MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA (H.

James harrington)
Prefacio La tarea de la gerencia consiste en desarrollar los procesos de la empresa y de manufactura. A medida que entramos en la dcada de los aos noventa, nuestros clientes y accionistas no buscan calidad, sino que desean la perfeccin. Calidad es hacer bien el trabajo todas las veces Perfeccin es hacer bien el trabajo apropiado todas las veces.

El cliente moderno es ms astuto, difcil y menos indulgente que nunca. Hoy, el cliente viene programado para ser cnico, desleal y simplemente ingobernable. Se le ha enseado que debe exigir calidad, servicio y grandeza. El escucha las palabras una y otra vez en cualquier parte, y ha tomado esta actitud como su derecho de nacimiento. Esta es una nueva raza de clientes, que evala su contacto total con la organizacin y no simplemente el producto que recibe. La percepcin que los clientes tienen acerca de nuestra organizacin orienta sus hbitos de compra. Los clientes pagaran hasta un 30% ms por un producto promedio si recibiesen un servicio excelente de la organizacin. Mejorar los procesos de produccin,da como resultado: Mayor confiabilidad de los procesos de la empresa Mejor tiempo de respuesta Disminucin del costo Reduccin de inventarios Mejoramiento en manufactura Superior participacin de mercado Mayor satisfaccin del cliente Incremento de la moral de los empleados

Incremento de las utilidades Menor burocracia.

Slo para presidentes ejecutivos La nica razn por la cual usted debe iniciar un proceso de mejoramiento es para generar mayores beneficios y hacer ms competitiva su organizacin. Vale la pena la inversin que se hace en el proceso de mejoramiento? La respuesta es un decidido S Centre sus actividades de mejoramiento en perfeccionar la forma en la cual se pone en contacto con sus clientes y / o clientes potenciales, as como en aquellas reas en las cuales invierte grandes sumas de dinero. Existe un riesgo cinco veces mayor de perder un cliente por un mal servicio que por malos productos.

CAP. 1 : Por qu centrarse en los procesos de la

empresa?

Los japoneses fijan el benchmark en todos los detalles relacionados con la ejecucin del producto. El cliente de hoy. Debemos suministrar productos sorprendentemente buenos a nuestros clientes todas la veces, para que se conviertan en clientes leales. Cmo puede usted suministrar productos extraordinariamente buenos?

Centrado en la organizacin Los empleados son problema Empleados Hacer mi trabajo Comprender mi trabajo el -

Centrado en el proceso El proceso es el problema Personas Ayudar a que se hagan cosas Saber que lugar ocupa mi trabajo dentro de todo el proceso Evaluar el proceso Cambiar el proceso Siempre se puede mejorar el proceso Eliminar barreras Desarrollo de las personas Todos estamos en esto conjuntamente Qu permiti que el error se cometiera? Reducir la variacin Orientando al cliente

Evaluar a los individuos Cambiar a la persona Siempre se puede encontrar un mejor empleo Motivar a las personas Controlar a los empleados No confiar en nadie Quin cometi el error? Corregir errores Orientando a la fondo lnea de

Cmo realiza usted el cambio? Pasar de una orientacin organizacional a una orientacin de proceso es un cambio cultural muy difcil. El cambio no es un proceso simple. Requiere una gran cantidad de reflexin, un plan bien concebido, un enfoque complejo y un liderazgo constante. Las normas que deben emplearse como gua en un proceso de cambio: 1. La organizacin debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro 2. Debe existir una visin que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo vean y lo comprendan.

3. Deben identificarse y eliminarse las barreras reales y potenciales. 4. Toda la organizacin debe estar tras la estrategia de convertir en realidad la visin. 5. Los lderes de la organizacin necesitan modelar el proceso y elaborar un ejemplo. 6. Debe suministrarse entrenamiento para las nuevas tcnicas requeridas 7. Deben establecerse sistemas de evacuacin de manera que puedan cuantificarse los resultados 8. Debe suministrarse a todos una retroalimentacin continua. 9. Debe suministrarse entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado 10. Debe establecerse sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el comportamiento deseado. Qu es un proceso? No existe producto y/o servicio sin un proceso. De la misma manera, no existe un proceso sin un producto o servicio. Sistema. Controles que se aplican a un proceso para tener la seguridad de que ste funcione eficiente y eficazmente. Proceso. Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a ste y suministre un producto a un cliente externo o interno. Los procesos utilizan los recursos de una organizacin para suministrar resultados definitivos. Proceso de produccin. Cualquier proceso que entre en contacto fsico con el hardware o software que se entregar a un cliente externo hasta aquel punto en el cual el producto se empaca (por ejemplo, fabricacin de computadores, preparacin de alimentos para el consumo masivo de los clientes, refinacin de petrleo, transformacin de hierro en acero). Esto no incluye los procesos de embarque y distribucin. Proceso de la empresa. Un proceso de la empresa consiste en un grupo de tareas lgicamente relacionadas que emplean los recursos de la organizacin para dar resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organizacin. Organizacin. Cualquier grupo, empresa, corporacin, divisin, departamento, planta, oficina de ventas, etc.

Funcin. Un grupo dentro de la organizacin funcional. Funciones caractersticas seran ventas y mercadeo, contabilidad, ingeniera, de desarrollo, compras y garanta de calidad. Departamento. Un gerente o supervisor y todos los empleados que le presentan informes Manejo de los procesos de su empresa: Los tres objetivos ms importantes del MPE son: Hacer efectivos los procesos, generando los resultados deseados. Hacer eficientes los procesos, minimizando los recursos empleados. Hacer los procesos adaptables, teniendo la capacidad para adaptarse a los clientes cambiantes y a las necesidades de la empresa.

Todos los procesos bien definidos y bien administrados tienen algunas caractersticas comunes: Tienen a alguien a quien se considera responsable de aquella forma en la cual se cumple el proceso (responsable del proceso). Tienen lmites bien definidos (alcance del proceso). Tienen interacciones y responsabilidades internas bien definidas. Tienen procedimientos documentados, obligaciones de trabajo y requisitos de entrenamiento. Tienen controles de evaluacin y retroalimentacin cercanos al punto en el cual se ejecuta la actividad. Tienen medidas de evaluacin y objetivos que se relacionan con el cliente. Tienen tiempos del ciclo conocidos. Han formalizado procedimientos de cambio. Saben cun buenos pueden llegar a ser.

Por qu centrarse en los procesos de la empresa? El centrarse en el MPE le es de utilidad a la organizacin de varias formas: - Le permite a la organizacin centrarse en el cliente. - Le permite a la compaa predecir y controlar el cambio.

Aumenta la capacidad de la empresa para competir, mejorando el uso de los recursos disponibles. Suministra los medios para realizar, en forma rpida, cambios importantes hacia actividades muy complejas. Apoya a la organizacin para manejar de manera efectiva sus interrelaciones. Ofrece una visin sistemtica de las actividades de la firma. Mantiene a la organizacin centrada en el proceso. Previene posibles errores. Ayuda a la empresa a comprender cmo se convierten los insumos en productos. Le suministra a la organizacin una medida de sus costos de la mala calidad (desperdicio). Da una visin sobre la forma en que ocurren los errores y la manera de corregirlos. Desarrolla un sistema completo de evaluacin para las reas de la empresa. Ofrece una visin de lo buena que podra ser la organizacin y define el modo de lograr este objetivo. Suministra un mtodo para preparar la organizacin a fin de cumplir con sus desafos futuros.

Falacias Del Proceso De La Empresa Los procesos ineficaces de la empresa no le cuestan mucho dinero a la organizacin. Falso. Eliminar los errores de los empleados y la burocracia puede reducir los costos indirectos hasta en un 50%. Es poco lo que se puede ganar mediante el mejoramiento de los procesos de la empresa. Falso. La organizacin no puede trabajar alrededor de los procesos de la empresa. Falso. Los procesos de la empresa no pueden controlarse. Falso. No slo es posible controlar estos procesos, sino que deben controlarse. Es necesario que dejemos de incumplir programas, de perder clientes y de desperdiciar oportunidades comerciales. Los procesos de la empresa de segunda clase slo son para organizaciones de segunda categora. Necesitamos controlar los procesos de la empresa tanto como vigilamos los procesos de

manufactura, para obtener resultados de alta calidad que sean garanta de xito. Los procesos de la empresa carecen de importancia en comparacin con los procesos de la produccin. Falso. Los clientes son cinco veces ms susceptibles a alejarse de usted debido a procesos mediocres de la empresa que a causa de productos deficientes. Sin una buena interaccin entre usted y sus clientes, aun el mejor de los productos dejar de atraerlos.

Qu es el MPE?( Mejoramiento de los procesos de empresa) El principal objetivo consiste en garantizar que la organizacin tenga procesos que: Eliminen los errores Minimicen las demoras Maximicen el uso de los activos Promuevan el entendimiento Sean fciles de emplear Sean amistosos con el cliente Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes Proporcionen a la organizacin una ventaja competitiva Reduzcan el exceso de personal

Las Cinco Fases Del MPE Fase I. Organizacin para el mejoramiento Asegurar el xito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensin y compromiso. 1. Establecer el EEM 2. nombrar un campen del MPE. 3. Suministrar entrenamiento a ejecutivos. 4. Desarrollar un modelo de mejoramiento 5. Comunicar las metas a los empleados.

Objetivo

Actividades

6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente. 7. Seleccionar los procesos crticos. 8. Nombrar responsables del proceso. 9. Seleccionar los miembros del EMP. Fase II. Comprensin del proceso Comprender todas las dimensiones del actual proceso de la empresa. Definir el alcance y misin del proceso. 2. Definir los lmites del proceso. 3. Proporcionar entrenamiento al equipo. 4. Desarrollar una visin general del proceso. 5. Definir los medios de evaluacin de clientes y empresa, y las expectativas del proceso. 6. Elaborar el diagrama de flujo del proceso. 7. Reunir los datos de costo, tiempo y valor. 8. Realizar los repasos del proceso. 9. Solucionar diferencias. 10. Actualizar la documentacin del proceso. Fase III. Modernizacin Mejorar la eficiencia, efectividad y adaptabilidad del proceso de la empresa. 1. Proporcionar entrenamiento al equipo. 1.

Objetivo Actividades

Objetivo

Actividades

Objetivo

Identificar oportunidades de mejoramiento. 3. Eliminar la burocracia. 4. Eliminar las actividades sin valor agregado. 5. Simplificar el proceso. 6. Reducir el tiempo del proceso. 7. Eliminar los errores del proceso. 8. Eficiencia en el uso de los equipos. 9. Estandarizacin 10. Automatizacin 11. Documentar el proceso 12. Seleccionar a los empleados. 13. Entrenar a los empleados Fase IV. Mediciones y controles Poner en prctica un sistema para controlar el proceso para un mejoramiento progresivo. 1. 2. 3. 4. Desarrollar mediciones y objetivos del proceso Establecer un sistema de retroalimentacin Realizar peridicamente la auditora del proceso Establecer un sistema de costos de mala calidad

2.

Actividades

Objetivo Actividades

Fase V. Mejoramiento continuo Poner en prctica un proceso de mejoramiento continuo. 1. Calificar el proceso 2. Llevar a cabo revisiones peridicas de calificacin 3. Definir y eliminar los problemas del proceso 4. Evaluar el impacto del

cambio sobre la empresa y los clientes 5. Benchmark el proceso 6. Suministrar entrenamiento avanzado al equipo Para mejorar sus procesos de la empresa, se debe: Obtener apoyo gerencial Tener un compromiso a largo plazo Emplear una metodologa disciplinada Asignar responsables del proceso Desarrollar sistemas de evaluacin y retroalimentacin Centrarse en el proceso

CAP 2: Preparacin del terreno para el mejoramiento de los procesos de la empresa

Actividad Progresiva del EEM (Equipo ejecutivo de mejora) Desarrollar un modelo operacional para el MPE en la organizacin Revisar los planes de ejecucin Trazar los parmetros del MPE (o polticas) para la organizacin Aprobar las descripciones de los cargos para los responsables del proceso y miembros del EMP Definir la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente Identificar los procesos crticos de la empresa que existen en la organizacin Elegir los procesos a los cuales se aplicarn los conceptos de MPE} Seleccionar Los responsables del proceso Aprobar los criterios para registrar el EMP Aprobar los criterios de calificacin Aprobar los cambio en el nivel de calificacin para cada uno de los EMP.

Desarrollo de un modelo de MPE El enfoque bsico de 5 fases del modelo tpico consiste en: 1. 2. 3. 4. 5. Organizarse para el mejoramiento Conocer el proceso Modernizarse Efectuar medicin y control Hacer mejoramiento continuo

Identificacin de los procesos crticos de la empresa Por regla general, ninguna persona tiene individualmente la responsabilidad final de todo el proceso. La alta gerencia debe comenzar por enumerar slo aquellos procesos de la empresa que son necesarios para dirigirla. Los procesos de una organizacin tpica debe incluir: Desarrollo de nuevos productos Divulgacin del diseo de productos Planeacin de la produccin Administracin de materiales Contratacin Facturacin y cobros Servicio de posventa Entrenamiento de los recursos humanos Anlisis de las necesidades del cliente

Seleccin de los procesos para mejoramiento Los procesos seleccionados deben ser aquellos en los cuales la gerencia y / o los clientes no estn satisfechos con el statu quo. Sntomas para seleccionar un proceso para mejoramiento: Problemas y / o quejas de los clientes externos Problemas y / o quejas de los clientes internos Procesos de alto costo Procesos con tiempos del ciclo prolongados Existe una mejor forma conocida (benchmarking, etc.)

Existen nuevas tecnologas Direccin de la gerencia con base en el inters de un gerente que desea aplicar la metodologa o involucrar un rea que, de lo contrario, no se comprometera.

La seleccin de estos procesos crticos es una de las responsabilidades ms importantes del EEM. Aspectos a tener en cuenta al seleccionar procesos en que a trabajar: Impacto en el cliente: cun importante es el cliente? ndice de cambio: puede usted arreglarlo? Condicin de rendimiento: cun deteriorado se encuentra? Impacto sobre la empresa: qu importancia tiene para la empresa? Impacto sobre el trabajo: cules son los recursos disponibles?

Enfoque de seleccin gerencial En este enfoque el EEM desarrolla una lista de los procesos que considera crticos para el rendimiento de la compaa. Enfoque ponderado de seleccin Otra forma de realizar la misma tarea consiste en hacer que el EEM asigne a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificacin (de 1 a 5) en las siguientes cuatro categora: Impacto en el cliente Susceptibilidad al cambio Desempeo Impacto en la empresa

Enfoque con informacin Las organizaciones de categora mundial se esfuerzan continuamente por ofrecer a sus clientes productos y servicios superiores. Como resultado, se aseguran de que todos los esfuerzos de mejoramiento se concentren en aumentar la satisfaccin del cliente externo.

Este enfoque incorpora los siguientes principios: Vincular los esfuerzos de mejoramiento a las expectativas del cliente Concentrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas Hacer nfasis en las reas que tengan el mayor potencial de mejoramiento Trabajar en un nmero de proyectos que sea manejable Emplear hechos y no percepciones para la seleccin de proyectos Asegurar la continuidad del propsito.

Todo proceso, toda activida, todo empleo dentro de una organizacin existe slo por una razn: proporcionar a nuestros clientes y/o consumidores productos y servicios que representan valor para ellos. Procesos de evaluacin: Las 4R Recursos: Existe una cantidad limitada de recursos disponibles, y los procesos actuales deben continuar operando a medida que los mejoramos. Con frecuencia, esto significa que un nuevo procesos operar en forma paralela con los antiguos procesos, mientras se verifica el nuevo. No se extralimite. Rendimientos. Observe de cerca el potencial de retribucin para la empresa. El proceso, reducir los costos?, lo har ms competitivo?, le dar una ventaja de mercadeo? Riesgos: Lso cambios importantes siempre estn acompaados de resistencia al cambio. Recompensas: Qu recompensas existen para los empleados y miembros del equipo de mejoramiento de procesos que trabajan en el mejoramiento de un proceso

Seleccin del los responsables del proceso El responsable del proceso es la persona que ha sido nombrado por la gerencia como el encargado de garantizar que el proceso total sea efectivo y eficiente. Es necesario dejar de mirar a la empresa como un conjunto de muchas funciones grandes, y empezar a considerarla como un conjunto de muchos procesos de la empresa.

Criterios para seleccionar a los responsables del proceso 1. Responsabilidad. Los procesos de la empresa rara vez progresan porque no existe una persona que realmente considere los procesos como propios. Por tanto, el primer criterio debe ser el de responsabilidad. Una forma de saber quien experimenta (o debera experimentar) el mayor sentimiento de responsabilidad sobre un determinado proceso es contestar las preguntas: Qu persona tiene el mximo de: Recursos (persona, sistemas)? Trabajo (tiempo)? Molestias (crticas, quejas, conflictos)? Crdito real (o potencial)? Posibilidades de triunfo cuando todo va bien? Capacidad para efectuar el cambio? 2. Poder para actuar sobre el proceso, para: Identificar el impacto de las nuevas direcciones de la empresa sobre el proceso Tener influencia sobre los cambios polticos y procedimientos que afectan el proceso Comprometerse y realizar los cambios Monitorear la efectividad y eficiencia del proceso

3. Capacidad de liderazgo. El tener criterio para seleccionar al responsable del proceso se refiere a la capacidad de esta persona para dirigir un equipo. Esta debe ser: Percibida como una persona con mucha credibilidad Capaz de mantener al grupo dentro del programa Capaz de liderar y dirigir un grupo Capaz de respaldar y estimular a los miembros del EMP en sus esfuerzos de mejoramiento Un negociador experimentado Estar dispuesto a adoptar el cambio Capaz de comunicarse con la gerencia de nivel superior Capaz de derribar obstculos Capaz de ver las situaciones importantes

Capaz de correr riesgos Capaz de cumplir con sus compromisos Capaz de manejar a los ejecutores mediocres

Anlisis de criterios Los dos primeros criterios, responsabilidad y poder de accin, son de suma importancia. La autoridad se puede conferir, imponer o ganar. Responsable del proceso. Ser responsable del proceso es comparable a ser gerente de programas. Principales responsabilidades. La descripcin del cargo desempea el responsable del proceso debe incluir lo siguiente: que

Establecer medidas y fijar objetivos para mejorar la efectividad, la eficiencia y la adaptabilidad del proceso. Garantizar que las metas globales del proceso se cumplan, y que los mejoramientos realizados dentro del proceso no afecten negativamente otros procesos u otras partes de la organizacin (suboptimizacin) Definir los lmites preliminares y el alcance del proceso. Formar un EMP a travs de: Reuniones con los jefes de departamentos involucrados a fin de lograr su compromiso, obtener los mombres de los miembros potenciales, seleccionar a los miembros del equipo. Asegurarse de que los miembros del EMP reciban entrenamiento en tcnicas de MPE y que empleen los principios bsicos del mejoramiento Dar comienzo a las actividades del EMP, ayudando a: definir los lmites del proceso, establecer la misin del equipo, inscribir el equipo Organizar las actividades regulares del EMP a travs de: reuniones de planeacin, preparacin de agendas para las reuniones, realizacin de reuniones, seguimiento de las actividades del EMP, solucionar o incrementar las diferencias entre los miembros del EMP. Salvaguardar la integridad de los datos de evaluacin

Identificar los factores fundamentales del xito y las principales dependencias del proceso Definir los subprocesos y sus correspondientes responsables (generalmente gerentes de lnea) Dirigir las diversas etapas del MPE Preparar los documentos aclaratorios Monitorear la calificacin del proceso y las actividades de benchmarking del proceso Identificar y ejecutar los cambios requeridos en el proceso para satisfacer las necesidades tanto de la empresa como de los clientes Mantener contacto con el campen del MPE y el EEM en relacin con: progreso del EMP, calificacin del proceso, requerimiento de inversiones especiales, problemas de automatizacin y mecanizacin. Superar los obstculos que existen para el mejoramiento a travs de: asegurar la disponibilidad de los recursos necesarios para el EMP resolver conflictos entre departamentos. Establecer los mecanismos apropiados para actualizar continuamente los procedimientos, mejorar la efectividad y la eficiencia del procesos global Mantener el contacto con los clientes del proceso para garantizar que se satisfagan y se conozcan sus expectativas Mantener informado al EMP sobre los cambios en la empresa que puedan afectar el proceso.

Responsabilidad de la gerencia general Proporcionar los recursos necesarios, incluyendo personal y capital Desarrollar objetivos comunes que respalden los cambios propuestos Derribar los obstculos entre organizaciones Buscar oportunidades de mejoramiento Organizar equipos de mejoramiento en los departamentos para respaldar los procesos que se evalan Cambiar su mentalidad para tener una perspectiva total del proceso Suministrar el entrenamiento y educacin necesarios para respaldar los nuevos procesos Anticipar al impacto que los cambios en el proceso producirn sobre su organizacin

Establecer sistemas y revisiones para asegurarse de que el proceso no disminuya Recompensar a los equipos e individuos que hacen contribuciones significativas al MPE Mostrar inters por el MPE por medio de revisiones frecuentes de situaciones y resultados Buscar empleos equivalentes o mejores para aquellas personas cuyos cargos se han eliminado como resultado del MPE.

Resumen Es muy importante comprender bien cualquier propsito; esto es particularmente cierto cuando la tarea que va a realizarse implica una renovacin de la forma como usted dirige su empresa. No se lance a la etapa de mejoramiento hasta tanto su plan est bien definido y evaluado. Luego, asegrese de colocar a la persona adecuada en el empleo apropiado. Tomarse el tiempo necesario le permitir ahorrarse muchos comienzos falsos y, a la larga, ahorrar tiempo y dinero. Esta fase del ciclo de MPE no deber tomar ms de dos meses. Tommonos el tiempo necesario para ejecutar correctamente el MPE desde un comienzo, porque si no lo hacemos, es posible que nuestros empleados y clientes no nos den una segunda oportunidad.

CAP 3: Organizacin para el mejoramiento de procesos

Seleccin de los miembros del EMP Una vez definidos los lmites preliminares y elaborado el diagrama del bloque del proceso, el responsable del proceso debe determinar qu departamentos cumplen roles claves dentro del proceso. Cada una de esta secciones debe estar representada en el EMP. Estos representantes comunicarn y coordinarn actividades entre el EMP y los EMD o los jefes de divisin. El miembro del EMP facilitar la ejecucin de los cambios necesarios para el proceso del departamento. Para tener la seguridad de que se asignen al EMP las personas apropiadas, y para obtener una evaluacin inicial del proceso, el

responsable del proceso debe reunirse con el jefe de cada rea clave para analizar los puntos siguientes: Propsito del EMP Objetivos del EMP Cantidad de involucramiento que su organizacin tiene en el proceso Responsabilidades de los miembros del EMP Proveedor clave del proceso, del cual depende el gerente A quien le suministra el EMP el output del proceso Problemas que el gerente experimenta con el proceso Sugerencias de mejoramiento del proceso Nombres de los representantes del departamento.

Lmites finales del proceso Aspectos a tener en cuenta: Qu se incluye en el proceso Qu no se incluye Cuales son los outputs del proceso Cules son los inputs del proceso Qu departamentos estn involucrados en el proceso

Visin general del proceso Para identificar sus clientes, necesita averiguar quin recibe o quin se beneficia del output del proceso. Medidas y objetivos de efectividad, eficiencia y adaptabilidad Existen tres medidas principales del proceso: Efectividad. La efectividad tiene un impacto sobre el cliente Eficiencia. El punto hasta el cual los recursos se minimizan y se elimina el desperdicio en la bsqueda de efectividad. La productividad es una medida de eficiencia. Adaptabilidad. La adaptabilidad es un rea ampliamente ignorada, pero es fundamental para lograr un margen competitivo en el mercado.

Medidas de efectividad Por lo general, las necesidades y expectativas del cliente se relacionan con productos y / o servicios: Apariencia Puntualidad Exactitud Rendimiento Confiabilidad Posibilidad de uso Posibilidad de servicio Durabilidad Costo Comprensin Adaptabilidad Responsabilidad

Normalmente, las necesidades no cambian, pero las expectativas lo hacen con mucha frecuencia. Por esta razn, debemos estar muy cerca de nuestro cliente y mantener abierto un canal de comunicacin de manera que el output de nuestro proceso supere las expectativas de nuestros clientes. Adems, el EMP debe crear la forma de medir el cumplimiento de los criterios. Hojas de verificacin diligenciadas por el cliente y devueltas al proveedor Retroalimentacin suministrada por una muestra de clientes sobre nuevos productos / o servicios Autoinspeccin a medida que el cliente observa el producto o servicio Encuestas y / o cuestionarios Grupos foco Entrevistas con clientes Supervisin de los reclamos del cliente Investigacin de mercados

Para realizar esta actividad, el EMP debe: Cuantificar las necesidades y expectativas del cliente externo Comprender la cadena de procesos que satisface estas necesidades y expectativas Establecer objetivos para cada proceso, de manera que se satisfagan las necesidades y expectativas del cliente.

Las expectativas del cliente deben ser suficientemente detalladas de manera que cualquier persona, aunque no est familiarizada con el proceso, pueda decir si se han satisfecho o no estas necesidades y expectativas. Medidas de eficiencia Las organizaciones deben trabajar constantemente para que todos los procesos de la empresa sean ms eficientes teniendo en cuenta que, a medida que se reducen los costos operacionales, parte de los ahorros deben trasladarse al cliente externo. Una organizacin debe minimizar los recursos que se requieren para realizar cada trabajo y deben eliminarse el desperdicio y las actividades sin valor agregado, para lograr la eficiencia. Los requerimientos de eficiencia se concentran en el uso del dinero, tiempo y otros recursos. Son medidas tpicas de eficiencia: Tipo de procesamiento Recursos gastados por unidad de output Costo del valor agregado por unidad de autput Porcentaje de tiempo con valor agregado Costo de la mala calidad Tiempo de espera por unidad

Para la mayor parte de los procesos de la empresa, el tiempo del ciclo es excesivamente largo. La eficiencia tambin puede generar un impacto sobre nuestros clientes externos al no permitir que la organizacin entregue el output segn lo programado.

Medidas de adaptabilidad Las empresas deben exceder las necesidades y expectativas del cliente ahora y en el futuro a travs de: Facultar a las personas para tomar una determinada accin Pasar de satisfacer los requerimientos bsicos a exceder las expectativas Ajustarse y adaptarse a las expectativas siempre cambiantes del cliente Mejorar continuamente el proceso para mantenerse delante de la competencia Proporcionar una actividad no estndar para satisfacer una necesidad esencial del cliente.

Los procesos adaptables son aquellos que se disean de manera que puedan modificarse fcilmente con el fin de satisfacer expectativas futuras del cliente, para hacerlos ms favorables a ste y reducir los costos de procesamiento. De nuestros tres requerimientos claves del proceso efectividad, eficiencia y adaptabilidad la adaptabilidad es la ms difcil de medir, pero uno de los primeros que sern objeto de reclamo por parte del cliente. Existen varias formas vlidas para medir la adaptabilidad de un proceso, por ejemplo: Aumentar el porcentaje de solicitudes con tiempo especial. (en las industrias de servicios, cuanto mayor sea el nmero de personas con quienes deben hablar el cliente para la satisfaccin de una necesidad, menores sern las posibilidades de que esta persona sea satisfecha). Por qu hacer medidas? Si usted no puede medir lo que hace, no puede controlarlo. Si no puede controlarlo, no puede dirigirlo. Si no puede dirigirlo, no puede mejorarlo. Resumen

CAP 4: Diagrama de flujo: representacin grfica del proceso

Introduccin Una imagen vale ms que mil palabras, Un diagrama de flujo vale ms que mil procedimientos Qu son los diagramas de flujo? Los diagramas de flujo representan grficamente las actividades que conforman un proceso. Otra ventaja consiste en que la construccin de los diagramas de flujo nos sirven para disciplinar nuestro modo de pensar. Los diagramas de flujo son un elemento muy importante en el mejoramiento de los procesos de la empresa , muestran claramente, las reas en las cuales los procedimientos confusos interrumpen la calidad y la productividad, facilitan la comunicacin en estas reas problemas. El propsito de los diagramas de flujo es tener una grfica que su equipo pueda comprender y utilizar con facilidad. Actividades de diagramacin de bloque e informacin El organigrama de la empresa es un tipo de diagrama de bloque. Un buen sistema de descendente y lateral. comunicacin fluye en forma ascendente,

Adoptar una visin sobre el procesamiento de informacin En forma ms especfica, usted debera: 1. Determinar aquellas partes del proceso para las cuales la validez y confiabilidad de la informacin tiene la mayor importancia.

2. Considerar las tres dimensiones diferentes del procesamiento de informacin de los procesos de la empresa: qu informacin se procesa, que actividades se involucran en el procesamiento de la informacin y qu elementos controlan a otros elementos. Si su diagrama de flujo no produce el impacto que desea, trate de trazarlo de manera que ste caracterice una de las otras dimensiones. 3. Recuerde que las organizaciones estn integradas por personas, y cuando hay seres humanos involucrados, la transmisin y el procesamiento de la informacin se dificulta bastante. En consecuencia, es mejor trazar varios diagramas de flujo fcilmente comprensibles que un solo diagrama maestro, complejo pero incomprensible. Resumen El diagrama de flujo es una herramienta clave para comprender los procesos de la empresa. En el caso de nuevos procesos, los diagramas de flujo deben preceder a la preparacin de los procedimientos. Para mejorar la calidad de sus productos y servicios, muchos empresarios han utilizado tcnicas de diagramacin de flujo con resultados envidiables. Los diagramas de flujo cumplen un propsito importante: documentar un procesos con el fin de identificar reas que necesiten mejoramiento. Recuerde que los propsitos de los diagramas de flujo y el anlisis siguiente estriba en obtener el conocimiento suficiente para definir y realizar los mejoramientos del procesos. Los diagramas de flujo son herramientas, sin embargo, el mismo proceso de diagramacin de flujo prepara a las personas para los cambios productivos que vienen ms adelante: 1. Los que participan en la elaboracin de los diagramas de flujo reconocen su propia capacidad e influencia. Ahora, ellos reconocen que sus contribuciones sirven para conferir poder a sus

2.

3.

4.

5.

6.

compaeros de trabajo. Se sienten orgullosos de que su rol est documentado en un diagrama que consultarn otras personas. Las personas saben que el valor de su desempeo afecta aquella forma en la cual otras personas utilizan el output. Esto estimula la curiosidad sobre las expectativas de los clientes , y fortalece los vnculos entre colaboradores y clientes. En la elaboracin de los diagramas de flujo, las personas adquieren comprensin mutua de sus labores, lo que genera un incremento de la colaboracin en el ambiente de trabajo. La elaboracin de diagramas de flujo establece equipos de trabajo. A medida que crece el diagrama de flujo, los participantes se sienten inspirados por las fuentes de apoyo y respaldo que tienen a su disposicin. El mensaje del diagrama de flujo es el de existe poder y camaradera de la organizacin. Al mismo tiempo, renace la responsabilidad individual. El diagrama de flujo fomenta los esfuerzos de mejoramiento, la adhesin a los estndares de calidad y el compromiso de reducir las variaciones del proceso. Se facilita la fijacin de objetivos, aun en aquellas partes de la organizacin que han mostrado resistencia a la medicin del desempeo o all en donde han analizado aquello que consideran como objetivos legtimos y reales.

CAP 5: Comprender las caractersticas del proceso

Para lograrlo debemos comprender claramente varias caractersticas de los procesos de la empresa: Flujo. Los mtodos para transformar el input en autput Efectividad. Cun bien se satisfacen las expectativas del cliente Eficiencia. Cun acertadamente se utilizan los recursos para generar un output Tiempo del ciclo. El lapso necesario para transformar el input en output Costo. Los gastos correspondientes a la totalidad del proceso.

El empleado y el proceso Hemos hablado del proceso como algo frio: procedimientos, equipo, diagramas de flujo y tcnicas. Las personas le dan vida al proceso. Nuestro personal hace que el proceso funcione. Si no se tiene en cuenta el aspecto humano podr tener xito. del proceso, el EMP no

Si las personas se involucran, los resultados finales sern mucho mejores y ms fciles de alcanzar. A fin de prepararse para la revisin del proceso, el EMP debe asignar miembros del equipo (usualmente grupos de dos o tres personas) a las diferentes partes del proceso. Las personas que se asignan al ER deben tener algn conocimiento de la actividad que les corresponder evaluar. Esto facilita la revisin y verificacin del flujo del proceso. Cada ER debe: Estar muy familiarizado con toda la documentacin existente y pertinente al proceso Acordar con el jefe del departamento las entrevistas con su personal Entrevistar a una muestra de las personas que ejecutan la tarea, para conocer cabalmente lo que ocurre dentro del proceso Comparar la forma en que diferentes personas hacen el mismo trabajo para determinar cul deber ser la mejor operacin estndar.

Despus de cada entrevista el equipo debe programar una reunin corta para revisarla y ponerse de acuerdo en lo siguiente: Flujo de tareas Inputs necesarios Medidas Sistemas de retroalimentacin Conformidad con relacin al procedimiento y a otros empleados Problemas importantes Estimativos sobre tiempo del ciclo Contenido de valor agregado Requerimientos de entrenamiento.

Con frecuencia resulta til elaborar un diagrama de flujo de las tareas, de manera que el equipo tenga una mejor comprensin de la actividad que se evala y se encuentre en una mejor posicin de comunicar sus hallazgos al EMP. Los resultados de la revisin del proceso debe incluir: Diferencia entre el proceso documentado y la prctica actual Diferencias en la forma en la cual los empleados realizan la actividad Identificacin de los empleados que necesitan reentrenamiento Mejoramientos que se sugieren para el procesos (generados por las personas que lo estn realizando) Puntos de evaluacin y medidas del proceso Actividades que es necesario documentar Problemas del proceso Obstculos para el mejoramiento del proceso Proveedores que tienen inputs dentro del proceso Requerimientos internos del proceso Tiempo del ciclo transcurrido y tiempo del ciclo de la actividad Nuevos programas de entrenamiento indispensables para respaldar el procesos actual Cmo deberan recibir los proveedores los datos de retroalimentacin Diagrama de flujo de las tareas.

La estandarizacin es la clave del mejoramiento y la primera tarea que debe emprenderse. Deben establecerse planes de accin para todos los problemas urgentes. Estos planes de accin deben incluir: La accin que debe emprender Cundo se emprender la accin La persona que emprender la accin Cmo sabr el EMP que la accin se ha emprendido y que ser efectiva para eliminar el problema

Efectividad del proceso El mejoramiento de la efectividad genera clientes ms felices, mayores ventas y mejor participacin de mercado. Las caractersticas de efectividad son indicadores del modo tan eficiente como est funcionando el proceso. Los indicadores tpicos de falta de efectividad son: Producto y / o servicio inaceptables Quejas de los clientes Altos costos de garanta Disminucin de la participacin en el mercado Acumulaciones de trabajo Repeticin del trabajo terminado Rechazo del output Output retrasado Output incompleto.

Eficiencia del proceso Lograr la efectividad del proceso representa principalmente un beneficio para el cliente, pero la eficiencia del proceso representa un beneficio para el responsable del proceso. Las caractersticas tpicas de eficiencia son: Tiempo del ciclo por unidad o transaccin Recursos (dlares, personas, espacios) por unidad de output Porcentaje del costo del valor agregado real del costo total del proceso Costo de la mala calidad por unidad de output Tiempo de espera por unidad o transaccin.

Tiempo del ciclo del proceso El tiempo del ciclo es la cantidad total de tiempo que se requiere para completar el proceso. El tiempo de ciclo es un aspecto fundamental en todos los procesos crticos de la empresa.

Si reduce el tiempo del ciclo correspondiente al desarrollo del proceso, podr ganar ventas y participacin de mercado. Costo El costo es otro aspecto importante del proceso. El costo de un proceso El costo de un proceso, como el tiempo del ciclo, proporciona impresionantes percepciones acerca de los problemas y las ineficiencias del proceso. El EMP debe estimar el costo de la totalidad del proceso. Resumen No comience antes de saber qu se est haciendo dentro del proceso No comience hasta cuando todos los colaboradores estn realizando el mismo trabajo de la misma manera. Acte con base en los datos y no fundamentado en supuestos.

CAP 6: Modernizacin del procesos

Los principios de la modernizacin son: 1. Eliminacin de la burocracia. Suprimir tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios. 2. Eliminacin de la duplicacin. Suprimir actividades idnticas que se realizan en partes diferentes del proceso. 3. Evaluacin del valor agregado. Estimar cada actividad del proceso de la empresa para determinar su contribucin a la satisfaccin de las necesidades del cliente. Las actividades del valor agregado real son aquellas por las cuales los clientes le pagan a usted. Por ejemplo, un cliente est dispuesto a pagar por la comida que se sirva en el avin (valor agregado real); pero a l no le interesa si usted lleva un registro de los empleados que se encuentran en vacaciones o que llegan tarde al trabajo. 4. Simplificacin. Reducir la complejidad del proceso

5. Reduccin del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y as minimizar los costos de almacenamiento. 6. Prueba de errores. Dificultar la realizacin incorrecta de la actividad. 7. Eficiencia en la utilizacin de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeo general. 8. Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fcilmente. 9. Estandarizacin. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. 10. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. 11. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta tcnica se utiliza cuando las primetas diez herramientas de modernizacin no han dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. 12. Automatizacin y / o mecanizacin. Aplicar herramientas, equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades ms creativas. Eliminacin de la burocracia La palabra modernizacin sugiere la bsqueda final de la eficiencia y la efectividad. Relacionemos este trmino con las largas demoras en el procesamiento, mientras los documentos pasan por mltiples canales y niveles de revisin, que requieren innumerables firmas de personas que jams se encuentran disponibles cuando se les necesita. Su existencia parece aadir resistencia al progreso, agregado costos pero muy poco valor real.

Con frecuencia la burocracia genera exceso de papeleo en la oficina. Por tanto, deben evaluarse y minimizarse todas las demoras, tramitaciones, documentaciones, revisiones y aprobaciones. Si estos pasos no son absolutamente necesarios, proceda a eliminarlos. Es necesario que el EMP formule preguntas sobre cada paso del proceso, la gerencia debe dirigir un ataque contra la burocracia que se ha infiltrado en los sistemas que controlan una entidad. Ms de 90% de los documentos que guardamos jams se vuelven a utilizar. Muchas actividades no contribuyen al contenido output del proceso, la superacin de estas barreras para eliminar la burocracia requiere capacidad, tacto y considerable planeacin. Debe calcularse el impacto de la burocracia sobre el tiempo del ciclo y los costos; y, tambin comprender su impacto sobre el cliente interno y externo. Despus de elaborar el diagrama de flujo, el EMP debe revisarlo utilizando un resaltador de color azul que seale todas las actividades relacionadas con la verificacin, aprobacin, segunda firma o inspeccin. El EMP aprender pronto a asociar el color azul en el diagrama de flujo, con burocracia. Eliminacin de la duplicacin Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del ste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente. Evaluacin del valor agregado La representacin matemtica podra ser la siguiente: VA= V2 V1 VA= Valor agregado V2= Valor despus del proceso V1= Valor antes de procesamiento

La meta de la organizacin debe asegurarse de que cada actividad aporte valor agregado real hasta donde sea posible, que la percepcin de valor por parte del cliente es independiente de los costos reales en que se ha incurrido para ofrecer el producto o servicio. Las actividades del valor agregado real (AVAR) son aquellas que, vistas por el cliente final, son necesarias para proporcionar el output que el cliente est esperando. El valor se define desde el punto de vista del cliente final o del proceso de la entidad. Las actividades que deban realizarse para satisfacer los requerimientos del cliente se consideran actividades VAR (valor agregado real). Las que no contribuyen a satisfacer las necesidades del cliente y que podran eliminarse sin reducir la funcionalidad del producto o servicio, o de la empresa, se consideran como actividades sin valor agregado (SVA). La repeticin del trabajo puede eliminarse slo mediante la supresin de las causas de los errores El movimiento de los documentos y la informacin pueden minimizarse combinando operaciones, colocando a las personas ms cerca unas de otras o por medio de la automatizacin. El tiempo de espera puede minimizarse combinando operaciones, equilibrando cargas de trabajo o por medio de la automatizacin. El apremio y los problemas pueden reducirse slo al identificar y eliminar las causas radicalmente. Los outputs SVA pueden eliminarse si la gerencia est de acuerdo

Simplificacin La simplificacin es otro concepto importante en la modernizacin. Cuando se adicionan nuevas tareas usualmente vienen a continuacin las tareas de apoyo (por ejemplo, preparacin , archivo o aplazamiento de trabajo), hacindole el proceso cada vez ms complejo. Qu es simplificacin? Significa reducir la complejidad cada vez que sea posible. Esto nos conduce a menos etapas, a menor tareas, a menos interdependencias, etc. Esto quiere decir hacer todo ms fcil de aprender y de comprender.

La siguiente lista nos muestra la aplicacin del conpto en las actividades diarias, que son relativamente simples, pero que demandan mucho tiempo: Duplicacin y / o fragmentacin de tareas. Esto puede manejarse identificando la duplicacin y fragmentacin que ocurren durante varias partes del proceso para combinar luego las tareas relacionadas y eliminar redundancias. La mayor parte de las empresas se impresionan ente los ahorros que pueden hacerse en esta rea. Flujos complejos y cuellos de botella. Estas situaciones pueden manejarse cambiando el orden de las tareas, combinando o separndolas e incluso, equilibrando la carga de trabajo que tienen diferentes individuos. Memorandos y otra correspondencia. Estos pueden simplificarse hacindolos ms cortos, ms directos, mejor estructurados, ms comprensibles. Se ahorran miles de horas de trabajo reduciendo el tiempo que gastan los empleados en escribir, leer e interpretar la palabra escrita. Se requiere menor repeticin del trabajo por el mejoramiento que se logra en la comprensin. Reuniones. La agenda (enviada con suficiente anticipacin) es un elemento bsico de simplificacin. Lo mejor es hacer menos reuniones y gastar menos tiempo en cada una de stas. Combine las actividades similares Pueden combinarse las actividades similares o consecutivas para hacer ms estimulante el trabajo para la persona que lo realiza y para reducir costos, errores y tiempo del ciclo? Reduzca la cantidad de manipulacin. Puede reducir la cantidad de manipulacin mediante una combinacin de responsabilidades? , la persona que realiza la actividad, puede evaluar el output para asegurarse de que ste sea correcto?, puede eliminar una llamada telefnica la necesidad de enviar un documento a otro edificio?, podra remplazar una lista de los documentos procesados las copias de los documentos que se envan? Elimine los datos que no se utilizan. Emplea todos los datos que se registran? S no los usa, por qu registrarlos?, cada uno de estos elementos debe ponerse a prueba. Elimine copias. Se emplean todas las copias de las cartas e informes computaciones? En la mayora de los casos no se tienen en cuenta. Cada seis meses usted debe cuestionar la utilidad de todos los informes regularmente programados. Enve una carta

a los destinatarios para notificarles que esos informes se eliminarn de la lista de correspondencia a menos que ellos soliciten lo contrario por escrito. Infrmeles que el costo que implica generar el informe se distribuir por partes iguales entre las personas que reciben las copias. Se sorprender al observar cuntos informes ya no son necesarios. Refine los informes estndares. Renase regularmente con las personas que reciben informes estndares para averiguar qu partes del informe estn utilizando y cmo los estn usando. Ponga todos los informes estndares en formatos similares. Esto reduce el tiempo que se emplea en leerlos y reduce los errores en su interpretacin. Cuando se empleen grficas, trace una flecha que indique qu direccin es la buena. Suprima aquellas partes de los informes que no se utilizan.

Reduccin del tiempo del ciclo del proceso Los procesos crticos de la empresa deben seguir la norma emprica que nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia, las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%. Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo geogrfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad. Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas del proceso de la organizacin deben tener prioridad. Mejorar la regulacin del tiempo. Reduzca el movimiento del output. Establezca prioridades.

Lenguaje simple Todos los manuales de procedimientos, que tengan una extensin superior a cuatro pginas, deben empezar con un diagrama de flujo que contenga smbolos de notacin para guiar al lector hacia el prrafo detallado dentro del procedimiento.

Estandarizacin La estandarizacin de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. La estandarizacin es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades. Estos procedimientos deben: Ser realistas con base en un anlisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer lmites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fcil comprensin Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilizacin Definir requisitos de entrenamiento Establecer estndares mnimos de desempeo

Con frecuencia los procedimientos incluyen un diagrama de flujo, adems de las instrucciones escritas. Los estndares tambin establecen lmites de responsabilidad y deben comunicarse a los empleados. Alianza con proveedores El proveedor debe revisar cuidadosamente las especificaciones y estar de acuerdo en que pueden cumplirse. Si no se satisfacen, usted necesita trabajar con el proveedor para comprender qu puede suministrarse y ayudarle al proveedor a elaborar un plan para mejorar su output en caso necesario. El cliente jams debe pedir ms de lo que necesita ni ms de lo que utilizar. Todas las cosas le cuestan algo a la organizacin que las genera. Nunca pida ms de lo que va a utilizar. Sera un desperdicio. autoridad y

Trate de eliminar el mayor nmero de input para el proceso. Cada input representa en su proceso posibles demoras, problemas y costos adicionales. Los proveedores deben esforzarse continuamente por suministrar tales inputs a un costo reducido y a los ms altos niveles de calidad. Automatizacin y / o mecanizacin La automatizacin efectiva de una operacin requiere trabajo de equipo por parte de las personas de toda la organizacin. Como sucede con otros aspectos del MPE, la automatizacin debe estar bajo control del personal responsable del proceso de la empresa, con la colaboracin plena del EMP. Cosechar los beneficios de la modernizacin Los clientes obtendrn lo que desean cuando lo requieran Se reducir el tiempo del ciclo del proceso Se reducirn los requerimientos de espacio Se reducir el nmero de pasos y aprobaciones Se reducir el output no crtico Se reducir el costo del proceso Se reducir el costo de administracin (cuando se hayan modernizado los proceso, habremos reducido, en efecto, muchas de las actividades que la gerencia realiza para sostener el proceso).

CAP 7:Medicin, retroalimentacin y accin (cargue, apunte y dispare)

Las mediciones son claves para el mejoramiento Por varias razones: Esta centra su atencin en factores que contribuyen a lograr la misin de la organizacin Muestra la efectividad con la cual empleamos nuestros recursos Nos ayuda a fijar las metas y a monitorear las tendencias

Nos proporciona el input para analizar las causas de raz y las fuentes de los errores Nos ayuda a identificar oportunidades de mejoramiento progresivo Da a los empleados un sentimiento de logro Nos proporcina los medios para saber si estamos perdiendo o ganando Nos ayuda a monitorear el progreso

El proceso humano: El proceso humano debe tener unos elementos fundamentales,son los siguientes: Entrenamiento para realizar la tarea Comprensin del output deseado y de los criterios para medirlo Capacidades fsicas y mentales para efectuar la tarea El incentivo para la tarea Tiempo para llevar a cabo la tarea correspondiente y herramientas necesarias Un incentivo para ejecutar la tarea

las

CAP 8: Proceso Del benchmarking

Convertirse en el mejor, en cualquier campo, es un camino difcil y solitario que debemos recorrer. Una vez que alcanza su meta slo hay una direccin en la cual se puede ir: hacia abajo. Cuando se es mejor, se le envidia, se le destruye paulatinamente, se le crtica con frecuencia y se espera que sobrepase a la competencia sin importar las circunstancias. Por qu, entonces, tantas personas, equipos y organizaciones quieren que se les reconozca como los mejores? La razn es muy simple. La excelencia genera: Satisfaccin Reconocimiento Mayores recompensas Clientes Respeto Poder Dinero

Para convertirse en el mejor tiene que: Conocerse a s mismo, y conocer sus fortalezas y sus limitaciones Reconocer y comprender las organizaciones lderes del rea en la que espera alcanzar la excelencia Utilizar los mejores procesos existentes Construir sobre estos procesos para crear otros an mejores

Por qu utilizar el benchmarking? A nadie le gusta ser como el promedio. El PB consta de dos partes: medicin (el qu) y conocimiento del proceso y / o producto (el cmo). Las mediciones son definitivamente cruciales. Si no puede medir, no podr controlar. Si no puede controlar, no podr dirigir. Cunto Qu tan rpidamente Cun bueno Cunto Dnde Cunto tiempo Tamao, configuracin, forma y ajuste

Qu har el benchmarking por usted? Le ofrece una forma de mejorar la satisfaccin del cliente Define los mejores procesos aplicables Mejora su proceso Contribuye a eliminar el sndrome no inventado aqu Identifica su posicin competitiva Incrementa la efectividad, eficiencia y adaptabilidad de sus procesos Transforma la satisfaccin personal en un urgente deseo de mejoramiento Ayuda a establecer objetivos alcanzables, pero dinmicos Incrementa el deseo de cambio

Le permite proyectar tendencias futuras en su industria Establece prioridades para las actividades de mejoramiento Le proporciona a su organizacin una ventaja competitiva Crea una cultura de mejoramiento continuo Mejora las relaciones y la comprensin entre los socios del benchmarking

Expresado en forma muy simple, el PB abarca lo siguiente: Decidir qu cosas sern objeto del bechmarking Desarrollar medidas de comparacin Definir reas internas y empresas externas que sern objeto de benchmarking Reunir y analizar los daros Determinar la brecha entre su proceso y el mejor proceso Desarrollar planes de accin, objetivos y procesos de medicin Actualizar el esfuerzo de benchmarking

Las seis diferentes etapas del PB son: Diseo del proceso (planeacin)Recoleccin de datos internos Recoleccin de datos internos Recoleccin de datos externos Anlisis de datos Mejoramiento del proceso Revaluacin peridica

Qu cosas deben ser objeto de benchmarking? Como punto de iniciacin, haga el benchmarking de todas sus interacciones con el cliente. Anlisis de datos Los datos de medicin le suministrarn indicadores sobre las mejores prcticas, procedimientos y procesos.

Actualizacin del PB El PB es una actividad de descubrimiento continuo. Cuando deja de agregar datos a la base de datos, sta se vuelve obsoleta. Al cabo de 1 a 3 aos debe repetirse el PB total. En el mundo altamente tecnolgico de hoy, los procesos claves estn cambiando con gran rapidez.

CAP 9: El Comienzo
De no estar nunca satisfecho con la forma en que marchan las cosas: un elemento esencial en nuestra bsqueda de excelencia, valor, competitividad y rentabilidad. Una vez satisfechas las expectativas del cliente, usted necesita establecer objetivos de desafo para el proceso. Elabore un plan para lograr estos objetivo. Su organizacin necesita estar muy cerca de los clientes que usted pueda comprender sus necesidades actuales y futuras, aun antes de que ellos mismos las reconozcan. Planeacin. Se requiere un plan bien pesado y bien comunicado, que se adopte por todos. Confianza. La gerencia debe tener confianza en los empleados antes de ganarse la de ellos. Para alcanzar la excelencia las dos partes deben tener confianza mutua. Participacin total. Todas las personas deben tener la responsabilidad de mejorar su forma de trabajo y ayudar a superarse al equipo del cual forman parte. Todos los funcionarios deben involucrarse y ser activamente estimulados para que participen en el proceso de mejoramiento. Entrenamiento. El activo ms valioso que usted tiene es su persona. El entrenamiento es la conservacin de sus recursos humanos. Es una inversin en el futuro de su organizacin y no resulta costoso.

GLOSARIO
EEM: MPE: EMP: ER: EVA: B: AVAR: VAE: Equipo ejecutivo de mejora Mejora proceso empresa Empresas mejora procesos Equipo de revisin Evaluacin de valor agregado Burocracia Actividad de Valor Agregado Real Valor agregado empresa