Apostila OSM Organizacao Sistemas e Metodos

OSM
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
"Se voc acreditar que consegue, ou que no consegue, em ambos os casos, voc estar absolutamente certo" (Henry Ford)
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FACULDADE DE CINCIAS SOCIAIS, LETRAS E SADE DE UBERLNDIA CURSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO DE EMPRESAS
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Sumrio Histrico Definio Conceitos da funo Organizao, Sistemas e Mtodos O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS 4 4 5 10 14 17 17 26 30 34 35 36 36 36 52 58 65 72 75 77 84 89
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO
PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMPONENTES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL TIPOS DE ESTRUTURAS DEPARTAMENTALIZAO ORGANOGRAMA LINHA E ASSESSORIA ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS DELEGAO, CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO AMPLITUDE DE CONTROLE E NVEIS HIERRQUICOS REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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OSN - ORGANIZAO, SISTEMAS E METODOS
Prof.: Tarcisio Campanholo
ORGANIZAO, SISTEMAS E MTODOS
Prof. Tarcisio Campanholo
Histrico O termo Organizao e Mtodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos atravs de um governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos e um dos responsveis pela formao das Naes Unidas ) , que advogava a idia que a administrao era o governo em ao. Porm, no foi nos EUA que a idia se disseminou. Foi na Inglaterra que o termo Organizao e Mtodos foi rapidamente incorporado as unidades de administrao pblica, que cuidava dos processos de Organizao e racionalizao do trabalho, tudo isso prximo ao incio da Segunda Grande Guerra Mundial. J em 1950 pouco mais de 20 pases j contavam com uma unidade de Organizao e Mtodos; no Brasil, a unidade de Organizao e Mtodos s aparece anos mais tarde, na estruturao do DASP (Departamento Administrativo Servio Pblico ) . Em suma, a origem do termo norte americana, mas a funo tomou corpo mesmo foi na Inglaterra e em outros pases da Europa , vindo ocupar espao nas organizaes brasileiras por volta de 1955 . Tudo isto comeou especificamente na Administrao Pblica; na empresa privada, a assimilao s ocorreu aps o surgimento na administrao pblica. Definio A expresso organizao usada em vrios sentidos e ocasies, para identificar empresas, eficincia, sistema administrativo, estrutura de autoridade, cincia etc; nesta disciplina, o termo ser empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constitudos, de compatibilizar elementos componentes necessrios, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais. A organizao entendida como cincia do rendimento, procurando a eficincia (processo) para alcanar a eficcia (resultados) atravs do aumento da produtividade, isto , melhorando os resultados em relao aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produo. Todo empreendimento que exige o esforo coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma organizao, que pode ser boa ou m, determinando, atravs de sua qualidade, o sucesso da iniciativa. A definio clssica de organizao esclarece que ela a cincia social que procura dispor os elementos funcionais necessrios, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforo cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pr-estabelecido, para alcan-lo com o menor dispndio e risco. O trabalho a ser realizado com o intuito de alcanar metas pr-estabelecidas deter ter um mtodo, uma forma correta de ser desenvolvido. O mtodo deve ser entendido como sendo o melhor caminho, atravs da seqncia de operaes mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir um determinado objetivo. Quando o seqenciamento de fases ilgico, temos um mtodo de m qualidade, que determina perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdcio e fazendo diminuir a produtividade. Quando se faz referncia Organizaes Sistemas e Mtodos, identifica-se o binmio que expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforo cooperativo de pessoas realizando seqncias racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, diminuindo os custos e atendendo s metas das instituies e anseios dos recursos humanos envolvidos no trabalho. Organizaes e Mtodos uma funo da Administrao, assim como finanas, recursos humanos, material etc.; seu incio tem estrita relao com o incio da administrao tratada cientificamente, ou pelo menos, racionalmente. A interdependncia que resultou na especializao da administrao, O&M, decorreu da circunstncia de que a organizao procura estruturar e criar sistemas para chegar eficcia atravs da eficincia, mediante o emprego da racionalizao do trabalho, para aumentar a produtividade e, como implicao, a diminuio de custos.
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Conceitos da funo Organizao, Sistemas e Mtodos O conceito de organizao dentro do campo administrativo de gerir capital, recursos humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacit-la ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante. Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de mtodos, procedimentos e/ou tcnicas, que trabalhados geram informaes necessrias ao processo decisrio da Empresa. Ele trabalha tanto as informaes processadas no computador, quando as processadas manualmente. Assim, definindo Organizao, Sistemas e Mtodos, teremos como seu objetivo principal a procura de sistemas racionais, que executem as vrias tarefas da empresa dentro do parmetro de produtividade e eficincia garantindo, assim, a segurana de tais procedimentos e das informaes envolvidas. Sua posio na estrutura da empresa Uma questo sempre levantada por estudiosos e praticantes da rea diz respeito melhor localizao da unidade no corpo da estrutura das organizaes. Alguns pesquisadores, por exemplo Lerner, diz que toda atividade de organizao, sistemas e mtodos deve caracterizar-se em termos de formas de atuao e relacionamento com os demais rgos da empresa por desempenho de staff, ou seja, ele partidrio da ao assessora da funo. Deve ser staff e no linha como encontramos na maioria das organizaes aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organizao e Mtodos no possui autoridade para mandar tomar as providncias que seus estudos indicam ser necessrias. Seu papel o de assessoria. Isto no significa que os responsveis pelos mtodos possam desprezar as recomendaes feitas pelo departamento de Organizao e Mtodos, sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a funo de assessoria, podemos caracterizar a funo de Organizao e Mtodos com certo sentido mandatrio; pode parecer de assessoria, mas h tambm um mnimo de interveno na hierarquia da organizao. Existem alguns autores que possuem uma posio mais intermediria, que sugerem ambos os comportamentos para a funo; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de carter mandatrio. Mas a posio de comando s se poderia ter em ocasies especiais.A funo , portanto de assessoramento, porm com ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posio de controle do objeto de estudo. O fato de a funo ser somente uma funo de aconselhamento pode criar alguns problemas de ordem prtica, como por exemplo: A ausncia do carter mandatrio obriga o profissional de Organizao e Mtodos a aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se v envolvido. Isso faz com que a autoridade seja oriunda nica e exclusivamente do saber. Ou seja, a competncia passa a ser uma exigncia do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organizao e Mtodos com poder de deciso, reduz-se a necessidade diria de demonstrao do saber do profissional de Organizao e Mtodos.Ele estar, de certa forma, protegido pelo manto da autoridade. Comandando, as explicaes necessrias sero dadas a autoridade superior e no ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes so, portanto, de outra ordem. O posicionamento da funo assessora quase sempre num nvel hierrquico superior; ou seja, atuando como assessoramento certo imaginarmos a posio hierrquica da unidade prxima autoridade superior e de maior poder na estrutura da organizao. Da ser comum encontrar assessorias de Organizao e Mtodos ligadas hierarquicamente a diretorias e presidncias. A dificuldade est no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento bastante razovel sobre os fenmenos organizacionais. Nesse caso, a exigncia compreende toda a organizao, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura da organizao na qual atua. O profissional habituado elaborao de normas e procedimentos ter, pelo menos no incio de seu trabalho, algum problema em compreender o todo organizacional, pois est acostumado a se ver com tarefas tpicas de racionalizao do trabalho. 4
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O distanciamento das unidades de execuo pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida a crtica que se faz s unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco se envolve com a unidade de operao; toma as informaes e devolve dias depois, j com a nova norma ou procedimento. lgico que esse comportamento natural para as unidades de assessoramento em geral, e no especificamente de Organizao e Mtodos. E isso acaba quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada. Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante dar funo a posio que necessita para que possa, ento, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de ento, ser a capacitao de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento s ir se manter se o seu pessoal realmente for qualificado. Caso contrrio, cair no descrdito e na desconfiana e, retomar a credibilidade tarefa das mais difceis e que muitos poucos conseguem alcanar.
Funo de OSM OSM usada no mbito geral como uma funo que diagnostica males administrativos e depois os cura. Isto, claro, tem uma importncia primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliao, medida que a unidade de OSM, tal como a prtica mdica, se ocupa tanto da preveno como da cura. Assim, em algumas organizaes, a unidade de OSM existe como um servio de permanente reviso crtica de reas administrativas inteiras. Essa crtica revelar "problemas", sem dvida, mas dedicar seu tempo a preparar a administrao para fazer em face de condies e requisitos que so freqentemente alterados, a examinar funes que esto operando satisfatoriamente mas necessitam de uma reorientao para o futuro. A unidade de OSM tambm pode ser chamada a estabelecer uma funo inteiramente nova e o trabalho ser, bvio, consideravelmente mais fcil, quando no existe o acrscimo de prticas e atitudes j instaladas pela rotina. Competncias de OSM Compete prpria rea de OSM em sua funo de estruturao organizacional, indicar racionalmente qual a melhor posio, de acordo com os recursos disponveis, as formas de atuao e o ambiente interno e externo. Essas relaes profissionais podem ser classificadas em trs categorias: Linha
A rea de OSM constituiria um departamento ou diviso ou diretoria como as demais, todos subordinados a um nico diretor ou superintendente ou presidente. Vantagens: possui o mesmo poder de negociao que todos os demais; estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponveis.
Desvantagens tendncia a priorizar os "melhores" sistemas. Assessoria
a funo de aconselhamento. No possui autoridade oficial sobre a linha. No pode decidir o que ser efetuado e como. S pode aconselhar na tomada de tais medidas e dentro de sua rea de especialidade.
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E neste caso, ser assessoria de qual rea/departamento/diretoria? A rea de OSM depende da alta administrao da empresa, principalmente na alocao de recursos. Isto significa que o ideal a subordinao presidncia, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as reas da Empresa. Vantagens No possui responsabilidade sobre as decises tomadas; No possui responsabilidade sobre a priorizao dos trabalhos desenvolvidos.
Desvantagens Aumento, nas reas, da resistncia s mudanas; Difcil alocao dos custos pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma nica rea. Funcional
Quando o assessor possui autoridade para dar ordens linha. Esta autoridade se restringe, unicamente, sua rea de atuao e especializao. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando tambm as desvantagens. Alm deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que permitir a centralizao de objetivos e mtodos, apesar da descentralizao fsica.
Atividades bsicas da rea de OSM Pode-se dizer que uma rea de OSM desenvolve os trabalhos de: 1 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Projetar a criao, unio ou eliminao de unidades, bem como acompanhar a respectiva execuo. Descrever e definir o objetivo e as funes de cada uma das unidades organizacionais. Divulgar, nos nveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. Implantar, emitir e divulgar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessrios.
2 - RACIONALIZAO DO TRABALHO Definir a movimentao de documentos. Definir o fluxo de decises dos sistemas. Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. Modificar os mtodos de trabalho atravs da anlise e criao de formas alternativas. Atualizar as tcnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. Definir os formulrios e demais instrumentos que acompanhem e complementem as solues operacionais, administrativas , funcionais adotadas. Fazer pesquisas sobre evolues tecnolgicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas reas. Desenvolver internamente novas opes tecnolgicas.
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3 - DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL Estudar e definir os ciclos organizacionais. Analisar as alternativas de ao para promover a maturidade organizacional. Avaliar impactos ou desgastes provenientes das aes e dos ciclos.
4 - CONTROLE DE SISTEMAS Anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas. Elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento. Avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio.
5 - SISTEMAS DE INFORMAO Anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados. Definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais. Definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais. Definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio deciso.
6 - CONSULTORIA EXTERNA Acompanhamento e eventual participao nos contratos com consultores (ou analistas) externos. Controlar os servios prestados por terceiros em sua rea de atuao, qual seja OSM.
Nota-se uma tendncia atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a funo da rea de OSM, que compatvel e acompanha a evoluo e sofisticao do meio ambiente onde a empresa se insere. Naturalmente, esta viso no casustica. Ela originria do enfoque sistmico descrito anteriormente.
Atribuies da rea de OSM Podemos apresentar como idia as atribuies da rea de OS&M, que executa as atividades de levantamento, anlise, elaborao e implementao de sistemas administrativos na empresa, relativos a planejamento, direo e controle, relativos a pessoal, relativas a organizao e relativas s atividades especficas do departamento. O lugar de OS&M na estrutura As empresas devem tratar o assunto relacionado a OSM como qualquer outro assunto. Sem transmitir a idia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas desconfiana e insegurana pela falta de esclarecimentos e comunicao. No se pode confundir o papel do profissional de OSM com o papel do analista de sistemas. Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, no se desviando da viso sistmica, o segundo trabalha em assuntos relacionados informtica. Devido a este tipo de equvoco, muitas empresas posicionam erradamente na sua estrutura a rea de OSM, misturando-a com a rea de informtica.
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Por se tratar de uma rea que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanas, ela deve estar em uma posio que permita que ela faa isto. importante definir se ela vai atuar como unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuao, cabe melhor a ela uma unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nvel hierrquico mais elevado dentro da organizao, levando em considerao uma empresa de grande porte. Em uma empresa de pequeno porte no h necessidade de uma rea de OSM, podendo ser lanado mo, quando necessrio, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um profissional da empresa para executar a funo de analista de OSM. Em linhas gerais, entretanto, a posio mais adequada para a rea de OSM junto da hierarquia maior, para lhe garantir autoridade nas mudanas necessrias.
Figura 1: Organograma: O&M como Funo Assessora
Dificuldades no trabalho de OSM
Na maioria das empresas comum um Analista de OSM encontrar certas barreiras na execuo de seu trabalho. Existe um desconhecimento generalizado do verdadeiro significado de OSM, bem como dos servios e vantagens trazidos por esta atividade, o que logicamente acarreta maior dificuldade quanto aceitao dos trabalhos de cunho organizacional.
Devido a estas dissonncias, aconselhvel que em uma empresa toda a equipe de OSM esteja direcionada a criar nos demais rgos uma mentalidade favorvel aos seus trabalhos, provando os benefcios para a empresa e para os empregados em geral. Pode-se apontar como maiores dificuldades no trabalho de OSM: O rgo de OSM tido como elemento normatizador, "fazedor de leis".
O ser humano, por sua prpria natureza, avesso a quaisquer normas ou regulamentos. Essa atitude naturalmente desfavorvel receptividade de OSM numa Empresa. Contudo, importante ressaltar que, se o rgo de OSM normatiza e at mesmo burocratiza os procedimentos funcionais, este trabalho ser
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sempre feito dentro de parmetros racionais, o que acarretar maiores vantagens e, principalmente, maior produtividade e eficincia do que um simples "laissez-faire". O rgo de OSM visto como um rgo que comete ingerncia nos departamentos alheios.
Muitas chefias imediatas costumam considerar a atividade de OSM como uma intromisso em seus setores, um elemento perturbador de suas rotinas de trabalho. Nada mais errado do que esta mentalidade. O objetivo de OSM ajudar, favorecer uma produtividade maior. No representa nenhum descrdito ou "atestado de incompetncia" para uma chefia recorrer ao departamento de OSM. Ele existe para apoiar todos os rgos da sua Empresa. Os empregados de um determinado rgo enxergam o Analista de OSM como um elemento mais terico, mais tcnico do que eles.
Esta uma deturpao bastante comum na maioria das Empresas e que tambm compromete a boa receptividade dos trabalhos da rea. O Analista de OSM no pretende nunca ser mais tcnico em uma atividade do que os funcionrios que a exercem em tempo integral; ele apenas d suporte organizacional. Um Analista de OSM que trabalha em uma empresa de construo civil no precisa saber sobre engenharia; basta que os seus conhecimentos tericos e prticos se adaptem s caractersticas organizacionais e funcionais da Empresa.
O PROFISSIONAL DE ORGANIZAO E MTODOS O profissional de Organizao e Mtodos do sculo XXI difere fundamentalmente do profissional de dcadas passadas. Os anos 70 e 80 possibilitaram o fortalecimento e a legitimao da funo, e por conseqncia, do pessoal diretamente envolvido. O estudo sistematizado permitia tempo prolongado, detalhamento, sutilezas. As atribuies estavam bastante vinculadas anlise de rotinas, cargas de trabalho, manualizao do operacional e demais atribuies voltadas simplificao do trabalho. A anlise de estrutura estava bem mais vinculada elaborao de novas estruturas organizacionais, ou seja, organizao vista de forma esttica. Hoje a necessidade de mudana contnua imediata. O Brasil um pas de turbulncias: econmica, social, burocrtica e assim por diante. um pas que muda a cada dia, que sofre mudanas de tal sorte, na tentativa de crescer e se tornar potncia alinhando-se aos pases mais desenvolvidos. Os profissionais de Organizao e Mtodos, obrigatoriamente, devem conhecer os novos incrementos tecnolgicos, como por exemplo, a instalao que cresce em progresso geomtrica dos sistemas de informao. Antes, o processamento eletrnico de dados estava disposio de poucas empresas que podiam suportar os altos custos de manuteno de mquina e de pessoal. O profissional no precisa por necessidade ser um especialista em tudo sobre microcomputadores, mas sim, ter a formao que credencia o profissional a dialogar e interagir com as mquinas e pessoas. O bom profissional de O&M era o organizado, com boa caligrafia e bom domnio do idioma - o produto final de seus trabalhos eram Normas de Procedimento, conjunto de regras que detalhavam como as coisas deveriam ser feitas. importante observar que os Analistas de O&M usualmente ocupavam dentro das organizaes, um nvel hierrquico mdio. Na medida em que os computadores foram se tornando mais poderosos, os Analistas de Sistemas, profissionais responsveis pelos sistemas em computador, passaram a competir com os profissionais de O&M, geralmente levando a melhor por serem mais bem preparados tecnicamente, o que levou quase que total desmoralizao da funo O&M e de seus profissionais (anos 70). As novas tecnologias de informtica (computadores em maior nmero, de menor porte, software end user, teleprocessamento, etc), levaram as empresas num primeiro momento a juntar em projetos e depois fisicamente os Analistas de Sistemas e O&M (anos 80) - nessa poca, os analistas de O&M tambm eram chamados Analistas Funcionais.
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O profissional de OSM representa uma pea de grande importncia dentro das empresas. Sua atuao pode levar a organizao ao alcance de seus objetivos e a eficincia e eficcia da fora de trabalho. As atividades de OSM so bastante pragmticas e, no poderia deixar de ser, metdicas. Para no tornar as atividades de OSM cansativas e enfadonhas, o consultor deve ter uma filosofia de atuao perante os usurios da empresa de maneira adequada e saber estimular a equipe para a importncia das atividades dentro das empresas. Agindo assim, OS&M se tornar uma atividade menos rida e ter reconhecido seu espao dentro das organizaes. Chiavenato (1999), descreve que h pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade tcnica, a humana e a conceitual. A habilidade tcnica consiste em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas, atravs de sua instruo, experincia e educao. A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz. J a habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. A figura 1 exemplifica os nveis administrativos e as habilidades necessrias na estrutura da empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.
A adequada combinao dessas habilidades varia medida que um indivduo sobe na escala hierrquica, de posies de superviso a posies de alta direo. Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na rea de OS&M. Principalmente porque o foco principal a estruturada da empresa onde a atuao desse profissional e, onde tambm as trs habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilbrio na apresentao destas habilidades. O profissional de OSM pode atuar na organizao como assessoria ou como parte integrante da unidade de linha e pode ser de dentro da organizao ou de fora dela. Sendo ele de fora da organizao as vantagens so as suas experincias em outras estruturas e facilidade para lidar com as mudanas necessrias na estrutura uma vez que no existe vinculo nenhum com as pessoas.
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A desvantagem o desconhecimento da estrutura em que ele est atuando, sendo necessrio gastar maior tempo conhecendo para melhor tomada de deciso. Sendo de dentro da organizao ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem a afinidade com as pessoas e setores, inibindo uma mudana necessria, com a proteo s pessoas e setores. Atualmente As tendncias so no sentido de fundir numa s as duas especialidades, gerando um profissional conhecido como Analista de Negcios ou Business Analyst. Essa fuso gerou a expresso Organizao, Sistemas e Mtodos. Suas responsabilidades maiores so: Assessoria, integrao, implantao de sistemas adquiridos no mercado, consultoria de sistemas, etc. Prospeco: de negcios, de recursos tecnolgicos, etc - essa responsabilidade muito acentuada em funo do processo de globalizao Caractersticas do bom profissional de OSM Inatas: criatividade, bom senso, extroverso, liderana e iniciativa. Adquiridas: nvel cultural elevado, capacidade de comunicao em todos os nveis da empresa, conhecimento de outros idiomas, de tecnologia, da empresa e do negcio, iniciativa, sensibilidade e experincia.
Talvez a mais importante: perfil de empreendedor, caracterstica necessria a qualquer profissional que pretenda se manter atualizado, empregvel. Dever ser competente no s em questes de sua rea, mas com viso das questes gerais da sociedade, sensvel ao novo, com capacidade de decidir rpida e seguramente e, acima de tudo, aberto ao aprendizado constante. Estes profissionais tendem a possuir um nvel hierrquico mais elevado. A funo do analista de O&M conseguir a eficincia e a eficcia da estrutura administrativa atravs da aplicao de certas tcnicas cientficas de reduo de tempo, esforos e custos. Abaixo, observa-se a ao do analista de O&M, a origem das suas atividades e o seu papel desmobilizador de rotinas.
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Conduo dos trabalhos organizacionais
Se o emprego de uma metodologia imprpria pode comprometer os trabalhos de OSM, no menos prejuzos adviro da utilizao inadequada de uma metodologia correta. A maneira de utilizar as tcnicas organizacionais, ou seja, a forma de se conduzir um trabalho to importante quanto a definio da metodologia e de seu respectivo instrumental. Assim sendo, para garantir seu sucesso, o Analista de OSM deve certificar-se da forma correta de dirigir seus trabalhos, observando alguns pressupostos bsicos quanto ao seu comportamento e relacionamento com os demais rgos da Empresa. Em primeiro lugar o Analista deve aceitar e entender o fenmeno da sinergia. Os esforos do Analista e do Usurio sero mais eficazes se forem coordenados em funo de um objetivo comum. O somatrio das idias de um e de outro fortalecer qualquer projeto em desenvolvimento, alm de criar um ambiente mais propcio ao trabalho. Cabe, contudo, ao Analista de OSM saber captar as boas idias advindas de seu Usurio e aceit-las em sua forma integral ou no, abdicando de posies radicais em prol de um maior rendimento. Em segundo lugar, o Analista de OSM deve dedicar um cuidado especial a seu relacionamento com o Usurio, despertando o interesse deste pelo trabalho, uma vez que o Usurio o elemento mais importante em um trabalho de OSM, e, na maioria das vezes, conhecer o assunto abordado de maneira mais tcnica e profunda que o Analista. Nesse acesso ao Usurio e a seus conhecimentos, em nenhuma hiptese o Analista pode permitir que se formem bloqueios, resistncias e barreiras de origem pessoal e que interfiram em seu trabalho. Ele deve conseguir gerar empatia e simpatia em seu Usurio, de forma a facilitar os entendimentos e ser bem recebido. Para atingir seus objetivos o Analista deve se preparar, introduzindo em sua bagagem tcnica conhecimentos sobre Relaes Humanas, Psicologia, bem como ter um gnio paciente e bem humorado, sem esquecer a perseverana e a garra profissionais necessrias para se levar um trabalho a bom termo. Em sntese, o Analista deve saber se posicionar no meio ambiente. Estas so as ferramentas mais adequadas para o tratamento com seres humanos e que iro auxiliar o Analista a manter uma postura congruente perante os Usurios do seu trabalho.
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O outro item que dever merecer a ateno do Analista de OSM a hierarquia existente em sua Empresa. O trabalho organizacional deve percorrer todos os nveis hierrquicos envolvidos, comeando sempre nos escales inferiores. Assim sendo, o Analista ter uma massa de informaes cada vez mais slida e consistente, medida que acompanha a escala hierrquica, e economizar o tempo dos dirigentes. Alm disso, com esta atitude o Analista ir sentir todos os problemas no prprio local de sua ao. Quanto bagagem terica do Analista de OSM, importante que ele conhea os aspectos tcnicos bsicos da matria a ser abordada, antes mesmo de contatar o Usurio. Assim, ambos podero conversar na mesma linguagem e tero um entrosamento maior. Cuidados que o OSM dever ter imagem deturpada : reduo de pessoal, diminuio de autoridade e poder de deciso das chefias; atitudes contrrias e hostis por parte dos rgos de linha; aguardar solicitao formal dos usurios; envolvimento em funes de controle e coordenao; dar incio a estudos e anlise sem a necessria clareza.
A apostila composta por partes, de acordo com cada conjunto de assunto de OSM, onde cada letra representa uma parte.
PARTE 1 SISTEMAS
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Conceito: um conjunto de partes integrantes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitrio com determinado objetivo efetuam determinada funo. (Djalma, 2002). um todo organizado ou complexo, um conjunto ou combinao de coisas ou partes, formando um todo complexo ou unitrio. (Idalberto Chiavenato, 1999).
Toda a arte uma questo de seleo pela qual encontramos a agulha da verdade no palheiro da experincia.
Origem: Surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy.
Objetivos do estudo de sistemas na empresa identificar todos os sistemas que ocorrem na empresa, definindo de forma objetiva as entradas, as operaes e as sadas, que devem estar sempre em sintonia com os objetivos preestabelecidos; canalizar todas as foras e energias que ocorrem no sistema para os objetivos preestabelecidos; estabelecer sistemas de controle e avaliao, permanentes em todas as fases do sistema (entradas, processos, sadas e retroalimentao) visando acompanhar e desempenho em relao aos objetivos; e criar sistemas de retroalimentao, que sejam verdadeiras reintrodues no processo, para que este no perca o seu movimento dinmico, no haja estrangulamentos no sistema de comunicaes da empresa, auto-regulando os sistemas.
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Sistemas - atividades de OSM anlise de viabilidade econmica no desenvolvimento de sistemas; elaborao de cronogramas fsico/financeiro/pessoal para desenvolvimento; avaliao de equipamentos, instrumentos e ferramentas disposio; anlise e definio da amplitude dos nveis organizacionais contemplados; definio e estruturao dos dados a nvel operacional das informaes transacionais; definio e estruturao das atividades dos sistemas de informao para integrao e planejamento das informaes gerenciais; definio e estruturao das informaes visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rpidas tomada e ao apoio s decises.
SISTEMA E SEUS ASPECTOS BSICOS Componentes do Sistema os objetivos do usurio do sistema, quanto do prprio sistema. as entradas do sistema. foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia para a operao ou processo. processo de transformao do sistema. funo que possibilita a transformao dos insumos (entradas) em um produto, servio ou resultado servio ou resultado (sada). aqui os elementos se interagem para gerar as sadas desejadas. as sadas do sistema. correspondem aos resultados do processo de transformao. devem ser coerentes com os objetivos do sistema. os controles e avaliaes do sistema. servem para verificar se as sadas esto coerentes com o objetivo do sistema. a retroalimentao. a reintroduo de uma sada sob a forma de informao.
SISTEMA CONSIDERADO OU SISTEMA NCLEO o foco do estudo ou ncleo central do que est sendo abordado. AMBIENTE DE UM SISTEMA o conjunto de elementos que no pertencem ao sistema, mas qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alterao nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema. Um aspecto que precisa ser considerado o ambiente do sistema que o conjunto de fatores que no fazem parte do sistema, mas qualquer alterao no sistema pode alterar esses fatores externos e qualquer alterao nos fatores externos pode mudar o sistema. A segunda situao mais fcil ocorrer.
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NVEIS DE UM SISTEMA O sistema composto de trs nveis: Sistema que o que se est considerando. Subsistema que so as partes identificadas de forma estruturada e Supersistema ou ecossistema que o todo. assim graficamente representado.
SUBSISTEMAS Variam de empresa para empresa, pois a natureza das mesmas a mais diversa possvel, demandando, portanto, os mais variados tipos de subsistemas, os quais contribuem para que os objetivos empresariais sejam alcanados com a mxima eficincia. Classificao dos subsistemas Subsistemas principais produo marketing Subsistemas complementares contbil financeiro recursos humanos Subsistemas apoio informtica osm jurdico EMPRESA COMO SISTEMA ABERTO E SUA INTEGRIDADE COM O AMBIENTE Entropia O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia.
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Entropia negativa: mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sua sobrevivncia, por meio de maior ordenao. Equifinalidade: Um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes. Homeostase: Equilbrio
SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) DADO qualquer elemento identificado em sua forma bruta que por si s no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao. INFORMAO o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decises. GERENCIAL o processo administrativo (planejamento, organizaco, direo e controle) voltado para resultados. SISTEMA DE INFORMAES o processo de transformao de dados em informaes. SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS (SIG) o processo de transformao de dados em informaes que so utilizadas na estrutura decisria da empresa, bem como proporcionam a sustentao administrativa para otimizar os resultados esperados. MODELO qualquer representao abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela. DECISO a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado.
O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO PROBLEMA: situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas. Quatro situaes que geralmente alertam os administradores para possveis problemas: 1- UM DESVIO EM RELAO A EXPERINCIA DO PASSADO. padro anterior foi quebrado. vendas mais baixas turnover maior, etc.
2- DESVIO EM RELAO AO PLANO: projees e expectativas no esto sendo alcanadas. lucros menores. estouros de oramentos. projetos atrasados.
3- OUTRAS PESSOAS TRAZEM PROBELMAS PARA O ADMINISTRADOR: clientes insatisfeitos. problemas criados por outras pessoas ao departamento.
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demissoa de subordinados.
4- O DESEMPENHO DE COMPETIDORES: concorrente desenvolve novos processos melhores. competidores dentro da organizao. novos lanamentos. melhor atendimento.
PATAMAR COGNITIVO PARA O RECONHECIMENTO DOS PROBLEMAS Alguns tipos de perguntas que os administradores devem fazer Para definir uma situao de problema: qual o tamanho do hiato entre o estado atual das coisas e o que se deseja? como esse hiato afeta nossas chances de alcanar e superar os objetivos organizacionais? esse hiato um problema? qual a dificuldade em resolvelo? qual a rapidez que devemos agir?
ESTABELECENDO PRIORIDADES: importante para o administrador estabelecer prioridades. E diante de um problema definido, fazer as seguintes perquntas: 1- um problema fcil de ser enfrentado? 2- o problema poderia se resolver sozinho? 3- esta deciso deve ser tomada por mim? A NATUREZA DA TOMADA DE DECISES PELOS ADMINISTRADORES Questes rotineiras ou de menor importncia podem ser resolvidas atravs de um procedimento.
Problemas diferentes requerem diferentes tipos de tomadas de deciso.
Decises programadas
Solues para problemas rotineiros determinadas por regras, procedimentos ou hbitos. so tomadas de acordo com polticas, procedimentos ou Regras, escritas ou no. simplifico a tomada de deciso em situaes repetitivas. limitam nossa liberdade, porque a organizao decide o Que fazer.
Exemplo de uma deciso programada: lanamento de um Produto no mercado: carro, alimentcio, pacote de viagem.
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Decises no-programadas
Solues especificas criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas norotineiros. Destinam-se a problemas incomuns ou excepcionais
A maioria dos problemas que um administrador ir enfrentar, usualmente requer uma deciso noprogramada.
Por isso, a maioria dos programas de desenvolvimento de administradores tenta melhorar a capacidade dos administradores tomarem decises no-programadas, em geral, ensinando-os a analisar os problemas sistematicamente e a tomar decises lgicas. CERTEZA, RISCO E INCERTEZA Certeza: condio para tomada de deciso em que os administradores tm informaes precisas, mensuraveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas. Risco: condio para tomada de deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. Incerteza: condio para tomada de deciso na qual os administradores enfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. Turbulncia: condio para tomada de deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.
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MODELO RACIONAL DE TOMADA DE DECISO Organizaes que pesam suas opes e calculam nveis de risco timos esto usando o modelo racional de tomada de deciso. O modelo racional o processo de quatro etapas que ajudam os administradores a pesar alternativas e escolher a que tiver melhor chance de sucesso.
1 ESTGIO - EXAMINAR A SITUAO
1.1 - DEFININDO O PROBLEMA: A dificuldade de identificar o problema existe porque os acontecimentos podem ser sintomas de outro problema disseminado na organizao. Cuidado para no confundir sintoma com problema 1.2 - IDENTIFICANDO OS OBJETIVOS DA DECISO
PROBLEMA DEFINIDO
DECIDIR A SOLUO
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MUST SHOULD
1.3 - DIAGNSTICAR AS CAUSAS DIAGNOSTICADO AS CAUSAS, DETERMINAR AS AES NECESSRIAS PARA SOLUCIONAR. 2 ESTGIO CRIAR ALTERNATIVAS 2.1 CRIAR ALTERNATIVAS Sugere-se aqui a realizao de um BRAINSTORM. BRAINSTORM: tcnica para a tomada de deciso e para o processo de solucionar problemas em que indivduos ou membros de um grupo tentam aumentar a criatividade propondo alternativas com espontaneidade, sem preocupao com a realidade ou a tradio. 3 ESTGIO - AVALIAR AS ALTERNATIVAS E SELECIONAR A MELHOR Aps criar as alternativas o administrador deve avaliar cada uma delas com base em trs perguntas fundamentais. 1- Esta alternativa exeqvel? H recursos para implementar esta alternativa? A alternativa atende s obrigaes legais e ticas da organizao? 2- Esta alternativa uma soluo satisfatria? A alternativa tem probabilidade de dar certo? Ela atende s metas da deciso?
3- Quais so as conseqncias possveis para o resto da organizao? Como esta conseqncia afetar as reas Eliminar as conseqncias negativas
Escolha uma alternativa baseada na quantidade de tempo e na qualidade da informao disponvel 4Estgio - IMPLEMENTAR E MONITORAR A DECISO Implementar uma deciso envolve mais do que dar Ordens. Os recursos devem ser alocados corretamente. Estabelecer oramentos e cronogramas para o Cumprimento de aes. Atribuir responsabilidades. No esquecer dos riscos e incertezas possveis. Monitorar as aes. Estar atento ao ambiente externo e interno. um processo contnuo. um desafio contnuo.
O modelo de Newman Planejamento de alternativas

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Diagnstico. Planejamento. Projeo das conseqncias. Avaliao. Considerar: Experincia anterior. Prtica da concorrncia. Sugestes das partes. O modelo Simon Qual o problema, quais as alternativas e qual a melhor alternativa. PROGRAMADAS Pesquisa Operacional Modelos Processamento eletrnico Exemplos: Repetitivas e rotineiras METODOS TRADICIONAIS Histria. Feeling. Rotina. NO-PROGRAMADAS Indivduos treinados Intuio Criatividade Novas, no estruturadas e de importantes conseqncias.
NOVAS TCNICAS: Banco de dados. Inteligncia artificial.
ASPECTOS RELEVANTES Mudana estrutural/Tecnolgica (Novos conceitos e paradigmas) Viso sistmica. Tomada de Deciso com base em informaes. Montagem de cenrios.
REAS BSICAS DA EMPRESA OU DO SISTEMA DE INFORMAES GERENCIAIS O esquema bsico pretente identificar uma rede de sistemas ou subsistemas de informaes que demonstre as interaes entre eles, independentemente da estrutura organizacional vigente. A . REAS FUNCIONAIS FINS Englobam as funes e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Pertencem a esta categoria as seguintes reas funcionais:
Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como a colocao dos produtos e servios junto aos consumidores.
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Produo: a funo relativa transformao das matrias-primas em produtos e servios a serem colocados no mercado.
B. REAS FUNCIONAIS MEIO Congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais:
Administrao financeira: a funo relativa ao planejamento, captao, oramento e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas. Administrao de materiais: a funo relativa ao suprimento de materiais, servios e equipamentos, normatizaco, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa. Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, ao planejamento e gesto deste recurso, do seu desenvolvimento, benefcios, obrigaes sociais etc. Administrao de servios: a funo relativa ao transporte de pessoas, administrao dos escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc. Gesto empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento de sistemas de informaes .
DESCRIO DE ATIVIDADES POR REA A . REA FUNCIONAL: MARKETING As atividades bsicas propostas so: Produto desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudo de mercado; forma de apresentao; embalagem. Distribuio expedio; venda direta; venda por atacado. Promoo material promocional; promoo; publicidade; propaganda; amostra grtis. Preos estudos e anlises;
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estrutura de preos, descontos e prazos.
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B. REA FUNCIONAL: PRODUO As atividades bsicas propostas so: Fabricao processo produtivo; programao; controle. Qualidade programao; controle. Manuteno preventiva; corretiva. C. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO FINANCEIRA As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de recursos financeiros oramento; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; anlise do mercado de capitais. Captao de recursos financeiros ttulos; emprstimos e financiamentos (negociao e contratao de recursos); administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos). Gesto dos recursos disponveis pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimento,borders, reajustes de preos); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas,transferncias, conciliae); fluxo de caixa; acompanhamento do oramento financeiros Seguros anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices; liquidao de sinistros. Contbil contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, correo monetria, depreciao e amortizao do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas).
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D. REA FUNCIONAL: ADMINISTRAO DE MATERIAIS As suas atividades bsicas propostas so: Planejamento de materiais e equipamentos programao das necessidades de materiais e equipamentos; anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.); normatizao e padronizao; oramento de compras.
PARTE 2 ORGANIZAO
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Organizao da empresa definida como a ordenao e agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos. Estrutura organizacional a forma pela qual as atividades de uma organizao so divididas, organizadas e coordenadas. Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento de alguns aspectos: estrutura organizacional rotinas e procedimentos administrativos
Alm da organizao da empresa, o administrador (ou executivo) tem trs outras funes bsicas: planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados estabelecidos e dos meios mais adequados para se alcanar estas metas. a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao e/ou liderana das atividades e recursos visando alcanar os objetivos e resultados esperados; e controle da empresa, que representa o controle e a avaliao dos resultados obtidos em relao aos objetivos e resultados esperados
Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela propicia:

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identificao das tarefas necessrias organizao das funes e responsabilidades informaes, recursos e feedback aos empregados medidas de desempenho compatveis com os objetivos condies motivadoras
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. Estrutura Informal da Organizao Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que no aparecem no organograma. A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relaes. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades. So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados. Caractersticas da estrutura informal est nas pessoas. sempre existiro. a autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. instvel. no est sujeita a controle. est sujeita aos sentimentos. lder informal. desenvolve sistemas e canais de comunicao. Vantagens da estrutura informal proporciona maior rapidez no processo. complementa e estrutura formal. reduz a carga de comunicao dos chefes. motiva e integra as pessoas na empresa. Desvantagens desconhecimento das chefias. dificuldade de controle. possibilidade de atritos entre pessoas. Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal interesses comuns que se desenvolvem entre um certo nmero de pessoas que, atravs deles, passam a sintonizar-se mais intimamente a interao provocada pela prpria estrutura formal os defeitos na estrutura formal a flutuao do pessoal dentro da empresa provoca, normalmente, alterao dos grupo sociais informais. perodos de lazer disputa do poder
A estrutura informal ser bem utilizada quando Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos. Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
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O administrador inteligente o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. Do ponto de vista de administradores, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens formais, ou as altera ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado. Independente de ser til ou prejudicial, a primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a autoridade informal flui, na maioria das vezes de maneira ascendente ou horizontalmente. mais um privilgio que um direito. geralmente mais instvel que a autoridade formal, pois est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal. A estrutura formal pode crescer bastante, mas as estruturas informais tendem a ficar menores, de maneira a permanecerem dentro dos limites das relaes pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas existem em todos os nveis. Algumas so confinadas apenas empresa enquanto que outras podem ser parcialmente externas empresa. Caractersticas que favorecem o surgimento da liderana informal: idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na rea de trabalho, personalidade agradvel e comunicativa. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de alguma pequena estrutura informal, geralmente h um lder primrio que est acima dos outros. A administrao deve saber quem o lder informal e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que esta liderana esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los. Estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem e adquirirem experincia. Entretanto, lderes informais podem falhar como lderes formais por no lidarem bem com a responsabilidade formal. O grupo surge e persiste para manter os desejos de seus membros e, envolve, basicamente, o desenvolvimento e manuteno da cultura do grupo, o desenvolvimento e manuteno de sistemas e canais de comunicao e o exerccio do controle social, atravs do qual o comportamento dos outros influenciado e regulado. O controle social acontece interna e externamente. O controle interno acontece para que membros do grupo se comportem de acordo com a cultura do grupo. O controle externo dirigido aos de for a do grupo, tais como diretoria, sindicato. A presso do controle externo pode ser bastante grande, por exemplo, por ocasio de alguma greve. Uma administrao efetiva resulta numa situao em que a estrutura informal complementa o trabalho - o ideal haver perfeita interao entre os dois tipos de estruturas. O quadro a seguir mostra as principais vantagens e desvantagens da estrutura informal em uma organizao. Vantagens proporciona maior rapidez no processo reduz distores existentes na estrutura formal complementa a estrutura formal reduz a carga de comunicao dos chefes motiva e integra as pessoas da empresa Desvantagens desconhecimento das chefias dificuldade de controle possibilidade de atritos entre pessoas
Estrutura Formal da Organizao A estrutura formal a deliberadamente planejada e representada pelo organograma da empresa. nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades. Caractersticas da estrutura formal estvel. est sujeita a controle. est na estrutura. lder formal.
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reconhecida juridicamente de fato e de direito. estruturada e organizada.
Elaborao da estrutura organizacional Estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa. A estrutura organizacional dinmica, principalmente quando so considerados os seus aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu esquema. Deve ser delineada considerando as funes de administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos. Outras caracterstica evidenciadas para a elaborao da estrutura organizacional no esttica. representada graficamente pelo organograma. dinmica. deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais. (delinear = criar, aprimorar). deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas. agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos. proporcionar aos empregados de todos os nveis: informao. recursos para o trabalho. medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas. motivao.
Tipos de Estrutura Organizacional Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos, matricial, etc.). Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da empresa (Drucker, 1962) esto: a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros e clientes desejam ou necessitam as funes administrativas a desempenhar as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa e limitaes tecnolgicas as necessidades sociais dos membros da empresa tamanho da empresa
Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, Vasconcellos (1972:145) apresenta os seus componentes, condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos: A- COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL sistema de responsabilidade (resultado da alocao de departamentalizao; linha e assessoria e especializao do trabalho
atividades),
constitudo
por: 28
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sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: amplitude administrativa e nveis hierrquicos; delegao e descentralizao/centralizao sistemas de comunicaes (resultado da interao entre unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de deciso (resultado da ao sobre as informaes). B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Vasconcellos (1972:1) resume em: objetivos e estratgias ambiente tecnologia recursos humanos C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL estratgico ttico operacional CONSIDERAES BSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES E NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A- COMPONENTES Sistema de Responsabilidade Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem (Jucius e Schhelender, 1968:232) O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta obrigao (Vasconcelos, 1972:154) Aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so: a) Departamentalizao b) Linha e Assessoria c) Atribuies das unidades organizacionais (a) b) e c) sero abordados futuramente). Sistema de Autoridade Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade poder formal ou informal (Jucius e Schelender 1968:234)
MAIS ALTO
AMPLITUDE DE AUTORIDADE LIMITES DE AUTORIDADE

NVEL HIERRQUICO
MAIS BAIXO
Teorias bsicas sobre a origem da autoridade apresentadas por (Koontz ; O'Donnell, 1973, p.48):
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teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies mudam medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam. teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem. teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba transformando os outros em subordinados, apensar de no possuir autoridade devida. Devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber: hierrquica e funcional. A hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa. A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais. Autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas administrativas. Aspectos bsicos do sistema de autoridade so: a) delegao, b) centralizao e descentralizao c) nveis hierrquicos d) amplitude de controle (a serrem abordados futuramente). So dois os tipos de autoridade: 1. Hierrquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierrquica da empresa.
Autoridade Hierrquica
2.
Funcional: Correspondente autoridade estabelecida pela funo exercida pelas unidades organizacionais
Presidente
Diretoria de marketing
Diretoria financeira
Diretoria das regionais
Regional Norte
Autoridade Funcional
setor de vendas
setor de caixa
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Sistema de Comunicaes Comunicao um processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, atravs de um determinado canal, e entendida por um receptor (Vasconcellos, 1972:10) O sistema de comunicao a rede por meio da qual as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes deve ser considerado: que/como/quando deve ser comunicado? de quem deve vir a informao? para quem deve ir a informao? por que deve ser comunicado? quanto deve ser comunicado? Na transmisso da informao deve-ser considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor. Alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas so: 1) Esquemas de comunicao: formal (planejado, facilitado e controlado) espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus membros). e informal (surge
Comunicao informal pode ser boa ou ruim para uma empresa. A alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais: alterao de arranjo fsico; utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf; alterao da estrutura organizacional e prtica de competies esportivas. 2) Fluxos da Comunicao As comunicaes podem acontecer via os seguintes fluxos: horizontal: realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel hierrquico diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes vertical, realizado entre nveis diferentes, mas da mesma rea 3) Custo da Comunicao No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (Litterer, 1970:82). Lei de N.C. Parkison: todo trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. O que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional (Lodi, 1972:51): demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; demasiado nmero de estgios na elaborao das decises existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao, etc. unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividade; unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria
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MATERIAL COMPLEMENTAR ARTIGO: COMUNICAO EFICAZ NAS ORGANIZAES 1 INTRODUO Poucos mecanismos eficazes de comunicao so aplicados atualmente nas organizaes. Na realidade, a nfase maior est na metodologia de trabalho, nos fluxogramas, relatrios e processos. 2 DIFERENA ENTRE INFORMAO E COMUNICAO 2.1 Informao Emissor envia a mensagem (conjunto de dados com a inteno de eliminar uma sria de incertezas) para o Receptor. 2.2 Comunicao Emissor envia a mensagem para o Receptor, no entanto esta mensagem deve ser entendida, decodificada e retornada ao Emissor atravs do FEEDBACK (compreenso da mensagem que foi transmitida). Obs: um dos grandes problemas de comunicao nas organizaes est relacionado com o FEEDBACK mal feito. 3 TIPOS DE COMUNICAO 3.1 3.2 Interpessoal: Uma pessoa se comunica com outras pessoas. Quanto mais pessoas envolvidas neste tipo de comunicao, maiores chances de ocorrer problemas de comunicao. Interfuncional: Uma rea da empresa se relaciona com outras reas da prpria empresa. A comunicao pode ser verbal, escrita, telefnica ou por e-mail. Corporativa: A empresa se relaciona internamente com seus funcionrios ou com outras empresas. Ex1: Comunicado oficial do Presidente da empresa para todos os empregados internos. Ex2: Empresa ABC S/A envia correspondncia para o Jornal A GAZETA (uma falha na comunicao corporativa pode afetar bastante a imagem da empresa que emitiu a mensagem). Informal: Quando os canais formais de comunicao da empresa funcionam precariamente (jornal interno, intranet, quadro de avisos, etc.). Tambm conhecida como rdio corredor, pois ela sempre veloz, porm, normalmente, imprecisa. Funcionrios comeam a gerar a informao informalmente atravs de boatos e fofocas.
3.3
3.4
4 EFEITOS DA COMUNICAO VERBAL Palavra = 7%, Tom de Voz = 38% e Postura corporal = 55% (gesto, olhar) 5 GAPS NA COMUNICAO So rudos ou mal entendidos que podem levar a empresa a srios prejuzos. 5.1 Causas Ambiente adverso: Local com muito barulho, tumultuado e com trnsito de pessoas. Momento imprprio: Uma pessoa est atendendo ao telefone e outro funcionrio entra na sala e d um recado.
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Linguagem inadequada: Falar muito termo tcnico e palavras estrangeiras para pblico leigo. Exposio descuidada ou exagerada: O emissor fica distrado enquanto transmite a mensagem; transmitir a mensagem com muitos rodeios e perdendo o foco principal. Incoerncia da mensagem: Mensagem de otimismo est sendo transmita por pessoa desmotivada e triste. Os receptores vo ficar desconfiados. Conotao preconceituosa: Ex: quando um instrutor diz para os estagirios no primeiro dia de treinamento vou explicar para vocs bem devagar para entenderem direitinho!. Na verdade, no se deve julgar superior em relao ao receptor da mensagem principalmente se forem de escolaridade inferior. Choque de personalidades e Cultura diferenciada: O emissor deve tomar cuidado com palavras e termos que no so entendidos ou possuem outra interpretao em outras regies do prprio pas. 6 CONCLUSO Nunca demais perguntar: entendeu ? ou existe alguma dvida? Anotar os pontos importantes da mensagem verbal fundamental. Observar as reaes ro receptor ao longo da transmisso da mensagem. Mensagens escritas precisam de cuidados redobrados, pois o receptor no vai tirar dvidas com o emissor. Ter empatia na comunicao, ou seja, o que pode parecer simples para o emissor da mensagem pode ser muito complicado para o receptor.
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Sistema de Deciso Para Drucker pode-se considerar mais um sistema da estrutura organizacional. O sistema de deciso o resultado da ao sobre as informaes. Segundo Drucker so necessrios trs anlises para determinar a estrutura organizacional necessria: 1. anlise das atividades. 2. anlise das decises e 3. anlise das relaes.
B- CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL So Quatro: Fator Humano Fayol (1976:27) enumera que so necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao. Fator Ambiente Externo Anlise do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir. Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo. O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa. Fator Sistema de Objetivos e Estratgias Vasconcellos (1972:7) considera o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. C- NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tem-se os seguintes nveis de influncia: nvel estratgico nvel ttico nvel operacional Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem ser visualizados numa "pirmide empresarial":
nvel nvel ttico nvel
planejamento planejamento planejamento
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O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa com vistas a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente. O nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda a empresa e a melhor interao desta com o ambiente. Exemplo: necessidade de criao de uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado. O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no a empresa como um todo. Exemplo: diviso de uma rea industrial em duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa. O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada realizao dos trabalhos dirios da empresa.
NVEIS DE ABRANGENCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Trs nveis podem ser considerados quando do desenvolvimento e implantao da estrutura organizacional: nvel da empresa, nvel da UEN unidade estratgica de negcio nvel da corporao. Consideraes bsicas dos componentes da estrutura organizacional. PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL Trs aspectos bsicos devem ser considerados: a mudana da estrutura organizacional o processo de implantao as resistncias que podem ocorrer
1) Mudana na estrutura organizacional Aspectos a serem considerados ter cincia que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter influncia no processo a importncia do fator humano a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da mudana a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis problemas maiores na sua efetivao antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa mais adequada ter sempre em mente a importncia da participao antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser mudado e quais as variveis a serem consideradas 2) Processo de implantao Aspectos a serem considerados: anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais) anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos conceituais e principalmente descritivos) implantao efetiva acompanhamento e avaliao do processo
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3) Resistncias que podem ocorrer AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de bom e de ruim. Para tanto deve-se fazer: levantamento da estrutura atual delineamento da estrutura ideal
O analista de OSM deve comparar estes dois aspectos e obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o desempenho da empresa em termos de: resultados apresentados problemas evidenciados nvel de satisfao dos funcionrios da empresa
Etapas da Avaliao da Estrutura Organizacional 1) Levantamento identificao dos problemas evidenciados pelos usurios entrevista com os elementos-chave da empresa 2) Anlise anlise dos dados levantados anteriormente interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios subsistemas da empresa estabelecimento dos padres e critrios de avaliao identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura organizacional da empresa 3) Avaliao estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na empresa verificao do envolvimento de cada um dos quatr condicionantes sobre a estrutura organizacional verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa - estratgico, ttico e operacional - para o delineamento da estrutura organizacional. Para uma adequada avaliao da estrutura organizacional necessrio que se estabelea, anteriormente, um conjunto de polticas que devem servir de sustentao para todo o processo decisrio. Polticas inerentes estrutura organizacional que uma empresa pode julgar vlido adotar podem visar uma estrutura organizacional adequada aos mercados existentes adequada s novas tecnologias descentralizada no processo decisrio e centralizada no sistema de controle voltada para resultados racionalizada com operacionalizao descentralizada dos sistemas administrativos
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TESTE: VOC SABE SE COMUNICAR EFICAZMENTE? Onze Dicas Importantes Para Sua Comunicao Aqui vo 11 sugestes para uma comunicao eficaz. 1. Defina o real objetivo da comunicao. Tudo comea com a clara definio do objetivo a ser atingido com a comunicao. Pergunte a si mesmo: Que resultado pretendo atingir com essa comunicao? (Pode ser administrar um conflito, receber uma informao, fechar um negcio, vender a idia de um projeto, aumentar a produo etc.). Pode parecer estranho, porm mais de 30% das comunicaes feitas em empresas so de carter ambguo, dando margem a muitas interpretaes por parte de quem as recebe. 2. Seja objetivo, claro e conciso. Nada mais irritante e enfadonho do que o interlocutor se perder em devaneios, ser impreciso e ambguo quanto a detalhes ou ento desviar-se constantemente do objetivo da conversao. O assunto no flui, enquanto que o desconforto e a ansiedade crescem. Os pontos bsicos de uma boa comunicao so: seja objetivo (v direto ao ponto), claro (v por etapas, no deixe margem dvidas sobre o que voc est dizendo, no misture um assunto com outro) e conciso (no diga em cinqenta palavras o que pode dizer em dez). Isso no significa que voc deva ter uma atitude seca e pouco acessvel. justamente o oposto. Sua atitude deve ser simptica, deixando o outro tranqilo. Apenas no confunda simpatia com dispersividade. 3. Respeite a outra pessoa. J conversou com algum (por exemplo, seu chefe ou diretor) que interrompido a todo instante por pessoas que entram na sala, ou por telefonemas, ou que a cada momento algum pede licena para tratar de um assunto rpido, ou seu interlocutor faz algumas inofensivas ligaes e coisas do gnero? Gostou da experincia? J indagou se voc mesmo no vem fazendo isso mesmo com outras pessoas que se dirigem a voc? Durante um dilogo,evite se mexer ou virar muito de um lado para o outro, no atenda nem d telefonemas, evite interrupes de outras pessoas ( horrvel depois ter que ouvir: Onde foi que paramos mesmo?). Evite ao mximo expresses regionais, grias ou jarges tcnicos. Sobretudo no se irrite nem se mostre aborrecido se o interlocutor expressar ponto de vista diferente dos seus ou no concordar com o que voc falou.Tranqilidade, dilogo e boa vontade dissolvem qualquer desentendimento. 4. Demonstre interesse pelo interlocutor, mantendo contato visual. Olhe nos olhos da outra pessoa, mostre que est interessado no que ela diz meneando a cabea em sinal de concordncia e assuma uma postura de quem presta ateno. Deixe que perceba que voc se importa com o que ela est dizendo. 5. Coloque-se no lugar da outra pessoa. Evite falar economes, utilize o universo lingstico familiar outra pessoa e considere tambm o nvel intelectual de quem est a sua frente. Instrues vernaculares podem ser timas para cientistas ou diretores letrados, mas no faro nenhum sucesso junto ao porteiro ou o contnuo, que ficaro talvez desnorteados. Ponha-se no lugar do outro,pergunte-se se o que est dizendo faz sentido para ele. 6. No interrompa quando o outro estiver falando. como falar de boca cheia: uma grosseria. Deixe o interlocutor expressar sua idia ou ponto de vista e s ento responda. Muitas pessoas se tornam to insensveis, que interrompem sistematicamente quem fala, como se s elas tivessem algo de importante para dizer. No entanto, preciso ressaltar que certas interrupes so vlidas e at enriquecem o dilogo, quando feitas de forma apropriada. o assunto do prximo item. 7. Pergunte. Perguntas oportunas facilitam o dilogo e fazem fluir o assunto, desde que no o transforme num interrogatrio policial. As perguntas esclarecem pontos obscuros; auxiliam pessoas tmidas a se expressarem e a desenvolverem seu raciocnio; fazem pessoas dispersivas voltarem ao assunto, forandoas a irem direto ao ponto; fazem os indivduos se sentirem valorizados, injetando-lhes confiana ao dialogarem. Mas, sobretudo, fazer perguntas demonstra que voc leva a srio a obteno de informaes, alm de o auxiliarem a estabelecer o ritmo do dilogo. Faa boas perguntas e seja um ouvinte atento. 8. Confirme o que foi entendido. No desenrolar da conversao, em determinados momentos, confirme o que foi dito para checar se o que voc entendeu o que o outro falou e vice-versa. Use frases do tipo: Pelo que estou entendendo, o projeto B sofrer um atraso: em vez de iniciar no dia 14, ele s comear no dia 28 de outubro, ou: Portanto, repetindo, Alice e Mrio faro a pesquisa de mercado juntos, mas o
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processamento e o diagnstico sero feitos somente pela Alice, j que Mrio ter de participar de outra pesquisa em seguida. 9. Faa anotaes. Anote os pontos mais importantes do dilogo escrevendo palavras-chave, frases relevantes, nmeros, datas, pessoas envolvidas, custos, etc. Assim voc se lembrar sem dificuldade do que foi dito quando tiver de voltar ao assunto durante e depois da conversao. Porm, evite ficar escrevendo o tempo todo, pois poder no acompanhar tudo o que foi dito ou at mesmo intimidar o interlocutor com a sua caneta implacvel. S anote o essencial. 10. Preste ateno s mensagens no-verbais (suas e as do interlocutor). Estudos mostram que expressamos apenas 7% do significado de uma mensagem por meio de palavras.Trinta e oito por cento so transmitidos pelo tom de voz; e 55%, pela linguagem corporal. Logo, comunicamos 93% de uma mensagem de modo no-verbal, por meio da nossa postura, dos gestos, do tom de voz etc. Deve existir coerncia entre a nossa linguagem verbal e no-verbal.Se no houver consistncia entre ambas, o resultado ser uma distoro de comunicao e o interlocutor sempre acreditar, no no que foi dito, mas no que ele viu e sentiu (a mensagem no-verbal). Desse momento em diante, ele passar a prestar ateno em sua postura e ignorar as palavras. 11. Faa um resumo final. Terminada a conversao, faa um resumo dos principais pontos acordados: o que ser feito, quem o far, quando, como, a que custo. Isso servir, primeiramente, para confirmar se esse o entendimento da outra parte e, em segundo lugar, se nada de importante foi omitido. TESTE: VOC SABE TOMAR DECISES? (Tomada de Deciso) O mundo est cheio de gente de talento que no sabe como deve pensar. Voltaire
Preencha o questionrio a seguir e veja se voc sabe tomar decises. S = SIM N = NO
1.Ao surgir um problema em seu trabalho, voc sempre procura saber a causa que o originou? S N 2. Voc costuma tomar decises com base em pressentimentos ou palpites? S 3. Sempre que possvel voc prefere adiar as decises que deve tomar? S N N
4. Voc tem uma tcnica de abordagem que permita descobrir as causas de um problema e resolv-lo? S N 5. Depois de uma deciso tomada, voc costuma ficar pensando por um bom tempo se essa foi mesmo a melhor deciso? S N 6. Caso o seu plano falhe, voc tem planos alternativos previamente elaborados que permitam resolver o problema? S N 7. Normalmente voc gosta de pensar por muito tempo antes de tomar uma deciso? S 8. Quando toma uma deciso, voc evita pensar nos riscos envolvidos? S N N N
9. Voc acha que grande parte dos problemas tem causas impossveis de ser identificadas? S
10.Mesmo que se trate de trabalhos futuros, voc gosta de tomar decises sobre eles o quanto antes? S N 11. Mesmo que voc trabalhe com afinco, sempre surgem novos problemas aparentemente sem soluo em seu trabalho? S N 12. Normalmente voc trabalha em equipe para resolver problemas em seu departamento ou setor de trabalho? S N
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13. Ao tomar uma deciso, voc se baseia exclusivamente em nmeros e fatos, deixando de lado os aspectos comportamentais envolvidos? S N 14. Uma vez tomada a deciso (em grupo ou no), voc assume sozinho o risco da deciso perante a diretoria da empresa? S N 15) Voc sabe quando tomar uma deciso e quando adi-la? S N N S N
16. No seu dia-a-dia sempre h muitas coisas urgentes a serem feitas? S
17. Voc sabe como aplicar a tcnica do brainstorming para uma deciso em grupo?
18. Quando eventualmente surgem dois problemas simultaneamente, voc fica sem saber qual deles atacar primeiro? S N 19. De um modo geral voc acha fcil tomar decises? S N N
20. Voc s toma decises quando a possibilidade de erro mnima? S Faa Sua Avaliao Conte pontos apenas para as seguintes respostas:
Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes: 1, 4, 6, 10, 12, 14, 15, 17, 19. Marque um ponto para cada resposta NO dadas s seguintes questes: 2, 3, 5, 7, 8, 9, 11,13, 16, 18, 20. TOTAL DE PONTOS: Critrios de Avaliao De 18 a 20 pontos. Voc sabe tomar decises e como atingir resultados ao Demonstra segurana e confiana na hora de tomar decises. implant-las.
De 15 a 17 pontos. Voc geralmente sabe tomar boas decises e, na maioria das vezes, toma a deciso mais adequada. No entanto, algumas vezes claudica na hora de decidir, o que ocasionalmente pode deix-lo vulnervel. De 12 a 14 pontos. Voc nem sempre se sente vontade ao tomar decises, pois, embora acerte muitas vezes, tambm erra em vrias ocasies, o que provavelmente o deixa inseguro. Esteja atento para que esta situao no piore. Abaixo de 12 pontos. Voc tem grandes dificuldades ao tomar decises. Pode se que lhe falte uma metodologia de tomada de deciso, ou talvez lhe falte o senso de prioridade ou de urgncia, ou mesmo a fora para assumir o risco de uma deciso. Seja qual for a causa, o problema merece ateno e deve ser tratado sem demora.
TESTE: VOC SABE IMPLANTAR MUDANAS? (GESTO DE MUDANAS ) A nica coisa permanente a mudana. Herclito (500 a.C.) Responda s afirmaes abaixo. Algumas tm um conceito certo, e outras errado. Procure responder, levando em conta como voc realmente age e no como acha que deveria ser. C = Certo E = Errado
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1. Todos os chefes esto sempre preparados para mudar se houver necessidade. C E 2. Embora algumas vezes seja til, no realmente importante explicar aos liderados as razes das modificaes feitas em seu trabalho. C E 3. Para ser bem-sucedido como chefe, voc deve evitar correr riscos com idias novas, de resultados no comprovados e bastante duvidosos. C E 4. Ao iniciar um novo trabalho, importante para o chefe pedir sugestes ao pessoal nele envolvido. C E 5. A melhor maneira de garantir a sobrevivncia de uma empresa continuar a fazer, no futuro, o que j vinha sendo feito bem no passado. C E 6. Um chefe realmente eficaz muda, pelo menos uma vez por ano, trabalhar no que diz respeito s rotinas, procedimentos e tarefas do seu setor. C E sua forma de
7. normal ocorrerem resistncias de algumas pessoas, sempre que forem feitas mudanas num departamento. O melhor remdio, neste caso, no apenas advertir aos que resistem, mas tambm punlos para desencorajar aos outros. C E 8. Sempre que forem necessrias fazer mudanas, planej-las parte vital desse processo. C E 9. Desde que os colaboradores sejam muito bem instrudos a respeito das modificaes a serem feitas, no necessrio estabelecer um processo de acompanhamento durante a implantao da mudana. C E 10. O treinamento de funcionrios parte fundamental de qualquer mudana bem planejada, sempre que essas mudanas envolverem novas tecnologias, novos comportamentos e novos processos de trabalho. C E 11. Com tantas novidades surgindo a cada instante na rea tecnolgica e administrativa, impossvel estabelecer modificaes freqentes na organizao. O certo mesmo no se preocupar com essas novidades e continuar a fazer o trabalho sua maneira. C E 12. O treinamento continuado de gerentes e colaboradores uma das melhores maneiras de garantir a sobrevivncia de uma empresa em perodos de incerteza. C E 13. As crises num departamento bem como numa organizao nunca surgem inesperadamente. Elas sempre do indcios de que iro acontecer. C E 14. A nica forma de implantar mudanas perfeitas usar modelos que deram certo em outras empresas. C E 15. As pessoas que esto fazendo o mesmo trabalho h anos so as que mais resistem s mudanas. Por isso, no se deve colher opinies delas a respeito das modificaes a serem feitas. C E 16. Uma das melhores maneiras de garantir o sucesso de uma mudana na organizao ou num departamento planej-la em segredo e, em seguida, implant-la rapidamente para que os funcionrios no possam opor-lhe muitos argumentos. C E 17. Toda mudana composta de etapas e processos que, se no forem seguidos, podem colocar seriamente em risco toda a gesto de mudana. C E 18. Quando necessria, todos os chefes so sempre favorveis s mudanas. C E 19. Mesmo que a mudana seja claramente para melhor, ocasionalmente, poder haver resistncia de alguns colaboradores por motivos pessoais ou tcnicos. C E 20. Mesmo que a mudana seja planejada e implantada, no se consegue eliminar totalmente, no incio, uma certa dose de ansiedade e tenso entre aquele que sero alvos do processo de mudana. C E
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FAA SUA AVALIAO Conte pontos apenas para as seguintes respostas: Marque um ponto para cada resposta CERTO dada s seguintes questes: 3, 4, 8, 10, 12, 13, 17, 19, 20. Marque um ponto para cada resposta ERRADO dada s seguintes questes:1, 2, 5, 6, 7, 9, 11, 14, 15, 16,18.
TOTAL DE PONTOS: ___________ CRITRIOS DE AVALIAO De 19 a 20 pontos. Voc no apenas um chefe flexvel e aberto a mudanas, como tambm sugere que elas aconteam e oferece estmulos para isso. Est consciente das vantagens das mudanas e tambm dos riscos envolvidos em caso de implantao inadequada. De 16 a 18 pontos. Voc uma pessoa aberta s mudanas e sabe que elas so necessrias. Prontifica-se a faz-las, embora nem sempre tome a iniciativa de sugeri las. Pode melhorar. De 13 a 15 pontos.Voc um chefe que aceita mudanas dentro de certos limites, mas prefere evit-las quando possvel, porque no se sente totalmente seguro em relao a elas. Procure entender e aceitar mais a necessidade de mudanas em seu trabalho. De 10 a 12 pontos. Voc no se sente vontade com as mudanas, e as novidades no trabalho podem causar-lhe um sentimento de insegurana. Procure reconhecer a importncia que representam as mudanas no mundo atual e perceber o quanto voc pode crescer com elas. Abaixo de 10 pontos.Voc, no apenas, no aprecia mudanas como tambm, provavelmente, resiste a elas, seja por insegurana pessoal ou por no acreditar que elas signifiquem uma melhoria em relao ao antigo sistema ou antigos mtodos. Este tipo de atitude poder bloque-lo consideravelmente diante de tudo o que novo e atualizado.
preciso mudar o mundo. Depois ser preciso mudar o mundo mudado Bertold Brecht Mudana a palavra-chave nos tempos atuais, porque significa inovao e tambm sobrevivncia. Quem muda e inova sobrevive, porque acompanha o tempo; quem no o faz, estagna e desaparece. As causadoras de mudanas so, quase sempre, circunstncias externas. So novas polticas do governo, novas leis, mudanas nos hbitos e preferncias dos clientes e consumidores, problemas com os concorrentes, dificuldades com fornecedores, globalizao da economia, novos e mais modernos sistemas de gesto de empresas, novas tecnologias etc. Eles exercem diferentes tipos de presses forando mudanas internas nas organizaes que, desse modo, procuram se adaptar s novas exigncias do mercado. As mudanas quase sempre sero de carter tecnolgico, estrutural ou comportamental objetivando, com isso, melhorar a eficcia na busca de resultados, aumentar ou manter os lucros, atualizar a organizao em todos os aspectos (estruturas, pessoas, tcnicas), crescer ou manter a posio no mercado e para algumas empresas - tambm manter ou ampliar seu espectro de responsabilidade social.
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TESTE: VOC SABE LIDERAR? Estudos realizados com milhares de lderes (homens e mulheres), dos mais variados campos de atividades, revelaram quatro qualidades comuns a todos eles. 1. Alta dose de criatividade. 2. Grande capacidade de motivar pessoas e desenvolver-lhes o potencial. 3. Considervel concentrao em fazer o trabalho bem feito. 4. Uma crena inabalvel nos resultados positivos, sem receio de possveis fracassos. Dezessete Dicas para Exercer uma Liderana Eficaz 1. Seja objetivo. Um dos aspectos marcantes da liderana saber definir claramente os objetivos a serem atingidos e adotar uma atitude positiva que demonstre a crena de que eles sero realizados. Por objetividade, entende-se tambm a atitude direcionada do chefe, sem perda de tempo, devaneio ou insegurana, tanto no relacionamento interpessoal quanto na execuo das tarefas. 2. Saiba compreender os outros. Uma caracterstica do lder eficaz a capacidade de colocar-se no lugar do outro, ou seja, a empatia, mesmo que ele no comungue com os mesmos pensamentos dessa pessoa .Voc deve saber entender o ponto de vista de terceiros e respeit-los, deve ter a sensibilidade em aceitar os outros como eles so, ter a considerao por eles, mesmo que discorde dos seus pontos de vista.Use a flexibilidade. 3. O lder verstil tem alta flexibilidade de estilo ao comandar pessoas. Para cada pessoa, adote o estilo de liderana que melhor se adapte s caractersticas dela. 4. Saiba comunicar-se. O lder no um pessoa introvertida. Ao contrrio, ele comunicativo, sabe dialogar, trocar idias e pedir sugestes ao seu pessoal sobre as tarefas que os afetam. Outro aspecto que caracteriza a boa comunicao no apenas saber falar e expor os seus pensamentos, mas tambm saber ouvir, pois, se voc prestar ateno ao que est sendo dito, ficar surpreso ao descobrir quantas informaes teis esto sendo fornecidas e que antes poderiam passar inteiramente despercebidas. 5. Use a autoridade da forma correta. O uso da autoridade uma prerrogativa exclusiva da chefia, pois liderana e autoridade so as duas faces de uma mesma moeda. Todo lder possui autoridade formal ou no -, mas nem toda pessoa investida de autoridade lder. Liderar significa possuir capacidade, discernimento para comandar pessoas, e isso mais do que muitos chefes sabem fazer. Autoridade credibilidade para mandar e ser obedecido. O verdadeiro chefe, que tambm lder, sabe que investido de autoridade, mas dificilmente faz uso dela, pois consegue que as tarefas sejam realizadas pela confiana que ele inspira nas pessoas. O lder sabe fazer com que a inteno se traduza em ao e que a ao se transforme em realidade. Ele tambm capaz de sustentar essa realidade, no a deixando definhar, pois mais difcil do que realizar algo mant-lo e sustent-lo. Isso o verdadeiro lder sabe fazer melhor do que ningum, seja ele supervisor de equipe ou diretor. 6. Tenha maturidade de comportamento. Muitos chefes tm comportamento imaturo, com freqentes mudanas de humor, mudanas de idias e de objetivos. Eles colocam em polvorosa seus infelizes liderados, que nunca sabem o que os espera a cada novo dia que se inicia. uma das formas mais rpidas de desmotivar e provocar a perda de confiana das pessoas, alm de colocar em risco a produo e o alcance de metas. Se voc desse tipo, mais do que um abacaxi, voc tem um cacho de dinamites nas mos. Tenha uma atitude madura, confiante e positiva, dando segurana aos colaboradores, quanto s suas idias e comportamento. Todo chefe que lder tem um comportamento estvel e previsvel. Isso no significa que no possa, s vezes, aborrecer-se, zangar-se ou mudar de idia, mas, quando o fizer, dever ser um ato consciente de sua parte, assumindo total responsabilidade por esse comportamento. 7. Mantenha todos bem informados. Cuidado com os boatos. Eles s surgem quando h pouca ou nenhuma informao e s causam desapontamentos, mgoas, insegurana e raiva. Tome providncias para interromper os boatos; melhor ainda: no deixe nem mesmo que comecem. Deixe claras as coisas desde o incio e certifique-se de que seus subordinados saibam que podem encontrar em voc a verdade. E, se porventura, houver algo sigiloso que voc no possa dizer-lhes, eles entendero sua atitude. 8. Conhea bem o seu pessoal. Voc s poder saber da capacidade de sua equipe conhecendo as pessoas que a compem, isto , suas habilidades, talentos, aspiraes profissionais, deficincias etc. Isto bsico para quem aspira ter uma equipe motivada e atuante
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TESTE: VOC UM INTRAPRENEUR? (GERENTE EMPREENDEDOR?) Responda s perguntas a seguir, levando em conta exatamente a forma como voc age e faz hoje. Em cada questo assinale apenas uma das opes. (Anote suas respostas numa folha a parte). 1.Voc tem um plano de desenvolvimento profissional claramente definido (objetivos, datas, como fazer etc.) para os prximos: a. ( ) 5 anos? b. ( ) 3 anos? c. ( ) 1 ano? d. ( ) No tenho nenhum plano claramente definido. 2.Em sua especialidade ou rea de interesse profissional, quantos cursos ou seminrios de curta durao (1 a 5 dias) voc faz por ano? a. ( ) 6 ou mais b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) No participo de cursos e seminrios todos os anos. 3.Quando, na organizao em que voc trabalha, h um projeto ou trabalho novo e desafiador a ser desenvolvido e que envolve a sua especialidade ou rea de conhecimento, voc se candidata como voluntrio (mesmo que isso implique horas adicionais de trabalho e o sacrifcio de alguns fins de semana)? a. ( ) Sempre b. ( ) Muitas vezes c. ( ) Raramente 4.Considerando a sua especialidade ou rea de interesse profissional, quantas revistas ou peridicos voc assina atualmente? a. ( ) 3 ou mais b. ( ) 2 c. ( ) 1 d. ( ) Nenhum 5.Voc habitualmente se coloca disposio de organizaes, grupos ou pessoas para dar palestras sobre sua especialidade ou rea de conhecimento? a. ( ) Sim b ( ) No 6.No seu entender, qual dessas relaes a que traz maior sucesso? a. ( ) Conhecimento, perseverana, autoconfiana, ambio. b ( ) Comando, dedicao, calma, interesse. c. ( ) Criatividade, empenho, concentrao, agilidade. 7.Voc quer ser promovido a um cargo para o qual se julga perfeitamente capacitado e, para tanto, voc: a. ( ) Espera que o reconheam. b. ( ) Passa a se vestir melhor c. ( ) Trabalha com mais afinco e naquela direo d. ( ) Estreita mais suas relaes com a pessoa que decide sobre sua promoo. 8.Voc acredita em si e se v ocupando cargos proeminentes em sua organizao ou em outra companhia? a. ( ) Constantemente. b. ( ) Algumas vezes c. ( ) Quase nunca 9.Voc se sente constrangido em vender sua imagem, seu trabalho e suas idias perante colegas de mesmo nvel ou a outros chefes da sua companhia? a. ( ) Sim b. ( ) No
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10.Voc sabe distinguir claramente o que prioritrio em seu trabalho daquilo que no (e portanto s rouba o seu tempo)? a. ( ) Sim b. ( ) No 11.Se, por algum motivo, voc fosse repentinamente despedido do seu emprego, a quantas pessoas, entidades ou empresas voc poderia recorrer, sabendo que haveria reais possibilidades (e no apenas suposies) de que elas conseguissem um novo emprego para voc com certa brevidade? a. ( ) 6 ou mais pessoas, entidades ou empresas b. ( ) 4 a 5 c. ( ) 2 a 3 d. ( ) 1 e. ( ) Nenhuma. 12.Alm de seu prprio departamento, voc conhece bem toda a sua empresa (isto , seus produtos, mercado, concorrncia, fornecedores, quais os outros departamentos ou setores, o que eles fazem, quem so as chefias etc.) a. ( ) Sim b. ( ) No 13.Voc se considera um bom negociador? (Sabe como iniciar, desenvolver e terminar uma negociao?) a. ( ) Sim b. ( ) No 14.Voc sente-se bem liderando, orientando e tomando a iniciativa no trabalho? a. ( ) Sim b. ( ) No 15.Voc sente dificuldade em tomar decises sob forte presso? a. ( ) Sim b. ( ) No 16.Quando voc comete um erro de grande ou mdio porte em seu trabalho, sua primeira atitude : a. ( ) Tentar resolv-lo e esquec-lo logo. b. ( ) Explicar que a culpa no foi s sua mas tambm de outras pessoas envolvidas. c. ( ) Aceitar o erro e sentir-se culpado d. ( ) Assumi-lo, tentar resolv-lo e aprender algo de construtivo com o que aconteceu. 17.Voc filiado a alguma associao ou entidade profissional diferente da sua profisso ou do trabalho que voc executa? a. ( ) Sim b. ( ) No 18.Quantas sugestes efetivas de melhoria de trabalho voc deu nos ltimos doze meses em seu departamento e que, mesmo que no tenham sido aplicadas, foram ao menos analisadas criteriosamente pela chefia? a. ( ) Mais de 8 b. ( ) Entre 5 e 8 c. ( ) Entre 1 e 4 d. ( ) Nenhuma 19.Voc dedica mais de 40 minutos por dia leitura de textos (que no sejam relatrios, memorandos etc.) relativos sua especialidade? a. ( ) Sim b. ( ) No 20.Pelo menos 10% do seu tempo dirio (entre cinqenta e sessenta minutos) so dedicados a atividades de carter inovador, no ligadas a rotinas ou tarefas? a. ( ) Sim b. ( ) No
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FAA SUA AVALIAO Assinale pontos de acordo com a letra que voc marcou em cada uma das seguintes questes: 1. a.3; b.2. c.1; d.0 11. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 2. a.4; b.3; c.2; d.1; e.0 12. a.1; b.0 3. a.3; b.2; c.0 13. a.1; b.0 4. a.3; b.2; c.1; d. 14. a.1; b.0 5. a.1; b.0 15. a.0; b.1 6. a.3; b.1; c.2 16. a.1; b.0; c.0; d.2 7. a.0; b.1; c.3; d.2 17. a.1; b.0 8. a.2; b.1; c.0 18. a.3; b.2; c.1; d.0 9. a.0; b. 19. a.1; b.0 10. a.1; b.0 20. a.1; b.0 TOTAL DE PONTOS_________ CRITRIOS DE AVALIAO De 36 a 40 pontos. Parabns. Voc um gerente empreendedor. Tem iniciativa, ambio, autoconfiana, sabe o que quer e de como chegar l. Se, alm de ter essas qualidades, souber como trabalhar em equipe e valorizar pessoas, ento voc um gerente empreendedor completo. De 31 a 35 pontos. Voc tem vrias caractersticas do gerente empreendedor, o que bom, pois trabalhando mais nesse sentido ter todas as condies de desenvolver este perfil. Veja as questes em que voc obteve menos pontuao porque l que voc deve investir mais para melhorar o seu desempenho. De 25 a 30 pontos. Faltam-lhe algumas caractersticas importantes do gerente empreendedor. Essas caractersticas faltantes podero ser trabalhadas se voc observar as perguntas nas quais obteve menos pontuao, pois elas lhe diro onde deve melhorar. Abaixo de 25 pontos. Faltam-lhe muitas caractersticas do gerente empreendedor. No desanime. Depende de voc mesmo. Veja as sugestes dadas s outras pontuaes maiores.
Acima de Tudo Voc o Que Voc Acredita Ser Todos ns conhecemos pessoas que atingiram xito em seus empreendimentos, galgaram os degraus do sucesso, so respeitadas, admiradas e at invejadas por outros.Conhecemos tambm pessoas que parecem colecionar fracassos e insucessos ininterruptamente, no importa o que faam para melhorar. So pessoas quase sempre amarguradas, azedas, que culpam o destino, a falta de sorte, a situao econmica do pas, a famlia, o chefe, a doena ou seja l o que for, pelos seus eternos azares e infortnios. Qual a diferena entre quem atingiu o sucesso e quem costuma fracassar? A diferena apenas esta: o estado de esprito. Esta a causa que d lugar a todas as outras conseqncias na vida das pessoas. Enquanto uma pensa e age positivamente, tem autoconfiana e uma atitude construtiva perante a vida, a outra acumula pensamentos negativos, autodepreciativos e desanimadores. Olhe para essas pessoas. Voc j percebeu que os vencedores se cercam de pessoas vencedoras, positivas, dinmicas, enquanto que os perdedores rodeiam-se de fracassados, negativistas e derrotistas? a lei da natureza:os semelhantes atraem os semelhantes, seja para o bem ou para o mal. Quanto mais positivo o indivduo , mais positivo se torna. Infelizmente essa lei tambm se aplica ao oposto: o indivduo de atitudes negativas tende a se tornar cada vez mais negativo.
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A primeira e mais importante diferena entre o gerente de sucesso e o fracassado o estado mental negativo deste ltimo, que no consegue levantar-se, mesmo que seja um profissional tecnicamente competente. Por qu? Porque no adota determinadas atitudes e comportamentos especficos que fazem sua carreira progredir. sobre isso que tratarei na prxima quinzena: as principais caractersticas e atitudes que fazem as coisas acontecerem na vida profissional das pessoas. O americano costuma chama -lo de intrapeneur, palavra que significa empreendedor interno, isto , aquele que faz as coisas acontecerem dentro da empresa em que trabalha.
Fonte: Condensado do livro Manual do Chefe em Apuros de Ernesto Berg,editora Makron Books (esgotado).
TESTE: NEGOCIAO: HABILIDADE ESSENCIAL A TODAS AS PROFISSES (Parte I) Preencha o questionrio abaixo e veja se voc sabe negociar(anote suas respostas numa folha parte). S = SIM N = NO 1.Antes de uma negociao voc se prepara devidamente, estabelecendo margens mnimas e mximas de concesses que pretende fazer? S N 2. Quando surge uma negociao importante voc colhe informaes sobre o perfil e as caractersticas pessoais do outro negociador? S N 3. Voc se preocupa em olhar tambm os interesses e necessidades da outra parte? S N 4. Voc esconde informaes relevantes que possam facilitar o desenrolar das negociaes? SN 5. Voc procura negociar sempre com quem decide ou influencia a deciso de outros (em vez de tratar com intermedirios)? S N 6. Em negociaes complexas e prolongadas voc tenta fazer com que todas as decises sejam tomadas logo na primeira reunio? S N 7. Voc se sente inibido quando tem que expor uma idia ou projeto a um grupo de pessoas? S N 8. Em negociaes delicadas voc costuma iniciar as reunies com assuntos menos polmicos, e depois ir escalonando at os itens mais difceis? S N 9. Aps a negociao voc tem o hbito de fazer uma auto-avaliao sobre sua atuao (onde se saiu bem, onde se saiu mal etc?) S N 10. Voc costuma fazer perguntas bem colocadas para colher informaes que direcionam melhor sua negociao(em oposio a s voc falar?) S N 11. Voc se sente constrangido ao solicitar outra parte para que feche o acordo ou assine o contrato? S N 12. Para facilitar o andamento da negociao voc tem o hbito de fazer as melhores concesses logo no incio da reunio? S N 13. Antes da reunio voc se prepara para responder a possveis perguntas problemticas ou embaraosas da outra parte? S N 14. Voc costuma fazer perguntas ao outro negociador cujas respostas se resumam a um simples "sim" ou "no"? S N 15. Se sua proposta principal rejeitada voc tem outra para ser apresentada na mesma reunio de negociao? S N 16. Voc adepto de colocar "contra a parede" o oponente no lhe deixando sada? S N 17. Voc costuma se concentrar exclusivamente no assunto da reunio ignorando as mensagem no verbais do interlocutor como gestos,postura,expresses faciais etc)? S N
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18. Voc considera que o comprometimento com a satisfao do oponente, tanto quanto a sua satisfao, um dos pontos mais importantes da negociao? S N 19. Voc tem o hbito de fazer um quebra-gelo (curto dilogo inicial sobre amenidades) antes de iniciar uma negociao? S N 20. Voc acha que a inflexibilidade de sua parte um dos melhores meios de arrancar concesses e vencer o oponente? S N FAA SUA AUTO-AVALIAO Marque um ponto para cada questes:1,2,3,5,8,9,10,13,15,18,19 Marque um ponto para 4,6,7,11,12,14,16,17,20 cada resposta NO SIM que que voc voc deu s deu s seguintes questes:
resposta
seguintes
TOTAL DE PONTOS: _______________. Entre 18 e 20 pontos:Voc um excelente negociador. Tem postura coerente e slida. Procura ver durante o processo de negociao onde e como os dois lados podem ganhar. Preocupa-se no apenas consigo, mas tambm com a outra parte. Inspira confiana e flexvel. Entre 15 e 17 pontos:Voc um negociador de razovel para bom.Conhece vrias tcnicas de negociao e as usa satisfatoriamente. s vezes, no entanto,olha s o seu lado e no se preocupa muito com as necessidades e expectativas da outra parte. Seu nvel de flexibilidade mdio. Entre 12 e 14 pontos:Voc tem problemas em conduzir uma negociao eficaz. Nem sempre visto pelos outros como uma pessoa segura em seus argumentos e posies,demonstrando alguns pontos fracos e vulnerveis.Mais do que um bom acordo mtuo, a sua preocupao se concentra principalmente em sair ganhando. Sua flexibilidade baixa. Abaixo de 12 pontos:Voc realmente precisa mudar seus mtodos e comportamentos de negociao. Eles no o esto ajudando a alcanar os seus objetivos. Voc raramente admite que seus pontos de vista no prevaleam e deixa isso claro outra parte. As expectativas e necessidades do outro negociador no lhe interessam, e voc se relaciona com os outros na defensiva, podendo ser visto pelas pessoas como algum no confivel. muito comum que voc radicalize posies ou situaes e jogue s para ganhar. Veja as questes em que voc falhou e tente praticar o inverso do que respondeu. Isso provavelmente o ajudar muito em suas futuras negociaes.
Negociando com Sucesso (ou a Arte de Enrolar o Adversrio) Se voc est de acordo com o subttulo entre parnteses, ento est errado duas vezes; primeiro, porque negociao no sinnimo de enrolao (embora um bom nmero de polticos, empresrios e sindicalistas se esforcem muito em provar que sim) e, segundo, porque numa negociao no deveria haver adversrios, mas parceiros, pois sem a outra parte nenhum negcio fechado. Este o lado tragicmico da questo: voc depende dele tanto quanto ele depende de voc. Portanto, querer levar vantagem em tudo como ambos estarem no mesmo barco e voc fazer um furo do lado do outro, acreditando que s ele afundar. A lei de Gerson j provou sobejamente: se um s lado ganha, a resposta retaliadora no tardar em vir da outra parte. o que eu chamo de "Efeito Roda Gigante": num momento voc est por cima e o outro est por baixo. Depois invertem-se as posies. Se quando estava por cima, com todos os trunfos e vantagens voc esmigalhou o fgado do oponente,pode esperar a mesma reao quando chegar a vez dele, acrescido agora de juros e correo monetria. Tenho testemunhado, como executivo e consultor, inmeros casos em que atitudes arrogantes e autoritrias de empresrios,polticos,diretores,gerentes, supervisores, lderes sindicais e classistas, vendedores e compradores, fizeram por enterrar goela abaixo condies humilhantes ao oponente. Porm, no momento
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seguinte, quando, por algum motivo, as condies se alteraram, tiveram de experimentar eles mesmos do seu prprio receiturio, to zelosamente ministrado aos outros, e desta vez com casca e tudo. O ganha-perde inicial (eu ganho voc perde, ou eu perco voc ganha) transforma-se num corrosivo perdeperde final (ambos perdemos). A atitude sadia da negociao no ver o outro como um inimigo que precisa ser sobrepujado, mas como um parceiro, onde ambos os lados precisam sair satisfeitos. a concepo do ganha-ganha (ambos ganhamos com a troca). Porm, uma coisa ser honesto e aberto ao dilogo, e outra, bem diferente, fazer o papel de "pato ao forno". Voc deve jogar limpo, mas no precisa ser ingnuo. No basta uma avalancha de boas intenes. preciso trabalhar com tcnica.
TESTE: GESTO DO TEMPO: COMO ALAVANCAR SUA PRODUTIVIDADE DIRIA Preencha o questionrio abaixo e veja se voc eficiente e Eficaz no seu dia-a-dia (anote suas respostas numa folha parte). S = SIM N = NO 1. Voc tem o hbito de fazer diariamente uma lista de atividades que dever cumprir? S N 2. Se voc faz a lista, sempre prioriza as atividades por ordem de importncia e comea a execut-las nessa mesma ordem? S N 3. Voc delega todas as rotinas e procedimentos operacionais de suas atividades aos seus subordinados? SN 4. Sempre que voc tenta adiar certas decises, espera que o problema seja resolvido automaticamente ou por outras pessoas? S N 5. Voc freqentemente sente dificuldades em tomar decises relevantes no trabalho? S N 6. Voc daqueles que s comeam a produzir realmente depois do expediente, quando as pessoas j saram, e finalmente consegue ficar sozinho? S N 7. Para voc todo o trabalho, do mais corriqueiro ao mais importante, deve ser sempre perfeito nos mnimos detalhes? S N 8. Voc sempre aceita todo o tipo de trabalho que lhe entregam mesmo que voc esteja atolado de servio? SN 9. Voc costuma chegar atrasado a compromissos e reunies? S N 10. No trabalho, voc restringe a conversa telefnica ao estritamente necessrio? S N 11. Voc se deixa ser interrompido por telefonemas a qualquer momento? S N 12.Durante sua ausncia (frias, viagem, etc.) voc tem quem o substitua em seu trabalho? S N 13.Voc costuma fazer vrias coisas ao mesmo tempo deixando algumas delas freqentemente inacabadas? S N 14. No seu trabalho h constantemente coisas urgentes a serem feitas? S N 15. Voc tem o hbito de trabalhar depois do expediente ou de levar servio para casa? S N 16. As reunies que voc convoca costumam ser objetivas e sem desperdcio de tempo? S N 17.Em dias teis,seu almoo, em geral, sbrio, sem bebida alcolica e sem excessos na alimentao? SN 18.Voc costuma fazer reunies com o seu pessoal logo aps o almoo ou no final do expediente? S N 19.Sua mesa de trabalho e gavetas esto sempre cheias de documentos e papis? S N
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20.Voc acredita que a maioria dos problemas em seu setor (ou empresa) tem causas que podem ser identificadas? S N Faa Sua Avaliao Conte pontos apenas para as seguintes resposta * Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes:1,2,3,10,12,16,17,20. * Marque um ponto para cada resposta NO dadas s seguintes questes: 4,5,6,7,8,9,11,13,14,15,18,19. TOTAL DE PONTOS______________. CRITRIOS DE AVALIAO De 18 a 20 pontos. Parabns. Voc sabe como administrar o seu tempo e ser produtivo, tanto individualmente quanto em equipe. De 15 a 17 pontos. Voc consegue administrar o seu tempo satisfatoriamente, embora haja alguns aspectos que prejudiquem o seu desempenho. De 12 a 14 pontos. Voc tem diversos pontos que prejudicam um desempenho mais eficiente. Esteja atento para que eles no se agravem. Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas para administrar o seu tempo, o que o torna provavelmente uma pessoa improdutiva. No desanime. Veja as questes em que falhou e pratique o inverso do que respondeu. Dessa forma voc certamente ter uma boa melhora em se desempenho.
Administrar o Tempo Fazer Mais e Melhor em Menos Tempo. A afirmao acima aparentemente to simples quanto a clssica pergunta: Quanto so 2 e 2? Na prtica, porm, um pouco mais complicado; da mesma forma que 2 e 2 podem somar 4, podem tambm representar 22. O fato que velhos hbitos e comportamentos acabam quase sempre interferindo na boa inteno inicial de administrar suas minguadas horas dirias,quando no, outras pessoas seu chefe, por exemplo -, que podem atar um belo n no seu irretocvel plano de ao dirio. Nem por isso deixe de continuar tentando repetidamente.O que voc vai ganhar com isso? Um real aumento de produtividade, maior e melhor obteno de resultados e, claro, uma maior sensao de realizao profissional e pessoal.Voc eliminar (ou pelo menos diminuir) aquela sensao de perda de tempo, de que mais um dia passou e voc pouco fez (apesar de no ter parado um instante), de que os problemas esto gerenciando sua vida em vez de voc gerenci-los, ou de que voc tem um par de pesadas algemas acorrentadas aos seus ps, fazendo-o patinar no limo da improdutividade. O que fazer ento? O melhor remdio ainda afugentar os eternos inimigos de planto:os desperdiadores de tempo. Mas esse um assunto para a prxima quinzena, Doze Coisas Que Voc Precisa Saber Para Ser Produtivo.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado), de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, So Paulo.
ADMINISTRAO DE CONFLITOS: VOC SABE ADMINISTRAR CONFLITOS? (Parte I) Antes de ler sobre esse assunto, preencha o questionrio a seguir e faa uma auto-anlise. Anote o seu ponto de vista numa folha parte. V = Verdadeiro F = Falso 1. Todos os conflitos sempre podem ser resolvidos. V F
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2. Os conflitos quase sempre acabam resultando em um vencedor e um perdedor. V F 3. Mesmo que no se queira, os conflitos so inevitveis numa organizao V F 4. As metas e interesses de pessoas e grupos esto quase sempre em conflito com as metas da organizao. V F 5. Se as metas de uma pessoa ou grupo interferem nas metas de outra pessoa ou outro grupo, quase certo que haver conflito entre eles. V F 6. O comportamento externado por um funcionrio pode ser a demonstrao visvel de um sentimento oculto. V F 7. Acima de tudo, um chefe deve providenciar para que uma equipe de trabalho seja feliz. V F 8. Reconhecer diante de um subordinado que voc estava errado pode debilit-lo como chefe. V F 9. Depois de ouvir de um liderado uma queixa, uma das primeiras providncias do chefe coletar o mximo possvel de informaes sobre o assunto (em vez de decidir imediatamente). V F 10. Os preconceitos (quanto a sexo, cor, religio, idade etc.) so um dos maiores condicionadores de nossos juzos e atitudes. V F 11. Dar um "estouro" uma vez ou outra nos subalternos ajuda a manter a disciplina e melhorar a produtividade. V F 12. Ao administrar conflitos, o mais importante ater-se aos fatos e solues e no s personalidades e aos comportamentos das pessoas envolvidas. V F 13. O essencial fazer com que o seu departamento seja produtivo e atuante, mesmo que isso possa interferir ou atrapalhar o trabalho de outros departamentos da empresa. V F 14. Se evitado ou ignorado, pode ser que um conflito acabe desaparecendo. V F 15. mais importante ser competente e fazer bem feito o trabalho do que se relacionar bem com os colegas de trabalho. V F 16. A tranqilidade e uma postura receptiva, na maioria das vezes, desarmam atitudes agressivas. V F 17. Nunca se deve interromper uma pessoa enquanto ela estiver expondo sua opinio. V F 18. Conflitos entre seu pessoal devem ser resolvidos sempre imediatamente. V F 19. s vezes, quando preciso implantar medidas impopulares, no necessrio negoci-las previamente com as pessoas envolvidas. V F 20. O conflito pode ajudar a criar relacionamentos. V F 21. Todo e qualquer tipo de conflito na organizao deve ser sempre resolvido. V F 22. O momento e o ambiente influem muito no resultado favorvel ou no de um conflito. V F Faa Sua Avaliao Conte pontos apenas para as seguintes respostas: * Marque um ponto para cada resposta V dadas s seguintes afirmaes:3, 5, 6, 9, 10, 12, 16, 9, 20, 22. * Marque um ponto para cada resposta F dadas s seguintes afirmaes: 1, 2, 4, 7, 8, 11, 13, 14, 15, 17, 18, 21.
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Critrios de Avaliao De 20 a 22 pontos. Voc um timo administrador de conflitos e sabe quando e como enfrentar situaes realmente problemticas.Parabns. De 16 a 19 pontos. Voc um bom administrador de conflitos e tem percepo dos problemas. Pode melhorarmais. De 12 a 15 pontos. Sua pontuao mdia. Muitas vezes voc consegue alguns bons resultados, mas, em outras, comete equvocos que podem se tornar problemticos. Abaixo de 12 pontos. Voc precisa melhorar muito sua habilidade de administrar conflitos. Provavelmente voc muitas vezes no se apercebe de situaes e comportamentos que tm um papel decisivo para a conduo de um resultado final satisfatrio. Procure estudar mais sobre o assunto e praticar no dia-a-dia. Para Haver Conflito, Bastam Duas Pessoas. Os casais que o digam.Se duas pessoas podem eventualmente ter dificuldades de relacionamento, imagine ento sendo cinco, vinte ou cem pessoas. As probabilidades de atrito aumentam na proporo direta da quantidade de pessoas envolvidas. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais, extravasamentos de medo, ansiedades e frustraes, luta pelo poder e pelo status quo, hbitos prejudiciais, neuroses e mudanas estruturais, essas so as principais causas de conflito entre funcionrios. Certamente,um bom programa de benefcios e incentivos, promoes e salrios, assim como uma poltica em que sejam valorizadas as pessoas,a participao e o trabalho em equipe, em que haja desafios que motivem os colaboradores, diminuem consideravelmente a possibilidade de conflito. Diminuem, mas no eliminam, pois o ser humano caracteristicamente dinmico e inquieto em relao a interesses e emoes. Ento, j que os conflitos, cedo ou tarde, em pequenas ou grandes propores, acabaro fatalmente surgindo, no se trata de perguntar o que fazer para abaf-lo, mas o que fazer para administr-lo. Abafar o conflito equivale a varrer a sujeira para debaixo do tapete, acreditando que a limpeza foi feita. Mas, ela continua l embora oculta, e com o tempo no haver mais como esconder o excesso de sujeira acumulada. Portanto, administrar o conflito uma atitude positiva e madura que deve ser adotada por todas as chefias de uma organizao, pela alta direo e pelos demais colaboradores da empresa. E, embora possa parecer paradoxal, nem todos os conflitos so necessariamente ruins. Muitos deles funcionam como agentes catalisadores de esforos e idias. Outros propiciam at melhoria de relacionamento entre as partes, depois de resolvido o confronto. Por que se administram conflitos? Administram-se conflitos por vrios motivos: para manter as pessoas motivadas, para manter ou melhorar a produo ou servio, para facilitar o trabalho em equipe e para poder gerenciar mudanas.
Fonte: Condensado do livro "Manual do Chefe em Apuros"(esgotado),de Ernesto Artur Berg, Editora Makron Books, So Paulo.
TIPOS DE ESTRUTURAS (1) (2) (3) (4) Estrutura Linear ( ou militar, ou tipo linha ) Estrutura Funcional Estrutura linha staff ( ou mista ) Estrutura Comissional ( ou coligada )
ESTRUTURA LINEAR (A) ! ---------------------!------------------------! !

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(B) ! =========-!========= ! ! ! (b1) (b2) (b3)
(C) ! =============== ! ! ! (c1) (c2) (c3)
Caractersticas da Estrutura Linear 1 ) Tipo pirmide pode ser representada por uma pirmide que demonstra de modo claro unidade de comando; baseado na hierarquia militar, um s comando; grande tendncia burocracia; se (b1) desejar contatar com (b2), dever pedir permisso ao (b) os sistemas operam de maneira independente e os elementos do mesmo nvel no se comunicam diretamente, a no ser quando existe uma coordenao que realiza as comunicaes horizontais dentro de um determinado nvel hierrquico.
2 ) Sistema antigo baseado na organizao dos antigos exrcitos, estruturados em torno de chefes excepcionais; a grande autoridade supre a falta de organizao; autoridade mantida em linha reta, partindo do mais elevado nvel hierrquico.at atingir os agentes localizados no plano inferior como ainda hoje usado nos exrcitos modernos.
3 ) Autoridade mxima Todo o mecanismo da organizao repousa na autoridade e energia de um nico chefe
4 ) Necessidade de chefes excepcionais considerando o acmulo de atribuies que recai sobre os poucos chefes s indivduos dotados de qualidades notveis conseguem chefiar
Vantagens a) b) c) d) e) disciplina rgida; preciso de jurisdio; limitao de responsabilidade; facilidade de funcionamento de comando; maior economia para empresa de pequeno porte.
Desvantagens a) b) c) d) e) exige chefes excepcionais; sobrecarrega a direo; no favorece o esprito de cooperao; dificuldade em formar chefes com viso global; favorece o aumento da burocracia.
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ESTRUTURA FUNCIONAL A estrutura funcional resultou do trabalho critico feito por Taylor a estrutura linear. Ele partiu do raciocnio de que o operrio devia ser sempre assistido por agentes especializados; dividiu o processo da produo em dois nveis distintos: 1) estudos ou Planos ( agentes proprietrios ) 2) execuo ( agentes executores, operrios ) Caractersticas da estrutura funcional 1) este tipo de estrutura apresenta o desenvolvimento do principio da especializao; 2) nessa estrutura no se verifica choque de autoridade, porque cada chefe de determinada categoria s transmite aos chefes de seco ordens ou instrues relativas aos assuntos que corresponde a sua especializao. ( isto tambm acontece com chefes de seco em relao aos seus funcionrios ) Vantagens a) promove o aperfeioamento e a especializao; b) no necessita de elementos humanos excepcional; c) diminui a projeo individual; d) promove a cooperao e o trabalho de equipe; e) maior economia para as grandes empresas. Desvantagens a) resistncia dos subalternos cooperao (pois a poltica sai l das diviso, ou seja, de cima para baixo) b) difcil aplicao, requerendo grande habilidade por parte da gerncia; c) dificuldade para apurar responsabilidades; d) custo inicial mais elevado; e) apresenta tendncia para diminuir a rapidez da ao (comunicao)
DIREO
Diviso de Planejamento
Diviso de Recursos Humanos
Diviso Comercial
Diviso de Manuteno
AGNCIA A
AGNCIA B
AGNCIA C
AGNCIA D
AGNCIA E
ESTRUTURA LINHA - STAFF ( OU MISTA ) Essa estrutura segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, diferenciando-se da linear basicamente pela existncia de STAFF, a qual ser acionada pelos diretores e chefes sempre que forem necessria a formulao de deliberaes e as determinaes de servios para que expressem a sua opinio.
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Caractersticas a) essa estrutura permite o emprego de diretores e chefes menos qualificados, considerando que h aconselhamento especializado ( atravs do STAFF ); b) o assessor tcnico deve ser completamente independente para expressar suas opinies sem presses ; c) essa estrutura usada nas empresas de mdio e grande porte pela necessidade de atualizao permanente. Vantagens a) flexibilidade e facilidade de comando ; b) permite a participao de especialistas em qualquer ponto da linha hierrquica ; c) permite confiar nas normas e determinaes ; e) limita a responsabilidade dos chefes, divide a responsabilidade. Desvantagens a) possibilidade de conflitos entre staff e os chefes de linha ; b) os tcnicos procuram agradar os executivos ; c) requer hbil coordenao das orientaes ou sugestes emanadas do staff e) reduz o esprito de iniciativa dos chefes de linha.
PRESIDENTE
STAFF
DEP. A
DEP. B
DEP. C
STAFF
ESTRUTURA COMISSIONAL ( OU COLIGADA ) Essa estrutura usada nas empresas de grande porte e caracteriza-se pelo no uso de uma nica chefia. Tendo em seu lugar uma chefia coligada que divide as responsabilidades e tem como atribuio principal decises de grande porte. Usada para grandes empresas e conglomerados. Vantagens a) desenvolvimento e aplicao da crtica construtiva ; b) ponderao nas decises ; c) formao do esprito de equipe ; d) preparao do executivo com viso global ; e) continuidade de orientao e ao poltica.
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Desvantagens a) responsabilidade fracionada ; b) decises mais lentas ; c) retira do comando a iniciativa de deciso ; d) necessita de presidente excepcional. Conselho Diretor
Auditoria
Presidente
Assessor Jurdico Superintendente
Departamento Produo
Departamento Administrativo
Departamento Comercial
Diviso Projetos
Diviso Indstria
Div. R. Humano
Div. Finanas
Div. Compras
Div. Vendas
ESTRUTURA COM BASE EM PROJETO
A estruturao por projeto implica a utilizao de pessoal de alta qualificao tcnica em virtude das exigentes demandas de cada projeto. Todos os recursos para se atingir determinado objetivo so separados da estrutura funcional de rotina e agrupados com uma unidade independente, chefiada por um gerente de projeto, que ter sob sua orientao todos os especialistas alocados, podendo estes, assim, dedicarem sua ateno e seus esforos ao projeto em andamento. a estrutura recomendada para administrao de projetos que tenham complexidade, importncia, tecnologia emergente, exigncia de clientes, um fim definido ou, ento, obsolescncia rpida.
DIREO D
DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS NORMAIS
GERENTE DE PROJETO - A
OUTROS PROJETOS B
ENGENHARIA
MARKETING
PRODUO
PESQUISAS
FINANAS
Caractersticas unidimensional, pois cada unidade da organizao est voltada para o desenvolvimento de um nico projeto, chefiada por um nico gerente. a base da estrutura o projeto, desenvolvido segundo especificaes de clientes. objetivos e prazos bem definidos. prazo relativamente curto, sendo, portanto, estrutura de natureza temporria. depende de inovao de produto, que se torna obsoleto em pouco tempo.
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a sua departamentalizao interna funcional, isto , a equipe de projeto dividida em vrias unidades funcionais.
Podemos us-la quando 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) muitas pessoas e organizaes independentes, trabalhem juntas; os planos esto sujeitos a mudanas; os riscos so altos e difcil prever o futuro do ambiente; o projeto necessita da operao simultnea de elementos ou organizaes independente; querer definir viabilidade e desenvolvimento com estudos adiantados; o cliente exige um projeto/produto orientado; o clima organizacional permite menos relaes informativas.
Como pode ser uma estrutura com base em projetos a) definir as funes do projeto : enumerar as funes do projeto; b) montar a estrutura organizacional : elaborar o organograma do projeto; c) definir as atribuies das funes : formalizar as responsabilidades e autoridades na estrutura organizacional; d) agrupar e / ou contratar o pessoal : relacionar o pessoal, e se for preciso fazer as contrataes adequadas. Vantagens unidade de direo, voltada para o objetivo nico, que o desenvolvimento do projeto. desenvolvimento do esprito de corporao, atravs da identificao com o projeto. comunicao informal, como uma fonte importante de integrao. gerente controla todos os recursos de que necessita para desenvolver o seu projeto.
Desvantagens no bem aceita pela organizao permanente, devido, ao seu carter temporrio. os meios so duplicados, porque para cada projeto existe uma subestrutura funcional. os recursos, conseqentemente, so utilizados sem eficcia. insegurana no emprego, quando do trmino do projeto, de carter temporrio. ao se afastar para o projeto, s vezes, o profissional pode perder o seu lugar na estrutura permanente.
ESTRUTURA MATRICIAL
A adoo da estrutura matricial proporciona a empresa condies de flexibilidade e de funcionalidade adequada para atender as mudanas ambientais e as suas prprias dinmicas, possibilitando a adoo de uma sistemtica adaptvel de utilizao de recursos e de processo de trabalho, para consecuo dos objetivos preestabelecidos. Esta estrutura o resultado de duas outras, a estrutura tradicional por departamento mais a estrutura por projetos. Nela h dois tipos de autoridade, uma funcional, representada pelas linhas pontilhadas, a outra hierrquica, representada pelas linhas cheias. Este tipo de estrutura mais indicado quando a empresa desenvolve vrios projetos/ produtos, grandes ou pequenos, mas que se utilizam de diversas e complexas tecnologias. Assim, a estrutura matricial o estgio mais desenvolvido das estruturas contemporneas.
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PRESIDENTE DIRETORIA DE PROJETOS PROJETO A PROJETO B PROJETO C PROJETO D DIRETORIA DE MARKETING . . . DIRETORIA VENDAS . . . . DIRETORIA ADM. e FIN. . . . .
DIRETORIA DE PRODUO . . .
Caractersticas multidimensional, por se utilizar de caractersticas de estruturas permanentes, por funo e por projetos. permanente, sendo temporrios apenas os grupos de cada projeto. adaptativa, portanto flexvel, permitindo atentar-se para a mxima segundo a qual quanto mais complexa a ambincia organizacional tanto mais complexa deve ser a estrutura da empresa. tentar dar nfase s vantagens e superar as desvantagens das estruturas por funo e por projeto. combina a estrutura hierrquica vertical tradicional com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
Vantagens equilbrio de objetivos, pela ateno dispensada tanto s reas funcionais quanto s coordenaes dosa projetos. grande flexibilidade para enfrentar ambientes organizacionais de alta complexidade, envolvendo riscos, incertezas, ambigidades, conflitos etc. viso dos objetivos dos projetos atravs das coordenaes dos projetos. desenvolvimento de um forte e coeso trabalho de equipe e de equipes que se identifiquem com as metas dos projetos.
Desvantagens subutilizao de recursos, com o objetivo de se obter a cobertura completa de projetos, gerando insucesso na obteno de certas economias de escala. insucesso na obteno de coordenao de funes no estabelecimento de padres de eficincia e de uniformidade de prtica entre os especialistas que no so mais controlados por um chefe nico. insegurana entre os membros do projeto, porque suas equipes so dispersadas aps o trmino de um projeto. um indivduo de posio intermediria trabalha para dois chefes, verticalmente prestando contas ao chefe de seu departamento funcional e, horizontalmente, reportando-se ao coordenador de projeto; portanto, numa situao de conflito, ele pode ficar prensado no meio dos dois, o que incmodo. muitas vezes, o gerente de projeto entende que tem pouca autoridade quanto aos departamentos funcionais, enquanto os chefes destes departamentos julgam que o coordenador de projeto est interferindo no seu territrio.
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DEPARTAMENTALIZAO
Os estudos de natureza estrutural so desenvolvidos mediante a aplicao trs tcnicas especficas: 1. de departamentalizao ou estruturao 2. de organogramao 3. de manualizao O crescimento organizacional tambm fator que deflagra a mudana como o redesenho dos processos organizacionais.
de
estrutural, assim
O crescimento pode ser: a. vertical o crescimento do nmero de empregados acarretando um maior nmero dos postos de trabalho; b. horizontal o acrscimo de novas atribuies ao departamento ou setor existente com especializao dentro das atividades j realizadas, acrescentando novos grupos de tarefas; c. funcional a intensificao da produo ou da prestao dos servios, com a criao de novas atividades e atribuies, obrigando a administrao a fazer uso das tcnicas de departamentalizao, delegao de autoridade e outros instrumentos. Departamentalizar o processo de agrupar atividades em fraes organizacionais definidas seguindo um dado critrio, visando a melhor adequao da estrutura organizacional e sua dinmica de ao. Ou, segundo Cury: o processo de institucionalizao de unidades organizacionais quaisquer (departamentos, divises, servios, sees..), mesmo em trabalhos de reorganizao, atravs da diviso do trabalho em suas funes componentes, desde as principais s mais especializadas, e/ou pelo grupamento de atividades homogneas. OBJETIVOS 1. Aproveitar a especializao tirar partido da qualificao, do talento das pessoas, aumentando a eficincia, dividindo o trabalho termina-se por provocar a especializao que a departamentalizao reala dando qualidade. Maximizam-se recursos disponveis. 2. Controlar estabelecer a clara delimitao entre as responsabilidades e competncias de cada um para a reduo de conflitos e divergncias. 3. Coordenar promover o maior grau possvel de coordenao que acarretar uma conseqente ao integradora potencializando os esforos individuais coordenados para o crescimento. 4. Descentralizar resulta de iniciativas relacionadas delegao de autoridade, do empowerment. 5. Integrar com o ambiente avaliar as variveis externas adequando, tambm, a estruturao ao ambiente global. 6. Reduzir conflitos buscando eficincia/eficcia. Apesar das modernas teorias administrativas, justificadamente, enfatizarem os aspectos informais da organizao, temos que ressaltar a igual importncia atribuda ao seu ngulo formal buscando seu equilbrio como sistema, pois a interveno na parte formal certamente acarretar mudanas e desequilbrios na informal. A departamentalizao um processo que envolve duas perspectivas distintas e complementares: do geral para o particular atravs da diviso do trabalho segundo as especializaes existentes e; do particular para o geral agrupando as atividades homogneas, similares e afins.
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FATORES A CONSIDERAR 1. um processo poltico apesar de envolver a especializao de um lado a departamentalizao envolve de outro, atos de poder para o encaminhamento da soluo final. Deve-se dar especial ateno nos contatos com a cpula e nas entrevistas com os gerentes setoriais e suas colocaes que provavelmente podero exercer influncias na soluo final. 2. Preparo dos empregados para a mudana as mudanas implementadas acarretaro alteraes nos mtodos e processos de trabalho. Assim, funcionrios no preparados e que no participaram das mudanas tendem a reagir por no saberem das razes da mesma e seus provveis benefcios. 3. Treinamento dos funcionrios para a mudana em face de novos procedimentos e rotinas de trabalho. 4. Diferenciao e Integrao se relaciona com um trabalho realizado por dois estudiosos: Lawrence e Lorsch, em sua abordagem contingencial (=situacional). Quanto mais especializadas forem as unidades, mais numerosas sero e quanto mais numerosas, menos integradas passaro a ser em face da grande quantidade de relaes e especificidades que se estabelecero. Quanto menos especializadas, mais integradas sero, por serem mais abrangentes e universais.
Menor n de unidades especializadas = + integrada Maior nmero de unidades especializadas = - integrada Departamentalizao por diviso do trabalho O analista deve identificar atravs dos estatutos sociais, das polticas e diretrizes e dos contatos com a alta administrao as funes principais da empresa, que apontaro a departamentalizao bsica ou primria, como por exemplo: Presidncia, Vice-presidncia, Diretoria de Produo, Dir. Comercial, Financeira e Administrativa. Prosseguindo nesta estrutura, em geral a Dir. de Administrao compreende todas as unidades de atividades meio da empresa, enquanto que a Dir. de Produo englobar as atividades fim. Assim na Dir. de Administrao estaro os rgos referentes a recursos humanos, atividades de suprimento de material e de servios gerais, podendo ser denominadas servios ou divises. Pormenorizando ainda mais as atividades de Recursos Humanos, por exemplo teramos as atividades de recrutamento e seleo, treinamento e desenvolvimento, cargos e salrios e cadastro e pagamentos que comporiam as sees subordinadas ao RH. Departamentalizao por atividades homogneas Compreende trs fases distintas: a. Levantamento minucioso das tarefas, operador por operador. b. Constituio de grupos homogneos c. Avaliao dos grupos constitudos verificando se h necessidade de remanejamento entre os grupos, em funo da: Complexidade das tarefas Volume de atividades Contingente de pessoal Importncia das atividades Similaridade ou identidade das tarefas PRINCPIOS DE DEPARTAMENTALIZAO Os critrios de Departamentalizao no permitem, por si s, construir o edifcio hierrquico, pois no indicam como relacionar entre si os diversos departamentos, nem dizem a que administrador eles devem ser subordinados.
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Existem certos princpios de departamentalizacao que permitem ao dirigente solver esse problema. Porm, esses princpios no so absolutos e s vezes, conflitam entre si. Princpio de maior uso O Depto que maior uso dizer de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio; Ex. Depto C.Q. deve ser responsvel pelo laboratrio, quando a anlise do produto obrigatria para sua aprovao. Princpio de maior interesse. O Depto que mais interesse tenha por uma atividade deve supervision-la, porque se torna proficiente dela. Ex. Atribuir ao Depto de Compras apenas os matrias-primas, embalagens relacionadas Produo e deixar a cargo da Manuteno a compara de pecas sobressalentes. Depto de Instrumentao supervisiona compras para o Centro Telefnico. Princpio da Separao do Controle. As atividade de controle devem ser autnomas, independentes e separadas das atividades que esto sendo controladas. Ex. Inspetor da qualidade no deve ser subordinado ao Chefe de produo. Princpio da supresso da Concorrncia. Deve-se eliminar a concorrncia entre Deptos, agrupando atividades diversas em um s Depto, embora em certos casos, a rivalidade interdepartamental seja salutar quando cria uma competio natural e leal. Ex. OSM e Processamento de Dados devem estar agrupados sob a mesma Chefia. Os passos subseqentes ao processo de departamentalizao so: a definio das atribuies, a elaborao do Regimento Interno e a constituio do organograma..
TIPOS, FORMAS OU TCNICAS DE DEPARTAMENTALIZAO POR REA GEOGRFICA: localiza as atividades em filiais distribuda em diferentes reas e locais como bancos, lojas e rgos de governo. Vantagens: conhece bem as peculiaridades, costumes da regio, cidade ou local, podendo atuar de forma bem especfica aproveitando-as para obter melhores resultados. Possui controle, superviso e coordena os trabalhos de perto, no prprio local. utilizada em empresas territorialmente dispersas; as atividades que se realizam em determinado territrio so agrupadas e colocadas sob as ordens de um administrador; obteno de vantagens econmicas de determinadas operaes locais; possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta no territrio considerado; maior facilidade de conhecer os fatores e problemas locais para a tomada de deciso. Desvantagens: como est longe da matriz, esta pode ter dificuldades em manter uniformidade nas polticas da empresa. duplicao de instalaes e de pessoal se no houver um planejamento efetivo;
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possibilidade de haver falta de coordenao entre as regies ou filiais devido ao grau de liberdade e autonomia.
DEPARTAMENTO DE TRFEGO AEREO REGIO NORTE BASE 01 BASE 02 BASE 03 BASE 04 REGIO CENTRO BASE 11 BASE 12 BASE 21 REGIO SUL BASE 22 BASE 23
POR CLIENTELA (CLIENTES): divide as atividades em grupos de forma a favorecer o cliente, com foco nas necessidades e desejos do cliente, buscando atender suas expectativas como lojas de departamentos e rgos de governo, como a Funai. Vantagens: especializa-se nas demandas especficas dos clientes, em suas caractersticas especficas. assegura reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos de clientes; elevada integrao entre pessoas que lidam com mesmo tipo de cliente.
Desvantagens: ocorre a impossibilidade de dividir as atividades, rotinas por clientela sem que haja duplicidade de funes. (treinamento atendentes) dificuldade de coordenao com outros tipos de departamentalizao; utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos em termos de grupos de clientes.
POR FUNO (FUNCIONAL): a mais comum, dividindo as atividades pela segmentao do trabalho ou pelo agrupamento em grupos homogneos. a base de um grande nmero de estruturas organizacionais. Vantagens: simples de ser implementado. maior segurana, pois cada funcionrio tem facilidade de entender sobre a sua rea de atuao; especializao do trabalho. uma vantagem quando se consideram as definies claras e precisas das tarefas; influncia positiva sobre a satisfao dos tcnicos por ter um chefe da mesma rea tcnica; maior competncia das pessoas pois esto orientadas para uma atividade especfica; quando utilizada em circunstncias estveis que requeiram tarefas rotineiras; quando utilizada em empresas com poucas linhas de produtos/servios e que permaneam inalterados por longo tempo. Desvantagens: a especializao pode criar um distanciamento entre as funes, tendendo a perder de vista a empresa como um todo. a responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula; comunicao geralmente deficiente, visto que as decises so centralizadas nos nveis mais altos da empresa; viso parcial da empresa nos nveis mais baixos; resistente ao ambiente pr-inovao; quando uma tarefa exigir interligao entre vrias atividades, provoca demora no cumprimento de prazos.
DIRETORIA GERAL GERNCIA DE PRODUO GERNCIA FINANCEIRA GERNCIA DE MARKETING GERNCIA DE RH
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POR PRODUTO/OU SERVIO: divide os trabalhos pelo segmento dos produtos que fabricam (ou vendem), ou pelos servios que prestam. Ex: produtos da linha branca (geladeiras, foges, freezers, lavadoras) e os demais eletrodomsticos.
Vantagens: propicia maior conhecimento do produto, facilitando analisar seus resultados, pontos fortes, oportunidades de melhoria na linha de montagem ou na estratgia de venda. integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto; facilita a coordenao dos resultados esperados por cada grupo de produtos, e a utilizao mxima dos recursos atravs do conhecimento especializado; fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, linha de produtos ou servios; permite maior versatilidade e flexibilidade de produo, conforme as condies mudem; propicia condies favorveis para a inovao e criatividade. Desvantagens: pode ocorrer a tendncia a se forar um agrupamento semelhante nas compras, contabilidade, e outros departamentos. quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa, a coordenao pode tornar-se mais difcil; pode propiciar o aumento de custos pela duplicidade de atividades no vrios grupos de produtos.
POR PROCESSO: identifica os departamentos conforme os segmentos do processo, dividindo o produto em fases seqenciais, s vezes considerando a disposio dos equipamentos na fase produtiva. Ex: confeco de roupas. Vantagens: novamente a especializao, o grau de conhecimento sobre aquela fase do processo. maior especializao de recursos alocados nas diversas fases; possibilidade de comunicao rpida de informaes tcnicas. Desvantagens: deixar de observar o processo como um todo e a interdependncia das etapas. possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; flexibilidade restrita para ajustes no processo.
PREPARAO
CORTE
ESTAMPARIA
MONTAGEM
POR PROJETO: Combina a estruturao por produto e a por funo. Tpica de empresas que realizam grandes obras e projetos. Ex: Empresa de engenharia e construes. Vantagens: Aproveitamento de equipes especializadas de profissionais como engenheiros/arquitetos e advogados e de distribuio de materiais.
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Existncia de um nico responsvel com autoridade e responsabilidade sobre o projeto como um todo. integrao alta entre as pessoas que lidam com o produto; maior diversificao dos tcnicos; maior satisfao dos tcnicos por terem viso de conjunto do projeto e pela oportunidade de interagir com maior variedade de pessoas e de situaes; maior integrao entre as reas tcnicas do projeto; melhor atendimento a prazos e aos clientes; alivia a alta administrao que teria que fazer integrao;
Desvantagens: A administrao deve manter atento controle para no perder o foco dos deptos e ao mesmo tempo manter a unidade da empresa e suas polticas. Tambm, ao trmino dos empreendimentos, se no houver outra contratao imediata, pode haver extino de departamentos e remanejo de pessoal e limitao em termos de comunicao, de preocupao com os problemas internos e de relacionamento humano.
DIRETORIA GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE PROJETO 3
POR PERODO OU TURNO: Quando, por necessidade do servio, acrescentado outro turno do trabalho, como comum ocorrer em indstrias de processo contnuo, empresas de servios pblicos de telegrafia, telefonia, refinarias de petrleo, etc. Vantagens: maior produo para uma mesma capacidade instalada; ininterrupo dos servios indispensveis.
POR QUANTIDADE: So agrupadas na mesma unidade o nmero mximo de pessoas que o chefe pode subordinar eficientemente. Pode ser utilizado quando houver um grande nmero de pessoas realizando a mesma atividade. Sua utilizao tem diminudo pelas seguintes razes: os trabalhos de equipe especializadas so mais eficientes; sua validade se restringe a determinados setores, e no serve para os nveis intermedirios e mais elevados.
DIRETORIA DE PRODUO GERNCIA DE FERRAMENTARIA SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3 GERNCIA DE ESTAMPARIA SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3 GERNCIA DE USINAGEM SUPERV. 1 SUPERV. 2 SUPERV. 3
POR MATRIZ (MATRICIAL): Quando duas ou mais formas de departamentalizao so utilizadas simultaneamente sobre os mesmos membros de uma organizao. Existe portanto, uma dupla ou mltipla subordinao. Principais formas de departamentalizao matricial: matriz balanceada; matricial funcional; e matricial projetos.
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POR MATRIZ BALANCEADA: aquela que divide igualmente a autoridade entre os gerentes de projetos e os gerentes funcionais. Caractersticas: os gerentes de projeto e funcionais tm o mesmo nvel hierrquico e graus de autoridade semelhantes; todos os gerentes de projetos interdisciplinares somente gerenciam projetos, no ocupando simultaneamente cargos funcionais; A comunicao entre o gerente de projeto e a equipe tcnica do projeto sempre direta, sem passar atravs dos gerentes funcionais.
DIRETOR COORDENAO PROJETOS GERENTE PROJETO 1 GERENTE PROJETO 2 GERENTE REA A RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE REA B RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS GERENTE REA C RECURSOS HUMANOS E MATERIAIS
MATRICIAL FUNCIONAL: Caractersticas: gerente de projetos est subordinado a um dos gerentes funcionais e portanto possui um nvel hierrquico inferior. muito usado em organizaes com poucos projetos interdisciplinares e com baixo grau de prioridade. gerente de projetos est alocado rea tcnica que tem mais afinidade com a natureza do projeto.
DIRETOR GERENTE RE A A GERENTE PROJETO 1 GERENTE REA B RECURSOS HUMANOS GERENTE REA C RE CURS OS HUMANOS
MATRICIAL POR PROJETOS: Caractersticas: gerente de projetos tem nvel hierrquico superior ao dos gerentes funcionais. muito utilizada quando os projetos interdisciplinares tm prioridade.
D IR E TO R G E RE N TE P R O JE TO 1 G E R E NT E RE A A R E C U R S O S H U M A NO S G E R E N TE R E A B RECURSO S HUMANO S G E R E N TE R E A C RE C U RS O S H U M A N O S
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ORGANOGRAMA Conceito O organograma um grfico que representa os rgos ou unidades que integram uma determinada empresa e suas interdependncias, ou seja, as relaes hierrquicas de autoridade, subordinao, coordenao, vinculao e servios. Objetivo Representar a estrutura da empresa e fornecer, de uma maneira geral, a indicao da finalidade ou funo de cada unidade componente, atravs do nome ou ttulo do grfico. Importncia Alguns autores esclarecem que o organograma est para a pessoa que analisa a organizao, como o esqueleto est para o corpo humano. No possvel desenvolver um sistema correto para um setor, sem conhecer os vnculos desse setor com outros da Empresa. Tipos grficos de Organograma Existem muitos variedades de representao grfica para se desenhar um organograma; entretanto o mais comum, simples e de ampla aceitao o que representa os rgos ou unidades por caixas ou retngulos, e as relaes de autoridade por linhas. A - Estrutura Setorial
Diviso Marketing
Diviso CargosS alrios
Diviso Vendas.
Depto Comercial Depto R.H.

Diviso Pintura
Diviso Pessoal.
Superintendente
Depto Produo
Diviso Montagem Diviso Tesouraria
Depto Finanas
B-Estrutura Matricial tambm chamada de Administrao por Objetivos , consiste na designao de recursos das diversas reas envolvidas na execuo de um trabalho visando um objetivo qualquer, sob coordenao de um gerente de projeto. Esse gerente escolhido na rea com maior envolvimento no trabalho, ou pelo maior conhecimento do assunto.
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Este tipo de estrutura chamada de matricial porque sua representao grfica se assemelha a uma matriz de dupla entrada. Na vertical so indicados os rgos funcionais da empresa que esto envolvidos nos projetos e na horizontal so indicados os projetos em andamento. Na interseco destas linhas so feitas indicaes grficas de acordo com o envolvimento de cada rgo em cada projeto ou objetivo.
Projetos rgos
A B C D
X X X X X X
X X
X Por esta figura na qual o smbolo X indica participao e indica o gerenciamento, verifica-se que o rgo A participa dos projetos 1 e 3 e que o projeto 2 tem a participao dos rgos B, C e D. Os projetos 1,2 e 3 so gerenciados pelos rgos A, B e C respectivamente Regras para o grfico ficar mais simples e claro H muitas maneiras de se desenhar um organograma. Mencionaremos apenas o modelo mais empregado: a- os retngulos representam cargos, rgos ou comisses ; b- os cargos de mesma importncia devem ser situados na mesma altura do organograma. Porm, para economizar espao, pode-se usar a disposio A da Figura; c- no se usam nomes de pessoas nos retngulos e sim, nomes de cargos. Cargos de mesma importncia devem ter nomes idnticos : Presidente, Diretor , Gerente, Chefe etc... Ao utilizar nomes de rgos, as diversas partes da organizao situadas no mesmo nvel devem levar designaes idnticas. Alguns termos comumente usados so: Grupo , Depto, Diviso, Setor, Seo etc....Outras expresses utilizadas com freqncia so: Gerncia, assessoria, subseo, subunidade etc... d- a subordinao hierrquica linear representada por linha cheia; a subordinao funcional por linha pontilhada, B, Figura e- os cargos de assessoria so representados por retngulos situados na extremidade de linhas horizontais C; os cargos de linha, por retngulos situados na extremidade de linhas verticais. fpara facilitar a leitura, os cargos de assessores, assistentes, secretrios e auxiliares so colocados na vizinhana do seu superior imediato, sem que a sua altura no organograma signifique maior importncia na hierrquica.
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P res id en te Assisten te Asses soria Jurdica Diretor A dm in istrativo
Diretor Fin aceiro
Diretor Industrial
Superin tenden te Q ualid ad e Chefe de Fundio
S uperinten den te Prod uo Chefe de Usin ag em Ferram entas Mquin a op era trizes Pren sas Inspe o Chefe de Mon tagem
ORGANOGRAMA LINEAR O organograma linear de responsabilidade revela: 1. a atividade ou deciso relacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa. 2. as relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a execuo de um trabalho comum. Apresenta as seguintes caractersticas um conjunto sinttico de informaes relevantes. um conjunto de posies e/ou cargos organizacionais a serem considerados. (colunas da matriz). um conjunto de responsabilidades, atividades, decises etc. (linhas de matriz). os smbolos que indicam o grau de extenso de responsabilidade e autoridade de forma que expliquem as relaes entre linhas e colunas.
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Vantagens permite a visualizao da responsabilidade pela funo possibilita caracterizar a forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro da empresa. permite a efetivao de anlises objetivas de estrutura possibilita eliminar ambigidade no processo decisrio.
Desvantagens No considera a estrutura informal. No de fcil leitura.
ORGANOGRAMA VERTICAL No muito utilizado nas empresas
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ESTRUTURA PARA ROTINA E PARA INOVAO Estabelecer se a estrutura organizacional vai estar voltada para tarefas rotineiras ou para tarefas de inovao. Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os condicionamentos de estrutura.
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Caractersticas das estruturas de rotina e de inovao de acordo com os componentes da estrutura.
Caractersticas da estrutura voltada para as atividades de rotina Estruturas tradicionais atividades bem definidas. melhor diviso do trabalho. alto grau de especializao de tarefas. departamentalizao pelos critrios tradicionais: funcional, processo, geogrfico, etc. comunicao vertical chefe/subordinado. sistema de autoridade forte e constante. maior centralizao de autoridade. maior formalizao da estrutura manuais, procedimentos e organograma detalhados.
Caractersticas da estrutura voltada para inovao pouca definio de atividades e atribuies. baixo grau de especializao de tarefas sua diversidade impedir este aspecto. separando as unidades de rotina das unidades criativas e inovadoras. comunicao mais aberta possvel. sistema de autoridade mvel e mais liderado do que autoritrio. maior descentralizao de autoridade. pouca formalizao de estrutura por meio de manuais de procedimentos. clima muito favorvel a idias novas.
Levantamento da Estrutura Organizacional da Empresa A Estrutura Organizacional uma ferramenta de que voc dispe para atingir seus objetivos. Se voc no avaliar as condies operacionais dessa Ferramenta.. no cuidar de sua manutenoconstante, as complicaes no tardam a surgir.
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No tente localizar problemas de estrutura desproporcional, na falta de esttica do organograma. Eles vo muito alm . O tamanhode cada diviso... departamento...seo.. deve ser proporcional sua real contribuio aos objetivos da empresa Concluso O Organograma de imensa utilidade em vrias circunstncias: para os dirigentes obterem uma viso geral da empresa; para o analista de osm, nas fases de planejamento, levantamento de dados e na implantao ; para os funcionrios (recm admitidos) se localizarem dentro do quadro hierrquico; para os clientes e fornecedores ao manterem contato com divises especficas dentro da empresa.
LINHA E ASSESSORIA A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se pela existncia de rgos de staff (assessoria) Diferenciaes das atividades de linha e assessoria
Posio de Assessoria na empresa
Fonte: Adaptado de Oliveira, Djalma, (2002).

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Na estrutura deve-se considerar as unidades organizacionais inerentes atividade-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao, etc); as unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade fim.
Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas estruturais.
ATUAO DA ASSESSORIA 1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos. 2. facilita o controle e coordenao organizacional. 3. agente de adaptao organizacional. 4. desenvolvimento de conselhos e servios. TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER 1. assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe. 2. assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja realizado de modo adequado. 3. assessoria especializada, composta por elementos que tm treinamento ou qualificao especializada, detm conhecimentos especficos. 4. servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho. Desvantagens 1. quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha. 2. quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha. 3. quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo. 4. quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos subordinados de assessoria. 5. quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria. 6. quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados. Requisitos para o xito do Assessor facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias. consultar o assessor nas tomadas de decises. insistir em que o assessor venda suas idias para unidades organizacionais de linha.
Cuidados a serem evitados sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha. enfraquecer a influencia do superior de linha. provocar uma administrao autocrtica e inflexvel. criar atritos com o pessoal de linha da empresa.
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Funes da unidade organizacional da assessoria consultoria, assessoramento, aconselhamento, recomendao, orientao, prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.
ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA
Sugestes para reduzir o conflito verificar se o assessor realiza tarefas de linha. especificar, divulgar e provocar conversa quanto s atribuies do assessor. promover a participao da linha nas atividades de assessoria. procurar assessores com experincia de linha. dividir o crdito ou fracasso entre assessor e linha. contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.
ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria), apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa: Vantagens do assessor interno maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado.
Vantagens do assessor externo maior imparcialidade,

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traz conhecimentos e experincias de trabalhos de outras empresas.
ATRIBUIES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS As atribuies das unidades organizacionais da empresa tm como base a especializao do trabalho: Especializao Maior conhecimento dos aspectos do trabalho. Diviso do trabalho.
1. deve haver um perfeito equilbrio da especializao do trabalho na estrutura para evitar problemas de motivao e coordenao das atividades da empresa. 2. a especializao do trabalho na estrutura empresarial mais interessante nos nveis mais baixos que pode levar a maior rapidez e qualidade na realizao dos trabalhos. 3. a especializao do trabalho pode levar a uma situao de economia de escala. ao agrupar as atividades semelhantes pode resultar em economias originadas de produo em escala maior. Vantagens Maior qualidade de trabalho. Maior eficincia (o indivduo faz mais vezes o trabalho). Maior facilidade de treinar os funcionrios. Mais barato operacionalizar as atividades.
Desvantagens funcionrio perde a viso do conjunto. pode provocar desmotivao para os vrios funcionrios da empresa. maior dependncia entre as vrias unidades organizacionais. na falta de um funcionrio pode provocar problemas nas etapas posteriores. menor flexibilidade pela maior rigidez de alocao das atividades.
FIQUE ATENTO nas tarefas de rotinas, as vantagens de diviso do trabalho assumem peso maior. nas tarefas de inovao, as desvantagens da diviso de trabalho assumem peso maior.
MANUAL DA ORGANIZAO o relatrio formal do plano de atividades e do respectivo organograma da empresa. mostra todos os funcionrios e sua participao no conjunto. dever ser dinmico e no esttico. deve espelhar com fidelidade toda a situao da empresa. deve adaptar-se a qualquer alterao ocorrida na empresa.
Constituio do manual 1. consideraes gerais. aspectos tericos e as consideraes sobre a empresa. 2. fichas de funes. estabelecem a posio hierrquica de cada unidade organizacional, sua finalidade, e suas atribuies especficas.
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3. quadro de competncia. so estabelecidos os nveis de autoridade e responsabilidades. 4. comits. estabelecem suas atividades e seus membros e a periodicidade de reunies. 5. relao dos titulares, centro de custos e siglas. visa facilitar a comunicao. 6. organograma. a representao grfica da estrutura organizacional da empresa. FICHAS DE FUNES So apresentadas todas as funes conjuntamente. Na elaborao de um manual de organizao, julga-se que esta a melhor forma de apresentao.
A figura abaixo demonstra o formato da ficha de funes com os campos a serem preenchidos. Ficha de Funes Vigncia __/__/__ Reviso __/__/__
Planos
Folha
-UNIDADE ORGANIZACIONAL: -SIGLA: -CENTRO DE CUSTOS: -CARGO: -SUPERIOR IMEDIATO: -SUBORDINADOS DIRETOS: -LIGAES FUNCIONAIS: -RESPONSABILIDADE BSICA: -FUNES: 1.Relativas a planejamento . . 2.Relativas a organizao . . 3.Relativas a direo . . 4.Relativas a pessoal . . 5.Relativas a controle . . Fonte: Oliveira Djalma, 2002. QUADRO DE COMPETNCIAS Caractersticas 1. uma listagem das atividades, agrupadas segundo os assuntos ou reas afins, tais como: atividades de recursos humanos, financeiras, administrao de materiais, comerciais, tcnicas/operacionais e gerais. 2. smbolos que identificam a vinculao de cada deciso a determinada espcie de autoridade, tais como: competncia simples, relacionada a determinada pessoa ou rea;
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competncia comum a determinado nvel hierrquico; e Competncia conjunta.
Fonte: Oliveira, Djalma. 2002
DELEGAO, CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO
DELEGAO Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
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Os elementos bsicos da delegao so: a tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; a obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao desta tarefa transferida.
Consideraes importantes sobre delegao: a autoridade deve ser delegada at o ponto e na medida necessria para a realizao dos resultados esperados; a autoridade deve ser proporcional ao nvel de responsabilidade alocada no cargo e/ou funcionrio; a responsabilidade no pode ser delegada, pois nem o chefe nem o subordinado podem livrar-se totalmente de suas obrigaes, designando outros para realiz-las; a clareza na delegao fundamental, com designao precisa, entendida e aceita.
A importncia da delegao para a empresa est baseada, principalmente, nos seguintes aspectos: permite coordenar trabalhos mais complexos e de abrangncia maior; permite maior produtividade da equipe de trabalho, atravs de maior motivao, menor tempo de espera para a tomada de decises e maior desenvolvimento da equipe; exige melhor planejamento e programao de atividades e d condies para isto, pois o chefe que delega tem mais tempo para executar as suas tarefas prioritrias; proporciona maior segurana para a empresa, pois quando o chefe deixa a empresa existem subordinados treinados e em condies de substitu-lo de maneira mais adequada.
REGRAS PARA TORNAR A DELEGAO MAIS EFETIVA selecionar o subordinado adequado; proporcionar um nvel de autoridade compatvel com as atividades exercidas pelo subordinado; explicar com preciso e clareza as atividades e os resultados esperados; criar condies adequadas de motivao; treinar e ajudar os subordinados em suas atividades; ter adequados canais de comunicao; ter disposio para aceitar erros dos outros; incrementar o nvel de participao dos subordinados; criar condies para forar os subordinados a tomarem decises, dando-lhes, ao mesmo tempo, o apoio necessrio; prover incentivos adequados para que os subordinados se sintam dispostos a aceitar maior delegao.
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O analista de sistemas, organizao e mtodos deve verificar que as presses resultantes do crescente volume de atividades so foras fundamentais que contribuem para o desenvolvimento da estrutura organizacional da empresa. Em determinado ponto, o indivduo verifica que no pode ou no quer mais acompanhar as exigncias que lhe so feitas. medida que o volume de trabalho cresce, ocorre, assim, uma diviso de trabalho nos nveis estratgico, ttico e operacional da empresa. No processo de delegao deve ser considerada a capacidade real e percebida do chefe, assim como de seus subordinados; mas o fator dominante da deciso da delegao deve ser a determinao da maneira como se pode melhor conseguir o desempenho total da empresa.
CENTRALIZAO a maior concentrao do poder decisrio na alta direo de uma empresa. Quando se considera a situao de centralizao ou descentralizao deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado: pelas condies internas encontradas; pelos fatores do ambiente da empresa; e pela amaneira de ser do executivo e/ou preferncia da Alta Administrao.
A centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes bsicas: para manter maior nvel de integrao da empresa; para manter uniformidade de decises e aes; para melhor administrar as urgncias; quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra; quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.
As principais vantagens da centralizao podem ser resumidas da seguinte forma: menor nmero de nveis hierrquicos; melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; maior segurana nas informaes.
DESCENTRALIZAO a menor concentrao do poder decisrio na Alta Administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo pelos seus diversos nveis hierrquicos.
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A descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes bsicas: a carga de trabalho da Alta Administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa; a situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto-mercado; para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao; e para proporcionar maior participao e motivao.
Principais questes a serem consideradas no processo de descentralizao: grau de confiana dos chefes sobre os subordinados; capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades; nvel de treinamento e preparo da chefia; e a forma de atuao das unidades organizacionais de assessoria.
Principais vantagens da descentralizao: possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais; menor exigncia de tempo nas informaes e decises; maior tempo Alta Administrao para outras atividades; possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; maior facilidade de definio de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas; possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas no aspecto administrativo e gerencial; possibilidade de maior motivao e participao; melhor desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional; tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos.
Diferenas entre descentralizao e delegao:
DESCENTRALIZAO Ligada ao cargo 1. Geralmente atinge vrios nveis hierrquicos 2. Carter mais formal
DELEGAO Ligada pessoa Atinge um nvel hierrquico 6. Carter mais informal 7. Mais pessoal
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3. Menos pessoal 4. Mais estvel no tempo
8. Menos estvel no tempo
Existem determinados princpios que devem ser seguidos no processo de descentralizao: a descentralizao coloca a autoridade de decidir nos pontos mais prximos possvel da ocorrncia das aes; a descentralizao funcionar se houver delegao real da autoridade sem a preocupao com o seu relato minucioso, ou o que seria pior, com a sua verificao prvia; a descentralizao exige a confiana de que os que esto em posio descentralizada tenham a capacidade de decidir corretamente. Os dirigentes devem dar o exemplo na arte da delegao; a descentralizao s funcionar se a responsabilidade, juntamente com a autoridade na tomada de deciso, for verdadeiramente aceita e exercida em todos os nveis; e a delegao s poder ser conseguida quando a Alta Administrao perceber que a autoridade genuinamente delegada aos escales inferiores, no pode, de fato, ser retida pela Alta Administrao.
MATERIAL COMPLEMENTAR - ARTIGO: Receita para voc delegar Este artigo, de Lauren Keller Johnson, colaboradora da Harvard Management Update, ensina como perder o medo de delegar tarefas aos funcionrios. Executivos de todas as reas esto sob presso cada vez maior para gerar resultados mensurveis com maior rapidez do que antes. E,como afirma Stephen Covey, vice-presidentes da firma de consultoria Franklin Covey, alguns temem ser considerados desimportantes ou desnecessrios se delegarem mais responsabilidades e tarefas aos seus subordinados. Contudo, do mesmo modo que delegar fica mais difcil, a busca da competitividade tambm se tornou mais crucial para as empresa. Felizmente especialistas e executivos de ampla gama de setores de atividades tem desenvolvido tcnicas destinadas a facilitar a delegao. Vejam algumas delas: 1. Obrique-se a soltar as rdeas O caminho para a delegao mais eficaz comea quando os executivos reavaliam duas premissas bsicas suas, como observa Patti Hathaway, consultora da The Change Agent, dos EUA. Primeira: mais eficiente assumir os problemas dos funcionrios do que ensinlos a lidar com eles. Segunda: Sabemos mais que nossos subordinados diretos. Para superar isso, Hathaway estimula seus clientes a pensar como lderes, no como gerentes. Ela argumenta que gerentes gerenciam detalhes - por exemplo, resolvendo os problemas dos subordinados diretos -, enquanto lderes gerenciam pessoas - estimulando nelas o senso de propriedade e responsabilidade. 2. Pea, no mande
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Quem tem sucesso em delegar geralmente faz pergunta em vez de ditar ordens. Perguntar o que voc acha que devemos fazer? Ensina as pessoas a propor solues da prxima vez que lhe trouxerem um problema, diz Joice Gioia, presidente da firma de consultoria norteamericana The Herman Group. Colocar questes abertas O que voc acha que ocasionou esse problema? ou Como lidamos com essa situao com o cliente B?- pode mostrar at que ponto os subordinados aprofundaram os respectivos problemas. 3. Faa com que a tarefa combine com a pessoa Os executivos evitam assumir problemas dos subordinados ao delegar as tarefas com base em sua avaliao das habilidades e das necessidades de desenvolvimento de cada um deles. Sempre delegue de forma a permitir que as pessoas ousem, aconselha Bette Price , consultora do The Prince Group, dos EUA. Trate erros como oportunidades de crescimento. Explique sua avaliao da capacidade de cada funcionrio para que ele entenda porque voc est entregando-lhe outra tarefa parecida, acrescenta. 4. Cultive o pensamento independente Quanto mais o funcionrio pensar de forma independente e tiver um senso de propriedade em ,relao a sua funo, menos questo ele levar ao supervisor. (veja quadro). As tarefas podem receber notas de delegao Uma empresa de paisagismo norte americana criou um sistema de classificao de problemas em escala numrica que orienta se a soluo pode ou no ser delegada aos funcionrios. Seu diretor de desenvolvimento de negcios explica que so os subordinados que devem fazer classificao dos problemas, pensando de forma independente. A nota 1 significa que o chefe ter de resolver o problema e pronto; a nota 2 indica que o chefe dir ao subordinado como resolve-lo e este executar o que ele disse; se a nota for 3, o funcionrio propor uma soluo e pedir a aprovao do chefe; e a nota 4 quer dizer que o funcionrio agir conforme achar correto e comunicar isso ao chefe apenas posteriormente. Nessa empresa,quando os funcionrios vo ao escritrio do chefe para apresentar um problema , este j pergunta: Que nmero ?. Para cultivar o senso de propriedade, os funcionrios so estimulados por seus gerentes a tomar tantas decises 4quanto possvel. 5. Garanta acesso aos recursos necessrios Dar aos subordinados acesso direto aos recursos que eles necessitam para resolver um problema tambm ajudar a reduzir o nmero de pessoas batendo na sua porta. Pense em recursos de forma ampla; so pessoas. Informaes e oportunidades de desenvolvimento. Michelle Van Dyke, vice-presidente snior de varejo do Fifth Third Bank, nos EUA, investe muito no recurso informao na hora de delegar .Eu uso e-mails e reunies para compartilhar informaes com os funcionrios sobre nosso setor, o foco estratgico de nosso banco e nosso desempenho financeiro.Eles precisam saber as mesmas coisas que eu sei para tomar decises. Fonte: Extrado da revista HSM Management.
TESTE: VOC SABE DELEGAR EFICAZMENTE? 10 DICAS PARA DELEGAR BEM (Delegao Parte I) Preencha S= SIM o questionrio N= NO e veja se S N voc sabe delegar.
1.Voc vive se apressando para cumprir os prazos de trabalho?
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2.Voc freqentemente deixa de delegar no tenha competncia suficiente para execut-las?
tarefas por S N
receio
de
que
liderado
3. Voc continua desempenhando muitas das tarefas que j desempenhava antes de ser promovido? S N 4.Voc treina regularmente sua equipe de trabalho para que ela esteja apta a desenvolver o seu trabalho? S N 5.Voc muitas vezes no delega tarefa melhor e mais depressa? S N 6.Voc gosta de meio dos outros? S 7.Voc tem quem executar N o substitua tarefas e por mais que do suas acredita que de que faz uma determinada por S N
conseguir na sua
resultados ausncia?
assuma S N
atividades
8.Voc se considera um perfeccionista?
9.Aps ter delegado uma tarefa, voc se impacienta quando procurado para esclarecer dvidas?
10.Mesmo aps receberem a delegao, muitas vezes seus subordinados sentem-se inseguros em tomar decises? S N 11.A maioria tarefas que voc delega so aquelas que voc no gosta de executar? S N
12.Quando delega, voc define prazos para as tarefas a serem executadas, bem como a forma de controle e avaliao dessas atividades? S N 13.Ao delegar, voc define os limites de autoridade e responsabilidade que o subordinado ter sobre a tarefa? S N 14. Voc costuma levar servio para casa? S N
15.Quando voc se ausenta por motivo de viagem ou frias, comum na volta voc se deparar com uma pilha de servios atrasados? S N 16.Voc muitas vezes executa servios que o seu subordinado deveria estar fazendo porque voc no teve tempo de lhe explicar a tarefa? S N 17. comum voc no ter tempo suficiente para fazer o seu planejamento dirio e semanal? 18. Voc gasta muito tempo ajudando mesmos deveriam estar executando? S N 19.Freqentemente voc simultaneamente? S N tem a impresso o seu de ter pessoal em tarefas demais S N eles fazer
que para
trabalho N
20.Voc permite o seu pessoal decidir como ir executar o trabalho? S Faa Sua Avaliao
Conte pontos apenas para as seguintes respostas: Marque um ponto para cada resposta NO dadas s seguintes questes: 1, 2, 3, 5, 6, 8, 9, 10, 11, 14, 15, 16, 17, 18, 19. Marque um ponto para cada resposta SIM dadas s seguintes questes: 4, 7, 12, 13, 20. Total de Pontos______ CRITRIOS DE AVALIAO
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De 18 a 20 pontos. No que se refere delegao, voc um excelente chefe. Sabe como delegar, acompanhar, controlar e obter resultados de sua equipe. De 15 a 17 pontos. Voc sabe utilizar o instrumento de delegao, mas s vezes no se sente totalmente seguro em delegar. Pode melhorar mais. De 12 a 14 pontos. Voc tem alguns problemas quanto delegao e, embora no sejam dos mais graves, podem comprometer a sua atuao em havendo descuido de sua parte. Abaixo de 12 pontos. Voc tem srios problemas com o seu esquema de delegao. Provavelmente centraliza muito as atividades e com isso impede o seu pessoal de executar as tarefas a contento. Reveja suas prioridades, analise as oportunidades e discuta com seus colaboradores as possibilidades de delegao e o melhores meios de efetu-la. A Delegao , com Certeza, uma das Melhores Maneiras de Aumentar Sua Produtividade. No importa o quanto voc pensa que produtivo. Chegar um ponto que ser trabalhosodemais voc mesmo fazer tudo. E, se insistir, correr o risco de ser soterrado pelo excesso de trabalho. Quer supervisione somente uma pessoa ou comande uma multinacional, voc tem de ser efetivamente capaz de delegar tarefas, caso queira atingir as metas organizacionais e tambm subir na vida. De todas as ferramentas disposio de um chefe, a delegao uma das mais eficazes, pois implica o crescimento pessoal e profissional de quem delega e de quem recebe a delegao. Alm disso, o aperfeioamento das tcnicas de distribuio de tarefas o deixar livre para enfrentar desafios maiores e alar vos mais altos. Outra vantagem de uma boa delegao voc conseguir realizar mais atividades. Ampliando os controles e aumentando a produtividade voc pode executar mais tarefas simultneamente. E isso no implica necessariamente trabalhar mais, porm trabalhar com inteligncia. Um bom jogador de futebol faz a bola correr mais do que ele, e uma das suas maiores preocupaes fazer um passe longo que coloque o seu companheiro diante do gol do adversrio em condies de marcar o tento da vitria. Delegar o mesmo: ponha as tarefas certas nas mos certas, e os gols da produtividade acontecero automaticamente.
AMPLITUDE DE CONTROLE E NVEIS HIERRQUICOS INTRODUO Neste trabalho vamos apresentar os principais aspectos inerentes amplitude de controle a aos nveis hierrquicos nas empresas. Se o analista de sistemas , organizao e mtodos desenvolver adequado e racional estudo inerente a esse dois assuntos , estar proporcionando , no mnimo , uma estrutura organizacional mais barata para a empresa Conforme vai ser apresentado nesse trabalho, existe uma relao inversa entre esses assuntos, ou seja, a amplitude de controle maior nos novis hierrquicos inferiores .
AMPLITUDE DE CONTROLE Amplitude de controle, tambm denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de superviso, refere-se ao numero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente de maneira efetiva e adequada . Esse assunto no tem nada de novo , principalmente quando se lembra o exercito de Genghis Khan, organizado em grupos de 10, chefiados por um lder; cada grupos de 10 lderes chefiados por um outro lder e cada grupo de 10 chefiados por outro lder, e assim sucessivamente. Existem alguns fatores que influenciam a amplitude pratica de controle nas empresas, entre os quais podem ser citados. os deveres pessoais do chefe;
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as habilidades pessoais do chefe lidar com os subordinados; os nveis de capacitao profissional do chefe; os nveis de mutao da empresa perante o meio ambiente; os nveis de estabilidade interna da empresa; as habilidades dos subordinados a se relacionar com as pessoas; os nveis de capacitao profissional dos subordinados; o grau de delegao e autoridade existente; os nveis e tipos de liderana existentes; os graus de interdependncia das unidades organizacionais; os nveis de similaridade das atividades das atividades dos subordinados; os nveis e tipos de controle exercidos; o nvel e tipo de coordenao exercida; a existncia de restrio pessoais a amplitude de controle; o nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos ; o nvel de definio ,simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados .
A medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. Ocorre tambm, que nos mesmos nveis hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de controle e nvel hierrquico, pois, quanto maior numero de subordinados por chefe , menor ser o numero de nveis hierrquicos, ou vice e versa. Nmeros de subordinados maior do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem acorrer so : Perda de controle; desmotivao; ineficincia de comunicaes; decises demoradas e mal estruturadas ; queda no nvel de qualidade do trabalho Numero de subordinados menor do que a amplitude de controle Nesse caso, os principais problemas que podem ocorrer so : capacidade ociosa do chefe; custo administrativo maiores; falta de delegao; desmotivao; pouco desenvolvimento dos subordinados. No existe consenso sobre o numero de ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente; entretanto, Litterer (1970:97) considera como ideal o numero de quatro, bem como apresenta duas recomendaes bsicas: que sejam usadas todas as relaes possveis e que o chefe esteja envolvidas no supervisionamento de todas essas relaes. Na pratica, pode-se considerar que essas consideraes so to fceis de ocorrer, entre outros aspectos, porque determinadas tarefas no necessitam de superviso constante. Existe uma forma estruturada para se calcular e amplitude de controle, a qual foi desenvolvida por constante. De acordo com Graicunas, citado em Gullick e Unwick (1975: 183), o numero de relao potencial entre os chefes e subordinados pode ser calculado pela formula: R = ( 2N +N 1 ) Onde R designa o numero de relao e N o numero de subordinados de designado para o grupo de comando do chefe .
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A relao entre R e N, como calcular a formula, aparece no quadro a baixo, claro que o numero de relao R aumenta geometricamente, enquanto o munero de subordinados N aumenta aritmeticamente . Relao possvel pela frmula de Graicunas: Numero de subordinados 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 . . . .18 Numero de relao 1 6 18 44 100 222 490 1.080 2.376 5.210 11.374 24.708
.................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. .................................................................................. ..................................................................................
.................................................................................. 2.359.602
O calculo presume que os chefes devam devem lidar com trs tipos de relao: singular direta, que ocorre entre o chefe e cada um dos subordinados de forma individual; grupal direta, que ocorre entre o chefe e cada permutao possvel dos subordinados; cruzadas, que ocorre quando os subordinados interagem . Ao mesmo tempo que se assinala o numero de interaes potenciais do chefe com o subordinado, necessrio reconhecer que os problemas bsicos dizem respeito a freqncia e a intensidade. Nem todas as interaes ocorrem e as que ocorrem variam em importncia. Pelo menos trs fatores aparecem importantes para analisar o problema das amplitudes de controle : controle necessrio; nvel de conhecimento dos subordinados; capacidade e abertura de comunicao;
NVEIS HIERRQUICOS Podem ser considerado como os vrios nveis que compe a hierarquia de uma estrutura organizacional, ou tambm pode se dizer que ele representa o conjunto de cargos na empresa com o mesmo nvel de autoridade. J foi visto a interligao com a amplitude de controle, ou seja quanto maior a amplitude de controle, menor o numero de nvel hierrquicos na empresa.
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Para maior explicao e facilidade foi apresentada na figura a baixo:
No delineamento dos nveis hierrquicos, deve-se partir do topo da pirmide e parar no momento em que a linha hierrquicas atingirem o nvel das unidades organizacionais, que tem apenas sua vinculao, eventualmente, modificada, permanecendo inalterada suas atribuies fundamentais. Fica evidente que o analise de sistemas, organizao e mtodos deve analisar sobre o procedimento de deciso e no somente os procedimentos de execuo. Isso porque os objetivos principais fica o de ordenar as rotinas e os procedimentos de informao, afim de aperfeioar os processos de tomada de deciso e de controle
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CONCLUSO Visto neste que a Amplitude de Controle tambm denominada amplitude administrativa ou ainda amplitude de superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva e adequada. A medida que uma pessoa sobre numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle torna-se menor. As principais concluses alcanadas so de que no mesmo nvel hierrquico, haver considervel variao na amplitude de controle, pois existe relao entre amplitude de controle e nveis hierrquicos, quanto maior o nmero de subordinados por chefe, menor ser o nmero de nveis hierrquicos e vice-versa, No h um consenso sobre o nmero ideal que um superior pode dirigir de maneira eficiente.
PARTE 3 - MTODOS
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos novos tempos. So Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 3 ed. So Paulo: Campus, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.1 CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da administrao. 6.ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, v.2 CRUZ, Tadeu. Manual de organizao. So Paulo: Atlas, 1995. CRUZ, Tadeu. Sistemas organizao mtodos. So Paulo: Atlas, 1995. CURY, Antnio. Organizao e mtodos: uma viso holstica. 7 ed. So Paulo: Atlas, 2000. DRUCKER, Peter F. Prtica de administrao de empresas. Rio de Janeiro: Findo de Cultura, 1962. FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral. So Paulo: Atlas, 9. ed. 1976. KOONTZ, H. ; O'DONNEL, C. Princpios de administrao. 1. ed. So Paulo: Pioneira, 1973. LITTERER, Joseph A. Anlise das Organizaes. So Paulo: Atlas, 1970. 521p. LODI, J. B. Administrao por objetivos. So Paulo: Pioneira, 1972. ROCHA, Luiz Oswaldo Leal - Organizao e Mtodos: uma Abordagem Prtica. So Paulo: Atlas, 1995. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002. VASCONCELLOS, E.P.G. Contribuies ao estudo da estrutura administrativa. Tese de Doutorado. FEA/USP, 1972.
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