CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING CURSO DE ADMINISTRAO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA DIANDRA PESSINI MARCIA TATHIANE

DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

MARING 2011

CENTRO UNIVERSITRIO DE MARING ANA CAROLINA IGNCIO DA SILVA DIANDRA PESSINI MARCIA TATHIANE DA SILVA RIBEIRO MANTOVANI RENATA CRISTINA TORREZAN

DOWNSIZING

Trabalho apresentado ao Centro Universitrio de Maring, como requisito parcial concluso da disciplina Planejamento Empresarial do curso de graduao de Administrao. Orientao: Professor Jos Renato de Paula Lamberti.

MARING 2011

SUMRIO 1. INTRODUO ........................................................................................ 3 2. DOWNSIZING......................................................................................... 4 2.1. CONCEITO .......................................................................................... 4 2.2. FATORES MOTIVADORES ................................................................. 6 2.3. OBJETIVOS ......................................................................................... 6 2.4. CARACTERSTICAS............................................................................ 7 2.5. TIPOS DE DOWNSIZING .................................................................... 7 2.6. ESTRATGIAS .................................................................................... 8 2.7. IMPLEMENTAO .............................................................................. 10 2.8. MITOS ................................................................................................. 12 2.9. VANTAGENS ....................................................................................... 12 2.10.DESVANTAGENS ................................................................................ 13 2.11. CASE ................................................................................................... 14 2.11.1. Marisol S.A. .................................................................................. 14 2.11.1.1. Empresa ....................................................................................... 14 2.11.1.2. Misso .......................................................................................... 15 2.11.1.3. Case ............................................................................................. 15 CONSIDERAES FINAIS ......................................................................... 16 REFERNCIAS ............................................................................................ 17

1. INTRODUO Na dcada de 80 as empresas cresciam de maneira desordenada, criando estruturas gigantescas e inflexveis, com o advento da globalizao estas organizaes foram foradas a se reestruturar para sobreviver diante de uma concorrncia acirrada (RODRIGUES, 2005). Segundo Alvarez (2001) a globalizao tem grande influncia na estabilidade interna de uma empresa, alm das foras externas (tecnologia, governo, sindicatos, valores sociais, fornecedores, clientes, entre outros) e foras internas (diretamente ligadas ao equilbrio e estrutura organizacional) que tambm interferem. As reestruturaes internas so uma necessidade para as organizaes que desejam se manter vivas e competitivas frente a esta nova realidade social e econmica. Por isto, a maioria das organizaes vem redefinindo seus conceitos de gesto, suas formas de empregar recursos, seus sistemas de produo, suas relaes com clientes, com fornecedores e com os prprios profissionais. Para gerenciar este novo contexto muitas organizaes tm utilizado de vrios instrumentos gerenciais como reengenharia, fuses, aquisies, programas de qualidade total, outsourcing, entre outros. organizaes um Estes processos demandam da enxugamento estrutural e um redesenho administrativo, na

dcada de 1980 a 1990 surgiram muitos programas para realizar esta mudana organizacional, uma delas era o downsizing que ajuda as empresas a ficarem mais enxutas, eliminando os funcionrios em excesso ou de qualificaes inadequadas, adequando a estrutura organizacional as operaes da empresa (CHIAVENATO, 2008). O downsizing surgiu em 1970 nos Estados Unidos onde tinha o objetivo de ser um fator diferenciador e competitivo, chegou no Brasil em 1980 como uma estratgia de reduo de custos e reduo estrutural de empresas, normalmente associada a crises econmicas, nesta poca aconteceram muitos movimentos de fuses, aquisies e incorporaes de empresas em diversos segmentos como as indstrias metalrgicas, petroqumicas, e telecomunicaes, que utilizaram esta ferramenta para se manter no mercado (CALDAS, 2000).

Para Caldas (2000) o downsizing passou a fazer parte das estratgias de sobrevivncia das empresas, visando continuamente reduo de seus custos, para mant-las competitivas e produtivas. As mudanas no ambiente organizacional influenciadas pelas mudanas externas fazem com que muitas empresas queiram enxugar seu quadro de funcionrios, porem no to fcil assim, de acordo com Dubrin (2003) o downsizing j foi apontado como um fator de muito estresse dentro das organizaes e tambm como a melhor maneira de mudanas para deixa-la com uma estrutura mais plana, entretanto, para ser utilizado em situaes extremas, o que no acontece ultimamente, pois um dos modelos mais utilizados. 2. DOWNSIZING 2.1. CONCEITO Downsizing uma expresso da lngua inglesa que significa literalmente reduzir o tamanho de uma organizao, especialmente pela reduo planejada do nmero de empregados e de nveis hierrquicos da organizao (LACOMBE, 2009, p. 228). Este termo foi utilizado primeiro na informtica quando uma pea era deslocada de um mainframe para um microcomputador, depois se tornou referncia na indstria automobilstica indicando diminuio da fabricao de carros, em seguida passou a ser usado na administrao com o significado de reduo de fora de trabalho em pocas de recesso. Hoje a terminologia downsizing passou a ser substituda por outras palavras ou expresses, tais como reestruturao, desmobilizao, racionalizao, rearquitetura, gerenciamento da crise, este esforo para renomear a tcnica serve para evitar comparaes com os efeitos tidos como malficos pelas empresas, funcionrios e sindicatos nas dcadas de 1980 e 1990, perodos de maior nfase na aplicao do downsizing no Brasil (CALDAS, 2000).
O downsizing surgiu como uma necessidade de solucionar o excesso de burocracia que se verificava em muitas organizaes, o que, alm da morosidade, dificultava a tomada de decises e a adaptao aos novos contextos ambientais. [...] com o aumento dos nveis concorrenciais, e da turbulncia ambiental, foi necessrio repensar as estruturas e mtodos de tomada de decises por forma a aumentar a rapidez de resposta e a capacidade de adaptao (NUNES, 2007).

Para Chiavenato (2003, p. 225) downsizing um enxugamento que se faz por meio da reduo de nveis hierrquicos ao essencial, eliminando posies do

nvel intermedirio a fim de aproximar o nvel operacional do nvel institucional e simplificar e compactar as organizaes, ou seja, o achatamento da empresa. Segundo Oliveira (2008, p. 407) o processo empregado para diminuir o tamanho da organizao e enxugar sua estrutura, visando aproximar a deciso da ao. Inclui demisso de pessoal e pode envolver departamentos inteiros, organizaes coligadas e subsidirias. De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.75, 11) o downsizing faz parte de um processo de reestruturao de longo prazo para tirar vantagem de uma nova tecnologia, de parcerias com outras empresas e da minimizao de custos. Eles tambm afirmam que o downsizing a eliminao planejada de empregos, tambm conhecida como reduo inteligente de custo. a primeira ferramenta utilizada para iniciar processos de horizontalizao nas empresas e reestruturao dos recursos humanos. orientado no sentido do emagrecimento da organizao pela reduo de custos com pessoal. Empresas com muitos nveis hierrquicos dificultam a comunicao e aumentam os rudos, a inteno do downsizing diminuir os nveis hierrquicos da empresa para 2 ou 3, melhorando assim a comunicao e agilizando as tomadas de deciso, ou seja, uma forma de minimizar a distncia at o cliente (CHIAVENATO, 2008). Segundo Alvarez (2001) downsizing um processo que promove e incentiva a maior responsabilidade dos funcionrios, provocando o achatamento da pirmide hierrquica, ou seja, funcionando com menos funcionrios que possuem maiores responsabilidades e autoridade. Ele ainda relata que downsizing uma ferramenta muito poderosa quando bem utilizada no que diz respeito aplicao, planejamento e viabilidade, preciso estudar a estrutura organizacional como um todo, alm de redefinir os papeis antes desenhados para a estrutura anterior. Algumas pessoas confundem reengenharia com downsizing, falam at que so sinnimos, mas esto errados, pois downsizing a fase que antecede e prepara a organizao para a reengenharia, que constitui o processo de iniciar tudo novamente do zero, reconstruindo a empresa e revisando seu modo de fazer negcios. O downsizing entendido como uma prtica planejada e intencional das organizaes, e tem sido amplamente aplicada nas organizaes durante as ltimas dcadas, seu significativo impacto no apenas sobre as empresas, mas tambm sobre os funcionrios e sociedades com um todo.

2.2. FATORES MOTIVADORES Algumas razes que levam ao downsizing so as mudanas nos negcios, melhoria no aproveitamento do pessoal, fuses, aquisies, incorporaes, terceirizao, reengenharia, programa de qualidade total, obsolescncia das instalaes, ameaa de falncia, perda de competitividade e empresas financeiramente fracas (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000). Estudiosos afirmam que esta ferramenta deve ser utilizada como ultimo recurso para a salvao da empresa que esta passando por grandes dificuldades no oramento ou enfrentando o declnio em seu segmento, ou seja, que esta em situaes de enfrentamento de crise, a empresa um organismo vivo, precisa fazer ajustes e adaptar-se s constantes mudanas no ambiente (ALVAREZ, 2001). 2.3. OBJETIVOS Segundo Lacombe (2009, p. 228) as empresas executam o programa downsizing para: Reduo de custos; Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao; Agilizar as tomadas de deciso; Difundir novas ideias mais rapidamente; Responder mais rapidamente as aes do concorrente; Comunicao menos destorcida e mais rpida; Promoo de sinergia dentro da empresa; Elevao da moral na gerncia geral; Aumentar a produtividade; Aumentar a eficincia das operaes; Recuperar a competitividade; Buscar uma administrao enxuta; Criao de foco nas necessidades do cliente; Garantir a sobrevivncia da empresa; Reestruturao dos ativos; Nova focalizao nos negcios.

2.4. CARACTERSTICAS Segundo Alvarez (2001) as caractersticas mais marcantes do downsizing so: Conjunto intencional de atividade: Dentro de qualquer empresa o processo de downsizing no ocorre de forma espontnea, ou seja, um processo que ocorre com a interveno prvia dos membros superiores; Usualmente envolve reduo de pessoal: normalmente so realizados cortes de funcionrios, mas dependendo do tempo e o porte da mudana outras alternativas e ferramentas podem ser utilizadas; Tem o foco na maior eficincia da organizao: o processo de downsizing pode ser proativo, reativo e criativo, ou seja, tambm uma medida preventiva, pode ser usado antes, durante e depois do declnio organizacional ou estrutural; Afeta os processos de trabalho, de forma intencional ou no.

2.5. TIPOS DE DOWNSIZING Existem dois modelos diferentes de downsizing, que podem ser escolhidas de acordo com a situao, tempo de implementao, disponibilidade dos funcionrios, aceitao as mudanas, flexibilidade da empresa, entre outros fatores (ALVAREZ, 2001). Segundo Alvarez (2001, p. 119) os dois modelos so: Downsizing de convergncia: implementado a longo prazo, sendo mais usado para a parte estrutural da organizao, uma abordagem menos radical de downsizing, pois busca a melhoria do que j existe. Cuja as caractersticas so: (1) nfase nos nveis mais baixos; (2) estratgias moderadas; (3) estabilidade no alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) nfase nas mudanas no trabalho; (5) reforo da misso e da estratgia da organizao; (6) orientao para o arranjo interno; (7) nfase na estabilidade e no controle; (8) nfase no critrio da eficincia; (9) foco em fazer as coisas melhor; (10) downsizing precedo o redesenho. Downsizing de reorientao: implementao a curto prazo, sendo mas voltado para as estratgias adotadas pela empresa, uma abordagem mais radical de downsizing, pois busca mudar o que j existe. Cuja as caractersticas so: (1) nfase nos nveis mais altos; (2) estratgias mais severas; (3) mudana no

alto nvel gerencial, na tecnologia e nos sistemas; (4) nfase nas mudanas na estrutura; (5) redefinio da misso e da estrutura da organizao; (6) orientao para o arranjo externo; (7) nfase na flexibilidade e na adaptabilidade; (8) nfase no critrio de eficcia; (9) foco em fazer as coisas diferentes; (10) redesenho precede o downsizing. 2.6. ESTRATGIAS uma ferramenta que deve ser analisada com uma viso global, pois afetar toda a empresa, e sofrer influncia direta do ambiente interno e externo, portanto deve estar alinhada com o planejamento estratgico da empresa (MATIELI, 2010).
O planejamento sempre a melhor sada em casos de redues de custos. O primeiro passo importante para que a reestruturao seja bem-sucedida integrar o downsizing com as estratgias em longo prazo da empresa. A empresa deve determinar qual a direo que esta tomando e quais empregados so necessrios para garantir o futuro desejado. A empresa deve identificar e proteger indivduos com alto potencial (DUBRIN, 2003, p. 366).

Downsizing envolve (1) venda de negcios no estratgicos; (2) demisses; (3) achatamento da estrutura organizacional; (4) reestruturao; (5) racionalizao; (6) analise dos custos e da evoluo de indicadores; (7) avaliao do valor agregado ao produto; (8) eliminao de posies e nveis hierrquicos; (9) simplificao da estrutura; (10) anlise da viabilidade de terceirizao de servios; (11) reavaliao dos critrios de analise do desempenho de pessoal; (12) corte de cargos ou departamentos (CARVALHO, 2009). Segundo Alvarez (2001) existem trs tipos de estratgias usadas na implementao do downsizing, se elas forem utilizadas simultaneamente maior a chance de alcanar os objetivos, mas os empresrios tm uma viso errada de downsizing e somente aplicam a estratgia de reduo na forca de trabalho, as estratgias so: Reduo na fora de trabalho: tem foco nos trabalhadores, elimina pessoas, onde ocorrem demisses a curto prazo e adaptao a novas tarefas a longo prazo. Exemplos: aposentadorias prematuras, pacotes de benefcios para as sadas voluntrias de pessoal; Redesenho organizacional: tem foco nos trabalhos e unidades, elimina trabalho, tarefas e burocracia, ocorrem demisses a mdio prazo diminuindo

os nveis hierrquicos. Exemplos: elimina funes, une unidades, elimina nveis, redesenha trabalhos; Sistmica: tem foco na cultura, elimina processos do status quo, ocorre demisses a longo prazo e redues de custos a curto prazo. Exemplos: envolve a todos, simplifica tudo, muda responsabilidade, proporciona melhoria contnua. A partir das estratgias descritas acima surgiram outras, que melhoram a performance organizacional diante do declnio organizacional e ambiental, os declnios de ordem interna pedem medidas em relao estrutura organizacional e as medidas referentes aos declnios externos se concentram no domnio da organizao: Reduo do domnio e da estrutura, usado quando os nveis de declnio organizacional e ambiental so baixos; Reorientao do domnio e reduo da estrutura, usado quando os nveis de declnio organizacional so baixos e os nveis de declnio ambiental so altos; Reduo do domnio e reorientao da estrutura, usado quando os nveis de declnio organizacional so altos e os nveis de declnio ambiental so baixos; Reorientao do domnio e da estrutura, usado quando os nveis de declnio organizacional e ambiental so altos. Antes de uma empresa realizar downsizing, ela tem que planejar, para no ficar com uma enorme deficincia de mo-de-obra e eventualmente no poder tirar vantagens de oportunidades que surgirem por falta de funcionrios que foram dispensados. Em vez de fazer o downsizing, ela pode achar um melhor meio, como aproveitar as especialidades dos funcionrios e atribuir valores, em vez de tentar reduzir custos em demisses (DUBRIN, 2003). Os custos e transtornos causados pelas dispensas coletivas podem sugerir que as empresas faam todo o possvel para evit-las, algumas alternativas que podem ser utilizadas so: (1) congelamento de contrataes; (2) realocao de pessoal (deslocar pessoas de reas com excesso de empregados para aquela com escassez); (3) aposentadoria antecipada; (4) demisso voluntria; (5) congelamento de salrios; (6) compartilhamento de tarefas; (7) diminuio de jornada de trabalho acompanhada de reduo nos salrios; (8) frias coletivas; (9) reduo de horas extras; (10) desligamentos naturais; (11) demisses seletivas; (12) mobilizao de

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pessoal; (13) realocao com base em treinamentos; (14) administrao de conflitos; (15) fechamento de unidades de negcio; (15) transferncia de funcionrios; (16) emprstimos de pessoal; (17) demisses gerais em todos os nveis (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 279). Programas de aposentadoria, indenizaes financeiras, acesso a programa de apoio para recolocao profissional, prolongamento de uso de alguns benefcios como, por exemplo, o plano de sade, desligamento voluntrio incentivado, licena para os funcionrios estudarem, recolocao e treinamento dos funcionrios que trabalhavam em cargos que foram eliminados, comunicao transparente so esforos que podem amenizar os efeitos do downsizing tanto para os que sero demitidos, quanto para valorizar o capital intelectual que permanecer na empresa (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Reduo de pessoal resolve a curto prazo, mas no tem muitas vantagens se a empresa fizer somente isto. No basta apenas enxugar o quadro de funcionrios, necessrio fazer mudanas na estrutura organizacional, nos sistemas de remunerao, nos planos de carreira, nas prticas de contratao e treinamento e, s vezes, na estratgia global da empresa. 2.7. IMPLEMENTAO A implementao do downsizing deve ser muito bem planejado e divulgado dentro da organizao, para empreender esta mudana organizacional deve-se agir antecipadamente, criar foras-tarefas para acompanhar o processo, proporcionar meios de controle de perdas e identificar formas de lidar com as reaes dos sobreviventes, medidas que ajudam a obter sucesso no processo, pois uma mudana destas sem planejamento pode causar custos desnecessrios e reaes adversas nos sobreviventes, que podem se desmotivar, e a empresa precisa da lealdade e comprometimentos destes para obter os resultados esperados (LACOMBE, 2009). Primeiramente preciso que a cpula da empresa esteja envolvida no processo, que sejam feitas analises profundas das competncias internas da empresa, da sua posio no mercado externo stakeholders (CALDAS, 2000). e sua interao com seus

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O projeto de downsizing deve seguir algumas etapas para atingir os seus objetivos como: (1) planejamento; (2) definio de metas; (3) elaborao de princpios bsicos; (4) coleta de fatos; (5) identificao de oportunidades; (6) planejamento de melhorias; (7) execuo (CARVALHO, 2009). Os recursos humanos da empresa devem ter muita ateno antes, durante e depois do downsizing, pois envolve demisses, isso mexe com o fator psicolgico dos empregados, em muitos casos este fator que causa o insucesso do processo (DUBRIN, 2003). A comunicao considerada um dos pilares para a estruturao de processos de downsizing, e deve ser feita com os diferentes pblicos dentro e fora da empresa, esse processo inclui os sindicatos, representantes da comunidade na qual a empresa esta inserida e os funcionrios identificados como formadores de opinio que podem argumentar, receber informaes e sugerir alternativas. As formas de comunicao mais utilizadas so: comunicados do presidente da empresa em reunio com todos os funcionrios, e-mails, jornais internos, seminrios, cafs da manh e informativos na intranet, sem esquecer dos canais informais de comunicao. Todos devem ser informados antes do inicio do processo para que se sintam parte do projeto, ajudando assim a amenizar os efeitos do downsizing dentro e fora da empresa (CALDAS, 2000). Segundo Caldas (2000) as tomada de deciso referente a fazer e como fazer o downsizing baseada em algumas questes como: (1) quantos sero demitidos? (2) quais as pessoas que devem permanecer na empresa? (3) o que oferecido para os que so demitidos? As pessoas reagem de maneiras diferentes diante do downsizing, aps saberem do processo alguns trabalham mais, outros trabalham menos e outros no sofrem alterao nenhuma e continuam fazendo como sempre fizeram normalmente, por isto preciso antes de realizar o downsizing realizar uma pesquisa do clima organizacional e com base nisto estabelecer as aes evitando assim os efeitos negativos. No ps-downsizing preciso implantar a cultura de trabalho em equipe, comunicao transparente e empowerment, pois se o funcionrio conhece a situao financeira da empresa e o mercado que ela atua, consegue entender o processo, e aceita com mais confiana participar dele, podendo at enxergar o downsizing como uma oportunidade de crescimento (FERREIRA; TOMEI, 2006).

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2.8.

MITOS Existem alguns mitos que envolvem o downsizing como (MILKOVICH;

BOUDREAU, 2000, p. 280-281): O downsizing aumenta a lucratividade (nem sempre, pois em alguns casos pode diminuir a lucratividade); O downsizing aumenta a produtividade (nem sempre, pois em alguns casos pode reduzir a produtividade); O downsizing um ltimo recurso (normalmente a primeira alternativa que a empresa executa para sobreviver a uma crise); Quando acaba a recesso, o downsizing acaba tambm; Os empregos so mais estveis em empresas que apresentam lucros (existem empresas que mesmo tendo bons resultados executaram o downsizing); O downsizing um evento que acontece apenas uma vez (existem empresas que repetiram este processo varias vezes); Os trabalhadores menos qualificados tm maior probabilidade de perder o emprego (existem casos que os funcionrios a nvel de gerncia so os primeiros a serem dispensados devido aos altos salrios); O downsizing corta a gordura da empresa sem surtir efeitos sobre a carga de trabalho e moral dos funcionrios (em muitos casos acontece o contrrio, os funcionrios acumulam tarefas e se sentem desmotivados); As vtimas do downsizing no sofrem nenhuma perda de rendimento a longo prazo (muitas vezes acontece o contrrio). 2.9. VANTAGENS Segundo Lacombe (2009, p. 228) as vantagens que o downsizing gera so: Reduz custos; Reduz a burocracia dentro da organizao; Aumentar a flexibilidade e adaptabilidade da organizao; Abre caminho para expanso do mercado; Ajuda a desenvolver melhores produtos e servios; Melhora a moral dos funcionrios;

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Moderniza a empresa; Permite concentrao de esforos e recursos em reas consideradas mais rentveis; Potencializa e automatiza os processos da empresa, tornando-a mais rentvel e competitiva.

2.10.

DESVANTAGENS Segundo Lacombe (2009, p. 228) se esta tcnica for levada aos extremos

pode apresentar as seguintes desvantagens como: (1) Perda do esprito de equipe; (2) Perda da memria da organizao; (3) Perda de recursos humanos experientes com know-how. Pode gerar perda de lucro e produtividade, pois difcil conseguir comprometimento de funcionrios que sabem que a qualquer sinal de instabilidade a empresa executa o downsizing, alm dos custos adicionais com rescises, indenizaes, processos trabalhistas, planos de aposentadoria e recolocao de pessoal (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003). Sem um bom planejamento este processo pode acarretar riscos como (1) demisses desnecessrias; (2) menor comprometimento dos empregados; (3) ambientes adversos ao risco; (4) funcionrios com resistncia as inovaes (trauma); (5) perda de talentos; (6) resistncia a mudanas (MATIELI, 2010). O downsizing continua a ser muito criticado e mal aceito devido ao problema dos custos elevados. Gary Hamel no livro Competing for the Future chama ao downsizing de anorexia empresarial (NUNES, 2007), anorexia empresarial porque o downsizing surgiu para enxugar os excessos para que a empresa ganhasse agilidade e flego para se adaptar as mudanas do mercado, algumas empresas se encontram viciadas nesta ferramenta, o que pode comprometer a sade da organizao, quando so eliminadas partes importantes para o funcionamento da empresa como um todo. Muitas empresas se preocupam apenas com o processo de downsizing e esquecem dos efeitos que isto pode gerar nos sobreviventes, pesquisas indicam que as pessoas reagem mais favoravelmente se as medidas tomadas no transgredirem a cultura da empresa e for amplamente divulgado (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

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Quando estas demisses ocorrem em grandes dimenses afetam no apenas os funcionrios demitidos, mas tambm suas famlias, a comunidade e a economia em geral. Aqueles que sobrevivem ao downsizing sofrem a sndrome dos sobreviventes, pois independentemente de como o processo conduzido no final tanto os funcionrios que permanecem quanto a organizao no sero mais os mesmos. Estes sobreviventes apresentaro diminuio de lealdade, perda de comprometimento, ansiedade, depresso, diminuio de motivao, insatisfao, raiva em relao ao processo, perda de credibilidade na empresa, e aumento do nvel de estresse. Devido a isto tero reaes comportamentais como realizar tarefas sem questionar apenas para manter o emprego, absentesmo, resistncia a mudanas, indicando no final que os esforos no resultaro em melhorias (FERREIRA; TOMEI, 2006). A demisso de pessoas, muitas vezes, no significa a melhoria da organizao, pois existem situaes em que as empresas so obrigadas a buscar seus profissionais de volta e quando eles no se encontram mais disponveis no mercado, so repostos com mo-de-obra menos qualificada, sem conhecimento da estrutura da organizao, pouco ou nenhum conhecimento do mercado, provavelmente, com custos de manuteno salarial menor, mas com gastos em treinamento e capacitao muito maiores (CALDAS, 2002). A falta de transparncia na comunicao, tambm pode gerar a queda da eficcia organizacional, apresentando atrasos na entrega de produtos e servios, diminuio da qualidade, falta de alinhamento do downsizing com a estratgia da empresa, letargia ou paralisao. 2.11. CASE 2.11.1. Marisol S.A. 2.11.1.1. Empresa Marisol S.A. uma das maiores indstrias nacionais no segmento de vesturio, fundada h 47 anos em Jaragu do Sul (SC), trabalha como gestora de marcas e canais de distribuio, onde utiliza multicanais como: lojas prprias, rede de franquias, rede de valor e lojas multimarcas, de acordo com o posicionamento e estratgia de cada marca.

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No Brasil existem 164 franquias exclusivas e mais de 15 mil pontos de multimarcas que disponibilizam os produtos do grupo, alm de 03 parques fabris localizados em Santa Catarina, Rio Grande do Sul e Cear. No mercado internacional, a Marisol j alcanou pases como Lbano, Peru, Chile, Colmbia, Costa Rica, Espanha, Portugal e Itlia. Hoje responsvel pelas marcas Marisol, Criativa, Babysol, Lilica Ripilica, Tigor T. Tigre, Rosa Ch, Pakalolo. 2.11.1.2. Misso Filosofia baseada na busca pela excelncia do padro de qualidade de nossos produtos e servios. Como empresa, nossa satisfao est diretamente ligada ao pronto atendimento das expectativas e exigncias dos nossos milhares de consumidores. 2.11.1.3. Case A Marisol passou por um processo de downsizing e, dos 5000 empregados, restaram os atuais 3500. O objetivo era produzir mais, com mais qualidade e com um quadro funcional enxuto. A direo optou por manter os funcionrios polivalentes. A costureira que s sabia costurar foi dispensada e em seu lugar ficou a que era capaz de fazer tambm o controle de qualidade do tecido. O faturamento da malharia saltou de 90 milhes de dlares em 1990 para 200 milhes. Para chegar a isso, fizeram de cada colaborador um parceiro e explicaram a eles o que a empresa pretendia, de forma clara e simples, disse o gerente de RH da malharia. A Marisol passou a reservar cerca de 10% do lucro liquido para ser dividido entre o pessoal. A maior parte (70%) distribuda independentemente das metas alcanadas, e o restante (30%) vai para os alvos operacionais de cada setor da empresa. Em julho, feita a analise contbil do primeiro semestre, chega-se ao valor final. A distribuio proporcional ao salrio de cada um. No fundo, ao dividir com os funcionrios o benefcio dos resultados alcanados, a participao nos lucros e resultados torna-se um poderoso instrumento no sentido de promover justia social e alavancar a motivao das pessoas (CHIAVENATO, 2008, p. 331).

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CONSIDERAES FINAIS Com base nas informaes do referencial terico, podemos perceber que assim como todas as tcnicas existentes, o downsizing tambm possui vantagens e desvantagens. As empresas normalmente utilizam este tipo de estratgia quando esto em uma fase de sobrevivncia, ou seja, esto morrendo, e buscam alternativas para sobreviver dentro do mercado, evitando serem massacradas pela concorrncia. O downsizing deveria ser realmente a ltima alternativa para uma empresa, pois as demisses em massa geram altos custos indenizatrios e de reparao psicolgica para os demitidos e sobreviventes, e se a empresa conseguir se restabelecer no mercado precisar contratar e sofrer altos custos com recrutamento, seleo e treinamento. Como citado no trabalho existem vrias alternativas que podem ser empregadas antes desta medida extrema. A alta administrao das empresas precisam se aprofundar mais no assunto antes de decidir por este processo, deve ampliar sua viso e perceber outras opes mais viveis. Para no cometerem erros que podem piorar a situao da empresa, em vez de melhorar. preciso quebrar o paradigma de que a qualquer sinal de crise a primeira e nica alternativa demitir funcionrios, somente assim as empresas conseguiram enxergar um futuro estvel no mercado.

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REFERNCIAS ALVAREZ, Maria Esmeralda Ballestero-. Administrao da qualidade e da produtividade: abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. BOHLANDER, George. SNELL, Scott. SHERMAN, Arthur. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Cengage Learning, 2003, p. 11-13, 75. CALDAS, M. P. Dowsizing, o dia seguinte: conseqncias organizacionais de demisses coletivas. Comportamento organizacional e gesto. v. 8, p. 1-16, 2002. CALDAS, M.P. Demisso: causas, efeitos e alternativas para empresa e indivduo. So Paulo: Atlas, 2000. CARVALHO, Leonardo e Souza. Downsizing. 31/12/2009. Disponvel em: <http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/downsizing/37256>. Acessado em: 31/03/2011. CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas. 3 ed. rev. atual. So Paulo: Campus, 2008, p. 200-201, 331. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7 ed. rev. atual. So Paulo: Campus, 2003, p. 225. DUBRIN, Andrew J. Fundamentos do Comportamento Organizacional. So Paulo: Pioneira Thomson Leaning, 2003, p. 365-366. FERREIRA, Luiz Antonio de Assis. TOMEI, Patrcia Amlia. Downsizing e Estresse. Rio de Janeiro: Revista Read PUC-RIO, edio 50, vol. 12, n. 2, mar-abr, 2006. LACOMBE, Francisco Jos Masset. Dicionrio de Negcios. So Paulo: Saraiva, 2009, p. 228.

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MATIELI,

Luanna.

Downsizing

uma

reduo

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