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INVESTIGACION SOCIOMETRICA

INVESTIGACION SOCIOMETRICA

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REPORTES DE INVESTIGACIONES OSCIOMETRICAS PARA: IDENTIFICAR LIDERES; LIDERES POTENCIALES; LIDERES OCULTOS; ESTILO DE LIDERAZGO; CORROBORAR LIDERAZGO EN JEFES; DIAGNOSTICAR AMBIENTE SOCIO LABORAL; MEDIR GRADO DE INTEGRACION GRUPAL ASCENDENCIA DE LOS LIDERES RECONOCIDOS
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REPORTES DE INVESTIGACIONES OSCIOMETRICAS PARA: IDENTIFICAR LIDERES; LIDERES POTENCIALES; LIDERES OCULTOS; ESTILO DE LIDERAZGO; CORROBORAR LIDERAZGO EN JEFES; DIAGNOSTICAR AMBIENTE SOCIO LABORAL; MEDIR GRADO DE INTEGRACION GRUPAL ASCENDENCIA DE LOS LIDERES RECONOCIDOS
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CONSULTORIA ORGANIZACIONAL

=================================================================

LIC. RBC Y ASOC.

EMPRESA

X

DIAGNOSTICO SOCIOMÉTRICO DE: LIDERES Y GRUPOS

MONTERREY, NL MÉXICO 2000

PRESENTACIÓN DE VARIABLES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PRINCIPALES LIDERES RECONOCIDOS FUERZA DE INFLUENCIA DE ESOS LIDERES ESTILO DE LIDERAZGO; POR AFINIDAD-AUTORIDAD TIPO DE GOBIERNO INFLUENCIA TERRITORIAL LIDERES OCULTOS LIDERES POTENCIALES COMPROBACION DE LIDERES GRADO DE INTEGRACIÓN GRUPAL AMBIENTE SOCIO-LABORAL

PRINCIPALES

LIDERES/ DEPTO. ,

ESTILO Y FUERZA

LIDERES POR AFINIDAD
LIDERES POR SU CAPACIDAD DE EMPATIA CON LA GENTE

DEPTO.

NOMBRE

FUERZA/POBL

A A A A B C C C D D D D D

G. TORRES R. GALAVIZ H. SALINAS O. CANTU A. MARTINEZ A. MUÑOZ R. ALVAREZ M. GARZA F. CASTILLO E. MALDONADO P. GUERRERO M. ALVAREZ J. TALAMANTE

18% 18% 18% 10% 14% 14% 14% 14% 06% 06% 06% 06% 06%

PRINCIPALES

LIDERES / DEPTO. ,

ESTILO Y FUERZA

LIDERES POR AUTORIDAD
LIDERES POR SU INFLUENCIA EN DECISIONES

DEPTO.

NOMBRE

FUERZA/POBL.

B

J. CASTILLO R. CASTILLO L. LEAL M. CORONADO

75% 50% 75% 30%

C A

GTE. OP. SUPERINT. DIRECTOR GTE. R.H. GTE. ADJ.

E. CANTU E. GARZA J. TREVIÑO H. GARZA L. TREVIÑO

25% 25% 06% 06% 06%

ANÁLISIS DE RESULTADOS

TIPO DE GOBIERNO

EN EL DEPTO. “B” Y “C” HAY FUERTE CONCENTRACIÓN DE PODER Y CONTROL, COMPARTIDA SOLO POR 2 HERMANOS SUPERVISORES. TODOS LOS LIDERES POR AUTORIDAD, SON SUPERVISORES Y SON RECHAZADOS EN AFINIDAD; ES DECIR: LA GENTE RECONOCE AUTORIDAD PERO NO LOS ACEPTA. LA RELACION ENTRE LIDERES ES VERTICAL, TODOS OPERAN SEGÚN INSTRUCCIONES SUPERIORES; NO TIENEN ALIANZAS ENTRE ELLOS. PROPORCIONALMENTE, LOS DEPTOS. “B” Y “D” SON POBRES EN LIDERAZGO Y/O FUERZA, SEGÚN SUS DIMENSIONES DE POBLACIÓN; SUGIERE INFLUENCIA SOLO SOBRE SEGMENTOS REDUCIDOS.

EL TIPO DE GOBIERNO ES DE ESTILO AUTOCRÁTICO POR ORDENES Y DECRETOS; CON PODER CONCENTRADO Y EXCLUSIVO QUE OPERA Y SE BASA EN EL SIMPLE EJERCICIO DE LA AUTORIDAD.

INFLUENCIA TERRITORIAL
EL CREDITO DE LAS PERSONAS ELEGIDAS POR AFINIDAD O POR AUTORIDAD; SE CINCUNSCRIBE A LAS FRONTERAS DE SU PROPIO DEPARTAMENTO; NO SON LIDERES DE POBLACIÓN, SINO DE DEPARTAMENTO. EL RECONOCIMIENTO A GERENTES Y DIRECTOR GENERAL, TAMBIEN PROCEDE DE SEGMENTOS REDUCIDOS; NO REGISTRAN ORIGENES DE PROCEDENCIA MAS REPRESENTATIVA. EL DIRECTOR Y SU EQUIPO NO SON LIDERES UNIVERSALES.

LIDERES OCULTOS
ESTOS LIDERES, SON LAS PERSONAS QUE EJERCEN INFLUENCIA SOBRE LOS LIDERES RECONOCIDOS; NO SOBRE LA POBLACIÓN; EN ESTE CASO: NO LOS HAY. ESTE DESTIERRO DE INFLUENCIAS, EN MUCHO OBEDECE A LA AUTOCRACIA DE MANEJO QUE NO PERMITE NINGUNA PARTICIPACIÓN, FUERA DE LA LINEA DE AUTORIDAD RECONOCIDA. “SOLO, LO QUE EL JEFE DISPONGA”

LIDERES POTENCIALES
ESTOS LIDERES, SON PERSONAS QUE NO TIENEN FORMALMENTE RESPONSABILIDAD SOBRE TERCEROS; PERO QUE LA POBLACIÓN RECONOCE CON INFLUENCIA, POR AFINIDAD O AUTORIDAD. LID. POTENCIAL: R. DIAZ ORTIZ J. PUGA A. GARCIA DEPTO. A C D

ESTAS SON PERSONAS QUE CONVIENE SEGUIR Y EVALUAR, CON CAPACITACION PODRÍAN SER FUTUROS SUPERVISORES; TIENEN INFLUENCIA SOBRE LA GENTE; PODRIAN SER APOYO O PROBLEMA SEGÚN SU ACTITUD.

COMPROBACION DE LIDERES
EN ESTE APARTADO SE VALIDA EL LIDERAZGO DE LAS PERSONAS QUE TIENEN RESPONSABILIDAD SOBRE TERCEROS. • LOS SUPERVISORES SON CONFIRMADOS COMO AUTORIDAD, COMO JEFES; NO COMO LIDERES.
MUESTRAN UNA FUERTE CONCENTRACIÓN DE PODER Y UNA AUSENCIA DE CREDITOS DE ACEPTACIÓN QUE ORIENTA Y DEFINE UN COMPORTAMIENTO AUTOCRÁTICO.

LOS SEÑORES GERENTES Y DIRECTOR, NO ALCANZAN LA REPRESENTATIVIDAD NECESARIA; NO QUEDAN CONFIRMADOS. LOS LIDERES SINDICALES, TAMPOCO SE CORROBORAN, NUNCA SON MENCIONADOS SUS REPRESENTANTES.

ESTA POBLACIÓN NO TIENE LIDERES OPERA DOMINADA POR UN PODER VERTICAL

GRADO DE INTEGRACIÓN GRUPAL
ESTA VARIABLE ESTABLECE LA MEDIDA EN QUE LA GENTE SE SIENTE INTERRESPONSABLE PARA RESPONDER A NECESIDADES COMUNES COMO EQUIPO DE TRABAJO.

DEPTO.

INDICE INTEGRACIÓN
(75% INDICE DE INTEGRACIÓN) INDICE INTEGRACIÓN

DEPTO.
A A B B C C D D

(75% 22% INDICE DE INTEGRACIÓN) 21% 50% 25% 22% 21% 50% 25%

CONSIDERANDO LOS PROMEDIOS DE ANTIGÜEDAD Y FAMILIARIDAD DE ESTA POBLACIÓN; ERA DE ESPERAR MEJORES INDICES. LAS PERSONAS ELEGIDAS POR AFINIDAD, SOLO REPRESENTAN EL 7%DE LA POBLACIÓN TOTAL ESTUDIADA. VS. EL 30% QUE SE ESPERA ENGRUPOS INTEGRADOS SIMILARES ENCARACTERÍSTICAS A ESTE. EL ESTILO DE PODER, EXCLUSIVO Y FUERTE QUE SUJETA A LA GENTE; POCO PROMUEVE INTERESES DE INTERRESPONSABILIDAD; MAS BIEN ESTIMULA LA COMPETENCIA Y LUCHA INDIVIDUAL; ESTA FALTA DE INTEGRACIÓN, NO HA PROMOVIDO COMPROMISOS COMPARTIDOS QUE FAVOREZCA LA ACEPTACIÓN DE UNOS CON OTROS Y PERMITA LA APARICION DE NUEVOS LIDERES.

AMBIENTE SOCIO - LABORAL

ESTE APARTADO, RESUME LAS CONDICIONES EN QUE SE ENCUENTRAN LOS JEFES Y LA POBLACIÓN GENERAL:

PRIMERO NO HAY LIDERAZGO LOS JEFES DE GRUPO, NO QUEDAN VALIDADOS COMO LIDERES Y SOLO SE IDENTIFICAN ESCASAS FIGURAS POTENCIALES; ESTA POBLACIÓN ESTA SIN LIDERES

SEGUNDO NO HAY INTEGRACIÓN, LOS CREDITOS POR AFINIDAD NO SON REPRESENTATIVOS; SE OBSERVA MAS BIEN: UN COMPORTAMIENTO INDIVIDUALIZADO ORIENTADO A RESULTADOS UNILATERALES Y DOMINADO POR AUTORIDAD

TERCERO DIRECCIÓN AUTOCRATICA; LA RELACION Y APLICACIÓN DE PODER ES FUERTE, CONCENTRADA Y VERTICAL; Y SE BASA EN EL EMPLEO DE LA AUTORIDAD.

RECOMENDACIONES

1 2

EVALUAR EL POTENCIAL DE LIDERAZGO DE JEFES LABORATORIO DE LIDERAZGO PARA HAB. DE MANDO REUNIONES DE TRABAJO CON METODO DE INTEGRACIÓN ESTABLECER JUNTAS DE TBJO. PARA ACCIONES / CONCENSO SOLICITAR REPRESENTATIVIDAD AL COMITÉ SINDICAL FIJAR VALORES DE ACTUACIÓN DE GRUPO SEGUIMIENTO A LIDERES IDENTIFICADOS

3

4

5

6 1

CONSULTORIA ORGANIZACIONAL LIC. RBC Y ASOC.

DIAGNOSTICO SOCIOMÉTRICO DE LIDERES Y GRUPOS GRUPO X DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

20 SEPTIEMBRE 2005 MONTERREY, NL MEXICO

PRESENTACIÓN DE VARIABLES

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

PRINCIPALES LIDERES RECONOCIDOS FUERZA DE INFLUENCIA DE ESOS LIDERES ESTILO DE LIDERAZGO; POR AFINIDAD-AUTORIDAD TIPO DE GOBIERNO INFLUENCIA TERRITORIAL LIDERES OCULTOS LIDERES POTENCIALES COMPROBACION DE LIDERES GRADO DE INTEGRACIÓN GRUPAL AMBIENTE SOCIO-LABORAL

PRINCIPALES

LIDERES/ DEPTO. ,

ESTILO Y FUERZA

LIDERES POR AFINIDAD
LIDERES POR SU CAPACIDAD DE EMPATIA CON LA GENTE

DEPTO.

NOMBRE
JUAN SILVA JULIO GARCIA CARMEN ZAMBRANO ALBERTO ESPINOZA ALFONSO GARCIA

FUERZA/POBL
25% 21% 21% 17% 17%

LIDERES POR AUTORIDAD
LIDERES POR SU INFLUENCIA EN DECISIONES

DEPTO.

NOMBRE
JUAN SILVA ALBERTO ESPINOZA CARMEN ZAMBRANO JULIO CASTILLO

FUERZA/POBL.
46% 29% 25% 21%

LA GENTE IDENTIFICA MUY BIEN A SUS LIDERES; MUESTRAN CONSISTENCIA Y CREDITO; EL GRUPO LOS RECONOCE Y LOS ACEPTA, PRESENTAN EMPATIA Y ASCENDENCIA SOBRE EL GRUPO EN DECISIONES.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

TIPO DE GOBIERNO
EN ESTA DIRECCIÓN, LOS LIDERES NO ACTUAN INDEPENDIENTEMENTE SINO EN COMUN; EN UNA OLIGARQUIA; LOS ASUNTOS LOS DECIDEN ENTRE ELLOS Y ACTUAN SEGÚN ACUERDOS. TIPO DE GOBIERNO ACEPTABLE REFLEJA INTERACCION Y CONSOLIDACIÓN ENTRE LAS CABEZAS; EL GRUPO PERCIBE LINEAS DEFINIDAS Y CONSONANTES DE MANDO.

LIDERES OCULTOS
ESTOS LIDERES SON LAS PERSONAS QUE EJERCEN INFLUENCIA SOBRE LOS LIDERES RECONOCIDOS; NO SOBRE LA POBLACIÓN. BEATRIZ apellido ES IMPORTANTE IDENTIFICAR A ESTAS PERSONAS PORQUE NO DESTACAN Y EL GRUPO SOLO LAS SUPONE Y CONJETURA SU INFLUENCIA.

LIDERES POTENCIALES
ESTOS LIDERES, SON PERSONAS QUE NO TIENEN FORMALMENTE RESPONSABILIDAD SOBRE TERCEROS, PERO QUE LA POBLACIÓN RECONOCE CON INFLUENCIA. JULIO GARCIA ALFONSO GARCIA ESTAS SON PERSONAS QUE CONVIENE SEGUIR Y EVALUAR; CON CAPACITACION PODRÍAN SER FUTUROS RESPONSABLES DE TERCEROS; CUENTAN CON ACEPTACIÓN Y ESE ES UN ASPECTO MUY ESTRATÉGICO PARA POSICIONES DE SUPERVISIÓN.

COMPROBACION DE LIDERES
EN ESTE APARTADO SE VALIDA EL LIDERAZGO DE LAS PERSONAS QUE TIENEN RESPONSABILIDAD SOBRE TERCEROS; SU NIVEL DE RECONOCIMIENTO Y DE ACEPTACIÓN POR EL GRUPO. EL LIDERAZGO DE LOS PRIMEROS NIVELES FUE CONFIRMADO; MUESTRAN ACEPTACIÓN Y RECONOCIMIENTO, CON EXCEPCION DE WILMER VELÁZQUEZ QUE PRESENTA RECHAZO Y DESPLAZAMIENTO; SE JUSTIFICA REVISAR EN PARTICULAR ESTE CASO.

GRADO DE INTEGRACIÓN GRUPAL
ESTA VARIABLE ESTABLECE LA MEDIDA EN QUE LA GENTE SE SIENTE INTERRESPONSABLE PARA RESPONDER A NECESIDADES COMUNES COMO EQUIPO DE TRABAJO. INDICE DE INTEGRACIÓN 62 %

CONSIDERNADO LOS PROMEDIOS DE ANTIGÜEDAD DE ESTA POBLACIÓN; Y EL NIVEL DE CONSOLIDACIÓN DE LIDERAZGO QUE MANIFIESTAN ERA DE ESPERAR MEJORES INDICES ; 70 % SERIA MAS ACEPTABLE. ANALIZANDO EL PROBLEMA, UBICAMOS QUE LAS PERSONAS MAS REZAGADAS, MENOS INTERACTIVAS Y ACEPTADAS SON LAS QUE OCUPAN NIVELES MAS OPERATIVOS Y ADMINISTRATIVOS. ESTE ANÁLISIS PRESENTA UNA AREA DE OPORTUNIDAD IMPORTANTE DE INTEGRACIÓN A ESTE NIVEL PARA CONVERTIR AL GRUPO EN EQUIPO DE TRABAJO, CON INTERESES Y RESPONSABILIDADES COMPARTIDAS POR TODOS. ESTE PUNTO MERECE ATENCIÓN Y PRIORIDAD, CONSIDERANDO QUE SON 9 LAS PERSONAS REELEGADAS Y LA POBLACIÓN TOTAL ES DE 24.

AMBIENTE SOCIO - LABORAL
ESTE APARTADO, RESUME LAS CONDICIONES EN QUE SE ENCUENTRAN LOS JEFES Y LA POBLACIÓN EN GENERAL EN ESTA DIRECCIÓN SE OBSERVA UN GOBIERNO OLGARQUICO CON MUY BUENA ACEPTACIÓN DE LIDERAZGO DE SU DIRECTOR CON UN LIDER ESTRELLA: JUAN SILVA Y OTRO LIDER POTENCIAL FUERTE: JULIO GARCIA TAMBIEN SE OBSERVAN 2 GRUPOS: SISTEMAS Y FINANZAS; ESTA SITUACIÓN SE VE INFLUIDA POR EL DESPLAZAMIENTO QUE PRESENTA WILMER VELÁZQUEZ; UN CAMBIO DE ACTUACION DEL SUBDIRECTOR DE SISTEMAS FAVORECERIA LA INTEGRACIÓN. Y ESAS SON LAS OPORTUNIDADES QUE ESTE GRUPO PRESENTA: • • • • INTEGRAR A TODA SU GENTE HASTA EL 70% MINIMO REVISAR EL CASO DE WILMER VELÁZQUEZ DESARROLLAR A LOS LIDERES POTENCIALES DIAGNOSTICAR SU CLIMA DE TRABAJO PARA IDENTIFICAR LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA

RECOMENDACIONES

1 EVALUAR Y ANALIZAR EL POTENCIAL DE LIDERAZGO DEL
SUBDIRECTOR DE SISTEMAS

2 REALIZAR REUNIONES DE TRABAJO CON METODO DE INTEGRACIÓN
CON TODA LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA

3 DAR SEGUIMIENTO Y DESARROLLO A LOS LIDERES POTENCIALES 4. EFECTUAR UN DIAGNOSTICO DE CLIMA DE TRABAJO QUE REVELE
LAS OPORTUNIDADES DE MEJORA, EN TRABAJO Y ACTITUD, PRINCIPALMENTE EN LAS POSICIONES OPERATIVAS.

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