Conversaciones Difíciles (1

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Prof. Markel R. Méndez H. ¿Qué son conversaciones difíciles? Pues aquellas que por lo general preferimos evitar, las que nos llevan a confrontar temas incómodos, esos que son delicados de hablar. La conversación difícil no es un objetivo en sí mismo, sino un medio para: llegar a acuerdos, resolver diferencias o conflictos, diseñar estrategias, movilizar puntos de vista, entre otros. De modo que el manejo consciente y asertivo de una conversación difícil produce grandes diferencias en la gestión de un líder y en los resultados que puede obtener un equipo de trabajo. Este tipo de interacción es complejo, generalmente involucra diferencias en las perspectivas y perturbación emocional, de modo que el diálogo no se da sobre territorio común ni con disposición a la cooperación, sino sobre territorios que deben ser defendidos y percibiendo al otro como el enemigo. El trabajador llega tarde a la oficina y el supervisor le llama la atención. Ambos tienen razón, aquel conoce las dificultades reales que tuvo para llegar a la hora: deficiencia del transporte público, tráfico, dificultades familiares, desafíos en su entorno o en su propia vida; el supervisor, por otro lado, tiene claridad en que es su responsabilidad mantener a todo el equipo alineado y sabe los costos que puede tener el permitir que un trabajador empiece a llegar tarde con frecuencia. Se entabla una discusión porque aunque el hecho de llegar a la hora está claro, el trabajador requiere mayor comprensión y apoyo ante su situación ya que, después de todo, está dedicando mucho esfuerzo a la empresa y realmente ha enfrentado con valor y tenacidad los desafíos que enfrenta. El supervisor sólo quiere que el trabajador entienda que, bajo ninguna circunstancia, puede repetirse esa conducta. Esta es una situación sumamente sencilla, pero imaginemos lo compleja que puede hacerse una conversación al respecto, ya que aunque se trata de un hecho específico (llegar a la hora), en realidad ambos están hablando de aspectos diferentes, lo que puede convertirse en dos conversaciones diferentes en donde cada uno lucha por traer al otro a su terreno, sin ceder un ápice. Todo ello se multiplica en otros ámbitos: discusiones de pareja, conversaciones sobre dinero, abordaje de diferencias políticas, resolución de distintos enfoques al momento de desarrollar un proyecto. La lista puede ser interminable.

COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. 2011)

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porque se trata de los enredos habituales con relación a los hechos. COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. sino múltiples conversaciones. realizadas según la perspectiva de cada involucrado. Según estos investigadores. de modo que no solamente se trata de la conversación en cuestión. que se involucra en una conversación difícil? Douglas Stone. está comprometido con su propia perspectiva. del Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard proponen un modelo de abordaje. Lo primero que hay que hacer es "distinguir entre las tres conversaciones". Generalmente no se expresan directamente en una conversación difícil. ¿Cómo organizar todo este complejo entramado de voces. Cada interlocutor posee una versión de los hechos y una idea preconcebida de lo que es y lo que debería pasar. y pare usted de contar. la movilización emocional presente. que no siempre son tan fácilmente identificables. están convencidos de tener la verdad. quienes además. emociones. La conversación de los sentimientos. sino que aparecen camuflados en diversas formas. ¿Quién dijo qué? ¿En qué tono lo dijo? ¿Con qué intención? ¿En qué fecha se envió cuál comunicación? ¿Estaban todos presentes? ¿Luego quien hizo cuál acción? ¿Quiénes son los responsables de esto? En esta primera conversación hay además muchas inferencias.En todas esas situaciones hay un elemento común: no se tiene una sola conversación. ideas. Este nivel es fácilmente reconocible. Bruce Patton y Sheila Heen. las percepciones que cada uno de los involucrados tiene sobre el otro. el compromiso que secretamente cada sujeto ha hecho con su particular versión de los hechos. generalmente. 2011) 2 . 2. individualmente. En situaciones complejas que requieren interacciones desafiantes nos movemos. sino que además se involucra el monólogo interior de cada uno. o explotamos y los manifestamos amplificados y sin control. La conversación del qué pasó. en una conversación difícil se llevan a cabo realmente tres conversaciones: 1. se da esa segunda conversación que no es la explícita o evidente. Cuando intentamos esconderlos. en dos extremos: u ocultamos nuestras emociones (aunque siempre se cuelan en nuestro lenguaje no verbal o en comentarios innecesarios como juicios). la presión del entorno. lo que equivale a decir que es indispensable "decodificar la estructura de las conversaciones difíciles".

es decir. Generalmente creemos tener la razón cuando entramos en este tipo de conversaciones. Sabemos lo que vimos. que podemos estar equivocados. lo que equivale a asumir. 2011) 3 . sus sutilezas. para trabajar en la eliminación del ruido que ello produce. porque entramos en estas conversaciones no para escuchar o intercambiar información y opiniones. también sabemos lo que los otros estaban tratando de hacer. sino para hacer valer nuestra perspectiva y ganar la batalla.Suspender la presunción de verdad y los prejuicios. . Esto es contraproducente. conocemos sus intenciones mejor que ellos. para que conozcas mi punto de vista y yo poder escuchar lo que a ti te sucede". nuestro desarrollo profesional y el desenvolvimiento adecuado de cualquier proceso de negociación en el cual nos veamos involucrados. lo que escuchamos y hemos realizado un análisis adecuado de los hechos. que nos sentimos comprometidos a tal punto con aquello que se discute. Todavía más. sin embargo.Reconocer nuestras emociones y ponerlas en su lugar. Esto pasa por: .3. así que visto de este modo podemos imaginar lo retador que puede ser lograr buenos resultados en estas interacciones y. Esa energía puede servirnos para avalar nuestra experiencias: "yo me he sentido incómodo con esta situación y por eso quiero que lo hablemos. Lo primero que habría que hacer entonces es distinguir estas tres conversaciones. Esta es otra característica de las conversaciones difíciles. como lo hemos pensado bien. desde el inicio. son la vía real para conectarnos con lo que está pasando y los involucrados en nuestra conversación. Todos podemos reconocer estos tres niveles de comunicación en nuestras conversaciones difíciles. en el cual se pone en juego nuestra identidad. es indispensable que aprendamos a manejarlas para el fluir de nuestra vida personal. que una parte de nosotros percibe que se está jugando su identidad: ¿seré buen o mal jefe? ¿como trabajador voy a ser tildado como eficiente o ineficiente? ¡Está en juego mi trabajo y mi reputación! ¿Soy un mal esposo? ¿Soy un hijo desconsiderado? ¿Estoy loca como madre? Este monólogo interno. La conversación de la identidad. de modo que tenemos claro lo que está pasando. o para atacar a los demás: "tú me has hecho sentir muy incómodo ¿lo haces para molestarme? ¡Dime!" COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. La opción sería abrirnos a otros puntos de vista y verificar nuestras inferencias. Las emociones están dentro de nosotros y sostienen nuestras comunicaciones. aumenta la dificultad y complejidad del diálogo con el o los otros.

2008. de nuestra identidad. escuchadas las percepciones y opiniones. en la búsqueda de la comprensión. si encontramos ese elemento común. un real intercambio donde sean valoradas las diferentes perspectivas. COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov.No jugar a "todo o nada" en cuanto a mi identidad. Colombia. Lo siguiente que se hace imprescindible es separar el hecho específico de esa conversación difícil y lo que ella implica. . enfocarnos en el objetivo concreto de esa conversación y dar espacio para que se de una verdadera interacción. y reconocer aquellas áreas de duda sobre mí mismo que estoy involucrando en la interacción. De Douglas Stone. sobre mi imagen. Tampoco negarlas o reprimirlas es buena idea. Generalmente me pregunto ¿de qué se trata esta conversación? ¿cuál es el punto aquí? Y así evitar aquellos juegos donde una pareja puede discutir de la limpieza del hogar sin que se trata de una lucha de poder. FUENTE: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. o puede recibir observaciones de un proyecto sin que sienta que está siendo juzgada su capacidad creativa o su eficiencia. A partir de estos elementos.El lugar de las emociones es dentro de nosotros mismos. Pero si lo convertimos en una bola de fuego que lanzamos en la cara de nuestro interlocutor. el trabajo es abrirnos e invitar al otro al mismo proceso. porque entonces se crea un efecto de "olla de presión" y lo que se escape puede ser una desagradable sorpresa en el desarrollo de la conversación difícil. 2011) 4 . es decir que tienen un altísimo valor para el fluir de una conversación. Grupo Editorial Norma. sin que ello necesariamente esté en juego o venga al caso. Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). seguramente recibiremos de vuelta una avalancha. o un trabajador puede solicitar un aumento sin dudar de su honradez. Generalmente entramos en conversaciones difíciles porque hay algo importante y significativo para todos los involucrados. Mantenernos equilibrados es la tarea constante. será más fácil llegar a un resultado positivo y constructivo. Habría que trabajar en tomar conciencia sobre el impacto que ese diálogo está teniendo sobre mi autoestima.

En el artículo anterior hicimos referencia a que en cada Conversación Difícil realmente se están desarrollando tres conversaciones: (1) la conversación del qué pasó. que los otros no tienen esa claridad. que no es adecuado presentar ese proyecto. (3) y la conversación de la identidad. en nuestras discusiones el problema son los demás. que es mejor ver esta película y no la otra. Markel R. Si tan sólo pudieran ver los hechos con la claridad que nosotros poseemos. que la calificación colocada en el examen es la justa (o es injusta). que es indispensable cambiar las fechas de entrega. que el gobierno está haciendo un desastre con la seguridad social (o lo está haciendo muy bien y las condiciones de vida han mejorado).Conversaciones Difíciles (y 2) ¿Quién tiene razón? Prof. Este es el punto de partida para nuestras discusiones todos pensamos que el otro (o los otros) está equivocado. o que tal libro es superior a los anteriores. 2011) 5 . En cada uno de estos niveles hay claves para transitar de la conversación difícil a una posición más constructiva y con mejores resultados. el ámbito más evidente donde se dan nuestras discusiones. Es así. Sigamos revisando lo referente a las llamadas Conversaciones Difíciles. El espacio del "qué pasó" es el lugar de las percepciones y el pensamiento. Todavía más. y a partir de allí generamos toda la conversación. Pero resulta que no es así. se darían cuenta de que es el mejor momento para ahorrar ese dinero. llegamos a estar seguros de que ese otro con quien COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. Se da así el siguiente fenómeno: como manejamos información suficiente de lo que está ocurriendo y tenemos una idea clara de lo que le pasa al otro. En ocasiones hasta nos lamentamos de que puedan estar tan equivocados. convencidos por supuesto de que tenemos la razón. que generalmente se producen debido a que las personas involucradas están en desacuerdo con respecto a los hechos o a lo que debe hacerse. estamos convencidos de que manejamos la verdad y de que nuestro objetivo en la conversación es lograr hacer ver a los demás esa verdad. le damos a eso un valor particular (emitimos juicios al respecto). Generalmente tenemos una idea de lo que está ocurriendo y de lo que el otro está pensando y sintiendo. Méndez H. (2) la conversación de los sentimientos.

así que el enganche es mutuo. y esto no es lo peor. Como el problema son los otros. ingenuo. prácticamente inevitable: cuando llegamos a estas conclusiones. pero detrás de ellas hay un conjunto de experiencias y normas que se convirtieron en un modo. porque está loco. Una discusión es generalmente un intercambio de conclusiones. Así lo plantean Douglas Stone. nuestra gesta es heroica: curar al otro de su locura momentánea. Quizás ese fue el primer carro que compró con su propio dinero. es irracional". porque es uncontrolador". Si mi hermano no quiere vender su viajo vehículo. sino que estamos en una batalla por demostrar que tenemos la razón. Nosotros somos el problema para ellos. de ver la vida y el mundo. Todavía más. porque es un egoista". insistimos en cambiar el punto de vista del otro. Lo cierto es. liberarlos del yugo de sus defectos. irracional. COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. según estos investigadores. romper con su terquedad. pues se convierte en nuestra misión. Bruce Patton y Sheila Heen en el libro que estamos revisando (detalles al final de este artículo). y nuestro padre tuvo el mismo carro por 25 años. "mi jefe no me permite conducir la modificación de los planos. y siempre decía que no tenía sentido cambiarlo si funcionaba bien y se mantenía adecuadamente.discutimos es egoísta. controlador. porque es una ingenua". No estamos intentando comprender otro punto de vista o ampliar nuestra perspectiva. "mi hermano se resiste a vender su viejo vehículo. con sentido para cada individuo. Debemos hacerlos entrar en razón. en este sentido. y esas vivencias están organizadas en su subjetividad de forma tal que generaron un modo particular de ver el mundo y sus fenómenos. Por supuesto. Un primer paso para superar o manejar las Conversaciones Difíciles es mirar detrás de las conclusiones. conducirlos hacia un mejor lugar. detrás de esa decisión hay un conjunto de experiencias. por más absurdo que me parezca. nos perdemos de comprender lo que le lleva a decidir o actuar de ese modo. iluminar su corta visión. ¡Vaya cosa! He allí porque discutir es de las cosas más inútiles que podemos hacer. somos en cierto sentido superiores a ellos. "María insiste en presentar el informe completo del proyecto. Lo que sucede después es. que discutir nos impide conocer el punto de vista del otro. 2011) 6 . sino que los demás piensan del mismo modo con respecto a nosotros. Ellos son el problema para nosotros. o alguna otra cosa que descalifica inmediatamente su punto de vista. es un proceso inmediato: "Rafael no quiere acompañarme a visitar a mi familia. y además afirmaba que había que valorar y cuidar lo que se tenía. que es aquel en el cual nosotros nos encontramos. y todo ello se configuró en la perspectiva de mi hermano como un sistema de creencias en el cual basa sus decisiones actuales.

La "posición y" se trata de incluir todas las versiones y posibilidades para interpretar un hecho o tomar una decisión. de eso se trata. Un primer paso para abordar de manera eficiente nuestras discusiones es utilizar nuestra curiosidad e indagar sobre por qué el otro ha llegado a esa conclusión o decisión. e intentar también comprender por qué nosotros hemos llegado a las nuestras (a veces no estamos conscientes de ello). Sin embargo en el largo plazo es muy probable que lograr cooperar con ese otro (pareja. familia. De modo que podamos decir: "es cierto que necesitamos ser transparentes en la presentación de la información de este proyecto. sin considerar de dónde surgieron. Ampliar la perspectiva. Lo que ocurre con frecuencia es que vamos tomando decisiones sólo a partir de nuestras conclusiones. compañeros de trabajo) sea mucho más productivo y apoye mejor nuestros intereses que la oposición constante.Lo interesante es que detrás de mis propias conclusiones también se encuentran mis experiencias y mis reglas sobre como vivir. pues nos permite ahorrar energía y utilizar más efectivamente nuestras experiencias pasadas para decidir en el presente. nuestra percepción privilegia datos diferentes. Poseemos distinta información. y debemos también ser cuidadosos COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. y es colocarnos en la "posición y". porque además nuestra versión de los hechos generalmente refleja nuestros propios intereses. a una revisión de los datos y las interpretaciones que están detrás. sin analizar cómo hemos llegado a ellas pues muchas veces se configuran de forma orgánica y hasta inconsciente. Quizás de este modo podamos ampliar la perspectiva y finalmente cooperar buscando la mejor opción a tomar frente a la situación que se nos presenta. hacemos nuestras propias interpretaciones de los hechos. ¿No es interesante este fenómeno? Pues verlo como algo interesante y merecedor de estudio es la propuesta que se nos hace en el libro "Conversaciones Difíciles". Trasladar la conversación desde una pugna de conclusiones. 2011) 7 . Esto representa un ejercicio desafiante. Finalmente. sin embargo. Es una posición que incluye y no subestima la postura de los demás. si somos capaces de reconocer lo que hay detrás de nuestras conclusiones (e indagar sobre las conclusiones de los demás). ser curiosos) como el otro ha constituido las suyas. es posible desplazar la discusión y abrirnos a comprender diferentes perspectivas. Comprender cómo elaboramos nuestras conclusiones y abrirnos a escuchar (indagar. Esto por supuesto tiene un sentido. estos investigadores hacen una recomendación adicional. construimos reglas a partir de esas interpretaciones y con eso salimos al mundo a interactuar y relacionarnos con personas que han hecho las mismas operaciones llegando a conclusiones a veces opuestas a las nuestras.

verificando lo que el cliente realmente requiere de nosotros y cuáles son los recursos disponibles". COMUNICACIÓN E INFLUENCIA: OPTIMIZANDO PATRONES DE PERSUASIÓN (Nov. La "posición y" va sumando datos relevantes. 2008. pero aceptemos por ahora que poner en práctica esta forma de abordar nuestras Conversaciones Difíciles puede ser liberador y útil. De Douglas Stone. Colombia. ampliando las posibilidades de acción. sobre todo por las emociones que se movilizan en una discusión y el apego que puede existir a mis puntos de vista y opiniones. El aspecto específicamente emocional de estas situaciones lo abordaremos en nuestra próxima entrega sobre este tema. 2011) 8 . Entendemos que esto puede ser desafiante. Bruce Patton y Sheila Heen (Proyecto de Negociación de la Universidad de Harvard). Fuente: NEGOCIACIÓN: Una orientación para enfrentar Conversaciones Difíciles. Grupo Editorial Norma.

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