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CAPITULO I

ANALISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES INDUSTRIALES

La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa son
su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como
económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en las cuales
compite. La estructura de un sector industrial tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego
competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas
externas al sector industrial son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas
externas por lo general afectan a todas las empresas del sector industrial, la clave se encuentra en las distintas
habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas.

La intensidad de la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más


bien, la competencia en un sector industrial no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en
un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del
comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial
depende de cinco fuerzas competitivas básicas, que están mostradas en la Fig. I-1. La acción conjunta de
estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector industrial, en donde el potencial de utilidades se
mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores industriales tienen
el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que
difiere la acción conjunta de dichas fuerzas; que pueden variar desde intensas en sectores industriales como
el de los neumáticos, papel y acero – en donde ninguna empresa obtiene rendimientos espectaculares – hasta
relativamente débiles en sectores industriales como equipos para campos petroleros y de servicios,
cosméticos y artículos para aseo personal – en donde son bastante comunes los rendimientos elevados.

Este capítulo se relacionará con la identificación de las características estructurales clave de los
sectores industriales, que determinan lo intenso de las fuerzas en competencia y de ahí la rentabilidad del
sector industrial. El objetivo de la estrategia competitiva para una unidad de empresa en un sector industrial,
es encontrar una posición en dicho sector en la cual pueda defenderse mejor la empresa contra estas fuerzas
competitivas o pueda inclinarlas a su favor. Puesto que la interacción de fuerzas estratégicas puede
aparentemente desalentar a todos los competidores, la clave para la formulación de la estrategia es cavar por
debajo de la superficie y analizar las fuentes de cada una de ellas. El conocimiento de estas fuentes
subyacentes de la presión competitiva, marca los puntos fuertes y débiles de la empresa, refuerza la posición
en su sector industrial, aclara las áreas en donde los cambios de estrategia pueden producir los mejores
resultados y señala las áreas en donde las tendencias del sector industrial prometen tener la máxima
importancia, sea como oportunidades o como amenazas. El entendimiento de estas posibilidades también
resultará útil al considerar las áreas para diversificación, aunque aquí el foco principal es la estrategia de los
sectores industriales en forma individual. El análisis estructural es el soporte fundamental para formular la
estrategia competitiva y la piedra angular clave para gran parte de los conceptos en este libro.
Para evitar repetición innecesaria, se usará el término “producto” en vez de “producto o servicio”
para designar la producción de un sector industrial, aun cuando los principios del análisis estructural que aquí
se formulan se aplican igualmente a empresas industriales y de servicio. El análisis estructural también se
aplica al diagnóstico de la competencia industrial en cualquier país o en el mercado internacional, aunque
pueden diferir algunas de las circunstancias institucionales.

Determinantes Estructurales de la Fuerza de la Competencia

Adoptemos la definición operante de un sector industrial como el grupo de empresas que producen
productos que son sustitutos cercanos entre sí. En la práctica suele haber mucha controversia sobre la
definición apropiada, centrándose en que tan cerca necesita estar la sustitución en términos de producto,
proceso o límites geográficos del mercado. Debido a que estaremos en mejor posición para tratar estos
puntos una vez que se haya introducido el concepto del análisis estructural, supongamos en un principio que
ya han sido fijados los límites del sector industrial.

La competencia en un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversión del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mínimo, o según los
economistas el rendimiento, que obtendría la empresa “perfectamente competitiva”. Este rendimiento
mínimo o de “mercado libre” se aproxima al redimiendo a largo plazo de los valores gubernamentales
ajustado hacia arriba por el riesgo de la pérdida de capital. Los inversionistas no tolerarán los rendimientos
por debajo de esa tasa a largo plazo debido a la alternativa de invertir en otros sectores, y las empresas que
habitualmente ganan menos de este rendimiento, al final quedarán fuera del mercado. La presencia de tasas
de rendimiento mayores al rendimiento ajustado del mercado libre, sirve para estimular la inversión de
capital en un sector industrial, ya sea mediante un nuevo ingreso o inversiones adicionales de las empresas
existentes. La interacción de las fuerzas competitivas en un sector industrial determina el grado hasta el cual
esta reinversión de capital ocurre y a la vez controla el flujo de fondos al mercado libre y, consecuentemente,
la habilidad de las empresas para mantener rendimientos por arriba del promedio.

Las cinco fuerza competitivas – nuevos ingresos, amenaza de sustitución, poder negociador de los
compradores, poder negociador de los proveedores y la rivalidad entre los actuales competidores – refleja el
hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes,
proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos “competidores” para las empresas en un sector
industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La
competencia, en su sentido más amplio, podría denominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva así como la
rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas más poderosas son las que gobiernan y resultan
cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con
una posición fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no
constituyen una amenaza, devengará bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de costo más
bajo. Aun si no existen sustitutos y está bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores
existentes limitará los rendimientos potenciales. El caso extremo de “intensidad competitiva” en un sector
industrial está representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las
empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es
desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

Por supuesto, que fuerzas distintas adquieren relevancia al conformar la competencia en cada sector
industrial. En el campo de la producción de barcos tanque transoceánico, el factor determinante
probablemente sea el poder de negociación de los compradores (las más importantes compañías petroleras),
en tanto que en la producción de neumáticos lo son los compradores de equipo original (OEM) aunados a la
recia competencia. En la industria del acero, los factores determinantes son la competencia internacional y
los materiales sustitutos.

La estructura fundamental de un sector industrial, reflejada en el poder de las fuerzas determinantes,


debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad
en forma transitoria. Por ejemplo, las fluctuaciones en las condiciones económicas durante el ciclo del
negocio influyen en la rentabilidad a corto plazo de casi todas las empresas en muchos sectores industriales,
lo mismo que la escasez de materias primas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda y similares.
Aunque tales factores puedan tener una importancia táctica, el elemento central del análisis de la estructura
de un sector industrial o “análisis estructural”, esta en identificar las características básicas fundamentales de
dicho sector industrial arraigadas en su entorno económico y tecnológico tales, que conformen la arena en la
cual debe fijarse la estrategia competitiva. Cada una de las empresas tendrá puntos débiles y fuertes únicos al
considerar la estructura de su sector industrial, y dicha estructura puede y cambia gradualmente con el
tiempo. El entender la estructura del sector industrial debe ser el punto de partida para el análisis estratégico.

Varias características de importancia, económicas y técnicas son relevantes para robustecer y


determinar cada fuerza competitiva. Estas se analizarán una por una.

AMENAZA DE INGRESO

La formulación de nuevas empresas en un sector industrial aportan capacidad adicional, el deseo de


obtener una participación en el mercado y, con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar
los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo la rentabilidad. Las empresas que se
diversifican por adquisición al entrar a otros sectores y mercados comúnmente utilizan sus recursos
generando inestabilidad, como lo hizo Philip Morris con la cerveza Miller. Por lo tanto, la adquisición dentro
del sector industrial con el propósito de hacerse de una posición en el mercado probablemente se deberá
considerar como ingreso, aun cuando no se constituya una entidad del todo nueva.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén
presentes, aunadas a la reacción de los competidores existentes que debe esperar el que ingresa. Si las
barreras son altas y/ o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
BARRERAS PARA EL INGRESO

Existen seis factores principales que actúan como barreras para el ingreso:

Economías de escala. Las economías de escala se refieren a las reducciones en los costos unitarios de
un producto (u operación o función que entra en la elaboración de un producto) en tanto que aumenta el
volumen absoluto por periodo. Las economías de escala frenan el ingreso obligando al que pretende hacerlo
producir en gran escala y corre el peligro de una fuerte reacción por parte de las empresas existentes, o tiene
que entrar en una escala pequeña y aceptar una desventaja en costos, ambas opciones indeseables. Las
economías de escala pueden estar presentes en cada función de un negocio, incluyendo fabricación, compras,
investigación y desarrollo, mercadotecnia, cadenas de servicio, utilización de la fuerza de ventas y
distribución. Por ejemplo, las economías de escala en producción, investigación, comercialización y servicio
son quizá las barreras clave para el ingreso en el sector industrial de la computación, como a su pesar lo
descubrieron Xerox y General Electric.

Las economías de escala se pueden relacionar a un área funcional, como en el caso de la fuerza de
ventas, o pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un área funcional.
Por ejemplo, en la manufactura de receptores de televisión, las economías de escala son grandes en la
producción de la pantalla de la TV a color, y son de menor importancia en la fabricación de gabinetes y en el
montaje del aparato. Es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para su
relación particular entre el costo unitario y la escala.

Las unidades de empresas sectores múltiples pueden ser capaces de alcanzar economías similares a
las de escala, si pueden compartir las operaciones o funciones sujetas a la reducción de costos por volumen,
con otros sectores de la empresa. Por ejemplo, una empresa en sectores múltiples puede fabricar pequeños
motores eléctricos, que a su vez se utilizan para producir ventiladores eléctricos, secadoras de cabello y
sistemas de enfriamiento para equipo electrónico. Si las economías de escala en la fabricación de los motores
se extiende más allá del número de motores necesarios en un mercado determinado, la empresa, en sectores
múltiples diversificada en esta forma, obtendrá economías en la fabricación de motores que excedan a las
existentes si sólo fabricara motores para utilizarse en, digamos secadoras de cabello. De este modo, la
diversificación relacionada alrededor de operaciones o funciones comunes puede eliminar las restricciones
de volumen impuestas por el tamaño de un sector industrial dado.1 El competidor de nuevo ingreso está
obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costos. Las actividades o funciones
potencialmente compartibles sujetas a economías de escala pueden incluir la fuerza de ventas, los sistemas
de distribución, compras, etc.

Los beneficios de compartir son especialmente significativos si existen costos conjuntos. Los costos
conjuntos se presentan cuando una empresa que elabora el producto A (o una operación o función que forma
parte de la producción de A) debe tener capacidad inherente para elaborar el producto B. Un ejemplo son los
servicios aéreos de transportación de pasajeros y la carga aérea en donde, debido a las restricciones
tecnológicas sólo se puede ocupar una espacio determinado en el avión para los pasajeros, dejando espacio
disponible para carga y capacidad de carga útil. Gran parte de los costos deben incurrirse para colocar el
avión en el aire, y existe capacidad para las cargas sin tomar en cuenta el número de pasajeros que lleva el
avión. Así, la empresa que compite tanto en pasajeros como en carga puede tener una ventaja sustancial
sobre la empresa que compite sólo en un mercado. Esta misma clase de efecto se presenta en los negocios
que implican procesos de fabricación que comprenden subproductos. El competidor de reciente ingreso que

1
Para que sea de importancia esta barrera de ingreso, es vital que la operación o función compartida esté sujeta a economías de
escala que se extiendan más allá del tamaño del mercado dado. Si éste no es el caso, puede ser ilusorio el ahorro en costos al
compartir. Una empresa puede ver que sus costos declinan en tanto se distribuyen los costos fijos, pero esto depende exclusivamente
de la existencia de capacidad en exceso de la operación o función. Estas economías son a corto plazo, y una vez que la capacidad
está totalmente utilizada y ampliada, el costo real de la operación compartida resultará evidente.
no puede lograr los ingresos adicionales de los subproductos se enfrenta a una desventaja si las empresas
establecidas lo hacen.

Una situación común de costos conjuntos se presenta cuando las unidades comerciales pueden
compartir activos intangibles tales como un nombre comercial o conocimientos. El costo de crear un activo
intangible sólo necesita llevarse a cabo una vez; entonces el activo puede aplicarse libremente a otros
negocios, sujetos sólo a pequeños costos de adaptación o modificación. Por lo tanto, las situaciones en las
cuales se comparten activos intangibles pueden conducir a importantes economías.

Un tipo de barreras de ingreso de economías de escala se presenta cuando existen economías para la
integración vertical, esto es, operar en etapas sucesivas de producción o distribución. Aquí el que ingresa
debe hacerlo integrado o enfrentarse a una desventaja en costos, así como al posible cierre de insumos o
mercados para sus productos si los competidores establecidos están integrados. La exclusión en tales
situaciones se deriva del hecho de que la mayoría de los clientes compra en unidades internas, o la mayoría
de los proveedores “vende” internamente sus productos. La empresa independiente se enfrenta a una
situación difícil para obtener precios comparables y puede resultar “exprimida” si los competidores
integrados le ofrecen condiciones diferentes que a sus unidades cautivas. El requisito de ingresar integrado
puede elevar los riesgos de represalias y también otras barreras de ingreso que se tratan a continuación.

Diferenciación del producto. La diferenciación del producto quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial.
La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes
gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación
y con frecuencia toma un largo período de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca
son en particular riesgosas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso.

La diferenciación del producto es quizá la barrera de ingreso de mayor importancia en los productos
para el cuidado del bebé, drogas de venta directa, cosméticos, banca de inversión y firmas de contabilidad.
En la industria cervecera, la diferenciación del producto está aunada a las economías de escala en
producción, mercadotecnia y distribución creando fuertes barreras.

Requisitos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una
barrera de ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad riesgosa o agresiva e irrecuperable, o
en investigación y desarrollo (IyD). El capital puede ser necesario no sólo para las instalaciones de
producción sino también para cosas como crédito al cliente, inventarios o para cubrir las pérdidas iniciales.
Xerox creó una gran barrera de capital para el ingreso al campo de las copiadoras, por ejemplo, cuando optó
por rentar copiadoras en vez de venderlas directamente, lo cual aumentó mucho la necesidad de capital de
trabajo. En tanto las principales empresas de hoy cuentan con recursos financieros para ingresar casi a
cualquier industria, los enormes requisitos de capital en campos como las computadoras y la extracción de
minerales limitan el grupo de posibles ingresantes. Incluso si se dispone de capital en los mercados de
capital, el ingreso representa un uso riesgoso de ese capital, el cual debe reflejarse en las primas por riesgo
cargadas al ingresante en prospecto; lo cual constituye una ventaja para las empresas en operación.2

Costos cambiantes. Una barrera para el ingreso es la creada por la presencia de costos al cambiar de
proveedor, esto es, los costos que tiene que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. Los costos
cambiantes pueden incluir los costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo equipo auxiliar, el
costo y el tiempo para probar y calificar a una nueva fuente, la necesidad de ayuda técnica como resultado de
depender del apoyo ingenieril del proveedor, rediseño del producto, o incluso costos psíquicos por terminar

2
En algunos sectores industriales los proveedores están dispuestos a financiar el ingreso con el fin de aumentar sus propias ventas (buques tanque;
equipo para la explotación forestal). Esto obviamente disminuye las barreras de capital para el ingreso.
una relación.3 Si estos costos del cambio son elevados, entonces los proveedores de nuevo ingreso tendrán
que ofrecer una gran mejoría en el costo o desempeño, para que el comprador cambie al actual. Por ejemplo,
en las soluciones intravenosas (IV) y en estuches para uso en hospitales, los procedimientos para administrar
las soluciones a los pacientes difieren entre los productos competitivos y el equipo para el manejo de los
frascos de IV no es compatible. Aquí el cambio encuentra una gran resistencia de parte de las enfermeras
responsables de la administración del tratamiento y requiere una nueva inversión en aditamentos.

Acceso a los canales de distribución. Se puede crear una barrera para nuevos ingresos por la
necesidad de éstos de asegurar la distribución para su producto. Al grado en que los canales lógicos de
distribución para el producto ya hayan sido servidos por las empresas establecidas, la nueva empresa debe
persuadir a los canales de que acepten su producto mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidad compartida y similares, lo cual reduce las utilidades. Por ejemplo, el fabricante del nuevo
producto alimenticio, debe persuadir al detallista de que le proporcione espacio en los anaqueles de un
supermercado en pugna ferozmente mediante promesas de promociones, intensos esfuerzos de venta para el
detallista o algunos otros medios.

Cuando más limitados sean los canales de mayoreo o menudeo para un producto y cuanto más los
tengan atados los competidores existentes, es obvio que será más difícil el ingreso al sector industrial. Los
competidores existentes pueden tener lazos con los canales basados en antiguas relaciones, servicio de alta
calidad, o incluso relaciones exclusivas en las cuales el canal sólo identificado con un fabricante en
particular. En ocasiones esta barrera para el ingreso es tan alta que para salvarla una nueva empresa tiene que
crear un canal de distribución completamente nuevo, como lo hizo Times en la industria relojera.

Desventajas en costo independientes de las economías de escala. Las empresas establecidas pueden
tener ventajas de costo no igualables por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economías
de escala. Las ventajas más críticas son factores tales como:
 Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos
del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto.
 Acceso favorable a materias primas: las empresas establecidas pueden haber
contratado las fuentes más favorables y/ o haber atado pronto sus necesidades previsibles a
precios que reflejan una relación de la oferta y demanda menor a la real. Por ejemplo, las
empresas azufreras Frasch como la Texas Gulf Sulphur obtuvieron el control de algunos grandes
depósitos de azufre en domos salinos muy favorables hace muchos años, antes de que los
derechohabientes del mineral se dieran cuenta de su valor como resultado de la tecnología
minera Frasch. Los descubridores de depósitos de azufre en la mayor parte de los casos eran
compañías petroleras desilusionadas que exploraban en busca de petróleo y que no valoraban los
depósitos de azufre.
 Ubicaciones favorables: las empresas establecidas pueden haber posesionado las
ubicaciones favorables antes de que las fuerzas del mercado subieran los precios para captar su
valor total.
 Subsidios gubernamentales: los subsidios preferenciales pueden otorgar a las
empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores.
 Curva de aprendizaje o de experiencia: en algunos negocios, existe la tendencia
observada de que los costos unitarios declinen en tanto la empresa adquiere más experiencia
acumulada en la elaboración de un producto. Los costos bajan debido a que los trabajadores
mejoran sus métodos y se vuelven más eficientes (la clásica curva de aprendizaje), mejoras en la
distribución de planta se desarrollan equipos y procesos especializados, se logra mejor
funcionamiento del equipo, los cambios en el diseño del producto hacen más fácil su fabricación,
mejoran las técnicas para la medición y el control de las operaciones, etc. La experiencia es sólo
un nombre para ciertas clases de cambios tecnológicos y puede aplicarse no sólo a la producción,
sino también a la distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las economías de

3
Los costos cambiantes también pueden estar presentes para el vendedor.
escala, las reducciones de costos con la experiencia se relacionan no sólo con la empresa como
un todo sino que se originan de las operaciones y funciones individuales que componen la
misma. La experiencia puede hacer bajar los costos en la comercialización, y en otras áreas, así
como en la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada
componente de los costos para efectos de la experiencia.

Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener máxima importancia en ramas
industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempeña tareas intrincadas u
operaciones complejas de montaje (fabricación de aviones, construcción de barcos). Casi siempre son más
importantes dichas reducciones de costo en las primeras fases y en las etapas de crecimiento en el desarrollo
de un producto, y después alcanzan menores mejoras proporcionales. Las economías de escala son citadas
con frecuencia entre las razones por las que los costos declinan con la experiencia. Las economías de escala
dependen del volumen por periodo y no del volumen acumulado, y analíticamente son muy distintas de la
experiencia, aun cuando las dos suelen presentarse juntas y son difíciles de separar. Los riesgos de mezclar
los conceptos de escala y experiencia se tratarán con más amplitud posteriormente.

Si los costos declinan con la experiencia en un sector industrial, y si las empresas establecidas,
pueden patentar la experiencia, entonces el efecto es una barrera al ingreso. Las empresas de ingreso
reciente, sin ninguna experiencia, tendrán costos más elevados que las empresas establecidas, y deben
soportar grandes pérdidas de iniciación porque los precios pueden ser inferiores o casi iguales al costo, hasta
lograr la experiencia y los costos de las empresas establecidas con el riesgo de no lograrlo. Las empresas
establecidas, en especial el líder en el mercado, que ha acumulado experiencia con más rapidez, tendrá un
flujo de efectivo más elevado debido a sus costos más bajos y consecuentemente podrá invertir en el
desarrollo de nuevas técnicas y equipo. Sin embargo, es importante reconocer que empeñarse en la reducción
de los costos de la curva de la experiencia (y en las economías de escala) puede requerir una importante
inversión de capital inicial en equipo y pérdidas de iniciación. Si los costos continúan declinando con el
volumen incluso cuando el volumen acumulado sea muy grande, los de nuevo ingreso nunca se podrán al
día. Varias empresas, en forma notable Texas Instruments, Black and Decker, Emerson Electric y otras, han
formulado exitosas estrategias basadas en la curva de la experiencia mediante inversiones agresivas para
formar un volumen acumulado al principio del desarrollo del producto, a menudo con precios que anticipan
las futuras reducciones en los costos.

La declinación en costos derivada de la experiencia puede incrementarse si en la industria hay


empresas diversificadas que compartan operaciones o funciones sujetas a tal reducción con otras unidades de
la empresa, o en donde hay actividades relacionadas con la empresa de las cuales se pueden obtener
experiencias incompletas pero útiles. Cuando una actividad como la producción de materia prima se
comparte entre varias unidades comerciales, obviamente la experiencia se acumula con más rapidez de lo que
sería si la actividad se aplicará sólo a satisfacer las necesidades de una actividad industrial, o cuando la
entidad empresarial tiene actividades relacionadas dentro de la misma, las unidades hermanas pueden recibir
los beneficios de su experiencia a poco o ningún costo, ya que mucha de la experiencia es un activo
intangible. Esta clase de aprendizaje compartido acentúa la barrera de ingreso proporcionada por la curva de
experiencia, siempre que se satisfagan las otras condiciones para lograrlo.

La experiencia es un concepto tan utilizado en la formulación de la estrategia que posteriormente se


trataran sus implicaciones para la formulación de la misma.

Política gubernamental. Otro aspecto importante que representa una barrera de ingreso es la política
gubernamental. El gobierno puede limitar o incluso impedir el ingreso a industrias con controles tales como
los requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a materias primas (como terrenos carboníferos o
lugares de recreo en los cuales se construyan áreas para esquiar). Los sectores industriales reglamentados
como los de transporte urbano, ferrocarriles, licores al menudeo y la expedición de carga son ejemplos
obvios. Las restricciones gubernamentales más útiles al ingreso se pueden derivar de controles tales como las
normas sobre la contaminación del aire y del agua, seguridad y normas del producto y reglamentos de
eficacia. Por ejemplo, el control de la contaminación puede requerir de incrementos en la inversión del
capital necesario para el ingreso y sofisticación tecnológica e incluso de grado óptimo de escala en las
instalaciones. Las normas para la aprobación del producto, en industrias comunes tales como la de alimentos
y otros productos relacionados con la salud pueden imponer sustanciales plazos críticos, los que no sólo
elevan el costo del capital de ingreso sino que también dan a las empresas establecidas información
anticipada del ingreso inminente, y en ocasiones pleno conocimiento del producto del competidor con lo cual
permite formular estrategias de respuesta. La política gubernamental en tales áreas tiene ciertamente
beneficios sociales directos, pero a menudo tiene consecuencias secundarias para el ingreso que no son
reconocidas.

REACCION ESPERADA

Las expectativas de las empresas de nuevo ingreso respecto a la reacción de los competidores
existentes también influirá como una amenaza al ingreso. Si se espera que los competidores existentes
respondan enérgicamente para hacer difícil al que ingresa su permanencia en el sector, entonces el de nuevo
ingreso bien puede ser disuadido. Las condiciones que señalan la alta posibilidad de represalias para el
ingreso y que por lo tanto lo demoran, son las que siguen:

• históricamente ha existido una fuerte represalia en el sector a los que ingresan;


• empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse, incluyendo exceso
de efectivo y una capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para
satisfacer las necesidades futuras, o ventaja en cuanto a canales de distribución o clientes;
• empresas establecidas con gran compromiso en el sector industrial y activos de poca
liquidez inmovilizados en ella;
• crecimiento lento del sector industrial, lo que limita la habilidad de éste para
absorber nuevas empresas sin deprimir las ventas y los resultados financieros de las ya
establecidas.

ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO

La condición del ingreso a un sector industrial se puede resumir en un importante concepto


hipotético llamado el precio disuasivo al ingreso: la estructura prevaleciente de precios (y condiciones
relacionadas, tales como calidad y servicio del producto) que apenas equilibre los beneficios potenciales
derivados del ingreso previsto por el ingresante potencial) junto con los costos esperados de salvar las
barreras al ingreso estructurales aunadas al riesgo de la posible reacción de la competencia. Si el nivel de
precios existente es mayor que el precio disuasivo al ingreso, los que ingresan podrán pronosticar utilidades
superiores al promedio al momento de entrar. Como es natural, el precio disuasivo al ingreso depende de las
expectativas futuras de los que ingresan y no solamente de las condiciones presentes.

Se puede eliminar la amenaza de ingreso en un sector industrial si las empresas existentes eligen o
son obligadas por la competencia a fijar precios por debajo de este precio hipotético disuasivo al ingreso. Si
sus precios están por arriba de éste, los beneficios en términos de rentabilidad pueden ser de corta duración
porque se disiparán por el costo de combatir o coexistir con los competidores de nuevo ingreso.

CARACTERISTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO

Existen características adicionales de las barreras de ingreso que son vitales desde el punto de vista
estratégico. Primero, las barreras de ingreso pueden y de hecho cambian en cuanto varían las condiciones
descritas con anterioridad. Por ejemplo, la expiración de las patentes básicas de Polaroid en cuanto a la
fotografía instantánea, redujeron fuertemente el costo absoluto de las barreras de ingreso constituidas por la
tecnología patentada. No es de sorprender que Kodak se lanzara al mercado. La diferenciación del producto
en la industria de impresión de revistas ha desaparecido, reduciendo las barreras. A la inversa, en la industria
automotriz, las economías de escala aumentaron con la automatización posterior a la Segunda Guerra
Mundial y con la integración vertical, deteniendo virtualmente el éxito de nuevos ingresos.

Segundo, aunque las barreras de ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la
empresa, las decisiones estratégicas de la empresa también tienen un gran impacto. Por ejemplo, las acciones
de muchos productores de vino de los E.U.A., en Ia década de 1960 para promover la introducción de nuevos
productos, elevar los niveles de publicidad y emprender una distribución nacional, ciertamente elevaron las
barreras de ingreso aumentando las economías de escala en la industria y haciendo más difícil el acceso a los
canales de distribución. En forma similar, la decisión de los fabricantes del sector industrial de vehículos
recreativos a integrarse verticalmente en la fabricación de partes con el fin de bajar los costos, ha
incrementado mucho las economías de escala y elevó las barreras de ingreso en cuanto a la inversión de
capital.

Por último, algunas empresas pueden poseer recursos o habilidades que le permitan salvar la barrera
de ingreso a un sector industrial en forma más barata que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de
distribución bien desarrollados para rastrillos y hojas, enfrentó menores costos de ingreso a los encendedores
desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costos también proporciona la
oportunidad de un costo de ingreso inferior. (En el Cap. 16 exploraremos con cierto detalle las implicaciones
de factores como estos para la estrategia de ingreso.)

EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO

Aunque a menudo coinciden, las economías de escala y la experiencia tienen distintas propiedades
como barreras de ingreso. La presencia de economías de escala siempre representa una ventaja en costos para
las empresas que producen en gran escala (o para la empresa que puede compartir actividades) en
comparación con las empresas que producen volúmenes menores a la escala mínima eficiente,
presuponiendo que la primera tenga las instalaciones más eficientes, sistemas de distribución, organización
de servicio y otras actividades funcionales adecuadas para su tamaño.4 Esta ventaja en costos sólo puede
igualarse alcanzando una escala comparable o la diversificación apropiada que permita compartir costos. La
empresa que produce en gran escala o diversificada puede derramar sus costos fijos de operación sobre un
gran número de unidades, en tanto que la empresa más pequeña, incluso si tiene instalaciones técnicamente
eficientes, no las utilizará plenamente.

Algunas limitaciones a las economías de escala como barreras al ingreso, de las empresas existentes,
desde el punto de vista estratégico son las siguientes:

• Los grandes volúmenes y por lo tanto los costos bajos pueden ser limitativos
generando otras barreras al ingreso para la diversificación, tales como la diferenciación del
producto (por servicio responsable) o la habilidad para crear rápidamente tecnología patentable.
• El cambio tecnológico puede afectar a la empresa que produce grandes volúmenes;
si las instalaciones diseñadas para alcanzar economías de escala, son más especializadas y menos
flexibles para adaptarse a los cambios tecnológicos.
• El compromiso para lograr economías de escala utilizando la tecnología existente
puede opacar la percepción de nuevas posibilidades tecnológicas u otras nuevas formas de
competir que sean menos dependientes del volumen.

La experiencia es una barrera al ingreso más difusa que la escala, porque la mera presencia de una
curva de experiencia no asegura una barrera de ingreso. Otro requisito previo esencial es que la experiencia
4
Y presuponiendo que la empresa que obtenga economías de escala no nulifique su ventaja por la proliferación en la línea de productos.
sea factible patentarla y que no esté disponible a los competidores existentes o potenciales mediante (1)
copiado, (2) contratación de los empleados de la competencia o, (3) la compra de la maquinaria más
avanzada a los proveedores de equipo o por la adquisición de conocimientos a través de consultores u otras
empresas. Con frecuencia, la experiencia no puede mantenerse patentada y si fuera posible, la experiencia se
acumularía con más rapidez para la segunda y tercer empresa en un sector industrial, porque los seguidores
pueden observar y mejorar algunos aspectos de las operaciones del pionero. Cuando la experiencia no se
puede mantener patentada, los competidores de nuevo ingreso pueden realmente tener ventaja si adquieren lo
último en equipo o se adaptan a los nuevos métodos (por haber operado a la antigua en el pasado).

Otras limitaciones a la curva de experiencia como barrera de ingreso son los siguientes:

 La barrera puede ser nulificada por las innovaciones en el producto o proceso que
conduzcan a una tecnología sustancialmente nueva, creando así una curva de experiencia
diferente.5 Los de nuevo ingreso pueden sobrepasar a los den sobrepasar a los lideres de la
industria y caer en la nueva curva de experiencia, para lo cual los lideres están en mala posición
para saltar.
 La búsqueda del bajo costo mediante la experiencia puede implicar trueques con
otras valiosas barreras, tales como la diferenciación de producto por la imagen o progreso
tecnológico. Por ejemplo, Hewlett-Packard han levantado barreras sustanciales basadas en el
cambio tecnológico en sectores industriales, en las cuales otras empresas están siguiendo
estrategias basadas en experiencia y escala, en productos tales como calculadoras y
minicomputadoras.
 Si más de una empresa fuerte en un sector está basando su estrategia sobre la curva
de experiencia, las consecuencias para una o más de ellas puede ser fatal. Al momento en que
solo una de ellas siguiendo una estrategia así, el crecimiento del sector industrial puede haberse
detenido y las oportunidades de capturar los beneficios de la curva de experiencia pueden
haberse evaporado.
 La búsqueda agresiva de las reducciones de costo a través de la experiencia puede
dirigir la atención lejos de los desarrollos del mercado en otras áreas o puede opacar la
percepción de nuevas tecnologías que nulifiquen la experiencia pasada.

INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posición - utilizando tácticas
como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el
servicio al cliente o de la garantía -. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la
presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los
movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden
incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son
mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al
sector industrial en general en mejor posición. Si las jugadas y contrajugadas tienen una escalada, entonces
todas las empresas del sector industrial pueden sufrir y terminar en peores condiciones que antes.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy
propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de rentabilidad. Las rebajas de
precio son rápidas y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para
todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las
campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del
producto en el sector industrial para beneficio de todas las empresas.

5
Para un ejemplo de este desarrollo tomado del historial de la industria automovilística, véase Abernathy y Wayne (1974).
En algunos ramos industriales, la rivalidad está caracterizada por frases tales como "belicosa",
"amarga", "implacable", en tanto que en otros sectores industriales se le llama "política" o "caballerosa". La
rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan.

Gran número de competidores o igualmente equilibrados, Cuando el número de empresas es


numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas
sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en
cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que están propensas a pelear con
reciproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector
industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas
posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un
papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios.

En muchos sectores industriales competidores extranjeros, ya sea exportando desde su país de origen
o participando directamente mediante inversiones en el extranjero, juegan un papel importante en el análisis
de la competencia. Los competidores extranjeros, aunque tienen algunas diferencias que se observarán
después, deben ser tratadas igual que a los competidores nacionales para propósitos del análisis estructural.

Crecimiento lento en el sector industrial. El crecimiento lento en el sector industrial origina que la
competencia se convierta en un juego por mayor participación en el mercado para las empresas que buscan
expansión. La competencia para la participación en el mercado es mucho más volátil que la situación en la
cual el crecimiento rápido del sector asegura que las empresas pueden mejorar los resultados al sólo
mantenerse al paso del sector industrial, y donde se pueden consumir todos los recursos financieros y
administrativos creciendo al ritmo del sector industrial.

Costos fijos elevados o de almacenamiento. Los costos fijos elevados crean fuertes presiones para
que las empresas operen a plena capacidad, lo cual suele conducir a una escala de precios descendentes
cuando existe capacidad en exceso. Muchos materiales básicos como el papel y aluminio, sufren este
problema. El factor importante de costos, es la proporción de los costos fijos en relación al valor agregado, y
no los costos fijos como proporción de los costos totales. Las empresas cuyas compras por concepto de
insumos represente una parte importante del costo (bajo valor agregado) pueden sentir enormes presiones
para llevar su capacidad al punto de equilibrio, a pesar del hecho de que la proporción absoluta de los costos
fijos sea baja.

Una situación relacionada con los costos fijos elevados es aquella en la cual el artículo, una vez
producido, es muy difícil o costoso de almacenar. En este caso las empresas están sujetas a la tentación de
reducir los precios para asegurar las ventas. Esta clase de presión mantiene bajas las utilidades en ramos
industriales como Ia pesca de langosta y la fabricación de ciertos productos químicos peligrosos y algunas
empresas de servicio.

Falta de diferenciación o costos cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi
sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio,
y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Estas formas de competencia son en
especial volátiles, como ya se ha dicho. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de
aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por
proveedores en particular. Los costos cambiantes, descritos con anterioridad, tienen el mismo efecto.

Incrementos importantes de la capacidad. Cuando las economías de escala dictan que la capacidad
debe ser aumentada en base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar crónicamente
el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en especial si existe el riesgo de que se lleven a
cabo simultáneamente por diferentes empresas dichas adiciones de capacidad. El sector industrial puede
enfrentar periodos recurrentes de exceso de capacidad y rebaja de precios, como los que afligen a la
producción de cloro, cloruro de vinilo y fertilizantes de amonio. Las condiciones que conducen a una
sobrecapacidad crónica Se tratan en el Cap. 15.

Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y


relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de
competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al
interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el
sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para
otros.

Los competidores extranjeros suelen agregar una gran dosis de diversidad y con frecuencia distintos
objetivos a los sectores industriales debido a lo distinto de sus circunstancias. Lo mismo que los directores
propietarios de pequeñas empresas manufactureras o de servicio, ya que pueden quedar satisfechos con una
tasa de rendimiento inferior sobre el capital invertido para mantener la independencia de su propiedad, en
tanto que tales rendimientos son inaceptables y pueden parecer irracionales para una gran empresa de
propiedad publica. Así, en un sector industrial la postura de las empresas pequeñas pueden limitar la
rentabilidad de Ia empresa grande. En forma similar, las empresas que consideran a un mercado como salido
para su exceso de capacidad (por ejemplo, en el caso del dumping*), pueden adoptar políticas contrarias a las
de las empresas que consideran al mercado como primario. Por ultimo, las diferencias en las relaciones de las
unidades comerciales competidoras con sus casas matrices también son una parte importante de Ia diversidad
en el sector industrial. Por ejemplo, una unidad comercial que forma parte de una cadena vertical de negocios
en su organización corporativa, bien puede adoptar distintos objetivos y a veces contradictorios que una
empresa libre que compita en Ia misma industria. O una unidad comercial que sea una "productora de
efectivo" en la cartera de negocios de su casa matriz, a Ia cual se le está ordenando comportarse en forma
distinta a otra que esté siendo desarrollada para un crecimiento a largo plazo en vista de la falta de otras
oportunidades en la matriz. (Algunas de las técnicas para identificar la diversidad entre los competidores se
tratarán en el Cap. 3.)

Intereses estratégicos elevados. La rivalidad en un sector industrial se vuelve aun más volátil si
varias empresas tienen un gran interés en lograr el éxito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar
gran importancia a tener éxito en determinado sector industrial para apoyar su estrategia corporativa general.
O una empresa extranjera como Bosch, Sony o Philips puede percibir una fuerte necesidad de establecer una
posición sólida en el mercado de E.U.A., con el fin de construir un prestigio mundial o credibilidad
tecnológica. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas no sólo pueden ser diversos sino incluso
más desestabilizadores porque son expansionistas e implican disposición potencial para sacrificar utilidades.
(Algunas técnicas para evaluar los intereses estratégicos se trataran en el Cap. 3.)

Fuertes barreras de salida. Las barreras de salida son factores económicos, estratégicos y
emocionales que mantienen a las empresas compitiendo en los negocios aun cuando estén ganando
rendimientos bajos o incluso negativos sobre la inversión. Las principales fuentes6 de barreras de salida son
las siguientes:

 Activos especializados: activos altamente especializados para el negocio o ubicación


en particular que tienen poco valor de liquidación o costos elevados de transferencia o
conversión.
 Costos fijos de salida: éstos incluyen contratos laborales, costos de reinstalación,
capacidades de mantenimiento para partes de repuesto, etc.
 Interrelaciones estratégicas: interrelaciones entre la unidad comercial y otras en la
compañía, en términos de imagen, habilidad mercadotécnica, acceso a los mercados financieros,
instalaciones compartidas, etc. Esto causa que Ia empresa le considere una importancia

6
Para un tratamiento más completo véase el Cap. 12, que también muestra cómo el diagnóstico de las barreras de salida es vital en la creación de
estrategias para las industrias en decadencia.
estratégica alta al continuar en el negocio.
• Barreras emocionales: Ia renuencia de la administración a tomar decisiones de salida
económicamente justificadas es causada por identificación con el negocio en particular, lealtad
hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras razones.
• Restricciones sociales y gubernamentales, estas comprenden la negación o falta de
apoyo gubernamental para la salida por la preocupación por perdida de empleos y efectos
económicos regionales; estos son especialmente comunes fuera de los E.U.A.

Cuando las barreras de salida son elevadas, el exceso de capacidad persiste en el sector industrial, y
las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. En vez de ello, se aferran
tétricamente y, debido a su debilidad, tienen que recurrir a tácticas extremas. La rentabilidad de todo el
sector industrial puede ser persistentemente bajo como resultado.

RIVALIDAD CAMBIANTE

Los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva pueden cambiar y cambian. Un
ejemplo muy común es el cambio en el desarrollo del sector industrial producido por la madurez del mismo.
En tanto que un sector industrial maduro disminuye su tasa de crecimiento, resultando en una rivalidad
intensa, utilidades declinantes y (con frecuencia) una sacudida. En la floreciente industria del vehículo
recreativo de principios de la década de 1970, a casi todos los productores les fue bien, pero desde entonces,
el lento crecimiento ha eliminado los rendimientos elevados, excepto para los competidores más fuertes, para
no mencionar la salida obligada de muchas de las compañías más débiles. La misma historia ha sucedido de
sector en sector: los automóviles de nieve, los envases de aerosol y deportivos son sólo unos cuantos
ejemplos.

Otro cambio común en la rivalidad se presenta cuando una adquisición introduce una personalidad
muy distinta a un sector industrial, como las adquisiciones que han tenido Philip Morris de Miller Beer y
Procter y Gamble de Charmin Paper Company. Igualmente, la innovación tecnológica puede elevar el nivel
de los costos fijos en el proceso de producción y la volatilidad de la rivalidad, como lo hizo el cambio de
acabado fotográfico por lotes al de línea continua en la década de 1960.

Aunque una compañía debe vivir con muchos de los factores que determinan Ia intensidad de Ia
rivalidad en un sector industrial - porque están integrados a los sectores económicos del sector industrial -
puede haber cierta libertad en mejorar los asuntos mediante los cambios de estrategia. Por ejemplo, se puede
intentar elevar los costos cambiantes de los compradores, proporcionando ayuda técnica a los clientes para
diseñar el producto de acuerdo con sus operaciones o hacerlos depender de asesoramiento técnico. O la
empresa puede tratar de elevar la diferenciación del producto mediante nueva clase de servicios,
innovaciones comerciales o cambios en el producto. El enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de
crecimiento más rápidos del sector industrial, o en áreas del mercado que tengan los costos fijos más bajos
pueden reducir el impacto de la rivalidad en el sector industrial. Asimismo, si es factible, una compañía
puede tratar de evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas y así evadir comprometerse
en una enconada rebaja de precios, o puede rebajar sus propias barreras de salida. (Los movimientos
competitivos se exploraran en detalle en el Cap. 5.)

BARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESO

Aunque las barreras de salida y las barreras de ingreso son conceptualmente distintas, su nivel
conjunto es un aspecto importante del análisis de un sector industrial. A menudo, las barreras de ingreso y
salida están relacionadas. Por ejemplo las economías sustanciales de escala en la producción, por lo general
están asociadas con activos especializados, como es la presencia de tecnología patentada.

Tomando el caso simplificado en el cual las barreras de ingreso y salida pueden ser altas o bajas:
BARRERAS DE SALIDA
Altas Bajas

Rendimientos Rendimientos
BARRERAS DE Bajas bajos, bajos,
Estables Riesgosos

INGRESO Rendimientos Rendimiento


Altas elevados, estables elevados, riesgosos

FIGURA 1-2. Las Barreras y la Rentabilidad

El mejor caso desde el punto de vista de las utilidades del sector industrial es uno en el cual las
barreras de ingreso son altas pero las barreras de salida son bajas. Aquí el ingreso será desanimado y los
competidores fracasados abandonarán el sector industrial. Cuando tanto las barreras de ingreso como las de
salida son elevadas, el potencial de utilidades es elevado, pero por lo general está acompañado de más riesgo.
Aunque el ingreso sea desanimado, las empresas fracasadas permanecerán y lucharán en el sector industrial.

El caso de las barreras de ingreso y de salida es trivial, pero el peor caso es aquel en el cual las
barreras de ingreso son bajas y las de salida son altas. Aquí el ingreso es fácil y será atraído por alzas en las
condiciones económicas o por otros atractivos temporales. Sin embargo, la capacidad instalada no
abandonará al sector industrial cuando los resultados se deterioren. Como resultado la capacidad se acumula
en el sector y por lo general la rentabilidad es crónicamente mala. Un sector industrial puede encontrarse en
esta posición desafortunada, por ejemplo, si los proveedores o prestamistas financian el ingreso con
facilidad, por una vez dentro, la empresa se enfrenta a costos sustanciales de financiamiento.

PRESION DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial están compitiendo, en un sentido general, con empresas
que producen artículos sustitutos. Estos limitan los rendimientos potenciales de un sector industrial
colocando un tope sobre los precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente.7 Cuanto
más atractivo sea el desempeño de precios alternativos ofrecidos por los sustitutos, más firme será la
represión de las utilidades en el sector industrial.

Los productores de azúcar se enfrentaron a la comercialización en gran escala del jarabe de maíz con
alto contenido de fructosa, un sustituto del azúcar, están aprendiendo ahora su lección, lo mismo que los
productores de acetileno y rayón, que se enfrentaron a una competencia extrema de parte de los materiales
alternativos de menor costo para muchas de sus aplicaciones respectivas. Los sustitutos no sólo limitan las
utilidades en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que un sector industrial puede cosechar
en tiempo de auge. En 1978, los productores de aislamiento de fibra de vidrio disfrutaron de una demanda
sin precedente como resultado de los elevados costos de energía e inviernos severos. Pero la habilidad de la
industria para elevar los precios fue atenuada por la plétora de sustitutos para aislamiento, incluyendo
celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Estos sustitutos están destinados a convertirse en un
limite aún más estricto sobre la rentabilidad, una vez que la ronda actual de adiciones de capacidad a las
plantas haya aumentado lo suficiente para satisfacer la demanda (y algo más).

La identificación de los productos sustitutos es cosa de buscar otros productos que puedan
7
El impacto de los sustitutos puede resumirse como la elasticidad total de la demanda en el sector industrial.
desempeñar la misma función que el producto en el sector industrial. En ocasiones, el hacer esto puede ser
un trabajo sutil, y una que lleva al analista a campos aparentemente sin relación con el sector industrial. Por
ejemplo, los corredores de valores se ven cada vez más enfrentados con sustitutos tales como bienes raíces,
seguros, fondos del mercado monetario y con otras formas de inversión para el individuo, acentuados en su
importancia por el mal funcionamiento del mercado en la bolsa de valores.

La posición frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector
industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición
de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en
el sector bien puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la
respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización,
proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente.

Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que (1) están sujetos a
tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial o (2) los producidos
por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos. En este ultimo caso, los sustitutos suelen entrar
rápidamente en escena si algún desarrollo aumenta la competencia en sus sectores y causa una reducción de
precios o mejora de su desempeño. El análisis de tales tendencias puede tener importancia al decidir si se
trata de atacar estratégicamente o planear con él una estrategia como una fuerza clave inevitable. En el
campo de vigilancia y seguridad por los sistemas electrónicos de alarma representan un potente sustituto.
Más aún, sólo pueden resultar de mayor importancia puesto que la labor de tipo intensivo de los servicios de
vigilancia enfrentan una inevitable escalada de costos, en tanto que los sistemas electrónicos probablemente
mejorarán en desempeño y reducción de costos. Aquí, la respuesta apropiada de las empresas de vigilancia y
seguridad quizás sea ofrecer paquetes de guardias y sistemas electrónicos, con base en una redefinición del
guardia de seguridad como un operador especializado, en vez de sólo tratar de competir directamente con los
sistemas electrónicos.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES

Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una
calidad superior o más servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos - todo a expensas de
lo rentable de la industria -. El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector
industrial depende de varias características de su situación de mercado y de la importancia relativa de sus
compras al sector en comparación con el total de sus ventas. Un grupo de compradores es poderoso si
concurren las circunstancias siguientes:

Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor. Si una gran
porción de las compras es adquirida por un comprador dado, esto eleva la importancia del comprador en los
resultados de la empresa. Los compradores de grandes volúmenes son fuerzas particularmente poderosas si la
industria está caracterizada por grandes costos fijos - por ejemplo, como es el caso en la refinación del maíz
y productos químicos a granel - y eleva el interés de mantener la capacidad ocupada al máximo.

Las materias primas que compra el sector industrial representan una fracción importante de los
costos o compras del comprador. Aquí los compradores están dispuestos a invertir los recursos necesarios
para comprar a un precio favorable y en forma selectiva. Cuando el producto vendido por el sector industrial
en cuestión representa una pequeña fracción de los costos del comprador, los compradores por lo general son
menos sensibles a los precios.

Los productos que se compran para el sector industrial son estándar o no diferenciados. Los
compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, pueden colocar a una
compañía contra otra, como lo hacen en la extrusión del aluminio.
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor. Los costos cambiantes; definidos con
anterioridad, amarran al comprador a proveedores en particular. El poder del proveedor aumenta si el
comprador enfrenta costos cambiantes altos.

Devenga bajas utilidades. Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costos de
compra. Por ejemplo, los proveedores de Chrysler se quejan de que están siendo presionados para que den
condiciones mucho mejores. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos
sensibles a los precios (por supuesto, esto si el articulo no representa una fracción alta de sus costos) y
pueden alcanzar la seguridad a largo plazo de la salud de sus proveedores.

Los compradores plantean una real amenaza de integración hacia atrás. Si los compradores
están parcialmente integrados o plantean una amenaza creíble de integración hacia atrás, están en
posición de exigir concesiones en la negociación.8 Los principales productores de automóviles, General
Motors y Ford, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricación como ventaja
negociadora. En la práctica se dedican a la integración gradual, esto es, produciendo en lo interior
algunos componentes para sus necesidades y comprando el resto a proveedores externos. No sólo la
amenaza de un mayor grado de integración es particularmente creíble; sino que también la
fabricación interna les proporciona un conocimiento detallado de los costos, lo cual es de gran ayuda
en la negociación. El poder de compra puede ser parcialmente neutralizado cuando las empresas en el
sector industrial amenazan con la integración hacia los sectores industriales del comprador.

El producto del sector industrial no es importante para la calidad de los productos o servicios del
comprador. Cuando la calidad de los productos de los compradores están afectados por el producto del sector
industrial, los compradores son por lo general menos sensibles a los precios. Los sectores industriales en
donde existe esta situación como las de equipo para campos petroleros, en donde un mal funcionamiento
puede conducir a grandes pérdidas (testigo de ello el enorme costo de la reciente falla de un preventivo de
explosiones en un pozo de petróleo mexicano frente a la costa), y los empaques para instrumentos
electrónicos médicos y de prueba, en donde la calidad del empaque influye en la impresión del usuario
respecto a la calidad del equipo en el interior.

El comprador tiene información total. Si el comprador tiene información completa sobre la


demanda, precios de mercado reales e incluso de los costos del proveedor, esto por lo general proporciona
mayor ventaja negociadora que cuando la información es pobre. Con información completa, el comprador
esta en una posición mejor que le asegura que obtendrá los precios más favorables que los ofrecidos a otros y
puede contrarrestar los puntos de vista de los proveedores de que su situación está amenazada.

La mayor parte de estas relaciones de poder del comprador se pueden atribuir tanto a los
consumidores como a los compradores industriales y comerciales; sólo se necesita una modificación al
marco de referencia. Por ejemplo, los consumidores tienden a ser más sensibles al precio si compran
productos no diferenciados y costosos para sus ingresos, o de una clase en donde la calidad no es de
particular importancia para ellos.

El poder de compra de los mayoristas y detallistas está determinado por las mismas reglas, con una
adición de importancia. Los detallistas pueden obtener un importante poder de compra sobre los fabricantes
cuando pueden influir en las decisiones de compra de los consumidores, como lo hacen en los componentes
de sonido, joyería, artículos para el hogar, artículos deportivos y otros productos. Los mayoristas
similarmente, pueden obtener poder de compra si pueden influir en las decisiones de compra de los
minoristas o de otras empresas a quienes venden.

8
Si la motivación de los compradores para integrarse está basada más en la seguridad del abastecimiento u otros factores no relacionados con el
precio, esto puede implicar que las empresas en la industria deben ofrecer mayores concesiones de precio para impedir la integración.
ALTERACION DEL PODER DE COMPRA

Todos los factores descritos con anterioridad cambian con el tiempo o como resultado de las
decisiones estratégicas de una empresa, como es natural, el poder de los compradores puede aumentar o
disminuir. Por ejemplo, en la industria del vestido de línea, en tanto los compradores (tiendas de
departamentos y de ropa) se han concentrado, el control ha pasado a las grandes cadenas, el sector ha llegado
a estar bajo una presión creciente y ha sufrido caídas en sus utilidades. El sector industrial no ha podido
diferenciar su producto o generar costos por cambiar de proveedor que sujeten a sus compradores lo bastante
para neutralizar estas tendencias, además, la importación de prendas de vestir no ha ayudado.

La elección de los grupos de compra de una empresa al vender debe considerarse como una decisión
estratégica vital. Una empresa puede mejorar su posición estratégica encontrando compradores que tengan
un poder de compra mínimo para influirla en forma adversa - en otras palabras, selección de compradores -.
Rara vez todos los grupos de compradores a los que vende una empresa disfrutan de igual poder. Incluso si
una empresa vende en un solo sector industrial, por lo general existen segmentos dentro de ese sector que
ejercen menos poder (y por lo tanto, son menos sensibles al precio) que otros. Por ejemplo, el mercado de
reposición para la generalidad de productos es menos sensible a los precios que el mercado de equipo
original. (OEM)* (Se explorará con más detalle la selección del comprador como estrategia en el Cap. 6.)

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial
amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos o servicios. Los proveedores
poderosos pueden así exprimir los beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de
costo con sus propios precios. Por ejemplo, elevando sus precios, las empresas de productos químicos han
contribuido a la erosión a los beneficios en los contratos de los envasadores de aerosol, porque los
envasadores enfrentan la intensa competencia de automanufactura de sus clientes, limitando así la
posibilidad de elevar precios.

Las condiciones que hacen poderosos a los proveedores tienden a ser el reflejo de las que hacen
poderosos a los compradores. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes
circunstancias:

Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado que el sector industrial al que vende. Los
proveedores que venden a clientes mas fragmentados, por lo general, podrán ejercer una influencia
considerable en los precios, en la calidad y en las condiciones.

Que no estén obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector
industrial. EI poder de incluso los proveedores grandes y poderosos puede frenarse si compiten con
sustitutos. Por ejemplo, los proveedores que producen endulzantes compiten agudamente por la diversidad de
aplicaciones aun cuando las empresas en lo individual son grandes en relación a los compradores
individuales.

Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si los proveedores venden a
diferentes sectores industriales y un sector particular no representa una fracción de importancia de las ventas,
los proveedores están más inclinados a ejercer poder. Si el sector industrial es un cliente de importancia, la
suerte de los proveedores estará fuertemente ligada a dicho sector industrial y desearán protegerla mediante
precios razonables y ayuda en actividades tales como lyD (investigación y desarrollo) y apoyo técnico.

Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del
comprador. Tal insumo es importante para el éxito de proceso de fabricación del comprador o para la calidad
del producto. Esto aumenta el poder del proveedor. Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es
almacenable. .

Que los productos del grupo proveedor están diferenciados o requieren costos por cambio de
proveedor. La diferenciación o los costos por cambio de proveedor que enfrentan los compradores
disminuyen las opciones para enfrentar a un proveedor contra otro. Si el proveedor se enfrenta a costos por
cambio, el efecto es el inverso.

Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integración hacia adelante. Esto proporciona
un freno contra la habilidad del sector industrial para mejorar las condiciones con las cuales compra.

Por lo general, pensamos en los proveedores como en otras empresas, pero debe reconocerse a la
mano de obra también como proveedor, y uno que ejerce un gran poder en muchos ramos industriales. Existe
sustancial evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente
sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los
principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién
tratados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de
organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza
laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su
crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están sujetas a cambio sino a
menudo fuera del control de la empresa. Sin embargo, como con el poder de los compradores, la empresa
puede en ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar su amenaza de integración
hacia atrás, puede buscar la eliminación de los costos de cambio de proveedor, etc. (El Cap. 6 explorará más
ampliamente algunas implicaciones del poder de los proveedores para definir la estrategia de compras.)

LA ACCION DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIAL

Se ha tratado la acción del gobierno principalmente en términos de su posible impacto sobre las
barreras de ingreso, pero en las décadas de 1970 y 1980 debe reconocerse al gobierno, en todos los niveles,
como influyendo en potencial en muchos, si no es que en todos aspectos de la estructura industrial, tanto
directa como indirectamente. En muchos sectores industriales, el gobierno es un comprador o un proveedor y
puede influir en la competencia industrial por las políticas que adopta. Por ejemplo, el gobierno desempeña
un papel crucial como comprador en los productos relacionados con la defensa y como proveedor de madera
mediante el control que el Servicio Forestal ejerce en vastas reservas de madera en la parte occidental de los
E.U.A. En muchas ocasiones, la acción del gobierno como proveedor o comprador está determinada más por
factores políticos que por circunstancias económicas, y esto quizá es un hecho de la vida.

El gobierno también puede afectar la posición de un sector industrial con sustitutos a través de
reglamentos, subsidios u otros medios. El gobierno de los E.U.A., está promoviendo fuertemente la
calefacción solar, por ejemplo, utilizando incentivos fiscales y becas de investigación. La liberación de
controles gubernamentales del gas natural está eliminando al acetileno como sustancia química combustible.
Las normas de seguridad y de contaminación afectan el costo relativo y la calidad de los sustitutos. El
gobierno también puede afectar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento industrial, la
estructura de costos, mediante reglamentos, etc.

En consecuencia, ningún análisis estructural esta completo sin un diagnostico de la forma en que la
acción gubernamental presente y futura, a todos los niveles, afectará las condiciones estructurales.

Para propósitos del análisis estratégico, por lo general, es más ilustrativo considerar la forma en que
el gobierno afecta la competencia por medio de las cinco fuerzas competitivas interactuantes, que
considerarlo como una fuerza independiente y por si misma. Sin embargo, la estrategia bien puede implicar
tratar al gobierno como un actor que puede ser influido.
Análisis Estructural y Estrategia Competitiva

Una vez que las fuerzas que afectan la competencia en un sector industrial y sus causas
fundamentales han sido diagnosticadas, la empresa está en posición de identificar sus fuerzas y debilidades
en función del sector industrial en el cual compite. Desde un punto de vista estratégico, los puntos fuertes y
débiles cruciales son la posición de la empresa frente a las causas fundamentales de cada elemento de la
fuerza competitiva. ¿Cuál es la posición de la empresa en relación a posibles sustitutos? ¿En relación a las
barreras de ingreso? ¿Al enfrentarse a la competencia por parte de las empresas establecidas?

Una estrategia competitiva comprende una acción ofensiva o defensiva con el fin de crear una
posición defendible contra las cinco fuerzas competitivas. En forma general, esto comprende varios enfoques
posibles:
 Posicionamiento de la empresa de tal manera que sus capacidades proporcionen la
mejor posición defensiva en función de las fuerzas competitivas existentes.
 Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos estratégicos, mejorando así
la posición relativa de la empresa; o
 Anticipar los cambios en los factores que fundamentan las fuerzas y responder a
dichos cambios con rapidez, aprovechando el cambio para elegir una estrategia adecuada al nuevo
equilibrio competitivo antes de que los competidores lo reconozcan.

POSICIONAMIENTO

El primer enfoque, toma como un hecho la estructura del sector industrial y adecua los puntos fuertes
y débiles de la empresa a dicha estructura. La estrategia puede considerarse como la creación de defensas en
función de las fuerzas competitivas o encontrar una posición en el sector industrial en donde las fuerzas sean
más débiles.

El conocimiento de las capacidades de la empresa y de las causas de las fuerzas competitivas


señalaran las áreas en donde la empresa debe enfrentarse a la competencia y en donde evitarla. Por ejemplo,
si la empresa es productora a bajo costo, puede optar por vender a los compradores poderosos en tanto se
cuida de venderles sólo productos no vulnerables a la competencia de posibles sustitutos.

CAMBIANDO EL EQUILIBRIO

Una empresa puede establecer una estrategia que tome la ofensiva. Esta postura está diseñada no
sólo para hacer frente a las fuerzas en sí mismas, sino también para alterar sus orígenes.

Las innovaciones en la comercialización pueden elevar la identificación de la marca o diferenciar de


otra manera el producto. Las inversiones de capital en instalaciones a gran escala o la integración vertical
afectan las barreras de ingreso. El equilibrio de las fuerzas es en parte el resultado de factores externos y en
parte se encuentra dentro del control de la empresa. Se puede utilizar el análisis estructural para identificar
los factores clave que impulsan la competencia en un sector industrial en particular y así las áreas en donde
la acción estratégica para influir en el equilibrio rendirán los mejores resultados.

TOMANDO VENTAJA DEL CAMBIO

La evolución de un sector industrial tiene importancia estratégica debido a que la evolución, como es
natural, lleva con ella cambios en las fuerzas estructurales de la competencia. En el patrón del ciclo de vida
el sector industrial, por ejemplo, las tasas de crecimiento cambian, se dice que la publicidad declina en tanto
el negocio se hace maduro, y las compañías tienden a integrarse verticalmente.

Estas tendencias no son tan importantes por si mismas; lo que es critico es si afectan los elementos
estructurales de la competencia. Considérese la integración vertical, en la etapa de maduración del sector
industrial de las mini- computadoras, en el cual se está registrando una intensa integración vertical, tanto en
la fabricación como en el desarrollo de los elementos lógicos (software). Esta tendencia significativa está
incrementando fuertemente las economías de escala así como las inversiones de capital necesarias para
competir en este sector industrial. Esto a su vez está elevando las barreras de ingreso y puede obligar a salir
del sector industrial algunos de los competidores más pequeños una vez que el crecimiento se nivele.

Es obvio que las tendencias que tienen mayor prioridad desde el punto de vista estratégico son las
que afectan a los aspectos de mayor importancia para la competencia en un sector industrial y a los que
aportan nuevos factores estructurales al primer pIano. Por ejemplo, en el caso del envasado de aerosoles por
contrato, la tendencia hacia una menor diferenciación del producto es ahora dominante. Esta tendencia ha
incrementado el poder de los compradores, ha bajado las barreras de ingreso y ha intensificado la rivalidad.

El análisis estructural puede utilizarse para pronosticar la rentabilidad eventual de un sector


industrial. En la planeación a largo plazo, la tarea es examinar cada una de las fuerzas competitivas,
pronosticar la magnitud de cada una de las causas fundamentales, y luego formar un cuadro combinado de
rentabilidad potencial probable del sector industrial.

El resultado de tal ejercicio puede diferir mucho de la estructura existente del sector industrial. Por
ejemplo, en la actualidad el negocio de la calefacción solar esta poblado por docenas y quizá cientos de
compañías, ninguna de ellas con una posición principal en el mercado. El ingreso es fácil y los competidores
están luchando por establecer la calefacción solar como un sustituto superior de los métodos de calefacción
convencional.

El potencial de la calefacción solar dependerá principalmente de la forma de las barreras de ingreso


futuras, del mejoramiento de la posición del sector industrial con relación a los sustitutos, de la intensidad
final de la competencia y del poder capturado por los compradores y los proveedores. Estas características
serán influidas, a su vez, por factores tales como la probabilidad de establecer identidades de marca, de si se
crearán economías de escala o curvas de experiencia de importancia en la fabricación de equipo debidas al
cambio tecnológico, cuáles serán los costos del capital final para el ingreso, y el grado eventual de los costos
fijos en las instalaciones de producción. (El proceso de la evolución estructural del sector industrial y las
fuerzas que la impulsan serán analizadas en detalle en el Cap. 8.)

ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACION

El marco para analizar la competencia en un sector industrial se puede utilizar para fijar la estrategia
de diversificación. Proporciona una guía para responder a la extremadamente difícil pregunta inherente a las
decisiones de diversificación: “¿Cuál es el potencial de este negocio?". El marco de referencia puede permitir
a una empresa descubrir un sector industrial con un buen futuro antes de que este se refleje en los precios de
adquisición de los posibles candidatos.

El marco también ayuda a identificar tipos de afinidad particularmente valiosos en la diversificación.


Por ejemplo, la afinidad que permita a la empresa salvar las barreras de ingreso clave mediante las funciones
compartidas o las relaciones preexistentes con los canales de distribución pueden ser una base fructífera para
la diversificación. Todos estos asuntos se explorarán con mas detalle en el Cap. 16

Análisis Estructural y Definición del Sector Industrial

Se ha puesto mucha atención en la definición del sector industrial preponderante como un paso
crucial en la formulación de la estrategia competitiva. Numerosos autores también han subrayado la
necesidad de observar mas allá de la relación producto función para definir un negocio, mas allá de las
fronteras nacionales al tomar en cuenta el potencial de la competencia internacional, y más allá de la
categoría de los actuales competidores de uno al considerar a los que pueden llegar a ser competidores
mañana. Como resultado de estos apremios, la definición apropiada del sector o sectores industriales de una
empresa se ha convertido en tema de debates interminables. Un importante motivo en este debate es el temor
de pasar por alto fuerzas latentes de competencia que algún día puedan amenazar al sector industrial
correspondiente. El análisis estructural, enfocado en forma general en la competencia mucho mas allá de los
rivales existentes, debe reducir la necesidad de debates sobre dónde fijar las fronteras del sector industrial.
Cualquier definición de un sector industrial es esencialmente la elección de dónde trazar la línea entre los
competidores establecidos y los productos sustitutos, entre las empresas existentes y las que potencialmente
puedan ingresar; entre las dichas empresas, los proveedores y compradores. El trazar estas líneas es,
inherentemente, un asunto de grado, que tiene poco que ver con la elección de la estrategia.

Sin embargo, si se reconocen ampliamente estos posibles elementos de competencia, y se evalúa su


impacto relativo, entonces en donde se tracen en realidad las líneas resulta mas o menos improcedente para
la formulación de la estrategia. Las fuerzas latentes de competencia no serán pasadas por alto, ni tampoco las
dimensiones clave de la competencia.

Sin embargo, la definición de un sector industrial, no es lo mismo que la definición de donde desea
competir la empresa (definición de su negocio.) Sólo porque el sector industrial está definido en términos
generales, por ejemplo, no quiere decir que la empresa pueda o deba competir en términos generales; y puede
haber grandes beneficios en competir en un grupo de empresas relacionadas, como ya se ha dicho. Separando
la definición del sector industrial y la del negocio en que la empresa desea participar, se avanzará mucho en
la eliminación de confusiones innecesarias en el trazo de los limites del sector industrial.

USO DEL ANALISIS ESTRUCTURAL

Este capitulo ha identificado un gran número de factores que pueden tener un impacto potencial
sobre la competencia industrial. No todos ellos tienen importancia en un sector industrial determinado. Más
bien, se puede utilizar este marco para identificar con rapidez cuáles son las características estructurales
cruciales que determinan la naturaleza de la competencia en un sector en particular; Esta es la parte principal
en la que debe enfocarse la atención analítica y estratégica.
CAPITULO II

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS

El Cap. 1 describe la estrategia competitiva como el emprender acciones ofensivas o defensivas para
crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han
descubierto muchos métodos distintos para este fin, y la mejor estrategia para una empresa dada es, en última
instancia, una construcción única que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio,
podemos identificar tres estrategias genéricas, internamente consistentes (que pueden ser usadas una a una o
en combinación) para crear dicha posición defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los
competidores en el sector industrial. Este capitulo describe las estrategias genéricas y explora algunos de los
requisitos y riesgos de cada una de ellas. Su propósito es desarrollar algunos conceptos introductorios sobre
los que se pueda construir en un análisis posterior. Los capítulos que siguen en este libro hablarán mucho
sobre la forma de traducir estas estrategias genéricas a estrategias más específicas en situaciones particulares
del sector industrial.

Tres Estrategias Genéricas

Al enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para
desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial:

1. liderazgo general en costos


2. diferenciación
3. enfoque o alta segmentación

En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal,
aunque rara vez esto es posible, como se explicará después. La implantación efectiva de estas estrategias
genéricas por lo general requiere de un compromiso total y del apoyo con todos los elementos
organizacionales que estarían diluidos si existe más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras
industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras,
el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener
rendimientos aceptables en un sentido absoluto.

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

La primera estrategia, que ha sido muy común en la década de 1970 debido a la popularización del
concepto de la curva de experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial
mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la
construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de
vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los
gastos indirectos, evitar las cuentas marginales, y la minimización de los costos en áreas como I y D,
servicio, fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de
costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la
estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.

Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al
promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posición en costos
da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, ya que sus costos más bajos significan
que todavía puede obtener rendimientos después de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades
por la fuerte competencia. Una posición de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores
poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer poder para hacer bajar los precios, al nivel del
competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensas contra de los proveedores
poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que
conducen a una posición de bajo costo por lo general también ponen sustanciales barreras de ingreso en
término de economías de escala o ventajas de costo. Por último, una posición de costo bajo por lo general
coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a
los posibles sustitutos. En consecuencia, una posición de bajo costo protege a la empresa contra las cinco
fuerzas competitivas porque la negociación sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las
del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes
serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Alcanzar una posición general de bajo costo suele requerir una elevada participación en el mercado u
otras ventajas, como el acceso favorable a las materias primas. Puede requerir el diseño de los productos para
facilitar su fabricación; mantener una amplia línea de productos relacionados para derramar los costos y
servir a todos los grupos de clientes importantes para tener volumen. A su vez, la implantación de la
estrategia de bajo costo puede requerir la inversión de un fuerte capital inicial en equipo de primera
categoría, precios agresivos y pérdidas iniciales para lograr la participación en el mercado. Una alta
participación en el mercado puede a su vez permitir economías que hagan bajar los costos aun más. Una vez
lograda, la posición de bajo costo proporciona elevadas utilidades que pueden reinvertirse en nuevo equipo e
instalaciones modernas para mantener su liderazgo en costos. Tal reinversión bien puede ser un prerrequisito
para poder sostener una posición de bajo costo.

La estrategia de la posición de costo bajo parece ser la piedra angular del éxito de Brigs y Stratton en
los motores de gasolina de poco caballaje, en donde retiene el 50% de participación mundial, y del éxito de
la Lincoln Electric en el equipo y accesorios de soldadura. Otras empresas que se conocen por su éxito en la
aplicación de la estrategia del liderazgo en costos son: Emerson Electric, Texas Instruments, Black and
Decker y Du Pont.

Una estrategia de costos bajos puede en ocasiones revolucionar un sector industrial en la cual las
bases históricas de la competencia han sido otras, y los competidores están mal preparados ya sea conceptual
o económicamente para dar los pasos necesarios para la minimización de los costos. Harnischfeger estaba en
medio de un audaz intento para revolucionar la industria de grúas para terreno áspero en 1979. Principiando
con una participación en el mercado del l5%, Harnischfeger redisenó sus grúas para una fabricación y
servicio fácil utilizando componentes modularizados, cambios en la configuración y reduciendo el contenido
de material. Luego estableció áreas de submontaje y una línea de montaje, una separación notable de las
normas de la industria. Hizo pedidos de partes en grandes cantidades para ahorrar costos. Todo esto permitió
a la empresa ofrecer un producto de calidad aceptable y rebajó los precios un 15%. La participación de
mercado de Harnischfeger ha crecido rápidamente al 25% y su crecimiento continua. Willis Fischer, gerente
general de Harnischfeger's Hydraulic Equipment Division, dice:

No nos propusimos crear una máquina sustancialmente mejor que cualquier otra, pero si quisimos
crear una que fuera en verdad sencilla de fabricar y su precio se fijó, intencionalmente, como máquina de
bajo costo.

Los competidores dicen grufiendo que Harnischfeger ha "comprado" su participación en ci mercado


con utilidades inferiores, cargo que rechaza la empresa.
DIFERENCIACION

La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la
empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación
pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca (Fieldcrest a la cabeza de la lista en toallas y
blancos; Mercedes en automóviles), en tecnología (Hyster en montacargas; MacIntosh en componentes para
estéreos; Coleman en equipos para acampar), en características muy particulares (Jenn-Air en estufas
eléctricas); en servicio al cliente (Crown Cork and Seal en envases metálicos), cadena de distribuidores
(Caterpillar Tractor en equipo de construcción), o en otras dimensiones. Por ejemplo, Caterpillar Tractor, es
conocida no sólo por su cadena de distribuidores y excelente disponibilidad de partes de repuesto, sino
también por sus productos duraderos de calidad extremadamente elevada, todos los cuales son vitales para el
equipo pesado en donde el tiempo ocioso es muy costoso. Debe subrayarse que la estrategia de
diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico
primordial.

La diferenciación, si se logra, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al


promedio en un sector industrial, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas
competitivas, aunque en una forma distinta a la del liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un
aislamiento contra Ia rivalidad competitiva, debido a Ia lealtad de los clientes hacia Ia marca y a Ia menor
sensibilidad aI precio resultante. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de
costo bajo. La resultante lealtad del cliente y la necesidad del competidor para salvar el carácter único,
proporciona barreras de ingreso. La diferenciación produce márgenes más elevados para tratar con el poder
del proveedor, y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas
comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio. Por último, la empresa que se ha diferenciado para
alcanzar la lealtad del cliente estaría mejor posicionada frente a los posibles sustitutos que sus competidores.

Alcanzar la diferenciación impide a veces obtener una elevada participación en el mercado. A


menudo requiere de una percepción de exclusividad que es incompatible con una participación alta en el
mercado. Sin embargo, es más común que para lograr la diferenciación se requiera un trueque con la
posición del costo, puesto que las actividades requeridas para crearla son inherentemente costosas, como en
el caso de una extensa investigación, diseño novedoso del producto, materiales de alta calidad o intenso
apoyo del cliente. Si bien, los clientes reconocen en el sector la superioridad de la empresa, no todos estarán
dispuestos a pagar los precios necesariamente más elevados (aunque Ia mayoría están en sectores industriales
como el del equipo para movimiento de tierras en donde, a pesar de los precios más elevados, Caterpillar
tiene una participación dominante en el mercado). En otros negocios, la diferenciación puede no ser
incompatible con los costos bajos y con los precios comparables de los competidores.

ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

La última estrategia genérica consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en


un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico; igual que Ia diferenciación, el enfoque
puede tomar varias formas. Aunque las estrategias de bajo costo y de diferenciación están orientadas a lograr
sus objetivos ampliamente dentro del sector, toda la estrategia del enfoque está construida para servir muy
bien a un objetivo en particular, y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. La
estrategia se basa en la premisa de que la empresa puede así servir a su estrecho objetivo estratégico con más
efectividad o eficacia que los competidores que compiten en forma más general. Como resultado, Ia empresa
logra ya sea Ia diferenciación por satisfacer mejor las necesidades de un objetivo en particular, o costos
inferiores al servir a este, o a ambos. Aun cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo o la
diferenciación desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones
frente al objetivo de su mercado limitado. La diferencia entre las tres estratégias genéricas se muestran en la
Fig. 2-1.
La empresa que logra una alta segmentación también esta en condiciones de alcanzar rendimientos
mayores al promedio para su sector industrial. Su enfoque significa que, o bien, tiene una posición de costo
bajo con su objetivo estrategico, o Ia alta diferenciación, o ambas. Como lo hemos visto en el contexto del
liderazgo en costos y de la diferenciación, estas posiciones proporcionan defensas contra cada una de las
fuerzas competitivas. El enfoque también puede utilizarse para seleccionar objetivos menos vulnerables a los
posibles sustitutos, o cuando los competidores son los más débiles.

Por ejemplo, Ia Illinois Tool Works se ha enfocado en mercados especiales para tornillos y
sujetadores, donde puede diseñar productos para las necesidades especificas de sus clientes y originar costos
cambiantes al intentar el cambio de proveedor. Aunque muchos compradores no estén interesados en estos
servicios, algunos si están. La Fort Howard Paper se enfoca en una estrecha gama de papeles de grado
industrial, evitando la competencia con productos para el consumidor vulnerables a campañas publicitarias y
a las introducciones rápidas de nuevos productos. La Porter Paint se enfoca en el pintor profesional más que
en el mercado de "hágalo usted mismo", construyendo su estrategia sirviendo a los profesionales a través del
servicio gratuito para igualar colores, entregas rápidas desde un galón de la pintura en el sitio de trabajo, y
servicio de cafetería gratuita destinadas a proporcionar un hogar a los pintores profesionales en las tiendas de
Ia empresa. Un ejemplo de Ia estrategia del enfoque que logra una posición de bajo costo al servir a su
objetivo particular se ve en Martin-Browe, el tercer más grande distribuidor de alimentos en los E.U.A.
Martin-Browe ha reducido su lista de clientes a sólo las 8 principales cadenas de alimentos rápidos. Toda su
estrategia esta basada en satisfacer las necesidades especializadas de sus clientes, almacenando sólo su
estrecha linea de productos, con los procedimientos para tomar pedidos engranados a sus ciclos de compra,
situando bodegas con base en su ubicación, y controlando intensamente en forma computarizada sus
registros. Aunque Martin-Browe no es el distribuidor de bajo costo al servir al mercado en general, lo es al
servir a su Segmento particular. Martin-Browe ha sido recompensado con un rápido crecimiento y un
rendimiento superior al promedio.

La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación totaI del
mercado por alcanzar. El enfoque implica necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de
ventas. Igual que la estrategia de diferenciación, puede o no implicar un trueque con Ia posición general de
costo.

OTROS REQUISITOS DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS

Las tres estrategias genéricas difieren en otras dimensiones distintas además de las diferencias
funcionales antes observadas. El éxito en su implantación requiere diferentes recursos y habilidades. Las
estrategias genéricas también implican diferentes arreglos organizacionales, procedimientos de control y
sistemas de incentivos. Como resultado, Ia dedicación constante a una de las estrategias como el objetivo
primario es generalmente necesaria para alcanzar el éxito. Algunas de las implicaciones comunes de las
estrategias genéricas en estas áreas son:
ESTRATEGIA HABILIDADES Y REQUISITOS
GENERICA RECURSOS NECESARIOS ORGANIZACIONALES
COMUNES
Liderazgo Total en Inversión constante de Rígido control, de costos
Costos capital y acceso al capital Reportes de control
Habilidad en la ingeniería frecuentes y detallados
del proceso Organización y
Supervisión intensa de la responsabilidades estructuradas
mano de obra Incentivos basados en
Productos diseñados para alcanzar objetivops estrictamente
facilitar su fabricación cuantitativos
Sistemas de distribución
de bajo costo
Diferenciación Fuerte habilidad en Fuerte coordinación entre
comercialización las funciones de IyD, desarrollo
Ingeniería del producto del producto y comercialización
Instinto creativo Mediciones e incentivos
Fuerte capacidad en la subjetivos en vez de medidas
investigación básica cuantitativas
Reputación empresarial Fuerte motivación para
de liderazgo tecnológico y de allegarse trabajadores
calidad Altamente capaces,
Larga tradición en el cientificos o gente creativa
sector industrial o una
combinación de habilidades
únicas derivadas de otros
negocios
Fuerte cooperación de lo
canales de distribución
Enfoque Combinación de las Combinación de las
capacidades anteriores dirigidas al políticas anteriores dirigidas al
objetivo estratégico particular objetivo estratégico particular

Las estrategias genéricas también pueden requerir diferentes estilos de liderazgo y pueden traducirse
en muy diferentes culturas y atmósferas empresariales. Con lo cual atraerán a diferentes clases de personas.

Posicionamiento a Ia mitad

Las tres estrategias genéricas son métodos alternativos, viables para enfrentar las fuerzas
competitivas. Lo inverso al estudio anterior es que la empresa que falle en el desarrollo de una estrategia por
lo menos en una de las tres direcciones -una empresa posicionada en la mitad se encuentra en situación
estratégica en extremo mala-. Esta empresa carece de la participación en el mercado, inversión de capital, y
resuelve jugar el juego del costo bajo, de la diferenciación industrial donde es obvia la necesidad de una
posición de ese costo, o bien, del enfoque para lograr diferenciación o una posición de costo bajo en una
esfera mas limitada.

La empresa posicionada a la mitad tiene casi garantizados beneficios bajos. O bien, pierde los
clientes de gran volumen que exigen precios bajos o debe despedirse de sus utilidades para alejar a su
empresa de la competencia de bajo costo. Pero también pierde negocios de margen elevado -la crema- ante
las empresas que están enfocadas a objetivos de margen elevado o han logrado una diferenciación general.
La empresa "posicionada a Ia initad" también es probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de
un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de sistemas de motivación.

La Clark Equipment bien puede estar posicionada a Ia mitad en el sector industrial de montacargas
en el cual es líder en participación de mercado en los E.U.A. y del mundo. Dos productores japoneses,
Toyota y Komatsu, han adoptado estrategias de servir sólo a segmentos de gran volumen, minimizando los
costos de producción y con precios muy bajos, aprovechando también los precios bajos del acero japonés,
que más que compensan los costos de transporte. La mayor participación mundial de la Clark (18%; 33% en
los E.U.A.), no le da un liderazgo claro en los costos, dada su muy amplia linea de productos y su falta de
orientación a los costos bajos. Aún así, con su amplia linea y su falta de énfasis total de Ia tecnología, Clark
no ha podido lograr la reputación tecnológica y la diferenciación del producto de Hyster, que se ha centrado
en grandes montacargas y ha gastado agresivamente en investigación y desarrollo (lyD). Como resultado, los
rendimientos de Clark parecen ser significativamente menores que los de Hyster, y Clark ha estado
perdiendo terreno.

La empresa posicionada en Ia mitad debe tomar una decisión estratégica fundamental. O debe dar los
pasos necesarios para lograr el liderazgo en costos o por lo menos paridad de costos, lo que por Io general
implica inversiones agresivas para modernizarse y quizá la necesidad de comprar participación en el
mercado, o se debe orientar hacia un objetivo particular (enfoque) o lograr algo único (diferenciación). Estas
dos últimas opciones bien pueden implicar un encogimiento en la participación dentro del mercado e incluso
en ventas absolutas. La elección entre estas opciones está basada necesariamente en las capacidades y
limitaciones de la empresa. El éxito en la ejecución de cada estrategia genérica implica diferentes recursos,
fuerzas, estructuras organizacionales y estilos administrativos, como se ha estudiado. Rara vez una empresa
está apta para las tres.

Una vez posicionada a la mitad, por lo general lleva tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a la empresa
de esta posición no envidiable. Aun así, parece haber la tendencia a que las empresas en dificultades se
lancen de uno a otro lado entre las estrategias genéricas. Dadas las incongruencias potenciales comprendidas
en seguir estas tres estrategias, tal método está casi siempre condenado al fracaso.
Estos conceptos sugieren varias relaciones posibles entre la participación en el mercado y en la
rentabilidad. En algunos sectores industriales, el problema de quedar atrapado a la mitad puede significar que
las empresas más pequeñas (enfocadas o diferenciadas), y las más grandes (liderazgo de costos) sean las más
lucrativas, y que las empresas de tamaño medio sean las menos lucrativas. Esto implica una relación en
forina de U entre lo lucrativo y Ia participación en el mercado, como se muestra en la Fig. 2-2. La relación en
la Fig. 2-2 parece aplicarse al sector industrial de motores eléctricos de caballaje fraccional en los E.U.A. La
GE y la Emerson tienen gran porción del mercado y fuertes posiciones de costo, teniendo Ia GE también
gran reputación tecnológica. Se cree que ambas obtienen elevados rendimientos en motores. El Baldor y
Gould (Century) han adoptado estrategias de enfoque. La Baldor orientada hacia el canal distribuidor y Ia
Gould hacia segmentos particulares de clientes.
También se cree que ambas sean lucrativamente buenas. La Franklin está en una posición
intermedia, sin costos bajos ni enfoque. Se cree que su desempeño en motores continúe de acuerdo a esta
situación. Tal relación en forma de U es probable que en forma general exista en Ia industria automovilistica
si se considera sobre una base global, con empresas como Ia GM (bajo costo) y la Mercedes (diferenciada)
como lideres en utilidades. Chrysler, British Leyland y Ia Fiat carecen de posición de costos, de
diferenciación o de enfoque -están posicionadas en la mitad.

Sin embargo, la relación en forma de U de la Fig. 2-2 no se aplica a todos los sectores industriales.
En algunos sectores no hay oportunidades para el enfoque o la diferenciación -sólo es un juego de costos - y
esto se aplica en varios productos de volumen a grano. En otros sectores, el costo carece relativamente de
importancia debido a las características del comprador y del producto. En sectores industriales de esta clase
suele haber una relación inversa entre Ia participación en el mercado y Ia rentabilidad. Aun más, en otros
sectores industriales, Ia competencia es tan intensa que Ia única forma de lograr rendimientos superiores al
promedio es mediante el enfoque y Ia diferenciación -lo cual parece que se aplica al sector industrial del
acero en los E.U.A. -.

Por último, Ia posición general de costo bajo puede no ser incompatible con Ia diferenciación o el
enfoque, o el costo bajo se puede lograr sin una elevada participación. Como el ejemplo de las complejas
combinaciones que pueden resultar, Hyster es número dos en montacargas, pero es más rentable que varios
de los pequeños productores en el sector industrial (Allis-Chalmers, Eaton), que no tienen Ia participación
para lograr bien sea costos bajos o suficiente diferenciación del producto para compensar su posición de
costo.

No hay ninguna relación entre Ia rentabilidad y Ia participación en el mercado, a menos que se


defina convenientemente el mercado, de manera tal que se asignen participaciones altas en algunos sectores
industriales estrechamente definidos y se permita que se amplíe la definición en cuanto al liderazgo de costos
(debe serlo porque los lideres en costos suelen no tener la mayor participación en todo submercado). Incluso
la definición cambiante de Ia industria no puede explicar los elevados rendimientos de empresas que han
logrado la diferenciación en todo el sector y tienen una participación en el mercado inferior a la del líder del
sector industrial.

Sin embargo, lo mas importante es lograr cierta diferencia en relación a la forma en que se encuentra
definido el sector industrial empresa por empresa, planteando la duda de decidir cual de las tres estrategias
genéricas es mejor para la empresa y una en la que puedan contraatacar menos los competidores. Los
principios del análisis estructural deben señalar la elección, así como permitir que el analista explique o
pronostique la relación entre la participación y la rentabilidad en cualquier empresa en particular. Se tratará
este asunto con mas amplitud en el Cap. 7, en donde se extiende el análisis estructural para considerar las
diferentes posiciones de empresas en un sector industrial en particular.

Riesgos de las Estrategias Genéricas

Fundamentalmente, los riesgos al buscar las estrategias genéricas son dos:primero, fallar en lograr o
mantener la estrategia; segundo, que el valor de Ia ventaja estratégica por alcanzarse erosione con la
evolución del sector industrial. Con mayor exactitud, las tres estrategias se fundamentan en la erección de
distintas clases de defensas contra las fuerzas competitivas, y no es de sorprender que comprendan distintos
tipos de riesgos, que es importante hacerlos explícitos para la mejor elección de la empresa entre las tres
alternativas.

RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS

El liderato en costos impone cargas severas sobre Ia empresa para mantener su posición, lo que
quiere decir reinvertir en equipo moderno, desechar implacablemente los activos obsoletos, evitar Ia
proliferación de la línea de productos y estar alerta ante las mejores tecnológicas. Las disminuciones en costo
con el volumen acumulado de ninguna manera son automáticas, ni tampoco se logra Ia cosecha de todas las
economías de escala sin mucha atención.
El liderazgo en costos es vulnerable a los mismos riesgos, identificados en el Cap. 1, de confiar en la
escala o en la experiencia como barreras de ingreso. Algunos de estos riesgos son:

 Cambio tecnológico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado;


 El aprendizaje relativamente fácil y rápido de los recién llegados al sector industrial
o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al
estado del arte;
 Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercialización por
tener la atención fija en el costo;
 La inflación en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un
diferencial en precios que sea suficiente para compensar Ia imagen de marca de los competidores
u otros métodos para la diferenciación

El ejemplo clásico de los riesgos del liderazgo en costos es Ford Motor Company en la década de
1920. Ford había alcanzado un liderazgo en costos indisputable mediante la limitación de modelos y
variedades, una integración hacia atrás, plantas altamente automatizadas y una búsqueda agresiva de precios
bajos por el aprendizaje. Este se facilitó por la falta de cambios en los modelos. Pero a medida que subieron
los ingresos y muchos compradores ya habían adquirido un automóvil y estaban pensando en un segundo, el
mercado comenzó a poner mas interés en el estilo, en los cambios de modelo, en la comodidad y en los
automóviles cerrados mas que en los abiertos. Los clientes estaban dispuestos a pagar un precio mayor para
obtener tales características. General Motors estuvo lista para capitalizar este desarrollo con una línea
completa de modelos. Ford se enfrentó a los enormes costos del reajuste estratégico, dada la rigidez creada
por las fuertes inversiones en la minimización de costos de un sólo modelo obsoleto.

Otro ejemplo de los riesgos del liderazgo en costos como un enfoque único lo proporciona Sharp, en
Ia electrónica para el consumidor. Sharp, que desde hace mucho ha seguido una estrategia de liderazgo en
costo, ha sido obligada a iniciar una campaña agresiva para crear el reconocimiento de la marca. Su habilidad
para socavar lo suficiente los precios de Sony y Panasonic fue erosionada por los aumentos en costo y la
legislación antidumping de los E.U.A., y su posición estratégica se deterioró por su concentración única en el
liderazgo en costo.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACION

La diferenciación también tiene una serie de riesgos:

 el diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y Ia empresa


diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciación retenga Ia lealtad a Ia marca. En
esta forma los compradores sacrifican algunas de las características, servicios o imagen prestadas
por la empresa diferenciada para obtener grandes ahorros en costo;
 decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir
cuando los compradores se vuelven sofisticados;
 la imitación limita la diferenciación percibida, una ocurrencia común a medida que
el sector industrial madura.

Es de tanta importancia el primer riesgo que vale Ia pena un comentario adicional. Una empresa
puede lograr diferenciación, pero ésta sólo soportará hasta cierto limite un diferencial en precio. Por lo tanto,
si una empresa diferenciada queda muy atrás en los costos debido a cambios tecnológicos o sencillamente
por falta de atención, la empresa de costo bajo puede estar en posición de efectuar grandes incursiones. Por
ejemplo, Kawasaki y otros productores japoneses de motocicletas han podido atacar con éxito a diferentes
productores como Ia Harley-Davidson y Triumph en motocicletas grandes, ofreciendo mayores beneficios en
costo para los compradores.

RIESGOS DEL ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION

El enfoque todavía comprende otro grupo de riesgos:

 el diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su


totalidad y Ia empresa enfocada se amplia, eliminando así las ventajas en costo de servir a un
segmento objetivo limitado o compensando Ia diferenciación alcanzada a través de Ia
concentración en un segmento.
 las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo
estratégico.
 Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratégico
y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.
CAPITULO VIII

EVOLUCION DEL SECTOR INDUSTRIAL

El análisis estructural nos proporciona un marco para entender las fuerzas competitivas que operan
en un sector industrial y que son vitales para formular una estrategia competitiva. Sin embargo, es obvio que
Ia estructura de los sectores industriales cambian con frecuencia en forma fundamental. Las barreras al
ingreso y la concentración han subido en forma significativa en Ia industria cervecera de los E.U.A., por
ejemplo, y Ia amenaza de productos sustitutos se ha visto incrementada al grado de poner una severa presión
sobre los productos de acetileno.

La evolución del sector industrial asume una importancia critica para Ia formulación de Ia estrategia.
Puede aumentar o disminuir el atractivo básico de un sector industrial como oportunidad de inversión, y con
frecuencia requiere que Ia empresa haga ajustes estratégicos. Entender el proceso de Ia evolución de un
sector industrial y ser capaz de pronosticar el cambio son de importancia, ya que el costo de reaccionar, por
lo general aumenta a medida que Ia necesidad del cambio resulta más obvia y es mayor el beneficio de
utilizar una mejor estrategia para Ia empresa que la adopte. Por ejemplo, el sector de equipo agrícola apenas
terminada la Segunda Guerra Mundial, el cambio estructural destacó la importancia de una red de fuertes
distribuidores exclusivos respaldados con el apoyo y el crédito de Ia empresa. Las empresas que
reconocieron este cambio primero tuvieron Ia oportunidad de escoger con calma a sus distribuidores. Este
capitulo presentará las herramientas analíticas para pronosticar el proceso evolutivo en un sector industrial y
para entender su importancia para la formulación de una estrategia competitiva. El capitulo principia
describiendo algunos de los conceptos básicos en el análisis de la evolución del sector industrial. A
continuación, identificará las fuerzas impulsoras que están en Ia raíz del cambio del sector industrial. Por
último, se describirán algunas relaciones económicas de importancia en el proceso evolutivo y se explorarán
sus implicaciones estratégicas.

Conceptos Básicos en la Evolución del Sector Industrial

El punto de partida para analizar la evolución de un sector industrial consiste en utilizar el marco del
análisis estructural del Cap. 1. Los cambios del sector industrial tendrán importancia estratégica si prometen
afectar fuentes fundamentales de las cinco fuerzas competitivas; en caso contrario, los cambios tienen
importancia sólo en un sentido táctico. El método más sencillo para analizar la evolución es formular la
siguiente pregunta: ¿Existen algunos cambios en el sector industrial que afecten a todos los elementos de
estructura? Por ejemplo, ¿alguna de las tendencias del sector industrial implica un aumento o una
disminución en las barreras a la movilidad? ¿Un aumento o disminución en el poder relativo de los
compradores o proveedores? Si se formula esta pregunta en forma disciplinada para cada una de las fuerzas
competitivas y de las causas económicas que la fundamentan, resultará un perfil de los puntos significativos
en Ia evolución de un sector industrial.
Aunque este método de sector industrial especificó el lugar donde principiar, no será suficiente,
puesto que no siempre está claro de cuáles cambios en el sector industrial están ocurriendo en la actualidad,
mucho menos los cambios que podrían ocurrir en el futuro. Dada la importancia de poder pronosticar la
evolución, es conveniente contar con algunas técnicas analíticas que ayudarán a anticipar el patrón de los
cambios en el sector industrial que podría esperarse que ocurrieran.

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

El abuelo de los conceptos para anticipar el curso probable de Ia evolución de un sector industrial es
el familiar ciclo de vida del producto. La hipótesis es que un sector industrial9 pasa por diferentes fases o

9
Existe cierta controversia respecto a si el ciclo de vida se aplica sólo a productos individuales o a sectores industriales en su totalidad. El punto de
vista de que se aplica a sectores industriales se resume aquí.
etapas - introducción, crecimiento, maduración y declinación - mostradas en la Fig. 8-l. Estas etapas están
definidas por los puntos de inflexión en Ia tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial. El
crecimiento de un sector industrial sigue una curva en forma de S debido al proceso de innovación y difusión
de un nuevo producto. La fase introductoria en el crecimiento de un sector industrial refleja la dificultad de
vencer la inercia del comprador y estimularlo a probar el nuevo producto. El crecimiento rápido ocurre
cuando muchos compradores entran al mercado una vez que el producto ha demostrado que es útil. La
penetración de los compradores potenciales del producto se logra finalmente, haciendo que el crecimiento
rápido se detenga y se nivele a la tasa de crecimiento del grupo comprador pertinente. Por último,
eventualmente el crecimiento va disminuyendo a medida que van apareciendo nuevos productos sustitutos.

En tanto el sector industrial recorre su ciclo de vida, cambiará la naturaleza de la competencia. En la


Fig. 8-2 se ha hecho un resumen de los pronósticos más comunes respecto a la forma en que un sector
industrial cambia durante el ciclo de vida ycómo esto debe afectar a la estrategia.

El ciclo de vida del producto ha suscitado ciertas críticas legítimas:


1. La duración de las etapas varía mucho de sector a sector, y a menudo no está
claro en qué etapa de su ciclo de vida se encuentra un sector industrial. Este problema
disminuye la utilidad del concepto como herramienta de planificación.
2. El crecimiento del sector industrial no siempre pasa por el patrón en forma
de S en absoluto. En ocasiones el sector industrial omite la madurez, pasando directamente del
crecimiento a la declinación. En ocasiones, el crecimiento del sector industrial se revitaliza
después de un período de declinación, como ha ocurrido en los sectores industriales de
motocicletas y bicicletas y recientemente en el cambio de la radiodifusión. Algunos sectores
industriales parecen salvar el lento despegue de la fase introductoria.

3. Las compañías pueden afectar la forma de la curva de crecimiento mediante


la innovación y reposición del producto, ampliándola en varias formas. Si una empresa toma
el ciclo de vida como un hecho, se convierte en una profecía fatalista e inconveniente.
4. La naturaleza de la competencia asociada con cada una de las etapas del
ciclo de vida es diferente para distintos sectores industriales. Por ejemplo, algunas empresas se
inician altamente concentradas y continúan en esa forma. Otras, como los despachadores
bancarios de efectivo, están concentradas por un periodo importante y luego lo disminuyen.
Todavía otras, principian sumamente fragmentadas; de estas, algunas se consolidan
(automóviles) y otras no (distribución de componentes electrónicos). Los mismos patrones
divergentes se aplican a la publicidad, a los gastos en lyD, al grado de competencia en precio,
y a la mayor parte de otras características del sector industrial. Los patrones divergentes como
éstos ponen serias dudas a las implicaciones estratégicas adscritas al ciclo de vida.

El verdadero problema con el ciclo de vida del producto tomo pronosticador de la evolución del
sector industrial, es que intenta describir un patrón de evolución que invariablemente ocurrirá. Y excepto por
Ia tasa de crecimiento del sector industrial, hay poca o ninguna razón fundamental de que sucedan los
cambios competitivos asociados con el ciclo de vida. Puesto que Ia evolución real del sector industrial toma
muchos diferentes senderos, el patrón del ciclo de vida no siempre se sostiene, aunque sea un patrón común
o el más ordinano de la evolución. Nada en el concepto nos permite pronosticar cuándo es cierto y cuándo
no.
URA 8-2. Conceptos Relacionados con el Ciclo de Vida del Producto en Cuanto a Estrategia, Competencia y Resultados

Introducción Crecimiento Madurez Declinación


Compradores y Cliente de altos ingresos j,k, l Ampliación del grupo Mercado masivo l Los clientes son compradores
Comportamiento del Inercia del cliente a comprador j Saturación a refinados del producto i
cliente Debe convencerse a los El consumidor acepta calidad Compras repetidas a, j
compradores de que prueben el no uniforme i La regla es elegir entre
producto a, j marcas a
Productos y Desarrollo del Mala calidad l Se alcanza la diferenciación Calidad superior l Poca diferenciación del
Producto Diseño del producto y desarrollo técnica y de operación del Menos diferenciación del producto h, i
clave g producto h producto b, f, i Calidad irregular del producto l
Diferentes tipos de producto; no Confiabilidad clave para Estandarización f, k
estandarizados k productos complejos g Cambios menos rápidos en
Cambios frecuentes en el diseño Mejoras en el producto el producto- más cambios
j, k
competitivo j menores anuales en el
Diseños básicos del producto l Buena calidad l modelo i,j
Las negociaciones se
vuelven significativas j
Comercialización Publicidad/ ventas muy intensa Mucha publicidad, b pero más Segmentación del mercado Baja publicidad / ventas y otra
a, j, l
(a/ bajo porcentaje de ventas que comercialización b, j
s)b,h en la introductoria b,h Esfuerzos para ampliar el
Estrategia de precios alta k Máxima promoción de drogas ciclo de vida d, i
Altos costos de comercialización éticas c Amplia línea j
j
Publicidad y distribución claves Servicio y contratos
para productos no técnicos g preestablecidos a, j
Empaque importante a
Publicidad competitiva a
Menor competencia en
publicidad a/ sa, b
Manufactura y Distribución Capacidad sobrada l Capacidad insuficiente l Algo de capacidad de más a Capacidad sobrada sustancial a, l
Corridas cortas de producción j, k Cambio hacia producción Capacidad óptima l Producción masiva h
Contenido de mano de obra masiva j,k Estabilidad creciente del Canales especializados l
altamente capaz k Rebatiña por la distribución j proceso de fabricación e
Altos costos de producción j Canales masivos l Menor habilidad laboral k
Canales especializados l Grandes volúmenes de
producción con técnicas
estandarizadas k
Los canales de distribución
reducen sus líneas para
mejorar sus utilidadesj
Altos costos de distribución
física debidas a la amplitud
de la línea j

IyD Técnicas de producción


cambiantes k
Comercio Exterior Algunas exportaciones k Exportaciones de importancia k Exportaciones en descenso Ninguna exportación k
Pocas importaciones k k
Importaciones de importancia k
Importaciones importantes
k

Estrategia General Mejor periodo para aumentar la Es práctico cambiar precioi o Mal momento para Control de costos clave g, i
participación en el mercado e imagen de la calidad i aumentar la participación
I y D e Ingenieria son funciones Comercialización es la función en el mercado e
clave i clave i En particular si es
compañía de baja
participación e
Resulta vital tener costos
competitivos j
Mal momento para cambiar
la imagen de precio o la
imagen de calidad i
“Es clave la efectividad del
mercadeo” g
Competencia Pocas empresas a,j,k,l Ingreso a Competencia en precio a, i, j, Salida de empresas del sector a
Muchos competidores a, d, j, l k
Menos competidores j, l
Gran número de fusiones l Recesión j, k
Aumento en marcas
privadas d,e
Riesgo Riesgo elevado a Se pueden correr riesgos aquí La ciclicidad se asienta j
porque el crecimiento los cubre
i
b, j, l
Márgenes y Utilidades Precios y márgenes elevados Utilidades altas b, j, l Precios en caída b, i Precios y márgenes bajos a
Utilidades bajas g, i Máximas utilidades h Utilidades más bajas l Precios en caída b, j
Elasticidad de precio para el Precios bastante altos b Márgenes bajos b, i Los precios podrían subir al fin
vendedor particular no tan Precios más bajos que en la Márgenes más bajos del de la declinación j, l
grande como en la madurez k fase introductoria j distribuidor i, j
Resistente a la recesión j Estabilidad incrementada
Alta relación/ utilidad de gastos de las participaciones en el
j
mercado y en la estructura
Buen clima para la adquisición j de precios e
Mal clima de adquisición –
díficil vender a empresas j
Precios y márgenes
bajísimos l
- a g
Levitt (1965) Clifford (1965)
b h
- Buzzell (1966) Forrester (1959)
- c i
Cox (1967) Patton (1959)
- d j
Buzzell y cols. (1972) Staudt, Taylor y Bowersox (1976)
- e k
Catry y Chevalier (1974) Wells (1972)
f l
- Dean (1950) Smallwood (1973)
UN MARCO PARA PRONOSTICAR LA EVOLUCION

En vez de intentar describir la evolución de un sector industrial, será más provechoso mirar por abajo
del proceso para ver lo que en realidad lo mueve. Como cualquier evolución, los sectores evolucionan debido
a que ciertas fuerzas se ponen en movimiento y crean incentivos o presiones para el cambio. Estos pueden
Ilamarse procesos evolutivos.

Todo sector industrial principia con una estructura inicial - las barreras al ingreso, el poder del
comprador y del proveedor, etc., que existen cuando el sector industrial cobra vida -. Esta estructura es por lo
general (aunque no siempre), muy alejada de Ia configuración que el sector tomará posteriormente en su
desarrollo. La estructura inicial es el resultado de una combinación de características fundamentales
económicas y técnicas del sector industrial, de las restricciones iniciales del sector industrial de tamaño
pequeño, y de las habilidades y recursos de las empresas que primero ingresaron. Por ejemplo, incluso en un
sector industrial como Ia de los automóviles, con enormes posibilidades para alcanzar economías de escala,
se inició con una producción modesta y de mano de obra intensa, debido a los bajos volúmenes de
automóviles producidos durante los primeros años.

Los procesos evolutivos trabajan para impulsar al sector industrial hacia su estructura potencial, lo
cual es rara vez conocido por completo a medida que evoluciona un sector industrial. Sin embargo,
incrustados en la tecnología fundamental, en las características del producto y en la naturaleza de los
compradores presentes y potenciales, existe una gama de estructuras que posiblemente podría alcanzar el
sector industrial, dependiendo de la dirección y del éxito de la investigación y desarrollo, de las innovaciones
en la comercialización y de factores similares.

Es importante darse cuenta de que los instrumentos en gran parte de la evolución industrial son las
decisiones de inversión, tanto de las empresas existentes en el sector industrial como de los nuevos ingresos.
En respuesta a las presiones o a los incentivos creados por el proceso evolutivo, Ia empresa invierte para
aprovechar las posibilidades de nuevos enfoques de Ia comercialización de nuevas instalaciones de
fabricación y similares, que cambian las barreras al ingreso, alteran el poder relativo entre proveedores y
compradores, etc. La suerte, habilidades, recursos y orientación de las empresas en el sector industrial
pueden conformar la trayectoria evolutiva que en realidad tomara el sector. A pesar del potencial para el
cambio estructural, en realidad un sector industrial puede no cambiar, porque sucede que ninguna empresa
descubre un nuevo enfoque factible de comercialización o se pueden quedar sin realizar las economías de
escala porque ninguna empresa posee los recursos financieros para construir unas instalaciones por completo
integradas, o sencillamente porque ninguna empresa se siente inclinada a pensar en términos de costos.
Debido a la innovación los desarrollos tecnológicos y los intereses (y recursos) de las empresas en particular
ya sea que estén dentro del sector industrial o considerando ingresar a él. Estos aspectos son de tanta
importancia, para la evolución del sector, de tal manera que dicha evolución no sólo será difícil de
pronosticar con certeza, sino también puede evolucionar en una gran variedad de formas, a distintas
velocidades, dependiendo de la suerte y del empuje de las empresas que demuestran interés en el sector.

Procesos Evolutivos

Aun cuando Ia estructura inicial, Ia estructura potencial y las decisiones de inversión de Ia empresa
en particular sean especificas del sector industrial, podemos generalizar respecto a los procesos evolutivos
importantes. Existen algunos procesos predecibles (e interactuantes) dinámicos que se presentan en todo
sector industrial en una u otra forma, aunque su rapidez y dirección difieran de sector industrial a sector
industrial:

• cambios en el crecimiento a largo plazo;


• cambios en los sectores del mercado atendidos;
• aprendizaje de los compradores;
• reducción de la incertidumbre;
• difusión del conocimiento patentado;
• acumulación de experiencia;
• expansión (o contracción) en la escala;
• cambios en los costos del insumo y de paridad cambiaría;
• innovación del producto;
• innovación en la comercialización;
• innovación en el proceso;
• cambio estructural en los sectores industriales adyacentes;
• cambios en la política gubernamental;
• ingreso y salida.

Se describirán cada uno de los procesos evolutivos, con atención a sus determinantes, a sus
relaciones con otros procesos y a sus implicaciones estratégicas.

CAMBIOS EN EL CRECIMIENTO A LARGO PLAZO

Quizá la fuerza más ubicua que conduce al cambio estructural es Ia tasa de crecimiento a largo plazo
del sector industrial. El crecimiento del sector industrial es una variable clave al determinar Ia intensidad de
la rivalidad en el sector industrial, y fija el paso de expansión requerido para mantener la participación,
influyendo así en el equilibrio de la oferta y la demanda, en el atractivo que ofrezca el sector industrial a los
de nuevo ingreso.

Existen cinco importantes razones externas por las que cambia el crecimiento del sector industrial en
el largo plazo:

DEMOGRAFIA

En bienes de consumo, los cambios demográficos son un factor clave para determinar el tamaño de
posibles compradores para un producto y, por lo tanto, de la tasa de crecimiento de la demanda. El grupo
comprador para un producto puede ser tan amplio como el número de hogares, pero por lo general consiste
de compradores segmentados por grupos de edades, niveles de ingreso, niveles educativos o ubicaciones
geograficas. A medida que cambia el índice total de crecimiento de la población, su distribución por grupo
de edades, niveles de ingreso y factores demográficos, repercute directamente en las fluctuaciones de Ia
demanda. Un ejemplo, palpable de esta situación, es el efecto adverso de la reducción del índice de
nacimientos en los E.U.A., en Ia demanda de productos de todo tipo para bebés, en tanto que los productos
que afectan al grupo de los 25 a los 35 años de edad, están disfrutando en Ia actualidad de los efectos del
crecimiento infantil posterior a Ia Segunda Guerra Mundial. La demografía también representa un problema
potencial para los sectores industriales de los discos y los dulces, que tradicionalmente se han vendido más
en el grupo de menos de 20 años de edad, y que en la actualidad se está reduciendo.

Parte del efecto de los cambios demográficos es causado por Ia elasticidad del ingreso que se refiere
al cambio en Ia demanda de un comprador por un producto a medida que aumentan sus ingresos. Para
algunos productos (cubiertas de piel de visón para palos de golf), Ia demanda tiende a elevarse en forma
desproporcionada con el mayor ingreso de los compradores. Para otros productos, la demanda sube menos
que en la proporción en que sube el ingreso, o incluso cae. Desde un punto de vista estratégico, es importante
identificar en qué parte del espectro se encuentra el producto de un sector industrial, ya que es critico para
pronosticar el crecimiento a largo plazo a medida que cambian los niveles generales de ingreso de los
compradores, tanto en el país de Ia empresa como en los mercados potenciales internacionales. En ocasiones,
los diferentes sectores industriales les pueden mover sus productos hacia arriba o hacia abajo de Ia escala de
elasticidad al ingreso mediante Ia innovación del producto, de tal manera que los efectos de la elasticidad al
ingreso no sea necesariamente una conclusión única.
Para los productos industriales, el efecto de los cambios demográficos sobre Ia demanda esta basado
en el ciclo de vida de los diferentes sectores industriales a los cuales abastecen. La demografía afecta Ia
demanda de los clientes de productos al último consumidor, lo cual retrocede para afectar a los sectores
industriales que aprovisionan a dichas empresas esos productos finales.

Las empresas pueden intentar enfrentarse a una demografía adversa ampliando el grupo comprador
de sus productos mediante innovaciones al producto, nuevos métodos de mercadotecnia, ofertas de servicio
adicional, etc. Estos planteamientos pueden a su vez afectar Ia estructura del sector industrial elevando las
economías de escala, exponiendo al sector industrial a grupos compradores fundamentalmente distintos con
diferente poder de negociación, etc.

TENDENCIAS DE LAS NECESIDADES

La demanda por el producto de un sector industrial esta afectada por cambios en el estilo de vida,
gustos, filosofías y condiciones sociales de Ia población compradora que cualquier sociedad con el tiempo
tiende a experimentar. Por ejemplo, a finales de Ia década de 1960 y principios de Ia década de 1970, hubo
cambios en los E.U.A., tales como el regreso a Ia "naturaleza", incremento del tiempo libre, vestidos más
causuales y nostalgia. Estas tendencias apoyaron Ia demanda de mochilas, pantalones de mezclilla y otros
productos. Para dar otro ejemplo, el reciente movimiento "regreso a lo básico" en educación, está creando
una nueva demanda por lecturas estandarizadas y exámenes escritos. También ha habido tendencias sociales
tales como un aumento en el indice de criminalidad, el cambiamte papel de la mujer y conciencia
incrementada de la salud, lo que han aumentado la demanda de algunos productos (bicicletas, cuidado
diano), y una reducción en la demanda de otros.

Las tendencias en necesidades como éstas no sólo afectan directamente Ia demanda, sino que
también indirectamente la de productos industriales, a través de las empresas que intervienen. Las tendencias
en las necesidades afectan la demanda de segmentos particulares del ramo industrial así como la total del
sector industrial. Las necesidades pueden haber sido creadas recientemente o sólo intensificadas por las
tendencias sociales. Por ejemplo, el robo a la propiedad se ha incrementado en una forma dramática en los
últimos veinte años, aumentando la demanda de guardias de seguridad, cerraduras, cajas de seguridad y
sistemas de alarma. Las crecientes perdidas esperadas debidas a robos han justificado el aumento de los
gastos para impedirlos.

Por ultimo, los cambios en los reglamentos gubernamentales pueden aumentar o disminuir las
necesidades de productos. Por ejemplo, Ia demanda de máquinas de billar y tragamonedas esta creciendo
como resultado de leyes inminentes y ya aprobadas que legalizan los juegos de azar.

CAMBIO EN LA POSICION RELATIVA DE LOS SUSTITUTOS

La demanda de un producto está afectada por el costo y Ia calidad de los productos sustitutos
definidos en forma general. Si el costo de un sustituto cae en términos relativos, o si mejora su habilidad para
satisfacer las necesidades del comprador, el sector industrial se verá afectado en forma adversa (y viceversa).
Son ejemplos las incursiones que han hecho Ia radio y la televisión en la demanda de conciertos en vivo de
orquestas sinfónicas y otros grupos de ejecutantes; el crecimiento en Ia demanda de espacio publicitario en
revistas a medida que las tarifas de Ia publicidad en televisión se elevan agudamente, y el tiempo mejor
calificado de la televisión para publicidad es cada vez más escaso; y el efecto depresivo de la elevación de
precios en la demanda de productos, tales chocolates y refrescos con relación a sus sustitutos.

Al pronosticar el cambio en el crecimiento a largo plazo, una empresa debe identificar todos los
productos sustitutos que satisfagan las necesidades que sus productos satisfacen. Entonces las tendencias
tecnológicas y de otra índole que afecten el costo y Ia calidad de estos sustitutos deberán planificarse.
Comparando con tendencias análogas para el sector industrial se obtendrán pronósticos sobre los índices del
futuro crecimiento del sector industrial y se identificarán las formas criticas, en las cuales están avanzando
los productos sustitutos, obteniendo así pistas para una solución estrategica.10

CAMBIOS EN LA POSICION DE PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

El costo y la calidad efectivos de muchos productos para el comprador dependen del costo, calidad y
disponibilidad de productos complementarios o de los productos usados conjuntamente con ellos. Por
ejemplo, en muchas áreas de los E.U.A., las casas móviles están situadas de preferencia en parques para tales
vehículos. En la ultima década ha habido una escasez crónica de estos parques, lo que ha limitado la
demanda de las casas móviles. En forma similar, la demanda de discos estereofónicos fue muy afectada por
la disponibilidad de equipo de sonido estereofónico, el que a su vez fue afectado por el costo y confiabilidad
de este equipo.

Así como es importante identificar los sustitutos para el producto de un sector industrial, es necesano
identificar ampliamente los complementos. Los productos complementarios deben ser considerados en forma
general. Por ejemplo, el crédito a las tasas de interés que prevalecen es un producto complementario para la
compra de gran numero de bienes duraderos. El personal especializado es un producto complementario para
muchos productos técnicamente orientados (por ejemplo, programadores para computadoras e ingenieros
mineros para las minas de carbón). El graficar las tendencias en costo, disponibilidad y calidad de los
productos complementarios rendirán pronósticos respecto al crecimiento a largo plazo para los productos de
un sector industrial.

PENETRACION DEL GRUPO CLIENTE

La mayor parte de las altas tasas de crecimiento industrial son el resultado de una penetración
creciente, o de ventas a nuevos clientes en vez de a clientes repetitivos. Sin embargo, en última instancia, es
un hecho que un sector industrial debe alcanzar eventualmente una penetración completa. Su índice de
crecimiento se determina entonces por la demanda de reemplazos. Los periodos renovados de agregar nuevos
clientes, en ocasiones puede estimularse por cambios en el producto o en la mercadotecnia, lo que amplia el
ámbito de clientes o estimula un rápido reemplazo. Sin embargo, todos los índices de crecimiento demasiado
altos con el tiempo llegan a su fin.

Una vez que se ha alcanzado la penetración, la empresa está vendiendo principalmente a clientes
repetitivos. Bien pueden haber grandes diferencias entre Ia venta repetitiva y los compradores de primera
vez, que tengan consecuencias de importancia para la estructura del sector industrial. La clave para alcanzar
el crecimiento del sector industrial cuando se vende a compradores repetitivos, consiste en estimular el
reemplazo rápido del producto o aumentar el consumo per capita. Puesto que el reemplazo esta determinado
por lo físico, tecnológico o obsolescencia de diseño según lo percibe el comprador, las estrategias para
mantener el crecimiento después de la penetración continuarán afectando estos factores. Por ejemplo, Ia
demanda de reemplazo por ropa esta estimulada por los cambios de estilo anuales o incluso de temporada. Y
Ia cIásica historia de la supremacía de General Motors sobre Ford, es un ejemplo de la forma en que los
cambios de modelo estimularon la demanda después de la saturación del mercado con el automóvil básico
(todos de color negro).

Si bien, con mucha frecuencia la penetración suele significar que la demanda industrial se nivelará,
para los bienes duraderos, el lograr penetración puede conducir a una abrupta caída en la demanda industrial.
Después de que Ia mayoría de los clientes potenciales han comprado el producto, su durabilidad implica que
muy pocos comprarán un reemplazo durante varios años. Si la penetración del sector industrial ha sido
rápida, esta situación puede trasladarse a varios años magros para la demanda industrial. Por ejemplo, las
ventas industriales de snowmobiles,11 que registró una rápida penetración, cayó de 425 000 unidades por año

10
Las políticas del gobierno pueden afectar la posición de un producto frente a los sustitutos en áreas como el reglamento de seguridad (que eleva los
costos), subsidios,etc.
11
Vehículo automotor para viajar sobre la nieve. (N. Del T.)
en el año pico (1970-1971) a 125 000 -200 000 por año en 1976 -1977. Los vehículos recreativos registraron
una disminución similar aun cuando no tan dramática. La relación entre el índice de crecimiento antes y
después de Ia penetración, será función de lo rápido que se haya alcanzado ésta, y del tiempo promedio antes
del reemplazo, pudiéndose calcular esta cifra.

La declinación en las ventas del sector industrial para bienes duraderos significa que las capacidades
de fabricación y distribución superarán intrínsecamente a la demanda. Como resultado, se presenta una seria
declinación en los márgenes de utilidad y algunos productores pueden dejar de existir. Otra característica de
la demanda de bienes duraderos es que el crecimiento activado por la penetración puede opacar Ia ciclicidad,
a pesar del hecho de que el producto es inherentemente sensible al ciclo comercial. Un sector industrial que
se aproxima a la penetración tendrá así su primer ciclo profundo, agravando el problema de la demasía.

CAMBIO DEL PRODUCTO

Las cinco causas externas del crecimiento del sector industrial dan por sentado que no hay cambio en
los productos ofrecidos por el sector industrial. Sin embargo, la innovación del producto por parte de las
empresas, puede permitir servir nuevas necesidades, puede mejorar la situación del sector industrial frente a
los sustitutos y puede eliminar o reducir la necesidad de productos complementarios escasos o costosos En
consecuencia, la innovación del producto puede mejorar las circunstancias del sector industrial con relación a
las cinco causas externas de crecimiento y de este modo aumentar el índice de crecimiento del mismo. Por
ejemplo, la innovación del producto representa un aspecto definitivo en el crecimiento rápido de
motocicletas, bicicletas y sierras de cadena.

CAMBIOS EN LOS SECTORES COMPRADORES ATENDIDOS

El segundo proceso evolutivo de importancia es el cambio en los segmentos compradores atendidos


por el sector industrial. Por ejemplo, las primeras calculadoras electrónicas se vendieron a científicos e
ingenieros, sólo posteriormente a estudiantes y facturistas. Los aviones ligeros se vendieron inicialmente a
los militares y después a los usuarios comerciales y privados. Relacionado a esto está la posibilidad de que se
pueda registrar una segmentación adicional de los segmentos compradores existentes creando productos
diferentes (definidos en forma general) y técnicas comerciales para ellos. Una última posibilidad es que
algunos segmentos no sean ya atendidos.
La importancia de los nuevos segmentos compradores para Ia evolución del sector industrial es que
los requisitos para servir a estos nuevos compradores (o Ia eliminación de los requisitos para servir a
segmentos obsoletos), pueden tener un impacto fundamental sobre la estructura del sector industrial. Por
ejemplo, aunque los compradores iniciales del producto pueden no haber necesitado crédito o servicio de
reparación; los compradores posteriores si podrían necesitarlo. Si el otorgar crédito y servicio genera
economías de escala potenciales y eleva las necesidades de capital, entonces las barreras al ingreso subirán
significativamente.

Un buen ejemplo está proporcionado por los cambios ocurridos en Ia empresa de lectura óptica de
caracteres a fines de Ia década de 1970. Este sector industrial y su líder, Recognition Equipment, han estado
produciendo equipos grandes y costosos de barrido para clasificar cheques, tarjetas de crédito y correo. Cada
equipo ha sido hecho sobre pedido, requiriendo ingeniería especial y producido en un sistema de taller
intermitente. Sin embargo, en los últimos años, se han diseñado equipos pequeños para usarse como
terminales de lectura óptica en el punto de venta al menudeo. Además de abrir un vasto mercado potencial,
estos aparatos son susceptibles de ser fabricados en gran volumen, en forma estandarizada y pueden ser
adquiridos en grandes volúmenes por los clientes. Este desarrollo promete cambiar las economías de escala,
las necesidades de capital, los métodos de comercializar y muchos otros aspectos de la estructura del sector
industrial.

El análisis de la evolución del sector industrial, en consecuencia, debe incluir la identificación de


todos los segmentos compradores potenciales y sus características.

APRENDIZAJE DE LOS COMPRADORES

Mediante compras repetidas, los compradores acumulan conocimiento sobre un producto, su uso y
sobre las características de las marcas competidoras. Los productos tiene Ia tendencia a convertirse poco
diferenciados con el tiempo, a medida que los compradores se vuelven más refinados y las tendencias de
compra se basan en una mejor información. Por lo tanto, hay una fuerza natural que reduce Ia diferenciación
del producto con el tiempo en un sector industrial. Aprender respecto al producto puede conducir a una
mayor exigencia por parte de los clientes en cuanto a garantía, servicio, características de operación y así
sucesivamente.

Un ejemplo es la industria envasadora de aerosol. Los envases de aerosol entraron primero en uso de
bienes de consumo a principios de la década de 1950. El envase, que es una parte en extremo importante de
la tecnica de venta o distribución de muchos productos para el consumidor, a menudo representa un
importante elemento de costo para la empresa que lo comercializa. En los primeros años del envase de
aerosol, los que vendían productos de consumo no estaban familiarizados con la forma de diseñar las
aplicaciones del aerosol, cómo se llenaban los envases y cómo venderlos mejor. Se originó un sector
industrial de llenado en aerosol por contratos, para armarlos y llenarlos, y esta industria también representó
un papel importante al ayudar a las empresas que vendían productos de consumo a encontrar nuevas
aplicaciones para el aerosol, a solucionar problemas de producción, etc. Sin embargo, con el tiempo, los
distribuidores consumidores aprendieron mucho sobre los aerosoles e iniaciaron sus propias aplicaciones y
programas de comercialización, en algunos casos dando origen a una verdadera integración hacia atrás. Los
envasadores por contrato encontraron que era cada vez más difícil diferenciar sus servicios, y su papel fue
siendo cada vez más el de proporcionar envases de aerosol. Como resultado, los márgenes de utilidad de los
envasadores se redujeron agudamente, y muchos abandonaron el sector industrial.

Las necesidades de aprendizaje de un comprador tienden a progresar a ritmo diferente para distintos
productos, dependiendo de lo importante que sea Ia compra y de Ia pericia técnica del comprador. Los
compradores astutos o interesados tienden a aprender más rápido (ya que es un producto de importancia).

El cambio en el producto o en la forma en que se vende o se usa, como nuevas características,


nuevos aditivos (hexaclorofina), cambio en el estilo, nuevos atractivos en Ia publicidad, etc., compensan Ia
experiencia del comprador. Este desarrollo nulifica parte de los conocimientos acumulados del comprador y
por consiguiente aumenta las posibilidades de una diferenciación del producto continuada. Estas
posibilidades también se aumentan ampliando la base del cliente para nuevos compradores inexpertos con el
producto, en particular a aquellos cuyas características de compra los hace aprender mas despacio.

REDUCCION DE LA INCERTIDUMBRE

Otro tipo de aprendizaje que afecta a Ia estructura de un sector industrial es Ia reducción de Ia


incertidumbre. La mayor parte de las empresas nuevas, están caracterizadas por una gran dosis de
incertidumbre sobre factores tales como el tamaño potencial del mercado, configuración óptima del
producto, naturaleza de los compradores potenciales y la mejor forma de llegar a ellos, y si se pueden salvar
los problemas tecnológicos. Esta incertidumbre suele conducir a las empresas a un alto grado de
experimentación, adoptando muchas estrategias diferentes que representan posturas respecto al futuro. El
crecimiento rápido proporciona cierta holgura para permitir que coexistan estas distintas estrategias durante
mucho tiempo.

Sin embargo, con el tiempo, hay un proceso continuo mediante el cual se resuelven las
incertidumbres. Las tecnologías se aprueban o rechazan, se identifican a los compradores, y se afinan las
expectativas del crecimiento del sector industrial respecto a su tamaño potencial. Mano a mano con la
reducción de la incertidumbre se genera un proceso de imitación de las estrategias exitosas y el abandono de
las no operantes.

La reducción de la incertidumbre también puede atraer a nuevos tipos de ingredientes dentro del
sector industrial. El riesgo reducido puede atraer a empresas grandes, establecidas con perfiles de riesgo mas
bajo que las compañías de nueva creación, tan comunes en los sectores industriales que emergen. A medida
que se aclara que el potencial de un sector industrial es grande y que puede vencerse los obstáculos
tecnológicos, las empresas más grandes pueden decidir que vale la pena ingresar -lo que ha sucedido en los
vehículos recreativos, en los juegos de vídeo, en Ia calefacción solar y en muchos otros sectores industriales.
Como es natural, diferentes eventos pueden crear nueva incertidumbre en un sector industrial pero, igual que
el aprendizaje de los compradores, la reducción de la incertidumbre continuará operando para resolver las
dudas existentes.

Estratégicamente, las reducciones de la incertidumbre e imitación, sugieren que una empresa no


puede confiar sólo en la incertidumbre para protegerse de sus rivales de los nuevos ingresantes por mucho
tiempo. Dependiendo de las barreras a Ia movilidad, la imitación de las estrategias con éxito puede ser más o
menos difícil. Para proteger su posición, una empresa debe prepararse estratégicamente ya sea para defender
su posición contra los imitadores y de nuevo ingreso o para ajustar su enfoque si su primera postura respecto
a Ia estrategia adecuada resultó equivocada.

DIFUSION DEL CONOCIMIENTO PATENTADO

Las tecnologías de producto y proceso desarrolladas por empresas particulares (o proveedores u


otros) tienden a ser menos privadas. Con el tiempo, una tecnología resulta más establecida y el conocimiento
de ella más difundido. La difusión se presenta mediante varios mecanismos. Primero, las empresas pueden
enterarse mediante Ia inspección física de los productos patentados de los competidores y de la información
derivada de una variedad de fuentes respecto a tamaño, ubicación, organización y a otras características de
las operaciones de los competidores. Los proveedores, distribuidores y clientes son conductos para tal
información y con frecuencia tienen un gran interés en promover la difusión para sus propios propósitos (por
ejemplo, Ia creación de otro fuerte proveedor). Segundo, la información patentada también se difunde a
medida que se adopta en los bienes de capital producidos por proveedores externos. A menos que las
empresas en el sector industrial hagan sus propios bienes de capital o protejan Ia información que
proporcionan a los proveedores, la tecnología puede llegar a ser adquirible por los competidores. Tercero, la
rotación del personal aumenta el número de personas que poseen Ia información para otras empresas. Las
empresas satélites formadas por personal técnico que ha abandonado a las compañías pioneras son comunes,
como lo es la practica de piratear personal. Por último, el personal especializado experto en la tecnología,
invariablemente es más numeroso procedente de fuentes como empresas consultoras, proveedores, clientes,
respuesta de las escuelas tecnológicas universitarias, etc.

En consecuencia, a falta de protección de Ia patente, las ventajas de ésta tenderán a erosionarse, por
difícil que sea para algunas empresas aceptar este hecho. Consecuentemente, cualquier barrera a la movilidad
construida sobre conocimientos patentados o especializados tiende a erosionarse con el tiempo, lo mismo que
las causadas por escasez de personal calificado o especializado Estos cambios no sólo hacen que broten
nuevos competidores más fácilmente sino también que sea más fácil para los proveedores o clientes,
integrarse de un modo vertical en el sector industrial.

Regresando al ejemplo antes tratado del aerosol, con el tiempo la nueva tecnología de éste se mejoró
y llegó a ser mejor conocida. Puesto que el volumen de producción necesario para alcanzar una escala
eficiente en el envase de aerosol era relativamente pequeño, muchas grandes compañías que vendían al
consumidor podían soportar sus propias operaciones cautivas de llenado. A medida que se hizo más común
el conocimiento respecto a Ia tecnología y personal especializado, muchas de estas compañías se integraron
verticalmente al llenado de aerosoles o podían amenazar con hacerlo. Este desarrollo dejó al envasador por
contrato en el papel de cubrir Ia demanda de emergencia y en una situación de negociación muy adversa. La
respuesta de muchos Ilenadores por contrato fue invertir en el mejoramiento de la tecnología del llenado y en
inventar nuevas aplicaciones del aerosol para restaurar su ventaja tecnológica. Esta estrategia resultó cada
vez más difícil, y Ia posición de los Ilenadores por contrato se debilitó sustancialmente con el tiempo.

El índice de difusión de la tecnología patentada dependerá del sector industrial en particular. Cuanto
más compleja sea Ia tecnología, será mas especializado el personal técnico requerido, o cuanto mayores sean
las economías de escala en la función de investigación, más lentamente Ia tecnología de patente tenderá a
difundirse. Si los imitadores se enfrentan a grandes necesidades de capital y economías de escala en lyD, la
tecnología patentada puede proporcionarse una barrera duradera a la movilidad.

Una fuerza clave compensadora a Ia difusión del conocimiento patentado es la protección de Ia


patente, la que legalmente inhibe Ia difusión. Sin embargo, esta protección no es absoluta para prevenir la
difusión, puesto que las patentes pueden eludirse mediante invenciones similares. La otra fuerza
compensadora para Ia difusión es la creación continua de nueva tecnología de patente mediante investigación
y desarrollo. Los nuevos conocimientos proporcionaran a las empresas periodos adicionales de ventaja de
patente. Sin embargo, la innovación continua puede no ser rentable si el periodo de difusión es corto y la
lealtad de los compradores a las empresas pioneras no es muy fuerte.

Dos de los posibles patrones de las barreras a la movilidad que se originan de Ia tecnología de
patente se muestra en la Fig. 8-3. Las economías de escala en la investigación fueron inicialmente bajas en
ambos casos, puesto que las innovaciones iniciales que abrieron brecha y crearon al producto pudieron haber
sido hechas por grupos pequeños del personal de investigación. Esta situación es relativamente común,
habiendo ocurrido en sectores industriales tales como los de minicomputadoras, semiconductores y otras. La
propiedad de la tecnología proporcionó una modesta barrera inicial a la movilidad en tal sector industrial,
pero una que fue erosionada pronto por Ia difusión. En un sector industrial, la compleja tecnología condujo a
crecientes economías de escala en la función de investigación. En la otra, hubo poca oportunidad para una
innovación tecnológica continuada y en consecuencia poca necesidad para más investigación en una escala
significativa. Por consiguiente, en el primer caso se elevaron otra vez rápidamente hasta un nivel más alto
que inicial. Por último, se recortaron a medida que las oportunidades para mas innovaciones se
desvanecieron y se registró Ia difusión. En el otro sector industrial, las barreras a Ia movilidad por tecnología
patentada se hundieran rápidamente a un bajo nivel. Así, un sector industrial probablemente tendría una fase
provechosa de madurez, en tanto que el otro dependería de otro tipo de barreras para prevenir la erosión de
las utilidades a nivel competitivo. En el ejemplo del aerosol, Ia naturaleza de la tecnología no permitió una
elevación secundaria en las barreras al ingreso.

Desde un punto de vista estratégico, la difusión del conocimiento respecto a la tecnología, significa
que para mantener la posición (1) deben protegerse las barreras existentes y el personal especializado, lo cual
es muy difícil de hacer en la practica;12 (2) debe ocurrir el desarrollo tecnológico para mantener el liderazgo;
o (3) la posición estratégica debe estar apuntalada en otras áreas. La planificación para Ia defensa de la
posición estratégica contra la difusión tecnológica, asume alta prioridad si la posición existente de una
empresa depende mucho de las barreras tecnológicas.

12
Algunas empresas han tenido éxito a través de la innovación defensiva y el patentado. Si la empresa puede descubrir y patentar las mejores
alternativas tecnológicas así como la que utiliza, la dificultad para el que ingresa aumenta mucho. Tales estrategias han sido seguidas por Bulova con
el reloj Accutron y Xerox con la Xerografía.
ACUMULACION DE EXPERIENCIA

En algunos sectores industriales, cuyas características se definieron en el Cap. 1, los costos unitarios
declinan con la experiencia en Ia fabricación, distribución y venta del producto. La importancia de esta curva
de experiencia para Ia competencia industrial depende de si las empresas con mas experiencia pueden
establecer vanguardias de importancia y sostenibles sobre otras. Para que ese liderazgo persista, las empresas
que están atrás deben ser incapaces de ponerse al día copiando los métodos de los lideres, comprando
maquinaria nueva y más eficiente que la que los lideres compraron inicialmente, ect. Si las empresas que van
atrás pueden dar un salto, los lideres pueden estar en desventaja por cargar con los gastos de la investigación,
experimentación e introducción de los nuevos métodos y equipo. La tendencia de la tecnología patentada a
ser difundida se contrapone en cierto grado con Ia curva de experiencia.

Cuando la experiencia se puede mantener en propiedad, puede ser una fuerza potente ante el cambio
en el sector industrial. Si Ia empresa no esta ganando experiencia lo más rápido posible, debe prepararse
estratégicamente bien sea a practicar una imitación rápida o generar ventajas estratégicas en otras áreas
ademas del costo. Hacer esto (último requiere que la empresa adopte estrategias genéricas de diferenciación
o foco.

EXPANSION (0 CONTRACCION) EN LA ESCALA

Por definición, un sector industrial que crece esta aumentando su escala total. Este crecimiento por lo
regular va acompañado de aumentos en el tamaño absoluto de las empresas lideres en el sector industrial, y
las empresas que ganan participación en el mercado deben aumentar en tamaño inclusive con más rapidez. El
aumento de la escala en el sector industrial y en las empresas tiene varias implicaciones para la estructura de
la industria. Primera, tiende a ampliar el grupo de estrategias de que dispone en forma que con frecuencia
conduce a economías de escala y necesidades de capital incrementadas en el sector industrial. Por ejemplo,
puede permitir a las grandes empresas sustituir capital por mano de obra, adoptar métodos de producción
sujetos a mayores economías de escala, establecer canales cautivos de distribución, o una organización de
servicio cautiva y utilizar publicidad a nivel nacional. El aumento de la escala también puede hacer factible
que un extraño ingreso en el sector industrial con ventajas competitivas sustanciales por ser el primero en
adoptar tales carnbios.13

La forma en que opera un aumento de Ia escala en Ia estructura del sector industrial está ilustrada por
la aviación ligera en la década de 1960 y principios de la década de 1970. En esta industria, el crecimiento
permitió a Ia Cessna (líder de la industria) cambiar su proceso de producción de trabajos en forma de taller a
una producción casi masiva. Este cambio dio como resultado una ventaja en costos para Ia Cessna, porque
cosechó economías de escala en Ia producción en masa hasta el momento no logradas para sus principales
competidores. Si los dos principales competidores de la Cessna también alcanzan la escala para iniciar una
producción masiva con requerimientos más intensos de capital, las barreras al ingreso para los extraños
aumentaran marcadamente.

Otra consecuencia del crecimiento del sector industrial es que las estrategias de integración vertical
tienden a ser más factibles y la mayor integración vertical tiende a elevar las barreras. El incremento de la
escala en el sector industrial también significa que los proveedores están vendiendo volúmenes más grandes
de componentes y que los clientes del sector industrial como grupo, están comprando cantidades mayores. Al
grado en que los proveedores o cornpradores individuales estén aumentando sus ventas o compras, puede
haber tentaciones para ellos de iniciar la integración hacia adelante o hacia atrás en el sector industrial. Sea o
no que la integración ocurra en realidad, el poder de negociación de los proveedores o compradores
aumentará.

También puede haber la tendencia para el sector industrial en gran escala de atraer a nuevos
ingresantes, lo que puede ser rudo para los lideres existentes, especialmente Si los ingresos son de empresas
grandes establecidas. Muchas grandes empresas entraran a un mercado sólo después de que este haya
alcanzado un tamaño absoluto de importancia (para justificar los costos fijos del ingreso y hacen una
contribución a sus ventas generales), aunque hayan sido potencialmente capaces de ingresar desde el
nacimiento del producto, como resultado de las habilidades o activos que aportan de sus negocios existentes.
Por ejemplo, en el sector industrial del vehículo recreativo los ingresantes al principio eran empresas nuevas
iniciadas de la nada, y relativamente pequeños productores de hogares móviles diversificados, cuyos
procesos de producción eran similares a los de los vehículos recreativos. En cuanto al sector industrial fue lo
bastante grande, se inició el ingreso de grandes compañías de equipo agrícola y de automóviles. Estas
empresas tenían amplios y recursos para competir en vehículos recreativos tomados de sus operaciones
existentes, pero dejaron a las empresas más pequeñas detectaran la necesidad en el mercado y probaran que
había un mercado importante antes de que ellos ingresaran.

CAMBIOS EN LOS COSTOS DEL INSUMO Y TIPOS DE CAMBIO DE LA MONEDA

Toda empresa utiliza una variedad de insumos para su fabricación, distribución y procesos de venta.
Los cambios en el costo o en la calidad de estos insumos pueden afectar la estructura del sector industrial.
Los tipos importantes de costos en los insumos sujetos a cambio son los siguientes:

• tarifas de salario (abarcando el costo total de mano de obra);


• costo del material;
• costo del capital;
• costos de comunicación (incluyendo los medios);
• costos de transporte.

El efecto más directo está en aumentar o disminuir el costo (y el precio) del producto, afectando así
la demanda. Por ejemplo, el costo de producir películas se ha elevado en forma bastante marcada en los
ultimos años. Esta elevación esta ahogado a los productores independientes con relación a las compañías

13
La contracción de la escala del sector industrial tiene efectos inversos.
cinematográficas bien financiadas, en especial ya que las ventajas sobre los impuestos cinematográficos han
sido circunscriptos por Ia legislación fiscal de 1976. Este desarrollo ha cortado la principal avenida de
financiamiento para los productores independientes.

El cambio en las tarifas de salarios o en los costos de capital pueden cambiar la forma de la curva de
costos del sector industrial, alternando las economías; de escala o promoviendo la sustitución del capital por
mano de obra. La escalada de los costos laborales en visitas de servicio y entregas han afectado en forma
fundamental la estrategia en muchos sectores industriales. Los cambios en el costo de las comunicaciones o
transportes pueden promover la reorganización de Ia producción, lo cual afecta las barreras de ingreso. Los
cambios en los costos de comunicación pueden conducir al uso de medios de venta diferentes más efectivos
(y por ende los costos en Ia diferenciación del producto), cambios en el sistema de distribución, etc. Además,
los cambios en los costos de transporte pueden cambiar los limites geográficos del mercado, lo cual aumenta
o disminuye el número efectivo de competidores en el sector industrial.

Las fluctuaciones en el tipo de cam bio también tienen un profundo efecto en Ia competencia
industrial. La devaluación del dólar contra el yen y muchas monedas europeas, por ejemplo, ha provocado
cambios de importancia en muchos sectores industriales desde 1971.

INNOVACION DEL PRODUCTO

Una de las principales fuentes del cambio estructural en el sector industrial son las innovaciones
tecnológicas de varios tipos y orígenes. La innovación del producto, siendo uno de los aspectos importantes,
puede ampliar el mercado y así promover el crecimiento del sector industrial y/ o puede aumentar Ia
diferenciación del producto. La innovación del producto también puede tener efectos indirectos. El proceso
de Ia introducción rápida del producto y las necesidades asociadas con los elevados costos de Ia
mercadotecnia, pueden por si, crear barreras a Ia movilidad. Las innovaciones pueden requerir de una
comercialización distinta, distribución o métodos de fabricación que cambien las economías de escala u otras
barreras a Ia movilidad. Los cambios de importancia en el producto también pueden nulificar la experiencia
del comprador y, por lo tanto, impactar el comportamiento de las compras.

Las innovaciones del producto pueden proceder de afuera o de adentro del sector industrial. La
televisión en color fue iniciada por Ia RCA, líder en Ia televisión en blanco y negro. Sin embargo, las
calculadoras electrónicas fueron introducidas por compañías electrónicas y no por los productores de
calculadoras mecánicas o de reglas de cálculo. En consecuencia, el pronóstico de las innovaciones del
producto implica examinar las posibles fuentes externas. Muchas innovaciones fluyen verticalmente,
originadas por clientes y proveedores, cuando el sector industrial es un cliente o fuente de insumos de
importancia.

Un ejemplo de la influencia de la innovación del producto sobre Ia estructura, es la introducción del


reloj digital. Las economías de escala en Ia producción de los relojes digitales son mayores que en la
producción de Ia mayor parte de las variedades de relojes convencionales. La competencia en relojes
digitales también requiere grandes inversiones de capital y una base tecnológica completamente nueva en
comparación con los relojes convencionales. Por lo tanto, las barreras a Ia movilidad y otros aspectos de la
estructura del sector industrial relojero están cambiando con gran rapidez.

INNOVACION EN LA MERCADOTECNIA

Igual que la innovación en el producto, las innovaciones en la mercadotecnia pueden cambiar


directamente la estructura del sector industrial por la demanda creciente. Las innovaciones en el uso de los
medios publicitarios, los nuevos temas o canales de comercialización, etc., pueden permitir llegar a nuevos
consumidores o reducir la sensibilidad al precio (elevando la diferenciación del producto). Por ejemplo, las
compañías cinematográficas han apoyado las películas publicitarias en Ia televisión. El descubrimiento de
nuevos canales de distribución también pueden ampliar la demanda o elevar la diferenciación del producto;
las innovaciones en la mercadotecnia que la hagan más eficiente pueden disminuir el costo del producto.

Las innovaciones en la comercialización y en la distribución también afectan a otros elementos de la


estructura del sector industrial. Las nuevas formas le comercializar pueden estar sujetas a economías de
escala disminuidas o incrementadas, afectando así las barreras a la movilidad. Por ejemplo, el cambio en la
comercialización del vino de la publicidad en revistas a las cadenas de televisión, ha elevado las barreras a la
movilidad en la industria vinatera. Las innovaciones en Ia comercialización también pueden cambiar el poder
relativo de los compradores y afectar el equilibrio de los costos fijos variables y, por lo tanto, lo voluble de la
rivalidad.

INNOVACION EN EL PROCESO

La última clase de innovación que puede cambiar Ia estructura de un sector industrial esta en los
procesos o métodos de producción. Las innovaciones pueden hacer al proceso más o menos intensivo de
capital, pueden disminuir o incrementar las economías de escala, cambiar Ia proporción de los costos fijos,
aumentar o disminuir Ia integración vertical, afectar el proceso de acumulacion de experiencia, etc., -todo lo
cual afecta Ia estructura del sector industrial-. Las innovaciones que aumentan las economías de escala o
extienden la curva de experiencia mas allá del tamaño de los mercados nacionales pueden conducir a Ia
globalización del sector industrial.

Un ejemplo de Ia forma en Ia cual los procedimientos evolutivos que interactúan pueden activar los
cambios en Ia fabricación, se encuentra en los cambios que ocurren en el campo de los centros de cómputo a
partir de 1977. Las empresas de servicio de computadoras proporciona tiempo de computadora y una
biblioteca de programas a una amplia variedad de usuarios, incluyendo los de empresas, instituciones
educativas y financieras. Tradicionalmente, las oficinas de servicio han sido organizaciones locales o
regionales que sirven principalmente a empresas pequeñas con sencillos paquetes de computadora en áreas
como contabilidad y nóminas. Sin embargo, un producto sustituto, la minicomputadora, ha abaratado la
potencia de Ia computadora, haciéndola fácilmente accesible incluso a organizaciones pequeñas. Como
resultado, se han puesto en movimiento fuerzas que están promoviendo Ia creación de grandes oficinas de
servicio regionales y nacionales. Primero, se están formulando programas más sofisticados para diferenciar
Ia oficina de servicio de Ia mini- computadora, que requiere inversiones de importancia. Las economías del
derrame de tales inversiones sobre un gran número de usuarios están promoviendo la concentración.
Segundo, la presión para poder ofrecer capacidad de computadora a bajo costo, está poniendo un sobreprecio
al uso eficiente de las instalaciones. Este desarrollo se está sumando al ímpetu hacia las compañías
nacionales para aprovechar los cambios de horario zonales, para hacer uso de la capacidad fuera de las horas
hábiles. Tercero, la tecnología de computadoras continúa aumentando en complejidad elevando las barreras
tecnológicas para establecer una oficina de servicio por lo menos a corto plazo. Así, todas estas fuerzas
formadas en el proceso evolutivo han conducido a un cambio en el proceso productivo de las principales
oficinas de servicio.

Las innovaciones en la producción que cambian la estructura pueden venir de afuera del sector
industrial así como desde adentro. Los desarrollos en las máquinas herramienta computarizadas y en otro
equipo de fabricación por parte de los proveedores de equipos, por ejemplo, pueden conducir al incremento
de las economías de escala en la producción en un sector industrial. Las innovaciones de la década de 1950
de los productores de fibra de vidno, que condujeron al uso de fibra de vidrio en las embarcaciones, redujo
mucho la dificultad en el diseño y construcción de embarcaciones de placer. Esta reducción en las barreras al
ingreso activó la entrada de un gran número de compañías nuevas al sector industrial, con consecuencias
desastrosas para las utilidades, cayendo muchas entre los años de 1960 y 1962, cuando el sector industrial
sufrió una sacudida. En el campo industrial de los recipientes metálicos, los proveedores de acero dedicaron
sustanciales recursos para ayudar a defender los recipientes de acero contra las incursiones del aluminio,
mediante innovaciones que redujeron el calibre del acero y Ia técnica para la fabricación de latas de costo
mas bajo. Todos estos ejemplos sugieren que las empresas deben ampliar su visión en cuanto al cambio
tecnológico mas allá de las fronteras de su campo industrial.

CAMBIO ESTRUCTURAL EN LOS SECTORES INDUSTRIALES ADYACENTES

Puesto que Ia estructura de los sectores industriales de los proveedores y clientes afecta su poder de
negociación con un sector industrial, los cambios en su estructura tienen consecuencias potencialmente
importantes para la evolución del sector industrial. Por ejemplo, se ha registrado un desarrollo sustancial en
las cadenas de tiendas en la venta a menudeo de ropa y ferretería en las décadas de 1960 y 1970. En tanto se
ha concentrado la estructura del menudeo, el poder de negociación de los minoristas con sus industrias
proveedoras ha aumentado. Los fabricantes de ropa están siendo apretados por los minoristas, quienes están
haciendo pedidos cada vez más cerca de la temporada de ventas y exigiendo otras concesiones. Las
estrategias de comercialización y promoción de los fabricantes han sido ajustadas, y se pronostica que la
concentración en la fabricación de ropa aumentará. La revolución en el comercio masivo al menudeo ha
tenido por lo general efectos similares en muchos otros sectores industriales (relojes, aparatos pequeños para
el hogar y artículos de tocador).

Si bien, los cambios en la concentración o integración vertical de las empresas adyacentes atraen el
máximo de atención, los cambios más sutiles en los métodos de competencia en las industrias adyacentes a
menudo pueden ser de igual importancia al afectar la evolución. Por ejemplo, en la década de 1950 y
principios de la década de 1960, los vendedores de discos al menudeo abandonaron la política de permitir a
los consumidores escuchar los discos en la tienda. Los efectos de este cambio en el sector industrial de discos
adyacente resultó ser muy profundo. Puesto que el consumidor ya no podía probar sus discos en la tienda, lo
que tocaban las estaciones de radio resultó critico para la venta de discos. Sin embargo, debido a que las
tarifas de publicidad estaban resultando cada vez mas atadas al tamaño de la audiencia sostenida, las
estaciones de radio cambiaron el formato a las "Mejores 40", esto es, tocando repetidamente sólo las
canciones lideres. Resultó en extremo difícil conseguir que un nuevo disco no probado se lanzara a la radio.
El cambio en el menudeo creó un nuevo y poderoso elemento para la industria de discos -las estaciones de
radio- que cambiaron los requisitos estratégicos para el éxito. También obligó a la industria disquera a
comprar tiempo de publicidad para las nuevas ediciones de discos en las estaciones de radio, el único medio
seguro de que se tocaran las nuevas grabaciones, y aumentó en forma general las barreras para ingresar a la
industria disquera.

La importancia de los cambios de estructura de los sectores industriales adyacentes, señala Ia


necesidad de diagnosticar y prepararse para la evolución estructural en las industrias abastecedoras y
compradoras, así como en el propio sector industrial.

CAMBIOS EN LA POLITICA GUBERNAMENTAL

Las influencias gubernamentales pueden tener un impacto importante y tangible en el cambio


estructural del sector industrial, el más directo a través de la reglamentación total de variables, tales como el
ingreso a Ia industria, practicas competitivas o utilidades. Por ejemplo, la inminente legislación del seguro de
salud nacional con costo más reembolso, afectará fundamentalmente al potencial de utilidades en el hospital
concesionado y al sector de laboratorios clínicos, Los requisitos para la licencia, una forma intermedia de
reglamentación gubernamental, tienden a restringir el ingreso, proporcionando así una barrera al ingreso que
protege a las empresas existentes. Los cambios en la reglamentación de precios del gobierno también pueden
tener un impacto fundamental en la estructura del sector industrial. Un ejemplo actual son las profundas
consecuencias que han acompañado el cambio de las comisiones Iegalmente fijadas a las casas de bolsa en
las transacciones de valores. Las comisiones fijas crearon una cobertura del precio para las empresas en
valores y cambiaron la competencia de precio a servicio e investigación. El final de las comisiones fijas ha
cambiado la competencia al precio y ha dado como resultado una salida masiva del sector industrial, sea por
fracaso directo o por fusión. Las barreras a Ia movilidad en el nuevo ambiente han aumentado en forma
dramática. Los actos gubernamentales también pueden aumentar o disminuir dramáticamente la probabilidad
de Ia competencia internacional.

Se presentan formas menos directas de influencia del gobierno sobre Ia estructura del sector
industrial a través de Ia reglamentación de la calidad y seguridad del producto, calidad ambiental, y tarifas o
inversiones extranjeras. El efecto de muchos nuevos reglamentos sobre la calidad del producto y del entorno,
aunque ciertamente logran algunos objetivos sociales convenientes, es elevar las necesidades de capital,
elevar las economías de escala por Ia imposición de los requisitos de investigación y prueba, y empeorar en
otras formas la posición de las empresas más pequeñas en un sector industrial y elevar las barreras que
enfrentan las empresas de nuevo ingreso.

Un ejemplo del impacto de Ia reglamentación de Ia calidad está en Ia industria de guardias de


seguridad. Ha aumentado Ia crítica sobre la falta de entrenamiento que las empresas imparten a sus guardias
en el uso de armas, técnicas de arresto, etc., y Ia legislación para exigir un entrenamiento obligatorio de
duración especifica está a la vista. Aunque tal requisito será cubierto con facilidad por las empresas más
grandes, muchas de las empresas más pequeñas serán gravemente lesionadas por el aumento de los costos
indirectos y por Ia necesidad de competir por empleados altamente especializados.

INGRESO Y SALIDA

El ingreso afecta claramente Ia estructura del sector industrial, es especialmente el ingreso de


empresas establecidas de otros sectores industriales.

Las empresas ingresan a un sector industrial porque perciben oportunidades para crecimiento y
utilidades que excedan a los costos del ingreso (o de salvar las barreras a Ia movilidad). Con base en los
estudios de casos de muchos sectores industriales, el crecimiento industrial parece ser una señal de
importancia para los extraños que se pueden realizar futuras utilidades, aun cuando esto pueda ser una falsa
suposición. El ingreso también sigue indicaciones de futuro crecimiento particularmente visibles, tales como
los cambios reguladores, innovaciones al producto, etc. Por ejemplo, Ia crisis energética y Ia reciente
propuesta de Iegislacidn para proporcionar subsidio federal, han evocado un rápido ingreso a Ia calefacción
solar, aun cuando Ia demanda por calefacción solar todavía es sumamente baja.

El ingreso a un sector industrial (sea por adquisición o por desarrollo interno), de una empresa
establecida, suele ser una de las principales fuerzas impulsoras para el cambio estructural del sector
industrial.14 Las empresas establecidas en otros mercados por lo general tienen habilidades o recursos que se
pueden aplicar para cambiar la competencia en el nuevo sector industrial, de hecho esto suele proporcionar
uno de los principales motivos para su decisión de ingresar. Tales habilidades y recursos son a menudo muy
distintos de los de las empresas existentes y, en muchos casos, su aplicación cambia Ia estructura del sector
industrial. Asimismo, las empresas en otros mercados pueden percibir oportunidades para cambiar la
estructura de la industria mejor que las empresas existentes, debido a que no tienen ligas con estrategias
históricas y pueden estar en posición de ser más conscientes a los cambios tecnológicos, que ocurren fuera
del sector industrial y que pueden aplicarse para competir en ella.

Un ejemplo servirá para ilustrar el punto. En 1960, la industria vitivinícola de los E.U.A., estaba
compuesta principalmente de pequeñas empresas familiares que producían vinos de calidad y los vendían en
los mercados regionales. Había poca publicidad y promoción, pocas empresas tenían distribución nacional y
el foco competitivo de la mayor parte de las empresas en la industria estaba en la producción de vinos
finos.15 Las utilidades de la industria eran modestas. Sin embargo, a mediados de la década de 1960, varias
de las grandes compañías que vendían al consumidor (por ejemplo, Heublein, United Brands) entraron al
sector industrial, bien fuera por desarrollo interno o por compra de los productores de vino existentes.
14
El ingreso al mercado doméstico de empresas extranjeras que ya se encuentran en el sector industrial en cualquier otra parte del mundo, también
pueden tener grandes repercusiones estructurales: Las normas competitivas pueden ser muy distintas en los mercados extranjeros, y también los
métodos estratégicos pueden ser muy diferentes.
15
La única excepción de importancia fue Gallo, cuyo resutado fue desempeñar un papel principal en la industria.
Principiaron a hacer grandes inversiones en publicidad y promoción para el consumidor tanto para bebidas
finas como de bajo costo. Puesto que varias de estas empresas tenían distribución nacional a través de tiendas
de licores debido a que producían otras bebidas alcohólicas, ampliaron rápidamente Ia distribución nacional
de sus marcas. La frecuente introducción de nuevos nombres de marcas se convirtió en la regla en el sector
industrial, y se introdujeron muchos nuevos productos en el extranjero bajo del espectro de calidad, que las
compañías de la vieja línea habían omitido por lo general mientras creaban un nombre para los vinos de los
E.U.A. La rentabilidad de los lideres fue excelente. Así, la entrada de una empresa de tipo diferente a Ia
industria vitivinícola de los E.U.A., ha causado o por lo menos ha acelerado un importante cambio
estructural en el sector industrial, para el cual los primeros participantes con control familiar en el sector
industrial, no tenían ni las habilidades ni los recursos ni Ia indignación de hacerlo ellos mismos.

Las salidas cambian la estructura del sector industrial reduciendo el número de empresas y
posiblemente incrementando el dominio de las principales. Las firmas salen porque ya no perciben la
posibilidad de obtener rendimientos sobre su inversión que excedan al costo de oportunidad del capital. El
proceso de salida está impedido por las barreras de salida, que empeoran las de las empresas restantes, más
saludables, y que puede conducir a una guerra de precios y otros brotes competitivos. Los aumentos en la
concentración y en la habilidad de Ia rentabilidad de un sector industrial para subir en respuesta a los
cambios estructurales industriales, también se impedirán por Ia presencia de las barreras de salida.

El proceso evolutivo es una herramienta para pronosticar los cambios en el sector industrial. Cada
proceso evolutivo es la base de una cuestión estratégica clave. Por ejemplo, el impacto potencial del cambio
regulador del gobierno sobre Ia estructura de un sector industrial significa que la empresa debe preguntarse,
"¿existen algunos actos gubernamentales en el horizonte que puedan influir en algunos elementos de Ia
estructura de mi sector industrial? Si es así, ¿qué hace el cambio a mi posición estratégica relativa, y cómo
puedo prepararme ahora para tratarla adecuadamente?" Una pregunta similar puede formularse para cada uno
de los otros procesos evolutivos antes tratados. El grupo de preguntas que resulte deben formularse sobre una
base repetida, quizá incluso formalmente mediante el proceso de planeación estratégica.

Además, cada proceso evolutivo identifica varias señales clave estratégicas, o trozos de información
estratégica clave, para las cuales las empresas deben explorar constantemente su ambiente. El ingreso de una
empresa establecida de otro sector industrial, un desarrollo clave que afecta a un producto sustituto, etc.,
causaría que se prendiera una luz roja en las mentes de los ejecutivos encargados de mantener la salud
estratégica de un negocio. Esta luz roja debe disparar una cadena de análisis para pronosticar la importancia
del cambio para el sector industrial y la respuesta apropiada.

Por último, es importante observar que el aprendizaje, la experiencia, el tamaño creciente del
mercado y varios otros de los procesos antes estudiados, estarán operando incluso si no hay eventos
distintivos de importancia que señale esto. La implicación es que debe darse una atención constante a los
cambios estructurales que puedan resultar de estos procesos ocultos.

Relaciones Clave en Ia Evolución de los Sectores IndustriaIes

En el contexto de este anáIisis, ¿cómo cambian los sectores industriales? No cambian en una forma
gradual, porque un sector industrial es un sistema interrelacionado. El cambio es un elemento de Ia estructura
de un sector industrial tiende a activar los cambios en otras áreas. Por ejemplo, una innovación en
comercialización podría crear un nuevo segmento comprador; pero servir a este nuevo segmento puede
activar cambios en los métodos de fabricación, incrementando así las economías de escala. Las empresas que
cosechan estas economías primero, también estarán en posición de iniciar una integración hacia atrás, lo que
afectará el poder con sus proveedores, y así sucesivamente. Por tanto, un carnbio en el sector industrial a
menudo produce una reacción en cadena que conduce a muchos otros cambios.

Debe quedar claro, por lo tratado en este capítulo, que si bien Ia evolución industrial siempre está
ocurriendo en casi todos los negocios y requiere una respuesta estratégica, no hay una sola forma en que el
sector industrial evolucione. Cualquier modelo aislado para la evolución, tal como el ciclo de vida del
producto debe por lo tanto ser rechazado. Sin embargo, existen algunas relaciones de particular importancia
en el proceso evolutivo que examinaremos en esta sección.16

¿SE CONSOLIDARA EL SECTOR INDUSTRIAL?

Parece ser un hecho aceptado que las industrias tiendan a consolidarse, pero como enunciado
general, sencillamente no es verdad. En una amplia muestra de 141 sectores industriales manufactureros de 4
dígitos de los E.U.A., en el periodo de 1963-1972, por ejemplo, 69 sectores aumentaron más de 2 puntos en
porcentaje, en concentración, en tanto que 52 disminuyeron más de 2 puntos en porcentaje durante el mismo
periodo. La pregunta de que si la consolidacidn ocurrirá en un sector industrial, expone quizá la interrelación
más importante entre los elementos de Ia estructura del sector industrial -que implican la rivalidad
competitiva, las barreras a la movilidad y las barreras de salida.

La concentración del sector industrial y las barreras a Ia movilidad se mueven juntas. Si las
barreras a la movilidad son altas o en especial, si aumentan, la concentración casi siempre aumenta. Por
ejemplo, concentración ha aumentado en Ia industria vitivínicola de los E.U.A. En el segmento de calidad
estándar del mercado, que representa gran parte del volumen, los cambios estratégicos descritos con
anterioridad en este capitulo, han aumentado mucho las barreras a Ia movilidad (alta publicidad, distribución
nacional, rápida innovación de marcas, etc.). Como resultado, las empresas más grandes han aventajado
mucho a las más pequeñas, y han ingresado pocas empresas nuevas a desafiarlas.

Ninguna concentración tiene lugar si las barreras a Ia movilidad son bajas o están cayendo. Donde
las barreras son bajas, las empresas sin éxito que se retiran serán reemplazadas por nuevas empresas. Si se ha
registrado una ola de salidas debido a una depresión económica o por alguna otra adversidad general, puede
haber un aumento temporal en la concentracion del sector industrial. Pero a las primeras señales de que las
utilidades y ventas en el sector industrial se están levantando, aparecerán nuevos ingresos. Por lo tanto, una
recesión cuando un sector industrial Ilega a la madurez no implica necesariamente concentración a largo
plazo.

Las barreras de salida impiden Ia consolidación. Las barreras de salida mantienen a las compañías
operando en un sector industrial aun cuando estén devengando rendimientos sobre la inversión subnormales.
Incluso en una industria con barreras a la movilidad relativamente altas, las empresas principalmente no
pueden contar con cosechar los beneficios de la consolidación, Si las barreras de salida elevadas mantienen a
las empresas fracasadas en el mercado.

El potencial de utilidades a largo plazo depende de Ia estructura. En el periodo de crecimiento


rápido al principio de Ia vida de un sector industrial (en especial después de que se ha logrado Ia aceptación
inicial del producto), los niveles de utilidades son generalmente elevados. Por ejemplo, el crecimiento en las
ventas del equipo para esquiar fue mayor al 20% al año a finales de Ia década de 1960, y casi todas las
empresas en el sector industrial disfrutaron de fuertes resultados financieros. Sin embargo, cuando se nivela
el crecimiento de un sector industrial, existe un periodo de turbulencia intensificado por las rivalidades que
sacan a las empresas más débiles. Todas las empresas del sector industrial pueden sufrir financieramente
durante este periodo de ajuste. El que las empresas que permanezcan difruten o no de utilidades por arriba
del promedio dependerá del nivel de las barreras a Ia movilidad, asi como de otras características
estructurales del sector industrial. Si las barreras a Ia movilidad son altas o han aumentado en tanto el sector
industrial ha madurado, las empresas que quedan en el sector industrial pueden disfrutar de sanos resultados
financieros, incluso en Ia nueva época de crecimiento más lento. Sin embargo, si las barreras a Ia movilidad
son bajas, el crecimiento más lento probablemente signifique el final de las utilidades por arriba del

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La evolución industrial tiene implicaciones para la oportunidad óptima de ingreso en una industria.
promedio para el sector industrial. De este modo, las industrias maduras pueden ser o no tan lucrativas como
lo eran en su periodo de desarrollo.

CAMBIOS EN LAS FRONTERAS DEL SECTOR INDUSTRIAL

El cambio estructural en un sector industrial con frecuencia va acompañado de cambios en las


fronteras del sector industrial. Corno se trató en el Cap. 1, las fronteras del sector industrial en un sitio a
criteno de Ia linca punteada ilustrada en Ia Fig. 8-4.

La evolución del sector industrial tiene una fuerte tendencia a cambiar estas fronteras. Las
innovaciones en el sector industrial o las que implican sustitutos pueden en efecto, agrandar el sector
industrial, colocando más empresas en competencia directa. Por ejemplo, la reducción en el costo de
transporte con relación al costo de la madera, ha hecho del abasto de la madera un mercado mundial más que
uno restringido a los continentes. Las innovaciones que aumentan la confiabilidad y que bajan el costo de los
dispositivos de vigilancia electrónica, los han colocado en competencia efectiva con los servicios de guardias
de seguridad. Los cambios estructurales que facilitaron a los proveedores integrarse hacia adelante en el
sector industrial bien pueden significar que los proveedores pueden, en efecto, convertirse en competidores.
O bien, los compradores que adquieren productos de etiqueta privada en grandes cantidades y que dictan
criterios para el diseño del producto, pueden resultar competidores efectivos en el sector industrial de Ia
fabricación (Sears-Roebuck). Parte del análisis de la importancia estratégica de la evoIución del sector
industrial, es claramente el análisis de Ia forma en que se pueden afectar las fronteras de un sector industrial.

LAS EMPRESAS PUEDEN INFLUIR EN LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Según se describió brevemente en el Cap. 1 y se señala aquí, el cambio estructural del sector
industrial puede ser influido por el comportamiento estratégico de Ia empresa. Si se entiende la importancia
del cambio estructural para su posición, Ia empresa puede buscar influir en el camhio del sector industrial en
formas que Ie sean favorables, ya sea por Ia forma en que reaccione a los cambios estratégicos de los
competidores o en los cambios estratégicos que ella inicia.
Otra forma en que una empresa puede influir en el cambio estructural es siendo muy sensible a las
fuerzas externas que pueden hacer que el sector industrial evolucione. Con un inicio inteligente, a menudo es
posible dirigir tales fuerzas de manera apropiada para la posición de la empresa. Por ejemplo, se puede
influir en Ia forma especifica de los cambios reguladores la difusión de las innovaciones que vienen de fuera
del sector industrial se pueden alterar por Ia forma en que las concesiones y otros convenios toman; pueden
iniciarse acciones positivas para mejorar el costo o la oferta de productos complementarios, proporcionando
ayuda directa para formar asociaciones industriales o exponiendo su caso al gobierno; y asi sucesivamente
para las otras fuerzas de importancia que causan el cambio estructural. La evolución industrial no debe
tomarse como un hecho consumado al que se debe reaccionar, sino como una oportunidad.