Índice
   1. 1.1.  1.2.  1.3.  1.4.  1.5.  1.6.  1.7.  1.8.  1.9.  2. 2.1  2.2  COMO LER ESTE LIVRO .....................................................................................................4 ESQUEMA .......................................................................................................................... 5 POR QUE PLANEJAR.......................................................................................................... 7 Gestão Estratégica ............................................................................................................ 10 Visão ...................................................................................................................................................................... 11  Missão ................................................................................................................................................................... 13  Valores ................................................................................................................................................................... 16  Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................................................................ 19  Opções Estratégicas ............................................................................................................................................. 21  Concorrência ........................................................................................................................................................ 27  Posicionamento .................................................................................................................................................... 32  Mapa Estratégico ................................................................................................................................................. 35  Competências ....................................................................................................................................................... 39  Gestão da Marca ............................................................................................................... 46 Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 47  Construindo marcas que vendem ...................................................................................................................... 53 

Criando valor para o futuro de sua empresa ............................................................................ 10

2.2.1  Arquitetura da marca .......................................................................................................................................... 53  2.2.2  Consistência da marca......................................................................................................................................... 56  2.2.3  Elasticidade da marca ......................................................................................................................................... 59  2.2.4  Evolução da marca ............................................................................................................................................... 62  2.2.5  Personalidade da marca ...................................................................................................................................... 64  2.2.6  Experiência da marca .......................................................................................................................................... 66  2.1  3  3.1  3.2  3.3  3.4  3.5  3.6  3.7  3.8  4  4.1  4.1.1  Guia de estilo ........................................................................................................................................................ 71  O Plano de Marketing .................................................................................................................................... 72  Tendências de mercado  ...................................................................................................................................... 73  . Dimensões de mercado ....................................................................................................................................... 76  Público alvo .......................................................................................................................................................... 78  Metodologia de pesquisa .................................................................................................................................... 81  Concorrência ........................................................................................................................................................ 84  Estratégias de marketing .................................................................................................................................... 89  Mix de comunicação ............................................................................................................................................ 97  Eficácia na geração de demanda ...................................................................................................................... 108  Gestão de Vendas e Canais ........................................................................................................................ 113  Construir o time de vendas passo a passo ...................................................................................................... 114  Montando a Equipe de Vendas ........................................................................................................................ 114 

4.1.2  Monetização da carteira de clientes ................................................................................................................ 117  4.1.3  Performance da carteira do vendedor ............................................................................................................. 119 

2   

Índice
4.1.4  Construindo uma carteira de clientes vencedora .......................................................................................... 121  4.1.5  5  5.1  5.2  5.3  5.3.1  Gestão de clientes com CRM e BI .................................................................................................................... 123  Gestão Financeira e Orçamento  ............................................................................................................. 137  . Investindo de forma inteligente ....................................................................................................................... 138  Desempenho Financeiro ................................................................................................................................... 140  Introdução ao orçamento – passo a passo ..................................................................................................... 149  Projeção de faturamento e margem ................................................................................................................ 151  4.1.6  Desenvolvendo canais de vendas ..................................................................................................................... 128 

5.3.2  Projeção de crescimento ................................................................................................................................... 151  5.3.3  Ciclo operacional  ............................................................................................................................................... 151  . 5.3.4  Custo da mercadoria vendida ........................................................................................................................... 151  5.3.5  Fluxo de caixa ..................................................................................................................................................... 151  5.3.6  DRE – demonstrativo de resultados ............................................................................................................... 151  5.3.7  Análise de retorno .............................................................................................................................................. 151  5.3.8  Análise de investimento .................................................................................................................................... 151  5.3.9  Financiamento para o cliente ........................................................................................................................... 151  5.3.10  Geração de lucro e caixa  ................................................................................................................................... 151  . 6  6.1  6.2  6.3  6.4  6.5  6.6  6.7  6.8  6.9  6.10  7  7.1  7.2  7.3  7.3.1  Gestão de Produtos e Serviços ................................................................................................................. 152  Mercado total e disponível ............................................................................................................................... 153  Ciclo de vida  ....................................................................................................................................................... 156  . Participação no mercado – market share ....................................................................................................... 159  Categorização ..................................................................................................................................................... 161  Identificar produtos e serviços correlatos ...................................................................................................... 164  Monetização do portfólio .................................................................................................................................. 166  Traçar estratégias de precificação.................................................................................................................... 168  Corrosão do portifólio ....................................................................................................................................... 171  Gestão da inovação sem ruptura  ..................................................................................................................... 174  . Investimentos em novos produtos .................................................................................................................. 176  Execução das Estratégias ........................................................................................................................... 180  Iniciativas com acabativas ................................................................................................................................ 181  Estratégias orientadas a resultados ................................................................................................................. 184  Executando com Balanced Score Card  ........................................................................................................... 189  . Mapa estratégico – base para execução .......................................................................................................... 193 

7.3.2  Como priorizar projetos .................................................................................................................................... 195  7.3.3  Transformar estratégias em programas  ......................................................................................................... 198  . 7.3.4  Engajamento da equipe multidisciplinar ....................................................................................................... 201  7.3.5  Métodos para tomada de decisões ................................................................................................................... 203  7.3.6  Comunicando metas e métricas ....................................................................................................................... 205

3   

Introdução

COMO LER ESTE LIVRO

O ESQUEMA - Este livro contém um ESQUEMA que foi desenhado para auxiliá-lo passo a passo a pensar na empresa enquanto você cria o “plano de negócios”. Este ESQUEMA está dividido em cinco etapas, cada qual com seus capítulos correspondentes:
1. CRIANDO VALOR PARA O FUTURO DA EMPRESA; 2. CRIANDO VALOR PARA OS ACIONISTAS; 3. CRIANDO VALOR PARA O CLIENTE; 4. DEFININDO O PLANO DE MARKETING E COMUNICAÇÃO; 5. EXECUTANDO COM FOCO E DISCIPLINA.

OS CAPÍTULOS - Cada CAPÍTULO contém conceitos sintetizados para facilitar o entendimento. Também trazem cases, exemplos e citações.

OS EXEMPLOS - Os exemplos estão disponíveis gratuitamente na web. www.brandme.com.br

O BLOG - Cada capítulo publicado na web possui uma “caixa de texto”, em que você pode fazer perguntas, tirar dúvidas, comentar, mandar novos exemplos, etc. Use o blog! Basta cadastrar-se. É gratuito!

POR QUE O LIVRO É GRATUITO - Porque é apenas uma síntese de idéias de sábios e gurus em administração e marketing. O autor apenas organizou e não tem nenhum direito autoral sobre as idéias aqui expostas.

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Introdução  ESQUEMA 5    .

Introdução                         6    .

pretende alcançar. SUA EMPRESA consegue identificar as Melhores Oportunidades? Se você quer que sua empresa cresça e prospere ao longo do tempo. Dez Razões para Planejar o Futuro da Empresa O altíssimo índice de mortalidade das empresas se dá pela falta de FOCO provocada pela falta de planejamento. quantifica. qualifica etc. 7    . 4. possam traduzir de forma clara e compreensiva os fundamentos da empresa. principalmente. além de oferecer estratégias defensivas e de sobrevivência que evitem o “desastre” por negligenciar sinais de mudança na dinâmica do mercado em que sua empresa atua. portanto pense sobre os objetivos que você definiu para sua empresa. qualquer caminho serve!". o que querem – mais você conhece sua empresa. Seu "plano de negócios" deverá ajudá-lo a identificar e. Lembre-se: "Se você não sabe aonde quer chegar. Eles estabelecem as prioridades e devem ser consistentes. qualificar estas oportunidades. juntos. Conhecer o cliente é fundamental para o desenvolvimento de novas ofertas. 3. obcecadamente. 2. seus comportamentos. Os clientes sinalizam como ser bem sucedido no mercado. agrupa. "amarrados" uns aos outros de tal forma que. SUA EMPRESA conhece seus Clientes? Quanto mais você conhece seus clientes – quem são. onde atuam. Estes objetivos refletem o que você absolutamente.Introdução  POR QUE PLANEJAR 1. O seu “Plano de Negócios”: descreve seus clientes. SUA EMPRESA se preparou para Ameaças? O "plano de negócios" deverá apontar as maiores ameaças para sua empresa com antecedência. você precisa tirar vantagem das oportunidades de negócio que aparecem e desaparecem no seu caminho. segmenta. positivamente.

SUA EMPRESA mapeia a Concorrência? Você não pode ignorar seus concorrentes. 7. sem dúvida.o que não é nada fácil. Seu “Plano de Negócios” deve obrigatoriamente reconhecer suas forças ou competências e assim determinar ações com suas devidas métricas que garantem sua manutenção. 8    . Se sua empresa não tem estratégias compreensivas. muito menos subestimar a capacidade deles de roubar seus clientes. estratégias mercadológicas. quantos são e aonde eles planejam ir no futuro próximo. realística e com tempo determinado de início e fim. fornecedores e parceiros? Com uma estratégia definida é possível visualizar como sua empresa pretende alcançar seus objetivos. Seus movimentos devem ser monitorados constantemente com o objetivo de antecipar e neutralizar suas ações. É necessário estabelecer ações corretivas com métricas que assegurem sua neutralização. você deve identificar suas fraquezas com franqueza . 6. Além disso. mensurável. seus investimentos estão saindo pelo ralo.Introdução 5. clientes. certamente ela está sem rumo e. operacionais e de capacitação. factível. A Estratégia da SUA EMPRESA é compreensiva por parte de seus colaboradores. Deve ser: específica. Examinar a concorrência representa uma área extremamente dinâmica no “Plano de Negócios”. ratificadas e publicadas. 8. Você deve ser capaz de identificar: quem são. SUA EMPRESA reconhece suas Forças e Fraquezas? As forças e fraquezas de sua empresa determinam sua capacidade de ser agressivo no mercado em que atua. SUA EMPRESA tem um conjunto de índices de performance? Devem ser poucos e totalmente associados as suas estratégias financeiras.

mexa-se. SUA EMPRESA está realmente.Introdução 9. SUA EMPRESA possui um "plano de negócios" claro. diretores e gerentes busquem por orientação nos períodos de incerteza ou ambigüidade. conciso e atual? Seu “plano de negócios” precisa ser um documento vivo. pronta para mudanças e novos desafios mercadológicos? Se a resposta for NÃO. formalmente. 10. Deve ser um verdadeiro “oráculo” para que seus líderes. A manutenção ativa do “Plano de Negócios” proporciona à sua empresa um único benefício: VANTAGEM COMPETITIVA! O que mais sua empresa precisa para obter sucesso?                     9    . pois sua empresa não tem esta alternativa.

Gestão Estratégica   Criando valor para o futuro de sua empresa               10    .1.

10 anos. 20 anos. Esta é a fase do vai ou racha. merece destaque e atenção dos recursos humanos mais talentosos da empresa. Visão Visão Além do Alcance A maioria das empresas que falham em seus primeiros anos de vida falha por falta de planejamento. Por ser uma das primeiras e mais importantes fases do planejamento estratégico. não é uma regra. Renée Mauborgne . No entanto. Se você não sabe o que seu negócio vai virar no futuro. seus clientes preferidos e bancos que vão emprestar o dinheiro para sua empresa crescer. sucinta e realista.Gestão Estratégica 1. potenciais investidores. é muito provável que ele não vá para lugar nenhum. que devem dedicar tempo e cuidados especiais para amadurecê-la e torná-la significativa. daqui a cinco ou dez anos. A etapa mais importante do planejamento é estabelecer uma “visão de futuro” clara. Portanto. deve colocar a empresa fora da zona de concorrência.. inclusive os talentosos que sua empresa não quer perder. e que para a grande maioria. A visão deve estar relacionada com “o que” sua empresa quer se tornar no futuro. Assuma que sua visão deve permanecer inalterada por uma década. Racha! Mesmo as empresas que passaram pela fase de "start up" e estampam sua idade em seus logotipos . 30 anos de mercado e ainda enfrentam o desafio constante de se reinventarem em busca de expandirem sua participação de mercado com rentabilidade. Chan Kim. Não tem perigo de dar certo! Quem quer saber sobre a visão da empresa? Seus diretores e gerência média. num oceano calmo. compreensiva. assegure-se de que sua visão não “aterrisse” sua empresa numa zona de altíssima concorrência sem saber exatamente com que “armas” sua empresa se defenderá no caso de a rentabilidade da indústria simplesmente desaparecer. “a visão. isso não significa que a visão nunca deva ser mudada ou refinada. As condições de negócio ultimamente estão 11    . azul e principalmente sem tubarões ferozes” (W. seus empregados e colaboradores..1. Funciona como uma “bússola” que a norteia no decorrer dos anos. Normalmente.Blue Ocean Strategy). Outro objetivo da visão é articular como será o ambiente competitivo.

A visão deve ir além dos limites da organização quando relacionados as suas competências atuais. “Ser a melhor empresa de varejo do Brasil”.Lojas Americanas 4. reconhecidamente sólido e ético. Numa situação em que uma mudança de ambiente exige uma mudança fundamental. comprometidas com a satisfação dos clientes. Deve haver consenso entre os membros seniores da organização. ela deve seguir os seguintes princípios: 1. 2. 4. algumas dicas que podem auxiliar no desenvolvimento da visão: [visão do que a empresa quer ser no futuro]. “Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse. a idéia central da visão. A seguir. 5.” – Gerdau “Ser o Banco líder em performance e perene. com a comunidade e com a criação de diferenciais competitivos. [como quer ser reconhecida]. Eles devem propagar o “orgulho” de trabalhar para empresa e transformá-lo em resultados. “Ser a maior empresa de mineração do mundo e superar os padrões consagrados de excelência em pesquisa.Gestão Estratégica exigindo das empresas constantes adaptações.” – Itaú   12    .” . Alguns exemplos: 1. [como se diferencia da concorrência].” – Petrobrás 3. entre as mais rentáveis do setor. [por quem quer ser reconhecida]. implantação de projetos e operação de seus negócios. “Ser uma empresa siderúrgica global.Vale do Rio Doce 2. A visão deve ser real e compreensiva. . de alcançar a meta visualizada. renove sua visão! Para que a declaração de visão seja eficiente. [características da empresa]. destacando-se por equipes motivadas. diferentemente das outras. Em poucas palavras deve capturar a essência. desenvolvimento. [competências que quer ressaltar]. Deve capturar o que torna a empresa capaz. 3.

Quais os produtos e serviços que sua empresa pode promover com qualidade? 2. Qual sua capacidade de abrangência. reconhecida pelos níveis de excelência em sua ação empresarial. uma vez que visão e missão sempre acabam num quadro na recepção e no restaurante da empresa. *2 [líder nos seus segmentos de atuação.2. além de testar se há consenso entre os líderes. a cada dirigente da empresa e analisar as respostas em grupo.] Negócio: O negócio da Embraer é *3 [ satisfazer seus Clientes do Mercado Aeronáutico e de Defesa com soluções competitivas e inovadoras de 13    . O quão rápido todas as respostas às questões listadas acima se modificam? Um ótimo exercício é enviar estas perguntas. É uma descrição precisa do que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está inserida. ou cobertura geográfica? 5. Na missão encontram-se objetivos gerais. nesta fase: 1. Quais as necessidades destes clientes que seus produtos estão suprindo? 4. Quais os clientes que sua empresa quer servir? 3. O objetivo. é o negócio da empresa! Exemplo da EMBRAER *4 Visão: *-1 [ A Embraer continuará a crescer para ser uma das principais forças globais dos Mercados Aeronáutico e de Defesa ] . detalhes da operação e como a empresa está organizada. princípios. Um bom começo para quem ainda não tem clara a missão da empresa é articular. individualmente. Missão refere-se ao propósito da empresa. afinal. a visão aponta para um ideal e a missão explica como chegar lá.Gestão Estratégica 1. mesmo que superficialmente. Missão Sem ela você não alcança seus objetivos Muitas vezes a visão e a missão são confundidas. Por que seu cliente escolheria sua empresa para comprar? 7. será primordialmente refinar a definição do que. Grosso modo. gerando conseqüentemente confusão em cascata que inevitavelmente atinge toda a organização interna e externamente. Qual seu diferencial? 6.

que esclareçam para onde a empresa está indo. Promover direcionamento. mesmo que rudimentares.] atendendo à plena satisfação de suas necessidades. clientes ou acionistas. Reforçar os valores da empresa. fornecendo produtos e serviços adequados às necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atua.Gestão Estratégica elevado padrão tecnológico. 5. Foco. 4. sejam eles colaboradores internos. Inspirar gerentes e funcionários. maximizando os resultados dos Acionistas e promovendo o desenvolvimento de seus empregados e das comunidades em que atua. gás e energia nos mercados nacionais e internacionais. Existem várias razões internas e externas para uma empresa explicitar sua missão: 1.” – Petrobrás 14    . o mercado em que atua e a abrangência geográfica. Outros exemplos “Atuar de forma segura e rentável. Gerentes e funcionários estão constantemente buscando sinais. *4 O conjunto é simples. 3. com responsabilidade social e ambiental. Balancear conflitos construtivamente. 6. *1 Enfatiza a atividade da empresa. A grande maioria deles não acha! A direção das empresas que não replicam com clareza sua visão e missão deveria se sentir responsável pelo fracasso de seus gerentes. conciso e informativo para qualquer tipo de público. *2 Inclui o que almeja alcançar nos próximos anos *3 Explica como quer servir seus clientes. Orientar alocação de recursos. 2. nas atividades da indústria de óleo. fornecedores. Responsável a ponto de deixar seus cargos com um humilde pedido de desculpas aos subordinados por negligenciar o mais básico dos fundamentos.

” . sem jamais comprometer os seus princípios. Os seis princípios a seguir nos ajudam a medir a adequação de nossas decisões: “To solve unsolved problems innovatively.” . ao longo de todo o nosso processo de crescimento.Vale do Rio Doce “Google's mission is to organize the world's information and make it universally accessible and useful.Wal Mart “To make people happy.Gestão Estratégica “Superar desafios e barreiras para transformar recursos naturais em riquezas e promover desenvolvimento sustentável com ética e transparência.” Estabelecer a Starbucks como o principal provedor dos cafés mais finos do mundo.Walt Disney 15    .” .” .3M “To give ordinary folk the chance to buy the same thing as rich people.

portanto. garantem previsibilidade. Bem difundidos. na empresa os valores sofrem forte influência de seu líder fundador além de outros fatores como o cultural. atraem talentos. Os “valores dos indivíduos” também se confundem com os “valores funcionais” das empresas potencializando o caos que acaba infectando a essência da marca com o “vírus” da despersonificação.Gestão Estratégica 1. O sintoma inconfundível é a insatisfação do cliente quando tenta relacionar-se com a empresa. servem de modelo para toda a organização. que é traduzida na satisfação dos clientes. influenciam seu comportamento mercadológico com clientes. e finalmente exercem papel fundamental na manutenção da “essência da marca” durante seu processo contínuo e delicado de construção. parceiros. origem ou segmento de mercado. que está mergulhada num comportamento ambíguo. Uma vez definidos e publicados. 16    . a empresa enfrenta todos os tipos de desafios. Ambos demandam criatividade e flexibilidade na elaboração de alternativas sem perder a assertividade na tomada de decisões nem o senso ético e social. A relação entre funcionários de uma empresa situada nos Estados Unidos é fundamentalmente diferente do relacionamento da mesma empresa situada no Japão ou Coréia. fornecedores e comunidade. os valores promovem a uniformidade na atitude dos funcionários da empresa. Dia a dia. independentemente de seu tamanho.3. independentemente da nacionalidade de seu líder fundador ou atual presidente. caminhando rapidamente para o bizarro. Valores A personalidade da marca é o reflexo dos valores da empresa Os “valores” são formados por um conjunto de “crenças” que se misturam com “princípios” e que juntos determinam o comportamento das empresas. os valores devem principalmente ser vivenciados recompensando publicamente aqueles colaboradores que dão o exemplo prático e. Sejam eles internos de maior controle ou externos de nenhum controle. Assim como os filhos herdam valores de seus pais. o qual muitas vezes é negligenciado em situações de grave crise. regulam conflitos.

Durante as reuniões. promovendo uma ordem social no sistema da empresa e que orienta: 1. 17    . freqüentemente utilizam-se os valores para balizar os debates e mantê-los produtivos e construtivos CONSTITUINDO OS VALORES DA EMPRESA Os valores dividem-se em “valores funcionais”. Atendimento ao cliente que vocaliza. 5. tem seus valores impressos no crachá. Líderes que cultivam os valores propagando-os entre os funcionários. com debates muitas vezes acalorados. Uma das formas de encurtar este caminho para obter a primeira versão dos valores que ainda deve amadurecer ao longo dos anos é “listar as palavras” que melhor telegrafam suas crenças e princípios. é o momento ideal de articular os valores num formato claro. uma das maiores empresas de tecnologia do mundo. Quando o ecossistema formado por seus clientes. e aqueles que representam a personalidade da empresa. Normalmente. compreensivo e principalmente verdadeiro. marcados pelo sucesso no relacionamento com seus clientes. parceiros e fornecedores está bem mapeado e as crenças que a empresa possui são claras. tudo de bom que acontece dentro da empresa. a empresa não usufrui o benefício do tempo. 4. parceiros e fornecedores. que foram moldados durante sua existência e experiência. RH que facilita contratações. Além disso. Ela necessita de uma ação pragmática e concomitantemente consensual para realizar esta tarefa. Investidores que buscam investir seu dinheiro em empresas com boa prática gerencial. Os valores devem servir para qualquer audiência ou público alvo que se relaciona com a empresa.Gestão Estratégica Os valores impactam profundamente a empresa nas suas várias dimensões. semanas e meses para pensar e articular seus valores. 2. ou seja. para os clientes. que representam suas competências. A Intel Corporation. 3. que deve obrigatoriamente ser usado por todo funcionário para circular pela empresa. Dirigentes que auxiliam na priorização e direcionam a tomada de decisões. os valores estão expostos nas salas de reuniões.

diversidade.Gestão Estratégica Convocar um grupo multidisciplinar de colaboradores e líderes para debatê-las. honestidade. qualidade. independência. igualdade. flexibilidade. compaixão. generosidade. otimismo. etc. sabedoria. excelência. empatia. individualidade. 3. ratificá-las e priorizá-las. dignidade. responsabilidade. trabalho em equipe. eficiência. Ética 9. influência. Comprometimento 7. Performance 6. respeito. Responsabilidade 7. Volkswagen 1. Respeito 6. persistência. serviço. Adicionar valor 4. Sustentabilidade Nestlé 1. segurança. Pessoas em 1º lugar 2. 18    . Proximidade ao cliente 2. dedicação. Respeito 8. lealdade. Alta performance Renovação 5. realizações. coragem. Qualidade Superior 5. desafio. Exemplos: ambição. Liderança de Mercado e de Atitude 4. integridade. amizade. credibilidade. colaboração. Estreito Relacionamento de Nossas Marcas com o Consumidor 3. Transparência. melhoramento. competência.

Fatores Críticos de Sucesso Toda indústria ou segmento funciona como se fosse um ecossistema formado por clientes.   Mudar a dinâmica do ecossistema . Tudo muito simples. prazo para pagamento. estratégias e nem ações táticas” bem definidas. Uma maneira prática de entender o valor do marketing poderia ser através de um conjunto de ações.aproveite as oportunidades oferecidas por ele. “Empresas que não tem um plano não vendem nada.4. 2. Sempre pergunte para seu “marketeiro” PARA QUE está executando esta ou aquela ação. A resposta deve estar ligada obrigatoriamente a uma estratégia e esta. linha de crédito flexível. um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda do ecossistema em que sua empresa atua. Por exemplo: entrega em 24hs. No entanto. Elas são compradas por seus clientes!”. comércio eletrônico. Existe um 19  . Entender os fatores críticos de sucesso é essencial na arquitetura de um plano mercadológico eficaz. a um objetivo do negócio publicado no planejamento estratégico da empresa. etc. pessoal técnico certificado. linha de produtos rentável. cada “player” deve entender quais os fatores críticos que determinam as condições mínimas obrigatórias para operar. parceiros e fornecedores. O princípio da elaboração do plano de marketing deve obrigatoriamente estar embasado nas “leis de mercado” que regem este ecossistema. garantia. cuja relação transacional determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular. Não tente: 1.Gestão Estratégica 1. a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui “objetivos. Para participar ativamente. Venda é consequência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido. claro e sem surpresas nem esoterismo. Sobrecarregar o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa.

Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas.       20    . esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. formam uma combinação extraordinária. acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e como conseqüência acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística.Gestão Estratégica termo em inglês que classifica muito bem estas oportunidades “low hanging fruits”. por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento. 2. esquecem do produto. os fatores que impactam na satisfação do cliente e na sequência como estes fatores impactam no crescimento da empresa. Não precisam se preocupar em vender. Só se justifica para empresas que tem monopólio. Sempre do cliente! Primeiro. A tabela abaixo auxilia na compreensão e priorização dos fatores críticos de sucesso sobre dois pontos de vista do cliente. Estas são as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Focam no canal. Focam no ato da venda. Existem 3 tipos de empresas que. quando bem balanceadas. esquecem da marca. 3. Empresas que focam na marca. 1. Um prato cheio pra concorrência que já pega um canal prontinho. Estratégias que integram a Marca. da marca e do marketing. do marketing e do canal.

Presença regional 2. Vale relembrar que estes fatores foram impostos.5. Entrega em 24horas 3. Quem escolhe o fator crítico que determinará o sucesso ou fracasso da empresa é o cliente. Preço mais do que justo. por seus clientes sejam eles empresas ou pessoas. Pessoal técnico certificado 5.   Toda indústria independente de tamanho ou segmento funciona como se fosse um “ecossistema” formado por clientes. Portfólio de produtos compreensível 7. Para aumentar suas chances de sucesso nesta relação de troca. não posturas calcificadas de gestores egocêntricos. a empresa deve compreender profundamente quais os fatores mandatórios aos quais estará subordinada no seu dia-a-dia. O princípio mais básico a ser obrigatoriamente seguido na elaboração do "plano de negócios" é o da lei da oferta e demanda. correspondente ao segmento em que a empresa escolheu atuar. é sempre perguntar para seu “marketeiro” de plantão “PARA QUE?” está investindo dinheiro nesta ou naquela ação de marketing. repetindo.Gestão Estratégica 1. parceiros e fornecedores cuja relação transacional. determina a dinâmica deste “pequeno mundo” particular no qual a empresa está inserida. Linha de crédito e prazo de pagamento flexíveis 6. Opções Estratégicas 21    . Comércio eletrônico 4. competitivo! Uma medida econômica. que serão críticos para o sucesso da empresa. Exemplo: 1. de forma impiedosa e inegociável. visto que a empresa vive de resultados e não de entusiasmo. É obrigação do gestor compreender e principalmente agir conforme estes fatores. de compra e venda.

Contabilmente marketing é uma despesa. não vendem nada. não serão compreendidas pelo cliente.disforme. bem articulados e entusiasmados" argumentos que normalmente seu "marketeiro" ou agência apresentarão para justificar a “grana". então se certifique que há uma receita como contrapartida independente dos "fantásticos.Gestão Estratégica Certifique-se de que a resposta seja SIM para as três questões abaixo: 1. Uma maneira prática de entender o valor agregado no marketing se dá por um conjunto de ações que seguem um plano coerente e consistente que influencia as relações de oferta e demanda dentro do “ecossistema” em que sua empresa atua. como o próprio nome a caracteriza . Exija de seu "marketeiro". "Marketing é matemática. suas ações de marketing formam um conjunto disforme que. objetivo e estratégia. a experiência tem mostrado que a grande maioria das empresas não possui "objetivos nem estratégias". "Keep it simple and stupid. portanto contrate um imediatamente! Sem ele. portanto não existe investimento em marketing. Ambos.. A estratégia está ligada a um objetivo? 3. Elas são compradas por seus clientes que as sangram até sua morte”.. A ação de marketing está ligada a uma estratégia? 2. não tem perigo de sua empresa dar certo! 22    . você não tem um "marketeiro". contribuem para missão e visão da empresa? 4." Apesar desta frase constatar o óbvio. Como diz sabiamente um amigo: “Empresas que não têm um plano. não esoterismo . Se seu "marketeiro" não tem tal plano.

Gestão Estratégica
TRES PASSOS PARA UM PLANO DE MARKETING EFICAZ

1) PRIMEIRO PASSO – “OS OBJETIVOS, que determinam o foco” Os objetivos da empresa determinam seu foco e devem ser perseguidos por todos: diretores, gerentes e funcionários. Também devem ser reforçados regularmente por meio do salário dos colaboradores que devem estar atrelados aos resultados. (veja conceito SMART mais adiante neste texto.) Os objetivos, assim como suas métricas, devem ser curtos e claros, além disso, refletir no mínimo em quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e da organização. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% (financeiro) Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) Objetivo 3 : alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais ... Objetivo 4: atrair e reter talentos

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2) SEGUNDO PASSO – “AS ESTRATÉGIAS, que determinam o que fazer ” Para cada objetivo existem estratégias “organicamente” relacionadas, que devem também ser curtas e bem definidas. As estratégias ainda não significam o “como fazer”, e sim “o que fazer”. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% · Estratégia 1.1: crescer em 30% no primeiro trimestre o número de clientes novos. · Estratégia 1.2: aumentar, no ano, o ticket médio em 10% na base de clientes ativos. · Estratégia 1.3: conquistar pelo menos dois novos mercados.

Objetivo 2: aumentar o reconhecimento da marca acima de 80% (cliente ) · Objetivo 2.1: manter índice de satisfação dos clientes acima de 90%. · Objetivo 2.2: lançar nova campanha de comunicação com alcance de no mínimo 80% do público alvo.

Objetivo 3: alcançar excelência operacional nos processos internos de marketing, fornecedor, desenvolvimento de produtos, logística, programas socioambientais

· Estratégia 3.1: processo de logística deve atender em 90% o “nível de serviço” · Estratégia 3.2: aumentar o portfólio de produtos e serviços. Lançar dois novos produtos no ano. · Estratégia 3. 3: certificar 20 lideres em 6Sigma.

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3) TERCEIRO PASSO – “As AÇÕES, que determinam o como fazer”. Por sua vez, o plano de ações está relacionado às estratégias e estas, sim, explicam "como fazer". Na escolha das ações devem se levar em consideração duas variáveis. Primeiro, afinidade, e em seguida, dispersão. Estas variáveis ajudam a maximizar o "retorno sobre investimento" de um plano de ações. Quanto maior a afinidade com o público e menor a dispersão, maior a probabilidade de impactar o cliente de forma efetiva. Objetivo 1 : faturar em 2007 - US$1.000M com margem de 10% Estratégia 1.1: crescer em 30% o número de clientes novos por trimestre . Ação 1.1.1 : telemarketing ativo promovendo descontos especiais para experimentação de novos clientes. . Ação 1.1.2: email marketing promovendo descontos especiais para primeira compra. . Ação 1.1.3: promover eventos regionais. . Ação 1.1.4: participar de feiras.

Estratégia 1.2: aumentar o ticket médio em 10% na base de clientes ativa no ano. · Ação 1.2.1: promover bundles entre produtos da mesma família. · Ação 1.2.2: aumento de crédito dos clientes ativos. · Ação 1.2.3: lançar programas de afinidade.

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CONCEITO SMART (Peter Druker, The Practical Managment, 1954) Basicamente, o gerenciamento por objetivos serve para direcionar o que cada colaborador da empresa deve "entregar" na forma de resultado concreto, portanto, é usado para medir sua performance. Neste processo, o gerente tem a função de “cascatear” os objetivos pela organização e esclarecer qualquer dúvida sobre estratégias, metas e prazos. Além disso, o gerente deve eliminar barreiras para facilitar a execução assegurando que cada colaborador tome suas próprias decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados. Conceito SMART: sugere que as estratégias sejam: eSpecíficas Mensuráveis Factíveis (Achiveable) Realísticas Tempo definido para execução

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Gestão Estratégica 1.6. Concorrência

Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes
Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. Na prática, para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes, parceiros e fornecedores. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos. Esta previsibilidade possibilita a calibragem, ou refinamento, do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear, ou neutralizar, o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado.

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Gestão Estratégica
Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual público-alvo o concorrente está priorizando; b) os tipos de promoções; c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes; d) os pontos de venda em que está presente; e) os preços e condições de pagamento que está praticando, etc. O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 forças de Porter" A foto representa o modelo das "5 forças de Porter

Força número 1 - A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria! Dependendo do número de empresas competindo, a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer. Os custos fixos, no entanto, não desaparecem, forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e, conseqüentemente, suas ofertas para o cliente, o que levaà decisão de compra pelo menor preço. 28   

Gestão Estratégica
Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu negócio. E, claro, nunca se esquecer de construir sua marca, afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra.

A Bombril para combater a Assolan, que adquiriu boa parte da participação do mercado da Bombril, iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis, como o Pelé. Para ganhar mercado da concorrente, a Assolan não arriscou um combate direto, trabalhou com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim, estabelecer o preço no mercado.

Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada, uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Outros fatores também devem ser considerados, como patentes, empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos.

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É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência.Substitutos podem comprometer sua participação de mercado Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra . um “sonho de consumo”.A questão é onde! . 2. os serviços complementares entre outros são fundamentais. 3. Força número 4 . maior será o nível de racionalização no ato da compra e. portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. Portfólio de produtos e serviços.O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador. Exemplos de diferenciação: 1.Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra. melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades. quanto mais bem arquitetado o portfólio. mesmo que o item seja um “objeto de desejo”. o cuidado no atendimento. a pressão do comprador não é menor. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. não é prudente enfrentá-los diretamente. a manutenção da reputação de marcas fortes. No caso das compras por impulso. 30    . Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-.Gestão Estratégica Força número 3 . Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor.

Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição.Gestão Estratégica Força número 5 – Força dos fornecedores .Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima. 31    . A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado. maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição.

Determinar que espaço o produto ocupa na cabeça dos clientes. Missão e Valores que representam a identidade e a personalidade da empresa perante o mercado. De acordo com Trout e Ries: “Posicionamento não é o que faz o produto. mas nunca têm um plano formal! Segundo. A habilidade de identificar oportunidades de posicionamento é um grande teste da competência do “marketeiro” de plantão. O PE também revitaliza a Visão. transformarão o equity da marca em valor e. Estratégias bem-sucedidas têm suas raízes nas vantagens competitivas da empresa. Se executadas com criatividade e disciplina ao longo do tempo. Primeiro. Identificar produtos concorrentes.. fuja dos milagreiros. conseqüentemente.7.. Identificar atributos ou dimensões que definem o “espaço” que o produto irá ocupar. Na prática.Ram Charam 1. É o fundamento que determina se a empresa vai ou não ganhar dinheiro” . Julgar que o posicionamento que garantiu o sucesso do passado assegurará o sucesso no futuro é uma miopia que já “deletou” várias empresas do mercado. 32    . Normalmente prometem o milagre da multiplicação das vendas. o posicionamento nunca deveria ser articulado sem um planejamento estratégico (PE) formal. mas o que você faz com a cabeça do público-alvo”. O PE é a única ferramenta que permite identificar as competências essenciais da empresa e transformá-las em objetivos compreensivos que finalmente determinarão o foco das ações de marketing e vendas. 4. em vendas. “Posicionamento é a idéia central do negócio. nunca negligencie o poder de um planejamento estratégico. Coletar informações sobre a percepção dos clientes relativas aos atributos do produto. 2. Eles são fáceis de identificar na multidão. Posicionamento Percepção é Realidade: Posicione-se! Posicionamento refere-se à metodologia utilizada para criar percepção de um produto.. marca ou identidade de uma empresa – Jack Trout e Al Ries. Podemos sintetizar dois aprendizados deste tema.. 3. as ações determinarão o posicionamento almejado.Gestão Estratégica 1.

que não preço. previsíveis. é uma equação que determinará a melhor possibilidade de sucesso para sua empresa. P7 (Evidências): Liste seus fatores críticos de sucesso. Não existem visão nem paixão empresarial que sobrevivam sem disciplina. P3 (Praça ou Distribuição): Assegure-se de que seus canais de distribuição estão treinados. ou seja. 33    . Se sua empresa ainda tem gerentes de marketing sem um plano de marketing. P2 (Preço): Não existe premium num produto comoditizado. pois tem as respostas para qualquer pergunta relacionada à sua empresa. Metodologias como 6Sigma vêm ganhando merecidamente mais e mais espaço. Todos estes Ps calibrados representam o mix de marketing que determinará o posicionamento da empresa. P5 (Pessoas): Capacite as pessoas. P6 (Processo): Formalize os processos impondo métricas. ágeis. observe a curva natural de maturidade do produto e mercado. Busque a causa e não o efeito dos problemas. É matemático. Busque vantagem competitiva em outro P. Todos que já leram qualquer coisa sobre marketing ouviram falar da história dos 4Ps ou 7Ps criados por Jerome McCarthy e popularizado por Philip Kotler. Certifique-se de que os indicadores estão evoluindo na direção correta. ninguém vai pagar mais pelo mesmo. P4 (Promoção): Evite dispersão e garanta afinidade na comunicação de seus programas de marketing.Gestão Estratégica O PE funciona como um oráculo. P1 (Produto): Certifique-se de que seu portfólio de produto está saudável. O PE desconsidera ambições pessoais. O patrimônio das empresas está relacionado com o skill dos profissionais que fazem a diferença na hora de competir pra valer. abrangentes e principalmente convenientes. assim como os indicadores que levam a eles. aqui vai uma dica para iniciar o processo.

São elas: 1. e nem com a concorrência. Estratégias e Ações que integram a Marca. Objetivos. as que se voltam para o canal e se esquecem do produto. 2. Marketing e Desenvolvimento do Canal de Vendas. da marca e do marketing.low hanging fruits. Existem três tipos de empresas que. do marketing. acabam investindo o escasso dinheiro de marketing num emaranhado de ações disformes e. da evolução do produto e do canal. parceiros e fornecedores. 2. Refere-se “às frutas” que estão ao alcance das mãos. sua empresa não tem que subir no último galho da árvore para colher o mesmo fruto. Estas empresas normalmente são lideradas pelo diretor comercial que pensa prioritariamente no seu bolso. Estas são um “prato cheio” para a concorrência que “abocanha” um canal de distribuição e vendas prontinho. São as mais fáceis de combater por não terem cultura mercadológica. Não aproveita as oportunidades oferecidas pelo ecossistema formado de clientes. 3. Este comportamento é muito comum em empresas que detêm monopólio pois não precisam se preocupar em vender. 34    . quando bem articulados com investimento balanceado. Sobrecarrega o vendedor para suprir as deficiências operacionais da empresa. Por fim.Gestão Estratégica Mazelas de uma empresa SEM posicionamento: 1. acabam mais cedo ou mais tarde virando estatística de empresas que fecharam em seus primeiros anos de vida. ou seja. Empresas que investem toda a sua energia na marca e se esquecem do produto e do desenvolvimento do canal. formam uma combinação extraordinária. Existe uma expressão em inglês que classifica muito bem estas oportunidades . Venda é conseqüência de um posicionamento correto e compreensivo e de uma operação que “roda redonda” com produtos e serviços de valor percebido pelo cliente. por negligenciarem o entendimento básico do seu segmento. como conseqüência. Empresas que focam apenas no ato da venda ou na transação comercial e se esquecem da marca.

00 com margem de contribuição de 30%. 40% novos clientes. PERSPECTIVA DO CLIENTE. um verdadeiro simplificador. Seu portfólio de produtos e serviços. 2. os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. Na prática as fontes de receita e despesas são de curto prazo o que permite uma gestão financeira 1. Juntos. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício.000. Exemplo: 30% nos clientes existentes. 2. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado. Mapa Estratégico O sucesso da sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo em que executam os objetivos de curto prazo*1” Observe este enorme desafio por quatro perspectivas*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA. é puramente circulante. 3. Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem.8. O balanço. 30% novos produtos e serviços. Identifique as fontes de faturamento. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500. portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. Dá-se pela a combinação de três elementos: 1. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição. normalmente. Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais.Gestão Estratégica 1. Relacionamento. Sua eficiência operacional. Importante: custos e despesas consomem margem. 3. 35    .

A conversa com o cliente deve ter valor agregado. 3. foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas. Simplesmente execute com precisão. Deixe o papo furado para seus amigos na hora da cerveja. cumpriu! Sem surpresas nem desculpas. Atua na causa dos problemas.Gestão Estratégica “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro. Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. Excelência operacional . PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. Este não volta mais. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”. 1. Só assim você ganhará dinheiro. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. Prometeu. evolutiva. construtiva. deve ser formal. Não peça “uma forcinha”. 36    . Relacionamento .

incluindo a identificação dos recursos e competências. as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO: 1. Balanced Scorecard é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido” . muito menos no futuro. sua marca fica. haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. sucumbem de forma frustrante. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor. Como está seu “capital humano”. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização. nadando na sua própria praia. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançado no longo prazo. 37    . a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão . mas não menos importante.E ganham! As outras. Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente dinheiro. . sem planejamento. Perspectiva do aprendizado e crescimento: a habilidade de uma organização inovar.Gestão Estratégica E por último. Como anda o clima da organização? 4. 2. em 1992. Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e estratégia empresarial: 1. O Balanced Score Card (BSC) foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial. 3. Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos? Nem hoje. porém. O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? 2. melhorar e aprender. 4. As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? 3. “Produtos e serviços vêm e vão. Robert Kaplan e David Norton .

estabelecer metas. 4. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 3. Sintetizar a visão e a estratégia.Gestão Estratégica Segundo Kaplan e Norton (1997. Alguns benefícios: 1. Comunicar os objetivos e suas interdependências.                       38    . o Balanced Score Card reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. p. entre medidas financeiras e não-financeiras . Planejar. 2.25).

Infelizmente. e emergencial. por que vai mexer com pessoas que não necessariamente apresentam o perfil exigido para exercerem com sucesso as novas funções. porém. a meta a ser perseguida é construir uma organização forte. a empresa pode deixá-lo e até motivá-lo a desligar-se da empresa. Este é o típico caso em que a empresa adota uma postura emocional. não vale a pena. É assertiva e confidente quando toma uma determinada decisão. 1) Cuidado com o julgamento – renove. evitando o desgaste do grupo. o 39    . conhecido e aceito por todos. O julgamento das pessoas relacionando seu perfil com as exigências das novas funções é uma tarefa inevitável e inadiável.Gestão Estratégica 1. Tudo isso com uma dose excessiva de simplicidade! E claro: precisa ser divertido. ou seja. mas retenha talentos. tende a colocar um band-aid aqui outro ali achando que tudo vai dar certo. talentosa e que tenha a “faca entre os dentes”. mas não atire para qualquer lado. Uma organização deve ser encorajadora. porque a empresa terá que realizar obrigatoriamente as mudanças de perfil necessárias para garantir uma execução rápida e eficiente. Este tipo de colaborador. "Our vision is to create the world's most competitive enterprise. no entanto. mas infelizmente a prática tem mostrado que o curativo eventualmente cai e a "ferida" continua sangrando. Não se deve esquecer.9. Seus membros estão em constante estado de aprendizagem para conquistarem novas competências. caso contrário. aberta a idéias e promover o risco desde que bem informado. Competências Liderança e Capacitação: construindo uma organização altamente eficaz Compreender de forma realista como a organização está "equipada" relativamente a seu “capital humano” para enfrentar os desafios apontados no planejamento estratégico é uma tarefa delicada e emergencial. com intolerância sabendo que o "tempo é inimigo da perfeição". Resiste aos obstáculos removendo-os com cautela. principalmente aqueles mais resistentes à mudanças e que dependendo do grau de “calcificação” acabam atravancando e na maioria das vezes sabotando o processo. nesta fase perdem-se colaboradores." – Jack Welch Na realidade. ou seja. Delicada. evitando assim que cometam os mesmos erros do passado.

. cada gerente deve escolher seus potenciais candidatos a sucessão e ainda auxiliá-los a desenvolverem as competências que serão pré requisitos para assumirem sua posição num determinado período de tempo pré estabelecido. . Identificação de key players Este tipo de programa coloca em foco os colaboradores que fazem a diferença no exercício das suas funções. destacam-se com relação a seus pares. lei de Darwin sobre evolução das espécies) que age contra os acomodados e “calcificados” que naturalmente entram em extinção dentro da empresa. Plano de sucessão Este tipo de programa deve estimular. que se obrigue cada gerência a ter um sucessor. Perder talento. Uma característica deste tipo de programa é informar ao “key player” que ele está sobre a "lupa" da gerência sênior que confia em seu trabalho. Os key players têm potencial para assumir outras responsabilidades em outras áreas chave da empresa. Isso serve de combustível para os colaboradores que têm aspirações e ambições de crescer profissionalmente e na empresa e também serve de “seleção natural” (ref. as lideranças formais e informais que farão a diferença no processo de consolidação das novas estratégias e novos processos. 40    . Programa de remuneração variável atrelado aos objetivos da empresa Deve ser prioridade para empresas que necessitam de alta performance em todas as áreas. O perigo desta fase de reorganização é perder os talentos. Na prática. normalmente significa perdê-los para a concorrência . Seus colaboradores devem receber sua remuneração relacionada à sua performance contra suas metas. Para estes colaboradores talentosos deve-se oferecer a oportunidade de se exporem para a gerência sênior que deve oferecer todo apoio (coaching) necessário para desenvolvê-los em áreas especificas para que assumam mais responsabilidades rapidamente. .Gestão Estratégica agradecimento carinhoso pelos anos de contribuição. Humildade e reconhecimento cabem em qualquer situação. Exemplos de alguns programas que ajudam na retenção de talentos. Se não der certo o estímulo.

Desse modo. mas sim a reconhecimento pelo resultado obtido. reforçando-os.Jack Welch Uma das práticas eficientes para se tomar decisões assertivas e rápidas é. normalmente. a atitude correta. 41    . Este conjunto de lideres. auxiliando outros colaboradores a compreendê-los definitivamente e incorporar o tipo de atitude que é a esperada pela empresa. É importante uma leitura interna da própria área.“Brain Power” "Um líder inspira. reunir um conjunto multidisciplinar de colaboradores que têm uma característica em comum. Programa de premiação pró-meritocracia. Na hora da avaliação atente-se simplesmente e objetivamente aos fatos. Pode ser visto como um programa de manutenção preventiva que age proativamente antes que um pequeno problema de performance ou conduta se torne uma doença crônica transmissível. . bem como critérios bem definidos e promover a exposição do ganhador. periodicamente. Na seleção das forças. O prêmio servirá assim como uma espécie de "amplificador".Gestão Estratégica . Deixe o romantismo de fora. você poderá cruzar informações e extrair as principais fontes ou "raízes" das verdadeiras competências de cada área. Programa de avaliação para correção de desempenho periódico Tirar uma fotografia 360º de cada área e identificar realisticamente as forças ou as competências que devem ser mantidas a qualquer custo é o objetivo deste tipo de programa. 2) Monte um time de líderes . Os colaboradores da empresa o seguem com paixão com o espírito de competição em busca de resultado" . Uma boa tática é atrelar o “tema” do prêmio aos "valores das empresas". O colaborador tem que desejar ganhar este prêmio que não necessariamente deve estar relacionado a dinheiro. energiza. encoraja através de uma visão clara. O prêmio deve ter credibilidade. constitui um Brain Power superior ao de cada um individualmente. Vai além do ato de mandar um “chequinho” para determinado colaborador. mas não deixe de buscar por feedbacks das áreas clientes (internas ou externas). busque fatos e evidências que elucidem as percepções que poderiam confundir sua leitura.

Conhecer com precisão os concorrentes a ponto de antecipar seus movimentos. Questiona o retorno sobre cada investimento proposto. gerenciando melhor” Relembrando: o posicionamento é a idéia central do negócio e é a confluência entre o "negócio da empresa" e "a necessidade do cliente". o endereço onde está a grana! 42    . . Conhecer profundamente os clientes. Experimentado . ou seja.Ter a capacidade de centralizar informações de mercado. . Trabalhar bem em ambientes ambíguos. seus problemas e anseios. Conhecer fluentemente as diferentes disciplinas relativas à função. Trabalhar em grupo . Liderança estratégica . com promoções criativas que aniquilariam qualquer vantagem competitiva do concorrente. facilitar confrontos de forma construtiva buscando consenso. Mantenha vivas as prioridades e faça muito follow up “Gerencie menos. . compilá-las e apresentá-las na forma de oportunidades que poderiam ser exploradas. numa única sala.Ter capacidade de propor. .Gestão Estratégica Em empresas multinacionais eficazes é muito comum a constituição deste tipo de grupo que trabalha junto. por um período na semana ou até por um dia inteiro na semana. Pragmático . reduz conflitos e calibra egos. . defender através de argumentos e consolidar idéias. Disciplinado .Ter mais de “x” anos de experiência na função. a empatia. 3) Não perca o foco de vista. Analítico .Ser um executor confiável e previsível.Colocar o interesse do grupo acima da "agenda pessoal". Esta prática estimula o aprendizado. assim como sua aplicabilidade em diferentes situações e cenários. O fruto da colaboração entre este grupo contamina a empresa inteira.Foco no cliente e em resultados. a sinergia. Alguns perfis de colaboradores elegíveis a participar deste tipo de grupo: .

auxiliando-o em seu processo de amadurecimento e assim futuramente ele poderá retomar mais estável a função de liderança. portanto retire o líder de seu "pedestal" para que possa exercitar a humildade. ou em um labirinto com paredes intransponíveis. Estes poucos normalmente estão ligados a presidência e além de seus talentos profissionais são da confiança do chefão. Prover. Follow up é uma ferramenta extremamente útil para não deixar o barco à deriva. Biblicamente falando. que normalmente está ligado diretamente ao presidente e a diretoria sênior da empresa e tem como obrigação monitorar e decifrar padrões da indústria e do mercado a fim de refinar o posicionamento e tomar decisões que coloquem a empresa numa posição defensiva ou ofensiva. Nela estão quesitos já conhecidos como: estabelecer metas claras. etc. Outra ferramenta que vem se destacando cada vez mais é o Balance Score Card ou BSC (por Kaplan e Norton). dado que muitas das variáveis de mercado são incontroláveis. Em muitas empresas existe a função do "chefe" do planejamento estratégico. dependendo do caso. Assegurar-se de que líderes com agenda pessoal NÃO estejam levando a empresa para fora da área do posicionamento é um trabalho de investigação que poucos podem exercer. 4) Acompanhe as mudanças externas – coloque a empresa na ofensiva Não tenha dúvidas: as mudanças vão ocorrer! Uma das "chagas" da empresa é o imediatismo. Toda energia da empresa materializada na forma de recursos humanos e financeiros deve estar alinhada a favor das estratégias e métricas a serem perseguidas obcecadamente. um bom remédio para o ego é a humildade. por conter a amarração das estratégias com suas respectivas métricas. Um dos potenciais defeitos dos grandes líderes é o "grande ego". consegue 43    . Qualquer distração deve ser eliminada imediatamente. que. motivar e exigir follow up garante previsibilidade e principalmente que as estratégias estejam sendo perseguidas sem distrações nem devaneios. a atitude transacional que só observa o que acontece no dia-a-dia sem olhar para como a indústria está se comportando ou sem notar padrões que podem se transformar em oportunidades. métricas factíveis. remunerar os colaboradores pela perfomance.Gestão Estratégica A busca pela consolidação do posicionamento é uma tarefa diária de higienização.

Invista no “capital intelectual da empresa”.Gestão Estratégica antecipar padrões e promover correções de rotas antes que a empresa caia num precipício e "quebre a perna". refletir condicionadas pelos referenciais que foram criadas ao longo dos anos. apesar da vontade de ser o número 1. Promova. Esta é uma afirmação que está diretamente associada e limitada pela "massa crítica da empresa". "a cabeça"! 5) Inove "O benefício de ser o número um é que você pode controlar seu destino". Por mais que um ou outro membro se destaque. Isso não significa que tudo seja simples. A burocracia é a última arma que lhes resta para defender seu enfraquecido território. Mesmo que ela ainda funcione bem no “arroz com feijão” de cada dia. no entanto a burocracia que emperra a empresa com “processos formais” que aceleram sua performance. Com simplicidade as mensagens viajam melhor e mais rápidas sem sofrer distorções ao longo do percurso. não deixe a empresa por muito tempo com os mesmos lideres os mesmos vícios e cacoetes. criatividade e ousadia. ou seja. Invada este território rapidamente! Não confunda. no entanto. exigindo decisões muitas vezes não populares. a empresa não terá condições de reagir a situações de adversidades que exigem flexibilidade. Esta sigla pode fazer a diferença na difícil tarefa de sintetizar se perder a assertividade. no entanto. Acabe com a “burrocracia" normalmente defendida por gerentes antigos que precisam proteger seu status quo. prevalece a “massa crítica” existente que normalmente baliza as idéias novas colocando as para baixo criando uma “zona de conforto” maléfica à inovação. Esta “massa crítica” é o conjunto de competências de seus colaboradores que quando juntos por muito tempo atingem seu ápice produtivo e simplesmente param de evoluir na velocidade que deveriam. A realidade pode ser bem desafiadora. 6) Simplifique sem fugir da realidade KISS – “keep it simple and stupid”. sua capacidade de pensar. exija e encoraja processos! 44    . um pensamento complexo seguido de uma comunicação rebuscada a ponto de causar interpretações dissonantes e orientações imprecisas. Nada justifica. “Cada um só pode dar o que tem”. ou pior. agir. contrate novos talentos.

*este texto contém reflexões sobre temas encontrados nos livros “Oitavo Hábito – Steven Covey”. apontar as correções e as métricas que determinarão se está ou não havendo progresso. O importante sempre é além de coletar os dados.                       45    . “Know-how” .Ham Charam.Gestão Estratégica A tabela abaixo pode auxiliá-lo a identificar áreas específicas com suas características respectivas e também como mantê-las ou corrigi-las. artigos sobre liderança de Jack Welch.

Gestão da Marca   46    .Gestão da Marca 2.

A marca. newsletter com novidades. e continuará sendo. Sua empresa é apenas e tão-somente quem paga a altíssima conta. informações sobre acessórios. Normalmente. o novo consumidor tem dinheiro e principalmente crédito fácil. informado e conseqüentemente mais maduro. Um alerta importante nesta fase de angústia e ansiedade na busca por um milagre instantâneo seria: Não contar com fórmulas miraculosas vindas de “diretores de criação” nem cair na falácia de agências caras. no qual sua empresa não está incluída. Construção de marca é um trabalho de equilíbrio entre coerência estratégica. Pertence a um ecossistema todo particular. No passado para o processo de construção e manutenção da marca aplicavam-se fórmulas tradicionais de propaganda que hoje surtem pouco ou nenhum efeito no público-alvo que está muito mais bem formado. é que não existe forma ou fórmula mágica de construção de marca que não envolva a variável tempo. cada vez mais importante p ara o sucesso das organizações que pretendem competir pelo tão disputado espaço no cérebro do consumidor. A má notícia para os gestores mais afoitos e normalmente com pouca capacidade de planejamento e sem disciplina de execução. desconhecidos e. Com o excepcional desempenho da economia mundial dos últimos anos. para sobreviver e principalmente crescer “saudável” num mundo digitalizado. consistência na execução. 47    . portanto mais complexos desafios. novos modelos e lançamentos futuros.Gestão da Marca 2. programas de fidelidade etc. Ele está mais exigente e quer experimentar o que compra e quer também interagir com a marca de alguma forma. seja ele um indivíduo ou uma empresa. enfrenta novos. este grupo ainda pertence à escola antiga de comunicação que busca como prioridade premiações e badalações. Exemplo de interação: Clube de usuários.1 Construindo marcas que vendem A marca é.

Além dos tradicionais meios de TV e revistas. entre elas o volume de impactos em todo(s) tipo(s) de audiência(s) que orbita(m) no mercado em que sua empresa atua. está primeiramente na elaboração de objetivos e estratégias compreensíveis e que reflitam a competência central da empresa. com tecnologias chamadas convergentes que se caracterizam pela interação com o consumidor de forma instantânea. que vende. sim. Aí. são “pop-ups” que abrem no seu site preferido sem sua autorização. ou seja. vem o plano de comunicação que deve considerar um conjunto de variáveis. chamadas “offline” por programas de geração de demanda com resposta direta. Aqueles do tipo “só sábado!” ou “ligue nos próximos 10 minutos”. smartphones. Para ganhar eficiência nestes programas. um ponto negativo dá-se por sua característica intrusiva. Wireless. iphones. centrais de televendas. Apesar da inevitabilidade de termos que conviver com estes novos meios. ligações inconvenientes de operadores de telemarketing na hora do jantar. E-commerce. Este enorme volume de impactos tende a tornar a experiência da marca superficial e na maioria das vezes distrai um determinado público-alvo que acaba por não compreender com clareza a proposta de valor de uma marca por meio de seus produtos e serviços.Gestão da Marca O ponto central para construção de uma marca eficaz.. TV digital com IP. SPAMs que chegam à sua caixa postal. A grande maioria dos “marketeiros” já percebeu este movimento de inovação e vem substituindo. Alguns exemplos: Blogs. 48    . a qualquer hora e em qualquer lugar. estão nascendo e amadurecendo rapidamente outros meios de comunicação agora de “mão dupla”. De onde vem a distração então. SMS entre outras que certamente virão cada vez mais sofisticadas. SMS que chegam aos telefones celulares. empresas estão implementando ferramentas sofisticadas de CRM (customer relationship management) e BI (business intelligence). de forma acelerada. em seus planos de marketing e comunicação as mídias tradicionais.. etc. email marketing.

Independentemente da tendência mais cognitiva ou mais artística. uma narrativa única. o envolvimento. a experimentação do produto. até tom de voz. símbolos quase tratando a marca como uma jóia. Quanto mais consistente e coerente for a construção da marca ao longo dos anos. original.o famoso “LOGO” Existem várias escolas de pensamento que analisam a marca em seus diferentes aspectos. cognitivos e até antropológicos. despertam reações. 49    . Umas enfatizam a representação gráfica. uma história que a define com maior ou menor intensidade e rigor de detalhes. caracterizado por um conjunto de atitudes que influenciaram desde a forma com que certos grupos de pessoas se vestem. ou seja. A representação gráfica . era construído mais lentamente. As marcas legendárias têm influência sobre estes grupos quase como os mitos têm sobre seus fãs.Gestão da Marca A marca afeta o comportamento das pessoas Num passado recente era mais freqüente o surgimento de marcas que hoje se tornaram verdadeiras lendas. Naquela época. mais fiel será a construção de sua narrativa e. transformam-se em souvenires como camisetas. pelo reconhecimento da marca. conseqüentemente. bonés. ou seja. Empresas querem que seus clientes recebam toda a carga de atributos que caracterizam sua essência. a busca é por um único resultado. etc. sua linguagem corporal. a reprodução durante sua perpetuação no decorrer do tempo. Outras observam aspectos culturais. Os detalhes eram mais bem degustados pelos usuários que acabavam por incorporar determinados produtos em seu dia-a-dia a ponto de determinarem um estilo de vida peculiar. a marca. Toda marca tem uma narrativa. estabelecem pontos de vista. inovadora e por fim autêntica. traços artísticos. opiniões. dando a ela.

só não sei qual metade. Outro “case” Outro fator de neutralização mercadológica é o poderio econômico das empresas líderes de mercado. outros estímulos podem neutralizá-las. numa situação de desespero. Foram ações puramente mercadológicas tomadas pelos dois gigantes 50    . conseguiram durante anos confinar a Apple num nicho de mercado. Propaganda é como um alto-falante gigante que reproduz a história para milhões de pessoas. Apple. O gestor de marketing não tem domínio sobre o caminho que estas marcas irão trilhar. A Microsoft e a Intel. boa para reflexão. por exemplo. Investiu milhões em pesquisa. Não existem fórmulas nem livros que expliquem a criação de fenômenos como Nike.” Nenhum “marketeteiro” tem a chave ou a fórmula mágica de como transformar uma marca ordinária em lenda. por exemplo. mas não tem o poder de criar a marca por si só. Não tente criar sua marca por meio da propaganda como tática única. mudou a fórmula. que independem do diretor de marketing que as gerencia por certo período de tempo. “Tenho certeza que metade do que gasto em propaganda vai para o lixo. Até aí sem problemas. entre outras relatadas em qualquer publicação de marketing. Assim como elas são criadas por estímulos que ativam áreas cognitivas desconhecidas. Em comum estas marcas possuem narrativa e vida própria.Gestão da Marca A propaganda especificamente deve reforçar esta narrativa. O “case” Coca Cola. A compreensão de como o cérebro interpreta certos estímulos a ponto de associá-los ao inconsciente coletivo e transformar uma marca em mito é desconhecida. tentou alterar seu sabor original para reconquistar o mercado do concorrente. Normalmente isso ocorre quando se tenta racionalizar este relacionamento “marca versus consumidor” por meio da propaganda criada a partir do resultado da pesquisa de mercado que tentam explicar o inexplicável. Existe uma frase antiga. Harley-Davidson. o nome do produto e como conseqüência teve que voltar atrás para não arruinar o que restou.

a Microsoft. se o sistema operacional e os aplicativos continuarem no PC. O programa Intel Inside é o maior exemplo de todos os tempos de marca ingrediente criada pelo por gênio chamado Dennis Carter.Gestão da Marca da indústria. migrar para internet. a penetração de iPods é incrível mesmo sem a Apple ter investido R$1 em propaganda nos últimos anos. mercadologicamente falando. juntamente das ferramentas de produtividade. A Microsoft está correndo atrás com todas as suas forças e ferramentas. a Apple retornou com força ainda maior e conquistou reconhecimento em segmentos de mercado criados pelas próprias gigantes da indústria: -MP3 é sinônimo de iPod! -Notebook está ficando mais para Apple do que para o processador que o equipa. empresas que determinam os padrões tecnológicos que o mundo deverá utilizar. cria Pixar. O Google inicialmente se aproveitou do mesmo efeito anestésico e com muita competência. Só o tempo dirá quem vencerá a batalha. quase compra a Disney que é obrigada. Tentou até comprar o Yahoo. A Microsoft. Não muito tempo! 51    . Steve Jobs: sai da Apple. o “modelo de uso”. então VP de Marketing da Intel. por outro lado. a comprar a Pixar por vários bilhões de dólares. ou seja. Conclusão: Neste caso. sérias e líderes em seus segmentos como Intel e Microsoft. O que está em jogo neste caso é o “modelo de uso” da internet. venceria este embate. Se. simplesmente não conseguem aniquilar totalmente a força da marca Apple. também foi protagonizada por Bill Gates. o Google é que teria a vantagem e provável liderança. Steve retorna a Apple e daí para frente veja o que aconteceu com as ações da empresa.este ainda em andamento Outro exemplo de embate mercadológico que vem se configurando rapidamente está entre a Microsoft e o Google. Vale ressaltar outro gênio inovador. No Brasil. Assim que os dois gigantes pararam para dar uma respirada e relaxaram de certa forma na liderança. que se transformou em símbolo do PC mais que o próprio hardware. que detém mais de 90% de participação de mercado. Outro “case” . agilidade e inovação conquistou a internet de forma irreversível. mesmo empresas éticas.

A velocidade das mudanças na economia mundial exige das empresas uma constante renovação em suas ofertas de produtos. o sucesso depende da originalidade. a marca fica!”. que quase sempre está associada à inovação.Gestão da Marca Como tudo que nos cerca no mundo.                               52    . No entanto. vale lembrar que: “Produtos vêm e vão.

modernizá-la. parceiros e fornecedores. 53    . Isso não significa.2. funciona como tratado que determina a sinergia ou o relacionamento entre a “proposta de valor” da empresa para o mercado. já que neste estágio a decisão de compra é feita simplesmente pelo menor preço. A arquitetura da marca. a marca fica. de maneira nenhuma.Gestão da Marca 2. Podem ser de natureza interna ou externa ao “ecossistema” e na maioria das vezes são caracterizados por variáveis incontroláveis. As sensações de atração ou repulsa são respectivamente resultados do nível de previsibilidade ou surpresa que a empresa promove em seu “ecossistema”. O resultado visível dessa sinergia ou relacionamento se dá pela personificação da marca determinando sua imagem. formada pela ofertas de produtos e serviços. evoluindo conforme os ciclos mais ou menos naturais que regem o amadurecimento da indústria. e o próprio mercado constituído pelo “ecossistema” entre clientes. na prática. identidade e essência.  A rapidez na comoditização dos produtos compromete a rentabilidade.1 Arquitetura da marca Produtos aparecem e desaparecem. aumentando o contrabando e a pirataria.   A população do Brasil que está migrando das classes mais pobres para a média. investindo constantemente em novas competências que a auxiliem numa rápida adaptação às novas condições oferecidas pelo ambiente mercadológico. A arquitetura da marca é um documento dinâmico que deve ser adaptado de forma complementar. que a empresa deva mudar a identidade. que são sentidas fisicamente pelos clientes. Ou. Os movimentos mercadológicos mais ou menos naturais determinam os ciclos de cada indústria.2 Construindo marcas que vendem 2. fazem com que jovens de hoje fiquem mais confinados a condomínios fechados com segurança. muito menos negligenciados. como:  Flutuação no câmbio: um fator externo que compromete o preço de produtos importados. Mudanças no comportamento de compra dos consumidores. Estes ciclos não podem ser evitados. passam mais tempo no computador e videogame. ou seja. por outro lado. diminui a competitividade na exportação de produtos nacionais. e sim cuidar da imagem.

PAIXÃO e DISCIPLINA. a arquitetura da marca é formada por um conjunto de direcionamentos e regras que devem ser seguidas com rigor e disciplina. pois perdem espaço no mercado para empresas com produtos ou serviços taxados de ordinários. a marca fica. 54    . É nesse momento que a marca literalmente fala com o cliente. Este conjunto está subordinado ao planejamento estratégico da empresa que contém seus objetivos. “Produtos aparecem e desaparecem respeitando seus ciclos de maturidade. A própria cultura brasileira. A “visão” e “paixão” normalmente estão atribuídas às características de seus fundadores que não necessariamente têm disciplina na execução. Criam COERÊNCIA e CONSISTÊNCIA nas atividades de marketing e vendas. Governança corporativa. mais informal. Não é difícil observar empresas apaixonantes que não dão certo. porém ganham credibilidade pela tão almejada previsibilidade na operação do concorrente. emocional. o tal “jeitinho brasileiro”.“ Os benefícios do equilíbrio entre “Visão”. é fundamental na manutenção do foco estabelecido no plano estratégico que dita os objetivos claros atrelados a estratégias possíveis de serem realizadas atreladas a um grupo de ações coerentes executadas com precisão. em valor. compromete a integração entre estes três fatores. o chamado equity. balanceando de forma integrada investimentos em:    Construção contínua da marca Geração de demanda Desenvolvimento do canal de vendas O resultado deste equilíbrio também reflete imediatamente nas vendas e na transformação do conhecimento da marca. o modelo de negócio e as estratégias a serem perseguidas. “‘Paixão” e “Disciplina” é quase uma receita de sucesso imbatível.Gestão da Marca Como todo tratado. O sucesso da MARCA depende da combinação de três elementos: VISÃO. tem tom de voz própria e o mercado ouve e reage na forma de compra. não importando o tamanho da empresa nem sua complexidade.

o tão sonhado milagre da multiplicação das vendas não acontece. pelo poder do entusiasmo e investem a maioria da verba sem pensar nos objetivos e estratégias. Montam programas de marketing e vendas disformes.Gestão da Marca A falta de observância e manutenção pró-ativas no “tratado da marca” resulta no primeiro. a grana foi toda para o lixo “Investir qualquer montante sem encontrar a ‘VOZ’ da empresa é literalmente jogar dinheiro no lixo. Diferente do que muita gente possa pensar. encontrar a voz da empresa é uma tarefa fácil. e muitas vezes mortal.” 55    . aí já é tarde demais. grande erro de gestores de marketing e vendas despreparados que são tomados. e por fim. possuídos.

identidade. parceiros e fornecedores). é perguntar para o vendedor da própria empresa se os clientes estão satisfeitos com os produtos e serviços. quem é você pra me falar sobre. Quem já não ouviu ou falou: “Eu trabalho neste mercado há 30 anos.... os mesmos clientes. o mesmo logo. A realidade não perdoa e é sempre ratificada pelas evidências. ou que sua empresa não tem qualidades percebidas pelo mercado? Imagine qual seria a resposta do Presidente. comprometendo o desempenho atual. mesmo portfólio de produtos.Gestão da Marca 2. ainda na tentativa de compreender o mercado por meio de “palpites isolados”. proposta de valor e estratégias estiverem compatibilizados. Antes disso a recomendação é não gastar nenhum dinheiro em marketing pois corre-se o risco de jogar todo o investimento no lixo”. A ferramenta correta.2. blá?”... Este tipo de atitude. Para muitas empresas décadas se passaram e elas continuam com a mesma cara. blá. normalmente observada em executivos antigos. Outro equívoco comum. Não raro os executivos seniores das empresas julgam de forma precipitada que têm pleno conhecimento sobre os anseios mais profundos de seus clientes e também sobre a dinâmica do mercado em que atuam. garante a clareza do posicionamento.2 Consistência da marca Coerência. a mais eficaz. cheios de paradigmas e vícios. é fazer uma “pesquisa de mercado formal”... 56    . a higiene do grupo e definitivamente impacta de forma negativa o crescimento futuro. para explorar todos os aspectos ligados ao relacionamento da empresa com seu “ecossistema” (formados por clientes. enquanto o mercado muda na velocidade da luz. acaba por “engessar” a operação da empresa. blá. Você conhece algum vendedor que falaria para o presidente da empresa que seu produto é realmente ruim. NÃO conveniência. “O posicionamento da empresa só será coerente quando: sua imagem.

A marca está viva e sofre. imagem. A empresa estará pronta para “vocalizar alto e claro seu real valor” para seus clientes. na prática. 57    . Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia. proposta de valor e estratégias articulados coerentemente. que orienta as agências de publicidade e propaganda sobre a correta utilização da marca. reforçando seu posicionamento. O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior.Gestão da Marca A pesquisa deve ser elaborada e conduzida por um profissional experiente que. e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”. Esse é o momento em que entra em ação o mix de comunicação formado pelo conjunto de ações que serão as responsáveis por transmitir os atributos da marca. bípede e falante. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas. estilo. pelos estímulos produzidos pelo mundo. Pode. O resultado da pesquisa deve ser considerado a ponto de ser transformado num conjunto de ações emergenciais que devem ser executadas com obsessão. representantes de vendas e fornecedores. ativar a marca. por meio da manipulação de variáveis e estímulos consegue extrair a verdadeira essência sobre o que está acontecendo com a empresa perante o cliente e. positiva ou negativamente. produzir a partir de um feedback de qualidade. etc. ou seja. a empresa pode investir num plano de marketing e comunicação consistente. Todos devem seguir um manual. logotipo. Estes estímulos devem ser observados e controlados para que não haja um “desvio de comportamento”. gerando demanda dos produtos e serviços e construindo um canal de vendas sólido. cores. identidade. o “Guia de Estilo”. aí sim. Estes elementos exigem consistência! São eles: tom.se até estabelecer um paralelo com o relacionamento humano. Consistência na Comunicação Com os elementos relacionados à marca corretamente calibrados. É importante também observar os elementos gráficos que representam a marca visualmente. assim como um ser vivo. slogan. Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. fotografia.

seus valores.Muitas empresas valem muito. O risco é seus clientes não mais reconhecê-lo! Mesmo que seus clientes o reconheçam. Deve acompanhar atentamente o amadurecimento do mercado e a evolução da própria empresa. a marca tem vida e voz próprias. muito mais que seu patrimônio declarado no balanço. as sensações que a representam. deve recuperar na memória. fuja rápido antes que ele despersonalize completamente sua empresa. Lembre-se que produtos vêm e vão. Uma vez apresentada ao seu público-alvo mediante sua expressão visual (logotipo). ou seja. A marca tem uma função orgânica ou neural. A marca certamente exigirá monitoramento intensivo e manutenção preventiva. Se algum profissional aventureiro lhe propuser um “reposicionamento”. neutralizando a antiga reputação construída ao longo de tantos anos de suor. a marca fica!” O processo de construção da marca deve ser contínuo e resiliente diante das pressões que vêm de todos os lados. Na prática. que está em algum lugar do cérebro do público-alvo. O desafio é não comprometer a “identidade da empresa” conforme se criam novos produtos e serviços. vão olhar com desconfiança. .Gestão da Marca No entanto. “Vale reforçar que o RECONHECIMENTO da marca pelo cliente deve transformar-se em VALOR na forma de faturamento. suas atitudes e por fim sua personalidade. penetra em novos mercados e também refina seu posicionamento. seguida normalmente de um texto complementar que descreve de forma mais literal sua essência. “O investimento na construção da marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. a marca vai muito além dos traços artísticos que envolvem a “logotipia (logo)” e a “tipografia (letra)”.” 58    . Tudo isso vende! Vende muito ou pouco dependendo da COERÊNCIA E CONSISTÊNCIA na sua construção e manutenção.

demitindo funcionários.3 Elasticidade da marca Como o próprio termo telegrafa a marca tem limites que.2. 59    . portanto existem dois fenômenos que resultam deste tipo de aventura. Ou a empresa perde o premium dos produtos que fizeram sua história ou acabam por jogar milhões de dólares de investidores no lixo. quando não observados. comprometendo a satisfação de seus clientes e finalmente colocando uma bela cicatriz em suas marcas. Este erro mortal é muito comum nas empresas que acreditam que suas marcas podem abraçar qualquer iniciativa mirabolante. A equação "imagem versus identidade" começa a ficar comprometida juntamente do posicionamento. tirando produtos do mercado. rompem o tratado documentado na arquitetura comprometendo a CONSISTÊNCIA na forma de como seus clientes percebem a empresa. Grandes empresas têm muita dificuldade de lançar produtos que estejam fora de suas competências centrais percebidas por seus clientes.Gestão da Marca 2. Definitivamente as empresas não são boas em tudo o que fazem.

O objetivo é atingir um determinado “EQUITY” que representa o valor que a marca tem. O modelo de negócio torna-se vulnerável e conseqüentemente inviável. O sucesso no reconhecimento da marca está vinculado ao cuidado na sua construção que passa por três fases. O investimento na marca deve ser dissociado da venda de produtos ou da receita da empresa. preferência e convicção. identidade. 60    . Esta situação quando não revertida a tempo compromete seriamente a rentabilidade. promessa na forma de produtos e serviços. é a base da receita na tentativa de reavivá-la. Uma boa estratégia é. no planejamento do ano fiscal. separar o investimento em marca e determinar com rigor e disciplina o destino deste investimento. Seus produtos não têm mais nenhum resquício da alma da marca. independentemente dos ativos da empresa listados no seu balanço. Redefinição da imagem. posicionamento seguido de muito dinheiro. A ligação "marca versus cliente" se desfaz e para refazê-la é que quase como iniciar a empresa do zero. A estagnação se dá por modelos de gestão que confundem dinheiro a ser investido em marketing com dinheiro a ser investido em vendas. mas dos clientes que esquecem de sua existência.Gestão da Marca ESTAGNAÇÃO Tem como conseqüência a amnésia não da empresa. As metas de receita de vendas e margem de contribuição devem incluir este investimento. As três fases são: awareness. Mesmo assim o mercado pode não estar mais lá. sem atalhos.

Perseverança e resignação são tão importantes no processo quanto um bom plano. esticando demais. não existe fórmula mágica para obtenção de sucesso. passa por três fases subseqüentes. assim como. Muitas são as falhas que a marca terá que amargurar antes de conquistar sua plenitude. ele ressecará e se quebrará. 61    .Gestão da Marca “A marca funciona como um elástico.” Na cabeça do cliente o processo de compra. Não há atalhos nem jeitinho que encurte a chegada ao destino final: a CONVICÇÃO pela marca. já estará ameaçada por um concorrente que simplesmente copiou seu produto. a marca passa por três fases associadas ao mecanismo do cérebro humano. Para atingir o “EQUITY” e finalmente transformá-lo em VALOR. como ainda está longe de ser decifrado. Quando chega lá. Se não exercitar. mais ou menos racional. ele também quebra. que.

Você não precisa do carro para entrar em "transe" e sonhar com aquele objeto de desejo. Comparativamente. acompanhando o amadurecimento da indústria.Gestão da Marca 2.2. Os estímulos visuais seguidos dos auditivos são os mais eficientes.sentir o cheiro do carro. “Utilizando a metáfora do computador. mas se desligá-lo sem salvar. e sua comunicação ao longo do tempo foi CONSISTENTE. Você não precisa estar na frente da televisão para identificar uma propaganda Intel. que tem como característica desaparecer depois de segundos. 2. O bong (som) associado à assinatura do comercial é uma arma fortíssima da Intel para fortalecer o reconhecimento da marca. ou seja.” PREFERÊNCIA O posicionamento está COERENTE com sua identidade e promessa. “A marca exige constituição sólida.isso é real . já que existe no corpo humano um maior número de ligações nervosas associadas a estes sentidos. Somente olhando para a estrela você já consegue quase . O processo de construção da marca será contínuo. perderá tudo. fica numa área da memória chamada de STM (short-term memory). awareness é como uma memória RAM do computador.” 62    . o que estava na memória RAM foi salvo e pode ser recuperado futuramente. A volatilidade da fase anterior (awareness) desapareceu. dando lugar a outras memórias geradas por estímulos mais recentes. Esta fase é fundamental para construção do “Ícone” que servirá para relembrar os clientes quando tiverem a necessidade de comprar um determinado produto.4 Evolução da marca AWARENESS É quando o público alvo da empresa a reconhece ou lembra da marca de alguma forma não necessariamente articulada. Você tem muitas coisas armazenadas nela. Nesta fase este reconhecimento é volátil. Estrela da Mercedes Benz. Bong da Intel. Exemplos: 1.

que quer chamar sua atenção. e quando precisar consumir o produto ou serviço lembrará da experiência. O desafio agora é tornar a EXPERIÊNCIA DO CLIENTE previsível. ratificado por uma pesquisa bem conduzida. CONVICÇÃO É possível! A empresa soube equacionar sua visão.Gestão da Marca Nesta fase os programas de marketing são mais eficientes. O objetivo é RETENÇÃO. os clientes absorveram o recado e consolidaram uma transação comercial. O cliente ficou satisfeito. 63    . ou seja. Elaborou um plano formal. Como resultado. O reconhecimento da marca virou valor. portanto deve-se buscar o aumento de rentabilidade. aumentou a receita sem que fosse necessário “comprar a venda”. manter sua satisfação. Os clientes já reconhecem quando algo é disparado pelo arsenal de marketing e comunicação da empresa. sua VOZ ficou clara e compreensiva. O plano ficou coerente e consistente. ou ticket médio. Nesta fase o próprio cliente torna-se um vendedor. Reter um cliente é mais barato que conquistar um novo. paixão e disciplina na execução.

percebem a empresa da mesma forma com que a empresa gostaria de ser percebida. consequência do impacto das várias mídias.5 Personalidade da marca Independentemente de segmento. IMAGEM e IDENTIDADE não estão equalizadas. Buscar diferencial competitivo é o desafio das empresas que precisam sair das margens apertadas de um mundo "comoditizado". ou seja. Normalmente. Na prática significa que o cliente lê um determinado anúncio da empresa e se pergunta: -Será que esta empresa está realmente falando comigo? Existem ainda outras reações piores como: sentimento de arrogância ou simplesmente gargalhadas por descrédito. Imagem da marca representa como o consumidor percebe a empresa. os clientes. hoje a "comoditização" é quase que instantânea. Diferentemente do passado onde os ciclos de amadurecimento de produtos e serviços eram mais espaçados. o que o cliente pensa quando é exposto à marca por meio de qualquer programa de marketing ou vendas. o que gera “dissonância”. Precisam adaptar rapidamente as suas mutações para aproveitarem as novas oportunidades. as empresas participam de um mercado muito dinâmico de uma forma geral.Gestão da Marca 2. 64    . Um grande erro gerado pela ansiedade ou pela falta de preparo dos gestores de marketing ou vendas é comunicar-se com seus clientes sem saber exatamente se eles.2.

B ou C. ou seja.Miopia. já que os próprios clientes estão reportando as deficiências da empresa. o básico que deveria estar funcionando com precisão. está acostumado a comprar. não aceita que seus clientes não o reconheçam ou que critiquem sua operação. se o fabricante descontinuar o produto. O cliente critica suas competências essenciais. Saber ouvir e aprender nesse momento fará toda a diferença na escolha das estratégias e conseqüentemente na decisão sobre o montante de investimento que será destinado às atividades de marketing e vendas. Infelizmente. “Ao ver os resultados lembre-se de que receber elogios da sua própria base de clientes não representa nada mais que o esperado.” 65    . que pode estar atrelado a um fabricante que tem a marca mais valiosa. Na hora da apresentação dos resultados. a empresa perderá o sobrenome. Os quais tenham comprado nos últimos três meses para garantir o “frescor” do feedback. O cliente associa a empresa a um único produto. o cliente. Por outro lodo.Gestão da Marca A melhor forma de compreender a PERSONALIDADE da marca é mediante uma pesquisa formal na própria base de clientes da empresa. “As atitudes e ações da empresa estão sempre limitadas ao que a própria empresa falhou em observar . tentarem sabotar o resultado.      O cliente menciona a(s) concorrência(s) com melhores condições de compra. não se surpreenda se colaboradores da empresa. Na prática. muitas vezes o próprio presidente ou a gerência sênior. a crítica deve ser escutada com muita atenção. não menciona a empresa como parte das empresas que ele. O cliente diz que compra pouco ou menos que poderia pelo motivo A. de certa forma magoados com os resultados.” Exemplos de reações que podem ser identificadas na pesquisa:  O cliente não reconhece a empresa.

sem hesitar.2. é que a experiência do cliente tem início. PARA QUEM concerne às suas revendas. Para que a experiência da marca seja consistente com sua promessa. COMO. PARA QUEM e ONDE. 1. é chegada a hora de executar. COMO VENDE está relacionado ao valor agregado de seus produtos. etc. pronta entrega.Nosso objetivo será juntar o que aprendemos e racionalizar o posicionamento. via central telefônica. MARKETING E COMUNICAÇÃO DEVEM SER FIÉIS À ARQUITETURA DA MARCA Quando o plano de marketing e comunicação está definido e o investimento está alocado. O cliente vai ligar ou entrar no site conforme determinado no call-to-action de um anúncio ou e-mail marketing. ONDE relaciona-se a como comprar "da Empresa" por exemplo. 3. O QUE vende se refere aos seus fornecedores. produtos e tecnologias. O plano de marketing e comunicação deve ter como objetivo trazer o cliente para dentro da empresa e aí. previsibilidade na entrega. 66    . 4. internet.Gestão da Marca 2. A empresa deve ter a capacidade de articular fluentemente. sim. 2. agilidade na transação comercial.6 Experiência da marca Estratégia de comunicação . todos os pontos de contato com os clientes devem ser mapeados. O QUE.

Gestão da Marca
Exemplo: Ligue já para 0800 e receba uma condição especial, ou visite nosso site e confira promoções especiais até o fim do estoque. Esse é o momento em que a maioria das empresas falha e compromete toda a operação. Nesse instante, deve-se mostrar para o cliente que tudo aquilo que foi prometido, descrito no tratado (arquitetura da marca) e materializado no plano de comunicação e marketing está consistente e coerente. Negligenciar esta fase significa jogar todo o investimento em marketing literalmente no lixo. Alguns exemplos de negligências que agem como anti-marketing:

O cliente liga e o telefone só dá ocupado, ou ele fica escutando aquela música típica de PABX barato por vários minutos; Entra na web e o site encontra-se em construção ou com links que não funcionam; É atendido por vendedores despreparados para oferecer informações sobre a promoção; O produto ofertado não tem no estoque e não tem previsão de chegada; A oferta não é bem o que estava descrita na promoção; O sistema interno ou web não consegue reproduzir a oferta levando o representante de venda a demorar fechar o negócio.

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A manutenção da ‘ Experiência do Cliente’ requer um xerife: Assim como a marca tem que ter um xerife, a experiência do cliente também. A busca pela excelência operacional não traz apenas produtividade, ela é fundamental na retenção do cliente. Retenção é uma das principais métricas de marketing a ser perseguida pela empresa. Para cada "Ponto de Contato" com o cliente dentro do domínio da empresa deve haver uma variável de controle que indique áreas que possam estar comprometendo esta experiência, ou que possam antecipar potenciais problemas.
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Mais ligações que o PABX pode suportar; Mais ligações que pessoal para atender; Gargalos na logística; Arquitetura de informação do site dificulta consulta e compra.

O "Tom de Voz" telegrafado nas peças de comunicação também deve ser reproduzido internamente.

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Gestão da Marca
Quando o cliente liga motivado por um chamado (call-to-action) gerado por uma atividade de marketing, a expectativa gerada que determinou a ligação não pode virar frustração. A manutenção no "Tom" no tratamento do cliente representa a Empresa e deve manter-se coerente ao longo de toda a transação com o cliente. A experiência positiva do cliente, além de reforçar a marca, promove a RETENÇÃO que é uma das principais métricas de eficiência em marketing, uma vez que adquirir novos clientes é bem mais dispendioso que mantê-los. Veja um exemplo de como um profissional de vendas mal treinado pode comprometer todo o plano. Um vendedor fala com 20 clientes por dia, ou 100 clientes por semana ou 400 clientes por mês ou aproximadamente 6.000 clientes por ano. Vamos supor que a Empresa tenha 30 vendedores. Faça as contas e calcule o tamanho do estrago. Reproduza este exercício para sua telefonia, ou para sua área de suporte a cliente ou ainda para os clientes que visitam o site. O resultado do conjunto pode liquidar a operação. É imperativo para o sucesso da Empresa que se determine um xerife tanto para a Marca quanto para a Experiência do cliente. Ambos com autonomia e poder de veto. É recomendado que parte do salário variável dos funcionários esteja ligada a estes índices.

MEDINDO A EFICIÊNCIA DA ‘EXPERIÊNCIA DO CLIENTE’ As métricas devem seguir uma metodologia bem simples. O objetivo principal não é mostrar para os executivos da Empresa um algoritmo esotérico, e sim ajudá-los a: a) Primeiro, entender de forma simples e clara que seus investimentos em marketing estão protegidos pela "lupa" do gerente da operação que garante que o cliente, quando chegar à Empresa, terá uma experiência previsível. b) Segundo, que os problemas que devem ser resolvidos não são um amontoado de "choradeiras" que recaem sobre o executivo, mas sim investimentos cujo retorno é claro e seguem um critério de prioridade.

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Gestão da Marca
O sistema de métricas recomendado segue um critério que promove ação imediata quando um problema é identificado ou, da mesma forma, promove a manutenção de boas práticas operacionais. Tanto para manutenção quanto para ações corretivas recomenda-se usar ferramentas que auxiliam na identificação da causa do problema versus efeito. A seguir, veja o fluxo que mapeia a "Experiência do Cliente" dividido por áreas. Este fluxo deve conter variáveis de controle bem definidas para cada segmento. Os processos e variáveis devem ser acompanhados periodicamente com disciplina. As variáveis apontam deficiências operacionais e antecipam problemas.

IMPORTANTE aqui é identificar a causa do problema antes de aplicar uma correção. Tomar uma ação no efeito do problema é ineficiente. O problema reaparecerá provavelmente maior. A prática de se aplicarem ações corretivas sem analisá-las com diligência transforma a operação numa bola de "band-aid" que, inevitavelmente, em algum momento explodirá. RECOMENDAÇÃO: para operações complexas a recomendação é aplicar "six-sigma", treinando o pessoal de operações interno ou contratando uma consultoria especializada nesta metodologia extremamente eficiente.

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Gestão da Marca
Este processo que exige uma certificação específica ajuda a: 1. Reconhecer o problema existente ou oportunidade de melhoria; 2. Definir formalmente o problema, oportunidade, objetivos, inclusive de redução de custo e processo envolvido; 3. Medir os dados iniciais do processo focado; 4. Analisar e determinar as relações entre os efeitos e as causas; 5. Propor, testar e implementar melhorias; 6. Estabelecer controles nas causas críticas identificadas e monitorar seus efeitos; 7. Validar os controles estabelecidos ao longo do tempo para garantir a permanência da melhoria obtida e confirmá-la estatisticamente.

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Coerência e consistência garantem a manutenção da personalidade de uma marca. Clique no link a seguir e veja um exemplo de Guia de Estilo: http://www.Gestão da Marca 2. Qualquer material promocional que saia da empresa deve estar em conformidade com o guia.com. A criatividade de agências de propaganda e de “marketeiros por mandato” deve estar absolutamente confinada ao mecanismo criativo dos programas de marketing e vendas.brandme.br/ativacao-marca/guia-de-estilo/ 71    .1 Guia de estilo O “Guia de Estilo” é um patrimônio da empresa e deve ser mantido com rigor por um executivo sênior. e não nas “cores do folheto” ou no slogan da “propaganda engraçadinha”.

3 O Plano de Marketing 72    .

As mudanças nos produtos vão de pequenas adaptações até mudanças completas de conceitos. 73    .O Plano de Marketing 3.1 Tendências de mercado As tendências da indústria podem surgir de dois fatores:  Elas podem ser determinadas pelo mercado. Dependendo da complexidade da pesquisa que orienta o desenvolvimento. quando os consumidores são apresentados a certos produtos ou serviços e passam a incorporá-los aos seus hábitos cotidianos. ou seja. São inúmeros os breakthroughs que mudaram completamente a posição de mercado de certas empresas. ora pela indústria determinam as tendências no mercado impactando de forma significativa e muitas vezes definitiva a dinâmica do mercado e das empresas.  Podem ser introduzidas pela própria indústria por meio da evolução natural de seus produtos e serviços que seguem seus ciclos. toda empresa tem seu plano detalhado num cronograma que demonstra o desenvolvimento e o lançamento de novidades. o cronograma é projetado por anos. Estas duas situações. ora promovida pelo cliente. No tocante à evolução dos produtos e serviços. denominados breakthrough.

tudo isso tem efeito na satisfação do cliente que impacta a experiência da marca. perda de market share. seja pela morosidade da empresa em tomar decisões e colocá-las em prática. insatisfação do cliente.Existem várias metodologias para mapear e observar a movimentação das tendências de mercado. O ideal é mapeá-las levando em consideração o produto e o mercado ao qual sua empresa esta inserida. a estratégia é penetrar no mercado. as empresas precisam adaptar-se rapidamente. A disponibilidade de caixa é fundamental. o impacto da adaptação é enorme: queda nas ações. se o produto não for bem aceito. Veja no exemplo abaixo: Se um produto já existe e o mercado já existe. De qualquer maneira. seja pelo tamanho da adaptação e tudo o que isto implica. Muitas vezes não há tempo. a empresa também pode sofrer graves conseqüências. 74    . Neste caso. Neste caso. o volume de dinheiro envolvido em pesquisa e desenvolvimento é enorme. a tarefa é mais complexa e normalmente a briga é pelo menor preços que afeta diretamente a rentabilidade. Na situação em que a empresa determina a tendência.O Plano de Marketing Quando o mercado determina uma tendência.

O Plano de Marketing Para um produto novo num mercado existente. num mercado novo a estratégia é . Se não houver. Para um produto existente num mercado novo. Para um produto novo. 75    . social. tecnológico. a estratégia é ressaltar o diferencial. Uma ferramenta que auxilia na análise das variantes externas para determinar a POTENCIAL velocidade da curva de maturidade de produto é a análise denominada PESTAL. a estratégia é desenvolver o mercado mostrando os benefícios do produto. ambiental e jurídico. econômico... boa sorte ! Se o produto pegar sua empresa será um ícone. as chances de fracasso são perigosamente grandes.. Esta tarefa demanda tempo e dinheiro.. que reúne oportunidades ou ameaças relacionadas ao macro ambiente: político.

podem existir vários tipos de 76    . as despesas variáveis e as despesas fixas. assim. CVme custo variável médio . O tamanho do mercado deve ser medido de duas formas: primeiro por seu volume e depois pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. Tamanho do mercado disponível O tamanho do mercado disponível está relacionado a uma fração do mercado total.2 Dimensões de mercado Tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento de mercado pode absorver. Com estas duas informações a empresa poderá projetar seus investimentos em capacidade produtiva versus custo do produto e. encontrar seu ponto de equilíbrio que determinará as metas de vendas. P: preço do produto vendido.     Q: total de produtos produzidos e vendidos CF: custo fixo da produção. Esta fração referese ao real potencial de mercado que a empresa deve focar suas atividades de marketing e vendas.O Plano de Marketing 3. Ponto de equilíbrio é o valor ou a quantidade que a empresa precisa vender para cobrir o custo das mercadorias vendidas. Para cada fração de mercado. mesmo que dentro da mesma indústria.

No caso de um novo player. Participação de mercado A participação do mercado é outra fração do mercado: -do mercado disponível. É mais fácil crescer ganhando participação de mercado quando a empresa está focada.cada fatia tem suas características e comportamentos peculiares que determinam estratégias que tenham afinidade com cada público-alvo. Aspectos demográficos e psicográficos. Existem também os distribuidores de partes e peças e canais de vendas como varejo para consumidores domésticos ou revendas para empresas. Cada um tem sua fatia de mercado . e percentual do PIB são características que podem determinar o escopo de atuação ou investimento de um plano de marketing construído especificamente para um grupo de clientes. 77    . Cada um com seu respectivo público normalmente determinado pelo preço. Produtos e serviços deverão estar posicionados onde houver melhor oportunidade de venda com margem e menor competitividade por preço. Nesta fração observase principalmente a concorrência. Demografia é uma área específica onde ocorre uma determinada dinâmica populacional. Por exemplo: O mercado total de computadores no Brasil é de aproximadamente 8 milhões de PCs. por exemplo. é mais fácil entrar no mercado por um segmento versus brigar por participação de mercado onde players já estabelecidos estão em melhor posição. Montadores Nacionais e Integradores Regionais.O Plano de Marketing produtos e serviços que são desenvolvidos para tipos de consumidor que compram de diferentes canais de vendas. Já as características psicográficas determinam hábitos específicos de grupos de consumidores conforme uma série de fatores que orbitam em suas vidas cotidianas. Este mercado esta dividido entre: Multinacionais. Concentração demográfica.

Esta fase é volátil. A fase de reconhecimento foi bem conduzida. 6.O Plano de Marketing 3. RECONHECIMENTO – A empresa é reconhecida.3 Público alvo A decisão de compra não necessariamente acontece na ordem ilustrada pela figura. PREFERÊNCIA – nesta etapa o cliente já reconhece a marca e seus produtos e serviços. serve de modelo para organizar de forma compreensível os estágios entre a absoluta falta de conhecimento da empresa pelo cliente até a decisão de compra. Normalmente ocorre quando a empresa está na fase inicial da operação ou quando não investe em marketing e comunicação de forma regular seguindo um plano bem definido. O consumidor nesta fase tem convicção sobre aquisição dos produtos e serviços de determinada marca. o consumidor esquecerá a marca. que simplesmente executa a compra. DESCONHECIMENTO – Desconhecimento da empresa e seus produtos e serviços. Quanto melhor o entendimento." O processo de decisão de compra é tão complexo quanto fascinante. 2. No entanto. As fases anteriores já estão consolidadas na mente do consumidor. COMPRA – Ato da compra ocorre normalmente provocado por um estímulo. CONVICÇÃO – A preferência foi mantida pela coerência e consistência no posicionamento ao longo do tempo.   Vantagem no desenvolvimento de produtos e serviços adequados Vantagem na arquitetura de um plano de marketing 78    . porém não há clareza quanto ao posicionamento que ainda não está consolidado na mente do público-alvo. "As organizações têm sucesso por sua habilidade em satisfazer seus clientes. maior a probabilidade de obter a tão almejada vantagem competitiva. LIGAÇÃO – Emerge neste estágio uma sensação de reconhecimento da marca e interesse pela aquisição do produto ou serviço 4. 1. São milhões e milhões de dólares investidos em pesquisa de mercado todos os anos com o objetivo de compreender e prever o comportamento de compra do consumidor com relação a um determinado produto. se não houver manutenção. 5. 3.

O Plano de Marketing A “voz do cliente” deve ser ouvida atentamente e compreendida claramente pela organização. de alguma forma. Mesmo sendo uma proposta limitada. 79    . O modelo proposto por Maslow representa um conjunto de fatores que servem de referência comportamental para profissionais de marketing em busca de compreensão e assertividade. uma vez que deve-se observar as peculiaridades impostas por uma globalização de mercados e culturas ambos conectados via internet. que ilustra uma divisão psicológica das necessidades de cada consumidor conforme sua característica. de acordo com seu status social ou fase da vida. a empresa deve ser orientada ao cliente. A empresa. pode estruturar-se para descobrir qual é o seu atual posicionamento dentro desta escala e arquitetar estratégias específicas de acordo como o estágio em que se encontra o público-alvo. O cliente tem necessidades mais ou menos básicas. A área de marketing tem a responsabilidade de liderar a empresa neste sentido já que cada decisão que é tomada dentro da empresa irá. O quadro mostra a Hierarquia das Necessidades proposta por Maslow. Por definição. mais ou menos sofisticadas. mediante esta orientação. afetar positiva ou negativamente a satisfação do cliente e finalmente a marca.

A marca impõe maior influência sobre o comportamento de compra. O consumidor de forma geral pode ser dividido em dois grandes grupos: consumidores domésticos ou empresas. existirão inúmeras alternativas similares. cada grupo se comporta completamente diferente com relação ao processo de compra que pode ser mais ou menos racional ou mais ou menos emocional. prever e influenciar clientes é função da área de marketing que deve materializar as estratégias da empresa através de um plano compreensivo que promova a proposta de valor de seus produtos.O Plano de Marketing Compreender. 80    . Quanto mais claro o problema. O consumidor doméstico é mais emocional. No entanto. As variáveis mais importantes no processo de compra estão relacionadas ao "problema do cliente" que se deseja solucionar. se o problema é muito tangível. No entanto. O consumidor empresa é mais racional já que a maioria das compras estão relacionadas ao processo produtivo ou classificada como despesa. mais competitivo será o mercado e finalmente o preço determinará a transação de compra. mais fácil será articular o estímulo a ser utilizado no plano de marketing para atrair o consumidor. as decisões podem ser tomadas tanto individualmente quanto pelo consenso. Para ambos grupos.

81    . “ É como pescar! Não adianta você ir a um rio cheio de peixe. " Primeiro entender os hábitos do peixe para escolher a isca correta.. inclusive. Aí. O cliente relata o que exatamente espera das empresas com as quais se relaciona comercialmente. O que ele acha dos concorrentes. e também suas expectativas quanto às principais características operacionais do segmento de mercado em que sua empresa está inserida.. clientes e fornecedores. O cliente vai relatar como ele observa e interage com parceiros. sim. Desta análise nascem os fatores críticos de sucesso. Eles normalmente relatam sua “dor”.. Alguns aprendizados importantes que resultam da pesquisa: · O cliente sempre compara sua empresa com outras do mesmo “ecossistema”.O Plano de Marketing 3. onde estão as oportunidades que receberão a maior atenção dos programas de marketing e geração de demanda. O ideal é . que significa entender o que está “gravitando” na mente do cliente naquele momento sem nenhum estímulo específico (probe). Depois pesquisar os melhores lugares onde encontramos o tal peixe em maior volume.. devem-se observar os padrões de comportamento do público-alvo para depois entender.. afinal seus concorrentes servem como referência na satisfação do cliente. estes fatores determinam os pré-requisitos básicos que sua empresa necessita para operar neste mercado. se o peixe que você quer pescar não mora naquele rio “ .. Primeiramente. podemos pegar as tralhas e ir direto ao lugar certo. A pesquisa qualitativa normalmente serve de base para uma pesquisa quantitativa.4 Metodologia de pesquisa A metodologia da pesquisa pode ser QUALITATIVA ou QUANTITATIVA e ESPONTÂNEA ou ESTIMULADA. Na prática.” A questão da ESPONTANEIDADE permite capturar o que se define por “feedback TOP-OF-MIND”. A “dor do cliente” geralmente aponta para deficiência que pode transformar-se em uma oportunidade de negócio.

Só depois formula-se as perguntas. seguindo os mesmos critérios. por exemplo: preço. Durante a entrevista o cliente deve “entregar de bandeja” tudo o que espera de um distribuidor tradicional. atendimento. disponibilidade do produto. sim. Considerando um fabricante ou distribuidor de qualquer produto. sua localização geográfica ou atuação em determinados segmentos. condições de pagamento. Antes de investir em pesquisa. 82    . agilidade na entrega. Aí. Os resultados devem ser colhidos de forma espontânea. que fará uma recomendação sobre o tamanho do sample. SEM revelar sua identidade num primeiro momento. variedade de produtos. A pesquisa deve buscar explorar o que se espera da empresa. Busca-se também diversificar o tamanho dos clientes. Deve-se considerar a base ativa. garantia. Normalmente 10% da base ativa representam um universo (“sample”) suficientemente grande para uma boa pesquisa. etc. deve-se gerar um ESTÍMULO. previsibilidade. O objetivo aqui é medir a efetividade e o progresso nas ações de marketing e vendas. Neste momento aparece o “GAP” ou a distância entre o que o cliente espera de um distribuidor versus o que sua empresa está oferecendo “As primeiras estratégias da empresa devem considerar esta distância e imediatamente refinar processo internos estabelecendo indicadores para reverter a baixa satisfação do cliente que impacta negativamente a marca. o entrevistador diz o nome da empresa. screening e também escreverá o roteiro da pesquisa a ser utilizado pelo “moderador” que conduzirá os grupos de estudo. ou seja. é extremamente importante entender o que se busca aprender com a pesquisa. Para um diagnóstico correto é fundamental buscar um profissional de pesquisa.O Plano de Marketing Um Exemplo Prático. O screening também servirá para que a pesquisa possa ser repetida futuramente. os clientes que compraram da empresa nos últimos meses. metodologia.” Definição do universo (sample) a ser pesquisado O número de pessoas entrevistadas devem ser escolhidas com critério (screening) para que a pesquisa tenha boa representatividade e que gere feedbacks corretos.

Principais quesitos que os clientes valorizam no seu segmento de mercado 3. 83    .  Não tente descobrir tudo numa única pesquisa. Pesquisar variações do comportamento por regiões. Por exemplo. Dois outros cuidados muito importantes que se negligenciados podem simplesmente invalidar o investimento em pesquisa. Entender a relação dos clientes com os produtos da empresa. 2. concentração em temas comuns que tenham afinidade. Não confunda pesquisa para retenção de clientes com pesquisa para aquisição de clientes. primeiro identifica-se qual o peixe que se quer pescar para depois identificar o melhor rio e a isca mais eficiente”. na definição do sample estamos em busca de: 1.O Plano de Marketing É fundamental listar o que se quer aprender na pesquisa. pois pode não descobrir nada. sem estímulo. da marca. Comportamento de compra de clientes de diferentes tamanhos e volume. Pesquisa exige foco. 7. “Em uma pescaria.  Lembre que. 6. São pesquisas distintas que levam às estratégias também distintas. Entender a concorrência e sua provável movimentação. Entender o nível de satisfação dos clientes. 4. Pesquisa na base de clientes da empresa para entender o nível de reconhecimento. 5.

do plano de marketing e a comunicação a fim de bloquear.5 Concorrência Valorize sua cadeia de valor e neutralize as ações de seus concorrentes Um plano de marketing e comunicação maduro conduzido por um “marketeiro” consciente também leva em consideração dois temas de fundamental importância para eficiência geral do plano: a concorrência e a “cadeia de valor”. parceiros e fornecedores. Na prática. ou neutralizar.O Plano de Marketing 3. ou refinamento. para obter precisão no mapeamento da concorrência deve-se compreender com clareza toda a “cadeia de valor da indústria” que é formada basicamente por clientes. Uma forma prática para criar um monitor é relacionar seus concorrentes relativamente ao valor agregado versus sua participação de mercado. 84    . o impacto dos programas de marketing e vendas dos concorrentes. Esta previsibilidade possibilita a calibragem. Um dos principais desafios do “marketeiro” está em descobrir os pontos fortes e fracos de cada concorrente com o simples objetivo de premeditar seus próximos passos.

Os custos fixos. d) os pontos de venda em que está presente. e) os preços e condições de pagamento que está praticando. O resultado deste exercício de observação proporciona indicações sobre: a) qual públicoalvo o concorrente está priorizando. 85    . conseqüentemente. não desaparecem. no entanto. forçando a empresa a contratar mais capacidade para tentar aumentar as vendas e assim recompor a baixa rentabilidade por meio do aumento no volume total de vendas. c) a mensagem principal que está transmitindo aos clientes. Em ambientes de mercado altamente competitivos os produtos são muito similares e. A foto representa o modelo das "5 forças de Porter Força número 1 . etc. O vídeo mostra uma entrevista com Michael Porter que fala sobre o modelo que ficou conhecido como as "5 forças de Porter". suas ofertas para o cliente. a rentabilidade do segmento pode simplesmente desaparecer.O Plano de Marketing Outra forma de entender onde o concorrente está investindo energia (energia = grana + pessoal) é observar em quais meios de comunicação estão sendo divulgadas suas ações de marketing e vendas. b) os tipos de promoções. o que levaà decisão de compra pelo menor preço.A rivalidade entre competidores afeta o resultado de toda a indústria! Dependendo do número de empresas competindo.

Para ganhar mercado da concorrente. como o Pelé. afinal o reconhecimento da marca vai fazer a diferença tanto na hora do cliente lembrar onde comprar quanto no ato da compra. que adquiriu boa parte da participação do mercado da Bombril. trabalhou com fornecedores de matéria-prima até conseguir comprar posições acionárias e aí sim. como patentes. 86    . claro. iniciou uma campanha utilizando personalidades inimitáveis. estabelecer o preço no mercado. a Assolan não arriscou um combate direto. uma vez que a rentabilidade do mercado torna-se cada vez menor. A melhor forma de deslocar a concorrência é entender como tirar proveito de cada “player” que orbita sobre seu negócio. nunca se esquecer de construir sua marca.O Plano de Marketing Se sua empresa está posicionada neste tipo de mercado a luta pela sobrevivência é diária. E. empresas com custo fixo muito alto ou marcas que foram tão bem construídas que tornam quase impossível a entrada de novos produtos. Não há incentivos para os investidoresentrarem em determinados segmentos. Força número 2 – Para ser um novo entrante é necessário mais que empreendedorismo Quanto maior a competitividade maior será a barreira de entrada. Outros fatores também devem ser considerados. A Bombril para combater a Assolan.

O Plano de Marketing Força número 3 . mesmo que o item seja um “objeto de desejo”.Substitutos podem comprometer sua participação de mercado Uma potencial estratégia aperseguir é posicionar-se como um substituto em vez de combater diretamente o concorrente. portanto maior será sua “agressividade” na negociação por preço. 2. a pressão do comprador não é menor. os serviços complementares entre outros são fundamentais.Mesmo nestes casos em que o preço não é fator decisivo na compra. Exemplos de diferenciação: 1. Excelência operacional que vai desde o controle de custos e despesas até o estabelecimento de níveis de serviço moldados de acordo com a expectativa do consumidor. melhor será a percepção do cliente de que determinada marca atende suas necessidades. Relacionamento com o cliente que garante sua retenção. 3. É de fundamental importância ter clareza da posição da empresa sobre a perspectiva da concorrência. O ideal é buscar oportunidades em nichos específicos. Sabe-se que o comprador vai definitivamente executar a compra . quanto mais bem arquitetado o portfólio. Força número 4 . um “sonho de consumo”. não é prudente enfrentá-los diretamente. maior será o nível de racionalização no ato da compra e. a manutenção da reputaçãode marcas fortes. Se a concorrência tem um posição dominante -Monopólio ou Oligopólio-. 87    .A questão é onde! . Portfólio de produtos e serviços.O Poder do comprador bem informado Quanto mais bem informado o comprador. o cuidado no atendimento. No caso das compras por impulso.

maior a dificuldade de o novo entrante conquistar espaço e exposição.O Plano de Marketing Força número 5 – Força dos fornecedores . Outro aspecto se dá pela cobertura dos canais de distribuição: quanto maior o controle na forma de cobertura sobre os canais de distribuição.Economias de escala e cobertura na distribuição Quantidade de insumos utilizados por unidades de produto pode significar um alto poder de barganha na compra de matéria prima. 88    . A redução geral dos custos somada à capacidade de distribuição destas empresas quase que inviabiliza a entrada de novos players no mercado.

factíveis e mensuráveis. nesta ordem: 1. Proposta de valor para o cliente 4. provavelmente. trimestres e anos. que oferecerá duas orientações fundamentais para a construção de um plano coerente e consistente.. assertivas. até que se atinja a precisão. e “seja o que Deus quiser ”. Posicionamento 3.. os refinamentos devem ocorrer continuamente obedecendo a “curva de aprendizado” natural para qualquer processo. Objetivos 2. uma execução rigorosa determinará o sucesso ou as misérias que a empresa colherá na forma de faturamento nos próximos meses. você estará “sozinho no mundo” e “sem dinheiro”. Finalmente. Num curto espaço de tempo. 89    . um caminho crítico que não permite atalhos nem gambiarras.. para que sejam executadas com suavidade e disciplina simplesmente porque determinarão o foco da empresa. Ao final. A condução deste processo segue uma ordem. neste caso. Estratégias 5. Coerente com o posicionamento e Consistente com os atributos da marca Conclusão : Se você construir estratégias e consequentemente programas de marketing que estejam desalinhados com essas duas diretrizes. A formulação das estratégias de marketing e comunicação devem ser : compreensíveis.6 Estratégias de marketing A elaboração das estratégias de marketing devem obrigatoriamente seguir as diretrizes ratificadas e documentadas no planejamento estratégico da empresa.O Plano de Marketing 3. Devem também ser cuidadosamente comunicadas com riqueza de detalhes em todos os níveis da empresa. Vale relembrar que se sua empresa não tem um caminho nem um foco bem definido.. qualquer caminho serve.aí. Táticas Estabelecida a base. também “sem emprego”.. É preciso primeiro definir com simplicidade e precisão semântica. determinará sua sobrevivência.. e principalmente que sejam compreendidos por todos que “orbitam” sobre ela .

(Peter Druker . a importância de alcançar as metas que foram estabelecidas pela diretoria e “cascateadas” para toda a organização 2. mas vale a pena ! Na condução deste processo. entram em cena os “líderes dos grupos” que representam cada departamento funcional. 90    . meio e um fim suave ou amargo. A fixação de metas é fundamental durante o “cascateamento” dos objetivos e estratégias da empresa. Para garantir uma execução rigorosa e consequentemente a manutenção do foco sem distração. dependendo de sua performance Nesta fase de execução a distração é um pecado imperdoável. Responsabilidades do líder no processo: 1. o líder tem a função de esclarecer qualquer dúvida sobre os objetivos. determinar e acompanhar os prazos. Serve também para medir sua performance que determinará a porção variável da sua remuneração. a energia despendida em marketing e comunicação na forma de investimento e recursos humanos será convertida em resultados na forma de vendas incrementais. Os líderes devem ser responsabilizados e recompensados pelo sucesso ou fracasso desta jornada que tem início. apontar as metas. subordinado ou não. eliminar barreiras e de uma forma geral facilitar o caminho relacionando-se construtivamente com as várias áreas da empresa que estão interligadas. e todo mundo chega lá acredite. mortal! CONCEITO SMART . Sendo repetitivo. a negligência abominável e a insolência. a pior e a mais irritante. “Servir de modelo” reforçando para cada colaborador. The Practical Management) O “Gerenciamento por Objetivos” (MBO – Management by Objective) serve para orientar precisamente o que cada colaborador da empresa deve “entregar” como resultado.1954.O Plano de Marketing Nesta fase. Este processo deve permear todos os departamentos assegurando que cada colaborador tome suas decisões e encontre o melhor caminho para “entregar” seus resultados.

É exatamente isso que você faz com o mercado quando seu posicionamento não está claro. que relaciona os fatores internos da empresa. ensina que as estratégias devem ser :      eSpecíficas: Mesuráveis: Factíveis (Achiveable) Realísticas Tempo definido para execução (Timing) ARTICULANDO AS ESTRATÉGIAS PARE . Se você não entendeu. lembre que ela te ensinou que: . suas competências e deficiências versus fatores que são de mercado como: 91    . quando não tem o que dizer. ou ainda esta confuso.  Você gosta quando seu vizinho que acabou de fazer a primeira aula de guitarra. ou uma fotografia. pluga o amplificador e sai #$%ˆ#$&&%*%.  Já a sua avó. Comunicação é o conjunto de ferramentas que irá comunicar ou promover tal posicionamento para seus clientes parceiros e fornecedores. A matriz orienta o pensamento estratégico e auxilia no agrupamento das forças e fraquezas da empresa ao mesmo tempo em que faz uma justaposição com oportunidades e ameaças do mercado. lembre-se daquele seu vizinho guitarrista ou da sua avó. fique quieto”. no caso da empresa são dois os benefícios: primeiro você não fala bobagem para seus clientes e.O Plano de Marketing Conceito SMART. Pois é. é a posição mercadológica (oferta e demanda) da empresa perante ao mercado atual. Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na formulação das estratégias é a matriz SWOT. ou seja. Na prática a matriz SWOT é uma síntese.“Filho. entre milhares de definições que você pode encontrar no Google. não joga dinheiro no lixo.NÃO AVANCE ANTES DE LER ESTE TRECHO: Primeiro erro clássico em marketing é confundir marketing com comunicação. NÃO cometa esse erro! Marketing. segundo.

O Plano de Marketing      Ambiente político Economia Aspectos sociais Tendências tecnológicas Fatores ambientais que devem passar de modismo para um assunto muito sério nos próximos anos Aspectos jurídicos  Uma dica importante para esta tarefa Selecionar as forças da empresa nem sempre é uma tarefa fácil. é preciso que “este grupo de forças selecionadas” atenda alguns pré-requisitos que põe à prova seu real valor. falta de capital humano. que poderá ser utilizada de forma eficaz no ato da execução de uma estratégia. Menos ainda um acerto semântico de algo que visivelmente não funciona  O VALOR DEVE SER ÚNICO: Observe se a concorrência também dispõe destas mesmas forças que sua empresa definiu como “armas letais”. falta de tecnologia. ou seja. falta de caixa. algo está errado. particularmente na hora da competição. Caso positivo. este valor específico será certamente difícil de ser imitado no curto prazo. Para que representem uma “força real”.  VALOR REAL: O valor relacionado a esta força deve fazer a diferença. Busque um investidor ou programas de financiamento imediatamente! AGRUPANDO AS ESTRATÉGIAS A confrontação entre as “forças e fraqueza” versus “ameaças e oportunidades” determina a natureza das estratégias que podem ser agrupadas em quatro categorias. 92    . Não apenas um ajuste de processos específicos que tornaram a empresa mais organizada. DIFÍCIL DE COPIAR: se determinado valor associado a uma força é real e a concorrência não possui estas competências. Explore ao máximo este intervalo de tempo!   A ORGANIZAÇÃO CONSEGUE ABSORVER ESTE VALOR: muitas vezes a organização que criou um determinado valor de forma inovadora simplesmente não tem como absorvê-lo imediatamente por vários motivos. como por exemplo. observando sempre a matriz SWOT como referência.

O Plano de Marketing  AGRESSIVA: se a empresa tem uma força inegável que atenda aos pré-requisitos descritos anteriormente e ao mesmo tempo observa uma oportunidade de mercado. As chances de sua empresa jogar dinheiro no lixo é de aproximadamente 100%! 93    . a lição é a seguinte: não invista nem um centavo em programas de marketing e vendas antes de articular a interdependência entre objetivos. AJUSTE: quando uma oportunidade de mercado é claríssima e a empresa não possui uma competência essencial que permita explorá-la. É o momento "partir pra cima". deve-se ajustar a organização.   SOBREVIVÊNCIA: se a empresa cochilou e enfrenta uma ameaça real e está sem “armas eficazes” para combatê-la. é chegado o momento de pensar na sobrevivência. Contratar novos talentos ou comprar empresas que tragam estas novas competências é sempre uma alternativa viável e rápida. estratégias e táticas. de ser agressivo  MANUTENÇÃO: se esta força está associada a uma ameaça observada no mercado é hora de protegê-la tomando ações de manutenção a fim de preservá-la. Na prática.

O Plano de Marketing Veja a seguir um exemplo de publicação de estratégias de marketing. 94    .

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tecnicamente falando.O Plano de Marketing 3.. uma reação de descrédito quando a mensagem chegar aos ouvidos dos clientes. tem para oferecer ao seu público-alvo (clientes). ou seja. o “mix de comunicação” disponível é o primeiro passo antes de colocá-lo em uso. Existem também interferências.. “Cada ferramenta de comunicação atua como um ‘amplificador’ que entrega a mensagem ‘da Empresa’ aos ouvidos do público-alvo com maior ou menor intensidade e com mais ou menos ruído. Em bom português: evitar uma reação negativa ou. A estratégia de comunicação também deve telegrafar o posicionamento da empresa. ou seja. o que significa que a voz “da Empresa” ou sua forma de expressão tem que ser transmitida alta e claramente (stopping power) para sobressair (breakthrough the clutter) a dos concorrentes. pior ainda. “o que” a empresa. várias empresas utilizando-se do mesmo “amplificador” (share of voice).” CONSTRUINDO UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Seguindo a metáfora do “amplificador” para explicar novos conceitos. b) imagem que a empresa tem perante o mercado. ou. É fundamental obter o máximo de indicações formais de que a empresa está realmente pronta para “vocalizar” sua essência para seus clientes sem causar “dissonância cognitiva”. Muita calma nesta hora! Este é “O MOMENTO” de investir uma boa parte da sua verba destinada a marketing e comunicação. que muitas vezes 97    . por meio de seus produtos e serviços. Compreender o “arsenal” das ferramentas de comunicação disponível.7 Mix de comunicação TUDO O QUE VOCÊ PRECISA SABER PARA CONSTRUIR UM PLANO DE COMUNICAÇÃO EFICAZ Estratégia de comunicação tem por objetivo comunicar de forma clara e compreensiva a proposta de valor da empresa. Uma combinação entre: a) a identidade da empresa. e c) proposta de valor materializada por meio de seus produtos e serviços.

98    . só não se sabe qual metade". você pode comprar um “amplificador” só para você (roadblock). "evangelizar".não jogue dinheiro no lixo! Sua empresa pode. O próximo passo é definir o conjunto de atividades que serão destinadas de forma equilibrada a cada um dos três pilares: “construção da marca”. gerar demanda e desenvolver seu canal de vendas. o que custa caro. Um plano de comunicação eficiente deve cercar. É um erro grave investir em propaganda com o objetivo de explicar. ou seja. devem-se mapear com maior precisão possível os “pontos de contato” com este público para GARANTIR AFINIDADE e priorizar os investimentos no mix de comunicação EVITANDO DISPERSÃO. Existe um ditado que diz que "metade do dinheiro investido em propaganda vai para o lixo. Conhecer bem o público-alvo nesta fase é fundamental para que o volume de investimento possa impactá-los de forma eficiente. ou seja. “geração de demanda” e “desenvolvimento dos canais de vendas”. É uma ferramenta de mão única ainda muito usada pela pré-histórica escola de comunicação que resiste ao mundo digital. PROPAGANDA . e assim decidir quanto investir em cada um destes três pilares conforme as prioridades da empresa. uma determinada experiência proporcionada por um produto ou marca desconhecida. rapidamente. Propaganda é uma ferramenta poderosa para recuperar e organizar o que já está na cabeça de seu cliente sobre sua empresa. jogar 80% da verba de marketing e comunicação no lixo! Nunca se deve usar qualquer tipo de propaganda fora do contexto de uma campanha que comunique de forma compreensível e multimídia a promessa que sua empresa pretende fazer a seus clientes. A integração completa entre programas de marketing e vendas que têm objetivo de construir sua marca. Focar em táticas que tenham maior afinidade com o público-alvo e menor dispersão é fundamental para eficiência do plano. “orbitar” o público-alvo.O Plano de Marketing estão investindo mais dinheiro (share of investment) e acabam por chegar a um número maior de clientes (reach) e também com maior freqüência (frequency). Não arrisque pergunte antes a um especialista sobre como usá-la de forma eficaz. ou pior. mas definitivamente será mais eficiente.

Como métrica de sucesso. Propaganda cooperada tem duas funções: 1. é uma extensão de uma campanha central. A forma mais eficiente de explorar ao máximo esta excepcional ferramenta é alinhá-la com os objetivos da empresa. a antipatia dos editores. A partir daí. na qual o editor pode colher o que precisa para suas publicações. A propaganda cooperada nunca deve ser executada sozinha. torne sua empresa uma fonte confiável de informações. deve-se mapear e conhecer as publicações e editores com maior afinidade. São pouquíssimas as empresas que sabem usar assessoria corretamente.  PROPAGANDA COM TESTEMUNHAL E ESTUDO DE CASO Credibilidade com aplicabilidade. claro. Combina dois elementos poderosos: a "voz do cliente" relatando sobre o "benefício real" que ele teve ao adquirir o produto da sua empresa. ASSESSORIA DE IMPRENSA Construindo a marca com credibilidade e neutralidade do jornalismo. Normalmente confundem assessoria de imprensa com propaganda gratuita e não conseguem mais do que notinhas de rodapé na sessão de miscelâneas e. o poder da marca do seu parceiro de negócio. ou pegue emprestado. pegar uma carona nos atributos de uma marca de grande reconhecimento. 2. 99    . As duas juntas têm grande afinidade e amplificam eficaz e exponencialmente a credibilidade da mensagem. É uma tática simples e rápida de comunicar o benefício de um produto ou serviço. Associar sua marca.O Plano de Marketing  PROPAGANDA COOPERADA Empreste. ou seja. Esse tipo de propaganda deve ser utilizada em conjunto com uma ação de assessoria de imprensa. Emprestar sua poderosa marca para um parceiro estratégico que não tem o mesmo peso ou reconhecimento.

 O FOLDER INSTITUCIONAL Companheiro inseparável do FILME INSTITUCIONAL. Sua empresa é quem está promovendo o caos!  O FILME Muito usado em festinhas. têm a função de em 15 minutos de conversa com o cliente posicionar de forma compreensível sua empresa. Juntos.O Plano de Marketing MANUAL DE IDENTIDADE VISUAL Não saia de casa sem ele! O manual da marca confina através das suas regras bem definidas a exaltação do ego criativo de agências que pensam apenas em ganhar prêmios. fundamental para a compreensão do posicionamento da empresa. confie o destino da sua marca a capacidade de articulação e dicção de seus representantes. Pedem permissão para que a extensão da reunião seja suave a favor da sua empresa. você não quer o time de campo apresentando a empresa com suas próprias palavras! Tenha absoluta certeza que sua marca não estará sendo violada a cada contato. MATERIAL INSTITUCIONAL: OBRIGATÓRIO E INDISPENSÁVEL Não culpe o cliente por não entender seu posicionamento. Receita infalível para o fracasso na construção da marca! 100    . O manual de identidade visual é O caminho para construção consistente e coerente da marca ao longo do tempo. Mantenha-o sobre o poder de um diretor sênior ou presidente que não se deixe levar por entusiasmo nem mau gosto. Confina também o mau gosto de indivíduos internos da empresa que acreditam profundamente que podem construir campanhas eficazes. feiras e convenções. Ou então. Um verdadeiro desperdício de dinheiro do acionista! O filme institucional tem uma função nobre. É uma ferramenta obrigatória para o time de campo que fala com os clientes. Torne obrigatória a utilização destas duas ferramentas para qualquer indivíduo que tenha relacionamento com o cliente. seus produtos e serviços. NÃO. Use o manual de identidade visual como um amuleto contra estas duas forças perversas.

 FEIRAS E EXPOSIÇÕES Tematize sua presença na feira. No roadshow seja generoso. Convida-se nominalmente um grupo seleto dos principais clientes. Seu stand é sua cara e seu posicionamento! Aproveite para combinar sua presença na feira com assessoria de imprensa. Por isso.O Plano de Marketing EVENTOS Mostre a cara! A presença física e o toque são fundamentais para a materialização da empresa e seus produtos. sessões repetidas e hotéis de qualidade. Aproveite também para realizar eventos paralelos. jantares. através do representante de vendas. já que é um hot topic em destaque. Busque horários alternativos. cafés da manhã. É muito comum uma degustação.  ROAD SHOW Leve a experiência para o cliente em sua cidade. Busque a degustação do que se está promovendo. Busque memorabilidade!  SHOW CASE Neste tipo de evento a empresa mostra pra seus clientes tudo o que tem. coquetéis etc. Seu público muitas vezes viaja de todos os lugares para visitar a feira. manipular o produto ou explorar o potencial de um determinado serviço. Existem vários tipos de eventos que podem ser elaborados de acordo com a estratégia a ser perseguida:  MESA REDONDA Evento qualitativo. festas. Combinar o roadshow com show case é uma técnica eficaz para promover um excelente encontro entre empresa e cliente. A atitude na forma dos valores da empresa só é transmitida com eficiência com a presença física. 101    . Para este tipo de evento deve-se buscar uma mescla saudável entre malho de vendas e algo que promova o relacionamento. são uma ótima oportunidade ao redor destes eventos. Expõe seus produtos e serviços para "degustação" e permite ao cliente.

mas principalmente celebre! Uma convenção é um evento que deve acontecer ao menos uma vez por ano. ora deixando experts e iluminados da indústria dar seus testemunhos sobre tendências. É uma forma de organizar a experiência do produto ora mostrando features. É um momento de compartilhar as estratégias para o ano seguinte. aplicabilidade etc. distribua prêmios. CUSTOM PUBLISHING Toda empresa tem um catálogo de produtos. Celebre. Apresentar novos produtos e serviços não somente para os representantes e colaboradores. apresente novos desafios e programas de vendas e marketing. Uma opção é misturar seu catálogo de produtos com um editorial e transformá-lo em uma revista que organiza a exposição de seus produtos de forma contextualizada. A tática de construir revistas customizadas ao negócio vem crescendo muito. capacite.O Plano de Marketing  CONVENÇÕES Treine. Outra boa tática é encartar com a publicação mais importante do setor que sua empresa está inserida. Mesmo que mais caro. 102    . INTERNET O conceito a ser perseguido é que o público alvo deve estar a um click do que está buscando. mas também para os clientes que transacionaram com a empresa ao longo de um ano. Não use on-line. distribua reconhecimento por desempenho. expectativas de mercado. Não use todo o tempo apenas para assuntos relacionados ao dia-a-dia do trabalho. imprima e entregue um exemplar físico.  INTERNET VIA HOT SITE É uma área de aterrissagem específica para um programa de vendas específico ou para um produto que acabou de ser lançado.

passando pelo trabalho. neste caso. disponibilize material de divulgação. definitivamente. Permita downloads. O hot site deve ser simples. lazer etc. chato e inútil. cross-mídia e que tenha capacidade de cobrir diversos pontos de contato com o cliente. Se não tem nada pra falar. desde seu despertar até a hora de dormir. Portanto. ou seja. O PLANO DE COMUNICAÇÃO Só chame ou fale com seu cliente quando estiver seguro do seu posicionamento e mensagem. o melhor mesmo é ficar quieto. publique vídeo treinamento sobre especificações de produtos. estimule o retorno. reforce a utilização do conteúdo via newsletters periódicas. monte um blog. . Popule o site com conteúdo relevante. Cada ferramenta de comunicação tem uma função bem definida. menos é mais!  SITE INSTITUCIONAL EQUIPADO COM E-COMMERCE Desative seu site monolítico. direto ao ponto e oferecer exatamente o que o cliente busca. uma boa ferramenta para consolidar todas as informações que orbitam um produto ou promoção.Use a internet como portal de relacionamento com seus clientes. Existem várias funções que habilitam seu site a tornar-se um portal de relacionamento interativo com o cliente ou grupos de clientes específicos. publique pequenos filmes. casa.O Plano de Marketing É. Um plano de mídia eficiente deve ser integrado. trânsito. ecommerce etc. verba de marketing foi para o lixo e sua empresa continua no anonimato! Conheça os elementos do MIX DE COMUNICAÇÃO antes de decidir sobre o Investimento: 103    . Não se aventure por este caminho sem ajuda de um especialista. estimule chat. Usou errado. aponte para links afins.

Uma boa estratégia é utilizar formatos mais impactantes. se associaria sua marca a algum destes programas. Compra-se. Principalmente as verticalizadas ou especializadas em um determinado tipo de indústria. não use!  RÁDIO Difícil utilização! é comum ouvirmos propagandas toscas no rádio.  REVISTA Ótimo meio de comunicação.  JORNAL Baixíssima retenção. procure patrocinar programas específicos que têm afinidade com sua marca ou produto. Use para ações pontuais de geração de demanda em programas de vendas específicos com períodos bem definidos. Prefira TV a cabo! Se tiver duvidas do porque. O erro mais freqüente é tentar simular uma experiência proporcionada por um produto sem imagem. para o 104    . ou melhor. Rádio precisa de muita freqüência para que sua empresa apareça minimamente. ainda. Prefira sempre páginas duplas. Se sua empresa não está entre aquelas que têm mais dinheiro de marketing que idéias. Nunca use isoladamente. Extremamente caro já que normalmente entra no contexto de uma novela. mas por índices de cobertura e freqüência. use formatos impactantes como zfold ou gate-fold. Mesmo assim. Esta ferramenta é uma grande comedora de verba de marketing e de eficiência cada vez mais questionável por sua característica unilateral. lê-se e na mesma noite vai para o quintal para o cachorro fazer xixi sobre ele. deve-se observar o mínimo de freqüência para que a empresa apareça minimamente. tente assistir TV aberta por mais de 5 minutos e responda.  MERCHADISING Ótima forma de associar sua marca em uma situação real. por exemplo. honestamente. mais caros.O Plano de Marketing  TV Só deve ser usada no caso de produtos que precisam aparecer para grandes massas. Não use para construção de marca. e o cliente não tem nenhum controle sobre a exposição já que o autor é quem decide como será inserido o produto e por quanto tempo. Não se compra TV por unidade de anúncios.

Existem.  PROMOÇÕES VIA INTERNET . Definitivamente aeroporto é um bom território a ser dominado! 105    . Usar dentro e fora do domínio de um aeroporto. backlights. Se em sua cidade. No entanto. custo baixo e performance.Email marketing é muito frágil! Esta ferramenta de custo muito baixo se popularizou através dos SPAMs que a transformou em vilã. a propaganda de rua é livre. A chance de alguém ler é exatamente nenhuma. carrinhos. imediatamente após o disparo. aniquilando sua promessa de eficiência. Use sempre acompanhada pelo televendas proativo. use seu dinheiro em outra ferramenta de comunicação. Cuidado para não colocar um informe numa revista de baixa afinidade com seu público-alvo. pelo televendas de forma proativa.  INFORME PUBLICITÁRIO Excelente ferramenta para lançamento de campanhas. revista de bordo. No entanto. Alternativas como compras de palavras chave via Google ou otimização dos sites de busca com SEO são alternativas com melhor custo beneficio. não use esta FERRAMENTA para não misturar a imagem da sua marca ao chiqueiro urbano. existem ótimas oportunidades de fazer diferença em lugares específicos com aplicações bem elaboradas. Seu uso deve ser muito pragmático e bem formatado para facilitar a vida dos que decidirem ler. para quem sabe utilizar.  MOBILIÁRIO URBANO Cidade limpa deveria ser um programa obrigatório em todas as cidades para evitar a poluição visual. As promoções de cross selling e upselling devem ser entregues por email marketing e reforçadas. TVs internas. promoções dentro do avião. já que viram parte da paisagem rapidamente. por exemplo. é uma ferramenta muito eficaz. por exemplo.  BANNERS Não têm muita eficiência e devem ser trocados com freqüência. Se você só tem dinheiro para páginas simples. pode ser muito eficaz. outdoors etc. Em hipótese alguma use pop-ups.O Plano de Marketing lançamento de uma campanha e depois sustentá-los com páginas duplas.

O Plano de Marketing 106    .

que seguem o modelo ultrapassado de montar um plano de mídia. 7. este método. gostam desta regra porque conseguem alocar maior volume de dinheiro em ações tradicionais “above the line”. Portanto. Dá uma olhada na sua revista semanal e mensal que carrega na sua pasta. Chega em casa.” Exemplo: Público-alvo é aqui representado pelo ‘Pedrinho’ 1. Depois da novela. 10. “Um plano de comunicação efetivo também deve mapear os hábitos dos clientes para impactá-los durante seu dia-a-dia. 3. Volta do trabalho pela mesma via com outdoors. 6. não existiam naquela época. Acorda pela manhã e liga o rádio na estação de notícias. Os meios de comunicação de hoje. se seguido. e se gasta a maioria do investimento do cliente com o mínimo esforço. em que se cria um filme de TV. deve sê-lo com muita cautela. numa via com muitos outdoors. Dirige até o trabalho ouvindo rádio. Lê seu jornal preferido. 4. 8. 2. Checa seu e-mail pessoal. Não é uma regra que garante o sucesso do plano. Chega ao trabalho e acessa o site de Notícias e Saúde. liga TV para ver o jornal e assistir novela. só que agora ouve música. 9. muito pelo contrário. Abre sua correspondência com várias malas diretas de várias empresas. 107    . é menos rentável e muito mais difícil de implementar. quando um plano de comunicação não gera nenhum efeito é porque esta observação importante foi negligenciada. As agências tradicionais. 5. e a TV digital. vai ao cinema.O Plano de Marketing IMPORTANTE Considerações sobre “reach e frequency”: metodologia criada nos anos 70. como a Internet. é uma regra que pode “queimar” literalmente seus investimentos extremamente rápido. Na maioria das vezes. por exemplo. Já o “below the line” dá trabalho.

que esteja associado à identidade e à promessa da sua empresa para que os clientes identifiquem quem está mandando versus o que está sendo ofertado. claro. Business Intelligence. web2. B2C. Existem alguns erros conceituais básicos na construção de programas de geração de demanda que acabam por comprometer a eficiência e conseqüentemente os resultados nas vendas associadas ao programa. todos estes termos definem simplesmente o meio ou a infra-estrutura de tecnologia de informação e não o conteúdo da mensagem ou o posicionamento a ser comunicado. 108    . que pode ser uma promoção. 2. O principal erro acontece quando não se compatibiliza a mídia (ou veículo) com a característica do público alvo. e-commerce. Aqueles do tipo: . marketing direto. 3. ERP. "válido até o fim do estoque".. Um "chamado" explícito. 1. compreensivo. "os primeiros que ligarem ganham um brinde especial". é fundamental para que o "telefone toque" ou "as visitações no site aumentem".O Plano de Marketing 3. "visite o site". "só até sábado". B2B2C. Um produto ou serviço. cujo objetivo é simplesmente estimular o público-alvo a se mobilizar de alguma forma no sentido de efetivar a compra. algo que determine que um bom negócio esteja sendo apresentado. programas de afinidade. As ações de geração de demanda exigem muito mais responsabilidade e competência analítica para escolher qual a "isca" que a empresa deve escolher para "pescar" determinado "peixe" em determinado "rio". enfim. Na moda.0. Fala-se muito sobre e-mail marketing. oportunidade. com programas focados em geração de demanda. sorteio.etc. CRM. B2B. etc. Conceitualmente todo programa de marketing focado na geração de demanda deve ter três elementos.."Ligue agora".8 Eficácia na geração de demanda Tão importante quanto os cuidados com a marca e com o canal de vendas da sua empresa ter uma plataforma bem articulada. desconto. Um estímulo.

00 registra-se um domínio e por outros R$100. Hoje. por R$100. só que está mais bem informado. falando simultaneamente com várias outras bocas que respondem também simultaneamente. E o conteúdo? . O cliente é o mesmo.00 cria-se um site capaz de oferecer qualquer coisa e por mais R$ 100 pratas envia-se email para centenas de indivíduos. As recomendações de consumidores ainda são a fonte mais utilizada e considerada mais segura na hora de decidir qual produto comprar.. o boca a boca conta com blogs. conseqüentemente. Não precisam investir em meios caros como TV. Pela internet. e. A mecânica para dissipar informação sobre qualquer tipo de oferta de qualquer tipo de produto ficou acessível a todos que têm uma boa idéia. sites de comunidades etc. Hoje estímulo e resposta são instantâneos. mais exigente. me sim evolucionária. mais lenta.Como articular um conteúdo que seja atraente e eficiente para o cliente? 109    . Marketing e vendas continuam sendo uma única equação que determina oferta e demanda. proporcional à tecnologia disponível na época. twiter. Antes o relacionamento com o cliente se dava de uma forma mais simples e pessoal. a relação com o cliente não mudou de forma revolucionária. A famosa e tão eficiente propaganda "boca a boca" ainda é o caminho mais crível para elevar ou arruinar uma empresa.. rádio ou jornal.O Plano de Marketing Apesar de terminologias semanticamente sofisticadas. Na verdade é uma boca.

Internet é um canal de vendas tão ou mais efetivo comparativamente aos canais de vendas tradicionais da empresa. opiniões ou lerdeza operacional. faz tempo! E-commerce. Com um conteúdo bem articulado e uma infra-estrutura de tecnologia de informação flexível. que vai ligar para seu call-center ou visitar o seu site! Além disso. o cliente vai mudar de fornecedor .O Plano de Marketing A efetividade dos programas está DIRETAMENTE relacionada à clareza e precisão do plano de marketing e comunicação da empresa. Ainda está pensando se investimentos em E-commerce é prioridade? Seu concorrente já decidiu. identidade. Na realidade. influenciam seus amigos que influenciam outros amigos e assim sucessivamente.e sua empresa vai mudar de segmento ! Muitos segmentos de diferentes indústrias estão sendo ameaçados com o amadurecimento rápido do E-commerce que já mudou o comportamento de compra dos clientes. Tornar-se membro do seu programa de afinidade. As vendas pela internet estão batendo recorde atrás de recorde. gerando vários bilhões de dólares em transações comerciais feitas on-line. promessa de valor. Se os fundamentos relacionados à marca. Interagir com a empresa quando solicitado. os programas de geração de demanda certamente vão gerar bons resultados por meio de estímulos compreensivos e significativos para o público-alvo. Sugerir mudanças e propor alternativas. você pode criar ofertas diárias quase que "feitas à mão" para grupos de 110    . Reclamar das deficiências. etc. o cliente vai também:      Registrar-se para receber e-mail com outras promoções. A internet não respeita debates filosóficos. Se sua empresa não evolui para renovar seu canal de vendas. móvel. os que pensam assim já perderam boa parte do seu mercado. escalável. que cada vez mais gostam da experiência conveniente de compra e. posicionamento e estratégias da empresa estiverem bem equacionados. de forma "viral". A internet por enquanto é a única mídia que permite este tipo de interação. portável. diferente do que muitos gestores pensam não é uma tendência. A internet muda o comportamento de compra dos seus clientes.

Não cometa o erro de esperar pelo tão sonhado sistema integrado de ERP. planeje melhor da próxima vez. Se você acha que não teve tempo suficiente. No e-commerce. ou seja. Você pode até planejar ir à praia no fim de semana sem ter que se preocupar com o mau humor de quem está cuidando da loja física e de seus clientes. CRM. o cliente está penalizando a empresa que não oferece esta funcionalidade. e o receio de informar o número de cartão de crédito ou dados bancários desapareceu praticamente com os sistemas de segurança que estão cada vez mais sofisticados. E-commerce não apresenta mais tabu. Ofertas tão pessoais que podem chegar aos celulares de seus clientes que se assim desejarem efetivam imediatamente a compra pelo próprio celular de qualquer lugar do mundo. o retorno é rápido. Não deixa o cliente dar mais uma "voltinha no shopping" para pensar ou pesquisar. 111    . A loja abre 24x7. Business Intelligence. "A combinação entre um bom plano de marketing e comunicação on-line e uma boa infra-estrutura de e-commerce é receita de sucesso garantida. mas não deixe de agir. Pelo contrário. Esperar para implementar um sistema de ERP ou CRM ou BI é inútil. o investimento é muito baixo. O mercado e seus concorrentes não vão esperar! Ter um e-commerce integrado a outros sistemas de gestão da empresa seria o ideal. A expressão time to market é uma combinação entre ser eficiente e ser eficaz. Ela determinará o nível de perfeição e precisão na tomada de decisão. o shopping cheio de promoções tentadoras está na ponta dos dedos do cliente. O carrinho de compras está grudado na mão dele. É como se você esperasse sua empresa a ter uma governança corporativa eficiente antes de sair para vender." A beleza da internet como meio de fazer negócio está no fato de que toda informação está a "um clique" de distância.O Plano de Marketing clientes específicos. temos que colocar a variável TEMPO nesta equação.

produtos aparecem e desaparecem. mas tão importante quanto. Sua marca fica!" 112    .O Plano de Marketing E-commerce bem implementado como ferramenta de apoio nas táticas de geração de demanda é suficiente para sua empresa compreender:      Quantos clientes foram impactados e receberam a promoção. Para medir o retorno. simplesmente divide-se o valor do investimento no disparo da promoção pelo número de clientes que efetivamente comprou e pronto. Quantos abriram e leram efetivamente a promoção. Por onde andaram no site. Ele vai ligar! "Afinal. é quando o reconhecimento da marca da empresa começa a transformar-se em VALOR. é o cliente acostumar-se a receber suas ofertas. Quantos clientes efetivamente compraram. Significa que o cliente colocou sua empresa na lista de fornecedores preferenciais. que é convertido em vendas e finalmente em receita. Quanto tempo ficaram no site pesquisando e estudando as ofertas. Menos tangível.

4 Gestão de Vendas e Canais 113    .

Abordar Conhecer a dor do cliente. Associar sua oferta de produtos e serviços a sua necessidade mais básica. concisa e compreensível os benefícios tangíveis dos produtos ou serviços oferecidos pela empresa a seus clientes” O vendedor para experimentar o sucesso deve ser um estrategista senssível e cauteloso. 114    .1 Construir o time de vendas passo a passo 4. no processo da sua contratação. maturação e finalmente a tão esperada e celebrada transação. “A capacidade de articular de forma clara. deve-se deixar claro quais expectativas que lhes serão cobradas ao longo da sua trajetória no dia a dia. seus hábitos. postulados teses e chutes poderia ser. movendo se da direção da qualificação. Pesquisar seu potencial de compras.. Deve declarar e perseguir seus objetivos com muita disciplina para que cada passo percorrido no caminho do amadurecimento do negócio represente uma evolução que se inicia no processo de prospecção. Fazer com que o cliente atenda sua chamada é o primeiro desafio no processo da venda.1.. Para o vendedor.Gestão de Vendas e Canais 4. O vendedor deve empreender sua função e: Planejar Conhecer o negócio do cliente e principalmente dos clientes do seu cliente.. políticas e periodicidade nas compras.1 Montando a Equipe de Vendas O time de vendas da sua empresa vende ou é comprado por seus clientes? A arte de vender nas sua várias definições.

ou seja. Defender as características do produto ou serviço da empresa. Timing. Autoridade. Ouvir Entender o cliente é fundamental para elaborar uma proposta compreensível. Garanta a previsibilidade no acordo para que a satisfação do cliente seja priorizada na conclusão do negócio. Comunicar Proponha com clareza e assertividade. Comparar seus diferenciais versus de seus concorrentes. 115    . 3. 2. Necessidade. com riqueza de detalhes. Negociar Transparência nas negociações. Seu cliente tem orçamento previsto. O timing esta correto para seu cliente adquirir seus produtos.Gestão de Vendas e Canais Mapear Qualificar um potencial cliente implica em compreeender 4 fatores: 1. Argumentar O vendedor deve estar preparado para argumentar. Budget. Esclarecimentos sobre custos e margem sempre que possível. A transação só ocorre quando você acerta na confluência entre a demanda pelo seu produtos e a necessidade primária do cliente. Posicionar Seja sensível para identificar por onde o dinheiro esta fluindo na conversa. Seu cliente relamente necessida dos produtos e serviços da sua empresa. a pessoa que tem autonomia para decidir ou influenciar o negócio. Você não esta forçando a barra ? 4. simples e que simplesmente responda a seus anseios mais simples. Você esta falando com a pessoa certa.

histórico de compras e pagamento. é o contratante que geralmente se esconde no seu cargo que lhe dá autorizade para verbalizar o “desculpismo”. O Principal responsável neste caso. capacitação. A melhor forma de fazê-lo é através da remuneração variável. treinamento. se o exercito falha. nenhuma formula de auto-ajuda que não contemple dinheiro. Se a cobertura não vier. Desta forma você cresce suas vendas nas duas perspectivas ora trazendo novos. Para o gerente comercial o desafio é identificar no seu time de vendas esses atributos descritos acima e transformá-los em atitude. provavelmente contratará profissionais sem o perfil necessário para o trabalho. programas de geração de demanda e construção de marca. Focar Para decifrar o grupo de clientes que representam a melhor possibilidade do atingimento das metas de vendas para o mês. a equipe de terra fica inutilizada” Contrate de forma correta.Gestão de Vendas e Canais Organizar Compor uma carteira de clientes sadia que contemple dois aspectos: 1) expansão da base de clientes e principalmente 2) retenção dos existentes. Se você não sabe o que pedir. “Na guerra. Verifique a periodicidade das transações e os produtos relacionados. a cobertura aérea de estar sobre o grupo de assalto terrestre. Não tente. ingenuamente. ora aumentando sua penetração nos existentes. Observe sua linha de crédito. O gerente comercial também deve exigir do seu gerente de produtos e gerente de marketing respectivamente. “Na guerra. O profissional vai sofrer e na seqüência falhar. A sinergia entre marketing e vendas é obrigatória para o sucesso nas vendas.. quem deve pagar com a cabeça é o general e não o soldado”. 116    ..

mas não menos importantes.000 dos R$ 700. A empresa não pode perdê-los para a concorrência o que significaria perder participação de mercado. 70 clientes compram todos os meses 4. Aproximadamente 20% dos clientes devem representar 80% do faturamento da carteira.são fundamentais para o sucesso da empresa na forma de lucros. concentração e capilaridade. A maioria das empresas também necessita de capilaridade com parte de sua estratégia empresarial. O valor médio para cada transação deve ser de aproximadamente R$ 10.previsibilidade e prevenção .000. provavelmente. somada aos outros é a combinação saudável.o que realmente importa são os 20% de clientes ativos e que compram frequentemente. dos 100 clientes. ficam os outros 80% dos clientes que geram o restante dos 20% das vendas. 5.000) 6. 2 fatores . por aproximadamente 20% dos seus principais clientes que também representam 80% das vendas totais da empresa.000. 100 clientes ativos atendidos todo mês 2. custos e despesas depende desses 2 fatores.1. O orçamento anual da empresa que balanceia receitas.000 (70 x R$ 10. ou seja 20 clientes devem representar um faturamento de R$560. Mantenha a objetividade . Perder participação de mercado na prática significa buscar novos clientes que é uma atividade muitas vezes mais complexas que manter os clientes exisntes Em segundo plano.2 Monetização da carteira de clientes O faturamento da sua empresa é representado. aproximadamente 20 representam 80% das vendas da carteira 3. ou seja. determinam melhor chance para alcançar a previsibilidade nas vendas. Total da carteira R$ 700.000 mês. ou seja. o restante que representam R$140. 1. A cominação entre os 20% de clientes que representam 80% das vendas. presença nacional é um exemplo de capilaridade. dividem-se em 2 grupos: 117    .000 potenciais 7.Gestão de Vendas e Canais 4. Suponha que cada vendedor tenha uma meta de R$ 700. Ambos. Saiba como calcular a contribuição de cada carteira de clientes de cada vendedor em função da meta global de vendas. 70% de recorrência.

118    . Conte isso para seu chefe.00. você estará colaborando significativamente com a tão sonhada previsão de vendas que servirá como base para toda governança da empresa sintetizada no seu orçamento anual.000. Como gerente.Gestão de Vendas e Canais grupo 1 . Você teria um potencial de gerar um faturamento de R$ 14.000.os que devem deixar a carteira e serem atendidos pelo e-commerce da empresa por exemplo Suponha que você tenha 20 vendedores na empresa com o mesmo objetivo. Dessa vez.os que tem potencial para crescer grupo 2 . sem chute! Justifique como alcançará suas metas com a matemática descrita acima.

Quanto maior a recorrência. Se isso não está ocorrendo. Nenhuma empresa que preza seu cliente merece manter o relacionamento via Messenger. O perigo de direcionar o vendedor equivocadamente resultará num erro básico. é a fala e capacidade de argumentar. Lembre-se que o que diferencia o ser humano do animal. Não transfira o relacionamento para uma janelinha impessoal. pressionado.1. estimule o “refresh”. montando uma carteira gigante. que num curto espaço de tempo extermina toda experiência sensorial da venda representada pelo tom da voz. mau gerenciado ou “entubado” pelas metas que o ameaçam de demissão acaba utilizando-se de outras ferramentas de apoio como o “Messenger”. O risco de despersonificação da sua área de vendas e da sua empresa é eminente. portanto a utilização dos sentidos são indispensáveis para o sucesso no amadurecimento do relacionamento com o cliente. Venda exige sensibilidade. do toque e do contato visual. Seja corajoso e proíba enquanto há tempo. por exemplo. com escrita “truncada” e erros bizarros de português. a substituição de clientes ruins por novos até que o resultado desejado seja satisfatório e a carteira se estabilize quanto a sua capacidade de gerar vendas. O pobre vendedor “agarra” todos os nomes de clientes que estiverem pela frente. desqualificada e humanamente impossível de ser amadurecida com eficiência. O vendedor sobrecarregado.3 Performance da carteira do vendedor A carteira dos vendedores deve apresentar recorrência nas vendas para os mesmos clientes. não lhe restará nada. mas de diagnóstico fácil. Se isso ocorrer. melhor a carteira. da expressão corporal. A orientação na montagem e manutenção da carteira é qualitativa e não quantitativa. A performance da carteira de clientes deve ser medida da seguinte forma: 119    .Gestão de Vendas e Canais 4.

mix de produtos 5. Exemplo de métrica (em negrito) para as metas descritas acima: 1.000. capacidade de crédito concedido à carteira do vendedor 4. clientes que compram via e-commerce A única forma das metas descritas acima funcionarem de forma eficiente é remunerar os vendedores de acordo. Portanto. novos clientes 7. recorrência nas vendas para mesmos clientes 2. tradicionalmente não é reconhecida por assimilar ordens ou direcionamentos. ou valor médio das vendas 3. 2. Seja para substituir os clientes ruins. os clientes. Não adianta carregar cliente não pagador na carteira 4. 120    . 7. 30% dos clientes da carteira com menor representatividade em vendas devem comprar via e-commerce que servirá de secretária para os vendedores liberando mais tempo para os clientes mais importantes. para que você consiga equilibrar o jogo. Valor médio. Total de crédito concedido para a carteira do vendedor deve ser 3 vezes maior que a meta de vendas da carteira. 5. ticket. 20% da carteira deve comprar novos produtos. O fato é que existe uma contradição entre o que o gerente de vendas quer e o que o mercado. seja para complementar a carteira. novos produtos 6.Gestão de Vendas e Canais 1.00 3. estão pedindo no telefone. lançamentos 6. Esse "braço de ferro" quem ganha é sempre o cliente. A média de itens ou produtos diferentes vendidos no mês deve ser > 10 itens ou produtos diferentes. > R$ 10. ou ticket médio. A equipe de vendas. estabeleça métricas claras para cada item descrito acima. No mínimo 5 novos clientes devem entrar na carteira todos os meses. Recorrência > 70% em relação ao total de clientes da carteira do vendedor.

Aqueles que você ainda quer conquistar porque só aparecem esporadicamente A estratégia de vendas resume-se em: a) manter o primeiro grupo expandindo as vendas utilizando-se de cautela. Esse erro agride o mais básico dos fundamentos em vendas. C .. b) conquistar o segundo grupo e transformálo em compradores freqüentes e c) identificar novos clientes para substituirem aqueles com performance ruim..1. Aqueles que você já ama. o critério é estabelecido em função do histórico de faturamento ao invés de classificar pelo real potencial de compra do cliente. Classifique seus clientes mantendo a simplicidade de tal forma que nem o cliente nem seus vendedores necessitem de um decodificador para interpretar a nomenclatura e o critério de agrupamento.. ora extrapolam sua criatividade usando outros tipos de nomenclatura como ouro. 121    .4 Construindo uma carteira de clientes vencedora É natural observar no departamento de vendas das empresas algum tipo de classificação para seus clientes ativos.. prata e bronze. Só existem dois grupos de clientes 1. B. ou seja. O fundamento que esclarece que a forma mais fácil de aumentar as vendas e ganhar mercado é dentro de um cliente satisfeito. já conquistado versus garimpando novos. porque eles voltam e compram todos os meses 2. o que se observa frequentemente é um erro clássico na aplicação prática dessa sistemática. sensibilidade e flexibilidade. que na grande maioria dos casos. Pouco importa a extensão da criatividade.Gestão de Vendas e Canais 4. Ora usando letras para caracterizar e agrupar os clientes A.

O cliente bom pagador. Se sua empresa não quer conceder o crédito. continua bom pagador. seu cliente também tem que vender e portanto continuar comprando de você. Ele está na verdade sendo comprado pelo seu cliente. Ele só tira o pedido daquilo que o cliente pede. o cliente vai obrigatoriamente comprar do seu concorrente. O departamento de crédito tem por hábito restringir a concessão de crédito para clientes existentes. Mantenha distância desse tipo de vendedor. que agradece.Gestão de Vendas e Canais Elimine algumas anomalias crônicas que devem a aparecer no seu caminho: 1. Seu vendedor é preguiçoso. 122    . sem oferecer nada mais para aumentar o valor da transação. 2. quando oferecido o dobro ou triplo de crédito. forçando o vendedor da empresa a buscar novos clientes. Para sobreviver.

“Customer Relationship Management” .5 Gestão de clientes com CRM e BI CRM . compram melhor.  Crescer ganhando clientes . Como resultado prático. Os processos determinam o conjunto de ferramentas que serão utilizada no gerenciamento do relacionamento entre a empresa e seus clientes.1.Gestão de Vendas e Canais 4.. CRESCER. BI determina as oportunidades e CRM as captura maximizando os resultados obtidos por meio de ações específicas de marketing e vendas.    Crescer fidelizando seus clientes . obtém-se a “satisfação do cliente” que será convertida em valor na forma de vendas durante a “vida do cliente” (customer life time).O CRM/BI permite mapear as fraquezas dos concorrentes e articular programas específicos para “roubar” seus clientes.que é outro conjunto de processos responsáveis pela coleta. CMR e BI devem evoluir juntos.“Business Intelligence”. CRESCER. existem outros benefícios:  O primeiro passo é a empresa ter um banco de dados estruturado com informações de qualidade. o A segmentação deve seguir duas orientações: -primeiro. Crescer rentabilizando o cliente ativo .Com CRM fica mais fácil desenhar atividades específicas para aquisição de novos clientes.CRM e BI ajudam a compreender as necessidades da sua base ativa de clientes e. O potencial de uma “carteira” está na combinação destas duas informações. ou seja. retornam. influenciar a compra e reter clientes. desenhar novas promoções e ofertas de produtos com o objetivo de aumentar o ticket médio.é um método ou um conjunto de processos que permitem entender. Crescer reduzindo o custo da venda.Clientes fiéis compram mais. organização. -segundo. análise e monitoração dos clientes. quanto o cliente representa em vendas e.. psicográfica. O benefício é extremamente claro. Crescer aumentando participação de mercado . CRESCER. com manutenção constante. pagam preço “Premium” e. principalmente.  Além do crescimento. CRM vem sempre acompanhado de BI . que determina seus hábitos de consumo identificando seu real potencial. 123    . portanto.

movendo os que não trazem para serem atendidos via ferramentas como comércio eletrônico. não é a empresa falando com seus clientes. como a propaganda tradicional. e sim seus próprios clientes testemunhando para outros clientes potenciais a experiência positiva que obtiveram ao comprar da empresa. Este fenômeno é infinitas vezes mais eficiente que um plano de comunicação tradicional por sua neutralidade e credibilidade. um sistema de CRM e BI que dissemine as oportunidades pelas áreas de marketing e vendas. para ações de marketing direto ou marketing 1:1. compram melhor e retornam. a localização geográfica. Mensurar o custo de atender determinados grupos de clientes. Muitas vezes o cliente está na vizinhança da empresa. eles também têm a função de replicar a experiência positiva por intermédio do “boca a boca”.Orientar a área de vendas para atender os clientes que trazem resultados. 124    .Gestão de Vendas e Canais  Ter um “sistema de informações” que permita promover o relacionamento bidirecional destes clientes com a empresa. elas vêm migrando de ações superficiais. gerenciar o chamado pipeline que se dá pelo número de leads. Na prática. Maximizar o retorno sobre investimento de marketing com ações mais focadas. Em outras palavras.” Além das vendas trazidas por estes clientes. o  Determinar o valor do cliente . Evitar ações de marketing de massa que são caríssimas e pouco eficazes. Clientes leais compram mais. Ou seja. Na prática. o o o “ O desafio é aumentar a lealdade dos clientes. Existe uma tendência clara na natureza das atividades de comunicação e marketing. Ao longo dos últimos cinco anos. Seguir uma metodologia para gerenciar a evolução do cliente dentro da empresa. Exemplo. desenhadas para grupos específicos com necessidades específicas. Estas promoções denominadas de “resposta direta” são configuradas para que o cliente responda ao chamando imediatamente por telefone ou pela web.  Ter habilidade e agilidade para elaborar ofertas específicas conforme a oportunidade que se quer explorar num determinado momento. o número de empresas e a soma das oportunidades atuais que podem ser efetivamente transformadas em vendas no curto prazo.

As ações de geração de leads são caracterizadas por sua capacidade de atrair novos clientes potenciais. o cliente tem verba (Budget) alocada.Gestão de Vendas e Canais Infelizmente. a qualificação é fundamental para que o lead aqueça e amadureça mais rapidamente. Esta negligência normalmente leva à dificuldade em adquirir novos clientes e reter os existentes. 2) Aceleração do lead (Lead Management).. Se... Exemplo: nesta fase pode-se enviar um email marketing para um grupo específico de clientes apresentando a empresa.. seu contato é quem vai tomar a decisão de compra (Authority). pode anexar o portfólio ao email e fazer uma chamada mais contundente para que o cliente ligue e marque uma visita. Sorte do concorrente! Cinco passos para um CRM e BI eficazes: Exemplo: .Meta >= 70% O número de clientes inativos da carteira é de 30% . apesar de clientes representarem a entidade mais importante da empresa. realmente o cliente tem a necessidade (Need). Aqui. Nesta etapa utilizam-se ferramentas específicas que auxiliam no amadurecimento do lead até que se transforme em venda.Meta <= 20% A recorrência de compras mensais está em 60% ..Carteira de clientes de um determinado vendedor: o o o o A margem está abaixo de 10% . Se. muitas são as empresas que não têm um processo formal para gerenciá-los. o o o o Se. Usa-se muito nesta fase o telemarketing pro-ativo para cavar a visita..Meta >= 85% Os programas de Marketing & Comunicação devem atender três necessidades: 1Geração de lead (Lead Generation).. está na hora (Timing) correta.. Se. 125    . Normalmente são ações mais abrangentes que impactam certo segmento de mercado oferecendo um determinado produto ou serviço para um público-alvo novo que normalmente não conhece a empresa.Meta >10% O crédito tomado da mesma carteira esta em 40% .

o cliente deverá se lembrar da empresa e ligar. O interesse da primeira vez tem que ser reavivado constantemente com promessas. o contato com o cliente deve continuar de forma progressiva para que se possa manter um bom nível de lembrança (awareness). transformando-se assim num “lead quente” Lembre-se que CRM e BI são apenas ferramentas e processos. Quanto mais commodity. Conseguiu seu objetivo? Que maravilha! Agora você tem que saber seduzir. “ O marketing de relacionamento é um jogo de conquista.Gestão de Vendas e Canais Normalmente. se você conseguir. despertar o desejo e usar a melhor tática de aproximação. do sucesso de vendas da empresa. Existem várias formas de qualificar um lead . pelo menos no marketing de relacionamento essa regra é verdadeira." (fonte desconhecida) Igualzinho àquela velha história entre o homem e a mulher. Você tem que saber atrair. Mas o cliente que você conseguiu seduzir uma vez continua sendo o mais atraente. surpresas e novidades. não vai mais querer deixar escapar a sua conquista.Independentemente de “quente”. Se o cliente atender no mínimo de três destes requerimentos o lead deverá ser classificado como uma oportunidade “quente” (hot lead). você tem que usar todo o seu poder de encantar para manter a fidelidade. menor o diferencial. O tempo de amadurecimento depende do tipo de produto ou serviço. E é aí que vem o verdadeiro trabalho. Agora sim. portfólio de produtos e clientes. Bom. “morno” ou “frio”. Mais um esforcinho. Aquele a quem você deve dar toda a sua atenção. menor o valor percebido.uma delas é através do BANT. E. os leads passam pelas fases descritas abaixo. É por isso que 126    . por conseguinte. A sigla BANT identifica: 3) Gerenciamento do lead (Contact Managment) . A intimidade tem que ser mantida para que o charme e o assédio da concorrência não sejam uma constante ameaça ao relacionamento. para aumentar sua base. Claro que você tem que continuar dando suas saidinhas por aí. é fundamental para a satisfação do cliente e. Na hora certa. A manutenção de ambos. O valor que o cliente percebe muda com o tempo conforme o ciclo natural de maturidade do produto ou serviço.

Você tem que ser lúdico. todos os detalhes têm que ser muito bem pensados. sedutor. para sua mensagem não passar despercebida. surpreendente. No marketing de relacionamento. 127    . na criação. No planejamento. Do começo ao fim. toda a estratégia tem que ser bem elaborada com um objetivo muito bem definido: "resultados".Gestão de Vendas e Canais o marketing de relacionamento é um jogo de conquista.

provavelmente por esta razão existem as “políticas” de canais que devem no mínimo observar dois quesitos que são verdadeiros “estopins”. um OEM. O canal é uma “constante zona de potenciais conflitos” . Exemplo: Sua empresa não deve. conseqüentemente. por exemplo.Gestão de Vendas e Canais 4.1. Ou ter uma política de descontos obscura que privilegie um ou outro distribuidor. FATO: Uma grande parte das empresas que fabricam seus produtos e serviços não vende diretamente para seus clientes finais e depende totalmente do canal de distribuição para geração de 100% das vendas e também para obter cobertura geográfica ou capilaridade.6 Desenvolvendo canais de vendas Dinâmica do Canal de Vendas Definir cuidadosamente as estratégias e políticas de canais de distribuição é fundamental para atrair os parceiros corretos e. vender para o usuário final pelo mesmo preço que vende para os distribuidores. São eles: a “precificação” e a “política de descontos” por tipo de canal. uma loja de varejo. um site equipado com e-commerce. um distribuidor. 128    . garantir a disponibilidade do produto no pontode-venda seja uma revenda. etc.

market share. além do tradicional varejo. entre outros. o desejo de “ter uma Brastemp” é tão grande que a empresa se dá ao luxo de determinar políticas de canais conflitantes. 4. no caso de produtos importados. 6. Treinamento e capacitação constantes. Evitar obsolescência. Garantia de práticas de negócios éticas e legais. assim. 2. Concessão de crédito. Como conseqüência. A construção e o amadurecimento destes relacionamentos entre a empresa e os diversos tipos de canais de vendas constituem certamente uma tarefa de longo prazo. “Um canal sem capacitação não reproduz com fidelidade o real benefício dos produtos e serviços. Manutenção dos níveis de estoque. Conhecimento de processos alfandegários. 3. ou seja. todo o investimento em marketing. 8. Evitar inadimplência. pode simplesmente exterminar o valor de uma marca. 5. Existe o conflito: no entanto. Elaboração de programas de marketing e vendas. 129    . neutralizando. 7.” Um dos principais desafios de vender por meio de diversos canais é diminuir a distância entre a fábrica e o “cliente final”. São anos e anos de investimento até que estes canais estejam prontos para “escoar” de forma apropriada os produtos e serviços. Construir a capilaridade.Gestão de Vendas e Canais A Brastemp vende produtos direto em sua loja virtual. construir uma cobertura geográfica abrangente que represente um alto volume de vendas é fundamental na manutenção das vendas e também na manutenção da participação de mercado . Para isso são necessários: 1.

pela geração de demanda e por tornar seus produtos e serviços conhecidos do públicoalvo. É muito importante conhecer esta regra: “O canal de vendas não compra. normalmente “gulosa” por mais e mais vendas. Exemplo: material promocional de pontos-de-vendas nas lojas de varejo. programas de incentivos com premiação para as melhores revendas. deve ser abominado. extremamente complicado e definitivamente perigoso! O canal se comunica como as formigas. As empresas preguiçosas ou que se iludem achando que o canal vai exercer o papel de marketing corporativo falham miseravelmente! 130    . é contra indicado. e sim vende os produtos e serviços destas empresas!”. cair na tentação de começar a modificar constantemente as estratégias e as parcerias. Esta prática simplesmente acaba com a rentabilidade no canal. prêmios especiais para vendedores que batem suas metas.Gestão de Vendas e Canais O plano de marketing e comunicação das empresas deve contemplar programas específicos para geração de demanda no canal de distribuição. definitivamente. já que existem vários tipos de canais de vendas com características de negócio específicas. uma das mais importantes! Definir os parceiros para cada tipo de canal e principalmente desenvolvê-los é uma tarefa dolorosa e delicada. etc. vão pelo cheiro! Outra grande desgraça – essa é mortal – é a over distribuição que ocorre quando o número de distribuidores disputando os mesmos clientes é muito grande. Este tipo de atitude gera incerteza em todo o canal. A empresa é responsável pela rentabilidade de seus produtos. A escolha do tipo de canal de distribuição está diretamente relacionada com o tipo de produto ou serviço. O cargo de gerente de canais não é uma missão simples e é. Uma das grandes desgraças que pode acontecer é a empresa.

1. concorrência. tem que manter o estoque e a pronta entrega. prazos de entrega. garantir que os vendedores estejam bem treinados e assim conquistarem juntos a satisfação do cliente. etc. desenvolvimento de novas features. “Por outro lado. prioridades. mas não dispõe de capacitação para fabricá-los ou por falta de capital ou por definição estratégica. engenheiros. Os canais de distribuição variam de empresa para empresa conforme a natureza de seus produtos e seu potencial financeiro. Veja alguns exemplos: Contract Manufacturer Para empresas que têm suas marcas já estabelecidas no mercado. as áreas internas da empresa. ou seja. São dados sobre a percepção dos clientes em quesitos como preços. que é o objetivo final. Estas informações são fundamentais para gerentes de produto. deve fazer com que os clientes finais conheçam o produto e “peçam estes produtos” nas lojas ou pontos-de-venda.Gestão de Vendas e Canais As responsabilidades e expectativas entre o fabricante e o canal de distribuição devem ser claras e compreensivas.” O canal de distribuição também alimenta de informações preciosas. entre outros. o distribuidor. O fabricante tem responsabilidade sobre a marca. marketing. 131    . puras. 2. vendas.

Os distribuidores normalmente são empresas que necessitam de muito capital de giro para operar. Os distribuidores são empresas que não promovem valor agregado. pode haver uma “verticalização” na montagem dos produtos. o preço do produto. e segundo. a qualidade do atendimento. portanto operam geralmente com margens muito baixas. apenas movem “para frente” o que compraram. Venda Direta Neste caso específico. Existem várias vantagens competitivas neste modelo quando a empresa tem o poder financeiro de garantir capilaridade. Distribuidores São empresas que têm como característica comprar e armazenar produtos nacionais ou importados de diferentes empresas do mesmo segmento da indústria. Neste caso.Gestão de Vendas e Canais Integradores Este tipo de canal de vendas compra partes e peças do fabricante e monta o produto final com suas próprias marcas. em que o integrador fabrica partes e peças que representam uma vantagem competitiva no custo final do produto. 132    . que está sob o controle da empresa. que sem intermediário tende a ser menor e com melhor margem. a empresa prefere vender sem intermediários. pois o ciclo de compra e venda é quase sempre maior que o prazo de pagamento dado pelo fabricante. Primeiro.

logo vende os produtos para consumidores ou empresas dentro da região na qual estão estabelecidos. 133    .” Revendedores com Valor agregado. “Quando o representante é uma franquia. Um revendedor normalmente possui influência regional.Gestão de Vendas e Canais Revendedores São empresas que revendem os produtos normalmente comprados no distribuidor. normalmente existe um manual de operações que garante a consistência e coerência. Muitos fabricantes não dão ao canal com a atenção que merece. correndo o risco de neutralizar seu valor para os clientes finais. Uma revenda mal treinada pode danificar seriamente a marca do fabricante. Os revendedores são a “voz do fabricante” diante do cliente final.

está concorrendo com o modelo de distribuição tradicional. 134    . Em quase todas as grandes lojas o consumidor pode comprar em prestações sem juros. Varejo Normalmente representados por lojas que vendem diretamente para o consumidor final. Fenômeno Novo: Muitas revendas. Para uma revenda com valor agregado é um ótimo negócio.com) como canal de vendas de produtos de informática financiados em 10x sem juros. compram produtos em “10 x sem juros no cartão de crédito ” e revendem para empresas. Primeiro. mas têm duas forças importantes na hora da venda. muitos pertencem a grandes redes de varejo estabelecidas há muitos anos. uma vez que o custo do capital de giro no Brasil é altíssimo. São normalmente empresas mais rentáveis com receita de vendas recorrente mediante contratos de manutenção mensais. revendas compram a prazo nas lojas de varejo maximizando o uso de seu caixa. A entrada do varejo (americanas. Em vez de pagar à vista o preço total de um monitor. têm credibilidade. e mesmo pequenas empresas. Ou seja. a facilidade de crédito. por exemplo. vêm se utilizando do varejo para se auto-financiarem. por exemplo. Os varejistas geralmente não agregam valor. Segundo.Gestão de Vendas e Canais São revendedores que agregam valor na hora da venda. Compram produtos acabados ou semiacabados e oferecem um verdadeiro portfólio de serviços incrementais.

e receber o produto em prazos bastante aceitáveis. pelo baixo custo da operação. segundo e mais importante. Está crescendo muito o número de canais de TV que oferecem produtos de naturezas diversas. visto que não há um vendedor atrelado ao processo de venda. como 48 horas. Normalmente são excelentes comunicadores que acabam sesdo decisivos na compra. 135    . Observações: este tipo de canal de distribuição ainda deve evoluir muito com a entrada da TV via IP. Mas definitivamente é um componente quase que obrigatório para expandir o limite do canal de vendas tradicional. dá-se pela capilaridade que a internet alcança. No futuro os consumidores poderão interagir com o programa e comprar diretamente na “própria TV”. por exemplo. Este tipo de canal de vendas tem um potencial enorme por dois motivos. Desde helicópteros até jogo de panelas. Comércio eletrônico vem batendo “recordes” de vendas ano a ano. e. Programas de TV. Observações: Comércio eletrônico nunca substituirá o contato humano. Pode-se comprar em qualquer lugar do Brasil. Primeiro. enquanto assistem à programação. Um grande benefício destes programas está na capacidade de o apresentador motivar o potencial consumidor que está assistindo ao programa.Gestão de Vendas e Canais Comércio eletrônico.

Gestão de Vendas e Canais 136    .

5 Gestão Financeira e Orçamento 137    .

O próximo passo é buscar a fonte que tenha o menor “custo de capital”. Impactam diretamente a margem de contribuição. Pode-se por exemplo. o “lucro contábil” não vale.1 Investindo de forma inteligente Num ambiente mercadológico altamente competitivo com pressões constantes por redução de despesas e custos é fundamental a sinergia entre as gestões financeiras. Na hora de prestar contas. mas a decisão não é tão trivial. A clareza nas métricas que determinam o retorno deve estar associada ao custo do capital “tomado” e melhor ainda se também estiverem associadas ao EVA combinado entre os acionistas. Conclui-se portanto que as decisões de investimentos inteligentes são aquela s que compram ativos que produzem rentabilidade maior que seus custos. ir ao banco ou aos acionistas. Um plano inteligente e principalmente bem fundamentado nas mãos é o caminho para a decisão de “tomar” dinheiro. Ambos vão cobrar determinada taxa de juros sempre associada ao risco que envolve o empréstimo. portanto os investimentos inteligentes devem obrigatoriamente estar associados à seu respectivo retorno. deve produzir mais que um real em vendas como contra-partida. geram erros nos volumes das metas de vendas e conseqüentemente comprometem o resultado. O “ fluxo de caixa”. analises de BEP(break even point). Parece óbvio. Na prática. ter uma divida pode ser um ótimo sinal quanto seu retorno é claro e compreensível. deve estar no centro do radar comandando as decisões sobre investimentos de curto prazo. Fora destes parâmetros a empresa deve viver uma “vida franciscana”. cada real investido. Na prática. 138    . de produção. que representa o pulmão da empresa. Custos e despesas não podem ser confundidos nem negligenciados. “ Uma empresa é uma entidade geradora de caixa que deve ser mais eficiente que o mercado”. O que vale é o “lucro econômico” que remunera o acionista conforme o EVA previamente acordado para a operação. Uma forma simples de analisar ROI ( Retorno sobre Investimento) dá-se pela divisão entre lucro e investimentos (ver metodologia Dupont para melhores detalhes).5. A diferença entre os ativos e passivos circulantes determinam a necessidade de capital de giro. Daí o termo “governança” tão em moda ultimamente. marketing e vendas. Afinal de contas.

Toda agressividade em marketing. Daí saem os dividendos e a valorização da empresa e por fim a manutenção.No fim das contas. ou seja. processos etc. vendas. só serve para maximizar a riqueza do acionista... 139    . do emprego do administrador. o chamado EVA. controladoria. ou não.

140    . Sendo assim. formando juntos um “plano de negócios” crível e que tenha o apoio de todos os níveis da empresa. O efeito contrário é também o mais comum. perde-se credibilidade e tende-se a desaparecer ao longo do tempo. ou seja. São quatro as ferramentas básicas:    Premissas e comentários. diferença competitiva! Na construção do plano financeiro é necessário mais disciplina do que propriamente conhecimento financeiro.5. construir um orçamento baseado meramente na planilha do diretor financeiro. se sua empresa está num mercado altamente competitivo e “comoditizado” e não têm bem definidas outras fontes de faturamento com maior margem. como conseqüência. os objetivos. · Investir muito agressivamente em marketing. Não cometa o erro de embasar o orçamento em premissas intangíveis como: · Dobrar as vendas . pois tem pouco ou nenhum valor agregado. Neste caso torna-se um exercício unilateral e inflexível e. Balanço. DRE (Demonstrativo de Resultados). O ideal é seguir obcecadamente os objetivos definidos no “plano de negócios”. sem saber como financiá-las.2 Desempenho Financeiro Orçamento é Matemática não Entusiasmo O orçamento mapeia as fontes de investimentos. receita e despesa necessários para serem implementadas as estratégias definidas no “plano de negócios”. Mas cuidado para que o “poder do entusiasmo” de gestores mal preparados “mate sua empresa de fome”. estratégias e táticas devem estar sincronizados com o planejamento financeiro. os investimentos serão priorizados nas áreas que realmente farão a diferença. · Dobrar a margem . sem alocar os fundos compatíveis com o plano. Portanto.

mais importantes que o lucro. Fluxo de caixa. O contrário também é verdadeiro. Empr esas são inviabilizadas financeiramente mesmo apresentando lucros contábeis. Já o capital de terceiros que entra na empresa como aportes por parte dos acionistas ou mediante a venda de um imóvel. cuja resolução quase nunca virá a tempo de salvá-la da extinção. Depois do orçamento pronto. O acompanhamento e a disciplina orçamentária são essenciais na busca pela liquidez. Quanto maior a empresa.. independentemente do tamanho. etc. POR ONDE COMEÇAR? Um bom começo é listar as premissas básicas que regem o negócio e servem também de referência rápida. No entanto. Negligenciar estas ferramentas pode causar à sua empresa sérios problemas. 141    . O que “quebra” uma empresa é a falta de liquidez. Alguns chamam de “pulso” da empresa. maior a necessidade de planejamento a longo prazo. Os bancos exigem que os empréstimos sejam pagos de qualquer maneira e podem levar a empresa à falência.. não levam a empresa à falência. empresas muitas vezes recorrem ou “jogam” com vários bancos para conseguir o capital que precisam a fim de operar o caixa. ou seja. prazos para amortização. não dá para relaxar. Os não espontâneos são tomados normalmente no banco sob condições bem definidas de juros. por exemplo. projete no mínimo 12 meses. Estas premissas são os pré-requisitos mínimos necessários para que o negócio seja lucrativo. COMO BUSCAR CAPITAL? Os capitais de terceiros provêm basicamente de duas fontes: os não-espontâneos ou aportes. mesmo que possam exigir retorno atrelado ao lucro.

Inadimplência: inferior a 1% (*) Elabore uma política cautelosa de concessão de crédito 8. ter que gerenciar a compra de matéria-prima. Custo da mercadoria vendida: inferior a 35% do preço final de venda 6. A regra a ser cumprida é a mesma. pagar o salário dos funcionários e ainda gerar.00 9. Aumentam-se as desculpas para justificar erros grosseiros de gestão ou os erros ficam normalmente “maquiados” pela sobra de dinheiro. Taxa de juros bancários: inferior a 1. dependendo da localização e urgência 4. lucro. vender a prazo e ao mesmo tempo. independentemente da margem alta ou baixa. o perigo também “assombra o lucro”. custos e despesas. funciona mais ou menos como plano de vôo para os acionistas. O DRE. Quanto menor a margem da empresa. Prazo máximo de 60 dias 7. O ideal mesmo é investir tempo em fazer um único orçamento com premissas sólidas. visto que a empresa pode vender à vista. Criar cenários. não significa que a empresa deva ter dez orçamentos. Inflação máxima esperada: 4.5% 10. manter estoque. Custo fixo: inferior a 20% sobre a margem gerada 11. Venda a crédito: inferior a 30% do total das vendas. mesmo que pareça uma tarefa quase impossível. demonstrativo de resultados.000. menor o espaço para erros e negligências.000. Aumentam-se as probabilidades de descontroles.5% ao ano O passo seguinte é elaborar as projeções de venda e principalmente a rentabilidade. Custo do frete: entre 1% e 3%. Custo de armazenagem: entre 1% e 2% sobre o valor do estoque 3. Esta ferramenta ajuda a manter o controle sobre receitas.1. Capacidade de tomada de empréstimo em bancos: R$ 2. Comissões sobre vendas: máximo de 10% sobre a margem gerada 2. cuidadosas e matematicamente analisadas sem. Dias de giro-de-estoque: média de 20 dias 5. custear a produção. Por outro lado quando a margem da empresa é grande. o “poder de entusiasmo”. é fundamental projetar cenários. EVITE SURPRESAS! 142    .80 12. Para esta complexa tarefa. Dólar máximo esperado: US$ 1 = R$1.

. os chamados IPOs.00 143    . Este valor pode e deve contemplar provisões. É a multiplicação entre unidades de produto vendidas pelo preço de venda. Para as empresas que queiram participar deste jogo. o chamado forecast. Na prática é o dinheiro total que a empresa recebe como resultados dos produtos vendidos sem nenhuma dedução de nenhuma natureza. Exemplo: Provisão para flutuação do dólar. Quando as empresas de capital aberto erram ou não alcançam suas projeções de vendas e lucro. O vilão por aqui. devoluções de produtos. o tema relacionado à “governança corporativa” está se tornando cada vez mais importante.000. o nome do jogo é previsibilidade..E. onde o mercado de capitais é mais maduro. Previsibilidade = Disciplina. etc. Disciplina e mais Disciplina!!! PREENCHENDO O D. Nunca se viram tantas empresas abrindo seu capital. Os analistas de mercado de Wall Street mudam o status da recomendação de “compra” para “venda” e vice versa e têm ainda o poder de derrubar CEOs que acabam caindo em descrédito.R.Nos Estados Unidos e Europa. é a Bovespa. No Brasil. (-) deduções de imposto. ou “colchões” dos mais diferentes tipos. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100. suas ações despencam. RECEITA BRUTA Receita bruta são as vendas totais da empresa. O vilão é chamado de Wall Street. inspirado pela atitude de Wall Street. descontos RECEITA LÍQUIDA É o valor as vendas totais (-) as deduções. as empresas são glorificadas ou penalizadas impiedosamente pelo mercado. diferenças no frete entre estados.

00 Receita Líquida = 49.00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40.00    (-) Devoluções de Vendas = 10.. Receita Bruta de Vendas = 100. Exemplo: continua. 144    .. No caso de um distribuidor ou varejo.000.00  (-) Custos = 30.000.000.000.00 (-) custo dos produtos vendidos Estes custos estão relacionados à produção do bem ou serviço.00 Um parêntese para entender dois conceitos extremamente importantes.000. as deduções estão relacionadas ao produto acabado.00 Lucro Bruto = 19.00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40. LUCRO BRUTO É resultado das deduções dos insumos.000.000. Os custos podem ser de várias naturezas.o o o (-) Devoluções de Vendas = 10. fixos ou variáveis.000..00 (-) Descontos Comerciais = 1. mas sempre ligados ao processo de produção. No que concerne a um fabricante.000. os insumos correspondem à matéria prima.000.00 (-) Descontos Comerciais = 1.00 Receita Líquida = 49.000.

Contribuição representa quanto efetivamente sobra de “dinheiro” da venda para pagar as despesas fixas.MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO   Margem é a diferença entre o valor da venda e o total dos custos mais despesas. Nesta fase o “ponto de equilíbrio” muda de patamar exigindo um volume de vendas maior e assim sucessivamente. é necessário aumentar sua capacidade.  PONTO DE EQUILÍBRIO (ou BEP “Break Even Point”) É o ponto em que o total das receitas é igual ao total das despesas. etc. Ou seja. aluguel. 145    . luz. salário. onde o Lucro é igual a zero. telefone. Veja que os custos fixos são estáveis e compreendem a “capacidade de produção ou produtividade” da empresa para gerar determinado volume de produtos ou serviços. As despesas também podem ser fixas ou variáveis. portanto o custo fixo... DESPESAS São os gastos administrativos e financeiros que não estão relacionados ao processo de fabricação. Margem de contribuição unitária refere-se a quanto cada produto ou serviço deve contribuir para pagar as despesas fixas totais da empresa. Quando a produção ou produtividade atinge seu pico. mas são fundamentais para operação como. DRE – retornando.

é como na economia doméstica. Consulte a tabela do IRPF para saber qual a alíquota correta.000.00 Lucro antes do IR = 9.. antes de “colocar o dinheiro no bolso” tem que pagar o imposto de renda. mas não sabe onde o dinheiro foi parar.000.00 o o o (-) Devoluções de Vendas = 10.00  (-) Despesas = 10. Enfim.O controle das despesas é fundamental para a maximização do lucro..00 (-) Impostos incidentes sobre vendas = 40. (*) aqui entram as despesas de financiamento bancário.00 o (-) impostos Lucro líquido = ( deve ser positivo! ) 146    . diferentemente de aporte de capital por sócios. você tem tudo no orçamento. LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA Não esqueça que. Normalmente estas despesas são as que surpreendem.000. quando se dá conta de que está no negativo no fim do mês.000. podem ficar um pouco menor. lançados como despesas.00 o (-) Custos = 30. ou seja.00 Lucro Bruto = 19.000. Os juros do financiamento bancário.000.000. Exemplo: Receita Bruta de Vendas = 100.00 Receita Líquida = 49.00 (-) Descontos Comerciais = 1.000. Não se esqueça de lançá-las nesta etapa. o LUCRO LÍQUIDO.000.

Aqui é exigido somente disciplina. A empresa precisa tomar cuidados especiais nas despesas que parecem pequenas e insignificantes. encontre o prazo médio de vendas a crédito. Apesar da simplicidade. FONTES DE ENTRADA VENDAS À VISTA % das vendas totais feitas à vista. aí vem a última ferramenta . o valor colocado neste item está relacionado às vendas do mês anterior. Créditos concedidos a maus pagadores conhecidos. Para fazer este cálculo. assim que vencerem as faturas. Se for de 60 dias.o FLUXO DE CAIXA Esta ferramenta é fundamental para negócios que vendem muito a prazo. Se o prazo médio é 30 dias. Extensão de prazo de pagamento para o cliente sem renegociar o prazo de pagamento com os fornecedores. O exercício de fluxo de caixa é a diferença entre as fontes de receita versus custos e despesas. por exemplo:    Descontos especiais sem contrapartida em volume de vendas. o cálculo continua simples.Não menos importante. De preferência o resultado deve ser positivo! Utilize qualquer formato que melhor se adapte à realidade da empresa considerando: A. é muito fácil perder o controle e não saber quanto tem para receber. EMPRÉSTIMOS DE CURTO PRAZO Total Banco A Total Banco B 147    . VENDAS A PRAZO % das vendas totais feitas a prazo. E também é essencial para novos negócios que “fantasiam” que vão receber de seus credores tudo em dia. mas que são verdadeiros “incineradores” de dinheiro. de dois meses atrás e assim por diante.

EMPRÉSTIMOS DE LONGO PRAZO NOVOS APORTES B. a satisfação dos empregados e o fluxo de caixa.Jack Welch 148    .” . As três coisas mais importantes a medir em um negócio são: a satisfação dos clientes. SALDO Saldo da semana Saldo acumulado “Muitas vezes nós medimos tudo e não entendemos nada. FONTES DE SAÍDA (-) despesas gerais (-) fornecedores (-) salários (-) comissões (-) amortização de empréstimos (-) outro C.

produção. Para que se obtenha o resultado desejado. 149    . despesas e investimentos. marketing. Independente do tamanho ou segmento de mercado em que atua a empresa deve obrigatoriamente elaborar um orçamento detalhado baseado numa perspectiva de vendas realista para o ano fiscal. indispensável para tomada de decisões. É portanto. elaborar um orçamento cuidadoso é uma atitude prudente que premia o gestor competente que trabalha pelo resultado de custo prazo mas também pela perpetuação da empresa. é a ferramenta que equaciona as fontes de receita versus os custos.5. Assertividade é a virtude a ser alcançada neste processo! É importante calcificar a idéia de que: Planejamento Estratégico e Orçamento são ferramentas complementares. não permita “chutes” sobre as perspectivas de vendas e evite também distrações na forma de atitudes que tentam encontrar “pelo em ovo enquanto o elefante passa pela suas costas”. Se você é o líder. produto.3 Introdução ao orçamento – passo a passo O futuro do seu concorrente a Deus pertence. financeira etc. O orçamento. Não o seu! Não importa a temperatura do mercado. O responsável por conduzir este processo deve ser um líder crível que promova de forma construtiva a sinergia entre as áreas de vendas. durante a condução desta tarefa os debates e embates devem ser construtivos e embasados por fatos e dados históricos da empresa. O planejamento estratégico traça um caminho que projeta a empresa no médio-longo prazo enquanto o orçamento. na sua definição mais compreensível. materializa cada passo que será dado neste caminho.

Existem escolas que defendem o planejamento e o orçamento. 150    . A primeira defende a previsibilidade e a boa gestão dos recursos humanos e financeiros. Um Orçamento sem Planejamento Estratégico tende a ser apenasuma planilha de despesas elaborada pela tesouraria. planeje o futuro da empresa.Um Planejamento Estratégico sem Orçamento tende a ser apenas um sonho. Qual seguir então? Se você julga que sua empresa foi criada para perpetuar-se ao longo de décadas e séculos e que a liderança e a intuição do brilhante dono e fundador não estará presente para sempre. a outra defende a intuição e a massa crítica dos diretores da empresa. recomenda-se fortemente que você opte por um caminho mais tangível ou seja. outras que abominam.

10 Geração de lucro e caixa 151    .10 PASSOS PARA ELABORAÇÃO DO ORÇAMENTO No final desse processo você deverá ter a sua disposição para auxiliá-lo na tomada de decisões 5.5 Fluxo de caixa 5.1 Projeção de faturamento e margem 5.3.3.3.6 DRE – demonstrativo de resultados 5.3.3.3.3.4 Custo da mercadoria vendida 5.7 Análise de retorno 5.2 Projeção de crescimento 5.3.9 Financiamento para o cliente 5.3.3 Ciclo operacional 5.8 Análise de investimento 5.3.

6 Gestão de Produtos e Serviços 152    .

determinar qual a participação de mercado que almeja conquistar.1 Mercado total e disponível Estudar o mercado e seccioná-lo em busca de oportunidades e foco é uma tarefa prioritária e obrigatória no planejamento estratégico de qualquer empresa. O tamanho do mercado pode ser medido de duas formas: 153    . que representa uma fração do mercado total e que é também compatível com sua capacidade de criar.Gestão de Produtos e Serviços 6. Para esta tarefa. que concorrem pelos mesmos clientes. Um dos desafios do planejamento estratégico e de marketing é definir os segmentos de mercado em que sua empresa NÃO atuará. em qualquer segmento ou indústria. é importante controlar o entusiasmo com uma boa dose de realidade. a empresa deve. já que o mercado total é disputado por diversas empresas. O tamanho de mercado total representa o volume de produtos e serviços que um determinado segmento da indústria pode gerar e principalmente absorver. A porção do mercado que a empresa deve. de variados tamanhos. a partir daí. Depois de identificado tamanho e potencial da receita que poderá ser gerada pelo mercado disponível. estar em busca é a do chamado mercado disponível. obcecadamente. produzir e vender seus produtos e serviços.

que é o somatório dos custos relacionados aos produtos somados as despesas operacionais. pelo preço médio dos produtos e serviços oferecidos. volume e preço médio. 154    . a empresa deve antecipar os movimentos de seus concorrentes. A CONCORRÊNCIA Sua empresa tem concorrentes! Mais importante que contra atacar. depois.Gestão de Produtos e Serviços  Primeiro. fornecedores e clientes. Na prática. organizar e analisar dados de todo o ecossistema formado por parceiros. incansavelmente e disciplinadamente: colecionar. de crescimento e participação de mercado. Controlando estas duas variáveis. de margem. determinam-se as metas de vendas. por seu volume em unidades e. armazenar. Multiplicando-se o volume em unidades pelo preço médio. a empresa poderá decidir sobre o volume total de investimentos que deverá ser empregado na operação conforme sua capacidade de gerar faturamento. eventualmente. a empresa deverá encontrar seu ponto de equilíbrio que é o ponto onde suas vendas ou receitas geram margem suficiente para pagar sua capacidade produtiva. obtém-se o potencial total em grana que poderá. Encontrado o ponto de equilíbrio. Criando Inteligência Competitiva Mapear a concorrência significa sucessivamente. transformar-se em faturamento para sua empresa.

. Se seus concorrentes lançam seus produtos em certas épocas do ano. Identificar suas forças e suas fraquezas. antecipe-se. Tomar risco bem informado transforma inteligência competitiva em diferencial competitivo. Desta forma. o próximo passo é classificar a concorrência conforme suas competências.   Organizar: informação tem serventia se a empresa puder agir. um dashboard. organize-as num “painel de controle”. selecione preço. Se estiver num mercado cuja decisão se dá por preço. escolha as informações que são críticas.Gestão de Produtos e Serviços Depois de mapeado. 155    . Portanto. Se valor agregado.  É importante ressaltar que para que se possa chamar de inteligência competitiva o dado analisado deve obrigatoriamente ser transformado em ações. de forma compreensível. Armazenar: armazenar informações determina tendências de comportamento que podem ser importantes na tomada de decisão. caso contrário não é inteligência. fica mais fácil entender de onde virá o ataque.  Colecionar: dependendo da dinâmica do mercado. Analisar: informações são na maioria das vezes fatos que vêm do mercado e que geralmente passam despercebidos pela montanha de coisas que estão sobre a mesa..

Cada fase deve ser muito bem administrada. À vida útil do produto ou serviço ao longo do tempo. novos clientes o adotam e conseqüentemente os volumes aumentam. conforme o produto ganha credibilidade. de serviços ou ambos. Para simplificar o gerenciamento do portfólio seja de produtos. pois elas refletem diretamente no volume de vendas e principalmente na rentabilidade geral da empresa. Ao perfil do cliente em cada etapa. os preços e as margens diminuem até que o produto entre na sua fase natural de obsolescência e a partir daí deve ser substituído por uma nova versão ou um novo produto. Ao longo do tempo. Na fase seguinte. o ciclo foi dividido em quatro etapas relacionadas:     Ao comportamento de compra no lançamento. menor o volume de vendas e maior o preço de um determinado produto.2 Ciclo de vida GERENCIAR O CICLO DE MATURAÇÃO NATURAL DO PORTFÓLIO DE PRODUTOS E SERVIÇOS Qualquer produto ou serviço de qualquer natureza obedece a ciclos de maturação bem definidos que vão desde seu lançamento. Quanto mais cedo no mercado. À velocidade na adoção.Gestão de Produtos e Serviços 6. 156    . evoluindo para compreensão e adoção até seu desaparecimento ou substituição.

Desenvolvimento de canal de vendas. visto que direcionam as forças de vendas e marketing em determinada direção. Em cada fase devem-se considerar a harmonia e o balanço entre: 1. 157    . Construção de marca. Equilibrados. Geração de demanda.Gestão de Produtos e Serviços Um fato relevante sobre o ciclo é que existe uma relação direta entre a evolução de produtos e serviços com as tecnologias e inovações utilizadas por eles. veja os quatro tipos de perfil de clientes que transitam ao longo de cada fase do ciclo de maturidade. 2. A aceleração ou retardo tanto no lançamento quanto na remoção de produtos e serviços do mercado impacta positiva ou negativamente no resultado geral da empresa. posicionamento e precificação estabelecem a competitividade da empresa. A gestão do ciclo de maturação deve orientar o posicionamento da empresa no mercado. 3. EXEMPLO A seguir.

Gestão de Produtos e Serviços 158    .

Redefinir estratégia de produtos.Gestão de Produtos e Serviços 6. juntas. perda de receita de vendas. etc. por exemplo:    Receber mais investimentos em marketing e vendas. financeiro e operacional. Existem duas ferramentas simples e práticas que auxiliam tanto no mapeamento quanto no gerenciamento durante a evolução decorrente do ciclo de maturação natural dos produtos e serviços. A gestão cuidadosa e disciplinada em cada fase. ou ciclo. uma unidade de negócio pode. evita surpresas como: deterioração natural do portfólio. Se pudéssemos tirar uma fotografia das unidades de negócio. O portfólio de uma empresa é na prática um conjunto de unidades de negócios independentes que. Dependendo do estágio de maturação do produto. representam a empresa em seus aspectos de vendas. 159    . teríamos na foto a imagem das competências essenciais ou forças desta empresa no mercado.3 Participação no mercado – market share ENQUADRAR PRODUTOS E SERVIÇOS CONFORME SUA PARTICIPAÇÃO NO MERCADO E POTENCIAL DE CRESCIMENTO DE MERCADO Planejamento significa pensar na frente. perda de participação de mercado. marketing. Descontinuar produtos.

Gestão de Produtos e Serviços A matriz GE-MAckinsey. Dependendo do quadrante. A matriz BCG está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO”. obtémse uma postura que determina e prioriza ações específicas de marketing e vendas. pode-se determinar o rodmap (mapa da evolução do produto) concernente às melhoras que devem ser feitas para que o mercado tenha maior aceitação. 160    . De acordo com o quadrante em que o produto está situado. combina atratividade de mercado de determinado conjunto de produtos relativamente aos produtos do portfólio da sua empresa.

Normalmente. São elas:  Alta (ou Premium) para produtos normalmente de maior tecnologia. É recomendado agrupá-los por categoria.4 Categorização CATEGORIZAR POR FAIXA DE PREÇO. Barato (ou low-end) atribuído aos produtos chamados populares. itens de luxo.Gestão de Produtos e Serviços 6.   EXEMPLOS 161    .. dado que para o mesmo público-alvo existe diferença no poder aquisitivo. Normalmente uma categoria é formada por vários tipos de produtos ou serviços que juntos promovem um tipo de experiência específica.. conteúdo etc. existem três faixas de preço para cada categoria de produtos. EXEMPLOS     MotoCross Carros com tração 4x4 Notebooks ou desktops Livros científicos ou profissionais O próximo passo é organizar os produtos dentro de cada categoria. separando-os por suas faixas de preço. design. PÚBLICO-ALVO E CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Depois de identificados utilizando a matriz BCG ou GE. Mediana (ou mainstream) são os produtos que normalmente são taxados por terem bom “custo versus benefício”.

Gestão de Produtos e Serviços Evoluindo no modelo acima. 162    . os volumes de vendas em unidades e as margens também variam. Além do preço. a próxima etapa é estimar o volume de vendas em unidades para cada faixa.

Nesta etapa deve-se articular qual o tipo de canal de vendas que deverá escoar o produto com maior fluidez. A política de canais deve contemplar: 1. 3.Gestão de Produtos e Serviços Adicionando mais um nível complexidade. A área de vendas da empresa deve ter uma política de canais coerente que proteja a margem de seus distribuidores e representantes. 5.. ou seja. Programas de estímulo para os vendedores dos canais. 4. política de rebate ou bonificação consistente. evitando conflitos por preço que aniquilam as margens. Disponibilizar grupos de produtos específicos de acordo com o tipo de canal e afinidade com o público-alvo. 163    .. Material de apoio às vendas. Estratégia de precificação. 2. Treinamento e capacitação do canal. o canal que tem mais afinidade com o público-alvo e sua respectiva faixa de renda.

Gestão de Produtos e Serviços 6. os produtos correlatos geram receita de vendas incrementais aos produtos base além de terem melhor margem. os produtos e serviços podem ser de duas naturezas:  PRODUTOS-BASE: são produtos ou serviços que formam a base de uma categoria específica ou ainda determinam uma experiência dentro desta categoria. Normalmente.  PRODUTOS CORRELATOS: são os que agregam valor ao produto base. Normalmente estes produtos estão diretamente relacionados à competência essencial da empresa que o produz. EXEMPLO 164    .5 Identificar produtos e serviços correlatos Independentemente do tipo de indústria.

como televendas e e-commerce. Distribuições de dados da curva de Pareto. etc. 165    . virtualizado. o custo de manter os produtos de menor volume é o mesmo. Portanto. é mais fácil justificar economicamente a manutenção destes produtos menos populares e explorar ao máximo suas receitas incrementais. quando os esforços de vendas estavam associados diretamente a um vendedor ou a uma loja com custos fixos altíssimos. Diferentemente do passado. Num mundo digitalizado. Normalmente a receita gerada por este grupo de produtos é equivalente à receita gerada pelos produtos mais requisitados. independentemente do seu volume. o benefício de oferecer aos consumidores um espectro maior de produtos vale a pena.. Outro fator que reforça a manutenção deste modelo de negócio é o aparecimento de mídias mais fragmentadas e segmentadas que atuam sobre nichos específicos de consumidores e empresas gerando demanda para qualquer tipo de produto. em que o volume é classificado de forma decrescente.Gestão de Produtos e Serviços TEORIA DA CAUDA LONGA A teoria da cauda longa (long tail) coloca um fim no preconceito quanto ao conjunto de produtos de pouco volume. hoje com novos canais de vendas.

Facilita para o gerente de produto no planejamento antecipado de novas estratégias de produto para que a rentabilidade continue crescendo. A monetização permite. ao longo dos meses. considere colocar os preços médios de custo do produto.6 Monetização do portfólio Evoluindo conforme o exemplo da tabela anterior. monitorar a corrosão e o crescimento do portfólio. Para que a corrosão e o crescimento sejam bem monitorados. os R$ 84M (soma dos produtos base e correlatos na 166    . e não o de venda.Gestão de Produtos e Serviços 6. Ou seja. O somatório entre receitas vindas dos produtos base e dos produtos correlatos representa o valor total do potencial de receitas de vendas que um determinado portfólio de produtos pode potencialmente gerar.

As margens individuais vão certamente variar conforme a faixa. tipo de canal etc. já com as margens aplicadas. obtêm-se o potencial total de receita de vendas e também a margem média gerada pelo portfólio. estratégia de preços. Neste caso. 167    .Gestão de Produtos e Serviços tabela acima) representariam o custo dos produtos com seus respectivos impostos. volume. aplica-se o percentual de margem desejado ou necessário para cada faixa de produto. é mais fácil entender e cobrar qual a expectativa de rentabilidade que cada grupo de produtos deve ter para que os custos fixos da empresa sejam cobertos e as metas de lucro alcançadas. como a cubagem que afeta o custo de armazenamento e transporte. natureza do produto. quando a empresa considerar as novas versões ou novos lançamentos. custo da mercadoria vendida. A partir daí. Recomenda-se utilizar o conceito de CMV. Recomenda-se usar o conceito contábil de margem de contribuição. poderá monitorar os outros custos que estão embutidos no custo final do produto. Somando tudo novamente. Neste caso.

Mais que positiva. Normalmente. Na prática. Em muitas situações.Descontos devem ser atrelados a volume incremental de vendas para compensar a perda de margem. este tipo de descontos é dado posteriormente ao cumprimento de determinada meta de volume de vendas. para um produto entrante. o conjunto de produtos e serviços somados deve ter margem de contribuição suficientemente positiva para no mínimo pagar os custos e despesas da empresa conforme seu ponto de equilíbrio. Falta de coerência na estratégia de preço promove a guerra de preços que destrói a rentabilidade do canal de vendas Teoricamente. o prazo de financiamento da venda é maior que o prazo de pagamento de fornecedores gerando déficit de capital de giro.  DESCONTOS SOBRE VOLUME . a estratégia de precificação se dá por uma combinação entre as variáveis internas da empresa relacionadas à rentabilidade e desejo de lucro versus as condições que o produto ou serviço encontrará no mercado EXEMPLO:  PRAZO DE PAGAMENTO . o desconto pode ser a única forma de ganhar participação de mercado.Impacta diretamente o capital de giro.O nível de descontos exigidos por clientes é incompatível com a margem mínima necessária para que o produto seja rentável. 168    .7 Traçar estratégias de precificação A estratégia de precificação é uma das tarefas mais complexas e sensíveis relacionadas ao planejamento do portfólio.  LANÇAMENTO DE NOVOS PRODUTOS .Gestão de Produtos e Serviços 6. qualquer produto ou serviço deveria ter margem de contribuição positiva. No entanto.

Gestão de Produtos e Serviços
ALGUNS CASOS REAIS

SIMULAÇÃO DE FORMAÇÃO DE PREÇOS Não existe mágica, nem engenharia financeira na formulação de preços. A variável que pode ser manipulada é a relativa à margem. A elasticidade da margem estará diretamente relacionada aos custos e despesas da empresa e estará submetida ao valor do produto aceito pelo mercado. 169   

Gestão de Produtos e Serviços

170   

Gestão de Produtos e Serviços 6.8 Corrosão do portifólio

CUIDADOS COM A CORROSÃO NATURAL DO PORTFÓLIO Exemplo típico de corrosão do portfólio Muitas vezes o gerente de vendas assume uma determinada meta de crescimento anual baseada em sua experiência, misturada com intuição, com o “cheirinho” do mercado. Ele, de alguma forma, chuta educadamente quanto poderia vender se colocasse mais pressão no time de vendas por meio do famoso chicote. Outra situação típica, definida popularmente como “entubada”, se dá quando a meta é definida pelo presidente da empresa ou pior ainda pelo diretor financeiro. Neste caso, o gerente de vendas, por não ter planejado seu destino, é “entubado” com um número mágico, e, a partir daí, não adianta espernear. Independentemente do cenário, o importante é que o gerente de vendas tenha o “pulso das vendas e do mercado” mediante de uma previsão bem estudada, o forecast, de vendas. Que deve no mínimo conter:
    

Informações de tendências de mercado por categoria de produtos; Volume de vendas em unidades distribuído entre os diferentes tipos de canais de vendas; Custo do produto; Margem esperada por tipo de canal de vendas; Lista com os potenciais problemas que podem afetar o resultado final das vendas.

Veja na tabela a seguir um exemplo de corrosão monitorada pelo processo de monetização do portfólio. SITUAÇÃO DO portfólio EM JANEIRO DE 2008

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Gestão de Produtos e Serviços

SITUAÇÃO DO portfólio EM DEZEMBRO DE 2008 Neste cenário, cairá o custo do produto, bem como suas margens. Como resultado, ficaram comprometidos o faturamento e a rentabilidade geral do portfólio.

Com este tipo de monitoramento em mãos o gerente de vendas, apoiado pelo gerente de produtos, pode tomar uma decisão muito mais previsível sobre as receitas futuras que serão geradas e suas respectivas rentabilidades divididas por tipo de canal de vendas.

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173    .Gestão de Produtos e Serviços Este é o cenário ideal! O gerente de vendas oferece para a diretoria financeira e os sócios da empresa uma estimativa de vendas apoiada em dados históricos. conforme o faturamento proposto por vendas. Ficam felizes também o gerente de produção e as operações que conseguem planejar os custos e despesas da empresa. tendências de mercado e principalmente baseada no real potencial de receitas que o portfólio de produtos e serviços atual pode gerar.

por Geoffrey Moore). ou então de empresas que têm como parte de sua missão a ousadia de determinar novos padrões de comportamento nas pessoas e empresas. desenvolve e lança produtos e serviços inovadores por sua conta e risco. ao qual estarão sempre submetidos (gráfico abaixo). Outro sintoma típico é o valor de suas ações que disparam. visto que. a empresa certamente se dará muito bem em todos os aspectos.Gestão de Produtos e Serviços 6.9 Gestão da inovação sem ruptura CUIDADOS PARA NÃO CAIR NO ABISMO DA INOVAÇÃO OU NO ABISMO DA RUPTURA O ABISMO DA INOVAÇÃO Almejar ser reconhecido como inovadora ou geradora de tendências (trendsetter) é um benefício exclusivo para empresas geradoras de conhecimento. Caso contrário. os produtos normalmente atingirão seu pico em grande estilo. esta seleta categoria de empresas pesquisa. Se passarem pelo “abismo”. se o produto emplacar. ou seja. Normalmente. (Crossing the Chasm e Inside the Tornado. os investimentos vão literalmente pelo ralo do esgoto. e se tornarão altamente rentáveis e muitas vezes transformarão as marcas que os carregam em verdadeiras lendas. sem concorrência. 174    . ou de tecnologia. A natureza do seu negócio exige uma boa dose de empreendedorismo. de risco e de capital e outra boa dose de sorte.

curvas de adoção e curvas de maturidade da indústria. teve que desembolsar vários bilhões de dólares para comprá-la. que deu um grande trabalho para Disney. Ambos os produtos representaram verdadeiros breakthroughs.Clayton Christensen). consoles de vídeogame. e-commerce etc. (Disrruptive technology. MP3. VOIP. para manter o nível de competitividade. ainda existem as ameaças de novas tecnologias que simplesmente substituem as disponíveis no mercado. CDs. notebooks.Gestão de Produtos e Serviços O iPod e iPhone são dois excepcionais exemplos recentes deste tipo de estratégia extremamente bem implementada e liderada por um excepcional inovador: Steve Jobs. ebooks. que. Catching the wave . termo em inglês usado quando “o mundo” muda seu comportamento de uso de determinados “utensílios” ou tecnologias. mudando completamente o perfil e o status das existentes. Steve Jobs também adotou a mesma postura quando comandava a Pixar. DVDs. 175    . O ABISMO DA RUPTURA Apesar de todo o cuidado e precisão que o "gestor de produtos" deve obrigatoriamente observar nos ciclos. redes sem fio. a qual a empresa pertence. carros com motor flex. EXEMPLOS: Fotografia digital.

A tendência natural é que ao longo do tempo o produto baixe de preço em função do aumento do volume vendido. 176    . existem duas estratégias básicas que quando adotadas simplificam o exercício da gestão. No entanto.Gestão de Produtos e Serviços 6. o chamando roadmap. Expandir o portfólio agregando novas marcas. novos produtos e novos serviços As duas estratégias são importantes. Aproveitar-se da evolução natural da linha de produtos de um determinado fabricante. ora vale a pena buscar novos “produtos base” e “novos produtos correlatos” e assim desenvolver uma nova linha de faturamento incremental. Este processo é chamado de “auto canibalização”. Ora vale a pena observar cuidadosamente a evolução natural de um determinado fabricante. A maioria das empresas acelera ou desacelera este processo conforme sua estratégia de mercado. e recompor a corrosão dentro da linha de produtos do próprio fabricante.10 Investimentos em novos produtos COMO DECIDIR SOBRE INVESTIMENTO EM NOVOS PRODUTOS E SERVIÇOS São vários os critérios que devem ser levados em consideração na hora de optar pela expansão do portfólio de produtos e serviços.

observando este ciclo. Ou seja. mobilidade. deve adotar notas e pesos para cada critério definido como pré-requisitos obrigatórios pelo próprio comitê. O líder de vendas vai sempre reclamar do preço final do produto comparando com o do concorrente. Contar com a presença de líderes de áreas distintas aumenta a eficiência da reunião que orbita sobre vários aspectos do produto. O líder de atendimento trará o feedback do cliente que liga no SAC. liderado pelo gerente de produtos. O gestor de produtos. 177    . deve antecipar-se a esta tendência e criar novas linhas de produto focadas no modelo de uso da tecnologia. contando com a propriedade do líder de cada área específica.  O comitê de produto multidisciplinar traz um valor incrível ao debate sobre os critérios que devem ser levados em consideração. nota-se que o volume de vendas de notebook deve ultrapassar o volume de desktops nos próximos dois anos. O comitê. a marca é muito relevante e o canal de varejo oferece boas marcas com ótimas condições de financiamento. durante e depois de a empresa investir em um novo produto. seguindo na linha da simplicidade. Para notebook. O líder de produção vai sempre focar nas dificuldades de desenvolver e produzir. Nesta fase. EXEMPLO:    O líder financeiro vai sempre focar na rentabilidade e no custo do produto. diferentemente de desktops. Como decidir sobre a evolução do portfólio de produtos e serviços Uma boa metodologia. Esta é uma base segura que deve ser consultada antes. o mesmo gestor de produtos deve também refletir sobre o tipo de canal de vendas. é criar um comitê de produtos multidisciplinar que se reúne regularmente.Gestão de Produtos e Serviços No exemplo acima.

Para cada obra apresentada. A nota que culminará num veredicto final. neste caso. Normalmente. e não pela empresa nem pelo gerente de produto.. se você faz parte do comitê de produto. Veja exemplo abaixo relacionado à indústria editorial: Neste caso. em que cada membro do comitê editorial avalia a relevância dos dados. fatos. argumentos etc. é o gerente de uma área de negócios. representará o consenso do grupo. existe uma tabela como esta apresentada abaixo. são apresentadas várias alternativas. cobre informações mercadológicas e pergunte quais são os fatores críticos para que este produto seja bem aceito pelo mercado. o exemplo servirá para auxiliar o comitê editorial a decidir sobre a edição de uma nova obra de um novo autor. Nesta etapa. neste processo. que foram apresentados pelo proponente que.Gestão de Produtos e Serviços Importante : Certifique-se de que os critérios escolhidos para o produto são os critérios estabelecidos pelo mercado. 178    .

O consenso sairá naturalmente.a média foi de 43). oferecer material para esta análise prévia. Qualquer argumento que saia deste conjunto deve ser rejeitado pelo líder da “unidade de negócio” a fim de manter o foco e a eficiência da reunião. o julgamento deve ser o mais factual possível.Gestão de Produtos e Serviços Código de conduta da reunião de comitê de produto Os critérios acordados pelo comitê serão os únicos critérios que deverão ser observados e debatidos durante a reunião que deve ser absolutamente focada na tomada de decisão. stakeholder. o comitê não conseguirá tomar uma boa decisão conhecendo e analisando as alternativas simultaneamente. A decisão se dá pela média que é ao somatório dos pontos obtidos pelas notas multiplicadas pelo seu respectivo peso associado a cada critério (veja tabela acima com exemplo . Cada integrante do comitê. sugira fortemente o cancelamento da reunião. A recomendação é pedir gentilmente sua retirada do comitê e usar seu precioso tempo em outra tarefa mais relevante! 179    . para que a assertividade prevaleça sobre intuição. deve se preparar para a reunião fazendo uma análise prévia das opções e alternativas que serão apresentadas. Certamente. Após a análise. É de responsabilidade do líder. o gestor de produtos. Caso o líder não ofereça o material previamente. feeling ou palpite. se houver tentativa de arbitrar o julgamento.

ção das Estratégias 7 Execução das Estratégias Execu 180    .

definitivamente. Grandes líderes de grandes empresas tornaram-se executivos de sucesso por sua capacidade de executar com precisão e previsibilidade. 181    . conseqüentemente com os acionistas presentes e futuros. austeridade e sem moleza nem “desculpismos”. cujo vetor motivacional é o “poder do entusiasmo” que predomina sobre o planejamento formal. 2. O diabo mora nos detalhes. pois muitas vezes elas. porém em áreas e iniciativas distintas. visão e paixão. Uma estratégia só terá algum valor se as táticas que estão relacionadas a elas forem bem articuladas e executadas com previsibilidade. por um único motivo que é absolutamente controlável. mas principalmente por três e. e.. elas exterminam o relacionamento transacional com o ecossistema que orbita ao seu redor. 3. independentemente do culpado. muitas vezes incompatível com o desafio que lhe é imposto. São eles: 1. Falta de disciplina na forma de metas e métricas bem definidas ou ainda por erro na definição do perfil de colaboradores. O fato é que a execução materializa a estratégia. Falta de visão e paixão associadas: reforço o "associadas". Quando falham.Execução das Estratégias 7. A função do líder é essencial. E o terceiro. empresas falham com seus clientes.. Em resumo. existem na mesma empresa. parceiros e fornecedores.1 Iniciativas com acabativas Empresas falham por muitos motivos. Falta de planejamento: típico da informalidade que rege a gestão latino-americana.

com o maior impacto e menor dispersão de energia? When. 4. Saber delegar as tarefas com clareza. Muito debate. Não confundir comunicar-se freqüentemente com consistência com o “falastrão” que está sempre em busca de um palco com microfone. Deve ser quase um “papagaio” para ter certeza de que foi bem compreendido e de que as barreiras naturais que surgem durante a execução sejam rapidamente comunicadas e devidamente removidas.Qual o melhor timing ao longo do ano? Quando inicia e quando termina a ação? 182    .Execução das Estratégias 1. Na prática. Trazer soluções e sugestões na ausência de direcionamento claro. Terminado o debate e alcançado o consenso e a ratificação.Qual a melhor forma de atingir o objetivo perseguido. Qualquer fórmula destinada ao processo de execução que não siga ao menos estas três etapas será uma provável receita de fracasso. 2.Porque estamos gastando nosso tempo debatendo este tema? Qual a estratégia que está relacionada a este debate? What. Pergunte-se: Why. a escolha do conjunto de ações. por último. Deve comunicar-se bem em vez de ser um bom comunicador. O líder deve ter profundo envolvimento e assumir a responsabilidade por montar um time que execute com precisão e previsibilidade. 5. senso de urgência e prioridade. 3. porém com dia e hora para acabar. 7. Trabalhar bem em ambiente ambíguo. Ser bom em follow up. 6. vem a sistematização e. para uma boa execução são essenciais três componentes. Existe um conceito simples e eficaz que ajuda a seqüenciar o pensamento. Nunca vá além da sua capacidade de execução. Recompensar o time pelo desempenho.

e também controlar. definitivamente quente. Os dois são perfis incrementais. porém juntos criam e materializam grandes projetos estratégicos. o ambiente para que vivam em harmonia ou ao menos com um relacionamento construtivo. quem tem a idéia e quem executa entram em constante conflito.Quais os recursos humanos e financeiros que devem ser alocados para que a ação tenha o mínimo de chance de obter resultado? How much. Um bom RH consegue equilibrar estes perfis.Qual o investimento e retorno esperados? O desafio intelectual de quem executa Na maioria das vezes.Execução das Estratégias Who. Normalmente. ou seja.Quem será o responsável pela execução do início ao fim? How. mas construtivo! 183    . o que cria as idéias tem um perfil mais intuitivo e os que as executam são mais analíticos. este conflito é causado pela diferença entre um perfil mais ou menos analítico e outro mais ou menos insightful.

Não caia na conversa de gestores que chamam “abacaxis” de “desafios”. Na seqüência. compreensíveis e bem definidas é indiscutivelmente a chave para o sucesso de qualquer empresa. ou programas que produzirão os resultados tão almejados.2 Estratégias orientadas a resultados Não é nenhuma novidade que possuir estratégias claras. o primeiro passo para evitar que durante a execução destas estratégias o resultado seja uma verdadeira catástrofe. Exemplos de projetos estratégicos:   Criar um sistema CRM para melhorar a oferta de produtos para os clientes. O conjunto de investimentos totais deve estar refletido numa análise de impacto no negócio e também de retorno sobre investimento. Infelizmente não temos verba para este projeto. Implementar e-commerce para aprimorar a capilaridade de mercado. ou conjunto de ações. estes projetos estratégicos devem ser devidamente equipados com pessoas e verbas suficientes para que possam ser executados com eficiência. 184    . mas confiamos na sua criatividade e poder de motivar o time”. Os americanos criaram uma palavra que explica extremamente bem este tipo de atitude contraprodutiva: bullshit. que é o nome dado às iniciativas. No entanto. está diretamente relacionado com a maneira pela qual tais estratégias foram comunicadas. Esta análise pode ser mais ou menos tangível conforme a natureza do projeto. Além de bem comunicado.Execução das Estratégias 7. Obrigatoriamente. com discursos do tipo: “Estamos lhe dando esta responsabilidade porque confiamos no seu potencial. o conjunto de estratégias deve ser principalmente compreendido para então ser vivenciado pelas equipes de líderes e gerentes que serão responsáveis pela materialização das estratégias na forma de resultados. vem a sistematização dos projetos estratégicos.

Uma maneira muito prática para entreter o debate e finalmente ratificá-los é dar preferência aos projetos que tenham maior impacto no negócio e melhor possibilidade de retorno sobre investimento. tenha certeza de que elencou o grupo de estratégias que melhor representa sua realidade. Resumindo os passos. portanto pare e planeje! Caso sim.O. (Return on Investment) não é 100% preciso. Elimine o poder do entusiasmo nesta fase e seja friamente realista! Desenhe o mapa estratégico (exemplo tabela 1). Entretanto. o grupo deve: 1. Não pule esta etapa sob nenhuma circunstância. Ela cria as sinergias necessárias entre diferentes grupos na empresas e garante que caminharão na mesma direção tendo este mapa como guia.Execução das Estratégias A ratificação dos projetos estratégicos A empresa certamente não terá recursos suficientes para investir em todos os projetos estratégicos. Use a matriz SWOT para garantir que você não está tentando ser agressivo numa situação de defesa ou vice-versa. mesmo com o mais absoluto rigor. Provavelmente estará jogando o dinheiro no lixo. (Balance Score Card). informá-lo a seus pares e superiores e aí. nem que seja comprar um livro de BSC for Dummies! Elabore e sistematize os projetos estratégicos atenta edetalhadamente.I. 185    . Existem várias metodologias que podem ser aplicadas para auxiliar nesta tarefa. ou seja. Prefira os projetos que forem tanto criativa quanto analiticamente bem pensados. Debater abertamente alternativas. arquitetados e sistematizados. busque ajuda. Escolher a mais adequada. 2. Sistematizá-las.. Lembre-se que antes da ação. Se sua empresa não possui um plano estratégico compreensível. Se você não souber como montar um mapa estratégico com B. prosseguir com a execução. na maioria das vezes o cÁlculo do R. 3. se sua empresa tem um plano mesmo que ainda rudimentar.. portanto é fundamental saber priorizá-los e seccioná-los conforme os recursos disponíveis.S. sim. Cabe ao gestor a responsabilidade de identificar o risco.C. não invista em nada.

Uma empresa não vive de idéias. Respeite a envergadura do time. Não dê uma mordida maior que sua boca pode mastigar. O que não pode ser medido não deve ser executado. e se possível na mesma mesa. os limites financeiros e de tempo. E. Anexas. Crie um sistema de follow up para remover barreiras e garantir progresso (exemplo tabela 2). Um time que trabalha junto na mesma sala. finalmente. mas de resultados. Balancear a carga de trabalho e vida fora da empresa é fundamental para a higiene mental pessoal e do time.Execução das Estratégias Um projeto estratégico sem sistematização é apenas uma idéia. reduz o impacto das “agendas pessoais” e. o perfil das pessoas. principalmente. Priorize os projetos estratégicos que receberão verba e pessoas. veja tabelas 1 e 2 (no final do artigo você encontra uma versão em alta resolução destas tabelas) 186    . antecipa surpresas desagradáveis. mas não esqueça que tem que ser divertido. Este processo auxilia a eliminar os “micro mundos”. pelo menos meio dia por semana tende a ser mais produtivo e mais coeso conforme vai-se progredindo na execução. have fun!!! Trabalhe duro. visto que expõe fatores ocultos de líderes misteriosos.

Execução das Estratégias TABELA 1 187    .

Execução das Estratégias TABELA 2 188    .

b) Sua eficiência operacional.*2 PERSPECTIVA FINANCEIRA.Imponha níveis rígidos de tolerância nos custos e despesas operacionais. Dá-se pela combinação de três elementos: a) Seu portfólio de produtos e serviços. Juntos. normalmente.Identifique as fontes de faturamento.00 com margem de contribuição de 30%. Na prática.Execução das Estratégias 7. os três elementos geram satisfação do cliente e conseqüentemente DETERMINAM o “valor da sua marca”. Exemplo: despesas nunca devem ultrapassar 10% da margem de contribuição.000. O balanço. O canal de vendas de produtos e serviços em TI tem um grande benefício. Exemplo: faturamento bruto de R$ 500.*1 Observe este enorme desafio por quatro perspectivas. é puramente circulante. as fontes de receita e despesas são de curto prazo. 189    .Defina quanto sua revenda quer faturar no ano e com que margem. portanto devem ser dimensionados de acordo com as metas de faturamento e margem. 40% novos clientes. o que permite uma gestão financeira 1. 2. Construção de valor para o cliente está relacionada à imagem que sua empresa tem ou terá perante o mercado.3 Executando com Balanced Score Card O sucesso de sua empresa depende de líderes que “constroem valor para o futuro da organização ao mesmo tempo que executam os objetivos de curto prazo”. um verdadeiro simplificador. Exemplo: 30% nos clientes existentes. 3. PERSPECTIVA DO CLIENTE. c) Relacionamento. Importante: custos e despesas consomem margem. 30% novos produtos e serviços.

Este não volta mais. Medicina preventiva é sempre o melhor remédio. PERSPECTIVAS DOS PROCESSOS. 3. Atua na causa dos problemas. deve ser formal. 190    .Qual a proposta de valor que sua empresa quer entregar? Ela é compreensiva e de acordo com as necessidades de seu mercado/cliente? 2. Nunca se aproxime de seu cliente usando o abominável “Como vai doutor?”. Prometeu. A conversa com o cliente deve ter valor agregado. Deixe o papo furado para seus amigos na “hora da cerveja”. 1. Simplesmente execute com precisão. construtiva.Execução das Estratégias “Perder um cliente normalmente significa ter que buscar outro.Excelência operacional. Só assim você ganhará dinheiro. Não peça “uma forcinha”. cumpriu! Sem surpresas nem desculpas.Relacionamento. evolutiva. foi para o concorrente!” Pense no cliente e posicione-se conforme suas demandas.

Empresas que são matematicamente bem planejadas posicionam-se e reposicionam-se rapidamente para ganhar mercado e conseqüentemente. em 1992. sua marca fica. Portanto planeje-se e só execute aquilo que poderá ser medido”. “Produtos e serviços vêm e vão.*2 NORTON E KAPLAN Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School. sucumbem de forma frustrante. por último. muito menos no futuro. Robert Kaplan e David Norton.Execução das Estratégias E. mas não menos importante. as PERSPECTIVAS DA ORGANIZAÇÃO:  Como está seu “capital humano”? O perfil do time está à altura do desafio da sua empresa no mercado? As estratégias e ações foram bem cascateadas e claramente comunicadas? Como anda o clima da organização? Sua empresa tem um programa de retenção e desenvolvimento de talentos?    Nem hoje. sem planejamento. haverá espaço para amadorismo ou negligência na gestão. O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial. nadando na sua própria praia. 191    . dinheiro. *1 RAM CHARAM . E ganham! As outras. porém a aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma ferramenta estratégica de gestão.

2. Melhorar a organização documentando “melhores práticas”. 3. Perspectiva dos processos internos: processos internos da organização. entre medidas financeiras e não-financeiras .25). 192    . Perspectiva do aprendizado e crescimento a habilidade de uma organização inovar. Financeira: desempenho econômico que se deseja alcançar a longo prazo. o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e longo prazo. p. incluindo a identificação dos recursos e competências. Alguns benefícios:     Sintetizar a visão e a estratégia. Clientes: permite a clara identificação e avaliação das propostas de valor. Segundo Kaplan e Norton (1997. 4.Execução das Estratégias Os requisitos para definição desses indicadores tratam da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e a estratégia empresarial: 1. melhorar e aprender. Comunicar os objetivos e suas interdependências. estabelecer metas. Planejar.

O formato do Mapa proporciona uma sensação de foco combinado com controle já que delimita e. É responsabilidade do líder eficiente garantir o bom desempenho do projeto e a performance do grupo conforme cronograma e budget. Isso não é uma fala motivacional. O Mapa Estratégico coloca sobre perspectiva os objetivos gerais da empresa e ilustra como a contribuição de cada área ou indivíduo influenciará no resultado final. ao mesmo tempo. explica detalhadamente por área o que exatamente é esperado. tem papel fundamental na transição entre a fase planejamento para fase de execução. Mostra de forma compreensível como as “engrenagens” devem funcionar juntas e sincronizadas. sendo fundamental para uma execução previsível. Mostra também o que acontece quando alguma delas resolve funcionar fora do combinado ou isoladamente.durante o processo de execução não aja como um daqueles tolos entusiasmados e voluntaristas que vivem dizendo: “Vamos arrebentar pessoal! Todo mundo com a camisa da empresa”. O líder deve mudar rapidamente um colaborador que não apresenta bom desempenho. sereno e construtivo que motiva seu time através da remoção de barreiras na busca pela meta almejada. Para a boa execução certifique-se que seus projetos e programas estejam com verba.3. Se algo der errado. mas uma piada antiquada normalmente detonada por um líder desatualizado e preguiçoso. É responsabilidade do líder equilibrar a demanda dos projetos versus sua capacidade de executá-lo de forma previsível e consequentemente suave. mude de projeto ou de área. O Mapa Estratégico conjuga quatro perspectivas interdependentes: 193    . esse tipo de líder vai fazer de tudo para salvar sua própria pele das mazelas e misérias que ele mesmo criou. apropriado e principalmente com a quantidade de pessoas com perfil adequado aos desafios do projeto. Se esse é o perfil do seu chefe. Um cuidado que deve ser observado . que é a ferramenta que consolida de forma integrada e sintetizada o planejamento.1 Mapa estratégico – base para execução O Mapa Estratégico. A recomendação é ser um líder focado. A metáfora das engrenagens é um clichê que ilustra precisamente o que acontece na prática e de forma didática facilitando a absorção por qualquer nível intelectual na organização. Deixe claro para o colaborador sob seu comando que se ele falhar será culpa sua como líder.Execução das Estratégias 7. budget.

que determina a importância da marca através da satisfação do cliente. A combinação entre a oferta de produtos e serviços.que identifica as fontes de receita da empresa e equilibra com os custos e despesas e finalmente projeta o lucro. relacionamento com clientes e excelência operacional desenvolve a marca sobre uma narrativa compreensível e. códigos de conduta que reforça valores. 4. 194    . Processos Internos . 3.Execução das Estratégias 1. Clientes . Financeira . portanto posiciona a empresa. infra estrutura de TI e programas de inovação.que define políticas. 2.que detalha o que cada área funcional deve entregar para que o todo funcione suave e harmonicamente. Organização .

Portanto. O mapeamento dessas fontes de receita e sua respectiva quantificação com relação a sua participação no objetivo geral de faturamento da empresa é fundamental no processo do planejamento orçamentário que determinará. ou seja. de um sindicalista barulhento.Execução das Estratégias 7. a fonte do dinheiro para tais investimentos. Algumas empresas ainda acreditam na sorte.2 Como priorizar projetos As fontes de receita já reconhecidas na empresa devem servir como base. As mais comuns são as “receitas recorrentes” ou as “novas fontes de receita” provenientes de novos produtos ou novos mercados por exemplo. Todas as fontes são igualmente importantes na composição do faturamento geral almejado. ambiental etc. pelos objetivos econômicos. merecem atenção e ação específica de acordo com a característica do ciclo de venda correspondente a cada uma. Não é a animação de um marqueteiro recém formado. baseadas em estratégias bem pensadas e elaboradas. entre outros aspectos financeiros. nessa ordem. Outros temas como: bem estar dos colaboradores. 195    .3. Qualquer iniciativa. certifique-se que os projetos que receberão o “carimbo” de estratégicos estejam previstos em orçamento e que sejam ratificados formalmente pelos diretores seniores da empresa. ótimo. As características dessas receitas podem ser de várias naturezas. Durante a fase de decisão sobre quais projetos estratégicos engajar e investir é essencial não perder de vista a objetividade. O equilíbrio está num tripé determinado. do ambientalista repetitivo. na priorização para alocação de recursos e investimentos em projetos estratégicos identificados durante o processo do planejamento estratégico e orçamentário da empresa. de qualquer natureza. dependem da capacidade da empresa em gerar lucro. No entanto. social. “No caso da empresa não ter um orçamento definido para o ano fiscal. com ou sem acabativa servirá. lembre-se que a finalidade de qualquer negócio privado deve ser única e exclusivamente o lucro para o acionista. ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadêmico que determinam o lucro de uma empresa. ou como referência. com respectivas acabativas. sociais e ambientais ou ( triple bottom line ) O sucesso da empresa está na sua capacidade de ter iniciativas.

existem vendas que são recorrentes.Execução das Estratégias Desta forma. que dependem de um ciclo de venda mais longo para a efetivação da transação não deverão ser ignoradas nem negligenciadas. Vender mais para os clientes ativos . a empresa desaparece e o concorrente agradece! Se sua empresa está naquele seleto grupo que planeja o destino então deve concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materialização. Como consequência. o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um conjunto de “Power Point” esquecido numa gaveta qualquer é muito grande. Manter clientes existentes . Definitivamente.nova fonte de receita 2.nova fonte de receita 6. Introduzir novos produtos . que é o mais provável que aconteça. seria um verdadeiro desserviço para a perpetuação da empresa seja sua.fonte recorrente 4. Não permita que isso aconteça. estão satisfeitos e que mantém o hábito de comprar regularmente seus produtos. Você deve colher as goiabas que estão ao seu alcance primeiro (low-hanging fruit ). Conquistar novos clientes . com sorte sua empresa cresce. as mais trabalhosas.fonte recorrente 3. Sem sorte. você está executando contra um plano que não privilegia o resultado. Conquistar novos mercados . vindas daqueles clientes que você já conhece.pare tudo. As outras fontes de receita. mas tem que ficar de olho também nas que estão nos galhos mais altos. Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa deverá ter obrigatóriamente projetos estratégicos específicos para: 1. Desenvolver novos canais de vendas . por exemplo. 196    .nova fonte de receita Se você não encontrar declarado no seu plano estratégico programas que referenciem os itens 1 a 6 listados acima. ou seja você o gestor responsável.nova fonte de receita 5. certamente.

Execução das Estratégias 197    .

Esse tipo de atitude felizmente desapareceu no século passado. portanto economize tempo ao menos. dentro do conceito moderno de gestão que premia o desempenho de indivíduos e dos grupos.3. Se seu chefe ainda é assim. ou um grupo.3 Transformar estratégias em programas Cada grupo das estratégias publicadas no Mapa Estratégico e cascateadas para as áreas correspondentes deverá obrigatoriamente refletir um. é que seja definida uma remuneração variável relativa ao sucesso do projeto. Provavelmente não vai dar certo de qualquer forma. os programas devem ter verba. Seu amadurecimento e aperfeiçoamento profissional. Se seu projeto não tem recursos humanos nem financeiros. não importa sua idade. Frequentemente o dono da empresa solicita empolgadamente que se elabore um programa com criatividade para não gastar dinheiro. A denominação pouco importa desde que seja compreensível para que seus responsáveis entendam claramente as expectativas relacionadas a sua contribuição. budget. Nenhuma estratégia se materializa se não estiver associada a tarefas detalhadas e datas. Cuidado com uma armadilha comum. Não tente ser superherói se não tem poderes para mudar seu próprio ecossistema! 198    . alocado e principalmente pessoas com competências apropriadas e autonomia para executá-las. mude de chefe ou procure outro emprego preferencialmente numa empresa moderna com algum grau de governança e gestão que tenha como foco o resultado do que foi planejado. “O diabo mora nos detalhes”. A possível troca de chefe ou emprego pode parecer traumática no curto prazo. de programas ou projetos estratégicos. mas seu futuro profissional será muito mais garantido no longo prazo. A denominação “empresa de fundo de quintal” nasceu provavelmente de donos de empresas que exigem de seus funcionários o impossível tipo “fazer campanhas de marketing sem gastar dinheiro e pedindo favores para terceiros de boa vontade”.Execução das Estratégias 7. O ideal. depende de bons exemplos vindos de bons líderes que trabalham em empresas empreendedoras. Além do detalhamento. simplesmente não faça.

uma vez ratificado pela diretoria sênior da empresa. também chamados de “stakeholders”. o projeto deve ter um escopo bem definido a fim de engajar os outros colaboradores e grupos participantes.Execução das Estratégias A boa prática determina que. 199    . O exemplo abaixo ilustra uma das formas de documentar utilizando-se de um formato simples e objetivo o escopo do projeto antes de submetê-lo para aprovação da diretoria sênior e cascatear pelos colaboradores.

200    . suas datas e a relação de interdependência entre as tarefas e também as metas e métricas esperadas.Execução das Estratégias Esse outro exemplo detalha os passos do programa.

diretores e presidentes que são tanto competentes quanto insubstituíveis. Um cuidado que deve ser tomado pela diretoria sênior é observar se as atitudes. individualmente ou num grupo funcional da empresa. Cada funcionário. ambas funcionam muito bem na maioria das empresas de qualquer tamanho.Execução das Estratégias 7.4 Engajamento da equipe multidisciplinar Quem não se comunica se trumbica. não adquire ao longo da vida. privilegia a melhoria contínua que é um dos melhores valores que sua empresa pode cultivar. pessoais. vale lembrar. certamente tem uma agenda própria determinada pelo líder na função de chefe. consequentemente. Por outro lado é miseravelmente prejudicial quando a agenda é apenas política. Nesse caso. ou seja. comprometer o clima organizacional e a sinergia. A expectativa é que para esses momentos mais ou menos “acalorados” o construtivismo prevaleça. subproduto dos objetivos associados à lucratividade da empresa descrita no planejamento estratégico e materializada pelo orçamento do ano fiscal vigente. O fato de ter uma agenda é essencial para produtividade. O processo de engajamento passa por momentos clássicos de encontros. sejam quais forem. para não correr risco de a tese estar correta. A agenda pessoal nunca deverá se sobrepor a agenda da empresa sob o risco de abalar profundamente o moral do time e. na prática. Assim como o cenário anterior. debates. A agenda determina o foco do grupo e sua relação com a empresa. 201    . nunca. desencontros. Existe uma tese que diz que você já nasce com bom senso. nacionais ou multinacionais. quando bem dirigido e controlado. Portanto. não estão sendo prejudiciais ao bom andamento dos programas e estratégias que foram combinadas entre as várias áreas da organização e que são. embates e algumas vezes sacanagens. capriche na escolha do líder. O construtivismo durante o debate.3. cada líder quer exclusivamente mostrar para seus respectivos chefes. Uma boa dose de bom senso é também fundamental para que as discussões sejam focadas no conceito do problema em destaque e não. Na maioria das vezes o coeficiente emocional é mais útil que o intelectual.

que você como líder deverá contar com as competências individuais desses colaboradores de diversas áreas da empresa sem ter que transformar-se num expert em cada área ou disciplina. no dia a dia. Defina as expectativas sobre cada membro “multidisciplinar” da equipe. encanador ou eletricista. Negocie prazos e métricas para que não haja surpresas. Estabeleça reuniões periódicas para verificar o progresso. 202    . Isso significa. O projeto exige execução multidisciplinar. Conhecimento técnico sua empresa pode comprar no mercado ou tirar do concorrente. Você é o arquiteto no processo e não um pedreiro. Se decidir ser tudo. remover barreiras e certificar-se que todos estão executando. Apresente o escopo do programa e explique como esta inserido no objetivo geral da empresa.Execução das Estratégias Um bom líder deve ser cultivado e retido a todo custo pela empresa. 3. Aja como arquiteto compatibilizando as várias funções: 1. Agrupe as pessoas que você entende que são essenciais para o bom desenvolvimento do projeto. não vai ser nada. 2.

o líder perde a credibilidade e principalmente o respeito do grupo que corre o risco de se desintegrar. ótimo. nuances e mudanças de rota que precisam ser observadas e decisões corretivas tomadas ao logo do percurso. Esse é um caso típico de dono de empresa que ameaça com demissão aqueles que não fizerem o que ele mandou e da maneira como ele mandou. 203    .essa é a melhor. muitas vezes exercitada de forma exagerada a fim de manter todos envolvidos felizes. Na prática.3. vale ressaltar que o grupo deverá saber com antecedência qual será o critério adotado quando houver a necessidade de tomadas de decisões corretivas.normalmente a consensual é aquela democrática. mas não tente resolver problemas técnicos e de conceito através de consenso. Existem dois tipos de tomada de decisão: Consensual . Cada expert contribui com sua área de competência e assim você pondera as alternativas e os riscos.5 Métodos para tomada de decisões A agilidade. E claro. e decide comunicando o novo rumo aos envolvidos. Em todos os três casos descritos acima. o líder. Consultiva . fatalmente. se houver consenso. Aqueles que já participaram ou lideraram um projeto sabem que existem detalhes. conseguirá sucesso na execução dos projetos. de forma alguma. Se decidir ir por esse caminho você perde a aderência e o respeito do grupo e nunca. escolhe as pessoas que podem lhe ensinar e aconselhar sobre alternativas para problemas ou temas específicos. A assertividade nesse processo de tomada de decisão é muito maior e o suporte do grupo para qualquer decisão tomada é absorvida naturalmente já que experts foram consultados em subsidiaram a base técnica para a decisão confortável. Você. por último e fora da lista de opções. Aquela história de “levante a mão quem quer a opção A ou a opção B” é demonstração de falta de liderança e. a Arbitrária.Execução das Estratégias 7. a assertividade e a transparência na tomada de decisões ao longo de um projeto são fundamentais para o progresso na fase de execução.

204    . A discussão construtiva é aquela que orbita sobre o tema e não a pessoa. portanto fique de olho para ter certeza que o desacordo. porém com comprometimento seja cumprido saudavelmente. A sabotagem nesses casos de desacordo é muito comum. mesmo que deixando claro que esta em desacordo. Ao final.Execução das Estratégias Ninguém de qualquer escalão gosta de surpresas de nenhum tipo em nenhuma empresa. Vale também deixar claro que não concordar faz parte do jogo. mesmo que algum lado não concorde com o que o líder deliberou é esperado o comprometimento.

Existe uma frase implacável que diz que o “diabo mora nos detalhes”. Em 100% destes casos a culpa é do gestor do projeto. mensais. Não existem tarefas sem dono com metas e métricas. um contraponto. que diz para ter “cuidado para não procurar pelo em ovo enquanto o elefante passa nas suas costas”. Quanto mais detalhado o plano. Reuniões de acompanhamento são fortemente recomendadas com frequência mais apertadas. A tendência nesse caso é sempre culpar o parceiro que não entregou ou uma empresa terceirizada contratada ao invés de assumir a culpa pela falta de cuidado no detalhamento e acompanhamento. o que é uma boa notícia. Capriche na quantificação do tempo que cada uma exige e também nas suas dependências. Ambas são importantes para o processo de execução. As barreiras devem aparecer nesta fase para que você possa driblá-las com antecedência. o investimento no planejamento é essencial. O balanço entre essas duas posturas é o desafio a ser alcançado que exige muita sensibilidade. Existe outra. Invista tempo qualitativo pensando e priorizando as tarefas.3. O brasileiro e o latino americano são ruins em planejamento e pior na execução por sua natureza amigável. A falta de capricho não vai arruinar a execução do seu projeto. que confunde a amizade com funcionalidade. Estamos progredindo nesse tema. 205    . Não existem prazos sem tarefas. semanais. mas também vai infernizar a vida de seus companheiros que não tem nada a ver com sua desorganização e negligência. ainda no papel.Execução das Estratégias 7. no início se espaçando no decorrer do tempo. conforme engajamento e andamento suave na execução conforme cronograma.6 Comunicando metas e métricas Não existe projeto sem prazos. maior a suavidade e a assertividade durante a execução. Faz parte da nossa cultura que nunca primou por uma admiração ou governança formais. Nesta fase. antes de começar a “construir a ponte”.

Combata a chatice com bom humor. Dar errado alguma coisa é absolutamente natural e o grupo. Avisar que deu problema não! 206    . Nunca coloque esse “padrinho” numa sinuca. se auto-ajuda na correção dos eventuais erros e juntos colocam o projeto no trilho imediatamente. faça uma reunião séria quando se trata das etapas do projeto que estão sendo debatidas. Conforme os problemas vão esquentando siga reportando a temperatura para que ele não seja pego de surpresa e tenha que tomar uma decisão de mais alto risco. quando forte e saudável. Normalmente esse diretor é uma espécie de “padrinho” do projeto e tem autonomia para dar um “puxão de orelha” num indisciplinado e também para aprovar novas verbas e mudanças de rota. mesmo que saia será cheio de surpresas e “puxadinhos” que causam irritação e desconforto gerais. mas ao mesmo tempo ria das próprias desgraças e mazelas que certamente acontecerão ao longo do processo. Avisar que vai dar problema é aceitável. barreiras e critérios para escalar para outras esferas da organização problemas e conflitos mais complexos. mas sim a certeza que cada barreira está sendo removida eficazmente sem impedir o progresso dos projetos. Isso não quer dizer negligência ou falta de seriedade. morre por falta de apoio e credibilidade. Quando não houver consenso ou no caso do grupo não ter autonomia para tomar uma decisão deve-se usar o superior que foi previamente designado para toma-las e também arbitrar as posições divergentes. Por consequência. é 100% garantido que o projeto não sai e.Execução das Estratégias O foco central das reuniões não é reforçar a burocracia processual. A tendência dessas reuniões é serem chatas e repetitivas. “Have fun!” Reporte sistematicamente progressos. mas em contra partida se elas não ocorrerem. facilitando a decisão.

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