P. 1
Znanje Kao Primarni Resurs Savremenih Organizacija

Znanje Kao Primarni Resurs Savremenih Organizacija

|Views: 602|Likes:
Published by Gospodin Lazić

More info:

Published by: Gospodin Lazić on Nov 01, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

12/26/2012

pdf

text

original

Sections

  • 2.1. ZNANJE, VEŠTINE, IDEJE, INTELEKTUALNI KAPITAL I NJIHOVA MEĐUZAVISNOST
  • 2.3. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA
  • 3.1. ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA MENADŽMENTA ZNANJA
  • 3.2. KLJUČNI IZAZOVI KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA
  • 4. ZNAČAJ ADEKVATNE PRIMENE ZNANJA - CASE STUDY
  • 5.1.1. Definicije
  • 5.1.2. Motivacija kao psihički činilac učenja
  • 5.1.3. Vrste napredovanja u toku učenja
  • 5.1.4. Učenje na osnovu iskustva
  • 5.2.1. Upravljanje ljudskim resursima i projektovanje treninga
  • 5.2.2. Projektovanje programa treninga - potrebe i priprema treninga
  • 5.2.3. Sadržaj i ciljevi treninga
  • 5.3.1. Naziv
  • 5.3.2 Definicija
  • 5.3.3. Efekti koučinga
  • 5.3.4. Načela koučinga
  • 5.3.5. Elementi koučinga
  • 5.3.6. Koučing i druge discipline
  • 6.1. MOTIVACIONI SISTEM
  • 6.2. RADNA MOTIVACIJA
  • 6.3. MOTIVISANOST U SVETSKIM I DOMAĆIM KOMPANIJAMA
  • 7.1. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH PREMA POSLOVNIM REZULTATIMA
  • 8. ZAKLJUČAK
  • 9. LITERATURA

l. UVOD Društvo znanja označava društveni poredak u visoko razvijenim zemljama.

Termin se odnosi na ekonomiju koja je utemeljena i građena na znanju koje se koristi za proizvodnju i upravljanje. Znanje ne boravi u knjizi, u banci podataka, u nekom softverskom programu, oni sadrže samo informacije. Znanje je deo ljudske ličnosti. Čovek stvara znanje, uvećava ga, unapređuje, primenjuje, predaje drugima, koristi ili ga zloupotrebljava. U društvu znanja pojedinci su u središtu. Društvo znanja mora da u svom jezgru sadrži koncepciju obrazovane ličnosti. To će morati da bude univerzalan koncept upravo zbog toga što je društvo znanja društvo raznih znanja i zato što je globalne naravi. Ovaj termin se sve više koristi u savremnim poslovnim sistemima. U stvari, znanje je danas jedini značajan, smislen, resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje" - nisu nestali, ali su postali sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. A znanje u ovom smislu znači znanje kao alatku, znanje kao sredstvo da se steknu društveni i ekonomski rezultati. U ovom radu dat je prikaz uticaja znanja kao resursa, pre svega, na poboljšanje kvaliteta ljudskog potencijala a samim tim i na rast i razvoj organizacije. Kao jedan od najzačajnijih uticaja izdvaja se adekvatna primena znanja i sposobnost kadrova i organizacije da ga apsorbuju. Postoje određeni faktori i uslovi koji su neophodni za adekvatni primenu. Neki od njih su: kvalitet kadrova, pod kojim podrazumevamo obrazovanje, disciplinu, stepen kohezije i spremnost na saradnju istih, zatim uspešnost samog procesa prenošenja znanja koje između ostalog zavisi i od stručnosti i kvaliteta prenosioca, i na kraju kao najvažniji činilac i faktor izdvaja se motivacija. Ukoliko dođe do neadekvatnog prenošenja ili primene znanja može doći do velikih gubitaka za organizaciju, kako u vremenu tako i u novcu. Ogromna ulaganja i rizik u koji kompanije ulaže obavezuju ih da za sam proces primene novih metoda i znanja obezbede adekvatne uslove i angažuju najbolje stručnjake. Najveći akcenat u radu stavljen je na metode poboljšanja kvaliteta ljudskog potencijala, njihove karakteristike, sadržaj, način primene i ciljeve.

1

2. ZNANJE KAO PRIMARNI RESURS SAVREMENIH ORGANIZACIJA Odgovor na pitanje šta je znanje dao je jedan Švedanin - Karl Erik Sveiby u svojoj knjizi "Novo Organizaciono Bogatstvo", definišući znanje kao individualno, nečujno, usmereno na akciju, bazirano na pravilima i u stalnim promenama. [1] S obzirom na kompleksnost termina, znanje se izrazava kao KOMPETENTNOST. Kompetentnost predstavlja VOLUMEN DELOVANJA, i sastoji se od 5 međusobno zavisnih elemenata: 1. EKSPLICITNO ZNANJE uključuje činjenice, sakupljene formalnom edukacijom 2. VEŠTINE čine umetnost "znati kako", koja se dobija treningom i praksom 3. ISKUSTVO se zasniva na uspesima i greškama iz prošlosti 4. VREDNOSTI predstavljaju čovekov filter o tome da li radi prave stvari 5. DRUŠTVENA MREŽA koju čine čovekovi odnosi sa drugim ljudima i kultura koju nosi iz ambijenta U vremenu, koje je pred nama, učenje postaje lična odgovornost. Ljudi treba da preuzmu odgovornost za svoje znanje i kvalitet posla koji obavljaju, nečekajuci da inicijative za sticanje znanja stignu od viših nivoa menadžmenta. Uvažavajuci ove činjenice, može se zaključiti da budućnost i perspektivu imaju ona društva, organizacije i pojedinci koji budu imali neophodna znanja i veštine koji će im omogućiti da nadvladaju tako moćne i medusobno povezane sile kao što su brzina promena, složenost okruženja i nesigurnost vremena. Budućnost pripada onima koji uspešno savladaju 3 stvari: • ubrzano učenje • veća memorija • kreativno razmišljanje Na dobar i siguran posao moći ce da računaju samo oni pojedinci koji budu prilagodljivi uslovima i vremenu, kao i oni koji budu stalno obnavljali i inovirali stara i sticali nova znanja. Za neke ljude ovakvi trendovi mogu izgledati sumorno ili čak zastrašujuće. Za druge, ovo novo vreme predstavlja šansu i izazov. (U svakom slučaju, kako ćemo "proći" u vremenu koje je pred nama, zavisi isključivo ili u najvećoj meri od nas samih. Svi držimo sudbinu u svojim rukama.)

1.

The new organizational wealth: managing & measuring knowledge-based assets, Berrett-Koehler Publishiers, San Frnacisco, 1997.

2

Svedoci smo enormnog uvećanja znanja iz različitih oblasti tehnike. Zbog toga se naglo povećava broj propisa i standarda kojima treba ovladati u vrlo kratkom periodu. Procenuje se da se na prikupljanje i ovladavanje novim informacijama u procesu razvoja proizvoda troši i do 50% potrebnog vremena. Brzina razvoja i ovladavanje novim tehnologijama u procesima proizvodnje je takva da se često kaže da nema dovoljno vremena ni za njihovo razumevanje.

Znanje kao skup objektivnih informacija potrebnih čoveku da bi zadovoljio sopstvene potrebe može se razlikovatai po kvantitetu (količini) i kvalitetu (značaju). Osnovna (bazična) znanja odnose se na kvalitet i uvek su obuhvaćena kontekstom novih znanja. Bilo koje naredno znanje uključuje znanje prethodnih generacija. Ekspanzija znanja ogleda se uglavnom u njegovom kvantitetu u određenoj klasi kvaliteta, a njegova količina meri se brojem efekata, fomula, publikacija, knjiga... Ekspanzija znanja posledica je istovremenog rada velikog broj a istarazivača. Osim toga ekspanziji znanja doprinose prevodi publikacija, konkurencija između istraživača, specijalizovani časopisi itd. Što se tiče kvaliteta znanja teško je utvrditi šta je ustvari novo. Moguća je pažljiva preformulacija već dobro poznatog. U oblasti publikovanih radova vrlo mali procenat su novi radovi, takode mali procenat su dobro "formulisani" ili "bolje" objašnjeni. Većina se može svrstati u "kategoriju dobro poznatih". Ekspanzijom znanja brže zastareva postojeće ili se stavlja u širi kontekst. Individualno znanje brže zastareva. Osnovna znanja su trajna.

Ukupno ljudsko znanje nastalo do 1900. godine udvostručeno je do 1950. godine. Odtada se celokupno ljudsko znanje udvostručava svakih 5-8 godina. " Istraživanje Stanford univerziteta (SAD) [2]

Ovaj fascinirajući podatak osim sto sam po sebi predstavlja zanimljivost, ima neslućene implikacije na naš svakodnevni život - privatni i poslovni. Na privatnom planu ova "eksplozija" znanja ima za posledicu da zemlje i pojedinci kojima su novoosvojena znanja na raspolaganju stiču velike potencijale za kontinuirano povećanje životnog standarda, kvaliteta života i bogatstva uopšte.

3

Na poslovni život pojedinaca, organizacija, država i sveta posmatranog u celini, ove ogromne, ubrzane i svakodnevne promene utiču na način koji će u svakom pogledu i značajno izmeniti dosadašnji način života. Na pragu novog milenijuma susretali smo se sa ogromnim promenama: • život, društvo i ekonomija postajali su sve složeniji • vreme u kojem živimo je nepredvidivo • priroda poslova se radikalno menja • sve više poslova se radikalno menja • prošlost sve manje može biti oslonac i putokaz za budućnost. Već sada je teško predvideti koja znanja i veštine će biti potrebne i tražene za narednih 10 godina. U većini profesija znanje se duplira svakih nekoliko godina, sto znači da znanje svakoga od nas treba da se duplira svake 2 - 3 godine samo da bi "držali korak" sa promenama. Oni koji to ne budu činili neminovno će zaostajati. Društva u kojima se vrednuje znanje kao resurs, koja ulažu u obrazovanje i nauku, u kojima je razvijena informacijska infrastruktura i u kojima se visoko ceni individualnost, sposobnost i kreativnost pojedinaca i organizacija, sa pravom se mogu nazvati inovativnim društvima (neko ih naziva i inteligentnim društvima). * Japan je jos 1980. godine doneo stratešku odluku da japanska privreda promeni strategiju razvoja. Umesto investiranja u tesku industriju I petrohemiju, težište ulaganja pomereno je na delatnosti koje počivaju na ljudskom umu I znanju I koje troše malo energije I sirovina. Rezultate te vizionarske odluke vidimo danas. * Podatak da se u SAD broj zaposlenih u delatnostima visokog znanja, kao što su profesionalne I poslovne usluge izjednačio sa brojem zaposlenih u industriji (gde je broj zaposlenih u stalnom padu), potvrđuje da je broj “organizacija znanja” u stalnom porastu. * Engleska Kraljica Elizabeta II, u svom govoru u engleskom parlamentu, 14. maja 1997. godine, rekla je: “Edukacija mladih ljudi biće najveći prioritet moje Vlade. Ona će raditi na podizanju standarda znanja u školama, koledžima I univerzitetima, kao I na promovisanju doživotnog učenja na radnom mestu.” Stupivši prošle godine na mesto Predsednika Vlade Velike Britanije koja će uvesti zemlju u XXI vek, Tony Blair, rekao je da njegova Vlada ima tri osnovna prioriteta: “Edukacija, edukacija I edukacija”! Ovo svoje opredeljenje Tony Blair je potvrdio imenovanjem “prvog državnog Podsekretara za Doživotno Učenje” (first Undersecretary of State for Lifelong Learning). [3] U današnje vreme mnoge organizacije su svesne da je jedini način da se osvoji I zadrzi komparativna prednost – učiti brze od konkurencije. Zbog toga se sve više kompanija trudi da usvoji I primeni Koncept “organizacije znanja” I na taj način ostvari prednost na tržistu.

2. 3.

http;//stanford.edu/research/ http;//plark.net/

4

Najbolji primer “organizacije znanja” svakako predstavlja “Microsoft” Bili Gates-a. U vrednosti deonice ove kompanije nominalne vrednosti 70 USD [4], samo 7 USD predstavlja knjižnu – vidljivu (tangible) vrednost. Drugim rečima, na 1 USD knjižne vrednosti dolazi 9 USD nevidljive (intangible) vrednosti – koju najvecim delom cini znanje. “Organizacije znanja” spremne na brzo učenje karakteriše: [5] • Brzo reagovanje na želje kupaca (potrošača) tako što će se nove informacije brzo pretočiti u znanje koje će se iskoristiti na način koji će kupcu doneti novu vrednost; • Savladavanje novih tehnoloških dostignuća i njihova primena u cilju kvalitetnije usluge kupaca; • Smanjenje vremenskih ciklusa gde god je to moguće; • Spremnost na inovacije (koje se dešavaju u ambijentu u kome vlada međusobno poverenje i sloboda da se preuzme rizik); • Samopouzdanje i prilagodljivost na promene u okruženju; • Inicijativa, odlučno i "bezbolno" sprovodenje svih neophodnih promena. Vreme je da menadžeri počnu da gledaju svoje organizacije kroz prizmu znanja, kako bi taj "intelektualni kapital" došao do punog izražaja, donoseći svim članovima organizacije novi profit i nove šanse. Da se podsetimo, definicija menadžera 21, veka glasi: "Menadžer je osoba odgovorna za svoje znanje, i znanje svojih podređenih". U tom svetlu, potrebno je utvrditi šta je to što čini intelektualni kapital organizacije, vrednovati ga na pravi način, i potom "raširiti" po celoj organizaciji. Ukoliko se to ne učini, može se desiti da "intelektualno" najvredniji pojedinci ili najbolje ideje ostanu neiskorišćeni, ili čak napuste organizaciju! Inteligencija postaje kapital onog momenta kada donese novi kvalitet ili novu vrednost. Shodno tome, "intelektualnim kapitalom" može se nazvati samo ono znanje koje je primenjivo i koje ima praktičnu korist. Švedska kompanija Scandia, koja se bavi finansijskim uslugama, prva je firma u svetu koja je 1995., u svom godišnjem fmansijskom izvestaju u posebnom odeljku izrazila vrednost svog intelektualnog kapitala. Zahvaljujući svom vizionarskom radu, Šveđanin Leif Edvinsson postao je poznat kao prvi direktor Intelektualnog kapitala u istoriji. [6]

4. 5. 6.

http;//microsoft.com/msft/stock/ The new organizational wealth: managing &measuring knowledge-bases assets, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1997 mIntellectual Capital: realizing your company’s true value by finding its hidde roots, Harper Business, New York, 1997.

5

"Veština (umeće) čoveka može da se shvati kao proces u kome dolazi do interakcije čovekovih čula. Za korišćenje znanja razvijaju se vrlo velike baze znanja kao osnovna supstanca i generator intelektualnog kapitala.. a u cilju nastanka nekog veštačkog proizvoda. 6 . proizvod koji se može nazvati znanjem. Izrada časovnog mehanizma je 7. a Leonardo da Vinči je vođen imaginacijom pronalazio razne veštačke proizvode. a ne na teoriju i razvijaju se kroz iskustva. složene građevinske. Zahvaljujući Da Vinčijevoj veštini stvaranja slika nastajala su mnoga remek dela kao simbol genijalnosti i rezultat velikog umeća slikara.1. str. mozga i aktautorskih mehanizama (po pravilu ruku i prstiju na rukama . kao i proces obrade tih podataka. opisati i shvatiti bez komponente kao što je znanje. Veština (umeće) se zasniva na neprepoznatljivom znanju i zahteva od pojedinca praktične sposobnosti za realizaciju neke zamisli ili detaljno definisanog projekta. Važno je razlikovati znanje i volju. kako uspešnih.22-29 i 155-173. inženjerske i vojne strukture. kristališu ga i odvajaju od relativnog neznanja.Intelektualni kapital – Apologije ljudskog duha. Intelektualni kapital se ne može zamisliti. .šake). služe da se otkrije znanje.2. IDEJE. Rasuđivanjem se uvode ideje koje ograničavaju beskonačni prostor znanja. "Proizvodnja znanja" dosta grubo zvuči. ZNANJE. pa su se tako pojavila esnafska udruženja. INTELEKTUALNI KAPITAL I NJIHOVA MEĐUZAVISNOST Čovek ima sposobnost da proizvodi znanje i to kroz proces rasuđivanja. Pozitivna motivacija za stvaranje vlastitih ideja i ciljeva doprinosi posedovanju jake volje i izdržljivosti.[7] Arhimed je otkrio složene vojne mašine u periodu razvoja kompleksnog umeća. Vrednost intelektualnog kapitala se podiže kada se dostigne nivo koji ce omogućiti implementaciju znanja. U današnje vreme čovek je u tome sve uspešniji. Proces „rudarenja" u zoni podataka. ali kao rezultat čovekove intuicije. Od davnina se protezala težnja za organizacijom koja će uticati i omogućiti razvoj čovekovog umeća.V. Znanje ima upotrebnu vrednost kada se dovede u kristalizovan oblik. . Istorija je zabeležila mnoštvo pokušaja. doprinoseći usavršavanju veština majstora kroz sposobnost proizvođenja na osnovu sve uspešnijih zamisli. a dve impresivne tvorevine kristalizovanog znanja su npr. koje su nastajale kroz vekove.. Veštački proizvod nastaje kao rezultat zamisli za realizaciju nekih funkcija. Realni svet zahteva donošenje odluka koje bi onemogućile beskonačno trajanje rasuđivanja. Euklidova geometrija i Njutnova mehanika. Evropski centar za mir i razvoj (EPCD). Izmedju eksperimentisanja i zaključivanja pojavljuje se saznanje koje se proteže prilikom stvaranja znanja. VEŠTINE. kao što su kotrljajući ležaj. Veštine ili umeća ljudi odnose se na praksu.. potpomogle da se ideje učine moguće očiglednijim i delovale u pravcu primene znanja u praksi. inteligencije i kreativnosti nastaje tzv. tako i neuspešnih sistematizovanja znanja. a u tome pomaže teorija rasuđivanja. R. Beograd 1999. a onda na bazi iznalaženja mogućnosti za izradom taj proizvod ugleda svetlost dana". Milačid.

Okvir delovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. Kompjuterska tehnologija daje dobar primer kako dovesti ideje do materijalizacije i do nivoa da imaju veliki praktični značaj i postanu sastavni deo života brojne populacione mase. njihovo pribavljanje. Stvaraoci ideja mogu biti pojedinci ili poslovni subjekti. slobodu delovanja. a vrlo često (u prostoru finansijskog kapitala) neka ideja može znatno uvećati profit. čula i mozga. omogucujući sebi postizanje visokog nivoa uspešnosti i blagostanja. a čovekovo umeće se preorijentisalo ka upravljanju mašinom kroz koordinaciju ruku. jer iste mogu znatno doprineti njegovom razvoju i uvećanju. Pronalazak parne mašine i mašina alatki je omogućio razvoj industrijskih veština. jasne uloge i odgovornosti. ali i učestvovanje u stvaranju novog kvaliteta života pojedinaca i širih društvenih zajednica. ideje (uključujući i pronalaske) doprinose stvaranju intelektualnog profita. razvija zainteresovanost ljudi. emocionalnom i iracionalnom. obrazovanje i obučavanje veština. koja su ljudi koristili za svoj dalji razvoj. fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinuje interes preduzeća i njegovih zaposlenih. sposobne da stvaraju i oplodavaju intelektualni kapital na sasvim novom nivou. U kontekstu intelektualnog kapitala. omogućili otkrića novih bogatstava. kreativnosti i inteligencije. Intelektualni kapital karakteriše brzo upijanje novih ideja. povećavajuci intelektualni kapacitet čoveka i omogućavajuci izgradnju inteligentne automatizacije širom njegovih aktivnosti.3. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadatke vezane uz ljude. povratne informacije. 2. Računar i era informatike stvorili su veštačku inteligenciju i učinili mašine inteligentnim. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja. stvorivši intelektualni kapital. preko stručnog osposobljavanja. a jedrenjak i brod su kroz tehnologiju brodogradnje utkali u sebe ogromnu količinu razvijenih znanja i.u srednjem veku predstavljala vrhunac čovekovog umeća. razmeštaj na poslove i čuvanje personalnih podataka. 7 . motivaciju i resurse potrebne za delovanje. Intelektualna ili patentna svojina regulisana je nacionalnim i međunarodnim propisima koji pružaju zaštitu za pronalaske koji se odnose na proizvode. izbor. Poslednjih decenija razvija se potpuno nova filozofija menadžmeta koju označava povratak čoveku kao kompleksnom i jedinstvenom. Duboki misaoni procesi rađaju kod čoveka nove ideje uz pomoć imaginacije. decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja. a vlasnicima ideja obezbediti velike profite. pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u preduzeću. Filozofija ovlašćivanja i njena uspešna primena zahteva od menadžera poštovanje bitnih karakteristika: poverenja. a ne isključivo racioanalnom biću. materijale i procese. od one kad je u okviru svoje delatnosti obuhvatala izbor aplikanata. obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih.

Delovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspešnog i zdravog preduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposleni. 3.Menadžeri moraju predstavljati sponu izmedu ljudi i preduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odeljenja upravljanja ljudskim potencijalima kako bi se ostvarila celovitost sastava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi preduzeća. MENADŽMENT ZNANJA 8 .

ekonomiju. Prenos i korišćenje znanja kroz celu organizaciju. departmanima i čak sa drugim kompanijama ako je to u interesu najboljih rezultata i prakse. Predstavljanje znanja u bazama podataka i dokumentima. Menadžment znanja uključuje ljude. 9 . Najkraće rečeno. ali sama po sebi ne predstavlja menadžment znanja. Nažalost. Procena koristi dobijenih primenom znanja i njegovom ugradnjom u osnovu organizacije. Važno je primetiti da definicija menadžmenta znanja ne govori ništa o tehnologiji. Najčešće. tehnologiju i procese kao međusobno povezane i preklapajuće delove. Preklapanje ljudskih. Iz tog razloga najbolje je menadžment znanja posmatrati u širem kontekstu. Ugradnja i čuvanje znanja u poslovnim procesima. ne postoji univerzalna definicija menadžmenta znanja kao što i ne postoji saglasnost o tome šta menadžment znanja sadrži. Za današnje firme pitanje menadžmenta znanja je ultimatum neophodan za postizanje konkurentske prednosti. menadžment znanja je proces kroz koji organizacija generiše vrednost svoje intelektualne imovine bazirane na znanju. organizacionih i tehnoloških faktora menadžmenta znanja • • • • • • • Svaka defnicija menadžmenta znanja sadrži nekoliko integralnih delova: [8] Korišćenje dostupnog znanja iz spoljašnjih izvora. pomenuto generisanje pomenute imovine podrazumeva deljenje znanja medu zaposlenima. Promocija porasta znanja kroz organizacionu kulturu i motivaciju zaposlenih. Šema 1. psihologiju i menadžment informacionih sistema. Tehnologija olakšava primenu menadžmenta znanja. proizvodima i uslugama.Menadžment znanja je novonastali interdisciplinarni poslovni koncept koji u svom fokusu ima organizaciono znanje. Ukorenjen je u mnogim disciplinama uključujući bisnis.

Efikasan program menadžmenta znanja treba da pomogne kompaniji da uradi nešto od dole navedenog: [9] • • • • Ubrzavanje inovacija ohrabrivanjem slobodnog protoka ideja Poboljšanjem korisničkog servisa Zadržavanje pažnje zaposlenih prepoznavanjem vrednosti njihovog znanja i njihovim nagrađivanjem Poboljšanje svih aktivnosti i radnji i redukovanje njihovih troškova eliminisanjem nepotrebnih procedura Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva organizacije bilo gde u poslovnom procesu . Eksplicitna 10 . Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje čuva. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije . intelektualna ili svojina bazirana na znanju može se svrstati u dve kategorije: eksplicitno i prećutno znanje. Od same kompanije zavisi koje će informacije kvalifikovati kao intelektualnu svojinu ili svojinu baziranu na znanju. prećutno znanje. bazama podataka {explicit knowledge . primenu i korišćenje znanja na jedinstven način. arhivirano i kodifikovano. Organizacije i menadžeri u njima treba da teže stvaranju sto više eksplicitnog znanja. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac može napustiti neku organizaciju. razvijati. nevidljivo znanje). deliti i upravljati ovim znanjem.jedina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom okruženju. znanje se mora učiniti dostupno svima. distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumentovanim znanjem. jeste kako prepoznati. Oko 95% informacija postoji kao tzv. koje je po svojoj prirodi kolektivno. u dokumentima. tacit knowledge . a delom i sreća. neraskidivo vezan za prećutno znanje. najčešće uz pomoć informacione tehnologije. Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao proceci znanja. Eksplicitno znanje se sadrži u svemu što bi moglo biti dokumentovano.na papiru. njegovo širenje. Izazov. Ovo uključuje stvaranje znanja. vidljivo znanje) ili u umovima zaposlenih (tzv.Šta čini intelektualnu ili svojinu zasnovanu na znanju? Nisu sve informacije validne. nadgradnju i primenu u celoj organizaciji. Da bi kompanija dobila što je moguće više koristi od menadžmenta znanja. Koje dobrobiti kompanije mogu očekivati od menadžmenta znanja? Neke koristi od menadžmenta znanja su uočljive na prvi pogled. Mnogo teže za razumevanje je koncept prećutnog znanja ili znanja koje je sadržano u umovima zaposlenih. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz identifikovanje. a to je proces koji je delom nauka. i međusobno deljenje znanja mora biti osnov za saradnju. a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja.eksplicitno.prećutno. Generalno gledano. delom umetnost. dok su druge veoma teške za definisanje.

znanja sadržana u banci podataka. 30% 11 . Ovo je svet kompetencija baziran na informaciji i znanju kao strategijskom pitanju i kontrolnom sistemu koji teži "najboljoj praksi". Nasuprot tome. menadžment znanja je otelotvorenje organizacionih procesa koji teže sadejstvu i kombinaciji podataka i informacija koji povećavaju kapacitete informacionih tehnologija i kreiraju i inoviraju potencijalne ljudske kapacitete". kontrolni sistem i najbolja praksa možda više nisu dovoljni da bi se omogućila dugoročna kompetencija organizacije. O značaju i statusu organizacionih programa menadžment znanja najbolje govori istraživanje KPMG Consulting. godine sprovedeno među direktorima firmi. možda će. U skladu sa navedenim. stari poslovni svet karakteriše predvidljivo okruženje sa naglaskom na predvidljivosti i optimalnoj efikasnosti. dakle "sposobnost da se za relativno kratko vreme dođe do informacije koja ce omogućiti svakome u organizaciji da donese najbolju odluku. već na postavljanju pravih pitanja.a [11] iz jula i avgusta 1999. U osnovi. novi poslovni svet karakteriše visok nivo nemogućnosti predviđanja budućnosti. šefovima i marketing direktorima i nadležnim za menadžment znanja u 423 organizacije sa godišnjim prihodom većim od US 347 miliona. tako da osnova konkurentnosti ne postane osnova krutosti i neprilagodljivosti u budućnosti. Korist od informacija. Ovo je svet "re-everything" (reorganizacije svega) koji pretpostavlja prevazilaženje uobičajenog i prihvaćenog načina činjenja. bilo da se radi o uslovima na tržistu. Istraživanja su pokazala da 38% ispitanika smatra da njihova organizacija ima program menadžmenta znanja koji je već u funkciji. svetu takmičenja i konkurencije. a primenom koncepta menadžment znanja ovaj deo može da se udvostruči. procesu.[10] To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji krajnji cilj predstavlja efikasnu primenu znanja u situacijama u kojima se donose odluke. usluzi. opstanka i kompetencije u susretu sa sve rastućim i brzim promenama poslovnog okruženja. Potrebno je posebno istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i napora. Kao strategijski pogled na menadžment znanja koji sagledava jedinstvo između tehnoloških i ljudskih faktora kao osnovu opstanka u promenjljivom okruženju ističe se definicija dr Y. Na neki način pitanje menadžmenta znanja je pitanje opstanka u novom poslovnom svetu. Koncept menadžmenta znanja predstavlja. proizvodu. gde je od ispitanika zatraženo da preciziraju nivo svog programa menadžmenta znanja. Ono što je uspevalo juče. i da se može primeniti. Mahotre po kojoj se menadžment znanja definiše na sledeči način: "Menadžment znanja obuhvata najvažnija kritična pitanja organizacione adaptacije. informacije i znanja neke organizacije iznose između 1020 %. ali možda i neće uspeti sutra. svetu koji izaziva na dvoboj tradicionalne načine rešavanja problema i u kome fokus nije u iznalaženju pravih odgovora. planiranim aktivnostima konkurenata ili nekim drugim informacijama vaznim za uspeh kompanije. Suština nije «raditi pravu stvar» (doing the right thing) nego "raditi stvari na pravi način" (doing things right). Potreba za navedenim jedinstvom je zasnovana na razlikama izmedu "starog poslovnog sveta" i "novog poslovnog sveta".

mnje. Knowledge Management and Virtual Organizations. godine sprovedenog među 500 top organizacija u Velikoj Britaniji. [12] 8. Ipea Group publishing. Francuskoj.nl/kas www. 10. Ključni rezultati istrazivanja KPMG Consulting-a iz 2002 i 2003.com/ http. a 15% nije imalo program niti je razmatralo potrebu njegovog uvođenja. 78% ispitanika veruje da propuštaju poslovne mogućnosti zbog neiskorišćavanja već raspoloživog znanja i da ispitane kompanije procenjuju da se..//www.//www. a 13% ispitanika je izjavilo da razmatra potrebu za programom menadžmenta znanja.nl/kas 12 . 9. Y. prosečno.kpmg. Samo 1% ispitanika smatra da mu je program menadžmenta znanja nepotreban.mnje.ispitanika je izjavilo da je njihova organizacija trenutno u fazi uvođenja programa menadžmenta znanja.kpmg. Nemačkoj i Holandiji o sprovođenju koncepta menadžmenta znanja u praksi pokazuju da 80% ispitanika razmatraju znanje kao strategijsku prednost. gubi zbog neuspešnog usvajanja postojećeg znanja.com/ Malhotra. 11. 2000 www. http. 6% od prihoda. 12. procentualno od godišnjeg prihoda ili budžeta.

4. Capstone. 5. Šema 2. Svaka od navedenih oblasti može imati uticaj na način na koji se menadžment znanja ugrađuje i podržava u organizaciji.1. Životni ciklus procesa menadžmenta znanja i organizacija Ova šema pokazuje vezu između životnog ciklusa procesa menadžmenta znanja i četiri ključne oblasti u organizaciji. Samo posmatrajući ih zajedno možemo razumeti održivu celinu i jedinstvo između procesa menadžmenta znanja i procesa donošenja odluka. 2. Competence and Knowledge Management. Sydanmaanlakka. Oksford 13 . ovaj životni ciklus bi se mogao prikazati grafički na sledeći način kako bi obuhvatio sve bitne elemente ovog procesa zastupljene u teoriji. ŽIVOTNI CIKLUS PROCESA MENADŽMENTA ZNANJA Proces menadžmenta znanja prolazi kroz niz faza formirajući svoj životni ciklus. kadrovske politike organizacije i informacione tehnologije. Stvaranje znanja (Creation) Osvajanje znanja (Capture) Čuvanje znanja (Storing) Podela znanja sa drugim (Sharing) Primena znanja (Application) Na osnovu analize mnogobrojnih podela i faza životnog ciklusa menadžmenta znanja. 13. An Inteligent Organization: Performance. organizacione kulture. 3. P. Prema autoru Pentti Sydanmaanlakka proces menadžmenta znanja se sastoji od pet faza i 1 obuhvata: [13] 1.3..

Sistem menadžmenta znanja treba da deljenje znanja učini dovoljno atraktivnim da bi potrajalo. Obrada znanja. Po njihovom shvatanju znanje je moć. zaposleni čuvaju svoje znanje jer. Implementacija znanja. Izazov broj jedan je navesti ljude da svoje znanje dele umesto da ga drže za sebe. ukoliko želi da zauzme vodeće mesto na tržištu. sa razlogom. i to atraktivnim ne samo za kompaniju. Mnoge organizacije ne shvataju veliku ulogu ljudskog elementa u sistemu menadžmenta znanja. Procena znanja. učenje i inoviranje. Da bi se ovo postiglo potrebno je promeniti stavove ljudi i njihovo ponašanje. Kompanija koja razvije pravu kombinaciju podstreka za zaposlene da saraduju i dele svoje znanje. Tehnika obrade informacija treba da bude takva da omogući prikupljanje. nego i za pojedinca. već i da dokumentuje proces donošenja odluka. Jedan od važnih zadataka menadžmenta znanja je izvlačenje značenja iz informacije koje će imati uticaj na rešavanje određenog problema. a niko ne želi da je izgubi. čuvanje. Procena vrednosti informacija je krucijalan korak ukoliko organizacija želi da preispita svoj metod ili da kreira sistem nagrađivanja za zaposlene koji stvaraju "najbolje" znanje. Kada dode do ustanovljavanja sistema menadžmenta znanja organizacija mora da pristane na promene. obradu i distribuciju i takve vrste znanja koja ne može biti lako svrstana u redove i kolone. Lekcije naučene u prošlosti se čuvaju imajući u vidu mogućnost nastanka istih problema u budućnosti. veruju da će.Glavne oblasti na koje treba obratiti pažnju pri uvodenju sistema menadžmenta znanja su sledeći: • Kultura. • • • 14 . Promena organizacione kulture nije proces koji se može sprovesti preko noći. dajući znanje. na najboljem je putu da uvede uspešan sistem menadžmenta znanja. Tradicionalno. izgubiti prednost i položaj u organizaciji. Tehnologija je već učinila mogućom ostvarenje saradnje u oblasti znanja bez obzira na mesto i vreme. Efektivan sistem menadžmenta znanja mora dozvoliti organizaciji ne samo da prikuplja i prima informacije.

Mnogi eksperti sugerišu da je neophodno. zaposleni neće sarađivati. Knowldge management. pa i kooperativnosti. • • • • 14. Prentice Hall. najpre. Ukoliko kultura ne ohrabruje kooperaciju i poverenje među zaposlenima. Procena znanja koje firma poseduje po odsecima i odeljenjima modifikacije organizacione kulture. odseka i odeljenja. Na taj način se menja korporativna kultura i utiče na zaposlene da međusobno utiču na promene u ponašanju.u organizacionu i individualnu filozofiju. stvarna korist od saradnje jeste inovacija.. Za ovu vrstu saradnje neophodna je promena već ustanovljene kulture koja ne posvećuje dovoljnu pažnju potrebi saradnje i kooperacije. već i da dokuči istoriju donošenja odluka. ne samo da sakupi informacije i da im pristupi. Neophodno je da se menadžment znanja ugradi u korporativnu kulturu . U stvari. Tokom procene neophodno je voditi računa o ljudskom. 15 . stvaranje inovacija. sustina menadžmenta znanja jeste.M. 2004. tako i organizaciji u celini.3. Saradnja podrazumeva razmenu potrebnih informacija i dokumenata neophodnih za realizaciju poslova i projekata. Menadžment znanja mora organizaciji dozvoliti. E. Pored efikasnosti i produktivnosti. Award. ali i o tehnološkom ulaganju i investiranju. KLJUČNI IZAZOVI KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA U literaturi se iskristalisalo nekoliko ključnih izazova i problema na koje u praksi nailazi koncept menadžmenta znanja: [14] • • Objasniti šta je menadšment znanja i kako moće doprineti korporativnom okruženju. Učiti kako znanje može biti sakupljeno. obraditi i aktivirati znanje. Kultura nastaje i razvija se od vrha organizacije. učiniti znanje dostupno kako zaposlenima. delovanju. obrađeno i iskorišćeno. Stavljanje znanja u akciju dovodi do zahteva za informacijama koje imaju značenje i koje su relevantne za određenu organizaciju. Treći izazov je kako osvojiti.2. od strane zaposlenih. Usmeravanje na zanemarenu oblast saradnje. Najveći izazov koji se javlja kod menadžmenta znanja jeste objasniti šta je menadžment znanja i kako može doprineti unapređenju korporativnog okruženja. sledeći izazov je procena znanja koje firma poseduje. Ghaziri. Hm. Pearson Education International. Četvrti izazov u KM je usmeravanje na još uvek zanemarenu oblast saradnje. upravo.

Najbolji napor menadžmenta znanja je omogućiti workflow sto je moguce više. upravo od zaposlenih će biti zatraženo da podele sa drugima svoje znanje i iskustvo i na taj način budu vrednovani kao individue. "knowledge" . je kritično. samim tim.(šta) i "why" (poslovni ciljevi). Ukoliko menadžment znanja ne olakšava život i rad zaposlenima. Konačno. "vidljivom znanju" ("explicite knowledge"). Tehnologija može da podrži program menadžmenta znanja. Jedan od načina za motivaciju zaposlenih na učešće u procesu menadžmenta znanja jeste kreiranje podsticajnih programa. elektronske poste. Potrebu da se zaposleni uključe u koncept menadžmenta znanja ne treba potcenjivati . Menadžment znanja ne spada u koncepte zasnovane isključivo na tehnologiji.na kraju krajeva. Pokušaj da tehnologija upravlja menadžmentom znanja. na žalost. većina vremena se posvećuje tzv. Istraživanja ove vrste bi trebalo da otkriju načine prikupljanja. učešće u menadžmentu znanja treba da bude nagrada sama po sebi. prenositi i deliti. nije polazna i osnovna tačka programa. Tehnologiju treba ostaviti za kraj. Web site i ostalih vidova tehnoloških pomagala. Organizaciono učenje nam pomaže da spoznamo ćutljivo znanje. ustanovljenje kulture koja prepoznaje prećutno znanje i ohrabruje zaposlene da ga dele. Ćutljivo znanje je teško izraziti. 16 . Kompanije koje veruju da su uvodenjem centralizovane baze podataka. Osnovni problemi koji se javljaju kod menadžmenta znanja rezultat su ignorisanja kulturnih i personalnih problema i pitanja. obrade i širenja znanja. U okruženju u kome se individualno znanje vrednuje i nagrađuje. teško ga je sistematizovati. Uključivanje zaposlenih u koncept menadžmenta znanja. ali svakako. mada. čuvanja. poslednji izazov je boriti sa tzv. Naučiti boriti se sa "precutnim znanjem" ("tacit knowledge"). "prećutnim znanjem".• • Nastavljanje sa istraživanjem menadžmenta znanja radi potvrde njegovih prednosti. Proces menadžmenta znanja podrazumeva kooperaciju i priznavanje promena. a sve na način prilagoden jedinstvenoj strukturi organizacije. ustanovile program menadžmenta znanja. nema ni šansi za uspeh. Organizacija mora da uči da se kontinuirano prilagodava dinamičnom okruženju i promenama da bi izvukla korist od inicijative za menadžmentom znanja. Idealno. Peti izazov je nastaviti sa istraživanjem menadžmenta znanja da bi se potvrdile njegove prednosti. i. uzalud troše i vreme i novac. • • • • Odluke treba donositi bazirane na "who" (ko).

po potrebi. Šta više. Menadžment znanja nije statičan. ona mora mora imati uporište u poslovnim ciljevima. Kako kvantitet ne znači i kvalitet. sadržaji menadžmenta znanja moraju redovno da se ažuriraju. ZNAČAJ ADEKVATNE PRIMENE ZNANJA . Program menadžmenta znanja mora biti u bliskoj vezi sa poslovnim ciljevima. Menadžment znanja je konstantna. relevantnost znanja se. Poenta programa menadžmenta znanja jeste upravo u iznalaženju i identifikovanju validnog znanja u moru postojećih informacija. tu i menadžment znanja nije izuzetak. Iako je korišćenje najboljih rezultata prakse svakako preporučljiva ideja. Vrednost znanja vremenom može da se smanji. posmatrano sa aspekta vremena. Kompanije imaju potrebu da uvek budu na izvoru informacija.• Odrediti specifične poslovne ciljeve. brišu. kao i veštine i sposobnosti zaposlenih. krajnja tačka menadžmenta znanja ne postoji. Kako je znanje podložno delovanju zuba vremena i brzo može da izbledi. Ne predstavlja svaka informacija znanje. menjanju i. razvojna poslovna praksa. menja.CASE STUDY 17 . Upravo zbog toga. • • 4.

E. Cordiner se odlučio tako što je prvo poslao tim rukovodioca u potragu za univerzitetima i poslovnim školama širom sveta koje bi mogle da obuče njihove kadrove.2005. Neki od pojedinačnih poslova ove kompanije bili su zasebno na listi 500 najbogatijih kompanija.E. On je prvi primetio da bi decentralizacija do vela do znatno lakšeg upravljanja kompanijom u vreme velikog rasta. da konstruišu svoje trening centre po uzora na G. uspehu kompanije bila je sposobnost u obučavanju i usavršavanju ljudskih resursa. Mediji su nazivali General Motors „Fabrikom lidera". 11 različitih poslovnih delatnosti i radnom snagom od preko 300. G. Kada ni jedna od ustanova nije mogla da izađe u susret njihovim željama i zahtevima Cordiner je odlucio da G. Na ovaj tada. Tokom 80-ih godina ovaj centar je uticao na ogroman rast i razvoj kompanije sa kojim je vrlo malo konkurentskih kompanija moglo da se takmiči. Prema tome sledeći logičan korak za kompaniju bio je osnivanje korporativnog trening centra. Kao rezultat decentralizacije G. Potrebna je nova vrsta menadžera koje je potrebno obučiti kako bi sa uspehom upravljali velikim brojem divizija. kao posledica decentralizacije kompanija se suočava sa novim izazovom. je bio jedna od prvih kompanija koja je osnovala centar za upravljanje razvojem gde je trenirala (obučavala) i usavršavala svoje zaposlene. bez obzira na svoju veličinu. itd.METODE 18 .. UTICAJ ZNANJA NA KVALITET LJUDSKOG POTENCIJALA . je dobio više od 100 divizija koje su ranije bile objedinjene u 8 većih sektora. G. Centar za upravljanje razvojem osnovan je u jednom malom mestu pod nazivom Ossining blizu Crotonville-a država New York. To je i inspirisalo mnoge druge renomirane kompanije kao sto su: Boeing CO. osnuje svoju ustanovu.E. Sve je počelo tokom 50-ih godina u vreme kada je načelu kompanije bio Ralph Cordiner. Za svaku od divizija odobren je po jedan rukovodioc koji će biti zadužen za kompletan posao. kao i u razvoju multinacionalnog i raznovrsnog radnog okraženja.E.000 zaposlenih. vizionarski i radiklani pristup obuke rukovodioca. Međutim. 5.E. godine General Electric je bio jedan od najvećih svetskih konglomerata sa prisustvom u preko 160 zemalja. To je ujedno bio i prvi svetski korporativni univerzitet i jedan od kamena temeljca za ovakvu dalju praksu. Jedan od faktora koji je u mnogome doprineo. ne samo da uspešno postoji već 133 godine.. zbog njihove sposobnosti da „proizvode" jedinstvene kadrove i lidere koji su se kasnije našli na mestu glavnih rakovodilaca nekih od najuspešnijih kompanija. već takođe i konstantno stvara veliku korist za svoje deoničare. Toyota Motors. model.

kao krajnji rezultat učenja. i važno je da iz svega može da izvuče zaključak i dođe do novih saznanja. Učenje. Dg Gordana Milosavljević. kao socijani proces je kontinuirana transformacija jedinki od njenog rođenja do smrti u kome se ona razvija u ličnost sticajući različite navike. 74. Učenjem se jedinka menja od samog rođenja.1. Definicije „Učenje je menjanje jedinke.1. Svaka od njih doprinosi boljem odgovoru kompanija na promene u okruženju i povećanju konkurentnosti.1. umetnost i nauka stvoreni su zahvaljujući procesu učenja. navika. veština i sposobnosti su rezultat učenja. Sa učenjem čovek prolazi i kroz pozitivna i kroz negativna iskustva. što ima za posledicu razvoj jedinke. jedan od glavnih motivatora za učenje. 17.1. Lične potrebe motivišu čoveka da uči.2. U tom procesu se menja čovek. Prof. Motivacija kao psihički činilac učenja 19 ." [17] Učenje je dakle. upravljaju i razvijaju svoje znanje i veštine. kompleksan proces koji dovodi do promena u ponašanju jedinke kao i do njenog usavršavanja i napredovanja.Kao jedne od najznačajnijih metoda koje se koriste kako bi se povećao sam potencijal ljudskog kapitala pominju se: učenje. Tako je svaka nova generacija naučila da koristi iskustva i saznanja prethodnih. 5. treninzi. obim i količina naučenih stvari se povećavaju pa se čovek bolje snalazi u svom okruženju i kontaktu sa drugim ljudima. Celokupna kultura. FON. ali i sredina u kojoj živi. 5. koučing i sl. str. UČENJE Učenje je kontinuirani proces sticanja novog znanja i reakcija. stavove i znanja. Veliki deo našeg iskustva. Odatle možemo zaključiti da su lične potrebe i njihovo zadovoljenje. Vremenom. a njih je neophodno zadovoljiti. 5. ponašanja. Trening i razvoj. konsalting. Ono je uslovljeno njenom delatnošću koja je izazvana njenim potrebama i određenim uticajem sredine. a istovremeno da pruži doprinos sledećim pokolenjima. Danas znanje je glavni faktor rasta i razvoja poslovnih subjekata koji će opstati ukoliko su u stanju da mere. Ono je relativno trajno i predstavlja napredovanje i usavršavanje jedinki.

koji se odnose na samoaktualizaciju (Maslow). i da usmeri svoju pažnju na smisao i važnost onoga šta uči. u vidu stvaranja novih intelektualnih tvorevina. Posebno mesto u motivaciji za učenjem kod odraslih ima stepen aspiracije koji se odnosi na spremnost da se uloži određeni trud i vreme za učenje kako bi se postigli određeni rezultati. Article-Motivation to learn. Ljudi pronalaze zadovoljstvo u uspešnom rešavanju kompleksnih problema. odnosno. U cilju utvrdivanja tog odnosa. Potrebe su unutrašnji pokretači koje nagone pojedinca da se bavi određenim aktivnostima. u usavršavanju postojećih veština i razvijanju kompetencija. stepen aspiracije. dejstvo saradnje u grupi i takmičarski duh. želja i interesovanje je ključno pitanje svake delatnosti pa i učenja kao veoma složene ljudske aktivnosti. University of Saskatchewan. Connie Firth.3. U zavisnosti na kom je nivou stepen aspiracije zavisiće da li je osoba postavila visoke ili niske ciljeve. One se razvijaju aktivnostima. stvara rezultat je potreba. Vrste napredovanja u toku učenja 20 .Motivi predstavljaju težnju za ostvarenje određenog cilja. 5.1. Jedan od najvažnjih zadataka predavaca je da neguje radoznalost svojih učenika i da je iskoristi kao motiv za učenje. [18] Čovek bi malo šta učinio da ga na to ne pokreću njegove potrebe. Zahvaljujući motivima čovek zadovoljava svoje potrebe počevši od onih najnižih. primarno je postavljanje jasno definisanog cilja o tome koji rezultat se želi postići učenjem. povećava samopouzdanje čoveka i motivaciju za sticanjem novih znanja. Ljudska priroda je konstantno u potrazi za novim iskustvima i otkrivanjem novih područja života i rada. fizioloških. mora da pokaže nameru i dobru volju. jer sve što čovek radi. Imajući u vidu da je motivacija snažno sredstvo podsticanja na učenje potrebno je utvrditi funkcionalni odnos motiva i problema. Čak i strah od neuspeha može da poveća motivaciju za učenjem. Postignuto društveno priznanje stvara ogromnu želju da se ostvare novi ciljevi. odnosno znanja koje treba savladati. Postoji mnogo drugih faktora koji bitno utiču na uspeh u učenju: prijatnost i neprijatnost gradiva. Da bi čovek postigao uspeh u učenju ili bilo kom intelektualnom radu. Educational Communications and Technology. 18. Razvijanje potreba.

. što je poznato kao plato efekat. Prva faza je poznata kao početno napredovanje koje se ogleda u vidnom prilivu novih informacija. Pedagoška psihologija. Napredovanje u toku učenja se može predstaviti pomoću 3 tipa krivi u zavisnosti o kom obliku učenja je reč: [19] • • • Izdubljena kriva ili kriva sa pozitivnim ubrzanjem napredovanja Ispupčena kriva ili kriva sa negativnim ubrzanjem napredovanja Kriva u obliku velikog slova „S" Izdubljena kriva predstavlja učenje verbalnog gradiva ili motorne veštine kod koga je napredak u početku spor pa kasnije sve brži. U ovoj fazi se mnogi razočaraju smatrajući da nisu sposobni da savladaju gradivo ali ova faza je prirodna posledica procesa učenja. D. Da bi se nastavilo sa usvajanjem novog gradiva potrebno je savladati prethodno. zavod za udžbenike i nastavna sredstva. Izdubljena kriva sa pozitivnim ubrzanjem 19. 21 . Grafikon 2. SRS. Do ovog efekta dolazi jer je potrebno da prođe neko vreme kako bi se nove informacije usvojile u našem dugoročnom memorijskom sistemu. Učenje teškog verbalnog gradiva. Zatim dolazi do usporavanja ili čak zaustavljanja napretka. Nakon ove faze nastupa treća koju karakteriše novo ubrzano napredovanje. Beograd. Djordjevič. 1984.Učenje je proces koji se sastoji od faza koje se smenjuju tokom vremena dajući učenju nove dimenzije. Vrste učenja koje spadaju u ovu grupu su: • • Učenje složenih motornih radnji.

Grafikon 4. Ispupčena kriva sa negativnim ubrzanjem Kriva u obliku slova „S" je kombinacija ispupčene i izdubljene krive. I kod jakih motiva i interesovanja za novo gradivo ili motornu radnju.• • Učenje stranog jezika. Ispupčena kriva (konveksna kriva) prikazuje da je napredak u početku brz.1. dok ne dodje do završnog platoa kad napredovanja nema.4. Učenje na osnovu iskustva 22 . Kada je motorna radnja vrlo prosta. a nakon toga sve sporiji. Kriva u obliku slova „S" 5. Kada postoji pozitivan transfer od prethodnog učenja. Učenje maternjeg jezika. Grafikon 3. Vrste ovakvog učenja su: • • • • Kada je gradivo veoma lako.

učestvuju aktivno u razvijanju svojih sposobnosti i odnose se prema problemima na osnovu naučenog. godine sledi period opadanja. sistematičnost u rešavanju problema i učenje gradiva koje nije nametnuto spolja. proces učenja počinje trenutnim i konkretnim iskustvom koje individua primenjuje tokom opservacije i refleksije novog znanja. Kolob) iskustveni model učenja koji razlikuje četiri stila učenja. uveri kako stečeno teorijsko znanje funkcioniše u stvarnosti. Bez obzira da li uče treningom ili drugim aktivnostima učenje je neizbežan proces u svakom poslovnom sistemu. godine. zaposleni koji će učestvovati u treningu. [20] 20.ethz. http. odnosno.html.ch/SCORMcontent/137856/scos/29/index. ali je dokazano da su ljudi od 55. dolaze do novih saznanja. Pojedinačne opservacije i refleksije stvaraju određenu apstraktnu sliku o problemu. odrasli su manje motivisani za učenje i teže im pada neuspeh pa se stoga teško odlučuju na učenje. nego izabrano od strane pojedinaca. koliko je organizacija sposobna da na efikasan način poduči svoje zaposlene. Kada je u pitanju planiranje obuke u organizaciji. i da se na taj način. Ona povezuje prethodno naučene pojmove i principe po kojima oni funkcionišu sa problemima koje je potrebno rešiti. Njihov uspeh u učenju zavisi od politike i kulture same organizacije. Prema ovom modelu. su ljudi sa radnim i životnim iskustvom. Odrasli u organizaciji uče putem ugledanja na model koji pronalaze među nadređenima i kolegama u istom rangu. temeljnost.A. Individa je potom podstaknuta da razvijeni apstraktni koncept materijalizuje i primeni u praksi. Bitne prednosti starijih u učenju su: iskustvo. 23 .Učenje na osnovu iskustva predstavlja način na koje osobe iskustveno. po naučenom paternu koji je u konstantnom razvoju. Sa druge strane. strpljenje. Sposobnost za učenje se razvija do 25. godine efikasniji od učenja dvanestogodišnjaka. Oni takođe stiču znanja na osnovu opažanja veza između objekata u sistemu i primenjujući već stečena iskustva u novom radnom okruženju. Jedan od najpoznatijih modela učenja na osnovu iskustva je Kolbov (D.//pfpdev. a posle 45.

TRENINZI Trening je aktivnost koja ojačava organizaciju kroz povećanje produktivnosti njenih ljudskih resursa.2. 5. postiže više i ostvaruje svoje ciljeve sa manjim troškovima. Glavni cilj upravljanja ljudskim resursima je da se pravi radnik nađe na pravom mestu kako bi se postigao visok učinak rada.regurtovanjem.Sema 3. 24 . Svuda u svetu organizacije preduzimaju mere kako bi se otkrili i usavršili ljudski potencijali. Trening ne utiče samo na povećanje efikasnosti organizacije nego i na svakog zaposlenog posebno obezbeđujući mu profesionalni razvoj i povećanje kompetentnosti na tržištu rada. ona ima i ljudske resurse koji su u modernom društvu preduslov za prosperitet organizacije. Oni stoga. jer je svaki pojedinačni potencijal u funkciji razvoja organizacije. Predstavlja jednu od najčešće korišćenih metoda za povećanje kvaliteta ljudskog potencijala. upravljanjem i planiranjem ljudskih resursa. Upravljanje ljudskim resursima i projektovanje treninga Kao što organizacija poseduje fizičke i fiansijske resurse.2. mogu da traže veće plate i bolje uslove rada. Kolbov model učenja 5. Organizacija koja ima visoko razvijene ljudske resurse. Radnici postaju vredniji za kompaniju i povećava se njihova cena na tržištu. selekcijom. Glavni segmenti upravljanja ljudskim resursima su: [21] • Pronalaženje kvalitetne radne snage .1.

budućim potrebama i prethodnim iskustvima. Beograd. kao i promena stavova zaposlenih o odredjeni pitanjima. str.potrebe i priprema treninga Treningom se postiže unapređenje i razvoj znanja i veština. 1997.• • Razvijanje potencijala radne snage . 2009. stimulisanjem. jer dobija zaposlene koji su sposobni da obavljaju posao na visokom nivou. 259 Prentice-Hall. Proces upravljanja ljudskim resursima upreduzeću [22] 5. Stephen P.upravljanjem.upravljanje orjentacijom zaposlenih. 25 . da li je ekonomski opravdano organizovanje treninga zaposlenih ili je dovoljno angažovati kompetentne radnike sa strane. pa i za trening aktivnosti koja može biti veoma skupa. U modernom društvu trening je postao neophodno sredstvo u praženju društvenih.2. str. Projektovanje programa treninga .2. Donošenje odluke o uvođenju obuke u određenoj organizaciji nije ni malo jednostavan posao. a i produktivnost cele kompanije. Zaposleni stiču nova znanja i veštine. nagrađivanjem i dr. planiranjem i razvojem napredovanja. Šema 4. Trening ima podjednak značaj za zaposlene i organizaciju. Prof. Trening i razvoj. Očuvanje kvaliteta radne snage . zadržavanjem ili promenom radnika. Potrebe za treningom u organizaciji predstavljaju kompleskan skup varijabli koje svoje zavisnosti opravdavaju trenutnom situacijom. procenom radnog učinka. 21. 101.Osnovna pitanja koja se nameću su: kakve su garancije da će zaposleni opravdati svojim radom uloženi novae. managing Today. Robbins. 22. tehničkih i tehnoloških promena. a to pokazuje podatak da kompanije na godišnjem nivou troše ogroman novae kako bi obučili zaposlene i tako povećali njihovu produktivnost. Uče kako da efikasno obavljaju svoj posao ili se obučavaju za rad na novom radnom mestu. Za sve aktivnosti u poslovnom kontekstu je neophodno naći finansijsku opravdanost. treningom. Dg Gordana Milosavljević. Organizacija ne živi u strahu od novih tehnologija.

Definisanje ciljeva polazi od utvrđenih potreba za treningom. Svaki nivo treninga ima svoje ciljeve. Proverom izvodljivosti ciljeva se utvrđuje da li je moguće postići postavljene ciljeve sa određenom ciljnom grupom u ograničenom vremenskom intervalu iako je moguće neke od ciljeva izostaviti zbog vremenske ograničenosti. dok vremenski duži treninzi treba da imaju veći broj postavljenih ciljeva. Trening u organizaciji ne edukuje učesnike na način na koji to radi obrazovna ustanova (škola.2. bilo da su one lične. tehnički ali i psihološki. uveliko prihvata prethodno iskustvo učesnika i poboljšava ga na način koji podrazumeva da osoba sama uvidi svoje nedostatke i reaguje pozitivno na takvu edukativnu atmosferu. Iz samog rezultata treninga dolaze informacije koje će uticati na buduće potrebe i na osnovu kojih će se formirati budući programi. potrebe društvenog okruženja ili potrebe organizacije. Kada se u praksi dođe do ovih informacija njih je obično vrlo teško sistematizovati i uočiti. Na osnovu postavljenih ciljeva treninga treba odrediti budžet. Cilj treninga se uglavnom odnosi na razvoj znanja i sposobnosti polaznika. Postoje tri značajne grupe ciljeva: 26 .) već. zahteva i mogužnosti polaznika. neophodno je uočiti znanja na kojima se trening bazira. Cilj treninga treba da bude jasno definisan kako bi i sami učesnici znali šta se od njih očekuje. Drugi korak u definisanju sadržaja treninga predstavlja utvrdivanje očekivanja. Sadržaj i ciljevi treninga Sadržaj treninga treba prilagoditi učesnicima na način da nastavi i unapredi njihovo sadašnje znanje. sadržajno i metodološki može osloniti. Poslednji korak sastoji se u otkrivanju i vrednovanju potreba za određenim znanjem. fakultet i sl. 5. Generalni nivo treninga izražava potrebu za generalnim znanjem o predmetu. Iskustvo je pokazalo da kod realizacije jednodnevnih trening programa treba utvrditi 3-4 cilja. Posebni nivo omogućava da menadžer bude upućen u način funkcionisanja određene funkcije. kao i vreme potrebno za trening aktivnost. Osnovni nivo treninga se odnosi na radnike koji će se baviti odredenim poljem rada dok viši nivo treninga omogućava specijalistička znanja. odnosno formulisati kao polaznu osnovu na koju se program logički. Pri kreiranju sadržaja treninga. Organizovanje ciljeva definiše broj i hijerarhiju ciljeva. od toga koja će znanja iskoristiti do toga koja ce znanja eventualno isključiti. Kako bi se definisao sadržaj treninga jedan od početnih koraka treba da bude ispitivanje obrazovanosti polaznika.Samo grupisanje ovih potreba predstavlja globalni pogled na problematiku koja je vrlo specifična za određene situacije gledano hijerarhijski.3.

predmeti. Ciljevi vezani za veštine .dve ili više osoba polaže sa različitim stavovima i konstatacijama da bi došle do jedinstenog zaključka. Ciljevi vezani za stavove .dvosmerna komunikacija između predavača i polaznika. Metode treninga i njihova klasifikacija Metode u obrazovanju i obuci obuhvataju skup aktivnosti vezanih za pravila ponašanja i rada koji će kao svoj rezultat ostvariti ekonomičnost i efikasnost određene metode. Laboratorjska metoda . 2009. Beograd. 27 . Prof. Metoda razgovora .proučavanje određenog slučaja.putem filma se izlaže obrazovna građa. modelim pokreti i slično.• • • Ciljevi vezani za znanja . 5. analizirajući sve njegove aspekte i rešavajući problem koji je izložen.kada je potrebno promeniti stavove zaposlenih kod uvođenja novih procedura rada.provera teorijskih znanja u praktičnom radu u laboratorji. Metoda diskusije .unapređenje veština zaposlenih. str.informacije o novom poslu. Metoda filmskog prikazivanja .3. Metoda uloge .način obrazovanja pri čijoj primeni učesnici obrazovnog procesa stiču znanja i veštine u ponašanju oponašajući uloge u planiranoj igri čiji je režiser obično instruktor.široka primena u obrazovnom procesu gde se mogu prikazivati slike. Metoda slučaja .4.jednosmerna komunikacija (koristi se u školskom sistemu). 169. Trening i razvoj. Dg Gordana Milosavljević. U klasičnoj teoriji obrazovanja postoje sledeće metode:" [23] • • • • • • • • Metoda usmenog izlaganja . aktivnostim. Metoda teksta . 23. tehnologiji.

Sve metode možemo klasifikovati prema sledećim kriterijumima: 1. prepoznavanja svojih želja i usavršavanja mehanizama za ostvarivanje rezultata. COACHING Motivacija je jedna od najmodernijih reči današnjice. Možemo navesti beskrajno mnogo primera. roditelji motivišu svoju decu da dobro uče itd. Umerenost sadržaja Teorijske Usmerene metode 3. i da shvatimo da motivacija ne može dolaziti spolja. 28 . Aktivnost polaznika Metode koje ne zahtevaju visok stepen aktivnosti Metode koje zahtevaju visok stepen aktivnosti od polaznika 2. prisustvovati radnom sastanku. bez obzira na sve te napore. Mesto gde se obavlja trening Trening na poslu Trening van posla 5. koja je stvorena iz i oko te reči. i ne samo kao lingvistički pojam. ne daju željeni rezultat. a mora da prisustvuje unutar svakog pojedinca kao stalni proces istraživanja svojih mogućnosti. Ali u jednom momentu.3. rukovodioci motivišu svoje saradnike da postižu bolje rezultate na poslu. Tu bi bilo dobro da se vratimo na misao Sokrata. u porodičnim odnosima dešava se stalni proces motivacije: • • • razni treninzi koji nas motivišu da razvijamo svoju ličnost. otvoriti novine. koga u ovom kontekstu možemo smatrati prvim poznatim Koučom u istoriji. dolazi do situacije kada se zaustavljaju uspesi i kada pokušaji nalaženja novih metoda motivacije ili sami metodi. a kao cela industrija. Tesko je danas uključiti televizor.

Ukoliko bi se prevodio termin koučing bi se preveo kao „trening".1. 5. da sami izvedu zaključak pre nego da im ma šta bude rečno. postignu lični uspeh i ostvare poslovne ciljeve. Objedinjujući znanja iz psihologije. andragogije. ključni je element koučinga. Engleski termin koučing zadrzava se i u našem jeziku. furgon (asocijacija sa nama bliskoj reci Kočija) i koja označava u bukvalnom prevodu transportno sredstvo koje prevozi čoveka ili grupu ljudi iz početne u željenu tačku (mesto). sa ciljem da koučirani maksimizira svoj sopstveni potencijal. nauče nove veštine. pomoći ličnosti. što nije adekvatno jer postoje značajne razlike između treninga i koučinga ( ciljevi treninga su unapred određeni od strane trenera. filozofije i menadžmenta. već da se koristi transkripcija engleske reči (dr Vlado Đukanović). godine u Oksfordu kao sleng za tutora koji vodi (vozi.3. To je način.5.2 Definicija Koučing je disciplina koja se razvila krajem 20-og veka usled potrebe uspešnih pojedinaca da svoje potencijale i mogućnosti maksimalno ostvare. pa je i osnovni cilj koučinga da se upotrebom specifičnih psihoedukativnih metoda (primenom specifičnih znanja i veština ) razviju postojeći potencijali i sposobnosti pojedinca izvan trenutno postojećih okvira. Za potrebe korišćenja ovog termina i njegovog prevoda na srpski jezik konsultovani su vodeći stručnjaci za standardizaciju jezika iz Instituta za srpski jezik i rešeno je da se reč "Koučing" ne prevodi. Naziv Sam termin KOUČ potiče od srednjeengleske reči Coche. koja je znacila vagon. shvaćen kao kontinuiran proces rasta i učenja. U oblasti sporta korišćenje ovog termina je zabeleženo 1831. Suštinu koučinga predstavljaju učenje i razvoj. prevozi) studenta kroz proces polaganja ispita. jer ne postoji adekvatan srpski termin. Prvi put se termin Coaching (koučing) upotrebljava u smislu instruktaže i obuke približno 1830. U naučnoj i popularnoj literaturi postoji mnogo definicija koučinga. npr: • • tehnika nalaženja rešenja problema. Razvoj. Koučing jeste ključ otključavanja potencijala kod ličnosti. godine.3. sociologije. tehnika s fokusom na postizanje rezultata. 29 . u koučingu je klijent taj koji određuje ciljeve). koučing predstavlja jedinstveni metod pomaganja zdravim ljudima da se unaprede i razviju kao ličnosti.

određivanja i dostizanja cilja. 5. tim ili organizaciju podstiče na razvijanje sopstvenih potencijala i na brze. Tada je počeo da proučava načine kako da se um igrača fokusira na ne-ocenjujuća posmatranja lopte.GROW model (od engleskih reči: Goal.3. godine dala je največi doprinos razvoju koučinga obradujući psihološki pristup za postizanje vrhunskih rezultata. Ova dva autora se i smatraju osnivačima koučinga. obuke i razvoja drugih ljudi. efikasnije i elegantnije ostvarivanje boljih rezultata. od velike monopolističke 30 . Želja).3. došao je do zaključka da se u glavama studenata dešava mnogo toga što ih zapravo sprečava da fokusiraju paznju. Na razvoj koučinga značajan uticaj imao je i sport. napisao je knjigu „Coaching for Performance" u kojoj je razvio najuticajniji koučing model . Iz svih tih objašnjenja može da se nađe zajednicka i najvažnija nit koja i predstavlja suštinu koučinga.. Reality. Options. rezultati i uživanje u čitavom tom procesu. U to vreme i organizacije i pojedinci počeli su da uviđaju koristi individualizovanog pristupa ličnom razvoju. godine Džon Vitmor (Sir John Whitmore). godine Tim Galvej počinje karijeru profesionalnog trenera tenisa u Seaside-u.International Coach Federation). 1992. Jedan od prvih klijenata Tima Galveja bila je kompanija AT & T. Will .Cilj. 1971. Opcije. koučing je interaktivni proces koji pojedinca. Realnost. Devedesetih godina sa početkom recesije u SAD-u i zapadnoj Evropi kompanije su počele da zahtevaju treninge koji su potpuno prilagođeni njihovim potrebama i koji se odnose na specifične organizacione probleme. tela i reketa na način kako bi se pobošljalo učenje. i na taj način preko upoznavanja samoga sebe počinje beskonačan proces samoobučenja i samorealizacije. Kada je ovo dublje razmotrio. Razvoj Kroz istoriju i literaturu postoje primeri koučinga ali je zanimljivo da se u poslovnoj praksi (tačnije u oblasti razvoja organizacija) koučing pojavljuje tek kasno u dvadesetom veku. Od sredine sedamdesetih godina mnogi lideri korporacija i menadžeri prepoznali su primenu koncepata i modela Unutrašnje igre u suočavanju sa željenim promena na radnom mestu. pomoću kojih sam pojedinac nalazi odgovore na pitanja i zadatke. doprinosa intenzivnosti i kvalitetu rada. The Inner Game of Tennis") iz 1974. kao savremene i već opštepriznate discipline: snaga pozitivno definisane namere (cilja). Ranih osamdesetih godina oni su se suočili sa potrebom promene načina razmišljanja. Knjiga Tima Galveja „Unutrašnja igra tenisa" (Timothy Gallwey . Kalifornija.• • • samostalna obuka i personalni rast. Dok je podučavao tenis shvatio je da njegove instrukcije studenti primaju kao sopstvenu procenu "komande i kontrole" pri čemu im to ometa učenje i postizanje boljih rezultata. Prema definiciji Medunarodne kouč federacije (ICF . koja mobiliše unutrašnje resurse pojedinca.

počev od sopstvenog razvoja ličnosti preko porodičnih odnosa u biznisu • Samokoučing (selfcoaching) . Tih devedesetih godina došlo je i do smanjenja broja zaposlenih u korporacijama.kompanije u onu koja treba da je konkurentna. U tim trenucima menadžeri i lideri radili su u izuzetno stresnom okruženju. Po rečima Briana Tracy koučing je najbrža rastuća servisna industrija u svetu.sastoji se iz individualnog rada kouča sa klijentom • Timski (Grupni. kolektivni koučing) .kada su kouč i klijent jedna ista osoba U koučingu se istovremeno postižu dva rezultata: • Opredeljuje šta da se radi i • Kako da se radi 31 . [24] Neki od uzroka za to su sledeći: • • • • • • Pojedinačna odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugačijim oblicima obuke Podrška zaposlenima za razvoj i učenje Pojedinačna odgovornost za razvoj Zahtevi zaposlenih za drugačijim oblicima obuke Podrška zaposlenima za razvoj i učenje Podela po načinu rada Takođe. od stava "Mi to sve znamo" do „organizacije koja uči". vođena zahtevima tržista i preduzimljiva.predstavlja posebnu tehnologiju timskog rada u toku koga saradnici rešavaju aktuelne zadatke svoje organizacije • Koučing kao stil rukovodenja .kako da primenjuju koučing i razviju veštine svojih timova i postanu organizacija koja uči. vrlo važna klasifikacija koučinga je ova. Nedugo zatim. Danas se koučing koristi za razvoj samostalno ili u kombinaciji sa nekim drugim organizacionim razvojnim programima.predstavlja novi stil menadzmenta u kome menadzer (rukovodilac) sam postaje kouč svojim saradnicima • Koučing kao stil života . Devedesetih godina ovaj koncept primenjen je za trening menadžera na vrhu kompanije Coca Cole . Koncept unutrašnje igre primenjen je u programu razvoja lidera Apple Computer kompanije.opredeljuje se primenom principa i tehnika koučinga u svakodnevnom životu. Potreba za poboljšanjem rezultata takođe je doprinela razvoju koučinga. koja se određuje po načinu rada a ne po oblasti u kojoj se primenjuje i daje sledeće vrste koučinga: • Personalni koučing . IBM je zatražio pomoć u promeni. u kome je uprkos nastaloj situaciji postojala potreba za razvojem kako pojedinaca tako i organizacija.

3. stvara se adaptabilnost na promene. Kouč svom klijentu jasno i nepristrasno reflektuje ono što je čuo i video. efektivnom upravljanju vremenom. ispoljavanju kreativnosti. 5. preko koje se dolazi do određivanja suštine koučinga. www. već samo ono koje se prirodno nameće u vidu interesovanja. Razvoj. [25] Ukoliko su ispunjeni ovi uslovi.com. Efekti koučinga Citajući Timothy Gallwey-a kao preduslov kvalitetnog koučinga nameće se fokusiranje. 32 . Koučing u ma kojoj sferi svog života da ga primenjujete.perfomance p . na otkrivanje tih mogućnosti (sposobnosti) koje se nalaze u svakom pojedincu. Expertise. I to je proces maksimalnog iskorišćavanja potencijala i povećanja efektivnosti. t. ključni je element koučinga. prirodno dolazimo do zaključka da koučing zapravo budi u nama svesnost i odgovornost. motivacije i veština. Understanding.24. ili te ciljeve koje postavljamo ukoliko ih činimo bez vizije nemaju smisla (efekta). želja i misli (ukoliko se fokusirate na frustrirajuce momente i rezultat ce biti kranje nefunkcionalan. shvaćen kao kontinuiran proces rasta i učenja. nekoristan i neproduktivan). akcije koje želimo da činimo. povećava produktivnost itd. I tako. Naime.potential i – interference [26] Naime. Ako pažljivo izučavamo Galveja (čitajući The inner game of work) može se doći do vrlo jednostavne formule Efektivnosti. na uklanjanje unutrašnjih prepreka i na taj način.mogucnosti) -I ( prepreke) P .birantracy. Strategic. Kouč nas isključivo pitanjima navodi na odgovore. U tome i jeste ključ koučinga. koučing je proces vođenja ličnosti ili celog tima ka njegovom/njihovom cilju. koučingom možete svakako poboljšati performanse i produktivnost I tada koučing "radi za vas" u pravcu: poboljšanja meduljudskih odnosa.3. t.j. dovodi nas do rešenja.. čini da kreirate život kakav vi želite i da isti takav živite. što sve utiče na povećanje fleksibilnosti.Time. I da zapravo sve te odgovore mi sami znamo. reči koje mi sami izgovorimo i kasnije nam ih kouč pročita i predstavljaju odgovor (rešenje) na ta pitanja koja su se u početku sesije postavljala. pomažući mu da na taj način ostvari nove uvide. da tokom koučinga. P (efektivnost) = p (potencijal. Što znači da fokus treba da bude na cilj oslanjajući se na: Qualities. Thinking. Jako je interesantno. kreira se potpuno nova korporativna kultura. Ali ne bilo koje fokusiranje.j.

tako i na biznis planu. kako na ličnom. mogu svesti na sledeće: • Određivanje sopstvenog cilja u okviru svoje vizije • Određivanje prioriteta i osnovnih vrednosti • Maksimalno iskorišćavanje potencijala • Savlađivanje prepreka • Nalaženje rešenja za probleme • Samorazvoj i samoobuka • • • • • • • Efektivno upravljanje vremenom Poboljšanje meduljudskih odnosa Ispoljavanje kreativnosti i motivacija Povećavanje fleksibilnosti Stvaranje adaptabilnosti na promene Povećavanje produktivnosti Buđenje svesnosti i odgovornosti Koristi od koučinga mogu biti i sledeće: • Koučing daje merljive (opipljive) rezultate za pojedince i organizacije • Koučing je efektivan način da se promoviše učenje u organizacijama • Koučing i mentorstvo su ključni za transfer učenja sa treninga/obuka nazad na radno mesto Zašto organizacije najčešće koriste koučing? • Poboljšanje individualnih performansi zaposlenih • „Borba" sa lošim rezultatima • Povećanje produktivnosti • Planiranje karijere/profesionalni razvoj • Razvoj budućih lidera u organizaciji • Izgradnja kulture učenja i razvoj a u organizacijama • Motivisanje osoblja • Pokretanje promena u organizacijama • Demonstracija posvećenosti zaposlenima • Smanjenje troškova usled slanja zaposlenih na eksterne obuke • Pomoć zaposlenima da postignu bolji balans u odnosu „Život-Posao" 33 . možemo izvući zaključak da se kao osnovni efekti koučinga.Posle svega izloženog.

com 26. (treba je odrediti.25.što znači svaka promena u sopstvenom razvoju.K. izaziva promenu u kvalitetu života. The Inner Bame of work: Overcoming Mental Obstacles for maximum Performance. 5. Zbog ovog načela.theinnergme. a ne to što. nego da smo iz nekog razloga "zaboravili" da pristupamo određenim našim unutrašnjim resursima. Kouč je tu da specijalno dizajniranom metodologijom rada pokrene te naše unutrašnje potencijale koji su mnogo veći nego što uopšte možemo i da zamislimo. strategijama. 5. Ko je odgovoran za moj uspeh? Jedini logičan odgovor je JA. kouč neće nuditi gotova rešenja . Ljudi imaju sve potrebne resurse da bipostigao promenu Iako to na prvi pogled ne zvuči logično s obzirom da Klijent ima problem. www. Radi se o pretpostavci da su svi ljudi dobri (O. 34 . New York: Random house. Ljudi uvek prave najbolji mogući izbor na osnovu onoga čime u tom trenutku raspolažu.3. Načela koučinga Neka od najvažnijih načela (po Miltonu Eriksonu) koja se preslikavaju u svaku primenjenu tehniku su: 1. dobijaćeš to što dobijaš uvek. možda nije u redu sa njim. Ako budeš radio to što radiš uvek.klijent sigurno u sebi ima rešenje koje je mnogo optimizovanije za njegovu životnu situaciju. razlog što nismo još uvek ostvarili sve svoje ciljeve nije u tome da mi to ne umemo.K. 3. naći) 4. Promena nije samo moguća. Timothy. Ljudi su O.) i da u radu sa Klijentom treba tražiti to dobro što on hoće. iskustvima. 2000. Iza svakog ponašanja se krije dobra namera. Gallwey. W. Princip odgovornosti. već je neizbežna. 2. u koučingu postoji način da klijent nauči ne samo da preuzima odgovornost za svoje ciljeve i postupke.4. Iz tog razloga.

Postavljate mu pitanja koja ga „teraju" na razmišljanje i pokreću ga na akciju. Na ovaj način neki ljudi po prvi put imaju tu ogromnu sreću da dožive da postanu sopstveni režiseri svog života.j. Klijent treba da bude zainteresovan za nalaženje rešenja (t. aktivno ga slušate. Profesionalni kouč obučen je da sluša. je u stvarnosti samo predstava te realnosti koju mi dozivljavamo kroz naše svesne i nesvesne perceptivne filtere. stavovi. Osnovni elementi koučinga: • • • • Orjentisanost ka klijentu Neutralnost Razumevanje Poverenje 35 . Zamislite jedan običan razgovor u kome ste okrenuti ka sagovorniku. Vaš drug ili samo poznanik. metaprogrami. 6. uvek će potpuno prihvatiti i ispoštovati klijentovu "mapu". on treba da želi da nađe rešenje) i tek u torn slučaju Kouč može profesionalnim instrumentima da pomogne klijentu da nađe rešenje. U torn procesu Kouč mora da bude nepristrasni katalizator. Zamislite sebe da idete kroz život koji se temelji na ovim principima. Ljudi širom sveta zasnivaju svoju životnu filozofiju na ovim i ostalim principima koučinga. Kvalitetan kouč imajući ovo na umu i s obzirom da je istreniran da prepozna i upotrebi ova saznanja zarad klijentovog uspeha. smernica isključivo klijentovih želja i mogućnosti. Šta mislite o ovome? 5. dominantni čulni sistem itd. odnosno pogled na svet i na taj način omogućiti da proces glatko i efikasno teče ka uspehu. bilo da je on Vas podređeni ili nadređeni. ima Kouč. da verujete u sopstvene resurse i sopstvene snove. vrednosti. pomažući mu da postane svestan svojih sposobnosti i da dođe do svojih vlastitih rešenja. Pre nego se osvrnemo na aspekte te uloge. kao što su: uverenja.nego i da iskoristi taj princip kao snagu koja će mu u stvari olakšati postizanje ciljeva. i da ih živite. osim Klijenta. posmatra i prilagođava svoj pristup potrebama klijenta (pojedinca. Imate razumevanje i poštujete ono što on govori. Profesionalni kouč oblikuje strategiju za rad koja će za klijenta biti najuspešnija i najdelotvornija. tima ili organizacije). važnu ulogu. želim da istaknem zašto je važna uloga Klijenta (osim što se rešava njegovo pitanje isto se traži njegovo rešenje). Elementi koučinga Kako smo mogli zapaziti iz svega napisanog.3. Mapa nije teritorija Ono što za svakog od nas predstavlja istinu i realnost. u procesu Koučinga.5.

U koučingu klijentu se pomaže da krene u akciju. Koučing i druge discipline Kako je već rečeno. Kouč isključivo podstiče proces samostalnog učenja i razvijanja. svestan da se svi odgovori nalaze kod njega). Kouč je ekspert isključivo u oblasti podrške procesa samoobučenja i postizanja cilja. NLP-a. Kouč ne nudi rešenje. 5. Koučing nije: 1. neophodno je uzajamno poštovanje Odlična "Otvorena" pitanja koje „teraju" klijenta na razmišljanje Aktivno slušanje Asistencija klijentu da nađe svoje najbolje odgovore i ostvari svoj pun potencijal Postavljanje ciljeva Organizacija Akcija je deo u kome se koučing razlikuje od sličnih pravaca.kouč i klijent su partneri. Kouči pomažu da Klijent u konkretnoj situaciji sam nalazi odgovarajuće rešenje. kako bi klijent samostalno došao do rešenja. Snovi (Vizija) + Akcija = Životne promene. andragogije. koučing koristi pristup ispitivanja i ličnog istraživanja (klijent je okrenut ka sebi.jedan na 36 . kako bi se na taj način dalje razvijao. koučing se najčešće izvodi individualno (.• • • • • • • • Poštovanje . Savetovanje. 2. kojima prenosi određenja znanja i iskustvo. Kouč ne mora biti specijalista iz oblasti nalaženja rešenja (često je odsustvo znanja iz konkretne oblasti prednost). Obučavanje. kako bi se došlo do jasne slike o situaciji i otvorile nove perspektive za prevazilazenje izazova i postizanje definisanih ciljeva. sociologije. Koučing se bazira na stimulisanju misaonih procesa klijenta. ne daje predloge i ne sugeriše. Shvaćen kao projekat. filozofije i menadžmenta ali predstavlja jedinstveni metod sa svojim specifičnim tehnikama.3.6. Proces obučavanja vodi Nastavnik. koji je postavio sam Klijent. Savetnici su eksperti u svojoj oblasti i rade sa konkretnim informacijama i procedurama na osnovu kojih daju konkretan savet Klijentu šta treba da radi u konkretnoj situaciji ( nudi mu "gotovo rešenje"). obično stariji od učenika. Kouč u atmosferi potpunog poverenja podstiče klijenta da se koncentriše na svoje prednosti. po pravilu kvalifikovan specijalista. do kojeg ne bi ili bi teško došao bez podsticaja i podrške kouča. Kao i u slučaju savetovanja. Odgovornost za preuzimanje akcionih koraka je na klijentu. Koučing objedinjuje znanja iz psihologije.

Takođe. Na žalost. Kouč vas neće naučiti specifičnim veštinama. bez obzira koliko su dobri trener i polaznici. jedinstvenoj životnoj situaciji. Koučing se od psihoterapije razlikuje po tome što fokus interesovanja nije problem. niti će vam dati gomilu informacija. Tokom koučinga mi se ne bavimo proslošću i pitanjima kako i zašto klijent ima problem koji ima. Sličnost je u tome što su oba postupka usmerena na pomaganje klijentu da nađe rešenje za svoje probleme i što poštuju individualnost klijenta. Cilj koučinga je da od sadašnjeg stanja nezadovoljstva ili nedovoljne uspešnosti dovede osobu u stanje značajno većeg stepena uspeha i zadovoljstva sopstvenim životom. na rezultat a ne na problem (čime se u velikoj meri bave psihoterapija i konsalting). poboljšava svoje profesionalno i lično delovanje. odnosno nalaze rešenje za njegove specifične probleme u njegovoj specifičnoj. razvoja svojih sposobnosti i postizanja bolje prilagođenosti. Klijent određuje ciljeve. 3. U koučingu poenta se ne stavlja na prošlost i uzroke problema koliko na budućnost i opcije prevazilaženja problema. (Psiho)terapeut vraća Klijenta u prošlost i detaljno analizira problematičnu situaciju. a smatra se i da je bolje kada ih nema. kouč nema odgovore. Terapija se provodi uglavnom sa ljudima koji imaju ozbiljne traume u prošlosti i problemi Klijenta su obično posledica tih trauma. Koučing i psihoterapija imaju dodirnih tačaka. Kod tradicionalnog treninga. stečene u toku treninga. ukoliko trening nije praćen koučingom. koučing je usredsređen na rezultate. Psihoterapija. 87% novostečenih veština. Treniranje. Koučing pomaže otkrivanju unutrašnjih resursa s pomoću kojih Klijent može kod sebe da usavrši otkrije sposobnosti i stvori navike koje će mu pomoći u nužnoj situaciji. patologija. ali se i razlikuju. bolest. stečenih na treningu. Klijent se neprestano razvija. često se navike. gubi se u roku od 3 meseca. ne predstavlja direktno davanje uputstava kako i šta treba da se uradi. te je proces prilagoden njegovim potrebama i načinu rada. 4. teško adaptiraju u radnoj ili privatnoj sredini i kao pravilo. već je aktivnost usmerena na buđenje zdravih snaga ličnosti. Treniranje je obuka za postizanje određenih navika i sposobnosti. Kouč ne mora da ima stručno znanje iz specifične oblasti. nakon izvesnog vremena efekti počinju da se gube. medicinsko obrazovanje. bavi se vizijom i strategijom za sprovođenje ciljeva u akciju. Prema istraživanju kompanije Xerox. Najveća razlika izmedu koučinga i savetovanja je u tome što u koučingu. Kouč ne mora imati psihološko.jedan") i usmeren je na klijenta. već pre time kako taj problem praktično može da se reši. Metode koučinga su orijentisane na određivanje i postizanje konkretnih ciljeva. Kouč je usredsređen na proces.. u kratkom roku posle treninga te navike se gube. Kouč polazi od pretpostavke da klijent ima sve potrebne resurse da napravi željenu promenu. 37 . kroz koji klijent postaje svestan svojih mogućnosti i odgovornosti za svoje odluke. Koučing nije usmeren ka istraživanju prošlih događaja.

38 . [27] Tri elementa čine osnovni proces motivacije. U užem smislu proces motivacije je proces koji se ostvaruje između potreba i cilja. buduži da se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. pojedinac koristi pokret kao akciju. Ovaj nedostatak stvara tenziju koju pojedinac nastoji da otkloni. MOTIVACIJA KAO OSNOVNI ČINILAC NAPREDOVANJA Ljudi. Da bi ga otklonio. Primer je nedostatak vođe u ljudskom telu. Potrebe individua i činioca za koje se kaže da ih motivišu. motivacija i zadovoljstvo postaju središte pažnje menadžmenta ljudskih resursa.6. objekat su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojiz su proižašle mnoge motivacione teorije. Na kraju. odnosno fiziološkog debalansa. Čovek je složen psihološki sistem koji zahteva mnoge podsticaje podizanja motivacije. U okviru menadžmenta motivacija igra važnu ulogu jer njome menadžer nastoji zadovoljiti želje i nagone svojih saradnika/zaposlenih kako bi njihovo ponašanje bilo poželjno i prihvatljivo za organizaciju. njihove potrebe. usmerava i održava željeno ponašanje ljudi. Motivacija je uticaj koji izaziva. Potreba jeste nedostatak psihološkog. pokret i nagrada. nagrada predstavlja postizanje onoga čime se nedostatak može otkloniti i neutralisati tenzija. To su: potreba. Motivacija predstavlja proces svesnog pokretanja i usmeravanja aktivnosti čoveka ka postizanju odredenog cilja.

2. Matteson M..com/rs 28. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenih postaju temelj zanimanja savremenog menedžmenta ljudskih resursa jer jedino sa izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentnost i vrednost. Boston: McGraw Hill. Navedene strane motivacije nazivamo integracijom ciljeva i motiva. Organizaciji su istovremeno potrebni ljudi koji će obavljati poslove neophodne za ostvarenje postavljenih ciljeva i ona treba da te ljude ne samo pridobije za sebe. 3. Ljude je potrebno privući u sistem i one u njemu moraju ostati. već i da ih zadrži u svojim okvirima. Konopaske R. organizational Behavior and Management. Izvor: Ivančević J. www. Motivacioni sistem preduzeća mora podrazumevati tri tipa ponašanja bitna za funkcionisanje organizacije i razvoja: 1. process motivacije[28] Razlikujemo dve strane motivacije koja treba da navede ljude da se ponašaju tako da: • Služe ciljevima organizacije i • U isto vreme zadovolje sopstvene potrebe.wikipedia.Slika 2. Zaposleni moraju izvršavati date zadatke i obaveze na zadovoljavajuci način. Pod efikasnom motivacijom podrazumevamo mogućnost udruživanja ljudskog potencijala sa ciljevima organizacije pri čemu oni ostvaruju svoje lične i profesionalne ciljeve. (2005). 27. 6. To znači da se ljudi pridružuju nekoj organizaciji i spremni su da sa njom sarađuju upravo zato što očekuju da će i sami od toga imati koristi. 39 . MOTIVACIONI SISTEM Upravljanje i razvoj ljudski resursa postaje sve značajnije zbog novog mesta i uloge čoveka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju.1. Mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva organizacije.

karatkeristikama. a time i dati maksimalan doprinos uspešnosti preduzeća. ali i nagrađivanjem proporcionalno radnom učinku dovodi do potpunog poverenja zaposlenih u taj sistem. To je preduslov uspešnog uticaja na njihove stavove i ponašanja. 5. Povezati ljude s poslovima. davanja veće odgovornosti. Usavršavanjem i unapređenjem zaposlenih. individualne psihološke potrebe. 4. Od neizrecive je važnosti politika dobrih meduljudskih odnosa. Takođe mora se posvetiti posebna pažnja pravovremenom informisanju zaposlenih i nastojanju da se oni uključe u donošenje odluka. kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacionog sistema i kombinovanjem upravo onih motivacionih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji. potrebe i probleme. Koristiti ciljeve kao određenje zadatka za zaposlene. Ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih. Povezati nagrade s radnim učinkom. Upravo. Menadžeri (nadređeni) moraju upotrebiti sva svoja znanja. stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću. 2. a koji se u osnovi ukrštaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće. uz poznavanje svega što trebaju poznavati o sopstvenim podrucjima delovanja moraju shvatiti psihološku strukturu individue. Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije važno je da nadredeni (menadžeri) razumeju potrebe svojih zaposlenih. pravedan platni sistem su predpostavke za uspešno poslovanje svoje organizacije. Menadžment treba da dizajnira nagradne i motivacione pakete čija struktura zavisi od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti. uključivanjem zaposlenih u proces odlučivanja. Nastojati da ciljevi budu ostvarivi. kao i povratnu informaciju o kvaltitetu njihovog rada o ostvarenju tih ciljeva. Prepoznati pojedinačne razlike u stavovima. Individualizirati nagrade. stvorili povoljnu organizacionu klimu i uslove u kojima zaposleni mogu ostvariti svoje potrebe i želje. kako organizaciona tako i psihološka. Pretpostavke neophodne za kvalitetno sprvodenje sistema motivacije: omogućavanje napredovanja i usavršavanja u poslu i daljeg školovanja.Sistem motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvatiti i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje različitih ljudskih potreba. potrebama zaposlenih. 7. 40 . Što više potreba zadovoljava to više doprinosi ostvarenju organizacionih ciljeva. Naime. Kompleksnost sistema motivacije zahteva da mu se posveti značajna pažnja. 6. 3. Da bi se izgradio i održao kvalitetan sistem motivacije menadžeri moraju se pridržavati sledećeg: 1. sve te činjenice predstavljaju ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacionog sistema u kojem će zaposleni i preduzeće ostvariti svoje ciljeve. nepristrasno ocenjivanje i nagrađivanje za obavljanje delatnosti.

Treba očekivati da inteziviranjem motivacije doprinose povećanom uspehu u radu i naprotiv pri snižavanju stepena motivacije smanjuje se uspeh u radu. nastaje pitanje o pravilnosti i upotrebljivosti motivacije. a istovremeno i ciljeve organizacije. S druge strane. Pri tome. da oni nisu uvek jednako motivisani. ona mora postaviti odgovarajuće ciljeve ili instrumente koji zadovoljavaju potrebe članova. koje se javljaju u procesu rada zavise od vrste i stepena motivacije. Od vrste. produktivnost raste. nagrađivani radnici se pokazuju produktivnijim od onih koji nisu bili nagradeni. Kada se nagrade dele srazmerno postignutom učinku. poznata je činjenica da ljudi poseduju različite vrste motivacije. zavisno od vrste i jacine. S druge strane. Ako je cilj dosta visok onda učinak mora biti praćen odgovarajućom novčanom nagradom.6. Takode. a nisu dovoljno vrednovani onda radnik pribegava nezadovoljstvu. Individualne razlike. šta će čovek raditi i koliko će zalaganje u radu ispoljiti. 41 . oni koji rade. upornosti i istrajnosti. Ukoliko je radniku i njegovoj porodici obezbeđen visok stepen materijalne i društvene sigurnosti. odnosno ako je slabija. Organizacija dakle mora željeno ponašanje članova da veže za rezultate rada a ujedno i za zadovoljenje njihovih porodičnih potreba.2. te se u punoj meri angažuje na njenom stalnom razvoju. Jedan od uslova efikasnog rada spada i zadovoljstvo poslom jer radnik može biti produktivan jedino ako je sam zadovoljan poslom koji obavlja. Ona ima bitno značenje u procesu rada. izostajanju i dr. Izmedu motivacije i povećane produktivnosti rada postoje određeni odnosi i to: ako je motivacija jača. normalno bi bilo očekivati da se on poistovećuje sa svojom oragnizacijom i njenim interesima. nisu svi podjednako motivisani u procesu rada. očito je interes da se on stalno povećava a moguće je samo putem povećanja upotrebe živog i minulog rada. Ukoliko takvi ciljevi izostanu. RADNA MOTIVACIJA Da bi organizacija pobudila željeno ponašanje svojih radnika. Onaj ko radi koristi se stepenom motivacije. onda mora se promeniti stepen uspeha radnika u poslu. Zbog toga je razumljivo da značajno utiče na radni učinak. intenziteta i stalnosti motivacije zavise . ukoliko nisu bile vezane za učinak produktivnost opada. U procesu rada i povećanja njegove produktivnosti najvažniji element za regulisanje procesa je stepen motivacije. A kako ovi elementi stabilnosti proizilaze iz dohotka organizacija.

Najvažnije je saznati : kako saznati koji su ljudi motivisani za rad i kako tu motivaciju dalje razvijati.odgovori na ova pitanja se razlikuju od nacije do nacije. Neki ljudi su više motivisani. Pa iako ove mogćnosti nisu uvek onakve kakve bi želeli da budu.. kao i mogućnost obrazovanja i stručnog usavršavanja radnika u okviru organizacija. vođstvo. kod drugih često izostaje. Zadovoljstvo zaposlenih je jedini način da se u dugom roku obezbedi visok nivo produktivnosti. MOTIVISANOST U SVETSKIM I DOMAĆIM KOMPANIJAMA Često postavljamo pitanje: Šta motivise radnike na poslu? Koji su njihovi najvažniji ciljevi na poslu? Koji su osnovni činioci i izvori motivisanosti za rad? Kako radnike možemo više motivisati za rad?.U istom smislu deluju i mogućnosti rešavanja stambenih problema zaposlenih. pažnja se usmerava na to kako se pojedinci najbolje mogu motivisati pomoću sredstava kao što su nagrade. Nijedna motivisanost radnika ne bi bila efikasna. ova ostaje otvoren problem. nagrade za zalaganje na radu pri čemu one treba da budu usklađene sa ciljevima preduzeća i potrebama pojedinaca. porodični status.. bez dobre organizovanosti posla i rukovođenja. zanimljivost posla visoko vrednuju ljudi gotovo svih nacija dok je to nešto drugačije u Nemačkoj i Kini. Najzad. Očigledan primer je taj da je muškarcima važnija plata. Iz tih razloga se zaključuje da motivisanost za rad značajno utiče na rezultate. Cilj je stvoriti takvo radno okruženje koje će pomoći da pojedinci pokažu rezultate u skladu sa očekivanjima menadžera.3. postavljajući pitanja : koje su osnovne čovekove potrebe i kako se one transformišu u pojedine motive. dok su žene više okrenute poslu i uslovima pod kojima rade. 6. Da bi se aktivnosti zaposlenih usmerile na ostvarivanje ciljeva. inicijativa. bez savremenih sredstava za rad. mnoge studije sprovedene u ovom polju ukazuju na to da ljudi različitih zemalja su motivisani različitim aspektima svog posla na pr. potrebno je da preduzeće obezbedi i sredstva motivacije npr. 42 . Problemi motivacije spadaju u najvažnije probleme koji se odnose na rad. pol. ipak su to značajni činioci koji utiču da radnici osećaju organizaciju kao „svoju". Kao i druge pojave. mogu uticati na veći broj faktora koji utiču na efikasnost. bez prethodne obucenosti radnika. materijalna obezbeđenost i sl. U torn smislu. Složenost fenomena motivacije za rad i njegov značaj za radno ponašanje i dalje pobuđuje pažnju istraživača. Jedan od uslova za uspešno privredivanje jeste i ostvarivanje motivisanosti ljudi na radu. nivo obrazovanja. Socijalno poreklo. posao i sigurnija kompanija. Subjektivne karakteristike radnika takođe mogu da utiču na rezultate. Fizički uslovi rada nemaju posebnog uticaja na motivaciju.

što ubrzava i olakšava uzimanje porudžbine. a da zaposleni imaju samo odgovornost prema poslu. zaposlenima je obezbeđen besplatan topli obrok u restoranu. mogućnost stručnog usavršavanja.u Mađarskoj nešto drugačije supervizor. većinom inženjeri. spa-tretmani ili kursevi odvikavanja od pušenja. uvodi se sistem rada uz pomoć hend held terminala. "Trudimo se da posebno nagradimo veliki trud. a umesto papira i olovke u prodaji. "Kompaniju treba da vodi tim menadžera. novčani bonusi. U kompaniji Erikson (Ericsson) menadžeri imaju moć da donose odluke. Mi ih imamo 15. Bez obzira na razlike u ekonomskim i socijalnim uslovima ovih zemalja. ali i odgovornost. Na primer. njihovi standardi su postali obrasci ponašanja mnogih firmi u Srbiji. Svake godine najbolji radnik dobija automobil na poklon. korišćenje sposobnosti i poštovanje itd. automobili. Oni su dužni da na isti način obuče zaposlene u svojim sektorima. Mnoge kompanije u Srbiji omogućavaju dodatnu edukaciju zaposlenima. u stoprocentnom vlasništvu multinacionalne kompanije Strauss Group sa sedištem u Izraelu. a za Novu godinu u prodajnom salonu organizujemo veliku 43 . već trener koji ih obučava da obavljaju zadatke koje sam im dodelio smatrajući da će to uraditi najbolje što znaju. slobodni dani. uspeh i napredovanje na poslu. kupljeni su novi automobili i kamioni za radnike u prodajnom i distributivnom odeljenju. Vremenom. Njihov generalni direktor podseća da je od tada uvedeno mnogo novih standarda. Jedan od njih su uslovi rada. što je decenijama bio slučaj na ovim prostorima. SAD kao značajne motive navodi zanimljiv posao. Menadžeri se trude da osmisle projekte podrške ili pružanja pomoći ugroženom stanovništvu što rezultira povećanju profita ali i odgovornosti prema lokalnoj zajednici.Ali ciljevi koji motivišu ljude na poslu su slični širom sveta što pokazuju primeri da. neki su od načina motivisanja zaposlenih koje su strani menadžeri iz svojih matičnih kompanija doneli u Srbiju. a svi zaposleni imaju pogodnosti prilikom kupovine vozila. Uslovi rada su znatno poboljšani: u proizvodnju su uvedene nove mašine. specijalne nagrade za produktivnost." (Bo Anderson) [29] Kompanija Doncafe je od maja 2005. kolege i važan posao. svugde je naglašena važnost radnih ciljeva tako da se ove promenljive veličine pojavljuju svuda kao ključni elementi motivacije u organizacijama. fakturisanje i isporuku proizvoda do kupca. u Kini to je uspeh. Nakon svakog uspeha napravimo veliku žurku. u Nemačkoj su to zanimljiv posao. gde se obučava i menadžment. Njihov direktor Bo Anderson naglašava da nije dobro da čovek vodi kompaniju dajući naređenja. Ja nisam njihov zapovednik. tako da na kraju svi radimo na isti način i za sve važe ista pravila. a ne jedan čovek. dok je npr. adekvatno finansijski vrednovan rad. u Verano Motorsu svi serviseri su prošli obuku u Francuskoj. Bolji uslovi rada. od kojih 40 odsto čine žene. zanimljiv posao i kolege.

pozitivnim pristupom poslu i građenjem timske atmosfere. Praksa je i da se o nečijem uspehu obaveste svi u firmi. Imaju besplatnu telefonsku liniju na kojoj mogu da prijave svako kršenje pravila ponašanja. U Whirpoolu kažu: „Ne postoji pravi način da uradite pogrešnu stvar". zarađuje više. "Imamo sistem nagrađivanja. organizovan im je besplatan kurs engleskog jezika i obezbedeni bolji kreditni uslovi za stan. ali jeste izlazak na cigaret-pauzu. Ko je vredan. povećanje plate onima koji su se istakli radom. preko njihovih poslovnih banaka. (direktor Verano Motorsa) [30] U Doncafeu radnike takođe šalju na seminare i treninge širom sveta. (direktor) Erikson takođe šalje zaposlene na usavršavanje. pa čak i na pauzi i u području oko firme. Svakog meseca dele se rodendanski pokloni. Često sve kategorije zaposlenih (menadžere. brzo shvati da ovo nije firma za njega. međuprostoru. U Eriksonu u kancelarijama nije dozvoljeno pušenje. (direktor kompanije) Strane kompanije su uvele i obavezu postovanja etičkog kodeksa kojim je propisano šta je ispravno. a ponegde nije ni propisan. ali svima je najdraži . Dajemo razne poklone. "Postoje pohvale i priznanja.Slobodan dan. novčani bonusi. ali ne i menadžerima.pozorišnu predstavu i dodelu paketića za decu zaposlenih. a neke čak i plaćaju odvikavanje od ove zavisnosti. zalaganjem. 44 . a ko se ne trudi. Kodeks oblačenja se negde strogo poštuje. servisere) šaljemo na nagradna putovanja". Za dobre rezultate dobija se bonus. prodavce. dok je u Veranu pušenje strogo zabranjeno u kancelarijama. U ovoj kompaniji prekovremeni rad se plaća radnicima. Mnoge kompanije na Zapadu sprovode zakon o zabrani pušenja. a postoji još mnogo sitnih gestova koji zaposlenima govore da su deo Doncafe porodice". koji su 24 časa na raspolaganju firmi zato primaju adekvatnu platu. a sta ne. putem cirkularnog mail-a".

iza motivacije zaposlenih i dobre atmosfere na poslu. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH PREMA POSLOVNIM REZULTATIMA Sistem nagrađivanja zaposlenih prema postignutom poslovnom rezultatu razvile su gotovo sve veće firme koje više gotovo i ne poznaju kategoriju samo fiksne plate.ekapija.ekapija. da im se omogući da budu zadovoljni sobom i ponosni na rezultate koje ostvaruju.com/website/sr/page/118841 7. 45 . poslodavci teže smanjiti fiksne troškove plate uvodeći varijabilni deo. Progresivne organizacije su spoznale da u krajnjem efektu. „Strategija i struktura programa kompenzacija imaju značajan uticaj na poslovanje organizacije i njenu sposobnost za kreiranje i odrzavanje konkurentske prednosti.stoji profit. www. kao i da budu motivisani da se i ubuduće ponašaju na takav način. najčešće u vidu nagrade. motivacionim tehnikama i poslovnim rezultatom." [31] Da bi strategija nagrađivanja postigla svoj pun efekat. koji za posledicu imaju kvalitetan i produktvian rad . www. za postignuti bolji poslovni rezultat.1. Kako bi upravljali troškovima. potrebno je da bude integrisana s poslovom strategijom i formulisana na način da omogući postizanje dugoročnih ciljeva poslovne politike i politike ljudskih potencijala. I manjim firmama sistemi nagrađivanja mogu itekako pomoći u upravljanju troškovima.29.com 30." [32] 7. NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIH Nagrade i priznanja su najbolji način da se podrži i ukaže na dobro i efikasno ponašanje zaposlenih. „Nagradivanje predstavlja jedan od glavnih načina za privlačenje zaposlenih i njihovo motivisanje na ostvarivanje boljih rezultata.

Struktura uprave. U sistem nagrađivanja uključuju se rezultati koji se ostvare preko toga. 3. Kvalitet i rok moraju biti zadovoljeni. a jednostavni u primeni i računu. ciljevi i poslovna politika različiti su od firme do firme pa je na poslodavcima. osvojena nova tržista. jasni i transparentni. jer mu je zadatak osigurati dobitak. nabavka. Strukturirati model . U tu svrhu treba provesti analizu i utvrditi važnije pokazatelje poslovanja i posebno novčanog toka. kako odluka o razvijanju sisitema nagrađivanja tako i kreiranje svojeg najboljeg modela. broj obrađenih transakcija. pozajmice. Zaposleni treba dobiti na uvid svoje nagrade i mora imati mogućnost provere proračuna. Obrnuto. korištenje automobila. za koji je zaposleni plaćen redovnom. 46 . osiguranja. ostvareni promet. edukacija i usavršavanja.definisati faktore nagrađivanja Faktori nagrađivanja trebaju biti merljivi. Poslodavac treba osigurati da rad bude egzaktno defininisan i merljiv kako bi zaposleni kod preuzimanja posla jasno znao što mu je radni zadatak i koliki učinak treba postići u normalnom kapacitetu i uslovima. Sistem nagrađivanja zaposlenih koji će davati kvalitetne motivacione i poslovne rezultate može se napraviti na sledeći način: 1. participacije u ostvarenoj dobiti ili u ulazak u partnerstvo s poslodavcem . jedinstveni. nije spreman preuzeti poslovne zadatke i veće odgovornosti ako zna da je tretiran ispod te gornje granice. fiksnom platom. poslovne kartice. realizacija projekta. bonusi. putovanja.ne postoji jedan. zaposlenik se usmerava na tu gornju granicu. Dobar budžet će biti onaj kojeg prihvate obe ugovorne strane koje u njemu vide realnu šansu za ostvarenje svojih ciljeva. Primena tri do četiri faktora osiguraće navedene zahteve. važno je prepoznati sve zaposlenike koji svojim radom mogu doprineti boljem rezultatu firme i omogućiti im uključivanje u sistem. dobar model nagrađivanja. honorari. Sa svrhom pomoći poslodavcima u kreiranju modela nagrađivanja predlaže se uzeti u obzir i ne zanemariti sledeće faktore: Efektivnost Može to biti broj izrađenih komada proizvoda. do čisto finansijskih kategorija: stimulacija. postoje različita iskustva i velike mogućnosti kreiranja sistema i modela. Formirati budžet Sa stanovišta poslodavca važno je utvrđivanje gornje granice do koje sme formirati budžet za plate i budžet za nagrađivanje. naplata ili drugi učinak koji premašuje zadani. od: mogućnosti napredovanja i preuzimanja atraktivnih radnih mesta. 2.Kroz poslovnu praksu većih firmi do danas su ustanovljeni razni vidovi nagrađivanja. kliznog radnog vremena i dr. on uvek brine o odnosu prihoda i ukupnih troškova koji moraju podržati sve ostale zahteve poslovnog procesa. razvijanja kontakata. Utvrditi na koga se sistem primenjuje Kad se razvija sistem. Međutim. više od ovog broja vodi u komplikovanost i tromost sistema.

Ako se za neka radna mesta i zaposlene primarnim oceni učinak. inovativnosti. poslovnog procesa. njegova kreativnost i inteligencije. pisana uputstva i procedure. Prenošenje znanja Prenošenje znanja na saradnike u poslovnoj sredini. 47 . tad se može predvideti nagrada za uspešno uvođenje sistema. 4. patenata i sličnog. Moguće je odrediti da će zaposleni biti nagrađen samo za doprinos po jednom faktoru. Utvrditi učešće pojedinih faktora Učešće pojedinih faktora u ukupnoj nagradi odrediće se zavisno od važnosti i broju odabranih faktora. Neki drugi faktor Svako se može prilagoditi specifičnostima svoje sredine. U slučaju u kojem se želi posebno motivisati zaposleni na prenošenje znanja. zavise o radnom mestu i mogućnostima uticaja na poslovni rezultat. planiranja i dugoročnog sagledavanja posla kao i uticaj segmenta na celinu ili ukupan rezultat. informacija u radnoj sredini. Onaj faktor koji se defiše kao primaran biće više zastupljen pred drugim faktorima koji su ocenjeni kao faktori od manjeg potencijalnog značaja za ciljani rezultat. ušteda. Tako se može kombinovati jedan važan projekat u toku za koji je zaposleni posebno zadužen ili uštede na tom projektu. kroz mentorstvo. primer za skraćenje roka izvođenja projekta ili za uštedu. 5. Svi definisani faktori mogu ali ne moraju biti primenjivi za sve zaposlene. jer takav složen zadatak zaposleni rade uz svoje postojeće poslove. Mogućnosti ima bezbroj. prema tome će biti definisana nagrada za premašeni učinak. Kroz ovaj segment se najbolje vide individualne sposobnosti zaposlenog. ciljeva firme ili nekog drugog. slanje važnih informacija e-mail porukama ili drugi vid prenošenja znanja. a ostali faktori po kojima zaposlen nije u prilici ostvariti nagradu biće manje zastupljeni ili uopšte ne. Definisati način i rok isplate nagrada Najčešće sretani oblici ugovaranja isplata su: • godišnja nagrada isplaćena po utvrđivanju godišnjeg poslovnog rezultata. Ako firma uspostavlja sastav upravljanja kvalitetom prema normi ISO. tada taj faktor ima veće učešće pred ostalim faktorima koji se nagrađuju. skraćenje roka izvođenja i slično. i kao sposobnost ili umeće prenošenja znanja. Učinak se može gledati kroz broj održanih predavanja. kao spremnost prenošenja znanja i informacija. Ova sposobnost se ogledava u dva segmenta.Kvalitet Kao jedinstven doprinos u radu koji dovodi do natprosečnih rezultata poput: unapređenja. sposobnost analitickog razmišljanja i organizacija. naročito početnike i mlade kojima teoretsko znanje nije dovoljno za dobar rad.

253 32. str. Mc Graw-Hill. ZAKLJUČAK Znanje će postati glavni faktor rasta i razvoja poslovnih subjekata u budućnosti.//bbsagencija. [33] 31. M. upravljaju i razvijaju svoje znanje i veštine. str. zahteva od poslovnih subjekata da poklanjaju sve veću pažnju ljudskim resursima. Da bi bili u stanju da se suoče sa stalnim promenama tržista i tehnologija. informacijama i 48 .J. Bernardin.php?id=21 8. http. Prilagodavanje brzim promenama u tehnologiji i povećanoj konkurenciji. poslovni subjekti moraju razviti sposobnosti i kompetencije neophodne za prilagodavanje i interakciju sa svojim okruženjem.rs. Mc Graw-Hill. kvartalno ili polugodišnje. Ivancevic. (2007) Human Resources Management.co.• kao stimulativni deo plate isplativ mesečno. 295 33.J (2007) Human Resources Management./actuality_show. H. koji će opstati ukoliko će biti u stanju da mere.

intelektualni kapital . Rastuća potražnja za proizvodima i uslugama baziranim na znanju menja strukturu savremene globalne i digitalne ekonomije u kojoj najznačajniji izvor postojane konkurentske prednosti postaje efektivno korišćenje znanja. koji treba obraditi i prihvatiti na odgovarajući način kako bi se ostvarili pravi efekti. strategije i organizacije su elementi od prvorazrednog značaja. a uloga znanja u postizanju konkurentnosti postaje važan problem menadžmenta u svim sektorima.i njegov razvoj. Ta promena stava mora biti prevedena u naviku da novi ciljevi i uspesi dolaze samo sa novim znanjima i veštinama. Znanje samo po sebi predstavlja resurs dostupan svima. što znači da upravljanje nematerijalnim resursima može dovesti do povećanja produktivnosti i tržišne vrednosti i doprineti postizanju konkurentske sposobnosti. Danas se govori o konkurenciji baziranoj na znanju (skill-based competition). istraživanju i razvoju. mozda i ključni značaj ima njihova motivisanost za to. Motivacija treba inicijalno da utiče na promenu osnovnog stava o kome većina zaposlenih nema visoko mišljenje. veka će biti njeni umni radnici i njihova produktivnost U društvu baziranom na znanju. U odnosu između ljudskih resursa i menadžmenta poslovnog subjekta. menadžment će biti fokusiran na resurse znanja i veštine poslovnog subjekta . Najvažnija imovina poslovnog subjekta 21. sposobnosti i rešenja koja poseduju poslovni subjekti se mogu pretvoriti na tržistu u vrednost. Jedinstvena znanja. a znanje postaje glavno sredstvo poslovnog subjekta. Pored sposobnosti zaposlenih da primene i prihvate nova znanja važan. 9. Treba napomenuti da važnost adekvatne primene znanja odnosno prihvatanja istog od strane zaposlenih predstavlja osnovu za napredovanje i poboljšanje performansi organizacije. Prema nedavnim ispitivanjima 1000 najviših rukovodioca veoma uspešnih kanadskih i američkih firmi znanje kao resurs se pokazalo kao kritično i neophodno za uspeh firme.podacima. Zaposleni moraju da budu sposobni da brzo prihvate promene i spremno dočekaju budući set ciljeva. LITERATURA 49 .

8.. Robins. Beograd. G. http://www. 2005. W. Vuksan. New York : Random house. Firth.nl/kas 25..com/userfiles/Tema%205%20Upravljanje%20rad- 50 .com 23. London.microsoft. 2002 20.. Bahtijarević-Šiber. 2005 6.Apologije ljudskog duha. Competence and Knowledge Management. Luthans.. Moderni menadžment.bbsagencija. 2000. http://pfpdev.net/ 22. http://plark. Sydanmaanlakka. V.org 30. VŠŽ. Oksford. 14. R. Mihailović. E. 2004 10. Educational Communications and Technology. Prentice Hall. S.edu/research/ 28. Kruševac : ICIM. 1984. G. Beograd. 2008 4. 16. Osnovi menadžmenta ljudskih resursa..M..M.Ghaziri. Dessler... Industrijski menadžment. http://www. San Francisco. P. H. 1999.vspm-Bg. C. Timski rad i apsentizam.. Atricle-Motivation to learn. Bulat. Knowledge management.theinnergame. Menadžment ljudska strana. An Intelligent Organization: Performance. 1997.birantracy.co.Trening i razvoj.com/ 27. Sveiby. Certo. http://www.ethz.sr. Ipea Group Publishing. New York: McGrow Hill. Malhotra.ekapija.ekapija. Evropski centar za mir i razvoj (EPCD). Beograd. Timothy.ch/SCORMcontent/137856/scos/29/index. Prentice-Hall. Y. FON.mnje. D. Karl Erik. Organizational Behavior. S. Beograd : Data status. Award. Mihajlović D. 19.. Aranđelovac. £17] http://www.com 29. http://www.. D. http://www.eom/website/sr/page/l 18841 [ 18] http://www. 18. Robbins.com 24. Gallwey.. Ristić. 2008 2. 2009. Djordjevic. 12. 1997. Knowledge Management and Virtual Organizations. Milosavljevic. 13. Data status. Samuel C. http://www. Organizational Behavior and Management. Konopaske R.. Capstone. IvanCevic J. FON. 2001 3.2004 5. Pearson Education International. http://www.html 21.rs/actuality_show. Zagreb : Školska knjiga : Sveučilište u Zagrebu. Menadžment. http://www. The Inner Game of Work: Overcoming Mental Obstacles for Maximum Performance. P. Pološki Vokić. Zavod za udzbenike i nastavna sredstva. The new organizational wealth : managing & measuring knowledge-based assets. MilaCic. 11. University of Saskatchewan. 15. Beograd.kpmg. SRS. 2006 7.. http://www. Zagreb : Mate : Zagrebačka škola ekonomije i managementa.php?id=211 31. Intelektualni /capital . Sikavica. Suvremeni menadžment : vještine. Stiven P.1. .N.wikipedia... 2000. Boston: McGraw Hill. 17. 2005 9. 2007. F. Berrett-Koehler Publishers. Managing Today.com/msfit/stock/ 26. Pedagoskapsihologija. sustavi I izazovi. Matteson M. Beograd.stanford.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->