ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

5.1 Introducción En los capítulos anteriores, se ha descrito el conjunto de actividades que se deben llevar a cabo para el éxito del proyecto. Estas actividades han sido desarrolladas en base a un orden establecido metodológicamente que permitirán un adecuado seguimiento y control de la gestión del proyecto. En el presente capítulo se incluyen los documentos necesarios para una adecuada administración del proyecto, por cuanto será posible identificar y controlar los niveles de avance del desarrollo de las actividades del proyecto. Estos documentos son: el Project Charter , la Estructura de Desglose de Trabajo (Work Breakdown Structure – WBS) y el cronograma de ejecución del proyecto.

5.2 Project Charter

Project Charter A. Información General
Nombre del Proyecto Sistema de soporte a la gestión de ventas Para una empresa comercializadora de prendas de vestir Tomas Vega Solis – Gerente General Juan Carlos Dávila – Project Manager Juan Manuel Peña – System Analyst Fecha de Preparación 31/05/2008

Patrocinador: Preparado por:

Fecha de Modificación: Autorizado por:

31/05/2008 Tomas Vega Solís Gerente General

B.

Propósito del Proyecto (descripción del producto o servicio)

El objetivo del presente proyecto es desarrollar un software que permita mejorar la gestión de ventas utilizando como fuente de datos el sistema de punto de venta y control de inventarios de la empresa objeto de estudio.

C.
Cumplir

Objetivo del Proyecto
Metas de la Organización
con las obligaciones legales que

Objetivos del Proyecto
Desarrollar el Registro de Ventas de acuerdo con todas las especificaciones del ente regulador (SUNAT) Desarrollar el Informe de Regalías de modo que cumpla con las especificaciones de los

establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible. Cumplir con las obligaciones adquiridas con los proveedores. Cumplir con las obligaciones con los trabajadores tratando de optimizar tiempos y costos en este proceso. Cumplir con las obligaciones legales que

proveedores. Calcular las bonificaciones de ventas tanto a nivel de tiendas como a nivel de vendedor y generar la interface que alimente al sistema de planillas. Controlar de manera adecuado la mercadería

con tarjeta) y el tipo de producto. mercado. Generar de manera automática los asientos contables de ventas. Desarrollar el kardex valorizado de acuerdo a los requerimientos del ente regulador (SUNAT) Cumplir con los objetivos de ventas y hacer un monitoreo constante del desempeño de la fuerza laboral a fin de tomar acciones correctivas en caso de ser necesario Cumplir con todos los requerimientos de los entes reguladores del País. • La definición y los modelos de los reportes y consultas que serán utilizados por las diferentes áreas de la empresa. Desarrollar un módulo que permita el ingreso de los presupuestos de ventas (cuotas de ventas) a nivel de vendedor y tienda. Contenido del Proyecto. Este control implica no sólo el movimiento detallado por artículo sino la facturación automática de consignación. D. Este asiento contable deberá ser detallado de modo que permita diferenciar las ventas por tipo de pago (contado. . Mejorar la gestión de ventas de modo que se pueda incrementar la participación en el utilizando para ello el método de costeo promedio.establecen los entes gubernamentales con el menor costo y tiempo posible Mejorar los procesos internos de la empresa de modo que se ahorren tiempos y costos. Mejorar la calidad de la información con que cuenta la empresa a fin de mantener la confiabilidad en los reportes obtenidos. Generar informes Gerenciales para un adecuado seguimiento de la Gestión de Ventas. entregada en consignación. Desarrollar una un módulo de alertas que sirva para dar aviso sobre posibles errores en el ingreso de los datos. De igual manera este módulo servirá para hacer un seguimiento al cumplimiento de las cuotas de ventas comparando lo real versus lo presupuestado. Alcance del Proyecto Resultado del Proyecto • • La documentación de la Fundamentación teórica y propuesta de solución del proyecto La documentación del análisis y el modelamiento del negocio y la documentación elaborada para el diseño de la construcción del sistema. • Presentación de los prototipos del sistema.

Marco Teórico. Introducción. Beneficios del proyecto. Seguridad del software. Resumen. Conclusiones. Fundamentación teórica. Conclusiones. Objeto de estudio. . Modelo de análisis del negocio. • Propuesta de solución. • • • • Introducción. • • • • • • Introducción. Especificaciones de los requerimientos del sistema. • Requerimientos. • • • • • • Introducción. Conclusiones.• • • • Presentación. Reglas del negocio. Campo de acción. Modelo de casos de uso del negocio. Realización de los casos de uso del negocio. • Modelado del negocio. Objetivos del proyecto. • • • Introducción. Análisis los problemas de la organización.

Desarrollo del Recursos Humanos. Se considera como parte del alcance de este proyecto únicamente a las actividades y procesos que se realizan en las áreas de ventas. Especificaciones de casos de uso del sistema (casos de uso del núcleo central). • • • • • Conclusiones Glosario de términos Siglario Bibliografía Anexos Exclusiones • • No se realizará ninguna labor de programación del sistema. Conclusiones. Diagrama del modelo conceptual del sistema. Administración del proyecto. Especificaciones de alto nivel de los casos de uso del sistema. Priorización de los casos de uso. Cronograma de ejecución del proyecto. Control de Inventarios y Control Interno. Project charter. Todas las demás quedan excluidas del alcance del presente proyecto. . Matriz del modelo de negocio y el modelo del sistema.• • • • • • Modelo de casos de uso del sistema. Contabilidad. • • • Prototipo inicial del sistema. • • • • Introducción. Conclusiones.

brindándoles todas las facilidades del caso para su asistencia y/o traslado de un local a otro.• No se considera como parte del proyecto la generación de asientos contables que no sean los referentes a las ventas. de Recursos Humanos – Mercedes Caballero Hipótesis o suposiciones • Los stakeholders de la empresa brindarán todas las facilidades del caso para la habilitación de los ambientes físicos para el trabajo de los consultores del proyecto. . • El liderazgo y la experiencia del Project Manager (PM). • La experiencia de los consultores en proyectos similares o del mismo rubro.m. Stakeholders Claves • • • • Gerente General – Tomas Vega Solís Gerente de Ventas – Claudio Vienrich Contador General – Marco Sebastiani Chavarri. • La Dirección General de la empresa asignará al personal involucrado en el proyecto en los horarios que sean requeridos (tiempo parcial o total). Restricciones • El horario de trabajo de los integrantes del equipo de desarrollo será de Lunes a Sábado de 8:30 a. a 6:30 p. • Los stakeholders de la empresa brindarán la información necesaria requerida a solicitud de los consultores con un plazo máximo de 48 horas. Jefe del Dpto.m. • El proyecto debe terminarse el 10 de Setiembre.

Documentos y Diagramas). Calidad de de los Entregables. Planeamiento Inicial del Proyecto al alto nivel Estimación de recursos requeridos: • Recursos humanos: • • Un equipo de dos consultores externos. Estimación correcta del esfuerzo de todas las actividades del proyecto. Lograr los Objetivos enunciados en el presente Plan del Proyecto.A.E. Delimitación precisa del alcance del proyecto. Precisión y Generación de Valor para las siguientes fases del proyecto. Tiempo de Producción de Entregables No Mayor al Planificado. F. Cumplimiento del Cronograma de Actividades. La Calidad de los Entregables (Especificaciones. Perú Fashions S. designará a los stakeholders y adicionalmente a dos analistas funcionales quienes trabajarán de manera estrechamente coordinada con los consultores externos. Utilización de Recursos según lo Planificado. se medirá en términos de Entendimiento. Definición clara de los objetivos del proyecto. • • • • • • • Eficiencia de los Procesos. Factores Críticos de Éxito del Proyecto Los Indicadores que se medirán para evaluar el éxito del proyecto son los siguientes: • • • • Cumplimiento de Plazos. • Recursos materiales: .

508.00 $ 2.00 $ 50. x 1 mts. Gastos asociados de los recursos materiales • • • Gastos de Papel Gastos de Impresión Gastos de Electricidad 1 Gb de RAM. con acceso a Internet.00 653.GERENTE GENERAL 08/06/2008 Detalles del Presupuesto Gastos Internos Salarios Costo por Hora #Horas Project Manager System Analyst Total Gastos Internos Otros Gastos Internos Gastos de Papel Gastos de Impresión Gastos de Electricidad Total Gastos Internos Gastos Externos Costos de Consultoría Costo del Curso de Titulación Total Gastos Externos Total Presupuesto $25.48 El presupuesto del proyecto no incluye impuesto general a las ventas (IGV) ni el margen de utilidad.48 Costo Total $ 30. • Dos (2) computadoras personales Core 2 Duo de 2. Un (1) estante archivador con 4 cajones con llave.67 $ 10.500.341. Un (1) proyector multimedia. Deberá contar con una mesa de trabajo para 8 personas.00 Costo Total $2. 120 Gb de HD y Una (1) impresora láser. pizarra acrílica de 2. .00 $15.00 $120.466. MODIFICACION SISTEMA DE SOPORTE A LA GESTION DE VENTAS PARA UNA EMPRESA COMERCIALIAZADORA DE PRENDAS DE VESTIR JUAN CARLOS DAVILA TOMAS VEGA SOLIS .808.• Una sala u oficina para el uso exclusivo de los consultores del proyecto.2 Ghz . • • • • Costo estimado del Proyecto PRESUPUESTO PROYECTO GERENTE DE PROYECTO PATROCINADOR ULT.67 697.78 Costo Total $ 16.00 $ 200.81 $ 26.500.00 $ 29.20 mts.

• • • • Reducir el tiempo y consumo de recursos en la elaboración de informes como: Registro de ventas Informe de regalías Reporte de bonificaciones • • Beneficios intangibles. Mejorar la gestión de las ventas mediante informes que permitan a la alta gerencia tomar decisiones más adecuadas. • Mejorar el desempeño del personal de ventas mediante un manejo mas adecuado de las bonificaciones orientadas a la obtención de objetivos. Autoridad del Proyecto Autorización (Sponsor) Gerente General – Tomas Vega Solís Gerente del proyecto Juan Carlos Davila Comité de Proyecto (Dirección) Gerente Comercial – Claudio Vienrich . • Conseguir un mejor control del desempeño de las ventas mediante el seguimiento de las cuotas de ventas versus las ventas reales.Beneficios Estimados • Beneficios tangibles. Estimación de Fechas a Programar Fecha de inicio Fecha de Término : 30/04/2008 : 10/09/2008 G.

Contador General – Marco Sebastiani Chavarri Gerente de Proyecto – Juan Carlos Dávila Analista Funcional – Juan Manuel Peña .

Roles y Responsabilidades Comité del Proyecto: • • Aprobar la visión. control del proyecto y de asegurar el éxito del proyecto. Apoyar en la obtención de recursos para el proyecto. gestión. Preparar la matriz de evaluación del proveedor. • . Gerente del Proyecto. etc. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duración del mismo. Integrantes del equipo del proyecto. Apoyar en la resolución de problemas no resueltos en instancias anteriores. Apoyar en la obtención de recursos para el proyecto.H. esfuerzo. Evaluar y seleccionar el proveedor con el que desarrollaremos el proyecto. Obtener el financiamiento del proyecto. Responsable de patrocinar el proyecto. tanto para la solicitud de la propuesta como de la definición del proyecto. Responsable del planeamiento. Priorizar el proyecto y mantener la prioridad durante la duración del mismo. Sponsor del Proyecto.) preparada por los participantes del equipo de planificación. Obtener el financiamiento del proyecto. Apoyar en la obtención del compromiso requerido de todos los participantes. Apoyar en la resolución de problemas no resueltos en instancias anteriores. Integrar la información (cronograma. incluyendo: • • • • • • Definir la visión del proyecto. • • • • • • • Definir la visión del proyecto. • Elaborar la solicitud de propuesta al proveedor (RFP) y el plan del proyecto. Apoyar en la obtención del compromiso requerido de todos los participantes. alcance y funcionalidad a desarrollar en el proyecto.

I. Proporcionar especificaciones funcionales. Realizar el seguimiento detallado de todo el proyecto. con las especificaciones requeridas y estándares de calidad. Medir y controlar el presupuesto de horas del proyecto.• Canalizar la comunicación entre los proveedores que participan en el proceso de selección y el Banco. • • Canalizar la comunicación entre el proveedor elegido y el Banco. System Analyst • • • • Responsable de transmitir las nuevas necesidades identificadas para el proyecto. Apoyar en la preparación de objetivos y alcances. Proporcionar la lista de actividades funcionales y plazos estimados. • Dirigir la reunión de lecciones aprendidas del proyecto y tomar encuestas de evaluación. • Realizar reunión de cierre del proyecto. Gestionar la resolución de problemas. • • • • Preparar y mantener la documentación del proyecto. Dirigir las reuniones de seguimiento del proyecto a nivel de los equipos de trabajo y del comité. • • Liderar el equipo del proyecto. Firmas Firma Fecha 31/05/2008 31/05/2008 Nombre/Función Juan Carlos Dávila – Project Manager Juan Manuel Peña – System Analyst . dentro del presupuesto. • Completar los entregables en fecha. Comunicar el estado del proyecto. la mitigación de los riesgos y el control de los cambios. los problemas y riesgos a todo nivel de la organización.

.

2 WBS (Work Breakdown Structure) .5.

3 Cronograma de Ejecución del Proyecto Hoja de Recursos .5.

Plan de Gestión del Alcance Sistema de Control y Soporte a la toma de decisiones de la Gestión Comercial Preparado por: Juan Carlos Dávila T. . El alcance aprobado y sus componentes de referencia son congelados. Se debe especificar en el Plan de Proyecto el equipo de control de cambios. actualizará y validará el documento final del alcance y finalmente lo mostrará al equipo del proyecto para su validación. Describir cómo será administrado el alcance del Proyecto: Nombre del Proyecto: Después que el Project Charter y todas sus referencias han sido creadas o modificadas. Cualquier cambio debe pasar por un proceso de control de cambios. El Alcance y sus componentes son disponibles para las personas asociadas al proyecto con acceso de SOLO LECTURA. Un representante del usuario debería siempre aprobar el alcance. El project sponsor puede firmar una aprobación adicional. el project manager preparará. project manager. 2. Requerimientos nuevos Cambio de metodología Una vez aprobados. El responsable del equipo es representado por el project sponsor u otra persona que éste asigne. la frecuencia e impacto de los mismos): Se requiere de un proceso formal de Control de Cambios en los casos que el cambio afecte la línea base del proyecto debido a: • • • • • • Retrasos en desarrollo o revisiones del requerimiento. El equipo puede estar conformado por el project sponsor. se procederá al procedimiento de regeneración de línea base de ser necesario. Afinación de estimaciones Cambios en la dirección u objetivos del proyecto. Se realiza el baseline conforme el procedimiento de generación de línea base (baseline) del cronograma. Cualquier corrección o modificación pueden ser aplicadas al finalizar esta revisión. y otras personas relacionadas con el proyecto. Fecha: 30/05/2008 1. Evaluar la estabilidad del alcance del proyecto (cómo manejar los cambios.

PARTICIPANTES OR: Originador del cambio .

ACTIVIDAD 360: CREAR LA SOLICITUD DE CAMBIO El originador del cambio (persona del equipo que identifica el cambio) lo documentará e ingresará la información requerida en el sistema. Determina los cambios y estima el esfuerzo que requiere su implementación. monitorear y hacer seguimiento a las solicitudes de cambio. ACTIVIDAD 365: REVISAR EL CAMBIO Y HACER LAS RECOMENDACIONES AL EQUIPO DE CONTROL DE CAMBIOS (APROBAR O RECHAZAR) 0. El requerimiento de cambio es enviado al project manager para su revisión y recomendaciones al equipo de control de cambios. En caso no se utilice un sistema automático. ACTIVIDAD 370: REVISIÓN DE LA SOLICITUD DE CAMBIO El equipo de control de cambios debe revisar todas las solicitudes de cambios. el equipo de control de cambios asignará al project analyst.DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO 0. 0. El responsable del equipo de control de cambios podrá invitar a otras personas necesarias a la reunión . debe ingresar la información en el formulario de solicitud de control de cambios. • • El project manager evalúa el cambio. para el usuario. técnicos o de cronograma. quien cumplirá el rol de coordinador. En algunos casos. los documentos deben ser actualizados para que reflejen estos cambios. proveedor o usuario Prioridad Fase de administración del proyecto Fase del producto Requerimientos que impacta el cambio Tipo de cambio Descripción del cambio Razón del cambio Equipo de proyecto impactado Administrador/Líder del proyecto Se debe incluir el nombre de todos los documentos que serán modificados en caso de que el cambio sea aprobado (por ejemplo: plan de proyecto.3. se complementa el análisis y se recomienda una aprobación. Entre la información requerida se encuentra: • • • • • • • • • • • • • Nombre del originador Nombre del requerimiento de cambio Fecha de identificación Persona que requiere el cambio: equipo de proyectos. La actividad principal del responsable del equipo de control de cambios es de revisar todas las solicitudes de cambios. Esta recomendación debe indicarse en la solicitud de cambio.2. Las recomendaciones (aprobado o rechazado) deben ser enviadas al responsable del equipo de control de cambios. • Identifica cualquier cambio en el proyecto si el cambio es aprobado. El project manager debe guardar un listado con todos los cambios que han sido presentados el cual se actualizará conforme el equipo de control de cambios realice la evaluación respectiva. caso contrario. etc). documento de análisis y diseño técnico. Si la solicitud es válida. Si el cambio es aprobado. Se debe actualizar la sección de Revisiones indicando el cambio realizado asociado con la aprobación del mismo. se recomienda una desaprobación. Esta información se debe ingresar en el campo Descripción del cambio. teniendo la tarea de crear la agenda de la reunión y almacenar toda la documentación de cada solicitud de cambio.1. teniendo en cuenta el impacto en el negocio. supervisar las reuniones. Los documentos deben ser revisados para asegurarse que los cambios se han implementado correctamente sin necesidad que se realice otra aprobación formal.

El responsable del equipo de control de cambios debe indicar el resultado de la evaluación en la solicitud de cambio. serán identificados y clasificados? Los cambios de alcance serán identificados de acuerdo al procedimiento de la respuesta anterior. Impacto en recursos. Los niveles de aprobación de los cambios de alcance se darán en función de la categorización del proyecto (basada en el tamaño del proyecto) Tamaño Pequeño Mediano Número de horas 1 a 25 Hrs 26 a 100 Hrs Nivel de autorización Project Manager Project Manager . 0.6. continuar con la actividad 385. Esta información es la siguiente: • • • • • • Impacto en el presupuesto. El responsable del equipo comunica esta decisión al originador de la solicitud de cambio. Impacto en el cronograma. • • • ACTIVIDAD 375: TOMAR LA DECISIÓN SOBRE LA SOLICITUD DE CAMBIO Basado en el análisis anterior.7. • Impacto en arquitectura. son retornadas al projct manager e incluye las instrucciones para que sea reactivada. 0. Asimismo. El project manager indicará los recursos apropiados para la implementación. ACTIVIDAD 390: ¿LA SOLICITUD ES APROBADA? Si la solicitud es aprobada. • Supuestos. 0. continuar con la actividad 395. 3. Se debe incluir la documentación adicional necesaria para este análisis. Realizar el análisis de impacto detallado: Si el equipo de control de cambios encuentra que es necesario realizar un análisis adicional.5. caso contrario con la actividad 400. Impacto en el tamaño del proyecto. ACTIVIDAD 380: ¿LA SOLICITUD ES DIFERIDA O ESTÁ PENDIENTE? En caso la solicitud se encuentre diferida o pendiente. puede requerir que se complete la información de análisis de impacto detallado o a nivel general.de revisión del equipo de control de cambios para que apoyen en la toma de decisiones. ¿Cómo los cambios al alcance. Rechazar solicitud de cambio: Si el equipo rechaza la solicitud de cambio. Impacto en otros equipos o aplicaciones. con las razones respectivas. ACTIVIDAD 385: NOTIFICAR AL PM Y AL ORIGINADOR La solicitud diferida. el equipo de control de cambios puede tomar una de estas decisiones: Diferir solicitud de cambio: El equipo puede decidir diferir la solicitud de cambio para una nueva fecha o hasta que alguna información adicional sea necesaria entregar a este equipo. esta decisión es comunicada automáticamente al originador del requerimiento.4. el equipo puede realizar modificaciones a la solicitud de cambio antes de la aprobación. riesgos y dependencias. Aprobar o Aprobar con modificaciones: Si el requerimiento es aprobado. Caso contrario con la actividad 390. el equipo debe comunicar la decisión y sus razones la originador del cambio. 0.

. El equipo de implementación realizará la implementación respectiva y entregará la documentación completa necesaria al equipo de control de cambios. entregables. cronograma. requerimiento. capacitación. Comentarios adicionales: Anexo 1: Formulario de solicitud de control de cambios Formulario de solicitud de cambio Número de solicitud de cambio: (Será asignado por el Project Manager) Originador: Nombre del proyecto: Prioridad del cambio: (Seleccionar Baja / Media / Alta) Fase del proyecto: (Inicio. documentación. Notificará al equipo. disminución de la eficiencia del proceso. ACTIVIDAD 400: CAMBIAR EL ESTADO A LA SOLICITUD Una vez entregada esta información. Si los cambios a realizarse impactan en el cronograma por más de 1 semana. Planificación. Notificará al originador del cambio. 101 a 500 Hrs 501 a mas Hrs Sponsor Gerente General Describir cómo los cambios del alcance serán integrados al proyecto: ACTIVIDAD 395: ACTUALIZAR LOS CAMBIOS / REBASELINE El equipo de implementación (a cargo de un analista responsable) completará las actividades que han sido asignadas por el equipo de control de cambios. adición de valor. Cierre) Fecha de solicitud: Nombre de solicitud de cambio: (máximo 10 palabras) Dirección electrónica del Originador: Project Manager: Responsable del Equipo de Control de Cambios: Fase del producto: (Ingrese la fase de desarrollo del producto. falta de apoyo del proveedor. Control. implementación. se deberá realizar un rebaseline a éste. construcción. software. cambios en Impacto en el proyecto: Describe el impacto en el alcance y/o cronograma si el cambio es implementado (por ejemplo:tiempo de integración. etc) Impacto en el negocio: Describe el impacto en el negocio si es que el cambio es implementado (por ejemplo: recursos adicionales. etc) del sistema. error / omisión en el alcance o funcionalidad requerida. pruebas. capacitación) Tipo de cambio: (hardware. etc) Motivos de negocio: Motivos del sistema: Liste los motivos del negocio por lo cual es Liste los motivos del sistema por lo cual es necesario necesario este cambio (por ejemplo: recientes este cambio (por ejemplo: mejora en el rendimiento cambios en políticas internas. alcance. Esta debe incluir cualquier cambio en recursos. análisis técnico. Razón del cambio: Liste las razones del cambio (circunstancias externas. Ejecución. análisis funcional. (DIFERIDA. requerimiento de nuevos procesos.Grande Muy Grande 4. COMPLETADA. tiempos y presupuesto. RECHAZADA) ACTIVIDAD 405: NOTIFICAR EL CIERRE DE LA SOLICITUD El responsable del equipo realizará lo siguiente: • • 5. el equipo de control de cambios cambiará el estado a la solicitud y adicionará la documentación relacionada. etc) Descripción del cambio: Adicione una breve descripción del cambio solicitado.

incluyendo al líder del equipo. Resultado de la evaluación del Project Manager ___ Aprobado ___ Rechazado Resultado de la evaluación del Equipo de Control de Cambios ___ Diferido ___ Rechazado ___ Aprobado ___ Aprobado con modificaciones ___ Realizar análisis de impacto detallado Anexo 2: Listado de solicitudes de cambio Nro Aplicativ o Cambio Fecha de solicitud Originador Asignado a Fecha de rpta Estado Solución 5. Las actividades y tiempos estimados están en función a los alcances de este proyecto y las limitaciones de tiempo que se originan por los plazos de entrega de la documentación requerida. . Debe apoyarse en un equipo humano que se encuentre totalmente comprometido en llevar a cabo el planeamiento. gestión y ejecución de todas las actividades identificadas en el proyecto. aumentar la satisfacción del temporal del rendiemiento delpersonal. Documentación de soporte: Incluir cualquier documentación que pueda sustentar el cambio solicitado. etc) Equipos de proyecto impactados: • Liste todos los equipos de proyecto impactados por este cambio. reducción mejorar performance. etc) Beneficios del cambio: Impacto en costos: Describe los beneficios financieros y no financieros Describe los costos financieros o no financieros relacionados con la implementación de este cambio asociados con la implementación de este cambio (por (por ejemplo. etc) cliente. reducción en los costos por transacción.la estructura organizativa. También deben utilizar herramientas de planificación y control automatizadas que permitan realizar un adecuado seguimiento del cumplimiento de todas las actividades y que les permita identificar problemas que se manifiestan como retrasos o metas no cumplidas dentro del cronograma del proyecto. el cual tiene un alto grado de responsabilidad en el éxito del mismo. En este capítulo hemos descrito las herramientas que el Gerente del Proyecto (PM) y su equipo de trabajo utilizarán para una eficiente administración de la gestión de este proyecto.4 Conclusiones La Administración del Proyecto es una actividad muy importante que debe ser llevada a cabo por el Gerente del Proyecto (PM). etc) modificación de fecha comprometida. ejemplo: ampliación de presupuesto.

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