ADMINISTRAÇÃO DE

R.H
Agosto - 2010

INTRODUÇÃO “Somos o que fazemos, mas somos principalmente o que fazemos para mudar o que somos”
(Eduardo Galeano)

Esta apostila foi elaborada com o objetivo de familiarizar você estudante a conhecer um pouco do fascinante mundo da administração de empresas, com os conhecimentos sobre os assuntos “Administração de RH”. O êxito pessoal e empresarial do futuro administrador é um ingrediente absolutamente essencial para o progresso das economias de mercado. As transformações necessárias para a qualidade e competitividade empresarial requerem pessoas-agentes de transformação. Tal como foi nos tempos primitivos, quando o homem das cavernas descobriu como moldar o barro, trabalhando a argila e fabricando os primeiros utensílios de cerâmica, a ação empreendedora do homem lhe possibilitou intervir, transformar e dominar o meio ambiente criando e inovando, avançando sempre na busca de novos patamares de produção e melhores níveis de qualidade de vida. Foi à manifestação e exercício desta ação, demonstrados pelos nossos antepassados, que fez a humanidade perpetuar-se e, por isso, renascer continuamente em nosso meio. A sociedade moderna, cada vez mais urbanizada, necessita de pessoas detentoras de conhecimento, capazes de criar e administrar empresas privadas ou qualquer outro tipo de organização para gerar bens e serviços destinados a satisfazer as necessidades de uma população mundial crescente. Sabemos que a disputa está acirrada. Como se sabe, o desemprego é hoje uma realidade mundial, como resultado do uso de novas tecnologias, entre outros fatores. A globalização da economia, e o conseqüente redimensionamento de mercado e de pessoal ampliaram a competitividade entre as empresas, elevando o patamar de exigência dos empregadores. É preciso estar preparado para enfrentar tais desafios e a preocupação deste curso tem sido a de oferecer a qualificação ao trabalhador e ao estudante para que possam estar preparados para o mercado de trabalho. Sabemos que ainda há muito por fazer, pois é imenso o contingente de pessoas que se interessam pela qualificação a cada dia. Eles aguardam com ansiedade a hora de começar um curso, como o que você está iniciando agora.

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Pela ação empreendedora de milhares de brasileiros será construído um país competitivo, com mais oferta de empregos, oportunidades e qualidade de vida para todos. Essa é sua vez. Mãos a obra e boa sorte!
Prof. Gilton da Silva Bygts

(Caderno de Estudos Complementar)

BRASÍLIA - DF, Agosto / 2010

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O que se espera hoje de qualquer profissional é que ele venha agregar valor por meio do seu trabalho. A partir do enfoque contingencial. cada situação na empresa deve ser abordada com uma atitude de: ‘isto depende’. Em vez disso. para se obter uma força de trabalho que apresente tal perfil. 1998. com uma visão de empreendimento. Essa nova postura não se compatibiliza com uma estrutura de RH ultrapassada e inflexível. conceitos ou princípios universais que possam ser aplicados em todos os casos. ”Defensores da abordagem contingencial afirmam que há poucas verdades. mensurando as suas potencialidades. contribuindo diretamente para a elevação do nível de competitividade da organização. saindo da posição meramente operacional e passando a assumir status estratégico. é possível definir que a grande missão para a área de RH na empresa moderna é alinhar as necessidades individuais dos empregados aos objetivos almejados pela organização. não basta apenas pagar altos salários ou praticar os melhores benefícios do mercado. muito mais do que isso é preciso que a empresa disponha de uma estrutura de RH capaz de identificar e caracterizar efetivamente. Os teóricos da contingência tentam explicar os estilos ou abordagens que podem ser melhor aplicados em diferentes circunstâncias. que em muitas empresas brasileiras ainda se restringe apenas ao desenvolvimento daquelas atividades exigidas pela legislação trabalhista e previdenciária. Mas. Isso poderá demandar práticas inovadoras de RH que talvez exijam mais criatividade do que recursos materiais.” (Megginson et al. tendo em vista a velocidade das mudanças e a inconstância dos atuais mercados. p.Introdução à Administração de Recursos Humanos A Administração de Recursos Humanos. a fim de lhe proporcionar as condições necessárias para o autodesenvolvimento. . o capital humano à sua disposição. limitações e necessidades. haja vista que o paradigma do “Homo Economicus” já não é mais suficiente para explicar o indivíduo organizacional dos novos tempos. tem assumido um novo papel nas organizações modernas. 58). cristalizou-se o entendimento de que as organizações devem ter estruturas flexíveis e adaptáveis à influência de seu ambiente externo. Uma das principais contribuições da Teoria da Contingência para a Administração foi o entendimento de que não existe um modelo ideal de gestão aplicável a todas organizações. que não leve em conta as circunstâncias e peculiaridades que as cercam. Sendo assim.

experimentou uma grande evolução ao longo dos anos. Tendo surgido como uma função estritamente operacional. a primeira medida a ser adotada por aqueles que militam na área é a revisão do modelo de gestão ora praticado. o ambiente. Contudo. p. nas décadas de 20 e 30. tem experimentado uma grande evolução no passar dos anos. “A Administração Científica. Fica evidenciado que a gestão de pessoal no início do século sofreu influência direta da Teoria Clássica da Administração e em conseqüência disso apresentava características coercitivas.” (Uhlmann. cedo percebeu que as condições de trabalho. a escola das relações 2 . as condições das ferramentas e máquinas. para o “Homo Social”. tal qual se apresenta em sua configuração atual.. Mas. quer seja diminuindo a sua fadiga quer seja melhorando o seu bem-estar físico ou mesmo substituindo movimentos desnecessários. a área de RH é um subsistema dessa organização flexível que. nos Estados Unidos. cit. indivíduo motivado apenas pelas condições materiais. Cabia ao então chefe de pessoal ‘informar’ eventuais irregularidades e advertir ou despedir os faltosos.Por sua vez. (. Para Marras (op. a principal atitude que se espera do novo RH continua sendo a sua contribuição para que a organização atinja os resultados desejados. considerando as pessoas como simples elementos de trabalho. não havendo nenhuma preocupação com as questões humanas.” (Marras. surge a Escola das Relações Humanas. p. através de pessoas e processos.. com suas necessidades e outras variáveis com as quais até esse momento ninguém estava absolutamente preparado. os pagamentos. O empregado era entendido apenas pelos seus aspectos físicos. 1997. 2000. em muito influenciavam a eficiência do trabalhador.) Alguém deveria contabilizar as entradas e saídas. teoricamente.. 31). para que haja essa atitude. Entrementes. os vales. a então chefia de pessoal tinha como atribuições básicas a elaboração da folha de pagamento e a imposição da disciplina no chão da fábrica. indivíduo motivado pelas condições psicossociais. p. 22). os descontos e as faltas. 23) “A ordem agora é preocupar-se com o indivíduo.. A evolução conceitual da ARH A Administração de Recursos Humanos. Marras analisa este ponto: “Taylor e Fayol são responsáveis pelo surgimento do movimento da administração científica ou escola clássica (.) Nesse período e sob tal influência nasceu a função do chefe de pessoal propriamente dita. Achava-se que somente as condições materiais do trabalho faziam diferença na eficiência do trabalhador..” Todavia. a fim de identificar se o mesmo é eficaz frente aos novos paradigmas que têm surgido em torno do processo de gestão de pessoas. que é o marco inicial do deslocamento da concepção do “Homo Economicus”.

p. 15) ainda registra que “Começa-se a falar em Administração de Recursos Humanos na década de 60. embora fundamentando também suas bases no comportamento. tais como sistema financeiro. Já no Brasil. a partir da análise das cinco fases evolutivas do perfil profissional de RH propostas por Tose (apud Marras. ‘marketing’. autocratismo. Isso quer dizer que o estudo da organização a partir da sua fragmentação em unidades menores é substituído pela visão da organização como um sistema integrado. a abordagem sistêmica enfatiza princípios básicos de organização. A área de recursos humanos passa a ser considerada como um dos subsistemas desse novo modelo organizacional “Por sua vez.” A administração de recursos humanos surge a partir dos conceitos originários da Teoria Geral dos Sistemas. 23).. 4). recursos humanos etc. 1977. p. 1994. Cabe considerar. 3 . compras. Os sistemas são totalidades integradas. As novas atribuições que lhe foram acrescentadas lhe exigiram o desenvolvimento de habilidades voltadas à negociação. A função até então operacional do chefe de pessoal sobe para o degrau tático da estrutura organizacional. o movimento das relações humanas cede lugar ao Behaviorismo. 1982. 2000). nas empresas são identificados sistemas dinâmicos e. cujas propriedades não podem ser reduzidas às de unidades menores. Em vez de se concentrar nos elementos ou substâncias básicas. “o qual.” (Nascimento. “A concepção sistêmica vê o mundo em termos de relações e de integração. haja vista o notável fortalecimento dos sindicatos de trabalhadores ocorrido no período. 260). em contínua interação.” (Capra. informática. Após a Segunda Guerra Mundial. que essas mudanças na administração de pessoal ocorreram em virtude do fortalecimento das organizações sindicais” (Gil. quando essa expressão passou a substituir (. 67).) Administração de Pessoal e Relações Industriais. 2000. composto por um conjunto de subsistemas interdependentes. “O movimento das relações industriais expandiu-se a partir da década de 50. era uma crítica à escola das relações humanas pela sua singeleza e empirismo em ao entender que a simples satisfação no trabalho pudesse gerar. p. por si só a eficiência. democracia no trabalho e motivação humana. cit...” (Marras. por isso mesmo. p. 15) Gil (op. entretanto. é possível compreender como se deu a evolução da administração de recursos humanos.humanas não deixou de levar em conta “o efeito das condições físicas do trabalho sobre a produtividade” (Lodi. 1997. atuando na consecução de objetivos. p. A partir da abordagem behaviorista surgem os primeiros estudos sobre liderança. p.

atrelados ao planejamento estratégico central das organizações. surge a Fase Estratégica (1985 até os dias de hoje). benefícios e outros. haja vista a estratégia de transferir a ênfase em procedimentos burocráticos e puramente operacionais para as responsabilidades de ordem mais humanísticas. período esse que ficou conhecido como a Fase Legal. de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas a cada nova fase desse importante trabalho. o ocupante dessa posição. agora com o status de diretoria. A única ocupação era com o cômputo e o pagamento das horas realizadas na produção. É na Fase Administrativa (1965 até 1985) que o sindicalismo se fortalece no Brasil. Entre os anos 30 e 50 surge a função do chefe de pessoal. e o então gerente de relações industriais passou a ser chamado de gerente de recursos humanos. como era de se esperar. “Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de responsabilidades inerentes à função de pessoal. Nos dias de hoje. cargos e salários. 4 . E por fim. higiene e segurança no trabalho.” (Marras. O cargo de gerente de recursos humanos ascende do nível tático ao nível estratégico das organizações. recrutamento e seleção. Surgem as primeiras preocupações de longo prazo das empresas em relação aos seus trabalhadores. 2000. havia apenas a preocupação com os custos da organização e os funcionários eram vistos exclusivamente sob o ponto de vista financeiro. contratado para fazer o acompanhamento e o cumprimento das recém-criadas leis trabalhistas da era getulista. também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do seu perfil ‘personal’ e cultural. A grande questão que fica é se essas faculdades têm verdadeiramente formado profissionais de recursos humanos com as competências exigidas para o cenário atual. marcada pela introdução dos primeiros programas de planejamento estratégico de recursos humanos. Os cursos de Administração ministrados pelas faculdades têm dado muita ênfase à disciplina. Nessa fase passa-se a operacionalizar serviços de treinamento. Durante a Fase Tecnicista (1950 até 1965) a função de RH foi elevada ao status orgânico de gerência. sem falar em algumas instituições que já oferecem cursos superiores específicos em administração de RH. Esse período representou um grande avanço na qualidade das relações entre capital e trabalho. p. o perfil dos profissionais de RH acabou acompanhando essa evolução. Logicamente. 29).Na Fase Contábil (até 1930) também conhecida como fase pré-histórica. o que não faltam são opções para a formação dos profissionais que pretendem ingressar ou se aprimorar na área de RH.

estão envolvidos com a área de RH é o de repensar a sua estrutura face às novas tendências que se apresentam. a troca de idéias e o desenvolvimento do trabalho de equipe. pois exaure valores em vez de agregá-los. haja vista a sua relação direta com os seus ambientes interno e externo. p. Para Orlickas (1998. via de regra. 5) “A atividade de RH só pode se manifestar plenamente no chamado ‘sistema administrativo aberto’”. que leva em conta a especialização técnica dos ocupantes dos cargos e seus conhecimentos.. o desenho tradicional do sistema de RH de uma empresa se divide nos seguintes subsistemas: recrutamento e seleção. Basicamente. dificulta o contato entre pessoas. “Teóricos do mundo inteiro.) Certamente. p. as funções de RH têm sido organizadas de forma equivocada. bem como professores catedráticos de universidades renomadas. haja vista suas características eminentemente burocráticas. departamento de pessoal. e não como ela agrega valor fornecendo capacidades à empresa. em alguns casos. 2000. Para Nascimento (1997. A linha de argumento passa. remuneração ou cargos e salários. avaliação de desempenho.. não definem completamente o valor gerado pela função RH. Assim sendo. 27). as funções de RH têm sido medidas dividindo-se o total de pessoal da área pelo total de funcionários da empresa. Tais atividades. treinamento e desenvolvimento. também se somam nessa linha de pensamento apontando para a necessidade de mudança na ARH. que executam individualmente cada uma das funções da administração de recursos humanos.” (Ulrich. a responsabilidade funcional de RH merece atenção. na sua quase totalidade. 10) “A existência de estruturas organizacionais incompatíveis com a criação de grupos de trabalho flexíveis. A grande questão que se coloca é se o modelo organizacional em que os subsistemas de RH estão estruturados na maioria das empresas. O modelo tradicional de gestão de pessoas não é eficaz para os novos tempos. focalizando apenas como a função desse setor gasta recursos. são agrupadas em uma estrutura do tipo funcional. p. serviços gerais. o grande desafio que se lança àqueles que de alguma maneira. relações trabalhistas e. permite que as funções de recursos humanos sejam desempenhadas com eficácia. higiene e segurança do trabalho. o sistema de RH é formado por um conjunto de subsistemas interagentes e interdependentes. pelo raciocínio de que os modelos até aqui utilizados para incrementar a produtividade e a qualidade estão 5 . como o total de funcionários de RH em relação ao total do quadro de funcionários. Da mesma maneira. indicadores genéricos.” Em geral. não conseguindo adaptar as suas práticas aos objetivos da organização em relação ao seu capital humano. “Tradicionalmente.Atualmente. (.

) De fato. avaliação de desempenho. eu teria de responder à pergunta acima com um ressonante ‘Sim. p. habilidades. p. Portanto. haja vista as novas tendências que se apresentam para esse setor. 255). Ulrich (op. Administração de Cargos A administração de cargos é um segmento da Administração de Recursos Humanos que tem por objetivo descrever e analisar os cargos para melhor conhecer as características. seleção.. Ainda foi possível obter dos autores. até chegar em seu momento atual. como também a gestão e a política de ARH. a fundamentação teórica apresentada fez uma abordagem acerca do subsistema de recursos humanos como sendo a área funcional deste trabalho. As descrições de 6 . sem dar o retorno que se espera em termos de quantidade e qualidade. da avaliação e da descrição de cargos que as demais áreas irão desenvolver seus processos e. estabelecendo os conceitos inerentes ao assunto e apresentando o histórico da evolução da Administração de RH. são estabelecidas através de um esquema de descrição e especificação de cargos. as necessidades básicas de recursos humanos para a organização. seja em quantidade ou em qualidade. desta forma. cit. etc. Em síntese. Não é mais justificável que as empresas tolerem em suas estruturas. Portanto.‘cansados’. Devido a divisão do trabalho e conseqüente especialização funcional. operacionalizar suas atividades essenciais. departamentos de recursos humanos burocráticos e que não conseguem desenvolver nada mais além daquelas atividades tradicionais. devemos aboli-la’”. 2000. Sua expressividade é caracterizada pelos produtos e insumos que oferece não só as demais áreas. é essa área a mais expressiva em relação às demais.” (Marras. aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. importantes críticas em relação ao modelo tradicional de gestão de pessoas que é comumente utilizado pelas organizações no Brasil e em outros países.35) analisa a situação: “Devemos nos livrar do departamento de Recursos Humanos (RH)? (.. Dentre todas as áreas passíveis de operacionalização no âmbito de ARH. É através da administração de cargos que são definidos os principais elementos e critérios que irão estruturar os processos de recrutamento. é através da analise. treinamento. se a área de RH tivesse de permanecer configurada como atualmente está em muitas empresas. conclui-se que o modelo de gestão de recursos humanos utilizado pela maioria das organizações brasileiras. precisa ser reformulado com urgência. para melhor administrá-los. Essa postura precisa ser alterada com urgência.. esgotados.

se preocupam com os requisitos necessários ao ocupante. enquanto as especificações de cargos. tanto no plano administrativo quanto no jurídico. Função É um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo. Em outros termos. no organograma. desempenha provisória ou definitivamente uma função. quando o desenho dos cargos já está feito há muito tempo. cargo “é um conjunto de atribuições e responsabilidades cometidas ou conferidas a um indivíduo”. Uma empresa ou organização tecnicamente desenvolvida procura aplicar um sistema de cargos que beneficie a produção visto que. no entanto. o problema é conhecê-lo em sua totalidade. são relações entre duas ou mais pessoas. 3. Assim. isto é. e proporcionam os meios pelos quais os empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização. como também estrutura seus cargos através de carreiras e consequentemente motiva a mãode-obra. Conceitualmente.cargos relacionam as tarefas. os deveres e responsabilidades de um cargo pertencem ao indivíduo que desempenha o cargo. Conceito Cargo É composto de uma função ou um conjunto de funções. isto é. a fim de se obter e administrar os recursos humanos nele aplicados. Pode ser exercida por uma pessoa que. (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição definida na estrutura organizacional. é preciso descrever e analisar os cargos para se conhecer seu conteúdo e especificações. É o nome atribuído a um conjunto de deveres e responsabilidades atribuídas ao indivíduo que o irá ocupar. que o cargo é estruturado segundo as atribuições para ele (cargo) definidas. sem ocupar um cargo. os cargos são preenchidos de acordo com essas descrições e especificações. 7 . os deveres e as responsabilidades do cargo. cria uma força de trabalho bem dimensionada.1. Para que um conjunto de atribuições constitua uma função é necessário que haja reiteração em seu desempenho. No fundo. Assim. A posição define as relações entre um cargo e os demais outros cargos da organização. Cabe ressaltar. A descrição e análise de cargos é o melhor caminho para isso.

c) avaliação de cargos (fundada nos deveres e responsabilidades inerentes ao cargo). a comparação dos cargos se faz em termos aritméticos. Em primeiro lugar. se a organização não dispuser de um ordenamento internos dos 8 . A avaliação consiste. isto é. qual o salário a ser atribuído ao cargo. O valor intrínseco de um cargo é resultante de sua avaliação. transformando-se esses fatores em valores monetários ou salário-base. a informação de mercado está sujeita a erros de comparação e de cálculos. especificamente. exerce para a conscientização de uma atividade relativa a um órgão. Isso se obtém através através de dois instrumentos: a Descrição do Trabalho e o Manual de Avaliação. só se consegue pesquisar uma parte dos cargos e. Para poder atribuir salários adequadamente aos empregados. porque o salário atribuível é resultante de três variáveis: a) situação do mercado de salários. A avaliação (que parte da descrição do trabalho individual) define o quanto vale o cargo. Avaliação de Cargos A análise das tarefas atribuídas a cada cargo se faz em função de fatores comuns. Portanto. a avaliação mede os deveres e responsabilidades do cargo. Sistema de Comparações de Fatores.Podemos afirmar que caracteriza a função de um cargo. o ponto de partida é o cargo e. é necessário que a organização tenha uma idéia da importância relativa dos cargos. a avaliação não indica. a importância de cada cargo em relação aos outros. ocasião em que atribui pontos (ou pesos) que a avaliação indicar. em obediência a um dos quatros sistemas existentes: “Job Ranking”. Há que se distinguir entre avaliação de cargos e fixação de taxas de salários. portanto. Essas organizações. Sistema de Avaliação por Pontos. No manual relacionam-se os fatores de avaliação com os respectivos pesos aritméticos. A classificação consiste no arranjo ordenado dos cargos. o papel ou tipo de colaboração que o ocupante de um cargo. Muitas organizações procuram ajustar o salário dos cargos por meio de pesquisas de mercado. em segundo. logicamente. quando medimos com pesos relativos e elaboramos uma estrutura comparativa (Manual de Avaliação). resultando disso que. na seqüência do processo. em traduzir em números o valor do cargo. b) recursos financeiros da empresa. nunca resolverão plena e satisfatoriamente a questão devido às limitações das pesquisas. Sistema de Graus Predeterminados. Todavia.

Métodos de Avaliação de Cargo Existem quatro diferentes métodos de avaliação de cargos: • Método do escalonamento (Job Ranking). através do qual os cargos são comparados em termos apenas gerais. ela.cargos. adotado por uma organização. para medir as diferenças entre os mesmos. Pela definição prévia dos cargos de referência (amostrais) de diversas doses do critério escolhido. como as demais técnicas de ARH. que se fundamenta no simples alinhamento ou hierarquização dos cargos. para a disposição lógica e/ou hierárquica do elenco de cargos. 3. a seleção e o recrutamento.. mas tão-somente um dos meios que se vale a Administração de Pessoal para equacionar determinados (e importantes) problemas de Administração. A classificação de cargos não é um fim em si mesma. com base em sumários rápidos e gerais sobre a natureza dos mesmos. ela não conseguirá estender os dados de mercado a todos os cargos e não poderá avaliar se esses dados são confiáveis. constitui apenas. Há duas maneiras de se aplicar o método do escalonamento: Pela definição prévia dos limites superior e inferior do escalonamento. a avaliação do mérito. conhecimento de métodos e processos que lhe são peculiares. Qualquer que seja o método de análise . Classificação de Cargos É uma técnica. ao lado de outras. apesar de constituir um valioso instrumento de administração. uma parte do todo que forma a Administração Cientifica de RH. por si só. Essa técnica. O primeiro passo para a aplicação desse método é a análise de cargos. para facilitar o manuseio. evidentemente não basta para dar solução à grande maioria dos problemas administrativos de uma organização. desta vez com base em escala de valores definida. orientada e dirigida. tais como o treinamento de pessoal.2. a informação sobre os cargos deve ser tomada e registrada em um formato padronizado. etc. As categorias são conjuntos de cargos com características comuns e que podem ser dispostas em uma hierarquia ou escala prefixada de cargos: 9 . Por isso mesmo. mas. A classificação de cargos é um trabalho de natureza especializada que exige. o mais antigo. • Método das categorias predeterminadas.

• Método da comparação de fatores. no sentido de que os cargos são comparados detalhadamente com fatores de avaliação. definição do significado de cada um dos fatores de avaliação. c) Permite definir critérios relativos nos processos de recrutamento. ponderação dos fatores de avaliação. desempenho etc. É também uma técnica quantitativa: são atribuídos valores numéricos (pontos) para cada elemento ou aspecto do cargo e um valor total é obtido pela soma dos valores numéricos (contagem de pontos). escalonamento dos fatores de avaliação e avaliação nos cargos de referencia. b) Permite definir os diferentes níveis de competência a vista das atribuições e responsabilidades de cada cargo. Benefícios da Avaliação de Cargos a) Permite definir a estrutura a cadeia escalar dos cargos de uma organização. é uma técnica que engloba o principio do escalonamento. qualificados e não qualificados ou braçais). seleção. avaliação. 10 .cargos mensalistas (de supervisão. montagem da escala de pontos.. Lott. É o mais aperfeiçodo e utilizado entre os métodos. O método da comparação por fatores exige as seguintes etapas que devem ser desenvolvidas após a análise de cargos: escolha dos fatores de avaliação. rapidamente se tornou o método de avaliação de cargos mais usado nas empresas. criado pelo americano Merrill R.3. montagem do manual de avaliação dos cargos através do manual de avaliação. A criação do método de comparação de fatores é atribuída a Eugene Benge que inicialmente propunha cinco fatores genéricos. requisitos físicos. habilidades requeridas. requisitos físicos. • Método de avaliação por pontos. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho). 3. A avaliação dos fatores é o nome dado para aquela parte do trabalho que atribui valores monetários para cada fator. delineamento da curva salarial. A técnica é analítica: cargos são comparados através de fatores de avaliação em suas partes componentes. condições de trabalho. treinamento. de execução) e cargos horistas (especializados. a saber: requisitos mentais. responsabilidade. O método de avaliação por pontos se fundamenta em um trabalho prévio de análise de cargos e exige as seguintes etapas: escolha dos fatores de avaliação (requisitos mentais. É uma técnica analítica.

Além do aspecto acima mencionado. as organizações desenvolvem a suas políticas de salário segundo a sua disponibilidade financeira e de acordo com a lei da oferta e da procura. Em relação a esse item. Em uma organização. Entende-se como “salário justo” todo aquele que é dimensionado em função do quanto do esforço físico e mental é exigido do ocupante do cargo para a execução de seu trabalho em condições normais. Também é parte da estrutura organizacional relativa a salário. Somente se pode remunerar com justiça e equidade o ocupante de um cargo. além da situação do mercado de trabalho. a componente política é replica das medidas de grandes empresas. o equilíbrio externo dos salários. repercutindo em todos os seus níveis e setores. tecnicamente existem diferentes metodologias aplicáveis ao sistema de determinação salarial. O salário representa para as pessoas uma transação das mais complicadas. 3. visando. pois quando uma pessoa aceita um cargo ele está se comprometendo a uma rotina diária.d) Permite definir critérios e estruturar o sistema salarial. Além disso. e) Promove a motivação da mão-de-obra nos planos psicológicos e produtivo. a Administração de Salários é um assunto que abarca a organização como um todo. ainda que de nacionalidades diferentes. a um 11 . Determinação Salarial Em relação a determinação salarial. essas estruturas salariais deverão ser eqüitativas e justas em relação aos salários praticados pelo mercado de trabalho. toda a organização procura determinar um salário “justo e compensador”. a fim de se obter o equilíbrio interno.4. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de especialidades. pode-se definir administração de salários como o conjunto de normas e procedimentos que visam a estabelecer e/ou manter estrutura de salários eqüitativas e justas na organização. pois. Assim sendo. visto que essas competem mais efetivamente com as de mesmo gênero. Entende-se como “salário compensador” todo aquele que além de justo apresente um outro componente que motive a mão-de-obra a produzir e a colocar à disposição da organização todo o esforço possível. a ênfase atribuída a política de remuneração da mão-de-obra. se conhecer o valor desse cargo em relação aos demais cargos da organização. cada função ou cada cargo tem o seu valor individual. Em termos políticos.

há que se ressaltar que.é o salário bruto sem os devidos descontos. Com o salário.é a quantia em dinheiro recebida pelo funcionário ao final de cada mês. Salário Direto . quando não é atualizado periodicamente. Investimento. cada função ou cada cargo tem o seu valor. Além disso.é o valor recebido pelo funcionário. sofre desvalorização. em uma organização. Convém lembrar que. e) f) Salário Nominal . Conceitos de salário: a) Salário . Custo. Há ainda outra abordagem do ponto de vista da organização. enquanto que para o empregador o salário constitui uma despesa. porque os salários refletem no custo do produto ou do serviço final. pagamento de cursos de idiomas. Salário Nominal Características: - Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. um custo e um investimento.são benefícios concedidos aos funcionários pela empresa. fornecimento de tickets restaurantes. etc. Os salários são. em função do seu poder aquisitivo. que é o salário. recebendo salários. Salário Real . pagamento integral ou parcial de escola para os filhos dos funcionários. porque representam a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como uma tentativa de conseguir um retorno maior. O salário é a fonte de renda que define o padrão de vida de cada pessoa. após os devidos descontos.é quanto o cargo vale de acordo como processo de avaliação do mesmo. Remuneração Características: 12 . pagamento integral ou parcial de curso superior. o trabalho é muitas vezes considerado um meio para se atingir um objetivo intermediário. para o empregado. Salário Indireto . este salário.padrão de atividades e a uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização. b) c) d) Remuneração . a um só tempo. que acrescentam valores ao salário tais como: plano de saúde. tickets alimentação. para tanto.é o valor efetivamente pago ao funcionário pelo seu trabalho desenvolvido dentro da organização. muitos objetivos finais podem ser alcançados pelo indivíduo. Quando se tem uma economia inflacionaria.

para melhor administrá-los. Assim. constantemente. avaliação de desempenho. para que se tenha sempre o quadro de cargos atualizados proporcionando menos distorção possíveis. já que a descrição e a análise de cargos são uma responsabilidade de linha e uma função de staff. atribuições e tarefas devidas e. treinamento. É através da Administração de Cargos que podemos definir os cargos atribuindo-lhes as funções. espécie. remunerações compatíveis. Contribuição da Administração de Cargos para a política de Recursos Humanos A administração de cargos é o segmento da Administração de Recursos Humanos de maior importância. aptidões e conhecimentos que precisam ter os seus ocupantes. com todas as decorrências do salário indireto. Os métodos de análise de cargos são observação. a descrição e análise de cargos representam a base fundamental de todo e qualquer trabalho de ARH. A remuneração abrange todas as parcelas do salário direto. consiste em manter dentro de uma organização os cargos devidamente classificados. constitui somente uma parcela do pacote de compensação que as empresas costumam oferecer aos seus empregados. A grande contribuição da Administração de Cargos para a Política de Recursos Humanos. a remuneração é gênero e o salário. higiene e segurança do trabalho. entrevista. quando bem aplicada. habilidades. Em outros termos. preparação e execução. a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como conseqüência do trabalho que ele desenvolve em uma organização. dentro da organização. A fim de melhor conhecer as exigências que os cargos impõem aos seus ocupantes. responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. a análise de cargos baseia-se geralmente em quatro grupos de fatores: requisitos mentais. A ARH precisa descrevê-los e analisá-los para melhor conhecer as características. requisitos físicos. pois ela. No fundo.O salário pago ao cargo ocupado. A análise de cargos exige geralmente três fases: planejamento. Estes serviços e benefícios sociais constituem custos de manter pessoal. analisados e avaliados. consequentemente. possibilita uma política mais correta e justa. administração de salários. A remuneração geralmente é feita através de muitas outras formas além do pagamento em salário: uma considerável parte de remuneração total é constituída em benefícios sociais e de serviços sociais. 3. além de informar ao supervisor ou ao gerente de linha a respeito do conteúdo e especificações dos cargos de sua área. 13 . questionários e métodos mistos.5. pois permite subsídios para o recrutamento e seleção das pessoas para os cargos.

entre as quais possivelmente. O mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. É basicamente um sistema de informação. Mais ainda. Da mesma forma como os indivíduos atraem e selecionam as organizações. cuja função é localizar outros profissionais que possam prestar serviços a organização. 14 . profissionais identificados como “Headhunters” ou “Caçadores de Talentos”. Para ser eficaz. existe atualmente no mercado. de acordo com as necessidades organizacionais. Conceito Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. O processo de atração é decorrente de mecanismo especifico revelados pelo interesse em obter determinada mão-de-obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende disponibilizar. aquelas necessárias para a consecução dos seus objetivos. Em relação ao processo de identificação. O recrutamento consiste nas atividades relacionadas com pesquisa e intervenção sobre as fontes capazes de fornecer à organização um número suficiente de pessoas. Essa forma de atuação não implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas. informando-se e formando opiniões a respeito delas. as organizações procuram atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para decidir sobre os interesses de admiti-los ou não. É uma atividade que tem por objetivo imediato atrair novos candidatos. visando localizar determinados tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. O recrutamento desenvolve técnicas e atividades orientadas e dirigidas para a identificação e a atração da mão-de-obra. é uma atividade da comunicação com o ambiente externo.Recrutamento Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo processo de atrair uns aos outros. o recrutamento deve atrair um contigente de candidatos suficiente para abastecer adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento adequado. Neste sentido o recrutamento é uma atividade de relações publicas e de envolvimento da organização com a comunidade que a rodeia. dentre os quais serão selecionados os futuros participantes da organização.

trabalhando em algumas empresas. O que a organização precisa de imediato e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento. que é oficializada através de uma espécie de ordem do serviço. quanto maior a sofisticação. que não estão interessados em procurar emprego. o que o mercado de recursos humanos pode oferecer. desempregados. 1. o que certamente significará novos aportes de recursos humanos. menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no documento. e quais as técnicas de recrutamento a aplicar. a curto. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de sofisticação existente na área de recursos humanos. pesquisa interna. Como o recrutamento é uma função de staff. Ocorre que os candidatos aplicados. o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O recrutamento requer um cuidadoso planejamento. mas contínuo e constante e deve envolver todas as áreas e níveis da organização. sejam reais ou 15 . O planejamento do recrutamento tem a finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido. ou disponíveis.1 Tipos de Recrutamento O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos. suas providencias dependem de uma decisão da linha. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais. O início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. Esse levantamento interno não é esporádico ou ocasional. médio e longo prazos. como potenciais. geralmente denominada requisição de empregado ou requisição de pessoal. deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas para o caso. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal. que estão procurando emprego o pretendendo mudar de emprego. isto é. que podem estar aplicados ou empregados. Em outras palavras. que constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de pessoas. A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização em relação as suas carências de recursos humanos.Determinação das necessidades de mão-de-obra O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de recursos humanos da organização. caso contrário. Trata-se de um documento que deve ser preenchido e assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou seção. verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos.

a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se submete quando de seu ingresso na organização. o recrutamento interno pode envolver: a) Transferencia de pessoal. Assim. O recrutamento é interno quando aborda candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa. havendo determinada vaga. que podem ser promovidos (movimentação vertical). d) Programas de desenvolvimento de pessoal. c) Transferencia com promoções de pessoal. o recrutamento interno baseia-se em dados e informações relacionados com os outros subsistemas. inclusive na nossa. a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos adicionais que se farão necessários. b) Promoções de pessoal. d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está sendo ofertado. e sua conseqüência é uma entrada de recursos humanos. e a sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos. ou desempregados. Para tanto. Recrutamento Interno O recrutamento é interno quando. O recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais.potenciais. a empresa procura preenchê-la através do remanejamento de seus empregados. ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal). 16 . ou ainda planejamento das movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo considerado. Daí os dois meios de recrutamento: o recrutamento interno e o externo. estão trabalhando em alguma empresa. e) Planos de encarreiramento de pessoal (carreiras). disponíveis ou aplicados em outras empresas. b) Resultados das avaliações de desempenho do candidato interno. e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento. c) Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento dos quais participou o candidato interno. ou transferidos (movimentação horizontal).

17 . 4. pois o candidato já é conhecido. avaliado durante certo período de tempo e substituído sob a apreciação dos chefes envolvidos. • Aproveita os investimentos da empresa em treinamento pessoal que. leva os empregados a uma progressiva limitação às políticas e diretrizes da organização. • Quando efetuado continuamente. desde que estes vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização através das oportunidades oferecidas àqueles que apresentam condições para a sua futura promoção. evitando despesas com anúncios em jornais ou honorários de empresas de recrutamento. Para que possa funcionar bem. • É mais rápido.5 Vantagens do Recrutamento Interno • É mais econômico. tendo em vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente demonstram condições de merecê-las. dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido ou promovido de imediato. 4. o recrutamento interno exige uma coordenação do órgão de recursos humanos com os demais órgãos. a organização pode criar uma atitude negativa nos empregados que não demonstram condições de aproveitá-las. • Pode gerar conflito de interesses. • Se bem aplicado. muitas vezes.6 Desvantagens do Recrutamento Interno • Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento e motivação suficientes para serem promovidos a alguns níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos. desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal. • Apresenta maior índice de validade e de segurança. somente tem o seu retorno quando o empregado passa a ocupar cargos mais elevados e complexos. pois. ao oferecer oportunidades internas de crescimento.f) Condições de promoção do candidato interno (se está no ponto de ser promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado para seu lugar). e evita as demoras freqüentes do recrutamento externo. • É uma forte e poderosa forma de motivação para os empregados.

centros de integração empresa-escola. São fundamentalmente meios de comunicação. ou seja. A idéia de que quando o presidente se afasta. j) Viagens para recrutamento em outras localidades. a organização pode admitir um aprendiz de escritório e promover todo os demais níveis. tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. g) Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado. escolas. e) Contatos com universidades. etc. em termos de cooperação mútua. f) Conferência e palestras em universidades e escolas. b) Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. Quando o recrutamento externo é 18 . Havendo uma vaga.• Não pode ser feito em ternos globais dentro da organização. disponíveis ou aplicados e outras organizações e pode envolver uma ou mais das seguintes técnicas de recrutamento: a) Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em outros recrutamentos. essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. d) Contatos com sindicatos e associações de classe. quanto maior a urgência para se recrutar um candidato. h) Anúncio em jornais. revistas. i) Agências de recrutamento. De modo geral. quanto maior a limitação de tempo. 4. c) Cartazes ou anúncios na portaria da empresa. Na maior parte das vezes. diretórios acadêmicos. O recrutamento incide sobre candidatos reais ou potenciais. a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas. agremiações estaduais. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes externas de recursos humanos mais adequadas. já foi enterrada há muito tempo. ou seja. o recrutamento interno deve ser efetuado à medida em que os candidatos internos tenham condições de igualarem-se aos candidatos externos. etc. com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Para não prejudicar o patrimônio humano.7 Recrutamento Externo O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora.

não é pequeno.escolher e mobilizar as técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento. formulários. 19 . 4. jornais.9 Desvantagens do Recrutamento Externo • É geralmente mais demorado do que o recrutamento interno. é menos seguro do que o recrutamento interno. fazer a recepção e a triagem inicial dos currículos. • É mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente. pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo. A entrada de novas pessoas ocasiona sempre uma importação de idéias novas. Os candidatos externos são desconhecidos.8 Vantagens do Recrutamento Externo Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. • • Renova e enriquece os recursos humanos da organização. provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. • Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. • Em princípio. material de escritório. despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento. etc. a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa. 4.desenvolvido de maneira contínua e sistemática. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente. O período de tempo despendido num processo de recrutamento externo . Com o recrutamento externo é possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas. atrair os candidatos. principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa. honorários de agências de recrutamento. de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e. quase sempre. para finalmente encaminhá-los ao processo de seleção .

em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo. A empresa dá prioridade aos seus empregados na disputa das oportunidades existentes. não considerando de inicio. • Geralmente afeta a política salarial da empresa. ainda que seja nos níveis mais inferiores da hierarquia. geralmente. os critérios acerca das qualificações necessárias. 4. recrutamento externo seguido de recrutamento interno. e precisa importá-lo do ambiente externo. Se é substituído por outro empregado. como as fontes externas de recursos humanos. ou seja. Não havendo candidatos à altura. parte para o recrutamento externo. ou seja. simultaneamente. as empresas geralmente não utilizam isoladamente apenas uma forma de recrutamento. Não encontrando candidatos externos à altura. c) Recrutamento externo e recrutamento interno. Face as vantagens e de desvantagens dos recrutamentos interno e externos. a curto prazo. uma boa política de pessoal dá preferencia aos candidatos internos sobre os externos.10 Recrutamento Misto Na prática. caso o primeiro não apresente os resultados desejados. o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. aquele que aborde tanto as fontes internas. o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. Ao fazer um recrutamento interno. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: a) Inicialmente. para o seu crescimento profissional. a empresa assegura-se de que não está descapitalizando 20 . b) Inicialmente recrutamento interno. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente. seja através de entrada ou através da transformação de recursos humanos. influenciado as faixas salariais internas. Com isto. Quando se faz o recrutamento interno. principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. seguido de recrutamento externo. caso o primeiro não apresente resultados desejáveis. em caso de igualdade de condições entre eles. Ambas se complementam e se completam. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação. lança mão de seu próprio pessoal. fora de seu controle.• Quando monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da empresa. a empresa necessita de pessoal qualificado. uma solução eclética tem sido preferida pela maioria das empresas: o recrutamento misto. pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras.

Como qualquer atividade de ARH. a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos. “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo”. toda organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de uma responsabilidade que deve ser compartilhada em todas as áreas e em todos os níveis. na maioria das vezes. Veículos de recrutamento O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. 4.12. A rigor. o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. Quase sempre. Geralmente. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado que lhe interessam especificamente. pois passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. a rotatividade é expressa em índices mensais para permitir 21 . para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Assim. os quais têm potencial para atender os requisitos preestabelecidos pela organização. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização. 4. Contudo. o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.11 Fontes de Recrutamento O recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos. O intercâmbio de pessoas entre a organização e ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Em outras palavras. ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. por falta de tempo ou de preparo. As fases preliminares do recrutamento de pessoal são a identificação.13 Taxa de Rotatividade É usada para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente externo. no decorrer de certos período de tempo.seus recursos humanos. 4. em sua totalidade. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. a escolha e a manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos. o órgão de recrutamento recebe. por delegação. as fontes de recursos humanos são denominadas fontes de recrutamento.

Porém. ou sejam ainda com caráter preditivo. é o órgão responsável pelo abastecimento de mão-de-obra para a organização. à ética.a reduzindo ao máximo a hipótese de erros. além dos elementos relacionados à sociabilidade. como vimos anteriormente. uma boa política de RH inicia-se através de um bom processo de recrutamento. 6. aplicados aos sistemas de produção.comparações. c) Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas. Em nível técnico e cientifico. reduzindo os resultados. seguindo os passos e técnicas compatíveis para a realização de um recrutamento correto e. pois é através dele que todo o processo é iniciado.5.1 Conceito 22 . desta form. ao ajustamento e à interação do candidato. experiências. Contribuição do Recrutamento para a política de Recursos Humanos O órgão de recrutamento. 6. à adaptação. ou ainda experiência acumulada. o processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais a avaliação de potencial. A rotatividade de pessoal pode estar orientada no sentido de inflacionar o sistema com novos recursos (entradas maiores do que as saídas) para incentivar as operações e ampliar os resultados ou. no sentido de esvaziar o sistema (saídas maiores do que as entradas). elementos que apresentem perfis compatíveis com as necessidades definidas. sejam para desenvolver diagnósticos. apresenta a finalidade de obter e colocar à disposição do processo produtivo. para diminuir as operações. São eles: a) Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não. tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos. habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo. são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas. Nesse caso. Assim o órgão de recrutamento é de vital importância para a política de RH. b) Psicológico: procura explorar o caráter e a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocínio. ou seja. podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção. Na prática. sejam para promover providências. 5 Seleção A seleção. tanto quanto o recrutamento.

Contudo. visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal. 6. a seleção poderia ser desprezada. bem como a eficácia da organização. A estimação dessas duas variáveis – tempo de aprendizagem e nível de execução – é tarefa da seleção. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo. temos. entre os candidatos recrutados. aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar. disputando o emprego.2 Modalidades do Processo Seletivo O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e das especificações do cargo a ser preenchido. mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. e. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido. ou. etc. a seleção passa a ser configurada com um processo basicamente de comparação e de decisão. o processo seletivo deve fornecer não só um diagnóstico. uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para aquele cargo. etc. De um modo geral. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo. cuja finalidade é dar maior objetividade e precisão à seleção do pessoal para aquele cargo. força. tanto físicas (estatura. informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo. Assim sendo. os candidatos profundamente diferentes. candidatos profundamente diferentes entre si. sexo.) como psicológicas (temperamento. aptidão.A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo. do outro. informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo. As pessoas diferem tanto na capacidade para aprender uma tarefa como no nível de realização da mesma após a aprendizagem.) que levam as pessoas a se comportarem diferentemente. Todo critério fundamenta-se em dados e informações baseados na análise e na especificação do cargo a ser preenchido. caráter. de outro lado. há enormes diferenças individuais. peso. maior ou menor sucesso nas ocupações da organização. b) Da eficiência do homem no cargo. mais amplamente. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido. a seleção visa solucionar dois problemas básicos: a) Da adequação do homem ao cargo. 23 . a perceberem situações de forma diferente e a desempenharem diferentemente.

alguma flexibilidade a mais e a menos ao redor do ponto ideal. se os produtos ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele. Quando x é maior do que y. essa comparação exige que a analise e a descrição do cargo sejam transformadas em uma ficha profissiográfica. os produtos e as matérias primas serão rejeitados e. mas admite uma faixa de aceitação. Quando mais x for menor que y. especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar qualidade. Geralmente. A decisão de escolha. dentro de um certo nível de tolerância.1. dizemos que o candidatos tem mais condições do que as exigidas pelo cargo. de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou ao seu superior. a seleção. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. Nestes termos. desenvolvida. portanto. as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos. dizemos que o candidatos não tem condições de ocupar o cargo pretendido. No fundo. Seleção como um processo de comparação A fim de resguardar a objetividade e a precisão. a partir da qual o responsável pela seleção pode estruturar as técnicas e o próprio conteúdo do processo seletivo. 6. com o intuito de tornar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definidas. a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de decisão. Sendo a primeira variável x e a segunda variável y. isto é. matérias primas ou materiais em determinadas industrias. se porém. serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante. essa comparação não se concentra em um ponto de igualdade entre as duas variáveis. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor. a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de qualidade utilizado na recepção de produtos. Quando x e y são iguais dizemos que o candidato tem as condições ideais para ocupar o cargo. 24 . deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. Logicamente. Por intermédio da comparação.disputando a mesma vaga. o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão requisitante (linha) determinados candidatos que foram aprovados na seleção. devolvidos ao fornecedor.2. A comparação é tipicamente uma função de staff. do ponto de vista de seu processamento. notadamente psicológicos para tal tarefa.

sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo. há vários candidatos. Como um processo de decisão. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher. 25 . porque. é dispensado do processo. e apenas um poderá ocupálo. Assim. o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. Ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. no sentido de aumentar a probabilidade de acertos e na estimação de eventos futuros. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. a fim de ocupar o cargo vago. advindo daí a denominação classificação. em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas em aberto. que deve ser preenchida por aquele candidato. para o cargo vago. se vier a ser aprovado. c) Modelo de classificação – é a abordagem mais ampla e situacional .2. ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado. a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). O órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos de outros cargos que se pretende preencher. por meio de métodos e técnicas de validade científica comprovada. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam. O órgão de seleção (staff) não pode impor ao órgão requisitante (linha) a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante. a seleção de pessoal comporta três modelos de comportamento: a) Modelo de colocação – quando não inclui a categoria de rejeição. até se esgotarem os cargos vagos. Em outros termos. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher.2 Seleção como um processo de decisão Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e a s oferecidas pelos candidatos. b) Modelo de seleção – quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher.6.

Facilidade no relacionamento. traz o inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. Assim. o importante para a seleção são as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Essa técnica visa localizar as caraterísticas desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Facilidade em trabalhar em equipe. é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável. Obviamente. Facilidade em lidar com números 26 .2. que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Boa memória. Qualquer que seja o método de análise aplicado. b) Aplicação da técnica dos incidentes críticos . Além do mais. Vontade de agradar o cliente. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informações sobre o cargo a preencher.que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamentos dos ocupantes do cargo considerado. o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa e na avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem.3 Métodos de Seleção Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão.6. Concentração visual e mental. São consideradas características desejáveis • • • • • • • • • Afabilidade no trato com pessoas. Resistência a frustração.que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante – fatores de especificações) do cargo. Verbalização fácil. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: a) Análise do cargo .

cargos comparáveis. preenchidos pelo chefe direto. c) Análise de descrição de empregado . Introversão. Pouco controle emocional. ou seja.caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada. onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Pouca memória. em organizações similares. sobre o qual a organização ainda não tem nehuma definição. seu conteúdo. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos. Impaciência. d) Análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo. como simulação inicial. Existe a alternativa de verificar.que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado. os requisitos e as características do seus ocupantes. 27 . Todo o esquema de seleção basear-se-á nesses dados. resta o emprego de uma hipotese de trabalho. que deve conter os atributos psicológicos e fisicos necessários ao desempenho satisfatório do ocupante no cargo considerado. especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. 7 Análise Profissiográfica A partir dessas informações a respeito do cargo a ser preenchido. o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. nem mesmo o chefe direto. as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformadas em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica. Dificuldade em lidar com números. uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias). Dificuldade no relacionamento. Em outros termos. e) Hipótese de trabalho .São consideradas características indesejáveis • • • • • • • • • Irritabilidade fácil. o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados. Dispersão mental. Dificuldade de expressão.

os fatores humanos. ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias. Em um sentido mais amplo. intrumentos. 28 . Obviamente. A ficha profissiográfica é um resumo da análise profissiográfica. Por elementos componentes de um trabalho entendem-se. a seleção de pessoal encarrega-se simplesmente. Através dela. entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas. a ficha profissiográfica pretende leventar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Em um sentido mais restrito. A ficha profissiográfica representa uma especie de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. o selecionador poderá saber o que e quanto pesquisar nos candidatos. com o objetivo de determinar as condições necessárias para um desempenho adequado. dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo.Com essa ficha. de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação. a análise profissiográfica é sinômino de análise do trabalho. Em termos práticos. o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso.

médias e pequenas empresas. Embora careça de base científica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção. o entrevistado ou entrevistados. a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. Em todas essas aplicações. Todavia.1 Escolha das técnicas de seleção a) Entrevista de seleção: É a técnica de seleção mais amplamente utilizada nas grandes. no aconselhamento e orientação profissional. como na triagem inicial do recrutamento. Na realidade. Dentro da abordagem desses temas. na avaliação do desempenho. de outro lado. na seleção de pessoal. apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista. E essa preferência existe. a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. provavelmente o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. entrevistar é. o entrevistador ou entrevistadores e. o entrevistado ou candidato se assemelha a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ele determinados estímulos 29 . De um lado. a entrevista de pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato.FICHA PROFISSIOGRÁFICA Cargo:_____________________________________ Seção:_____________________________________ Descrição do cargo:___________________________ ___________________________________________ Equipamentos de trabalho:____________________ ___________________________________________ Escolaridade:________________________________ Relacionamento Humano:______________________ ___________________________________________ ___________________________________________ Tipo de atividade:____________________________ Características psicológicas do ocupante :_________ ___________________________________________ Características físicas do ocupante:______________ ___________________________________________ 7. no desligamento etc. A entrevista pessoal tem inúmeras outras aplicações.

etc. Classificação quanto à área de conhecimentos abrangida: • Provas gerais: são as provas que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos.(entradas) para verificar suas reações (saídas) e. da prática e da experiência. de digitação. As provas dissertativas.. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. 30 . Procuram medir o grau de conhecimento profissional ou técnico exigido pelo cargo (ex: noção de contabilidade. Classificação quanto à maneira como as provas são aplicadas: • Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. de desenho. explicativas e demoradas.). razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira. de maneira uniforme e com tempo determinado. • Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa. de informática etc. Classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: • Provas tradicionais: são as provas do tipo dissertativas e expositivas. • Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. pois não exigem planejamento. como prova de datilografia. há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades. Funcionam quase como uma entrevista. Em função disto. Podem ser improvisadas. perícia do digitador. estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. Medem profundidade de conhecimentos. da telefonista. mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas.). Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. como isto. etc. como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (ex: perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira. b) Provas ou testes de conhecimento ou de capacidade As provas de conhecimento ou de capacidade são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo. • Provas específicas: são as provas que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. quanto área abordada e quanto à forma. de manobra de um veículo. mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigirem respostas longas.

• Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas. como itens em forma de testes. cuja a aplicação e correção são rápidas e fáceis. seja através de operações mentais ou manuais. Teste de múltiplas escolhas (com 3. 4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso). examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisas estatísticas. As provas objetivas – também denominadas testes – envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. suas aptidões. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano. o teste é uma medida de desempenho ou de execução. Na realidade. conhecimentos. com 50% de probabilidade de acertos ao acaso. fácil e objetiva). etc. c) Testes psicométricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental. Teste de ordenação ou conjugação de pares (ex: com vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado. de avaliação profissional. etc. sim – não). • Provas objetivas: são a provas estruturadas na forma de teste objetivos. Os principais itens de testes são: Teste de alternativas simples (certo – errado. Teste de preenchimento de lacunas (questões com espaços abertos para preencher). Os testes permitem medir a extensão e a abrangência de conhecimentos e facilitam tanto sua aplicação (que é rápida e fácil) como sua aferição (que também é rápida. O teste é geralmente utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego. visando o relacionamento de ambos).expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO + EXERCÍCIO OU PRÁTICA 31 . de orientação profissional. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras do comportamento das pessoas. habilidades.

A aptidão pode ser inata. sem treino aprendizagem. assim. Existe sem exercício prévio. Assim. Os testes psicométricos baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas e intelectuais. pode passar despercebida pela pessoa. enquadrado em percentis. recebendo valores em percentis em ralação ao padrão de comparação. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. os testes psicométricos enfatizam as aptidões individuais. que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Possibilita o encaminhamento futuro para determinados cargos. Assim. Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Enquanto as provas de conhecimento ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa. Permite prognosticar o futuro do candidato no cargo. aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. APTIDÃO • • • • • • • • Predisposição natural para determinada atividade ou tarefa. Transforma-se em capacidade por meio de exercícios ou treinamentos. tomadas como padrão de comparação. 32 . Aptidão nasce com as pessoas. É a predisposição geral ou especifica para aperfeiçoamento no trabalho.O resultado dos testes psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e. É avaliada por meio de comparações. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Assim. a capacidade está plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades. É habilidade da pessoa. é inata e representa a pré-disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados. É estado latente e potencial de comportamento.

Permite diagnosticar o presente: refere-se à habilidade atual do indivíduo. Assim. e) Técnicas de simulação As técnicas de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de excussão para a ação social. d) Testes de personalidade Servem para analisar os diversos traços de personalidade. como o Psicodiagnóstico de Rorchac. frustrações. Possibilita a colocação imediata em determinado cargo. É avaliada pelo rendimento do trabalho. como PMK – Psicodiagnóstico Miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade). o protagonista. motivação. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. etc. que significa reconstituir em cima de um palco – contexto dramático – no momento presente. o teste de Percepção Temática e o teste da Árvore de Koch. Os testes de personalidade são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. É o resultado da aptidão depois de exercitada ou treinada. como equilíbrio emocional. Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguí-las das demais. É estado atual e real de comportamento. Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade. Nesta categoria estão os inventários de interesses. o acontecimento que se pretende estudar a analisar o mais proximamente o real. interesses. Surge depois do treinamento ou do aprendizado. Seu ponto de partida é o drama. sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). ao dramatizar uma 33 . no aqui e agora.CAPACIDADE • • • • • • • Habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho. de motivação e de frustrações. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal).

a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos nos que tangem as suas interações com pessoas. que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento. Age no aqui e agora como em seu cotidiano. ou não. intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser sensivelmente reduzido e. A simulação promove retroação e deve ser necessariamente conduzida por psicólogos e não por leigos. Nas etapas iniciais estão as técnicas mais simples e econômicas. As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas. ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final. Estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. inclusive. Fase 9: Decisão final de admissão Fase 8: Aplicação de técnicas de simulação Fase 7: Entrevista de seleção com o gerente 34 .cena. fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Essas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal. a partir da previsão de uma situação que futuramente terá de enfrentar. gerência. etc. supervisão.2 O processo de Seleção A seleção de pessoal funciona como um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação. assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas – contexto grupal – que assistem a sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. A principal técnica de simulação é o psicodrama. como direção. O erro provável. Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelados pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação. situações e desafios. 7. o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desempenhará na organização.

8 Treinamento A palavra “Treinamento” tem muitos significados. considerando o treinamento para um adequado desempenho no cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação geral. Conceitos A atividade de treinamento é caracterizada por uma área especifica da ARH que diz respeito às expectativas atuais e futuras em relação ao conjunto de conhecimentos. pois faz parte do processo inicial. 35 . se esses subsistemas não funcionarem de forma correta. O processo de seleção. vindo logo após o recrutamento. 8. onde educação significa preparar a pessoa para o ambiente dentro ou fora do seu trabalho e treinamento significa o preparo da pessoa para o perfeito exercício de seu cargo. complementado o recrutamento. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento. sendo também de vital importância para a política de RH. também não funcione. Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH.3 Contribuição da Seleção para a política de RH A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão-de-obra. habilidades e atitudes de cada trabalhador. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for. a introdução de RH na organização.Fase 6: Aplicação de testes de personalidade Fase 5: Aplicação de teste psicométricos Fase 4: Entrevista de seleção Fase 3: Aplicação de provas de conhecimento Fase 2: Entrevista de triagem Fase 1: Recepção preliminar dos candidatos 7. não haverá cooperação mútua. isto é.1. O sistema de RH funciona integrado com os demais subsistemas que o alimentam. Alguns especialistas em Administração de RH consideram o treinamento como um meio para desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. de forma correta. Outros interpretam mais amplamente. fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH. selecionando a mão-de-obra. assim como o recrutamento devem ser tomados como duas fases de um processo. a qual dividem em educação e treinamento.

da tarefa e do ambiente. utilizando ou não os serviços de assessoria prestados pelos especialistas em treinamento. conhecimentos). Muitas dessas informações são facilmente identificadas e devem ser cuidadosamente coligadas e agrupadas sistematicamente. melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão-de-obra. entende-se como treinamento. palestras. 8. enquanto outras devem ser coletadas junto aos administradores de linha. à saber: aulas expositivas. que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos. atitudes e habilidades em função de objetivos definidos. como também na sua mão-de-obra em geral. treinamento envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho. No sentido usado em Administração. quer seja complexa ou simples. Cabem a ele todas as decisões referentes ao treinamento. um processo de assimilação cultural a curto prazo. não só no seu corpo gerencial. envolve necessariamente esses três aspectos. Os principais meios utilizados para o levantamento de necessidades de treinamento são: a) Avaliação do desempenho – através dos resultados da avaliação de desempenho é possível descobrir não apenas os empregados que vêm executando suas tarefas abaixo de 36 . congressos. deve se basear em informações relevantes. como tal. A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos. atitudes frente aos aspectos da organização. As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação em nível de projetos. Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira sistemática e organizada. A determinação das necessidades de treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff. etc. e ainda. através do qual as pessoas aprendem conhecimentos. hábitos. cabe ao administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas provocados pela carência de treinamento. cursos. seminários. há fatores que levam a organização a provocar mudanças de comportamento. Qualquer tarefa. o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional (cargo) e cultural (posturas. Determinação das necessidades de Treinamento O levantamento de necessidades de treinamento é uma forma de diagnosticar e.É dentro desse contexto que classificamos o treinamento como sendo de caráter positivo e corretivo. habilidades e atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. e desenvolvimento de habilidades.2. Em termos de capacitação. No plano conceitual.

j) Análise de cargos k) Relatórios periódicos da empresa ou de produção. alto índice de absenteísmo.um nível satisfatório. torna-se necessário treinamento prévio dos empregados nos novos métodos e processos de trabalho. Esses indicadores servem para apontar eventos que provocarão fatalmente 37 . atrasso em relação ao cronograma. mas também averiguar os setores da empresa que reclamam uma atenção imediata dos responsáveis pelos treinamento. f) Reuniões interdepartamentais – discussões interdepartamentais acerca de assuntos administrativos. número acentuado de problemas disciplinares.pesquisas através de questionários e listas de verificação que coloquem em evidência as necessidades de treinamento. não apenas sua opinião sincera sobre a organização. os próprios gerentes e supervisores tornam-se propensos a solicitar treinamento para o seu pessoal. mas também as razões que motivam sua saída. i) Entrevista de saída – quando o empregado está deixando a empresa é o momento mais apropriado para conhecer. Indicações de necessidades de Treinamento Além dos meios acima relacionados existem alguns indicadores de necessidades de treinamento. h) Modificação do trabalho – sempre que modificações totais ou parciais nas rotinas de trabalho sejam introduzidas. etc. com referência aos possíveis problemas solucionáveis através do treinamento. geralmente surgem por meio de entrevistas com os responsáveis pelos vários setores. d) Solicitação de supervisores e gerentes – quando a necessidade de treinamento atinge um nível muito alto. perdas excessivas de matériaprima. c) Questionários . turnover elevado.2. g) Exame de empregados – testes sobre o conhecimento do trabalho de empregados que executam determinadas funções ou tarefas. e) Entrevistas com supervisores e gerentes – contatos diretos com supervisores e gerentes. É possível que várias deficiências da organização. passíveis de correção pelo treinamento venham à superfície. 8.1. b) Observação – verificar onde haja evidência de trabalho ineficiente. como excessivas quebras de equipamento.

• Faltas.  Problemas de pessoal 38 . • Avarias freqüentes em equipamentos e instalações. • Baixa produtividade. licenças e férias do pessoal. • Mudanças nos programas de trabalho ou de produção. servindo como diagnóstico de treinamento:  Problemas de produção. b) Indicadores a posteriori: são os problemas provocados por necessidades de treinamento não atendidas. a) Indicadores a prioridade: são os eventos que se acontecerem. • Mudança de métodos e processos de trabalho. • Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado. • Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. • Substituição ou movimentação de pessoal. • Modernização do maquinário. • Pouca versatilidade dos empregados. Os indicadores à priori são: • Admissão de novos empregados.futuras necessidades de treinamento (indicadores à priori) ou problemas decorrentes de necessidades de treinamento já existentes (indicações à posteriori). facilmente previstas. • Excesso de erros e desperdícios. • Mal aproveitamento do espaço disponível. • Comunicações defeituosas. • Despesas excessivas na manutenção de máquinas e equipamentos. • Elevado número de acidentes. • Redução do número e empregados. proporcionarão necessidades futuras de treinamento. Esses problemas geralmente estão relacionados com a produção ou com o pessoal. • Expansão dos serviços.

• Pouco ou nenhum interesse pelo trabalho. • Tendência a atribuir falhas aos outros. • Número excessivo de queixas.• Relações deficientes entre o pessoal. • Dificuldades na obtenção de bons elementos. • Falta de cooperação. • Faltas e substituições em demasia. • Erros na execução de ordens. 39 .

A introdução de um empregado novo ao seu trabalho é feita através de uma programação sistemática. as normas e regulamentos 40 . Alguns processos são utilizados para desenvolver visão interpessoal. São utilizadas para transmitir conhecimentos ou conteúdo. ou seja. consciência de si e eficácia interpessoal. É o chamado Programa de Integração ou Programa de Indução. Esse programa contém informações sobre: a empresa – história.8. alcançar o maior volume de aprendizagem com o menor dispêndio de esforço. Entre as técnicas orientadas para o processo estão o relo-playing. as atividades sociais de empregados – benefícios e serviços. Entre as técnicas de treinamento no cargo. desenvolver consciência de si e dos outros e desenvolver habilidades interpessoais. rotação de cargos. por um instrutor especializado ou por um colega. Essas duas últimas são também chamadas técnicas auto-instrucionais. treinamento de iniciação. Conduzida pelo chefe imediato.  Técnicas de Treinamento quanto ao uso: a) Técnicas de treinamento orientadas para o conteúdo – desenhadas para a transmissão de conhecimento ou informação como a técnica da leitura. estão a instrução no cargo. tem o objetivo de otimizar a aprendizagem. simulações e jogos. consciência de si e dos outros. os direitos e deveres do pessoal os termos do contrato de trabalho. Métodos de Treinamento A escolha das técnicas a serem utilizadas no programa de treinamento. procuram mudar atitude. como meio para mudar atitudes e desenvolver relações humanas. etc. o produto ou serviço. treinamento de orientação.  Técnicas de treinamento quanto ao tempo d) Treinamento de indução ou de integração à empresa – visa a adaptação e ambientação inicial do novo empregado à empresa e ao ambiente social e físico onde irá trabalhar. Entre as técnicas mistas sobressaem métodos de conferência. treinamento de grupo. c) Técnicas de treinamento mistas – através das quais se transmite informação. São as que enfatizam a interação entre os treinandos no sentido de influenciar mudança de comportamento ou de atitude. tempo e dinheiro. e se procura mudar atitudes e comportamentos. desenvolvimento e organização. como também para alcançar objetivos estabelecidos para as técnicas orientadas para o processo. o treinamento da sensitividade. e veiculam conhecimentos ou conteúdo. e várias técnicas “on the job” (treinamento no cargo). estudos de casos. instrução programada e instrução assistida por computador. b) Técnicas de treinamento orientadas para o processo – desenhadas para mudar atitudes. recursos audiovisuais. mais do que transmitir conhecimento.3. etc.

como: o novo empregado recebe informações gerais de que necessita sobre a empresa. para que seu ajustamento seja rápido e para a redução no número de demissões ou de ações corretivas graças ao conhecimento dos regulamentos da empresa e conseqüentes penalidades advindas de sua violação. A execução de treinamento depende dos seguintes fatores: a) Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização – a decisão de estabelecer programas de treinamento depende da necessidade de melhorar o nível dos empregados. ou ainda. bem como os instrutores também podem ser auxiliares.1 Execução do Treinamento A execução do treinamento pressupõe o binômio: instrutor X aprendiz. em todos os níveis e funções. Os instrutores são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa.3. aumentando o rendimento do treinamento e racionalizando a tarefa do instrutor. o cargo a ocupar – natureza do trabalho. as relações do cargo com os outros cargos e a descrição detalhada do cargo. horários. os aprendizes podem ser auxiliares. o supervisor do novo empregado – apresentação. c) A cooperação dos chefes e dirigentes da empresa – o treinamento deve ser feito com todo o pessoal da empresa. O supervisor pode explicar ao novo empregado sua posição na organização. b) A qualidade do material de treinamento apresentado – o material de ensino deve ser aplicado a fim de facilitar a execução do treinamento. as noções sobre a proteção e segurança do trabalho. O programa de integração visa à introdução correta do funcionário no seu trabalho e permite vantagens. o novo empregado é instruído de acordo com os requisitos definidos na descrição do cargo que irá ocupar. de maneira racional. o encarregado ou gerente de treinamento. oportunidades de promoção. Assim. O material de ensino visa concretizar a instrução e objetiva facilitar a compreensão pela utilização de recursos audiovisuais. Porém também podem haver ocasiões em que o treinamento precisa ser ministrado por uma consultoria especializada. Sua manutenção envolve uma 41 . regulamentos e procedimentos que contribuem. experientes ou especializadas em determinada atividade ou trabalho e que transmitem seus conhecimentos aos aprendizes. como normas. O treinamento deve ser a solução dos problemas que deram origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas. 8.internos. chefes ou gerentes. chefes ou gerentes. Os aprendizes são as pessoas situadas em qualquer nível hierárquico da empresa e que necessitam aprender ou melhorar seus conhecimentos sobre alguma atividade ou trabalho.

a escolha e prescrição dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas de treinamento. d) A qualidade e preparo dos instrutores – o êxito da execução depende do interesse. didática. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção adequada dos aprendizes. motivação. A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes aspectos que devem ser analisados durante o levantamento: a) Qual a necessidade? b) Onde foi assinalada em primeiro lugar? c) Ocorre em outra área ou setor? d) Qual é a causa? e) É parte de uma necessidade maior? f) Como resolvê-la: em separado ou combinada com outras? g) É preciso alguma providência inicial. em função da forma e conteúdo do programa e dos objetivos do treinamento para que se tenha um grupo homogêneo de pessoas. Programação de Treinamento Uma vez que o diagnostico do treinamento e finalizado.2. 8. Estes deverão reunir qualidades pessoais como: facilidade no relacionamento humano. à sua programação. do gabarito e do treinamento dos instrutores. então. Após isto. É importante o critério de seleção dos instrutores.3.quantidade considerável de esforço e de entusiasmo por parte de todos aqueles que estejam ligados aos assuntos abordados. além do conhecimento da especialidade. passa-se. raciocínio. além de implicar um custo que deve ser encarado como investimento que capitalizará dividendos a médio e curto prazos e não uma despesa inativa. antes de resolvê-la? h) A necessidade é imediata? Qual a sua prioridade em relação as demais? i) A necessidade é permanente ou temporária? j) Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos? k) Qual o tempo disponível para o treinamento? 42 . ou seja. segue-se a terapêutica. e) A qualidade dos aprendizes – a qualidade doa aprendizes influi nos resultados do programa de treinamento. exposição fácil.

em razão de sua praticidade. As principais formas de treinamento fora do trabalho são: Aulas expositivas: Filmes. a) Treinamento no local de trabalho – pode ser ministrado através de funcionários. supervisores ou especialistas em nível staff. painéis e debates. Tipos de Treinamento O treinamento quanto ao tipo. pois o empregado aprende enquanto trabalha.l) Qual o custo provável do treinamento? m) Quem irá executar o treinamento? O levantamento das necessidades de treinamento deve fornecer as seguintes informações para que se possa traçar a programação de treinamento: a) O que deve ser ensinado? b) Quem deve aprender? c) Quando deve ensinado? d) Onde deve ser ensinado? e) Como se deve ensinar? f) Quem deve ensinar? 8. Encontra grande acolhida. Método do caso (estudo do caso). b) Treinamento fora do local de trabalho – a maioria dos treinamentos processados fora do local de trabalho não é diretamente relacionada ao trabalho.3. Empresas de pequeno e médio porte investem em treinamento dessa maneira. Simulações e jogos. 43 . A vantagem que oferece é possibilitar ao treinando a dedicação e atenção totais ao treinamento.3. o que não é possível quando o mesmo está envolvido nas tarefas do cargo. geralmente é suplementar ao treinamento no local de trabalho. Não requer acomodações ou equipamentos especiais e constitui a forma mais comum de transmitir os ensinamentos necessários aos empregados. Discussões em grupo. pode ser realizado no local de trabalho ou fora do local de trabalho. Dramatização. vídeos e apresentações em veículos multimídia.

Aumento das habilidades das pessoas. 2) Avaliação em nível dos recursos humanos . Elevação do conhecimento das pessoas.4. Além dessas duas questões básicas.8. Facilidade nas mudanças e na inovação. será necessário verificar se as técnicas de treinamento empregadas são mais efetivas que outras que poderiam ter sido consideradas. etc. Melhoria do clima organizacional. Melhoria da imagem da empresa. 44 . o treinamento deve proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento da eficácia organizacional. Neste nível. O treinamento poderá ser também comparado com outras abordagens para desenvolver os recursos humanos. Instrução programada. tais como o aprimoramento das técnicas de seleção e das operações de produção. f) Aumento da eficiência.o treinamento é um dos meios de aumentar a eficácia organizacional. como: a) b) c) d) e) Redução da rotatividade de pessoal. Avaliação de Treinamento A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos. Redução do absenteísmo. Um dos problemas mais sérios relacionados com qualquer programa de treinamento refere-se à avaliação de sua eficiência. b) Demonstrar se os resultados do treinamento apresentam relação com a consecução das metas da empresa. Melhor relacionamento empresa X empregado. 1) Avaliação em nível organizacional . A avaliação deve considerar dois aspectos principais: a) Determinar até que ponto o treinamento realmente produziu as modificações desejadas no comportamento dos empregados. Aumento da eficiência individual dos empregados. etc.o treinamento deve proporcionar resultados.

mudanças sociotécnicas e rotatividade desses empregados. Redução do índice de acidentes. a ARH reduz a dependência da empresa na contratação de novos empregados. Melhoria da qualidade dos produtos e serviços. Enfrentando estes desafios. O processo de treinamento contribui para a política de RH.o treinamento pode proporcionar resultados como: a) b) c) d) e) Aumento de produtividade. as contribuições para a política de RH são ilimitadas.f) Mudança de atitude e de comportamento das pessoas. Redução de tempo no recrutamento. objetivando sempre sua posição dentro da organização. Redução no fluxo da produção. para que o elemento essencial do processo desenvolva habilidades. trazendo grandes contribuições para a organização. Se os trabalhadores forem adequadamente desenvolvidos. pois treinamento. além de possibilitar o crescimento do funcionário. Estes desafios incluem obsolescência do empregado. 3) Avaliação em nível de tarefas e operações . 45 . f) Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos. Quando o processo de treinamento é bem desenvolvido e aplicado.5. O treinamento procura transmitir informações. a ARH pode ajudar a manter uma força de trabalho efetiva. também motiva o desenvolvimento de suas tarefas. Pelo desenvolvimento dos atuais empregados. As promoções e transferências também mostram aos empregados que eles têm uma carreira e não apenas um empregado. no sentido de procurar mudar o comportamento das pessoas. O desenvolvimento de recursos humanos é também um modo efetivo de enfrentar diversos desafios com que se defrontam quase todas as grandes organizações. 8. Contribuição do Treinamento para a política de RH O desenvolvimento de RH a longo prazo – distinto do treinamento para um cargo específico – é de interesse crescente para a ARH. O empregador se beneficia pela continuidade crescente em operações e pelos empregados que se sentem mais compromissados para com a firma. as vagas encontradas através do planejamento de RH têm mais probabilidade de serem preenchidas com o pessoal na casa.

a avaliação do desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na atividade administrativa. de motivação etc. 9. Com a Escola das Relações Humanas ocorreu completa reversão de abordagem e a preocupação principal dos administradores deslocou-se da máquina e passou a focalizar o homem 9. seu trabalho passou a ser avaliado em termos da relação entre custo e beneficio. Conceito É uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro (toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor. Sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados. como avaliação do desempenho. que podem provocar interferência nos resultados. É um meio através do qual se pode localizar problemas de supervisão de pessoal. de dissonâncias. Alguns desses conceitos são intercambiáveis. estamos a todo momento avaliando o desempenho de coisas e de pessoas que nos cercam. Desde que uma pessoa deu emprego a outra. a excelência e as qualidades de alguma pessoa). de integração do empregado à organização ou ao cargo que presentemente ocupa. Em resumo. relatórios de progresso. Aparentemente. avaliação dos empregados. de não aproveitamento de empregados com potencial mais elevado do que aquele que é exigido pelo cargo. a avaliação do desempenho é um conceito dinâmico. seja de maneira formal ou informal.9. a fim de neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador. É muito criticado. 46 .2. Métodos de Avaliação Os principais métodos de avaliação de desempenho são: a) Método das Escalas Gráficas – é o método de avaliação mais utilizado e divulgado. Além do mais. com certa continuidade nas organizações. Avaliação de Desempenho No mundo em que vivemos.1. pois os empregados são sempre avaliados. é o método mais simples. A avaliação dos indivíduos que desempenham papéis dentro de uma organização pode ser feita através de várias abordagens que recebem denominações. avaliação de eficiência funcional. As práticas de avaliação de desempenho não são novas. avaliação do mérito. quando reduz os resultados às distorções de ordem pessoal dos avaliadores.

O método da escolha forçada aplicado experimentalmente possibilitou resultados amplamente satisfatórios. o avaliador deve escolher forçosamente apenas uma ou duas que se aplicam ao desempenho avaliado. O método não se preocupa com características situadas dentro do campo da normalidade. a possibilidade de planejar com o superior imediato seu desenvolvimento no cargo e na organização. f) Método de frases descritas – este método é diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. ou conjunto composto de duas. É um método de avaliação mais amplo que permite. e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao desempenho. podem-se também utilizar fatores de avaliação.2. durante Segunda guerra mundial. c) Método de pesquisa de campo – é um método de avaliação com base em entrevista de um especialista em avaliação como o superior imediato. cada folha do formulário é ocupada por um fator de avaliação de desempenho. Assim. Daí a denominação de “Escolha Forçada”.1. quatro ou mais frases. mas com aquelas características extremamente positivas ou negativas. Em cada bloco. de cada vez. as origens e os motivos de tal desempenho. levantando-se as causas. d) Método dos incidentes críticos – esse método baseia-se no fato de que no comportamento humano existem características extremas capazes de levar a resultados positivos e sucesso. sendo posteriormente adaptado e implantado em várias empresas. e) Método de comparação aos pares – é um método de avaliação de desempenho que compara dois a dois empregados. através da qual se avalia o desempenho dos seus subordinados. Algumas Vantagens e Desvantagens 47 . além de um diagnóstico do desempenho do empregado.b) Método da Escolha Forçada – esse método de avaliação de desempenho foi desenvolvido por uma equipe de técnicos americanos. 9. ou resultados negativos e fracassos. por meio de análise de fatos e situações. e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho. Trata-se de uma técnica por meio da qual o superior imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e os fatos excepcionalmente negativos do desempenho de seus subordinados. para a escolha de oficiais das forças armadas americanas que deveriam ser promovidas. O avaliador assinala as frases que caracterizam o desempenho do subordinado. Neste método. Esse método consiste em avaliar o desempenho dos indivíduos por intermédio de frases que descrevem alternativas de desempenho individual.

que tendem a generalizar sua apreciação sobre os subordinados para todos os fatores de avaliação. e) É sujeito a distorções e interferências pessoais dos avaliadores. pois elimina o efeito da generalização. O efeito de estereotipação leva alguns avaliadores a considerarem um empregado ótimo fatores avaliados. Cada pessoa percebe e interpreta as situações segundo seu “campo psicológico”. 2) Vantagens e desvantagens do Método da Escolha Forçada: a) Proporciona resultados mais confiáveis e isentos de influências subjetivas e pessoais. b) Sua aplicação é simples e não exige preparo intenso ou sofisticado dos avaliadores. exigindo um planejamento muito cuidadoso e demorado. que deve ajustar-se ao instrumento e não este às características do avaliador. Essa interferência subjetiva e pessoal. como também faz com que um avaliador muito exigente considere todos os seus avaliados como sofríveis ou fracos sob todos os aspectos. d) Não permite muita flexibilidade ao avaliador. ou seja. é que leva alguns avaliadores ao efeito de estereotipação. Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para corrigir distorções e a influência pessoal dos avaliadores. 48 .1) Vantagens e Desvantagens do Método das Escalas Gráficas: a) Permite aos avaliadores um instrumento de avaliação de fácil entendimento e de simples aplicação. b) Permite uma visão integrada e resumida dos fatores de avaliação. c) Sua elaboração e montagem é complexa. c) Proporciona pouco trabalho ao avaliador no registro da avaliação. f) g) Tende a rotinizar e a bitolar os resultados das avaliações. tendendo a apresentar resultados condescendes ou exigentes para todos os sus subordinados. simplificando-o enormemente. das características de desempenho mais realçadas pela empresa e a situação de cada empregado diante delas. de ordem emocional e psicológica.

plano de carreira e demais áreas de atuação da ARH. b) Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação. h) Custo operacional elevado. discrimina apenas os empregados bons. mas também das habilidades. pela atuação de uma especialista em avaliação. capacidades e conhecimentos exigidos. e) Quando utiliza para fins de desenvolvimento de RH. que presta ao supervisor uma assessoria e. de análise da estrutura de cargos e de análise das aptidões e qualificações profissionais necessárias.Avaliador e o Avaliado: AVALIADOR: 49 . 3) Vantagens e desvantagens do Método de Pesquisa de Campo a) Quando precedido das duas etapas preliminares. médios e fracos. permite ao supervisor uma profunda visualização não só do conteúdo dos cargos sob sua responsabilidade. necessita de uma complementação de informações sobre necessidades de treinamento. i) Morosidade no processamento provocada pela entrevista um a um a respeito de cada funcionário subordinado ao supervisor. um treinamento de alto nível na avaliação do pessoal. ao mesmo. f) Deixa o avaliador sem noção alguma do resultado da avaliação que diz respeito aos seus subordinados. imparcial e objetiva de cada funcionário. 9. potencial de desenvolvimento etc.3. e) Permite um entrosamento com treinamento. localizando causas de comportamento e as fontes de problemas. f) Acentua a responsabilidade de linha e a função de staff na avaliação de pessoal.. sem informações maiores. g) É o método mais completo de avaliação. c) Permite uma avaliação profunda.d) É um método fundamental comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais. Elementos da Avaliação de Desempenho . d) Permite um planejamento de ação capaz de remover os obstáculos e proporcionar melhoria do desempenho.

o gerente. manter e desenvolver um plano sistemático de avaliação das pessoas. conhecer os seus pontos fortes e fracos. é o próprio indivíduo é o responsável pelo seu desempenho e avaliação do mesmo. Os benefícios para o avaliado são conhecer as regras do jogo. com assessoria do órgão de RH que estabelece os meios e os critérios para tal avaliação. Os principais beneficiários são: o indivíduo. O papel do avaliado é aproveitar ao máximo esse projeto e beneficiando-se do mesmo. ao órgão de RH ou a uma comissão de avaliação de desempenho. cabe ao gerente a responsabilidade de linha pelo desenvolvimento de seus subordinados e por sua avaliação. quando bem planejado. Cada uma dessas seis alternativas envolve uma filosofia de ação.3. os aspectos de comportamento e de desenvolvimento que a empresa valoriza em seus funcionários. acompanhar e controlar o sistema. Quando o gerente ou o supervisor não tem conhecimentos especializado para projetar. além de conhecer as providências que o chefe está tomando quanto à melhoria de seu desempenho. longo prazos. esta linha de trabalho tem proporcionar maior liberdade e flexibilidade para que cada gerente seja realmente o gestor de seu pessoal. a responsabilidade pela avaliação de desempenho das pessoas pode ser atribuída ao gerente. enquanto cada chefe mantém sua autoridade de linha avaliando o trabalho dos subordinados por meio do esquema traçado pelo sistema. Nessas organizações utiliza-se a auto-avaliação do desempenho. em que cada pessoa se auto50 . conhecer quais as expectativas de seu chefe a respeito de seu desempenho.1. Modernamente. quem avalia o desempenho do pessoal é o próprio gerente ou supervisor. AVALIADO: Um programa de avaliação de desempenho. ao próprio indivíduo. Tipos de Avaliação A avaliação de desempenho irá depender da política adotada pelo órgão de recursos humanos. Nelas. 9. a saber: a) Avaliação feita pelo gerente – na maior parte das organizações. ele poderá ser de sete tipos.Conforme a política de RH adotada pela organização. o órgão de gestão de pessoas entra como uma função de staff para montar. a fim de almejar através dele uma posição melhor na organização. coordenado e desenvolvido traz benefícios a curto. a organização e a comunidade. b) Avaliação feita pelo próprio indivíduo – nas organizações mais democráticas. médio. ou seja. ao indivíduo e seu gerente conjuntamente. à equipe de trabalho.

Isto significa que todas as pessoas com a qual a pessoa mantém alguma forma de integração ou intercâmbios participam da avaliação de seu desempenho. participativa. e) Avaliação feita pelo órgão de gestão de pessoal – trata-se uma alternativa comum em organizações mais conservadoras. Cada pessoa é avaliada pelos diversos elementos que compõem seu entorno. A comissão é geralmente constituída de pessoas pertencentes a diversos órgãos ou departamentos e é formada de membros permanentes e de membros transitórios.trata-se de uma recente inovação de desempenho. eficiência e eficácia.avalia quanto à sua performance. f) Avaliação feita por uma comissão de avaliação – em algumas organizações. As informações sobre o desempenho passado das pessoas são obtidas com cada gerente e processadas e interpretadas. mas que está sendo abandonada. por seu caráter extremamente centralizador e burocrático. as organizações estão adotando um avançado e dinâmico esquema de administração de desempenho. a avaliação de desempenho pode colaborar na determinação e no desenvolvimento de uma política de RH. Essa nova política é essencialmente democrática. é 51 . Neste caso. Trata-se de uma avaliação coletiva feita por um grupo de pessoas. Neste caso. c) Avaliação feita pelo indivíduo e por seu gerente – modernamente. g) Avaliação 360º . envolvente e fortemente motivadora. gerando relatórios ou programas de providências que são coordenados pelo órgão de RH. a equipe se torna responsável pela avaliação de desempenho de seus participantes e define seus objetivos e metas. tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo gerente ou organização. 9. onde o avaliado e o avaliador chegam a um consenso sobre a avaliação.4. cabe ao órgão de RH a responsabilidade pela avaliação de desempenho de todas as pessoas da organização. para atender as necessidades da organização. a avaliação de desempenho é atribuída a uma comissão designada para esta finalidade. d) Avaliação feita por uma equipe de trabalho – outra alternativa consiste em fazer com que a própria equipe de trabalho avalie o desempenho de cada um de seus membros e programe com cada um deles as providências necessárias para melhorá-las cada vez mais. Contribuição da Avaliação de Desempenho para a política de Recursos Humanos De acordo com os tipos de problemas identificados. A avaliação de desempenho só será satisfatória se não se restringir ao julgamento superficial e unilateral do chefe a respeito do comportamento funcional do subordinado.

10. procurar mostrar aos gerentes que não basta 52 . estatutos. Normas e valores se interrelacionam. Recompensa: Segundo um postulado das ciências do comportamento: "as pessoas se comportam como uma função daquilo que recebem de recompensa ou reforço".: manuais. valores. Valores: O conjunto dos elementos que a força de trabalho julga positivos ou negativos numa organização. Constitui o sistema de valores da organização. Quanto mais conformidade existir entre os dois tipos de normas. constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento. no desenvolvimento do trabalho. Ex. existindo. Podem as normas ser implícitas (subentendidas). que condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. recompensas e poder. Para se obter uma mudança duradoura. como aquelas regras de conduta com as quais as pessoas se conformam. valores. Esses valores refletem a sociedade onde se insere a organização. localizar causas e estabelecer perspectivas em comum acordo com o avaliado. mas pressupõem se a norma é boa ou ruim. As normas podem ser explícitas e as pessoas a elas se adequam conscientemente. Portanto. 10. mas um instrumento. A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma. consequentemente. uma interdependência entre eles. A norma é um padrão que as pessoas obedecem sem levar em conta o lado di bem ou do mau. mas não tem consciência. sendo atributo intrínseco da organização. Compreende além das normas formais. percebidas pelos empregados. Para alcançar esse objetivo básico. recompensa e poder. etc.1. a avaliação de desempenho procura alcançar uma variedade de objetivos intermediários. melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. mas as restrições organizacionais que operam sobre elas. não se tenta mudar pessoas.preciso descer a um nível maior de profundidade. um meio para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização. Normas: São padrões ou regras de conduta nos quais os membros da organização se enquadram. Por este motivo. Normas. uma vez que há avaliação. é indispensável. o processo de mudança é muito difícil. regulamentos. A cultura da organização envolve um conjunto de pressupostos psicossociais como normas. também o conjunto de regras não escritas. A Cultura Organizacional e seus componentes A cultura compreende um conjunto de propriedades do ambiente de trabalho. os valores podem estar refletidos nas normas. exigindo cuidado e tempo. mais desenvolvida e eficaz será uma organização.

Ao servir de elo entre o passado e o presente. da estrutura organizacional. Clima Organizacional O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os participantes da empresa. QUANDO FALAMOS DE MUDANÇA UMA COISA É CERTA! 53 .2. O clima mapeia o ambiente interno que varia segundo a motivação dos agentes. contribuem para a permanência e a coesão da organização. aqueles aspectos internos da empresa que levam à provocação de diferentes espécies de motivação nos seus participantes. Clima Versus Cultura Organizacional É importante ressaltar que não são intercombináveis os conceitos de cultura e clima organizacional.3. Poder: Quem tem poder na organização? Até que ponto esse poder é distribuído? Qual o grau de centralização ou descentralização da autoridade? Quem determina as recompensas? O entendimento desses quatro pressupostos da cultura da organização.apenas laurear os empregados de excepcional rendimento. ou seja. das políticas e valores existentes. O clima não aponta os modos institucionalizados de agir e de pensar. 10. Aprende suas reações imediatas. 10. formam um conjunto de soluções relativas à sobrevivência. Está intimamente relacionado com o grau de motivação de seus participantes. geralmente naquelas intervenções onde se torna fundamental compreender como a organização funciona ao ponto de vista do comportamento humano. das características das pessoas que participam da empresa. a identificação como a organização e a perspectiva de carreira eventualmente provocam na cultura organizacional. suas satisfações e suas insatisfações pessoais Desenha um retrato dos problemas que a situação do trabalho. devendo também devem os menos dedicados. do estilo de liderança utilizada. Em termos mais práticos. à manutenção e ao crescimento da organização. E diante das exigências que o ambiente externo provoca. O clima e a cultura organizacional constituem sistemas de referencias simbólicas e moldam as ações de seus membros segundo um certo figurino. O termo clima organizacional refere-se especificamente às propriedades motivacionais do ambiente organizacional. o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa. da natureza do negocio (ramo de atividade da empresa) e do estágio de vida da empresa. é um ponto básico para o sucesso do diagnóstico organizacional.

Alterar o contrato psicológico significa alterar as expectativas de contribuição e de resultados (O que esperam de mim como contribuição e em troca de quais resultados?). Gerenciar o lado "pessoas" da mudança 54 . confusos e duvidosos das escolhas que fazemos. habilidades e recursos. Para finalizar este capítulo. Neste momento.ou ajudar a organização a articular . embora possa e deva ser acompanhada por uma forte orientação pessoal. deve estar claro na cabeça dos líderes que para mudar. da mesma forma como lhes são dadas para outras responsabilidades organizacionais. nos papéis que as pessoas devem desempenhar. Gerenciar a mudança envolve a compreensão e saber lidar com a resistência. Como a mudança é freqüentemente motivo de resistência. Esses dois aspectos são as duas faces da mudança. nas pressuposições e na visão global que governam o comportamento e nas características concretas da organização. orientação e comprometimento por parte da Direção. modelos de mudanças bem e mal sucedidas aparecem na mente. com o aprendizado individual e coletivo e com a dinâmica natural da transição. a) A mudança organizacional não ocorre a menos que haja um forte motivo para mudar. d) A mudança envolve tanto o projeto técnico como processos humanos eficazes.os motivos que levam à mudança. É natural a existência de pessoas que não podem ou não querem fazer a transição. Envolve também uma mudança na maneira pela qual as pessoas entendem a organização e na percepção que fazem do que é valorizado e do que não é. Um fracasso em qualquer área pode evitar que a mudança aconteça. b) A liderança é fator crítico no processo de mudança. inúmeras perguntas surgem. nos quais a mudança num aspecto vai pedir mudança em outros. as pessoas devem ter todas as informações. Parte do papel da liderança está em articular . A razão para a mudança precisa estar ligada intimamente à estratégia da empresa. é muito comum nos sentirmos impotentes. Diante dessa complexidade. c) As organizações são sistemas integrados. A mudança não ocorrerá sem energia. e) As grandes mudanças geralmente alteram o contrato psicológico de quase todos na organização. O sistema será mais eficiente à medida que seus vários componentes se encaixarem. pensamos em apresentar algumas condições inerentes a todo processo de mudança.Uma reformulação organizacional muitas vezes inclui mudanças significativas nos valores que a organização está tentando alcançar. É importante se ter bem claro que intervenções limitadas terão impacto limitado. portanto algum turnover de pessoal acontece.

e todas essas condições exigirão o desenvolvimento de habilidades que a organização nunca teve antes. Em outras palavras.significa desenvolver e entender o que é esperado. para mudar uma organização. Essa necessidade de mudança contínua é resultante dos avanços tecnológicos. É neste sentido que destacamos a necessidade de desenvolvimento da habilidade do aprendizado contínuo na organização. Nossa idéia desse desafio inclui: dê a cada um a oportunidade de se conciliar com a mudança. resistência. Cada etapa proporciona oportunidades e fará com que outras necessidades fiquem mais evidentes. Compreenda também que mudar as atitudes leva algum tempo. e direção e acompanhamento aos que minam as normas de aprendizado que a organização tenta estabelecer. As novas tendências para a área de Recursos Humanos – Adaptação da fundamentação teórica da Monografia escrita por Hercules Nascimento Santos 55 . e o simples fato de adaptar-se com facilidade é o diferencial competitivo e o aspecto de maior valor dessa organização. comece pelos comportamentos. ter claro o conjunto de habilidades para o novo comportamento. Os maiores empecilhos para a mudança e os maiores obstáculos ao sucesso de uma organização residem nela própria. a diversidade cada vez maior da força de trabalho. Parte da energia para a mudança deve ser voltada para uma resolução dinâmica dos conflitos que surgem na organização.um organismo tão sintonizado com seu ambiente que consegue se adaptar rapidamente. f) A mudança envolve conflito. De fato a essência da mudança é um processo de administração da tensão e do conflito do sistema. grande parte não o será. Embora a mudança possa ser parcialmente planejada. desregulamentação. A mudança envolve interação. Toda mudança envolve eventos oportunistas e necessidade de dar respostas à situações não planejadas. O desafio para alta gerência é como eliminar esses empecilhos e os obstáculos. O futuro pertence a organização flexível . reforço da mudança quando esta ocorrer. h) A mudança será um aspecto factual para as organizações nas próximas décadas. problemas ambientais complexos. sobretudo com a alta gerência servindo de modelo para os comportamentos desejados. 11. conflito e surpresas. mudanças nas estruturas econômicas e financeiras locais e globais. e esteja disposto a experimentar algumas insatisfações ou decisões difíceis. g) A mudança não é um processo ordeiro e controlado. o desdobramento da economia global. conceda tempo e treinamento para efetuar a mudança. encontros confusos.

tendência pode ser definida como “Inclinação. prestando serviços na área de recursos humanos de um hospital de Brasília. Vale ressaltar que uma interpretação diferente da que será dada a seguir poderia comprometer o seu correto entendimento. 635). empregado e órgãos reguladores. é atingir resultados através de pessoas e processos. a missão deveria refletir em suas poucas palavras. é o foco nos resultados. intenção. Sendo assim. independentemente da sua atividade. recebeu a incumbência de elaborar o plano de ação para o ano de 1999. “O desafio que sempre tivemos – mesmo que não tenhamos escutado a mensagem de forma tão clara quanto hoje é o de contribuir para que a organização atinja os resultados desejados. ou em combinação com outros. No sentido literal da palavra. Para atender ao escopo deste trabalho. Os resultados são e sempre foram a razão de ser. sob a qual estão subordinadas todas as outras tendências. a razão de ser do setor e a sua principal contribuição para a organização. para o qual – mesmo navegando por mares 56 . a medida do sucesso e o ponto de chegada. Um dos itens que faziam parte daquele trabalho era a definição da missão setorial. mas isso só é muito pouco. ou seja. a tendência principal para a área de RH. haja vista a sua importância para um bom desenvolvimento e compreensão deste tópico. propensão. Reavaliando a frase. todas as vezes que é mencionada a expressão “as novas tendências para a área de recursos humanos” o seu significado para o presente trabalho será: as novas realidades ou paradigmas apresentados para a área de RH. De acordo com a orientação dada pela então coordenadora do departamento. 1996. No ano de 1998. uma determinada direção para si mesmo ou para quem está sob sua influência. Tem-se então uma idéia de uma força ou fenômeno qualquer que estabelece por si só. A frase então elaborada foi: “Aliviar o conflito decorrente da práxis relacionada ao atendimento das necessidades do corpo funcional. vocação. para o setor que estava sob sua responsabilidade. força que determina o movimento de um corpo. a palavra “tendência” deverá ser sempre entendida como uma realidade ou paradigma. seja no citado hospital ou em qualquer outra organização. através de Pessoas e Processos. disposição. o autor.É de suma importância que se inicie com uma definição para a palavra “tendência”.” (Bueno. É evidente que uma das funções exigidas de um departamento de recursos humanos é essa postura de intermediário entre empresa. A verdadeira missão a ser delegada aos departamentos de recursos humanos. p. dos anseios da instituição e das imposições da legislação em vigor”. o autor pôde perceber o tanto que a sua visão como gestor era estreita no que diz respeito ao entendimento que se deveria ter acerca da verdadeira contribuição que a área de RH deve proporcionar à sua organização.

comportamentos. Essas novas realidades têm causado mudanças de grande impacto para as organizações. o RH “não deveria ser definido pelo que faz. 57 . a um só tempo. 313). são apresentadas abaixo. p. semoventes. no mais importante dos patrimônios. de produtos etc. nunca se falou tanto em mudança como ultimamente. 11. demandas do consumidor. de qualidade. processos e resultados à medida que alberga novos empregados e novas máquinas. que começará com as Pessoas sendo mais do que o principal recurso: será também um dos clientes dos resultados” (Costa.” (Ulrich. para os chineses e para a generalidade dos povos. 2000. De acordo com a tendência para os resultados. a mudança é. um misto de ambas as coisas. 1998. prenunciando um novo século.) que é a revolução da gestão. deslumbrante e estonteante. 2000. cinco novas tendências que devem influenciar a gestão de pessoas nas organizações.nunca dantes navegados. neste século extraordinário que começou com as pessoas sendo chamadas de material humano. investidores e funcionários. 9). Vê-se atingida. 2000. p.. 189).” (Marras. 35). mas pelo que apresenta . através de mudanças nos valores e práticas no trabalho.1..resultados que enriquecem o valor da empresa para clientes. O conceito é representado pelo conjunto de dois símbolos: o primeiro dos quais significa ‘perigo’ e o segundo ‘oportunidade’. 20). do seu exterior recebe ‘inputs’ que a obrigam a compartilhar transformações de mercado. “O ritmo atual da transformação – devido à globalização. “A empresa encontra-se constantemente como alvo desse movimento dinâmico representado pelo movimento de forças provocado pelas mudanças. No campo empresarial. de preços. e que termina falando em patrimônio humano. p. com maremotos e calmarias – os remos ou motores são e vão continuar a ser Pessoas e Processos” (Costa. p. 2000. pois provocam e são provocadas por uma outra revolução de nosso tempo: “(. O RH como agente da Mudança Organizacional Na língua chinesa não existe um símbolo que signifique ‘mudança’. e.” (Ulrich. por exemplo. O que se torna perceptível é que a mudança ocorre intrínseca e extrinsecamente à organização. Seguindo então esta lógica. As organizações têm se deparado com cenários cada vez mais fundamentados na incerteza. inovação tecnológica e acesso à informação – é. p. por vetores internos que lhe modificam valores.

dimensionando-o até o menor nível da pirâmide organizacional. Diante deste quadro. Como o processo de mudança tem como principal obstáculo a resistência das pessoas. Porém.” (Ulrich. b. 58 . A supervisão deve funcionar apenas em nível de coordenação. Considera o resultado do trabalho em todas as suas dimensões. com criatividade. cit. gerando instabilidade. dar poder. pois a própria equipe se autocontrola. Qualidade total – consiste em estabelecer a alta qualidade como norma. op. 45). Para tanto.” (Ulrich. a elevação do nível de exigência para o preenchimento dos cargos. dando aos grupos de trabalho autonomia para definir a melhor maneira de realizar as suas tarefas. p. tanto externo quanto interno à organização. Isso exige que a empresa possua um estilo de liderança capaz de suportar as conseqüências desse modelo. “O papel do RH como agente de inovação é substituir resistência por resolução. Vale ressaltar que há uma grande diferença entre trabalho em grupo – responsabilidades individualizadas – e trabalho em equipe – responsabilidades compartilhadas.Algumas outras importantes mudanças têm sido experimentadas pelas organizações: o enxugamento das estruturas. a grande questão que se coloca é como se operacionalizar isso. Sem falar no impacto que essas transformações tem causado no comportamento das pessoas. a multifuncionalidade de funções atribuídas aos cargos e a diminuição dos níveis salariais. precisa assumir a “tarefa de desenvolver a capacidade da empresa. p. o fim do emprego vitalício. a função RH passa a ser mais do que nunca. com uma abordagem orientada para o cliente. Marras (2000) propõe algumas técnicas que o RH moderno pode utilizar para alavancar o processo de mudança organizacional: a. c. 2000.. aceitar a mudança e capitalizar-se com ela. insegurança e resistência a tudo o que aparece de novo na organização. planejamento por resultados e medo da mudança por entusiasmo ante as possibilidades. Empowerment – ou empoderamento. Trabalho em equipe – o grande ganho desta técnica é o resultado que se obtém a partir da disposição das pessoas em equipes de trabalho: comprometimento e envolvimento das mesmas na solução dos problemas organizacionais. a principal responsável pela gestão do processo de mudança organizacional. 45). Consiste em ampliar o sistema decisório.

2000. Como capital humano entende-se conhecimento. O RH como criador de Capital Intelectual Hoje em dia fala-se muito de globalização e concorrência. Assim sendo. 11. a tarefa de se recrutar os 59 . mas a sua capacidade de gerar riquezas. realizações. cit. Como resultado. para que seja possível gerenciar e motivar pessoas de forma eficaz. porém o capital intelectual da empresa é o único recurso difícil e mais demorado para ser copiado.d. p. ou seja. inovação e organização que aprende. São estabelecidos poucos níveis hierárquicos e com maior distribuição de responsabilidades entre os níveis operacionais. “Na era pós-industrial. experiência. Estruturas organizacionais – é a configuração de desenhos estruturais enxutos que permitam o rodízio de atividades entre si e a participação integrada das equipes de trabalho. e e. sua estrutura. É uma prática das organizações modernas que visa alavancar a reeducação e a atualização constante dos membros da empresa em assuntos internos e externos a ela. explorando ao máximo o seu potencial de desempenho. mas é importante afirmar que são estes os verdadeiros motivos que estão fazendo as empresas mudarem. a sua marca. é de suma importância a utilização de mecanismos capazes de torná-las competentes. criatividade. apropriando o menor esforço possível para isso. A capacidade de gerenciar o intelecto humano – e de convertê-lo em produto e serviço útil – está rapidamente se tornando a habilidade executiva fundamental do momento. seus pontos fracos e fortes. Aprendizagem organizacional – é o aprimoramento de questões que dizem respeito à vida da própria organização.2. processos e estruturas são facilmente copiados. seu desenvolvimento. habilidades e competência das pessoas que trabalham na empresa. Tais mecanismos. na visão de Ulrich (op. obviamente. o sucesso de uma empresa reside mais em suas capacitações intelectuais e de sistemas que em seus ativos físicos. as pessoas têm se interessado por capital intelectual.. não é propriedade da organização. Tecnologia. seu presente e seu futuro. pouca atenção tem sido dada ao gerenciamento do intelecto profissional” (Ulrich. 275). o que.) são: a. Mas surpreendentemente. poder de inovação. Recrutar e selecionar os melhores – num momento em que o mercado de recursos humanos está super inflacionado. sua composição. O que valoriza uma empresa não é apenas o seu ativo.

11. 2000. Aumentar constantemente os desafios profissionais – os profissionais quando envolvidos em grandes desafios. dispor de técnicas de recrutamento e seleção que lhe permitam atingir esse objetivo com eficácia. Avaliar e selecionar – os profissionais precisam ser avaliados e ter o “feedback” do seu desempenho. pela importância dada aos sistemas de recompensa objetiva e do corte seletivo de pessoal.melhores profissionais se torna mais difícil e complicada. Mas falar de novas realidades sem saber fazer sua leitura e interpretação. ou está fora do mercado. Os profissionais mais qualificados querem trabalhar com o que existe de melhor em seu campo. Forçar um desenvolvimento intensivo desde o início – as habilidades avançadas são desenvolvidas rapidamente por meio de repetidas exposições à complexidade de problemas reais. mas não mais garante que se ganhe o jogo – temos que dispor das respostas adequadas. pelo que temos que estar continuamente sintonizados com as novas realidades. Como resultado há uma progressiva filtragem de talento.3. ou a empresa tem qualidade ao nível dessa excelência. sejam eles internos ou externos. que redefinem as nossas realidades. é cultura inútil. As grandes organizações são conhecidas. 9). Tal postura exige ações de treinamento que fujam do convencional. a curva do aprendizado depende grandemente da sua interação direta com clientes. As melhores organizações forçam seus profissionais a lidar incansavelmente com a complexidade característica dos seus clientes.” (Costa. b. e compete as organizações que pretendem atrair potenciais para compor o seu capital intelectual. experimentam um melhor desenvolvimento dos seus intelectos. a busca pela excelência organizacional não pode mais ser vista como um “artigo de luxo” para as organizações brasileiras. entre outras qualidades. sem falar na exposição às grandes diferenças culturais. sobretudo em termos do que tem a ver conosco. Para a maioria dos profissionais. 60 . c. O RH comprometido com a busca da Excelência Organizacional Hoje em dia. Mas nossas respostas ficam obsoletas cada vez com mais velocidade. numa era em que qualidade nos permite entrar em campo. d. sistemas operacionais e ambientes externos. p. “Se estamos à busca da excelência – e temos que estar até para sobreviver.

De acordo com Ulrich (2000). tais indicadores não mais espelham a verdadeira eficácia do RH moderno e sim a dos velhos sistemas rígidos e coercitivos. entretanto. 1998. a função recursos humanos passa a ter a grande incumbência de se comprometer diretamente na busca da excelência organizacional. a fim de que as suas atividades ajudem-na.4. via de regra. o RH pode obter a excelência organizacional de quatro maneiras: a. obtida por meio da precisão. p. desenvolvendo a sua capacidade de gerar resultados. a suplantar esse grande obstáculo. 61 . rever a sua própria estrutura e adapta-la à nova realidade. 11. Formando uma parceria com todas as área da empresa para a execução da estratégia organizacional. “a eficácia das funções de RH era mensurada por sua precisão e eficiência administrativa” (Ulrich. b. Tornando-se em um agente da mudança contínua. A eficácia dos resultados gerados pelas práticas de RH O que. se percebe nos tradicionais departamentos de recursos humanos é a mensuração da sua eficácia mediante a consistência de suas atividades. É evidente que essas novas atribuições para a função de RH simbolizam uma ruptura radical da sua maneira tradicional de operar.Diante deste quadro. Qualquer que seja o ramo. Tornando-se um elo entre os funcionários e a direção da empresa e. moldando processos e uma cultura que. Normalmente. trabalhar para aumentar a colaboração desses funcionários. E a área de recursos humanos tem um papel fundamental nessa nova composição organizacional. juntos. apresentando eficiência administrativa para garantir a redução dos custos e a manutenção da qualidade. ajudando a converter o planejamento da teoria para as práticas exigidas pelo mercado. de uma forma concreta. as empresas atualmente se deparam com um grande desafio: a sobrevivência em meio à competição global. c. Tornando-se um especialista na organização e na execução das suas atividades. Tal desafio passa exigir um esforço de todas a áreas que compõem essa organização. desenvolvam capacidade organizacional para a mudança. O RH para se comprometer com a busca da excelência organizacional deverá. e d. ao mesmo tempo. tamanho ou localização. 297). rotinas e procedimentos confiáveis. no mínimo.

de mudanças de processos. por uma parcela significativa dos resultados projetados. 30). a competência e a permanência dos funcionários na organização? 11. o profissional de recursos humanos evoluiu até chegar à atual fase (estratégica) e dele se passou a exigir.5. Implementação – até que ponto as novas idéias podem ser convertidas em ações com resultados palpáveis em termos de comportamento dos funcionários ou de benefícios para a empresa? c. mas como parceiros do negócio. p. uma nova característica: “um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenários multidisciplinares dos indivíduos. 2000. às metas e anseios do cliente externo e interno e aos planos das outras áreas da organização? e e. de mudanças tecnológicas e de incentivos higiênicos (modelo de Maslow) já deram tudo o que tinham para dar e não conseguem se equiparar em resultado e velocidade àqueles conseguidos pelas organizações que adotam a administração estratégica de RH como diferencial de competitividade. 2000. Inovação – qual a capacidade dos profissionais de RH em pensar criativamente a respeito da solução dos velhos problemas da organização. portanto. responsáveis. De acordo com Ulrich (1998). a dedicação. Velocidade – até que ponto o trabalho de RH pode ser realizado com rapidez e sem sacrificar a qualidade? b.“Resultados oriundos de sistemas rígidos de controle através da supervisão.” (Marras. p. Tais indicadores não devem substituir os tradicionais e sim. Integração – Até que ponto o trabalho de RH se integra aos planos estratégicos da organização. As novas competências requeridas dos profissionais de RH No referencial teórico abordado neste trabalho. a eles se somarem. os novos indicadores ou capacidades de RH são os seguintes: a. 62 . foi possível observar como se deu a evolução do perfil do profissional de recursos humanos em paralelo à própria evolução histórica da Administração de RH. não mais como simples trabalhadores assalariados. Da fase contábil. onde o trabalho de RH era estritamente vinculado ao pagamento das tarefas. em que nível as práticas de RH conseguem alterar a moral. bem como em descobrir soluções para os problemas que ainda estão por surgir? d. novos indicadores devem ser considerados na mensuração da eficácia gerada pelas práticas de RH. 255). entre outras.” (Marras. Assim sendo.

marketing. Gerenciar os processos de mudança – os profissionais de RH precisam aprender como fazer as coisas acontecerem. Protegem e desenvolvem o talento humano. Esses profissionais são os guardiões de culturas antigas e os artesãos das novas. Demonstrar credibilidade pessoal – os profissionais de RH devem ser confiáveis. de forma que os mesmos venham estar preparados para o novo RH. Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam capacidade individual e comprometimento com a empresa – os profissionais de RH devem desenvolver organizações que assegurem uma capacidade sustentável e aumentem o capital intelectual. estratégia. o que permite que esses profissionais tomem e assumam decisões difíceis. b. cujo foco são os resultados. operações. novas competências ainda precisam ser acrescidas aos profissionais da área. Precisam ser capazes de planejar um processo de mudança tanto para a sua própria área. serviços e outras funções precisam ser suficientemente conhecidas pelos profissionais de RH. Ulrich (2000) apresenta cinco competências essenciais para os profissionais de RH: a. c. Credibilidade pessoal estabelece imparcialidade no relacionamento. Os profissionais da área devem ter o domínio desse conhecimento para fazer as melhores escolhas e aplica-las. a fim de que possam propor e debater os méritos de um conjunto de soluções para quaisquer questões ou problemas que possam surgir. d. pois representam os valores da organização. e e. Conhecer os negócios – finanças. quanto para o restante da organização. Dominar as práticas de RH – as práticas de RH baseiam-se cada vez mais em teorias testadas a partir de pesquisas.No entanto. Devem agir como catalisadores e como arquitetos da mudança e não como meros coadjuvantes do processo. tecnologia. 63 .

Seleção e Colocação de Pessoal. Qual o futuro para a área de recursos humanos nas empresas? São Paulo: Makron Books. CAPRA. História da administração. ____________. São Paulo: Cultrix. São Paulo: Atlas. São Paulo: Harbra. DUNNENTTE. São Paulo: Futura.1. CHIAVENATO. São Paulo: FTD. Antônio Vieira de & NASCIMENTO. Elizenda. ed. v. Antonio Carlos. Idalberto. ULRICH. ORLICKAS. São Paulo: Pioneira. 1994. São Paulo: FTD. 1997. São Paulo: Futura. São Paulo. 1998. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os profissionais de RH. Martin. Minidicionário da língua portuguesa. São Paulo: Makron Books. 1977. São Paulo: Atlas. 64 . Administração de recursos humanos. & MOSLEY. 6ª Ed.Bibliografia Referenciada BUENO. 1996. São Paulo: Pioneira. Günter Wilhelm. cases e estratégias. Administração de Cargos e Salários. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. Luiz. 2000. Francisco da Silveira. 1998. Os campeões de recursos humanos: inovando para obter os melhores resultados. Recursos Humanos. 2000. Administração: conceitos e aplicações. CARVALHO. Luiz Paulo do. Consultoria interna de recursos humanos: conceitos. Administração: das teorias administrativas à administração aplicada e contemporânea. 2. 1998. GIL. COSTA. São Paulo: Futura. Ed. 5. O ponto de mutação: a ciência. MARRAS. ed. 4. Tarcízio Diniz. a sociedade e a cultura emergente. & PIETRI JR. Fritjof. LODI. Jean Pierre. UHLMANN. Paul H. MEGGINSON. Administração de recursos humanos: um enfoque profissional. 1997. João Bosco. PASCHOAL. Dave. ed. 2. 2000. 1982. São Paulo: Atlas. Donald C. Leon C.

na verdade." Judith diz. toda vez que o desempenho baixar deste número. Alemanha.PORÉM REALISTA . a publicitária condena o espírito de equipe porque "essa idéia leva os funcionários a pensarem que outra pessoa vai fazer o trabalho deles". Juro que eu preferiria mil vezes trabalhar numa empresa que já na entrevista da contratação alertasse: "mensalmente. com minha família. Esse é o título do livro que está sendo lançado pela dona da agência de publicidade Mair and Others. haverá demissões e um dos demitidos poderá ser você. O nome dela é Judith Mair. Pois é. no restaurante ou na praça. apenas seu empenho de segunda a sexta. no bar. não queremos nem seu amor nem sua amizade. de limpar a mesa no final da jornada. ao colocar por terra todas as teses que defendem que o ambiente de trabalho deve ser prazeroso. Numa entrevista à revista Der Spiegel. portanto. Está acabando com a hipocrisia do "amor à camisa" que. E no livro. o primeiro impulso é acusá-la de nazistóide. com os meus amigos de outras 65 . você receberá um boletim com os resultados da empresa no período. que "a confusão entre vida pessoal e trabalho provocada pela mentalidade americana é a principal causa da onda de estresse mundo afora". diz que Judith está enfurecendo os profissionais de recursos humanos. vamos descobrir que o que ela está fazendo. de Colônia. Então. que saiu na revista "Amanhã" (edição 189).ABORDAGEM DE ADMINISTRAÇÃO? Por: STALIMIR VIEIRA SCHLUSS MIT LUSTIG. na verdade. A notícia. ainda. além de desestimular relações de amizade no ambiente do trabalho Em compensação. como a obrigação de todos desligarem o celular durante o expediente." Pronto. É proibido levar trabalho para casa. proibir que as conversas pessoais durante o expediente se estendam por mais de cinco minutos. Para começo de conversa. é retirar do âmbito exclusivo da atividade profissional a razão de viver das pessoas. das 9 as 18. coloca em detalhes o seu jeito de pilotar o pessoal. morre nas decisões unilaterais de demitir toda vez que o resultado financeiro fica ameaçado.ANEXO I SERÁ UMA NOVA . mas se pensarmos um pouquinho. na entrada da agência tem uma faixa que diz: aqui não há lugar para quem pensa que trabalho é bom e divertido. sob o olhar sorridente dos patrões. Os milhares de desempregados que despejam currículos no meu email certamente já "amaram" seus locais de trabalho e defenderam os ambientes saudáveis e divertidos onde cumpriam suas funções. Bemvindo. ela decreta com todas as letras: "Só se trabalha de segunda a sexta-feira das 9 horas às 17h30. Tradução: acabou a diversão. para que os resultados não fiquem abaixo desse número. eu guardaria todo o meu amor e a minha alegria para desfrutar em casa.

profissões, cuja afinidade se estabeleceu por motivos não-profissionais; na igreja, no centro comunitário, ensinando analfabetos a ler, universitários a interpretar textos, crianças a apreciar um bom livro; enfim, usaria um tanto da minha energia em favor do meu país, além do meu patrão. No fundo, dona Judith está dizendo a frase que aparece como título da matéria da "Amanhã": vai ser feliz em casa! Será que não é disso mesmo que a gente está precisando? Descobrir que ser feliz não é receber um elogio do patrão ou do cliente. Ser feliz é ser feliz sem elogio de ninguém. Fonte: texto extraído da Internet

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ANEXO II Hay Group no Mundo Em 1943, um executivo americano chamado Edward Ned Hay que tinha uma pequena consultoria de recursos humanos na Philadelphia, teve o que podemos chamar de uma boa idéia. Inspirado pela necessidade das empresas de pagar salários compatíveis com os do mercado, e na dificuldade que elas tinham de comparar o valor de cada posição, ele transformou cargos em pontos, criou um método para avaliá-los e uma tabela para defini-los. Pronto, assim nascia o Sistema de Pontos Hay. Desde então, esse sistema passou a ser utilizado no mundo todo, por empresas dos mais diversos segmentos - e serviu de alicerce para outros trabalhos desenvolvidos pelo Hay Group. Atualmente, a Hay implanta projetos que vão muito além da gestão de remuneração. Sempre acompanhando as mudanças que ocorrem no mundo dos negócios, a Hay desenvolve estratégias de clarificação e alinhamento de metas, de gestão de desempenho e de capacitação de pessoas entre diversos outros programas. O trabalho da Hay é fazer com que as empresas empreendam mudanças rápidas, e, acima de tudo, sustentem essas transformações. Os projetos de consultoria integrada da Hay são fundamentados no estudo profundo do funcionamento de uma organização - por isso influenciam diretamente o desempenho das pessoas e os resultados da empresa. Em suma, o trabalho da Hay consiste em assegurar que seus clientes tenham as pessoas certas, desempenhando os papéis adequados, sendo remuneradas de maneira competitiva. A estrutura mundial da Hay conta hoje com 75 escritórios espalhados por 35 países. Além de consultoria em recursos humanos, a Hay oferece estudos, serviços de informação e soluções em e-business. No Brasil, a Hay possui uma equipe de 80 profissionais, entre consultores e técnicos, e atende a uma carteira de cerca de 400 empresas clientes.

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Hay na Mídia - Princípio da justiça interna é uma das bases de um bom plano de cargos e salários Por mais que o modelo de competências seja hoje a vedete das práticas de Recursos Humanos, a maioria das empresas ainda monta seus programas de remuneração com base em um plano de cargos e salários. Apesar de usual, porém, não é incomum deparar com organizações nas quais o sistema, na prática, deixa a desejar e instaura dúvidas, em vez de auxiliar a gestão, sobretudo nos profissionais que sabem que ocupam um cargo específico: como será que eles chegam ao valor que é justo para o que eu faço? De acordo com o gerente de consultoria do HayGroup, Rogério Pedace, um bom plano de cargos e salários deve ter uma qualificação de papéis muito bem definida, estar baseado no princípio básico de justiça interna, promover a competitividade e ser claro para toda a organização. O problema, no entender do consultor, é que muitas vezes a iniciativa já decola mal, ou seja, sem patrocínio da direção, sem comunicação e sem know-how, os três fatores críticos para o sucesso de um plano dessa natureza. O patrocínio, vale ressaltar, não significa apenas contar com o envolvimento da cúpula nesse trabalho. “O plano precisa ter um link com o objetivo maior da empresa”, frisa Pedace, explicando que a configuração dos cargos sofre grande influência do plano de negócios que a companhia faz para atender a uma determinada estratégia, uma vez que daí decorrem os processos. “Com base em tal entendimento, cada papel possui um peso, uma importância e um valor de mercado”. A comunicação também é vital, sob o risco de a empresa criar uma "caixa-preta" dentro da área de Recursos Humanos. Até porque a política de remuneração é desenhada em cima do plano de cargos e salários. Por isso, desde o início o sistema tem de estar bem transparente para toda a organização, de forma a evidenciar para os empregados não apenas um senso de qualidade, mas também credibilidade. “Todo mundo precisa entender bem como funciona o plano, como a organização define o peso do cargo e o valor do salário”, observa Pedace. A observação do especialista leva ao terceiro ponto crítico. Para disseminar o funcionamento do sistema, a companhia deve adquirir um bom know-how, ou seja, uma fórmula que torne essa definição o menos imponderável possível. Segundo o gerente do HayGroup, existem diferentes métodos para realizar tal trabalho, mas os mais tradicionais são

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capaz de mantê-lo vivo. o plano está fadado ao fracasso. sustenta o consultor. uma vez que. ao longo do período. que determina sua complexidade ao levar em conta o raciocínio exigido do funcionário e o desafio criativo dos papéis exercidos. comprometendo os produtos a que dá origem. gerenciais e humanas). Qualquer que seja o método. podem ser necessários alguns acréscimos em decorrência da criação de cargos. Sem a manutenção. a empresa. “Como está ligado à estratégia. A avaliação de cargo. no entanto. que participa do core business da companhia. Para ser efetivo. a comparação de conteúdo consiste em confrontar os cargos de uma empresa com os de outra para chegar a seu peso e valor de mercado. também conhecida por Sistema de Pontos Hay. onde ele dá somente apoio à produção de alimentos. é uma régua de medição que pontua as funções com base em três fatores: a quantidade de know-how necessário para exercer o cargo (habilidades técnicas. Esse fato interfere na eficiência do método. por que não atrelar a quantia adicional a resultados? 69 . já que. Se o mercado paga 5 mil e a empresa quer ser competitiva pagando 2 mil a mais. melhor será a comparação”. o plano deve ser avaliado pelo menos uma vez por ano para analisar as mudanças. mas nada que implique alterações maiores. para algumas organizações. o processo precisa ser feito com realidades semelhantes. e a responsabilidade por resultados. saiu da cabeça do próprio fundador do Hay. Um analista de sistemas da Microsoft. o processo em que ele está envolvido. assinala o consultor. “Quanto maior for a quantidade de informação do banco de dados utilizado. que hoje representam uma das principais ferramentas de atração e retenção de talentos. Edward Ned Hay. ao criar sua política de remuneração. e tanto um quanto outro não prescindem da pesquisa salarial. verificar os impactos que causaram e revisar o que foi afetado”.mesmo a comparação de conteúdo e a avaliação de cargo. A outra fórmula. que checa o grau de autonomia que a função dá. como os programas de remuneração variável. as magnitudes envolvidas e o impacto do empregado sobre tais magnitudes – o profissional fecha contrato? Negocia com clientes? Fornece um apoio? “Isso tudo torna a tarefa de dar valor a um cargo mais precisa”. bastante utilizada ao redor do mundo. Evidentemente. em qualquer situação. sintetiza Pedace. podem faltar parâmetros. a empresa não pode abrir mão de saber quanto o mercado paga. não pode ser comparado com um profissional que ocupa a mesma função na Parmalat. há 60 anos. Parâmetros Como a própria denominação sugere. precisa estabelecer uma estratégia de manutenção contínua e bem clara para o plano de cargos e salários.

Antes de tudo, porém, a organização precisa se certificar de que, de fato, está fazendo diferença com essa proposta. “Trata-se de uma decisão que só pode ser tomada quando se sabe efetivamente quanto vale um cargo”, salienta Pedace. Parece mesmo que as melhores práticas de remuneração começam por um plano de cargos e salários bem redondo. FONTE: http://www.hay.com.br

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ANEXO III Formulários para Descrição de Cargos
XYZ S/A Logomarca Título atual do cargo: Nome atual do cargo Descrição Sumária: Tem por objetivo dar uma visão geral das responsabilidades e atividades realizadas pelo ocupante do cargo. Deve ser sucinta, clara e objetiva com no máximo seis linhas. DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Novo nome para o cargo Data: Mês/ano de realização Área de trabalho: Setor de origem do cargo

Descrição Detalhada: Tem por objetivo dar uma visão detalhada de cada atividade/responsabilidade realizada pelo ocupante do cargo. As atividades devem ser relacionadas uma a uma, numa ordem lógica e crescente de realização. Deve-se selecionar as atividades mais relevantes, aquelas que justificam a existência do cargo. Em cada atividade deve-se dizer o que faz, como faz e para que/porque faz. A descrição da atividade deve iniciar-se sempre com verbos de ação (ex. digita, realiza, executa, elabora, efetua, atende, prepara, verifica, anota, etc.). Os verbos de ação no inicio das frases devem ser utilizados sempre na 3a. pessoa do singular ou no infinito deve-se escolher um método ou o outro. (ex. digita/digitar, realiza/realizar, executa/executar, etc.). Deve-se escrever de forma simples e clara, evitando-se termos técnicos. Qualquer leigo ao ler a descrição deve entender seu conteúdo, a complexidade, riscos e responsabilidades impostas ao ocupante daquele cargo. Por fim, a descrição deve representar o cargo e não as habilidades ou características de seu ocupante atual. Veja exemplos de descrição a seguir.

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CARGO: ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO

SUMÁRIO: Executa o planejamento das atividades de treinamento, administração de pessoal, elaboração e conferência de folha de pagamento e demais rotinas trabalhistas, prepara cursos internos, recruta candidatos às vagas da empresa, consultando e orientando chefias, negociando datas e horários, contatando profissionais de seleção, visando aprimorar a qualidade dos funcionários. DETALHADA: ∏ Executa o planejamento das atividades de treinamento, consultando e orientando as chefias no levantamento das necessidades de seus subordinados, definindo atendimento através de cursos internos ou externos, apurando os custos previstos e elaborando o cronograma de atividades, visando aprimorar a mão-de-obra da empresa. ∏ Efetua acompanhamento de contratos de trabalho, pagamentos de rescisões, férias, encargos sociais, informações fiscais e trabalhistas, controlando prazos, a fim de evitar multas e atender as obrigações da empresa. ∏ Auxilia a chefia da seção na elaboração de cálculos e levantamentos de direitos trabalhistas, efetuando depósitos judiciais, a fim de subsidiar a área jurídica nos andamentos dos processos trabalhistas. ∏ Elabora levantamento e estatísticas diversas relativas às horas normais, extras, faltas, férias, afastamentos e outros, objetivando atender as necessidades de controle. ∏ Confere relatórios, consistências de folha de pagamento, cadastro de pessoal e documentos de admissão, corrigindo as criticas e liberando para processamento. ∏ Prepara cursos internos, estabelecendo, em conjunto com as chefias solicitantes, o conteúdo programático, negociando datas e horários, convidando instrutores, analisando o material didático e de controle do treinamento, a fim de atender as necessidades levantadas. ∏ Ministra cursos em sala de aula, utilizando técnicas adequadas a cada situação, visando passar informações e esclarecer dúvidas. ∏ Recruta candidatos às vagas da empresa, analisando os requisitos estabelecidos para cada cargo, utilizando cadastro de mão-de-obra ou elaborando anúncios para divulgação e realizando entrevistas e testes, a fim de atrair indivíduos com a capacitação profissional necessária. ∏ Mantém fontes de recrutamento necessária, contatando profissionais de seleção de outras empresas de mão-de-obra, cadastrando candidatos que comparecem espontaneamente, a fim de obter candidatos de forma mais rápida. ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: Superior Completo Experiência Mínima: 4 anos

CARGO: GERENTE FINANCEIRO SUMÁRIO: Desempenha atividades de gerenciamento na área financeira, supervisionando compromissos assumidos e faturamento, elaborando fluxos de caixa contendo receitas e despesas, efetuando aplicações/resgate e captações financeiras, representando a empresa perante agentes bancários, 72

ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/MBA em Adm. maior lucratividade à empresa. assim como as necessidades de material e mão-de-obra. normas e medidas a serem propostas. a capacidade das instalações e seu rendimento efetivo. através de projeções de receitas e despesas. visando demonstrar a atual situação econômico/financeira da empresa. analisando a demanda dos produtos e os registros pertinentes à produção real e outros elementos comparativos. de Finanças ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 23 subordinados diretos e indiretos CARGO: GERENTE DE PRODUÇÃO SUMÁRIO: Exerce a gerência das operações referentes à produção da empresa relacionadas à utilização eficaz do equipamento. avisos bancários e demais rotinas. através de acompanhamento as instituições financeiras envolvidas e aos relatórios gerados na gerência. calculando o tempo e as quantidades que se hão de investir na execução dos mesmos. ⇒ Representa a empresa perante quaisquer estabelecimento bancário. a fim de garantir o envio das informações dentro do prazo previsto. aplicações/resgates/captações e fluxo de caixa diário. visando racionalizar as operações e minimizar documentos submetidos à Diretoria. ⇒ Traça o programa de produção com a ajuda de seus subordinados. atentando para informações sobre receitas. para servir de análise da situação financeira da empresa no curto prazo. planejando. 73 . analisando o melhor produto existente através de consultas a bancos e publicações. ⇒ Elabora fluxo de caixa diário. DETALHADA: ⇒ Supervisiona compromissos financeiros da empresa. assinando como procurador da mesma.fiscalizando remessas de documentos e apresentando relatórios detalhados das operações executadas. para assegurar o atendimento do mercado. cruzando informações do setor de contas a pagar com entradas diárias nos bancos. a melhoria dos produtos. a fim de adequar as despesas às receitas. em conseqüência. a fim de assegurar a liquidez das finanças da empresa e minimizar os encargos financeiros. conferindo o movimento de cheques emitidos. ⇒ Supervisiona o controle dos contratos de financiamento e/ou capital de giro. DETALHADA: ⇒ Avalia as necessidades de produção. materiais e pessoal. despesas. ⇒ Apresenta relatórios diários para a chefia. ⇒ Fiscaliza a remessa de documentos e relatórios à contabilidade. para garantir o cumprimento dos direitos e obrigações previstas nos mesmos. bem como seu faturamento. para inteirar-se dos problemas referentes à produção e orientar-se na definição de programas de ação. dentro de atribuições pré-estabelecidas. para determinar as ações e objetivos desejados. organizando e controlando os programas e sua execução de acordo com a política fixada. redução de custos e. a fim de demonstrar com praticidade e clareza o atual capital de giro da empresa. ⇒ Efetua aplicações/regates e captações financeiras em curto prazo.

ESPECIFICAÇAO DO CARGO: Instrução Exigida: pós-graduação/Especialização em Adm. acompanhando as atividades de seus subordinados ou informando-se através de entrevistas e outros meios. para promover a adoção das medidas e obter os resultados esperados. ⇒ Formula os procedimentos de inspeção de matéria-prima. da Produção ou similar Experiência Mínima: 10 anos na área (mínimo de 3 anos em cargos de comando) Tem 221 subordinados diretos e indiretos 74 . elaborando programas referentes a estes serviços. Avalia os resultados dos programas. os índices desejados. para assegurar desempenho ordenado das especificações. definindo os limites de tolerância e. para detectar possíveis falhas e determinar ou propor as modificações necessárias. para manter os padrões de qualidade exigidos. ⇒ ⇒ Informa o corpo diretivo acerca dos planos. consultando o pessoal encarregado dos setores de produção. elaborando relatórios ou através de reuniões ou outros meios. ⇒ Coordena os trabalhos da gerência de produção. para possibilitar a avaliação geral das políticas adotadas e a articulação dessas às demais políticas no âmbito da empresa.⇒ Determina ou recomenda medidas de conservação ou renovação do parque industrial. produção e informação sobre a mesma. buscando as funções de acordo com os programas e as políticas traçadas. atividades e resultados da produção. para assegurar as condições físicas e operacionais exigidas. inclusive de equipamentos. especialmente. ⇒ Exerce o controle da organização do trabalho. dos processos de produção a da qualidade dos produtos.

XYZ S/A CLASSE 1 2 3 4 5 ESTRUTURA DE CARGOS E SALÁRIOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS CARGOS A B C D 6 7 8 9 75 .

SUA EMPRESA Título atual do cargo: Descrição Sumária: DESCRIÇÃO DE CARGOS ADMINISTRATIVOS/TÉCNICOS Título proposto: Data: Área de trabalho: Descrição Detalhada: 1- 2- 3- 4- 5- 6- Folha de exercício/rascunho. 76 .

      77 .O. E RECURSOS HUMANOS REQUISIÇÃO DE PESSOAL SECRETARIA/FUNDAÇÃO LOTAÇÃO CARGO DESCRIÇÃO SUMÁRIA FUNÇÃO DIVISÃO/SERVIÇO CÓDIGO Nº LOCAL DE TRABALHO CARGA HORÁRIA SUBSTITUIÇÃO NOME: MATRÍCULA: CARGO: ENDEREÇO TURNO MOTIVO ( ) VAGA NOVA DO QUADRO DE LOTAÇÃO ( ) TRANSFERÊNCIA _____/_____/_____ ( ) DEMISSÃO _____/_____/_____ ( ) LICENÇA _____/_____/_____ ( ) ALTERAÇÃO DE CARGO _____/_____/_____ ASSINATURA DO REQUISITANTE ASSINATURA DO SECRETÁRIO ASSINATURA DO PREFEITO DATA EMISSÃO ______/_____/_____ ASSINATURA DO SECRETÁRIO SARH SERVIÇO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO NOME DO CANDIDATO REGIME DO CONTRATO EDITAL CONCURSO CONVOCAÇÃO ____/____/____ AMBULATÓRIO ____/____/____ CLASSIF. ASSINATURA VISTO SERVIÇO DE CARGOS E SALÁRIOS NÍVEL FORMA PGTO.B. POSSE ____/____/____ SERVIÇO DE SEGURANÇA E MEDICINA DO TRABALHO INSALUBRIDADE/PERICULOSIDADE GRAU CAUSA PADRÃO OBSERVAÇÕES: C.ANEXO IV – FORMULÁRIOS DE REQUISIÇÃO DE PESSOAL PREFEITURA MUNICIPAL DE JOINVILLE SECRETARIA DE ADM.

Universidade Estadual de Londrina Pró-Reitoria de Recursos Humanos Diretoria de Seleção e Aperfeiçoamento REQUISIÇÃO DE PESSOAL TÉCNICO-ADMINISTRATIVO LOTAÇÃO NO PLANO DE CARGOS Unidade/Centro:       Diretoria/Departamento:       Divisão:       Setor/Seção:       ESPECIFICAÇÃO Cargo: Agente Universitário. utilize o verso) ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Encaminhar candidatos para:       Ramal:       ESTE PEDIDO DEVERÁ SER ENCAMINHADO À PRORH ATRAVÉS DA DIVISÃO DE COMUNICAÇÃO E ARQUIVO DO GABINETE DO REITOR. Data: ______/______/______ ___________________________________ Assinatura e carimbo do Titular do Órgão/Unidade 78 . Função:       Nível:       Regime de Trabalho      horas semanais. Horário de Trabalho: das             horas e das       às       horas. Escala de Revezamento: ( ) Sim ( ) Não Período:       __ _________________ JUSTIFICATIVA Em substituição à:       Motivo: ( ) Exonerado(a) Outro motivo:       ( ) Promovido(a) ( ) Relotado(a) Descrição das atividades a serem desenvolvidas: (se necessário.

a demanda é imediata e diversificada. Mudanças eficazes de comportamento a fim de melhorar o desempenho. Surgiram. É bastante conhecido o princípio: "O que ouço. Além disso. promover a integração de equipes e aumentar a produtividade precisam de uma mudança de atitude. houve a necessidade de preparar um número muito grande de pessoas para assumir os postos de trabalho nas fábricas. programas massificados baseados na transmissão de informações.. já que estes assimilam melhor os conhecimentos que acompanhem demandas específicas e imediatas. seminários e workshops podem não levar ao resultado esperado. o que experiencio. projetores multimídia e cadeiras confortáveis são excelentes para o aprendizado teórico e a transmissão de informações. o que vejo. Há algum tempo poderíamos supor que essas pessoas estivessem neste local apenas para lazer. ao lado de uma cachoeira. observamos grupos de profissionais no "meio do mato" em pleno processo de aprendizagem (sem que sejam biólogos ou algo semelhante). vivências e jogos estão à 79 . é sabido pelos profissionais da área de T&D que o aprendizado não se restringe à aquisição de conhecimento. uma paisagem deslumbrante e. banco de dados on-line. para tanto existem computadores. Os métodos de treinamento ainda hoje usados pelas empresas remontam a uma época com características diferentes. Salas equipadas com equipamentos de última geração . esqueço. com céu azul. Entretanto. aprendo". No Período Industrial. A aprendizagem de adultos possui características próprias. Internet etc. dramatizações. me lembro. ou seja. Como as mudanças tecnológicas nos levaram a uma nova realidade.. cada profissional precisa de informações específicas para seu trabalho no momento em que este é exercido. os estudiosos da educação de adultos já perceberam que a vivência promove uma assimilação maior. Os psicólogos desenvolveram várias técnicas a fim de auxiliar nos treinamentos empresariais . de postura por parte de cada profissional. Hoje em dia. de quebra. Muitas das dificuldades encontradas no ambiente de trabalho dizem respeito ao relacionamento interpessoal e ao clima organizacional e apenas palestras. os programas de Treinamento e Desenvolvimento precisam adaptar-se.ANEXO V O tradicional e o novo em T&D Simone Murta Cardoso Um grupo de pessoas encontra-se em um lugar ao ar livre. vídeo. portanto.TV.diversos tipos de dinâmicas de grupo.

é necessário negociar a participação de todos. o trabalho em equipe. a tomada de decisão em consenso. a habilidade de superar obstáculos. Podem ser usadas em Ecotreinamentos diversas atividades ao ar livre (ver no final do texto). É necessário que cada pessoa retire a "máscara" usada no seu dia-a-dia profissional e se liberte. Desconsiderando os modismos. Qualquer que seja a modalidade de treinamento "tradicional ou ao ar livre". Da equipe devem participar. Ao lado das entrevistas e dos testes psicológicos. as pessoas mostram o que realmente são e se tornam mais autênticas. a mudança de atitude é temporária ou não acontece. todas as 80 . Os valores pessoais e subjetivos tornam-se mais evidentes do que a cultura da empresa. as características pessoais destacam-se. E não adianta forçar ou impor. Além disso.disposição. Os Ecotreinamentos ou Outdoor Training são programas de treinamento que acontecem fora das salas de aula. No entanto. Os mesmos princípios do Ecotreinamento podem ser aplicados em processos de seleção de pessoas. observamos que. uma atividade estruturada e conduzida por profissionais da área pode dar indícios valiosos sobre a personalidade dos candidatos. mesmo que temporariamente. mesmo dispondo de tais recursos. Ao se propor tarefas e desafios. status e hierarquia. a mudança da rotina leva à descontração e à diminuição do estresse. algumas vezes. Como existem situações de risco. Várias características podem ser aperfeiçoadas e observadas nos participantes. são facilmente identificados. a capacidade de liderança. os treinamentos ao ar livre são bastante eficazes quando se trata de desenvolver habilidades ou competências comportamentais. que o candidato seja instruído a dar as respostas mais adequadas e simular um desempenho. mas não basta levar os executivos para um passeio. Quando saem de um ambiente de trabalho repleto de símbolos de poder. Os processos seletivos tradicionais permitem. além dos instrutores. Empresas e profissionais muito tradicionais provavelmente apresentarão resistências às novas modalidades de treinamento. É preciso que as atividades sejam programadas com objetivos específicos e com os cuidados necessários. a escolha deve ser feita de acordo com as necessidades e as características da empresa com o objetivo de alcançar os resultados desejados. profissionais da saúde e suporte com guias e especialistas nas técnicas escolhidas para o programa. sendo mais difícil para o candidato "fingir". do papel desempenhado. Em programas de Ecotreinamento bem estruturados e bem conduzidos. o planejamento estratégico. além de gostar desta modalidade de treinamento empresarial. Definida a modalidade de treinamento ao ar livre é importante saber escolher os instrutores que devem estar preparados e dominar as técnicas necessárias. dentre outros.

Fonte: www.br 81 .precauções devem ser tomadas desde a escolha de um local adequado e seguro até propiciar atendimento de emergência.com.rh. se necessário.

aprendizagem ativa. respeito às diferenças individuais. o conhecimento não é recebido de fora. transferência para o trabalho etc. A filosofia construtivista vê a pessoa como criador ativo do conhecimento aprendendo através da observação. da manipulação e da interpretação do mundo que a cerca. Quando analisamos as premissas do behaviorismo. por sua vez. autêntica e significativa. afirmar que sem a utilização da tecnologia os princípios modernos de aprendizagem ficariam difíceis de serem implementados. ambos focalizando o processo de aprender. atenção. personalização da instrução. inclusive.e mudou para muito melhor. O aprender requer experiência ativa através da descoberta e encoraja a autonomia do aprendiz e 82 . do construtivismo e da psicologia cognitiva compreendemos que o treinamento do tipo e-learning é a melhor técnica disponível para integração destes princípios em termos de incorporar ao design: motivação. controle pelo aluno. quando surgiram o movimento construtivista e a doutrina da psicologia cognitiva. tanto no campo pessoal como profissional. Podemos. O maior impacto. coloca a sua ênfase nos processos internos e vê a interatividade como fundamental para a aprendizagem. O desenvolvimento de uma solução de e-learning reveste-se de grande complexidade quando consideramos que o processo deve se concentrar no aprender e não no ensinar. é a perfeita sinergia do construtivismo e da psicologia cognitiva com o ensino informatizado. com relação à aprendizagem. compreensão e recuperação do conhecimento. a postura com relação ao treinamento mudou . Essa nova realidade. Tudo isto concorre para que a experiência vivida pelo usuário seja contextualizada. Os estudos resultantes destas duas correntes se revestem de um alto grau de credibilidade em função do rigor técnico das pesquisas que embasam os seus princípios. introduzidos pela psicologia cognitiva são fundamentais para a construção de soluções que possam ser transferidas para a realidade do indivíduo. Desta forma. entretanto. veio a coincidir com a explosão tecnológica que colocou o computador no centro de nossas vidas. Os conceitos de memória de curto prazo (ou memória de trabalho) e memória de longo prazo. A psicologia cognitiva. mas construído pelo próprio indivíduo. interatividade. A partir desta nova visão.ANEXO VI Reflexões sobre e-learning Neyde Vernieri Lopes Assistimos ao rompimento do tradicionalismo em treinamento e desenvolvimento a partir da década de 70.

que seleciona os princípios de aprendizagem em função do propósito a ser atingido. Somente desta forma o conhecimento ficará codificado na memória de longo prazo e poderá.rh. a arte digital. poderá ser uma experiência "agradável". em considerar perguntas e respostas (mesmo que freqüentes) como interatividade. reside justamente no fato de que os desenvolvedores se concentram em ensinar e não aplicam ao design os princípios básicos para o aluno aprender. ou processos internos de motivação e memória (defendidos pela psicologia cognitiva). A tendência que observamos na maioria dos cursos atuais. as estratégias de apresentação. acontecem após a conclusão desta etapa. mas não irá gerar conhecimento e transferência para o mundo real.com. A interface gráfica. Devemos resistir. que o desenvolvimento de uma solução informatizada de treinamento requer conhecimentos sólidos das estratégias de aprendizagem focalizando a motivação intrínseca do usuário. Concluímos. assim como. portanto. disponibilizados na Web ou em CD-ROM. quando chegar o momento. os recursos instrucionais. Acreditamos que estas idéias possam provocar reflexões. nos profissionais da área. técnicas de apresentação do conteúdo que permitam a reflexão e a livre exploração da informação. pelo que foi exposto. também. A tecnologia fica condicionada ao design instrucional e não o contrário. Não podemos confundir a aparência externa do curso (ou a sua interface gráfica) com a qualidade do conteúdo que está sendo disponibilizado. as linguagens de programação e outros elementos tecnológicos ficam subordinados ao design instrucional e. Este é o domínio clássico do designer instrucional. Uma instrução que não leva em consideração os mecanismos não-observáveis.br 83 . Fonte: www. sobre a qualidade a ser impressa aos programas de T&D apresentados no formato e-learning.a reflexão sobre o mundo real. A melhor interatividade é aquela em que o usuário constrói. ser transferido para o mundo real. interpreta e integra o conhecimento.

descontando-se os valores antecipados mensalmente. Tal apuração se faz pelo cálculo em sistema desenvolvido para tal finalidade. MTB.ANEXO VII PROCESSOS HOSPITALAR ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL REMUNERAÇÃO . dos Cartões de Ponto e do Atestado Médico Demissional. Confecção do Termo de Rescisão.Confecção de avisos e recibos que remuneram o período em que o funcionário estará licenciado em gozo de férias. Receita Federal) dos tributos inerentes a remuneração paga e ao próprio pacto laboral mantido com os empregados(FGTS. Folha de pagamento . INFORMAÇÕES TRIBUTÁRIAS .Consiste nas anotações legais realizadas na documentação dos empregados com a finalidade de mantê-la atualizada nos ditames da legislação atual.Consiste na elaboração e apresentação a alguns órgãos governamentais ( Receita Federal. além do processo documental que faz parte da admissão dos novos empregados. de férias e de rescisões contratuais. entre outros. Rescisões . da Carta de Referências. Serpro. Férias . REGISTROS . controle de chaves das salas e armários. CAGED).fiscalização do uso de uniforme. BENEFÍCIOS DE RH UTILIZADOS NUMA ORGANIZAÇÃO DO TIPO 84 . prestadores de serviço e visitantes.Consiste na elaboração e pagamento a determinados órgãos(CEF. INFORMAÇÕES SOCIAIS . nos Lucros. seja por iniciativa da empresa ou do funcionário. da Guia de Seguro Desemprego.Consiste no cálculo das folhas de pagamento mensais (Contábil e Part. de informações empregatícias previstas em lei(RAIS. PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS .Processo de elaboração da documentação que viabiliza o encerramento do contrato de trabalho do empregado. DRT).Consiste nas funções exercidas pela portaria do RH. o que sugere duas linhas diferenciadas de processo.Consiste na apuração semestral dos valores devidos a título de Participação Semestral nos Lucros. tais como: . IRRF). através do cumprimento dos critérios de distribuição de lucros determinados pela Instituição. INSS.Cálculo e processamento das informações que resultam na remuneração total dos funcionários. INSS. nos Lucros). controle de entrada e saída de funcionários. Subdivide-se em Folha Contábil e Folha da Antecipação Part. controle de xerox. DIRF. CONTROLE DE ACESSO . que objetivam fazer cumprir as normas da empresa que regulam a permanência dos empregados na instituição.

É o sistema que provê os funcionários das quantidades de passagem necessárias para o deslocamento residência-empresa-residência. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês. VALE REFEIÇÃO .É o sistema que provê os funcionários das quantidades de tickets almoço necessários para as refeições dos funcionários que trabalham mais de seis horas diárias. em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales refeição e totaliza-se a quantidade necessária de vales. descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior. sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários. RELAÇÕES TRABALHISTAS ANÁLISE DA LEGISLAÇÃO . em seguida confecciona-se as listagens de entrega de vales transporte e totaliza-se a quantidade necessária de vales por tarifa para compra.Função desenvolvida pela Gerência de Pessoal que consiste no estudo e interpretação da legislação trabalhista e suas modificações.Participação como representante da Instituição nas negociações sindicais que ocorrem por ocasião da Data-base. com vistas aplicá-la de maneira correta e manter a direção informada de tais eventos para que o desenvolvimento das políticas de pessoal venham ser pautado em bases legais. PROCESSOS TRABALHISTAS . além da assessoria ao setor jurídico para a elaboração das contestações.VALE TRANSPORTE . durante o mês.Representação da Instituição nas audiências resultantes das reclamações trabalhistas impetradas pelos ex-empregados. Tal processo se inicia na contagem na escala de revezamento dos dias que o funcionário trabalhará no mês. CONVENÇÃO COLETIVA . descontando possíveis faltas e afastamentos ocorridos no mês anterior. 85 . durante o mês. sendo feita a sua distribuição através das listagens no dia do pagamento dos salários.

instabilidade econômica. A Remuneração por Habilidades e Competências tem seu papel fundamental na gestão de pessoas. O custo elevado desnecessário de folha de pagamento é um dos aspectos mais preocupantes neste cenário econômico.um modismo ou uma ferramenta estratégica? Manuel Carlos Domingues Lopes Podemos afirmar que os tradicionais planos de Cargos e Salários. a folha de pagamento acaba sendo uma das grandes vilãs da área de administração de cargos e salários. onde ficava implícita características como rigidez. a reengenharia e até mesmo uma grande evolução no tema Remuneração por Habilidades e Competências. agrega valor e vincula isso ao plano e aos objetivos estratégicos da empresa. constituindo uma grande evolução do modelo tradicional de cargos e salários. Sabemos que a partir da década de 90 grandes movimentos foram criados. o plano passa a ter consistência e solidez. Na construção desse modelo. entre eles o downsize. intervenções sindicais e aspectos legais defasados. entre eles: • O entendimento das características do negócio e da organização. já não suportam mais as novas tendências de administração de Capital Humano. observando que seus principais objetivos deixam de ser alcançados em termos de cultura organizacional. entender os objetivos estratégicos da empresa e conhecer as expectativas dos diretores em relação à implantação do projeto. 86 . ou seja. direito adquirido entre outros. Esse sistema pass a abordar uma maior ênfase a pessoas e times. burocracia. este último um grande alavancador na gestão de pessoas. Um fator importantíssimo para a implantação desse sistema é a quebra dos paradigmas do antigo sistema de cargos e salários. deve-se adotar critérios estratégicos para o sucesso desse novo sistema. gera uma sustentabilidade e visibilidade sobre o plano e suas características. passando a alinhar os objetivos da organização com os aspectos inovadores de gestão de pessoas. pouca transparência. buscando corrigir algumas deficiências em termos de pressupostos e metodologias já ultrapassadas.ANEXO VIII Remuneração por Habilidades e Competências . buscando conhecer as variáveis internas e externas que impactam o desenvolvimento do sistema de remuneração.

elaborar o modelo conceitual. Com isso.• Definir as premissas e direcionadores para a criação do sistema. capacitando e flexibilizando os funcionários de acordo com a estrutura e as necessidades estratégicas. buscando desenvolver a organização e o funcionário. pois já começa a existir uma forma de polivalência entre as diversas funções com a eliminação dos blocos básicos de habilidades e competências. Gostaria para finalizar. onde já há uma queda no número de funcionários. lembrar que a partir do momento que a área de Recursos Humanos passa a encarar remuneração não como uma despesa fixa e sim como um diferencial competitivo para a organização. A partir desses pressupostos podemos. tendo como principal qualidade esse processo tornar a organização uma Learning-Organization. Observamos que esse processo difere entre organizações. motiva seus profissionais a se desenvolverem e se tornarem multiespecializados. satisfatório de funcionários adequados às novas estratégias organizacionais. nesse novo processo passa a ter a seguinte visualização. a organização: passa a remunerar os seus profissionais por suas características pessoais (habilidades/competências aplicadas ao trabalho). transforma a administração de Recursos Humanos em Gestão Estratégica de Capital Humano. de acordo com as necessidades da organização. gerando um aumento em seu custo fixo em virtude das diversas movimentações geradas. de um a dois anos. ou seja. estar definindo os conceitos adotados sobre habilidades e competências para a organização a fim de estar definindo a metodologia a ser adotada. porém. validar e comprometer a direção da empresa. há um acréscimo na]em folha de pagamento em relação aos diversos enquadramentos. adapta esse sistema a um novo contexto organizacional. Como afirmamos no desse artigo. Por fim. já em organizações não tão bem estruturadas esse processo pode ter um tempo médio de aplicação de dois a três anos. Após esse período. o processo de estabilização. em média. Nas organizações mais estruturadas o processo de transição pode ocorrer. Em um primeiro momento. poderemos passar a visualizar os benefícios gerados pela implantação desse plano. passamos para o processo de transição. quando já se observa o atingimento máximo do grau de polivalência entre as diversas atividades exercidas e a adequação de um número mínimo. todos os valores organizacionais acabam sendo reconhecidos e passam a constituir um diferencial competitivo com a Gestão do Capital Humano 87 . então. que a grande vilã na tradicional gestão de cargos e salários era a sua folha de pagamento inchada.

rh.com.br 88 .Fonte: www.

diminuição de "turnover" (rotatividade de pessoal). Remuneração por Habilidades e Remuneração por CompetênciasConceitoSkill .Competency . O conceito adotado por nossa consultoria divide os dois tipos de remuneração: a Remuneração por Habilidades. os colaboradores serão pagos de acordo com grupos de habilidades ou competências que possuírem. Com isso. quando se fala em remunerar dentro das grandes organizações. e não mais pelos cargos que ocupam. multiskill compensation. não podemos simplesmente pensar em pagar um salário para um determinado cargo.a special hability to do something. necessidades. desenvolver carreiras pelo conhecimento e não pelos níveis hierárquicos e. pois com esse novo argumento. A diferençaRemuneração por HabilidadesA Remuneração por Habilidades recebe diversos nomes. prioridades e valores da empresa. de absenteísmo e de acidentes.Utilizaremos uma palavra-chave para definirmos estes conceitos: flexibilidade. onde as grandes organizações caminham à procura de maneiras para encorajar seus colaboradores a desenvolver novas habilidades e competências. o "Conhecimento". a remuneração passa a focar o indivíduo e não mais o seu cargo. cada vez mais. tornar a empresa numa "Learning Organization". trabalha no nível operacional. bem como os profissionais que queremos reter ou atrair do mercado.The hability to do something to a level that is acceptable. dando importância a um assunto até pouco tempo discutido. A metodologia de Remuneração por Habilidades e a Remuneração por Competências vêm ao encontro de objetivos como: produzir mais com menores custos. torna-se necessário a revisão das atuais estruturas e rotinas das formas de remuneração. Atualmente.ANEXO IX Remuneração por habilidades e competências Manuel Carlos Domingues Lopes As organizações estão. a princípio. Com esta nova abordagem conceitual. Isto faz com que exista um aumento na produtividade e na qualidade. sendo em inglês. devemos lembrar que a remuneração estratégica deve ir ao encontro dos objetivos. nomes como: pay-for-knowledge. pay-for-skill. As habilidades 89 . como remuneração baseada no conhecimento. knowledge-based pay. job enrichment progressions.

As habilidades consideradas muito importantes podem ser remuneradas com base em cálculos internos. Essas habilidades possibilitam a sua Identificação. sem levar em conta o mercado. Uma questão interessante é a forma como podemos pagar estas habilidades. entre eles está a definição das competências genéricas ou específicas. comportamentos e conhecimentos que a organização considera importantes para o seu sucesso. criativo e inovador. devemos envolver as atividades das áreas de RH como recrutamento. mas sim de investimentos. podemos utilizar como referência o mercado para podermos obter uma base para o salário inicial e o salário máximo para um determinado bloco de atividades. a Habilidade esta configurada nas áreas de conhecimento abstrato. que não chamaríamos assim. seleção e treinamento para selecionar e definir as competências necessárias e os comportamentos . Entre elas. desenvolver uma maneira efetiva de se medir a demonstração das competências e determinar como assegurar valor agregado por custos. Mensuração. ou seja. criar bônus para habilidades iniciais seguidas de aumento no salário-base e com a criação de blocos de habilidades que constituem o trabalho em sua essência e que podem ser pagos de acordo com o mercado. na ausência de um outro funcionário ele poderá exercer as duas funções com qualidade. além de contribuir com um ambiente participativo. gerando comprometimento com o seu trabalho e com a organização. Para a criação de um programa de Remuneração por Competências. pois os funcionários tornam-se multihabilitados. não existem só vantagens. Devemos levar em consideração alguns aspectos para a obtenção do sucesso deste plano.modelo para cada competência. Observação. 90 . mas há desvantagens também. isso faz com que nas ocorrências de problemas. pois quando se remunera por habilidades. os colaboradores sejam capazes de solucioná-los. determinar como as competências serão adquiridas e avaliadas. como habilidades específicas para linhas de montagem ou para atendimento aos clientes. geralmente se paga acima da média de mercado.estão ligadas a procedimentos que não variam muito. o que gera um grande número de treinamento extensos e conseqüentemente mais custos.Com isso. podemos gerar um aumento no salário-base. Ela baseia-se na combinação de habilidades/qualidades específicas. Treinamento e Certificação. Remuneração por CompetênciasNeste conceito. A Remuneração por Habilidades pode trazer diversas vantagens à organização. nas quais o trabalho é bastante variado. Como em todo o processo.

como por exemplo a capacidade de trabalhar em equipe e o entendimento dos negócios da empresa. funções específicas e cargos específicos. se terão validade a curto ou longo prazos ou como elas serão pagas. mas. Já as competências genéricas são aquelas aplicáveis a todos os colaboradores envolvidos.com.br 91 .rh. ágeis e precisas.Geralmente. Fonte: www. Com essas observações podemos ter um plano de Remuneração por Competências estruturado. ainda devemos pensar se o plano irá focar as competências existentes ou somente as que forem criadas. se em forma de salário base ou bônus anual. se serão complexas ou abstratas. as competências específicas podem estar ligadas a unidades de negócios. Podem ser muito similares às descrições de cargo num plano tradicional.

COM. apenas 10% das empresas conseguem implementar a estratégia que formularam.consultoria paulista que representa o Balanced Scorecard Collaborative. esta ferramenta chegou a apenas seis anos. enfatizando a compreensão da estratégia por todos e ao mesmo tempo fornecendo uma forma balanceada e consistente de controle e acompanhamento de sua execução. uma vez que trouxe a promessa de transformar as realidades estratégicas que estavam condenadas a permanecer no papel. destacamos diversas barreiras: Visão . No entanto. No entanto. O BSC mostrou-se como um sistema gerencial eficaz que possibilita a implementação da estratégia. através de um artigo publicado na Harvard Business Review. De lá para cá.BR -O que vem a ser o Balanced Scorecard? . No Brasil.com. Pessoas .remuneração não vinculada à estratégia Isto leva as ações dos colaboradores a terem um foco distinto do requerido pela visão de futuro. mais simplesmente.br entrevistou o consultor Reinaldo Manzini. Recursos as organizações não vinculam o orçamento à estratégia. sua utilização revelou um potencial que talvez não havia sido identificado por Kaplan e Norton.as empresas não têm mecanismos adequados de monitoramento e controle da implementação da estratégia. mantendo-a como referencial central no gerenciamento das empresas. Para falar sobre o assunto. o RH. de Kaplan e Norton. esse Sistema de Gestão tem chamado a atenção. Dentre os obstáculos que contribuem para essa realidade. Norton. em 1990.O objetivo do BSC é colocar a estratégia em ação. RH . o modelo foi tomado como um sistema de medição do desempenho empresarial ou.apenas 5% do nível operacional compreende a visão de futuro. A utilização do BSC permite às empresas mitigá-las.Quais seus principais objetivos? Manzini .Reinaldo Manzini . como um conjunto de indicadores de desempenho. Kaplan e David P. Gestão . de autoria de Robert S. 92 .ANEXO XI A atuação do RH diante do Balanced Scorecard Patrícia Bispo O mundo empresarial foi apresentado ao Balanced Scorecard (BSC).Podemos afirmar que o Balanced Scorecard é o núcleo de um modelo de gestão da estratégia. mas estima-se que nos Estados Unidos vem sendo adotada pela metade das 500 maiores empresas da lista da revista Fortune. Confira! RH. da Symnetics . Inicialmente.

criar a visão e a estratégia. realizado o desdobramento para as unidades de negócio e de apoio (shared services). metas e iniciativas freqüentemente demandam a necessidade de ações no sentido de torná-los operacionais. RH .Quais as principais vantagens de se adotar o BSC? 93 . num segundo.Na prática. o tratamento adequado da base de dados através da qual os indicadores de desempenho serão acompanhados. dada a formulação de uma estratégia os esforços são direcionados para revelar a hipótese estratégica da empresa. alguns elementos que compõe o Balanced Scorecard. bem como as da inserção do Balanced Scorecard no ciclo de gestão da empresa. em alguns casos.RH . não existem ou não são acompanhados pela empresa. ou seja. o que deve ser ressaltado no acabamento? Manzini . revelar os poucos objetivos vitais e as suas relações de causalidade bem como quais os indicadores que melhor os comunicam. o que significaria a etapa Design? Manzini . procura-se revelar o quanto cada uma delas contribui para com a estratégia corporativa. Segundo.que engloba as atividades de acabamento da etapa anterior. inclui Design .Por exemplo. notadamente indicadores. entretanto. estabelecer as responsabilidades pela sua implementação. Esse reconhecimento exige uma presença muito forte dos líderes os quais. Num primeiro passo é realizada a tradução da estratégia corporativa e. e Operacionalização . por sua vez.Há de fato alguns pré-requisitos. o fundamental é a presença dos líderes. suas metas e os projetos necessários para o seu alcance. quebrar as barreiras funcionais.que consiste na tradução da estratégia em termos operacionais.Dois aspectos devem ser ressaltados para o acabamento.Quais as etapas de implantação? Manzini . devem criar o clima para a mudança descongelando a organização e mostrando sua necessidade. enfim. RH .Quais são os pré-requisitos para uma empresa aplicar o Balanced Scorecard? Manzini . ou seja. mas sim de um "processo de mudança". RH .As etapas de implementação de um Balanced Scorecard. pois. Primeiro. Um programa de BSC começa com o reconhecimento de que não se trata de um "projeto de indicadores". RH .E quanto à operacionalização. mudar a cultura. numa dimensão técnica.

Petrobras. Mobil e Unibanco (privado). Citty of Charlotte.O desenvolvimento do capital humano é uma prioridade estratégica na nova economia . esse esforço permitirá que a função RH tome a dianteira. O desenvolvimento deste novo processo de gestão fornece a base para fazer da função RH um verdadeiro participante na formulação e gestão da estratégia além de propiciar que a empresa realize todo o valor do seu capital humano. O novo papel da função RH deve ser capturado em seu próprio Balanced Scorecard . cria uma incrível focalização na estratégia e mobiliza todas as pessoas para agirem criativamente segundo a orientação da estratégia. Duke's Children Hospital. empreender esforços nessa direção demanda uma mudança nos papéis e comportamentos tradicionais.- Manzini .De que forma o BSC deve ser disseminado entre os funcionários? 94 . Se estruturado corretamente.Manzini . RH . competência e canal. são vários os papéis que podem ser desempenhados pelo profissional de Recursos Humanos se observados os aspectos de contribuição.deve se tornar muito mais uma ciência e menos uma arte. Credibilidade Pessoal e Práticas de RH. entretanto. Como exemplos.Podemos destacar que o BSC faz da estratégia a agenda central da empresa. Uma abordagem que crie o alinhamento estratégico entre a função RH e a empresa em todos os seus níveis é essencial.Qual é o papel exercido pelo profissional de RH dentro da aplicação do BSC? .Nesse novo cenário apresentado. ao invés de permanecer reativa às demandas da empresa. conteúdo.Não se trata de um recurso restrito. Enquanto essas mudanças forem necessárias em várias dimensões. É um modelo que pode ser empregado por qualquer tipo de empresa .Então o RH seria um participante ativivo da aplicação do BSC? Manzini . podemos citar: Amanco. a introdução de um processo estruturado para o desenvolvimento do capital humano pode servir como uma alavanca para iniciá-las. A função RH é a "proprietária" e líder natural desse processo. seja pertencente ao terceiro setor. parceiros voluntários (terceiro setor).seja pública. seja privada. Camargo Corrêa.Manzini . RH . As principais competências exigidas do profissional de RH poderiam ser resumidas em Entendimento do Negócio. RH .Qualquer empresa pode utilizar o BSC como ferramenta gerencial ou este é um recurso restrito? . RH . Eletrosul e Presidência do México (público). Habilidade de Administrar a Mudança e a Cultura. Aracruz.

br. SP. Fonte: www.bscol. mas sim. Como todas as empresas estão se defrontando..bscol. Editora Campus. SP.Devemos esclarecer um único e primordial ponto: o ser humano não resiste à mudança. mudar paradigmas. permanentemente. Todas devem ser chamadas a contribuir. Está aí o papel fundamental dos líderes. Robert S.Como as empresas que adotaram o Balanced Socorecard Prosperaram no Novo Ambiente de Negócios. Alinhando Estratégia. introduzir inovações e a correr riscos conscientes porque se sentem seguros de que. cada vez mais. a adotar novos comportamentos. David P. assim como outros projetos de mudança e transformação. Uma empresa possui uma cultura da mudança quando seus funcionários são estimulados. David P. caso falhem ou fracassem.Balanced Socorecard. isto não será motivo para serem excluídos. resguardando-se.. obviamente.com. Sites relacionados: www. KAPLAN.com. KAPLAN.com. SP. e NORTON. David. devem levar em consideração a opinião das pessoas. Editora Campus. aquilo que as tange no dia-a-dia.br e www. e NORTON. Organização Orientada Para a Estratégia . www. discutir as implicações.- Manzini . com a necessidade de mudança e transformação. humilhados ou rejeitados. Robert S.symnetics. Um projeto de BSC. é necessário criar uma cultura da mudança. os níveis de decisão em que se encontram. Editora Campus. ULRICH.rh. Mais informações sobre o Balanced Scorecard A Estratégia em Ação .br 95 . ser mudado. Pessoas e Desempenho.com.

ANEXO XIII – MODELO DE FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO EMPREGADO EM PERÍODO DE EXPERIÊNCIA FUNCIONÁRIO: SETOR:____________________________ CARGO:______________________________ DT DE ADMISSÃO: ___/___/___ DT DO VECTO DO ( ) 1º ( ) 2º PRAZO : ___/___/___ Esta ficha constitui a ( )1ª ( )2ª avaliação de desempenho do novo empregado. também assinalando NÃO para as frases que não definem o seu desempenho. a efetivação ou o encerramento definitivo do contrato do avaliado. Tem capacitação técnica para exercer o seu trabalho Tem dificuldades em obedecer a hierarquia Se preocupa em exercer suas rotinas com segurança Em seu serviço encontra-se sempre erros Tem bom relacionamento pessoal com os colegas Tem interesse em aprender coisas novas Tem dificuldades em chegar no horário e/ou às vezes tem faltas O seu nível de formação técnica está abaixo do exigido pelo cargo É contrario à modificações e não se interessa por novas ideias Aceita sem restrições as oritentações dadas pelo seu superior. assinalando SIM para indicar as frases que melhor definem o desempenho do empregado. Pouco tato nas relações interpessoais Faz o trabalho sem erros Sua aparência é negativa(desagradável) nos contatos em geral É assíduo e pontual Precisa ser chamado “ás falas” regularmente Tem iniciativa no desenvolvimento do trabalho a) Que tipo de ajuda o funcionário recebeu? NR SIM NÃO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 96 . e. É dedicado no cumprimento das tarefas e com o setor Exerce suas atividades sem observar as normas de Seg. Do seu resultado.do Trabalho. Falta dinamismo e agilidade em seu trabalho. Abaixo você encontrará frases de desempenho combinadas em blocos de quatro. FRASES Dificilmente precisa ser repreendido Costuma estar sempre alegre e sorridente Faz apenas o que mandam É rápido e mui produtivo Demonstra desinteresse em relação as rotinas e tarefas do setor. Marque um “X” na coluna ao lado. depende a prorrogação.

DIRETOR/COORDENADOR/GERENTE 97 .b) Recebeu orientação e treinamento ? Quais? c) Demonstra potencial para desenvolver-se d) O funcionário foi avisado de suas deficiências? recebeu uma oportunidade para melhorar? e) O que o funcionário conhece sobre suas atribuições e responsabilidades? f) Que responsabilidade deixou de executar? Por que? RESULTADO DA AVALIAÇÃO ( ) DEMITIR ( ) PRORROGAR POR MAIS 60(SESSENTA) DIAS ( ) EFETIVAR _______________________________________ ASS.

acompanhados de seus pais. como sou paraninfo de uma turma de engenheiros. faz a bananada. depois que várias receitas prontas não deram certo. vamos falar de bananas. na de embalagens. no auditório da Uerj. a vovó é a dona do conhecimento. criamos apenas um emprego: o de colhedor de bananas. Senhor Presidente. ou a indústria. da cana-de-açúcar. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de direito. do gás de cozinha. Para começar. que já deixa saudades. vamos falar de bananas e do doce de banana. bananadas e vovó. paraninfo da turma discursou sobre o Brasil. E a vovó? Bem. Agora. O último encontro. de colheres e. vou falar da importância do engenheiro para o desenvolvimento do Brasil. ou tecnologia. uma espécie de engenheira da culinária. Já um quilo da bananada custa cinco reais. Diante de uma platéia de formandos. meus queridos Alunos. está sendo repassada pela Internet para engenheiros e estudantes por causa de sua qualidade. vamos supor que a banana e a bananada sejam vendidas.ANEXO XV Última Aula O professor da Universidade do Estado do Rio de Janeiro Weber Figueiredo deu uma última aula para seus ex-alunos. Senhoras e Senhores. porque tudo isso é necessário para se 98 . ela cria empregos na indústria do açúcar. de panelas. que eu vou chamar de bananada especial. A aula dada no dia 13 de agosto de 2003. Leia o que disse Weber Figueiredo: "Ilustríssimos Colegas da Mesa. mas também de reflexão. talvez eu falasse da importância do advogado que defende a justiça e não apenas o réu. Mas. o professor. É isso mesmo Para entendermos a importância do engenheiro. Um momento festivo. na indústria de fogões. inventada (ou projetada) pela nossa vovozinha lá em casa. da vovó. Agora. A bananada é um produto pronto que eu vou chamar de riqueza. quando a vovó. Por que essa diferença de preços? Porque quando nós colhemos um cacho de bananas na bananeira. Para mim é um privilégio ter sido escolhido paraninfo desta turma. Esta é como se fora a última aula do curso. até. Se eu fosse escolhido paraninfo de uma turma de medicina. Um quilo de banana custa um real. A bananada é = banana + outros ingredientes + a energia térmica fornecida pelo fogão + o trabalho da vovó + o conhecimento. talvez eu falasse da importância do médico que coloca o amor ao próximo acima dos seus lucros profissionais. A banana é um recurso natural que não sofreu nenhuma transformação.

Quando fabricamos bens com alta tecnologia. Resumindo. 1kg de aparelho eletrônico custa US$ 100. vamos falar de outro exemplo que acontece no dia-a-dia no comércio mundial de mercadorias. 2º) não estou defendendo o consumismo materialista como uma forma de vida. Em média. como estes jovens que estão se formando. E quem desenvolve tecnologias são os cientistas e os engenheiros. é todo importado. seria país rico. O miolo da TV.fabricar a bananada. fazemos apenas a parte final da produção. mas que agem de forma extremamente pobre e desumana em relação a outros povos. Os países ricos sabem disso muito bem. maior é o seu preço. mas é um país pobre. Vejam: quanto mais tecnologia agregada tem um produto. Infelizmente. 99 . Se conseguisse. Para pagar esta plaquinha eletrônica. Somos meros montadores de kits eletrônicos. Por exemplo: o Brasil produz 5 (cinco) milhões de televisores por ano. Estou me referindo àqueles bens necessários para que o ser humano viva com um mínimo de dignidade e conforto.000 (10mil quilos de soja). o Brasil precisa exportar 20 toneladas de minério de ferro (!). não estou me referindo a jóias nem a supérfluos.10 (dez centavos de dólar). Gostaria de deixar bem claras três coisas: 1º) quando me refiro à palavra riqueza. Riqueza vem de rico. Agora. 1kg de automóvel custa US$ 10. 1kg de bananada é mais caro do que 1kg de banana porque a bananada é igual a banana mais tecnologia agregada. mais empregos foram gerados na sua fabricação. ou tecnologia. O Japão é pobre em recursos naturais. Creio que agora posso falar do ponto principal. muito pelo contrário.000. Os países ricos são ricos materialmente porque eles produzem riquezas. mas é um país rico. Existem nações que são ricas. não seria pobre. 1kg de avião custa US$1. Eles investem na pesquisa científica e tecnológica. eles nos vendem uma placa de computador que pesa 100g por US$ 250. 1kg de soja custa US$ 0. e nenhum brasileiro projeta televisor. o Brasil é muito dependente da tecnologia externa. e 1kg de satélite custa US$ 50. Para que o nosso Brasil se torne um país rico. e 3º) acho abomináveis àqueles que colocam os valores das riquezas materiais acima dos valores da riqueza interior do ser humano. isto é. com o seu povo vivendo com dignidade. País pobre é aquele que não consegue produzir riquezas para o seu povo. O Brasil é rico em energia e recursos naturais. precisamos de conhecimento. Pobreza vem de pobre. temos que produzir mais riquezas Para tal. do telefone celular e de todos os aparelhos eletrônicos. já que temos abundância de recursos naturais e energia. A fabricação de placas de computador criou milhares de bons empregos lá no estrangeiro. e a sua fabricação criou mais empregos do que simplesmente o de colher o cacho de bananas da bananeira. Por exemplo. 100 vezes mais. enquanto a extração do minério de ferro cria pouquíssimos e péssimos empregos aqui no Brasil.

O que me revolta. a dependência econômica. ou engenheiro de projetos. Acredito que o mundo ideal seja aquele totalmente globalizado. teremos a erradicação dos graves problemas sociais. garantirá aos brasileiros a soberania das decisões econômicas. O curso de engenharia da UERJ. pelo contrário. é ver que as decisões políticas. É o chamado engenheiro de concepção. visa a formar engenheiros capazes de desenvolver tecnologias. o chamado pulo do gato. lecionando desde o antigo ginásio até a universidade. como professor cidadão. brasileiros. são os donos das riquezas do mundo. E. com todas as suas possíveis deficiências. de remédios e . Eu posso garantir a todos os presentes. políticas e culturais. Eu tenho a convicção de que desenvolvimento científico e tecnológico aqui.incrível! . me dão autoridade para afirmar que o brasileiro não é inferior a ninguém. as riquezas do mundo correm em direção aos países detentores das tecnologias avançadas. com o conhecimento apropriado. a tecnologia. se toda a produção de riquezas for bem distribuída. Ninguém pode progredir entregando o seu talão de cheques e a chave de sua casa para o vizinho fazer o que bem entender. ficam no estrangeiro.Casos semelhantes também acontecem na indústria mecânica. dizem até que somos muito mais criativos do que os habitantes do chamado primeiro mundo. professores.até na de alimentos. são responsáveis pela queima e destruição de inteligências brasileiras que poderiam. Os projetos. onde 70% do PIB brasileiro são controlados por não residentes. Temos que continuar formando engenheiros com conhecimentos iguais aos melhores do mundo. Nós. Resta ao Brasil lidar com as chamadas caixas-pretas. principalmente aos pais. É importante compreendermos que os donos dos projetos tecnológicos são os donos das decisões econômicas. Infelizmente. O Brasil entra com a mão-de-obra barata e os recursos naturais. inglês ou alemão. japonês. Assim como as águas dos rios correm para o mar. no Brasil. o mercado nacionalizado nem sempre aproveita todo esse potencial científico dos nossos engenheiros. com os verdadeiros donos do negócio. A dependência científica e tecnológica acarretou para nós. que qualquer um destes formandos é tão ou mais inteligente do que qualquer engenheiro americano. não podemos nos curvar às deformações do mercado. política e cultural. Garantirá a criação de mais e melhores empregos. transformar o nosso Brasil num país florescente. são os donos do dinheiro. Garantirá trocas mais justas no comércio exterior. Não podemos admitir a continuação da situação esdrúxula. próspero e socialmente justo. tomadas por pessoas despreparadas ou corruptas. Os meus trinta anos de magistério. mas uma globalização que inclua a democratização das 100 .

Prof. Hércules (In-memoria) com adaptações feitas pelo Prof. possibilitando a formação dos seus filhos no curso de engenharia da UERJ.decisões e a distribuição justa do trabalho e das riquezas. mais justo. A alegria dos senhores. Assim. gostaria de parabenizar todos os pais pela contribuição positiva que deram à nossa sociedade. ao invés de ficar passeando como um dândi pelos palácios do primeiro mundo. certamente o Brasil vai precisar. meus queridos alunos. Quando isso ocorrer .e eu espero que seja em breve -. o nosso País poderá aproveitar. Finalmente. em todas as áreas. Esse material é dedicado ao seu idealizador. Será a construção de um Brasil realmente moderno. Só assim seremos capazes de caminhar com autonomia e tomar decisões que beneficiem verdadeiramente a sociedade brasileira. Infelizmente. Gilton FIM 101 . isso ainda está longe de acontecer. resolver liderar um autêntico projeto de desenvolvimento nacional. de forma muito mais eficaz. de pessoas bem preparadas. O dia que um presidente da República. até por limitações físicas da própria natureza. Fonte: Texto extraído da internet Muito Obrigado. a inteligência e o preparo intelectual dos brasileiros e. em particular. de todos vocês. quem pensa que a solução para os nossos problemas virá lá de fora. inserido de forma soberana na economia mundial e não como um reles fornecedor de recursos naturais e de mão-de-obra aviltada. porque vocês já foram testados e aprovados. está muito enganado. também é a nossa alegria.

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