P. 1
Lucrare de Diploma-Alexandra

Lucrare de Diploma-Alexandra

|Views: 700|Likes:
Published by Gheorghe Militaru

More info:

Published by: Gheorghe Militaru on Nov 13, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

05/17/2013

pdf

text

original

Sections

  • 1.1. Planificarea resurselor umane
  • 1.2.1.Definirea recrutării
  • 1.2.2.Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
  • 1.2.3.Metode de recrutare a resurselor umane
  • 1.2.4.Strategii şi politici de recrutare
  • 1.2.5.Surse de recrutare a personalului
  • 1.3.1.Natura selecţiei resurselor umane
  • 1.3.2.Procesul de selecţie a resurselor umane
  • 2.1. Utilizarea extensivă a resurselor umane
  • 2.2. Utilizarea intensivă a resurselor umane
  • 2.3.1. Utilizarea timpului personalului de execuţie
  • 2.3.2.Creşterea calităţii muncii personalului de execuţie
  • 3.1. Scurt istoric al Căilor Ferate Române
  • 3.2. Determinarea necesarului de personal
  • 3.3. Angajarea personalului
  • 3.4. Utilizarea extensivă a timpului de lucru al salariaţilor
  • 3.5. Utilizarea intensivă a forţei de muncă
  • 3.6. Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei forţei de muncă

CAPITOLUL 1

POLITICA MANAGERIALĂ ÎN DOMENIUL ASIGURĂRII RESURSELOR UMANE Asigurarea cu personal a unei organizaţii, numită de obicei angajare, cuprinde mai multe activităţi de bază, şi anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. 1.1. Planificarea resurselor umane 1.1.1. Definirea planificării resurselor umane Planificarea resurselor umane, denumită şi planificarea personalului sau planificarea forţei de muncă are în literatura de specialitate mai multe definiţii, diferenţele dintre acestea reflectând pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce priveşte conţinutul şi obiectivele planificării resurselor umane, ca de exemplu:  procesul prin care organizaţiile anticipează sau prevăd necesităţile viitoare de resurse umane şi elaborează programe pentru asigurarea numărului de categorii de angajaţi care sunt disponibili la momentul potrivit şi la locul potrivit;  procesul continuu şi sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei organizaţii, proces supus condiţiilor de mediu aflate în permanentă schimbare, precum şi a politicilor de personal elaborate în concordanţă cu eficienţa pe termen lung a organizaţiei;  estimează cererea viitoare de candidaţi atât calitativ cât şi cantitativ, compară cererea prevăzută cu forţa de muncă existentă şi determină deficitul sau excedentul de personal pe baza obiectivelor organizaţiei;  procesul de analiză şi identificare a necesarului de personal pe profesii, calificări, sex, vârstă;

5

 procesul de menţinere şi îmbunătăţire a capacităţii organizaţiilor de a îndeplini obiectivele prin elaborarea strategiilor care proiectează sporirea în prezent şi în viitor a contribuţiei forţei de muncă. Parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, şi totodată, existente în literatura de specialitate, se poate constata că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea planificării resurselor umane. Planificarea resurselor umane trebuie să aibă în vedere: • metodele de planificare; • exactitatea; • obiectivele organizaţionale; • principiile de planificare; • complexitatea informaţiilor. Metodele de planificare. Dezvoltarea teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane a condus la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea concepţiilor diferiţilor specialişti privind modul de abordare a problematicii respective. De asemenea, metodele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidenţă elementele sau etapele de bază ale acestei activităţi şi permit o înţelegere mai completă şi mai complexă a proceselor considerate esenţiale în acest domeniu de activitate. Independent de tipul de planificare practicat marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind următoarele etape principale: determinarea obiectivelor organizaţionale; previziunea cererii de resurse umane; previziunea ofertei de resurse umane; - elaborarea planurilor sau programelor de acţiune.

6

Exactitatea. Planificarea resurselor umane se bazează pe informaţii exacte şi este adecvată specificului organizaţiei. O bună planificare asigură îndeplinirea obiectivelor propuse. Planificarea resurselor umane nu trebuie privită ca o contabilitate în care planul şi realizarea lui trebuie să coincidă exact la sfârşitul perioadei. Este firesc să apară abateri, dar acestea nu trebuie să constituie un criteriu hotărâtor pentru aprecierea calităţii planificării. Obiectivele organizaţionale. O bună planificare a resurselor umane asigură îndeplinirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Dar obiectivele organizaţiei pot fi îndeplinite numai dacă ea dispune de resursele umane necesare. Principiile de bază ale planificării. Un rol important în planificarea resurselor umane îl are elaborarea unor principii raţionale de planificare. Pentru materializarea acestor principii se pot constitui un inventar de noţiuni clar definite, un set de criterii şi de unităţi de măsură pentru indicatorii planificaţi, evidenţiinduse aspectele pozitive şi negative ale diferitelor activităţi. Un rol esenţial îl are stabilirea potenţialului organizaţiei şi a elementelor prin care firma se diferenţiază faţă de concurenţă. Complexitatea informaţiilor. Premisa reuşitei unei planificări eficiente o constituie existenţa unor informaţii corelate care să permită elaborarea planului resurselor umane. Pe baza acestor informaţii se pot elabora variantele necesare, concepţiile concrete privind necesităţile de pregătire şi de perfecţionare profesională, precum şi metodele de stimulare materială. În cadrul organizaţiilor au loc modificări rapide, determinate de mediul în care trăim. Nici o organizaţie nu va supravieţui dacă nu se pregăteşte pentru schimbări. Spre deosebire de perioadele anterioare, când cariera unui individ era gândită de alte persoane, astăzi lucrurile se petrec altfel. Angajaţii nu mai sunt nepăsători privind evoluţia carierei lor, aşteptând să urce treptele ierarhice odată cu înaintarea în vârstă sau cu pensionarea unor superiori. Proprietarii ştiu că actualii angajaţi au un grad mare de independenţă, doresc să participe la luarea deciziilor şi nu acceptă uşor să-şi asume alţii responsabilităţi în locul lor. Loialitatea angajaţilor

7

nu mai este astăzi uşor de obţinut. Angajaţii sunt loiali mai mult faţă de valorile personale, faţă de propriile puncte de vedere, şi nu acceptă supunerea oarbă faţă de organizaţie. Ei ştiu că dacă vor să reuşească în carieră, trebuie să şi-o pregătească singuri ştiu că pentru a reuşi trebuie să gândească în viitor, plecând de la ceea ce şi-ar dori să facă în viaţă şi că fără o autoperfecţionare continuă care să le garanteze că sunt la zi cu cerinţele pieţei muncii, nu au şanse de succes. În consecinţă, este important ca planificarea resurselor umane să nu fie tratată doar ca o problemă de ordin tehnic sau economic. O planificare corectă a resurselor umane nu numai că influenţează în mod pozitiv gândirea angajaţilor, dar constituie şi baza stimulării morale. O politică eficace de planificare a resurselor umane oferă, în principal, următoarele avantaje: - managerii de vârf au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane şi a deciziilor de afaceri; - costurile planificării resurselor umane sunt mai mici; - poate fi alocat mai mult timp recrutării talentelor, necesităţile fiind anticipate şi identificate înainte ca personalul actual să se retragă. Toate eforturile de planificare devin însă inutile dacă managerii nu iau măsuri pentru implementarea unui plan al resurselor umane.
1.1.2.

Surplusul de personal

În cazul existenţei unui surplus de personal, conducerea unei organizaţii poate proceda la concedieri, la neînlocuirea salariaţilor care părăsesc firma, decedează sau se pensionează, la pensionare prematură, pensionare temporară sau şomaj tehnic. Cea mai simplă modalitate de soluţionare o constituie concedierea. Pentru a se ajunge la concedieri se poate proceda la neînlocuirea salariaţilor care părăsesc firma, decedează sau se pensionează. Cei care rămân trebuie să îndeplinească şi

8

sarcinile posturilor vacante. Dacă prin acest procedeu nu se reuşeşte, cel puţin, menţinerea productivităţii muncii, atunci se vor folosi alte modalităţi. O altă cale folosită, în unele ţări, este pensionarea prematură, caz în care firma încurajează salariaţii mai în vârstă să părăsească serviciul înainte de vârsta de pensionare. Proprietarii acordă plăţi suplimentare celor care acceptă pensionarea, în aşa fel încât ei să nu poată pierde prea mult, până când vor avea dreptul la pensii sau la alte facilităţi oferite prin sistemul de asistenţă socială. Pensionarea temporară este o altă cale de reducere a surplusului de personal. Cei pensionaţi temporar sunt ţinuţi în evidenţă, urmând ca atunci când firma face din nou angajări, să se apeleze la ei. Salariaţii pensionaţi temporar au avantajul că în această perioadă au posibilitatea să se angajeze şi la altă firmă. Pentru reducerea surplusului de personal se poate apela şi la şomajul tehnic. Proprietarii practică această soluţie atunci când sunt puşi în imposibilitatea de a-şi plăti angajaţii. Dacă afacerile se redresează, angajaţii pot fi rechemaţi la lucru. Planificarea corectă a şomajului tehnic este foarte importantă, fiind necesar a se stabili persoanele care pleacă în şomaj tehnic, criteriile aplicate, perioada şi sursa banilor pentru plata salariilor. Firmele nu au întotdeauna obligaţia legală de a plăti şomajul tehnic. Atunci când sunt prevăzute fonduri în acest scop, consiliul de administraţie hotărăşte modalităţile de plată. Managerii unei firme iau decizii privind aplicarea uneia sau alteia dintre aceste modalităţi de reducere a surplusului de personal în funcţie de condiţiile concrete existente la un moment dat. În unele ţări, firmele asigură asistenţă salariaţilor concediaţi pentru ca aceştia să-şi găsească un loc de muncă, mai ales atunci când cauzele concedierii au fost determinate de reducerea unor activităţi sau de faliment. Serviciile de plasare au personal specializat care acordă consultanţă profesională şi organizează cursuri de recalificare. Firmele care acordă această asistenţă sunt motivate de o serie de criterii cum ar fi: reducerea cheltuielilor pentru ajutorul de şomaj, îmbunătăţirea imaginii, reducerea unor tensiuni sindicale, îndeplinirea obligaţiilor morale şi etice.

9

dacă organizaţia reuşeşte să recruteze personal cât mai calificat. pregătirea sau dezvoltarea personalului şi relaţiile cu angajaţii. iar candidaţii cu pregătire înaltă vor solicita recompense mari sau pe măsură care.2. permite desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare a personalului. ca de exemplu: evaluarea performanţelor. deoarece are drept scop identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi pentru completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. iar procesul de recrutare a personalului se simplifică. facilitează procesul de atragere a unui număr mare de candidaţi cu o pregătire profesională mai bună. iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări permanente pe linia performanţei implică identificarea şi atragerea unor candidaţi cât mai competitivi. Ceea ce înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele care trebuie folosite sunt dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate. Astfel. În aceste condiţii noii angajaţi orientaţi sau integraţi pe posturi cât 10 . De asemenea. ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane. dacă au un nivel ridicat. recompensele angajaţilor. deoarece noii angajaţi pot fi pregătiţi cât mai corespunzător noilor condiţii. la rândul lor. cu mai puţine cheltuieli şi într-un timp cât mai puţin posibil. Procesul de recrutare a resurselor umane este legat de multe alte activităţi de personal. oferta de resurse umane va influenţa nivelul salariilor. Definirea recrutării Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane. Cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia. acesta va avea nevoie.1. de mai puţină pregătire.Recrutarea resurselor umane 1. candidaţii cu pregătire corespunzătoare au în general performanţe mai bune. Totodată. la momentul respectiv.

Recrutarea este activitatea de identificare a persoanelor care au acele caracteristici solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul organizaţiei. este posibilă recrutarea acelora care corespund cel mai bine cerinţelor postului şi care prin calităţile lor oferă garanţia performanţei. 11 .2.include toţi indivizii posibili a fi recrutaţi. Iar pe de altă parte.mai adecvate înregistrează o fluctuaţie cât mai scăzută şi o satisfacţie cât mai mare în muncă.2. Recrutarea asigură persoanele din care se face selecţia. Problema care se pune este unde şi cum putem găsi oameni de care avem nevoie. Având un număr cât mai mare de candidaţi. Astfel. cu un impact puternic asupra organizaţiei. 1. Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane Succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă angajaţii sunt recrutaţi şi selectaţi după proceduri adecvate. pornind de la previziune şi planificarea resurselor de personal şi de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. firma trebuie să găsească persoanele cele mai potrivite pentru a ocupa un anumit post şi să le atragă pentru a participa la selecţie. Recrutarea se poate realiza din trei grupe de populaţie după cum este prezentat în tabelul următor: Grupe Populaţia aptă de muncă Caracterizare . Pentru a avea de unde alege. Indiferent dacă postul este nou sau este disponibilizat. recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi atragerea de personal calificat. cerinţele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca recrutarea să fie eficientă. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie dezvoltate pe de o parte. succesul recrutării depinde de cât de bine este definit postul vacant. În concluzie. se poate afirma că recrutarea este un proces complicat şi costisitor.

prin intermediul mass-mediei. Chiar şi în perioadele de reducere sau sistare a angajărilor este necesară păstrarea 12 .oferă cel mai mare număr de posibili candidaţi. . este necesar ca ea să se desfăşoare după un plan bine gândit. Populaţia activă . va fi posibilă identificarea şi atragerea celor mai adecvate persoane. . Dacă se reuşeşte elaborarea unei metodologii corecte pentru recrutare. Recrutarea se declanşează în momentul în care în organizaţie apar posturi noi sau când cele existente devin vacante prin transferul sau pensionarea titularilor.sursele de recrutare sunt mai limitate. .metodele de recrutare depind de sursa la care se Mulţimea celor recrutaţi apelează.prin contact direct cu sursa de recrutare. .sunt vizate persoanele evaluate pentru selecţie Recrutarea se poate face: .permite folosirea oricărei metode de recrutare.. Procesul de recrutare a resurselor umane se desfăşoară în mai multe etape astfel: PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE POLITICA DE RECRUTARE STABILIREA RECRUTĂRILOR VERIFICAREA SURSELOR SURSE EXTERNE UTILIZATE Continuarea activităţii de evaluare şi revenirea la planificarea resurselor SELECŢIE Întrucât recrutarea este un proces care consumă bani şi timp.indirect.

astfel încât să existe toate informaţiile referitoare la caracteristicile postului.oficiul de plasare . fiecare dintre ele prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii. la calificarea. Metode de recrutare a resurselor umane Există mai multe metode de recrutare din exterior.contactului cu sursele externe de recrutare pentru a menţine continuitatea canalelor de recrutare. Fiecare cale are atât avantaje cât şi dezavantaje.activităţi mai puţin complexe .anunţuri în presă. 13 . În procesul de recrutare se apelează mai întâi la sursele interne şi apoi la cele externe.universităţi specializată .activităţi de specialitate .funcţii de conducere Modul de organizare . ea are avantajul menţinerii permanente a contactului cu piaţa muncii. Campaniile de recrutare intensivă nu garantează atragerea acelor persoane de care organizaţia are nevoie. La final se evaluează eficienţa recrutării prin corelare cu obiectivele stabilite. 1.alte organizaţii Recrutarea poate avea un caracter permanent sau se poate realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor sub forma descrierii postului. în funcţie de natura activităţilor ca în tabelul următor: Tipul recrutării Domeniile de aplicare Recrutarea generală . radio.munci calificate Recrutare . Dacă o organizaţie practică un proces de recrutare continuu. televiziune . Recrutarea se realizează diferenţiat.2. la cunoştinţele şi dexterităţile viitorului titular. cel ce angajează are în vedere descrierea postului şi specificaţiile aferente. a calificării şi experienţei necesare.3. În cazul în care este necesară ocuparea unui post.

Publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă atenţia. Căutarea persoanelor. Căutarea presupune atât localizarea şi identificarea acelor persoane care au calităţile şi experienţa cerute. Este o metodă de recrutare complexă şi se recomandă pentru funcţiile de conducere şi pentru funcţiile care necesită un grad mare de specializare. Metoda constă în a apela la colegi.1. 5. Consilierii bine pregătiţi ştiu unde şi cum să găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.2. 4. Recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing. Reţeaua de cunoştinţe. metoda asigură un mare grad de operativitate. reviste de specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Sunt mulţi întreprinzători care atunci când află că un bun candidat dintr-un domeniu este disponibil. 3. cât şi motivarea acestora. iar uneori. Folosirea consilierilor pentru recrutare. Activităţi de marketing. Anunţurile publicitare sunt cele mai des folosite în recrutarea din exterior. să stimuleze acţiunea din partea celor interesaţi. cunoscuţi. 2. îi face oferte avantajoase şi depun toate eforturile pentru a-l angaja cât mai repede. pot interveni anumite presiuni în scopul angajării unor persoane. Fişierul cu potenţiali angajaţi. Dacă se asigură actualizarea lui. 6. să creeze şi să menţină interesul. prin care sunt prezentate posturile disponibile astfel încât să fie atractive pentru cei interesaţi. 1. Această metodă are dezavantajul că aprecierile pot fi subiective. Compartimentul de recrutare din întreprindere îşi poate constitui un astfel de fişier pentru anumite funcţii. asociaţi. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale. Strategii şi politici de recrutare 14 .4. care pot oferi informaţii despre persoanele interesate să ocupe posturile vacante.

• preocuparea organizaţiei de a identifica şi atrage o varietate de categorii de candidaţi ca manifestare a unuia din principiile centrale ale activităţii şi vieţii organizaţionale. precum şi ansamblul de atitudini. Aceasta înseamnă că fiecare organizaţie îşi stabileşte anumite metode sau procedee de recrutare şi selecţie a personalului în funcţie de strategiile şi politicile promovate în domeniul resurselor umane. De asemenea. codul de conduită al organizaţiei în domeniul recrutării personalului şi comportamentele specifice acestei activităţi. • asigurarea concordanţei între activităţile de recrutare ale organizaţiei şi valorile şi strategiile acesteia. Deciziile manageriale care operaţionalizează strategiile şi politicile de recrutare a personalului trebuie să aibă în vedere următoarele aspecte: • identificarea şi atragerea unui număr cât mai mare de candidaţi pentru a se obţine numărul numeric şi calitativ de angajaţi. o politică de recompense foarte rigidă poate avea în general o influenţă nefavorabilă asupra recrutării acelor candidaţi competitivi care câştigă deja mai mult decât maximum permis de sistemul de recompense practicat de organizaţie. intenţii şi orientări privind recrutarea personalului. De exemplu. ca. Strategiile şi politicile de recrutare definesc modul în care organizaţia îşi îndeplineşte responsabilităţile sale în domeniul recrutării personalului. • luarea în considerare a obiectivelor avute în vedere după angajarea personalului inclusiv efectele post – recrutare. de exemplu asigurarea în procesul de recrutare a unui personal eficient şi competitiv de înaltă performanţă. precum şi filozofia şi valorile organizaţiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.Prin elaborarea strategiilor şi politicilor de recrutare se stabilesc obiectivele urmărite sau se desemnează concepţiile. 15 . multe din politicile din domeniul resurselor umane influenţează politicile de recrutare a personalului.

selecţia privind criteriile organizaţionale este mult mai rapidă şi mai eficientă. .care va fi menţinut în cadrul organizaţiei o perioadă mai mare de timp. ceea ce permite reducerea timpului de acomodare şi integrare pe post. deoarece candidaţii proveniţi din interiorul organizaţiei deţin mult mai multe cunoştinţe privind practicile organizaţionale. Trebuie avut în vedere faptul că fiecare din sursele de recrutare menţionate prezintă numeroase avantaje şi dezavantaje. 1. • realizarea recrutării personalului într-un timp cât mai scurt şi cu cele mai mici cheltuieli posibile. Avantajele surselor de recrutare internă sunt următoarele: . Aceasta deoarece cu cât numărul şi varietatea surselor de recrutare sunt mai mari. însă majoritatea organizaţiilor folosesc în general ambele surse de recrutare.organizaţiile au posibilitatea să cunoască mult mai bine punctele forte şi punctele slabe ale candidaţilor. le pot fi oferite oportunităţi superioare faţă de postul deţinut.atragerea candidaţilor este mult mai uşoară. • eforturile de recrutare a personalului să se reducă la efectele aşteptate inclusiv la îmbunătăţirea imaginii de ansamblu în aşa fel încât chiar candidaţii respinşi să-şi dezvolte imagini sau atitudini pozitive faţă de organizaţie.2. pe care să le comunice mai departe. fără a fi expus şomajului. 16 . cu atât sunt mai mari şansele de a identifica şi de a atrage candidaţi cât mai competitivi. . deoarece există informaţii suficiente despre aceştia. fiind mult mai bine cunoscuţi sau remarcaţi datorită activităţilor prestate.5. deoarece. Surse de recrutare a personalului Una din etapele deosebit de importante ale recrutării personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe.

poate avea şi unele dezavantaje. . trebuie avut în vedere faptul că o politică exclusivă sau chiar predominantă de recrutare din interiorul organizaţiei.probabilitatea de a lua decizii necorespunzătoare este mult diminuată datorită volumului mult mai mare de informaţii privind angajaţii organizaţiei. recompense pentru mai mulţi angajaţi. . Cu toată prioritatea acordată surselor interne de recrutare.sistemul de apartenenţă la organizaţie. sau să devină dezamăgiţi şi nemulţumiţi de organizaţie este mult mai redusă.recrutarea personalului este. . deoarece oportunităţile de promovare sunt stimulative constituind totodată.probabilitatea ca angajaţii să nutrească aşteptări sau perspective inadecvate.motivarea personalului creşte. precum şi datorită faptului că datele şi informaţiile sunt mult mai exacte. în vederea integrării cât mai rapide a acestora. 17 . . iar ambianţa morală se îmbunătăţeşte. în condiţiile în care li se întrerupe în mod nejustificat vechea activitate.politica de recrutare din interiorul organizaţiei poate presupune în mod greşit că angajaţii avuţi în vedere dispun de calităţile necesare sau de potenţialul corespunzător pentru a fi promovaţi. este mult mai diminuat. . mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare chiar şi în cazul în care este necesară o pregătire suplimentară a candidaţilor. deoarece angajaţii percep mult mai clar oportunităţile de promovare a căror materializare duce la creşterea satisfacţiei în muncă.timpul aferent orientării şi îndrumării pe posturi a noilor angajaţi. deoarece candidaţii promovaţi sau transferaţi pe noile posturi sunt mult mai informaţi în legătură cu organizaţia din care fac parte. ca de exemplu: . în multe situaţii. de loialitate sau de ataşament faţă de aceasta creşte..

.implică elaborarea unor programe de pregătire profesională care să permită dezvoltarea corespunzătoare a propriilor angajaţi pentru ca aceştia să poată fi capabili să-şi asume noi sarcini sau responsabilităţi. - procedurile de recrutare foarte complicate ale multor organizaţii pot provoca. la demisionări. la demoralizarea lor. în literatura de specialitate. . ceea ce conduce. . 18 .provoacă apariţia de posturi vacante în lanţ. este necesar să se acţioneze în afara organizaţiei pentru a se identifica posibile surse externe. iar uneori. prin atragerea de noi angajaţi competitivi. . eliminarea unor eventuale stagnări sau diminuarea unei anumite rutine.încurajează un nou mod de gândire în cadru organizaţiei şi poate preveni sau corecta unele obligaţii contractuale de durată. adeseori. privind angajarea sau îndeplinirea unor planuri sau a unor măsuri active de acţiune prin identificarea şi atragerea unor grupuri speciale de candidaţi. . efect care.permite identificarea şi atragerea unui număr mare de candidaţi potenţiali.permite îmbunătăţirea procesului propriu-zis de recrutare datorită posibilităţii oferite de a compara candidaturile interne şi externe. în cele din urmă. la scăderea performanţelor. a fost denumit efect de undă sau efect de propagare a postului liber.permite corectarea eventualelor practici discriminatorii anterioare. aceştia devin apatici. respectiv nevoia pentru recrutare şi pentru ocuparea posturilor devenite vacante prin succesiune. .permite îmbunătăţirea potenţialului intern din întreprindere. un adevărat coşmar birocratic.. îndeosebi când se cunoaşte bine situaţia de pe piaţa muncii.speranţa angajaţilor în promovare nu se materializează. Dacă se apreciază că posturile vacante nu pot fi ocupate din surse interne. Avantajele surselor de recrutare externă sunt următoarele: .

cel mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post. sunt apreciate necorespunzătoare pentru cerinţele posturilor. . Selecţia resurselor umane 1. Prin selecţie se realizează o triere a candidaţilor pentru un anumit post.permite satisfacerea necesităţilor suplimentare de personal determinate de extinderea sau dezvoltarea rapidă a organizaţiei. Natura selecţiei resurselor umane Selecţia este procesul prin care se alege.. . adaptării sau integrării pe posturi a noilor angajaţi este mult mai mare. deoarece această activitate poate deveni costisitoare dacă angajăm persoane care.costul recrutării personalului este mult mai ridicat datorită identificării şi atragerii candidaţilor de pe o piaţă a muncii vastă. conform unor criterii.timpul necesar orientării.3. pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea. planificarea resurselor umane şi recrutarea personalului constituie premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. ca. ceea ce atrage costuri suplimentare. 19 . ulterior. în cele din urmă. aptitudinile şi capacitatea de muncă a fiecărui candidat.3. mai puţin cunoscută.riscul de a angaja candidaţi care. Cu toate avantajele menţionate.1. 1. nu dovedesc sau nu se pot menţine la potenţialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul procesului de selecţie. Selecţia personalului poate fi o activitate de previziune în cadrul căreia deosebirile dintre oameni trebuie puse de acord cu deosebirile dintre cerinţele posturilor. Analiza posturilor. sursele externe de recrutare a personalului pot avea şi unele dezavantaje. Organizaţiile în general şi firmele în special au fost dintotdeauna preocupate de selecţia personalului. resursele de bani şi timp sunt mult mai mari. de exemplu: . şi mai dificil de accesat. fără a solicita personal neexperimentat.

de regulă.folosirea informaţiilor obţinute în cadrul procesului de selecţie. Proiectarea unei strategii de selecţie implică următoarele aspecte: .Selecţia personalului. Conducerea superioară solicită angajaţii cu anumite calităţi pentru ocuparea posturilor. cât şi realizarea obiectivelor organizaţionale. se efectuează în cadrul compartimentului de personal al unei organizaţii. modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor.criteriile folosite la selecţia candidaţilor. participă în echipa de selecţie. ♦ metode ştiinţifice. care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode şi tehnici specifice de evaluare a personalului. 20 . impresii. trecutul solicitantului. intervievează candidaţii. Principalul obiectiv al selecţiei personalului este acela de a obţine pe acei angajaţi care se află cât mai aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cele mai multe şanse de a realiza obiectivele individuale şi organizaţionale. evaluează succesul procesului de selecţie.tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare. . ci pe recomandări. Selecţia resurselor umane este o activitate care. face legătura între candidaţii cei mai buni şi conducerea firmei. conduce interviul de selecţie. Responsabilităţi în domeniul selecţiei resurselor umane: Compartimentul de resurse umane/personal asigură primirea iniţială pentru angajare. aspectul fizic al acestora. . . administrează testele de angajare. În alte cazuri. influenţează atât celelalte activităţi de personal. obţine referinţe şi informaţii cu privire la - Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode: ♦ metode empirice. care nu se bazează pe criterii riguroase. ia decizia finală pentru care poate cere sfatul specialiştilor din cadrul compartimentului de personal.măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie. prin calitatea deciziilor luate. selecţia angajaţilor constituie o responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea organizaţiei.

cunoştinţe particulare şi hobby-uri. dacă este posibil. Este utilizat şi ca mijloc de triere preliminară a candidaţilor. Ea trebuie să fie scurtă. Completarea formularului pentru angajare Formularul pentru angajare reprezintă un mijloc de culegere a informaţiilor despre candidaţi într-o formă organizată. într-o etapă ulterioară vor realiza interviul de selecţie. posturile ocupate anterior. eventualele abilităţi. fără a ţine seama de cronologia lor. Scrisoarea de prezentare Se recomandă ca un curriculum vitae să fie însoţit de o scrisoare de prezentare care nu repetă informaţiile conţinute în acesta. este organizat pe etape. El mediază. redactată într-un stil direct. Întocmirea unui curriculum vitae. El trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă. pune accentul pe realizările obţinute. Sunt menţionate de asemenea.3. Curriculum vitae funcţional. redactarea unui curriculum vitae echivalează cu pregătirea unui memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cele cronologice şi cele funcţionale. concisă şi. întrevederea dintre cel care îşi oferă serviciile şi reprezentanţii firmei care.1. Are drept scop: 21 . standardizată.2. Pentru un candidat. Curriculum vitae cronologic. 3. experienţa în domeniul de activitate specific postului. de regulă. începând cu perioada actuală şi continuând în ordine invers cronologică. 2. Procesul de selecţie a resurselor umane O selecţie riguroasă presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. formaţia (studiile şi calificativul). Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selecţie.

pe tot parcursul interviului pentru selecţie. semistructurat) diferă unele de altele în ceea ce priveşte rigiditatea.să poată fi folosit pentru analiza modului în care se face selecţia. Principalele tipuri de interviuri (structurat. Deci nu trebuie să intereseze numărul candidaţilor ci propria pregătire. când sunt mai mulţi candidaţi aceştia trebuie să ştie că sunt numai aparent concurenţi şi că fiecare se întrece cu el însuşi.să ofere intervievatorului un profil al solicitantului. Testele de angajare sunt instrumente de evaluare. nestructurat. care implică sarcini de executat precum şi multe condiţii. Testele au fost elaborate şi imaginate pentru investigarea aptitudinilor sau a caracteristicilor psihice şi fizice. înalt specializate. gradul de profunzime al discuţiei şi stresul. în special de aplicare şi interpretare. . Lupta se duce pentru fiecare candidat şi reprezentantul organizaţiei.stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor.să evidenţieze dorinţa solicitantului de a obţine un post. . . 4. Intervievarea pentru selecţie Scopul interviului pentru selecţie este de a permite organizaţiei să constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat. De aceea. evidenţiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau contraindicaţii pentru posturile avute în vedere. 5. Din perspectiva candidatului. Testarea Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi în continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte: . Acestea trebuie să fie astfel grupate încât să 22 . singurul obiectiv al acestuia este să obţină oferta de angajare.. numărul intervievatorilor.

în ultimii ani. Referinţele despre mediul din care provine o persoană pot avea mai multe surse. Dacă până în 1990. de regulă.înceapă cu cele mai uşoare sau mai simple şi să se continue în ordinea crescândă a dificultăţii până la probe foarte complexe cum ar fi simularea. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă care ţine seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Asupra referinţelor personale există păreri contradictorii. 6. Rezultatul controlului medical influenţează decisiv angajarea solicitantului. Orice modificare a condiţiilor prevăzute în contract trebuie să fie adusă la cunoştinţa angajatului în termen de o lună. de la şcoală sau universitate. majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar trebui folosite. deoarece au un caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva care ar scrie ceva compromiţător despre el. Scopul controlului este aflarea stării de sănătate a solicitantului. Verificarea referinţelor Verificarea referinţelor se realizează înainte sau după interviu. schimbări esenţiale. într-un cabinet propriu. Examenul medical Solicitanţii selectaţi sunt supuşi controlului medical care se efectuează. 8. 7. astăzi se fac simţite unele mutaţii în procedurile şi raţionamentele 23 . şi se referă la datele scrise în curriculum vitae. pentru ocuparea unui loc de muncă rolul esenţial îl avea diploma. de la locurile de muncă anterioare. Piaţa resurselor din România a început să cunoască. în formularul de angajare sau declarate în timpul interviului. Aceste referinţe pot fi: din perioada instruirii. Angajarea Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă respectând legislaţia în vigoare în acest domeniu.

punându-se pe valoarea profesională. calităţile şi abilităţile necesare. tot mai important. Orice om va avea şansa să ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea. fiecare individ trebuie să ştie să pună în evidenţă. Utilizarea extensivă a resurselor umane 24 . cât mai bine. să-şi elaboreze strategii proprii care să-l facă competitiv. În perspectivă. competenţă şi creativitate.folosite. Pentru a putea face o cât mai bună ofertă personală.1. obţinerea unui loc de muncă necesită o strategie bine precizată. un accent. cunoştinţele şi calităţile pe care le posedă. CAPITOLUL 2 POLITICA MANAGERIALĂ ÎN DOMENIUL UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE 2.

incluzând toate categoriile de salariaţi susceptibile de a fi regăsite în cadrul acestuia indiferent de subordonarea lor juridică. incluzând aici şi pe cei care au contractul suspendat din diverse motive. a numărului de persoane din comitetul de întreprindere. Efectivul obişnuit sau propriu-zis cuprinde salariaţii care deţin contracte cu durată nedeterminată. cu timp de lucru parţial. atât de necesară într-un mediu economico-social caracterizat prin conexitate şi dinamism.Stabilirea politicii de personal depinde atât de elemente de ordin calitativ. a numărului persoanelor ce trebuie să urmeze o formare continuă. dar nivelul său depinde de momentul măsurării şi de perioada la care se referă. Registrul menţionează data intrării şi plecării personalului din întreprindere. Studiul efectivului unei întreprinderi este necesar în luarea unor decizii pe linie de personal şi răspunde unor cerinţe de ordin macroeconomic. mai precis la stabilirea numărului de delegaţi ai personalului. indiferent de natura contractului intervenit între cele două părţi. prin statisticile la care participă. cei care lucrează la domiciliu. cei cu timp de lucru temporar. în condiţiile în care întreprinderile au la îndemână mai multe modalităţi de a-şi spori flexibilitatea. Efectivul scriptic. 25 . în cadrul cărora efectivul întreprinderii deţine un loc important. Noţiunea de efectiv s-a îmbogăţit continuu. dar şi de elemente de ordin cantitativ. Efectivul unei întreprinderi reprezintă numărul salariaţilor care au contract de muncă. Acest indicator complex cuprinde toţi salariaţii înscrişi în registrul personalului. de caracterul său permanent sau nepermanent. indiferent de forma. de durata. contracte cu durată determinată. Acest indicator îmbracă mai multe forme în funcţie de conţinutul său. Calculul acestui efectiv răspunde unor cerinţe ale legislaţiei sociale. ca şi salariaţii puşi la dispoziţie de o întreprindere exterioară.

salariaţi cu timp de lucru parţial. Efectivul fiscal (Eft) regrupează întreg personalul care a figurat în registrul întreprinderii şi care a primit o remuneraţie pe parcursul unui exerciţiu. prezenţi în întreprindere pe întreaga perioadă a anului şi care lucrează în regim normal în ceea ce priveşte programul de muncă. CTP – salariaţi cu contracte cu timp parţial. t]. aici se regăsesc salariaţi cu contract pe durată determinată. Efectivul scriptic la momentul t (Est) se determină prin adăugarea la efectivul scriptic la momentul t-1 (efectivul iniţial ) a intrărilor în perioada dintre momentele t-1 şi t. utilizându-se relaţia de calcul a mediei cronologice ponderate: n −1 i =1 Es(t) = ∑ Esixti ∑ti i =1 n −1 unde: Esi – efectivul scriptic de salariaţi la momentul i. t]. Est = Est-1 + I – E unde: I – intrările de personal în intervalul [t-1. În funcţie de accepţiunea timpului. Efectivul mediu scriptic se calculează pe o anumită perioadă de timp. Relaţia de calcul este următoarea: Ept = Est-1 – (et + CDD + CTP) unde: CDD – salariaţi cu contracte cu durată determinată. E – ieşirile de personal în intervalul [t-1. ti – intervalul de timp în care se menţine efectivul Esi.Pe lângă salariaţii cu contract pe durată nedeterminată. personal utilizat ce aparţine altor întreprinderi. scăzându-se ieşirile de personal din acelaşi interval. Excepţia de la înscrierea în registrul personalului o constituie numai categoria muncitorilor la domiciliu. sau ca o medie pe o anumită perioadă (de regulă 1 an). În 26 . efectivul de personal poate fi calculat la un moment dat. Efectivul permanent (Ept) este compus din salariaţii titulari ai unui contract cu durată nedeterminată.

plecări. ea este inclusă în efectivul fiscal. Personalul întreprinderii se află într-o continuă mişcare. inclusiv potenţialului economic al întreprinderii. Toate acestea afectează volumul şi structura efectivelor întreprinderii. Cerinţa este ca dinamica efectivului să se realizeze în condiţiile corelaţiei: INs < IW unde: INs – indicele numărului de salariaţi. angajări. Sunt frecvente situaţiile în care nu toate persoanele ce fac parte din efectivul înscris şi din cel permanent primesc o remuneraţie. Respectând această cerinţă înseamnă că numărul de salariaţi contribuie la creşterea capacităţii de ofertă a întreprinderii în condiţiile în care are loc şi creşterea productivităţii muncii. În cazul în care contractul de muncă fiind suspendat ca urmare a unor clauze contractuale sau a unor prevederi legale nu se primeşte salariul. indiferent de perioada lucrată. care încet dar sigur pot duce la îmbătrânire. promovări. ai contractelor cu timp parţial. ale căror cauze pot fi evoluţia firească a vieţii. ai salariaţilor temporari ce aparţin altor întreprinderi. ai celor cu contracte cu durată determinată (indiferent de programul de lucru). IW – indicele productivităţii muncii. persoanele aflate în această situaţie nu sunt incluse în efectivul plătit. Efectivul total dă dimensiune factorului de producţie–muncă. detaşări. în cadrul efectivului fiscal se regăsesc titularii de contracte cu durată nedeterminată.momentul în care o persoană a primit din partea unei întreprinderi o remuneraţie. şi a contractelor de ucenicie. Analiza evoluţiei efectivelor permite aprecierea asupra mobilităţii şi stabilităţii personalului şi realizarea de previziuni necesare gestiunii resurselor 27 . de calificare sau de adaptare. Eft= Est-1+ it Efectivul plătit ( Ert). Ert = Est – Enrt unde: Enrt – efectivul neremunerat în perioada t. Astfel.

Sistemul de indicatori ce însoţeşte această analiză reflectă atât evoluţia potenţialului firmei.N ) Acest indicator prezintă evoluţia efectivelor la un moment dat şi nu ţine cont de natura contractului de muncă. care se calculează astfel: Plecări prin demisie (în anul N) Id % = Efectiv mediu (în anul N) x 100 ♦ Indicele licenţierii din cauze neeconomice (Ilne): Licenţieri din cauze neeconomice(în anul N) 28 .12 .N +1) ×100 E 0(la 31 . ca şi precedentul. E% = E1( a u n lN +1) E 0( a u n lN ) ×0 10 Oferind informaţii mai clare. acest indice nu distinge. E% = E1(la 31 .12 . ♦ Indicele de creştere (scădere) a efectivului mediu de personal. dar şi a conjuncturii externe în care evoluează. a rezultatelor acesteia.umane. Pentru urmărirea evoluţiei nivelului efectivelor de personal sunt utilizaţi mai mulţi indicatori cum ar fi: ♦ Indicele de creştere (scădere) a efectivelor la sfârşitul anului. Efectivul mediu utilizat în cadrul relaţiei de calcul nu include salariaţii temporari şi pe cei ai întreprinderilor de servicii cu care se colaborează. contractele cu durată nedeterminată de cele cu durată determinată. Analiza plecărilor din întreprindere beneficiază de mai mulţi indicatori: ♦ Indicele de eşec al renunţării (Ier) determinat pe baza relaţiei: Plecări în perioada de încercare (în anul N) Ier % = Renunţări (în anul N) x 100 ♦Indicele demisiilor (Id). în sensul că utilizează efectivul mediu anual al personalului în locul unui efectiv la un anumit moment.

fără însă a lua în considerare cauzele economice.Ilne % = Efectiv mediu (în anul N) x 100 Aceşti indicatori oferă informaţii referitoare la stabilitatea personalului în întreprindere. specifică întreprinderilor cu mai multe stabilimente. Promovări + retrogadări (în anul N) Imi % = Efectiv iniţial (în anul N) x 100 unde Imi % este simbolul indicelui mobilităţii interne. practica analizei efectivelor de personal a consacrat un indicator specific calculat astfel: Intrări + ieşiri (în anul N) Im % = Efectiv iniţial (în anul N) x 100 Mobilitatea internă a personalului a devenit o preocupare majoră. 29 . ocupă. un rol important în analiza efectivelor de personal. la rândul ei. ♦ Indicele licenţierii din cauze economice (Ile) reflectă insecuritatea economică specifică unei întreprinderi. al ramurii şi la nivel naţional. legată nemijlocit de gestiunea carierelor. care pot să modifice mai mult sau mai puţin o astfel de situaţie. Mobilitatea geografică.12 anul N) x 100 Pentru aprecierea mobilităţii la nivelul întreprinderii. Mutări între stabilimente (în anul N) Ime % = Efectiv iniţial (în anul N) x 100 unde Ime % este simbolul indicelui mobilităţii externe. relaţia de calcul fiind: Licenţieri din cauze economice (în anul N+1) Ile % = Efectiv (la 31.

au un ritm de muncă mai susţinut. aspectele calitative sunt la fel de importante. Resursele umane ale întreprinderii evoluează permanent în privinţa vârstei. Analiza acestui indicator utilizează ca instrument piramida vârstelor. Utilizarea intensivă a resurselor umane Gestiunea previzională a personalului. una dintre sarcinile fundamentale ale funcţiunii de resurse umane. care oferă o imagine sugestivă asupra vârstei personalului unei întreprinderi şi permite realizarea de previziuni temporale. piramida vârstelor este de un real folos departamentului de resurse umane. cu structura pe vârste a pieţei muncii. Pe lângă aspectele de ordin cantitativ. a vechimii.Cunoaşterea sub aspecte multiple a ansamblului salariaţilor permite întreprinderii să realizeze proiecţii pe orizonturi de timp diverse. Tinerii se acomodează foarte uşor cu noul. 30 . cu un impact important asupra comportamentului profesional. să se compare cu partenerii şi concurenţii. Vârsta medie a personalului întreprinderii este un indicator cu semnificaţie aparte pentru specialiştii în resurse umane. să-şi îmbunătăţească pregătirea profesională prin acţiuni de formare. a naţionalităţii. mai nou. Prin comparaţii cu alte întreprinderi asemănătoare sau concurente. a sexului. a calificării şi. sau în timp. şi să-şi stabilească în final obiective realiste în domeniul resurselor umane. pe care îl promovează. pot să-şi modifice fără probleme deosebite formarea iniţială şi din punct de vedere financiar. costă mai puţin întreprinderea. 2. este condiţionată de buna cunoaştere a personalului întreprinderii. Toate aceste caracteristici ale personalului constituie importante teme de analiză şi decizie în exerciţiul gestiunii previzionale.2. în cadrul aceleiaşi unităţi.

dacă în acest domeniu există sau nu continuitate şi dacă în viitor vor exista probleme pe linia gestiunii carierelor în întreprindere. cum ar fi numărul persoanelor de sex feminin care lucrează în întreprindere. care se angajează într-o anumită perioadă. Calitatea muncii este variabila determinantă în eficienţa activităţii oricărui agent economic. urmărind modul în care sunt respectate drepturile femeilor de a munci şi egalitatea profesională.Repartizarea pe sexe a personalului este de asemenea utilă atât la nivelul întreprinderii. 31 . să-şi evalueze potenţialul uman înaintea unor hotărâri importante. Sunt analizaţi atât indicatori cantitativi. dar şi cel al acţiunilor de formare. Utilizând un instrument asemănător. aceasta favorizează asigurarea capacităţii concurenţiale a acestuia. cât şi la nivelul economiei. statutul său în întreprindere. Asociată nivelului tehnologic. cum a fi primele. Structura după calificare permite întreprinderii să compare situaţia proprie cu situaţia altor întreprinderi asemănătoare. Repartizarea după vechime completează repartizarea după vârstă şi interesează specialiştii în resurse umane. pe de o parte.  situaţia pregătirii personalului pe nivele de studiu. Pentru aprecierea potenţialului uman din punct de vedere al calităţii. se pot folosi mai multe posibilităţi:  situaţia calificării muncitorilor pe categorii de calificare. de promovare profesională. repartizarea după vechime a personalului permite evidenţierea modului cum au fost realizate recrutările.  situaţia încadrării personalului de conducere pe clase de competenţă. În funcţie de vechime apar şi avantajele sociale specifice. aspiraţiile şi comportamentul profesional al salariatului şi. pe de altă parte. piramida vechimii. al condiţiilor de muncă şi a remuneraţiei lor. concediile plătite.  concordanţa dintre complexitatea lucrărilor şi competenţa (calificarea) personalului. deoarece acest indicator influenţează.

cunoştinţele şi cultura constituind o componentă esenţială a acestuia. în toţi indicatorii performanţei economico-financiare a întreprinderii. bineînţeles. un studiu aprofundat al muncii presupune realizarea concordanţelor dintre funcţia şi nivelul de încadrare şi complexitatea lucrărilor. Pentru o exprimare sintetică se poate folosi coeficientul mediu al calificării stabilit cu relaţia: Kc = ∑(nxk ) ∑n unde: n – numărul de muncitori pe categorii de calificări. Pregătirea personalului pe nivele de studii este o formă de relevare a calităţii factorului uman. la legătura cu performanţele managementului.Calificarea muncitorilor este direct condiţionată de complexitatea lucrărilor. Efectele calificării muncitorilor. Şi în acest caz. De fapt. în acest caz complexitatea lucrărilor este şi cea care formează structura calităţii muncii şi împreună stau la baza negocierii salariilor. valorii adăugate. probabilitatea apariţiei de abateri de la standardele calităţii este mare. se propagă. profitului din exploatare. iar influenţa nefavorabilă asupra productivităţii muncii este o certitudine. direct sau indirect. 32 . k – categoria de calificare. cifrei de afaceri. În timp ce efectele indirecte se propagă asupra producţiei exerciţiului. practic. Principalii indicatori ai performanţei economico-financiare ce intră direct sub incidenţa calificării sunt: productivitatea muncii şi calitatea producţiei. În cazul folosirii unor resurse umane inferior calificate în raport de complexitatea lucrărilor. asigurarea raportului normal între ierarhiile execuţiei şi conducerii. grade de competenţă ajută la formarea imaginii potenţialului şi. Examinarea personalului de conducere şi execuţie managerială pe funcţii.

se poate spune că nici o societate comercială nu-şi poate permite să suporte financiar discordanţele dintre volumul şi complexitatea activităţii şi volumul. de fiecare dată. dacă va fi promovat.3. ♦ transferabilitatea – ceea ce reflectă performanţa ce se aşteaptă de la un salariat transferat de la un alt serviciu al aceluiaşi nivel ierarhic. • integritatea profesională şi socială a personalului de execuţie prin adoptarea culturii şi valorilor firmei. Valoarea economică a resurselor umane este rezultatul unui ansamblu de componente în cadrul cărora se disting trei factori determinanţi: ♦ productivitatea – în sensul unui ansamblu de rezultate ce se aşteaptă de la un individ.Iar în legătură cu ultimul aspect. a fondului de timp. ♦ promovabilitatea – respectiv capacitatea individului de a efectua activităţi într-o ierarhie superioară. Eficienţa utilizării personalului de execuţie Pentru a fi performantă. • concordanţa dintre intensitatea normală a muncii şi consumul efectiv de energie. în scop productiv. orice activitate trebuie făcută. • corelarea nivelului calificării personalului de execuţie cu gradul de complexitate al activităţilor. 33 . 2. structura şi pregătirea personalului. cât şi a managerilor care ştiu cum să utilizeze aceşti oameni pentru ca munca lor să fie performantă. cât mai bine. Managerul eficient asigură: • folosirea personalului de execuţie pe posturile şi pentru activităţile în care aceştia au calificarea şi dexterităţile necesare. • folosirea integrală. Aceasta presupune existenţa atât a oamenilor care ştiu ce şi cum trebuie făcut.

fie supraîncărcarea cu sarcini. timpul de muncă se grupează în timp productiv şi timp neproductiv.3. În funcţie de legătura muncii efectuate cu obiectul ei. În această categorie de timp se încadrează: 34 . Utilizarea timpului personalului de execuţie Atunci când lucrurile nu merg bine iar sarcinile nu sunt îndeplinite la timp. Timpul neproductiv este timpul în cursul căruia au loc întreruperi în munca executantului. Timpul de pregătire-încheiere este timpul consumat sau necesar a fi consumat de un executant. precum şi după terminarea ei.1. oricare ar fi natura lor. Pentru a obţine bunuri şi servicii se consumă un anumit timp. Timpul productiv este timpul în cursul căruia executantul efectuează lucrările necesare pentru realizarea unei sarcini de muncă. ci are loc la începutul şi sfârşitul lotului de piese a cărui prelucrare poate să dureze câteva zile la rând sau mai puţin de o zi. respectiv numai la terminarea prelucrării întregului lot. consumându-se efectiv numai la începutul primei zile sau schimbului. pentru aducerea locului de muncă în stare iniţială. timpul productiv se compune din timpul de pregătire-încheiere. înaintea începerii unei lucrări. Acesta se numeşte timp de muncă şi reprezintă durata reglementară a zilei de muncă sau timpul de care dispune un executant individual sau colectiv pentru îndeplinirea sarcinilor de muncă stabilite. timpul operativ şi timpul de deservire a locului de muncă.2. sau în care aceştia efectuează acţiuni ce nu sunt necesare pentru realizarea sarcinii sale de muncă. Acest consum de timp nu se repetă la fiecare prelucrare şi în fiecare schimb. În funcţie de modul de folosire pentru efectuarea sarcinilor de muncă. în mod frecvent. se acuză lipsa de timp. Cauza acestei lipse de timp o poate constitui fie organizarea necorespunzătoare a muncii. pentru crearea condiţiilor necesare executării acesteia.

Timpul pentru odihnă şi necesităţile fiziologice este timpul consumat sau necesar a se consuma de un executant pe durata reglementată a zilei de muncă. timpul de muncă neproductivă şi timp de întreruperi nereglementate. Acest timp se poate defalca în timp de deservire tehnică şi timp de deservire organizatorică. care la rândul lor se clasifică în timp de muncă manuală. în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt în scopul refacerii capacităţii de muncă şi al satisfacerii necesităţilor fiziologice şi de igienă personală acordată executantului. Timpul neproductiv este format din timp de întreruperi reglementate. terminarea unei perioade de funcţionare a utilajului. Timpul operativ este timpul consumat sau necesar a fi consumat de un executant pentru a efectua sau supraveghea modificarea cantitativă şi calitativă a obiectului muncii. acesta este format din timp de bază şi timp ajutător. timpul de primire a instrucţiunilor de la maistru. primirea materialelor. inclusiv acţiunile ajutătoare efectuate de acesta pentru ca modificarea să aibă loc. Timpul de deservire a locului de muncă este timpul în cursul căruia executantul asigură pe întreaga perioadă a schimbului de lucru. Timpul operativ se repetă la fiecare unitate de produs fabricată sau la un anumit număr de unităţi fabricate simultan. aprovizionarea. predarea lucrării după terminarea ei. După legătura dintre munca efectuată şi obiectul ei. documentaţiei. Timpul întreruperilor condiţionate de tehnologie este timpul în cursul căruia executantul nu poate acţiona.timpul de studiere a lucrării. a schiţelor şi desenelor pieselor de executat la începutul lucrului. fiind nevoit să aştepte: intrarea din nou în funcţiune a utilajului. timp de muncă manualămecanică şi timp de supraveghere a funcţionării utilajului. ordinea şi curăţenia locului de muncă conform sarcinilor stabilite. atât menţinerea în stare normală de funcţionare a utilajelor şi de utilizare a sculelor cât şi organizarea. 35 . Timpul de întreruperi reglementate este timpul în cursul căruia procesul de muncă este întrerupt pentru odihnă şi necesităţile fiziologice ale executantului şi pentru întreruperile condiţionate de tehnologia de fabricaţie şi de organizarea muncii.

Timpul de întreruperi condiţionate de organizarea muncii este timpul de întrerupere a procesului de muncă ce rezultă din organizarea muncii prevăzută la locul de muncă. 2. Pornind de la principiile lui Edward Deming. 36 . şansele de reuşită ale managerilor. Timpul de întreruperi nereglementate este timpul pe durata căruia procesul de muncă este întrerupt din cauze nereglementate care pot fi dependente sau independente de executant. Plecând de la faptul că şi în mediul economic românesc.3. minute-om. normare. regulamente şi proceduri.2. principalele preocupări rezumându-se la evidenţă. Timpii cuprinşi în structura timpului de muncă al executantului se exprimă în unităţi de timp-om (ore-om. cu obiective concrete.Creşterea calităţii muncii personalului de execuţie În majoritatea firmelor româneşti de stat. în mod sensibil. managerii pot folosi următoarele reguli în elaborarea politicilor privind resursele umane: ♦ identificarea tuturor problemelor resurselor umane. încă nerezolvate sau potenţiale în scopul eliminării lor treptate. managementul resurselor umane este ca şi inexistent. secunde-om). Lipsa unei orientări strategice realiste. Timpul de muncă neproductivă este timpul în care executantul efectuează activităţi ce nu sunt necesare desfăşurării normale a procesului de producţie cum ar fi: timpul pentru căutarea prin dulapul de scule nearanjate sau pentru găsirea unei piese într-o grămadă dezordonată. personalul a început să fie sursa cea mai valoroasă a unei întreprinderi. diminuează. sau promovarea unor politici neadecvate. ar fi benefică schimbarea mentalităţii managerilor referitoare la importanţa motivării salariaţilor în obţinerea performanţelor ridicate. salarizare.

asigurarea la fiecare categorie de personal a unei calificări de profil larg. care să permită şi o activitate de concepţie. ♦renunţarea la practica de a solicita salariaţilor creşterea productivităţii muncii şi a produselor obţinute. ♦recunoaşterea şi recompensarea contribuţiei acelor salariaţi ale căror idei şi activităţi s-au dovedit a fi eficiente. curente şi de perspectivă. ♦stimularea mândriei executanţilor prin calitatea muncii prestate. Aceasta nu se rezumă numai la refacerea şi menţinerea capacităţii de muncă a personalului de execuţie sau la înlocuirea celor ce părăsesc întreprinderea. ♦renunţarea la folosirea unor norme de lucru nefundamentate. ţinând seama de nevoile curente şi de perspectivă. ♦încurajarea personalului în scopul transmiterii către manageri a tuturor informaţiilor privind deficienţele şi cauzele care generează nerealizarea obiectivelor. utilizarea eficientă a 37 . ♦înlăturarea eventualelor temeri şi reţineri ale salariaţilor prin crearea unui climat de încredere şi inovare în scopul lucrului bine făcut. În procesul de pregătire şi perfecţionare a personalului de execuţie pot fi avute în vedere următoarele principii care permit utilizarea eficientă a resurselor: stabilirea unui raport optim între diferitele categorii de personal. perfecţionarea permanentă a calificării dobândite în concordanţă cu cerinţele progresului tehnic.♦ stimularea preocupărilor salariaţilor pentru ameliorarea calităţii propriei activităţi prin educare. O atenţie deosebită trebuie acordată asigurării unei structuri raţionale a resurselor umane. pe baza unui proces judicios de orientare şi selecţie profesională. autoevaluare şi autoperfecţionare. încadrarea într-o formă sau alta de pregătire sau de perfecţionare. O structură raţională a personalului de execuţie se poate realiza prin perfecţionarea continuă în conformitate cu obiectivele şi strategiile organizaţionale. ♦încurajarea personalului să-şi stabilească obiective concrete şi realiste.

iar muncitorii nu simt nevoia de a face lucruri de cea mai bună calitate. Studiile întreprinse demonstrează că atunci când climatul social dintr-o întreprindere este inadecvat. rezultatele rămân departe de a fi performante. ♦ respectă cu stricteţe toate instrucţiunile care reglementează propria-ţi activitate. ♦ semnalează imediat superiorului ierarhic orice anomalie sau dificultate apărută în munca ta. ♦ corectează imediat cauzele abaterilor constante. ♦ respectă şi îndeplineşte întocmai toate solicitările şi dorinţele beneficiarului produsului. în fiecare dintre domeniile specifice de activitate. raţional.resurselor materiale şi financiare alocate pregătirii. Aceste reguli sunt următoarele: ♦ lucrează întotdeauna în mod organizat. ♦ respectă munca altora aşa cum ai dori ca şi ei să ţi-o respecte pe a ta. ♦ verifică singur ceea ce faci. ♦ fii mândru de munca ta. implicând o recompensă morală şi materială. În acelaşi timp. managerii au rolul de a le stimula interesul faţă de propria activitate prin diferite mijloace specifice. 38 . ♦ încearcă să cunoşti întotdeauna utilitatea muncii tale. pentru realizarea unei schimbări esenţiale a atitudinii personalului de execuţie. Pentru aceasta. ci ca o veritabilă creaţie personală. Este de preferat ca aplicarea acestor principii să se realizeze în concordanţă cu tendinţele şi cu experienţa celor mai competitive firme. oricâte investiţii s-ar face pentru pregătirea lor şi oricâte măsuri ar fi luate de către manageri. promovarea celor 10 reguli de aur ale creşterii calităţii muncii are un rol esenţial. ♦ consideră propria muncă nu ca pe o activitate de rutină şi anonimă. metodic şi ordonat.

CAPITOLUL 3 ASIGURAREA ŞI UTILIZAREA FORŢEI DE MUNCĂ LA REGIONALA CF CRAIOVA 3. Scurt istoric al Căilor Ferate Române 39 .1.

precum şi la portul maritim Constanţa.5 km. principalele obiective fiind legăturile la frontiere şi legăturile la porturile dunărene. administraţia Căilor Ferate Române a fost obligată să facă mari eforturi pentru refacerea patrimoniului distrus în perioada primului război mondial. tunele.Căile ferate şi-au făcut apariţia în România. s-au construit staţii noi care să poată asigura manevrarea şi formarea trenurilor şi s-a reînnoit parcul de material rulant. dar care s-au putut finaliza după încetarea celui cel de-al doilea război mondial. De asemenea s-au construit 350 km de linii noi şi s-au început lucrările la mai multe linii care realizau traversarea Carpaţilor. Erau necesare noi orientări care să corespundă noilor cerinţe economice. cu preponderenţă în Banat. în toate cazurile construcţia acestor căi s-a realizat prin concesionări. În acest context. Începând cu anul 1945 s-au făcut eforturi deosebite pentru refacerea distrugerilor. Tot în această perioadă s-a realizat şi s-a dat în exploatare prima centralizare electrodinamică a unei staţii de cale ferată: Gara de Nord. fiind angajate în realizarea acestor obiective diferite companii străine. Până la primul război mondial a fost construită o reţea de căi ferate în lungime de 2463 km.). în a doua jumătate a secolului XIX. Astfel. care să ţină cont şi de faptul că se realizase unificarea tuturor provinciilor ţării. Prima linie în lungime de 62. Între anii 1920-1940. dar nu s-au neglijat nici proiectele de noi linii. etc. precum şi pentru modernizarea căii ferate române. Transilvania şi Bucovina. dacă 40 . Întrucât costurile aferente construirii de căi ferate erau ridicate. politice şi spirituale. Cel de-al doilea război mondial a provocat mari distrugeri de cale ferată şi a unor importante lucrări de artă (poduri. calea ferată avea importante pagube. a fost dată în exploatare la 20 august 1854 şi era utilizată pentru transportul cărbunelui. La terminarea războiului. s-a extins dublarea liniilor la 635 km. iar fondurile necesare realizării erau mici.

Începând cu anul 1990 când au dispărut barierele dintre estul şi vestul continentului şi s-au deschis economiile fostelor ţări ale blocului est-european. De asemenea reţeaua de linii a fost extinsă cu aproximativ 1000 km de linii. au fost modernizate depouri şi s-au construit clădiri noi pentru călători. Totodată un număr de 660 staţii au fost dotate cu echipamente de centralizare electrodinamică. Calea Ferată Română în calitate de membru fondator al UIC s-a implicat tot mai profund în activitatea UIC. ajungându-se la o lungime totală a reţelei de linii de 11430 km. în special în zona carboniferă Oltenia. director general al Căilor Ferate Române. consolidarea reţelei. Urmare a acestei necesităţi. lichidarea restricţiilor şi finalizarea celor trei linii începute ( Salva-Vişeu. FăureiTecuci) s-au încheiat în 1959. propunere care a pornit de la necesitatea asigurării interoperabilităţii feroviare internaţionale. inclusiv o reţea modernă şi interoperabilă de căi ferate. din care 2986 km linie dublă şi 3870 km de linie electrificată. ce impunea crearea unui organism internaţional care să aibă ca obiect de activitate problemele de interes comun pentru domeniul feroviar la nivel european. precum şi electrificarea principalelor magistrale. Bumbeşti-Livezeni. Calea Ferată Română s-a integrat în sistemul feroviar european odată cu crearea Uniunii Internaţionale a Căilor Ferate – UIC în anul 1992.restabilirea circulaţiei pe liniile distruse şi refacerea reţelei de căi ferate s-au putut încheia la finele anului 1947. Politica sa de integrare europeană duce la necesitatea dezvoltării de noi artere de transport. la Conferinţa Mondială Economică din 1921 din Italia. au apărut şi continuă să apară mari cereri de transport atât de marfă cât şi de călători. înlocuirea progresivă a tracţiunii cu abur cu cea dieselelectrică. UIC a fost înfiinţată ca urmare a propunerii lui Alexandru Perieteanu. Între 1960 şi 1985 Căile Ferate au beneficiat de fonduri pentru execuţia unor lucrări de modernizare. activitate ce a urmărit adaptarea la noile relaţii politice şi economice din Europa. planurile strategice ale Uniunii Europene prevăd crearea unei 41 .

credite contractate cu BIRD. În anul 1999. naval şi feroviar). societăţi naţionale şi societăţi comerciale. ca şi asigurarea echipamentelor de transmisie aferente. BERD. precum şi persoanelor fizice beneficiare ale transportului pe calea ferată. au fost identificate şi promovate căile de modernizare şi creare a coridoarelor de transport ce vor traversa întregul continent european. activitatea companiei a fost concentrată mai ales pe întreţinerea liniilor magistrale incluse în coridoarele europene de transport feroviar. este traversată de trei din cele zece coridoare de transport. Societatea Naţională a Căilor Ferate Române s-a reorganizat. program care în principal vizează următoarele obiective: • reabilitarea a 900 km linie prin achiziţie de maşini şi materiale necesare pentru întreţinerea căii. astfel: 42 . vestul şi centrul Europei cu sudul şi estul continentului. România.infrastructuri eficiente de transport care pe viitor să ofere cea mai raţională variantă de integrare europeană care să demonstreze că această integrare funcţionează în realitate. În prezent Compania Naţională de Căi Ferate derulează un program de modernizare şi reabilitare a infrastructurii feroviare. Din lungimea totală de linii de cale ferată 26. susţinută de modurile de transport (rutier. finanţat din fonduri proprii. în companii naţionale. la Conferinţa de Transport Paneuropean din Creta şi cea de la Helsinki. • crearea unui sistem informatic la nivelul reţelei pentru gestionarea datelor financiar-contabile. prin divizare. • modernizarea serviciilor alocate agenţilor economici în calitate de operatori feroviari. Ca urmare a acestor deziderate. • extinderea reţelei de transmisii prin cablu cu fibră optică. precum şi fonduri nerambursabile PHARE. fiind una din cele mai stabile legături între nordul.57% reprezintă magistrale şi 10.10% reprezintă linii principale.

♦ Compania Naţională de Căi Ferate (CFR) – cu statut de societate comercială.  Agenţia Regională de Management Feroviar Craiova. care are ca obiect de activitate administrarea excedentului de active rezultate din divizarea SNCFR. ♦ Societatea de Administrare Active Feroviare (SAAF) – cu statut de societate comercială.  Agenţia Regională de Transport Călători Craiova. în principal. ♦ Societatea Naţională de Transport Feroviar de Călători (CFRCĂLĂTORI) – cu statut de societate comercială care are ca obiect de activitate efectuarea transportului public de călători. care are. fosta Regională CF Craiova s-a divizat astfel:  Sucursala Regională de Transport Marfă Craiova.  Agenţia Regională de Administrare Active Feroviare Craiova. Ca urmare a reorganizării SNCFR. 3. Determinarea necesarului de personal Metodologia de planificare a necesarului de forţă de muncă se realizează având în vedere rolul şi funcţiile personalului în activitatea întreprinderii: • personal administrativ-funcţionăresc 43 . asigurarea serviciilor juridice. gestionarea infrastructurii şi a patrimoniului feroviar auxiliar.2. ♦ Societatea Naţională de Transport Feroviar de Marfă (CFR-MARFĂ) – cu statut de societate comercială care are ca obiect de activitate efectuarea transportului feroviar public de mărfuri. gestionarea creditelor externe.  Regionala Căi Ferate Craiova. ♦ Societatea de Servicii de Management Feroviar (SMF) – cu statut de societate comercială care are ca obiect de activitate asigurarea serviciilor financiarcontabile. ca obiect de activitate.

iar fondul de timp în ore-om/an. 44 . a cauzelor acestor pierderi şi adoptarea măsurilor care se impun în scopul eliminării sau reducerii lor substanţiale. Aceste normative arată linia maximă ce nu poate fi depăşită. necesarul se stabileşte prin raportarea valorii producţiei nete planificate sau a volumului producţiei fizice (Qpl) la productivitatea muncii planificată pe muncitor (Wpl) în unităţi valorice sau în unităţi fizice. Prin aplicarea metodei calculului grupat. în scopul de a găsi posibilităţile de simplificare.• muncitori Stabilirea necesarului de personal TESA se face pe baza structurii organizatorice aprobată de centrală. de raţionalizare a lor. Nmpl = Qpl / Wpl O variantă a acestei metode este cea prin care numărul de muncitori se stabileşte prin raportarea fondului total de timp de muncă (Fdt) necesar îndeplinirii sarcinilor de producţie planificate. urmând ca în funcţie de acesta să se stabilească personalul necesar. În vederea elaborării acestei balanţe se procedează la analiza utilizării timpului de lucru în perioada de bază pentru identificarea pierderilor de timp. Determinarea necesarului de muncitori se face pe meserii şi categorii de încadrare astfel:  pentru muncitori a căror muncă este organizată prin folosirea normelor de timp sau de producţie. pe fiecare categorie în parte. dar întreprinderea trebuie să studieze amănunţit volumul efectiv de muncă ce intră în atribuţiile acestui personal. Acesta din urmă se obţine din balanţa timpului de lucru. Fondul de timp de muncă necesar se exprimă în ore-normă. folosindu-se normativele de personal care sunt în vigoare. la fondul efectiv de timp de lucru (Fdef) al unui muncitor. necesarul se poate stabili prin folosirea a două metode: metoda calcului grupat şi metoda calcului detaliat.

ceea ce constituie un inconvenient al acestei metode. fie a normei de personal. exprimată în ore-normă (qi x Nti) la fondul efectiv de timp de lucru al unui muncitor (Fdef). Şi în acest caz se fac corecţiile de rigoare în funcţie de indicele planificat al îndeplinirii normei de muncă. operaţii (i=1…n). apoi se stabileşte coeficientul de schimburi al grupei de locuri de muncă după care. structura pe meserii şi categorii a muncitorilor nu se poate determina decât pe baze statistice prin orientarea după structura efectivă din anul de bază. Calculul necesarului de muncitori care desfăşoară asemenea activităţi se face prin inventarierea locurilor de muncă la care lucrează aceşti muncitori. Relaţia de calcul folosită este: Nmpl = (qi x Nti)/Fdef x Kin Qi – volumul fizic de produse. lucrări. Nt – norma de timp de muncă a lucrării respective.  pentru muncitori a căror muncă este organizată prin folosirea normelor de deservire (Nd) sau a normelor de personal (Np). Nti – norma de timp de muncă pentru lucrarea i. Necesarul de muncitori se calculează prin raportarea volumului producţiei fizice planificate. se obţine necesarul de muncitori folosind relaţiile: 45 .Relaţia de calcul folosită în acest caz este: Nmpl = Fdt / (Fdef x Kin) Kin – coeficientul planificat de îndeplinire a normei de muncă În cazul aplicării metodei calculului grupat. Metoda calculului detaliat. spre deosebire de metoda calculului grupat conduce la rezultate mai exacte şi permite determinarea necesarului de muncitori pe structură potrivit sarcinilor de plan. Kin = Ntpl / Nt Ntpl – consumul de timp de muncă pe lucrare stabilit prin plan. prin aplicarea fie a normei de deservire.

3. meseria sau funcţia lor şi nivelul de calificare necesare pentru realizarea unui ansamblu de sarcini de muncă. se fac publice locurile vacante scoase la concurs. Norma de deservire reprezintă locul de muncă delimitat prin suprafaţa sau înzestrarea sa la care muncitorul îşi exercită atribuţiile sau sarcinile de muncă prevăzute în sfera sa de atribuţii. data şi locul de desfăşurare. Cu 15-30 de zile înainte de data ţinerii concursului sau examenului. la debutul în profesia dobândită. Nd – norma de deservire. cu o perioadă de probă de 1 an. Np – norma de personal. Cei care nu reuşesc la examenul respectiv au 46 . Absolvenţii unei unităţi de învăţământ. numărul de obiecte deservite sau suprafaţa de producţie.Nmpl = (Nlm x Ks) / (Nd x Ku) sau Nmpl = (Nlm x Np x Ks) / Ku Nlm – numărul de locuri de muncă. Coeficientul de utilizare a timpului de lucru se obţine prin raportarea fondului efectiv de timp de lucru la fondul nominal de timp de lucru. tematica şi bibliografia necesare. se încadrează pe durată nedeterminată. Angajarea personalului Angajarea personalului la SNCFR se face pe bază de concurs sau de examen.3. aceştia susţin un examen în vederea definitivării în meserie sau în funcţie. Ks – coeficientul de schimburi. În termen de 3 luni de la expirarea perioadei menţionate. Ku – coeficientul de utilizare a timpului de lucru. Norma de personal stabileşte numărul de lucrători. în condiţii tehnice şi organizatorice precizate. condiţiile de înscriere.

organizarea activităţii prin stabilirea unei structuri organizatorice 47 . după o perioadă de cel mult 30 de zile. ♦ ♦ repartizarea salariaţilor pe locuri de muncă cu precizarea atribuţiilor sau fundamentarea din punct de vedere tehnic a normelor de muncă. Atribuţiile ce ţin de competenţa exclusivă a administraţiei sunt următoarele: ♦ raţionale. în baza să aibă studiile. Absolvenţilor care nu promovează examenul de definitivare în meserie sau în funcţie li se desface contractul individual de muncă pentru necorespundere profesională. “apt” pentru funcţiile legate de siguranţa circulaţiei. răspunderilor. pregătirea şi vechimea minimă necesare funcţiei. să cunoască limba română. excepţie făcând funcţiile legate direct de siguranţa circulaţiei şi cele cu gestiune. muncă de unde provine. respectiv 21 de ani împliniţi. în funcţia respectivă. să prezinte referinţe asupra activităţii şi comportării de la locul de să depună la dosarul de angajare declaraţia pe propria răspundere că nu să nu aibă antecedente penale de natură să-l facă incompatibil angajării să aibă avizul de aptitudine medical. Condiţiile de angajare sunt următoarele: • • • să fie cetăţean român. inclusiv termenii de specialitate. perioadă în care sunt salarizaţi.dreptul să se prezinte la reexaminare. suferă de epilepsie. psihologic sau medical-psihologic avizului organelor medicale ce deservesc sistemul SNCFR. pentru care vârsta nu poate fi mai mică de 18 ani. • • • • • • să fie apt pentru serviciu din punct de vedere al sănătăţii. să aibă vârsta de cel puţin 16 ani împliniţi. o singură dată.

În vederea asigurării necesarului de personal cu pregătire superioară (jurişti.♦ exercitarea controlului asupra modului de îndeplinire a obligaţiilor de serviciu de către salariaţi. studenţii din ultimii doi ani ai învăţământului de stat si particular acreditat. pentru angajare după absolvirea facultăţii. Concursul sau examenul se desfăşoară în limba română numai din bibliografia şi tematica publicate şi constă în probe teoretice. Reexaminarea normelor de muncă nu va putea conduce la diminuarea salariului de bază negociat. economişti. după caz. Angajarea se face numai pe posturi vacante stabilite pe baza normării. a normativelor de personal sau a statutului de funcţii. Normativele de personal rezultate din aplicarea normelor de muncă. La solicitarea sindicatului. soţie. cu prioritate din rândul membrilor de familie (soţ. în concordanţă cu schimbările care au loc în organizarea şi nivelul dotării tehnice a muncii. Aceasta poate fi cerută atât de administraţie cât şi de sindicate. la examen poate asista şi un reprezentant al acestuia.) Regionala CF Craiova poate: 1) recruta. conduc la o solicitare excesivă sau nu corespund condiţiilor pentru care au fost elaborate. Normele de muncă elaborate. Angajarea se face în ordinea clasificării. a instrucţiunilor de serviciu şi a reglementărilor privind siguranţa circulaţiei sunt conforme condiţiilor specifice fiecărei subunităţi. copii) ai salariaţilor de la Regionala CF Craiova. Elaborarea normelor de muncă este un proces continuu. etc. Concursul sau examenul se desfăşoară în prezenţa unei comisii aprobate de organul care are competenţă de angajare. cu avizul sindicatelor şi aprobate de conducătorul unităţii. se fac cunoscute salariaţilor cu cel puţin 5 zile înainte de aplicare. practice. 48 . Reexaminarea normelor de muncă este impusă de situaţiile în care acestea nu asigură un grad complet de ocupare.

2) încheia contracte cu salariaţii proprii care urmează cursuri la facultăţile particulare acreditate. acesta are dreptul la o indemnizaţie egală cu salariul de bază pe lună avut la data desfacerii contractului individual de muncă. precum şi obligaţia ca. desfacerea din iniţiativa uneia dintre părţi. Încetarea contractului individual de muncă poate avea loc în condiţiile prevăzute de lege. să acorde un preaviz la desfacerea contractului individual de muncă. cât şi la modificarea contractului individual de muncă. În cazul contractelor ce se încheie în cele două cazuri prezentate. Refuzul salariatului de a accepta o modificare a clauzelor din contractul individual de muncă nu dă dreptul celui care angajează de a proceda la desfacerea unilaterală a contractului individual de muncă din acest motiv. aceasta se poate acorda atât la angajare. potrivit legii. durata acestuia va fi de 30 de zile calendaristice. cu excepţia cazurilor prevăzute de lege. în următoarele moduri: acordul părţilor. Contractele încheiate conţin prevederi privind obligaţia persoanelor în cauză de a lucra o perioadă de cel puţin cinci ani după încadrarea pe postul corespunzător studiilor absolvite. în cazurile prevăzute de lege. să despăgubească Regionala CF Craiova proporţional cu timpul rămas nelucrat din cei cinci ani prevăzuţi în contract. vor putea fi suportate taxe de şcolarizare. în cazul în care li se va desface contractul de muncă pentru motive imputabile lor. De asemenea Regionala CF Craiova va fi despăgubită şi în situaţia în care cei în cauză vor întrerupe studiile din culpa lor înainte de a fi încadraţi. La angajare se negociază şi se încheie contracte individuale de muncă pe durată nedeterminată. Dacă unui salariat i se desface contractul de muncă fără a se acorda avizul prevăzut. În cazul în care unitatea este obligată. Dacă salariatul solicită asistenţă din partea organelor sindicale. Contractul individual de muncă se poate modifica cu acordul părţilor sau din iniţiativa uneia din părţi. Desfăşurarea 49 .

în schimburi. iar durata normală a zilei de muncă este de 8 ore. Utilizarea extensivă a timpului de lucru al salariaţilor Durata normală a timpului este de 40 ore pe săptămână. în baza propunerilor conducerii subunităţilor. Persoanele care au întrerupt activitatea la Regionala CF Craiova pentru satisfacerea stagiului militar îşi menţin contractul de muncă dacă revin la locul de muncă în termenul prevăzut de lege şi. turnus şi exploatare căi ferate. 3. cu aprobarea Comitetului director. Regimul zilnic pe bază de grafic de serviciu se utilizează pentru funcţiile de revizor cale sau revizor puncte periculoase. Regimul de muncă este zilnic. în tură.activităţii sindicale nu poate constitui motiv pentru desfacerea contractului individual de muncă din iniţiativa unităţii. În cazul întreruperii activităţii la Regionala CF Craiova ca urmare a pensionării de invaliditate. zilnic pe bază de grafic de serviciu. nu au mai desfăşurat o activitate pe baza unui contract individual de muncă. meseriile şi drepturile salariale se stabilesc de Consiliul de Administraţie până la negocierea şi cuprinderea acestora în contractul colectiv de muncă cu ocazia încheierii primului act adiţional. persoanele care au redevenit capabile de muncă sunt repuse în munca deţinută anterior sau într-o muncă corespunzătoare cu pregătirea lor. Acest regim se poate utiliza şi pentru alte funcţii. până la reîncadrare. dacă. nu au mai desfăşurat activitate pe baza unui contract individual de muncă. funcţiile. 50 . Pentru personalul preluat de Regionala CF Craiova în interesul serviciului sau prin reorganizare şi ale cărui funcţii sau meserii nu se regăsesc ca sistem de salarizare în actualul contract colectiv de muncă.4. până la reîncadrare.

precum şi în situaţii care periclitează sănătatea sau viaţa unor persoane. Durata normală a timpului de lucru poate fi depăşită pentru: • preîntâmpinarea sau înlăturarea efectelor calamităţilor naturale sau a altor cazuri de forţă majoră. fără a se perturba activitatea şi ţinându-se evidenţa strictă a acestora. În activitatea de intervenţii. egal cu durata cu timpul efectiv prestat suplimentar. lucrări de artă. 51 . Munca peste durata normală a timpului de lucru poate fi prestată şi în alte situaţii deosebite impuse de necesităţile serviciului.Regimul de muncă în turnus este sistemul de lucru al personalului de drum (de locomotivă şi de tren) din exploatarea căilor ferate. dacă defecţiunea provoacă întreruperea sau împiedică desfăşurarea normală a activităţii feroviare. unde sunt asigurate condiţii de odihnă. în fracţiuni stabilite de şeful direct. Dacă această compensare nu este posibilă. orele în cauză se vor plăti cu sporul prevăzut în contractul colectiv de muncă în următoarele 30 de zile de la data expirării termenului de compensare. • înlăturarea efectelor unor situaţii neprevăzute care ar dăuna continuării sau bunei funcţionări a transporturilor feroviare. Orele în care salariatul prestează munca peste durata normală a timpului de lucru sunt considerate ore suplimentare. Regimul de muncă de exploatare căi ferate este impus de necesitatea prezenţei la serviciu a salariatului în anumite perioade ale zilei. Numărul de fracţiuni poate fi mai mare cu acordul salariatului. El constă dintr-un program zilnic de 8 ore. • efectuarea reparaţiilor la linii. stabilit pe baza programului de circulaţie al trenurilor. tura poate fi de 24 ore. instalaţii şi dispozitive din dotare. la solicitarea scrisă a conducătorilor unităţii sau subunităţii. Orele suplimentare se compensează cu timp liber corespunzător în următoarele 30 de zile. cu consimţământul salariatului. în funcţie de cerinţele activităţii.

Funcţiile şi meseriile supuse consemnului. Acesta constă în obligaţia salariatului de a fi la dispoziţia unităţii sau subunităţii. Zilele nelucrătoare în cursul anului sunt stabilite prin contract şi alte reglementări legale. În cazul în care salariaţii sunt în incapacitate temporară de muncă sau în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la doi ani. În primul an de activitate durata concediului de odihnă va fi proporţională cu timpul efectiv lucrat în cadrul societăţii. Timpul cât au fost încadrate în aceste condiţii se consideră. Salariatele care au în îngrijire copii în vârstă de până la 6 ani pot lucra cu jumătate de normă. În cazuri deosebite se poate utiliza consemnul. la un concediu de odihnă plătit de minim 24 de zile lucrătoare. indiferent de vechimea în muncă. pe o perioadă ce nu cuprinde întregul an calendaristic. de adaptări ale programului de muncă ce se stabilesc de conducătorul unităţii sau subunităţii. Femeile gravide beneficiază. la cerere. timp lucrat cu normă întreagă. în condiţiile legii. durata concediului de odihnă nu este afectată. în fiecare an calendaristic. în afara programului său normal de lucru.Plafonul maxim de ore suplimentare ce se pot efectua anual de o persoană este de 120 de ore. cuprinse între sfârşitul programului de lucru al unei ture şi începutul programului de lucru al turei următoare. la calculul vechimii în muncă şi al duratei concediului de odihnă. acesta urmând a fi efectuat până la sfârşitul anului respectiv. Salariaţii au dreptul la repaus săptămânal care se acordă în zilele de sâmbătă şi duminică. 52 . Timpul liber între două ture de lucru este de cel puţin 12 ore consecutive. în interesul serviciului. Acest plafon devine aplicabil după 30 de zile de la data înregistrării contractului colectiv de muncă. Durata concediului de odihnă este corespunzătoare activităţii desfăşurate timp de un an. Prevederile nu se referă la personalul care a depăşit plafonul menţionat până la data de la care acesta devine aplicabil. precum şi condiţiile sale de aplicare se stabilesc prin regulament. Salariaţii de la Regionala CF Craiova au dreptul.

ori lucrează în locuri de muncă în care există astfel de condiţii au dreptul. la cererea salariatului. având în vedere şi opţiunea angajaţilor. • salariatul este chemat să îndeplinească sarcinile publice. • salariatul urmează un curs de calificare. Salariaţii detaşaţi la o altă unitate sau subunitate având sediul în altă localitate au dreptul la rambursarea cheltuielilor de transport dus-întors din localitatea unde au fost detaşaţi în localitatea unde se află unitatea sau subunitatea la care au fost angajaţi. Regulamentul de ordine interioară se întocmeşte de administraţie şi este aprobat de către Consiliul de Administraţie. împreună cu reprezentanţii sindicatelor. la un concediu de odihnă suplimentar. altele decât serviciul militar în termen. Pentru subunităţi. în fiecare an. Concediul de odihnă cuvenit salariaţilor detaşaţi la alte unităţi se acordă de unităţile sau subunităţile la care aceştia îşi desfăşoară activitatea. • salariatul se află în concediu plătit pentru îngrijirea copilului de până la doi ani. • salariatul este chemat să satisfacă obligaţii militare. regulamentul de ordine interioară se poate adapta la specificul acestora de către consiliul de conducere al subunităţii respective. • salariata cere concediu de odihnă înainte sau în continuarea concediului de maternitate. Programarea efectuării concediilor de odihnă se stabileşte anual de conducerea unităţii sau subunităţii.Salariaţii care prestează munci grele feroviare. recalificare. în următoarele cazuri: • salariatul se află în concediu medical. periculoase sau vătămătoare. Programarea concediilor de odihnă este modificată. cu participarea delegaţilor aleşi ai sindicatelor. perfecţionare sau specializare. 53 . cu participarea delegaţilor aleşi ai sindicatelor. pentru cazul în care concediul de odihnă se efectuează în timpul detaşării.

Asigurarea calitativă se referă la: ♦ structura pe meserii (profesii) să corespundă specificului ramurii de activitate şi cerinţelor proceselor tehnologice. 54 . respectiv a calificării personalului. modul în care se ţine evidenţa prezenţei personalului (pontaj. ♦ ♦ ♦ ♦ obligaţiile specifice societăţii şi subunităţilor componente cu privire la organizarea muncii şi crearea condiţiilor necesare în vederea desfăşurării normale a obligaţiile specifice ale salariaţilor în legătură cu disciplina muncii.5. în principal: ♦ activităţii. precum şi evidenţa orelor efectuate peste program.Regulamentul de ordine interioară cuprinde. boală. 3. condica modul în care se ţine evidenţa concediilor de odihnă. Utilizarea intensivă a forţei de muncă Asigurarea cantitativă şi în structură a resurselor umane trebuie să fie întregită şi prin asigurarea calitativă a personalului. ♦ aplicabile la SNCFR la data săvârşirii faptei pentru abateri de la regulamentul de ordine interioară. a concediilor de sancţiunile disciplinare prevăzute de actele normative în vigoare de prezenţă). organizarea timpului de lucru. conducerea societăţii sau a subunităţii ia măsuri pentru a-l aduce la cunoştinţă tuturor salariaţilor sub semnătură şi îl afişează la loc vizibil. a concediilor fără plată şi a concediilor de studii. a învoirilor. După aprobarea regulamentului de ordine interioară.

pentru aprecierea nivelului de calificare a forţei de muncă. crt Studii 1. 4. ceea ce înseamnă că personalul a urmat şcoli de cultură profesională pentru calificare. Totalul de 5585 personal cu şcoli profesionale reprezintă în acelaşi timp şi totalul de muncitori. În cadrul Regionalei CF Craiova. Personal cu studii superioare 2. Principalii indicatori de structură ai calificării sunt: 55 . se folosesc următorii indicatori: 1. utilajelor şi instalaţiilor şi complexitatea proceselor de exploatare. 3. Acest indicator dă o imagine de ansamblu. Durata medie de şcolarizare arată nivelul mediu de pregătire al personalului şi se calculează ca raport între numărul total de om-ani şcolarizare şi specializare. şi numărul total de personal după relaţia: dsc = (Nsi x dsci) / Nsi unde: dsci – numărul de ani de şcolarizare şi specializare Pentru a calcula acest indicator folosim datele din tabelul următor: Nr. iar din aceştia 5405 sunt muncitori calificaţi.♦ ♦ structura pe categorii de calificare să fie în concordanţă cu nivelul de nivelul de calificare să fie corelat cu nivelul tehnic şi tehnologic al încadrare a lucrărilor executate.4 ani > durata învăţământului obligatoriu (8 clase). mai mult a nivelului de instruire decât a gradului de calificare. 2. Indicatorii de pregătire ai calificării caracterizează nivelul general al calificării şi permit aprecieri ale corelaţiilor dintre diferitele nivele de calificare. Personal cu studii medii Personal cu şcoală profesională Total personal Ani de specializare şi şcolarizare 17 12 10 - 306 427 5585 6318 dsc = (306 x 17 + 427 x 12 + 5585 x 10 ) / 6318 = 10.

86% persoane trimise pentru specializare 6318 total personal…………………350 persoane pentru calificare 100………………………………….w w = (350 x 100) / 6318 = 5.47 personal cu studii superioare la 100 muncitori f) numărul şi ponderea personalului ce a urmat cursuri de specializare.. b) M = (5405 / 5585) x 100 = 96.84% e) număr de personal cu studii superioare la 100 de muncitori 5585 muncitori………………………….z 56 .a) ponderea muncitorilor calificaţi în total muncitori – calculată ca raport între numărul de muncitori calificaţi şi total muncitori.306 personal cu studii superioare 100 muncitori…………………………….y y = (306 x 100) / 5585 = 5.67 ingineri la 100 muncitori d) ponderea personalului cu studii superioare în total personal (306 / 6318) x 100 = 4.205 ingineri 100 muncitori…………………………….25 muncitori / conducător formaţie c) număr de ingineri la 100 muncitori 5585 muncitori………………………….x x = (205 x 100) / 5585 = 3..54% persoane trimise pentru calificare 6318 total personal……………118 persoane trimise pentru perfecţionare 100……………………………...77% numărul de muncitori la un inginer sau tehnician cadre tehnice în producţie (ingineri + maiştri + tehnicieni) = 306 5585 / 306 = 18.... calificare şi perfecţionare în ultimul an 6318 total personal…………………118 persoane trimise pentru specializare 100………………………………….v v = (118 x 100) / 6318 = 1.

Stabilitatea forţei de muncă se caracterizează cu ajutorul coeficientului de stabilitate care se calculează ca raport procentual între numărul lucrătorilor cu vechime medie în muncă şi numărul scriptic de personal. negocierea necorespunzătoare a salariului sau a unor cauze subiective ( desfacerea contractului de muncă în urma unor abateri sau absenţe nemotivate şi demisie). astfel: Ks = (Nm / N) x 100 = (4189 / 6318 ) x 100 = 66. • creşterea productivităţii muncii şi eficienţei resurselor de muncă. la nivelul întreprinderii se înregistrează efecte pozitive manifestate prin: • scăderea frecvenţei acţiunilor de recrutare şi încadrare cu personal. Circulaţia forţei de muncă este un fenomen care se datorează unor cauze obiective: încărcarea sarcinilor postului. relativ ridicată. Cea din urmă formă de circulaţie a personalului se mai numeşte şi fluctuaţia forţei de muncă. Cu cât acest coeficient este mai ridicat.31% unde: Nm – numărul de lucrători cu vechime medie în muncă N – număr mediu scriptic de personal Acest coeficient exprimă ponderea personalului cu stabilitatea. Vorbind de stabilitatea forţei de muncă ne referim la analiza mişcării forţei de muncă sau a circulaţiei acesteia. în totalul personalului. pentru studii. Analiza circulaţiei şi fluctuaţiei forţei de muncă Stabilitatea forţei de muncă are o mare însemnătate pentru bunul mers al oricărei întreprinderi. Prin circulaţia forţei de muncă se înţelege mişcarea personalului în cadrul unităţii care se datorează intrărilor şi ieşirilor.6. pensionări.z = (118 x 100) / 6318 = 1. 57 . plecări pentru satisfacerea stagiului militar.86% persoane trimise pentru perfecţionare 3.

din care: - 6 persoane plecate prin demisie. La Regionala CF Craiova. Kp = (P / N) x 100 = (48 /6318) x 100 = 0.85% unde: I – numărul celor intraţi Coeficientul fluctuaţiei (Kf) se calculează ca raport între diferenţa dintre numărul celor plecaţi din proprie iniţiativă şi a celor plecaţi prin desfacerea 58 . numărul mediu scriptic de personal era de 6318 salariaţi. În decursul acestui an numărul total de plecări a fost de 48 de salariaţi. au fost 117 intrări. coeficientul înlocuirilor. 16 concedieri pentru indisciplină în muncă. coeficientul fluctuaţiei. 12 persoane plecate la şcoli sau în armată. coeficientul intrărilor.76% unde: P – numărul celor plecaţi N – numărul mediu scriptic de personal Coeficientul intrărilor (Ki) exprimă intensitatea intrărilor personalului şi se - stabileşte ca raport între numărul total al celor intraţi într-o anumită perioadă de timp şi numărul mediu scriptic efectiv al personalului din această perioadă. în anul 2002. 14 persoane plecate din alte cauze. în anul 2002.Mişcarea personalului din cadrul Regionalei CF Craiova se poate caracteriza cu ajutorul următorilor indicatori: ♦ ♦ coeficientul plecărilor. ♦ ♦ Coeficientul plecărilor (Kp) caracterizează intensitatea personalului şi se stabileşte ca raport între numărul total al celor plecaţi într-o anumită perioadă de timp şi numărul mediu scriptic efectiv al personalului din această perioadă. La Regionala CF Craiova. Ki = (I / N) x 100 = (117 / 6318) x 100 = 1.

Coeficientul înlocuirilor (Kî) se calculează ca raport între numărul celor intraţi şi numărul celor plecaţi într-o perioadă de timp. Kî = (I / P) x 100 = (117 / 48) x 100 = 243.contractului de muncă pentru absenţe nemotivate şi abateri disciplinare. CONCLUZII Concluziile studiului desfăşurat asupra implicării factorului uman în desfăşurarea activităţii la Regionala CF Craiova constituie o problemă deosebit de importantă.  aplicarea principiilor cointeresării materiale.diferenţa dintre numărul celor plecaţi din proprie iniţiativă şi a celor plecaţi prin desfacerea contractului de muncă Este de dorit ca acest coeficient să fie egal cu zero.  îmbunătăţirea activităţii de recrutare. Kf = (Pi / N) x 100 = (10 / 6318) x 100 = 0. conducerea are în vedere o serie de măsuri cum ar fi:  ridicarea calificării personalului. fără a fi întotdeauna sesizate la prima vedere. Concluziile şi propunerile de ordin general sunt uneori intuite şi nu mai au nevoie să fie dovedite prin cercetări laborioase. după cum unele observaţii cu caracter parţial sau local pot genera extrapolări sensibile la nivelul generalului. mai ales dacă avem în vedere complexitatea şi importanţa temei şi aspectelor studiate. transport şi locuit.75% Pentru creşterea stabilităţii forţei de muncă în unitate.  îmbunătăţirea condiţiilor de muncă. 59 . şi numărul mediu scriptic al personalului din perioada luată în calcul. încadrare şi promovare a forţei de muncă.15% unde: Pi .

conducerea unităţii şi a subunităţilor componente trebuie să cunoască esenţialul şi anume. iar acestea devin înlocuitori şi parteneri.  Vizând atributele previziunii organizării. având ca termeni medii tehnologicul şi economicul”. obiectivele. că fiecare membru al colectivului trebuie să ştie precis ce are de făcut. acestea au la bază faptul că. prin muncă biologicul se prelungeşte. între membrii colectivului. comportamentul uman se desfăşoară într-un câmp social unde persoana ia drept „obiect” al cunoaşterii şi acţiunii alte persoane. am elaborat câteva concluzii ce vizează în special implicarea factorului uman în desfăşurarea eficientă a activităţii Regionalei CF Craiova. Aceste relaţii se desfăşoară pe patru planuri: . Pentru conducerea colectivelor de oameni. În realizarea unei compoziţii omogene a colectivelor de 60 . gradul de dependenţă şi independenţă în muncă.relaţii interpersonale între angajaţii din diferite compartimente de muncă. “Fără muncă nu ar fi avut loc saltul de la nivelul biologic la cel social. Oamenii din cadrul aceleiaşi întreprinderi se găsesc în relaţii unii cu alţii. care sunt termenele. .relaţii între cei care conduc. obiectul acţiunii şi obiectul muncii.  Referitor la relaţiile interpersonale. . Gradul de omogenitate al colectivelor de muncă este determinat şi de compoziţia colectivului. în ce condiţii şi cu cine colaborează. Dar odată cu aceasta omul se transformă pe sine însuşi.Ţinând seama de toate aceste paradoxuri. cât câştigă şi mai ales cât ar putea să câştige dacă ar aduce unele îmbunătăţiri muncii pe care o desfăşoară. .relaţii între angajaţii întreprinderii şi persoanele cu funcţii de conducere. şefi sau subalterni ai individului.  Munca poate fi definită ca un mod de acţiune umană necesară omului pentru a se integra şi a se adapta în existenţa materială şi socială şi a le transforma. climatul psihosocial are o mare importanţă.relaţii interpersonale în cadrul colectivului.

relaţiile sociale şi interpersonale. S-a dovedit în practică faptul că neglijarea acestor caracteristici pot determina apariţia unor tensiuni în cadrul colectivelor de muncă.muncă trebuie să se aibă în vedere o serie de caracteristici în legătură cu: vârsta. nivelul de pregătire profesională. starea de sănătate precum şi o serie de trăsături de personalitate a membrilor colectivului. ci înseamnă a conduce şi oamenii. Conducătorii unităţii indiferent la ce nivel ierarhic s-ar afla nu trebuie să piardă din vedere în nici o clipă faptul că a conduce producţia nu înseamnă numai a dirija tehnica şi tehnologia sectorului respectiv. o bună orientare profesională înlesneşte procesul de perfecţionare şi chiar pe cel de recalificare cerute de modernizarea instalaţiilor şi tehnologiilor.  Stabilitatea cadrelor într-o unitate reflectată de stabilitatea conducerii şi competenţa ei. experienţa în muncă. oferă posibilitatea autorealizării şi afirmării profesionale şi sociale a oamenilor. În plus. Orientarea corectă şi repartizarea personalului pe posturi făcute după criterii ştiinţifice prezintă o deosebită importanţă pentru utilizarea raţională a forţei umane din întreprindere. sexul. 61 . constituie garanţia valorificării depline a capacităţilor individuale. în final repercutându-se asupra cantităţii şi calităţii muncii.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->