You are on page 1of 17

Metodele de formare profesional utilizate de organizaii au fost dezvoltate, n mod tradiional, ca o necesitate de a-i aduce pe noii angajai la nivelul

de eficien i performan cerut de organizaie. Angajatorii trebuiau s se asigure c nou-veniii sunt competeni pe postul pe care au fost angajai, c supraveghetorii tiu cum s-i managerieze subalternii i c au fost identificate persoanele care dovedesc potenial pentru ocuparea viitoarelor poziii de conducere. Natura mereu schimbtoare a mediului de afaceri i a forei de munc a determinat organizaiile s recunoasc rolul tot mai important al formrii profesionale continue i al dezvoltrii. Multe companii recunosc c viabilitatea lor pe termen lung i capacitatea productiv se bazeaz pe calitatea resurselor umane angajate. Astfel, formarea profesional este vzut ca un element nodal nu doar pentru mbuntirea eficacitii individuale, ci i pentru accentuarea eficienei organizaionale prin ndeplinirea unor diverse nevoi att ale individului, ct i ale organizaiei. Dat fiind nevoia de for de munc adaptabil i flexibil, organizaiile au nceput s identifice competenele-cheie pe care vor s le stabileasc i s le dezvolte pentru a crete eficacitatea organizaional. Competena este alctuit din caracteristicile, abilitile i know-how-ul angajailor unei organizaii. O modalitate de a identifica competenele o reprezint derivarea lor din viziunea i valorile companiei. De exemplu, Intel a identificat ase valori care formeaz baza competenelor pe care fiecare angajat trebuie s se strduiasc s le achiziioneze, demonstreze i mbunteasc: asumarea riscului; accentul pus pe calitate prin obiective provocatoare i nvare continu; deinerea disciplinei necesare pentru planificare, ndeplinirea angajamentelor i conducerea afacerilor cu integritate; servirea clienilor prin comunicarea ateptrilor i oferirea de produse competitive; orientarea spre rezultate prin asumarea responsabilitii; ncercarea de a munci ca o echip i de a arta respect unul fa de altul. O alt modalitate de a identifica competenele este realizarea unei analize a caracteristicilor deinute i utilizate de angajaii cei mai buni. Prin utilizarea metodelor formale de instruire, dobndim o viziune mai larg asupra nvrii i dezvoltrii. Aa cum susin Baldwin i Magjuka1 instruirea nu este un eveniment izolat, ci un episod care are loc printre alte oportuniti de nvare experimentate de membri organizaiei. Astfel, dezvoltarea indivizilor n organizaii trebuie s se centreze pe o abordare integrat care include multiple evenimente de nvare, realizate cu diverse metode i care se produc de-a lungul timpului. Ca o completare la metodele tradiionale de instruire, organizaiile creeaz n mod activ experiene structurate de nvare. De exemplu, o organizaie ar putea stabili un proces structurat prin care unui nou lider i este oferit un post extrem de provocator sub ndrumarea unui mentor. Aceast abordare structurat a nvrii vine n contrast cu nvarea informal, ce are loc n fiecare zi n organizaii, prin relaiile stabilite ntre membri i prin socializarea nou-veniilor. Abordarea nestructurat are loc fr implicarea
1

Baldwin T. P., Magjuka R. J. (1997): Organizational context and training effectiveness, NJ: LEA, p. 273.

activ a organizaiei n proiectarea, direcionarea i evaluarea evenimentelor i are un nceput i un sfrit greu de definit. Indivizii, de-a lungul carierei lor, iau cunotin de o varietate de programe de instruire i experiene de nvare. Dup Schein2 cariera poate fi studiat ca o serie de micri pe trei axe diferite: vertical, prin avansarea n ierarhia unei ocupaii sau a unei organizaii; lateral, prin avansarea n diferite subdomenii ale unei ocupaii sau grup funcional; avansarea spre centre de influen i conducere n ocupaie sau organizaie. Din perspectiva angajatului, experienele de instruire i dezvoltare pot avea un impact puternic asupra posibilelor tipuri de micri n carier i asupra modului linitit i eficient n care sunt realizate aceste micri. De aceea, indivizii recunosc faptul c abilitile i cunotinele lor trebuie s fie n mod continuu nnoite pentru a rmne la curent cu cerinele postului pe care l ocup i pentru a se pregti n vederea viitoarele oportuniti. Din perspectiva organizaiei, dezvoltarea permanent a angajailor este o component necesar n mbuntirea calitii, pentru a face fa provocrilor competiiei globale, pentru a utiliza noile tehnologii n producerea de produse i servicii. Formatorul profesionist tie c atunci cnd vine vorba de transmiterea mesajului ctre cursant, nu exist o soluie universal valabil. n loc s se lase sedus de ceea ce este ultimul rcnet n materie de tehnici de predare sau s se limiteze doar la vechile i mult ncercatele metode clasice, este bine ca trainerul s tie c are la dispoziie o diversitate de opiuni i mai important s afle cnd s le foloseasc pe fiecare i ct de mult. Atunci cnd vorbim despre metode de instruire, spune G. A. Cole 3, ne referim n primul rnd la mijloacele prin care intenionm s comunicm cursanilor informaii, idei, deprinderi, atitudini i sentimente. Prin urmare, metodele reprezint un element crucial pentru reuita instructorului. n general, vom vedea c metodele se clasific dup raportarea la contextul profesional efectiv: instruire cu scoatere din producie sau n exterior (off-the-job) i instruire pe post (on-the-job), adic n cadrul activitilor normale la locul de munc. Acest capitol prezint o serie de metode de instruire, mai rar exemplificate de literatura de specialitate, discutnd avantajele i dezavantajele pentru fiecare i ofer un cadru conceptual n care se poate evalua fiecare opiune, raportat la cerinele unei situaii anume.

5.1. Metode i tehnici de formare profesional utilizate de prestatorii de servicii de formare specializai, pentru personalul scos din activitate (off-the job training)
Atunci cnd instruirea are loc n exterior ntr-un centru de instruire sau ntr-o instituie de nvmnt accentul se va pune, de obicei, pe: nelegerea principiilor generale; furnizarea cadrului de cunotine necesar pentru nelegere; asimilarea contient a conceptelor i practicilor comparative.
2 3

Schein E. (1995): Career survival: strategic job/role planning. San Diego: Pfeiffer & Company, p. 247. Cole G. A. (2000): Managementul personalului, Editura Codecs, p. 391.

5.1.1. Team-building sau formarea echipei n ultimii treizeci de ani organizaiile au adoptat noi iniiative, cum ar fi managementul calitii totale sau sisteme de conducere bazate pe computer. Acestea au condus la abordri integrate ale muncii care necesit o cretere a coordonrii eforturilor. n acest context, multe organizaii au adoptat un sistem de lucru pe baz de echipe: cu o instruire bun, echipele pot rezolva probleme complexe i pot dezvolta soluii eficiente. Echipa const dintr-un mic grup de persoane care au abiliti complementare i sunt dedicate unui scop comun, pentru ndeplinirea cruia sunt cu toii rspunztori4. Membri echipei trebuie s aib roluri i responsabiliti clar stabilite dar, n acelai timp, s se bazeze unul pe altul n ndeplinirea scopurilor. Pentru a fi eficieni i performani, membri echipei trebuie s fie contieni de felul n care aciunile lor i afecteaz pe ceilali i viceversa. Echipele au nevoie de timp pentru a fi coezive i au nevoie de formare (training) pentru a deveni o unitate eficient i productiv. Din perspectiva formrii continue, transformarea unui grup de indivizi ntr-o echip eficient necesit dezvoltarea unei varieti de competene. Acestea se regsesc n cunotine, abiliti i atitudini necesare ndeplinirii sarcinilor la standardele de performan cerute. Cercetri recente au artat c trei factori sunt mai importani atunci cnd vrem s deosebim echipele eficiente de cele mai puin eficiente. Mai nti, membri echipelor eficiente sunt foarte bine pregtii i pot ndeplini diverse sarcini n cadrul echipei. n al doilea rnd, ei dein abiliti de munc n echip, tiu care este acel ceva de care au nevoie pentru a munci mpreun, n mod unitar. Este vorba despre interaciunile dintre membri echipei, independent de sarcinile pe care le au de ndeplinit (adaptabilitate, cunoaterea situaiei, monitorizarea performanei i feedback, leadership, relaii interpersonale, coordonare, comunicare i luarea deciziilor). n al treilea rnd, echipele eficiente dezvolt abiliti de rezolvare a problemelor; n loc s se mulumeasc cu nivelul la care se afl, acestea devin factori promotori ai schimbrii n organizaie. Ce este formarea echipei? Team building reprezint un efort organizat de a mbunti eficacitatea echipei. Ea poate viza definirea i clarificarea scopurilor i a politicilor, revizuirea i rafinarea procedurilor, ncercarea de a fi mai creativ i inovativ, mbuntirea practicilor manageriale n arii cum ar fi comunicarea, luarea deciziilor, delegarea, planificarea, coaching-ul, dezvoltarea carierei, mbuntirea relaiilor dintre membri echipei, mbuntirea relaiilor externe (cu clienii, furnizorii), mbuntirea relaiilor cu membri altor echipe, mbuntirea procedurilor i a serviciilor. Formarea echipei are la baz presupunerea c performana trebuie msurat permanent, c echipa nu poate scdea ritmul doar pentru c n trecut a avut succes, c trebuie s fac eforturi pentru a avea o performan ridicat, s se implice n introspecie i feedback i s dezvolte valori ca deschidere, ncredere, spontaneitate, asumare a riscului, experimentare.
4

Katzenbach J. R. & Smith D. K. (1993): The wisdom of teams: creating the high-performance organization, Boston, Harvard Business School Press, p. 290.

Sesiunea de team building este necesar cnd liderul realizeaz c ceva blocheaz eficacitatea, c echipa nu lucreaz la parametri maximi, c mbuntirea sau schimbarea este dorit. Formarea echipei nu va avea succes dac motivaia realizrii const doar n faptul c alt departament a optat pentru aceast metod sau fiindc vreun ef a ordonat s se fac, fiind o metod la mod. O tehnic de formare a echipei este tranziia la formarea echipei5. Aceasta se folosete atunci cnd scopul este de a facilita intrarea unui nou manager ntr-o activitate care este n curs de desfurare. Fiecare manager are foarte multe lucruri de nvat de la membri echipei i viceversa, i, cu ct mai repede, cu att mai bine. Managerul dorete s afle care sunt punctele forte ale membrilor echipei, cele slabe, temperamentul celor implicai, posibilele probleme interpersonale, n ce msur ei formeaz o echip, istoria echipei, scopurile actuale, prioritile, problemele. Pe de alt parte, membri echipei doresc s nlture anumite incertitudini referitoare la noul lider, s cunoasc stilul de munc, personalitatea, ateptrile acestuia, punctele sale sensibile .a. Anumite organizaii consider tehnica tranziiei la formarea echipei extrem de important, nct cer ca aceasta s aib loc de fiecare dat cnd un manager ocup un nou post. Formarea echipei poate s aib loc i n cazul unei reorganizri, a unei fuziuni, achiziii, reduceri de personal. Mai poate fi iniiat datorit unor noi cerine ale organizaiei: regndirea fielor de post, schimbarea misiunii, introducerea de noi programe, mbuntirea calitii. Obiectivele formrii echipei pot fi clarificarea misiunii, politicilor, prioritilor, ateptrilor, a-i face pe angajai s se cunoasc mai bine ntr-un mod semnificativ i s aib un start bun n dezvoltarea unei legturi autentice ntre ei. O modalitate de a nelege mai bine formarea echipei o reprezint inventarierea a ceea ce nu se poate realiza prin aceast metod: este ceva ce nu poate fi ndeplinit cu succes de orice manager sau lider. Rolul de lider, modalitatea de luare a deciziilor, de a ti s asculi, dorina de a primi i de a oferi feedback, susinerea, recompensarea ca opuse pedepsirii, crearea unui climat deschis, de ncredere reprezint abiliti i atitudini pe care nu orice manager le posed. Cu alte cuvinte, pregtirea liderului pentru acest rol este un moment-cheie pentru a avea succes n formarea echipei; nu este eficient dac unii dintre membri nu sunt total dedicai viziunii i scopului; nu se adreseaz numai echipelor cu necazuri. Orice echip i poate mbunti performana; sesiunile iniiale trebuie urmate de ntlniri pentru implementare i susinere. Formarea echipei este o investiie pe termen lung pentru sporirea coeziunii i sntii grupului; scopul este mbuntirea muncii i nu sporirea exclusiv a competenei personale; nu este un panaceu. Nu poate ajuta la depirea problemelor organizaiei sau ale sistemului: resurse insuficiente, recompense sczute sau inexistente, conducere slab, sistem de comunicare ineficient, lipsa cooperrii ntre departamente;
5

Tehnica transition team build, n Eitington Julius E. (1996): The Winning Trainer, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, p. 254.

nu este ceva ce poate fi fcut fr un facilitator cu experien. Anumii manageri o pot realiza singuri, dar acetia sunt puini i n mod sigur au studii de specialitate. Ceea ce face ca lucrurile s aib sens, este rolul de catalizator al facilitatorului, capacitatea lui de a stabili standarde, de a provoca, de a ridica probleme, de a procesa, de a arbitra; scopul procesului nu este de a crea dependen de facilitator. De fapt, dovada eficienei acestuia vine atunci cnd echipa nu mai are nevoie de el.

Sunt momente n existena unei organizaii cnd formarea echipei nu este recomandat: de exemplu, atunci cnd au loc reduceri drastice de personal. n aceste momente oamenii sunt preocupai de propria supravieuire, iar nivelul de ncredere i coeziune este foarte sczut. De obicei, n aceste situaii angajaii caut un lider, o persoan care pare s tie n ce direcie se ndreapt organizaia i care poate s i ndrume, s le spun ce s fac. Chiar este necesar formarea echipei? nainte de a ncepe s ne pregtim pentru o sesiune de formare a echipei, ar trebui s fim siguri c acest demers reprezint rspunsul la problemele ridicate i c putem realiza cel mai bun program de formare a echipei, raportat la situaie. Trainerul i consultantul Robert W. Barner ne sftuiete s gsim rspuns la urmtoarele ase ntrebri nainte de a merge mai departe6: 1. Ce probleme de performan sperai s rezolvai prin formarea echipei? Dac problemele sunt izolate sau au legtur cu contextul organizaional mai larg, sau dac liderul este o persoan ce adopt un stil autoritarist, atunci formarea echipei nu este soluia. Problema aleas trebuie s afecteze ntreaga echip i s poat fi rezolvat de echip. 2. Formarea echipei rspunde unor probleme ce vin din interiorul echipei sau unor probleme ce privesc legtura cu alte echipe? Pentru probleme din interiorul echipei se pune accentul pe: luarea deciziilor: cum sunt luate deciziile, cine hotrte? claritatea rolului: cine i pentru ce este responsabil; sunt apreciate n mod just contribuiile membrilor echipei? comunicarea lider-membri: primesc angajaii suficient ndrumare i susinere din partea efului pentru a avea performane bune? Pentru probleme referitoare la legtura cu alte echipe, accentul este pus pe: aliniere: n ce msur reuete echipa s neleag i s respecte scopurile, prioritile i termenele limit ale altor echipe? nelegere: i ofer echipele, una alteia, susinerea i nelegerea de care au nevoie pentru a realiza o bun performan? interfaa clientfurnizor: echipele lucreaz bine mpreun, pentru a ndeplini eficient cerinele clienilor i ale furnizorilor?
6

Barner Robert W. (July 1998): The Right Tool for the Job, n Training and Development Journal, p. 4651.

proceduri de munc: exist suficient cooperare astfel nct conflictele tipice interdepartamentale s nu se agraveze? Claritatea rolurilor este absolut necesar, iar tipul de asisten pe care fiecare departament l ofer celuilalt pentru a obine performan trebuie s fie bine i clar descris.

3. Membri echipei sunt angajai cu jumtate de norm sau cu norm ntreag? Dac membri echipei lucreaz cu jumtate de norm, accentul se pune pe a obine o angajare total pentru succes i pe dezvoltarea unui sentiment de apartenen la rezultatele pe care sper s le obin. 4. Exist niveluri diferite de putere i autoritate printre membri echipei? Dac exist mai multe niveluri de management ntr-o echip, facilitatorul trebuie s lucreze pentru a reduce distinciile ce apar n mod inevitabil. Se realizeaz acest lucru pentru c este posibil ca managerii de la nivelul de jos s pstreze pentru ei o parte din informaie sau s fie refractari la a lucra cu efii cei mari. n aceste cazuri facilitatorul trebuie s afle care sunt managerii care mai nti privesc din ce direcie bate vntul i apoi vin cu propriile opinii7, spune Barner. O tehnic prin care se pot rezolva aceste situaii presupune ca facilitatorul s foloseasc sesiuni de diviziune (break-out sessions). El va mpri echipa principal n dou sau mai multe echipe mici; managerii i subordonaii lor sunt plasai n miniechipe diferite. Procedura va anihila accentul pus pe statut i autoritate i va asigura nevoile de siguran ale fiecrui membru al echipei. 5. Care este nivelul de experien al echipei este format recent sau lucreaz de mai mult vreme ca o echip? Diferitele niveluri de experien vor necesita diferite abordri ale nvrii: pentru echipele nou-formate: fiindc membri echipei lucreaz de puin timp mpreun, simulrile trebuie s dezvolte raporturile n cadrul echipei i abilitile manageriale un fel de mentenan preventiv; pentru echipele care sunt formate de ceva timp, care au n spate o istorie, formarea se orienteaz spre rennoire i reparare. De asemenea, facilitatorul poate nregistra sesiunile de formare a echipei pentru a observa cum interacioneaz membri echipei cnd au de-a face cu probleme i decizii reale. Echipa novice va avea mai mult nevoie de facilitator, pe cnd cea cu experien l va privi ca pe un ndrumtor care i ajut s rezolve problemele critice. Mai mult, aceasta din urm nu va avea nevoie s practice toate abilitile manageriale, astfel c facilitatorul se va ocupa, cu precdere, de aspectele care nu funcioneaz bine. 6. Care este rolul facilitatorului? Care este gradul de control i ndrumare pe care trebuie s le ofere? Barner arat c, n funcie de nevoile echipei, programele sunt de dou categorii:

Este vorba de fenomenul weather vane, Barner Robert W. op. cit., p. 48.

programe directive, n care rolul facilitatorului este foarte proeminent, metodele sunt structurate iar fiecare stadiu al programului este inut sub control; programe nondirective, n care rolul facilitatorului este de antrenor coach o abordare mai puin directiv. Facilitatorul este acolo pentru a oferi sfaturi, pentru a ndruma, ns liderul de echip este cel ce conduce fiecare faz a programului. Avantajul abordrii directive este c ofer echipelor nou formate o metod accelerat, cu un nivel al riscului sczut, prin care s-i trateze problemele. n contrast, abordrile tip coaching nondirective ofer echipelor mai multe oportuniti de a dezvolta abilitile manageriale necesare pentru ca, mai trziu, s-i conduc propriile sesiuni de formare. n concluzie, este clar c exist diverse i serioase motive pentru care este bine ca facilitatorul s inventarieze i s analizeze nevoile echipei nainte de a ncepe s lucreze la programul de formare. A aciona fr o analiz anterioar nseamn a ncuraja un efect de bumerang8. Culegerea informaiilor naintea primei sesiuni este esenial pentru facilitator s adune informaii referitoare la echip. Aceasta se poate realiza prin: interviuri cu membri echipei; chestionare; chestionare completate de interviuri. Informaiile l vor ajuta pe facilitator s-i fac o impresie despre echip personaliti, probleme, nevoi, rezerve, sperane; i vor oferi ansa de a se ntlni cu membri echipei, i viceversa; i vor face pe membri echipei s neleag c este un lucru serios, un efort ce merit fcut; vor oferi date ce vor putea fi introduse n timpul sesiunii pentru a fi analizate. Informaiile culese n timpul interviului pot fi incluse n aceste categorii: 1. ntrebri generale acestea ar putea fi de genul: care sunt problemele cheie ale grupului? care sunt punctele forte ale echipei? dar cele slabe? dar oportunitile? care credei c este acel lucru care ar ajuta echipa s fie mai eficient dect e acum? cum v simii ca fiind membru al acestei echipe? ce anume v-ar face s fii mai eficient? care sunt principalele satisfacii/insatisfacii generate de postul pe care suntei ncadrat? ce ai dori s vedei c se ntmpl n timpul sesiunii de formare a echipei, astfel nct s merite efortul?
8

Eitington Julius E. (1996): The Winning Trainer, Gulf Publishing Company, Houston, Texas, p. 257.

2. ntrebri despre sarcini/post: care sunt scopurile echipei? Sunt ele clare, logice, realiste? existena sau absena politicilor influeneaz eficacitatea echipei? sunt prioritile clar stabilite? exist proceduri care ngreuneaz eficiena i eficacitatea? este propriul dumneavoastr post clar definit? cum tii cnd v-ai ndeplinit bine atribuiile? 3. ntrebri despre factori interpersonali: care sunt relaiile cu membri echipei? simii c facei parte din echip? cum l-ai descrie pe fiecare membru al echipei? cine are cea mai mare influen n cadrul echipei? sunt persoane care strnesc conflicte? i dac da, cum sunt rezolvate acestea? cu cine lucrai cel mai mult? cum este relaia cu colegul de munc? cum ai descrie relaia cu eful dvs.? ce anume ar putea s mbunteasc aceast relaie, s o fac mai puternic? cum l-ai descrie pe eful dvs., ca lider? 4. ntrebri despre factori de proces (se refer la felul n care echipa i ndeplinete sarcinile i atinge obiectivele): cum sunt luate deciziile? sunt rezolvate problemele legate de luarea deciziilor? cum ai caracteriza comunicarea n echip? oamenii au ncredere unii n alii? grupul din care facei parte este unul creativ sau conformist? ct de eficiente sunt ntlnirile cu toi membri echipei? ct de eficiente sunt edinele de rezolvare a problemelor? cum sunt rezolvate conflictele? n ce fel de climat opereaz echipa? 5. ntrebri despre influene din partea diverselor sisteme organizaionale: ct de eficient este sistemul informaional? care este natura recompenselor? sunt recompensele acordate n mod cinstit? ce putei spune despre natura sistemului salarial? dar despre sistemul de formare-dezvoltare a personalului? dar despre sistemul de promovare, dezvoltare a carierei? O problem ce poate aprea n timpul acestor interviuri este legat de confidenialitate. Formatorul trebuie s fie foarte clar n a face cunoscut faptul c nu va face public numele celor ce au raportat probleme, dar c acestea trebuie discutate. Altfel,

nu ar avea nici un sens s nregistrm probleme care nu pot fi repuse n discuie cu ntreaga echip. Odat ce aceste informaii au fost colectate, facilitatorul le va organiza astfel nct s le poat prezenta n mod logic grupului. El nu va ncerca s le interpreteze, aceast sarcin aparine membrilor echipei, pentru c sunt informaiile lor, prin urmare este responsabilitatea lor s le rezolve. Numai echipa poate decide dac s foloseasc sau s ignore anumite informaii. De asemenea, informaiile nu vor fi mprtite nimnui nainte de a ncepe sesiunea de team building. Datele sunt proprietatea echipei i trebuie tratate n consecin. Astfel, ntrebrile de genul ce ai aflat pn acum? sau ce a spus dl. Ionescu? din partea oricrui membru al echipei vor fi deturnate politicos de ctre facilitator, sugerndu-se confidenialitatea sau caracterul incomplet al informaiilor. nceperea sesiunii Formarea echipei este un proces foarte dificil i important, de aceea merit s fie realizat ntr-o atmosfer i o locaie foarte plcute; un hotel sau un centru de conferine departe de ora ar fi o alegere bun. Aceast insul cultural, dup cum o denumete Eitington, este esenial pentru a-l ndeprta pe client de presiunile i distragerea exercitate de familie i de slujb i a-l ajuta s se concentreze total asupra sarcinilor de formare a echipei. Sesiunea de team building ar trebui planificat s dureze doua-trei zile. Este o idee bun ca nceputul sesiunii s fie realizat la o reuniune, de preferin un cocktail. Acesta este urmat de cin i de deschiderea sesiunii, totul nsumnd maxim trei ore. Prima sesiune este crucial, fiindc membri echipei sunt nerbdtori s gseasc rspuns la urmtoarele ntrebri: va fi un efort serios sau este doar un alt fel de a ne relaxa pe banii firmei? oare voi fi scos n fa? cum trebuie s m port? ct de implicat trebuie s fiu? cum e formatorul? Este cumva omul efului? Va lua partea cuiva? oare ct de nerbdtori sunt eful i ceilali s nvee despre propriile defecte? echipa noastr poate fi ajutat cu adevrat? Este important s recunoatem c participanii au idei anxioase, preconcepute, ateptri i sperane. O modalitate de a ncepe sesiunea de formare a echipei este s i punem s completeze un tabel cu dou coloane: Sperane referitoare la program i Temeri referitoare la program. n felul acesta recunoatem fa de clieni c este normal s aib ndoieli cu privire la program. Informaiile din coloana temeri nu este nevoie s le procesm, simplul fapt c le-am recunoscut este un pas nainte (acestea ar putea fi de genul: Relum ceva ce s-a mai fcut, Reinventm roata, Pierdem timpul, Nu m face mai prost dect sunt). Dac, ns, dorim s discutm toate informaiile, este mai bine s mprim grupul n dou subgrupe, uneia s i dm sarcina de a rspunde la ntrebarea: Cum putem realiza speranele, iar celeilalte Cum putem depi temerile. Sau, am putea ncepe sesiunea de team building abordnd lucrurile ntr-o manier pozitiv; astfel, mprim grupul n mai multe subgrupe i le dm sarcina s rspund la

ntrebarea La ce este bun echipa? Care sunt punctele ei forte?. Rspunsurile pot fi notate pe un flip-chart i, n continuare, li se cere participanilor s identifice Ce aspecte din funcionarea echipei pot fi mbuntite? Iat nc o modalitate de a ncepe sesiunea: facilitatorul mparte echipa n subgrupe, fiecare dintre acestea realiznd o list cu problemele cu care se confrunt. Informaiile sunt prezentate, prioritizate i, astfel, devin agenda echipei. Am ncercat s sugerez mai multe modaliti de ncepere, pentru a arta c nu exist o unic i cea mai bun modalitate de deschidere. Ceea ce este bine i funcioneaz pentru un grup se poate s nu fie potrivit pentru alt grup. De aici i nevoia de a cunoate ct mai bine posibil echipa, liderul i problemele acestora. De asemenea, ar putea fi o idee bun s stabilim de la bun nceput cteva reguli: nu este vina nimnui, nu va fi nimeni nvinovit pentru ceea ce se ntmpl. Se va discuta despre oportuniti, provocri, probleme, dificulti, constrngeri; nu se va vorbi despre persoane care nu sunt prezente; cnd vorbim cu cineva, ne adresm direct acelei persoane. n loc s spunem ea ntotdeauna pred cu ntrziere situaia referitoare la... putem spune Ioana, problema este c tu...; Acestea ar putea fi trei reguli principale. Lista ns poate continua i poate fi completat mpreun cu membri echipei (folosirea telefoanelor mobile, respectarea programului stabilit i a pauzelor etc.). Evaluarea eforturilor de team building Aa cum se tie, este mai uor s realizm o sesiune de training dect s o evalum. Dup dou-trei zile de training fiecare participant se ntoarce la locul de munc, unde presiunea de a lucra conform vechilor modaliti poate anihila ceea ce s-a nvat. Formarea echipei, ns, este mai greu de realizat dect de evaluat. Dac procesul a reuit, rezultatele se vor vedea att n atitudini, ct i n date cantitative (nivelul performanei, ndeplinirea standardelor traduse n profitabilitate, competitivitatea organizaiei/departamen-tului). Putem lua n considerare diveri indicatori referitori la cum se simt membri echipei n primele ase luni dup realizarea sesiunii. i putem ntreba cum se simt n echip, care este nivelul de cooperare, de comunicare, cum este climatul, cum e primit creativitatea, rezolvarea de probleme, cum sunt luate deciziile, cum este conducerea, care e nivelul de ncredere sau claritatea scopurilor. Iar pentru culegerea de date cantitative ne putem ghida cu ajutorul urmtorilor indicatori: rolurile sunt clar definite; scopurile sunt stabilite i sunt clare pentru toat lumea; politicile sunt revizuite; procedurile sunt stabilite pentru a face operaiile mai eficiente; este realizat un calendar pentru urmtoarele sesiuni de formare a echipei; relaiile cu grupurile externe sunt mbuntite; grupul nu mai depinde de trainer; gradul de delegare este crescut; costurile au fost reduse;

fluctuaia personalului a fost redus; rata profitabilitii a crescut; sunt introduse noi produse/servicii.

Una dintre problemele principale ale acestei metode, relevat de CutcherGershenfeld i Ford9 este cea a transferului nvrii ntr-un mediu n care presiunea este de a menine producia i de a stinge focul ct mai repede posibil, i nu de a susine dezvoltarea indivizilor care au trecut printr-un proces de formare i de a le oferi oportunitatea de a exersa cele nvate. 5.2.4. Tutela profesional, coaching-ul i mentoratul Reprezint forme nrudite de instruire managerial, n cadrul crora managerul, prin discuii directe i activitate dirijat, ajut un coleg s nvee cum se rezolv o problem sau cum se execut mai bine o sarcin. 5.2.4.1. Tutela profesional Aceast metod plaseaz supervizorul i subordonatul ntr-o relaie n care primul acioneaz ca tutore pentru cel de-al doilea. Aceast abordare poate ridica dou poteniale probleme: activitatea de tutoriat se desfoar sporadic; se subnelege c supervizorul i ofer feedback subordonatului referitor la abilitile dobndite i la modul de mbuntire a performanei, dar acest lucru nu se ntmpl ntotdeauna. 5.2.4.2. Coaching Dac instruirea formal este o surs bun de achiziie de cunotine i abiliti, organizaiile care urmresc performana pun din ce n ce mai mult accentul pe nvare informal i pe experiene individuale. Astfel, tutela profesional, coaching-ul i mentoratul sunt metode folosite tot mai mult pentru a-i ajuta pe angajai s identifice nevoile de nvare (scopul fiind mbuntirea performanei) i s-i planifice cariera. Contract A realiza un contract

Observe A observa Assess A aprecia Constructively challenge A provoca constructiv Handle resistance A nltura rezistena

Cutcher-Gershenfeld J., Ford J. K. (1993: Worker training in Michigan: a framework for public policy, Michigan State University Press, p. 296.

Pentru nceput, consultantul de training i alte pri implicate n proces realizeaz un contract sau o nelegere, astfel nct cu toii s cad de acord asupra obiectivelor, asupra sarcinilor fiecruia i asupra felului n care va fi evaluat succesul. Apoi consultantul observ i apreciaz cunotinele i abilitile persoanei ce va fi consiliat ncercnd s identifice punctele tari i ariile unde este nevoie de mbuntire. Acestea vor constitui baza planului de aciune. n etapa urmtoare consultantul provoac persoana ntr-un mod constructiv, astfel nct aceasta s neleag care sunt punctele-cheie i s fie pregtit s le analizeze. n cele din urm consultantul va trebui s nlture rezistena la schimbarea comportamentului sau la discrepanele ce apar ntre autoevaluarea persoanei i feedbackul primit de la ceilali. Realizarea contractului n coaching, cheia unei intervenii de succes ncepe cu realizarea contractului. Acesta seamn cu un contract legal, realizat n scris. Dac este bine redactat, ajut la clarificarea scopurilor, abordrilor i a rezultatelor; toate prile implicate tiu ce se ateapt de la ele, iar n felul acesta este eliberat orice anxietate, rezisten sau mnie. Printre primele aciuni se afl identificarea clientului, a altor pri implicate (managerul clientului), a nevoilor i dorinelor fiecruia, inclusiv ale consultantului (care are propriile opinii referitoare la condiiile necesar a fi ndeplinite pentru a obine un rezultat bun). Responsabilitatea consultantului este i s se asigure c toat lumea nelege i este de acord cu termenii contractului. Dac el are vreo ndoial, este mai bine s o ia de la capt riscnd s plictiseasc pe toat lumea dect s spere c pn la urm vor nelege i vor cdea de acord. Consultantul trebuie s-i ajute pe cei implicai s identifice aspectele relevante i s se asigure c acetia le-au discutat i au czut de acord asupra lor. Indiferent de claritatea contractului, oamenii i pot aminti lucrurile ntr-un mod diferit sau pot ncerca s le schimbe. Iat ce informaii ar trebui s conin, punctual, un contract de coaching: cine este clientul? Persoana care va fi instruit prin coaching, sau, poate, managerul persoanei? Sau departamentul de resurse umane? Sau altcineva? definiia, parametri i scopul proiectului; scopul i rezultatele vizate; implicarea altor pri, dac e cazul; cine realizeaz intervenia i cine este responsabil pentru activitile prevzute; cum va fi comunicat clientului faptul c are nevoie de coaching; cine va primi feedback; cum i n ce msur va fi realizat feedback-ul; cum va fi monitorizat i evaluat intervenia de coaching; care va fi sprijinul acordat clientului dup ncheierea sesiunii de coaghing; cum vor fi transpuse rezultatele ntr-un plan individualizat de dezvoltare; cum vor fi utilizate toate datele, rezultatele, pentru a fi integrate n procesul de planificare. Observarea i aprecierea

Odat ce contractul a fost realizat, procesul de coaching poate avansa spre faza de proiectare i implementare. Scopul este s observi clientul i s-i apreciezi punctele forte i pe cele unde este nevoie s se intervin. Consultantul trebuie s proiecteze o abordare comprehensiv pentru observarea i aprecierea competenelor vizate. Ariile de competen cel mai des evaluate includ: comunicarea ascultarea, managementul edinelor, prezentrile; abilitile interpersonale negocierea, managementul conflictelor; abilitile manageriale delegarea, dezvoltarea de echipe, managementul performanelor; rezolvarea de probleme i luarea deciziilor planificarea strategic i pe termen lung; automanagement managementul stresului, dezvoltarea carierei. Mai nti se identific competenele relevante i apoi se selecteaz metodele prin care vor fi msurate. Exist o mare varietate de instrumente: exerciii de comportament, jocuri de rol, simulri, exerciii de grup fr lider, interviuri situaionale. Analiza postului poate ajuta la identificarea competenelor cheie necesare pentru performana viitoare. Cnd alegem metoda prin care vom msura competenele trebuie s inem seama de: competenele critice vizate; metodele folosite pentru a msura competenele identificate; cine va oferi date despre competenele-cheie (colegi, subordonai, efi, clieni); contextul n care se colecteaz datele, astfel nct s avem cele mai curate rezultate; cine va primi feedback; pn la ce punct confidenialitatea va fi meninut n timpul feedback-ului i cum ne vom asigura de acest lucru; cum vor fi puse cap la cap rezultatele pentru a oferi maximum de claritate asupra punctelor tari i nevoilor de dezvoltare ale clientului. Provocare constructiv Al treilea pas n procesul de coaching implic provocarea clientului ntr-un mod constructiv, dar nu critic, folosind observaia obinut prin observare i apreciere. Informaia trebuie sumarizat i prezentat clientului ntr-o asemenea manier nct s l fac s o accepte fr a deveni defensiv (se realizeaz prin feedback oral sau scris). ntrebrile la care se rspunde sunt: cum s prezini feedback astfel nct s facilitezi acceptarea i nelegerea informaiei de ctre client; cum s echilibrezi confruntarea cu susinerea; cum s mprteti feedback-ul cu managerul clientului sau alte persoane implicate, astfel nct acesta s-i pstreze demnitatea i controlul; cum s oferi feedback unor persoane a cror autoevaluare este diferit de ceea ce a aflat consultantul (se subapreciaz sau se supraapreciaz). A face fa rezistenei

n aproape orice proces de coaching clientul va da dovad de o anumit rezisten la schimbarea prevzut. Consultantul de training trebuie s fie pregtit s fac fa furiei, frustrrii i provocrilor ridicate de client. El trebuie s tie: cum s identifice rezistena, fie ea fi sau subtil; cum s fac fa sentimentului defensiv, negrii i mniei clientului; cum s fac fa anxietii i stimei de sine reduse ale clientului; cum s transforme coaching-ul ntr-un plan specific de aciune care se refer la problemele clientului; cum s monitorizeze i s evalueze progresul clientului, referindu-se la planul de dezvoltare; ce proces de urmrire s utilizeze (consultan i sprijin acordate clientului dup ncheierea programului de coaching); cum s diferenieze ntre rezisten i critica valid a procesului de coaching. Esena coaching-ului este s i ajute pe ceilali s fac fa feedback-ului10. Astfel, consultantul nsui trebuie s fie receptiv la feedback-ul oferit rolului su de coach. 5.2.4.3. Mentoratul Angajaii pot dobndi competenele necesare conducerii de la tutori sau mentori, al cror rol este s-i ndrume pe colegii cu mai puin experien. Conform dicionarului, un mentor este definit ca fiind un sftuitor, profesor sau antrenor... nelept de ncredere. Un mentor este o persoan care ajut alt persoan s nvee ceva ce n alte condiii ar fi nvat mai prost, mai lent sau nu ar fi nvat deloc. Dup Chip R. Bell11 termenul mentor provine din Odiseea lui Homer. Pe cnd Odiseu se pregtea s plece la Troia, i-a dat seama c l las n urm pe singurul su motenitor fiul lui, Telemachus, n vrst de civa aniori. El angajeaz un prieten de familie, numit Mentor, pentru a fi tutorele lui Telemachus. Mentor era att nelept, ct i sensibil dou ingrediente principale ale instruirii. Scopul procesului de mentorat este de a mbunti abilitile personale ntr-o manier concentrat, efectiv i eficient, astfel nct s se scurteze timpul necesar pentru a deveni productiv i pentru a se reduce abordarea de tip ncercare i eroare, prea costisitoare n timp i alte resurse. Aceste tipuri de programe de formare sunt utilizate pentru o varietate de probleme: socializarea noilor manageri, pregtirea liderilor ce dovedesc potenial, dezvoltarea femeilor i a grupurilor minoritare n vederea ocuprii poziiilor de conducere, dezvoltarea continu a managerilor de mijloc. Un potenial mentor este un manager de la vrful organizaiei care se ofer voluntar ca, din timpul su, s acorde o parte important pentru ndrumarea anumitor subalterni. nainte de a fi desemnai ca mentori, acetia trebuie s fac dovada cunotinelor i calitilor de consilier care cred ei c vor fi importante n relaia de mentorat. Cei mentorai sunt selecionai dintre angajaii cu performane foarte bune, care urmeaz s fie promovai. Mentoraii aleg trei poteniali mentori din lista voluntarilor. O
10

n: Nowack M. Kenneth, Wimer Scott (1998): Coaching for Human Resources n Building High Performance editat de Linde Vander Karen, Bleich Elaine, PriceWaterhouseCoopers, p. 78. 11 Bell Chip R. (2008): Manageri i mentori, Editura Curtea Veche, p. 32.

comisie, format din manageri de linie, consilieri de resurse umane desemneaz cte un mentor fiecrui angajat mentorat. Comisia i bazeaz decizia pe preferinele angajatului, autoevaluarea mentorului i pe obiectivele de dezvoltare pe care angajatul i consilierul su le-au stabilit. Mai mult, comisia urmrete dou reguli cnd realizeaz perechile: nu mai mult de doi angajai la un singur mentor; mentorul trebuie s fie din afara lanului de comand al angajatului; Managerii de linie i efii direci ai angajailor implicai n proces sunt invitai la edina iniial, pentru a nelege mai bine procesul i pentru a se asigura participanilor ntregul sprijin. edina iniial prezint procesul de mentorat, obiectivele acestuia, miturile referitoare la mentori, ateptrile i grijile participanilor. ntlnirea este condus de o echip format din manageri de linie, profesioniti din domeniul resurselor umane i administratorul de program. n prima faz participanii la program sunt nesiguri de modul n care va decurge acesta. Ei nu cunosc rolul, ceea ce se ateapt de la ei, nu tiu cum vor ncepe discuiile, despre ce anume vor discuta, astfel c prima ntlnire ncearc s lmureasc aceste necunoscute. Angajaii ce vor fi mentorai particip la o edin separat, unde sunt ndemnai s-i fac publice grijile i s ncerce s creeze o relaie ntre ei. Muli dintre acetia se ntreab dac programul va avea ca rezultat o schimbare a locului de munc; de aceea, n cadrul ntlnirii li se explic foarte clar c participarea la program nu implic n nici un fel i o promovare. Scopul este creterea performanei n ndeplinirea sarcinilor. Rolurile mentorului12 De obicei, mentorii ndeplinesc trei roluri pentru persoana protejat. Unul este de a crea un mediu plcut, n care persoana mentorat s se simt confortabil vorbind despre probleme legate de munc. Mentorul l ajut pe individ s nu se descurajeze atunci cnd lucrurile nu merg bine i i ofer sfaturi, nvndu-l cum s se descurce n situaii dificile. De asemenea, mentorii ncearc s dezvolte sentimentul competenei la angajai, prin ncurajri, laude i recunoaterea succesului. Un al doilea rol al mentorului este de a fi orientat spre mbuntire. El ofer feedback protejatului i i arat cum s nvee i si mbunteasc performana la locul de munc. Al treilea rol este orientat spre carier: mentorul i ncredineaz protejatului sarcini provocatoare i l face mai vizibil, mai cunoscut n faa managerilor de la vrful organizaiei. n acest fel, el l ajut pe protejat s fie mai bine pregtit s fac fa viitoarelor promovri i ndatoriri. Mentorii buni tiu cum nva adulii. Acionnd din intuiie sau din ceea ce au nvat din cri, de la cursuri sau de la ali mentori, cei mai buni recunosc c ntr-un proces de descoperire i introspecie ei, nainte de toate, faciliteaz i sunt catalizatori. Mentorilor le place s nvee, nu s predea. Ei, mai bine mprtesc, dect s se fleasc, sau druiesc, n loc s se laude. Iat, n continuare, cum sunt grupate rolurile mentorului de ctre Adrianne H. Geiger-DuMond i Susan K. Boyle13:

12

n Anexa 18 am prezentat Scala mentorului realizat de Chip R. Bell i prezentat n lucrarea Manageri i mentori, Editura Curtea Veche, 2008, p. 54. 13 Geiger-DuMond Adrianne H., Boyle Susan K. (1998): Mentoring: A Practitioners Guide n Building High Performance editat de Linde Vander Karen, Bleich Elaine, PriceWaterhouseCoopers, p. 80.

1.

Comunicator ncurajeaz schimbul reciproc de informaie; ascult prerile angajatului, referitoare la carier i ncearc s rspund adecvat ntrebrilor acestuia; stabilete un mediu deschis de interaciune.

2.

Consilier lucreaz mpreun cu angajatul pentru a gsi i nelege care sunt abilitile necesare drumului pe care acesta i l-a ales, care sunt valorile, interesele; ajut angajatul s evalueze oportunitile n carier, obstacolele ce pot aprea i s ia msuri; recomand strategii adecvate pentru dezvoltarea carierei; ajut angajatul s planifice strategii de atingere a scopurilor personale; comunic progresul; recomand oportuniti de formare benefice angajatului; revizuiete n mod regulat planul de dezvoltare al angajatului. 3. Coach antrenor ajut la clarificarea scopurilor legate de performan i a nevoilor de dezvoltare; l nva pe angajat diverse abiliti manageriale i tehnice; i arat angajatului ce comportamente trebuie mbuntite; clarific i comunic scopurile i obiectivele organizaiei; devine un model profesional conduce prin puterea exemplului. Broker dezvolt reeaua de cunotine i contacte a angajatului; aduce laolalt diferii angajai care se pot ajuta reciproc.

4.

5. Agent de referin identific resursele ce l pot ajuta pe angajat ntr-o anumit problem; urmrete activitile protejatului pentru a vedea dac resursele recomandate au fost folositoare. 6.

Mediator intervine n numele angajatului, fa de efii de la vrful organizaiei, pentru a evidenia anumite probleme i eventuale soluii; l trimite pe angajat s participe la activiti importante n interiorul sau n afara organizaiei. Mentorii pot fi de ajutor n depirea barierelor organizaionale, deschiznd ui ale unor birouri altfel inaccesibile, i obinnd pentru protejatul lor diverse indicii, folositoare acestuia pentru a urca pe scara succesului. Toate aceste favoruri pot fi valoroase i importante. De asemenea, ele pot aduga o component ciudat, comercial, unei relaii, altfel, promitoare. Cu toate c reciprocitatea poate fi benefic, exist i

riscul degenerrii relaiilor. Aspectul eu te-am ajutat, ajut-m i tu poate duce o persoan ntr-o relaie gen tabel de marcaj. Este perspectiva mi eti dator dintr-o relaie. Atunci cnd mentorii simt c protejaii lor au nevoie de ei, au la ndemn prghiile unei relaii bazate pe dependen. Cu toate c multe parteneriate mentor-protejat ncep cu un anumit grad de dependen, scopul este de a transforma relaia n una de putere i de interdependen. O relaie bazat pe dependen poate deveni o surs de resentimente pentru protejat i de fals putere pentru mentor. Instruirea eficient este un parteneriat. Iat cteva trsturi de baz ale parteneriatului: echilibrul: un parteneriat educaional este o nelegere echilibrat, bazat pe interdependen, interes i respect reciproc. Mentorii instruiesc cu franchee i deschidere. Partenerii i recunosc deosebirile respectnd, n acelai timp, obiectivele i necesitile comune; adevrul: comunicarea este autentic, pur, caracterizat de cel mai nalt grad de moralitate i integritate. nvarea ncepe cu sinceritatea i lipsa de ipocrizie a mentorului; ncrederea: un parteneriat bazat pe ncredere este unul n care greeala e acceptat ca pas necesar n parcurgerea drumului de la novice la maestru; bunstarea: marii traineri iubesc nvtura i sunt cei mai fericii atunci cnd sunt n preajma ei. La fel cum mentorul druiete, protejatul mprtete, iar relaia ncepe s fie caracterizat de bunstare; pasiunea: marile parteneriate mentor-protejat sunt pline de pasiune: ele sunt ghidate de mentori cu sentimente profunde i cu dorina de a le comunica. Mentorilor nu le place doar procesul nvrii, ci i ceea ce protejatul poate deveni i demonstreaz acest devotament cu prisosin; curajul: preambulul nvturii este riscant, e bunvoina de a face un pas ovitor fr a beneficia de sigurana perfeciunii. Preambulul riscului este curajul. Cercetrile au artat c metoda mentoratului este eficient n mbuntirea nvrii i a performanei la locul de munc. Astfel, Ostroff i Kozlowski 14 au subliniat faptul c perechile mentor-nou angajat au condus la o mai rapid socializare a celui din urm. Tot n aceeai direcie, cercettorii Chao, Walz i Gardner15 au concluzionat c angajaii care au beneficiat de un mentor au dat dovad de o mai mare satisfacie la locul de munc, au fost mai bine socializai i au beneficiat de recompense bneti mai mari. Cercetrile lor au mai evideniat i faptul c relaia informal de mentorat a condus la rezultate mai bune pentru protejat dect programul formal. Calitatea relaiei de mentorat faciliteaz avansarea n carier i satisfacia la locul de munc. Mai mult, poate avea un impact pozitiv i asupra mentorilor care dobndesc noi abiliti sau competene din aceast experien. Cu toate acestea, modul specific n care mentorii ajut la dezvoltarea competenelor de lider a fost foarte puin evideniat de cercetri.
14

Ostroff C., Kozlowski S. W. J. (1993): The role of mentoring in the information-gathering preocesses of newcomers during early organizational socialization, Journal of Vocational Behavior, no. 42, p. 170-183. 15 Chao G. T., Walz P. M., Gardner P. D. (1992): Formal and informal mentorships: a comparison on mentoring functions and contrast with non-mentored counterparts, Personnel Psychology, p. 45.

You might also like