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Durante todo este tiempo la estrategia empresarial result totalmente desconocida, el des alineamiento organizacional y la anarqua de los procesos internos creci en forma acelerada, impulsada por mltiples reorganizaciones que fueron parcialmente suspendidas por la Sala Constitucional, pero que no detuvieran el desorden generalizado y el pago de favores polticos con nombramientos en puestos de jerarqua y el surgimiento de nuevos niveles organizacionales como las Divisiones, que fueron empleadas por el Sr. Quiros y su esposa para anular los niveles Gerenciales y manipular desde la Presidencia los procesos de negocio que a ellos les interesaba para sus allegados polticos o empresariales. El Sr. Pedro Pablo Quiros y su esposa, que sin ser empleada del ICE dirigi a las empresas del Grupo ICE de manera desordenada y ocurrente, facilitaron que diversos grupos internos realizaran grandes negocios al amparo de las compras, remodelaciones y alquileres de bienes inmuebles, adquisicin de plataformas y sistemas del Sector de Telecomunicaciones, el manejo de compras irregulares de tecnologas de informacin del programa PESSO, y diversas contrataciones, fideicomisos en el sector administrativo y el elctrico, as como la aplicacin de un amplio modelo de tercerizacin de servicios con la empresa ITS y con otras que en el caso de RACSA la dejaron sin sus clientes y prcticamente no quedo sector en el ICE donde los allegados del Sr. Quiros y su esposa no tomasen los recursos pblicos y los comprometieran sin apego al ordenamiento jurdico, as como la desobediencia a las leyes de la Repblica y a los sanos procesos de contratacin administrativa. En materia de factor humano se abandonaron por completo las sanas polticas de reclutamiento y seleccin, el Sr. Quiros y su esposa se dedicaron a contratar personal en nmeros que casi llegan a los 5 000 mil trabajadores adicionales, plazas nuevas que lejos de aliviar la situacin de necesidad en los sectores productivos vinieron a engrosar la planilla del sector administrativo, en reas como los bienes inmuebles (DABI) o Gestin de Documentacin e Informacin (GEDI) con crecimientos en sus respectivas planillas de entre el 263% y el 137%. (Solo como ejemplo) y operando bajo el mecanismo del miedo, de que si la persona o los grupos de personas eran obedientes conservaban sus puestos de jerarqua o incluso reciban otro superior, de lo contrario se les enviaba a destierro laboral y se les persegua abrindoles investigaciones o procesos disciplinarios amparados en cualquier justificacin. En materia financiera todas las empresas del Grupo ICE empezaron a manejar la informacin de manera confidencial, con ocultacin de datos con lo cual se perdi la transparencia sobre las operaciones que se estaban realizando, los estados financieros se empezaron a efectuar de manera consolidada para evitar los detalles, con el endeudamiento acelerado va fidecomisos y contratos declarados confidenciales, la prdida de valor organizacional segn el indicador EVA por compras sin planificacin y numerosos proyectos mal ejecutados y sin resultados positivos con sus prdidas asociadas, y por supuesto el descenso acelerado de ingresos y clientes en todos los negocios de la organizacin. La Presidenta Laura Chinchilla y el Grupo ICE (2010-2011) La Presidenta Laura Chinchilla realiza el relevo de Pedro Pablo Quiros sustentada en mltiples documentos y denuncias formales y nombra a Eduardo Doryan Garrn, Ex presidente Ejecutivo de la CCSS durante la administracin Arias Snchez (2006-2010), el cual trae consigo a su asesor directo Sr. Alejandro Soto Ziga quien le acompa en sus decisiones y manejos administrativos durante todo su periodo al frente de la CCSS. Hoy todos los costarricenses conocen la trgica historia de desaciertos que dejo el Sr. Eduardo Doryan y Alejandro Soto en su gestin en la CCSS y como facilitaron reorganizaciones, aumentos de salarios,
contrataciones de personal, incremento en los gastos, descoordinacin y des alineamiento organizacional de igual manera que lo han realizado en el ICE. El Sr. Eduardo Doryan lejos de desarticular el entramado de corrupcin y de negocios tercerizados presente en el ICE lo acenta y fortalece, al igual que en la CCSS inicia un crecimiento acelerado de gastos superfluos y creacin de Gerencias y Divisiones en todos los niveles: Como hechos significativos y reveladores de la realidad de las gestiones que Eduardo Doryan y Alejandro Soto han impulsado en el ICE como lo hicieron en la CCSS mencionamos: 1) A dos semanas de su ingreso al ICE crean un rgimen especial va reglamento en la GACETA que les permite contratar asesores cuyo salario supera al de los diputados y ministros de Estado, cuyo costo en muchos casos es superior a los tres millones seiscientos mil colones cada uno (actualmente subsisten en el ICE cinco plazas de esta naturaleza que fueron nombradas por Eduardo Doryan), dicho reglamento de igual manera faculta a la Presidencia y Gerencia General para ampliar estas plazas a sus voluntad, sin tener que especificar requisitos de ninguna naturaleza. 2) En el primer mes de gestin dan por recibido el Edificio Centro Empresarial la Sabana cambiando el contrato de arrendamiento, ejerciendo la opcin de compra del fideicomiso, pasando de un banco a otro para poder disimular el pago irregular de sobreprecio por el concepto de valor de oportunidad que est actualmente bajo investigacin en el Ministerio Pblico. 3) El inmueble se recibe en forma nada transparente, ya que incumple la normativa nacional, el cartel de especificaciones de la licitacin y el contrato en materia de traslado vertical de pasajeros por lo cual el ICE a enfrentado prdidas multimillonarias por tiempos de espera y el faltante de al menos cuatro ascensores, toda esta situacin les fue alertada reiteradamente a los seores Doryan y Soto antes de la recepcin del inmueble y ahora estn firmando addendums al contrato, que facilita el no cobro de multas a la BCR SAFI y la instalacin de los ascensores con una prdida de ms de 30 espacios de parqueo y mltiples procesos constructivos que requerirn el desplazamiento de cientos de personas que ocupan el inmueble en la actualidad, todo bajo investigacin de la Contralora General de la Repblica y la Defensora de los habitantes. 4) El Sr. Eduardo Doryan deja de utilizar el vehculo discrecional que utilizaba el anterior Presidente Ejecutivo cuyo costo supera los 75 mil dlares y lo manda a desincribir y empieza a utilizar varios vehculos discrecionales entre ellos un Kia Optima y un Toyota Fortuner. 5) Para lograr el nombramiento de Alejandro Soto Ziga en la Gerencia General del ICE a partir del mes de setiembre del 2010 (escasos tres meses de su ingreso al ICE), ofrecen puesto de Secretario de Consejo Directivo con rango de Subgerente, de forma que el anterior Gerente General Sr. Abraham Madrigal conserve su salario superior a los cinco millones de colones y la asignacin de vehculo discrecional y creando un nivel gerencial que nunca antes en toda la historia del ICE existi. 6) De igual manera en el mes de setiembre del ao 2010 en la sesin 1862 del mircoles 01 de setiembre del 2010, en sesin extraordinaria de RACSA artculos 2 y 3, le asignan al Sr. Alejandro Soto Ziga la responsabilidad total por la implementacin, coordinacin operativa y funcional de la estrategia de fortalecimiento de RACSA segn lo acord tambin la Junta Directiva del ICE en
acuerdo 5920 del 24 de agosto del 2010. Al da de hoy RACSA tiene ms de siete mil millones de prdidas atribuibles a ese mismo periodo, adems de las mltiples inyecciones de capital autorizadas por el Sr. Soto Ziga que superan los 15 millones de dlares y 30 millones de dlares ms adicionales pendientes de ser entregados a RACSA. Sobre este tema es importante revisar con todo cuidado las responsabilidades asumidas por el Sr. Soto Ziga en el artculo 2 incisos 4, 5 y 6 de dicha acta 1862 y los evidentes deficientes resultados de su gestin administrativa. 7) Cambian el nombre a la Gerencia Administrativa por Gerencia de Logstica y Recursos Institucionales, para facilitar encubrir el nombramiento de una sociloga que empez funciones precisamente el mismo da que el Sr. Alejandro Soto asumi el cargo de Gerente General, dicho nombramiento se realiz sin que la titular cumpla los requisitos obligatorios para el puesto, por lo cual el ICE enfrenta hasta la fecha una demanda en los tribunales de justicia interpuesta por el Colegio de Profesionales en Ciencias Econmicas y repite como una copia al carbn las irregularidades y malos resultados de la situacin en la CCSS. 8) El Sr. Alejandro Soto una vez nombrado Gerente General emite una circular para restringir la compra de vehculos institucionales, pero se compra mediante contratacin directa un vehculo nuevo ao 2012 cuyo costo supera los 25 millones de colones marca Toyota Fortuner, existiendo adems una directriz interna de contencin del gasto, castigando con esto a los empleados con otras necesidades. 9) Durante el primer semestre de su gestin firman en forma irregular declarando confidencial los contratos de OMV (Operador Mvil Virtual), siguiendo un proceso cuestionable sin concurso pblico o una subasta que le garantizar al pas, no solo transparencia sino obtener el mximo beneficio econmico por dichos contratos. Hasta la fecha amparndose a una clausula de confidencialidad se desconocen los trminos financieros reales con los cuales operan estos contratos y si son verdaderamente beneficiosos para el ICE o si por el contrario se abus de la entrega de la infraestructura nacional sin los estudios tcnicos y financieros adecuados tal como lo han denunciado grupos internos de especialistas en esta materia que fueron desplazados durante este amaado proceso. 10) Durante los primeros seis meses de gestin presionados fuertemente por los cuestionamientos de ANTTEC elaboran la llamada Estrategia Empresarial del Grupo ICE, pero los informes y documentos indican que dicha estrategia no cuenta con seguimiento por parte de la Administracin Superior y que no se han establecido metas e indicadores que faciliten su cumplimento, por lo que la estrategia es un documento que en la prctica es letra muerta y la Auditora Interna hoy corre, para exigir la realizacin de los ajustes que no fueron planificados por la administracin de los Seores Doryan y Soto. 11) Los seores Doryan y Soto han realizado mltiples reorganizaciones en telecomunicaciones y en la Gerencia de logstica y recursos institucionales y han creado por medio de Gerencia General varias Divisiones ms como el CADD y Responsabilidad Social, con costos multimillonarios ya que para crear la Gerencia de Clientes autorizaron una consultora por ms de 700 mil dlares, de igual manera la Gerencia de logstica hoy tiene una contratacin por el mismo monto (700 mil dlares) para realizar una reorganizacin que supuestamente la regionalice.
Sobre este mismo tema es importante tambin indicar que las dos reorganizaciones en el Sector de Telecomunicaciones, elevan los costos de operacin en rangos que van desde el 50% en el caso de la de Telecomunicaciones como un 256% en el caso de la nueva Gerencia de Clientes. Es importante indicar que la propia Gerencia General mantiene un desorden organizacional favoreciendo que ms de seis dependencias con rango de Divisin dependan directamente de dicho rgano a parte de las gerencias de negocio con lo cual se replica el modelo centralista aplicado por Pedro Pablo Quiros y su esposa para favorecer el manejo de compras y negocios en forma centralizada y directa desde Gerencia y Presidencia Ejecutiva. El costo de todo el sector institucional ligado a la Gerencia General (seis Divisiones) y la Gerencia de Logstica y Recursos Institucionales creada tambin por la administracin de Eduardo Doryan y Alejandro Soto supera los 200 mil millones de colones anuales los cuales son asumidos como una pesada carga burocrtica por la finanzas de los sectores productivos de energa y principalmente el sector Telecomunicaciones, lo cual refleja el desorden que vinieron a crear los seores Doryan y Soto. 12) Las reorganizaciones llevadas a cabo en forma parcial en la Gerencia de Telecomunicaciones y la de Clientes tienen ms de 14 meses de gestacin, sin que a la fecha se vislumbre claridad sobre los procesos de nivel uno y dos que es precisamente donde se termina de alinear y clarificar los procesos y sus actividades, por lo que siendo esto una temtica bajo la responsabilidad absoluta de la Gerencia General demuestra la ineficiencia de una administracin que a resultado incapaz de establecer como mnimo los procesos internos de negocio a la fecha. 13) En la Gerencia de Clientes se contrat al amparo de contratos de confidencialidad a dos funcionarios trados del exterior, sustentando el argumento de que agregaran valor con su experiencia, sin embargo a la fecha no existen parmetros de medicin de la gestin de ninguno de ellos y el personal a su cargo comenta abiertamente que no tienen la capacidad, el liderazgo ni el conocimiento necesarios para enfrentar las funciones que les han sido encomendadas, esto pese a que segn fuentes internas sus salarios fueron pactados en forma oculta en montos que superan los siete millones de colones, ms varios pluses salariales, incentivos y pagos directos que fueron mal concebidos ya que el ICE pact sobre ventas y no sobre ingresos reales lo que est fomentando que la Institucin les este reconociendo dineros que no estn llegando a beneficiar sus finanzas. 14) La creacin de la Gerencia de Clientes ha venido a acrecentar la descoordinacin y el desalinemiento organizacional, al punto de que sus actuales titulares de las dos gerencias de ese sector viven una guerra campal por demostrar cul de los dos es culpable de inoperancia y de problemas de gestin de sus respectivas reas, con el beneplcito y la cooperacin del Gerente General, Alejandro Soto Ziga quien se complace en incentivar esa rivalidad daina favoreciendo solo las acciones de la Gerencia de Clientes que fue creada dentro de su mandato. 15) En la misma Gerencia de Clientes existen evidencias de posibles malos manejos, serias deficiencias en la gestin operativa y administrativa que son claramente identificados en dos informes de Auditora Interna, ambos concernientes a las reas de Operacin y Mantenimiento de los CAICs y que estn causando prdidas multimillonarias por malos manejos de los materiales e inventarios de los mismos, que se entregan a las contratas y las irregularidades en los pagos por instalaciones y atencin de averas repetitivas.
16) Las continuas pifias en lanzamientos de productos y las campaas publicitarias sin medicin de resultados y costo beneficio, es un reflejo claro de la falta de coordinacin con la Direccin de Mercadeo, que como decimos los costarricenses, la relacin entre estas dependencias est patas pa arriba 17) El Sr. Alejandro Soto a incentivado el proceso para tercerizar la gestin del ICE de la misma manera que lo hicieron en RACSA por medio de los llamados Contratos Administrados, en donde nuevamente empresas como ITS sustituyen una y otra vez al ICE en su contacto con los clientes, crean por su parte la infraestructura de acceso a esos clientes y la institucin termina pagndoles mediante contratos que reparten las ganancias en nmeros del 15% para el ICE y 85% para la empresa que suscribe el llamado contrato administrado en el ICE. De igual manera se est realizando de los llamados contratos Administrados. (Se adjunta la lista de casos denunciados en los diferentes niveles administrativos y judiciales). 18) Tenemos informacin que evidencia que la situacin financiera del ICE es crtica, con una gran elevacin del endeudamiento tanto interno como externo, con un alto crecimiento de de la morosidad y los incobrables que superan los 93 mil millones, donde ni siquiera se a podido determinar el origen de los mismos por fallas en el proceso de registro contable, que los costos en el opex y el capex de la Gerencia de logstica y Recursos Institucionales junto a las reas que dependen de la Gerencia General suman una carga de 200 mil millones anuales sobre las finanzas de los dos sectores productivos, que estas reas se han convertido en un fin en si mismas, que obstaculizan el desarrollo de las actividades de los sectores productivos y no agregan valor a las operaciones de los sectores de Energa y Telecomunicaciones. 19) Que la reciente auditora realizada por la firma KPMG fue dirigida para que se realizara en forma consolidada, para facilitar el ocultamiento de informacin vital en el detalle financiero de cada uno de los sectores, que existen serios hallazgos que dicha firma le inform al Gerente General pero que fueron ocultados a la Junta Directiva del ICE incluido su Presidente Ejecutivo. 20) Que existe un serio deterioro de las inversiones realizadas por el ICE y una acelerada prdida del valor organizacional ya que mltiples plataformas y proyectos de inversin nunca llegan a su fase productiva tal es el caso de: Wimax, PESSO, IPTV, Softswich, IMAP, NAM, IDC Guatuso, bus tecnolgico, call center, caso CEFSA, CELS, compra de automviles discrecionales, Auditora Interna, plataforma de servicios, y un largo etctera. 21) Hay serias irregularidades en el manejo de contratos, arriendos, manejos de multas y acuerdos originados en la Divisin jurdica Institucional y los casos estn en proceso de investigacin para elevarlos a los niveles administrativos y judiciales correspondientes. 22) La relacin del ICE con la SUTEL no se est administrando adecuadamente ni de manera transparente, lo que est provocando serios atrasos en la puesta en marcha de infraestructura (320 sitios de torres celulares instalados y sin poder operar), tarifas sin autorizacin, esquemas de control y multas que solo perjudican al ICE, falta de claridad por parte de la SUTEL en parmetros de
interconexin, co-ubicacin de equipos, y reglas de control de la calidad del servicio y las operaciones, etc. CAMBIO EN LA PRESIDENCIA EJECUTIVA DEL ICE, ao 2011 (Ao de la apertura total, en el que dos de las Transnacionales ms grandes del mundo en el Sector de Telecomunicaciones han iniciado operaciones y venta de productos y servicios en el pas) El relevo obligatorio realizado por la Presidencia de la Repblica del Sr. Eduardo Doryan y su sustitucin inmediata por el Ing. Tefilo de la Torre resulta del todo acertada y trae estabilidad, experiencia, conocimiento administrativo y tcnico del ICE y sobre todo garanta de respeto y honorabilidad en la funcin pblica en momentos en que el Grupo ICE encara la apertura a la competencia. Sin embargo hay que destacar que el Sr. de la Torre ingresa al ICE prcticamente solo, con una Junta Directiva y Gerentes nombrados por su antecesor Eduardo Doryan, con un Gerente General (Alejandro Soto Ziga) que sirvi de lugar teniente y articulador de todo el desastre que hoy vivimos en la empresa insignia de la seguridad social costarricense (la CCSS) y que se ufana de su carrera poltica como nica muestra de experiencia y a demostrado con creces su falta de capacidad y carencia del perfil necesario para llevar al Grupo ICE por los caminos del xito al enfrentar en tan precarias situaciones como las descritas la competencia que hoy desangra las finanzas de la empresa con una prdida acelerada de su participacin en el mercado nacional. Sin el apoyo poltico necesario y la claridad de la Presidencia de la Repblica sobre la profundidad y velocidad de los cambios requeridos que debe realizar el actual Presidente Ejecutivo los esfuerzos en este nivel resultaran del todo intiles y el Partido Liberacin Nacional deber asumir en el corto plazo el costo poltico de una nueva crisis en otra empresa del Estado Costarricense con implicaciones similares para el pas en los sectores incumbents a su giro de negocio (energa y Telecomunicaciones) a lo que est sucediendo en la CCSS y repitiendo en el corto plazo pero con mayor envergadura toda la triste historia ya documentada y denunciada en Ministerio Pblico de RACSA.
c) Es necesario sustituir al actual titular de la Gerencia General por un perfil mucho menos poltico y ms tcnico y disminuir la cantidad de Gerencias creadas por la administracin DoryanSoto buscando una integracin de los sectores productivos y un cambio en el modelo de la Gestin institucional (Actuales Gerencias de Logstica, Financiera y Gerencia General) para que operen con concentracin estratgica y desconcentracin operativa dentro de los negocios productivos. d) Es urgente integrar la planificacin, control y seguimiento de planes y proyectos alineados con la Estrategia Empresarial. e) Es urgente dotar a la empresa de un cuadro de control mediante la fijacin de metas y indicadores de desempeo organizacional. f) Se requiere urgentemente un cambio en materia de administracin del factor humano y mejorar la comunicacin interna y motivacin en todos los niveles.
g) Es necesario erradicar organizacionalmente todos aquellos focos de irregularidades y mal desempeo y resultados en los diferentes sectores institucionales, incluido Racsa. h) Hay que darle transparencia a el manejo financiero contable del ICE en general y a los procesos de contratacin administrativa y contratos con terceros de toda naturaleza sean va convenios o mediante tramites de licitacin fideicomisos, concesiones u otras figuras administrativas financieras. Corolario, ANTTEC no puede comprometer ms de 20 aos de continua lucha en la defensa del modelo solidario y universal que el ICE ofrece, consecuente con el desarrollo integral del pas y denunciar polticamente y judicialmente a los responsables de cualquier descalabro que sufra el ICE de persistir las actuales circunstancias de gestin organizacional sin las medidas correctivas adecuadas y urgentes. Reiteramos que el ICE como empresa pblica est siendo sometida a un reparto poltico por unos cuantos depredadores internos y que la competencia est plenamente instalada con el beneplcito y complacencia de sectores nacionales y algunos dentro del propio ICE que tienen como meta el lucro y que ante este panorama consideramos que solo con cambios sustanciales y estructurales y sobre todo rpidos, la Institucin puede sobrevivir exitosamente el reto que hoy enfrenta en un mercado en apertura. Se requiere una cambio de rumbo en su gestin interna y desplazar del ICE a polticos irresponsables y incapaces como el Gerente General nombrado por Eduardo Doryan para repetir en el ICE la catastrfica situacin que hoy enfrenta la CCSS. Ratificamos que en la Institucin hay gente honrada y trabajadora de experiencia y competente que podr enrumbar al ICE por el camino correcto. El peligro de lo que est pasando en la CCSS y en RACSA nos pone en alerta mxima, maana es demasiado tarde.
2. Solicitudes de Fiscalizacin sobre contrataciones y gestin del ICE, ante la Contralora General de la Repblica.
En el siguiente cuadro se resumen los 12 casos tramitados ante la Contralora General de la Repblica:
3. Solicitudes al Ministerio Pblico para investigar y sealar en la va civil y penal, casos de corrupcin en el ICE.
En el siguiente cuadro se resumen los 8 casos tramitados ante el Ministerio Pblico: