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SEBASTIA0 TEIXEIRA

GESTA0 DAS ORGANIZACOES

McGRAW-HILL
LISBOA • RIO DE JANEIRO • BOGOTA • BUENOS AIRES • CARACAS • GUATEMALA MADRID • MEXICO • NOVA IORQUE • PANAMA • SAN JUAN • SANTIAGO AUCKLAND • HAMBURG • KUALA LUMPUR • LONDON MILAN • MONTREAL • NEW DELHI • PARIS • SINGAPORE • SYDNEY TOKYO • TORONTO

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INDICE SINTETICO

Indice Geral .............................................................................................................................. Indice de Figuras ......................................................................................................................

PARTE I — INTRODUCAO

1. A Gestdo e sua Evolucdo ................................................................................................ ..........2 2. A Empresa e o Seu Ambiente ......................................................................................... ........20
PARTE II — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ...................................................................................................................... ........30 4. A Tomada de Decis6es .................................................................................................... ........64
PARTE III — ORGANIZAcAO

5. Organizacao, Processo e Estruturas ........................................................................................76
PARTE IV — DIRECOO

6. 7. 8. 9.

Motivacao ......................................................................................................................... ...... 119 Lideranca ........................................................................................................................... ...... 138 Comunicacao .................................................................................................................... 158 Cultura da Organizacao ................................................................................................... ...... 172
PARTE V — CONTROLO

10. 0 Processo de Controlo ................................................................................................... ...... 182 11. Tecnicas de Controlo ....................................................................................................... ...... 195
PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS

12. Etica e Responsabilidade Social ...........................................................................................206 13. A Dimensdo Internacional da Gestdo ............................................................................. 219 Referencias Bibliograficas ...................................................................................................... ......227 Indice Remissivo ..................................................................................................................... 231

INDICE GERAL

Indice Sintetico .................................................................................................................. ..........V Indice Geral ......................................................................................................................... VII Indice de Figuras ............................................................................................................... XIII Prefacio ................................................................................................................................. XVII

PARTE I — INTRODUCAO

1. A Gestäo e sua Evolucäo .....................................................................................................2 1.1. A gestao: conceito, funcoes, niveis ........................................................................ .......... 3 Conceito de gestao .............................................................................................................. 3 Functies da gestao ............................................................................................................... 3 Niveis de gestao .................................................................................................................. 5 1.2. 0 gestor: tarefas e aptidOes necessarias ............................................................................ 7 1.3. Evolucao da gestao ............................................................................................................. 9 1.3.1. Principais abordagens .............................................................................................. 9 Perspectiva estrutural .............................................................................................. 9 Perspectiva humana ............................................................................................... 12 Perspectiva integrativa .......................................................................................... 13 1.3.2. Perspectivas de evolucdo futura ........................................................................... 16 Caso ..................................................................................................................................................................... ........... 17 2. A Empresa e o seu Ambiente .................................................................................. ........ 20 2.1. A empresa como organizacdo social ............................................................................... 21 2.2. A empresa como sistema aberto ...................................................................................... 22 2.3. Os objectivos, os recursos e o ambiente das empresas ........................................ ........ 24
Caso ..................................................................................................................................................................... .......... 26

PARTE

n — PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

3. Planeamento ................................................................................................................... ........ 30 3.1. Missao e objectivos .......................................................................................................... 31

..........................6................... .. ................................................ 80 5. ...................................... ............................................1....... 83 5................... 72 Caso ........................................................................................................................2......................................................................................................... 53 Matriz da GE/McKinsey ...............2....................................... Gestdo por objectivos .................................................................. ............ DecisOes de rotina e nao rotina .....1........................... 66 4........ Metodos auxiliares de tomada de decisOes ...................8........ 50 Matriz do BCG ................................................................................ ............................. 50 3................................................3.............. Nivel global da organizae do ..............................................................................................56 3.. 85 5.. .... ................................................. Andlise SWOT ................................. Processo e Estruturas ................................................................................. 43 3................................... 71 Metodo Delphi ................................................ 62 4............................................................... 78 5...........3............................. Autoridade de linha................. 68 Arvore de decisOes ........................................... Processo e objectivos da organizacdo .................. 47 3.....4.......................................... autoridade e delegacão ...............................................4..............2................................ ............. 41 3.................. 86 .. Tipos de departamentalizacdo ........................... Principios de organizacdo ....................................76 5........................................................................................................................................................ ............................... A Tomada de Decisiies .... ......... Responsabilidade.................... Tipos de pianos 31 34 37 38 3.................................................................................... 65 4.............. Nfveis de planeamento ........ .........................2.................................VIII GESTAO DAS ORGANIZAcOES Miss-do ......... 70 Grupo nominal ...5.......................................................................8......... .................................5........... A tomada de decisOes em grupo .. 77 5............... Certeza..................................3..................... ............... 72 PARTE III — ORGANIZACAO 5................. 46 3......................................................... .......................... PuneOes..... 0 processo de tomada de decisOes .......................................................................... 67 4.. Organizacdo.. ................................. 70 Brainstorming .......... ..... Planeamento estrategico ....... .................... Factores condicionantes da tomada de decisOes . 50 Ciclo de vida do produto .....8.................... Pianos .................................................... 56 Os 7 S da McKinsey ..6.. Nivel das unidades estrategicas de negOcios ................................................................................................ Objectivos 3..........................7.................................................4...................................... de staff e funcional ..... 71 ReuniOes electrOnicas ....................................6...................... departamentalizacdo e diferenciacao ............... ......................................... ............ incerteza e risco associados as decisOes ............................. 58 O modelo de Porter ........................................................................................................... 59 Caso ..... 69 4.... 68 4..................1....... Formulacao da estrategia ...................... 67 Matriz de resultados esperados ................64 4.......................................................................5............................................................................................................ 39 3.............. Estrategias genericas ......................

97 5............................ 5..................................................................................................................................................................................................... 120 6..........................................................2.............. Estruturas organizacionais ......4......................................3............................... .................1....... 101.... Burocracia mecanicista ............... 5.. Estrutura missionaria ..................................1......................................... ............................................................................................ ................10.....2..........7.........................................................130 ........................................................................................................................2.................................................................... 94 Estrutura holding (ou conglomerado) .................. Teoria do reforco ..............124 Teoria das necessidades de Herzberg ......................................................................... influencia e poder ................... A teoria da dissonancia cognitiva .........................................INDICE GERAL IX 5....................... Poder e controlo ..................2....1....................................................................................2........................................... Estrategia ...... 5.......... Organizacdo informal .........9......8.............................................................. .................................. Teoria da maturidade de Argyris .......................................................... .............................2....11.................................................... 127 Teoria das necessidades de Alderfer (ERG) ... Estrutura divisionalizada ..........................................9...............1........................................ 92 Estrutra funcional ..........4. 6..........................................................................1.................................. Teorias sobre a motivacdo .... 130 6........................... Idade e dimensào ........................................................................................... Motivacäo .........................................................1................................................................. Tecnologia ....122 6.....................3...................................................................... 5........................................................................... 93 Estrutura por unidades estrategicas de neg6cios ...................................................... Ambiente ......... 5........................................................................8................................... Teorias X e Y de McGregor ........................... 91 5.......................... 119 6......................... Determinantes da estrutura ................................................................. 95 Estrutura por projector e matricial ...............8.....9......... 120 6........2......................... .......1.....................................................122 6................................... 89 5....................................... ..................................... 5...............5...... Burocracia profissional ............................................................................. 98 Estrutura simples .................... 5............. Adocracia ...................... 129 6......................2................... 123 Teoria das necessidades de Maslow ............................... Tipos de estrutura .................... ......1.................. ............... 93 Estrutura divisionaria ........ 128 Teoria das necessidades de McClelland .................. ......................................... Centralizacdo e descentralizacdo ................................................. 92 Estrutura simples .........1...........................3................................... Filosofias sobre a natureza humana ........................................................9............... 121 6............ 101 101 102 102 102 104 104 104 107 109 110 110 112 114 PARTE IV — DIRECOO 6..... A teoria de campo de Lewin . 123 .....9.......................... Autoridade........................9.......................... ................................................................................................................................................................ Caso .................. Teoria da equidade ...... 5.......... Teorias das necessidades ................................ As estruturas de Mintzberg .. 96 Estrutura em rede .....

......5..............2......................6........... 139 7.........................................................X GESTAO DAS ORGANIZACOES 6................. Canais de comunicacao formal ascendente .........3...................................................3.....3. Grupos autogeridos e autolideranca ........ 142 7................................ Substituicäo e romantismo na lideranca ................................................... Lideranca transacional versus lideranca transformacional ........ 155 7.....4. Trabalho repartido .................................................................. 0 processo .....1..131 Teoria de Vroom ....................................5........ 133 6..........................................4........................... 153 7................. 155 Caso ...........................................3....1............... Abordagem comportamental .. 134 6...................................................................... A mulher na lideranca .. ..7... 141 7...........................................4.............. 0 futuro da teoria da lideranca ....... ...................................4.................................. .........................2.4....... 159 8............................................... 156 8.........163 .............. 0 continuum de lideranca ..........6........................................... Os quatro estilos de Likert . 148 7........5........................................... ......................................... 155 7..........................6... ....................... .................................................................................... Lideranca ................................................................................................................... Definicdo.... 135 6...........................................5.... Abordagem situacional ou contingencial .......... Horatio comprimido ..................................5................................3....3..................... enriquecimento e alargamento de cargos ................... ................. de Fiedler .........2..... 142 7....... 151 7............2............ 149 7....4...................................... Factores que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas .....................3....................................................... A teoria da contingencia da lideranca................................................4..... 133 6..4.................................. 134 6....................................................... Canais de comunicacdo .............. A teoria situacional de Hersey e Blanchard ...............................6..................... 141 7...... Factores relacionados corn os trabalhadores .................... A grelha de gestdo de Blake e Mouton .................................... 155 7. 147 7......... 144 7................................................... 162 8. A teoria "caminho — objectivo" ............ ..1........... Comunicacdo ............... ................3..............1....... Teorias das expectativas ....... 131 6....................................... 158 8.............. ..........2...............................................................4.............................3........3.......................................... 153 7............................. ........................... A motivacdo na pratica ..3...................3............................. 161 8..................................3.................................... 135 6................. 154 7.........................................................................3............... 153 7...... 145 7................................1.............3................2.................2............ Participacao .. 0 que deve ser comunicado ... 155 7.................................4...............................................3.............2.........3... 135 Caso ........................................................... Estudos da Universidade de Michigan ......... Estudos da Universidade de Ohio ..............................................6.........................1.................................. 131 Modelo de Porter e Lawler .......... 145 7............................. Horario flexivel . Factores relacionados corn o gestor ..............................1.................................... Abordagem da lideranca pelo "perfil" ...160 8.............................. circulos de qualidade e teoria Z ........... Tendâncias recentes.......... 138 7. ...........................1......4............. ..... Canais de comunicagdo formal descendente ..............................3..3.... Motivagdo e sistema de remuneragdo .............. ...........3... Factores relacionados corn a situagäo ..........................2........... Estilos de lideranca ........................5. 0 modelo de Vroom/Yetton/Jago .....6...................................... ........3.........137 7....... 140 7.. 135 6......................................................................

.....................................188 10.....................................................................2....... 191 10.190 10........................ .................................................6. Controlo da qualidade .....................................2...................... Prevencao das reaccOes negativas .......................................... ..................... Tecnicas de Controlo ..... 196 11........... 196 11..................................................................... Tipos de culturas ......168 8..........................................3.............................................. Metodo ABC ..8.............4.......... ReaccOes negativas ao controlo ............................................ Desenvolvimento da capacidade de comunicacdo .. 172 9.......185 10.......... Controlo de stocks ............................. 184 10.......................................................................... 202 Caso ................................ Metodo da quantidade econOmica ......................2.............................................................1............ A teia cultural de uma organizacdo ................................ Redes: PERT e CPM .............................................5............................ 182 10............................................. Conceito ......................... 207 0 .......................... Origens da cultura das organizacOes ..................................................................................7...................................................................... Cultura da Organizacäo ............................................ 189 10....3...................... 195 11......................................194 11........................... Pontos estrategicos de controlo ..........6........2.........................................................174 9.................................................................. 0 Processo de Controlo .................................3...........................3.........................................................1.....................193 Caso ...... 206 12.................. ..............................................................4....................................................................3.....170 Caso .............................. 201 11.................................................4................... Cultura da organizacdo e macrocultura .....fisI DICE GERAL XI 8. Etica e Responsabilidade Social .....170 9................ ...........173 9.1.............. Responsabilidade social .............................................................176 9........................................... AccOes correctivas . Definicdo de padrOes ..165 8.. 180 PARTE V — CONTROLO 10.................4...............177 Caso .........................................................................199 11........................... Contribuicao para a produtividade ...............................................................................................................................................167 8...... Controlo orcamental ........................................... Redes de comunicacdo ................................................................5...........................1............................................................5.............................................................................. Accdo disciplinar ..........4........... ................................................................. ................ Avaliacao de desempenho ...........3....183 10.................... 203 PARTE VI — TOPICOS ESPECIAIS 12... Tipos de controlo ........................7................................. ... .......................................... .................................... 0 JIT (just-in-time) .........3...................199 11................... 199 11.... ........................ Canais de comunicacdo informal ...................... Barreiras a comunicacdo ................................................................175 9..............................................................................................................................................................9..........................3..................186 10...1.............................164 8...................................................................... Efeitos das novas tecnologias ............................................................................................

........................................2............................................. Comparacdo entre as duas abordagens ...4............ as empresas tipo A................................................. 220 13...................................... 223 13..................... 213 12.......................... Regras de etica nos negOcios ....................................... 226 Referencias Bibliograficas ...... Areas de responsabilidade social ....4.... 212 12.................................................... 222 13.......................................1......XII GESTA0 DAS ORGANIZACOES 12...........................................................1............ A Dimensäo Internacional da Gestäo ............ Auditoria social ..................................................... ............. Tendencias no ambiente internacional ... 207 12............................................................. 225 Caso ...... 208 12. 214 Caso .................... .....................................................2.....................1............................................................... .................................................................. Etica em gestao ............................ 218 13............ A visa° classica da responsabilidade social .........2........... 220 13.. A internacionalizacao dos neg6cios .... Formas basicas de internacionalizacao .................... ................................. 224 13.................... 231 ................................. ........... 227 Indice Remissivo .............3. 219 13...........................7.............................................5..............................6........ 210 12................................. Principais impactos do ambiente internacional ...............................1............................................................................ A universalidade dos fundamentos da gestao ...................3......................................... C6digos de etica nas organizacOes ......................................... Gestdo comparada...........1................... J e Z .......... 208 12..................................... 222 13........... A visdo contemporanea da responsabilidade social .4.............................................................. 208 12.....1...................................................3.....................................4... Da vantagem comparativa a vantagem competitiva ......................2..............................

................................................... 3..........................................7 .....Matriz do BCG ..............8 ......................................................... ponderacao ...A empresa como sistema aberto ................................................................Analise PEST ...............................................Fung Oes do gestor por nfveis .....AptidOes do gestor .......................................... 6 1.....................3 ................................................3 ...................9 ............................................................................ 3..................Modelo das "cinco forcas" de Porter ...................................................24 ..........Matriz SWOT .... 3..... 5 1..................................................................................11 ........................................................................Matriz do BCG............................Atractividade da indtistria e posicao concorrencial...Orientacdoes estrategicas/ciclo de vida do produto ......................... 2.....................15 ........... 33 35 40 41 42 44 45 46 46 47 49 49 51 52 53 54 55 '56 57 58 59 60 61 62 23 25 26 ..Caracteristicas dos pianos .....4 ......................................................Matriz GE/McKinsey ...............................................22 ............................. 3.................17 ..............Analise interna ..............................................Os 7 S da McKinsey ................................2 ..............................4 .......................................................................................................23 ........... orientaciies estrategicas ....... 3.................................... 3....................... 3................................................Matriz GE/McKinsey................................Gestao por objectivos ........................................................ Capitulo 3: 3............................................. 3.............Curva da experiencia ............................................................................................Niveis da gestao ..... 2..........................14 ................20 .............. 3.......................................Comunicacao da missao ................................................19 ................................21 .....................2 ......................................... 3....... 3............Cadeia de valor ..13 ..................................................................... 3..........................Planeamento estrategico ..................................10 ......... 3...6 ........................ 3.................... 3. 3.....1 ........... 3...................AccOes estrategicas (produto/mercado) .Transformacao dos objectivos em resultados ...........Funcaes da gestao ................. 3......... 3................................ 3......Niveis de planeamento ................................................... ..................................................18 ............................1 ....Ambiente das empresas ..INDICE DE FIGURAS Capitulo 1: 1................... 8 Capitulo 2: 2........................................Matriz produto/mercado ....... ......................1 .....2 .............................Carteira equilibrada ......................................................................................................... 7 1..Analise SWOT dinamica .....................................16 .......3 .................................... 3........................................................................................................... 3.............. 3.................Ciclo de vida de urn produto ...................................................................................12 ..................................Consistencia dos objectivos ..........5 ...... ... negocios e fluxos financeiros ...............

...................18 ............ 82 5.......................................................Modelo de tomada de decis6es ............................... 72 Capitulo 5: 5................ de staff e funcional ........................... 97 5.............. 67 4..................Arvore de decisOes ............Fases de crescimento de uma organizacao .............Desenvolvimento das organiznOes ..........................................................114 .............................. 102 5..............101 5..... ....0 processo da organizacao ..............................12 ..............................17 ..Autoridade de linha............................................................ .........................Departamentalizacao por areas geograficas ........8 ......Departamentalizacao por produtos .............................. 68 4.............................. ............. ........ 81 5.......................................Estrutura politica ....................21 ..... 107 5..........................Componentes do poder total ...... .........DiferencinOes horizontal e vertical ................................... .....11 ..................... 88 5...............35 ............ 86 5........ 81 5..........32 .....................Burocracia profissional .........Burocracia mecanicista ..... .................................................................................. ................103 5.................................Estrutura missionaria ..............................................................34 ....................Centraliznao e descentraliznao ...........................................................9 ..... 69 4......1 ................Matriz de resultados esperados ......................... 101 5...................33 ..........................................................1 ............................2 .......................................................Estrutura em rede (externa) .......3 ...........5 ......Combinnao de varias formas de departamentaliznao .............. 94 5.... ...............4 ..................................................................................................................................... 81 5..............................PressOes que actuam na organizacao .................................................. ........................... 89 5...... ....................................24 ...................................29 ....................................................DecisOes de rotina e ndo rotina ..................................14 ..........................................................................................................6 ...................................................................................3 ................13 ............................23 ...Estrutura divisionaria ................................................................................................................. 79 5........... 109 5...............Fases do metodo Delphi ...................Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg .. 78 5....................................................... ............................................................10 .......... ............................. 108 5....................Namero de subordinados/ntimero de relacOes ......Estrutura funcional ..... .......................Departamentalizacao por clientes ..............................................................100 5............................................. 106 5.. 102 5... .......25 ............ .............. 92 5...Organiznao formal e informal ..........7 .......... 93 5.... 96 5....................2 .................4 ................................................ ............................... ............................ ................31 ..................................................................Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) ........................................Estrutura em rede (interna) ............................. 87 5.. 99 5.................30 ..........................................................................15 ............................................Departamentalizacao por projecto .Cadeia de comando ......................................Estrutura matricial ............................19 ......................................................................HipOteses e probabilidades .... .........................5 .. ......................Estrutura simples ............16 ............................... ...................28 ................ 99 5............. 92 5.............. 68 4...................................................36 ...........7 ... 82 5......XIV GEST/VD DAS ORGANIZACOES Capitulo 4: 4.............Adocracia ..................................................RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia ................................................................................................................... 103 5.......................Estrutura simples ........Decisdo em grupo nominal ...................................................... 65 4.Estruturas mecanicista e organica ..... 81 5........................22 .............. ...... 95 5........................6 .............37 ..........Departamentalizacao por funcOes ............................................... 101 5.27 .... ..26 ........................... 71 4............... 98 5...............Estrutura divisionalizada ..................................................................................Estrutura organizacional (Mintzberg) .............................................20 ........................ 90 5.......Modelo tridimensional do ambiente .............Amplitude do controlo de gestao ..................................... 111 5........................................

........... 174 9.........................................6 ..........Accdo disciplinar progressiva ...........................................Comparacdo de macroculturas ......Grelha de gestdo de Blake e Mouton ......... ....................................................... ......... 179 Capitulo 10: 10..................7 ........................ ................. . 147 7............Comparac5o dos modelos de motivacdo de Maslow e Herzberg .........A teia cultural de uma organizacdo ..... .......................... 160 8........................................ 150 7.......................................... 125 6................................... 143 7.5 ............................. .3 ...........1 ..Quadrantes culturais de Harrison ..... 161 8........................................................ .................6 .............. 184 10................................2 .............................. 152 Capitulo 8: 8.......................................Hierarquia das necessidades de Maslow ...............0 ciclo motivacional .... ...................... 118 6............. .....................Relacao entre o planeamento e o controlo . 145 7......................8 .5 .....................Frustracdo e comportamento compensatOrio .........6 ................................................Modelos de lideranca da Universidade de Ohio ..........2 ...... ..... ....... ....................................................."Elos" de ligacao .....4 ..Continuum de lideranca .......... 194 .... 178 9........5 ......................................Exemplos de padr6es e niveis de tolerdncia ...................2 ..Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy ......Factores satisfacientes e factores insatisfacientes .............................1 ........................3 ...............9 ................................................................... ......A hierarquia das necessidades e o principio da emergencia ........ ................................ 126 6..........................5 .......Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard .......... ............................................. 124 6.............Redes de comunicacdo ............... 150 7....................................... 144 7............1 ..................................... 164 8...................................... 175 9....... ............. 166 8...........Motivacdo: Modelo de Porter e Lawler .FuncOes da gestdo .............8 ... ........................Cacteristicas das redes de comunicacdo ...................Processo de comunicagdo ..Distribuicdo aproximada do tempo de comunicacdo do gestor ....................... 124 6. .............. 186 10. .....................5 .......... 121 6................................ 127 6...... 128 6........................................................................................................................................................ 129 6...Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacäo ........................................................1 .........11 ...Modelo de lideranca de Fiedler ................7 ...........Tipos de culturas de Charles Handy ..........3 ...................Processos de decisdo (modelo de Vroom/Yetton/Jago) ...iNDICE DE FIGURAS XV Capitulo 6: 6.............2 ...............................................10 ......... ................................................................................................2 ........................... 133 Capitulo 7: 7....................................... 151 7.............................. 192 10............Tipos de canais de comunicacao ..................................................... .....................11 ...................Modelo de Vroom/Yetton/Jago ..........4 .......................Estilos de lideranca/maturidade dos subordinados ................................................................................................Os quatro sistemas de lideranca de Likert e as teorias X e Y de McGregor .........4 ............ .............. 149 7......Objectivos individuais e colectivos .. .............9 ............. 132 6.................10 ....... 191 10.....Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa ..Comunicagdo informal ("gavinha") .....3 ...............A teoria "caminho-objectivo" ..................................................3 ........4 ........... ..................................... ............................. ...............................................6 ................ 160 8....................... .......Niveis de necessidades de Alderfer ................................................. 177 9.......... 146 7...Contribuicdo do trabalhador para a produtividade global .....Processo da accdo disciplinar ... .....................................................................4 ..................................... 167 Capitulo 9: 9.................. 176 9............ 142 7............. ......1 ....

........................ ...............2 — Grafico de controlo ......................................................................................................1 — Orcamentos e suas interligacOes .................................... 201 11.. 198 11................................................................................4 — Reparticdo dos stocks — A...................... C .......... 221 13...................................................................... 198 11................. 200 11...6 — PERT ..........................XVI GEsTAo DAS ORGANIZACOES Capitulo 11: 11.. B.....................................................5 — Custos dos stocks e quantidade econOmica ......................................................1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas .................................... ................. 211 12....... 225 ............2 — Empresas A.................. .................................. .1 — Vantagens competitivas de Porter ...........3 — Custos de qualidade .......... ................................................................................................2 — Expectativas da sociedade . Z ..................................................................3 — Etica do tipo I e do tipo II ... 209 12..................... 197 11................... 202 Capitol° 12: 12............................................................................................................. 213 Capftulo 13: 13............................................ J......

desenvolve-se a partir das quatro funciies fundamentais da gestdo — planeamento. Auditoria. A terceira parte compreende urn tinico capitulo (o quinto) destinado ao estudo do processo de organizacdo. sdo. desde o estrategico ate ao operacional. etc. pelo que a sua leitura se revelard util tambern para os gestores. A semelhanca do que é habitual nos manuais similares de origem americana. organizacdo. e uma referencia as perspectivas para o futuro proximo. destinada a fungdo direccdo. A quarta parte. Marketing. Sao analisadas as principais estruturas organizacionais. A generalidade desses cursos contempla pelo menos uma disciplina de Gestdo Geral cujo programa e contetido ndo se afasta sensivelmente do piano geral do livro. alguns dos aspectos tratados corn especial relevo. A segunda parte engloba dois capitulos — o planeamento e a tomada de decisOes. passando pelas propostas por Mintzberg. No pressuposto de que o estudo do planeamento ficaria incompleto sem uma referencia a forma de o implementar. Contabilidade. passando pela gestdo por objectivos. bem como a importancia da organizacdo informal. acrescentou-se urn capitulo (o quarto) sobre os processos de tomada de decisiies (individuais e em grupo). As vantagens e as desvantagens de cada tipo. engloba dois capitulos.PREFACIO Gest& das Organizacaes foi escrito a pensar fundamentalmente nos estudantes do ensino superior dos cursos de Gestdo ou afins (nomeadamente Economia. nomeadamente os que exercem ou pretendem vir a exercer funcOes de direccao geral e desejam fazer uma reciclagem ou aprofundar os seus conhecimentos em gestao geral. a par da andlise da autoridade e do poder que é suposto serem detidos pelos gestores. Da-se especial enfase ao planeamento estrategico apresentando-se as principais tecnicas auxiliares tanto ao nivel do planeamento global da organizacdo como das unidades estrategicas de negOcios. Os tits primeiros referem-se precisamente as suas tres componentes — motivacdo. desdobra-se em quatro capitulos. No capitulo tres descreve-se o processo de planeamento. Comunicacdo. ate as que estdo emergindo face as profundas alteracOes que o ambiente das empresas actualmenta regista. desde as cldssicas. Procurou-se tirar partido da dupla experiencia de varias decadas do autor — como docente do ensino superior e gestor de vdrias empresas de media e grande dimensdo — conjugando o rigor cientifico corn o pragmatismo na explicacao das diversas teorias aqui expostas. introdutOria.) bem como de alguns cursos de Engenharia. . as determinantes da sua escolha. No primeiro resumem-se os conceitos basicos da gestdo e das funcOes e tarefas dos gestores e faz-se uma breve analise da evolucdo das principais teorias da gestdo. direccdo e controlo — dividindo-se em seis partes que englobam treze capitulos. A primeira parte. desde o inIcio do seculo ate a actualidade.

pondo em destaque a sua rein do corn o planeamento. caracteristica "envolvente" da pratica da gestao. No capitulo onze sdo apresentadas algumas das principais tecnicas de controlo utilizadas na gestao empresarial. o nono. por se entender que se trata de urn dos aspectos cuja importancia na gestao das organizac. destacando a constatacao da universalidade dos seus principios. os nomes das pessoas e das empresas sdo fictfcios. A Ultima parte trata de dois temas cuja actualidade justifica a sua inclusao num manual deste tipo.Oes tem vindo a aumentar consideravelmente nos tiltimos tempos. por se constatar que ndo tern tido a atencao que merecia por parte da generalidade das nossas escolas. A cultura das organizacoes. analisam-se as principais areas em que ester problemas se levantam e referem-se as principais regras de etica em gestao e o interesse no seu cumprimento. etica e responsabilidade social. No primeiro capitulo (o decimo) descreve-se pormenorizadamente o processo. Por raz6es Obvias. E dado particular realce a lideranca por dois motivos. A quinta parte trata do controlo. pondo nomeadamente em relevo as razOes e as formal de internacionalizacdo das empresas e as diferencas e semelhancas da forma de fazer gestao em paises e culturas tao diferentes. 0 Ultimo capitulo trata da internacionalizacao dos negOcios e da gestao. p6e-se em confronto a visa° classica corn a visdo contemporanea da responsabilidade social. . No primeiro. Em primeiro lugar. No inicio e no fim de cada capitulo apresentam-se respectivamente os objectivos que se pretende atingir e um caso pratico para testar (de preferencia em discussdo em grupo) a evolucao dos conhecimentos sobre as respectivas materias e a sua aplicacao pratica.XVIII GESTAO DAS ORGANIZACOES lideranca e comunicacao – sendo passadas em revista as principais teorias e os mais recentes desenvolvimentos. é dedicado urn capitulo especial. A maior parte dos casos sdo baseados em factos reais de empresas concretas. em segundo lugar. onde se apresentam algumas das suas principais classificacOes e o interesse para o gestor no seu conhecimento e do partido que dai pode tirar.

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desde o princfpio do seculo.CAPITULQ GESTAO E SUA EVOLUCAO OBJECTIVOS ■ Introduzir o conceito de gestdo geral e analisar as funcOes fundamentais da gestdo e a sua interdependencia. ■ Analisar a evolugdo histOrica das principais abordagens de gestdo. em cada nivel. ■ Identificar os diversos nfveis de gestao e as principais tarefas dos gestores. maximizem o seu desempenho. . ■ Analisar as capacidades necessarias para que os gestores.

escolas. PressupOe a existencia de uma organizagao. isto e. Falencias de empresas de significativa dimensao podem resultar em problemas sociais graves quando desenvolvem a sua actividade (como por vezes acontece) em regiOes onde as alternativas de emprego para os seus habitantes sao reduzidas. corn vista a prossecugdo de objectivos que seriam impossiveis de atingir se as pessoas trabalhassem isoladamente. De entre essas organizacoes. como é o caso dos gestores intermedios. por exemplo. grandes ou pequenas. portanto. varias pessoas que desenvolvem uma actividade em conjunto para melhor atingirem objectivos comuns. direccao e controlo de todos os esforcos realizados em todas as areas e em todos os niveis da empresa. N1VEIS CONCEITO DE GESTAO Vivemos numa sociedade dominada por organizagOes. Pode alias acontecer que as duas situagOes se verifiquem em simultaneo. Muitas vezes. alem da orientagdo e coordenagao de pessoas. direcgdo e controlo.1. Embora o planeamento inclua a previsao. atraves de planeamento. a tarefa da gestao é interpretar os objectivos propostos e transforms-los em accao empresarial. a gestao implica tambem a afectagdo e o controlo de recursos financeiros e materiais. cada vez mais se reconhece que o factor mais significativo na determinagao do desempenho e do sucesso de qualquer organizacao é a qualidade da sua gestao. A gestao abarca. a fim de atingir esses mesmos objectivos. organizacao. mesmo num pais de empreendedores e onde as tecnicas de gestao estao mais desenvolvidas. provavelmente na maior parte dos casos. e apenas 48% se mantem para alai' de quatro anos (I) . Tambem as pessoas que constituem essas empresas — gestores incluidos — sofrem as consequencias negativas do seu encerramento. os seus problemas podem acabar por reflectir-se naqueles. que sao gestores mas dependem de outro(s) gestor(es) de nivel superior. organizagdo. constatamos que a generalidade das pessoas que trabalham em organizagOes ou é gestor ou trabaiha na subordinagao de um gestor. Planeamento e previsao nao sao exactamente sinOnimos. Excluindo do conceito de gestao a accao individual de quem trabaiha isoladamente. pode haver previsao sem que haja planea- . nem todas as iniciativas empresariais terminam em sucesso. e nao sac) apenas os recursos financeiros e materiais que sao desperdigados. 24% dos novos negOcios falham nos primeiros dois anos. Quando representam urn peso significativo no conjunto dos seus clientes ou dos fornecedores. igrejas. Na maior parte dos casos. uma das mais importantes e corn maiores repercussaes nas nossas vidas. Duma forma relativamente simples mas abrangente podemos comecar por conceituar gestiio como o processo de se conseguir obter resultados (bens ou servicos) corn o esforco dos outros.1. O planeamento pode ser definido como o processo de determinar antecipadamente o que deve ser feito e como faze-lo. como é o caso de profissi5es liberais. governo e organismos oficiais — nas quais as pessoas trabalham em conjunto. Contudo. Na realidade. quatro funcOes fundamentais: planeamento. empresas. sem dtivida. Os custos da ma gestao sao elevados para a sociedade. FUNCOES. forcas armadas. a empresa e. De facto. como os Estados Unidos da America. FUNCOES DA GESTAO Basicamente. A GESTAO: CONCEITO. corn ou sem fins lucrativos — hospitais. a causa da falencia de empresas deve-se a ma gestao.

As condieties climatericas podem prever-se para urn determinado period° futuro mas ndo podem ser planeadas. melhor e o seu nivel de desempenho e os resultados conseguidos. Sao previsOes mas nal° sdo pianos. dependente ou independentemente da actuacdo das pessoas. e entre estas e os recursos. E necessario "fazer corn que as pessoas facam". o que é diferente de esperar que aconteea o que se previu. vendas – ignorando as condigOes climatericas previstas. isto é. Pelas mais variadas razOes. afectar. isto é. A direcedo envolve: motivagdo. Mas por melhor que seja o planeamento efectuado. Se nada se seguir. em certa medida. mais motivados eles se sentem para desempenhar as tarefas que lhes estdo atribuidas. Mas os gestores de uma exploraedo agricola ndo agiriam racionalmente se fizessem os seus pianos – relativos a sementeiras. pode ser entendida como o reforco da vontade das pessoas se esforcarem por conseguir alcancar os objectivos da organizaedo. basta verificar que a maior parte do dia do gestor a passada a comunicar. conceitos ou sentimentos entre pessoas. corn que meios. Os pianos estabelecem a forma como a empresa ira desenvolver-se no futuro. traduz-se na procura da aproximaedo ou convergencia dos objectivos individuais de cada urn dos elementos humanos que fazem parte da organizagdo corn os objectivos globais da pr6pria organizagdo. dirigir. ideias. uma vez que nesta perspectiva escapam a influencia da actuagdo do homem. a sua categoria. Planear e definir as fungOes que competem a cada elemento da organizacdo. ou influenciar. A organizaciio consiste em estabelecer relacdes formais entre as pessoas. quais os recursos disponiveis e como se distribuem é fundamental mas por si so ndo traduz aced°. Urn dos aspectos fundamentais desta furled° e assegurar que a pessoa certa. ou seja. quem sdo as pessoas. que actividade ou furled° cabe a cada uma isoladamente ou em grupo. Ha que definir entdo quem vai actuar para que isso aconteca. esta no local e no tempo certos para que melhor sejam cumpridos os objectivos. etc. corn as qualificacOes certas. Embora lideranea e gestdo rid() sejam exactamente a mesma coisa – a lideranca é urn aspecto da direcedo. os resultados ndo coincidem corn os objectivos prosseguidos. Ha que organizar. lideranea e comunicaedo. na pratica as coisas nunca se passam exactamente como tinham sido planeadas. coiheitas. é uma furled° da gestdo – a forma como o gestor lidera define. mais aderentes a realidade em constante mutacdo. Pensemos. o comportamento dos outros. os pianos devem ser definidos em termos precisos de tal modo que sirvam de guias claros para os gestores e para o pessoal da empresa. 0 desenvolvimento de novas e sofisticadas tecnicas de previsdo. Em dltima analise. Idealmente. que. Para se ter uma ideia da importancia da comunicacdo na gestao. Lideranca é a capacidade de conseguir que os outros facam aquilo que o bider quer que eles facam. que muitas vezes se confunde corn a prOpria gestdo. Na medida em que os gestores consigam que os seus colaboradores facam seus os objectivos da empresa. em termos gerais. o turismo. Pode ser posta ern pratica de diferentes formas – mais ou menos autocratica. de que a simulaedo corn recurso a informatica é urn exemplo. A direcciio é entendida como o processo de determinar. Comunicactio d o processo de transferencia de informacOes. tern permitido a elaboraedo de pianos mais completos e mais flexiveis. mais adequada a estrutura organizacional definida e mais apropriado o estilo de direcgdo posto em execuedo. como se relacionam. por exemplo. por sua vez. 0 planeamento tern implicita a ideia de aced° a desenvolver para que as coisas aeontecam. de ordem interna ou externa. para atingir os objectivos propostos. A lideranga é de tal forma importante na gestao de empresas. Ha portanto que verificar esses desvios e analisar as razOes . mais ou menos participativa – conforme veremos adiante. nas previsoes climatericas e nas suas repercussOes em varias actividades como a agricultura e inclOstrias co-relacionadas. A motivacdo.4 INTRODUCAO mento. fica tudo na mesma.

do grau de controlo pretendido. A Figura 1.A GEsiAo E SUA EvoLucAo 5 que estiveram na sua origem. Ndo se define uma estrutura para uma organizacdo sem se ter em conta o planeamento efectuado e os objectivos a atingir. depende de varios factores. desde ja. a organizagdo existente e os desvios detectados no passado recente corn as consequentes necessidades de correccão. Se a empresa vai crescer. mais ou menos democratic°. reduzir. de que planear implica a existéncia de controlo. nomeadamente da organizacdo que se tern. de facto. Mais do que descobrir culpados e puni-los. cujas informacOes podem levar a melhorar os pianos futuros. mudar de ramo. a organizacdo depende do planeamento efectuado. nomeadamente.1 representa as funcoes da gestdo e as relacoes que entre elas se estabelecem corn destaque para a relacao circular (que geralmente é a mais evidente). Muitas vezes essas accOes tern caracter pedag6gico – as pessoas necessitam de formacao para conseguirem fazer melhor – outras vezes implicam mesmo a reformulagdo de pianos inicialmente estabelecidos (por impossibilidade pratica. o estilo de direccao depende do tipo de Figura 1. a pratica da fungdo controlo deve conduzir a determinacdo correcta dos desvios verificados e definir as accOes necessarias para que sejam corrigidos e evitados no futuro. do tipo de planeamento mais ou menos pormenorizado. Convem observar. Ndo se planeia no y am) mas tendo em conta. certamente a organizacdo mais apropriada sera diferente para cada caso. isto 6. 0 estilo de direccdo. apontando as eventuais accOes correctivas. uma vez que entre elas se verifica a existencia de uma total interdependencia. Gerir implica tambern controlar. que estas quatro funcOes fundamentais da gestdo ndo devem ser vistas isoladamente. 0 controlo é o processo de comparacdo do actual desempenho da organizacdo corn standards previamente estabelecidos. 1\1do restam drividas. incoerencia ou outra caracterfstica negativa dos objectivos of apresentados). diversificar.1 – FuncOes da gestäo . etc. mais ou menos centralizado. dos objectivos e das estrategias definidas.

como se depreende do que vem sendo dito.). Desde logo. directores de area. influenciando-se mutuamente e em todos os sentidos.3. Gestores sdo todos aqueles que. isto é. chefes de secedo. gestao seria a actividade levada a cabo por essas pessoas. ou seja. Se tomassemos por base o tempo relativo despendido pelos gestores dos diversos nfveis corn as diferentes funeOes de gestao. etc. numa organizando. A importancia relativa das funeeles de gestao ndo é exactamente a mesma nos diversos nfveis de gestao. Figura 1. quais os caminhos a seguir para os atingir. definiedo de funcoes. consideram-se. e a actividade destes gestores traduz-se fundamentalmente na execugdo de rotinas e procedimentos. Sao os supervisores. No nivel intermiclio predomina uma componente tactica que se caracteriza pela movimentaedo de recursos no curto prazo e elaboracao de pianos e programas especfficos relacionados corn a area ou furred° do respectivo gestor. etc. layouts. que estrategias e tacticas aplicar. como organizar os recursos humanos e materiais disponfveis (grau de centralizacdo.2. Embora a divisdo ndo seja absolutamente indiscutfvel. Certamente os administradores porno maior enfase no planeamento (sobretudo no planeamento global) do que os supervisores. e o controlo sera exercido de forma diferente consoante o estilo de direccao. Corresponde aos membros do conselho da administracdo. No nivel operacional predomina a componente tecnica. etc. etc. envolvimento da totalidade dos recursos disponfveis na determinacdo do rumo a seguir (geralmente associado a accOes corn implicacoes de medio e longo prazo) e pela formulacdo de polfticas gerais. WEIS DE GESTAO Frequentemente. Mas gerir implica. que sdo definidas de forma generica e dizem respeito a toda a empresa. as quatro tune 6es estdo intimamente ligadas. Mas. organizando.6 INTRoDUCAO organizando. conseguem coisas feitas corn o trabalho dos outros. intermedio e operacional. quando falamos em gestao. nem todos os gestores tem responsabilidade pela empresa como urn todo. geralmente.2 — Niveis da gestao No nivel institucional a gestao caracterizase fundamentalmente por uma forte componente estrategica. consequentemente. como dirigir os subordinados (de forma mais ou menos auto- .1. conselho de gestao e direccao geral. isto é. planeando. chefes de servico. conforme se pode ver na Figura 1. A interdependencia entre as diversas funeOes esta tambem representada na Figura 1. directores funcionais. Contudo. A tuned() direccdo depende do tipo de planeamento e controlo desejado e da estrutura organizativa. decidir que objectivos prosseguir e qual a sua hierarquia em termos de relevancia. tires nfveis de gestao: institucional. dirigindo e controlando. Provavelmente passar-se-a o inverso corn a direccao e ate corn o controlo. e. terfamos uma apreciaedo que ndo se afastaria muito da que nos é indicada na Figura 1. directores de departamento. decidir. pensamos de imediato nos membros dos conseIhos de administraedo ou de geréncia ou da direccao geral de uma empresa. A tune do organizando depende nä° so do planeamento efectuado mas tambem do estilo de direccao e do tipo de controlo. E desempenhada pelos directores de divisdo. depois. acima de tudo. gerencia.

quanto maior for o volume de producao conseguido corn o minim° de factores produtivos. Eficiéncia e eficacia sac) concertos diferentes. maior é o grau de eficacia do gestor em causa.3— Funcifies do gestor por niveis 1. E pode ser relativamente eficiente sem ser eficaz se consegue produzir corn a maxima combinacao de utilizacdo de recursos dispoMveis para aquela producao (a melhor relacdo recursos/producao) mas os desvios em relacdo aos objectivos finais sdo muito significativos. Figura 1. A tomada de decisOes é a verdadeira esséncia da gestao e esta contida em cada uma das funcoes de gestdo referidas. Importa assim fazer a sua distinedo. Um gestor pode ser relativamente eficaz sem atingir um grau elevado de eficiencia se.A GESTAO E SUA EVOLUCAO 7 eratica. . por exemplo. maior é o grau de eficiencia do gestor responsavel. Para ser eficiente e eficaz.2. consegue atingir os objectivos em termos de produtos finais (quantidade e qualidade) mas fá-lo sem a melhor utilizacdo dos recursos disponiveis. Geralmente consideram-se fundamentais tres tipos de aptidOes necessarias a quem deseja enfrentar o desafio traduzido nesta aliciante actividade: aptidao conceptual. Eficiencia é a relnao proporcional entre a qualidade e a quantidade de inputs e a qualidade e a quantidade de outputs produzidos.) e. Assim. como analisar em que medida as realizacOes correspondem ou nao ao planeamento efectuado. embora por vezes se verifique que ainda ha quem faca alguma confusão. finalmente. etc. corn mais ou menos delegnao. 0 GESTOR: TAREFAS E APTIDOES NECESSARIAS A actundo dos gestores avalia-se geralmente por padroes de eficiencia e eficacia. Eficacia é a medida em que os outputs produzidos pelo processo se aproximam dos objectivos propostos. quanto menores forem os desvios entre o planeado e o realizado. aptidao tecnica e aptidao em relacoes humanas. Isto e. o gestor deve possuir e continuamente desenvolver varias aptidOes essenciais.

Na Figura 1. a necessidade de uma elevada aptidao em relacOes humanas. trabalhar e entender as atitudes e os comportamentos dos individuos e dos grupos.. uma visdo demasiado tecnica.. sendo de destacar a enfase dada.. De modo geral. Intermedio 0' 0 Z i< < Operacional Figura 1. Um gestor corn capacidade conceptual apercebe-se da forma como as varias funcOes da organizacao se cornplementam umas as outras. Acontece. que urn Optimo tecnico falha quando promovido a gestor. conforme o nivel de gest do. Aptithio tecnica e a capacidade para usar conhecimentos. Conhecimentos e experiencia em engenharia. Institucional . alias nao raras vezes. Envolve caracteristicas relacio- nadas corn as capacidades de comunicar. 0 grau de desenvolvimento necessario destas aptidOes esta relacionado corn o nivel de gestao em que o gestor se situa.4 apresenta-se uma distribuicao do grau de necessidade das diferentes aptidOes.8 INTRODUcAo Aptidelo conceptual é a capacidade para apreender ideias gerais e abstractas e aplica-las em situagOes concretas. mas nab se the exige normalmente que seja urn tecnico eximio na tecnologia especifica dessa empresa. em qualquer nivel. E evidente que o administrador de uma empresa tem de ter uma visa() global e generica dos problemas da sua empresa. cti . contabilidade. marketing ou producao sao exemplos deste tipo de capacidade. e por isso demasiado estreita. como a empresa se relaciona corn o seu ambiente e como uma alteracao numa parte da organizacao pode afectar a outra parte. motivar e obter a adesào das outras pessoas.4– Apticities do gestor . informatica. metodos ou tecnicas especificas no seu trabalho concreto. Engloba a capacidade para ver a organizacao como urn todo. Por vezes. dos problemas da empresa acaba por ser negativa num gestor de topo. esta aptidao esta relacionada corn o trabalho. "corn as coisas" (processos ou objectos fisicos) Aptithio em relaciies humanas é a capacidade de compreender.

1. corn vista a uma melhor coordenacao do seu povo). praticamente ndo existia. como area de conhecimento autOnomo. Deve-se a Taylor (Frederick W. por exemplo.3. portanto. a teoria da burocracia e a teoria da decisdo. considerar-se o precursor do processo de trabalho tIpico das linhas de montagem que haviam de surgir muitissimo mais tarde. A teorizacao sobre a gestao foi muito insuficiente. alias corn o auxilio de urn "consultor". Taylor) a apresentagao do primeiro livro que. a escola classica. os quais coordenariam cem. de forma cientffica. A filosofia da gestao de Taylor pode sintetizar-se nas seguintes ideias-base: A perspectiva estrutural engloba as teorias da gestao cientffica. dos seus membros e da sociedade em geral. fornecer uma base de analise dos problemas de gestao corn vista a alcancar uma maior eficiencia industrial. nomeadamente a economic. pela aplicacao do metodo cientffico. Adam Smith no seu livro "A Riqueza das Naciies" (1776) dedica um capftulo a divisdo do trabalho. Em boa verdade. e ester. Para melhor se entender a situacao actual em termos de desenvolvimento da gestao torna-se necessario fazer uma analise. ■ Aplicacao do metodo cientffico para encontrar a "(mica melhor maneira" de realizar o trabalho. o seu sogro. filosofias e escolas de pensamento que foram dominantes ao longo do seculo. de forma cientffica. ■ Seleccao. sem deixar de apresentar um pequeno apontamento ao perfodo anterior a 1900. embora resumida. que the tera dado conselhos nomeadamente quanto a forma de organizacdo (ficando celebre a sugestdo de escolher dez colaboradores que por sua vez coordenariam cinquenta subordinados. PERSPECTIVA ESTRUTURAL E a partir do inicio do seculo que os principios da gestao comecam a ser formulados corn caracter de independencia em relacao as outras areas de conhecimento. Assim. precisamente chamado "Principios da Gestdo Cientffica". perspectiva humana e perspectiva integrativa. as escolas de pensamento em termos de gestao que passaremos a referir. As principais referencias ao que hoje chamariamos principios de gestao encontram-se sobretudo nas obras dos economistas classicos liberais. como qualquer outra area de conhecimento. alem da teoria organizacional anterior a 1900. é publicado em 1911 e pretende. urn milhar. sendo certo que nos dltimos anos se tern assistido a uma serie de desenvolvimentos sem precedente corn o consequente enriquecimento da disciplina e o beneficio das organizacOes e. da evolucdo dos principais pontos de vista. aborda os principios e a pratica da gestao.3. dos trabalhadores que melhor desempenhardo a tarefa.A GESTAO E SUA EVOLUCÂO 9 1 . tern evoluido ao longo do tempo. EVOLUcAO DA GESTAO A gestao. . podem ser agrupadas em tres grandes categorias: perspectiva estrutural. Moises é muitas vezes apontado como urn dos primeiros responsaveis por urn grupo ou organizacäo a tomar decisbes que se enquadram no ambito da gestao. numa fabrica de producao de alfinetes. de certo modo. a histOria completa da gestao teria de comecar uns bons seculos antes. 1. a maior parte das organizacOes eram diferentes das que hoje conhecemos. corn excepcdo talvez das Forcas Armadas e da Igreja CatOlica. 0 livro. pode. PRINCIPALS ABORDAGENS Teoria organizacional anterior a 1900 Antes do inicio do seculo. Ao defender a divisäo do trabalho em varias fases. A gestao cientifica Ao longo deste seculo.

Taylor. mas por ter sido o primeiro a sistematiza-lo. Divisào do trabalho: quanto mais as pesficou celebre pelo grafico de controlo das soas se especializarem. suas funcOes da administracao (planear. financeira e admiembora injustamente. o que por vezes funcOes fundamentais acima referidas. podendo mesmo dizer-se ferro numa fundicao. tecnica. coordenar e controlar) sao. coordecontributo de Taylor para a evolucao da gestao. o trabalho Para se avaliar a contribuicao de Fayol para conclufdo por operario aumentou significati. organiApesar de os metodos de Taylor conduzirem zar. que 1. nacao e controlo. Embora haja algo de No caso classic° da deslocagao das barras de comum entre os dois. enquanto seus princfpios. qualquer que seja o nivel desta area de conhecimento. autoridade e responsabilidade devem estar intimaA escola elassica. as quais constituem o chamado nao obstante a defesa e clarificacao das suas processo administrativo e estao associadas ao posicees por destacados e insuspeitos estudiosos trabalho de urn gestor. prescreveu uma serie de tempos de organizacionais e a produtividade na inthistria. comandar. os trabalhadores e os sindicatos tempo bem como pelos estudiosos da gestao. Depois das recomendacdes de Taylor. Henry Fayol. concebeu e aplicou urn metodo Taylor se preocupou basicamente corn as funcOes de trabalho. é o fundador da requer o esforco comum de todos os tra- ■ Treino. educacao e desenvolvimento dos trabalhadores de modo a melhor desempenharem as tarefas. ■ Interaccdo amigavel e cooperacao entre os gestores e os trabalhadores. contabilidade. damentalmente para melhorar a produtividade. ou seja: traduz alguma ignorancia e incompreensao pelo planeamento. muitos o precursor do moderno matodo PERT 2. determinou uma quantidade de proFayol desenvolveu a sua teoria numa perspectiva ducdo esperada standard e o pagamento em global (teoria geral). a quem ja chamaram "o pai da 3. mas corn uma clara separacao dos deveres entre uns e outros. Escreveu o seu celebre livro "Teoria Geral da Administracao" (1916) praticamente em simultaneo corn o aparecimento dos "Princfpios de Gestdo Cientlfica" de Taylor. nunca se terao encontrado. Disciplina: uma organizacdo corn sucesso moderna teoria da gestao". bem como os salarios recebidos. sendo os seus princfpios funcao das unidades de trabalho concluido. as ideias de Taylor constitufFayol sugere 14 princfpios gerais da gestao ram os alicerces para a profissionalizacao da gestao. Nä° Os trabalhos de Taylor foram orientados funobstante serem contemporaneos. A funcao administracao engloba as algo perverso para o trabalhador. considerado por riencia do seu trabalho. ao que parece. Fayol era urn gestor trances. Ainda hoje. o taylorismo é associado a nistracao. organizacdo. maior é a expeoperacOes (o grafico de Gantt). poder de se fazer obedecer. de moa aumentos nunca esperados da produtividade e do geral.10 INTRODUcAO escola classica da gestao. seguranca. a teoria geral da administracao mente ligadas. a reducao do trabalho disponivel. pela aplicacao dos que os dois trabalhos se completam. De certo modo. comecaram a opor-se-lhe por receio de virem a Fayol dividiu as operacOes empresariais em trabalhar mais intensamente e contribufrem para seis actividades fundamentais: comercial. engenheiro como Taylor. destinados a organizacdo como urn todo. comando. tidas em conta pelos gestores do nosso dos salarios. descanso. (administracao): De entre os seguidores de Taylor destacam-se Frank e Lilian Gilbreth e ainda Henry Gantt. . ndo por ter sido o primeiro a investigar o comportamento dos gestores. em que se encontra. Basta dizer que ainda hoje as vamente.o avanco da gestao. Autoridade: o direito de dar ordens e o (Program Evaluation and Review Technic).

devem estar nos lugares certos. Unidade de comando: cada trabalhador deve receber ordens de apenas uma pessoa. 9. )(ix. Ordem: os materiais. a comunicagdo verbal e informal em vez da escrita e formal. como para quem paga. por exemplo. Miciativa: os gestores devem encorajar as iniciativas dos trabalhadores nomeadamente atraves de novas ou adicionais actividades autodirigidas. 10. entre outros. Subordinaclio do interesse individual ao interesse colectivo: os interesses de uma pessoa nao devem nunca ter preferencia em relacao ao interesse da organizacao como um todo. Para muita gente. Fayol aconselhava. Remunerafilo: a compensacao pelo trabalho realizado deve ser justa tanto para quem recebe. apoiadas nomeadamente em estudos sobre sociologia e filosofia. Barnard defendia que a principal funcao de urn gestor promover a cooperacao para a realizacao dos objectivos da organizacao. etc. 7. urn sociOlogo alemao que.A GESTAO E SUA EVOLUCAO 11 balhadores. Chester Barnard. podem ser necessarias penalidades. o empregador. descreveu uma forma ideal de organizacao que enfatizava a ordem. Alem de Fayol deve referir-se como fazendo parte da escola classica. 11. presidente da New Jersey Bell (1886-1961). 5. como o custo de vida. Equidade: os empregados devem ser tratados numa base de justa igualdade. mas aqui . 13. tambem a teoria da burocracia defendia urn sistema ordenado de supervisdo e subordinacao e uma unidade de comando. o sucesso da empresa. 8. o sistema. Nao obstante Max Weber ter vivido entre 1864 e 1920. 14. numa direccdo (Unica) bem definida. Cadeia de comando: numa organizacao. 6. judiciosamente aplicadas. Para isso diversas variaveis. ainda hoje o term' burocracia tern uma carga negativa. Espirito de equipa: o espirito de equipa contribui para a unidade da organizacao. o empregado. oferta de pessoal qualificado. devem ser tidas em conta. que no seu livro "The Function of the Executive" formulou teorias sobre a vida da organizacao. mas a ideia de burocracia defendida por Max Weber conduziria a urn tratamento equitativo de todos os empregados. tal como as pessoas. Unidade de direcciio: a empresa deve ser orientada para urn objectivo comum. 12. Uma elevada taxa da rotacao do pessoal geralmente anda associada a uma quebra da efici8ncia da empresa. a sua teoria conheceu significativa divulgacao e adesao apenas a partir da decada de quarenta. Contudo. a par de esquemas de incentivos. a racionalidade. a uniformidade e a consistencia. Teoria da burocracia A teoria da burocracia esta intimamente ligada a Max Weber. a associado a excesso de papelada e de regras corn prejuizo do funcionamento eficaz e inovador das organizacOes. nas horas certas. Estabilidade de emprego: reter os empregados produtivos deve ser uma prioridade da gestao. o que depende de uma eficaz comunicacdo e de urn equilibrio entre recompensas e contribuicOes dos empregados. uma vez que a cada urn eram atribuidas areas especificas de actuacao e responsabilidades na base da sua compedencia_e_captacidades Tal como a escola classica. 4. a linha de autoridade — frequentemente representada pelas linhas que unem os rectangulos de urn organograma — vai por ordem de escalOes da gestao de topo ate aos nufveis mais baixos da hierarquia. a partir do estudo das organizacOes europeias durante o sec. Centralizaciio: o grau de centralizacao ou descentralizacao da gestao dependera das condicOes especificas da organizacdo em causa. americano. Os seus escritos foram traduzidos para ingles tambem a partir dessa altura (1947).

Experiencias de Hawthorne é a designacao atribuida a urn conjunto de pesquisas inicialmente conduzidas pela Academia Nacional das Ciéncias. Alan desta conclusao – no sentido de que os sentimentos e as atitudes dos trabalhadores podiam influenciar significativamente a produtividade – no final dos seus trabalhos os investigadores identificaram ainda urn outro aspect() importante das organizacOes: a tendencia dos seus elementos (os trabalhadores) para constitufrem grupos informais. que comecaram em 1924 e se prolongaram ate 1932. que elaboraram urn modelo a partir da teoria da burocracia. Sao estes os desenvolvimentos que. que deu a H. o que ficou conhecido como o "efeito de Hawthorne". o que parecia urn contra-senso. tendo os investigadores ficado surpreendidos ao verificarem que a produtividade se mantinha ou ate aumentava quando a intensidade da luz aumentava em excesso ou era reduzida abaixo do razoavel. . Como ponto de partida deste movimento é costume considerar-se as "experiencias de Hawthorne". professor em Harvard) e os seus colegas se juntaram ao grupo de investigadores e concluiram que havia outros aspectos que nao estavam a ser tidos em conta para alem da intensidade da iluminacao. o facto é que pelo menos uma faceta muito importante da gestao – a insatisfayao dos trabalhadores e a sua resist8ncia as mudancas – nao teve uma resposta eficaz. completas e com possibilidade de serem ensinadas. Mas. dos Estados Unidos. fazem-no baseando-se nas regras e experiencias de que dispoem.12 INTRODUcAO fazia-se apelo ao use intensivo de documentos escritos relativos a regras e regulamentos que eram descritos detalhadamente em manuais. nao avaliando a totalidade das opcOes disponlveis. Este modelo. Teoria da decisão A teoria da decisao para explicar os comportamentos organizacionais deve-se sobretudo a Herbert Simon e James G. Simon o Premio Nobel da Economia. mas pondo fundamentalmente em destaque a ideia de que as pessoas que desenvolvem a sua actividade em organizayOes racionais tern tendertcia para terem tambem comportamentos racionais. respectivamente nas relay 6es humanas. ate cinco. A escola das relaciies humanas A essencia do movimento das relacoes humanas reside no pressuposto de que a chave para o alcance de elevadas produtividades esta no grau de satisfacao do empregado no seu trabalho. Procurando respostas para as questOes em aberto. dinamica de grupos e teoria da lideranca. Alem disso. PERSPECTIVA HUMANA sem abandonar a ideia-base de sintese. sugere que os individuos geralmente tomam decisOes examinando uma serie limitada de alternativas possiveis. escolhem as solucOes que lhes parecem adequadas para o problema – a solucao que satisfaz – mais do que procuram a solucao optima. numa fabrica da Western Electric localizada em Hawthorne (Chicago). se muitos dos problemas de gestao passaram a ter solucoes mais adequadas. Foi entao que Elton Mayo (urn australiano. Com a primeira experiencia procurava-se determinar o efeito da intensidade da luz na produtividade dos trabalhadores. os investigadores focaram a sua atencao no lado humano das organizacoes. corn as suas normas A aplicacdo dos conhecimentos proporcionados pelo desenvolvimento-das teorias de gestao atras referidas e enquadradas na perspectiva estrutural representou urn grande passo no Progresso desta area cientifica. Prosseguindo as experiencias. March. o que permitia que os gestores assentassem a sua actuacao em regras consistentes. iremos ver a seguir. chegaram a conclusao de que o comportamento aparentemente contraditOrio dos trabalhadores tinha sobretudo que ver corn a atencao que lhes estava a ser dispensada e os levava a produzir mais.

Lewin sugeriu que as donas de casa se reurrissem em grupos e discutissem entre elas o tipo de alimentacao a confeccionar. o segundo procurando atingir os objectivos actuando no desenvolvimento da coesao e encorajando a colaboracao entre os membros do grupo. conforme admitam os pressupostos da teoria X ou da teoria Y. precisam e preferem ser dirigidas e controladas. na Virginia (EUA). P. Lester Coch e R. Verificou-se entao que as donas de casa que se juntaram e tomaram as suas decis6es em grupo sentiram dez vezes menos dificuldades em alterar os habitos alimentares nas suas familias do que as mulheres que se limitaram a receber instrucOes escritas sobre este tema. a II Guerra Mundial. bem como os que produzissem exageradamente pouco. McGregor desenvolveu as celebres teorias X e Y que poem em confronto duas posicOes antagOnicas de ver o comportamento das pessoas: uma mais pessimista — teoria X — defendendo fundamentalmente que as pessoas encaram o trabalho como um sacrificio a evitar e.A GESTA0 E SUA EVOLUCAO 13 prOprias e o desempenho de papêis prOprios. Tendo emigrado para os Estados Unidos (em 1932). os que saiam das regras por produzirem acima do nivel aceite pelos lideres eram votados ao ostracismo. A dinfimica de grupos metodos de trabalho que se pretendiam implementar. Lideranca A escola da dinamica de grupos foi criada por Kurt Lewin. e as suas pesquisas. onde acabou por ser nomeado director do Centro de Pesquisas para a Dinamica de Grupos. que os empregados aprendiam muito mais depressa os novos As pesquisas sobre a gestao centradas especialmente na lideranca datam da decada de 50. devido a guerra. continuadas pelos seus seguidores. ficando o seu inicio a dever-se fundamentalmente a Robert Bales e Douglas McGregor. De acordo corn McGregor. al se dedicou ao ensino em varias universidades. Uns. a outra — teoria Y — em linhas gerais defende que os trabalhadores podem encarar o trabalho corn naturalidade. se lhes fosse dada a oportunidade de discutir em grupo os novos metodos e lhes fosse dada alguma liberdade na forma de os aplicar concretamente nas suas tarefas. Por exemplo. Alêm de Mayo. incluem-se neste movimento os seus colegas Fritz Roethlisberger e William Dickson. constataram. como tal. PERSPECTIVA INTEGRATIVA Enquanto as escolas de gestdo incluidas no primeiro grupo — perspectiva estrutural — desenvolveram as suas pesquisas tendo como preocupacao ou base comum a estruturacao da empresa e a forma de executar as tarefas. Uma das suas experiéncias que ficou celebre foi efectuada corn donas de casa que enfrentavam o problema da falta de came. Os trabalhos de Lewin foram depois alargados as areas industriais. French Jr. que classificou em dois tipos: lider de tarefa e bider social. como o descanso ou o lazer. nomeadamente porque entendiam que os membros da familia tinham determinadas expectativas que seriam dificeis de ultrapassar. Lewin nasceu na Alemanha. como seguidores. por exemplo. bem como White. onde obteve o seu doutoramento mas donde teve de fugir corn a ascensao do nazismo. o primeiro desenvolvendo a sua actividade focalizando os objectivos do grupo em termos de produtividade (tarefas). gostam de assumir responsabilidades e preferem o autocontrolo. nomeadamente no MIT (Massachussets Institute of Technology). os gestores terao comportamentos diferentes em relacao aos seus subordinados. as teorias enquadradas na segunda perspectiva — a . Bales enfatizou a importancia dos grupos e da sua lideranca. outros. podiam ser identificados como lideres. Tannembaum e outros. numa fabrica em Marion. mas que tinham dificuldades ern alterar os regimes de alimentacao para reduzir o consumo de came. nomeadamente quanto a estilos de direccao e de controlo.

o feedback ou retroalimentagao. chegaram a conclusao de que as actuagOes tecnologicas devem ser conduzidas em conjungao corn urn forte sistema social. as relagOes humanas e os comportamentos de grupo sao influenciados pelo sistema tecnico em que as pessoas trabalham. por exemplo) como urn sistema aberto. tendo-se verificado uma reducao da produtividade. corn os quais troca informagOes e a que fornece tambem o resultado do seu processo. os aspectos tecnicos e sociais do trabalho devem ser considerados em simultaneo.. producao. etc. Quando a tecnologia de extracgao do carvao melhorou. as organizagOes. ou seja. Neste grupo faremos referencia fundamentalmente a escola sociotecnica.14 INTRODUCAO humana — baseiam-se fundamentalmente na analise do lado humano das organizagOes. na decada de 50. Escola sociotecnica tendo constatado que nos primeiros o grau de absentismo era muito maior. ou seja. em equipas em que o trabalho era organi2ado pelos membros do grupo (2) . a teoria da contingencia e a abordagem da gestao pelos "papas" desempenhados pelos gestores. urn microrganismo ou uma celula. fisicos. L. etc. no caso das empresas). nas empresas. E. e os niveis de produtividade. Allem de Trist (E. Depois. o que esta corrente do pensamento defende a Ore o sistema tecnico (equipamento e metodos de trabalho) tern urn efeito muito forte sobre o sistema social. desenvolve uma procura permanente do seu Quando algo "cone mal". sao caracterizadas pela "equifinalidade". respiratOrio. entre outros. por urn lado tem milliplos objectivos (alguns dos quais por vezes se . é aberto e dinamico. os organs de gestao decidiram um aumento da especializagao das tarefas e. tal como os sistemas fisicos ou biolOgicos como o corpo humano. na Inglaterra. a causa da doenca (ou ameaga de doenca) nos seres vivos e. recebe energia dos outros sistemas corn os quais interage (recursos humanos. digestivo. o seu principal representante. em vez do esperado aumento (de acordo corn a gestao cientifica e a doutrina tradicional das correntes de pensamento prevalecentes em termos de gestao). a teoria dos sistemas. verifica-se uma corrente de informacao. Fundamentalmente. A teoria dos sistemas assenta num conjunto de principios basicos. K. as alteragOes introduzidas na fabrica para melhorar a produtividade cujo reduzido grau poderia vir a por em risco a sobrevivencia da empresa. Bamforth e F. Emery sac) outros nomes conhecidos que ficaram ligados a esta teoria. Trist e Bamforth descreveram as suas experiencias numa mina de carvao na Inglaterra onde os trabalhadores executavam as suas tarefas corn urn elevado grau de autonomia. Daniel Katz e Robert Kahn. Por Ultimo. materiais. urn sistema a composto por urn conjunto de subsistemas interdependentes e inter-relacionados: sao os sistemas circulatOrio. ou seja. Alem disso. Trist e Bamforth compararam ainda o grau de desempenho dos grupos de trabalho onde se havia procedido a uma maior especializacao das tarefas corn o dos grupos onde se manteve a tradicional estrutura. A.). uma entidade que interage corn as variaveis do ambiente que a rodeia. etc. o desenvolvimento dos conhecimentos nesta area tern assentado na integracao das duas perspectivas — a estrutural e a humana. K. os outputs (os produtos ou servigos produzidos. ou seja. Nas Oltimas decadas. W. comercial. Trist). representam uma organizacao (uma empresa. uma redugao da autonomia do grupo. por exemplo. consequentemente. Corn base nas intimeras pesquisas efectuadas. Em primeiro lugar. Teoria dos sistemas A escola sociotecnica de gestao deve a sua importancia fundamentalmente aos estudos levados a cabo pelo Instituto de Tavistock. que origina as medidas adequadas para normalizar a situagao. Rice. muito mais reduzidos. os varios departamentos financeiro. nos seres vivos.

em vez disso. poem em relevo a relacdo entre a forma como a organizagdo processa a sua actividade e as caracteristicas da situacdo. Informational 4. motivando-os e dirigindo-os. como se fossem actores. para sobreviverem. menos estruturado. politicas. Fundamentalmente. Os defensores desta abordagem poem em destaque a ideia de que o que os gestores fazem. por exemplo. professor na Universidade Canadiana de McGill. depois de ter estudado sistematicamente a actividade de va. Torn Burns e George Stalker (3) . muito mais flexivel. conforme se sintetiza de seguida: Papeis: Interpessoal 1. descrevem dois tipos de gestdo radicalmente diferentes: o sistema mecanicista. enquanto para uma empresa de producao continua (refinaria. Os papas desempenhados pelos gestores Uma das mais recentes teorias da gesao deve-se a Henry Mintzberg. Mais recentemente. Solucionador de distarbios – responsavel pelas accOes correctivas quando a . a dinamica de grupos e as relacties de poder. 5. Teoria da contingencia Uma das abordagens do pens amento e da pratica da gestäo relativamente recentes e a teoria da contingencia. Assim. estas. para o exterior da empresa. Nesta linha de pensamento. Figurativo – desempenhando funcOes cerimoniais e sociais como representante da organizacedo. Mintzberg (5) . Decisional 7. Joan Woodward (4) defende que a escolha do tipo de estrutura que melhor se adapta a uma determinada empresa a influenciada pela tecnologia que ela usa. Transmissor – informando. e por outro lado podem empregar uma variedade de meios para os atingir. Empreendedor – desenvolvendo inicia- tivas de mudanca corn base na andlise das oportunidades proporcionadas pelo ambiente. 2. Alguns dos aderentes a esta abordagem da gestdo puseram em confronto sobretudo a estrutura da organizacAo e as caracteristicas do seu ambiente. Relactio – estabelecendo uma rede de contactos. /icier – interagindo corn os subordinados. os gestores ndo actuam de acordo corn as fungOes classicas da gestdo – o planeamento.A GEsTAo E SUA EvoLucAo 15 apresentam em conflito). De acordo corn os defensores da aplicacao do conceito de sistema aberto as organizacties. Disseminador – transmitindo aos outros membros da organizacdo as informagOes adquiridas. accOes e resultados. chegou conclusäo de que. uma serie de 10 diferentes papas que Mintzberg agrupou em 3 grandes grupos. sugere que uma empresa caracterizada por tecnologia correspondente a produc do em massa pode perfeitamente adoptar uma estrutura mecanicista. eles actuam desempenhando. geralmente. Receptor – recebendo informageies quer do interior quer do exterior da empresa. a direcgdo e o controlo. 3. a lideranca. depende do'conjunto de circunstAncias que caracterizam a situagA-o. permitindo uma maior influencia dos trabalhadores na tomada de deciseies. a teoria da contingencia alarga-se a outros dominos especificos da gestdo como o desenho de tarefas. respondendo as alteracOes do ambiente com as apropriadas alteragOes no sistema. sobre os pianos.rios gestores em varias organizaceies. por exemplo) uma estrutura orgAnica é mais aconselhavel. nomeadamente corn o exterior da empresa. caracterizado por uma estrutura rigida corn destaque para a linha hierarquica. na pratica. tern de se adaptar a situacdo. e o sistema orgfinico. a organizacdo. 6. 8.

PERSPECTIVAS DE EvoLucAo FUTURA Devido as grandes e cada vez mais rapidas mudangas no ambiente que nos rodeia. por exemplo. A etica nos neg6cios e a responsabilidade social das empresas e dos gestores sdo tambem conceitos que se vac) instalando. a epoca da lideranca feminina. do desenvolvimento. 10. esti° a conduzir ja. etc. crise e caos tern sido muitas vezes utilizadas por diversos autores como Peter Druker. chegou a hora de acabar corn o folclore na gestdo de empresas e estuda-la realisticamente para que se possa desenvolver a dificil tarefa de melhorar o desempenho dos gestores". o autor conclufa que "nenhuma tarefa é mais importante para a nossa sociedade do que a do gestor. equipamento e tempo. derrubando as resistencias dos mais reticentes. A abordagem de Mintzberg ao comportamento dos gestores complementa a das varias teorias baseadas no comportamento. Se a tudo isto adicionarmos pelo menos algumas das principais tendencias para o ano 2000 apontadas por Jonh Naisbitt (7) como sejam: a globalizacao dos negOcios. Peter Druker (6) preve que no ano 2000 ndo existird uma dnica nagdo industrializada onde os tradicionais operarios da producao fabril e da movimentagdo de produtos representem mais do que urn sexto ou urn oitavo da forca de trabalho. programando e aprovando as decisOes respectivas. por exemplo. que alguns criticam por acharem urn pouco exagerada e por considerarem que grande parte das actividades definidas pelos 10 papeis do gestor se enquadra nas fungties classicas de planeamento. Enao. outsourcing (fazer apenas o essencial do seu neg6cio subcontratando o que for necessario). A perspectiva de Mintzberg. da lideranga. 9. e da dinamica de grupos. a visdo estrategica em substituigdo da gestdo baseada numa Optica de curto prazo. a epoca que vivemos tern sido algumas vezes designada pelo infcio da "era da incerteza" (John Galbraith e Charles Handy. Empresa flexivel (que rapidamente se adapta a mudanca). a descentralizagdo das decisOes. 1. portanto. p6e em destaque o Ind y/Wu° e a motivacdo (papeis interpessoais).2. dinheiro. é o gestor que determina se as nossas instituigOes sociais nos prestam urn born servigo ou se desperdigam os nossos talentos e recursos. organizagäo. Mas expressiies como turbulencia. a orientacao da tecnologia para as pessoas (em vez dos produtos). 0 crescente desenvolvimento das tecnologias da informagdo e a importfincia das pessoas que as dominam conduzitlo. direccdo e controlo. Uma das tendencias que tern sido apontadas como caracterlsticas da epoca que atravessamos é a da passagem de uma sociedade industrial para a sociedade da informagão ou do saber. é algo que comega a ser-nos familiar. empress aprendiz (learning organization). nomeadamente pela drastica redugdo dos niveis de gestdo corn o desaparecimento de muitos dos gestores interm6dios.16 INTRODUCAO organizagdo enfrenta distilrbios significativos e inesperados. a substituicdo da democracia represen- . De facto. A tendencia para o fim do emprego tradicional e a sua substituicao por novas formas de trabalho como o emprego flexivel. temporario e o tele-emprego. Distribuidor de recursos — controlando a afectagdo das pessoas. por exemplo). deixaram de ser apenas chavOes para passarem a fazer parte do vocabulario dos gestores da actualidade. a comunicagao (papas informacionais) e a lideranca e tomada de decisOes (papeis decisionais). Negociador — participando nas actividades de contratacdo e negociagdo. a novas formas de organizagdo. foi apresentada pela primeira vez num artigo publicado na Harvard Business Rewiew (Julho/Agosto 1975) intitulado "The Manager's Job: Folklore and Facts". como as teorias da comunicacao. Torn Peters e Robert Waterman.3.

0 17 tativa pela democracia participativa. que a organizacdo do futuro venha a levantar novos problemas de gestdo assistindo-se a uma crescente necessidade de os gestores corn experiencia voltarem a escola. se verifica uma tendencia para a reducdo da hierarquia e para a dinlinuigdo de titulos. as tradicionais formas de poder estdo a perder o seu peso e a motivagdo dos subordinados tern de fazer-se agora de modo diferente: os canais verticais de comunicacdo sac). o espirito de grupo. (10) Tambena Rosabeth Moss Kanter concluiu que nas organizacifies mais evoluidas. a maior parte dos quais economistas. Druker. 0 papel do gestor ndo é facilitado pois. da cultura. A capacidade dos gestores para obterem resultados com o esforco dos seus colaboradores passa a depender mais do ntimero de redes em que esta envolvido do que do seu peso na hierarquia. na Optica de W. Alem disso. Ate que ponto contribuirdo para a formagdo de uma nova teoria da gestdo. ndo ha uma distilled° clara entre gestores e nao gestores e o desenvolvimento das carreiras de gestdo torna-se menos inteligivel. o futuro o sendo certo que estas abordagens tern tido uma grande audi8ncia quer junto das universidades quer junto das empresas. Peters e R. como alguns ja the chamaram (Joan Woodward). de familia ou de cia transportado para as empresas Z. entre outros. tem de exercer uma maior lideranca enquanto ve reduzir-se drasticamente o seu poder relacionado corn a sua posigdo hierarquica. as organizacties estdo a tornar-se rapidamente mais "achatadas". especialistas e outros trabalhadores. substituidos por relacties horizontais entre pares. estdo certos. a importancia dos valores. na cidade do Porto. T. e o alargamento de contactos – interdepartamentais ou corn o exterior – dos gestores intermedios. Em organizacOes alicercadas em especialistas. CASO David Peixoto entrou para o Banco Nacional mal acabou o seu curso de Economia iniciando a sua carreira como tecnico do Gabinete de Estudos. certamente urn contributo para o desenvolvimento da gestdo. o que conduzira tambem a evoluedo do ensino da gestdo. da inovagdo e da primazia do cliente e do homem na organizacdo que sublinhada por Peters e Waterman (ex-colaboradores da McKinsey). Waterman. menos linear. teremos de concluir que a gestdo das organizagOes 6 foreosamente uma das areas do conhecimento onde se Niko registar grandes inovageies. a evolugdo da gestdo passard por uma nova 8nfase nas relaceies humanas. As novas formas de organizacdo em que se destacam os trabalhos da informagdo e do conhecimento de que nos fala Druker. Era fundamentalmente urn Orgdo staff na- . menos burocraticas e mais empreendedoras. a necessidade de transmitir uma visdo comum sera ainda mais evidente e a capacidade para o conseguir sera uma condicao de sucesso dos gestores do futuro. 0 gabinete era constituido por 14 tecnicos. Por outro lado. departamento que funcionava na sede daquela instituiedo financeira. Se autores como P. sac. o "novo movimento das relacties humanas". num aparente paradoxo.A GESTAO E SUA EVOLUCA. cada vez mais. Ouchi. tarefas e departamentos. a semelhanca das empresas japonesas. Em resumo. Peter Drucker preve. Muitas vezes. Verifica-se urn maior acesso a informacao interna e externa. no entanto. embora mais aberto a inovaedo. havendo tan-11)6m juristas e urn engenheiro. os especialistas sdo chamados a desempenhar um papel mais estrategico numa maior colaboracdo interdepartamental.

nao eram no entanto a sua maior preocupagao. o acompanhamento dos clientes mais significativos e a auditoria das empresas do grupo (em que o banco participava directa ou indirectamente). Numa segunda-feira de manila. Peixoto tinha ficado de dar uma resposta no dia seguinte pois queria ouvir a famflia antes de aceitar o convite. era ainda da responsabilidade do departamento a gestao da biblioteca e de uma base de dados relativa a informacOes de caracter econOmico. Passadas umas escassas tres semanas. localizada nos arredores do Porto e que tinha uma serie de problemas financeiros. Interrogado sobre os motivos por um dos seus colegas corn quem tinha mais intimidade. .18 INTRODUCAO dependencia directa do Conselho de Administracao. e David Peixoto parecia feliz com o seu trabalho. Peixoto confessava que tinha. Ao fim de algum tempo em que a sua actividade consistiu principalmente na elaboragao de estudos relacionados corn a concessao de creditos. regressando uma meia hora depois com -ar preocupado. Achava que passava os dias em reuniiies constantes. uma grande dificuldade em conseguir trabalhar corn "aquelas pessoas". nao obstante alguns dos seus colegas manifestarem estranheza como seria possivel urn tecnico com a sua capacidade nao se sentir frustrado ao fim de tantos anos numa funcao que consideravam tao desinteressante.. e a publicagao periOdica de uma pequena revista que era distribuida pelos quadros da instituicao e pelos principais clientes. confidenciou-lhe que tinha lido convidado para integrar o Conselho de Administracao de uma empresa participada pelo banco. financeiro. o que nao era o tipo de trabalho a que estava habituado e de que gostava. Alem disso. embora diffceis. na empresa ou no exterior. o que veio a verificar-se poucos dias depois. pelo director do gabinete. e tinha de atender demasiadas pessoas que dele dependiam para a resolucao dos seus problemas. David Peixoto iniciou as suas novas functies na Textil Moderna. que era o principal accionista. David Peixoto foi chamado a Administracao. Os problemas de caracter tecnico. tanto mais que o banco. acima de tudo. Mas nao se passava uma semana em que nä° se deslocasse ao seu antigo local de trabalho para desabafar sobre os problemas que enfrentava na empresa. Os anos iam passando. responsavel pelo -sector da biblioteca e informagao (recolha. David Peixoto foi nomeado. nomeadamente os financeiros. arquivo e resumo de informacOes relevantes nomeadamente para apoio dos estudos a elaborar pelos outros tëcnicos). the dava todo o apoio indispensavel para a sua solucao. e tinha como funciies principais a emissao de pareceres relativamente as operacOes de credit() de maior montante. Passados uns dias. etc. juridic°. Peixoto ganhou coragem e pediu ao director do Gabinete de Estudos para que intercedesse junto do Conselho de Administracao do banco para aceitar o seu regresso as anteriores functies.

Acha que o Dr. David Peixoto foi uma boa escolha para o lugar de administrador da empresa participada pelo banco? Justifique. 3. Acha que o Dr. . quais seriam aquelas em que o Dr.A GESTAO E SUA EVOLUcAO 19 QUESTI5ES: 1. David Peixoto ndo reunia as capacidades necessarias para desempenhar functies de gestdo? 0 problema pOr-se-ia do mesmo modo qualquer que fosse a empresa ou o nivel de gestdo? Justifique. De entre as principais tarefas dos gestores. 2. David Peixoto parecia ter mais dificuldades? Justifique.

pondo em destaque a sua interdependéncia entre a empresa e o seu meio ambiente. dos recursos e das forcas do ambiente — proximo e alargado — das empresas como determinantes fundamentais do campo de actuacdo da gestdo.CAPITULO A EMPRESA E O SEU AMBIENTE OBJECTIVOS ■ Visualizar a empresa como uma organizacdo social corn caracteristicas prOprias. ■ Introduzir a analise dos objectivos. ■ Introduzir o conceito de sistema aberto e da sua aplicacao as empresas. na sociedade. . ■ Analisar as razOes por que as pessoas formam organizacOes e a importAncia das organizagOes em geral e das empresas em particular.

0 homem é um ser essencialmente gregario. avaliadas sob um ponto de vista contabilistico. o que seria a nossa vivencia no mundo actual sem a existencia das empresas? Desde as familiares ate as multinacionais. orientadas para o lucro. que a maior parte de nos passa a maior parte do nosso tempo de vida. Qualquer organizaedo a composta por duas ou mais pessoas. Fundamentalmente. para atingirem objectivos comuns (1). corn certeza. As empresas distinguem-se das demais organizacOes sociais pelas seguintes caracteristicas: sdo. culturais. Naturalmente. Diz-se que existe sinergia quando duas ou mais causal produzem – actuando conjuntamente um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam actuando isoladamente. a reduedo do tempo necessario para alcangar urn objectivo. passando pelas instituicOes de beneficencia e pelas organizacOes empresariais. a fim de se atingirem objectivos especificos. em regra. 21A EMPRESA COMO ORGANIZAPAO SOCIAL A organizacdo é o meio mais eficiente de satisfazer urn grande namero de necessidades humanas. ao mesmo tempo. a empresa pode ser vista como urn organismo ou organizactio social. into é. Uma organizagdo nunca constitui uma unidade pronta e acabada. mas um organismo social vivo e sujeito a mudancas. o efeito multiplicador da actividade dos seus membros. alias. uma das instituicOes fundamentais da nossa sociedade. sdo elas. As organizacOes sdo unidades (ou agrupamentos humanos) intencionalmente construidas e reconstruidas. geralmente. e sao. sociais. assumem riscos. acumulagdo de conhecimento (pela experiencia e vivencia dos outros) e ao conhe- cimento acumulado e armazenado para passagem aos vindouros. Dal a necessidade da existencia das organizagOes. Essencialmente. que interagem entre si. ou como urn sistema aberto. ■ Efeito de sinergia. . na verdade. ha varios tipos de organizacOes. tern necessidade de contactor. sdo tees as razOes que explicam a existencia das organizacOes: ■ Razdes sociais: As pessoas sdo seres gregarios e organizam-se pela necessidade de relacionamento corn outras pessoas. De facto. E por isso que voluntaria e espontaneamente se organiza em clubes – desportivos. sdo geridas segundo uma filosofia de neg6cios e como tal reconhecidas pelos governor e pelas outras organizacOes que corn elas lidam. uma das invencOes mais importantes do homem e. atraves de relageies reciprocas. desde os clubes recreativos ate aos partidos politicos. que mais afectam o nosso modo de vida.A empresa 6. ■ Raedes materiais: 0 desenvolvimento da actividade de uma organizaedo conduz ao aumento de habilidade (eficiencia) na execucdo das tarefas. de viver em grupo. recreativos em partidos politicos e noutras organizagOes de caracter ndo lucrativo. E nelas.

Para poder funcionar. os recursos financeiros e humanos. de acordo corn os objectivos que se procura atingir e que em Ultima analise . a desorganizacao. sociologia. chegando a gestao (2). e estendeu-se as outras disciplinas cientificas (psicologia. ■ Retroaccdo. etc. a empresa e influenciada pelas for-gas do ambiente que a tituem os recursos que vao permitir o funcionamento do sistema. isto e. No caso das empresas industriais. a deterioraga°. o sistema funciona como urn todo organizado logicamente. traduz-se no prOprio processo produtivo. Na pratica ha poucos sistemas completamente fechados. visivel na Figura 2. ■ Entropia: significa que o sistema tende desintegracao. Quando falamos em natureza sistemica.2. o qual constitui o seu ambiente externo.1. No caso das empresas. isto 6. em funcao da dependencia reciproca entre eles.22 INTRoDUCAO 2. actividade ou processo do sistema. formando uma rede de comunicacoes e relaVies. informando se os objectivos estdo ou nao a ser cumpridos. ou inputs – cons- sac) a razao de ser do sistema ou da organizacdo. producao de automOveis. Hoje. ou outputs: sao os produtos finais no caso das empresas. os subsistemas. queremos referir-nos a esse funcionamento global. ou insumos. ■ Para atingir urn ou mais objectivos ou propOsitos que constituem a prOpria finalidade para a qual o sistema foi criado. ■ Saidas. Urn sistema pode definir-se como: ■ Urn conjunto de elementos. Os sistemas fechados tern pouquissimas entradas e saidas. ou feedback: tern em vista controlar o funcionamento do prOprio sistema. A Figura 2. etc. ■ Dinamicamente inter-relacionados. Da sua analise ressalta. desde o virus ate a sociedade. ou realinhamento. Os sistemas podem ser abertos ou fechados. como por exemplo uma organizacao (ou urn conjunto de coisas que afecta e e afectada por factos externos ao prOprio sistema). a partir do estudo dos Beres vivos e da sua dependencia e adaptabilidade ao meio. ■ Operacdo ou processamento: consiste na "transformacao" dos inputs (os recursos) tendo em vista a obtencao dos outputs desejados. o papel da gestao como elemento motor do processo que consiste na transformacao dos inputs recebidos do seu ambiente externo em outputs devolvidos ao mesmo ambiente externo. como por exemplo os sistemas mecanicos – o motor de urn carro – ou as organizaceies que nao afectam nem sao afectadas por factores externos. ou resultados.1 representa esquematicamente o funcionamento da empresa como sistema aberto.). todo o sistema apresenta os seguintes parametros: ■ Entradas. sapatos. nomeadamente. Importa tambena reter desde ja a ideia. habitacOes. ■ Desenvolvendo uma actividade ou funcao que é a operagdo. Em funcao destas quatro caracteristicas. por exemplo. A EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO 0 conceito de sistema aberto surgiu na biologia. da interdependencia. Pode ser positiva ou negativa. Cada sistema a constituido por varios subsistemas e. partes ou organs componentes do sistema. faz parte integrante de um sistema maior. a teoria dos sistemas aplica-se a todos os tipos de sistemas vivos. ou seja. etc. por outro lado. Os sistemas abertos tern muitissimas entradas e saidas em relacao ao ambiente.. total e integrado no qual o todo é maior (ou diferente) do que a soma das partes. sao as materias-primas.

d rodeada por uma envolvente externa (accionistas. os gestores do 2. so indirectamente estão expostos a envolvente externa. Assim como a organizacdo.A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE 23 AMBIENTE EXTERNO Concorrencia Consideraceies legais Sindicatos GESTAO Accionistas INPUTS PROCESSO OUTPUTS Forca laboral Fornecedores Clientes Figura 2.. os clientes.). Ha. into é. em grande parte interna em relacdo a organizagdo. sociedade.) mas afecta tambem esse mesmo ambiente (a forca laboral. ha uma tendencia para o gestor de nivel inferior (por efeito de imitacao) desenvolver tambern urn estilo de gestdo autocratic°. 0 ambiente pode ainda desdobrar-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. etc. fornecedores. varios factores que.° nivel. etc. os afectam particularmente. clientes.1 — A empresa como sistema aberto rodeia (sociedade em germ . que se assim nä° for estdo a fugir aos padr6es de avaliagdo do seu desempenho. sac) ditados pelo chefe. accionistas. como sejam: ■ 0 estilo de gesttio do chefe.). como urn todo. na envolvente interna. em Ultima analise. . etc. Como iremos ver adiante. a concorrencia. contrariamente ao que se passa corn os gestores de topo. concorrencia. tambern cada subunidade da organizagdo a rodeada por uma importante envolvente. no entanto. se o chefe é autocratic°. que. As pessoas tern tendencia a pensar.

por exemplo. mas antes corn a sua conviv8ncia exterior ao funcionamento da empresa. formalizada pelas normas da empresa. servico ou resultados. se traduz no conjunto de acmes envolvendo a globalidade dos recursos disponlveis que se tornam mais adequados para esse efeito. o que.2 pode ver-se o desdobramento dos objectivos ate serem transformados em acgOes e resultados: Os recursos da empresa Sao os meios de que esta se serve para realizar as suas tarefas e atingir os seus objectivos. Constituem-se para atingir determinados objectivos. Money. 2. Para atingirem os objectivos que se propeiem. As regras e os procedimentos cumprem-se por meio de actos ou accOes levadas a cabo nos diferentes niveis e diversos locais pela generalidade das pessoas nas suas diferentes tarefas e resultam em obra feita — produto. ■ Proporcionar uma justa remuneragao dos factores de producao (inputs). pelo menos. personalidade. isto 6. a sua formacao. que por sua vez implicam outros objectivos de menor prioridade mas coerentes com os fundamentais. ■ As relaccies corn os outros departamentos. nomeadamente o que o precede e o que se the sucede no fluxo do processo. ■ A estrutura organizacional: o trabalho de urn gestor numa organizagao flexlvel e achatada sera naturalmente diferente do que seria corn uma estrutura alta. Outras classificaVies podem entretanto ser apresentadas: materiais e recursos fisicos. isto e. Os objectivos naturais de uma empresa geralmente sao: ■ Proporcionar satisfagao das necessidades de bens e servicos da sociedade.3. humano'g . capital e trabalho. Os pianos (estrategicos. comerciais e administrativos. idade. ■ Proporcionar emprego produtivo para todos os factores de produgao. mais dificeis de atingir se os seus membros desenvolvessem a sua actividade isoladamente. ou Materials and Machinery. etc. nao fogem a regra. Tradicionalmente. terfamos: natureza. que traduzem nao so o que deve ser feito mas tambem como devera ser feito. por sua vez. ■ As organizardes sindicais e ou comissOes de trabalhadores. as normas e os regulamentos existentes na empresa.24 INTRODUCAO ■ As orientacdes escritas. destacando-se o lucro e a sobrevivencia. linhas de orientacao corn catheter geral que. OS OBJECTIVOS. ■ Proporcionar urn clima propleio a satisfagao de necessidades humanas normais. em Ultima analise. a sua educagao. o conjunto das relaciies que se estabelecem entre as diversas pessoas que trabalham na empresa mas que nao tem que ver corn a sua posigao hierarquica. Na Figura 2. As estrategias desdobram-se em pianos. ou seja. isto é. dao origem a determinagOes mais pormenorizadas: as regras — guias de acgties detalhadas que definem ou restringem a forma de actuar em casos concrectos — e os procedimentos (series de passos a seguir para a realizagdo de um projecto). financeiros. como organizacOes sociais que sao. ■ A organizardo informal. a relagao producao/aprovisionamentos ou producao/vendas. As empresas. ■ Os empregados. isto é. as empresas formulam e implementam as suas estrategias. corn muitos niveis hierarquicos. OS RECURSOS E 0 AMBIENTE DAS EMPRESAS Dissemos atras que as organizacties se constituem para atingir objectivos que seriam impossiveis ou. ■ Aumentar o bem-estar da sociedade atravês do use econOmico dos factores de producao. tacticos ou operacionais) traduzem-se em polfticas. .

as necessidades dos consumidores. ■ Legais: o conjunto de leis. reguladoras. como adiante se very mais detalhadamente. tambem chamado envolvente ou contexto. ■ Demo grcificas: as caracterfsticas da populagao. Esquematicamente. é. Isso significa. associacoes de empresas. a polftica econOmica. Marketing e Management – os cinco M dos americanos. etc. sande educacao. etc. Figura 2. materiais. Qualquer que seja o tipo de ambiente em que uma empresa opera – domestic° ou global – os gestores terao sempre de utilizar os seus recursos de forma eficiente. E constituido por 4 sectores principais: ■ Consumidores/clientes. a tendencia inflacionista ou deflacionista. controladoras. a estabilidade ou instabilidade polftica. ■ EcolOgicas: as condigOes fisicas e geograficas – clima.2 — Transformacâo dos objectivos em resuitados Men. da melhor maneira. etc.factores externos que envolve e influencia difusamente todas as empresas. aplicadas. ■ Concorrentes. E constituido pelas seguintes variaveis: ■ TecnolOgicas: as invencOes tecnicas. a estrutura do orgamento familiar. religiao. etc. o terreno onde as empresas actuam. por sexo e/ou idade. habitagao. por assim dizer. ■ Sociais: as tradicOes culturais do pais e/ou da regiao. o grau de industrializagao do pais ou da regiao. a distribuigao 0 ambiente de tarefa corresponde ao segmento do ambiente . ■ Grupos regulamentadores: governo.A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE 25 Objectivos Estrategias Estrategicos Tacticos Operacionais Pianos Polfticas Regras e procedimentos AccOes Resultados do rendimento per capita. fiscal. deve faze-lo melhor do que fazem os concorrentes. o nivel de desenvolvimento econdmico da regiao. produzindo bens e servigos que satisfagam. desenvolvimento. etc. sindicatos. aliciando o consu- . etc. ■ EconOmicas: o nivel de actividade econ6mica do pais. ■ Politicas: o clima politico e ideoldgico geral.3. de emprego. incentivadoras ou que restringem determinado tipo de comportamento empresarial. 0 ambiente das empresas. distribuigao geografica. vegetagao – e a sua utilizacao pelo homem. e costuma dividir-se em ambiente geral e ambiente de tarefa. ■ Fornecedores (de recursos): capitais. raga. Para que a empresa tenha sucesso. terreno. Considera-se ambiente geral o conjunto amplo e complexo de condigOes e. seu crescimento. as atitudes quanto ao dinheiro e a poupanga. equipamento. geral mais imediato e proximo da empresa. o ambiente poderia representar-se pela Figura 2. mao-de-obra. que a empresa tern de procurar colocar no mercado produtos ou servigos de qualidade igual a concorrencia mas corn custos mais reduzidos. as atitudes quanto ao trabalho e a profissao.

e das suas alteracoes é portanto crucial. ou produtos (ou servicos) de qualidade superior a dos concorrentes a precos convenientes para os consumidores. em Ultima em retirar do ambiente os recursos (inputs). conseguiram convence-lo a responsabilizar-se pela analise do ambiente e dos recursos da empresa corn vista ao lancamento de urn programa de definicao de objectivos e eventualmente de planeamento estrategico. Mas acabou por aceitar. transforms-los (em outputs) e devolve-los ao mesmo ambiente. Um dos maiores desafios dos gestores. 0 conhecimento das condicionantes do ambiente especIfico de cada gestor. embora corn urn sorriso .26 INTRoDucAo AMBIENTE GERAL Variaveis tecnolOgicas AMBIENTE DE TAREFA Variaveis politicas Variaveis econdmicas Clientes EMPRESA Fornecedores Variaveis legais Variaveis sociais Concorrentes Grupos regulamentadores Variaveis demograficas Variaveis ecolOgicas Figura 2. Julio Dias comegou por argumentar que a sua experiencia de gestAo tinha sido adquirida no sector hospitalar. CASO 0 Dr.3 — Ambiente das empresas midor pelo preco. no fim do seculo. em ritmo cada vez mais acelerado e de forma cada vez mais de prever. Trata-se. onde tinha sido administrador de tres hospitais publicos em pequenas cidades da provincia. Como nenhum dos outros administradores se considera vocacionado para conduzir estudos de planeamento e analise estrategica. uma empresa textil de media dimensdo que se dedica ao fabrico de tecidos em la e algodao na regido do vale do Ave. a precisamente a constante alteracdo das condigOes do ambiente. Mho Dias acaba de ingressar no conselho de administragdo da FERTEX.

A EMPRESA E 0 SEU AMBIENTE 27 enigmatic°. referindo que ainda recentemente. num seminario de gestdo que frequentara. Julio Dias? Justifique. por sinal) tinha defendido que basicamente os problemas fundamentais do planeamento säo semelhantes quer se trate duma empresa quer duma organizacao sem fins lucrativos. o formador (bastante conceituado. Concorda corn o colega do Dr. Em que é que o ambiente de urn hospital pablico da provincia a diferente de uma empresa textil no vale do Ave? Justifique. 0 que é importante é verificar quais são as variaveis do ambiente corn maior impacto na evolucdo da empresa. 3. 2. QUESTOES: 1. depois de urn dos seus novos colegas de administracao ter insistido. Como deveria o novo administrador conduzir os seus trabalhos? .

AR TS PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO .

■ Analisar mais profundamente o planeamento estrategico e a formulacao de estrategias. ■ Explicar o funcionamento. ■ Explicar como devem ser definidos os objectivos e desenvolvido o processo de planeamento. ■ Explicar como as empresas analisam o seu ambiente e como procedem a sua analise interna.CAPITULO PLANEAMENTO OBJECTIVOS ■ Analisar o papel da missao como prop6sito basico e permanente da empresa e como base de definicao do neg6cio e dos objectivos das diversas areas. as vantagens e como evitar os problemas da gestão por objectivos. ■ Apresentar os varios modelos auxiliares da formulacdo de estrategias tanto a nivel global da organizacao como ao nivel das unidades estrategias de negOcios. apresentando a analise SWOT. .

.1 MISSAO E OBJECTIVOS Quem ndo se lembra da histOria de Alice no Pais das Maravilhas quando Alice. torna-se necessario a elaboracdo de pianos para reduzir — ja que anular sera. de modo geral. desenvolvem-se.Tal como os seres vivos. o que quer dizer accdo ou conjunto de accOes a ser executadas corn vista a atingir determinados resultados. "Para qualquer lugar" — retorquiu-lhe Alice. como a primeira funcao no nascimento duma empresa e tende ar reduzir as incertezas (e os riscos) que caracterizam o seu ambiente. ou seja. perguntou ao gato qual o melhor caminho para sair dali. as empresas nascem. ou seja. 0 planeamento comeca corn a definicao de objectivos claros e precisos. assim. Consiste em determinar antecipadamente o que deve ser feito para que se consigam os objectivos pretendidos. a sua funcao é dar continuidade de orientacdo e uniformidade de propOsitos. de modo geral. exclamou o gato. importa conhecer o destino pretendido. . inviavel — os riscos dal resultantes. e como faze-1o. atingem a sua maturidade e acabam por morrer. 0 processo do planeamento comeca. No processo de planeamento. nomeadamente em tempos de grandes e constantes mudancas como aquele em que actualmente vivemos. traduz-se na elaboracao de pianos. Somos assim induzidos a pensar que a primeira funcao a ser levada a cabo numa empresa em concepcao é o planeamento. De facto. apresentado de uma forma simultaneamente generica e sintetica. De facto. a definicao de pianos quanto ao futuro da empresa. antes de se definir o caminho a percorrer. de dificil previsdo para uma empresa concreta. da sua missdo. 3. E o enunciado dos prop6sitos gerais e permanentes (continuos) que expressam as intencoes fundamentais da gestao global — de nivel superior — da empresa. "Para onde queres ir?". nao é certo que se consigam os resulta- dos desejados corn o empreendimento (a empresa) e. perguntou-lhe o gato. perdida na floresta. portanto. o qual. expressa ou não formalmente atraves da definicao dos fins estrategicos gerais. "Mss . empresa é sinOnimo de empreendimento. Por outras palavras. embora a duracao de cada uma destas fases possa variar significativamente de empresa para empresa e seja. portanto. 0 processo parte. para ir a qualquer lugar. qualquer caminho serve". 0 planeamento. servindo de guia de orientacdo para as pessoas que trabalham na empresa. do estabelecimento e/ou conhecimento do objectivo fundamental da empresa. portanto. A missdo deve ser formalmente expressa. a primeira coisa que tem de ser definida e o objectivo fundamental que se pretende atingir. como a prOpria palavra diz. Mas. por via de regra. Traduz-se na pratica numa filosofia basica da actuacdo da empresa e é o ponto de partida para a definicao dos outros objectivos que a ela estdo. Planeamento pode ser visto. tendo subjacente a ideia de risco na sua obtencao.. subordinados. traduz a finalidade Ultima da empresa. proporcionado orientacOes para o seu desenvolvimento futuro. nomeadamente os grupos que a constituem e os gestores nos diversos niveis. corn a definicao dos objectivos que se pretende atingir. MissAo A missdo duma Organizacdo consiste na definicao dos seus fins estrategicos gerais. pois.

Contudo. N6s oferecemos servigos de informatica que podem ser eficientemente produzidos e cornercializados ern massa corn receitas compensadoras. ■ A visdo que tern de si pr6pria (autoconceito). mas as discusseies que conduziram a esta afirmagdo de prop6sitos numa determinada empresa americana causaram a maior visdo da sua estrategia (1). e a resposta é tudo menos Obvia. no entanto. vago e academic° para ter valor. Quando se traduz numa declaragdo explicita. e distintiva. por hipOtese. nomeadamente para os stakeholders. Visdo comum. 0 cliente é quem define o negOcio. ■ A imagem ptiblica que pretende transmitir. Os pianos seriam naturalmente diferentes se. esta deve ser: breve e simples. facilmente compreendemos como a missdo define e . em grande medida. mercados ou tecnologias que interessam. ■ Os mercados a que se dirige. Habitualmente contem informagties sobre: ■ 0 tipo de produtos ou servicos a que a empresa se dedica. por exemplo. As respostas a essas questties geralmente ddo origem a muitas discussties antes de la se chegar. a forma como o neg6cio (a empresa) se define a si prOprio. Para os elementos que constituem a empresa – empregados e gestores dos diversos niveis – o conhecimento da miss do 6-lhes transmitido quer atraves de declaracoes internas formais quer atraves das acgOes que traduzem a cultura e os valores prevalecentes. para durar mais tempo. A missdo duma empresa é comunicada ou percebida tanto interna como externamente por diversos meios como se pode ver em esquema na Figura 3. cada urn dos responsaveis nos diversos niveis tern a "sua resposta". Exemplo de uma declaragdo publica da missdo de uma empresa é a seguinte. Para o exterior. A missao traduz urn vasto conceito de neg6cio que é essencialmente prosseguido.: "A missdo da ADP e ajudar urn ntimero sempre crescente de empresas a melhorar o seu desempenho pelo use regular dos nossos servigos de informatica no registo e fornecimento de informageSes de gestdo. para a diferenciar das outras organizagifies similares. é essencial ter uma orientagdo de pianos de acgdo a longo prazo que poderao implicar. A missdo duma determinada organizagão traduz-se numa explicita declaragäo ou num implicito entendimento de qual e a razdo de ser da sua existencia. a missdo é percebida quer atraves de declaragOes publican formais quer atraves de slogans ou do prOprio nome. A sua definigdo comeca corn a resposta a pergunta "Qual o nosso negOcio"? Nada parece mais simples e mais Obvio do que a resposta a essa perguntt. para mais facil entendimento. Automatic Data Processing. flextvel.32 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO Se uma sociedade pequena e familiar afirmar explicitamente a sua determinacdo em conservar o controlo dentro da familia. unidade de direcgdo e esforcos de toda a organizagdo requerem uma correcta definicao do neg6cio. Perguntando-se o que fazer e o que ndo fazer. "Quem e o nosso cliente?" A forma como esta pergunta é respondida determina. a familia dissesse que desejava aumentar a rendibilidade a curto prazo e ndo a longo prazo. quais os produtos. quase sempre a pergunta é dificil. atraves da lideranga na fabricacao e distribuigao de janelas metalicas nos Estados Unidos" pode parecer demasiado generico. entendimento comum. a qual pode. mas pode nao ser "o nosso cliente". isto 6. urn crescimento moderado que ndo obrigue a uma abertura do capital ao exterior. não ser a "resposta da organizagdo". ■ A sua filosofia de actuagdo. relativa ADP." Se a compararmos corn esta outra de uma organizagão de fins ndo lucrativos – a Associacao Americana do Coracao – "A nossa é a reducao da morte prematura e de incapacidades derivadas de acidentes cardiovasculares". os elementos exteriores a empresa mas que nela tern interesses. "Obter urn justo rendimento para os nossos accionistas. Inc.1. 0 consumidor a sempre urn cliente.

melhorando continuamente os seus processos produtivos – cada vez mais rapidamente." Muitas vezes a missao de uma empresa é conhecida atraves de slogans. Alguns slogans sao de facto bastante elucidativos e eficazes na transmissao. a sua missao do seguinte modo: "A missao da CIN é satisfazer as necessidades dos seus clientes – correntes e futuras. corn o empenho individual e colectivo dos seus colaboradores.1 COMUNICACAO DA MISS AO Percepcdo No exterior • I Escolha de actividades Valores Nome I Identificagão Investimento 1 \ Cultura 1 —4 Slogans —4 Imagent Legitimagâo Consumo Nivel de empenhamento Declaragdo ptIblica Declarachio ptiblica Filiacdo (Adaptado de Strategic Management— Rue. Toshiba Japan: "In touch with tomorrow" (Em contacto com o amanha). sendo a definicao do negOcio o ponto de partida para as decis6es estrategicas. Naturalmente que nao deve ser apenas quando a empresa ja esta em crise. como se pode constatar pela analise dos que a seguir se apresentam (2): Ford Motor Company. you rent a company" (Voce nab aluga apenas urn carro.PLANEAMENTO 33 No interior Percepcao . duma forma sintetica. Mas. pelo contrario. importa saber entao quando deve ser posta a questdo "Qual é o nosso negocio?". (UK): "You don't just rent a car. pois ha que estar atento as mudangas mais profundas do ambiente que podem induzir alteragOes estrategicas mesmo nas empresas bem sucedidas que nao podem ou . A empresa portuguesa de tintas CIN define. do catheter e da filosofia basica de actuacao duma empresa. Jaguar Cars. Hertz Ltd.1 — Comunicagäo da missao enquadra o tipo de acgOes esperadas dos seus membros no desenvolvimento da sua actividade. (UK): "Everything we do is driven by you" (Tudo o que fazemos d guiado por si). voce aluga uma organizacao). de uma forma sintetica. (UK): "What are dreams for if not to come true?" (Para que sao os sonhos sendo para se tornarem realidade?). deve ser posta quando a empresa foi bem sucedida. 1986) Figura 3. and Holland. P. L.. Ltd. McGraw-Hill. Ltd. tendo como objectivo ser reconhecida como a empresa lIder do mercado.

a questdo deve por-se quando se pretende definir objectivos. quando se ganha. ndo quantificada. ■ Desafios atingiveis: no sentido de que devem ser realistas. ndo se pode desejar aumentar a quota de mercado e simultaneamente planear uma redugdo do volume de producdo. A definicdo basica do neg6cio e do seu objectivo fundamental ou missão tern de ser traduzida em objectivos especificos. mas simultaneamente obrigarem a um esforco. isto é. Alem disso. Mas.34 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISÀO nao devem adormecer a sombra dos louros conquistados. emitindo opinities. Enquanto a missão d definida de uma forma generica. antes do mais. isto é. geralmente. Devem. ■ Mensurabilidade: sendo os objectivos constituidos por desejos ou aspiragOes. Como os objectivos tern de ser.2 mostra de uma forma esquematica como se harmonizam entre si os objectivos de uma empresa. a generalidade das pessoas que constituem essa mesma organizagdo. acima de tudo. OBJECTIVOS Objectivos sac) o resultado desejado numa qualquer actividade. devem apresentar as seguintes caracteristicas: ■ Hierarquia: nem todos os objectivos tern a ser viavel num semestre mas perfeitamente alcancavel em tres anos. alan do mais. entenderemos que "metas" e "alvos" sdo sinOnimos de objectivos. Quando os objectivos duma organizacdo satisfazem minimamente as caracteristicas que acabarn de se enunciar e sobrétudo quando assentam num acordo envolvendo a maioria ou. vaga. etc. coe- mesma prioridade. daf resultam significativas vantagens que se passam a enunciar. se possivel. proporciona satisfagâo e estimulo para novas lutas. Mais do que apenas prever. e o doseamento do esforco para os conseguir atingir deve ter isso em conta. os objectivos. a comparacao entre o que se planeou e o que se conseguiu. Em certa medida. reportar os objectivos ao tempo — urn period° bem definido ou uma serie de fases pois urn determinado objectivo. ha objectivos que s'ao mais importantes que outros que lhes estdo subordinados. ha que verificar a posteriori ate que ponto foram ou ndo atingidos. por exemplo urn aumento de 15% no montante das vendas. A definigdo dos objectivos de uma empresa tambem contribui decisivamente para desenvolver a coordenacao das suas actividades e dos seus membros. pois a actividade empresarial traduz-se numa competicao constante. Contribuem tambem para melhorar as comunicacijes na medida em que evidenciam a necessidade de as pessoas que pertencem a departamentos diferentes e se situam ern diferentes niveis comunicarem umas corn as outras. ser escritos. so assume urn verdadeiro significado quando estamos em presenca de grandezas quantificadas e valoradas. permitem antecipar e construir o futuro que se deseja. isto é. fornecendo e recebendo informagOes. ■ Consistencia. pode n'ao . ■ Calendarizardo. fazem corn que as coisas acontecam. ou seja. Quando ndo forem expressamente definidos de forma diferente. deve existir a real possibilidade de poderem vir a ser alcangados. que por regra sac) milltiplos. traduzindo-se assim num verdadeiro desafio que. os objectivos devem ser explicitados de forma bem concreta. devem harmonizar-se entre si. reforgam a pro-actividade que deve existir em todo o tipo de planeamento. A consistencia e hierarquia dos objectivos é aqui bem patente. A Figura 3. clarificando a organizacdo. Em primeiro lugar. a definicao de objectivos e as consequentes acgOes para os levar a pratica tern por finalidade procurar que se tome realidade aquilo que se planeou e que provavelmente nào aconteceria se aquelas acgOes não fossem tomadas.

2 – Consisrancia dos objectivos mento nao faz sentido se nao houver controlo. nomeadamente pela atribuicao da responsabilidade quanto ao seu cumprimento e pela definicap dos esquemas de controlo que the andam associados. desenvolve mecanismos de controlo. e pela necessidade do envolvimento e da audicao das pessoas.PLANEAMENTO 35 Niveis de gestao OBJECTIVOS Tipos de objectivos Da organizacilo (estrat6gicos) Intermedio Tacticos Operacionais Figura 3. Alias. o processo permite debelar eventuais conflitos de hierarquia e coordenagao que possam existir entre departamentos ou pessoas. isto é. uma vez que o controlo é o reverso da moeda em relacao ao planeamento. Ora. De facto. Fazendo apelo a colaboracdo. da sua area ou da prepria empresa. os sistemas de controlo tem de ser definidos na fase da formagab dos objectivos. Alem disso. se nao for analisado ate que ponto os objectivos previamente definidos estab ou nao a ser atingidos. este processo contribui tambem para urn aumento da motivaciio. consistentes e hierarquizados. dando assim origem a comportamentos mais participativos e colaborantes. por via de regra. e como adiante veremos mais em detalhe. 0 planea- A formulacdo de objectivos genericos para a empresa como um todo e de objectivos especIficos para cada uma das unidades ou departamentos que a integram nao d geralmente uma tarefa Ha intimeras variaveis no ambiente que exercem a sua influencia sobre a . Tipos de objectivos rentes. a prepria formagao dos objectivos deve ser feita tendo em conta os esquemas de controlo que existem ou frac) ser implementados. a generalidade das pessoas sente satisfacao e estImulo quando acha que tambem tern uma palavra a dizer no futuro do seu departamento.

A prazo. de facto. o crescimento pelo crescimento. o objectivo prioritario numa organizagdo. ha varias areas que são fundamentais na definicao dos objectivos empresariais. por essa via. obter lucros. o volume de vendas em que os proveitos sac) iguais a totalidade dos custos. mais cedo ou mais tarde. o emprego e o desenvolvimento dos tres recursos. os objectivos são e a enfase que deve ser dada a cada um tern muito que ver corn o impacto da influencia de determinadas forgas do ambiente e da sua mudanga. . sem sombra de ditvida. é impensavel a existéncia duma empresa que sistematicamente ndo ultrapassa o "ponto crftico de vendas". em Ultima analise. ■ Recursos humanos. Pelo menos tres tipos fundamentais de objectivos costumam ser identificados: ■ Econdmicos: sobrevivencia.36 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO empresa. nomeadamente as que resultam directamente das economias de escala. sendo certo que. a qual deve aumentar para a sobrevivencia da empresa. ■ Servico: criagäo de beneffcios para a sociedade. ou relacionado corn eles. existem varios grupos constitufdos por pessoas que tem objectivos diversos. a questa° fundamental na empresa. Deve observar-se no entanto que o crescimento so por si. Mesmo dentro do grupo que é a empresa. veem aproximar-se a sua morte por deixarem de produzir bens ou servicos desejados pela sociedade. vencimentos mais elevados. as organizagOes são constitufdas por pessoas que tern personalidade. experiencia e objectivos diferentes. ou seja. ■ Inovactio. Muitas vezes. de contrario. a melhor forma de uma empresa competir no mercado é atingir uma determinada dimensão que the permita obter determinadas vantagens. por deixar de obter proveitos e ter de abandonar o mercado. pois criar e manter o cliente é. A sobrevivencia é. em maior ou menor grau. bonus Aumento de salarios e bonus Adesdo da empresa a legislagão e a sua polftica global Aumentar a quota de mercado Produtos de qualidade ao mais baixo prego Maiores dividendos Maior influencia dos seus membros Proteccdo do ambiente Organizagdo Gestores Empregados Governo Concorrencia Clientes Accionistas/sOcios Sindicatos Sociedade 0 papel fundamental do gestor é. Como possfveis objectivos para a organizagdo e para os grupos que corn ela se relacionam podem apontar-se os seguintes: Grupos Objectivos Maximizar os lucros PromogOes. Dentro da empresa. financeiros e fisicos. a empresa fica obsoleta. pode nao ser urn born objectivo estrategico. pois ha circunstancias na vida das empresas em que as pequenas tern vantagens sobre as grander. tern vindo a aumentar o ntimero dos que defendem a existéncia da responsabilidade social das empresas para corn a sociedade em que se encontram. Peter Drucker aponta oito areas-chave na definigäo dos objectivos (3): ■ Marketing. ■ Pessoal: objectivos dos individuos ou grupos dentro da organizagdo. deixa-se ultrapassar pela concorréncia e desaparece. planeando o fornecimento. proveitos e crescimento. Mas as empresas constituem-se porque os empreendedores esperam. definir prioridades e tentar conciliar os conflitos de interesses que estdo subjacentes a diversidade dos objectivos. Por outro lado. ■ Produtividade. Muitas empresas. factores fundamentais da produgdo. Alem disso. Parece tambem incontestavel que a empresa que sistematicamente ndo cria qualquer valor para a sociedade acabard. essa influencia d exercida de forma que a empresa ndo pode controlar. No que respeita a criagdo de beneffcios para a sociedade. como vimos.

Ha. Eventuais problemas na implementacäo dos objectivos atribuicao dos recursos — humanos. quantitativo nao é sinOnimo de mais importante. por exemplo. Pianos sao os documentos que expressam a forma como os objectivos ircio ser atingidos. os quais podem traduzir uma atitude dos gestores perante a importancia relativa dos objectivos. mas noutras o ensino é o objectivo predominante. no entanto. Ha universidades ou institutos em que a prioridade. denunciadora de enviesamentos em relacao aos objectivos formalmente estabelecidos. Em segundo lugar deve analisar-se a multiplicidade de objectivos e nomeadamente a enfase que na pratica d posta em cada urn e nas prioridades que se verificam na sua execucao. Na formacao e na implementacao dos objectivos duma empresa surgem naturalmente varios problemas. nos objectivos formalmente estabelecidos para uma instituicao de ensino superior: ministrar educacao aos alunos. por vezes bem diferente.PLANEAMENTO 37 ■ Responsabilidade social. e uma tal atitude pode traduzir urn contra-senso e uma inversao dos valores assumidos pela empresa. as pessoas a prestarem mais atencao aos objectivos quantitativos do que aos nao quantitativos. tambena aqui. a separacito entre objectivos reais e objectivos estabelecidos. ■ Os comportamentos mais recompensados. de contrario. PLANOS Definidos os objectivos em sentido lato — missao e objectivos especificos o proximo passo do planeamento é a elaboracao dos pianos. alias. De facto. uma vez que se os proveitos nao excederem os custos (incluindo o risco). producao) e outras onde essa quantificacao é mais diffcil (recursos humanos. vista na atribuicao de recursos. sao os objectivos que no dia-a-dia do trabalho dos gestores e dos empregados sac) levados a pratica como consequencia das pressiies e dos jogos de poder entre os diversos grupos que constituem a organizacao ou na sua Orbita gravitam. uma maior fatia na 3. as accoes geralmente falam mais que as palavras. Deve ter-se em atencao que. Os pianos devem ser elaborados por todo e qualquer gestor. Pensemos. e induz muitas vezes. 0 terceiro aspecto a ter em conta prende-se corn a dicotomia objectivos quantitativos versus objectivos nä° quantitativos. a empresa nao é viavel. devendo ter em conta. como acontece. pelo menos. em qualquer decisao importante a tomar no domfnio da actividade empresarial. ■ Proveitos. e dentro do possfvel evitar. tees aspectbs a que se deve dar especial atencao corn vista a evitar os conflitos que daf poderao advir se nä() forem tidos em conta: Em primeiro lugar ha que analisar. ■ A distribuicao dos recursos pelas diversas areas.). etc. Na verdade. ha que analisar: ■ As acciies e as decisdes do dia-a-dia.2. e outra. desenvolver investigacao que faca progredir o conhecimento e prestar servicos a comunidade. pois. para se detectar corn mais precisdo quais sao verdadeiramente os objectivos prosseguidos pela empresa. pesquisa e desenvolvimento. Tal facto pode induzir. nenhum dos outros objectivos sera atingido. Assim. . por exemplo. acontece corn frequencia que uma coisa sao os objectivos formalmente definidos pelos Orgaos de gestao. e dada a investigacao. o impacto da sua actividade no ambiente mais proximo. Normalmente. Em qualquer empresa ha areas onde a quantificacao dos objectivos é mais facil (vendas. financeiros ou outros — da empresa é sinOnimo de maior importancia na escala da hierarquia dos objectivos.

Urn piano deve fundamentalmente dar resposta as seguintes questOes: ■ Quais as actividades a desenvolver na realizacao dos objectivos? ■ Quando devem ser executadas essas actividades? ■ Quern e responsavel por fazer o que? ■ Onde devem ter lugar essas actividades? ■ Quando deve a accdo estar concluida? TIPOS DE PLANOS Ha v-arios tipos de pianos. e os os que apresentam maior complexidade. urn procedimento desdobra-se numa serie de regulamentos. Podem existir em qualquer nivel de gestdo. Definem o metodo de levar a cabo actividades futuras. 0 oreamento refere-se sempre a urn determinado period() (anual. Podem existir em qualquer nivel do planeamento. quica imprevisiveis. Normalmente. mensal. Outro tipo de pianos engloba os programas e os oreamentos. geralmente em dinheiro. os procedimentos e os regulamentos. Orcamentos sdo pianos relativos a resultados esperados expressos em termos numericos. sendo o primeiro o de mais facil elaboracao. completadas corn procedimentos. regra geral. Regulamentos sdo guias de aced° especificos e detalhados que se destinam a dirigir as actuaeaes das pessoas duma forma mais apertada. 0 cronograma.) e pode abarcar toda a organizacAo — orcamento global ou geral — ou apenas urn departamento ou area (orcamento parcial). que obrigam a sua substituiedo. As polfticas sào. Sao as politicas. plurianual. Mas por mais minucioso que seja urn plano. Politicas sdo pianos (em sentido lato) que se traduzem em guias preestabelecidos para orientar os gestores na tomada de decisties. que algumas vezes alteram de tal modo as condieties em que o plano se deveria desenvolver. ° das actividades a efectuar ate programas complexos que exigem tecnicas matematicas avancadas ou processamento de dados corn computadores. Sucedem sempre. tanto podem estar. o que é normal. Ha pianos que sdo guias de orientaedo permanente por periodos mais ou menos longos. Podem assumir a forma de urn simples calendario corn a descried.° garante que ele seja cumprido. pode dizer-se que os procedimentos estdo mais relacionados corn metodos (de actuacdo) enquanto os regulamentos se referem fundamentalmente a comportamentos. sendo exemplo bastante comum os planos de desenvolvimento de aplicacaes informaticas. o PERT (Program Evaluation and Review Technic) e o CPM (Critical Path Method) sdo exemplos de programas. é impossivel prever todos os acontecimentos importantes relacionados corn a materia a que se refere. em que habitualmente se verifica a existancia de urn plano para entrar em excelled° no caso de uma . A elaboraedo de pianos destina-se fundamentalmente a escolher e definir a melhor abordagem. etc.38 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0 qualquer que seja o seu nivel de actuacdo. por exemplo). Por outro lado. eircunstancias ndo previstas. ha varias formas de caminhar no sentido da prossecuedo dos objectivos definidos. trimestral. sdo todavia mais numerosos nos niveis inferiores. Henry Gantt). pois a simples determinacdo de urn objectivo nä. relacionadas corn uma furled° como corn urn projecto (de urn novo produto ou nova especifiend°. De modo geral. pela sua natureza tornam desnecessario analisar em pormenor a mesma situacdo todas as vezes que aconteca e permitem a unificacao dos pianos em 'geral. Procedimentos sdo pianos que estabelecem uma serie de passos para se alcanear um objectivo especifico. Pianos contigentes sdo precisamente os pianos que sdo elabcorados para entrarem em accdo se se verificarem determinadas circunstancias que impecam ou ponham em causa a continuidade da implementacdo do piano em curso. Existindo nos diversos niveis de gestdo. Programas sdo fundamentalmente pianos que relacionam duas variaveis: actividades e tempo. o grafico de GANTT (nome derivado do seu autor. e hoje mais que no passado.

idealmente corn a colaboraedo dos gestores dos outros niveis. consiste na definicao do caracter e prop6sito global da organizacao. ou planeamento estrategico global é o planeamento estrategico da organizacao como urn todo (Corporate level). os objectivos genericos e a forma de os alcanear. Tambem pode ter que ver corn o seu objectivo. o planeamento reveste caracteristicas diferentes conforme o nivel de gestdo.PLANEAMENTO 39 avaria do computador ou outro problema do Os pianos podem ainda dividir-se em rigidos eflexiveis. o ambiente geral que exerce mais impacto sobre os gestores de topo é caracterizado por um maior grau de incerteza (evoluedo politica. social. Por vezes. os quais ha uns anos atras dificilmente poderiam ser aplicados corn os recursos tecnicos disponiveis. por exemplo. ou seja. dos neg6cios em que se deve entrar ou sair e de como os recursos devem ser distribuidos entre esses varios negOcios. deve dar resposta as seguintes questhes: ■ Qual é o propOsito global. As relacOes entre as diversas peps sdo de tal forma. a missdo da organizacao? ■ Que imagem deve projectar para o exterior e para o interior? ■ Quais sdo as ideias e as filosofias de accdo que a organizacao deseja que os seus membros possuam? ■ Qual é o negOcio. 0 planeamento estrategico de nivel maxim. da organizacao? ■ Como pode a organizacao melhor fazer use dos recursos disponiveis para satisfazer os seus propOsitos? . Quando se trata duma organizacao diversificada. a medida que se vdo conhecendo os desvios dos periodos recentes. 3. mesmo relativamente pequeno. 0 planeamento estrategico é o processo atraves do qual a gestdo de topo. quando. define os propOsitos globais da organizacao (a missdo). o que pode ter que ver com a sua construed°. tactic° e operacional.da base. 0 crescente desenvolvimento das novas tecnologias tern permitido um avanco significativo das tecnicas de planeamento. fornecedores. em que o condicionamento é o ambiente mais proximo. urn desvio de percurso. NiVEIS DE PLANEAMENTO Sendo uma furled° importante para qualquer gestor. num piano corn diferentes °Kt:5es para diferentes niveis de producdo. isto é. E o que chamamos planeamento deslizante. concorrencia. o planeamento estrategico processa-se a dois niveis: planeamento estrategico de nivel maxim° e planeamento estrategico de uma unidade estrategica de negOcios. Pensemos. ou os negOcios. ou de tarefa (clientes. dificilmente poderdo ser alterados. nomeadamente a aplicacao de modelos de simulacdo sofisticados. tecnologica) e ate impossibilidade de controlo. econOmica. De facto. inviabiliza totalmente a sua prossecuedo. desde logo pelas prOprias caracteristicas do ambiente. Os segundos sdo aqueles que admitem ser alterados durante a sua execucao podendo inclusivamente prever desde logo a forma de o fazer. corn varios negOcios ou varios produtos que exigem estrategias diferentes (unidades estrategicas de negocios). Os primeiros sdo aqueles que.3. etc. diferentemente do que acontece corn os gestores intermedios ou . Tal corn se fez para caracterizar os niveis de gestao. habitualmente consideram-se tits niveis de planeamento: estrategico. associacOes de trabalhadores. os pianos flexiveis permitem o ajustamento "permanente" para os periodos futuros. como o prOprio nome indica.). tambem elas diferentes para os gestores de topo em relacdo aos dos niveis intermedios. que mesmo pequenas alteraciies numa ou noutra obrigardo a preparar urn piano inteiramente novo. por exemplo.

estrategico Avaliacao de oportunidades e ameacas. producao. 0 planeamento tactico processa-se ao nivel da gestao intermedia e resulta do desdobramento dos pianos estrategicos. Muitas vezes corresponde as areas funcionais como financas.. Envolve empreendimentos mais limitados. mas relativo. d estrategico em relacao a cada uma das seccOes que integram aquele departamento. conforme se pode ver na Figura 3. no nivel operacional.3. recursos humanos.40 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO 0 planeamento estrategico de uma unidade estrategica de negOcios (SBU) d o processo de determinar como é que uma dada unidade estrategica de neg6cios pode concorrer numa especifica linha de neg6cios. é pequeno e estreito. marketing. 0 planeamento de urn departamento da empresa. prazos mais curtos. 0 planeamento operacional refere-se essencialmente as tarefas e as operacties realizadas ao nivel operacional. Como o grau de liberdade na execucdo das tarefas e das operacOes. dando origem aos pianos tacticos e operacionais. areas menos amplas e recursos mais limitados.3– Nliveis de planeamento . o planeamento operacional caracteriza-se pelo detalhe corn que Nivel institucional Planeamento . etc. que é urn planeamento tactico em relacdo ao planeamento estrategico geral da organizacao. 0 planeamento tactico esta contido no planeamento estrategico e nao constitui urn conceito absoluto. pontos fortes e pontos fracos Nivel intermedio Planeamento tactico Desdobramento dos pianos tacticos ao nivel departamental Nivel operacional Planeamento operacional Desdobramento dos pianos tacticos em pianos operacionais ao nivel das tarefas Figura 3. Deve dar resposta as seguintes questOes: ■ Que produtos especificos produz a SBU? ■ Quem SAO os seus consumidores ou clientes? ■ Como podera concorrer melhor neste especifico segmento de produtos ou servicos? ■ Como pode a SBU agir mais em conformidade corn as ideias e corn a filosofia da organizacao e apoiar o seu propOsito final e global (a missdo)? 0 planeamento estrategico para ser levado pratica precisa de ser implementado nos niveis de gestdo intermedio e operacional onde as tarefas sdo executadas.

Generc° e sintetco Intermedio Tactico Uma area especifica Operacional Operacional Uma tarefa ou operacäo Pormenorizado e analltico Curto prazo Reduzido CONTEUDO i i - Menos generico. . Planeamento NIVEIS AMPLITUDE Estrategico Institucional A empresa como urn todo .4. ate ha relativamente . na missao da organizacao. Tem-se verificado de facto que a principal causa do seu insucesso. Trata-se se uma filosofia de gestao que poe enfase no estabelecimento de objectivos acordados entre os gestores de grau superior e subordinados e no use destes objectivos assim definidos como a base fundamental dos esforcos de motivacdo. pelo caracter i mediatista focalizando apenas o curto prazo e pela abrangencia local. O processo desenvolve-se em cinco fases. Estes objectivos devem logicamente integrar-se no propOsito basic° ou fundamental da organizacdo. devendo sublinhar-se desde ja que o apoio e compromisso dos gestores de topo é crucial para o seu sucesso. avaliacdo e controlo. mais detalhado Medi° prazo Näo tao elevado PRAZO GRAU DE INCERTEZA Longo prazo Elevado Figura 3. GESTAO POR OBJECTIVOS Foi Peter Druker quem primeiro descreveu a gestao por objectivos. a sua missao. quando acontece. A GPO compreende cinco fases: a) Estabelecimento de objectivos de longo prazo.4– Caracteristicas dos pianos 3. naturalmente. ou seja. em 1954. cabendo o segundo aos gestores intermedios e de nivel mais baixo. b) Definicao de objectivos especificos de curto prazo para a empresa.pouco tempo. Desde entao para ca. Alguns autores consideram apenas dois niveis do planeamento – estrategico e operacional –. abordando apenas uma tarefa ou uma operacdo. fica a dever-se precisamente a falta do apoio e empenhamento efectivo dos gestores de topo.PLANEAMENTO 41 estabelece as tarefas e as operacOes.5. poucos desenvolvimentos da teoria ou da pratica da gestao mereceram tanta atencdo ou tiveram tanta aplicacao como a GPO (gestao por 'objectivos). Estes objectivos devem ser enquadrados nos objectivos de longo prazo previamente definidos e. o primeiro levado a cabo fundamentalmente pelos gestores institucionais (gestores de topo). O sistema de gestao por objectivos apresenta-se em sintese na Figura 3. no seu livro "The practice of management". As principais caracteristicas que distinguem os planeamentos estrategico.4. . tactic° e operacional podem ver-se em resumo na Figura 3.

Mas a gestdo por objectivos ndo pode ser vista como uma panaceia que resolve todos ou a maior parte dos problemas de gestdo. d) Avaliactio dos resultados. Para alem de se traduzir num efectivo planeamento global (uma vez que é urn processo que envolve toda a organizacdo).42 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0 Gestdo de topo — apoio e compromisso Objectivos longo prazo Objectivos curto prazo Objectivos individuais Avaliacdo de resultados AccOes correctivas Figura 3. Esta fase é muito importante sendo indispensavel uma clara definicdo do que e quando deve ser atingido. financas. Pode ainda revelar-se uma oportunidade para o desenvolvimento de carreiras tanto para os gestores de niveis intermedios como para os seus subordinados. etc).5—Gest do por objectivos Habitualmente. da falta de realismo (o que por vezes acontece). dois contactos por semana com os principais clientes e a atribuicdo de quotas de venda apropriadas a cada urn dos vendedores. ester objectivos sao mais quantificados. E a comparacao entre as accOes executadas e os resultados conseguidos corn os standards previamente definidos. nomeadamente mediante o acordo entre superior e subordinado. estimula a motivacao e a participacdo dos empregados e gestores. As acgOes correctivas poderdo consistir em alteracOes no pessoal. "forge os gestores a estabelecer prioridades bem como metal e padrOes mensuraveis. Consiste na formulacao de pianos de accdo compreendendo objectivos simultaneamente desafiantes e atingiveis bem como os respectivos padroes de avaliacao. Pode ainda consistir em accOes de treino e formacäo de gestores e pessoal para que mais facilmente se consiga executar o planeamento. o que deve ser feito num trabalho de interaccäo entre superiores e subordinados. proporciona uma clarificacao de fungOes. e) AccOes correctivas. Quando a previa definicdo de objectivos e standards foi correctamente efectuada.objectivos individuais e padrOes. por exemplo. responsabilidades e autoridade. alteracOes na organizacdo ou alteracOes nos pr6prios objectivos quando se conclui. o piano de accdo podera incluir o recrutamento de tees vendedores sem experiencia. recursos humanos. Ha quem considere que a GPO pode tambem levantar alguns problemas nas empresas: Alguns dos problemas que foram identificados nas empresas que tenta- . a auto-avaliacdo e o controlo sao possiveis e resultam em maior eficiencia e eficacia. producao. c) Definiftio de . Por exemplo. traduzindo-se em orcamentos que cobrem as actividades das diversas areas funcionais (marketing. se ao responsavel por uma area de vendas é atribuldo urn objectivo de aumento de quota de mercado na sua area em 20% no proximo ano. e aumenta a capacidade da empresa para responder corn mais rapidez e flexibilidade as alteracOes do seu ambiente. E a Ultima fase do processo e não tem necessariamente de ter uma conotacdo negativa nomeadamente pela associacdo de penalizacOes possiveis ao incumprimento dos objectivos. A gestao por objectivos tern sido atribuidas varias vantagens.

nomeadamente pelas longas e numerosas reunities a que dao lugar. sendo os objectivos definidos de forma que representem urn desafio para as pessoas envolvidas. a GPO nem sempre tem funcionado como urn sistema global cornpleto. de contrario. de modo geral. a GPO d mais eficaz no curto prazo do que no longo prazo. frequencia. tactic° e operacional – o planeamento estrategico. Por outro lado. mas atingiveis. em termos genericos. o que os torna mais claros e. envolvendo avultados ou mesmo a tota- . é urn facto que mesmo assim representa urn importante modelo de planeamento. e integracao dos objectivos individuais nos objectivos globais da organizacao. tern-se verificado que a pratica da gestdo por objectivos conduz algumas vezes a uma tendencia para se concentrarem esforcos no curto prazo em prejuizo do planeamento a longo prazo. estas tenham ao seu alcance os recursos necessarios para o conseguirem. tendencialmente. custo. conduz a urn aumento do seu nivel de cumprimento. Corn base em varios estudos feitos sobre empresas que implementaram ou tentaram implements-la. Alguns gestores tambem acham que os programas de gestao por objectivos consomem excessivo tempo.5 PLANEAMENTO ESTRATEGICO O planeamento. Dos tres niveis de planeamento empresarial – estrategico. urn objectivo estipulando que a producao deve aumentg 1000 unidades num period() bem determinado é urn objectivo claro. Devem ser em mimero limitado – entre quatro e oito – bem especificados. indices. reveste-se de particular importancia. graus e prazos. envolvendo duma forma global toda a organizagdo. parece poder concluir-se que. avaliacao do desempenho. Ao redigir objectivos deve tentar-se faze-lo em termos de volume. no sector privado do que no pOlico. que na maior parte das vezes (sempre que possivel) significa quantificacao. revelam-se contraproducentes. "estar alerta as alteragOes do mercado" nab so nao tern grande impacto para as pessoas a quem se dirige como dificulta o seu controlo e avaliagab. justificando-se que a este tema seja dado urn relevo particular. os objectivos do desempenho individual devem ser cuidadosamente desenvolvidos. corn intimeros regulamentos e producao de relatOrios. 3. se nao forem tomadas as devidas precaugOes. esta provado. visa antecipar o futuro' da empresa no longo prazo. e podem criar excessiva burocracia. Uma definicao de objectivos do genes) "reduzir os custos ao minimo". como ja se referiu. percentagens. diferentemente do planeamento tactic() ou operacional. consiste. 0 planeamento estrategico. que se baseia em principos tao importantes como objectivos especificos e verificaveis.PLANEAMENTO 43 ram a sua implementacao e nao foram bem sucedidas tern que ver fundamentalmente corn a falta do indispensavel suporte e empenhamento dos gestores de topo. Talvez a caracteristica mais importante deva ser o seu elevado grau de especificagao. Devendo os objectivos estar associados a esquemas de recompensas relacionadas corn o seu grau de cumprimento. Para que a GPO atingia o maxim° de resultados. é preciso ter em conta o acordo dos subordinados e fazer corn que os desafios que representam se enquadrem numa serie de objectivos concretizados. na determinacao antecipada do que deve ser feito e como deve ser feito. Embora se verifique que. simultaneamente desafiadores. e em organizagOes relativamente afastadas do contacto directo corn o cliente. Tambem é importante que. pois o sucesso atrai o sucesso e d sabido que uma serie de falhancos no passado cria nas pessoas uma mentalizacao propicia a novo falhanco. "aumentar a produtividade do departamento". Pelo contrario. racios. Compreende a definicao de objectivos e das vias de actuagao para os atingir.

isto é. 0 planeamento estrategico (ver Figura 3. que é. ou seja. A segunda etapa do planeamento estrategico consiste na analise do ambiente (analise externa) e na analise interna da prOpria empresa. Naturalmente que esta divisdo nao faz sentido se a empresa se dedica apenas a urn neg6cio. o planeamento estrategico é sobretudo uma actividade cuja responsabilidade cabe fundamentalmente aos gestores de topo. Implica a determinacdo das suas competencias. a qual vai determiner.44 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO lidade dos recursos disponiveis. Embora se desdobre em diversos pianos nos diferentes niveis de gestdo de empresa. como vimos. a definicao de como cada uma das unidades estrategicas de neg6cios deve concorrer no seu mercado especifico corn os seus produtos especificos. Definigdo da missao Andlise do ambiente externo Andlise interna da empresa Objectivos Estrategia Figura 3. e planeamento estrategico das unidades de negOcios (SBU). corn mais de urn neg6cio e corn estrategias diferentes para cada urn deles: planeamento estrategico da organizacdo (corporate level). os parametros de orientacao dos esforcos a despender para atingir os objectivos que se pretendem.6– Planeamento estrategico . pode assumir dois niveis diferentes se se tratar duma empresa diversificada. Como ja referimos.6) comeca corn a definicao da missdo. a filosofia basica de actuacdo da empresa. os pontos fracos. afecta todas as actividades da empresa e é crucial para o sucesso da organizacao. portanto. Pretende-se analisar quais são as oportunidades e as ameacas que as forcas do ambiente representam para a empresa (analise externa) e como é que a empresa pode aproveitar essas oportunidades e minimizar as ameacas. que limitam as suas hip6teses de tirar partido das oportunidades existentes no ambiente e podem eventualmente pOr em risco a sua actuacao futura. que naquelas circunstancias se traduzem em pontos fortes — em cornparagao corn os seus concorrentes — e quais sào os aspectos negativos. pois neste caso nao ha unidades estrategicas de neg6cios diferenciados. que é o planeamento estrategico de nivel maxim° e se refere a todos os negOcios em que a organizacdo esta envolvida ou pretende entrar.

e que Salo os clientes. demogralicas e ecologicas. de modo geral.3).PLANEAMENTO 45 As for-gas do ambiente. tambem chamada analise do ambiente interno. TECNOLOGICAS: ■ Investimento do governo ■ Foco no esforco tecnolOgico ■ Velocidade de transferancia de tecnologia _ iii Proteccao de patentes iii Aumento da produtividade (atraves da automacao) Figura 3. marketing. os fornecedores. tanto quanto possivel. como ja vimos (Figura 2. quanto mais especificos forem os objectivos. alem das componentes que constituem a zona do ambiente mais pr6xima da empresa e que constitui o seu ambiente proximo. os grupos regulamentadores.7— Andlise PEST . Sao eles os clientes. quantificados. governo incluido. Traduz-se na analise dos varios aspectos relativos a estrutura organizacional. traduzir urn desafio mas sem deixarem de ser realistas. Os pontos mais importantes a ter em conta na analise interna das empresas sintetizam-se na (Figura 3. ou seja. A analise do ambiente geral é tambem conhecida por analise PEST. sendo Varia'veis ECONOMICAS: POLITICO-LEGAIS: ■ Estabilidade do govern() ■ Legislacäo comercial iii Leis de proteccdo ambiental ■ Legislac'ao fiscal ■ Legislagdo laboral Variâveis SOCIOCULTURAIS: iii Distribuicdo do rendimento ■ Taxa de crescimento da populacdo ■ Distribuicao etaria da populacdo ■ Estilo de vida (e actuacdo) ■ Tipo de consumo a Mobilidade social ■ Produto nacional bruto (tendéncia) ■ Taxa de juro j ■ Taxa de inflacdo ■ Nivel do desemprego iii Custo (e disponibilidade) de energia Variaveis .7). tambem chamado operacional ou de tarefa. pessoal. os aspectos fortes ou fracos so o sdo em termos relativos. Socioculturais e Tecnologicas (ver Figura 3.8). ou seja. producdo. a forca laboral e os concorrentes. area financeira. mediante comparacdo). os concorrentes. cuja sigla corresponde as iniciais das principais variaveis dessa area do ambiente arrumadas em quatro categorias. os gestores estrategos de nivel mais elevado se preocupam mais corn a definicdo das grandes linhas de orientagdo do que corn a definigdo de objectivos bem especificos. condicionantes PoMicas. portanto. devem ser mensuraveis. A terceira fase do processo de planeamento estrategico consiste na definicao de objectivos especificos. da influencia que exercem ou que sobre eles é exercida. etc. devem tanto quanto possivel ser estimulantes. os fornecedores. assumem fundamentalmente caracteristicas sociais. A analise interna da empresa. ha que quantificar a linha de rumo que comeca a tomar forma. econOmicas tecnicas. Comparados os pontos fortes e os fracos da nossa empresa corn a concorrencia (de facto. consiste na identificagdo dos aspectos mais importantes que caracterizam a empresa e the conferem uma situacdo de vantagem ou desvantagem em relacäo aos sews concorrentes para a implementacdo de Varifiveis uma estrategia. isto é. legais. EconOmicas. Os objectivos estrategicos devem satisfazer os requisitos que ja atras apresentamos em termos genericos. corn maior precisão e em termos mais definidos se pode comecar a delinear a estrat6gia. politicos. A analise do ambiente operacional ou de tarefa consiste na analise do posicionamento dos varios stakeholders da empresa. Deve no entanto referir-se que. atingiveis.

6.9 – Matriz SWOT WT Mini mini Ameagas . Opportunities (oportunidades) e Threats (ameacas). ANALISE SWOT A analise externa e interna para detectar respectivamente as oportunidades e as ameacas (no exterior) e os pontos fortes e os pontos fracos (no interior) tambem se designa analise SWOT.8– Andlise interna Liquidez Solvibilidade Autonomia financeira Acesso a capitais esta tiltima tarefa provavelmente aquela em que se verifica um maior apelo a colaboracdo dos gestores de nivel intermedio. Linhas de produtos Marcas e segmentacdo Distribuigdo e forga de vendas Servigo Figura 3. Weaknesses (pontos ANALISE INTERNA. A analise SWOT pode sintetizar-se numa matriz — a matriz SWOT — de quatro celulas (ver Figura 3. nomeadamente os que \Tao desempenhar urn papel fundamental na sua execuedo — os gestores de nivel intermedio e o seu pessoal. ANALISE EXTERNA fracos).9). de Strengths (pontos fortes). A formulae do da estrategia — que deve ser escrita e explicitamente comunicada — constitui a Ultima fase do planeamento estrategico. 3. ha que formular a estrategia de forma clara e precisa de modo a ser perfeitamente entendida por todos os interve- nientes. Ha entdo que passar a aced° e implements-la.46 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0 Inovacao Producio Organizacäo Investigagdo Tecnologias Langamento de novos produtos Patentes Gestäo Estrutura de custos Equipamento Layout Estrutura da organizagdo Rede de comunicagdo Motivagdo do pessoal Acesso a materias-primas Marketing Financas Qualidade dos gestores Lealdade/rotacdo Qualidade das decisOes . Definidas as linhas de orientacdo da empresa e estabelecidos os objectivos. a qual sugere a escolha Obvia das estrategias que conduzam a maximizacdo das S (Strengths) W ( Weaknesses) Pontos fortes Pontos fracos SO (Opportunities) WO Mini max Oportunidades Maxi maxi T (Threats) ST Maxi mini Figura 3.

As estrategias genericas podem classificar-se de acordo corn o seguinte esquema: Globais 1. é importante confronts-la corn a situagdo no passado. A analise SWOT deve ser. tanto quanto possivel. ESTRATEGIAS GENERICAS Na seleccdo da estrategia a seguir. quer se trate da definicao de uma estrategia global para a orgauizacão como urn todo quer se trate da escolha (1Q uma estrategia para uma determinada area de rmgOcios (na hip6tese de se tratar de uma empresa diversificada). a situacao prevista e sua evolugao futura.PLANEAMENTO 47 oportunidades do ambiente e construidas sobre os pontos fortes da empresa e a minimizagdo das ameacas bem como a reducao dos efeitos dos pontos fracos da empresa. a sua evolugao. De crescimento ■ Concentragdo desenvolvimento de mercado desenvolvimento do produto integragäo horizontal a montante a jusante ■ Integracäo vertical ■ Diversificacäo 2. Arnica e permanente.10 — Andlise SWOT dindmica 7. Figura 3. A Figura 3. Alan da analise da situagdo actual.10 mostra-nos esquematicamente a matriz SWOT em evolugao. varias hipOteses se podem considerar. De estabilidade .

A liquidartio ocorre quando a empresa é totalmente vendida ou dissolvida. analftica e reactiva – tendo em conta fundamentalmente a forma como os gestores tentam adaptar-se ao ambiente e as suas alteragOes. habitualmente envolve redugdo de custos operacionais. a classificacao acima referenciada deve-se a Michael Porter e mostra as diferentes vias por que as empresas podem optar para tirar partido das vantagens competitivas sobre os concorrentes em cada uma das areas de neg6cios em que a empresa actua. desenvolvimento do produto. As acgOes a tomar em cada uma das estrategias por que se opte sdo explicadas no Figura 3.48 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAo 3. A diversificartio consiste na entrada em novos negOcios. . Uma outra classificagdo das estrategias empresariais agrupa-as em quatro tipos – defensiva. ndo pode deixar de referir-se a matriz produto/mercado de Igor Ansoff. ou nos metodos de producdo. diferentes daqueles que constituem o seu habitual. fazendo com que o seu produto ou servico seja percebido pelo cliente como sendo tinico. Em relagdo as estrategias de crescimento. é o conjunto de acg'Oes estrategicas definidas e levadas a efeito para inverter a tendencia negativa do negOcio. pela venda de parte dos activos do seu negOcio. ofensiva. etc. naturalmente. sem grandes nem rapidas alteragOes. entrando em areas que sdo prOprias dos seus fornecedores (integragdo vertical a montante) ou dos seus clientes (integragdo vertical a jusante) eventualmente adquirindo as respectivas empresas. 0 turnaround. são quatro: penetragäo no mercado. actuando com mais eficiencia ou pela redugdo da dimensdo da actividade. Ao nivel das areas estrategicas de negOcios.11). As estrategias combinadas resultam da combinacdo possivel de algumas das estrategias acabadas de referir. Lideranca pelo custo 2. que a letra significa "dar a volta" (ao problema). Defensivas ■ Turnaround ■ Desinvestimento ■ Liquidagdo 4. focalizando num mimero restrito de produtos ou servigos altamente relacionados. nos mercados. que sintetiza esquematicamente as opgOes possiveis e que resultam da combinagdo de actuagOes em produtos e/ou mercados actuais ou novos. Estrategia defensiva é aquela em que a empresa. A diferenciarilo (do produto ou servigo) consiste em concorrer no mercado. Combinadas De areas de negOcios 1. procura mante-los defendendo-se apenas da concorréncia. Foco é a estrategia desenvolvida dirigindo todos os esforgos na direcgdo de urn particular segmento de mercado que pode ser definido como urn grupo de clientes corn caracteristicas pr6prias. em termos genericos. desenvolvimento do mercado. As estrategias de crescimento. Diferenciacao (do produto ou servico) 3. E uma estrategia que se ajusta a urn ambiente ekavel. diferente portanto dos seus concorrentes. produzindo e distribuindo os seus produtos ou servicos tirando partido dos seus custos mais reduzidos do que os dos seus concorrentes. Uma estrategia de concentrafilo consiste no crescimento. Fala-se de integrafilo vertical quando uma empresa cresce. As estrategias de estabilidade consistem na actuagão da empresa caracterizada por poucas alteracoes nos produtos. diversificagdo e integragdo vertical. uma area geografica especifica. conforme sintetiza a referida matriz (Figura 3. 0 desinvestimento traduz-se.12. Foco (no produto ou servico) 0 primeiro grupo refere-se obviamente a organizacao em termos globais (corporate level). Lideranfa pelo custo é a estrategia definida pela empresa que compete no seu mercado. possuindo dominos definidos de produtos e/ou mercados. isto é.

geogrificas ACTUAIS Penetracäo de mercado NOVOS Desenvolvimento do produto ACTUAES Desenvolvimento do mercado ■ Atrair outros segments do mercado ■ Integracdo a montante (Control() dos fornecimentos) Integra:0o vertical ■ Integracdo a jusante (control° da distribuic NO/JOS ■ Conciintrica ■ ConIllotneracla Figura 3. de maneira quase constante.12 — Am-5es estratógicas (produto/mercado) A estrategia diz-se ofensiva quando a empresa. Tipifica a resposta de algumas empresas a urn ambiente caracterizado por dinamismo e crescimento. busca novas oportunidades de mercado ou produto.11 — Matriz produto/mercado Mercado Produtos tstrategias Acciies ■ Aumentar o consurno dos clientes ■ Atrair clientes da concorrrUicia ■ Atrair novas clientes para o produto ■ Desenvolver novas caractelisticas ■ Criar diversas versOes de qualidade ■ Desenvolver novas rnodelos tamanhos ■ Expandir ern novas _trea .PLANEAMENTO 49 PRODUTOS MERCADOS Produtos actuais Novos produtos Mercado actual Penetrag4o no mercado Desenvolvimento do produto Novos mercados Desenvolvimento do mercado Diversificacao e integragdo vertical Figura 3. . E uma resposta ajustada a urn ambiente em mutacito moderada. simultaneamente procura novas oportunidades. mantendo e defendendo um domlnio do produto/mercado ja garantido.. Analitica 6 a estrat6gia conduzida pela empresa que. correndo riscos.

cada vez mais as estrategias se definem de forma nä() planeada. as matrizes do BCG e da GE/McKinsey e os 7 S da McKinsey CICLO DE . FORMULACAO DA ESTRATÈGIA A formulacAo de uma estrategia empresarial consiste na explicitagdo das opgOes efectuadas quanto a forma como a empresa vai competir nos seus mercados tirando partido das oportunidades e ultrapassando as ameacas descortinadas no ambiente em que se move. do ambiente externo e interno – como elementos integradores do planeamento estrategico seriam tambem fases preparatOrias da formulagdo da estrategia. a fase da introducao de urn produto no mercado anda geralmente associada a urn reduzido volume de compras pelos clientes e. o planeamento estrategico tern vindo a perder importancia como elemento formador de uma estrategia.50 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISA0 Estrategia reactiva é aquela em que a empresa reage corn atraso as ocorrencias do ambiente. esta simbiose entre o planeamento e a gestäo estrategica não 6 VA() estreita como a primeira vista se poderia pensar.1. NIVEL GLOBAL DA ORGANIZACAO Os problemas de planeamento estrategico e de formulagdo de uma estrategia ao nivel global da organizagdo tern que ver corn a empresa na sua globalidade e. crescimento. Por razOes varias. Como é sabido. muitas vezes. sem prejuizo da necessidade de serem convertidas em pianos. corn a combinagdo das estrategias a seguir pelas diferentes unidades estrategicas de neg6cios que a constituem. e a prOpria figura mostra. referir que. e. a uma reduzida taxa de crescimento das vendas. sem preparagdo. VIDA DO PRODUTO O ciclo de vida de um produto e o padrao de desenvolvimento de urn produto. mais pormenorizados. na pratica. por conseguinte. a taxa de crescimento das vendas comeca a aumentar. o produto cresce muito menos ate deixar mesmo de . eventualmente envelhecidas. menos abrangentes e corn objectivos mais especificos nos nfveis intermedios e mais baixos da gestao. 3.13. algumas das fases que anis referimos – analise da rnissão. das quail se destaca a crescente rapidez nas alteragOes do ambiente das empresas. de forma improvisada. quer ao nivel global da organizagäo quer ao nivel das unidades estrategicas de negOcios. E caracte- ristica de empresas sem dinamismo. geralmente medido em volume de vendas que por norma tern uma evolugdo como a que representa a Figura 3. sendo fundamental conhecer as principais tecni- cas usadas para o levar a born termo.8. estrategias emergentes. tendo em conta e como suporte os seus aspectos mais positivos em comparagdo corn a concorrencia (os seus pontos fortes) e ultrapassando os seus aspectos desfavoraveis (os pontos fracos). corn mais ou menos enfase numa ou noutra fase do desenvolvimento de uma estrategia empresarial. atingindo o seu maxim° num periodo de tempo que e variavel de produto para produto. consequentemente. Duma forma ou doutra. A medida que o produto vai tendo mais aceitagdo. e a sua actuacAo é independente das caracteristicas do ambiente. Segue-se uma fase de consolidacao. a necessidade do planeamento estrategico mantem-se. sendo uma empresa diversificada.8. mais genericos e abrangentes no nivel mais elevado da gestdo. 3. Convem. incluindo quatro fases: introdugdo. no entanto. Algumas das principais tecnicas auxiliares sdo: o ciclo de vida do produto. maturacao e declinio. De facto. Temos vindo a partir do principio de que o planeamento estrategico acompanha e serve de base para a definigdo da estrategia.

pelo contrario. que. na sequéncia descrita. outros novos ja estdo em fase de crescimento. os fundos necessarios para desenvolver e fazer crescer os que se encontram nas fases iniciais sera() compensados pelos meios liquidos gerados por aqueles que. As orientagOes estrategicas a definir corn base no ciclo de vida dependem tambeM da posigdo relativa da empresa em relagdo a concorrencia. e. 0 interesse do conhecimento do ciclo de vida de urn especffico produto é importante porque. . Fundamentalmente. os gestores evitam ter todos os produtos na mesma fase (nao se deve colocar todos os ovos no mesmo cesto) ou mesmo em fases prOximas. os televisorgs. etc. inexoravelmente. nao necessitam de investimentos significativos. nem todos os produtos permanecem o mesmo tempo em cada uma das fases (uns tern uma vida mais efemera do que outros). que. seguirdo uma evolucao semelhante. tentam definir a sua estrategia de forma que o mix de produtos seja de tal modo. isto é. Os resultados e o cash flow seguem uma evolugdo semelhante. quail sdo as areas funcionais prioritarias em termos de actuagdo e prever corn major precis do as alteragOes futuras do mercado. o declinio e o seu desaparecimento. verificam-se. Assim. Provavelmente sera substituldo por novos produtos. de modo geral. quando uns estdo a morrer. embora ndo exactamente paralela por razOes inerentes ao pr6prio crescimento das vendas e dos custos e proveitos que the andam associados (grande parte dos investimentos sdo suportados em momentos em que as vendas ainda rido atingiram os seus valores mais elevados). por urn lado.PLANEAMENTO 51 Figura 3. o conhecimento exacto da localizacao de urn produto na sua curva de vida permite que os gestores possam decidir quando é importante langar urn novo produto. tambem esses. em fases de vida mais avangada. A fase final é. Estas quatro fases. as casas de habitacdo).14 sintetiza as piescricOes estrategicas para cada uma das situagOes. se a empresa é bider ou seguidora. A Figura 3. em todos os produtos com algumas excepgOes em relagdo a alguns bens essenciais (o pdo. sendo particularmente notOrias nos bens duraveis que envolvem inovacOes tecnologicas como os computadores. por outro lado.13 – Ciclo de vida de urn produto crescer e acabar por estagnar.

52 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO POSICAO COMPETITIVA FASES LIDER (grande participacao) SEGUIDOR (reduzida participacio) C :.) PA Maximizar o fluxo de caixa.14 — OrientagOes estrategicasiciclo de vida do produto .i.) mercado at Utilizar toda a sua capacidade or Concentrar-se num segment° que pode ser dominado w ■ Witter a participacao no mercado. melhorando ■ Retirar-se do Mercado ou manter a quota a qualidade. 0 r:4 E-1 z CI ■ Investir em pesquisa e desenvolvimento is Ir no "vacua' da empresa lider ■ Lancar novos produtos 0 E• 4 . divulgando sustentando preps e custos abaixo do(s) lider(es) O 11 U c.. • Reduzir precos para desencorajar concorrentes ■ Investir para aumentar a participacao no g rn t. reduzindo o investimento e as despesas de desenvolvimento • Retirar-se do mercado Figura 3.. aumemando o csforcO de vendas.: t..

A matriz do BCG consiste numa grelha bidimensional com quatro diviskies como mostra a Figura 3. 0 eixo dos xx corresponde ao valor assumido por cada negOcio em termos de quota relativa de mercado. Cada negOcio a representado por urn circulo colocado na matriz numa posicao relativa subjacente aos valores x e y assumidos de acordo corn a forma de calculo descrita. sendo a mais conhecida a matriz do Boston Consulting Group (BCG). 0 quadro geralmente é construldo corn os valores 0. Contrariamente ao habitual. e portanto a crescer mais do que a media do sector. tendo presente os diferentes estadios de desenvolvimento dos referidos negocios ou produtos. divide os dois quadrantes superiores dos dois inferiores. A analise de carteira (ou tambem dita "portfolio") é a analise estrategica em que a empresa a encarada como urn investidor corn varios negOcios diferentes. preocupando-se fundamentalmente em manter urn equillbrio em termos financeiros (nomeada'write de cash-flow) e em termos de risco. Uma das formas de analise estrategica de "portfolio" é a analise matricial. mas sim em relacao ao concorrente mais proximo. urn negOcio que esta a conquistar quota de mercado. ficard representado acima da linha media que.15 — Matriz do BCG . a qual representa a proporgao do respectivo mercado.15. os valores dos diferentes negOcios crescem da direita para a esquerda. 0 tamanho do circulo é funcao do volume de vendas de cada negOcio em relacao ao volume total das vendas da empresa na sua globalidade. Figura 3. na matriz.PLANEAMENTO 53 MATRIZ DO BCG Numa empresa diversificada — com varios negOcios corn estrat6gias independentes uma das formas de analise e formulacao da estrategia é a analise de carteira. empresa multinational de consultores corn sede nos Estados Unidos. 0 eixo dos yy refere-se a taxa de crescimento do mercado em que cada tun dos negOcios em causa concorre. nao em relacdo ao mercado total.1 e 10 como limites. Assim.

As estrelas sao os negOcios que se desenrolam num mercado de elevado crescimento e representam uma elevada parcela do mercado. os do quadrante superior direito. ou criancas). deve sair do mercado. Uma "interrogagao" geralmente requer uma injecgao de fundos: ha necessidade de aumentar a fabrica. As interrogarOes sao negOcios corn reduzida quota relativa de mercado mas actuando num mercado corn elevada taxa de crescimento. Sao as "interrogagOes" que foram bem sucedidas. mas o seu volume de vendas inferior ao volume de vendas do concorrente mais proximo. Chamam-se "interrogagOes" porque a organizagao deve pensar bem ate onde deve investir os fundos ou se. interrogaciies (ou dilemas. ultrapassar o bider. em principio. Geralmente dao origem a lucros pouco significativos ou a prejuizos. uma esperada alteracao na taxa de crescimento do mercado.Muitos neg6cios arrancam como "interrogagOes" quando entram num mercado de alto crescimento dominado por urn lider. se possivel. Contudo. pura e simplesmente. por exemplo.16– Matriz do BCG. excepcionalmente pode acontecer que existam razOes para manter urn "cao rafeiro" tendo em conta. e os do quadrante inferior direito sao os ciies rafeiros (ou pesos mortos) ver Figura 3:16. de aumentar o equipamento ou o pessoal para acompanhar o crescimento do mercado e. os que se situam no quadrante inferior esquerdo sao as vacas leiteiras.54 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEcisAo Assim. negOcios e fluxos financeiros . Os ccies rafeiros sao os negOcios com fraca quota de mercado concorrendo num mercado cujo crescimento é reduzido. o negOcio C esta a crescer mais do que a media do sector. devem ser abandonados. nao obstante ser o Segundo negOcio em volume de vendas quando comparado com os outros negOcios da empresa. Mas nem sempre originam grandes fluxos liquidos de Quota relativa do mercado Evolugdo normal dos negOcios ••••■ 41• Evolug do normal dos fluxos financeiros Figura 3. Frequentemente consomem mais tempo aos gestores do que aquilo que rendem e. Os negOcios situados no quadrante superior esquerdo chamam-se estrelas. por conseguinte. ou uma hipOtese para assumir a sua lideranca.

desenvolvido num tempo (d6cada de 60) e num ambiente diferentes dos actuais. habitualmente tern significativas economias de escala e geram elevadas margens de lucro e excedentes de tesouraria. como meio auxiliar para a formulacdo de estrategias empresariais em organizag'Oes diversificadas. baseia-se tambern na tese de que quanto mais elevada for a sua quota de mercado. a prazo. Corn base no exposto. Uma carteira equilibrada deve ter suficientes "vacas leiteiras" que gerem os fundos necessarios para desenvolver as "estrelas" e as "interrogagOes" que representem promissoras oportunidades de neg6cios (ver Figura 3. 0 eixo dos yy representa assim.PLANEAMENTO 55 tesouraria. de certo modo. nomeadamente nas "estrelas" e nas "interrogacOes". Por outro lado. 0 eixo dos xx. As vacas leiteiras sao os negOcios saturados em mercados corn taxas de crescimento reduzidas mas que ainda tem a maior quota relativa do mercado.17– Curva da experldricia . as estrategias aconselhadas devem fazer corn que os neg6cios que geram maior volume de fundos contribuam (pelo investimento) para o crescimento daqueles que representam boas oportunidades mas que necessitam de elevados fundos para se desenvolver (ver Figura. ja referido. medindo a quota relativa do seu negOcio. parte do principio de que o crescimento rapido do mercado facilita a expansao dos neg6cios e proporciona oportunidades lucrativas de investimento.o. mais forte sera a sua posicdo competitiva. A matriz do BCG tern como pressuposto o ciclo de vida do produto. Figura 3. Alem disso. devendo portanto ser "mungidas" para a obtengdo de liquidez que sera aproveitada nos outros negOcios. tem tamb6m presente a vantagem das economias de escala. Algumas das criticas que se fazem a este modelo. constitui simultaneamente uma vantagem e uma limitacao. Pelo contrario. 3. representam as melhores oportunidades de investimento. A simplicidade da matriz do BCG. por vezes as organizagOes tem de nelas despender elevadas quantias para acompanhar a taxa de crescimento do mercado e combater os ataques da concorrencia. e a curva da experiencia ou da aprendizagem (Figura 3. Mas "as estrelas". de certo modo.18). devendo ser feitos todos os esforcos para consolidar a sua posicdo. traduz. as oportunidades e as ameacas do ambiente. os pontos fortes e os fracos do neg6cio em relagdo aos seus concorrentes. Devido ao seu reduzido crescimento.16).17) que aponta para uma reducao dos custos unitarios associados a uma acumulagao de volume da produca. nab tern grandes necessidades de investimento.

em colaboragdo corn a General Electric.21. a matriz da GE/Mckinsey.19. bem como corn a identificagao da posigão concorrencial baseada apenas na quota relativa de mercado. Esta matriz consta de nove celulas (contra apenas quatro na matriz do BCG) sendo agora a atractividade da inddstria (eixo dos yy) e a posicao concorrencial (eixo dos xx) determinadas em funcao de urn conjunto de variaveis devidamente ponderadas.18 – Carteira equilibrada tern que ver corn a identificacao das oportunidades do mercado exclusivamente na base do crescimento. a McKinsey (outra multinacional de consultores americanos).56 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEasko Figura 3. dependendo da sua colocagao nas diferentes celulas da matriz. mas agora cada cfrculo apresenta tambem urn segmento sombreado que representa a sua parcela de mercado. MATRIZ DA GE/MCKINSEY Para obviar a algumas das limitagOes da matriz do BCG. que a urn refinamento da anterior. As prescricties estrategicas para cada negOcio sac) as que se resumem no quadro da Figura 3. A area dos cfrculos continua a corresponder a dimensao relativa dos respectivos neg6cios na empresa.20. como se pode ver no exemplo da Figura 3. como se pode ver na Figura 3. desenvolveu uma nova matriz. Os 7 S DA MCKINSEY 0 modelo dos sete S da McKinsey a assim designado por propor ulna analise de sete atributos considerados fundamentais na formu- .

Staff (tecnicos e quadros): a qualidade dos especialistas. esquematicamente representado na Figura 3. foi desenvolvido em 1977 mas tornado priblico a partir de 1980 sobretudo corn a obra de Athos e Pascale "The Art of Japanese Management" (4) e corn o best-seller de Peters e . ou seja: Structure (estrutura): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizagão. filosofias ou conceitos que a organizagdo consegue incutir nos seus membros.22.19– Matriz GE/McKinsey lagdo de uma estrategia e que os autores denominam por sete palavras 4ue na lingua inglesa comegam todas pela letra s. Systems (sistemas): regras e procedimentos regularmente seguidos pela organizagdo.PLANEAMENTO 57 Figura 3. Shared Values (valores partilhados): principios fundamentais. tecnicos e quadros na organizagão. Strategy (estrategia): acgOes efectuadas ou planeadas em resposta ou antecipagdo ao ambiente externo. Este modelo. Style (estilo): padroes de comportamento e estilo de gestdo dos gestores. Skills (aptidOes): atributos e capacidades da organizagdo e dos seus homens-chave.

ponderagdo Waterman "In Search of Excellence" (5) (ambas traduzidas em portugues).15 0.15 0. referem a este propOsito que os gestores estrat6gicos tern tendencia a deter-se no hardware da organizacao — a estrutura.00 Pontuacao 4 5 3 4 3 3 5 Valor 0.20 – Atractividade da inthistria e posigdo concorrencial. para melhor implementar a estrategia seleccionada.45 0.00 Pontuacäo 4 5 4 5 2 1 — Valor 0. 3.60 0. A cultura da organizacão definida como "o sistema de valores partilhados.20 — 3.2. ser coerentes e consistentes corn a estrategia global da empresa.15 0.10 0. naturalmente.80 0. ao nivel da unidade estrategica de negOcios a questdo fundamental é determinar como competir . se por exemplo houver que alterar a cultura existente.75 0. Enquanto na formulacao da estrategia global para a organizacäo se coloca o problema do equilibrio na distribuicdo e afectacao dos recursos globais disponiveis.70 PosicAo concorrencial Dimensäo das unidades Taxa de crescimento do negOcio Quota de mercado Rendibilidade do neg6cio Capacidade tecnolOgica Qualidade da gestdo Imagem Peso 0. NiVEL DAS UNIDADES ESTRATEGICAS DE NEGOCIOS Nas empresas diversificadas — empresas corn varios neg6cios implicando estrategias diferentes — torna-se necessario formular estrategias para cada uma das diferentes unidades de negOcios.60 1.45 0.20 0.40 1.10 1.00 0.15 0.20 deve ser aceitavel 1.8. as outras quatro variaveis (quadrilatero "mole"): qualidade dos tecnicos.10 0. estilo de gestdo e valores partilhados. isto é.15 0. produzindo normas de cornportamento" é aqui posta em destaque pelos proponentes dente modelo que chamam a atengdo para as dificuldades e o tempo que d necessdrio.20 0.50 3. as quais devem. a estrategia e os sistemas (o triangulo duro) — e ignorar o software. dois ex-consultores da Mckinsey. crencas e habitos dominantes que interagem com a estrutura formal.30 0. o que pode passar por desinvestir num negOcio já existente ou entrar num novo.15 0. Peters e Waterman.85 Figura 3.58 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECIS-A0 Atractividade da inthistria Dimensào do mercado Taxa de crescimento do mercado Rendibilidade da indtistria Estrutura concorrencial Politica de pregos Emergencia de oportunidades ou ameagas Factores sociais Peso 0.30 0. aptidOes dos homens-chave.20 0.00 0.

defende que uma empresa. da Harvard Business School.PLANEAMENTO 59 Pontos fortes 4 • ALTO ME DIO BAIXO ALTO MEDIO BAIXO I I — Investir (crescer) — Investir selectivamente — Desinvestir (colher) Figura 3. orientagOes estrategicas numa determinada indlistria (sendo aqui inddstria sinOnimo de sector de actividade). a ameaga 'de novas entradas. o poder . o poder negocial dos fornecedores. para melhor competir num determinado mercado. Sao as "cinco forgas competitivas": a rivalidade entre empresas concorrentes. a seguir apresentado. o modelo mais utilizado e o de Porter.21 — Matriz GE/McKinsey. deve decidir a sua estrategia — lideranca pelo custo. diferenciagäo ou foco — corn base no conhecimento da estrutura da indtistria em que a empresa compete bem como na perfeita identificagao dos clientes-alvo. Porter (6) aponta cinco factores de competitividade determinantes da estrutura de uma inchistria e da forma como essa estrutura evolui. Nesta tarefa. 0 MODELO DE PORTER Michael Porter.

a forma como o cliente ve o produto em relacdo concorrencia.24). na Figura 3.23.22– Os 7 S da McKinsey negocial dos clientes e a ameaca do aparecimento de produtos ou servicos substitutos. 0 conceito de valor nesta analise é fulcral. em precos mais elevados pela via da diferenciagdo. As empresas devem posicionar-se de forma a ajustar as suas capacidades a situagdo da indastria. a qual é caracterizada pelo peso relativo das cinco variaveis que a enformam. . pelo contrario.60 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO Structure (Estrutura) Systems (Sistemas) Shared Values (Valores partilhados) Style (Estilo de gestao) (Capacidade de organizacao) Staff (T6cnicos) Figura 3. em sintese. isto se o cliente esta disposto a pagar mais por urn produto que considera diferente e ao qual atribui maior valor porque acha que melhor satisfaz as suas necessidades. A forma como estas cinco variaveis determinam a estrutura da indiistria pode ver-se. pode levar a empresa a concorrer corn base em precos reduzidos (porque tern a vantagem dos custos) ou. A ideia basica da cadeia de valor é fazer corn que a empresa descubra e tire partido das vantagens competitivas resultantes da forma como acrescenta valor ao longo das varias fases do processo produtivo. em termos de qualidade e prep nomeadamente. ou seja. Representa o montante que os clientes estdo dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou servigo corn as caracterlsticas que melhor satisfagam as suas necessidades. comparando-a corn os concorrentes e corn a cadeia de valor dos clientes e dos fornecedores. 0 posicionamento do negOcio. e levou a construgdo da cadeia de valor que é tamb6m um elemento-chave neste modelo (ver Figura 3.

PLANEAMENTO 61 Ameaca de novos concorrentes (barreira a entrada) Economia de escala Diferenciagao do produto Imagem de marca Necessidade de fundos Custos de mudangas Acesso aos canais de distribuigao Know-how (patentes. Poder negocial dos fornecedores Poder negocial dos clientes 3f/r- lir"" Determinantes do poder dos fornecedores Concentracao de fornecedores (Inexistencia de) produtos substitutos Diferenciacao das entradas Custos de mudanga de fornecedores Importancia do volume do fornecedor Custo em relacao ao total comprado na indtistria Riscos de integragao a jusante Ameaca de novos produtos Determinantes do poder dos clientes Concentragao Volume das suas compras Inexistencia de diferenciacao Custo de mudanga: ■ reduzidos (para o cliente) ■ elevados (para a empresa) Ameaga de integracao a montante Informacties disponiveis (s/ pregos.23 – Modelo das "cinco forces" de Porter ...° de concorrentes Custos fixos elevados Reduzida diferenciacao Custos de mudanga Sobrecapacidade intermitente Diversidade de concorrentes Importancia estrat.) Acesso favoravel a matórias-primas Curva da experiencia Politica do governo Retaliagao esperada Ameaca de novos concorrentes Determinantes da rivalidade Crescimento da inddstria N. etc.. procura. do negeicio Barreiras a sada: ■ Activos especificos ■ Custos fixos de sada ■ Relagbes estrategicas ■ Barreiras emocionais ■ Restrigfies sociais/govern.) Produtos substitutos Determinantes do risco de substituicao Relagao preco/rendimento (desempenho) Custos de mudanga Propensao do comprador para aquisicao de produtos substitutos (Adapted() de Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance —Free Press/UK 1985) Figura 3.

comertio de automOveis. no pressuposto de que o que foi born para construir um "pequeno imperil' a partir do nada tambern deve ser para o conseguir manter. o crescimento fora suportado em grande parte por emprestimos bancarios. Os dois sOcios e amigos de longa data lamentavam que a "passagem do testemunho" aos seus filhos rid() fosse feita nas melhores condicOes. Mas. continua na pratica a ser uma empresa familiar pois o alargamento do leque de accionistas provocado pelo recente aumento de capital apOs a sua transformacäo em sociedade anOnima em nada veio alterar o tipo de gestao e o controlo da empresa. entenderam que era chegada a hora de transferirem definitivamente para os filhos a responsabilidade do patrim6nio que urn dia lhes viria a pertencer.62 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO Infra-estruturas Gestdo de Recursos Humanos Investigacdo e Desenvolvimento Compras Logistica de Inputs OperacOes Logfstica de Outputs Marketing Vendas Servico Figura 3. televisdo. na sua maioria de curto prazo. continuaram a gerir a empresa praticamente nos mesmos moldes. analise e processamento de dados). Apesar de ser uma sociedade anOnima corn cotagdo na Bolsa.) e prestacdo de servicos em informatica (programacäo. ao encerrarem as contas do Ultimo exercfcio." a complicar a relaca. Sousa Pereira e Gonsalves Miranda. Os dois socios fundadores. importacdo e distribuicao de mOveis de cozinha. sistematicamente renovaveis. . Tendo entrado recentemente na casa dos setenta anos. nomeadamente os bancos. foram surpreendidos pelos resultados apurados que traduziam prejufzos superiores aos do ano anterior e bastante mais elevados do que inicialmente estavam a prever. importac'do e distribuicao de computadores pessoais e material informatico. formagdo na area electrOnica (radio.o corn os credores. De facto. Mas os bancos cada vez levantavam mais dificuldades a renovacdo dos creditos face ao agravar da situacdo.24 — Cadeia de valor CASO A SPGM e uma empresa de media dimensdo que se dedica a uma diversidade de actividades – importacdo e distribuicao de material electrodomestico. etc. mas nao se sentiam corn forcas para enfrentar sozinhos os problemas que na empresa se agravavam dia a dia e que comecavam ja.

Ao fim de poucas semanas. ■ Dificuldade em adaptar-se a novas modalidades de distribuicao. mas em especial no sector dos electrodom6sticos. face a agressividade das grandes superficies em expansdo. QUESTOES: 1. sendo presidido por urn gestor corn experiencia demonstrada e proveniente do exterior da empresa. ■ Falta de aptidao para tirar partido do crescimento da procura de formagdo em areas para que a empresa tinha vocagdo especial. urn sector em grande crescimento.PLANEAMENTO 63 Era urgente. que. o sector responsavel pelo maior volume de vendas e em que a empresa. Quais parecem ser os principais problemas de SGPM? 2. o novo presidente do Conselho de Administracao fez urn diagnOstico bastante critic° da situagdo. 0 sector dos mOveis de cozinha era. como prestacäo de servicos informaticos e comercializacao de cozinhas. que resumiu do seguinte modo: ■ Demasiada diversificacao. atalhar a situagao. simultaneamente importadora e distribuidora de marcas conceituadas. sendo potencialmente lucrativas. Como? . alias. sobretudo em produtos de elevada qualidade em que a SPGM concorria. ainda corn relativamente poucos concorrentes. nalgumas areas que. tendo em conta as competéncias da organizacao. ■ Conflitos abertos ou latentes entre o director financeiro e os responsaveis das areas de neg6cios pelas raz6es atras apontadas. Que tipo de planeamento deveria ser proposto? 3. A quota de mercado da empresa era ainda muito pequena. ■ Falta de gestores qualificados. se limitavam a aguardar as encomendas e os contactos dos clientes. ■ Stocks demasiados elevados e prazos de cobranca muito dilatados corn reflexos muito negativos na gestao financeira. E assim decidiram eleger urn novo Conselho de Administracao. integraria tambem urn filho de cada urn dos s6cios. portanto. tambem tinha lojas de retalho fazendo concorréncia aos seus clientes. As matrizes do BCG ou da GE/McKinsey e o modelo de Porter poderiam aqui ser utilizados?. ■ Falta de orientacao estrategica em geral.

■ Identificar os principais factores que podem contribuir para a reducao da eficacia das decisOes empresariais corn vista a sua ultrapassagem. ■ Caracterizar as decisOes empresariais quanto a rotina. . ■ Analisar as vantagens das decisOes em grupo e apresentagao das principais tecnicas que permitem o envolvimento das varias pessoas da organizacao na tomada de decisOes.CAPITULO A TOMADA DE DEC'S ÓES OBJECTIVOS ■ Descrever o processo de tomada de decisOes de forma racional e analisar a sua importancia na gestao das organizacties. grau de incerteza e risco e analisar a sua importancia relativa conforme os diversos niveis de gestao. ■ Apresentar alguns metodos auxiliares na tomada de decisOes destinados a aumentar o seu grau de racionalidade e a reduzir a incerteza e o risco.

eventualmente bem elaborados. Muitas vezes. Alem disso. A identificardo do problema é a primeira etapa e. avaliacao das alternativas seleccionando a melhor. De contrario. se depois nao se passa a accao? 0 processo de tomada de decisOes consiste precisamente em gerar e avaliar alternativas. 4.1 – Modelo de tomada de decis6es .O planeamento so fica completo quando forem tomadas as decisOes necessarias a sua i mplementacao. orcamentos. progra- mas. De facto. pianos de accao. os problemas que os gestores enfrentam resultam de ordens emanadas dos gestores de nivel superior. construir cenarios de desenvolvimento. a raids° de ser dum processo de tomada de decisOes. qual o interesse em efectuar analises cornplexas. este so se considera completo corn o necessario feedback sobre a resolucdo ou nao do problema identificado. matrizes.1 . mas sem interesse pratico. de situagOes originadas pela actividade dos subordinados ou da sua prOpria actividade normal como gestores. e implementacao da alternativa escolhida. em Ultima analise. Como se ve na Figura 4. 0 PROCESSO DE TOMADA DE DECISOES 0 processo de tomada de decisOes de forma racional envolve quatro etapas: identificacao do problema. A ligeireza na avaliacao do problema e das suas causas pode conduzir a solugOes menos eficazes. é fundamental nao confundir problemas corn oportunidades.1. os quais sao avaliados fundamentalmente pelos resultados dessas mesmas decisOes. De modo geral. Deve ter-se sempre presente que urn problema geralmente tern varias causas ou depende de varias circunstancias que exigem analise objectiva. A tomada de decisOes é uma constante no dia-a-dia dos gestores. muitas vezes se chama resolucao de problemas tomada de decisOes. desenvolvimento de alternativas de solucao. onde o processo se apresenta esquematicamente. trata-se de urn conjunto de estudos e analises. Identificacdo do problema Desenvolvimento de alternativas Escolha da melhor alternativa Implementacgo da melhor alternativa Feedback Figura 4. cuja escolha conduza a urn curso de accao. Por esse motivo.

66 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEasAo o que a primeira vista nos parece urn problema pode ser encarado como uma oportunidade para a empresa.2. . 0 desenvolvimento de alternativas consiste na listagem das varias formas possiveis de resolver um problema que foi identificado e requer solucao. listagem dos efeitos potenciais da cada alternativa (como se a alternativa em analise tivesse sido escolhida e fosse implementada). que sac) decisOes repetitivas. Diferem quanto ao tempo que demoram a ser tomadas. por conseguinte. tambem pode contribuir. isto 6. Uma das mais aconselhaveis consiste em tres passos: primeiro. A implementariio da melhor alternativa é entao a fase seguinte e corresponde a passagem a accao. etc. Nao raro. o ntimero de alternativas é limitado quer pelo tempo disponivel para se tomar a decisao quer pela importancia da prOpria decisao. comparar os efeitos esperados de cada alternativa e as suas respectivas probabilidades. bem como a tendencia para tomar decisOes baseadas em factores subconscientes (por vezes relacionados corn aspectos emocionais – cOlera. A escolha da melhor alternativa pode ser feita de varias formas. A quantidade de informacao relevante disponivel. é necessario que todas as hipOteses possiveis de solucao sejam analisadas. A alternativa que se mostrar mais vantajosa para a organizacao sera a escolhida para ser implementada. Mas implementar uma decisao envolve mais do que dar as ordens adequadas. que sao decisOes nä° programadas. ja que a prOpria organizacao desenvolveu processos especificos de actuacao e controlo. isoladamente. Quantas vezes as decisOes tomadas nao sao as mais acertadas porque nao foram previamente analisadas todas as alternativas possiveis! Como é evidente. podem surgir apenas uma vez. isto 6. mal estruturadas. e. semelhantes e solucionados da forma habitual). nesta fase do processo. da producao e da manutencao. Assim. calcular a probabilidade da ocorrencia de cada urn dos efeitos potenciais. DECISOES DE ROTINA E NAO ROTINA As decisOes que os gestores tomam nas suas organizacOes nao sao todas do mesmo tipo. ao maior ou menor envolvimento de toda ou de uma parte da organizacao. segundo. quando a possivel obter o feedback sobre a resoluccio do problema que esteve na sua origem. De facto. decisOes que tem que ver corn a rotina das operagOes – de uma seccao fabril ou de urn escrit6rio assentam no habit° (os problemas sac. identificar urn problema ou uma oportunidade implica trabalho de equipa. raramente urn problema de gestao tern uma so solucao possivel. temor). Os gestores devem estabelecer orcamentos e cronogramas para as accOes que decidiram e pelas quais sao responsaveis. na pratica. pelo contrario. Para os gestores. a funcao ou funcOes que estao em causa. No entanto. novas. a sua schwa() necessitar do envolvimento de pessoal das vendas. relacionadas corn problemas que nao se apresentam habitualmente. a tomada de decisOes é urn processo continuo e tambem urn continuo desafio. e por isso alguns autores chamam a esta fase identificagao do problema ou da oportunidade. podemos desde logo considerar dois tipos fundamentais de decisOes: decisdes de rotina. um problema de qualidade pode resultar de fraca manutencao e. programadas e estruturadas. 4. finalmente. inveja. 0 processo de decisao so se considera cornpleto quando se estabelecerem mecanismos de controlo da evolugao das accOes correspondentes. e decisdes de ndo rotina. tendo em conta os objectivos da organizacao. embora naturalmente umas sejam melhores do que outias e no final do processo de decisao vai ser escolhida a que for considerada a melhor. por exemplo. para a reducao do leque das alternativas.

de incerteza. A intuicdo é de facto um aspecto muito importante ha tomada de decisOes. as decisOes enquadram-se em situac'Oes intermedias corn urn peso mais acentuado de rotina ou ndo. as decisties tomadas por qualquer gestor se situam sempre num ponto dum intervalo continuo entre a certeza e a incerteza. 4. enquanto as decisOes de nao Mina sdo sobretudo tomadas pelos gestores de topo. Urn exemplo de uma decisào baseada numa situacdo de incerteza seria a hipOtese dum investimento num pais estrangeiro em que as informagOes disponiveis sao mais reduzidas ou pouco fiaveis. desconhece-se em pormenor a legislacao. as decisOes que os gestores levam a cabo nas suas empresas sdo caracterizadas por uma dose maior ou menor de incerteza e. Pode dizer-se que. isto é. METODOS AUXILIARES DE TOMADA DE DECISOES A maior parte dos gestores toma as suas decisties principalmente corn base na intuicdo (ou feeling) desenvolvida ao longo de varios anos de experiencia de gestdo. Como ja se referiu.A TOMADA DE DECISOES 67 As decisOes de rotina sdo tipicas dos gestores tie nivel inferior.4. Figura 4. envolvem sempre algum risco. maior ou menor. CERTEZA. Uma situagdo de certeza seria aquela em que o gestor teria todas as informacoes precisas. de modo geral. INCERTEZA E RISCO ASSOCIADOS AS DECISOES A generalidade das decisties tern sempre um certo grau. por conseguinte.3. os . Uma situacdo de risco ocorre quando existe urn grau de incerteza em relagao ao resultado de uma alternativa. na pratica. muitas vezes.2 – Decisdes de rotina e rid° rotina 4. como mostra o esquema da Figura 4. maior ou menor.2. pois envolvem acontecimentos futuros cuja previsibilidade assume sempre algum grau de dificuldade. Como a pr6pria figura tamban mostra. mas dispOe-se de informacao suficiente para prever a probabilidade de que o resultado desejado venha ou ndo a ser atingido. a situacdo polftica é instavel. sendo certo que os gestores intuitivos. mensuraveis e confiaveis sobre os resultados das vdrias alternativas que estdo a ser consideradas. etc.

mas se o fizer tern hipOteses de aumentar as vendas no proximo ano. 000 0. a probabilidade de que ocorram as condicties ideais de mercado sao. ARVORE DE DECISOES Um gestor esta em vias de decidir abrir uma nova dependencia comercial. urn de uma matriz de resultados esperados e outro de uma arvore de decisties.4— HipOteses e probabilidades .3 0. respectivamente. 0. MATRIZ DE RESULTADOS ESPERADOS çao a cada uma das referidas cidades.7 Recusar. 18 000.4). Em qualquer dos casos tambem admite a hipOtese de reducao das vendas. optimista Aceitar +1 700 000 Variacio provfivel nas vendas Hip. conforme a matriz dos resultados esperados. ou C. respectivamente.2. Vejamos sinteticamente dois exemplos simples. B. a cidade B e a cidade C.8 em rela- 0 nosso gestor recebeu urn pedido dum cliente para antecipar uma semana na entrega de uma encomenda. 0. De acordo com esta analise. Alternativas (Cidades) Resultado potencial 90 000 75 000 60 000 Probabilidade de ocorrencia 0. a decisao aconselhavel era abrir a dependencia na cidade C. para o que admite tres hipOteses de localizacao: a cidade A. uma vez que. Entdo os valores esperados dos resultados em cada uma das 3 hipOteses e.68 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DEcisAo que tem esta capacidade bastante apurada. os resultados esperados seriam mais elevados. Contudo. mas corn maior probabilidade se nao satisfizer o pedido do cliente (Figura 4. Para o fazer podera incorrer em custos adicionais.3). 75 000 e 60 000 contos conforme se decida pela cidade A. 30 000 e 48 000 contos (Figura 4.7 — 1 000 000 0. tem grandes vantagens sobre os demais. as filas de espera.8 Valor esperado dos resultados 18 000 30 000 48 000 A B C Figura 4. arvores de deciseies. etc. muitos gestores tern vindo a atribuir cada vez maior importancia aos metodos auxiliares da tomada de decisties como a programacao linear. Se o nao fizer podera tambern aumentar as vendas. nesse caso.4 0. + 1 400 000 Figura 4. mas em valor mais reduzido e corn menor probabilidade. Contudo. pessimista Probalidade 0. a analise do risco (resultados esperados).4 e 0.2 0.3 — 800 .3— Matriz de resultados esperados Alternativas Hip. Em circunstancias ideais de mercado preve lucros da ordem dos 90 000. curvas de preferencia. a teoria dos jogos.

que por sua vez tem que ver corn a sua intuicao.5).5 - Arvore de decisties 4. . de cada alternativa (Figura 4. pois tern mais probabilidades de conseguir urn maior volume de vendas no proximo ano. que muitas vezes os gestores tenham de decidir sem conseguir recolher todas as informagOes que desejariam. na tradicao de uma certa forma informal de encarar o processo decis6rio.de rotina ou nä° rotina . FACTORES CONDICIONANTES DA TOMADA DE DECISOES 0 processo de tomada de decisOes pelos gestores é influenciado por urn conjunto de factores alem dos relativos ao tipo de decisOes em causa . os pesos atribuidos pelas probabilidades de ocorrencia e o valor final esperado de cada ramo. ou seja. que pode traduzir-se num maior encorajamento para a tomada de decisOes sistematizadas. ou nao. + 1 700 000 ► + 1 190 000 . atras referida. a hipOtese aconselhada seria aceitar o pedido de antecipacao feito pelo cliente.A TOMADA DE DECISOES 69 A arvore de decisOes é urn grafico que representa cada alternativa como se fosse urn ramo de uma drvore.ou ao grau de incerteza e risco. ou seja. A natureza critica do trabalho. Neste exemplo simples. o que implica.1 000 000 ► ► .300 000 + 420 000 + 890 000 + 1 400 000 . A criatividade e inovacdo.800 000 . A quantidade de informaccio disponivel. mostrando os valores condicionais. que se traduz na importancia que determinada fungdo desempenhada por determinado gestor representa no sucesso da decisao a tomar (quantas vezes envolvendo a sadde das pessoas ou a prOpria vida. decisao e implementacao. A capacidade do gestor como decisor. A existéncia. o que implica a necessidade permanente de actualizacao dos dados relevantes que o gestor deve obter e gerir. de regulamentos escritos pre se traduz normalmente num diferente grau de ::omplexidade do processo decisOrio. merecendo destaque os seguintes. mas tambem corn a sua aptidao para aprender corn a experiencia e obedecer a um apropriado processo de preparagao.5. sobretudo quando se trata de decisOes que nao sac) de rotina.. como pode ser o caso de decisOes ern hospitais Du clinicas). e as vezes sob press-do. As atitudes da empresa em relagao ao processo de decisao. ou. corn recurso a tecnicas ou metodos evoluldos. pelo contrario. 0 tempo disponivel para decidir e implementar a decisao. a capacidade do gestor para gerar ideias que sejam simultaneamente inovadoras e iuncionais.560 000 -140 000 Figura 4.

os membros do grupo.70 PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO 4. tern vantagens. uma vez que as pessoas envolvidas tern menos dtividas sobre a sua implementagao e estao mais motivadas para a colaboragao. As deciseies em grupo. ser detida por uma so pessoa. Como principais inconvenientes das decisties em grupo podem apontar-se: ■ 0 tempo gasto que muitas vezes é excessivo e se traduz em custos significativos para a empresa. ■ A tendencia para a pulverizacao das responsabilidades. corn consequencias negativas para a posigao das chefias. de modo que aquelas sejam sempre superiores a estes. . sem qualquer regra pr6via. ■ Maior e melhor coordenagao e controlo das acciies subsequentes a decisao tomada. 0 rider do grupo expOe o problema de forma clara para que seja perfeitamente entendido por todos os participantes. as organizageies que definimos anteriormente como urn conjunto de pessoas que trabalham em conjunto na prossecugao de objectivos comuns sao formadas por varios grupos.& tica). nomeadamente interdepartamental. Em seguida. ■ Transmissao e partilha das informacoes. 0 brainstorming pode ser usado em qualquer fase do processo de decisao. nenhuma critica é permitida. formais ou informais. Contudo. Compete aos gestores tirar partido das vantagens e eliminar. Nesta fase. atraves da participacao das pessoas envolvidas no problema. o grupo nominal. ou pelo menos preparada. BRAINSTORMING O brainstorming é uma tecnica de gerar ideias para a solucao dum problema que consiste na apresentacao de alternativas pelos membros do grupo sem qualquer analise critica (mesmo em termos da sua possibilidade de aplicacao pt. A TOMADA DE DECISOES EM GRUPO Temos vindo a falar de tomada de decisties como se estas fossem tomadas individualmente por urn gestor. Numa sessao tipica de brainstorming. ■ Aumento da motivagao. o que é particularmente importante quando se trata de uma decisao que envolve uma grande quantidade e diversidade de informagao. logo que surge o problema. Dentre as possiveis vantagens das decisties em grupo deve destacar-se: ■ Maior precisao nas deliberageies (se "duas cabecas pensam melhor que uma".6. um grupo de 6 a 12 pessoas senta-sea volta de uma mesa. que entre si estabelecem relacoes de varios tipos. varias cabegas pensarao ainda melhor). Vamos referir especificamente o brainstorming. apresentam tantas alternativas quantas puderem durante o period° de tempo previsto para a sessao. Ha varias formas de envolver as pessoas na tomada de deciseies em grupo. podendo no entanto ter alguns inconvenientes. ■ A indecisao prolongada quando tido se consegue chegar em tempo oportuno a uma maioria que seja significativa e indiciadora de ausencia de problemas futuros na execugao. sendo todas as alternativas registadas para posterior analise e discussao. corn a intervengao do maior ntimero de pessoas que irao estar envolvidas na sua implementacao. sendo dificil. ou impossivel. o metodo Delphi e as reunities electrOnicas. que naturalmente tern caracteristicas diferentes das deciseies indivi: duais. os inconvenientes. E pois natural e ate vantajoso que grande parte das decisbes seja tomada. espontaneamente. ou pelo menos atenuar. mas é mais eficaz quando se usa no inicio.

■ Repeticao das terceira e quarta fases ate se atingir uma solugäo de consenso. cada urn. na sua vez. ■ Resposta ao novo questionario da mesma forma descrita na segunda fase (anOnima e independente). ■ Depois deste perlodo de silencio.6– Deciado em grupo nominal elementos que constituem o grupo. METODO DELPHI Geracdo de ideias ApresentacAo individual e registo de cada ideia Clarificagdo e discussdo das ideias apresentadas Ordenacao e classificacäo individual das ideias Classificacdo global Figura 4. silenciosamente e de forma independente. Mao ha lugar ainda para qualquer discussao. segue-se a apresentagdo por cada membro do grupo da sua ideia. seguindo a volta da mesa.7. As fases da decisao em grupo nominal apresentam-se esquematicamente na Figura 4. sem que qualquer discussdo seja iniciada. ■ Resposta ao questionario. Como ndo se verifica a presenga fisica dos participantes numa reuniAo. Numa reunido deste tipo. de forma independente dos outros. De facto. mas aqui cada membro actua de forma totalmente independente. o metodo Delphi nao permite nunca o encontro face a face dos . sendo todas as ideias registadas (normalmente num quadro). todos os membros do grupo estdo presentes como numa reunido tradicional. ■ Compilacao das respostas e sua distribuicdo pelos membros do grupo acompanhadas de questionario revisto. a sequencia do processo e a seguinte: ■ Cada membro. o metodo Delphi isola cada elemento da influencia dos demais. ■ Conelufda a fase anterior. A decisdo final é determinada pela ideia que recolheu a maior pontuacdo global. mas numa forma sisternatica e independente. Tal como o metodo do grupo nominal. Ap6s a apresentacao do problema pelo lider do grupo. a sua ideia ou ideias sobre o problema. escreve. ■ Clarificadas e avaliadas as ideias apresentadas. 0 funcionamento esquematico deste metodo de decisOes em grupo apresenta-se na Figura 4.6. apresenta uma Unica ideia. resultante da soma da pontuagdo de cada membro. esta tecnica pode ser usada para tomar decisties quando um grupo a con'stituldo por elementos que se encontram geograficamente distantes uns 0 metodo Delphi é semelhante ao grupo nominal. excepg ao feita a presenga fisica dos membros do grupo. cada elemento do grupo. o grupo inicia agora a discussdo das ideias para clarificacao e avaliagdo das mesmas. Este metodo caracteriza-se pelas seguintes fases: ■ Identificacao do problema e apresentacdo do questionario aos membros do grupo. de forma anOnima e independente.A TOMADA DE DECISOES 71 GRUPO NOMINAL Apresentacdo do problema Grupo nominal é uma tecnica de decisOes em grupo que fundamentalmente se traduz numa reunido de urn grupo em que os seus membros apresentam as suas ideias face a face. procede a sua ordenacao atribuindo-lhes uma classificagdo.

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PLANEAMENTO E PROCESSO DE DECISAO

Identificacdo do problema e envio de questionario

Resposta ao questionario

Resposta ao questionario revisto

Compilagdo e distribuicäo das respostas e revisäo do questionario

Consenso e decisao final

Figura 4.7— Fases do metodo Delphi

dos outros (como acontece, por exemplo, corn algumas empresas multinacionais). Evitam-se assim os custos inerentes as suas deslocacOes. Contudo, pode ter tambem alguns inconvenientes. Uma vez que se consome muito mais tempo para se tomar uma decisao, pode nao ser razoavel utiliza-la quando se pretende uma decisao rdpida. Alan disso, este metodo nao beneficia, obviamente, das eventuais vantagens resultantes do intercambio pessoal de ideias que outros metodos permitem.
REUNIOES ELECTRONICAS

A reuniao electrOnica é urn dos metodos mais recentes no que se refere a decisOes em grupo e fi resulta da aplicacao da tecnologia dos computadores aos grupos nominais.

Desde que se tenha acesso a tecnologia, o conceito é simples. Urn grupo de ate 50 pessoas senta-sea volta de uma grande mesa em U que dispOe apenas de uma serie de terminais de computador, urn para cada membro do grupo, e de urn ecra de grande format() no topo da sala. A medida que as ideias sao apresentadas aos participantes, estes digitam as suas respostas e comentarios no seu terminal, as quais, alem de aparecerem naturalmente no seu monitor, sao tambem projectadas no ecra gigante. As maiores vantagens das reunifies electrOnicas sao o anonimato, a honestidade e a rapidez. Os participantes anonimamente apresentam as respostas sem qualquer restricao, podem ser brutalmente honestos sem serem penalizados, e a dispersao da discussao do tema fundamental é evitada. Os especialistas afirmam que estas reunifies podem ser 55% mais rapidas do que as reunifies tradicionais. Alguns inconvenientes no entanto podem surgir. Tal como no metodo Delphi, embora agora menos atenuado, nao se tira partido da discussao das ideias face a face, e os membros do grupo mais lentos a digitar, embora mais eloquentes, podem ser ultrapassados pelos mais thpidos embora mais limitados em ideias brilhantes. Do mesmo modo, as pessoas corn mais credit() pessoal nao se impOem como tal, face ao catheter anOnimo das sugestOes. Como esta tecnologia ainda esta na sua infancia, é bem possivel que o seu desenvolvimento venha a trazer importantes melhoramentos nos metodos da decisao em grupo.

CASO Rui Vilhena e o gestor regional de uma empresa internacional de consultores de gestao. Supervisiona uma equips de seis consultores que, nao obstante trabalharem na sua dependencia, gozam de uma consideravel autonomia no trabalho de campo corn os clientes. Rui Vilhena acaba de receber uma queixa de urn dos seus maiores clientes devido ao facto de o consultor encarregado de desenvolver o trabalho estabelecide no contrato assinado com aquela empresa nao estar a fazer o seu trabalho corn eficacia.

A TOMADA DE DECISOES

73

Embora nao tenha sido muito explicit° quanto a natureza do problema, ficou no entanto claro que o cliente nao estava nada satisfeito e que algo teria de mudar para que fosse restaurada a confianga na empresa de consultores. 0 consultor encarregado do trabalho, Joao Correia, trabalhava na empresa ha uns seis anos. Trata-se de urn analista de sistemas, urn dos melhores na sua profissao. Nos primeiros trés ou quatro anos, o seu desempenho era extraordinario, sendo apontado como modelo a seguir pelos outros consultores mail novos. Contudo, recentemente algo se passou originando comportamentos estranhos de tal modo, que a sua total identificagdo corn a empresa e seus objectivos foi substituida por uma postura de certa indiferenca. As suas atitudes negativas tern sido notadas tanto pelos clientes como pelos colegas. Esta nao é de facto a primeira queixa recebida de urn cliente acerca do desempenho de Joao Correia. Ja anteriormente outro cliente tinha relatado varias ausencias e manifestagao de desinteresse por parte de Joao Correia, que era varias vezes visto corn companhias femininas pouco recomendaveis. E importante atalhar rapidamente este problema se se pretende segurar aquele cliente. 0 consultor referido tern obviamente a capacidade necessaria para trabalhar corn aquele cliente corn o grau de eficacia requerido. Assim ele esteja determinado a usar as suas capacidades.

QUESTäES:

1. Defina o problema e estabeleca pelo menos tees possibilidades alternativas. 2. Refira se e como os valores contam na decisao do gestor nesta situagao.

OBJECTIVOS
■ Descrever o processo de organizagdo e os varios tipos de departamentalizagâo usados na definicdo de estrutura organizacional de uma empresa. ■ Estabelecer os con,ceitos de autoridade e delegagão, responsabilidade, centralizacao e descentralizacAo e as suas relaciies com as diversas estruturas organizativas, vantagens e inconvenientes e opcOes a tomar. ■ Analisar os principios fundamentais de organizacdo e apresentar a diversidade de estruturas que uma organizacäo pode assumir, suas vantagens e inconvenientes. ■ Analisar de que modo o tipo de estrutura de uma organizacdo é determinado por diversas variaveis, como a estrat6gia, a sua idade e dimensdo, a tecnologia, o ambiente e as formas de poder e controlo existentes. ■ Pew ern destaque a importancia da organizagdo informal e do interesse do seu conhecimento para os gestores.

por exemplo. Finalmente. algumas lirnitacties no comportamento individual. ha que considerar os objectivos da organizagão e determinar o tipo de estrutura organizacional que melhor se lhes adapta. muitas vezes a organizacdo existente e as limitacOes a sua rapida alteracao acabam por condicionar o planeamento a efectuar. Em primeiro lugar. Neste caso. Tambem aqui esta implicita a relacao circular entre as functies da gestdo — planeamento. corn base num criterio considerado relevante para o efeito. acabando estes por ser condicionados por aquela. Deve. 0 processo desenvolve-se tendo em conta as condicionantes do ambiente extent° e interno que envolve a empresa e compreende fundamentalmente tres aspectos. isto é. Daqui surgird um ntimero de departamentos. . E Obvio que uma empresa que pretende dedicarse ao comercio por grosso de urn determinado produto nä° necessita da mesma forma de organizacdo que uma empresa cujo objectivo é a cornercializacdo do mesmo produto mas pela venda directa ao ptiblico em todo o territOrio nacional. podemos portanto conceituar organizacAo como o processo de estabelecer relaglies entre as pessoas e os recursos disponlveis tendo em vista os objectivos que a empresa como um todo se prop& atingir. organizacdo. organizacão seria urn conjunto de pessoas agrupadas a volta de objectivos comuns cujo cumprirnento implica. cada um dos quais estabelecido para desenvolver a actividade correspondente a uma funcao ou a urn grupo restrito de functies. em linhas gerais. direccao e controlo sendo certo que o conhecimento dos objectivos da empresa. reagrupam-se as fungOes que apresentam alguma similaridade. No capitulo anterior. ou seja. no entanto. a propOsito da conceituagdo de empresa. diferentemente do que nos é sugerido pela relacdo circular referida. Depois. 5.1.Organizacdo é uma daquelas palavras que mesmo em gestdo empresarial podem ser usadas corn mais do que um significado.1. ter-se presente que muitas vezes as empresas ndo podem alterar a sua forma de organizacdo tao rapidamente quanto o exigiria a alteracdo da estrategia e dos objectivos. vimos que esta poderia ser considerada nomeadamente como urn sistema aberto ou como uma organizacdo. de algum modo. ha que definir o tipo de fur-10es ou actividades necessarias para esse efeito. o planeamento. a forma como o gestor inter-relaciona as pessoas e os outros recursos da empresa corn vista A obtencao dos resultados desejados. 0 processo da organizacdo encontra-se sintetizado na Figura 5. Neste capitulo interessa fundamentalmente abordar a organizacdo como uma das principais funciies da gestdo. PROCESSO E OBJECTIVOS DA ORGANIZA00 Neste contexto. é fundamental para a escolha da forma de organizacdo que melhor se lhes ajuste. A diferenca sera ainda maior se compararmos com a organizacao necessaria para a producdo em grande escala dos mesmos produtos.

0 director financeiro ndo dard grande ajuda a fazer o trabalho do engenheiro da manutenc do. a fungäo comercial e a funcAo producao sdo exemplos de actividades que sdo perfeitamente identificadas.1 –O processo da organizacäo 5... ou vice-versa. o agrupamento de funcOes a imprescindivel. Sao varias as raz Oes que levam as empresas a proceder a departamentalizacdo das actividades ou funcOes. näo se confundindo umas corn as outras. Figura 5. muitas vezes. A departamentalizacäo permite simplificar o trabalho do gestor e aumentar a eficiencia e eficacia da gestdo. DEPARTAMENTALIZACAO E DIFERENCIACAO Uma funciio corresponde a urn tipo de actividade laboral que pode ser identificada e se distingue de qualquer outra.78 ORGANIZACAO AMBIENTE INTERNO Objectivos da organizagäo 1 )cpartamentalizac. A departamentaliza00 é o processo que consiste em agrupar funcOes semelhantes (ou relacionadas) ou actividades principais em s unidades de gest do. pois contribui para um aproveitamento mais racional dos recursos disponiveis nas organizagOes. consegue gerir sem grandes dificuldades toda a unidade. Urn so gestor. entre as quais: ■ Volume de trabalho: nas empresas de pequena dimensäo. e um so gestor a coordenar todas as actividades ndo a uma situacdo normal. corn tecnologia especifica que exige aprendizagem complexa e demorada e especializacäo das tarefas. Todos. .. os elementos fazem de tudo urn pouco e ndo tern tarefas especificas. ou quase todos.2. A fungdo financeira. como por exemplo algumas familiares. Mas numa empresa industrial de significativa dimens do. geralmente nao ha uma acentuada especializacdo das tarefas. FuNgOEs.

Num e noutro caso. ■ Separacfio de functies para evitar conflitos de interesses: A similaridade e o elevado grau de inter-relacao entre actividades nem sempre conduzem a formagdo de um departamento. Sendo funcOes diferentes. encontramos nessas empresas varios gestores. cada urn responsavel pelo seu departamento. E o caso dos picheleiros. pode tornar-se necessario reuni-las sob o comando do mesmo responsavel. corn aspectos especificos. por vezes em prejuizo da eficiencia da organizacao. das actividades correspondentes ao controlo de qualidade e a producao. Nestes casos. A diferenciacao. geralmente dependem de gestores diferentes e constituem departamentos distintos para evitar ou reduzir conflitos entre os controladores e os controlados. A Figura 5. canalizadores e electricistas que muitas vezes trabalham em conjunto em actividades que se completam mas que por razOes de tradicao ou de regulamentacdo (nomeadamente definicäo de funcOes pelas associacOes profissionais). o seu racional agrupamento se torna dificil. a departamentalizacao tern de se fazer em unidades de menor dimensdo e em maior nrimero.2 mostra esquematicamente os dois tipos de diferenciacao. que. com reflexos Obvios na dificuldade ou impossibilidade de serem desempenhados ou controlados pela mesma pessoa. Por exemplo. Pode acontecer que se tome ate necessario que isso ndo acontega. quando nä° impossivel. outro dos aspectos a ter em conta na formalizacao da estrutura de uma organizacdo. sendo areas afins e inter-relacionadas. PROCESSO E ESTRUTURAS 79 De facto. nos varios niveis. por exemplo. por razOes de eficiéncia. ■ Necessidades de controlo de funciies semelhantes: E o que acontece. ■ Agrupamento de funceies similares: funcionando a empresa como urn todo organizado. num grande armazem de venda por grosso entre as funcOes compras e vendas. por razOes de controlo. como no caso. consiste em criar niveis hierarquicos adicionais — diferenciacao vertical — ou formar novos departamentos ao mesmo nivel da hierarquia — diferenciacao horizontal. sdo muitas vezes agrupadas num dnico departamento — aprovisionamentos — e como tal supervisionadas e controladas pelo mesmo gestor. Figura 5. a fungdo cornpras e a fungdo armazenagem.2 – DiferenciacOes horizontal e vertical . por exemplo.ORGANIZACAO. corn base na definicdo dessas functies. a necessidade de diferenciacao tern geralmente como causa fundamental o acrescimo do volume ou da complexidade do trabalho. ha no entanto funcoes que tern mais afinidades ou estdo mais inter-relacionadas do que outras. ■ Tradicao e leis do trabalho: Ha casos em que determinadas actividades com semelhancas e afinidades entre si permanecem no entanto separadas.

■ Departamentalizacao por produto: a usada sobretudo em empresas diversificadas. nao se enquadram . por exemplo. pessoal. as empresas. o pablico (venda directa).). E mais usada quando. na pratica. E usada e aconselhada sobretudo em ambientes estaveis. peloteies. mas so por acaso o namero e a categoria das pessoas serdo exactamente os mesmos que estavam afectos ao projecto findo. 0 criterio escolhido como base da departamentalizacao numa empresa dependera sempre da situagao especifica da empresa e das convicgOes dos seus gestores quanto aos resultados a esperar da decisao que levar a escolha a fazer. projectos mas sim actividades que funcionam em dependencia de mais do que urn gestor. marketing. as formas de organizagao que se encontram. pagam em prazos diferentes. naturalmente a organizagao altera-se. • Departamentalizacao por area geografica: é frequente em empresas que tem actividades nao interdependentes. ■ Departamentalizacao por cliente: encontra-se sobretudo naquelas empresas que comercializam produtos ou servicos em que as relagOes corn determinados grupos de clientes implicam preocupacties diferentes. é o caso de empresas de construgao naval ou de construcao civil dedicadas a grandes obras como pontes. Os responsaveis pelo novo projecto podem. tendo os diversos mercados caracteristicas diferentes ou sendo diferente a forma de comercializar (por exemplo. A formacao dos diferentes departamentos é feita pelo agrupamento em actividades especializadas em produgao. financas. etc. de forma permanente. as vendas se processam para varios paises alem do mercado nacional. no entanto. ser os mesmos do projecto anterior (Figura 5.3).4). os organismos oficiais (que por vezes compram na base de concurso pablico. disperses por varios areas dentro ou fora do pais.3. ■ Departamentalizacao matricial: é identica anterior (departamentalizacao por projectos) corn uma 6nica diferenga fundamental: é que agora a departamentalizacao é permanente. aconselhavel para qualquer organizagao. auto-estradas.80 ORGANIZACAO 5. (Figura 5. ainda hoje. Aqui nao ha. etc. Departamentalizacao por projecto: é tipica das empresas que se dedicam a grandes empreitadas ou desenvolvimento de grandes projectos independentes.7). companhias corn rnimero prefixado de soldados) — ou no tempo — como no trabalho por turnos os tipos de departamentalizacao mais frequentes sac) os seguintes: ■ Departamentalizacao por func des: é provavelmente. Alem da departamentalizacao baseada simplesmente no mimero de elementos a atribuir a cada departamento — como é o caso ainda hoje vigente.6). etc. pode no entanto acontecer (e geralmente sucede) que surja urn novo projecto. em vez de mudar conforme acaba um e comeca outro projecto. Quando urn projecto acaba. nas Forgas Armadas (secgOes. corn uma estrategia de desenvolvimento e/ou comercializacao de varios produtos. sendo certo que nao ha nenhuma forma ideal. into é. em organizagOes onde a eficiéncia tecnica e a qualidade sac) importantes (Figura 5. adopcao de diferentes canais de distribuicao em diferentes paises) (Figura 5. sobretudo quando d importante o conhecimento especializado de cada produto eventualmente corn caracteristicas muito diferentes (Figura 5. etc. ou pode nao haver. em qualquer circunstancia. por exemplo. o mais usado na maior parte das empresas. Formas combinadas de departamentalizacao: a nao ser em casos excepcionais — empresa de dimensao muito reduzida.5). TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACAO A departamentalizacao pode ser efectuada corn base em diversos criterios. ou corn caracteristicas muito especificas e invulgares —. por exemplo.

6 — Departamentalizacdo por areas geograficas . MARKETING Radio e televisäo Frigorificos e maq. Rec. MARKETING Zona norte Zona centro Zona sul Figura 5. Humanos Figura 5.ORGANIZACAO.5 — Departamentalizacão por clientes DIR. lavar TelemOveis Figura 5.._ 1 Organismos oficiais Ptiblico Figura 5.3— Departamentalizagdo por funcoes DIR. PROCESSO E ESTRUTURAS 81 ADMINISTRACAO Dir. Marketing Dir. Financeira Dir. Producdo Dir..4 — Departamentalizacäo por produtos r Empresas DIR. MARKETING i.

como no exemplo apontado na Figura 5.7 — Departamentalizagdo por projecto ADMINISTRACÄO FUNcAO Dir.82 ORGANIZACAO rigorosa e exclusivamente num ou noutro dos modelos de departamentalizacdo referidos.0 a not tc Zona sul Figura 5. Rec.8. o que acontece na generalidade dos casos é as empresas optarem por uma estrutura de organizacdo que contempla sirnultaneamente varias das formas referidas. Humanos Vinho do Porto AREA GEOGRAFICA Mercado intorno Brandies e aguardentes Vinhos de mesa Exportacdo 7.8— Combinagdo de Arias formas de departamentalizagdo . Marketing Dir. Financeira PRODUTO Dir. Pelo contrario. Producao Dir. ADMINISTRACAO Direccdo Marketing Direccdo Pessoal Direccdo I&D Direccdo Financeira Gestor Projecto 1 Gestor Projecto 2 Figura 5.

se a responsabilidade de uma pessoa aumenta. de dirigir outros na execuedo das tarefas ou desempenho de certos deveres tendo em vista a prossecucao dos objectivos da organizacao. isto e. ■ 0 exercicio da autoridade envolve a tomada de decisOes. obviamente nas melhores condieOes. Como se veil mais adiante. A responsabilidade e. tern de ter alguma autoridade para que possa organizar e dirigir o use dos recursos a sua disposicao. eventualmente corn consequencias. deve ser-lhe conferido urn maior nivel de autoridade. pois. Delegariio 6. qual é a sua responsabilidade perante a organizaedo.4. a obrigaedo de se empenhar da melhor forma possivel. 0 jovem licenciado ou o experiente quadro que aceita o lugar de director comercial de uma empresa assume explicitamente todos os deveres e obrigacties correspondentes ao desenvolvimento dessa actividade. PROCESSO E ESTRUTURAS 83 5. nomeadamente nas empresas de grande dimensdo ou de actividades complexas. se ndo for feita na pessoa certa e na dose certa. ou seja. Para o efeito. devendo variar no mesmo sentido. qualquer que seja o seu nivel. Disso nos apercebemos facilmente se pensarmos o que seria o trabalho de muitos gestores. A delegaedo é urn dos conceitos mais importantes na organizacao de empresas. a sua autoridade é insuficiente. sem autoridade. chefe da contabilidade. os varios departamentos ndo desenvolveriam a sua actividade de forma coerente e coordenada em harmonia corn os superiores objectivos da organizaedo. precisamente. nomeadamente o dever de se esforcar por todos os meios para que os objectivos do departamento e da empresa sejam cumpridos. director da manutenedo. Todo e qualquer gestor. podemos considerar varias fontes ou tipo de autoridade. RESPONSABILIDADE. Ao aceitar urn cargo relacionado corn uma funedo – director financeiro. é urn dos atributos fundamentais para qualquer gestor. se ndo pudessem delegar noutros (gestores.ORGANIZACAO. A definiedo de autoridade como acaba de ser feita implica que esta tenha pelo menos tres caracteristicas fundamentais: ■ A autoridade é urn direito. apropriadamente atribuida aos gestores. o processo de atribuir a alguem a responsabilidade do exercicio de uma actividade e a correspondente autoridade necessaria para o efeito. no respeito pelas normas e valorem assumidos pela organizacao. De facto. Importa ainda sublinhar que delegar significa transferir autoridade e respon- . Sao as relaeOes de autoridade que tornam possivel o funcionamento da organizaedo. ■ A autoridade é garantida corn a finalidade de prossecuedo dos objectivos da organizacao. Autoridade e o direito de decidir. seus subordinados) as tarefas a que sdo obrigados e de que sdo responsaveis. precisamente. deve existir uma completa e detalhada definiedo das varias funeOes da empresa. muito negativas para toda a empresa. A capacidade para delegar. os gestores. na realizagdo das funeOes que a essa pessoa foram atribuidas. AUTORIDADE E DELEGAcAO As funcOes e actividades sdo atribuidas as diversas pessoas que integram os diversos departamentos de uma organizacao. ndo obstante terem responsabilidades que consideram quase ilimitadas. pode constituir uma fonte de problemas. a delegagdo constitui tambem urn risco. o exercicio de accOes ou o desempenho de deveres. So assim cada elemento da organizacao saberd corn clareza o que a que a organizaedo espera dele. Por outro lado. Autoridade e responsabilidade sdo como as duas faces de uma moeda. sobretudo os de nivel intermédio. facilitam as actividades dos diversos departamentos e proporcionam a coordenacao da empresa. definidos de acordo corn o que se referiu nos ndmeros anteriores. Muitas vezes. director dos recursos humanos essa pessoa torna-se responsave! pelo cabal desempenho das tarefas relacionadas corn esse cargo ou tune do. mais do que seria desejdvel. queixam-se de que.

■ Eventualidade de fracasso se o grau de responsabilidade e autoridade ndo for perfeitamente definido e entendido. de modo geral. 6. as pessoas a quem se atribui elevados niveis de responsabilidade e autoridade tendem a ter atitudes mais colaborantes e sdo mais faceis de gerir. Aumenta o "moral" e a cooperacão. por outro lado. como se ndo houvesse qualquer transmissäo de responsabilidade. . 4. pois evita que os gestores de determinado nivel tenham de colocar o problema ao gestor (ou gestores) de nivel superior e aguardem a decisAo. nä() se aprende so corn aulas teOricas. 5. Este continua totalmente responsavel da mesma forma. Permite o treino e desenvolvimento do pessoal. Como adiante veremos. fica mais caro a empresa. nomeadamente: ■ Probabilidade de perda de controlo se o feedback ifdo for apropriado. Permite desempenhar tarefas e funciies mais complexas. ■ Problematica. os gestores nunca aprenderiam a desempenhar determinadas fun0es se não lhes fosse dada a oportunidade de o fazerem na pratica (a gestdo. essa transferéncia nä() traduz nunca qualquer reducao da responsabilidade do gestor que a transfere. pois muitas vezes a pessoa que esta mais perto da tarefa d a que melhor conhece a melhor forma de a executar. o que esta relacionado com o ponto anterior. 3. Aumenta o nivel de motivacào. De facto. atribuem a delegaga° urn significado de confianca nas suas capacidades. aptidOes nem experiencia necessarias para a funcdo ou tarefa. o que se traduz em realizacdo profissional e as leva a esforcar-se por corresponderem a confianca depositada. 2. a tendencia das estruturas organizacionais vai no sentido da reducao dos niveis hierarquicos. como a natacdo. ■ Pode ser desastrosa se a pessoa em quem se delega ndo possui capacidades. Maior rapidez nas accifies e na tomada de decisiies. o que so é possivel pelo recurso a graus de delegacao cada vez mais elevados. Contudo. o que acaba por contrariar urn principio bAsico na gestdo que d o de que nenhum gestor deve desempenhar uma tarefa que possa ser mais bem desempenhada por um subordinado. a contrariacdo deste principio implica que o gestor em causa fica corn menos tempo para desempenhar aquelas tarefas que s6 ele deve desempenhar (porque ndo sdo delegaveis ou serAo mais mal executadas se o forem) e. Deve no entanto ter-se presente que em determinadas circunstancias pode vir a verificar-se algumas limitacOes ou potenciais problemas no processo de delegacao. Dentre as mais importantes razOes para que os gestores procedam a delegacao destacam-se as seguintes: 1. Efectivamente. E por isso que alguns gestores tentam reduzir o risco evitando proceder a delegag do e preferindo fazer eles prOprios as tarefas. mas praticando). pois o desempenho de uma tarefa de nivel inferior acaba por ser pago na base de salarios de nivel superior.84 ORGANIZAcAO sabilidade. Pode afirmar-se que na maior parte das vezes a delegacao nä° resulta por ndo terem sido tomadas as precaucOes devidas e analisados os pros e os contras em cada situagdo. qualquer que seja o grau de responsabilidade transferida. o que implica que cada gestor tern cada vez mais urn maior mimero de subordinados para coordenar. pensemos por exemplo na preparacdo da viagem do homem a Lua para constatar da sua impossibilidade se os responsaveis por essa complexa tarefa ndo procedessem a delegacdo em elevado grau. se for atribuida responsabilidade mas insuficiente autoridade para desempenhar o cargo. na medida em que as pessoas em quern se delega. Conduz a melhores decisdes e trabalho mais bem executado.

Contudo. Outras vezes. E. na medida em que se relacionem corn as suas responsabilidades especificas. Controlo de Qualidade. Autoridade funcional 6. a autoridade tipica dos gestores directamente responsaveis. todas as posigOes hierarquicas podem ser de linha. deixar que a pessoa em quem se delega se enforce por desempenhar bem a fur-10o. Alias. em toda a cadeia de comando. evitam delegar porque consideram que as tarefas ou sao consideradas desagradaveis ou sao mais bem desempenhadas por eles pr6prios do que pelos subordinados. oriundos de uma carreira tecnica. Embora se admita alguma . se refugiam nas suas aptidOes de especialista em prejuizo da sua carreira de gestor. Quando aos membros ou aos departamentos de staff é conferida autoridade formal para controlar actividades de outro departamento de linha. E possivel no entanto que urn departamento desenvolva as tees fungOes. por alcancar os objectivos da organizagao. politicas ou outros aspectos relativos a actividades executadas ' por outros departamentos. a fim de se evitarem conflitos e para preservar a integridade das fungi:5es de gestao. AUTORIDADE DE LINHA. DE STAFF E FUNCIONAL As organizagOes criam-se e vivem para atingirem objectivos concretos. Numa organizagao pequena.5. Mas dentro de cada departamento as relaVies de autoridade que se estabelecem entre os diversos niveis hierarquicos enquadram-se no tipo de autoridade de linha. Fundamentalmente podem considerar-se tres tipos de fungao staff: consulta ou aconselhamento. exercer fungOes de aeonselhamento em assuntos relativos a relacOes laborais e desenvolver uma funcao de controlo auditando os salarios do pessoal para verificar se existe conformidade corn os escalOes aprovados pelos gestores de linha. Pesquisa e Desenvolvimento. Por exemplo. a Direcgao do Pessoal pode simultaneamente prestar urn servico recrutando e treinando o pessoal necessario a Direcgao de Producao e a Direcgao Comercial. portanto. servigo e controlo. como acontece por exemplo corn os departamentos de auditoria. 5. A autoridade funcional pode tambem ser exercida por elementos ou departamentos de linha sobre metodos. PROCESSO E ESTRUTURAS 85 Algumas vezes os gestores tendem a delegar pouco porque gostam de desempenhar eles pr6prios as tarefas ou porque. sao tipicamente departamentos caracterizados por uma autoridade de staff. A autoridade de linha a representada pela cadeia de comando. diz-se que tern autoridade funcional. e evitar excesso de paternalismo e omnipresenca em todos os momentos de dificuldade. sempre que se delega. o direito que é conferido a uma pessoa ou a urn departamento de staff para controlar processos especificos. Os gestores de linha sao precisamente as pessoas que na organizagao sao directamente responsaveis por que se alcancem esses objectivos. isto 6. grupos ou individuos que apoiam os gestores de linha corn aconselhamento e assistencia em areas especializadas. Auditoria. praticas. como ja atras referimos. a autoridade funcional deve ser bem delimitada e restrita. pois. ndo deve esquecer-se de que algumas pessoas sao bastante habeis a gerir o seu pr6prio gestor. processos ou outras operagOes especificas doutros departamentos. em custos adicionais e ineficiencia da organizacdo.ORGANIZACAO. Autoridade de staff é a autoridade dos departamentos. comecando no gestor de nivel mais elevado e descendo pelos varios niveis hierarquicos ate ao ultimo elo da cadeia. deve ter-se sempre presente que a delegacdo se faz corn uma finalidade. Organizacdo e Metodos. pois. deve dar-se liberdade de actuacdo. o que se traduz. Finalmente.

86 ORGANIZACAO dose de violacao da regra da unidade de comando. Significa que a responsabilidade exigida a urn membro da organizacao ndo pode ser superior a que esta implicita no grau de autoridade delegada.6.10). De acordo corn este principio. a regra deve manter-se. cada subordinado reporta a apenas urn superior. o desenvolvimento e motivacao das pessoas e reducao de frustrageies. nem sempre é facil de se conseguir. nao deve passar de excepgao. deve ter-se presente urn conjunto de principios basicos que passaremos a enunciar: ■ Unidade de comando. E urn principio fundamental que contribui para o aumento da eficiencia. VANTAGENS As vantagens e os inconvenientes de cada urn dos tipos de autoridade a que nos vimos referindo apresentam-se em resumo na Figura 5. ■ Principio escalar e cadeia de comando. A unidade de comando permite uma melhor coordenagao e entendimento do que se espera das pessoas e tende a evitar conflitos. . DESVANTAGENS Autoridade de Huhn ■ Simplicidade ■ Divisao Clara da autoridade ■ Encoraja rapidez na accdo ■ Excesso de esforco do pessoal-chave ■ Dependencia de poucas pessoas-chave Autoridade de staff • Reduzido aproveitamento dos especialistas • Possibilita apoio de especialistas ■ Liberta executivos de at-Wises pormenorizadas w Meio de treino de especialistas jovens Autoridade funcional • Possibilidade de confusào de funceies ■ Reducdo do poder dos especialistas ■ Tendencia para a centralizacão ■ Decisties especializadas de rotina pelos executivos ■ Favorece a aplicacäo de conhecimentos tecnicos ■ Explicita a necessidade de executivos experientes • Relacionamento mais complexo ■ Problemas de coordenagdo ■ Tendéncia para a centralizacao Figura 5. ■ Paridade entre autoridade e responsabilidade. PRINC1PIOS DE ORGANIZACAO Para que o processo de organizacao resulte e os objectivos da empresa sejam atingidos. Contudo.9 (0.9—Autoridade de linha. Significa que a autoridade deve passar do gestor de topo ate ao ultimo elemento da hierarquia atraves de uma linha clara e ininterrupta — a cadeia de comando (Figura 5. Uma das estruturas organizacionais que veremos adiante — a estrutura matricial — prevé precisamente que urn departamento dependa de mais que um gestor. sendo na pratica frequentemente violado. de staff e funcional 5.

11. urn gestor pode controlar. a tendencia generalizada nas estruturas organizacionais vai no sentido da reducão do Milner° de niveis. menor é a amplitude. mais reduzida deve ser a amplitude de controlo. quanto mais separados trabalharem. o telefax e outras. A amplitude de controlo d tambem por vezes referida como amplitude de gestäo (span of management) e tambem como amplitude de autoridade.10 – Cadeia de comando ■ Amplitude de controlo: Mede o ndmero maxim° de subordinados que deve reportar a urn gestor. maior é a necessidade de controlo e. por conseguinte. Como ja referimos. A amplitude de controlo depende de um conjunto de circunstancias. o que implica uma amplitude de controlo mais alargado. ■ Similaridade de funciies: a amplitude pode ser mais alargada se os empregados controlados pelo gestor executam trabalhos similares. Os factores que mais afectam a amplitude de controlo sào os seguintes: ■ Complexidade do trabalho: quanto mais complexo for o trabalho.ORGANIZACAO. menos subordinados . Podendo variar significativamente. ■ Contiguidade geogrcifica: de modo geral. PROCESSO E ESTRUTURAS 87 Figura 5. conforme se pode ver na Figura 5. em cada circunstancia. ha no entanto urn mimero maximo de subordinados que. ■ Interdependencia ou interligarilo das tarefas: quanto mais interdependentes e/ou inter-relacionadas forem as tarefas dos subordinados. uma ampli- . ■ Estabilidade ou instabilidade do ambiente: num ambiente instavel.-portanto menor deve ser a amplitude do controlo. poderao ser eficientemente controlados por urn so gestor. Quanto maior for o nrimero de subordinados supervisionados por urn gestor. o correio electrOnico. maior é a amplitude de controlo. A amplitude maxima de controlo eficiente esta de certo modo condicionada pela possibilidade de use de tecnologias de informacao e comunicacdo sofisticadas como a informatica. amplitude de supervisdo ou amplitude de responsabilidade.

■ Empenhamento na organizaciio: quando urn forte empenhamento para com a organizacalo é tao importante como a eficiencia tecnica. contudo. Ndo fazendo sentido. aplicavel a qualquer situacdo (embora por vezes sej am referidos mimeros entre 4 e 8 para os niveis superiores. motivagdo e experiencia dos subordinados .88 ORGANIZAcAO CONTROLO REDUZIDO CONTROLO ALARGADO Figura 5. 15 para os niveis inferiores). racio- . revela-se interessante. tentar determinar qual a amplitude de controlo ideal. ■ Competencia. pelas razOes apontadas. o controlo é mais facil e a amplitude pode ser alargada. e entre 8 e.11 — Amplitude do controlo de gestao tude de controlo estreita revela-se mais eficiente. uma maior amplitude de controlo contribui normalmente para aumentar esse empenhamento. ■ Nitmero de standards estabelecido: se tiver sido estabelecido urn mimero de standards (padreies) relativamente elevado. experiencia e motivaciio dos empregados: a amplitude do controlo necesAria varia no sentido inverso do grau de competencia.

urn reduzido grau de delegacao. Graicunas (2) .ORGANIZACAO. Graicunas desenvolveu uma formula – a formula de Graicunas – que permite calcular o ndmero das relacOes possiveis entre um. mais do que oito pessoas. Por via de regra existe sempre.13. o problema que normalmente se poe rid() é o de saber se existe ou nao delegacao de autoridade. CENTRALIZACAO E DESCENTRALIZACAO Centralizactio é a situacdo em que se verifica uma maior retencdo da autoridade pelos gestores de nivel superior e. Joan Woodward (3) chegou conclusao de que a amplitude do controlo era mais alargada nas empresas que usavam tecno. Os graus de centralizacdo ou de descentralizacdo variam portanto com a delegacao da autoridade e constituem. em que se verifica -um elevado grau de delegacao da autoridade pelos gestores de nivel superior aos gestores de nivel inferior.1 – 1) em que R é o ndmero de relageies ou interacceies. demonstrando que urn aumento do nOmero de subordinados em progressào aritmêtica origina urn aumento do ndmero de possiveis relaceies entre o gestor e os seus subordinados em progressdo geornetrica: R = n + n (n – 1) + n (2". De organizacalo para organizacdo existem sempre diferencas quanto a quantidade de tarefas a desempenhar pelos respectivos membros. por exemplo. o que se devia ao facto de. Urn dos maiores contributos nesta matêria deve-se a V. logra de producao em massa. A. 5. as tarefas tenderem a ser mais rotineiras e semelhantes. Refira-se. nessas indristrias. o que significa que o estatuto de gestor desapareceu e por conseguinte tambóm nao é necessaria qualquer estru- . em que toda a autoridade foi delegada nos subordinados. uma vez que toda a autoridade reside nas mdos dos gestores de topo – e descentralizacao total. de 1 ate 10. urn intervalo continuo entre dois pontos extremos: centralizacdo total – em que nä.12 — NOmero de subordinados/nOrnero de relacties industriais inglesas. urn consultor de gestdo dos anos 30.0 ha nenhuma delegacao de autoridade e portanto tambem nao a necessaria qualquer estrutura organizacional. Na pratica. conforme mostra a Figura 5. consequentemente. de acordo corn estudos efectuados numa centena de empresas Ntimero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ntimero de relacks 1 6 18 44 100 222 490 1080 2376 5210 Figura 5. a questa° consiste fundamentalmente em saber em que grau ela se verifica. Na Figura 5.gestor e os seus subordinados.12 pode verificar-se o acrescimo de relaceies causado pelo acrescimo de subordinados. PROCESS° E ESTRUTURAS 89 cinar acerca da forma como o niimero de relacOes interpessoais aumenta quando urn gestor tern de supervisionar. Descentralizacdo é a situacdo inversa. e n é o ntimero de subordinados. por que. bem como quanto a quantidade de autoridade que é delegada pelos diversos gestores aos seus subordinados.7.

. ■ Permite que os gestores do 1. Por outro lado. a decisdo quanto ao grau de centralizacao ou descentralizacao de uma organizacdo depende do comportamento dos gestores e das suas conviccOes quanto as vantagens ou inconvenientes da escolha feita. alguns factores que podem contribuir para que nalguns casos se opte por urn maior grau de centralizacao.13— Centralizacäo e descentralizacao tura organizacional. Fundamentalmente. da globalizacao ou da diversificacao de negicios. outros aspectos podem ter influéncia na tomada de decisOes quanto ao grau de centralizacao ou descentralizacao desejada: ■ 0 tamanho e a complexidade da organizacäo: quanto maior for a empresa.° nivel tenham mais tempo disponivel para o estudo e consideracao dos objectivos gerais. uma vez que nao é necessario consultar tantas vezes os gestores de nivel superior.90 ORGANIZAcAO Figura 5. por exemplo. geralmente afectos a gestdo de topo. existird sempre. o que pode resultar. pois. ■ Reducao de riscos de erro pelos subordinados (por falta de informacao ou capacidades). mais delegacao de autoridade se torna necessaria. como se referiu. Para alem da consideracao das eventuais vantagens ou inconvenientes resultantes dos pontos referidos. apontando-se-lhe algumas vantagens que passaremos a referir: ■ Contribuicao para a uniformidade de politicas e de accao. ■ Permissao de urn controlo apertado das operacOes. 0 mesmo acontece corn o aumento da sua complexidade. em maior ou menor grau. pianos e politicas da empresa. de modo geral. proporciona as seguintes vantagens: ■ Conduz a tomada de decisOes e a accOes mais rapidas. no entanto. ■ Melhor utilizacao das capacidades de experts. ■ A dispersän geografica: quanto maior. a descentralizacao. mais delegacao de autoridade os gestores sao obrigados a fazer. Ha. autoridade retida e autoridade delegada. Acresce que geralmente a dispersdo geografica anda assOciada ao tamanho da organizacdo. ■ Proporciona decisOes mais adaptadas as condicOes locais. ■ Desperta urn maior interesse e entusiasmo por parte dos subordinados. Sao duas que na pratica dificilmente se encontrardo.

Muitas vezes essa imagem nao esta de acordo corn os objectivos que estiveram na mente de quem definiu aquela estrutura. Mas as pessoas que constituem essas organizacOes nao medem objectivamente essas componentes. como nao se delega. e é preciso ter isso em conta. 5. Define as fungOes de cada unidade da organizacdo e os modos de colaboracdo entre as diversas unidades e é normalmente representada num diagrama chamado organigrama (ou organograma). e assim ajuda a definir as suas atitudes perante a empresa e o trabalho e motiva-os para mais elevados niveis de desempenho. limitada delegacao da autoridade e reduzida amplitude de controlo conferem aos empregados pouca autonomia. por exemplo). Ha diversas formas de estruturar as organizacOes. pois as pessoas reagem mais as suas percepciies do que a realidade objectiva. a seguranca e eficiencia das informacoes que os gestores de topo necessitam para manter o grau de centralizacao desejado. ■ Uso da informacao e das novas tecnologias: 0 use alargado do computador nas empresas tern permitido uma maior flexibilidade quanto as decisOes de centralizacdo ou descentralizacao por parte dos gestores. Por outro lado.14. reduz a ambiguidade e clarifica algumas drividas. Pelo contrario. o que muitas vezes tern que ver corn a politica de promocOes seguida pela empresa (corn base na competencia tecnica mais do que nas capacidades de lideranca. qualquer urn dos diversos tipos de estrutura que apresentaremos de seguida cai num ou noutro dos dois tipos de organizacdo (segundo a classificacdo proposta por Burns e Stalker. do Tavistock Institute ( 4)): mecanicista e organica. alias a precos cada vez mais reduzidos. De facto. a . pois permite responder a perguntas como: "0 que esperam de mim?". ja as estruturas corn reduzida divisdo do trabalho. PROCESSO E ESTRUTURAS 91 ■ Competencia do pessoal disponivel. o tempo na transferencia de informagOes. contribui tambem para limitar a sua actuagdo e controlar o que fazem. observam como se passam as coisas a sua volta e formam uma ideia de como funciona a estrutura organizativa. "De quern dependo?". ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS Estrutura organizacional é o conjunto de relacOes formais entre os grupos e os individuos que constituem a organizacdo. Tambem pode ter que ver corn a tradicao em termos de centralizacdo. nao se preparam gestores intermedios). corn a disponibilidade e o desenvolvimento de sistemas informaticos e das novas tecnologias associadas. mesmo entre unidades dispersas geograficamente. Em todo o caso. ■ Sistema de comunicacäo adequado: quando os gestores preferem evitar a descentralizacao em grau significativo.ORGANIZACAO. Por urn lado. Os especialistas em organizacäo costumam avaliar as estruturas conforme o grau de complexidade (nivel de diferenciacao) de formalizacao e de centralizacdo. "Corn quem y ou ter se tiver urn problema?". podem consegui-lo sem perda de eficiencia se conseguirem munir-se de urn sistema de comunicacifies que permita a rapidez. Como se pode ver na Figura 5. enquanto estruturas corn elevados niveis de formalizacao e divisdo do trabalho. menor formalizacao e elevada amplitude de controlo proporcionam aos empregados maior liberdade e maior diversidade de comportamentos. acento tcinico na unidade de comando. Por exemplo. a cada vez menos urn problema a equacionar neste dominio. a estrutura adoptada tern uma influencia muito grande no comportamento e nas atitudes dos trabalhadores. do que pode resultar a falta de desenvolvimento de gestores e conduzir a urn circulo vicioso (nao se delega porque nao ha gestores intermedios competentes.8. Contudo.

92 ORGANIZACAO I I I _I 0'f Et El 0 0 ESTRUTURA MECANICISTA ESTRUTURA ORGANICA Figura 5. funcional. sendo comum em grande parte das empresas familiares e de pequena dimensão. GESTOR Empregados Figura 5. as configuragOes de estrutura divisionaria por unidades estrategicas de negOcios e holdings. pelo contrario. por projectos e matricial. maior interaccdo das pessoas. A maior parte das responsabilidades de gestdo é detida pelo gestor. relaciies hierarquicas rigidas. esta estrutura organizativa é a mais simples. e os empregados.1.14 — Estruturas mecanicista e organica estrutura mecanicista (ou mecanistica) é caracterizada por urn elevado grau de diferenciagdo horizontal. e nao existe uma Clara definigdo das tarefas de cada urn dos elementos que a constituem. TIPOS DE ESTRUTURAS Fundamentalmente. divisionaria. Como o prciprio nome sugere. A estrutura divisionaria pode assumir. Vejamos em que consiste cada uma destas estruturas. fala-se cada vez mais nas chamadas estruturas em rede. Funciona sob o controlo pessoal e contacto individual do gestor com os empregados. menor formalizacdo e maior flexibilidade e elevado grau de descentralizagdo da autoridade.15 — Estrutura simples . ESTRUTURA SIMPLES 5. Geralmente.15). enfase nas regras • e. é constitufda por apenas dois niveis hierarquicos: o gestor 7 proprietario. que a pie reportam directamente (Figura 5. Oiocectirn6ntos. "o patrao". alem da forma tradicional. havendo quem admita que venham a ter uma grande aceitagdo nos prOximos tempos. Recentemente. poder-se-do considerar os seguintes tipos basicos de estrutura: simples.8. corn elevado grau de formalizacdo elevada centralizagdo das decisiies. a estrutura orglinica é caracterizada por reduzida diferenciacdo horizontal.

Cada divisdo tem os seus prOprios especialistas funcionais. e sobretudo em ambientes estaveis. As estruturas funcionais encontram-se fundamentalmente em empresas de dimensdo relativamente reduzida ou corn uma reduzida gama de produtos ou actividades. ESTRUTURA FUNCIONAL ■ Possibilidade de o gestor principal tirar partido do contacto pessoal com todas as operagOes fundamentais e da centralizacao das decisOes e melhor actuar numa perspectiva global da organizacdo. ■ Dificuldades de adaptacao as mudancas.ORGANIZACAO. Sao tambem apontadas algumas desvantagens: ■ Excesso de trabalho de rotina nos gestores de topo em prejuizo da reflexdo e das decisOes estrategicas. ■ Clara definicao das responsabilidades. ■ Tendencia dos responsaveis das areas funcionais para se posicionarem numa perspectiva de curto prazo e sobreavaliarem as orientacties funcionais. A coordenacao dos diferentes departamentos funcionais é uma das tarefas mais importantes dos gestores de topo. Algumas das suas vantagens referem-se a: ■ Eficiente aproveitamento das capacidades tecnicas e de gestdo do pessoal qualificado. etc. Cada urn destes departamentos é chefiado por urn especialista funcional na respectiva area (Figura 5. A medida que a empresa cresce. pessoal.16– Estrutura funcional . a medida que a empresa cresce. corner cial. o que a torna desaconselhavel em ambientes instaveis. producao.16). Se o gestor ndo tiver a visa() e a abertura de espirito para entender que a empresa tern de ser organizada de maneira diferente. torna-se cada vez mais dificil para uma so pessoa exercer o controlo sobre toda a empresa. ■ As diferencas de orientacdo e os eventuais conflitos entre as areas funcionais podem traduzir-se em dificuldades de coordenacdo e controlo. a gestdo torna-se cada vez mais complicada e menos eficiente. servicos. ESTRUTURA DIVISIONARIA As insuficiencias das estruturas simples. que geralmente ADMINISTRACAO Operaceies Marketing Financeira Figura 5. PROCESSO E ESTRUTURAS 93 O principal problema é que este tipo de organizacAo funciona corn eficiencia apenas enquanto a empresa se mantem numa determinada dimensdo. Estrutura divisionaria e a forma de organizacAo assente na divisao das tarefas corn base na diversidade de produtos. conduzem geralmente a adopcdo de uma nova estrutura organizacional baseada na divisdo do trabalho e delegacdo de autoridade e responsabilidade a partir das fungi:5es "classicas" da gestdo: financeira. mercados ou processos da empresa.

a divisao Gestor 2. empresas corn negOcios. As divisifies. o rnimero de unidades de negOcios pode ser Ca() elevado. Pode entdo tornar-se necessario agrupar aqueles negOcios mais relacionados entre si e assim constituir unidades estrategicas de negOcios (UEN ou SBU — Strategic Business Units). A estrutura divisionaria 6 sobretudo aconselhavel em empresas corn uma estrategia de diversificagdo. necessidade comum de competir globalmente. que a amplitude de controlo se tome demasiado alargada para cada gestor. As vantagens que habitualmente são apontadas a estrutura divisionaria são as seguintes: ■ Descentralizacao lOgica e operacional da responsabilidade e autoridade em empresas diversificadas. Estrutura por unidades estrategicas de negOcios estäo organizados em departamentos (Figura 5. i Sao tambem apresentadas algumas desvantagens: ■ Podem surgir problemas nomeadamente de controlo.18). ■ Enfatiza o controlo do desempenho de cada divisdo. etc. As vantagens que geralmente são apontadas a este tipo de estrutura organizativa ski as seguintes: ■ Melhora a coordenacdo entre divisties corn estrategias.17).94 ORGANIZACAO ADMINISTRACAO Gestor 1. isto 6. ■ Pode contribuir para urn aumento dos custos da organizagdo. em virtude da pressab posta nos gestores das divisOes e no seu desempenho. ou grupo de empresas. e estabelecer coesdo de direccdo em areas de neg6cios separadas mas de algum modo relacionadas entre si. oportunidades de crescimento tecnologicamente relacionadas. cada uma delas corn os seus prOprios produtos. a divisdo Figura 5. Os gestores de divisdo desempenham urn papel fundamental nao so na definicao dos objectivos da sua divisdo mas tambem na colaboracão que devem prestar para o desempenho da organizagdo como urn todo. . sac) relativamente independentes. servicos ou mercados. concorrentes. nomeadamente pela eventual duplicacdo de especialistas funcionais. A vantagem do conceito de unidade estrategica de neg6cios 6 o permitir racionalizar a organizacão de muitos e diferentes neg6cios numa empresa. Uma unidade estrategica de neg6cios 6 urn agrupamento de neg6cios que tern ern comum importantes aspectos estrategicos. produtos ou servigos diferenciados. ■ Liberta a gestdo de topo para as tarefas relativas a estrategia global da organizagdo. cada uma das quais geridas por urn so gestor reportando directamente a gestäo de topo (Figura 5. ■ Pode potenciar o aparecimento de politicas inconsistentes entre as divisoes. ■ Eventualidade de sobrevalorizagdo dos resultados no curto prazo. nomeadamente missao. corn o aumento da autoridade dos Em empresas diversificadas de grande dimensào. ■ Responsabilidade pela definigao e mplementagdo das estrategias de neg6cios mais prOxima do seu ambiente prOprio. mercados ou oportunidades de crescimento semelhantes. ao nivel da dimensdo e da empresa global. factores crIticos de sucesso.17— Estrutura divisionaria gestores das divisfies ou corn o crescimento das divisees ou do seu namero.

■ Pode aumentar a concorrencia pelos recursos globais a distribuir e traduzir-se numa reduzida coordenacdo estrategica entre as diferentes areas de neg6cios. se nao forem tomadas as devidas precaucOes. Mas enquanto esta Ultima se revela mais apropriada em organizacOes em que existe urn conjunto de divisOes ou negOcios corn alguma similaridade. o gestor da SBU e os gestores das divisOes. no entanto. ■ Facilidade de desinvestimentos quando necessario. tambem algumas vantagens: des- 0 e _e 0 Ls ■ Acrescenta um outro nivel hierarquico entre a gestao de topo e as divisoes. uma forma da estrutura divisionaria tal como a estrutura em unidades estrate- . PROCESSO E ESTRUTURAS 95 Ito as ISnGestor SBU1 ADMINISTRACAO sa Gestor SBU2 Gestor Divisdo 1 Gestor Divisdo 2 Gestor Divisdo 3 Gestor Divisdo 4 Gestor Divisdo 5 Gestor Divisdo 6 Figura 5.18 – Estrutura por unidades estrategicas de negOcios (SBU) n- er ie rn 3s la r). ■ Pode gerar dificuldades na definicão da autoridade e responsabilidade entre o membro do Orgdo de gestdo de topo. ■ E uma forma estrategicamente relevante de organizar e direccionar a responsabilidade sobre urn ntimero elevado de diferentes unidades de neg6cio. ■ Dispers'ao dos riscos dos neg6cios. a estrutura holding é aconselhavel quando a carteira de neg6cios da organizac ao nä() tern significativos aspectos em comum. As vantagens associadas a este tipo de estrutura organizacional sdo fundamentalmente as seguintes: ■ Reduzidos custos administrativos em virtude de reduzida necessidade de pessoal administrativo na sede. Apresenta. Estrutura holding (ou conglomerado) gicas de neg6cios. a semelhanca do investidor que gere uma carteira de investimentos financeiros nas areas de negOcios mais diversas a fim de maximizar os lucros e minimizar o risco. a prOpria palavra – conglomerado – traduz precisamente a organizacab cuja estrategia é a gestdo de uma carteira de negOcios diversificados. ■ Facilita a descentralizacao. De facto. como se disse. rn Le le ■ Proporciona condicOes para urn melhor planeamento estrategico.ORGANIZACAO.s n e A estrutura holding (ou conglomerado) é. As principais desvantagens que geralmente the andam associadas sdo as seguintes: .

duas linhas de autoridade. como se depreende. servicos.96 ORGANIZACAO ■ Dificuldades de controlo centralizado em relacao aos diferentes negOcios. em vez de produtos ou mercados. duas estruturas basicas A sua escolha: a estrutura funcional (que pode englobar a estrutura simples) e a estrutura divisionaria (que engloba as outras ja. programas. ESTRUTURA POR PROJECTOS E MATRICIAL Como vimos ate agora. as pessoas e as actividades agrupam-se por funcoes: financas. que diversos departamentos tenham simultaneamente necessidade de especialistas e tecnicos nas diferentes fungOes e de coordenagao atraves das linhas de produtos. e a horizontal. a vertical. etc. por conseguinte. por grupos de produtos. é um caso particular da estrutura matricial: refere-se a urn ou varios projectos. tera existencia temporaria. relativa aos gestores dos projectos. No primeiro caso. em principio. areas geograficas ou mercados. A estrutura em matriz aumenta a capacidade da organizagdo para recolha e circulacao das informagOes e tomada de decisOes. relativa aos gestores funcionais. estabelecendo formalmente canais de comunicacao laterais que complementam os canais hierarquicos. e. recursos humanos. aprovisionamentos. A estrutura por projectos. verticais. a nao ADMINISTRACAO Direccdo Marketing Direccäo Pessoal Direccdo I&D Direccdo Financeira r Actividade A Actividade B Figura 5. e de facto acontece muitas vezes.19 – Estrutura matricial . Combina. Pode no entanto acontecer. No segundo caso. a equipa respectiva dissolve-se. os gestores de uma empresa tem fundamentalmente duas formas basicas de a organizarem. producao. ■ Falta de capacidades a nivel de grupo para acompanhar devidamente todos os negOcios de carteira. portanto. referidas). marketing. a solugdo pode ser uma estrutura matricial. as pessoas e as actividades organizam-se por produtos. acabado o projecto.19). ■ Dificuldade em conseguir sinergias. Em situagi5es coMo estas. areas geograficas ou linhas de produtos (Figura 5. uma forma de organizagdo que combina as vantagens das duas estruturas fundamentais ja analisadas – a funcional e a divisionaria.

coordenacdo e comunicacdo. mem ° dos gestores atraves da maior participacdo e conjugacao das responsabilidades. etc. PROCESSO E ESTRUTURAS 97 ser que seja destacada para outro projecto semelhante.).20. A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendencias que se vem verificando quer para a reducdo das actividades secundarias das empresas.ORGANIZACAO. As principais vantagens dente tipo de estrutura orgopizativa sdo as seguintes: ■ Elevado grau de flexibilidade.20 e 5. nomeadamente de servicos. sobretudo das de grande dimensäo – o outsourcing. ESTRUTURA EM REDE A estrutura em rede é talvez a mais recente e tambem a mais radical das l estruturas organizacionais. Fundamentalmente.20— Estrutura em rede (interna) . tanto pablicas como privadas. por exemplo) ou nas empresas de construcao naval.. Deve no entanto ter-se presente que estas estruturas nao sdo exclusivas de organizacifies de grande dimensào. nomeadamente as que substituem Unidade A Unidade B r Unidade F Unidade C Unidade E Unidade D Figura 5. do que resulta o desenho. organizadas segundo este modelo e desenvolvdrido a sua actividade corn elevado grau de . quer para as politicas de contratos de longa duragab corn os fornecedores. ■ Maior possibilidade de conflitos. pontes. • ■ Maior lenticlao na tomada de decisOes. Como principais desvantagens podem apontar-se: ■ Definicao pouco clara das tarefas e da responsabilidade.' consta de urn tinico departamento central actuando como urn broker (intermediario que representa o comprador ou o vendedor e o pOe em contacto corn a outra parte) electronicamente conectado corn as outras divisOes – parcialmente subsidiarias ou independentes – e outras empresas independentes (Figuras 5. ou construgdo civil de empreitadas de grande dimensao (auto-estradas. ou outras aliancas estrategicas. o que nao raras vezes acontece. ■ Substituicao da burocracia pelo contacto pessoal. em virtude nomeadamente do trabalho em dquipa. como baso das organizagOes aeroespaciais (NASA. a producao ou a comercializacao de urn produto ou servico. ■ Permite elevar a motivacao e desenvolvi.efibiencia. A estrutura matricial é particularmente aconselhavel em organizacCies complexas e/ciu orientadas por projectos. a substituicao do "fazer" pelo "comprar" –. Na g ula forma extrema a organizacao em rede é constituida por uma serie a}6 empresas independentes ligadas umas as outras por' computador. Ha inameras empresas pequenas.

22): ■ 0 vertice estrategico — constituido pelos gestores de topo (conselhos de administragdo. As ESTRUTURAS DE MINTZBERG Mintzberg (5) defende que. directores funcionais. fundamental ter em conta como é que as organizagOes realmente funcionam. Para Mintzberg. quais sac) os mecanismos de coordenagao. bem como as alteragOes dos padr6es da competitividade que se vem verificando no comercio internacional. quais sao as suas componentes basicas e como se interrelacionam.8..2.) e o seu pessoal de apoio (staff). ■ A tecnoestrutura — constituida pelos analistas. os responsaveis pelo planeamento e pela organizacao e metodos.21 – Estrutura em rede (externa) servicos ou actividades tradicionais mas secundarias da empresa. as organizagOes sdo constitufdas por seis componentes basicas que desempenham diferentes fungOes e cuja coordenagdo se pode processar de seis maneiras diferentes. etc. os quais desenham os 5. As estruturas em rede proporcionam as empresas que as adoptam uma maior flexibilidade e capacidade de adaptagao as mudangas rapidas que sobretudo no dominio tecnologico se verificam no ambiente. ■ A linha hierarquica media — constituida pelos gestores intermedios. . os graus de formalizagao e centralizagao e os sistemas de planeamento. os contabilistas.98 ORGANIZAcAO Empresas de embalagem Designers Fornecedores SEDE (EMPRESA) Produtores Distribuidores Agentes de promogdo e publicidade Figura 5. isto é. As seis partes basicas de uma organizagao sae as seguintes (Figura 5. para alem dos aspectos habitualmente considerados na definicao de uma estrutura organizacional. ■ 0 nticleo operacional — constituido pelos operacionais que executam o trabalho bdsico. chefes de servigo. os engenheiros. etc. que fazem a ligacao do vertice estrategico ao operacional atraves da linha hierarquica. de gerencia. como a amplitude do controlo.

23 – Ajustamentos dos elementos de uma organizacao segundo Mintzberg . PROCESSO E ESTRUTURAS 99 ■ A ideologia — que aqui significa "cultura" forte — engloba os valores. A tecnoestrutura e a logistica estao representadas de urn e outro lado para indicar que estao separadas da linha principal de autoridade. relacOes ptiblicas e laborais. o micleo operacional. Como se y e pela analise da Figura 5. etc. a saber: (Figura 5. a forma como as organizagOes conseguem coordenar o trabalho desenvolvido nas suas diversas areas pode revestir leis modalidades diferentes. expediente. 3 — Standardizacdo de processos de trabalho.23) Figura 5. De acordo corn Mintzberg. 2 — Supervisao directa. Estas tres partes estao desenhadas numa sequencia ininterrupta para indicar que o tipo de ligacao é precisamente uma cadeia hierarquica formal.). Por urn lado.22 – Estrutura organizacional (Mintzberg) sistemas de trabalho dos outros corn o objectivo da sua standardizacao. 5 — Standardizacdo de capacidades. ■ A logistica — constituida pelo pessoal que tern a seu cargo as funcoes de apoio (servicos juridicos. influenciando indirectamente o nticleo operacional.ORGANIZAcAO. introduz uma certa vida no esqueleto da sua estrutura. contribui para a distinguir das outras organizacties e. 2 3 4 5 6 4 — Standardizacdo de resultados.22. por outro lado. 6 — Standardizacdo de normal. investigagao e desenvolvimento. traduzindo a ausencia ou insignificancia dos nlveis hierarquicos deste grupo. de reduzida dimensao. A ideologia é apresentada como uma especie de halo envolvendo a organizacao como urn todo. esta ligado por uma linha hierarquica media em forma de leque a base. o vertice estrategico. Figura 5. as crencas e as tradicties. de dimensao mais alargada e aqui representado de forma larga e achatada. 1 — Ajustamento mtituo.

da . é usado tambem nas organizagOes muito complexas. Quando os resultados sdo standardizados. ■ Standardizacao das capacidades — aqui é o trabalhador. de comunicacdo informal. Cabe-lhe no entanto a ele atingir o resultado previsto: a conclusdo do livro. Profissionalizacdo Figura 5. ou seja. ou a programacdo. correspondendo as seis diferentes partes que a cbAkrem (Figuia•5. 0 trabalho é portanto supervisionado a partir do vatice estrat6gico ate ao nticleo operacional atraves dos gestores da linha hierarquica. o pimento que . Embora pareca paradoxal. ■ Standardizacao das normas — significa que os trabalhadores partilham urn conjunto comum de crencas e valores. Quando urn anestesista e urn cirurgido se encontram numa sala de opera- does extrair urn apendice.24): Balcanizacao . toda e qualquer organizacdo tem de dividir o trabalho a ser feito entre os elementos que a constituem — a divisio do trabalho — exactamente para que ele seja. mais do que o trabalho ou os resultados. mas dos seus resultados. do conteddo do trabalho e dos procedimentos a ser seguidos. A coordenag do é feita em virtude de os v grios operadores terem aprendido o que esperar uns dos outros. da. corn base nos quais podem conseguir a coordenacdo do trabalho. a organizacao it. ■ Standardizacao dos processos de tra balho — significa a especificacdo. feito. 0 mecanismo de coordenacdo cujas modalidades acabam de ser apresentadas tem por funcao entrelacar o . Como diz Mintzberg. pode ser vista como sendo "puxade em seis diferentes direccties. que é standardizado.estrutura. E usado fundamentalmente nas organizaceies simples onde as pessoas trabalham relacionando-se umas corn as outras informalmente. de facto. mal tern de comunicar. as relacties entre as tarefas sdo predeterminadas. do desempenho a atingir. Cada uma das seis partes ou componentes basi• cas atras descritas pode ter um papel predominante em qualquer organizacdo. na organizacdo responsdvel por enviar urn homem a Lua).24 — Press6es que actuam na organizacdo . Cada urn sabe exactamente o que o outro far& e a coordenacdo das tarefas é feita nessa base. trabalho dividido e constitui u dos um elementos fundamentais . como no caso do encadernador de livros que sabe que as paginas impressas que recebe de urn colega e a capa que recebe de outro vão conjugar-se perfeitamente. E tipicamente o trabalho do analista de organizacd°. que possa depois ser detalhadamente controlado. ■ Supervisio directa — a coordenagdo é feita por urn individuo que se encontra investido da responsabilidade pelo trabalho de outros.100 ORGANIZAcAO ■ Ajustamento mtituo — a coordenagdo do trabalho é feita atraves do simples processo . De facto. e metodos que programa o trabalho dos operadores de tal modo. forma econsistencia a organizagdo no seu conjuto. ■ Standardizacao dos resultados — refere-se a especificacdo previa. ndo do que vai ser feito. pois é de facto o tinico que funciona em circunstancias extremamente dificeis (por exemplo. Este tipo de standardizacdo é particularmente importante em muitas organizagOes de voluntarios.

uma vez que o tipo de standardizacao que se verifica e de que se necessita é conseguido pela formagao fora da organizagao. Trata-se de uma estrutura organica (nao burocratica) ern que. A forca dominante é a tendencia para a profissionalizagao. em vez dos processos de trabalho ou dos resultados. Mao ha grande necessidade de tecnoestrutura.25— Estrutura simples 0 mecanismo de controlo é naturalmente a supervisao directa. BUROCRACIA MECANICISTA E tamban uma estrutura burocratica como a anterior. Figura 5. a qual faz pressac. forgando a centralizagao.ORGANIZACAO.26 – Burocracia mecanicista BUROCRACIA PROFISSIONAL a 3 Figura 5.26). Cada configuragao tern entao uma componente que é dominante e um mecanismo de controlo que actua em conformidade. PROCESSO E ESTRUTURAS 101 de o reca Ito Os 10 irIi- Quando as condigties existentes favorecem uma destas forcas. pois trata-se de organizagOes complexas — hospitais. E como que um produto da revolugao industrial. mas apoiada na standardizacao das capacidades. E tipica de empresas de produgao em massa e organizacties maduras. Vejamos entao as seis configuragOes estruturais de Mintzberg. sendo portanto o nacleo operacional a componente-chave. por isso a estrutura tern de ser flexivel. Encontra-se esta estrutura em organizagOes vivendo em ambiente complexo mas estavel (Figura 5. corn urn grupo de operadores a fazer o trabalho basic°.25). nao muito mais que uma unidade em que urn ou poucos gestores de topo dominam. Geralmente. para a standardizagao dos processos. 0 elemento-chave da organizagao é o vertice estrat6gico. dentre as seis propostas por Mintzberg. em ambiente simples e estavel (Figura 5. portanto. universidades. existe pouca formalizacao. A estrutura é simples. Caracteriza-se por coinportamentos bastante formalizados (burocracia) e Figura 5. uma organizagao jovem.27– Burocracia profissional . 0 seu ambiente natural é dinamico e simples. unidades de pesquisa — que necessitam de pessoal altamente especializado e corn elevado controlo sobre o seu prOprio trabalho.27). ESTRUTURA SIMPLES relativa descentralizacao horizontal. a organizacao tende a estruturar-se de acordo corn uma configuracao que mais se ajusta. E uma estrutura caracterizada por urn peso bastante forte da tecnoestrutura. quando as tarefas se tornaram especializadas e o trabalho altamente standardizado. re Lo ie LS or I' 0 proprio nome diz tudo. mas por vezes tambem se encontra esta estrutura em empresas grandes mas em situagao de crise (Figura 5. como principal mecanismo de coordenagao.

Corn o poder baseado nos especialistas. conjunto esse coordenado pelo(s) gestor(es) de topo. As divisOes sac) geridas pelos gestores de divisdo dotados de grande autonomia e poder que exercem no sentido da "balcanizacao" (maior autonomia). a distingao entre vertice estrategico e o resto da estrutura tambem ja nao existe.28). De facto. Com o poder distribuldo por toda a estrutura. ESTRUTURA MISSIONARIA Trata-se de uma estrutura cuja combingao dos diversos elementos a muito diferente das anteriores. sendo portanto o mecanismo de controlo o ajustamento nultuo. A tendencia para a colaboracao a forcada pela linha hierarquica inter- pareceram. nao existe nem é . petroquimica — que precisam de constantes e sofisticadas inovacOes. que os seus membros instintivamente exercem forca na mesma direccao em conjunto. producao de protOtipos complexos. As estruturas burocraticas sac) demasiado inflexiveis. em que predominam os especialistas altamente treinados. As indilstrias a que nos referimos necessitam de uma estrutura que consiga juntar especialistas de diversas areas e constituir criativas equipas de trabalho funcional. media. e. as divisOes. Precisamente. E uma estrutura naturalmente tipica de empresas corn uma estrategica de diversificacao (Figura 5. atraves da standardizacao dos resultados. a estrutura divisional a constituIda por urn conjunto de unidades autOnomas.29 — Adocracia Figura 5.102 ORGANIZACAO ESTRUTURA DIVISIONALIZADA Nesta estrutura o poder esta fundamentalmente na linha hierarquica intermedia.28 — Estrutura divisionalizada ADOCRACIA As estruturas anteriores nao sao apropriadas para algumas das indtistrias do nosso tempo — aeroespacial. Alias. Como se pode ver pela Figura 5. por isso. E uma estrutura correspondente a uma orga-nizacao de tal modo dominada por uma ideologia. o prOprio Mintzberg inicialmente nao se referia a ela como uma estrutura pr6pria. cada uma tipicamente uma burocracia mecanicista. sendo esta a componente-chave da organizgao. a qual constitui a sua componente-chave. pois considerava apenas as cinco primeiras (nos seus livros "Structuring in Fives" e "The Structuring of Organizations").29. etc.) e que de modo geral requerem grande dose de inovacao. As adocracias encontram-se em ambientes simultaneamente complexos e dinamicos e sobretudo em empresas jovens e/ou produtoras de projectos directamente para os seus clientes (producao de prot6tipos. a adocracia é uma estrutura organica (pouco formalizada) em que sobressai a "forca" que a puxa para a colaboracao. todas as distinceies das estruturas convencionais desa- Figura 5. e a estrutura simples é demasiado autocratica. a distingao entre autoridade linear e funcional desapareceu. corn coesao.

As organizagOes missionarias geralmente nao sdo organizaciies jovens. pois. Como nao sdo necessarios outros mecanismos de coordenacdo. PROCESSO E ESTRUTURAS 103 S necessaria a divisao do trabalho. ha pouca especializacdo das tarefas e reduzida diferenciacao entre o vertice estrategico e o resto da organizagdo (Figura 5.30). Mintzberg conclui que as cinco primeiras configuraciies sdo as mais comuns. do que results que a tecnoestrutura é tambem minima.31 mostra) o Figura 5. 0 que caracteriza o seu cornportamento é (como a Figura 5. ser-lhe-d atribuida consideravel liberdade para tomar decisOes. mas qualquer uma d uma representacao simplificada da realidade. Mintzberg.ORGANIZACAO. nomeadamente no livro "The Strategy Process — Concepts. a estrutura politica. Encontramo-las nas ordens religiosas e nas primitivas cooperativas de agricultores. na organizacao missionaria nao ha (ou ha ern grau reduzido) formalizacao de comportamentos. Nä° tern componente dominante. Contexts. em estudos mais recentes. o que é conseguido pela socializacdo efectuada fundamentalmente atraves da doutrinacdo. . pois demora tempo a desenvolver uma Figura 5. algumas vezes em transicdo de uma para outra. logo que se identifique fortemente corn os valores e crencas comuns. Cases" (6) refere-se ainda a uma configuracdo adicional.30 — Estrutura missionaria e desenvolve a sua coordenacäo atraves da standardizacao de normas e partilha de valores e crencas entre os seus membros. d caracterizada pelo que the falta. Logo que urn novo membro seja doutrinado na organizacdo.31 — Estrutura politica desencontro das diferentes forcas que se exercem em quase todos os sentidos. que. A estrutura baseia-se ideologia. de facto. segundo as suas prOprias palavras. traduzindo a dificuldade em "temperar" os conflitos internos existentes. mecanismo de coordenacao fundamental nem forma estavel de centralizacdo e descentralizacao. o que nos encontramos são combinacties destas estruturas. e o use de sistemas de planeamento e controlo a minim°.

104 ORGANIZACAO 5. de modo geral. estipulava que "a estrutura segue a estrategia".9. ao longo do tempo. da pesquisa ate agora efectuada podem tirar-se as seguintes cinco conclusties: ■ Quanto mais idosa é a organizarlio. Podemos considerar fundamentalmente cinco factores: a estrategia da empresa. ! DADE E DIMENSAO Tanto a idade como a dimensao da organizacao representam dois factores condicionantes da sua estrutura. Uma abordagem baseada numa tinica maneira — "the one best way" — de estruturar uma organizacdo esta ultrapassada.9. A tese de Chandler. a sua idade e dimensao. para estruturas mais mecanicistas. Isto é. E a sindroma do "ja visto anteriormente". nao se pode escolher uma estrutura para uma organizacao como quem escolhe vegetais no supermercado ou a refeicao no restaurante corn base na lista que nos é apresentada. ESTRATEGIA A tese de Chandler tem sido posta em causa mais recentemente por varios autores por se considerar que muitas vezes a estrutura organizacional existente condiciona a escolha da estrategia. ■ A estrutura reflecte a idade do seu sector de actividade. De acordo corn Mintzberg (10) . as empresas actuais conservam algumas da caracterfsticas das estruturas originais (mais trabalhadores familiares nao remunerados e pequenos . empresas agricolas. as organizacOes tendem a repetir os seus comportamentos e tornam-se. a tecnologia utilizada. 5. armazens de retalho e similares. DETERMINANTES DA ESTRUTURA Como diz Mintzberg (7) . mais previsfveis e mais abertas a formalizacdo. isto é. acabavam por evoluir. que as alteracOes verificadas na estrategia das empresas precediam e implicavam alteracOes na sua estrutura organizativa. Importa portanto analisar. no caso concreto de cada organizacao. por isso. baseada em estudos efectuados por Alfred Chandler (8) numa centena de grandes empresas dos Estados Unidos. Segundo as concluseies dos estudos de Chandler. as escolhas estrategicas (o que Chandler nao disse). Ora. Pretendem assim que a relacao estrategia/estrutura atribufda a Chandler Ambiente estrategia estrutura deve antes escrever-se (9): Ambiente estrategia estrutura A estrutura de uma organizacdo é urn meio para que a gestao consiga atingir os objectivos propostos. as empresas. sublinhando embora que a estrutura tambem pode influenciar. mantem no entanto como valida a influencia da estrategia escolhida na estrutura a adoptar. mais ' formalizado e o seu comportamento. e acompanhado a evolucao da estrategia. nos anon 60.1. sendo os objectivos genericos e globais duma organizacao — a partir dos quais se definem os objectivos especificos dos diferentes departamentos — derivados da estrategia da empresa.9. e muitas vezes influencia.2. evolufam em termos estrategicos de unidades monoproduto para uma integracao vertical e posteriormente para a diversificacdo. como. o ambiente em que se movimenta e o controlo do poder no seu seio. 5. Em sectores de actividade que ja vem da epoca pre-industrial. o que as forcava a desenvolver estruturas organizacionais mais elaboradas a fim de manter a sua eficacia. isto é. por exemplo. a evidente que entre estrategia e estrutura (tipo de organizacao) deve haver uma relacao estreita. Comecando corn estruturas organicas. quais sao os factores que devem intervir na concepcao da sua estrutura.

Surge entao numa crise de autonomia. Uma das caracteristicas fundamentais desta estrutura é o desenvolvimento da criatividade dos seus membros. informal. maior é a dimensao media de cada unidade (ou departamento). a fase. as unidades sao mais diferenciadas. So que. ■ Quanto maior for a organizarilo. A Figura 5. a fase de crescimento. ■ Quanto maior é a organizaciio. sendo de realcar o facto de cada fase ser fortemente influenciada pela anterior. e assim sucessivamente. ■ Funcional e centralizada sera a estrutura correspondente a 2. quanto maior for a dimensao duma empresa. 6 crescimento. . a medida que crescem. PROCESSO E ESTRUTURAS 105 patrOes). Em resumo. Mas o continuo crescimento. as organizagOes grandes formalizam "o que ja viram muitas vezes" ("Meu caro senhor. • Quanto maior for a organizaciio. ficando os comportamentos mais formalizados e o trabalho mais homogeneo em cada departamento. caracterizado tambem por uma crise de gestao. alias potenciado pela nova estrutura. mais homogeneo se torna o trabalho dentro das unidades. coincide corn a transformagao da estrutura para fazer face a nova situagao (resultante fundamentalmente do crescimento e da idade) entrando-se assim numa nova fase de evolucao/revolucao. e as componentes administrativas sac) mais desenvolvidas. geralmente. As estruturas correspondentes a cada fase sao as seguintes: ■ Simples. Profissionalizam-se mais as areas fundamentais e desenvolve-se a especializagao do trabalho e a diferenciagao das unidades (funcionais). mantendo-se algumas caracteristicas comuns entre as organizageies cuja idade do sector é a mesma independentemente da idade da empresa. ou seja. os gestores conseguem supervisionar urn maior mimero de subordinados (maior amplitude de controlo). mas maior se torna a diversidade do trabalho entre as unidades (ou departamentos). a fase inicia-se corn a transformagao da estrutura por via de uma maior descentralizacao (eventualmente geografica) numa estrutura divisionalizada. ha ja bastante tempo. Procede-se entao muito naturalmente – para resolver os problemas criados pela estrutura anterior – a uma grande delegagao de autoridade e responsabilidade. a empresa a medida que cresce e envelliice (corn o envelhecimento dos seus fundadores) correra para uma crise de lideranca. mais elaborada é a sua estrutura: as tarefas sac) mais especializadas. simultaneo corn o acrescimo de delegacao. que da origem a uma 3.32 mostra as cinco fases de crescimento das empresas. A influencia da idade e da dimensao das organizagOes na sua estrutura foi. Em sectores da epoca do aparecimento do caminho-de-ferro. ja ouvi essa histOria pelo menos cinco vezes. isto é. deslocamse ao longo de cinco fases de desenvolvimento. por exemplo.ORGANIZACAO. nao é acompanhado por suficiente delegacao. a fase – que corresponde a empresas jovens e de pequena dimensao. Assim como as organizagOes mais antigas formalizam "o que ja viram antes". cada uma das quais abarca urn periodo relativamente calmo de crescimento – a que chama evolucao – que termina num period() mais rapido de turbulencia – a que chama revolucäo. Faga o favor de preencher o documento como the e pedido"). ■ A 3. a estrutura ja é outra. na 1. Isto verifica-se porque. Greiner considera que as organizacties. mais formalizado é o seu comportamento. MA A . cada fase é simultaneamente um efeito da fase anterior e uma causa da fase seguinte. sobretudo nos gestores de niveis inferiores. Este ultimo. posta em evidencia num destacado artigo (11) da "Harvard Business Review" por Larry Greiner.

" fase comeca corn a transformacao da estrutura (demasiado burocratizada) numa nova estrutura apelativa a colaboracao. paralela.' fase inicia-se a partir da crise de controlo que se pretende resolver. e admite que as novas estruturas poderao vir a caracterizar-se por uma dualizacao: uma estrutura para executar o trabalho corrente. Segundo Greiner. mas da-se enfase a determinadas tune 6es de staff como o planeamento e controlo. e por isso a nova estrutura é gizada corn a preocupaeao de coordenacao. Importa entdo alterar a estrutura para resolver esta situaedo. de rotina.i COORDENACÄO Crise de autonomia DELEGAC 'AO Crise de lideranca DIRECCÄO CRIATIVIDADE Idade da organizacdo Figura 5.1 06 ORGAN1ZACAO FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5 Crise de colaboracao A Evolucao Revolucao Crise de 4Jv burocracia COLABORACAO Crise de controlo t . ■ A 5. e uma outra. agora mais formalizados e acompanhados da proliferacao de regulamentos nas diversas areas. a nova estrutura acabard por provocar uma crise de burocracia. Mas corn o andar do tempo e o continuo crescimento da empresa.32 – Fases de crescimento de uma organizagdo conduzird a uma crise de controlo. ■ A 4. Aponta no entanto para uma eventual crise de saturacao psicolOgica do trabalhador. corn enfase na rapidez da solucao dos problemas e trabalho em equipa. Mantem-se a estrutura divisionalizada. a que ele chama . é ainda dificil de prever qual sera a crise que originard a fase seguinte e qual a nova estrutura. E a fase da colaboraeao e da estrutura em matriz.

importa referir dois aspectos sublinhados pelo autor: Em primeiro lugar. poderemos actuar melhor no futuro". Refira-se." Para completar a analise que resumidamente se apresentou do modelo de desenvolvimento das organizagOes de Greiner. que saiba exactamente o que e como fazer (pensando que vai ser sempre assim no futuro). TECNOLOGIA Duma forma resumida. afirmava (12) : "Uma empresa inovadora necessita de pelo menos duas estruturas organizacionais: uma que estabeleca a hierarquia. e uma outra mais flexivel que comece a prefigurar como fazer o que ela ainda ndo conhece bem. Em segundo lugar. o enriquecimento pessoal e a inovagdo. entre parentesis. PROCESSO E ESTRUTURAS 107 "reflectiva".ORGANIZACAO. deve ter-se em atengdo que a duracao de cada fase esta fortemente dependente do grau de crescimento da indlistria em que a empresa se encontra (ver Figura 5. tendo presente o aparente paradoxo: "aprendendo mais acerca do passado. a professora de Harvard Rosabeth Moss Kanter. pode definir-se tecnologia como a maneira como uma empresa transforma os seus inputs (factores de producdo) em 0 kcd cM N bl) 0 cd O vel Idade da organizacdo 1 — Empresas em inddstria de elevado crescimento 2 — Empresas em indtistria de medio crescimento 3 — Empresas em indtistria de reduzido crescimento Figura 5.9. a propOsito de organizacOes inovadoras. 5. curiosamente. para estimular as perspectivas. que. uns anos mais tarde.3.33 – Desenvolvimento das organizaglies . coin tarefas e fungties especificas. é importante que (tambem) no que se refere a estrutura da organizagdo os gestores raciocinera e actuem numa perspectiva de desenvolvimento. para encorajar os empreendedores e estimular o desenvolvimento das 'razes que despontam' bem como das elites na condugdo da inovagdo e da mudanga.33).

Isto verifica-se fundamentalmente porque a gestao deixa de ter de exercer pressdo sobre os trabalhadores desmotivados. por outro lado. mais formalizado o trabalho operacional e mais burocratica é a estrutura. empresas de producao em massa. combinando as conclusties de Joan Woodward corn as de outros investigadores. que as concebam. Mais recentemente. Joan Woodward descobriu que existia uma relacdo entre esta classificagdo de tecnologias e a estrutura das empresas. Torna-se evidente nomeadamente o crescimento das estruturas em altura – maior mimero de niveis hierarquicos – a medida que aumenta a complexidade (e diminui a caracteristica rotineira) da tecnologia adoptada. De facto. pois a experiencia mostra que a tecnologia imp& urn certo modo de divisäo do trabalho e urn certo modo de coordenacdo das diversas unidades onde se realizam as diferentes tarefas. A tecnologia adoptada por uma determinada empresa é urn importante factor condicionante da sua estrutura organizacional. avancou tres considerag 6es. que produzem apenas urn produto ou uma pequena variedade. tern de recrutar especialistas funcionais que as compreendam. No estudo ja referido. mais elaborada é a estrutura administrativa. e assim desaparecem as principais fontes de conflitos – entre os que controlam e os que sdo controlados e. que a eficacia de uma organizacao estava relacionada corn o grau de "ajustamento" entre a tecnologia e a estrutura.34 sistematiza estas relacOes.108 ORGANIZACAO outputs (produtos ou servicos). desaparecendo as causas de Producao unitaria Producäo em massa Producio por processo Caracteristicas da estrutura Reduzida diferenciacdo vertical Reduzida diferenciacdo horizontal Reduzida formalizacao Moderada diferenciacdo vertical Elevada diferenciacdo horizontal Elevada formalizacdo Mecanicista Elevada diferenciagdo vertical Reduzida diferenciacdo horizontal Reduzida formalizacdo Organica Estrutura mais eficaz Organica Figura 5. ■ A automatizacdo do centro operacional transforma uma estrutura administrativa burocritica numa estrutura organica. que as comprem e que as modifiquem. Mintzberg (13) . cuja tecnologia se caracteriza por processo continuo (como. estas foram classificadas em tits categorias conforme a sua tecnologia: empresas de producao unitciria. se uma organizacdo utiliza maquinas complexas. e empresas de producao por processo. a saber: ■ Quanto mais regulamentado for o sistema tecnolOgico da empresa. refinarias e outran inchistrias de produtos quimicos). 0 quadro da Figura 5. que produzem grandes quantidades ou grande variedade de produtos. ■ Quanto mais sofisticada for a tecnologia usada.34 – RelacOes tecnologia/estrutura/eficacia . efectuado por Joan Woodward corn base na analise de cerca de cem empresas industriais no Sul da Inglaterra. por exemplo. sobre as relagOes entre a estrutura e a tecnologia. e. a que chamou hipOteses.

da Havard Bussines School. PROCESSO E ESTRUTURAS 109 is a conflito. em que medida urn determinado ambiente pode suportar crescimento (escasso versus abundante). e Lawrence e Lorsh. que traduz o grau de homogeneidade e concentracao dos varios elementos que o constituem (simples – por exemplo. isto 6. os gestores tentam e uma das formas de o fazer 6 atraves de ajustamentos na estrutura organizacional. corn regulamentos governamentais em sucessivas e rapidas alteragOes. De acordo corn Stephen Robbins (14) . novos concorrentes. AMBIENTE 0 ambiente de uma organizag do a representado pelo conjunto de forcas. a indtistria do tabaco corn poucos intervenientes – versus complexo).35 traduz. 5. ou seja. em sintese. mais organica a estrutura deve ser. as empresas que actuam em ambientes caracterizados por escassez. e a complexidade. Na verdade. dinamico e complexo for o ambiente. E como a incerteza 6 uma ameaca para as empresas. 0 ambiente condiciona a estrutura da organizacdo fundamentalmente pela sua incerteza. As conclusOes a tirar sdo que quanto mais escasso. etc. da burocracia. ou seja. dificuldades na aquisicao de materias-primas. do que resulta uma reducdo macica das regras. tern menos espaco para errar. variaveis ou instituiVies que the sdo externas e de que algum modo afectam o seu desempenho. dinamismo e complexidade enfrentam urn maior grau de incerteza. alteragities constantes dos gostos dos consumidores. que sintetiza os trabalhos de Emery e Trist. pelo Figura 5. corn poucas variaveis em mudanca. do Instituto de Tavistock. o conceito do ambiente e de sua incerteza.4. As setas indicam o sentido de uma maior incerteza. a volatilidade. desaparece tambem a mentalidade do controlo.ORGANIZACAO.35 – Modelo tridimensional do ambiente . uma maior imprevisibilidade e uma maior diversidade de elementos ou variaveis para analisar. causa menos incerteza aos gestores do que urn ambiente dinamico. A Figura 5.9. podemos considerar fres dimensOes fundamentais no ambiente das organizacties: a capacidade. Naturalmente que urn ambiente estatico. isto 6. o grau de instabilidade (estavel versus dinamico).

ou o poder de controlo. PODER E CONTROLO Os factores condicionantes da escolha da estrutura mais adequada para uma organizacao acabados de analisar – a estrategia.36). dentro dos parametros "impostor" pelas quatro determinantes contingenciais. nab obstante as estruturas organicas serem objecto de grande atencao (sobretudo por parte dos academicos).10. e que é criada nao pelos gestores formais da empresa. cujas relnOes se desenvolveram pelo gosto comum da pesca e dos encontros dai resultantes. ORGANIZACAO INFORMAL Os empregados de uma empresa ou os membros de outra qualquer organizacao nao empresarial sabem quais sac) as suas tarefas. quanto mais abundante. a nao ser em periodos de grandes alternOes ao nivel de gestao de topo. podendo revestir varias formas: o "grupo da pesca". os gestores tenham tendencia a escolher uma estrutura pouco complexa. 5. nomeadamente a pressao do controlo sobre a organizacao e as necessidades pessoais de poder dos seus membros. De facto. a influencia das referidas determinantes contingenciais estabelece parametros de actunao no que se refere a escolha ou alteracao da estrutura da organizacao. Pode dizer-se que existe em todas as organizacOes. Como vimos. a tecnologia e o ambiente – Sao os chamados factores situacionais ou de contingencia. etc. estavel e simples for o ambiente. segundo alguns autores (15) . em sentido generico.110 ORGANIZACAO contrario. de esperar que as estruturas mudem lentamente. paralela e para alem da estrutura formal. de elevado grau de formalizacao e centralizada. ao escolher uma estrutura que. mais mecanicista sera a estrutura preferida. a sua responsabilidade e a sua autoridade em funcao da sua posicao na estrutura organizacional. entram tambem na concepcao da estrutura que venha a ser concretizada. sao essencialmente mecanicistas. que consiste num conjunto de relnOes informais. A organizacao informal em qualquer empresa tern vantagens e inconvenientes. uma vez que este tipo de estrutura tende a maximizar o controlo nas maos dos gestores dos niveis mais elevados. é representada num organograma. uma vez que alternOes bruscas poderiam provocar conflitos e perda de controlo e de poder. De facto. que se reline em dias certos da semana para jogar as cartas. mas pelos varios membros da organizacao independentemente dos niveis da hierarquia formal. A organizacao informal pode ser descrita como o conjunto de relacties e padrOes de comportamento dos membros de uma organizacao que nao estao formalmente definidos. a definicao e distribuicao das tarefas necessarias prossecnao dos objectivos da organizacao.5. Talvez isso explique. O poder e o controlo. Logo. sobretudo nas medias e nas grandes empresas. admite-se que. uma outra estrutura existe. Argumenta-se entao que muito naturalmente quem esta no poder escolhera a estrutura que melhor sirva os seus interesses. Sendo certo que . nomeadamente no que se refere a manutencao do poder e controlo. em regra. (Figura 5. na pratica. Segundo alguns autores.9. Por outro lado. E a organizacao informal. explicam uma parte significativa da questao mas nab explicam tudo. a dimensao e idade. que. urn dos objectivos da formaliznao das estruturas é. o "grupo da sueca". por que raid() as estruturas organizacionais dominantes. cujos membros habitualmente fazem urn intervalo as 10 horas para tomarem café juntos. Mas into é apenas uma parte da realidade. o "grupo do café das 10". 5. melhor se ajuste aos seus interesses. mas deixa ainda urn certo campo de manobra para os tomadores da decisdo.

Lam prole poder. execucâo e desenvolvimento dos trabalhos. deve tentar conhece-la para dal tirar o maximo de beneficios. podem algumas vezes suprir essa lacuna.scolhera Iteresses. reduzindo o tempo gasto no controlo. Alguns acao inita como lament° ao estao xiste em r v )s cOes se e dos ca". ■ Compensa a eventual violacio dos principios da organizacao formal. muitas vezes. encao do -iodos de topo. ■ Traduz-se num canal de comunicacio adicional. As principais vantagens da organizacao informal sao as seguintes: ■ Pode auxiliar no cumprimento. PROCESSO E ESTRUTURAS 111 ntão que . ■ Possibilita o alargamento da amplitude de controlo. seus inferiores). stante as grande Figura 5. o que muitas vezes se fica a dever a dificuldades de integracao. que geralmente anda associada a um born clima de rela- . A "gavinha" (o meio de comunicacao informal numa organizacao) é vista por alguns gestores como urn obstaculo a abater. Na medida em que por esta via as comunicacties se difundem mais rapidamente.ORGAN1ZACAO. megestores ra pouco izacao e Dstrutura dos dos vez isso por e iinantes. Por exemplo. sabido que muitas das demissties voluntarias dos trabalhadores se processam nos primeiros meses de trabalho numa empresa. dentro de determinados limites. a posicao formal da autoridade. nao d uma base suficiente para o desenrolar das operaclies. que jogar as iembros tas para . ■ Ajuda a ultrapassar as fraquezas da estrutura formal (quantas vezes os jovens oficiais nao sobreviveriam se nao fosse a experiéncia dos velhos sargentos. desde que ele retenha a autoridade necessaria para que as accOes se desenvolvam. tamente.36– Organizacties formal e informal o gestor nao tern poder para impedir a sua existencia. ■ Pode resultar em apoio emocional aos (novos) empregados. uma vez que o relacionamento menos formal pode evitar a persistencia num eventual erro ou levar a procura de uma melhor solucao. Os contactos informais. Trpresas. na medida em que for permitido pelos respectivos superiores que os individuos e pequenos grupos possam contactar informalmente uns corn os outros e interagir corn mais eficacia. her uma npostos" ais.mpresa Tto que principios da organizacao formal nem sempre sao observadores na pratica. pode e deve ser aproveitada pelos gestores como urn canal adicional. A organizacao informal.

tendo em vista a prossecuedo dos objectivos da organizacao. a organizacao informal origina tambem alguns custos. que. conversas de corredor. nem sempre significa que eles o facam. 0 poder é a capacidade de exercer influencia. tem de ser permitidas e ate encorajadas se se quiser manter os grupos e da sua existencia tirar as possiveis vantagens. etc. pode dizer-se que geralmente a organizacao informal provoca nos gestores uma misceldnea de sentimentos e emoVies. 5. Se o fizer. ■ Reduz o mimero de alternativas prâticas. os grupos dentro da empresa assumem atitudes de insubordinaedo. como é sabido. Mas pelo facto de. ser atribuido a alguem que detem determinado nivel hierarquico o direito de dizer aos outros o que eles tern de fazer.112 ORGANIZACAO cionamento extra-empresa. Nalguns casos. O seguinte exemplo referido por David Hampton em "Contemporary Management" (16) ajuda a compreender as diferencas: . Para que a autoridade formalmente atribuida a uma pessoa consiga influencia sobre outras pessoas. A influencia é evidenciada pela mudanea no comportamento de uma pessoa como consequencia das aceOes de outra. muitas vezes. 0 elemento humano pode acrescentar muito a eficacia duma organizacao. sdo estimulados a procurar outras formas de motivagdo. mas tambem pode elevar o grau de incerteza e imprevisibilidade. tem de se manifestar atraves de accOes – encontros no bar. deslealdade ou restrieties do trabalho que naturalmente vao contra os objectivos da organizacao e a que é preciso prestar a devida atenedo. ■ Dilata o tempo necessario para executar as tarefas. Para melhor se perceber as possiveis reaccties a autoridade formal. Se parte do trabalho se desenvolver informalmente. ■ Reduz o grau de fiscalizactio e controlo. Os principais inconvenientes da organizacao informal sdo os seguintes: ■ Pode contrariar os objectivos da organizacao formal. Na verdade. podendo ser urn potenciador de acreseimos de eficacia nas empresas. E fundamental que o gestor esteja sensibilizado e treinado para trabalhar corn a organizacao informal.11. contraditOrios. Quando se reconhece e admite urn elevado grau de flexibilidade na execugdo das tarefas. nomeadamente quando se poe a questdo de desmembrar o grupo.. Em conclusdo. é necessario que aquela pessoa tenha algum tipo de poder. na medida em que a solidariedade entre os membros de um grupo informal normalmente é muito elevada e pode criar problemas. podera colher beneficios superiores aos custos que tera de suportar. importa ter presentes dois conceitos que corn ela se relacionam: o poder e a influencia. mesmo que nao funcione contra a organizacao. formalmente. tem tambem de se estar preparado para os riscos de redueao do controlo. os gestores tern a possibilidade de melhorar o seu conhecimento da natureza humana em geral e dos seus subordinados em particular. pode contribuir para facilitar a integracao do novo elemento no grupo e na empresa. AUTORIDADE. INFLUENCIA E PODER Autoridade é o direito de decidir. A organizacao informal. ■ Estimula o aperfeicoamento da gest5o. Tern tambem alguns inconvenientes. Na medida em que os gestores aceitem o facto de que as tarefas da gestdo nä° se esgotam nas relacties formais. Mas a organizacao informal ndo tern so vantagens. testando a paciencia dos gestores mais e racionais. de dirigir outros na execugdo das tarefas ou desempenho de certos deveres.

E o tipo de poder usado pelos gestores quando conseguem que os seus subordinados tenham determinado comportamento por receio de serem castigados se actuarem de modo diferente. No primeiro dia em que entrou na fabrica. atribuicao de fungOes desejadas pelos trabalhadores) pode usa-lo para induzir nos outros determinados comportamentos ou o cumprimento de objectivos. conforme a sua origem: legitimo. onde trabalhava urn dirigente do sindicato dos téxteis. O dirigente sindical dirigiu-se então ao novo administrador e disse-lhe: "0 senhor foi muito claro. Poder de referencia é o que resulta de uma pessoa (ou grupo) estar associada a uma imagem altamente favoravel. os subordinados. 0 conceito de poder ultrapassa portanto o conceito de poder legitimo que é normalmente associado ao poder de qualquer gestor.37). o poder coercivo pode existir sem que exista o poder legitimo (urn trabalhador pode conseguir punir outro pelas informagOes que preste relativamente a sua falta de colaboracao no trabalho. bonus. Este tipo de poder deve ser usado corn extremo cuidado. os subordinados podem ter algum poder sobre o superior se o seu desempenho (e avaliacao) esta ligado. servigos de que os subordinados necessitam em troca de concordancia e obediancia). que aguardavam um sinai. pode afectar a eficacia dos gestores. ap6s a sua nomeagdo. poder recompensar outras. 0 poder total que uma pessoa pode ter é a soma algebrica dos diferentes tipos de poder aqui referidos (Figura 5. Este tipo de poder é independente da forma como o cargo é desempenhado. porque os subordinados dependem dele (das suas informagOes) para promocOes e recompensas salariais. Podemos considerar fundamentalmente os seguintes tipos de poder. urn supervisor tern poder." Esta hist6ria pretende mostrar a diferenca entre autoridade. dirigiu-se ao dirigente sindical e perguntou-lhe: "Voce é que é o Belloc?" Como este respondesse afirmativamente. de imediato pararam todos os teares. Poder de recompensa é o poder que resulta da capacidade de uma determinada pessoa. por ser director. As fontes de poder sdo variadas. Urn individuo que tenha controlo sob os sistemas de retribuigdo (salarios. de referencia. foi nomeado urn novo administrador corn o pelouro da producao. pois. implicando trocas recfprocas (por hip6tese. nomeadamente do dirigente sindical. em parte. e nem todos se encontram sempre sob o controlo dos gestores. urn superior. ela funciona. Por exemplo. 0 novo administrador possufa a autoridade para fazer funcionar a fabrica — tinha sido formalmente nomeado administrador corn o pelouro da produgdo mas nao conseguiu influenciar a actuagdo dos seus subordinados. coercivo. Os operarios. urn conceito mais abrangente do que autoridade. etc. PROCESSO E ESTRUTURAS 113 Numa fabrica de tecelagem nos Estados Unidos. Este tipo de poder anda geralmente associado a grandes lideres. ao trabalho deles. por competéncia. Poder coercivo é o que deriva da capacidade para punir ou recomendar sangOes a outros. Muitas vezes é descrito como urn produto de relagOes sociais que se estabelecem entre as pessoas. Poder legitimo é o poder que uma determinada pessoa detem por ter sido colocada numa determinada posigdo formal de autoridade. Quando administro uma fabrica. etc. por conseguinte. Poder é. por outro lado. o administrador disse-lhe: "Como já deve saber. Sendo o poder legitimo o principal poder dum gestor em resultado da sua posigdo na organizacdo. por exemplo. Fui claro?" 0 dirigente sindical respondeu afirmativamente e em seguida fez urn sinal corn a mao.ORGANIZACAO. Queira continuar e fazer funcionar a fabrica. influencia e poder. porque the faltou o poder necessario para exercer essa influencia e concretizar a sua autoridade formal. eu sou o novo administrador. aquela relagdo mostra como o seu poder . de contrario. por exemplo). her6is militares. o que faz corn que os outros nela acreditem e admirem as suas ideias. Tal como o poder de recompensar. de recompensa. e dependente. chefe de setcdo.

de varios estudos efectuados (17) concluiu-se que o gestor mais eficaz e eficiente tern uma necessidade de ter e usar o poder. comercial. de que nao podia ser integralmente responsavel pelas vendas quando a publicidade era ineficaz. Embora tivesse bons directores responsaveis pelas areas finaneira.6N1 M. a prOpria divisào dos recursos cria conflitos nas organizacOes precisamente pela ideia de poder que the esta subjacente. encostando-se bem para tras na sua cadeira. como tal. Tinha acabado mais uma reuniao do Conselho de Administracao da empresa de produtos alimentares Central. acima da media das pessoas. . tambem . Por vezes. maior é poder do grupo. Quando as actividades de urn grupo podem facilmente ser desempenhadas por outro grupo. de competéncia e de referencia. De facto. urn gestor corn consideravel poder legitimo pode ter urn poder total inferior por falta de conhecimento da sua funcao. Por outro lado. e vice-versa. entao aquele é considerado substituivel. Pelo contrario. de punir.37 — Componentes do poder total total pode ser aumentado ou diminuido pelo poder de recompensar. 0 director comercial. mesmo que o desejasse. pelo que é importante que os gestores a elas estejam atentos.114 ORGANIZACAO Wr . urn supervisor cujo poder legitimo é reduzido pode ter urn poder total superior em virtude da sua reconhecida competencia na sua area de actuacao. isso da-lhes maior poder na organizacao. ou quando nao dispunha de novos produtos para enfrentar eficazmente a concorrencia. maior é o seu poder na organizacao. compras e pesquisa e desenvolvimento. Quanto CASO menor for o grau de possibilidade de substituicao. producao. e. 0 poder e a luta para o alcancar que por vezes se desenvolve nas empresas sac) aspectos importantes no estudo da gestao das organizacoes. Sao tres as causas fundamentais das diferencas de poder que se verificam: a percepcao da possibilidade de substituiciio. Achava de facto dificil avaliar em que medida cada urn deles era responsavel pelas contribuicties das suas areas para os resultados globais. marketing. Quanto maior for o mimero de pessoas e os recursos financeiros que urn grupo controla. a capacidade para lidar corn a incerteza e o controlo de recursos. os produtos que as lojas desejavam nao eram os que a producao lhes proporcionava. e Sousa Rodrigues. Por exemplo.' . tinha-se queixado algumas vezes. As diferencas de poder entre pessoas ou grupos que interagem numa organizacao conduzem por vezes a reducao da sua eficacia. ele sabia que lido podia responsabilizar nenhum deles pelos lucros ou prejuizos da empresa. o seu administrador delegado. por exemplo. A capacidade de lidar corn as incertezas do ambiente – pensemos por exemplo numa empresa industrial – e geralmente maior nos engenheiros do que noutros tecnicos de formacao inferior. e corn alguma razao. A' Poder total Poder legitimo Poder de recompense Poder coercivo Poder por competencia Poder de referencia Figura 5. sentia-se cada vez mais cansado de ser a anica pessoa na empresa efectivamente responsavel pelos resultados.

urn vendedor que visitasse uma loja ou urn supermercado podia. Alan do mais. muito mais economicamente. 3. Mas interrogava-se como poderia evitar o problema da confusâo nas relacOes entre subordinados e superiores.ORGANIZACAO. lembrava-se daquele seminario sobre organizacdo que recentemente frequentara onde foi afirmado que se deveria esperar uma certa falta de definigdo e alguma confusdo ern qualquer organizagdo. Que deveria Sousa Rodrigues fazer para evitar qualquer confusdo nessa organizacao? Apresente o organograma resultante desta reorganizagdo. Mas receava que isso nao fosse viavel ou econOmico. para cada produto. Sousa Rodrigues estava. PROCESSO E ESTRUTURAS 115 o director da producdo tinha alguma razdo quando dizia que nao podia manter os custos em niveis reduzidos e ainda produzir em pequenos lotes para atender pedidos corn pouca antecedencia. Sousa Rodrigues considerava a hipetese de organizar a empresa em seis ou sete divisties por produtos. mas sabia que algumas das grandes empresas corn sucesso tinham usado o sistema de departamentalizagdo por produtos. corn urn gestor em cada uma. os controlos financeiros considerados necessarios nao permitiriam que a empresa mantivesse stocks significativos de produto algum. Chegou entdo a conclusdo de que a melhor coisa a fazer seria nomear gestores de produto subordinados a urn director-geral de marketing de produtos. ou teria agido de maneira diferente? 2. alem do mais. . Alem disso. pois forcaria as pessoas a trabalhar em conjunto. fabricacao. decidido a introduzir o sistema de departamentalizagdo por produtos. e esperar pelos resultados. em equipa. e supervisionaria. todos os aspectos relacionados corn a pesquisa e desenvolvimento. Concorda com a solugäo de Sousa Rodrigues. Cada gestor de produto seria responsavel por urn ou por alguns produtos. pois. QUESTOES: 1. pois muitos dos produtos alimentares vendidos corn a marca da empresa eram produzidos corn o mesmo equipamento e utilizavam as mesmas materias-primas. Sousa Rodrigues estava convencido de que nao podia dar a esses gestores de produto autoridade efectiva de linha sobre os diversos departamentos operacionais da empresa. corn total responsabilidade pelos seus resultados. Ele estava preocupado corn este problema. trabalhar corn uma serie de produtos relacionados em vez de apenas urn ou de urn pequeno mimero de produtos. e que isso talvez ate nao fosse mau. tal como descrito acima. ao director-geral de marketing de produtos. pois isso faria corn que cada director e o seu departamento ficassem subordinados a seis gestores de produto. responsabilizando-se assim pelo desempenho e pelos resultados do produto. bem como ao presidente. marketing e vendas.

.

Em boa verdade.Como se referiu inicialmente. a qual pode. por exemplo o pr6prio Estado nas empresas pdblicas. trata-se de uma situacao diferente. que eles actuem em conformidade corn os objectivos da organizacao a que pertencem – a empresa. existem varios tipos de direccao. Em todo o caso. por sua vez. quer o planeamento. correspondente a urn contrato proximo da concessao. Mas a ja impensavel urn gestor contratar uma equipa de consultores para the dirigir a empresa. A influencia sobre o comportamento dos outros no trabalho pode exercer-se de varios modos. Corresponde. ao desenvolvimento das accOes previstas durante a face do planeamento e preparadas atraves da funcao organizacao. direccao e controlo) a da responsabilidade de uma so entidade. direccao é aquela tarefa da gestao que se traduz no processo de determinar ou influenciar o comportamento dos outros. os subordinados. em maior ou menor grau. lideranca e comunicacao eficaz. duma forma ou doutra. de tal modo. accOes essas que se tornam indispensaveis para levar a born termo o fim Ultimo da gestao. por conseguinte. ou seja. Dirigir significa. organizacao. Na Figura 6. a prossecucao dos seus objectivos (cujo grau de realizacao sera determinado atraves do controlo). pode dizer-se que nab existe direccao de facto. o exercicio da funcao direccao implica sempre. "da. Sem prejuizo da defesa da ideia do estreito inter-relacionamento entre as quatro functies basicas da gestao – planeamento.1 – Funcoes da gestao . a organizacdo ou o controlo. uma equipa de consultores por exemplo. por entidades estranhas a gestao da empresa. e. quando o titular do patrimOnio de uma empresa. influenciar o comportamento dos outros. quer o controlo e ate mesmo a organizacao.1 pode ver-se precisamente o inter-relacionamento entre as quatro funcOes basicas corn realce para a direccao. se eles (os trabalhadores) actuarem da mesma forma que actuariam se nao estivessem a ser dirigidos. De facto. DIRECCAO Motivacdo Comunicacdo — Lideranca / PLANEAMENTO ORGANIZACAO CONTROLO Figura 6. em que toda a gestao (planeamento. contratar consultores para o planeamento. motivagao do pessoal. organizacao." a empresa a exploracao. direccao e controlo poder-se-a dizer que a forma como o gestor exerce a direccao na sua empresa é como que "a pedra-de-toque" do seu estilo e categoria. A importancia da direccao na gestao das empresas torna-se evidente quando constatamos que pelo menos teoricamente a possivel o desempenho das outras funcOes. portanto. portanto. os subordinados.

do reforco e das expectativas na explicacao da motivagão.CAPiTULO OBJECTIVOS ■ Apresentar algumas teorias sobre a natureza humana. ■ Reflectir sobre a forma como. ■ Analisar as tendencias recentes em materia de motivacäo. . ■ Analisar as teorias da equidade. na pratica. os gestores actuam corn o intuito de motivar os seus colaboradores. ■ Analisar as principais teorias sobre a motivacdo das pessoas baseadas nas necessidades e sua satisfacdo.

De acordo corn Mondy, Sharplin e Premeaux ( 1) , podemos definir motivactio como a vontade de uma pessoa desenvolver esforcos corn vista a prossecucdo dos objectivos da organizacdo. Steiner ( 2 ) define-a como "um estado interno que canaliza o comportamento no sentido de metas e objectivos". Koontz (3) considera que motivacdo é "toda a classe de impulsos, desejos, necessidades e forcas semelhantes; e dizer que urn gestor motiva os seus subordinados significa que ele desenvolve as accOes que espera que venham a satisfazer aqueles desejos, impulsos e necessidades dos seus colaboradores, induzindo-os a actuar da forma desejada". Nab ha dtivida, portanto, de que a motivacão dinamiza e canaliza os comportamentos para uma finalidade. Os comportamentos sdo desenvolvidos – iniciados ou alterados – num determinado

sentido a partir de estimulos (ou incentivos) especificos. 0 desenvolvimento de urn elevado nivel de motivacdo nos seus colaboradores é uma das preocupacifies fundamentais de qualquer gestor, qualquer que seja o seu nivel de actuacdo na organizacAo. Mas a forma como os gestores actuam neste dominio tern muito que ver corn as suas convicciies basicas acerca da natureza humana. A este respeito podem referir-se algumas teorias que tentam explicar o comportamento das pessoas. A adesdo ou discordAncia dum gestor em relacdo a uma ou outra destas teorias ajudard a compreender a raid() por que esse gestor adopta determinados processos para motivar os seus colaboradores e se mostra menos entusiasmado corn outros.

6.1. FILOSOFIAS SOBRE A NATUREZA HUMANA
0 homem é urn ser essencialmente social. E impensavel imaginar urn homem vivendo sozinho, isolado da sociedade, sem contactos corn os seus semelhantes. A nossa sociedade é composta por organizacOes que sdo, em Ultima analise, grupos de grupos orientados para determinados objectivos. Em qualquer momento, cada homem é sempre membro de urn ou mais (geralmente, varios) grupos, o que acontece por vontade prOpria – sOcio de urn clube desportivo, membro de urn partido politico – ou independentemente da sua vontade, como membro de uma familia, cidaddo de urn pats (em certa medida), etc. Sendo certo que os indivfduos podem, em maior ou menor grau, influenciar o comportamento do grupo, é tambem aceite sem contestacAo que o comportamento do individuo é fortemente influenciado pelo grupo ou grupos a que pertence, ideia que é sintetizada na Figura 6.2. A explicacdo do comportamento humano pode ser apresentada segundo varias teorias. Passaremos em revista algumas que sâo consideradas essenciais no Ambito dente capitulo: a teoria de campo de Lewin, a teoria da dissonancia cognitive, as teorias X e Y de McGregor e a teoria da maturidade de Argyris.

6.1.1.

A TEORIA DE CAMPO DE LEWIN

Os pressupostos desta teoria que se deve a Kurt Lewin (4) assentam nas seguintes premissas: ■ 0 comportamento das pessoas resulta do conjunto de factores que coexistem no

MonvAcAo 121

s) le is r, la
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Figura 6.2 — Factores que influenciam o comportamento de uma pessoa

ambiente em que essa pessoa desenvolve a sua actividade; ■ Esse conjunto de factores constitui uma relacao dinamica e de interdependencia, a que Lewin chama campo psicolOgico. 0 campo psicolOgico de cada pessoa 6, por conseguinte, o seu espaco de vida e define a forma como essa pessoa percebe e interpreta o ambiente externo que a rodeia. Esquematicamente, o comportamento humano poderia ser explicado pela seguinte equagao:
C = f (P, A)

adquirem urn determinado valor. A valencia positiva quando a forma como a pessoa capta o seu ambiente the induz a ideia da possibilidade de satisfacao dos seus desejos e necessidades, e é negativa em caso contrario.

6.1.2. A

TEORIA DA DISSONANCIA COGNITIVA

isto e, o comportamento humano C depende da interaccao entre a pessoa P e o seu ambiente A. A interpretacao subjectiva que cada pessoa faz acerca das outras pessoas, das coisas e das situagOes que em determinado momento constituem o seu ambiente traduz-se em valencias, ou seja,

A teoria da dissonancia cognitiva deve-se fundamentalmente a Leon Festinger, da Universidade de Stanford. Baseia-se no principio de que as pessoas procuram actuar de forma a criar urn clima de consonancia ou consistencia entre as suas conviccOes e os seus actos. Quando urn individuo acredita em determinados valores, tern determinadas cognigOes, e age contrariamente a essa crenca, dizemos que existe uma dissonancia cognitiva. A dissonancia cognitiva traduz uma inconsistencia de comportamento

122

DiREccAo

que nao é tolerada pela prOpria pessoa; quando ocorre, a pessoa esta motivada para reduzir o conflito existente. Em boa verdade, pode dizer-se que a actuagão de cada pessoa ao longo da sua vida se traduz numa constante procura de anulagdo, ou pelo menos redugao, de dissonancias cognitivas. E isso e fonte de motivagdo. 6.1.3. TEORIAS X E Y DE MCGREGOR Douglas McGregor ( 5) pos em evidencia a filosofia do gestor sobre a natureza humana e a sua relagao corn a motivacao dos subordinados. Segundo McGregor, os gestores tendem a desenvolver urn conjunto de assuncOes, crengas ou ideias sobre os empregados que podem basicamente ser divididas em dois grupos, os quais constituem assim duas visOes diferentes, antag6nicas ate — a teoria X e a teoria Y. De acordo corn a teoria X: ■ As pessoas, de modo geral, nao gostam do trabalho e evitam-no, se possivel; ■ Porque nao gostam de trabalhar, tern de ser coagidas, controladas, dirigidas e ate ameagadas; ■ De modo geral, nao tern ambigOes, evitam assumir responsabilidades e procuram seguranga e recompensas econOmicas, acima de tudo; ■ A maior parte das pessoas nao tern capacidade criativa e é resistente as mudancas; ■ Na maior parte dos casos, os trabalhadores preocupam-se fundamentalmente consigo pr6prios e nao corn os objectivos da organizagdo. Contrastando corn esta visa() negativa das pessoas traduzida pela teoria X, a teoria Y defende que: ■ Os empregados encaram o trabalho duma forma tao natural como o prazer e o descanso;

■ As pessoas sdo capazes de se autodirigir e autocontrolar se estiverem empenhadas na prossecugäo de objectivos; ■ 0 grau de empenhamento das pessoas no cumprimento dos objectivos da organizagdo geralmente depende da ligacdo "cumprimento dos objectivos/recompensas"; ■ A generalidade das pessoas, sob condiciies apropriadas, esta disposta a aceitar e ate a procurar responsabilidades; ■ A capacidade de imaginagdo e criatividade na solucao dos problemas das organizacOes esta largamente dispersa pela populacao e nao é apanágio exclusivo dos gestores. McGregor, nao obstante reconhecer que muitos gestores ainda se inclinam para a teoria X, considera no entanto que a teoria Y é mais realista, os seus pressupostos tern mais validade. A aceitacao da teoria Y conduzira a tecnicas de gestao mais participativas corn reflexos, por exemplo, no abandono do relogio de ponto, implementacao de esquemas de horario flexivel, melhoria das condigOes de trabalho, gestdo por objectivos, de modo geral, a decisOes mais participativas. 6.1.4. TEORIA DA MATURIDADE DE ARGYRIS De acordo corn Chris Argyris (6) , professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Universidade de Harvard, nos Estados Unidos, e consultor das maiores empresas e do pr6prio governo norte-americano, o desenvolvimento de uma pessoa processa-se ao longo de urn intervalo continuo de uma situacdo de imaturidade para uma situagdo de maturidade. Uma pessoa madura e activa, independente, autoconfiante e autocontrolada. Pelo contrario, a imaturidade traduz-se por passividade, dependencia, falta de confianga e necessidade de controlo pelos outros. A forma como as organizagOes geralmente funcionam — especializacao do trabalho, cadeia

MOTIVACAO

123

e a

3

3

de comando, unidade de direcgao, apertado grau de controlo – impede, muitas vezes, que os empregados possam desenvolver-se e atingir naturalmente urn razoavel grau de maturidade. De facto, geralmente espera-se que eles sejam passivos, dependentes e "subordinados", que nao exijam urn elevado grau de controlo sobre o seu trabalho diario, que tenham uma perspectiva de curto prazo, que possuam apenas aquele reduzido mimero de aptidOes necessarias ao seu trabalho imediato, isto e, que produzam, independentemente de as condigOes em que o fazem serem propicias ao seu falhanco psicolOgico. Argyris diz que os empregados corn elevado grau de maturidade, quando encontram uma

situagao destas, tendem a tomar uma das seguintes tees atitudes: ■ Fuga, demitindo-se, faltando ao trabalho, etc. ■ Luta, atraves da organizagao informal ou das estruturas de classe organizadas, como por exemplo os sindicatos; ■ Adaptaccio, a reaccao mais tipica; o empregado "entra no jogo", desenvolve uma atitude de relativa apatia e indiferenca, e o salario é a compensagao pelo castigo que o trabalho representa. Argyris considera que das tits atitudes possfveis, a Ultima – adaptacao – é a que mais se opOe a concretizacao de uma boa satide mental.

G.L. TEORIAS SOBRE A monvagAo
Fundamentalmente, podem considerar-se quatro tipos de teorias sobre a motivacao. Num primeiro tipo agrupam-se as teorias das necessidades, baseadas no pressuposto de que a melhor forma de explicar a motivacao é atraves da satisfacao das necessidades dos individuos. 0 contributo mais importante nesta linha de pensamento deve-se a Abraham Maslow, psicOlogo norte-americano, consultor de empresas e professor universitario em Massachussets, que desenvolveu o conceito de,piramide das necessidades. Nas teorias das necessidades importa ainda analisar as teorias de Herzberg, de Alderfer e de McClelland. Alem das teorias das necessidades, interessa tambem analisar a teoria da equidade, a teoria do reforco e a teoria das expectativas. A explicagao da motivagao corn base na satisfacao das necessidades tem que ver fundamentalmente corn a chamada motivacao intrinseca, ou seja, a motivacao relacionada corn a auto-realizagdo da pessoa, enquanto as outras explicagOes tern que ver corn a chamada motivacao extrinseca, isto é, a motivacao orientada por uma recompensa esperada ou uma satisfacao de catheter exterior (urn louvor, um prernio de produgao, etc.).

6.2.1.

TEORIAS DAS NECESSIDADES

As teorias das necessidades como explicagdo do processo de motivagao poem o acento tOnico nas necessidades internas das pessoas e nos comportamentos que resultam do esforco para reduzir ou satisfazer essas necessidades. 0 chamado "ciclo motivacional" (Figura 6.3) comeca corn urn estimulo para a satisfacao de uma determinada necessidade que se manifesta, o que gera uma tensao tradutora de urn estado de desequilibrio do organismo. Enquanto essa necessidade nao for satisfeita, a tensao nao abranda, e o desequilibrio mantem-se. Uma nova situacao de equilibrio so sera atingida quando o individuo conseguir por em prâtica comportamentos adequados a satisfacao dessa , necessidade. Se, apesar das acgOes desenvolvidas pelo individuo, a satisfacao da necessidade nao for

4– Frustracâo e comportamento compensatOrio . outra emerge gerando novo estado de tensào e desequilibrio que se mantem ate a sua satisfacdo. sempre prejudiciais. 0 individuo atinge entao urn estado de frustracao (por nao ter atingido o objectivo satisfazendo a sua necessidade) ou entao o efeito produzido pode resultar num comportamento compensatOrio. Na gestao das organizacties é conveniente encontrarem-se solucOes compensat6rias quando as necessidades nao podem ser satisfeitas.3 –0 ciclo motivacional Deve ainda ter-se presente que os estados de equilibrio sào sempre transitcirios. regra geral. a reducao da tensao verifica-se por uma compensacdo que substitua a satisfacao (nao verificada) daquela necessidade (ver Figura 6. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW A teoria das necessidades de Maslow (7) assenta fundamentalmente nos seguintes pressupostos: ■ As necessidades insatisfeitas motivam as pessoas ou influenciam o seu comportamento. para alem dos efeitos negativos no desempenho dos trabalhadores. podem acumular tensOes que conduzem a situacOes de agressividade ou apatia. Uma vez satisfeita uma necessidade. naturalmente nao se atinge o equilfbrio desejado.4). pois as frustracOes.1 24 DIREccAo SITUACA 0 INICIAL Estimulo Necessidade Equilfbrio Tensdo SITUACAO FINAL Satisfacäo Comportamento Figura 6. Enquanto uma necessidade basica nao for satisfeita. as outras. satisfeita. isto é. nao Equilfbrio Comportamento Obstaculo Frustracäo Comportamento derivado Compensagão Figura 6.

Os dois primeiros niveis de necessidades — as fisiolOgicas e as de seguranga — constituem as necessidades primarias (pois sa.se a alimentagdo. etc. E o chamado principio da dominfincia. ■ Necessidades de auto-realizacdo referem .5 traduz esquematicamente os dois principios referidos. o reconhecimento.se segundo uma hierarquia.5 – A hierarquia das necessidades e o principio da emergOncia . ■ Necessidades de estima englobam a reputagdo. auto-respeito.6) — onde aquelas se dividem em 5 niveis. ■ As necessidades de qualquer nivel da hierarquia emergem como motivadores significativos apenas quando as necessidades dos niveis inferiores aquele na hierarquia já estiverem razoavelmente satisfeitas (principio da emergéncia). A Figura 6. uma pessoa nunca esta completamente satisfeita quanto as necessidades ■ Necessidades fisiolOgicas referem. ar. abrigo. ■ As necessidades agrupam .se a realizagdo do potencial de cada individuo. contra a violencia. admiracAo.o as primeiras. etc. a pobreza. a inclusdo nos grupos.MOTWACAO 125 exercem influencia no comportamento do individuo. depois de razoavelmente satisfeitas as primdrias). as basicas na sua manifestagdo e no potencial de motivacdo). e os outros tres niveis — sociais. isto e. a guerra. a doenca. ou Figura 6. da base para o topo: • seja. de estima e de auto-realizagdo — constituem as necessidades secundarias (emergem como motivadores apenas em segundo lugar. repouso. ■ Necessidades sociais tem que ver corn a afeicao. a aceitacdo e aprovagdo pelos outros. A hierarquia das necessidades proposta por Maslow costuma representar-se segundo uma piramide — a piramide das necessidades de Maslow (Figura 6. a utilizagdo plena dos seus talentos. ■ Necessidades de segurartra dizem respeito a protecgao contra o perigo ou privagdo. Segundo Maslow.

Maslow parece indicar que a grau.(kl.4001-74raw0:Cade . .6 — Hierarquia das necessidades de Maslow de urn qualquer nivel. seciats Necessidades de seguranca Necessidades fisiolOgicas NECESSIDADES PRIMARIAS Auto .realizacao Estima Sociais Seguranca Seguranca protc y cho contra: Pc_rigo R. dadas as cireunstancias. nomeadamente quais sdo as que.1. Assim.:(msitIcri FisiolOgicas Alimento Repouso Abrigo Sexo Doenca Ineerteia Desemprego Ronk) Figura 6. (. corn poder excepcional para influenciar o cornportamento. quando as de nivel inferior na hierarquia se encontram satisfeitas em elevado o gestor que pretenda motivar os seus colaboradores deve ter em atencdo o grau de satisfacdo das suas necessidades. se revelam prepotentes. Mas uma determinada necessidade so sobressai como prepotente. isto é.126 DIRECcAO NECESSIDADES SECUNDARIAS Nccessida.

7– Comparagdo dos modelos de motivagdo de Maslow e Herzberg . os fringe benefits. de seguranga e sociais de Maslow. Os factores higienicos englobam o salad°. caracterizado pelo facto de os HIERARQUIA DAS NECESSIDADES entrevistados serem solicitados a descrever urn acontecimento ou facto que lhes parecesse importante. Herzberg (8) identificou duas classes distintas de factores considerados importantes para o cornportamento das pessoas no trabalho. a que chamou factores higienicos e factores motivacionais.Lolitis Necessidades fisiolOgicas CondigOes ffsicas de trabalho Salado Vida pessoal Figura 6. interpessoais Stifitiivisrto Cplegas e suhOrdinactoy. as necessidades de estima e de auto-realizacAo: (ver Figura 6. psicOlogo clinic° norte-americano e professor de Gestdo na Universidade de Utah. 0 metodo de investigagdo foi o chamado "incidente crftico". na decada de 50. as polfticas e praticas de gestao da empresa. o crescimento da responsabilidade. TEORIA DAS NECESSIDADES DE HERZBERG Frederick Herzberg. satisfeitas. o status. Os factores motivacionais incluem a realizacao pessoal. em regra.. o prOprio trabalho. Super into tácnica Necesidatics dc seen ra nc Politi(:zts C ellipre. o reconhecimento. as condigOes de trabalho. nomeadamente quanto ao n6mero de categorias. e quanto a ordem na hierarquia. uma pesquisa sobre os factores de motivagdo no trabalho interrogando 200 engenheiros e contabilistas.7). e os factores motivacionais.MoTivAgA0 1 27 media das pessoas presta especial atengdo as necessidades sociais e de estima. sugerindo dois ou trés nfveis mas ndo cinco. as relagOes interpessoais. os factores higienicos de Herzberg podem ser equiparados as necessidades fisiolOgicas. Embora a teoria de Maslow seja largamente reconhecida e tida em conta por muitos gestores. ha alguns autores que the fazem algumas crIticas. Em certa medida. uma vez que as primarias se encontram. etc. a seguranga. FACTORES DE HIGIENE-MOTIVACAO Rel4c60. o desenvolvimento. considerando que pode ndo ser a mesma para toda e qualquer pessoa. etc. realizou.

esta teoria é tambem conhecida pela teoria ERG.8– Factores satisfacientes e factores insatisfacientes . ERG (Existence. Alderfer considera que existem apenas tres niveis hierarquicos no agrupamento das necessidades. Clayton Alderfer (9) concorda corn Maslow em que a motivacao dos trabalhadores pode ser explicada em funcdo da satisfacao das suas necessidades hierarquicamente agrupadas em forma de piramide. em ingles. Alderfer refere que. embora de modo geral a emergencia duma necessidade corn possibilidade de motivacao so se verifique depois de satisfeitas as necessidades de nivel inferior. alguns dos seus crfticos referem nomeadamente a subjectividade do processo de investigacao — analise do "incidente crftico" — e a pouca aplicabilidade aos chamados colarinhos-azuis (pessoal fabril indiferenciado) de urn estudo feito corn base em declaracoes de engenheiros e contabilistas. os factores motivacionais podem contribuir para elevados niveis de satisfacao e assim resultar em motivacao das pessoas (ver Figura 6.° niveis de Maslow. relacionamento (correspondente as necessidades sociais de Maslow) e crescimento (abarcando as necessidades de estima e auto-realizacao de Maslow).8). Ndo satisfacao (neutros) FACTORES MOTIVACIONAIS ▪ Satisfacdo Insatisfacao FACTORES ▪ Ndo insatisfacao Figura 6.9). os bonus e as condicOes de trabalho. enquanto os factores higienicos estao acima de tudo relacionados corn o contexto do trabalho. Por considerar apenas tres niveis. em muitos aspectos. TEORIA DAS NECESSIDADES DE ALDERFER (ERG) A teoria de Alderfer para explicar a motivacao é. isto é. Criticam ainda o facto de o estudo focar essencialmente o nivel de satisfag do e nao o desempenho. Em segundo lugar. argumentando que satisfacao e desempenho nao . Apenas contribuem para a prevencao de problemas e por isso se chamam higienicos. Herzberg critica o facto de muitos gestores pres2 tarem relativamente menos atencao aos factores motivacionais e preocuparem-se fundamentalmente coin os factores higienicos — que nao conduzem a motivacao das pessoas — como os saldrios. ha casos em que os trabalhadores podem activar as suas necessidades de nivel mais elevado sem terem satisfeito completamente as necessidades do nivel inferior (Figura 6. pelo contrario. semelhante a teoria de Maslow. contrariamente a Maslow. que considera cinco. Os tits niveis de necessidades defendidos por Alderfer sac). Em primeiro lugar. Ha no entanto tres aspectos em que Alderfer discorda de Maslow. da base para o topo.128 Di8EccAo Mas as conclusOes de Herzberg foram diferentes das de Maslow.sao sinOnimos. as necessidades fisiologicas e de seguranca). existencia (que compreende os 1. ou seja. Relatedness e Growth). Apesar do contributo altamente positivo da teoria de Herzberg. profilaticos. Os factores motivacionais de Herzberg estao relacionados corn o conteado do trabalho. Herzberg concluiu que.° e 2. Herzberg considera que os factores higienicos sao capazes de reduzir ou anular a insatisfacao mas nao conseguem conduzir a motivacao das pessoas. cujas iniciais sao.

sera mais caracterfstica numa pessoa do que as outras duas. Trabalhadores que procuravam maior autonomia e. . todas as pessoas possuem estes tits tipos de necessidades. corn enfase. McClelland refere que alguns homens de negOcios tern uma necessidade de realizacao tao intensa. responsabilidade no 'Seri trabalho (o que geralmente anda associado ao conceito de crescimento) e que foram sistematicamente frustrados nas suas intencees. de fazer algo melhor ou corn mais eficiencia do que ja foi feito antes. ■ Necessidade de poder. por outro lado. quando interrogados. ao longo . que é mais motivadora do que uma questa() de proveitos (salariais. Para maximizar a sua satisfacão. que quando as necessidades de um navel elevado são frustradas. embora em graus diferentes. sentem-sea vontade em situagees complexas e no seu papel de tomar decisties de risco. de ravel inferior aquelas. ou seja. Contudo.9 — Nfveis de necessidade de Alderfer Por Alderfer defende. McClelland defende que de entre as necessidades' que as pessoas desenvolvem ao longo das suas vidas. ou seja.MonvAcito 129 da sua vida. o desejo de controlar. que traduz o desejo de atingir objectivos que signifiquem um desafio. Por exemplo. mesmo ja tendo sido satisfeitas. As pessoas corn elevada necessidade de poder são fortemente motivadas para tentar influenciar outras pessoas e responsabilizar-se pelo cornportamento dos subordinados. um empregado frustrado nos seus esforgos para satisfazer as suas necessidades de crescimento pode ser motivado a satisfazer as necessidades de relacionamento.por exemplo). isto é. influenciar ou ser responsavel pelo desempenho de outros. ha tres' que assumem particular importancia: ' ■ Necessidade de realizacdo. (10) pOs em destaque as necessidades McClelland adquiridas. Segundo McClelland. as necessidades que as pessoas desenvolvem atraves da sua experiencia. as necessidades adquiridas socialmente a medida que interagem corn o seu ambiente. Num estudo feito com base na actuagdo de mais de quinhentos gestores. uma delas prevalecera em cada indivIduo. as necessidades de navel inferior retornam. Quando desempenham fungees de gestdo. nos anos 60. por David McClelland. ■ Necessidade de afiliactio. TEORIA DAS NECESSIDADES DE MCCLELLAND Uma outra teoria sobre as necessidades humanas para explicar a motivagdo foi desenvolvida. isto o desejo de manter relagees pessoais estreitas e amigaveis. responderam que ter amigos no trabalho e encontrar-se corn eles fora da empresa era das coisas mais importantes na vida deles. a adoptar urn estilo de gestdo colaborativa em que o trabalho de equipa tern urn papel importante. tendem a definir para si prOprios objectivos que impliquem urn elevado grau de dificuldade na s p a concretizagdo. Os gestores corn elevada necessidade de afiliacdo tendem. McClelland concluiu que os gestores mais eficazes tern uma Figura 6.

F. experiencia ou formacAo ou do esforco. recompensando ("reforcando") os comportamentos desejados e ignorando as acgties nä° desejadas (que ndo merecem ser recompensadas). Antes acrescenta uma outra perspectiva de analise dos problemas da motivagdo e da previsdo dos comportamentos e das atitudes das pessoas. promogOes. Outros ainda poderao ajustar a sua percepcao sobre a equidade depois de uma reavaliagao dos seus esforgo. De acordo corn esta teoria. menos bem sucedidos. De acordo com esta teoria. Baseia-se na ideia de que o comportamento humano pode ser explicado em termos da previsdo. Skinner afirma que as pessoas podem ser controladas.3. Para a implementagdo dum programa deste tipo os gestores devem tomar um conjunto de medidas de que se destaca: .130 DIREccAo grande necessidade de poder. o comportamento que é recompensado tende a ser repetido. e ao mesmo tempo sentirem-se livres.2. alguns trabalhadores que tenham a percepgao de inequidade podem passar a fazer urn esforco menor ou gastar mais tempo para fazer o mesmo trabalho. nos outputs. enformado. TEORIA DA EQUIDADE A teoria da equidade. Para isso lutam por igualar as relagOes entre outputs e inputs de cada urn. Baseia-se essencialmente em dois conceitos: primeiro. nuns casos. transferencias. a uma das teorias sobre a motivagdo que destaca a percepcao pessoal de cada urn sobre a razoabilidade ou justiga relativa numa situacdo laboral. Por exemplo. considerado por muitos o pai da psicologia comportamental. mas é geralmente em termos de dinheiro (salarios. experiéncia e formacao dos outros. os individuos s'alo motivados para reduzir toda e qualquer desigualdade de tratamento percebida por eles. Outros reclamam maiores salarios ou outros beneffcios. umas vezes actuando nos inputs. Skinner. que. o comportamento pode ser enformado e determinado pelo controlo das recompensas a ele associadas. corn sucesso. enquanto o comportamento que é punido tende a ser eliminado. A percepcao de inequidade pode verificar-se numa grande variedade de situagOes numa organizagdo. como definigdo de furiceles. A tecnica fundamental usada por Skinner é a modificactio do comportamento organizacional. Skinner (12) defende assim que o comportamento das pessoas pode ser controlado e enformado. segundo. comparando o seu desempenho e os correspondentes beneffcios corn o desempenho e beneffcio dos outros em situaceies andlogas. Os gestores nao podem esquecer-se de que muitas vezes uma pequena inequidade aos olhos do gestor pode ser muito importante no espfrito dos que por ela são directamente afectados. as pessoas actuam da forma que pessoalmente acham mais gratificante (ou recompensadora). No seu livro "Beyond Freedom and Dignity". De acordo com Skinner. Programas de modificagdo do comportamento organizacional tern sido levados a cabo em varias empresas. outran vezes. A teoria da equidade nä° renega as teorias das necessidades na explicacao da motivagdo. 0 castigo do comportamento ndo desejado deve ser evitado uma vez que isso contribui para o desenvolvimento de sentimentos de constrangimento e accees de revolta. e o seu comportamento. o comportamento das pessoas pode ser controlado ao longo de varios anon sem que as pessoas disso se apercebam. das consequencias desse mesmo comportamento. 6. uma necessidade mais moderada de realizagdo e uma menor necessidade de relacionamento amigavel. positiva ou negativa. por exemplo) que assume contornos mais graves.2. Stacy Adams (11) . A teoria do reforco foi primeiramente desenvolvida pelo psicologo de Harvard B. etc. consiste na aplicacao da teoria do reforco aos esforcos para a mudanca nas organizagOes. basicamente. TEORIA DO REFORCO 6.2. noutros casos. geralmente associada ao nome de J.

Suponhamos que é oferecido a urn estudante urn trabalho nas horas vagas que consiste em fazer um tratamento de texto por 30 contos. por exemplo) 6 nula ou negativa mesmo que o objectivo seja atingido. Lawler III Oa) desenvolveram urn modelo bastante mais completo sobre a motivagdo. n'ao ha motivacdo. durante duas sernanas. a modificacao do comportamento assume que as causas do comportamento human estdo no ambiente e. Argumentam que as pessoas s'ao condicionadas a modificar o seu comportamento no sentido referido pela gestao e pela organizacão. naturalmente. Do mesmo modo a motivagdo sera nula se a expectativa for nula ou negativa. a valencia é zero. portanto. se a pessoa admitir que a probabilidade de conseguir determinado resultado que the interesse (uma recompensa. 6.2. Por outro lado. MODELO DE PORTER E LAWLER A partir da teoria das expectativas de Vroom. que se prevé que ocupe 2 horas por dia. isto 6. sendo a expectativa a probabilidade de uma determinada accao conduzir a urn resultado desejado. n'do obstante algumas dificuldades de aplicacao pratica. Apesar dos sucessos alcangados pela aplicagdo pratica da teoria do reforgo.10. em media. maior sera a sua motivacdo para o efeito. Lyman W. ■ Fazer corn que a recompensa seja uma consequencia directa do comportamento.o externas aos individuos. Parece uma abordagem mais realista. sa. Vroom (13) afirma que o processo de motivagdo deve ser explicado em fungdo dos objectivos e das escolhas de cada pessoa e das expectativas de atingir esse mesmos objectivos. a valencia sera negativa se a pessoa prefere não atingir o objectivo. o que lhes permite desenvolver urn certo grau de autocontrolo. o qual se sintetiza na Figura 6. Basicamente. mas que aquelas modificagOes ndo sdo consistentes corn as teorias de outros cientistas do comportamento como Maslow. cujos pressupostos assentam na motivagdo das pessoas pela satisfacao das suas necessidades internas. Partindo do pressuposto de que o estudante tern necessidade de dinheiro. evitando as demasiadas simplificagOes contidas nas teorias de Maslow e Herzberg.MarrvAcAo 131 ■ Identificar o desempenho desejado em termos bem especfficos. ■ Identificar as recompensas que constituem o reforgo do comportamento desejado. Em certa medida. Assim. nomeadamente as teorias das necessidades de Maslow e Harzberg. Vroom defende que a motivagdo 6 o produto do valor previsto atribuido a um objectivo pela probabilidade de alcangar esse mesmo objectivo. TEORIAS DAS EXPECTATIVAS TEORIA DE VROOM A teoria das expectativas foi proposta inicialmente pelo psicOlogo Victor Vroom. ajusta-se ao conceito de harmonia de objectivos – entre os das pessoas e os da organizacdo – e 6 compathe' corn o sistema de gestdo por objectivos. Quanto maior for o valor que ele subjectivamente atribui a recompensa (os 30 contos) e quanto maior for a probabilidade que ele admite ter de realizar o trabalho. e. a sua motivagdo para aceitar o trabalho vai depender de duas coisas: o valor que atribui aos 30 contos (valencia) e o grau de probabilidade que ele admite (expectativa) de realizar satisfatoriamente o trabalho naquele prazo e assim receber os 30 contos. Forga da motivagdo = Valencia x Expectativa onde valencia 6 a intensidade da preferencia individual de urn resultado.4. Diferentemente das teorias mais conhecidas. Em qualquer dos casos. alguns crfticos acusam-na de ser uma abordagem manipulativa e autocratica da gestdo do pessoal. . Porter e Edward E. se para uma pessoa 6 indiferente atingir urn determinado objectivo. ■ Escolher o programa de reforgo 6ptimo. tem tido bastante aceitacAo pelos gestores. que n'do tern em conta as diferencas individuais. Ou seja: M = V E. Argyris e McGregor.

0 modelo de Porter e Lawler. aos olhos do individuo. a intensidade da motivacão. as recompensas atribuidas pelos gestores. a eficacia na execucâo de uma tarefa melhora a medida que aumenta a percepgdo do que é requerido para bem a executar e medida que melhora a sua capacidade para esse efeito. ■ A percepcdo individual da justeza das recompensas influencia a intensidade da satisfacdo que resulta dessas recompensas. de a recompensa se concretizar. ■ 0 nivel de desempenho do individuo no cumprimento de uma tarefa a funcao de duas variaveis: a sua percepgdo do que é requerido para desempenhar bem a tarefa e a sua capacidade para a executar. ■ 0 valor que atribui a recompensa é determinado pelas recompensas extrinsecas (v. que resultam da satisfacdo de uma necessidade quando a tarefa a realizada e o objectivo é atingido. Naturalmente. Geralmente.10— Motivacao: Modelo de Porter e Lawler 0 funcionamento do modelo basicamente traduz o seguinte: ■ 0 esforgo que o individuo esta disposto a fazer. .g. que ele julga existir. major é a satisfacäo que dai resulta. quanto mais equitativas forem. como por exemplo o sentimento de realizacdo ou auto-realizagdo. embora mais complexo do que os anteriormente apresentados. depende do valor que atribui a recompensa e da probabilidade.132 DIREccAo Valor da recompensa Recompensas justas percebidas Capacidade para executar tarefa Recompensas intrinsecas Esforco Desempenho Satisfacao Percepcdo da tarefa exigida Recompensas extrinsecas Possibilidade da recompensa Figura 6. tern sido considerado como mais apropriado para a explicacao do sistema de motivacdo das pessoas. isto é. condiceies de trabalho e status) e intrinsecas.

na satisfagao de necessidades e concretizagao de objectivos individuais. se a urn aumento de saldrio imediatamente sucede um determinado comportamento. este o. ou seja. nenhum gestor seguird exclusivamente uma qualquer das teorias expostas. gestao por objectivos e definicdo clara das tarefas e responsabilidades no ambito de uma adequada estrutura organizacional.MOTIVAcAO 133 Em termos praticos. geralmente atingindo as pessoas mais jovens que estao a constituir familia. a area de coincidencia dos objectivos individuais com os objectivos colectivos (ver Figura 6. e que ele deve analisar corn cuidado os esquemas de retribuigao dos seus empregados e integrar o sistema esforco — desempenho — recompensa — satisfacdo num sistema global de gestao. Em primeiro lugar. MOTIVAcAO E SISTEMA DE REMUNERADA0 . Em Ultima analise. Talvez nenhum deles esteja totalmente certo. Objectivos colectivos Objectivos individuais Figura 6. as explicaciies avancadas assentam.1. parece ser de admitir que para que o dinheiro se constitua ern fonte de motivacao. A monvagAo NA PRATICA Como se e pela analise das teorias sobre a motivacao aqui apresentadas. significa que a motivacao nao é uma simples questao de causa e efeito.3. recorde-se que Herzberg inclui o salario no conjunto dos factores higiónicos ou nao motivacionais. muitos economistas. entdo. mais do que as pessoas instaladas na vida. nomeadamente atraves de urn planeamento criterioso. No entanto.3. Mas do ponto de vista da gestao. Em terceiro lugar. como diz a teoria . Em segundo lugar. para quem as necessidades pecuniarias nao sdo tao urgentes. de acor oF com a teoria das expectativas. e que passaremos a referir. acabard. o que interessa fundamentalmente e a satisfagao dos objectivos da organizagao. para um gestor.1fa io a ra Is la is s. atraves dum comportamento que se traduza no maxim° de produtividade para a organizacao de que fazem parte. alguns aspectos devem ser tidos em conta.11 – Objectivos individuais e colectivos Nao é pacifica a aceitagao da remuneragao como fonte de motivacao dos trabalhadores. a motivacao tern de ser vista como o processo de fornecer aos membros de uma organizagao a oportunidade de satisfazer as suas necessidades e cumprir os seus objectivos. na y pratica. contrariamente aos cientistas do comportamento. que o colocam nos tiltimos lugares. directa ou indirectamente. estar directamente associado ao desempenho individual. Provavelmente. 6. Nao havendo verdades absolutas. deve. tendem a colocar o dinheiro nos primeiros lugares da escala dos motivadores. mesmo privilegiando uma ou outra que the pareca mais consentanea corn as suas convicgOes e mais esclarecedora do processo. uma vez que a maior parte dos trabalhadores atribui urn elevado valor ao salad°. 0 mais certo sera que a major parte dos gestores. Por exemplo. tanto quanto possivel. 6. a remuneragao ajuda a satisfazer as necessidades dos niveis mais baixos e eventualmente ate as necessidades de estima. ha uma diversidade de pontos de vista sobre o que a que motiva as pessoas para desempenharem bem esta ou aquela funcao ou tarefa.11). e talvez a maior parte dos gestores. por langar mao de varias tecnicas cuja relagao corn as varias teorias explicadas é evidente. Isto significa aumentar.

o qual por vezes é reduzido em consequencia. ENRIQUECIMENTO E ALARGAMENTO DE CARGOS Corn destaque para Herzberg.2. a atitude das pessoas em relagdo as remunerac'Oes como forma de premiar o esforco extra ndo for de receptividade. isto é. Em primeiro lugar. Alem destes. urn gestor identificado corn a teoria de McGregor tell mais dificuldades em definir funeOes que sejam um desafio e tenham significado para os trabalhadores do que os gestores identificados corn a teoria Y. por exemplo. por exemplo. PARTicipagAo A participacdo dos trabalhadores na analise dos problemas e na procura das solucoes é uma tecnica de motivaedo reconhecida e cada vez mais utilizada. ■ Aumentar o autocontrolo e a autoridade do trabalhador. removendo a monotonia associada ao desempenho de operagOes repetitivas. pois se.3. de uma tarefa.3. se ndo forem envolvidas nas questOes que tern que ver corn o futuro da organizacao de que fazem parte e da qual tambem dependem em maior ou menor grau. o grau de confianca que os empregados tern na empresa. a influencia dos sindicatos. 0 alargamento do cargo consiste em alteragOes no escopo de uma fulled° de modo a tornar as tarefas mais variadas. Para alem de varias condicionantes que se poem como o processo tecnolOgico. a cultura da organizacao. De facto. De acordo corn Herzberg. a definigdo de funcoes a tambem afectada pelas concepeOes dos gestores acerca da natureza humana. a importancia da definicao das tarefas a uma ideia generalizada nos estudiosos das teorias da motivaedo. por um mimero crescente de gestores. esse comportamento tende a repetir-se. Para que a definigdo de funeOes seja um elemento positivo na motivaedo dos trabalhadores.134 DIREccAo do reforgo. ■ Proporcionar maior feedback directamente ao trabalhador. ■ Encorajar oportunidades para novas experiencias e desenvolvimento pessoal. Por exemplo. em maior ou menor grau. Por outro lado. Em segundo lugar. de constantes alteracoes no metodo de calculo dos premios de produtividade. A definictio de funddes consiste na especifiend° das tarefas a ser desempenhadas no exereicio de uma determinada fulled°. 6. de modo a tornd-la um maior desafio. os gestores devem ter presente que a satisfaedo daqueles é mais elevada quando produzem uma pep ou obra completa e identificdvel do que quando produzem pecas que sdo componentes ndo identificaveis. ■ Resultar em maior autonomia na programacdo das tarefas. urn trabalhador que operava corn apenas uma maquina numa linha de producdo passa a operar corn duas ou tres s.3. dificilmente as pessoas podem ser motivadas se nunca sdo consultadas sobre as aceOes que as afectam. a legislaedo laboral. a possibilidade daquela funcionar como motivador é reduzida. 0 enriquecimento do cargo consiste em alteraceies no conteddo e nivel de responsabilidade . os metodos usados na sua execugdo e a relacdo entre esta e as outras fungOes na empresa. as capacidades e aptidOes do pessoal. DEFIN100. fazendo corn que ao trabalhador seja conferida mais importancia e aumente o seu grau de realizacdo pessoal. sendo no entanto o nivel de responsabilidades o mesmo. por exemplo. nomeadamente os que 6. a implementaedo de urn enriquecimento de cargo deve obedecer a cinco principios: ■ Aumentar a dificuldade e responsabilidade pela execucao. qualquer membro de uma organizacao — urn trabalhador numa empresa — tern conhecimentos e experiencia pr6pria que podem e devem constituir um contributo importante para a solugdo de problemas. Assim. outros factores devem ser ponderados.

reducao da produtividade (passado o primeiro impacto). nao é pacifica a opiniao sobre os beneficios do horario comprimido na motivagao das pessoas. tempo dedicado a familia ou aos seus negOcios pessoais. voltando ao trabalho em horario normal. no periodo compreendido entre as 10h e as 15. que o horario normal. como maior satisfacao declarada pelos trabalhadores e maior produtividade. todos os trabalhadores tern de estar ao servico.MOTIVACAO 135 a a 3 mais se relacionam corn o seu posto de trabalho. dentro do periodo compreendido entre as 7h e as 21h. sobretudo nos Estados Unidos.G. desporto. HORARIO COMPRIMIDO 0 sistema de horario comprimido consiste na distribuicao do mimero de horas de trabalho semanal ao longo de urn menor mimero de dias da semana.5. A adopcao deste tipo de horario permite que o trabalhador possa eventualmente fazer urn melhor use do seu tempo de lazer. sendo obrigado a permanecer no seu posto de trabalho durante urn determinado periodo diario. o horario de cada urn sera completado entrando mais cedo ou saindo mais tarde. Circulos de qualidade sao pequenos grupos de empregados. 0 trabalho repartido a essencialmente atractivo para pessoas corn elevadas responsabilidades familiares. pode completar o seu horario entrando ou saindo a horas diferentes do horario normal. a que ja aludimos por varias vezes. TENDENCIAS RECENTES. nao faria sentido sem uma expressiva participacao dos trabalhadores. Refira-se ainda que o sistema de gestao por objectivos. durante o horario normal de trabalho.3. 6.4.3. Um dos aspectos mais importantes do horario flexivel é o permitir que o trabalhador programe o seu trabalho de forma a rninimizar os conflitos entre as suas necessidades pessoais e as obrigagOes laborais. maes corn filhos pequenos.30h. C. 0 trabalho repartido é uma abordagem recente relativamente a prestacao do trabalho e consiste na divisao do trabalho que normalmente seria prestado por uma pessoa em full-time em dois periodos correspondentes a dois trabalhadores em part-time. etc. bem como indubitavelmente para a satisfacao da necessidade de realizacao. ou trabalhadores mais idosos que pretendem caminhar gradualmente para a aposentacao. Traduz uma forma de reconhecimento e contribui para a satisfacao das necessidades de afiliacao e aceitacao pelos outros. e algumas empresas consideraram a experiencia negativa. CIRCULOS DE QUALIDADE E TEORIA Z 6. para alem de the permitir escolher o horario em que funciona melhor.3.7. 6. Mas noutros casos foram registados acrescimos de fadiga. Nalguns casos em que foi usado verificaram-se aspectos positivos. do Dois conceitos importantes em termos de motivacao dos trabalhadores que tern tido recentemente grande aceitacao no mundo ocidental. Menos usual do que o horario flexivel. para desenvolverem formas de melhorar a qualidade e . que se re6nem. 0 exercicio da participacao activa dos trabalhadores conduz a satisfacao de urn conjunto de necessidades individuais e engloba uma serie de motivadores basicos. A empresa nao paga mais do que pagaria se o trabalho fosse efectuado por apenas urn trabalhador e tem a hip6tese de usufruir da criatividade de duas pessoas. sao os cfrculos de qualidade e a teoria Z. de quatro a dez. por exemplo. HORARIO FLEXIVEL TRABALHO REPARTIDO Urn sistema de horario flexivel a aquele em que o trabalhador.S. Por exemplo.

facilitando a tomada de decisOes e as comunicacOes internas. Esta combinacao de decisao colectiva com responsabilidade individual exige uma atmosfera de elevada confianca mdtua entre os membros da organizacao. agora corn mais sucesso do que numa primeira fase em que copiavam totalmente a formula japonesa. incluindo fami- lia. A teoria Z deve-se fundamentalmente a William Ouchi. fulcro da teoria Z. sobretudo os americanos. remuneracOes e nomeacOes que se traduzem num desafio para motivar os seus trabalhadores. consultor de gestao e professor na Universidade da California que. enquanto os menos bem sucedidos enfatizam a cultura tipo familiar. A gestao do tipo Z retira o melhor das tecnicas empresariais japonesas. uma forma de. cultura e o chamado "ambiente familiar". De facto. carreiras moderadamente especializadas e preocupacoes holisticas (pelo trabalhador como uma pessoa vista na sua totalidade. decisOes colectivas. o apoio da teoria Z nao tern sido unanime. pelo contrario. Os consultores americanos Demming e Juran sad os responsaveis pela sua introducao no Japao. Urn estudo feito sobre gestores de cinco 'Daises desenvolvidos (15) concluiu que os gestores bem sucedidos acentuam a orientacao para objectivos. no seu livro "Theory Z: How American Business Can Meet the Japanese Challenge". Curiosamente.136 DIREccAo a quantidade de trabalho. vem tentando a sua reintroducao corn as adaptacOes necessarias. onde nao frutificaram. Surpreendidos corn o exit° of alcancado. A teoria Z é a conviccao de que urn elevado grau de responsabilidade. americano de ascendencia japonesa. os circulos de qualidade encorajam a energia e a criatividade dos trabalhadores para resolver os problemas da empresa e o seus prOprios. lealdade e consideracao entre uma empresa e os seus empregados resulta numa maior produtividade e melhora o bem-estar dos empregados. Neste tipo de gestao as decisOes sao. tomadas colectivamente. ideias. As relacOes entre as pessoas tendem a ser informais e é enfatizada a necessidade de relacionamento entre membros da organizacao coin posicOes hierarquicas diferentes. Tambem concluiu que os gestores japoneses enfatizam as ideias motivacionais correntes como o use de promocOes. os cfrculos de qualidade nasceram no Ocidente. para a cultura ocidental. os gestores ocidentais. corn o apoio dos Orgaos de gestao. Contudo. So quando estes verificam que os objectivos individuais sac) compativeis e que nab ha ninguem disposto a assumir urn comportamento em beneffcio pr6prio é que se disponibilizam para assumir a responsabilidade por uma decisao grupal e se empenham corn entusiasmo no seu trabalho. quando bem implementados. estimando-se que entre 10 a 30 por cento dos trabalhadores japoneses estejam envolvidos em circulos de qualidade. Nas empresas do tipo Z geralmente verifica-se urn amplo interesse pelo bem estar dos colegas e subordinados como uma faceta natural do relacionamento no trabalho. controlo mais informal e implicit°. 0 emprego de longo prazo. dinamizar a estrutura formal existente. mas a responsabilidade continua a ser individual. adaptando-as a cultura ocidental. As empresas cuja gestao se desenvolve dentro dos parametros da teoria Z tendem a desenvolver as suas prOprias tradicOes.) sao conceitos que as empresas Z comecaram a adoptar tendo obtido bons resultados. . Tipicamente. descreve o estilo de gestao japones e mostra como ele se adapta a outro ambiente diferente como 8 o americano. muitas vezes. sera muito dificil aceitar a forma colectiva de responsabilidade que caracteriza muitas das empresas japonesas. o que contribui para o desenvolvimento de uma atmosfera de igualitarismo e aumento da confianca reciproca. De facto. os circulos de qualidade tern a sua aplicacao na implementacao de programas de reducao de custos e de defeituosos e em areas relacionadas corn a seguranca no trabalho e a produtividade. Nao sao uma estrutura paralela mas. a interaccao e a assuncao de riscos. etc.

ficou altamente irritado quando soube que o salario mensal de entrada do novo empregado era apenas 5000$00 inferior ao seu. Voce esta a fazer urn trabalho excelente. Analise o nivel de motivacao de Fernando Lopes. mas deixou o seu gabinete abanando a cabeca e interrogando-se sobre o seu futuro naquela empresa. S. Ele sentia-se bem na empresa e tinha gostado muito dos desafios que o seu cargo the impunha. sentindo que o tinham tratado duma forma injusta. nessa manlid de sabado. A mulher achou a situacdo muito estranha. especialmente no que se refere a criatividade. Contudo. portanto. da equidade e das expectativas. o mercado para analistas programadores é muito dificil. bem-disposto. eu estou convencido de que sera um dos propostos para urn aumento". Fernando foi ter corn Eduardo Martins. Que atitude acha que a empresa deveria ter tornado em relacao a Fernando Lopes neste caso? Explique. o director do Pessoal. ° tinha apetite." Fernando Lopes perguntou . 4. 2. e perguntou-lhe se o que ele tinha ouvido era verdade. Fernando ficou "passado".MOTIVACAO 137 CASO Naquele shad°. . embora diplomaticamente. Qual the parece que tenha lido o impacto deste incidente na motivacdo de Fernando Lopes? 3. Durante esse tempo foi progredindo na sua carreira. Fernando agradeceu a Martins pelo tempo que o fez perder. Embora tivesse temperamento calmo e cordial. Fernando Lopes chegou a casa de tal modo irritado. corn base nas teorias das necessidades. Nos precisavamos desesperadamente de urn novo analista. durante uma partida de tenis com o seu amigo e colega da empresa Raul Dias. do reforco. ao que este the respondeu: "0 seu salario sera reavaliado de acordo corn a habitual e periOdica analise do seu desempenho. " QUESTO ES: 1. Para que a empresa pudesse atrair pessoal qualificado. quando a mulher the perguntou se ele adivinhava a surpresa que tinha preparado para o almoco. a Eduardo Martins se o seu salario seria entdo ajustado em conformidade. tendo passado nomeadamente de programador a analista programador senior. ele descobriu que o seu departamento tinha precisamente acabado de contratar urn jovem recem-licenciado como analista programador. que. foi preciso oferecer urn salario inicial elevado. pois Fernando ndo costumava ter dessas respostas. Acha satisfat6ria a explicagäo de Eduardo Martins? Discuta. e ela lembrava-se de que ele safra de casa. respondeu que nä. admitiu que sim e tentou explicar-lhe a posicdo da empresa: "Fernando. de manhd. Segunda-feira logo de mania. Fernando Lopes era empregado da Procdata ha ja cinco anos. e esta foi a Unica maneira de conseguirmos urn. Eduardo Martins.

DERANCA OBJECTIVOS ■ Explicar o conceito de lideranca e a sua diferenca em relacdo a gestdo. ■ Perspectivar a evolucdo futura das teorias explicativas da lideranca. ■ Identificar os factores – relacionados corn o gestor. . corn os trabalhadores ou corn a situacdo – que afectam a escolha do estilo de lideranca nas empresas. ■ Analisar os diversos estudos sobre a lideranca baseados nas teorias comportamentais. ■ Descrever a abordagem da lideranca baseada nos tracos caracteristicos do lider e a teoria do lider carismatico. ■ Analisar as teorias sobre a lideranca numa perspectiva situacional ou contingencial.

7. ESTILOS DE LIDERANCA Basicamente. nalguns casos. os lideres podem surgir dentro do grupo. ou podem surgir pela formal nomeagao para cargos de chefia. empresas incluidas. nao tern ambigOes. etc. Por outro lado. lideradas.1. se verifica a existencia de lideranga informal. Contudo. identificam-se quatro estilos diferentes de lideranca: autocratic°. 0 sucesso de urn gestor mede-se fundamentalmente pela sua capacidade em conseguir influenciar e encorajar os seus subordinados a atingir elevados niveis de desempenho. ou ainda. constata-se que em qualquer organizagao. De modo geral. a qual é alheia a estrutura formal da organizagao e que. pode dizer-se que a gestao tern urn escopo mais alargado do que a lideranca. portanto. Sendo apenas uma das muitas tarefas de urn gestor. Urn lider autocrdtico a aquele que comunica aos seus subordinados o que é que eles tem de fazer e espera ser obedecido sem problemas. uma vez que abrange para alem de aspectos cornportamentais. democratic° e laissez-faire. é tao importante ou mais do que a influencia formal. repercussOes nao so na evolucao da empresa mas tambem na forma como a empresa como organizagao é vista quer pelos seus empregados quer pelos restantes stakeholders.. Isto é. Elas precisam é de ser chefiadas. a forma como se exerce tern enormes. nem todos os lideres sao gestores. e algumas vezes corn sucesso. as capacidades e a tecnologia disponlveis." De facto. E tipico daquele que esta de acordo corn a teoria X de McGregor e que. ninguem pOe a questa° de como se gerem pessoas no campo de batalha. torna-se necessaria a existencia de uma lideranca competente em todos os niveis da hierarquia. a capacidade para influenciar urn grupo a actuar no sentido da prossecucao dos objectivos do grupo. pode nao ser urn gestor efectivo (caso do lider informal). A diferenca entre gestao e lideranga é bem evidenciada numa imagem expressiva de John Kotter ( 1) : "Em tempos de paz. a lideranca tern que ver sobretudo corn a mudanga. Lideranca é o processo de influenciar outros de modo a conseguir que eles fagam o que o lider quer que seja feito. ou seja. evitam o trabalho e tern de ser coagidas. Para Jonh Kotter. de modo geral. mas urn bom lider nao é necessariamente urn gestor.O grande desafio da gestao efectiva é conduzir a organizagao em direccao aos objectivos previamente definidos. nem todos os gestores. a gestao das empresas tern que ver acima de tudo corn a complexidade — estruturas organizacionais. isto é. A importancia da lideranga na gestao das organizagOes é tal. Resumindo. de facto. nada garante que ele seja urn lider efectivo. tendo em conta os recursos. que muitas vezes tende a confundir-se lideranga corn gestao. eventualmente de forma espontanea. orgamentos. so porque o sac). participativo. podemos afirmar que urn born gestor a necessariamente um born lider. . quando se trata de tarefas simples. a capacidade de algumas pessoas para influenciar o comportamento de outras. acredita que as pessoas. Este tipo de bider observa-se sobretudo. outros que nao tern que ver directamente corn o comportamento das pessoas. Mas em tempo de guerra. Apenas porque a organizagao atribui formalmente a urn gestor determinados direitos. sao res. Do mesmo modo. urn exercito sobrevive sem problemas se houver uma boa gestao ao longo da linha hierarquica em simultaneo com uma boa lideranga no topo.

E urn estilo de lideranga dificilmente aceitavel. tern sempre a altima palavra. De facto. por exemplo. Robert House (3) propOs a teoria do lider carismatico sugerindo que os grandes lideres fazem use fundamentalmente de quatro caracteristicas pessoais: dominancia. dos quais os seis mais importantes seriam: ■ Capacidade de "supervised'. e as relacOes com os subordinados se processam em periodos curtos (por exemplo. corn maior facilidade. apesar de muitos acreditarem que algumas caracteristicas inatas de uma pessoa podem. algumas tarefas de construcdo civil corn empregados temporarios).140 DIREccAo altamente repetitivas. nab esta envolvido no trabalho do grupo. autoconfianga. pela analise das caracteristicas ou "tracos" dos lideres efectivos conhecidos. bem motivados. Para Robert House. ■ Autoconfianca. 7. nao esta provado que sirvam para distinguir os bons dos maus lideres. a nao ser em casos excepcionais em que os membros de grupo sdo especialistas. ou seja. sociais e psicologicas. como podera acontecer corn alguns departamentos de cientistas. Muitos gestores que praticam este tipo de lideranca tem afirmado que a isso devem os altos indices de produtividade que alcancam. como por exemplo as fisicas.2. dirigir e controlar. mais autoconfiantes e mais inteligentes. O hider democratico é aquele que tenta fazer o que a maioria dos subordinados deseja. De estudos feitos comparando lideres corn nao lideres concluiu-se nomeadamente que os lideres tendem a ser pessoas de estatura mais elevada. o que provavelmente nao sera totalmente verdade. isto é. Como ja se referiu. ■ Inteligéncia. nao esta morta. Mais recentemente tem havido uma certa "repescagem" da teoria dos tracos ou do perfil do lider. a procura de responsabilidades. como o prOprio nome sugere. por exemplo. faze-la urn born lider. os lideres corn estes "tracos" sal° mais carismaticos do que os outros que os nao tern ou tern em menos elevado grau. isto é. contudo. por exemplo. a lideranga é sobretudo importante em periodos de rapidas e profundas alteracOes nas organizagOes. No estilo de lideranca laissez-faire. Mas esta abordagem baseia-se na aceitacdo da ideia de que os lideres ja nascem lideres. enfatizando a importancia do carisma. pelas alteracOes . parece claro que em relagao a outras caracteristicas. nap se fazem. A abordagem da lideranca pelos tracos ou perfil consiste na avaliacdo e seleccao de lideres corn base nas suas caracteristicas fisicas. necessidade de influenciar e conviccao de rectiddo moral. o lider. ■ Capacidade (e gosto) para tomar decisOes. Assim. Edwin Ghiselli (2) . Algumas das primeiras pesquisas sobre o tema conduziram a tentativa de definir as caracteristicas do lider. o mundialmente conhecido gestor da Chrysler Corporation. capacidade para planear. em oposicao ao nao lider. organizar. deixa que os seus subordinados tomem as suas prOprias decis6es. O bider participativo é o que envolve os subordinados na preparacao da tomada de decisOes mas retem a autoridade final. ■ Necessidade de realizagdo profissional. ■ Capacidade de iniciativa. mentais. A abordagem da lideranca pelo perfil. identificou 13 componentes dos traps caracteristicas do lider. mais extrovertidos. Urn bider com uma especial aptidao para liderar uma organizacao em period° de grandes mudancas estrategicas é chamado urn lider de mudanca (transformational leader). ABORDAGEM DA LIDERANCA PELO "PERFIL" O papel da lideranga na gestao das organizacOes tem suscitado o interesse dos estudiosos destas materias desde ha bastante tempo. Lee Iacocca.

a que chamaram estrutura de iniciarlio. A partir dal classificaram as diversas formas de lideranga em quatro tipos. o estilo de lideranga "alta estrutura/reduzida consideragao" corresponde a actuagab do lider que enfatiza o comportamento relacionado corn a estruturacao das tarefas e da menos importancia a consideragao (relacties pessoais). Uma delas refere-se ao comportamento dos lideres sugerindo nomeadamente.LIDERANcA 1 41 que provocou na companhia e pela forma como as fez. os estudos da Universidade de Ohio serviram de base para mais recente pesquisa e desenvolvimento. Urn conhecido gestor e lfder afirmava recentemente que a medida do seu sucesso profissional deveria ser feita corn base na analise do rdimero de lideres que conseguiu fazer. os gestores nao afectos as areas de produgao foram avaliados corn melhor classificacao quando o seu estilo de lideranga se caracterizava por urn elevado grau de consideragao.3. Em todo o caso.1. Por outro lado. comandantes da Forga Aerea corn elevado nivel de consideragao foram avaliados pelos seus subordinados. urn grupo de investigadores da Universidade de Ohio. bem como o prOprio ambiente de autoritarismo tipico das Forgas Armadas. isto é. Os investigadores de Ohio nao concluiram qual dos quatro estilos de lideranga apontados era o mais adequado. ou seja. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL A incapacidade da teoria dos tragos ou do perfil para explicar convenientemente a lideranga e o aparecimento dos lideres levou os investigadores a procurar outras vias de analise. . é urn exemplo tipico de urn lider de E importante referir que o born lider desempenha urn papel importante no desenvolvimento dos seus subordinados. Por exemplo. sobretudo no que se refere a sua preparagao para fungi:5es de lideranca. Foram entao identificadas duas importantes dimensties no comportamento dos lideres. em empresas de grande dimensao. Mas sugeriram que a combinagao daquelas dimensiies que resultaria num estilo de lideranca mais aconselhavel dependia das circunstancias da situagao concreta. que determinados comportamentos especificos diferenciam os lideres dos nä() lideres.1) correspondentes ao comportamento de urn determinado Wen Por exemplo. 7. e consideracdo. a classificagao de Likert e a grelha de gestao de Blake e Mouton. que os consideraram menos eficazes do que outros comandantes orientados para a estruturagao das tarefas. o que provavelmente se devera a ideia generalizada de que as decisOes rapidas e duras sao fundamentais em situagao de combate. aos da Universidade de Michigan. em que medida o bider estabelece objectivos e estrutura as suas tarefas e as tarefas dos seus subordinados de forma a melhor serem alcangados os objectivos. Nesta secgao faremos referencia aos estudos da Universidade de Ohio. ESTUDO DA UNIVERSIDADE DE OHIO Corn inicio em1945. nos Estados Unidos. fez uma serie de estudos sobre o comportamento de diversas lideres em varias organizagOes tentando averiguar a forma como eles actuavam para encaminhar os esforgos dos seus subordinados na prossecugao dos objectivos de grupo. e de modo geral. conforme a combinagao do grau de consideragao e de estrutura (Figura 7. como veremos adiante.3. em que medida as relagOes entre hider e subordinados sao caracterizadas por uma confianga reciproca e respeito pelas ideias e pelos sentimentos dos empregado s . 7.

Liker propoe quatro tipos de lideranca: ■ Autocrótico-coercitivo: o lider decide o que ha para fazer.3.2. mas os subordinados tern alguma liberdade e flexibilidade no desempenho das tarefas. quem. tambem na Universidade de Michigan (EUA) urn grupo de investigadores liderados por Rensis Likert se debrucou sobre este tema. OS QUATRO ESTILOS DE LIKERT dando conceitos e abordagens no_entendimento do comportamento de lideranca. ■ Autocratico-benevolente: o Eider toma as decisOes. Da analise detalhada das informagOes colhidas.142 DIREccAo Alta consideracdo Reduzida estrutura Alta estrutura Alta cOnsidOrkNao Ryduzida ostruturg Reduzida Consideraca0 Alta estrutura Reduzida consideracäo Estrutura Figura 7. algumas empresas de construe-do civil.3. ESTUDOS DA UNIVERSIDADE DE MICHIGAN Quase em simultaneo corn as pesquisas da Universidade de Ohio.3. 0 processo de decisão esta Likert (4) continuou a desenvolver os seus estudos sobre a lideranca. chegaram a conclustles muito semelhantes as dos seus colegas da Universidade de Ohio. 0 processo de decisdo esta totalmente centralizado na copula da hierarquia. refinando e aprofun- . nomeadamente atraves de intimeras entrevistas e inqueritos a lideres e subordinados. E urn defensor da gest do participativa. por exemplo. classificaram o comportamento dos lideres fundamentalmente em dois grupos: comportamento centrado nas preocupacii es corn a tarefa e cornportamento centrado nas relardes pessoais.1 – Modelos de lideranca da Universidade de Ohio 7. Este tipo de lideranca encontra-se em empresas industriais que utilizam mao-de-obra intensiva e tecnologia rudimentar. 7. como e quando deve ser feito. acha que a gestao eficaz e fortemente orientada para subordinados apoiando-se na comunicacao para que exista uma maior concertacão de ideias e objectivos. De facto.

o participative. 0 ultimo estilo de lideranga. fundamentalmente para actividades de caracter rotineiro. nas linhas de montagem de algumas empresas industriais e por vezes. mas existe ja alguma delegagao de autoridade. por exemplo.LIDERANcA 143 ainda centralizado na copula. conforme se pode ver na Figura 7. como. de certa forma. e em certas areas administrativas de algumas empresas industriais mais evoluidas em termos de relagOes interpessoais. segundo a qual a empresa é vista como urn conjunto de grupos que. A relagao entre os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor pode ver-se na elucidativa Figura 7. conduz a denominada teoria dos elos de ligartio. exerce actividade complexa – empresas de servigos de consultadoria em engenharia ou gestao. ainda. ■ Participativo: existe um envolvimento total dos empregados na definicao dos objectivos e na preparagao das decisties. como bancos e outras instituicties financeiras.2. altamente especializado e desenvolvido. por exemplo. ■ Consultivo: o lider consulta os subordinados antes de estabelecer os objectivos e tomar as decisCies. E geralmente utilizado em empresas de servigos. nos escritdrios de algumas fabricas.3. Pode encontrar-se em empresas industriais que utilizam tecnologia um pouco mais evoluida e mao-de-obra mais especializada. Teoria Y Teoria X Autocrâtico-coercitivo Autocratico-benevolente Consultivo Participativo Figura 7. parcialmente se sobrepOem e ligam entre si por urn elemento comum. Encontra-se fundamentalmente em empresas que utilizam tecnologia sofisticada e onde o pessoal. sendo no entanto ainda pouco encontrado na pratica. E o estilo recomendado por Likert.2 — Os quatro sistemas de lideranga de Likert e as teorias X e Y de McGregor .

A GRELHA DE GESTAO DE BLAKE E MOUTON Uma das abordagem mais divulgadas sobre a definicdo dos estilos de lideranca é a chamada grelha de gest& desenvolvida nos anos 60 por Robert Blake e Jane Mouton (5) . do que resultam 81 posicOes diferentes como se y e no quadro seguinte (Figura 7. Blake e Mouton e os seus aderentes fizeram ininneros seminarios e sess6es de formacdo por todo o mundo e estimularam o use do enriquecimento das tarefas e das decisOes participativas corn vista a criacdo de uma situacdo em que quer a organizacdo quer os seus membros estejam em sintonia num maxim() e igual nivel de preocupacdo. nomeadamente os estudos de Ohio.9) obtiveram melhores resultados. e consiste numa matriz bidimensional — preocupacdo corn as pessoas e preocupacdo coin a producao. os gestores que adoptaram o estilo (9. os gestores corn melhor indice de desempenho eram os que adoptavam urn estilo de lideranca (9. De acordo coin as pesquisas de Blake e Mouton. Blake e Mouton afirmam que. o estilo que corresponde ao grau mais elevado de preocupacdo quer corn as tarefas quer corn as pessoas.9) isto e.3. Cada uma destas duas dimensOes corresponde a uma variavel representada em cada urn dos eixos cartesianos xx e yy variando de 1 a 9.144 DIRECCAO Nivel intermedio Figura 7.4). reducao do absentismo e maior satisfacdo dos empregados.4. Este modelo baseia-se nas pesquisas anteriores.3 —"Elos" de ligaoäo 7. . de acordo corn os seus trabalhos. menor rotacdo do pessoal.

7.9 A realizacäo do trabalho conseguida por pessoas cornprometidas: a interdependéncia atraves de urn "interesse comum" no objectivo da organizac5o conduz a relacionamentos de confianca e de respeito. de Fiedder. a teoria da contingencia da lideranca. fizeram 'do nor • 1- Reduzida • Reduzida Preocupacio corn a producao (resultados) Elevada Figura 7. Urn adequado desempenho organizacional torna-se possivel atraves do equilibrio entre a necessidade de se conseguir que o trabalho seja executado e a manutencdo do moral das pessoas num nivel satisfatOrio. que os elementos humanos interfiram num grau minim°. GESTAO 9. • de onde ao corn as acordo • adops resulrgdo do egados. GESTAO GESTAO 9.4. a teoria normativa. de Tannenbaum e Shmidt. pois relacionamentos satisfatririos conduzem a uma atmosfera confortadora e a urn trabalho cordial. o "continuum de lideranca".4.1 A aplicacdo de urn esforco minim° para se conseguir que o trabalho necessario seja executado a adequada e suficiente para se conservar a prerrogativa de membro da organizacdo.9 Atencao concentrada nas necessidades das pessoas. e a teoria situacional da lideranca. 5.1. de Hersey e Blanchard. As teorias mais conhecidas sdo: a teoria "caminho-objectivo". de House (6) . de Vroom e Yetton.1 0 A eficiéncia nas operacties resulta de se fazer um arranjo das condiciies de trabalho de tal modo.LIDERANCA 145 A Elevada GESTAO 1. A TEORIA "CAMINHO-OBJECTIVO" A teoria "caminho-objectivo" desenvolvida por Robert House esta intimamente relacionada . ABORDAGEM SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL Tativas ue quer jam em preo- As teorias sobre a lideranca ditas situacionais ou contingenciais partem do pressuposto de que o comportamento mais apropriado para urn lider depende das situaceies ou circunstancias concretas em que o hider se encontra.5 GESTAO 1.4 — Grelha de gestdo de Blake e Mouton 7.

e ajude a atingir. e urn comportamento apoiante com urn empregado experiente que esta preocupado em alcancar os objectivos definidos. o hider pode aumentar a motivacdo e a satisfacdo no trabalho. apoiante. sobre a motivacao das pessoas. enquanto as caracterfsticas dos subordinados afectam a sua satisfacao no trabalho e a aceitacdo do hider. urn hider devera provavelmente adoptar urn comportamento directivo corn urn novo empregado que ainda ndo conhece bem as tarefas e portanto ndo participa nas decisifies. deve ser capaz de adoptar cada urn dos comportamentos de acordo corn a situacdo que enfrenta. ajuda-os a trabalhar corn eficacia e estabelece recompensas adequadas directamente relacionadas corn o seu nivel de desempenho. e caracterfsticas dos subordinados. de Vroom. como se esquematiza na Figura 7. o sistema formal de autoridade e o grupo de trabalho. Considera que o desempenho dos trabalhadores pode ser melhorado pelo litter que lhes assegure.5 – A teoria "caminho-objectivo" .146 D1REccAo corn a teoria das expectativas. De acordo corn esta teoria. A natureza da situacdo que o lfder enfrenta depende de dois grupos de factores ou caracteristicas contingenciais: caracteristicas do ambience (de tarefa) que engloba o tipo de trabalho a efectuar.5. para ter sucesso. Adoptando o estilo de lideranca mais apropriado de acordo corn a sua interpretacäo dos dois grupos de factores contingenciais. a sua experiencia e aptidOes. clarificando os objectivos e o caminho para os atingir. que abrange o grau de controlo necessario (de acordo corn a sua percepcdo). Caracteristicas da tarefa Comportamento de lideranca Efeito da lideranca na motivacao e na satisfacäo Caracteristicas dos subordinados Figura 7. urn desempenho dos subordinados resulta mais eficaz se o lfder define claramente a tarefa. proporciona formacao aos trabalhadores. Por exemplo. Os factores ambientais (de tarefa) influenciam o comportamento dos trabalhadores em termos de motivacao. participativo e orientador – e sugere que o hider. Passa pela clarificando. por parte do Hder. do comportamento que deve ser accionado para ganhar aquelas recompensas. recompensas desejadas como consequencia da realizacdo dos objectivos da organizacdo. House identificou quatro tipos de comportamento de lideranca – directivo.

Lideranca centralizada • no chefe Lideranca centralizada nos subordinados Area de liberdade dos subordinados 0 gestor toma a decisao e comunica. conforme se representa na Figura 7.6. urn gestor pode avangar para um estilo de lideranca mais participativo quando os subordinados: ■ Procuram independencia e liberdade de accdo. 0 gestor apresenta as suas ideias e pede perguntas. educagdo. 0 gestor define os limites e pede ao grupo que tome uma decisao. educacao. traduz-se na representacao grafica do compromisso que se estabelece entre o use da autoridade do lider e o da liberdade dos subordinados. 0 gestor permite que subordinados funcionem dentro de fim. sistema de valores.LIDERANCA 147 . desde o altamente centralizado em torn do chefe ate ao totalmente descentralizado em que os subordinados tern a maxima liberdade. 0 CONTINUUM DE LIDERANDA do 3. a res )tios se Esta abordagem ao estudo da lideranca. complexidade. caracteristicas dos subordinados (background. experiencia. que naturalmente varia em sentido inverso. Estes autores veem a lideranga como algo que envolve uma variedade de estilos. objectivos e expectativas). De acordo corn Tannenbaum e Shmidt. 7A. 0 gestor apresenta uma decisao tentativa sujeita a modificaca"o. proposta por Robert Tannenbaum e W.ta rite de iue Ore luEtM gas ra:ilo 3. desejo e aptiddo para assumir responsabilidades) e requisitos da situacao (dimensdo.pa 3m. Shmidt (7). objectivos. estrutura e clima da organizaca'o bem como a tecnologia e a natureza do trab alho). Ambiente interno Ambiente extern() Figura 7. recebe sugestaes e toma a sua decisao.6 — Continuum de lideranga . dentro dos limites previamente definidos pelo Men Defendem a ideia de urn continuum de comportamentos •de lideranga corn base no pressuposto de que a es- colha de um estilo de lideranga eficaz depende fundamentalmente de tres grupos de factores: caracteristicas do lider (background. 0 gestor apresenta o problems. definidos por superior. experiencia.2. 0 gestor "vende" a sua decisao.

a vantagem de ajudar a destruir as ideias de que a capacidade de lideranca é inata e que possa existir o melhor estilo de lideranca independentemente das circunstancias. uma pessoa torna-se lider ndo apenas devido aos atributos da sua personalidade mas tambern em virtude da coexistencia de varios factores situacionais e da interaccdo entre o lider e os subordinados. de Fiedler (da Universidade de Illinois). A TEORIA DA CONTINGENCIA DA LIDERANCA.148 DIRECcAO ■ Sao bem-educados e experientes no seu trabalho. ■ Procuram responsabilidades na tomada de decisoes. Os lideres mais eficazes sào suficientemente flexiveis para seleccionar o estilo de lideranca que melhor se adeque as suas necessidades bem como as necessidades dos seus subordinados e da situacdo concreta. sendo posteriormente revista em 1973 na "Harvard Business Review" (8) .3. DE FIEDLER A teoria da contingencia da lideranca.7). ■ A relacao lider/subordinado. tem. tendo entdo os seus autores sublinhado a necessidade de dever tambem ser tidas em conta as forcas do ambiente da organizacdo bem como do ambiente geral ou social tais como a influencia das associacOes dos trabalhadores. cdo. 7. alem do mais. De acordo corn esta teoria. o modelo de Fiedler tenha as suas pr6prias limitacOes e ndo esteja isento de critica. as quais questionam os direitos de os gestores tomarem decisties sem tomarem em consideracdo interesses exteriores a organizacão. 0 lider tern a influencia maxima na situacdo 1 e a influencia minima na situacdo 8. Por outran palavras. ■ A estrutura da tarefa. Fiedler resumiu as situacOes de maior ou menor grau de favorabilidade (que se traduz na influencia de controlo do grupo) num quadro. nem muito favoraveis nem muito desfavoraveis. determinada fundamentalmente pela sua autoridade formal e pelo grau da influencia sobre as recompensas. os movimentos ecolOgicos. Como todos os defensores das teorias situacionais ou contingenciais. as decisOes e as solucOes dos problemas est do clarificados (tarefa estruturada) ou ndo. etc. isto é. Se estas condicOes ndo se verificarem. Fundamentalmente. o lider orientado para as pessoas sera o mais eficaz. Fiedler (9) defende que nao existe nenhum estilo de lideranca que possa ser considerado o mais eficaz em qualquer situa- . o gestor tenders a adoptar urn estilo de lideranca mais autocratico. sdo tres os principais factores que determinam se uma dada situacdo é favoravel ou desfavoravel ao hider. Embora. punicOes. e uma das que tern tido mais aceitacdo. como qualquer outro. as pressOes para a responsabilidade social dos gestores e das empresas. ■ A posiccio de poder do litter. isto é. os gestores devem escolher o estilo de lideranca que maximize as hip6teses de eficacia. o lider corn elevada orientag do para tarefas seria o mais eficaz.4. ■ Tern a expectativa de urn estilo de lideranca participante.. ■ Em situacOes intermedias. Esta teoria foi inicialmente apresentada em 1953. onde sdo apresentadas oito situacOes (Figura 7. Os resultados dos trabalhos de Fiedler conduziram a conclusdo de que: ■ Em situacties muito favoraveis ou muito desfavoraveis. seja ela qual for. o grau de aceitacdo do lider pelos subordinados. ou seja. etc. se os objectivos. ■ Compreendem e assumem urn compromisso corn os objectivos da organizacdo. as associacoes de consumidores.

■ 0 tempo que a gasto a decidir. 0 modelo é normativo. Defendem ainda que eficacia geral da lideranca a uma fungdo da eficacia das decisOes.4.4. 0 P. mal sucedidas. ■ A aceitagdo ou comprometimento dos subordinados para executar a decisdo eficazmente. depois melhorado em 1988 OM . . Os autores sublinham que para uma boa aplicacdo do modelo e para se chegar a decisOes eficazes devem ser tornados em consideragdo os seguintes elementos: ■ A qualidade e a racionalidade da decisdo. ti. que pOe o acento tOnico no grau de participagdo que os subordinados devem ter na tomada da decisOes para estas serem mais eficientes e eficazes. - / . De acordo corn este modelo.7– Modelo de Iideranca de Fiedler 7.9. a ■ CATEGORIA Relacio lfder- I II Boa III Boa IV V VI VII Fraca VII Fraca Boa Boa Fraca Fraca -subordinado Estrutura de tarefa Elevada Elevada Reduzida Reduzida Elevada Elevada Reduzida Reduzida Posicio de poder Grass de favorabilidade Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Favoravel Favordvel Favoravel Moderadamente Moderadamente Moderadamente Moderadamente favordvel favordvel favordvel favordvel Desfavordvel Figura 7. 0 MODELO DE VROOMNETTON/JAGO 0 modelo de Vroom/Yetton/Jago é um modelo normativo desenvolvido a partir dos trabalhos daqueles tres autores em 1973. define uma sOrie sequencial de regras (tipo arvore de decis6es) que devem ser seguidas para se determinar a forma e o grau de participacdo desejados na decisdo a tomar. isto é. os lideres podem escolher urn dos cinco processos (conforme Figura 7. como se y e na Figura 7.LIDERANCA 149 5 c) PO --- Orientacao para tarefas Orientacao para as pessoas . em geral. enquanto as incompativeis corn o modelo sdo.8) de envolvimento dos subordinados na tomada de decisOes. Os trabalhos efectuados por Vroom e pelos seus colegas conclufram que as decisOes cornpativeis com este modelo tendem a ter exito. \ \ \ ?r.. As decisOes mais aconselhaveis sac) as que correspondem ao processo assinalado a negrito. 1.

0 gestor reline corn os subordinados ern grupo para discutir o problema mas toma sozinho a decisao.150 DinEccAo Estilos de decisao Definicao Al All 0 gestor toma a decisao sozinho. CI CI. CII. GE 6B : CI. CU 8 .Processos de decisao (modelo de Vroom/Yetton/Jago) NA° SIM 1.0 1 : AI. mas decide sozinho. 0 gestor solicita informagdo dos subordinados. CII. 0 gestor e os subordinados retinem-se ern grupo para discutir o problema. All. pede-lhes informacdo e sugestiies (sem reuniäo em grupo) e toma sozinho a decisao.Gil 11: GII 12: CII Q AD PA PO PD Q = A qualidade (racionalidade) da decisao é muito importante? I = Tenho informacao suficiente para tomar uma decisao de elevada qualidade? E = 0 problema esta estruturado? AD = A aceitacao da decisao pelos subordinados a muito importante? PA = Se tomar sozinho a decisao é proviivel que ela seja aceite pelos subordinados? PO = Os subordinados partilham os objectivos da organizaca. GU SIM SIM MO 10: CII. CII. CI.0.o em relacao a este problema? PD = Em relacdo a decisao tomada ha probabilidade de desacordo pelos subordinados? Figura 7. e a decisao é conjunta. CI CII GII Figura 7. AII. GII NAO SIM 2 : GII 3 : AI. CI.9 — Modelo de Vroom/Yetton/Jago .8 -. All. Os subordinados podem ter (ou näo) informacdo sobre a decisao. 0 gestor partilha o problema corn os subordinados.

Mobil Oil. como e onde devem executa-las. Baseia-se na ideia de que o estilo de lideranga mais eficaz varia de acordo corn a maturidade dos subordinados e corn as caracteristicas da situacao.10 — Estilos de lideranga/maturidade dos subordinados .LIDERANCA 151 menos o custo da tomada da decisão. Delegacao (Delegating): Reduzida orientacao para as tarefas. recluzida orientacao para as pessoas. sim. Xerox. . mais o valor obtido do desenvolvimento das capacidades das pessoas atraves do comportamento no quadro da tomada de decisOes. deve avaliar a situagdo concreta e ajustar-se ou ajustar o seu estilo de lideranga em conformidade. o lider define as fungo es e diz as pessoas quais as tarefas e quandp. 7. 0 conceito-chave da teoria de Hersey e Blanchard é o navel de maturidade dos subordinados. Este modelo usa duas dimensties. Se Vroom. A orientacao e o apoio do litter sao reduzido. o qual é definido nao como idade cm estabilidade psicolcigica mas. reduzida orientacao para pessoas. ■ Grau de comportamento relacional (consideracdo pelas pessoas e apoio emocional). mas faltam-thes as necessarias capacidades. conhecimento e experiencia para a tarefa em questdo. para ser eficaz. tivadas para fazer o que o litter pretende. . tal como House. M3: As pessoas sac) capazes. M2: Os subordinados ainda nao sao capazes. comportamento de tarefa e comportamento de relagdo (ou relacionamento). A sua teoria baseia-se na relagdo ou combinagdo estabelecida entre os seguintes tees elementos: ■ Grau do comportamento orientado para tarefas exibido pelo lider (supervisào enfatizando os trabalhos a ser efectuados). A E TEORIA SITUACIONAL DE HERSERY Hersey e Blanchard defendem que urn lider eficaz é aquele que consegue diagnosticar correctamente a situagdo e o nivel de maturidade dos subordinados e adoptar o estilo de lideranga que mais se apropria. Nao sac) competentes nem autoconfiantes. por serem desnecessarios.11 mostram. Os subordinados sao capazes e estao motiVados para fazer o que Ifies 6 solicitado. Estilo de lideranca Comando (telling): Elevada orientacao para tarefas. Orientackt (selling): Elevada. ■ Navel de maturidade dos subordinados. 0 lider assume urn comportamento directivo.5. Yetton e Jago tem raid°.10 e 7. elevada orientacao pant as pessoas. as quais se assemelham as classificagties usadas pelos investigadores da Universidade de Ohio e pelos proponentes da grelha de gestdo. Blake e Mouton. Como as Figuras 7. ele- vada orientagao para as pessoas. sendo o principal papel do !Icier facilitar e comunicar. Estdo motivados.orientacao para tarefas. Bank America. etc. ■ A disposicdo para aceitar responsabilidades. Enfatiza UM comportamento directivo (ou de comando) . Fases de maturidade M 1 : Os subordinados nao estao preparados nem corn desejos de tomar decisties. Caterpillar. como: ■ Urn desejo de realizacao. mas querem fazer correctatnente as tarefas.0 Ilder e os subordinados partilham a tomada de decisOes. o lider.4. Figura 7. mas apoiante. o estilo de lideranga mais apropriado varia de acordo BLANCHARD Paul Hersey e Kenneth Blanchard (11) desenvolveram uma teoria situacional da lideranga que tern tido consideravel aceitagdo por urn mimero elevado de gestores de grandes empresas (IBM. mas nao estao mo- Apoio (Participating): Reduzida orientacao para as tarefas.). ■ Educagdo. M4.

ha uma estreita relacao entre o modelo de Hersey e Blanchard e a grelha de gestao de Blake e Mouton. e o estilo "delegacao".11 – Modelo de lideranca de Hersey e Blanchard corn o grau de maturidade dos subordinados. Segundo Hersey e . ao 1.9. A motivacao. Em resumo.1 52 DIRECcAO .1. ao 9. ao 1. 0 estilo "comando" corresponde ao 9. (. IP . O CC O 0 4. Como se pode verificar. o hider responde ndo so corn reducao de controlo sobre as actividades mas tambern diminuindo o grau de comportamento de relacao (orientado para as pessoas).. Esta teoria gerou interesse porque recomenda uma lideranca mais dinamica e fle)(Nei em substituicao de uma lideranca estatica.9.1. o estilo "orientacao". a capacidade e a experiencia dos subordinados podem e devem ser constantemente avaliadas de modo a determinar qual o estilo ou combinacao de estilos que se torna mais aeonselhavel. tendo em atencao a alteracao das necessidades dos empregados e as caracteristicas da situacao concreta. o estilo "participacao".4 0 'tN Oo z" Reduzido Comportamento/tarefas Elevado Elevado Moderado Reduzido M4 M3 M2 MI Grau de maturidade Figura 7. a medida que os subordinados vac) atingindo mais altos nlveis de maturidade. Sao propostos quatro estilos diferentes de lideranca que correspondem a quatro faces (uma especie de ciclo de vida) de maturidade dos subordinados.

FACTORES QUE AFECTAM A ESCOLHA DO ESTILO DE LIDERAKA NAS EMPRESAS A discussdo das teorias da lideranca parece levar a concluir que os gestores decidem logicamente que estilo de lideranca adoptar. ndo tem de os ajudar a tomar decisOes. algumas vezes mudando de estilo para se adaptarem a diferentes situagOes. Uns entendem que a funcdo do gestor é dizer-lhes o que ha para fazer. ha que ter em conta: ■ 0 seu sentido etico em relactio ao trabalho. mas de facto o que se verifica é que a sua competéncia lhes (la maior flexibilidade na escolha do estilo de lideranca. satisfacao e realizacao.contribuird lido so para motivar os subordinados mas tambem para os ajudar a amadurecer.5. e jco- dos mente tilo ou aeonas neisticas .5. Assim. obtem meihores resultados quando lideram de forma consistente corn as suas crencas pessoais.9. os relativos aos subordinados e os que se referem a situacäo em presenca.2. os seus subordinados tem tendencia a questions-los menos.5. Mas a verdade é que mesmo quando a situacdo que o lider enfrenta é perfeitamente conhecida.L1DERANCA 153 Blanchard. por outro lado. e. o estilo de lideranca apropriado para urn "orien1 1. Alguns trabalhadores tern iniciativas quanto a forma de executer o seu trabalho e procuram desenvolver-se. devendo ser flexiveis na escolha do estilo de lideranca adequado a cada situacdo. De modo geral. 7. ■ A experiencia e aptidoes. ■ 0 grau de maturidade. Como d obvio. Uns acham que o trabalho é agradavel. Outros querem tomar todas as decisOes e oferecem sempre resistencia ao exercicio da autoridade pelos superiores. cada gestor tern a sua pr6pria experiencia e os seus pr6prios conhecimentos e competencia. Na pratica. um gestor competente pode ser gentil e apoiante em certas situacOes e actuar corn mais autoridade e disciplina noutras. isso . Outros pensam que a melhor forma de obter bons resultados é encorajar os trabalhadores. ■ A atitude em relay& a autoridade. o gestor que queira desenvolver os seus subordinados.1. as suas conviccOes bdsicas sobre as pessoas. Outros tem de ser observados de perto mesmo quando o que se lhes exige é relativamente modesto.ey e Dois importantes aspectos relacionados corn o gestor sdo fundamentais na escolha do estilo de lideranca. aumentar a sua confianca e ajudA-los a melhor executarem o seu trabalho tera de mudar frequentemente de estilo. estes trabalhadores geralmente sdo faceis de liderar. Ha quem pense que as pessoas devem ser coagidas para obterem melhores resultados no seu trabalho. os gestores. Outros veem no trabalho uma coisa desagradavel e unicamente o meio de obter dinheiro. A primeira vista poderia parecer que os gestores deste tipo seriam tenta- . talvez remuneracdo e castigos sejam os tinicos motivadores destas pessoas. Fundamentalmente. 7. ha trés tipos de factores importantes que geralmente estdo na base da escolha do estilo de lideranca a adoptar por urn gestor: os que se relacionam corn o gestor. se o estilo for apropriado. FACTORES RELACIONADOS COM 0 GESTOR dos a ser mais autocraticos. 7. Ora. a escolha do estilo apropriado nem sempre d Obvia. Em segundo lugar. Assim. Em primeiro lugar. FACTORES RELACIONADOS COM OS TRABALHADORES As caracteristicas dos subordinados devem tambem ser tidas em consideracao quando se vai decidir o estilo de lideranca a adoptar. os gestores mais competentes sdo mais confiantes.

Os gestores dos niveis intermedios tern tendencia a liderar da mesma forma que sac) liderados. nao ha uma resposta absoluta. • Estilo de gesteio do leder de nivel superior. Corn o aumento do grupo. Em situacties de crise (por exemplo.5. os subordinados estarao mais receptivos a aceitar simplesmente que lhes seja comunicado o que tern a fazer. . Urn estilo mais directivo. pode justificar-se o use de uma forte autoridade. o lider deve ter urn comportamento flexivel. de comando. os gestores tem tendencia a adoptar urn estilo de lideranca mais autocratic°. dificuldades financeiras da empresa). pressionando para o crescimento da producao e das vendas. Se o objectivo fundamental é fazer o trabalho de imediato. ■ Tipo de tarefas. nab tendo as comunicacOes ascendentes. Esta constatagao envolve nao so uma cuidadosa observac do do comportamento dos subordinados mas tambem a capacidade para interpretar cuidadosamente o significado desse comportamento. Os gestores podem prestar mais atencao individualizada aos seus subordinados quando o grupo mais pequeno. a gestao por excepcao. enquanto o profissional pode nao precisar de qualquer forma de comando apertado. as tarefas que envolvem simples repeticoes podem permitir urn tipo de lideranca mais autocratico. Quando as tarefas a executar sac) mais complexas e criativas. De modo geral. tenders a ser mais utilizada. Uma recente revisao critica das teorias da contingencia da lideranca realca que. as estruturas das organizagOes tornaram-se mais achatadas e mais descentralizadas. Fundamentalmente. e depois escolham o estilo de lideranca que se mostre mais adequado. 7. Se o gestor de nivel mais elevado é autocratic°. aumentou) a necessidade de interdependencia. Mas infelizmente esta listagem nab responde a pergunta: Que estilo de lideranca deve ser adoptado? De facto.3. Tratando-se de urn projecto a prazo. Numa situacao deltas. os outros gestores naturalmente inclinar-se-do para o mesmo estilo. para que a lideranca situacional seja eficaz. O estilo de lideranca devera mudar corn a alteracao da composicao do grupo e corn as circunstancias do momento. colaboracao e comunicacao. Nos anon 90. resultara melhor com o aprendiz. ■ Objectivos da unidade. e por conseguinte a participacao nas decisOes. campo fertil. 0 melhor que se pode sugerir d que os gestores comecem por se avaliar a si prOprios. e deve reconhecer que os subordinados constituem eles prOprios uma das mais importantes determinantes situacionais. Mas isso nao diminuiu (pelo contrario. FACTORES RELACIONADOS COM A SITUA00 Existe uma grande variedade de factores situacionais que podem afectar o estilo de lideranca de urn gestor. nomeadamente. por exemplo. de facto prevalecerao as comunicacOes descendentes.154 DIREccAo aprendiz nao deve ser o mesmo que é aconselhavel para liderar um profissional competente. deve ter-se em conta os seguintes: ■ Namero de membros do grupo. ■ SituacOes de crise. mais liberdade deve ser concedida. depois aos seus subordinados e a situacao concreta em que se encontram. o que implica flexibilidade no estilo de lideranca.

6. comportarnento fora de comum. a capacidade de os trabalhadores se motivarem a si prOprios para executar tanto tarefas naturalmente recompensadoras como tarefas necessarias embora nao atractivas.1. apreciado como um agente de mudanca.e deu origem ao conceito de autolideranca.LIDERANcA 155 7.6. as mulheres adoptam. Sao lideres carismaticos. atribuindo ao tema uma importancia superior a que actualmente tern. uma das razOes por que muitas vezes é atribuido urn valor mais elevado a importancia da lideranca tern muito que ver corn a tendencia para. Segundo os defensores desta teoria.6. muitas vezes. algumas vezes os "gestores de crises". De acordo corn Conger e Kanungo (12) . GRUPOS AUTOGERIDOS E AUTOLIDERAKA Todos conhecemos situagOes em que o hider tern pouco ou nenhum impacto na situagao. atraves da histOria. no entanto. 'urn estilo de lideranca diferente do que a geralmente adoptado pelos . isto 6. que Precisamente porque nalgumas organizag'Oes os conhecimentos. a atribuicao de responsabilidades e a criagao dos pr6prios programas de trabalho. a experiencia. e forte sensibilidade a evolucao das forcas do ambiente. na Worthington Industries e na Chaparral Steel (13) . Alguns tOpicos. pois os seus membros possuem nao so as aptid6es necessarias para realizar a tarefa mas tambem o poder de derminar os metodos do trabalho. 7. nos Estados Unidos. Esta abordagem participativa encontra-se em algumas organizagOes tanto industriais como nao industriais — por exemplo. por vezes ate urn certo heroism°. 7. o que pode dever-se a varios factores. A teoria da lideranca substituida tenta identificar situagOes em que a influencia do comportamento do Wier é nula ou pouco significativa para o desempenho dos subordinados. 7.2. uma visa°. tern recentemente despertado mais atengao na literatura sobre lideranca.6. Como exemplos sao apontadas as situagOes em que os subordinados tem um tao elevado nivel de aptidOes. Mas ha urn outro tipo de lideres que atraves da sua visa° pessoal e da sua energia inspira os seus seguidores e tern um impacto significativo nas suas organizagOes. forte conviccao e capacidade para a comunicar. clarificando a sua fungdo e os requisitos das tarefas.4.6. 7. LIDERANcA TRANSACCIONAL VERSUS LIDERAKA TRANSFORMACIONAL A maior parte das teorias atras apresentadas reporta-se a lideranca transaccional. Geralmente assumem a responsabilidade por uma tarefa completa. 0 1 FUTURO DA TEORIA DA LIDERANCA 0 estudo sobre a lideranca esta evoluindo constantemente. surgem os grupos de trabalho autogeridos. a educacao e o tipo de tarefas levam os empregados a nao precisarem de lideres tradicionais. Sao os lideres transformacionais ou da mudanga. lideres a quem os subordinados atribuem capacidades de lideranca extraordinaria. Este tipo de lideres conduz ou motiva os seus subordinados na direcgao dos objectivos definidos. SUBSTITUIcAO E ROMANTISMO NA LIDERAKA nä° necessitam nem desejam qualquer lideranca pelo menos em grau significativo.3. o que é possfvel gracas a composigao do grupo. isto e. A MULHER NA LIDERAKA De acordo corn estudos recentes (14) . Outras vezes sao a forte coesao do grupo e o elevado grau de formalizagao da organizagao que reduzem essa necessidade. experiencia e educacao. se rodear a lideranca e os lideres de uma certa aureola de romantismo. o lfder carismatico teria as seguintes caracteristicas: autoconfianca. incluindo aspectos que estao fora do controlo do lIder.

antes encaram a negociacao como uma relacao de continuidade e tentam ate fazer corn que a outra parte apareca como urn vencedor aos olhos dos outros e a si prOpria. competencia. o eng. Cardoso ficou muito surpreendido pela forma como os tecnicos do departamento eram desorganizados. para supervisionar o Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento da Metalomecanica Nova Europa. o dr. Rocha Pereira – o administrador que tomou a decisão – explicou que o departamento precisava de ter a sua frente urn "homem da producao". tinha conhecimento de que nenhum dos engenheiros que trabalhavam no departamento mostrou interesse em candidatar-se aquele lugar de chefia e que a opcdo por uma pessoa da producao constituia uma segunda escolha. De acordo corn o dr. procurando que cada projecto fosse feito no menor espaco de tempo possivel. uma empresa de media dimensao nos arredores de Lisboa. a tendencia para uma lideranca mais democratica do que a usualmente seguida pelos homens declina quando a mulher lider se encontra num ambiente de tarefas dominadas por homens.° Alvaro Cardoso foi escolhido. outras vezes saiam as 16h – embora muitas vezes levassem trabalho para casa e Cardoso decidiu insistir que todos tinham de cumprir urn horario regular. e o desenvolvimento dos subordinados. E foi-lhes dizendo que tencionava analisar corn cada urn os projectos que tinham em curso e eventualmente ajuda-los no que the fosse possivel. Cardoso tinha tido urn cargo de reponsabilidade na area da producao e tinha forte reputacao de conseguir obter trabalho feito. pela reuniu com eles e informou-os de que tinham de trabalhar o mimero de horas previsto – e na empresa. com partilha do poder e da informacao.° Cardoso era uma pessoa bem organizada e era conhecido por solucionar os problemas antes de eles chegarem aos gestores de nivel superior. Enquanto os homens tern tendencia para usar urn estilo de comando e controlo mais apertado. No dia seguinte. caracteristicas essenciais para uma boa lideranca encontram-se por vezes mais facilmente nas mulheres do que nos homens. Em situagOes em que é importante a capacidade de negociacao. o eng. Mal iniciou as suas novas funcOes. De facto. CASO Decorridos alguns meses desde a saida do anterior responsavel (que se aposentara). uma vez que sao menos inclinadas a centrar-se demasiado nos ganhos e nas perdas e em competicäo do que fazem os homens.° Cardoso respondeu-lhe secamente afirmando que estava na hora de aprender a faze-1o. Nessa altura. E tornou bem claro que iria tomar parte activa no sentido de assegurar a maxima eficiencia. No entanto. Rocha Pereira. . as mulheres parecem desempenhar melhor essas tarefas. nao se pode concluir apressadamente que os homens tern sempre vantagens sobre as mulheres para desempenhar papêis de lideranca. Alvaro Cardoso. entretanto. As mulheres tendem a adoptar urn estilo mais democratico e encorajam mais a participacao. contacto e capacidade de relacionamento para influenciar o comportamento dos subordinados. a actuacao da mulher lider baseia-se mais no seu carisma. Frequentemente iam trabalhar ja perto das 10 horas. Apesar de os homens historicamente terem vindo a deter a predominancia de posicOes de lideranca nas organizacOes.1 56 DiRECCAO homens nas mesmas circunstancias. mas o eng. em meados de 1990. Um dos tecnicos argumentou que era impossivel ser criativo num regime de horario regular.

" QUESTOES: alo D- e si 1. respondeu Cardoso. 0 que é que se passa?" "Bern". Eu espero bem que eles ja tenham percebido que estou disposto a tird-los da oestancia de repouso». disse-lhe: "O Cardoso. Rocha Pereira encontrou o eng. Qual parece ser o principal problema do Departarnento de Pesquisa e Desenvolvimento da Nova Europa? 2. voce pos os tecnicos em pe de guerra.° Cardoso e. Comente a escolha do novo director. "o que se passa a que eles estavam habituados a chegar e a sair quando lhes apetecia. o dr. Como classifica o seu estilo de lideranca de acordo corn as teorias estudadas? .LIDERANCA 157 hir nar as se Lie •res la No dia seguinte. depois dos cumprimentos. Ha aqui calmaria em excesso. Parece que temos ali urn problema agravado. 3.

■ Analisar as varias tecnicas que permitem desenvolver a capacidade de comunicagdo. numa empresa. ■ Referir os efeitos das novas tecnologias na eficacia das comunicaciies nas empresas. de linguagem e psicolOgicas que impedem que os objectivos das comunicaceies sejam atingidos. deve ser comunicado aos trabalhadores.OBJECTIVOS ■ Descrever o processo de comunicacdo. os seus elementos essenciais e referir o que. . ■ Identificar os varios tipos de rede de comunicacao e analisar as suas vantagens e inconvenientes. ■ Analisar as barreiras tecnicas. ■ Analisar a diversidade de canais de comunicagdo formais e informais presentee numa organiza0o.

Estas podem resultar de deficiencias na codificagdo (por exemplo.1. sendo perfeitamente transmitidas. 0 PROCESSO que recebem a informagäo que lhes é transmitida. 0 segundo elemento do processo de comunicacao é o receptor. traduz o que Comegamos por definir gestdo como o processo de obter resultados corn o esforco de outros. isto 6. ou barreiras. Emissor é a pessoa ou entidade que tem uma ideia ou mensagem para comunicar a outra pessoa ou pessoas. Que interessa pregar no deserto se ninguem nos ouve? Urn professor so da aulas se tiver alunos presentes. mas a dificil conceber como é que os objectivos duma organizacao podem ser atingidos sem comunicacdo. A Figura 8. Comunicacäo é o processo de transferencia de informacOes. passando pelo fax ou pelo correio normal ou informatico. Por muito interessados que estejamos em receber informaciies. Isto implica que o emissor deve codificar as suas mensagens de tal modo. de modo a atribuir-lhe o mesmo significado.8. Se o receptor nao atribuir a informagdo recebida o mesmo significado que o emissor pretendia. receptor e canal – para que haja comunicacao efectiva é necessario que haja uma correspond8ncia tao perfeita quanto possivel entre o que emitido e o que é recebido. na conversa de corredor ou na ordem de servico. Ora. isto 6. receptor e canal de transmissdo. representando esquematicamente o processo de comunicacao. Alan da existencia dos tits elementos fundamentais que acabam de se referir – emissor. ideias. e pode revestir varias formas desde a voz humana a rede de televisdo. devem disso ter urn perfeito conhecimento. de contrario ningu6m o escuta. de deficiencias no prOprio canal de comunicacao. pois. para haver comunicacao é necessario a existencia de um meio de transmissdo. e a faze-lo motivados e com entusiasmo. se nä° houver quem nos queira dizer algo. Sem receptor tambem nao ha comunicacao. Alem do emissor. os meios atray es dos quais os membros da organizagdo podem ser induzidos a implemental: as acceies planeadas. para os subordinados saberem exactamente o que deles se pretende. 0 canal de transmissiio 6. e diz-se que houve raid° (tentar comunicar urn assunto tecnico numa revista humoristica) ou de problemas do prOprio receptor que nao descodificou convenientemente a mensagem que se pretendia transmitir (discurso ern sentido figurado nao interpretado desse modo). nao ha transmissão de conhecimentos. o primeiro elemento. que tipo de tarefas devem desempenhar para melhor serem atingidos os objectivos globais da empresa. o meio atraves do qual as comunicagOes sdo transmitidas entre as pessoas. conhecimentos ou sentimentos entre as pessoas. deve existir comunicacdo eficaz. 0 processo de comunicacao implica a existencia de tres elementos: emissor. use de linguagem inapropriada). o canal. a pessoa ou pessoas . e por essa via conseguir dar-lhes a conhecer os objectivos e o que delas se espera para que eles sejam atingidos. Pode traduzir-se tanto na carta do correio como nas transmissOes via sat6lite. A comunicacao fornece.Tao sera exagero afirmar que os gestores que obtem sucesso em grande parte o devem a sua capacidade para comunicar corn as pessoas. nao ha comunicacao. E a fonte ou origem da comunicacao. que estas.1. isto significa que houve falhas. portanto. o receptor. sem o qual nao ha comunicacao. serdo descodificadas pelo destinatario. interessado em enviar a informacao. Esta provado que os gestores passam a maior parte do seu tempo comunicando corn os subordinados. e do receptor. disposto a recebe-la.

160 DIREccAo Emissor significado Codificacäo mensagem CANAL mensagem Descodificacdo compreensdo Receptor Figura 8. situando-se o tempo gasto corn os outros departamentos (comunicacäo horizontal) numa zona intermedia.1 — Processo de comunicando acabamos de referir. sendo de evidenciar a importancia do feedback. grande parte dos gestores gasta ser ouvidos e entendidos pelos seus superiores. quando le em braille. fornecedores. entidades oficiais. televisdo. 0 QUE DEVE SER COMUNICADO Segundo inqueritos feitos por Henry Mintz. menos corn os seus superiores (comunicacäo vertical ascendente). Em relacâo as pessoas que constituem a empresa. bem como berg e outros (1 ). artigos e cartas correspondem a canais escritos. sdo canais de comunicacao nä° verbais (embora para urn cego. E a comunicando Lido verbal. Os cientistas das areas do comportamento tern demonstrado que a motivacao dos trabalhadores d impossivel sem uma comunicando eficaz. 8.nicdo – saber o que deles se espera. Por exemplo. gosto. o retorno (receptor emissor) da informacdo que permite ao emissor verificar se a comunicando foi ou n'ao perfeitamente recepcionada. muitas comunicaceies de grande importancia sdo realizadas sem que uma palavra seja pronunciada. quer internamente corn as que fazem parte da empresa quer externamente corn clientes.2 — Distribuicao aproximada do tempo de comunicacäo do gestor nizacdo – devem. os gestores de nivel intermedio geralmente gastam mais tempo a comunicar corn os seus subordinados (comunicando vertical descendente). por telefone. os sentidos do tacto. Os trabalhadores das empresas tern necessidade de conhecer bem quais sdo os objectivos da orgaFigura 8. alias. cerca de 80% do seu tempo comunicando corn as o que ndo é conseguido se o sistema de pessoas. as paIavras sdo transmitidas atraves de meios tao diferentes como conversacdo cara a cara.2. conforme se mostra na Figura 8. os livros. etc. participar na sua defi- . financiadores. radio. cheiro. o tacto seja urn canal verbal de comunicando). No entanto. into é. na comunicando oral.2. accionistas.

definicao de objectivos. dos subordinados para os superiores (como feedback sobre as Horizontal Diagonal Descendente Ascendente Figura 8.) bem como comunicacOes ascendentes. Por outro lado. provavelmente as de maior frequencia (ordens de servico. ■ As alteracOes que possam afectar o futuro da empresa.S. CANAIS DE COMUNICACAO A Figura 8. isto é. S. Transmitem acima de tudo comunicaciies descendentes. como a prOpria palavra diz. regulamentos. estes devem receber informaceies. de superior para subordinados. ou seja. mas simultaneamente trazem maior complexidade ao sistema da comunicacdo e por vezes constituem uma barreira adicional a comunicacdo eficaz. correspondem as linhas da hierarquia da organizacdo formal. no minim. ■ Os salarios e. de modo geral. regras e procedimentos na empresa. Comecaremos por distinguir canais de comunicacdo formais dos canais de comunicagdo informais.3– Tipos de canais de comunicagão . ■ As polfticas. ■ A sua posigdo na estrutura organizacional da empresa. sobre: ■ Como se espera que as suas tarefas sejam desempenhadas. se houver significativas barreiras a comunicacao.3 mostra-nos como numa organizagäo podem coexistir canais de comunicacdo de varios tipos. tornam mais evidente a importancia da transmissão de informacdo e conhecimentos.comuNicAgAo 161 comunicacdo na empresa nao funcionar correctamente. para manter o clima de motivagdo dos trabalhadores. isto é. Os primeiros. a globalizagdo do ambiente extern° da empresa e a necessidade de mudanca. nomeadamente a sua segurarica. etc. sistemas de retribuic . No ambiente interno da empresa. caracteristica dos tempos que correm.

de modo geral. muito enfatizados pela maioria dos gestores. informaciies sobre a evolucdo dos trabalhos. Os canais de comunicacao formal descendente mais utilizados sac): a cadeia de comando. transmitem informacao em todos as direccOes.3. o "jornal da empresa". 8. As comunicacoes escritas säo normalmente usadas para assuntos de maior relevancia para a empresa e/ou para o gestor. pode ter interesse para transmitir informacOes importantes. Os panfletos e handbooks sdo sobretudo usados para dar a conhecer aos novos membros da empresa. sendo a mais frequente a que se traduz no contacto pessoal face a face. Embora tendo presente que nem sempre sdo lidos por todos os interessados. Contudo. handbooks ou panfletos. etc. E o canal de comunicacdo usado corn maior frequencia e pode revestir a forma de comunicacao oral ou escrita. etc. tern vindo cada vez mais a despertar tambem o interesse dos empregados. quando sac) admitidos. a politica e evolucdo da empresa. e destina-se geralmente a transmitir informacoes sobre novos produtos. Acontece tambem que algumas vezes sdo mantidos por muito tempo afixados. os manuais. os comunicados e avisos distribuidos ou afixados. Os segundos. piano social de complemento de reforma. E importante o papel dos gestores intermedios para que os destinatarios finais. relato de problemas correntes. Devem ser considerados apenas urn canal de comunicacdo suplementar. ou sobre outros assuntos de interesse para os empregados. recebam a informacao corn o minim° de distorcdo possivel. alias. diagonais (entre membros da mesma organizacdo nos diferentes departamentos situados em niveis diferentes de hierarquia) e "em gavinha" (em varias direccOes diferentes e simultaneamente envolvendo varios elementos de diferentes departamentos). A cadeia de comando é a linha ao longo da qual flui a autoridade do topo da organizacdo ate ao individuo situado no Ultimo escaldo da hierarquia.). provavelmente o primeiro tipo de comunicagdo de que nos lembramos é a comunicacdo formal descendente. A afixacao de avisos e comunicados é uma forma de que os gestores se servem muitas vezes para comunicar aos seus subordinados informacCies que lhes interessam. Informaceies sobre actividades recreativas e culturais – premios ou campeonatos em que houve participacdo – bem como sobre os empregados que completam um determinado mimero de anos de bons servicos. Quando falamos em comunicacdo na empresa entre gestores e subordinados. os canais de comunicacdo informais. devem tambem ser usados para comunicar a instituigdo de novo sistema de avaliagdo de desempenho. nomeadamente laterals (entre membros da organizagdo situados no mesmo nivel hierarquico). quando usado corn equiaro. säo uma oportunidade para desenvolver o espirito da equipa. As comunicacoes insertas nas folhas de remuneracOes constituem outro canal adicional de comunicacão que. destina-se fundamentalmente aos accionistas. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL DESCENDENTE Trata-se dos canais de comunicacdo mais importantes nas empresas e que são. em principio.162 DiREccAo comunicacoes descendentes. a cultura da organizacdo. a coesäo e os valores morais e. e desactualizados. os trabalhadores. alem das contas. e os registos de voz e imagem. normalmente empresas de dimensão significativa.1. contern informacOes sobre a actividade da empresa ao longo do ano. O jornal da empresa é usado por algumas empresas. uma vez que. sem qualquer utilidade. todos as leem. aspectos gerais sobre o funcionamento e politicas da empresa. . reflectindo a posicdo dos Orgdos de gestdo da empresa. O relatdrio anual. alem do dos outros stakeholders. comunicacoes insertas nas folhas de salarios. o relatdrio anual. que. nomeadamente em termos de recursos humanos. Deve no entanto ter-se presente que nem sempre sdo lidos por todos os interessados.

consequentemente.2. aumento da confianca. nomeadamente pela dispersao geografica da organizacao. O sistema de sugestoes pode assumir varias formas. pecuniarios ou outros. A politica de "porta-aberta" consiste na permissao de os trabalhadores terem acesso directo ao gestor (portanto. desenvolvimento de sentimentos de inseguranca por parte dos gestores intermedios. acesso a informacao que doutro modo o gestor provavelmente a nao conseguiria) mas pode tambem ter efeitos negativos. Muitas vezes para as sugestOes mais importantes sat) atribuidos premios. outras formas de comunicagao tern vindo a registar significativo desenvolvimento no mundo das empresas. 8. sem a interferencia do seu superior directo) para colocarem as suas sugestOes. Quando for o caso. por exemplo. de entre os canais de comunicacao formal ascendente mais relevantes destacam-se: a politica de "porta-aberta". os trabalhadores acabarao por se desinteressar em futuros questionarios. Para alem dos relatOrios ou outros elementos de informacao peri6dica fornecidos por parte dos departamentos de nivel hierarquico inferior para os de nivel superior. que permite. nomeadamente a "caixa de sugestOes" (onde os empregados colocam as sugestOes que lhes parecam ter interesse para melhorar qualquer area da empresa) ou o formulario prOprio para o efeito. Dentro de determinados limites. o processo de reclamacOes. por exemplo — eventualmente ate em suas pr6prias casas. as comunicacOes ascendentes sac) importantes nao apenas como 'feedback". Um aspecto importante a ter sempre em conta é a consideracao em que deve ser tida qualquer sugestao. os questionarios. CANAIS DE COMUNICA00 FORMAL ASCENDENTE Os canais de comunicacao formal ascendente sao considerados importantes sobretudo pelas empresas onde se pratica urn tipo de gestao participativa. O processo de reclamacoes consiste num processo sistematico de canalizacao das reclamacOes por parte dos empregados em relacao a materias que os afectam. tern aspectos positivos (reducao das tensOes. como é. o do videotexto (acesso "remoio" atraves de urn monitor de computador ou de urn aparelho de TV a informacao armazenada e transmitida por urn computador em local diferente). o contacto por video e telefone simultaneamente entre varias pessoas situadas geograficamente nos locais mais diferentes e distantes do globo ("reunitles sem se sair do gabinete"). Revestem-se tambem de importancia significativa quando urn gestor tern de coordenar varias actividades e. em tempo real. que permite aos trabalhadores efectuarem o seu trabalho consultando. o sistema de sugestOes. dificuldades de programacao pelas eventuais interrupcOes. devem os gestores desenvolver accOes tendentes a resolve-los. isto é. o caso do sistema da videoconferencia. Corn a evolucao das novas tecnologias da informacao. nomeadamente pelo consumo de tempo por parte dos gestores. necessita de controlar mais cuidadosamente a sua evolucao. informando sempre as pessoas dos resultados ou decisOes corn ela relacionados. registando e enviando informacOes fora dos locais tradicionais de trabalho — o escritOrio. para que os gestores possam verificar se as comunicacties descendentes foram bem entendidas.COMUNIcACA0 163 Tambem os registos de voz e de imagem sac) por vezes usados para transmitir mensagens e "aproximar" os gestores de topo dos empregados. o auditor do pessoal e as reunities especiais. e. de contrario. que funcionam como estimulo para os empregados. mas tambem para dar expressao ao efectivo envolvimento dos trabalhadores nos problemas da empresa. Os questionarios geralmente sao anOnimos e permitem aos gestores identificar areas corn problemas. De facto. quando isso nao é fisicamente viavel por qualquer motivo. ou o do teleprocessamento de dados.3. Por partedos gestores ha quem os considere uma fonte de enfraquecimento da . eventualmente.

por exemplo. as informacOes circulam mais rapidamente atraves do sistema de comunicando Figura 8. quando usada eficazmente. Ao sistema de comunicacao informal costuma dar-se o nome de "gavinha" (grapewine) expressdo que de facto a sua representacdo grafica sugere. no bar. muitas vezes. a concretizar urn negOcio. da organizacdo. Geralmente. por vezes resolvendo ou ajudando a resolver urn problema. dois gestores comunicando ao mesmo nivel. quem sabe?. formal. como se pode ver na Figura 8.164 DIREccAo sua autoridade. sdo muitas vezes programadas pelos gestores para obterem feedback dos seus colaboradores. A comunicando informal tanto pode ser lateral. pode ser uma importante fonte de informacOes para os gestores.4. A comunicacdo informal. e trocam informacOes sobre a empresa em que trabalham.3. canalizando as reclamacOes e recomendando as acmes apropriadas. Geralmente anda associada ao tipo de relacionamento entre as pessoas independentemente das suas posicOes na hierarquia da empresa. 0 auditor do pessoal actua como "os olhos e os ouvidos" do gestor. Pode ser de grande utilidade na resolugdo e no s evitar de conflitos. mas ha tambem quem entenda que a uma forma de evitar que pequenos problemas se transformem em problemas maiores e de mais dificil controlo. durante uma partida de golfe ou quando väo a pesca. As reuniOes especiais destinadas a discutir problemas especificos. dentro ou fora das instalacties da empresa. existe porque as pessoas sentem necessidade de informagOes que o sistema de comunicacao formal da organizacao nao ihes fornece. 8. no clube de que sao s6cios. CANAIS DE COMUNICA00 INFORMAL A comunicando informal é a que é desenvolvida a margem da estrutura hierarquica. como diagonal – comunicagao entre duas pessoas de niveis hierarquicos diferentes – e.3.4 –Comunicagão informal ("gavinha") . actuac ao que é geralmente desempenhada sem grande exuberfincia. Duas ou mais pessoas encontram-se.

Na rede de comunicagab em roda. Mas as estruturas de grupo podem tambem ser descritas pelos padriies de comunicacao desenvolvidos entre os seus membros. todo e qualquer membro do grim() pode comunicar com qualquer outro membro do mesmo grupo. devem tentar tirar o maximo partido da sua existencia. ou seja. o qual ocupa portanto uma posigao central. Quanto ao nivel de satisfacao dos seus membros. 0 sistema de comunicagOes informais tern quatro caracteristicas fundamentais: ■ As informacOes sac) transmitidas em todas as direcgOes. 8. por exemplo. mas em contrapartida o nivel de satisfacao que desenvolve nos membros do grupo é reduzido.ComUMCAC:410 165 informal. Assim.4. circular e interligagao total. Geralmente. ■ A comunicacao a muito mais rapida. Mas havers sempre urn tipo de rede que predominara e que o caracteriza. muito menos pensar em elimina-lo. ■ E selectivo em relagao aos destinatarios. a comunicacao percorre nos dois sentidos os diversos niveis da hierarquia sem possibilidades de comunicagao horizontal. esquematicamente representados na Figura 8. isto é.5. uma vez que nao tem os obstaculos que as normas e os procedimentos geralmente representam. E tipica das estruturas centralizadas em que a lideranca se caracteriza por urn elevado grau de autocracia. A rede de comunicacao em cadeia apenas permite a cada membro comunicar corn o que o antecede e corn o que o precede. Na rede de comunicacao em que ha interligactio total. pelas redes de comunicacao que os caracterizam. qualquer grupo admite mais que urn tipo especifico de rede de comunicacao. Os gestores nao devem ignorar ou menosprezar o sistema de comunicagOes informais na empresa. os membros do grupo comunicam apenas e sempre atraves de um tinico membro. consideram-se cinco tipos de rede de comunicagao em grupo: comunicacao em roda. Qualquer uma das formas de comunicagao em grupo descritas tern vantagens e inconvenientes. na rede de comunicagao em roda. ■ Funciona para alem dos muros da empresa (alias. o que seria impossivel. Na rede de comunicacao em Y – que. Ja nas estruturas em Y e em circulo a velocidade de circulagao da comunicagao é inferior. A rede de comunicagao em circulo é uma cadeia em que o . e os trabalhadores consideram-na uma das primeiras fontes de informagao corrente. faz lembrar a cadeia de comando de uma estrutura hierarquica rigida –. a situagao é inversa. grande parte da comunicacao informal processa-se fora das horas e dos locais de trabalho). o que pode contribuir para aumentar a eficacia do sistema formal de comunicacao em beneficio da agilidade da gestao. pode acontecer que se "contem as coisas" a uns mas nao a outros. REDES DE COMUNICAcAO Ultimo membro comunica tambem corn o primeiro fechando-se o circulo (e o caso de um recem-admitido que tern como mentor um gestor do topo da hierarquia corn quem tambem comunica). sendo mais rigorosa no primeiro do que no segundo caso. a qual pode assumir diversas formas como ja vimos no capitulo quinto. em Y. em cadeia. invertendo a posicao do esquema. Pelo contrario. a comunicacao processa-se corn urn elevado grau de rapidez e rigor. Geralmente. os membros de um As diferentes e relativamente permanentes posigOes ocupadas pelos individuos que constituem uma organizagao sao percebidas pela analise da sua estrutura organizativa.

em que seja importante analisar e avaliar alternativas. e as estruturas em circulo ou em interligacäo total revelar-se-do mais apropriadas. a maior possibilidade de feedback. Na Figura 8. tera mais vantagens se adoptar uma rede de comunicacao em roda. Por exemplo. E importante reter que a Unica melhor maneira de estruturar a comunicacdo entre os membros de um dado grupo tido existe. . urn grupo acabado de se constituir. das tarefas a executar e dos objectivos a atingir. e por outro lado. devidamente filtrada (pelo elemento central). Mas para urn grupo já constituldo em que os diversos elementos se conhecem e tern experiencia de trabalho conjunto.166 DiREccAo Figura 8. por um lado. a discussäo acabard por ser mais importante do que a filtragem da informacdo. o que se deve. provavelmente. tal Como nos grupos caracterizados por urn tipo de rede de comunicacdo de interligagdo total. permitindo a passagem corn uma certa rapidez de grande volume de comunicacdo.6 descrevem-se resumidamente as caracteristicas de cada uma das redes de comunicacao referidas.5 – Redes de comunicacdo grupo cuja comunicacao se processa fundamentalmente em circulo apresentam urn maior nivel de satisfacao do que os que integram urn grupo que comunica fundamentalmente em Y. a possibilidade de partilhar responsabilidades e descentralizar as decisOes. A eficacia da configuracdo da rede de comunicacdo num caso con- creto depende das caracteristicas dos membros do grupo.

Esperar trinta minutos por uma entrevista no Ocidente significa a atribuicdo de status reduzido a quem se obriga a esperar. Por exemplo. uma das fontes de informacdo mais importantes nas empresas. De contrario. mas no Medio Oriente apresentar uma data-limite a outra pessoa é considerado rude. a oportunidade na comunicacao. A diferenca de culturas é responsavel por alguns desfasamentos de comunicacdo visiveis sobretudo quando se trata de contactos a nivel internacional entre gestores de diversas nacionalidades corn culturas diferentes. que impede a sua perfeita tomada de conhecimento e eventual tratamento – infelizmente uma situacdo muito frequente na vida de muitos dos gestores dos nossos dias conduz tambem a reducdo da eficacia da comunicacao. devido a atrasos no seu tratamento.ComumcAcAo 167 REDE DE COMUNICACAO Em roda CARACTERISTICAS Velocidade Rigor Satisfacdo Emergéncia de lideranca Centralizacao Rapida Born Reduzida Sim Sim Lenta Razoavel Reduzida Sim Sim Lenta Razoavel Reduzida Sim Moderada Em Y Em cadeia Interligacao total Circular Lenta Reduzido Elevada Nao Nan Media Born Elevada Isla() Nao _ Figura 8. por exemplo. 0 tempo. Pensemos. Chamamos barreiras a comunicacao a todos aqueles impedimentos que podem ocorrer em qualquer fase do processo de comunicacao e que se traduzem num obstaculo a pretendida transmissdo das ideias ou conhecimento. BARREIRAS A COMUNICACÁO A eficacia da comunicacao implica fundamentalmente que os destinatarios interpretem correctamente as mensagens que se pretendem transmitir. corn o que se passa corn a contabilidade. . ou seja. o timing. Se. a mensagem nao atingiu o objectivo pretendido. os objectivos da organizacdo nä° sào perfeitamente entendidos pelos membros que a constituem.5. As barreiras tecnicas estäo relacionadas essencialmente corn o tempo (oportunidade na comunicacao). de linguagem e psicolOgicas. o tempo é urn elemento valioso. é urn dos aspectos mais importantes no que se refere a eficacia da comunicacao. no Ocidente. ou seja. e as deciseies de gestao correm naturalmente o risco de insucesso. A sobreinformacdo. e estabelecer uma data-limite é sinOnimo de urgéncia e como tal entendido pela generalidade das pessoas. os dados contabilisticos relativos ao més de Janeiro necessarios para tomada de decisifies em Fevereiro sac) comunicados apenas em Marco ou Abril.6– Caracteristicas das redes de comunicacao 8. As barreiras a comunicacao podem classificar-se em tres grandes grupos: barreiras tecnicas. a sobreinformacdo e as diferencas culturais. mas uma espera: de trinta minutos na America Latina é considerada normal. a canalizacao para uma pessoa ou departamento de quantidade excessiva de informacdo.

os analistas financeiros. maior é a distorcdo verificada.168 DIREccAo Nas barreiras de linguagem ha que ter em conta o vocabulario usado e a sernantica. os significados das palavras. A possibilidade de diferentes significados da mesma palavra. Os contabilistas. corn experiencias diferentes por exemplo. como é o caso do ingles. tern tendencia a desenvolver um jargdo associado as suas actividades. Grau de confianca e abertura de espirito entre gestores e subordinados pela influencia que pode ter. isto 6. isto é. Tendencia para ouvir o que se espera ouvir. Filtragem da informacao. Veja-se por exemplo a seguinte frase: "A falta de organizacäo que existe na organizacâo a que pertencemos resulta da falta de pessoal qualificado no nosso departamento de organizacdo" onde a palavra organizacAo aparece tres vezes corn significados diferentes. que por vezes se manifestam nalguns quadros ou gestores de empresas em resultado do sucesso de algum ou alguns dos seus colegas e que. Quando o gestor comunica uma coisa e os . a qualquer nivel. de pessoas a quern a mensagem tambem se destinava. nomeadamente os gestores. quando atinge niveis elevados. que. ou seja. o que significa que pessoas diferentes. quer de uma organizacAo no seu conjunto quer de urn departamento ou unidade organizativa. tem tendencia para atribuir interpretaceies diferentes as mesmas palavras. Preocupacao ou stress. faz corn que as pessoas nä° "registem" a informacäo que lhes foi transmitida. no feedback necessario a uma comunicacão eficaz. tern efeitos beneficos na qualidade da comunicacdo. o qual por vezes dificulta o perfeito entendimento dos seus relatOrios ou comunicaceies. por exemplo. deve ter em conta a audiencia ou os destinatarios. maior ou menor. pelo que. os informaticos. Ha portanto que ter urn certo cuidado corn o uso das palavras que podem ser interpretadas de modo diferente por quem as le ou ouve. 0 uso de palavras que sejam entendidas somente por urn ntimero restrito de pessoas numa audiencia.6. o que provoca distorceies na percepcdo das mensagens transmitidas: Diferencas de percepcao. DESENVOLVIMENTO DA CAPACIDADE DE COMUNICACAO A eficacia e a eficiencia da gestao. a alteracdo sofrida pela informagAo a medida que 6 transmitida de pessoa para pessoa. das quais se apresentam em seguida as mais significativas. nomeadamente quando tern a mesma formacao ou exercem'a mesma actividade profissional. forem dotados de uma elevada capacidade de comunicacao. a reducdo de niveis de hierarquia. faz perder o interesse e colocar fora do circuito da comunicacdo urn mimero. pode constituir uma dificuldade acrescida ao fluxo normal e a eficacia das comunicacOes. Sentimentos de inveja ou chime. As barreiras psicologicas. na generalidade dos casos. frases ou situacties concretas. os quais nem sempre constituem urn grupo homogeneo. nomeadamente nas que mais se usam no mundo dos negOcios. O vocabulcirio usado pelos emissores das informacOes. prejudicando o born relacionamento que deve existir. constituem muito provavelmente. so sdo possiveis se os gestores. 8. nomeadamente. Quanto mais "elos" tiver a cadeia de comunicacdo. a linguagem especifica usada por urn grupo de pessoas. por serem culturalmente mais evoluidas (por exemplo). envolvendo varias formas de distorcao das informacties e afectando o relacionamento entre as pessoas. tambem aqui. o maior entrave ao normal funcionamento das comunicaceies na empresa. 0 mesmo se passa tambem corn o "jargao". Podem revestir-se de varias formas. o que acontece nä° s6 na lingua portuguesa mas na generalidade das linguas estrangeiras. acabam por contribuir para uma reducao da qualidade da comunicacao.

Falar sistematicamente sem deixar falar os outros impede o conhecimento dos problemas e a determinagao das solugOes. e apenas 10% em comunicagOes verbais (2). as expressOes faciais. A importancia das acgOes como forma de comunicacao traduz-se naquela expressao conhecida que se ouve muitas vezes — as acgOes falam mais do que as palavras — mas que tambem muitas vezes a esquecida. 0 espfrito e capacidade de observartio podem contribuir muito significativamente para ampliar a eficacia nas comunicagOes. 0 desenvolvimento da capacidade de comunicacao é portanto urn imperativo para qualquer gestor. a forma como cruza as pernas. que 90% das primeiras impressOes é baseado em comunicacao nao verbal. nomeadamente: a empatia. A aprendizagem da comunicagao eficaz passa pelo desenvolvimento de alguns atributos. sendo em media aquela superior a esta (quatro vezes mais rapida). e. express6es faciais e movimentos que reflectem pensamentos ou emocOes. independentemente do seu nivel de actuagao. naturalmente que isso resulta em perdas de produtividade e desvios em relacao aos objectivos pretendidos. Urn dos problemas que se poem na comunicacao verbal é a diferenga entre a velocidade de compreensao das palavras por quem ouve e a velocidade da fala. o saber ouvir. encostado para tras ou inclinado para a frente. A empatia é a habilidade para se identificar corn os pensamentos e sentimentos de outra pessoa. o desenvolvimento das tecnicas de leitura rapida pode traduzir-se em consideraveis economias de tempo corn o correspondente acrescimo de produtividade. A linguagem corporal é o metodo de comunicagao nao verbal que se traduz nos gestos. individuos. em vez de se limitarem a ler ou ouvir os relatos que lhes sao apresentados. a linguagem corporal e a comunicagao pela acc 'do . observacao. Os gestores devem nao so observar estes sinais nos seus interlocutores mas tambem ter em atengao as suas prOprias manifestagOes de linguagem corporal e a forma como poderao ser entendidas pelos seus colaboradores. Quantas pessoas. Os gestores devem ter em atencao que os trabalhadores fazem a sua "leitura" sobre o que eles fazem (acgOes) ou . Ha quern afirme. mas significa que se entende as razOes por que as pessoas falam e actuam de determinada maneira.COMUNICACÂO 169 0 3 seus colaboradores entendem outra diferente. nao se prejudicam por nao observarem atentamente o ambiente (mais ou menos proximo) que as rodeia? E por isso que muitos gestores sao adeptos de deslocacOes frequenter aos diversos locais de trabalho nas suas empresas observando a forma como decorrem as operagOes "no terreno". mais do que isso. E impor. os gestos corn as maos. A audigao eficaz a uma audigao empatica. Saber ouvir é uma das "ferramentas" mais importantes de que urn gestor pode dispor para ser eficaz. As posicOes corporais adoptadas pelo interlocutor — sentado. roendo as unhas. de documentos que diariamente "invadem" as secretarias dos gestores. corn base em conclusOes de estudos para o efeito elaborados. etc. — podem dar indicagOes sobre o estado de espfrito das pessoas e ajudar a perceber melhor o que elas pretendem transmitir (ou nao conseguem evitar). requer uma habilidade para entender nao so as palavras mas tambem os sentimentos. tecnicas de leitura. E urn complemento importante da comunicacao que se processa por palavras. a escolha de vocabulario. tentar que quem ouve se coloque na posigao de quern fala. gestores. sempre crescente. As tecnicas de leitura podem ser aprendidas e desenvolvidas e permitem aumentar a rapidez (para o dobro ou o triplo) sem significativa reducao da compreensao dos textos. Ser empatico nao quer dizer que se concorde totalmente corn as posigOes assumidas pelas outran pessoas. tante evitar a distracgao de quem escuta. Muitas vezes se esquece que a comunicagao so é eficaz se as mensagens forem bem recebidas e entendidas. Face ao volume.

tern contribuido para tornar mais eficazes as comunicacees nas empresas. etc. A convergencia das tecnologias no processamento de dados e de texto. 0 eng. EFEITOS DAS NOVAS TECNOLOGIAS Corn o enorme e rapido desenvolvimento da electrOnica.170 MECCA() sobre o que ndo fazem (falta de acceies). reagem mais depressa a situagees de que tern conhecimento atraves de acmes do que a situagOes semelhantes que conhecem por comunicacao verbal. . correio electrOnico. Estava na empresa ha quatro anos. Joao imaginou logo a razdo do telefonema.. na comunicagdo de dados e de voz. os quais sistematicamente mostravam o seu pouco empenhamento. por vezes. Eu acho que a Produtos Super quer recrutar urn born quadro. Depois de concluir o seu curso de Engenharia.° Joao Medeiros era o director do controlo de qualidade. por exemplo. é um produto dessa convergencia no desenvolvimento das tecnologias e permite que diversas pessoas em locais diferentes do globo possam "reunir" como se estivessem sentadas lado a lado na mesma sala. redes. – Corn certeza. Mais recentemente tern-se assistido ao desenvolvimento da tecnologia e sua aplicacao nas comunicacoes. certo dia. Pensemos naquela empresa que pretendia melhorar a produtividade de urn sector e tentou a implementacao de varias medidas salientando a colaboracdo dos trabalhadores.° Joao Medeiros recebeu uma chamada do director-geral da fabrica. tanto no video como nas telecomunicagOes. Joao. a produtividade aumentou imediatamente em valores significativos. E de esperar que a nova tecnologia que desponta – a inteligencia artificial – permita aproximar ainda mais as pessoas que necessitam e querem mesmo comunicar eficazmente.7. Quando. minicomputadores e computadores pessoais sdo desde ha bastante tempo equipamento de use generalizado na quase totalidade das empresas. Computadores de grande porte. CASO Logo no inicio da manhd. assistimos a alteracoes cada vez mais rapidas e significativas nos metodos de comunicagdo nas organizagOes. o eng. mas nos tambem precisamos de si. convem ndo esquecer que. – Eu pensei muito no assunto – disse Joao Medeiros mas sinceramente ndo me parece que haja grande futuro para mim aqui. – Preciso de falar consigo.° Torres Pinto. tinha trabalhado como supervisor da producao e responsavel pela manutencao antes da sua promogdo ao actual cargo. – A sua carta de demissao apanhou-me de surpresa – comegou Torres Pinto –. Por outro lado. 8. A teleconferencia. verificaram que urn tecnico destacado para o efeito procedia As medicOes e aos calculos necessarios para a implantacao de varias maquinas destinadas a substituir uma serie de pessoas. Para isso muito tern contribuido a constante queda dos custos que tern acompanhado esse desenvolvimento. y ou ja – respondeu Jo do Medeiros. Pode vir ao meu gabinete por urn minuto? – perguntou Torres Pinto. o eng.

3. portanto. De facto. mas tudo isso nao vem ao caso. vejamos — respondeu Joao — 0 lugar imediatamente superior ao meu e o seu. Alem disso. razao por que me sinto ainda mais chocado pela sua sada. que comunica as alteracties ja efectuadas. Comente a actuagao do director-geral. 2. Corn os seus trinta e nove anos. a empresa tern varias fabricas maiores que esta onde precisamos de vez em quando de gente especialmente qualificada quer em controlo de qualidade quer em gestao geral. nao me parece que va deixar em breve a empresa. — Nao estou a ver-me mudar de ideias agora — respondeu Joao Eu ja assinei um contrato corn a Produtos Super e nao y ou romper corn o compromisso.COMUNICAcAO 171 o a a a e — Mas porque é que diz isso? — perguntou Torres Pinto. eu ouvi falar na existencia de uma fabrica de Setubal o ano passado — disse Joao mas quando fui averiguar. 0 que é preciso para o fazer mudar de ideias? — perguntou Tones Pinto. — Bern. o lugar ja tinha sido preenchido. D QUESTOES: S L. — Sim. agora. Avalie o sistema de comunicacOes na empresa.. penso ser transferido para a sede em Junho do proximo ano. — 0 facto é que y ou mesmo — disse Torres Pinto —.. Nos nunca sabemos das oportunidades que surgem nas outras fabricas a nao ser pelo jornal da empresa. Que acceies teriam evitado a demissao de Joao Medeiros? a a . — Bom. 1.

. ■ Descrever algumas das diversas classificaciies de culturas das organizacOes. ■ Identificar as origens da cultura das organizacoes e analisar como os valores que a enformam constituem a chamada teia cultural.Yf CULTURA DA ORGAN1ZACAO OBJECTIVOS ■ Conceituar cultura de uma organizagdo. ■ Fazer a distincao entre cultura de uma organizagdo e macrocultura de uma sociedade e analisar o seu relacionamento.

rituais. os nossos objectivos do que o que caracteriza a empresa B. ou seja. traduzindo em que medida os diferentes departamentos (ou unidades organizacionais) sao encorajados a actuar de forma coordenada e interdependente. essas caracteristicas que fazem corn que seja possivel estabelecer as diferencas entre uma e as outras organizagOes? Sao apontadas dez caracteristicas primarias que. estabelecendo urn sistema de valores que se exprime por meio de ritos.A maior parte das pessoas que trabalham numa empresa provavelmente ndo sabers definir cultura da organizacdo. os nossos interesses. ■ Focalizactio nas pessoas: em que medida as decisOes da gestdo tern em consideracdo o seu impacto nas pessoas dentro da organizacao. ■ Integractio departamental. . ou seja. tail como os aumentos salariais e promocaes. Todos temos a percepcao de que as empresas sdo diferentes. 9. Corresponde a personalidade no indivIduo. CONCEITO A cultura de uma organizacao é urn conjunto Calico de caracteristicas que permite distingui-la de qualquer outra. cada uma tern a sua identidade prOpria que vai para alem da identidade dos seus funda- dores ou dos actuais sOcios ou de qualquer dos seus membros. a medida em que cada empregado se identifica mais corn a empresa como urn todo do que corn a sua profissao especIfica. e transmite a forma como as pessoas duma organizacão se comportam. ■ Criterios de recompensas: a forma como as recompensas. agregadas. eventualmente mesmo na hipOtese de receber urn salario inferior. isto é. ■ Tolerancia do risco. sdo atribuldos em fungdo do desempenho mais do que da antiguidade. crencas e habitos partilhados pelos membros de uma organizacao que interagem corn a sua estrutura formal produzindo normas de comportamento" (2). ■ Controlo: como é que as regras. no concreto. tanto no abstracto como no caso concreto da sua empresa.1. mitos. Mas por alguma raid° prefere trabalhar na empresa A em vez de o fazer na empresa B ou C. favoritismo ou outro factor que ndo tem que ver corn o desempenho. isto é. Mas quais sdo afinal. ■ Tolerancia de conflitos. em que medida os empregados sdo encorajados a encarar os conflitos e' as crfticas corn espirito de abertura. em que medida os empregados sab encorajados a ser agressivos. no dizer de Torn Peters (1) — tern mais que ver corn a nossa personalidade. e certamente porque o que caracteriza a empresa A — "a forma como as coisas se fazem por aqui". lendas e accOes. inovadores e a enfrentar o risco. A razdo por que preferimos a empresa A a empresa B tem que ver naturalmente corn as caracteristicas de cada uma das empresas. os regulamentos e a supervisao directa sdo usados para controlar o comportamento dos empregados. Pode definir-se como "urn conjunto de valores. em que medida o trabalho na empresa esta organizado mais na base de grupos (ou equipas) do que na base individual. ■ Enfase no grupo. captain a essencia da cultura duma organizacao (3): ■ Identificafilo.

inglesa. ■ Conceprdo de sistema aberto: em que medida a organizacao analisa o seu ambiente externo e actua em resposta as suas alteraVies. 9. francesa.2). o grupo. etc. As culturas sueca ou canadiana.1 – Caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao empresa grupo pessoas interdependente apertado elevada outros elevada fins externa 9.1 74 DIREcCA0 ■ Orientacdo para fins ou meios. CULTURA DA ORGANIZACAO E MACROCULTURA As empresas e as outras organizacOes nao vivem no vacuo. isto é. Identificacao Enfase no grupo Focalizacäo nas pessoas Integracdo departamental Controlo Tolerfincia do risco Criterios de recompensa Tolerfincia de conflitos Orientacäo meios/fins Concepcfio de sistema aberto Figura 9. corn as suas diferengas. Avaliando o grau assumido por cada uma delas numa determinada empresa terfamos a imagem da sua cultura.2. profissão individual tarefas independente folgado reduzida desempenho reduzida meios interna Estas dez caracteristicas definidoras da cultura de uma organizacao existem em maior ou menor grau num intervalo continuo.1. em que medida a gestao se preocupa mais corn os resultados do que corn os meios ou as tecnicas usadas para os conseguir. a hierarquia. a sociedade e a religiao (Figura. tern de ter culturas organizacionais diferentes. influenciam de modo diferente a cultura das empresas que nesses paises operam. actuar de forma diferente. formas de retribuigao. como se y e na Figura 9. autoridade e poder nas organizacOes. Urn exemplo de caracteristicas diferentes entre duas macroculturas 6-nos dado por Brilman (4) ao comparar o Japao corn a Franca (provavelmente a comparacao corn Portugal nao seria muito diferente) na maneira de encarar o individuo. pelo contrario. nab e a mesma. americana ou japonesa. Na analise da cultura de uma organizagao ha que enquadra-la na cultura nacional do pats em que se encontra. . em regra diferente de regiao para regiao. integram-se na sociedade de que fazem parte e dela recebem uma influencia cultural maior ou menor. A atitude dos trabalhadores de diferentes paises em relacao a trabalho. Naturalmente que organizacOes constituidas e geridas por pessoas que pensam e actuam corn base em diferentes valores tern de apresentar caracteristicas diferentes. isto é.

eventualmente "regulado". De modo geral. ndo so se reduz as "ameagas" que para a organizacdo podem representar as entradas de novos elementos. Deste modo. Pelo contrario. tera tendencia para ter uma cultura caracterizada por elevada formalizacâo e rigidez. os valores associados a cultura duma organizagdo nä° se esgotam nos valores incutidos pelos seus fundadores. 0 ambiente a outro dos factores que bastante contribuem para o tipo de cultura das organizacOes. Walt Disney. Tambem a politica de pessoal (recrutamento. as organizaciies terdo tendéncia a desenvolver uma cultura que se adapta mail facilmente as rapidas e constantes mudancas. o que normalmente se traduz em maior flexibilidade. imprimiram uma marca inconfundivel nas suas empresas. As organizacaes tern tendencia a recrutar e reter as pessoas corn caracteristicas similares as dos empregados que se revéem na sua maneira de ser. a polftica de pessoal e a socializagdo. se vdo reforcando. fundador da IBM. Geralmente. por exemplo. menor formalizagdo das relacties. 0 contribute da histinia da empresa para a sua cultura revela-se no conhecimento que os empregados e os gestores tem do passado e da "forma como as coisas se fazem". uma organizagdo actuando em ambiente de grande estabilidade. . muitas vezes de forma subtil. as empresas corn uma cultura forte. Contudo. outros se desenvolvem como resposta ao ambiente especifico da empresa. atribuem uma grande importancia ao processo de socializacdo. como a IBM. por exemplo. que deu o nome a celebre empresa americana de desenhos animados e divertimentos. etc. promociies ou aumentos salariais) tern muito que ver corn a cultura da organizacdo. e Tomas Watson. em ambientes de grande instabilidade. em rein do corn as necessidades dos seus membros. mas tambem se lhes mostra o que a organizacdo espera deles. como acontece por exemplo nos organismos pdblicos ou parapiiblicos. fruto de uma continuidade de acciies. maior autonomia. ORIGENS DA CULTURA DAS ORGANIZAPOES Muitas organizacOes devem a sua cultura" 'a um individuo cuja vida ligada a empresa serve de exemplo e inspiracdo dos valores fundamentais da organizacdo. Para isso contribui tambem a tendéncia humana para a manutengdo da situacdo e aversäo as mudancas. A socializaccio é o processo de adaptacao dos novos empregados a cultura da empresa. Assim. o ambiente. A acrescentar a estes. traduz urn conjunto de valores inicialmente estabelecidos por urn lider carismatico que continuamente.3. De modo geral.CULTURA DA ORGANIZACAO 1 75 Japäo ■ Primado do grupo sobre o individuo ■ Grande respeito pela hierarquia ■ Chefe mediador e paternalista ■ Homogeneidade ideolOgica da sociedade Franca ■ Primado do individuo ■ Respeito limitado pela hierarquia ■ Chefe distante e imagem de excel:Tao ■ Heterogeneidade ideolOgica da sociedade Figura 9.2 —Comparagdo de macroculturas 9. pode identificar-se quatro fontes ou origens da cultura duma organizacdo: a histciria. a par de outros nomes conhecidos em qualquer parte do mundo.

A TEIA CULTURAL DE UMA ORGANIZACAO Alguns autores.3–A teia cultural de uma organizacdo . referem-se ao conjunto de valores assumidos pela organizacao e perceptiveis pelas hist6rias e explicagOes dos gestores e por actos traduzidos em mitos. Figura 9. rituais. Aos valores fundamentais assumidos pela organizagdo chamam paradigma. Para estes autores. nomeadamente Johnson e Scholes (5) .4. Tal analise traduz um enriquecimento da forma de ver a cultura das organizagOes e a sua importancia nomeadamente em termos de gestao estrategica. o paradigma da organizagdo representa um papel fundamental na interpretagdo do ambiente e como estImulo as respostas estrategicas da organizacdo as mudangas desse mesmo ambiente.176 DIRECcAO 9. e a este conjunto de valores e suas formas de expressdo chamam a teia cultural da organizacdo (ver Figura 9. sImbolos. sistemas de controlo e estruturas de poder formal e informal que os suportam e lhes ddo relevo.3).

E urn tipo de cultura que geralmente anda associado a empresas que investem somas elevadas e tern de esperar muitos anos ate saber se a decisao foi ou ALTO RISCO FEEDBACK LENTO 0 U a) a) ALTO RISCO FEEDBACK RAPIDO ex. que identificaram quatro tipos de culturas genericas corn base em duas medidas: o grau de risco associado a actividade da organizacao e a velocidade do feedback das informac6es sobre o sucesso das decis6es de gestao. Caracteriza-se pelo destaque de valores associados a capacidade para tomar decisOes rapidas e saber viver corn o risco. conforme Figura 9. As organizacOes corn culturas deste tipo tendem a atribuir grande importancia a persistencia e capacidade para descobrir uma necessidade e procurar satisfaze-la.CULTURA DA ORGANIZACAO 177 9. jogo duro".5.4 –Classificacdo de culturas de Deal e Kennedy . As quatro culturas-tipo sao. Como 2 exemplos referem-se a indiistria do cinema (quando envolve elevados orcamentos). tambem chamada "cultura macho. Uma das classificagOes mais conhecidas deve-se a Deal e Kennedy (6) . ou bet your company. As organizacOes comerciais e os restaurantes sao exemplos deste tipo de cultura. embora diferentes – no fundo havers tantas culturas quantas as organizacOes possivel agrupd-las tendo em conta determinadas caracteristicas comuns.4: ■ Risco elevado. as empresas de construcao civil em area de projectos dispendiosos.: Petrolffera ex. feedback rapid°. ■ Risco reduzido. a 3 TIPOS DE CULTURAS 3 Cada organizacao tern a sua prOpria cultura que a distingue das outran organizacOes. tambem chamada cultura de "trabalho duro.. tipo rijo". a sua actividade geralmente caracteriza-se pelo volume das operacOes. ■ Risco elevado. etc. Contudo.: Restaurante Velocidade de feedback Figura 9. feedback rapid°. feedback lento.: Cinema a BAIXO RISCO FEEDBACK LENTO BAIXO RISCO FEEDBACK RAPIDO ex.: Seguros ex.

da London Business School. seguros. Na cultura de "tarefa". unem-se "administrativamente" no topo. os pilares representam funcoes e divisOes. Nessa base. tambem disgnada cultura de processo. propOem quatro tipos diferentes de cultura organizacional. e a cultura "existencial" ou Dionfsio. corn base num criterio bidimensional: o grau de centralizacao do poder e o grau de formalizacao da estrutura. Apolo era o deus da ordem e das regras. Roger Harrisson. feedback lento. a cultura de "clube" ou Zeus. pontualidade e orientagao detalhada das tarefas sao aspectos muito importantes nestas organizacOes. em que os trabalhadores sao cautelosos e corn mentalidade proteccionista. E o tipo de cultura caracterIstico de organizacOes como bancos. Harrisson (7) classifica as culturas em burocratica (de tune-do). ajudar a transmitir as ideias-base associadas a cada cultura. ■ Risco reduzido.5). a cultura da "tarefa" ou Atena. Alem desta. e o templo grego vai buscar a sua beleza e forca aos pilares. organismos oficiais. Os sfinbolos escolhidos pretendem tambern. nos interstfcios da rede e nab Elevada formalizacdo BUROCRATICA OU DE FUNCAO DE TAREFA OU ADOCRACIA A Elevada centralizactio DE PODER OU AUTOCRATICA ATOMISTA OU DEMOCRATICA Reduzida centralizaciio • • • Reduzida formalizaciio • • Figura 9. existem varias classificacdes de culturas. as quais correspondem respectivamente a cultura do "papel" ou Apolo. de poder (autocratica) e atomista (democratica) (Figura 9.178 DiREccAo nao adequada. na classificacao de Handy (Figura 9. A disciplina. o simbolo associado é a rede. segundo Handy.6). de tarefas (adocracia). Um born exemplo é o das empresas petrolfferas. e o deus grego é Atena. Assim: A cultura do "papel" associa Handy a figura de urn templo grego e o deus Apolo. e Charles Handy.5 – Quadrantes culturais de Harrisson . Handy (8) atribui a cada tipo de cultura o nome de urn deus da antiga Grecia porque associa a cada uma urn culto ou filosofia de gestao. 0 poder aqui reside nas ligacOes. consultor americano de Berkeley. Esta é a cultura baseada na "atribuieao de papeis". Por exemplo.

a maioria das organizacties possui uma mistura dessas quatro culturas embora naturalmente em graus diferentes. provavelmente nao conseguiremos identificar-nos ou identificar totalmente a nossa organizacao corn uma das quatro estruturas referidas.6—Tipos de culturas de Charles Handy no topo. mas unidas por urn circulo. independentes. o rei dos deuses. 0 simbolo da cultura "existencial" é urn amontoado de estrelas individuais. advogados. Como diz Charles Handy. A maioria das organizacties passou provavelmente da cultura de clube (Zeus) para a cultura de atribuicao de papas (Apolo) qual adicionou depois a cultura de tarefas (Atena) e a existencial (Dionisio) a medida que necessitava de evoluir. na mitologia grega. Corresponde a uma organizacao estruturada em divisOes de trabalho baseadas em funceies. Esta cultura é tipica de organizaciies em que o seu recurso vital é o talento ou a capa- cidade do individuo (por exemplo. . quatro medicos especialistas. energia e criatividade e dal a sua ligacao a Atena. sobressaindo entao uma outra dentre elas.CULTURA DA ORGANIZACAO 179 S Elevada formalizacao APOLO ATENA *10/1001 Elevada centralizactio Cultura do papel ZEUS Cultura da tarefa DIONiSIO Reduzida centralizaciio ream LA. de sabedoria e da arte." Cultura de "clube" Cultura "existencial" Reduzida formalizarlio Figura 9. era receado e respeitado. de especialidades diferentes. a sua associagao a esta cultura esta relacionada corn as ideias de poder centralizado e autocracia. A cultura "clube". o mesmo se diga de arquitectos. Zeus era. contabilistas ou outros profissionais). Hoje em dia. o deus do vinho e das cancties. que se associam num consultOrio. e o deus associado d Dionisio. deusa da juventude. esta cultura anda associada as ideias de juventude. o simbolo associado é a teia de aranha e o deus Zeus.

"Nao a que eu duvide das boas intengOes e da sinceridade do dr. 0 que deveria ser feito para mudar a cultura desta empresa? . e nao me refiro a mudangas pequenas." Os factos acabariam por dar razao a Julio Sousa. Mas a verdade nua e crua é que de facto se tornou por de mais evidente que nao somos capazes. Foi nomeada uma comissao para a mudanca. vamos mesmo ter de mudar. Julio Sousa ou Luis Moreira. os problemas foram entusiasticamente "escalpelizados". e as coisas." QUESTOES: 1. mas as acgOes sac) outra bem diferente. Parecia de facto que se vivia a mudanga. olhando lentamente. quase corn dramatismo. acrescentou: "E o que a mais importante. urn dos membros da comissao. Mario Lopes. "0 problema corn esta empresa a que ha demasiada conversa e pouco progresso". de pormenor. mas por vezes eu interrogo-me se ele se apercebeu do grau de lealdade para corn a empresa por parte de algumas das pessoas-chave nesta organizacao. afirmava Julio Sousa. sentou-se. Porque e tar) dificil mudar a cultura duma organizacao? 3. Fica muito bem ao dr. 0 que eles realmente sao é leais a si prOprios. e a sala rompeu em aplausos. Mario Lopes dizer que nos e so nos podemos alterar a nossa cultura. o responsavel pelo controlo da producao? 2." Terminou. Quem tinha razao? 0 director-geral Mario Lopes. "Mas a preciso mais que uma andorinha para fazer a Primavera". as caras dos presentes. Nos meses seguintes a actividade foi febril. A medida que o tempo passava. As politicas definidas sao uma coisa.18 0 DIRE CcAO CASO "Nä° ha outra hipOtese. sozinhos. varias equipas de trabalho foram constituidas. no essencial. o entusiasmo pela mudanga retrocedeu. o responsavel pelo controlo da producao. vamos ter de o fazer nos prOprios. dizia Luis Moreira." Mario Lopes fez uma pequena pausa e. voltaram ao statu quo inicial. nos temos mesmo de mudar totalmente a nossa cultura. Ninguem pode fazer isso por nos.

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■ Definir e identificar o tipo de padrOes geralmente usados no controlo de gestdo. ■ Identificar as hip6teses de reaccOes negativas ao controlo e a forma de as evitar ou enfrentar. .0 PROCESSO DE CONTROLO OBJECTIVOS ■ Descrever o processo de controlo das accOes de gestdo. ■ Discutir a eventualidade de accdo disciplinar e das formas de que se deve revestir e apresentar a forma de calculo da contribuicao de cada trabalhador para a produtividade. bem como as accOes correctivas que os desvios implicam. ■ Analisar os varios tipos de controlo possiveis e a importancia da correcta definicão de pontos estrategicos de controlo.

E imp. ■ Acesfies correctivas. O controlo e o planeamento sdo duas funeties de tal modo relacionadas. correm exactamente de acordo corn os nossos pianos. as coisas tendem a piorar. por isso. 10. nas empresas como nas nossas vidas. se a sua execugdo ndo for sistematicamente acompanhada e ndo se tomarem medidas correctivas para evitar ou corrigir urn afastamento entre o que se planeou e o que se realiza? Por outro lado. podemos destacar os seguintes: reducdo dos indices de produtividade. Como todos sabemos. se mantivermos em vigor os pianos de execuedo impossivel. devem tanto quanto possivel ser numericos. Os standards ou paddies mais frequentemente usados sdo os seguintes: ■ Padre es de tempo: servem para medir o tempo gasto para fazer urn determinado . excessivas paragens das maquinas. Outras vezes con-em tdo bem. reduedo dos indices de qualidade da producao. por muito e bem elaborados que sejam. nem sempre as coisas.O controlo é o processo de comparagdo entre o desempenho actual e os standards (ou paddies) previamente definidos corn vista a execugdo das medidas correctivas eventualmente necessarias. dos materiais ou da energia. qual o interesse em fazer pianos. prestam cuidada atencao. face aos desvios conhecidos. e o custo para normalizar a situagdo sera cada vez mais elevado. De entre os sintomas que normalmente alertam os gestores para a necessidade de estabelecer ou rever os seus modelos de controlo. Na verdade. 0 controlo a uma das funcoes de gestdo a que os gestores. para serem mensuraveis e reduzirem a subjectividade na avaliagdo. e elaborarmos novos pianos sem termos na devida conta as informagOes resultantes dum controlo equilibrado? A inter-relagdo planeamento/controlo é urn dos aspectos mais importantes do processo de controlo. ■ Avaliaedo do desempenho. aumento da taxa de reclama- toes. mas o afastamento em relaedo ao previsto ndo tern significado. Mas quando os desvios ultrapassam determinados limites. que pode dizer-se que estdo um para o outro como duas faces da mesma moeda. e podemos considerar que nä° se justifica desencadear qualquer aced° correctiva. isso pode significar a dificuldade ou impossibilidade de vir a cumprir-se o planeado. Sao como que unidades de medida em relaedo ao que se espera das pessoas e dos departamentos de acordo corn as suas fungOes. elevados custos da mdo-de-obra. e. 0 processo de controlo consta fundamentalmente de trés fases: ■ Definiedo de standards (ou paddies). aumento da taxa de absentismo e/ou da taxa de rotaedo do pessoal.1. e entdo ha que tomar as devidas precaucties.ortante sublinhar que a finalidade do controlo é evitar que as coisas corram mal mais do que corrigi-las a posteriori. e entdo ndo ha necessidade de nos preocuparmos. etc. DEFINIcAO DE PADROES Standards ou paddies sdo niveis de qualidade ou quantidade preestabelecidos como orientaVies do desempenho. que importa detectar corn exactiddo essas diferencas e continuar a efectuar sistematicamente esses calculos. demasiados acidentes de trabalho. de modo geral. Umas vezes correm ate melhor do que o planeado. Quando os sintomas sdo ignorados.

um piloto tern urn tempo-padrao para executar uma determinada viagem. Produzir 50 pegas por hora ou visitar 5 medicos por dia podem ser exemplos de paddies de produtividade respectivamente para o operador de uma maquina numa empresa metalomecanica e para o agente de propaganda medica de uma empresa de produtos farmaceuticos. isto e./mes Figura 10. para alem do estabelecimento dos paddies nas Areas relevantes. verificando se os niveis de tolerancia foram ou näo ultrapassados./hora Venda de 10 000 un. geralmente. a cortesia.1). definir tambem os niveis de tolerancia. alem do mais. Padräo pega corn 3.2 cm de diametro absentismo nulo inIcio do trabalho as 9h00 ■ PadrOes de comportamento: tem por base o tipo de comportamento desejado nos trabalhadores de uma organizagão. Nivel de tolerancia 0. o custo padrao em materias-primas é de 10$00 por unidade do produto p. antes de serem efectuadas as tarefas. Por exemplo. o asseio. no calculo dos desvios. Os trabalhadores devem ter conhecimento ndo so dos paddies mas tambem dos niveis de tolerancia admitidos. pois isso. é dificil de estabelecer devido a dificuldade de quantificacAo. isto e. ou seja. Este padrao. Idealmente. ■ Padre-es de qualidade: baseiam-se no nivel de perfeicao desejado. O use de vestuario de determinado tipo. ■ Padrdes de produtividade: medem a quantidade de producao ou de servico num dado period° de tempo. o padrao de qualidade de um determinado produto quimico não admite que ele tenha mais do que 5% de impurezas.2. as diferengas entre as realizagOes e o que se planeou podem ser pouco significativas e ndo implicar necessariamente a execugäo de acgOes correctivas. säo exemplos de componentes deste padrao. vai contribuir para que muitos deles se controlem a si prOprios.184 CONTROLO produto ou executar uma determinada tarefa. AvALIAgAo DE DESEMPENHO A avaliagdo do desempenho consiste na comparagdo dos paddies corn as realizacoes. Como ja se referiu.05 cm 1 falta por trimestre 5 minutos de atraso — 2% —5% produgdo de 200 un.1 — Exemplos de padrOes e niveis de tolerancia 10. a quantidade (normalmente expressa em percentagem) de desvio permitida sem que de lugar a qualquer acgdo correctiva (Figura 10. fabricados os produtos ou executadas as acgOes que se avaliam – e assim evitar os des- . Por exemplo. Importa portanto. etc. a comparacdo entre os paddies e as realizacties devia ser feita numa base de antecipagao. ■ Padre-es de custo: baseiam-se nos custos associados a produgAo de bens ou servigos Por exemplo.

devem os desvios ser detectados o mais rapidamente possivel. a medida que nos afastamos das linhas de producao. nao obstante o valor do desvio. desencadear as acmes correctivas apropriadas. de modo geral. Geralmente a primeira coisa que os gestores decidem a tentar recolocar o projecto dentro dos prazos previstos (nas pr6ximas etapas. evitando acrescimos de custos e. 10. nomeacao de urn director que fique exclusivamente corn a responsabilidade do projecto.3. urn director da producao ou dos recursos humanos numa empresa. As accOes correctivas imediatas sac) as mais frequentes. depois de tomadas as accOes correctivas imediatas. Quando os paddies sac) bem determinados e existem meios para se apurar corn rigor o que os trabalhadores executam. os gestores podem considerar que. um atraso superior ao admissivel. o que nao significa que seja menos importante (bem pelo contrario. o novo operador tivesse menos experiencia do que o anterior. ACOES CORRECTIVAS Uma vez detectados os desvios. naturalmente). Mas nem sempre a existencia de desvios superiores ao nivel de tolerancia justifica a tomada de accOes correctivas. que o output de uma determinada maquina. a substituicao do operador resolveria o problema mesmo que o novo operador fosse melhor do que o substituido. torna-se entao necessario considerar as accOes correctivas a desenvolver. muitas vezes acontece que nao so os paddies sao dificeis de definir mas tambem a avaliacao do desempenho rid() é tarefa facil. portanto. e em conformidade corn elan. ou entao. por exemplo. As causas podem ter origem na maquina ou no operador. reajustar a programagao do projecto corn as alteragOes necessarias ao longo das diversas fases. Pensemos por exemplo num projecto que esta corn atraso e pode ocasionar atrasos noutros projectos corn este relacionados. se nenhuma destas accOes resultar. Sempre que possivel devem ser primeiro determinadas quais as causas dos desvios e so depois. e que o desvio ultrapassa os limites de tolerancia previamente definidos. As accOes correctivas imediatas sao aquelas que se destinam a corrigir os sintomas do problema. afectagao ao projecto de mais trabalhadores ou equipamento. Suponhamos. Sq a causa do desvio tivesse origem no funcionamento da maquina. num determinado period°. isto é. se situou abaixo da quantidade-padrao. Por exemplo. As accOes correctivas permanentes geralmente sao tomadas so depois de reduzido o caracter de urgencia do problema. seja recomendavel nao tomar qualquer atitude. Uma decisao correcta sobre a accao ou accOes correctivas a executar implica o conhecimento perfeito das causas sob pena de se aumentarem os custos e lido se solucionarem os problemas.2). Para isso tomarao algumas das seguintes decisties: horas extraordi'Arias de trabalho. da loja de venda ao ou da maquina registadora. e poderia ate agrava-lo se. Por vezes. por exemplo.0 PROCESSO DE CONTROLO 185 vios. AccOes correctivas permanentes sao as que tern por finalidade corrigir as causas dos sintomas (ou dos problemas). na maior parte dos casos). De facto. A questa° que se poe é a definicao do . prejuizos. As accOes correctivas podem ser imediatas ou permanentes. controlar o desempenho das pessoas torna-se cada vez mais dificil. Pensemos por exemplo na definicao de paddies e na avaliacao do desempenho das tarefas de urn director financeiro. Contudo. nas areas menos tecnicas. mas inevitavel nas cir- cunstancias em que ocorreu. pode levar a que o gestor responsavel nao tome qualquer atitude correctiva nao obstante a ultrapassagem do grau de tolerancia (Figura 10. inviavel. Mas como na pratica isso é. a avaliacao do desempenho nao apresenta grander dificuldades.

como ja se referiu. Por exemplo. os quais se podem agrupar fundamentalmente de acordo corn trés criterios de classificacdo: o criterio da fase do processo. 10. o da amplitude e o da posicao relativa do controlado em relacao ao controlador. ° das decisities. meihoria das relaciies de trabalho. A maior parte das accOes correctivas normalmente enquadra-se em programas de reducdo de custos. A analise dos desvios pode. 0 baixo vencimento ou o comportamento do supervisor podem estar na sua origem. TIPOS DE CONTROLO Existem varios tipos de controlo possiveis numa organizacao. pelo que a accão correctiva se traduzira pura e simplesmente na alteracdo do piano. etc. levar a conclusão de que 6 imposslvel cumprir o piano tal qual ele foi elaborado. incentivos a produtividade. treino dos empregados.4. melhoria da qualidade. aumento da automatizacdo. e enquanto isso ndo for resolvido. o sucessivo despedimento voluntario de varios trabalhadores de urn determinado sector fabril implica a tomada de uma accAo correctiva imediata que consiste na admissdo de novos trabalhadores. . o elevado grau de rotacdo do pessoal nao sera evitado.2 — Relacão entre o planeamento e o controlo que deve ser feito para evitar a repeticao dos factos ou acontecimentos que conduziram a situacao indesejada. Mas mantendo-se a recorrencia da situacdo ---sucessivos despedimentos voluntarios — as causas tem em seguida de ser atacadas. participacdo dos empregados na preparaga. aumento da pesquisa e desenvolvimento. no entanto.186 CONTROLO Novos pianos PLANEAMENTO Implementacäo dos pianos CONTROLO Nao ha desvios significativos Desvios significativos ACCOES CORRECTIVAS Figura 10.

Centra-se na qualidade e quantidade dos produtos ou servicos produzidos. etc. mais pormenorizado. comercial. etc. etc. De modo geral. Processos de controlo estatistico para as materias-primas e de seleccao do pessoal para os recursos humans sdo tecnicas de que os gestores se servem para levar a efeito este tipo de controlo. que qualquer ruido diferente numa maquina. . Ndo se espera que o supervisor de uma seccdo de manutengdo tenha as solucOes para corrigir os desvios verificados nas vendas de urn determinado produto numa determinada zona. 0 tipo de relatOrios e outros elementos de informacdo usados para suporte desta modalidade de controlo geralmente inclui graficos. isto é. de se preocupar corn o desempenho da sua seccdo e propor as medidas correctivas especificas que considere adequadas. – corn a finalidade de assegurar que des podem e estäo a ser utilizados eficazmente para atingir os objectivos da organizacdo. é menos generic°. ou seja. em relacao ao que ja oconeu e por isso tambem designado feedback. o supervisor tem. Este é o tipo de controlo tipico dos gestores dos niveis inferiores. 0 controlo estrategico processa-se no nivel institucional da gestäo (conselho de administracâo. evitando assim incorrer em custos adicionais coin producdo que viria a ser defeituosa. tendencias (em relacao a periodos anteriores) e observacOes especiais que ajudem a compreender a situacdo.). – ou sobre toda a organizacao. pessoal. tactic° e operacional – em sintonia coin a mesma classificacdo para o planeamento como ja vimos anteriormente. O controlo dos outputs é o controlo a posteriori. O controlo do processo a feito pela observacdo e analise do processo de producao de bens e servicos e traduz uma oportunidade de detectar e corrigir problemas antes que estes afectem os outputs. A importancia deste tipo de controlo tem que ver corn a economia resultante do facto de se detectarem os problemas antes do inicio do processo de producao. custos de producao. o nivel de stocks. ou sobre urn conjunto de factores – volume de vendas. Esta analise pode incidir apenas sobre urn Unico aspecto. A questdo da amplitude conduz-nos.). pode significar urn sinal de alerta em relacao a qualquer coisa que ndo cone bem. reporta-se a um prazo rid° tao longo como o anterior e incide sobre uma area especifica da empresa (direccao financeira. ou urn comportamento fora do normal de urn dos operadores. geralmente relacionado corn periodos longos e abarca a globalidade da empresa: 0 controlo tactic° d levado a pratica pelos gestores de nivel intermedio (directores funcionais.0 PROCESSO DE CONTROLO 187 De acordo com o primeiro criterio –face do processo em que o controlo é efectuado – podemos considerar tees tipos de controlo. e mais analiticos e mais especfficos nos niveis inferiores. geralmente). producao. os produtos acabados ou os servicos. os gestores analisam a evolucdo hist6rica da empresa em relacao a urn determinado period() (mes. No exercicio deste tipo de controlo. Tambem é designado por pre-controlo ou controlo feed forward. ano. O controlo dos inputs é feito em relacao aos recursos utilizados no processo produtivo – materias-primas. direccdo-geral. por exemplo) medem o seu desempenho e tentam tomar as accOes correctivas mais adequadas face aos desvios encontrados. pois enquanto o director-geral tern necessidade de conhecer a evolugdo da globalidade da empresa. é generic° e sintetico. alias. a uma outra classificacao dos tipos de controlo. etc. 0 aspecto mais importante deste tipo de controlo talvez seja mesmo a observacao e a correcgdo do comportamento dos trabalhadores. urn supervisor numa area fabril duma empresa geralmente esta tao familiarizado corn o processo de fabrico na sua especialidade. Por exemplo. Nesta perspectiva (grau da amplitude ou abrangencia do controlo) podemos considerar tees tipos de controlo – estrategico. E a modalidade ern que a maioria das pessoas pensa de imediato quando se fala em controlo. por exemplo. resultados liquidos. acima de tudo. sdo mais sinteticos mas mais abrangentes nos niveis superiores de gestdo. trimestre.

0 controlo funcional e feito por especialistas que normalmente integram Orgdos de staff (auditoria. por exemplo. Ressalta evidencia que estes pontos devem ser bem escolhidos para produzirem eficiencia (o minimo de custos para o maxim° de resultados conseguidos) e eficacia (a maxima aproximacdo aos objectivos pretendidos) no sistema de controlo. ocasionando eventuais decis6es quanto a accoes correctivas. heterocontrolo e lateral. os inputs. situando-se eventualmente no mesmo nivel hierarquico. chefes de secgdo. quando a equipa da 3. é feito pelo pr6prio.188 CONTROLO 0 controlo operacional é mais analitico e pormenorizado. importa determinar quando controlar e que actividades se revelam fundamentais para urn controlo eficaz. Autocontrolo e o tipo de controlo que. 10. Uma dificuldade num ponto vital pode conduzir (e as vezes conduz) a uma paragem de toda a fabrica. a fase reduz a quantidade de pecan produzidas abaixo de determinado montante obriga a uma paralisacao da equipa da 4. Por exemplo. Heterocontrolo é a modalidade de controlo mais corrente. tempos e metodos) podendo tambem ser feito por elementos exteriores a pr6pria empresa. numa linha de montagem em 5 fases. se posiciona na fase seguinte do processo. é executado pelos gestores operacionais – supervisores. origina problemas nas fases seguintes. n'ao so pelas eventuais implicacoes na sequéncia do processo produtivo. Os pontos estrategicos de controlo são precisamente os pontos criticos situados ao longo do processo produtivo que sdo seleccionados para uma analise criteriosa dos desvios. preocupam-se em controlar todo o sistema de producao. isto 6. a fase e.5. de modo geral. o director comercial controlando o pessoal de vendas. tern por horizonte o curto prazo. 0 controlo hierarquico é executado por alguem que ocupa uma posicâo superior na hierarquia das empresas. PONTOS ESTRATEGICOS DE CONTROLO Os gestores das empresas. Como exemplo podemos apontar o trabalho de um investigador que se comprometeu a apresentar o relatOrio final em determinada data. mas porque mesmo em termos de custos pode ser preferivel interromper . Corresponde a uma situacdo ideal. como a palavra diz. o controlo pode assumir as modalidades de: autocontrolo. o processo e os outputs. em consequencia. antes de mais. controlo de qualidade. Assim. Controlo lateral é o controlo efectuado por pessoa ou entidade que. etc. Uma outra classificagdo tern que ver corn a puska° relativa das pessoas ou unidades (controlados e controladores). quer no que se refere aos recursos utilizados quer quanto ao processo ou aos produtos finais ou servicos. A situacdo ideal seria aquela em que os gestores pudessem controlar tudo. Tal como em relacao ao planeamento (e convem recordar que o controlo é a outra face da moeda em relacao ao planeamento) ha quem distinga apenas dois tipos de controlo – estrategico e operacional – argumentando que os gestores intermedios tem actuagdo que se enquadra algumas vezes na gestao estrategica e outran vezes (eventualmente a maior parte das vezes) na gest do operacional (que englobaria toda a accdo de gestdo que não é estrategica). – e incide sobre as tarefas ou operagOes levadas a cabo numa determinada unidade operacional. reportar-se a operacOes ou acontecimentos-chave no processo. A sua seleccao deve portanto obedecer a determinados requisitos dos quais se apontam de seguida os essenciais. Este tipo de controlo pode ainda ser dividido em hierarquico e funcional. poucas vezes encontrada na vida real. em que o controlador é uma pessoa ou entidade diferente do controlado. Nesta base. Mas como na pratica isso é impossivel. os pontos estrategicos de controlo devem.

e mesmo eventuais medidas correctivas. ■ Padrizies inatingiveis ou indefinidos. isto 6. de resto. o que nao podem fazer. que permitam a identificacao dos problemas antes da ocorrencia de prejuizos graves (que. etc. isto 6. Em situacties deltas. nao obstante as possibilidades de controlo acrescidas com o desenvolvimento das novas tecnologias. os padrOes sacs imprevisiveis na pratica. tipicas da introducao de controlo em empresas sem experiéncia nestas tarefas. poderiam vir a correr se nenhuma accao fosse tomada). se sao inatingiveis. Ha uma certa resist8ncia ao controlo porque 8 entendido como algo que retira liberdade as pessoas. 0 conhecimento do nivel de desempenho da empresa que aquele indicador permitiria tera entao de ser conseguido pela observagao e analise de urn conjunto de dados cuja recolha seja possivel em tempo dtil. A palavra controlo ainda traz a mente de muitas pessoas. se forem tomadas. Contudo. REACCO ES NEGATIVAS AO CONTROLO Embora geralmente considerado uma das funcOes fundamentais da gestao das organizacties. Os gestores devem resistir a tentagao de controlar tudo. e ate necessario. Outras vezes. urn certo controlo 6 necessario.0 PROCESSO DE CONTROLO 189 a producao a continuar a produzir corn os defeitos resultantes do referido problema. Muitas vezes urn controlo demasiado rigid() sobre os saldos dos clientes pode levar a uma reducao de vendas. Por outro lado é importante que os pontos estrategicos seleccionados para o controlo. se se controlar o que tern menor importancia e se deixa sem controlo o que 6 mais importante. o controlo ainda é mal visto por muitos empregados das nossas empresas. So que as tecnicas contabilisticas usadas na maior parte das empresas nem sempre permitem conhecer tao atempadamente como seria desejavel. nao surtem efeito. a motivacao reduz ou anula-se. a ideia de que alguem tern o poder de regular as suas actividades dizendo-lhes o que fizeram mal. As principais raziies para as reaccOes negativas ao controlo resultam fundamentalmente da ocorréncia de alguma ou algumas das seguintes situacties: ■ Controlos inapropriados. Por exemplo. tambem 6 aceite que. estao constantemente a ser alterados. Os pontos estrategicos de controlo devem ser em ntimero relativamente reduzido e produzirem informacao sintetica e rdpida. naturalmente a eficiéncia diminui. 6 compreensivel. Quando o controlo nao 6 apropriado. no seu conjunto. assim como a pressao exagerada sobre os vendedores corn vista ao aumento das quotas de venda pode conduzir a prejuizos resultantes do credit() exagerado concedido aos clientes. corn uma carga negativa. Se os padrOes sac) demasiado ambiciosos ou mal definidos. ■ Existencia de variaveis incontrolaveis ou padrOes contraditOrios. as pessoas continuam a nao fazer correctamente o que deve ser feito e 6 importante. isto 6. em maior ou menor grau. o que nab fizeram e deveriam ter feito. conduzam a uma ampla percepcdo do nivel de desempenho da empresa. aquela grandeza. perdendo a visa() da floresta. e acabam por perder a confianca no sistema. o que. os resultados liquidos conseguidos pela empresa num determinado period() constituem urn indicador por exceléncia do nivel de desempenho da empresa em sentido amplo. Nao devem tentar ver a arvore. Por os pontos estrategicos de controlo devem ser estabelecidos numa perspectiva de equilibrio das diversas areas controladas face aos objectivos pretendidos.6. 10. Urn segundo requisito dos pontos estrategicos de controlo é que eles devem estar localizados de tal modo. as pessoas tambem nao reagem favora- .

Atribuir a uma pessoa responsabilidades sem the proporcionar os meios necessarios para o desempenho das funcOes em questäo é ndo so frustrante mas tambern causa do mau funcionamento do sistema de controlo da empresa. e os resultados nao sdo encorajadores. é desprovido de interesse e desmotivador. E o que acontece quando. Ndo faz sentido. reflectindo a falta de coerencia de objectivos. definicao de padroes realistas. desenvolvimento de urn sistema de comunicacdo atempada dos desvios. por exemplo. As principais formas de o fazer consistem fundamentalmente no estabelecimento de controlos justificaveis. isto é. Os trabalhadores tenderdo no futuro a Or em dtivida os ntImeros que lhes sdo apresentados e a desconfiar dos seus superiores e de quem trata as informacOes. é importante que as pessoas percebam sem sombra de dtividas o que se espera delas. 10. mas que é fundamental para o nivel de desempenho do departamento. do que prestar informacOes erradas. Fica portanto dependente de uma variavel que nä. A existéncia de padroes contraditOrios. ° controla. se responsabiliza urn gestor intermedio pelos resultados do seu departamento. formulacao de expectativas compreensiveis. e no estabelecimento da confianca no sistema. por exemplo. . a informaccio sobre o controlo deve ser de confianca. nomeadamente sobre os niveis de desempenho das pessoas. mas que corn treino e esforco tal seja possivel a urn atleta normal. tern de haver razi5es que indubitavelmente justifiquem o tipo de controlo que se pretende fazer. PREVENCAO DAS REACcOES NEGATIVAS Conhecidas as principais razi5es que conduzem a atitudes negativas por parte das pessoas em relagdo ao controlo.7.190 CONTROLO velmente. Por mas nab menos importante. Em primeiro lugar. Urn controlo corn o objectivo de aumentar a qualidade para a obtencdo de futuros contratos que permitirao aumentar os resultados e a estabilidade de trabalho tern uma justificacdo de peso susceptivel de amenizar as potenciais resistencias. é outra das razOes que conduzem a reaccoes negativas ao controlo. A "fasquia" deve ser colocada numa altura tal. Os padroes devem ser realistas. corn os naturais reflexos negativos. comunicar a um trabalhador fabril. mas nao the d atribuida qualquer influencia na escolha dos seus colabo- radores. as suas falhas decorridas varias semanas depois da sua ocorréncia. que na realidade seja possivel atingi-los embora se exija urn esforco (que se enquadre nos limites do razoavel). pois ndo ha nada pior. Os desvios devem ser comunicados tab rapidamente quanto possivel. os controlos devem ser justificaveis. ern materia de controlo. E muito diferente falar na necessidade de urn aumento da qualidade ou em estabelecer urn maximo de defeituosos de 5%. que exija treino e esforco para a ultrapassar. devem os gestores desenvolver esforcos no sentido de evitarem essas situacOes e actuar de forma a criar nos empregados uma atitude positiva em relacdo a este problema. de modo a permitir a tomada de acmes correctivas corn o maxim° de impacto positivo. devem ser definidos de tal modo. isto é. urn sistema de controlo que peie igual enfase no crescimento das vendas e na reducâo dos custos de publicidade pode ser visto como algo de contraditOrio aos olhos dos responsaveis da area comercial. Por exemplo. desmotivam-se. Por outro lado.

a accao ou conjunto de acmes que devem ser tomadas pelos gestores para corrigir comportamentos inaceitaveis por parte de algum ou alguns trabalhadores.8 e que sao: a influencia das variaveis do ambiente em que a empresa actua.3 – Processo da accao disciplinar . Mas se o trabalhador nao cumprir as normas de seguranga e por causa disso avariar uma maquina e for parar ad hospital. a eficacia da organizacao é ameacada em alguma medida. AccAo DISCIPLINAR A disciplina numa organizacao traduz-se pelo nivel de autocontrolo e comportamento adequado dos seus membros. Quanto ao segundo aspecto – o Veedback" – ha que ter em conta que. Quanto ao primeiro. os trabalhadores nao cumprem o que esta determinado. a sua necessidade sobressai no entanto em determinadas situagOes. isto 6. por razdes rias. ha que determinar qual a relevancia do desvio do comportamento em relacao aos standards (aqui definidos atraves de normas de conduta) e em conformidade definir a accao disciplinar. na pratica. no que ao controlo diz respeito. Quando se viola urn regulamento ou outra qualquer norma. 0 processo de desenvolvimento da accao disciplinar apresenta-se em esquema na Figura 10.3. desenvolvendo comportamentos que nao podem ser aceites.8. para alem do conhecimento dos standards a observar por parte Ambiente vxterno Mnbier■te ioterno Definicdo dos objectivos da organizacao Definigâo das regras Comunicacao das regras aos empregados Analise do desempenho Comparagdo do desempenho corn as regras Tomar a apropriada accao disciplinar Figura 10. o que se pretende é que o comportamento dos trabalhadores seja consistente corn os objectivos da organizacao. por exemplo. como. o prejuizo ja é maior. um aspecto importante d o relativo a accao disciplinar. Mas. nomeadamente atraves dos contratos colectivos de trabalho. quando os gestores pretendem implementar esquemas de trabalho baseados em equipas (teamwork). Neste dominio. estabelecem parametros em relagao a accao disciplinar. acontece por vezes que. tanto para a organizacao como para o prOprio. mas pode ser minimo. e o 7eedback" do processo. Sendo importante que nas organizacties exista um grau de disciplina equilibrado em qualquer momento e em qualquer situagao. a empresa tern algum prejuizo com isso. Num caso como noutro. Se um trabalhador chega atrasado ao trabalho. Importa nao esquecer dois aspectos importantes ainda nao referidos mas que ressaltam da analise da Figura 9. Fundamentalmente. nomeadamente a legislacao (que imp& determinadas normas em relacao a direitos e deveres dos trabalhadores e intervalos de punicees) e o poder dos sindicatos e outras organizacees de trabalhadores que. é evidente a influencia exercida pelos aspectos legais em vigor.0 PROCESSO DE CONTROLO 191 10.

c) Escolher a ocasicio. alguns empregados so ficam sem dtividas quanto a efectiva aplicacao de uma determinacao quando algum dos seus colegas. pois ndo d razoavel esperar que urn empregado se esforce por cumprir regras que nem sequer conhece. Se é verdade que Comportamento imprOprio Sim Justifica accao disciplinar? Nenhuma accao disciplinar Justifica mais que uma repreensao verbal? Sim Ndo Repreensao oral Justifica mais que uma repreensão escrita? Sim Nao Repreensão escrita Justifica mais que uma suspensao? Sim Nä° Suspensdo Despedimento Figura 10. Ao por em pratica urn processo de accao disciplinar. os gestores devem ter em consideracao. Aqui os actos falam tanto ou mais que as palavras. de modo geral. que tern por base uma serie de perguntas cujas respostas permitem assegurar que a uma determinada infraccao seja aplicada a pena minima estabelecida para aquele caso (ver Figura 10. ja foi punido por na. Contudo. é importante que estes conhecam tambem as concretas accOes disciplinares que ja tiveram lugar. b) Comunicar as regras. Urn dos processos de definir a accao disciplinar a aplicar é o da chamada disciplina progressiva.o a cumprir. o lugar e a accao disciplinar apropriados. algumas linhas de orientacäo.192 CONTROLO dos trabalhadores. o principal objectivo da accao disciplinar nä° d castigar ou despedir o trabalhador. ou ele prOprio. mas sim levar a urn aumento da sua contribuicao para a organizacao.4 – Ace do disciplinar progressiva .4). a saber: a) Ser disciplinado. De facto.

sabem perfeitamente o que podem esperar perante uma infracgao cometida. deve ainda ser tomada em consideragdo a quantidade de supervisao que o trabalhador requer. qualquer supervisao que seja considerada necessaria afecta negativamente a produtividade global. . Por outro lado. Urn segundo e importante aspecto tem que ver corn a sua contribuigdo para o desempenho dos outros trabalhadores. d) Conservar as emocOes sob controlo.0 PROCESSO DE CONTROLO 193 a ale is1o. De igual modo. a firmeza de gestor ajuda a manter o respeito dos trabalhadores.9. j) Analisar os factos. mas antes que os trabalhadores. analisando a actuagao do gestor. Resumindo. a sua contribuigao total para a produtividade global da empresa nao se limita a quantidade e qualidade do seu trabalho. g) Ser justo mas firme. ha no entanto situagOes que justificam uma excepgao a esta regra.5). contribuicao para o desempenho dos outros e quantidade de supervisao requerida (Figura 10. e) Ser consistente. 10. o que corresponderia a urn valor nulo. Al6m do mais. é razoavel que o facto de urn trabalhador actuar de tal forma. A maior parte das infracceies sac) conhecidas numa fase posterior a pratica dos actos. se o gestor nao for firme na sua actuacao. Quando por exemplo urn empregado origina uma grave insubordinagao na presenca dos outros. a contribuicao de urn trabalhador para a produtividade global da empresa e avaliada pela soma algebrica das tres parcelas — quantidade e qualidade do trabalho prOprio. Allem disso. portanto. CONTRIBUICAO PARA A PRODUTIVIDADE Na avaliagao dum trabalhador releva fundamentalmente a sua contribuigao para a produtividade global da empresa. Contudo. pois de contrario poderao ficar davidas quanto a autoridade do gestor. De modo geral. geralmente pensamos de imediato na quantidade e qualidade de trabalho que ele prOprio produz. o que nao significa que todos devem ser tratados do mesmo modo perante o mesmo tipo de violacao. . sob pena de poderem cometer-se injustips. Por isso importa averiguar cuidadosamente todos os factos. os trabalhadores tern urn sentido de justica apurado e quando tem urn conhecimento perfeito das regras estao de acordo corn a acgao disciplinar em resultado da sua violagdo. A Ultima parcela tern sinal negativo porque idealmente urn trabalhador nao deveria necessitar de supervisao. medida por exemplo em termos de tempo de trabalho gasto para o efeito pelo gestor responsavel. que contribui para elevar a produtividade dos outros seja tido em conta na sua avaliacao. Qualquer comportamento de urn trabalhador que leve a uma redugdo da produtividade dos outros colegas de trabalho deve ser motivo de preocupagao do gestor. naturalmente referido a urn determinado period° de tempo. a Ito iel ror do ue um empregado deve ser "reprimido em privado e elogiado publicamente". deve ser repreendido logo ali na frente dos colegas. Quando falamos na produtividade dum trabalhador. de contrario podem tomar-se decisOes que mais tarde provoquem arrependimento. pode deixar nos outros trabalhadores a ideia de que podem ficar sem o merecido castigo desde que por exemplo prometam melhor comportamento no futuro.

QUESTOES: 1.00 horas as 17. Como deveria Silva Correia ter actuado para evitar este problema? . nao hesitou. Silva Correia ja tinha ouvido falar nas vantagens do trabalho flexivel. Afinal. e foi dos primeiros responsaveis a aderir ao novo sistema. e eles tinham-no deixado ficar mal. Silva Correia tinha de ficar desapontado corn o seu pessoal? Justifique.5 — Contribuicao do trabalhador para a produtividade global CASO Silva Correia. nao havia reclamagOes. o responsavel pelo departamento de analises na empresa Laboratex. Tudo correu bem durante algum tempo.00. 2. informou-o de que o seu departamento tinha de regressar ao horario normal de trabalho que vigorava no passado.30.00 ate as 14. Leu e explicou as regras cuidadosamente a todo o pessoal. tinha confiado neles. Silva Correia achou que estava em condicties de colocar o seu departamento em horario flexivel.00 e as 19. Silva Correia ficou muito aborrecido e desapontado corn o seu pessoal. verificando-se inclusivamente que dois empregados tinham trabalhado apenas o horario principal durante mais de dois meses.194 CONTROLO Contribuicäo de urn trabalhador para a produtividade global Quantidade e qualidade de trabalho prOprio Contribuicäo para o desempenho de outros trabalhadores Quantidade de supervisao requerida Figura 10. Mal a directiva entrou em vigor. Silva Correia sentia que o seu pessoal era honesto e bem motivado.30 — podendo distribuir o restante das Sete horas diarias em qualquer horario entre as 8. e parecia que todo o trabalho estava a ser feito. Contudo. quando a Administragao da empresa estabeleceu as regras em que tal situacao seria admitida. Por isso. Quando o superior de Silva Correia analisou o relatOrio do auditor. urn auditor extern() contratado pela Direccao-Geral descobriu que o pessoal de Silva Correia trabalhava apenas uma media de seis horas por dia. em Novembro do ano passado. 0 moral no seu departamento era bastante baixo desde que o pessoal tinha regressado a urn horario de trabalho das 9. Cada pessoa teria de trabalhar durante o period() principal — das 10. 0 moral aumentou. por isso nao sentiu necessidade de estabelecer qualquer sistema de controlo. depois de urn period° corn horario flexivel de quase dois anos. sentia-se urn pouco infeliz ultimamente.

. ■ Apresentacdo sumaria do PERT e CPM como metodos de planeamento e controlo de projectos complexos susceptiveis de serem decompostos em redes.CAPITULO T CN1CAS DE CONTROLO OBJECTIVOS ■ Descrever o processo de controlo orcamental como tecnica de controlo global da empresa. ■ Apresentar algumas tecnicas de controlo de qualidade. quantidade econOmica e just-in-time. ■ Analisar alguns processos de controlo de stocks como o metodo ABC.

os orcamentos são financeiros. mensais. 11.Existem varias tecnicas de controlo.2. etc. Habitualmente. CONTROLO ORCAMENTAL O controlo orcamental é o que a feito corn base em orcamentos. traduzidos em dinheiro. Os dltimos são a demonstracdo de resultados. produto final) ou input (por exemplo. compras. pois tudo (producao. materia-prima) de urn processo para determinar a sua aceitabilidade. os quais de certo modo constituem o reflexo do que se passa nos outros orcamentos parcelares. E intuitivo que o primeiro orcamento a ser preparado é o de vendas. unidades de produgdo. o orcamento de tesouraria e o balanco previsional. No seu conjunto constituem o orcamento geral da empresa. outras são tecnicas mais recentes.). o qual pode e deve ser elaborado em relagdo a periodos anuais e periodos menores (trimestrais. continuam a evoluir corn a introducdo de novos e mais refinados esquemas como os orcamentos flexiveis e o orcamento-base-zero. e em primeiro lugar. como é o caso do controlo orgamental. 11. mesmo as mais antigas. em que medida urn produto ou servico faz aquilo que é suposto fazer. como materias a consumir. por exemplo. Vamos referir sumariamente as principais. em termos gerais. so vem confirmar a ideia de que o objectivo do controlo. A amostragem consiste basicamente na inspecgäo de uma porcao de output (por exemplo. isto 6. o processo de controlo estatistico (SPC) e os graficos de controlo. alias. tecnicas de planeamento. Traduz o nivel de satisfacao das especificacoes previamente definidas. as tecnicas (ou ferramentas) ao dispor dos gestores para esse efeito tem evoluido significativamente. etc. e por isso se diz que os orcamentos são a expressdo monetaria dos pianos. De entre as tecnicas de controlo da qualidade de urn produto ou servigo podemos destacar: a amostragem. podemos conceituar qualidade como o grau de excelencia de urn produto ou servico. E embora os fundamentos do controlo de gestdo (funcao da gestdo que permite detectar os desvios em relacab ao planeado e apontar solugOes para corrigir a trajectOria da evolugdo da empresa) se mantenham. a determinacao antecipada de resultados em termos financeiros — receitas. portanto. despesas e capital — ou ndo financeiros. CONTROLO DA QUALIDADE Sem entrar em polemica quanto a sua definigdo. Na Figura 11. ou seja. As tecnicas de controlo são tambern. E. Suponhamos que foi estatisticamente definido que uma amostra de 15 elementos de urn grupo ("populacao") de 100 6 significativa e que se o . o que. Urn orcamento é urn documento que traduz a quantificacao e valorizagdo de um piano. a fazer corn que o piano seja bem sucedido. Contudo. investimentos e outras despesas) esta dependente da possibilidade de colocagdo dos produtos no mercado. observando que algumas são já consideradas tradicionais uma vez que se usam desde longa data.1 pode ver-se urn esquema de funcionamento e articulacao dos diversos orcamentos de uma empresa.1.

2 pode ver-se urn exemplo de urn grafico de controlo. De facto. todos os lotes em que puma amostra de 15 aparecam 2 ou mais elementos defeituosos serdo devolvidos ao fornecedor (se se tratar de inputs) ou as linhas de fabrico ou serdo inspeccionados um por urn (se se tratar de output). ha que ter em conta ndo 0 os custos da falta de qualidade mas tamban os custos em que se incorre para ter determinados niveis de qualidade. A partir dal o aumento de nivel de qualidade implica urn aumento de custo a uma taxa de crescimento ndo compensadora. a longo e medio .3 evidencia. O processo de controlo estatistico.TECNICAS DE CONTROLO 197 PREVISOES DE TESOURARIA • • • • Recebimentos Orgamento Programa de vendas Orcamento das despesas de vendas Pagamentos Orcamento das despesas de producao Orgamento Programa de produgdo Plano de financiamento Orcamento do aprovisionamento Plano de investimentos RESULTADOS PREVLSIONAIS • • BALANCO PREVISIONAL _L. ndo obstante a maximizacao da qualidade ser. Vendas Orgamento das despesas dos servigos auxiliares e gerais Activo imobilizado Existencias Creditos a curto prazo Capitais prdprios Div. aplicado fundamentalmente no processo produtivo. Custos standard Orcamento das despesas administrativas e financeiras • Despesas de vendas Despesas administrativas e financeiras Midas 4 a curto prazo Resultados previsionais 4 --. deve ter-se presente que. Na Figura 11. No que se refere a qualidade. Como a Figura 11. Os grdficos de controlo saio instrumentos que registam os valores assumidos pelas amostras de urn bem ou servico durante urn period() de tempo e a sua conformidade corn os standards preestabelecidos. a quantidade de producao defeituosa no mercado aumenta a . urn objectivo de qualquer gestor.1 – Orgamentos e suas interligagOes ntimero de defeituosos encontrados for superior a 1. consiste na inspecgdo rigorosa da producao ao longo das diversas fases do processo. em termos gerais. o lote sera rejeitado. Neste caso.Disponfvel Figura 11. tendo em vista detectar qualquer potencial defeito antes que ele origine urn produto final que näo se confine nos limites de tolerancia previamente definidos. existe urn nivel Optimo de qualidade para cada produto.

198 CONTROLO Limite superior Valor standard Limite inferior Dias do mes Figura 11.3 — Custos de qualidade .2 — Gratico de controlo Figura 11.

produtos intermedios e produtos acabados. traduz a constatacao de que. na maior parte dos casos. A falta de uma correcta gestao dos stocks é responsavel por ineficiencias que muitas vezes se traduzem em elevados e desnecessarios encargos. materials. Aplicado ao controlo dos stocks. pelo que deve ter urn controlo mais apertado. A questa() fundamental na gestao de stocks é conseguir o equilibrio entre o nivel mais reduzido possivel do volume das existencias em armazem (o ideal seria zero) e a ausencia de ruptura. assim se conseguindo evitar "empates" de capital por urn lado e problemas de paragens de producao ou comercializacao por outro. Em consequencia. 25% das quantidades (grupo B) representa 20% do valor investido. 0 ponto Q* indica a quantidade de producao defeituosa que corresponde a urn minim° no custo total de qualidade (custos de controlo mais custos de oportunidade). depois de uma divisao dos stocks em 3 grupos: A. constitui um a das verbas mais significativas do valor do seu patrimOnio. segundo o qual. numa situacao definida. seguros. Dentre os varios metodos de gestao de stocks existentes vamos referir sinteticamente tits: o metodo ABC. ou a fabricar. etc. 10 a 15% do namero total dos artigos armazenados (grupo A) corresponde a 70%/80% do investimento global. B e C. METODO ABC O metodo ABC é uma aplicagao do principio de gestao por excepcao e consiste em dedicar mais atencao ao controlo das rubricas que pelo seu valor justifiquem um controlo mais rigoroso. Na Figura 11. and- . isto é. 11. aluguer dos espacos. ou seja. METODO DA QUANTIDADE ECONOMICA O metodo da quantidade econOmica a encomendar permite fixar. o metodo da quantidade econOmica e o JIT (just-in-time).4 representa-se a curva de Pareto relativa a urn exemplo em que 10% da quantidade de artigos representa 75% do valor investido em stocks (grupo A). uma fraccao minoritaria das causas ou factores implica a maior parte da producao.3. dos custos ou do lucro ou outro efeito quantificavel.) aumentam corn o namero de produtos defeituosos lancados no mercado. como os custos de funcionamento do departamento de compras. e muito menos no C. 11. 11.3. e 65% das quantidades (grupo C) representa apenas 5% do valor investido.TECNICAS DE CONTROLO 199 medida que diminuem os custos de controlo. menos no B. cada grupo de artigos tera um tipo de controlo diferenciado: mais exigente no grupo A. na maior parte dos casos.3. alem do preco de compra ha que ter em conta o "custo de posse" do stock (juros de capital investido. existencias de mercadorias.1. Toma em considerag do a totalidade dos custos originados pelos stocks. qual é a quantidade optima a encomendar. das recepcOes. etc. para que os custos originados pelos stocks sejam minimizados. materias-primas e subsidiarias. producao corn maior namero de defeituosos conduz a necessidade de elevar os custos de oportunidade. ou seja. A reparticao dos stocks pelas 3 categorias baseia-se no principio de Pareto.) e o seu "custo de passagem" (que representa fundamentalmente as despesas administrativas originadas pelas compras e manutencao do stock. producao corn menos defeitos implica maiores custos de controlo. Mas os custos de oportunidade da qualidade (garantias e publicidade necessarias para compensar a reducao de qualidade.2. CONTROLO DE STOCKS Em muitas empresas o volume dos seus stocks.

B. C lises. etc. o custo de passagem tambem diminui.). 10 15 20 25 30 35 40 50 75 100 Ndmero de artigos em % do total Figura 11. ensaios. das despesas de comunicacdo e de deslocacao dos compradores.4 65% 5% ii 90 20% 85 80 t 75 70 65 60' 55 5045 10% de artigos 75% do valor 75% 40 35 30 25 20 15 10 . Pelo contririo..200 CONTROLO Valor investido em % do to '1 _ 10% 25% 1. mas o custo de posse aumenta.. . Verifica-se que se o n6mero de encomendas diminui. se o ntimero de encomendas aumentar.4 –Reparticâo dos stocks – A.5 mostra essa rein do entre os custos. e evidencia a quantidade econ6mica a encomendar. a qual graficamente representada pelo valor de Q no ponto em que o custo total é minim() (e que graficamente coincide corn a interseccdo da curva de passagem corn a do custo de posse). isso implica urn aumento do custo de passagem mas permite diminuir o custo de posse. A Figura 11.

3. o just-in-time.Custos dos stocks e quantidade econeimica A formula de calculo (designada por formula de Wilson) é a seguinte: E= 2xQxD em que E = mimero de artigos por encomenda D = custo de passagem C = custo de posse Q = Procura prevista de urn dado artigo num determinado periodo (1 ano.3). 0 JIT (JUST-IN-TIME) Como a prOpria expressao o indica.TECNICAS DE CONTROL° 201 Figura 11. palavra japonesa que significa cartao. ou seja. entao a quantidade econOmica a encomendar (Q0) é de 6000 unidades. esta a pensar-se no just-in-time ou noutro metodo similar. Quando se fala em producao corn stock zero (zero inventory ou stockless production). Os kanbans relativos as ordens de fabrico transitam em sentido inverso ao do fluxo de producao. as encomendas sera() processadas de 7 em 7 dias (365 dias / 50 = 7. representa uma filosofia de gestao cujo objectivo é a eliminacao do todo e qualquer desperdicio. Aplicado a producao. por exemplo: Q = 300 000 unidades. com razes no Japao. D = 120$00 por unidade e C = 2$00 por unidade.5 . isso evita o acumular de prOducao ou stocks em qualquer fase do processo. . por exemplo) Se. Como o ndmero de kanbans é limitado (mediante estudos privios) e as ordens de fabrico sao sempre emitidas pela fase do processo a jusante (de acordo com as suas necessidades). o just-in-time assenta geralmente num sistema de informacOes conhecido por kanban. 11. Mais do que urn processo de controlo de stocks. o que significa que ao longo do ano se processarao cadenciadamente 50 encomendas de 6000 unidades cada (300 000 : 6000 = 50). o JIT é urn metodo de controlo de stocks que aponta para que se produzam as quantidades certas no tempo certo. incluindo desnecessarios excessos de stocks.

......... ....................8 — Obtengdo de licenca ... 8 7 ........................................................................ poise o que corresponde ao period° mais longo............5 — Fabrico do gerador ............................3 — Escolha do local ................. Qualquer urn dos outros caminhos possfveis permite folgas (desvios do piano) sem comprometer a execugdo do projecto.202 CONTROLO 11........................ isto e.......................... 4 6 .................... Baseia-se na relacdo tempo de execuedo/custo e tern como objectivo – partindo de uma soluedo aceitavel em termos de tempo e de custo – conseguir uma reducdo maxima do tempo para um aumento minim° do custo.................................................4 — Escolha do fornecedor do equipamento ........................................4. As medidas de tempo podem ser associadas medidas de custos.................. 38 unidades de tempo Actividades Tempo 1 ............ ...... B............................. isto 6.................................................. ............ cada operacdo pode ser analisada nao so quanto a sua duracdo mas tambem em relagdo ao seu custo........... 8 2 ...........................6 — Preparacao de operacties manuais ......................... 4 ................................... Dos 4 caminhos possfveis (A..........................................7 — Instalacao do gerador .. 10 2 ...... 12 18 4 ...............6–PERT .......6 pode ver-se a representagdo de urn PERT relativo a preparagdo de uma oficina electrica........ As redes sdo diagramas de etapas de desenvolvimento de um projecto complexo envolvendo urn conjunto de operacOes distintas e interdependentes.............2 — Elaboracdo e aprovacao do projecto ..6 — Seleccao do pessoal ....................................................7 — Treino dos operadores ............................... 3 .......... C e D) B é o "caminho crftico"....... o chamado PERT – Custo.......... Na Figura 11..... 0 CPM (Critical Path Method) – m6todo do caminho calico – e uma tecnica de planeamento e controlo semelhante ao PERT...... .................. 2 Figura 11........ REDES: PERT E CPM (10 + 4 + 18 + 4 + 2)............. A introducdo do custo das operacfies no PERT conduz a urn programa mais completo............................................. 4 3 2 .................... ..... .......... permitindo determinar a melhor sequéncia em termos de tempo de execuedo e simultaneamente controlar o desenvolvimento das operaceies.. 5 5 .5 — Preparacdo do local ............. 0 PERT (Program Evaluation and Review Technic) 6 uma tecnica de planeamento e controlo que representa graficamente urn projecto complexo como uma rede de acontecimentos e actividades...

credit° concedido aos clientes e cobrancas. maior era a necessidade de exigencia de controlo. em conjunto com o director financeiro. apresentasse uma solucdo para o problema num prazo certo. Quais parecem ser os problemas da FRIGOLUZ? 2. em vez de the apresentarem solugOes. quando no passado ndo ultrapassava os dois meses. 0 administrador delegado declarou ent do que era inadmissivel que uma empresa corn a imagem e as responsabilidades da FRIGOLUZ permitisse que acontecesse uma coisa destas – verificar apenas a posteriori. arbitrando os valores em falta de acordo corn as informacties disponiveis. Sousa Rocha. Como tinha crescido muito rapidamente. 1. o que correspondia a cerca de 5 vezes o volume das vendas mensais. . os principais responsaveis pretenderam atribuir as culpas ao computador pela falta de informacties que evitasem o excessivo aumento das compras de materias-primas. o excesso de stocks corn a dimensdo do actual – e deu instrugOes para que o director dos aprovisionamentos. Que tecnicas de controlo sugeriria para resolver o problema da gestdo de stocks? Apresente urn modelo. simulando o caso apresentado. a FRIGOLUZ era uma das empresas mais importantes do pais em projectos e producao de equipamentos de aquecimento. Durante varios anos tinha sido possivel manter um controlo relativamente apertado quer das cobrangas quer dos stocks. sobretudo em existencias. A maior parte dos produtos e servicos era praticamente standardizada. o administrador delegado. sobretudo quando se tratava de edificios de elevada dimensdo para fins industriais ou. mas agora a empresa viu-se em pouco tempo corn urn volume de existencias da ordem dos 1 500 000 contos. sem qualquer sinal de aviso previo. 3. A FRIGOLUZ ganhou nome ndo so pela sua elevada capacidade de inovacdo e resposta rapida mas tambem por ser uma das empresas corn mais elevada taxa de crescimento. embora mais raramente. mas havia casos em que se tornava necessario fazer tambem os projectos. para escrit6rios. ar condicionado e material electric° de iluminacäo tanto para fins industriais e comerciais como para habitagdo.TECNICAS DE CONTROLO 203 Naquela epoca. Apresente urn modelo contendo urn conjunto de indicadores sinteticos (tipo tableau de bord) para obviar aos problemas de falta de controlo evidenciados pela FRIGOLUZ. apresentou-se visivelmente preocupado na Ultima reunido peri6dica corn os directores e ficou furioso quando verificou que.

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bem como a importancia da existencia de codigos de etica nas empresas. ■ Analisar as areas especificas em que as expectativas da sociedade e a responsabilidade social das empresas se tern mostrado mail importantes e visiveis. de que formas se pode revestir e quais as principais dificuldades encontradas na conducao de auditoria social. ■ Analisar em que consiste. ■ Explicar o conceito de etica e apontar as regras de etica aplicadas a gestao. .12 CAPITULO ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL OBJECTIVOS ■ Conceituar etica e Fesponsabilidade social e revelar as suas diferencas. ■ Apresentar as visOes classica e contemporanea sobre o envolvimento social das empresas e os argumentos pro e contra que geralmente sao apresentados.

de modo geral. Pelo contrario. etc.1. detentor de urn Prernio Nobel. as empresas nao tem de assumir qualquer responsabilidade social. os stakeolders.1. o americano Milton Friedman ( 1 ). 12. financiando o bem-estar dos cidadaos atraves da participagao numa economia relativamente livre. a longo prazo. RESPONSABILIDADE SOCIAL Nao se tem verificado um absoluto consenso quer quanto ao significado preciso da responsabilidade social e das obrigagOes que dela decorrem quer quanto a sua aceitacao por gestores e respectivas organizacOes. Um dos mais conhecidos e radicais defensores deste ponto de vista é urn economista liberal. sem logro ou fraude. por conseguinte. igrejas. No entanto. apenas para corn eles tern obrigagOes. Exemplo disso é a evolucao da forma de definir a sua missao. e apelida estas ideias de "doutrina fundamentalmente subversiva". Verdade se diga que os seguidores de Friedman afirmam que ele simplesmente queria dizer que. Tambem as organizacOes de fim nao lucrativo como universidades. a situacao tern evoluido. A VISAO CLASSICA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL De acordo corn os defensores da chamada visa° classica da responsabilidade social. de modo geral. cada vez mais as empresas e os seus gestores tem tendencia para aceitar as obrigac'Oes decorrentes da responsabilidade social das organizacoes e implicitamente . tern em conta a variedade dos grupos de interesses mais ou menos envolvidos. mas apenas fazer tantos lucros quanto possivel para os seus titulares. partidos politicos. Mas. fundagOes. que afirma: "existe uma e apenas uma responsabilidade social das empresas – usar os seus recursos e aplica-los em actividades projectadas para aumentar os seus lucros desde que elas se confmem as regras do jogo. como reflexo do reconhecimento do maior envolvimento social dos neg6cios. que no inicio do s6culo assentava quase exclusivamente no aspecto econOmico e hoje.12. argumenta-se que os gestores sao uma especie de empregados dos accionistas para quem trabalham e. No que se refere ao mundo das empresas. Podemos considerar fundamentalmente duas 6pticas de abordagem desta questao: a visa() classica e a visa() contemporanea. e o problema nao se poe exclusivamente para as empresas. clubes desportivos. nos nossos dias. que sao envolver-se em competicao livre e aberta. conceituar responsabilidade social como "o grau em que os gestores de uma organizacao levam a cabo actividades que protegem e desenvolvem a sociedade para alem do estritamente necessario para servir directamente os interesses econOmicos tecnicos da organizacao" parece ser de aceitacao mais ou menos generalizada. o interesse p6blico a servido pelos individuos e organizacoes lucrativas enquanto prosseguindo os seus prOprios objectivos e interesses. enfrentam esta questao e provavelmente assumindo aqui maior relevancia." Friedman considera ainda que a aceitacao da responsabilidade social pelos gestores das empresas pode minar completamente os fundamentos da sociedade livre. Isto significa que concordar corn a responsabilidade social das organizacOes implica o desenvolvimento de accOes corn interesse para a sociedade mesmo que nao contribuam directamente para o lucro da empresa. A questao da responsabilidade social nao é nova. Nesta Optica. de facto. no sentido da crescente aceitacao da responsabilidade social das empresas e dos seus gestores.1. institutos. poucos sao os subscritores das ideias de Friedman sobre a responsabilidade social.

12. a seguranga dos produtos que as empresas colocam no mercado. sao responsAveis por ajudar a manter e melhorar o bem-estar dessa mesma sociedade como urn todo. o ambiente e a sociedade em geral. que a primeira preocupagao em termos de responsabilidade social tenha que ver corn eles. ■ As empresas devem actuar como urn sistema aberto. Todavia. de resto. Os empregados represent= outra area importante onde a responsabilidade social das empresas de que fazem parte se faz sentir. e nem sempre o mais importante. E natural.2. pois. a raids) da existencia da empresa. AREAS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL Fundamentalmente podem considerar-se quatro areas onde a responsabilidade social é mais discutida e levanta tambem mais preocupagOes. as empresas tern a responsabilidade de se envolverem em certos problemas sociais que estao fora das suas areas normais de negOcios. como membros importantes e influentes da sociedade. produtos ou servicos de uma empresa devem ser transferidos para os consumidores. De igual modo.1. quem nao usa o poder de uma forma que a sociedade considere responsavel esta condenado a perdé-lo". uma vez que a empresa tern urn determinado poder ou influencia sobre a sociedade. os accionistas sao apenas urn dos varios grupos que tern de servir. exige-se que a publicidade seja clara e que seja fornecida adequada informacao sobre as caracteristicas dos produtos a venda. ■ Tal como os cidadaos em nome individual. um dos mais acerrimos defensores deste ponto de vista. como eras se disse. 12. as duas posigOes sao inconcilidveis. é a de saber ate onde it no que respeita a responsabilidade social. Os principais argumentos que tern sido mais vezes usados para defender uma e outra das posigOes extremas sao sintetizados na Figura 12. sao servidores. De acordo corn a visao contemporanea. a qualidade. o pagamento do justo L . ■ Os custos sociais relativos as actividades. isto é. recebendo informacties da socie- dade e fornecendo informagOes sobre as suas operagOes corn o ptiblico. "a longo prazo. as empresas. Os consumidores em ultima analise. A questa° que se coloca. E apresenta cinco proposigties relativas a responsabilidade social que a seguir se resumem: ■ A responsabilidade social surge corn o poder social. afirma que. por vezes. acima de tudo.1.1. em Ultima analise. ■ Os custos.208 TO icos ESPECIAIS p da existencia de um conjunto de entidades de quem. COMPARAcAO ENTRE AS DUAS ABORDAGENS No limite. As questeies levantadas nesta area dizem respeito. a tendéncia vai no sentido de cada vez mais um maior ntimero de gestores e empresas aceitar algum grau de responsabilidade social. devem ser calculados e considerados na sua contabilidade. bem como os beneficios sociais da actividade de uma empresa. 12.3. A VISAO CONTEMPORANEA DA RESPONSABILIDADE SOCIAL Para muitos gestores. sendo certo que. the é conferido pela prOpria sociedade). entre as duas posigOes extremas ha como que urn continuum de posigOes que variam fundamentalmente em termos de graduagao. Keith Davis (2) . os empregados. design e precos justos. a sociedade pode e deve responsabilizar a empresa pelas condigOes sociais afectadas pelo use desse poder (poder que.2. Questties como a seguranca no trabalho. Sao os consumidores.

11. As necessidades ptiblicas tern vindo a alterar-se e corn elas as expectativas da sociedade. 3. 5. tara perdida. As empresas deveriam portanto tentar resolver os problemas que outras instituigOes nao conseguem resolver. A tarefa fundamental das empresas a maximizar proveitos focalizando estritamente nas actividades econOmicas. e as suas capacidades podem nao ser pertinentes para os problemas sociais. Business and Society 5 11. 3. Afigura-se mais facil ajudar os desempregados dificeis do que ter de conviver corn a inseguranga. as empresas deveriam usar as capacidades dos seus gestores e especialistas bem como os seus recursos de capital para resolver alguns dos problemas da sociedade. 9. 0 envolvimento social poderia criar excessivos custos para as empresas. 8. Aquilo que outrora era considerado desperdicio (garrafas. 1984) Figura 12. McGraw Hill.1 — Argumentos a favor e contra a responsabilidade social das empresas . as empresas nao deviam ser envolvidas socialmente. A formagao e experiencia dos seus gestores e quadros é em materias econOmicas.ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 209 Argumentos a favor da responsabilidade social das empresas 1. A sociedade moderna é urn sistema interdependente. 0 envolvimento social podera reduzir a eficiencia econOmica. Urn born ambiente social beneficia tanto a sociedade como as empresas. 2. As empresas tern bastante poder. As empresas sao quem tem os recursos. podem transformar-se em proveitos. 0 envolvimento social pode ser do interesse dos accionistas. 0 resultado é uma maior liberdade e maior flexibilidade nas decisiies de gestao. 7. empregados e investidores. 2. a sociedade deve pagar o envolvimento social das empresas pagando precos mais elevados. A maior responsabilizagao social expontanea desencoraja a intervengao dos governos. e urn maior envolvimento social poderia contribuir para aumentar o seu poder e influencia. As empresas lidam corn uma grande dose de poder que deve ser acompanhado por urn correspondente grau de responsabilidade. Ha uma falta de definicao precisa das obrigagOes das empresas para corn a sociedade. Alem disso. Especificamente. 0 envolvimento social cria uma imagem pdblica positiva. E da sociedade que as empresas recebem o poder e. Em Ultima analise. impedindo assim a sua concretizagao. A nao ser que essa definigao seja estabelecida. devem responder pelo seu use perante a mesma. 4. . a sociedade é a fonte dos seus recursos humanos e dos consumidores dos seus produtos. 7. por exemplo) pode ser agora aproveitado corn lucro. As novas ideias geralmente nascem nas empresas. 10. o que pode resultar na atraccao de clientes. E prefefivel evitar os problemas sociais atraves do envolvimento social do que ter de os tratar. 4. Nao ha uma justificagao fundamentada para o envolvimento das empresas em acgOes sociais. por conseguinte. e as actividades internas da empresa acabam por ter urn impacto significativo no seu ambiente externo. 5. (Adaptado de Keith Davis e William Frederick. As empresas nä° tern as aptidOes necessarias para lidar corn os problemas da sociedade. Edition. 0 envolvimento social pode enfraquecer a balanga internacional de pagamentos uma vez que os paises cujas empresas aderissem a programas sociais ficariam em desvantagem (precos mais elevados) em relagao aos outros cujas empresas desses programas se abstivessem. Os problemas. Argumentos contra a responsabilidade social das empresas 1. 6. por vezes. 6. os desacordos entre grupos com diferentes pontos de vista podem ser uma fonte de conflitos.

2I0

TO t cos ESPECIAIS

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salario, a indiscriminacao corn base no sexo, raga ou religiao, o treino, educacao e desenvolvimento dos trabalhadores, a assistencia a empregados corn problemas, estao na ordem do dia. Em parte porque as empresas estalo conscientes da importancia desses temas, outran vezes porque as organizacOes de trabalhadores e os pr6prios governos o exigem, a evolucao tem sido no sentido positivo, sobretudo nos paises mais evoluidos. Ha no entanto muita coisa ainda a corrigir sobretudo nos paises de nivel cultural e econOmico mais baixo. 0 ambiente é provavelmente a area de responsabilidade social cuja visibilidade e discussao pablica mais tern aumentado nos tiltimos tempos. A consciencializacao colectiva da necessidade de preservar a natureza, associada a tendencia para urn crescimento das actividades corn ela relacionadas, o major gusto pela vida ao ar livre e as ferias no campo, o éxodo das grandes cidades para zonas habitacionais suburbanas, mais verdes, etc, sac, sinais evidentes da importancia que cada vez mais se atribui a este tema. As preocupacOes de higiene, a par da seguranca, nomeadamente nos locais de trabalho, mas nao so, a proteccao contra a poluicao (do ar, dos rios, sonora, etc.), o major recurso a embalagens biodegradaveis ou reciclaveis (para evitar lixos e desperdicios), o tratamento especial de produtos perigosos para a sociedade, como o lixo nuclear, sao tambern formal de expressOes da crescente responsabilidade social no que se refere ao ambiente. A sociedade em geral representa, ela prOpria, uma area, naturalmente vasta, da responsabilidade social das organizacOes, nomeadamente das

empresas. Expressa-se principalmente pelos apoios na educagao, arte, satide ou no desenvolvimento da comunidade, na consideracao do impacto social da implantacao ou transferencia de unidades fabris, no fornecimento de informacoes sobre os negOcios e operacOes realizadas, no apoio a empreendimentos comunitarios ou de minorias, etc. Numa perspectiva alargada, as expectativas da sociedade no que se refere aos objectivos das empresas podem agrupar-se em 3 niveis, os quais podem ser representados por 3 circulos concerttricos conforme se y e na Figura 12.2. O primeiro nivel, correspondente ao circulo interno, diz respeito a funcao econOmica das empresas, ou seja, a producao de bens e servicos que satisfazendo as necessidades dos cidadaos, proporcione empregos, permita obter lucros e estimule o crescimento econOmico. O segundo nivel, representado pelo circulo intermedio, refere-se "resposta" das empresas as alteracoes das exigencias sociais. Tem que ver corn o controlo da poluicao, a seguranca e qualidade dos produtos, a seguranca no trabalho, etc. O terceiro nivel refere-se ao apoio das empresas para a prossecucao dos objectivos gerais da sociedade de que faz parte (eliminacao da pobreza, decadencia da vida urbana ou suburbana, etc.). Embora este nivel nao constitua propriamente uma obrigacao das empresas, tem vindo a notar-se, numas regiOes mais do que noutras, urn crescente desenvolvimento de accOes voluntarias nesse sentido por parte das empresas e dos gestores.

12.3.

AUDITORIA SOCIAL

A auditoria social consiste na sistematica avaliacao das actividades da empresa em termos do seu impacto social. E uma forma de medir o progresso da empresa em relacao aos objec-

tivos sociais, os quais devem englobar o controlo da poluicao, melhoria das condicOes de trabalho, politica de emprego de minorias, desenvolvimento da comunidade, contribuicoes

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

211

social voitintalia

Controlo da poluicão
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Figura 12.2 — Expectativas da sociedade

filantrOpicas e aspectos relacionados corn o consumidor. As auditorias sociais podem resultar de imposigdo dos governos ou ser efectuadas voluntariamente pelas empresas. As empresas mais evolufdas do mundo ocidental, sobretudo nos Estados Unidos, levam a efeito, de uma forma regular e sistematica, auditorias sociais. A auditoria social pode revestir-se de 3 formas: mera inventariagdo das actividades, cornpilagdo das despesas sociais relevantes e determinacdo do impacto social.

A mais importante é naturalmente a determinacdo do impacto social, mas a inventariagdo das actividades pode ser um born comeco. Fazer auditorias sociais rigorosas nao é tarefa facil. As principais dificuldades encontradas referem-se a alguns dos seguintes aspectos: ■ A empresa nao tern objectivos especfficos nas areas sociais; ■ Os criterios especificbs ou as unidades de medida nao se ajustam;

212

TOPICOS ESPECIAIS

■ A dificuldade em determinar como e em que medida uma accdo de hoje vai afectar os interesses da sociedade, amanhã; ■ Falta de pontos de controlo ou tecnicas apropriadas para medir as variaveis sociais, uma vez que o sistema de neg6cios tradicionalmente se preocupa fundamentalmente corn variaveis econ6micas; ■ Fazer auditoria implica a colheita de dados completos, objectivos e fiaveis, o que nem sempre se encontra nas areas sociais.

Contudo, face as dificuldades em efectuar rigorosas auditorias sociais, muitas empresas esforcam-se por colher e prestar informacoes sobre as suas actividades relacionadas corn a responsabilidade social. Nos Estados Unidos, por exemplo, a revista Fortune (3) , numa pesquisa aos relatOrios anuais de 500 grandes empresas, concluiu que mail de 90% reflectia expressamente preocupacOes relacionadas corn a sua responsabilidade social.

12.4.

ETICA EM GESTAO

Estreitamente relacionado, mas nao identico, corn responsabilidade social é o conceito de etica. Etica é a disciplina do conhecimento acerca do que e born e mau, certo e errado, dever moral ou obrigacdo. No plano empresarial, a etica tern que ver corn os comportamentos e a tomada de decisOes, ou seja, as escolhas efectuadas face a uma pluralidade de hipOteses, tendo como pano de fundo o conceito de moralidade aplicado aos negOcios. Seja como resposta as decisOes de indivIduos que usam as suas posicOes institucionais (gestores, nomeadamente) em proveito pr6prio, ou aos prejuizos que algumas organizacOes provocam no nosso ambiente social e natural, ou aos sofrimentos que imp6em a empregados e gestores, a verdade é que o crescimento acelerado das preocupacOes de ordem etica relacionada corn as organizacOes é uma tend8ncia importante da nossa epoca. Mas tomar as decisOes "eticamente adequadas" tern que ver corn as conviccOes dos gestores acerca do que d born ou mau, certo ou errado, moral ou imoral. Estas conviccOes formam-se a partir das chamadas "fontes de inspiracdo etica" que podem ser a religiao, os livros sagrados (a }Mafia, o Cord°, etc.), a "voz interior", ou seja, a consciencia da prOpria pessoa. Outras fontes de inspiracäo etica apontadas säo tambem a internacionalizacäo dos valores basicos das sociedades, e ainda aquilo a que os psicOlogos

chamam "os outros significativos", ou seja, os que exercem ou exerceram influencia sobre a formacão de uma pessoa — os pais, os amigos, os modelos a seguir. Para algumas profissOes existed mesmo c6digos de etica organizados pelas respectivas associacOes profissionais. A pr6pria lei, ao proibir determinados comportamentos que podem prejudicar terceiros, a uma fonte de inspiracdo etica. A classificacao de um comportamento em etico ou inetico depende irk) apenas da relacao entre a accdo e as conviccOes da pessoa em causa mas tambem da relacdo entre as suas conviccOes e o que as fontes de ensinamento ou inspiracâo the sugerem. Por exemplo, urn aluno,, sem o referir, usa o trabalho de outro colega para melhorar o seu prOprio porque, por deficiencia moral, esta convencido de que esse procedimento ndo d incorrecto. Comete uma falta etica, mas apenas do tipo I, into é, as suas conviccOes é que foram formadas em sentido diferente do da maioria das pessoas mas provavelmente por defici8ncia ou insuficiencia de ensinamentos de conduta etica. Mas, no fundo, as suas conviccOes estdo de acordo corn essas fontes. De modo diferente, quando um gestor considera que ndo é correcto canalizar para o rio o lixo tOxico produzido pela sua fabrica, e mesmo assim o faz, esta a cometer uma falta etica do tipo II. Os dois tipos de aka apresentam-se em esquema na Figura 12.3. De

ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

213

TIPO I

TIPO II

Fontes de ensinamento de conduta etica

Nossos valores e conviccOes acerca do que d correcto ou incorrecto

Nossas acciies

Figura 12.3 – ttica do tipo I e do tipo II

modo geral, o comportamento de uma pessoa-só considerado eticamente correcto quando esta de acordo corn os dois tipos aqui definidos. A etica na gest do empresarial preocupa-se, acima de tudo, corn a verdade e a justica e tern que ver fundamentalmente corn: ■ As expectativas da sociedade que dependem da sua cultura, dos seus valores morais e nomeadamente do que é aceite como funcao e objectivos das empresas; ■ A concorrencia leal, isto 6, nao utilizando de praticas que desvirtuem o comercio; ■ A publicidade, no sentido de veicular corn verdade as caracterIsticas dos produtos ou servicos, nao utilizando publicidade enganosa, explIcita ou implicitamente; ■ As relacties ptiblicas, corn vista a manter o priblico informado sobre os negOcios da empresa; ■ A responsabilidade social, nas vertentes atras referidas, nomeadamente o ambiente em termos sociais e ecologicos; ■ A autonomia do consumidor, que passa pela ausencia de accOes que de algum modo limitem a liberdade do consumidor enquanto tal; ■ 0 comportamento da empresa, quer no piano externo (cuja actuacdo pelo menos

parcialmente se relaciona corn os aspectos anteriores) quer no piano interno, pela forma como se relaciona institucionalmente corn os seus trabalhadores. Como facilmente se depreende, todos estes aspectos estdo bastante relacionados entre si, sendo dificil conceber uma organizacdo que tenha urn comportamento eticamente perfeito externamente e actue de forma oposta aos primcipios da etica no piano interno. Por outro lado, verifica-se tambern que a etica e a responsabilidade social da empresa, sendo conceitos diferentes, estdo intrinsecamente interligadas, corn vdrias areas de actuacdo comum.

12.4.1. REGRAS DE ETICA NOS NEW:5=S

Na maior parte das empresa, os gestores mais evoluidos tendem a desenvolver e encorajar actuaci5es conformes aos principios da etica, nä° so por ser moralmente , correcto mas tamb6m porque estdo cada vez mais convencidos de que, a prazo, isso acaba por se traduzir numa vantagem competitiva, nomeadamente pelo que resulta de uma boa imagem em termos 6ticos que os consumidores, os trabalhadores e ptiblico em geral tenham da empresa. Alguns gestores estabe-

4. é dificil ensinar a alguem o que é moral ou etico e o que o nao é. 7. nomeadamente tendo em conta o peso das conviccOes morais individuais nas suas atitudes e formas de comportamento. mas é importante alinhavar alguns criterios que nesta materia possam ajudar as pessoas que tem de tomar decisOes. regra. Regra de ouro: consiste em actuar como gostariamos que os outros actuassem em relacao a nos prOprios. Pelo que ja se referiu no que diz respeito a etica. se avaliadas corn independencia. De modo geral. verificou-se que 77% das empresas americanas ja tinha cOdigos de conduta ou cOdigos eticos e concluiu-se que o comportamento dos gestores e das empresas d mais etico do que ha alguns anos atras. os gestores inquiridos foram de opinido de que os c6digos de etica poderiam contribuir para . pela generalidade dos colegas de profissao. CDDIGOS DE ETICA NAS ORGANIZAcOES Urn c6digo de etica é urn documento que estabelece formalmente as politicas. 2. tambem d certo que acaba sempre por clarificar expectativas e aperfeicoar as atitudes e comportamentos. Teste legal: Agir de forma a poder responder afirmativamente a questao: a accao em causa é legal? (As leis vigentes geralmente correspondem ao standard minim° exigivel em etica). No estudo da Fortune ja atras referido. tendo em vista o desenvolvimento de accOes e a tomada de decisOes eticamente correctas. principios ou regras que servirao de guia as pessoas que integram uma organizacao. 0 nilmero de organizacOes que vem adaptando cOdigos de etica tern vindo a aumentar constantemente. ha ja varias instituicOes de formacao que fornecem cursos especificos nesta area. Outros criam nas suas organizacOes departamentos pr6prios corn a incumbencia de velar pela pratica de comportamentos eticamente correctos. Teste das 4 questoes: Actuar de forma a poder responder afirmativamente as quatro seguintes questoes: ■ A decisao assenta na verdade? ■ E justa para todas as pessoas envolvidas ou por ela afectadas? ■ Contribuira para aumentar algo de positivo ou amigavel? ■ Sera benefica para todos aqueles a quem diz respeito? 12. 6.2 14 TóPtcos ESPECIAIS lecem c6digos de etica que estipulam regras de conduta que os membros da organizacdo devem seguir. 3. Outra forma de desenvolver atitudes que levem ao mesmo designio – comportamento etico da organizacao – é a frequencia de cursos de formacao adequada dos gestores e empregados. 4. ou comportamento universal. Alem disso. pode dizer-se que urn gestor pode esperar que a generalidade das pessoas considerard eticamente correctas as accOes que se enquadrarem dentro das seguintes regras: 1. E see verdade que a simples existencia de urn codigo de etica nao garante em absoluto que o comportamento dos membros da organizacao abrangida seja sempre eticamente correcto. Etica profissional: Actuar de forma que as atitudes e accOes sejam sempre consideradas correctas. Prinapio do utilitarismo:-deve actuar-se de forma que resulte no maior proveito para o maior nthnero possivel de pessoas ou entidades. alem de que a maior parte das boas escolas de gestao tern como disciplina obrigat6ria na estrutura curricular dos seus cursos a disciplina de etica nos neg6cios.2. Hoje em dia. Teste da TV: Sentir-sea vontade se tivesse de explicar num programa de televisdo as razOes daquelas decis6es. Imperativo categOrico de Kant: agir de forma a que a accao desenvolvida se pudesse enquadrar numa lei. 5.

sacs pouco divulgados. e os erros devem ser pagos.ÈTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 215 melhorar as praticas da gestdo. contrariamente ao que acontece corn varias associacOes profissionais. N6s devemos manter em born estado a propriedade que temos o privilegio de usar. Nos devemos experimentar novas ideias. Os negOcios devem gerar lucros adequados. Todos devem ser considerados como pessoas individualmente. A Associacão Portuguesa de Management (APM). A nossa altima responsabilidade é para com os accionistas. Devem ser constituidas reservas para fazer face a epocas adversas. enfermeiras e pacientes. N6s somos responsaveis perante as comunidades em que vivemos e trabalhamos e tambem perante a comunidade mundial. Os empregados devem sentir-sea vontade para fazer sugestOes e apresentar reclamagOes. Um exemplo de urn codigo de etica 6 o seguido pela multinacional Johnson & Jonhson que a seguir se trans creve: Nos acreditamos que a nossa primeira responsabilidade a para corn os medicos. A pesquisa deve ser levada a cabo. por exemplo. Devemos providenciar uma gestiio competente corn agtuagilo justa e etica. Novos equipamentos devem ser adquiridos. tern ha varios anos urn codigo de etica que faz parte integrante dos seus estatutos e estabelece os padroes de conduta a que os gestores profissionais devem obedecer. Para satisfazer as suss necessidades. desenvolvimento e promogeio para os que forem qualificados. Pelo seu interesse. protegendo o meio ambiente e os recursos naturais. Devemos empenhar-nos constantemente na reducao de custos para poder manter pregos razociveis. os accionistas devem obter um justo retorno. e os locais de trabalho devem ser limpos. Deve haver igualdade de oportunidades em termos de emprego. novas instalagOes construidas e langados novos produtos. Em Portugal. ordenados e seguros. As encomendas dos clientes devem ser rigorosa e prontamente atendidas. Nos devemos ser bons cidadlios apoiar as boas obras e suportar a nossa justa quota de impostos. Nos somos responsaveis pelos nossos empregados – os homens e mulheres que trabalham connosco ern todo o mundo. tudo o que fazemos tem de ser de elevada qualidade. as maes e todas as outras pessoas que usam os nossos produtos ou servigos. Devemos encorajar os melhoramentos civicos e o desenvolvimento na saade e na educagiio. a apresentado a seguir: . Devemos respeitar a sua dignidade e reconhecer os seus meritos. se existem. os codigos de etica das empresas. Os nossos fornecedores e distribuidores devem ter a oportunidade de alcangar urn proveito justo. quer para os gestores (sejam ou nab membros daquela prestigiada associacao) quer para os estudantes de gestho. A remuneragii o deve ser justa e adequada. os programas inovadores devem ser desenvolvidos. Operando de acordo corn estes principios. Eles devem ter uma sensagiio de seguranga nos seus empregos.

■ Fazer utilizagdo apropriada dos recursos disponiveis e que the sao atribuidos. ■ Assumir integralmente a responsabilidade das suas decisOes e accOes e prestar contas. cumprir e faze-las cumprir corn integridade. em relacao a si prOprios. relacao aos outros que trabalham na empresa ou organismo: ■ Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores estejam conscientes dos seus proprios direitos e deveres. sistem6tica e duradoura. associacdo ou Orgdo social. equipamentos. poderes e mecanismos de reportahilidade). de prejudicar a reputacao. Promovendo o seu desenvolvimento. em todas as circunstancias. na empresa ou organismo. o conteudo das suas funci5es/responsabilidades. objectiva e detalhadamente. atribuir responsabilidades e poderes e encorajar o trabalho de grupo sempre que apropriado. ■ Assegurar-se de que as instalacOes. de forma equilibrada. ■ Assegurar que todos os seus subordinados e colaboradores conhecam. nas bases preestabelecidas. ■ Tomar em consideracao. na prossecucao das suas legitimas ambicOes profissionais. ■ Aproveitar todas as oportunidades razoaveis para melhorar a sua capacidade e competencia profissional. ■ Ser leal a empresa ou organismo. a carreira ou a actividade profissional de outrem e a imagem da empresa ou organismo.biente de trabalho sdo. Em relacao a empresa ou organismo em que se insere: ■ Usar o melhor da sua capacidade. materiais e processos a sua disposicao e responsabilidade sdo operados e conservados eficientemente e corn seguranca. baseado no respeito milWo. ■ Tomar sempre em consideracao a envolvente sociocultural que enquadra a sua actividade profissional. ■ Receber prestacao de contas. ■ Fazer declaracâo de interesses pessoais. activa e conscientemente. sempre que conflituem corn os interesses da empresa ou organismo. ■ Promover sistemas efectivos de comunicacao e trabalho na empresa ou organismo e contribuir positivamente para urn arn. os interesses dos outros. ■ Abster-se. ■ Manter o sigilo profissional em relacao a todos os domInios considerados confidenciais ou reservados pela empresa ou organismo. ■ Nao aceitar cargo que sinta nao poder conscientemente assumir ou dar contributo positivo. ■ Definir e manter a organizacao estrutural necessaria e adequada a obtencao dos objectivos.216 TOPICOS ESPECIAIS CODIGO DE ETICA DA ASSOCIAcAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT Em relaerio a si prOprio e a sua funedo: ■ Apreciar a sua prOpria competencia. ■ Ser objective e construtivo no exercicio da sua actividade profissional. das decisOes e accOes executadas pelos seus subordinados. procurar conselho e apoio apropriados e qualificados. estabilidade e objectivos. experiencia e competencia profissional para o sucesso da empresa ou organismo. Em . mesmo em instancias de conflito de interesses ocasionados pelo facto de ser membro de urn sindicato. dos seus actos. na definicao das politicas e outras orientacties basilares da empresa ou organismo. nas bases estabelecidas. aos outros e a empresa ou organismo. ■ Actuar sempre de acordo corn a sua consciencia e capacidade de julgamento. ■ Definir ou participar. ■ Nao se envolver em qualquer tipo de actividade que possa per em risco o desempenho da sua actividade profissional. ordem. da empresa ou organismo e os da sociedade em geral. conhecer as suas limitacOes e pontos fracos.

Promover as boas relacees entre todos os que trabalham na empresa ou organismo e actuar por forma a rninimizar as mal entendidos. ■ Estar constantemente atento as condicOes e ambiente de trabalho. comunidade e meio ambiente. • Assegurar qpe os clientes . • Comunicrtr corn a major clareza em todos os sentidos: descendente. para o melhoramento da actuagäo dos subordinados. fornecedores. ■ Assegurar que qualquer accao disciplinar ou correctiva seja sempre construtiva e respeite a dignidade das pessoas envolvidas. que faculte o respeito confianga recfprocas. ■ Prestar orientacäa. Receber ou entregar produto ou servico correspondente as: condiOties de qualidade. seja transparente.ETICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL 217 CODIGO DE ETICA DA ASSOCIACAO PORTUGUESA DE MANAGEMENT (Cont. ascendente e horizontal. • Promover a autodisciplina. pela empresa ou organismo. • Rejeitar quaisquer arranjos de ordem pessoal. a empresa ou organismo em que se insere operam. a igualdade de tratamento e oportunidade para clientes e fornecedores. suporte e conselho aos seus subordinados. wr Assegurar que os terms de qualquer transaccao ou neg6cio :sejam claramente estabelecidos e definidos. a Tomar sempre em consideractio as ideias. tempo. ▪ Assegurar o melhor uso. na solugâo de situagees que. dos recursos naturals e fontes de energia. interno e externo. ■ Evitar a poluicea e quando justificado e economicamente viavel. assim como o desenvolvimento do seu potencial pela formagio e por todos os outros meios aconselhados. sempre corn o menor prejufzo para o interesse Pdblico.) ■ Contribuir e encorajar. planeada e sistematicamente. e fornecedores: seiam informados de toda a acceo que possa materialmente afectar os termos da transaccao on negOcio p tomar as accees razoaveis para minimizar os riscos das panes envolvidas. especialmente quando tal for pedido pelos clientes ou fornecedores. sugestOes problemas e necessidades das outras pessoas. trabalbadores. Em relacao ao meio envolvente. . recursos naturals e a sociedade em geral: • Reconhecer a responsabilidade social/ptiblica da empresa ou organismo. a Respeitar sempre a confidencialidade das informacties. Em relacao aos clientes e fornecedores da empresa ou organismo: ■ . pessoal e profissionalmente. rr Oarantir. os possam envolver. em relagdo aos investidores. • Estabelecer com os clientes e fornecedores urna relacao continua e satisfatOria. flufdo e idOneo. quantidade. na qual o gestor. preca e forma de pagamento acorrlados. bem como transparencia de todas as operacees. seguranca e bem-estar daqueles que the estão hierarquicamente subordinados.Assegurar que os direitos dos 'clientes e fornecedores sejain devidamente considerados. relacionado corn a sadde. ■ Assegurar que o processo'de comunicacäo da empresa ou organismo. • Estar disponfvel para exercer a'stia influencia e utilizar os seus conhecimentos em beneffcio da comunidade. reciclar os materials poluentes. ■ Usar o seu prOpdo julgamento e/ou conselho de pessoas mais experientes. que inibam o princfpio de livre concorrencia. clientes.

Mario Correia. Tinha experiencia. 0 eng. autoconfianca e vinha precisamente duma empresa concorrente conhecida pelos seus elevados padroes de qualidade e possuidora de tecnologia avancada em virtude das suas ligaciies a uma multinacional que the fornecia o know-how. De facto. quase a terminar a entrevista. colocando urn dossier em cima da mesa. cerca de 80% da vossa producao e onde voces estdo corn problemas de qualidade. e ate da direccao financeira. mas corn pouca experiencia. fiz cOpias de tudo e posso assegurar-lhes que a vossa reducao de custos não se traduzira apenas nos royalties que o vosso concorrente tera de pagar e de que vocés ficam isentos. o homem que nos interessa. pensou) quando o candidato. para substituir o director daquele departamento que deixara a empresa por ter encontrado urn lugar melhor no Sul do pais. Antes de lair. Tinha passado uma meia hora desde que iniciara a conversa corn o candidato que se encontrava na sua frente. ." Acabada a entrevista. embora ndo the tivesse dito. 2. pondo em ri§co o seu futuro? QUESTOES: 1. Mario Correia ficou corn urn tremendo dilema: deveria abdicar daquela oportunidade de solucionar o seu problema de custos e qualidade e em primeiro lugar os seus principios de &in. Sousa Marques. o director-geral da VALBOR. pensou que finalmente tinha encontrado a solucao. Que conselho daria ao eng. tanto quanto sei. transferido da seccao do controlo de producao. era alvo das criticas dos outros colegas. tinha ja tornado a decisdo (é este. nomeadamente os responsaveis pelos departamentos de producao e do controlo de qualidade. resolveu seleccionar urn novo director tecnico para a empresa. ou deveria evitar por todos os meios (incluindo a admissäo daquele candidato) que a situacdo da empresa se deteriorasse ainda mais. uma fabrica de artefactos de borracha para a construcdo civil situada no Vale do Ave. the disse: "Estas sac) as novas formulas relativas as illtimas alteraciies propostas e ja testadas para o fabrico das placas e revestimentos que representam. urn jovem promissor. ndo parecia estar a resultar.2 18 T6PICOS ESPECIAIS CASO 0 eng. o eng. A solucdo encontrada ha dois anos atras. sem sombra de davida. que entendiam que os elevados custos eram causados por elevadas percentagens de defeituosos em virtude das especificacOes tecnicas dos produtos propostos pela direccdo tecnica. Que regras de etica estavam em causa? Justifique. Depois de entrevistar varios canditados pre-seleccionados por uma empresa da especialidade. o eng. Mario Correia. Mario Correia? Admitir ou recusar o candidato? Justifique.

■ Fazer uma comparacao entre os estilos de gestao das empresas asiaticas e das ocidentais. ■ Analisar as diversas modalidades que a internacionalizacao das empresas pode assumir. tido obstante as diferencas de aplicacao conforme o ambiente. . ■ Identificar as Variaveis e as tendencias corn maior impacto no ambiente internacional das organizacties.13 A OBJECTIVOS ■ Analisar as raziies da internacionalizacao das empresas. ■ Analisar se e ate que ponto os fundamentos da gestao das empresas sao universais. a cultura e o grau de desenvolvimento do pais ou area geografica.

por vezes ate mais favoravel (face a incentivos ao investimento exterior existentes em alguns paises). Deve no entanto ter-se presente que nem tudo é sempre vantajoso quando uma empresa se lanca na fase da internacionalizagao. 0 investimento directo é a forma mais segura de rodear esta barreira. cada pais tera sempre vantagem em produzir mais daqueles produtos em que é mais eficiente e troca-los pelos produtos de que necessita mas em que é menos eficiente do que os outros. ■ Maior retorno do investimento: muitas vezes as empresas decidem investir em paises diferentes construindo assim como que uma "carteira" de investimentos diversificados corn a diminuigao de risco a ela associado. tal como as conhecemos hoje. nomeadamente os que resultam das diferencas politicas. econOmicas e culturais. 13. e da multiplicidade de sistemas monetarios. Alguns problemas ou potenciais desvantagens podem ser encontrados. em 1817.13. ■ Evitar a tributacao ou contingentacao de importacdo: apesar da irreversivel tendencia liberalizante do comercio internacional. As empresas internacionalizam-se fundamentalmente pelos seguintes motivos: ■ Acesso a recursos mais baratos ou de maior confianca: é o caso das empresas de petrcileo ou de exploragao mineira que o fazem para obter materias-primas mais baratas ou de maior confianca. desenvolvida pelo economista classic° David Ricardo. em certa medida. Outras vezes a internacionalizagdo é feita corn o objectivo de tirar partido de salarios mais baixos noutras regities. DA VANTAGEM COMPARATIVA A VANTAGEM COMPETITIVA Uma das explicagOes para o desenvolvimento do comercio internacional baseava-se na teoria das vantagens comparativas. Por outro lado. ■ Aumento da quota de mercado: o crescimento das vendas para alem-fronteiras pode ser uma fonte de economias de escala e assim contribuir para urn aumento dos lucros. pois as empresas que dal resultam tern tratamento identico. reducao da possibilidade de controlo das actuagOes dos concorrentes. eram extremamente raras ate ao fim do sec. por vezes alguns paises definem esquemas de tributacdo ou contingentagdo para protegerem as inclastrias nacionais. De facto. de acordo corn a teoria do "ciclo do produto" de Raymond Vernon. Baseia-se portanto na vantagem da especializacao da producao de cada pais em funcao dos seus recursos naturais ou do seu avanco tecnolOgico por forca da prOpria . as empresas multinacionais. De acordo corn esta teoria.1. A INTERNACIONALIZAPAO DOS NEGOCIOS A internacionalizagdo dos negOcios nao é urn fenOmeno recente. xix. bem como a forma como se processa e o tipo de empresas em que assenta. os produtos desenvolvidos inicialmente para o pais de origem tendem a criar uma procura externa que acaba por justificar um investimento directo na sua producao no exterior. o comercio internacional sempre existiu.2. 0 que é novo é o crescimento e a dimensao relativa que atingiu ja nos nossos dias. mesmo quando se é obrigado a baixar os precos.

■ Indtistrias relacionadas e de suporte: a procura ou ausencia no pais de indastrias fornecedoras e relacionadas pela tecnologia. estrutura e rivalidade empresariais W. ■ Condiciies dos factores. as condigOes que num pais regulam a forma como as empresas sdo Estrategia. Porter recomenda a analise da competitividade de todas as empresas e indiistrias pela aplicacao do "diamante". nome por vezes atribuido ao seu modelo.1). capital disponivel. mdo-de-obra. tambem evoluiu. na Ultima metade do nosso seculo esta teoria tem vindo a ser desmentida pela realidade. os "clusters". Assim. ■ Estrategia. 0 modelo de Porter foi descrito no seu celebre livro "A Vantagem Competitiva das Naciies" e defende que sdo quatro os factores que determinam a constituigdo de vantagens competitivas das nacOes: (ver Figura 13. e porque as economias sao altamente especializadas. Porter defende que a competitividade nacional depende da produtividade nacional. etc. sendo substituida pela teoria da vantagem competitiva desenvolvida por (1). Michael Porter professor em Harvard. a natureza da procura interna para urn produto ou servico de uma indristria. o sucesso de cada pais depende da forma como as empresas de sectores inter-relacionados. A teoria da vantagem comparativa deixou de servir como explicagao para o desenvolvimento do comercio internacional.444. o mesmo acontecendo corn a tecnologia. a mobilidade da maior parte dos recursos naturais (capital. isto é.1 – Vantagens competitivas de Porter . ou seja. se organizam e competem a nivel global. sendo naturalmente importante a existencia de clientes locais exigentes que pressionem as empresas para a inovacdo e antecipem as necessidades da procura global..) que sejam necessarios para competir numa determinada indristria. junta-as fazendo o produto final noutro local. De facto.A DIMENSÃO INTERNACIONAL DA GESTA0 221 especializacdo. que. Grande parte das empresas multinacionais fabrica as diferentes componentes em vdrias partes do mundo. Contudo. isto é. pela sua aparencia grafica. e vende-o noutros diferentes lugares. estrutura e rivalidade empresarial. ■ CondicOes da procura. para avaliar a posigdo competitive de urn pais. CondicOes dos factores Condicties da procura Incitistrias relacionadas e de suporte Figura 13.17aW''. que se tornou celebre pelos seus estudos sobre gestdo estrategica. etc. entretanto.) conduziu a que estes viajem por todo o mundo. pois sdo as empresas que concorrem e ndo os paises. pelas aptidOes ou pelos clientes e que sejam internacionalmente competitivas.Izorav. a sua posigdo em termos de factores de producao (infra-estruturas. Mas como nenhum pais é competitivo em todos os sectores. mdo-de-obra qualificada.

uma nova abordagem na analise da concorrencia. transportes e no controlo da concorrencia (ou monopOlio). o que pode traduzir-se em diferentes sistemas politicos e legais corn implicacifies na tributagao (dos lucros e nao so). ou corn orientacdo para urn rapid° desenvolvimento econOmico corn um modelo estrangeiro de referencia ou nao. a Alemanha e Taiwan. 13. em primeiro lugar. nomeadamente no que se refere a custos de energia. factor qualidade e metodos de concorrencia. nos contratos. organizadas e geridas mais a natureza da rivalidade entre elas. diferentes niveis de desenvolvimento. etc. etc. De acordo corn Porter. praticas de marketing e canais de distribuicao. ■ Diferentes valores e corn reflexos no nivel de educacao. as tende'ncias que se verificam no ambiente internacional sao as seguintes: ■ Uma reducdo nas diferencas entre os paises. ■ Mercados nacionais diferentes em areas e populacao. grau de liberalismo ou paternalismo institucional. grau do tradicionalismo. tipos de controlo sobre as empresas. ■ Necessidade de gestiio a grandes distancias. tudo muda rapidamente. no risco do investimento. diferencas hod.rias. ■ Lugares que experimentaram a revolucao industrial em epocas diferentes.. de que sao exemplo o Japao. . ■ Politica industrial mais agressiva. problemas de controlo. por exemplo. 0 ambiente internacional das multinacionais é talvez uma das areas onde estas mudancas mais se fazem sentir. ■ Diferentes condicoes econamicas. direccdo e velocidade dos melhoramentos e inovacao a efectuar pelas empresas dum pais.3. corn implicacoes relacionadas corn o sistema de comunicacties. o que pode traduzir-se ou nao na existencia de uma sociedade corn base agraria. o que implica problemas diferentes. Porter alarga assim o conceito das vantagens comparativas de Ricardo incluindo na sua teoria nao so os factores de producao basicos e de algum modo constantes mas tambem as alteraci5es das diferencas em tecnologias. As 4 determinantes explicadas no seu modelo e as interaccOes entre elas criam as forcas que levam a verosimilhanca. corn diferentes sistemas monetarios. De acordo corn Michael Porter (2) .. nomeadamente ern inventarios. descobrir urn segmento nao inteiramente bem servido. PRINCIPALS IMPACTOS DO AMBIENTE INTERNACIONAL Analisar o ambiente internacional de uma empresa é muito mais complexo do que analisar o ambiente de uma empresa que actua apenas no mercado nacional Essa maior complexidade resulta fundamentalmente dos seguintes aspectos: ■ Diferentes soberanias nacionais.222 TOPICOS ESPECIAIS criadas. etc. Refere ainda que a accdo do governo e eventualmente o acaso podem tambem influenciar a evolucao e a participacao de cada uma das quatro variaveis na constituicao das vantagens competitivas. 13. direito de propriedade. diversificar o produto ou a sua aparencia ou alterar o seu processo de producao. para ganhar vantagem competitiva é preciso. TENDENCIAS NO AMBIENTE INTERNACIONAL Numa epoca de turbulencia como esta em que vivemos.4.

■ Investimento directo: consiste na compra de activos operacionais de uma empresa de urn pais (por exemplo. corn o aparecimento na arena internacional de pequenos paises em desenvolvimento. ou seja.A DIMENSA0 INTERNACIONAL DA GESTA0 223 ■ Proteccelo de activos especificos. construindo-as ou comprando-as. Umas das modalidades de licenciamento é o franchising. fabricas) por uma empresa de outro pais. muito poucas comecam como multinacionais. etc. corn o objectivo de criar vantagens competitivas. em virtude da abertura ao exterior de paises como a India. mediante o pagamento de uma renda. De modo geral. a China e os paises que constituiam a ex-Uniäo Sovietica. o que significa tambem que uma empresa corn neg6cios no exterior se encontrard numa das quatro seguintes situacties. ■ Mercados emergentes. ■ Outro tipo de aliancas estrategicas tais como os consOrcios (semelhantes as joint-ventures mas envolvendo mais que duas empresas) e as parcerias em investigagdo e desenvolvimento cm transferencia de tecnologia. a marca. as especificagOes do produto.5. ■ Concorrencia de paises em recente desenvolvimento. por exemplo). FORMAS BASICAS DE INTERNACIONALIZACAO A intemacionalizagdo de uma empresa pode revestir varias modalidades. a gestdo da empresa tenta explorar as oportunidades do ambiente extern() desenvolvendo uma forga de vendas vocacionada para a exportagdo e posteriormente localizada mesmo no estrangeiro. o que altera as posiciies relativas dos paises quando sdo construidas vantagens competitivas nesta base. urn negOcio – geralmente constituindo uma entidade empresarial distinta – corn beneficios esperados para ambas as partes. novos e de larga escala. etc. distribuigdo partilhada. Alias. isoladamente ou algumas delas em conjugagdo: ■ Importardo/exportacdo: As empresas entram em negOcios corn empresas estran- geiras comprando e/ou vendendo produtos e servicos a fornecedores ou clientes. acordos estabelecidos entre duas empresas de dois paises diferentes corn a finalidade de levar a cabo. ■ Licenciamento: A internacionalizagdo é feita corn base num contrato entre duas empresas de paises diferentes que permite a uma delas usar a tecnologia. habitualmente indexada ao volume de vendas. Embora as estrategias de internacionalizacao sejam diversas. Nem todas as empresas que tern negOcios fora das fronteiras do seu pais de origem sdo multinacionais. geralmente. A quarta fase consiste na avaliacdo sisternatica e escolha dos paises que se encontram mais bem colocados para o desenvolvimento da sua estrategia internacional. A segunda fase. 13. consiste na implantagdo de novas fabricas em outros paises. ■ Maior rapidez nas transferencias da tecnologia. Numa primeira fase. nomeadamente quando se trata de urn recurso natural escasso (petroleo. num desses paises. . a internacionalizagdo das empresas passa fundamentalmente por 4 fases. a maior parte assume uma das seguintes formas.. A terceira fase de desenvolvimento envolve o recurso a capitais estrangeiros para a expans-do internacional. contrato mediante o qual uma empresa produtora de uma marca comercial cede a urn concessionario o direito de distribuir o produto ou o servigo num determinado territOrio. na produgdo ou venda de produtos ou servicos. ■ Joint-ventures: são parcerias.

Ha tambem que distinguir entre empresas internacionais e multinacionais bem como entre inddstrias multidomesticas e globais. A questao que aqui se pOe é a de reflectir sobre as diferentes e semelhancas entre a gestao levada a cabo em diferentes paises. As indtistrias globais sac) aquelas.6 GESTAO COMPARADA. nomeadamente aqueles onde esta area de conhecimento tern tido maior desenvolvimento. uma tendéncia para uma certa aproximacao de formas de pensar e actuar. sabemos o que se passa nos locais mais distantes e temos acesso a quase todos os produtos ou servicos. de pneus. Europa e Japao. e aparelhos de televisào. se verifique. Porter refere que as multinacionais operam nos mercados externos. Ndo admira pois que. a tal ponto. em que as multinacionais tern uma estrategia global. como os circulos de qualidade. Tambem nao deixa de ser curioso que o desenvolvimento em gestao no Japao se deu principalmente a partir da n Guerra Mundial (em que. ou seja. as comparagOes fazem-se fundamentalmente entre o estilo de gestao americano ou ocidental e o japonés. como Demming e Juran. Uma empresa internacional é uma empresa que se encontra envolvida em negOcios a nivel internacional desde importagao/exportagdo ate a produgdo em larga escala em paises estrangeiros. a chamada triade constituida por Estados Unidos. juntamente corn a Alemanha. nao obstante a existéncia de culturas. em que os Estados Unidos desempenharam destacado papel) e que esse desenvolvimento se processou corn o auxilio americano. que no pOs-guerra introduziram no Japao algumas das tecnicas de gestao. nomeadamente quanto a relacao empresa/empregado. Nao sendo tao significativas as diferentes entre os estilos americano e europeu como entre estes e o estilo japones. sendo o comèrcio de retalho. 13. A aplicacao no Ocidente do estilo de gestao das empresas japonesas. os seguros e a banca alguns exemplos apontados. e. acrescido de uma perspectiva global de gestao e tomada de decis6es. habitos e sistemas de valores diferentes. como a inddstria automOvel. Nestes sectores as multinacionais actuam num pais de forma independente da sua actuagao noutro pais. quase em tempo real. J E Z A sucessiva eliminagao das barreiras entre as diferentes regiOes tern contribuido para que o nosso planeta se transforme de facto na tal aldeia global onde. o Japao. apenas corn alguns ajustamentos de circunstancia em relacao a urn ou outro pais. . por outro lado. recorda-se. onde as indtistrias se posicionam num intervalo continuo entre multidomesticais e globais. os estudantes de gestao e gestores japoneses sac) dos que mais livros de gestao americanos leem. foi derrotado pelos aliados. A diferenga de cultura como uma das principais origens da diferenga de estilos de gestao é bem evidente quando analisamos as principais caracteristicas de cada estilo. AS EMPRESAS TIPO A. corn urn envolvimento profundo e abrangente. Uma empresa multinacional é uma empresa internacional de grande dimensao. que os ocidentais as reimportaram para as suas empresas. Grande parte das mais conhecidas figuras da gestao no Japao estudou em escolas americanas. os americanos continuamente analisam e estudam os sucessos dos gestores japoneses tentando colher os ensinamentos apropriados e aplica-los nas suas empresas. por exemplo. Foram de facto consultores americanos. As inthistrias multidomesticas sat) aquelas que sao especificas relativamente a cada pais ou grupo de paises.224 TO p i cos EsPECIAIS Interessa tambem distinguir uma empresa multinacional de outro tipo de empresas corn negOcios a nivel internacional. de algum modo. que obtiveram o sucesso que se sabe.

Empresa tipo A (Americana) Emprego a curto prazo ■ DecisOes individuais ■ Responsabilidade individual Carreira corn avaliacOes e promocOes rapidas ■ Mecanismos de controlo explicitos ■ Desenvolvimento de carreira especializada Preocupacdo corn o empregado como empregado Empresa tipo J (Japonesa) ■ Emprego para toda a vida ■ Decis6es colectivas ■ Responsabilidade colectiva ■ AvaliagOes e promogOes lentas ■ Mecanismos de controlo implicit° ■ Desenvolvimento de carreira näo especializada ■ Preocupacão holistica pelo empregado como pessoa Empresa tipo Z (Americana) ■ Emprego de longo prazo ■ Decis6es colectivas ■ Responsabilidade individual ■ AvaliacOes e promocOes lentas ■ Controlo informal implicit° acompanhado de medidas explicitas ■ Carreira moderadamente especializada ■ PreocupacOes holisticas incluindo familia Figura 13.A DIMENSAO INTERNACIONAL DA GESTA0 225 formas de decisdo. de conclusties e opinities. a partir de uma serie de estudos realizados pela Universidade da California. tendo sido concretizado nalgumas empresas com sucesso.2. responsabilidade e promocOes foi defendida nomeadamente por William Ouchi. A UNIVERSALIDADE DOS FUNDAMENTOS DA GESTAO Apesar das dificuldades de analise. A comparacdo. por exemplo. J. J (japonesas) e Z (americano mas corn aplicacdo . Z 13. em grande parte dos casos.7. dos principios de gestdo japones) apresenta-se na Figura 13. quando actuavam em paises estrangeiros. existem evidencias convincentes de que os fundamentos de gestdo sao de catheter universal (3) . nomeadamente doutoramentos em universidades americanas. ConclusOes semelhantes tern sido retiradas de varios estudos e casos analisados ao nivel de cursos de pOs-graduagão. motivadas pela necessidade (e dificuldade) de separagdo das variaveis e da medida do seu gran de influencia na eficaeia ou ineficacia das empresas. empresas a que se chamou empresas Z. chegou-se a conclusdo de que empresas americanas bem geridas. entre as empresas A (americana ou ocidental).2 — Empresas A. de forma sintetica. Assim. Trata-se. no seu livro "Teoria Z". mas formuladas a partir de diversos estudos e analises de conceituados estudiosos desta materia. revelavam igualmente supe- .

obviamente. Acha que os princlpios de gestao são diferentes em Portugal e no Japao? Os responsaveis da FERUNOR tinham razOes para ter aqueles receios? Justifique. mas depois da crise que a is fazendo desaparecer surgiu-lhe a oportunidade de fabricar componentes para um construtor de automOveis japones. Que modalidades de internacionalizagdo sugeria a FERUNOR. a administracao interroga-se sobre a forma de evitar uma quase total dependencia de urn Llnico cliente que. interrogam-se sobre a melhor forma de avancar para o mercado internacional. Em relacao a primeira. as bases que constituem os alicerces da gestdo. uma vez que a sua Unica experiencia e corn o cliente japones corn quern negoceiam directamente. Equacionadas as duas hipOteses. outra coisa a aplicagdo concreta desses principios em ambientes diferentes. se fosse concretizada a primeira hip6tese? 2. nestas condigOes. os responsaveis da FERUNOR chegaram a conclusdo de que basicamente tinham duas hipOteses: alargar o leque dos seus clientes. preveem no entanto alguns problemas de concretizagdo tanto em relacao a uma como a outra. ou fazer uma "alianca" corn o cliente japones de tal modo. Se fosse adoptada a segunda hip6tese que tipo de acordo sugeria? 3. tern uma enorme capacidade negocial. produz essencialmente pequenos componentes para a ind6stria automOvel. QUEST6ES: 1. uma empresa metalomecanica de media dimensdo. alem do mais. Isto ndo invalida. que este fique mais comprometido corn o futuro da empresa. tambem tern dtividas sobre o tipo de acordo a propor bem como sobre os inconvenientes de virem a ter na sua equipa de gest do urn japones corn cultura e estilos de gest do diferentes.226 TOPicos ESPECIAJS rioridade em termos de eficacia da sua gestdo. . A FERUNOR viu essa oportunidade como uma tdbua de salvacdo. Em relacao a segunda. o que =as se referiu sobre as diferencas encontradas nos estilos de gest do. CASO A FERUNOR. numa gama relativamente estreita. nomeadamente quando confrontamos as empresas japonesas corn as americanas. Nem sempre foi assim. uma coisa s do os fundamentos. corn culturas e graus de desenvolvimento diferentes. Depois da reflex do a que tem vindo a proceder. localizada nos arredores do Porto. mas passados os piores momentos.

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229

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Capitulo 9:

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1. PETERS, Tom, In Search of Excellence, Dom Quixote, 1987 2. MONDY, R. W. et al., Management, Concepts, Practices and Skills, 5 th Edition, Allyn & Bacon, 1991 3. ROBBINS, Stephen, Organizational Behavior, 6 th Edition, Prentice Hall, 1993 4. BRILMAN, Models Culturels et Performances Economiques, Hommes et Techniques, Paris, 1982 5. SCHOLES, Kevan, JOHNSON, Gerry, Exploring Corporate Strategy, 3 th Edition, Prentice Hall, 1993 6. DEAL, T. E., KENNEDY, A., Corporate Culture, Addison-Wesley, 1982 7. GLASS, Neil, Management Masterclass, Nicholas Brealey Publ., 1996 8. HANDY, Charles, Os Deuses da Gestiio, Ediceies CETOP, 1996

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Capitulo 13:

1. PORTER, Michael, Competitive Strategy, NY, Free Press, 1980 2. Ibid 3. KOONTZ, H., WEIHRICH, H., Management, 9 th Edition, McGraw Hill, 1988

INDUCE REMISSIVO

A A (empresa tipo) 225 ABC (metodo) 199 Abordagem situacional ou contingencial 145 Acgäo disciplinar 191 AccOes correctivas 42 estrategicas 49 Adams, Stacey 130 Administragdo, teoria geral 10 Alderfer, Clayton 128 Ambiente 109 geral 23, 25 modelo tridimensional 111 de tarefa 25 Amplitude de contrato 87, 88 Analise interna 46 PEST 45 SWOT 46 Ansoff, Igor 48 Aptidao conceptual 8 em relacOes humanas 8 te'cnica 8 AptidOes do gestor 8 Argyris, Chris 122 Arvore de decis6es 68 Athos, Anthony 57 Atractividade da indtIstria 58 Auditor do pessoal 164 Auditoria social 210 Autolideranga 155 Autoridade 10, 83, 112 funcional 85, 86 de linha 85, 86

de staff 85, 86 tipos e vantagens 86 Avaliagdo dos resultados 42

B
Bales, Robert 13 Banforth 14 Barnard, Chester 11 Barreiras a comunicacdo 167 de linguagem 168 psicolOgicas 168 têcnicas (a comunicacao) 167 BCG, matriz 53, 54, 55 Blake, Robert 144, 152 Blanchard, Kenneth 151, 152 Brainstorming 70 Burns, Tom 15, 91 Burocracia 11 C Cadeia de comando 87, 162 rede de comunicagdo 165 de valor 60 Cdes rafeiros 54 Calendarizacdo (de objectivos) 34 Caminho-objectivo (teoria) 145 Campo (teoria) 120 Canais de comunicagão 161, 162 ascendentes 161 'kJ°. descendentes 161 diagonais 162 formais 163 "em gavinha" 162, 164 informais 163, 165

232

GESTAO DAS ORGANIZAcOES

Canal de transmissdo 159 Cargos alargamento 135 enriquecimento 135 Centralizacâo 11, 89, 90 Certeza (decisdo) 67 Chandler, Alfred 104 Chrysler Corporation 140 Ciclo motivacional 123 de vida de produto 50 Cientifica, gestao 9 Circular (rede de comunicacao) 167 Circulos de qualidade 135 Classica, escola 10 Clusters 221 Coch, Lester 13 Codificacdo 159 Comando (unidade) 11, 86 Comportamento 120 Comunicacäo 4, 159 barreiras a 167 canais de (ver Canais de comunicacao) horizontal 160 redes de 165 vertical 160 Concentracdo (estrategia de) 48 Conceito de gestdo 3 Conger, J. A. 155 Consistencia (de objectivos) 34 ConsOrcios 223 Contingencia (teoria) 15, 148 Continuum de lideranca 147 Controlo 5, 110 amplitude 87, 88 estatistico 197 graficos 197 . orcamental 196 de qualidade 196 de stocks 199 tecnicas 196 tipos 186 Corporal (linguagem) 169 CPM (critical method path) 202 Cultura das organizacOes 173 tipos 177 Curva da experiencia 55

Davis, Keith 208 Deal, T. 177 Decisdo (teoria) 12 Decisional (papeis do gestor) 15 DecisEies certeza 67 em grupo 70 incerteza 67 de nä° rotina 66 de rotina 66 tomada de 65 Delegacao 83 Delphi (decisão em grupo) 71 Departamentalizacao 78 tipos de 80 Descentralizacdo 89 Desempenho 184 Desinvestimento 48 Dickson, William 13 Diferenciacdo 48, 78 Direccdo 4, 118 unidade 11 Disciplina 10 Disseminador 15 Dissonfincia cognitiva (teoria) 121 Distribuidor (de recursos) 16 Divisdo do trabalho 10 Diversificacao 48 Druker, Peter 16, 17, 41

E
EconOmica (quantidade) 7 Efeito de sinergia 21 Eficacia 7 Eficiencia 7 Elos de ligacao (teoria) 145 Emery, F. E. 14, 110 Emissor 159 Empatia 169 Empreended or 15 Empresa internacional 224 multinacional 224 tipo A, J e Z 224 Entropia 22 Equidade 11

iNDICE REMISSIVO

233

Equipa (espirito de) 11 Escalar (princfpio) 86 Escola classica 10 das relagOes humanas 12 sociotecnica 14 . • Estabilidade (estrategia) 48 Estrategia 104 accOes 49 analitica 49 combinada 48 de concertacdo 48 defensiva 48 de estabilidade 48 formulagdo da 50 generica 47 ofensiva 49 reactiva 50 turnaround 48 Estrelas (negOcios) 54 Estrutura determinantes da 104 divisionaria (ver Estrutura divisionaria) funcional 93 matricial 96 mecanicista (ou mecanistica) 92 organica 92 perspectiva 92 por projecto 96 em rede 97 simples 92 Estrutura divisionaria 93 holding (ou conglomerado) 95 por unidades estrategicas de neg6cios 94 Estruturas de Mintzberg 98 organizacionais 91 tipos 92 Etica 212 cOdigos 214 regras 213 Experi8ncia curva 55 de Hawthorne 12 Exportaedo 223

Fases de crescimento 105 Fayol, Henry 10 Fiedler, Fred 150 Figurativo (papeis do gestor) 15 Foco (estrategia) 48 Formulae do da estrategia 50 Franchising 223 French Jr., R. P. 13 Friedman, Milton -207 FuncOes da gestdo 3, 118 contrato 4 direcedo 4 organizacdo 4 planeamento 3 FungOes da organizacdo 78

G
Galbraith, John 16 Gestao 3 cientifica 9 comparada 224 conceito de 3 fungOes de 3, 118 niveis (ver Niveis de gestdo) por objectivos 41 universalidade dos fundamentos 225 Ghiselli, Edwin 140 Global (indtistria) 227 Graicunas, V. A. 89 Grau de maturidade 153 Greiner, Larry 105 Grelha de gestao 144 Grupo decisOes 70 dindmica 13 nominal (decisdo em grupo) 71

H
Hampton, David 112 Handbooks 162 Handy, Charles 16 Harrison, Roger 178 Hawthorne 12 Hersey, Paul 151 Herzberg, Frederick 127 Hierarquia (de objectivos) 34

F
Factores higiaicos 127 motivacionais 127

160 Mintzberg. 177 Koontz. Robert 14 Kanter. 120 Lewin. R. 13. Rensis 142 Linguagem corporal 169 Liquidacao 48 Lorsh. A. 109 . Edward 131 Lawrence. 155 Katz. Arthur 149 223 Joint-venture Jornal da empresa 162 K Kahn. N. James 12 Maslow. Rosabeth Moss 17.234 GESTAO DAS ORGANIZACOES Horario comprimido 135 flexlvel 135 House. 122. Robert 145 I Iacocca. Lee 140 Illinois. universidade 148 Imperativo categOrico de Kant 214 Importacdo 223 Incerteza (decisao) 67 Influencia 112 Informacional (papeis do gestor) 15 Integracäo vertical 48 Integrativa (perspectiva) 13 Interligacao total (rede de comunicagao) Internacional (empresa) 224 Internacionalizacao formas basicas 223 dos negOcios 220 Interpessoal (papeis do gestor) 15 InterrogagOes 54 Investimento directo 223 165 16 Learning organization 13. W. Elton 12 McClelland. 139 autolideranca 155 continuum de 147 pelo custo 48 romantismo na 155 148 teoria da contingencia 145 teoria situacional transaccional 155 transformacional 155 Likert. Kurt Licenciamento 223 LIder 15 139 autocratic° carismatico 140. 155 143 consultivo de mudanga 140 143 participativo Lideranca 4. Abraham 124 Matriz do BCG 53. R. 55 GE/McKinsey 56 dos resultados esperados 68 Maturidade nivel 151 122 teoria Mayo. Harold 120 Kotter. J. 143 McKinsey 56 15 Mecanicista (sistema) Mensurabilidade (de objectivos) 34 Metodo ABC 199 de Delphi 71 da quantidade econ6mica 199 142 Michigan. universidade 15. David 129 McGregor. 107 Kanungo. 16. P. Daniel 14 Kennedy. John 139 L Lawler. 109 M Macrocultura 175 March. Douglas 13. Henry Missão 31 Modelo de Vroom/Yetton/Jago 149 J J (empresas tipo) 227 201 JIT (just-in-time) Jago.

ciclo 124 Mouton. 58 Planeamento 3. 110 principios 86 social 21 Organizacional. 136 Outsourcing 16 P Padriies 183 de produtividade 184 Panfletos 162 Papeis (do gestor) 15 decisional 15 informacional 15 interpessoal 15 Paradigma 176 Parcerias 223 Participacao dos trabalhadores 134 Pascale. R. 152 Multidomestica (indtistria) 224 Multinacional (empresa) 224 Ouchi. 112 PoMicas 38 Porta aberta (polftica) 163 Porter. teoria 9 1 . Tom 16. 61 Premeaux. 77 faces de crescimento 105 informal 24. John 16 Ndo rotina (decisties) 66 Necessidades de afiliagdo 129 de poder 129 de realizagdo 129 teoria (ver Teoria das necessidades) Negociador 16 Nivel de maturidade 151 Niveis de gestdo (ver Niveis de gestdo) de planeamento 39 Niveis de gestdo 6 institucional 6 intermedio 6 operacional 6 Novas tecnologias 171 0 Objectivos 34 calendarizagdo 34 consisténcia 34 gestao por 41 hierarquia 34 mensurabilidade 34 Ohio. universidade 141 Orcamentos 38 Ordem 11 Organico (sistema) 15 Organizagdo 4. Richard T. Wayne 120 Motivagdo 4. Lyman 131 Porter. Jane 144. 120 teorias sobre 123 Motivacional. Shane 120 Procedimentos 38 Processo de organizagdo 77 de reclamagiies 163 Produtividade 184 Programas 38 N Naisbitt.INDICE REMISSIVO 235 Mondy. 57 PERT 202 Perspectiva estrutural 9 integrativa 13 PEST (analise) 45 Peters. 31 deslizante 39 estrategico 39 nIveis 39 operacional 40 tactic° 40 Pianos 37 contingentes 38 flexiveis 39 orcamentos 38 polfticas 38 procedimentos 38 programas 38 regulamentos 38 rigidos 39 Poder 110. Michael 59. 17. William 17.

148 modelo de Porter e Lawler 131 Simon. Fritz 13 121 da dissonancia cognitiva Romantismo (na lideranga) 155 143 dos elos de ligacdo Rotina (decisiies) 66 das expectativas (ver Teoria das expectativas) sobre a motivagâo (ver Teorias sobre a motivagão) das necessidades (ver Teoria das necessidades) S 14 dos sistemas 13. Kevan 178 13. Sharplin. F. Stephen 109 15. 139 15.236 GESTAO DAS ORGANIZACOES Q Qualidade (circulos) 135 Quantidade econOmica (metodo) Questionarios 163 199 R Receptor 15. 147 argumentos a favor e contra 209. Skinner. George 183 Standards Steiner. 159 15 ReclamagOes (processo) 163 Recursos 24 Redes de comunicagão 165 em circulo 165 em roda 165 em y 165 Registos de voz e imagem 163 Regulamentos 38 Relacao (papeis do gestor) 15 RelacOes humanas (escola) 12 RelatOrio anual 163 T Remuneracão 11 Responsabilidade 83 Tannembaum. 9 visdo classica 207 Team work 191 visdo contemporanea 209 Tecnicas de controlo 196 Resultados (avaliacäo) 40 Tecnologia 107 Retroaccäo 22 novas 170 Reuniiies 176 Teia cultural electrOnicas 72 Teleconferencia 170 especiais 164 Teleprocessamento 163 Ricardo. 91 Stalker. Arthur 131 Teoria das expectativas Shmidt. 210 Tavistock Institute 14. 148 de contingencia Roda (rede de comunicacdo) 167 da decisdo 12 Roethlisberger. Frederick W. Robert 13. 122 x Scholes. Thomas 120 Stocks 202 controlo 199 SWOT (analise) 46 . "caminho-objectivo" 145 Risco (decisdo) 67 de campo de Lewin 120 Robbins. A. Herbert 12 de Vroom 131 21 Sinergia Sistema aberto 22 mecanicista 15 orgánico 15 de sugestão 163 Sistemas (teoria) 14 130 B. W. 109 social 207 Taylor. 122 y Sete S da McKinsey 55 z 136 120. 91. 14 Sociotecnica (escola) Solucionador (de disttirbios) Span of management 87 Stakeholders 32. David 220 Teoria 14 Rice. K.

58 Weber. L. 89. Joan 15. 122 U Universalidade dos fundamentos da gestdo 225 Unidades estrategicas de neg6cios 58 Unidade de comando 11. 17. Max 11 White 13 Woodward. 122 Yetton. 14. Philip 145. E. 145. Robert 16.INDICE REMISSIVO 237 Teorias sobre a motivacdo teoria da equidade 130 teoria das expectativas (ver Teoria das expectativas) teoria das necessidades (ver Teoria das necessidades) teoria do reforco 130 Teoria das necessidades 123 de Alderfer (ERG) 128 de Herzberg 127 de Maslow 124 de McClelland 129 Tipos de controlo 186 de culturas 177 de estruturas 92 Tomada de decisOes 65 em grupo 70 Trabalho repartido 135 Trabalho (divisdo) 10 Transmissor 15 Triade 224 Trist. 17. 149 Visa() contemporanea 208 Waterman. Victor 131. 86 de direccAo 11 Z (empresas tipo) 224 Z (teoria) 136 . 149 13. 108 X X (teoria) Y Y (rede de comunicacdo) 165 Y (teoria) 13. 109 Turnaround 48 V Vacas leiteiras 55 Valor (cadeia) 60 Videotexto 163 Vantagem comparativa 220 competitiva 220 Vroom.

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