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MOTIVAO E GESTO DE EQUIPAS

manual de formao
Se j se questionou sobre como motivar os colaboradores da sua equipa ou organizao, se procura ferramentas de gesto de pessoas adaptadas nossa cultura, possvel que possa encontrar respostas neste manual sucinto que desenvolvi para os meus formandos. Este documento dirige-se a pessoas que tm sua responsabilidade a gesto de equipas de trabalho ou de organizaes inteiras; fornece pistas de reflexo, sugestes de aco e instrumentos de valor prtico comprovado em empresas e instituies portuguesas; foi feito a pensar nos muitos gestores, directores e empresrios que conheo e que no tm muito tempo para ler. Aqui vai encontrar informao sobre: A) Quais so factores que esto na base da motivao das pessoas B) Os princpios para a criao de uma cultura motivante C) Medidas que promovem o crescimento das pessoas e da organizao D) Medidas para trabalhar os significados que as pessoas do s coisas E) Medidas para promover a proactividade F) Medidas para estimular a conexo entre as pessoas G) Medidas para criar uma conscincia de propsito H) Ferramentas de avaliao para a sua equipa I) Ferramentas de planeamento e implementao de mudanas

Manual da autoria de:

Paulo Xavier

2011

Motivar ou mobilizar?
Acho este pequeno artigo muito interessante e clarificador. Agrada-me especialmente o facto de tornar mais ntidos os contornos de alguns conceitos que so, frequentemente, usados de forma imprecisa. Concordo com tudo excepto com a moral da histria pois receio que a mensagem que fica, embora realista, convide resignao de quem tem a seu cargo a gesto de equipas de trabalho. Na minha opinio, possvel entrar na caixa-negra do fenmeno motivacional e compreender os seus mecanismos. Podemos ir alm dos estmulos encorajadores e produzir ambientes de trabalho altamente motivantes para as pessoas mas isso veremos mais frente. Neste momento, importa deixar um conjunto de ideias a ter em mente no que toca mobilizao, encorajamento e orientao das pessoas:

Sempre que possvel, prefervel reforar os comportamentos desejveis do que punir os comportamentos indesejveis porque as punies deterioram a qualidade das relaes bem como a motivao para assumir atitudes mais ccoperantes. arriscado presumir que determinado estmulo (por ex.: o dinheiro) um reforo universal; diferentes pessoas valorizam diferentes estmulos (por ex.: para determinadas pessoas mais importante o reconhecimento do mrito profissional, para outras o tempo para estar com a famlia). A introduo de reforos ou punies corresponde frequentemente antecipao (artificial e aligeirada) das consequncias naturais dos comportamentos; comportamentos negligentes dos colaboradores podem levar uma empresa falncia mas, antes que isso acontea, punimos a negligncia ao mesmo tempo que encorajamos e premiamos os comportamentos que contribuem para o sucesso da empresa. importante que haja uma ligao lgica entre os estmulos encorajadores (ou desencorajadores) e a natureza dos comportamentos; premiar o esprito de equipa com dinheiro to desajustado como premiar com o ttulo de funcionrio do ms um colaborador que contribuiu com uma ideia que vale trs mil vezes o seu ordenado.

Paulo Xavier : pg. 01

Os labirintos da motivao
Quem no conhece j a Piramide das Necessidades da autoria de Maslow? Embora haja muitos aspectos do seu modelo que so questionados, Maslow alerta-nos para cinco tipo de preocupaes que as pessoas transportam consigo para dentro das organizaes e que, de alguma forma, esperam ver satisfeitas atravs do trabalho. Quando alguem (seja o empresrio ou o colaborador) se apercebe que o trabalho no est a contribuir para algum destes cinco nveis de necessidades, surge a insatisfao e esta, quando assume carcter prolongado ou crnico, compromete a motivao da pessoa. Isto no significa que tenhamos de estar muito satisfeitos para nos motivarmos. A satisfao pode at contribuir para a acomodao excessiva. A motivao est inclusivamente associada insatisfao que resulta de querermos algo que AINDA no atingimos. O fundamental, aqui, a palavra AINDA, pois significa que temos um OBJECTIVO e acreditamos que podemos l chegar. Est certamente a perguntar-se ento a motivao resulta de termos sempre um objectivo que nos move e que cremos estar ao nosso alcance atravs do nosso esforo?. A resposta sim, nem mais!. Se o segredo da motivao assim to simples, porque que afinal to difcil, na prtica, manter as pessoas motivadas? Eis algumas explicaes:

Motivao e Gesto de Equipas : pg. 02

Estar sistematicamente a definir objectivos desafiantes e alcanveis para cada colaborador d muito trabalho e so poucas as pessoas que se sentem motivadas para o fazer (inclusivamente os empresrios). difcil aceitar que um gestor tenha de dispender de tanto esforo em prol dos seus colaboradores. As organizaes no esto, normalmente, desenhadas e preparadas para comportar o crescimento contnuo de todos os colaboradores: por um lado, as estruturas hierrquicas so finitas, por outro, a maior parte dos sistemas humanos so homeostticos o que significa que tendem para a estabilizao em torno de um ponto de equilbrio dinmico. Uma equipa em permanente crescimento est constantemente a mudar e tem que fazer um esforo contnuo de auto-aprendizagem. um paradoxo difcil de ultrapassar no actual paradigma organizacional. As prprias pessoas nem sempre gostam de estar motivadas para o trabalho; se alguem acredita ser impossvel compatibilizar uma grande dedicao famlia (por exemplo) com uma grande dedicao ao trabalho, essa pessoa no est muito permevel a aceitar desafios profissionais arrojados certamente preferir no se envolver demasiado no trabalho e fazer o minimamente exigvel para no perder o emprego. Trata-se de uma crena aprendida difcil de desmontar.

J a seguir:

5 princpios para uma cultura organizacional motivante

Criar uma cultura motivante


Sugiro aqui cinco princpios nos quais podemos sustentar uma cultura organizacional na qual as pessoas se mantenham focalizadas em torno de objectivos positivos, desafiantes e constantemente actualizados. Estes princpios devem estar presentes no nosso discurso e em todas as nossas aces mesmo as aparentemente mais insignificantes.

Paulo Xavier : pg. 03

CRESCIMENTO - Uma organizao (ou uma equipa) s se desenvolve na total


extenso das suas possibilidades se todos os seus indivduos estiverem empenhados num esforo de crescimento pessoal e profissional..

SIGNIFICADO - Quando descuramos o significado das coisas que varia de pessoa

para pessoa arriscamo-nos a que as pessoas se rejam por interpretaes e representaes destrutivas para a organizao.

ACO - S prevenindo mais teremos menos para remediar por isso, devemos agir
mais do que reagir.

CONEXO - Uma organizao necessita que as pessoas faam o seu trabalho da


melhor forma possvel nica e exclusivamente porque desejam faz-lo.

PROPSITO - Ser bonzinho(a) no ajuda verdadeiramente ningum tudo o que


fazemos deve ter em vista um bem maior.

Estes cinco princpios orientadores para a gesto de equipas e organizaes so tambm uma tica de vida. Se no acreditarmos neles, se estes colidirem com o nosso sistema de valores, ento no vale a pena forar. Duas dcadas de carreira mostraram-me que de pouco importam as tcnicas se a liderana no for fundamentada na qualidade do carcter e numa tica de profundo respeito pelo Ser Humano. Uma empresa gerida segundo critrios estritamente financeiros pode ter enormes lucros e ser considerada, por muitos, uma empresa de sucesso, contudo, tenho srias dvidas acerca dos nveis de motivao e de envolvimento dos seus colaboradores. So escolhas que cabe a cada um fazer.

J a seguir:

A explicao dos 5 princpios e as medidas de aco para cada um

Crescer atravs do trabalho


Ningum perfeito e todos temos essa noo, por isso, o desenvolvimento pessoal uma fonte inesgotvel de desafios. H sempre competncias nas quais somos deficitrios e quando abraamos o propsito de nos tornarmos pessoas melhores, a nossa ateno orienta-se para questes mais elevadas e universais do que a comparao de salrios ao cntimo*. Se aliarmos as competncias pessoais (e interpessoais) que so sistematicamente convocadas no dia-a-dia de uma organizao s competncias tcnicas necessrias ao desempenho eficaz das funes de cada um , obtemos um conjunto muito interessante de dimenses de crescimento que podemos ajudar os nossos colaboradores a desenvolver atravs do trabalho. Quando as pessoas percebem que a organizao est empenhada em ajud-las no seu desenvolvimento pessoal e profissional, elas ficam mais predispostas a corresponder s necessidades de crescimento da organizao. Ao colocarmos a ateno dos nossos colaboradores nas dimenses em que podem crescer, estamos a proporcionar-lhes a adopo de objectivos que so simultaneamente benficos para a pessoa e para a organizao. As medidas que apresento de seguida podem implicar a implementao de programas de coaching, formas muito personalizadas de avaliao de desempenho ou um contacto muito prximo e franco com os seus colaboradores. Seja qual for o formato escolhido, o fundamental mostrar que existe uma inteno honesta de ajuda, criar conexo atravs de uma postura de igualao e sermos firmes no objectivo de estabelecer compromissos de parte a parte, olhos nos olhos, selados com um aperto de mo.

Medidas para promover uma cultura de crescimento:

Torne claro para todos que o erro faz parte do processo de crescimento e tambm que o objectivo da equipa/organizao evoluir no sentido de eliminar erros antigos de modo a estar disponvel para enfrentar novos desafios. Comunique abertamente (e com humildade) sobre as coisas que j melhorou em si atravs do trabalho na sua organizao sim, isso implica falar daquilo em que j foi menos bom. Melhore o seu desempenho a cada dia e expresse a sua vontade de que os outros faam o mesmo no exija dos outros um esforo de melhoria se voc prprio no o estiver a fazer. Ajude as pessoas a tomar conscincia dos seus desafios individuais competncias a desenvolver bem como a fazer uma avaliao regular da sua posio relativamente aos mesmos. Auxilie as pessoas no estabelecimento de objectivos de crescimento se possvel, numa base mensal e com indicadores mensurveis e dedique tempo e esforo para o respectivo acompanhamento. Negoceie, d condies, avalie e seja exigente se no actuar de forma consistente, rigorosa e isenta, perde a sua oportunidade de promover uma cultura credvel de crescimento para todos.

*Uma das Teorias da Motivao a Teoria da Equidade coloca no centro da explicao da desmotivao
a percepo de desigualdades nos direitos e deveres dos diferentes colaboradores de uma equipa ou organizao. A minha experincia tem-me mostrado que as pessoas s atribuem importncia a esse tipo de factor quando faltam outras fontes de realizao, quando as disparidades so muito flagrantes ou quando os salrios so manifestamente insuficientes para fazer face s necessidades enquanto as pessoas se sentirem lesadas muito difcil motivarem-se ou colocarem a sua motivao ao servio da organizao.

Motivao e Gesto de Equipas : pg. 04

Trabalhar os significados
Uma aco pode ter impactos muito diferentes nos outros em funo da interpretao que cada um deles faz da mesma. Essa interpretao, que condiciona fortemente as reaces das pessoas aos nossos comportamentos e decises, est sujeita a enviesamentos atribucionais* que importa conhecer e perceber. De uma maneira geral, as pessoas interpretam as coisas da forma que lhes mais conveniente. Alguns exemplos de situaes que observo frequentemente nas organizaes: Se o meu chefe toma uma medida que restringe a minha liberdade de aco ou interfere na minha preguia, eu vou achar que a medida se trata de um castigo injusto; Se um colega a quem eu devo um grande favor procede de forma agressiva comigo, eu entendo isso como uma cobrana abusiva e o meu nvel de gratido (bem como o sentimento de dvida) diminui para nveis que me so mais confortveis.

Medidas de gesto dos significados:

Identifique os trs valores que considera mais importantes para a sua equipa/organizao avalie de que forma os seus comportamentos (e no apenas o seu discurso) so 100% coerentes com esses valores. Sugiro, luz do que vimos antes, um desses valores seja o CRESCIMENTO. Comunique sistematicamente a importncia que esses valores tem para si, para a equipa/organizao e para todas as pessoas que a constituem e no se permita agir de forma inconsistente com esses valores. Explique de forma clara e simples de que forma cada uma das suas decises de gesto est alinhada com esses valores. Ajude as pessoas a agir de acordo com os valores da organizao e a interpretar comportamentos e acontecimentos luz desses mesmos valores fundamental que a maioria das pessoas se identifique emocional ou racionalmente com eles: como se fosse uma MARCA. Comunique de forma clara (mas sem agredir) a sua preocupao, sempre que os seus colaboradores actuam de forma desalinhada com os valores da organizao. No permita que se instalem e/ou mantenham na sua equipa/organizao comportamentos incompatveis com os valores defendidos se os tolerar estar a desrespeitar-se a si prprio e a todas as pessoas que se identificam e agem de acordo com os valores da equipa/organizao.

Gerir bem uma equipa ou uma organizao implica, desta forma, tentar assegurar que as diferentes interpretaes individuais se aproximam, tanto quanto possvel, da lgica dos decisores. A cultura de uma organizao expressa-se tambm na forma como as pessoas entendem e interpretam os comportamentos e as decises. Por isso, a gesto dos significados passa, primeiramente, por trabalhar a cultura da organizao e, complementarmente, manter abertos os canais de comunicao com as pessoas, para que quaisquer malentendidos possam ser devidamente esclarecidos. preciso estarmos conscientes de que uma m interpretao de uma medida de gesto pode comprometer irremediavelmente o seu sucesso.

*As teorias da Atribuio Causal so modelos da Psicologia Social que nos ajudam a compreender a forma
como as pessoas analisam e explicam a realidade (eventos, comportamentos, etc.). Uma das tendncias humanas mais conhecidas tem a designao de Relevncia Hednica e refere-se maior predisposio que ns temos para fazer juzos pessoais acerca de algum quando este tem um comportamento que nos afecta pessoalmente sobretudo se nos afectar negativamente. Quando isso acontece, estamos muito menos disponveis para aceitar a possvel influncia de factores externos. Outro efeito observado resultante da nossa tendncia para associar efeitos agradveis a causas boas e efeitos desagradveis a causas ms. Assim, se algum fez algo que teve um efeito desagradvel em mim, muito provvel que eu atribua esse comportamento a um defeito de carcter ou a uma motivao preversa do seu autor. Dificilmente admito que aquele comportamento possa ter tido a inteno de me ajudar ou proteger de um mal maior.

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Agir em vez de reagir


H duas caractersticas comportamentais que esto fortemente associadas ao sucesso: A orientao para o estabelecimento e prossecuo de objectivos; A forma como se lida com as contrariedades e os erros.

Medidas para promover a proactividade:


Partilhe a sua viso de futuro com os seus colaboradores permita que as pessoas conheam o projecto no qual esto inseridas e compreenda que elas no so sujeitos passivos que, por obrigao, aceitam incondicionalmente tudo o que lhes imposto. Envolva, tanto quanto possvel, os seus colaboradores na definio de objectivos individuais e colectivos muito importante que as pessoas se comprometam com as decises tomadas, se identifiquem com os rumos e destinos do grupo e se corresponsabilizem com os resultados obtidos. Observe, na definio de objectivos, a necessidade destes serem realistas, objectivos, mensurveis e, tanto quanto possvel, balizados temporalmente se estabelecermos os objectivos de uma forma vaga, difcil de medir e sem horizontes temporais, mais complicado avaliar os progressos reais e mais fcil as pessoas desmobilizarem-se. Monitorize sistematica e regularmente os resultados de modo a avaliar se h uma aproximao ou um afastamento relativamente aos objectivos definidos. Comunique os resultados e encoraje as pessoas a propor medidas correctivas sempre os resultados se afastem, nem que seja ligeiramente, dos objectivos estabelecidos conheo muitas empresas que reclamam sugestes de melhoria da parte dos seus colaboradores mas que no as acolhem devidamente e, dessa forma, as desencorajam. Celebre os sucessos com a sua equipa/organizao celebre as pequenas conquistas ao longo do processo e celebre o sucesso final da concretizao do objectivo.

Isto vlido para pessoas e para organizaes. Quando nos limitamos a responder reactiva e adaptativamente s presses exteriores tornamo-nos sujeitos e no agentes no processo de construo do nosso futuro. Se a nossa ateno estiver focalizada nos problemas, ficamos dominados pela sensao de que estes nunca desaparecem e, com isso, vm sentimentos de frustrao e de impotncia. Ao colocarmos o nosso foco nos objectivos, estaremos mais conscientes dos progressos e deixaremos de ver os problemas como obstculos intransponveis mas, antes, como desafios a vencer. Recordo que a perspectiva de sucesso uma condio essencial para haver motivao e essa perspectiva tanto maior quanto maior for a nossa PERCEPO DE CONTROLO. Claro que, se formos capazes de corrigir linhas de aco que se revelam inadequadas, isso bom e faz-nos sentir confiantes relativamente nossa capacidade de adaptao. Contudo, se formos capazes de analisar as experincias concretas (vividas e observadas), de as transformarmos em conhecimento abstracto que possa ser aplicado a outras situaes e, com esse conhecimento, actuarmos de forma preventiva e proactiva, a sensao de confiana e de controlo ainda maior. E o melhor que essa sensao corresponde realidade. Em suma, sermos orientados por objectivos e utilizarmos o nosso conhecimento para mudar proactivamente a nossa realidade, motiva-nos. Abdicarmos da responsabilidade de tomar o nosso destino nas nossas prprias mos, abre as portas ao desnimo, frustrao e desmotivao.

Motivao e Gesto de Equipas : pg. 06

Aprender a comunicar necessidades


Podemos considerar idlica a ideia de ter uma equipa/organizao inteiramente constituda por pessoas extraordinariamente felizes com tudo o que fazem no seu trabalho, contudo, muitos de ns consideramos aceitvel ter todas as pessoas a trabalhar infelizes e contrariadas. mau mas o que se h-de fazer? diro alguns. Pois eu acho inadmissvel baixarmos os braos diante do fenmeno da infelicidade no trabalho. Sem perder a noo de que podemos estar perante uma misso impossvel de cumprir a 100%, tenho verificado que possvel promover activamente a CONEXO entre as pessoas e melhorar os seus nveis de felicidade nas nossas equipas e organizaes. O passo mais importante alterar a nossa forma de comunicar. J dei muita formao na qual falei sobre a importncia da COMUNICAO ASSERTIVA* e continuo a achar que, no contexto das relaes laborais nas quais h um contrato legal entre a pessoa e a organizao bem como multiplos contratos informais entre vrias pessoas a Assertividade a melhor forma de fazermos valer os nossos direitos sem agredir os direitos dos outros. Neste momento, sinto que importante ir um pouco mais alm no nvel de profundidade e na compreenso da origem desta necessidade de transformao que a nossa comunicao enfrenta. Tudo funciona melhor quando ns damos de ns com gosto e pelo prazer de dar e isso s acontece quando estamos verdadeiramente conectados com as pessoas. Por essa razo, devemos depurar a nossa linguagem de tudo o que seja violento (acusaes, cobranas, chantagens, ameaas, amuos...) e focalizarmo-nos na expresso de AFECTOS e de NECESSIDADES. Este princpio aplica-se ao que dizemos e forma como ouvimos.

Medidas para promover a conexo:

Escute atentamente as pessoas antes de falar ou de tomar uma deciso evite passar aco enquanto no perceber aquilo que as pessoas esto a sentir e a necessitar (ver tambm o que foi dito anteriormente em Agir em vez de reagir). Quando as pessoas se estiverem a expressar por meio de acusaes, crticas, vitimizaes, queixinhas e outras formas de comunicao agressiva, pea-lhes para falarem daquilo que acham que necessitam poder ter que usar de muita tranquilidade e de muita persistncia at que as pessoas consigam comear a falar das suas necessidades. Procure, sempre que possvel, travar os seus impulsos de crtica, de cobrana, de ameaa ou de quaisquer outras formas de comunicao agressiva tente perceber as suas prprias necessidades e comunique-as aos seus colaboradores sob a forma de pedido de ajuda. Se lhe difcil fazer isto porque acha que os seus colaboradores deviam ter um maior sentido de dever, reflicta nas suas prprias dificuldades em lidar com diversas formas de autoridade por exemplo, sabe que tem o dever cvico de cumprir limites de velocidade na estrada, de pagar disciplinadamente todas as contribuies ao Estado, de poupar gua nos banhos mas, ser que cumpre sempre? Sente que as repreenses e advertncias verbais funcionam consigo? Como gostaria que o Estado procedesse consigo? Tente perceber o percurso evolutivo que cada colaborador seu est a fazer e quais os desafios que enfrenta no precisa de ficar zangado porque algum est com dificuldades em encontrar fora de vontade para crescer. Quando falhar nesta forma de comunicar e sentir que se desconectou, reconecte-se, pedindo desculpa e assumindo humildemente que tambm est a fazer o seu percurso de crescimento.

*A Comunicao Assertiva consegue-se quando conseguimos enfrentar e resolver situaes de conflito sem nos
anularmos ou impormos perante o outro. Esta comunicao tem subjacente uma atitude de igualao e de respeito relativamente ao nosso interlocutor e implica dois nveis de equilbrio: a) entre o falar e o escutar, b) entre a descrio de factos objectivos e a exposio dos afectos subjectivos. Este tipo de comunicao potencia a capacidade de se atingirem solues criativas para os conflitos, melhores do que as posies iniciais e benficas para ambas as partes.

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Ter conscincia do propsito


Seja por razes altrustas porque acreditamos que estamos ao servio de um bem maior ou por razes egostas porque esperamos que a nobreza das nossas aces seja reconhecida, o que se verifica que somos mais mobilizveis para as grandes causas do que para o simples cumprimento do dever. Seja qual for o motivo, o resultado que, na nossa cultura, o que nos falta em gosto pela disciplina, sobra-nos em capacidade de entrega. Posto isto, importa sublinhar duas questes:

Medidas para trabalhar a direco e o propsito:

Agrupe os valores anteriormente identificados (ver Medidas de gesto dos significados) num propsito nico e elevado que possa ser suficientemente mobilizador para a grande maioria da sua equipa/organizao. Comunique esse propsito e esteja aberto a reformulaes de linguagem que possam ajudar as pessoas a identificar-se com ele. Crie se possvel, em conjunto com as pessoas um MANTRA, uma frase ou expresso, que represente esse propsito e que possa ser invocada de forma a relembrar, energizar e mobilizar positivamente as pessoas. No use o Mantra indevidamente por exemplo, para sua convenincia pessoal porque isso ir retirar-lhe toda a credibilidade e, consequentemente, todo o poder mobilizador. De igual forma, mostre o seu descontentamento, sempre que algum o faa. Ajude as pessoas a enquadrar decises individuais e colectivas luz do propsito orientador, quer mantendo-se disponvel para escutar pessoas que se sintam indecisas, quer proporcionando espaos e momentos de debate sobre as prticas desejveis e indesejveis na equipa/organizao. Esteja atento(a) aos esforos que as pessoas empreendem para actuar de acordo com o propsito e agradea-lhes.

mais fcil motivarmo-nos para mltiplos objectivos quando estes esto orientados para um nico propsito forte e com significado do que quando estes so avulsos e no relacionados; A identificao clara de um propsito elevado e de natureza universal ao invs de ser subordinado aos interesses particulares de algum ajuda-nos a levar a nossa aco para alm das convenincias pessoais e da desejabilidade social.

Dito de outra forma, quando nos so lanados vrios desafios, a nossa ateno fica dispersa, sentimos que temos de atender a muitas coisas ao mesmo tempo, h uma sensao de caos. Pelo contrrio, se temos um grande desafio bem identificado e percebemos que este se conquista atravs de mltiplas provas, tudo parece ser mais simples, tudo faz mais sentido e o nosso esforo mais orientado e eficaz. Por outro lado, quando no temos um propsito claro que nos oriente, estamos mais vulnerveis s presses externas; ficamos mais conformistas e preocupados em agradar porque no temos nada mais elevado a que nos agarrar. Quando estamos seguros do que nos move, quando estamos conscientes de que estamos ao servio de algo maior, no precisamos de ser bonzinhos nem nos custa sermos mais firmes e exigentes com os outros at porque tambm o somos connosco prprios. A fora mobilizadora de um propsito pode ser de um valor extraordinrio na vida e no crescimento de uma equipa ou de uma organizao. muito importante sermos capazes de desenvolver e canalizar adequadamente toda essa energia.

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Ferramentas para a gesto de equipas


Permitam-me que resuma algumas das principais concluses que podemos extrar do que foi dito at aqui: Diferentes pessoas motivam-se com coisas distintas, contudo, o nico ponto em comum a existncia de desafios; se compreendermos o que que, para cada pessoa, constitui um desafio aliciante, estaremos em melhores condies de criar um ambiente estimulante e motivador para os nossos colaboradores. Sem avaliao dificilmente h crescimento; se no temos acesso aos diferentes impactos que resultam de fazer as coisas de uma forma A em vez de as fazer de uma forma B, o mais natural desinteressarmo-nos pois, a ideia que permanece que tanto faz. importante colocar a motivao das pessoas ao servio da equipa/organizao; de pouco nos serve ter um colaborador empenhado em atingir objectivos pessoais que colidam com os objectivos da organizao. O envolvimento das pessoas com a equipa/organizao no parte de fora para dentro mas sim de dentro para fora; quer isto dizer que as pessoas s se envolvem na medida em que as envolvermos. As organizaes no crescem custa dos seus colaboradores: apenas crescem se estes crescerem; se os colaboradores sentirem um genuino interesse da organizao no seu crescimento, o seu empenho e envolvimento ser maior. No podemos exigir aquilo que no estamos a dar; se queremos organizao, eficincia e responsabilidade temos que ser gestores organizados, com capacidade para delegar de uma forma eficiente e responsvel. As pessoas no mudam s porque ns queremos, ou porque ns exigimos ou porque ns lhes ralhamos: as pessoas s mudam quando querem mudar; sem percebermos o que influencia essa vontade, no adianta insistir nas mesmas tcticas de sempre.

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Grfico representativo dos perfis motivacionais dos colaboradores


para identificar mais facilmente os pontos fortes e os pontos fracos de uma equipa.

Sistema de avaliao de competncias individuais

para promover o crescimento profissional dos nossos colaboradores de uma forma positiva e estimulante.

Adaptao do Diagrama de Ishikawa

para aumentar o foco nos objectivos e melhorar a eficcia da delegao de tarefas.

Assim sendo, parece-me adequado partilhar aqui algumas das minhas ferramentas de trabalho que tenho usado enquanto consultor na rea da liderana e da gesto de equipas.

J a seguir:

Modelo do Comportamento Planeado

4 ferramentas para uma gesto de equipas orientada para o crescimento

para melhor saber onde devemos intervir com vista mudana de comportamentos na nossa organizao.

Caracterizao dos perfis motivacionais de uma equipa

Motivao e Gesto de Equipas : pg. 10

No contexto da minha prtica de consultoria surge ocasionalmente a necessidade de compreender o perfil das pessoas dentro das equipas de trabalho e o seu nvel de complementaridade. Criei o meu prprio sistema de categorizao com dimenses que a prtica mostra estarem ligadas entre s: Formas de Gesto da Energia todos ns temos formas preferenciais (ou padres) de gesto de energia (h quem prefira, numa perspectiva sistmica, chamar-lhe informao); Esses padres influenciam extraordinariamente o nosso papel e a natureza do nosso contributo nas organizaes.

Orientao define aquilo onde normalmente colocamos a nossa

ateno e o nosso esforo; essas prioridades manifestam-se na forma como, no quotidiano, vamos gerir a energia que por ns passa.

Valores correspondem ao que, no fundo, liga e d sentido aos

comportamentos observveis das pessoas; um indicador mais fcil de identificar do que as demais dimenses (mais genricas) mas ajuda a inferi-las.

Atitude de Crescimento uma espcie de retrato final do perfil

motivacional da pessoa; resulta da interaco de valores e reflecte a forma como as pessoas gerem a energia; em conjunto com as restantes dimenses, ajuda-nos a perceber a forma como cada pessoa se relaciona com a organizao (no grfico, uso o termo empresa mas aplica-se a qualquer tipo de organizao).

Atravs da sobreposio dos perfis individuais obtemos um mapa da nossa equipa e conseguimos perceber as foras e as fragilidades da mesma. O grfico que aqui apresento como exemplo monstra-nos uma equipa de obreiros, trabalhadores incansveis mas pouco orientados para trazer inputs do exterior, capazes de produzir inovaes significativas. Em determinadas reas de actividade (administrativa-financeira, por exemplo) isso pode ser uma boa caracterstica mas noutras (marketing ou I&D, por exemplo) pode comprometer seriamente o sucesso da equipa.

Avaliao das competncias de uma equipa


J aqui falmos sobre a importncia que a avaliao de competncias pode ter para a manuteno de objectivos pessoais desafiantes e motivantes. Esta ferramenta corresponde a uma das minhas formas preferidas de implementar essa avaliao. Depois de observar, durante anos a fio, excelentes sistemas de avaliao de desempenho a ficarem esquecidos na gaveta ou a serem preenchidos sem um mnimo de conscincia ou de rigor, decidi comear a desenvolver um sistema diferente, mais prtico de operacionalizar e com resultados progressivos mas efectivos na motivao e na qualidade do contributo das pessoas. Este modelo no pretende ser o mais rigoroso nem o mais objectivo dos sistemas de avaliao; no permite comparar pessoas entre si nem aspira a tal: um sistema de auto-avaliao assistida, tanto quanto possvel personalizado e muito apropriado para ajudar em prticas de mentoring. descomplexadamente subjectivo porque assume que, mais importantes do que A Realidade, so as nossas representaes, as nossas realidades. So estas que influenciam as nossas decises e com elas que temos que trabalhar. O grfico de exemplo que aqui apresento corresponde a um conjunto de competncias que um colaborador hipottico precisa de desenvolver mais. Para outro colaborador, as competncias podero ser outras e podero at ser menos. Sugiro que no se trabalhe nem menos de 5 competncias, nem mais de 7, de cada vez. Quando se cr que uma competncia est desenvolvida de forma slida, esta sai do grfico, podendo dar lugar a outra que tenha sido percebida como deficitria e importante. Este tipo de avaliao assistida, realizado mensal ou bimestralmente, contribui fortemente para o desenvolvimento e para a motivao das pessoas, bem como para a criao de uma cultura de crescimento.

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Atribuio de tarefas e de objectivos


Muitas equipas/organizaes apresentam dificuldades em melhorar a eficcia das suas prticas por no conseguirem sistematizar as experincias e abstrar a partir das mesmas para identificar problemas e procurar solues. Estas equipas/organizaes precisam de ferramentas que as ajudem a ter uma viso de conjunto. Outras equipas/organizaes tm uma noo ampla dos problemas e das suas causas e uma enorme criatividade no gerar de solues mas tambm no melhoram a sua eficcia por falta de foco e por falta de disciplina na implementao das mesmas. So frequentemente anunciadas decises e novas medidas que no chegam, na sua maioria, a ser sequer postas em prtica. Estas equipas/organizaes precisam de ferramentas que as ajudem a atribuir tarefas e responsabilidades de uma forma clara e bem definida, bem como a controlar a execuo das resolues tomadas. Por um feliz acaso, h uma ferramenta que ajuda nas duas situaes: estou a falar de um diagrama (ver direita) de execuo e de compreenso muito simples que permite planear ao mais nfimo detalhe as respostas a objectivos que uma equipa/organizao v como importantes ou estratgicos. uma adaptao do conhecido Diagrama de Causa-Efeito desenvolvido por um nome de referncia no mundo da Qualidade, Kaoru Ishikawa*, com o propsito original de permitir a qualquer pessoa (independentemente da sua qualificao tcnica) participar nos processos de anlise e resoluo de problemas.. Neste caso, mantivmos-lhe o formato mas alteramos-lhe a finalidade: o diagrama ajuda as pessoas a definir aces com vista realizao de um determinado objectivo, partindo das mais abstractas para as mais concretas.

Motivao e Gesto de Equipas : pg. 12


Tenho ajudado as organizaes a usar este diagrama em reunies de equipa. Eis os principais pressupostos:

medida que a reunio decorre, o esquema vai sendo preenchido de forma visvel para todos os participantes. O objectivo est identificado e as pessoas no se dispersam tanto. Para cada medida so identificadas actividades e tarefas e, para cada uma delas, um responsvel (e se possvel uma data). fcil de ver o que, a cada momento, est suficientemente debatido ou a necessitar de mais ateno. No final da reunio, o diagrama uma acta e um mapa de responsabilidades no qual todos percebem a importncia dos contributos individuais para o sucesso global da equipa face aos seus objectivos.

* Para mais informaes sobre Kaoru Ishikawa: http://pt.wikipedia.org/wiki/Kaoru_Ishikawa

A mudana de comportamentos
Nas organizaes por onde passo como formador, como consultor ou como coach, deparo-me constantemente com pedidos que envolvem a mudana de comportamentos (do prprio ou de outras pessoas). Esperar que algum tenha o poder de mudar os comportamentos de outrem, ultrapassando a vontade deste ltimo, no passa de um desejo fantasioso e pouco lcito. Na realidade, cabe a cada um de ns mudar ou no o seu comportamento, e isso sempre intencional. A Psicologia apenas nos ajuda a perceber que factores influem nessa vontade de mudar. O esquema que se segue representa um dos meus modelos preferidos: a Teoria do Comportamento Planeado, de Icek Azjen (http://people.umass.edu/aizen/index.html).

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luz deste modelo, quando algum me diz que no est a conseguir produzir a desejada mudana de um comportamento em algum dos seus colaboradores, eu pergunto:

O que que a pessoa acredita que vai acontecer se mudar o seu comportamento? Que valor atribui ela a cada uma dessas consequncias? O que que a pessoa acredita que os outros vo achar dessa mudana de comportamento? Quem ser que tem mais influncia no comportamento dessa pessoa?. A pessoa sentir-se- verdadeiramente capaz de mudar? Quo humilhante para ela seria o fracasso?

Quando conseguimos responder a estas perguntas torna-se mais fcil compreender porque que as pessoas resistem a determinadas mudanas e onde preciso intervir para mudar as suas motivaes.

FIM (2011)