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Casos pràctics Comptabilitat Financera II

Professors: Oriol Amat i Santiago Aguilà

Any Acadèmic 2011-2012

Enron

This case has been written by Francis R. Grabowski, Jr., Boston College under the supervision of Oriol Amat and Marc Le Menestrel, Universitat Pompeu Fabra. This case study is intended to be used as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective of ineffective handling of an administrative situation. Copyright  2002, Universitat Pompeu Fabra, Barcelona, Spain.

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“Enron has transformed the wholesale natural gas business from an inefficient and highly regulated bureaucracy into an extraordinarily efficient market. Enron’s chief executive, Kenneth Lay, deserves much of the credit for Enron’s ability to innovate...he has helped create an organization where thousands of people see themselves as potential revolutionaries... The essential elements of Enron’s innovation style are these: -A passion to make markets of all kinds more efficient. -A broad definition of business boundaries, based on core competencies such as trading and arbitrage, that encompasses a wide range of market opportunities, from gas electricity to bandwidth and beyond. -A vibrant internal market for new, wealth creating ideas where new voices have the chance to get heard. -An open market for talent that makes it easy for company’s most creative and energetic staff members to work on its most exciting new opportunities. -Highly motivated entrepreneurs who get to share in the wealth they create. -Fluid organizational boundaries that allow skills and resources to be creatively and endlessly recombined.” Gary Hamel in “Leading the revolution” Harvard Business School Press, 2000 Enron Timeline

1. ENRON was incorporated in July 1985 as a “pipeline company”
In 1984, `Houston Natural Gas´ a Texas energy company replaced its chairman and chief executive with Mr. Kenneth Lay, the 40-year-old president of `Transco´, a competitor. In May 3, 1985, `Houston Natural Gas´ agreed to be merged into `Internorth,´ the big U.S. natural gas pipeline group of Omaha, Neb. This merger between two natural gas companies formed the modern-day Enron, an interstate and intrastate natural gas pipeline company with approximately 37,000 miles of pipes. In October 1985, a new energy law was issued. This requires pipelines to provide open access to transportation services allowing consumers to negotiate prices directly with producers and contract separately with the pipelines for transportation. Just after the new law was issued, Enron's interstate pipelines worked to become openaccess transporters to allow other entities to transport on their pipelines. Enron successfully transitioned to an open-access transportation company through favourable settlements with its customers and the resolution of approximately 5,000 gas purchase contracts. In August 1997, Enron announces the first commodity transaction using a weather protection product. Enron Capital & Trade Resources (ECT), a subsidiary of Enron Corp., introduced a risk management product using weather as an index which is tied to the price of a commodity. As temperatures rise or fall, the energy price will be adjusted accordingly. "This transaction exemplifies Enron's ability to offer unique risk management solutions," said Kevin P. Hannon, president of ECT-Commodity & Trade Services. "We fully expect trading in weather-indexed commodity transactions to develop as markets consider alternative means of marketing natural gas and power." This is the first of a broad range of services developed by Enron (risk management / hedging services) with the explicit aim of helping reduce the risk of price swings for everything from gas to advertising space.

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and Internet bandwidth capacity.000 to national political parties. In addition. Enron could improve its independence over energy prices. Texas Senator Phil Gramm furthered Enron's deregulatory objectives by removing much of the regulatory oversight over Enron's trading. Enron began marketing futures contracts guaranteeing a price for delivery of gas sometime in the future.9 million in contributions during the same 1999-2001 period. led by Enron. including e-trading. including President Bush himself. Skilling was the company's biggest proponent of the trading businesses. futures to allow hedging against bad weather. Enron‟s CEO Ken Lay gave a memo to Vice President Dick Cheney in April 2002. Enron made $1. especially in the state of California. In the mid-1980s. particularly Lay. The government.700. In 1990. With virtually all regulation of the market gone. 1997. Buyers of natural gas switched to newly cheap alternatives such as fuel oil. Her husband. He took Enron into new markets. energy prices for Californian sectors like residential. and industrial nearly multiplied by three. commercial. are chummy with many in the administration. and such innovative items as broadcast time for advertising. Enron traded industrial commodities such as steel and wood fiber. According to a Center for Public Integrity investigation twenty-four top executives and board members at Enron contributed nearly $800. creating an opportunity for Enron to trade futures in electric power. who George H. which met behind closed doors.. political campaigns over the past decade. During that brief time alone. a consultant with McKinsey & Co. Enron Finance Corp. with the company sometimes creating markets itself.2. Página 4 . 3.S.000. for a total of $2. President Bush and members of Congress. Once-stable gas prices began to fluctuate. Enron executives. further deregulated electricity markets over the next several years. Enron moves forcefully into other markets. Gas producers. It spells out Enron's case for why federal authorities should refrain from imposing price caps or other measures sought by California officials to stabilize runaway electricity price and resembles many elements of the administration´s actual energy policy. Besides energy contracts. Skilling was made president and chief operating officer of Enron on January 13. Bush had appointed to head the Federal Energy Regulatory Commission. Enron and its officers were among the biggest donors to U. financial derivatives such as default insurance. who refers to his friend Lay as "Kenny boy". to lead a new division. Chairman and CEO Kenneth Lay was invited to take part in Vice President Dick Cheney's task force on energy policy. Lay hired Jeffrey Skilling. By showing that it had already made contracts with its offshore ¨partnerships¨ it secured fixed prices and thereby made Enron´s Californian customers be “price-takers”. lobbied by Enron and others. lobbied energeticly for deregulation. oil prices fell precipitously. Enron lobbied for further deregulation of both the gas and electricity industries. Much of the deregulation was headed by Wendy Gramm.

75% since late 1999. That's when Enron really started talking up its home-grown efforts in online trading and broadband Internet services. Enron Online.Enron and Blockbuster announced 20-year deal to provide video-on-demand service to consumers over high-speed Internet lines. An Enron press release outlines ambitious plans to work with Sun Microsystems Inc. ¨Sun will help Enron build out the footprint of its next-generation broadband infrastructure . Enron. 2000 . 2. from around $40 to the low $70s. pooling points and Enron’s Broadband Operating System (BOS)¨. the platform was averaging 6. to build a high-speed broadband telecommunications network and trade network capacity. "What this will mean for corporations is a new generation of mission-critical broadband applications that can be delivered to Internet customers in a secure. one of the world‟s leading energy. EnronOnline was born. EOTT Energy Corp and Wessex Water. and services companies. will bring fundamental changes to the Internet" said Jeff Skilling. servers. commodities. which also housed its electronic trading platform launched in November. engineering businesses.100 different financial products were on offer to traders. or natural gas. including the marketing and delivery of physical commodities and financial and risk management services. pipeline and distribution operations. They made acquisitions worldwide and began their bandwidth trade. Enron bought and sold products online worth $880bn in just two years. By 2000. "This alliance with Sun. in the same way it trades electricity. April 28. Página 5 . or bandwidth.5bn.000 transactions a day worth an average $2. President and COO. international power.the Enron Intelligent Network™(EIN™). 2000 .It was in the last few years of the 90´s that Enron become most active. July 12. which provides integrated energy and facility management outsourcing solutions to commercial and industrial customers worldwide •Enron Global Services Enron's asset-based businesses including pipelines. guaranteed quality-of-service manner. 2000. Broadband gets Broader – January 20. along with Enron's initiatives in bandwidth trading and intermediation. Revenues were $101 billion in 2000. Two years after its launch.Enron stock went up far more than other energy companies -. The alliance with Sun is about raising the bar on what enterprises can expect from the Internet and about providing the industry with the tools to meet those expectations. Enron's pioneering internet trading platform saw it win the Financial Times' "Boldest Successful Investment Decision" award and gain the top ranking in Smart Business' list of companies that have successfully embraced the internet. Portland General Electric. which is based on fiber. •Enron Energy Services Enron's retail business. Its business is divided into three core areas: •Enron Wholesale Services Enron's worldwide wholesale businesses. Enron Wind.Enron goes global: Enron attempted to become a dominant "new economy" player by creating a fifth division called Enron Net Works. EnronOnline: On 29 November 1999." July 2000 . Enron had become a giant. as "an internet-based global transaction system which allows Enron's customers to view real-time prices from Enron's traders and transact instantly online". across four continents in 15 different currencies.

On August 23. Press Releases reaffirm company‟s success. Two important reports by Bloomberg Business Press were used to do the same. but it became better known for its unique trading businesses. 2000.4375 per share on January 3. 2002. the significant leaps and bounds the Company was achieving. which was to trade bandwidth. two weeks after Enron Chief Executive Jeffrey Skilling suddenly quit. 2000 to $83.4. Analysts attributed the price rise. the price of Enron common stock substantially increased – rising from $43. In 2000. $90. interest and expectations for Enron‟s Broadband Services division (¨Broadband Services Division¨).00. Enron´s Stock grew almost 300% faster then the average S&P 500. August 2000 . In the following figure a comparison between Enron share evolution and S&P 500 is provided: Throughout fiscal year 2000. and as described by the Company to “deploy a global network for the delivery of comprehensive bandwidth solutions and high bandwidth applications. The company continued to build power plants and operate gas lines. It was perceived as a new-economy maverick that forsook musty. old industries with their cumbersome hard assets in favor of the freewheeling world of e-commerce. both on August 17 and 23.¨ and as a result of increasing earnings attributed to Enron‟s financing and investing activities. just about everything observed by the Financial Analysts and the general public lead them to believe that Enron was one of the country's most innovative companies. Investors and analysts alike were exalted at many levels.Enron's stock price hits all time highs. to confirm the information provided by their financial statements. to reaffirm that it was succeeding in every way and that it would continue to do so for years to come. Enron‟s top officers use press releases to announce its financial results. Throughout the late 1990s. He was the first analyst to downgrade Enron. Página 6 .125 per share on December 29. Daniel Scotto an analyst from BNP Paribas told to his customers that “Enron seccurities should be sold at all costs and sold now”. Some days later Mr. Scotto was forced out of the French seccurities firm. Enron’s stock prices and ratings rise faster than all others do. to among other things.

It also cut the company's commercial paper rating to "Not Prime" from "Prime-2. A company can qualify as an SPE if certain conditions are met:1. 5. utilizing two primary business structures. they managed to keep more than 700 millions of dollars off its balance sheets. Even after the SEC began to inquire about some of Enron´s transactions on October 22. but instead as reductions of shareholder equity that had no effect on the income and earnings statements. 2001. The SPEs were authorized by Enron‟s Board and the Audit Committee and were also reported in the accounts (see appendix).87 in the 3rd.57 in the second financial quarter of 2001 (a 200% growth from the year before) to -$0. Standard & Poor´s doing so on November 1. These practices were as follows: ENRON Guarantee (backing for a loan) Asset sales Payment for the assets BANKS Loans SPE Secret contract Página 7 . Moody's followed as late as January 17. 2." its lowest investment grade. Enron accounting and financing practices. on December 3. many of the investors rating services still hesitated to downgrade the giant. The independent owner must exercise control of the SPE. A business may utilize a special purpose entity for accounting purposes. Joint Ventures and Special Purpose Entities (also known as Special Purpose Vehicles or SPEs). A company may record gains and losses on transactions with the SPE. 2002.At the end of 2001 everything changed. when it cut Enron's senior unsecured debt ratings to "Baa3." Finally. In this manner. or in some cases both. 2001 filing for bankruptcy protection. Enron created ¨off-balance sheet¨ transactions. Andersen did not design them. 2001. Enron´s earnings per share went from $0. but these transactions must adhere to certain regulations. One of them was to use SPEs to sell ¨financial assets¨ (a debt or equity owned by Enron) at the end of a financial accounting period in order to improve their financial ratios and standing. Enron executives structured the deals so that losses would not show up as earning‟s losses. and that 3% must remain at risk throughout the transaction. 2001. however the assets and liabilities of the SPE are not included in the company‟s balance sheet. An owner independent of the company must make a substantive equity investment of at least 3% of the SPE‟s assets. finally lowered Enron's ratings to BBB and placed the ratings on CreditWatch Negative. There are several structures used by Enron for its accounting practices. An SPE is a business interest formed solely in order to accomplish some specific business purpose. from "Baa2". Standard & Poor's lowered Enron's rating to D following Enron's December 2.

that outside party will bear the loss. During that period. A lot of analysts have criticised the American accounting model. for a price. which in turn pumped up stock prices. The SPEs were managed by executives of Enron. As an example. Andersen officials say that they were not informed about the existence of such contracts. For example. According to the USA‟s GAAP. The conclusions of this report were favourable to Andersen without exceptions. and misleading statements and press releases that were made between 1997 and 2000. European accounting and International Accounting Standards (IAS) give more importance to the substance over the form. 380 American companies quoted in stock markets restated their accounts. artificially inflate all of the financial statements. At the end of 2001. This ensured Enron control of the SPEs. Restated figures . which allowed it to avoid recognizing losses. 15% of the companies audited by Andersen restated their accounts. from 1997 to 2000. Deloitte & Touche presented a peer review report of the auditing Andersen did for Enron. 2001 (Figures in millions of $) 1997 105 26 6254 7918 5618 5309 1998 703 564 7357 8837 7048 6600 1999 893 635 8152 10857 9570 8724 2000 6 months Acumulation 979 829 3509 842 869 2936 (-16%) 10229 12812 12812 11470 11740 10289 10787 Net Profit Net Profit (restated) Debt Debt (restated) 6965 SE (Stockholders Equity) SE (restated) The restating practice has become common in the USA. it can be said that according to IAS. If the value of the investment goes down. Página 8 . but in effect. The second major way Enron used SPEs was for ¨hedging¨ transactions. Through a combination of various financial structures and practices. in the USA supervision is done by peers. and ratings. ratios. While in other countries the work done by auditors is supervised by public bodies. This percentage is similar in other auditing firms. however if the secret contracts were made public the consolidation of the accounts would have been compulsory. In December 2001.November 8. the SPEs did not have to be consolidated into the accounts of Enron. The normal idea of a hedge is to contract with a creditworthy outside party that is prepared.The secret contracts between Enron and the SPEs gave Enron the right to buy shares of the SPEs. Enron‟s practices with the SPEs should have been merged into Enron‟s accounts. Instead. This strategy collapsed when both the investments they were hedging and their own stock went down simultaneously. Enron sent a report to the SEC restating its accounts as follows: Claimed figures vs. Enron executives managed not only to hide losses. which values the form of transactions over the substance. to take on the economic risk of an investment. Enron funded these insurance-like transactions with its own stock. some receiving more than 30 million dollars in return.

and now Enron wants to take our service to the next level by adding content and subscribers on an accelerated basis. Aug 15. 2001 . 2001 . “We validated our ability to deliver content on-demand through the trial. Red flags. "I am incredibly nervous that we will implode in a wave of accounting scandals. President and Chief Executive Officer of Enron surprised financial markets by resigning after less than a year at the helm. citing personal reasons. 2001. Many of Enron‟s deals and projects begin to fail. March 9.Maharashtra State Electricity Board.Between 1997 and the end of 2001.4375 per share to $83. 2001 .Enron appointed Greg Whalley as president and Chief Operations Officer." Watkins wrote of Enron's financial health. “The exclusive relationship has not yielded the quantity and quality of movies needed to drive demand for this exciting new on-demand service” said Kenneth D. Enron says it has bolstered its top management team following the abrupt departure of Jeff Skilling earlier this month.Enron pulls out of the $10bn Dolphin gas export project in the Persian Gulf. if not dishonest. The Shaybah development. but pulled out.” June 4.Enron asked the Indian government to buy out its stake in the controversial $2.Enron and Blockbuster cancel video-on-demand deal. the price of Enron common stock substantially increased. Dabhol power plant's sole customer. Enron had also been awarded 15 per cent. all the industries in which Enron operated faced an increasing economic crisis. stops buying power in a dispute with Enron over pricing. August 28. 6. Rice. Enron Broadband Services chairman and CEO. From March 2001 to November 2001.125.CEO Kenneth Lay received a letter from Sherron Watkins'. "I have heard one manager-level employee from the principal investments Página 9 . Ken Lay returned to the position of Chief Executive. homing in on two sets of transactions. Enron‟s share price fell dramatically. Jul 26 2001 . or Core Venture 3. is based in Saudi's southeastern Empty Quarter desert.Jeffrey K. still holding his position as Chairman of Enron´s Board of Directors. 2001 . Enron‟s shares were worth less than $9. particularly so throughout 2000 when it practically doubled from $43.9bn Dabhol Power project near Bombay August 14. and argued that the accounting treatment was unsound. From 1997 to 2001. then Vice President for Corporate Development exposing the various financial problems.Saudi Arabia signed a series of multi-billion-dollar deals for international oil companies to develop three giant gas projects in the country. Eight major companies are involved and the total value of the deals is estimated at $25bn. 2001 . May 21. Then Enron decided to withdraw from India after a dispute over unpaid bills that has overshadowed the country's biggest single foreign direct investment. The following points show examples of the difficulties Enron was facing: May 2001 . and before November 8th. Skilling. one in particular called Condor.

Enron Corp. The transition period during which employees were unable to change investments in their accounts lasted just 10 total trading days.3 billion worth of stock between 1998 and 2000.group say. Between the first notification and the first day of the transition period. In 2002.6 million in stock since October 1998 with his profit -.98. On five of those trading days. is required to allow employee account information to be accurately and completely transferred to the new administrator. started to restate their 2001 accounts. excluding the USA. Jeff Skilling. 2001. Enron notified all affected employees in a mailing to their homes on October 4. Página 10 . It is important to note that in many countries. in order to improve its pension plan. Lay sold $201. a lot of companies in the USA and Europe.4 million in stock and netted a profit of $112 million. stating that a transition period would begin on October 29.98. according to CNN. sold about $190. But as the stock fell last fall. Stock prices crash. the company sent several reminders to employees over the internal e-mail system. the first day participants could transfer funds.83. global Crossing. with CEO Ken Lay booking $119 million in profit. including senior executives.'s executives and directors sold about $1. typically lasting several weeks. a drop of $3. Between March 2000 and August 2002 the markets crashed more than 50% in average all over the world. according to data from Thomson Financial.5 million in profit. a temporary shutdown. company employees were told that they would be unable to move any assets held in Enron stock into other securities in their pension plan while the company switched plan administrators.less than various published reports suggest. We're such a crooked company. Loss in investor confidence is one of the strong reasons why the stock markets have not begun a recovery from this depression. In February of 2001. through November 13. like WorldCom. After selecting a new plan administrator. the Enron share price went from $13.'" 7. Enron requested proposals from third-party benefits firms to take over administration of its plan. the first day of the temporary shutdown. 'I know it would be devastating to all of us. Enron Chief Financial Officer Andrew Fastow sold nearly $32 million in Enron shares and received $18. The transition applied to all plan participants. When companies change the administrator of a pension program. Enron's former CEO. and Vicendi.at about $119 million -. Enron‟s share price closed below $9. but I wish we would get caught.81 to $9. From October 29. it is not allowed to invest the main part of a pension plan in just one company. beginning on October 29 and ending on November 12.

2001. Cooper. On October 16. 55. common stock had already fell to a seven-year low of $13.8.45 for the fourth quarter 2001. December 2.2 billion writedown to shareholders´ equity as a result of the LJM hedging and investments. chief financial officer. chose Stephen L. Cooper. to chief operating officer. 2001 . Enron surprised the market by announcing that the Company was taking a non-recurring charge of $1. to take over as new Chief Executive Officer. on December 2. “After a thorough review of our businesses. By the time investors services. Finally.95. 2002 . and sued Dynegy Energy Company for pulling out of a deal to buy Enron. McMahon will join Mr. we have decided to take these charges to clear away issues that have clouded the performance and earnings potential of our core energy businesses. 2001 Enron filed documents with the SEC revising its financial statements for the past five years to account for losses and reducing their stockholder‟s equity. January 29. ¨Enron also reaffirmed today it is on track to continue strong earnings growth and achieve its previously stated targets of recurring earnings per diluted share of $0. Cooper said the team would immediately start working with Enron‟s current management and the creditors‟ committee on the company‟s efforts to emerge from bankruptcy. who was only named CFO last autumn following the departure of former CFO Andrew Fastow. “Our focus is on the future of Enron” Cooper said in a statement. Throughout the following days. $1. McMahon. Bowen and Mr.80 for 2001 and $2. a corporate turnaround specialist is a man known for fixing bankrupt companies by using humor and brutal honesty to reach agreements with contentious creditors. management and the creditors committee to develop a reorganization plan to maximize value for the company’s stakeholders. Mr. the price of Enron stock began dropping sharply. is believed to have been one of the chief critics of Enron's questionable accounting practices.¨ The press release did not disclose that Enron also took a $1.” said Lay. “We will work closely with the board of directors. and named former treasurer Ray Bowen as CFO. like Moody´s began cutting Enron‟s ratings. Starting on October 18. Mr.15 for 2002.Enron files for Bankruptcy. The $1.Enron Corp.2 billion writedown was referred to only briefly in a morning conference call. 2001 Enron filed for Bankruptcy. On November 8.01 billion after tax in the third quarter. Cooper in a newly created office of the chief executive. 2001. articles in The Wall Street Journal attempted to explain just what was going on.” Página 11 . Enron also promoted Jeff McMahon.

” Lay said. Buy. suspended. former Managing Director of Enron's Global Equity Markets Group Kenneth L. The names of contractors debarred. Chief Financial Officer with Jeff McMahon. and a former Andersen official. Página 12 . 2001. October 31. The Bentley Company Richard B. LLP Enron North America Corp. Clinton Energy Management Services. Enron Energy Services. Causey. On October 31. October 31. from conducting new business with the Federal government. Enron replaced Andrew Fastow. related Enron corporate entities.. to its Board of Directors and established a special committee to examine the related party transactions. Skilling. Enron Energy Services Operations. Jr. former Enron Senior Vice President and Chief Accounting Officer David B. Inc. 2001. and Chairman of the Board Jeffrey K. Fastow.Two days later. Duncan. several former Enron officials. Kopper. Arthur Andersen's Chief Auditor for the Enron engagement Andrew S. Arthur Andersen. Jr. LLP. The suspension is effective throughout the executive branch of the Federal Government and applies to all new business with the Federal government. Glisan. October 22. The suspended entities and individuals are:                  Enron Corp. Enron elected William Powers. “In my continued discussions with the financial community. Chief Executive Officer. Lay. former Enron President. Inc. Chief Executive Officer. former Enron Senior Vice President and Chief Risk Officer Richard A. proposed for debarment. Enron board of directors launches an internal investigation at the same time. 2001 . Arthur Andersen. former Enron Chief Financial Officer Ben F.. Inc. and Chief Operating Officer 9. SEC begins an official external investigation.Enron disclosed that the Securities and Exchange Commission has requested it voluntarily provide information "regarding certain related party transactions" in the start of an informal inquiry. former Enron Treasurer Michael J. October 24. it became clear to me that restoring investor confidence would require us to replace Andy as CFO. former Enron President.The General Services Administration has suspended Enron Corp. or declared ineligible by any agency of the Federal Government. 2001 -The SEC upgraded its inquiry to a formal investigation. Inc. Portland General Electric Company Williard.

Southern District of Texas. on the grounds ¨Obstruction of Justice¨. During 2000. March 7. steped down from his CEO position." March 26. Andersen's lead accountant on the Enron engagement. Texas and in other places. to be its auditor." January 21. the auditing and consulting fees that Enron paid to Andersen were 25 million $ and 27 million $ respectively. The United States District Court. Standing before U.S." said Kenneth L. Duncan described how on Oct. Enron chairman and CEO. and became Andersen's largest client in Andersen's Gulf Coast region.United States of America against Andersen. we can't afford to wait any longer in light of recent events. which had been fired by Andersen in January 2002 for destroying documents. with intent to cause and induce such Página 13 .Joe Berardino. are said to have shredded documents related to these issues. 31. its primary auditor. Andersen was accused and on June 15. "As announced on Oct. Andersen provided both auditing and consulting services to its clients. In response. Enron retained Arthur Andersen. he ordered Andersen employees to comply with a policy to retain certain documents and destroy others. up until it filed for bankruptcy in December 2001.Enron fires Aurther Andersen. On November 8. the SEC served Andersen with the anticipated subpoena relating to its work for Enron. 2002 .10. indighted Andersen. including Enron. Andersen was accused of the wholesale destruction of documents at Andersen's offices in Houston. Enron was one of Andersen's largest clients worldwide. 2002 . "I accept that my conduct violated federal law.Duncan. District Judge Melinda Harmon. This took place just two days after he learned that the Securities and Exchange Commission was investigating Enron. the Enron Board of Directors convened a Special Committee to look into accounting and other issues relating to certain transactions. found guilting of having knowingly intentionally persuaded Andersen employees. "I also personally destroyed such documents" Duncan told the judge. 2002 . members of the Andersen team on the Enron audit were alerted finally that there could be "no more shredding" because the firm had been "officially served" for documents. 2002 . Both Enron and Andersen. Andersen starts selling subsidiaries all over the world to his competitors. managing partner and chief executive officer of Andersen Worldwide SC. For 16 years. Lay. January 17. "While we had been willing to give Andersen the benefit of the doubt until the completion of that investigation. 2002. plead guilty to one count of obstruction of justice in destroying Enron-related documents and instructing his colleagues to do so as well. 2001. including the reported destruction of documents by Andersen personnel and the disciplinary actions taken against several of Andersen's partners working in its Houston office. April 9. 2002 – Andersen makes an offer to Enron‟s shareholders of 750 million $ to stop the legal processes. 21.

to enhance the standard setting process for accounting practices. said the rule would cut his firm's market potential by 40 percent. Pushing for the deregulation of the Accounting Industry. then an attorney with the firm of Fried. and within US legislation and political circles. Last year. breach of feduciary duty. to improve Securities and Exchange Commission resources and oversight. The verdict means Andersen can no longer audit publicly traded companies without an SEC waiver. Jeffrey Peck.352 in lobbying and by contributing to Bush campaigns to influence government.101. integrity and availability for use in such official proceedings. This is an original bill to improve quality and transparency in financial reporting and independent audits and accounting services for public companies. Página 14 . destroy. to create a Public Company Accounting Oversight Board. Bush appointed Pitt chairman of the SEC. Frank.S. Rating industry. Among those arguing against the proposed rule was Harvey L. to increase corporate responsibility and the usefulness of corporate financial disclosure. a managing director for Andersen. Shriver & Jacobson. Civil trials. Andersen and associates recently spent over $8. Pitt. The main motto is to prevent further possible ¨Enrons¨. mutilate and conceal objects with intent to impair the objects. 13.persons to (a) withhold records. Calls for changes have spread in the Accounting Industry. 2002 U. and for other purposes. documents and other objects from official proceedings. to protect the objectivity and independence of securities analysts. Senate Banking Committee Passes Public Accounting Reform and Investor Protection Act. 12. namely: regulatory and criminal proceedings and investigations. SEC Chairman Arthur Levitt. to strengthen the independence of firms that audit public companies. June 18. Harris. congressional and SEC investigations are underway against Enron and its then Chief Executives for violation of Federal Security Laws. proposed a rule that would have restricted the amount of non-audit-related consulting work that companies like Andersen and other Big Five accounting firms could do for their audit clients. and could now face fines of up to twice the amount of the economic harm the judge determines its actions caused. and (b) alter. and violation of Erisa (Employee Retirement Income Security Act of 1974) and for fraud. Big auditing firms spent large amounts of money to influence the Securities and Exchange Commission to allow large accounting and consulting firms to perform both services for their corporate clients. Jr. In total. 11. the Senate confirmed him in August 2001.

Gov. took no money from Enron‟s law firm. Enron. Gray Davis joined U. Sens. Attorney General John Ashcroft to open a criminal investigation into the behavior outlined in the Enron memos. Who has to pay for that? Which measures would you recommend to avoid this situation in the future? Página 15 . court costs. At a time when Houston courts could face explosive Enron litigation. Enron did incalculable damage to California's economy — and thereby to the national economy. state officials are gearing up for an effort to recoup billions of dollars in losses suffered during its power crisis.S. and lawyers fees.550 to the 22 civil state district judges elected in Harris County (Texas) since 1998.S. the chief regulator of power wholesalers. Federal prosecuters are looking at indictmenting Enron and its former executive officers. and just one of these judges. What are the main reasons for Enron‟s bankruptcy? The majority of Enron‟s workers have lost their job and their pension plan and Enron‟s shareholders have lost billions of US dollars. Armed with a cache of Enron memos discussing tacticts used to manipulate California's energy market. 2. 3. "Through its greed and possibly illegal manipulation. Securities fraud. Possible conflicts of interests have been found for many Texan judges.Guilty verdicts in the class action civil suites means that Enron and many of its former executives will be paying out billions of dollars in retribution." Davis wrote in a letter to the Federal Energy Regulatory Commission. Dianne Feinstein and Barbara Boxer in asking U. and perjury are all potential charges. Guilty vericts in these possible cases may lead heavy fines and jailtime for some of Enron´s former top executives. mail and wire fraud. Just four civil district judges there have been elected without Enron money. Mark Davidson. Questions for the discussion 1. insider trading. Vinson & Elkins. this causes much concern. employees of Enron and its law firm gave $200.

i principal accionista. existeixen diversos accionistes minoritaris que compten amb el 25% del capital. Es demana: Analitzar els comptes que s'acompanyen amb la finalitat de valorar la política d'inversió i finançament de l'empresa. Aquella va ser una operació rodona per a Ferrovial ja que va vendre actius per 2200 milions d'euros. Els beneficis de l'operació para Ferrovial van ser de 765 milions d'euros. Per a Habitat l'operació significava multiplicar per cinc la seva grandària.Promociones Habitat. A més. és Bruno Figueres i ha assumit les seves funcions. Isak Andik (Mango). En les figures següents es pot comprovar el canvi que es va produir en els comptes anuals d‟Habitat entre l'any 2005 i l'any 2006 al comprar la divisió immobiliària de Ferrovial. SA Aquesta empresa és una de les principals immobiliàries espanyoles de grandària mitjana. Aquesta divisió comptava amb Don Piso i una cartera molt important d'immobles. Antonio Castro (Hesperia). El seu president. neboda de Amancio Ortega d‟Inditex. L'increment de l'actiu no corrent va ser finançat pràcticament en la seva totalitat amb deute bancari que vencia a molt pocs anys. Els problemes de l'empresa es remunten a la fi del 2006 quan Habitat va comprar a Ferrovial la seva divisió immobiliària. Página 16 . endossant a Habitat deutes per valor de 600 milions d'euros. Es tracta d'Emilio Cuatrecasas. l'empresa ha sofert una depreciació de la seva cartera immobiliària que li ha generat unes pèrdues de al voltant de 700 milions d'euros. Des de principis de 2007 i fins a finals de 2008. la família Rodés i Dolores Ortega.

324 147.251 6.780 1.751 0 -39 1.633 1.251 102. Página 17 .044 -719 325 174 -1.370 269 -1.453 42.113 -1.595 Patrimoni net Passiu no corrent Passiu corrent Total patrimoni net més passiu 1 7.242 1.252 23.034 12.206 51.110 0 -506 2.921 116.986 -3.039 39.712 15.219 -18.476 -978 -556 -422 0 -613 -1.194 1.437 -2.452 5.839 700 568 -3.010 -542 1. tot i que la major part venç abans de tres anys.977 -4.845 -292 -1.972 6.067 5.047 -704 1.872 56.964 -920 1.463 90.823 120.672 78.361 7.798 147.31/12/06 000 euros Balanç de situació Actiu no corrent Actiu corrent Total actiu 1.553 1 -1.685 8.605 Balanços i comptes de pèrdues i guanys d’Habitat dels anys 2003 a 2006 1 El passiu no corrent està integrat per préstecs que tenen uns terminis que oscil·len entre els quinze mesos i diversos anys.896 56.206 8.511 -8.258 148.383 17.006 25.147 1.798 -5.403 3.836 -5.592.513 1.595 Compte de pèrdues i guanys Xifra de negocis -Cost de les vendes =Marge brut -Altres despeses operatives =Resultat abans d‟interessos i impostos +Ingressos financers -Despeses financeres =Resultat abans d‟impostos -Impostos =Resultat abans d‟extraordinaris +Ingressos extraordinaris -Despeses extraordinàries =Resultat 20.740.740.491 120.009 9.539 -5.452 31/12/05 000 euros 31/12/04 000 euros 31/12/03 000 euros 104.126 4.699 4.654.

multiplicar per 5. Les entitats més afectades són Caixa Madrid. darrere del concurs de Martinsa-Fadesa. Caixa Madrid (220 milions). Fonts de l'Executiu català van matisar que el préstec del ICF es va reduir a 78 milions. La resta romania en mans de les famílies Figueres i Suñol. Enrique Bañuelos amb Astroc i. Amb una societat ofegada per un deute de 2. va lligar una ampliació de capital al setembre de 2007 a la qual va acudir la família Del Pi. A ella també hi van ser Dolores Ortega (neboda de Amancio Ortega). Joaquín Rivero amb Metrovacesa. encara que ahir va dir que ara són 199 milions). BBVA (200 milions).300 milions. De cop aconseguia. Santander (218 milions). que es va quedar amb el 20% de les participacions de l'empresa. També l'Institut Català de Finances (ICF).El País. molt abans. en els jutjats del mercantil de Barcelona.3 milions. dependent de la Generalitat.300 milions d'euros i uns fons propis negatius de 704 milions. correspon a Página 18 . Només cinc creditors ja acaparaven més de la meitat dels 1. totes van sortir malament.600 milions d'euros a un sindicat de 39 entitats financeres liderat per La Caixa. Excepte l'última. Al final. al peix petit se li va ennuegar el gran. dels quals havia dotat com a provisió una bona part. que en conjunt sumaven el 25. Banc Popular (160 milions) i Sabadell (119). Santander. Per a això va haver de demanar un préstec de 1. José Antonio Castro (Hesperia). Isak Andic (Mango) i les famílies Cuatrecasas i Rodés. l'antiga suspensió de pagaments. Habitat va ser l'última de les immobiliàries que van donar la campanada al desembre de 2006 amb un ambiciós pla de creixement basat en la compra de la divisió immobiliària de Ferrovial. la cinquena promotora espanyola. La resta del deute. BBVA i La Caixa Figueres diu que lliurarà els 250 pisos que té en marxa. 29-11-2008 No va sortir bé.200 milions i va assumir un deute de 600 milions. Alhora. Bruno Figueres. Són La Caixa (232. va llançar la tovallola i va sol·licitar ahir el concurs voluntari de creditors. accionista majoritari de Ferrovial. fins a arribar als 2. Unes adquisicions a les quals fins a llavors s'havien atrevit Luis Portell amb Colonial. sobre el paper. i l'Institut de Crèdit Oficial van prestar uns 150 milions.600 milions del préstec sindicat al juny. La societat catalana va comprar Ferrovial Immobiliària per 2. a l'empresari li ha estat impossible arrencar de la banca creditora i del seu soci Ferrovial un acord per a mantenir a flotació la companyia.08% del capital. L'empresa ha protagonitzat la segona major suspensió de pagaments de la història.5 vegades la seva facturació. president de la immobiliària catalana Habitat.

ja que la morositat pujaria. Figueres volia tapar el forat de 704 milions convencent a algunes entitats perquè convertissin el deute subordinat en préstecs participatius. Figueres va renunciar a incorporar a un soci financer que injectés capital. Fins a Nadal. Fins al divendres. seria un altre cop per al seu balanç. pòlisses i pagaments a proveïdors. a través de la Banca Rothschild. Figueres pensava que encara podia salvar la companyia. L'empresa havia venut solars. I a pesar de vendre la seva filial Don Piso. pel que tenia dos mesos (els quals dóna la llei de termini) per a resoldre-la. Qui havia de moure fitxa? A mitjans d‟octubre. mentre que a Ferrovial li exigirien quedar-se amb algun terreny. es va veure incapaç d'afrontar els 35 milions d'euros que havia de pagar als bancs al desembre i els 65 milions al gener. amb 122 grups inversors. Per a això precisava que aportessin 600 milions d'euros. Ja al febrer Habitat es va salvar in extremis de presentar concurs. La direcció de Habitat va contactar. El calendari li va ajudar: just abans de les eleccions generals. però amb un pla de viabilitat molt estricte i. que signessin un acord de refinançament. els Executius central i català van intercedir per a convèncer a la banca internacional. Era octubre i l'empresa havia admès ja la seva insolvència. després de l'estiu. Descartada qualsevol ampliació de capital en la junta d'accionistes.Tanmateix. Amb 28 d'ells va signar cartes de confidencialitat. però aquesta vegada les entitats financeres no estaven per la labor. que convertissin el deute en capital. especialment a Deutsche Bank i Barclays. Quan el dimarts es va reunir el Consell Página 19 .800 milions. encara que per a això hagués de renunciar al control de l'empresa. que ara ja arriben als 700 milions. segons fonts del mercat. Ningú va acceptar. Jo tampoc vaig voler. No va passar d'aquí. Al president d‟Habitat li demanaven que aportés 12 milions d'euros del seu patrimoni personal. afegeixen.crèdits hipotecaris. Aquesta setmana els creditors van rebutjar la proposta. Figueres ahir va lamentar que el concurs hagués estat evitable si totes les parts haguéssim fet els moviments adequats. els actius d‟Habitat ja no valien els 3. ja havien realitzat provisions per aquest préstec. Segons fonts properes a les negociacions. la banca va dir que no passaria dels 356 milions d'euros i exigiria. Habitat ho va assolir. es va excusar Figueres. però els actius també s'havien depreciat. gairebé impossible de complir en l'actual context econòmic.000 milions del febrer. Figueres va tornar a demanar finançament. però només amb dues va arribar a tenir converses avançades. Figueres va plantejar a la banca un pla “b”. A més. Però la majoria. L'empresa al juny acumulava unes pèrdues de 650 milions d'euros. que Ferrovial i Figueres realitzessin algun gest. Després de Martinsa-Fadesa. Fonts financeres sostenen que la resta creia que podia aportar-lo Ferrovial. És a dir. però va anar dintre d'un context en el qual ningú volia fer res. El seu valor era de 1. a més.

va dir tallant Figueres. però les acabarem. Quedava decidir quan. No serà un Martinsa-Fadesa. propietat de Figueres i fora del grup que ha demanat la suspensió. i Ferrovial .d'Administració amb el despatx de Uría Menéndez la via ja estava clara: el concurs de creditors. Ho farem. asseguren. ja que. estan garantides totes les quantitats i els compradors estan en el seu dret de tirar-se enrere. L'empresa té ara 250 pisos per lliurar. el jutge pot tirar enrere qualsevol operació que consideri que perjudica als creditors. Página 20 . Les constructores dels pisos són Edifica. Fonts financeres expliquen que Ferrovial no estava interessat en un concurs immediat. I podria ser que això inclogués la compra de Ferrovial Immobiliària. Fonts properes a l'empresa afirmen que els lliuraments estan gairebé assegurats. que ha deixat promocions penjades. sota certes condicions.

Sus anuncios han contado con personas conocidas y apreciadas por su mercado objetivo. Diferenciación DIR ha conseguido diferenciarse claramente de sus competidores con un modelo de negocio especial. sino porque pongan su vida en movimiento. Departament d‟Economia i Empresa. el objetivo principal ha sido acercar a sus clientes los beneficios del ejercicio físico. wellness. Es posible que los servicios del DIR no sean tan exclusivos como el de algunos de sus competidores. Es muy fácil ver las mochilas DIR por todas partes puesto que ha repartido más de cien mil entre sus socios. También ha invertido en piscinas. Universitat Pompeu Fabra. que es la gente de clase media y alta interesada en estar en forma. sin los problemas de mantenimiento y de ventilación que tienen algunos gimnasios más pequeños. Cristina Payán Ortega. Así. Por esto. Desde el principio. Así. no sólo porque sus clientes ejerciten el cuerpo en el gimnasio. ofreciéndolos todas las facilidades y comodidades para ponerse en forma. DIR tiene unas instalaciones muy bien cuidadas. pone a su disposición los servicios de fitness. Sus máquinas de correr y las bicicletas estáticas son de última generación y tienen televisión incorporada. pero DIR consigue que sus socios perciban que son “especiales”. Veamos algunos de los factores diferenciales de DIR. una mayor salud a través de una buena nutrición. nutrición. singles y moda. Ramon Canela.Caso DIR2 La cadena de clubes de fitness DIR fue fundada hace treinta y dos años. Cuenta con diecisiete clubes en Barcelona y uno en Sant Cugat. pueden lograr un mejor equilibrio cuerpo-mente para aumentar el bienestar. ha ido creando más gimnasios DIR y cada uno de ellos cuenta con los equipamientos más modernos. Este producto lo vende muy bien con una publicidad muy efectiva. Recientemente. De una parte. amigos y el encanto de estar siempre a lo último en moda. amistades. Ahora. son gimnasios más grandes. Per a la confecció del cas s‟ha utilitzat dades incloses a l‟informe realitzat per Anna Matas Fernández. Uno de sus fundadores. 2 Página 21 . setembre 2011. tiene más gimnasios que nadie en Barcelona. Inversión para estar en primera línea Una de las claves es la inversión continuada. Su estrategia de comunicación es excelente para conectar con el segmento objetivo de mercado. que hace unos pocos años recibió el galardón de mejor empresario europeo del sector. pero. Cas redactat per Oriol Amat. Maria Parras Cifuente. tiene es el líder en Cataluña en este sector de actividad. diversión. es el actual director general. ha adquirido más de un centenar de estaciones cardiovasculares y musculares. pistas de padel y aparcamientos en algunos de los gimnasios. Joana Satorra Herbera i Karla Sotero Laines. Actualmente. mejor equipados y con más servicios complementarios que la mayoría de sus competidores. como deportistas y modelos famosas. va más allá del fitness y se preocupa.

. reeducación postural. -AMISTADES: a través de la web y de las carteleras de los gimnasios. adjunto a dirección y hijo del fundador. danza del vientre. -NUTRICIÓN: recetas y asesoramiento para mejorar la alimentación. -SINGLES: En su web tiene un apartado para singles con varios miles de singles registrados que pueden chatear. funcional. las personas somos muy diversas en cuanto a nuestras necesidades y en cuanto a las disponibilidad de horarios.. los servicios que utiliza y los horarios. que se venden en las tiendas DIR. tras el inicio de la crisis económica puso en marcha DIR Low Cost con cuota mensual de 20 euros y próximamente va a abrir cuatro centros low cost. Por esto DIR ofrece una política de cuotas que es muy flexible y tiene en cuenta el número de veces que el socio utiliza las instalaciones. El 90% de estos productos los hacen subcontratistas chinos y el 10% en España. -MODA: línea DIR FASHION de camisetas. muscular. Una muestra de su esfuerzo por irse adaptando a los cambios en el entorno y a las necesidades de sus clientes. gafas para piscina. bajo la supervisión de Jordi Canela. la amplia oferta de sesiones permite adaptarse fácilmente a los horarios disponibles de sus socios. los socios pueden poner sus anuncios para comprar y vender lo que sea.. Por ejemplo.. Muchos de sus competidores tienen una política de precios más rígida. ámbito dónde DIR ofrece asesoramiento para los socios. Con toda esta gama de productos y servicios se quiere dar un servicio integral al socio en todo lo relacionado con la forma física y su vida diaria. -WELLNESS: actividades para cuidarse por dentro y por fuera con sesiones de yoga.. Pilates. chaquetas. Pero en los últimos años ha ido innovando con productos y servicios complementarios con su actividad principal. Flexibilidad de cuotas Hoy en día. danza afrobrasilera. También organiza excursiones y otras actividades de recreo para los socios.. pantalón para hacer deporte. y organizan encuentros especiales para ellos. -RITMOS: con sesiones y cursos de bailes de salón. Otra línea de actividad es la de la ropa deportiva DIR Fashion. También ofrece servicios relacionados con las amistades y los singles.Como muchos de sus socios son personas bastante ocupadas. Cuenta con una línea de productos de higiene propia. salsa.. Página 22 . mochilas.. Líneas de actividad Todo lo expuesto permite a DIR ofrecer productos en varias líneas de actividad: -FITNESS: cada semana ofrece más de 3000 sesiones de entrenamiento aerobic. Tai Chi. la nutrición.Innovación constante en productos y servicios El esfuerzo de innovación de DIR se concentra en nuevas actividades físicas para el cuidado de la salud y del físico a partir de nuevas herramientas y productos.

no es un mercado fácil puesto que hay mucha competencia.Política de fidelización Otra de las claves de éxito de DIR es todo lo que hace para fidelizar a los socios. como municipales. Aunque Barcelona es una de las ciudades más deportistas del mundo. tanto de otras empresas privadas nacionales y extranjeras. Los factores de éxito mencionados explican la popularidad de DIR.. que tiene como socios el 5% de la población de Barcelona.. y el 11% de la población de 18 a 30 años. De cara al futuro. Página 23 . complementos nutricionales. que tiene muchas ventajas. más que qualquier otro competidor. que cuentan con tiempo para el fitness y ganas para seguir disfrutando de una buena salud. Entre estos. entrenadores personales.. puesto que más del 35% de los barceloneses practican deporte.) y también consolidarse en el segmento de los usuarios de más de 50 años. DIR tiene retos muy importantes. podemos destacar el aumentar los ingresos por servicios complementarios al fitness (libros. ayuda mucho a fidelizar. Pero además cuenta con la tarjeta DIR. La amplia oferta de productos y servicios. y el Magazine DIR.

371 3.965.256.02% 0.586 -2.867.57% 1.97% 4.808 0 16.24% 1.10% 19.24% -6.988 2.467 43.529.918 533.03% 50.633 401.456 3.210.74% 8.094 4.625 2.702 2.33% 40.852.00% 39.111.16% 6.407.098 1.641.74% 1.042 116.713 3.69% 4.00% 31/12/2008 47.103 2. donaciones y legados A4) Socios externos A5) Ingresos a distribuir en varios ejercicios Pasivo no corriente Provisiones a largo plazo Deudas a largo plazo (Préstamos a largo plazo) Pasivos por impuestos diferidos Pasivo corriente Deudas a corto plazo (Préstamos a corto plazo) Acreedores comerciales y otras cuentas a pagar Periodificaciones Total patrimonio neto y pasivo 31/12/2009 50.37% 22.684.999.387 605.999.81% 8.773 0 0 5.87% 0.613 -95.17% 0.42% 5.384.015.700 5.545.90% 0.579 27.00% 40.525 2.703.210.585 3.859.21% 43.649 4.831.00% 31/12/2007 46.04% 0.085 51.310.00% 30.598 3.59% 5.48% 5.309.519.917 2.57% 1.353 31/12/2009 8.987.84% 1.44% -0.187 6.509 2.12% 12.304 31/12/2008 9.83% 100.965 3.57% 5.544.89% 4.60% 0.83% 1.455.16% 6.804 51.389 60.45% 100.65% 5.556.826 27.174.455 -2.07% 0.04% 14.466 29.00% 0. Balances de situación de DIR Página 24 .201 729.816 54.44% -3.17% 3.72% 0.00% Figura 7.970 3.16% 0.371 3.743 12.291.993 640.952.00% 40.077 3.022.974 11.210.869 8.810.39% 1.96% 53.13.849.01% 9.70% 0.29% 5.933 789.43% 20.64% 0.10% 49.993 640.961.803 20.76% 100.944.00% 0.11% 3.958.987.983.591 -1.535.87% 100.57% 6.171 2.26% 100.60% 0.061 54.24% 7.39% 78.673 81.880.644.03% 7.718 3.049 14.19% 0.059 38.43% 14.769.21% 0.420.861.995.753 1.863.554 639.10% -5.388 35.588 6.726.162 0 20.128.869 4.40% 3.00% % 19.Balance consolidado Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Inversiones financieras a largo plazo Activos por impuestos diferidos Fondos de comercio de sociedades consolidadas Activo corriente Existencias Deudores comerciales Inversiones financieras a corto plazo Periodificaciones a corto plazo Efectivo y otros activos líquidos equivalentes Total activo Pasivo Patrimonio neto (A1+A2+A3+A4+A5) A1) Fondos propios Capital Prima de emisión Reservas y resultados de ejercicios anteriores Reservas en sociedades consolidadas (Acciones propias) Resultado del ejercicio atribuido a la sociedad dominante A2)Ajustes por cambios de valor Otros ajustes por cambios de valor en sociedades puestas en equivalencia A3) Subvenciones.621 0 22.771.17% -0.600 886.907.656.044.280.067 0 0 0 4.359 683.17% 7.704 -1.00% % 18.885 3.63% 8.47% -5.850 8.326 54.329.069.40% 100.304 % 91.00% 0.102.974 2.371 3.00% 1.704 356.78% 0.293 3.61% 3.18% 5.490 -3.993 640.848.00% 39.498 55.455.353 % 91.012 0 21.16% 0.286 1.598 -95.00% 7.19% 5.37% 22.00% 0.01% 10.80% 0.21% 0.952.092 % 85.228.84% 1.309 663.210.10% 6.11% 1.78% 5.645 0 21.02% 75.883 21.117 10.360.401 2.168 4.792.863 664.36% 0.420.16% 11.56% 5.860.829 54.782 23.092 31/12/2007 10.04% -3.088.301.87% 6.84% 0.175.21% 1.00% % 16.538 11.827 447.

104.92% 0.00% 95.498 663.69% -10.73% -26.499 1.197 -23.44% 0.01% -1.00% -1.678 -39.999.948.58% 0.217 282.484.85% 1.242.054 20.878 -5.022.11% 4.44% 1.013 2.748 -735.51% 5.848 % 100.93% -25.98% 2.82% -2.209.646 % 100.643 2.338 -5.844.338 596.639 % 100.05% -3.082.947.48% 3.43% -0.117 53.403 -4.55% -2.42% -50.32% 6.53% 1.01% 0.16% -91.821 -5.282 -668.085 40.657 -219193.56% 1.460 789.028 59.317.033 -13.70% 2.657 -1.30% 0.12% -4.42% 0.063.751.00% 94.04% 4.42% -9.55% 8.419 3.09% -4.337 1.081.32% 4.613 885.34% 10.14.036 599.920 5.716.433 -1.253.534 -18.10% 3.160.00% -3.375 -11.21% 31/12/2007 43.896.773 2.58% 0.528 -15.351.250 1.467.71% 31/12/2008 49.03% Figura 7.343 1.435 1.26% -1.197.204 -26.153 -1.11% 11.21% -88.00% 93.989 -1.712.Cuenta de pérdidas y ganancias Ingresos de explotación Importe neto de la cifra de negocios Variación de existencias de productos acabados y en curso Trabajos realizados por la empresa para su activo Otros ingresos de explotación Gastos de explotación Aprovisionamentos Gastos de personal Otros gastos de explotación Amortización del inmovilizado Deterioro y resultados por enajenaciones de inmovilizado Resultado de explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Diferencias de cambio Deterioro y resultados de ventas de inmovilizado financiero Resultado financiero Resultado antes de impuestos Impuesto sobre beneficios Resultado consolidado del ejercicio Resultado atribuido a la sociedad dominante Resultado atribuido a socios externos 31/12/2009 51.370 -8.035.12% 7.612 -43.71% -29.90% 0.446 28.24% 1.53% 1.273.400.14% -42.01% 0.04% -0. Cuentas de pérdidas y ganancias de DIR Página 25 .442.19% -47.396.16% -92.633 2.879 3.446 -3.109.067 446.953.153 -60.389 67.803 -766.670 3.867.376 -5.05% -0.242 -1.72% -1.08% -3.551.782.571.46% 4.291 -48.643 54.531 41.580.586 0 -1.156.263.578.017 46.233.14% -10.80% -12.910.427 -1.529 3.587.676.94% 7.02% 0.879 49.619.222 5.92% -0.18% 0.3 2.

46 0.11 0.08 15.04 0.06 0.15 0.07 Figura 7.81 0. Página 26 .21 32.18 0.20 0.19 0.07 31/12/2008 0. 7-Proponer recomendaciones y cuantificarlas demostrando la conveniencia de llevarlas a cabo.05 0.03 0.26 0.81 0.53 0.75 75.20 0.11 31/12/2007 0. 6-Elaborar un diagrama causa-efecto.06 0.63 158.45 0.50 0.87 5. Ratios de DIR Se pide: 1-Examinar el contenido de los balances y de las cuentas de pérdidas y ganancias. 4-Evaluar la liquidez.13 1.63 0.98 10.17 0.31/12/2009 Endeudamiento = Pasivo / Activo Calidad de la deuda = Pasivo corriente / Pasivo total Capacidad de devolución = Flujo de caja / Préstamos Coste de la deuda = Gastos financieros / Préstamos Gastos financieros = Gastos financieros / Ventas Liquidez = Activo corriente / Pasivo corriente Tesorería = (Realizable + Tesorería) / Pasivo corriente Prueba del ácido = Tesorería / Pasivo corriente Plazo de cobro = Clientes / Venta diària Plazo de pago = Proveedores / Compra diària Rotación activo no corriente = Ventas / Activo no corriente Rotación activo corriente = Ventas / Activo corriente Crecimiento de las ventas = Ventas último año / Ventas año anterior Rentabilidad de los fondos propios = Resultado / Patrimonio neto Rendimiento del activo = BAII / Activo 0.05 0.46 182.17 0. 2-Efectuar un anàlisis de los balances.15.98 11.52 0.48 0.13 0.05 0. 3-Evaluar la política de endeudamiento y capitalización.84 0.17 1.55 0. 5-Evaluar la gestión de activos y los plazos.37 0.12 0.02 22.

la companyia aconsegueix els millors resultats de la seva història. dotat amb la tecnologia més avançada. Al març de 2004 es va procedir a la integració de PUBLIESPAÑA en TELECINCO mitjançant una ampliació de capital de TELECINCO. En 2005.A. amb l'entrada de les cadenes Quatre i La Sexta. desenvolupada per TELECINCO de forma directa com concessionari. que porta a terme la filial PUBLIESPAÑA. Aquests resultats són conseqüència de la innovadora estratègia publicitària de Publiespaña i de la positiva evolució del mercat publicitari en l'exercici. i la d'explotació de l'espai publicitari. Laura Lanau. Eugenia González. TDT. 3 Exercici realitzat por Almudena Curero. La cadena finalitza així el projecte de digitalització emprès set anys abans amb la Redacció Digital. Dos factors van fer que aquest fos el millor camí a seguir des de que l'empresa es va constituir el 1990: el rècord d'audiència i el rècord de facturació. Marta Suriñach i Angela Wang. TELECINCO i PUBLIESPAÑA estaven participades pels mateixos socis i en la mateixa proporció. Tot això en un entorn més competitiu. S. telefonia mòbil i Internet. és un conjunt d'empreses dedicades a l'explotació dels mitjans de comunicació. subscrita pels seus socis mitjançant l'aportació de les accions de PUBLIESPAÑA. Página 27 . Des del començament de les seves operacions ha mantingut una separació formal entre l'activitat televisiva. enfocat a l'establiment definitiu de la Televisió Digital Terrestre que li permet emetre continguts a través de multiplataforma. Durant l'exercici 2004 Telecinco va sortir a Borsa entrant així en el selectiu IBEX 35. Telecinco inaugura el Centre de Control Central i Emissió. Sara Sánchez. canals temàtics. Fins al març de 2004. Sonia Ortega.GESTEVISIÓN TELECINCO. S. Miriam Jornet.3 ANTECEDENTS Telecinco. Es va constituir el dia 10 de març de 1989 i va iniciar les seves emissions en prova el 3 de març de 1990. En 2006.A.

Per altra banda. una lleugera caiguda de les vendes pot tenir un efecte multiplicador en els resultats. que disminuís les seves vendes i per tant. Telecinco pot plantar cara a aquesta situació recorrent al seu patrimoni net sense haver d'utilitzar vies de finançament extern. la seva liquiditat.es 2. És a dir. És gràcies a això que Telecinco pot gaudir d'una sòlida posició financera a pesar de repartir pràcticament tots els seus beneficis en dividends. La majoria de la producció de Telecinco és pròpia i l'audiència dels seus programes (productes) és molt elevada. i el que és més important. SITUACIÓ I PERSPECTIVES DE L'EMPRESA Telecinco és una empresa molt capitalitzada amb una molt bona liquiditat.0% del capital social.telecinco. El sector televisiu es caracteritza per ser molt competitiu (cada vegada hi ha més oferta de canals de televisió. En altres sectors on es demandi una inversió superior. el seu elevat patrimoni net pot respondre a una posició conservadora. en una conjuntura econòmica desfavorable. gràcies al que està aconseguint tenir uns beneficis considerables. Gestevisión Telecinco manté la seva estructura accionarial amb Mediaset com a principal accionista amb el 50. Aquest model està adaptat a les necessitats del sector televisiu. Tots aquests factors expliquen el model de negoci en que es basa Telecinco. l'estructura de finançament de Telecinco podria crear certes limitacions a l'hora d'expandir-se. amb un 13.Actualment. Això es tradueïx en un creixement dels beneficis que es veu reforçat per l'eficaç política de contenció de costos. SITUACIÓ DEL SECTOR Dedicada a la gestió indirecta del servei públic de televisió. en el qual les existències tenen un pes relativament baix en el total de l'actiu corrent. 3. Font: www. per ser un negoci que no requereix massa inversions per al seu funcionament. Internet…).1% del capital social i Vocento. que requereix una baixa inversió per al seu normal funcionament. Les seves vendes (minuts de publicitat) tenen un major valor any a any. Página 28 . podem enquadrar a Telecinco en el sector televisiu. experimentant aquestes conseqüentment un alt increment.

És una empresa molt atractiva per a l'accionista. no només per la seva alta rendibilitat financera (ROE) si no pel seu compromís de repartir almenys el 50% dels seus beneficis en dividends. La bona marxa de Telecinco es veu reflectida en el seu lideratge en el mercat borsari espanyol. ANNEXOS Página 29 . 4.

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Página 32 .

88 2.147 -214.32 0.16 0.23 1.67 0.26 0.29 0.72 0.79 0.78 0.6 0.85 1.563 113.000 -304.85 1.35 0.5 0.031 -27.7 0.86 0.52 0.03 0.76 0.000 234.16 2006 2.179.93 1.81 0.32 1.54 0.41 0.1 0.11 0.100 155.07 1.24 0.95 1.643.15 0.4 1.49 1.23 0.8 0.59 1 0.49 0.000 386.53 2.09 0.24 0.285 179.39 0.16 0.257 91.67 0.6 0.71 2004 0.26 0.12 0.51 0.136.08 0.231 -147.42 1.24 1.43 0.511 -110.73 0.33 1.73 0.309 Ràtio d’endeutament (P/(PN+P)) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio d’autonomia (FF.77 0.233 151.37 0.9 0.884 -33.65 2005 0.36 0.96 0.56 0.751.75 Página 33 .58 0.000 328.2 0.967 1.31 2005 2.64 1.46 0.55 1.94 2004 2.03 134.822.36 0.77 0.PRINCIPALS RÀTIOS Ràtio de liquiditat (AC/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de tresoreria ((R+D)/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de disponibilitat (D/PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 FMA (AC-PC) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 2003 1.23 0.68 2.72 1.61 2006 0.66 0.81 0.55 1.06 0.PP/P) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de qualitat del deute (PC/P) TELECINCO 2003 0.75 0.

2 -1.Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de despeses financeres (DF/VENDES) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 Ràtio de capacitat de devolució (DF/Préstecs) TELECINCO Mitjana del sector PRISA Antena 3 0.01 0.11 -0.51 0.32 0.02 0.08 0.05 0 56.15 0.84 0.85 0.57 0.372.05 0.02 ----- ----0.871.09 -----0.08 2.71 2.54 0.13 0.14 1.65 2004 2.63 1.62 3.2 2.29 99.46 1.75 2006 3.42 0.72 0.073 133.28 186.45 0.25 -0.93 0 0.658 147.85 1.06 0.41 169.93 89 98 131 119 85 108 141 116 78 108 89 120 81 137 93 121 50 114 89 ---- 39 100 102 50 80 107 84 51 73 102 82 124 Página 34 .37 0.02 ----0.23 -----0.09 0.08 2005 2.36 1.94 0.88 0.47 0.01 0.14 0.45 Ràtio ANC (Vendes/ANC) TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 Ràtio rotació estocs TELECINCO Antena 3 Ràtio cobrament TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 PRISA Ràtio pagament TELECINCO Mitjana del Sector Antena 3 PRISA 2003 1.49 0.22 0.03 0.78 2.73 2.42 0.

25% 91.866 0.979 0.69 2004 44.03% 0.42% 18.45% 21.83% 5.808 1.3449 0.45% 11.1638 0.219 2004 2.98% 2006 10.65% 28.113 1.532 2005 2.47% 1.8578 0.449 52.7 Ràtio d’expansió de les vendes TELECINCO Mitjana del sector Antena 3 PRISA 2003 - 2004 37.757 1.2234 21.13% 1.11% 9.589 1.97% 19.51% 13.8578 1.38% 1.75% 17.868 2006 2.74% 1.341 1.20% 10.59 0.6 0.449 1.3844 43.16% 0.278 1.79 0.4552 50.68% 9.16% Ràtios de productivitat vendes/cost de les vendes vendes/despeses ordinàries ingressos d’explotació / despeses d’explotació Ràtios d’eficàcia vendes Telecinco/vendes Antena 3 2003 2.952 1.72% 2004 10.321 1.92% 0.3844 1.07% 3.967 1.29% Quota de mercat TELECINCO Antena 3 PRISA 2003 8.2234 0.84% 0.84% 0.3449 1.Rendibilitat ROI Vendes/Actiu BAII/Vendes ROE Marge Rotació Palanquejament financer Efecte fiscal 2003 19.10% 21.69% 2006 7.002 Página 35 .64% 9.1638 1.95% 2005 20.656 1.59 0.69 2005 60.69 2006 60.4552 1.04% 0.7 0.61% 2005 11.321 0.

PROPUESTA DE SOLUCIÓN FORTALEZAS Y DEBILIDADES Liquidez Capital Endeudamiento Rotación Plazos Ventas Beneficios Rentabilidad Fortalezas  Fondo Maniobra muy positivo  Ratio liquidez por encima del óptimo y del sector  Nivel de capitalización adecuado con su estructura de financiación  Rotación ANC elevada  Rotación stocks elevada      Tendencia creciente Buena política de contención de costes. un excedente de tesorería de niveles considerables (tal y como muestra el análisis de liquidez y el fondo de maniobra).5. Un posible punto débil seria la infrautilización de estos recursos. Telecinco sigue una política en la que combina un nivel de endeudamiento prácticamente igual a cero. Así. La empresa hace frente a sus deudas y pagos con los fondos propios y con el excedente de tesorería generado por el capital circulante. En el análisis del fondo de maniobra hemos podido corroborar como la empresa tiene un fondo de maniobra muy positivo que le permite afrontar sin problemas sus deudas a corto plazo. los valores de los tres ratios se encuentran por encima del óptimo. depende principalmente de las vendas muy sensibles a los ciclos económicos. Telecinco sigue una política Página 36 . Tendencia creciente Tendencia creciente de la ROE ROI mayor que el coste de la deuda Debilidades  No tiene deuda  Tendencia decreciente de la rotación de stocks  Plazo cobro mayor que plazo de pago  Apalancamiento Positivo Autofinanción Crecimiento Cotización bursátil  Alta cotización de sus acciones  Posibilidad de aumentar su rentabilidad mediante la deuda  Muchos dividendos. este excedente de tesorería le va a permitir a Telecinco financiarse sin necesidad de tener que recurrir a préstamos bancarios. y un nivel robusto de fondos propios que demuestra la gran solvencia patrimonial de la empresa. del valor medio del sector. Sólo se financia con Tesorería  No reinvierte sus Beneficios. del de PRISA y Antena 3. Durante todos los años estudiados. Al analizar el balance de situación. los ratios de liquidez muestran que la empresa no tiene ningún problema de liquidez y puede afrontar sin problemas sus pagos a corto plazo. De hecho.

Este aumento del beneficio viene dado por diversos factores: Disminución de los gastos operativos en relación a los ingresos. Página 37 . Disminución de los gastos financieros. el plazo de pago a proveedores está por debajo de la media del sector lo que implica que la empresa obtiene una menor financiación de sus proveedores. También hay que destacar el plazo de cobro que está por debajo del plazo de cobro del sector y de sus principales competidores. Al analizar la cuenta de resultados. La expansión de las ventas también está por encima del sector. Al analizar la rentabilidad vemos que ésta podría aumentar si la empresa se endeudara (apalancamiento financiero positivo). Además paga antes de lo que cobra de sus clientes por lo que en este aspecto la empresa padece un desequilibrio. Este seria un aspecto a mejorar. que le permite tener una gran autonomía financiera. En cambio. En relación al ROI también vemos que es un factor positivo de la empresa ya que está por encima del coste de la deuda. Como punto débil podemos destacar que la empresa en el 2006 perdió cuota de mercado respecto al año anterior. También llegamos a esta conclusión cuando analizamos el flujo de caja.de financiación conservadora. Aumento del beneficio extraordinario. Otro punto fuerte de la empresa es la gestión de sus activos ya que todos los ratios analizados están por encima de la media del sector y de sus principales competidores. Éste ha seguido una tendencia creciente en los años analizados debido al aumento de los beneficios de explotación. Esta situación viene motivada por la aparición de una nueva cadena privada: Cuatro. observamos que un punto fuerte de la empresa es que a lo largo del periodo analizado el beneficio neto ha aumentado de manera significativa.

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO Excedente Tesorería Elevada Capitalización Rotación ANC elevada Aumento ventas > Fondo de Maniobra Coste vendas Positivo Apalanc.8. positivo ROI elevada Buena Liquidez Batjo endeutamiento Aumento de Beneficios No reinvierte sus beneficios ROE elevada SOLVENTE DEPENDENCIA Efecto positivo Efecto negativo RENTABLE VENTAS Fuente: elaboración propia .

sería recomendable incrementar el endeudamiento y reducir el porcentaje de dividendos repartidos con el fin de afrontar posibles coyunturas económicas desfavorables que puedan afectar al volumen de las ventas. 39 . Se financia básicamente con Tesorería lo que implica que depende mucho de las ventas que genera en cada ejercicio.RECOMENDACIONES Telecinco no presenta problemas graves por lo que a gestión se refiere. Además. lo que implica que la empresa podría aumentar su ROE si se endeudara. aunque sí que hay determinados aspectos que se podrían mejorar. incitamos a la empresa a que inicie negociaciones con sus clientes para disminuir el número de días que tarda en cobrar de sus clientes o negociar con sus proveedores plazos de pago más largos en concordancia con la media del sector. nuestra recomendación sería que continuara con la política llevada a cabo durante estos años ya que ésta le ha permitido crecer como empresa. dado que en la gestión de clientes y proveedores. Aún teniendo estos puntos débiles. favoreciendo así un aumento de los Beneficios durante todos los ejercicios analizados en el trabajo. Por otro lado. el apalancamiento financiero es positivo. el plazo de cobro es superior al de pago. Telecinco destaca por su buena gestión de activos y contención de los costes. Así pues. Por lo tanto.

957 467.630 87.934.249 99.690 -79.680 1.440 2.87 0.499 10.325 -124.931 373.850 63. Cost of goods sold 24.701 405.326 6.824 50. Loans 19.545 516.390 1. Long-term debt 16.964. Ordinary net earnings after tax 33.979.398.303 611.259 -189.196 4.482.577 422.11 thousands € 28/02/2002 5.878 838.932.160 1.236 10.07 1.210 2.332.435 74.814 1.078 10.647 432.768 5.003.263.48 1.620 130. Current liabilities 18.114.09 40 .726 1.377 1.313.732 126.128.718 498.329 3.573 28. Operating revenue / turnover 23.984 84.EL CORTE INGLES S.700 576.170 47.762 1.09 thousands € 28/02/2003 6. Non current liabilities 15.488 -350.264 1.771 83.159 -62.213.724 588.989 7.680 4.108 673.308 6.341 3.138 258.965 19.142 518.892.536.052 -85.665 638.808 34.09 1.382 -79.524 565.671 1.388.497.87 0.506 1.458 1.071 -486564 -87.37 67 30 89 -429.021 4.710 -35.132.089.169 73.809 70.970 8.442 597.929.537 1.613.875 5.171. Financial revenue 28.647 1.229 1.906 -700.751.481 0.44 1.480 849.022 78.753 4.012.626.497.501 2.292 6.023.852 5.646.397 -340.261 44.680 11.968 4.509 82. Other non-current liabilities 17.091 -33.619 11.945 632. Financial P/L 30.097.631 0.787 74.916.393 18.662 80.866.314 0.372 777.438 189.465 0.199.990 3.510 79.070 3.077.234.095.215.987 2.422 176.867.716 811.918 4.695 267.046.039.550 26.781 419.056.627 16.534 4.617. 3.252.916.106 1.025 90.893 653.073 17. Extraordinary expenses 35.244 1. Extraordinary revenue 34.806 532.929 2.332.587 64.733 44. Stocks Debtors Short term investments Cash & cash equivalents 10.762 481.895 10.287 -86. Shareholders funds 12.034. Financial expenses 29.783 6.433.971 9.395 129.673 531.921 269.064 3.248 231.894 512.974.507 1.975 2.566.832 246.556.893 240. 2.005.054 446.638 53.557 7.012.930 1. Capital 13.204 11.273.194 38.08 1.368 10.053 3.022.725 9.108. Intangible fixed assets Tangible fixed assets (cost) Other fixed assets 5.657 6.167 2.310.578 42.899 453.835 43.879 1.099 413.520 260.336 1.84 0.414 7.433.354 90.402 55.530 472.929.054 480.48 1.728 199.883 -38.47 1.627 6.159 99.549 1.747 804.468 345. Other operating expenses 26.486. funds & liab.146 2.229 4. Depreciation 38. Total assets 11. Earnings before tax 31.532 38.224. Gross profit 25.043. Extraordinary P/L 36.968 12.926.774 746.073 3.056. Taxation 32.640 712. Total shareh.213. 9.132 8.163 11.394 10. Cash flow Number of employees RATIOS Current ratio (5 / 17) Debt quantity ((14+17) / 21) Assets turnover (22 / 10) Stock period (days) ((6 / 23) x 365) Collection period (days) ((7/22) x 365 Credit Period (days) ((19/23)x 365) Working capital (39= 5 – 17) Need for working capital (40= 6+7+9-19-20) Working capital deficit (41= 39 – 40) Sales increase Assets increase Current assets Fixed Assets Differences thousands € 28/02/2006 thousands € 28/02/2005 7.273 109.A.92 0.610 0.248 1.535 1.35 68 27 91 -464.093 4.830 744.225.306.373 5.807 166.754 703.346.639 147.407 13.768.410 1. Other shareholders funds 14. 8.192 93.640 17.375 8.975 778.180 81. 4. 6.059.877.393 737.135 1.576.849.380 3.729.504 855.78 0. EBIT 27.179. BALANCE SHEET 1.496.010 392.692 - 856.168 1.053.086.954 174.700.785 464.448 889. Earnings 37.08 1.302 9.743 8.347.739. 7.657 15.322 10.717 4.211.378 -69.246.180 -3.354 92.186 19.331 1.39 70 31 91 -209.055 11.273.446 571. Other current liabilities 21.462 503.05 thousands € 28/02/2004 7.456. Creditors 20.025 840. INCOME STATEMENT 22.933 955.597 12.981 1.605.869 667.949 156.873.244 5.900 -50.970 579.126.722 718.720 4.416 3.852 14.44 1.554.096.967.072 1.595 -122.212 1.349 3.533.750 1.750 2.572.36 68 19 86 -889.37 67 19 90 -574.758.

65 7.15 13.08 5.14 12.53 7.11 1.66 7.38 14.3 13.86 7.52 41 .54 7.Debt increase Net profit increase Profit Margin (%) ROE Return on Shareholders Funds (%) ROI Return on Total Assets (%) 1.18 12.03 1.01 1.07 5.06 1.06 5.2 1.08 5.13 1.10 5.09 1.

excellence in processes to offer the maximum quality at the minimum price. all with a long term mentality. 42 . this model has intensified the perception of the client as the core of all its decisions and has been experiencing significant innovations that have allowed a continuing increase in market share. Preu de venda. Model de negoci. suppliers and shareholders. excel·lència en els processos per a oferir la màxima qualitat al mínim preu. UPF Josep Francesc Valls. clients satisfets. Key words Business model. Sales price. En aquest cas es descriuen els trets principals del model de negoci i les mesures més rellevants que s'han engegat per a plantar cara a la recessió. Interproveïdors. Reducció de costos Abstract Throughout the last years. amb l'inici de la recessió. with the beginning of the recession. satisfied society and generation of shareholder value. From 2007. proveïdors i accionistes. a Oriol Montanyà. 4 Els autors agraeixen a Mercadona i. processes. A partir de 2007. aquest model ha intensificat la percepció del client com eix central de totes les seves decisions i ha anat experimentant innovacions significatives que han permès que l'empresa hagi seguit incrementant la seva quota de mercat. societat satisfeta i generació de valor per a l'accionista. es pretén exposar un cas real d'una empresa que ha aconseguit seguir avançant. satisfied customers. Mercadona ha anat consolidant una posició de lideratge en el sector de la distribució alimentària a Espanya. especialment. Amb això. Paraules clau Qualitat Total. inclusivament en anys de recessió. processos. Its business model is sustained in solid pillars: motivated employees. Total quality. gràcies especialment a les polítiques de reducció de costos que han anat acompanyades d'altres mesures relacionades amb empleats. Cost reduction.Mercadona: adaptant el model de negoci en anys de recessió4 Oriol Amat. la informació facilitada. ESADE Resum Al llarg dels últims anys. This case describes the main characteristics of the business model and the most relevant measures taken to face the recession. El seu model de negoci es sustenta en pilars sòlids: empleats motivats. including in years of recession. tot això amb una mentalitat posada en el llarg termini. Intersuppliers. The objective is to expose a real case of a company that has been able to continue growing. especially because of the cost reduction measures and other measures related to employees. Mercadona has consolidated a leadership in the food distribution industry in Spain.

1986: Implantació de la targeta de compra d'ús gratuït per als clients. 1989: Adquisició de Cesta Distribución y Desarrollo de Centros Comerciales.1. com norma general. 1996: Neixen les marques Hacendado. en 1981. En aquell moment. De les fites principals d'aquests anys es poden destacar els següents: 1982: Primera empresa a utilitzar l'escàner per a la lectura dels codis de barres en les botigues. Adquisició de Supermercats Superette. que comptava amb 22 botigues a València. l'actual president de Mercadona. 1991: Adquisició de Dinos i Super Aguilar. Juan Roig va adquirir l'empresa als seus pares. 1988: Inauguració del primer bloc logístic en Riba-roja del Túria. 2000: Primera reunió d‟interproveïdors. Presentació En 1977 els pares de Juan Roig. 2001: Primera guarderia gratuïta per a fills dels treballadors. Pocs anys després. Aquesta compra es va realitzar conjuntament amb la seva esposa Hortensia i els seus germans Fernando. 1993: Implantació de l'estratègia Sempre Preus Baixos (SPB) que més endavant derivarà en el Model de Qualitat Total. Mercadona comptava amb 8 botigues. que va permetre tenir presència a Madrid. Inici de l'Intercanvi Electrònic de Dades. ha aconseguit transformar-la en l'empresa capdavantera de la distribució alimentària a Espanya i en la quinzena (Deloitte 2010) empresa mundial del seu sector. van crear l'empresa en el marc del Grup Cárnicas Roig. 1990: Juan Roig i la seva dona passen a tenir la majoria del capital. no obrir les botigues en diumenge. 2004: El Comitè de direcció decideix. Trinidad i Amparo. 1998: Adquisició de Almacenes Paquer i Supermercats Vilaró a Catalunya. 2003: Primera empresa a realitzar una auditoria ètica. 1999: Tots els empleats de l'empresa tenen contracte fix. Es signa el primer conveni de l'empresa amb tots els treballadors. Després d'una mica més de dues dècades. Deliplus i Compy. En l'actualitat és la segona empresa del seu sector que més està creixent a nivell mundial (per darrere de Wal-Mart). Bosque Verde. 43 . pioner per estar totalment automatitzat.

proveïdors fixos.158 13. Mercadona ha arribat als 62. neteja de la llar.505 milions d'euros i 270 milions d'euros de benefici net (veure figura 1). 2009: Tornar a la senzillesa per a oferir la màxima qualitat amb el mínim preu. podem identificar un dels aspectes diferencials de l'empresa. Les persones importen Per a aconseguir el compromís (satisfacció i motivació) de les persones que treballen en l'empresa.. ja que pretén satisfer a totes les parts interessades: el client. Les eleccions fan referència als recursos humans. L'espectacular creixement s'ha aconseguit essencialment de forma orgànica. 2. clients fixos" i donant suport aquesta declaració podem trobar un model de negoci amb peculiaritats significatives per la seva orientació al client. inverteix en la formació de la seva plantilla més que ningú (609 euros per empleat en 2009). "per a poder estar satisfet.366 10.338 241 336 7 52 183 1050 1137 200 493 960 2008 15. cadena de valor. El model de negoci Un model de negoci és un conjunt d'eleccions que realitza l'empresa i les conseqüències generades per aquestes eleccions. la societat i el capital. A més. 2008: Realineació amb el Model de Qualitat Total.. 793 empleats van ser promocionats) i tots els directius són fruit de la promoció interna.505 270 1264 Figura 1. els proveïdors. L'objectiu general de Mercadona és satisfer totes les necessitats dels seus clients en alimentació.340 3.1. Si concretem més. Vendes (milions d’euros) Beneficis (milions d’euros) Número de botigues 2006 2007 1995 2000 2005 11..379 320 1210 2009 15. higiene personal i cura de mascotes. fomenta la promoció de la plantilla (en 2009. En 2009. primer cal satisfer als altres". Com diu Juan Roig. responsabilitat i acompliment. intenta que els seus empleats treballin prop de la seva llar i 44 . els clients objectiu.2007: Quarta empresa del món millor valorada en reputació corporativa. incrementant l'obertura de noves botigues i augmentant la venda per metre quadrat en les botigues actuals (en els últims anys ha augmentat la venda per superfície constant en un 8%). canal de distribució. Quan un empleat comença a treballar en Mercadona rep un curs de 6 setmanes de durada. competències essencials. És a dir.). Evolució de les vendes.000 empleats.. Aquest objectiu es visualitza amb lemes com "empleats fixos.986 1. model d'ingressos i de costos. Signatura del nou conveni col·lectiu i del Pla d'Igualtat 2010-2013. beneficis i botigues de Mercadona des de 1995 fins a 2009 2. Els salaris tenen només quatre trams i tenen una part fixa i altra variable basades en experiència. Altra peculiaritat de la seva política de recursos humans és que aposta per la conciliació de la vida personal i familiar amb el treball. En aquest sentit. els processos (proposta de valor. Mercadona té uns salaris superiors a la mitjana. tots els empleats tenen contracte indefinit i té un sistema d'incentius per objectius (en 2009 va repartir entre els empleats 200 milions d'euros). amb una facturació de 15. els treballadors.

ofereix 5 mesos de baixa per maternitat. el coneixement sobre el producte. en lloc dels 4 que marca la legislació vigent. de manera que cadascun coneix els processos i. però no li funciona.. els marges de l'altre. substitueïx les dures negociacions amb proveïdors per a baixar costos amb contractes a llarg termini i aposta pels interproveïdors. Mercadona compta amb un interproveïdor de transport. compartint tota la informació i els riscos que suposen les inversions. ja que es tracta de productes en els quals el client pot visualitzar la marca de Mercadona però també el proveïdor que els fabrica. ja que ha decidit no utilitzar mitjans de transport propis. independentment de qui els fabriqui. I fa el propi amb les ofertes i/o promocions del portfoli per a mantenir el mínim preu unitari al llarg de tot l'any. per tant. les qualitats de l'assortiment. dies o producte que triï. no obre els diumenges. Altra mostra d'aquesta política és que. incorpora un servei de guarderia gratuïta en els seus centres logístics. a més d'aquests productes en oferta. Per a arribar a la qualitat total. Exemples: Casa Tarradellas. Mercadona controla la qualitat a casa del proveïdor. independentment del mes.. Mercadona intenta una estratègia similar. 2. i els interproveïdors. amb un fort suport publicitari.2. que són 103 empreses amb les quals manté unes relacions amb convenis indefinits. que fomentaven que els clients anessin a les botigues i compressin. RNB. L'objectiu és que el consumidor sigui molt conscient que en Mercadona trobarà sempre el millor preu disponible. i ofereix als seus empleats fins a 86 combinacions de jornada amb horaris diferents. Aquests productes de marca pròpia són substancialment distints a la marca blanca tradicional. per a poder oferir els productes de marca pròpia (Hacendado. A nivell logístic. com norma general. el volum de venda. -Han de produir articles de la màxima qualitat al mínim preu. Excel·lència en els processos per a aconseguir la màxima qualitat al preu més baix A la fi dels vuitanta. la resta de la cistella de la compra. la millora contínua i l'excel·lència en les operacions.. -Han d'estar disposats a introduir millores contínues d'acord amb les necessitats dels clients. Aquest avantatge competitiu l'arriba gràcies a una decidida política de suport als productes que ofereixen una millor relació qualitat/preu. -Han de ser capdavanteres en els seus respectius segments. Mercadona aporta a l'aliança estratègica el know-how sobre el cap. etc. Deliplus i Compy). Són empreses que compleixen diversos requisits: -Els propietaris han de tenir "passió" pel que fan. Elimina la publicitat. Conserves Escuris. els competidors basaven la seva estratègia en les ofertes de determinats productes. 45 . -Han de compartir amb Mercadona el mateix model de qualitat total. win-win. Entre l'empresa i els interproveïdors els llibres estan sempre oberts. Altres característiques dels interproveïdors és que la relació es basa en la confiança mútua ja que es pretén establir una relació de "per vida". Grup Siro. Per això. Bosque Verde. sense disminuir la qualitat. D'aquesta manera. en 1993 comença amb la seva política de Sempre Preus Baixos. els preus-llindar. la majoria d'ells primeres marques.

70% 71. Tiene parking Confianza Marcas disponibles Posibilidad toda la compra Calidad productos frescos Variedad marcas / productos 47. màxim servei.. L'empresa no vol aparèixer davant el client com un simple distribuïdor sinó com un prescriptor de la compra total (distribuïdor totaler).. marisc congelat envasat al buit i sense conquilla. màxim assortiment. El CAP satisfet En Mercadona el CAP és el client per al qual ha d'aconseguir "màxima qualitat.800 reunions. qualitat de la pròpia marca (62. reunions amb veïns on inaugura botigues.30% 48. eliminació de les grapes en infusions. El Servei d'Atenció al Client compta amb més de 70 persones i atenen més de 500. la tapa de plàstic i obre fàcil en les llaunes. es troben al mateix nivell que les marques de fabricant. Una de les claus de l'èxit és escoltar contínuament al client (estudis d'opinió.80% Figura 2.).90% Limpieza / orden Siempre buenos precios 59. els clients destaquen els següents (veure figura 2): la relació qualitat/preu (82%). 2. En 2010.3. És a dir. En Mercadona les queixes es perceben com oportunitats de millora i per a això s'han organitzat al voltant de 1.6%). el pernil tallat. envasat individual de brioixeria. el portal e-factura.50% 79. en 2009 va ser la primera empresa en satisfacció del consumidor.50% 55.80% 55.80% 55. bústies de suggeriments en els supermercats.7%).60% Calidad marca propia Productos de calidad Proximidad Relación calidad / precio 62.5%). mínim pressupost i mínim temps". a part de la proximitat que apareix en segon lloc de preferència. També ha introduït productes innovadors com embotit sense budell. per a mostrar productes i rebre suggeriments. Font: Mercadona 46 . Segons l'índex STIGA. Entre els motius d'elecció de la cadena.000 consultes a l'any. les botigues per ambients. No es tracta només de seleccionar una gamma de productes per a col·locar-la en el lineal. gelats sense gluten. Exemples de mesures són el canvi a la fruita al major.20% 82. jornades de portes obertes. amb la participació de més de 10000 llars..70% 51.60% 61. sinó que l'empresa prescriu i assegura una compra global garantida tant en preu com en qualitat. Motius per a triar la cadena. disposar de productes de qualitat (71... i sempre bons preus (61.Mercadona sempre s'ha distingit per les innovacions introduïdes per a baixar costos mantenint o millorant la qualitat. les diverses marques de Mercadona estan presents en la majoria de les categories de producte i representen una quota de mercat dintre de les botigues pròpies del 38%.. pa de llarga vida sense conservants. la carn en safates en lloc de taulells.

Malgrat els beneficis aconseguits. un any difícil com a conseqüència de la crisi econòmica. Esquema resumit del model de negoci de Mercadona (elaboració pròpia) dividit en temes de Recursos Humans.5. Accionista satisfet Però una empresa amb ànim de lucre com Mercadona no seria exitosa si tot l'exposat no fos acompanyat d'un nivell de rendibilitat adequat.2. després els de Clients i. a continuació els de Processos.7% la qual cosa és molt favorable. finalment. els de Finances. Clients i Finances 47 . la rendibilitat financera (benefici net sobre patrimoni net) va ascendir al 16. Rendibilitat Capitalització Autofinançament Quota mercat Beneficis Vendes F C Reputació corporativa Satisfacció consumidor Auditoria ètica Queixes veïns P Descàrrega nocturna silenciosa Qualitat total Sempre Preus Baixos Producte recomanat Interproveïdors Assortiment eficient Reducció costos Productivitat Blocs logístics Innovació RH Contracte indefinit Formació Incentius Conciliació vida laboral i personal Retribució per sobre de la mitjana Figura 3. En aquesta figura es pot identificar el mapa estratègic amb els factors clau de l'èxit de Mercadona amb fletxes que expressen les relacions causa-efecte entre els diferents factors-clau. Aquest tipus de consideració no és fruit de la casualitat ja que ha estat la primera empresa espanyola a disposar d'una auditoria ètica (2003) i té diverses polítiques. 2. El model de negoci exposat es sintetitza en la figura 3.4. com la descàrrega nocturna silenciosa per a reduir les queixes dels veïns (de 2007 a 2009 han reduït les queixes dels veïns de 1008 fins a 418 queixes per any). Responsabilitat social Segons el Reputation Institute de Nova York. Mercadona és la novena empresa del món en reputació corporativa. el nivell de repartiment de dividends ha estat sempre molt prudent ja que la major part de recursos generats s'han destinat a l'autofinançament. el que ha afavorit que l'empresa estigui suficientment capitalitzada. Processos. En 2009. En la base estan els aspectes de Recursos Humans.

-Racionalització de l'assortiment: per a augmentar la productivitat s'han analitzat les referències que havia en les botigues i es va arribar a la conclusió que en alguns casos havia massa referències (115 en sucs de fruita. la consecució de beneficis a curt termini ha passat a un segon pla. Aquesta mesura. eliminació de les safates i del pes fix en fruita i verdura (175 milions d'euros d'estalvi a l'any). Això ha provocat la pèrdua d'algun client i que diversos competidors hagin reaccionat amb acords avantatjosos amb els proveïdors descartats per Mercadona. entre les quals destaquen l'eliminació de tot allò que costa diners i que no aporta valor al procés o al producte i que encareix el preu al client. al senzill. els proveïdors els seus marges bruts. a la meitat que l'any anterior. estalviant temps i millorant la productivitat. -Menys beneficis: per a poder baixar encara més els preus finals. es va portar a terme el procés de realineació. En aquest moment. Mesures preses per a avançar també en anys de recessió A la fi de 2007.600.000 referències. Aquesta mesura ha generat alguna polèmica ja que s'han eliminat 1. té 8 blocs logístics i 2 magatzems satèl·lit repartits pel territori espanyol i promou que els interproveïdors instal·lin les seves fàbriques prop d'aquests blocs.. L'empresa ho justifica dient que a Espanya existeixen més d'un milió de referències. ha reduït el 16% el benefici net.000 a 8. sostres més baixos en botigues per a estalviar energia. el nombre de “caps”. però amb les 8. empaquetat. el nombre de referències va passar de 9. El punt crític consistia que els clients poguessin seguir comprant el mateix. des de 2008 fins a 2010. Per a reduir els costos logístics. Calia vendre més unitats i incrementar.000. amb el mateix nivell de qualitat. 48 . transport.000 euros d'estalvi a l'any). millores en l'apilat de brous i sopes. Com exemples d'estalvis es poden citar: envàs de llet sense paper setinat (2.000 euros d'estalvi a l'any). per tant. que ha suposat una volta al bàsic. Per això. Per tant. 18 en guants de cuina.. disseny del producte. els treballadors els seus llocs de treball. reducció de l'aire en els paquets de cereals i fruits secs (900.).3.500.000 seleccionades es cobreixen totalment les necessitats dels seus clients... envasos i llaunes sense serigrafia (1. prospecte informatiu imprès en l'interior de l'envàs (200. 250 en postres làctics. Mercadona ha pres més de 600 mesures per a reduir costos que es poden classificar en diversos tipus: -Millora dels processos interns: s'han mantingut reunions amb tots els interproveïdors (103) i amb la majoria dels proveïdors (més de 2000) per a identificar millores. Aquestes millores afecten a l'envasat. envasos de gel de bany amb menys plàstic (250. ha permès estalviar 10 milions d'euros en un any..000 euros d'estalvi a l'any).000 euros d'estalvi a l'any). i el capital els mateixos motius per a seguir invertint. tot i disposar d'un pressupost menor.000 euros d'estalvi a l'any). El paradigma era que els clients mantinguessin el mateix ritme de consum.. -Reducció del preu final: es pretén aplicar de forma ràpida i àgil les reduccions de costos (tant de procés com de matèries primeres) al preu final del producte. es van començar a sentir els efectes de la crisi econòmica i financera global que en 2010 segueix afectant al nostre teixit empresarial. Per a plantar cara a aquest nou entorn.

Referències bibliogràfiques ACCID (2006): "Noves tendències en control i comptabilitat de gestió". Barcelona. La Direcció no s'ha despistat i es distingeix per la innovació en reducció de costos aconseguint la màxima qualitat. Revista de Comptabilitat i Direcció. (2008): "El empleo del modelo de gestión de la calidad total en el sector de la distribución comercial en España: El caso de Mercadona". Altre repte de Mercadona és la internacionalització.3 milions de llars són clients de Mercadona. augmentar la productivitat en un 3%. La crisi econòmica genera situacions difícils per a moltes empreses.. ACCID (2008): "Innovació". 40-63. Altres empreses com Carrefour i Alcampo han iniciat importants campanyes publicitàries per a convèncer als clients objectius que els seus preus són més baixos que els de Mercadona. De fet el lema de Mercadona per al 2010 és "perseguir el cèntim". és l'empresa que més ha incrementat el seu nombre de clients. En 2010. La plantilla s'ha mantingut i s'ha produït un increment de 500 persones en 2009. Per un altre. financen la major part de les seves inversions amb aportacions dels accionistes o amb els recursos generats per ella mateixa. el lideratge de Mercadona es sustenta en pilars sòlids: empleats motivats. De cara al futur. 4. 80 per botiga. 49 . excel·lència en els processos per a oferir la màxima qualitat al mínim preu. Les empreses que ho estan passant malament normalment tenen dos trets comuns. els reptes són mantenir el lideratge i seguir innovant per a mantenir enamorats als clients enfront dels moviments que facin els competidors. el que va repercutir en una reducció dels preus de venda i en un increment de la quota de mercat que significa uns 100. Blanco. En la figura 4 s'acompanyen els comptes de pèrdues i guanys de Mercadona dels tres últims anys i també les de diverses empreses competidores. M. Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció. més de 4. societat satisfeta i generació de valor per a l'accionista. incentius). serà fonamental seguir treballant tan dur com fins a ara i pensar que els clients igual que venen. pag. Barcelona. Des de que es va iniciar la crisi econòmica en 2007.000 nous clients al dia. han seguit una política financera massa arriscada repartint dividends excessius i poca aportació de capital per part dels seus accionistes. En un període de grans dificultats. Altra característica de Mercadona és que té unes finances conservadores. per seguir invertint en temes de recursos humans (formació. basant-se en la innovació contínua per a baixar costos. Mercadona ha aconseguit créixer i generar riquesa financera i social.. Universia Business Review.Amb totes aquestes mesures. en la qualitat i en les finances conservadores. marxen si es perden els avantatges competitius. Conclusions finals En resum. primer trimestre 2008. Per a això. Eroski i Caprabo han prosseguit amb les seves accions de dinamització de la clientela amb l'ús d'intel·ligència competitiva que permeti treure el màxim rendiment de la informació sobre els seus clients per a incrementar la seva fidelitat. D'una banda. Revista de Comptabilitat i Direcció. Associació Catalana de Comptabilitat i Direcció. en les persones. reducció dels beneficis per a baixar més els preus de venda i enfortiment de les relacions de llarg termini amb els proveïdors. Aquestes polítiques afavoreixen un model de negoci guanyador. y Gutiérrez. empreses com Bon Preu han reaccionat a la reducció de referències de Mercadona amb la mesura contrària: augmentant les referències perquè els clients tinguin més capacitat d'elecció. el seu model de negoci ha quedat desfasat. És a dir. S. clients satisfets. Per exemple. Però hi ha empreses que avancen com Mercadona.500 milions d'euros). en 2009 es va aconseguir baixar els costos en un 10% (o sigui 1.

deloitte. J. Ricart. Harvard Business Review. Mayo.com/assets/DcomGlobal/Local%20Assets/Documents/Consumer%20Business/dtt_globalpowersofretailin g2010. Valls. IESE Business School. Profit Editorial. J. Barcelona.F. J. (2008): "Contabilidad de costes".Deloitte (2010) : «Global Powers of Retailing 2010 ». Barcelona. Barcelona.pdf Magretta. Profit Editorial. (2002): "Why business models matter". http://www. 50 . Rocafort.E. (2010): "Reinventar el negocio para vender más barato". A. (2007): "Competing through business models". Mercadona: Comptes anuals i memòria dels anys 2005 a 2009.

50% 3.29% 8.17% 0.04% 1.13% 8.05% 0.10% -0.25% 56.10% 10.17% uanys) Figura 4.09% 1.28% 2.68% 1.22% 0.82% 60.41% 91.92% 11.17% 0.93% 75.21% 5.02% 1.35% 1. Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI ‟explotació ació ació explotació nal l‟immobilitzat nteressos i impostos rs es abans d’impostos onals mpostos ts cici MERCADONA 2009 2008 2007 99.46% 0.27% 36.41% 2.07% 2.00% 77. LIDL.41% 8.43% 9.17% 0.88% 11.80% 19.00% 2009 68.05% 13.50% 16.63% 18.96% 24.03% -0.25% 2.52% 6.36% 4.82% 0.41% 25. Bon Preu i Día.61% 12.62% 0.00% 75.18% 100.78% 9.27% 15.15% 0.28% 20 90 9 100 78 21 7 13 9 2 0 2 1 0 3 1 4 1 3 Figura 5.48% 100.00% 100.26% 12.95% 2.87% 2.53% 12.32% 17.07% 15.02% 9.06% 18.07% 2.01% 0.00% 0.19% 100.93% 2.04% 0.43% 31.54% 7.79% 100.73% 12.42% 2.02% 63.67% 0.00% 78.64% 3.62% 0.71% 75.00% 2 10 el 35.56% 3.18% 0.67% 42. LIDL.64% 39. Dades en percentatges sobre ingressos d’explotació Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI 51 .12% 100.00% LIDL 2008 71.41% 0.53% 100.69% 2.13% 0.38% 4.42% 1.20% 2.17% 11.77% BON PREU 2007 2009 2008 2007 99.00% BON PREU 2008 71.98% 22.31% 1.62% 0.42% 5.39% 77.24% 0.37% 8.34% 0.59% 91.05% 19.66% 7.MERCADONA 2009 2008 55.00% 2009 75.17% 8.06% 1.41% 1.00% 100.55% 18.77% 22.06% 0.37% 1.68% 10.00% 2007 58.50% 0.42% 8.01% 3.10% 60.20% 2.00% 2007 75.59% 8.62% 0.18% 3.73% 1.34% 40.95% 26.57% 100.05% 6.04% 75.11% 3. Bon Preu i Día.86% 3.86% 12.82% 1.99% 11.84% 0.40% 1.00% 2.56% 100.00% 2.21% 12.29% 2.85% 30.67% 14.26% 100.07% 1.23% 9.83% 8.89% 35.72% 2.08% 64.55% 1.05% 0.53% 0.61% 22.76% 1.82% 99.52% 0.80% 55.27% 1.31% 0.66% 0.06% 2.20% 12.37% 1.28% 0.08% 21.17% 3.59% 74.23% 22.70% 6.00% 100.43% 1.57% 0.35% 6.00% 2.14% 2.00% 0.14% 0.19% 1.58% LIDL 2009 2008 99. Comptes de pèrdues i guanys de Mercadona.13% 1.17% 30.24% 19.86% 2.98% 13.92% 9.43% 0. Dades en percentatges sobre total actiu.86% 1.86% 13.00% 2.35% 0.42% 0.59% 11.20% 0. Balanços de situació de Mercadona.54% 1.66% 13.96% 24.50% 99.70% 3.00% 0.54% 18.00% 100.43% 14.00% 100.07% 24.95% 24.83% 99.29% 24.66% 8.92% 0.54% 100.33% 14.03% 0.45% 100.17% 91.19% 0.54% 3.02% 77.37% 62.72% 1.31% 40.96% 0.63% 16.55% 15.10% 1.36% 0.08% 3.04% 1.18% 13.98% 0.29% 0.32% 4.00% 2007 68.68% 0.00% 100.10% -0.28% 1.95% 0.00% 100.41% 9.

07 -0.66 2. Font: Elaboració pròpia amb dades de SABI 52 . LIDL.3 15.65 0.71 2.43 11.07 1.11 0.72 0.38 10.71 3.34 0.80 0.55 3.07 1. Principals ràtios per a analitzar la liquiditat.51 31 3 76 19.0 -0.79 0.49 -0.47 0.78 4.88 1.93% 2.34% 13.21 0. la gestió dels actius.26 14.3 7.88 7.71 0.63 18 2 65 28.11 0.77 18 2 69 30.55 3.33% 3.17 26.95 0. Bon Preu i Día.3 0.06 26.04 -0.59 0.28% 6.11% 14.97% 24.2 1.3 3.13 Figura 6.37 6. l’endeutament.23 14.26% 3. d´explotació) x 365 Termini de cobrament (Clients / Ingressos d´explotació) x 365 Termini de pagament (Creditors comercials / Cons.62% 5.72 7.6 0.08% 2007 0.49 0.30 5.07 -0.98 0.23 -0.39 -0.30 5.MERCADONA 2009 2008 2007 Liquiditat Liquiditat (Actiu corrent/ Passiu corrent) Tresoreria (Realitzable + Disponible / Passiu corrent) Disponibilitat (Disponible / Passiu Corrent) Fons de maniobra / Vendes Fons de maniobra / Actiu Endeutament Endeutament (Passiu / Actiu) Qualitat del deute (Passiu corrent / Passiu) Capacitat de devolució del deute (Benefici + Amort.05 -0.63 2. els terminis.96% 0.59% 2009 0.92 3.2 3 8 16. la rendibilitat i l’autofinançament en Mercadona.16 -0.32 7.89 18 1 66 41.13 0.1 0.86 2.06 -0.0 2.54 26.10 13.03 1.78 0.5 0.16 5.45 0.7 2.98 0.95% 5.56 -0.17 0.70 3.30% 0.65 0.7 4.06 8.0 -0.38 5.77 2.00% 19.62 0.52% 16.77 8.41 2.7 0.38 0. d´explotació) x 365 Creditors comercials / Clients Rendibilitat i autofinançament Rendibilitat econòmica (BAII / Actiu) Rendibilitat financera (Benefici net / Fons propis) Flux de caixa / Actiu Flux de caixa / Vendes 0.90% 18.02% LIDL 2008 0.66 0.65 8.57% 4.52 0. / Passiu) Cobertura de despeses financeres (BAII / Despeses financeres) Palanquejament financer (Actiu / Fons propis x BAI / BAII) Gestió d´Actius Rotació de l´actiu (Vendes / Actiu) Rotació de l´actiu fix (Vendes / Actiu no corrent) Rotació de l´actiu corrent (Vendes / Actiu corrent) Rotació d´existències (Vendes / Existències) Terminis Terminis d´existències (Existències / Cons.50% 8.37 3.01 36 4 82 16.37% 4.59 0.29 17.35 15.

Aunque hay ciertas debilidades logísticas como un cierto desorden en la clasificación de sus productos y un insuficiente número de probadores en las tiendas. los competidores de las marcas INDITEX son múltiples y de variada procedencia. 53 . TopShop o Benetton. En 2008 y 2009 también se han producido retrocesos. es la empresa líder seguido a distancia por Mango MNG Holding y Cortefiel. Cada cadena tiene su propio centro logístico. Sin duda. Ester Genescà. la rapidez de respuesta es otra de las claves de su éxito. Un punto fuerte del grupo es precisamente el alto grado de implicación de su principal accionista. En el marco de la Unión Europea (EU-25). etc. Además.68% en su facturación en España. aprovechando las sinergias que obtiene de la pertenencia al Grupo (conocimiento de mercado. el consumo de prendas téxtiles ha mostrado en los últimos años un pequeño incremento debido a la adición de países de Europa del Este. También gestionan los stocks y hacen el reparto y la expedición. Universitat Pompeu Fabra. S. otras son empresas internacionales cotizadas como H&M. con la colaboración de Oriol Amat. solvencia económica. El máximo accionista de la compañía es Amancio Ortega. Así. En el centro de distribución reciben los artículos procedentes de las fábricas propias o de proveedores externos. Sumbawa – Quicksilver. Olga Amat.) se constituyó como tal en 1985. Tienen otras fortalezas como la gran capacidad de generar ventas y la satisfacción de su clientela. A nivel internacional. Núria González y Maite Sagarra. Cada uno de dichos formatos se gestiona de forma autónoma. ANTECEDENTES Industria de Diseño Textil S. con la apertura de la primera tienda Zara en La Coruña (España).A. 2. se puede hablar de que el contexto macro-económico afecta negativamente a este sector identificando como causas: 5 Cambios en las tendencias de consumo familiar Liberalización del comercio internacional de prendas téxtiles Consolidación de China como fabricante líder mundial Caso preparado en base al Informe realizado por Maite Villarroya. 6 Según el estudio de TNS WorldPanel de 8 de mayo 2007 titulado “22 millones de españoles compran textil en cadenas especializadas”. Pepe Jeans. el grupo INDITEX. En general. lo que a efectos prácticos supone la primera caída de este mercado en los últimos 10 años. subiendo en el sur de Europa y bajando en los países nórdicos. SITUACIÓN DEL SECTOR A nivel nacional. La actividad principal del grupo INDITEX.A. red de tiendas y política de negocio. para que cada punto de venta reciba lo que ha solicitado cuanto antes y en perfecto estado. calzado. (INDITEX.A. Los centros logísticos sirven los pedidos de mercancía que realizan las tiendas dos veces por semana. cada formato gestiona su propia cadena de suministro. aunque su actividad se inició en 1975. así como su elevado conocimiento del sector. Algunas de ellas son compañías españolas con vocación internacional que no cotizan en bolsa (Mango. En el 2007 el sector téxtil registró un retroceso del 1. los precios se han mantenido relativamente estables. Desigual).INDITEX5 1. La mayoría de estudios consultados indican que el consumidor tiende a cambiar la tienda de barrio por la gran cadena6. S. La crisis económica ha afectado duramente las ventas de ropa. según datos de la Asociación Empresarial de Comercio Textil y Complementos (Acotex). accesorios y productos téxtiles para el hogar a través de tiendas (propias y franquiciadas) de distintos formatos comerciales adaptados a distintos públicos objetivos. de manera que constituye un segmento de negocio sometido a riesgos y rendimientos diferentes a los restantes formatos dentro del Grupo.) La Compañía ha basado su estrategia en una fuerte expansión internacional. SA consiste en la distribución al por menor de ropa.

418 3. En el siguiente gráfico podemos ver la contribución de las ventas de cada uno de los formatos de la compañía: VENTAS 2007 % ZARA PULL & BEAR 2% 10% 5% 2% 7% 6% 67% MASSIMO DUTTI BERSHKA STRADIVARIUS OYSHO ZARA HOME La distribución. de los resultados de cada segmento es muy similar a la observada en el gráfico anterior. Además.10%7 se encuentran en la Península Ibérica. Desde 2008 el Grupo está lanzando un nuevo formato.435 % 40% 43% 10% 7% 100% 2006 3. el Grupo está potenciando sus tiendas de tipo “outlet” bajo la marca Lefties. Del total de tiendas de que posee. podemos ver que la Compañía crece sobretodo en mercados internacionales. el Grupo INDITEX. se muestra la distribución geográfica de las ventas en los ejercicios 2006 y 2007: 2007 3. A continuación. Bershka. y proponiendo recomendaciones en caso necesario. Oysho y Zara Home. Además.- Apreciación de la moneda europea en el mercado de divisas Competencia de las marcas europeas más allá de sus fronteras de origen 3. La previsión es de abrir entre 20 y 30 tiendas por año. Se pide: Evaluar la situación patrimonial. Todo esto concuerda con la estrategia de expansión internacional que sigue la empresa. en porcentajes. Con los datos publicados por la compañía del primer semestre de 2008.A. Pull & Bear. Asímismo. Asia y África. de las cuales 1. tiene siete formatos distintos consolidados: Zara.747 4. lo que supone una inversión de 1000 millones de euros) y prevé seguir con el mismo ritmo de crecimiento en los años siguientes. una cadena centrada en el sector de los complementos. a 31-01-2008 cuenta con 3. con lo que ganan peso las ventas en Europa y América. un 55. para adaptarse al contexto actual de crisis económica.691 tiendas.350 941 488 8. Massimo Dutti. Se trata de Uterqüe. SITUACIÓN Y PERSPECTIVAS DE LA EMPRESA Actualmente.197 % 42% 41% 11% 6% 100% % Crec. S. Stradivarius. En 2008 el Grupo abrió 600 tiendas. América. las ventas internacionales ya han representado un 65% del total (el 38% corresponde a Europa Occidental). financiera y económica de Inditex identificando fortalezas y debilidades. el grupo ha tenido una rápida expansión internacional y sus tiendas están presentes en más de 400 ciudades de Europa. 10% 22% 4% 27% 15% España Resto Europa América Asia y otros Total Comparando el ejercicio 2007 con el ejercicio anterior. la compañía ha decidido deslocalizar la gran mayoría de su producción a países de fuera de la UE para aumentar su competitividad en costes. 7 Según la Memoria 2007 publicada por Inditex.093 974 621 9. 54 .747 están en España y 286 en Portugal.

741 1.344 411.846 1.484 42.824 2.604 13.957 47.228.593.077 120.502 131.488.388 3.850.148.140.825 145.623 8.220 98.903 20.884.083 2.172 404.129 23.251 371.978 232.344 125.788.583 25.574 7.607 50.478 100% 31/07/2008 3.196 15.162 60% 60% 0% 7% 1% 2% 1% 3% 33% 28% 3% 2% 100% 63% 49% 0% 8% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 37% 16% 6% 14% 0% 1% 100% 7.478 100% 55 .898.695 2.112 9.816 11.840.341.162 31/01/2007 3.595 1.742.070 1.981.375 4.839 5.817 47.138 23.446 88.940 16.182.007.742.ANEXOS 1.922 430.172 17.883 20.319 45.358 110.776 5.105.835 463.540 7.870 33.897 109.851 98.992 33.124.332 906.194 60% 47% 0% 7% 0% 2% 0% 0% 2% 2% 40% 17% 6% 16% 0% 1% 31/01/2008 4.105.583 36.602 31/01/2008 54% 54% 0% 6% 0% 2% 1% 3% 40% 35% 4% 2% 4.448.482 3.475 504.377 22.227 386.964 2.681 229.938 59.851 454.830 2.173.Análisis Estados Financieros Balance de situación consolidado (cifras en M€) ACTIVO ACTIVOS NO CORRIENTES (ANC) Inmovilizado material Propiedades de inversión Derechos sobre locales arrendados Otros activos intangibles Fondo de Comercio Inversiones financieras Inversiones en empresas asociadas Activos por impuestos diferidos Otros ACTIVOS CORRIENTES (AC) Efectivo y equivalentes Deudores Existencias Activos por Impuestos sobre Beneficios Otros activos corrientes TOTAL ACTIVO PASIVO PATRIMONIO NETO (PN) Patrimonio neto atribuido a la dominante Patrimonio neto atribuido a los minoritarios PASIVOS NO CORRIENTES (PNC) Deuda financiera Pasivos por impuestos diferidos Provisiones Otros pasivos a largo plazo PASIVOS CORRIENTES (PC) Acreedores Deuda financiera Pasivos por Impuestos sobre Beneficios TOTAL PASIVO 31/07/2008 4.051 4.067 1.604 3.716 1.276 111.314 104.602 59% 59% 0% 6% 1% 2% 1% 3% 35% 28% 5% 2% 100% 58% 45% 0% 7% 0% 2% 1% 0% 2% 2% 42% 21% 7% 14% 0% 1% 100% 31/01/2007 3.488 2.217.007 3.114 190.323.090 1.975.193.173.962 130. BALANCE DE SITUACIÓN Grupo INDITEX .174 0 133.213 1.112 7.513 125.863.020 119.435 0 146.465.690 2.618.719 43.148 363.470.635 823.288 279.885 522.458.

250.05% -133.775 FM real (AC-PC) Necesidades de FM (ACe-PCe)* Superávit o déficit de FM Grupo INDITEX .461 -1.894 -1.396 1.747 Ventas Coste de la mercancía Margen Bruto Gastos de explotación Otras pérdidas y ganacias netas Resultado operativo (EBITDA) Amortizaciones y depreciaciones Resultados de explotación (EBIT = BAII) Resultados financieros Resultados por puesta en equivalencia Resultados antes de impuestos (EBI = BAI) Impuestos sobre beneficios RESULTADO NETO DEL EJERCICIO Resultado atribuido a accionstas minoritarios Resultado atribuido a la dominante Ratios 3.645 781.591 563.265 -3.15 Inversiones en empresas asociadas Activos por impuestos diferidos Gestión del Activo 31/07/2008 Otros Rotación activo no corriente (Vtas/ANC) 2.434.50 0.663 1.838 547.269 -199.238 4.786 1.81 204.711 -3.528 1.85 4.606.297.96 0 10.650 -239.276 4.233 0 539.670 -4.269 31/01/2007 8.369 26.650 31/01/2008 523.060 1.482 31/01/2007 -12.176 0.180 964 -7.202 17% 29% -91.148.838 -129.05 242.82 5.663 1.826.2.508 1.001.511 31/01/2007 590 18.314 19.40 0.16 4.11 Total flujos de inversiones (2) Rotación activo corriente (Vtas/AC) 3.751.196.776 538.659 -143.734 461.338 31/01/2007 - - 3.097.20 -159.46 Resultado (=Rtdo PyG "d" + Rtdo PyG "m") Calidad de la deuda (PC/PT(=PNC+PC)) 0.356.777 10.636 -387.45 0 -13.782 -4.843 -496.085.366 -299.458 -237.60 31/01/2008 20.465.331 542.501 2.034 -448.739 4.686 -433.381 2. ESTADO Fondo de Maniobra DE FLUJOS DE EFECTIVO 31/07/2008 -48.04 Patrimonioexistencias (Coste Vtas/Existencias) Plazo deResultado dominante (=Rtdo PyG Vtas diario) existencias (Existencias/Coste d) 122 Patrimonio neto atribuido a los minoritarios Resultado minoritarios (= Rtdo PyG Análisis de las ventas y de los gastosm) 31/07/2008 Deuda financiera Crecimiento ventas 11% Pasivos por impuestosbruto Crecimiento margen diferidos 12% Otros pasivos a largo plazo EBIT/Ventas 12% Deuda financiera EBIT/Margen Bruto 21% Pasivos por Impuestos sobre Beneficios Crecimiento EBIT 1% Total flujos de financiación (3) Variación de tesorería (1+2+3) Saldo inicial de tesorería Saldo final de tesorería 3.427 1.764 7.600 410.339.169190.259 -14.347 97 -595.782 -1.Estado de flujos de efectivo 31/07/08 vs 31/01/08 31/01/2008 Explotación 0.090 392.71 104 31/01/2008 15% 16% 18% 31% 22% Inmovilizado materialy de pago Gestión de cobro 31/07/2008 Propiedades de inversión Plazo de cobro (Clientes/Vta diaria(=vta total/365)) 18.652.28 -91.502 1.526.13% 31/01/2007 1.733 -1.909 -274.036 406.219 Inversión *Para cálculo de necesidades FM hemos considerado que la Compañía necesita un 10% de su deuda como activo de explotación necesario.009.727 -15.540 31/07/2007 4.279 -7.987.42 31/01/2008 -16.438 -329.257.21 3.350 3. Estado de flujos de efectivo (cifras en M€) Endeudamiento 31/07/2008 Endeudamiento (PNC+PC)/A 0.83 7.26 31/01/2008 2.112 2.48 Caja 31/07/2008 0.88 Capacidad de devolución (Flujo de caja*/Préstamos) 4.971 31/01/2007 263.98 0.68 4.60 Deudores Gastos financieros/ventas Existencias Activos por Impuestos sobre Beneficios Solvencia a corto plazo Otros activos corrientes Liquidez (AC/PC) Provisiones Tesorería Acreedores(Realizable+Tesorería)/PC Total flujos ácido (Tesorería/PC) Prueba del de explotación (1) 31/01/2007 Financiación 0.035 -2.989 -2.319 -1.78 -18.822 394.560.360 -24.835 1.297 0.884 -1.84 Derechos pago (Proveedores/Compra Plazo de sobre locales arrendados Otros activos intangibles diaria(=comp total/365))** 265.037 410.959 5.573.916 -510.789.872 1.226.071 -7.495 1.837 2.202 31/01/2008 9.906 -1.499 -573.56 0.123.870 0.81 Fondo de Comercio Financiación de clientes por proveedores Inversiones financieras (Proveedores/clientes) 6.78 513.67 0.228.314 Rotación neto atribuido a la dominante 4.4065 0.243 -17.24 58.589.29 3.172 56 .14 0. CUENTA DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS Cuenta de Pérdidas y Ganancias Consolidada (cifras en M€) 31/07/2008 4.348.936 8.173 2.800.711 -113 821.082 1.645.

822 394.29 3.747 Ratios Fondo de Maniobra FM real (AC-PC) Necesidades de FM (ACe-PCe)* Superávit o déficit de FM 31/07/2008 -48.786 1.764 7.46 Calidad de la deuda (PC/PT(=PNC+PC)) 0.837 2.42 31/01/2008 0.68 4.508 1.001.269 -14. RATIOS Resultado atribuido a la dominante -7.98 0.438 -329.838 -129.04 Plazo de existencias (Existencias/Coste Vtas diario) 122 Análisis de las ventas y de los gastos Crecimiento ventas Crecimiento margen bruto EBIT/Ventas EBIT/Margen Bruto Crecimiento EBIT 31/07/2008 11% 12% 12% 21% 1% 57 .84 Plazo de pago (Proveedores/Compra diaria(=comp total/365))** 265.734 461.936 8.636 -387.78 0.776 538.13% 31/01/2007 1.11 Rotación activo corriente (Vtas/AC) 3.85 4.097.645.540 -1.05 97 31/01/2007 17% 29% - Gestión de cobro y de pago 31/07/2008 Plazo de cobro (Clientes/Vta diaria(=vta total/365)) 18.591 563.88 Capacidad de devolución (Flujo de caja*/Préstamos) 4.81 Financiación de clientes por proveedores (Proveedores/clientes) 6.16 4.090 392.40 0.48 31/01/2007 18.81 204.971 31/01/2007 263.05% 31/01/2008 1.528 1.396 1.600 410.366 -299.60 31/01/2008 20.20 Rotación existencias (Coste Vtas/Existencias) 4. Endeudamiento 31/07/2008 Endeudamiento (PNC+PC)/A 0.60 Gastos financieros/ventas Solvencia a corto plazo Liquidez (AC/PC) Tesorería (Realizable+Tesorería)/PC Prueba del ácido (Tesorería/PC) 31/07/2008 0.499 -573.495 1.250.035 -2.502 1.884 -1.28 3.45 31/01/2007 2.67 0.26 31/01/2008 2.339.14 0.71 104 31/01/2008 15% 16% 18% 31% 22% 31/01/2007 0.916 -510.21 0.50 0.036 406.775 *Para cálculo de necesidades FM hemos considerado que la Compañía necesita un 10% de su deuda como activo de explotación necesario.15 Gestión del Activo 31/07/2008 Rotación activo no corriente (Vtas/ANC) 2.78 190.96 4.56 0.009.650 31/01/2008 523.Resultados financieros Resultados por puesta en equivalencia Resultados antes de impuestos (EBI = BAI) Impuestos sobre beneficios RESULTADO NETO DEL EJERCICIO Resultado atribuido a accionstas minoritarios 4.83 7.238 4.257.202 964 -7.659 -143.872 1.4065 0.24 0.233 0 539.82 5.

RYANAIR8

Company Analysis Ryanair History Overview
Since 1985 when RyanAir was founded, it has gained a reputation for its aggressive growth strategy. During the 80‟s RyanAir has been founded by the Ryan family, since then RyanAir has started its battle with British Airways and Aer Lingus in the UK. Along the way, RyanAir obtained an approval to compete within the national routs, and the low fare prices began to see a close competition. In the 90‟s RyanAir expanded to its satisfaction level within the UK and began moving out of the UK to capture new market horizons, RyanAir overtook its first two competitors and has hit one of its milestones. In addition, RyanAir has gained reputation for its cheap flights Europe wide, and has become the largest low fare provider in Europe. During this decade, RyanAir has faced a number of major airlines in Europe as competitors. Furthermore, it chose its first two continental Europe bases, Brussels and Frankfurt Hahn. A major event was the Germans court decision to allow RyanAir to fly within Germany and challenge Lufthansa. From this point and on RyanAir has exploited all information technology and management capabilities to become the world‟s largest international airline as announced by IATA.

RyanAir‟s strategy
RyanAir‟s objective has been to establish itself as Europe‟s leading low-fare scheduled passenger airline, this is to be achieved through continues improvement and low-fare service offering expansion. The company aims to offer low fares that generate increased passenger traffic. A continuous focus on cost and operation efficiency is very important for RyanAir. Some key elements that make up RyanAir‟s strategy are the following: A. Low fares These are used to stimulate demand, they target fare conscious leisure or business travelers, those who otherwise might not travel, or might use alternative methods of transportation; such as cars, trains and ships. RyanAir sells its seats on a one-way basis unlike most traditional carriers. RyanAir sets its fares on the basis of the demand for particular flights and by reference to the period remaining to the scheduled date of departure. 70% of seats on a flight are sold at the minimum fare assigned for the route, once these are filled the price per seat rises. In September 2003, RyanAir launched a fare promotion offering a total of two million seats on certain routes for “Free” (excluding government taxes and passenger service charges) for travel during the period between September 2003 and December 17, 2003. These campaigns are very useful to bolster RyanAir‟s low fare image. B. Point-to-Point Flight RyanAir provides frequent point-to-point service on short-haul routes to secondary and regional airports and travel destinations. The choice of only flying short-haul routes allows RyanAir to offer frequent service, while eliminating the necessity to provide "Frill" services otherwise expected by customers on longer flights. Point-to-point flying allows RyanAir to avoid the costs of providing through service for connecting passengers, including baggage transfer and transit passenger assistance costs. This is one of the key differences between RyanAir and traditional carriers. C. Choice of Routes RyanAir favors secondary airports with convenient access to major population centers and regional airports. Firstly, these have more competitive access and handling costs but also provide a higher rate of on-time departures, fewer terminal delays and faster turnaround times. The fast turnaround is a key element in RyanAir‟s efforts to maximize aircraft utilization. This allows for the possibility of fitting in extra flights every day that would not be possible otherwise. D. Low Operating Costs Management believes that RyanAir's operating costs are among the lowest of any European scheduled passenger airline. The following are four main expenses, which RyanAir is able to control and/or reduce:  Aircraft equipment costs  Personnel expenses  Customer service costs  Airport access and handling costs 
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Case written by Francesca, Rayan, Humberto and Sebastián, Universitat Pompeu Fabra.

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E. Maximizing the use of the Internet RyanAir converted its host reservation system from the BABS (British Airways Booking System) to a new system hosted by Accenture. The Skylights system allows internet users to access RyanAir's host reservation system and to make and pay for confirmed reservations in real time through RyanAir's RyanAir.com website. Since the launch of the Skylights system, RyanAir has heavily promoted its website through newspaper, radio and television advertising. As a result, internet bookings have grown rapidly. It is also a great asset in terms of producing ancillary revenues. F. Commitment to Safety and Quality Maintenance RyanAir's commitment to safety is a primary priority of the Company and its management. This commitment begins with the hiring and training of RyanAir's pilots, cabin crews and maintenance personnel and includes a policy of maintaining its aircraft in accordance with the highest European airline industry standards. RyanAir has not had a single incident involving major injury to passengers or flight crew in its 19-year operating history. Although RyanAir seeks to operate its fleet in a cost-effective manner, management does not seek to extend RyanAir's low cost operating strategy to the areas of safety, maintenance, training or quality assurance. Routine aircraft maintenance and repairs is carried out in house while currently contracting heavy airframe maintenance, engine overhaul services and rotate repairs to contractors, these contracts are always under review. G. Ancillary Services RyanAir offers a variety of ancillary, revenue-generating services including on-board merchandise, beverage and food sales, accommodation reservation services, advertising, travel insurance, car rentals, rail, and bus tickets. RyanAir distributes car rentals, accommodation services and travel insurance through both its website and its traditional telephone reservation offices. Management believes that providing these services through the Internet allows RyanAir to increase sales, while at the same time reducing costs on a per unit basis. H. Focused Criteria for Growth Building on its success in the Ireland-U.K. market and its expansion of service to continental Europe, RyanAir intends to follow a manageable growth plan targeting specific markets. RyanAir introduced its first routes to continental Europe in the spring of 1997 and now serves a total of 62 continental destinations from Dublin, London, Glasgow, Shannon, Brussels, Frankfurt, Stockholm, Milan, Rome and Barcelona.

Market Analysis Market Definition
The Low Price market started to exist in Europe 10 years ago. In this short period of time, low-cost airlines have drastically changed the conception of short-routes air travel. Low-fare airlines are now serving the 70% of the routes in Europe, jeopardizing the economy segment. However low cost airlines have formed a new market segment. This market is characterized by different features in respect to the economy class of regular airlines. These features are: direct bookings, extensive usage of internet, secondary airports, no extra services and low prices. However the new trends in the airline business are turning the definition of the business controversial. In fact, regular airlines offer low fares deals and convenient pricing and some low-fare airline started to offer inboard services.

Type of Service
The low-fare lines structure their routes around the “streamlined limited point-to-point” model. Point-topoint lines concentrate on traffic going constantly from one city to another. They operate with low labor costs and efficient aircraft utilization. In this way they can charge lower fares in respect to traditional airlines.

Geographical Coverage In 2006 there were 48 low-cost airlines in Europe, operating out of 22 countries. Of all the European countries, the UK has the highest penetration of low-cost carriers, with

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total route coverage of 28.7%. There is a total and capillary coverage of the European geographical market. Market structure The market is highly fragmented. There is a substantial number of players, which is also volatile. Even though there are significant entry barriers – high level of fixed coststhere number or players is steadily increasing. The phenomenon is jeopardizing the geographical market of the players, leading the market to an extremely segmented nature. On most routes where low price alternatives were started, initially the number of passengers per airlines dropped. Market Share
The two biggest low fare airlines in Europe are RyanAir and EasyJet with a share market of 36% and 23%.The market share in 2006 is divided as follow:

Ryan Air Easy Jet Vueling Air Lingus Wizzair Airberlin Others Total

Sale figure in millions € 1796 1146.5 253.53 905.8 250.1 373.1 200.5 4925.53

Market Share 36% 23% 5% 18% 5% 8% 4% 100%

Table 1: Low Cost Airline Market Shares The data were extrapolated from the financial statement of 2006 of each airline.
The concentration index (H=0.47) is very low this demonstrated a high fragmentation. However, further investigations on market share structure show clearly a bigger influence of the main two players, RyanAir and EasyJet. In 2006 Ryanair holded the 36% and EasyJet had the 23% of the entire market. The two airlines are polarizing the market structure.

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3.we can notice that the market segment was 22 % in 2002 and since then grow only by 8 %. 2. 4.The new trends on services demonstrate it. Many companies enter and fail. 61 .Make some conclusions from the analysis of the balance sheet and income statement from the year 2003 until 2007.Give some recommendations (short/long term) after analyzing RyanAir‟s performance and financial statements that can assist the company in order to readdress its financial/economic situation. It is not clear jet if the stratification of the services offered by the different players are going to going to generate a positive recycle.low cost existed for more than 30 years. New incumbents are offering different services and there is a steady stratification of clusters. Intercontinental routes offers (AerLingus) Loyalty program and hybrids Raising up on quality (AirBerlin) Partnership (Car rental.Figure 1: Market Share Pie Chart Market Dynamics The low-fare market is highly dynamic.Analyze the strengths and weaknesses of Ryan Air from a financial and economic point of view. Questions for the Discussion 1. 2. The result is that the Low Price market will not grow much larger than 20 to 25 % of the total market. Low fare flights are going to move from start product position to eventually a cash cow product. The market is defiantly in a period of transition . 3. Recently the market is evolving from total price driven position to hybrid service-price driven. The new tendencies are: 1. If we look at the US market as benchmark. The market is highly competitive and a competitor‟s new location jeopardizes the market total profits. Analyze the quick recovery of RyanAir from 2003 to 2006. but there is a fair circle of entrance and exit of the market. hotels) Unfortunately it seems that the future trend of the market is going to be down sloping.

L T D ebt 178918 S T B orrowings 0 Tot al Current Liabilit ies 1117730 L T D ebt 1683148 Tot al LT Debt 1683148 D eferred T axes 151032 Creditor > 1 Yr 112177 P rovis ion for L iabilities & C harges 7 1 9 28 Tot al Liabilities 3151472 S hare C apital S hare P remium P rofit & L os s O ther Res erves T otal E quity Tot al Equit y & Liabilit ies 3/31/06 1439004 328927 204040 30362 -4 5 3 14643 9076 5734 3422 3/31/05 872258 529407 204040 21049 -4 0 5 15187 5117 4308 2460 3/31/04 1257350 3/31/03 1060218 15284 -3 5 2 11674 4611 2966 24669 1771 1317973 1956073 13081 4247 9718 466 -4 0 7 0 5 9 1621025 2938998 67936 70915 76122 191171 80337 345 486826 872645 872645 94192 30047 1483710 15316 -3 4 6 5679 7013 3678 21596 1192 1114346 1638409 6701 3390 9100 696 -3 0 5 9 3 5 1352361 2466707 61604 48196 58907 144225 63291 1316 377539 773934 773934 67833 5673 1224979 2053627 2870085 13265 6540 11773 981 -3 6 9 6 5 6 2580592 4634219 79283 109681 111291 15247 349642 153311 0 845872 1524417 1524417 127260 46066 16722 2642234 1653421 2544771 13129 5357 10685 640 -4 5 6 6 9 1 2164732 3818153 92118 87778 84936 17534 245939 120997 0 649302 1293860 1293860 104180 29072 7236 2083650 9822 607433 1905211 17307 2539773 5691245 9790 596231 1467623 -81659 1991985 4634219 9675 565756 1158584 488 1734503 3818153 9643 560406 885239 1455288 2938998 9588 553512 678628 1241728 2466707 9 Figures obtained through Wall Street Journal 62 . 9954 P lant & Fittings 13247 M otor V ehic les 1609 D eprec iation -5 0 8 7 0 2 Tot al LT A ssets 3336969 Tot al A ssets 5691245 A c c ounts P ayable 54801 A c c ruals 207311 C urrent T ax 193887 T axation 20822 O ther 405938 C ur.P ort.Appendix. Key Data9 Appendix I – Balance Sheet RyanAir Table 1: Balance Sheet Balance Sheet RyanA ir 3/31/07 C as h/L iquid Res 1346419 C as h D epos it 592774 Res tric ted B ank 258808 T rade Rec eiv able 23600 D oubtful D ebts -1 8 8 P repayments 39253 I nteres Rc vbl 9028 V A T Rec overable 5338 I nventories 2420 A irc raft S pares D uty free/O ther I nventories Tot al Current A sset s 2354276 A irc raft 3344908 L and & Bldgs 23037 P lant & equip.

4 % 19.8 % -8 .0 % 45.1 % 3 3 .8% 58.8 % 1 3 .8% 6 6 .3 % 2 8 .9 % -8 .1% 17.8 % 26.8% 2003 4 3 .4 % 1 9 .6 % 1 6 .9 % 58.6 % -1 2 .0 % 2 5 .Balanc e Sheet .5 % 4 9 .H orizontal analys is C as h/L iquid Res C as h D epos it T rade Rec eivable I nteres Rc vbl T otal C urrent A s s ets A irc raft T otal L T A s s ets A c c ounts P ay able T otal C urrent L iabilities T otal L T D ebt Tot al Liabilities Tot al Equity 2007 -6 .9 % 3 2 .0 % 2005 5 4 .4 % 8 0 .9 % 55.2% 62.8 % 1 9 .0 % 56.4 % 4 4 .9 % 1 0 .7 % 1 0 .5% 53.3% 27.5 % 2003 4 9 .0 % 44.7% 2005 2 2 .8% 63.5 % 3 5 .1 % 44.4 % 2004 5 0 .3 % -0 .2 % 7 7 .2% 2004 1 8 .4% 2006 3 1 .0 % 55.0 % 31.2% 0 .3% 6 6 .0 % 35.0% 57.2% Table 2: Balance Sheet Vertical Analysis A s a perc entage of E quity + Liabilities T otal Liabilities T otal E quity 2007 5 5 .2 % -1 3 .0 % 32.8% 14.0 % -3 7 .1 % 30.3% 6 1 .9 % 4 4 .6 % N /A -0 .5 % 3 0 .4 % 2 4 .9 % 1 2 .1 % 1 0 .7% 0 .6 % 3 3 .5% 2006 6 5 .5 % 2 9 .3 % 40.7% 0 .2% Table 4: Balance Sheet Horizontal Analysis 63 .6% 0 .3 % 1 9 .3 % Table 3: Percentage of Equity + Liabilities Balanc e S heet .V ertic al A nalys is C as h/L iquid Res C as h D epos it Tot al Current Asset s A irc raft D eprec iation Tot al LT A ssets ST Borrowings Tot al Current Liabilit ies Tot al LT Debt 2007 2 3 .4 % 54.6 % 2006 5 7 .2% 6 6 .4 % -1 2 .0 % 4 3 .7 % 1 1 .8 % 21.4 % 4 8 .5 % 1 4 .4% 5 8 .3 % -3 0 .9 % 43.1% 2004 4 2 .3 % 1 7 .3 % 1 8 .9 % 3 0 .4 % 41.2 % -3 4 .7 % 5 0 .6 % N /A 3 7 .1 % 7 .8 % 0 .2 % -2 2 .4% 19.2 % 1 2 .6 % 4 5 .0 % 0 .0 % 32.8% 2005 -3 0 .8% 0 .6 % -1 3 .

3 6 % 1 7 .8 1 % 1 8 .8 9 % 2 1 .37% 19.00% 22.1 3 % 1 2 . P&L Vertical Analysis 64 .49% 3/31/04 924566 149658 1074224 123624 98130 174991 43420 16141 11541 110271 147221 78034 825279 248945 23891 -4 7 5 6 4 3217 -9 228480 21869 206611 8819 215430 224249 3/31/04 8 6 .39% 3/31/06 1433377 259153 1692530 168921 125876 462466 37417 13912 47376 164577 216301 85494 -5 9 3 9 1316401 376129 38219 -6 5 9 8 6 -1 2 3 4 815 347943 33111 314832 314832 314832 3/31/06 8 4 .8 4 % 100.8 1 % 1 6 .0 7 % 1 3 .00% 1 4 .04% 19.0 6 % 1 3 .4 3 % 1 1 .8 8 % 1 3 .88% 3/31/03 731951 110557 842508 93073 76865 128842 29709 14623 0 68406 107994 59522 579034 263474 31363 -3 0 8 8 6 628 -2 9 264550 25152 239398 2412 241810 244222 3/31/03 8 6 .00% 1 2 . P&L Account Prof it & Loss RyanA ir S c heduled Revenue s A nc iliary Revenues Tot al Revenue S taff C os ts D eprec iation Fuel & O il M aint.23% 20.00% 1 4 .Appendix II – P&L Account RyanAir Table 5.4 7 % 100.68% 23.40% 28.00% 1 6 .60% 3/31/05 1128116 190921 1319037 141427 112757 265276 26280 19622 21546 135672 178384 79401 980365 338672 28342 -4 9 7 8 4 -2 3 0 2 47 314975 31561 283414 283414 283414 3/31/05 8 5 .00% 1 2 .2 8 % 1 5 .5 0 % 1 6 .17% 21.3 1 % 100.00% 23.1 9 % 100.60% 18.01% 20.0 7 % 1 3 .6 9 % 1 5 .88% 21.1 2 % 100.8 3 % 8 .41% 28.56% 18.8 4 % 1 8 .9 8 % 1 1 .2 1 % 3 9 .5 6 % 3 5 .27% 19./Repair M ktg. A irc raft Rentals Route C harges A irport C harges O ther A irc raft I ns uranc e C laim Tot al Operating Expense Operating Income I nteres t Rc vbl I nteres t P ybl Foreign E x c hange D is pos s al A s s e ts Net Income Bef ore Taxes P rovis ion for I nc ome taxes Net Income A f t er Taxes U S G A A P A dj N et I nc ome B efore E xtra I tems Net Income Prof it & Loss .22% 20.00% 25.99% Table 6./M at.4 3 % 100.5 3 % 1 4 .2 7 % 2 2 .8 3 % 9 .49% 21.6 5 % 100.00% 31.2 0 % 1 3 .& D is t.Vert ical A nalysis S c heduled Revenue s A nc iliary Revenues Tot al Revenue S taff C os ts D eprec iation Fuel & O il Route C harges A irport C harges Tot al Operating Expense Operating Income (% of Revenue) Net Income Bef ore Taxes (%of Revenue) Net Income A f t er Taxes Net Income 3/31/07 1874791 362104 2236895 226770 145080 693331 42046 23795 58183 199240 273613 104859 0 1766917 469978 62983 -7 0 4 2 5 -9 0 6 91 448384 15105 433279 433729 433729 3/31/07 8 3 .5 0 % 2 7 .00% 21.2 5 % 1 1 .2 4 % 1 1 .9 3 % 100.27% 31.2 0 % 100.4 9 % 100.

2 % 3 4 .8 % 2006 2 8 .4 % 7 4 .Profit & .8 0 % 6 0 .2 % 2 6 .9 2 % 2 9 .8 % 3 5 . P&L Horizontal Analysis Appendix III .5 1 % 4 4 .1 % 2005 2 2 .6 % 2 3 .5 % 3 2 .3 % 2 1 .3 % -8 .8 % 1 4 .2 % Table 7.2 % 4 9 .4 % 2004 2 7 .6 2 % 3 8 .2 % 3 6 .3 % 1 1 .4 % 5 1 .3 % 2 1 . Describes the change in stock price after major management changes A s a perc entage of E quity Share P remium P rofit & Los s 2007 2006 2005 2004 2003 2 3 .8 % 6 1 .8 3 % 5 4 .6 8 % 6 6 .3 % 1 9 .RyanAir ADS stock evolution Figure1.0 % 2 1 .0 2 % 7 3 .5 8 % 7 5 . Share Premium 65 .1 % 2 6 .Loss Horizontal Analysis T otal Revenue S taff C os ts Fuel & O il Route C harges A irport C harges N et I nc ome 2007 3 2 .5 % 3 7 .9 3 % 3 2 .6 5 % Table 8.9 % 2 1 .

6 % 73013% 38469% 39852% 1 7 .4 % 2 4 2 .6 7 % 1 8 .4 1 % 1 9 .4 % 7 9 .9 8 % 4 5 .1 1 % 2 1 .3 % 2 7 0 .0 % 8 2 .3 4 % 3 9 .5 % 1 7 0 .3 % 2 5 8 .5 2 % 5 0 .4 3 % 4 9 .Ratios Ratios C urrent A s s ets /C urrent L iabilities A c id Ratio (C as h/C urre nt L iabilities ) 4 0 -5 0 % rule A s s et T urnover (Sales /A s s e t) C urrent A s s et T urnover (S ales /C urrent A s s et) C os t of S ales /S toc ks RO E ( N et P rofit/E quity ) RO I (E B I T /A s s et) 3/31/07 3/31/06 3/31/05 3/31/04 3/31/03 2 1 0 .5 5 % 3 6 .5 0 % 1 8 .8 % 2 5 4 .5 3 % 1 7 .5 5 % 3 4 .6 3 % 4 2 .6 % 2 7 0 .7 % 2 9 5 .2 2 % Q uic k Ratio (C urrent A s s e ts -S toc ks )/C urrent L iabilities 2 1 0 .4 % 2 5 4 .3 0 % 3 6 .5 % 7 5 . Financial Ratios 66 .Appendix IV.5 2 % 3 4 .1 % 1 3 4 .1 6 % 9 5 .8 % 4 4 .2 % 1 2 0 .3 % 2 8 0 .8 % 8 1 .8 0 % 1 6 .0 8 % 1 5 .3 4 % 1 5 .2 % Table 9.6 % 2 4 2 .8 8 % 1 9 .7 % 2 9 5 .

BIMBO Any 1 Actiu fix Estocs Deutors Inv.689 Any 2 8.381 0 +568 -20 (10) -308 (11) DIF.Temp.509 11.250 .740 (1) 80 6.250 (3) Inversions = 1.167 6.Temp.038 2. -113 (4) +5 (5) -547 (6) +929 (7) -34 (9) Estat de fluxes d'efectiu Benefici Amortització Flux de caixa Estocs Clients Proveïdors Caixa generada per les operacions Inversions Actius fixes Inv.740 568 60 6.Financ.794 1.172 6.387 471 18.113 = 1137 Finançament Variació de caixa 67 .681 1. Caixa i bancs TOTAL Fons propis Benefici Deutes a llarg Proveïdors 8. (1) Benefici de l'any 1 distribuït (2) Amortització de l'any 2 = 1.458 505 18.585 1.749 11.Financ.

Per tal de mantenir l‟actual grau de compromís amb els clients. Jaume Prat i Josep Botet van destinar tres milions de pessetes (18. Castella i Lleó i Extremadura 2000: s‟incorporen consellers independents al Consell d‟Administració. Joan M. 2006: es porta a terme un nou pla estratègic per potenciar la competitivitat i el lideratge. 1959: neix Caprabo. quan Pere Carbó. Adriana Sobrequés Sambola. Jacobo Suárez Gallo i Maria Torrent Caldas. Per tal de millorar l‟estructura financera s‟amplia el capital de la companyia en 60 milions d‟euros i es firma un crèdit sindicat per valor de 475 milions d‟euros. 2005: Caprabo consolida el seu projecte d‟expansió i creixement. potenciació dels productes frescos. Caprabo llença al mercat la primera targeta de fidelització del sector a Espanya 1997: s‟obren supermercats a les comunitats autònomes de Castella la Manxa. amb un primer supermercat a Barcelona 1971: tenen lloc les primeres obertures de supermercats fora de Barcelona 1977: revista Client Caprabo 1984: coincidint amb el 25è aniversari de Caprabo es fa la primera campanya publicitària de televisió “Bravo Caprabo” 1985: Escola de Formació per a empleats 1992: programa d‟ajut a les famílies “Benvingut Nadó”.CAPRABO AMB EROSKI10 L’EMPRESA Els inicis de Caprabo es remunten a 1958. 68 . Andalusia i la Rioja. 2003: la Caixa entra a formar part de l‟accionariat de Caprabo amb un 20% de participació. Universitat Pompeu Fabra. Un tambor de detergent es converteix en el primer producte de marca Caprabo 1995: Caprabo. També es ven la xarxa de gasolineres de servei i s‟inicia una concentració del negoci en el supermercat urbà de proximitat. S‟obren supermercats a Aragó 2002: es compren les companyies Enaco (majorista d‟alimentació) a València i Nekea a Navarra. Implantació de les primeres tendes Caprabo de nova generació Model de negoci Caprabo és una empresa de distribució centrada especialment en el sector de l‟alimentació. María Ramírez Llamas.000 euros al canvi d‟avui) i la primera síl·laba del cognom de cadascun a una empresa que s‟ha convertit en una cadena de primer ordre de la distribució catalana. Alex Giralt Domingo. forta 10 Cas redactat a partir del treball realitzat per Laura Bazán Escoda. Juliol 2009. un ampli assortiment de marques. Els preus d‟aquestes adquisicions varen ser força elevats tenint en compte el moment de bonança econòmica. S‟inicia el servei de venda d‟alimentació per Internet. Ribàs Ustrell. Neix el Club Social Caprabo 2001: s‟incorpora a la gestió de la companyia una direcció general externa. primera companyia de distribució a vendre carburants i la primera empresa que comercialitza llet infantil fora de les farmàcies a l‟estat espanyol 1996: s‟obren supermercats a Madrid i Balears. Marc Blàzquez Prunera. Caprabo compra supermercats Alcosto a Madrid. S‟obren supermercats a Múrcia. Caprabo s‟ha compromès a no modificar en el futur el seu model comercial (supermercat de proximitat. Caprabo és la tercera companyia de distribució a Espanya.

amb una facturació anual superior als 30 milions d‟euros. sinó 69 .. Per donar a conèixer la marca Eroski entre els seus consumidors. ràpida i. per tal d‟oferir un nou i millor programa d‟estalvi en preus. Equip Directiu i Capital Humà Per tal de satisfer un dels principals objectius de Caprabo (arribar a l‟excel·lència en la qualitat del seu servei) és necessari que totes les persones que s‟integren a qualsevol de les àrees de treball de Caprabo tinguin una formació adient. i segurament és una de les raons per què Eroski i Caprabo ocupin els primers llocs del sector dels supermercats. còmoda. un ampli assortiment de marques.atenció al servei i a la qualitat) i pretén incorporar. “Caprabo amb Eroski” de vegades també es acompanyat per la frase “junts et donem més” en referència a la incorporació dels avantatges d‟Eroski al ja clàssic model de Caprabo. Aquestes noves avantatges que ha incorporat la marca Caprabo gràcies a la fusió amb Eroski consisteixen en: una oferta de preu més competitiva. El gran èmfasi que posa la marca Eroski per la qualitat i la salut dels seus consumidors genera un fort avantatge competitiu sobre la seva competència. Tots ells es troben en zones estratègiques. cosa que aportarà un estalvi mitjà del 20% en la cistella de la compra. alhora. Concretament. Caprabo s‟ha especialitzat gestionant un model de comerç guanyador. Caprabo. el Grup Caprabo disposa de set centres de distribució de propietat i de cinc plataformes addicionals gestionades per operadors logístics externs. i orientat per satisfer totes les necessitats del consum. Caprabo ha decidit portar a terme una àmplia campanya d‟informació per als més de dos milions de consumidors que habitualment compren en els seus supermercats.500 metres quadrats. el que fa és incorporar la frase “amb Eroski”. el que anomenen el “supermercat de proximitat”. L‟abastiment dels punts de venda s‟organitza des del Departament de Logística i per a poder optimitzar els diversos processos de repartiment i entrega. Totes elles són tendes pensades per a facilitar i agilitzar la compra completa en un entorn proper. Productes Caprabo i imatge corporativa Arran de la compra de Caprabo per part d‟Eroski. sobretot. Caprabo i Eroski són dues empreses tradicionalment molt vinculades a la població on desenvolupen la seva activitat. Addicionalment. Per això pensen també en la salut dels seus consumidors. Caprabo ha renovat la seva pròpia imatge corporativa incorporant al logotip de la marca el d‟Eroski. En termes d‟imatge. organitzat de manera que es pugui realitzar una compra fàcil. Per això els programes de formació es realitzen de manera continuada a tots els treballadors amb la finalitat no només d‟actualitzar els seus coneixements per a millorar la qualitat del servei. la potenciació de productes frescos i l‟atenció al servei i a la qualitat. Aquest es caracteritza per tenir un format de botiga d‟entre uns 800 i 2. un model que destaca la proximitat. ara trobem la marca d‟aquesta última cadena en els supermercats de Caprabo. Caprabo disposa d‟un 85% de les seves tendes en nuclis urbans repartides en un total de 29 províncies. avantatges competitius rellevants gràcies a la incorporació de la marca Eroski. doncs. de manera que puguin assegurar l‟arribada d‟un servei diari (i en menys de dotze hores) a tots els punts de venda. posseeix una tenda virtual a través d‟Internet: capraboacasa. ha previst desemborsar un import superior als 34 milions d‟euros el 2008.com. La tenda online es va posar en marxa l‟any 2001 i ja s‟ha convertit en tot un referent de la venda alimentària per Internet a Espanya.

La companyia va adoptar una política desorbitada basada en adquisicions d‟altres grups del sector. es van decantar per l‟oferta d‟Eroski. Eroski es va comprometre a mantenir la marca i a continuar el negoci i és per això que les tres famílies propietàries de Caprabo.415 milions d‟ € 2. Illes Balears i Navarra.300 milions d‟euros. Caprabo té actualment 17. El 6 de juny del 2007 el grup Eroski va comprar el 75% de Caprabo per un total de 1. Del 25% restant de Caprabo. els números de facturació.610 milions d‟ € 2. que juntament amb les mesures preses per augmentar la competitivitat i adaptar-se a les noves necessitats del consumidor. Total 8. L’ENTRADA D’EROSKI En els darrers anys.5 milions d‟euros. La cadena es va veure obligada a tancar establiments i reduir els marges per a poder baixar preus i desfer-se d‟actius.630 treballadors en règim de contracte fix dels quals un 70% són dones i tenen una mitja d‟edat de 28 anys. Caprabo ha fet grans esforços per sobreviure a la ofensiva dels grups de distribució internacionals. L‟any 2006 la companyia va fer un benefici de 7. on fins ara tenia poca presència. la companyia va poder abandonar els números vermells principalment gràcies a la venda de les gasolineres (per un valor de 32 milions d‟euros) i al traspàs de 2 hipermercats a Carrefour. enlloc de les de Permira.258 persones 70 . i reforçarà la seva posició a altres comunitats com la de Madrid. un 9% pertany a La Caixa i la resta queda en mans de les famílies fundadores: Bonet. Elías i Carbó.652 treballadors 13. Tot i així. A més. es presenten les vendes i les quotes de mercat dels principals grups de distribució alimentària.652 treballadors 15. Eroski es va comprometre a mantenir la plantilla i a oferir als treballadors la possibilitat de convertir-se en socis del grup cooperatiu.258 persones ---Treballadors propietaris EL SECTOR A continuació. l‟any següent. Eroski entrarà en el mercat català. Amb la compra. El Árbol i Carrefour.000 treballadors Treballadors 13.també per fer-los participar en els projectes i valors de la companyia de tal manera que siguin els treballadors qui transmetin aquest valors als clients. nombre d‟establiments i treballadors són els següents: Magnituds conjuntes Grup Eroski Caprabo 6.348 establiments 47. Malgrat la situació financera en què es trobava l‟empresa. els va portar a perdre més de 32 milions d‟euros el 2005. que sumaven un 80% del capital de la companyia. Per Caprabo la formació dels seus treballadors és tan important que fins i tot compta amb una escola de formació pròpia per al tractament de productes frescs. Amb la compra de Caprabo.194 milions d‟ € Facturació 1.848 establiments 500 establiments Xarxa comercial 32. els possibles compradors estaven interessats en Caprabo per la sòlida posició que mantenia en el sector dels supermercats a Espanya.

Qüestions per a la discussió: 1. Analitza els punts forts i febles de Caprabo des d‟una perspectiva econòmico-financera. Proposa recomanacions i quantifica-les en la mesura del que sigui possible. 71 . Construeix el diagrama causa-efecte a partir de l‟anàlisi realitzada. 2. 3.

39 204435 -6610 52469 4.08 2170 10376 13685 26952 -714 830 0.16 287715 22.07 366232 27.65 42.59 803702 -204310 275672 20.66 31/12/2006 % 12786 0.35 706499 -149274 272480 21.70 230895 17.95 1473 2799 16949 6269 -1810 75491 5.38 1285463 100 21.19 3.00 25. Balanços de situació de Caprabo en milers d’euros ACTIU Despeses d’establiment Immobilizat immaterial Cost Amortitzacions Provisions Immobilitzat material Cost Amortitzacions Provisions Immobilitzat financer Participacions en empreses del Grup Participacions en empreses associades Cartera de valors llarg termini Dipòsit i fiances constituïdes a llarg termini Administracions Públiques Altres crèdits Provisions Total ACTIU NO CORRENT DESPESES A DISTRIBUIR Existències Existències Provisions Deutors Clients per vendes i prestacions de serveis Empreses del Grup i Vinculades.06 34487 2.67 100 72 .22 0.60 74.78 197825 15.68 2104 0.74 33189 2.97 669651 -377504 -16475 51408 3.13 163615 199 15401 1653 -37789 987692 76.10 13.84 10056 0.91 207 194 15799 34649 698 -139 939258 71.16 557252 43. els comptes de pèrdues i guanys i diverses ràtios de Caprabo.31 9. deutors Deutors varis Administracions Públiques Provisions Inversions financeres temporals Tresoreria Ajustos periodificació actius Total actiu corrent TOTAL ACTIU 31/12/2007 6793 447503 676555 -212771 -16281 223573 587612 -357758 -6281 100673 38159 207 27 13537 48133 1940 -1330 778542 1093 144181 148878 -4967 64887 2605 21434 34024 8271 -1447 36887 23334 10 269299 1048934 % 0.22 0.52 2.Annexes A continuació es faciliten els balanços de situació.56 239757 -8862 25680 1.20 608087 -321514 -14093 143079 11.44 9231 0.52 977 0.97 599392 45.86 1314721 100 31/12/2005 % 14881 1.75 6.

1 1.5 389115 71184 18237 351363 17154 11868 65704 41.1 1.7 100 73 .PASSIU + PATRIMONI NET Capital subscrit Prima d'Emisió d'accions Reserves Reserva legal Reserva de revalorització RD 7/1996 Reserva voluntària Reserva de redenominació euros Resultats negatius ex.1 1.3 41.3 4053 1218 369966 19436 7942 68605 471220 44.anteriors Resultats de l'exercici Total fons propis INGRESSOS A DISTRIBUIR PROVISIONS RISCOS I DESPESES Administracions Públiques Fiances i dipòsits rebuts a llarg termini Deutes amb entitats de crèdit Deutes amb empreses del grup i associades Altres creditors Total creditors a llarg termini Deutes amb entitats de crèdit Deutes amb empreses del grup Creditors comercials Administracions Públiques Creditors immobilitzat Altres deutes no comercials Total creditors a curt termini TOTAL PASSIU + PATRIMONI NET 31/12/2007 2518 212272 135157 530 5153 151578 3 -22107 -21848 % 31/12/2006 2651 255067 149587 493 5153 173533 2 -29595 7525 414830 886 14958 3945 1090 293751 36328 335114 13560 428084 20736 12830 73723 548933 1314721 % 31/12/2005 2466 195252 179182 293 5153 173533 3 -29595 31.6 0.4 27.0 30.0 0.8 100 535510 1285463 % 328099 31.3 753 14428 6160 811 154134 73000 329 234434 22.9 1048934 100 0.1 347305 1020 12513 2607 815 313540 72153 25.

32 0.21 -3.14 -1.37 -0.24 17.61 -1.05 0.75 19.96 -3.97 74 .02 0.10 -0.80 -1.29 0.30 2007 2257465 1998630 -1551997 446633 -85369 258835 -596392 23707 3123 -24779 -21656 2051 48961 -88562 -39601 -37550 15702 -21848 % 100 88.53 -68.66 0.78 11.99 -70.85 0.78 19.Compte de pèrdues i guanys de Caprabo en milers d’euros 2005 Ingressos d’explotació Vendes Aprovisionaments Marge Brut Amortitzacions Altres ingressos explotació Altres despeses explotació BAII Ingressos financers Despeses financeres Resultat financer BAO Ingressos extraordinaris Despeses extraordinàries Resultat extraordinari BAI Impost de beneficis Benefici net 2381698 2143280 -1685678 457602 -84181 238418 -593618 18221 791 -26528 -25737 -7516 4275 -40874 -36599 -44115 14499 -29616 % 100 89.08 -0.17 -3.70 -0.79 -26.53 10.92 0.06 -0.28 0.18 -1.92 -1.03 -1.47 0.75 -1.27 2.47 -26.96 0.42 1.39 1.54 -1.21 -70.24 2006 2469647 2178437 -1734789 443648 -95242 291210 -651254 -11638 1365 -21104 -19739 -31377 66263 -34380 31883 506 7019 7525 % 100 88.68 -1.72 -1.85 -0.01 -24.78 -3.11 -1.86 11.09 2.77 0.

661 0.208 0.047 0. (Flux caixa / Préstecs) Palanq.626 0.657 54.789 0.826 0.016403 2006 Eroski 0.157 0.050 0.055 1.018 0.551 0.621 2.449 10.092 51.541 4.411 6.621 0.045 0.827 86.042 - 75 .020 1.720 2.030 0.379 1.081 0.101 0.844 0.050 0.559 3.607 11.806 16.064 -0.038 0.069 -0.567 7.479 1.834 30.566 11.170 7.120 0.594 0.133 0.174 - Sector 0. Dev.631 90.130 0.705 23.537 0.668 0.613 15.033 0.030 0.251 9.091 0.010 0.009 0.041 0.009 0.713 0.579 0.319 5.035 8.089 -0.739 0.448 0.464 0.066 0.856 39.084 0.502 4.129 5.667 28.059 -8.887 66.RATIOS Caprabo Liquiditat Liquiditat (AC / PC) Tresoreria (R+D / PC) Disponibilitat (D/ PC) Fons de maniobra / vendes Endeutament Endeutament (Deutes / Passiu) Qualitat del deute (PC / Deutes) Cap.050 -0.085 0.072 17.000 0.862 23.673 0.571 0.719 0.030 0.295 5.450 16.905 2.413 4.346 73.667 0.321 0.887 87.759 0.631 0.444 0.790 48.162 0.138 0.734 30.917461 2007 Eroski 0.064 1.068 -0.257 0.000 0.672 0.903 1.609 101.107 0.792 1.074789 Sector 0.490 2.961 1.832 0.107 0.435 33.626 109.073 - 2005 Eroski 0.720 1.108 -5.900097 Caprabo 0.047 0.631 2.809 0.261 0.645 0.657 2.948 9.023 -0.923 76.038 0.121 0.163283 Caprabo 0.189 41. fin.127 0.082 0.187 0.032 0.222 0.422 13.116 0.553 0.058 0.525 2.716 0.118 0.758 0.467 0.715 0.416 4.090 -5. (FP/A x BAI/BAII) Gestió d’actius Rotació actiu (V/A) Rotació actiu no corrent (V/ANC) Rotació actiu corrent (V/AC) Rotació d‟existències (V/E) Terminis Terminis d‟existències Termini de cobrament Termini de pagament Rendibilitat i autofinançament Rendibilitat econòmica (BAII/A) Rendibilitat financera (BN/FP) Flux de caixa / vendes Altres Ràtio de quota de mercat Ràtio d‟expansió de vendes 0.069 -0.950 1.083 1.965 0.455 2.580 0.638 0.085394 Sector 0.386 5.052 0.454 2.410 1.119 0.067 0.667 2.280 27.039 0.449 0.207 1.905 2.060 -0.551 1.720 0.421 100.

se trata de lo que se conoce como “clónicos”. 76 . también había pedido un préstamo de 20 millones de u. Univ. Resumen de la visita a las instalaciones del cliente (anotaciones realizadas por D.A. Este cliente acababa de pedir una ampliación de la línea de descuento comercial en 25 millones de u. que consistía en la importación y venta al detalle de ordenadores personales. - Jorge estaba convencido de que el sector en el que operaba Soluciones Informáticas. Se nota que los empleados pierden mucho tiempo para encontrar lo que buscan. 11 Versión 2006. independientemente de su tamaño. Pompeu Fabra. Además. el estado de limpieza deja un poco que desear. S.Jorge Conesa Cara): Se observa mucha afluencia de clientes comprando productos en la tienda de la empresa. El gerente-propietario de la empresa es el típico autodidacta con una gran visión comercial pero poco interesado en la administración de su empresa. S. Además. En alguna ocasión han presentado declaraciones de impuestos o seguridad social con retraso por despiste. reduciendo la plantilla o suspendiendo pagos. el banco estaba muy sensibilizado en relación con las operaciones de activo debido al incremento de la morosidad que había pasado del 2. cada una. impresoras y otros complementos informáticos.11 Jorge Conesa Cara. A lo largo de los últimos meses. Tanto en la tienda como en el almacén hay un cierto desorden ya que los productos están apilados de cualquier manera.5% al 4%. más para financiar el capital circulante. En los últimos meses. Caso confeccionado por Oriol Amat. Dep.A.m. Parece que la contabilidad va un poco retrasada ya que siempre que se les ha pedido alguna información (como las cuentas anuales. S.m. habían cerrado sus puertas. Jorge Conesa Cara iba a preparar su propuesta sobre la ampliación del riesgo que solicitaba Soluciones Informáticas. Es decir. por ejemplo) han tardado mucho en presentarla. Uno de los aspectos que preocupaban a Jorge Conesa Cara era que las cuentas anuales entregadas no coincidían con las cuentas oficiales que la empresa había depositado en el Registro Mercantil. JATODEIA y MUSHOPICHI). En las páginas siguientes (ver figura 1) se detallan las cuentas anuales de los dos últimos años de Soluciones Informáticas. Con los datos anteriores y los que se acompañan en las páginas siguientes. además de los intereses correspondientes. El cliente proponía devolver este préstamo en 5 anualidades de 4 millones de u.A. S. director de oficina bancaria estaba estudiando las cuentas anuales y preparando la propuesta de riesgo de su cliente Soluciones Informáticas. S. le había comentado que las diferencias (que afectaban sobretodo a las cuentas de existencias.A. de Economia y Empresa.m. para financiar la ampliación y mejora de las oficinas y almacén. SA.A. se detectaba un incremento de la actividad de Soluciones Informáticas.A. S. la mayoría de productos son importados de Taiwan pero de marcas desconocidas (sobretodo REIN.SOLUCIONES INFORMÁTICAS. El gerente-propietario de Soluciones Informáticas. clientes. Este caso se basa en una situación real aunque se han modificado los nombres propios para preservar la confidencialidad de la información. tenía un gran futuro pero al mismo tiempo había comprobado recientemente como algunas empresas de informática.

reservas y ventas) se explicaban por motivos fiscales. Al parecer la empresa no declaraba todos sus ingresos y presentaba al Ministerio de Hacienda un resultado menor al realmente obtenido. Soluciones Informáticas, SA tenía tensiones de liquidez ocasionalmente lo que le generaba descubiertos en cuenta por los que pagaba elevados intereses. De acuerdo con la ficha de condiciones que se aplicaban a Soluciones Informáticas, S.A. y los saldos medios que había mantenido en los 12 últimos meses la rentabilidad obtenida a nivel global era la siguiente: Balance empresa-banco Activo del banco (en millones de u.m.): Depósitos e inversión neta 3 16,8 20

Descuento comercial: 20 Cuenta corriente 0,2 Imposición a plazo Inversión neta Total

Cuenta de resultados empresa-banco (en millones de u.m.): Intereses y comisiones cobrados 1,159

Intereses y comisiones

-0,256

------------------------------------------Margen financiero 0,903 Compensaciones (Seguridad Social) +0,2 ------------------------------------------Margen bruto 1,103 Coste inversión neta (4%) -0,672 ------------------------------------------Aportación del cliente 0,431 =========================================== De las cifras anteriores se deduce lo siguiente:

Margen bruto (0,903) Rentabilidad bruta del cliente = -------------------------- x 100 = 5,38 % Inversión neta (16,8)

Aportación del cliente (0,431) Rentabilidad neta cliente = --------------------------------------- x 100 = 2,56 % Inversión neta (16,8)

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En estos momentos, en el banco se consideraban aceptables una rentabilidad bruta de los clientes a partir del 4% y una rentabilidad neta de los clientes a partir del 1%. Soluciones Informáticas, S.A. era cliente del banco desde hacía un año y medio y hasta el presente su operativa podía considerarse aceptable a pesar de que se observaba un incremento en los impagados de sus clientes. Además, en algunas ocasiones, y sobretodo en los meses de verano, la empresa tenía tensiones liquidez. Soluciones Informáticas, S.A. operaba con 6 entidades de crédito más. La financiación bancaria total ascendía actualmente a 88 millones de u.m. (hace un año era de 62 millones de u.m.). Toda esta financiación consistía en descuento de efectos y estaba avalado por el gerente-propietario cuyo patrimonio verificado es de 60 millones de u.m. (compuesto por una casa de verano y un yate de recreo). En el conjunto de las entidades de crédito la empresa mantenía unos saldos medios en cuenta corriente de 1 millón de u.m. y 10 millones de u.m. en imposiciones a plazo fijo. Además, la empresa había recibido avales, que ascendían actualmente a 10 millones de u.m., de una caja de ahorros para poder efectuar importaciones. El principal interrogante que se estaba planteando Jorge era si recomendaba favorablemente o no dicha propuesta (para ampliar el descuento comercial y conceder un préstamo a largo plazo). Las garantías que se proponían para estas operaciones eran el aval del gerentepropietario y el patrimonio de la empresa (que ahora se ampliaría en 20 millones de u.m. con las mejoras a realizar en el almacén y las oficinas). El almacén era de propiedad de la empresa y estaba valorado en 8 millones de u.m.. Además, también se estaba preguntando sobre la conveniencia de cambiar alguna de las condiciones que se aplicaban a Soluciones Informáticas, S.A. Para ello, no tenía más información que la que se incluye en este enunciado.

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Figura 1. Cuentas anuales de Soluciones Informáticas, S.A. Balances de situación (datos en millones de u.m. y en %) Datos reales Datos oficiales

1 2 1 2 -----------------------Inmovilizado neto 14 5 19 5 14 5 19 6 Existencias 88 30 95 27 75 27 78 23 Realizable 185 64 243 68 183 67 238 71 Disponible 2 1 1 0 2 1 1 0 ────────────────────────────────────────────────────────── Total activo 289 100 358 100 274 100 336 100 Capital social 10 3 10 3 10 4 10 3 Reservas 16 5 31 9 6 2 11 3 Resultado ejercicio 29 10 33 9 14 5 15 4 Exigible a l.p. 0 0 0 0 0 0 0 0 Proveedores 172 60 196 55 182 66 212 64 Préstamos corto plazo 62 22 88 24 62 23 88 26 ────────────────────────────────────────────────────────── Total pasivo 289 100 358 100 274 100 336 100 Cuentas de pérdidas y ganancias (en millones de u.m. y %) Datos reales Datos oficiales

1 2 1 2 -----------------------Ventas 404 100 465 100 354 100 402 100 Coste de ventas 242 60 264 57 242 68 264 65 ────────────────────────────────────────────────────────── Margen bruto 162 40 201 43 112 32 138 35 Personal 53 13 59 13 40 11 44 11 Amortizaciones 2 0 3 1 2 1 3 1 Otros gastos 42 10 46 10 20 6 16 4 ────────────────────────────────────────────────────────── BAII 65 16 93 20 50 14 75 19 Gtos. financieros 31 8 51 11 31 9 51 13 ────────────────────────────────────────────────────────── BAI 34 8 42 9 19 5 24 6 Impuesto Sdades. 5 1 9 2 5 1 9 2 ────────────────────────────────────────────────────────── Beneficio neto 29 7 33 7 14 4 15 4

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80 .21 1.8 24. Fuente: SABI.18 0.Vtas)*365 de cobro (B) de pago (C) de caja (A + B – C) 132 167 259 40 131 190 270 51 77 76 73 80 54 69 55 68 1.5 5.12% 1.82 0.4 1.2 2.37 1.04% 1.27% 111% 22% 80% 26% 15% 9% 50% 22% 12 Los ratios medios corresponden al promedio de las empresas del mismo sector que tienen beneficios.03 0.59 0.Figura 2.79 1 1 0.4 1.64 0.23 1.47 1.43 -Ratios de rentabilidad: Beneficio neto/Capital propio x 100 BAII / Activo x 100 -Crecimiento: Ventas N / Ventas N-1 Activo N / Activo N-1 Deuda N / Deuda N-1 Beneficio neto N / Beneficio neto N-1 1.19 -Endeudamiento: Deudas / Pasivo Deudas a corto plazo / Deudas totales Gastos financieros / Deuda -Gestión activos: Ventas / Activo Ventas / Activo fijo Ventas / Activo circulante -Gestión del circulante Plazo Plazo Plazo Ciclo stock (A):(Stocks/C.13 1.17 1.3 28. Ratios económico-financieros de Soluciones Informáticas.87 0. Los ratios ideales corresponden al promedio de las empresas más rentables del mismo sector.6 0.2 2.3 17.13 0.35 1.02 1. SA (calculados con los datos reales) y ratios del sector Sector12____ Año 1 Año 2 Media Ideal -Liquidez: Activo circulante / Deudas corto plazo 1.2 2.93 0.15 1.12% 1.

.. (8) Préstamos a corto plazo ...................................................... (7) Aumento de proveedores ........... 26 Dividendos pagados .... 3 Flujo de caja 36 (Aumento) de clientes.......Figura 2......... 33 Amortizaciones .. Soluciones Informáticas............................. Estado de flujos de tesorería año 2 Beneficio neto ............. (1) 13 Beneficio del primer año menos aumento de reservas en el año 2 = 29 – 15 = 14 81 .......................... (14)13 Flujos de las actividades de financiación 12 Reducción neta del disponible ........... (58) (Aumento) de existencias ...... 24 Caja generada por las operaciones .. (5) (Aumento) (8) en activos fijos (incluyendo amortización) Flujos de las actividades de inversión: .

------------ Análisis estratégico SECTOR PRODUCTOS COMPETIDORES BARRERAS DE ENTRADA Análisis operativo I+D Operaciones Aprovisionamientos Marketing Logística Administración Recursos humanos Dirección 82 .Solución: + ----------Medidas ----------.

económico-financiero Liquidez Endeudamiento Gestión de activos Plazos Ventas Gastos Beneficios Rentabilidad Crecimiento Autofinanciación 83 .------------ Anál.+ ----------- Medidas ----------.

+ ----------- Medidas ----------.------------ Análisis bancario Relación Persona Finalidad operación Cantidad Capacidad devolución Garantías Compensaciones Decisión: 84 .

Cuentas anuales de Soluciones Informáticas.79 80% 1. 0 0 100 0 Proveedores 196 184 184 105 Préstamos corto plazo 88 0 0 0 ─────────────────────────────────────────-----------Total pasivo 358 358 358 153 Cuentas de pérdidas y ganancias (en millones de u.Neto/C.------. Circulante --.p. Circulante --------. financieros 51 41 51 33 ──────────────────────────────────────────------------BAI 42 52 42 60 Impuesto Sdades.m.51 29% 1.-----------.---------Inmovilizado neto 19 19 19 19 Existencias 95 95 95 43 Realizable 243 243 243 100 Disponible 1 1 1 1 ────────────────────────────────────────-------------Total activo 358 358 358 153 Capital social 10 110 10 10 Reservas 31 31 31 31 Resultado ejercicio 33 33 33 33 Exigible a l.A. Balances de situación (datos en millones de u.84 0.68 114% 85 .----------.) 2 Capital Deuda a l. 9 11 9 13 ──────────────────────────────────────────------------Beneficio neto 33 41 33 47 Liquidez (AC/PC) Endeudamiento (D/P) ROE (B.Figura 3.79 80% 1.p.) 1.19 0.) 2 Capital Deuda a l. S.Prop.84 0.m.---------Ventas 465 Coste de ventas 264 ─────────────────────────────────────────-------------Margen bruto 201 Personal 59 Amortizaciones 3 Otros gastos 46 ──────────────────────────────────────────------------BAII 93 93 93 93 Gtos.p.33 0.

asciende al 8% anual. se acompañan los balances. Se sabe también que la empresa ha tenido algunas tensiones de liquidez en los últimos meses. 86 .5% anual de media. Se sabe que en el último año ha tenido problemas de comercialización lo que le ha provocado una reducción de las ventas y un incremento de las existencias. es decir la rentabilidad deseada por los accionistas.5 y 6. financiera y económica (ver figuras 6. ya que la totalidad de los resultados obtenidos se destina a reservas. 6.4. Los datos se facilitan en euros. -La empresa tiene la política de no repartir dividendos. las cuentas de pérdidas y ganancias y ratios de cuatro años con el fin de formular un diagnóstico de su situación patrimonial. -El coste de oportunidad de los accionistas. Se trata de una empresa que se dedica a la fabricación de conservas de pescado. Otras informaciones: -El coste de la deuda bancaria es de un 4.6).Conservera del Atlántico Seguidamente.

412 34.4% 1.357 2.360 1.18 1.455 269.379 1.083.738 336.2% Año 1 398.428.86 0.377.750 27.420.366 468.294.201.375.137 161.249 67.752 0 74.8% 410.158 980.21 26 208 80 0.02 0.273 176.687 1.09 0.474 1.530 405.620 481.123 1.6% 22.092 0.367 24 100% 1.765 17.07 0.351 591.968 287.822 396.061.629.173 88.2% 1.150 0.197 100% 54% 46% 9% 3% 23% 0% 11% 0% 1% 10% 3% 7% 10% 13% 2.706 143 17.031 100% 60% 40% 14% 5% 12% 0% 9% 0% 6% 3% 1% 2% 8% 14% 1.130 212.415 1.217.543 283.04 0.218 174.231.266 194.977 46% 100% 48.115 0.236 318.792 89.68 0.63 88 49 39 0.839 1.303 68.044 417.111 232.304.100 65.111 100% 21.652 1.606 18.218 52.41 0.242 982.390 68.872 14.481 129.292 552.610 226.03 0.846 100% 64% 36% 11% 3% 9% 1% 14% 0% 1% 13% 4% 9% 12% 16% 1.9% 0.624 1.5% 100% 2.220 712.233 1.3% 68.8% Año 3 465.537.111 162.78 0.999 1.860 355.850 490.777 173.999 16 % 14.697 2.801 25.111 109.11 1.172 1.455 261.824 7.677 144.45 1.551.194 102.350 785.610 861.737 110.4% 2.9% 50.817 1.076 3.8% 338.490 164.122 165.434 1.686 6.332 157.02 0.6% Año 2 360.705 98.9% 737.156 87 .249 19 100% 737.439.529 356.538 % 52% 85.276 74.414 867.2% 247.222 66.443 0.888 353.841.173 -2.7% 58.061.085 2.012 908.029 215.841.156 970.84 245 238 132 0.249 198.172 0.547 % 25.358 29 29.003 10.409 47.806 100% 59% 1.944 226.23 64 188 43 0.395 2.124 55.727 848 2.790 2.860 513.786 69.202 90.871 169.23 0.068.585 4.186 1.09 0.367 1.938 2.111 95.135 1.8% 38.069 0.997 6.Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital suscrito Reservas Deudas financieras a largo plazo Pasivo corriente Deudas financieras a corto plazo Proveedores Total pasivo y patrimonio neto Número empleades Balances de situación de Conservera del Atlántico Ingresos de explotación Consumo de mercaderías y de materias Resultado bruto Gastos de personal Amortizaciones inmovilizado Otros gastos de explotación Ingresos (gastos) excepcionales Resultado explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Resultados ordinarios antes de impuestos (BAI) Impuestos sobre sociedades Resultado Flujos de caja (Resultado + Amortzizaciones) EBITDA (BAII + Amortizaciones) Cuentas de pérdidas y ganancias de Conservera del Atlántico Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo Flujo de caja / Préstamos Ventas / Activo Plazo existencias Plazo cobro Plazo pago Bº neto / Ventas BAII / Activo Bº Neto / Patrimonio neto Ventas n / Ventas n-1 Activo n / Activo n-1 Deudas n / Deudas n-1 Bº neto n / Bº neto n-1 Ratios de Conservera del Atlántico Año 4 421.722.937 1.545 11.666 861.305 100 % 13.016 143.359 1.668 76.738 0.541 2.980 1.749 36.595.894 77.52 0.501 293.797 100% 72% 28% 10% 4% 8% 0% 6% 0% 3% 3% 1% 2% 6% 10% 1.015 0 74.428.701 % 22.123 458.110 719.137 19 100% 2.

564. la empresa tiene un fondo de Necesidades de fondo de maniobra = maniobra insuficiente. pero es inferior al plazo de cobro: Plazo de pago = 132 días Gestión de los La rotación del activo se ha reducido activos considerablemente como consecuencia del aumento del saldo de clientes y existencias: Ventas / Activo = 0. los ratios de 14 Se ha hecho el supuesto de que para poder funcionar sin tener problemas de liquidez.23 Existe un déficit de fondo de maniobra ya que: Fondo de maniobra real = = Activo corriente . para obtener el activo corriente de explotación se ha añadido esta cantidad al activo circulante que tiene la empresa ya que todo es necesario para llevar a cabo su actividad (existencias.156 = 981.095. 15 Se considera que el pasivo corriente de explotación es igual al saldo de proveedores. ha ido destinando a reservas la totalidad de los beneficios generados. = Activo corriente de explotación – Pasivo corriente de explotación = = 2.915).258 euros Sin embargo.32914 – 468. Solvencia a corto El nivel de solvencia parece suficiente ya plazo que el ratio de liquidez es superior a 1.En base a los datos anteriores se puede formular el diagnóstico siguiente: Tema Fortalezas Endeudamiento y La empresa está suficientemente capitalización capitalizada ya que: Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo = 0.258 – 2.281 euros Gestión de los El plazo de cobro ha aumentado mucho: plazos de cobro y Plazo de cobro = 238 días pago El plazo de pago también ha aumentado.439.68 Debilidad La capacidad de devolución de préstamos se ha reducido en relación al año anterior e indica que se necesitan unos 5 años para devolver los préstamos. Por tanto.420.937 Gastos El consumo de mercaderías y los gastos En cambio. los otros gastos de de personal se han reducido explotación han aumentado mucho.539 euros Déficit de fondo de maniobra = = 981. considerablemente.52 Esto es consecuencia de que la empresa ha ido efectuando ampliaciones de capital durante los últimos años y. el disponible mínimo necesario debería aumentar en el 10% del pasivo corriente (143. 88 .84 Plazo de existencias = 245 días Ventas Las ventas se han reducido en el último año: Crecimiento de las ventas = 0.5: Activo corriente / Pasivo corriente = 1. tal y como se indica a la derecha.2%) es De todas maneras.539 = 1.Pasivo corriente = = 2. que en su mayor parte son a corto plazo: Flujo de caja / Préstamos = 0. por otro lado.095.114.79015 = 2.414 – 1. clientes y tesorería). ya que es la financiación automática que la empresa genera con su actividad corriente. Rentabilidad El rendimiento del activo (9.

000 euros y el saldo de clientes en 300. -Traspasar una parte de las deudas a corto plazo (préstamos) a largo plazo. sobretodo las deudas han aumentado. los beneficios se han reducido.Autofinanciación Crecimiento superior al coste de la deuda (4. Figura 6. Se hace el supuesto de que con estas medidas la empresa podría reducir el saldo de existencias en 100. Se puede hacer el supuesto de que con estas medidas la empresa podría aumentar el beneficio antes de intereses e impuestos en 50.004. (11.5%).5%) es superior al coste de oportunidad de los accionistas (8%). financieras y económicas de Conservera del Atlántico De las fortalezas y debilidades que se relacionan en la figura 6. pero los activos y.281 euros) es superior al saldo de préstamos a corto plazo (970. -Aumentar el saldo de tesorería en 134. Para ello habría que revisar el plan de marketing para ver qué medidas se pueden tomar para que las ventas se recuperen. que es del 32% sobre el beneficio antes de impuestos.004 del incremento del beneficio de la empresa. En todos los años.114. ya que la empresa no ha repartido dividendos.000 euros. los resultados obtenidos se han destinado a incrementar las reservas. rentabilidad se han reducido en relación La rentabilidad de los fondos propios con el año anterior.366 euros) convendría que la práctica totalidad de estos préstamos a corto plazo se traspase a largo plazo. Como consecuencia de esta evolución.000 euros. Dado que el déficit del fondo de maniobra (1. se pueden formular recomendaciones como las siguientes: -Mejorar la generación de beneficios.7.7 se desprende que es una empresa capitalizada y rentable. Esto le hará aumentar el Impuesto de Sociedades. El crecimiento en el último año ha sido desequilibrado ya que las ventas se han reducido. de los cuales 34. También convendría revisar a fondo los conceptos inlcuidos en los otros gastos de explotación para ver qué partidas pueden reducirse. Como la empresa genera tesorería a través de la reducción de los saldos de existencias y clientes se hace el supuesto de que esto permite reducir las deudas bancarias 89 . pero que puede tener problemas de liquidez y ha tenido un crecimiento algo desequilibrado por la reducción de ventas y las fuertes inversiones en existencias y clientes. -Mejorar la gestión de clientes y existencias para reducir la inversión que se está efectuando en estas partidas. Por todo ello.Fortalezas y debilidades patrimoniales.

996 +34.52 0.004 -265.576.004 +670.276 -74.727 848 2.366 euros) se traspasa a largo plazo.000 311.610 861.251.375.115 4.790 2.551.750 27.948 -15.790 0 468.839 1.541 2. 90 .860 547.332 157.841.585 4.996 Figura 6.092 0.754 697.000 +134.003 Activo no corriente Inmovilizado intangible Inmovilizado material Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital suscrito Reservas Deudas financieras a largo plazo Pasivo corriente Deudas financieras a corto plazo Proveedores Total pasivo y patrimonio neto Año 4 421.044 417.366 468.044 417.409. El resto de las deudas bancarias a corto plazo (670.154.999 1.541 2.420.Cuentas de pérdidas y ganancias de Conservera del Atlántico Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Patrimonio neto + Pasivo BAII / Activo Bº Neto / Patrimonio neto 1.8.358 +29 -29.841.996 +34.276 -90.Selección de ratios de Conservera del Atlántico introduciendo las medids propuestas Los ratios de la figura 6.944 +50.111 232.614 861.999 Medidas propuestas -100.000 -300.59) seguramente no haría falta mejorarlo tanto.233 1.en 300. Situación después de las medidas propuestas 421.111 282.12 0.599 468.328 191.59 0.366 -970.358 +29 -29.366 -265.576.727 134. Dado que el ratio de liquidez queda con un valor muy elevado (4.790 2.Balances de situación de Conservera del Atlántico Resultado explotación (BAII) Ingresos financieros Gastos financieros Resultados ordinarios antes de impuestos (BAI) Impuestos sobre sociedades Resultado 261.585 4.414 867.9.860 513.439.003 1.004 Figura 6.418 767. endeudamiento.839 1.10.156 970.136 Figura 6.000 euros. rendimiento y rentabilidad.45 0.852 2.68 0.10 permiten comprobar que la empresa mejora sustancialmente todos los ratios de liquidez.

compres i despeses.447 466.787 1.406 12. Les activitats de l‟empresa.397 –13.668 12. Per tant. La inflació de l‟any 2 ha estat del 15%.833.647 –81.651. és bastant constant al llarg de l‟any.689 159.336 –749.535. Immobilitzat Existències Realitzable Disponible Total actiu Capital social Pèrdues i guanys Deutes a llarg termini Deutes a curt termini Total passiu i patrimoni net Balanç de situació a 31/12/2 10. no experimenta estacionalitat.133 –319.508.696 –572.553 4.290 Vendes i altres ingressos –Cost materials –Despeses personal –Amortitzacions –Altres despeses –Despeses financeres –Impost sobre Societats Benefici net 2.400.290 5.215 –332.146 80. Se sap també que:      L‟immobilitzat es va adquirir a principis de l‟any 1.461.884 1.400.638. pel que fa referència a vendes. Les existències es van adquirir a mitjans de l‟any 2.453 466. La inflació acumulada dels anys 1 y 2 ha pujat al 40%.553 Compte de pèrdues i guanys de l’any 2 91 .Exercici d’ajust per inflació Es tracta d‟ajustar per inflació els comptes següents.

000 1.000 Balanç de situació de l’empresa a 31-12-Any 1 Vendes –Amortització –Altres despeses –Impost societats Pèrdues i guanys 30.000 6.000 20.000 4. L‟empresa es va crear fa un any.000 6.000 4.000 +4.000 4.Exercici d’ajust per inflació Es tracta d‟ajustar els comptes anuals següents suposant que la inflació de l‟any ha estat del 30%. Maquinaria (adquirida a principis de l'any 1) –Amortització acumulada –Existències (adquirides a principis de l'any 1) Clients Bancs Total actiu Capital (aportat a principis de l'any 1) Pèrdues i guanys Préstec bancari (obtingut a principis de l'any 1) Proveïdors Total passiu i patrimoni net 10.000 –2.000 Compte de pèrdues i guanys de l’empresa de l'any 1 92 .000 –1.000 20.000 –23.000 –1.000 6.

508.290 Balanç de situació a 31-12-Any 1 93 .5 22 21 Immobilitzat Existències Realitzable Disponible Total actiu Capital social Pèrdues i guanys Deutes a llarg termini Deutes a curt termini Total passiu i patrimoni net 10.400. El tipus de canvi entre l‟euro i el dòlar de Nova Zelanda va evolucionar al llarg de l‟any de la manera següent: Euros per dòlar de Nova Zelanda 1 de gener de l'any 1 1 de març de 1'any 1 31 de desembre de 1'any 1 Mitjana de 1'any 1 20 20.553 4. Es sap també que:   L‟immobilitzat es va adquirir a principis de l‟any 1. Les existències es van adquirir a principis de març de l‟any 1.461.651. utilitzant els dos mètodes (tipus de canvi de tancament i monetari-no monetari).Exercici de conversió de comptes anuals Es tracta de convertir a euros els comptes anuals següents (veure figures) que estan expressats en $ de Nova Zelanda.406 12.447 466.400.833.146 80.787 1.638.668 12.290 5.884 1.689 159.

215 –332.553 Compte de pèrdues i guanys de l'any 1 94 .Vendes i altres ingressos –Cost materials –Despeses personal –Amortitzacions –Altres despeses –Despeses financeres –Impost sobre Societats Pèrdues i guanys 2.336 –749.535.453 466.647 –81.133 –319.397 –13.696 –572.

By reducing turnarounds to 30 minutes and below. No free lunch: Eliminating free catering on-board reduces cost and unnecessary bureaucracy and management. distributing. EasyJet can achieve extra rotations on the high-frequency routes. thereby maximizing utilization rates of its aircraft. Now approximately 95 % of all seats are sold over the Internet. with the collaboration of Oriol Amat. the company that owns the “easy” brand and licenses it to the airline but also other companies. In an industry where corporate HQs are generally considered to be the ultimate status symbol. This is done in a number of ways:       Use of the Internet to reduce distribution costs: EasyJet was one of the first airlines to embrace the opportunity of the Internet when it sold its first seat online in April 1998. There are no "cross-shareholdings" between EasyJet and these other EasyGroup licensee companies. Maximize the utilization of the substantial assets: Maximizing utilization of each aircraft significantly reduces the unit cost. Ticketless travel: Passengers instead receive an email containing their travel details and booking reference when they book online. Paperless operations: Since its launch EasyJet has simplified its working practices by embracing the concept of the paperless office. 2009. such as pre-assigned seats. Universitat Pompeu Fabra. close to London. but gains efficiencies through rapid turnaround times. it is the very embodiment of the EasyJet low-cost ethos. processing and reconciling millions of tickets each year. The concept of a 'simple service model' also reflects a more general point about eliminating other unnecessary. The concept EasyJet keeps costs low by eliminating the unnecessary costs and 'frills' which characterize 'traditional' airlines. 95 . It is also an important differentiator between EasyJet and other airlines and a potent reflection of our low-cost approach. Efficient use of airports: EasyJet flies to main destination airports throughout Europe. The airline is based at Hangar 89. making EasyJet one of Europe's biggest Internet retailers. Sir Stelios separately owns EasyGroup IP licensing Ltd. This helps to reduce significantly the cost of issuing. interline connections with other airlines and cargo/freight carriage. a bright orange building adjacent to the main taxiway at Luton Airport. although some "cross-marketing" agreements do exist on arms length terms. EasyJet PLC operates independently from the other companies. and he and his family remain major shareholders in EasyJet PLC. complex-to-manage and costly services.EasyJet16 The Company The airline was founded by Sir Stelios Haji-Ioannou in 1995. The management and administration of the company is undertaken entirely on IT systems which can be accessed through secure servers from anywhere in the world enabling huge flexibility in the running of the airline. 16 Case based on a report prepared by Aras Yildiz and Burak Öç. and progressive landing charges agreements with the airports.

would you buy shares of EasyJet? Why? 3. Passenger Numbers 50 # of passengers 40 30 20 10 0 myair nor sky sterling sve wizzair easy-jet Ryanair Flybe transavia Airlines Passenger Numbers Questions for the Discussion 1. The concept originated in the United States before spreading to Europe in the early 1990s and subsequently to much of the rest of the world. low-cost carriers should not be confused with regional airlines that operate short flights without service. The term originated within the airline industry referring to airlines with a lower operating cost structure than their competitors.As an investor. Remote working and 'hot-desking' have been characteristics of EasyJet since the beginning. regardless of their operating models.What are the main strengths and weaknesses of EasyJet financially? 2.The operation EasyJet currently has operating bases throughout the UK and mainland Europe. which eliminates unnecessary and wasteful layers of management. or with full-service airlines offering some reduced fares.As a bank.What would be your recommendations to the board of EasyJet regarding the figures till 2007? 96 . would you give a loan to EasyJet? Why? 4. The culture EasyJet favours an informal company culture with a very flat management structure. While the term is often applied to any carrier with low ticket prices and limited services. All office-based employees are encouraged to dress casually. Low Fare Airlines (ELFAA) A low-cost carrier or low-cost airline (also known as a no-frills or discount carrier or airline) is an airline that offers generally low fares in exchange for eliminating many traditional passenger services. It is a truly European operation and was one of the few airlines to take advantage of the reforms offered by the single European aviation market.

56 -10.8 11. including salaries Airport charges Fuel Navigation charges Crew Cost.5 141.3 0.64 56.2 108.58 57.7 0 66.7 144.8 204.3 0.1 258.47 -8.2 33.95 -30.5 38.5 15.2 32.6 117.3 82.96 8.3 0.00 56.1 77.3 278.42 9.Appendix.6 19.50 -25.1 129.2 1341.2 119.75 10.87 73.90 14.6 12.8 0.8 122. Consolidated income satement 2007 Passenger Revenue Ancillary Revenue Revenue Ground handling charges.96 -89.4 130.6 152.72 17.24 30.1 305.67 0.16 23.9 298.72 0.52 15.31 61.8 88.41 -0.8 425.00 -0.08 -23.2 17.1 98.14 16.9 15.60 17.3 % 9.42 0.18 22.8 15.46 14.83 56.07 21.49 % 18.4 0.1 38 20.85 2006 1488.73 59.4 206.6 23.33 18.6 59 97 .4 131.4 387.2 16.1 96.34 9.1 260.98 57.2 35.16 34.27 41.39 10.9 91 1 172 29.8 121.3 1619.42 48.8 123.74 7.42 12.74 -18.01 163.5 230.58 46.2 1797.62 35.65 2005 1254.67 50.6 136.2 160 109.2 87.04 11.00 27.57 20.1 201. Key Data 1.30 49.2 156.78 14.53 12.9 9.1 94.43 1626 171.1 82.5 27.9 49. pence Basic Diluted 36.8 0.13 7.00 56. including training Maintenance Advertising Merchant fees and incentive pay Aircraft and passenge insurance Other costs EBITDAR Depreciation Amortisation of other intangible assets Aircraft dry lease costs Aircraft long-term wet lease costs Group operating profit – EBIT Net financing income Share of profit after tax of associates Profit before tax Tax Profit for the year Earnings per share.

1 2189.8 0.1 0.29 717.93 14.64 34.00 6.4 1350 Current assets Trade and other receivables Financial assets Money market deposits Restricted cash Derivative financial instruments Cash and cash equivalents 193.9 309.00 -16.34 -100.43 74.4 398.2 210.1 0.00 63.54 309.8 223.6 1.7 0.8 935.33 24.3 0.4 30.9 0 58.3 47.1 695.2 0 738.04 34.00 -21.8 0.00 7.2.05 -100.4 54.6 -1.9 14.52 0 22.7 0.00 100.4 15.1 6.58 227.45 5.33 1340.9 1629.3 0.7 1101.00 16.02 0.2 1 860.3 1088.94 0 12.04 29.1 1166.4 0 6.1 32. plant and equipment Financial assets Loan notes Restricted cash Derivative financial instruments Other non-current assets Investments Defend tax assets 11. Balance Sheet ASSETS 2007 Non-current assets Goodwill Other intangible assets Property.00 33.91 50.51 309.4 719.05 0 26.1 0 667 890.6 % 2006 % 2005 98 .4 Net Assets 2516.6 1.6 1.7 26.4 29.

8 13.67 -79.25 16.6 122.9 2189.24 14.82 414.8 15.3 46.4 2.4 414.9 16.40 133.24 26.34 -0.3 0 38.4 -9.9 -13.8 125.50 6.7 427.9 2.9 16.86 91.84 34.6 89.34 100.6 22.4 Net liabilities 2516.3 86.8 633.5 298.8 74.2 206 0.61 298300.31 -15.40 44.4 1152.4 1629.1 863.8 136 35 742.86 18.7 Shareholders' funds Ordinary shares Share premium Hedging reserve Retained earnings 104.00 13.04 8.5 7.7 2.49 23.9 20.4 982.7 % 2006 % 2005 11.2007 EQUITY & LIABILITIES Current liabilities Trade and other payables Financial liabilities Borrowings Derivative financial instruments Current tax liabilities Maintenance provisions 40.6 591.71 9.48 73.94 102.14 -104.9 4.23 342.2 351.3 Non-current liabilities Financial liabilities Borrowings Derivative financial instruments Other non-current liabilities Maintenance provisions Deffered tax liabilities 478.65 446.21 43.15 101.8 99 .1 557.09 31.14 7.1 32.4 461.23 17.38 8.5 26.6 6.1 32 683.19 44.8 621.1 53.26 201 0 75.9 522.14 94.

7 719.4 -4.8 388.3. Working Capital 2007 Cash and cash equivalents Trade and other receivables Trade and other payables Current tax liabilities Maintenance provisions Working capital needs Working capital apparent Excess of working capital 719.00 220.4 479.2 0 -31.7 193.2 0.5 545.2 0 -46.62 -100.1 223.6 7.4 -141.7 667 860.8 48.9 613.1 -0.1 100 .9 16. Cash Flow Statement 2007 Cash flows from operating activities Cash generated from operations Interest received Interes paid Tax paid/received Net cash generated from operating activities Cash flows from investing activities Proceeds from sale of property.59 -173.27 34.64 325.9 38.2 108.71 -100.1 -272.6 860.1 46.9 2005 667 210.56 20.00 93.04 -16.6 103.9 -0.82 666.2 284.07 -255.7 260.46 51.13 226.6 461.85 328.83 221 28.6 2006 860.00 4.2 414.8 17.1 156.7 -2.8 13.9 -2 270.7 89.6 201.25 221.00 2 0 146.67 -48.9 0 -1.7 2.9 -36.18 37.31 570.9 0 0 -14.29 -100.45 -7.3 -12.5 -4.2 87.00 17.2 -34.62 795.5 -237 0 -1.1 -13. plant and equipment Purchase of property.3 -64.7 342.18 -95.1 578.00 13.7 227.9 247 % 2006 % 2005 4.2 -162.23 -55.5 -1.96 75.9 -11.6 -128.17 -8.81 -15.4 -197.4 -3.10 29.4 171 496 667 3.8 -5.5 476.7 -324. plant and equipment Proceeds from sale of asset held for resale Purchase of other intangible assets Dividend received from associate Net cash used by investing activities Cash flows from financing activities Net proceeds from issue of ordinary share capital Purchase of shares for employee share schemes Net proceeds from drawdown of new bank loans Net proceeds from sale and finance leasebacks Repayment of bank loans Repayment of capital elements of finance leases Increase in money market deposits Increase in restricted cash Net cash (used by)/generated from financing activities Effects of exchange rate changes Net (decrease)/increase in cash and cash equivalents Cash and cash equivalents at beginning of year Cash and cash equivalents at end of year 16.6 0.6 32.10 36.28 140.7 2.5 225.04 -35.1 12.48 29.00 3.27 12.69 50.4 -1 0 -11.1 -0.5 -24.43 -10.5 0 -314.50 -145.7 -21.4 0.3 -273.6 -30.

5.34 28.50 7.5 Ryanai r Flybe Transavia Industry 101 .55 17.28 28.38 12.57 16.0 -2898 5.76 -1.66 38.50 5674 % 36.38 38.66 36.0 82 5000 7.2 83.49 -0.58 11.10 5.42 36.04 18.83 4859 % 39.46 11.78 49.6 85.03 2005 2.30 4152 % 10. Key Performance Indicators 2007 Figures Key Performance Indicators Profit before tax per seat Revenue per seat Cost per seat Cost per seat excluding fuel Number of aircraft Number of routes Passenger numbers (million) Load factor (%) Employees 2007 4.30 10.56 21.7 82 1951 148 76 28 49.12 26.75 -2.55 137 289 38.32 41.81 1.77 2006 3.68 -1.79 -6.31 15.54 40.06 1.19 2.48 38.93 23.78 109 212 29.98 -5.57 -6.4 85 1570 12.76 5.36 122 262 33 84.

88 0.47 1 0.15 0.07 3 0.50 6 0.05 8 0.09 6 0.74 0 2.72 8 2.82 3 2.33 1 1.04 9 0.71 4 2. Financial ratios 2007 2006 2005 Ryanai r 2007 1.81 5 1.09 6 0.60 Current ratio (CA / CL) Debt quantity (Debt / (Debts + Equity)) Cash flow / Loans Fixed assets turnover Current assets turnover ROA (Net profit / Assets) ROS (Net profit / Sales) ROE Margin (EBIT / Sales) Turnover (Sales / Assets) Financial leverage (Assents / Equity x EBT / EBIT) Tax effect (Net profit / EBT) 1.44 3 0.04 3 0.56 3 0.04 4 0.55 0.54 0.54 1 0.47 0.03 6 0.08 5 0.75 4 2.53 0.062 0.13 2 0.452 0.35 5 0.06 8 0.144 102 .71 4 1.38 3 1.06 1 0.37 2 1.880 0.11 0.6.26 9 1.48 8 1.

8 16.724 2005 380 14. Share price evolution Easyjet London Stock Exchange 2007 Share Price Earnings per share PER 570 34.7.2 26.2 43.8 25.3 17.476 2003 360 8.676 2004 180 10.379 2006 620 23.902 103 .

Indiana Jones and the Temple of Peril. the park entertainment offer was enhanced by three new guest experiences: The Tarzan Encounter stage show.A. with the collaboration of Oriol Amat. Frontierland and Main Street USA. Disney Studios. At Disney village. the company's new attraction reservation system. Discoveryland.A reported higher net income. Ranking as Europe's leading tourist destination.A17 Introduction In the heart of Europe.A. growth in operating performance at Disney Village.C.'s second theme park. In fiscal year 2000. leisure activities and fine food are readily available.A. the new Val d‟Europe International shopping Center opened in October of 2000. Euro Disney S.C. The Disneyland Park presents 42 attractions in five different themed lands Adventureland. parades. The year also saw the successful implementation of FastPass. fully themed children's playground Pirates's Beach. Euro Disney S. and its subsidiaries operate Disneyland Paris. a new Adventureland and attraction. dedicated to the world of movies. Euro Disney S. In addition. focuses on improving access. Celebrating the world of the movies.C. Disneyland Paris also offers a choice of seven themed hotels celebrations classic American locations.500 cast Members and will be a live -action.A is building a second theme park. the greatest innovation introduced in the industry. animation and television studio. resulting primarily from increased guest spending at both the Disneyland Park and the hotels. Universitat Pompeu Fabra. Euro Disney S. where 17 Case written by Ana Paula Tepedino. nightclub and shops in addition to a 15 screen cinema complex an two live shows welcome resort guests as well as local and Parisian residents. With the introduction of a new entertainment programs the constructions of the second theme park. live stages shows and special events at the Disneyland Park. hotel capacity and its entertainment offer. offering shoppers and visitors a wide range of stores and dining experiences. two convention centers and a 27 -hole golf facility.C. In fiscal year 2000. Fantasyland. Disney studios will employ approximately 1. Products and services Disneyland Paris has attained its prominence as a tourist destination largely owing to the continued expansion of attractions. television and animation. Themed restaurants. 104 .C.C. The Eurodisney growth policy Euro Disney S.A is building the Euro Disney of the future. and a new.C. the new park is scheduled to open in the spring of 2002.Euro Disney S. Euro Disney S. contributions from real estate development activities and savings in lease and net financial charges. service. television and animation. The two main projects are: a) Disney Studios The group is constructing Disney Studios. the building of the Val d'Europe town centre and the launch of additional real estate development projects.

A. the net profit of Euro Disney S. David Crockett Ranch. Guests of the park will discover the world of cinema. excluding interest charges that will be capitalized as part as the cost of the completed assets. During the last year.C.A. 105 .A. offices. in the same district Euro Disney S.3 million subordinated debt. Nevertheless in the first years had great losses. The changes were deep.A. The current construction budget for Disney Studios is approximately 610 millions of Euros. have begun the construction of a complex of 600 quality apartments in the Quartier de la Gare. The company began a process of restructuring and adequacy to the European style. The subordinated debt is unsecured. This neighborhood will be built around a large square with restaurants. The storm of December 26th. 18 CDC loan– Pursuant to the original credit agreement and the financial restructuring.guests will experience movies and television both from behind the scene and in front of the cameras. The goal is to strike a balance between modernity and tradition while promoting quality living and respect for the environment. The error was trying to reproduce the American model. to create a new city near Disneyland Paris. one of the worst in recent French history.S. Since then. individual homes and hotels.6 million of euros senior debt and 128. had a significant impact on the operations of the group during the first semester of fiscal year 2000. The project involves buildings a major shopping center. see how movies are made today and step into the future old movies making. In addition. After several market studies and studies about cultural differences. Féréal CGIS. Financial data Euro Disney belongs to the strongest group of entertainment in the world. and Etoiles d'Europe S. and other related facilities and the underlying land there of. The project is being financed by the proceeds of the December 1999 equity offering and a new 381 million of Euros subordinated credit agreement executed with the Caisse des Dépôts et Consignations on September 30. Disneyland Hotel. the company borrowed from the CDC 40. an international business park. Meunier Promotion and Bouygues immobilier. have signed an agreement relating to the construction of three office buildings. b) Val d'Europe Val d'Europe is an urban development project conceived by French public authorities and Euro Disney S. the company is having positive results with a policy that starts by the consideration that the greatest asset is dedication enthusiasm and energies of the cast members. Three highly specialized property developers. Net income also grew due to savings in lease and net financial charges. apartments. Improvements resulted primarily from increased guest spending at both the theme park and the hotels (figure 1). 1999 (CDC loans)18.C. since the European are 90% of the park‟s clients. beginning with the room‟s hotel conception. An aggressive policy of infra-structure and a better service efficiency.C. bars and convenience stores. The increase in others revenues reflected the insurance reimbursement for operating losses resulting from the storm. The senior debt is seccured by the Theme Park. growth in the operating performance of Disney Village and contributions from real estate development activities. increased a lot.

5 40.2 5 370. the David Crockett Ranch. 352. The terms of the loans (CDC) were modified so as to reduce the fixed interest rate from 7.75% convertible bonds which will mature on October 1.3 million of the 6.0 42.2 8 129. the golf course.9% 180.6 38.85% to 5. the group has not capitalized these leases and has accounted for them as operating leases.0% 158. Key operating indicators Theme Park Hotels Total guests Spending per Occupancy Spending per (in millions) guest (€) rate room (€) 12.A. 106 . The group owns the Disneyland hotels.6% 177.7 37. the underlying land thereof and the land on which the other five hotels and Disney Village are located. In the normal course of business.2 2 Theme Park. 920.C. 2001. 460. among other things. improvements in operating performance sufficient to finance on going capital expenditures requirements and debt repayment. revenues 2000 Theme Park Hotels and Disney Village 1999 Percent change -0.8 72.9 11.3 80.2 Fiscal year 2000 1999 1998 1997 1996 Figure 2: Euro Disney S. The group future liquidity will depend upon.Figure 1: Euro Disney S.2% 5. 108. Hotels and Disney Village Revenues Other Total Disneyland Paris Revenues 2.2% The company did huge investments during the year 2000 primarily related to the construction of the Disney Studios Theme Park and investments related to current operations.2% 155.A.C.3 12.0 3 829.9% 173. the company employs established policies and procedures to manage their exposure to changes in interest and foreign currency exchange rates using primarily swaps and forward agreements.2% 459.2% 19. 812.7 82.2 82.0 4 959.5 39. Shareholder‟s equity increased in the year 2000 as a result of net income for fiscal year 2000 and the net proceeds of the issuance of new shares.8% 4. The company is exposed to the impact of interest and foreign currency exchange rate changes. and leases substantially all of the remaining operating assets.3 12. The quantity of debt decreased a lot primarily as a result of repayments and the early repurchase of 2.15%.8 12.3 78. Pursuant to options available under French accounting principles.

the company is strengthening its marketing programs. occupancy and guest spending. 107 . In order to re-vitalize attendance growth. The strategy of the company in improving operating performance is increased attendance. fiscal year 2000 attendance was below their expectations.The company showed a continued improvement in operating performance and this is the company policy to success. Taking into account the impact of unseasonable weather. developing their entertainment offer to guests and further expanding the Fast Pass system.

4 658.8 2.6 387.3 2.3 518. Balance sheets 2000 Fixed Assets Intangible assets Tangible assets Long-term receivables Current Assets Inventories Accounts receivable: Trade Other Short term investments Cash Deferred charges Total assets Shareholders equity Share capital Share premium Retained earnings Quasi equity Provisions for risk and charges Borrowings Current liabilities Payable to related companies Account payable and accrued liabilities 11.2 96.8 32.445.3 983.8 1999 13.8 1.6 36.8 246.0 57.8 1.518.942.4 645.Figure 3: Euro Disney S.2 1.3 1.8 2.8 57.4 44.9 62.3 2.2 1.9 1.6 804.7 20.1 81.6 978.5 152.3 1.928.3 585.C.084.9 63.140.7 20.449.518.5 2.0 302.8 288.9 2.9 1.0 2.3 66.1 107.793.793.117.1 120.2 288.7 1.8 41.4 314.6 379.1 288.8 281.2 273.8 1998 12.1 13.7 33.7 243.1 22.7 466.8 916.6 75.247.8 21.435.414.2 29.8 585.A.8 75.9 153.6 493.9 256.445.3 Deferred Revenue Total shareholders equity and liabilities 108 .4 459.6 239.3 77.1 1.6 57.9 266.

7% 4% 3% 3% 8% 4% 3% 2% 2% 7% 3% 5% 4% 3% 11% 5% 109 .8 -62.4 23.2 -783.43 1.6 -68.2 2.2 -754.42 1.4% 22.31 0.7 1999 920.3% 53.70 1. short term investments and debtors / Current liabilities Debt Ratios Debt quality (Current Liabilities/ Total debt) Debt quantity (Total debt/ Total debt+Equity) Debt cost (Interests/ Total debt) Assets Management Asset Turnover (Sales/ Assets) Fixed Asset Turnover (Sales/ Fixed assets) Current Assets Turnover ( Sales/ Current assets) Expenses Operating costs/ Total Sales Marketing general and administration/ Total Assets Total expenses and costs/ Total sales Margin and profitability ROS Return on sales (Net profit/ Sales) ROE Return on equity (Net profit/ Equity) ROI Return on Investments (EBIT/ Assets) Earnings per share before depreciation and provisions after income taxes Earnings per share after income taxes and depreciation and provisions 2000 1.4% 59.63 1.C.4 176.8% 6.54 1998 1.61 1999 1.1 54.5 1.33 0.0 -71.5 61.1 4.1% 91.0 -138.A. Profit and loss accounts 2000 959.51 29.0 166.6% 0.0 21.78 62.33 0.4 40.5 -125.0% 4. net Net income Figure 5: Euro Disney S.A.3% 48.Figure 4: Euro Disney S.33 0.1 74.2 Gross income Costs and expenses Income before lease financial charges Lease rental expenses Financial income Financial expenses Income before exceptional items Exceptional income.2 -131.62 0.8 -151.C.4 175. Selected financial ratios.9% 24.6 1998 897.1% 3.3 37. Liquidity Ratio Current Assets/ Current liabilities Cash.9 -721.9 -136.1 44.41 1.65 1.2% 53.0% 6.5 -145.2 38.8% 89.2% 4.

C.538 80. the performance of Euro Disney S.C.56 1. was 591 millions of Euros.Stock market performance At the end of 2000.052 1998 768 960 1.A Market Capitalisation Number of shares (in millions) Market Capitalization (in millions of euros) Share Price High (in euros) Low(in euros) 2000 1.756. Euro Disney S.150 128479 Figure 6: Euro Disney S.40(pounds) 0.96 1.C.56 0.89 0.54 24.80 0. Figure 5: Euro Disney S. nevertheless remains one of the top ten companies cited by active young shareholders (TLB Europlace study).C. shares should be viewed in light of the volatile stock market environment which characterized the period.A. A 6. Shares of Euro Disney S.800 18. the stock market capitalization of Euro Disney S.388 79.97 110 .C.A.47 0.A Stock exchange activity Price at the end of Average daily 2000 volume during the year 2000 Share Paris London Brussels Convertible Bond Warrant Paris Paris 0.02 1.C.056 591 1999 768 1. In 2000.A.A. are traded on the Paris. Brussels and London stock exchanges.27 0.75% convertible bond was also traded in Paris.

04 0.31% 5. short term investments and debtors / Current liabilities Debt Ratios Debt quality (Current Liabilities/ Total debt) Debt quantity (Total debt/ Total debt+Equity) Cash flow/ Loans Assets Management Asset Turnover (Sales/ Assets) Fixed asset Turnover (Sales/ Fixed assets) Current asset Turnover (Sales/ Current assets) Margin and profitability ROS Return on sales (Net profit/ Sales) ROE Return on equity (Net profit/ Equity) ROI Return on investments (EBIT/Assets) 2000 1.Information from a competitor In order to prepare a benchmarking. Selected financial ratios. As as shareholder: If you had to choose.16 0. As a banker: If you had to choose. Liquidity Ratio Current Assets/ Current liabilities Cash. The competitor is Wall's Park and some ratios are provided in figure 7.08 1999 1.72% -5. some data from a competitor will be provided. Analyse the strenghts and weaknesses of Euro Disney from a financial and economic point of view.08 1.34 1.33 1.94% -27.78% 3.13 1.21 -7.80% -58. 2. to which of the two companies you would give a loan? Why? 3.02 24% 93% 21% 97% 0.28% Questions: 1. Figure 7: Wall’s Park.27 0. from which company would yo prefer to buy shares? Why? 111 .

Domestic Appliances & Personal Care. Additionally Philips was still active in the lighting market and participated in the research and development of energy saving lamps. Audio. Consumer Electronics (CE). Corporate Investments and Other. in 2006. This resulted in the release of one of the fastest growing home electronics product ever: the DVD. Operates in the following three main businesses: Diagnostic Imaging Systems. Audio & Multimedia Applications. Domestic Appliances and Personal Care (DAP). Other Activities includes Corporate technologies. Philips has over twenty partnerships with other leading global companies in their own fields. Luminaires. where it still has its headquarters. innovative products. Philips also has the sectors Other Activities and Unallocated.000 people worldwide. Innovation and Alliances An area of intensive development for Philips was in the television transmission. In cooperation with other leading companies they continuously develop new. Lighting.V. The company further developed laser aided audio technologies like the compact disc. together with Sony. By the mid thirties of the last century the company had sold over one million radios and was one of the market leaders of that time. Consumer Electronics and Lighting:    Medical Systems. the company invented its flagship product. operates in three business areas. Customer Services and Clinical Solutions. 19 Case written by Itske Nijenhuis and Ulrich Steude. Departament d‟Economia i Empresa. 1972 marked the entry of Philips into the music market with establishing the PolyGram music label. During the forties and fifties Philips lay the basis for the development of transistors and integrated circuits. manufacturing and application of innovative lighting solutions. At the beginning of the 1960‟s Philips introduced the audio cassette to the market. which are Domestic Appliances. The CE sector develops products such as TV‟s. development. VoIP and the accessories to go with them. Peripherals & Accessories. 2008. recording and reproduction field. DAP offers a wide range of technologically advanced products designed to improve people‟s quality of life – every day. Philips understands the importance of strategic alliances. Video & Multimedia Applications. Universitat Pompeu Fabra. Philips was founded in 1891 in Eindhoven. Shaving & Beauty and Health & Wellness. a global provider of innovative healthcare solutions designed to address the needs of patients as well as healthcare professionals.Philips: sense and simplicity19 Introduction Royal Philips Electronics N. The following are a few of the most recent ones. the first electric shaver. Lighting Electronics. Around 50 years after it was founded. At the beginning of the 1980‟s Philips was also involved in the joint development of the compact disc standard.  Philips & Douwe Egberts (Sara Lee). 112 . in 2001 they introduced the „Senseo‟ coffee machine. The following years were characterised by an extensive expansion strategy with acquisitions in the lamps and television industry.  Apart from these four main sectors. with the cooperation of Oriol Amat. The business areas are Lamps. DVD. Automotive/Special Lighting/UHP and LumiledsIt. (from now referred to as Philips) is a multinational company which operates in several different markets. Company profile The Philips segments The main segments in which Philips operates today are Medical Systems. six businesses (Connected Displays. By then it already employed over 45. In the following years Philips started with the production of medical equipment and further diversified into the production of radios. Unallocated includes the activities of the corporate centre such as Philips‟ global brand management and sustainability programs. Philips Lighting is the global market leader. Home Networks and Professional & Business Solutions) made up Consumer Electronics. The company initially produced carbon-filament lamps.

in 2004 they developed the „PerfectDraft‟. Especially in 2005 Philips performed above the FTSE 100 (Financial Times Stock Exchange) and its competitors. Through a broadband connection or internet service consumers can access video and audio content. allowing us the above mentioned strategic investments in our businesses. An increase in share price can be seen in September of 2006. Philips has the following strategic actions:        We are a people-centric company organized around customers and markets. The main competitors of Philips in both markets are Siemens AG and General Electric. We drive operational excellence and quality to best in class levels. By doing this. Business Excellence through Speed and Teamwork. in 2004 they introduced „Streamium TV‟. Companies who want to compete successfully in these markets need to have a healthy financial basis. We invest in high growth and profitable businesses and emerging geographies to achieve market leadership positions. Lighting and Consumer Lifestyle. We develop our people‟s leadership. products and services. Philips‟main values are to delight customers. These are integrity. your own draft beer at home. Industry Philips operates in highly competitive markets. Philips carries out a unified image of its brand. Philips developed its “Vision 2010” strategy. from top management to shop workers. all over the world. in our actions. Especially the medical systems and consumer electronics markets are very innovative and require a substantial amount of investment in research and development. It is called „BEST‟.4bn. We deliver innovation by investing in world class strengths in end-user insights. in all countries. We are committed to sustainability and focus on making the difference in efficient energy use. Further. Philips‟ mission is “to improve the quality of people‟s lives through the timely introduction of meaningful innovations”. Philips wants to lead by “bringing sense and simplicity to people”. This entails an acquisition strategy and growth in its main divisions and the company has created three core divisions in 2008: Healthcare. Looking at the future. talent and engagement and align ourselves with high performance benchmarks. fair trade. One of the main aspects of this program is the continuous training and development of Philips employees. 113 . In addition. A first step towards the new focus on core sectors is the selling of Philips‟ semiconductor unit in 2006. and all processes of the company. Philips & Yahoo. Yahoo provides most of the video and audio content. deliver on commitments. technology. Philips has a quality improvement program that affects all employees. In order to reach their objectives. follow Philips‟principles. Substantial investments have been made by purchasing companies in the medical equipment and consumer electronics markets. Philips & Bayer Schering Pharma. develop people and depend on each other. We invest in a strong brand and consistently deliver on our brand promise of “sense and simplicity”. This can be attributed to the sale of a major stake in Philips‟ semiconductor division in September which generated an additional net profit of around €4. Share Price Between 2004 and 2006 the general trend within the technology orientated industries was upwards. The decrease in share price in 2006 reflects the company‟s strategy of expansion through acquisitions. Future and Strategy Since its start in 1891. non-discrimination and equal opportunities. design and superior supplier networks. in 2005 these two companies teamed up to research and develop medical equipment and contrast agents for the optical imaging market for the prevention and treatment of breast cancer. all departments and divisions.   Philips & Inbev.

Strategic Finance. 16th edn. pp.70 23.ge.96 10.83 0. (2004) Accounting for non-accounting students..59 0. P. would you give a loan to Philips? Why? References http://www. Klok.17 0.976 87. J.08 0. Dyson.siemens. would you buy shares of Philips? Why? 3) As a bank analyst.033 121.325 5.67 0. (2002) „Excellent ondernemen dankzij de balanced scorecard‟.391 20. (2002) Analysis of Financial Statements. Tijdschrift Controlling.829 300.5 ~0.40 0.732 475. 84 (5).80% 30 GE 163. O. Gumbus. 19-22. R. 10.com http://www..37% 3.000 1. Harlow: FT Prentice Hall. Gestion 2000.philips.33 0.R.27% 3.64 0. and Lyons.16% 69 1. (2002) „The balanced scorecard at Philips Electronics‟.64 0. 6th edn. 114 . 45-49.53% 18 Ideal ~1-1. pp.com Amat.4-0.6 As low as possible As high as possible Higher than shareholders‟s opportunity cost Higher than cost of debt Lower than competitors Questions for the Discussion 1) What are the main strengths and weaknesses of Philips? How does Philips perform in comparison with its main competitors and the rest of the industry? 2) As an investor.383 3. B.23 17.11% 4.com http://www. A.Ratios 2006 Ratios Sales (million euros) Net Profit (million euros) Employees Current ratio (Current assets / Current liabilities) Debt Quantity (Debts / (Equity + Debts)) Debt Quality (Current liabilities / Total liabilities) Asset Turnover (Sales / Assets) ROE (Net profit / Equity) ROI (EBIT / Assets) P/E Ratio (Share price / Earnings per share) Philips Siemens 26.000 1. and Geelen.

486 Lighting 2005 2006 4.919 370 359 503 483 16.044 332 342 393 119 8.739 % of Group 25% 38% 39% 27% % of Group 10% 18% 12% 9% % of Group 39% 18% 29% 12% % of Group 20% 26% 20% 39% Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees Percentages do not add up to 100 as other activities and unallocated are not included.194 2. Monetary units are in million euros.Key Data per Philips Segment Sales EBIT Income from operations Cash flow R&D Expenses Employees 2004 5.526 593 588 625 166 44.843 DAP 2005 2006 2.649 47.645 358 386 374 387 418 (828) 118 160 8.775 5. 115 .884 35 52 677 458 30.993 2004 4.576 506 417 527 402 650 351 416 392 15.742 679 795 690 842 566 (371) 519 526 30.953 CE 2005 2006 10.978 32.422 10.205 2004 9.343 6.203 10.004 Medical Systems 2005 2006 6.537 14.790 2004 2.466 556 635 556 574 (180) 509 192 262 45.

156 216 1.602) − 417 1.976 (18.009) (1.Profit and Loss accounts Consolidated statements of income of the Philips Group for the years ended December 31 in millions of euros unless otherwise stated Sales Cost of sales Gross margin Selling expenses General and administrative expenses Research and development expenses Impairment of goodwill Other business income Income from operations Financial income and expenses Income before taxes Income tax expense Income after taxes Results relating to equity-accounted investees Minority interests Income from continuing operations Discontinued operations Net income 2004 24.464 (22) 2.183 34 1.295 (4.775 (17.834) 7.681) 8.868 2006 26.925) 7.074 1.464 5.930 (4.455) (829) (1.217 (137) 1.580 (506) 1.142 1.836 2005 25.584 252 2.383 116 .855 (16.080 (157) (4) 919 4.669) (1.615) (592) 631 1.831 37 2.259) (939) (1.668) − 234 1.372 (230) 1.472 108 1.754 3 2.941 (4.

239 131 22. plant and equipment: Intangible assets excluding goodwill: Goodwill Total non-current assets 2.451 5.871 987 1.457 1.723 33.130 Non-current liabilities Long-term debt Long-term provisions Non-current liabilities and minority interests of discontinued operations Other non-current liabilities Total non-current liabilities Minority interests Stockholders' equity 736 6.084 6.670 876 227 5.880 1.905 38.497 117 .044 3.450 − 3.453 3.535 18.240 2.638 1.281 807 657 1.905 38.116 3.net Other current assets Total current assets 4.006 2.413 3.511 3.213 13.449 − 784 6.997 Total Liabilities and Equity 30.293 4.666 3.282 781 618 961 9.978 8.821 2.860 3.723 33.176 3.342 730 213 2.023 4.272 5.797 894 15.019 1.404 283 14.349 4.346 188 3.823 4.462 2.962 Non-current assets Investments in equity-accounted investees Other non-current financial assets Non-current receivables Non-current assets of discontinued operations Other non-current assets Property.552 2.231 3.Balance Sheets Consolidated balance sheets of the Philips Group as of December 31 in millions of euros unless otherwise stated Assets 2004 2005 2006 Current assets Cash and cash equivalents Receivables: Current assets of discontinued operations Inventories .140 1.056 214 − 3.412 337 3.286 14.336 876 605 863 9.915 3.167 10.903 341 1.820 23.103 6.535 Total Assets 30.773 − 2.497 Liabilities and stockholders' equity Current liabilities Accounts and notes payable: Current liabilities of discontinued operations Accrued liabilities Short-term provisions Other current liabilities Short-term debt Total current liabilities 3.667 159 16.099 1.818 17.320 1.

335) 2 (33) (55) 45 14 342 2.102) (636) 312 15 (195) (235) 311 (250) (108) 31 1.464) Cash flows from investing activities Purchase of intangible assets Capital expenditures on property.349 5.467) 318 (2.293 6.755) (523) (3.293 512 6.322 (45) 3.920) 258 (18) (460) (2.599 − 7.289) 59 7 (345) (113) 714 (435) 52 45 1. net of cash acquired Proceeds from sale of interests in businesses Net cash provided by (used for) investing activities (82) (673) 130 125 (11) 904 (360) 1.023 118 .089) 2.072 4.145) 612 (36) (362) 74 (1.141 834 8 (289) 228 − 4 (1.348 (638) − 710 1.184) Cash flows from discontinued operations Net cash provided by operating activities Net cash provided by (used for) investing activities Net cash provided by (used for) financing activities Net cash provided by discontinued operations Net cash provided by continuing and discontinued operations Effect of changes in exchange rates on cash and cash equivalents Cash and cash equivalents at the beginning of the year Cash and cash equivalents at the end of the year 1.111 927 (197) 5.304) (1.716 1. accrued and other liabilities Increase in non-current receivables/other assets Increase (decrease) in provisions Other items Net cash provided by operating activities 1.435 740 427 (2.811) Cash flows from financing activities (Decrease) increase in short-term debt Principal payments on long-term debt Proceeds from issuance of long-term debt Treasury stock transactions Cash dividends paid to shareholders Net cash used for financing activities Net cash provided by (used for) continuing operations (5) (1.715) (6.322 (74) (644) 212 (46) (18) 630 (1.868 (37) 5.452 8 (1.383 (4. plant and equipment Cash from (to) derivatives Purchase of other non-current financial assets Proceeds from other non-current financial assets Purchase of businesses. plant and equipment Proceeds from disposals of property.289 1.349 948 (402) − 546 785 159 4.687 (101) (703) 107 62 (31) 4 (2.589) 239 97 (543) 9 (2.Cash Flow Statements Consolidated statements of cash flows of the Philips Group for the years ended December 31 in millions of euros unless otherwise stated 2004 2005 2006 Cash flows from operating activities Net income Income from discontinued operations Adjustments to reconcile net income to net cash provided by operating activities: Depreciation and amortization Impairment of equity investments Net gain on sale of assets (Income) loss from equity-accounted investees Dividends received from equity-accounted investees Minority interests (net of dividends paid) Increase in receivables and other current assets Decrease (increase) in inventories Increase (decrease) in accounts payable.761) (504) (2.836 (252) 2.

51 0.88 23.05 1.96 87.383 121.47% Philips 2005 1.325.27% 3.47 0.000.59 0.000 5.829 300.000 2.033 475.000 3.67 0.000 10.70 5832 26.47 0.73% 4.58 - ~1 ~0.3 - - 69 30 18 Lower than competitors 119 .14 1.61 0.4-0.732 1.855.11% 4.65 - 0.14 1.64 0.95 0.59 0.836 161.5 ~0.64 0.10 1.000 17.976.17 0.000.83 0.81 4275 24.53% High Lower than sales increase Lower than assets increase High Higher than opportunity cost > Cost of debt (around 4%) Ideal ~1-1.Ratios Philips 2004 Current ratio (CA /CL) Debt Quantity (Debt / (Debt + Equity)) Debt Quality (CL / Total debt) Asset Turnover (Sales / Assets) Working Capital (CA – CL) Sales Net Profit Employees Sales increase Assets increase Debt increase Net Profit increase ROE (Net profit / Equity) ROI (EBIT / Assets) Liquidity (Debtors + Cash and banks / CL) Acid Test (Cash and Banks / CL) P/E Ratio (Share price / Earnings per share) 1.000.226 1.16% Siemens 2006 1.37% 3.6 As low as possible As high as possible As high as possible 0.76 4671 25.95 0.755.51 1.586 18.391.66% Philips 2006 1.40 0.50 0.868 159.33 0.01 17.10 1.66 0.23 163.45 0.80% GE 2006 1.18 0.08 0.04 1.000 20.000.05% 4.000 2.000.

Share Price Development 120 .

000 euros cada una. Además. . ACCID. el estado de limpieza deja un poco que desear. tiene un gran futuro pero al mismo tiempo había comprobado recientemente como algunas Amat. Resumen de la visita al cliente (anotaciones realizadas por el director de la Caja de Ahorros): . Desde el principio la empresa ha tenido mucha aceptación entre sus clientes ya que ha sabido diferenciarse a través del diseño y la calidad de servicio. ha pedido una ampliación de la línea de descuento comercial en 250.000 euros más para financiar el capital circulante. Como consecuencia de la expansión en los últimos meses ha tenido algunas tensiones financieras y. por ello. O. también había pedido un préstamo de 200.Las nóminas de la empresa estan domiciliadas en la Caja. S. En alguna ocasión han presentado declaraciones de impuestos o seguridad social con retraso por despiste.Se observa mucha afluencia de clientes en la tienda visitada. ya que la mayor parte de contingencias no las tiene aseguradas correctamente. además de los intereses correspondientes. que anteriormente había trabajado como comercial en una fábrica de muebles. por ejemplo) han tardado mucho en presentarla.Muebles Peris 20 La empresa fue creada hace doce años por Ramon Peris. El cliente proponía devolver este préstamo en cinco anualidades de 40.No lleva una buena política de gestión de riesgos.La empresa tiene contingencias fiscales ya que en algunas ocasiones ha presentado declaraciones que no coinciden con la realidad. . .Parece que la contabilidad va un poco retrasada ya que siempre que se les ha pedido alguna información (como las cuentas anuales. Se nota que los empleados pierden mucho tiempo para encontrar lo que buscan. Por un lado. . Profit Editorial. . pero todos los impuestos se pagan normalmente a través de otras entidades. Otras empresas del sector se han visto muy perjudicadas por competidores tipo IKEA. Está especializada en la produción de muebles a medida para clientes particulares. El director de la Caja está convencido de que el sector en el que opera Muebles Peris.000 euros para financiar la ampliación y mejora de los servicios centrales (oficinas y almacén).A. Además. aunque también comercializa muebles adquiridos a otros fabricantes. Se percibe que los productos en exposición tienen mucha aceptación y también que los clientes solicitan muchos pedidos a medida. Barcelona. 20 121 . El director de la Caja de Ahorros estaba estudiando las cuentas anuales y preparando la propuesta de riesgo de su cliente. .El gerente-propietario de la empresa es el típico autodidacta con una gran visión comercial pero poco interesado en la administración de su empresa. pero Muebles Peris está especializada en un segmento de clientes diferente ya que trabaja para clientes alejados geográficamente de este tipo de competidores y que desean muebles a medida. Vende a través de cuatro tiendas y también a través de vendedores que se desplazan a las poblaciones donde residen los clientes. ha solicitado dos préstamos a la Caja de Ahorros.Tanto en las tienda como en el almacén hay un cierto desorden ya que los productos están apilados de cualquier manera. (2008): “Análisis integral de empresas”.

305.000 6 195. El almacén era de propiedad de la empresa y estaba valorado en 80.000 euros con las mejoras a realizar en el almacén y las oficinas).900 2 Pasivo corriente 2.100 6 Pasivo no corriente 112.000 2 Reservas 120. el banco estaba muy sensibilizado en relación con las operaciones de activo debido al incremento de la morosidad que había pasado del 0. Además. La financiación bancaria total ascendía actualmente a 1. independientemente de su tamaño.000 4 Resultado 158.520.000 13 375. el director de la Caja iba a preparar su propuesta sobre la ampliación del riesgo que solicitaba Muebles Peris.000 5 Activo corriente 2.000 100 Patrimonio neto 338.5% al 1%.006.000 57 2.000 27 Clientes 1.N.000 68 Tesorería 15.000 euros.000 1 25.000 100 3. reduciendo la plantilla o suspendiendo pagos como consecuencia de la fuerte competencia de empresas como IKEA. y sobretodo en los meses de verano. Las garantías que se proponían para estas operaciones eran el aval del gerente-propietario y el patrimonio de la empresa (que ahora se ampliaría en 200.650.505.000 28 Total P.000 100 3.000 2 60.000 94 3.. la empresa había recibido avales.300.000 6 231.Balances de situación de Muebles Peris (datos en euros y en %) 122 .000 83 3.235. Con los datos anteriores y los que se acompañan en las páginas siguientes. más pasivo 2.000 5 120. Toda esta financiación consistía en descuento de efectos y estaba avalado por el gerente-propietario cuyo patrimonio verificado es de 600. En los últimos meses.000 euros (compuesto por una casa de verano y un yate de recreo).000 86 Proveedores 1. en algunas ocasiones.. que ascendían actualmente a 100.000 26 1.000 euros (hace un año era de 715. al igual que la fàbrica.000 58 Préstamo a corto plazo 715. Era cliente del banco desde hacía un año y medio y hasta el presente su operativa podía considerarse aceptable (era un cliente que aceptaba sin problemas elevadas comisiones y tipos de interés altos) a pesar de que se observaba un incremento en los impagados de sus clientes.000 100 Figura 1.006. Muebles Peris tenía tensiones de liquidez ocasionalmente lo que le generaba descubiertos en cuenta por los que pagaba elevados intereses.060.000 euros. de otro banco para poder efectuar importaciones.066. la empresa tenía tensiones liquidez.000 euros).empresas competidoras. Las tiendas eran todas de alquiler.000 62 2. Muebles Rey. Además.685.536. Año 1 % Año 2 % Activo no corriente 180.000 0 Total activo 2.000 4 94.000 95 Existencias 840. El principal interrogante que se estaba planteando el director de la Caja era si recomendaba favorablemente o no dicha propuesta (para ampliar el descuento comercial y conceder un préstamo a largo plazo).000 31 980. habían cerrado sus puertas.000 12 Capital social 60.536. Muebles Peris operaba con seis entidades de crédito más.685..

Año 1 % Año 2 % Ventas 5.040.000 100 5.950.000 100 Coste de ventas -2.820.000 56 -3.440.000 58 Margen bruto 2.220.000 44 2.510.000 42 Personal -580.000 11 -690.000 12 Amortizaciones -50.000 1 -60.000 1 Otros gastos -920.000 18 -1.110.000 18 Deterioros por morosidad -266.600 5 -290.000 5 Deterioro por incendio almacén -142.000 3 Deterioro por robo de género -62.000 1 BAII 261.400 5 298.000 5 Gastos financieros -53.400 1 -70.400 1 BAI 208.000 4 227.600 4 Impuesto sobre beneficios -50.000 1 -32.500 0,5 Resultado 158.000 3 195.100 3,5 Figura 2.Cuentas de pérdidas y ganancias de Muebles Peris (en euros y %)

123

Año 1 Año 2 Media Ideal Activo corriente / Pasivo corriente 1,12 1,07 1,6 1,8 Activo corriente – Pasivo corriente 270.000 239.000 Necesidades de fondo de maniobra 1.085.000 1.345.000 Existencias + Clientes + Tesorería – Proveedores Se han añadido 100.000 en concepto de tesorería mínima Déficit de fondo de maniobra 815.000 1.106.000 Pasivo / Activo 0,87 0,89 0,62 0,54 Pasivo corriente / Pasivo total 0,95 0,97 0,71 0,68 Gastos financieros / Préstamos 0,074 0,069 0,045 0,041 Flujo de caja / Préstamos 0,29 0,25 0,56 0,82 Ventas / Activo 1,87 1,68 1,56 2,21 Ventas / Activo no corriente 28 25 2,52 3,51 Ventas / Activo corriente 2,01 1,8 3,45 3,87 Existencias / Coste ventas diario 108 104 76 58 Clientes / Ventas diarias 119 141 95 89 Proveedores / Coste ventas diario 196 218 91 88 Resultado / Patrimonio neto 0,87 1,08 0,09 0,16 BAII / Activo 0,097 0,084 0,06 0,08 Crecimiento ventas 1,18 1,05 1,12 Crecimiento activo 1,31 1,08 1,07 Crecimiento deudas 1,34 1,09 1,06 Crecimiento beneficio 1,23 1,01 1,15 Nota: Los ratios sectoriales se han extraído utilizando la base de datos SABI. Los ratios medios corresponden al promedio del valor de cada ratio para las empresas pertenecientes a la misma CNAE (Clasificacion Nacional de Actividades Empresariales) que Muebles Peris. Los ratios ideales corresponden a las empresas del sector que tienen mayor solvencia, rentabilidad e incremento de ventas.

Figura 3. Ratios económico-financieros de Muebles Peris y ratios del sector Propuesta de solución
En primer lugar, se va a calcular el estado de flujos de efectivo (ver figuras 4 y 5). Año 1 180.000 2.505.000 840.000 1.650.000 15.000 2.685.000 338.000 60.000 120.000 158.000 112.000 2.235.000 1.520.000 715.000 2.685.000 Año 2 231.000 3.305.000 980.000 2.300.000 25.000 3.536.000 375.000 60.000 120.000 195.100 94.900 3.066.000 2.060.000 1.006.000 3.536.000 Diferencias 51.000 140.000 650.000 10.000

Activo no corriente Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital social Reservas Resultado año 1 Resultado año 2 Pasivo no corriente Pasivo corriente Proveedores Préstamo a corto plazo Total P.N. más pasivo

0 0 -158.000 195.100 -17.100 540.000 291.000

Figura 4.Variaciones entre el año 1 y el año 2

124

Beneficio Amortizaciones Flujo de caja Existencias Clientes Proveedores Flujo de caja de la explotación Flujo de las inversiones

Año 2 +195.100 +60.000 +255.100 -140.000 -650.000 +540.000 +5.100 -111.000 -51.000 -60.000 -158.000 -17.100 +291.000 0 0 +115.900 +10.000

Activo no corriente
Amortizaciones Dividendos Pasivo no corriente Préstamos a corto plazo Flujos de financiación Variación de caja

Figura 5.Estado de flujos de tesorería de Muebles Peris del año 2
El EFE muestra que esta empresa invierte considerablemente en existencias y en clientes y que para financiarlo lo hace a través de proveedores y de préstamos a corto plazo. Además, la totalidad del beneficio se destina a pago de dividendos. A continuación, se van a identificar los principales puntos fuertes y débiles que se detectan a partir de la información suministrada (ver figura 6) y se confecciona el diagrama causaefecto.

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Fortalezas QUIEN: las personas Propietario Visión comercial Está implicado en la empresa ya que la avala con su patrimonio Debilidades Poco interesado administrativos en los aspectos QUÉ: análisis estratégico Sector Productos Competidores CÓMO: análisis operativo Aprovisionamientos y logística Comercialización Calidad Administración Fiscalidad Gestión de riesgos Análisis patrimonial y financiero Endeudamiento Maduro Tienen mercado Competencia creciente en el segmento de bajo coste Desorden Capacidad para generar ventas Los clientes quedan satisfechos Desorden Contingencias fiscales Mala política de prevención de riesgos Muchas deudas y a corto plazo Insuficiente capacidad de devolución para los préstamos a corto plazo Insuficiente Tensiones financieras Mala gestión del activo circulante Problemas de gestión de stocks y de cobro Retrasos en los pagos a proveedores Solvencia a corto plazo Gestión de activos Plazos Análisis de la capacidad de generar riqueza Ventas Gastos Beneficios ROI Crecen Controlados en general Crecen Elevado y por encima del coste del dinero. ya que todo el beneficio se reparte en forma de dividendo Relación con el banco Finalidad de la operación Importe solicitado Capacidad de devolución Plazo del préstamo La de largo plazo podría estar justificada Insuficientes conocimientos de administración y problemas de ética en relación con el pago de impuestos Descubiertos en cuenta y morosidad de sus clientes La de corto plazo es injustificada Demasiado elevado teniendo en cuenta el crecimiento de la deuda en los últimos años Baja teniendo en cuenta que todos los préstamos actuales son a corto plazo El de largo plazo quizás es demasiado corto. teniendo en cuenta que sirve para financiar un 126 . por lo que el apalancamiento financiero es favorable Elevado. pero como consecuencia de que el capital es muy reducido Crecen los gastos financieros Pero crecen por la reducción de deterioros excepcionales ROE Crecimiento Autofinanciación Análisis desde el punto bancario Persona (solvencia moral) de vista Avala con todo su patrimonio Desequilibrado por el crecimiento de activo y la deuda Nula.

Fortalezas y debilidades de Muebles Peris activo no corriente Escasas Insuficientes 127 .Compensaciones Garantías Figura 6.

respectivamente). mala gestión de stocks y clientes.000 euros). Se trataría de tener un plazo de existencias y de cobro en línea con las mejores empresas del sector (58 días y 89 días. Para cuadrar e balance. se proponen tres tipos de soluciones: -Ampliar el capital para que el patrimonio neto llegue al 40% de toda la financiación. Aunque no se modificarían los gastos financieros esta medida permitiría evitar el riesgo de suspender pagos. por tanto. 128 .…) y que está en peligro de ir hacia una suspensión de pagos. Esto permitiría reducir los préstamos a corto plazo y. el saldo de tesorería se incrementa en 900.Diagrama causa-efecto En la relación de fortalezas y debilidades y en el diagrama causa-efecto se pone de manifiesto que se trata de una empresa muy rentable (sobretodo porque el capital es muy bajo) pero que tiene graves problemas de administración (exceso de deudas a corto plazo.006. contingencias fiscales. Esto facilitará la obtención de tesorería que se destinará a reducir los préstamos a corto plazo. esta tercera medida se concentra en el activo. -Pasar a largo plazo todo el préstamo a corto plazo (1. morosidad. retraso en el pago a proveedores.Empresa competitiva en producto y servicio Capacidad de vender Falta de formación Ventas crecen Desorden logístico y administrativo Mala gestión de riesgos Descontrol en gestión de stocks y clientes (morosidad) Incremento de deudas a corto plazo Elevados gastos financieros Tensiones de liquidez Beneficios Exceso de dividendos Rendimiento del activo pagos Peligro de suspensión de Rentabilidad del patrimonio neto Figura 7. -En lugar de reconvertir la financiación. La ampliación debería ser de 1 millón de euros. Por todo ello. los gastos financieros.

536.100 94.900 2.000 2.000 980.000 60.000 195.000 2.000 3. más pasivo 231.300.000 3.000 3.060.298.000 2.900 2.000 3.000 25.006.000 195.450.000 195.300.536.000 375.000 302.000 2.000 2.Con estas medidas.000 25.060.000 980.100 94.000 1.000 6.900 2.305.900 375.066.060.100. Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 231.000 3.000 231.000 231.000 Figura 8.900 546.000 980.000 2.305. las cuentas anuales pasarían a ser las que se acompañan en las figuras 8 y 9.305.000 3.000 0 2.000 25.060.000 3.066.100 94.900 3.536.000 2.300.000 120.000 1.000 120.000 60.000 3.N.529.000 120.000 375.000 60.000 2.536.000 195.100 1.536.900 2.000 120.000 375.060.060.060.536.000 0 3.000 1.529.Modificaciones en el balance del año 2 en base a tres escenarios diferentes 129 .900 Activo no corriente Activo corriente Existencias Clientes Tesorería Total activo Patrimonio neto Capital social Reservas Resultado año 2 Pasivo no corriente Pasivo corriente Proveedores Préstamo a corto plazo Total P.

000 BAII 298.950.600 227.000 290.000 1.000 298.59 0. y simultáneamente traspasar la deuda a largo plazo y ampliar algo el capital social.000 60.9 y 10) se comprueba que con las tres mejora la situación de la empresa.97 1.000 Gastos financieros 70.510.6 0.000 1.000 298.000 Coste de ventas 3. en la primera la rentabilidad disminuye mucho ya que al ampliar el capital la empresa desaprovecha el apalancamiento financiero que es favorable.000 2.Modificaciones en la cuenta de resultados del año 2 en base a tres escenarios diferentes Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 5.440. Es decir mejorar la gestión de existencias y clientes.400 400 70.000 Personal 690.Año 2 Ampliación de capital Reconversión del préstamo a corto plazo en un préstamo a largo plazo Ventas 5.Modificaciones en tres ratios del año 2 en base a tres escenarios diferentes Analizando las tres alternativas (ver figuras 8.000 Margen bruto 2.950.07 0.510. Además.000 Otros gastos 1.08 1.000 690.85 1. no afrontan el problema de la mala gestión de existencias y clientes.000 Deterioros por morosidad 290.000 Deterioro por incendio almacén Deterioro por robo de género 62.000 5.110. Parece que la alternativa más interesante es la tercera ya que sin pedir un esfuerzo financiero al accionista consigue mejorar la liquidez y rebajar algo el endeudamiento.08 Conseguir en el activo los mismos plazos de stocks y clientes que las mejores empresas del sector 1.000 690.97 1. sobra bastante tesorería que podría utilizarse para reducir saldos de proveedores. al tiempo que crece la rentabilidad. en esta opción.440.440.110.249 32.000 62.000 290.600 Impuesto sobre beneficios 32.61 0.100 Figura 9.500 42.000 3. Es decir.400 BAI 227.000 42. esta tercera alternativa requiere tiempo y quizás la empresa podría suspender pagos por el camino.684 Activo corriente / Pasivo corriente Pasivo / Activo Resultado / Patrimonio neto 1.600 297.950. Además.000 1. quizás lo que más convendría a la empresa sería una combinación de las tres alternativas.000 3. 130 .000 298.12 0.000 62.000 690.000 290. Por esto.000 62.510.000 2.42 Figura 10.500 Resultado 195.000 2.100 255.440.21 1.000 60.110.316 255.351 195.510.000 3.000 60.000 5.000 Amortizaciones 60.110.000 0 298.950. La primera y la segunda tienen el inconveniente de que no solucionan la causa de los problemas. De todas formas.

l‟1 de maig de 1995 “Port Aventura” obria oficialment les portes al públic com el primer parc temàtic d‟Espanya i el segon d‟Europa.L. de desestacionalitzar la temporada. potenciar la seva oferta lúdica. Universal Studios Internacional BV. Amb aquesta nova oferta. La costa mediterrània. el Parc ha invertit més de 54 milions d‟euros en les atraccions estrenades en els dos últims anys (Sea Odyssey i el Templo del Fuego). amb una afluència aproximada de 3 milions de visitants per temporada. Aquesta decisió va provocar que la Generalitat de Catalunya promocionés la Costa Daurada (Tarragona) oferint moltes facilitats a qui volgués construir un parc temàtic en aquella zona. Finalment. L‟any 2001 el capital de Port Aventura estava controlat per Caixa Holding. Començava el “boom” dels parcs temàtics en l‟antic continent. era un dels llocs finalistes..502 milions d‟euros. la gestora de parcs Anheuser-Bush com a titular majoritari. la factoria “Disney” buscava un bon lloc per ubicar el seu nou complex d‟oci a Europa. que dona el seu nom al complex..A. una segona gestora. amb un 16% i Autopistas Concesionarias Españolas S. Port Aventura ha tingut tres socis industrials des de la seva fundació. porta una gestió unitària del parc. També te previst la construcció d‟un parc aquàtic cobert per a la propera temporada. Mèxic i el Far West. està constituït per cinc grans àrees: Mediterrània. Polinèsia. i per una altra. però finalment. Disney es va decidir per ubicar el complex als voltants de París. en concret la província de Tarragona. Primer. i convertir-lo en un destí turístic per sí mateix. Xina. amb un 37%. amb una inversió superior als 60. per una part. La inversió global del pla estratègic serà d‟uns 1. Aquest pla estratègic es concreta en la construcció d‟hotels i un beach club tematitzat.Comptabilitat Financera II Examen desembre 2007 Nom i cognoms: Grup: En totes les preguntes cal utilitzar ÚNICAMENT l‟espai que es facilita. PORT AVENTURA A finals de la dècada dels vuitanta. Port Aventura.. va ser desestimada. el parc consolida la seva tendència a construir atraccions cobertes. amb l„objectiu. Tussauds que abandonà l‟accionariat del parc el juny del 1998 i actualment Universal Studios. amb un 7%. Els ingressos en els parcs temàtics s‟obtenen per varies vies: venda d‟entrades.A. Aquest parc temàtic. i serà la promotora de l‟oferta hotelera i lúdica que existirà en el seu entorn. S. 131 .1 milions d‟euros. restauració i sobret el merchandising. Cada àrea està ambientada en una determinada època i decorada amb materials autèntics de les pròpies regions. amb un 40%. Port Aventura s‟està plantejant convertir el parc en un ampli complex d‟oci per a públic de totes les edats. Anheuser-Bush Investments S. Seguint la línia d‟inaugurar una atracció nova cada any per captar l‟atenció del públic visitant.

206 96.907 25.Balanç (en milions d‟euros) 2000 Immo.486 100% 7.T. Actiu Fix Existències Deutors Inv.744 50% 404 5. Tresoreria Ajust.170 15.096 94. Cdt.8% 4. Anter. Financer Desp a distrib.080 27. Temp.915 38% 7.6% 95% 1999 168 % 2% 1998 % 41 7.317 31% 308 56 0 -774 1.086 13% 8. Exigible Ll.8% 1. Altres creditors Passiu Circulant TOTAL PASSIU 2.3% % 1.850 34.3% 2.2% 75 174 0 10 21 2. Ll.5% 308 59 -781 -62 2.374 28. Deutes ent.431 19% 7. Cdit.3% 4% 2.4% 3.486 100% Pèrdues i guanys (en milions d‟euros) 132 . Fin.637 100% 2000 % Capital Reserva revaloritz.6% 934 12. Ll.540 55% 242 4.086 13% 1.T Atros cred. Reserves Rtats.403 31.2% 323 4% 4% 1998 % 2.7% 1999 % 2.5% 7.283 95% 1 0 7.242 100% 7.148 55% 497 6.47% 1. periodific.4% 280 37.062 108 43 1 12 16 180 2% 98% 1.7% 308 59 -774 -7 2.4% 1.T.637 100% 4.242 100% 3% 58% 3.745 22. Material (net) Imm. Immaterial Imm.844 5 80 8. Pèrdues i guanys Fons Propis Deut.782 0 1. entd. Actiu Circulant TOTAL ACTIU 133 7.7% 30 39 7.319 30% 2.. Exerc.452 97.5% 71 68 28 4 14 185 8.733 35.

E.R.Fin.C. Financeres Rtat.025 Neg. Extraordinari Rtat.20 0.35 15.P.07 0.110 40% 36 83 213 8% -266 10% -11 -62 Ratio Liquiditat (AC/PC) Tresoreria (R+D)/PC Disponibilitat (D/PC) Endeutament (Exig. 133 .31 7. (Clientes/V)*365 Term. 1998 0.75 0.893 85% -555 25% -291 13% -10 -864 39% 0 56 229 10% -306 14% -697 -774 2.073 40% 8 60 230 9% -205 8% -34 -7 1998 2.88 15.14 0.93 --0./Deutes) Garantia (Actiu/Deutes) Rotació A. 1999 0./P) Qualitat Deute (PC/Deuda) Cost Deute (Desp.P. 2.I. Abans impt. Explotació Desp.361 85% -745 27% -411 15% -1 -1. Pag.08 0. Altres Despeses T.26 0.5 0.673 100% -418 16% 2.34 0. / V) Autonomia (F.36 14.17 0.10 0.P. (Prov/Compras)*365 Rendiment (BAII/Actiu) ROE (Bº/F. Personal Amortitzacions Variació prov.75 7.04 --0. (V/AC) Rotació Stocks (CV/Exist) Termini Cobr.61 31.028 Neg.14 --0.46 25. Trafc.19 0.40 1.01 0.44 1. Altres Ingressos Rtat.55 0.71 0.227 100% -334 15% 1..F.51 37.029 Neg.255 84% -642 24% -367 14% -11 -1. (V/AF) Rotació A.94 29.06 0.83 366.70 0.34 1.2000 Vendes netes Cost de vendes Marge Brut Desp.02 381 0.) 2000 0.44 0.40 0.782 100% -421 15% 1999 2.

Avaluar el fons de maniobra de l‟empresa (20% de la nota). 2.Qüestions 1. Calcular l‟estat de fluxes de tresoreria del darrer any (20% de la nota). 134 .

Quines recomanacions li faries?. 4. Valora la capacitat que te l‟empresa per afrontar les noves inversions.3. (10% de la nota) 135 . Avaluar el rendiment i els components que l‟integren (10% de la nota).

Comptabilitat financera II Examen desembre 2006 Nom i cognoms: Grup: En totes les preguntes cal utilitzar NOMÈS l‟espai que es facilita. Teoría: 1-En qué consisteix el palanquejament operatiu? (15% de la nota): 2-Quins indicadors es poden utilitzar per a valorar si l’empresa ha de repartir dividends o no? (15% de la nota) 136 .