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1 Informe de Experiencia Profesional de Vladimir Carlos Rodriguez Salazar

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  • 1.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL
  • 1.2 LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ
  • Tabla 1.1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos
  • 1.3 PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ
  • Tabla 1.2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial
  • Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre
  • 1.4 LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ
  • Tabla 1.4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú
  • Figura 1.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO
  • Tabla 1.5: Planilla general CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR
  • 1.6 PROYECTOS MINEROS
  • Tabla 1.7: Leyes de mineral ZONA SUR
  • Tabla 1.8: Leyes de mineral ZONA NORTE
  • Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado
  • Tabla 1.9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación
  • Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO
  • Tabla 1.10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades
  • Tabla 1.11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas
  • 1.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
  • Figura 1.8: Mapa estratégico de U.M. EL PORVENIR
  • Tabla 2.1: Adquisiciones de SANDVIK
  • Figura 2.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción
  • Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK
  • Figura 2.3: Filosofía de negocios SANDVIK
  • 2.2 SANDVIK EN EL PERU
  • 2.3 MARCO GENERAL DE SANDVIK
  • Figura 2.5: Marco general de SANDVIK
  • Figura 2.6: Valores de SANDVIK
  • Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK
  • 2.4 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK
  • Figura 2.8: División de áreas de negocios de SANDVIK
  • Figura 2.9: Áreas de negocios SANDVIK
  • 2.5 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK
  • Figura 2.10: Facturación del grupo SANDVIK
  • 2.6 RUEDA OPERATIVA SANDVIK
  • Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción
  • 2.7 CONTRATOS VIGENTES
  • Tabla 2.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK
  • Figura 2.14: Organización central en SANDVIK
  • 3.1 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO
  • 3.2 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO?
  • Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral
  • Figura 3.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral
  • Figura 3.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral
  • 3.6 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO
  • 3.7 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO
  • 3.8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
  • 3.9 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO
  • 3.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO
  • 4.1 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO
  • Figura 4.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo
  • 4.2 TALLER, EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA
  • Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina
  • Figura 4.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico
  • Figura 4.4: Características del Cargador Anfoloader
  • Figura 4.5: Características del cargador de bajo perfil
  • Figura 4.6: Características del equipo de sostenimiento
  • 4.4 ANALISIS DEL ENTORNO
  • 4.5 ANALISIS INTERNO
  • 5.1 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI
  • 5.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN
  • 5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
  • Tabla 5.1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK
  • Tabla 5.2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO
  • Tabla 5.3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO
  • 5.4 MAPA DE PROCESOS
  • Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO
  • 5.5 MAPA ESTRATÉGICO
  • Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO
  • 5.6 INDICADORES DE GESTION
  • Tabla 5.4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO
  • • Ratio de utilización de repuestos
  • Tabla 5.5: Ratio de utilización de repuestos
  • Tabla 5.6: Ratio de desgaste de llantas
  • Tabla 5.7: Avance del proyecto de reestructuración
  • Tabla 5.8: Ratio de consumo de combustible
  • Tabla 5.9: Ratio de consumo de lubricante
  • Tabla 5.10: PPM de CO
  • Tabla 5.11: Índice de satisfacción de clientes
  • Tabla 5.12: Toneladas de mineral movidas
  • Tabla 5.13: Ratio de tiempo de parada
  • Tabla 5.14: Disponibilidad de equipos
  • Tabla 5.15: Costo unitario de utilización de equipos
  • Tabla 5.16: Productividad del personal
  • Tabla 5.17: Conflictos entre colegas
  • Tabla 5.18: Capacitación del personal
  • Tabla 5.19: Ingreso de nuevas tecnologías
  • CONCLUSIONES
  • RECOMENDACIONES
  • BIBLIOGRAFIA
  • ANEXOS
  • ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO
  • ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO
  • ANEXO 3: Vista de distribución de la flota
  • ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento
  • ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite
  • ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento
  • ANEXO 7: Población de equipos de MILPO
  • ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados
  • ANEXO 9: Registro de asistencia de personal
  • ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica
  • ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina
  • ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación
  • ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación
  • ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de
  • ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación
  • ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas
  • ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina
  • ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos
  • ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilización de equipos

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERÚ

FACULTAD INGENIERÍA MECÁNICA
GESTIÓN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PERÚ S.A. EN LA CIA. MINERA MILPO S.A.A. - UNIDAD EL PORVENIR

Informe de experiencia profesional
PRESENTADO POR EL BACHILLER VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE INGENIERO MECÁNICO HUANCAYO – PERÚ 2007

AGRADECIMIENTO
A la Facultad de Ingeniería Mecánica y a los catedráticos por haber contribuido en mi formación profesional. A SANDVIK DEL PERU S.A, por las facilidades en la gestión encomendada.

ii

DEDICATORIA
A mis padres Filomeno y Teresa por su apoyo y sacrificio para ser profesional. A mis hermanos por el apoyo

constante. A mi esposa Kathy y mis hijas Katherin, Karla y Kristhy, por su apoyo y comprensión.

iii

.............. 7  PROYECTOS MINEROS ...... 29  Capítulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK ..........CONTENIDO AGRADECIMIENTO ........... 31  2......................................................................2  1........................... 13  ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO .................... 31  iv ......................... 20  OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .............A..................4  1............................................................. ix  RESUMEN ............................................................................................................................................... 28  MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR ...................................................................................1  GRUPO SANDVIK ...........................................8  1.....................................................................................................1  1.................... 1  1.................. 1  LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ ...3  1................................................ vii  INDICE DE TABLAS ... UNIDAD DE PRODUCCIÓN EL PORVENIR .......................................................... MINERA MILPO .............................. xiii  Capítulo 1: HISTORIAL DE LA CIA............................................. MINERA MILPO S........................................................................................... 6  CIA........6  1............. iv  INDICE DE FIGURAS ...7  1..................................9  BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PERÚ ........................................................................................................................ xi  INTRODUCCIÓN ..... ii  DEDICATORIA ................................................................................... 3  PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ ........................A..................................................................................................... 4  LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ ............................................ iii  CONTENIDO ..........5  1........................

.... 106  MAPA ESTRATÉGICO .................... 61  3. 77  DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO ............9  GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO ...................................2  3........................................................ 98  Capítulo 5: DISEÑO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO .................................................................................. 51  3.............................................................................. 102  MAPA DE PROCESOS .........................................................................................................3  5............................................................. 83  TALLER..................................................................... 99  5............ CULTURA...............................................................................2  4.....................................................................3  4..............6  3......................................................... EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA .......... 99  PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO ...............................................................................8  3......................... 57  DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL . 128  v ......4  5................. 48  CARACTERISTICAS DEL MODELO DE ORGANIZACION Y GESTION ............................................... 51  ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO? ................ 109  INDICADORES DE GESTION .................................................3  3.................2............................................................... 124  RECOMENDACIONES ...........................................................................................4  2....................................4  3.........1  5........CUADRO DE MANDO INTEGRAL ......................... 49  Capítulo 3: REFERENCIA TEORICA ....................................................................................................... 95  ANALISIS INTERNO ...........5  2......2  5.............5  SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO .................................. 70  NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO .................1  3......................................................................................................................................................6  GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI ............................................5  3........................................................................................ 81  Capítulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO ....................7  3.. 83  4.................10  EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO ... 88  ANALISIS DEL ENTORNO ..............................3  2.... 56  QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) ......................................................................................... 37  LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK ........................4  4...................................... 74  MANTENIMIENTO PREVENTIVO ..................5  5............................... 84  CÓDIGO DE CONDUCTA.................................6  2. 73  CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO. 43  FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK ........................................ 35  MARCO GENERAL DE SANDVIK ...................................................... 81  INTEGRAL ...............................................................8  SANDVIK EN EL PERU ....................... 126  BIBLIOGRAFIA .............. CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................7  2............................ 45  RUEDA OPERATIVA SANDVIK ..................................................................................................... 46  CONTRATOS VIGENTES ................................................................................... 101  DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ...... 111  CONCLUSIONES ..................................1  4............................................................................................................2  2....................

ANEXOS ........................................................................................................ 130 
ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO ............................................... 131  ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO ...................................................................................... 132  ANEXO 3: Vista de distribución de la flota ......................................................................................... 133  ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento ......................................................... 134  ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite ............................................................................. 135  ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento ....................................................... 136  ANEXO 7: Población de equipos de MILPO ....................................................................................... 137  ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados .............................................................. 138  ANEXO 9: Registro de asistencia de personal ..................................................................................... 139  ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica .................................................................. 140  ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina ................................................................ 141  ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación ....................................................... 142  ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación ............................................................ 143  ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operación ............................................... 144  ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación ................................................... 145  ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas ........................................................................................ 146  ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina ............................................................................ 147  ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos .................................................................................. 148  ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilización de equipos ............................................................ 149 

vi

INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Oferta y demanda mundial de zinc ................................................... 5  Figura 1.2: Oferta y demanda mundial de cobre ................................................ 6  Figura 1.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO ............................. 7  Figura 1.4: Mineral explotado U.M. EL PORVENIR CIA. MINERA MILPO S.A.12  Figura 1.5: Método de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING ................................................................. 16  Figura 1.6: Flujo de ciclo de minado ................................................................. 17  Figura 1.7: Cadena de valor de MILPO ............................................................ 20  Figura 1.8: Mapa estratégico de U.M. EL PORVENIR ..................................... 30  Figura 2.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción ................... 33  Figura 2.2: Las empresas de SANDVIK ........................................................... 34  Figura 2.3: Filosofía de negocios SANDVIK ..................................................... 35  Figura 2.4: SANDVIK en América del Sur ........................................................ 36  Figura 2.5: Marco general de SANDVIK ........................................................... 37  Figura 2.6: Valores de SANDVIK ..................................................................... 39  Figura 2.7: Las estrategias de SANDVIK ......................................................... 43  Figura 2.8: División de áreas de negocios de SANDVIK .................................. 44  Figura 2.9: Áreas de negocios SANDVIK ......................................................... 44  Figura 2.10: Facturación del grupo SANDVIK .................................................. 45 

vii

Figura 2.11: Ingresos y Margen Bruto1995 – 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minería y Construcción .................................................................... 46  Figura 2.12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción .................... 47  Figura 2.13: Trabajadores por año en SANDVIK ............................................. 49  Figura 2.14: Organización central en SANDVIK ............................................... 50  Figura 3.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral .................................. 57  Figura 3.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral ......... 58  Figura 3.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral ... 59  Figura 4.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo ................ 84  Figura 4.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina ............ 84  Figura 4.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico ................................. 85  Figura 4.4: Características del Cargador Anfoloader ....................................... 86  Figura 4.5: Características del cargador de bajo perfil ..................................... 87  Figura 4.6: Características del equipo de sostenimiento .................................. 88  Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO ..................................... 107  Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO ....................................... 110 

viii

........ 6  Tabla 1..................5: Ratio de utilización de repuestos ..............2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK .......................................6: Producción MILPO año 2005 ............... 104  Tabla 5.... 4  Tabla 1... 48  Tabla 5.....11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas .....2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial..8: Leyes de mineral ZONA NORTE ... 105  Tabla 5.......1: Adquisiciones de SANDVIK ...... 10  Tabla 1.... 4  Tabla 1...................................... 19  Tabla 1....1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos ..... 114  ix .........6: Ratio de desgaste de llantas ..................... MINERA MILPO unidad EL PORVENIR ........................2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO ........................................................... 28  Tabla 1..... 5  Tabla 1.............5: Planilla general CIA......................INDICE DE TABLAS Tabla 1...... 33  Tabla 2......................... 13  Tabla 1.................... 112  Tabla 5...............................10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades ................................................................................................ 12  Tabla 1..3: Posición del Perú mina......7: Leyes de mineral ZONA SUR ..... 28  Tabla 2............. 114  Tabla 5....................7: Avance del proyecto de reestructuración .......4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú .. 113  Tabla 5.................9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación .................... refinería y consumo a nivel mundial ..............3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO . 103  Tabla 5.... 13  Tabla 1.............................................1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK ...............................4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO ................

............... 123  x .........8: Ratio de consumo de combustible..........................19: Ingreso de nuevas tecnologías ......................................................................................................................................16: Productividad del personal .............11: Índice de satisfacción de clientes ............................ 122  Tabla 5........................................ 120  Tabla 5...9: Ratio de consumo de lubricante ..................17: Conflictos entre colegas ............................. 115  Tabla 5............ 116  Tabla 5.........................................10: PPM de CO .................Tabla 5.......................... 119  Tabla 5.......18: Capacitación del personal ..................................................14: Disponibilidad de equipos ... 123  Tabla 5.............................. 117  Tabla 5............... 121  Tabla 5...... 119  Tabla 5........... 117  Tabla 5......................... 118  Tabla 5...........12: Toneladas de mineral movidas ........................................................................................................15: Costo unitario de utilización de equipos ......13: Ratio de tiempo de parada ...

y conservar en las mejores condiciones los equipos de minería subterránea. costo mínimo.A. procesos internos. . es la encargada de controlar. “Si logramos el éxito. mantener. programas específicos con los siguientes imperativos: calidad de servicio. . xi . ¿cómo nos verían PERSPECTIVA ACCIONISTAS.RESUMEN GESTIÓN DE MANTENIMIENTO MEDIANTE LA METODOLOGIA DE MANDO INTEGRAL APLICADO POR SANDVIK DEL PERÚ S. Las perspectivas son: Financiera. seguridad del personal e instalaciones.A. clientes. Para cumplir el propósito hemos aplicado la Metodología del Cuadro de Mando Integral conocida como Balanced Scorecard BSC.A. ¿cómo debemos ver a nuestros clientes?” PERSPECTIVA DEL CLIENTE. nuestros accionistas?” “Para alcanzar nuestra visión. Minera Milpo S. EN LA CIA.A. MINERA MILPO S. Cumpliendo con los parámetros de control. puesto que esta metodología presenta un enfoque global del servicio operando bajo cuatro perspectivas que son fundamentales en el desarrollo de cualquier negocio siendo estos clave para la formulacion y desarrollo de estrategias.A.UNIDAD EL PORVENIR Autor: VLADIMIR CARLOS RODRIGUEZ SALAZAR El presente trabajo de informe profesional es desarrollado en la Cia.Unidad el Porvenir en el cual la Empresa Sandvik del Perú. aprendizaje y crecimiento.

“Para alcanzar nuestra visión. a la vez estar constantemente en la posibilidad de ampliación de servicio. que permite controlar. y lo mas importante podemos medir el grado de satisfacción del cliente. resultado de esta aplicación. mantenimiento. Palabras claves: Cuadro de mando. ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS. evaluar. a la vez saber en que punto estamos fallando para de inmediato tomar acciones de mejora y superarlo. Estos están desarrollados en los cinco capítulos del presente informe.“Para satisfacer a nuestros clientes. enfoque de procesos xii . que es un logro en el presente año. ¿cómo debe aprender y mejorar nuestra organización?” APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

Área de Mantenimiento y reparación de Equipos Mineros Trackless. la operatividad de los equipos pesados mineros. misión.A.INTRODUCCIÓN El presente Informe Profesional. hace referencia al historial de la CIA. También a la actividad minera en el Perú. en el cual se le reconoce a la compañía minera MILPO. mantener. El informe se ha dividido en cinco capítulos: El primer capitulo.. la xiii . Describimos su ubicación. mostramos una lista de las principales empresas dedicados a la exploración y explotación minera. la producción minera en el Perú y los principales minerales que se explotan en nuestro país. fue realizado en la COMPAÑIA MINERA MILPO UNIDAD EL PORVENIR. Cuyo contenido son los trabajos de mejora en la Gestión de Mantenimiento mediante la metodología de Cuadro de Mando Integral A TRAVÉS DE LA EMPRESA SANDVIK DEL PERU S. filosofía. la organización de este. MINERA MILPO. Departamento Mantenimiento. empresa encargado y responsable de controlar. unidad EL PORVENIR. visión.

que sirven de base para diseñar en sistema de gestión de mantenimiento. sus contratos vigentes y las características de su modelo de organización y gestión. el enfoque del Balanced ScoreCard o Cuadro de Mando Integral. se presenta la referencia teórica necesario para en el cual se describe los conceptos importantes aplicados en la gestión de mantenimiento. En el tercer capitulo. detallamos la matriz de evaluación de factores externos y se presenta el mapa estratégico. conceptos básicos de mantenimiento. su xiv . DE SANDVIK. se desarrolla el análisis situacional de Sandvik del Perú S. las normas del Sistema de Gestión Integrado. El segundo capitulo. la facturación que tiene. Análisis de su entorno e interno. Todo esto nos permite reconocer a nuestro cliente.fuerza laboral.A. En el quinto capitulo. instalaciones. punto básico para empezar a mejorar nuestro servicio. bajo el enfoque de Cuadro de Mando Integral. en la Unidad de Producción El Porvenir-Milpo Sus talleres. se desarrolla el Diseño de la Gestión de Mantenimiento de SANDVIK en Milpo. El código de conducta. cultura y clima organizacional. sus áreas de negocio. disponibilidad y efectividad del mantenimiento. sus actividades en el Perú. en tal sentido hemos podido identificar sus necesidades y perspectivas. El cuarto capitulo. qué es el Grupo Sandvik. Reconocemos su análisis interno y externo. su proceso de construcción. Se definen los principios de Gestión de Calidad de SANDVIK en MILPO. equipo y distribución de flota. hace referencia al historial de la CIA. la Planificación Estratégica.

EL AUTOR xv . bibliografía y los anexos respectivos. el mapa de procesos. el mapa estratégico y se desarrollan todos los indicadores de gestión.direccionamiento estratégico. Quiero expresar mi agradecimiento a la Facultad de Ingeniería Mecánica y a los catedráticos por haber contribuido en mi formación profesional y a SANDVIK DEL PERU S. Finalmente se hace referencia a las conclusiones. recomendaciones. por las facilidades en la gestión encomendada.A.

Esta actividad. . Asimismo el canon minero distribuido en todos los departamentos del país entre 1996 – 2001 supera los US$ 170 millones y las compras anuales en insumos de producción nacional son del orden de US$ 1 000 millones. aporta el 46% de las divisas del país.Capítulo 1: HISTORIAL DE LA CIA.1 BREVE DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD MINERA EN EL PERÚ La actividad minera representa el 5.5% del PBI. MINERA MILPO 1. por derecho de vigencia ha distribuido a los gobiernos locales provinciales y distritales entre 1993 – 2000 cerca de US$ 37 millones. convirtiéndose esta actividad en una fuente de desarrollo regional y nacional. da trabajo a 60 000 trabajadores en forma directa y a otros 240 000 en forma indirecta e involucra a aproximadamente 30 000 mineros artesanales. el 67% del total de las exportaciones tradicionales (3 200 millones US$).

el gran espíritu aventurero de nuestros profesionales. 5to en cobre y 8vo en oro. a saber: 2do lugar en plata y estaño. Sin embargo. Fusión o absorción en unos casos y generación de alianzas estratégicas en otros. sin embargo su aprovechamiento requiere de altos niveles de inversión para su exploración y extracción. Introducción de nuevas tecnologías. Ante los continuos cambios y eventuales crisis de la minería. que lo catalogan como uno de los siete emporios de recursos mineros a nivel mundial. por lo tanto inmersa en la globalización. junto a sus dotes innovadores e imaginativos han permitido llevar a nuestro país a ocupar un lugar expectante en la producción minera mundial. la respuesta de las principales empresas mineras nacionales y del mundo ha sido: Reajuste en el costo de operaciones. La globalización ha suscitado acelerados y profundos cambios en el orden económico internacional. el progreso tecnológico ha traído consigo el aumento de la productividad y la flexibilización del trabajo. El Perú posee abundantes recursos mineros. La minería es una actividad altamente competitiva a nivel internacional y de naturaleza cíclica por su dependencia con la economía mundial. Racionalización del proceso productivo.La actividad minera en el Perú tiene un fuerte efecto descentralizador y contribuye al desarrollo de infraestructura en las regiones donde se desarrolla la minería. 4to lugar en plomo y zinc. 2 . Puesta de Operación a Mega proyectos básicamente de Au y Cu metales que se muestran precios mas estables.

3 .80%) y plata (0. en relación al nivel de producción registrado en similar mes durante el 2004.30%. en relación al mismo mes del año anterior. el Producto Bruto Interno registró un incremento de 4.42%.09%.2 LA PRODUCCIÓN MINERA EN EL PERÚ En el mes de febrero del 2005. tuvo un crecimiento de 17. se desarrollo en un contexto favorable en términos de cotizaciones.86%). debido a: Incorporación de nuevas tecnologías y Desarrollo de Sistemas de Trabajos más intensos. compensando así la caída en los volúmenes producidos de zinc y plomo (-4. aunque a una tasa menor a la esperada.36%). El sector minería e hidrocarburos. durante febrero.74% respectivamente). oro (30.94% y –5. La producción minero metálica estuvo impulsada por la mayor extracción de hierro (45. Cabe señalar que la evolución de la producción de los principales metales. cobre (36.La minería en América Latina y en particular la peruana han pasado de un periodo de racionalización de costos y aumento del esfuerzo productivo por trabajador a un periodo de incremento de la productividad. 1.19%). Este crecimiento se sustentó principalmente en el comportamiento de la minería metálica cuya producción aumentó en 19. De esta manera se mantuvo la tendencia positiva mostrada desde agosto del 2001.

85 Cobre 20.38 Plomo 3.01 Fuente: INEI 1.26 36.1: PBI Sector Minería e Hidrocarburos PBI Sector Minería e Hidrocarburos – Febrero 2005 (año base 1994) Productos Ponderación Variación Porcentual 2005/2004 Febrero Enero – Febrero Sector Minería e 100.67 Hidrocarburos 20.40 Oro 19. Tabla 1.27 Hidrocarburos Minería Metálica 80.98 0. pese a que es productor.52 -4.49 Gas Natural 0.2: Posición del Perú producción mina a nivel mundial Producto Cobre Plomo Zinc Plata Oro Estaño Mundo 5° 4° 4° 2° 8° 2° América Latina 2° 1° 1° 2° 1° 1° 4 .Tabla 1. sin embargo su producción de refinados y consumo por la gran población que tiene. hace de este país una futura potencia comercial.00 17. junto a su política a largo plazo.48 9.86 1.30 45.94 2.3 PRODUCCIÓN DE MINERALES EN EL PERÚ Actualmente nuestro país mantiene su relevancia en la producción de metales mina.12 30.19 32.30 15.80 27.42 14.07 -3. sin embargo como se verá adelante. debemos de resaltar la arremetida de China en el contexto minero mundial y su influencia en el precio de los metales.00 19.89 -5.36 19.55 Zinc 19.96 -4.06 46.63 -5.85 Plata 8.56 Hierro 4.71 Petróleo Crudo 19.74 5.00 -4.

807 China 2.220 1.391 China 683 China 1.745 730 384 329 324 320 Consumo China 1. Korea 417 Italy 373 12.826 USA 1.513 USA 1.770 Indonesia 1.Korea 510 México 437 Spain 434 Fuente BrookHunt 4th Quarter 2004 Consumo USA China Germany Japan S. refinería y consumo a nivel mundial Cobre: Global Ranking 2004 kt Cu Mina Refinería Chile 4.044 Australia 1.194 Japan 637 Germany 553 S.Tabla 1.Korea 1.422 Perú 687 Rusia 895 China 628 Germany 700 Plomo: Global Ranking 2004 kt Pb Mina Refinería Australia 715 USA 1.000 TC Of 4% TC Dm 3.1: Oferta y demanda mundial de zinc 5 .335 USA 1.2% TC Dm 2% 9.Korea Italy 2.000 8.126 USA 433 UK 390 Peru 253 Germany 384 Canadá 144 Japan 291 Mexico 132 Australia 267 Zinc: Global Ranking 2004 kt Zn Mina Refinería China 1.000 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 Figura 1.630 2.718 Chile 2.000 OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL 7.041 China 1.453 Canada 672 Canada 999 Japan 652 Perú 996 Australia 540 USA 811 S.181 770 632 Consumo USA China Germany UK Japan S.180 1.000 Sobre Oferta TC Of 4.2% Déficit TC Of 1.3: Posición del Perú mina.3% 11.000 T F en m M iles 10.000 TC Dm 3% 6.560 Australia 895 Japan 1.

23 Yan.000 TC Of 6% 20. A. Aurífera Retamas 16 Comp. Carachugo 15 Ref. Cajamarquilla 2 Min. Yanacocha S. Minero Horizonte 26 Barrick Misquichilca 13 Perubar S. 27 Cia. Maqui Maqui 24 Doe Run Metaloroya 11 Minsur S. A. M. A.000 1997 1999 2001 2003 2005 2007 2009 Figura 1.(***) 20 Minera Sipán S. 28 Minera Quellaveco S. 8 M. Minera Selene S.2: Oferta y demanda mundial de cobre 1. 5 Minera Yauliyacu S. (***) Adquiridas por Volcan Compañía Minera.000 TC Dm 5% TC Of 2% TC Dm 5% TC Of 4% TC Dm 4% 14.Metaloroya 18 Minera Ares S. M. A.4: Empresas Minero Metalúrgicos del Perú ITEM EMPRESA ITEM EMPRESA 1 Yanacocha. 7 M. 25 Comp. Cerro Yanacocha 10 Yanacocha.4 LAS EMPRESAS MINERO METALÚRGICOS DEL PERÚ Tabla 1. A.C.000 11.000 TC Of 3% TC Dm -1% OFERTA MUNDIAL DEMANDA MUNDIAL 8.A. Mahr Tunel (***) 22 MILPO 9 M. A. 6 . A. A. A. Condestable 3 Souther Perú Limited 118 17 BHP Tintaya 4 Doe Run . 19 Cerro Verde S. A. 6 M.23. 14 Minera Izcaycruz S. Antamina 12 Cons. Toromocho S. A.000 TMF en miles 17. Paragsha S. 21 Minera Ubinas S. A.

Provincia de Cerro de Pasco. MINERA MILPO S.1. Perú. Figura 1. 1. a 4100 metros sobre el nivel del mar y a 190 KM al Nor Este de Lima. UNIDAD DE PRODUCCIÓN EL PORVENIR Es una de las minas más profundas en América del Sur.A.5.5 CIA.3: Ubicación de la UNIDAD EL PORVENIR MILPO 7 . plomo y cobre a la vez se concentra oro y volúmenes de plata a través del proceso de flotación diferencial. También cuenta con una planta del concentrado que produce Zinc.A. Su complejo minería-metalúrgico incluye la exploración.1 UBICACIÓN La Mina El Porvenir Milpo esta localizado en distrito de Yanacancha. desarrollo. preparación y funcionamiento de mismo (minando bajo tierra con el corte mecanizado así como el relleno hidráulico). Departamento de Pasco.

A. MINERA MILPO S. la persona es lo más importante de la organización y por eso buscamos. de sus trabajadores y de sus accionistas. En el desarrollo de nuestras actividades guardamos especial consideración y respeto por el hombre. elevar su capacidad y su motivación. respeto al medio ambiente. Realizamos nuestras actividades no sólo cuidando el ambiente sino estimulado acciones que mejoren la ecología y consecuentemente la calidad de vida de nuestro medio. MISION. 8 .A.1. Visión “Ser una empresa líder en el Sector Minero Metalúrgico. constantemente. comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno”. con esa fuerza y con la mente puesta en la excelencia estamos trabajando para beneficio del país. altamente competitiva aplicando la Innovación Tecnológica en todos sus procesos. reduciendo y manteniendo los costos de producción bajos.2 VISION. Misión “La fe que tenemos puesta en la minería nos permite confiar en su futuro y por consiguiente en el de Milpo. FILOSOFIA DE LA CIA.5. Operando con eficiencia. facilitando su participación en el mejoramiento de los procesos y su identificación con los objetivos y valores esenciales de la Empresa.

con una gerencia y cinco superintendencias. En suma sabemos que para alcanzar este desarrollo y dar esta retribución tenemos que postular objetivos cualitativos y cuantitativos a tono con la época. el crecimiento de la misma. Calidad. de nuestros trabajadores y de los accionistas”.3 ORGANIZACION DE LA CIA. Cada superintendencia tiene varias jefaturas. 9 . MINERA MILPO S. La compañía minera MILPO S.A. Comprometidos con los Sistemas de Gestión Ambiental. adoptando siempre una actitud moderna permanentemente innovadora. Filosofía “Maximizar el patrimonio de la compañía. como se observa en el organigrama del anexo 1.A. En beneficio de la empresa. el recurso humano. Seguridad y Salud Ocupacional. tener además capacidad para afrontar los cambios tecnológicos.Buscamos dar al accionista la retribución que le corresponde por la inversión que nos ha confiado. una unidad de apoyo. la puntualidad.A. la honradez y la transparencia. sociales. políticos y económicos que la realidad nos presente. Unidad Minera EL PORVENIR.A. el trato justo. 1. el incremento de las utilidades.5. tiene una estructura funcional..

etc. técnicos. contabilidad.1. mantenimiento.5: Planilla general CIA. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR 10 .4 FUERZA DE TRABAJO DE LA CIA. La Empresa MILPO cuenta con personal profesional. La mayor cantidad de personal es de planilla diaria que representa el 50% y personal contratados el 25 % de la fuerza laboral. recibos generales Callao. También se está considerando el personal que labora en Lima y Callao de las áreas de comercialización. Tabla 1.5. servicios y proyectos del complejo metalúrgico. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR A A0 A AO L Ñ L Ñ A L A L A L 19 90 19 3/ 20 3/ 20 3/ 20 9 1 11 / 3 11 / 4 11 / 5 P n d E p ao la illa e mle d s F n n rio (p n l S ff) u cio a s erso a ta N sin ica d s(p n l S ff) o d liza o erso a ta S d liza o in ica d s co tra d o y otem o l n ta o s / p ra T ta E p a o o l mle d s P n d J rn les la illa e o a T ta tra a d re d C ma ía o l b ja o s e o p ñ T b ja o sd E p saE e ia a a ra a d re e mre sp c liz d T ta T b ja o sd laU id dM e o l ra a d re e n a in ra N D N D N D N D 13 7 63 3 86 0 40 0 10 26 6 8 N D 9 6 N D 14 6 57 4 71 1 39 9 11 10 1 0 6 2 1 3 5 9 0 19 8 23 7 65 8 94 6 1 0 6 3 1 3 1 2 9 8 18 8 26 8 58 3 84 2 1 0 5 4 1 2 1 5 9 1 17 8 28 7 58 6 86 4 Fuente: Registros de CIA. obreros. contratados por régimen de mineria y servicios de terceros.A.A. empleados. MINERA MILPO S. La fuerza laboral está distribuida en las diferentes áreas de producción.

5 % para el zinc. Laboratorio químico. DE EMPRESA MINERA MILPO UNIDAD EL 1.5. Taller de maestranza. Centra hidroeléctrica.06 a 3 para la plata en lo que va del año.5 INSTALACIONES La unidad El Porvenir cuenta con: • • • • • • • Planta concentradora. Cada tajeo en ambas zonas tiene entre 1 a 3 áreas de explotación.28% para el cobre y 2. Oficinas de las diferentes superintendencias.1. Taller de mantenimiento mecánico y reparaciones en el nivel – 970. Actualmente se extrae de mina en promedio 4000 toneladas diarias con leyes de cabeza variables entre 1. y es este el que esta siendo explotado con mayor intensidad (aproximadamente el 75% de la producción).74% a 7.5. 6. 0.23% a 0.29% a 1. 11 .99% para el plomo. La cantidad de concentrado que produce planta diariamente esta entre 500 a 600 toneladas. el lado sur y el lado norte. Complejo deportivo.6 PRODUCCION PORVENIR La mineralización económica se encuentra formando cuerpos irregulares en dos zonas predominantes.

885.908.49 7.407.967 1.991 1.970.A .00 112.410.000 0 1.24 13.00 4.74 0.26 3.640.41 1.50 0.70 120.14 17.882.390.48 800.000 500.00 3.997 1. MINERA MILPO S.773.922.74 117.00 4.281.83 14.00 118.993 1.015.767.38 373.000.635.32 14.00 115.989.973.985 1.47 200.17 16. CONCENT.609.979 1.00 4. 12 .73 425.234.114.23 2.000 1.965 1.200.38 16.372.961 1.981 1.00 120.454.56 6.000 MINERAL EXPLOTADO T M S.35 1.45 1.000 1. 1.983 1.17 0.90 7.67 120.00 0. ZN.973 1.87 117.25 2.20 13.00 119.14 118.50 430.995 1.99 7.A.27 2.299.089. 700.808.601.400.554.770.971 1.52 6.003 2.59 17.010.49 16.11 364.48 13.300.733.000 1.025.863.00 2.975 1.00 121.56 1.320.000 300.57 112.000 900.808.22 119.959 1.000 400.00 4.278.977 1.03 300.00 5.980.07 0.369.00 115.28 0.32 200.851.10 1. LEYES PB.458.61 120.26 2.12 115.100.49 118.38 7.072.00 4.72 Fuente: Registros de CIA.517.72 424.00 2.00 1.30 490. TOTAL 117.987 1.00 2.00 2.33 16.100.963 1.957 1.28 1.356.26 2.06 1.76 116.000 100.00 406.67 13.26 2.887.87 0.4: Mineral explotado U.00 2.088.001 2.00 4.61 400.389.250.M.47 7.000 200.035.070.Tabla 1.00 118. CU.43 115.999 2.054.92 14.000 600.00 2.957.000 800.953 1.15 16.73 120.969 1.955 1.32 16.63 300.A O P ÑA I E A I P .000 1.572.989 1. PB.6: Producción MILPO año 2005 DESCRIPCION ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO MINERAL EXTRAIDO MINERAL TRATADO BALANZA MERRICK STOCK PILE AREA ECONOMICA AG.29 6.27 1.005 A Ñ O S Figura 1.00 2.706.035. CU.68 453. ZN.359.03 1.72 120.38 14.616.270.951 1.93 0.717. MINERA MILPO unidad EL PORVENIR C M A I MN R ML O S . EL PORVENIR CIA.15 1.00 5.00 112.117.

25 0.35 1.10 0.26 3.96 0.1 TAJOS Y LEYES EN LA ZONA SUR En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -860 y -880.30 0.20 4.15 1.20 0.03 7.6.2 TAJOS EN LA ZONA NORTE En estos momentos nos encontramos explotando los tajos ubicados en los niveles -910 y -890.25 Pb 0.28 13 .58 2.19 1.6.60 6.6 PROYECTOS MINEROS 1. Tabla 1.18 0. así como aperturando una nueva zona de trabajo (Porvenir 9) en el nivel -770.50 1.12 6.27 7.58 5.25 0.26 7.24 0.61 4.47 Cu 0.06 4.25 0.1.48 Zn 5.78 7. Tabla 1.02 0.76 0.23 1.98 0.10 3.16 7.64 Cu 0.88 1.69 2.18 0.7: Leyes de mineral ZONA SUR TAJEO Kathleen V3 V33#2 V3N Progreso Ag 1.8: Leyes de mineral ZONA NORTE TAJEO V1204 V5 CN4 CN1-2 Carmen CN3 C3 C2 Ag 1.75 7.18 Zn 7.26 0.72 1.02 8.40 0.22 0.37 Pb 0.05 1.16 0.19 7.35 2.33 0.

Zn 7.3 OBJETIVOS DE PROGRAMA DE MINA OBJETIVOS A LARGO PLAZO • Mantener una producción durante los próximos 5 años de 1 440 000 toneladas. Perforación. Cu 0.6 Oz/ton. Pb 1.6. • Mantener el estándar de personal laborando en interior mina de : 340 OBJETIVOS A CORTO PLAZO • • • • • Mecanización total de los procesos de la mina. 1. V5.11 % . Sostenimiento y desatado de rocas. CN3 y CN12( Actualmente estos dos últimos no están siendo explotados por la baja ley que presentan ). Limpieza y extracción.35 %.26% y una día.Las leyes de los tajos no siempre son constantes presentando mayor variabilidad las de los tajos 1204.000TMS por 14 . Carguio y voladura. • Mantener una ley durante los próximos 5 años de Ag 2. El ancho de la mineralización presente en cada tajo va desde 5 hasta 16 mts. producción de 4.

y pendiente -15% 15 . Realizado el primer corte este se rellena con relleno detrítico y/o hidráulico dejando una luz de 1 metro (espacio entre el techo y el piso que viene hacer una de las caras libres) y se realza para el segundo corte y así sucesivamente hasta completar los 20 metros.1. es decir estos 4 cortes alcanzan una altura de 20 metros. El corte se hace cada 5 metros realizando 4 cortes de sub-nivel a sub-nivel.6. Para la ejecución de este método se cuenta con: • • • • 2 rampas en espiral: Zona norte y Zona Sur. Subniveles principales (4x3.4 MÉTODO DE MINADO El método utilizado en la unidad es el corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo breasting. 1 Ore Pass por cada espiral (OP y OP2) Accesos a los tajos con una distancia mínima de 67 mts.5mts) cada 20mts de cota en cada espiral.

• Perforación 16 . se procede al rellenado dejando una altura de 1. Para esto es necesario conseguir un contorno especial del techo lo más cercano de lo teórico. para luego ser rellenado con una capa de relleno detrítico dejando finalmente 1. acarreo y limpieza.5: Método de corte y relleno ascendente mecanizado con perforaciones del tipo BREASTING 1.0 m al techo. ventilación.6. En la mina se trata de evitar la sobre excavación y el daño superficial de la roca que se ocasiona por los disparos. luego de que se llegue al extremo del cuerpo. con la perforación en breasting y el uso de técnicas de corte como el Pre corte se logra este objetivo (hacer arco de perforación con vista de las cañas).5 PROCESOS DE LA OPERACION El ciclo de minado está conformado por perforación.Ore Pass Subnivel Acceso al Tajo Relleno Hidráulico Figura 1. voladura.0 m entre el relleno hidráulico y/o detrítico y el techo.

Ingreso de personal Antes de la compra de los equipos nuevos: Sostenimiento Perforación Jumbo de un solo brazo Voladura scissor Lift Desate manual manual sobre carga Acarreo de Mineral Equipo Scoop “overhaul” o Con la adquisición de los nuevos equipos: Acarreo de Mineral Equipo Scoop en alquiler Perforación Jumbo de dos brazos Voladura anfo loader Desate scaler Sostenimiento Empernador Scissor Bolter Figura 1. Limpieza. Se rellena mensualmente 45 000 toneladas.6: Flujo de ciclo de minado 17 . Relleno hidráulico. Sostenimiento. Desatado de roca. La densidad del relleno es de: 1750 gr/lt Izaje de mineral.• • • • • • • • • Carguío y voladura.

6 EQUIPOS PARA LA EJECUCION DE LOS PROYECTOS MINEROS Una vez reconocido los proyectos. de desescombro. y chimeneas (raise boring). minadores. equipos y materiales de sostenimiento. que laboraran en el desarrollo del proyecto en minería subterránea y superficie. topos. Pueden tratarse de tuneladoras. instrumentación. máquinas para excavación de pozos equipos de hinca. entibación y revestimiento. etc. jumbos. equipos de ventilación.6. iluminación. escudos. se puede determinar las características de los equipos. 18 .1.

: 95 Metros Cuadrados. : 358° de Giro Circular. : TB 90 con Paralelismo Automático TF 500 x 16 pies. : Motor Diesel Deutz BF4M1013C : 112 Kw : Inyección Directa.Tabla 1. : Clark – Hurth. : AXERA T08-290 : Hidráulica HLX5 : 20 Kw. Compensador de Altura. Refrigerado por Aire de 4 cilindros.000 Hidrodinámico. Transmisión Ejes Diferenciales 19 . De Combustión : TAMROCK. : Clark 20.9: Ejemplo: Características de un equipo de perforación Jumbo Electro Hidráulico Marca Modelo Perforadora Potencia Cobertura Máxima Brazo Hidráulico Viga de Avance: Mecanismo de Rotación Power Train Potencia del Motor Princ.

en la figura 1. DESARROLLO TECNOLOGICO ABASTECIMIENTO P R O S P E C C I O N E X P L O R A C I O N D E S A R R O L L O E X T R A C C I O N T R A N S F O R M A C I O N T I L C I E R R E Y V E N T A D E P R O D U C T O I D A D . b) Disponer con los fondos necesarios para cumplir con sus compromisos legales. para encontrar el nuevo rol que deberá tener la Empresa.1 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO a) Contar con el personal y una organización adecuada.7 ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA UNIDAD EL PORVENIR MILPO 1.7: Cadena de valor de MILPO 20 . 1. HH. ALTO RIESGO RIESGO CALCULADO Actividades Primarias Figura 1.7 se realiza el análisis de la Unidad el Porvenir de MILPO. d) Contar con el apoyo de los entes competentes.1. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR EN MINERIA Actividades de Soporte INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA U ADMINISTRACION DE RR. laborales y ambientales.7. con experiencia en la evaluación de proyectos.7. operaciones.2 ANALISIS INTERNO Aplicando la cadena de valor de Porter.

E.Las actividades principales del proceso son: • • • • • • Prospección Exploración y desarrollo Extracción Transformación Venta de producto Cierre. C. Pioneros en la mecanización con equipos que son el “state of art” de las principales actividades D. Innovación y mecanización de las principales actividades mineras Los concentrados de plomo y zinc son muy cotizados. Configuración del Yacimiento con continuidad uniforme. Explotación del Yacimiento a bajo costo. Sistemas de Gestión Ambiental. G. FORTALEZAS A. Seguridad y Salud Ocupacional y de Calidad Certificados. Utilización de la Tecnología de Información en el control de los procesos y utilización de los recursos. B. H. 21 . F. Infraestructura subterránea diseñada para una explotación mecanizada.

Incompetencia del personal para los nuevos retos de la mecanización y la globalización. Profundidad del Yacimiento Variabilidad de leyes de mineral y presencia de horizontes estériles imprevistos en el yacimiento.7. C. Incumplimiento de los estándares de minado. D. políticos. Fuertes presiones inducidas por las aperturas de minado combinado con la profundidad de reservas. 22 .3. regulatorios. y proporcionar criterios para formular estrategias que conduzcan a aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas potenciales que enfrenta Compañía Minera Milpo. F. 1.3 ANALISIS EXTERNO 1. sociales y tecnológicos que influyen sobre el sector poli metálico peruano. Locación de las reservas cada vez más profundas. Estos factores son: 1) Factores económicos. B.DEBILIDADES A.1 ANALISIS DE FACTORES DEL MACROENTORNO El propósito del análisis de los factores del macroentorno fue incluir en el planeamiento estratégico aquellos factores económicos.7. E.

B. Aplicar la mejora continua durante el desarrollo de los procesos productivos y que estos procesos estén dirigidos a satisfacer los requerimientos del cliente. Ser competitivos Internacionalmente en base a reducir y mantener costos de producción bajos. 4) Rol de los gobiernos regionales. A. Obtener un producto que satisfaga la calidad requerida por nuestros clientes. FACTORES TÉCNICAS. FACTORES ECONÓMICAS Política económica nacional.2) Factores cultural y ambiental. 23 . precios de los metales. Sistema de Gestión de Calidad Es un objetivo de la Empresa proveer al mercado productos de alta calidad que estén de acuerdo a los requerimientos del cliente. ámbito geológico.OPERATIVAS La Empresa en la minería nacional. por lo que la Gestión de la Calidad se constituye en un aspecto central de nuestra empresa La Política empresarial en materia de Calidad cuenta con 9 principios. 3) Factor tecnológico.

así como también sobre la importancia de estos aspectos para la organización. Que el servicio que se brinde al cliente sea oportuno y gentil. del producto y del servicio. H. D. superando el cumplimiento de las normas de calidad ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización. competente y motivado sobre la calidad de cada uno de los procesos. buscando obtener el producto y servicio que más se adecue a los requerimientos del cliente. G.C. I. Revisar continuamente el sistema de gestión de la calidad y sus objetivos. de modo que cada uno sienta realmente que la calidad es tarea de todos. del producto y servicio. F. Promover el mejoramiento continuo de cada uno de los procesos. del producto y del servicio prestado a nuestros clientes. cumpliendo con sus requerimientos. que asegure la calidad de los procesos. con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO. entrenado. Contar con infraestructura adecuada y tecnología moderna. Contar con personal capacitado. Comprometer. buscando su perfeccionamiento. E. Difundir de forma efectiva entre los trabajadores los objetivos de calidad de cada uno de los procesos. 24 . incorporado en el Sistema de Gestión Integrado.

Prevenir la contaminación. Impulsar el uso de tecnologías limpias y de elementos no contaminantes. ya sea que se encuentren contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización. F. cuenta con 8 principios: A. reduciendo los impactos ambientales en nuestros procesos. B. es preciso cuidarlo. D.CONSERVACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE En la unidad se han identificado 22 Aspectos Ambientales significativos los cuales son controlados a través de Procedimientos. buscando superar el cumplimiento de las normas ambientales. en su área de influencia. buscando su perfeccionamiento. Promover el mejoramiento continuo de los procesos. Revisar continuamente el sistema de gestión ambiental. la conciencia sobre el beneficio que recibe el hombre que vive en un ambiente sano. C. Difundir que para mantener un ambiente sano. 25 . Desarrollar. E. La Política Empresarial en materia ambiental es la que impulsa la implementación y la mejora del sistema de gestión ambiental de la organización.

G. B. GESTION DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL OHSAS 18001 Los OSHAS establece que debe existir una política de seguridad y salud ocupacional. en el año 2002 Re-Certifica el Sistema de Gestión Ambiental ISO 14001 la cual se encuentra vigente. buscando así superar el cumplimiento de las normas de seguridad y de salud 26 . Actualmente nos encontramos en un nuevo proceso de Re-certificación. MILPO alcanza la certificación ISO 14001. Destacar que es misión de la empresa defender el medio ambiente de la contaminación para que en él se pueda desarrollar y vivir la persona cuyo respeto es fundamental para el buen orden social. en el caso de la Organización se cuenta con 8 principios. H. con los principios antes mencionados y la conservación del Medio Ambiente. siendo esta. A. la misión más importante de la empresa. Promover el mejoramiento continuo de los procesos. Proteger la vida y la salud de los trabajadores. En abril de 1999. Cumplir bajo responsabilidad de todos los que integran MILPO. que garantice la Seguridad y Salud Ocupacional del trabajador utilizando para ello los adelantos de la ciencia y de la tecnología.

E. monitoreo y control. Comprometer. 27 . G. que son fundamentales para el logro de los objetivos planteados. Crear conciencia sobre el derecho a la seguridad. H. ya sea que se encuentre contenidas en requisitos legales o en otros requisitos aceptados por la organización. Reducir los riesgos propios de las operaciones subterráneas y actividades subsiguientes y servicios mediante su identificación. F. los deberes que ella impone. evaluación. Cumplir con los programas de capacitación y de entrenamiento. C. Revisar continuamente el Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional buscando su perfeccionamiento. de modo que cada uno sienta realmente que la Seguridad es tarea de todos. con estas acciones a quienes trabajan en el GRUPO MILPO. los objetivos de seguridad y salud obteniendo su compromiso para el logro y superación de los mismos. D. así como.ocupacional. Difundir y fomentar entre los trabajadores y sus familiares.

11: Matriz de evaluación de factores externos EFE: amenazas OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO A1.4 MATRIZ DE EVALUACION DE FACTORES EXTERNOS EFE: OPORTUNIDADES Tabla 1. Adelantos tecnológicos para la minería O7. Inestabilidad política. Bajo riesgo de sustitución en zinc. Problemas con las comunidades A6.7.1.10: Matriz de evaluación de factores externos EFE: oportunidades OPORTUNIDADES PESO CALIFICACIÓN TOTAL PONDERADO O1. tributaria A7. Riesgo de servicio post-venta insatisfactorio A4. Infraestructura publica insuficiente 6 6 5 6 8 6 6 6 3 2 2 3 1 2 2 2 18 12 10 18 8 12 12 12 1. Falta de autoridad del gobierno central A8. Altas barreras de entrada O4. Crecientes expectativas por participar en los beneficios por parte de las comunidades A3.8 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Adecuar la competitividad del recurso humano para responder a la introducción de nueva tecnología y nuevos paradigmas de actuación en las operaciones de la unidad. cobre y plata O6. Mala percepción de la industria minera por parte de la opinión pública nacional A2. Disminución de la producción mundial de plomo A5. Crecimiento de la demanda de zinc en el mundo O2. 28 . Descentralización 8 8 7 6 6 6 5 1 4 2 3 2 3 3 8 32 14 18 12 18 15 Tabla 1. Oportunidad de compartir experiencias y conocimientos con empresas similares O5. Crecimiento de la demanda de cobre en el mundo O3. jurídica.

Planta Concentradora y Servicios. Establecer un Plan de exploración agresivo que permita el incremento de reservas de mineral Contribuir a mejorar el Liderazgo en costos. 29 . 1.9 MAPA ESTRATEGICO DE LA UNIDAD MINERA EL PORVENIR El mapa tiene como objetivo la implantación de una estrategia operativa mina para preservar la estrategia competitiva explicita de costos bajos en unidad minera el porvenir.Establecer un plan de mejoras en los procesos clave de operaciones mina. de manera de asegurar eficacia y eficiencia en la entrega del concentrado a los clientes a costos optimizados. Operar con Consentimiento Público.

M. com o inform aciónparael planeam dem iento inado O izar las ptim actividadesdel C iclo deM inado A segurar V eny C olum alidad delaP roducciónM ina E stablecer usS a istem deIncentivospor resultados E stablecer unsistem de a C ostosA C B A segurar lafiabilidady calidadde S erviciosA uxiliares A R N IZA P E D JE Y C E IM N R C IE TO S ensibilizacióndel personal sobrelavisiónoperativay el im pactoenlosresultados D iseñar unaP oliticade C apacitación yR eclutam de iento P ersonal Im entar unS a plem istem de C ontrol deG estión O perativa M protagonism de ayor o R ecursosH anosenel um Tem operativo a S TE ATR O M S IS M IN R A S ade istem G estión Integrado Figura 1.8: Mapa estratégico de U.O JE O G N R LE B TIV S E E A S A A ZA LAE C LE C LC N R X E N IA OEA A P R TIV M X IZA LAP O U TIV A A IM R R D C ID D D LV LO A R G D E A R GE AO C plim um iento delasM etas P resupuestales P R P C AFIN N IE A E S E TIV AC R O ización ptim dela P roductividad E strategiacom petitivade LiderazgoenC ostos M izar ladesviaciondela inim creacióndevalor por efectos bajonuestrocontrol A segurar laentregade P roductosfinales P rogram ados C plir conlosvolum um enes deventaspactados M usodelos ejor A ctivosy R ecursos P R P C AD LC N E S E TIV E LIE TE P R P C AD E S E TIV E P O E O IN R O R C S S TE N S S olucionar el problem dela a incertidum dela bre m ineralización. EL PORVENIR 30 .

contacto cercano con el cliente y la exportación. Esta estrategia se mantiene invariable en el tiempo. su estrategia estuvo focalizada en productos de alta calidad y valor agregado.1 RESEÑA HISTORICA DE SANDVIK Sandvik fundada en 1862 por Göran Fredrik Göransson. fue el primero en el mundo en utilizar exitosamente el método Bessemer para la producción del acero a escala industrial. 31 . inversión en investigación y desarrollo.1. producía aceros para perforación de roca en la ciudad de Sandviken. Desde su inicio. En la década de 1860.Capítulo 2: HISTORIAL DE SANDVIK 2.1 GRUPO SANDVIK 2.

Sandvik CTT y Sandvik Hard Material) Mining and Construction (Sandvik Tamrock.1. VA-Eimco y Roxon) Sandvik Material Technology (Sandvik Steel. compañías regionales y compañías de servicio.En 1972. se detalla las 8 mayores: 32 .2 ADQUISICIONES 1992-2005 Adicionalmente al crecimiento orgánico. cambio de nombre efectuado a partir del 1ro de enero 2003. En 1999. la expansión de Sandvik incorporó en 1977 compañías como: Kanthal: quienes manufacturan resistentes materiales metálicos y cerámicas. se introdujo una nueva organización descentralizada. Kanthal. Sandvik Process System). Más de 35 empresas. el área de negocios de Sierras y Herramientas fue vendido para concentrarse en 3 áreas principales: Tooling (Sandvik Coromant. Tamrock: quienes manufacturan equipos de excavación de roca. el nombre de la compañía fue cambiada a Sandvik AB (AB es en sueco las siglas de Sociedad Anónima). En 1984. una compañía madre con áreas de negocio separadas. Driltech Mission. 2.

La oficina principal está en la ciudad de Sandviken.000 1.1: Línea de productos SANDVIK minería y construcción 33 .500 1.400 2.000 empleados en 130 países y sus ventas anuales son de SEK (Coronas Suecas) 50 billones.000 500 Year 1992 1997 1997 1997 2001 2002 2002 2002 2004 2005 El grupo Sandvik cuenta actualmente 37.1: Adquisiciones de SANDVIK EMPRESA CTT Tools Tamrock Kanthal Precision Twist Drill Part of Svedala Industry Walter Valenite Mazda Earth Technologies Perforadoras neumá.700 6.700 1. SANDVIK MINERIA Y CONSTRUCION cuenta con las siguientes líneas de productos. Figura 2. Suecia. EJC SANDVIK ROCK TOOL TORO TAMROCK ROXON DRILTECH MISSION SANDVIK MINING & CONSTRUCTION RAMMER Voest-Alpine Bergtechnik BROYT SANDVIK ROCK PROCESSING .700 2. Toyo Convenio de representación de Perforadoras diamantina Hagby SEK M 1.Tabla 2.

1...2: Las empresas de SANDVIK 34 .3 SANDVIK HOY • • • • • • Ventas anuales de más de US$ 9 Billones Actividades en 130 países 37.000 empleados Más de 300 compañías La marca Sandvik .2. … y un número de otras marcas del Grupo Figura 2.

Holanda cambiando el 1 de enero de 1997 su razón social por la de Tamrock World Corporation B.2. Sucursal del Perú el 17 de junio de 1994. 35 ..3: Filosofía de negocios SANDVIK 2.. Sucursal del Perú. Canadá con fecha 31 de diciembre de 1996 fue vendida a Tamrock World Corp.4 FILOSOFIA DE NEGOCIOS SANDVIK Filosofía de negocios Sandvik Extensa red de marcas de negocios y canales de distribución Venta directa al cliente final para.1. cambiando su razón social por la de Tamrock EJC Limited.V.2 SANDVIK EN EL PERU Tamrock se constituyo con la denominación de Jarvis Clarck Company Limited.V. Sucursal del Perú con fecha 8 de agosto de 1980. asegurarle el máximo valor agregado Etica y medio ambiente Gran valor agregado Ganancias crecientes Fortaleza financiera Soporte de IT a Producción Fuerte cultura corporativa global Figura 2. B.. siendo Sucursal de Tamrock EJC Ltd. Ambas empresas tanto la de Canadá como la de Holanda eran Subsidiarias de Tamrock OY Finlandia.

P su accion nista principal es San ndvik AB de Suecia. hard Materials y Sie El 1 de enero del año 2000 la fusión se concluyo con lo cual las dos 0 n s empresas quedaron bajo la ra s n azón socia de SAND al DVIK DEL PERU S.4: SAN ra NDVIK en América de Sur A el 36 . En el añ 1998 S ño Sandvik A compró a Tamro AB ó ock OY a nivel mu undial iniciándose la fusi ión de am mbas compañías po el área de Minería y or Construc cción. manteniéndo el ose como una empresa aparte Sa andvik del Perú con las área de Acer l n as ros. Figur 2.A A. erras y Herramientas s. se con nstituyo el 28 de febr rero de 19 966. con l cual Tam lo mrock cam mbio el 1 de enero de 1999 su razón e e r social po la de S or Sandvik Ta amrock de Perú.Sandvik d Perú S del S. en el Perú. Corom mant.A.

5: Marco general de SANDVIK 37 . Nuestras políticas incluyen la información detallada sobre cómo debemos actuaren áreas específicas. VISION MISIÓN VALORES ESTRATEGIA OBJETIVOS POLITICAS Figura 2.2. Nuestros objetivos nos dan información cuantitativa específica sobre las metas que debemos alcanzar. Nuestros valores son los principios humanos básicos que nos proporcionan las orientaciones generales para la toma de decisiones.3 MARCO GENERAL DE SANDVIK La visión del Grupo Sandvik especifica el objetivo al que debemos dirigirnos y que debe ser el principio que nos oriente a todos nosotros sin excepción en el desarrollo de nuestras acciones. Nuestra estrategia refleja nuestra visión y nos muestra el camino para alcanzarla. Nuestra misión nos da luces sobre el papel que desempeña Sandvik frente a sus accionistas.

2 NUESTRA MISIÓN Debemos ser la primera opción y entregar el mayor valor posible a nuestros: • • • Clientes Accionistas Empleados Al mismo tiempo debemos comportarnos como un buen ciudadano corporativo global caracterizado por un liderazgo sustentable en todas nuestras acciones y decisiones de negocio. Sandvik lo hace posible.3. Siendo socios de nuestros clientes otorgándoles soluciones integrales a sus necesidades. ofreciendo a nuestros clientes nuestra gama de productos y servicios en toda la cadena del negocio.2. 38 .1 NUESTRA VISION ORIENTADA HACIA EL CLIENTE Nuestra visión es ser líder en el mercado Peruano en las áreas de minería y construcción.3. Queremos ser vistos como los Socios en Productividad de nuestros clientes. 2.sus metas. Ser un buen ciudadano Corporativo Global Las industrias a través del mundo tienen la necesidad constante de aumentar su productividad. Nos dedicamos a ayudar a nuestros clientes a conseguir – y en ocasiones exceder.

• • Tomamos decisiones basadas en hechos. Nos enfocamos en el cliente 39 . “no en mitos”.3. pueden haber diferentes maneras de hacer las cosas.3 NUESTROS VALORES Independientemente. es muy importante que todo individuo dentro del Grupo comparta los mismos valores y principios. donde trabaje en la organización de SMC. soluciones preconcebidas.2.6: Valores de SANDVIK OPEN MIND (MENTE ABIERTA) • • • • • • Renovarnos constantemente Poseer una actitud positiva ante el cambio Estimular nuevas ideas Libertad de acción Tener como prioridad las metas de Sandvik Analizamos y buscamos alternativas. sin tener. • • Siempre tratamos de buscar y aprovechar oportunidades. Valoramos otras opiniones. Fair Play (Juego Limpio) Mente Abierta Espíritu de Equipo Figura 2. y que se sienta parte del Grupo Sandvik.

etc. • Pensamos antes de actuar. comunidades y medio ambiente. Aumentar la calidad y la productividad. Altos estándares éticos. 40 . buscando: • Alcanzar éxito comercial que honre los valores éticos y respete a las personas. Entendemos la importancia del equilibrio entre la vida personal y laboral. • • Tener altos estándares éticos para mantener nuestro liderazgo. los cuales están resumidos en el Código de Conducta de Sandvik. Aumentar la reputación de la empresa / la imagen de marca.FAIR PLAY (JUEGO LIMPIO) • • Somos leales a las decisiones y cumplimos compromisos. Reducir el riesgo de publicidad negativa. Negocios justos. ¿Para qué Fair Play? • • • • • • • Ser un buen ciudadano corporativo en todo el mundo. Mejorar las relaciones empresariales. boicots. teniendo en mente la importancia de la seguridad. Actuamos de acuerdo con las leyes existentes y con nuestros propios estándares éticos. la salud y el medio ambiente ¿Qué es Fair Play? Es una expresión que describe la forma cómo hacemos negocios en Sandvik.

• • Nos motivamos y ayudamos mutuamente. 41 . “LA FUERZA DE SANDVIK “. 2. Es Clara. TEAM SPIRIT (ESPÍRITU DE EQUIPO) • • • • • • • • Debemos confiar unos en otros Entusiasmo Cooperación más allá de las fronteras Mostrar respeto Ser un socio para el cliente Liderazgo.4 FILOSOFIA LA FILOSOFIA QUE SUSTENTA.3. Aceptamos las diferencias.• • • Exactitud en los registros y reportes. Creemos que juntos podemos obtener resultados y dar soluciones. Igualdad de oportunidades. Necesitamos estar seguros que todos los miembros de la familia Sandvik en todo nuestro grupo de trabajo marchen en la misma dirección y actúen como un solo equipo. Estamos comprometidos con los objetivos y compartimos tanto los logros como los fracasos. Responsabilidad ambiental.

• Respetar los estatutos sociales y comunitarios según el lugar de trabajo donde nos encontremos. tanto en términos comunitarios como ambientales. Adaptarse a los demás Responsabilizarse de nuestras acciones -> Responsabilidad. • Deberíamos comportarnos de acuerdo a los mismos ”valores familiares” • • • Familia consanguínea Familia Sandvik Peruana Familia Sandvik AB Las diferentes partes de Power of Sandvik: • • • • • Concepto de negocios Organización Código de Conducta Procesos Administrativos del Grupo Lineamientos generales 2.EL PODER DE SANDVIK “The Power of Sandvik” • Concepto básico de negocio. • • • Estar focalizados en el medio ambiente. la seguridad y el juego limpio. principios y políticas para todos los empleados del Grupo Sandvik.5 ¿QUÉ ES UN BUEN CIUDADANO CORPORATIVO? Ser un buen ciudadano corporativo significa: • Ser responsable de trabajar adecuadamente.3. 42 .

en tener definidos sus áreas de negocios claves. Figura 2. Las áreas de negocios de Sanvik son: 43 . y en su liderazgo global. en ser aliado de sus clientes.2.4 LAS AREAS DE NEGOCIO SANDVIK Uno de los factores claves al formular las estrategias de Sandvik son sus áreas de negocios. en la investigación y desarrollo.6 NUESTRA ESTRATEGIA La estrategia de negocios de Sandvik está basado en tener una marca poderosa.3.7: Las estrategias de SANDVIK 2.

9: Áreas de negocios SANDVIK 44 .8: División de áreas de negocios de SANDVIK Tooling Mining and Construction Materials Technology Figura 2.• • • Herramientas Sandvik Minería y construcción Sandvik Tecnología de materiales Sandvik Figura 2.

000 45.• • • • • • Mejora de materiales Tratamiento superficial de materiales Mejora de equipos Técnicas de producción Logística/Distribución Sistemas Administrativos 2.000 0 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 Figura 2.000 30.000 15.10: Facturación del grupo SANDVIK 45 .5 FACTURACION DE NEGOCIO SANDVIK 60.

representan las funciones que se cumplen dentro de la empresa a través de una secuencia ordenada. operativas con alto valor agregado que permite a sus clientes obtener un nivel superior de confiabilidad.11: Ingresos y Margen Bruto1995 – 2004 (en millones de US$) SANDVIK Minería y Construcción 2. brinda a sus clientes de minería subterránea. productividad y rentabilidad en todas y cada una de las operaciones de su cadena de proceso minero o de construcción en las cuales se le permite a SMC como socio estratégico. de superficie y de la construcción toda una gama de soluciones técnicas. 46 . logísticas.6 RUEDA OPERATIVA SANDVIK La rueda operativa muestra la faz operativa de SANDVIK como organización. El área de servicios y partes de sandvik minería y construcción (SMC).35 30 25 20 15 10 5 0 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Figura 2.

2 AREA DE PIEZAS SANDVIK Minería y Construcción brinda los siguientes servicios de tercerización a sus clientes y socios estratégicos: • @YOUR SERVICE 47 .SERVICIO DE CAMPO CONTRATOS DE SERVICIO AREA DE CAPACITACION AREA DE SERVICIO FLOTA DE ALQUILER TALLER DE REPARACIONES @ YOUR SERVICE CUSTOMER CRITICAL INVENTORY AREA DE PIEZAS JUST IN TIME CUSTOMER INVENTORY CONTROL STOCKS ON FIELD Figura 2.6.6.12: Rueda Operativa SANDVIK Minería y Construcción 2.1 AREA DE SERVICIO SANDVIK Minería y Construcción brinda los siguientes servicios a sus clientes y socios estratégicos: • • • • SERVICIO DE CAMPO CONTRATO DE SERVICIOS TALLER DE REPARACIONES FLOTA DE ALQUILER 2.

Ica.7 CONTRATOS VIGENTES En la tabla 2.6. Nuestra empresa trabaja en siete departamentos del país: Apurímac.• • • • JUST IN TIME STOCKS ON FIELD CUSTOMER INVENTORY CONTROL CUSTOMER CRITICAL INVENTORY 2.3 AREA DE CAPACITACION SANDVIK Minería y Construcción brinda capacitación en el área de servicios y área de piezas y partes a sus clientes y socios estratégicos: 2. Arequipa. Cerro de Pasco.2: Contratos de servicio vigentes de SANDVIK No. La Libertad y Lima.2 se registra los contratos que tiene Sándvik. Tabla 2. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 MINA SELENE ARES BROCAL EL PORVENIR CERRO LINDO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI ANDAYCHAGUA VOLCAN YAULI PODEROSA QUIRUVILCA ISCAYCRUZ ISCAYCRUZ CLIENTE ARES ARES GRAÑA y MONTERO MILPO MILPO HUARON CHUNGAR SAN MARTIN SIMSA EMTRACOR JRCI EMTRACOR VOLCAN PODERO JRCI ISCAYCRUZ JRCI Lugar Aymaraes Orcopampa Colquijilca Yanacancha Ica Huallay Huallay Marcona Vitoc Yauli Yauli Yauli Yauli Pataz Shory Oyon Oyon Dpto Apurímac Arequipa Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Cerro de Pasco Cerro de Pasco Ica Junin Junín Junín Junín Junín La Libertad La Libertad Lima Lima 48 . Junín.

El la figura 2.1 LA EST 1 TRUCTURA ORGAN A NIZACIONA CENTR AL RAL En la figura 2. encuentra en la pro a ovincia de Y Yanacanch en el d ha. departamen de Pas nto sco. La unidad de Producció El Porve MILPO se ón enir O.1 aparec la estr 14 ce ructura or rganizacion nal centra de al SANDV VIK. El númer de traba ro ajadores d la empr de resa. 49 .8 CARAC CTERISTICAS DE MODE EL ELO DE O ORGANIZ ZACION Y GESTIO ON 2. Tiene dos un e nidades de negoc d cio: Sandv vik Mining & Constru uction y Sa andvik Mate erial Techn nology.8.13: Traba ajadores po año en SA or ANDVIK 2. va cr reciendo c cada año.Nuestro c caso de es studio.1 se mues gráfica 13 stra amente est crecimie te ento en Sa andvik. NUME ERO TRAB BAJADOR RES POR A AÑO 400 4 350 3 TRABAJADORES 300 3 250 2 200 2 150 1 100 1 50 0 1995 1997 1999 2001 AÑO OS 2003 2 200 05 Figura 2.

14: Organización central en SANDVIK 50 . Gerencia Antonieta Escomel SMC Sandvik Mining & Construction SMT Sandvik Material Technology Underground Eddy Strauss Adm & Finanzas Maria Luisa Quiroz Materials Technology Antonio Garma Partes Felipe del Pozo IT Wino Air Technology Walter Romero Servicios Jesús Bustillos Surface Oreste Guazzotti Nuevos Neg Iocios José Galvez Figura 2.Gerente General Hans Neumann Asist.

el cual es un documento que puede servir de diferentes propósitos de acuerdo a la función del mantenimiento.. William T. Este trabajo requiere una gran cantidad de trabajo documental y al momento iniciar la actividad es necesario estar enterado de todas las actividades realizadas1. 1 File. Ambiente.Capítulo 3: REFERENCIA TEORICA 3.¿Existe alguna temperatura o humedad específica o límite que controlar?. 1991 51 ..1 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO Primero que nada. los equipos?. es necesario realizar un plan de mantenimiento.¿Quién instalará y controlará. contenidos en un plan de mantenimiento son los siguientes: • • Instalación. Los datos típicos a revisar..

. La gestión del mantenimiento se debe de realizar por medio de un programa con necesidades secuenciales.¿Qué es necesario tener para mantener un abasto que garantice las acciones deseadas? • Configuración del Control..¿Será necesario realizar algún cambio de equipos.• Frecuencia del Mantenimiento.. 52 .¿Qué arreglos necesitan ser hechos para el entrenamiento de ingeniería del mantenimiento para los usuarios? • Herramientas y Equipos.- ¿Qué documentación es necesaria tener en cuenta? • Partes y Materiales.¿Que tan seguido será requerido el mantenimiento? • Entrenamiento.. el abasto de partes o la documentación? ¿De que forma se podrán documentar e identificar los cambios?2. 2 Ídem. principalmente para poder realizar una buena administración del mantenimiento son necesarios 3 pasos: • • • La organización La motivación El control Cada uno de estos puntos contiene una gran cantidad de información y actividades necesarias para una buena planeación y gestión del mantenimiento.¿Qué elementos especiales son requeridos y de donde pueden ser obtenidos? • Documentación del Mantenimiento..

1.3 PROCESO Sistema de actividades que utiliza recursos para transformar insumos (input) en productos (output). Es el resultado de un proceso. tiempo y materia para transformar a esta desde una forma a otra utilizando tecnología e instalaciones apropiadas.1. Su supervivencia depende de los ingresos que obtiene por la venta de sus productos y/o servicios.3. El gerente es responsable ante la empresa y la sociedad sobre el desempeño de la empresa.1.2 PRODUCTO Y/O SERVICIO Actividad a la que se dedica una empresa. medio ambiente 53 . 3. 3.1 EMPRESA Sistema complejo constituido por un proyecto. los distintos departamentos dentro de ellas estableciendo metas y objetivos y obteniendo resultados a través de otros. Es lo que se provee al cliente.1. personas y tecnologías que es capas de: producir riqueza. sin afectar negativamente al. 3. 3.1 GERENCIA Órgano que dirige las empresas. adaptándose al mundo competitivo que lo rodea desarrollándose como entidad autónoma y responsable que tiene riesgos.1.1.4 PRODUCION Conjunto de actividades que consumen energía.

La aplicación es totalmente configurable y esto nos permite la constante adecuación por parte del usuario. a las nuevas disposiciones que van apareciendo.1 FINALIDAD DE MANTENIMIENTO Garantizar la disponibilidad de equipos para la producción o servicio.1. 3. 3. demandado o necesitado por alguien. Conservar el instrumento de producción. tienen datos historial y programas de reparación propios. por sus características.6.6 MANTENIMIENTO Es realizar todas las operaciones necesarias que permiten conservar el potencial optimo de los equipos y materiales. programas específicos. a fin de asegurar la continuidad y la calidad de la producción.2 EQUIPO Elemento que constituye el todo o parte de una maquinaria o instalación que.1.y terminando al menor costo un producto físico o de otro tipo. cumpliendo con ciertos parámetros de control.1. solicitado.5 GESTION DE PERSONAL Realizaremos un riguroso control del personal de la empresa. 3.1. 3. 54 .6.

1 CONTROL Y SEGUIMIENTO DE COSTOS Haremos un seguimiento periódico de Costos.3. Su estructura está basada en un Almacén General de Empresa. 3. con los que realmente se están produciendo en la ejecución de la obra.1. y almacén en campo. 55 . trasmitiendo esta información al Almacén General de Empresa.7. Su funcionamiento consiste en imputar las transacciones al almacén de campo. 3.1 CONTROL DE ALMACENES Controlaremos los almacenes.7 GESTION DE COMPRAS Consiste en ofrecer al responsable de este Departamento.1. comparando los CONSUMOS y PRECIOS previstos en PRESUPUESTO. una información real de las previsiones de compras. Nos permite también realizar ensayos de que va a ocurrir al final de la obra. además precios y proveedores que habitualmente nos vienen suministrando.8.8 CONTABILIDAD Es la Transformación de todas las transacciones de en hechos contables. si mantenemos las desviaciones detectadas. con el fin de obtener el mejor precio y condiciones. 3.1.1.

2 ¿QUÉ ES LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICO? La Planificación Estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis de la visión. con el fin de analizar las desviaciones. Tiene como propósito fundamental. enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. de la metas. a partir de las fortalezas y debilidades de la empresa. misión. 3. estrategias y de la asignación de recursos. 56 . sólo en los puntos que sean de interés para la Empresa.Este seguimiento lo podemos realizar a cuatro niveles de información. Es una herramienta para responder las interrogantes: • • • • • • ¿Dónde estamos? ¿A dónde queremos ir? ¿Cómo llegamos? ¿Cuándo debemos de llegar? ¿Quiénes nos pueden ayudar a llegar? ¿Cómo medimos y evaluamos nuestro plan? El Plan Estratégico es un soporte para la toma de decisiones de la empresa y la fuente para la formulación del Cuadro de Mando Integral.

Procesos Internos Procesos Internos El personal creativo cuestiona lo establecido y trabaja para mejorarlo El personal que constantemente está aprendiendo es la base para la innovación y la creatividad Aprendizaje Crecimiento Aprendizaje yyCrecimiento Figura 3.CUADRO DE MANDO INTEGRAL Es un sistema de gestión estratégica que traduce la visión y misión en objetivos.3.3 QUE ES EL BALANCED SCORECARD (BSC) . El BSC establece cuatro perspectivas: financiera. Resultados Financieros Resultados Financieros Clientes satisfechos generan mayores ingresos Satisfacción del Cliente Satisfacción del Cliente Los procesos optimizados generan mejores productos y servicios para el cliente. clientes. únicamente podrá hacerlo satisfaciendo las necesidades explícitas e implícitas de los clientes de forma tal que se les brinde el deleite que esperan. procesos internos y aprendizaje y crecimiento.1: Perspectivas del Cuadro de Mando Integral Plantea que si se desea obtener resultados financieros exitosos como fin último de una organización (con fines de lucro). metas e indicadores y mediciones del desempeño de la organización. Pero es cierto que la forma de lograr resultados sobresalientes con los clientes es contar con 57 .

metas e indicadores y mediciones del desempeño de la organización. y con ellos se cierra el ciclo estratégico. Con él se obtiene las siguientes ventajas: • • Mejora el rendimiento en todas las áreas del negocio. 58 . porque es de ésta forma como se da soporte a los otros objetivos. se da.2: Relación de las perspectivas del Cuadro de Mando Integral Es un sistema de gestión estratégica que traduce la visión y misión en objetivos. hay satisfacción total de los empleados.•Transformación ¿cómo debe aprender y •Innovación •Aprendizaje Continuo mejorar nuestra •Activos Intelectuales organización?” Figura 3. ¿en qué procesos debemos ser excelentes?” •Tiempo de respuesta •Productividad •Costo/Ingreso APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO “Para alcanzar nuestra visión. Esto es lo que se conoce como el planteamiento de la hipótesis en los mapas estratégicos.procesos ágiles. eficientes y amigables. estableciéndose así una relación causa efecto. ¿cómo debemos ver •Servicio a nuestros clientes?” •Calidad PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS “Para satisfacer a nuestros clientes. PERSPECTIVA ACCIONISTAS “Si logramos el éxito. Hace llegar en tiempo real la información necesaria. Por último concluimos que la satisfacción total de los clientes. por lo tanto deben existir objetivos orientados a tal fin. sí y solo si. •Rentabilidad •Crecimiento ¿cómo nos verían nuestros accionistas?” •Valor a los Accionistas PERSPECTIVA DEL CLIENTE “Para alcanzar nuestra •Precio visión.

o no avanza de la forma como debe de hacerlo. y se debe contar con ellos.• Alerta cuando algún objetivo no avanza como se planificó. a menudo es más que manejo y procesamiento de datos financieros. El BSC es una Metodología para LA FORMULACION e IMPLANTACION de ESTRATEGIAS (plan estratégico) en las organizaciones bajo cuatro perspectivas: financiera. clientes.1 LA PERSPECTIVA FINANCIERA La necesidad tradicional de datos financieros no se omite en la metodología BSC. Se debe tener cuidado sobre que el énfasis actual de las finanzas. conduce a una situación desequilibrada con respecto a otras perspectivas.3: Preguntas para lograr el éxito con el Cuadro de Mando Integral 3. procesos internos y aprendizaje y crecimiento. En efecto. 59 . Los datos oportunos y precisos de recursos financieros siempre será una prioridad.3. 2 1 FINANCIERA ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? CLIENTES ¿Qué necesidades de los clientes debemos atender para tener éxito? Visión y Estrategia 3 PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelente? APRENDIZAJE ¿Cómo debe nuestra organización aprender e innovar para alcanzar sus objetivos? 4 Figura 3.

En esta categoría se deben incluir datos financieros adicionales. y b) los procesos de apoyo. si sus productos y servicios cumplen los requisitos del cliente. Los procesos orientados a la misión 60 . 3.3. el cuadro financiero actual pueda verse bien. Además del proceso de gestión estratégica. sin embargo. El pobre desempeño de esta perspectiva es un indicador del declive futuro de la empresa.3 LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Esta perspectiva se aplica a los procesos comerciales internos. los clientes deberían ser analizados en términos de categorías o grupos de clientes y categorías de procesos para los cuales se provee un producto o servicio. entonces eventualmente encontrarán otros proveedores que satisfagan sus necesidades. algo semejante como la valoración de riesgo y los datos de costo beneficio. Si los clientes no están satisfechos. aunque. En el desarrollo de medidas para la satisfacción.2 LA PERSPECTIVA DEL CLIENTE La filosofía de gestión ha mostrado un incremento en la importancia del enfoque al cliente y a su satisfacción indiferentemente del tipo de negocio. La medición de esta perspectiva permite saber qué tan bien va su negocio. Estas medidas tienen que ser cuidadosamente diseñadas por aquellos que conocen más íntimamente estos procesos. 3.3. pueden ser identificados dos clases de procesos comerciales: a) los procesos orientados a la misión.

son las áreas especiales de oficinas de gobierno. En el clima actual de rápido cambio tecnológico. Los procesos de apoyo son más repetitivos por naturaleza.3.4. y por lo tanto más fácil para medir y comparar usando medidas genéricas.la única fuente de conocimiento . 61 . muy claro en el sector privado. En cualquier caso. el aprendizaje y crecimiento constituyen el fundamento esencial para el éxito de cualquier organización basada en el conocimiento del trabajador.son el principal recurso.4 LA PERSPECTIVA DEL APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Esta perspectiva incluye el entrenamiento del empleado y las actitudes culturales corporativas en relación con la superación propia y la corporativa. 3. En una organización basada en el conocimiento de los trabajadores. pues son los que pagan por los productos o servicios. se está volviendo necesario desarrollar una forma continua de aprendizaje para los trabajadores. 3. las personas . y muchos problemas se dan en estos procesos. en donde éstos puedan contribuir de una mejor manera.1 CLIENTES El proceso de BSC señala la identificación de sus clientes.4 DEFINICIONES EN UTILIZADAS EN LA METODOLOGÍA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 3. Esto permite guiar la forma de enfocar fondos de entrenamiento.

En el gobierno y las organizaciones sin fines de lucro, los clientes pueden ser los contribuyentes; los receptores de los productos o servicios de la organización o la unidad; los patrocinadores de la fundación, etc. Pueden existir varias categorías de clientes; deben ser cuidadosamente identificados para el máximo beneficio estratégico. 3.4.2 OBJETIVO Una meta o un resultado pretendido de una estrategia. (Lo considera similar a la meta). Según Kaplan su definición es: "Declaración de lo que la estrategia debe lograr y qué es crítico para su éxito". OBJETIVO ESTRATÉGICO O GENERAL A menudo se considera sinónimo de una meta general. En un plan estratégico, un objetivo puede complementar una meta general cuyo logro no puede ser directamente medido. La valoración es hecha sobre el objetivo en vez de la meta general. Los objetivos también pueden ser caracterizados como algo particularmente enfocado a la conducta de la función básica de una institución y las operaciones que soportan los programas y actividades. META Una medida cuantitativa de actuación para ser lograda en un tiempo dado. Ambos la medición y el tiempo necesitan ser especificados para cada "target". Un "target" amplio es igual, pero su valor cuantitativo es mucho mayor, exige un alto desempeño para poder lograrlo. Kaplan
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define el "target" como "el nivel de desempeño o tasa de mejoramiento que se requiere". METAS (TARGETS) ESTRATÉGICAS: Una elaboración de la declaración de misión, planteada con una especificidad mayor de cómo llevará a cabo su misión. Los números a lograr en cada indicador estratégico en un tiempo especificado. 3.4.3 FACTORES CLAVES DE ÉXITO De tres a cinco áreas en las cuales una organización se debe enfocar para lograr su Visión. Pueden ser debilidades principales que deben ser corregidas antes de que se puedan lograr otras metas. No son tan específicos como las estrategias. Los factores claves de éxito algunas veces son llamados críticos. 3.4.4 ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Las actividades o las iniciativas que una compañía o una organización hacen para sí mismo, para lograr sobre sus metas estratégicas. 3.4.5 INICIATIVAS ESTRATÉGICAS Las actividades específicas o las acciones emprendidas para lograr una meta estratégica, incluyendo los planes e hitos. En la versión de Kaplan plantea el concepto de iniciativas como "los programas de acción claves requeridos para lograr los objetivos".
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3.4.6 VALORES Los principios guían generales para gobernar todas las actividades. El sistema de valores de la empresa son conocidos como imperativos estratégicos. 3.4.7 ESTRATEGIA Hipótesis que propone la dirección una compañía o la organización a lo que debería apuntar para cumplir a cabalidad su Visión y maximizar la posibilidad de su éxito futuro. Las formas únicas y sostenibles por las cuales las organizaciones crean valor. 3.4.8 TEMAS ESTRATÉGICOS Enfoca la atención en perspectivas diferentes de la compañía, que pueden conducir al éxito global, como la satisfacción del cliente, reducción de costos, crecimiento del empleado, etc. Usualmente de uso general y no cuantificado. 3.4.9 MAPA ESTRATEGICO Una herramienta visual en dos dimensiones para diseñar estrategias e identificar metas estratégicas. Usualmente muestra las perspectivas del Balanced Scorecard en cuatro niveles, con el aprendizaje y crecimiento al final, seguido por los procesos comerciales internos, satisfacción del cliente, y resultados financieros. Las actividades para lograr metas estratégicas son las que se trazan en un mapa como 'círculos' unido por

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si bien son muy significativas internamente. "El mapa" algunas veces es llamado "estratégico". El sistema de medición debe considerar todas las actividades de una compañía. Su objetivo es obtener información general acerca de las tendencias de desempeño por medio de encuestas. y pueden ser agregadas.4. 65 . satisfacción del cliente. no pueden ser obtenidas de inmediato para medir comparativamente o ser interpretadas. el tiempo de ciclo. INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Una pequeña lista de mediciones que los gerentes de una compañía han identificado como las variables más importantes para reflejar el éxito de la misión o la actuación organizacional.10 INDICADORES Una simple métrica que sea fácil de medir. Algunas medidas serán externas y no medibles por la misma unidad. entrevistas telefónicas etc.. MEDICIONES (MEASUREMENTS) Datos cuantitativos o cualitativos para la retroalimentación.flechas en una relación causa-efecto de lo que se asume pueda ocurrir. 3. o los resultados financieros. Otras medidas son genéricas. por ejemplo.

La retroalimentación de medidas. La retroalimentación diagnóstica la eficiencia de los procesos de negocios internos (usualmente través de todas las actividades). 66 .11 ACTIVIDADES DE APOYO Las actividades empresariales internas que posibilitan logro de actividades de la misión y actividades estratégicas. permite refinar la selección adecuada de las mediciones. La retroalimentación estratégica (para cada actividad estratégica) valida la efectividad de la estrategia midiendo los resultados obtenidos (a largo plazo). Las siguientes definiciones pueden considerarse como sugerencias sobre iniciativas que las organizaciones podrían desarrollar con el propósito de alcanzar sus objetivos y metas estratégicas.4. La retroalimentación tiene en cuenta la mejora de técnicas de medición y la frecuencia.Según Kaplan "es la forma en cómo se medirá el éxito o falla (desempeño) en lograr la estrategia. Debe existir retroalimentación alrededor de todas las actividades importantes. pero no son permanentes y no directamente ligadas con las metas específicas. RETROALIMENTACIÓN La información obtenida de los resultados de un proceso es utilizada para guiar la forma en que ese proceso es realizado. 3. contra el objetivo a ser monitoreado".

Por consiguiente. 3. el diseño. en el cual la automatización puede agregarse para lograr que el proceso sea mejor. y la satisfacción del cliente. con riesgo moderado. Todos los esfuerzos de mejora deben estar asociados a la estrategia. funcionan con pérdida o intentan lograr una ganancia cero. Puede haber algo de traslape entre estas. Puede considerarse también como una de las iniciativas para el logro de los resultados buscados.3. O en las actividades de soporte para la misión.4. o las ganancias menos los gastos.13 MEJORA Una actividad emprendida basada en las metas estratégicas como la reducción del costo.12 MEJORA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Una metodología para el cambio enfocado en negocios logrado por el análisis de "como está" el proceso.4. Las mejoras deben estar directamente asociadas con actividades de misión (la producción. experimentación). Las metas de la MPN se convierte en reducciones de costos de 10-40%. luego desarrollar un proceso de cómo "debe ser".4. más rápido. 3. utilizando diagramas de flujo y otras herramientas. y más barato. La ganancia es la razón de ser de las compañías del sector privado. o una meta a ser lograda. el tiempo de ciclo. Para ellos la razón de ser o misión es el acta constitutiva del servicio.14 UTILIDAD El logro financiero. hay 67 . Las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales.

3.4. 68 . 3.15 TECNICAS O ENFOQUE UTILIZADOS 3.una distinción básica en medidas de éxito estratégico entre entes privados y las organizaciones sin fines de lucro o gubernamentales. a fin de que el retorno de la inversión y la efectividad de mejora puedan ser evaluados. involucrando todos los empleados relacionados con la actividad. o comparar la eficiencia de una organización con otra.2 LA GESTIÓN BASADA EN ACTIVIDADES El uso de datos del ABC permite averiguar la eficiencia o la rentabilidad de unidades de negocios y la utilización de iniciativas estratégicas y cambios operacionales en un esfuerzo para optimizar la actuación financiera. Implementar el ABC requiere estructuras correctas de datos.4.15. una información adecuada y un sistema para la recolección. La técnica del "Benchmarking" puede considerarse como una de las iniciativas que facilitan el logro de objetivos o bien para establecer metas retadoras.1 EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES Una práctica comercial en la cual los costos son identificados en categorías detalladas de actividad.4.15. para determinar tendencias en un proceso dado con el paso del tiempo. 3.4.3 BENCHMARKING El proceso de comparación de indicadores con respecto a otra organización similar o de una industria totalmente diferente.15.

15.4 REINGENIERÍA DE PROCESO DE NEGOCIOS Una metodología para un rápido cambio radical de los procesos del negocio. o sea cerca de 1 error en 300.15. esta terminología ha sido ejercida como una metodología de mejora de calidad en la industria. En la práctica moderna.4. Una importante medida en compañías del sector privado. 3.4. 3.000 oportunidades. Desarrollado por 69 . 3.15.5 RENDIMIENTO DEL CAPITAL INVERTIDO (ROI) El dinero obtenido o el que se obtiene después de una mejora menos el costo de la mejora.6 SEIS SIGMA Literalmente.4. Se pueden obtener reducciones en costos de 70 % o cuando se inicia con procesos obsoletos.3. se aplica a la reducción de errores por seis desviaciones estándar del valor promedio de oportunidades de salidas de un proceso o actividad. pero con un alto riesgo de no lograr los resultados esperados.7 CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESO (SPC) Un procedimiento matemático para medir y dar seguimiento a la variabilidad en un proceso de manufactura.15. También puede ser aplicado en el sector público por la reducción de costos utilizados o puede evitar costos en lugar del dinero ganado. rediseñando los procesos a partir de cero y luego agregando automatización.4.

quienes son sus principales clientes. Etapa 2.5 PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL La construcción de tableros de comando consta de cuatro fases básicas: Orientación al diseño. A continuación se detallan. misión. Formula de Éxito: Primero se determinan las características de la empresa. Empresa. Los gerentes y los conceptos de administración: Cada nivel de la empresa tiene diferentes retos. Arquitectura de indicadores. tamaño. en cada uno de ellos hay personas que toman decisiones acerca de diferentes problemas. visión. Negocio. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores claves de éxito. objetivos. que se subdividen en 10 etapas. es decir su naturaleza.Shewhart en 1930 y aplicado por Deming en Japón y parte de lo que se atribuye su éxito al igual que el TQM.1 ORIENTACIÓN AL DISEÑO Etapa 1. Informática y • Utilización. 3. Luego se definen sus elementos estratégicos. políticas y estrategias para alcanzar los objetivos. Se debe determinar cuáles son las decisiones que se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y sus tipos de 70 . 3. mercado en el que opera.5. Así se podrán establecer indicadores de gestión.

Objetivos. 71 . como ya se dijo. metas. Etapa 6. cómo se van a medir las ventas.gerencia. Deben estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas. estos indicadores mezclan los financieros y los no financieros y son de carácter general para la organización. Etapa 5.2 ARQUITECTURA DE INDICADORES Etapa 3. indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se deben encadenar de forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. 3. lo constituye el involucrar a todos los elementos de la organización en la nueva estrategia. el valor agregado.5. etc. Transformación Empresarial: Uno de los elementos clave en la construcción de los tableros de comando. La forma más usual de hacerlo es atar las compensaciones a los resultados. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales. Fórmula de cálculo: Ya definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo. El tablero de comando para la alta dirección: La selección de indicadores para la alta gerencia depende de las etapas 1 y 2. Etapa 4. el valor de la empresa. Remuneración Variable.

Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"). Sistemas de Información Gerencial: Los proveedores y el software disponibles son muchos. La presentación al gerente de la información requiere el uso de ciertas herramientas (hoy se usan las OLAP.4 UTILIZACIÓN Etapa 9. comparaciones. Comunicación y capacitación: La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación explícita e implícita adicional al normal. Internet y otras fuentes.5. Todas las etapas (su diseño. su uso) es un proceso educativo muy valioso.Etapa 7. 3. para todos los niveles. 72 . representación gráfica: Los indicadores se deben comparar con las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico. en el futuro se van a usar más sistemas expertos / inteligencia artificial). de la que se extraen con algún criterio (modelización.3 INFORMÁTICA Etapa 8. 3. con las líderes del mercado o con nuestra competencia. también es aconsejable la comparación con tras empresas. su construcción. según lo indicado en etapas previas). si es posible. La información se debe plasmar en tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis. Benchmarking. Normalmente los datos se toman de los sistemas transaccionales.5.

6 NORMAS DEL SISTEMA DE GESTION INTEGRADO 3. Integración con toda la empresa y sus procesos: El tablero de comando deberá integrarse al proceso de planeamiento y presupuestario de la empresa.Etapa 10. 3.6. un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse en la conducción del personal y su evaluación.1 NORMA INTERNACIONAL ISO 14001 SISTEMA DE AMBIENTAL Es una Norma Internacional que especifica los requisitos para un GESTIÓN sistema de gestión Ambiental. 3. y la información relativa a los aspectos ambientales significativos.6. destinados a permitir que una organización desarrolle e implemente una política y unos objetivos que tengan en cuenta los requisitos legales y otros requisitos que la organización suscriba.2 NORMA INTERNACIONAL OHSAS SISTEMA DE SEGURIDAD Y SALUD OCUPACIONAL Los OHSAS (Occupational Health and Safety) son una serie de GESTIÓN DE especificaciones de evaluación de la seguridad y salud ocupacional que entrega requisitos para un sistema de gestión de seguridad y seguridad ocupacional (SSO). de forma de habilitar a la organización para 73 . es decir cada meta deberá contar con un plan. Se Aplica a aquellos aspectos ambientales que la organización identifica que puede controlar y aquellos sobre los que la organización puede tener Influencia.

GESTIÓN DE 3. las cuales se prestan en muchas ocasiones a confusión por parte del personal de una empresa. Principalmente se basa en el desarrollo de conceptos.7 CONCEPTOS BÁSICOS DE MANTENIMIENTO Antes que realizar cualquier tipo de clasificación o descripción de los tipos de mantenimiento.6. inspecciones. 3. es muy importante saber realmente lo que es el Mantenimiento y su diferencia con lo que se conoce como Mantenibilidad o Capacidad de Mantenimiento.3 NORMA INTERNACIONAL ISO 9001 SISTEMA DE CALIDAD Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla. ajustes. para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. reparación y reconstrucción. pruebas. reemplazo.Se define como la disciplina cuya finalidad consiste en mantener las máquinas y el equipo en un estado de operación. Instrucciones y procedimientos de trabajo y Programas de SSO. Mantenimiento. implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad. proporcionando una guía de políticas o criterios para toma 74 . calibración. lo que incluye servicio.controlar sus riesgos de SSO y mejorar su desempeño. a través de Documentos descriptivos.. reinstalación. criterios y técnicas requeridas para el mantenimiento.

3 4 Patton. Principalmente el mantenimiento puede ser aplicado de 3 formas5: • • • Mantenimiento Correctivo.. Mantenimiento Preventivo.de decisiones en la administración y aplicación de programas de mantenimiento3. análisis. Mantenibilidad. Algunas fuentes manejan otras alternativas de mantenimiento pero principalmente estos mencionados anteriormente. forman las raíces de los diferentes tipos de mantenimiento manejados en las demás áreas específicas. La mantenibilidad es conocida también conocida como la capacidad para restaurar efectivamente un producto4. predicción y demostración. 1988 Ídem. que ayudan a determinar la efectividad con la que un equipo puede ser mantenido o restaurado para estar en condiciones de uso u operación.Esta característica se refiere principalmente a las propiedades de diseño. 5 Ídem 75 . De los diferentes tipos o variaciones del mantenimiento se nombrarán y definirán las más importantes para posteriormente analizar específicamente el Mantenimiento Preventivo únicamente. Joseph D. Mantenimiento Predictivo.

Acciones previamente planeadas para mantener un elemento en una condición específica de operación.Mantenimiento de emergencia con actividad correctiva.Realizar actividades con la finalidad de mantener un elemento en una condición específica de operación..Este mantenimiento nació basado en la automatización y avances tecnológicos en la actualidad. la base de este tipo de mantenimiento se encuentra en el monitoreo de una máquina. además de aplicación del mantenimiento preventivo después de la alerta de riesgo pero antes de la falla total.. detección y prevención de la falla inminente.Mantenimiento realizado sin un plan de actividades. Es resultado de la falla o deficiencias. realiza una predicción del comportamiento en base al monitoreo del comportamiento y 76 . por medio de una inspección sistemática. además de la experiencia empírica.. Mantenimiento Preventivo.Mantenimiento Correctivo. Mantenimiento Predictivo. Mantenimiento Programado. para restaurar un sistema o elemento dejándolo en condiciones de operación. Este mantenimiento como su nombre lo dice. Mantenimiento en Condiciones.Inspecciones de las características que cuentan con un alto riesgo de falla.. se obtienen gráficas de comportamiento para poder realizar la planeación de mantenimiento. Mantenimiento No Programado.. ni actividades de reparación..

8 MANTENIMIENTO PREVENTIVO El mantenimiento preventivo se puede definir un sistema de conservación planeado del equipo y de la fábrica. Se tomará como medida empírica que es necesario que una empresa no emplee más del 75% de su tiempo de mantenimiento en resolver composturas para no enfrentar serios problemas..características de un sistema y realiza cambios o plantea actividades antes de llegar a un punto crítico6. al pasar a un sistema de mantenimiento preventivo7. Básicamente es necesario llegar a un plan de mantenimiento antes de poder aplicar técnicas de mantenimiento preventivo. 1986 Ídem. será necesario que el servicio tenga cierto nivel de estabilidad. 77 . 3. • El mantenimiento necesario para remediar esas situaciones antes de que lleguen a revestir gravedad. No importando el tamaño de la empresa ni tipo de producción. cualquier plan de mantenimiento preventivo deberá de cumplir con los siguientes puntos: • Una inspección periódica de las instalaciones y equipos para detectar situaciones que puedan originar fallas o una depreciación perjudicial. por el contrario el equipo de mantenimiento no se dará abasto para solucionar los problemas presentados. T. La implementación de un plan de mantenimiento preventivo es justificada por una gran cantidad de ventajas que dan como resultado de seguir un 6 7 Newbrough. E.

• Menor costo por concepto de horas extraordinarias de trabajo y una utilización más económica de los trabajadores de mantenimiento. • Identificación del equipo que origina gastos de mantenimiento exagerados. pudiéndose así señalar las necesidades de un trabajo de mantenimiento correctivo para el mismo. el reemplazo de máquinas anticuadas. como producto de una mejor condición general del equipo. existen grandes ventajas al implementar un sistema de mantenimiento preventivo. un mejor adiestramiento del operador. aumentado más el costo de servicio. • Menor ocurrencia de productos rechazados. • Mejores condiciones de seguridad. prevenidas por reparaciones de rutina. • Menor costo por concepto de composturas. por no haber necesidad de romper equipo antes de tiempo. además de que a mayor sea el nivel 78 . cuando una parte falla en servicio. suele echar a perder otras partes. repeticiones y desperdicios. • Mejor conservación y duración de las cosas. Como se puede ver. • Menos reparaciones a gran escala. o bien.sistema de este tipo. A continuación se mencionan una variedad de ventajas: • Menor tiempo perdido como resultado de los paros de maquinaria por descomposturas.

los métodos de determinación crítica se realizarán en base a un análisis inteligente. el mantenimiento será seleccionado para satisfacer las demandas críticas del mismo. dentro de las cuales se encuentran las siguientes: • Todo esfuerzo gastado en el diseño de un nuevo programa de mantenimiento preventivo. 79 . 8 Ídem. desde el momento de iniciarla hasta el momento de la aparición de los beneficios del mantenimiento. • Una tarea de mantenimiento preventivo incrementará los costos de mantenimiento. Es necesario realizar una delimitación de los elementos. • El mantenimiento preventivo puede incrementar costos permanentemente en el caso de que la persona encargada del programa de mantenimiento no tiene los conocimientos suficientes acerca del mantenimiento. • El grado del mantenimiento preventivo estará relacionado al tipo crítico de equipo. es un gasto sustraído de las ganancias. máquinas o sistemas que deberán de incluirse en el programa de mantenimiento preventivo. mayores serán los beneficios del sistema8.tecnológico y el valor de las máquinas. Todos los miembros de una acción de mantenimiento encargados del diseño e implementación del sistema de mantenimiento preventivo deberán establecer políticas para su diseño. • Los costos de las pérdidas en la producción deben de ser optimizados con el mantenimiento.

• El nivel de implementación debe de ser designado para dar tiempo al programa de mantenimiento para dar los beneficios.• El mantenimiento preventivo debe de ser optimizado por medio de los paros de mantenimiento. • Al empezar el mantenimiento preventivo. 80 . Una vez teniendo estos puntos en mente. la administración es un proceso que deberá de ser realizado de la siguiente manera: • Asignar al grupo de personas más competentes para el diseño de los sistemas. • Las pérdidas de producción deben de ser optimizadas contrarrestando el incremento de los gastos por mantenimiento. debe de ser seleccionado un grupo de personas encargadas del diseño e implementación del programa. Cada uno de estos puntos da como resultado diferentes tipos de tareas. • Las instrucciones de mantenimiento preventivo deben de ser optimizadas. • Empezar con los equipos más críticos y crear un programa de instrucciones e implementarlas de acuerdo a la capacidad de los recursos humanos para el mantenimiento. las que deberán ser administradas y controladas de la misma forma por el jefe de mantenimiento.

La efectividad del mantenimiento es usada para medir la mantenibilidad.10 EFECTIVIDAD DEL MANTENIMIENTO “Como se mencionó anteriormente. debemos de tener mucho cuidado para poder determinar bien el posible tiempo de operación de la máquina. PosibleTie mpoDeOperación − TiempoDe Re paración PosibleTie mpoDeOperación Disponibil idad = Se debe resaltar que es muy importante la forma en la que se calculan estos tiempos. el número de días que se trabaja a la semana. pues debido a la gran variedad de máquinas y complejidad de procesos de producción. 1991 81 . ayuda a dar una mejor percepción de la capacidad de realización y de mantenimiento de un proceso.”9 3.9 DISPONIBILIDAD DEL MANTENIMIENTO Este puede ser uno de los indicadores del mantenimiento más utilizados. la efectividad del mantenimiento se calcula se la siguiente manera: 9 File. la cantidad de horas que se trabaja en el día y algunas probabilidades de disponibilidad de personal de mantenimiento en base a los turnos en los que se presentan los problemas. Al realizar la compra de nuevo equipo. los tiempos de trabajo y de reparación deben de ser calculados principalmente en base a variables como la cantidad de horas promedio trabajadas. y es una base muy útil para comparar diferentes equipos. la mantenibilidad consiste en la efectividad con la que un equipo es mantenido. William T..3.

10 Ídem.Efectividad = UsoActualDelEquipo Esfuerzo Re queridoParaElMantenimiento Las unidades deben de ser seleccionadas dependiendo del ambiente del equipo y un parámetro típico debe de ser: Horas de operación por Horas de mantenimiento”10. 82 .

83 .1.1 Esta organización está a cargo de dos residentes y tres turnos de trabajo. se cuenta con una organización que aparece en la figura 4. responde a un modelo de outsourcing.1 SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO La situación de Sandvik en la Unidad Minera El Porvenir de MILPO. 4. MILPO en El Porvenir. Siendo la empresa matriz MILPO.1 ORGANIZACION DE SANDVIK UNIDAD EL PORVENIR MILPO Para brindar el servicio de Sandvik a la CIA. El organigrama detallado lo observamos en el Anexo 1. cada turno con un supervisor.Capítulo 4: ANALISIS SITUACIONAL DE SANDVIK MILPO 4. nuestra empresa se ocupa del mantenimiento de máquinas y equipos de MILPO y de proveerles de alta disponibilidad de equipos buscando minimizar el tiempo de paradas.

tal como muestra la figura 4. el almacén Sandvik.RESIDENTE SEGURIDAD ADMINISTRATIVO TURNO A TURNO B TURNO C Figura 4.2.2: ambiente general del taller -970 vista en el plano de mina En ella se encuentran las oficinas administrativas. 84 .1 WORKSHOP SANDVIK-TALLER EN LA UNIDAD MILPO El taller de Sandvik en Milpo se encuentra ubicado en el nivel 970. -970 IZAJE DE PERSONAL IZAJE DE MINERAL BOX NRO 3 RAMPA DE LAVADO Figura 4.2 TALLER.1: Organización SANDVIK en la Unidad El Porvenir Milpo 4. EQUIPOS Y DISTRIBUCION FLOTA 4. la rampa de lavado y los ambientes necesarios para brindar mantenimiento correctivo. OFICINAS ADMINISTRATIVAS ALMACEN SANDVIK ESTACION NV.2.

un cargador de bajo perfil y un equipo de sostenimiento. Modelo : AXERA T08-290 Perforadora : Hidráulica HLX5 Potencia : 20 Kw. Cada equipo cumple una función específica en el lugar que se requiere. Refrigerado por Aire de 4 cilindros. Mecanismo de Rotación : 358° de Giro Circular.3: Características del Jumbo Electro Hidráulico 85 . De Combustión : Inyección Directa.2 CARACTERISTICAS TECNICAS DE EQUIPOS SANDVIK La flota de equipos de Sandvik. Transmisión : Clark 20. Compensador de Altura. Cobertura Máxima : 95 Metros Cuadrados. Power Train : Motor Diesel Deutz BF4M1013C Potencia del Motor : 112 Kw Princ. Figura 4. En la zona sur se encuentran: un Jumbo Electro Hidráulico. Ejes Diferenciales : Clark – Hurth.000 Hidrodinámico. se encuentran distribuidos en diferentes zonas de la mina. Brazo Hidráulico : TB 90 con Paralelismo Automático Viga de Avance: TF 500 x 16 pies.2. Jumbo Electro Hidráulico Marca : TAMROCK.4.

: 65 Kw / 2. : 10.4: Características del Cargador Anfoloader 86 . Cargador Anfoloader Marca Modelo Power Train : Potencia del Motor Princ. : CHARMEC 6605B Motor Diesel F6L912W/. Refrigerado por Aire de 6 cilindros.500 RPM : Inyección Directa.00 – 20 PR 16 Figura 4.En la zona norte se encuentran: un Jumbo Electro Hidráulico. De Combustión Transmisión Ejes Diferenciales Neumáticos : NORMET. un cargador de bajo perfil. un equipo de sostenimiento y un cargador anfoloader. : Clark 20000 Hidrodinámico. Compensador de Altura. : Clark – Hurth.

Ratio de torque en Stall 3. 25. Motor Diesel. 6 Y3 11.Cargador de Bajo Perfil Marca Modelo Peso Capacidad Carga Máxima Velocidad de Marcha Power Train Potencia Torque de Trabajo Princ. Modulation Powershift 4 Sppeds.0 : 1. 5 gl/h. 87 . Transmisión Conv. Rockwell 5225.5: Características del cargador de bajo perfil La distribución de la flota se observa en la vista de distribución anexo 2.100 RPM. 4 Velocidades ( F / R ). 205 Kw (275 Hp) / 2. Turbo Cargador con After Cooler y 4 cilindros. 1186 Nm (875lbf-ft) / 1350 RPM.991 Kg. De Combustión Rendimiento/US Comb.14 : 1 y el Ratio Libre en Marcha 1. Inyección Directa. De Torque Ejes Diferenciales : : : : : : : : : : : : : : TAMROCK. EJC 245 DDEC. con no-spin en ambos diferenciales (F/R Figura 4. 110 Kg. Detroit Diesel Serie 50DDEC.

3 CÓDIGO DE CONDUCTA.Equipo de Sostenimiento Marca Modelo Peso Velocidad de Marcha Power Train Compresor Transmisión Perforadora Potencia Vel. 88 .500 golpes /min. con no-spin Figura 4. 4 Velocidades ( F / R ).6: Características del equipo de sostenimiento 4. Motor Diesel. 25.991 Kg. 3. Atlas ABM 50 D65 . 2 mts/min.20 Metros Cuadrados. CULTURA. CLIMA ORGANIZACIONAL ¿Cuál es la base para nuestro Código de Conducta? Sandvik conduce sus operaciones comerciales en conformidad con las directrices de la OCDE para las Empresas Multinacionales. Atlas Copco LE22 Modulation Powershift 4 Sppeds. 55. 16 Kw. De Perforación Frecuencia de Impacto Cobertura Máxima Apernador Ejes Diferenciales : : : : : : : : : : : : : : MACLEAN SCISSOR BOLTER. Dana – Spicer 32000 Hidráulica HL 510 B. Deutz BF4M1013C.

• Cortesías Comerciales. • Trabajo Infantil. E. • Igualdad de Oportunidad.Estas directrices ofrecen una amplia base para nuestro Código de Conducta. • Trabajo Forzado. • Sobornos • Anti monopolio • Relaciones con proveedores / D. Ambiente Empresas subcontratistas 89 . Declaración General Exactitud de los Registros y Finanzas Operaciones Comerciales. • Drogas y Alcohol. A. B. C. • Libertad de Asociación. • Remuneración • Jornada de Trabajo. Trabajo • Salud & Seguridad. • Acoso Sexual. OCDE = Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico.

Participación en la Comunidad. Patrocinios y Donaciones 4.F. • • • Contribución Comunitaria. siguiendo los códigos de prácticas industriales internacionales. Sandvik y sus empleados cumplirán las leyes de todos los países donde operan. Al mismo tiempo que se busca conservar un elevado nivel de patrones éticos y ser un buen ciudadano para todo el mundo. Todas las agencias externas contratadas para trabajar con nosotros deberán mantener los mismos patrones. 4. nacionales y el Código de Conducta de Sandvik.2 EXACTITUD DE LOS REGISTROS Y FINANZAS Todos los empleados deben mantener libros y registros exactos y correctos para dirigir eficientemente el negocio. empleados y accionistas a la vez que provee productos y servicios en mercados del mundo entero.3. 90 .3. Esto se aplica a cada uno y a todos los niveles de nuestro negocio.1 DECLARACIÓN GENERAL Sandvik está empeñada en aumentar el valor a los clientes. Contribuciones Políticas.

capacidad. • No son excesivos en valor y no pueden ser considerados como soborno o recompensa. SOBORNO Los empleados de Sandvik no ofrecerán. 91 . entretenimiento y otras atenciones si ellos: • Son consistentes con los clientes o con prácticas comunes de negocios. No causarán vergüenza a la Empresa o al empleado si son divulgados públicamente. directa o indirectamente.4. CORTESÍAS EMPRESARIALES Los empleados de Sandvik pueden dar o recibir regalos. soborno para obtener o mantener un negocio.3 OPERACIONES COMERCIALES Los productos y servicios de Sandvik serán comercializados y vendidos razonable y honestamente en base a su calidad. • • No violan la ley aplicable. Tampoco podrán solicitar ni ofrecer soborno o cualquier otra ventaja impropia. prometerán.3. nivel de servicio y otros atributos legítimos. precio. darán o exigirán. favores.

sexo. nacionalidad. No serán tolerados actos de violencia en el lugar de trabajo. sin distinción o discriminación debido a edad. Los empleados.4 TRABAJO SALUD & SEGURIDAD Sandvik se esforzará en mantener un ambiente de trabajo saludable y tomará medidas adecuadas para prevenir accidentes y riesgos. color.4. ACOSO SEXUAL Sandvik no tolerará ninguna instancia de acoso sexual que incluya la petición de favores sexuales o el comienzo de avances sexuales por parte de algún empleado hacia otro. No son permitidas armas de fuego en ninguna instalación de Sandvik sin previa aprobación. origen. tanto hombres como mujeres. asaltos y conductas similares. dignidad y respeto. comportamiento amenazador. religión o inclinación sexual.3. raza. intimidación. IGUALDAD DE OPORTUNIDADES Sandvik asegurará igualdad de empleo y oportunidades de progreso para todos los individuos calificados. 92 . deberán tratarse con cortesía. incluyendo amenazas. acoso. independientemente del sexo de cada uno.

LIBRE ASOCIACIÓN Los empleados de Sandvik deberán poder gozar del derecho de libre asociación. calendarios. revistas) que puedan ser percibidas como inapropiadas. no tienen lugar en nuestra compañía. Es responsabilidad de cada gerente es asegurar que esta política sea aplicada totalmente. Las empresas Sandvik deberán respetar el derecho que tiene el personal tanto de formar y reunir agrupaciones comerciales así como negociar en forma colectiva. tomar las medidas apropiadas para evitar cualquier tipo de acoso sexual. ¿QUÉ PODEMOS DECIR CON RESPECTO A DESNUDOS U OTRAS IMÁGENES INADECUADAS EN LUGARES DE TRABAJO? Nuestra política es clara. por lo tanto. Imágenes (Ej. MANO DE OBRA INFANTIL Las empresas Sandvik no deberán: Tolerar el empleo de mano de obra infantil al realizar negocios ni aceptar productos de proveedores o subcontratistas que utilicen mano de obra 93 . supervisores y ejecutivos de Sandvik deberán estar atentos a la posible ocurrencia de instancias de acoso sexual en el lugar de trabajo y deberán.Los gerentes. afiches.

Nuestra empresa se esfuerza en ofrecer condiciones laborales que estimulen a los empleados a desempeñarse de manera efectiva. la promoción de sistemas para la recuperación y el reciclado de materiales. a asumir responsabilidades y a continuar desarrollándose tanto en lo personal como en lo profesional. subcontratación o cualquier otro tipo de relación establecida para la fabricación de sus productos. las ordenanzas y los acuerdos internacionales.infantil bajo contratación. y trabajamos para prevenir y minimizar la contaminación.5 MEDIO AMBIENTE Los asuntos relacionados con el medioambiente. Nos adherimos a un enfoque que tiene como resultado un desarrollo sostenible a largo plazo. luchamos por alcanzar un alto nivel de eficacia en cuanto al empleo de fuentes naturales de energía.3. Por lo tanto. 94 . 4. la salud y la seguridad constituyen una parte integral del total de las operaciones de Sandvik. Debemos cumplir y superar los requisitos del medioambiente estipulados por las leyes locales.

Las iniciativas de patrocinio y donaciones por parte de Sandvik deberán esparcirse por todas las unidades comerciales locales. educación.4. Sabiendo que cada comunidad local es diferente. la política de Sandvik establece que cada una de estas empresas deberán esforzarse para comprender e interactuar de manera constructiva con las comunidades locales. enfocándose principalmente en programas de apoyo cultural. PATROCINIO Y DONACIONES Sandvik percibe que nuestra principal contribución para con las comunidades donde se realizan diferentes operaciones es respetando los principios establecidos en el Código de conducta.4 ANALISIS DEL ENTORNO CONOCIENDO A LA COMPETENCIA EL ARTE DE LA GUERRA Si no conoces al enemigo ni a ti mismo. así como colaborar con el desarrollo de las mismas. es seguro que estas en peligro en cada batalla. el establecimiento de buenas relaciones deberá considerarse como un factor fundamental para el éxito a largo plazo. 95 . 4.3.6 PARTICIPACIÓN EN LA COMUNIDAD CONTRIBUCIÓN CON LA COMUNIDAD Donde sea que Sandvik opere. deportes u otros programas de carácter social y humanitario.

96 . avances. cambios. Conoce al enemigo y conócete a ti mismo. relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el país y que hoy en día están afectando a todas las empresas. Se recomienda evaluar los aspectos relacionados con la tecnología. Tendencias económicas nacionales. Tendencia de mercado y competencia internacional. etc. etc. la evolución de la competencia y el mercado. Tendencias socio políticas internacionales.Cuando conozcas al enemigo y te conozcas a ti mismo. y en cien batallas no correrás el más mínimo peligro. que eventualmente de llegar a darse en nuestro país podrían cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtiéndose de esta forma en una oportunidad o una amenaza.4. Relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el ámbito internacional. cambios. 4.2 ESCENARIO NACIONAL Principales tendencias. avances. económicos sociales. Tendencias económicas internacionales.1 ESCENARIO INTERNACIONAL Principales tendencias. las probabilidades de victoria y derrota son iguales.4. aspectos políticos. Se deben evaluar: • • Las tendencias tecnológicas nacionales. • • • • Tendencias tecnológicas internacionales. 4.

4. cambios.4. Que cambios se están dando en los proveedores. cuales son sus fortalezas y debilidades? ¿existe competencia oculta? 97 . 12¿Con quien competimos. competencia oculta. COMPETENCIA. Que eventualmente de llegar a darse en nuestro país podrían cambiar radicalmente de manera positiva o negativa el rumbo de nuestra empresa convirtiéndose de esta forma en una oportunidad o una amenaza. relacionados con nuestro negocio que se están planteando en el sector y que hoy en día están afectando a todas las empresas. principal diferenciación. PROVEEDORES y PRODUCTOS.4. Como esta evolucionando la competencia. tipos de competencia.. 4.• • Aspectos socio-políticos nacionales Aspectos de mercado y competencia nacional. • • • • Como están evolucionando los clientes. Se debe evaluar los aspectos relacionados con LOS CLIENTES.3 ESCENARIO DEL SECTOR Principales tendencias.4 EVALUACION DE LA COMPETENCIA ACTUAL Y FUTURA Para los principales competidores determinaremos cuales son sus fortalezas y debilidades de la competencia. avances. Como están cambiando los productos/servicios. etc.

Cuantificar el área y alcance de su responsabilidad. 4. 98 . quien debería ser en el futuro? ¿Que valoran los clientes hoy en día antes y después del servicio y/o compra? 3.2 DEFINICION DE NUESTRO “CORE COMPETENCIES” Para cada “core business” definido en la etapa anterior definiremos las habilidades que hemos desarrollado.5.5 PERFIL DE LOS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS 1. ¿Quien es nuestro cliente actual. No olvidar que siempre se es proveedor o cliente de alguien. ¿Que valoran los clientes en el futuro antes.4.1 DEFINICION DE NUESTRO “CORE BUSINESS” Mencionaremos los principales y verdaderos negocios en lo que estamos metidos.5. Parametrar el pasado para proyectar el futuro.3 FACTORES CRÍTICO DE EXITO EN NUESTRA GESTION DE MANTENIMIENTO • • • • • Definir misión.5. 2. Ordenar las prioridades y liderar sus recursos.5 ANALISIS INTERNO 4.4. 4. durante y después de la compra? 4. objetivos y metas.

• El CMI conserva la medición técnica y financiera. 99 . que vinculan los procesos internos.Capítulo 5: DISEÑO DE LA GESTION DE MANTENIMIENTO DE SANDVIK EN MILPO 5. • El sistema de medición afecta muchísimo el comportamiento de la gente tanto del interior como del exterior de la empresa. pero realiza además un conjunto de mediciones más generales e integradas.1 GESTION DEL MANTENIMIENTO BASADO EN EL CMI Existen varios motivos para gestionar el mantenimiento basado en la metodología del Cuadro de Mando Integral: • Las mediciones son importantes “Si no puedes medirlo no puedes mejorarlo (ni gerenciarlo)”. los empleados y la actuación de los sistemas con el éxito a largo plazo.

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. la metodología reconoce que el aprendizaje y el crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los objetivos planteados para esta perspectiva. los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena. identificando las relaciones entre ellas. en la dirección exigida por los procesos. De esta forma es posible establecer una cadena causa . y estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. lo que a la larga será la 100 . de información y culturales. A partir de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión. para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. iniciativas o palancas de valor. La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva. y estos se alinean con las expectativas de los clientes.• Indicadores técnicos y financieros: nos dicen algo pero no todo. Finalmente. tecnológicos. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas. sobre la historia de las acciones pasadas y nos proporcionan una guía adecuada para las acciones que hay que realizar hoy en día y después para crear un valor futuro. sino que las considera todas simultáneamente.efecto que permita tomar las iniciativas necesarias en cada nivel. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y de los clientes. De esta manera se fortalecen los recursos humanos.

base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión.

5.2 PRINCIPIOS DE GESTIÓN DE CALIDAD DE SANDVIK EN MILPO
Nuestros principios que aplicamos están basados: Liderazgo. Para lograr los objetivos de la empresa, gerentes, administradores y jefes deben crear y mantener un ambiente interno en el cual las personas puedan llegar a comprometerse con la organización. Enfoque al cliente. Los clientes y grupos de interés demandan servicios de la empresa por tanto debemos comprender sus necesidades actuales y futuras para satisfacerlos y exceder sus expectativas. Existen clientes internos y externos. Enfoque al proceso. Para lograr resultados deseados eficientemente, es necesario gestionar como un proceso las actividades y recursos. Enfoque sistémico. Para alcanzar los objetivos con efectividad y eficiencia es necesario identificar, comprender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema. Compromiso de las personas. Los trabajadores, profesionales y técnicos, son la esencia de la empresa y su compromiso permite que usen sus habilidades en beneficio de ella.

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Pertinencia. El servicio de la empresa no solo debe satisfacer las demandas de los clientes, sino también debe asumir un compromiso con el desarrollo regional. La pertinencia tiene un carácter histórico y geográfico determinado y particular. Enfoque objetivo de la toma de decisiones. La toma de decisiones debe basarse en el análisis de datos y en la información. Mejora continua. Un objetivo permanente de la empresa es el mejoramiento continuo del desempeño integral.

5.3 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En la siguiente tabla aparece el direccionamiento estratégico de las empresas MILPO y SANDVIK

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Tabla 5.1: Direccionamiento estratégico de MILPO y SANDVIK
ELEMENTOS MILPO Ser una empresa líder en el Sector Minero Metalúrgico, altamente competitiva aplicando la Innovación Tecnológica en todos sus procesos. Desarrolla actividades mineras, operando con eficiencia, respeto al medio ambiente; comprometida con el desarrollo de su personal y la responsabilidad social del entorno Trato justo Puntualidad Honradez Transparencia SANDVIK Ser el compañero productivo de nuestros clientes. Estamos dedicados a ayudar a nuestros clientes a cumplir –e incluso a exceder- sus metas. Proveer del mejor valor posible a nuestros accionistas, clientes y empleados. Actuar como un buen ciudadano global, caracterizado por su liderazgo sustentable, en todas nuestras acciones y decisiones de negocios. Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo Lograr un crecimiento orgánico del 6% al año, sobre el círculo de negocios, mediante el aumento del mercado, nuevos productos y nuevas áreas de aplicación. Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente, asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional. Contribuir activamente a mejorar la producción ambiental de nuestros clientes, usando productos y el conocimiento de Sandvik

Visión

Misión

Valores

Objetivos

Mantener una ley durante los próximos 5 años de Ag 2.6 Oz/ton, Pb 1.35 %, Zn 7.11 % , Cu 0.26% Mantener una producción de 4,000TMS por día. Mantener el estándar de personal laborando en interior mina de : 340

Sobre la base del direccionamiento estratégico de ambas empresas, que aparecen en la tabla 5.1 formulamos el direccionamiento estratégico de Sandvik en Milpo. 5.3.1 Visión En la tabla 5.2 describimos los factores para SANDVIK MILPO que son base para formular la Visión del servicio de Mantenimiento.

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104 .3 describimos los ámbitos de actuación de SANDVIK MILPO que son base para formular la Misión del servicio de Mantenimiento.2 Misión En la tabla 5.2: Factores para la Visión de SANDVIK MILPO FACTORES PARA SANDVIK MILPO Aspiraciones de la empresa ¿Qué logros de su empresa le gustaría recordar dentro de 5 años? Valores de la empresa ¿Cómo será el comportamiento de la organización con su entorno? Desarrollo tecnológico ¿Qué innovaciones podría hacerse en su empresa? Desarrollo social de la comunidad ¿Qué expectativa de su comunidad podría satisfacer la empresa? FUTURO Apoyar a Milpo a ser una empresa Líder. mediante la innovación de las tecnologías del mantenimiento. Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo Monitoreo de análisis de aceite Mantenimiento predictivo Seguimiento de la vida útil de componentes Conservación del medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo. Visión de SANDVIK MILPO: Apoyar a Milpo a ser una empresa Líder con juego limpio y espíritu de equipo mediante la innovación de las tecnologías del mantenimiento aplicando el mantenimiento predictivo y cuidando el medio ambiente y niveles altos de condiciones de trabajo.Tabla 5. Considerando los factores propuestos para el futuro.3. proponemos la Visión de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo. 5.

3. Misión de SANDVIK MILPO: Brindar servicios de mantenimiento.4 Objetivos Apoyar la producción de MILPO mediante la disponibilidad de equipos en el lugar y momento requerido.Tabla 5.3 Valores Nuestros valores de Sandvik. proponemos la Misión de Sandvik para la Unidad El Porvenir de Milpo. Por tanto consideramos que los valores de la Empresa son válidos para brindar nuestros servicios a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO.3. • • • Mente abierta Juego limpio Espíritu de equipo 5. alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos Unidad Minera El Porvenir de MILPO Yanacancha. Considerando los ámbitos propuestos para el futuro. Cerro de Pasco Velocidad de solución de problemas de equipos que no son de marca Sandvik Capacitación continúa del personal de Sandvik en equipos de otras marcas.3: Ámbito para la Misión de SANDVIK MILPO AMBITO PARA SANDVIK MILPO Servicios Población Objetivo Lugares de influencia Singularidad FUTURO Mantenimiento. incluyen los valores de la empresa MILPO. 105 . de alquiler y venta de equipos de bajo perfil y repuestos a la Unidad Minera El Porvenir de MILPO y solucionar problemas de equipos que no son de marca Sandvik. 5.

consecuencias e impactos de las actividades en los clientes. Medir y hacer uso efectivo de los recursos equipos. 106 . Identificar sistemáticamente clientes y proveedores de los procesos y requerimientos.4 MAPA DE PROCESOS Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Evaluación de riesgos. cumple sus objetivos. en su caso.Ofrecer condiciones de trabajo que estimulen a los empleados a ejercer su labor efectivamente. El mapa de procesos constituye una herramienta de gran utilidad para los efectos de clarificar como ésta desarrollado nuestra misión. usuarios y otras partes interesadas. En la figura 5. con el exterior. la gente. Contribuir activamente a mejorar la producción ambiental de MILPO.1 representamos gráficamente todos los procesos que constituyen nuestra actividad esencial en Sandvik Milpo así como de las interrelaciones de dichos procesos entre sí y. métodos y materiales. asumiendo responsabilidades y continuando con su desarrollo personal y profesional. usando productos y el conocimiento de Sandvik 5.

y la convierte en planes y acciones concretos. formula.4. desarrolla y revisa su planificación y estrategia. con su comportamiento y sus decisiones. centrada en el entorno e interés general. INDICADORES VALORIZACION N E C E S ID A D E S Y E X P E C T A T IV A S EQUIPO EQUIPO CON FALLAS CON FALLAS MECANICAS MECANICAS DIAGNOSTICO DIAGNOSTICO EVALUACION EVALUACION FALLA FALLA EJECUTAR EJECUTAR REPARACION REPARACION PRUEVA Y PRUEVA Y EVALUACION EVALUACION ENTREGA DE ENTREGA DE EQUIPO EQUIPO OPERADOR OPERADOR PROCESOS CLAVE o DE REALIZACION CLIENTE AUDITORIAS INTERNAS MEDICIÓN SATISFACCION DEL CLIENTE ALMACEN MILPO ALMACEN LIMA CLIENTE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS MEDICIÓN Y SEGUIMIENTO AL PROCESO MEJORA CONTINUA INFORMES PROCESOS DE APOYO Figura 5.1: Mapa de procesos de SANDVIK MILPO El Mapa de Procesos de la figura 5. 5.MAPA DE PROCESOS PROCESOS ESTRATÉGICOS PLANIFICACION GESTION DE LOS RECURSOS CONTROL DISTRIBUCION PROGRAMACION EVALUACION GUARDIAS MANTENIMIENTO. estimulan la gestión de calidad en la empresa y desarrollan y facilitan la 107 S A T IS F A C C IO N . Se implican directamente.1 Procesos estratégicos Este proceso describe cómo las autoridades y los líderes de la unidad. A continuación detallamos los objetivos y factores de cada proceso.1 nos muestra los factores o sub procesos que integran cada proceso.

Sus elementos son: • • • • • • Planificación Gestión de los recursos Distribución de guardias Programación de mantenimiento Control y evaluación de indicadores. su personal. Se evalúa qué logros está alcanzando la unidad en relación con sus clientes. Prueba y evaluación Entrega del equipo al operador.2 Procesos clave o de realización En este proceso se trata de conocer cómo la unidad diseña. mediante la mejora continua. Valorización.4. visión y valores necesarios para alcanzar el éxito a largo plazo. 108 . generando cada vez mayor valor. gestiona y mejora sus procesos operativos de Mantenimiento para apoyar su planificación y estrategia.consecución de la misión. Diagnóstico y evaluación de la falla. Sus elementos son: • • • • • Equipo con fallas mecánicas. 5. Ejecución de la reparación. así como para satisfacer plenamente a sus clientes.

5.4.3 Procesos de apoyo A través de este proceso se debe examinar cómo la dirección, en sus diferentes organismos y unidades, desarrolla y aprovecha al máximo todo el potencial del Capital Humano y gestiona sus recursos eficaz y eficientemente. Sus elementos son: • • • • • • • • Auditorías internas Medición de satisfacción del cliente Almacén de Milpo. Almacén de Lima. Acciones correctivas y preventivas. Medición y seguimiento al proceso Mejora continua Informes.

5.5 MAPA ESTRATÉGICO
El mapa estratégico de la figura 5.2 muestra la relación causal de los objetivos que se persigue en cada una de las perspectivas. Es la implementación de la estrategia. Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia.

109

Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera mas precisa lo planteado en el mapa estratégico.

Financiera
Optimizar Gastos

Optimizar la rentabilidad Consolidar reestructuración organizativa Garantizar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala
Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento

Clientes

Mejorar el servicio al cliente

Procesos Internos

•Optimar el proceso de gestión comercial
“Optimar el proceso de

Reducir tiempos de parada “Reducir tiempo de parada”

Optimar el Mantenimiento

Optimizar la ejecución del plan de Inversiones “Optimar la ejecución del plan de Inversiones”

gestión comercial”

“Optimar el Mantenimiento”

Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar procesos de comunicación intraorganizacional •Optimar los procesos inherentes al área de Recursos Humanos

• Crear un buen clima organizacional

•Adecuar plataforma de la Tecnologías de información

Figura 5.2: Mapa estratégico de SANDVIK MILPO 5.5.1 Perspectiva financiera Los objetivos de la perspectiva financiera son: • • • Optimizar la rentabilidad. Optimizar gastos. Consolidad reestructuración organizativa.

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5.5.2 Perspectiva Clientes Los objetivos de la perspectiva clientes son: • • • Generar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala. Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento. Mejorar el servicio al cliente.

5.5.3 Perspectiva de procesos internos Los objetivos de la perspectiva procesos internos son: • • • • Optimizar el proceso de gestión comercial. Reducir tiempos de parada. Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecución del Plan de Inversiones.

5.5.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento Los objetivos de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento son: • • • • Mejorar los procesos de comunicación intraorganizacional. Crear un buen clima organizacional. Optimizar los procesos inherentes al área de recursos humanos. Adecuar plataforma de la tecnología de información.

5.6 INDICADORES DE GESTION
Cada objetivo tendrá una forma que indique si se esta logrando. En la tabla 5.4 se muestra de forma resumida los objetivos, el indicador y la meta correspondiente:
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2 Ratio de desgaste de llantas 1.4 Costo unitario de utilización de equipos 4.1 Toneladas de mineral movidas 3. 2.2 Ratio de consumo de lubricantes 2.1 Productividad del personal 4.1 Ratio de consumo de combustible 2. CLIENTES Mejorar la prestación del servicio de mantenimiento Mejorar el servicio al cliente Optimizar el proceso de gestión comercial Reducir tiempos de parada 3. Las cuatros perspectivas aplicadas al mantenimiento la podemos enfocar desde el punto de vista de los indicadores técnicos económicos del mantenimiento.3 Disponibilidad de equipos 3.3 PPM de monóxido 2.1 Ratio de utilización de repuestos 1. PROCESOS INTERNOS Optimizar el mantenimiento Optimizar la ejecución del Plan de Inversiones Mejorar los procesos de comunicación intraorganizacional Crear un buen clima 4. mediano y largo plazo. FINANCIERA Optimizar gastos Consolidad reestructuración organizativa Generar lealtad y satisfacción del cliente de gran escala 2.2 Ratio de tiempo de parada 3. definir equipos de trabajo para cada iniciativa y establecer planes de acción para cada iniciativa.3 Capacitación del personal 4. Validación de las iniciativas actuales contra los objetivos.4 Satisfacción de Clientes 3.La meta es la forma de como se cuantificara el logro en el corto.3 Avance de proyecto de reestructuración. Tabla 5. APRENDIZAJE organizacional Y Optimizar los procesos CRECIMIENTO inherentes al área de recursos humanos Adecuar plataforma de la tecnología de información INDICADOR 1.4: Indicadores de mantenimiento de SANDVIK MILPO PERSPECTIVA OBJETIVOS Optimizar la rentabilidad 1.2 Conflictos entre colegas 4.4 Ingreso por nuevas tecnologías 112 .

5: Ratio de utilización de repuestos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1. que relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el número de horas de operación. El desgaste de llantas es el costo más alto en el cálculo de Valor Total Hora de operación. 113 .15 $/Hra Anexo 12 En la tabla 5. que nos permite conocer el desgaste de las llantas en dólares por cada hora de operación.27 $/Hra 22. En la tabla 5.00 $/Hra.6 se presenta el indicador RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS. Tabla 5.19 $/Hra (promedio) 7.6.1 RATIO DE UTILIZACIÓN DE REPUESTOS Relaciona el valor total de los repuestos utilizados por mes entre el número de horas de operación. Nivel RUR = ValorTotal ($) Horas de operación ( Hra ) Informe mensual de utilización de repuestos 8. 0.5.1 Indicadores financieros Los indicadores que nos muestran el nivel de rentabilidad de la empresa son tres: • • • Ratio de utilización de repuestos Ratio de desgaste de llanta Avance de proyecto de reestructuración.5 presentamos el Indicador RATIO DE UTILIZACIÓN DE REPUESTOS.

44 $/Hra (promedio) 6. El proyecto de reestructuración administrativa permitirá implementar la presente propuesta.66 $/Hra Anexo 13 En la tabla 5. Nivel APR = % del avance de reestructu ración Informe de Reestructuración organizativa 0.6: Ratio de desgaste de llantas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1. 20.67 $/Hra 11.7: Avance del proyecto de reestructuración Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 1. previa aprobación de la Gerencia General.2 RATIO DE DESGASTE DE LLANTAS Nos permite conocer el costo por hora del desgaste de llantas calculado a partir de su desgaste en mm.Tabla 5.7 se presenta el indicador AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN. Nivel RDL = Costodedesgastedellantas Horasdeoperación Informe mensual de desgaste de llantas 6.3 AVANCE DEL PROYECTO DE REESTRUCTURACIÓN Nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidación de la nueva estructura administrativa. Tabla 5.00 $/Hra 2. que nos permite conocer el porcentaje de avance de la consolidación de la nueva estructura administrativa. 40 60% 50% 100% Informe de avance de Proyecto de Reestructuración 114 .

6. Nivel RCC = Valor total del combustible ($) Número de horas de operación ( Hr ) Informe mensual de consumo de combustible 9. 12.8 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE que relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el número de horas de operación.2 Indicadores de clientes Los indicadores que nos muestran el nivel de satisfacción de los clientes de la empresa son cuatro: • • • • Ratio de consumo de combustible Ratio de consumo de lubricantes PPM de monóxido Satisfacción de Clientes En la tabla 5. con bajos niveles de contaminación ambiental. 8. La reducción del consumo de combustible implica un funcionamiento óptimo de los equipos.12 $/hr.97 $/hr.8: Ratio de consumo de combustible Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2.5.20 $/hr. Tabla 5.9 se presenta el indicador RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTES que relaciona el valor total del lubricante utilizado por 115 . Anexo 14 En la tabla 5.0 $/hr. (promedio hasta la fecha) 9.1 RATIO DE CONSUMO DE COMBUSTIBLE Relaciona el valor total del combustible utilizado por mes entre el número de horas de operación.

mes entre el número de horas de operación. también implica un funcionamiento óptimo de los equipos.00 (promedio) 2.00 $/hr.59 $/hr. El control de CO esta regido por los siguientes parámetros: • En superficie y/o niveles principales de interior mina la lectura debe ser menor o igual a 500 ppm.2 RATIO DE CONSUMO DE LUBRICANTE Relaciona el valor total del lubricante utilizado por mes entre el número de horas de operación. con bajos niveles de contaminación ambiental. para lo cual se utiliza la cartilla de medición de monóxido de carbono. en superficie y/o niveles principales de interior mina. 0. 116 . Tabla 5. Anexo 15 En la tabla 5.99 $/hr. Nivel RCC = Valor total del lub ricante ($) Número de horas de operación ( Hr ) Informe mensual de consumo de lubricante 2. Se elabora un programa semanal de monitoreo de monóxido de carbono de los equipos de mina. • En tejeos y/o labores de desarrollo la lectura debe ser menor o igual a 1000 ppm.10 se presenta el indicador PPM de CO que mide las partes por millón de CO que debe contener el aire.9: Ratio de consumo de lubricante Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2. 4. La reducción del consumo de lubricante.

Nivel PPM lectura directa de instrumento Informe diario de emisión de CO 450 PPM Promedio 400 PPM 0 PPM 500 PPM Anexo 11 En la tabla 5.11: Índice de satisfacción de clientes Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2.10: PPM de CO Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 2.• El motor debe estar a la temperatura de operación y los gases de escape deben de estar aproximadamente a 400 °C.11 se presenta el indicador INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES que nos permite conocer el grado de satisfacción de los clientes mediante la aplicación de una encuesta. Tabla 5. Calidad ISC = Número de clientes satisfechos Número de clientes encuestados Informe de aplicación de encuestas de satisfacción 80% (promedio) 85% 60% 100% Resultados de encuesta de satisfacción 117 .4 INDICE DE SATISFACCIÓN DE CLIENTES Nos permite conocer el grado de satisfacción de los clientes mediante la aplicación de una encuesta. Tabla 5.3 PPM de monóxido Mide los ppm de emisión de CO en exteriores e interiores.

13 se presenta el indicador RATIO DE TIEMPO DE PARADA que relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el número de horas de operación. Tabla 5.3 Indicadores de procesos internos Los indicadores que nos muestran el desempeño de los procesos internos de la empresa son cuatro: • • • • Toneladas de mineral movidas Tiempo de parada Disponibilidad de equipos Costo unitario de utilización de equipos En la tabla 5.23 Tn/Hr (promedio) 78.1 TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS Relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operación por mes. El tiempo de parada puede ser 118 .5.12: Toneladas de mineral movidas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.00 Tn/Hr 67.6.18 Tn/Hr Anexo 16 En la tabla 5. 74.50 Tn/Hr 77. Nivel TMM = Toneladas de min eral y desmonte (Tn) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de mineral movido.12 se presenta el indicador TONELADAS DE MINERAL MOVIDAS que relaciona las toneladas movidas de mineral y desmonte entre las horas de operación por mes.

14: Disponibilidad de equipos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3.13: Ratio de tiempo de parada Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3. Anexo 17 En la tabla 5.11% (promedio a la fecha) 80% 59. 421. Nivel RTP = Horasde paradadelequipo Informe mensual de mantenimiento de equipos 217 hrs. Flujo DMR = HT − HM − HR x100 HT Informe mensual de disponibilidad mecánica de equipos 83.14 se presenta el indicador DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS que determina el porcentaje de Disponibilidad mecánica real de los equipos.71 % 96.2 RATIO DE TIEMPO DE PARADA Relaciona las horas de parada de los equipos por mes entre el número de horas de operación. Promedio 60 hrs 55 hrs. Tabla 5. Su incremento reduce la disponibilidad de máquina.intempestivo o programado.90 hrs. Tabla 5.27% Anexo 18 119 .3 DISPONIBILIDAD DE EQUIPOS Determina el porcentaje de Disponibilidad mecánica real de los equipos.

4 COSTO UNITARIO DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS Relaciona el valor total de operación del equipo entre el número de horas de operación. Nivel CUU = Costo total de operación de equipo ($) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de utilización de equipos 33.86 $/Hra (promedio) 30.Donde: • • • • DMR : disponibilidad mecánica real HT: Total de horas por mes HM: horas de mantenimiento HR: horas de reparación En la tabla 5.15: Costo unitario de utilización de equipos Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo Fuente 3. Tabla 5.00 $/Hra 17.15 se presenta el indicador COSTO UNITARIO DE UTILIZACIÓN DE EQUIPOS que relaciona el costo total de operación del equipo por mes entre el número de horas de operación.52 $/Hra Anexo 19 Para determinar el costo total de operación del equipo se tiene en cuenta los siguientes rubros: • • • • Repuestos utilizados Filtros utilizados Lubricantes consumidos Desgaste de llantas 120 .52 $/Hra 57.

Tabla 5.6.1 PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL Relaciona el número de horas trabajadas por el personal por mes entre el número de horas de operación de los equipos.• • Reparación de cuchara Otros gastos. 5.16 presentamos el indicador PRODUCTIVIDAD DEL PERSONAL que relaciona el número de horas trabajadas por el personal por mes entre el número de horas de operación de los equipos.4 Indicadores aprendizaje y crecimiento Los indicadores que nos muestran el nivel de aprendizaje y crecimiento de la empresa son cuatro: • • • • Productividad del personal Conflictos entre colegas Capacitación del personal Ingreso por nuevas tecnologías En la tabla 5. Nivel RPP = Número de horas trabajadas del personal ( Hra ) Número de horas de operación ( Hra ) Informe mensual de asistencia de personal En implementación 121 .16: Productividad del personal Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4.

Nivel CEC = Número de conflictos registrado s Número total de trabajador es Registro de quejas de trabajadores.17 presentamos el indicador de CONFLICTOS ENTRE COLEGAS.17: Conflictos entre colegas Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. que relaciona el número de conflictos registrados por mes entre el número de trabajadores. Tabla 5. La capacitación del personal es importante.18 se presenta el indicador CAPACITACIÓN DEL PERSONAL. generalmente cuando se trata de equipos que no son de la marca Sandvik. 122 .2 CONFLICTOS ENTRE COLEGAS Relaciona el número de conflictos registrados por mes entre el número de trabajadores. que relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el número de capacitaciones realizadas. En implementación En la tabla 5.En la tabla 5.

Nivel CDP = Pr omedio de capacitaciones por persona Número de capacitaciones realizadas Informe mensual de capacitación Finalmente.19: Ingreso de nuevas tecnologías Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. Tabla 5.3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Relaciona el promedio de capacitaciones asistidas por el personal por mes entre el número de capacitaciones realizadas. en la tabla 5.18: Capacitación del personal Indicador Fundamento Tipo de indicador Forma de cálculo Fuente de verificación Datos históricos Metas Mínimo Máximo 4. En implementación 123 .19 se presenta el indicador INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS que relaciona el número de actividades que utilizan tecnologías de información y comunicación con el número total de actividades del servicio de mantenimiento.Tabla 5. Flujo INT = Número de actividades con uso de inf ormática Número total de actividades Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento.4 INGRESO DE NUEVAS TECNOLOGÍAS Relaciona el número de actividades que utilizan tecnologías de información y comunicación con el número total de actividades del servicio de mantenimiento.

flujo de actividades. Minera Milpo SAA es 87% de disponibilidad mecánica como mínimo. 124 .CONCLUSIONES 1. Los requerimientos de equipos operativos en la Cia. según nuestros parámetros de control y nuestros procesos internos bien definidos se vienen cumpliendo esa expectativa. Hasta ahora se ha cumplido con nuestro cliente a alcanzar sus programas de producción e incluso lo han superado razón por el cual el siguiente año nuestro servicio se amplia de manera total. El diseño de la Gestión de Mantenimiento con el enfoque de Cuadro de Mando Integral. gracias al trabajo en equipo. 3. 2. nuestro diagrama general de mantenimiento y los indicadores para tomar decisiones de mejora de nuestros servicios en todo nivel. nos permite conocer nuestro mapa de procesos.

. en la unidad Milpo. entre todas las unidades que presta servicio Sandvik del Perú S.A. 5.4.A. razón por el cual la central Sandvik Lima nos toma como ejemplo y modelo ante nuestros demás servicio de contrato en nuestro país. están preparados técnicamente lo que los hace ser de buen nivel profesional con alto grado de responsabilidad. para su mejoramiento continuo. El personal de Sandvik del Perú S. 125 . esto se ha alcanzado con los programas de capacitación e inducción diaria. Somos el mejor servicio de contrato. .

Siempre es recomendable estar en continuo contacto con el cliente a fin de determinar sus requerimientos y necesidades. para poder controlarlos y mejorar los mismos. para identificar las causas reales de los procesos o actividades a mejorar. tener calidad. Sin medir es imposible mejorar y controlar la gestión de mantenimiento. para lo cual es recomendable utilizar el mapa de procesos. 3. 4. Se recomienda hacer una clasificación de los repuestos según el índice de rotación de la siguiente manera: los de bajo índice de rotación. índice de 126 . Esto al final nos permitirá brindar un servicio de acuerdo a que ellos quieren con calidad en tiempo oportuno y por tanto. Para mejorar o mantener un tipo de gestión debemos tener bien en claro nuestros procesos.RECOMENDACIONES 1. actividades e indicadores. Es recomendable medir cada uno de los procesos y/o actividades mediante los indicadores. 2.

127 .rotación normal y alto índice de rotación. Para tener un inventario mínimo en condiciones optimas.

1986. Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la calidad. Arape M.. Administración del Mantenimiento. presentación de Visión Grupo Consultores.. 2003 2. Apaza Meza. Mario. II El Pacífico. Ed. EL BALANCED SCORE CARD Y LOS SISTEMAS DE MEDIDAS BLANDAS. Editorial Diana. Butterworth – Heinemann. Subcomité SC2. Perú. William T. Comité Técnico ISO/TC 176. México.BIBLIOGRAFIA 1.. Jesús.1999 3. Newbrough. GERENCIA ESTRATEGICA Y DEL VALOR. 5. 1991. T. Cost Effective Maintenance. 128 . Sistema de la Calidad 4. ISO / FDIS 9004:2000. File. BALANCED SCORECARD. 7a impresión. E.

– GOAL/QPC Primera Edición 1994. 1994 7. Tecsup. Michael Brassard / Diane Ritter. PLANEAMIENTO EMPRESARIAL./ José Ocampo. INGENIERIA DE MANTENIMIENTO. 9. Augusto Ayesta Castro/Danilo Valensuela Oblitas. 10. Luis Reyes P.6. HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE MANTENIMIENTO. Valeriano Ortiz Luis Fernando. 129 . 1994. Colegio de Ingenieros del Perú.MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA PESADA. 8. EL IMPULSOR DE MEMORIA. Serie Habich Perú. Editorial San Marcos Perú. Tecsup Virtual – Sistema Interactivo de Educación a Distancia.

ANEXOS 130 .

/Coord. Capacitación Logística y Compras Geomecánica Jefe de Servicios Mina . Administración/ RR.Ventilación Jefe de Guardia Mantenimiento Mina . HH.Planta Caja Coordinador Comunidades Productividad Servicios Terceros Laboratorio SGS Instrumentación Planta . Imagen Institucional Geología y Exploraciones Jefe de Guardia Laboratorio Metalúrgico Mantenimiento Eléctrico Jefe de RR. HH y Administración RR. II.ANEXO 1: Organigrama de la Unidad Minera El Porvenir de MILPO Gerencia General Seguridad / Medio Ambiente Superintendencia Productividad/Costos/ Innovación Tecnológica Superintendencia Mina Superintendencia Planta Superintendencia de Energía y Mantenimiento Sup.Mina Servicio Social Sistemas Ingeniería y Plan de Minado Servicios Terceros Posta Médica Servicios Terceros .

Almacen Almacenero Gemin Mec C-105 Gemin Mec-J89 1 Jhon ATENCIO 1 Oscar BAZAN 2 Juan CARDENAS 1 Carlos ÁLVAREZ 1 Jesus ESPINOZA 2 Roy CRISTOBAL Bolter Mec. Anfoloader Elec. Mantto Llantero/Soldador 1 11 12 13 14 18 9 20 Adler HUATUCO Raul Perez Ruber ESPINOZA David CALDERON Jorge ARTEAGA AC JB Fermín MENDOZA Edson PAJUELO Juan TEJADA Rental Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Supervisor Lubricador Elec. vacionista 3 3 3 3 5 6 19 15 16 17 18 10 Fidel PRUDENCIO David RIVERA Jaime GANTO Douglas MAGNO TURNO " C " Servicio Supervisor Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio Lubricador Elec. Mantto Soldador/Llantero Mantto Mec. Jumb. Rental Mec. Jumb.de Seguridad ADMINISTRATIVO 3 4 Johon VILCAPOMA Juan HUAYTA Servicio Supervisor / Vacacionista Servicio Administrativo TURNO " A " 5 Hugo BLUA / Johon VILCAPOMA Servicio 6 7 8 9 10 Emilio ÁLVAREZ Miguel TORRES Melquíades SINCHE Javier BUJAICO Alejandro AGUILAR Servicio Servicio Servicio Servicio Servicio TURNO " B " Supervisor Lubricador Elec. AnfoloaderMec. Anfoloader Mec. Jumb. Rental Mec. Almacen Almacenero Gemin Elect C-105 Gemin Mec J-89 2 3 4 Jerry MAYTA Max ROJAS Oscar SAMANIEGO 132 . Mantto Soldador/Llantero Alfredo CARRERA Velasquez Servicio Llantero/Soldador Cesar Condor Aurelio CONDORI Gregorio HERNANDEZ Mario ROMERO Eugenio Pacheco Angel Villegas Anco Bolter Mec. Rental Mec.ANEXO 2: Organigrama Sandvik en MILPO RESIDENTE Vladimir RODRÍGUEZ / Hugo BLUA Servicio 1 SEGURIDAD 2 Elias PAREDES Ing. Almacen Supervisor Gemin Mec C-105 Gemin Mec J-89 2 2 Bolter Mec.

ANEXO 3: Vista de distribución de la flota ZONA SUR: : Loader Jumbo: : Scissor 01 01 01 ZONA NORTE: Anfo : Loader Jumbo: : Scissor : loader 01 01 02 01 133 .

ANEXO 4: Diagrama de flujo de actividades de mantenimiento INICIO A B C D 1.REALIZAR LAS ACTIVIDADES DE ACUERDO A LA RUTINA DE TRABAJO CORRESPONDI ENTE 16. 7.INTEGRAR INFORMACIÓ N DE MTTOS A taller SI PROCESO DE COMPRAS 5.FIRMAR Y SELLADO DOCUMENTOS 11.COMPO NENTES DAÑADOS 4.Inspección 3.ELABORAR ORDEN DE TRABAJO SI 14.LAVADO 2. NO 9. A B C D FIN 134 .ASIGNAR MTTO NO 10 12.ELABORAR PROG. MTTO 6.-HACER AJUSTES 13.ACTUALIZA R EL SEGUIMIENTO A LOS PROGRAMAS DE MTTO Asistente administra.TERMINAR EL MTTO PREVENTIVO Y SOLICITAR LA FIRMA DEL REPONSABLE DE AREA 15.EFECTUAR LAS PRUEBAS CORRESPONDI ENTES Y EVALUACION 10.Revisar plan con sup.Revisar documentos PROCESO DE CONTROL ESTRATEGICO Doc.REQUIER E REFACCION ES PROCESO DE ALMACEN Oficina Residente 17.-EJECUTAR EL MTTO PREVENTIVO a Oficina Supervisor OK? SI NO 8.

8 41.2 Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Jumbo Loader Loader Scissor Loader Loader Loader Loader Loader Scissor MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-50 hrs MAN-04 MAN-04 MAN-S MAN-05 MAN-01 MAN-04 MAN-04 MAN-04 MAN-S Viscosidad 40 °C 10.7 25.5 77. SB-108 Corona D. J-117 Corona P.5 77. Oxidación Si Fe Al Cu Pb Cr Sn Agua 12 10 14 11 31 5 12 110 124 100 94 26 14 277 0.5 77.2 25.5 77.5 77.5 77.2 166.ANEXO 5: Seguimientos de las muestras de aceite METALES DE DESGASTE ITEM 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 N° N° FECHA MOBIL RECEP.5 77.2 77.4 9.MUESTRA memo 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 07-02-06 29-01-06 29-01-06 28-01-06 08-02-06 06-02-06 30-01-06 30-01-06 30-01-06 11-02-06 11-02-06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 026/06 TIPO ACEITE 85W-140 85W-140 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 15W-40 15W-40 85W-140 15W-40 15W-40 15W-40 85W-140 85W-140 DTE-25 85W-140 HORAS CODIGO HORO COMP.5 77.8 12.5 77. SB-108 Mec.5 77. FILE FLOTA EQUIPO EQUIPO ACEITECOMPO.5 77.7 54.1 0 0 0 0 0 0 0 1 16 16 16 16 0 0 3 5 0 8 172 8 18 1 1 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 21-02-06 19 30 2 6 101 376 11 7 3 9 2 3 751.4 ppm Conten. Motor C-107 C-107 Transm.4 11 12.2 17166 17166 17166 7340 751.9 9.5 77.5 77.5 13106 13106 13208 6272.7 5. 16572 16573 16574 16575 16569 16577 16570 16571 8906 8913 13811 8906 10603 7134 7135 7136 15485 13809 77. MFDD J-117 MFDI J-117 MFPD J-117 MFPI J-117 Motor J-117 J-117 Transm.2 142 783 783 708.4 77.5 77.5 77. SB-108 COMP.5 77.6 575.5 77.4 13. J-117 Corona D.2 9 3 5 10 180 91 14 77 2 1 0 0 0 0 7 135 .5 128. Rotacio Motor C-107 Motor C-112 Motor C-105 C-105 Corona D.1 9.5 77. C-105 Corona P.5 238 102 204.5 77.1 0.5 77.2 9.5 77.5 13106 13106 7193 13208 6272.

ANEXO 6: Organigrama de gestión integrada de mantenimiento Gestión Documental GESTION MANTENIMIENTO PRODUCCION AVERIA CORRECTIVO PREVENTIVO PREDICTIVO Plan de Engrase Acciones Programadas Inspecciones y Seguimiento Check List Inspecciones Medición Vibraciones Análisis de Aceite Termografía Ultrasonido 6.LAVADO Reparación Ruta Planificación Ordenes de Trabajo Análisis Históricos Gestión de Mantenimiento Gestión de Almacén Gestión de Compras Gestión de Costos Prueba Evaluación 136 .

ANEXO 7: Población de equipos de MILPO CONTRA TO DE SERVICI O MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO MILPO CANTID AD 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 C-96 C-97 C-92 C-93 J-61 J-114 J-117 J-90 AL-111 SB-108 SB-118 SC-94 SC-88 CODIGO INTERNO NUMERO DE SERIE 3502 3295 3296 606118809-98 606119075-99 908103 104D6856-1 AÑO DE CONSTRUCI ON 2002 2000 2000 1998 1999 1989 2004 2004 98AD513 348 946-166 1998 2004 24-Dic-04 12-Mar-05 INICIO OPERACIO NES 04-Dic-02 MARCA TIPO LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL LOADER DIESEL JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD JUMBO ELEC/HYD ANFO LOADER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER SICSSOR BOLTER MODELO ESTADO FAMILIA EJC EJC EJC MTI MTI TAMROCK TAMROCK TAMROCK TAMROCK NORMET MACLAEN MACLAEN JARVIS CLARK TELEDYNE EJC 245 EJC 245 EJC 245 MTI-1050 MTI-1050 MINIMATIC HS105L AXERA 08-290 AXERA 08-290 MINIMATIC HS105T CHARMEC 6605B SL6-712 SL6-712 SL6-712 SL6-712 IN USE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE OUT SERVICE IN USE IN USE OUT SERVICE IN USE IN USE IN USE LHD LHD LHD LHD LHD ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ROCK DRILLING ANFO FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT FORKLIFT 3463 3883-98-2 IN USE IN USE 137 .

(Hrs.A. 125 11 13/03/2006 TIEMPO DE MANTTO.ANEXO 8: Programa de mantenimiento de equipos pesados Registro Actualización Nº : : MN-P-06-12 01/10/2005 Rev : 01 Compañía Minera Milpo S.A.) 8 12 4 18 LUNES MARTES 13/03/2006 14/03/2006 AL-111 C-112 C-L J-117 C-107 SC-94 ANFO LOADER LOADER CAMION LUBRICADOR JUMBO LOADER SCISSOR SCISSOR CAMIONETA JUMBO JUMBO JUMBO MAN-01 MAN-06 125 750 MAN-50HRS 125 MIERCOLES 15/03/2006 MAN SEMANAL MAN-02 MAN-04 MAN-04 JUEVES 16/03/2006 250 500 500 MAN SEMANAL 625 MAN SEMANAL MAN SEMANAL 125 125 125 12 12 12 4 8 4 18 VIERNES 17/03/2006 SC-88 C-08 J-114(P2) J-114 SABADO 18/03/2006 MAN-05 125 DOMINGO 19/03/2006 SB-108 138 . PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EQUIPO PESADO EQUIPOS PROGRAMADOS PARA EL PERIODO DEL TALLER: DIA NV -970 FECHA CODIGO DESCRIPCION MANTTO. DESDE SU ULT. SERV. N° SERVICIO (HRS) SEMANA AL 19/03/2006 HRAS.

Victor PAREDES PEREA.ANEXO 9: Registro de asistencia de personal CONTROL DIARIO DE ASISTENCIA DE PERSONAL SANDVIK Marzo-2006 ITEM 01 SUPERV. 04 ADMIN. Douglas GANTO ROBLES JAIME ANTONIO RIVERA VICENTE. Hugo 26/2 D L L 27/2 D L V1 02 03 (A) TOTAL ASIST. Elias 05 (B) TOTAL ASISTENCIA ADMINIST. Leonardo JUAN CARDENAS ORCON AGUILAR SANCHEZ. Elmer Rafael 8 8 8 8 8 8 8 8 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 9 RENUNCIO 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 131 161 0 6 6 0 0 0 0 0 0 54 70 0 0 0 0 0 0 (E) TOTAL ASISTENCIA ING. David MENDOZA PORROA. Miguel ALVARES MATEO. David SINCHE YAURI. Vladimir B A PRUDENCIO. Yony Enrique VELASQUEZ CABRERA. Fidel BLUA RIOS. 20 V1 D D V2 D D V3 D L V4 D L V5 D L V6 D L V7 D L V8 D D V9 S D V10 E D V11 F D V12 U D V13 E D V14 A D V15 L D V16 I V17 M V18 A 10 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 V28 0 0 0 0 0 0 0 11 0 5 0 0 0 A VILCAPOMA AIRE JOHON ROMERO CARRERA. Alejandro Goyo LAURENTE CARHUAMACA. A (C) TOTAL ASISTENCIA MEC. SUPERV. Jorge BUJAICO FELIX. 06 07 08 09 GDIA. Gregorio D L 2 D L 2 D L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 N L 2 L D 2 L D 2 L D 2 L D 2 L D 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 30 10 5 0 0 0 0 0 0 20 5 10 0 0 0 1 11 1 11 1 11 0 10 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 0 11 1 12 1 12 1 12 1 12 1 12 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 15 206 0 6 0 0 15 105 0 0 139 . (D) TOTAL (A+B+C) 22 S PEZO CARREON. Melquiades TORRES RUIZ. Jerry Mauro WILNER URBINA L L L L L 10 0 2 EQUIPOS RENTAL 27 28 C C HUATUCO CIPRIANO. Adler Evans HERNANDEZ CURE. TOTAL TAREO (D+E) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 8 L D N 8 L D N 8 L D N 8 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 L D N 9 D N L 9 D N L 9 D N L 9 D N L 9 D N L 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 161 5 15 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 70 10 0 10 0 0 0 0 0 0 23 ALMACEN 24 25 26 B A C C ROMERO PANEZ. C 12 29 14 15 MANTTO 16 18 APOYO 20 21 21 A A A B B B C B C C C A B A A MAGNO CURACACHI. Emilio ESPINOZA LAZARO. SEG. TOTALES 28/2 D L V2 1/3 D L V3 2/3 D L V4 3/3 D L V5 4/3 D L V6 5/3 D L V7 6/3 D L V8 7/3 D L V9 8/3 D D V10 9/3 D D V11 10/3 D D V12 11/3 D D V13 12/3 D D V14 V15 V16 V17 V18 V19 V20 V21 V22 V23 V24 V25 V26 V27 13/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 19/3 20/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 A 15 5 0 F 0 0 0 S 0 0 0 L 0 10 1 P 0 0 0 APELLIDOS Y NOMBRES RODRIGUEZ. B 10 11 GDIA. Ruber CALDERON TORPOCO. Alfredo L L L D D D N N N V41 D N L F L L L D D D N N N V42 D N L F L L L D D D N N N V43 D N L F L L L D D D N N N V44 D D L F L L L D D D N N N V45 D D D F L L L D D D N N N V46 D D D F D D D L L L D D D N N N V47 D D D L L L D D D N N N V48 D D D L L L D D D N N N V49 D D D L L L D D D N N N V50 D D D D D D N N N L L L V51 D N D D D D N N N L L L V52 D N D D D D N N N L L L V53 D N D D D D N N N L L L V54 D N D D D D N N N L L L V55 D N D SE RETIRO DEL CONTRATO L V56 L V57 L V58 L V59 L V60 10 5 5 5 15 15 15 10 10 10 0 15 15 11 0 3 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 5 10 10 10 0 0 0 5 10 5 0 0 0 4 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 GDIA. Mario ALVAREZ OJEDA CARLOS MAYTA CRISTOBAL. Fermin ARTEAGA HERNANDEZ.

90 100. Mes Hrs.00% 93.38% 2. Stand/By Hrs.03 693.44% DMm 6. Hrs. Reparación Hrs.00 26. Trabj.14% DMR 90.96% Factor (HT-HM-HR) DMR = --------------. Mantenim. Disponibles Hrs.62% 96.00% 3.59 44.ANEXO 10: Tabla de cálculo de disponibilidad mecánica DMR DMP DMm Disponibilidad Mecánica Real Disponibilidad Mecánica Prometida Disponibilidad Mecánica Mínima Total Hrs.94% 1.00 140 . Real 720.x 100 HT 85.97 17.18 654.

HOROM.4 87.6 6858.3 141 .5 802.5 7258.4 2236. MOTOR PPM OBSERVACIONES EN PRUEBAS DE MOTOR 721 418 311 437 824 361 463 1100 893 20825.7 1596.2 --- ITEM 1 2 3 4 5 6 7 9 8 10 EQUIPO N° Camion Lubricador Scoop 107 Scoop 112 Camioneta PIL-061 Scissor 88 Scissor 94 Anfo-Loader 111 Jumbo Axera 114 Jumbo Axera 117 Scissor Bolter 108 LUGAR DE MONITOREO LEC.ANEXO 11: Medición de monóxido de carbono en la mina PERTENEC IENTE Sandvik Sandvik Sandvik Sandvik Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Milpo Nv -820 Recta Principal Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -1160 Tajeo Progreso Nv -890 Recta Principal Nv -970 Taller de Mantenimiento Nv -890 Recta Principal Nv -850 Tajeo Carmen 13580.

TOTAL ($) 386.10 274.71 1567.32 12.76 2426.90 11.19 0.90 609.99 3496.50 593.00 520.47 6070.63 2887.74 806.55 RATE 0.10 445.37 5142.45 11.39 0.90 312.19 1625.96 7.88 87.51 2180.00 704.18 3020.13 3530.88 1.84 0.27 22.60 2335.15 VAL.55 2.06 21.80 353.00 596.26 2748.15 4.30 654.46 10.00 443.97 4.47 8.80 664.28 536.88 3761.67 8143.60 524.89 8871.51 22.03 6.34 4.50 486.00 4.70 555.44 4919.57 1575.124.06 15.14 4.46 3.64 5.09 322.48 9201.73 20.80 469.10 458.00 381.44 176.60 467.60 538.77 9966.80 616.23 .94 20.27 2.2 8.75 1745.890.10 439.ANEXO 12: Ratio de repuestos utilizados por hora de operación PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL PROMEDIO MINIMO MÁXIMO EJC 245 HORAS DE OPERACIÓN 458.

20 5.6 538.07 6.97 11.6 467.55 8.65 6.996.782.0 443.66 4.00 3.010.449.890.40 4.3 654.472.57 2.24 4.71 3.0 381.93 76.19 4.67 2.72 8.5 593.229.52 3.378.765.1 274.1 458.23 6.88 3.74 1.49 7.1 322.8 469.24 6.1 445.22 3.5 486.40 1.595.83 9.56 4.8 353.21 5.093.50 7.67 11.51 5.00 4.ANEXO 13: Ratio de llantas utilizadas por hora de operación PERIODO VALOR (US$) 1.82 9.6 524.8 664.679.0 520.81 5.60 3.05 1.83 1.750.907.0 596.240.9 11.2 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATE 2.226.797.1 439.14 2.7 555.3 sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 HORAS DE OPERACIÓN 458.30 6.995.88 9.681.86 3.14 4.75 7.15 3.9 609.66 143 .9 312.982.55 7.76 4.67 4.854.0 704.194.8 616.380.44 2.67 2.17 1.021.67 1.297.24 3.161.

38 5.20 $4.17 5.60 $3.5 9.87 5.04 353.81 6.193.00 $5.90 $5.70 $5.29 486.1 11.55 467.82 593.10 616.88 4.40 5.70 $3.56 PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL #GALONES 2003 3240 3026 2966 3643 3132 2718 2602 2331 2662 2821 2460 2355 3065 2904 1623 2207 2367 1974 2400 1900 2719 2253 1964 61.359.1 10.0 10.55 11.334.80 $4.00 $3.280.25 439.6 8.8 9.12 322.428.8 9.40 $5.610.70 $4.057.166.94 312.59 445.28 6.9 11.04 4.805.12 144 .496.674.27 654.823.ANEXO 14: Ratio de consumo de combustible por hora de operación RATE (#GAL.0 8.40 $6.156.1 12.32 5.560.23 4.78 609.749.93 596.20 12.53 469.1 9.635.04 520.62 4.60 $4.80 $5.950.02 5.50 $5.0 9.37 4.50 $5.6 11.13 5.92 5.3 9.6 10.1 10.75 555.60 HORAS DE RATE OPERACI (US$/HRA) ÓN 458.19 PROMEDI O MÍNIMO MÁXIMO 9.731.44 6.52 5.29 664.23 443.08 5.) 4.9 11.474.48 538.750.38 6.921.55 5.8 8.10 $4.535.517. /H.0 9.28 5.00 $4.5 8.90 $4.164.30 $4. TOTAL (US$) $3.97 8.25 274.70 $6.083.80 $5.943.35 $3. OPERAC.890.8 11.9 8.43 381.0 10.7 9.20 524.55 458.08 VAL.25 704.50 116.79 4.36 4.00 $5.

1 322.6 538.16 1.00 0.33 1.20 453.1 439.8 664.6 467.88 497.82 2668.8 616.9 609.16 773.1 458.75 22.02 820.0 520.49 4. TOTAL (US$) 1215.0 704.82 508.65 0.47 1.62 HORAS DE OPERACIÓN 458.28 1.59 4.11 1.5 486.58 4.27 1.05 1038.91 1.31 1.36 603.02 3.8 353.17 669.51 4.80 1424.1 274.3 654.890.60 1506.59 1.94 2.7 555.0 596.9 312.60 584.87 532.8 469.77 1408.83 2.6 524.99 145 .0 443.70 0.36 2.520.99 1.06 2.5 593.13 1.2 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATE (US$/HRA) 2.1 445.13 664.61 394.ANEXO 15: Ratio de consumo de lubricante por hora de operación PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 TOTAL ACUMUL VAL.70 962.05 0.54 1560.69 2.52 1379.06 497.72 520.25 587.0 381.9 11.22 1248.44 1.

50 74.22 74.ANEXO 16: Toneladas de mineral movidas EQUIPOS DE TRANSPORTE Y ACARREO EJC 245D EJC 245D ELPISTHONE ELPISTHONE TORO 007 RATIO PROMEDIO TN/HOPER: 75.07 75.18 AÑO 2005 2005 2005 2005 2005 CODIGO SC107 SC112 SC115 SC116 SC113 146 .18 67.

00 300.00 152.20 274.60 467.90 304.00 672.00 443.00 744.00 624.00 720.00 520.00 720.50 593.20 127.00 744.00 381.00 TP 57.90 609.50 151.00 744.00 720.90 421.90 251.10 111.00 744.00 600.80 353.90 164.10 274.10 555.20 366.00 744.00 696.30 654.80 469.40 205.50 486.10 457.00 744.40 196.00 362.50 137.00 744.90 286.70 421.00 744.09 322.00 744.70 89.10 445.00 123.60 538.10 439.00 720.40 276.ANEXO 17: Ratio de tiempo de parada de máquina CONDICION MODELO MES SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO TOTALES AÑO 2002 2002 2002 2002 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2003 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 2004 HORAS 458.90 147 .00 495.00 744.00 600.80 616.10 217.20 55.90 312.91 421.00 720.90 11679.00 696.80 664.10 287.00 104.00 596.00 744.85 55.60 524.59 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO ALQUILER EJC 245 TOTAL 516.00 720.

10 67.53% 274.43% 664.56% 596.69% 538.86% 555.90 59.90% 486.80 80.14% 609.10 82.80 68.21% 445.60 63.80 81.00 81.00 85.76% 654.90 94.09 96.39% 458.60 89.10 92.27% 148 .15% 593.70 70.09% 381.03% 704.00% 312.50 87.60 86.62% 616.30 94.ANEXO 18: Ratio de disponibilidad de equipos CONDICION MODELO SERIE / NUMERO MES AÑO SEPTIEMBRE 2002 OCTUBRE 2002 NOVIEMBRE 2002 DICIEMBRE 2002 ENERO 2003 FEBRERO 2003 MARZO 2003 ABRIL 2003 MAYO 2003 JUNIO 2003 JULIO 2003 AGOSTO 2003 SETIEMBRE 2003 OCTUBRE 2003 NOVIEMBRE 2003 DICIEMBRE 2003 ENERO 2004 FEBRERO 2004 MARZO 2004 ABRIL 2004 MAYO 2004 JUNIO 2004 JULIO 2004 AGOSTO 2004 TOTALES ALQUILER EJC 245D 3477 HORAS DMR 458.18% 467.83% 353.50 88.82% 443.19 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO 83.82% 439.00 88.27% 322.11% 59.00 87.64% 520.90 73.71% 96.53% 469.46% 524.10 93.00 90.80 90.71% 11890.

52 149 .37 42.52 24.23 52.88 48.35 20.36 47.86 17.49 39.ANEXO 19. Ratio de costo unitario de utilización de equipos PERIODO sep-02 oct-02 nov-02 dic-02 ene-03 feb-03 mar-03 abr-03 may-03 jun-03 jul-03 ago-03 sep-03 oct-03 nov-03 dic-03 ene-04 feb-04 mar-04 abr-04 may-04 jun-04 jul-04 ago-04 PROMEDIO MÍNIMO MÁXIMO RATIO 18.68 41.86 48.01 25.84 42.65 25.43 33.73 22.11 43.60 30.06 57.53 23.20 26.52 33.98 23.19 29.52 57.10 17.00 28.

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