ ïvèä¾a@Šb ⁄a‬‬

‫ﻳﻨ ﺎﻗﺶ ه ﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وإﺟﺮاءاﺗﻬ ﺎ‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻣ ﻨﻬﺞ‬


‫اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﺣ ﺪودهﺎ‪ ،‬وﻳﻌ ﻴﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ وآﻴﻔﻴ ﺔ اﺧﺘﻴ ﺎر ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وأه ﻢ‬
‫ﺧﺼ ﺎﺋﺺ أﻓﺮاده ﺎ‪ ،‬ﺛ ﻢ ﻳﺴ ﺘﻌﺮض ﺑﻨ ﺎء أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﺨﺪﻣﻬﺎ‬
‫اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪﻗﻬﺎ وﺛﺒﺎﺗﻬ ﺎ‪ ،‬وأﺧﻴ ﺮًا ﻳﻮﺿ ﺢ آﻴﻔﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ‪،‬‬
‫وأهﻢ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@wèäß@Z@üëc‬‬

‫ﺗﻌﺪ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻟﺪراﺳﺎت اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺪف إﻟﻰ " اﻹﻟﻤ ﺎم ﺑﻈ ﺎهﺮة‬
‫ﻣﺎ‪ ،‬أو اآﺘﺴﺎب اﺳﺘﺒﺼﺎرات ﺟﺪﻳﺪة ﻋﻨﻬﺎ ﻟﺘﻜ ﻮﻳﻦ ﺻ ﻮرة أآﺜ ﺮ دﻗ ﺔ ﻋ ﻦ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻈ ﺎهﺮة‬
‫"]ﻋﻄﻴﻔ ﺔ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪ .[١١١‬وﺗﺴﺘﻨﺪ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻴﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟ ﺬي‬
‫ﻳﻌﺒﺮ ﻋﻦ اﻟﻈﺎهﺮة اﻟﻤﺪروﺳﺔ ﺗﻌﺒﻴﺮًا آﻤﻴًﺎ وآﻴﻔﻴًﺎ]ﺳﻴﻜﺎران‪ ،١٩٩٨ ،‬ص ‪.[١٤٤‬‬
‫واﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ ﻻ ﻳﻘ ﻒ ﻋﻨ ﺪ ﺣ ﺪ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻟﻮﺻ ﻒ ﻇ ﺎهﺮة‪ ،‬وإﻧﻤ ﺎ‬
‫ﻳﻌﻤﺪ إﻟﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻈﺎهﺮة‪ ،‬وآﺸﻒ اﻟﻌﻼﻗﺎت ﺑ ﻴﻦ أﺑﻌﺎده ﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﻔﺴ ﻴﺮهﺎ‬
‫واﻟﻮﺻﻮل إﻟﻰ اﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت ﻋﺎﻣﺔ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻮاﻗﻊ وﺗﻄﻮﻳﺮﻩ]اﻟﻌﺴﺎف‪ ،١٩٩٥ ،‬ص‬

‫‪.[١٨٦‬‬
‫وﻟﻤﺎ آﺎﻧﺖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻻﺳﺘﻜﺸ ﺎﻓﻴﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﺮاﺟﻌ ﺔ أدﺑﻴ ﺎت اﻟﻔﻜ ﺮ اﻹداري ذات‬
‫اﻟﺼ ﻠﺔ ﺑﺎﻟﻈ ﺎهﺮة ﻣﻮﺿ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻋﻤ ﻞ ﻣﺴ ﻮح ﻟﻸﺷ ﺨﺎص اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﻤﻜ ﻨﻬﻢ إﺑ ﺪاء‬
‫رؤﻳﺘﻬﻢ ﻧﺤﻮ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺳﻮف ﻳﺴﺘﺨﺪم ﻣﺪﺧﻠﻴﻦ ﻣﻦ ﻣﺪاﺧﻞ اﻟﻤﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻﻔﻲ‪:‬‬
‫‪١٢٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫أوﻟﻬﻤ ﺎ ‪ :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴ ﺔ ‪ Document Approach‬ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﺳ ﺘﻘﺮاء‬


‫اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ واﻟﺘﻘ ﺎرﻳﺮ واﻟﻜﺘ ﺐ اﻟﻤﺆﻟﻔ ﺔ واﻟﻤﺘﺮﺟﻤ ﺔ واﻟﺮﺳ ﺎﺋﻞ اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ‬
‫واﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﻤﻘ ﺎﻻت اﻟﻤﻨﺸ ﻮرة ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورﻳﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﺔ‪ ،‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ،‬أو اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وإدارة اﻷﻓ ﺮاد ﺑﺼ ﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻮﻓﻴﺮ ﺧﻠﻔﻴﺔ ﻧﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺒﺤﺚ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺛﺎﻧﻴﻬﻤ ﺎ ‪ :‬ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴ ﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ‪ Total Survey Approach‬وذﻟ ﻚ‬
‫ﻻﺳﺘﻘﺼﺎء ﺁراء ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻀﺒﺎط ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض إزاء إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ واﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ إداراﺗﻬ ﻢ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت واﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮﺗﻜ ﺰ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻟﻠﺒﺤﺚ‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@†ë‡y@Z@bîãbq‬‬
‫ﺗﺤﺪدت هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﺎﻟﻤﺠﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪@ Zð‹“jÛa@Þba@M@QOR‬‬
‫اﻗﺘﺼﺮ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺒﺸﺮي ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﺮﺗﺐ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ وﻣﻦ ﻣﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ )ﻋﻠﻴﺎ‪،‬‬
‫وﺳﻄﻰ‪ ،‬ﺗﻨﻔﻴﺬﻳﺔ(‪.‬‬
‫‪@ Z@ïãbؾa@Þba@M@ROR‬‬
‫اﻗﺘﺼ ﺮ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻤﻜ ﺎﻧﻲ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﺑﻤﺤﺎﻓﻈﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ وإداراﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪@ Z@ïãbßÛa@Þba@M@SOR‬‬
‫ﻃﺒﻘﺖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴﺤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺠﺎﻧﺐ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻲ ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺪراﺳﺔ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺪراﺳﻲ اﻷول ﻣﻦ اﻟﻌﺎم اﻟﺪراﺳﻲ ‪١٤٢٥/١٤٢٤‬هـ‪.‬‬
‫‪١٢١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫‪@ Z@ïÇìšì¾a@Þba@M@TOR‬‬
‫اﻗﺘﺼ ﺮ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻨ ﺎول ﺧﻤﺴ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫أﺳﺎﺳ ﻴﺔ ه ﻲ ‪ :‬وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬ ﺎ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ورؤﻳﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻟﻸهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻟﻠﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وآﺸ ﻒ أﺑ ﺮز اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻗ ﺪ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻃ ﺮح أه ﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت‬
‫اﻟﻜﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﺤ ﺎور اﻷرﺑﻌ ﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ )اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ – اﻟﻤﺒ ﺎدئ – اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت – اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت( ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ‪.‬‬
‫‪@ Z@òîÏa‹vº‡Ûa@˜öb—©a@M@UOR‬‬
‫اﻗﺘﺼﺮت اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴﺔ ﻟﻠﻀﺒﺎط ﻋﻠ ﻰ أه ﻢ اﻟﺴ ﻤﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن‬
‫ﺗﺆدي إﻟﻰ اﺧﺘﻼف رؤﻳﺘﻬﻢ ﻟﻤﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻷرﺑﻌﺔ وهﻲ )اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﻌﺴ ﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ(‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@Éànª@Z@brÛbq‬‬
‫ﺷ ﻤﻞ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺈداراﺗﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض )إدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﺟ ﻮازات ﻣﻄ ﺎر اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ‬
‫اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬إدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﺷ ﻌﺐ اﻟﺠ ﻮازات‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ اﻟﺘﺎﺑﻌ ﺔ ﻟﻤﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض(‪ ،‬وﻗ ﺪ ﺑﻠ ﻎ ﻣﺠﻤ ﻮع ه ﺆﻻء اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫)‪ (٢٧٩‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﻘﺮﻳ ﺮ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻲ ﻋ ﺎم ‪١٤٢٣‬ه ـ‪ .‬واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١‬ﻳﻮﺿ ﺢ‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪١٢٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪(١‬‬
‫ﻣﺠﺘﻤﻊ اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪ ٪‬ﻣﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻟﻜﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‬ ‫ﻋﺪد اﻟﻀﺒﺎط‬ ‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٢٣٫٣‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪٢٢٫٢‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫‪٤٧٫٠‬‬ ‫‪١٣١‬‬ ‫إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪٧٫٥‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٧٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@Z@bÈiaŠ‬‬

‫ﻟﻤﺎ آﺎن ﺣﺠﻢ ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻳﺘﺤﺪد ﻓﻲ ﺿﻮء ﻧ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻻﻋﺘﺒ ﺎرات‪ :‬أوﻟﻬﻤ ﺎ‪:‬‬
‫اﻋﺘﺒ ﺎرات ﻓﻨﻴ ﺔ ﺗﺘﻀ ﻤﻦ درﺟ ﺔ ﺗﺠ ﺎﻧﺲ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﺨﻄ ﺄ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن‬
‫ﻳﺘﺴ ﺎﻣﺢ ﻓﻴﻬ ﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‪ ،‬وﺛﺎﻧﻴﻬﻤ ﺎ ‪ :‬اﻋﺘﺒ ﺎرات ﻏﻴ ﺮ ﻣﻨﻬﺠﻴ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺤ ﺪد ﻟﺠﻤ ﻊ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻤﺎدﻳﺔ‪ .‬وﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ ﻳﺮى اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻮن ﻓ ﻲ اﻟﺒﺤ ﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ أن‬
‫ﻧﺴ ﺒﺔ )‪ (%١٠‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺗﻌ ﺪ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣﻘﺒﻮﻟ ﺔ ﻟﺤﺠ ﻢ اﻟﻌﻴﻨ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺎت‬
‫اﻟﻮﺻﻔﻴﺔ وﺑﺨﺎﺻﺔ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ وﺟﻮد ﻣﺠﺘﻤﻊ دراﺳﺔ آﺒﻴﺮ]ﻋﻮدة وﻣﻠﻜ ﺎوي‪ ،١٩٩٢ ،‬ص‬
‫‪.[١٦١‬‬
‫وﻟﻤ ﺎ آ ﺎن اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻓ ﻲ ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺻ ﻐﻴﺮ )‪ (٢٧٩‬ﺿ ﺎﺑﻄﺎً‪ ،‬ﻓ ﺈن‬
‫اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﺳ ﺘﺨﺪم أﺳ ﻠﻮب اﻟﻤﺴ ﺢ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﺸ ﺎﻣﻞ ‪ Total Survey‬ﻓ ﻲ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ‬
‫اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻲ ﻣﻦ دراﺳﺘﻪ‪ .‬وﻓﻲ ﺿﻮء ﺻﻌﻮﺑﺔ اﺳﺘﻌﺎدة اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺟﻤﻴﻊ اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ‬
‫ﺗﻮزﻳﻌﻬﺎ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻓﻘﺪ اﺗﻔﻖ ﻋﻠﻤﺎء اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻋﻠﻰ اﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫ﻻ ﻣ ﻦ اﺳ ﺘﺨﺪام ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ أو ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ وذﻟ ﻚ‬
‫ﻣﺼ ﻄﻠﺢ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫ﻟﻜﻮﻧ ﻪ ﻳﻌﺒ ﺮ ﺗﻌﺒﻴ ﺮًا واﻗﻌﻴ ًﺎ ﻋ ﻦ اﻷﻓ ﺮاد اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ]ﺟ ﺎري‪،‬‬

‫‪ ،١٩٩٣‬ص ‪ .[١١٠‬واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢‬ﻳﻮﺿﺢ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪:‬‬


‫‪١٢٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪(٢‬‬
‫أﻓــﺮاد اﻟـﺪراﺳـﺔ‬
‫‪ %‬ﻣﻦ‬ ‫ﻋﺪد اﻻﺳﺘﻤﺎرات‬ ‫ﻋﺪد اﻻﺳﺘﻤﺎرات‬
‫اﻻﺳﺘﻤﺎرات‬ ‫اﻟﻤﻌﺎدة ﻣﻜﺘﻤﻠﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ‬ ‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻤﻮزﻋﺔ‬ ‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت‬ ‫اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺻﻠﻲ‬
‫‪٨١٫٥‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪٨٢٫٣‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫‪٨٤٫٧‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫‪١٣١‬‬ ‫إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬
‫‪٨٠٫٩‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪٨٣٫١‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫‪٢٧٩‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع اﻟﻜﻠﻲ‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢‬أن اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻗﺪ ﺗﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺎدة )‪ (%٨٣٫١‬ﻣ ﻦ‬


‫ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻤﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳﺔ ﻓﻲ آﺎﻓﺔ أرﺟ ﺎء ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﺑﻔﺎﻗﺪ ﻗﺪرﻩ )‪.(%١٦٫٩‬‬
‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@˜öb—‚@M@QOT‬‬
‫ﻳﺘﺴﻢ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﺪة ﺻﻔﺎت ﺣﺪدﺗﻬﺎ ﻧﻮﻋﻴﺔ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﺪﻳﻤﻮﺟﺮاﻓﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻮﺿﻴﺢ ﺧﺼﺎﺋﺺ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺤﻮ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪@ Z‹àÈÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm Hc@I‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٣‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﺣﺴﺐ ﻓﺌﺎت أﻋﻤﺎرهﻢ‪:‬‬

‫ﺟﺪول )‪(٣‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻌﻤﺮ‬
‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬
‫‪٩٫١‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٠‬ﻋﺎﻣًﺎ‬
‫‪١٩٫٠‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٣٥‬ﻋﺎﻣًﺎ‬
‫‪٤٢٫٢‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٣٥‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٤٠‬ﻋﺎﻣًﺎ‬
‫‪١٤٫٢‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﻋﺎﻣﺎ‬
‫‪١٥٫٥‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٤٥‬ﻋﺎﻣًﺎ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪١٢٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٣‬أن )‪ (٪٤٢٫٢‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﺗﺘﺮاوح‬

‫أﻋﻤﺎرهﻢ ﺑﻴﻦ )‪ ٣٥‬و ‪ ٤٠‬ﻋﺎﻣ ًﺎ( وه ﻲ اﻟﻔﺌ ﺔ اﻟﻌﻤﺮﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺼ ﻒ ﺑﺎﻟﺤﻴﻮﻳ ﺔ واﻟﻨﺸ ﺎط‬
‫واﻟﺨﺒﺮة‪ ،‬وأن ﻧﺴﺒﺔ ﻗﻠﻴﻠﺔ )‪ (٪٩٫١‬ﺗﻘﻞ أﻋﻤﺎرهﻢ ﻋﻦ )‪ (٣٠‬ﻋﺎﻣﺎً‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺼﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ‬

‫اﻟﻀ ﺒﺎط ﻣ ﻦ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض اﻟ ﺬﻳﻦ ﺗﺮﺗﻔ ﻊ أﻋﻤ ﺎرهﻢ ﻋ ﻦ )‪ (٤٥‬ﻋﺎﻣ ًﺎ إﻟ ﻰ‬
‫)‪.(٪١٥٫٥‬‬

‫‪@ Zòí‹ØÈÛa@km‹ÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm Hl‬‬


‫‪@I‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٤‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﺮﺗﺒﻬﻢ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬


‫ﻣﻮزﻋﺔ ﻋﻠﻰ ﺛﻼث ﻓﺌﺎت ﻣﻦ ﻣﻼزم إﻟﻰ ﻧﻘﻴﺐ ‪ ،‬وﻣﻦ راﺋﺪ إﻟﻰ ﻋﻘﻴﺪ‪ ،‬ﻋﻤﻴﺪ ﻓﺄﻋﻠﻰ‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪(٤‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬


‫‪٧٣٫١‬‬ ‫‪١٧١‬‬ ‫ﻣﻦ ﻣﻼزم إﻟﻰ ﻧﻘﻴﺐ‬
‫‪٢٠٫٣‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫ﻣﻦ راﺋﺪ إﻟﻰ ﻋﻘﻴﺪ‬
‫‪٦٫٠‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫ﻣﻦ ﻋﻤﻴﺪ ﻓﺄﻋﻠﻰ‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٤‬أن ﻣﻌﻈ ﻢ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ )‪ (٪٧٣٫٧‬ﺗﺘ ﺮاوح‬

‫رﺗﺒﻬﻢ ﺑﻴﻦ رﺗﺒﺔ ﻣﻼزم ورﺗﺒ ﺔ ﻧﻘﻴ ﺐ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﻘ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻓ ﻲ اﻟﺮﺗ ﺐ اﻟﻘﻴﺎدﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻣﻦ ﻋﻤﻴﺪ ﻓﺄﻋﻠﻰ إﻟ ﻰ )‪ (٪٦‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﺬا ﻳﺘﻤﺎﺛ ﻞ ﻣ ﻊ ﻃﺒﻴﻌ ﺔ‬

‫اﻟﻌﻤﻞ اﻷﻣﻨﻲ اﻟﺬي ﻳﺤﺘﻔﻆ ﺑﻌﺪد ﻗﻠﻴﻞ ﻣﻦ اﻟﻘﻴﺎدات اﻟﻌﻠﻴﺎ‪.‬‬

‫‪@ ZïaŠ‡Ûa@ÝçûàÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm Hx@I‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٥‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﻤﺆهﻼﺗﻬﻢ اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ‪:‬‬


‫‪١٢٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪(٥‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫‪٨٫٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ‬
‫‪٥٦٫٥‬‬ ‫‪١٣١‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ أﻣﻨﻴﺔ‬
‫‪٢٥٫٩‬‬ ‫‪٦٠‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﺟﺎﻣﻌﻲ‬
‫‪٩٫٤‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٥‬أن ﺣ ﻮاﻟﻲ رﺑ ﻊ )‪ (%٢٥٫٩‬ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‬


‫ﻣ ﻦ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ درﺟ ﺔ ﺑﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﺘﻀ ﺎﻋﻒ ﻋ ﺪد اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ درﺟﺔ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻣﻦ اﻟﻜﻠﻴﺎت اﻷﻣﻨﻴ ﺔ إﻟ ﻰ )‪ ،(%٥٦٫٥‬وﺗﻘ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ‬
‫آ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ إﻟ ﻰ )‪ (%٨٫٢‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وآﺬﻟﻚ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ دراﺳ ﺎت ﻋﻠﻴ ﺎ إﻟ ﻰ )‪.(%٩٫٤‬‬
‫وﻣ ﻦ ذﻟ ﻚ ﻳﺘﻀ ﺢ أن اﻟﻐﺎﻟﺒﻴ ﺔ )‪ (%٨٢٫٤‬ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻷوﻟﻰ )اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس( ﺳ ﻮاء ﻣ ﻦ آﻠﻴ ﺔ‬
‫أﻣﻨﻴ ﺔ أم ﻣ ﻦ آﻠﻴ ﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴ ﺔ‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻜ ﺲ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺑﺎﻻرﺗﻘﺎء ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮى اﻟﻌﻠﻤﻲ ﻟﺮﺟﻞ اﻷﻣﻦ‪.‬‬

‫‪@ ZÝàÈÛa@À@ñƒÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm@H†I‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٦‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘًﺎ ﻟﺴﻨﻮات ﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٦‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﺨﺒﺮة‬
‫‪٢٥٫٠‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪٣٥٫٣‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬
‫‪٢٣٫٣‬‬ ‫‪٥٤‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ‬
‫‪١٦٫٤‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬
‫‪١٢٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٦‬أن أﻋﻠﻰ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ ﺑ ﺎﻟﺠﻮازات ﺗﺘ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ )‪ ٥‬و‪١٠‬ﺳ ﻨﻮات( وﺗﺼ ﻞ إﻟ ﻰ )‪ (٪٣٥٫٣‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع‬

‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ .‬ﻓﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺼ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻟﺠﻮازات‬


‫)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ٥‬ﺳ ﻨﻮات( إﻟ ﻰ )‪ ،(٪٢٥‬وﺗﻘ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﺗﺘ ﺮاوح ﺑ ﻴﻦ )‪١٠‬‬

‫و‪١٥‬ﺳ ﻨﺔ( ﻋ ﻦ اﻟﺮﺑ ﻊ ﺑﻘﻠﻴ ﻞ )‪ ،(٪٢٣٫٣‬وﺗ ﻨﺨﻔﺾ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻓ ﻲ‬

‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺎﻟﺠﻮازات )ﺗﺰﻳ ﺪ ﻋ ﻦ ‪ ١٥‬ﻋﺎﻣ ًﺎ( إﻟ ﻰ )‪ . (٪١٦٫٤‬وه ﺬا ﻳﻌﻜ ﺲ ﺗﻘﺒ ﻞ اﻟﻀ ﺒﺎط‬

‫ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻟﻠﺘﺠﺪﻳ ﺪ واﻟﺘﻌﺎﻣ ﻞ ﻣ ﻊ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ اﻻﺟﺘﻤ ﺎﻋﻲ ﺑﻤﺮوﻧ ﺔ ﻋﻘﻠﻴ ﺔ ﻻ‬
‫ﺗﺘﺤﻜﻢ ﻓﻴﻬﺎ اﻷﻓﻜﺎر واﻹﺟﺮاءات اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫‪@ Zk튇nÜÛ@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm@HçI‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٧‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻤﺸ ﺎرآﺘﻬﻢ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪:‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٧‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﻠﺘﺪرﻳﺐ‬

‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻌﻤﺮ‬


‫‪٢٩٫٧‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫ﻟﻢ ﻳﺸﺎرك ﻓﻲ أي دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ‬
‫‪١٩٫٠‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫ﺷﺎرك ﻓﻲ دورة واﺣﺪة‬
‫‪٢٨٫٥‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫ﺷﺎرك ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ‬
‫‪٢٢٫٨‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫ﺷﺎرك ﻓﻲ ﺛﻼث دورات ﻓﺄآﺜﺮ‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٧‬أن هﻨ ﺎك )‪ (٪٢٩٫٧‬ﻣ ﻦ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬

‫اﻟﺮﻳﺎض ﻟﻢ ﻳﺘﻠﻘﻮا أﻳﺔ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﻼق‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﺗﺼ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ ﻣ ﻦ ﺷ ﺎرآﻮا‬


‫ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ إﻟﻰ )‪ (٪٢٨٫٥‬وهﻲ ﻧﺴﺒﺔ ﻣﻘﺎرﺑﺔ ﻟﻠﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺸﺎرآﻮا ﻓﻲ أﻳﺔ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪،‬‬

‫ورﺑﻤﺎ ﻳﻌﻜﺲ ذﻟﻚ أﺣﺪ أﻣﺮﻳﻦ‪ :‬إﻣﺎ ﻋﺪم ﻋﺪاﻟ ﺔ ﺗﻮزﻳ ﻊ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ آﻮﺳ ﻴﻠﺔ ﻣ ﻦ‬
‫وﺳﺎﺋﻞ اﻟﺘﺤﻔﻴﺰ ﻣﻦ ﺟﺎﻧﺐ اﻹدارة‪ ،‬وإﻣﺎ ﻋ ﺪم رﻏﺒ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻓ ﻲ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺑﺎﻟ ﺪورات‬
‫‪١٢٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ ،‬ﻷﺳ ﺒﺎب ﻣﺘﻌ ﺪدة ﻟﻌ ﻞ ﻣ ﻦ ﺑﻴﻨﻬ ﺎ ﻋ ﺪم ﻗﻨﺎﻋ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﺠ ﺪوى اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول أن ﻣ ﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ ﺛ ﻼث دورات ﻓ ﺄآﺜﺮ ﻳﻤﺜﻠ ﻮن‬
‫)‪ (٪٢٢٫٨‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وهﺬا ﻳﻮﺿﺢ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣ ﺔ أن ﺣ ﻮاﻟﻲ )‪(٪٧٠٫٣‬‬

‫ﻣﻦ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺷﺎرآﻮا ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ واﺣﺪة‪.‬‬
‫@‪@ ZÝàÈÛa@òè§@bÔÏë@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@ÉíŒìm@HëI‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٨‬ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﺑﻬ ﺎ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٨‬‬
‫ﺗﻮزﻳﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ وﻓﻘ ًﺎ ﻟﺠﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٪‬‬ ‫اﻟﻌﺪد‬ ‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫‪٢٢٫٨‬‬ ‫‪٥٣‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪٢٢٫٠‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬
‫‪٤٧٫٩‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫إدارة ﻣﺮاﻗﺒﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬
‫‪٧٫٣‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت ﺑﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫‪١٠٠٫٠‬‬ ‫‪٢٣٢‬‬ ‫اﻟﻤﺠﻤﻮع‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٨‬أن ﻣ ﺎ ﻳﻘ ﺎرب ﻧﺼ ﻒ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ )‪(٪٤٧٫٩‬‬

‫ﻳﻌﻤﻠ ﻮن ﻓ ﻲ إدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ‪ ،‬وأن ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض ﺗﺘﻘﺎرب إﻟﻰ درﺟﺔ آﺒﻴ ﺮة ﻣ ﻊ ﻧﺴ ﺒﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض )‪ ٪٢٢٫٨‬و ‪ (٪٢٢٫٠‬ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪ .‬وأن أﻗ ﻞ ﻧﺴ ﺒﺔ‬

‫ﻣ ﻦ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺷ ﻌﺐ اﻟﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت‪ ،‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫ﺗﺘﻮﻟﻰ ﻓﺌﺔ اﻷﻓﺮاد وﻟﻴﺲ اﻟﻀﺒﺎط آﺜﻴﺮًا ﻣﻦ اﻷﻋﻤﺎل ﻓﻲ هﺬﻩ اﻟﺸﻌﺐ‪.‬‬

‫‚‪@ ZòaŠ‡Ûa@ña†c@Z@bßb‬‬
‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ أداة ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﻜ ﻮن‬
‫اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺗﻌ ﺪ وﺳ ﻴﻠﺔ ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﻟﺠﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻋﻨ ﺪﻣﺎ ﺗﺘ ﻮﻓﺮ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ دﻗﻴﻘ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﻄﻠﻮب‬
‫‪١٢٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫وﺑﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﻗﻴ ﺎس اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﺮﻏ ﻮب دراﺳ ﺘﻬﺎ]زﻳ ﺎن‪ ،١٩٨٣ ،‬ص ‪ .[٣١٠‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ‬
‫ﺗﻮﺿ ﻴﺢ ﻟﻜﻴﻔﻴ ﺔ ﺑﻨ ﺎء أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺤﻘ ﻖ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪﻗﻬﺎ‬
‫وﺛﺒﺎﺗﻬﺎ‪:‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@ña†c@õbäi@M@QOU‬‬
‫ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﻌ ﺪ إﻃﻼﻋ ﻪ ﻋﻠ ﻰ أدﺑﻴ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎﻻت اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‪،‬‬
‫وإدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻲ‪ ،‬ﺑﺼ ﻴﺎﻏﺔ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻐﻄ ﻲ‬
‫ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻷرﺑﻌﺔ وهﻲ‪ :‬ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﺮﺋﻴﺴ ﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬واﻗﺘﺮاﺣﺎت ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ .‬وﻗﺪ‬
‫‪Closed‬‬ ‫اﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ ﺑﻨ ﺎء اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ أﺳ ﻠﻮب اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ اﻟﻤﻘﻴ ﺪة‬
‫‪]Questionnaire‬ﻋﻄﻴﻔﺔ‪ ،١٩٩٦ ،‬ص ‪.[٢٩١‬‬
‫وﺗﻜﻮﻧﺖ اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﻟﻴﺔ ﻣﻦ )‪ (٨٠‬ﻋﺒ ﺎرة ﺧﺼ ﺺ ﻣﻨﻬ ﺎ )‪(٢٥‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻟﻘﻴﺎس وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺄهﻢ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺣﺪدهﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺧﻤﺲ ﻣﺰاﻳﺎ رﺋﻴﺴﺔ ﻏﻄ ﻰ آ ﻼ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺑﺨﻤ ﺲ‬
‫ﻋﺒﺎرات‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺰاﻳﺎ هﻲ )أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﻜﻔﺎءة وإﺗﻘﺎن ودون أﺧﻄﺎء‪ ،‬ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮازات واﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬ﺣﺴ ﻦ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤ ﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪ ،‬ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ واﻟﺠﻬ ﺪ‬
‫واﻟﻤﺎل‪ ،‬واﺣﺘﺮام اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺗﻘﺪﻳﺮهﻢ(‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺧﺼﺺ اﻟﺒﺎﺣﺚ )‪ (٢٥‬ﻋﺒﺎرة ﻟﻘﻴﺎس اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻤﺒ ﺎدئ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺣ ﺪد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫ﺧﻤﺴ ﺔ ﻣﺒ ﺎدئ ﻏﻄ ﻰ آ ﻼ ﻣﻨ ﻪ ﺑﺨﻤ ﺲ ﻋﺒ ﺎرات‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﺒ ﺎدئ ه ﻲ )اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺮﺿ ﺎ‬
‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ اﻷداء‪ ،‬واﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ(‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ ﺧﺼ ﺺ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أﻳﻀ ﺎ )‪ (١٥‬ﻋﺒ ﺎرة ﻟﻘﻴ ﺎس اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ )‪ (١٥‬ﻋﺒﺎرة‬
‫‪١٢٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫أﺧﺮى ﻟﻘﻴﺎس اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاه ﺎ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (١‬ﻳﻮﺿﺢ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@ña†c@Ö‡–@M@ROU‬‬
‫ﺗ ﻢ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪق أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﻧ ﻮﻋﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﺪق هﻤ ﺎ اﻟﺼ ﺪق‬
‫اﻟﻈﺎهﺮي ‪ Face Validity‬واﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ ‪.Constract Validity‬‬
‫‪@ Zð‹çbÄÛa@Ö‡—Ûa@M@QOROU‬‬

‫ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﻌﺮض أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻷوﻟﻴﺔ ﻋﻠﻰ ﻋﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺘﺨﺼﺼﻴﻦ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻹدارة وﻓﻲ اﻟﺒﺤﺚ اﻟﻌﻠﻤ ﻲ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻣﻌ ﺔ ﻧ ﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ ﻟﻠﻌﻠ ﻮم‬
‫اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وﻣﻦ ﻣﻌﻬﺪ اﻹدارة‪ ،‬وﻣﻦ آﻠﻴ ﺔ اﻟﻌﻠ ﻮم اﻹدارﻳ ﺔ ﺑﺠﺎﻣﻌ ﺔ اﻟﻤﻠ ﻚ ﺳ ﻌﻮد‪ .‬وﻃﻠ ﺐ‬
‫اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻣﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ إﺑﺪاء اﻟﺮأي ﻓﻲ ﻣﺪى وﺿﻮح ﻋﺒﺎرات اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻣﺪى ﻣﻼءﻣﺔ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻟﻌﺒﺎرات ﻟﻘﻴﺎس ﻣﺎ وﺿﻌﺖ ﻟﻪ‪ ،‬وﻣﺪى ﻣﻨﺎﺳﺒﺔ آﻞ ﻋﺒ ﺎرة ﻟﻠﺒﻌ ﺪ اﻟ ﺬي ﺗﻨﺘﻤ ﻲ إﻟﻴ ﻪ‪،‬‬
‫ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ إدﺧ ﺎل أﻳ ﺔ ﺗﻌ ﺪﻳﻼت ﻻزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬واﻟﻤﻠﺤ ﻖ رﻗ ﻢ )‪(٢‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ أﺳﻤﺎء اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ووﻇﺎﺋﻔﻬﻢ‪.‬‬
‫وﺗﺮآﺰت ﺗﻮﺟﻴﻬﺎت اﻟﻤﺤﻜﻤﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻧﺘﻘﺎد ﻃﻮل اﻻﺳﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬وﻧﺼﺤﻮا ﺑﻀ ﺮورة‬
‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﻋ ﺪد ﻋﺒﺎراﺗﻬ ﺎ ﺑﻌ ﺪ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﻤﺘﺸ ﺎﺑﻬﺔ أو اﻟﻤﺘﻘﺎرﺑ ﺔ‪ .‬وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء‬
‫اﻟﺘﻮﺟﻴﻬ ﺎت اﻟﺘ ﻲ أﺑ ﺪاهﺎ ‪ ٪٨٠‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺤﻜﻤ ﻴﻦ أﺟ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﺘﻌ ﺪﻳﻼت اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪،‬‬
‫وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﻋ ﺪد اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣﻨﻬ ﺎ اﻻﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ أﺻ ﺒﺤﺖ ﺑﻌ ﺪ‬
‫اﻟﺼﺪق اﻟﻈﺎهﺮي ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ )‪ (٥٠‬ﻋﺒ ﺎرة‪ ،‬ﻣﻨﻬ ﺎ )‪ (١٥‬ﻋﺒ ﺎرة ﻟﻠﻤﺰاﻳ ﺎ آﻜ ﻞ‪ ،‬و )‪(١٥‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻟﻠﻤﺒﺎدئ آﻜﻞ‪ ،‬و )‪ (١٠‬ﻋﺒﺎرات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت و )‪ (١٠‬ﻋﺒﺎرات ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪.‬‬
‫‪@ ZïöbäjÛa@Ö‡—Ûa@M@ROROU‬‬

‫ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﻌ ﺪ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺼ ﺪق اﻟﻈ ﺎهﺮي ﻟﻼﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ ﻋﻠ ﻰ ﻋﻴﻨ ﺔ‬


‫اﺳﺘﻄﻼﻋﻴﺔ ﻗﻮاﻣﻬﺎ ‪ ٢٠‬ﻣﻔ ﺮدة )ﺗ ﻢ اﺧﺘﻴ ﺎرهﻢ ﻋﺸ ﻮاﺋﻴﺎ ﺑﻮاﻗ ﻊ ﺧﻤﺴ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﻣ ﻦ إدارة‬
‫ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺧﻤﺴ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﻣ ﻦ ﺟ ﻮازات ﻣﻄ ﺎر اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ‪ ،‬وﺛﻤﺎﻧﻴ ﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫‪١٣٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﻣﻦ إدارة اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺿ ﺎﺑﻄﺎن ﻣ ﻦ ﺟ ﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت( وذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺧ ﻼل ﺣﺴ ﺎب ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ‬
‫ﻋﺒ ﺎرة ﻣ ﻦ ﻋﺒ ﺎرات أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﻌﺒ ﺎرات أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‪،‬‬
‫وﺑﻴﻦ درﺟﺔ آﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻋﺒ ﺎرات اﻟﻤﺤ ﻮر اﻟ ﺬي ﺗﻨﺘﻤ ﻲ إﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪ .‬وﺑﻴﻦ درﺟﺔ آﻞ ﻣﺤﻮر واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺛﺎﻟﺜﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٩‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة واﻟﺪرﺟ ﺔ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٩‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ درﺟﺔ آﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﺠﻤﻴﻊ ﻋﺒﺎرات أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫‪**٠٫٦٥٢٧‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪**٠٫٦٥٣٦‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪**٠٫٥٩٩٧‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫‪**٠٫٦٠١٤‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪**٠٫٦٠٣٧‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٧٥‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪**٠٫٧٠٢٩‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٢٥٨‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠٫٦٥٨٢‬‬ ‫‪٤٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٥٩٢‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪**٠٫٦١٧٨‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪**٠٫٧٤٠٧‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪**٠٫٨٢٩٢‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪**٠٫٥٤٥٨‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٨٣‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪**٠٫٦١٢٧‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪**٠٫٧٤٨٣‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪**٠٫٦١٦٢‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪**٠٫٧٥٢٧‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪**٠٫٧٣٧٢‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪**٠٫٦٢٤٨‬‬ ‫‪٤٥‬‬ ‫‪**٠٫٥١٥٩‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪**٠٫٧١١٩‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪**٠٫٦٤٥٣‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪**٠٫٦٧٩٨‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪**٠٫٧٤٢٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪**٠٫٥٨٤١‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪**٠٫٥٧٢٩‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪**٠٫٧٨١٢‬‬ ‫‪٤٧‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٦٤‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪**٠٫٥٨٨٤‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪**٠٫٥٩١٢‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪**٠٫٦٨٧٨‬‬ ‫‪٤٨‬‬ ‫‪**٠٫٦٩٤٨‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪**٠٫٥٧٩٦‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪**٠٫٦٩٩٣‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪**٠٫٦٢٢٥‬‬ ‫‪٤٩‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٠٣‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪**٠٫٦٢٩٢‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪**٠٫٦٠٨٣‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠٫٧٢٤٢‬‬ ‫‪٥٠‬‬ ‫‪**٠٫٦٥٢٤‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪**٠٫٦٤٥٨‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪**٠٫٧٤٢٨‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠٫٧١٦٥‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٣٤‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٣٢٣‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪**٠٫٦٠٢٩‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪**٠٫٥١٨٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪**٠٫٦٨٣٠‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫** داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٩‬أن ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺎ ﻋﻨ ﺪ‬
‫ﻣﺴ ﺘﻮى )‪ .(٠٫٠١‬وأﻧﻬ ﺎ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ )‪ (٠٫٨٢٩٢‬ﻓ ﻲ ﺣ ﺪهﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرة رﻗ ﻢ‬
‫)‪ (٤٣‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺣ ﻮل‬
‫اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ )‪ (٠٫٥١٥٩‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺣ ﺪهﺎ اﻷدﻧ ﻰ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرة رﻗ ﻢ )‪ (٣٢‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ اﻟ ﺪواﻓﻊ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ‬
‫اﻟﺒﻨ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ اﻻﺗﺴ ﺎق اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ‬
‫ﻟﻠﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﺗﻀﻤﻨﺘﻬﺎ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪١٣١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫أﻣ ﺎ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬ﻓﻴﻮﺿ ﺢ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة‬


‫واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ اﻟﻌﺒﺎرات اﻟﺘﻲ ﻳﺘﻀﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤﺤﻮر اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٠‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ درﺟﺔ آﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺤﻮر اﻟﺬي ﺗﻨﺘﻤﻲ إﻟﻴﻪ‬
‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ‬ ‫رﻗﻢ‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ اﻻرﺗﺒﺎط‬
‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬ ‫اﻻرﺗﺒﺎط‬ ‫اﻟﻌﺒﺎرة‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫‪**٠٫٦٨١١‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠٫٦٧٦٣‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪**٠٫٦٢٩٧‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬ ‫‪**٠٫٧٧٧٥‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪**٠٫٧٢٢٠‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٢٤١‬‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ ﻹدارة‬
‫‪**٠٫٦٠٣٢‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠٫٧٨٠٩‬‬ ‫‪١٤‬‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٦٥٨٥‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪**٠٫٧٢٢٨‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠٫٥٩٥١‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٤٨٧‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠٫٧٦٠٢‬‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون‬
‫‪**٠٫٨٢٢٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٧٥٢٠‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠٫٦٤٧٢‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪**٠٫٧٥٣٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠٫٦٣٢٦‬‬ ‫‪١‬‬ ‫‪**٠٫٧٧٧٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠٫٧٥٢٧‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪**٠٫٦٨٨٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠٫٥٤٩٥‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫‪**٠٫٧٥١٩‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠٫٦٧٩٠‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪**٠٫٧٦٧٧‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠٫٧٦٣٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫‪**٠٫٦١١٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٥٣٤‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪**٠٫٧٩٠١‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠٫٧٩٤٦‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫‪**٠٫٦١٨٨‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠٫٥٧١٧‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪**٠٫٧٠٨٨‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠٫٦٨٩٤‬‬ ‫‪٥‬‬ ‫‪**٠٫٥٩٣٦‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠٫٥٥٩٢‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪**٠٫٦٤٥٢‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠٫٧٠٣٢‬‬ ‫‪٦‬‬ ‫‪**٠٫٦٦٢٩‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠٫٧١٣٩‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪**٠٫٧٤١٣‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠٫٦٨٤٢‬‬ ‫‪٧‬‬ ‫‪**٠٫٦٩٥٧‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠٫٧٦٨٢‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪**٠٫٧٣٠٦‬‬ ‫‪٨‬‬ ‫‪**٠٫٧٥٥٧‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪**٠٫٦٤٣٣‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪**٠٫٦٠٩٢‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪**٠٫٥٦٠٥‬‬ ‫‪١١‬‬ ‫‪**٠٫٦٣٨٠‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫** داﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٠‬أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒﺎط اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺤﻮر اﻷول‬


‫)اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ( ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ )‪ (٠٫٧٦٨٢‬ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﺪهﺎ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (١١‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ زﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺑ ﻴﻦ‬
‫)‪ (٠٫٥٥٩٢‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (٩‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم‬
‫ﻓﻲ إﻋﺎدة ﺗﺼﺤﻴﺢ اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻰ اﻟﺠﻬﻮد‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬أن ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻲ )اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ(‪ ،‬ﻗﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ )‪(٠٫٧٨٠٩‬‬
‫ﻓ ﻲ ﺣ ﺪهﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرة رﻗ ﻢ )‪ (١٤‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻷداء ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ )‪ (٠٫٥٦٠٥‬ﻓ ﻲ ﺣ ﺪهﺎ اﻷدﻧ ﻰ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرة رﻗ ﻢ )‪(١١‬‬
‫‪١٣٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻧﺠ ﺎح ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ أه ﺪاﻓﻬﺎ ﻣﺮه ﻮن ﺑﺮﺿ ﻰ‬


‫اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻋﻦ ﺧﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬أن ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺜﺎﻟ ﺚ )اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ( ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ‬
‫)‪ (٠٫٧٩٤٦‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷﻋﻠﻰ أﻣﺎم اﻟﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (٤‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ دﻋ ﻢ‬
‫اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ‬
‫)‪ (٠٫٥٤٩٥‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرة )‪ (٢‬وﻗ ﺪ ﺟ ﺎء ذآﺮه ﺎ آﺄﻗ ﻞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ‬
‫درﺟﺔ آﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﺠﻤﻴﻊ أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﻼﺣ ﻆ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬أن ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑ ﺎﻟﻤﺤﻮر‬
‫اﻟﺮاﺑﻊ )اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﻜﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض( ﻗﺪ ﺗﺮاوﺣﺖ ﺑﻴﻦ )‪ (٠٫٨٢٢٩‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻠﻌﺒﺎرة رﻗﻢ )‪ (٣‬وهﻲ أﻳﻀ ًﺎ‬
‫أﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﻟﺠﻤﻴ ﻊ ﻋﺒ ﺎرات أداة‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﺑﻴﻦ )‪ (٠٫٦٠٣٢‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷدﻧﻰ ﻟﻠﻌﺒﺎرة رﻗ ﻢ )‪ (١‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺈدارة اﻟﺠﻮازات ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬أن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻣﻌ ﺎﻣﻼت اﻻرﺗﺒ ﺎط ﻣﻮﺟﺒ ﺔ وداﻟ ﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى )‪ ،(٠٫٠١‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻨﺎﺳ ﻖ اﻟ ﺪاﺧﻠﻲ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌﺒ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﻀﻤﻬﺎ آﻞ ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١١‬ﻳﻮﺿ ﺢ ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ آ ﻞ ﻣﺤ ﻮر ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﺎور‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪١٣٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪(١١‬‬
‫ﻣﺼﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬ ‫ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫‪**٠٫٧١٩٥‬‬ ‫‪**٠٫٦٨٧٧‬‬ ‫‪**٠٫٦٥٩٥‬‬ ‫‪**٠٫٦١٩٢‬‬ ‫‪١. -‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪**٠٫٨٣٢٨‬‬ ‫‪**٠٫٧١٨٢‬‬ ‫‪٠٫٦٧٥٢‬‬ ‫‪١. -‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪**٠٫٧٥٧٨‬‬ ‫‪**٠٫٧٤٤٨‬‬ ‫‪١. -‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪**٠٫٧٩١٨‬‬ ‫‪١. -‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫‪١. -‬‬ ‫اﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‬
‫** دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١١‬أن أﻋﻠﻰ ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﻓﻲ ﻣﺼ ﻔﻮﻓﺔ اﻻرﺗﺒ ﺎط‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﻤﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ آﺎن )‪ (٠٫٧٤٤٨‬ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻮري اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت واﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‪،‬‬
‫وأن أﻗﻠﻬ ﺎ آ ﺎن )‪ (٠٫٦١٩٢‬ﺑ ﻴﻦ ﻣﺤ ﻮري اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ واﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ .‬آﻤ ﺎ أن أﻋﻠ ﻰ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط ﺑ ﻴﻦ اﻟﻤﺤ ﺎور واﻟﺪرﺟ ﺔ اﻟﻜﻠﻴ ﺔ ﺑﻠ ﻎ‬
‫)‪ (٠٫٨٣٢٨‬وآﺎن ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺒﺎدئ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن أﻗ ﻞ ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط‬
‫ﺑﻠﻎ )‪ (٠٫٧١٩٥‬وآﺎن ﺑﻴﻦ ﻣﺤﻮر اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ‪ .‬وﻳﻼﺣﻆ أن ﺟﻤﻴﻊ ﻣﻌﺎﻣﻼت‬
‫اﻻرﺗﺒﺎط ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١١‬ﻣﻮﺟﺒﺔ وداﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى )‪ (٠٫٠١‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ اﻟﺪاﺧﻠﻲ ﺑﻴﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪاول )‪ (١١ – ١٠ – ٩‬أن هﻨ ﺎك ﻋﻼﻗ ﺔ ارﺗﺒ ﺎط ﻗﻮﻳ ﺔ ﻣﻮﺟﺒ ﺔ‬
‫ﺑﻴﻦ درﺟﺔ آﻞ ﻋﺒﺎرة واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﻴﻦ درﺟﺔ آ ﻞ ﻋﺒ ﺎرة‬
‫واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻟﻠﻤﺤ ﻮر اﻟ ﺬي ﺗﻨﺘﻤ ﻲ إﻟﻴ ﻪ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ أﺧ ﺮى‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ درﺟ ﺔ آ ﻞ ﻣﺤ ﻮر‬
‫واﻟﺪرﺟﺔ اﻟﻜﻠﻴﺔ ﻷداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ ﻧﺎﺣﻴ ﺔ ﺛﺎﻟﺜ ﺔ‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ وﺟ ﻮد اﺗﺴ ﺎق داﺧﻠ ﻲ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻋﺒ ﺎرات وﻣﺤ ﺎور أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺑ ﺬﻟﻚ ﻳﻤﻜ ﻦ اﻟﻘ ﻮل أن أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻗ ﺪ ﺗﺤﻘ ﻖ ﻟﻬ ﺎ‬
‫اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ‪.‬‬
‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@ña†c@pbjq@M@SOU‬‬

‫ﺗ ﻢ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺛﺒ ﺎت أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ارﺗﺒ ﺎط أﻟﻔﺎآﺮوﻧﺒ ﺎخ ﻟﻜ ﻞ‬


‫ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ آﻜﻞ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧ ﺮى‪.‬‬
‫واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٢‬ﻳﻮﺿﺢ ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪١٣٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺟﺪول )‪(١٢‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻼت ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫ن = ‪٥٨‬‬
‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت أﻟﻔﺎ‬
‫ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ‬
‫آﺮوﻧﺒﺎخ‬
‫‪**٠٫٩٠٩٤‬‬ ‫ﻣﺰاﻳﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٩١٧٨‬‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٨٧٣٠‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٨٩٧٦‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪**٠٫٩٥٢٧‬‬ ‫ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ آﻜﻞ‬
‫** دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬

‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول أن ﻣﻌﺎﻣﻼت اﻟﺜﺒﺎت ﺑﺎﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٢‬ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﺑ ﻴﻦ‬


‫)‪ (٠٫٩١٧٨‬ﻓﻲ ﺣ ﺪهﺎ اﻷﻋﻠ ﻰ وه ﻲ ﻟﻤﺤ ﻮر اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻷﺳﺎﺳ ﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺑﻴﻦ )‪ (٠٫٨٧٣٠‬ﻓﻲ ﺣﺪهﺎ اﻷدﻧﻰ وهﻲ ﻟﻤﺤﻮر اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ .‬وأن ﻣﻌﺎﻣ ﻞ ﺛﺒ ﺎت أداة‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ آﻜﻞ ﺑﻠﻎ )‪ ،(٠٫٩٥٢٧‬وهﻮ ﻣﻌﺎﻣﻞ ﺛﺒﺎت ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ودال إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫)‪ ،(٠٫٠١‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﻤﻜ ﻦ ﻣﻌ ﻪ اﻟﻮﺛ ﻮق ﺑ ﻪ ﻓ ﻲ ﺛﺒ ﺎت اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺴ ﻔﺮ ﻋﻨﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أداة‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻤﻠﺤﻖ رﻗﻢ )‪ (٣‬ﻳﻮﺿﺢ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻓﻲ ﺻﻮرﺗﻬﺎ اﻟﻨﻬﺎﺋﻴﺔ‪.‬‬

‫‪@ Zòîz¾a@òaŠ‡Ûa@Õîjİm@Z@b†b‬‬
‫ﺗﻢ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ ﺑﻌ ﺪ أﺧ ﺬ ﻣﻮاﻓﻘ ﺔ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻤﺠﺘﻤﻊ اﻷﺻﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدﻩ )‪ (٢٧٩‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬ﻳﻌﻤﻞ ﻣﻨﻬﻢ )‪ (٦٥‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض و)‪ (٦٢‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض و)‪ (١٣١‬ﺿﺎﺑﻄًﺎ ﺑ ﺈدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ و)‪ (٢١‬ﺿﺎﺑﻄًﺎ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪١٣٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫ﺑﻠﻎ ﻋﺪد اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﺘﻲ اﺳﺘﻌﺎدهﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ )‪ (٢٣٢‬اﺳ ﺘﻤﺎرة ﻣﻜﺘﻤﻠ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت‬
‫ووﺻﻠﺖ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﻔﺎﻗﺪ ﻓﻲ ﻣﺠﻤﻮع اﻻﺳﺘﻤﺎرات اﻟﻤﻮزﻋﺔ )‪ ،(٪١٦٫٩‬وهﻲ ﻧﺴ ﺒﺔ ﺿ ﺌﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﻤﻘﺎرﻧﺔ اﺗﺴﺎع اﻟﻨﻄﺎق اﻟﺠﻐﺮاﻓﻲ اﻟﺬي ﺗﻢ ﻓﻴﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ اﺳ ﺘﻐﺮق‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﺪة )‪ (٧٥‬ﻳﻮﻣًﺎ وﻓﻖ ﺟﺪول زﻣﻨﻲ ﺳﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠ ﻰ ه ﺬﻩ‬
‫اﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺎت اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻣﻦ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻔﻀﻞ ﻣﻦ اﷲ ﺗﻌﺎﻟﻰ وﻣﻦ ﺗﻌﺎون اﻟﺰﻣﻼء‪.‬‬
‫وﺗ ﻢ إدﺧ ﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻻﺳ ﺘﻤﺎرات اﻟﺘ ﻲ اﺳ ﺘﻌﺎدهﺎ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﻤﺮآ ﺰ‬
‫اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ ﺑﻤﻌﻬ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺗ ﻢ اﺳ ﺘﺨﺪام اﻟﺤﺰﻣ ﺔ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻌﻠ ﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴ ﺔ )‪ (SPSS‬ﻓ ﻲ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗ ﻢ ﺟﻤﻌﻬ ﺎ ﻣ ﻦ )‪(٢٣٢‬‬
‫ﺿﺎﺑﻄًﺎ ﻣﻦ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪@ Zòîöb—y⁄a@ò§bȾa@kîÛbc@Z@bÈib‬‬
‫اﺳﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻌ ﺾ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎء اﻟﻮﺻ ﻔﻲ‬
‫واﻹﺣﺼﺎء اﻻﺳﺘﺪﻻﻟﻲ‪ ،‬وﻣﻦ أهﻢ هﺬﻩ اﻷﺳﺎﻟﻴﺐ ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﺘﻜ ﺮارات واﻟﻨﺴ ﺐ اﻟﻤﺌﻮﻳ ﺔ ﻟﻮﺻ ﻒ ﺧﺼ ﺎﺋﺺ ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮادهﺎ إزاء ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط ﺑﻴﺮﺳﻮن ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ اﻟﺼﺪق اﻟﺒﻨﺎﺋﻲ ﻷداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﻌﺎﻣﻞ ارﺗﺒﺎط أﻟﻔﺎ آﺮوﻧﺒﺎخ ﻟﻠﺘﺄآﺪ ﻣﻦ ﺛﺒﺎت أداة اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻌﺒ ﺎرات اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻴﺲ رؤﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻀ ﺒﺎط ﻟﻸهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬واﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﻴﺲ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﺘﻮﺳﻄﺎت واﻻﻧﺤﺮاﻓﺎت اﻟﻤﻌﻴﺎرﻳﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت‬
‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺤﺎورهﺎ اﻷرﺑﻌﺔ اﻟﺮﺋﻴﺴﺔ‪.‬‬
‫‪١٣٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‪ :‬ﺍﻹﻃــﺎﺭ ﺍﳌﻨﻬـﺠﻲ‬

‫‪ - ٦‬ﺗﻄﺒﻴﻖ ﻣﻌﺎدﻟﺔ ﻓﺮوﻧﺪ ‪ Freund‬ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﻔﺎرق ﻟﻠﺘﻤﻴﻴ ﺰ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻋﺒﺎرات آﻞ ﻣﺤﻮر ﻣﻦ ﻣﺤﺎور أداة اﻟﺪراﺳﺔ وهﺬﻩ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻋﺒﺎرة ﻋﻦ ‪:‬‬
‫‪ + %٧٥‬ت ‪ X ٤‬ﺻ ﻔﺮ ‪ +‬ت ‪ X ٣‬ﺻ ﻔﺮ ‪ +‬ت ‪ X٢‬ﺻ ﻔﺮ ‪ +‬ت ‪X ١‬‬ ‫ت ‪x٥‬‬
‫‪%٢٥‬‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﻔﺎرق =‬
‫‪%١٠٠‬‬

‫ﺣﻴﺚ ‪ :‬ت ‪ = ٥‬ﺗﻜﺮار أواﻓﻖ ﺗﻤﺎﻣﺎً‪ ،‬و ت ‪ = ٤‬ﺗﻜﺮار أواﻓﻖ‪ ،‬و ت ‪ =٣‬ﺗﻜﺮار ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺄآﺪ‬
‫وت ‪ =٢‬ﺗﻜﺮار ﻻ أواﻓﻖ‪ ،‬و ت ‪ = ١‬ﺗﻜﺮار ﻻ أواﻓﻖ إﻃﻼﻗًﺎ‪.‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن ‪ %٧٥ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺤﺪ اﻷﻋﻠﻰ ﻟﻸهﻤﻴﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻷﺣﺪى اﻟﻌﺒﺎرات‬
‫وﺣﻴﺚ أن ‪ %٢٥ :‬ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺤﺪ اﻷدﻧﻰ ﻟﻸهﻤﻴﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻓﻘﺔ اﻟﺘﺎﻣﺔ ﻹﺣﺪى اﻟﻌﺒﺎرات‪.‬‬
‫وﺣﻴﺚ أن ‪ %١٠٠ :‬ﺗﻤﺜﻞ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ اﻻﻓﺘﺮاﺿﻴﺔ‬
‫وﺑﺤﺴﺎب اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﻣﻦ اﻟﻤﻌﺎدﻟﺔ ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ أﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻂ وزن ﻧﺴﺒﻲ ﻓﺎرق‬
‫ت ‪ + ٧٥ X٥‬ت‪ X ٤‬ﺻﻔﺮ ‪ +‬ت ‪ X ٣‬ﺻﻔﺮ ‪ +‬ت‪X٢‬ﺻﻔﺮ ‪ +‬ت ‪٢٥ X ١‬‬
‫مونف=‬
‫‪١٠٠‬‬

‫= ‪٢٥ + ٣٧٥‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫= ‪٤٫٠٠ = ٤٠٠‬‬
‫‪١٠٠‬‬
‫وﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﻤﻌﺎدﻟ ﺔ ﺑﺎﻧﺘﻘ ﺎل‪ ٪٧٥‬ﺑ ﻴﻦ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣ ﻦ أواﻓ ﻖ‬
‫ﺗﻤﺎﻣًﺎ إﻟﻰ أواﻓﻖ‪ ،‬ﺛﻢ إﻟﻰ ﻏﻴﺮ ﻣﺘﺄآ ﺪ‪ ،‬ﺛ ﻢ إﻟ ﻰ ﻻ أواﻓ ﻖ‪ ،‬ﺛ ﻢ إﻟ ﻰ ﻻ أواﻓ ﻖ إﻃﻼﻗ ًﺎ‬
‫ﻳﺘﻢ اﻟﺤﺼﻮل ﻋﻠﻰ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت اﻟﻮزن اﻟﻨﺴﺒﻲ اﻟﻔﺎرق اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ]‪:[Freund. ١٩٨١. ٨٩‬‬
‫أ – ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪ ٤٫٠٠‬ﻓﺄﻋﻠﻰ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ ﺟﺪًا‬
‫ب – ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪ ٣٫٢٥‬إﻟﻰ ‪ ٣٫٩٩‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻋﺎﻟﻴﺔ‬
‫ج – ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪ ٢٫٥٠‬إﻟﻰ ‪ ٣٫٢٤‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﺘﻮﺳﻄﺔ‬
‫د – ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣﻦ ‪١٫٧٥‬إﻟﻰ ‪ ٢٫٤٩‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ‬
‫هـ – ﻣﺘﻮﺳﻂ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٫٧٥‬ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﻨﺨﻔﻀﺔ ﺟﺪًا‪.‬‬
@ ßb©a@Ý—ÐÛa
@
@
@ bèÜîÜ¥ë@òaŠ‡Ûa@wöbnã@‹Ç
‫‪١٣٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪@ ßb©a@Ý—ÐÛa‬‬
‫@‬

‫‪@ bèn“Óbäßë@bèÜîÜ¥ë@òaŠ‡Ûa@wöbnã@‹Ç‬‬
‫@‬
‫ﺗﺤﻘﻴﻘ ًﺎ ﻷه ﺪاف اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻣ ﺪى وﻋ ﻴﻬﻢ‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬
‫وآﺸﻒ اﻟﺼﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳﺪ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاه ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻣﻌﺮﻓ ﺔ اﺧ ﺘﻼف رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ ﻣﺤﺎور اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ‪ ،‬ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ ‪٢٣٢‬‬
‫ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﺮﺗ ﺐ اﻟﻌﺴ ﻜﺮﻳﺔ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻳﺘﻨ ﺎول اﻟﻔﺼ ﻞ‬
‫اﻟﺤ ﺎﻟﻲ ﻋ ﺮض اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺧﻤﺴﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ﺗﺠﻴﺐ ﻋﻦ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@ÕîjİnÛ@ò×“¾a@ù†bj¾a@òîàçc@Z@üëc‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺴ ﺎؤل اﻷول ﻣ ﻦ ﺗﺴ ﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض؟ ﻗﺎم اﻟﺒﺎﺣﺚ ﺑﺘﺤﻠﻴﻞ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻜ ﻞ ﻣﺒ ﺪأ‬
‫ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﻲ ﺗﻀ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤﺤ ﻮر اﻷول ﻣ ﻦ أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ﻋ ﺮض ﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ‬
‫اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻷول وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٣‬ﻳﻮﺿ ﺢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١٤٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﺟﺪول )‪(١٣‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬

‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪٧‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫‪١,١٩‬‬ ‫‪٤,١٨‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪٣٤,٩‬‬ ‫‪٤٦,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺟﻬﻮﺩ ﺍﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﰲ ﲢﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻻﺳﺘﻔﺎﺩ ﻣﻦ ﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎﺕ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﰲ ﲢﺴﲔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪١,٢٠‬‬ ‫‪٤,١٦‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٩,١‬‬ ‫‪٣٨,٨‬‬ ‫‪٤٣,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺟﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﺍﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺇﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪١٠٩‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭﺍﺕ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠـﻰ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪١,١٧‬‬ ‫‪٤,١٣‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٥,٦‬‬ ‫‪١٠,٣‬‬ ‫‪٣٢,٨‬‬ ‫‪٤٧,٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻔﺎﻋﻞ ﺍﻹﳚﺎﰊ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻊ ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ‪.‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﳌﺴﺘﻤﺮ ﻷﺩﺍﺀ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫‪١,٢٢‬‬ ‫‪٤,٠٨‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٩,٥‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣٤,٩‬‬ ‫‪٤٤,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴﺆﻭﻟﻴﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫‪٩٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﻌﺮﻑ ﻋﻠﻰ ﻣـﺪﻯ ﺭﺿـﺎ ﺍﳌﺴـﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪١,١٣‬‬ ‫‪٣,٩٨‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٦,٥‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪٤٠,٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺑﺎﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﺇﻟﻴﻬﻢ‪.‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻟﺘﺄﻛﺪ ﻣﻦ ﻭﺟﻮﺩ ﺍﻟﺮﻏﺒﺔ ﰲ ﺍﻻﺳﺘﻌﺪﺍﺩ ﻟﺪﻯ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬ ‫‪١,٠٩‬‬ ‫‪٣,٩٤‬‬ ‫ﺍﻟﻀﺒﺎﻁ ﻟﻠﻤﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳋﺎﺻﺔ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪٦,٥‬‬ ‫‪١٠,٣‬‬ ‫‪٣٧,١‬‬ ‫‪٣٨,٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٨‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﺰﻳـﺪﹰﺍ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫‪١,١٨‬‬ ‫‪٣,٩١‬‬ ‫ﺍﻻﺳﺜﻤﺎﺭ ﰲ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌـﺎﻣﻠﲔ ﲟﺨﺘﻠـﻒ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٤,٧‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٦,٤‬‬ ‫‪٢٧,٦‬‬ ‫‪٤١,٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‬
‫‪١١‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٣٦‬‬ ‫‪٥٨‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﳒﺎﺡ ﺟﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ﰲ ﲢﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫‪١,٢٢‬‬ ‫‪٣,٨٨‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻓﻬﺎ ﻣﺮﻫﻮﻥ ﺑﺮﺿـﻰ ﺍﳉﻤﻬـﻮﺭ ﻋـﻦ‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٤,٧‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪١٥,٥‬‬ ‫‪٢٥,٠‬‬ ‫‪٤٢,٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪١٧‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫‪١,١٩‬‬ ‫‪٣,٨٦‬‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺑﲔ ﺃﻋﻀﺎﺀ ﻓﺮﻳﻖ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٩,١‬‬ ‫‪٤٠,٩‬‬ ‫‪٣٤,١‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪٩٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺿﺮﻭﺭﺓ ﺗﺪﺭﻳﺐ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻟﻼﻧﺘﻘـﺎﻝ ﻣـﻦ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫‪١,٢٩‬‬ ‫‪٣,٨٥‬‬ ‫ﺍﻹﺩﺍﺭﺓ ﺍﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ ﺇﱃ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٩,٥‬‬ ‫‪١٠,٨‬‬ ‫‪٣٠,٦‬‬ ‫‪٤٠,٥‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﳊﺎﺩﻱ‬ ‫ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮﻕ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﻣﻦ ﺃﻋﻀـﺎﺀ ﻟـﺪﻳﻬﻢ‬
‫‪١,٢٤‬‬ ‫‪٣,٨٣‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٥,٦‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪١٠,٨‬‬ ‫‪٣١,٥‬‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻘﺪﺭﺓ ﻋﻠﻰ ﲢﻠﻴﻞ ﺍﳌﺸﻜﻼﺕ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺣﺮﺹ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠـﻰ ﺍﺳـﺘﻤﺮﺍﺭ ﺗﻘـﺪﱘ‬
‫‪١,٢٧‬‬ ‫‪٣,٧٧‬‬ ‫‪٤‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٥,٦‬‬ ‫‪١٥,٩‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪٢٧,٦‬‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ ﺍﻷﺩﺍﺀ ‪.‬‬
‫‪١٤١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﺗﺎﺑﻊ ﺟﺪول )‪(١٣‬‬


‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬

‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٩‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺗﺼﻤﻴﻢ ﺍﻟﱪﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘﺪﺭﻳﺒﻴﺔ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟـﺘﻤﻜﲔ‬
‫‪١,٢٦‬‬ ‫‪٣,٧٠‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٣٨,٨‬‬ ‫‪٣٠,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫ﻣﺸﺎﺭﻛﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ ﻳﻌﺪ ﺃﻣﺮﹰﺍ‬
‫‪١,٢٠‬‬ ‫‪٣,٦٩‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١٤,٧‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪٢٨,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺿﺮﻭﺭﻳﹰﺎ ﻟﺘﺤﺴﲔ ﺍﻷﺩﺍﺀ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪٣,٦١‬‬ ‫ﺗﻌﺒﺌﺔ ﺍﳉﻬﻮﺩ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ ﺍﻷﻫﺪﺍﻑ ﻣﻦ‬
‫‪١,٢٤‬‬ ‫‪٣‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٧,٨‬‬ ‫‪١٣,٤‬‬ ‫‪١٦,٨‬‬ ‫‪٣٤,١‬‬ ‫‪٢٨,٠‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺧﻼﻝ ﺍﳌﺸﺎﺭﻛﺔ ﰲ ﺍﲣﺎﺫ ﺍﻟﻘﺮﺍﺭ‪.‬‬

‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﶈﻮﺭ ﺍﳌﺒﺎﺩﺉ ﺍﳌﺸﺘﺮﻛﺔﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣,٩١‬‬
‫‪٥,٦‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١١,٢‬‬ ‫‪٣٤,٥‬‬ ‫‪٣٨,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٣‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد‬


‫اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻗ ﺪ ﺑﻠ ﻎ )‪ (٣٫٩١‬ﻣ ﻦ ‪ ٥‬ﻧﻘ ﺎط‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ‬
‫اﻟﻔﺎرق )‪ (٣٫٩٩ – ٣٫٢٥‬إﻟﻰ أن أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺿﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻳﺮون أن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ذات أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٣‬ﻋ ﻦ وﺟ ﻮد أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺒ ﺎدئ ارﺗﻔﻌ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت‬
‫وزﻧﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻋ ﻦ )‪ (٤٫٠٠‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ – ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ اﻟﻔ ﺎرق‬
‫)‪ ٤٫٠٠‬ﻓﺄﻋﻠﻰ( – إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪاً‪ ،‬وهﺬﻩ اﻟﻤﺒﺎدي ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ هﻲ‪:‬‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﺒ ﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٩‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤ ﺪ ﻋﻠ ﻰ‬


‫ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺟﺎء ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷول‬
‫ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫١٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٨١٫٥‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٦٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (١‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴ ﻪ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫‪١٤٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٤٫١٦‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٨٢٫٧‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓ ﺮاد‬


‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٨٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (٨‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺴ ﺎﻋﺪ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻊ اﻹدارة‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻟﻤﺒ ﺪأ ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٤٫١٣‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٧٩٫٨‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٩٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ أﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (١٤‬اﻟﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻷداء‬
‫ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٠٨‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٧٩٫٣‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٢٫٥‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٣‬أن هﻨ ﺎك ﺳ ﺒﻌﺔ ﻣﺒ ﺎدئ ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻗﺪ ﺗﺮاوﺣﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت وزﻧﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺑ ﻴﻦ‬
‫)‪ ٣٫٩٨‬و ‪ (٣٫٨٨‬وهﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪ ،‬واﺣﺘﻠﺖ ﻣﻦ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ‬
‫إﻟﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺤﺎدي ﻋﺸﺮ‪ .‬وﺗﻤﺜﻠﻬﺎ اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﺒ ﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٦‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻌ ﺮف ﻋﻠ ﻰ رﺿ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬


‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻬﻢ‪ ،‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (٣٫٩٨‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٧٨٫٤‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٣٫٤‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﺒ ﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٧‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد اﻟﺮﻏﺒ ﺔ ﻓ ﻲ اﻻﺳ ﺘﻌﺪاد ﻟ ﺪى‬
‫اﻟﻀ ﺒﺎط ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﺟﺎءت ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺴﺎدس ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٩٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ‬
‫أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٧٥٫٩‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٣٫٨‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪١٤٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ٣‬اﻟﻤﺒ ﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻣﺰﻳ ﺪًا ﻣ ﻦ‬
‫اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﺨﺘﻠﻒ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ‪ ،‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‬
‫اﻟﺴ ﺎﺑﻊ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٩١‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ )‪ (٪٦٩٫٠‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٤٫٦‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (١١‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻧﺠﺎح ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻓ ﻲ ﺗﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫أه ﺪاﻓﻬﺎ ﻣﺮه ﻮن ﺑﺮﺿ ﻰ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻋ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٦٧٫٣‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٧٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (١٢‬إﻟﻰ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﺘﺠﺎﻧﺲ ﺑﻴﻦ أﻋﻀﺎء ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺟ ﺎء‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺘﺎﺳ ﻊ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٦‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٧٥٫٠‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٥٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠ ﻚ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٥‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺿ ﺮورة ﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻼﻧﺘﻘ ﺎل ﻣ ﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ إﻟ ﻰ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻌﺎﺷ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٥‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧١٫١‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٨٫١‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٧‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٢‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓﺮﻳ ﻖ اﻟﻌﻤ ﻞ ﻣ ﻦ أﻋﻀ ﺎء ﻟ ﺪﻳﻬﻢ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫ﻋﻠﻰ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت‪ ،‬وﺟﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺤ ﺎدي ﻋﺸ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫)‪ ،(٣٫٨٣‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٩٫٩‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫)‪ (٪١٩٫٤‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٣‬أن هﻨ ﺎك أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺒ ﺎدئ ﻣﺸ ﺘﺮآﺔ ﺣﻈﻴ ﺖ ﺑﺄﻗ ﻞ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت وزن ﻧﺴ ﺒﻲ‪ ،‬وإن آﺎﻧ ﺖ ﺗﺸ ﻴﺮ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﺎ أﻳﻀ ًﺎ ذات أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ واﺣﺘﻠ ﺖ ﻣ ﻦ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﺸ ﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﻋﺸ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ وﺗﻤﺜﻠﻬﺎ اﻷرﻗﺎم اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪١٤٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (٤‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺣ ﺮص اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﺳ ﺘﻤﺮار ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﻣﺴ ﺘﻮى‬


‫ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺟﺎء ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫)‪ ،(٣٫٧٧‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴ ﺔ )‪ (٪٦٦٫٠‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫)‪ (٪٢١٫٥‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﺒ ﺪأ رﻗ ﻢ )‪ (١٥‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻋﺸ ﺮ‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٧٠‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٦٩٫٤‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢٢٫٠‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (١٣‬اﻟﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻳﻌ ﺪ أﻣ ﺮًا‬
‫ﺿ ﺮورﻳًﺎ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻋﺸ ﺮ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪،(٣٫٦٩‬‬
‫ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٦٫٨‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪(٪٢٠٫٧‬‬
‫ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﺒﺪأ رﻗﻢ )‪ (٣‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف ﻣﻦ ﺧﻼل‬
‫اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار‪ ،‬وﺟ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﻋﺸ ﺮ )اﻷﺧﻴ ﺮ( ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٦١‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٦٢٫٠‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢١٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إن أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺿﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻳ ﺮون أن اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ذات أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻳ ﺮون أن اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﺟ ﺪا‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إدارة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض وهﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻻﺳ ﺘﻔﺎدة ﻣ ﻦ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫‪١٤٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ج ‪ -‬اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻻﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ‬


‫اﻹدارة‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻷداء ﻣﺴﺆوﻟﻴﺎﺗﻬﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن اﻟﻀﺒﺎط ﻳﺮون اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض وإن آ ﺎﻧﻮا ﻳﻌﻄﻮﻧﻬ ﺎ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺒًﺎ ﻣﺘﺄﺧﺮًا ﻓﻲ اﻷهﻤﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻌﺒﺌ ﺔ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺗﺼﻤﻴﻢ اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺣﺮص اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ دراﺳ ﺔ )‪(Bowman & French, ١٩٩٠‬‬
‫ﻣﻦ أهﻤﻴﺔ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺸﻜﻞ واﺳﻊ وﻣﻦ اﺳﻬﺎﻣﺎﺗﻬﺎ ﻓﻲ ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت وﺗﺤﺴ ﻴﻦ‬
‫اﻟﻜﻔﺎءة وﺗﻌﻤﻴﻖ ﺛﻘﺎﻓﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﻤﻨﺎﺻ ﻴﺮ‪ (١٩٩٤ ،‬ﻣ ﻦ أن‬
‫اﻗﺘﻨ ﺎع اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻤﺒ ﺎدئ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ودﻋ ﻢ ﻣﻔﻬﻮﻣﻬ ﺎ واﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫رﺿ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺑﻨ ﺎء ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ وﻣﻌ ﺎﻣﻠﺘﻬﻢ ﺑﺎﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ‬
‫واﻻﺣﺘﺮام ﺗﻌﺪ ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﺗﺘﻔﻖ أﻳﻀًﺎ ﻣﻊ‬
‫ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )ﺳ ﻨﺪ‪ (١٩٩٤ ،‬ﻣ ﻦ أن إدراة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﺛﻼﺛ ﺔ ه ﻲ ‪ :‬ﺟ ﻮدة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﻤﺎدﻳ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮدة اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻴ ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ‪ ،‬وﺟ ﻮدة‬
‫ﺑﻴﺌﺔ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ وهﻲ رآﺎﺋﺰ رﺋﻴﺴﺔ ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟ ﻰ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ‬
‫)ﺑﻨﺪﻗﺠﻲ‪ (١٩٩٨ ،‬ﻣﻦ ﺿﺮورة اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣ ﻊ‬
‫‪١٤٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣ ﺎ آﺸ ﻔﺖ ﻋﻨ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﺸ ﺮاري‪ (٢٠٠٠ ،‬ﻣ ﻦ اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وإﻇﻬ ﺎر‬
‫اﻟﺘﻘ ﺪﻳﺮ واﻻﺣﺘ ﺮام ﻟﻬ ﻢ‪ ،‬واﻗﺘﻨ ﺎع ودﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﻔﻠﺴ ﻔﺔ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑﺎﻋﺘﺒﺎرهﺎ رآﺎﺋﺰ أﺳﺎﺳﻴﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻄﻠﺐ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺎز اﻹداري ﻓﻲ أﻳﺔ ﻣﻨﻈﻤﺔ‬
‫إدارﻳﺔ أو أي ﺟﻬﺎز أﻣﻨﻲ ﺑﺬل ﻣﺰﻳﺪ ﻣﻦ اﻟﺠﻬﺪ ﻓﻲ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻋﻠﻰ إدارة اﻟﺠﻮدة‪ ،‬ﻟﻤﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻣ ﻦ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ ﻗ ﺪرات ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺪور اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ اﻟﺠﺪﻳ ﺪ‪،‬‬
‫وﻋﻠﻰ اآﺘﺴﺎب اﺗﺠﺎهﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓ ﻲ إﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻤ ﻞ‪ .‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫أن ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻨﺼﺮ ﺿ ﺮوري ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻤ ﺎ ﻳﻨ ﺘﺞ ﻋ ﻦ ﺗﺸ ﻜﻴﻞ‬
‫هﺬﻩ اﻟﻔ ﺮق وﻣﻤﺎرﺳ ﺘﻬﺎ ﻷدواره ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻻﺗﺼ ﺎﻻت وﺗﻮﻃﻴ ﺪ ﻟﻠﺜﻘ ﺔ‪ ،‬وﺗﻨﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻟﻼﻋﺘﻤﺎد اﻟﻤﺘﺒﺎدل واﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻤﺎ ﻳﺘﺮﺗﺐ ﻋﻠﻴﻪ رﻓﻊ روﺣﻬﻢ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZòÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@bèÔÔ±@Ûa@bía¾bi@ïÇìÛa@Z@bîãbq‬‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺴ ﺎؤل اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ ﺗﺴ ﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى وﻋ ﻲ‬
‫اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ؟‬
‫ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‪ .‬وﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ﻋﺮض ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺜﺎﻧﻲ وﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٤‬ﻳﻮﺿﺢ اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٤‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻟ ﻮﻋﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻗ ﺪ‬
‫ﺑﻠﻎ )‪ ،(٣٫٩٤‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٤‬ﻋﻦ أن هﻨﺎك ﺧﻤﺲ ﻣﺰاﻳﺎ ﻗ ﺪ ارﺗﻔﻌ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ‬
‫ﻋﻦ )‪ (٤٫٠٠‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أن ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﻬ ﺬﻩ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﺟ ﺪًا وه ﻲ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺎﻟﻲ‪:‬‬
‫‪١٤٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (١‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أداء اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑ ﺪون أﺧﻄ ﺎء‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ‬


‫اﻷوﻟ ﻰ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٢٢‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ )‪ (٪٧٨٫٠‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٢٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (١٥‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻹﺷ ﺎدة ﺑﺎﻹﻧﺠ ﺎزات اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪،‬‬
‫واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫١٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ اﻹﻟﻤ ﺎم ﺑﻬ ﺎ‬
‫)‪ (٪٧٨٫٨‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٩٫١‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (٧‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺑﻨ ﺎء ﺟﺴ ﻮر ﻣ ﻦ اﻟﺜﻘ ﺔ ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﺟﻤﻬ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫١٠‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك‬
‫أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧٣٫٣‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪٦٫٩‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا‬
‫ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (١١‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ زﻳ ﺎدة اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٠٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪(٪٧٢٫٨‬‬
‫ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٢٫٥‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫ﺟﺪول )‪(١٤‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬

‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬


‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٤٠‬‬ ‫‪١٤١‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫‪١,٢٩‬‬ ‫‪٤,٢٢‬‬ ‫ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺪﻭﻥ ﺃﺧﻄﺎﺀ‪.‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪٩,١‬‬ ‫‪١٧,٢‬‬ ‫‪٦٠,٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪١١٧‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪١,٠٤‬‬ ‫‪٤,١٨‬‬ ‫ﺍﻹﺷﺎﺩﺓ ﺑﺎﻹﳒﺎﺯﺍﺕ ﺍﳌﺘﻤﻴﺰﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪١٥‬‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٦,٥‬‬ ‫‪١٢,١‬‬ ‫‪٢٨,٤‬‬ ‫‪٥٠,٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٠‬‬ ‫‪٤٦‬‬ ‫‪٦٢‬‬ ‫‪١٠٨‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺑﻨﺎﺀ ﺟﺴﻮﺭ ﻣﻦ ﺍﻟﺜﻘﺔ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﲨﻬﻮﺭ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪١,٠٩‬‬ ‫‪٤,١٠‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٤,٣‬‬ ‫‪١٩,٨‬‬ ‫‪٢٦,٧‬‬ ‫‪٤٦,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳌﺘﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬
‫‪٩‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٥٩‬‬ ‫‪١١٠‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫‪١,٢٠‬‬ ‫‪٤,٠٤‬‬ ‫ﺯﻳﺎﺩﺓ ﺍﻟﻜﻔﺎﺀﺓ ﺍﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪١١‬‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪١٤,٧‬‬ ‫‪٢٥,٤‬‬ ‫‪٤٧,٤‬‬ ‫‪%‬‬
‫‪١٤٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬

‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪١٠٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﳌﺘﺎﺑﻌﺔ ﺍﻟﻔﺎﻋﻠﺔ ﻻﻛﺘﺸﺎﻑ ﺃﻭﺟﻪ ﺍﻟﻘﺼﻮﺭ ﰲ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪١,٢١‬‬ ‫‪٤,٠٠‬‬ ‫ﺍﺳﺘﺨﺪﺍﻡ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﳌﺎﺩﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪١٣‬‬
‫‪٦,٥‬‬ ‫‪٨,٢‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪٣٠,٢‬‬ ‫‪٤٥,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪٨‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٨٤‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬ ‫‪١,١٢‬‬ ‫‪٣,٩٧‬‬ ‫ﺣﺴﻦ ﺍﺳﺘﺜﻤﺎﺭ ﺍﳌﻮﺍﺭﺩ ﺍﻟﺒﺸﺮﻳﺔ ﺍﳌﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣,٥‬‬ ‫‪١١,٢‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪٣٦,٢‬‬ ‫‪٣٩,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪٩‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪٩٦‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻷﻣﻮﺍﻝ ﺍﳌﻨﺼﺮﻓﺔ ﻋﻠـﻰ ﺗﺼـﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫‪١,١٤‬‬ ‫‪٣,٩٦‬‬ ‫‪١٤‬‬
‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٩,٥‬‬ ‫‪١٤,٧‬‬ ‫‪٣٠,٦‬‬ ‫‪٤١,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻷﺧﻄﺎﺀ ﰲ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ‪.‬‬

‫‪٨‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٨٨‬‬ ‫‪٨٤‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫‪١,٠٨‬‬ ‫‪٣,٩٤‬‬ ‫ﲢﺴﲔ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎﺕ ﺃﺩﺍﺀ ﺍﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٣,٥‬‬ ‫‪٩,٠‬‬ ‫‪١٣,٤‬‬ ‫‪٣٧,٩‬‬ ‫‪٣٦,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٦٦‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻮﻗﺖ ﺍﳌﺴﺘﺨﺪﻡ ﰲ ﺇﻋﺎﺩﺓ ﺗﺼـﺤﻴﺢ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫‪١,٢٥‬‬ ‫‪٣,٩١‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٦,٩‬‬ ‫‪٩,٥‬‬ ‫‪١٢,١‬‬ ‫‪٢٨,٤‬‬ ‫‪٤٣,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﳋﺎﻃﺌﻴﺔ ﺍﳌﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮﺭ‪.‬‬

‫‪١٨‬‬ ‫‪٢١‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٥٦‬‬ ‫‪١٠٥‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫‪١,٣٠‬‬ ‫‪٣,٩٠‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻳﺮ ﺍﻵﺭﺍﺀ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﲔ‪.‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧,٨‬‬ ‫‪٩,١‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪٢٤,١‬‬ ‫‪٤٥,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٩١‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﳊﺎﺩﻱ‬
‫‪١,٢١‬‬ ‫‪٣,٨٨‬‬ ‫ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﻜﻼﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﺣﻠﻬﺎ‪.‬‬ ‫‪١٠‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١٠,٤‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪٣١,٩‬‬ ‫‪٣٩,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٧٦‬‬ ‫‪٨٨‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫ﺳﺮﻋﺔ ﺍﻻﺳﺘﺠﺎﺑﺔ ﺇﱃ ﺷﻜﺎﻭﻯ ﺍﳉﻤﻬـﻮﺭ‬
‫‪١,٢٢‬‬ ‫‪٣,٨٥‬‬ ‫‪١٢‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٦,٠‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪٣٢,٨‬‬ ‫‪٣٧,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻭﺍﻗﺘﺮﺍﺣﺎ‪‬ﻢ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫ﺍﺑﺘﻜﺎﺭ ﺃﺳـﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤـﻞ ﺟﺪﻳـﺪﺓ ﺗﻠـﱯ‬
‫‪١,٢٤‬‬ ‫‪٣,٨٤‬‬ ‫‪٢‬‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪٦,٥‬‬ ‫‪١٢,٠‬‬ ‫‪١٠,٨‬‬ ‫‪٣٢,٣‬‬ ‫‪٣٨,٣‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺕ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ‪.‬‬

‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٣٥‬‬ ‫‪٥١‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪١,٢١‬‬ ‫‪٣,٧٨‬‬ ‫ﺍﻟﺘﻮﻇﻴﻒ ﺍﳌﺜﺎﱄ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎﺕ ﺍﳊﺪﻳﺜﺔ‪.‬‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪١٣,٤‬‬ ‫‪١٥,١‬‬ ‫‪٢٢,٠‬‬ ‫‪٤٢,٢‬‬ ‫‪%‬‬

‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٨٩‬‬ ‫‪٥٢‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺗﻘﻠﻴﻞ ﺍﳉﻬﺪ ﺍﳌﺒﺬﻭﻝ ﰲ ﺍﳌﺮﺍﻗﺒـﺔ ﺑﺴـﺒﺐ‬
‫ﻋﺸﺮ‬ ‫‪١,٢٢‬‬ ‫‪٣,٥١‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪١٧,٧‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٣٨,٤‬‬ ‫‪٢٢,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺣﺮﺹ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻋﻠﻰ ﺇﳒﺎﺯ ﺍﳌﻬﻤﺎﻡ ﺑﺈﺗﻘﺎﻥ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٩٨‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻭﻋﻲ ﲟﺤﻮﺭ ﺍﳌﺰﺍﻳﺎ ﺍﻟﱵ ﳛﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴـﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﻭﻋﻲ ﻣﺮﺗﻔﻊ‬ ‫‪٣,٩٤‬‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪٢٩,٧‬‬ ‫‪٤٢,٢‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫‪ - ٥‬اﻟﻤﻴﺰة رﻗﻢ )‪ (١٣‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻔﺎﻋﻠ ﺔ ﻻآﺘﺸ ﺎف أوﺟ ﻪ اﻟﻘﺼ ﻮر ﻓ ﻲ‬


‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪،(٤٫٠٠‬‬
‫‪١٤٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﺣﻴﺚ أدرك أهﻤﻴﺘﻬﺎ )‪ (٪٧٥٫٤‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٤٫٧‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٤‬أن هﻨ ﺎك ﺧﻤ ﺲ ﻣﺰاﻳ ﺎ أﺧ ﺮى ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ‬
‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ ﺑ ﻴﻦ )‪ ٣٫٩٨‬و ‪ (٣٫٩٠‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أن ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑﻬ ﺬﻩ‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪.‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (٨‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺣﺴ ﻦ اﺳ ﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤ ﻮارد اﻟﺒﺸ ﺮﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣ ﺔ‪،‬‬
‫واﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ (٣٫٩٧‬واﻧﺤ ﺮاف ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ ،(١٫١٢‬ﺣﻴ ﺚ‬
‫واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧٥٫٤‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬
‫)‪ (٪١٤٫٧‬اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (١٤‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻷﻣ ﻮال اﻟﻤﻨﺼ ﺮﻓﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺼ ﺤﻴﺢ‬
‫اﻷﺧﻄ ﺎء ﻓ ﻲ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺴ ﺎﺑﻌﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ (٣٫٩٧‬واﻧﺤ ﺮاف‬
‫ﻣﻌﻴ ﺎري )‪ ،(١٫١٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠﻴﻬ ﺎ )‪ (٪٧٢٫٣‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪،‬‬
‫ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٤٫٠‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻴﺰة رﻗﻢ )‪ (٦‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت اﻷداء‪ ،‬واﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺜﺎﻣﻨﺔ‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٩٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧٤٫١‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٢٫٥‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (٩‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻮﻗ ﺖ اﻟﻤﺴ ﺘﺨﺪم ﻓ ﻲ إﻋ ﺎدة ﺗﺼ ﺤﻴﺢ‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺨﺎﻃﺌ ﺔ اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺘﺎﺳ ﻌﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫)‪ ،(٣٫٩١‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧١٫٥‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٦٫٠‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﻴﺰة رﻗﻢ )‪ (٥‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ اﻵراء اﻟﺒﻨ ﺎءة ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﺷ ﺮة ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ)‪ ،(٣٫٩٠‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٦٩٫٣‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٦٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١٥٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪(١٤‬أن ﺧﻤ ﺲ ﻣﺰاﻳ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬


‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻗ ﺪ ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎﺗﻬﺎ ﺑ ﻴﻦ )‪ ٣٫٨٨‬و ‪ (٣٫٥١‬وه ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻟ ﺪى ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ ﻣﺰاﻳ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻬﻢ وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﻴﺰة رﻗﻢ )‪ (١٠‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻔﻬﻢ ﻣﺸﻜﻼت اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺣﻠﻬﺎ‪ ،‬واﺣﺘﻠﺖ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺤﺎدﻳ ﺔ ﻋﺸ ﺮة ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫)‪ (٪٧١٫١‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٦٫٤‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬
‫ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (١٢‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺳ ﺮﻋﺔ اﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺔ إﻟ ﻰ ﺷ ﻜﺎوي اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬
‫واﻗﺘﺮاﺣ ﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﻋﺸ ﺮة‪ ،‬ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٥‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ‬
‫ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧٠٫٧‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪(٪١٧٫٦‬‬
‫ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (٢‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﺑﺘﻜ ﺎر أﺳ ﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤ ﻞ ﺟﺪﻳ ﺪة ﺗﻠﺒ ﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟ ﺎت‬
‫اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜ ﺔ ﻋﺸ ﺮة ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ‬
‫إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٧٠٫٦‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٨٫٦‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﻴ ﺰة رﻗ ﻢ )‪ (٣‬اﻟﺘ ﻲ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻟﺘﻮﻇﻴ ﻒ اﻟﻤﺜ ﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴ ﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ‪ ،‬واﺣﺘﻠ ﺖ‬
‫اﻟﻤﻜﺎﻧ ﺔ اﻟﺮاﺑﻌ ﺔ ﻋﺸ ﺮة ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٧٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ‬
‫)‪ (٪٦٤٫٢‬ﻣﻦ ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢٠٫٧‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﻴﺰة رﻗﻢ )‪ (٤‬اﻟﺘﻲ ﺗﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺑﺴ ﺒﺐ ﺣ ﺮص‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ إﻧﺠﺎز اﻟﻤﻬﺎم ﺑﺎﺗﻘﺎن‪ ،‬واﺣﺘﻠﺖ اﻟﻤﻜﺎﻧﺔ اﻟﺨﺎﻣﺴ ﺔ ﻋﺸ ﺮة )اﻷﺧﻴ ﺮة(‪،‬‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٣٫٥١‬ﺣﻴﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ إدراك أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ )‪ (٪٦٠٫٨‬ﻣ ﻦ ﺟﻤﻴ ﻊ أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢٥٫٠‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻴﻬﺎ‪.‬‬
‫‪١٥١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬


‫‪ - ١‬إن ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﻋﻲ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻳ ﺪرآﻮن أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺤﻘﻖ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪًا‪:‬‬
‫أ ‪ -‬أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻹﺷﺎدة ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺑﻨﺎء ﺟﺴﻮر ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺟﻤﻬﻮر اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫د ‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻷوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻳ ﺪرآﻮن أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮﻋﻲ وإن آ ﺎﻧﻮا ﻳﻌﻄﻮﻧﻬ ﺎ‬
‫ﻣﻜﺎﻧﺔ ﻣﺘﺄﺧﺮة ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻓﻲ اﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﺑﺘﻜﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺪة ﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬

‫وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﻣﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )ﺑ ﺪري‪ (١٩٩٤ ،‬ﻣ ﻦ أن إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺤﻘ ﻖ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻹﻧﺘ ﺎج ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻣﻊ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪ .‬أﻣﺎ ﻣﻦ ﺣﻴ ﺚ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺄهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬ﻓﻘﺪ آﺸﻔﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻦ وﺟﻮد ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺘﻠ ﻚ‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ ﻟﺪى ﺿﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺗﺨﺘﻠ ﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ‬
‫إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﺒ ﺪراﻧﻲ‪ (٢٠٠٠ ،‬ﻣ ﻦ أن أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ ﻧﺼ ﻒ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻻ ﻳﻤﻠﻜ ﻮن إﻟﻤﺎﻣ ﺎ‬
‫ﺑﻤﻔ ﺎهﻴﻢ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﺨﺘﻠ ﻒ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘﻴﺠ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ‬
‫‪١٥٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫)ﻃﻌﺎﻣﻨﺔ‪ (٢٠٠١ ،‬اﻟﺘﻲ آﺸﻔﺖ ﻋﻦ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻮﺳﻂ ﻣ ﻦ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﺪى اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻮزارة اﻟﺼﺤﺔ اﻷردﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن أهﻢ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺘﺮﺗ ﺐ ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫هﻲ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣ ﺔ ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻷداء اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰ‪،‬‬
‫وﺗﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﺣﺪاث اﻟﺘﻐﻴﺮات اﻟﻼزﻣﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺘﻄﻠﺒﻬﺎ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ أن ﻣﻦ أهﻢ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻬﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻌﻼﻗ ﺔ‬
‫ﻣ ﻊ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺘﻄﻠﺒ ﺎﺗﻬﻢ ودرﺟ ﺔ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ واﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ‬
‫ﻟﻠﺤﺼ ﻮل ﻋﻠ ﻰ وﻻﺋﻬ ﻢ وﺗﺄﻳﻴ ﺪهﻢ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن اﻻﻧﺴ ﺠﺎم واﻟﺘﻌ ﺎون ﺑ ﻴﻦ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‬
‫واﻹدارة واﻟﺘﻔ ﺎهﻢ اﻟﻤﺘﺒ ﺎدل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻄ ﺮﻓﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻷﻣ ﻮر اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤ ﺮص ﻋﻠﻴﻬ ﺎ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ أن اﻟﺨﻼف ﺑﻴﻦ اﻹدارة اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻲ ﺗﺄآﻴﺪ أﻧﺼﺎر ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻋﻠﻰ أن اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻜ ﻮن ﻣ ﻦ‬
‫أﻓﺮاد أذآﻴﺎء ﻗﺎدرﻳﻦ ﻋﻠﻰ اﻹﺑﺪاع واﻹﺑﺘﻜﺎر‪ ،‬وهﻮ ﻋﻜﺲ ﻣﺎ ﺗﻔﺘﺮﺿﻪ اﻟﻤﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳ ﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻹدارة اﻟﺘﻲ ﺗ ﺮى إن اﻹﻧﺴ ﺎن آﺴ ﻮل ﺑﻄﺒﻌ ﻪ وﻳﺤﺘ ﺎج داﺋﻤ ًﺎ إﻟ ﻰ اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ واﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ‬
‫اﻟﺼﺎرﻣﺔ‪.‬‬
‫إن إﻋﺘﻘﺎد اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺄن إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣﻨﻬﺠ ًﺎ ﻋﻠﻤﻴ ًﺎ ﻓ ﻲ‬
‫ﺣﻞ اﻟﻤﺸﻜﻼت ﺳﻴﺆدي إﻟﻰ اﺳﺘﻔﺎدة ﺟﻤﻴﻊ اﻷﻓﺮاد ﺑﺎﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة‪ ،‬واﻟﺘﻔﻬﻢ اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻌﻤﻞ وﻣﺸﻜﻼﺗﻪ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن ﻣﺒﺪأ ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻷن اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ أآﺜﺮ ﻗﺪرة ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ‬
‫اﻟﻤﺸ ﻜﻼت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ اﻷداء وإﻳﺠ ﺎد اﻟﺤﻠ ﻮل اﻟﻤﻨﺎﺳ ﺒﺔ ﻟﻬ ﺎ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﺑﺴ ﺒﺐ اﻟﻤﻤﺎرﺳ ﺔ‬
‫اﻟﻴﻮﻣﻴ ﺔ ﻟﻬ ﺬﻩ اﻷﻋﻤ ﺎل‪ .‬آﻤ ﺎ أن اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮار ﺗ ﻮﻓﺮ ﻣﻨﺎﺧ ًﺎ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻘﺒ ﻮل وﻋ ﺪم ﻣﻘﺎوﻣ ﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ .‬آﻤ ﺎ أن ﻋ ﺪم إﺗﺎﺣ ﺔ ﻓﺮﺻ ﺔ اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﺗﺤ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﻘ ﺪرة‬
‫اﻹﺑﺪاﻋﻴ ﺔ ﻟ ﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وﻣ ﻦ ﻣﺴ ﺎهﻤﺘﻬﻢ اﻟﻔﻌﺎﻟ ﺔ ﻧﺘﻴﺠ ﺔ ﻟﺤﺼ ﺮ دوره ﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻨﻔﻴ ﺬ‬
‫‪١٥٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻴﺎت اﻟﻮاردة إﻟﻴﻬﻢ ﻣﻦ اﻹدارة دون إﻋﻄﺎﺋﻬﻢ اﻟﻔﺮﺻﺔ ﻹﺑﺪاء رأﻳﻬﻢ ﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻘﻮﻣ ﻮن‬
‫ﺑﻪ ﻣﻦ أﻋﻤﺎل‪ .‬وﻧﺠﺎح ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺘﻤﺪ ﺑﺸﻜﻞ أﺳﺎﺳﻲ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺸ ﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺮاﺣﻞ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺆدي إﻟﻰ ﺗﻌﺰﻳﺰ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﻣﺰاﻳﺎ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ‪.‬‬

‫‪@ Zbí‹Ûa@òÔİäß@paŒaìu@À@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@æë†@Þì¥@Ûa@pbÓìȾa@ZbrÛbq‬‬

‫ﻟﻺﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺴ ﺎؤل اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﻣ ﻦ أﺳ ﺌﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض؟ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ‬
‫ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى أهﻤﻴ ﺔ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‪ .‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ‬
‫ﻋﺮض ﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺜﺎﻟﺚ ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٥‬ﻳﻮﺿ ﺢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٥‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر‬
‫ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ ﻗﺪ ﺑﻠﻎ )‪ ،(٣٫٨٥‬وهﻮ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٥‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬

‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬


‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪٩‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٧٩‬‬ ‫‪١١١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﱃ ﺧﻄﺔ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫‪١,١٩‬‬ ‫‪٤,١٧‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٣,٩‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪٣٤,١‬‬ ‫‪٤٧,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳉﻮﺍﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪١١٤‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﻓﻬﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﲜـﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪١,١٢‬‬ ‫‪٤,١٢‬‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٧,٨‬‬ ‫‪١٠,٨‬‬ ‫‪٢٩,٣‬‬ ‫‪٤٨,٧‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ﺑﺄﺳﺲ ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪١٠‬‬ ‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫‪١٠٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻧﻘﺺ ﺍﻟﺒﻴﺎﻧﺎﺕ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺍﻟﻼﺯﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪١,١٦‬‬ ‫‪٤,٠٩‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺟﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘـﺔ‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪١٢,١‬‬ ‫‪٣٤,٥‬‬ ‫‪٤٣,٩‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٩‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﻘﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿـﻮﻋﻴﺔ ﳌﻌﺮﻓـﺔ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫‪١,٢٣‬‬ ‫‪٣,٨٩‬‬ ‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺭﺿﺎ ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٥,٦‬‬ ‫‪١١,٢‬‬ ‫‪١٢,٦‬‬ ‫‪٢٩,٧‬‬ ‫‪٤٠,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺍﺯﺍﺕ‬
‫‪١٥٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬

‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪٢٧‬‬ ‫‪٣٩‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻋﺪﻡ ﻭﺟﻮﺩ ﻣﺘﺨﺼﺼﲔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉـﻮﺩﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪١,٠٨‬‬ ‫‪٣,٨٢‬‬ ‫ﺍﺷﺎﻣﻠﺔ ﲜﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬ ‫‪٦‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪١١,٦‬‬ ‫‪١٦,٨‬‬ ‫‪٣١,٩‬‬ ‫‪٣٥,٣‬‬ ‫‪%‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٨١‬‬ ‫‪٧٨‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﳏﺪﻭﺩﻳﺔ ﺑﺮﺍﻣﺞ ﺍﻟﺘـﺪﺭﻳﺐ ﰲ ﳎـﺎﻝ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬ ‫‪١,٢٢‬‬ ‫‪٣,٧٨‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٣٤,٩‬‬ ‫‪٣٣,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﺷﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٧٤‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫‪١,٢٦‬‬ ‫‪٣,٧٥‬‬ ‫ﺿﻌﻒ ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑـﺈﺩﺍﺭﺍﺕ‬
‫‪٣‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪١٨,٥‬‬ ‫‪٣٢,٣‬‬ ‫‪٣١,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺍﺯﺍﺕ‪.‬‬

‫‪١٢‬‬ ‫‪١٩‬‬ ‫‪٤٣‬‬ ‫‪٨٤‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﱃ ﺍﻟﺪﺍﻓﻌﻴﺔ ﳓﻮ ﺍﳌﻨﺎﻓﺴﺔ ﺍﻟﺒﻨﺎﺀﺓ ﰲ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫‪١,١٥‬‬ ‫‪٣,٦٩‬‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪١٨,٥‬‬ ‫‪٣٦,٢‬‬ ‫‪٢٧,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻌﻤﻞ ﲜﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫‪١٧‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٤١‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫‪٧١‬‬ ‫ﺕ‬


‫ﺿﻌﻒ ﺍﻻﺗﺼﺎﻝ ﺑﲔ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﻭﺍﳌﺴـﺘﻔﻴﺪﻳﻦ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫‪١,٢٥‬‬ ‫‪٣,٦٣‬‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٧,٣‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪١٧,٧‬‬ ‫‪٣٠,٦‬‬ ‫‪٣٠,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎﺕ ﺟﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬

‫‪٢٢‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٢٨‬‬ ‫‪٨٣‬‬ ‫‪٦٥‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺍﻻﻓﺘﻘﺎﺭ ﺇﱃ ﺩﻋﻢ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺓ ﺍﻟﻌﻠﻴـﺎ ﺑﺎﳌﺪﻳﺮﻳـﺔ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫‪١,٢٩‬‬ ‫‪٣,٥٨‬‬ ‫ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮﺍﺯﺍﺕ ﻟﺘﻄﺒﻴـﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉـﻮﺩﺓ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٩,٥‬‬ ‫‪١٤,٧‬‬ ‫‪١٢,١‬‬ ‫‪٣٥,٨‬‬ ‫‪٢٨,٠‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺍ‪‬ﺎ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫‪١٣‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٣٤‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪٨٦‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﻷﳘﻴﺔ ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎﺕ ﺍﻟﱵ ﲢﻮﻝ ﺩﻭﻥ‬
‫ﻣﺴﺘﻮﻯ ﺃﳘﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٣,٨٥‬‬
‫‪٥,٦‬‬ ‫‪١٠,٣‬‬ ‫‪١٤,٧‬‬ ‫‪٣٢,٣‬‬ ‫‪٣٧,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺗﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬

‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٥‬ﻋﻦ أن هﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻗﺪ ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت‬


‫وزﻧﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻋ ﻦ )‪ (٤٫٠٠‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﻣﻬﻤ ﺔ ﺟ ﺪًا وه ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (٨‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺈدارات اﻟﺠ ﻮازات‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷول ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫١٧‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٨١٫٩‬ﻣ ﻦ‬

‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٨٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (٧‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬


‫اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺄﺳ ﺲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ‬
‫‪١٥٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫١٢‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧٨٫٠‬ﻣ ﻦ‬

‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١١٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻌﻮق رﻗﻢ )‪ (٩‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻧﻘ ﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬


‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟ ﺜﻼث ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٠٩‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٧٨٫٤‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪٩٫٥‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬

‫أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫وﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٥‬أن هﻨﺎك أرﺑﻌ ﺔ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ﺗﺮاوﺣ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت‬
‫وزﻧﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﺑﻴﻦ )‪ ،(٣٫٧٥ – ٣٫٨٩‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﺎ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻋﺎﻟﻴ ﺔ‬
‫وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (١٠‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻟﻤﻌﺮﻓ ﺔ‬
‫ﻣﺴﺘﻮى رﺿﺎ اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎت إدارات اﻟﺠﻮازات‪ .‬وﺟﺎء هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٩‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٧٠٫٦‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٦٫٨‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬

‫ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (٦‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻣﺘﺨﺼﺼ ﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺨ ﺎﻣﺲ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٣٫٨٢‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٧٦٫٢‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٥٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (١‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﺑ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة‬


‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻟﻤﻌﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺴﺎدس ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ‬
‫)‪ ،(٣٫٧٨‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٨٫٥‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬

‫)‪ (٪١٧٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬


‫‪١٥٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ -٤‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (٣‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺿ ﻌﻒ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻘﻴ ﺎدات واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺈدارات‬


‫اﻟﺠ ﻮازات‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺴ ﺎﺑﻊ ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ‬
‫)‪ ،(٣٫٧٥‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٤٫٢‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ‬

‫)‪ (٪٢٧٫٢‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬

‫وﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول )‪ (١٥‬ﻋ ﻦ أن هﻨ ﺎك ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﻌﻮﻗ ﺎت اﻧﺨﻔﻀ ﺖ ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت‬


‫وزﻧﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻟﺘﺘﺮاوح ﺑﻴﻦ )‪ (٣٫٥٨ – ٣٫٦٩‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻬﻤ ﺔ‪ ،‬وإن‬
‫آﺎﻧ ﺖ ﺗﺴ ﺘﺤﻮذ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺮﺗﻴ ﺐ ﻣﺘ ﺄﺧﺮ ﻓ ﻲ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‪ ،‬وه ﺬﻩ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت ه ﻲ ﻋﻠ ﻰ‬
‫اﻟﺘﻮاﻟﻲ‪:‬‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﻌﻮق رﻗﻢ )‪ (٢‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺒﻨ ﺎءة ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٣٫٦٩‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٣٫٨‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٧٫٧‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻌﻮق رﻗﻢ )‪ (٥‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎل ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﺪﻣﺎت ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻌ ﻮق ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺘﺎﺳ ﻊ ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٣٫٦٣‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦١٫٢‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢١٫١‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻌ ﻮق رﻗ ﻢ )‪ (٤‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ اﻓﺘﻘ ﺎر دﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ‬
‫ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ إداراﺗﻬ ﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا‬
‫اﻟﻤﻌﻮق ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﻌﺎﺷ ﺮ )اﻷﺧﻴ ﺮ( ﻟﻸهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٥٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ذﻟ ﻚ )‪ (٪٦٣٫٨‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪٢٤٫٢‬ﻣ ﻨﻬﻢ‬
‫اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪١٥٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ١‬ﻳﺮى اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض أن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬


‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻬﻢ ﺗﻌﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن أآﺜ ﺮ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت إﻋﺎﻗ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌ ﺪ ذات أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪًا هﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ ﺧﻄﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺄﺳ ﺲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﻧﻘ ﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن أﻗ ﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض أهﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻀﺒﺎط ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إداراﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺒﻨ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺿﻌﻒ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺈدارات اﻟﺠﻮازات‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔ ﻖ ه ﺬﻩ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ ﺟﺰﺋﻴ ﺎًﻣﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )دروﻳ ﺶ‪ (١٩٩٢ ،‬ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻮد ﻧﻘﺺ ﻓﻲ ﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة ﻓﻲ ﺑﻌﺾ اﻟﻤﻨﺸ ﺂت اﻟﺼ ﻨﺎﻋﻴﺔ ﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد‬
‫ﺗﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ رﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﻮى اﻹداري ﻟﻤﺮاﻗﺒﺔ اﻟﺠﻮدة إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴﺎ‪ .‬آﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ‬
‫ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﺰاﻣ ﻞ‪ (١٩٩٣ ،‬ﻣ ﻦ أن‬
‫‪١٥٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻋﺪم وﺿﻮح ﻣﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻳﻌﺪ ﺳﺒﺒًﺎ رﺋﻴﺴًﺎ ﻹﻋﺎﻗ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻣﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )ﺑ ﺪري‪ (١٩٩٤ ،‬إﻟ ﻰ أن ﻋ ﺪم وﺿ ﻮح ﻣﻔﻬ ﻮم‬
‫إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬وﻋ ﺪم إﺷ ﺮاك ﺟﻤﻴ ﻊ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‬
‫ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳﻤ ﺜﻼن أه ﻢ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔﻖ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻣﺎ آﺸﻔﺖ ﻋﻨﻪ دراﺳﺔ )اﻟﺤﺎﺿﺮ‪ (٢٠٠٠ ،‬ﻣﻦ‬
‫أن ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻤﺘﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻧﻘ ﺺ‬
‫اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺗﻌﻴﻖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻳﻀًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟ ﻰ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ دراﺳ ﺔ )ﻃﻌﺎﻣﻨ ﺔ‪ (٢٠٠١ ،‬ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻮد ﻋﺪد ﻣﻦ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ أﺑﺮزه ﺎ‬
‫ﻋﺪم وﺟﻮد اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ واﺿﺤﺔ ﻹدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻗﻠ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﻗﻠ ﺔ ﻣﺸ ﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارت‪ ،‬وﻋﺪم وﺟﻮد ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻟﻘﻴﺎس اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ ﻧﺘﺎﺋﺞ دراﺳﺔ )اﻟﺒﺪراﻧﻲ‪،‬‬
‫‪ (٢٠٠٠‬اﻟﺘﻲ آﺸﻔﺖ ﻋﻦ ﻏﻴﺎب ﻣﻌﻈﻢ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ أﺻ ﺒﺤﺖ ﻋﻨﺼ ﺮًا ﻣﻬﻤ ﺎ ﻣ ﻦ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷﻧﻬﺎ ﺗﻌﻨﻰ ﺑﺘﻐﻴﻴﺮ ﻣﺴﺘﻮﻳﺎت‬
‫اﻷداء وﺗﺤﺴ ﻴﻨﻬﺎ وﺗﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت واﻟﻔﻠﺴ ﻔﺎت اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﻋﻠﻴﻬ ﺎ‪ .‬إن اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫واﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ إﺣﺪاﺛ ﻪ ﻟﻴﺴ ﺖ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺳ ﻬﻠﺔ‪ ،‬ﻓﻬ ﻮ ﻳﺘﻄﻠ ﺐ ﻗﻴ ﺎدة ﻓﻌﺎﻟ ﺔ ﺗﻠﺘ ﺰم ﺑ ﻪ وﺗﺴ ﻌﻰ‬
‫ﺟﺎه ﺪة ﻟﺘﻄﺒﻴﻘ ﻪ‪ ،‬ﻗ ﺎدرة ﻋﻠ ﻰ ﻣﻮاﺟﻬ ﺔ آﺎﻓ ﺔ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌﺘ ﺮض ه ﺬا اﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫واﻟﺘﻘ ﺪم ﺗ ﺪرﻳﺠﻴًﺎ ﻧﺤ ﻮ إﺣ ﺪاث اﻟﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑ ﺔ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻣﺴﺆوﻟﻴﺔ آﻞ إﻧﺴﺎن ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‪ ،‬وﻟﻴﺲ ﻗﺎﺻﺮًا ﻋﻠﻰ ﺟﻤﺎﻋﺔ أو ﻣﺴﺘﻮى إداري ﻣﻌﻴﻦ‪،‬‬
‫ﺑ ﻞ ه ﻮ ﻣﺴ ﺆوﻟﻴﺔ ﺷ ﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻌ ﺎﻣﻠﻮن اﻟ ﺬﻳﻦ ﻳﺸ ﺠﻌﻮن ﻋﻠ ﻰ اﻹﺑ ﺪاع ﻏﺎﻟﺒ ًﺎ ﻣ ﺎ‬
‫ﻳﻔﺎﺟﺌﻮن رؤﺳ ﺎﺋﻬﻢ ﺑﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت ﺟﺪﻳ ﺪة وﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداء‬
‫‪١٥٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺔ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ أن ﻏﻴ ﺎب اﻟﻘ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‪ ،‬وﻏﻴ ﺎب اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‬
‫ﻳﻌﻴﻘﺎن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪@À@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Ýîèni@òÜîÐ×@Âbj›Ûa@bça‹í@Ûa@pbyÔ¾a@@Z@bÈiaŠ‬‬
‫‪@ Zbí‹Ûa@òÔİäß@paŒaìu‬‬
‫@‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺮاﺑﻊ ﻣﻦ ﺗﺴﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳﺔ وهﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺮاه ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ؟ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ‬
‫اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻀ ﻤﻨﻬﺎ اﻟﻤﺤ ﻮر‬
‫اﻟﺮاﺑ ﻊ ﻣ ﻦ أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ﻋ ﺮض ﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻹﺟﺎﺑ ﺔ ﻋ ﻦ اﻟﺘﺴ ﺎؤل اﻟﺮاﺑ ﻊ ﺛ ﻢ‬
‫ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٦‬ﻳﻮﺿ ﺢ اﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ‬
‫ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮوﻧﻬ ﺎ آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٦‬‬
‫اﺳﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮوﻧﻬﺎ آﻔﻴﻠﺔ‬
‫ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬
‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬

‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬


‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٠‬‬ ‫‪١٧‬‬ ‫‪٢٦‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫‪٩٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﻮﻋﻴﺔ ﺍﻟﻘﺎﺩﺓ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉـﻮﺍﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻷﻭﻝ‬ ‫‪١,٢٠‬‬ ‫‪٤,٠٩‬‬ ‫‪١‬‬
‫‪٤,٣‬‬ ‫‪٧,٣‬‬ ‫‪١١,٢‬‬ ‫‪٣٥,٤‬‬ ‫‪٤١,٨‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﲟﻔﻬﻮﻡ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪٧‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٧٥‬‬ ‫‪١٠٣‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﺸﺠﻴﻊ ﺍﻟﻌﻤﻞ ﺍﳉﻤﺎﻋﻲ ﺍﻟﺘﻌﺎﻭﱐ ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﱐ‬ ‫‪١,٠٦‬‬ ‫‪٤,٠٨‬‬ ‫‪٨‬‬
‫‪٣,٠‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪١٣,٤‬‬ ‫‪٣٢,٣‬‬ ‫‪٤٤,٤‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺃﻫﺪﺍﻑ ﺇﺩﺍﺭﺓ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪٦‬‬ ‫‪١٦‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪١٠٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﲨﻊ ﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﻣﻦ ﺍﳉﻤﻬﻮﺭ ﺑﺸﻜﻞ ﺩﻭﺭﻱ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻟﺚ‬ ‫‪١,٠٥‬‬ ‫‪٤,٠٦‬‬ ‫ﻭﺑﻄﺮﻕ ﳐﺘﻠﻔﺔ ﻣﻦ ﺃﺟﻞ ﲢﺴﲔ ﺍﳋـﺪﻣﺎﺕ‬ ‫‪٧‬‬
‫‪٢,٦‬‬ ‫‪٦,٩‬‬ ‫‪١٥,٩‬‬ ‫‪٣١,٥‬‬ ‫‪٤٣,١‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﱵ ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳉﻮﺍﺯﺍﺕ‪.‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٢٩‬‬ ‫‪٦٤‬‬ ‫‪١٠٧‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﻭﺿﻊ ﺃﺳﺲ ﻣﺮﻧﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑﺔ ﺗﻘﺪﱘ ﺧـﺪﻣﺎﺕ‬
‫ﺍﻟﺮﺍﺑﻊ‬ ‫‪١,١٨‬‬ ‫‪٤,٠١‬‬ ‫‪٩‬‬
‫‪٣,٥‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪١٢,٥‬‬ ‫‪٢٧,٦‬‬ ‫‪٤٦,١‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺇﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳉﻮﺍﺯﺍﺕ ﻟﻠﻤﻮﺍﻃﻨﲔ ﻭﺍﳌﻘﻴﻤﲔ‪.‬‬
‫‪٨‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪١٠١‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺍﻟﻜﻮﺍﺩﺭ ﺍﻟﺒﺸﺮﻱ ﺍﳌﺆﻫﻠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﳋﺎﻣﺲ‬ ‫‪١,١٣‬‬ ‫‪٤,٠٠‬‬ ‫‪٣,٤‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪٢٩,٣‬‬ ‫‪٤٣,٥‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪٦‬‬
‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﰲ ﺟﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬
‫‪١٦٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻻ‬
‫ﺗﺮﺗﻴﺐ‬ ‫ﺍﻻﳓﺮﺍﻑ‬ ‫ﻻ‬ ‫ﻏﲑ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬

‫ﻣﺴﻠﺴﻞ‬
‫ﺍﻟﻮﺯﻥ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﺍﻟﻔﺌﺔ‬ ‫ﺍﻟﻌﺒﺎﺭﺓ‬
‫ﺍﻷﳘﻴﺔ‬ ‫ﺍﳌﻌﻴﺎﺭﻱ‬ ‫ﺃﻭﺍﻓﻖ‬ ‫ﻣﺘﺎﻛﺪ‬ ‫ﲤﺎﻣﺎ‬
‫ﺍﻟﻨﺴﱯ‬ ‫ﻣﻄﻠﻘﹰﺎ‬

‫‪١٤‬‬ ‫‪٢٠‬‬ ‫‪٣٧‬‬ ‫‪٥٥‬‬ ‫‪١٠٦‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﻨﻤﻴﺔ ﻗﺪﺭﺍﺕ ﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﺑﺈﺩﺍﺭﺍﺕ ﺍﳉـﻮﺍﺯﺍﺕ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‬ ‫‪١,٢٣‬‬ ‫‪٣,٩٤‬‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺍﻟﺘﻌﺎﻣـﻞ ﺑﺴـﺮﻋﺔ ﻣـﻊ ﺷـﻜﺎﻭﻯ‬ ‫‪١٠‬‬
‫‪٦,٠‬‬ ‫‪٨,٦‬‬ ‫‪١٦,٠‬‬ ‫‪٢٣,٧‬‬ ‫‪٤٥,٧‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻦ ﺧﺪﻣﺎ‪‬ﺎ‪.‬‬
‫‪١٦‬‬ ‫‪٢٥‬‬ ‫‪٣٣‬‬ ‫‪٦٨‬‬ ‫‪٩٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﻳﲑ ﻭﺍﺿﺤﺔ ﳉﻮﺩﺓ ﺍﳋﺪﻣﺎﺕ ﺍﻟﱵ‬
‫ﺍﻟﺴﺎﺑﻊ‬ ‫‪١,٢٥‬‬ ‫‪٣,٨٢‬‬ ‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺍﳌﺪﻳﺮﻳﺔ ﺍﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮﺍﺯﺍﺕ ﻟﻜﻞ ﻣﻦ‬ ‫‪٥‬‬
‫‪٦,٩‬‬ ‫‪١٠,٨‬‬ ‫‪١٤,٢‬‬ ‫‪٢٩,٣‬‬ ‫‪٣٨,٨‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﳌﻮﺍﻃﻨﲔ ﻭﺍﳌﻘﻴﻤﲔ‪.‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٣٠‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫‪٨٠‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﻮﻓﲑ ﺩﻭﺭﺍﺕ ﺗﺪﺭﻳﺒﺔ ﻣﺘﺨﺼﺼـﺔ ﰲ ﺇﺩﺍﺭﺓ‬
‫ﺍﻟﺜﺎﻣﻦ‬ ‫‪١,١٩‬‬ ‫‪٣,٨٠‬‬ ‫ﺍﳉﻮﺩﺓ ﺍﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻌـﺎﻣﻠﲔ ﰲ ﺍﳌﺴـﺘﻮﻳﺎﺕ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥,٢‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪١٢,٩‬‬ ‫‪٣٤,٥‬‬ ‫‪٣٤,٥‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﺍﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴﺔ ﺍﳌﺨﺘﻠﻔﺔ ﲜﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬
‫‪١٩‬‬ ‫‪٣١‬‬ ‫‪٢٤‬‬ ‫‪٧٣‬‬ ‫‪٨٥‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﲢﻔﻴﺰ ﺍﻟﻘﻴﺎﺩﺍﺕ ﻭﺍﻟﻌﺎﻣﻠﲔ ﲜﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘـﺔ‬
‫ﺍﻟﺘﺎﺳﻊ‬ ‫‪١,٣٠‬‬ ‫‪٣,٧٥‬‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٨,٢‬‬ ‫‪١٣,٤‬‬ ‫‪١٠,٣‬‬ ‫‪٣١,٥‬‬ ‫‪٣٦,٦‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ ﻟﺮﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎ‪‬ﻢ ﻭﲢﺴﲔ ﺃﺩﺍﺋﻬﻢ‪.‬‬

‫‪١٥‬‬ ‫‪١٨‬‬ ‫‪٤٤‬‬ ‫‪٦٣‬‬ ‫‪٨٢‬‬ ‫ﺕ‬ ‫ﺗﺒﺎﺩﻝ ﺍﻷﻓﻜﺎﺭ ﻭﺍﳌﻌﻠﻮﻣﺎﺕ ﺑـﲔ ﺍﻟﺮﺅﺳـﺎﺀ‬
‫ﺍﻟﻌﺎﺷﺮ‬ ‫‪١,٢٤‬‬ ‫‪٣,٧٣‬‬ ‫ﻭﺍﳌﺮﺅﻭﺳﲔ ﻭﺍﳌﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺣﻮﻝ ﺍﺳـﺘﻤﺮﺍﺭﻳﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٦,٥‬‬ ‫‪١٢,١‬‬ ‫‪١٩,٠‬‬ ‫‪٢٧,٢‬‬ ‫‪٣٥,٣‬‬ ‫‪%‬‬
‫ﲢﺴﲔ ﺍﳉﻮﺩﺓ ﲜﻮﺍﺯﺍﺕ ﻣﻨﻄﻘﺔ ﺍﻟﺮﻳﺎﺽ‪.‬‬
‫‪١٢‬‬ ‫‪٢٣‬‬ ‫‪٣٢‬‬ ‫‪٧٠‬‬ ‫‪٩٥‬‬ ‫ﺕ‬
‫ﻣﻘﺘﺮﺣﺎﺕ ﺫﺍﺕ ﺃﳘﻴﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ ﺍﺳﺘﺠﺎﺑﺎﺕ ﺃﻓﺮﺍﺩ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﳓـﻮ ﺍﻷﳘﻴـﺔ‬
‫‪٣,٩٢‬‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‬ ‫‪٥,٢‬‬ ‫‪٩,٩‬‬ ‫‪١٣,٨‬‬ ‫‪٣٠,٢‬‬ ‫‪٤٠,٩‬‬ ‫‪%‬‬ ‫ﺍﻟﻨﺴﺒﻴﺔ ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎﺕ‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٦‬أن ﻣﺘﻮﺳ ﻂ اﻟ ﻮزن اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﻻﺳ ﺘﺠﺎﺑﺎت أﻓ ﺮاد‬


‫اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮوﻧﻬﺎ آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻗ ﺪ ﺑﻠ ﻎ )‪ ،(٣٫٩٢‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ أﻧﻬ ﺎ اﻗﺘﺮﺣ ﺎت ذات أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٦‬ﻋﻦ أن هﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ارﺗﻔﻌﺖ ﻣﺘﻮﺳﻄﺎت‬
‫وزﻧﻬﺎ اﻟﻨﺴﺒﻲ ﻋﻦ )‪ ،(٤٫٠٠‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ أﻧﻬﺎ ﻣﻬﻤﺔ ﺟﺪًا وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫‪ - ١‬اﻻﻗﺘﺮاح رﻗﻢ )‪ (١‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﻘ ﺎدة واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺈدارات اﻟﺠ ﻮازات‬
‫ﺑﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻷول ﻣ ﻦ‬
‫اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٪٤٫٠٩‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧٧٫١‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع‬

‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١١٫٦‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬


‫‪١٦١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ٢‬اﻻﻗﺘ ﺮاح رﻗ ﻢ )‪ (٨‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺸ ﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﺘﻌ ﺎوﻧﻲ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ‬
‫أهﺪاف إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻻﻗﺘﺮاح ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺜﺎﻧﻲ ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ‬
‫ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٠٨‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧٦٫٧‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬

‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٩٫٩‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫‪ - ٣‬اﻻﻗﺘﺮاح رﻗﻢ )‪ (٧‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺟﻤ ﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﻣ ﻦ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر ﺑﺸ ﻜﻞ دوري‬


‫وﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﺠ ﻮازات‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا‬
‫اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜﺎﻟ ﺚ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٤٫٠٦‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٧٤٫٦‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪٩٫٥‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬

‫أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻻﻗﺘ ﺮاح رﻗ ﻢ )‪ (٩‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺿ ﻊ أﺳ ﺲ ﻣﺮﻧ ﺔ ﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت‬
‫إدارات اﻟﺠﻮازات ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻻﻗﺘﺮاح ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﺮاﺑ ﻊ‬
‫ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٤٫٠١‬ﺣﻴﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧٣٫٧‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع‬

‫أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٣٫٨‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬

‫‪ - ٥‬اﻻﻗﺘﺮاح رﻗﻢ )‪ (٦‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺆهﻠ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٤٫٠٠‬ﺣﻴﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ )‪ (٪٧٢٫٨‬ﻣ ﻦ‬

‫ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪١٣٫٤‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬

‫آﻤﺎ ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٦‬أن هﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ اﻗﺘﺮاﺣ ﺎت أﺧ ﺮى ﺗﺮاوﺣ ﺖ‬


‫ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت وزﻧﻬ ﺎ اﻟﻨﺴ ﺒﻲ ﺑ ﻴﻦ )‪ (٣٫٩٤‬و )‪ (٣٫٧٣‬وآﻠﻬ ﺎ ﺗﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻣﺴ ﺘﻮى أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺮﺗﻔ ﻊ‪ ،‬وإن آ ﺎن واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ه ﺬﻩ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت ﻳﺮﺗﻔ ﻊ ﻋ ﻦ اﻟﻤﺘﻮﺳ ﻂ اﻟﻜﻠ ﻲ ﻟﻠﻤﺤ ﻮر‬
‫)‪ (٣٫٩٢‬وأرﺑﻌﺔ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﺗﻨﺨﻔﺾ ﻋﻦ ذﻟﻚ اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ اﻟﻜﻠﻲ وهﻲ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ‪:‬‬
‫‪١٦٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‪ - ١‬اﻟﻤﻘﺘﺮح رﻗﻢ )‪ (١٠‬اﻟﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﻨﻤﻴ ﺔ ﻗ ﺪرات اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺈدارات اﻟﺠ ﻮازات‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﺎﻣﻞ ﺑﺴﺮﻋﺔ ﻣﻊ ﺷ ﻜﺎوي اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎﺗﻬﺎ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻟﻤﻘﺘ ﺮح‬
‫ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﻳ ﺐ اﻟﺴ ﺎدس ﻣ ﻦ اﻷهﻤﻴ ﺔ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٩٤‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٦٩٫٤‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٤٫٦‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬
‫أهﻤﻴﺘﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻤﻘﺘﺮح رﻗﻢ )‪ (٥‬اﻟﺬي ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ واﺿﺤﺔ ﻟﺠﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﻜ ﻞ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا‬
‫اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺴ ﺎﺑﻊ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪ ،(٣٫٨٢‬ﺣﻴ ﺚ واﻓ ﻖ ﻋﻠ ﻰ أهﻤﻴﺘ ﻪ‬
‫)‪ (٪٦٨٫١‬ﻣ ﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪ (٪١٧٫٧‬ﻣ ﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿ ﻮا ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬اﻟﻤﻘﺘ ﺮح رﻗ ﻢ )‪ (٢‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗ ﻮﻓﻴﺮ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻣﺨﺼﺼ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻠﻀ ﺒﺎط واﻷﻓ ﺮاد ﻓ ﻲ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔ ﺔ ﺑﺠ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻣﻦ ﺑﻤﺘﻮﺳ ﻂ )‪،(٣٫٨٠‬‬
‫ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٩٫٠‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪(٪١٨٫١‬‬
‫ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ذﻟﻚ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬اﻟﻤﻘﺘﺮح رﻗ ﻢ )‪ (٤‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻘﻴ ﺎدات واﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﻟﺮﻓ ﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳ ﺎﺗﻬﻢ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ أداﺋﻬ ﻢ‪ ،‬وﺟ ﺎء ه ﺬا اﻻﻗﺘ ﺮاح ﻓ ﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴ ﺐ‬
‫اﻟﺘﺎﺳﻊ ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪ ،(٣٫٧٥‬ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٨٫١‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤ ﻮع أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑﻞ )‪ (٪٢١٫٦‬ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺔ هﺬا اﻻﻗﺘﺮاح‪.‬‬
‫‪ - ٥‬اﻟﻤﻘﺘ ﺮح رﻗ ﻢ )‪ (٣‬اﻟ ﺬي ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء‬
‫واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺣ ﻮل اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫‪١٦٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺟﺎء هﺬا اﻻﻗﺘﺮاح ﻓﻲ اﻟﺘﺮﺗﻴﺐ اﻟﻌﺎﺷﺮ )واﻷﺧﻴﺮ( ﺑﻤﺘﻮﺳﻂ )‪،(٣٫٧٣‬‬


‫ﺣﻴﺚ واﻓﻖ ﻋﻠﻰ أهﻤﻴﺘﻪ )‪ (٪٦٢٫٥‬ﻣﻦ ﻣﺠﻤﻮع أﻓﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬ﻣﻘﺎﺑ ﻞ )‪(٪١٨٫٦‬‬
‫ﻣﻨﻬﻢ اﻋﺘﺮﺿﻮا ﻋﻠﻰ ﺗﻠﻚ اﻷهﻤﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻨﺘﺎج ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺗﻌﺪ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ وﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات دورﻳﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫د ‪ -‬وﺿ ﻊ أﺳ ﺲ ﻣﺮﻧ ﺔ ﻟﻤﺮاﻗﺒ ﺔ ﺗﻘ ﺪﻳﻢ ﺧ ﺪﻣﺎت إدارات اﻟﺠ ﻮازات ﻟﻠﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ‬
‫واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻜﻮادر اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ اﻟﻤﺆهﻠﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إن أﻗﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت أهﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر اﻟﻀ ﺒﺎط ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺣ ﻮل اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫وﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ ﺟﺰﺋﻴًﺎ ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻪ دراﺳﺔ )اﻟﺮاﺟﺤﻲ‪٢٠٠٣ ،‬م( ﻣ ﻦ‬


‫أن ﻣﺮاﻋﺎة اﻟﻌﺪاﻟﺔ ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ إدارة اﻟﺠ ﻮازات‪ .‬وﺗﻘﺴ ﻴﻢ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض إﻟ ﻰ ﻋ ﺪد ﻣ ﻦ اﻟﻔ ﺮوع ﺗﻐﻄ ﻲ أرﺟ ﺎء اﻟﻤﺪﻳﻨ ﺔ اﻟﻮاﺳ ﻌﺔ ﻣ ﻦ أه ﻢ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺘﻔﻖ هﺬﻩ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ أﻳﻀًﺎ‬
‫‪١٦٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﻊ ﻣﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )ﺳ ﻨﺎن‪١٩٩٥ ،‬م( ﻣ ﻦ أن ﺗﺤﻔﻴ ﺰ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻻﻟﺘﺤ ﺎق‬
‫ﺑﺒ ﺮاﻣﺞ ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻟﻠﺘﻄ ﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻣ ﻦ أه ﻢ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وذﻟﻚ ﻟﻜ ﻮن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣ ﻦ أه ﻢ وﺳ ﺎﺋﻞ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ وﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء وإﻧﺠ ﺎز‬
‫اﻟﻤﻬﺎم ﺑﻜﻔﺎءة وإﺗﻘﺎن‪.‬‬
‫وﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣﺚ أن اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﺠﻴﺪ ﻣﻦ أه ﻢ ﻣﻘﻮﻣ ﺎت ﻧﺠ ﺎح ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وه ﺬا اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ ﺟ ﻮدة ﻧﻮﻋﻴ ﺔ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ وآﻔ ﺎءة اﻟﻤ ﺪرﺑﻴﻦ اﻟﻘ ﺎﺋﻤﻴﻦ‬
‫ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺗﻤﺘﻌﻬﻢ ﺑﻜﻔﺎءة ﻋﺎﻟﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺣﻴﺔ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﻤﻠﻴ ﺔ ﻋﻠ ﻰ إﺣ ﺪاث اﻟﺘﻐﻴﻴ ﺮ‬
‫اﻟﻤﻄﻠﻮب ﻓﻲ اﻟﺴﻠﻮك اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ ﻟ ﺪى اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ وﺑﺨﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎﺗﻬﻢ وﻣﻬ ﺎراﺗﻬﻢ‬
‫وﻗ ﻴﻤﻬﻢ واﺗﺠﺎه ﺎﺗﻬﻢ‪ ،‬ﻓﺎﻟﻤ ﺪرب اﻟﺠﻴ ﺪ ﻻ ﻳﻘﺘﺼ ﺮ دورﻩ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺘ ﺪرﻳﺲ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪ ،‬وإﻧﻤﺎ هﻮ أداة ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻳﺆدي دور اﻟﻤﻨﺴﻖ اﻟﺬي ﻳﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻈﺮﻳ ﺔ واﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‪،‬‬
‫وﻳﻤﺪ ﺟﺴﻮر اﻟﺘﻌﺎون ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺘﺪرﺑﻴﻦ وإدارات اﻟﺘﺪرﻳﺐ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻳﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ﻣ ﻨﺢ اﻟﺜﻘ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ وإﺗﺎﺣ ﺔ اﻟﻔﺮﺻ ﺔ أﻣ ﺎﻣﻬﻢ ﻟﻠﺘﻌﺒﻴ ﺮ ﻋ ﻦ‬
‫ﺁراﺋﻬﻢ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻠﻘﺎت اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﻣﻤﺎرﺳﺔ اﻟﻌﺼﻒ اﻟ ﺬهﻨﻲ ﻋﻨﺼ ﺮ‬
‫ﻣﻬﻢ ﺟﺪًا ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ .‬آﻤﺎ أن ﺗﻔﻬﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﻟﻤﺸ ﻜﻼت‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ ﺣﻠﻬﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ رﻓ ﻊ اﻟ ﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳ ﺔ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ‪ ،‬وﻳ ﻨﻌﻜﺲ ذﻟ ﻚ‬
‫إﻳﺠﺎﺑﻴًﺎ ﻋﻠﻰ زﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫وﻳ ﺮى اﻟﺒﺎﺣ ﺚ أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻳﺴ ﺎﻧﺪﻩ ﻋ ﺎﻣﻼن ﻋﻠ ﻰ ﺟﺎﻧ ﺐ‬
‫آﺒﻴﺮ ﻣﻦ اﻻهﻤﻴﺔ‪ ،‬ذﻟﻚ أن ﺟﺰءًا ﻣﻦ اﻟﺠﻮدة ﻳﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪ ،‬ﻓ ﺈدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺗﺘﻄﻠ ﺐ ﻋﻤ ﻞ اﻻﺷ ﻴﺎء ﺑﻄﺮﻳﻘ ﺔ ﺻ ﺤﻴﺤﺔ‪ .‬أﻣ ﺎ اﻟﺠﺎﻧ ﺐ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻬﻮ ﺿ ﺮورة ﻟﻠ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ ﻣﺸ ﺎآﻞ اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻌ ﺎﻧﻲ ﻣﻨﻬ ﺎ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬آﻤ ﺎ أن اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻘﻄ ﺎع اﻟﺤﻜ ﻮﻣﻲ ﺑ ﺎﻟﺠﻮدة ﻳ ﺄﺗﻲ ﺗﺠﺎوﺑ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻣﻄﺎﻟ ﺐ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪ‪.‬‬
‫‪١٦٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫‚‪@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Šëb«@òîàçþ@òaŠ‡Ûa@†a‹Ïc@òíúŠ@Òýn‚a@Zbßb‬‬
‫‚—‪@ Zòî—ƒ“Ûa@áè—öb‬‬
‫@‬
‫ﻟﻺﺟﺎﺑﺔ ﻋﻦ اﻟﺘﺴﺎؤل اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻣﻦ ﺗﺴ ﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ وه ﻮ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى اﺧ ﺘﻼف‬
‫رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼ ﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ؟ ﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺘﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ دﻻﻟ ﺔ‬
‫اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ أﻓ ﺮاد اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻷهﻤﻴ ﺔ ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﺤ ﺎور ﺑ ﺎﺧﺘﻼف )اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬اﻟﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪ ،‬اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﺪراﺳ ﻲ‪ ،‬اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪،‬‬
‫ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ(‪ ،‬وآ ﺬﻟﻚ ﻗ ﺎم ﺑﺤﺴ ﺎب اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺻ ﺎﻟﺢ اﻟﻔ ﺮوق اﻟﺪاﻟ ﺔ‬
‫إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻷﻳ ﺔ ﻓﺌ ﺔ ﻣ ﻦ ﻓﺌ ﺎت اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮ‪ .‬وﻓﻴﻤ ﺎ ﻳﻠ ﻲ ﻋ ﺮض ﻟﻠﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺨﺎﺻ ﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴ ﺎؤل‬
‫اﻟﺨﺎﻣﺲ‪ ،‬ﺛﻢ ﺗﺤﻠﻴﻠﻬﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‪:‬‬

‫‪@ Z‹àÈÛa@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@QOU‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٧‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫أﻋﻤﺎرهﻢ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٧‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤﺮ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٤٣٩٫٩٢٠‬‬ ‫‪١٧٥٩٫٦٧٨٧‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٢‬‬ ‫‪٢٫٨٨٣‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪١٥٢٫٥٧٠‬‬ ‫‪٣٤٦٣٣٫٤٢٠٤‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٤٨٨٫٤٧٩‬‬ ‫‪١٩٥٣٫٩١٤٢‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪*٠٫٠٢‬‬ ‫‪٢٫٩٧٣‬‬
‫‪١٦٤٫٣٠٠‬‬ ‫‪٣٧٢٩٦٫٠٨١٥‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٧٩٫٦٨٥‬‬ ‫‪٧١٨٫٧٤١٣‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٤‬‬ ‫‪٢٫٥٩٠‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٦٩٫٣٦٧‬‬ ‫‪١٥٧٤٦٫٣٦٢١‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٢٠٠٫٤٣٣‬‬ ‫‪٨٠١٫٧٣١٨‬‬ ‫‪٤‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٣‬‬ ‫‪٢٫٧٨٣‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٧٢٫٠٢٢‬‬ ‫‪١٦٣٤٨٫٩٨٨٠‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫™ دال إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠٥‬‬
‫‪١٦٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (١٧‬أن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ )ف( داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫)‪ (٠٫٠٥‬أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤﺮ‪.‬‬
‫وﻋﻠ ﻰ اﻟ ﺮﻏﻢ ﻣ ﻦ وﺟ ﻮد ه ﺬﻩ اﻻﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬إﻻ أﻧ ﻪ ﺗﺠ ﺪر اﻹﺷ ﺎرة إﻟ ﻰ أن اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟ ﻢ ﻳﺴ ﺘﻄﻊ‬
‫ﺗﺤﺪﻳﺪ ﺗﻮﺟﻪ اﻟﻔﺮوق ﻟﺼﺎﻟﺢ أﻳﺔ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺘﻘ ﺎرب ﻣﺘﻮﺳ ﻄﺎت‬
‫هﺬﻩ اﻟﻔﺌﺎت ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ‪ ،‬وﺑﺴﺒﺐ ﺻﻐﺮ ﻗﻴﻤﺔ )ف( ودﻻﻟﺘﻬﺎ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ أﺧﺮى‪.‬‬
‫‪@òjm‹Ûa@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@ROU‬‬
‫‪@ Zòí‹ØÈÛa‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٨‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف رﺗ ﺒﻬﻢ‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٨‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺮﺗﺒﺔ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‬

‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬


‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٣٩٣٫٣٩٣‬‬ ‫‪٧٨٦٫٧٨٥٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٠٨١‬‬ ‫‪٢٫٥٣٠‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪١٥٥٫٤٨٦‬‬ ‫‪٣٥٦٠٦٫٣١٣٩‬‬ ‫‪٢٢٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٢٢١٫٩٧٠‬‬ ‫‪٤٤٣٫٩٤٠١‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪٠٫٢٧٢‬‬ ‫‪١٫٣١٠‬‬
‫‪١٦٩٫٤٥٩‬‬ ‫‪٣٨٨٠٦٫٠٥٥٦‬‬ ‫‪٢٢٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٤١٫٣٩٧‬‬ ‫‪٨٢٫٧٩٤٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫٥٦٢‬‬ ‫‪٠٫٥٧٩‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٧١٫٥٣٩‬‬ ‫‪١٦٣٨٢٫٣٠٩٢‬‬ ‫‪٢٢٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٥٢٫٧٩١‬‬ ‫‪٣٠٥٫٥٨٠٢‬‬ ‫‪٢‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١٢٨‬‬ ‫‪٢٫٠٧٧‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٧٣٫٥٥٩‬‬ ‫‪١٦٨٤٥٫١٣٩٧‬‬ ‫‪٢٢٩‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (١٨‬أن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ )ف( ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋ ﻦ‬


‫ﻣﺴﺘﻮى )‪ (٠٫٠٥‬أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ ﻋ ﺪم‬
‫‪١٦٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﺟﻮد ﻓﺮوق ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺗﻌ ﺰى‬
‫ﻼ ﻓ ﻲ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات‬
‫إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﻌﺴ ﻜﺮﻳﺔ‪ .‬وه ﺬا ﻳﻌﻨ ﻲ أن هﻨ ﺎك ﺗﻤ ﺎﺛ ً‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻬﻤﺎ اﺧﺘﻠﻔﺖ رﺗﺒﻬﻢ اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZïaŠ‡Ûa@Ýçû¾a@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@SOU‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (١٩‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻷهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺆهﻼﺗﻬﻢ اﻟﺪراﺳﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(١٩‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٨١٢٫١٠٨‬‬ ‫‪٢٤٣٦٫٣٢٣٢‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠١‬‬ ‫‪٥٫٤٥٣‬‬ ‫‪١٤٨٫٩٣٣‬‬ ‫‪٣٣٩٥٦٫٧٧٥‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪٩‬‬
‫‪١٢٠٨٫٤١٣‬‬ ‫‪٣٦٢٥٫٢٣٨٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠١‬‬ ‫‪٧٫٧٣٤‬‬ ‫‪١٥٦٫٢٤٩‬‬ ‫‪٣٥٦٢٤٫٧٥٧‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪٤‬‬
‫‪٣٤٩٫٦٥٧‬‬ ‫‪١٠٤٨٫٩٧١١‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٢‬‬ ‫‪٥٫١٧١‬‬ ‫‪٦٧٫٦١٥‬‬ ‫‪١٥٤١٦٫١٣٢‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٣‬‬
‫‪٤٨٤٫٢٦٠‬‬ ‫‪١٤٥٢٫٧٨٠٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٢‬‬ ‫‪٧٫٠٣٤‬‬ ‫‪٧٢٫٠٢٢‬‬ ‫‪١٦٣٤٨٫٩٨٨‬‬ ‫‪٢٢٧‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٠‬‬

‫** دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬

‫ﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول )‪ (١٩‬أن ﺟﻤﻴ ﻊ ﻗ ﻴﻢ )ف( داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫)‪ (٠٫٠١‬أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﺟﻮهﺮﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٠‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺻ ﺎﻟﺢ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻷﻳﺔ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪.‬‬
‫‪١٦٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٠‬ﻋﻦ أن اﻟﻔ ﺮوق اﻟﺪاﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﻮري ﻣﺰاﻳ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ وﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﺪراﺳ ﻲ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺑ ﻴﻦ‬
‫ﻓﺌﺘﻴﻦ ﻣﻦ ﻓﺌﺎﺗﻪ هﻤﺎ‪ :‬اﻟﻀﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻﻠﻮن ﻋﻠﻰ ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﺟﺎﻣﻌﻲ وﺑ ﻴﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ ﺑﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴ ﺔ أﻣﻨﻴ ﺔ‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ‬
‫ﻋﻠ ﻰ ﺑﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس ﺟ ﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻔﺴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻃﺒﻴﻌ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ آ ﻞ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺎت اﻷﻣﻨﻴﺔ واﻟﻜﻠﻴﺎت اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻬﺘﻢ ﻓﻲ اﻷوﻟﻰ ﻋﻠﻰ ﺟﻮاﻧﺐ اﻷﻣﻦ واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‬
‫اﻟﻌﻤﻠﻲ اﻟﻌﺴﻜﺮي‪ ،‬ﻓﻲ ﺣﻴﻦ ﺗﺮآﺰ ﻓﻲ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻋﻠﻰ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮﻳﺔ ﻟﻠﺒﻨﺎء اﻟﻤﻌﺮﻓﻲ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٠‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺆهﻞ‬
‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫اﻟﺪراﺳﻲ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٣ ٤ ١ ٢‬‬
‫‪٥٦٫٠٤٤٦‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ أﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٧٫٠٠٠٠‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪٦١٫٢٨٣٣‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٦٤٫٢٨٩٥‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٥٤٫٣٨٣٩‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ أﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٥٫١٣٦٤‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪٥٩٫٣٣٣٣‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٤‬‬
‫* *‬ ‫‪٦٥٫١٣١٦‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣٥٫٨٣٩٣‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ أﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣٦٫٩٠٩١‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٣٨٫٩٣٣٣‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٤‬‬
‫*‬ ‫‪٤١٫٥٢٦٣‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣٧٫٢٧٢٧‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ أﻣﻨﻴﺔ‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣٧٫٣٣٩٣‬‬ ‫ﺛﺎﻧﻮﻳﺔ ﻋﺎﻣﺔ‬ ‫‪١‬‬ ‫اﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت‬
‫‪٣٩٫٨٠٠٠‬‬ ‫دراﺳﺎت ﻋﻠﻴﺎ‬ ‫‪٤‬‬
‫* *‬ ‫‪٤٤٫٢٣٦٨‬‬ ‫ﺑﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس آﻠﻴﺔ ﺟﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫* اﺗﺠﺎﻩ ذﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ‪.‬‬
‫‪١٦٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫آﻤﺎ ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٢٠‬أن اﻟﻔ ﺮوق اﻟﺪاﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴَﺎ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ ﻣﺤﻮري اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻬﻢ ﻓﻲ ﺗﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض وﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﻤﺆه ﻞ اﻟﺪراﺳ ﻲ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤ ﻮﻋﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﻀﺒﺎط‪ :‬إﺣ ﺪاهﻤﺎ ﺗﻀ ﻢ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ اﻟﺒﻜ ﺎﻟﻮرﻳﻮس اﻟﺠ ﺎﻣﻌﻲ‪ ،‬واﻷﺧ ﺮى‬
‫ﺗﻀﻢ ﻓﺌﺎت اﻟﻀﺒﺎط اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺜﺎﻧﻮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ واﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﻜﺎﻟﻮرﻳﻮس ﻣﻦ‬
‫اﻟﻜﻠﻴﺎت اﻷﻣﻨﻴﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻷوﻟﻰ‪ ،‬وﻳﻤﻜﻦ ﺗﻔﺴﻴﺮ ذﻟﻚ ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء زﻳ ﺎدة‬
‫اﻹﻋ ﺪاد اﻷآ ﺎدﻳﻤﻲ ﻟﻠﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ‪ ،‬ﻓ ﻲ ﺣ ﻴﻦ ﻳﻘ ﻞ اﻟﺘﺮآﻴ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ه ﺬا اﻟﻨ ﻮع ﻣ ﻦ‬
‫اﻹﻋﺪاد ﻓﻲ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫‪@ ZÝàÈÛa@À@ñ©a@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@TOU‬‬
‫ﻳﻮﺿ ﺢ اﻟﺠ ﺪول )‪ (٢١‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺘﺒ ﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟ ﺔ اﻟﻔ ﺮوق ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺳﻨﻮات ﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢١‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٦٣٢٫٨٤٦‬‬ ‫‪١٨٩٨٫٥٣٧٨‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٧‬‬ ‫‪٤٫١٨٣‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪١٥١٫٢٩٢‬‬ ‫‪٣٤٤٩٤٫٥٦١٣‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٧٦٤٫٨٢٨‬‬ ‫‪٢٢٩٤٫٤٨٢٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪**٠٫٠٠٣‬‬ ‫‪٤٫٧١٩‬‬
‫‪١٦٢٫٠٨٦‬‬ ‫‪٣٦٩٥٥٫٥١٣١‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٢٨٨٫٤٨٨‬‬ ‫‪٨٦٥٫٤٦٤٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٦‬‬ ‫‪٤٫٢١٦‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٦٨٫٤٢٠‬‬ ‫‪١٥٥٩٩٫٦٣٩٢‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٣٧٫٤٦٥‬‬ ‫‪٤١٢٫٣٩٣٧‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٠٫١٣٥‬‬ ‫‪١٫٨٧٣‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٧٣٫٤١٤‬‬ ‫‪١٦٧٣٨٫٣٢٦٢‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬

‫* دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬

‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ اﻟﺠﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٢١‬أن ﻗﻴﻤ ﺔ )ف( ﻏﻴ ﺮ داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬


‫)‪ (٠٫٠٥‬أﻣ ﺎم ﻣﺤ ﻮر واﺣ ﺪ ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارةاﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻮ ﻣﺤ ﻮر‬
‫‪١٧٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟﻰﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ أﻓ ﺮاد‬
‫اﻟﺪارﺳ ﺔ ﻷهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮاه ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض وﺗﻌﺰى إﻟﻰﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رؤﻳ ﺔ ﻣﺘﻘﺎرﺑ ﺔ – ﻣﻬﻤ ﺎ اﺧﺘﻠﻔ ﺖ ﺳ ﻨﻮات ﺧﺒ ﺮﺗﻬﻢ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ – ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮوﻧﻬ ﺎ آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫آﻤ ﺎ ﻳﻜﺸ ﻒ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٢١‬ﻋ ﻦ أن ﻗ ﻴﻢ )ف( داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬
‫)‪ (٠٫٠١‬أﻣ ﺎم ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﻣ ﻦ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ﻣﺤ ﻮر‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺤ ﻮر اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺤﻮر اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ .‬وه ﺬا ﻳﺸ ﻴﺮ إﻟ ﻰ وﺟ ﻮد اﺧﺘﻼﻓ ﺎت ﺟﻮهﺮﻳ ﺔ ذات دﻻﻟ ﺔ‬
‫إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ هﺬﻩ اﻟﻤﺤﺎور ﺗﻌﺰى‬
‫إﻟﻰ ﺳﻨﻮات اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٢‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺻ ﺎﻟﺢ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻷﻳﺔ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﻣﺘﻐﻴﺮ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٢‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﺌﺎت اﻟﺨﺒﺮة‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫‪٣ ٢ ٤ ١‬‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٥٥٫٥٦٩٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪١‬‬
‫‪٥٧٫٨٤٢١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪٥٨٫٤٧٥٦‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪٢‬‬
‫‪* ٦٣٫٦١١١‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٥٣٫٥٦٩٠‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪١‬‬
‫‪٥٦٫٨٤١٥‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪٥٧٫٧٦٣٢‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪٢‬‬
‫‪* ٦٢٫٥١٨٥‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣٤٫٩٤٨٣‬‬ ‫أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ٥‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪١‬‬
‫‪٣٧٫٥٠٠٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٣٨٫٢٣٦٨‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ٥‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٠‬ﺳﻨﻮات‬ ‫‪٢‬‬
‫‪* ٤٠٫٤٦٣٠‬‬ ‫ﻣﻦ ‪ ١٠‬إﻟﻰ أﻗﻞ ﻣﻦ ‪ ١٥‬ﺳﻨﺔ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪١٧١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٢‬ﻋﻦ أن اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ واﻟﻤﺒ ﺎدئ واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺑ ﻴﻦ ﻓﺌﺘ ﻴﻦ‬
‫ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ هﻤ ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﺣﺪﻳﺜ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‬
‫)أﻗ ﻞ ﻣ ﻦ ‪ ٥‬ﺳ ﻨﻮات( وﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ ﺧﺒ ﺮة ﻃﻮﻳﻠ ﺔ ﻧﻮﻋ ﺎ ﻣ ﺎ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ )ﻣﻦ ‪ ١٥ – ١٠‬ﺳﻨﺔ( وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﺨﺒﺮة اﻷﻃ ﻮل ﻧﺴ ﺒﻴًﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺠ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ورﺑﻤﺎ ﻳﻔﺴﺮ ذﻟﻚ ﻓﻲ ﺿﻮء أن ﻃﻮل ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ ﺗﻜﺴ ﺐ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫ﺧﺒﺮة وإﻟﻤﺎﻣ ًﺎ آﺎﻓﻴ ﺎ ﺑﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﻓﻌﺎﻟﻴ ﺔ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻟﺠﻤﻬﻮر اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣﻨﻬ ﺎ ﻣ ﻦ اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ‪،‬‬
‫وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﺗﻜﻮن ﻟﺪﻳﻬﻢ رؤﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ زﻣﻼﺋﻬﻢ ﺣﺪﻳﺜﻲ اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ إدراك أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤﻘﻘﻬ ﺎ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﺴ ﻴﺮذﻟﻚ اﻻﺧ ﺘﻼف ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إﻟﻴﻬ ﺎ ﺗﻠ ﻚ اﻹدارة‪ ،‬وﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻮاﻗ ﻊ اﻟﻔﻌﻠ ﻲ اﻟﻤﻤ ﺎرس ﻷداء اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‬
‫اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻠﺠﻤﻬﻮر‪ ،‬وﺑﺬﻟﻚ ﻳﻜﻮﻧﻮن أآﺜ ﺮ ﻗ ﺪرة ﻋﻠ ﻰ ﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪@ Zk튇nÛa@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@UOU‬‬

‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٣‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﻣﺸﺎرآﺘﻬﻢ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٣‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪١٠٥٢٫٢٦٨‬‬ ‫‪٣١٥٦٫٨٠٤٥‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠١‬‬ ‫‪٤٫١٨٣‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪١٤٥٫٧٧٣‬‬ ‫‪٣٣٢٣٦٫٢٩٤٦‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٠٨٦٫٩٣٥‬‬ ‫‪٣٢٦٠٫٨٠٣٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪**٠٫٠٠٢‬‬ ‫‪٦٫٨٨٦‬‬
‫‪١٥٧٫٨٤٧‬‬ ‫‪٣٥٩٨٩٫١٩٢٣‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٣٥٩٫٦٢٨‬‬ ‫‪١٠٧٨٫٨٨٣٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠١‬‬ ‫‪٥٫٣٢٩‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٦٧٫٤٨٣‬‬ ‫‪١٥٣٨٦٫٢١٩٥‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٤٦٣٫٠٢٧‬‬ ‫‪١٣٨٩٫٠٧٩٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪**٠٫٠٠٢‬‬ ‫‪٦٫٦٩٨‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٦٩٫١٣٠‬‬ ‫‪١٥٧٦١٫٦٤٠٢‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫* دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬
‫‪١٧٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٢٣‬أن ﻗ ﻴﻢ )ف( داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬


‫)‪ (٠٫٠١‬أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﺟﻮهﺮﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ اﺧ ﺘﻼف اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٤‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺻ ﺎﻟﺢ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻷﻳﺔ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت اﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻲ اﻟﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٤‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ اﻟﺘﺪرﻳﺐ‬
‫ﻓﺌﺎت‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻓﺌﺎت اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٤ ٣ ١ ٢‬‬
‫‪٥٣٫٤٠٩١‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورة واﺣﺪة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٦٫٥٨٠٠‬‬ ‫ﻟﻢ أﺷﺎرك ﻓﻲ أي دورة‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪٥٩٫١٣٠٤‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫* *‬ ‫‪٦٣٫٦٥٢٢‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٥٢٫٠٦٨٢‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورة واﺣﺪة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٥٤٫٨٦٠٠‬‬ ‫ﻟﻢ أﺷﺎرك ﻓﻲ أي دورة‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪٥٨٫٠٥٨٠‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫* *‬ ‫‪٦٢٫٣٠٤٣‬‬ ‫ﺷﺎرك ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣٣٫٤٥٤٥‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورة واﺣﺪة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣٤٫٤٢٠٠‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٣٧٫٨٢٦١‬‬ ‫ﻟﻢ أﺷﺎرك ﻓﻲ أي دورة‬ ‫‪١‬‬
‫* *‬ ‫‪٤٠٫٤٧٨٣‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ ﺛﻼﺛﺔ ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫‪٣٦٫١٤٠٠‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورة واﺣﺪة‬ ‫‪٢‬‬
‫‪٣٦٫٣٨٦٤‬‬ ‫ﻟﻢ أﺷﺮك ﻓﻲ أي دورة‬ ‫‪١‬‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٤٠٫١٤٤٩‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ دورﺗﻴﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫* *‬ ‫‪٤١٫٩٢٧٥‬‬ ‫ﺷﺎرآﺖ ﻓﻲ ﺛﻼث ﻓﺄآﺜﺮ‬ ‫‪٤‬‬
‫اﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق‪.‬‬

‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٤‬ﻋﻦ أن اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌﺰى إﻟﻰ‬
‫‪١٧٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮ اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫واﺣﺪة أو اﻟﺬﻳﻦ ﻟﻢ ﻳﺸﺎرآﻮا ﻓﻲ أﻳﺔ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣ ﻦ‬
‫ﻧﺎﺣﻴ ﺔ‪ ،‬وﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ ﺛ ﻼث دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ ﻓ ﺄآﺜﺮ ﻓ ﻲ‬
‫ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻦ ﻧﺎﺣﻴﺔ ﺛﺎﻧﻴﺔ‪،‬وذﻟﻚ ﻟﺼﺎﻟﺢ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬
‫أي أن اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮا ﻓ ﻲ ﻋ ﺪد أآﺜ ﺮ ﻣ ﻦ اﻟ ﺪورات ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻜﻮﻧ ﺖ ﻟ ﺪﻳﻬﻢ رؤﻳ ﺔ أآﺜ ﺮ وﺿ ﻮﺣًﺎ ﺣ ﻮل أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻧﻈ ﺮاﺋﻬﻢ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟ ﺬﻳﻦ ﺷ ﺎرآﻮ ﻓ ﻲ دورة واﺣ ﺪة أو ﻣﻤ ﻦ ﻟ ﻢ‬
‫ﻳﺸﺎرك إﻃﻼﻗًﺎ ﻓ ﻲ أﻳ ﺔ دورة ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪ .‬ذﻟ ﻚ ﻷن اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻳﻜﺴ ﺐ اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻣﻌﻠﻮﻣ ﺎت‬
‫وﻣﻬﺎرات واﺗﺠﺎه ﺎت إﻳﺠﺎﺑﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﻣﺠ ﺎل اﻟﺘ ﺪرﻳﺐ ﻣﻤ ﺎ ﻳﻐﻴ ﺮ ﻣ ﻦ ﺳ ﻠﻮآﻬﻢ وﻳﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ‬
‫ﺧﺒﺮﺗﻬﻢ ﺑﺄﺑﻌﺎد هﺬﻩ اﻟﻤﻮﺿﻮع أو اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫‪@ ZÝàÈÛa@À@òèuë@Òýn‚bi@òÜßb“Ûa@ñ†ì§a@ñŠa†g@Õîjİm@Šëb«@òîàçþ@Âbj›Ûa@òíúŠ@Òýn‚a@M@VOU‬‬
‫ﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٥‬ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف‬
‫ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٥‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ ﻟﺪﻻﻟﺔ اﻟﻔﺮوق ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻷهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫درﺟﺔ‬ ‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺪﻻﻟﺔ‬ ‫ﻣﺘﻮﺳﻂ‬
‫ﻗﻴﻤﺔ ف‬ ‫ﻣﺠﻤﻮع اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬ ‫اﻟﺤﺮ‬ ‫ﻣﺼﺪر اﻟﺘﺒﺎﻳﻦ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮﺑﻌﺎت‬
‫ﻳﺔ‬ ‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٣٤٨٧٫٦١٧‬‬ ‫‪١٠٤٦٢٫٨٤٩٦‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٠٠٠‬‬ ‫‪٣٠٫٦٦٦‬‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫‪١١٣٫٧٢٩‬‬ ‫‪٢٥٩٣٠٫٢٤٩٦‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪٣٧٦٥٫٠٩٦‬‬ ‫‪١١٢٩٥٫٢٨٧٩‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬ ‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫‪*٠٫٠٠٠٠‬‬ ‫‪٣٠٫٧٠٨‬‬
‫‪١٢٢٫٦٠٨‬‬ ‫‪٢٧٩٥٤٫٧٠٧٨‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٢٦٨٫٦٥٠‬‬ ‫‪٣٨٠٥٫٩٤٩٤‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٠٠٠‬‬ ‫‪٢٢٫٨٤٩‬‬ ‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫‪٥٥٫٥٢٣‬‬ ‫‪١٢٦٥٩٫١٥٤١‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪١٥٩٦٫٤٥٦‬‬ ‫‪٤٧٨٩٫٣٦٧٣‬‬ ‫‪٣‬‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫‪*٠٫٠٠٠٠‬‬ ‫‪٢٩٫٤٤٦‬‬ ‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫‪٥٤٫٢١٧‬‬ ‫‪١٢٣٦١٫٣٥٢٦‬‬ ‫‪٢٢٨‬‬ ‫داﺧﻞ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺎت‬
‫* دال إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨﺪ ﻣﺴﺘﻮى )‪.(٠٫٠١‬‬
‫‪١٧٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫وﻳﺘﻀ ﺢ ﻣ ﻦ اﻟﺠ ﺪول رﻗ ﻢ )‪ (٢٥‬أن ﻗ ﻴﻢ )ف( داﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴًﺎ ﻋﻨ ﺪ ﻣﺴ ﺘﻮى‬


‫)‪ (٠٫٠١‬أﻣﺎم ﺟﻤﻴﻊ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻣﻤﺎ ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق‬
‫ﺟﻮهﺮﻳﺔ ذات دﻻﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﺑﻴﻦ رؤﻳﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌﺰى إﻟﻰ اﺧﺘﻼف ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﻮﺿﺢ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٦‬ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒ ﺎر ﺷ ﻴﻔﻴﻪ ﻟﺘﺤﺪﻳ ﺪ اﺗﺠ ﺎﻩ ﺻ ﺎﻟﺢ اﻟﻔ ﺮوق‬
‫اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﻷﻳﺔ ﻓﺌﺔ ﻣﻦ ﻓﺌﺎت ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫ﺟﺪول )‪(٢٦‬‬
‫ﻧﺘﺎﺋﺞ اﺧﺘﺒﺎر ﺷﻴﻔﻴﻪ ﻻﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴ ًﺎ‬
‫ﻟﻤﺘﻐﻴﺮ ﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‬
‫ﻓﺌﺎت‬
‫ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ‬
‫اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ‬
‫اﻟﻤﺘﻮﺳﻂ‬ ‫ﻓﺌﺎت ﺟﻬﺔ ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‬ ‫إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﻌﻤﻞ‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫‪٣ ٢ ٤ ١‬‬
‫‪٤٦٫٧٩٢٥‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬ ‫‪١‬‬
‫*‬ ‫‪٥٧٫٢٩٤١‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ‬
‫*‬ ‫‪٦٢٫٨٦٢٧‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٦٢٫٩٨٢٠‬‬ ‫إدارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٤٥٫٠٣٧٧‬‬ ‫إدارة اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‬ ‫‪١‬‬
‫*‬ ‫‪٥٥٫٤٧٠٦‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ‬
‫*‬ ‫‪٦١٫٥٤٠٥‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٦٢٫٣١٣٧‬‬ ‫إدارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣٠٫٣٩٦٢‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬ ‫‪١‬‬
‫*‬ ‫‪٣٧٫٥٢٩٤‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت‬
‫*‬ ‫‪٣٩٫٠٩٨٠‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤٠٫٥١٣٥‬‬ ‫إدارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫‪٣٠٫٨٨٦٨‬‬ ‫إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض‬ ‫‪١‬‬
‫*‬ ‫‪٣٨٫٦٤٧١‬‬ ‫ﺟﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‬ ‫‪٤‬‬
‫اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‬
‫*‬ ‫‪٤١٫٨٠١٨‬‬ ‫ﺟﻮازات ﻣﻄﺎر اﻟﻤﻠﻚ ﺧﺎﻟﺪ اﻟﺪوﻟﻲ‬ ‫‪٢‬‬
‫*‬ ‫‪٤١٫٩٠٩٢‬‬ ‫إدارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‬ ‫‪٣‬‬
‫* اﺗﺠﺎﻩ ﺻﺎﻟﺢ اﻟﻔﺮوق‬

‫وﻳﻜﺸﻒ اﻟﺠﺪول رﻗﻢ )‪ (٢٦‬ﻋﻦ أن اﻟﻔﺮوق اﻟﺪاﻟﺔ إﺣﺼﺎﺋﻴًﺎ ﺑﻴﻦ رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ وﺗﻌﺰى إﻟﻰ‬
‫‪١٧٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫ﻣﺘﻐﻴ ﺮ ﺟﻬ ﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺗﺘﺮآ ﺰ ﺑ ﻴﻦ ﻣﺠﻤ ﻮﻋﺘﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻷوﻟ ﻰ ﺗﻀ ﻢ‬


‫اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬واﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻀ ﻢ اﻟﻀ ﺒﺎط‬
‫اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ ﺛﻼث ﺟﻬﺎت ﻟﻠﻌﻤﻞ هﻲ إدارة ﻣﺘﺎﺑﻌﺔ وﻣﺮاﻗﺒﺔ اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺟﻮازات ﻣﻄ ﺎر‬
‫اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﻮازات ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وذﻟ ﻚ ﻟﺼ ﺎﻟﺢ‬
‫اﻟﻤﺠﻤﻮﻋﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‪.‬‬

‫أي أن رؤﻳ ﺔ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠﻬ ﺎت اﻟ ﺜﻼث اﻟﺘ ﻲ ﺗﻀ ﻤﻬﺎ اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ‬
‫اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﻟﺪﻳﻬﻢ رؤﻳﺔ أﻓﻀﻞ ﻣﻦ اﻟﻀﺒﺎط اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ إدارة ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ‬
‫ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ورﺑﻤ ﺎ ﻳﻔﺴ ﺮ ذﻟ ﻚ ﺑ ﺄن ﺿ ﻐﻮط اﻟﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ‬
‫ﻣﻮﻇﻔﻲ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات ﺑﺎﻟﺮﻳﺎض أآﺜﺮ ﻣﻨﻬﺎ ﻓﻲ اﻟﺠﻬﺎت اﻷﺧﺮى‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ‬
‫إﻟﻰ ﺗﻌﺎﻣﻠﻬﻢ اﻟﺮﺳﻤﻲ ﻣﻊ اﻟﻠﻮاﺋﺢ واﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ دون اﻟﺘﻄﻠ ﻊ إﻟ ﻰ أﺧ ﺬ رأي اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬ﻣﻤ ﺎ ﻳﺠﻌﻠﻬ ﻢ أﻗ ﻞ ﺗﻮﺟﻬ ًﺎ ﻧﺤ ﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أه ﻢ ﻣﺒ ﺪأ ﻣ ﻦ ﻣﺒ ﺎدئ إدراة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻣﻦ ﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﺑﺠﻬﺎت اﻟﻌﻤﻞ اﻷﺧﺮى ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫وﻓﻲ ﺿﻮء ﻣﺎ ﺳﺒﻖ ﻳﻤﻜﻦ اﻟﺘﻮﺻﻞ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﻨﺘﺎﺟﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ آﺎﻓ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫اﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬واﻟﺘﺪرﻳﺐ‪ ،‬وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ آﺎﻓﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ اﻟﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ ﺛﻼث ﻣﺤﺎور ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ هﻲ ‪ :‬اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﺒ ﺎدئ‪،‬‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﺗﺘﻔﻖ اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﻲ ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ‬
‫دراﺳﺔ )اﻟﻌﻨﺰي‪٢٠٠٠ ،‬م( ﻣﻦ وﺟﻮد ﻓﺮوق ﺑﻴﻦ اﺗﺠﺎهﺎت اﻟﻤ ﻮﻇﻔﻴﻦ اﻟﺤﺎﺻ ﻠﻴﻦ ﻋﻠ ﻰ‬
‫‪١٧٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﳋـﺎﻣﺲ‪ :‬ﻋﺮﺽ ﻧﺘﺎﺋﺞ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﲢﻠﻴﻠﻬﺎ ﻭﻣﻨﺎﻗﺸﺘﻬﺎ‬

‫دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ وﻧﻈﺮاﺋﻬﻢ ﻣﻦ ﻏﻴﺮ اﻟﺤﺎﺻﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻧﺤﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺘﻔ ﻖ ﺟﺰﺋﻴ ًﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﺮوﻳﻠ ﻲ‪٢٠٠٢ ،‬م( ﻣ ﻦ‬
‫وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﺑﻴﻦ اﺗﺠﺎهﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻧﺤ ﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﺑ ﺎﺧﺘﻼف اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬آﻤ ﺎ ﺗﺘﻔ ﻖ ﻧﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ‬
‫)اﻟﺮاﺟﺤ ﻲ‪٢٠٠٣ ،‬م( ﻣ ﻦ أن ﺗﻮﻗﻌ ﺎت اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪﻣﻬﺎ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮازات ﺗﺨﺘﻠﻒ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﻌﻠﻤﻲ وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﺗﺨﺘﻠﻒ ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﺟﺰﺋﻴ ﺎ ﻣ ﻊ ﻣ ﺎ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴ ﻪ دراﺳ ﺔ )اﻟﺮوﻳﻠ ﻲ‪،‬‬
‫‪٢٠٠٢‬م( اﻟﺘﻲ آﺸﻔﺖ ﻋﻦ ﻋﺪم وﺟﻮد اﺧﺘﻼﻓﺎت ﻓﻲ اﺗﺠﺎهﺎت أﻓﺮاد ﻋﻴﻨﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻧﺤﻮ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف اﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ أو اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﺧ ﺘﻼف رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻧﺤ ﻮ اﻷهﻤﻴ ﺔ‬
‫اﻟﻨﺴ ﺒﻴﺔ ﻟﻤﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﺎﺧﺘﻼف ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻌﻤ ﺮ‪ ،‬واﻟﻤﺆه ﻞ‬
‫اﻟﻌﻠﻤﻲ‪ ،‬وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﻟﺘ ﺪرﻳﺐ‪ ،‬واﻟﺨﺒ ﺮة ﻣ ﺎ ﻋ ﺪا )اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت( أن ه ﺬﻩ اﻟﻤﺘﻐﻴ ﺮات‬
‫ﺗ ﺆﺛﺮ ﻓ ﻲ ﺗﻜ ﻮﻳﻦ اﻻﺗﺠﺎه ﺎت‪ ،‬وﺗﺤﺪﻳ ﺪ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد ﻣ ﻦ ﻣﺨﺘﻠ ﻒ اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻧﺤﻮ ﺗﻘ ﺪﻳﺮ أهﻤﻴ ﺔ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬ﻧﺤ ﻮ‬
‫اﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺮوﻧﻬ ﺎ آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻘﺪﻳﻢ ﺧﺪﻣﺎت ﻣﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬
@ ‘†bÛa@Ý—ÐÛa
@ bèmbî–ìmë@òaŠ‡Ûa@ò–ý‚
‫‪١٧٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‚‪@ bèmbî–ìmë@òaŠ‡Ûa@ò–ý‬‬

‫ﻳﺘﻀﻤﻦ ه ﺬا اﻟﻔﺼ ﻞ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ رﺋﻴﺴ ﺔ ه ﻲ ‪ :‬ﺧﻼﺻ ﺔ ﻟﻤﺤﺘ ﻮى اﻟﺪراﺳ ﺔ‪،‬‬


‫وﻋ ﺮض ﻷﺑ ﺮز اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻃ ﺮح ﻷه ﻢ اﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻘﺘﺮﺣﻬﺎ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﻌﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@ò–ý‚@Züëc‬‬
‫اﺷﺘﻤﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ ﻋﻠﻰ ﺳﺘﺔ ﻓﺼﻮل‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺮاﺟ ﻊ واﻟﻤﻼﺣ ﻖ‪ .‬وﺣ ﺪد‬
‫اﻟﻔﺼﻞ اﻷول ﻣﺸﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳﺔ وﺗﺴﺎؤﻻﺗﻬﺎ‪ ،‬وأهﺪاف اﻟﺪراﺳﺔ وأهﻤﻴﺘﻬ ﺎ‪ ،‬ﺑﺎﻹﺿ ﺎﻓﺔ إﻟ ﻰ‬
‫ﺛﺒﺖ ﺑﺄهﻢ اﻟﺪﻻﻻت واﻟﻤﻌﺎﻧﻲ ﻟﻠﻤﻔﺎهﻴﻢ واﻟﻤﺼﻄﻠﺤﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻨﺎوﻟﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫وﻗﺪ ﺑﺮزت ﻓﻜﺮة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اهﺘﻤ ﺎم اﻟﻔﻜ ﺮ اﻹداري ﺑﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻟﻜﻔ ﺎءة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ‬
‫ﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﻨﻤﻴﺔ اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ‪ ،‬واهﺘﻤﺎم اﻟﻔﻜﺮ اﻻﻗﺘﺼ ﺎدي ﺑﺎﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي أﻳﻀ ًﺎ‬
‫ﻟﻜﻮﻧﻪ ﺻﺎﻧﻊ اﻗﺘﺼﺎدﻳﺎت اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ‪ ،‬واﻻﻗﺘﻨﺎع ﺑﺄﻧﻪ أﻏﻠﻰ ﻋﻨﺼﺮ ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻮﻣﺔ اﻹﻧﺘ ﺎج أو‬
‫اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ .‬ﻟ ﺬا ﻟﺠ ﺄت اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت اﻹدارﻳ ﺔ وﺑﻌ ﺾ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ ﺑﻌ ﺾ‬
‫اﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارﻳ ﺔ اﻟﺘ ﻲ أﺛﺒﺘ ﺖ ﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ ﻓ ﻲ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ وﻣﻨﻬ ﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ اﻟﺬي ﻳﻬﺪف إﻟ ﻰ ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداء اﻟﻤﻨﻈﻤ ﺎت ﻋ ﻦ ﻃﺮﻳ ﻖ ﺑﻨ ﺎء ﺛﻘﺎﻓ ﺔ ﻋﻤﻴﻘ ﺔ‬
‫ﻋ ﻦ اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وآﺴ ﺐ رﺿ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪ‪ ،‬ﺧﺎﺻ ﺔ وأن ﻧﺠ ﺎح اﻹدارة ﻣ ﺮﺗﺒﻂ ﺑﺎﻟﻜﻔ ﺎءة‬
‫اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ ﻟﻠﻤﻨﺸﺂت‪ ،‬وﺑﺎﻟﻜﻔﺎءة اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ ﻟﻨﻮﻋﻴﺔ ﻣﺨﺮﺟﺎﺗﻬﺎ‪.‬‬
‫وﻋﻠﻰ اﻟﺮﻏﻢ ﻣﻦ أن ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻧﺸ ﺄت ﻓ ﻲ اﻷﺻ ﻞ ﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺴ ﻠﻊ‬
‫واﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ﻓﻲ اﻟﻘﻄﺎﻋﺎت اﻻﻗﺘﺼ ﺎدﻳﺔ اﻟﻬﺎدﻓ ﺔ إﻟ ﻰ اﻟ ﺮﺑﺢ‪ ،‬إﻻ أن ﺗﻠ ﻚ اﻟﻤﻔ ﺎهﻴﻢ اﻣﺘ ﺪت‬
‫ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺘﻤﻌﺎت اﻟﻤﻌﺎﺻﺮة إﻟﻰ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت اﻹدارﻳﺔ واﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﻘﺪم ﺧﺪﻣﺎت‬
‫ﻣﺘﻨﻮﻋﺔ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى ه ﺬﻩ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت واﻟﺨ ﺮوج ﺑﻬ ﺎ ﻣ ﻦ داﺋ ﺮة‬
‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‪.‬‬
‫وﻧﻈﺮًا ﻟﻜﺜﺮة اﻻﻧﺘﻘﺎدات اﻟﻤﻮﺟﻬﺔ إﻟ ﻰ ﺗ ﺪﻧﻲ ﻣﺴ ﺘﻮى اﻷداء اﻟ ﻮﻇﻴﻔﻲ وﺿ ﻌﻒ‬
‫اﻹﻧﺠ ﺎز واﻹﻧﺘﺎﺟﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة اﻷﻣﻨﻴ ﺔ ﺑﺎﻟ ﺪول اﻟﻨﺎﻣﻴ ﺔ‪ ،‬وﻧﻈ ﺮًا ﻟﺘﻌﻘ ﺪ اﻹﺟ ﺮاءات‪،‬‬
‫‪١٧٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫وﺑﻂء اﻹﺑﺪاع‪ ،‬وآﺜﺮة اﻷﺧﻄﺎء ﻓﻲ ﺗﻘﺪﻳﻢ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬آ ﺎن ﻻﺑ ﺪ ﻣ ﻦ إﺣ ﺪاث ﻧﻘﻠ ﺔ ﻧﻮﻋﻴ ﺔ‬
‫ﻓﻲ إدارة اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ وﻣﻨﻬﺎ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات‪ .‬وهﻨﺎ ﺑﺮزت إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ آﻤﻨﻈﻮﻣ ﺔ ﻓﻜﺮﻳ ﺔ ﺗﺒﻠ ﻮر أﺳ ﻠﻮﺑًﺎ ﻣ ﻦ أﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹدارة اﻟﺤﺪﻳﺜ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﺗﺴ ﺘﻬﺪف‬
‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻘﺪرات واﻹﻣﻜﺎﻧﺎت اﻟﻈﺎهﺮة واﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻟﺪى اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻷداء‬
‫وزﻳﺎدة اﻹﻧﺘﺎﺟﻴﺔ وﺗﻠﺒﻴﺔ ﺗﻮﻗﻌﺎت اﻟﻤﺴﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ورﺿﺎهﻢ ﺑﺎﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ ﻟﻬﻢ‪ .‬وﻣﻦ هﻨﺎ‬
‫اﺗﺠﻪ اﻟﺒﺎﺣﺚ إﻟﻰ إﺟﺮاء دراﺳ ﺔ ﻋﻠﻤﻴ ﺔ اﺳﺘﻜﺸ ﺎﻓﻴﺔ ﺣ ﻮل إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ .‬وﻓﻲ ﺿﻮء ذﻟﻚ ﺗﻢ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﺸ ﻜﻠﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﻴﺲ اﻟﺘﺎﻟﻲ ‪ :‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫وﺗﻔﺮع ﻣﻦ هﺬا اﻟﺴﺆال اﻟﺮﺋﻴﺲ ﺧﻤﺴﺔ ﺗﺴﺎؤﻻت ﻓﺮﻋﻴﺔ أﺟﺎﺑﺖ ﻋﻨﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ وهﻲ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر‬
‫ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟‬
‫‪ - ٢‬ﻣ ﺎ ﻣ ﺪى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ؟‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﻣﺎ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ؟‬
‫‪ - ٤‬ﻣﺎ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض؟‬
‫‪ - ٥‬ﻣﺎ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ؟‬
‫واﻧﺒﺜﻘﺖ أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ ﺣﻴﻮﻳ ﺔ اﻟﻤﻮﺿ ﻮع اﻟ ﺬي ﺗﻨﺎوﻟﺘ ﻪ‪ ،‬وﻣ ﻦ ﺣﺪاﺛﺘ ﻪ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺒﺤﻮث واﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘ ﻲ أﺟﺮﻳ ﺖ ﻓ ﻲ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ‪ ،‬وﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ ﻓ ﻲ اﻷﺟﻬ ﺰة‬
‫ﻼ ﻣ ﻊ ﺟﻤﻬ ﻮر اﻟﻤ ﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤ ﻴﻦ واﻟﺰاﺋ ﺮﻳﻦ ﻣﺜ ﻞ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ‬
‫اﻷﻣﻨﻴ ﺔ اﻷآﺜ ﺮ ﺗﻌ ﺎﻣ ً‬
‫اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ ،‬وﻓ ﻲ ﻗﻄ ﺎع واﺣ ﺪ ﻣﻨﻬ ﺎ ه ﻮ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﺒ ﺮز‬
‫‪١٨٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫أهﻤﻴﺔ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ اﻹﺛﺮاء اﻟﻌﻠﻤﻲ اﻟﺬي ﺗﻀﻴﻔﻪ ﻟﻠﻤﻌﺮﻓﺔ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬آﻤﺎ ﺗﺘﻀﺢ أهﻤﻴﺘﻬ ﺎ اﻟﺘﻄﺒﻴﻘﻴ ﺔ ﻣ ﻦ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ واﻟﺘﻮﺻ ﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﺆﻣ ﻞ أن ﺗﺴ ﺘﻔﻴﺪ‬
‫ﻣﻨﻬﺎ إدارات اﻟﺠﻮازات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ واﻟﺘﺤﺪﻳﺚ اﻹداري‪.‬‬
‫وﺳﻌﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻷهﺪاف اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬آﺸﻒ ﻣﺪى أهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر‬
‫ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٢‬ﻣﻌﺮﻓ ﺔ ﻣﺴ ﺘﻮى وﻋ ﻲ اﻟﻀ ﺒﺎط ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬آﺸ ﻒ اﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر ﺿﺒﺎﻃﻬﺎ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺤﺪﻳﺪ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀﺒﺎط آﻔﻴﻠﺔ ﺑﺘﺴﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٥‬ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻣﺪى اﺧﺘﻼف رؤﻳﺔ اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫وﺗﻨ ﺎول اﻟﻔﺼ ﻞ اﻟﺜ ﺎﻧﻲ " اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ " ﺳ ﺒﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ﻏﻄ ﺖ‬
‫ﻣﺤﻮرﻳﻦ رﺋﻴﺴﻴﻴﻦ هﻤﺎ‪ :‬إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ .‬وﺗﻄ ﺮق‬
‫اﻟﻤﺤﻮر اﻷول إﻟﻰ ﺳﺘﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ هﻤ ﺎ‪ :‬ﻣﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة‪ ،‬وﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وﻧﻤ ﺎذج إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وأه ﻢ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫وإﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﺼ ﻌﻮﺑﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮاﺟ ﻪ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫آﻤﺎ ﻧﺎﻗﺶ اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈﺮي ﺳﺒﻌﺔ ﻧﻤ ﺎذج ﻣ ﻦ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫أﻋ ﺪهﺎ ﻋﻠﻤ ﺎء أﻣﺮﻳﻜﻴ ﻮن وه ﻲ ‪ :‬ﻧﻤ ﻮذج ﺷ ﻮهﺎرت‪ ،‬وﻧﻤ ﻮذج آﺮوﺳ ﺒﻲ‪ ،‬وﻧﻤ ﻮذج‬
‫ﺟﻮران‪ ،‬وﻧﻤﻮذج دﻳﻤ ﻨﺞ‪ .‬واﻟﻨﻤ ﺎذج اﻟﺜﻼﺛ ﺔ اﻷﺧ ﺮى أﺳ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺻ ﻴﺎﻏﺘﻬﺎ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﻠﻤ ﺎء‬
‫ﻳﺎﺑﺎﻧﻴﻮن هﻢ أﻳﺸﻴﻜﺎوا‪ ،‬وﺗﺎﺟﻮﺷﻲ وأﻧ ﻮا‪ .‬آﻤ ﺎ ﺗﻨ ﺎول اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي إﺛﻨ ﻲ ﻋﺸ ﺮ ﻣﺒ ﺪأ‬
‫‪١٨١‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫ﻣﻦ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ ﻹدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ ‪ :‬اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪،‬‬
‫ودﻋ ﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ واﻗﺘﻨﺎﻋﻬ ﺎ ﺑﻔﻠﺴ ﻔﺘﻬﺎ‪ ،‬واﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺨﺪﻣ ﺔ اﻟﺠﻤﻬ ﻮر‪ ،‬وﻣﺸ ﺎرآﺔ‬
‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات‪ ،‬وﺗﺸ ﻜﻴﻞ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬وﺗ ﺪرﻳﺐ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ آﺎﻓ ﺔ‬
‫اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ‪ ،‬وإﻇﻬ ﺎر ﺗﻘ ﺪﻳﺮهﻢ وإﺣﺘ ﺮاﻣﻬﻢ ﻣ ﻦ ﺟﺎﻧ ﺐ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟ ﺰﻣﻼء‪،‬‬
‫واﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻟﻤﺴ ﺘﻤﺮ ﻓ ﻲ اﻷداء وﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت‪ ،‬واﻟﻮﻗﺎﻳ ﺔ ﻣ ﻦ اﻷﺧﻄ ﺎء‪ ،‬أو اﻟﺘﺤﻔﻴ ﺰ‪،‬‬
‫وﺣﺸﺪ ﺧﺒﺮات اﻟﻘﻮى اﻟﻌﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﺗﺰوﻳﺪهﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﺬﻳﺔ اﻟﺮاﺟﻌ ﺔ ﻋ ﻦ أوﺟ ﻪ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘ ﻮة‬
‫ﻓﻲ أداﺋﻬﺎ‪.‬‬
‫واﻟﺒﻌ ﺪ اﻷﺧﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﺧﺼ ﺺ ﻹﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻏﻄﻰ أرﺑﻌﺔ ﻋﻨﺎﺻﺮ ه ﻲ ‪ :‬ﻣﺒ ﺮرات ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻣﺮاﺣ ﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴﻘﻬ ﺎ‪ ،‬ودور ﺣﻠﻘ ﺎت اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‬
‫اﻟﻤﺘﺮﺗﺒﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ‪.‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻘﺪ ﻋ ﺮض اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺠ ﺎﻻت‬
‫ه ﻲ ‪ :‬اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﺗﺤﺴ ﻴﻦ اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻓﻌﺎﻟﻴﺘﻬ ﺎ‪ ،‬واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻨﺎوﻟ ﺖ ﻣﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وأﺑﻌﺎده ﺎ‪ ،‬واﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻨ ﺎول ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أو‬
‫إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ .‬وﻗ ﺪ ﻋ ﺮض اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻓ ﻲ اﻟﻤﺠ ﺎل اﻷول ﺳ ﺒﻊ‬
‫دراﺳﺎت‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻧﻲ ﺳﺒﻊ دراﺳﺎت أﺧﺮى‪ ،‬وﻋﺮض ﻓﻲ اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻋﺸﺮة‬
‫دراﺳ ﺎت ﺳ ﺎﺑﻘﺔ‪ ،‬وﻗ ﺪ ﻧﺸ ﺮت ه ﺬﻩ اﻟﺪراﺳ ﺎت ﺧ ﻼل اﻟﻔﺘ ﺮة ﻣ ﻦ ‪ ١٩٩٠‬إﻟ ﻰ ‪٢٠٠٣‬م‪،‬‬
‫وﺗﺘﺸﺎﺑﻪ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ ﻣﻊ دراﺳﺎت اﻟﻤﺠﺎل اﻟﺜﺎﻟﺚ ﻓﻲ ﻣﻮﺿﻮﻋﻬﺎ وهﻮ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وإن آﺎﻧﺖ ﺗﺨﺘﻠﻒ ﻋﻨﻬﺎ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل اﻟﺘﻄﺒﻴﻖ اﻟﺬي اﺧﺘﺼﺖ ﺑ ﻪ اﻟﺪراﺳ ﺔ‬
‫اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ وهﻮ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ .‬وﻗﺪ اﺳﺘﻔﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻦ اﻟﺪراﺳ ﺎت اﻟﺴ ﺎﺑﻘﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺗﻄ ﻮﻳﺮ أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وﻓ ﻲ إﺛ ﺮاء اﻹﻃ ﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي‪ ،‬وﻓ ﻲ ﺗﻔﺴ ﻴﺮ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ إﻟﻴﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻔﺼ ﻞ اﻟﺮاﺑ ﻊ ﺗﻨ ﺎول اﻹﻃ ﺎر اﻟﻤﻨﻬﺠ ﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وﻓﻴ ﻪ ﻧ ﺎﻗﺶ اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣ ﻨﻬﺞ‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ وﺣ ﺪودهﺎ‪ ،‬وﺗﻄ ﺮق إﻟ ﻰ ﻣﺠﺘﻤ ﻊ اﻟﺪراﺳ ﺔ وﺧﺼ ﺎﺋﺺ أﻓ ﺮادﻩ‪ ،‬وﺗﻌ ﺮض إﻟ ﻰ‬
‫‪١٨٢‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫ﺑﻨ ﺎء أداة اﻟﺪراﺳ ﺔ واﻹﺟ ﺮاءات اﻟﻌﻠﻤﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ اﺗﺨ ﺬهﺎ ﻟﻠﺘﺄآ ﺪ ﻣ ﻦ ﺻ ﺪﻗﻬﺎ اﻟﻈ ﺎهﺮي‬
‫واﻟﺒﻨﺎﺋﻲ وﺛﺒﺎﺗﻬﺎ‪ .‬وأوﺿﺢ ﺧﻄﻮات ﺗﻄﺒﻴ ﻖ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ‪ ،‬واﻷﺳ ﺎﻟﻴﺐ اﻹﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ‬
‫اﻟﻤﺴﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓﻲ ﺗﺤﻠﻴﻞ ﺑﻴﺎﻧﺎت اﻟﺪراﺳﺔ‪.‬‬
‫واﺳ ﺘﺨﺪم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ اﻟﻤ ﻨﻬﺞ اﻟﻮﺻ ﻔﻲ اﻟﺘﺤﻠﻴﻠ ﻲ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ ﻣ ﺪﺧﻞ اﻟﻤﺴ ﺢ‬
‫اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻲ اﻟﺸﺎﻣﻞ‪ ،‬وﻣﺪﺧﻞ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﻮﺛﺎﺋﻘﻴﺔ ﻹﻋﺪاد اﻹﻃﺎر اﻟﻨﻈ ﺮي ﺑﻌ ﺪ اﻻﻃ ﻼع‬
‫ﻋﻠ ﻰ اﻟﻤﺼ ﺎدر اﻷوﻟﻴ ﺔ واﻟﺜﺎﻧﻮﻳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ وإدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫واﻗﺘﺼ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ ﻣﺠﺎﻟﻬ ﺎ اﻟﺒﺸ ﺮي ﻋﻠ ﻰ اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺠ ﻮازات‪،‬‬
‫واﻗﺘﺼﺮ ﻣﺠﺎﻟﻬﺎ اﻟﻤﻜﺎﻧﻲ ﻋﻠﻰ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻓ ﻲ أرﺑ ﻊ إدارات ه ﻲ‪ :‬إدارة‬
‫ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﺟ ﻮازات ﻣﻄ ﺎر اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وإدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ‪ ،‬وﺟ ﻮازات ﻣﺤﺎﻓﻈ ﺎت ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬واﻗﺘﺼ ﺮ ﻣﺠﺎﻟﻬ ﺎ‬
‫اﻟﻤﻮﺿ ﻮﻋﻲ ﻋﻠ ﻰ أرﺑﻌ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ‪ :‬اﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ‪ ،‬واﻟﻤﺰاﻳ ﺎ‪ ،‬واﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‪ ،‬واﻻﻗﺘﺮاﺣ ﺎت‪ ،‬آﻤ ﺎ اﻗﺘﺼ ﺮت اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻓ ﻲ‬
‫اﻟﺨﺼﺎﺋﺺ اﻟﺸﺨﺼ ﻴﺔ ﻟﻠﻀ ﺒﺎط ﻋﻠ ﻰ ﺳ ﺘﺔ ﺳ ﻤﺎت ﺗﺘﻌﻠ ﻖ ﺑ ﺎﻟﻌﻤﺮ‪ ،‬واﻟﺮﺗﺒ ﺔ اﻟﻌﺴ ﻜﺮﻳﺔ‪،‬‬
‫واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ‪ ،‬وﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒ ﺮة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ‪ ،‬واﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﻟ ﺪورات اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‪،‬‬
‫وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫وﺗﻜﻮﻧﺖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أرﺑﻌﺔ أﻗﺴﺎم ﺑﺎﻹﺿﺎﻓﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﻴﺎﻧﺎت اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻷﻓﺮاد‬
‫اﻟﺪراﺳﺔ‪ ،‬وﻗﺪ ﻏﻄ ﺖ ه ﺬﻩ اﻟﻤﺤ ﺎور )‪ (٥٠‬ﻋﺒ ﺎرة ﻣﻨﻬ ﺎ )‪ (١٥‬ﻋﺒ ﺎرة ﻟﻠﻤﺒ ﺎدئ‪ ،‬و)‪(١٥‬‬
‫ﻋﺒﺎرة ﻟﻠﻤﺰاﻳﺎ و)‪ (١٠‬ﻋﺒﺎرات ﻟﻠﻤﻌﻮﻗﺎت‪ ،‬و)‪ (١٠‬ﻋﺒﺎرات ﻟﻠﻤﻘﺘﺮﺣﺎت‪.‬‬
‫وﻃﺒﻘﺖ أداة اﻟﺪراﺳﺔ ﺑﻌﺪ اﻟﺘﺄآــــﺪ ﻣﻦ ﺻﺪﻗﻬﺎ اﻟﻈﺎهﺮي واﻟﺒﻨﺎﺋﻲ وﺛﺒــ ـﺎت أداة‬
‫اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﻣﺠﻤ ﻮع اﻟﻀ ﺒﺎط اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض واﻟﺒ ﺎﻟﻎ ﻋ ﺪدهﻢ‬
‫)‪ (٢٧٩‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﻣ ﻨﻬﻢ )‪ (٦٥‬ﺿ ﺎﺑﻄَﺎ ﺑ ﺈدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬و)‪ (٦٢‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ‬
‫ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻄ ﺎر اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬و)‪ (١٣١‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﺑ ﺈدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ‬
‫وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ اﻟﻮاﻓ ﺪﻳﻦ‪ ،‬و)‪ (٢١‬ﺿ ﺎﺑﻄًﺎ ﺑﺠ ﻮازات اﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت‪ .‬واﺳ ﺘﻌﺎد اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻣﻨﻬ ﺎ‬
‫)‪ (٢٣٢‬اﺳ ﺘﺒﺎﻧﺔ ﻣﻜﺘﻤﻠ ﺔ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﺗﻤﺜ ﻞ )‪ (%٨٣٫١‬ﻣ ﻦ اﻟﻤﺠﺘﻤ ﻊ اﻷﺻ ﻠﻲ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ‪.‬‬
‫‪١٨٣‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫وﻗ ﺎم اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﺑﺈدﺧ ﺎل اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت ﻓ ﻲ اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ‪ ،‬وﺗ ﻢ ﺗﺤﻠﻴ ﻞ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت اﻟﺨﺎﺻ ﺔ‬
‫ﺑﺎﻟﺪراﺳ ﺔ ﺑﻮاﺳ ﻄﺔ ﻣﺮآ ﺰ اﻟﺤﺎﺳ ﺐ اﻵﻟ ﻲ ﺑﻤﻌﻬ ﺪ اﻹدارة اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺎﺳ ﺘﺨﺪام‬
‫اﻟﺤﺰﻣﺔ اﻹﺣﺼﺎﺋﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠﻮم اﻻﺟﺘﻤﺎﻋﻴﺔ )‪.(SPSS‬‬
‫أﻣﺎ اﻟﻔﺼﻞ اﻟﺨﺎﻣﺲ ﻓﻘﺪ ﻋﺮض ﻧﺘﺎﺋﺞ اﻟﺪراﺳﺔ و ﺗﺤﻠﻴﻠﻬ ﺎ وﻣﻨﺎﻗﺸ ﺘﻬﺎ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل‬
‫ﺧﻤﺴ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ أﺟﺎﺑ ﺖ ﻋ ﻦ ﺗﺴ ﺎؤﻻت اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ .‬وه ﻲ ‪ :‬أهﻤﻴ ﺔ اﻟﻤﺒ ﺎدئ اﻟﻤﺸ ﺘﺮآﺔ‬
‫ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬واﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘ ﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬ ﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﻮل دون ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬واﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﺮاهﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط آﻔﻴﻠ ﺔ ﺑﺘﺴ ﻬﻴﻞ‬
‫ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وﻣ ﺪى اﺧ ﺘﻼف رؤﻳ ﺔ‬
‫اﻟﻀﺒﺎط ﻷهﻤﻴﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﺧﺘﻼف ﺧﺼﺎﺋﺼﻬﻢ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ‪.‬‬
‫واﻟﻔﺼﻞ اﻟﺴﺎدس ﻏﻄ ﻰ ﺧﻼﺻ ﺔ اﻟﺪراﺳ ﺔ‪ ،‬وأه ﻢ اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ ﺗﻮﺻ ﻠﺖ إﻟﻴﻬ ﺎ‪،‬‬
‫وأﺑﺮز اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﻲ اﻗﺘﺮﺣﺘﻬﺎ اﻟﺪراﺳﺔ ﻣﻦ أﺟﻞ ﺗﻔﻌﻴﻞ إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@wöbnã@áçc@Z@bîãbq‬‬
‫ﺗﻮﺻﻠﺖ اﻟﺪراﺳﺔ إﻟﻰ أﺑﺮز اﻟﻨﺘﺎﺋﺞ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إن ﺿﺒﺎط ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض اﻟﻤﺸﺎرآﻴﻦ ﻓ ﻲ اﻟﺪراﺳ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺤﻴﺔ ﻳ ﺮون أن‬
‫اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ذات أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إن اﻟﻀﺒﺎط ﻳﺮون أن اﻟﻤﺒﺎدئ اﻟﻤﺸﺘﺮآﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ ذات أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌ ﺔ ﺟ ﺪًا ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫أ – اﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠﻰ ﺟﻬﻮد اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮ ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻻﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ اﻗﺘﺮاﺣﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر ﻓﻲ ﺗﺤﺴﻴﻦ ﺟﻮدة اﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﻤﻘﺪﻣﺔ إﻟﻴﻪ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ اﻟﻘ ﺮارات ﺗﺤﻘ ﻖ اﻟﺘﻔﺎﻋ ﻞ اﻹﻳﺠ ﺎﺑﻲ ﻟﻠﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻊ‬
‫اﻹدارة‪.‬‬
‫‪١٨٤‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‪ - ٣‬إن اﻟﻀﺒﺎط ﻳﻌﻄﻮن ﺗﺮﺗﻴﺒًﺎ ﻣﺘﺄﺧﺮًا ﻓﻲ اﻷهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺮﺗﻔﻌﺔ ﻟﻠﻤﺒﺎدئ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬


‫أ ‪ -‬ﺗﻌﺒﺌ ﺔ اﻟﺠﻬ ﻮد اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴ ﻖ اﻷه ﺪاف ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ اﺗﺨ ﺎذ‬
‫اﻟﻘﺮار‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﺸﺎرآﺔ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓﻲ اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮارات ﺿﺮورﻳﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺗﺼ ﻤﻴﻢ اﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻤﻜ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺣﺮص اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﺳﺘﻤﺮار ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺘﻤﻴﺰ ﻣﻦ اﻷداء‪.‬‬
‫‪ - ٤‬إن ﻣﺴﺘﻮى وﻋﻲ اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺎﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﻲ ﻳﺤﻘﻘﻬﺎ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺸﻴﺮ إﻟﻰ وﻋﻲ ﻣﺮﺗﻔﻊ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إن اﻟﻀ ﺒﺎط ﻳ ﺪرآﻮن ﺑﻤﺴ ﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔ ﻊ ﺟ ﺪًا ﻣ ﻦ اﻟ ﻮﻋﻲ أن ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺗﺤﻘﻖ اﻟﻤﺰاﻳﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬أداء اﻟﻌﻤﻞ ﺑﺪون أﺧﻄﺎء‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻹﺷﺎدة ﺑﺎﻹﻧﺠﺎزات اﻟﻤﺘﻤﻴﺰة ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺑﻨﺎء ﺟﺴﻮر ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وﺟﻤﻬﻮر اﻟﻤﺘﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫د ‪ -‬زﻳﺎدة اﻟﻜﻔﺎءة إﻧﺘﺎﺟﻴﺔ‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬اﻟﻤﺘﺎﺑﻌﺔ اﻟﻔﻌﺎﻟﺔ ﻷوﺟﻪ اﻟﻘﺼﻮر ﻓﻲ اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٦‬إن اﻟﻀﺒﺎط ﻳﺪرآﻮن ﺑﻤﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﻣﻦ اﻟﻮﻋﻲ أن ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ ﺟﻮازات اﻟﺮﻳﺎض ﻳﺤﻘ ﻖ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ اﻟﺘﺎﻟﻴ ﺔ‪ ،‬وإن آ ﺎﻧﻮا ﻳﻌﻄﻮﻧﻬ ﺎ ﻣﻜﺎﻧ ﺔ ﻣﺘ ﺄﺧﺮة‬
‫ﻓﻲ ﺗﺮﺗﻴﺐ أهﻤﻴﺘﻬﺎ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻘﻠﻴﻞ اﻟﺠﻬﺪ اﻟﻤﺒﺬول ﻓﻲ اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬اﻟﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻘﻨﻴﺎت‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﺑﺘﻜﺎر أﺳﺎﻟﻴﺐ ﻋﻤﻞ ﺟﺪﻳﺔ ﺗﻠﺒﻲ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺠﻤﻬﻮر‪.‬‬
‫‪ - ٧‬ﻳﺮى اﻟﻀﺒﺎط ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض إن اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ ﻣﻨﻄﻘﺘﻬﻢ ﺗﻌﺪ ﻣﻌﻮﻗﺎت ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪١٨٥‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‪ - ٨‬إن أآﺜﺮ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض وﺗﻌﺪ ذات أهﻤﻴﺔ ﻣﺮﺗﻔﻌﺔ ﺟﺪًا هﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ ﺧﻄ ﺔ واﺿ ﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﻣﺤﺪودﻳ ﺔ ﻓﻬ ﻢ اﻟﻘﻴ ﺎدات ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺑﺄﺳ ﺲ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﻧﻘ ﺺ اﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻼزﻣ ﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ٩‬إن أﻗ ﻞ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات‬
‫ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض أهﻤﻴﺔ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻮر اﻟﻀﺒﺎط ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘﺎر إﻟﻰ دﻋﻢ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ إداراﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺿﻌﻒ اﻻﺗﺼﺎل ﺑ ﻴﻦ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ ﺧ ﺪﻣﺎت ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ج ‪ -‬اﻻﻓﺘﻘ ﺎر إﻟ ﻰ اﻟﺪاﻓﻌﻴ ﺔ ﻧﺤ ﻮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴ ﺔ اﻟﺒﻨ ﺎءة ﻓ ﻲ اﻟﻌﻤ ﻞ ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫د ‪ -‬ﺿﻌﻒ ﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻘﻴﺎدات واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺈدارات اﻟﺠﻮازات‪.‬‬
‫هـ ‪ -‬ﻣﺤﺪودﻳﺔ ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﻲ ﻣﺠﺎل إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١٠‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﻘ ﺪم ﺑﻬ ﺎ اﻟﻀ ﺒﺎط ﻣ ﻦ أﺟ ﻞ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﺗﻌﺪ ﻣﻘﺘﺮﺣﺎت ﻣﻬﻤﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١١‬إن اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت اﻟﺘﻲ وﺻﻠﺖ إﻟﻰ ﻣﺴﺘﻮى ﻣﺮﺗﻔﻊ ﺟﺪًا ﻣﻦ اﻷهﻤﻴﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﻮﻋﻴﺔ اﻟﻘﺎدة واﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﻤﻔﻬﻮم إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫ب ‪ -‬ﺗﺸﺠﻴﻊ اﻟﻌﻤﻞ اﻟﺠﻤﺎﻋﻲ اﻟﺘﻌﺎوﻧﻲ‪.‬‬
‫ج ‪ -‬ﺟﻤﻊ اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﻦ اﻟﺠﻤﻬﻮر ﺑﻄﺮق ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻋﻠﻰ ﻓﺘﺮات دورﻳﺔ ﻣﻨﺘﻈﻤﺔ‪.‬‬
‫‪١٨٦‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‪ - ١٢‬إن أﻗﻞ اﻟﻤﻘﺘﺮﺣﺎت أهﻤﻴﺔ ﻣ ﻦ ﻣﻨﻈ ﻮر اﻟﻀ ﺒﺎط ﻓ ﻲ ﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﺘﻤﺜﻞ ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ‪:‬‬
‫أ ‪ -‬ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ واﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﺣ ﻮل اﺳ ﺘﻤﺮارﻳﺔ‬
‫ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫ب ‪ -‬رﻓﻊ ﻣﻌﻨﻮﻳﺎت اﻟﻘﺎدة اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫‪ - ١٣‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ ﻣﺘﻐﻴ ﺮات اﻟﻌﻤ ﺮ‬
‫واﻟﻤﺆهﻞ اﻟﺪراﺳﻲ واﻟﺘﺪرﻳﺐ وﺟﻬﺔ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬
‫‪ - ١٤‬ﻋ ﺪم وﺟ ﻮد ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬
‫اﻟﺮﻳﺎض ﻧﺤﻮ أهﻤﻴﺔ آﺎﻓﺔ ﻣﺤﺎور ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﺗﻌ ﺰى إﻟ ﻰ اﻟﺮﺗﺒ ﺔ‬
‫اﻟﻌﺴﻜﺮﻳﺔ‪.‬‬
‫‪ - ١٥‬ﺗﻮﺟ ﺪ ﻓ ﺮوق ذات دﻻﻟ ﺔ إﺣﺼ ﺎﺋﻴﺔ ﺑ ﻴﻦ رؤﻳ ﺔ ﺿ ﺒﺎط ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬
‫ﻧﺤ ﻮ أهﻤﻴ ﺔ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻣﺤ ﺎور ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ه ﻲ اﻟﻤﺰاﻳ ﺎ واﻟﻤﺒ ﺎدئ‬
‫واﻟﻤﻌﻮﻗﺎت ﺗﻌﺰى إﻟﻰ ﻣﺘﻐﻴﺮ ﺳﻨﻮات اﻟﺨﺒﺮة ﻓﻲ اﻟﻌﻤﻞ‪.‬‬

‫‪@ ZòaŠ‡Ûa@pbî–ìm@Z@brÛbq‬‬

‫ﻓ ﻲ ﺿ ﻮء اﻟﻨﺘ ﺎﺋﺞ اﻟﺘ ﻲ أﺳ ﻔﺮت ﻋﻨﻬ ﺎ اﻟﺪراﺳ ﺔ ﻳﻘﺘ ﺮح اﻟﺒﺎﺣ ﺚ ﻋ ﺪدًا ﻣ ﻦ‬


‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ أن ﺗﺴ ﻬﻢ ﻓ ﻲ ﺗﻔﻌﻴ ﻞ وﺗﺴ ﻬﻴﻞ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ‬
‫ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﻣﻮزﻋ ﺔ ﻋﻠ ﻰ ﺛﻼﺛ ﺔ ﻋﻨﺎﺻ ﺮ ه ﻲ ‪ :‬ﺗﻮﺻ ﻴﺎت ﻣﻮﺟﻬ ﺔ إﻟ ﻰ‬
‫اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات‪ ،‬وﺗﻮﺻ ﻴﺎت ﻣﻮﺟﻬ ﺔ إﻟ ﻰ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬
‫وﺗﻮﺻﻴﺎت ﻣﻮﺟﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺎﺣﺜﻴﻦ‪.‬‬
‫‪١٨٧‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‪@ ZpaŒaìvÜÛ@òßbÈÛa@òí‹í‡¾a@¶g@òèuìß@pbî–ìm@M@QOS‬‬
‫دﻋ ﻮة اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜ ﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴ ﺔ اﻟﺴ ﻌﻮدﻳﺔ إﻟ ﻰ ﺗﺒﻨ ﻲ‬
‫اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬
‫‪ - ١‬ﻧﺸ ﺮ اﻟ ﻮﻋﻲ ﺑﻤﻔﻬ ﻮم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑ ﻴﻦ ﻣﻨﺴ ﻮﺑﻲ إداراﺗﻬ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ‬
‫واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺎت‪ ،‬ﻟﺘﻮﺿﻴﺢ اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﻔﻮاﺋ ﺪ اﻟﺘ ﻲ ﻳﻤﻜ ﻦ ﺗﺤﻘﻴﻘﻬ ﺎ ﻣ ﻦ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﻠﻮب‬
‫إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وذﻟﻚ ﻋﻦ ﻃﺮﻳﻖ ﺧﻄﺔ إﻋﻼﻣﻴﺔ ﻣﻜﺜﻔﺔ ﻳﺘﻮﻟﻰ ﻓﻴﻬﺎ اﻟﺨﺒﺮاء‬
‫واﻟﻤﺴﺘﺸ ﺎرﻳﻦ ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ إﻋ ﺪاد اﻟﻤ ﺎدة اﻹﻋﻼﻣﻴ ﺔ‪ ،‬وﻋﻘ ﺪ‬
‫اﻟﻨﺪوات واﻟﺤﻠﻘﺎت اﻟﻌﻠﻤﻴﺔ ﻟﺘﺰوﻳﺪ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑ ﺎﻟﻔﻬﻢ اﻟﺼ ﺤﻴﺢ ﻷﺑﻌ ﺎد إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬اﻟﻌﻤﻞ ﻋﻠﻰ إﻧﺸﺎء إدارة ﺧﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ ﻟﻠﺠﻮازات ﺿﻤﻦ إدارة اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ‬
‫اﻹداري ﺗﺸ ﺮف ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ‪ ،‬وﺑﻘﻴ ﺔ اﻹدارات‬
‫اﻟﻔﺮﻋﻴ ﺔ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻨ ﺎﻃﻖ واﻟﻤﺤﺎﻓﻈ ﺎت ﻟﺘﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﺒﻴﺌ ﺔ اﻹدارﻳ ﺔ واﻟﻌﻨﺼ ﺮ اﻟﺒﺸ ﺮي‬
‫اﻟﻼزﻣﻴﻦ ﻟﺘﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬ﺑﻨﺎء ﻗﺎﻋﺪة ﻣﻌﻠﻮﻣﺎت ﻣﺘﻄﻮرة وﻓﻌﺎﻟﺔ ودﻗﻴﻘﺔ وﻣﻮﺛﻮﻗﺔ ﺗﻌﻤ ﻞ ﻋﻠ ﻰ ﺗﺰوﻳ ﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﺑﺎﻟﺒﻴﺎﻧ ﺎت واﻟﻤﻌﻠﻮﻣ ﺎت اﻟﻀ ﺮورﻳﺔ ﻻﺗﺨ ﺎذ‬
‫ﻗﺮارات رﺷ ﻴﺪة ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت اﻟﺘﺤﺴ ﻴﻦ واﻟﺘﻄ ﻮﻳﺮ‪ ،‬واﺳﺘﺸ ﺮاف ﻗﻀ ﺎﻳﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻘﺒﻞ‬
‫وﺗﺤﺪﻳﺎﺗﻪ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬ﺗﺸ ﺠﻴﻊ اﻹدارة اﻟﻌﻠﻴ ﺎ ﺑﺎﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻋﻠ ﻰ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ أﺳ ﻠﻮب إدارة‬
‫اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻊ دﻋ ﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗ ﻮﻓﻴﺮ اﻟﻤﻴﺰاﻧﻴ ﺔ واﻟﺒ ﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫وﺗﺤﻔﻴﺰ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‪.‬‬
‫‪ - ٥‬إﺑﺘﻌﺎث اﻟﻤﺘ ﺪرﺑﻴﻦ ﻣ ﻦ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳ ﺔ اﻟﻌﺎﻣ ﺔ ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻟﻠﺨ ﺎرج ﻓ ﻲ دورات ﺗﺪرﻳﺒﻴ ﺔ‬
‫ﻣﺘﺨﺼﺼﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬ﻟﺪراﺳﺔ وﺗﻌﻠﻢ أﺳﺎﻟﻴﺐ ﺗﻄﺒﻴﻖ إدارة اﻟﺠﻮدة‬
‫اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪ ،‬وﻟﻴﻜﻮﻧﻮا ﺑﻤﺜﺎﺑﺔ ﺧﺒﺮاء ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫‪١٨٨‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫ﻻ ﻣ ﻦ ﻗﻴ ﺎس أداء اﻟﻔ ﺮد‪،‬‬


‫‪ - ٦‬ﺗﺒﻨ ﻲ ﻧﻈ ﺎم ﺗﻘ ﻮﻳﻢ ﻳﺮآ ﺰ ﻋﻠ ﻰ ﻗﻴ ﺎس أداء اﻟﻤﺠﻤﻮﻋ ﺔ ﺑ ﺪ ً‬
‫وذﻟﻚ ﺗﻤﺸﻴﺎ ﻣﻊ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﻓﺮق اﻟﻌﻤﻞ اﻟﻼزﻣﺔ ﻟﻨﺠﺎح إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪@ Zbí‹Ûa@òÔİäß@paŒaìu@¶g@òèuìß@pbî–ìm@M@ROS‬‬

‫دﻋﻮة ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض إﻟﻰ ﺗﺒﻨﻲ اﻟﺘﻮﺻﻴﺎت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ‪:‬‬


‫ﺗﻬﻴﺌ ﺔ اﻟﻤﻨ ﺎخ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤ ﻲ واﻟﺜﻘﺎﻓ ﺔ اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ إدارة ﺟ ﻮازات اﻟﺮﻳ ﺎض‪،‬‬ ‫‪-١‬‬
‫وﺟ ﻮازات ﻣﻄ ﺎر اﻟﻤﻠ ﻚ ﺧﺎﻟ ﺪ اﻟ ﺪوﻟﻲ ﺑﺎﻟﺮﻳ ﺎض‪ ،‬وإدارة ﻣﺮاﻗﺒ ﺔ وﻣﺘﺎﺑﻌ ﺔ‬
‫اﻟﻮاﻓﺪﻳﻦ‪ ،‬وإدارة ﺟﻮازات ﻣﺤﺎﻓﻈﺎت ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻟﺘﻘﺒ ﻞ اﻟﺘﻐﻴ ﺮ ﻣ ﻦ اﻹدارة‬
‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ أﺳﻠﻮب إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬
‫زﻳﺎدة اﻟﺒﺮاﻣﺞ اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ ﻟﻠﻌﺎﻣﻠﻴﻦ ﺑﺠﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض ﺳ ﻮاء ﻓ ﻲ‬ ‫‪-٢‬‬
‫ﻣﺠ ﺎل إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ وﻳ ﺘﻢ ذﻟ ﻚ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل اﻟﺘﻌ ﺎون ﻣ ﻊ ﻣﻌﻬ ﺪ اﻹدارة‬
‫اﻟﻌﺎﻣﺔ‪ ،‬وآـﻠﻴﺔ اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﺑﺠﺎﻣﻌﺔ ﻧـﺎﻳﻒ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻠﻌﻠــــﻮم اﻷﻣﻨﻴﺔ ﻟﺘﺼﻤﻴﻢ ﺑﺮاﻣﺞ‬
‫اﻟﺘﺪرﻳﺐ اﻟﻤﻼﺋﻤﺔ ﻟﻼﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺒﻴﺔ ﻟﻤﻨﺴﻮﺑﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض‪.‬‬
‫إﺻ ﺪار دﻟﻴ ﻞ ﻟﻠﺠ ﻮدة ﻳﻮﺿ ﺢ ﻣﻌ ﺎﻳﻴﺮ وﻣﻘ ﺎﻳﻴﺲ أداء اﻷﻧﺸ ﻄﺔ واﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬ ‫‪-٣‬‬
‫ﺗﻘﺪﻣﻬﺎ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬
‫ﺗﺤﺴ ﻴﻦ ﻧﻈ ﺎم اﻻﺗﺼ ﺎل ﺑ ﻴﻦ اﻟﺮؤﺳ ﺎء واﻟﻤﺮؤوﺳ ﻴﻦ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬ ‫‪-٤‬‬
‫اﻟﺮﻳﺎض‪ ،‬وﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ وزﻣﻼﺋﻬﻢ وذﻟﻚ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟ ﺘﺨﻠﺺ ﻣ ﻦ اﻟﺘ ﺮدد وﺗﻘ ﺪﻳﻢ‬
‫ﻓ ﺮص واﺳ ﻌﺔ ﻟﻄ ﺮح اﻟﻤﻘﺘﺮﺣ ﺎت اﻟﺒﻨ ﺎءة واﻷﻓﻜ ﺎر اﻟﺠﺪﻳ ﺪة ذات اﻟﺼ ﻴﻐﺔ‬
‫اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ‪.‬‬
‫اﻻهﺘﻤ ﺎم ﺑﺘﺸ ﻜﻴﻞ ﻓ ﺮق اﻟﻌﻤ ﻞ اﻟﻤﺘﺠﺎﻧﺴ ﺔ داﺧ ﻞ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ اﻟﺮﻳ ﺎض‬ ‫‪-٥‬‬
‫ﺗﺸ ﺠﻴﻌًﺎ ﻟﻠﻌﻤ ﻞ اﻟﺠﻤ ﺎﻋﻲ اﻟﺘﻌ ﺎوﻧﻲ‪ ،‬ودﻋﻤ ًﺎ ﻟﻤﺸ ﺎرآﺔ اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻓ ﻲ ﻋﻤﻠﻴ ﺎت‬
‫اﻟﺘﺤﺴﻴﻦ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ اﻟﻤﺴﺘﻤﺮة ﻟﻠﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻮﻓﺮهﺎ ﻟﻠﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬
‫‪١٨٩‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫ﻋﻘ ﺪ اﻟﻠﻘ ﺎءات اﻟﺪورﻳ ﺔ ﻋﻠ ﻰ آﺎﻓ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻮﻳﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴ ﺔ ﻓ ﻲ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬ ‫‪-٦‬‬

‫اﻟﺮﻳﺎض ﻟﺘﻮﻓﻴﺮ ﺟﻮ ﻣﻦ اﻟﺜﻘﺔ واﻟﺘﻔﺎهﻢ ﺑﻴﻦ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﺮؤﺳﺎء‪.‬‬

‫ﺗﻮﻓﻴﺮ ﻧﻈﺎم ﻓﻌﺎل ﻟﻠﺤﻮاﻓﺰ اﻟﻤﺎدﻳﺔ اﻟﻤﻌﻨﻮﻳﺔ ﻳﺘﻤﺸ ﻰ ﻣ ﻊ ﻣﻌ ﺪﻻت اﻷداء وﻳﻜ ﺎﻓﺊ‬ ‫‪-٧‬‬

‫اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ واﻟﻘﻴ ﺎدات ﻋﻠ ﻰ إﻧﺠ ﺎزاﺗﻬﻢ اﻟﻤﺘﻤﻴ ﺰة ﻣ ﻊ اﻹﺷ ﺎدة ﺑﻬ ﺎ ﻓ ﻲ اﻟﻤﻮاﻗ ﻒ‬

‫اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ‪.‬‬

‫ﺗﺒ ﺎدل اﻷﻓﻜ ﺎر واﻟﺨﺒ ﺮات ﻣ ﻊ ﺑﻌ ﺾ اﻟﻤﺆﺳﺴ ﺎت اﻟﻮﻃﻨﻴ ﺔ اﻟﺘ ﻲ ﻃﺒﻘ ﺖ ﺑﻨﺠ ﺎح‬ ‫‪-٨‬‬

‫أﺳﻠﻮب إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻟﻼﺳﺘﻔﺎدة ﻣﻦ ﺧﺒﺮاﺗﻬﺎ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل‪.‬‬

‫إﺗﺎﺣﺔ اﻟﻔﺮص أﻣ ﺎم اﻟﻌ ﺎﻣﻠﻴﻦ ﻟﻠﻤﺸ ﺎرآﺔ ﻓ ﻲ ﺻ ﻨﻊ اﻟﻘ ﺮارات اﻧﻄﻼﻗ ًﺎ ﻣ ﻦ آ ﻮن‬ ‫‪-٩‬‬

‫ﺗﻠﻚ اﻟﻤﺸﺎرآﺔ وﺳﻴﻠﺔ ﻟﺘﺤﺴﻴﻦ اﻷداء‪ ،‬وﺗﻘﺒﻞ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ‪ ،‬وﻋﺪم ﻣﻘﺎوﻣﺘﻪ‪.‬‬

‫‪ - ١٠‬إﻋﺪاد ﺧﻄﺔ واﺿﺤﺔ ﻟﺘﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﺗﺴ ﺘﻨﺪ إﻟ ﻰ اﻟﻤﺒ ﺮرات اﻟﺘ ﻲ‬

‫ﺗﻔﺮﺿ ﻬﺎ ﺟﻮاﻧ ﺐ اﻟﻀ ﻌﻒ واﻟﻘﺼ ﻮر ﻓ ﻲ أداء اﻟﺨ ﺪﻣﺎت ﺑﺠ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ‬

‫اﻟﺮﻳﺎض وﺗﻨﻄﻠﻖ إﻟﻰ ﺗﻄﺒﻴﻖ اﻟﻤﺒﺎدئ اﻷﺳﺎﺳﻴﺔ ﻓﻲ إدارة اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ‪.‬‬

‫‪ - ١١‬اﻟﻌﻨﺎﻳﺔ ﺑﺘﻮﻇﻴﻒ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺤﺪﻳﺜﺔ ﻓﻲ ﺟﻮازات ﻣﻨﻄﻘﺔ اﻟﺮﻳﺎض وذﻟﻚ ﻣﻦ ﺧ ﻼل‬

‫اﻗﺘﻨﺎء ﺗﻠﻚ اﻟﺘﻘﻨﻴﺎت وﺗﺰوﻳﺪ اﻹدارات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ ﺑﻬﺎ‪ ،‬وﻣﻦ ﺧﻼل ﺗﺪرﻳﺐ اﻟﻌﺎﻣﻠﻴﻦ‬

‫ﻋﻠﻰ اآﺘﺴﺎب اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻼزﻣﺔ ﻻﺳﺘﺨﺪاﻣﻬﺎ اﺳﺘﺨﺪاﻣًﺎ ﻓﻌﺎ ً‬


‫ﻻ‪.‬‬

‫‪ - ١٢‬ﺗﺸ ﺠﻴﻊ ﻣﺸ ﺎﻋﺮ اﻟﺮﻗﺎﺑ ﺔ اﻟﺬاﺗﻴ ﺔ اﻟﻤﺴ ﺘﻨﺪة إﻟ ﻰ اﻟ ﻮازع اﻟ ﺪﻳﻨﻲ ﻟ ﺪى اﻷﻓ ﺮاد‬

‫واﻟﺠﻤﺎﻋ ﺎت ﻣﻤ ﺎ ﻳ ﺆدي إﻟ ﻰ ﺗﻤﻴ ﺰ ﻣﺴ ﺘﻮى ﺟ ﻮدة اﻟﺨ ﺪﻣﺎت وﺗﻘﻠﻴ ﻞ ﺗﻜ ﺎﻟﻴﻒ‬

‫اﻟﺮﻗﺎﺑﺔ‪.‬‬
‫‪١٩٠‬‬ ‫ﺍﻟﻔﺼﻞ ﺍﻟﺴﺎﺩﺱ‪ :‬ﺧﻼﺻﺔ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳﺔ ﻭﺗﻮﺻﻴﺎ‪‬ﺎ‬

‫‪@ Z@µrybjÛa@¶g@òuìß@pbî–ìm@M@SOS‬‬
‫دﻋ ﻮة اﻟﺒ ﺎﺣﺜﻴﻦ إﻟ ﻰ إﺟ ﺮاء اﻟﻤﺰﻳ ﺪ ﻣ ﻦ اﻟﺒﺤ ﻮث واﻟﺪراﺳ ﺎت ﻓ ﻲ ﻣﺠ ﺎل إدارة‬
‫اﻟﺠﻮدة اﻟﺸﺎﻣﻠﺔ ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺑﺼﻔﺔ ﻋﺎﻣﺔ‪ ،‬وﻓﻲ اﻟﺠﻮازات ﺑﺼﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ‪ ،‬وﻣ ﻦ‬
‫أهﻢ اﻟﺪراﺳﺎت اﻟﺘﻲ ﻳﻘﺘﺮﺣﻬﺎ اﻟﺒﺎﺣﺚ ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل ﻣﺎ ﻳﻠﻲ ‪:‬‬
‫‪ - ١‬إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﻣﺸﺎﺑﻬﺔ ﻟﻠﺪراﺳ ﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴ ﺔ ﻻﺳﺘﻘﺼ ﺎء إﻣﻜﺎﻧﻴ ﺔ ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة‬
‫اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻓ ﻲ ﻣﻨ ﺎﻃﻖ أﺧ ﺮى ﻟﻠﺠ ﻮازات ﻣﺜ ﻞ ﺟ ﻮازات ﻣﻨﻄﻘ ﺔ ﻣﻜ ﺔ اﻟﻤﻜﺮﻣ ﺔ أو‬
‫اﻟﻤﻨﻄﻘﺔ اﻟﺸﺮﻗﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٢‬إﺟ ﺮاء دراﺳ ﺔ ﺗﺴﺘﻘﺼ ﻲ آﻔ ﺎءة ﻧﻈ ﺎم إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ ﻣ ﻦ ﺧ ﻼل ﺗﻄﺒﻴ ﻖ‬
‫ﻣﻨﻬﺠﻴﺔ دراﺳﺔ اﻟﺤﺎﻟﺔ أو أﺳﻠﻮب ﺗﺤﻠﻴﻞ اﻟﻨﻈﻢ‪.‬‬
‫‪ - ٣‬إﺟﺮاء دراﺳﺔ ﺗﺤﻠﻴﻠﻴ ﺔ ﻟﻠﻤﻌﻮﻗ ﺎت اﻟﺘ ﻲ ﺗﺤ ﻮل دون ﺗﻄﺒﻴ ﻖ إدارة اﻟﺠ ﻮدة اﻟﺸ ﺎﻣﻠﺔ‬
‫ﻓﻲ اﻷﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ ﺑﺎﻟﻤﻤﻠﻜﺔ اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ اﻟﺴﻌﻮدﻳﺔ ﺗﺘﻨ ﺎول ﺑﺼ ﻔﺔ ﺧﺎﺻ ﺔ اﻟﻤﻌﻮﻗ ﺎت‬
‫اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺑﺎﻟﺒﻨﻴﺔ اﻹدارﻳﺔ واﻟﻌﻨﺼﺮ اﻟﺒﺸﺮي ﻟﻸﺟﻬﺰة اﻷﻣﻨﻴﺔ‪.‬‬
‫‪ - ٤‬دراﺳﺔ ﺻﻴﺎﻏﺔ ﻣﻌﺎﻳﻴﺮ ﻣﻮﺿ ﻮﻋﻴﺔ ﻟﻘﻴ ﺎس رﺿ ﺎ اﻟﻤﺴ ﺘﻔﻴﺪﻳﻦ ﻣ ﻦ اﻟﺨ ﺪﻣﺎت اﻟﺘ ﻲ‬
‫ﺗﻮﻓﺮهﺎ إدارة اﻟﺠﻮازات ﻟﻜﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻮاﻃﻨﻴﻦ واﻟﻤﻘﻴﻤﻴﻦ‪.‬‬
@ óaŠ‡Üa@Êua‹à
‫‪١٩٢‬‬ ‫ﻣـﺮﺍﺟـﻊ ﺍﻟﺪﺭﺍﺳـﺔ‬

‫‪@ òaŠ‡Ûa@Éua‹ß‬‬
‫‪@ Zòîi‹ÈÛa@Éua‹¾a@Z@üëc‬‬
‫‪ -١‬إﺑ ﺮاهﻴﻢ‪ ،‬إﺑ ﺮاه