TRABAJO FINAL DE MAESTRIA

Del control al autocontrol

Parte del proceso administrativo fundamental y vital para el desarrollo de la auto organizacin
Alexander Tabares Penagos

2011
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INTRODUCCION Tengo que confesar que antes de iniciar este curso de Administracin y organizaciones estaba muy preocupado y tenso pensando en cmo abordara y asimilara conceptos nuevos y temas especficos de esta rama del conocimiento ya que en una Maestra de manera muy cientfica y rigurosa se van develando asuntos muy interesantes pero a la vez muy complejos y densos. De hecho, no haba tenido ninguna preparacin especfica desde mi pregrado en la medida en que estudie lenguas extranjeras y por lo tanto no vi conceptos administrativos y muchos menos organizativos. No obstante, debo reconocer y agradecer toda la labor y el esfuerzo de la profesora Clara Ins Orrego Correa, ya que logr construir todo un mapa conceptual que, aunque todava sigue siendo muy bsico, me ha permitido entender y comprender los comportamientos organizacionales dentro de la administracin y los fenmenos que estancan o dinamizan esos grupos sociales. Precisamente, con ese marco terico obtenido y esos nuevos conceptos este trabajo final pretende recoger, entender, analizar y criticar, si se pudiera desde una perspectiva no muy general, uno de los aspectos ms importantes del proceso administrativo que es fundamental y vital dentro de las organizaciones como lo es el control. Primero se har una definicin del control revisando y contrastando enfoques clsicos, modernos y contemporneos para luego pasar a analizar cul es la funcin y el papel que juega esta parte del proceso administrativo en las organizaciones. Despus, se revisar porque la percepcin que se tiene de control dista mucho de su funcin real para as pasar a proponer conceptos y procesos que generen autocontrol en las organizaciones: Autocontrol que lleva a los organismos sociales a transformarse, a adaptarse, a ser flexibles y sobre todo a auto organizarse bajo parmetros de innovacin y tecnologa llevados siempre de la mano de los individuos; parmetros de innovacin y tecnologa al servicio de estos y no para usufructuarlos ni manipularlos.

EL ECO DE LOS PASOS "Quiero creer que la gente tiene un instinto por la libertad, que quieren controlar sus vidas de verdad. No quieren que les presionen, que les manden, que les opriman, y quieren una oportunidad para hacer cosas que tengan sentido. No s cmo probar esto. En realidad es ms una esperanza de que las personas son as, de que si las estructuras sociales cambian lo suficiente, esos aspectos de la naturaleza humana saldrn a la luz." Noam Chomsky

DEFINICION DE CONTROL Desde el inicio de la administracin como ciencia a principios del siglo XX con los estudios y teoras clsicas de Taylor y Fayol se ha entendido la administracin como un proceso cclico de planificacin, organizacin, direccin y control. Ciclo que es dinmico y circular en la medida en que se controla para volver a prever y planear. En este sentido, el control ha ocupado un lugar muy importante en este proceso ya que es una etapa fundamental y primordial en la administracin, pues, aunque una empresa u organizacin cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficaz y eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existir un mecanismo que evalu e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos previamente establecidos. DIFERENTES PERSPECTIVAS El concepto de control es muy general y ha sido entendido y utilizado en el contexto organizacional de diversas formas. A continuacin se citan algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene

como fin sealar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente. Henry Farol El control es el proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizacin y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry: El control implica la medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Harold Koontz y Ciril ODonell: El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Chiavenato UNA PERSPECTIVA MODERNA DE LO QUE ES EL CONTROL En una mirada y en un enfoque ms moderno, por lo menos de autores ms contemporneos tenemos: El control puede definirse como el proceso de regular actividades que aseguren que se estn cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviacin significativa" Robbins "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" Stoner El control se trata del proceso de acuerdo con el cual se podr instalar en las estructuras los famosos electrodos que deben servir de puntos de referencia para recolectar, encauzar y aprovechar informacin en pro de la meta y si hay lugar, para aportar correcciones Omar Aktouf

Analizando todas las definiciones citadas notamos que el control desde hace ms de un siglo posee ciertos elementos que son bsicos o esenciales. En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias. En sntesis, se puede definir el control como la funcin que permite la supervisin y comparacin de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando adems que la accin dirigida se est llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organizacin y dentro de los lmites de la estructura organizacional. PERSPECTIVA DE CONTROL Sin embargo, el control se ha visto con malos ojos en diferentes estamentos y hay casos en que la palabra control se percibe como un paso automtico y programado, carente de flexibilidad y a veces de sistema cerrado y no un proceso cclico y circular que permite la retroalimentacin y la correccin. Tambin se ha utilizado como una funcin restrictiva dentro del proceso administrativo y dentro de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvo. Como citaba Omar Aktouf en su libro La Administracin: Entre Tradicin y Renovacin: El sentido ms fuerte de control sigue siendo el de vigilancia e inspeccin para mantener el orden y la disciplina. De hecho, hay una imagen popular segn la cual la palabra control est asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restriccin, coercin, limitacin, direccin, refuerzo, manipulacin e inhibicin.

Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizs definidas en un modo subjetivo y limitado. Inclusive, en muchas empresas hoy en da este proceso de control se vuelve obsesivo: Hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adems, un clima de baja confianza, limitando la libertad individual para actuar y auto controlarse. HACIA UNA NUEVA FORMA DE CONTROL: AUTOCONTROL En contraposicin a este enfoque o prctica Omar Aktouf dice textualmente en su captulo de la direccin al control, una cuestin de poder: Actualmente la tendencia ms prometedora parece ser la que orienta la prctica del control hacia las situaciones propicias a un mnimo de reglas y un mximo de autodisciplina, por lo tanto de organizacin y de autocontrol.Controlar es conocer permanentemente las propias fuerzas y debilidades; es mantener a punto un sistema mediante el cual se puede asegurar la regulacin.. Es canalizar los comportamientos hacia el rendimiento; presionar en el sentido de la eliminacin de comportamientos anti productivos. Debe conllevar una apertura hacia todo el proceso de administracin: Debe ser, a la vez, prevencin, correccin, motivacin, canalizacin de los comportamientos y concertacin Este enfoque del control debe ser flexible, adaptable a las circunstancias y contingencias de esta era de cambio vertiginoso que rompe convenciones y paradigmas constantemente: No debe ser prescriptivo sino heurstico con agentes activos y dinmicos como son los seres humanos que permitan que ese proceso o parte del proceso sea gil, dinmico. Como se cita en el documento Los dirigentes y el gobierno de las personas de Caldern y Jurado base de unas de las discusiones que se tuvieron en clase: La variable social es esencial en cualquier proceso de ajuste; los individuos en la organizacin transcienden la racionalizacin y las ejecuciones rutinarias para convertirse en agentes activos y actores sociales que tienen la capacidad de incorporar nuevos conocimientos que en el caso del control seran claves para interpretar las contingencias y as corregir procesos tanto de manera reactiva como proactiva en la medida en que no se

estara en un modelo burocrtico en donde habra que esperar a que un superior, o desde un plano ejecutivo tome decisiones. Curiosamente, es ese recurso humano el que con estrategias de adhesin e inclusin introduce el concepto de reflexin e intuicin en la organizacin y ms especficamente en al control:La nica cosa realmente valiosa es la intuicin

Dice Albert Einstein. Intuicin que permitira en los procesos de control un

dinamismo tal que producira ciclos ms rpidos para obtener ventajas estratgicas y as detectar los cambios que estn afectando los productos y los servicios de las organizaciones e inclusive sus comportamientos mismos. Desafortunadamente, la mayora de las organizaciones y empresas de nuestra actualidad no han evolucionado mucho de los modelos Tayloristas o Fayolistas las cuales son estructuras muy cerradas y muy burocratizadas que no permiten la participacin y el aporte de sus empleados: Se mantiene un modo de funcionamiento de las empresas que concibe como natural y deseable que la direccin pueda tener el control; pueda estar al tanto de todo y que acapare para si todo el poder de asignar normas y gestos Omar Aktouf En suma, y como se argument hace un momento, un enfoque del control debera basarse en un sistema social como lo propone Parson que integre al ser humano, o recurso humano si as se quiere llamar, a guas de accin y control con funciones de latencia que significa motivar y proporcionar pautas culturales de organizacin con autonoma, empoderamiento, valores e identidad. Las empresas deberan ser espacios en donde se expresan mecanismos de accin social y econmica en todos los niveles Boltansky y Thenevot. AUTOCONTROL COMO BASE DE LA AUTOORGANIZACION La profesora Clara Ins Orrego en su trabajo sobre Decisin y Organizacin, dentro de las discusiones y disertaciones hechas en clase, genera un interesante debate en torno a la decisin y propone que es necesario descentralizar los procesos para que las personas participen en las tomas de decisiones y de esta
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manera ellas se auto motiven y se hagan cargo de sus actos de manera activa y auto determinada. Se habla entonces de la necesidad en la administracin de una reingeniera orientada hacia la organizacin y hacia todos sus procesos para que esos sistemas sociales, y en lo particular en sus procesos de control, se acepten a esos agentes diferentes a los ejecutivos para que generen creatividad, innovacin, adaptacin; que ese auto control sea el filtro para tolerar un mnimo de ruido y que no se mire, en el proceso de control, el error como algo punitivo ni algo que transgrede. De hecho, uno de los personajes ms innovadores de nuestros tiempos dice: Por los locos, los inadaptados, los rebeldes, los agitadores, las clavijas redondas en los orificios cuadrados, los que ven las cosas de manera distinta. No sienten apego por las reglas, ni respetan el estado de cosas. Puedes citarlos, disentir, glorificarlos o difamarlos. Lo nico que no puedes hacer es ignorarlos, pues son los que producen cambios. Permiten el avance de la humanidad y, aunque algunos los consideran delirantes, nosotros vemos genios porque las personas lo bastante alocadas para pensar que pueden cambiar el mundo son las que lo cambian. STEVEN JOBS

Para que el auto control tenga sentido y cree una cultura de auto organizacin se debe facilitar la delegacin y el trabajo en equipo: La tendencia contempornea hacia la administracin participativa tambin aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto no disminuye la responsabilidad ltima de la gerencia. Por el contrario, cambia la perspectiva del proceso de control. Por lo tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participacin en el trabajo. CARACTERISTICAS DE LA AUTO ORGANIZACIN La auto-organizacin es el proceso en el que una estructura o patrn aparece en un sistema sin una autoridad central. Una auto organizacin autnoma tiene ciertos rasgos esenciales que la definen: No es jerrquica; No hay un liderazgo o autoridad institucional o permanente; No puede permitirse un papel de liderazgo permanente, porque eso minara otra rasgo esencial de la auto organizacin autnoma: la horizontalidad de la comunicacin y de las relaciones. Esto significa personas que se comunican unas con otras, interactuando, expresando necesidades y deseos abiertamente, discutiendo realmente los problemas a que se enfrentan juntas y en trminos prcticos, sin ningn liderazgo para someter esta expresin a una lnea preestablecida: La unidad bsica de la auto organizacin autnoma es el individuo. As que la auto organizacin autnoma es ante todo el individuo que organiza su lucha en sus propios trminos contra los condicionamientos que este mundo ejerce sobre l. Pero entre los medios necesarios estn las relaciones con otras personas, as que la auto organizacin autnoma tambin es una prctica colectiva. Pero esa prctica colectiva no se basa en someter a los individuos a una organizacin que les es impuesta, sino en el desarrollo de relaciones de apoyo mutuo entre ellos, en las que descubren las reas comunes en sus luchas y necesidades, afinidad en sus sueos y deseos. Se podra decir que auto organizacin autnoma es el desarrollo de una lucha compartida basada en el apoyo mutuo para la realizacin plena de cada individuo involucrado.
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"La misin del conocimiento no es iluminar a un alma que es oscura de por s ni hacer ver a un ciego. Su misin no es descubrir los ojos del hombre, sino guiarlo, gobernarlo y dirigir sus pasos a condicin de que tenga piernas y pies para caminar." Montaigne UN CASO PARTICULAR Y EJEMPLAR El caso de Siemens es un caso muy especial porque aplica muchas de las estrategias, modelos y enfoques propuestos en este ensayo. Esta compaa est asentada en Gran Bretaa y fue fundada en 1843 bajo modelos clsicos de administracin. Sin embargo, ha ido adoptando nuevas teoras y esquemas que la hacen hoy por hoy una de las compaas ms innovadoras y lderes del mercado. Al interior de la organizacin se tiene como lema que lo ms importante es la innovacin ms que la invencin dando espacio a la creatividad y a las ideas nuevas. Esta compaa recluta jvenes ingenieros que estn en sus ltimos semestres y les ofrece un periodo de prctica en donde los capacitan a travs de la experiencia y cursos especficos de entrenamiento a todo nivel. Adems, los rotan por todas las areas de la empresa para que tengan una visin holstica de los procesos de la compaa. Por otra parte, la empresa empodera a sus empleados para que ellos puedan resolver problemas dentro del proceso administrativo, dndoles una pauta de auto organizacin y auto control que los motiva y los invita a alcanzar metas individuales y comunes permitindoles ser lideres y generadores de ideas y aportes constantes. Aunque el control de las directivas no se suprime, este se despliega a travs de toda la organizacin motivando al empleado a trabajar en equipo y a tomar decisiones que le permitan mejorar sus tareas y por ende su desempeo. CONCLUSIONES Despus de haber analizado y contrastado algunos conceptos tanto clsicos como modernos de lo que es el control podemos ir concluyendo que este es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin
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correctiva cuando se necesita. Sin embargo, la aplicacin de un control en las organizaciones solo ha atendido dos finalidades muy estrechas: Corregir fallas o errores existentes: Y prevenir nuevas fallas o errores de los procesos, dejando de lado un componente o un enfoque totalmente revolucionario que cambiara y modificara de plano paradigmas muy arraigados que no han permitido generar conceptos de auto control los cuales motivaran y propiciaran la auto organizacin antes mencionada, la identidad a partir de las relaciones con el otro y el entorno, una cohesividad y una visin que salga y se genere desde adentro y que por lo tanto favorezca la bsqueda y la interpretacin de las contingencias para as generar innovacin y adaptacin a las nuevas tendencias tecnolgicas que afectan la organizacin de manera fundamental. Adems, ese auto control permitira lograr objetivos no solo colectivos sino personales que satisficiera al individuo y mejorara el ambiente del grupo o el ambiente laboral. Para ello es necesario introducir la reflexin no solo desde el nivel directivo sino permitir que los empleados tambin lo hagan: Es tan difcil verse a uno mismo como mirar para atrs sin volverse" Henry David Thoreau Se debe confiar en la gente, empoderarla para que actu con libertad y tenga la posibilidad de crear y ser un ente adaptativo e innovador; que pueda aceptar el cambio por que lo interpreta mas no porque se lo imponen; que pueda auto renovarse y se pueda entrenar y ser mejor cada vez ms a travs de la prctica, el trabajo en equipo, la retroalimentacin, el trabajo por proyectos o matricial con polivalencia de funciones y con fundamentacin en los cambios. Ese nuevo modelo obviamente ya no estara incrustado en un modelo burocrtico sino que estara inmerso en modelo flexible, sin jerarquas; Un modelo heurstico con capacidad de interpretar el entorno y adaptar nuevas estrategias de control que les permita capacidad de reaccin a las crecientes demandas Que trabaje por proyectos colaborativos; Que eliminen las funciones y las jerarquas y hagan de la organizacin una estructura plana e integradora; Que promueva el cambio y la creatividad

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Como lo cita Juan Carlos Lpez diez en su artculo de la revista Eafit Hacia un nuevo modelo de control organizacional: Todo sistema de control debe ser integral; debe ser estratgico; debe ser flexible; debe ser Humano y debe ser descentralizado

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BIBLIOGRAFIA AKTOUF, Omar. (1998) La Administracin entre Tradicin y Renovacin. Cali, Artes graficas Univalle, 179-205 ORREGO CORREA, Clara Ins. (2007) La Polmica por el Proceso

Administrativo. Medelln. Trabajo de epistemologa en la Eafit Curso de Administracin y Organizaciones (2011) Maestra en Administracin de Universidad de Antioquia. Profesora Clara Ins Orrego Correa. LOPEZ DIEZ, Juan Carlos. (2002) Hacia un nuevo modelo de control organizacional. Medelln. Universidad Eafit. CALDERON, Gregorio y JURADO, Jorge Ivn. (2006) Los Dirigentes y el

Gobierno de las Personas. Medelln. Universidad Eafit, Oct-Dic Vol 42 # 144 TIMES, Magazine. (2010) Siemems: Motivation within a Creative Environment. Desde http://www.thetimes100.co.uk/downloads/siemens/siemens_14_full.pdf

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