VISION DE LA EMPRESA

MISION DE LA EMPRESA

1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La industria de la panadera en Bolivia Orgenes.- Sus orgenes se remontan a mucho tiempo alrededor de 10 aos atrs como un seguimiento a las costumbres del viejo continente, donde se elaboraban panes caseros para su venta en tiendas, puestos de mercado entre otros. Pues el pan marraqueta es uno de los panes constituye una tradicin pacea que actualmente es popular y ello implico la elaboracin de ms panes pero en variedad.

Industria Panificadora El Pan Casero fue fundada por Luis Yaez Quispe, un 10 de octubre 1990, en un pequeo horno instalado en su propia vivienda y maestros panaderos, con el nombre del Pan Casero, el cual solamente duro alrededor de 5 aos, pues su objetivo era crecer mas y entrar al mercado alteo. La empresa se equipa paulatinamente en maquinaria para la produccin a la vez que en vehculos para la distribucin de sus productos. El crecimiento fue continuo, en un escenario donde convivan varias empresas del mismo rubro, como Soalpro, San Jos, San Luis, La Francesa, Victoria y otras menos conocidas. Un nuevo escenario. En el 2005 Industria Panificadora sali fortalecida de los aos de dura competencia, e inici una etapa de mayor inversin al ver consolidada la marca El Pan Casero en el mercado de Ciudad de El Alto. Ya que la empresa se reorganiz profesionalizando sus mandos, y estructurando una fuerza de ventas que le permiti expandir su mercado a nivel ciudad, sin embargo su objetivo fue ganar la licitacin de abastecer el desayuno escolar a misma ciudad. Sin embargo logrando ese objetivo fue que provoco que en el ao 2009 reinaugurara una la nueva planta industrial en El Alto, que ya se haba construidos aos atrs, cuya infraestructura es la mayor; dedicada a elaboracin del desayuno escolar.

2. LOCALIZACION DE LA EMPRESA Las instalaciones de produccin de la panificadora estn ubicadas en el departamento de La Paz, ciudad de El Alto , camino a Viacha , zona Villa Bolvar F, calle Juan Vela de Crdova N 25 y la otra planta de produccin se encuentra en la calle Tarija de la misma zona. Fax: 59122832169 Telfono: 2832169 1

Lamentablemente no cuenta con una agencia establecida anualmente, si no solo abre una agencia en inmediaciones cercanas a la industria solo tiempo de diciembre con un objetivo general el cual es la venta de panteones, biscochos y galletas.

3. ORGANIZACIN A continuacin mostraremos el organigrama de la empresa.

4. MATERIAS PRIMAS Las materias primas estn diseadas de acuerdo al producto elaborado.

 KISPIA MATERIA PRIMA Queso Chaqueo Huevo Entero Harina de Quinua Dulce Harina de Trigo Fortificada Smola de Maz Manteca Vegetal Azcar Ans Levadura Sal Agua Fortificacin Fosfato Tricalcico Fumarato Ferroso PALITOS DE CEREALES Y LEGUMINOSAS MATERIA PRIMA Harina de Trigo Fortificada Harina Integral Smola de Maz Concentrado Proteico de Soya Texturado y Precocido Manteca Vegetal Azcar Huevo Levadura Sal Agua Fortificacin Fosfato Tricalcico Fumarato Ferroso MACHIQUESO MATERIA PRIMA Queso Chaqueo 1

Huevo Entero Harina de Trigo Fortificada Smola de Maz Concentrado Proteico de Soya Texturado y Precocido Manteca Vegetal Azcar Levadura Sal Agua Fortificacin Trifosfato de Calcio Fumarato Ferroso BOLLO DE AVENA MATERIA PRIMA Harina de Trigo Fortificada Concentrado Proteico de Soya Texturado y Precocido Suero Lcteo Modificado Hojuelas de Avena Harina Integral Smola de Maz Maicena Huevo Entero Manteca Vegetal Azcar Polvo de Hornear Almendra Coco Sal Agua Fortificacin Fosfato Tricalcico Fumarato Ferroso EMPANADA INTEGRAL MATERIA PRIMA 1

Harina de Trigo Integral Harina de Trigo Concentrado Proteico de Soya Texturado y Precocido Huevo Entero Manteca Vegetal Azcar Queso Chaqueo Levadura Sal Agua Fortificacin Fosfato Tricalcico Fumarato Ferroso CAAHUA CON FRUTAS SECAS ILLIMANI FRUTADO MATERIA PRIMA Harina de Trigo Pito de Caahua Concentrado Proteico de Soya Texturado y Precocido Margarina Azcar Refinada Polvo de Hornear Uva Pasa Var. Negra Almendras Huevo Sal Agua

5. MAQUINARIA Y EQUIPO Amazadora Hornos Rotatorios 2 4 1

Horno Cocina (Cam-Fermentacin ) Goma (Cam-Fermentacin ) Olla Batidora Sobadora Carrito (Carga Harina ) Mesa Metlica Tarima Estante Metlico Secador de Mano Maquina Boleadora Maquina Cortadora Maquina de Corte en Tiras Tanque de Agua Galletera Grisenera Bandejas de Hornear Carros Garrafas Grande Caldero de Alimentacin de Vapor 6. PROCESO DE PRODUCCION KISPIA 1 2 3 4 5 6 7 8

3 1 1 1 2 1 1 5 2 1 1 1 1 1 1 1 4 20 29 8 1

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas. Pesado de las materias primas por separado. Dejar en reposo el ans con agua caliente hasta el ras del recipiente en aproximadamente un litro de agua. Picar el queso chaqueo mnimo a 1cm. De dimetro semicuadrado o trozos grandes. Mezclar la manteca, azcar, sal y huevo hasta formar una masa cremosa. Mezclar todos los ingredientes secos: harina de trigo, maz y los fortificantes. Integrar la mezcla de ingredientes secos y la levadura. 1

9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21

Aadir la infusin de ans y el agua. Amasar hasta conseguir una masa homognea. Incorporar el 60% del queso y mezclar ligeramente dando una vuelta (evitando que el queso se desmenuce). Pesar la masa cruda por racin. Dar forma alargada y marcar los dedos de la mano Pintar las kispias con huevo. Esparcir el queso restante el 40% Preparar las bandejas debidamente en mantecadas. Colocar las kispias en las bandejas debidamente en mantecadas. Llevar las bandejas a la cmara de maduracin por espacio de 15 a 25 minutos. Terminado el tiempo de coccin retirar y dejar enfriar Pesar el producto terminado Envasar cada 10 unidades en bolsa de polietileno y sellar fijamente. PALITOS DE CEREALES Y LEGUMINOSAS

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas. Pesado de las materias primas por separado. Mezclar la manteca, azcar, sal y huevo hasta formar una masa cremosa. Mezclar los ingredientes secos: harina de trigo, maz, soya y fortificantes antes de incorporarlos a la preparacin. Integrar la mezcla de ingredientes secos juntamente con el agua. Aadir la levadura y mezclar hasta formar una masa ligosa. Sobar la masa por espacio de 10 minutos. Dar forma alargada de cuatro palitos por racin. Pesar la masa cruda por racin. Colocar los palitos en las bandejas debidamente en mantecadas. Llevar los carros a la cmara de maduracin. Llevar los carros a los hornos por el tiempo establecido de acuerdo a cada empresa. Terminado el tiempo de coccin retirar y dejar enfriar. Pesar el producto terminado. Envasar cada 10 unidades en bolsa de polietileno y sellar fijamente. MACHIQUESO 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas. Pesado de las materias primas por separado. Picar el queso chaqueo mnimo a 1 cm. De dimetro semicuadrado o trozos grandes. Mezclar la manteca, azcar, sal y huevo hasta formar una masa cremosa. Mezclar todos los ingredientes secos y la levadura. Aadir el agua hasta obtener una masa pastosa. Incorporar el queso y mezclar ligeramente dando una vuelta (evitando que el queso se desmenuce). Dar forma redondeada y semiplana a la masa Pesar la masa cruda por racin. Pintar los machiquesos con huevo. Colocar los machiquesos en las bandejas debidamente en mantecadas. Llevar las bandejas a la cmara de maduracin por espacio de 15 a 25 minutos. Terminado el tiempo de coccin retirar y dejar enfriar Pesar el producto terminado Envasar cada 10 unidades en bolsa de polietileno y sellar fijamente. BOLLO DE AVENA

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas y eliminar impurezas de las hojuelas de avena. Pesado de las materias primas por separado. Picar las almendras en trozos grandes. Mezclar la manteca, azcar, sal y huevo hasta formar una masa cremosa. Mezclar los ingredientes secos: harina de trigo, maz, soya, hojuelas de avena, suero lcteo, fortificantes, polvo de hornear y sal antes de incorporarlos en trozos grandes. Integrar la mezcla de ingredientes secos juntamente con el agua. Incorporar almendras y cocos y mezclar ligeramente (evitando la perdida) (si en batidora solo una vuelta). Pesar la masa cruda por racin. Dar forma redondeada a mano. Pincelar los bollos de avena con clara de huevo y azcar. Colocar los bollos de avena en las bandejas debidamente en mantecadas 1

13 14 15 16

Llevar los carros a los hornos por el tiempo establecido de acuerdo a cada empresa. Terminado el tiempo de coccin retirar y dejar enfriar Pesar el producto terminado Envasar cada 10 unidades en bolsa de polietileno y sellar fijamente. EMPANADA INTEGRAL

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas. Pesado de las materias primas por separado. Rallar el queso e incorporar mnima cantidad de agua hasta formar la masa pastosa. Mezclar los ingredientes secos: harina de trigo, trigo integral, soya, azcar, sal y fortificantes. Aadir manteca, huevo hasta formar una masa arenosa Aadir el agua hasta formar una masa pastosa. Aadir la levadura y mezclar unos minutos mas. Pesar la masa cruda por racin. Dar forma laminada y aadir el queso desmenuzado y cerrar con la misma masa. Pintar las empanadas con huevo. Preparar las bandejas debidamente engrasadas con manteca Colocar las empanadas en las bandejas. Llevar los carros a la cmara de maduracin si se usara levadura en la preparacin. Llevar los carros a los hornos por el tiempo establecido de acuerdo a cada empresa. Pesar el producto terminado Envasar cada 10 unidades en bolsa de polietileno y sellar fijamente.

CAAHUA CON FRUTAS SECAS ILLIMANI FRUTADO 1 Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de 1

2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Tamizado de las harinas. Pesado de las materias primas por separado. Picar las almendras en trozos pequeos. Batir la margarina con el azcar formando una mezcla cremosa homognea e incorporar los huevos con intervalos de 10 a 15 minutos en tres tiempos. Incorporar harina de trigo, caahua y polvo de hornear alternando con el agua hasta formar una masa pastosa y liquida. Incorporar las pasas y almendras y mezclar ligeramente dando una vuelta para integrarlas a la preparacin. Preparar los moldes con los pirotines. Vaciar la masa en la manga. Vaciar la preparacin en los moldes. Cada 15 pirotines llenados se debe homogenizar la preparacin en la manga. Llevar los carros a los hornos por el tiempo establecido de acuerdo a cada empresa. Terminado el tiempo de coccin retirar y dejar enfriar. Pesar el producto terminado. Decorar y pintar la superficie superior con el glasse. Espolvorear con coco rallado. Dejar secar. Embolsar cada diez unidades. PROCEDIMIENTO DEL GLASSE

1 2 3 4 5

Operacin preliminar de limpieza, cumpliendo las buenas prcticas de manufactura e higiene, aplicando la sanitizacin en equipos y utensilios antes y despus de cada preparado. Pesado de las materias primas por separado. Separar las claras de las yemas en un recipiente. Batir las claras a punto nieve. Aadir el azcar y continuar batiendo hasta lograr que se integre a la clara de huevo.

7. CAPACIDAD DE PRODUCCION La Industria Panificadora EL PAN CASERO trabaja en 3 turnos de 8 horas y cuenta con una capacidad instalada de 28.700 panes por hora. 1

SOBADORAS: 4 Amazadoras: 1 de industria Brasilera, Marca Banderante con motor 10 Hp. Con capacidad de 4qq. Por hora, 2 de Industria Argentina, Marca Simpa, con motor 3 Hp. Con capacidad de 4 qq. Por hora y 1 de Industria Nacional, con motor 5 Hp., con capacidad de 2 qq. Por hora. AMAZADORAS: 4 Amazadoras: 1 de Industria Brasilera, Marca Banderante, con motor 10 Hp. con capacidad de 3 qq. Por hora., 1 de Industria Argentina, Marca Agental, con motor 6 HP. Con 3 qq. Por hora., 1 de Industria Italiana, Marca Argental, con motor 6 Hp. Con capacidad de 3 qq. Por hora y 1 de Industria Brasilera, Marca Epolito, con motor 3 Hp. Con capacidad de 2 qq. Por hora. 3 Amasadoras: 1 de marca Argental con motor de 6 Hp de 3 qq. Por hora, 1 de marca nacional con motor de 6 Hp de 3 qq. Por hora, 1 de marca Coonor con motor de 8 Hp de 5 qq. Por hora. BOLEADORAS: 2 Boleadoras marca Argental con motor 1Hp de 3qq. Por Hora. HORNOS: 2 Hornos: 1 de ladrillo de 40 latas y 24 panes por lata y 20 minutos de coccin, 960 unidades cada 25 minutos, 1 horno de 1.132 latas, 24 panes por lata, 768 unidades cada 25 minutos, 1 horno rotatorio Marca Indupan, Industria Argentina, 32 latas por 24 panes, 768 unidades de pan cada 25 minutos. Con una potencia instalada de 4.600 panes por hora. 2 Hornos giratorios marca SIMPA-INPUPAN de 32 latas por 24 panes, 768 unidades por cada 25 minutos; con una potencia instalada de 4600 panes por hora. 1

2 Divisoras en Lnea Manual: por minuto 90 unidades de divisin. 3 Empaquetadoras Industria Nacional 1 Selladora Continua: cada selladora 500 bolsas por hora. 8. PRODUCTOS Los productos que elabora la presente panificadora, son: Kispia Palitos de cereales y leguminosas Machiqueso Bollo de avena Empanada Integral Caahua con frutas seca Illimani Frutaso Panetones Bizcocho Donas Galletas Variedad de panes como: Sarna, coliza, maz, negro, coco, leche cacho molde y pancho.

Los objetivos de la ARH de la presente industria son: Crear, mantener y desarrollar un contingente de personas con habilidades, motivacin y satisfaccin por alcanzar los objetivos de la organizacin. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales para el empleo, desarrollo y satisfaccin plena de las personas, y para el logro de los objetivos individuales. Lograr eficiencia y eficacia por medio de las persona pertenecientes a la

Sin embargo a lo largo de todos los aos transcurridos, la panificadora plantea sus objetivos en base a dos aspectos: el ambiente laboral y el perfil de la empresa.

Polticas de Planificacin de R.R.H.H. Entre las polticas de planificacin de los recursos humanos existentes estn: planificacin de la carrera profesional, planes de capacitacin, descripcin y anlisis del cargo, evaluacin del desempeo, los cuales se ver ms adelante y con detalles de lo que la empresa destaca y aplica. Por ejemplo: 1

ANLISIS DEL CARGO La empresa establece los requisitos necesarios para un determinado puesto para desempear el cargo (funciones). Dichas caractersticas, se ver en el punto descripcin y anlisis de cargo. EVALUACIN DEL DESEMPEO La empresa presenta pruebas con el objetivo de: Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la organizacin. Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones

Polticas de Provisin de R.R.H.H. 2 Entre las polticas de provisin de los recursos humanos existentes estn: reclutamiento de personal, seleccin de personal, los cuales se ver ms adelante y con detalles de lo que la empresa destaca y aplica. La industria se encarga de buscar el personal adecuado para el desarrollo de cada puesto, esto lo hace por diferentes medios.

Polticas de Programacin de R.R.H.H. 2 Entre las polticas de programacin de los recursos humanos existentes estn:

programacin de orientacin, programa de entrenamiento, programa de promocin, y programa de salidas, los cuales se ver ms adelante y con detalles de lo que la empresa destaca y aplica.

Polticas de Control de R.R.H.H. Entre las polticas de control de los recursos humanos existentes estn: seguridad industrial, higiene industrial, evaluacin del desempeo los cuales se ver ms adelante y con detalles de lo que la panificadora destaca y aplica. Polticas de Retribucin de R.R.H.H. Entre las polticas de retribucin de los recursos humanos existentes estn: el punto de salarios y sueldos, beneficios sociales, beneficios funcional. La empresa realiza planes de manera que exista un incentivo econmico para con todos.

El pronstico de recursos humanos es una tcnica que tiene por objeto determinar en forma sistemtica la probable demanda de los recursos humanos que tendr la empresa. 1

La empresa no tiene por el momento un pronosticador capacitado que utilice mtodos para ver la demanda futura. Sin embargo cuando se acerca fin de ao requiere mayor cantidad de personal, esto ocurre por las fiestas de fin de ao, ellos elaboran paneton para cubrir la demanda del mercado.

5.1. ANALISIS DE PUESTOS 5.1.1. Evaluacin de puestos Los puestos a ser evaluados son los siguientes:
N 1 2 3 PUESTOS Nro. De Personal

AREA ADMINISTRATIVA Propietario Secretaria Jefe de Administracin financiero 1 2 1 1

4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Jefe de Recursos Humanos Jefe de Produccin Contadora General Secretario Mensajero AREA DE PRODUCCION Encargado de Almacenes Panaderos Horneros Pasteleros Embaladores Nutricionista Ayudante de desayuno escolar Despachador de desayuno escolar Encargado de desayuno escolar Choferes Ayudantes Portera Seguridad Cocineras Limpieza

1 1 1 1

Elaboracin del Organigrama de Puestos

5.1.2. Eleccin del Mtodo de Evaluacin. El mtodo de evaluacin para llevar a cabo la evaluacin de puestos es Mtodo de evaluacin por puntos. i. Eleccin de Factores de Evaluacin. Capacidad: Son las exigencias de los puestos en cuanto a las caractersticas. Responsabilidad: Son las exigencias de los puestos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. 1

 Condiciones de Trabajo: Son las condiciones fsicas bajo las cuales el ocupante del puesto trabaja. FACTORES DE EVALUACION CAPACIDAD a) Instruccin General Conocimientos necesarios Conocimientos requeridos b) Experiencia Previa en la empresa Previa fuera de la empresa c) Iniciativa e Ingenio d) Criterio Razonamientos conceptual Toma de decisiones e) Adaptabilidad al Cargo Tiempo de adaptacin Cargos similares

ESFUERZO a) Requisitos Fsicos. Complexin fsica Condiciones personales b) Exigencia Mental y/o Visual. Concentracin Esfuerzo visual RESPONSABILIDAD a) Responsabilidad en Bienes. Responsabilidad en equipo Responsabilidad en dinero b) Responsabilidad en Tareas y/o Procesos. c) Responsabilidad en Trabajo de Otros. Supervisin inmediata Supervisin indirecta d) Responsabilidad en Discrecin. e) Responsabilidad en Contactos con el Pblico. 1

CONDICIONES DE TRABAJO a) Ambiente y Posicin. Ambiente posicin b) Riesgos y Enfermedades. Riesgos Enfermedades

ii. Ponderacin de los Factores de Evaluacin

FACTORES

1.- CAPACIDAD a) Instruccin General b) Experiencia c) Iniciativa e Ingenio d) Criterio e) Adaptabilidad al cargo 2.- ESFUERZO a) Requisitos Fsicos 12 b) Exigencia mental y/o visual 8 3.- RESPONSABILIDAD a) Responsabilidad en bienes b) Responsabilidad en tares y/o proceso c) Responsabilidad en trabajo de otros d) Responsabilidad en discrecin e) Responsabilidad en contacto con el publico 2 4.- CONDICIONES DE TRABAJO 15 a) ambiente y posicin 6 b) Riesgo y enfermedad 9 100

PONDERACIN 1ra. 2da. 3ra. 35 30 40 12 9 12

MEDIA 35 11

15 10

13 8

13 9

4 13 7 6 100

2 12 6 6 100

3 13 6 7 100

iii. Establecimiento de Grados en los Factores. FACTORES DE EVALUACION N. Grados 1

CAPACIDAD Instruccin General Conocimientos necesarios Conocimientos requeridos Experiencia Previa en la empresa Previa fuera de la empresa Iniciativa e Ingenio Criterio Razonamientos conceptual Toma de decisiones Adaptabilidad al Cargo Tiempo de adaptacin Cargos similares ESFUERZO Requisitos Fsicos. Complexin fsica Condiciones personales Exigencia Mental y/o Visual. Concentracin Esfuerzo visual RESPONSABILIDAD Responsabilidad en Bienes. Responsabilidad en equipo Responsabilidad en dinero Responsabilidad en Tareas y/o Procesos. Responsabilidad en Trabajo de Otros. Supervisin inmediata Supervisin indirecta Responsabilidad en Discrecin. Responsabilidad en Contactos con el Pblico. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente y Posicin. Ambiente posicin Riesgos y Enfermedades. Riesgos Enfermedades

4 5 5 4 4 4 5 4 4

4 4 5 3

4 5 4

4 4 4 4 1

iv. Asignacin de Puntos a los Grados. FACTORES DE EVALUACION CAPACIDAD Instruccin General Conocimientos necesarios Conocimientos requeridos Experiencia Previa en la empresa Previa fuera de la empresa Iniciativa e Ingenio Criterio Razonamientos conceptual Toma de decisiones Adaptabilidad al Cargo Tiempo de adaptacin Cargos similares ESFUERZO Requisitos Fsicos. Complexin fsica Condiciones personales Exigencia Mental y/o Visual. Concentracin Esfuerzo visual RESPONSABILIDAD Responsabilidad en Bienes. Responsabilidad en equipo Responsabilidad en dinero Responsabilidad en Tareas y/o Procesos. Responsabilidad en Trabajo de Otros. Supervisin inmediata Supervisin indirecta Responsabilidad en Discrecin. Responsabilidad en Contactos con el Pblico. CONDICIONES DE TRABAJO Ambiente y Posicin. Ambiente A 35 11 4 7 GRADOS B C D 70 105 140 22 33 44 8 12 16 14 21 28 E 175 55 35 55 35

25 2 4 2 2 22 13 9 4 9 6 3 30 9 4 4 6 4 4 6 9 6 6 8 12 8 8 10 16

12 6 60 18 8

18 9 90 27 12

24 120 36 16

30 150 45 25 20

5 3 13 6 2

10 6 26 12 4

15 9 39 18 6

20 12 52 24 8

15 65 30 1

 posicin Riesgos y Enfermedades. Riesgos Enfermedades TOTAL

4 7 3

8 17 6

12 21 9

16 28 12 500

v. Manual de Evaluacin de Puestos. 1. CAPACIDAD Tiene que ver con las exigencias y/o potencial general de aptitud a un puesto, requisito que el empleado debe poseer para poder desempear el cargo de manera adecuada. Entre los requisitos de capacidad estn los siguientes factores de especificaciones: A) INSTRUCCIN GENERAL B) EXPERIENCIA C) INICIATIVA E INGENIO D) CRITERIO E) ADAPTABILIDAD AL CARGO

A) INSTRUCCIN GENERAL Este factor aprecia los conocimientos necesarios que debe tener la persona y los conocimientos requeridos o exigidos para desempear las tareas que el puesto demanda Grado GRADO 1 GRADO 2 33 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5 B) EXPERIENCIA 1 datos a nivel general a nivel general 44 Tener Licenciatura 55 Descripcin Saber leer, escribir, sumar y restar nmeros enteros. Haber Puntos 11 22

Este factor es el que muestra el historial de nuestros fracasos, los trabajos realizados previamente dentro y fuera de la empresa

Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

Descripcin Sin experiencia Experiencia 3 meses

Puntos 11 22 33

Experiencia mayor a 5 aos Experiencia mayor

44 55

C) INICIATIVA E INGENIO Este factor observa si el puesto necesita crear o innovar algo Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 Descripcin No se necesita iniciativa e ingenio Se necesita solo iniciativa Se necesita solo ingenio Se Puntos 5 10 15 20

D) CRITERIO Este factor mide la capacidad del trabajador para conocer la verdad lgicamente

Grado

Descripcin

Puntos 1

GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3

Su trabajo permite solo interpretar y aplicar bien las rdenes recibidas Puede consultar

16 GRADO 4 GRADO5 Su puesto tomo 20

E) ADAPTABILIDAD AL CARGO Este factor mide la capacidad del trabajador para familiarizarse con sus funciones

Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

Descripcin 1 Da Una semana 15 Das Un mes o mas Tres meses o mas

Puntos 4 8 12 16 20

2. ESFUERZO

A) REQUISITOS FSICOS Son los factores que miden el grado de complexin fsica y las condiciones personales i) COMPLEXION FISICA Grado Descripcin GRADO 1 GRADO 2 39 GRADO 3 65 GRADO 4 GRADO 5 Presencia 78 No necesita

Puntos 13 26

B) EXIGENCIA MENTAL Y / O VISUAL Muestra la capacidad de tener una agilidad mental para resolver problemas y buena vista para estar atento en el trabajo

Grado GRADO 1 GRADO 2

Descripcin Ligera o leve atencin Mediana atencin

Puntos 9 18

GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

Mucha atencin Esfuerzo visual Esfuerzo sentado frente a una computadora

27 36

3. RESPONZABILIDADES Tiene que ver con las tareas asignadas a un trabajador en un puesto o tambin el cuidado de las cosas de la empresa, responder de ciertos actos A) RESPONSABILIDAD EN BIENES B) CON EL PUBLICO

A) RESPONSABILIDAD EN BIENES Los equipos y dinero que el puesto tiene a su disposicin, por lo que debe responder el trabajador del puesto

Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

Descripcin Sin responsabilidad herramientas Productos terminados, materia prima Vehculos Responsabilidad en dinero, mas de 3000 Dlares

Puntos 9 18 27 36 45

B) RESPONSABILIDAD EN TAREAS Y/O PROCESOS 1

En caso de equivocacin la tarea ms representativa que ejecuta su puesto, puede repetirse Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 Descripcin Fcilmente, las veces que sea necesario De vez en cuando, afecta al trabajo de la seccin Difcilmente, frenara una tarea importante Nunca se debe repetir Puntos 6 12 18 24

C) RESPONSABILIDAD EN TRABAJO DE OTROS Se encarga de la supervisin directa e indirecta que debe realizar el trabajador del puesto

Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4

Descripcin Ninguna persona Entre 3 y 4 personas Entre 5 y 10 personas Mas de 10 personas

Puntos 6 12 18 24

D) RESPONZABILIDAD EN DISCRESION 1

El cargo que usted desempea tiene acceso a datos confidenciales Grado GRADO 1 GRADO 2 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 Descripcin Mtodos y procesos de produccin Pronsticos de venta Cada da Cada semana Cada mes 6 9 12 Puntos 5 10

4. CONDICIONES DE TRABAJO Tiene que ver con el entorno laboral de cada puesto y los riesgos e higiene que con el conlleva A) AMBIENTE Y POSICION B) RIESGOS Y ENFERMEDADES

A) AMBIENTE Y POSICION Es el factor que muestra las condiciones ambientales y la posicin en la que trabaja toda la jornada laboral, las cuales pueden traer fatigas o dolencias

Grado

Descripcin

Puntos

GRADO 1 GRADO 2 GRADO 3 GRADO 4 GRADO 5

Ambiente bien ventilado y templado, en posicin sentado Ambiente normal, posicin sentado A la intemperie, posicin variada Ambiente cerrado, posicin caminando; agachado

6 12 18 24

Ambiente muy cerrado, posicin: caminando; agachado, 30 variado.

B) RIESGOS Y ENFERMEDADES Muestra la probabilidad que al desempear sus funciones el trabajador puede sufrir los siguientes tipos de lesiones Grado GRADO 1 14 GRADO 2 21 GRADO 3 28 GRADO 4 GRADO 5
Intoxicaciones

Descripcin

Puntos 7

35

vi. Diseo del Cuestionario. Se desarrollo el cuestionario en la empresa panificadora el EL PAN CASERO, lo cual se encuentra en anexos. 5.2. PLANEACIN LA CARRERA PROFESIONAL. La empresa panificadora EL PAN CASERO, no tiene poltica de realizar una carrera profesional, ya todos los puestos son fijos. Pero se puede dar el caso si es que hay una vacante de un puesto, y hay personal que desempea 1

ptimamente sus funciones, o hay personal que tiene las ganas y le falta poco para cubrir con los requisitos, entonces mandan a esa persona a un programa de capacitacin. 5.3. DESARROLLO ORGANIZACIONAL. El desarrollo organizacional es un esfuerzo de cambio planeado que involucra a la empresa como una totalidad. El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una organizacin, en particular, mediante una administracin que se basa en la colaboracin y en la efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio o catalizador.

Los procesos de integracin se relacionan con el suministro de personas a la organizacin. Son los procesos responsables de los insumos humanos y comprenden todas las actividades relacionadas con la investigacin de mercado, reclutamiento y seleccin de personal, as como con su integracin representada la puerta de entrada de las persona al sistema organizacional. Se trata de abastecer a la organizacin de los talentos humanos necesarios para sus funcionamientos. Identificacin de un Vacante. La razn para que se suscite un puesto vacante en la industria puede deberse a tres factores los cuales son: Salida Definitiva Salida Temporal Personal Insuficiente 1

Polticas de Promocin Interna Dentro de las polticas de promocin interna se toma en cuenta al empleado que hayan de la informacin, empleando inventarios y registros que ofrecen informaciones ms amplias, como formacin escolar, experiencia profesional anterior, puestos desempeados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos personales. 5.2.1. Poltica de reemplazo temporal Las polticas de reemplazo temporal se pueden concebir en el hecho de que el personal del rea de produccin supla a otro de la mima rea; si es de mutuo acuerdo y se informa previamente al encargado del rea. Pero el personal a reemplazar requiere para ello el si el puesto no ser ocupado por ms de 3 semanas se procede a un reclutamiento interno y el puesto que queda sin personal , se llama a una convocatoria externa.

Proceso de Reclutamiento. Requisitos del puesto. Para el sector administrativo es necesario tener conocimientos a nivel licenciatura adems de un mnimo de dos aos de experiencia en su sector de trabajo. En lo que corresponde a la parte de produccin el requerimiento para el personal es que tenga En el rea de produccin de la industria cuenta con un sistema de trabajadores polivalentes, es decir, cada trabajador conoce y puede cumplir con las funciones de otro trabajador, a pesar de que tienen un puesto fijo, pues conocen todo el proceso de elaboracin del producto.

El Administrador Financiero es el encargado de subsanar la existencia de huecos laborales en la produccin. No se tiene personal eventual, todo el personal ingresa por menos un ao. Por tanto, el reclutamiento para un nuevo trabajador se realiza solo en casos donde el personal sea. rea administrativa .

En la industria panificadora existen dos clases de reclutamientos, los cuales son: a) Reclutamiento Interno.- El reclutamiento interno se suscita al haber determinado un vacante, la industria trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos (movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin (movimiento diagonal).

Figura. Datos bsicos para el reclutamiento interno. Propuesta por VECM

Reclutamiento Externo.Por lo general en la panificadora normalmente si se suscitara a proceder para optar por este reclutamiento la industria opta por lo empleados que ingresen sean personas que ya hayan trabajado en otras empresas del rubro laboral; pues ya gozan de experiencia y eso evita un entrenamiento, pero no se debe dejar de lado a las personas nuevas porque ello implica oportunidad a sangre nueva y con muchas ganas de trabajar, por ello la industria firmara un convenio con el Instituto Gregoria Apaza (capacita jvenes y seoritas en repostera, panadera entre otros); con el objeto de divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes por el momento. Pero no se debe olvidar que la panificadora prefiere reclutar al personal que preferentemente viva en la Ciudad de El Alto, pues ello implica menor costo de inversin y mas remuneracin, adems de facilidad para el empleado de llegar a la empresa y de esa manera no parar la produccin cuando sea paro o se suscite problemas del trfico vehicular que impidan su llegada al trabajo.

Canales de reclutamiento. Los canales de reclutamiento tanto para el personal administrativo, es la siguiente: Consulta de archivos que candidatos Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa, es tambin un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de campo. Pues la organizacin estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos, pues ello busca reforzar la 1 personal de produccin y para el

organizacin informal y le permite colaborar con la organizacin formal. Carteles o anuncios pegados en la puerta de la fbrica, tambin es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y rapidez en los
Nota: Para el requerimiento de personal se da prioridad a las personas que vivan en la ciudad de El Alto, por la cercana que presenta a la empresa. Sin embargo se respeta el orden de los canales reclutamiento presentados anteriormente.

Seleccin de Personal. La panificadora se basa en un dicho muy popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado para el sitio adecuado. En otras palabras se busca entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la La empresa busca solucionar dos problemas primordiales y bsicos: Adecuacin de la persona al trabajo. Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto. La industria esta consciente en no todas las personas son iguales, porque caso contrario si todas las personas fueran iguales y tuviera las mismas condiciones individuales para en la organizacin. Pues las personas difieren tanto en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez aprendida.

El proceso de seleccin se basa en el siguiente diagrama: Reclutamient o

No cumple las especificacio nes Resultados desfavorables

Seleccin nicial Aplicacin de pruebas

Resultados desfavorables

Entrevista de seleccin

Informacin desacreditada

Verificacin de datos

Decisin negativa

Entrevista con el supervisor

No apto

Examen medico 1

ADMISION RECHAZO 5.2.2. Seleccin inicial, como un proceso de comparacin Este proceso de comparacin se ejecuta siempre cuando ya se haya seleccionado a mayor o igual Tal proceso lo ejecuta el Lic. Vladimir, quien ocupa el cargo de Jefe de administracin quien por ello que la empresa realiza un comparacin de de requisitos que se requiere para el puesto contra la hoja de vida presentada.
Nota: En el fondo, la comparacin es similar al esquema de inspeccin de control de calidad utilizando en la recepcin de productos, materias primas o materiales en determinados industrias. El estndar de comparacin es siempre un modelo que contiene las especificaciones y medidas solicitadas al proveedor.

Propuesta elaborada por VECM

Este diagrama facilitara para que una vez que solicite personal y este no cumpla los requisitos exigidos, entonces se proceda a archivar su documentacin, solamente si es necesario. Para tal ejecucin de archivo se ocupara la secretaria general. Nota importante: Lo que busca la industria panificadora busca como personal a aquellas personas que tengan las siguientes habilidades:

1 x

 Afabilidad en el trato con las personas Facilidad para relacionarse Disposicin para complacer al cliente Resistencia a la frustracin Facilidad de expresin Facilidad para trabajar en equipo Buena memoria Concentracin visual y mental 5.2.3. Aplicacin de pruebas Las pruebas que se realizan son escritas y prcticas, teniendo ms ponderacin la prctica que la para tal producto, sin embargo para el personal administrativo se basa segn el manual de funciones, 5.2.4. Entrevista de seleccin La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso, en las cual se intercambian las informaciones que desean los dos participantes en entrevistador (Jefe Administrativo o Jefe de produccin) y el entrevistado. La entrevista involucra a dos personas que el aspecto formal, es decir, la manera en que el candidato se comporte y reaccione en determinada situacin , su manera de pensar, actuar y sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y ambiciones. Lo que se pretende es tener una imagen en de las caractersticas personales del candidato, independientemente de su calificacin profesional. 5.2.5. erificacin de datos V 1

Para tal proceso se ocupa la secretara quien tiene la labor de comprobar los antecedentes Pero hasta la fecha no hubo ninguna informacin falsa comprobada. 5.2.6. Entrevista con el superior. Como se ver en el siguiente grafico una vez que se recluta a los candidatos y ya sufren un proceso de seleccin tcnica pasa a la etapa decisiva; la entrevista con el gerente propietario.

Entrada
Candidat os captados por el reclutam iento

Proceso
Aplicacin de las tcnicas de seleccin -Entrevistas
-Exmenes de coordinacin -Exmenes psicomtricos -Exmenes de personalidad -Tcnicas de simulacin

Salida
Candidat os seleccion ados enviados al gerente

Dependiendo de la respuesta del entrevistado el Gerente sigue preguntando. Pues el gerente evita tomar anotaciones para darle ms atencin al entrevistado, lo cual es muy importante. Finalmente le proporcionas informacin respecto a las acciones futuras, por ejemplo, si ser contactado para conocer el resultado y cmo ser el desarrollo de la misma, que normalmente es una llamada al nmero telefnico que indica su curriculum y ello lo realiza la secretaria. 5.2.7. Admisin

El proceso de seleccin concluye cuando la secretaria ejecuta la comunicacin con los candidatos que no fueron seleccionados. Este detalle se realiza para mantener una buena

Este subsistema tiene la funcin de establecer los programas de trabajo para los recursos humanos, y determinando cundo deben llevarse a cabo los mismos. Para el buen desempeo de sus funciones ste subsistema est dividido en cinco programas que son: 6.2. Programa de Orientacin para los Recursos Humanos

Los temas que se presentan en la orientacin son: 1. TEMAS DE LA EMPRESA EN GENERAL. Nombre y funciones de los ejecutivos principales. Estructura de instalaciones. Normas de seguridad. Lnea de productos. 2. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONAL. Poltica salarial y de compensacin. Vacaciones y das feriados. 1

 Capacitacin y desarrollo del personal. Servicios de almuerzo 3. PRESENTACIONES. Al jefe inmediato superior. A los compaeros de trabajo. A los subordinados. 6.2.1. Programa de Entrenamiento para los Recursos Humanos El entrenamiento o capacitacin auxilia a los miembros de la industria a desempear sus trabajo y aquellas actitudes y habilidades que le beneficiaran a ellos y a la empresa. As la capacitacin cubre una secuencia programada de hechos que se pueden visualizar como un proceso continuo, cuyo ciclo se renueva cada vez que se repite. 6.3. Beneficios

Una vez que capacita a sus empleados la empresa sale beneficiada ya que las encargadas de ventas tienen la capacidad de dar un asesoramiento excelente tanto a los clientes como a las promotoras generando utilidades a la empresa. En otra instancia las capacitaciones que reciben otras reas de trabajo aportan todo lo aprendido a la empresa dando un nuevo enfoque de actualizaciones tecnolgicas. Cuando ingresa nuevo personal este necesita tener ciertos conocimientos y habilidades para el desarrollo de su trabajo. En la Industria Panificadora son los inmediatos jefes superiores al cargo del personales que necesita ser capacitado, mayormente esto se lo considera como una

capacitacin en el mismo entorno de trabajo. Pues estos fejes ya tienen la experiencia, conocimiento de todo el proceso de produccin. 6.7. Programa de Promocin para los Recursos Humanos

El personal ser puesto a un programa de manera que este pueda tener un buen desarrollo en el puesto de trabajo. Lo que sucede en HILBO S.A., es lo siguiente: cuando ingresa un nuevo obrero, el jefe de turno le da la orientacin necesaria pero este debe tener agilidad en el manejo de las mquinas, y observar bien a cada una de estas de manera que no paren, entonces el obrero adquiere habilidades que son necesarias en su puesto de trabajo, adems le ayudar a que el desarrollo de este sea ms fcil. 6.8. Programa de Vacaciones

Este programa se encargar las salidas temporales del personal por vacaciones, por accidentes de trabajo, por permisos especiales, etc. y salidas definitivas por renuncias, despidos, etc. Por lo tanto, este programa debe comunicar al subsistema de programacin del trabajo, para no contar con determinado personal en un lapso de tiempo. Sabemos que la Escala de Vacaciones se base en: El artculo 44 de la Ley General del Trabajo que fue modificado mediante el Decreto Supremo No. 3150, de 19 de agosto de 1952, y reglamentado por el Decreto Supremo No. 17288, de 18 de marzo de 1980, establece que los descansos anuales a que tienen derecho los trabajadores se regirn por la escala, que se presenta en el cuadro No. 3.14. Cuadro No. 3.14. ESCALA DE VACACIONES 1

AOS TRABAJADOS De 1 a 5 aos cumplidos de trabajo De 5 a 10 aos cumplidos de trabajo De 10 aos cumplidos adelante

DAS DE VACACIN 15 das 20 das 30 das

Fuente: Art. 1 del Decreto Supremo 17288, de 18 de marzo de 1980.

6.9. SUELDO PROMEDIO EN PERIODO DE VACACIONES. En la industria no existe un sueldo en periodo de vacaciones, entonces lo que realizan los obreros de produccin es buscar empleo en la diferentes panaderas caseras que existen alrededor de las zonas aledaas donde viven, mientras que otros empelados ejecutan su otras habilidades para que ese lapso de tiempo siga entrando dinero a sus bolsillo y estabilicen su economa.

Como se podr apreciar lo empleados de planta trabajan 30 minutos menos que los empleados de planta, pues en ello se basa su poltica; porque nos indico el gerente que es debido a los trabajadores de planta tienden a fatigarse y establecera un mal clima laboral.

7.1. SEGURIDAD INDUSTRIAL (Propuesta por el grupo) El siguiente manual tratar sobre el mejor tratamiento de la seguridad en el trabajo, tal motivo que el manual en todo instante har nfasis en 3 aspectos: 1) PREVENCIN DE ACCIDENTES DE TRABAJO. 2) PREVENCIN DE ROBOS. 3) PREVENCIN DE INCENDIOS. 7.1.1. OBJETIVOS Evitar la lesin, enfermedades y/o muerte por accidentes en el trabajo. . Mejorar la imagen de la empresa.

7.1.2. CLASIFICACIN DE ACCIDENTES

Cada encargado en la seguridad deber clasificar los accidentes segn lo presentado a continuacin, esto servir en la realizacin de los informes sobre los accidentes. 1) ACCIDENTE SIN AUSENCIA. Son ACCIDENTE CON AUSENCIA. Se clasifican en cinco tipos: a) MUERTE. b) INCAPACIDAD ABSOLUTA Y PERMANENTE. Son incapacidades absolutas y permanentes las que imposibilitan a la vctima de una manera. Las lesiones orgnicas o funcionales del cerebro o de aparatos circulatorio o respiratorio, ocasionados directamente o indirectamente por accin mecnica de las maquinarias o elementos industriales y siempre que se reputen incurables. La concurrencia de dos o ms lesiones constitutivas cada una de incapacidad parcial y que avaluadas en conjunto, puedan reputarse anlogas en sus consecuencias a una incapacidad absoluta. c) INCAPACIDAD ABSOLUTA Y TEMPORAL. Son incapacidades absolutas y temporales las que imposibilitan totalmente a la vctima para todo gnero de trabajo durante un tiempo no menor de seis das ni mayor de un ao. d) INCAPACIDAD PARCIAL Y PERMANENTE. 1

Son incapacidades parciales y permanentes las que determinan una disminucin parcial pero definitiva, de la capacidad de trabajo. Los las siguientes: Prdida o inutilizacin de la extremidad superior derecha, en su totalidad o en sus partes esenciales, considerndose como tales la mano, la totalidad de los dedos de la mano. Prdida o inutilizacin de la extremidad superior izquierda, en su totalidad o en sus partes esenciales, la mano o la totalidad de los dedos de la mano. Inutilizacin total de los dedos de la mano. Prdida o inutilizacin de luna de las extremidades inferiores, en su totalidad o en sus partes esenciales, conceptundose parte esencial el pie. Prdida o inutilizacin total de un pie Prdida de un ojo o de la visin. Sordera total. Hernia simple. Hernia doble. e) INCAPACIDAD PARCIAL Y TEMPORAL. Son incapacidades parciales y temporales las que imposibilitan a la vctima para reanudar el ejercicio de su profesin o trabajo habitual durante un tiempo no menor de seis das, ni mayor de seis meses. 7.1.3. EVALUACIN DE ACCIDENTES

La evaluacin de accidentes servir a la empresa para ver el grado de frecuencia y gravedad de los accidentes dentro de la empresa y as evitarlos y mejorar los sistemas de seguridad. Estas evaluaciones se realizar en un periodo de seis meses y debern ser tratados los problemas en su debido tiempo.

a) COEFICIENTE DE FRECUENCIA. El coeficiente de frecuencia es el nmero de accidentes causantes de incapacidad, ocurrido por cada milln de hombres/horas trabajadas durante el perodo considerado. Este ndice relaciona el nmero de accidentes por cada milln de hombres/horas trabajadas, con el propsito de realizar comparaciones con todos los tipos y tamaos de industrias. La frmula es:
CF = AA x 1.000 .000 H HT

Estos datos se obtienen del registro de accidentes que tendr la empresa. Debe analizarse de manera breve el origen de cada uno de los siguientes datos: AA: NMERO DE ACCIDENTES CON AUSENCIA. Es el nmero de accidentes que producen alguna incapacidad y que imposibilitan a la persona trabajar uno o ms das. 1

H-HT: NMERO DE HORAS/HOMBRE TRABAJADAS. Es el nmero resultante de la suma de todas las horas trabajadas efectivamente por todos los empleados de la empresa: produccin, comercializacin, mantenimiento, administracin y dems secciones. Son las horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo.

b) COEFICIENTE DE GRAVEDAD. El coeficiente de gravedad es la medicin de la gravedad en trminos de la cantidad de das perdidos por accidentes causantes de incapacidad, contabilizados en un milln de horas/hombre trabajadas. La frmula para calcular el coeficiente de gravedad es:
DP x 1.000 .000 H HT

CG =

Donde: DP: DAS PERDIDOS. Los das perdidos son los das reales perdidos + los das contabilizados debidos a incapacidades totales temporales o parciales permanentes. DAS REALES PERDIDOS. Los das reales perdidos son los das en los cuales el trabajador accidentado queda incapacitado para el trabajo a consecuencia del accidente con incapacidad temporal. DAS CONTABILIZADOS. 1

Los das contabilizados por reduccin de la capacidad o muerte, es el nmero de das que convencionalmente se atribuye a los casos de accidentes que ocasionen muerte, incapacidad permanente, total o parcial, representado la prdida total o la reduccin de la capacidad de trabajo, segn tablas de evaluacin convencional de la reduccin permanente de la capacidad de trabajo.

H-HT: NMERO DE HORAS/HOMBRE TRABAJADAS. Es el nmero resultante de la suma de todas las horas trabajadas efectivamente por todos los empleados de la empresa: produccin, comercializacin, mantenimiento, administracin y dems secciones. Son las horas en que los empleados estn sujetos a accidentes de trabajo. Para evitar nuevos accidentes es necesario analizar los accidentes ocurridos anteriormente, puesto que la mayor parte de los accidentes son causados por razones que se pueden identificar y eliminar. Las principales causas de los accidentes son: EL AGENTE.

Es el objeto o sus partes directamente relacionado con la lesin como mquinas, equipos o local. LA CONDICIN INSEGURA.

Es la condicin fsica o mecnica existente en el local, en la mquina, el equipo o la instalacin y que posibilita el accidente, como piso resbaladizo, aceitoso, mojado, mquina sin proteccin o con poleas y partes mviles des protegidas, instalacin elctrica con cables deteriorados, iluminacin deficiente o inadecuada.

EL TIPO DE ACCIDENTE. 1

Es la forma de contacto entre el agente del accidente y el accidentado, o

inclusive el

7.1.4. ANALISIS DE LOS ACCIDENTES De estos cinco factores o causas de los accidentes de trabajo, dos son las causas inmediatas de los accidentes: a) CONDICIN INSEGURA. Las condiciones inseguras ms frecuentes son: Estructuras e instalaciones de los locales instalados en forma inadecuada, o bien. Insuficiencia o falta de avisos o seales de seguridad e higiene.

b) ACTO INSEGURO. Los actos inseguros ms frecuentes en que los trabajadores incurren en el desempeo de sus labores son: Realizar operaciones sin previo adiestramiento. Operar equipos sin autorizacin. Ejecutar el trabajo a velocidad no indicada. 1

 Bloquear o quitar dispositivos de seguridad. Limpiar, engrasar o reparar la maquinaria cuando se encuentra en movimiento. 7.1.5. ROBOS ALMACENES El personal encargado de almacenes debe estar peridicamente rotando, o siendo renovado El personal encargado de almacenes debe entregar informes de todo movimiento en almacenes al supervisor de planta El supervisor de planta debe realizar inspecciones peridicas de al trabajo en almacenes En caso de cualquier robo se debe informar al inmediato superior. 7.1.6. LA PLANTA Debe cumplir con ciertas normas de seguridad: LNEAS DE SEGURIDAD En toda la empresa tiene lneas pintadas en el piso de color amarillo que servirn para el trnsito de los obreros, tales lneas ubicadas en una conveniencia del flujo de los obreros y posicin de las mquinas. Lneas rojas tambin pintadas en el piso las cuales deben estar en su mayora a un metro como mnimo de distancia de las maquinarias, estas sern utilizadas para la supervisin, visitas, o personas que estn sin indumentarias de proteccin. 1

AVISOS PREVENTIVOS

Todos los avisos deben tener colores intensos y que resalten a la vista, los mismos deben ser ubicados segn: Barbijos Guantes

1. INSTRUMENTOS En la empresa debe existir instrumentos los cuales sirvan para la prevencin de accidentes estos deben estar ubicados en lugares estratgicos y visibles en la planta 7.2. HIGIENE INDUSTRIAL 7.2.1 OBJETIVOS La empresa debe contar con instalaciones de baos los cuales deben estar separados de la planta. 7.2.3. INDUMENTARIAS Todo personal que utilice overol, botas, e indumentarias personales, la empresa est en la obligacin a realizar una dotacin de estas indumentarias, Esto se realizar nicamente a 7.3.1. OBJETIVO El objetivo principal de la evaluacin es establecer la compensacin ms justa por el trabajo efectuado, aunque tambin tiene otras ventajas: 1

 Explicar a los empleados por qu un trabajo es mejor remunerado que otro. Explica a los empleados los cambios en la remuneracin debida a un cambio en los mtodos. Proporciona una base para la asignacin de personal con habilidades especficas para ciertos puestos. Ayuda a determinar criterios para un puesto cuando se emplear personal nuevo o se harn promociones. Como base para detectar zonas de oportunidad para la mejora de mtodos. Como ayuda en el entrenamiento de personal para supervisin. 7.3.2. BENEFICIOS DE LA EVALUACION DE PUESTO Los que se beneficia de la evaluacin de desempeo son: el jefe con el fin de mejorar su desempeo. Beneficios para el jefe: Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluacin y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad. Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos. Alcanzar una mejor comunicacin con los individuos para hacerles comprender la mecnica de evaluacin del desempeo como un sistema objetivo y la forma como se est desarrollando ste. Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.

Beneficios para la empresa: Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribucin de cada individuo: Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promocin o transferencias. 7.3.3. PROCESO DE EVALUACION DE PUESTOS 7.3.3.1. Etapa de plantacin Esta etapa es la mas importante, ya que se puede conseguir buenos resultados. Determinar quienes sern evaluados: la evaluacin de desempeo se har anualmente pero en el caso que se necesitar evaluar a empleados recin incorporados se lo puede hacer en treinta das, sesenta das o noventa dependiendo el caso. Los nombres de los que sern evaluados se extraern de la base de datos de los empleados. Estndares de desempeo: estos datos se sacara de la evaluacin de puestos. Mtodo de evaluacin: hay muchos mtodos para calificar esta evaluacin la que se utilizara ser : Mtodo Sarhe-d: es un mtodo mixto que combina las siguientes tcnicas.

Tcnica de escala grfica con utilizacin de puntos. Este mtodo evala el desempeo de los empleados mediante factores previamente definidos y graduados. Tcnica de investigacin de campo. Este mtodo es ms amplio que cualquier otro, y permite adems de un diagnstico del desempeo del empleado, la correccin si es necesario y el seguimiento del desempeo.

Seleccin de factores: Establecer y definir factores bsicos comunes a la mayora de los puestos, y que indican los elementos de valor en todos. El sistema SARH-ED contar con tres factores que son: Desempeo objetivo. Desempeo del puesto. Caractersticas del empleado.

Establecer grados: se tendr una nica escala de gradacin fijada. Los 4 grados tendrn el siguiente significado: GRADO A GRADO B GRADO C GRADO D

Asignacin de puntos: se lo realiza mediante una progresin aritmtica. 7.3.3.2. Factores y asignacin de puntos (modificar) 1

 Manual de desempeo: es una especie de gua o patrn de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. Desempeo objetivo 1. CANTIDAD DE TRABAJO entrega de resultados en cantidad, de acuerdo con las proyecciones y necesidades que sean competencias del cargo y de la dependencia

a) No cumple: esto quiere decir que la cantidad de trabajo 18 36 que cumple es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Regularmente esta por debajo de las exigencias: esto quiere decir que la cantidad de trabajo que cumple es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Satisface las exigencias: esto quiere decir que la 54 cantidad de trabajo que cumple es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Sobrepasa las exigencias: esto quiere decir que la 72 2. CALIDAD DE TRABAJO cantidad de trabajo que cumple es superior al 100%. Manera de ejecutar o desarrollar con exactitud el esmero y orden, teniendo en cuenta su contenido y presentacin. a) Malo: esto quiere decir que la calidad de trabajo que cumple 1

18 36 54 72 Desempeo del puesto 3. CONOCIMIENTO DEL PUESTO 9 18 27 36

es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Regular: esto quiere decir que la calidad de trabajo que cumple es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Satisfactorio: esto quiere decir que la calidad de trabajo que cumple es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Excelente: esto quiere decir que la calidad de trabajo que cumple es superior al 100%.

es el grado en el que conoce su puesto de trabajo. a) Malo: esto quiere decir que el conocimiento del puesto es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Regular: esto quiere decir que el conocimiento del puesto es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Satisfactorio: esto quiere decir que el conocimiento del puesto es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Excelente: esto quiere decir que el conocimiento del puesto es superior al 100%.

4. FRECUENCIA 12 24 36

es la frecuencia de errores que tiene el trabajador al hacer la presentacin de trabajo a) Consecutivamente: esto quiere decir que la frecuencia de error es superior al 95% pero inferior al 100%. b) A veces: esto quiere decir que la frecuencia de error es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Ninguno: esto quiere decir que la frecuencia de error es superior al 85% pero inferior al 90%.

5.RESPONSABILIDAD es como se dedica al trabajo y efecta el servicio siempre 9 dentro del plazo estipulado a) Tiene que estar supervisado: esto quiere decir que la responsabilidad es superior al 85% pero inferior al 18 90%. b) Sin mucha supervisin: esto quiere decir que la responsabilidad es superior al 90% pero inferior al 95% 27 c) Se puede confiar en el la tarea asignada: esto quiere decir que la responsabilidad es superior al 95% pero 36 inferior al 100%. d) No requiere supervisin: esto quiere decir que la responsabilidad es superior al 100%. 6. CONDICIONES DE TRABAJO 6 12 18 24 es como mantiene en orden y limpio su puesto de trabajo, si cumple con la seguridad industrial y mejora su ambiente de trabajo a) Inaceptable: esto quiere decir que la condicin de trabajo es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Regular: esto quiere decir que la condicin de trabajo es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Buena: esto quiere decir que la condicin de trabajo es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Excelente: esto quiere decir que la condicin de trabajo es superior al 100%.

Caractersticas del empleado 7.COOPERACION Capacidad de recibir sugerencias, brindar aportes y tomar 1

Y ACTITUD

decisiones junto con otros empleados o dependencias para lograr resultados comunes y de confrontar y explicar situaciones, trato apropiado con los superiores, compaeros, subordinados y personal externo. a) No coopera: esto quiere decir que la cooperacin y actitud es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Carece de entusiasmo: esto quiere decir que la cooperacin y actitud es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Cumple con buena voluntad lo que se le designa: esto quiere decir que la cooperacin y actitud es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Colabora y se esfuerza por ayudar a sus compaeros de trabajo: esto quiere decir que la cooperacin y actitud es superior al 100%.

7 14 21

28

8.CONFIABILIDAD Capacidad personal y profesional para el buen manejo y uso de la informacin y de los recursos, de acuerdo con las exigencias inherentes a su cargo. 9 18 27 36 a) A veces: esto quiere decir que la confiabilidad es superior al 85% pero inferior al 90%. b) Lo necesario: esto quiere decir que la confiabilidad es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Suficiente: esto quiere decir que la confiabilidad es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Total: esto quiere decir que la confiabilidad es superior al 100%. 9.PUNTUALIDAD es el cumplimiento de horarios y entrega de obligaciones designadas en un margen de puntualidad 7 a) Inaceptable: esto quiere decir que la puntualidad del trabajador es superior al 85% pero inferior al 90%. 1

14 21 28

b) Regular: esto quiere decir que la puntualidad del trabajador es superior al 90% pero inferior al 95%. c) Buena: esto quiere decir que la puntualidad del trabajador es superior al 95% pero inferior al 100%. d) Excelente: esto quiere decir que la puntualidad del trabajador es superior al 100%.

10.POTENCIAL el la destreza para utilizar efectivamente los conocimientos en situaciones prcticas. 5 a) Toma decisiones incorrectas: esto quiere decir que el potencial del trabajador es superior al 85% pero inferior al 10 90%. b) Demuestra razonable sensatez: esto quiere decir que el potencial del trabajador es superior al 90% pero inferior al 15 95%. c) Toma decisiones correctas: esto quiere decir que el potencial del trabajador es superior al 95% pero inferior al 100%. Diseo de cuestionario: el cuestionario preparado es el siguiente 7.3.3.2. ETAPA DE PREPARACIN

En la etapa de preparacin se presentan a las personas que van ha evaluar y que van seran evaluadas. Preparacin del material de trabajo Recoleccin previa de datos, nombres de los ocupantes de los puestos, etc. Preparacin de un cronograma de trabajo. 1

 Disposicin del ambiente; informes a las gerencias, jefaturas y a todo el incluido en el programa de evaluacin del desempeo 7.3.3.3. ETAPA DE EJECUCIN

personal

Se recolectan los datos relativos al rendimiento de los empleados que van a ser evaluados y posterior redaccin del informe. Recoleccin de datos sobre el desempeo del empleado mediante el mtodo de entrevista, con el empleado a ser evaluado y con el jefe inmediato superior Verificacin y seleccin de los datos obtenidos. PORCENTAJE 1% a 50% 51% a 65% 66% a 85% 86% a 100% GRADO DE CALIFICACION insatisfactorio regular satisfactorio excelente

ROL DE RESULTADOS
PUESTO PUNTOS OPTIMOS LIMPIEZA COCINERA SEGURIDAD PORTERIA AYUDANTE DE CHOFER CHOFER EMBALADORE PASTELERO HORNERO PUNTOS REALES RESULTADO PORCENTUAL EVALUACION

90 100 120 150 150 153 155 170 185

82 76 70 95 84 75 76 99 96

80.33 75.19 67.85 72.60 50.23 63.06 63.64 82.98 57.89

Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio insatisfactorio Regular Regula Satisfactorio satisfactorio 1

PANADERO ENCARGADO DE ALMACEN SECRETARIO MENSAJERO SECRETARIO CONTADOR NUTRICIONISTA JEFE DE ADMINISTRACION FINANCIERA JEFE DE DE PRODUCCION GERENTE PROPIETARIO

189 200 210 250 270 300 330 360 500

70 150 200 213 200 280 170 260 495

48.9 72.17 81.59 78 73.12 92.76 68.11 88.96 96.53

insatisfactorio Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio Satisfactorio excelente satisfactorio excelente excelente

La presentacin del informe de la evaluacin de desempeo, debe estar a cargo del inmediato superior y en coordinacin con el jefe de personal, el cual mostrara las falencias existentes en los diversos cargos y propondr soluciones congruentes al caso.

8.1. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS La administracin de sueldos y salarios est ntimamente ligado a la evaluacin por puntos con lo cual junto a los salarios se conformar: La curva salarial La clasificacin de puestos

A) LA CURVA SALARIAL Esta trabaja en referencia a sueldos que ya se pagan a los empleados (remuneraciones) y segn los cargos se realiza pareja de datos con los puntos obtenidos en cada puesto. Luego se de la lnea de tendencia, y el c proporciona la curvatura de la lnea de tendencia. PUESTO LIMPIEZA COCINERA SEGURIDAD PORTERIA AYUDANTE DE CHOFER CHOFER EMBALADORE PASTELERO HORNERO PANADERO PUNTOS OPTIMOS
90 100 120 800 700 700

SALARIO

ENCARGADO DE ALMACEN SECRETARIO MENSAJERO CONTADOR SECRETARIA NUTRICIONISTA JEFE DE PRODUCCION JEFE DE ADMINISRACION FINANCIERA GERENTE PROPIETARIO TOTALES

250 270 300 330 0 360 500

2000 2100 2700 350 4000 5000

Donde se obtienen los siguientes valores de las constante a= 0,000564 b= -0,2198 c=26,8298 d=-405,207

B) CLASIFICACIN DE PUESTOS La administracin de sueldos y salarios se preocupa por las estructuras salariales y no por los salarios tomados individualmente, se hace necesario transformar la curva salarial en una 1

franja o rango de salarios. Esto se realiza al aplicar un alejamiento a mayor y a menor distancia de la lnea. Este alejamiento se calcula porcentualmente, en este caso se ha tomado 20%, pero este porcentaje puede subir o bajar dependiendo del caso.

8.2. BENEFICIOS SOCIALES Beneficios voluntarios (PROPUESTA DE GRUPO) Bono de produccin La empresa determina darles este bono a sus trabajadores los meses donde aumenta la produccin (diciembre, enero, febrero), esto depender de la cantidad demandada de producto. Por polticas La empresa determina el porcentaje segn el ao de ingreso de los trabajadores, este bono vara desde: 0.5%del sueldo De 3 a 5 aos corresponde (bolivianos) 0.7% del sueldo De 5 a 10 aos corresponde (bolivianos)

 Otros bonos La empresa otorga un beneficio para los hijos de los trabajadores que obtengan las mejores calificaciones en sus unidades educativas para estudios superiores. Beneficios establecidos por la legislacin: Subsidio de lactancia Seguro AFP Aguinaldo de navidad