1

Chư ơ ng mộ t - Nhữ ng vấ n đề căn bả n về quả n trị
2
I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢ N TRỊ
1.Quả n trị
a, Tổ chứ c
Môi trư ờ ng hoạ t độ ng củ a nhà quả n trị là các tổ chứ c. Mộ t tổ chứ c là mộ t sự
sắ p xế p có hệ thố ng nhữ ng ngư ờ i phố i hợ p hoạ t độ ng vớ i nhau để đạ t mụ c tiêu cụ
thể . Mộ t đơ n vị kinh doanh là mộ t tổ chứ c, các bệ nh việ n, trư ờ ng họ c, bả o tàng,
câu lạ c bộ , cử a hiệ u, công viên giả i trí ngoài trờ i, nhà hàng, ban nhạ c, nhóm cộ ng
đồ ng, cơ quan công quyề n,... cũ ng là các tổ chứ c. Các tổ chứ c có thể có quy mô
lớ n hay nhỏ , hoạ t độ ng nhằ m mụ c đích sinh lờ i hay phi lợ i nhuậ n, cung cấ p sả n
phẩ m hay dịch vụ hoặ c cả hai, mộ t số đang đư ợ c quả n trị tố t, mộ t số đang nỗ lự c
duy trì sự tồ n tạ i phát triể n...
Trên cơ sở đó, mộ t tổ chứ c có các đặ c điể m chung đề u bao gồ m nhiề u ngư ờ i nhóm
gộ p lạ i vớ i nhau theo cách thứ c nào đó (có mộ t cấ u trúc, hệ thố ng rõ ràng) và cùng
nỗ lự c để đạ t đư ợ c nhữ ng mụ c tiêu mà từ ng cá nhân riêng lẻ đơ n độ c hoạ t độ ng
không thể hoàn thành đư ợ c.
Mụ c tiêu là kế t quả trong tư ơ ng lai mà tổ chứ c mong muố n đạ t đư ợ c, là nhữ ng điề u
tổ chứ c cam kế t đạ t đư ợ c nó. Như ng không có mụ c tiêu nào có thể đạ t đư ợ c nế u
không có con ngư ờ i, con ngư ờ i là đặ c trư ng thứ hai củ a tổ chứ c đư a ra các mụ c
tiêu và thự c hiệ n hàng loạ t các hàng độ ng để thự c hiệ n các mụ c tiêu đó. Đặ c điể m
thứ ba là tấ t cả các tổ chứ c đề u xây dự ng cho mình mộ t cấ u trúc, mộ t hệ thố ng mà
trên cơ sở đó mọ i ngư ờ i có thể phố i hợ p hoạ t độ ng vớ i nhau nhằ m đạ t đư ợ c nhữ ng
mụ c tiêu đã định.
b, Khái niệ m quả n trị
Quả n trị là phạ m trù rấ t khó định nghĩa. Từ quả n trị - Management có nguồ n gố c từ
tiế ng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiệ n việ c tạ o ra sự kiệ n thay vì để sự
việ c tự xả y ra mộ t cách bộ c phát. Quả n trị đã xuấ t hiệ n từ thờ i xa xư a, như ng khoa
họ c quả n trị thì còn rấ t mớ i mẻ . Từ khi xuấ t hiệ n loài ngư ờ i và con ngư ờ i biế t quây
quầ n bên nhau đã xuấ t hiệ n hoạ t độ ng quả n trị. Lúc đó nó chủ yế u gắ n vớ i hoạ t
độ ng trong gia đình, bộ lạ c, nhà thờ , quân độ i và nhà nư ớ c. Trong gia đình ông chủ
(hoặ c bà chủ ) sẽ nắ m quyề n lự c trong tay, bộ lạ c có tù trư ở ng, nhà nư ớ c có đứ c
vua,...
Chúng ta quay về nề n văn minh Ai Cậ p cổ đạ i, mộ t trong nhữ ng nề n văn minh khai
sáng củ a nhân loạ i. Nơ i mà mọ i ngư ờ i phả i đư ơ ng đầ u vớ i nạ n nư ớ c lũ dâng lên
hàng năm củ a sông Nile từ đó hình thành bộ máy quan liêu rấ t tinh vi chuyên điề u
hành việ c tư ớ i tiêu và công việ c quố c gia.
Rồ i sự xuấ t hiệ n nhiề u nhà triế t họ c Hy Lạ p cổ đạ i như Socrates: "xây dự ng việ c
quả n trị áp dụ ng cho công việ c chung và công việ c cá nhân", Aristotle: "Phư ơ ng
pháp nghiên cứ u khoa họ c". Đế n năm 325 SCN khi giám mụ c nhà thờ La Mã đư ợ c
bổ nhiệ m giữ chứ c Giáo hoàng xuấ t hiệ n thầ y tăng dòng thánh Francise là Luca
Pacioli đã in và mô tả bả n kế toán kép. Tác phẩ m củ a ông đư ợ c xem là hệ thố ng
đầ u tiên cung cấ p thông tin về quả n lý.
3
Đế n nay, khi thư ơ ng mạ i đã phát triể n cùng vớ i cách mạ ng công nghiệ p, bùng nổ
thông tin, sự hộ i nhậ p và kế t nố i toàn cầ u các tổ chứ c phả i tìm cách số ng sót và
phát triể n thì quả n trị trở thành hoạ t độ ng thiế t yế u.
Quả n trị đã trở thành ngành khoa họ c mớ i mẻ , có rấ t nhiề u khái niệ m khác nhau về
quả n trị.
Theo Mary Parker Follett thuộ c Lý thuyế t hành vi (Behaviourism) lạ i định nghĩa:
"Quả n trị là việ c hoàn thành công việ c thông qua ngư ờ i khác".
Koontf và O' Donnell trong giáo trình "Nhữ ng điề u cố t yế u củ a quả n lý" định
nghĩa: "Có lẽ không có lĩnh vự c hoạ t độ ng nào củ a con ngư ờ i quan trọ ng hơ n là công
việ c quả n lý, bở i vì mọ i nhà quả n trị ở mọ i cấ p độ và trong mọ i cơ sở đề u có mộ t nhiệ m
vụ cơ bả n là thiế t kế và duy trì mộ t môi trư ờ ng mà trong đó các cá nhân làm việ c vớ i
nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệ m vụ và các mụ c tiêu đã định".
James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quả n
trị họ c căn bả n" lạ i cho rằ ng, "Quả n trị là quá trình do mộ t hay nhiề u ngư ờ i, nhằ m phố i
hợ p các hoạ t độ ng củ a nhữ ng ngư ờ i khác để đạ t đư ợ c nhữ ng kế t quả mà mộ t ngư ờ i hành
độ ng riêng rẽ không thể nào đạ t đư ợ c".
Stoner và Robbins lạ i cho rằ ng: Quả n trị là mộ t tiế n trình bao gồ m việ c hoạ ch định,
tổ chứ c, quả n trị con ngư ờ i, và kiể m tra các hoạ t độ ng trong mộ t đơ n vị, mộ t cách có hệ
thố ng nhằ mđạ t đư ợ c mụ c tiêu củ a đơ n vị đó.
Nói mộ t cách tổ ng quát Quả n trị là hoạ t độ ng cầ n thiế t phả i đư ợ c thự c hiệ n khi con
ngư ờ i kế t hợ p vớ i nhau trong tổ chứ c nhằ m đạ t đư ợ c nhữ ng mụ c tiêu chung.
c, Các chứ c năng quả n trị
Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chứ c năng: Hoạ ch định (Planning), Tổ
chứ c (Organizing), Chỉ huy (Command), Phố i hợ p (Coordination) và kiể m tra
(Control).
Robert Kreitner thì lạ i cho có tám chứ c năng: Hoạ ch định, Ra quyế t định (Decision
marking), Tổ chứ c nhân sự (Staffing), Truyề n thông (Communicating), Độ ng viên
(Motivating), Lãnh đạ o và Kiể m tra.
James Stoner nêu lên bố n chứ c năng: Hoạ ch định, Tổ chứ c, Lãnh đạ o, Kiể m tra.
Nhìn chung thì quả n trị có bố n chứ c năng cơ bả n sau đây
Hoạ ch định (Planning): Là chứ c năng đầ u tiên trong tiế n trình quả n trị bao gồ m việ c
xác định mụ c tiêu hoạ t độ ng, xây dự ng chiế n lư ợ c tổ ng thể để đạ t mụ c tiêu đó và thiế t lậ p
mộ t hệ thố ng các kế hoạ ch để phố i hợ p hoạ t độ ng. Xác định cầ n theo đuổ i nhữ ng mụ c
tiêu nào? Cầ n định vị các nguồ n lự c như thế nào?
Tổ chứ c (Organizing): Liên quan đế n thiế t lậ p mộ t cơ cấ u các vai trò có ý định thông
qua việ c xác định, liệ t kê ra nhữ ng hành độ ng cầ n có hư ớ ng đế n đạ t đư ợ c mụ c tiêu đã đề
ra.
Tổ chứ c tạ o ra cơ cấ u các mố i quan hệ làm việ c, phân nhóm ngư ờ i vào các phòng ban tuỳ
theo nhiệ m vụ (quyề n hạ n & trách nhiệ m).
Lãnh đạ o (Leading): Xác định phư ơ ng hư ớ ng, công bố tầ m nhìn rõ ràng cho nhân viên
hư ớ ng theo. Tạ o sự phố i hợ p và độ ng viên nhân viên cùng làm việ c để đạ t đư ợ c nhữ ng
4
mụ c tiêu chung. Kế t quả củ a chứ c năng lãnh đạ o là mứ c độ độ ng viên và sự cam kế t củ a
nhân viên.
Kiể m tra (Controlling): Là hoạ t độ ng nhằ m dẫ n dắ t các biế n cố về quỹ đạ o đúng hư ớ ng
vớ i mụ c tiêu đã đề ra. Mặ c dù hoạ ch định đi trư ớ c kiể m tra song tạ o ra nhữ ng kế hoạ ch
đó không tự thành đạ t lấ y đư ợ c, chứ c năng kiể m tra là chứ c năng thư ờ ng xuyên trong hệ
thố ng.
Nhữ ng chứ c năng trên đây là phổ biế n cho mọ i nhà quả n trị. Dĩ nhiên, phổ biế n không có
nghĩa là đồ ng nhấ t, vì mỗ i tổ chứ c là khác biệ t, có nhữ ng đặ c điể m riêng nên quả n trị
cũ ng có nhữ ng hoạ t độ ng khác nhau. Như ng đó chỉ là sự khác nhau về mự c độ phứ c tạ p,
phư ơ ng pháp thự c hiệ n chứ không phả i khác nhau về bả n chấ t.
d, Năng lự c quả n trị
Hầ u hế t các nhà quả n trị thành công đề u đã phát triể n nhữ ng năng lự c cho phép họ thự c
hiệ n hiệ u quả công việ c quả n trị ở nhữ ng cấ p khác nhau trong tổ chứ c. Năng lự c đư ợ c
xem là sự tổ ng hoà củ a kiế n thứ c, kỹ năng, hành vi và thái độ góp phầ n tạ o nên tính hiệ u
quả trong công việ c củ a mỗ i ngư ờ i. Là phẩ m chấ t tâm lý và sinh lý tạ o cho con ngư ờ i khả
năng hoàn thành mộ t loạ t hoạ t độ ng nào đó vớ i chấ t lư ợ ng cao.
Theo đó các nhà quả n trị viên có sáu năng lự c chính yế u sau đây để thự c hiệ n các hoạ t
độ ng củ a mình và đóng góp cho sự thành công củ a tổ chứ c:
 Năng lự c truyề n thông;
 Năng lự c hoạ ch định và điề u hành;
 Năng lự c làm việ c nhóm;
 Năng lự c hành độ ng chiế n lư ợ c;
 Năng lự c nhậ n thứ c toàn cầ u;
 Năng lự c tự quả n.
Năng lự c truyề n thông (Communication competency). Là khả năng truyề n đạ t và trao đổ i
mộ t cách hiệ u quả thông tin làm sao để mình và nhữ ng ngư ờ i khác hiể u rõ. Quả n trị là
thự c hiệ n công việ c cùng vớ i và thông qua ngư ờ i khác, phả i làm việ c vớ i nhữ ng con
ngư ờ i trong tổ chứ c nên năng lự c truyề n thông rấ t thiế t yế u đố i vớ i việ c thự c hiệ n hiệ u
quả quả n trị, bao gồ m:
· Truyề n thông không chính thứ c (Infomal Communication). Khuyế n khích
truyề n thông hai chiề u thông qua đặ t câu hỏ i để có đư ợ c nhữ ng thông tin
phả n hồ i, lắ ng nghe và thiế t lậ p nhữ ng cuộ c trò chuyệ n thân mậ t. Hiể u đư ợ c
tình cả m củ a ngư ờ i khác. Thiế t lậ p các mố i quan hệ cá nhân mạ nh mẽ vớ i
con ngư ờ i.
· Truyề n thông chính thứ c (Fomal Communication). Thông báo các hoạ t
độ ng, các sự kiệ n liên quan đế n mọ i ngư ờ i giúp họ cậ p nhậ t các sự kiệ n,
hoạ t độ ng. Tạ o ra khả năng thuyế t phụ c, trình bày ấ n tư ợ ng trư ớ c công
chúng và trình bày vấ n đề tố t. Viế t rõ ràng, súc tích và có hiệ u quả , sử dụ ng
các nguồ n dữ liệ u trên máy tính.
· Thư ơ ng lư ợ ng (Negotiation). Thay mặ t nhóm để đàm phán mộ t cách hiệ u
quả về vai trò và nguồ n lự c. Rèn luyệ n kỹ năng phát triể n các mố i quan hệ
5
và xử lý các mố i quan hệ vớ i cấ p trên. Thự c hiệ n các hành độ ng quyế t đoán
và công bằ ng đố i vớ i thuộ c cấ p.
Trong sáu năng lự c cơ bả n để nhà quả n trị nâng cao hiệ u quả thự c thi công việ c, năng lự c
truyề n thông là cơ bả n nhấ t. Nế u không tự mình diễ n đạ t và hiể u nhữ ng ngư ờ i khác, hay
quan sát các cử chỉ thì nhà quả n trị không thể sử dụ ng các năng lự c khác mộ t cách có
hiệ u quả . Hơ n nữ a, họ không thể quả n trị mộ t mạ ng lư ớ i các mố i quan hệ phứ c tạ p mà nó
vố n là bả n chấ t củ a tổ chứ c ngày nay, mạ ng lư ớ i đó liên kế t vớ i mọ i ngư ờ i bên trong
cũ ng như bên ngoài củ a tổ chứ c.
 Năng lự c hoạ ch định và điề u hành (Planning and Administration Competency). Bao
gồ m việ c quyế t định nhữ ng nhiệ m vụ cầ n phả i thự c hiệ n, xác định rõ xem chúng có
thể đư ợ c thự c hiệ n như thế nào, phân bổ các nguồ n lự c để thự c hiệ n nhữ ng nhiệ m vụ
đó và giám sát toàn bộ tiế n trình để đoán chắ c rằ ng chúng đư ợ c thự c hiệ n tố t. Nó bao
gồ m:
· Thu thậ p, phân tích thông tin, và giả i quyế t vấ n đề (Information gathering,
analysis, and problem solving). Kiể m soát và sử dụ ng các thông tin để xác
định rõ các triệ u chứ ng, các vấ n đề và các giả i pháp có thể có. Đư a ra quyế t
định kịp thờ i. Tính toán nhữ ng rủ i ro và tiên liệ u kế t quả .
· Hoạ ch định và tổ chứ c thự c hiệ n các dự án (Planning and Organizing
projects). Phát triể n các kế hoạ ch và tiế n độ để đạ t đư ợ c các mụ c tiêu mộ t
cách có hiệ u quả . Phân định các ư u tiên trong việ c thự c thi nhiệ m vụ và phân
quyề n để chịu trách nhiệ m. Xác định, tổ chứ c và phân bổ các nguồ n lự c cầ n
thiế t để thự c hiệ n nhiệ m vụ .
· Quả n lý thờ i gian (time management). Kiể m soát các vấ n đề chung và các
dự án theo thờ i gian. Giám sát và duy trì công việ c theo tiế n độ hoặ c thự c
hiệ n các thay đổ i theo tiế n độ nế u cầ n. Thự c hiệ n công việ c mộ t cách hiệ u
quả dư ớ i áp lự c củ a thờ i gian.
· Lậ p ngân sách và quả n trị tài chính (Budgeting and finalcial management).
Hiể u rõ ngân sách, các dòng chu chuyể n củ a tiề n mặ t, các báo cáo tài chính,
và biế t cách sử dụ ng chúng để ra quyế t định. Ghi chép đầ y đủ và chính xác
các sổ sách tài chính. Phát thả o các nguyên tắ c tổ ng quát về ngân sách và
làm việ c vớ i mọ i ngư ờ i trên nhữ ng nguyên tắ c này.
 Năng lự c làm việ c nhóm (Teamwork Competency). Hoàn thành công việ c thông qua
nhữ ng nhóm ngư ờ i có cùng trách nhiệ m và thự c hiệ n công việ c mang tính phụ thuộ c
lẫ n nhau. Các nhà quả n trị có thể làm cho hoạ t độ ng nhóm có hiệ u quả hơ n bằ ng cách
· Thiế t kế nhóm (Designing teams)
· Tạ o ra môi trư ờ ng mang tính hỗ trợ (Creating a Supportive environment)
· Quả n trị sự năng độ ng củ a nhóm (Managing team dynamics)
Nhữ ng công ty đư ợ c quả n trị tố t thư ờ ng tổ chứ c lao độ ng theo nhóm. Thiế t kế nhóm hay
tổ chứ c nhóm là bư ớ c đầ u tiên và là trách nhiệ m củ a nhà quả n trị hay ngư ờ i lãnh đạ o
nhóm. Như ng đố i vớ i các nhóm tự quả n, toàn bộ các thành viên tham gia vào quá trình
thiế t kế nhóm. Việ c thiế t kế nhóm bao gồ m, thiế t lậ p các mụ c tiêu phả i hoàn thành, xác
định các công việ c cầ n phả i thự c hiệ n, và thành viên cầ n thiế t để hoàn thành các công
việ c đó. Nhóm đư ợ c thiế t kế tố t sẽ có khả năng đạ t đư ợ c nhữ ng hiệ u quả cao, như ng cầ n
6
phả i có mộ t môi trư ờ ng hỗ trợ để huy độ ng đầ y đủ các tiề m năng củ a nó. Trong mộ t môi
trư ờ ng mà các thành viên củ a nhóm đư ợ c trao quyề n để hoạ t độ ng dự a trên khả năng suy
xét tố t nhấ t củ a họ . Khuyế n khích, hỗ trợ , thừ a nhậ n, khen ngợ i và tư ở ng thư ở ng cho các
thành viên trong nhóm. Cụ thể , các khía cạ nh củ a năng lự c làm việ c nhóm bao gồ m
· Thiế t kế nhóm. Thiế t lậ p các mụ c tiêu rõ ràng. Xây dự ng cơ cấ u thành viên
nhóm. Xác định trách nhiệ m chung cho cả nhóm, ấ n định nhiệ m vụ và trách
nhiệ m cho từ ng thành viên củ a nhóm mộ t cách thích hợ p.
· Tạ o ra môi trư ờ ng mang tính hỗ trợ . Tạ o dự ng môi trư ờ ng hợ p tác hiệ u quả
trên cơ sở luôn đư ợ c đánh giá kịp thờ i, khích lệ và khen thư ở ng. Hỗ trợ
nhóm trong việ c xác định và sử dụ ng các nguồ n lự c. hành độ ng như là mộ t
huấ n luyệ n viên, ngư ờ i tư vấ n đố i vớ i các thành viên trong nhóm.
· Quả n trị sự năng độ ng củ a nhóm. Hiể u rõ nhữ ng điể m mạ nh và điể m yế u
củ a từ ng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác nhữ ng điể m mạ nh để
hoàn thành mụ c tiêu củ a nhóm. Cở i mở đố i vớ i các mâu thuẫ n, bấ t đồ ng và
xử lý tố t chúng để nâng cao kế t quả công việ c. Chia sẻ sự tin cậ y đố i vớ i con
ngư ờ i.
 Năng lự c hành độ ng chiế n lư ợ c (Strategic Action Competency). Hiể u rõ sứ mệ nh tổ ng
quát, các giá trị củ a tổ chứ c. Triể n khai đế n các thuộ c cấ p đư ợ c phân định, phố i hợ p
mộ t cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chứ c.
· Hiể u rõ ngành hoạ t độ ng (Understanding the Industry). Hiể u rõ về ngành
hoạ t độ ng và nhậ n ra nhữ ng thay đổ i trong ngành có thể tạ o ra nhữ ng cơ hộ i
hay nguy cơ như thế nào đế n tổ chứ c. Biế t đư ợ c hành độ ng củ a các đố i thủ
cạ nh tranh và các đố i tác chiế n lư ợ c. Có thể phân tích các xu hư ớ ng chung
xả y ra trong ngành và tiên đoán tác độ ng củ a chúng trong tư ơ ng lai.
· Hiể u biế t tổ chứ c (Understanding the Organization). Hiể u rõ sự quan tâm
củ a các giớ i hữ u quan. Hiể u rõ nhữ ng điể m mạ nh và nhữ ng giớ i hạ n củ a các
chiế n lư ợ c củ a từ ng đơ n vị kinh doanh. Nắ m vữ ng nhữ ng năng lự c khác biệ t
trong tổ chứ c.
· Thự c hiệ n các hành độ ng chiế n lư ợ c (Taking strategic action). Phân định các
ư u tiên và đư a ra các quyế t định sứ mệ nh củ a tổ chứ c và các mụ c tiêu chiế n
lư ợ c. Nhậ n thứ c nhữ ng thách thứ c củ a quả n trị trong từ ng phư ơ ng án chiế n
lư ợ c và khắ c phụ c đư ợ c chúng. Thiế t lậ p các chiế n thuậ t và các mụ c tiêu tác
nghiệ p giúp cho việ c thự c hiệ n các mụ c tiêu chiế n lư ợ c mộ t cách dễ dàng.
 Năng lự c nhậ n thứ c toàn cầ u (Global Awareness Competency). Thế giớ i ngày càng
phẳ ng hơ n, sự kế t nố i ngày càng mạ nh mẽ , việ c phố i hợ p sử dụ ng các nguồ n lự c nhân
sự , tài chính, thông tin và nguyên liệ u từ nhiề u quố c gia để đáp ứ ng nhu cầ u củ a thị
trư ờ ng vớ i sự đa dạ ng về văn hoá đòi hỏ i các nhà quả n trị phả i có năng lự c nhậ n thứ c
toàn cầ u.
· Có kiế n thứ c và hiể u biế t về văn hoá (Cultural knowledge and
understanding). Hiể u biế t và cậ p nhậ t các khuynh hư ớ ng, các sự kiệ n kinh
tế , chính trị, xã hộ i và kinh tế trên toàn thế giớ i. Nhậ n thứ c đư ợ c sự tác độ ng
7
củ a các sự kiệ n quố c tế đế n tổ chứ c. Hiể u, đọ c và nói thông thạ o hơ n mộ t
ngôn ngữ khác.
· Hoà nhậ p và khả năng nhạ y cả m về văn hoá (Cultural Openness and
sensitivity). Hiể u ró nhữ ng đặ c trư ng củ a sự khác biệ t củ a các quố c gia, dân
tộ c và nên cở i mở xem xét nhữ ng sự khác biệ t này mộ t cách khách quan,
trung thự c. Nhạ y cả m đố i vớ i nhữ ng sự khác biệ t văn hoá riêng biệ t và có
khả năng nhanh chóng thích nghi vớ i các tình huố ng mớ i. Điề u chỉnh hành
vi mộ t cách thích hợ p khi giao tiế p vớ i nhữ ng ngư ờ i có nề n tả ng văn hoá
khác nhau.
 Năng lự c tự quả n (self-management competency). Con ngư ờ i phả i có trách nhiệ m đố i
vớ i cuộ c số ng củ a chính mình bên trong cũ ng như bên ngoài công việ c. Thông
thư ờ ng, khi mọ i việ c tiế n triể n không tố t đẹ p, con ngư ờ i có khuynh hư ớ ng đỗ các khó
khăn cho hoàn cả nh, nhữ ng nhà quả n trị giỏ i không rơ i vào cạ m bẫ y đó. Năng lự c tự
quả n bao gồ m
· Cư xử trung thự c và đạ o đứ c (Integrity and ethical conduct). Có nhữ ng
chuẩ n mự c cá nhân rõ ràng. Sẵ n sàng thừ a nhậ n nhữ ng sai lầ m. Chịu trách
nhiệ m về các hành độ ng củ a mình
· Có cá tính và nghị lự c (Personal drive and resilence). Có trách nhiệ m và
tham vọ ng cũ ng như nghị lự c để hoàn thành mụ c tiêu. Làm việ c chăm chỉ để
hoàn thành công việ c. Bề n chí để đư ơ ng đầ u vớ i nhữ ng trở ngạ i và biế t vư ơ n
lên từ thấ t bạ i.
· Cân bằ ng giữ a yêu cầ u củ a công việ c và cuộ c số ng (Balancing work and life
demands). Thiế t lậ p sự cân bằ ng hợ p lý giữ a công việ c và các khía cạ nh
khác củ a cuộ c số ng. Có khả năng tự chăm sóc bả n thân cả về thể xác lẫ n tinh
thầ n, biế t cách giả m bớ t và loạ i bỏ sự căng thẳ ng. Biế t thiế t lậ p các mụ c tiêu
liên quan đế n công việ c và cuộ c số ng.
· Khả năng tự nhậ n thứ c và phát triể n (self awareness and development). Có
nhữ ng mụ c đích nghề nghiệ p và cá nhân rõ ràng. Sử dụ ng nhữ ng điể m mạ nh
để tạ o lợ i thế và tìm cách khắ c phụ c bù đắ p nhữ ng điể m yế u. Biế t phân tích
và họ c hỏ i nhữ ng kinh nghiệ m trong công việ c và cuộ c số ng.
2. Nhà quả n trị
a, Khái niệ m
Các nhà quả n trị làm việ c tạ i mộ t nơ i ngư ờ i ta gọ i là tổ chứ c, như ng không phả i bấ t cứ
ai làm việ c trong tổ chứ c đề u là nhà quả n trị. Lý do thậ t đơ n giả n là các công việ c quả n
trị không phả i là tấ t cả các công việ c trong tổ chứ c, mà nó là nhữ ng hoạ t độ ng mang tính
chấ t định hư ớ ng, phố i hợ p, lự a chọ n, quyế t định và kế t dính các công việ c để đạ t đư ợ c
mụ c tiêu cụ thể củ a chính tổ chứ c đó.
Nhà quả n trị là tên gọ i chung để chỉ nhữ ng ngư ờ i thự c hiệ n công việ c cùng vớ i và thông
qua ngư ờ i khác để đạ t đư ợ c mụ c tiêu. Là nhữ ng ngư ờ i có quyề n hạ n, trách nhiệ m quả n trị
việ c sử dụ ng các nguồ n lự c củ a tổ chứ c để hoàn thành mụ c tiêu.
8
QTV
Cáúp cao
QTV
Cáúp trung gi an
QTV
cÊp c¬ së
Khäng quaín trë
Hinh 1 - Caïc cáúp báûc quaín tr ë
Caïc quyãút âënh chi ãún l æåüc
Caïc quyãút âënh chi ãún thuáût
Caïc quyãút âënh taïc nghi ãûp
Các thành viên trong tổ chứ c có thể chia làm hai loạ i: Nhà quả n trị và nhữ ng ngư ờ i
thừ a hành (nhữ ng ngư ờ i không quả n trị).
b, Cấ p quả n trị
Trong tổ chứ c các công việ c quả n trị không chỉ mang tính chuyên môn hoá cao mà
nó còn mang tính thứ bậ c rấ t rõ nét. Theo đó, các nhà quả n trị thư ờ ng đư ợ c chia
làm ba cấ p: Nhà quả n trị cấ p cao, Nhà quả n trị cấ p trung gian (nhóm kế t nố i) và
nhà quả n trị cấ p cơ sở (nhà quả n trị cấ p thấ p).
Nhà quả n trị cấ p cao (Top managers): Hoạ t độ ng ở bậ c cao nhấ t trong tổ chứ c, họ
chịu trách nhiệ m về nhữ ng thành quả cuố i cùng củ a tổ chứ c. Họ đư a ra các quyế t định
chiế n lư ợ c, tổ chứ c thự c hiệ n chiế n lư ợ c, duy trì và phát triể n tổ chứ c.
Chủ tịch hộ i đồ ng quả n trị, thành viên hộ i đồ ng quả n trị; Ban giám đố c; Hiệ u trư ở ng;
Chủ tịch, phó chủ tịch câu lạ c bộ ... là nhữ ng nhà quả n trị.
Nhà quả n trị cấ p trung gian (Middle Managers): Nhữ ng nhà quả n trị hoạ t độ ng
dư ớ i cấ p cao và trên cấ p cơ sở . Nhiệ m vụ củ a họ là đư a ra các quyế t định chiế n thuậ t,
thự c hiệ n các kế hoạ ch và chính sách củ a tổ chứ c, phố i hợ p các hoạ t độ ng, các công việ c
để đạ t đư ợ c mụ c tiêu chung.
Nhữ ng nhà quả n trị cấ p trung gian thư ờ ng có các chứ c danh như trư ở ng (phó) phòng,
ban; trư ở ng (phó) các bộ phậ n, chi nhánh, khu vự c; ...
Nhà quả n trị cấ p cơ sở (First-lines managers): Nhữ ng nhà quả n trị ở cấ p bậ c cuố i cùng,
nhiệ m vụ củ a họ là đư a ra các quyế t định tác nghiệ p nhằ m đố c thúc, hư ớ ng dẫ n, điề u
khiể n các công nhân viên trong hoạ t độ ng kinh doanh, tác nghiệ p hàng ngày.
Chứ c danh củ a họ là nhữ ng ngư ờ i đố c công, trư ở ng ca, tổ trư ở ng, độ i trư ở ng, nhóm
trư ở ng,....
9
c, Vai trò củ a nhà quả n trị
Theo Henry Mintzbezg nhà quả n trị thự c hiệ n mư ờ i vai trò khác nhau trong ba hệ
vai trò liên quan vớ i nhau: Vai trò quan hệ vớ i con ngư ờ i, Vai trò thông tin và vai
trò ra quyế t định.
Hệ vai trò quan hệ vớ i con ngư ờ i
Vai trò ngư ờ i đạ i diệ n (Figurehead role); tư ợ ng trư ng, có tính chấ t nghi lễ
trong tổ chứ c
Vai trò ngư ờ i lãnh đạ o (leader role); đòi hỏ i nhà quả n trị phả i phố i hợ p và
kiể m tra công việ c củ a nhân viên dư ớ i quyề n
Vai trò ngư ờ i liên hệ (liaison role); quan hệ vớ i ngư ờ i khác ở bên trong hay
bên ngoài củ a tổ chứ c.
Hệ vai trò thông tin
Giám sát thông tin (Monitor role); thư ờ ng xuyên xem xét, phân tích bố i cả nh
xung quanh tổ chứ c để nhậ n ra tin tứ c, nhữ ng hoạ t độ ng và nhữ ng sự kiệ n
nhậ n dạ ng nhữ ng cơ hộ i hay đe doạ đố i vớ i tổ chứ c.
Phân phố i thông tin (Disseminator role); chuyể n tả i thông tin nhằ m tác độ ng
đế n thái độ và độ ng thái củ a nhân viên. Phổ biế n thông tin đế n nhữ ng ngư ờ i
có liên quan.
Phát ngôn viên (Spokesperson role); giả i thích, bả o vệ hay tranh cãi tranh
thủ thêm sự ủ ng hộ cho tổ chứ c, nói lên tiế ng nói củ a tổ chứ c đố i vớ i bên
ngoài.
Hệ vai trò ra quyế t định
Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role); xuấ t hiệ n khi nhà quả n trị tìm cách
cả i tiế n hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, tạ o ra bư ớ c chuyể n biế n tố t trong đơ n vị hoặ c
khi xuấ t hiệ n mộ t dự án mớ i, khở i sự đầ u tư .
Giả i quyế t khủ ng hoả ng (Disturbance handler role); giả i quyế t nhữ ng xáo
trộ n, biế n cố bấ t ngờ , nhữ ng vấ n nạ n xả y ra đố i vớ i tổ chứ c. So vớ i các vai
trò khác thì vai trò này đư ợ c ư u tiên hơ n trong các quyế t định mà nhà quả n
trị phả i giả i quyế t.
Xác định nguồ n lự c (Resource allocator role); xác định, phân bổ và định vị
các nguồ n lự c, nên phân phố i tài nguyên cho ai, vớ i số lư ợ ng như thế nào,
khi nào? Thông thư ờ ng, khi tài nguyên dồ i dào thì nhà quả n trị sẽ thự c hiệ n
vai trò này mộ t cách dễ dàng, như ng khi tài nguyên khan hiế m thì quyế t định
củ a nhà quả n trị trong vấ n đề này sẽ khó khắ n hơ n.
Nhà thư ơ ng thuyế t (Negotiator role); thư ơ ng lư ợ ng, thuyế t phụ c, đàm phán
thay mặ t cho tổ chứ c trong quá trình hoạ t độ ng. Mụ c đích củ a thư ơ ng thuyế t
phả i tìm ra giả i pháp chấ p nhậ n đư ợ c cho tấ t cả các bên hữ u quan và điề u
hiể n nhiên là có lợ i nhấ t cho đơ n vị củ a mình.
Khi nhà quả n trị trong tổ chứ c là nhữ ng ngư ờ i có chứ c danh cụ thể nào đó, vớ i
nhữ ng vị trí họ nắ m giữ phả i thể hiệ n vai trò củ a mình và thự c hiệ n tố t vai trò củ a
mình đóng góp vào sự thành công củ a tổ chứ c. Đó cũ ng là lý do cấ p bách phả i đào
tạ o các nhà quả n trị cho sự số ng còn, phát triể n củ a tổ chứ c.
d, Kỹ năng
10
Robert Katz, trong bài viế t "Skills of an effective Administrator" (Kỹ năng củ a mộ t
quả n trị viên thành công) đăng trên tạ p chí Harvard Business Review, tháng 12 năm
1974 trình bày 3 kỹ năng cầ n thiế t mà mộ t quả n trị viên cầ n có, bao gồ m:
Kỹ năng kỹ thuậ t hoặ c chuyên môn nghiệ p vụ (Technical skills). Là nhữ ng khả năng,
tài năng cầ n thiế t để thự c hiệ n công việ c cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên
môn, nghiệ p vụ củ a nhà quả n trị.
Kỹ năng nhân sự (Human skills). Liên quan đế n khả năng cùng làm việ c, cùng độ ng
viên và điề u khiể n con ngư ờ i. Đây là tài năng đặ c biệ t củ a nhà quả n trị trong việ c quan
hệ vớ i ngư ờ i khác nhằ m tạ o thuậ n lợ i và thúc đẩ y sự hoàn thành công việ c chung, là kỹ
năng cầ n thiế t cho bấ t cứ quả n trị viên nào, ở bấ t kỳ tổ chứ c nào. Mộ t vài kỹ năng nhân
sự cầ n thiế t cho nhà quả n trị là biế t cách thông đạ t hữ u hiệ u (nói, viế t và phi ngôn
ngữ ), có thái độ quan tâm tích cự c đế n ngư ờ i khác và khung cả nh công việ c, xây dự ng
không khí hợ p tác giữ a mọ i ngư ờ i lao độ ng và biế t độ ng viên các nhân viên dư ớ i
quyề n.
Kỹ năng nhậ n thứ c (Conceptual skills). Là kỹ năng khó hình thành như ng có vai trò
đặ c biệ t quan trọ ng đố i vớ i nhà quả n trị, nhấ t là đố i vớ i nhà quả n trị cấ p cao. Họ cầ n có
tư duy chiế n lư ợ c đề ra đư ờ ng lố i chính sách đố i phó hiệ u quả vớ i bấ t trắ c đe doạ cũ ng
như nắ m bắ t cơ hộ i đư a tổ chứ c phát triể n. Biế t cách làm giả m sự rắ c rố i, phứ c tạ p mộ t
mự c độ có thể chấ p nhậ n đư ợ c trong tổ chứ c. Phân tích và chuẩ n đoán tình huố ng, tìm ra
quan hệ nguyên nhân kế t quả .
e, Mố i quan hệ giữ a cấ p quả n trị và kỹ năng quả n trị
Trong lúc tấ t cả các nhà quả n trị đề u cầ n thiế t ba kỹ năng trên, tuy nhiên mứ c độ cầ n thiế t
củ a các kỹ năng khác nhau đố i vớ i các cấ p quả n trị là khác nhau. Nói chung, ở nhữ ng cấ p
bậ c quả n trị càng cao thì càng cầ n nhiề u kỹ năng nhậ n thứ c hay tư duy. Ngư ợ c lạ i, ở
nhữ ng cấ p quả n trị càng thấ p thì càng cầ n nhiề u kỹ năng về chuyên môn kỹ thuậ t. Kỹ
năng nhân sự thì bấ t kỳ cấ p bậ c nào cũ ng cầ n thiế t và quan trọ ng. Điề u này đư ợ c thể hiệ n
qua mô hình sau
Hình 2 – Mố i quan hệ giữ a các cấ p quả n trị và kỹ năng quả n trị
Kỹ năng
Tư duy
Kỹ năng
Nhân sự
Kỹ năng
Kỹ thuậ t
Nhà Quả n trị
cấ p cao
Nhà Quả n trị
cấ p trung gian
Nhà Quả n trị
cấ p cơ sở
11
3. Quả n trị là mộ t khoa họ c, nghệ thuậ t
Quả n trị là hiệ n tư ợ ng xã hộ i xuấ t hiệ n cùng mộ t lúc vớ i con ngư ờ i, nó biể u hiệ n trong
mố i quan hệ giữ a con ngư ờ i vớ i con ngư ờ i. Trên phư ơ ng diệ n khoa họ c và hoạ t độ ng
thự c tiễ n nó thự c sự phát triể n mạ nh mẽ bắ t đầ u từ thế kỷ XIX. Quả n trị họ c ngày nay đã
phát triể n mạ nh mẽ và trở thành môn khoa họ c độ c lậ p.
Quả n trị như mộ t ngành khoa họ c đã phát triể n dự a trên toàn bộ kiế n thứ c cùng sự hiể u
biế t về quả n lý đư ợ c tích luỹ bở i nhân loạ i và đư ợ c chứ a đự ng trong các quan niệ m, lý
thuyế t, nguyên tắ c, phư ơ ng pháp và hình thứ c quả n trị. Quả n trị có thể họ c và áp dụ ng
trong thự c tế , mộ t bộ phậ n củ a tri thứ c đã đư ợ c tích lũ y qua nhiề u năm, thừ a hư ở ng kế t
quả từ các ngành khoa họ c khác: toán họ c, kinh tế họ c, điề u khiể n họ c,…
Trong các hoạ t độ ng về quả n trị ngư ờ i ta không chỉ cầ n nhữ ng hiể u biế t khoa họ c mà cầ n
có tính sáng tạ o, tính nghệ thuậ t. Tính nghệ thuậ t củ a nó xuấ t phát từ sự đa dạ ng, phong
phú, muôn hình, muôn vẻ củ a các sự vậ t, hiệ n tư ợ ng kinh tế - xã hộ i và ttrong quả n trị.
Đó là nghệ thuậ t vậ n dụ ng trong tình huố ng cụ thể , khai thác các tiề m năng kinh doanh,
nghệ thuậ t số ng…
4. Hiệ u quả quả n trị
Thuậ t ngữ hiệ u quả dùng để đề cậ p đế n vấ n đề chúng ta làm và thự c hiệ n nó ra sao.
Chúng ta thự c thi công việ c có đúng đắ n hay không và kế t quả đạ t đư ợ c như thế nào so
vớ i yế u tố mà chúng ta đã bỏ ra? Nhà quả n trị luôn đư ơ ng đầ u vớ i khó khăn, thử thách.
Họ phả i đư ơ ng đầ u vớ i nguồ n lự c đầ u vào khan hiế m nên cầ n phả i quan tâm đế n việ c sử
dụ ng hiệ u quả chúng như thế nào trong hoạ t độ ng sả n xuấ t kinh doanh.
Nhà quả n trị cố gắ ng sử dụ ng tố i thiể u các tài nguyên đầ u vào để đạ t đư ợ c mụ c tiêu như
nhau. Tính hiệ u quả đo lư ờ ng sự phù hợ p vớ i mụ c tiêu và, tỷ số giữ a kế t quả đạ t đư ợ c so
vớ i các yế u tố đầ u vào bỏ ra.
Hiệ u quả sẽ tăng trong hai trư ờ ng hợ p:
- Tăng kế t quả vớ i chi phí không đổ i.
- Giả m chi phí mà vẫ n giữ nguyên kế t quả .
Muố n đạ t đư ợ c cả hai điề u đó đòi hỏ i phả i biế t cách quả n trị, không biế t cách quả n
trị lãnh đạ o cũ ng đạ t đư ợ c kế t quả như ng hiệ u quả sẽ đạ t thấ p. Mộ t sự quả n trị, lãnh đạ o
giỏ i không nhữ ng mang lạ i nhiề u lợ i nhuậ n cho doanh nghiệ p mà còn có ý nghĩa quan
trọ ng góp phầ n đư a nề n kinh tế đấ t nư ớ c nhanh chóng phát triể n.
Trong hoạ t độ ng kinh doanh, ngư ờ i nào luôn tìm cách giả m chi phí và tăng kế t quả
tứ c là luôn tìm cách tăng hiệ u quả . Có thể nói rằ ng, lý do cầ n thiế t củ a hoạ t độ ng quả n trị
lãnh đạ o chính là muố n có hiệ u quả và chỉ khi nào ngư ờ i ta quan tâm đế n hiệ u quả thì
ngư ờ i ta mớ i quan tâm đế n hoạ t độ ng quả n trị, lãnh đạ o.
12
Trong thự c tế , mọ i nỗ lự c hữ u ích củ a mộ t doanh nghiệ p đư ợ c vạ ch ra nhằ m đạ t
đư ợ c mụ c tiêu củ a tổ chứ c, vớ i thờ i gian, nguyên vậ t liệ u ít nhấ t đề u phả i lự a chọ n quá
trình cơ bả n, các nguyên tắ c và các kỹ thuậ t.
Mụ c tiêu củ a hoạ t độ ng quả n trị, lãnh đạ o như vậ y là nhằ m giúp chúng ta có nhữ ng kiế n
thứ c, kỹ năng cầ n thiế t để gia tăng hiệ u quả trong hoạ t độ ng kinh doanh vì mụ c tiêu lợ i
nhuậ n cũ ng như mụ c tiêu phi lợ i nhuậ n.
II. SỰ PHÁT TRIỂ N CỦ A CÁC LÝ THUYẾ T QUẢ N TRỊ
1. Lý thuyế t cổ điể n quả n trị
Là thuậ t ngữ đư ợ c dùng chỉ nhữ ng ý kiế n về tổ chứ c và quả n trị đư ợ c đư a ra vào
cuố i thế kỷ 19 đầ u thế kỷ 20. Bao gồ m, lý thuyế t quả n trị khoa họ c, lý thuyế t quả n trị
quan liêu và Quả n trị tổ ng quát.
a, Quả n trị khoa họ c
Bao gồ m các đạ i diệ n: Frederick Winslow Taylor, Henry L.Gantt, Frank Gilbreth và
Lillan Gilbreth.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) đư ợ c xem là "cha đẻ " củ a phư ơ ng pháp
quả n trị theo khoa họ c, ngư ờ i đã cùng các đồ ng sự , bạ n bè mở ra "kỷ nguyên vàng" cho
quả n trị ở Mỹ , mộ t phư ơ ng pháp quả n trị dùng làm cơ sở tri thứ c cho công việ c quả n trị
sau này không nhữ ng ở Mỹ mà còn ở các nư ớ c khác nữ a. Taylor nói về quả n trị theo
khoa họ c trong tác phẩ m "Các nguyên tắ c quả n trị mộ t cách khoa họ c (Principles of
Scientific Management)" xuấ t bả n ở Mỹ lầ n đầ u vào năm 1911 củ a mình là: biế t chính
xác cái bạ n muố n ngư ờ i khác làm và sau đó hiể u rằ ng họ đã làm mộ t cách tố t nhấ t và ít
tố n nhấ t.
Quả n trị khoa họ c tậ p trung vào lao độ ng cá nhân, các công cụ và máy móc họ sử
dụ ng. Triế t lý củ a nó là thự c hành quả n trị nên dự a trên nhữ ng cơ sở củ a quan sát và thự c
tế chứ không phả i là sự suy đoán hay nghe ngư ờ i khác nói.
Tư tư ở ng quả n trị củ a Taylor đư ợ c thể hiệ n trong tác phẩ m "Shop Management"
năm 1903 và "Principles of Scientific Management" năm 1911 và tóm tắ c ở bố n nguyên
tắ c cơ bả n:
1. Phát triể n phư ơ ng pháp làm việ c khoa họ c thay thế cho làm việ c dự a vào
kinh nghiệ m, nhữ ng quy tắ c thao tác cũ .
2. Xác định chứ c năng hoạ ch định củ a nhà quả n trị thay vì để cho công nhân tự
ý lự a chọ n phư ơ ng pháp làm việ c riêng
3. Lự a chọ n và huấ n luyệ n công nhân mộ t cách khoa họ c, phát triể n tinh thầ n
hợ p tác thay vì khuyế n khích nhữ ng nỗ lự c cá nhân riêng lẻ .
4. Phân chia công việ c giữ a nhà quả n trị và công nhân
Công tác quả n trị tư ơ ng ứ ng vớ i bố n nguyên tắ c trên là:
1. Nghiên cứ u thờ i gian và thao tác hợ p lý nhấ t để thự c hiệ n công việ c. Thu thậ p
thông tin về chi tiế t, thờ i gian và quy trình; thử các phư ơ ng pháp khác để xem
cách nào là tố t nhấ t.
2. Trả lư ơ ng theo nguyên tắ c khuyế n khích theo sả n lư ợ ng, đả m bả o an toàn lao độ ng
bằ ng dụ ng cụ thích hợ p
13
3. Dùng cách mô tả công việ c để lạ i chọ n công nhân, thiế t lậ p hệ thố ng tiêu chuẩ n và
huấ n luyệ n chính thứ c
4. Thăng tiế n trong công việ c, chú trọ ng công tác lậ p kế hoạ ch và tổ chứ c hoạ t độ ng
+Henry L.Gantt (1861-1919)
Henry Lawrence Gantt vố n là cộ ng sự rấ t gầ n gũ i vớ i Taylor và là kỹ sư chuyên về
hệ thố ng kiể m soát trong nhà máy. Đóng góp quan trọ ng nhấ t củ a ông cho khoa họ c quả n
trị đó là sơ đồ mô tả dòng công việ c cầ n để hoàn thành mộ t nhiệ m vụ , vạ ch ra nhữ ng giai
đoạ n củ a công việ c theo kế hoạ ch, ghi cả thờ i gian hoạ ch định và thờ i gian thự c sự . Gantt
tậ p trung vào tinh thầ n dân chủ trong công nghiệ p và đã luôn cố gắ ng để làm cho quả n trị
theo khoa họ c mang tính nhân đạ o hơ n. Ông chia sẻ , cả ngư ờ i làm thuê và ngư ờ i đi thuê
đề u phả i chia sẻ nhữ ng lợ i ích chung. Gantt nhậ n thấ y tầ m quan trọ ng củ a tiề n thư ở ng đố i
vớ i việ c tăng năng suấ t lao độ ng, và do đó áp dụ ng hệ thố ng tiề n thư ở ng cho cả chủ lẫ n
thợ .
+Frank Gilbreth (1868-1924) và Lillan Gilbreth (1878-1972)
Đã có nhữ ng đóng góp hế t sứ c quan trọ ng đố i vớ i quả n trị khoa họ c. Họ đã sử dụ ng
công cụ mớ i có tính cách mạ ng là máy chụ p ả nh để nguyên cứ u cử độ ng củ a công nhân.
Là nhữ ng ngư ờ i tiên phong trong việ c nghiên cứ u thờ i gian, độ ng tác củ a ngư ờ i công
nhân, bằ ng cách thự c hiệ n nhiề u cả i tiế n về nghiên cứ u thờ i gian và độ ng lự c làm việ c
củ a công nhân: Chia tách mỗ i hoạ t độ ng; làm tố t hơ n nhữ ng gì đang làm; tái tổ chứ c mỗ i
hoạ t độ ng.
b, Quả n trị quan liêu
Quả n trị quan liêu đư ợ c thự c hiệ n dự a trên các quy tắ c, mộ t hệ thố ng cấ p bậ c, mộ t
sự phân công lao độ ng rõ ràng và các thủ tụ c chi tiế t. Max Weber (1864-1920) là mộ t nhà
xã hộ i họ c ngư ờ i Đứ c có nhiề u đóng góp vào lý thuyế t quả n trị thông qua việ c phát triể n
mộ t tổ chứ c "quan liêu" bàn giấ y là phư ơ ng thứ c hợ p lý tổ chứ c mộ t công ty phứ c tạ p.
Ngày nay thuậ t ngữ quan liêu gợ i lên mộ t hình ả nh mộ t tổ chứ c cứ ng nhắ c, lỗ i thờ i, bị
chìm ngậ p trong thủ tụ c hành chính phiề n hà và nó hoàn toàn xa lạ vớ i tư tư ở ng ban đầ u
củ a Weber. Quả n trị quan liêu cung cấ p mộ t cẩ m nang cho hoạ t độ ng củ a toàn bộ tổ
chứ c. Nó chỉ rõ bả y đặ c điể m mong muố n củ a tổ chứ c: Các quy tắ c; Tính khách quan;
Phân công lao độ ng; Cơ cấ u cấ p bậ c; Cơ cấ u quyề n hành; Cam kế t nghề nghiệ p suố t đờ i;
Tính hợ p lý. Cùng vớ i đặ c điể m này đư ợ c trình bày là phư ơ ng pháp quả n trị cứ ng nhắ c.
Các quy tắ c. Là hư ớ ng dẫ n chính thứ c cho hành vi củ a ngư ờ i lao độ ng trong toàn
bộ tổ chứ c. Việ c tuân thủ quy tắ c đả m bả o tính thố ng nhấ t củ a các thủ tụ c và hành độ ng
giúp duy trì sự ổ n định củ a tổ chứ c, bấ t kể nhữ ng ham muố n cá nhân củ a nhân viên hay
củ a quả n trị viên.
Tính khách quan. Dự a trên các quy tắ c để đố i xử mộ t cách khách quan đố i vớ i
ngư ờ i lao độ ng. Theo đó tấ t cả ngư ờ i lao độ ng đư ợ c đánh giá theo quy tắ c và mụ c tiêu đã
đề ra. Và Weber cho rằ ng cách tiế p cậ n này mang lạ i tính công bằ ng cho ngư ờ i lao độ ng
cho dù cũ ng có nghĩa tiêu cự c. Mộ t quả n trị viên khách quan không đư ợ c đánh giá thuộ c
viên củ a mình theo cá tính chủ quan hoặ c bị chi phố i bở i tình cả m.
14
Phân công lao độ ng. Phân chia công việ c thành nhữ ng nhiệ m vụ đơ n giả n và
chuyên môn hoá hơ n. Các nhà quả n trị và công nhân đư ợ c phân công và thự c thi các
nhiệ m vụ trên cơ sở chuyên môn hoá và kỹ năng cá nhân.
Cơ cấ u cấ p bậ c. Sử dụ ng mộ t cơ cấ u cấ p bậ c xác định hệ thố ng quyề n hành, kiể m
soát và chỉ đạ o củ a các cấ p bậ c trong tổ chứ c. Kiể m soát hành vi củ a ngư ờ i lao độ ng
thông qua việ c mô rả rõ ràng, chính xác mố i quan hệ củ a mỗ i vị trí trong tổ chứ c.
Cơ cấ u quyề n hành. Mộ t hệ thố ng dự a trên các quy tắ c, tính khách quan, phân công
lao độ ng, và mộ t cơ cấ u cấ p bậ c là gắ n bó chặ c chẽ vớ i cơ cấ u quyề n hành. Nó xác định
ai có thẩ m quyề n ra quyế t định quan trọ ng tạ i từ ng cấ p khác nhau trong tổ chứ c. Weber
xác định ba cơ cấ u quyề n hành: Quyề n hành mang tính truyề n thố ng (theo phong tụ c hay
tín ngư ỡ ng) là quyề n hành xác định trên cơ sở phong tụ c, dòng dõi tổ tiên, giớ i tính, tuổ i
tác,... Quyề n hành siêu phàm củ a các vị vua, ả nh hư ở ng có tính ma thuậ t củ a thầ y phù
thuỷ , quyề n thố ng lĩnh củ a các tù trư ở ng ở các bộ lạ c là thí dụ điể n hình về loạ i quyề n
hành này; Quyề n hành dự a trên uy tín là loạ i quyề n hành sinh ra khi mọ i ngư ờ i chấ p nhậ n
sự phán xét và tự nguyệ n tuân thủ mộ t nhà lãnh đạ o do các phẩ m chấ t cá nhân hay các
khả năng đặ c biệ t củ a họ ; Quyề n hành hợ p pháp là quyề n hành có nề n tả ng từ các quy
tắ c, luậ t lệ đư ợ c thiế t lậ p và áp dụ ng thố ng nhấ t trong tổ chứ c.
Cam kế t nghệ nghiệ p suố t đờ i. Trong hệ thố ng quả n trị quan liêu, ngư ờ i lao độ ng
đư ợ c nhìn nhậ n vớ i mộ t sự cam kế t nghề nghiệ p suố t đờ i, cả ngư ờ i lao độ ng và tổ chứ c
cam kế t vớ i nhau về cuộ c số ng và công việ c củ a ngư ờ i lao độ ng.
Tính hợ p lý. Có nghĩa là sử dụ ng hiệ u quả nhấ t các phư ơ ng tiệ n hiệ n có. Các nhà
quả n trị hành độ ng lôgic và rấ t khoa họ c, tấ t cả các quyế t định đề u định hư ớ ng trự c tiế p
đế n việ c thành đạ t mụ c tiêu củ a tổ chứ c. Tính hợ p lý còn cho phép các mụ c tiêu củ a tổ
chứ c có thể phân chia thành các mụ c tiêu cụ thể cho mỗ i bộ phậ n củ a tổ chứ c.
c, Quả n trị tổ ng quát
Henry Fayol (1841-1925)
Tậ p trung vào nghiên cứ u quả n trị và các chứ c năng cơ bả n củ a quả n trị. Ông cho
rằ ng năng suấ t lao độ ng có đư ợ c nhờ vào việ c áp dụ ng đúng phư ơ ng pháp hơ n là nhờ
nhữ ng phẩ m chấ t cá nhân, tuỳ thuộ c vào sự sắ p xế p, tổ chứ c củ a nhà quả n trị. Ông tin
rằ ng công việ c củ a nhà quả n trị chia thành năm chứ c năng cơ bả n: Hoạ ch định, Tổ chứ c,
Chỉ huy, Phố i hợ p, và Kiể m tra. Tư tư ở ng quả n trị củ a ông đư ợ c trình bày trong tác phẩ m
nổ i tiế ng: "Quả n trị công nghiệ p và quả n trị tổ ng quát" có ý nghĩa cho việ c đặ t nề n móng
cho sự phát triể n củ a khoa họ c quả n trị hiệ n đạ i. Để có thể làm tố t công việ c sắ p xế p, tổ
chứ c xí nghiệ p Fayol đề nghị các nhà quả n trị nên theo 14 nguyên tắ c, gọ i là 14 nguyên
tắ c quả n trị. Nguyên tắ c chứ không phả i quy tắ c hay quy luậ t mặ c dù nghĩa củ a các từ
này tư ơ ng đố i giố ng nhau, bở i vì quả n lý là nghệ thuậ t cho nên nó không có cái gì chặ t
chẽ mộ t cách tuyệ t đố i. Fayol đã từ ng nói: "Nguyên tắ c là ngọ n đèn pha có thể giúp mọ i
ngư ờ i nhậ n rõ phư ơ ng hư ớ ng”
(1). Phân công lao độ ng (division of labor): chuyên biệ t hóa công việ c
(2). Quyề n hành và trách nhiệ m (authority and responsibility):
(3). Kỷ luậ t (discipline): duy trì kỷ luậ t trong xí nghiệ p.
15
(4). Tuyế n quyề n hành (Line of authority): mỗ i công nhân chỉ nhậ n lệ nh từ cấ p
trên chỉ huy trự c tiế p.
(5). Tậ p trung (centralization) : các nhà quả n trị phả i thố ng nhấ t ý kiế n khi chỉ huy
(6). Lợ i ích chung cao hơ n lợ i ích cá nhân (general interest over individual
interest)
(7). Đãi ngộ nhân sự (remuneration of personnel): trả thù lao thỏ a đáng
(8). Hiệ u lự c đơ n nhấ t (unity of command): quyề n quyế t định trong xí nghiệ p phả i
tậ p trung về mộ t mố i – ông chủ .
(9). Định hư ớ ng đơ n nhấ t (unity of direction): hệ thố ng thông tin trong suố t
(10). Trậ t tự (order): sinh hoạ t trong xí nghiệ p phả i có trậ t tự
(11). Công bằ ng (equity): đố i xử công bằ ng
(12). Công việ c ổ n định (stability of tenure): làm việ c lâu dài
(13). Khuyế t khích sáng tạ o (initiative)
(14). Tinh thầ n đồ ng độ i (esprit de corps) nhiệ t tình, tậ n tâm cho tổ chứ c.
Khi thự c hành, các quả n trị viên có thể sử dụ ng rấ t nhiề u nguyên tắ c này, song
nhữ ng quả n trị viên khác nhau hiế m khi nào sử dụ ng nhữ ng nguyên tắ c mộ t cách
giố ng nhau, tuỳ thuộ c vào từ ng ttrư ờ ng hợ p cụ thể , cá biệ t việ c áp dụ ng các nguyên
tắ c sẽ khác nhau.
Đánh giá lý thuyế t cổ điể n quả n trị
Nhấ n mạ nh khía cạ nh chính thứ c củ a tổ chứ c, thay thế cách quả n trị theo bả n năng và
kinh nghiệ m bằ ng các nguyên lý mang tính khoa họ c. Xem trọ ng việ c phân công lao
độ ng, nề n tả ng củ a nguyên tắ c vàng trong quả n lý đó là chuyên môn hoá. Chú trọ ng sự
phân cấ p quyề n hành, các quy tắ c và quyế t định để tố i đa hoá hiệ u quả kinh tế cho tổ
chứ c.
Chỉ tậ p trung sự chú ý vào hiệ u quả và kế t quả thự c hiệ n công việ c củ a nhân viên xem
nhẹ con ngư ờ i, xem nhẹ nhữ ng mố i quan hệ xã hộ i và các mố i quan hệ không chính thứ c
giữ a nhữ ng nhân viên trong tổ chứ c.
2. Lý thuyế t tâm lý xã hộ i trong quả n trị (Quả n trị độ ng thái hay Lý thuyế t
hành vi)
 Các tác giả : Hugo Munsterberg, Mary Parker Follett, Abraham Maslow, Douglas Mc
George, Elton Mayo
 Quan điể m:
- Tổ chứ c là mộ t hệ thố ng xã hộ i
- Tậ p thể ả nh hư ở ng lên tác phong cá nhân về tinh thầ n, thái độ , kế t quả lao độ ng,...
- Hiệ u quả củ a quả n trị do năng suấ t lao độ ng quyế t định
- Năng suấ t lao độ ng không nhữ ng do nhữ ng yế u tố vậ t chấ t quyế t định mà còn do
thỏ a mãn các nhu cầ u tâm lý xã hộ i củ a con ngư ờ i.
- Lãnh đạ o không chỉ là quyề n hành do tổ chứ c, mà còn là yế u tố tâm lý xã hộ i do tổ
chứ c chi phố i.
- Công nhân thích thú vớ i sự chú ý đế n họ như mộ t phầ n củ a việ c nghiên cứ u và
năng suấ t lao độ ng củ a họ tăng lên.
16
 Hạ n chế :
- Quá chú ý đế n yế u tố xã hộ i. Khái niệ m "con ngư ờ i xã hộ i" chỉ có thể bổ sung cho
khái niệ m "con ngư ờ i kinh tế " chứ không thay thế .
- Coi con ngư ờ i là phầ n tử trong hệ thố ng khép kín mà không quan tâm đế n các yế u
tố ngoạ i lai.
a, Hugo Munsterberg (1863-1916)
Nghiên cứ u tâm lý ứ ng dụ ng trong mố i trư ờ ng tổ chứ c, ông đư ợ c coi là cha đẻ củ a
ngành tâm lý họ c công nghiệ p. Trong tác phẩ m: "Tâm lý họ c và hiệ u quả trong công
nghiệ p" xuấ t bả n năm 1913, ông nhấ n mạ nh phả i nghiên cứ u mộ t cách khoa họ c tác
phong củ a con ngư ờ i để tìm ra nhữ ng mẫ u mự c chung và giả i thích nhữ ng sự khác biệ t.
Ông cho rằ ng năng suấ t lao độ ng sẽ cao hơ n nế u công việ c giao phó cho họ để nghiên
cứ u, phân tích chu đáo và hợ p vớ i kỹ năng cũ ng như tâm lý củ a họ .
b, Mary Parker Follett( 1868-1933)
Là nhà nghiên cứ u về tâm lý quả n trị. Nhữ ng kinh nghiệ m củ a Bà về tư vấ n quả n trị
cùng nhữ ng hiể u biế t sâu sắ c về luậ t, khoa họ c chính trị và triế t họ c đã đư a bà tớ i niề m
tin chắ c chắ n rằ ng, các nhà quả n trị sẽ nhậ n thứ c đư ợ c mỗ i ngư ờ i lao độ ng là mộ t thế
giớ i phứ c tạ p củ a cả m xúc, niề m tin, thái độ , thói quen. Để trao cho nhữ ng ngư ờ i lao
độ ng nhữ ng công việ c khó khăn, vấ t vả , nhà quả n trị phả i nhậ n thứ c đư ợ c nhữ ng mong
muố n về độ ng cơ thúc đẩ y. Theo đó, Bà thuyế t phụ c các nhà quả n trị nên độ ng viên sẽ
có hiệ u quả hơ n chỉ đơ n thuầ n yêu cầ u ngư ờ i ta làm việ c. Hợ p tác đư ợ c coi là linh hồ n
củ a sự thố ng nhấ t và tự kiể m tra đư ợ c xem là chìa khoá củ a năng suấ t và dân chủ trong
cuộ c số ng.
Follett cho rằ ng quả n trị là quá trình liên tụ c không ngừ ng, nế u mộ t vấ n đề phát sinh
đư ợ c giả i quyế t, việ c giả i quyế t vấ n đề này có thể dẫ n đế n phát sinh mộ t vấ n đề mớ i. Bà
nhấ n mạ nh vào mố i quan hệ giữ a các nhân viên trong việ c giả i quyế t vấ n đề và độ ng lự c
củ a quả n trị hơ n là nhữ ng nguyên tắ c cứ ng nhắ c.
c, Abraham Maslow (1908-1970)
Là nhà tâm lý họ c đã xây dự ng họ c thuyế t về nhu cầ u củ a con ngư ờ i gồ m 5 bậ c
đư ợ c sắ p xế p từ thấ p đế n cao: Nhu cầ u sinh lý; nhu cầ u an toàn; nhu cầ u đư ợ c thừ a nhậ n;
nhu cầ u đư ợ c tôn trọ ng; nhu cầ u tự khẳ ng định. Đố i vớ i nhữ ng nhà quả n trị, lý thuyế t củ a
ông góp phầ n giả i thích về sự hình thành củ a nhu cầ u và độ ng cơ hành độ ng củ a con
ngư ờ i trong quá trình làm việ c, và vì thế , nó còn đư ợ c áp dụ ng rộ ng rãi đế n ngày nay.
d, Douglas Mc Gregor (1906- 1964)
Douglas Mc Gregor đư a ra hai giả thuyế t X và Y
Giả thuyế t X. Giả thuyế t về bả n chấ t củ a con ngư ờ i là lư ờ i biế ng, ỷ lạ i, thích chịu sự
lãnh đạ o hơ n là tự mình làm và không nhậ n trách nhiệ m. Để quả n lý nhữ ng ngư ờ i như
vậ y thì nhà quả n trị phả i chủ trư ơ ng: thiế t lậ p mộ t cơ cấ u chặ t chẽ vớ i quyề n hành thố ng
nhấ t; đư a ra nhữ ng nguyên tắ c thủ tụ c, thể lệ vớ i sự giám sát chặ t chẽ .
Giả thuyế t Y. Cho rằ ng bả n chấ t củ a con ngư ờ i là năng độ ng, sáng tạ o, thích đư ợ c
tự chủ vì vậ y nhàquả n trị phả i tạ o điề u kiệ n cho họ đư ợ c hỏ i ý kiế n. Thay vì nhấ n mạ nh
cơ chế kiể m tra thì phả i đề cao cơ chế tự kiể m tra.
17
3. Lý thuyế t hệ thố ng và định lư ợ ng
Lý thuyế t định lư ợ ng
Lý thuyế t mớ i này đư ợ c xây dự ng dự a trên nhậ n thứ c cơ bả n rằ ng: "Quả n trị là
quyế t định – (Management is decision making) và muố n việ c quả n trị có hiệ u quả thì các
quyế t định phả i đúng đắ n"
Trư ờ ng phái này ra đờ i vào thờ i kỳ đầ u củ a Ðạ i chiế n thế giớ i II, xuấ t phát từ nhu
cầ u giả i quyế t các vấ n đề phứ c tạ p trong lãnh đạ o, quả n trị củ a thờ i kỳ chiế n tranh.
Trư ờ ng phái này do các nhà toán họ c, vậ t lý họ c và các nhà khoa họ c khác đư a ra, họ tậ p
trung vào trong mộ t nhóm cùng nghiên cứ u và đề xuấ t các phư ơ ng pháp lãnh đạ o, quả n
trị, dùng các mô hình toán họ c, các thuậ t toán kế t hợ p vớ i sử dụ ng máy tính vào lãnh đạ o,
quả n trị và điề u hành các hoạ t độ ng kinh doanh trong các tổ chứ c. Trư ờ ng phái này tiế p
cậ n trên 3 áp dụ ng cơ bả n là quả n trị khoa họ c, quả n trị tác nghiệ p và quả n trị hệ thố ng
thông tin.
* Quả n trị khoa họ c: Mộ t trong nhữ ng áp dụ ng chính củ a trư ờ ng phái này là quả n trị
khoa họ c, như ng khác vớ i quả n trị khoa họ c củ a Taylor ở đây khoa họ c lãnh đạ o, quả n trị
là đư ờ ng lố i lãnh đạ o, quả n trị dùng nhữ ng phân tích toán họ c trong quyế t định, sử dụ ng
các công cụ thố ng kê, các mô hình toán kinh tế để giả i quyế t các vấ n đề trong sả n xuấ t
kinh doanh.
* Quả n trị tác nghiệ p: là áp dụ ng phư ơ ng pháp định lư ợ ng vào công tác tổ chứ c và
kiể m soát hoạ t độ ng. Lãnh đạ o, quả n trị hoạ t độ ng sử dụ ng nhữ ng kỹ thuậ t định lư ợ ng
như dự đoán, kiể m tra hàng tồ n kho, lậ p trình tuyế n tính, lý thuyế t hệ quả , lý thuyế t hệ
thố ng….
* Quả n trị hệ thố ng thông tin: là nhữ ng chư ơ ng trình tích hợ p thu thậ p và xử lý
thông tin giúp cho việ c ra quyế t định. Hệ thố ng thông tin là kế t quả hợ p lý củ a việ c ngày
càng có sự công nhân sứ c mạ nh và giá trị củ a thông tin, và thông tin phả i sẵ n sàng dư ớ i
dạ ng thích hợ p, đúng thờ i điể m cho các nhà lãnh đạ o, quả n trị làm quyế t định.
Trư ờ ng phái định lư ợ ng thâm nhậ p vào hầ u hế t trong mọ i tổ chứ c hiệ n đạ i vớ i
nhữ ng kỹ thuậ t phứ c tạ p. Trư ờ ng phái này rấ t quan trọ ng cho các nhà lãnh đạ o, quả n trị
các tổ chứ c lớ n và hiệ n đạ i ngày nay. Các kỹ thuậ t củ a trư ờ ng phái này đã đóng góp rấ t
lớ n vào việ c nâng cao trình độ hoạ ch định và kiể m tra hoạ t độ ng.
Lý thuyế t hệ thố ng
Trư ờ ng phái lý thuyế t này quan niệ m rằ ng mộ t tổ chứ c đư ợ c coi như mộ t hệ thố ng
trự c tiế p thố ng nhấ t củ a các bộ phậ n có quan hệ hữ u cơ vớ i nhau. Các khái niệ m dư ớ i đây
đư ợ c sử dụ ng để mô tả các quan hệ củ a tổ chứ c trong hoạ t độ ng lãnh đạ o, quả n trị:
* Phân hệ trong lãnh đạ o, quả n trị: là nhữ ng bộ phậ n trong tổ chứ c liên kế t vớ i nhau
trong mộ t hệ thố ng tổ chứ c thố ng nhấ t.
18
* Cộ ng lự c hay phát huy lợ i thế củ a hiệ p đồ ng tậ p thể : là trạ ng thái trong đó cái
chung đư ợ c coi lớ n hơ n cái riêng. Trong mộ t hệ thố ng tổ chứ c, cộ ng lự c có nghĩa là các
bộ phậ n tác độ ng qua lạ i lẫ n nhau trong hoạ t độ ng sẽ tạ o ra sứ c mạ nh chung đư ợ c tăng
lên gấ p bộ i và mang lạ i hiệ u quả cao hơ n nhiề u so vớ i trong trư ờ ng hợ p các bộ phậ n hoạ t
độ ng độ c lậ p
Đánh giá trư ờ ng phái hệ thố ng và định lư ợ ng
Đóng góp. Định lư ợ ng là sự nố i dài củ a trư ờ ng phái cổ điể n (Quả n trị khoa họ c);
Lý thuyế t hệ thố ng và định lư ợ ng thâm nhậ p vào hầ u hế t các tổ chứ c hiệ n đạ i vớ i nhữ ng
kỹ thuậ t phứ c tạ p. Các kỹ thuậ t củ a trư ờ ng phái này đã đóng góp rấ t lớ n trong việ c nâng
cao trình độ hoạ ch định và kiể m tra hoạ t độ ng
Hạ n chế . Ít chú trọ ng đế n yế u tố con ngư ờ i trong tổ chứ c quả n trị; Các khái niệ m
và kỹ thuậ t củ a lý thuyế t này rấ t phứ c tạ p và khó hiể u, cầ n phả i có nhữ ng chuyên gia giỏ i,
do đó việ c phổ biế n lý thuyế t này còn rấ t hạ n chế .
4. Trư ờ ng phái tích hợ p trong quả n trị
a, Quả n trị theo quá trình
Phư ơ ng pháp quả n trị theo quá trình thự c chấ t đư ợ c đề cậ p từ đầ u thế kỷ XX qua tư
tư ở ng củ a Henry Fayol, như ng thự c sự chỉ phát triể n mạ nh từ năm 1960 do công củ a
Harold Koontz và các đồ ng sự . Tư tư ở ng này cho rằ ng quả n trị là mộ t quá trình liên
tụ c củ a các chứ c năng quả n trị đó là: Hoạ ch định, Tổ chứ c, Nhân sự , Lãnh đạ o, Kiể m
tra
Hình 3 – Quả n trị theo quá trình
Các chứ c năng này đư ợ c gọ i là nhữ ng chứ c năng chung củ a quả n trị. Thự c chấ t quá
trình này dự a trên nề n tả ng tư tư ở ng củ a Fayol đế n 1960 đư ợ c Koontz phát triể n và
trở thành lý thuyế t đáng chú ý và ư a chuộ ng từ lý thuyế t đế n thự c hành.
b, Quan điể m tình huố ng ngẫ u nhiên
Theo lý luậ n này, cách thứ c để đạ t đư ợ c các mụ c tiêu củ a mộ t tổ chứ c có thể rấ t
khác nhau, điề u đó phụ thuộ c vào từ ng điề u kiệ n và hoàn cả nh cụ thể . Do đó, trong từ ng
môi trư ờ ng khác nhau các phư ơ ng pháp và kỹ thuậ t lãnh đạ o, quả n trị khác nhau, không
thể có lý thuyế t chung áp dụ ng trong mọ i điề u kiệ n, hoàn cả nh, bở i vì mỗ i vấ n đề nó là
riêng biệ t, độ c đáo.
Phư ơ ng pháp tình huố ng ngẫ u nhiên chủ trư ơ ng cho rằ ng quả n trị hữ u hiệ u là căn
cứ vào các tình huố ng cụ thể để vậ n dụ ng kế t hợ p nhữ ng lý thuyế t đã có từ trư ớ c là lý
thuyế t cổ điể n, lý thuyế t hành vi, lý thuyế t hệ thố ng và định lư ợ ng. Fiedler là đạ i biể u cho
lý thuyế t này cho rằ ng, phả i kế t hợ p giữ a lý thuyế t vớ i sự vậ n dụ ng trong thự c tiễ n, cụ thể
Hoạ ch định Tổ chứ c Nhân sự Lãnh đạ o Kiể m tra
Feedback – Thông tin phả n hồ i
19
là các tình huố ng quả n trị. Nó đư ợ c xây dự ng trên luậ n đề "Nế u có X thì tấ t có Y như ng
phụ thuộ c vào điề u kiệ n Z", như vậ y điề u kiệ n Z là nữ ng biế n số ngẫ u nhiên. Các biế n số
này là: môi trư ờ ng bên ngoài, công nghệ , các cá nhân phụ thuộ c vào loạ i vấ n đề quả n trị
đang đư ợ c xem xét.
Đánh giá. Đây là quan điể m hế t sứ c hữ u ích do cách tiế p cậ n mang tích trự c giác, chuẩ n
đoán, khuyế n khích nhà quả n trị phân tích và hiể u rõ nhữ ng khác biệ t củ a tình huố ng để
lự a chọ n giả i pháp phù hợ p nhấ t đố i vớ i tổ chứ c, quá trình và con ngư ờ i liên quan trong
tình huố ng. Các nhà phê bình cho rằ ng, quan điể m ngẫ u nhiên thự c sự không phả i là vấ n
đề gì mớ i mẽ , nó đơ n thuầ n là sự kế t hợ p các kỹ thuậ t có từ trư ớ c. Nó lạ i phứ c tạ p hơ n
khi cho phép nhà quả n trị chọ n lọ c nhữ ng nguyên tắ c và công cụ vào nhữ ng tình huố ng
cụ thể . Có nghĩa là, không có nguyên lý chung áp dụ ng mộ t cách khái quát.
c, Lý luậ n Z
Đư ợ c mộ t giáo sư ngư ờ i Mỹ gố c Nhậ t bả n là William Ouchi xây dự ng trên cơ sở
áp dụ ng cách quả n lý Nhậ t bả n trong các công ty Mỹ . Lý thuyế t ra đờ i 1978, chú trọ ng
đế n quan hệ xã hộ i và yế u tố con ngư ờ i trong tổ chứ c. Lý luậ n Z vớ i tên đầ y đủ là: "Lý
luậ n Z – Các xí nghiệ p Mỹ làm thế nào để đố i phó vớ i sự thách thứ c cuả Nhậ t Bả n" có
các đặ c điể m sau: công việ c dài hạ n, quyế t định thuậ n hợ p, trách nhiệ m cá nhân, xét khen
thư ở ng chậ m, kiể m soát kín đáo bằ ng các biệ n pháp công khai, quan tâm đế n tậ p thể và
cả gia đình nhân viên,...
d, Quan điể m chấ t lư ợ ng
Trong giai đoạ n sả n xuấ t chư a phát triể n, lư ợ ng sả n phẩ m sả n xuấ t chư a nhiề u,
thư ờ ng trong phạ m vi mộ t gia đình. Ngư ờ i mua và ngư ờ i bán thư ờ ng biế t rõ nhau nên
việ c ngư ờ i bán làm ra sả n phẩ m có chấ t lư ợ ng để bán cho khách hàng gầ n như là việ c
đư ơ ng nhiên, vì nế u không họ sẽ không bán đư ợ c hàng. điề u này cũ ng có nghĩa là nhu
cầ u củ a khách hàng đư ợ c thoả mãn mộ t cách tố t nhấ t.
Công nghiệ p phát triể n, các vấ n đề kỹ thuậ t và tổ chứ c ngày càng phứ c tạ p đòi hỏ i
sự ra đờ i mộ t số ngư ờ i chuyên trách về hoạ ch định và quả n lý chấ t lư ợ ng sả n phẩ m.
Sự xuấ t hiệ n các công ty lớ n làm nả y sinh các loạ i nhân viên mớ i như :
- Các chuyên viên kỹ thuậ t giả i quyế t các trụ c trặ c về kỹ thuậ t
- Các chuyên viên chấ t lư ợ ng phụ trách việ c tìm ra các nguyên nhân hạ thấ p chấ t
lư ợ ng sả n phẩ m, tiêu chuẩ n hoá, dự báo phế phẩ m và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị
trả lạ i. Họ sử dụ ng thố ng kê trong kiể m tra chấ t lư ợ ng sả n phẩ m.
- Việ c kiể m tra chấ t lư ợ ng sả n phẩ m trong giai đoạ n này thư ờ ng đư ợ c thự c hiệ n chủ
yế u trong khâu sả n xuấ t và tậ p trung vào thành phẩ m nhằ m loạ i bỏ nhữ ng sả n phẩ m
không đạ t yêu cầ u về chấ t lư ợ ng. Tuy nhiên, thự c tế cho thấ y không thể nào kiể m tra
đư ợ c hế t mộ t cách chính xác các sả n phẩ m.
Rấ t nhiề u trư ờ ng hợ p, ngư ờ i ta loạ i bỏ nhầ m, không phát hiệ n ra các sả n phẩ m đạ t
yêu cầ u chấ t lư ợ ng, mặ t khác cũ ng rấ t nhiề u trư ờ ng hợ p, ngư ờ i ta không phát hiệ n ra các
sả n phẩ m kém chấ t lư ợ ng và đư a nó ra tiêu thụ ngoài thị trư ờ ng.
- Thự c tế này khiế n cho các nhà quả n trị chấ t lư ợ ng phả i mở rộ ng việ c kiể m tra chấ t
lư ợ ng ra toàn bộ quá trình sả n xuấ t - kiể m soát chấ t lư ợ ng. Phư ơ ng châm chiế n lư ợ c ở
20
đây là phả i tìm ra các nguyên nhân, các yế u tố ả nh hư ở ng đế n chấ t lư ợ ng, giả i quyế t tố t
các điề u kiệ n cho sả n xuấ t từ gố c mớ i có kế t quả cuố i cùng là chấ t lư ợ ng sả n phẩ m.
Ngư ờ i ta phả i kiể m soát đư ợ c các yế u tố :
- Con ngư ờ i.
- Phư ơ ng pháp sả n xuấ t, quy trình kỹ thuậ t.
- Nguyên vậ t liệ u.
- Thiế t bị sả n xuấ t.
- Thông tin sả n xuấ t.
Ngoài việ c kiể m tra 5 yế u tố trên, ngư ờ i ta còn chú ý tớ i việ c tổ chứ c sả n xuấ t ở
công ty, xí nghiệ p để đả m bả o năng suấ t và kiể m tra theo dõi.
Trong giai đoạ n này ngư ờ i ta đã đạ t đư ợ c nhiề u kế t quả trong việ c đư a vào áp dụ ng
các biệ n pháp, các công cụ quả n lý, ví dụ :
- Áp dụ ng các công cụ toán họ c vào việ c theo dõi sả n xuấ t.
- Kiể m tra thiế t bị, kiể mđịnh dụ ng cụ đó.
- Theo dõi năng suấ t lao độ ng củ a công nhân, củ a máy móc.
Tuy nhiên, trong kinh doanh muố n tạ o nên uy tín lâu dài phả i đả m bả o chấ t lư ợ ng,
đây là chiế n lư ợ c nhằ m đả m bả o niề m tin nơ i khách hàng. Bả o đả m chấ t lư ợ ng phả i thể
hiệ n đư ợ c ở nhữ ng hệ thố ng quả n lý chấ t lư ợ ng đó và chứ ng tỏ bằ ng các chứ ng cứ cụ thể
về chấ t lư ợ ng đã đạ t đư ợ c củ a sả n phẩ m. Ở đây cầ n mộ t sự tín nhiệ m củ a ngư ờ i mua đố i
vớ i nhà sả n xuấ t ra sả n phẩ m. Sự tín nhiệ m này có khi đư ợ c ngư ờ i mua đặ t vào nhà cung
cấ p vì họ chư a biế t nhà sả n xuấ t là ai. Nhà cung cấ p làm ăn ổ n định, buôn bán ngay thẳ ng
và phụ c vụ tố t cũ ng để tạ o tín nhiệ m cho khách hàng đố i vớ i mộ t sả n phẩ m mớ i. Sự tín
nhiệ m này không chỉ thông qua lờ i giớ i thiệ u củ a ngư ờ i bán, quả ng cáo, mà cầ n phả i
đư ợ c chứ ng minh bằ ng các hệ thố ng kiể m tra trong sả n xuấ t, các hệ thố ng quả n lý chấ t
lư ợ ng trong nhà máy.
Bả o đả m chấ t lư ợ ng vừ a là mộ t cách thể hiệ n cho khách hàng thấ y đư ợ c về công tác
kiể m tra chấ t lư ợ ng, đồ ng thờ i nó cũ ng là chứ ng cứ cho mứ c chấ t lư ợ ng đạ t đư ợ c.
Trong thự c tế , từ công nhân đế n giám đố c doanh nghiệ p, ai cũ ng muố n kiể m tra chấ t
lư ợ ng vì có kiể m tra mớ i đả m bả o đư ợ c chấ t lư ợ ng hàng hóa. Như ng không phả i mọ i
ngư ờ i trong sả n xuấ t kinh doanh đề u muố n nâng cao chấ t lư ợ ng vì việ c này cầ n có chi
phí, nghĩa là phả i tố n kém. Trong giai đoạ n tiế p theo mà ngư ờ i ta thư ờ ng gọ i là quả n trị
chấ t lư ợ ng - ngư ờ i ta quan tâm nhiề u hơ n đế n mặ t kinh tế củ a chi phí chấ t lư ợ ng nhằ m tố i
ư u hoá chi phí chấ t lư ợ ng để đạ t đư ợ c các mụ c tiêu tài chính cho doanh nghiệ p. Quả n trị
chấ t lư ợ ng mà kém là sự thấ t bạ i trong sả n xuấ t kinh doanh.
Để có thể làm đư ợ c điề u này, mộ t tổ chứ c, mộ t doanh nghiệ p phả i huy độ ng mọ i
nguồ n lự c củ a nó, nghĩa là phả i quả n trị chấ t lư ợ ng toàn diệ n. Trong bư ớ c phát triể n này
củ a chiế n lư ợ c quả n trị chấ t lư ợ ng, ngư ờ i ta không chỉ loạ i bỏ nhữ ng sả n phẩ m không
phù hợ p mà còn phả i tìm cách giả m ở mứ c thấ p nhấ t các khuyế t tậ t và phòng ngừ a không
để xả y ra các khuyế t tậ t. Kiể m tra chấ t lư ợ ng trong quả n trị chấ t lư ợ ng toàn diệ n còn để
chứ ng minh vớ i khách hàng về hệ thố ng quả n lý củ a doanh nghiệ p để làm tăng uy tín về
chấ t lư ợ ng củ a sả n phẩ m. Kiể m tra chấ t lư ợ ng trong quả n trị chấ t lư ợ ng toàn diệ n còn mở
rộ ng ra ở nhà cung ứ ng nguyên vậ t liệ u nhậ p vào và ở nhà phân phố i đố i vớ i sả n phẩ m
bán ra.
21
III. MÔI TRƯ Ờ NG QUẢ N TRỊ
1. Khái niệ m
Từ quan niệ m chung, môi trư ờ ng là tậ p hợ p các yế u tố , các điề u kiệ n thiế t lậ p nên
khung cả nh số ng củ a mộ t chủ thể . Ngư ờ i ta thư ờ ng cho rằ ng môi trư ờ ng quả n trị là tậ p
hợ p các yế u tố , các điề u kiệ n có ả nh hư ở ng trự c tiế p hay gián tiế p đế n hoạ t độ ng củ a tổ
chứ c.
Các yế u tố , các điề u kiệ n cấ u thành môi trư ờ ng quả n trị luôn có mố i quan hệ tư ơ ng
tác vớ i nhau đồ ng thờ i tác độ ng đế n hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, như ng mứ c độ và chiề u
hư ớ ng tác độ ng củ a các yế u tố , điề u kiệ n lạ i khác nhau. Trong cùng mộ t thờ i điể m, cùng
mộ t đố i tư ợ ng có yế u tố tác độ ng thuậ n như ng lạ i có yế u tố trở thành lự c cả n đố i vớ i sự
phát triể n củ a tổ chứ c.
Các yế u tố , điề u kiệ n tác độ ng đế n hoạ t độ ng củ a tổ chứ c không cố định, tĩnh tạ i
mà thư ờ ng xuyên vậ n độ ng, biế n đổ i. Bở i vậ y, để nâng cao hiệ u quả hoạ t độ ng, các nhà
quả n trị phả i nhậ n biế t đư ợ c mộ t cách nhạ y bén và dự báo đúng đư ợ c sự thay đổ i và
nhữ ng xu hư ớ ng củ a môi trư ờ ng quả n trị.
2. Phân loạ i
Tuỳ theo góc độ tiế p cậ n khác nhau, ngư ờ i ta có thể phân chia môi trư ờ ng quan trị
thành nhiề u loạ i. Các yế u tố củ a môi trư ờ ng có thể chia làm hai loạ i là môi trư ờ ng bên
trong và môi trư ờ ng bên ngoài tổ chứ c. Theo đó, chúng ta có thể chia môi trư ờ ng làm
các nhóm sau đây.
Môi trư ờ ng vĩ mô
Tác lự c kinh tế
Tác lự c chính trị - Pháp luậ t
Tác lự c văn hoá - xã hộ i
Tác lự c công nghệ
Tác lự c môi trư ờ ng tự nhiên
Tác lự c môi trư ờ ng toàn cầ u
Môi trư ờ ng vi mô
Khách hàng
Đố i thủ cạ nh tranh
Nhữ ng ngư ờ i thâm nhậ p
Nhà cung cấ p
Nhữ ng ngư ờ i thay thế
Nhữ ng ngư ờ i môi giớ i trung gian
Công quyề n trự c tiế p
Môi trư ờ ng bên trong tổ chứ c
Nguồ n nhân lự c, Vậ t lự c
Sả n xuấ t
Tài chính
Marketing
Văn hoá doanh nghiệ p
3. Ả nh hư ở ng củ a môi trư ờ ng đế n tổ chứ c
22
a, Môi trư ờ ng bên trong
Hoàn cả nh nộ i tạ i củ a tổ chứ c bao gồ m tấ t cả các yế u tố và hệ thố ng bên trong củ a
tổ chứ c. Các tổ chứ c phả i cố gắ ng phân tích mộ t cách cặ n kẽ các yế u tố nộ i bộ đó nhằ m
xác định rõ các điể m mạ nh và điể m yế u củ a mình. Trên cơ sở đó đư a ra các biệ n pháp
nhằ m giả m bớ t như ợ c điể m và phát huy ư u điể m để đạ t đư ợ c lợ i thế tố i đa. Các yế u tố
nộ i bộ chủ yế u bao gồ m các lĩnh vự c chứ c năng như : Nguồ n nhân lự c, sả n xuấ t, tài chính,
Marketing, và văn hoá doanh nghiệ p.
Các yế u tố liên quan đế n nguồ n nhân lự c
Nguồ n nhân lự c có vai trò quan trọ ng trong sự thành công củ a tổ chứ c. Con ngư ờ i
cung cấ p dữ liệ u đầ u vào để hoạ ch định mụ c tiêu; phân tích bố i cả nh môi trư ờ ng, lự a
chọ n, thự c hiệ n, kiể m tra các chiế n lư ợ c củ a tổ chứ c. Cho dù các quan điể m củ a hệ thố ng
kế hoạ ch hoá tổ ng quát có đúng đắ n đế n mứ c nào đi chăng nữ a, nó cũ ng không thể mang
lạ i hiệ u quả nế u không có nhữ ng con ngư ờ i làm việ c hiệ u quả . Phân tích về nguồ n nhân
lự c củ a doanh nghiệ p cầ n chú ý nhữ ng nộ i dung sau:
 Trình độ chuyên môn, tay nghề , tư cách đạ o đứ c củ a cán bộ công nhân viên;
 Giá trị các mố i quan hệ lao độ ng so vớ i toàn ngành và các đố i thủ cạ nh tranh khác;
 Các chính sách nhân sự củ a tổ chứ c;
 Sử dụ ng có hiệ u quả biệ n pháp khuyế n khích để độ ng viên nhân viên hoàn thành
nhiệ m vụ ;
 Khả năng cân đố i giữ a mứ c độ sử dụ ng công nhân ở mứ c độ tố i đa và tố i thiể u;
 Mứ c độ thuyên chuyể n cán bộ và bỏ việ c;
 Tổ chứ c hệ thố ng thông tin giao tiế p;
 Bầ u không khí và nề nế p tổ chứ c;
 Năng lự c, mứ c độ quan tâm và trình độ củ a ban lãnh đạ o cao nhấ t;
 Hệ thố ng kế hoạ ch hoá chiế n lư ợ c.
Các yế u tố sả n xuấ t
Sả n xuấ t là quá trình hoạ t độ ng củ a tổ chứ c gắ n liề n vớ i việ c tạ o ra sả n phẩ m,
dịch vụ . Đây là mộ t trong nhữ ng lĩnh vự c hoạ t độ ng chính yế u củ a tổ chứ c, vì vậ y ả nh
hư ở ng mạ nh mẽ đế n khả năng đạ t đế n thành công củ a tổ chứ c nói chung và các lĩnh vự c
hoạ t độ ng khác.
Các nhà quả n trị cầ n phả i xem xét nhữ ng ả nh hư ở ng tích cự c củ a hoạ t độ ng sả n
xuấ t ra các sả n phẩ m có chấ t lư ợ ng tư ơ ng đố i cao vớ i giá thành tư ơ ng đố i thấ p. Bộ phậ n
Marketing có lợ i vì sả n phẩ m có chấ t lư ợ ng tố t, giá lạ i tư ơ ng đố i rẻ thư ờ ng dễ bán hơ n.
Bộ phậ n tài chính cũ ng nhẹ gánh hơ n vì các phư ong tiệ n sả n xuấ t hữ u hiệ u tạ o điề u kiệ n
tiế t kiệ m nguồ n lự c tài chính. Khâu sả n xuấ t cũ ng có ả nh hư ở ng lớ n đế n bộ phậ n chứ c
năng về nguồ n nhân lự c. Ngư ợ c lạ i, nế u khâu sả n xuấ t yế u kém thì hàng sả n xuấ t ra khó
bán đư ợ c, tấ t yế u dẫ n đế n thấ t thoát về tài chính gây thái độ thờ ơ trong nhân viên. Khi
phân tích các yế u tố về sả n xuấ t cầ n chú ý nhữ ng nộ i dung sau:
 Giá cả và mứ c độ cung ứ ng nguồ n nguyên vậ t liệ u, quan hệ vớ i ngư ờ i cung cấ p;
 Hệ thố ng kiể m tra hàng tồ n kho, mứ c độ quay vòng hàng tồ n kho;
 Sự bố trí các phư ơ ng tiệ n sả n xuấ t, quy hoạ ch và tậ n dụ ng phư ơ ng tiệ n;
23
 Lợ i thế do sả n xuấ t trên quy mô lớ n;
 Hiệ u năng kỹ thuậ t củ a các phư ơ ng tiệ n và hiệ u suấ t sử dụ ng chúng;
 Việ c sử dụ ng nhà thầ u phụ mộ t cách có hiệ u quả ;
 Hiệ u năng và phí tổ n, lợ i ích củ a thiế t bị;
 Các phư ơ ng pháp kiể m tra tác nghiệ p hữ u hiệ u, kiể m tra thiế t kế , lậ p kế hoạ ch tiế n độ ,
mua hàng; kiể m tra chấ t lư ợ ng đầ u vào;
 Chi phí khả năng công nghệ so vớ i toàn ngành và đố i thủ cạ nh tranh;
 Nghiên cứ u và phát triể n công nghệ , sáng kiế n cả i tiế n;
 Bằ ng phát minh, nhãn hiệ u hàng hoá và các biệ n pháp bả o hộ bằ ng pháp luậ t khác.
Các yế u tố tài chính
Chứ c năng củ a bộ phậ n tài chính gồ m việ c phân tích, lậ p kế hoạ ch và kiể m tra việ c thự c
hiệ n kế hoạ ch tài chính và tình hình tài chính tổ chứ c. Các tổ chứ c có thể sử dụ ng mộ t
nhân viên phụ trách toàn bộ các vấ n đề tài chính và kiêm thêm công tác kế toán, ngư ờ i
giữ sổ sách kế toán, nhà quả n trị hoặ c nhà quả n trị tài chính. Các tổ chứ c lớ n có thể tổ
chứ c nhiề u phòng như phòng tài chính, phòng kế toán, phòng ngân quỹ , bộ phậ n kiể m
toán,...
Bộ phậ n chứ c năng về tài chính có ả nh hư ở ng sâu rộ ng trong toàn tổ chứ c. Các cứ u xét
về tài chính và các mụ c tiêu, chiế n lư ợ c tổ ng quát củ a tổ chứ c gắ n bó mậ t thiế t vớ i nhau
vì các kế hoạ ch, quyế t định củ a tổ chứ c liên quan đế n nguồ n tài chính cầ n phả i đư ợ c phân
tích dư ớ i lăng kính tài chính. Tấ t cả các lĩnh vự c hoạ t độ ng khác cũ ng có trách nhiệ m
trong vấ n đề này. Điề u này nói chung dẫ n đế n mố i tư ơ ng tác trự c tiế p giữ a các bộ phậ n
tài chính và các lĩnh vự c hoạ t độ ng khác. Hơ n nữ a, bộ phậ n tài chính cung cấ p cho các bộ
phậ n khác hệ thố ng sổ sách kế toán bình thư ờ ng.
Cũ ng như các lĩnh vự c khác, bộ phậ n chứ c năng tài chính có trách nhiệ m liên quan đế n
các nguồ n lự c. Trư ớ c hế t, việ c tìm kiế m nguồ n lự c liên quan đế n việ c tìm kiế m nguồ n
tiề n. Thứ hai, là việ c kiể m soát chế độ chi tiêu tài chính. Khi phân tích các yế u tố tài
chính, nhà quả n trị cầ n chú trọ ng nhữ ng nộ i dung sau:
 Khả năng huy độ ng vố n;
 Tổ ng nguồ n vố n, cơ cấ u vố n;
 Chi phí vố n so vớ i toàn ngành và đố i thủ cạ nh tranh;
 Các vấ n đề thuế ;
 Quan hệ vớ i nhữ ng ngư ờ i chủ sở hữ u, ngư ờ i đầ u tư và cổ đông;
 Tình hình vay vố n, khả năng tậ n dụ ng các chiế n lư ợ c tài chính thay thế như bán hoặ c
cho thuê lạ i;
 Tỷ lệ lợ i nhuậ n;
 Hệ thố ng kế toán có hiệ u quả và phụ c vụ cho việ c lậ p kế hoạ ch giá thành, kế hoạ ch tài
chính và lợ i nhuậ n.
Yế u tố Marketing
24
Chứ c năng củ a bộ phậ n Marketing bao gồ m việ c phân tích, lậ p kế hoạ ch, thự c hiệ n và
kiể m tra việ c thự c hiệ n các chư ơ ng trình đã đặ t ra, duy trì các mố i quan hệ và trao đổ i vớ i
khách hàng. Do vậ y, nói chung nhiệ m vụ củ a công tác quả n trị marketing là điề u chỉnh
mứ c độ , thờ i gian và tính chấ t củ a nhu cầ u giữ a khách hàng và tổ chứ c nhằ m đạ t đư ợ c
mụ c tiêu đề ra.
Bộ phậ n quả n lý marketing phân tích các nhu cầ u, thị hiế u củ a thị trư ờ ng và hoạ ch định
chiế n lư ợ c hữ u hiệ u về sả n phẩ m, định giá, phân phố i và khuế ch trư ơ ng phù hợ p vớ i thị
trư ờ ng mà tổ chứ c hư ớ ng tớ i.
 Các loạ i sả n phẩ m, dịch vụ ;
 Khả năng thu thậ p thông tin cầ n thiế t về thị trư ờ ng;
 Thị phầ n củ a tổ chứ c;
 Cơ cấ u mặ t hàng, dịch vụ và khả năng mở rộ ng, chu kỳ số ng củ a sả n phẩ m chính;
 Kênh phân phố i: số lư ợ ng thành viên kênh, phạ m vi và mứ c độ kiể m soát;
 Cách tổ chứ c bán hàng hữ u hiệ u, mứ c độ am hiể u về nhu cầ u củ a khách hàng;
 Thư ơ ng hiệ u, chấ t lư ợ ng và ấ n tư ợ ng về sả n phẩ m, dịch vụ ;
 Việ c quả ng cáo, khuế ch trư ơ ng có hiệ u quả và sáng tạ o;
 Chiế n lư ợ c giá và tính linh hoạ t trong việ c định giá;
 Phư ơ ng pháp phân loạ i ý kiế n khách hàng và phát triể n sả n phẩ m, dịch vụ hoặ c thị
trư ờ ng mớ i;
 Dịch vụ sau bán hàng và hư ớ ng dẫ n cho khách hàng;
 Thiệ n chí, sự tín nhiệ m củ a khách hàng.
Văn hoá tổ chứ c
Tổ chứ c như mộ t cơ thể số ng vì con ngư ờ i làm cho tổ chứ c hoạ t độ ng và hình thành nên
nề nế p đã mang lạ i ý nghĩa cho hoạ t độ ng củ a tổ chứ c. Văn hoá tổ chứ c là tổ ng hợ p các
giá trị, chuẩ n mự c, kinh nghiệ m, cá tính và bầ u không khí củ a tổ chứ c mà khi liên kế t vớ i
nhau tạ o thành "phư ơ ng thứ c mà chúng ta hoàn thành công việ c đó". Thự c chấ t văn hoá
củ a tổ chứ c là cách tổ chứ c đó tư ơ ng tác vớ i môi trư ờ ng.
Mỗ i tổ chứ c đề u có mộ t nề nế p định hư ớ ng cho phầ n lớ n công việ c nộ i bộ . Nó ả nh hư ở ng
đế n phư ơ ng thứ c quyế t định củ a nhà quả n trị, quan điể m củ a họ đố i vớ i các chiế n lư ợ c và
điề u kiệ n môi trư ờ ng củ a tổ chứ c. Nề nế p đó có thể là các như ợ c điể m gây ra sự cả n trở
cho tổ chứ c trong việ c hoạ ch định và thự c hiệ n chiế n lư ợ c hoặ c là ư u điể m thúc đẩ y các
hoạ t độ ng đó. Các tổ chứ c có nề nế p mạ nh, tích cự c có nhiề u cơ hộ i để thành công so vớ i
các tổ chứ c có nề nế p yế u hoặ c tiêu cự c.
Đố i vớ i tổ chứ c, điề u hế t sứ c quan trọ ng là làm sao xây dự ng đư ợ c mộ t nề nế p tố t,
khuyế n khích nhân viên tiế p thu đư ợ c các chuẩ n mự c đạ o đứ c và thái độ tích cự c. Nề nế p
tạ o ra đư ợ c tính linh hoạ t và khuyế n khích sự tậ p trung chú ý đế n các điề u kiệ n bên ngoài
thì sẽ tăng cư ờ ng khả năng củ a tổ chứ c thích nghi đư ợ c vớ i các biế n đổ i củ a môi trư ờ ng.
Mộ t trong các nhiệ m vụ chính củ a các nhà quả n trị là phả i hình thành đư ợ c các giá trị
phẩ m chấ t bằ ng cách hư ớ ng sự lư u tâm chú ý củ a nhân viên vào nhữ ng điề u kiệ n quan
trọ ng.
b, Môi trư ờ ng bên ngoài
25
Việ c phân tích môi trư ờ ng bên ngoài nói lên doanh nghiệ p trự c diệ n vớ i nhữ ng gì?
Môi trư ờ ng bên ngoài có thể ả nh hư ở ng đế n tổ chứ c mộ t cách độ c lậ p hoặ c liên kế t vớ i
các yế u tố khác.
Tác lự c về chính trị - pháp luậ t
Ả nh hư ở ng ngày càng lớ n đế n các hoạ t độ ng củ a doanh nghiệ p, bao gồ m hệ thố ng
các quan điể m, đư ờ ng lố i chính sách củ a chính phủ , hệ thố ng luậ t pháp hiệ n hành, các xu
hư ớ ng ngoạ i giao củ a chính phủ , nhữ ng diễ n biế n chính trị trong nư ớ c, trong khu vự c và
trên toàn thế giớ i. Doanh nghiệ p phả i tuân theo các quy định về thuê mư ớ n, thuế , cho
vay, an toàn, vậ t giá, quả ng cáo nơ i đặ t nhà máy và bả o vệ môi trư ờ ng, ...
Các tác lự c về kinh tế
Các ả nh hư ở ng chủ yế u về kinh tế gồ m các yế u tố như lãi suấ t ngân hàng, giai
đoạ n củ a chu kỳ kinh tế , cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiề n tệ . Vì các yế u tố
này tư ơ ng đố i rộ ng nên cầ n chọ n lọ c để nhậ n biế t các tác độ ng cụ thể ả nh hư ở ng trự c tiế p
nhấ t đố i vớ i hoạ t độ ng kinh doanh củ a doanh nghiệ p.
Các yế u tố kinh tế có ả nh hư ở ng vô cùng lớ n đế n các doanh nghiệ p kinh doanh.
Chẳ ng hạ n như lãi suấ t và xu hư ớ ng lãi suấ t trong nề n kinh tế có ả nh hư ở ng tớ i xu thế
củ a tiế t kiệ m, tiêu dùng và đầ u tư , do vậ y sẽ ả nh hư ở ng tớ i hoạ t độ ng củ a các doanh
nghiệ p. Lãi suấ t tăng sẽ hạ n chế nhu cầ u vay vố n để đầ u tư mở rộ ng họ at độ ng kinh
doanh, ả nh hư ở ng đế n lợ i nhuậ n củ a doanh nghiệ p. Ngoài ra khi lãi suấ t tăng cũ ng sẽ
khuyế n khích ngư ờ i dân gử i tiề n vào ngân hàng nhiề u hơ n, do vậ y cũ ng sẽ làm cho nhu
cầ u tiêu dùng giả m xuố ng.
Xu hư ớ ng củ a tỷ giá hố i đoái: Sự biế n độ ng củ a tỷ giá làm thay đổ i nhữ ng điề u
kiệ n kinh doanh nói chung, tạ o ra nhữ ng cơ hộ i đe dọ a khác nhau đố i vớ i các doanh
nghiệ p, đặ c biệ t nó có nhữ ng tác độ ng điề u chỉnh quan hệ xuấ t nhậ p khẩ u.
Mứ c độ lạ m phát: lạ m phát cao hay thấ p có ả nh hư ở ng đế n tố c độ đầ u tư vào nề n
kinh tế . Khi lạ m phát quá cao sẽ không khuyế n khích tiế t kiệ m và tạ o ra nhữ ng rủ i ro lớ n
cho sự đầ u tư củ a các doanh nghiệ p, sứ c mua củ a xã hộ i cũ ng bị giả m sút và làm cho nề n
kinh tế bị đình trệ . Trái lạ i, thiể u phát cũ ng làm cho nề n kinh tế bị đình trệ . Việ c duy trì
mộ t tỷ lệ lạ m phát vừ a phả i có tác dụ ng khuyế n khích đầ u tư vào nề n kinh tế , kích thích
thị trư ờ ng tăng trư ở ng.
Tuy có nhiề u số liệ u cụ thể , song việ c dự báo kinh tế không phả i là mộ t khoa họ c
chính xác. Mộ t số doanh nghiệ p thư ờ ng sử dụ ng các mô hình dự báo thay vì dự a vào các
số liệ u dự báo sẵ n có. Đố i vớ i các doanh nghiệ p chư a xây dự ng đư ợ c mô hình đó cũ ng
cầ n phả i xác định các yế u tố kinh tế có ả nh hư ở ng lớ n nhấ t đố i vớ i tổ chứ c.
Các kiế n thứ c kinh tế sẽ giúp các nhà quả n trị xác định nhữ ng ả nh hư ở ng củ a mộ t
doanh nghiệ p đố i vớ i nề n kinh tế củ a đấ t nư ớ c, ả nh hư ở ng củ a các chính sách kinh tế củ a
chính phủ đố i vớ i hoạ t độ ng kinh doanh củ a doanh nghiệ p. Tính ổ n định về kinh tế trư ớ c
hế t và chủ yế u là ổ n định nề n tài chính quố c gia, ổ n định tiề n tệ , khố ng chế lạ m phát. Đây
là nhữ ng vấ n đề các doanh nghiệ p rấ t quan tâm và liên quan trự c tiế p đế n kế t quả hoạ t
độ ng kinh doanh củ a họ .
Tác lự c về văn hoá - xã hộ i
26
Môi trư ờ ng văn hóa - xã hộ i bao gồ m nhữ ng chuẩ n mự c và giá trị đư ợ c chấ p nhậ n
và tôn trọ ng bở i mộ t xã hộ i hoặ c mộ t nề n văn hóa cụ thể . Sự thay đổ i củ a các yế u tố văn
hóa - xã hộ i mộ t phầ n là hệ quả củ a sự tác độ ng lâu dài củ a các yế u tố vĩ mô khác, do vậ y
nó thư ờ ng biế n đổ i chậ m hơ n so vớ i các yế u tố khác.
Các khía cạ nh hình thành môi trư ờ ng văn hóa - xã hộ i có ả nh hư ở ng mạ nh mẽ ,
trên diệ n rộ ng và lâu dài ®Õn các họ at độ ng kinh doanh như : nhữ ng quan niệ m về đạ o
đứ c, thẩ m mỹ , lố i số ng, về nghề nghiệ p, nhữ ng phong tụ c, tậ p quán, truyề n thố ng; nhữ ng
quan tâm ư u tiên củ a xã hộ i; trình độ nhậ n thứ c, họ c vấ n chung củ a xã hộ i... .
Tấ t cả các doanh nghiệ p cầ n phân tích rộ ng rãi các yế u tố xã hộ i nhằ m nhậ n biế t
các cơ hộ i và nguy cơ có thể xả y ra. Khi mộ t hay nhiề u yế u tố thay đổ i chúng có thể tác
độ ng đế n doanh nghiệ p, như xu hư ớ ng nhân chủ ng họ c, sở thích vui chơ i giả i trí, chuẩ n
mự c đạ o đứ c và quan điể m về mứ c số ng, cộ ng đồ ng kinh doanh và lao độ ng nữ .
Các yế u tố xã hộ i họ c trên thư ờ ng biế n đổ i hoặ c tiế n triể n chậ m nên đôi khi thư ờ ng
khó nhậ n biế t. Thí dụ , hiệ n nay có mộ t số lư ợ ng lớ n lao độ ng là nữ giớ i. Điề u này do
quan điể m củ a nam giớ i cũ ng như nữ giớ i đã thay đổ i. Như ng rấ t ít doanh nghiệ p nhậ n ra
sự thay đổ i quan điể m này để dự báo tác độ ng củ a nó và đề ra chiế n lư ợ c tư ơ ng ứ ng. Các
thay đổ i khác diễ n ra nhanh hơ n nế u chúng gây ra bở i sự gián đoạ n bên ngoài nào đó
trong hành vi chuẩ n mự c đạ o đứ c củ a xã hộ i.
Tác lự c về công nghệ
Đây là mộ t trong nhữ ng yế u tố rấ t năng độ ng, chứ a đự ng nhiề u cơ hộ i và đe dọ a
đố i vớ i các doanh nghiệ p. Nhữ ng áp lự c và đe dọ a từ môi trư ờ ng công nghệ có thể là: sự
ra đờ i củ a công nghệ mớ i làm xuấ t hiệ n và tăng cư ờ ng ư u thế cạ nh tranh củ a các sả n
phẩ m thay thế , đe dọ a các sả n phẩ m truyề n thố ng củ a ngành hiệ n hữ u. Sự bùng nổ củ a
công nghệ mớ i làm cho công nghệ hiệ n tạ i bị lỗ i thờ i và tạ o ra áp lự c đòi hỏ i các doanh
nghiệ p phả i đổ i mớ i công nghệ để tăng cư ờ ng khả năng cạ nh tranh. Sự ra đờ i củ a công
nghệ mớ i làm tăng thêm áp lự c đe dọ a các doanh nghiệ p hiệ n có trong ngành.
Ít có ngành công nghiệ p và doanh nghiệ p nào mà lạ i không phụ thuộ c vào cơ sở
công nghệ ngày càng hiệ n đạ i. Chắ c chắ n sẽ có nhiề u công nghệ tiên tiế n tiế p tụ c ra đờ i,
taọ ra các cơ hộ i cũ ng như nguy cơ đố i vớ i tấ t cả các ngành công nghiệ p và các doanh
nghiệ p. Các nhà nghiên cứ u phát triể n và chuyể n giao công nghệ hàng đầ u nói chung
đang lao vào công việ c tìm tòi các giả i pháp kỹ thuậ t mớ i nhằ m giả i quyế t các vấ n đề tồ n
tạ i và xác định các công nghệ hiệ n tạ i có thể khai thác trên thị trư ờ ng.
Các doanh nghiệ p cũ ng phả i cả nh giác đố i vớ i các công nghệ mớ i có thể làm
cho sả n phẩ m củ a họ bị lạ c hậ u mộ t cách trự c tiế p hoặ c gián tiế p.
Tác lự c tự nhiên
Điề u kiệ n tự nhiên bao gồ m vị trí địa lý, khí hậ u, cả nh quan thiên nhiên, đấ t đai,
sông biể n, các nguồ n tài nguyên khoáng sả n trong lòng đấ t, tài nguyên rừ ng biể n, sự
trong sạ ch củ a môi trư ờ ng nư ớ c, không khí,... .Tác độ ng củ a các điề u kiệ u tự nhiên đố i
vớ i các quyế t sách trong kinh doanh từ lâu đã đư ợ c các doanh nghiệ p thừ a nhậ n. Trong
rấ t nhiề u trư ờ ng hợ p, chính các điề u kiệ n tự nhiên trở thành mộ t yế u tố rấ t quan trọ ng để
hình thành lợ i thế cạ nh tranh củ a các sả n phẩ m và dịch vụ .
27
Tuy nhiên, cho tớ i nay các yế u tố về duy trì môi trư ờ ng tự nhiên rấ t ít đư ợ c chú ý
tớ i. Sự quan tâm củ a các nhà hoạ ch định chính sách củ a nhà nư ớ c ngày càng tăng vì công
chúng quan tâm nhiề u hơ n đế n chấ t lư ợ ng môi trư ờ ng tự nhiên.
Các nhóm quyề n lợ i củ a công chúng làm phát sinh nhiề u vấ n đề về yế u tố môi
trư ờ ng khiế n chính phủ và công chúng phả i chú ý tớ i. Các vấ n đề ô nhiễ m môi trư ờ ng,
sả n phẩ m kém chấ t lư ợ ng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng vớ i nhu cầ u ngày càng
lớ n đố i vớ i các nguồ n lự c khan hiế m khiế n công chúng cũ ng như các nhà doanh nghiệ p
phả i thay đổ i các quyế t định và biệ n pháp hoạ t độ ng liên quan.
Tác lự c củ a môi trư ờ ng toàn cầ u
Các quả n trị viên cầ n xem toàn cầ u như mộ t môi trư ờ ng mở , cầ n họ c hỏ i để cạ nh
tranh toàn cầ u.
Các rào cả n quan thuế . Thuế quan (tariff) là mộ t rào cả n thư ơ ng mạ i nhằ m bả o vệ
sả n xuấ t trong nư ớ c, các nư ớ c khác thư ờ ng trả đũ a.
Tự do thư ơ ng mạ i (Free trade). Trong mộ t thỏ a thuậ n tự do thư ơ ng mạ i các nư ớ c
nhắ mđế n chuyên biệ t hóa nhữ ng gì mà họ cho là có hiệ u quả nhấ t
Các rào cả n văn hóa và khoả ng cách. Khoả ng cách (distance) nói về khoả ng cách
địa lý, trong vòng 50 năm trở lạ i đây, công nghệ truyề n thông và vậ n tả i đã đư ợ c cả i thiệ n
đáng kể chính điề u đó cũ ng làm giả m nhữ ng sự khác biệ t về văn hóa.
Các nhà cung ứ ng
Các doanh nghiệ p cầ n phả i quan hệ vớ i các tổ chứ c cung cấ p các nguồ n hàng
khác nhau, như vậ t tư , thiế t bị, lao độ ng và tài chính. Bao gồ m ngư ờ i bán vậ t tư , thiế t bị;
ngư ờ i cung cấ p vố n; và nguồ n lao độ ng.
Khách hàng
Vấ n đề khách hàng là mộ t bộ phậ n không tách rờ i trong môi trư ờ ng cạ nh tranh. Sự
tín nhiệ m củ a khách hàng có thể là tài sả n có giá trị nhấ t củ a hãng. Sự tín nhiệ m đó đạ t
đư ợ c do biế t thỏ a mãn tố t hơ n nhu cầ u và thị hiế u củ a khách hàng so vớ i vớ i các đố i thủ
cạ nh tranh.
Mộ t vấ n đề mấ u chố t khác liên quan đế n khách hàng là khả năng trả giá củ a họ .
Ngư ờ i mua có ư u thế có thể làm cho lợ i nhuậ n củ a ngành hàng giả m bằ ng cách ép giá
xuố ng hoặ c đòi hỏ i chấ t lư ợ ng cao hơ n và phả i làm nhiề u công việ c dịch vụ hơ n.
Ngư ờ i mua có tư ơ ng đố i nhiề u thế mạ nh hơ n khi họ có các điề u kiệ n sau:
 Lư ợ ng hàng ngư ờ i mua chiế m tỷ lệ lớ n trong khố i lư ợ ng hàng bán ra củ a hãng,
như lư ợ ng bán hàng mà hãng General Motors mua củ a các doanh nghiệ p sả n
xuấ t linh kiệ n nhỏ .
 Việ c chuyể n sang mua hàng củ a ngư ờ i khác không gây nhiề u tố n kém;
 Ngư ờ i mua đư a ra tín hiệ u đe dọ a đáng tin cậ y sẽ hộ i nhậ p ngư ợ c vớ i các bạ n
hàng cung ứ ng, như các hãng sả n xuấ t ô tô thư ờ ng làm;
 Sả n phẩ m củ a ngư ờ i bán ít ả nh hư ở ng đế n chấ t lư ợ ng sả n phẩ m củ a ngư ờ i mua.
Nế u sự tư ơ ng tác củ a các điề u kiệ n nói trên làm cho doanh nghiệ p không đạ t đư ợ c
mụ c tiêu củ a mình thì doanh nghiệ p phả i cố gắ ng thay đổ i vị thế củ a mình trong việ c
thư ơ ng lư ợ ng giá bằ ng cách thay đổ i mộ t hoặ c nhiề u điề u kiệ n nói trên hoặ c là phả i tìm
khách hàng ít có ư u thế hơ n.
28
Đố i thủ cạ nh tranh
Sự hiể u biế t về các đố i thủ cạ nh tranh có mộ t ý nghĩa quan trọ ng đố i vớ i các doanh
nghiệ p do nhiề u nguyên nhân. Thứ nhấ t là các đố i thủ cạ nh tranh quyế t định tính chấ t và
mứ c độ tranh đua hoặ c thủ thuậ t giành lợ i thế trong ngành.
Mứ c độ cạ nh tranh dữ dộ i phụ thuộ c vào mố i tư ơ ng tác giữ a các yế u tố như số
lư ợ ng doanh nghiệ p tham gia cạ nh tranh, mứ c độ tăng trư ở ng củ a ngành, cơ cấ u chi phí
cố định và mứ c độ đa dạ ng hóa sả n phẩ m. Sự hiệ n hữ u củ a các yế u tố này có xu hư ớ ng
làm tăng nhu cầ u hoặ c nguyệ n vọ ng củ a doanh nghiệ p muố n đạ t đư ợ c và bả o vệ thị phầ n
củ a mình. Vì vậ y chúng làm cho sự cạ nh tranh thêm gay gắ t.
Các doanh nghiệ p cầ n nhậ n thấ y rằ ng quá trình cạ nh tranh không ổ n định. Chẳ ng
hạ n, trong các ngành công nghiệ p phát triể n chín muồ i thư ờ ng sự cạ nh tranh mang tính
chấ t dữ dộ i khi mứ c tăng trư ở ng và lợ i nhuậ n bị suy giả m (mạ ch tích hợ p IC, máy tính
cầ m tay). Ngoài ra các đố i thủ cạ nh tranh mớ i và các giả i pháp công nghệ mớ i cũ ng
thư ờ ng làm thay đổ i mứ c độ và tính chấ t cạ nh tranh.
Các doanh nghiệ p cầ n phân tích từ ng đố i thủ cạ nh tranh để nắ m và hiể u đư ợ c các
biệ n pháp phả n ứ ng và hành độ ng mà họ có thể thông qua.
29
CÂU HỎ I ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG MỘ T
1. Trình bày mộ t số khái niệ m về quả n trị. Phân tích mộ t khái niệ m mà bạ n cho là
tâmđắ c.
2. Có quan điể m cho rằ ng: "Quả n trị vừ a là là khoa họ c vừ a là nghệ thuậ t" có đúng
không? Giả i thích?
3. Trình bày nhữ ng hệ vai trò củ a nhà quả n trị?
4. Thế nào là mộ t tổ chứ c? Tạ i sao nhà quả n trị là quan trọ ng đố i vớ i sự thành công
củ a mộ t tổ chứ c?
5. Thế nào là nhà quả n trị và có mấ y loạ i nhà quả n trị?
6. Các nhà quả n trị cầ n có nhữ ng kỹ năng cơ bả n nào? Mố i quan hệ giữ a các kỹ năng
quả n trị và các cấ p quả n trị đư ợ c thể hiệ n như thế nào?
7. Thế nào là hiệ u quả quả n trị? Làm thế nào để gia tăng hiệ u quả quả n trị trong tổ
chứ c?
8. Quá trình quả n trị có nhữ ng hoạ t độ ng tổ ng quát (Chứ c năng nào)? Trình bày các
hoạ t độ ng đó mộ t cách ngắ n gọ n?
9. Trình bày sáu năng lự c củ a nhà quả n trị? Làm thế nào để nâng cao đư ợ c năng lự c
quả n trị?
10.Tạ i sao nên hiể u biế t về sự phát triể n củ a các lý thuyế t quả n trị?
11.Trình bày nhữ ng nguyên tắ c củ a quả n trị theo khoa họ c và nhữ ng hoạ t độ ng để đáp
ứ ng nhữ ng nguyên tắ c này trong tổ chứ c?
12.Nộ i dung củ a các lý thuyế t tâm lý xã hộ i trong quả n trị?
13.Lý thuyế t định lư ợ ng trong quả n trị do nhữ ng ai khở i xư ớ ng và nộ i dung chính củ a
nó là gì?
14.Tạ i sao quan điể m tiế p cậ n theo hệ thố ng là quan trọ ng đố i vớ i các nhà quả n trị
trong tư ơ ng lai? Quan điể m này hỗ trợ các tổ chứ c đạ t đư ợ c các mụ c tiêu chấ t
lư ợ ng củ a họ như thế nào?
15.Trình bày nhữ ng nộ i dung chính củ a trư ờ ng phái tích hợ p trong quả n trị và cho biế t
nhữ ng ứ ng dụ ng củ a nó.
16.Môi trư ờ ng quả n trị là gì? Nhữ ng yế u tố cấ u thành môi trư ờ ng quả n trị?
17.Nhữ ng yế u tố củ a môi trư ờ ng bên trong, môi trư ờ ng bên ngoài ả nh hư ở ng như thế
nào đế n hoạ t độ ng về quả n trị củ a mộ t tổ chứ c? Cho thí dụ minh hoạ .
30
Chư ơ ng hai - Thông tin và ra quyế t định trong quả n
trị
31
I. THÔNG TIN VÀ VAI TRÒ CỦ A NÓ TRONG QUẢ N TRỊ
1. Khái niệ m
Thông tin đư ợ c xem là máu củ a tổ chứ c, nó gắ n kế t các bộ phậ n củ a tổ chứ c lạ i vớ i
nhau. Không có thông tin thì mọ i hoạ t độ ng củ a tổ chứ c sẽ bị đình trệ , rố i loạ n và thiế u
chính xác.
Thông tin là mộ t khái niệ m đã có từ lâu đờ i, là mộ t khái niệ m rấ t rộ ng. Tùy thuộ c
vào từ ng lĩnh vự c nghiên cứ u, mà đư a ra nhữ ng định nghĩa khác nhau và giớ i hạ n khái
niệ m đó lạ i phụ c vụ mụ c đích nghiên cứ u.
Chẳ ng hạ n:
- Thông tin là nộ i dung củ a thế giớ i bên ngoài đư ợ c thể hiệ n trong sự nhậ n thứ c củ a
con ngư ờ i (N.Viner).
- Thông tin là sự chố ng lạ i củ a sự bấ t định (Shannon.K).
- Thông tin là sự truyề n đư a độ đa dạ ng (Esbi.R).
- Thông tin là thự c thể là độ đo tính phứ c tạ p (Mole.A)
- Thông tin là xác suấ t sự lự a chọ n (Iaglom).
Thông tin là nhữ ng tín hiệ u mớ i đư ợ c thu nhậ n, đư ợ c cả m thụ và đư ợ c đánh giá là có
ích cho việ c ra quyế t định hoặ c giả i quyế t mộ t nhiệ m vụ nào đó trong quả n lý.
Như vậ y chúng ta có thể hiể u thông tin quả n trị là tấ t cả các tin tứ c nả y sinh trong quá
trình cũ ng như trong môi trư ờ ng quả n trị và cầ n thiế t cho việ c ra quyế t định hoặ c giả i
quyế t mộ t vấ n đề nào đó trong hoạ t độ ng quả n trị.
2. Đặ c điể m
- Thông tin không phả i vậ t chấ t như ng không toàn tạ i ngoài vậ t chấ t, tứ c là vậ t mang
thông tin như tài liệ u, sách báo, ti vi,…Vì thế cùng mộ t vậ t mang tin như nhau
như ng ngư ờ i nhậ n tin có thể thu đư ợ c nhữ ng điề u bổ ích khác nhau tùy trình độ và
vấ n đề mà họ quan tâm
- Thông tin quả n lý có số lư ợ ng lớ n và có nhiề u mố i quan hệ , vì vậ y mỗ i ngư ờ i, mỗ i
hệ thố ng đề u có thể trở thành trung tâm thu và phát thông tin.
- Thông tin phả n ánh trình độ và phẩ m cấ p củ a quả n lý
- Thông tin mang tính hộ i nhậ p thông qua các siêu độ thông tin, các mạ ng lư ớ i thông
tin lớ n ở các nư ớ c, các tậ p đoàn các cơ quan
- Thông tin là nhữ ng tin tứ c nên không thể sả n xuấ t để dùng dầ n đư ợ c
Thông tin phả i thu thậ p, xử lý mớ i có giá trị;...
3. Vai trò
Phư ơ ng tiệ n tiế n hành đặ c trư ng cho hoạ t độ ng quả n trị là thông tin, bở i vì tác độ ng
quả n trị đề u đư ợ c chuyể n tớ i ngư ờ i chấ p hành thông qua thông tin. Trong tổ ng thể tác
32
nghiệ p quả n trị, các tác nghiệ p về thu nhậ p, truyề n đạ t và lư u trữ thông tin chiế m tỷ trọ ng
rấ t lớ n. Mặ t khác các phư ơ ng tiệ n kỹ thuậ t đư ợ c sử dụ ng trong bộ máy quả n trị trong đó
đa số có liên quan đế n hệ thố ng thông tin cũ ng là các phư ơ ng tiệ n trong quá trình quả n lý
- hai loạ i phư ơ ng tiệ n tiế n hành trên đây có quan hệ bổ sung nhau và đề u gắ n liề n vớ i
hoạ t độ ng trí tuệ củ a cán bộ nhân viên trong bộ máy quả n trị. Ngay cả các hoạ t độ ng trí
tuệ và suy luậ n củ a con ngư ờ i cũ ng đư ợ c coi là hoạ t độ ng xử lý thông tin cao cấ p đặ c
biệ t.
Quá trình quả n trị có thể đư ợ c trình bày dư ớ i góc độ khoa họ c hệ thố ng và tin họ c
như sau:
Hình 4 – Quá trình quả n trị
Đố i tư ợ ng quả n trị biế n đổ i các yế u tố đầ u vào dạ ng vậ t chấ t (lao độ ng, vố n, đấ t
đai...) thành các yế u tố đầ u ra nằ m trong dạ ng vậ t chấ t cụ thể (sả n phẩ m, dịch vụ ...).
Tóm lạ i, vai trò củ a thông tin trong quả n trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiề n đề , làm
cơ sở và là công cụ củ a quả n trị kinh doanh, quá trình quả n trị kinh doanh là quá trình
thông tin kinh tế .
4. Phân loạ i
Thông tin và quá trình thông tin trong hoạ t độ ng quả n trị rấ t phứ c tạ p, phong phú và
đa dạ ng. Thông thư ờ ng ngư ờ i ta phân loạ i thông tin quả n trị trên mộ t số tiêu chí sau
đây
 Phân loạ i theo nguồ n gố c: Thông tin từ ngư ờ i ra quyế t định, thông tin từ kế t quả ,...
 Theo vậ t mang: Thông tin bằ ng văn bả n, bằ ng âm thanh, hình ả nh,...
 Theo phạ m vi: Thông tin toàn diệ n, thông tin từ ng mặ t,...
 Theo tính thờ i sự : Thông tin mớ i, thông tin cũ ,...
 Theo mứ c độ bả o mậ t: Thông tin tuyệ t mậ t, mậ t, bình thư ờ ng.
 Theo mứ c độ xử lý: Thông tin sơ cấ p, thông tin thứ cấ p.
 V.v...
33
5. Các yế u tố cơ bả n và các giai đoạ n củ a quá trình thông tin
Hệ thố ng thông tin trong quả n trị rấ t phứ c tạ p và bị chi phố i bở i nhiề u yế u tố chủ quan
cũ ng như khách quan. Nhậ n thứ c đầ y đủ các yế u tố , các quá trình cùng quy luậ t hoạ t
độ ng trong lĩnh vự c này hế t sứ c cầ n thiế t để đả m bả o các hoạ t độ ng về thông tin quả n
trị có hiệ u quả cao nhấ t. Quá trình thông tin đư ợ c xét từ phư ơ ng diệ n tổ ng thể có dạ ng
như sơ đồ sau:
Hçnh 5 - Quy tr çnh vaìcaïc yãúu täúthäng tin tr ong quaín tr ë
Theo sơ đồ tổ ng quát này chúng ta thấ y rằ ng:
 Quá trình bắ t đầ u vớ i nguồ n hoặ c ngư ờ i gử i, ngư ờ i có nhữ ng thông điệ p dự định
cho giao tiế p. Nguồ n là ngư ờ i khở i xư ớ ng thông điệ p có thể mộ t hoặ c nhiề u ngư ờ i.
 Thông điệ p là nhữ ng tín hiệ u mà nguồ n truyề n cho ngư ờ i nhậ n. Phầ n lớ n các thông
điệ p chứ a đự ng ngôn ngữ có thể là lờ i nói hoặ c chữ viế t, song cũ ng có rấ t nhiề u
hành vi phi ngôn ngữ có thể đư ợ c sử dụ ng để thông tin về thông điệ p.
 Quá trình chuyể n nhữ ng thông điệ p dự định thành nhữ ng biể u tư ợ ng mà nhữ ng biể u
tư ợ ng này đư ợ c sử dụ ng để truyề n đi đư ợ c gọ i là quá trình mã hoá. Việ c mã hoá có
thể rấ t đơ n giả n như ng cũ ng có thể rấ t khó khắ n. Chẳ ng hạ n như bạ n thấ y mộ t hình
vẽ và bạ n nhậ n ra nó là sả n phẩ m bạ n muố n mua, như ng việ c tìm đúng từ để giả i
thích tạ i sao việ c thự c hiệ n nhiệ m vụ củ a mộ t ngư ờ i lao độ ng lạ i không phù hợ p rấ t
khó khăn.
 Kênh là phư ơ ng tiệ n qua đó thông điệ p di chuyể n từ ngư ờ i gử i đế n ngư ờ i nhậ n.
Kênh chủ yế u cho việ c thông tin qua lạ i giữ a các cá nhân là giao tiế p trự c tiế p giữ a
hai ngư ờ i. Mộ t số kênh truyề n thông đạ i chúng như radio, tivi, tạ p chí,... Có mộ t số
kênh điệ n tử rấ t mớ i như facsimile, thư điệ n tử ,... Nhữ ng thông điệ p thư ờ ng đư ợ c
viế t ra trên giấ y, như ng nhiề u tổ chứ c hiệ n đạ i ngày nay đang hư ớ ng tớ i hạ n chế tố i
đa giấ y tờ bằ ng việ c sử dụ ng bằ ng việ c sử dụ ng nhữ ng phư ơ ng tiệ n thông tin hiệ n
đạ i như thư điệ n tử thông qua hệ thố ng mạ ng thông tin. Tư ơ ng lai không xa, màn
hình vi tính sẽ là kênh chủ yế u cho nhữ ng thông điệ p đư ợ c viế t ra.
 Ngư ờ i nhậ n cầ n nhậ n đư ợ c thông tin dư ớ i dạ ng đư ợ c giả i mã. Giả i mã là quá trình
trong đó các biể u tư ợ ng đư ợ c diễ n đạ t bở i ngư ờ i nhậ n.
Quaïtrçnh maîhoaï Quaïtrçnh gi aíi maî
Quaïtrçnh gi aíi maî Quaïtrçnh maîhoaï
Nhi ãùu
Phaín häöi
Thäng âi ãûp
Thäng âi ãûp
nháûn âæåüc
Ngæåìi nháûn
âæåüc thäng
ti n vaìâæa ra
phaín häöi
34
 Phả n hồ i từ ngư ờ i nhậ n đế n ngư ờ i gử i là thông điệ p khác thể hiệ n hiệ u quả quá
trình thông tin. Xem xét thông tin có cầ n lặ p lạ i hay không, có cầ n điề u chỉnh biể u
tư ợ ng mã hoá hay giả i mã không và có thể đánh giá mứ c độ tiế p nhậ n như thế nào.
 Trong quá trình truyề n thông điệ p và nhậ n phả n hồ i, thông điệ p có thể bị phá hoạ i
bở i mộ t nhân tố gọ i là "nhiễ u", cái mà bao gồ m mọ i thứ làm cho thông tin truyề n đi
bị sai lạ c, bóp méo, gây cả n trở cho ngư ờ i nhậ n.
Sự chính xác củ a thông tin phụ thuộ c vào việ c thự c hiệ n thành công mỗ i bư ớ c trong quá
trình thông tin. Sẽ là không đủ , nế u chỉ đơ n thuầ n chuẩ n bị mộ t cách kỹ lư ỡ ng rồ i chuyể n
thông điệ p đi và cho rằ ng quá trình đã kế t thúc. Nhữ ng quá trình mã hoá, truyề n, giả i mã
và phả n hồ i, tấ t cả là cố t yế u cho mộ t quá trình thông tin có hiệ u quả .
6. Hiệ u quả và chấ t lư ợ ng thông tin
Chấ t lư ợ ng thông tin có ả nh hư ở ng đế n mọ i hoạ t độ ng củ a quá trình quả n trị, tớ i
hiệ u quả kinh doanh, tớ i sự số ng còn củ a tổ chứ c. Vậ y chấ t lư ợ ng thông tin là gì?
Chấ t lư ợ ng thông tin là sự thoả mãn về thông tin củ a nhữ ng ngư ờ i sử dụ ng nó. Thể hiệ n ở
nhữ ng mặ t sau: mứ c độ thờ i sự , kịp thờ i, chính xác, mứ c độ quan trọ ng,...
Chấ t lư ợ ng thông tin là chỉ tiêu quan trọ ng, như ng dư ớ i góc độ quả n trị thì hiệ u quả thông
tin lạ i còn quan trọ ng hơ n nhiề u. Xét về bả n chấ t thì hiệ u quả thông tin trong quả n trị
phả n ánh mố i quan hệ về chi phí thông tin và kế t quả mà nó mang lạ i cho các hoạ t độ ng
về quả n trị.
Để đánh giá đư ợ c hiệ u quả thông tin ngư ờ i ta thư ờ ng sử dụ ng các chỉ tiêu và các
dấ u hiệ u phả n ánh củ a nó. Việ c sử dụ ng các chỉ tiêu để đánh giá hiệ u quả củ a thông tin
trong từ ng trư ờ ng hợ p cụ thể còn tuỳ thuộ c vào phư ơ ng pháp đánh giá mà ngư ờ i ta sử
dụ ng. Thông thư ờ ng ngư ờ i ta sử dụ ng hai phư ơ ng pháp đánh giá cơ bả n sau:
 Đánh giá theo kế t quả thư ơ ng mạ i cuố i cùng
 Đánh giá theo quá trình truyề n thông.
Để nâng cao hiệ u quả củ a thông tin trong quả n trị ngày nay ngư ờ i ta thư ờ ng tậ p trung
thự c hiệ n các bư ớ c nhằ m:
 Hiệ n đạ i hoá công nghệ thông tin
 Áp dụ ng các thành tự u khoa họ c mớ i
 Sử dụ ng tố t các trang thiế t bị, cơ sở vậ t chấ t phụ c vụ thông tin;
 Nâng cao tay nghề , trình độ củ a con ngư ờ i trong lĩnh vự c thông tin;
 Tổ chứ c các hoạ t độ ng thông tin mộ t cách khoa họ c; ...
7. Tác độ ng củ a công nghệ thông tin đế n truyề n thông
Sự phát triể n củ a công nghệ thông tin đang làm thay đổ i nhanh chóng phư ơ ng thứ c
truyề n thông củ a các nhà quả n trị và nhân viên. Nhữ ng công nghệ này không nhữ ng làm
thay đổ i cách thứ c mà họ giao tiế p vớ i nhau, mà còn là cách thứ c ra quyế t định. Máy trả
lờ i điệ n thoạ i (voice mail), máy fax, hộ i nghị qua truyề n hình, hệ thố ng truyề n hình cáp,
chuẩ n bị báo cáo tự độ ng bằ ng máy tính, thâu băng video và chuyể n dữ liệ u giữ a các máy
tính vớ i nhau là các ví dụ về việ c phát triể n phư ơ ng thứ c truyề n thông hiệ n nay. Đặ c biệ t,
công nghệ về thư điệ n tử , internet đã tác độ ng rấ t mạ nh đế n kinh doanh củ a các tổ chứ c
35
và phư ơ ng thứ c truyề n thông bên ngoài cũ ng như nộ i bộ tổ chứ c. Thư điệ n tử trở nên phổ
biế n đố i vớ i các nhà quả n trị vì các lý do. Chẳ ng hạ n, nhà quả n trị không phả i chờ đợ i
quá lâu cho việ c phả n ứ ng lạ i vì thông tin có thể luôn đư ợ c gử i, nhậ n và phả n hồ i trong
giây lát. Thư điệ n tử là ít tố n kém, nó có thể chuyể n qua các máy tính, điệ n thoạ i hoặ c các
thiế t bị mà công ty đang sử dụ ng. Hơ n nữ a, năng suấ t giao tiế p gia tăng qua việ c loạ i bỏ
yêu cầ u thủ tụ c xử lý theo kiể u văn thư . Mộ t ư u điể m nổ i bậ t khác củ a thư điệ n tử là các
nhân viên có thể không đố i đầ u vớ i nhau theo phư ơ ng thứ c mặ t đố i mặ t. Thư điệ n tử đã
thay đổ i nhanh cách thứ c giao tiế p củ a các nhân viên, nhân viên có thể không cầ n ở văn
phòng cũ ng có thể giao tiế p vớ i ngư ờ i khác.
II. QUYẾ T ĐỊ NH QUẢ N TRỊ
1. Khái niệ m
Các nhà quả n trị xem việ c ra quyế t định là công việ c trung tâm củ a họ bở i vì họ
phả i thư ờ ng xuyên lự a chọ n:
- Phả i làm cái gì?
- Ai làm?
- Làm khi nào?
- Ở đâu?
Quyế t định quả n trị: Là hành vi sáng tạ o củ a nhà quả n trị nhằ m đư a ra mụ c tiêu,
chư ơ ng trình và tính chấ t hoạ t độ ng củ a tổ chứ c để giả i quyế t mộ t vấ n đề trên cơ sở hiể u
rõ quy luậ t vậ n độ ng khách quan và phân tích thông tin về tổ chứ c, môi trư ờ ng
Trong thế giớ i cự c kỳ đa dạ ng và phong phú về công việ c, cách thứ c giả i quyế t
công việ c củ a nhà quả n trị nổ i lên như mộ t vấ n đề cố t yế u, đó là giả i quyế t các vấ n đề
nả y sinh trong quá trình quả n trị mộ t cách khoa họ c. Để giả i quyế t các vấ n đề này ngư ờ i
ta thư ờ ng phả i xây dự ng và lự a chọ n các phư ơ ng án, giả i pháp tố i ư u. Việ c này tấ t yế u
đòi hỏ i các nhà quả n trị cân nhắ c, lự a chọ n và đi đế n quyế t định. Không đư a ra đư ợ c
nhữ ng quyế t định đúng đắ n và đúng lúc cầ n thiế t các nhà quả n trị sẽ đánh mấ t cái mà mọ i
ngư ờ i cầ n đế n mình và không sớ m thì muộ n sẽ bị guồ ng máy quả n trị đào thả i.
2. Đặ c điể m
Quyế t định quả n trị là sả n phẩ m tư duy củ a con ngư ờ i, là kế t quả củ a quá trình thu
nhậ n thông tin, tìm kiế m, phân tích và lự a chọ n. Trên cơ sở khái niệ m, quyế t định
quả n trị có nhữ ng đặ c điể m sau:
 Chỉ có chủ thể quả n trị mớ i đề ra quyế t định. Quyế t định quả n trị là sả n
phẩ m riêng củ a các nhà quả n trị và các tậ p thể quả n trị;
 Quyế t định quả n trị chỉ đề ra khi vấ n đề đã chín muồ i;
 Quyế t định quả n trị có liên quan chặ t chẽ đế n thông tin và xử lý thông tin;
 Quyế t định quả n trị luôn chứ a đự ng nhữ ng yế u tố khoa họ c và sáng tạ o;
 Quyế t định quả n trị luôn gắ n liề n vớ i nhữ ng vấ n đề củ a tổ chứ c. Trong quá
trình hoạ t độ ng củ a tổ chứ c luôn xuấ t hiệ n nhữ ng vấ n đề mà tổ chứ c cầ n
khắ c phụ c hoặ c định hư ớ ng, giả i quyế t và tiế n trình đó đư ợ c thự c hiệ n bở i
mộ t số các quyế t định quả n trị.
36
3. Phân loạ i
Các quyế t định đư ợ c phân ra làm nhiề u loạ i khác nhau tuỳ theo các tiêu thứ c phân
chia. Thông thư ờ ng ngư ờ i ta phân chia quyế t định quả n trị theo các tiêu thứ c sau
 Theo tính chấ t củ a các quyế t định: Quyế t định chiế n lư ợ c, quyế t định chiế n thuậ t,
quyế t định tác nghiệ p
 Theo chứ c năng quả n trị: quyế t định tài chính, quyế t định marketing, quyế t định nhân
sự , quyế t định sả n xuấ t,...
 Theo thờ i gian thự c hiệ n: quyế t định ngắ n hạ n, quyế t định trung hạ n, quyế t định dài
hạ n.
 Tính quy phạ m: Quyế t định đư ợ c lậ p thành chư ơ ng trình, quyế t định không lậ p thành
chư ơ ng trình.
4. Các căn cứ để ra quyế t định
Các nhà quả n trị ở các cấ p bậ c trong tổ chứ c đề u ra quyế t định. Vậ y cơ sở khoa họ c
củ a việ c ra quyế t định ở nhữ ng ngư ờ i này là gì? Thự c tế từ lâu đã chứ ng tỏ rằ ng các
quyế t định thiế u cơ sở thư ờ ng phả i gánh chịu nhữ ng hậ u quả nặ ng nề . Xét từ phư ơ ng diệ n
tổ ng thể cơ sở củ a việ c đề ra quyế t định là nhữ ng căn cứ sau:
 Nhu cầ u. Quyế t định về quả n trị chỉ thự c sự cầ n thiế t khi các hoạ t độ ng về quả n trị có
nhu cầ u. Nhu cầ u ra quyế t định thư ờ ng để giả i quyế t vấ n đề nào đó. Vì vậ y, phả i
thư ờ ng xuyên nắ m vữ ng các nhu cầ u và hiể u các nhu cầ u quả n trị.
 Hoàn cả nh thự c tế . Là nhữ ng lự c lư ợ ng tồ n tạ i bên trong và bên ngoài tổ chứ c có ả nh
hư ở ng trự c tiế p hoặ c gián tiế p tớ i việ c ra quyế t định, thự c hiệ n quyế t định và kế t quả
các quyế t định này mang lạ i.
 Khả năng củ a đơ n vị. Ra quyế t định phả i phù hợ p vớ i khả năng củ a tổ chứ c, bở i chúng
ta phả i thự c hiệ n và kiể m tra quá trình thự c hiệ n như thế nào để đánh giá kế t quả các
quyế t định đó.
 Mụ c tiêu và chiế n lư ợ c kinh doanh. Trong kinh doanh, việ c xác định mụ c tiêu trong
các thờ i kỳ bả n thân nó vố n là nhữ ng quyế t định quan trọ ng. Khi mụ c tiêu đã đư ợ c
quyế t định thì nó là cơ sở cho mọ i quyế t định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vự c
quả n trị nói riêng. Chiế n lư ợ c kinh doanh là phư ơ ng thứ c cụ thể hoá cách thự c hiệ n
mụ c tiêu kinh doanh, vì vậ y, nó cũ ng là cơ sở củ a việ c ra quyế t định.
 Thờ i cơ và rủ i ro. Các tổ chứ c thành công là các tổ chứ c nắ m bắ t đư ợ c các cơ hộ i và
né tránh đư ợ c các rủ i ro trong kinh doanh. Bở i các tình huố ng trong kinh doanh
thư ờ ng không chắ c chắ n. Mứ c độ thành công hay thấ t bạ i cũ ng như khả năng rủ i ro
nhiề u hay ít phụ thuộ c rấ t nhiề u vào điề u mà ngư ờ i ta gọ i là mạ o hiể m trong kinh
doanh. Biế t mạ o hiể m và phòng tránh các rủ i ro là yêu cầ u tấ t yế u trong việ c ra quyế t
định quả n trị.
 Tính quy luậ t và nghệ thuậ t sáng tạ o. Việ c nhậ n thứ c đúng đắ n các quy luậ t khách
quan và dụ ng chúng mộ t cách khoa họ c là cơ sở quyế t định sự thành bạ i củ a việ c ra
quyế t định. Nế u đi ngư ợ c lạ i vớ i sự vậ n độ ng củ a các quy luậ t khách quan tấ t yế u bị
thấ t bạ i. Tuy nhiên, việ c vậ n dụ ng các quy luậ t không có nghĩa là không cầ n đế n sự
sáng tạ o củ a ngư ờ i ra quyế t định. Bả n thân các hoạ t độ ng trong quá trình quả n trị bị
chi phố i củ a nhiề u quy luậ t. nghệ thuậ t sáng tạ o cho phép nhà quả n trị vậ n dụ ng khéo
37
léo sự vậ n độ ng củ a từ ng quy luậ t và tổ ng hợ p chúng trong mộ t thể thố ng nhấ t, có
định hư ớ ng, có lợ i nhấ t cho công việ c củ a mình.
5. Các yêu cầ u đố i vớ i mộ t quyế t định
Yêu cầ u về tính hợ p pháp
Trong nhà nư ớ c pháp quyề n, mọ i hành vi củ a tổ chứ c đề u phả i tuân theo pháp luậ t.
Quyế t định quả n trị là hành vi củ a tậ p thể hoặ c cá nhân nhà quả n trị nên nó phả i tuân theo
pháp luậ t.
Tính hợ p pháp củ a quyế t định quả n trị đư ợ c thự c hiệ n trên các phư ơ ng diệ n sau:
 Quyế t định đư ợ c đư a ra trong phạ m vi thẩ m quyề n củ a tổ chứ c hoặ c cá nhân;
 Quyế t định không trái vớ i các yêu cầ u củ a pháp luậ t;
 Quyế t định đư ợ c ban hành đúng trình tự , thủ tụ c và thể thứ c.
Mọ i quyế t định quả n trị không đả m bả o tính pháp lý đề u bị đình chỉ hoặ c huỷ bỏ .
Cá nhân hoặ c tổ chứ c đư a ra quyế t định phả i chịu trách nhiệ m trư ớ c pháp luậ t.
Yêu cầ u về tính đạ o đứ c
Ngày nay, yêu cầ u về đạ o đứ c ngày đư ợ c coi trọ ng trong các quyế t định quả n trị.
Các quyế t định phả i đả m bả o tính đạ o đứ c có nghĩa là các chủ thể ra quyế t định và tổ
chứ c phả i biế t gắ n chặ t trách nhiệ m củ a mình vớ i môi trư ờ ng, vớ i xã hộ i và cộ ng đồ ng.
Yêu cầ u về tính khách quan và khoa họ c
Các quyế t định là cơ sở quan trọ ng đả m bả o cho tính hiệ n thự c và hiệ u quả củ a việ c
thự c hiệ n chúng, cho nên nó không đư ợ c chủ quan tùy tiệ n, thoát ly thự c tế . Vì quyế t
định là sả n phẩ m chủ quan sáng tạ o củ a con ngư ờ i, do đó đả m bả o tính khách quan không
phả i là việ c đơ n giả n, nhấ t là trong nhữ ng trư ờ ng hợ p việ c thự c hiệ n các quyế t định có
liên quan đế n lợ i ích củ a ngư ờ i ra quyế t định.
Tính khoa họ c củ a các quyế t định là sự thể hiệ n củ a nhữ ng cơ sở , căn cứ , thông tin,
nhậ n thứ c, kinh nghiệ m củ a nhà quả n trị trong việ c xử lý, giả i quyế t nhữ ng tình huố ng cụ
thể xuấ t hiệ n đòi hỏ i có sự can thiệ p bằ ng các quyế t định củ a họ , nó phả i tuân thủ đòi hỏ i
củ a các quy luậ t khách quan.
Yêu cầ u về tính hệ thố ng (tính thố ng nhấ t)
Yêu cầ u tính hệ thố ng đố i vớ i các quyế t định trong quả n trị kinh doanh đòi hỏ i mỗ i
mộ t quyế t định đư a ra phả i nhằ m đạ t đư ợ c mộ t nhiệ m vụ nhấ t định, nằ m trong mộ t tổ ng
thể các quyế t định đã có và sẽ có nhằ m đạ t tớ i mụ c đích chung.
Yêu cầ u về tính tố i ư u
Trư ớ c mỗ i vấ n đề đặ t ra cho doanh nghiệ p thư ờ ng có thể xây dự ng đư ợ c nhiề u
phư ơ ng án khác nhau cùng nhằ m đạ t tớ i mụ c tiêu. Yêu cầ u phả i đả m bả o tính tố i ư u có
nghĩa là quyế t định sẽ đư a ra để thự c hiệ n phả i là quyế t định có phư ơ ng án tố t hơ n nhữ ng
phư ơ ng án quả n trị khác và trong trư ờ ng hợ p có thể đư ợ c thì nó phả i là phư ơ ng án quyế t
định tố t nhấ t.
38
Yêu cầ u về tính linh hoạ t
Yêu cầ u về tính linh hoạ t đòi hỏ i các quyế t định quả n trị phả i phả n ánh đư ợ c mọ i
nhân tố mớ i trong lự a chọ n quyế t định, phả n ánh đư ợ c tính thờ i đạ i, môi trư ờ ng mà quyế t
định ra đờ i và thự c hiệ n.
Tính linh hoạ t cũ ng đòi hỏ i việ c xử lý tình huố ng phả i khéo léo, tránh rậ p khuôn
máy móc, giáo điề u.
Tính cụ thể về thờ i gian thự c hiệ n
Trong mỗ i quyế t định cầ n bả o đả m nhữ ng quy định về mặ t thờ i gian triể n khai, thự c
hiệ n và hoàn thành để cấ p thự c hiệ n không đư ợ c kéo dài thờ i gian thự c hiệ n.
6. Tiế n trình ra quyế t định
a, Xác định vấ n đề
Khi doanh nghiệ p có hoặ c sẽ có nhữ ng vấ n đề phát sinh trong công việ c, thì việ c
nhậ n biế t đư ợ c nhữ ng vấ n đề đó như thế nào là mộ t bư ớ c rấ t quan trọ ng. Bở i vì nó đả m
bả o chắ c chắ n rằ ng nhà quả n trị đã hiể u bả n chấ t thự c sự củ a vấ n đề chứ không phả i chỉ
nhậ n biế t đư ợ c nhữ ng dấ u hiệ u củ a vấ n đề đó. Trên cơ sở đó, nhà quả n trị phả i cụ thể
hoá, phân tích và phát triể n nhữ ng mụ c tiêu mà doanh nghiệ p muố n đạ t tớ i. Khi vấ n đề đã
đư ợ c phân tích tỷ mỹ , xác định đư ợ c nhữ ng điề u kiệ n tiên quyế t, nhữ ng thuậ n lợ i và khó
khăn....Ví dụ : xác định nhữ ng vấ n đề về tài chính, yêu cầ u về môi trư ờ ng, các chính sách
và chế độ củ a doanh nghiệ p... nhà quả n trị sẽ có đư ợ c nhữ ng dữ liệ u cầ n thiế t cho việ c ra
đờ i mộ t quyế t định.
b, Xác định các tiêu chuẩ n
Muố n so sánh các phư ơ ng án mộ t cách khách quan cầ n xác định các tiêu chuẩ n
đánh giá các phư ơ ng án đó. Tiêu chuẩ n này đư ợ c biể u hiệ n bở i các chỉ tiêu về chấ t lư ợ ng
và số lư ợ ng, phả n ánh kế t quả đạ t mụ c tiêu củ a tổ chứ c hay kế t quả mong muố n củ a việ c
giả i quyế t vấ n đề quyế t định.
Việ c lự a chọ n các tiêu chuẩ n đánh giá hiệ u quả có vị trí quan trọ ng song không
đơ n giả n. Nế u tiêu chuẩ n không đư ợ c xác định rõ ràng thì việ c đánh giá và lự a chọ n rấ t
khó khăn, dễ dẫ n đế n tình trạ ng tuỳ tiệ n, chủ quan. Tiêu chuẩ n quyế t định cầ n đáp ứ ng
các yêu cầ u:
 Mỗ i vấ n đề quyế t định có thể đặ t ra mộ t hoặ c mộ t số mụ c tiêu và tư ơ ng ứ ng vớ i nó là
mộ t hoặ c mộ t số tiêu chuẩ n quyế t định;
 Có thể tính toán, đánh giá đư ợ c chỉ tiêu dùng làm chỉ tiêu quyế t định. Khả năng cân,
đo, đong, đế m đư ợ c các chỉ tiêu như là yêu cầ u tố i thiể u để lự a chọ n các tiêu chuẩ n
đánh giá quyế t định;
 Số lư ợ ng tiêu chuẩ n đánh giá không quá nhiề u. Nế u đặ t quá nhiề u tiêu chuẩ n sẽ khó
cho việ c lự a chọ n, phân tích quyế t định. Thông thư ờ ng nế u có thể cầ n tìm đế n các chỉ
tiêu phả n ánh kế t quả cuố i cùng củ a phư ơ ng án quyế t định;
39
 Không nên đư a ra các quyế t định quá cầ u toàn nên khi đặ t tiêu chuẩ n cầ n giữ lạ i
nhữ ng tiêu chuẩ n quan trọ ng phả n ánh mụ c tiêu cơ bả n cầ n hư ớ ng tớ i củ a quyế t định.
c, Tìm kiế m các phư ơ ng án
Trên cơ sở nhữ ng dữ liệ u có đư ợ c, thông qua bư ớ c xác định tình hình, nhà quả n trị
tiế n hành xây dự ng nhữ ng tình huố ng và phư ơ ng án có thể xả y ra. Có thể mô tả chúng và
trao đổ i, tham khả o ý kiế n củ a đồ ng nghiệ p, tìm kiế m nhữ ng quan điể m mớ i, sàng lọ c để
xây dự ng phư ơ ng án có tính khả thi cao.
d, Đánh giá phư ơ ng án
Từ nhữ ng phư ơ ng án đã đư ợ c xây dự ng, tiế n hành so sánh nhữ ng thông tin, biệ n
pháp xử lý, hiệ u quả mong đợ i, tính nhạ y cả m… để xem xét kế t quả các phư ơ ng án thể
hiệ n như thế nào. Dự tính các xác suấ t, rủ i ro có thể xả y ra…, tiế n hành lậ p danh sách để
so sánh nhữ ng thuậ n lợ i, khó khăn củ a từ ng phư ơ ng án. Ở bư ớ c này cầ n phả i xác định
mộ t số phư ơ ng án cầ n thiế t có thể áp dụ ng đư ợ c mộ t cách hiệ u quả , phù hợ p vớ i nhữ ng
đặ c điể m củ a công việ c, con ngư ờ i và tậ p thể đó. Nế u thấ y rằ ng, các phư ơ ng án đặ t ra
còn chư a đủ hay nhà quả n trị thấ y cầ n phả i có thêm mộ t số phư ơ ng án khác nữ a thì tuỳ
theo sự cầ n thiế t củ a công việ c, khả năng củ a nhà quả n trị có thể có để bắ t đầ u từ bư ớ c
mộ t hoặ c hai.
e, Chọ n phư ơ ng án
Đây là bư ớ c cố t yế u và quan trọ ng nhấ t, bở i vì tạ i đây nhà quả n trị phả i từ bỏ
“quyề n tự do lự a chọ n” củ a mình. Nhà quả n trị chỉ đư ợ c phép chọ n mộ t phư ơ ng án và
phả i bả o vệ quyế t định đó. Đồ ng thờ i đả m bả o sự cam kế t vớ i tấ c cả mọ i ngư ờ i tham gia
và có đư ợ c sự hổ trợ cầ n thiế c. Phầ n lớ n công việ c này cầ n đư ợ c làm thông qua sự tham
gia củ a các bên hữ u quan trong giai đoạ n
Khi lự a chọ n phư ơ ng án tránh “sai lầ m nhậ n thứ c”:
 Xuấ t phát từ giả thuyế t trư ớ c đây: mố i quan hệ giữ a các biế n số
 Tính đạ i diệ n: ra quyế t định từ mẫ u nhỏ hoặ c từ chuyệ n tình cờ
 Ả o tư ở ng kiể msoát: quả n trị viên đánh giá cao khả năng tự kiể m soát củ a mình.
 Cam kế t tăng dầ n: cam kế t vào nguồ n lự c đáng kể , và nó tăng dầ n khi không
còn phù hợ p.
Việ c đánh giá các phư ơ ng án trong tiế n trình ra quyế t định cũ ng cầ n xem xét đế n các khía
cạ nh về đạ o đứ c, xã hộ i, pháp lý,... bên cạ nh tính kinh tế , và cũ ng cầ n xem xét khả năng
về nguồ n lự c cầ n thiế t cho việ c thự c thi quyế t định.
f, Thự c thi
Mặ c dù tiế n trình lự a chọ n đư ợ c hoàn tấ t trong bư ớ c trư ớ c, quyế t định vẫ n bị thấ t bạ i nế u
không đư ợ c thự c hiệ n mộ t cách đúng đắ n. Thự c thi quyế t định bao gồ m việ c chuyể n tả i
quyế t định đế n nhữ ng ngư ờ i liên quan và làm cho mọ i ngư ờ i cam kế t thự c hiệ n nó. Giả i
pháp tố t phả i gắ n liề n vớ i việ c thự c thi, nhiề u phư ơ ng án tố t đư a ra như ng nó không gắ n
vớ i thự c thi nên hiệ u quả đạ t đư ợ c không như mong đợ i.
g, Kiể m tra, đánh giá
Ðể có thể thự c hiệ n tố t bư ớ c này, nhà quả n trị còn phả i thư ờ ng xuyên theo dõi,
kiể m tra việ c thự c hiệ n kế hoạ ch và phư ơ ng án đã lự a chọ n. Nắ m bắ t nhữ ng thông tin
40
đư ợ c sử dụ ng có chính xác không? Kế hoạ ch đư ợ c thự c hiệ n như thế nào? Kế t quả đạ t
đư ợ c củ a kế hoạ ch đã đặ t ra?
Trong quá trình thự c hiệ n quyế t định sẽ nả y sinh nhiề u vấ n đề mà bả n thân nhà
quả n trị và các cộ ng sự chư a thể lư ờ ng trư ớ c đư ợ c nhữ ng vư ớ ng mắ c phát sinh cầ n giả i
quyế t trong khi thự c hiệ n quyế t định.Trên cơ sở đó, tiế n hành chỉnh lý, bổ sung, sử a đổ i
để quyế t định quả n trị đư a ra phù hợ p vớ i thự c tế củ a công việ c đòi hỏ i và như vậ y kế t
quả thu đư ợ c sẽ tố t hơ n.
Đánh giá kế t quả củ a quyế t định xem có đạ t mụ c tiêu đề ra không, có giả i quyế t
đư ợ c vấ n đề và hiệ u quả mang lạ i như thế nào? Việ c đánh giá còn là cách để họ c hỏ i kinh
nghiệ m trong việ c thự c hiệ n đố i vớ i các nhà quả n trị.
7. Các mô hình ra quyế t định
a, Mô hình ra quyế t định hợ p lý
Mô hình này dự a trên các giả định hợ p lý mà qua đó nhà quả n trị đư a ra nhữ ng lự a
chọ n thích hợ p, tố i đa hoá lợ i nhuậ n trong nhữ ng khuôn khổ ràng buộ c nhấ t định. Ngư ờ i
ra quyế t định hợ p lý sẽ xác định vấ n đề mộ t cách cẩ n thậ n, xây dự ng mụ c tiêu mộ t cách
rõ ràng và cụ thể . Hơ n nữ a nhữ ng bư ớ c tiế n trong quá trình ra quyế t định sẽ dẫ n đế n việ c
lự a chọ n các giả i pháp đả m bả o tố i đa hoá việ c đạ t đư ợ c mụ c tiêu. Điề u này ngụ ý rằ ng
nhà quả n trị có thể ra mộ t quyế t định chính xác bở i vì kế t quả các phư ơ ng án là đư ợ c biế t,
có sự ư u tiên rõ ràng, sự ư u tiên đó là bấ t biế n và ổ n định, không có ràng buộ c về thờ i
gian và chi phí. Và, lự a chọ n cuố i cùng sẽ tố i đa hoá đư ợ c lợ i ích kinh tế .
b, Mô hình ra quyế t định hợ p lý giớ i hạ n
Herbert Simon, họ c giả nổ i tiế ng về kinh tế và quả n trị cho rằ ng, trong nhữ ng điề u
kiệ n ràng buộ c nào đó, nhà quả n trị thự c hiệ n hành độ ng mộ t cách hợ p lý (dự a trên lý trí).
Bở i vì con ngư ờ i không thể xử lý và hiể u hế t thông tin cầ n thiế t để kiể m tra sự hợ p lý,
nên nhữ ng điề u họ làm là xây dự ng mô hình đơ n giả n và trích dẫ n nhữ ng dữ liệ u chính từ
vấ n đề mà không xem xét tấ t cả các dữ liệ u khác tránh làm cho vấ n đề phứ c tạ p hơ n.
Simon gọ i tiế n trình ra quyế t định này là sự hợ p lý giớ i hạ n. Theo đó, ngư ờ i ra quyế t định
có thể cư xử thậ n trọ ng (mô hình ra quyế t định hợ p lý) trong giớ i hạ n củ a sự đơ n giả n hoá
hay còn gọ i là mô hình hợ p lý có giớ i hạ n. Và, kế t quả thay vì tố i đa hoá mộ t sự lự a chọ n,
ngư ờ i ra quyế t định lự a chọ n nhữ ng giả i pháp có thể thoả mãn các ràng buộ c củ a vấ n đề .
Các cá nhân hay nhóm trong quá trình ra quyế t định theo mô hình này thư ờ ng
có các biể u hiệ n sau đây:
 Chọ n ít hơ n các mụ c tiêu tố t nhấ t hoặ c giả i pháp tố t nhấ t
 Chỉ tìm kiế m các phư ơ ng án trong giớ i hạ n có sẵ n
 Không có đầ y đủ các thông tin và khó kiể m soát các lự c lư ợ ng môi trư ờ ng
bên trong và bên ngoài ả nh hư ở ng đế n kế t quả củ a quyế t định.
c, Mô hình quyế t định mang tính chính trị
Mô hình này giớ i thiệ u tiế n trình ra quyế t định trong giớ i hạ n các lợ i ích củ a bả n
thân và củ a các giớ i hữ u quan có quyề n lự c. Quyề n lự c là năng lự c ả nh hư ở ng hoặ c kiể m
soát các quyế t định và mụ c tiêu củ a các cá nhân, củ a nhóm, củ a bộ phậ n, hoặ c tổ chứ c.
Tiế n trình ra quyế t định chính trị rấ t thích hợ p khi quyế t định có liên quan đế n các giớ i
41
hữ u quan đầ y quyề n lự c, nhữ ng ngư ờ i ra quyế t định bấ t đồ ng về lự a chọ n mụ c tiêu, và
ngư ờ i phân tích không tìmcác phư ơ ng án.
8. Các phư ơ ng pháp ra quyế t định
a, Brainstorming
Đây là kỹ thuậ t dùng để kích thích các thành viên trong nhóm đóng góp các ý tư ở ng để
giả i quyế t mộ t vấ n đê nào đó trong tổ chứ c. Các nguyên tắ c củ a Brainstorming, tạ m dịch
là tấ n công não, bao gồ m:
 Khuyế n khích sự tự do. Các thành viên trong nhóm tự do đề xuấ t ý kiế n. Không có ý
tư ở ng nào là đáng buồ n cư ờ i, cho dù ý tư ở ng đó là cự c đoan hay kỳ quặ c.
 Không đư ợ c chỉ trích ý kiế n khi ý kiế n chư a đư ợ c nêu ra.
 Khuyế n khích số lư ợ ng ý kiế n, ghi chép lạ i mọ i ý kiế n nhằ m thể hiệ n sự thừ a nhậ n
củ a nhóm và làm cơ sở hợ p tác các ý tư ở ng mớ i.
 Không đánh giá các ý kiế n cho đế n khi tậ p hợ p xong các ý kiế n hay các phư ơ ng án lự a
chọ n
b, Delphi
Là kỹ thuậ t kích thích nhóm tham khả o và cũ ng cấ p nhữ ng dự báo về tư ơ ng lai,
sử dụ ng nhiề u công cụ hay bả ng câu hỏ i, mộ t nhóm lãnh đạ o việ c điề u tra và thu thậ p dữ
liệ u, kinh nghiệ m. Cung cấ p mộ t hình thứ c văn bả n mà không cầ n các quả n trị viên gặ p
gỡ trự c tiế p, theo các nguyên tắ c sau:
Các thành viên đư a ra các lự a chọ n bằ ng văn bả n.
Quả n trị viên nhậ n và tómtắ t các lự a chọ n.
Kế t quả đư ợ c gử i cho các thành viên tham gia có phả n hồ i và xế p hạ ng.
Quá trình tiế p tụ c cho đế n khi đạ t đư ợ c độ tậ p trung nhấ t định.
c, Ma trậ n tỷ lệ
Là xác định nhữ ng giá trị mong đợ i củ a hai hay nhiề u phư ơ ng án mà mỗ i phư ơ ng
án thì đư ợ c định vị vớ i mộ t ư ớ c đoán về xác suấ t. Ma trậ n này chỉ có giá trị khi khả năng
xuấ t hiệ n xác suấ t củ a mỗ i kế t quả có thể đư ợ c ư ớ c đoán. Xác suấ t đư ợ c biể u thị bằ ng tỷ
lệ phầ n trăm(%), nó đo lư ờ ng mứ c độ củ a mộ t sự kiệ n có thể xả y ra hoăc không xả y ra
+ Giá trị mong đợ i (hay còn gọ i là kỳ vọ ng) củ a mộ t phư ơ ng án là tổ ng cộ ng tấ t cả
các kế t quả có thể xả y ra nhân vớ i xác suấ t tư ơ ng ứ ng củ a nó.
Chẳ ng hạ n như : nế u có 50% cơ hộ i sẽ kiế m đư ợ c $10000 và 25% cơ hộ i có thể mấ t
$50000. Giá trị mong đợ i (expected value-EV) củ a đầ u tư trên đư ợ c tính như sau.
EV = 0.5($10000) - 0.25(50000)
= $5000 -$12500 = -$75000
Ví dụ sau đây nhằ m giúp ngư ờ i đọ c hiể u rộ ng thêm mộ t quyế t định đầ u tư có liên
quan đế n sử dụ ng ma trậ n tỷ lệ . Giả sử chúng ta đang xem xét để mua kinh doanh máy
tính hoặ c kinh doanh thuyề n buồ m. Chúng ta đã xác định rằ ng, sự thành công củ a mỗ i
hoạ t độ ng kinh doanh phụ thuộ c vào tỉ giá hố i đoái. Nế u tỉ giá hố i đoái tăng, chúng ta sẽ
thu đư ợ c 6 triệ u $ từ kinh doanh máy tính hoặ c 5 triệ u $ từ kinh doanh thuyề n buồ m; còn
nế u tỷ giá hố i đoái giả m, chúng ta sẽ mấ t 5 triệ u $ từ kinh doanh máy tính hay chỉ mấ t 3
42
triệ u $ từ kinh doanh thuyề n buồ m. Chúng ta cũ ng sẽ ư ớ c đoán rằ ng, có 70% cơ hộ i tỷ
giá hố i đoái tăng và 30%cơ hộ i tỷ giá hố i đoái giả m.
Giả i pháp:
*Kinh doanh máy tính:
EV = 0,7($6.000.000)+0,3($-5.000.000)
EV = $2.700.000
*Kinh doanh thuyề n buồ m:
EV = 0,7($5.000.000) + 0,3($ -3.000.000)
EV =$2.600.000
Qua kế t quả giá trị mong độ i (EV) củ a hai ngành, ta thấ y rằ ng đầ u tư mua máy tính
để kinh doanh thì thu lợ i nhuậ n cao hơ n mua thuyề n buồ m.
43
CÂU HỎ I ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG HAI
1. Khái niệ m thông tin quả n trị và vai trò củ a nó trong hoạ t độ ng quả n trị củ a tổ
chứ c?
2. Nêu mộ t số đặ c điể m cơ bả n củ a thông tin? Vì sao nói rằ ng: "Mỗ i hệ thố ng có thể
vừ a là trung tâm thu và phát thông tin"?
3. Trình bày các giai đoạ n củ a quá trình thông tin? Khi thự c hiệ n quá trình thông đạ t
cầ n chú ý nhữ ng vấ n đề gì?
4. Hãy cho biế t khái niệ m và vai trò củ a quyế t định quả n trị.
5. Trình bày các bư ớ c củ a quá trình ra quyế t định.
6. Các mô hình ra quyế t định? Nộ i dung, đặ c điể m và phân biệ t chúng?
7. Các công cụ hỗ trợ cho quá trình ra quyế t định? Cho thí dụ minh hoạ .
8. Văn hóa có ả nh hư ở ng đế n quá trình ra quyế t định không?
9. Tạ i sao có thể nói: “Internet là bãi rác củ a thông tin”?
10.Tạ i sao nói “nhậ n diệ n vấ n đề ” là bư ớ c khở i đầ u quan trọ ng nhấ t củ a quá trình ra
quyế t định?
44
Chư ơ ng ba - Hoạ ch định và chiế n lư ợ c
45
I. MỘ T SỐ VẤ N ĐỀ CƠ BẢ N CỦ A CÔNG TÁC HOẠ CH ĐỊ NH
1. Khái niệ m
Là chứ c năng đầ u tiên trong tiế n trình quả n trị bao gồ m việ c xác định mụ c tiêu
hoạ t độ ng, xây dự ng chiế n lư ợ c tổ ng thể để đạ t đư ợ c mụ c tiêu đó và thiế t lậ p mộ t hệ
thố ng các kế hoạ ch để phố i hợ p hoạ t độ ng. Cầ n theo đuổ i nhữ ng mụ c tiêu nào? Cầ n đạ t
đế n nhữ ng mụ c tiêu ra sao? Cầ n định vị các nguồ n lự c ra sao?
Hoạ ch định (planning) là quá trình hế t sứ c phứ c tạ p, đư ợ c coi là quá trình thích
ứ ng vớ i sự không chắ c chắ n bằ ng việ c xác định các phư ơ ng án hành độ ng để đạ t đư ợ c
nhữ ng mụ c tiêu cụ thể củ a tổ chứ c. Hay, hoạ ch định là quá trình xác định các mụ c tiêu
và lự a chọ n các phư ơ ng thứ c để đạ t đư ợ c các mụ c tiêu đó
Trong quá trình hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, nhữ ng yế u tố không chắ c chắ n có nguồ n
gố c rấ t đa dạ ng. Có thể liên quan đế n môi trư ờ ng không thể dự đoán đư ợ c, có thể là
không chắ c chắ n về sự ả nh hư ở ng, tứ c sự ả nh hư ở ng củ a yế u tố đó củ a môi trư ờ ng là
không dự đoán đư ợ c.
Chúng ta sẽ tiế p cậ n vớ i mộ t số diễ n đạ t khác nhau về khái niệ m hoạ ch định củ a
các chuyên gia kinh tế nổ i tiế ng:
Theo Stephen P.Robbins – Management: Hoạ ch định là quá trình xác định mụ c
tiêu, xây dự ng chiế n lư ợ c tổ ng thể để thự c hiệ n mụ c tiêu và phát triể n mộ t kế hoạ ch toàn
diệ n để phố i hợ p và thố ng nhấ t các hoạ t độ ng vớ i nhau.
Theo Harold Koontz, Cyril Odonnel và Heinz Weihrich: Hoạ ch định quyế t định
trư ớ c xem phả i làm cái gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Và ai làm cái đó?
Theo James H.Donnelly, L.Gibson và John M.Ivancevich: Chứ c năng hoạ ch định
bao gồ m nhữ ng hoạ t độ ng quả n trị nhằ m xác định mụ c tiêu trong tư ơ ng lai và nhữ ng
phư ơ ng tiệ n thích hợ p để đạ t đư ợ c nhữ ng mụ c tiêu đó.
Có thể nói ngư ờ i ta có thể đạ t đư ợ c mụ c tiêu trong hoạ t độ ng củ a tổ chứ c không
phả i chủ yế u bằ ng may rủ i, mà phả i bắ t nguồ n từ việ c vạ ch ra, thự c hiệ n các kế hoạ ch
mang tính khoa họ c và thự c tế cao.
2. Vai trò
Hoạ ch định là chứ c năng quan trọ ng và hế t sứ c cầ n thiế t đố i vớ i mọ i tổ chứ c, mọ i
doanh nghiệ p, trong mọ i lĩnh vự c, bấ t kỳ nhà quả n trị nào, ở cấ p bậ c nào cũ ng phả i làm
công tác hoạ ch định, bở i vì:
- Mỗ i tổ chứ c là mộ t hệ thố ng các bộ phậ n riêng rẽ , chính vì điề u này mà cầ n có sự
liên kế t, phố i hợ p, nổ lự c giữ a các bộ phậ n vớ i nhau. Hoạ ch định sẽ là mộ t phư ơ ng
tiệ n quan trọ ng để thự c hiệ n nhữ ng nhu cầ u tấ t yế u này.
- Hoạ ch định giúp cho nhà quả n trị sẵ n sàng ứ ng phó vớ i mọ i tình huố ng thay đổ i có
thể xả y ra. Hoạ ch định sẽ làm tăng khả năng đạ t đư ợ c các mụ c tiêu và kế t quả
mong muố n củ a tổ chứ c. Vì mỗ i tổ chứ c đề u hư ớ ng tớ i mộ t số mụ c tiêu nào đó
trong tư ơ ng lai (tư ơ ng lai luôn là điề u chư a tớ i) để tồ n tạ i và phát triể n các tổ chứ c
cũ ng cầ n có sự thay đổ i nhấ t định và trong trư ờ ng hợ p đó, hoạ ch định là nhịp cầ u
nố i cầ n thiế t giữ a hiệ n tạ i và tư ơ ng lai.
46
- Nhờ có hoạ ch định, các nhà quả n trị có thể tậ p trung chú ý vào việ c thự c hiệ n các
mụ c tiêu trọ ng điể m trong nhữ ng khoả ng thờ i gian khác nhau.
- Hoạ ch định giúp tổ chứ c có thể thích nghi đư ợ c vớ i sự thay đổ i củ a môi trư ờ ng bên
ngoài, do đó có thể định hư ớ ng đư ợ c số phậ n củ a tổ chứ c.
- Hoạ ch định gip nhă quả n trị thự c hiệ n việ c kiể m tra tnh hnh triể n khai các mụ c tiêu
thuậ n lợ i và dễ dàng.
3. Các loạ i hoạ ch định
a, Hoạ ch định chiế n lư ợ c
Hoạ ch định chiế n lư ợ c do nhà quả n trị cấ p cao xây dự ng và triể n khai thự c hiệ n
mộ t kế hoạ ch tổ ng thể nhằ m định hư ớ ng các hoạ t độ ng có tính dài hạ n củ a doanh
nghiệ p.
Hoạ ch định chiế n lư ợ c giữ vai trò chủ đạ o và định hư ớ ng trong tiế n trình hoạ ch
định. Nó là chiế c cầ u nố i giữ a tư ơ ng lai và hiệ n tạ i, nó liên kế t mọ i nguồ n lự c để thự c
hiệ n nhiề u hoạ t độ ng hế t sứ c quan trọ ng ở mỗ i doanh nghiệ p, chẳ ng hạ n như quả n trị
chiế n lư ợ c, sách lư ợ c kinh doanh và nhiề u hoạ t độ ng khác.
Nộ i dung cụ thể củ a hoạ ch định chiế n lư ợ c phụ thuộ c vào mụ c tiêu và nộ i dung các
quyế t định các chiế n lư ợ c và sách lư ợ c mà tổ chứ c phả i thự c hiệ n.
- Nộ i dung củ a hoạ ch định chiế n lư ợ c không quá tậ p trung vào việ c giả i quyế t
nhữ ng vấ n đề nhỏ , thứ yế u không có ý nghĩa quyế t định số ng còn đố i vớ i tổ chứ c.
- Nộ i dung củ a hoạ ch định chiế n lư ợ c tuy không cầ n đạ t tớ i mứ c độ tuyệ t đố i chính
xác như ng điề u quan trọ ng nhấ t là nó phả i mang tính lôgíc, tính khoa họ c cao. Nó tậ p
trung vào giả i quyế t nhữ ng mắ c xích chiế n lư ợ c chủ yế u.
- Nộ i dung hoạ ch định chiế n lư ợ c có mộ t vai trò hế t sứ c to lớ n đố i vớ i sự thành bạ i
củ a mọ i tổ chứ c cho nên cầ n hạ n chế tớ i mứ c tố i đa nhữ ng nhầ m lẫ n, sai sót về nộ i dung.
Nộ i dung củ a hoạ ch định chiế n lư ợ c phả i thậ t sự khoa họ c, phả i tính tớ i tác độ ng và ả nh
hư ở ng củ a các quy luậ t khách quan.
b, Hoạ ch định chiế n thuậ t và hoạ ch định tác nghiệ p
Mặ c dù hoạ ch định chiế n lư ợ c giữ mộ t vai trò quan trọ ng trong mộ t tổ chứ c. Tuy
nhiên không có mộ t kế hoạ ch chiế n lư ợ c nào lạ i thành hiệ n thự c nế u thiế u đi công tác tổ
chứ c thự c hiệ n thông qua các kế hoạ ch triể n khai cụ thể . Để triể n khai thự c hiệ n các kế
hoạ ch chiế n lư ợ c ngư ờ i ta thư ờ ng soạ n thả o các kế hoạ ch chiế n thuậ t (kế hoạ ch năm, kế
hoạ ch quý) và các kế hoạ ch tác nghiệ p (kế hoạ ch tháng, kế hoạ ch điề u độ sả n xuấ t).Về
thự c chấ t các kế hoạ ch chiế n thuậ t và kế hoạ ch tác nghiệ p đề u là nhữ ng biệ n pháp tổ
chứ c thự c hiệ n kế hoạ ch chiế n lư ợ c trong từ ng giai đoạ n cụ thể , trong từ ng điề u kiệ n và
hoàn cả nh cụ thể . Chính vì vậ y mà các nhà quả n trị phả i chú ý đế n nhữ ng vấ n đề cơ bả n
sau:
 Xác định mụ c tiêu: Là triể n khai để tổ chứ c thự c hiệ n nhữ ng mụ c tiêu, chủ trư ơ ng
phư ơ ng châm chiế n lư ợ c đã đư ợ c lự a chọ n. Thí dụ , để gia tăng doanh số bán hàng
lên 20% trong nhữ ng năm đế n ngư ờ i ta có thể thự c hiệ n bằ ng cách mở rộ ng thêm
thị trư ờ ng, hoặ c mở rộ ng thêm năng lự c sả n xuấ t, hoặ c đư a vào sả n xuấ t thêm các
mặ t hàng mớ i.
47
Câc chi ế n l ư ợ c cấ p ngănh
Câc chi ế n l ư ợ c cấ p tổ chứ c
Câc chiế n lư ợ c cấ p chứ c năng
Câc kế hoạ ch tâc nghiệ p
 Xây dự ng nộ i dung: Khác vớ i nộ i dung củ a kế hoạ ch chiế n lư ợ c, nộ i dung củ a kế
hoạ ch chiế n thuậ t và tác nghiệ p là nhữ ng biệ n pháp triể n khai cụ thể về nhữ ng vấ n
đề sau:
Làm cái gì?
Ai (hoặ c bộ phậ n nào) làm?
Làm vớ i ai?
Làmở đâu?
thờ i gian bao lâu?
Cái gì cầ n phả i đạ t đư ợ c?
nhữ ng nguồ n tài nguyên nào cầ n đư ợ c sử dụ ng?
Trách nhiệ m và quyề n hạ n cụ thể củ a nhữ ng ngư ờ i có liên quan là gì?...
Nế u hoạ ch định chiế n lư ợ c mang tính định hư ớ ng là chính, thì hoạ ch định chiế n
thuậ t và hoạ ch định tác nghiệ p lạ i tậ p trung vào vấ n đề tổ chứ c thự c hiệ n là cơ bả n. Việ c
soạ n thả o mộ t hệ thố ng các kế hoạ ch liên hoàn, hoàn chỉnh từ cấ p chiế n lư ợ c đế n cấ p
chiế n thuậ t và tác nghiệ p, từ cấ p cao đế n cấ p đơ n vị cơ sở luôn là mộ t đòi hỏ i cầ n thiế t và
kế hoạ ch khách quan nhằ m bả o đả m cho công tác tổ chứ c thự c hiệ n các kế hoạ ch thành
công.
4. Chiế n lư ợ c
a, Khái niệ m
Về bả n chấ t chiế n lư ợ c cũ ng là mộ t kế hoạ ch, như ng kế hoạ ch đó dài hạ n hơ n. Chiế n
lư ợ c là bả ng mô tả tổ ng quan về con đư ờ ng đi đế n tư ơ ng lai, là nhữ ng cách thứ c
chung để chúng ta đạ t đư ợ c mụ c tiêu củ a tổ chứ c. Là nhóm các hành độ ng chủ yế u
đư ợ c lự a chọ n và thự c thi để đạ t đư ợ c mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
Thách thứ c đố i vớ i các nhà quả n trị là phả i xây dự ng các chiế n lư ợ c mà ít nhấ t là độ c
đáo vớ i khách hàng và khác biệ t đố i vớ i đố i thủ cạ nh tranh.
b, Các cấ p chiế n lư ợ c củ a công ty
Chiế n lư ợ c có thể phân chia theo ba cấ p độ :
cấ p tổ chứ c, cấ p ngành và cấ p chứ c năng.
- Chiế n lư ợ c cấ p tổ chứ c: Chiế n lư ợ c cấ p tổ
chứ c do bộ phậ n quả n trị cao nhấ t vạ ch ra nhằ m
nắ m bắ t đư ợ c nhữ ng mố i quan tâm và hoạ t độ ng
trong mộ t tổ chứ c. Ở cấ p này các câu hỏ i thư ờ ng đặ t
ra là: Tổ chứ c nên hoạ t độ ng trong lĩnh vự c nào?
Mụ c tiêu và kỳ vọ ng củ a mỗ i lĩnh vự c đó? Phân bổ
các nguồ n lự c ra sao để đạ t nhữ ng mụ c tiêu đó?
V dụ : khi vạ ch ra chiế n lư ợ c cấ p tổ chứ c cho
mộ t trư ờ ng đạ i họ c, ba lĩnh vự c hoạ t độ ng thư ờ ng
đặ t ra là đào tạ o, nghiên cứ u, tư vấ n. Sau đó, ngư ờ i ta xem xét về đặ t các mụ c tiêu và kỳ
vọ ng củ a mỗ i lĩnh vự c hoạ t độ ng và phân bổ các nguồ n lự c để đạ t đư ợ c các mụ c tiêu đó.
- Chiế n lư ợ c cấ p ngành chỉ liên quan đế n nhữ ng mố i quan tâm và hoạ t độ ng trong
mộ t ngành (mộ t lĩnh vự c hoạ t độ ng) củ a tổ chứ c. Các câu hỏ i thư ờ ng đặ t ra ở đây là:
Lĩnh vự c này củ a tổ chứ c có vị trí nào trong môi trư ờ ng hoạ t độ ng củ a nó? Nên đư a ra
48
nhữ ng sả n phẩ m dịch vụ nào? Cầ n hư ớ ng vào phụ c vụ ai? Nguồ n lự c đư ợ c phân bổ trong
ngành đó ra sao?
Đố i vớ i các tổ chứ c có nhiề u hoạ t độ ng, nhữ ng nhà quả n trị cấ p cao sẽ gặ p nhiề u
khó khăn trong việ c tổ chứ c nhữ ng lĩnh vự c đó mộ t cách thố ng nhấ t. Mộ t cách giả i quyế t
vấ n đề đó là tạ o ra các đơ n vị ngành chiế n lư ợ c (SBU). Trong tổ chứ c đơ n vị ngành chiế n
lư ợ c có chiế n lư ợ c riêng củ a mình, như ng đặ t trong sự thố ng nhấ t vớ i chiế n lư ợ c tổ ng thể
củ a tổ chứ c. Theo thí dụ trên, mỗ i lĩnh vự c có chiế n lư ợ c riêng như ng chúng phả i thố ng
nhấ t vớ i chiế n lư ợ c củ a trư ờ ng đó.
- Chiế n lư ợ c cấ p chứ c năng: Các chiế n lư ợ c cấ p chứ c năng như nhân sự , tài chính,
marketing, nghiên cứ u và triể n khai sả n xuấ t,... đư ợ c đặ t ra trong khuôn khổ mộ t lĩnh vự c
hoạ t độ ng củ a tổ chứ c. Các chiế n lư ợ c cấ p chứ c năng là sự chi tiế t hoá cho nhiề u chiế n
lư ợ c cấ p ngành và liên quan tớ i việ c quả n trị các hoạ t độ ng chứ c năng. Vì vậ y vai trò củ a
chiế n lư ợ c cấ p chứ c năng là để hỗ trợ chiế n lư ợ c cấ p tổ chứ c và để tạ o ra mộ t lư ợ c đồ
cách thứ c quả n trị nhằ m đạ t đư ợ c các mụ c tiêu đặ t ra đố i vớ i lĩnh vự c chứ c năng đó.
5. Nhữ ng công cụ hỗ trợ hoạ ch định trong các công ty lớ n
a, Mô hình "Năm thế lự c cạ nh tranh" củ a M.Porter
Mô hình ‘’Năm lự c lư ợ ng ‘’ củ a M.Porter đư ợ c đư a ra năm 1979 về chiế n lư ợ c cấ p
tổ chứ c xem xét về khả năng cạ nh tranh củ a mộ t tổ chứ c trong môi trư ờ ng hoạ t độ ng củ a
nó đư ợ c xác định bở i các nguồ n kỹ thuậ t, kinh tế củ a tổ chứ c và năm lự c lư ợ ng môi
trư ờ ng. Theo M.Porter, nhà quả n trị chiế n lư ợ c cầ n phả i phân tích đư ợ c các lự c lư ợ ng
này và đư a ra mộ t chư ơ ng trình gây ả nh hư ở ng tớ i chúng nhằ m tìm ra mộ t khu vự c đặ c
biệ t hấ p dẫ n dành riêng cho tổ chứ c.
Năm lự c lư ợ ng đư ợ c M.Porter đư a ra (thể hiệ n ở sơ đồ sau) là nhữ ng mố i quan hệ
giữ a các nhà quả n trị củ a mộ t tổ chứ c vớ i nhữ ng ngư ờ i đang hoạ t độ ng củ a các tổ chứ c
khác.
49
Tênh khäúc
l i ãût caûnh
tranh gi æaî
caïc âäúi thuí
Mäúi âe doüa tæìcaïc
âäúi thuímåïi
Khả nàng thæång
l æåüng cuía khaïch
haìng
Mäúi âe doüa tæì
nhæîng saín pháøm
dëch vuûthay thãú
Khả nàng thæång
l æåüng cuía nhaìcung
cáúp
Hình 6 - Mô hình cạ nh tranh ‘’ Năm lự c lư ợ ng’’ củ a M.Porter
Mặ c dù áp lự c cạ nh tranh trong các ngành công nghiệ p là khác nhau, tuy nhiên sự
cạ nh tranh củ a tổ chứ c môi trư ờ ng cạ nh tranh diễ n ra (tư ơ ng đố i) tư ơ ng tự như nhau đế n
mứ c có thể sử dụ ng chung mộ t mô hình để nghiên cứ u các đặ c tính và mứ c độ củ a chúng.
Mố i đe dọ a từ các đố i thủ mớ i luôn là mộ t độ ng lự c đáng quan tâm. Nhiề u khi cán
cân cạ nh tranh có thể bị thay đổ i toàn bộ khi xuấ t hiệ n các đố i thủ “nặ ng ký” mớ i.
Khả năng thư ơ ng lư ợ ng (vị thế ) củ a nhà cung cấ p củ a khách hàng phụ thuộ c các
nhân tố như vai trò ngành công nghiệ p đó trong xã hộ i, việ c áp dụ ng chiế n lư ợ c nào, sự
khác biệ t củ a sả n phẩ m, các cơ hộ i liên kế t v.v...
Mố i đe dọ a từ nhữ ng sả n phẩ m, dịch vụ thay thế có thể là mộ t áp lự c đáng kể trong
cạ nh tranh. Hiệ n nay, loạ i hình đào tạ o từ xa ở đào tạ o đạ i họ c hoặ c sau đạ i họ c có thể là
mộ t loạ i dịch vụ thay thế cho đào tạ o theo phư ơ ng thứ c truyề n thố ng thông qua trư ờ ng
lớ p bài giả ng dạ y trự c tiế p. Sự phát triể n mạ nh mẽ củ a công nghệ thông tin dư ờ ng như
càng tiế p sứ c cho loạ i hình dịch vụ thay thế này.
Cuố i cùng, sự cạ nh tranh khố c liệ t giữ a các đố i thủ trong cùng mộ t ngành công
nghiệ p trên nhiề u phư ơ ng diệ n sẽ là mộ t lự c lư ợ ng quan trọ ng hàng đầ u quyế t định mứ c
độ cạ nh tranh trong ngành đó.
50
b, Mô hình ma trậ n BCG củ a nhóm tư vấ n Boston
Năm 1973, Nhóm tư vấ n Boston đã đư a ra mộ t số tiế p cậ n mớ i để xác định chiế n lư ợ c
cấ p tổ chứ c là phân tích mộ t tậ p hợ p các ngành (lĩnh vự c hoạ t độ ng) củ a mộ t tổ chứ c chủ
yế u trên hai giác độ là tố c độ tăng trư ở ng và mứ c thị phầ n củ a ngành đó trong môi
trư ờ ng hoạ t độ ng củ a nó. Mụ c đích ở đây là để xác định mộ t sự cân đố i giữ a các ngành
củ a tổ chứ c và phân bổ củ a các nguồ n lự c củ a tổ chứ c củ a các ngành mộ t cách hợ p lý
Hình 7 – Ma trậ n BCG
Hçnh bi ãøu di ãùn ma tráûn BCG theo hai ti ãu thæïc täúc âäütàng træåíng cuía thëtræåìng vaì
thëpháön.
- Ngành “nghi vấ n” (question marks) thư ờ ng là sả n phẩ m mớ i, suấ t tăng trư ở ng thị
trư ờ ng cao chứ a đự ng nhiề u rủ i ro. Nế u sả n phẩ m nằ m ở ô (question mark) cạ nh tranh
thắ ng lợ i thì sẽ chuyể n sang ô (star), sả n phẩ m này đang dẫ n đầ u thị phầ n và cũ ng đang ở
nơ i có suấ t tăng trư ở ng thị trư ờ ng cao, nên thị trư ờ ng này có sứ c quyế n rũ rấ t lớ n và do
đó sẽ có cạ nh tranh gay gắ t để tiế p tụ c giành thị phầ n, công ty cầ n phả i đầ u tư thích đáng
cho nó. Như ng vì là mớ i nên các sả n phẩ m này có thị phầ n tư ơ ng đố i thấ p và doanh số
bán nhỏ . Đây là ngành cầ n nhiề u vố n đầ u tư , cầ n theo dõi tiề m năng, cơ hộ i để khai thác
hiệ u quả trong tư ơ ng lai.
- Ngành “ngôi sao” (Stars) là ngành có mứ c lợ i nhuậ n cao. Tuy nhiên, đầ u tư tiế p
tụ c vào ngành này để duy trì mứ c tăng trư ở ng cao có thể tố n kém so vớ i trư ớ c đó. Theo
thờ i gian nế u sả n phẩ m ở ô (star) vẫ n giữ nguyên đư ợ c vị trí củ a mình về thị phầ n thì suấ t
tăng trư ở ng thị trư ờ ng giả m dầ n và đi vào ổ n định. Lúc này sả n phẩ m ở ô (star) sẽ chuyể n
xuố ng ô đẻ ra tiề n (cash cow), sả n phẩ m này là nguồ n cung cấ p tài chính cho công ty.
51
- Ngành “con bò sữ a” (cash cows) vơ i mứ c thị phầ n cao và tố c độ tăng trư ở ng thị
trư ờ ng thấ p cũ ng là ngành mang lạ i nhiề u lợ i nhuậ n. Tuy vậ y, ngành này không đòi hỏ i
phả i đầ u tư lớ n để duy trì vị trí củ a nó trên thị trư ờ ng. Tuy nhiên nế u ô cash cow không
giữ vữ ng đư ợ c vị trí dẫ n đầ u củ a mình về thị phầ n thì nó có thể bị chuyể n sang ô (dogs)
thì rấ t ít có khả năng sinh ra lợ i nhuậ n, thư ờ ng gây nên nhiề u rắ c rố i cho công ty. Công ty
cầ n phả i xem xét nên đầ u tư lớ n để xây dự ng lạ i sả n phẩ m ở ô (dogs) hay gặ t hái ngay để
rút khỏ i thị trư ờ ng hiệ n tạ i hoặ c xóa bỏ sả n phẩ m này đi.
- Ngành “con chó” (dogs) đư ợ c coi là ngành có mứ c thị phầ n kém cỏ i và tố c độ
tăng trư ở ng thị trư ờ ng thấ p cầ n đư ợ c cân nhắ c để tiế p thêm sứ c số ng cho nó hoặ c dầ n dầ n
loạ i bỏ để thay thế bằ ng ngành khác.
Mô hình này cũ ng có thể đư ợ c áp dụ ng cho phân tích chiế n lư ợ c các ngành. Thay
vì phân tích các lĩnh vự c hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, ngư ờ i ta có thể phân tích về các sả n
phẩ m/dịch vụ củ a mộ t lĩnh vự c nào đó theo hai tiêu thứ c trên
c, Nhữ ng khuôn mẫ u củ a chu kỳ số ng
Hãng tư vấ n Arthur D. Little Inc đã tìm ra nhữ ng khuôn mẫ u chu kỳ đờ i số ng cho
việ c hoạ ch định chiế n lư ợ c như trong hình 8 sau đây: Có bố n giai đoạ n chu kỳ đờ i số ng
sả n phẩ m.
- Phôi thai: (Phát triể n cao, tham gia thị trư ờ ng thấ p). Tình trạ ng thị trư ờ ng cạ nh
tranh cao, mỗ i phầ n tham gia thì nhỏ , vì có nhiề u ngư ờ i tham gia.
- Phát triể n: (Phát triể n cao, tham gia thị trư ờ ng cao). Chỉ còn lạ i mộ t số sả n phẩ m,
nên phầ n tham gia thị trư ờ ng tăng lên và ngành sả n xuấ t này có vẻ ổ n định. Thị
trư ờ ng vẫ n tiế p tụ c có tiề m năng phát triể n.
- Trư ở ng thành: ( Phát triể n thấ p, tham gia thị trư ờ ng cao). Mộ t số tư ơ ng đố i nhỏ
nhữ ng sả n phẩ m độ c chiế m thị trư ờ ng, như ng sự phát triể n củ a thị trư ờ ng đã suy
giả m.
- Suy thoái: (Phát triể n thấ p, tham gia thị trư ờ ng thấ p). Không còn hoặ c còn rấ t ít
tiề m năng phát triể n, mặ c dầ u phầ n tham gia thị trư ờ ng rấ t lớ n, mà nhữ ng sả n
phẩ m có rấ t ít triể n vọ ng phát triể n.
Chu kỳ bố n giai đoạ n này có thể ghép gọ n vào bố n yế u tố củ a ma trậ n, nế u ta chỉ
cầ n thay bố n từ “Dấ u hỏ i”, “Ngôi sao”, “Con bò sữ a”, “Con Chó” bằ ng bố n giai đoạ n và
ta cũ ng có thể làm nhữ ng quyế t định chiế n lư ợ c giố ng vớ i nhữ ng quyế t định củ a ma trậ n.
52
Thåìi gi an
Phäi thai Phaït tri ãøn Træåíng thaình Suy thoaïi
GI AI ÂOAÛN
Täúc âäüphaït
tri ãøn khäúi l æåüng
Hình 8 - Nhữ ng khuôn mẫ u chu kỳ đờ i số ng
d, Ma trậ n BCG mớ i
Đây là mộ t công cụ mớ i nhấ t cho việ c thiế t kế chiế n lư ợ c. Nó đư ợ c triể n khai từ ba
tiề n đề :
- Mộ t công ty phả i đạ t đư ợ c thắ ng lợ i cạ nh tranh thì mớ i có thể có lờ i.
- Đư ờ ng lố i mà mộ t thắ ng lợ i có thể đạ t đư ợ c và độ lớ n tiề m tàng củ a thắ ng lợ i
thay đổ i vớ i mỗ i ngành sả n xuấ t.
- Sự tiế n triể n củ a sả n xuấ t làm thay đổ i tầ m cỡ và bả n chấ t củ a thắ ng lợ i.
Ta có thể xác định nhữ ng đặ c tính củ a mộ t ngành sả n xuấ t bằ ng cách ư ớ c định số
đư ờ ng lố i có thể đạ t đư ợ c thắ ng lợ i và kích thích củ a thắ ng lợ i đó. Điề u đó có thể thự c
hiệ n bằ ng mộ t ma trậ n như trong hình 9. Trụ c dọ c xem xét số đư ờ ng lố i mà thắ ng lợ i đó
có thể đạ t đư ợ c, trụ c ngang ư ớ c định kích thư ớ c củ a thắ ng lợ i. Kế t quả là mộ t ma trậ n 2-2
củ a việ c phân loạ i sả n phẩ m.
Nhæîng
âæåìng
l äúi âãø
âaût
thàõng
l åüi
Kêch thæåïc thàõng l åüi
Saín xuáút
manh muïng
Saín xuáút chuyãn
män hoïa
Saín xuáút
bêl äúi
Saín xuáút
Khäúi l æåüng l åïn
Nhoí Låïn
Nhi ãöu
Êt
Hình 9: Ma trậ n BCG mớ i
53
- Bí lố i (ít đư ờ ng lố i, cỡ nhỏ ). Nhữ ng ngành sả n xuấ t này chỉ có mộ t số giớ i hạ n
đư ờ ng lố i để đạ t thắ ng lợ i, như ng nhữ ng thắ ng lợ i thì nhỏ .
- Khố i lư ợ ng lớ n (ít đư ờ ng lố i, cỡ lớ n). Thư ờ ng có ít đư ờ ng lố i như ng lạ i có thể sả n
xuấ t khố i lư ợ ng lớ n. Điề u đó làm cho nhữ ng công ty có phầ n tham gia thị trư ờ ng
lớ n đư ợ c hư ở ng mộ t thắ ng lợ i về chi phí nhờ nhữ ng tiế t kiệ m sả n xuấ t khố i lư ợ ng
lớ n.
- Chuyên môn hóa (nhiề u đư ờ ng lố i, cỡ lớ n). Trong chiế n lư ợ c này quả n trị dễ dàng
xử lý. Ta có thể chọ n mộ t điể m thích đáng củ a thị trư ờ ng, rồ i chuyể n vào đó. Công
nghiệ p xe hơ i thuộ c loạ i này. Ngư ờ i Nhậ t đã tậ p trung vào chấ t lư ợ ng cao và tiế t
kiệ m nhiên liệ u, đạ t đư ợ c mộ t phầ n đáng kể củ a thị trư ờ ng.
- Manh múng (nhiề u đư ờ ng lố i, cỡ nhỏ ). Vớ i chiế n lư ợ c này có nhiề u đư ờ ng lố i để
vư ợ t trộ i nhữ ng thắ ng lợ i không đáng kể . Doanh nghiệ p có thể vư ợ t trộ i nhờ giá cả
vị trí dịch vụ , sả n phẩ m đặ c biệ t và nhữ ng yế u tố khác.
Phân loạ i sả n xuấ t như vậ y để làm gì cho hoạ ch định chiế n lư ợ c? BCG cho rằ ng
“Bí lố i” cho ta rấ t ít cơ hộ i, nên quả n trị phả i tìm cách cắ t giả m chi phí hế t mứ c, cố thu
cho thậ t hế t tiề n rồ i bán cơ sở đi nế u chỉ thiệ t hạ i chút đỉnh. Nhữ ng doanh nghiệ p có
nhữ ng phầ n tham gia thị trư ờ ng lớ n có khố i lư ợ ng sả n phẩ m lớ n có thể đạ t đư ợ c mộ t
thắ ng lợ i lớ n nế u họ chịu tác độ ng vào đó. Quả n trị cầ n phả i cố gắ ng giả m giá để đẩ y
mạ nh cạ nh tranh. Nhữ ng doanh nghiệ p chỉ có tham gia thị trư ờ ng nhỏ thì nên tìm cách rút
lui khỏ i ngành sả n xuấ t đó hoặ c tìm nhữ ng cách khác để chuyên môn hóa. Nế u ta đang ở
trong mộ t ngành sả n xuấ t chuyên môn hóa thì ta nên tìm cách ngăn chặ n không cho
nhữ ng tổ chứ c cạ nh tranh có đư ợ c nhữ ng thắ ng lợ i như ta đã đạ t và ta phả i chú ý đế n
nhữ ng thay đổ i trong bả n chấ t củ a trò chơ i. Sau cùng, nế u ta hoạ t độ ng trong mộ t ngành
sả n xuấ t manh múng, thì ta chỉ đầ u tư tố i thiể u, cố làm cho thu nhậ p tăng, giữ vữ ng vị trí
và thậ n trọ ng trong việ c khuế ch trư ơ ng.
e, Ma trậ n SWOT
Bao gồ m các yế u tố sau: Điể m mạ nh (Strengths); Điể m yế u (Weaknesses); Cơ hộ i
(Opportunities); Đe doạ (Threats)
Các yế u tố bên trong bao gồ m: yế u tố về điể m mạ nh, điể m yế u củ a doanh nghiệ p
như bí quyế t, năng lự c, nguồ n lự c, con ngư ờ i, yế u tố về nhu cầ u và các giá trị củ a cá nhân
là sự khích lệ , độ ng viên. Các yế u tố bên trong hình thành nên đặ c tính riêng biệ t củ a
doanh nghiệ p và chúng tác độ ng đế n việ c hình thành chiế n lư ợ c.
Các yế u tố bên ngoài gồ m hai loạ i: mộ t là yế u tố về cơ hộ i và thách thứ c đố i vớ i
doanh nghiệ p như yế u tố về công nghệ , nhu cầ u củ a ngư ờ i tiêu dùng, mở rộ ng thị trư ờ ng,
đố i thủ cạ nh tranh. Hai là các yế u tố tác độ ng củ a xã hộ i như là luậ t lệ , quy định củ a nhà
nư ớ c, thị hiế u củ a quầ n chúng, các cả m nhậ n về môi trư ờ ng.
Hãy nhìn vào Hình 10 sẽ thấ y các chiế n lư ợ c thứ nhấ t, thứ hai, thứ ba và thứ tư là
nhữ ng chiế n lư ợ c kế t hợ p SO, ST, WO và WT cụ thể là:
- Các chiế n lư ợ c SO sử dụ ng nhữ ng điể m mạ nh bên trong củ a công ty để tậ n dụ ng
nhữ ng cơ hộ i bên ngoài. Tấ t cả các nhà quả n trị đề u mong muố n tổ chứ c củ a họ ở vào vị
54
trí mà nhữ ng điể m mạ nh bên trong có thể sử dụ ng đư ợ c để lợ i dụ ng nhữ ng xu hư ớ ng và
biế n cố củ a môi trư ờ ng bên ngoài. Thông thư ờ ng các tổ chứ c sẽ theo đuổ i chiế n lư ợ c
WO, ST hay WT để tổ chứ c có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụ ng nhữ ng chiế n lư ợ c
SO. Khi mộ t công ty có nhữ ng điể m yế u lớ n thì nó sẽ cố gắ ng vư ợ t qua, làm cho chúng
trở thành nhữ ng điể m mạ nh. Khi mộ t tổ chứ c phả i đố i đầ u vớ i nhữ ng mố i đe dọ a quan
trọ ng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tậ p trung vào nhữ ng cơ hộ i.
- Các chiế n lư ợ c WO nhằ m cả i thiệ n nhữ ng điể m yế u bên trong bằ ng cách tậ n
dụ ng nhữ ng cơ hộ i bên ngoài. Đôi khi nhữ ng cơ hộ i lớ n bên ngoài đang tồ n tạ i, như ng
công ty có nhữ ng điể m yế u bên trong ngăn cả n nó khai thác nhữ ng cơ hộ i này.
- Các chiế n lư ợ c ST sử dụ ng các điể m mạ nh củ a mộ t công ty để tránh khỏ i hay
giả m đi ả nh hư ở ng củ a nhữ ng mố i đe dọ a bên ngoài. Điề u này không có nghĩa là mộ t tổ
chứ c hùng mạ nh luôn luôn gặ p phả i nhữ ng mố i đe dọ a từ môi trư ờ ng bên ngoài.
- Các chiế n lư ợ c WT là nhữ ng chiế n lư ợ c phòng thủ nhằ m làm giả m đi nhữ ng
điể m yế u bên trong và tránh khỏ i nhữ ng mố i đe dọ a từ môi trư ờ ng bên ngoài. Mộ t tổ
chứ c đố i đầ u vớ i vô số nhữ ng mố i đe dọ a bên ngoài và nhữ ng điể m yế u bên trong có thể
lâm vào tình trạ ng không an toàn chút nào. Trong thự c tế , mộ t công ty như vậ y thư ờ ng
phả i đấ u tranh để tồ n tạ i, liên kế t, hạ n chế chi tiêu, tuyên bố phá sả n hay phả i chịu vỡ nợ .
Biể u đồ củ a ma trậ n SWOT đư ợ c biể u thị ở hình Hình 10. Lư u ý rằ ng, mộ t ma trậ n
SWOT gồ m có 9 ô. Như hình Hình 10 có 4 ô chứ a đự ng các yế u tố quan trọ ng, 4 ô chiế n
lư ợ c, và 1 ô luôn luôn đư ợ c để trố ng (ô phía trên bên trái). Bố n ô chiế n lư ợ c gọ i là SO,
ST, WO và WT đư ợ c phát triể n sau khi đã hoàn thành bố n ô chứ a đự ng các yế u tố quan
trọ ng, gọ i là S, W, O và T. Để lậ p mộ t ma trậ n SWOT phả i trả i qua tám bư ớ c:
C Liệ t kê các điể m mạ nh chủ yế u bên trong công ty;
C Liệ t kê nhữ ng điể m yế u bên trong công ty;
C Liệ t kê các cơ hộ i lớ n bên ngoài công ty;
C Liệ t kê các mố i đe dọ a quan trọ ng bên ngoài công ty;
C Kế t hợ p điể m mạ nh bên trong vớ i cơ hộ i bên ngoài và ghi kế t quả củ a chiế n lư ợ c
SO vào ô thích hợ p;
© Kế t hợ p nhữ ng điể m yế u bên trong vớ i nhữ ng cơ hộ i bên ngoài và ghi kế t quả củ a
chiế n lư ợ c WO;
C Kế t quả điể m mạ nh bên trong vớ i mố i đe dọ a bên ngoài và ghi kế t quả củ a chiế n
lư ợ c ST.
® Kế t hợ p điể m yế u bên trong vớ i nguy cơ bên ngoài và ghi kế t quả chiế n lư ợ c WT.
55
Hình 10 - Ma trậ n SWOT
Dư ớ i đây là mộ t vài ví dụ về các chiế n lư ợ c SO, ST, WO, WT:
C Vị trí tài chính mạ nh (điể m mạ nh bên trong) cộ ng vớ i các thị trư ờ ng nư ớ c ngoài
chư a bão hòa (cơ hộ i bên ngoài) thì chiế n lư ợ c SO phù hợ p là chiế n lư ợ c phát triể n thị
trư ờ ng.
C Thiế u chuyên môn kỹ thuậ t (điể m yế u bên trong) cùng vớ i nhu cầ u về dịch vụ
máy vi tính gia tăng (cơ hộ i bên ngoài), thì chiế n lư ợ c SO là chiế n lư ợ c mua lạ i mộ t công
ty điệ n toán kỹ thuậ t cao
Ä naìy luän âãøtr äúng O: Nhæîng cå häüi
1
2
3 Li ãût kã nhæîng cå häüi
4
5
6
7
8
9
10
T: Nhæîng nguy cå
1
2
3 Li ãût kã nhæîng nguy cå
4
5
6
7
8
9
10
S: Nhæîng âiãøm maûnh
1
2
3 Li ãût kã nhæîng âi ãøm maûnh
4
5
6
7
8
9
10
Caïc chiãún læåüc SO
1
2
3
4 Sæíduûng caïc âi ãøm maûnh
âãøtáûn duûng cå häüi .
5
6
7
8
9
10
Caïc chiãún læåüc ST
1
2
3
4 Væåüt qua nhæîng báút tràõc bàòng
táûn duûng caïc âi ãøm maûnh
5
6
7
8
9
10
W: Nhæîng âiãøm yãúu
1
2
3 Li ãût kã nhæîng âi ãøm yãúu
4
5
6
7
8
9
10
Caïc chiãún læåüc WO
1
2
3 Haûn chãúcaïc màût yãúu âãø
l åüi duûng caïc cå häüi .
4
5
6
7
8
9
10
Caïc chiãún læåüc WT
1
2
3
4
5 Täúi thi ãøu hoïa nhæîng âi ãøm yãúu
vaìtraïnh khoíi caïc mäúi âe doüa
6
7
8
9
10
56
C Mạ nh về hệ thố ng phân phố i (điể m mạ nh bên trong) và các qui định củ a chính
phủ giả m (đe dọ a bên ngoài) thì chiế n lư ợ c đa dạ ng hóa tậ p trung là chiế n lư ợ c ST thích
hợ p.
C Chấ t lư ợ ng sả n phẩ m kém (điể m yế u bên trong) cộ ng vớ i các nhà phân phố i
không đáng tin cậ y (mố i đe dọ a bên ngoài) thì chiế n lư ợ c kế t hợ p về phía sau sẽ là chiế n
lư ợ c WT khả thi.
Mụ c đích củ a mỗ i công cụ kế t hợ p trong giai đoạ n 4 là để đề ra các chiế n lư ợ c khả
thi có thể chọ n lự a, chứ không phả i lự a chọ n hay quyế t định chiế n lư ợ c nào là tố t nhấ t!
Do đó không phả i tấ t cả các chiế n lư ợ c đư ợ c phát triể n trong ma trậ n SWOT đề u sẽ đư ợ c
lự a chọ n để thự c hiệ n.
II. QUY TRÌNH HOẠ CH ĐỊ NH
Tiế n trình hoạ ch định bao gồ m 8 giai đoạ n kế tiế p nhau, tuy nhiên các giai đoạ n này
không nhấ t thiế t phả i duy trì theo mộ t trậ t tự bắ t buộ c, nó có thể đư ợ c điề u chỉnh để
hoạ ch định thành công.
1. Phát triể n sứ mệ nh và mụ c tiêu
Sứ mệ nh và mụ c tiêu củ a tổ chứ c đư ợ c phát triể n dự a trên các câu hỏ i sau đây: lý do
chúng ta tồ n tạ i là gì? Chúng ta sẽ đi về đâu? Thị trư ờ ng nào cúng ta theo đuổ i? Khách
hàng nào chúng ta hư ớ ng đế n? Chúng ta cam kế t nhữ ng điề u gì? Kế t quả n nào chúng
ta đạ t đư ợ c trong tư ơ ng lai?
Các sứ mệ nh và mụ c tiêu không đư ợ c tách rờ i nhau để tạ o ra viễ n cả nh cho tổ chứ c
như ng cả m nhậ n đư ợ c ở sự thích hợ p nào đó.
2. Chuẩ n đoán các cơ hộ i và đe doạ
Tiế n hành đánh giá môi trư ờ ng hoạ t độ ng củ a tổ chứ c. Để xác định đư ợ c cơ hộ i và các
nguy cơ có thể có củ a tổ chứ c chúng ta tiế n hành đánh giá môi trư ờ ng bên ngoài tổ
chứ c. Trong tiế n trình hoạ ch định, các nhà hoạ ch định phả i hiể u rõ mố i quan hệ giữ a
chúng vớ i sứ mệ nh, mụ c tiêu, các kế hoạ ch và chiế n lư ợ c củ a tổ chứ c.
3. Chuẩ n đoán điể m mạ nh, điể m yế u
Đồ ng thờ i trong quá trình phân tích môi trư ờ ng tổ chứ c, tiế n hành đánh giá chính bả n
thân tổ chứ c, đánh giá môi trư ờ ng bên trong để tìm kiế m nhữ ng điể m mạ nh, điể m yế u.
Việ c này giúp các nhà hoạ ch định xác định đư ợ c năng lự c cạ nh tranh cố t lõi củ a mình.
Đó là vị thế củ a tổ chứ c trong mố i tư ơ ng quan vớ i các đố i thủ cạ nh tranh trong ngành.
4. Phát triể n các chiế n lư ợ c
Kế t hợ p giữ a điể m mạ nh, điể m yế u củ a môi trư ờ ng bên trong vớ i cơ hộ i và đe dọ a củ a
môi trư ờ ng bên ngoài để xác định các chiế n lư ợ c. Đánh giá các chiế n lư ợ c nào phù
hợ p nhấ t để đạ t đư ợ c sứ mệ nh và mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
5. Chuẩ n bị các kế hoạ ch chiế n lư ợ c
Các kế hoạ ch chiế n lư ợ c cầ n phả i đả m bả o chứ a đự ng các nộ i dung sau
 Các sứ mệ nh, mụ c tiêu củ a tổ chứ c;
 Các sả n phẩ m và dịch vụ cung cấ p, bao gồ m cả thị trư ờ ng mà tổ chứ c hư ớ ng
tớ i;
57
 Phân tích thị trư ờ ng bao gồ m nhữ ng cơ hộ i và đe dọ a, và các kế hoạ ch dự
phòng cho nhữ ng vấ n đề xả y ra ngoài dự tính;
 Các chiế n lư ợ c để phát triể n và sử dụ ng các năng lự c củ a tổ chứ c;
 Các báo cáo tài chính, ngân sách, ngân quỹ .
6. Chuẩ n bị các kế hoạ ch chiế n thuậ t
Các kế hoạ ch chiế n thuậ t đư ợ c phát triể n nhằ m triể n khai kế hoạ ch chiế n lư ợ c. Dự a
trên cơ sở đó, các nhà quả n trị cấ p trung và cấ p thấ p cùng các nhóm nhân viên cùng
đư a ra các kế hoạ ch chiế n thuậ t để đả m bả o thự c thư các kế hoạ ch chiế n lư ợ c đã xác
lậ p.
7. Kiể m tra và chuẩ n đoán kế t quả
Việ c kiể m tra là cầ n thiế t và thư ờ ng xuyên để đả m bả o rằ ng việ c thự c thi các kế hoạ ch
như mong đợ i và đánh giá kế t quả đạ t đư ợ c củ a các kế hoạ ch này. Nế u các kế hoạ ch
không đạ t đư ợ c kế t quả như mong muố n, các nhà quả n trị và các nhóm có thể điề u
chỉnh sứ mệ nh và mụ c tiêu, xem lạ i các chiế n lư ợ c, phát triể n các kế hoạ ch chiế n thuậ t
mớ i, hoặ c thay đổ i cách thứ c kiể m tra.
8. Tiế p tụ c việ c hoạ ch định
Hoạ ch định là mộ t tiế n trình liên tụ c và không ngừ ng, các yế u tố thuộ c môi trư ờ ng
bên trong và môi thư ờ ng bên ngoài không ngừ ng biế n đổ i. Mộ t số biế n đổ i diễ n ra dầ n
dầ n và có thể cả m nhậ n đư ợ c, mộ t số biế n đổ i lạ i diễ n ra bấ t ngờ và không dự đoán
đư ợ c. Vì thế , cầ n thự c thi việ c hoạ ch định mộ t cách thư ờ ng xuyên nhằ m ứ ng phó vớ i
nhữ ng sự thay đổ i đó
III. CÁC NGUYÊN TẮ C CỦ A HOẠ CH ĐỊ NH
1. Các yế u tố ả nh hư ở ng đế n công tác hoạ ch định
- Con ngư ờ i: Trong công tác hoạ ch định vai trò củ a ngư ờ i lãnh đạ o là hế t sứ c quan
trọ ng. Nhữ ng yêu cầ u cơ bả n đố i vớ i nhữ ng ngư ờ i lãnh đạ o trong công tác hoạ ch định là:
+ Làm việ c có khoa họ c, có nguyên tắ c và có kế hoạ ch.
+ Quyế t đoán.
+ Dám chịu trách nhiệ m.
+ Có khả năng nhìn xa trông rộ ng.
+ Có năng lự c.
+ Đoàn kế t độ ng viên và khơ i dậ y đư ợ c trí tụ ê, nhiệ t tình, trách nhiệ m củ a độ i ngũ
nhân viên.
+ Biế t lắ ng nghe ý kiế n củ a ngư ờ i khác.
+ Có bả n lĩnh và kiế n thứ c vữ ng vàng về chuyên môn và nghiệ p vụ hoạ ch định.
Công tác hoạ ch định càng quan trọ ng thì vai trò tham mư u giúp việ c củ a các cá nhân và
bộ phậ n tham mư u giúp việ c càng trở thành cấ p thiế t. Bở i vì không có mộ t nhà lãnh đạ o
nào lạ i am hiể u sâu sắ c mọ i vấ n đề trong thờ i đạ i bùng nổ thông tin như hiệ n nay.
- Tiế n bộ khoa họ c kỹ thuậ t: Cách mạ ng khoa họ c kỹ thuậ t là mộ t yế u tố thúc đẩ y phát
triể n xã hộ i rấ t mạ nh trong thờ i đạ i hiệ n nay. Trong lĩnh vự c hoạ ch định cũ ng chịu sự tác
độ ng củ a yế u tố này. Nó ả nh hư ở ng rấ t lớ n đế n toàn bộ tiế n trình tổ chứ c hoạ ch định ở
mọ i tổ chứ c. Vớ i sự tiế n bộ vư ợ t bậ c củ a ngành điệ n tử tin họ c và truyề n thông, có thể
nói không có lĩnh vự c hoạ ch định nào mà không chịu ả nh hư ở ng củ a nhữ ng yế u tố này.
58
Không chỉ có vậ y tiế n bộ khoa họ c kỹ thuậ t làm thay đổ i quá trình tổ chứ c và thự c hiệ n
công tác hoạ ch định.
Nghiên cứ u và tìm ra phư ơ ng pháp ứ ng dụ ng khoa họ c kỹ thuậ t để hoàn thiệ n công tác
tổ chứ c thự c hiệ n và kiể m soát hoạ ch định là mộ t trong nhữ ng nhiệ m vụ quan trọ ng củ a
mọ i tổ chứ c trong giai đoạ n hiệ n nay.
- Môi trư ờ ng: Môi trư ờ ng có nhữ ng ả nh hư ở ng sâu sắ c đế n quá trình tổ chứ c, thự c hiệ n
và kiể m soát củ a công tác hoạ ch định. Chính vì vậ y cầ n phả i phân tích nhữ ng ả nh hư ở ng
củ a các yế u tố môi trư ờ ng và đề ra nhữ ng biệ n pháp thích hợ p để cả i tạ o và thích nghi
vớ i chúng sao cho có hiệ u quả nhấ t trong công tác về hoạ ch định.
- Công tác tổ chứ c quả n lý: Hoạ ch định là mộ t công cụ quan trọ ng củ a quả n trị, như ng
chính nhữ ng hoạ t độ ng về hoạ ch định đế n lư ợ t nó cũ ng cầ n phả i đư ợ c quả n trị. Chấ t
lư ợ ng và hiệ u quả củ a công tác hoạ ch định phụ thuộ c rấ t nhiề u vào trình độ tổ chứ c và
quả n lý củ a chính công tác về soạ n thả o, tổ chứ c và thự c hiệ n các kế hoạ ch đã đề ra. Để
hoàn thiệ n nhữ ng công tác này thì trong mỗ i tổ chứ c phả i xây dự ng cho mình mộ t bộ máy
tổ chứ c hoạ ch định và mộ t độ i ngũ nhân viên có đủ năng lự c, trình độ chuyên môn nghiệ p
vụ cầ n thiế t.
- Cơ sở vậ t chấ t: Trong công tác hoạ ch định mà thiế u đi nhữ ng trang thiế t bị về cơ sở
vậ t chấ t, ngư ờ i ta không thể soạ n thả o, tổ chứ c thự c hiệ n và kiể m soát hoạ ch định có hiệ u
quả . Mộ t trong nhữ ng con đư ờ ng hoàn thiệ n và nâng cao chấ t lư ợ ng củ a công tác hoạ ch
định đó là hoàn thiệ n cơ sở vậ t chấ t - kỹ thuậ t củ a nó.
2. Nguyên tắ c hoạ ch định
Tổ chứ c hoạ ch định muố n có hiệ u quả thì cầ n tuân thủ nhữ ng nguyên tắ c cơ bả n sau:
- Nguyên tắ c kế hoạ ch phả i góp phầ n vào việ c hoàn thành chứ c năng nhiệ m vụ và mụ c
đích củ a tổ chứ c .
- Nguyên tắ c hiệ u quả .
- Nguyên tắ c nhậ n thứ c chính xác về các giớ i hạ n củ a công tác hoạ ch định .
- Nguyên tắ c về tính linh hoạ t và mề m dẻ o củ a kế hoạ ch.
- Nguyên tắ c điề u chỉnh theo lộ trình củ a kế hoạ ch.
59
CÂU HỎ I ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG BA
1. Thế nào là hoạ ch định? Hoạ ch định có phả i như là việ c dự báo thờ i tiế t hay không?
2. Vì sao hoạ ch định lạ i quan trọ ng?
3. Chiế n lư ợ c củ a công ty là gì? Phân biệ t giữ a chiế n lư ợ c và kế hoạ ch?
4. Nêu hệ thố ng chiế n lư ợ c trong tổ chứ c? Thứ tự thự c hiệ n các cấ p chiế n lư ợ c như thế
nào?
5. Trình bày các công cụ hỗ trợ hoạ ch định đố i vớ i các công ty lớ n?
6. Trình bày tiế n trình hoạ ch định
7. Các nguyên tắ c hoạ ch định? Điề u đáng chú ý đố i vớ i các nguyên tắ c này là gì?
60
Chư ơ ng bố n - Tổ chứ c
61
I. MỘ T SỐ VẤ N ĐỀ CƠ BẢ N CỦ A CÔNG TÁC TỔ CHỨ C
1. Khái niệ m công tác tổ chứ c
Tổ chứ c (Organizing)là mộ t thuậ t ngữ đư ợ c sử dụ ng rấ t linh hoạ t.
Tổ chứ c chỉ mộ t cơ cấ u chủ định về vai trò, nhiệ m vụ hay chứ c vụ đư ợ c hợ p thứ c
hóa.
Công tác tổ chứ c là việ c thành lậ p các đơ n vị cầ n thiế t theo yêu cầ u công tác và
xác lậ p mố i quan hệ về nghiệ p vụ và quyề n hành giữ a các cá nhân và đơ n vị, trong
doanh nghiệ p đó nhằ m thiế t lậ p mộ t môi trư ờ ng thuậ n lợ i cho hoạ t độ ng và đạ t đế n mụ c
tiêu chung.
Chứ c năng tổ chứ c là hoạ t độ ng quả n trị nhằ m thiế t lậ p mộ t hệ thố ng các vị trí cho
mỗ i cá nhân và bộ phậ n sao cho các cá nhân và bộ phậ n có thể phố i hợ p vớ i nhau mộ t
cách tố t nhấ t để thự c hiệ n mụ c tiêu chiế n lư ợ c củ a tổ chứ c, công tác tổ chứ c gồ m:
+ Phân tích mụ c tiêu chiế n lư ợ c củ a tổ chứ c.
+ Xác định và phân loạ i các hoạ t độ ng cầ n thiế t để thự c hiệ n mụ c tiêu.
+ Phân chia tổ chứ c thành các bộ phậ n để thự c hiệ n các hoạ t độ ng.
+ Xác định vị trí củ a từ ng bộ phậ n và cá nhân trong đó bao gồ m cả vấ n đề phân
cấ p, phân quyề n và trách nhiệ m củ a từ ng bộ phậ n.
+ Đả m bả o nguồ n nhân lự c cho hoạ t độ ng củ a tổ chứ c vớ i chứ c năng tạ o khuôn
khổ cơ cấ u và nhân lự c cho quá trình triể n khai các kế hoạ ch, công tác tổ chứ c có ý nghĩa
đặ c biệ t quan trọ ng, quyế t định phầ n lớ n sự thành bạ i củ a tổ chứ c. Mộ t tổ chứ c, doanh
nghiệ p làm công tác tổ chứ c tố t sẽ hoạ t độ ng có hiệ u quả trong mọ i tình huố ng phứ c tạ p.
2. Cơ cấ u tổ chứ c
Cơ cấ u tổ chứ c thể hiệ n các mố i quan hệ chính thứ c hoặ c không chính thứ c giữ a
nhữ ng con ngư ờ i trong tổ chứ c. Sự phân biệ t hai loạ i mố i quan hệ đó làm xuấ t hiệ n hai
dạ ng cơ cấ u trong tổ chứ c là cơ cấ u chính thứ c và cơ cấ u chi phí thứ c. Ở đây chúng ta chỉ
xem xét đế n cơ cấ u chính thứ c.
Cơ cấ u tổ chứ c (Chính thứ c) là tổ ng hợ p các đơ n vị và cá nhân có môi liên hệ và
quan hệ phụ thuộ c lẫ n nhau, đư ợ c chuyên môn hóa có nhữ ng nhiệ m vụ , quyề n hạ n và
trách nhiệ m nhấ t định đư ợ c bố trí theo nhữ ng cấ p, nhữ ng khâu khác nhau nhằ m thự c hiệ n
các hoạ t độ ng củ a tổ chứ c và tiế n tớ i nhữ ng mụ c tiêu xác định.
3. Vai trò củ a công tác tổ chứ c
Làm tố t công tác tổ chứ c sẽ tạ o điề u kiệ n cho nhà quả n trị thự c hiệ n tố t các chứ c
năng khác, trong tiế n trình quả n trị.
- Tổ chứ c khoa họ c sẽ tạ o điề u kiệ n tích cự c trong việ c tăng cư ờ ng kỷ luậ t nộ i bộ ,
củ ng cố hệ thố ng nguyên tắ c củ a tổ chứ c từ đó củ ng cố kỷ cư ơ ng, góp phầ n vào
việ c sử dụ ng tố t hơ n năng lự c công tác củ a độ i ngũ nhân viên trong doanh nghiệ p.
- Làm tố t công tác này sẽ giúp nhà quả n trị phát huy tính độ c lậ p sáng tạ o và tinh
thầ n trách nhiệ m trong công việ c, giả m bớ t các công việ c có tính sự vụ , chi li vụ n
vặ t để tậ p trung thờ i gian, sứ c lự c vào các công tác quan trọ ng liên quan đế n cả tổ
chứ c.
62
- Công tác tổ chứ c tạ o ra sự năng độ ng và khả năng thích ứ ng trư ớ c các yế u tố chi
phố i đế n hoạ t độ ng củ a doanh nghiệ p.
4. Nộ i dung củ a công tác tổ chứ c
Công tác tổ chứ c bao hàm ba nộ i dung cơ bả n:
-Thành lậ p các bộ phậ n trong nộ i bộ doanh nghiệ p.
-Xác định mố i quan hệ về nhiệ m vụ , quyề n hạ n và trách nhiệ m trong từ ng bộ phậ n
và giữ a các bộ phậ n vớ i nhau để chúng hoạ t độ ng đồ ng bộ , nhịp nhàng như mộ t
chỉnh thể thố ng nhấ t. Như vậ y, công tác tổ chứ c là sự thố ng nhấ t giữ a hai mặ t đố i
lậ p giữ a mộ t bên là phân chia các nhiệ m vụ chủ yế u thành các hoạ t độ ng đơ n giả n
hơ n, mộ t bên là phố i hợ p các hoạ t độ ng này thành các nhiệ m vụ lớ n hơ n đư ợ c đả m
trách bở i nhữ ng bộ phậ n nhấ t định để cùng hư ớ ng đế n mụ c tiêu chung củ a doanh
nghiệ p.
-Tìm hiể u và phân tích các loạ i nhu cầ u, độ ng cơ bả n làm việ c củ a con ngư ờ i nhằ m
tạ o điề u kiệ n và khích lệ họ thỏ a mãn các nhu cầ u đó mộ t cách tố t nhấ t.
II. CÁC THUỘ C TÍNH CỦ A CƠ CẤ U TỔ CHỨ C
1. Chuyên môn hoá công việ c
Nhà kinh tế họ c Adam Smith đã mở đầ u cuố n sách “Củ a cả i các dân tộ c” bằ ng mộ t
ví dụ nổ i tiế ng về chuyên môn hóa lao độ ng trong mộ t xí nghiệ p sả n xuấ t kim khâu. Miêu
tả công việ c trong xí nghiệ p Ông viế t, “Mộ t ngư ờ i kéo sắ t thành sợ i mả nh, mộ t ngư ờ i làm
thẳ ng sợ i sắ t, ngư ờ i thứ 3 cắ t kim, ngư ờ i thứ tư tạ o lổ xâu kim, ngư ờ i thứ 5 mài dũ a để
tạ o thành cây kim”. 10 ngư ờ i trong mộ t ngày làm đư ợ c 4.800 cây kim, còn nế u làm việ c
độ c lậ p, mỗ i ngư ờ i trong mộ t ngày chỉ làm đư ợ c 20 cây kim, mư ờ i ngư ờ i như vậ y làm
đư ợ c 200 cây kim. Lợ i thế cơ bả n củ a chuyên môn hóa lao độ ng là thông qua việ c phân
chia công việ c phứ c tạ p thành nhữ ng công việ c đơ n giả n, mang tính độ c lậ p tư ơ ng đố i để
giao cho mọ i ngư ờ i, tổ ng năng suấ t thự c hiệ n củ a nhóm sẽ tăng lên gấ p bộ i.
Tuy nhiên chuyên môn hóa cùng có nhữ ng hạ n chế . Nế u như các nhiệ m vụ bị chia
cắ t thành nhữ ng khâu nhỏ , tách rờ i nhau và mỗ i ngư ờ i chỉ chịu trách nhiệ m về mộ t khâu,
họ nhanh chóng cả m thấ y công việ c củ a mình là nhàm chán. Bên cạ nh đó tình trạ ng xa lạ ,
đố i địch giữ a nhữ ng ngư ờ i lao độ ng có thể sẽ gia tăng. Để khắ c phụ c hạ n chế củ a chuyên
môn hóa ngư ờ i ta sử dụ ng các kỹ thuậ t đa dạ ng hóa và phong phú hóa công việ c.
Nế u chuyên môn hóa quá mứ c sẽ dể dẫ n đế n mắ c bệ nh nghề nghiệ p. Trong nhữ ng tổ
chứ c kinh doanh nhỏ , chủ sở hữ u có thể thự c hiệ n toàn bộ công việ c. Tuy nhiên, khi tổ
chứ c tăng trư ở ng, mở rộ ng thì cầ n thiế t chuyên môn hoá công việ c để nhữ ng ngư ờ i khác
có thể thự c hiệ n chúng.
Công việ c đư ợ c chuyên môn hoá là bộ phậ n quan trọ ng củ a sự tăng trư ở ng củ a tổ
chứ c. Hiể n nhiên nó có nhữ ng thuậ n lợ i, ví dụ , công việ c chuyên môn hoá sẽ dể dàng
trong việ c đào tạ o, họ c hỏ i và có thể thự c hiệ n có hiệ u quả so vớ i công việ c không đư ợ c
chuyên môn hoá và nó cũ ng dể dàng tìm ngư ờ i thay thế cho ngư ờ i rờ i tổ chứ c. Nói cách
khác, chuyên môn hoá công việ c có tính nhạ y cả m nhấ t trong công tác tổ chứ c. Nế u như
công việ c đư ợ c xác định quá hẹ p, ngư ờ i lao độ ng có thể trở nên buồ n chán, ít có sự hài
lòng thoả mãn từ công việ c củ a họ .
63
2. Các mô hình cơ cấ u tổ chứ c
Cơ cấ u tổ chứ c thể hiệ n hình thứ c cấ u tạ o tổ chứ c, bao gồ m các bộ phậ n mang tính
độ c lậ p tư ơ ng đố i thự c hiệ n nhữ ng hoạ t độ ng nhấ t định. Việ c hình thành các bộ phậ n củ a
cơ cấ u phả n ả nh quá trình chuyên môn hóa và hợ p nhóm các công việ c, nhiệ m vụ và
chứ c năng hoạ t độ ng củ a tổ chứ c theo chiề u ngang để giao cho nhữ ng nhà quả n trị phụ
trách.
Trên thự c tế các bộ phậ n trong tổ chứ c đư ợ c hình thành dự a trên các tiêu chí khác
nhau, làm xuấ t hiệ n các mô hình tổ chứ c khác nhau.
Mô hình trự c tuyế n
Mô hình này xây dự ng dự a trên nguyên lý sau: Thố ng nhấ t chỉ huy; Mố i quan hệ
đư ợ c thiế t lậ p chủ yế u theo chiề u dọ c; Công việ c quả n trị đư ợ c tiế n hành theo tuyế n.
Hình 11 – Mô hình cơ cấ u tổ chứ c trự c tuyế n
Ư u điể m
· Tuân thủ nguyên tắ c thố ng nhấ t chỉ huy;
· Tạ o ra sự thấ ng nhấ t tậ p trung cao độ ;
· Chế độ trách nhiệ m rõ ráng;
· Thông tin trự c tiế p và nhanh
Như ợ c điể m
· Không chuyên môn hoá cho nên đòi hỏ i nhà quả n trị phả i có kiế n thứ c toàn
diệ n;
· Hạ n chế việ c sử dụ ng các chuyên gia có trình độ ;
· Dễ dẫ n đế n cách quả n lý gia trư ở ng;
· Áp dụ ng trong các tổ chứ c nhỏ .
Giámđố c
Phó Giámđố c sả n xuấ t Phó Giámđố c kinh doanh
Phân
xư ở ng
I
Phân
xư ở ng
II
Phân
xư ở ng
III
Các
cử a
hàng
Các
kho
hàng
Kế
toán
bán
hàng
64
Mô hình chứ c năng
Tổ chứ c theo chứ c năng là hình thứ c tạ o nên bộ phậ n trong đó các cá nhân thự c
hiệ n các hoạ t độ ng mang tính chấ t tư ơ ng đồ ng (kỹ năng, công cụ , kỹ thuậ t giố ng nhau),
đư ợ c hợ p thành nhóm trong cùng mộ t đơ n vị cơ cấ u. Khái niệ m về tuyế n chứ c năng củ a
F.Taylor là kế t quả củ a việ c có sự tham gia củ a các chuyên gia - nhữ ng ngư ờ i đư ợ c giao
Hình 12 – Mô hình cơ cấ u tổ chứ c chứ c năng
mộ t phầ n quyề n lự c. Việ c phân chia quyề n hạ n theo chứ c năng bắ t nguồ n từ nguyên tắ c
“Mỗ i ngư ờ i có mộ t vị trí, mỗ i vị trí cho mộ t ngư ờ i”, điề u đó đòi hỏ i phạ m vi chính xác về
năng lự c củ a mỗ i bộ phậ n.
Cơ cấ u này đư ợ c thự c hiệ n dự a trên nguyên lý: Có sự tồ n tạ i củ a các đơ n vị chứ c
năng; không theo tuyế n; Các đơ n vị chứ c năng có quyề n chỉ đạ o các đơ n vị trự c tuyế n,
cho nên mố i ngư ờ i cấ p dư ớ i có thể có nhiề u cấ p trên trự c tiế p củ a mình
Ư u điể m
– Đư ợ c sự trợ giúp củ a các chuyên gia;
– Không đòi hỏ i nhà quả n trị phả i có kiế n thứ c toàn diệ n;
– Công nhân có thể họ c hỏ i từ nhữ ng ngư ờ i khác làm công việ c giố ng nhau;
– QTV dễ giám sát và đánh giá công nhân;
– Giữ đư ợ c uy tín và sứ c mạ nh các chứ c năng chủ yế u...
Giámđố c
Phó Giámđố c sả n xuấ t Phó Giámđố c kinh doanh
Phân
xư ở ng
I
Phân
xư ở ng
II
Phân
xư ở ng
III
Cử a
hàng
I
Cử a
hàng
II
Cử a
hàng
III
Phòng
kinh
doanh
Phòng
sả n
xuấ t
Phòng
kế
toán
Phòng
nhân
sự
Phòng
Mar-
keting
65
+ Bấ t lợ i
– Vi phạ m nguyên tắ c mộ t thủ trư ở ng;
– Chế độ trách nhiệ m không rõ ràng
– Phòng ban khó thông đạ t vớ i nhau;
– QTV quá bậ n rộ n vớ i phòng ban, quên đi công việ c công ty;
– Mâu thuẫ n giữ a các bộ phậ n...
Trong hệ thố ng cấ u trúc chứ c năng đư ờ ng vậ n độ ng củ a việ c giao nhiệ m vụ ra
mệ nh lệ nh và thông báo không đư ợ c xác định theo mộ t đư ờ ng thẳ ng mà theo hinh thứ c
nhiệ m vụ
Mô hình này đư ợ c hầ u hế t các tổ chứ c sử dụ ng trong mộ t giai đoạ n phát triể n nào đó,
khi tổ chứ c có quy mô vừ a và nhỏ , hoạ t độ ng trong mộ t lĩnh vự c, đơ n sả n phẩ m, đơ n thị
trư ờ ng.
Mô hình trự c tuyế n - chứ c năng
Đây là kiể u hỗ n hợ p củ a hai cơ cấ u trự c tuyế n và cơ cấ u chứ c năng. Vớ i đặ c điể m
cơ bả n là, vẫ n tồ n tạ i các bộ phậ n chứ c năng như ng chỉ đơ n thuầ n về chuyên môn, không
có quyề n chỉ đạ o các đơ n vị trự c tuyế n. Nhữ ng ngư ờ i lãnh đạ o trự c tuyế n chịu trách
nhiệ m về kế t quả hoạ t độ ng và đư ợ c quyề n quyế t định trong đơ n vị mình phụ trách.
Hình 13 – Mô hình cơ cấ u tổ chứ c chứ c năng
Giámđố c
Phó Giámđố c sả n xuấ t Phó Giámđố c kinh doanh
Phân
xư ở ng
I
Phân
xư ở ng
II
Phân
xư ở ng
III
Cử a
hàng
I
Cử a
hàng
II
Cử a
hàng
III
Phòng
kinh
doanh
Phòng
sả n
xuấ t
Phòng
kế
toán
Phòng
nhân
sự
Phòng
Mar-
keting
66
Ư u điể m
– Có nhữ ng ư u điể m củ a 2 cơ cấ u trên
– Tạ o điề u kiệ n phát triể n tài năng nhân sự .
+ Bấ t lợ i
– Nhiề u tranh luậ n xả y ra
– Hạ n chế sử dụ ng kiế n thứ c chuyên môn
– Vẫ n có xu hư ớ ng can thiệ p củ a các bộ phậ n chứ c năng….
Mä hçnh täøchæïc theo ma tr áûn (Mat ri x St ruct ure)
phân nhóm con ngư ờ i đồ ng thờ i theo chứ c năng và các nhóm sả n phẩ m.
Mô hình tổ chứ c ma trậ n là sự kế t hợ p củ a hai hay nhiề u mô hình tổ chứ c khác nhau.
Hình 14 - Mô hình tổ chứ c theo ma trậ n trong kỹ thuậ t
- Ư u điể m:
+ Định hư ớ ng các hoạ t độ ng theo kế t quả cuố i cùng.
+ Tậ p trung nguồ n lự c vào khâu xung yế u.
+ Kế t hợ p đư ợ c năng lự c củ a nhiề u cán bộ quả n trị và chuyên gia.
+ Tạ o điề u kiệ n đáp ứ ng nhanh chóng vớ i nhữ ng thay đổ i củ a môi trư ờ ng.
Täøng gi aïm âäúc
PhoïTGÂ
Marketi ng
PhoïTGÂ
kyîthuáût
PhoïTGÂ
taìi chênh
PhoïTGÂ
saín xuáút
Træåíng
phoìng thi ãút
kãú
Træåíng
phoìng cå
khê
Træåíng
phoìng âi ãûn
Træåíng
phoìng thuíy
l æûc
Chuí
nhi ãûm âäö
aïn A
Chuí
nhi ãûm âäö
aïn B
67
- Như ợ c điể m:
+ Hiệ n tư ợ ng song trùng lãnh đạ o dẫ n đế n sự không thố ng nhấ t mệ nh lệ nh.
+ Quyề n hạ n và trách nhiệ m củ a các nhà quả n trị có thể trùng lắ p tạ o ra các xung
độ t.
+ Cơ cấ u phứ c tạ p và không bề n vữ ng
+ Có thể gây tố n kém.
Trong thự c tế , ngoài nhữ ng mô hình trên, các bộ phậ n củ a cơ cấ u còn có thể đư ợ c
hình thành theo quá trình công nghệ , theo các dịch vụ hỗ trợ , theo nhóm,... Tuy nhiên,
cầ n nhấ n mạ nh rằ ng không có cách duy nhấ t để xây dự ng tổ chứ c. Ngư ợ c lạ i, mô hình
đư ợ c lự a chọ n phụ thuộ c vào nhiề u yế u tố khác nhau trong mỗ i hoàn cả nh nhấ t định. Các
yế u tố này bao gồ m các loạ i công việ c phả i làm, cách thứ c tiế n hành công việ c, công
nghệ đư ợ c sử dụ ng, đố i tư ợ ng phụ c vụ , phạ m vi phụ c vụ , ... Ở bấ t kỳ mứ c độ nào, việ c
lự a chọ n mộ t cách phân chia cụ thể cầ n đư ợ c tiế n hành sao cho có thể đạ t đư ợ c các mụ c
tiêu củ a tổ chứ c mộ t cách có hiệ u quả . Để thự c hiệ n đư ợ c điề u đó phầ n lớ n các tổ chứ c
đề u cầ n đế n các hình thứ c phân chia bộ phậ n hỗ n hợ p, trong đó kế t hợ p hai hay nhiề u mô
hình tổ chứ c thuầ n tuý nói trên. Thông thư ờ ng tổ chứ c lấ y mộ t loạ i mô hình nào đó làm
cơ sở và đư a thêm vào đó các mô hình tổ chứ c khác nế u cầ n thiế t.
3. Mố i quan hệ quyề n hạ n trong tổ chứ c
Mộ t câu hỏ i quan trọ ng cầ n phả i trả lờ i củ a bấ t kì mộ t tổ chứ c nào đó là: Ai là
ngư ờ i ra quyế t định? Câu trả lờ i hầ u như không tậ p trung vào mộ t cá nhân hoặ c thậ m chí
vào mộ t nhóm ngư ờ i. Câu trả lờ i xác đáng hơ n cả (accrate answer) đư ợ c cho là chế độ
thứ bậ c ra quyế t định quả n trị. Nhữ ng hoạ t độ ng củ a mộ t tổ chứ c cầ n đư ợ c phân chia giữ a
các chứ c vụ và bộ phậ n khác nhau. Nhữ ng chọ n lự a mà tấ t cả các nhà quả n trị thư ờ ng gặ p
trong khuôn khổ củ a tổ chứ c đư ợ c xem xét như hai cự c củ a mộ t chuỗ i liên tụ c đan xen
vào nhau.
Quyề n hạ n là quyề n tự chủ trong quá trình quyế t định và quyề n đòi hỏ i sự tuân thủ
quyế t định gắ n liề n vớ i mộ t vị trí thay chứ c vụ quả n trị nhấ t định trong cơ cấ u tổ chứ c.
Như vậ y, quyề n hạ n quả n trị sẽ đư ợ c giao cho ngư ờ i nào năm giữ đư ợ c vị trí đó, quyề n
hạ n không gắ n vớ i cá nhân củ a quả n trị viên nào đó. Khi mộ t ngư ờ i rờ i khỏ i chứ c vụ ,
quyề n hạ n không đi theo anh ta mà chuyể n cho ngư ờ i khác lên thay thế .
Khi các nhà quả n trị đư ợ c trao quyề n hạ n họ sẽ phả i chịu trách nhiệ m, đó là bổ n
phậ n phả i hoàn thành nhữ ng hoạ t độ ng đư ợ c phân công. Quyề n hạ n không gắ n liề n vớ i
trách nhiệ m tư ơ ng ứ ng sẽ tạ o cơ hộ i cho sự lạ m dụ ng và ngư ợ c lạ i cũ ng không thể để mộ t
nhà quả n trị phả i chịu trách nhiệ m về mộ t việ c nào đó nế u anh ta không có đủ quyề n hạ n
để thự c hiệ n nó.
Caïc quyãön haûn tr ong cå cáúu täøchæïc
Quyề n hạ n là chấ t kế t dính trong cơ cấ u tổ chứ c, là sợ i dây liên kế t các bộ phậ n vớ i
nhau. Trong tổ chứ c quyề n hạ n chia làm 3 loạ i: quyề n hạ n trự c tuyế n, quyề n hạ n tham
mư u, quyề n hạ n chứ c năng.
Quyề n hạ n trự c tuyế n là quyề n hạ n cho phép ngư ờ i quả n trị ra quyế t định và giám
sát trự c tiế p đố i vớ i cấ p dư ớ i. Đó là mố i quan hệ quyề n hạ n giữ a cấ p trên và các cấ p dư ớ i
trả i dài từ cấ p cao nhấ t xuố ng cấ p thấ p nhấ t trong tổ chứ c. Là mộ t mắ c xích trong dây
68
chuyề n chỉ huy, mỗ i nhà quả n trị vớ i quyề n hạ n trự c tuyế n có quyề n ra quyế t định cho
cấ p dư ớ i trự c tiế p và nhậ n sự báo cáo từ họ .
Hnh 15 - Sơ đồ mố i quan hệ quyề n hạ n trự c tuyế n và tham mư u
Thuậ t ngữ trự c tuyế n có thể đư ợ c hiể u theo nhiề u nghĩa, trự c tuyế n còn để chỉ các
bộ phậ n có mố i quan hệ trự c tiế p vớ i việ c thự c hiệ n các mụ c tiêu củ a tổ chứ c. Ngư ờ i
đứ ng đầ u bộ phậ n trự c tuyế n đư ợ c gọ i là nhà quả n trị trự c tuyế n hay quả n trị tác nghiệ p.
Quyề n hạ n tham mư u
Bả n chấ t củ a mố i quan hệ tham mư u là cố vấ n. Chứ c năng củ a bộ phậ n tham mư u
là điề u tra, khả o sát, nghiên cứ u, phân tích và đư a ra nhữ ng ý kiế n tư vấ n cho nhữ ng
ngư ờ i quả n trị trự c tuyế n mà họ có trách nhiệ m phả i quan hệ sả n phẩ m lao độ ng củ a cán
bộ hay bộ phậ n tham mư u là nhữ ng lờ i khuyên chứ không phả i là quyế t định cuố i cùng.
Hiệ n nay vai trò củ a các tham mư u ngày càng gia tăng cùng vớ i tính phứ c tạ p ngày
càng cao củ a các hoạ t độ ng trong tổ chứ c và củ a môi trư ờ ng. Dù là trong doanh nghiệ p,
cơ quan Nhà nư ớ c hay các tổ chứ c khác, nhữ ng nhà quả n trị khi ra quyế t định luôn cầ n
đế n kiế n thứ c củ a các chuyên gia, trong các lĩnh vự c kinh tế , chính trị, xã hộ i, pháp lý, ...
Các tham mư u có kiế n thứ c chuyên sâu sẽ tiế n hành thu thậ p số liệ u, phân tích và
đư a ra các phư ơ ng án quyế t định khi nhà quả n trị trự c tuyế n do quá bậ n vớ i công việ c
PhoïTGÂ
Marketi ng
Gi aïm âäúc
quaín trënhán sæû
Täøng gi aïm âäúc
Tråül yïTGÂ
PhoïTGÂ
Saín xuáút
PhoïTGÂ
Taìi chênh
Gi aïm âäúc
quaín trësaín xuáút
Gi aïm âäúc
quaín trëváût tæ
Quaín âäúc A Quaín âäúc B Quaín âäúc C
69
quả n trị không thể làm đư ợ c. Để thự c hiệ n tố t quyề n hạ n tham mư u cầ n tuân thủ các yêu
cầ u sau:
+ Nhậ n thứ c đúng đắ n mố i quan hệ quyề n hạ n. Trự c tuyế n có nghĩa là ra các quyế t
định và thự c hiệ n chúng. Ngư ợ c lạ i, mố i quan hệ tham mư u lạ i chứ a đự ng quyề n hỗ trợ
và cố vấ n. Trự c tuyế n có thể ra lệ nh, còn tham mư u phả i đề xuấ t nhữ ng kiế n nghị củ a
mình.
+ Làm cho trự c tuyế n lắ ng nghe tham mư u và làm cho việ c sử dụ ng tham mư u trở
thành thông lệ trong đờ i số ng tổ chứ c.
+ Bả o đả m cho tham mư u có đủ thông tin.
+ Đả m bả o tham mư u toàn diệ n. Tham mư u toàn diệ n bao hàm việ c đư a ra đư ợ c và
trình bày rõ ràng phư ơ ng án quyế t định tố i ư u trên cơ sở xem xét đầ y đủ vấ n đề , làm rõ
nhữ ng khía cạ nh có liên quan, lự a chọ n xác đáng từ nhữ ng khả năng hành độ ng và
phư ơ ng tiệ n có thể sao cho nhà quả n trị có thể chấ p nhậ n hay từ chố i đề xuấ t mà không
mấ t nhiề u công nghiên cứ u, không phả i hộ i họ p nhiề u hay không cầ n đế n các công việ c
không cầ n thiế t khác. Nhữ ng ngư ờ i ở cư ơ ng vị tham mư u làm đư ợ c nhữ ng điề u trên sẽ tự
khẳ ng định đư ợ c mình và sẽ đư ợ c đánh giá cao.
Quyề n hạ n chứ c năng là quyề n trao cho mộ t cá nhân ra quyế t định và kiể m soát
nhữ ng hoạ t độ ng nhấ t định củ a các bộ phậ n khác. Nế u nguyên lý thố ng nhấ t mệ nh lệ nh
đư ợ c thự c hiệ n vô điề u kiệ n, quyề n kiể m soát các hoạ t độ ng này chỉ thuộ c về ngư ờ i phụ
trách trự tuyế n mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiề u trư ờ ng hợ p do sự hạ n chế về kiế n thứ c
chuyên môn, thiế u khả năng quan sát quá trình, quyề n hạ n này lạ i đư ợ c giao cho mộ t cán
bộ tham mư u hay ngư ờ i quả n trị mộ t bộ phậ n nào khác.
- Giao phó quyề n hạ n chứ c năng: Ta có thể hiể u rõ hơ n quyề n hạ n chứ c năng khi coi đó
là mộ t phầ n quyề n hạ n củ a ngư ờ i phụ trách trự c tuyế n.
Ví dụ : Mộ t tổ ng giám đố c có toàn quyề n điề u hành công ty, chỉ phụ thuộ c vào
nhữ ng hạ n chế đư ợ c đặ t ra bở i các cơ quan quyề n hạ n cao hơ n như hộ i đồ ng quả n trị và
các qui định củ a Nhà nư ớ c. Trong tình huố ng tham mư u đơ n thuầ n, nhữ ng cố vấ n về các
vấ n đề liên quan đế n nhân sự , kế toán, mua sắ m hay quan hệ giao dịch không có chút
quyề n hạ n trự c tuyế n nào, nghĩa vụ củ a họ chỉ là đư a ra nhữ ng lờ i khuyên. Như ng khi
tổ ng giám đố c giao cho nhữ ng ngư ờ i cố vấ n này quyề n đư a ra chỉ thị trự c tiế p cho các bộ
phậ n khác, như cho thấ y ở Hình 16, thì quyề n đó đư ợ c gọ i là quyề n hạ n chứ c năng.
70
Quyề n hạ n trự c tuyế n củ a Tổ ng giám đố c
Quyãön haûn sau khi thæûc hi ãûn uyíquyãön
Hình 16 - Uyíquyãön chæïc nàng
Ghi chú : Quan hệ trự c tuyế n thông thư ờ ng
Uỷ quyề n chứ c năng từ quyề n hạ n trự c tuyế n củ a Tổ ng giám đố c
- Phạ m vi quyề n hạ n, chứ c năng: Việ c hạ n chế phạ m vi quyề n hạ n chứ c năng là rấ t
quan trọ ng để duy trì tính toàn vẹ n củ a các cư ơ ng vị quả n trị, duy trì tính nhấ t quán trong
mệ nh lệ nh củ a các uỷ viên quả n trị trự c tuyế n. Để thu đư ợ c kế t quả tố t nhấ t trong việ c
giao phó quyề n hạ n chứ c năng, ngư ờ i lãnh đạ o tổ chứ c cầ n đả m bả o rằ ng phạ m vi quyề n
hạ n đó đư ợ c chỉ rõ cho ngư ờ i đư ợ c uỷ quyề n và cả nhữ ng ngư ờ i chịu sự tác độ ng củ a
quyề n hạ n này.
4. Tầ m hạ n quả n trị
Tầ m hạ n quả n trị là số lư ợ ng nhân viên có quan hệ báo cáo trự c tiế p cho mộ t nhà
quả n trị. Tạ i mộ t thờ i điể m tồ n tạ i mộ t tầ m hạ n quả n trị tư ơ ng ứ ng nào đó, như ng các nhà
quả n trị ngày nay nhậ n ra rằ ng tầ m hạ n quả n trị thay đổ i theo mộ t loạ t các biế n số . Tính
phứ c tạ p củ a công việ c, qui mô củ a tổ chứ c, nhữ ng thay đổ i củ a môi trư ờ ng, năng lự c củ a
các nhân viên và nhà quả n trị sẽ là các nhân tố quan trọ ng tác độ ng đế n tầ m hạ n quả n trị
Nguyên nhân có các cấ p quả n trị trong tổ chứ c là bở i giớ i hạ n củ a tầ m quả n trị.
Tầ m quả n trị rộ ng sẽ cầ n ít tầ ng nấ t quả n trị, còn tầ m quả n trị hẹ p dẫ n đế n nhiề u tầ ng nấ t.
* Các yế u tố xác định tầ m quả n trị.
- Tầ m quả n trị và trình độ cuả các cán bộ quả n trị có quan hệ tỷ lệ thuậ n. Trong
tình hình các yế u tố khác không đổ i, nhà quả n trị có trình độ cao sẽ có tầ m quả n trị rộ ng
và ngư ợ c lạ i.
- Tính phứ c tạ p củ a hoạ t độ ng quả n trị và tầ m quả n trị có quan hệ tỷ lệ nghịch.
Thuítuûc
kãútoaïn
Thuítuûc
nhán sæû
Täøng gi aïm âäúc Thuítuûc
mua sàõm
Thuítuûc quan
hãûgi ao dëch
Kãútoaïn
træåíng
Træåíng phoìng
váût tæ
Træåíng phoìng
âäúi ngoaûi
Gi aïm âäúc khu væûc
mi ãön Bàõc
Gi aïm âäúc khu væûc
mi ãön Trung
Træåíng phoìng
nhán sæû
Gi aïm âäúc khu væûc
mi ãön Nam
71
- Trình độ và ý thứ c tôn trọ ng, tuân thủ mệ nh lệ nh củ a cấ p dư ớ i vớ i tầ m hạ n quả n
trị có quan hệ tỷ lệ thuậ n. Thuộ c cấ p càng đư ợ c đào tạ o tố t và có ý thứ c cao thì càng cầ n
ít quan hệ tác độ ng giữ a cấ p trên và cấ p dư ớ i.
- Năng lự c củ a hệ thố ng thông tin có ả nh hư ở ng đế n tầ m quả n trị. Mộ t hệ thố ng có
khả năng cung cấ p và truyề n đạ t thông tin cũ ng như quyế t định mộ t cách nhanh chóng,
chính xác, đầ y đủ sẽ rút ngắ n khoả ng cách giữ a cấ p trên và cấ p dư ớ i.
5. Tậ p trung hay phân quyề n trong tổ chứ c
- Quyề n hạ n trong tổ chứ c chẳ ng qua là mứ c độ độ c lậ p dành cho mỗ i ngư ờ i thông
qua việ c trao cho họ quyề n ra các quyế t định. Vậ y quyề n hạ n nên tậ p trung hay phân tán
trong mộ t tổ chứ c ở mứ c độ nào?
- Tậ p trung là phư ơ ng thứ c tổ chứ c trong đó mọ i quyề n ra quyế t định đư ợ c tậ p
trung vào cấ p quả n trị cao nhấ t củ a tổ chứ c.
- Phân quyề n là xu hư ớ ng phân tán quyề n ra quyế t định cho nhữ ng cấ p quả n trị
thấ p hơ n trong hệ thố ng thứ bậ c. Phân quyề n là hiệ n tư ợ ng tấ t yế u khi tổ chứ c đạ t tớ i quy
mô và trình độ phát triể n nhấ t định làm cho mộ t cấ p quả n trị không thể đả m đư ơ ng mọ i
công việ c quả n trị.
- Uỷ quyề n là hành vi củ a cấ p trên trao cho cấ p dư ớ i mộ t số quyề n hạ n nhấ t định
để họ nhân danh mình thự c hiệ n nhữ ng công việ c nhấ t định.
Mứ c độ phân quyề n trong tổ chứ c
Mứ c độ phân quyề n càng lớ n khi:
- Tỷ trọ ng các quyế t định đư ợ c đề ra ở cấ p quả n trị thấ p hơ n càng lớ n.
- Các quyế t định đư ợ c đề ra ở cấ p thấ p càng quan trọ ng.
- Phạ m vi tác độ ng bở i các quyế t định đư ợ c ra ở cấ p dư ớ i càng lớ n.
- Mộ t ngư ờ i quả n trị càng độ c lậ p trong kiể m tra quá trình quyế t định.
Nhữ ng chỉ dẫ n để tiế n hành uỷ quyề n có hiệ u quả
- Các nhà quả n trị phả i tự giác trao cho cấ p dư ớ i quyề n tự do để họ có thể hoàn
thành nhiệ m vụ .
- Cầ n xây dự ng mộ t hệ thố ng truyề n thông mở giữ a cấ p trên và cấ p dư ớ i.
- Các nhà quả n trị phả i có khả năng phân tích các yế u tố như mụ c tiêu củ a tổ chứ c,
nhữ ng đòi hỏ i củ a nhiệ m vụ và năng lự c củ a nhân viên để thự c sự làm chủ quá trình uỷ
quyề n.
Nhữ ng điề u kiệ n trên là điề u kiệ n tiên quyế t để đạ t đư ợ c mứ c độ phân quyề n mong
muố n.
Để thự c hiệ n có hiệ u quả quá trình uỷ quyề n cầ n đả m bả o các điề u kiệ n sau:
- Quyế t định nhiệ m vụ có thể uỷ quyề n và kế t quả cầ n đạ t đư ợ c.
- Lự a chọ n con ngư ờ i theo nhiệ m vụ .
- Cung cấ p các nguồ n lự c.
- Duy trì các kênh thông tin mở .
- Thiế t lậ p hệ thố ng kiể m tra có năng lự c.
- Khen thư ở ng đố i vớ i việ c uỷ quyề n có hiệ u quả và việ c tiế p thu tố t quyề n hạ n
72
III. QUÁ TRÌNH THIẾ T KẾ TỔ CHỨ C
Mụ c tiêu: Xây dự ng mộ t bộ máy quả n trị gọ n nhẹ và có hiệ u lự c, xây dự ng nề n
văn hóa tổ chứ c, tổ chứ c công việ c khoa họ c, phát huy hế t sứ c mạ nh các nguồ n tài
nguyên vố n có trong tổ chứ c, tạ o vị thế cho doanh nghiệ p thích ứ ng vơ i mọ i hoàn cả nh
củ a môi trư ờ ng bên, hoặ c trên cơ sở đó mà điề u chỉnh cơ cấ u tổ chứ c cho phù hợ p vớ i
điề u kiệ n môi trư ờ ng.
Yêu cầ u:
- Tính mụ c tiêu. Mộ t cơ cấ u tổ chứ c đư ợ c coi là hiệ u quả nế u thự c sự trở thành công
cụ hiệ u quả để thự c hiệ n các mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
- Tính tố i ư u. Không thừ a như ng không thiế u, giữ a bộ phậ n và các cấ p độ tổ chứ c điề u
thiế t lậ p đư ợ c nhữ ng mố i quan hệ hợ p lý vớ i số cấ p nhỏ nhấ t.
- Tính tin cậ y. Cơ cấ u tổ chứ c phả i đả m bả o tính chính xác, kịp thờ i, đầ y đủ củ a tấ t cả
các thông tin sử dụ ng trong tổ chứ c.
- Tính linh hoạ t. Cơ cấ u tổ chứ c phả i có khả năng thích ứ ng linh hoạ t vớ i bấ t kỳ tình
huố ng nào xả y ra tác độ ng đế n tổ chứ c.
- Tính hiệ u quả . Thự c hiệ n mụ c tiêu củ a tổ chứ c vớ i chi phí thấ p nhấ t.
Nguyên tắ c thiế t kế cơ cấ u tổ chứ c:
- Nguyên tắ c xác định theo chứ c năng. Mộ t vị trí công tác hay bộ phậ n đư ợ c định
nghĩa càng rõ ràng theo các kế t quả mong đợ i, các hoạ t độ ng cầ n tiế n hành các
quyề n hạ n đư ợ c giao và mố i liên hệ thông tin vớ i các vị trí công tác hay bộ phậ n
khác, thì nhữ ng ngư ờ i chịu trách nhiệ m càng có thể đóng góp xứ ng đáng hơ n cho
việ c hoàn thành mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
- Nguyên tắ c giao quyề n theo kế t quả mong muố n. Việ c giao quyề n nhằ m trang bị cho
các quả n trị viên công cụ để thự c hiệ n mụ c tiêu, và do đó quyề n đư ợ c giao cho từ ng
ngư ờ i cầ n phả i tư ơ ng xứ ng vớ i nhiệ m vụ , đả m bả o cho họ khả năng thự c hiệ n kế t
quả mong muố n.
- Nguyên tắ c bậ c thang. Tuyế n quyề n hạ n từ ngư ờ i quả n trị cao nhấ t trong tổ chứ c đế n
mỗ i vị trí bên dư ớ i càng rõ ràng hơ n thì vị trí chịu trách nhiệ m ra quyế t định càng rõ
ràng và các quá trình thông tin trong tổ chứ c càng có kế t quả . Việ c nhậ n thứ c đầ y đủ
nguyên tắ c bậ c thang rấ t cầ n thiế t cho việ c phân định quyề n hạ n mộ t cách đúng đắ n,
bở i vì, cấ p dư ớ i phả i biế t ai giao quyề n cho họ và nhữ ng vấ n đề vư ợ t quá quyề n hạ n
họ phả i giả i quyế t như thế nào? Trình cho ai? Chịu trách nhiệ m trự c tiế p vớ i ai?
- Nguyên tắ c tư ơ ng xứ ng giữ a quyề n hạ n và trách nhiệ m.
- Nguyên tắ c về tính tuyệ t đố i trong trách nhiệ m. Cấ p dư ớ i phả i chịu trách nhiệ m
trong việ c thự c hiệ n nhiệ m vụ trư ớ c cấ p trên trự c tiế p củ a mình mộ t khi đã chấ p
nhậ n sự phân công và quyề n hạ n thự c thi công việ c, còn cấ p trên không thể lẩ n tránh
nhiệ m về các hoạ t độ ng đư ợ c thự c hiệ n bở i cấ p dư ớ i củ a mình trư ớ c tổ chứ c.
- Nguyên tắ c thố ng nhấ t mệ nh lệ nh. Mố i quan hệ trình báo củ a từ ng câp dư ớ i lên cấ p
trên duy nhấ t càng hoàn hả o, mâu thuẫ n trong các chỉ thị càng ít và ý thứ c trách
nhiệ m củ a cá nhân trong kế t quả càng tố t hơ n.
- Nguyên tắ c mệ nh lệ nh theo cấ p bậ c. Quyế t định trong phạ m vi quyề n hạ n củ a ai thì
chính ngư ờ i đó phả i đư a ra không đư ợ c đẩ y lên cấ p trên.
73
Nghi ãn cæïu vaìdæûbaïo caïc yãúu täúaính hæåíng l ãn cå cáúu täø
chæïc nhàòm xaïc âënh mä hçnh cå cáúu täøng quaït.
Chuyãn män hoaïcäng vi ãûc
Xáy dæûng caïc bäüpháûn vaìphán hãûcuía cå cáúu
Thãøchãúhoaïcå cáúu täøchæïc
Thiế t kế tổ chứ c là quá trình lự a chọ n và triể n khai mộ t cơ cấ u tổ chứ c phù hợ p vớ i
chiế n lư ợ c và nhữ ng điề u kiệ n môi trư ờ ng củ a tổ chứ c.
Dù là hình thành mộ t cơ cấ u mớ i, hoàn thiệ n hay đổ i mớ i cơ cấ u đang tồ n tạ i, các
nhà quả n trị cũ ng sẽ cầ n thự c hiệ n các bư ớ c cơ bả n sau
Hnh 17 - Quá trình thiế t kế cơ cấ u tổ chứ c
1. Các yế u ả nh hư ở ng đế n cơ cấ u tổ chứ c
Trên cơ sở phân tích chiế n lư ợ c và các yế u tố bên trong cũ ng như bên ngoài có ả nh
hư ở ng đế n cơ cấ u tổ chứ c, sẽ xác định nhữ ng đặ c trư ng cơ bả n nhấ t củ a cơ cấ u vớ i nhữ ng
câu hỏ i cầ n phả i trả lờ i.
- Nhữ ng nhiệ m vụ phứ c tạ p sẽ đư ợ c phân chia thành các công việ c riêng biệ t đế n
mứ c độ nào?
- Sẽ sử dụ ng mô hình nào để hợ p nhóm công việ c thành các bộ phậ n củ a cơ cấ u?
- Sẽ sử dụ ng mô hình nào để phân chia quyề n hạ n trong tổ chứ c?
- Sẽ lự a chọ n tầ m quả n trị là bao nhiêu?
- Thẩ m quyề n ra quyế t định nằ m ở đâu?
- Sẽ sử dụ ng cơ chế phố i hợ p nào?
Nhữ ng quyế t định mang tính nguyên tắ c trên sẽ cho phép xác định mô hình tổ ng
quát củ a cơ cấ u. Đó là cơ sở để xây dự ng cơ cấ u cụ thể cho tổ chứ c.
Chiế n lư ợ c. Bấ t cứ chiế n lư ợ c mớ i nào cũ ng đư ợ c lự a chọ n trên trên cơ sở phân tích
SWOT và trong đó cơ cấ u tổ chứ c. Ngư ợ c lạ i cơ cấ u tổ chứ c là công cụ để thự c hiệ n
các mụ c tiêu chiế n lư ợ c. Độ ng lự c để thay đổ i cơ cấ u tổ chứ c là sự yế u kém, không
hiệ u quả củ a nhữ ng thuộ c tính cũ trong việ c thự c hiệ n chiế n lư ợ c. Các nghiên cứ u
cho thấ y quá trình phát triể n củ a mộ t tổ chứ c phả i đả m bả o sự tư ơ ng thích vớ i chiế n
lư ợ c:
 Xây dự ng thư ơ ng hiệ u mớ i;
 Phát sinh các vấ n đề quả n trị;
74
 Cơ cấ u tổ chứ c mớ i, thích hợ p hơ n đư ợ c đề xuấ t và triể n khai;
 Đạ t đư ợ c thành tích mong đợ i
Qui mô doanh nghiệ p. Ả nh hư ở ng trự c tiế p đế n cơ cấ u tổ chứ c bộ máy quả n trị
doanh nghiệ p. Doanh nghiệ p có qui mô càng lớ n, cơ cấ u tổ chứ c càng phứ c tạ p, đòi
hỏ i phả i hình thành nhiề u cấ p quả n trị hơ n và ở mỗ i cấ p cũ ng bao gồ m nhiề u nơ i
làm việ c hơ n, nhiề u thủ tụ c chính thứ c hơ n so vớ i doanh nghiệ p có qui mô nhỏ .
Trong nhiề u trư ờ ng hợ p: qui mô doanh nghiệ p còn ả nh hư ở ng trự c tiế p và có tính
chấ t quyế t định đế n kiể u cơ cấ u tổ chứ c cụ thể , chẳ ng hạ n các doanh nghiệ p có qui
mô nhỏ có cơ cấ u tổ chứ c bộ máy rấ t đơ n giả n.
Yế u tố con ngư ờ i ngày càng tác độ ng trự c tiế p và mạ nh mẽ đế n cơ cấ u tổ chứ c bộ
máy quả n trị doanh nghiệ p. Con ngư ờ i trong mỗ i doanh nghiệ p khác nhau về năng
lự c và độ ng cơ thúc đẩ y; khác nhau về kinh nghiệ m, họ c vấ n và sự ràng buộ c nghề
nghiệ p. Do vậ y, cầ n có sự hài hoà giữ a con ngư ờ i và cơ cấ u tổ chứ c.
Thái độ củ a độ i ngũ lãnh đạ o cấ p cao và năng lự c độ i ngũ nhân lự c
Môi trư ờ ng
2. Chuyên môn hoá
Kế t quả củ a giai đoạ n này là danh mụ c các chứ c năng, nhiệ m vụ , công việ c cầ n thiế t để
thự c hiệ n mụ c tiêu chiế n lư ợ c. Quá trình chuyên môn hoá đư ợ c thể hiệ n theo sơ đồ sau:
Hình 18 - Quaïtr çnh chuyãn män hoaïcäng viãûc
Nhữ ng câu hỏ i cơ bả n cầ n trả lờ i.
- Để thự c hiệ n mụ c tiêu củ a tổ chứ c cầ n tiế n hành nhữ ng nhóm hoạ t độ ng mang
tính độ c lậ p tư ơ ng đố i nào? Các chứ c năng đó có quan hệ vớ i nhau như thế nào?
- Mỗ i chứ c năng bao gồ m nhữ ng nhiệ m vụ nào? Các nhiệ m vụ đó có mố i quan hệ
vớ i nhau như thế nào?
- Để thự c hiệ n mỗ i nhiệ m vụ cầ n tiế n hành nhữ ng công việ c nào? Các công việ c đó
có mố i quan hệ vớ i nhau như thế nào?
- Mỗ i công việ c đư ợ c tiế n hành ở đâu?
- Thờ i gian tiế n hành mỗ i công việ c trong mộ t chu kỳ hoạ t độ ng?
- Nhữ ng phẩ m chấ t và năng lự c cầ n thiế t để tiế n hành công việ c?
3. Xây dự ng các bộ phậ n và phân hệ củ a cơ cấ u
Nế u như tậ p hợ p các chứ c năng, nhiệ m vụ công việ c cầ n thự c hiệ n trong tổ chứ c
đư ợ c hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá, thì các bộ phậ n và phân hệ củ a cơ
cấ u lạ i đư ợ c hình thành thông qua quá trình tổ ng hợ p công việ c.
Trên cơ sở củ a các quyế t định mang tính nguyên tắ c về tiêu chí hợ p nhóm, các mố i
quan hệ quyề n hạ n, tầ m quả n trị và mứ c độ phân quyề n, giai đoạ n này cầ n tiế n hành các
công việ c sau:
- Bộ phậ n hoá các công việ c: Hợ p nhóm các công việ c có mố i quan hệ gầ n gũ i theo cách
hợ p lý nhấ t để tạ o nên các bộ phậ n. Xác định số ngư ờ i cầ n thiế t trong bộ phậ n.
Phán têch caïc muûc
ti ãu chi ãún l æåüc
Phán têch chæïc
nàng hoaût âäüng
Phán têch
cäng vi ãûc
75
Phán chia cäng viãûc
Hình 19 - Bäüpháûn hoaïcäng viãûc
- Hình thành các cấ p bậ c quả n trị: Các cấ p quả n trị trung gian đư ợ c hình thành căn cứ vào
quyế t định về tầ m quả n trị và tiêu chí hợ p nhóm các bộ phậ n.
- Giao quyề n hạ n: Cầ n thiế t cho nhữ ng ngư ờ i đứ ng đầ u các nhóm để tiế n hành quả n trị
các hoạ t độ ng.
- Phố i hợ p: Xây dự ng cơ chế phố i hợ p hoạ t độ ng củ a các bộ phậ n và cơ chế giám sát kế t
quả sự phố i hợ p đó.
4. Thể chế hoá cơ cấ u tổ chứ c
Cho dù cơ cấ u tổ chứ c đư ợ c xây dự ng có tố t đế n đâu cũ ng cầ n đư ợ c thể chế hoá
mộ t cách rõ ràng để mọ i ngư ờ i có thể hiể u và làm cho nó trở nên có hiệ u lự c. Các công
cụ thư ờ ng đư ợ c sử dụ ng để thự c hiệ n mụ c tiêu trên là: Sơ đồ tổ chứ c, mô tả vị trí công
tác, sơ đồ giao quyề n quyế t định.
Sơ đồ tổ chứ c
- Mỗ i cơ cấ u tổ chứ c đề u có thể đư ợ c biể u diễ n bằ ng sơ đồ , trong đó xác định các
bộ phậ n, vị trí quả n trị quan trọ ng củ a cơ cấ u và mố i quan hệ giữ a các vị trí, các bộ phậ n
đó theo các tuyế n quyề n hạ n chủ yế u.
Täøchæïc
Chæïc nàng
hoaût âäüng
Chæïc nàng
hoaût âäüng
Chæïc nàng
hoaût âäüng
Nhi ãûm vuû Nhi ãûm vuû
Cäng
vi ãûc
Cäng
vi ãûc
Cäng
vi ãûc
Bäüpháûn Bäüpháûn Bäüpháûn
Cäng
vi ãûc
76
- Sơ đồ cơ cấ u tổ chứ c chỉ cho các nhà quả n trị và nhân viên họ đang ở đâu trong tổ
chứ c, gắ n bó vớ i nhữ ng bộ phậ n khác nhau và vớ i toàn tổ chứ c ra sao. Nó là công cụ hữ u
hiệ u để loạ i bỏ sự mậ p mờ , trố n tránh trách nhiệ m, thiế u phố i hợ p, trùng lắ p công việ c.
Bên cạ nh đó, sơ đồ còn cho thấ y nhữ ng điể m bấ t hợ p lý cầ n phả i hoàn thiệ n, đổ i mớ i củ a
cơ cấ u tổ chứ c.
Tuy nhiên sơ đồ chỉ cho biế t các mố i quan hệ quyề n lự c chính thứ c mà không nói
nhiề u về mố i quan hệ không chính thứ c.
Mô tả vị trí công tác
Là tài liệ u xác định các vị trí trong cơ cấ u tổ chứ c vớ i nhiệ m vụ , quyề n hạ n, trách
nhiệ m, điề u kiệ n làm việ c và nhữ ng yêu cầ u đặ c trư ng đố i vớ i nhân sự đả m nhiệ m các vị
trí đó.
Sau đây là mộ t ví dụ về mô tả vị trí quả n đố c phân xư ở ng
 Vị trí: Quả n đố c phân xư ở ng.
 Đơ n vị: Sả n xuấ t chấ t dẻ o.
 Bộ phậ n sả n xuấ t.
Giớ i thiệ u vị trí công tác: Quả n đố c phân xư ở ng làm việ c dư ớ i quyề n ngư ờ i quả n
trị phân hệ sả n xuấ t, chịu trách nhiệ m lậ p kế hoạ ch, giám sát công nhân, đả m bả o
thự c hiệ n mụ c tiêu, phố i hợ p vớ i nhữ ng ngư ờ i và bộ phậ n khác để sử dụ ng tố i ư u
nguồ n lự c củ a doanh nghiệ p.
Quyề n hạ n và trách nhiệ m:
Đòi hỏ i củ a công việ c:
Trình độ tố i thiể u:
Nhữ ng mô tả như vậ y có thể giúp ích nhiề u cho công tác tổ chứ c. Khi vị trí đư ợ c
phân tích, nhiệ m vụ và trách nhiệ m đư ợ c làm rõ thì nhữ ng công việ c chồ ng chéo lên nhau
hay bị bỏ sót đư ợ c phát hiệ n. Lợ i ích sâu xa củ a công tác mô tả vị trí nằ m ở sự hư ớ ng dẫ n
dành cho công tác bồ i dư ỡ ng nhữ ng nhà quả n trị mớ i.
Sơ đồ phân bố quyề n hạ n quyế t định
Là công cụ hiệ u quả nhấ t để xác định rõ các mố i quan hệ quyề n hạ n trong tổ chứ c,
qua đó cho thấ y ai có quyề n ký duyệ t các quyế t định có liên quan tớ i việ c thự c hiệ n mộ t
nhiệ m vụ nhấ t định.
Quyãön haûn cuía caïc vëtr êquaín tr ë Nhiãûm vuû
Tr æåíng bäüpháûn Tr æåíng phoìng nhán
sæû
Giaïm âäúc
1. Quaín trë nhán
sæû
- Tuyãøn nhán vi ãn
- Ti ãön l æång
- Choün ngæåìi âæåüc
tham gi a thi tuyãøn
- Âãö nghë danh
saïch tàng l æång
- Quyãút âënh danh
saïch truïng tuyãøn
- Quyãút âënh danh
saïch tàng l æång
- Phã chuáøn quyãút âënh
tuyãøn.
- Phã chuáøn quyãút âënh
tàng l æång.
77
CÂU HỎ I ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG BỐ N
1. Chứ c năng tổ chứ c đư ợ c hiể u như thế nào? Hãy hình dung hoạ t độ ng quả n trị nế u
không có chứ c năng tổ chứ c sẽ ra sao?
2. Cơ cấ u tổ chứ c là gì? Mộ t cơ cấ u tổ chứ c sẽ thể hiệ n nhữ ng nộ i dung gì?
3. Trình bày các mô hình cơ cấ u tổ chứ c? Ư u như ợ c điể m củ a từ ng mô hình?
4. Chuyên môn hóa là gì? Tạ i sao chuyên môn hóa là nộ i dung quan trọ ng trong
thiế t kế tổ chứ c?
5. Trình bày quá trình thiế t kế cơ cấ u tổ chứ c? Khi thiế t kế cơ cấ u tổ chứ c cầ n chú ý
nhữ ng vấ n đề gì?
6. Tầ m hạ n quả n trị là gì? Vì sao cầ n phả i xem xét tầ m hạ n quả n trị trong tổ chứ c?
7. Quyề n hạ n là gì? Có mấ y loạ i quyề n hạ n trong tổ chứ c?
8. Nêu nhữ ng nhân tố ả nh hư ở ng đế n việ c thiế t lậ p mộ t cơ cấ u tổ chứ c?
78
Chư ơ ng năm - Lãnh đạ o
C
E
O
79
I. MỘ T SỐ VẤ N ĐỀ CƠ BẢ N CỦ A CÔNG TÁC LÃNH ĐẠ O
1. Khái niệ m
Lãnh đạ o là việ c định ra chủ trư ơ ng đư ờ ng lố i, mụ c đích, tính chấ t, nguyên tắ c
hoạ t độ ng củ a mộ t hệ thố ng trong các điề u kiệ n môi trư ờ ng nhấ t định. Như vậ y, Lãnh
đạ o là quá trình gây cả nh hư ở ng đế n các hoạ t độ ng củ a mộ t cá nhân hay mộ t nhóm
nhằ m đạ t đư ợ c mụ c đích trong tình huố ng nhấ t định.
Phư ơ ng thứ c gây ả nh hư ở ng đế n ngư ờ i khác: Bằ ng quyề n lự c, bằ ng nhữ ng tác
độ ng ả nh hư ở ng đế n quyề n lợ i củ a nhữ ng ngư ờ i khác, bằ ng uy tín, sự thuyế t phụ c, bằ ng
sự gư ơ ng mẫ u, sự độ ng viên, thủ đoạ n,…
Từ định nghĩa trên ta có thể rút ra các đặ c điể m cầ n lư u ý củ a khái niệ m lãnh đạ o.
- Lãnh đạ o là mộ t hệ thố ng tổ chứ c, nó gồ m năm yế u tố : Ngư ờ i lãnh đạ o, ngư ờ i bị
lãnh đạ o, mụ c đích củ a hệ thố ng, các nguồ n lự c và môi trư ờ ng.
+"Ngư ờ i lãnh đạ o" là ngư ờ i hoặ c tậ p thể thuộ c chủ thể quả n trị, giữ vị trí vạ ch ra
đư ờ ng lố i, mụ c đích củ a hệ thố ng, họ khố ng chế , chi phố i hệ thố ng.
+ Ngư ờ i bị lãnh đạ o là cá nhân, tậ p thể và các con ngư ờ i trong hệ thố ng phả i phụ c
tùng và thự c hiệ n các mụ c tiêu và nguyên tắ c tổ chứ c mà ngư ờ i lãnh đạ o đề ra.
+ Mụ c đích củ a hệ thố ng (hay tổ chứ c) là nhữ ng mụ c tiêu dài hạ n mang tính định
hư ớ ng lâu dài mà hệ thố ng phấ n đấ u đạ t tớ i trong tư ơ ng lai xa, nó đư ợ c cụ thể hoá thành
các mụ c tiêu cụ thể và ngắ n hạ n nhằ m qui tụ mọ i nguồ n lự c và con ngư ờ i trong hệ thố ng.
+ Các nguồ n lự c là các yế u tố đầ u vào cầ n thiế t và thuộ c phạ m vi chi phố i, sử dụ ng
củ a hệ thố ng, đư ợ c ngư ờ i lãnh đạ o sử dụ ng để đạ t đế n các mụ c tiêu cụ thể .
+ Môi trư ờ ng củ a hệ thố ng đó là các ràng buộ c, các rào cả n, các hệ thố ng mà hệ
thố ng có quan hệ tác độ ng hiệ u chứ ng (có lúc hệ thố ng lệ thuộ c nó, có lúc hệ thố ng tác
độ ng mang tính liên kế t vớ i nó để cùng tồ n tạ i và phát triể n, có lúc hệ thố ng tìm cách
khố ng chế và loạ i bỏ nó)
- Lãnh đạ o là mộ t quá trình, nó biế n chuyể n tuỳ thuộ c vào mố i quan hệ và cách xử
lý giữ a năm yêu tố ở trong mộ t thờ i gian và không gian nhấ t định, có lúc ngư ờ i lãnh đạ o
chủ độ ng khố ng chế các yế u tố kia, có lúc ngư ợ c lạ i ngư ờ i lãnh đạ o bị chi phố i bở i các
yêu tố đó.
- Lãnh đạ o là hoạ t độ ng quả n trị mang tính phân tầ ng. Đó là quá trình ngư ờ i lãnh
đạ o thông qua quyề n lự c và ả nh hư ở ng củ a mình để tạ o ra mộ t bộ máy tiế n hành các hoạ t
độ ng quả n trị.
- Lãnh đạ o gắ n liề n vớ i sự phụ c tùng củ a ngư ờ i dư ớ i quyề n. Ngư ờ i lãnh đạ o là
ngư ờ i phả i đư ợ c cấ p dư ớ i tuân thủ mệ nh lệ nh củ a mình. Mộ t khi ngư ờ i lãnh đạ o không
còn có khả năng bắ t ngư ờ i khác phụ c tùng thì sự nghiệ p lãnh đạ o củ a họ coi như kế t
thúc.
Các hoạ t độ ng lãnh đạ o cơ bả n là:
+ Chỉ đạ o: Cung cấ p các chỉ dẫ n và giám thị việ c hoàn thành nhiệ m vụ củ a nhân
viên ở mứ c độ cao nhấ t
+ Gợ i ý: Hư ớ ng dẫ n, giả i thích các quyế t định, vạ ch ra hư ớ ng tác nghiệ p và giám sát
nhân viên thự c hiệ n.
80
+ Hỗ trợ - độ ng viên: Tạ o điề u kiệ n thuậ n lợ i về mọ i mặ t cho các cố gắ ng củ a nhân
viên nhằ m hoàn thành nhiệ m vụ và chia sẻ trách nhiệ m vớ i họ trong việ c lự a chọ n quyế t
định, tạ o cho nhân viên cơ hộ i để thoả mãn cao nhấ t trong công việ c.
+ Đôn đố c: Thúc đẩ y nhân viên hoàn thành công việ c
+ Làm gư ơ ng trong mọ i sự thay đổ i
+ Uỷ quyề n: Trao trách nhiệ m, quyề n quyế t định và giả i quyế t vấ n đề cho nhân
viên.
Nhữ ng nhà lãnh đạ o thành công nhấ t biế t họ là ai và sẽ không cố gắ ng "uố n" mình
để trở thành nhữ ng ngư ờ i không phả i là họ .
2. Nộ i dung lãnh đạ o
Mộ t nhà lãnh đạ o muố n thành công phả i hiể u rõ và thự c hiệ n thành công các nộ i
dung sau:
Hiể u rõ con ngư ờ i trong hệ thố ng
Đây là nộ i dung đầ u tiên hế t sứ c quan trọ ng mà ngư ờ i lãnh đạ o phả i nắ m vữ ng để
có thể đư a ra các quyế t định và lự a chọ n đúng các phư ơ ng pháp lãnh đạ o. Hiể u rõ con
ngư ờ i đã là mộ t điề u khó, như ng đáp ứ ng hợ p lý các đòi hỏ i củ a con ngư ờ i càng khó
khăn hơ n. Điề u này do các nguyên nhân sau:
- Tính đa dạ ng về nhu cầ u củ a con ngư ờ i.
- Khả năng có hạ n củ a ngư ờ i lãnh đạ o hệ thố ng.
- Việ c đáp ứ ng nhu cầ u củ a từ ng ngư ờ i bị ràng buộ c bở i các chi phố i củ a nhu cầ u
chung củ a cả hệ thố ng và củ a các hệ thố ng bên ngoài có liên quan.
- Các con ngư ờ i trong hệ thố ng bị phân tách theo các nhóm có tính độ c lậ p tư ơ ng
đố i trong hệ thố ng, chính sự tác độ ng trong nhóm cũ ng làm cho nhu cầ u và độ ng cơ củ a
mỗ i ngư ờ i bị tác độ ng nhấ t định, rấ t khó lư ờ ng hế t để xử ký có hiệ u quả .
Đư a ra các quyế t định lãnh đạ o thích hợ p
Sả n phẩ m củ a ngư ờ i lãnh đạ o suy tớ i cùng là các quyế t định như ng chúng ta đã
biế t, quyế t định là hành vi sáng tạ o củ a ngư ờ i lãnh đạ o nhằ m định ra chư ơ ng trình, tính
chấ t hoạ t độ ng củ a các bộ phậ n và cá nhân trong hệ thố ng nhằ m đạ t tớ i mụ c tiêu đã định.
Xây dự ng nhóm làm việ c
Đây cũ ng là mộ t nộ i dung quan trọ ng củ a hoạ t độ ng lãnh đạ o hệ thố ng. Trong điề u
kiệ n hoạ t độ ng vớ i quy mô đông ngư ờ i, việ c phân cấ p và phân công quả n trị là mộ t yế u
tố khách quan, đây là nguyên tắ c chuyên môn hoá trong quả n trị.
Trong mỗ i hệ thố ng thông thư ờ ng đư ợ c phân chia thành nhữ ng phân hệ và nhóm
nhỏ , mỗ i phân hệ và nhóm này bao gồ m mộ t số ngư ờ i hoạ t độ ng theo cùng mộ t nhóm
chứ c năng nghiệ p vụ . Mỗ i nhóm, mỗ i phân hộ này không đư ợ c tổ chứ c tố t và không đư ợ c
hình thành mố i dây liên hệ chặ t chẽ vớ i các nhóm và phân hệ thì khó có thể đem lạ i kế t
quả hoạ t độ ng chung tố t đẹ p củ a cả hệ thố ng. Để có các nhóm và phân hệ tố t là trách
nhiệ m không nhữ ng củ a ngư ờ i lãnh đạ o.
81
Dự kiế n các tình huố ng và tìm cách ứ ng xử tố t
Quá trình lãnh đạ o hệ thố ng hoạ t độ ng là quá trình hư ớ ng tớ i mụ c tiêu, viễ n cả nh
trong tư ơ ng lai; mà tư ơ ng lai thì ngư ờ i lãnh đạ o khó có thể khẳ ng định đư ợ c, vì nó tuỳ
thuộ c vào diễ n biế n xả y ra trong nộ i bộ hệ thố ng cũ ng như môi trư ờ ng đẩ y lùi bên ngoài.
Cho nên ngư ờ i lãnh đạ o phả i tỉnh táo vạ ch ra mọ i tình huố ng có thể xa ra, đố i chiế u vớ i
mụ c đích và mụ c tiêu mong muố n, căn cứ vào thự c tế khả năng, cơ hộ i và nguồ n lự c có
thể có đư ợ c để đố i phó vớ i mọ i tình huố ng.
Giao tiế p và đàm phán
Đây cũ ng là mộ t nộ i dung quan trọ ng củ a ngư ờ i lãnh đạ o khi thự c hiệ n chứ c năng
lãnh đạ o. Quá trình lãnh đạ o là quá trình tiế p xúc và làm việ c vớ i con ngư ờ i thông qua
hoạ t độ ng giao tiế p và đàm phán, cho nên ngư ờ i lãnh đạ o không thự c hiệ n tố t nộ i dung
này thì khó có thể đư a hệ thố ng giành lấ y các mụ c tiêu mong muố n.
II. NHU CẦ U VÀ ĐỘ NG CƠ THÚC ĐẨ Y
1. Nhu cầ u
Nhu cầ u là trạ ng thái tâm lý mà con ngư ờ i cả m thấ y thiế u thố n không thoả mãn về mộ t
cái gì đó mong đư ợ c đáp ứ ng nó. Nhu cầ u gắ n liề n vớ i sự tồ n tạ i và phát triể n củ a con
ngư ờ i cộ ng đồ ng, tậ p thể và xã hộ i.
Nhu cầ u có nhiề u loạ i và có thể gộ p thành ba nhóm lớ n: Nhu cầ u tinh thầ n, nhu
cầ u vậ t chấ t, nhu cầ u xã hộ i. Việ c thỏ a mãn các nhu cầ u có thể đư ợ c đáp ứ ng qua nhiề u
phư ơ ng thứ c khác nhau: Cộ ng đồ ng tậ p thể , cá nhân, xã hộ i từ đó hình thành nêu các lợ i
ích củ a con ngư ờ i.
Đố i vớ i con ngư ờ i cụ thể khác nhau trong xã hộ i, việ c thự c hiệ n nhu cầ u mang
nhữ ng dáng vẻ khác nhau, vớ i nhữ ng quan điể m khác nhau và có chủ đích khác nhau.
Việ c xử lý nhu cầ u khác nhau.
- Lợ i ích là kế t quả mà con ngư ờ i có thể nhậ n đư ợ c qua các hoạ t độ ng củ a bả n
thân, cộ ng đồ ng, tậ p thể , xã hộ i nhằ m thoả mãn nhu cầ u củ a bả n thân.
- Lợ i ích bao gồ m nhiề u loạ i và có thể gộ p thành lợ i ích tinh thầ n lợ i ích vậ t chấ t,
lợ i ích cá nhân, lợ i ích tậ p thể , lợ i ích cộ ng đồ ng, lợ i ích xã hộ i.
- Lợ i ích có vai trò to lớ n trong quả n trị, nó tạ o ra độ ng lự c mạ nh mẽ , cho các hoạ t
độ ng nhấ t định củ a con ngư ờ i, nó buộ c con ngư ờ i phả i độ ng não, cân nhắ c, tìm tòi các
phư ơ ng thứ c thự c hiệ n có hiệ u quả nhấ t các mụ c tiêu thoả mãn nhu cầ u củ a mình.
2. Độ ng cơ thúc đẩ y
Độ ng cơ là mụ c đích chủ quan củ a hoạ t độ ng củ a con ngư ờ i là độ ng lự c thúc đẩ y
con ngư ờ i hành độ ng nhằ m đáp ứ ng các nhu cầ u đặ t ra.
Nế u mụ c đích đặ t ra không phư ơ ng hạ i đế n mụ c đích củ a ngư ờ i khác và củ a xã hộ i
thì để thự c hiệ n mụ c đích để đư ợ c xã hộ i chấ p nhậ n. Còn nế u mụ c đích đặ t ra gây thiệ t
hạ i đế n mụ c đích củ a ngư ờ i khác củ a cộ ng đồ ng, củ a xã hộ i thì nó sẽ bị cả n phá, lên án.
Việ c quả n trị con ngư ờ i chỉ có thể thành công khi con ngư ờ i lãnh đạ o tạ o ra đư ợ c
mộ t độ ng cơ chung, mộ t lợ i ích chung, mộ t mụ c tiêu chung gắ n bó đông đả o con ngư ờ i
trong hệ thố ng lạ i mà thôi.
Quá trình con ngư ờ i, thự c hiệ n nhu cầ u là mộ t quá trình phứ c tạ p tích cự c và phù
hợ p vớ i các đòi hỏ i củ a các quy luậ t khách quan.
82
Trong đó:
- Chuẩ n mự c: Là nhữ ng yêu cầ u, ràng buộ c mà tổ ng thể hệ thố ng định ra, đòi hỏ i
con ngư ờ i phả i tuân thủ trong mỗ i giai đoạ n phát triể n nhấ t định củ a hệ thố ng. Chuẩ n
mự c này gồ m nhữ ng giá trị tư tư ở ng mang tính bao quát nhấ t đư ợ c đạ i đa số con ngư ờ i
trong hệ thố ng và xã hộ i ở mỗ i giai đoạ n phát triể n nhấ t định tán đồ ng để hình thành các
quan niệ m về cái lợ i, cái hạ i, cái đúng, cái sai, cái tố t, cái đẹ p, cái xấ u.
- Khả năng: Bao gồ m năng lự c cá nhân, vị trí và mố i quan hệ củ a họ trong hệ thố ng
ở mỗ i thờ i điể m.
- Mụ c tiêu: Là kế t quả dự định cho các hoạ t độ ng củ a con ngư ờ i trong nhữ ng khoả ng
thờ i gian nhấ t định.
- Phư ơ ng thứ c hành độ ng: Là thủ đoạ n, cách thứ c con ngư ờ i hoạ t độ ng để đạ t đư ợ c
mụ c tiêu đã đề ra.
- Hiệ u quả hành độ ng: Là cách đánh giá phư ơ ng thứ c hành độ ng củ a con ngư ờ i.
Quá trình quả n trị chính là quá trình ngư ờ i lãnh đạ o tác độ ng lên các bư ớ c củ a quá
trình xử lý nhu cầ u củ a mỗ i cá nhân, nhóm, theo hư ớ ng tạ o đư ợ c độ ng lự c mạ nh và cùng
chiề u cho hệ thố ng. Đó là việ c hoàn thiệ n không ngừ ng các chuẩ n mự c bao gồ m các hoạ t
độ ng nhằ m làm cho con ngư ờ i đánh giá đư ợ c chuẩ n xác năng lự c củ a mình và các ràng
buộ c quy định, các điề u đư ợ c làm, cầ n làm trong phư ơ ng thứ c hoạ t độ ng củ a con ngư ờ i.
Nhu cáöu con ngæåìi
Chuáøn mæûc cuía hãûthäúng
Khaínàng cuûthãø
Muûc ti ãu
Âäüng cå
Phæång thæïc hoaût âäüng
Hi ãûu quaí
Con ngæåìi Mäi træåìng bãn ngoaìi
Hình 20 - Quaïtr çnh thæûc hiãûn nhu cáöu
83
Nhu cầ u và độ ng cơ mỗ i con ngư ờ i trong quả n trị sẽ chi phố i họ trong quá trình
hoạ t độ ng. Có ngư ờ i đặ t cho mình mộ t mụ c tiêu nhu cầ u quá lớ n vư ợ t quá khả năng củ a
họ và do đó sẽ phả i xâm lấ n, chiế m đoạ t lợ i ích củ a ngư ờ i khác. Có ngư ờ i hoạ t độ ng vì
độ ng cơ ích kỷ ; cái nó, cái tôi củ a họ lấ n át cái siêu tôi và vì thế họ trở thành độ c ác, tàn
bạ o, chà đạ p đồ ng loạ i để đạ t đư ợ c mụ c tiêu xấ u xa củ a mình,... Tấ t cả nhữ ng điề u trên
phả i đư ợ c các nhà quả n trị lư u tâm để xử lý, bả o đả m duy trì sự công bằ ng củ a việ c phát
triể n; đồ ng thờ i vẫ n phả i tạ o đủ độ ng lự c cho hệ thố ng đi lên.
III. CÁC LÝ THUYẾ T VỀ ĐỘ NG CƠ THÚC ĐẨ Y
1. Họ c thuyế t phân cấ p nhu cầ u
Theo A. Maslow (nhà tâm lý họ c ngư ờ i Mỹ ), nhu cầ u củ a con ngư ờ i phù hợ p vớ i
sự phân cấ p từ nhu cầ u thấ p nhấ t đế n cao nhấ t. Khi mộ t nhóm các nhu cầ u đư ợ c thoả mãn
thì loạ i nhu cầ u này không còn là độ ng cơ thúc đẩ y nữ a.
- Nhu cầ u sinh lý (vậ t chấ t): Là nhữ ng nhu cầ u cơ bả n có thể duy trì bả n thân cuộ c
số ng con ngư ờ i (thứ c ăn, đồ mặ c, nư ớ c uố ng, nhà ở ...) A.Maslow quan niệ m rằ ng nhữ ng
nhu cầ u này chư a đư ợ c thoả mãn đế n mứ c độ cầ n thiế t để có thể duy trì cuộ c số ng thì
nhữ ng nhu cầ u khác sẽ không thúc đẩ y đư ợ c mọ i ngư ờ i.
- Nhu cầ u về an toàn: Là nhữ ng nhu cầ u tránh sự nguy hiể m về bả n thân và sự đe dọ a
mấ t việ c, mấ t tài sả n.
- Nhu cầ u xã hộ i (về liên kế t và chấ p thuậ n): Do con ngư ờ i là thành viên củ a xã hộ i
nên họ cầ n đư ợ c ngư ờ i khác chấ p nhậ n.
- Nhu cầ u đư ợ c tôn trọ ng: Theo A. Maslow, khi con ngư ờ i bắ t đầ u thoả mãn nhu cầ u
đư ợ c chấ p nhậ n là thành viên trong xã hộ i thì họ có xu thế tự trọ ng và muố n đư ợ c ngư ờ i
khác tôn trọ ng. Nhu cầ u loạ i này dẫ n tớ i sự thoả mãn như quyề n lự c, uy tín, địa vị và
lòng tự tin.
- Nhu cầ u tự hoàn thiệ n: A. Maslow xem đây là nhu cầ u cao nhấ t trong cách phân cấ p
củ a ông. Đó là sự mong muố n để đạ t tớ i chỗ mà mộ t ngư ờ i có thể đạ t tớ i. Tứ c là làm cho
tiề m năng củ a mộ t ngư ờ i đạ t tớ i mứ c tố i đa và hoàn thành đư ợ c mộ t mụ c tiêu nào đó.
Như vậ y, theo thuyế t này, thì trư ớ c tiên các nhà lãnh đạ o phả i quan tâm đế n các
nhu cầ u vậ t chấ t, trên cơ sở đó mà nâng dầ n lên các nhu cầ u bậ c cao.
Mô t ả ví dụ
Tiề m năng củ a mộ t ngư ờ i Dùng khả năng đế n mứ c
cao nhấ t
Cả m nhậ n t ố t về bả n t hân Thăng chứ c & nhậ n biế t
Tư ơ ng t ác xã hộ i, t ình yêu Đả ng phái, nhóm
Bả o hiể m, ổ n định Đả m bả o công việ c, sứ c khoẻ
Đố ăn, nư ớ c uố ng, nhà cử a Lư ơ ng cơ bả n mua
Thaïp nhu cáöu cuía Maslow

Tæû
hoaìn thi ãûn
Âæåüc tän
troüng
Xaîhäüi
An toaìn
Nhu cầ u sinh lý
84
2. Họ c thuyế t ERG (Existence Relatedness Growth)
Clayton Alderfer giáo sư Đạ i họ c Yale đã tiế n hành sắ p xế p lạ i nghiên cứ u củ a
A.Maslow đư a ra kế t luậ n củ a mình. Ông cho rằ ng hành độ ng củ a con ngư ờ i bắ t nguồ n từ
nhu cầ u - cũ ng giố ng như các nhà nghiên cứ u khác - song ông cho rằ ng con ngư ờ i cùng
mộ t lúc theo đuổ i việ c thoả mãn 3 nhu cầ u cơ bả n: Nhu cầ u tồ n tạ i, nhu cầ u quan hệ , nhu
cầ u phát triể n.
- Nhu cầ u tồ n tạ i (Existence needs) Bao gồ m nhữ ng đòi hỏ i vậ t chấ t tố i cầ n thiế t cho sự
tồ n tạ i củ a con ngư ờ i, nhóm nhu cầ u này có nộ i dung giố ng như nhu cầ u sinh lý và nhu
cầ u an toàn củ a A.Maslow.
- Nhu cầ u quan hệ (Relatedness needs) Là nhữ ng đòi hỏ i về quan hệ tư ơ ng tác qua lạ i
giữ a các cá nhân. Nhu cầ u quan hệ bao gồ m nhu cầ u xã hộ i và mộ t phầ n nhu cầ u tự trọ ng
củ a A.Maslow.
Nhu cầ u phát triể n(Growth needs) Là đòi hỏ i bên trong củ a mỗ i con ngư ờ i cho sự
phát triể n cá nhân, nó bao gồ m nhu cầ u tự thể hiệ n và mộ t phầ n nhu cầ u tự trọ ng.
Điề u khác biệ t ở họ c thuyế t này là Clayton Alderfer cho rằ ng con ngư ờ i cùng mộ t
lúc theo đuổ i việ c thoả mãn tấ t cả các nhu cầ u chứ không phả i chỉ mộ t nhu cầ u như quan
điể m củ a A.Maslow. Hơ n nữ a, thuyế t này còn cho rằ ng khi mộ t nhu cầ u nào đó bị cả n trở
và không đư ợ c thoả mãn thì con ngư ờ i có xu hư ớ ng dồ n nỗ lự c củ a mình sang thoả mãn
các nhu cầ u khác. Điề u này giả i thích khi cuộ c số ng khó khăn con ngư ờ i có xu hư ớ ng gắ n
bó vớ i nhau hơ n, quan hệ giữ a họ tố t hơ n và họ dồ n nỗ lự c đầ u tư cho tư ơ ng lai nhiề u
hơ n.
3. Họ c thuyế t hai yế u tố
Frederick Herzberg đã phát triể n mộ t lý thuyế t về độ ng cơ thúc đẩ y phổ biế n khác là
thuyế t hai yế u tố . Trên cơ sở phỏ ng vấ n hàng trăm nhân viên vào nhữ ng thờ i điể m khác
nhau, khi họ đư ợ c kích thích cao độ để làm việ c và nhữ ng lúc không đư ợ c kích thích,
đồ ng thờ i xem xét tác độ ng củ a nhữ ng kích thích này đem lạ i sự thỏ a mãn hay không
thỏ a mãn củ a họ trong công việ c như thế nào từ đó đư a ra nhữ ng khám phá và đó là nộ i
dung cơ bả n củ a họ c thuyế t hai yế u tố củ a ông.
Lý thuyế t này đư ợ c minh họ a trong mô hình sau đây
Nhân tố thúc đẩ y Nhân tố duy trì
- Thành tự u
- Sự công nhậ n
- Bả n thân công việ c
- Trách nhiệ m
- Sự thăng tiế n
- Sự phát triể n
- Giám sát
- Chính sách công ty
- Mố i quan hệ vớ i giám sát viên
- Điề u kiệ n làm việ c
- Lư ơ ng
- Mố i quan hệ vớ i đồ ng nghiệ p
- Mố i quan hệ vớ i nhân viên
- Sự an toàn
Hoàn toàn thỏ a mãn Trung lậ p Hoàn toàn bấ t mãn
85
Thứ nhấ t là nhữ ng nhân tố duy trì, nó liên quan đế n sự không thỏ a mãn củ a nhân
viên đố i vớ i công việ c. Khi các yế u tố duy trì không đư ợ c thự c hiệ n thì nhân viên không
đư ợ c thỏ a mãn. Tuy nhiên, các yế u tố duy trì đư ợ c đả m bả o tố t thì điề u đó chỉ đơ n giả n là
loạ i bỏ sự không thỏ a mãn, chứ không phả i tự nó đem lạ i sự thỏ a mãn hay nỗ lự c trong
công việ c củ a ngư ờ i nhân viên.
Thứ hai là nhữ ng nhân tố thúc đẩ y, là nhữ ng yế u tố liên quan đế n nhu cầ u cấ p cao.
F.Herzberg cho rằ ng, khi không có độ ng lự c thúc đẩ y thì nhân viên vẫ n làm việ c bình
thư ờ ng, như ng khi có sự hiệ n diệ n củ a các yế u tố thúc đẩ y thì nhân viên tích cự c và thỏ a
mãn hơ n.
Hai yế u tố hoàn toàn khác nhau này góp phầ n tạ o nên hành vi củ a nhân viên và ả nh
hư ở ng đế n thái độ củ a họ đố i vớ i công việ c. Nằ m giữ a hai yế u tố này là sự trung lậ p, điề u
đó có nghĩa là nhân viên không thể hiệ n rõ sự thỏ a mãn hay không thỏ a mãn củ a mình.
IV. CÁC LÝ THUYẾ T VỀ HÀNH VI
1. Thuyế t X, Y
Dự a trên giả thiế t về bả n chấ t củ a con ngư ờ i mà Douglas McGregor đư a ra họ c thuyế t X
và họ c thuyế t Y vào năm 1957.
Các giả thiế t củ a họ c thuyế t X
- Mộ t ngư ờ i bình thư ờ ng có ác cả m về công việ c và lãng tránh nó nế u có thể
- Vì đặ c điể m không thích làm việ c củ a con ngư ờ i, nên mọ i ngư ờ i đề u bị ép buộ c, điề u
khiể n, hư ớ ng dẫ n và đe dọ a bằ ng các hình phạ t để buộ c họ phả i hế t sứ c cố gắ ng để đạ t
đư ợ c nhữ ng mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
- Ngư ờ i bình thư ờ ng bao giờ cũ ng thích bị lãnh đạ o, muố n trố n tránh trách nhỉệ m, có ít
hoài bão và chỉ muố n an thân.
Do vậ y, để buộ c họ làm việ c các nhà quả n trị phả i tác độ ng đế n từ bên ngoài đố i vớ i hành
vi củ a nhân viên thậ m chí đe dọ a bằ ng các hình phạ t. Quả n trị viên phả i giám sát chặ t
chẽ , tạ o nên luậ t lệ và phầ n thư ở ng đố i vớ i nhân viên.
Các giả thiế t củ a họ c thuyế t X
- Điề u khiể n từ bên ngoài hoặ c đe dọ a bằ ng hinh phạ t không phả i là cách duy nhấ t để
buộ c con ngư ờ i làm việ c. Con ngư ờ i sẽ tự chủ và tự lãnh đạ o bả n thân để đạ t nhữ ng
mụ c tiêu củ a tổ chứ c mà họ đư ợ c giao phó.
- Các phầ n thư ở ng liên quan đế n kế t quả củ a nhân viên đóng vai trò quan trọ ng trong
việ c giao phó trách nhiệ m thự c hiệ n mụ c tiêu
- Trong nhữ ng điề u kiệ n thích hợ p, ngư ờ i bình thư ờ ng không chỉ chịu trách nhiệ m mà
biế t cách chấ p nhậ n trách nhiệ m về phía mình.
- Không ít ngư ờ i có khả năng phát huy tố t trí tư ở ng tư ợ ng, tài năng và sự sáng tạ o.
Trong điề u kiệ n nề n công nghiệ p hiệ n đạ i, chỉ có mộ t phầ n trí thứ c củ a con ngư ờ i
bình thư ờ ng đư ợ c sử dụ ng.
Từ các giả thiế t này hành vi củ a nhà quả n trị là
× Nhà quả n trị phả i chịu trách nhiệ m cho việ c sắ p xế p các yế u tố như tài chính, nguyên
vậ t liệ u, trang thiế t bị, con ngư ờ i trong doanh nghiệ p
× Nhân viên sẽ không thụ độ ng hay đi ngư ợ c vớ i yêu cầ u củ a tổ chứ c. Họ trở nên có
nhiề u kinh nghiệ m trong quá trình công tác tạ i tổ chứ c củ a mình. Hãy để cho họ từ
điề u khiể n, tự chỉ huy lấ y bả n thân hư ớ ng đế n đạ t đư ợ c mụ c tiêu củ a tổ chứ c.
86
× Nhà quả n trị không áp đặ t đố i vớ i nhân viên, họ phả i phát hiệ n và hư ớ ng mọ i ngư ờ i
theo hư ớ ng mình cầ n.
× Nhiệ m vụ thiế t yế u củ a nhữ ng nhà quả n trị là sắ p xế p các phư ơ ng thứ c và điề u kiệ n
trong việ c điề u hành mọ i ngư ờ i đạ t đư ợ c mụ c tiêu mộ t cách tố t nhấ t. Bằ ng cách này
họ phả i hư ớ ng chính bả n thân mình đế n việ c đạ t đư ợ c các mụ c tiêu đã đề ra.
2. Các hành vi lãnh đạ o (Phong cách lãnh đạ o điể n hình)
a, Phong cách độ c đoán
Nhà lãnh đạ o có khuynh hư ớ ng tậ p trung quyề n lự c, công bố phư ơ ng pháp làm việ c,
ra quyế t định đơ n phư ơ ng và hạ n chế sự tham gia củ a nhân viên. Phong cách lãnh đạ o
này thư ờ ng thích hợ p đố i vớ i nhân viên mớ i, nhân viên cấ p thấ p, nhân viên không
chịu trách nhiệ m cao và thư ờ ng đư ợ c dùng nhiề u trong các tình huố ng khẩ n cấ p.
b, Phong cách dân chủ
Nhà quả n trị có khuynh hư ớ ng đòi hỏ i sự tham gia củ a nhân viên vào quá trình ra
quyế t định, khuyế n khích sự tham gia trong việ c quyế t định mụ c tiêu và phư ơ ng pháp
làm việ c, và sử dụ ng thông tin phả n hồ i như là cơ hộ i để hư ớ ng dẫ n nhân viên. Kiể u
dân chủ có thể đư ợ c phân loạ i sâu hơ n theo hai cách là tư vấ n và tham gia.
Nhà lãnh đạ o tư vấ n dân chủ tìm kiế m đầ u vào, lắ ng nghe sự quan tâm và nhữ ng vấ n
đề củ a nhân viên như ng quyề n quyế t định cuố i cùng vẫ n thuộ c nhà lãnh đạ o.
Nhà lãnh đạ o tham gia dân chủ thư ờ ng cho phép nhân viên quyề n tham gia quyế t định
vấ n đề , tạ i đây, quyế t định đư ợ c đư a ra bở i nhóm và nhà lãnh đạ o cung cấ p mộ t đầ u
vào cho nhóm.
c, Phong cách tự do
Nhà lãnh đạ o thư ờ ng giao toàn quyề n ra quyế t định cho nhân viên, cho phép họ hoàn
thành công việ c theo cách thứ c họ thấ y thích hợ p. Nhà lãnh đạ o không can thiệ p mà
đơ n giả n chỉ cung cấ p tài liệ u cầ n thiế t và trả lờ i nhữ ng câu hỏ i.
87
CÂU HỎ I ÔN TẬ P
1. Thế nào là nhà lãnh đạ o? hoạ t độ ng lãnh đạ o có như ng nộ i dung gì?
2. Điề u gì làm cho nhà lãnh đạ o này khác biệ t đố i vớ i các nhà lãnh đạ o khác?
3. Thế nào là nhu cầ u và độ ng cơ thúc đẩ y? Tìm hiể u nhu cầ u và độ ng cơ thúc đẩ y có
ý nghĩa như thế nào trong công tác lãnh đạ o?
4. Trình bày nộ i dung các họ c thuyế t về độ ng cơ thúc đẩ y. Có thể đư a ra nhữ ng nhậ n
xét gì đố i vớ i các họ c thuyế t này?
5. Trình bày nộ i dung các họ c thuyế t về hành vi. Trong các phong cách lãnh đạ o điể n
hình hiệ n nay, nhà lãnh đạ o nên sử dụ ng phong cách nào là phù hợ p nhấ t?
6. Điề u gì sẽ xả y ra nế u tách rờ i khỏ i chứ c năng lãnh đạ o ra khỏ i chứ c năng quả n trị?
7. Phân biệ t nhà lãnh đạ o và nhà quả n trị? Điể m khác nhau cơ bả n là gì?
8. Cách vậ n dụ ng họ c thuyế t phân cấ p nhu cầ u củ a A.Braham Maslow vào tổ chứ c?
Mộ t ngư ờ i mớ i đế n và mộ t ngư ờ i ở lâu trong tổ chứ c thì chứ c năng nào thư ờ ng trở
nên nổ i trộ i đố i vớ i họ ?
88
Chư ơ ng sáu - Kiể m tra
89
I. KIỂ M TRA VÀ VAI TRÒ CỦ A KIỂ M TRA
1. Khái niệ m
Kiể m tra là thự c hiệ n quy trình đo lư ờ ng, đánh giá sai lệ ch và điề u chỉnh việ c thự c
hiệ n nhằ mđạ t đư ợ c các mụ c tiêu đã dự kiế n.
Kiể m tra là chứ c năng quan trọ ng củ a nhà quả n trị. Tính chấ t quan trọ ng củ a kiể m
tra đư ợ c thể hiệ n trên cả hai mặ t. Mộ t mặ t kiể m tra là công cụ quan trọ ng để nhà quả n trị
phát hiệ n ra nhữ ng sai sót và có biệ n pháp điề u chỉnh. Mặ t khác thông qua kiể m tra, các
hoạ t độ ng sẽ đư ợ c thự c hiệ n tố t hơ n và giả m bớ t đư ợ c sai sót có thể nả y sinh. Thư ờ ng
thư ờ ng ngư ờ i ta chỉ chú ý đế n ý nghĩa thứ nhấ t củ a kiể m tra vì cho rằ ng mọ i hoạ t độ ng
đề u không tránh khỏ i nhữ ng sai sót và kiể m tra là bư ớ c cuố i cùng để hạ n chế tình trạ ng
này. Điề u đó đúng như ng chư a đủ vì trong thự c tế kiể m tra có tác độ ng rấ t mạ nh tớ i các
hoạ t độ ng. Mộ t công việ c sẽ chắ c chắ n nả y ra nhiề u sai sót hơ n nế u nó không đư ợ c theo
dõi, giám sát thư ờ ng xuyên. Điề u đó khẳ ng định rằ ng kiể m tra không chỉ là giai đoạ n
cuố i cùng trong quá trình hoạ t độ ng củ a hệ thố ng hay là khâu sau cùng củ a chu trình quả n
trị kiể m tra không phả i là hoạ t độ ng đan xen mà là mộ t quá trình liên tụ c về thờ i gian và
bao quát về không gian. Nó là yế u tố thư ờ ng trự c củ a nhà quả n trị ở mọ i nơ i, mọ i lúc.
2. Vai trò
- Kiể m tra là nhu cầ u cơ bả n nhằ m hoàn thiệ n các quyế t định trong quả n trị, kiể m tra
thẩ m định tính đúng sai củ a đư ờ ng lố i, chiế n lư ợ c, kế hoạ ch, chư ơ ng trình và dự án, tính
tố i ư u củ a cơ cấ u tổ chứ c quả n lý, tính phù hợ p củ a các phư ơ ng pháp mà cán bộ quả n trị
đã sử dụ ng để đư a doanh nghiệ p tiế n tớ i mụ c tiêu củ a mình.
- Kiể m tra đả m bả o cho các kế hoạ ch đư ợ c thự c hiệ n vớ i hiệ u quả cao. Trong thự c tế ,
nhữ ng kế hoạ ch tố t nhấ t cũ ng có thể không đư ợ c thự c hiệ n như ý muố n. Các nhà quả n trị
cũ ng như cấ p dư ớ i củ a họ đề u có thể mắ c sai lầ m và kiể m tra cho phép chủ độ ng phát
hiệ n sử a chữ a các sai lầ m đó trư ớ c khi chúng trở nên nghiêm trọ ng để mọ i hoạ t độ ng củ a
doanh nghiệ p đư ợ c tiế n hành theo đúng kế hoạ ch đã đề ra.
- Kiể m tra giúp hệ thố ng theo sát và đố i phó vớ i sự thay đổ i củ a môi trư ờ ng. Thay đổ i
là thuộ c tính tấ t yế u củ a môi trư ờ ng thị trư ờ ng luôn biế n độ ng, các đố i thủ cạ nh tranh liên
tụ c giớ i thiệ u các sả n phẩ m mớ i để thu hút khách hàng, các vậ t liệ u và công nghệ mớ i
đư ợ c phát minh; các kế hoạ ch, chính sách và pháp luậ t nhà nư ớ c đư ợ c ban hành, điề u
chỉnh.
Chứ c năng kiể m tra giúp các nhà quả n trị luôn nắ m đư ợ c bứ c tranh toàn cả nh về môi
trư ờ ng và có nhữ ng phả n ứ ng thích hợ p trư ớ c các vấ n đề và cơ hộ i thông qua việ c phát
hiệ n kịp thờ i nhữ ng thay đổ i đang và sẽ ả nh hư ở ng đế n sả n phẩ m và dịch vụ củ a doanh
nghiệ p.
- Kiể m tra tạ o tiề n đề cho quá trình hoàn thiệ n và đổ i mớ i. Vớ i việ c đánh giá các hoạ t
độ ng. Kiể m tra khẳ ng định nhữ ng giá trị nào sẽ quyế t định sự thành công củ a doanh
nghiệ p trong sả n xuấ t kinh doanh. Nhữ ng giá trị đó sẽ đư ợ c tiêu chuẩ n hoá để trở thành
mụ c đích, mụ c tiêu, quy tắ c, chuẩ n mự c cho hành vi củ a các thành viên trong hệ thố ng
(hay doanh nghiệ p)
90
Tóm lạ i, kiể m tra khắ c phụ c tính ngẫ u nhiên trong hệ thố ng quả n trị, đả m bả o cho
sự ủ y quyề n, là điề u kiệ n không thể thiế u đư ợ c trong quá trình quả n trị theo mụ c tiêu
(MBO)
II. TIẾ N HÀNH KIỂ M TRA
1. Xây dự ng hệ thố ng các tiêu chuẩ n củ a kiể m tra
Tiêu chuẩ n kiể m tra là nhữ ng chuẩ n mự c mà các cá nhân tậ p thể và doanh nghiệ p
phả i thự c hiệ n để đả m bả o cho toàn bộ doanh nghiệ p hoạ t độ ng có hiệ u quả .
Các tiêu chuẩ n củ a kiể m tra rấ t phong phú do tính chấ t đặ c thù củ a doanh nghiệ p,
các bộ phậ n và con ngư ờ i, do sự đa dạ ng củ a các sả n phẩ m và dịch vụ đư ợ c tạ o ra và do
đó vô vàng các kế hoạ ch, chư ơ ng trình xây dự ng. Có các dạ ng tiêu chuẩ n kiể m tra cơ bả n
sau:
- Các mụ c tiêu củ a doanh nghiệ p, lĩnh vự c, bộ phậ n và con ngư ờ i mụ c tiêu là nhữ ng
tiêu chuẩ n kiể m tra tố t nhấ t vì đó là thư ớ c đo sự thành công củ a các kế hoạ ch; là căn cứ
đánh giá kế t quả hoạ t độ ng củ a doanh nghiệ p và mứ c độ hoàn thành nghĩa vụ đư ợ c giao
củ a các tậ p thể , các phân hệ và cá nhân.
- Các tiêu chuẩ n thự c hiệ n chư ơ ng trình: Là cơ sở đánh giá việ c thự c hiệ n các chư ơ ng
trình mụ c tiêu như chư ơ ng trình phát triể n sả n phẩ m mớ i, chư ơ ng trình cả i tiế n chấ t
lư ợ ng sả n phẩ m chư ơ ng trình thay đổ i nhãn hiệ u. Ngoài mụ c tiêu, ngư ờ i ta có thể dùng
các chỉ tiêu thờ i hạ n và chi phí các nguồ n lự c để thự c hiệ n chư ơ ng trình theo thờ i gian.
- Các chỉ tiêu chấ t lư ợ ng đố i vớ i sả n phẩ m và dịch vụ
- Các định mứ c kinh tế kỹ thuậ t đố i vớ i quá trình sả n xuấ t và phân phố i sả n phẩ m; như
số giờ lao độ ng cho mộ t đơ n vị sả n phẩ m. Chi phí cho mộ t đơ n vị sả n phẩ m hoặ c dịch vụ .
- Các tiêu chuẩ n về vố n: Là cơ sở đo lư ờ ng sự thự c hiệ n vố n đầ u tư trong các doanh
nghiệ p như khoả n thu hồ i trên vố n đầ u tư , tỷ lệ giữ a các khoả n nợ hiệ n có vớ i tài sả n hiệ n
có, giữ a các khoả n đầ u tư cố định và tổ ng đầ u tư .
- Các tiêu chuẩ n thu nhậ p như lư ợ ng bán trung bình trên mộ t khách hàng trong mộ t
khu vự c thị trư ờ ng cho trư ớ c.
* Yêu cầ u củ a hệ thố ng kiể m tra:
Hệ thố ng kiể m tra cầ n đư ợ c thiế t kế theo các kế hoạ ch
Kiể m tra phả i mang tính đồ ng bộ
Kiể m tra phả i công khai, chính xác và khách quan.
Kiể m tra cầ n phù hợ p vớ i tổ chứ c và con ngư ờ i trong hệ thố ng
kiể m tra cầ n phả i linh hoạ t và có độ đa dạ ng hợ p lý.
kiể m tra cầ n có hiệ u quả
kiể m tra có trọ ng điể m
địa điể m kiể m tra.
2. Đo lư ờ ng và đánh giá sự thự c hiệ n
- Để dự báo đư ợ c nhữ ng sai lệ ch trư ớ c khi chúng trở nên trầ m trọ ng, ngoài kế t quả
cuố i cùng củ a hoạ t độ ng, việ c đo lư ờ ng nhiề u khi phả i thự c hiệ n đố i vớ i đầ u vào củ a hoạ t
độ ng, nhữ ng dấ u hiệ u và thay đổ i có thể ả nh hư ở ng đế n kế t quả củ a từ ng giai đoạ n hoạ t
độ ng nhằ m tác độ ng điề u chỉnh kịp thờ i.
91
- Để rút ra nhữ ng kế t luậ n đúng đắ n về hoạ t độ ng và kế t quả thự c hiệ n cũ ng như
nguyên nhân củ a nhữ ng sai lệ ch, việ c đo lư ờ ng đư ợ c lặ p đi lặ p lạ i bằ ng nhữ ng công cụ
hợ p lý. Tầ n số củ a sự đo lư ờ ng phụ thuộ c vào dạ ng hoạ t độ ng bị kiể m tra.
- Có thể ngư ờ i tiế n hành giám sát, đo lư ờ ng sự thự c hiệ n vớ i ngư ờ i đánh giá và ra
quyế t định điề u chỉnh có thể khác nhau nên phả i xây dự ng đư ợ c mố i quan hệ truyề n
thố ng hợ p lý giữ a họ .
Các nguồ n thông tin dùng để đo lư ờ ng kế t quả thự c hiệ n:
Kế t quả quan sát cá nhân
Các báo cáo thố ng kê
Báo cáo miệ ng
Báo cáo bằ ng văn bả n
Thông báo kế t quả đo lư ờ ng
Kế t quả đo lư ờ ng phả i đư ợ c thông báo đế n các đố i tư ợ ng sau:
Ngư ờ i phụ trách trự c tiế p bộ phậ n hay công việ c đã và đang kiể m tra bở i
chính họ sẽ thự c hiệ n các công việ c điề u chỉnh cầ n thiế t.
Cấ p trên trự c tiế p củ a bộ phậ n hay ngư ờ i đư ợ c kiể m tra để họ biế t giúp
đỡ cấ p dư ớ i khi cầ n thiế t.
Các đơ n vị có liên quan, ả nh hư ở ng đế n hành độ ng điề u chỉnh sau này.
Công việ c ở đây là xem xét sự phù hợ p giữ a kế t quả đo lư ờ ng so vớ i hệ tiêu chuẩ n
- Nế u sự thự c hiệ n phù hợ p vớ i các tiêu chuẩ n, nhà quả n trị có thể kế t luậ n mọ i việ c
vẫ n diễ n ra theo đúng kế hoạ ch và không cầ n sự điề u chỉnh.
- Nế u kế t quả thự c hiệ n không phù hợ p vớ i tiêu chuẩ n thì sự điề u chỉnh có thể là cầ n
thiế t. Lúc này phả i tiế n hành phân tích nguyên nhân củ a sự sai lệ ch và nhữ ng hậ u quả củ a
nó đố i vớ i hoạ t độ ng củ a doanh nghiệ p để đi tớ i kế t luậ n cầ n thiế t điề u chỉnh hay không
và nế u cầ n thì xây dự ng mộ t chư ơ ng trình điề u chỉnh có hiệ u quả .
- Nế u các tiêu chuẩ n đư ợ c vạ ch ra mộ t cách thích hợ p và nế u các phư ơ ng tiệ n đo lư ờ ng
có khả năng xác định mộ t cách chính xác kế t quả hoạ t độ ng thì việ c đánh giá sự thự c hiệ n
thự c tế hoặ c tư ơ ng lai là việ c tư ơ ng đố i dễ dàng. Tuy nhiên, có nhiề u hoạ t độ ng khó xác
định tiêu chuẩ n chính xác và cũ ng khó đo lư ờ ng, dự báo sự thự c hiệ n.
3. Điề u chỉnh các hoạ t độ ng
Điề u chỉnh là nhữ ng tác độ ng bổ sung quá trình quả n trị để khắ c phụ c nhữ ng sai
lệ ch giữ a sự thự c hiệ n hoạ t độ ng so vớ i mụ c tiêu, kế hoạ ch nhằ m không ngừ ng cả i tiế n
hoạ t độ ng.
Quá trình điề u chỉnh phả i tuân thủ nhữ ng nguyên tắ c sau:
- Chỉ điề u chỉnh khi thậ t sự cầ n thiế t.
- Điề u chỉnh đúng mứ c độ , tránh tuỳ tiệ n, tránh gây tác dụ ng xấ u.
- Phả i tính tớ i hậ u quả sau khi điề u chỉnh
- Tránh để lỡ thờ i cơ , tránh bả o thủ
- Tuỳ điề u kiệ n mà kế t hợ p các phư ơ ng pháp điề u chỉnh cho hợ p lý.
Để hoạ t độ ng điề u chỉnh đạ t kế t quả cao cầ n xây dự ng mộ t chư ơ ng trình điề u
chỉnh, trong đó trả lờ i các câu hỏ i sau:
- Mụ c tiêu điề u chỉnh?
- Nộ i dung điề u chỉnh?
92
- Ai tiế n hành điề u chỉnh?
- Sử dụ ng nhữ ng biệ n pháp, công cụ để điề u chỉnh?
- Thờ i gian điề u chỉnh?......
Như vậ y quyế t định điề u chỉnh cũ ng là mộ t dạ ng quyế t định thư ờ ng xuyên xả y ra
trong quả n trị. Đôi khi chỉ mộ t quyế t định nhỏ mà kịp thờ i cũ ng có thể đem đế n cho quả n
trị hiệ u quả cao.
III. CÁC HÌNH THỨ C KIỂ M TRA
1. Xét theo quá trình hoạ t độ ng
- Kiể m tra trư ớ c hoạ t độ ng: Đư ợ c tiế n hành để đả m bả o nguồ n lự c cầ n thiế t cho mộ t
hoạ t độ ng nào đó đã đư ợ c ghi vào ngân sách và đư ợ c chuẩ n bị đầ y đủ cả về chủ ng loạ i,
số lư ợ ng, chấ t lư ợ ng.
- Kiể m tra kế t quả củ a từ ng giai đoạ n hoạ t độ ng: Đư ợ c tiế n hành để có thể điề u chỉnh
kịp thờ i trư ớ c khi xả y ra hậ u quả nghiêm trọ ng. Dạ ng kiể m tra này chỉ có hiệ u lự c nế u
các nhà quả n trị có đư ợ c thông tin chính xác, kịp thờ i về nhữ ng thay đổ i củ a môi trư ờ ng
và về hoạ t độ ng.
- Kiể m duyệ t (kiể m tra đư ợ c hoặ c không): Là hình thứ c kiể m tra trong đó các yế u tố
hay giai đoạ n đặ c biệ t củ a hoạ t độ ng phả i đư ợ c phê chuẩ n hay thoả mãn nhữ ng điề u kiệ n
nhấ t định trư ớ c khi sự vậ n hành đư ợ c tiế p tụ c.
- Kiể m tra sau hoạ t độ ng: Đo lư ờ ng kế t quả cuố i cùng củ a hoạ t độ ng.
Bố n dạ ng kiể m tra trên đề u là cầ n thiế t và đư ợ c áp dụ ng tổ ng hợ p để thự c hiệ n các
mụ c tiêu củ a doanh nghiệ p. Tuy nhiên hiệ n nay ngư ờ i ta đặ c biệ t nhấ n mạ nh tớ i tầ m quan
trọ ng củ a nhữ ng dạ ng kiể m tra lư ờ ng trư ớ c.
2. Theo mứ c độ tổ ng quát củ a nộ i dung kiể m tra
- Kiể m tra toàn bộ : Nhằ m đánh giá việ c thự c hiệ n mụ c tiêu, kế hoạ ch củ a doanh nghiệ p
mộ t cách tổ ng thể .
- Kiể m tra bộ phậ n: Thự c hiệ n đố i vớ i từ ng lĩnh vự c, bộ phậ n, phân hệ cụ thể củ a
doanh nghiệ p.
- Kiể m tra cá nhân: Thự c hiệ n đố i vớ i nhữ ng con ngư ờ i cụ thể trong doanh nghiệ p.
3. Theo tầ n suấ t củ a các cuộ c kiể m tra
- Kiể m tra độ t xuấ t.
- Kiể m tra định kỳ đư ợ c thự c hiệ n theo kế hoạ ch đã định trong từ ng thờ i gian.
- Kiể m tra liên tụ c: Là giám sát thư ờ ng xuyên trong mọ i thờ i điể m đố i vớ i đố i tư ợ ng
kiể m tra.
4. Theo mố i quan hệ giữ a đố i tư ợ ng và chủ thể cuộ c kiể m tra
- Kiể m tra: Là hoạ t độ ng kiể m tra củ a lãnh đạ o doanh nghiệ p và các cán bộ chuyên
nghiệ p đố i vớ i đố i tư ợ ng quả n trị.
- Tự kiể m tra: Là việ c phát triể n nhữ ng nhà quả n trị và nhân viên có năng lự c và có ý
thứ c kỷ luậ t cao, có khả năng giám sát bả n thân và áp dụ ng thành thạ o kiế n thứ c, kỹ
năng, kỹ xả o để hoàn thành các mụ c tiêu kế hoạ ch vớ i hiệ u quả cao.
93
CÂU HỎ I ÔN TẬ P
1. Thế nào công tác kiể m tra trong tổ chứ c? Vì sao nói kiể m tra là mộ t quá trình?
2. Có phả i kiể m tra là chứ c năng cuố i cùng trong các chứ c năng quả n trị, có nghĩa là
khi các chứ c năng khác đã hoàn thành xong thì mớ i đế n kiể m tra?
3. Trình bày tiế n trình tiế n hành kiể m tra?
4. Các hình thứ c kiể m tra? Nhà quả n trị trong môi trư ờ ng năng độ ng như ngày nay
cầ n chú ý gì đế n các hình thứ c kiể m tra trong tổ chứ c?
5. Vai trò củ a kiể m tra? Yêu cầ u củ a mộ t hệ thố ng kiể m tra là gì?
94
Chư ơ ng bả y - Văn hoá công ty và nhóm
95
I. VĂN HOÁ CÔNG TY
1. Khái niệ m
Mỗ i tổ chứ c đề u có mộ t nề nế p định hư ớ ng cho phầ n lớ n công việ c nộ i bộ . Nó ả nh
hư ở ng đế n phư ơ ng thứ c quyế t định củ a nhà quả n trị, quan điể m củ a họ đố i vớ i các chiế n
lư ợ c và điề u kiệ n môi trư ờ ng củ a tổ chứ c. Nề nế p đó có thể là các như ợ c điể m gây ra sự
cả n trở cho tổ chứ c trong việ c hoạ ch định và thự c hiệ n chiế n lư ợ c hoặ c là ư u điể m thúc
đẩ y các hoạ t độ ng đó. Các tổ chứ c có nề nế p mạ nh, tích cự c có nhiề u cơ hộ i để thành
công so vớ i các tổ chứ c có nề nế p yế u hoặ c tiêu cự c.
Văn hoá tổ chứ c là tổ ng hợ p các giá trị, chuẩ n mự c, kinh nghiệ m, cá tính và bầ u
không khí củ a tổ chứ c mà khi liên kế t vớ i nhau tạ o thành "phư ơ ng thứ c mà chúng ta hoàn
thành công việ c đó". Thự c chấ t văn hoá củ a tổ chứ c là cách tổ chứ c đó tư ơ ng tác vớ i môi
trư ờ ng.
Trong tổ chứ c mọ i ngư ờ i phả i tuân theo nhữ ng giá trị, chuẩ n mự c cụ thể nào đó và
thự c hiệ n theo nó, xem nó như cái "đạ o" thự c hiệ n. Theo đó, mỗ i tổ chứ c là mộ t không
gian văn hoá, có bả n sắ c riêng, đó là nhữ ng giá trị đư ợ c gây dự ng lên trong suố t quá trình
tồ n tạ i và phát triể n củ a tổ chứ c. Nhữ ng giá trị đó ăn sâu vào hoạ t độ ng củ a doanh nghiệ p
chi phố i tình cả m, nế p suy nghĩ và hành vi củ a mộ i thành viên trong tổ chứ c trong việ c
theo đuổ i và thự c hiệ n các mụ c đích.
2. Cấ u trúc
Văn hoá tổ chứ c đư ợ c cấ u thành bở i nhữ ng nhân tố sau:
 Hệ thố ng ý niệ m. Gồ m tậ p hợ p nhữ ng khái niệ m và biể u tư ợ ng mà dự a vào đó các
thành viên tổ chứ c lý giả i chính mình và giả i thích thế giớ i, đi tìm đạ o lý số ng.
 Hệ thố ng các giá trị liên quan đế n các chuẩ n mự c cho phép phân biệ t thự c giả , đánh
giá tố t xấ u, nhậ n định các tình huố ng hoạ t độ ng cụ thể .
 Hệ thố ng biể u hiệ n, bao gồ m thể thứ c, hình thứ c trình bày, ký hiệ u, biể u tư ợ ng, nghệ
thuậ t, phong tụ c tậ p quán, lễ hộ i,... mà qua đó các tình cả m, ý niệ m bộ c lộ ra và có thể
cả m nhậ n mộ t cách cụ thể , tạ o nên sự đồ ng nhấ t về văn hoá trong tổ chứ c.
 Hệ thố ng hoạ t độ ng. Bao gồ m hệ thố ng các tri thứ c công nghệ họ c (gồ m cả công nghệ
quả n lý) nhằ mđả m bả o hiệ u quả tố i ư u cho các hoạ t độ ng thự c tiế n củ a tổ chứ c.
Mộ t cách tiế p cậ n khác chia cấ u trúc văn hoá tổ chứ c thành ba tầ ng:
 Tầ ng thứ nhấ t: bao gồ m nhữ ng yế u tố hữ u hình, là nhữ ng yế u tố có thể quan sát đư ợ c,
là cơ sở vậ t chấ t củ a văn hoá tổ chứ c. Biể u hiệ n là lôgô, đồ ng phụ c, cách sắ p xế p, thiế t
kế , kiế n trúc,...
 Tầ ng thứ hai: Là nhữ ng giá trị đư ợ c thể hiệ n, bao gồ m nhữ ng nguyên tắ c, nhữ ng quy
tắ c củ a hành vi ứ ng xử , thể chế lãnh đạ o, tiêu chuẩ n hoá hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, niề m
tin, giá trị và cách cư xử . Biể u hiệ n là chiế n lư ợ c, quan điể m, phong tụ c, tậ p quán kinh
doanh, nhữ ng quy tắ c, quy định chung, mụ c tiêu,...
 Tầ ng thứ ba: là nhữ ng giả thuyế t cơ bả n đư ợ c ngầ m định liên quan đế n môi trư ờ ng
xung quanh, đế n nhữ ng mố i quan hệ giữ a nhữ ng con ngư ờ i trong tổ chứ c, là trụ cộ t
tinh thầ n củ a tổ chứ c. Biể u hiệ n là quan niệ m chung, niề m tin, nhậ n thứ c,... đư ợ c mặ c
nhiên công nhậ n.
96
3. Vai trò
Văn hoá chính là cách thứ c mọ i ngư ờ i giao tiế p vớ i nhau và vớ i bên ngoài, thể hiệ n
cách mà họ làm như thế nào; uố n nắ n, hư ớ ng dẫ n hành vi củ a mọ i ngư ờ i trong tổ chứ c;
tạ o ra nhữ ng nguyên tắ c vô hình mà nế u ai không thự c hiệ n sẽ bị mọ i ngư ờ i không chấ p
nhậ n và thậ m chí loạ i bỏ . Mặ c dù tác độ ng củ a văn hoá đố i vớ i tổ chứ c có cả hai hư ớ ng
tích cự c và cả n trở như ng rấ t nhiề u chứ c năng củ a nó là giá trị đố i vớ i tổ chứ c cũ ng như
cá nhân hoạ t độ ng trong tổ chứ c.
Vai trò củ a văn hoá tổ chứ c đố i vớ i hoạ t độ ng quả n trị
Hoạ t độ ng quả n trị là hoạ t độ ng củ a chủ thể quả n trị tác độ ng lên đố i tư ợ ng bị quả n
trị thông qua đó để đạ t đư ợ c mụ c tiêu. Muố n làm tố t điề u này thì nhà quả n trị cầ n dùng
công cụ văn hoá để thự c hiệ n công việ c củ a mình. Mọ i ngư ờ i, nhân viên củ a bạ n sẽ chia
sẻ điề u gì? Điề u gì là thiêng liêng để họ có thể cố ng hiế n hế t mình cho tổ chứ c? Văn hoá
sẽ dẫ n đư ờ ng cho bạ n, cho nhà quả n trị thành công.
Văn hoá ả nh hư ở ng đế n hoạ t độ ng quả n trị nói chung và đế n tấ t cả các hoạ t độ ng
chứ c năng củ a quả n trị như quả n trị chiế n lư ợ c, quả n trị nhân sự , quả n trị marketing, quả n
trị tài chính,...
Mộ t tổ chứ c có văn hoá mạ nh sẽ làm tăng quyế t tâm củ a các thành viên phấ n đấ u
vì giá trị chung, chiế n lư ợ c củ a tổ chứ c. Trái lạ i, mộ t nề n văn hoá yế u làm cho nhân viên
cả m thấ y mơ hồ , quyế t tâm và nhiệ t tình củ a nhân viên giả m sút, mâu thuẫ n, hỗ n độ n mấ t
phư ơ ng hư ớ ng. Nói chung, văn hoá cho phép mọ i ngư ờ i tiế p cậ n và triể n khai chiế n lư ợ c
như thế nào, làm thế nào để thấ u hiể u trong tổ chứ c, lôi kéo nhân viên cam kế t thự c hiệ n
chứ không phả i sự tham gia đơ n thuầ n theo nhiệ m vụ . Mộ t liên kế t chiế n lư ợ c - văn hoá
là đòn bẩ y mạ nh cho việ c tạ o ra cách ứ ng xử nhấ t quán và giúp mọ i ngư ờ i làm việ c trong
cách thứ c hỗ trợ ở tầ m chiế n lư ợ c tố t hơ n. Hành vi đư ợ c môi trư ờ ng văn hoá công ty
chấ p nhậ n sẽ phát triể n mạ nh, trong khi đó, nhữ ng hành vi không đư ợ c chấ p nhậ n sẽ bị
loạ i bỏ và chịu phạ t. Mố i liên kế t giữ a chiế n lư ợ c - văn hoá nuôi dư ỡ ng, tạ o độ ng lự c cho
mọ i ngư ờ i làm việ c hế t khả năng củ a mình: cung cấ p cơ cấ u, tiêu chuẩ n và hệ thố ng giá
trị mà nó hoạ t độ ng trong đó, khuế ch trư ơ ng hình ả nh công ty mộ t cách mạ nh mẽ . Tấ t cả
nhữ ng điề u này làm cho nhân viên cả m nhậ n tố t hơ n và xác thự c hơ n về công việ c và môi
trư ờ ng làm việ c củ a họ , khuyế n khích họ cố ng hiế n cho sự thành công củ a tổ chứ c.
Trong hoạ t độ ng quả n trị nhân lự c làm thế nào để thu hút và giữ chân ngư ờ i tài?
Làm thế nào để phát huy nguồ n lự c con ngư ờ i cao nhấ t? Câu trả lờ i sẽ không loạ i trừ yế u
tố văn hoá tổ chứ c mà nhữ ng ngư ờ i họ làm việ c hoặ c sắ p đế n làm việ c.
Ngay trong lĩnh vự c quả n trị tài chính, uy tín củ a công ty đố i vớ i nhà nư ớ c, các tổ
chứ c tín dụ ng, các cổ đông thì tính minh bạ ch, trung thự c về thông tin thự c trạ ng tài
chính cũ ng phả n ánh tầ m cao củ a văn hoá tổ chứ c. Tổ chứ c củ a bạ n có thể tạ o đư ợ c niề m
tin cho cổ đông, các nhà đầ u tư hay các tổ chứ c tín dụ ng khác hay không nế u anh có mộ t
bả n sắ c văn hoá mà họ biế t rằ ng đó là cách thứ c mà công ty bạ n đố i xử vớ i bên ngoài.
Vai trò củ a văn hoá tổ chứ c đố i vớ i hiệ u quả hoạ t độ ng củ a tổ chứ c
Văn hoá tổ chứ c tác độ ng toàn diệ n lên các hoạ t độ ng củ a tổ chứ c, tạ o nên đặ c
trư ng, nhậ n dạ ng riêng củ a tổ chứ c, xây dự ng nên tên tuổ i củ a mình. Sự khác biệ t đó thể
hiệ n ở nhữ ng tài sả n vô hình như sự trung thành củ a nhân viên, sự cam kế t, tinh thầ n
97
đồ ng độ i,...Văn hoá tạ o nên sự cam kế t về mụ c tiêu chung và giá trị củ a tổ chứ c, nó lớ n
hơ n lợ i ích cá nhân, giúp tổ chứ c giả i quyế t nhữ ng mâu thuẫ n trong hành ngày. Văn hoá
tạ o nên sự ổ n định trong tổ chứ c, giúp mọ i ngư ờ i định hư ớ ng làm gì và không làm gì. Cụ
thể :
 Văn hoá góp phầ n giả i quyế t mâu thuẫ n, xây dự ng khố i đoàn kế t;
 Vai trò trong việ c phố i hợ p và kiể m soát hành vi củ a các cá nhân, bộ phậ n hư ớ ng đế n
đạ t mụ c tiêu chung;
 Giả m rủ i ro trong công việ c hàng ngày, tránh mâu thuẫ n về quyề n lợ i, kiể m soát các
hoạ t độ ng trong doanh nghiệ p;
 Tạ o độ ng cơ làm việ c ho các thành viên trong tổ chứ c;
 Văn hoá càng làm tăng lợ i thế cạ nh tranh.
II. NHÓM
1. Khái niệ m
Mộ t nhóm đư ợ c xem là mộ t tậ p hợ p gồ m hai hay nhiề u cá nhân có mố i quan hệ
phụ thuộ c và ả nh hư ở ng đế n nhau để đạ t đư ợ c mụ c tiêu chung. Theo các hiể u thông
thư ờ ng thì mộ t nhóm bao gồ m các đặ c trư ng sau đây: nhiề u ngư ờ i, có tác độ ng qua lạ i và
ả nh hư ở ng lẫ n nhau, có mụ c đích chung.
Các thành viên củ a nhóm phụ thuộ c lẫ n nhau, họ phụ thuộ c vào nhau để hoàn
thành mụ c đích chung củ a nhóm. Sự phụ thuộ c này chỉ ra rằ ng, các thành viên phả i tác
độ ng qua lạ i thông qua đố i thoạ i hoặ c hoạ t độ ng. Mộ t nhóm đư ợ c đặ c trư ng bở i điề u kiệ n
ả nh hư ỏ ng qua lạ i lẫ n nhau hơ n là ả nh hư ở ng về quyề n lự c đư ợ c nắ m giữ bở i số ít ngư ờ i.
Trong tổ chứ c các nhóm chia làm hai loạ i là nhóm chính thứ c và nhóm không
chính thứ c. Nhóm không chính thứ c hình thành dự a trên các nhu cầ u về quan hệ xã hộ i.
Nhữ ng nhóm này có thể hỗ trợ , ngăn cả n hoặ c không ả nh hư ở ng đế n thự c hiệ n mụ c tiêu
củ a tổ chứ c. Nhóm chính thứ c đư ợ c hình thành do quy chế chính thứ c củ a tổ chứ c tạ o
thành. Trong giớ i hạ n môn họ c, chúng ta chỉ nghiên cứ u nhóm chính thứ c. Tuy nhiên, để
quả n trị hệ thố ng thành công, nhà quả n trị phả i chú ý đế n cả hai loạ i nhóm này.
2. Đặ c điể m thư ờ ng gặ p củ a nhóm
Lan truyề n tâm lý
Lan truyề n tâm lý là hiệ n tư ợ ng tâm lý phổ biế n trong nhóm, biể u thị tác độ ng
tâm lý thụ độ ng giữ a các thành viên trong nhóm về các sự kiệ n, hiệ n tư ợ ng, cá nhân,
nhóm hoặ c hệ thố ng. Lúc đầ u chỉ là ý kiế n đề xuấ t củ a mộ t ngư ờ i nào đó về mộ t vấ n đề
gì đó. Nế u ý kiế n đó phù hợ p trong mộ t mứ c độ nào đó vớ i ý kiế n củ a nhữ ng ngư ờ i khác,
nó sẽ nhanh chóng lan toả trong nhóm. Lan truyề n tâm lý có thể tác độ ng theo hai hư ớ ng:
tích cự c hoặ c tiêu cự c. Nế u việ c lan truyề n tâm lý tích cự c thì đư a lạ i ý kiế n có lợ i cho
nhóm, vì vậ y, ngư ờ i phụ trách nhóm cầ n tạ o điề u kiệ n cho việ c lan truyề n thuậ n lợ i.
Ngư ợ c lạ i, việ c lan truyề n các ý kiế n không có lợ i cho nhóm và hệ thố ng thì cầ n phả i làm
rõ vấ n đề và công khai giả i thích, thuyế t phụ c để xoá bỏ hiệ n tư ợ ng đó đi.
Bầ u không khí tâm lý trong nhóm
Bầ u không khí trong nhóm là hiệ n tư ợ ng tâm lý biể u hiệ n mứ c độ hoạ t độ ng, hoà
nhậ p về các phẩ m chấ t tâm lý củ a cá nhân con ngư ờ i trong nhóm, nó đư ợ c hình thành từ
98
thái độ con ngư ờ i trong nhóm đố i vớ i công việ c, đồ ng nghiệ p và ngư ờ i lãnh đạ o trong hệ
thố ng.
Bầ u không khí trong nhóm có thể là tố t đẹ p, thể hiệ n sự hài hoà trong nhóm ở chỗ
có sự thông cả m lẫ n nhau trong công việ c, ở sự hồ hở i quyế t tâm trong hoạ t độ ng mà nhờ
đó nâng cao năng suấ t, chấ t lư ợ ng, hiệ u quả lao độ ng. Ngư ợ c lạ i bầ u không khí trong
nhóm có thể là xấ u, biể u hiệ n bở i sự không hài lòng, sự khó hợ p tác vớ i nhau trong
nhóm.
Hành vi nhóm
Các nhóm là phân hệ nhỏ nhấ t nằ m trong hệ thố ng, nhóm có thể xả y ra mộ t hoặ c nhiề u
hành vi sau:
 Hành vi hư ớ ng về công việ c: Đó là sự nhấ t trí mụ c tiêu, lợ i ích củ a nhữ ng ngư ờ i trong
nhómđể cùng nhau thự c hiệ n thành công nhiệ m vụ củ a nhóm mà hệ thố ng giao phó.
 Hành vi củ ng cố hệ thố ng: Đó là hành vi gắ n kế t mọ i ngư ờ i trong nhóm để mộ t mặ t
làm tố t nhiệ m vụ củ a nhóm mà hệ thố ng phân công, mặ t khác quan tâm các việ c
chung củ a hệ thố ng, tạ o thuậ n lợ i cho các nhóm khác trong hệ thố ng.
 Hành vi cụ c bộ cá nhân: Trong đó các cá nhân củ a nhóm hoặ c gắ n kế t vớ i nhau, bả o
vệ nhau trong phạ m vi nhỏ củ a nhóm đố i ngư ợ c vớ i lợ i ích củ a cả hệ thố ng; hoặ c cá
nhân mâu thuẫ n, xung độ t lẫ n nhau.
Tâm trạ ng nhóm:
Là trạ ng thái cả m xúc củ a nhóm, nó đư ợ c hình thành mộ t cánh tự phát, thể hiệ n
tư ơ ng đố i bề n vữ ng sứ c ì củ a hệ thầ n kinh.
Tâm trạ ng nhóm có thể là tích cự c (hào hứ ng, phấ n khở i), có thể là tiêu cự c (bi
quan, chán nả n, trì trệ ) nhờ đó mà tác độ ng hiệ u suấ t lao độ ng tăng hoặ c giả m. Việ c hình
thành mộ t tâm trạ ng tích cự c trong nhóm là công việ c có ý nghĩa to lớ n đố i vớ i nhà quả n
trị.
Mộ t nhóm các thói hư tậ t xấ u củ a ngư ờ i lãnh đạ o nhóm hư hỏ ng, phá hoạ i (tham ô,
lãng phí, nịnh trên nạ t dư ớ i, mư u mô sát hạ i lẫ n nhau, bao che kẻ xấ u,…) không thể tránh
khỏ i tạ o ra mộ t tâm trạ ng lo âu, mấ t hy vọ ng trong nhóm, triệ t tiêu mọ i độ ng lự c làm việ c
trong nhóm.
3. Lãnh đạ o theo nhóm
Lãnh đạ o theo nhóm là việ c uỷ quyề n củ a ngư ờ i lãnh đạ o hệ thố ng cho các ngư ờ i
phụ trách nhóm vớ i sự phân công rõ ràng về quyề n hạ n, trách nhiệ m và lợ i ích đố i vớ i
ngư ờ i phụ trách và nhómđư ợ c giao.
Trong lãnh đạ o theo nhóm có mộ t số nguyên tắ c sau:
 Ngư ờ i phụ trách nhóm phả i thoả mãn nhữ ng điề u kiệ n nhấ t định, có nhậ n thứ c chính
xác về lợ i ích củ a nhóm và củ a hệ thố ng, có uy tín, có khả năng tậ p hợ p và điề u khiể n
các thành viên trong nhóm.
 Ngư ờ i phụ trách nhóm đư ợ c phân giao quyề n hạ n, trách nhiệ m và lợ i ích tư ơ ng xứ ng.
 Ngư ờ i phụ trách nhóm đư ợ c tự do sáng tạ o thự c hiệ n nhiệ m vụ củ a mình trong giớ i
hạ n củ a sự uỷ quyề n.
99
 Ngư ờ i lãnh đạ o hệ thố ng phả i giúp cho ngư ờ i phụ trách nhóm tạ o ra các biế n đổ i theo
định hư ớ ng phát triể n và củ ng cố nhóm.
4. Xây dự ng nhóm làm việ c hiệ u quả
Nhóm làm việ c hình thành nên mộ t đơ n vị hoạ t độ ng cơ bả n thông qua mộ t quá
trình. Nộ i dung dư ớ i đây đề cậ p đế n nhữ ng vấ n đề cơ bả n củ a mộ t nhóm làm việ c và đề
xuấ t nhữ ng cách thứ c tạ o ra sự phát triể n.
Phát triể n nhóm
Thông thư ờ ng, ngư ờ i ta coi sự phát triể n củ a mộ t nhóm có 4 giai đoạ n: Hình thành, Xung
độ t, Bình thư ờ ng hoá, Vậ n hành.
Hình thành là giai đoạ n nhóm đư ợ c tậ p hợ p lạ i. Mọ i ngư ờ i đề u rấ t giữ gìn và rụ t rè.
Sự xung độ t hiế m khi đư ợ c phát ngôn mộ t cách trự c tiế p, chủ yế u là mang tính chấ t cá
nhân và hoàn toàn là tiêu cự c. Do nhóm còn mớ i nên các cá nhân sẽ bị hạ n chế bở i nhữ ng
ý kiế n riêng củ a mình và nhìn chung là khép kín. Điề u này đặ c biệ t đúng đố i vớ i mộ t
thành viên kém quan trọ ng và lo âu quá. Nhóm phầ n lớ n có xu hư ớ ng cả n trở nhữ ng
ngư ờ i nổ i trộ i lên như mộ t ngư ờ i lãnh đạ o.
Xung độ t là giai đoạ n tiế p theo. Khi đó, các bè phái đư ợ c hình thành, các tính cách
va chạ m nhau, không ai chịu lùi mộ t bư ớ c trư ớ c khi giơ nanh múa vuố t. Điề u quan trọ ng
nhấ t là rấ t ít sự giao tiế p vì không có ai lắ ng nghe và mộ t số ngư ờ i vẫ n không sẵ n sàng
nói chuyệ n cở i mở . Sự thậ t là, sự xung độ t này dư ờ ng như là mộ t thái cự c đố i vớ i nhóm
làm việ c củ a bạ n như ng nế u bạ n nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấ y đư ợ c nhữ ng
lờ i mỉa mai, công kích, ám chỉ, có thể bứ c tranh sẽ rõ hơ n.
Giai đoạ n bình thư ờ ng hoá: Ở giai đoạ n này, nhóm bắ t đầ u nhậ n thấ y nhữ ng lợ i ích
củ a việ c cộ ng tác cùng vớ i nhau và sự giả m bớ t xung độ t nộ i bộ . Do mộ t tinh thầ n hợ p
tác mớ i hiệ n hữ u, mọ i thành viên bắ t đầ u cả m thấ y an toàn trong việ c bày tỏ quan điể m
củ a mình và nhữ ng vấ n đề này đư ợ c thả o luậ n cở i mở bên vớ i toàn bộ nhóm. Sự tiế n bộ
lớ n nhấ t là mọ i ngư ờ i có thể bắ t đầ u lắ ng nghe nhau. Nhữ ng phư ơ ng pháp làm việ c đư ợ c
hình thành và toàn bộ nhóm đề u nhậ n biế t đư ợ c điề u đó.
Giai đoạ n hoạ t độ ng trôi chả y: Đây là điể m cao trào, khi nhóm làm việ c đó ổ n định
trong mộ t hệ thố ng cho phép trao đổ i nhữ ng quan điể m tự do và thoả i mái và có sự hỗ trợ
cao độ củ a cả nhóm đố i vớ i mỗ i thành viên và vớ i các quyế t định củ a nhóm.
Theo khía cạ nh hoạ t độ ng, nhóm bắ t đầ u ở mộ t mứ c độ hoạ t độ ng nhỏ hơ n mứ c hoạ t
độ ng củ a mọ i cá nhân cộ ng lạ i và sau đó độ t ngộ t giả m xuố ng điể m thấ p nhấ t trư ớ c khi
chuyể n sang giai đoạ n Bình thư ờ ng hố và sau đó là mộ t mứ c độ hoạ t độ ng cao hơ n nhiề u
so vớ i lúc mớ i bắ t đầ u. Chính mứ c độ hoạ t độ ng đư ợ c nâng lên này là lý do chính giả i
thích cho việ c sử dụ ng nhóm làm việ c chứ không phả i đơ n thuầ n là nhữ ng tậ p hợ p các
nhân viên.
100
Kỹ năng làm việ c nhóm
Nhóm làm việ c là mộ t loạ t nhữ ng thay đổ i diễ n ra khi mộ t nhóm nhữ ng cá nhân tậ p
hợ p lạ i và hình thành mộ t đơ n vị hoạ t độ ng gắ n kế t và hiệ u quả . Nế u hiể u rõ quá trình
này, có thể đẩ y mạ nh sự hoạ t độ ng củ a nhóm.
Có hai tậ p hợ p kỹ năng mà mộ t nhóm cầ n phả i có:
- Kỹ năng quả n trị
- Kỹ năng giao tiế p giữ a các cá nhân
Và việ c tăng cư ờ ng hoạ t độ ng củ a mộ t nhóm đơ n giả n chỉ là việ c tăng cư ờ ng nắ m
bắ t nhữ ng kỹ năng này
Là mộ t đơ n vị tự quả n, mộ t nhóm phả i đả m nhiệ m mộ t cách tậ p thể phầ n lớ n nhữ ng
chứ c năng củ a mộ t ngư ờ i lãnh đạ o nhóm. Ví dụ như tổ chứ c các cuộ c họ p, quyế t định
ngân quỹ , vạ ch kế hoạ ch chiế n lư ợ c, thiế t lậ p mụ c tiêu, giám sát hoạ t độ ng... Ngư ờ i ta
ngày càng nhậ n ra rằ ng thậ t là mộ t điề u sai lầ m khi trông đợ i mộ t cá nhân bấ t chợ t phả i
đả m nhiệ m vai trị quả n lý mà không có sự trợ giúp; trong mộ t nhóm làm việ c thì điề u này
càng trở nên đúng hơ n. Ngay cả khi có nhữ ng nhà quả n lý thự c sự trong nhóm, đầ u tiên
họ cũ ng phả i đồ ng ý vớ i mộ t phư ơ ng thứ c và sau đó là thuyế t phụ c và đào tạ o nhữ ng
ngư ờ i còn lạ i trong nhóm.
Là mộ t tậ p hợ p nhiề u ngư ờ i, mộ t nhóm cầ n phả i ôn lạ i mộ t số cung cách và kỹ năng
quả n lý cơ bả n. Và để tránh tình trạ ng không tuân lệ nh và xung độ t, ngư ờ i đó cầ n nắ m
đư ợ c nhữ ng cách thứ c quả n lý tố t và cả nhóm cầ n phả i biế t cách thự c hiệ n nhữ ng cách
thứ c này mà không gây ra tình trạ ng đố i đầ u thiế u tính xây dự ng.
Thúc đẩ y sự phát triể n
Mộ t thự c tiễ n thư ờ ng thấ y trong việ c thúc đẩ y sự phát triể n củ a nhóm là chỉ định, và
nế u cầ n thiế t, đào tạ o mộ t "ngư ờ i hỗ trợ nhóm". Vai trị củ a ngư ờ i này là liên tụ c tậ p trung
sự chú ý củ a nhóm vào hoạ t độ ng củ a nhóm và gợ i ý nhữ ng cơ cấ u cũ ng như biệ n pháp
hỗ trợ và phát huy nhữ ng kỹ năng làm việ c nhóm. Tuy nhiên, điề u này nhấ t định chỉ là
mộ t chiế n lư ợ c ngắ n hạ n vì sự toàn củ a mộ t ngư ờ i hỗ trợ nhóm đơ n lẻ có thể ngăn cả n
nhóm nhậ n nhữ ng trách nhiệ m chung cho hoạ t độ ng củ a cả nhóm. Mụ c đích củ a bấ t kỳ
mộ t nhóm nào cũ ng là sự hỗ trợ đư ợ c thự c hiệ n bở i tấ t cả các thành viên mộ t cách công
bằ ng và liên tụ c. Nế u trách nhiệ m này mọ i ngư ờ i đư ợ c nhậ n biế t và thự c hiệ n ngay từ
đầ u, sẽ tránh đư ợ c giai đoạ n Xung độ t và nhóm sẽ phát triể n thẳ ng lên giai đoạ n Bình
thư ờ ng hoá.
Trọ ng tâm
Hai trọ ng tâm cơ bả n là nhóm và nhiệ m vụ
101
Nế u có điề u gì đó đư ợ c quyế t định, chính nhóm là nơ i quyế t định đó đư ợ c sinh ra.
Nế u có mộ t vấ n đề nào đó, nhóm sẽ giả i quyế t nó. Nế u mộ t thành viên làm việ c không
đạ t mứ c mong đợ i, chính nhóm sẽ yêu cầ u anh ta thay đổ i. Nế u nhữ ng xung độ t cá nhân
phát sinh, hãy nhìn chúng dư ớ i góc độ nhiệ m vụ . Nế u ban đầ u có thiế u mộ t cơ cấ u hoặ c
mụ c đích trong công việ c, hãy đặ t chúng trên khía cạ nh nhiệ m vụ . Nế u có nhữ ng tranh
cãi giữ a nhữ ng phư ơ ng thứ c hành độ ng khác nhau, hãy thả o luậ n chúng cũ ng theo hư ớ ng
nhiệ m vụ .
Làm minh bạ ch
Trong bấ t kỳ công tác quả n lý nào, tính minh bạ ch củ a các tiêu chí là cự c kỳ quan
trọ ng trong nhóm làm việ c, điề u đó thậ m chí còn trở nên quan trọ ng hơ n rấ t nhiề u. Giả
sử rằ ng có 80% xác suấ t mộ t cá nhân có thể hiể u đư ợ c nhiệ m vụ mộ t cách rõ ràng (mộ t tỷ
lệ rấ t cao). Nế u có 8 thành viên trong nhóm, lúc đó xác suấ t củ a toàn bộ nhóm làm việ c
vớ i cùng mộ t nhiệ m vụ chỉ là 17%. Và tấ t cả nhữ ng quyế t định và hành độ ng trong suố t
thờ i gian toàn tạ i củ a nhóm đề u có chung mộ t nguyên nhân như vậ y.
Trách nhiệ m đầ u tiên củ a nhóm là xác định mộ t cách rõ nhiệ m vụ củ a mình và ghi
lạ i nó để luôn xem xét nó mộ t cách thư ờ ng xuyên. Bả n cam kế t nhiệ m vụ này có thể đư ợ c
sử a chữ a hay thay thế như ng luôn luôn phả i là mộ t tiêu điể m cho nhữ ng mụ c đích xem
xét và hành độ ng củ a nhóm.
Nhân tố chìm
Trong bấ t kỳ nhóm nào cũ ng luôn có mộ t ngư ờ i im lặ ng và không phát biể u nhiề u.
Cá nhân đó là nhân tố ít đư ợ c sử dụ ng nhấ t trong toàn nhóm và điề u đó thể hiệ n rõ nhấ t
sự hiệ u quả củ a nỗ lự c tố i thiể u củ a nhóm. Trách nhiệ m củ a ngư ờ i đó là phả i phát biể u và
đóng góp. Trách nhiệ m củ a nhóm là khuyế n khích và phát triể n cá nhân đó để đư a anh ta
vào nhữ ng cuộ c thả o luậ n và hoạ t độ ng và có nhữ ng hỗ trợ tích cự c mỗ i khi có nhữ ng
thả o luậ n và hoạ t độ ng đó.
Ngư ờ i tích cự c có ý kiế n
Trong bấ t kỳ nhóm nào cũ ng có mộ t ngư ờ i nổ i bậ t, ý kiế n củ a ngư ờ i đó luôn chiế m
phầ n lớ n trong cuộ c thả o luậ n. Trách nhiệ m củ a mỗ i cá nhân là xem xét xem họ có thiên
về ý kiế n củ a ngư ờ i đó hay không. Trách nhiệ m củ a cả nhóm là hỏ i xem liệ u ngư ờ i này
có thể trình bày vấ n đề ngắ n gọ n lạ i và yêu cầ u anh ta trình bày về mộ t ý kiế n khác.
Ghi lạ i trên giấ y
Thông thư ờ ng mộ t quyế t định không đư ợ c ghi lạ i sẽ trở nên nhạ t dầ n và phả i thả o
luậ n lạ i. Điề u này có thể tránh đư ợ c đơ n giả n bằ ng cách ghi lạ i trư ớ c sự chứ ng kiế n củ a
nhiề u ngư ờ i nơ i quyế t định đư ợ c đư a ra. Cách này có ư u điể m hơ n là mỗ i quyế t định phả i
đư ợ c trình bày dư ớ i mộ t hình thứ c rõ ràng và chính xác đả m bả o nó đó đư ợ c xem xét kỹ .
102
Hồ i âm (Tiêu cự c)
Tấ t cả nhữ ng lờ i phê bình phả i trung lậ p: tậ p trung vào nhiệ m vụ chứ không phả i cá
nhân. Do đó, thay vì gọ i ai đó là ngư ờ i khờ khạ o, tố t hơ n hế t là chỉ ra sai sót củ a anh ta
và giúp anh ta sử a chữ a. Điề u cầ n thiế t là phả i áp dụ ng chính sách lấ y phả n hồ i mộ t cách
thư ờ ng xuyên, đặ c biệ t là đố i vớ i nhữ ng vấ n đề nhỏ - điề u này có thể đư ợ c xem như là
việ c huấ n luyệ n chung và giả m nhữ ng tác độ ng tiêu cự c củ a việ c phê bình gây ra khi mọ i
việ c diễ n ra không suôn sẻ .
Tấ t cả mọ i lờ i phê bình phả i kèm theo mộ t lờ i gợ i ý thay đổ i.
Phả n hồ i (tích cự c)
Nế u mộ t ai đó làm tố t việ c gì đó, đừ ng ngầ n ngạ i khen. Điề u này không chỉ củ ng cố
nhữ ng việ c làm đáng khen ngợ i mà còn làm giả m nhữ ng phả n hồ i tiêu cự c có thể có sau
này. Sự tiế n triể n trong nhiệ m vụ cũ ng nên đư ợ c nhấ n mạ nh.
Giả i quyế t nhữ ng sai lầ m
Sự thành công lâu dài củ a mộ t nhóm phụ thuộ c vào việ c nhóm giả i quyế t nhữ ng sai
lầ m như thế nào. Bấ t kỳ mộ t sai sót nào cũ ng nên đư ợ c cả nhóm tìm hiể u. Làm thế không
phả i để đổ lỗ i cho ai đó (vì sai lầ m là do cả nhóm và mộ t ngư ờ i nào đó chỉ làm theo
nhiệ m vụ đư ợ c giao) mà để kiể m tra nhữ ng nguyên nhân và tìm kiế m phư ơ ng pháp kiể m
soát và ngăn chặ n sự lặ p lạ i sai lầ m đó. Mộ t lỗ i lầ m chỉ xả y ra mộ t lầ n khi nó đư ợ c giả i
quyế t mộ t cách đúng đắ n.
Mộ t thự c tiễ n đặ c biệ t hữ u dụ ng đó là ủ y quyề n thự c hiệ n mộ t giả i pháp sử a chữ a đó
đư ợ c thố ng nhấ t cho chính cá nhân hay nhóm con đó mắ c lỗ i. Biệ n pháp này cho phép
nhómcó đư ợ c sự tin tư ở ng và sự tự giác sử a đổ i.
Giả i quyế t bế tắ c
Nế u hai quan điể m đố i lậ p tồ n tạ i trong cùng mộ t nhóm thì phả i có mộ t hành độ ng
gì đó để giả i quyế t ngay. Nhiề u chiế n lư ợ c khả thi cùng tồ n tạ i. Mỗ i nhóm con có thể
thả o luậ n quan điể m củ a nhóm khác để hiể u rõ hơ n nó. Mộ t nguyên tắ c chung nên đư ợ c
nhấ n mạ nh và sự khác biệ t cầ n phả i đư ợ c nhìn thấ y để có mộ t chiế n lư ợ c thay thế khác.
Mỗ i nhóm có thể thả o luậ n trên nề n củ a mộ t nhiệ m vụ ban đầ u. Như ng trư ớ c hế t nhóm
nên quyế t định dành bao nhiêu thờ i gian để thả o luậ n nhữ ng lợ i ích thự c tế và sau đó giả i
quyế t xong vấ n đề đó sau thờ i gian đó, nế u vấ n đề không quan trọ ng, hãy tung đồ ng xu.
Định hư ớ ng
Khi mỗ i vấ n đề nhỏ đư ợ c thả o luậ n, bứ c tranh lớ n hơ n sẽ mờ đi. Do đó, nên thư ờ ng
xuyên nhắ c nhở nhóm: đây là nơ i mà chúng ta xuấ t phát, đây là nơ i mà chúng ta phả i đế n,
đây là nơ i mà chúng ta nên đế n.
103
Tránh nhữ ng giả i pháp đơ n lẻ
Nhữ ng ý kiế n đầ u tiên thư ờ ng không phả i là tố t nhấ t. Đố i vớ i bấ t kỳ vấ n đề gì đư ợ c
nêu ra, nhóm phả i có đư ợ c nhữ ng biệ n pháp thay thế , đánh giá chúng theo góc độ nhiệ m
vụ , chọ n lấ y mộ t phư ơ ng pháp và thự c hiệ n nó. Như ng quan trọ ng nhấ t, chúng phả i kiể m
soát đư ợ c kế t quả , lậ p kế hoạ ch cho việ c xem xét lạ i và có sự chuẩ n bị cho việ c thay đổ i
kế hoạ ch.
Chủ độ ng thông tin
Thông tin là trách nhiệ m củ a cả ngư ờ i nói và ngư ờ i nghe. Ngư ờ i nói phả i chủ độ ng
tìm kiế m cơ hộ i thể hiệ n nhữ ng ý tư ở ng theo mộ t cách chính xác và rõ ràng - ngư ờ i nghe
phả i chủ độ ng tìm cách hiể u nhữ ng điề u đó đư ợ c nói và yêu cầ u xác minh rõ nhữ ng điề u
chư a chắ c chắ n. Cuố i cùng, cả hai bên phả i chắ c chắ n rằ ng nhữ ng ý tư ở ng đó đư ợ c
truyề n đạ t mộ t cách chính xác, có thể bằ ng cách ngư ờ i nghe tóm tắ t lạ i nhữ ng gì đó đư ợ c
truyề n đạ t theo mộ t cách khác.
Các nhóm giố ng như nhữ ng mố i quan hệ bạ n phả i làm việ c trên nhữ ng mố i quan hệ
đó. Ở nơ i làm việ c, chúng tạ o thành mộ t đơ n vị hoạ t độ ng quan trọ ng trong đó nhữ ng nhu
cầ u trợ giúp luôn luôn đư ợ c nhậ n biế t. Bằ ng việ c khiế n chính nhómcó trách nhiệ m vớ i sự
hỗ trợ củ a mình, trách nhiệ m trở thành mộ t công cụ thúc đẩ y cho công việ c củ a mộ t
nhóm. Điề u quan trọ ng đó là nhữ ng nhu cầ u phả i đư ợ c nhậ n biế t và đư ợ c cả nhóm giả i
quyế t mộ t cách công khai. Thờ i gian và nguồ n lự c phả i đư ợ c nhóm và ban quả n lý cao
hơ n phân bổ cho yế u tố này và hoạ t độ ng củ a nhóm phả i đư ợ c lậ p kế hoạ ch, theo dõi và
xem xét lạ i giố ng như nhữ ng hoạ t độ ng đư ợ c quả n lý khác.
104
CÂU HỎ I ÔN TẬ P CHƯ Ơ NG BẢ Y
1. Bạ n hiể u như thế nào về văn hoá công ty? Vì sao nói văn hoá công ty là cách thứ c
giao tiế p củ a tổ chứ c vớ i bên ngoài?
2. Văn hoá tổ chứ c đư ợ c cấ u thành bở i nhữ ng nhân tố nào? Đư ợ c biể u hiệ n ra sao?
3. Vai trò củ a văn hoá tổ chứ c đế n hoạ t độ ng quả n trị và hiệ u quả hoạ t độ ng củ a tổ
chứ c? Theo bạ n, vai trò củ a văn hoá tổ chứ c đố i vớ i xã hộ i như thế nào?
4. Nhóm là gì? Vì sao cầ n phả i thành lậ p các nhóm trong tổ chứ c?
5. Hãy nêu và phân tích nhữ ng đặ c điể m thư ờ ng gặ p ở nhóm. Làm thế nào để phát
huy mặ t tích cự c trong đặ c điể m củ a nhóm và hạ n chế mặ t cả n trở để đư a nhóm lên
mộ t tầ m cao mớ i trong hoạ t độ ng củ a tổ chứ c?
6. Lãnh đạ o theo nhóm là gì? Làm thế nào để lãnh đạ o theo nhóm hiệ u quả ?
105
TÀI LIỆ U THAM KHẢ O
1. Quả n trị họ c – PGS-TS Lê Thế Giớ i (chủ biên). NXB Tài chính – 2007
2. Quả n trị họ c - Nguyễ n Hả i Sả n – NXB Thố ng kê – 2007
3. Nhữ ng điề u cố t yế u củ a quả n lý – O'Donnell & Koonzt
4. Quả n trị họ c; TS. Phan Thăng, TS. Nguyễ n Thanh Hộ i; NXB Thố ng kê, 2007
5. TS. Nguyễ n Mạ nh Quân. Giáo trình đạ o đứ c kinh doanh và VHDN. NXB lao độ ng xã
hộ i- ĐHKTQD- khoa QTDN, 2004.
6. http://www.vhdn.com.vn
7. http://www.nhaquantri.com.vn

I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ QUẢN TRỊ

1.Quản trị
a, Tổ chức Môi trường hoạt động của nhà quản trị là các tổ chức. Một tổ chức là một sự sắp xếp có hệ thống những người phối hợp hoạt động với nhau để đạt mục tiêu cụ thể. Một đơn vị kinh doanh là một tổ chức, các bệnh viện, trường học, bảo tàng, câu lạc bộ, cửa hiệu, công viên giải trí ngoài trời, nhà hàng, ban nhạc, nhóm cộng đồng, cơ quan công quyền,... cũng là các tổ chức. Các tổ chức có thể có quy mô lớn hay nhỏ, hoạt động nhằm mục đích sinh lời hay phi lợi nhuận, cung cấp sản phẩm hay dịch vụ hoặc cả hai, một số đang được quản trị tốt, một số đang nỗ lực duy trì sự tồn tại phát triển... Trên cơ sở đó, một tổ chức có các đặc điểm chung đều bao gồm nhiều người nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó (có một cấu trúc, hệ thống rõ ràng) và cùng nỗ lực để đạt được những mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ đơn độc hoạt động không thể hoàn thành được. Mục tiêu là kết quả trong tương lai mà tổ chức mong muốn đạt được, là những điều tổ chức cam kết đạt được nó. Nhưng không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người, con người là đặc trưng thứ hai của tổ chức đưa ra các mục tiêu và thực hiện hàng loạt các hàng động để thực hiện các mục tiêu đó. Đặc điểm thứ ba là tất cả các tổ chức đều xây dựng cho mình một cấu trúc, một hệ thống mà trên cơ sở đó mọi người có thể phối hợp hoạt động với nhau nhằm đạt được những mục tiêu đã định. b, Khái niệm quản trị Quản trị là phạm trù rất khó định nghĩa. Từ quản trị - Management có nguồn gốc từ tiếng La tinh Manus có nghĩa là bàn tay. Thể hiện việc tạo ra sự kiện thay vì để sự việc tự xảy ra một cách bộc phát. Quản trị đã xuất hiện từ thời xa xưa, nhưng khoa học quản trị thì còn rất mới mẻ. Từ khi xuất hiện loài người và con người biết quây quần bên nhau đã xuất hiện hoạt động quản trị. Lúc đó nó chủ yếu gắn với hoạt động trong gia đình, bộ lạc, nhà thờ, quân đội và nhà nước. Trong gia đình ông chủ (hoặc bà chủ) sẽ nắm quyền lực trong tay, bộ lạc có tù trưởng, nhà nước có đức vua,... Chúng ta quay về nền văn minh Ai Cập cổ đại, một trong những nền văn minh khai sáng của nhân loại. Nơi mà mọi người phải đương đầu với nạn nước lũ dâng lên hàng năm của sông Nile từ đó hình thành bộ máy quan liêu rất tinh vi chuyên điều hành việc tưới tiêu và công việc quốc gia. Rồi sự xuất hiện nhiều nhà triết học Hy Lạp cổ đại như Socrates: "xây dựng việc quản trị áp dụng cho công việc chung và công việc cá nhân", Aristotle: "Phương pháp nghiên cứu khoa học". Đến năm 325 SCN khi giám mục nhà thờ La Mã được bổ nhiệm giữ chức Giáo hoàng xuất hiện thầy tăng dòng thánh Francise là Luca Pacioli đã in và mô tả bản kế toán kép. Tác phẩm của ông được xem là hệ thống đầu tiên cung cấp thông tin về quản lý.
2

Đến nay, khi thương mại đã phát triển cùng với cách mạng công nghiệp, bùng nổ thông tin, sự hội nhập và kết nối toàn cầu các tổ chức phải tìm cách sống sót và phát triển thì quản trị trở thành hoạt động thiết yếu. Quản trị đã trở thành ngành khoa học mới mẻ, có rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị. Theo Mary Parker Follett thuộc Lý thuyết hành vi (Behaviourism) lại định nghĩa: "Quản trị là việc hoàn thành công việc thông qua người khác". Koontf và O' Donnell trong giáo trình "Những điều cốt yếu của quản lý" định nghĩa: "Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc quản lý, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường mà trong đó các cá nhân làm việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã định". James H.Donnelly, James L.Gibson và John M.Ivancevich trong giáo trình "Quản trị học căn bản" lại cho rằng, "Quản trị là quá trình do một hay nhiều người, nhằm phối hợp các hoạt động của những người khác để đạt được những kết quả mà một người hành động riêng rẽ không thể nào đạt được". Stoner và Robbins lại cho rằng: Quản trị là một tiến trình bao gồm việc hoạch định, tổ chức, quản trị con người, và kiểm tra các hoạt động trong một đơn vị, một cách có hệ thống nhằm đạt được mục tiêu của đơn vị đó. Nói một cách tổng quát Quản trị là hoạt động cần thiết phải được thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. c, Các chức năng quản trị Henry Fayol từ năm 1916 đã nêu lên năm chức năng: Hoạch định (Planning), Tổ chức (Organizing), Chỉ huy (Command), Phối hợp (Coordination) và kiểm tra (Control). Robert Kreitner thì lại cho có tám chức năng: Hoạch định, Ra quyết định (Decision marking), Tổ chức nhân sự (Staffing), Truyền thông (Communicating), Động viên (Motivating), Lãnh đạo và Kiểm tra. James Stoner nêu lên bốn chức năng: Hoạch định, Tổ chức, Lãnh đạo, Kiểm tra. Nhìn chung thì quản trị có bốn chức năng cơ bản sau đây Hoạch định (Planning): Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động, xây dựng chiến lược tổng thể để đạt mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động. Xác định cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần định vị các nguồn lực như thế nào? Tổ chức (Organizing): Liên quan đến thiết lập một cơ cấu các vai trò có ý định thông qua việc xác định, liệt kê ra những hành động cần có hướng đến đạt được mục tiêu đã đề ra. Tổ chức tạo ra cơ cấu các mối quan hệ làm việc, phân nhóm người vào các phòng ban tuỳ theo nhiệm vụ (quyền hạn & trách nhiệm). Lãnh đạo (Leading): Xác định phương hướng, công bố tầm nhìn rõ ràng cho nhân viên hướng theo. Tạo sự phối hợp và động viên nhân viên cùng làm việc để đạt được những
3

Theo đó các nhà quản trị viên có sáu năng lực chính yếu sau đây để thực hiện các hoạt động của mình và đóng góp cho sự thành công của tổ chức: Năng lực truyền thông. Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực. Năng lực được xem là sự tổng hoà của kiến thức. Tạo ra khả năng thuyết phục. Năng lực quản trị Hầu hết các nhà quản trị thành công đều đã phát triển những năng lực cho phép họ thực hiện hiệu quả công việc quản trị ở những cấp khác nhau trong tổ chức. Là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông tin làm sao để mình và những người khác hiểu rõ. sử dụng các nguồn dữ liệu trên máy tính. kỹ năng. Thông báo các hoạt động. chức năng kiểm tra là chức năng thường xuyên trong hệ thống. Dĩ nhiên. Năng lực hành động chiến lược. vì mỗi tổ chức là khác biệt. Năng lực nhận thức toàn cầu. phải làm việc với những con người trong tổ chức nên năng lực truyền thông rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả quản trị. Năng lực hoạch định và điều hành. Năng lực tự quản. Kiểm tra (Controlling): Là hoạt động nhằm dẫn dắt các biến cố về quỹ đạo đúng hướng với mục tiêu đã đề ra. hành vi và thái độ góp phần tạo nên tính hiệu quả trong công việc của mỗi người. súc tích và có hiệu quả. trình bày ấn tượng trước công chúng và trình bày vấn đề tốt. Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ 4 . bao gồm: Truyền thông không chính thức (Infomal Communication). Hiểu được tình cảm của người khác. các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện. Nhưng đó chỉ là sự khác nhau về mực độ phức tạp. Kết quả của chức năng lãnh đạo là mức độ động viên và sự cam kết của nhân viên. Viết rõ ràng. phương pháp thực hiện chứ không phải khác nhau về bản chất. Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với con người. Mặc dù hoạch định đi trước kiểm tra song tạo ra những kế hoạch đó không tự thành đạt lấy được. phổ biến không có nghĩa là đồng nhất.mục tiêu chung. Năng lực truyền thông (Communication competency). d. hoạt động. Những chức năng trên đây là phổ biến cho mọi nhà quản trị. Truyền thông chính thức (Fomal Communication). Là phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hoàn thành một loạt hoạt động nào đó với chất lượng cao. Năng lực làm việc nhóm. có những đặc điểm riêng nên quản trị cũng có những hoạt động khác nhau. lắng nghe và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật. Quản trị là thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác. Khuyến khích truyền thông hai chiều thông qua đặt câu hỏi để có được những thông tin phản hồi. Thương lượng (Negotiation).

Nếu không tự mình diễn đạt và hiểu những người khác. tổ chức và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ. phân bổ các nguồn lực để thực hiện những nhiệm vụ đó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc rằng chúng được thực hiện tốt. xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào. và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định. Nó bao gồm: Thu thập. analysis. Quản lý thời gian (time management). toàn bộ các thành viên tham gia vào quá trình thiết kế nhóm. thiết lập các mục tiêu phải hoàn thành. Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện các thay đổi theo tiến độ nếu cần. Thực hiện các hành động quyết đoán và công bằng đối với thuộc cấp. các báo cáo tài chính. và thành viên cần thiết để hoàn thành các công việc đó.và xử lý các mối quan hệ với cấp trên. các dòng chu chuyển của tiền mặt. mạng lưới đó liên kết với mọi người bên trong cũng như bên ngoài của tổ chức. Phát thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này. Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả. Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm có hiệu quả hơn bằng cách Thiết kế nhóm (Designing teams) Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ (Creating a Supportive environment) Quản trị sự năng động của nhóm (Managing team dynamics) Những công ty được quản trị tốt thường tổ chức lao động theo nhóm. Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian. Bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần phải thực hiện. Hiểu rõ ngân sách. họ không thể quản trị một mạng lưới các mối quan hệ phức tạp mà nó vốn là bản chất của tổ chức ngày nay. Năng lực hoạch định và điều hành (Planning and Administration Competency). Hơn nữa. hay quan sát các cử chỉ thì nhà quản trị không thể sử dụng các năng lực khác một cách có hiệu quả. and problem solving). nhưng cần 5 . Năng lực làm việc nhóm (Teamwork Competency). Trong sáu năng lực cơ bản để nhà quản trị nâng cao hiệu quả thực thi công việc. Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả. Đưa ra quyết định kịp thời. phân tích thông tin. năng lực truyền thông là cơ bản nhất. các vấn đề và các giải pháp có thể có. và giải quyết vấn đề (Information gathering. Thiết kế nhóm hay tổ chức nhóm là bước đầu tiên và là trách nhiệm của nhà quản trị hay người lãnh đạo nhóm. Xác định. Kiểm soát và sử dụng các thông tin để xác định rõ các triệu chứng. Nhưng đối với các nhóm tự quản. Việc thiết kế nhóm bao gồm. Lập ngân sách và quản trị tài chính (Budgeting and finalcial management). xác định các công việc cần phải thực hiện. Hoạch định và tổ chức thực hiện các dự án (Planning and Organizing projects). Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính. Nhóm được thiết kế tốt sẽ có khả năng đạt được những hiệu quả cao. Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian. Phân định các ưu tiên trong việc thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm. Hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau.

sự kết nối ngày càng mạnh mẽ. Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và tiên đoán tác động của chúng trong tương lai. ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp. Xây dựng cơ cấu thành viên nhóm. Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng. Cởi mở đối với các mâu thuẫn. Quản trị sự năng động của nhóm. Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu chiến lược một cách dễ dàng. Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược. Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực. Thiết lập các mục tiêu rõ ràng. việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự. Hiểu biết tổ chức (Understanding the Organization). thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia để đáp ứng nhu cầu của thị trường với sự đa dạng về văn hoá đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu. Hiểu rõ sự quan tâm của các giới hữu quan. tài chính. Chia sẻ sự tin cậy đối với con người. bất đồng và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc. Hiểu rõ ngành hoạt động (Understanding the Industry). Khuyến khích. Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội hay nguy cơ như thế nào đến tổ chức. hành động như là một huấn luyện viên. phối hợp một cách rõ ràng trong toàn bộ tổ chức. các sự kiện kinh tế. Nắm vững những năng lực khác biệt trong tổ chức. Năng lực hành động chiến lược (Strategic Action Competency). khen ngợi và tưởng thưởng cho các thành viên trong nhóm. Triển khai đến các thuộc cấp được phân định. xã hội và kinh tế trên toàn thế giới. chính trị. Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược. Có kiến thức và hiểu biết về văn hoá (Cultural knowledge and understanding). Thực hiện các hành động chiến lược (Taking strategic action). các giá trị của tổ chức. Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát. Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm trên cơ sở đó khai thác những điểm mạnh để hoàn thành mục tiêu của nhóm. Cụ thể. Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh. Năng lực nhận thức toàn cầu (Global Awareness Competency). Tạo ra môi trường mang tính hỗ trợ. Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm. Nhận thức những thách thức của quản trị trong từng phương án chiến lược và khắc phục được chúng. Thế giới ngày càng phẳng hơn.phải có một môi trường hỗ trợ để huy động đầy đủ các tiềm năng của nó. Tạo dựng môi trường hợp tác hiệu quả trên cơ sở luôn được đánh giá kịp thời. người tư vấn đối với các thành viên trong nhóm. các khía cạnh của năng lực làm việc nhóm bao gồm Thiết kế nhóm. thừa nhận. khích lệ và khen thưởng. Trong một môi trường mà các thành viên của nhóm được trao quyền để hoạt động dựa trên khả năng suy xét tốt nhất của họ. Nhận thức được sự tác động 6 . hỗ trợ.

Có những mục đích nghề nghiệp và cá nhân rõ ràng. Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của chính mình bên trong cũng như bên ngoài công việc. Hoà nhập và khả năng nhạy cảm về văn hoá (Cultural Openness and sensitivity). Cân bằng giữa yêu cầu của công việc và cuộc sống (Balancing work and life demands). Thông thường. Biết phân tích và học hỏi những kinh nghiệm trong công việc và cuộc sống. khi mọi việc tiến triển không tốt đẹp. đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác. những nhà quản trị giỏi không rơi vào cạm bẫy đó. Khả năng tự nhận thức và phát triển (self awareness and development). Nhà quản trị a. Năng lực tự quản (self-management competency). 2. Năng lực tự quản bao gồm Cư xử trung thực và đạo đức (Integrity and ethical conduct). nhưng không phải bất cứ ai làm việc trong tổ chức đều là nhà quản trị. Nhạy cảm đối với những sự khác biệt văn hoá riêng biệt và có khả năng nhanh chóng thích nghi với các tình huống mới.của các sự kiện quốc tế đến tổ chức. Chịu trách nhiệm về các hành động của mình Có cá tính và nghị lực (Personal drive and resilence). Lý do thật đơn giản là các công việc quản trị không phải là tất cả các công việc trong tổ chức. Khái niệm Các nhà quản trị làm việc tại một nơi người ta gọi là tổ chức. trách nhiệm quản trị việc sử dụng các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu. biết cách giảm bớt và loại bỏ sự căng thẳng. phối hợp. Là những người có quyền hạn. Sẵn sàng thừa nhận những sai lầm. 7 . Nhà quản trị là tên gọi chung để chỉ những người thực hiện công việc cùng với và thông qua người khác để đạt được mục tiêu. Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có nền tảng văn hoá khác nhau. con người có khuynh hướng đỗ các khó khăn cho hoàn cảnh. Thiết lập sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống. Biết thiết lập các mục tiêu liên quan đến công việc và cuộc sống. Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc. Sử dụng những điểm mạnh để tạo lợi thế và tìm cách khắc phục bù đắp những điểm yếu. mà nó là những hoạt động mang tính chất định hướng. dân tộc và nên cởi mở xem xét những sự khác biệt này một cách khách quan. Hiểu. Hiểu ró những đặc trưng của sự khác biệt của các quốc gia. trung thực. Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng. quyết định và kết dính các công việc để đạt được mục tiêu cụ thể của chính tổ chức đó. Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần. Có trách nhiệm và tham vọng cũng như nghị lực để hoàn thành mục tiêu. Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết vươn lên từ thất bại. lựa chọn.

Các thành viên trong tổ chức có thể chia làm hai loại: Nhà quản trị và những người thừa hành (những người không quản trị). trưởng (phó) các bộ phận.. điều khiển các công nhân viên trong hoạt động kinh doanh. . Chủ tịch hội đồng quản trị. duy trì và phát triển tổ chức. đội trưởng.. thực hiện các kế hoạch và chính sách của tổ chức. phối hợp các hoạt động. các công việc để đạt được mục tiêu chung. khu vực.. nhóm trưởng. tác nghiệp hàng ngày. Nhà quản trị cấp trung gian (nhóm kết nối) và nhà quản trị cấp cơ sở (nhà quản trị cấp thấp). Nhà quản trị cấp trung gian (Middle Managers): Những nhà quản trị hoạt động dưới cấp cao và trên cấp cơ sở. Theo đó. Nhà quản trị cấp cao (Top managers): Hoạt động ở bậc cao nhất trong tổ chức.. họ chịu trách nhiệm về những thành quả cuối cùng của tổ chức. Ban giám đốc. Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định chiến thuật. là những nhà quản trị. tổ chức thực hiện chiến lược. chi nhánh. Cấp quản trị Trong tổ chức các công việc quản trị không chỉ mang tính chuyên môn hoá cao mà nó còn mang tính thứ bậc rất rõ nét. Nhà quản trị cấp cơ sở (First-lines managers): Những nhà quản trị ở cấp bậc cuối cùng. Chức danh của họ là những người đốc công. trưởng ca.. ban. nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm đốc thúc.Caïc cáúp báûc quaín trë 8 . b... tổ trưởng. Những nhà quản trị cấp trung gian thường có các chức danh như trưởng (phó) phòng. phó chủ tịch câu lạc bộ . Chủ tịch. QTV Cáúp cao QTV Cáúp trung gian QTV c Khäng quaín trë Caïc quyãút âënh chiãún læåüc Caïc quyãút âënh chiãún thuáût Caïc quyãút âënh taïc nghiãûp Hinh 1 . hướng dẫn. các nhà quản trị thường được chia làm ba cấp: Nhà quản trị cấp cao.. thành viên hội đồng quản trị. Họ đưa ra các quyết định chiến lược. Hiệu trưởng.

tạo ra bước chuyển biến tốt trong đơn vị hoặc khi xuất hiện một dự án mới. giải quyết những xáo trộn. Phổ biến thông tin đến những người có liên quan. với những vị trí họ nắm giữ phải thể hiện vai trò của mình và thực hiện tốt vai trò của mình đóng góp vào sự thành công của tổ chức. Vai trò thông tin và vai trò ra quyết định. nhưng khi tài nguyên khan hiếm thì quyết định của nhà quản trị trong vấn đề này sẽ khó khắn hơn. khi nào? Thông thường. Đó cũng là lý do cấp bách phải đào tạo các nhà quản trị cho sự sống còn. Phát ngôn viên (Spokesperson role). phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để nhận ra tin tức. Giải quyết khủng hoảng (Disturbance handler role). khi tài nguyên dồi dào thì nhà quản trị sẽ thực hiện vai trò này một cách dễ dàng. xuất hiện khi nhà quản trị tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức. những hoạt động và những sự kiện nhận dạng những cơ hội hay đe doạ đối với tổ chức.c. Khi nhà quản trị trong tổ chức là những người có chức danh cụ thể nào đó. giải thích. biến cố bất ngờ. với số lượng như thế nào. thuyết phục. đàm phán thay mặt cho tổ chức trong quá trình hoạt động. Hệ vai trò ra quyết định Vai trò doanh nhân (Entrepreneur role). xác định. khởi sự đầu tư. Vai trò của nhà quản trị Theo Henry Mintzbezg nhà quản trị thực hiện mười vai trò khác nhau trong ba hệ vai trò liên quan với nhau: Vai trò quan hệ với con người. So với các vai trò khác thì vai trò này được ưu tiên hơn trong các quyết định mà nhà quản trị phải giải quyết. những vấn nạn xảy ra đối với tổ chức. d. có tính chất nghi lễ trong tổ chức Vai trò người lãnh đạo (leader role). đòi hỏi nhà quản trị phải phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên dưới quyền Vai trò người liên hệ (liaison role). bảo vệ hay tranh cãi tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức. Kỹ năng 9 . nói lên tiếng nói của tổ chức đối với bên ngoài. tượng trưng. Hệ vai trò quan hệ với con người Vai trò người đại diện (Figurehead role). Phân phối thông tin (Disseminator role). nên phân phối tài nguyên cho ai. phát triển của tổ chức. phân bổ và định vị các nguồn lực. Nhà thương thuyết (Negotiator role). chuyển tải thông tin nhằm tác động đến thái độ và động thái của nhân viên. thường xuyên xem xét. Mục đích của thương thuyết phải tìm ra giải pháp chấp nhận được cho tất cả các bên hữu quan và điều hiển nhiên là có lợi nhất cho đơn vị của mình. thương lượng. quan hệ với người khác ở bên trong hay bên ngoài của tổ chức. Hệ vai trò thông tin Giám sát thông tin (Monitor role). Xác định nguồn lực (Resource allocator role).

phức tạp một mực độ có thể chấp nhận được trong tổ chức. tìm ra quan hệ nguyên nhân kết quả. Kỹ năng nhân sự (Human skills). Ngược lại. Là những khả năng. Điều này được thể hiện qua mô hình sau Nhà Quản trị cấp cao Nhà Quản trị cấp trung gian Nhà Quản trị cấp cơ sở Kỹ năng Tư duy Kỹ năng Nhân sự Kỹ năng Kỹ thuật Hình 2 – Mối quan hệ giữa các cấp quản trị và kỹ năng quản trị 10 . Liên quan đến khả năng cùng làm việc. tháng 12 năm 1974 trình bày 3 kỹ năng cần thiết mà một quản trị viên cần có. e. tài năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể hay nói cách khác là trình độ chuyên môn. có thái độ quan tâm tích cực đến người khác và khung cảnh công việc. là kỹ năng cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào. trong bài viết "Skills of an effective Administrator" (Kỹ năng của một quản trị viên thành công) đăng trên tạp chí Harvard Business Review. bao gồm: Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical skills). Phân tích và chuẩn đoán tình huống. xây dựng không khí hợp tác giữa mọi người lao động và biết động viên các nhân viên dưới quyền. ở những cấp bậc quản trị càng cao thì càng cần nhiều kỹ năng nhận thức hay tư duy. tuy nhiên mức độ cần thiết của các kỹ năng khác nhau đối với các cấp quản trị là khác nhau. Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho nhà quản trị là biết cách thông đạt hữu hiệu (nói. viết và phi ngôn ngữ). Đây là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với người khác nhằm tạo thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. nhất là đối với nhà quản trị cấp cao. Là kỹ năng khó hình thành nhưng có vai trò đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị. Họ cần có tư duy chiến lược đề ra đường lối chính sách đối phó hiệu quả với bất trắc đe doạ cũng như nắm bắt cơ hội đưa tổ chức phát triển. Kỹ năng nhận thức (Conceptual skills). Nói chung. Mối quan hệ giữa cấp quản trị và kỹ năng quản trị Trong lúc tất cả các nhà quản trị đều cần thiết ba kỹ năng trên. nghiệp vụ của nhà quản trị. Biết cách làm giảm sự rắc rối.Robert Katz. cùng động viên và điều khiển con người. Kỹ năng nhân sự thì bất kỳ cấp bậc nào cũng cần thiết và quan trọng. ở bất kỳ tổ chức nào. ở những cấp quản trị càng thấp thì càng cần nhiều kỹ năng về chuyên môn kỹ thuật.

tính nghệ thuật. Trên phương diện khoa học và hoạt động thực tiễn nó thực sự phát triển mạnh mẽ bắt đầu từ thế kỷ XIX. lãnh đạo giỏi không những mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa quan trọng góp phần đưa nền kinh tế đất nước nhanh chóng phát triển. Đó là nghệ thuật vận dụng trong tình huống cụ thể. Quản trị là một khoa học. hiện tượng kinh tế . Hiệu quả quản trị Thuật ngữ hiệu quả dùng để đề cập đến vấn đề chúng ta làm và thực hiện nó ra sao. Hiệu quả sẽ tăng trong hai trường hợp: . muôn vẻ của các sự vật. Trong hoạt động kinh doanh. . nghệ thuật Quản trị là hiện tượng xã hội xuất hiện cùng một lúc với con người. Muốn đạt được cả hai điều đó đòi hỏi phải biết cách quản trị. lãnh đạo. người nào luôn tìm cách giảm chi phí và tăng kết quả tức là luôn tìm cách tăng hiệu quả. khai thác các tiềm năng kinh doanh. Quản trị như một ngành khoa học đã phát triển dựa trên toàn bộ kiến thức cùng sự hiểu biết về quản lý được tích luỹ bởi nhân loại và được chứa đựng trong các quan niệm.Tăng kết quả với chi phí không đổi. kinh tế học. Nhà quản trị cố gắng sử dụng tối thiểu các tài nguyên đầu vào để đạt được mục tiêu như nhau. nó biểu hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người. điều khiển học. lý thuyết. nghệ thuật sống… 4. Một sự quản trị. lý do cần thiết của hoạt động quản trị lãnh đạo chính là muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị. thử thách. Chúng ta thực thi công việc có đúng đắn hay không và kết quả đạt được như thế nào so với yếu tố mà chúng ta đã bỏ ra? Nhà quản trị luôn đương đầu với khó khăn. phương pháp và hình thức quản trị. Quản trị có thể học và áp dụng trong thực tế.xã hội và ttrong quản trị. Họ phải đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm nên cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả chúng như thế nào trong hoạt động sản xuất kinh doanh. phong phú. không biết cách quản trị lãnh đạo cũng đạt được kết quả nhưng hiệu quả sẽ đạt thấp. thừa hưởng kết quả từ các ngành khoa học khác: toán học. nguyên tắc. Tính nghệ thuật của nó xuất phát từ sự đa dạng. một bộ phận của tri thức đã được tích lũy qua nhiều năm. Có thể nói rằng. 11 . muôn hình. Tính hiệu quả đo lường sự phù hợp với mục tiêu và.Giảm chi phí mà vẫn giữ nguyên kết quả. Quản trị học ngày nay đã phát triển mạnh mẽ và trở thành môn khoa học độc lập. tỷ số giữa kết quả đạt được so với các yếu tố đầu vào bỏ ra.… Trong các hoạt động về quản trị người ta không chỉ cần những hiểu biết khoa học mà cần có tính sáng tạo.3.

một phương pháp quản trị dùng làm cơ sở tri thức cho công việc quản trị sau này không những ở Mỹ mà còn ở các nước khác nữa. II. Mục tiêu của hoạt động quản trị. đảm bảo an toàn lao động bằng dụng cụ thích hợp 12 . kỹ năng cần thiết để gia tăng hiệu quả trong hoạt động kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận cũng như mục tiêu phi lợi nhuận. Quản trị khoa học tập trung vào lao động cá nhân. các công cụ và máy móc họ sử dụng. Frank Gilbreth và Lillan Gilbreth. lãnh đạo như vậy là nhằm giúp chúng ta có những kiến thức. Frederick Winslow Taylor (1856-1915) được xem là "cha đẻ" của phương pháp quản trị theo khoa học. người đã cùng các đồng sự. Quản trị khoa học Bao gồm các đại diện: Frederick Winslow Taylor. lý thuyết quản trị quan liêu và Quản trị tổng quát. các nguyên tắc và các kỹ thuật. Trả lương theo nguyên tắc khuyến khích theo sản lượng. những quy tắc thao tác cũ. mọi nỗ lực hữu ích của một doanh nghiệp được vạch ra nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. 2. Triết lý của nó là thực hành quản trị nên dựa trên những cơ sở của quan sát và thực tế chứ không phải là sự suy đoán hay nghe người khác nói. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ 1. thử các phương pháp khác để xem cách nào là tốt nhất. bạn bè mở ra "kỷ nguyên vàng" cho quản trị ở Mỹ. lý thuyết quản trị khoa học. Phát triển phương pháp làm việc khoa học thay thế cho làm việc dựa vào kinh nghiệm. Xác định chức năng hoạch định của nhà quản trị thay vì để cho công nhân tự ý lựa chọn phương pháp làm việc riêng 3. Henry L. Thu thập thông tin về chi tiết. 4. với thời gian. Taylor nói về quản trị theo khoa học trong tác phẩm "Các nguyên tắc quản trị một cách khoa học (Principles of Scientific Management)" xuất bản ở Mỹ lần đầu vào năm 1911 của mình là: biết chính xác cái bạn muốn người khác làm và sau đó hiểu rằng họ đã làm một cách tốt nhất và ít tốn nhất. nguyên vật liệu ít nhất đều phải lựa chọn quá trình cơ bản. Bao gồm. Phân chia công việc giữa nhà quản trị và công nhân Công tác quản trị tương ứng với bốn nguyên tắc trên là: 1. a. Lý thuyết cổ điển quản trị Là thuật ngữ được dùng chỉ những ý kiến về tổ chức và quản trị được đưa ra vào cuối thế kỷ 19 đầu thế kỷ 20. thời gian và quy trình. Tư tưởng quản trị của Taylor được thể hiện trong tác phẩm "Shop Management" năm 1903 và "Principles of Scientific Management" năm 1911 và tóm tắc ở bốn nguyên tắc cơ bản: 1.Trong thực tế. Nghiên cứu thời gian và thao tác hợp lý nhất để thực hiện công việc. Lựa chọn và huấn luyện công nhân một cách khoa học.Gantt. phát triển tinh thần hợp tác thay vì khuyến khích những nỗ lực cá nhân riêng lẻ. 2.

vạch ra những giai đoạn của công việc theo kế hoạch. Cam kết nghề nghiệp suốt đời. chú trọng công tác lập kế hoạch và tổ chức hoạt động Henry L. thiết lập hệ thống tiêu chuẩn và huấn luyện chính thức 4. và do đó áp dụng hệ thống tiền thưởng cho cả chủ lẫn thợ.3. Là hướng dẫn chính thức cho hành vi của người lao động trong toàn bộ tổ chức. Đóng góp quan trọng nhất của ông cho khoa học quản trị đó là sơ đồ mô tả dòng công việc cần để hoàn thành một nhiệm vụ. Một quản trị viên khách quan không được đánh giá thuộc viên của mình theo cá tính chủ quan hoặc bị chi phối bởi tình cảm. Tính hợp lý. cả người làm thuê và người đi thuê đều phải chia sẻ những lợi ích chung. Max Weber (1864-1920) là một nhà xã hội học người Đức có nhiều đóng góp vào lý thuyết quản trị thông qua việc phát triển một tổ chức "quan liêu" bàn giấy là phương thức hợp lý tổ chức một công ty phức tạp. một sự phân công lao động rõ ràng và các thủ tục chi tiết. Là những người tiên phong trong việc nghiên cứu thời gian. làm tốt hơn những gì đang làm. 13 . Tính khách quan. Tính khách quan. Nó chỉ rõ bảy đặc điểm mong muốn của tổ chức: Các quy tắc. Frank Gilbreth (1868-1924) và Lillan Gilbreth (1878-1972) Đã có những đóng góp hết sức quan trọng đối với quản trị khoa học. Theo đó tất cả người lao động được đánh giá theo quy tắc và mục tiêu đã đề ra. Các quy tắc. lỗi thời. Ngày nay thuật ngữ quan liêu gợi lên một hình ảnh một tổ chức cứng nhắc. động tác của người công nhân. Dựa trên các quy tắc để đối xử một cách khách quan đối với người lao động. Cùng với đặc điểm này được trình bày là phương pháp quản trị cứng nhắc. Cơ cấu cấp bậc. Gantt tập trung vào tinh thần dân chủ trong công nghiệp và đã luôn cố gắng để làm cho quản trị theo khoa học mang tính nhân đạo hơn. Họ đã sử dụng công cụ mới có tính cách mạng là máy chụp ảnh để nguyên cứu cử động của công nhân. bất kể những ham muốn cá nhân của nhân viên hay của quản trị viên. Ông chia sẻ. Gantt nhận thấy tầm quan trọng của tiền thưởng đối với việc tăng năng suất lao động. Cơ cấu quyền hành. Quản trị quan liêu Quản trị quan liêu được thực hiện dựa trên các quy tắc. ghi cả thời gian hoạch định và thời gian thực sự.Gantt (1861-1919) Henry Lawrence Gantt vốn là cộng sự rất gần gũi với Taylor và là kỹ sư chuyên về hệ thống kiểm soát trong nhà máy. Phân công lao động. b. Và Weber cho rằng cách tiếp cận này mang lại tính công bằng cho người lao động cho dù cũng có nghĩa tiêu cực. Dùng cách mô tả công việc để lại chọn công nhân. Quản trị quan liêu cung cấp một cẩm nang cho hoạt động của toàn bộ tổ chức. một hệ thống cấp bậc. bằng cách thực hiện nhiều cải tiến về nghiên cứu thời gian và động lực làm việc của công nhân: Chia tách mỗi hoạt động. tái tổ chức mỗi hoạt động. bị chìm ngập trong thủ tục hành chính phiền hà và nó hoàn toàn xa lạ với tư tưởng ban đầu của Weber. Việc tuân thủ quy tắc đảm bảo tính thống nhất của các thủ tục và hành động giúp duy trì sự ổn định của tổ chức. Thăng tiến trong công việc.

c. phân công lao động. Quyền hành dựa trên uy tín là loại quyền hành sinh ra khi mọi người chấp nhận sự phán xét và tự nguyện tuân thủ một nhà lãnh đạo do các phẩm chất cá nhân hay các khả năng đặc biệt của họ.. tính khách quan. Quyền hành hợp pháp là quyền hành có nền tảng từ các quy tắc. 14 . tổ chức xí nghiệp Fayol đề nghị các nhà quản trị nên theo 14 nguyên tắc. tất cả các quyết định đều định hướng trực tiếp đến việc thành đạt mục tiêu của tổ chức. tổ chức của nhà quản trị. Quyền hành siêu phàm của các vị vua. quyền thống lĩnh của các tù trưởng ở các bộ lạc là thí dụ điển hình về loại quyền hành này. kiểm soát và chỉ đạo của các cấp bậc trong tổ chức. Các nhà quản trị hành động lôgic và rất khoa học. Kiểm soát hành vi của người lao động thông qua việc mô rả rõ ràng. chính xác mối quan hệ của mỗi vị trí trong tổ chức. Tổ chức... Quản trị tổng quát Henry Fayol (1841-1925) Tập trung vào nghiên cứu quản trị và các chức năng cơ bản của quản trị. ảnh hưởng có tính ma thuật của thầy phù thuỷ.Phân công lao động. cả người lao động và tổ chức cam kết với nhau về cuộc sống và công việc của người lao động. Phân công lao động (division of labor): chuyên biệt hóa công việc (2). Cam kết nghệ nghiệp suốt đời. Cơ cấu quyền hành. Một hệ thống dựa trên các quy tắc. Quyền hành và trách nhiệm (authority and responsibility): (3). gọi là 14 nguyên tắc quản trị. Tính hợp lý. Tính hợp lý còn cho phép các mục tiêu của tổ chức có thể phân chia thành các mục tiêu cụ thể cho mỗi bộ phận của tổ chức. dòng dõi tổ tiên. và một cơ cấu cấp bậc là gắn bó chặc chẽ với cơ cấu quyền hành. Nó xác định ai có thẩm quyền ra quyết định quan trọng tại từng cấp khác nhau trong tổ chức. bởi vì quản lý là nghệ thuật cho nên nó không có cái gì chặt chẽ một cách tuyệt đối. luật lệ được thiết lập và áp dụng thống nhất trong tổ chức. tuổi tác. Cơ cấu cấp bậc. Sử dụng một cơ cấu cấp bậc xác định hệ thống quyền hành. Trong hệ thống quản trị quan liêu. giới tính. Fayol đã từng nói: "Nguyên tắc là ngọn đèn pha có thể giúp mọi người nhận rõ phương hướng” (1). Kỷ luật (discipline): duy trì kỷ luật trong xí nghiệp. tuỳ thuộc vào sự sắp xếp. Tư tưởng quản trị của ông được trình bày trong tác phẩm nổi tiếng: "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát" có ý nghĩa cho việc đặt nền móng cho sự phát triển của khoa học quản trị hiện đại. Các nhà quản trị và công nhân được phân công và thực thi các nhiệm vụ trên cơ sở chuyên môn hoá và kỹ năng cá nhân. Weber xác định ba cơ cấu quyền hành: Quyền hành mang tính truyền thống (theo phong tục hay tín ngưỡng) là quyền hành xác định trên cơ sở phong tục. Phối hợp. Có nghĩa là sử dụng hiệu quả nhất các phương tiện hiện có. Để có thể làm tốt công việc sắp xếp. Ông tin rằng công việc của nhà quản trị chia thành năm chức năng cơ bản: Hoạch định. người lao động được nhìn nhận với một sự cam kết nghề nghiệp suốt đời. Nguyên tắc chứ không phải quy tắc hay quy luật mặc dù nghĩa của các từ này tương đối giống nhau. Ông cho rằng năng suất lao động có được nhờ vào việc áp dụng đúng phương pháp hơn là nhờ những phẩm chất cá nhân. Chỉ huy. Phân chia công việc thành những nhiệm vụ đơn giản và chuyên môn hoá hơn. và Kiểm tra.

Tuyến quyền hành (Line of authority): mỗi công nhân chỉ nhận lệnh từ cấp trên chỉ huy trực tiếp..Năng suất lao động không những do những yếu tố vật chất quyết định mà còn do thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Khuyết khích sáng tạo (initiative) (14). Trật tự (order): sinh hoạt trong xí nghiệp phải có trật tự (11). Abraham Maslow.Lãnh đạo không chỉ là quyền hành do tổ chức. Đãi ngộ nhân sự (remuneration of personnel): trả thù lao thỏa đáng (8). Elton Mayo Quan điểm: . . Khi thực hành. Xem trọng việc phân công lao động. Công bằng (equity): đối xử công bằng (12).Tổ chức là một hệ thống xã hội .(4). . các quy tắc và quyết định để tối đa hoá hiệu quả kinh tế cho tổ chức. Đánh giá lý thuyết cổ điển quản trị Nhấn mạnh khía cạnh chính thức của tổ chức. Định hướng đơn nhất (unity of direction): hệ thống thông tin trong suốt (10). Chú trọng sự phân cấp quyền hành. Tinh thần đồng đội (esprit de corps) nhiệt tình. thay thế cách quản trị theo bản năng và kinh nghiệm bằng các nguyên lý mang tính khoa học.. Lợi ích chung cao hơn lợi ích cá nhân (general interest over individual interest) (7).Công nhân thích thú với sự chú ý đến họ như một phần của việc nghiên cứu và năng suất lao động của họ tăng lên. cá biệt việc áp dụng các nguyên tắc sẽ khác nhau. song những quản trị viên khác nhau hiếm khi nào sử dụng những nguyên tắc một cách giống nhau. 2. kết quả lao động. (9). Mary Parker Follett. Công việc ổn định (stability of tenure): làm việc lâu dài (13). Lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị (Quản trị động thái hay Lý thuyết hành vi) Các tác giả: Hugo Munsterberg. Douglas Mc George. thái độ. các quản trị viên có thể sử dụng rất nhiều nguyên tắc này.Tập thể ảnh hưởng lên tác phong cá nhân về tinh thần. Chỉ tập trung sự chú ý vào hiệu quả và kết quả thực hiện công việc của nhân viên xem nhẹ con người. tận tâm cho tổ chức. nền tảng của nguyên tắc vàng trong quản lý đó là chuyên môn hoá..Hiệu quả của quản trị do năng suất lao động quyết định . Tập trung (centralization) : các nhà quản trị phải thống nhất ý kiến khi chỉ huy (6). (5). . tuỳ thuộc vào từng ttrường hợp cụ thể. 15 . xem nhẹ những mối quan hệ xã hội và các mối quan hệ không chính thức giữa những nhân viên trong tổ chức. mà còn là yếu tố tâm lý xã hội do tổ chức chi phối. Hiệu lực đơn nhất (unity of command): quyền quyết định trong xí nghiệp phải tập trung về một mối – ông chủ.

ông được coi là cha đẻ của ngành tâm lý học công nghiệp. nhu cầu an toàn. thích được tự chủ vì vậy nhàquản trị phải tạo điều kiện cho họ được hỏi ý kiến. Cho rằng bản chất của con người là năng động. việc giải quyết vấn đề này có thể dẫn đến phát sinh một vấn đề mới. c. Abraham Maslow (1908-1970) Là nhà tâm lý học đã xây dựng học thuyết về nhu cầu của con người gồm 5 bậc được sắp xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu sinh lý. lý thuyết của ông góp phần giải thích về sự hình thành của nhu cầu và động cơ hành động của con người trong quá trình làm việc. Mary Parker Follett( 1868-1933) Là nhà nghiên cứu về tâm lý quản trị. Follett cho rằng quản trị là quá trình liên tục không ngừng. d.Coi con người là phần tử trong hệ thống khép kín mà không quan tâm đến các yếu tố ngoại lai. nhu cầu được thừa nhận.Quá chú ý đến yếu tố xã hội. và vì thế. vất vả. Thay vì nhấn mạnh cơ chế kiểm tra thì phải đề cao cơ chế tự kiểm tra. thái độ. Hợp tác được coi là linh hồn của sự thống nhất và tự kiểm tra được xem là chìa khoá của năng suất và dân chủ trong cuộc sống. các nhà quản trị sẽ nhận thức được mỗi người lao động là một thế giới phức tạp của cảm xúc. thói quen. Douglas Mc Gregor (1906. . nhà quản trị phải nhận thức được những mong muốn về động cơ thúc đẩy.1964) Douglas Mc Gregor đưa ra hai giả thuyết X và Y Giả thuyết X. thích chịu sự lãnh đạo hơn là tự mình làm và không nhận trách nhiệm. niềm tin. nó còn được áp dụng rộng rãi đến ngày nay. phân tích chu đáo và hợp với kỹ năng cũng như tâm lý của họ. ông nhấn mạnh phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Giả thuyết về bản chất của con người là lười biếng.Hạn chế: . nhu cầu được tôn trọng. thể lệ với sự giám sát chặt chẽ. Bà nhấn mạnh vào mối quan hệ giữa các nhân viên trong việc giải quyết vấn đề và động lực của quản trị hơn là những nguyên tắc cứng nhắc. Những kinh nghiệm của Bà về tư vấn quản trị cùng những hiểu biết sâu sắc về luật. đưa ra những nguyên tắc thủ tục. Trong tác phẩm: "Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp" xuất bản năm 1913. Ông cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ để nghiên cứu. Khái niệm "con người xã hội" chỉ có thể bổ sung cho khái niệm "con người kinh tế" chứ không thay thế. sáng tạo. Giả thuyết Y. a. Để quản lý những người như vậy thì nhà quản trị phải chủ trương: thiết lập một cơ cấu chặt chẽ với quyền hành thống nhất. nhu cầu tự khẳng định. ỷ lại. Theo đó. 16 . Để trao cho những người lao động những công việc khó khăn. b. Đối với những nhà quản trị. khoa học chính trị và triết học đã đưa bà tới niềm tin chắc chắn rằng. nếu một vấn đề phát sinh được giải quyết. Hugo Munsterberg (1863-1916) Nghiên cứu tâm lý ứng dụng trong mối trường tổ chức. Bà thuyết phục các nhà quản trị nên động viên sẽ có hiệu quả hơn chỉ đơn thuần yêu cầu người ta làm việc.

họ tập trung vào trong một nhóm cùng nghiên cứu và đề xuất các phương pháp lãnh đạo. sử dụng các công cụ thống kê.3. và thông tin phải sẵn sàng dưới dạng thích hợp. quản trị: * Phân hệ trong lãnh đạo. quản trị hoạt động sử dụng những kỹ thuật định lượng như dự đoán. quản trị. các thuật toán kết hợp với sử dụng máy tính vào lãnh đạo. quản trị: là những bộ phận trong tổ chức liên kết với nhau trong một hệ thống tổ chức thống nhất. Trường phái này tiếp cận trên 3 áp dụng cơ bản là quản trị khoa học. Trường phái này do các nhà toán học. Các khái niệm dưới đây được sử dụng để mô tả các quan hệ của tổ chức trong hoạt động lãnh đạo. * Quản trị tác nghiệp: là áp dụng phương pháp định lượng vào công tác tổ chức và kiểm soát hoạt động. quản trị tác nghiệp và quản trị hệ thống thông tin. quản trị các tổ chức lớn và hiện đại ngày nay. dùng các mô hình toán học. Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn vào việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động. Lý thuyết hệ thống và định lượng Lý thuyết định lượng Lý thuyết mới này được xây dựng dựa trên nhận thức cơ bản rằng: "Quản trị là quyết định – (Management is decision making) và muốn việc quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng đắn" Trường phái này ra đời vào thời kỳ đầu của Ðại chiến thế giới II. lý thuyết hệ thống…. Trường phái này rất quan trọng cho các nhà lãnh đạo. Hệ thống thông tin là kết quả hợp lý của việc ngày càng có sự công nhân sức mạnh và giá trị của thông tin. quản trị làm quyết định. xuất phát từ nhu cầu giải quyết các vấn đề phức tạp trong lãnh đạo. lý thuyết hệ quả. quản trị là đường lối lãnh đạo. các mô hình toán kinh tế để giải quyết các vấn đề trong sản xuất kinh doanh. quản trị của thời kỳ chiến tranh. Trường phái định lượng thâm nhập vào hầu hết trong mọi tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. đúng thời điểm cho các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo. * Quản trị khoa học: Một trong những áp dụng chính của trường phái này là quản trị khoa học. quản trị dùng những phân tích toán học trong quyết định. vật lý học và các nhà khoa học khác đưa ra. kiểm tra hàng tồn kho. nhưng khác với quản trị khoa học của Taylor ở đây khoa học lãnh đạo. quản trị và điều hành các hoạt động kinh doanh trong các tổ chức. Lý thuyết hệ thống Trường phái lý thuyết này quan niệm rằng một tổ chức được coi như một hệ thống trực tiếp thống nhất của các bộ phận có quan hệ hữu cơ với nhau. 17 . * Quản trị hệ thống thông tin: là những chương trình tích hợp thu thập và xử lý thông tin giúp cho việc ra quyết định. lập trình tuyến tính.

lý thuyết hệ thống và định lượng. Các khái niệm và kỹ thuật của lý thuyết này rất phức tạp và khó hiểu. Phương pháp tình huống ngẫu nhiên chủ trương cho rằng quản trị hữu hiệu là căn cứ vào các tình huống cụ thể để vận dụng kết hợp những lý thuyết đã có từ trước là lý thuyết cổ điển. nhưng thực sự chỉ phát triển mạnh từ năm 1960 do công của Harold Koontz và các đồng sự. Định lượng là sự nối dài của trường phái cổ điển (Quản trị khoa học). Các kỹ thuật của trường phái này đã đóng góp rất lớn trong việc nâng cao trình độ hoạch định và kiểm tra hoạt động Hạn chế. Thực chất quá trình này dựa trên nền tảng tư tưởng của Fayol đến 1960 được Koontz phát triển và trở thành lý thuyết đáng chú ý và ưa chuộng từ lý thuyết đến thực hành. b. Lãnh đạo. cách thức để đạt được các mục tiêu của một tổ chức có thể rất khác nhau. Ít chú trọng đến yếu tố con người trong tổ chức quản trị. Trường phái tích hợp trong quản trị a. điều đó phụ thuộc vào từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. độc đáo. hoàn cảnh. cụ thể 18 . lý thuyết hành vi. Do đó. Tổ chức. trong từng môi trường khác nhau các phương pháp và kỹ thuật lãnh đạo. Nhân sự. Tư tưởng này cho rằng quản trị là một quá trình liên tục của các chức năng quản trị đó là: Hoạch định. Quản trị theo quá trình Phương pháp quản trị theo quá trình thực chất được đề cập từ đầu thế kỷ XX qua tư tưởng của Henry Fayol. 4. không thể có lý thuyết chung áp dụng trong mọi điều kiện. Quan điểm tình huống ngẫu nhiên Theo lý luận này. Trong một hệ thống tổ chức. cộng lực có nghĩa là các bộ phận tác động qua lại lẫn nhau trong hoạt động sẽ tạo ra sức mạnh chung được tăng lên gấp bội và mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với trong trường hợp các bộ phận hoạt động độc lập Đánh giá trường phái hệ thống và định lượng Đóng góp.* Cộng lực hay phát huy lợi thế của hiệp đồng tập thể: là trạng thái trong đó cái chung được coi lớn hơn cái riêng. do đó việc phổ biến lý thuyết này còn rất hạn chế. cần phải có những chuyên gia giỏi. Lý thuyết hệ thống và định lượng thâm nhập vào hầu hết các tổ chức hiện đại với những kỹ thuật phức tạp. phải kết hợp giữa lý thuyết với sự vận dụng trong thực tiễn. Fiedler là đại biểu cho lý thuyết này cho rằng. bởi vì mỗi vấn đề nó là riêng biệt. Kiểm tra Hoạch định Tổ chức Nhân sự Lãnh đạo Kiểm tra Feedback – Thông tin phản hồi Hình 3 – Quản trị theo quá trình Các chức năng này được gọi là những chức năng chung của quản trị. quản trị khác nhau.

Phương châm chiến lược ở 19 . không phát hiện ra các sản phẩm đạt yêu cầu chất lượng.. xét khen thưởng chậm. Quan điểm chất lượng Trong giai đoạn sản xuất chưa phát triển.Thực tế này khiến cho các nhà quản trị chất lượng phải mở rộng việc kiểm tra chất lượng ra toàn bộ quá trình sản xuất . Nó lại phức tạp hơn khi cho phép nhà quản trị chọn lọc những nguyên tắc và công cụ vào những tình huống cụ thể. Người mua và người bán thường biết rõ nhau nên việc người bán làm ra sản phẩm có chất lượng để bán cho khách hàng gần như là việc đương nhiên. tiêu chuẩn hoá. khuyến khích nhà quản trị phân tích và hiểu rõ những khác biệt của tình huống để lựa chọn giải pháp phù hợp nhất đối với tổ chức. Lý thuyết ra đời 1978. chuẩn đoán. các vấn đề kỹ thuật và tổ chức ngày càng phức tạp đòi hỏi sự ra đời một số người chuyên trách về hoạch định và quản lý chất lượng sản phẩm. Các nhà phê bình cho rằng.là các tình huống quản trị.Các chuyên viên chất lượng phụ trách việc tìm ra các nguyên nhân hạ thấp chất lượng sản phẩm. mặt khác cũng rất nhiều trường hợp. quan điểm ngẫu nhiên thực sự không phải là vấn đề gì mới mẽ. kiểm soát kín đáo bằng các biện pháp công khai. Công nghiệp phát triển. Đây là quan điểm hết sức hữu ích do cách tiếp cận mang tích trực giác. dự báo phế phẩm và phân tích nguyên nhân hàng hoá bị trả lại. quan tâm đến tập thể và cả gia đình nhân viên.. c.Việc kiểm tra chất lượng sản phẩm trong giai đoạn này thường được thực hiện chủ yếu trong khâu sản xuất và tập trung vào thành phẩm nhằm loại bỏ những sản phẩm không đạt yêu cầu về chất lượng. Nó được xây dựng trên luận đề "Nếu có X thì tất có Y nhưng phụ thuộc vào điều kiện Z". quá trình và con người liên quan trong tình huống. người ta loại bỏ nhầm. Rất nhiều trường hợp. Đánh giá. chú trọng đến quan hệ xã hội và yếu tố con người trong tổ chức. trách nhiệm cá nhân. Lý luận Z với tên đầy đủ là: "Lý luận Z – Các xí nghiệp Mỹ làm thế nào để đối phó với sự thách thức cuả Nhật Bản" có các đặc điểm sau: công việc dài hạn. Có nghĩa là. công nghệ. Lý luận Z Được một giáo sư người Mỹ gốc Nhật bản là William Ouchi xây dựng trên cơ sở áp dụng cách quản lý Nhật bản trong các công ty Mỹ. Tuy nhiên. điều này cũng có nghĩa là nhu cầu của khách hàng được thoả mãn một cách tốt nhất.. d. Sự xuất hiện các công ty lớn làm nảy sinh các loại nhân viên mới như: .kiểm soát chất lượng. lượng sản phẩm sản xuất chưa nhiều. Họ sử dụng thống kê trong kiểm tra chất lượng sản phẩm. . như vậy điều kiện Z là nững biến số ngẫu nhiên. người ta không phát hiện ra các sản phẩm kém chất lượng và đưa nó ra tiêu thụ ngoài thị trường. thực tế cho thấy không thể nào kiểm tra được hết một cách chính xác các sản phẩm. Các biến số này là: môi trường bên ngoài. các cá nhân phụ thuộc vào loại vấn đề quản trị đang được xem xét. quyết định thuận hợp. . vì nếu không họ sẽ không bán được hàng. không có nguyên lý chung áp dụng một cách khái quát.Các chuyên viên kỹ thuật giải quyết các trục trặc về kỹ thuật . thường trong phạm vi một gia đình. nó đơn thuần là sự kết hợp các kỹ thuật có từ trước.

giải quyết tốt các điều kiện cho sản xuất từ gốc mới có kết quả cuối cùng là chất lượng sản phẩm. Quản trị chất lượng mà kém là sự thất bại trong sản xuất kinh doanh.người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chi phí chất lượng nhằm tối ưu hoá chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho doanh nghiệp. đồng thời nó cũng là chứng cứ cho mức chất lượng đạt được. các công cụ quản lý. Trong giai đoạn này người ta đã đạt được nhiều kết quả trong việc đưa vào áp dụng các biện pháp. Nhà cung cấp làm ăn ổn định. . người ta còn chú ý tới việc tổ chức sản xuất ở công ty. Bảo đảm chất lượng vừa là một cách thể hiện cho khách hàng thấy được về công tác kiểm tra chất lượng. . .Kiểm tra thiết bị. ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng hàng hóa. từ công nhân đến giám đốc doanh nghiệp. 20 . Tuy nhiên. người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm ở mức thấp nhất các khuyết tật và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng vì việc này cần có chi phí. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn để chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của doanh nghiệp để làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. nghĩa là phải tốn kém. Để có thể làm được điều này. quy trình kỹ thuật. các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Trong bước phát triển này của chiến lược quản trị chất lượng. của máy móc. Sự tín nhiệm này không chỉ thông qua lời giới thiệu của người bán.Thiết bị sản xuất. Ngoài việc kiểm tra 5 yếu tố trên. mà cần phải được chứng minh bằng các hệ thống kiểm tra trong sản xuất. . ví dụ: .Theo dõi năng suất lao động của công nhân. xí nghiệp để đảm bảo năng suất và kiểm tra theo dõi. kiểm định dụng cụ đó. nghĩa là phải quản trị chất lượng toàn diện. một tổ chức. Bảo đảm chất lượng phải thể hiện được ở những hệ thống quản lý chất lượng đó và chứng tỏ bằng các chứng cứ cụ thể về chất lượng đã đạt được của sản phẩm. Trong giai đoạn tiếp theo mà người ta thường gọi là quản trị chất lượng . đây là chiến lược nhằm đảm bảo niềm tin nơi khách hàng. Kiểm tra chất lượng trong quản trị chất lượng toàn diện còn mở rộng ra ở nhà cung ứng nguyên vật liệu nhập vào và ở nhà phân phối đối với sản phẩm bán ra. các hệ thống quản lý chất lượng trong nhà máy.Áp dụng các công cụ toán học vào việc theo dõi sản xuất.Phương pháp sản xuất. Người ta phải kiểm soát được các yếu tố: .Thông tin sản xuất. .Con người. Trong thực tế. Ở đây cần một sự tín nhiệm của người mua đối với nhà sản xuất ra sản phẩm. buôn bán ngay thẳng và phục vụ tốt cũng để tạo tín nhiệm cho khách hàng đối với một sản phẩm mới.đây là phải tìm ra các nguyên nhân.Nguyên vật liệu. . quảng cáo. trong kinh doanh muốn tạo nên uy tín lâu dài phải đảm bảo chất lượng. Sự tín nhiệm này có khi được người mua đặt vào nhà cung cấp vì họ chưa biết nhà sản xuất là ai. một doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực của nó.

Theo đó. 2.Pháp luật Tác lực văn hoá . cùng một đối tượng có yếu tố tác động thuận nhưng lại có yếu tố trở thành lực cản đối với sự phát triển của tổ chức. điều kiện tác động đến hoạt động của tổ chức không cố định. Các yếu tố của môi trường có thể chia làm hai loại là môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tổ chức. Người ta thường cho rằng môi trường quản trị là tập hợp các yếu tố. Các yếu tố. Vật lực Sản xuất Tài chính Marketing Văn hoá doanh nghiệp 3. biến đổi. để nâng cao hiệu quả hoạt động. Các yếu tố. các nhà quản trị phải nhận biết được một cách nhạy bén và dự báo đúng được sự thay đổi và những xu hướng của môi trường quản trị. các điều kiện cấu thành môi trường quản trị luôn có mối quan hệ tương tác với nhau đồng thời tác động đến hoạt động của tổ chức. nhưng mức độ và chiều hướng tác động của các yếu tố. Khái niệm Từ quan niệm chung. MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ 1. các điều kiện có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. tĩnh tại mà thường xuyên vận động. chúng ta có thể chia môi trường làm các nhóm sau đây. Ảnh hưởng của môi trường đến tổ chức 21 . Phân loại Tuỳ theo góc độ tiếp cận khác nhau.xã hội Tác lực công nghệ Tác lực môi trường tự nhiên Tác lực môi trường toàn cầu Môi trường vi mô Khách hàng Đối thủ cạnh tranh Những người thâm nhập Nhà cung cấp Những người thay thế Những người môi giới trung gian Công quyền trực tiếp Môi trường bên trong tổ chức Nguồn nhân lực. Môi trường vĩ mô Tác lực kinh tế Tác lực chính trị . các điều kiện thiết lập nên khung cảnh sống của một chủ thể. Bởi vậy. điều kiện lại khác nhau. Trong cùng một thời điểm.III. người ta có thể phân chia môi trường quan trị thành nhiều loại. môi trường là tập hợp các yếu tố.

tất yếu dẫn đến thất thoát về tài chính gây thái độ thờ ơ trong nhân viên. nếu khâu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra khó bán được. tài chính. Mức độ thuyên chuyển cán bộ và bỏ việc. Khi phân tích các yếu tố về sản xuất cần chú ý những nội dung sau: Giá cả và mức độ cung ứng nguồn nguyên vật liệu. Giá trị các mối quan hệ lao động so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh khác. mức độ quay vòng hàng tồn kho. Bộ phận Marketing có lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt. kiểm tra các chiến lược của tổ chức. tay nghề. quy hoạch và tận dụng phương tiện. Các tổ chức phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác định rõ các điểm mạnh và điểm yếu của mình. giá lại tương đối rẻ thường dễ bán hơn. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của tổ chức. Bộ phận tài chính cũng nhẹ gánh hơn vì các phưong tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm nguồn lực tài chính. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế hoạch hoá tổng quát có đúng đắn đến mức nào đi chăng nữa. Marketing. Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng công nhân ở mức độ tối đa và tối thiểu. dịch vụ. và văn hoá doanh nghiệp. Các nhà quản trị cần phải xem xét những ảnh hưởng tích cực của hoạt động sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng tương đối cao với giá thành tương đối thấp. tư cách đạo đức của cán bộ công nhân viên. quan hệ với người cung cấp. Môi trường bên trong Hoàn cảnh nội tại của tổ chức bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của tổ chức. 22 . mức độ quan tâm và trình độ của ban lãnh đạo cao nhất. Các yếu tố sản xuất Sản xuất là quá trình hoạt động của tổ chức gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lực Nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong sự thành công của tổ chức. vì vậy ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt đến thành công của tổ chức nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. Bầu không khí và nề nếp tổ chức. Các chính sách nhân sự của tổ chức. Sự bố trí các phương tiện sản xuất. Tổ chức hệ thống thông tin giao tiếp. Ngược lại. lựa chọn. thực hiện. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nguồn nhân lực. Sử dụng có hiệu quả biện pháp khuyến khích để động viên nhân viên hoàn thành nhiệm vụ. Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho. Con người cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu. Năng lực. phân tích bối cảnh môi trường. Phân tích về nguồn nhân lực của doanh nghiệp cần chú ý những nội dung sau: Trình độ chuyên môn. nó cũng không thể mang lại hiệu quả nếu không có những con người làm việc hiệu quả.a. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: Nguồn nhân lực. sản xuất.

Việc sử dụng nhà thầu phụ một cách có hiệu quả. kiểm tra thiết kế. mua hàng. Các yếu tố tài chính Chức năng của bộ phận tài chính gồm việc phân tích. Bằng phát minh. Hiệu năng và phí tổn. phòng ngân quỹ. Tình hình vay vốn. nhãn hiệu hàng hoá và các biện pháp bảo hộ bằng pháp luật khác. Trước hết. sáng kiến cải tiến.Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn. là việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính. nhà quản trị hoặc nhà quản trị tài chính. chiến lược tổng quát của tổ chức gắn bó mật thiết với nhau vì các kế hoạch. Bộ phận chức năng về tài chính có ảnh hưởng sâu rộng trong toàn tổ chức. Tỷ lệ lợi nhuận. kế hoạch tài chính và lợi nhuận. Chi phí vốn so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu. lập kế hoạch tiến độ. kiểm tra chất lượng đầu vào. Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và hiệu suất sử dụng chúng. Hơn nữa. người đầu tư và cổ đông. Các tổ chức lớn có thể tổ chức nhiều phòng như phòng tài chính. Hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành. người giữ sổ sách kế toán. việc tìm kiếm nguồn lực liên quan đến việc tìm kiếm nguồn tiền. Các tổ chức có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài chính và kiêm thêm công tác kế toán.. Chi phí khả năng công nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh. Cũng như các lĩnh vực khác. bộ phận tài chính cung cấp cho các bộ phận khác hệ thống sổ sách kế toán bình thường. quyết định của tổ chức liên quan đến nguồn tài chính cần phải được phân tích dưới lăng kính tài chính. Các cứu xét về tài chính và các mục tiêu. nhà quản trị cần chú trọng những nội dung sau: Khả năng huy động vốn. Tổng nguồn vốn. phòng kế toán. lợi ích của thiết bị. Điều này nói chung dẫn đến mối tương tác trực tiếp giữa các bộ phận tài chính và các lĩnh vực hoạt động khác.. Tất cả các lĩnh vực hoạt động khác cũng có trách nhiệm trong vấn đề này. Khi phân tích các yếu tố tài chính. cơ cấu vốn.. Yếu tố Marketing 23 . Các vấn đề thuế. bộ phận chức năng tài chính có trách nhiệm liên quan đến các nguồn lực. bộ phận kiểm toán. Quan hệ với những người chủ sở hữu. lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính tổ chức. Thứ hai. Nghiên cứu và phát triển công nghệ. khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như bán hoặc cho thuê lại.

Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. chu kỳ sống của sản phẩm chính. dịch vụ và khả năng mở rộng. quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức. cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành "phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc đó".Chức năng của bộ phận Marketing bao gồm việc phân tích. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các giá trị. Nề nếp đó có thể là các nhược điểm gây ra sự cản trở cho tổ chức trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. thị hiếu của thị trường và hoạch định chiến lược hữu hiệu về sản phẩm. điều hết sức quan trọng là làm sao xây dựng được một nề nếp tốt. Thị phần của tổ chức. Việc quảng cáo. mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. sự tín nhiệm của khách hàng. Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng và phát triển sản phẩm. b. Một trong các nhiệm vụ chính của các nhà quản trị là phải hình thành được các giá trị phẩm chất bằng cách hướng sự lưu tâm chú ý của nhân viên vào những điều kiện quan trọng. Bộ phận quản lý marketing phân tích các nhu cầu. dịch vụ. thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chương trình đã đặt ra. phân phối và khuếch trương phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới. Văn hoá tổ chức Tổ chức như một cơ thể sống vì con người làm cho tổ chức hoạt động và hình thành nên nề nếp đã mang lại ý nghĩa cho hoạt động của tổ chức. khuếch trương có hiệu quả và sáng tạo. kinh nghiệm. dịch vụ. định giá. Đối với tổ chức. dịch vụ hoặc thị trường mới. Cách tổ chức bán hàng hữu hiệu. Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn cho khách hàng. Thương hiệu. Kênh phân phối: số lượng thành viên kênh. chuẩn mực. Cơ cấu mặt hàng. Các loại sản phẩm. chất lượng và ấn tượng về sản phẩm. Nó ảnh hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị. Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. nói chung nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ. duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng. Thiện chí. phạm vi và mức độ kiểm soát. Môi trường bên ngoài 24 . thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Do vậy. lập kế hoạch. khuyến khích nhân viên tiếp thu được các chuẩn mực đạo đức và thái độ tích cực. Thực chất văn hoá của tổ chức là cách tổ chức đó tương tác với môi trường. Mỗi tổ chức đều có một nề nếp định hướng cho phần lớn công việc nội bộ. tích cực có nhiều cơ hội để thành công so với các tổ chức có nề nếp yếu hoặc tiêu cực. Các tổ chức có nề nếp mạnh. Nề nếp tạo ra được tính linh hoạt và khuyến khích sự tập trung chú ý đến các điều kiện bên ngoài thì sẽ tăng cường khả năng của tổ chức thích nghi được với các biến đổi của môi trường.

Trái lại.. sức mua của xã hội cũng bị giảm sút và làm cho nền kinh tế bị đình trệ. Vì các yếu tố này tương đối rộng nên cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể ảnh hưởng trực tiếp nhất đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Việc duy trì một tỷ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích đầu tư vào nền kinh tế. Tuy có nhiều số liệu cụ thể. thiểu phát cũng làm cho nền kinh tế bị đình trệ. tạo ra những cơ hội đe dọa khác nhau đối với các doanh nghiệp. an toàn. Mức độ lạm phát: lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư vào nền kinh tế. Ngoài ra khi lãi suất tăng cũng sẽ khuyến khích người dân gửi tiền vào ngân hàng nhiều hơn. Một số doanh nghiệp thường sử dụng các mô hình dự báo thay vì dựa vào các số liệu dự báo sẵn có. kích thích thị trường tăng trưởng. trong khu vực và trên toàn thế giới.pháp luật Ảnh hưởng ngày càng lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. bao gồm hệ thống các quan điểm. do vậy sẽ ảnh hưởng tới hoạt động của các doanh nghiệp. Lãi suất tăng sẽ hạn chế nhu cầu vay vốn để đầu tư mở rộng họat động kinh doanh. Chẳng hạn như lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng tới xu thế của tiết kiệm. Các tác lực về kinh tế Các ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế gồm các yếu tố như lãi suất ngân hàng. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuê mướn. ổn định tiền tệ. tiêu dùng và đầu tư. cho vay. Các kiến thức kinh tế sẽ giúp các nhà quản trị xác định những ảnh hưởng của một doanh nghiệp đối với nền kinh tế của đất nước. khống chế lạm phát.Việc phân tích môi trường bên ngoài nói lên doanh nghiệp trực diện với những gì? Môi trường bên ngoài có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc liên kết với các yếu tố khác. song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa học chính xác. quảng cáo nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Xu hướng của tỷ giá hối đoái: Sự biến động của tỷ giá làm thay đổi những điều kiện kinh doanh nói chung. . Đây là những vấn đề các doanh nghiệp rất quan tâm và liên quan trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của họ. hệ thống luật pháp hiện hành. Đối với các doanh nghiệp chưa xây dựng được mô hình đó cũng cần phải xác định các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng lớn nhất đối với tổ chức. Tác lực về văn hoá . do vậy cũng sẽ làm cho nhu cầu tiêu dùng giảm xuống. Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh. cán cân thanh toán. Khi lạm phát quá cao sẽ không khuyến khích tiết kiệm và tạo ra những rủi ro lớn cho sự đầu tư của các doanh nghiệp. thuế. Tính ổn định về kinh tế trước hết và chủ yếu là ổn định nền tài chính quốc gia. vật giá. ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp.xã hội 25 . đặc biệt nó có những tác động điều chỉnh quan hệ xuất nhập khẩu. đường lối chính sách của chính phủ. Tác lực về chính trị . các xu hướng ngoại giao của chính phủ. chính sách tài chính và tiền tệ.. ảnh hưởng của các chính sách kinh tế của chính phủ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. những diễn biến chính trị trong nước. giai đoạn của chu kỳ kinh tế.

Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa - xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường biến đổi chậm hơn so với các yếu tố khác. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hóa - xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ trên diện rộng và lâu dài các họat động kinh doanh như: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, về nghề nghiệp, những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội... . Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến doanh nghiệp, như xu hướng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức và quan điểm về mức sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ. Các yếu tố xã hội học trên thường biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi thường khó nhận biết. Thí dụ, hiện nay có một số lượng lớn lao động là nữ giới. Điều này do quan điểm của nam giới cũng như nữ giới đã thay đổi. Nhưng rất ít doanh nghiệp nhận ra sự thay đổi quan điểm này để dự báo tác động của nó và đề ra chiến lược tương ứng. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức của xã hội. Tác lực về công nghệ Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp. Những áp lực và đe dọa từ môi trường công nghệ có thể là: sự ra đời của công nghệ mới làm xuất hiện và tăng cường ưu thế cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, đe dọa các sản phẩm truyền thống của ngành hiện hữu. Sự bùng nổ của công nghệ mới làm cho công nghệ hiện tại bị lỗi thời và tạo ra áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng cường khả năng cạnh tranh. Sự ra đời của công nghệ mới làm tăng thêm áp lực đe dọa các doanh nghiệp hiện có trong ngành. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tục ra đời, taọ ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kỹ thuật mới nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai thác trên thị trường. Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu một cách trực tiếp hoặc gián tiếp. Tác lực tự nhiên Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí,... .Tác động của các điều kiệu tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, chính các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
26

Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì môi trường tự nhiên rất ít được chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà hoạch định chính sách của nhà nước ngày càng tăng vì công chúng quan tâm nhiều hơn đến chất lượng môi trường tự nhiên. Các nhóm quyền lợi của công chúng làm phát sinh nhiều vấn đề về yếu tố môi trường khiến chính phủ và công chúng phải chú ý tới. Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực khan hiếm khiến công chúng cũng như các nhà doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. Tác lực của môi trường toàn cầu Các quản trị viên cần xem toàn cầu như một môi trường mở, cần học hỏi để cạnh tranh toàn cầu. Các rào cản quan thuế. Thuế quan (tariff) là một rào cản thương mại nhằm bảo vệ sản xuất trong nước, các nước khác thường trả đũa. Tự do thương mại (Free trade). Trong một thỏa thuận tự do thương mại các nước nhắm đến chuyên biệt hóa những gì mà họ cho là có hiệu quả nhất Các rào cản văn hóa và khoảng cách. Khoảng cách (distance) nói về khoảng cách địa lý, trong vòng 50 năm trở lại đây, công nghệ truyền thông và vận tải đã được cải thiện đáng kể chính điều đó cũng làm giảm những sự khác biệt về văn hóa. Các nhà cung ứng Các doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khác nhau, như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Bao gồm người bán vật tư, thiết bị; người cung cấp vốn; và nguồn lao động Khách hàng Vấn đề khách hàng là một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thỏa mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với với các đối thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ. Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Người mua có tương đối nhiều thế mạnh hơn khi họ có các điều kiện sau: Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng bán ra của hãng, như lượng bán hàng mà hãng General Motors mua của các doanh nghiệp sản xuất linh kiện nhỏ. Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém; Người mua đưa ra tín hiệu đe dọa đáng tin cậy sẽ hội nhập ngược với các bạn hàng cung ứng, như các hãng sản xuất ô tô thường làm; Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố gắng thay đổi vị thế của mình trong việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc là phải tìm khách hàng ít có ưu thế hơn.
27

Đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là các đối thủ cạnh tranh quyết định tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản phẩm. Sự hiện hữu của các yếu tố này có xu hướng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn đạt được và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh thêm gay gắt. Các doanh nghiệp cần nhận thấy rằng quá trình cạnh tranh không ổn định. Chẳng hạn, trong các ngành công nghiệp phát triển chín muồi thường sự cạnh tranh mang tính chất dữ dội khi mức tăng trưởng và lợi nhuận bị suy giảm (mạch tích hợp IC, máy tính cầm tay). Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thường làm thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu được các biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua.

28

Trình bày những nguyên tắc của quản trị theo khoa học và những hoạt động để đáp ứng những nguyên tắc này trong tổ chức? 12. 16.Trình bày những nội dung chính của trường phái tích hợp trong quản trị và cho biết những ứng dụng của nó. Có quan điểm cho rằng: "Quản trị vừa là là khoa học vừa là nghệ thuật" có đúng không? Giải thích? 3.CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG MỘT 1.Lý thuyết định lượng trong quản trị do những ai khởi xướng và nội dung chính của nó là gì? 14. Phân tích một khái niệm mà bạn cho là tâm đắc. Trình bày một số khái niệm về quản trị.Những yếu tố của môi trường bên trong. môi trường bên ngoài ảnh hưởng như thế nào đến hoạt động về quản trị của một tổ chức? Cho thí dụ minh hoạ. Thế nào là nhà quản trị và có mấy loại nhà quản trị? 6. Quá trình quản trị có những hoạt động tổng quát (Chức năng nào)? Trình bày các hoạt động đó một cách ngắn gọn? 9.Môi trường quản trị là gì? Những yếu tố cấu thành môi trường quản trị? 17.Tại sao quan điểm tiếp cận theo hệ thống là quan trọng đối với các nhà quản trị trong tương lai? Quan điểm này hỗ trợ các tổ chức đạt được các mục tiêu chất lượng của họ như thế nào? 15. Thế nào là hiệu quả quản trị? Làm thế nào để gia tăng hiệu quả quản trị trong tổ chức? 8. Trình bày những hệ vai trò của nhà quản trị? 4.Nội dung của các lý thuyết tâm lý xã hội trong quản trị? 13.Tại sao nên hiểu biết về sự phát triển của các lý thuyết quản trị? 11. 29 . 2. Trình bày sáu năng lực của nhà quản trị? Làm thế nào để nâng cao được năng lực quản trị? 10. Các nhà quản trị cần có những kỹ năng cơ bản nào? Mối quan hệ giữa các kỹ năng quản trị và các cấp quản trị được thể hiện như thế nào? 7. Thế nào là một tổ chức? Tại sao nhà quản trị là quan trọng đối với sự thành công của một tổ chức? 5.

Chương hai .Thông tin và ra quyết định trong quản trị 30 .

là một khái niệm rất rộng.Thông tin là thực thể là độ đo tính phức tạp (Mole.Thông tin là sự truyền đưa độ đa dạng (Esbi.Thông tin không phải vật chất nhưng không toàn tại ngoài vật chất. Chẳng hạn: . Trong tổng thể tác 31 . 3. 2. sách báo.. nó gắn kết các bộ phận của tổ chức lại với nhau. xử lý mới có giá trị.Thông tin là xác suất sự lựa chọn (Iaglom). Thông tin là một khái niệm đã có từ lâu đời.Thông tin là sự chống lại của sự bất định (Shannon. mà đưa ra những định nghĩa khác nhau và giới hạn khái niệm đó lại phục vụ mục đích nghiên cứu. Không có thông tin thì mọi hoạt động của tổ chức sẽ bị đình trệ. . được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản lý. các tập đoàn các cơ quan .. . ti vi. THÔNG TIN VÀ VAI TRÒ CỦA NÓ TRONG QUẢN TRỊ 1.Thông tin quản lý có số lượng lớn và có nhiều mối quan hệ. tức là vật mang thông tin như tài liệu.Thông tin phản ánh trình độ và phẩm cấp của quản lý .A) .Viner). Thông tin là những tín hiệu mới được thu nhận.Thông tin mang tính hội nhập thông qua các siêu độ thông tin.. Như vậy chúng ta có thể hiểu thông tin quản trị là tất cả các tin tức nảy sinh trong quá trình cũng như trong môi trường quản trị và cần thiết cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một vấn đề nào đó trong hoạt động quản trị.K). Tùy thuộc vào từng lĩnh vực nghiên cứu. Vai trò Phương tiện tiến hành đặc trưng cho hoạt động quản trị là thông tin.R). các mạng lưới thông tin lớn ở các nước.Thông tin là những tin tức nên không thể sản xuất để dùng dần được Thông tin phải thu thập. vì vậy mỗi người. . mỗi hệ thống đều có thể trở thành trung tâm thu và phát thông tin. Đặc điểm . Khái niệm Thông tin được xem là máu của tổ chức.Thông tin là nội dung của thế giới bên ngoài được thể hiện trong sự nhận thức của con người (N. rối loạn và thiếu chính xác. .I. bởi vì tác động quản trị đều được chuyển tới người chấp hành thông qua thông tin.…Vì thế cùng một vật mang tin như nhau nhưng người nhận tin có thể thu được những điều bổ ích khác nhau tùy trình độ và vấn đề mà họ quan tâm .

vốn.... thông tin từ kết quả. Mặt khác các phương tiện kỹ thuật được sử dụng trong bộ máy quản trị trong đó đa số có liên quan đến hệ thống thông tin cũng là các phương tiện trong quá trình quản lý . Thông thường người ta phân loại thông tin quản trị trên một số tiêu chí sau đây Phân loại theo nguồn gốc: Thông tin từ người ra quyết định.. thông tin từng mặt.. Ngay cả các hoạt động trí tuệ và suy luận của con người cũng được coi là hoạt động xử lý thông tin cao cấp đặc biệt. Theo tính thời sự: Thông tin mới. phong phú và đa dạng. vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh là ở chỗ nó làm tiền đề. Theo vật mang: Thông tin bằng văn bản. mật. V. Theo mức độ bảo mật: Thông tin tuyệt mật... Theo phạm vi: Thông tin toàn diện.. bình thường. dịch vụ. Phân loại Thông tin và quá trình thông tin trong hoạt động quản trị rất phức tạp. 4.nghiệp quản trị. thông tin thứ cấp.. các tác nghiệp về thu nhập. Quá trình quản trị có thể được trình bày dưới góc độ khoa học hệ thống và tin học như sau: Hình 4 – Quá trình quản trị Đối tượng quản trị biến đổi các yếu tố đầu vào dạng vật chất (lao động.hai loại phương tiện tiến hành trên đây có quan hệ bổ sung nhau và đều gắn liền với hoạt động trí tuệ của cán bộ nhân viên trong bộ máy quản trị. 32 .. bằng âm thanh.. Tóm lại. truyền đạt và lưu trữ thông tin chiếm tỷ trọng rất lớn.) thành các yếu tố đầu ra nằm trong dạng vật chất cụ thể (sản phẩm.. đất đai... hình ảnh.v. quá trình quản trị kinh doanh là quá trình thông tin kinh tế... làm cơ sở và là công cụ của quản trị kinh doanh.).. Theo mức độ xử lý: Thông tin sơ cấp. thông tin cũ..

. Các yếu tố cơ bản và các giai đoạn của quá trình thông tin Hệ thống thông tin trong quản trị rất phức tạp và bị chi phối bởi nhiều yếu tố chủ quan cũng như khách quan. Quá trình thông tin được xét từ phương diện tổng thể có dạng như sơ đồ sau: Quaï trçnh maî hoaï Thäng âiãûp Quaï trçnh giaíi maî Thäng âiãûp nháûn âæåüc Ngæåìi nháûn âæåüc thäng tin vaì âæa ra phaín häöi Nhiãùu Quaï trçnh giaíi maî Phaín häöi Quaï trçnh maî hoaï Hçnh 5 . thư điện tử. Người nhận cần nhận được thông tin dưới dạng được giải mã. Phần lớn các thông điệp chứa đựng ngôn ngữ có thể là lời nói hoặc chữ viết. tạp chí. Nhận thức đầy đủ các yếu tố. tivi. nhưng nhiều tổ chức hiện đại ngày nay đang hướng tới hạn chế tối đa giấy tờ bằng việc sử dụng bằng việc sử dụng những phương tiện thông tin hiện đại như thư điện tử thông qua hệ thống mạng thông tin. nhưng việc tìm đúng từ để giải thích tại sao việc thực hiện nhiệm vụ của một người lao động lại không phù hợp rất khó khăn. Có một số kênh điện tử rất mới như facsimile.. Kênh chủ yếu cho việc thông tin qua lại giữa các cá nhân là giao tiếp trực tiếp giữa hai người. Quá trình chuyển những thông điệp dự định thành những biểu tượng mà những biểu tượng này được sử dụng để truyền đi được gọi là quá trình mã hoá.Quy trçnh vaì caïc yãúu täú thäng tin trong quaín trë Theo sơ đồ tổng quát này chúng ta thấy rằng: Quá trình bắt đầu với nguồn hoặc người gửi. màn hình vi tính sẽ là kênh chủ yếu cho những thông điệp được viết ra. Chẳng hạn như bạn thấy một hình vẽ và bạn nhận ra nó là sản phẩm bạn muốn mua... Tương lai không xa. Kênh là phương tiện qua đó thông điệp di chuyển từ người gửi đến người nhận. 33 .5. Những thông điệp thường được viết ra trên giấy.. người có những thông điệp dự định cho giao tiếp. Một số kênh truyền thông đại chúng như radio. song cũng có rất nhiều hành vi phi ngôn ngữ có thể được sử dụng để thông tin về thông điệp. các quá trình cùng quy luật hoạt động trong lĩnh vực này hết sức cần thiết để đảm bảo các hoạt động về thông tin quản trị có hiệu quả cao nhất. Việc mã hoá có thể rất đơn giản nhưng cũng có thể rất khó khắn. Nguồn là người khởi xướng thông điệp có thể một hoặc nhiều người. Thông điệp là những tín hiệu mà nguồn truyền cho người nhận. Giải mã là quá trình trong đó các biểu tượng được diễn đạt bởi người nhận..

máy fax. Sẽ là không đủ.. Vậy chất lượng thông tin là gì? Chất lượng thông tin là sự thoả mãn về thông tin của những người sử dụng nó. hội nghị qua truyền hình. Thể hiện ở những mặt sau: mức độ thời sự. tới hiệu quả kinh doanh.Phản hồi từ người nhận đến người gửi là thông điệp khác thể hiện hiệu quả quá trình thông tin. Nâng cao tay nghề. nhưng dưới góc độ quản trị thì hiệu quả thông tin lại còn quan trọng hơn nhiều. Để đánh giá được hiệu quả thông tin người ta thường sử dụng các chỉ tiêu và các dấu hiệu phản ánh của nó. Chất lượng thông tin là chỉ tiêu quan trọng. chuẩn bị báo cáo tự động bằng máy tính. tất cả là cốt yếu cho một quá trình thông tin có hiệu quả. Tổ chức các hoạt động thông tin một cách khoa học. trình độ của con người trong lĩnh vực thông tin. Tác động của công nghệ thông tin đến truyền thông Sự phát triển của công nghệ thông tin đang làm thay đổi nhanh chóng phương thức truyền thông của các nhà quản trị và nhân viên. Để nâng cao hiệu quả của thông tin trong quản trị ngày nay người ta thường tập trung thực hiện các bước nhằm: Hiện đại hoá công nghệ thông tin Áp dụng các thành tựu khoa học mới Sử dụng tốt các trang thiết bị. mà còn là cách thức ra quyết định. giải mã và phản hồi. gây cản trở cho người nhận. cơ sở vật chất phục vụ thông tin. Những công nghệ này không những làm thay đổi cách thức mà họ giao tiếp với nhau. cái mà bao gồm mọi thứ làm cho thông tin truyền đi bị sai lạc. Máy trả lời điện thoại (voice mail). thâu băng video và chuyển dữ liệu giữa các máy tính với nhau là các ví dụ về việc phát triển phương thức truyền thông hiện nay. hệ thống truyền hình cáp. thông điệp có thể bị phá hoại bởi một nhân tố gọi là "nhiễu". công nghệ về thư điện tử. chính xác. Thông thường người ta sử dụng hai phương pháp đánh giá cơ bản sau: Đánh giá theo kết quả thương mại cuối cùng Đánh giá theo quá trình truyền thông. Hiệu quả và chất lượng thông tin Chất lượng thông tin có ảnh hưởng đến mọi hoạt động của quá trình quản trị. mức độ quan trọng.. bóp méo. 6. 7. Việc sử dụng các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả của thông tin trong từng trường hợp cụ thể còn tuỳ thuộc vào phương pháp đánh giá mà người ta sử dụng. Trong quá trình truyền thông điệp và nhận phản hồi.. internet đã tác động rất mạnh đến kinh doanh của các tổ chức 34 .. có cần điều chỉnh biểu tượng mã hoá hay giải mã không và có thể đánh giá mức độ tiếp nhận như thế nào. tới sự sống còn của tổ chức. Sự chính xác của thông tin phụ thuộc vào việc thực hiện thành công mỗi bước trong quá trình thông tin. nếu chỉ đơn thuần chuẩn bị một cách kỹ lưỡng rồi chuyển thông điệp đi và cho rằng quá trình đã kết thúc. Xét về bản chất thì hiệu quả thông tin trong quản trị phản ánh mối quan hệ về chi phí thông tin và kết quả mà nó mang lại cho các hoạt động về quản trị. Xem xét thông tin có cần lặp lại hay không. . Đặc biệt. truyền. kịp thời. Những quá trình mã hoá..

quyết định quản trị có những đặc điểm sau: Chỉ có chủ thể quản trị mới đề ra quyết định. QUYẾT ĐỊNH QUẢN TRỊ 1. nhận và phản hồi trong giây lát. Không đưa ra được những quyết định đúng đắn và đúng lúc cần thiết các nhà quản trị sẽ đánh mất cái mà mọi người cần đến mình và không sớm thì muộn sẽ bị guồng máy quản trị đào thải. điện thoại hoặc các thiết bị mà công ty đang sử dụng. Quyết định quản trị chỉ đề ra khi vấn đề đã chín muồi. Đặc điểm Quyết định quản trị là sản phẩm tư duy của con người. tìm kiếm. Quyết định quản trị luôn chứa đựng những yếu tố khoa học và sáng tạo.Phải làm cái gì? . Thư điện tử trở nên phổ biến đối với các nhà quản trị vì các lý do. môi trường Trong thế giới cực kỳ đa dạng và phong phú về công việc.Ở đâu? Quyết định quản trị: Là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm đưa ra mục tiêu. nó có thể chuyển qua các máy tính. 35 . Trên cơ sở khái niệm. Chẳng hạn. đó là giải quyết các vấn đề nảy sinh trong quá trình quản trị một cách khoa học. cách thức giải quyết công việc của nhà quản trị nổi lên như một vấn đề cốt yếu. phân tích và lựa chọn. Thư điện tử đã thay đổi nhanh cách thức giao tiếp của các nhân viên. là kết quả của quá trình thu nhận thông tin. Trong quá trình hoạt động của tổ chức luôn xuất hiện những vấn đề mà tổ chức cần khắc phục hoặc định hướng. Quyết định quản trị là sản phẩm riêng của các nhà quản trị và các tập thể quản trị. II. giải pháp tối ưu. Quyết định quản trị có liên quan chặt chẽ đến thông tin và xử lý thông tin. 2.và phương thức truyền thông bên ngoài cũng như nội bộ tổ chức. lựa chọn và đi đến quyết định. Hơn nữa. Một ưu điểm nổi bật khác của thư điện tử là các nhân viên có thể không đối đầu với nhau theo phương thức mặt đối mặt. Để giải quyết các vấn đề này người ta thường phải xây dựng và lựa chọn các phương án. Khái niệm Các nhà quản trị xem việc ra quyết định là công việc trung tâm của họ bởi vì họ phải thường xuyên lựa chọn: . Quyết định quản trị luôn gắn liền với những vấn đề của tổ chức. nhà quản trị không phải chờ đợi quá lâu cho việc phản ứng lại vì thông tin có thể luôn được gửi.Làm khi nào? . nhân viên có thể không cần ở văn phòng cũng có thể giao tiếp với người khác. năng suất giao tiếp gia tăng qua việc loại bỏ yêu cầu thủ tục xử lý theo kiểu văn thư. Việc này tất yếu đòi hỏi các nhà quản trị cân nhắc. Thư điện tử là ít tốn kém. giải quyết và tiến trình đó được thực hiện bởi một số các quyết định quản trị. chương trình và tính chất hoạt động của tổ chức để giải quyết một vấn đề trên cơ sở hiểu rõ quy luật vận động khách quan và phân tích thông tin về tổ chức.Ai làm? .

Vì vậy. quyết định nhân sự. Xét từ phương diện tổng thể cơ sở của việc đề ra quyết định là những căn cứ sau: Nhu cầu.. Bởi các tình huống trong kinh doanh thường không chắc chắn. quyết định dài hạn. Trong kinh doanh. Thời cơ và rủi ro. Ra quyết định phải phù hợp với khả năng của tổ chức.. bởi chúng ta phải thực hiện và kiểm tra quá trình thực hiện như thế nào để đánh giá kết quả các quyết định đó. Tuy nhiên. Nhu cầu ra quyết định thường để giải quyết vấn đề nào đó. Tính quy phạm: Quyết định được lập thành chương trình. Chiến lược kinh doanh là phương thức cụ thể hoá cách thực hiện mục tiêu kinh doanh. quyết định sản xuất. 4. vì vậy. Khi mục tiêu đã được quyết định thì nó là cơ sở cho mọi quyết định kinh doanh nói chung và trong lĩnh vực quản trị nói riêng. Thông thường người ta phân chia quyết định quản trị theo các tiêu thức sau Theo tính chất của các quyết định: Quyết định chiến lược. quyết định chiến thuật. nghệ thuật sáng tạo cho phép nhà quản trị vận dụng khéo 36 . Khả năng của đơn vị. Nếu đi ngược lại với sự vận động của các quy luật khách quan tất yếu bị thất bại. Là những lực lượng tồn tại bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp tới việc ra quyết định. Theo thời gian thực hiện: quyết định ngắn hạn.. việc xác định mục tiêu trong các thời kỳ bản thân nó vốn là những quyết định quan trọng.3. Việc nhận thức đúng đắn các quy luật khách quan và dụng chúng một cách khoa học là cơ sở quyết định sự thành bại của việc ra quyết định. Phân loại Các quyết định được phân ra làm nhiều loại khác nhau tuỳ theo các tiêu thức phân chia. việc vận dụng các quy luật không có nghĩa là không cần đến sự sáng tạo của người ra quyết định. Biết mạo hiểm và phòng tránh các rủi ro là yêu cầu tất yếu trong việc ra quyết định quản trị. Tính quy luật và nghệ thuật sáng tạo. quyết định marketing. Các căn cứ để ra quyết định Các nhà quản trị ở các cấp bậc trong tổ chức đều ra quyết định. Hoàn cảnh thực tế. Quyết định về quản trị chỉ thực sự cần thiết khi các hoạt động về quản trị có nhu cầu. Các tổ chức thành công là các tổ chức nắm bắt được các cơ hội và né tránh được các rủi ro trong kinh doanh. quyết định tác nghiệp Theo chức năng quản trị: quyết định tài chính. phải thường xuyên nắm vững các nhu cầu và hiểu các nhu cầu quản trị. Vậy cơ sở khoa học của việc ra quyết định ở những người này là gì? Thực tế từ lâu đã chứng tỏ rằng các quyết định thiếu cơ sở thường phải gánh chịu những hậu quả nặng nề. quyết định trung hạn. Mức độ thành công hay thất bại cũng như khả năng rủi ro nhiều hay ít phụ thuộc rất nhiều vào điều mà người ta gọi là mạo hiểm trong kinh doanh. thực hiện quyết định và kết quả các quyết định này mang lại. nó cũng là cơ sở của việc ra quyết định. Bản thân các hoạt động trong quá trình quản trị bị chi phối của nhiều quy luật. quyết định không lập thành chương trình. Mục tiêu và chiến lược kinh doanh.

thủ tục và thể thức. Quyết định không trái với các yêu cầu của pháp luật. nhận thức. yêu cầu về đạo đức ngày được coi trọng trong các quyết định quản trị. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở. thông tin. giải quyết những tình huống cụ thể xuất hiện đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của họ.léo sự vận động của từng quy luật và tổng hợp chúng trong một thể thống nhất. mọi hành vi của tổ chức đều phải tuân theo pháp luật. với xã hội và cộng đồng. Quyết định quản trị là hành vi của tập thể hoặc cá nhân nhà quản trị nên nó phải tuân theo pháp luật. Mọi quyết định quản trị không đảm bảo tính pháp lý đều bị đình chỉ hoặc huỷ bỏ. do đó đảm bảo tính khách quan không phải là việc đơn giản. nó phải tuân thủ đòi hỏi của các quy luật khách quan. Yêu cầu về tính khách quan và khoa học Các quyết định là cơ sở quan trọng đảm bảo cho tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng. cho nên nó không được chủ quan tùy tiện. nằm trong một tổng thể các quyết định đã có và sẽ có nhằm đạt tới mục đích chung. Cá nhân hoặc tổ chức đưa ra quyết định phải chịu trách nhiệm trước pháp luật. kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý. Yêu cầu về tính hệ thống (tính thống nhất) Yêu cầu tính hệ thống đối với các quyết định trong quản trị kinh doanh đòi hỏi mỗi một quyết định đưa ra phải nhằm đạt được một nhiệm vụ nhất định. Tính hợp pháp của quyết định quản trị được thực hiện trên các phương diện sau: Quyết định được đưa ra trong phạm vi thẩm quyền của tổ chức hoặc cá nhân. có lợi nhất cho công việc của mình. thoát ly thực tế. Các yêu cầu đối với một quyết định Yêu cầu về tính hợp pháp Trong nhà nước pháp quyền. Yêu cầu về tính đạo đức Ngày nay. Yêu cầu về tính tối ưu Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. 37 . Các quyết định phải đảm bảo tính đạo đức có nghĩa là các chủ thể ra quyết định và tổ chức phải biết gắn chặt trách nhiệm của mình với môi trường. Yêu cầu phải đảm bảo tính tối ưu có nghĩa là quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải là quyết định có phương án tốt hơn những phương án quản trị khác và trong trường hợp có thể được thì nó phải là phương án quyết định tốt nhất. căn cứ. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người. nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Quyết định được ban hành đúng trình tự. có định hướng. 5.

Có thể tính toán. đếm được các chỉ tiêu như là yêu cầu tối thiểu để lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá quyết định. dễ dẫn đến tình trạng tuỳ tiện. Tính linh hoạt cũng đòi hỏi việc xử lý tình huống phải khéo léo. phản ánh được tính thời đại. tránh rập khuôn máy móc. những thuận lợi và khó khăn. Tiêu chuẩn quyết định cần đáp ứng các yêu cầu: Mỗi vấn đề quyết định có thể đặt ra một hoặc một số mục tiêu và tương ứng với nó là một hoặc một số tiêu chuẩn quyết định. 38 . đo. phân tích và phát triển những mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt tới. phản ánh kết quả đạt mục tiêu của tổ chức hay kết quả mong muốn của việc giải quyết vấn đề quyết định. môi trường mà quyết định ra đời và thực hiện. đánh giá được chỉ tiêu dùng làm chỉ tiêu quyết định.. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những quy định về mặt thời gian triển khai. thì việc nhận biết được những vấn đề đó như thế nào là một bước rất quan trọng. phân tích quyết định. giáo điều.. chủ quan. Xác định các tiêu chuẩn Muốn so sánh các phương án một cách khách quan cần xác định các tiêu chuẩn đánh giá các phương án đó. nhà quản trị phải cụ thể hoá. 6.. nhà quản trị sẽ có được những dữ liệu cần thiết cho việc ra đời một quyết định. Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có vị trí quan trọng song không đơn giản. thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. Tiêu chuẩn này được biểu hiện bởi các chỉ tiêu về chất lượng và số lượng.. Khả năng cân. Khi vấn đề đã được phân tích tỷ mỹ. Xác định vấn đề Khi doanh nghiệp có hoặc sẽ có những vấn đề phát sinh trong công việc.Ví dụ: xác định những vấn đề về tài chính. Bởi vì nó đảm bảo chắc chắn rằng nhà quản trị đã hiểu bản chất thực sự của vấn đề chứ không phải chỉ nhận biết được những dấu hiệu của vấn đề đó. Thông thường nếu có thể cần tìm đến các chỉ tiêu phản ánh kết quả cuối cùng của phương án quyết định. xác định được những điều kiện tiên quyết. Trên cơ sở đó. Nếu đặt quá nhiều tiêu chuẩn sẽ khó cho việc lựa chọn.. đong. yêu cầu về môi trường. Tiến trình ra quyết định a. các chính sách và chế độ của doanh nghiệp. b. Nếu tiêu chuẩn không được xác định rõ ràng thì việc đánh giá và lựa chọn rất khó khăn. Số lượng tiêu chuẩn đánh giá không quá nhiều.Yêu cầu về tính linh hoạt Yêu cầu về tính linh hoạt đòi hỏi các quyết định quản trị phải phản ánh được mọi nhân tố mới trong lựa chọn quyết định.

Có thể mô tả chúng và trao đổi. Tìm kiếm các phương án Trên cơ sở những dữ liệu có được. tìm kiếm những quan điểm mới. Thực thi quyết định bao gồm việc chuyển tải quyết định đến những người liên quan và làm cho mọi người cam kết thực hiện nó.Không nên đưa ra các quyết định quá cầu toàn nên khi đặt tiêu chuẩn cần giữ lại những tiêu chuẩn quan trọng phản ánh mục tiêu cơ bản cần hướng tới của quyết định. hiệu quả mong đợi. Kiểm tra. c. pháp lý. Dự tính các xác suất. đánh giá Ðể có thể thực hiện tốt bước này. tiến hành lập danh sách để so sánh những thuận lợi. tham khảo ý kiến của đồng nghiệp. Chọn phương án Đây là bước cốt yếu và quan trọng nhất. Cam kết tăng dần: cam kết vào nguồn lực đáng kể.. nhà quản trị tiến hành xây dựng những tình huống và phương án có thể xảy ra. sàng lọc để xây dựng phương án có tính khả thi cao. phù hợp với những đặc điểm của công việc. tiến hành so sánh những thông tin. quyết định vẫn bị thất bại nếu không được thực hiện một cách đúng đắn. thông qua bước xác định tình hình. khó khăn của từng phương án. kiểm tra việc thực hiện kế hoạch và phương án đã lựa chọn. Phần lớn công việc này cần được làm thông qua sự tham gia của các bên hữu quan trong giai đoạn Khi lựa chọn phương án tránh “sai lầm nhận thức”: Xuất phát từ giả thuyết trước đây: mối quan hệ giữa các biến số Tính đại diện: ra quyết định từ mẫu nhỏ hoặc từ chuyện tình cờ Ảo tưởng kiểm soát: quản trị viên đánh giá cao khả năng tự kiểm soát của mình. và nó tăng dần khi không còn phù hợp. con người và tập thể đó. Nắm bắt những thông tin 39 . Việc đánh giá các phương án trong tiến trình ra quyết định cũng cần xem xét đến các khía cạnh về đạo đức. bên cạnh tính kinh tế. f. Ở bước này cần phải xác định một số phương án cần thiết có thể áp dụng được một cách hiệu quả. e. g. Nhà quản trị chỉ được phép chọn một phương án và phải bảo vệ quyết định đó. khả năng của nhà quản trị có thể có để bắt đầu từ bước một hoặc hai. biện pháp xử lý. nhiều phương án tốt đưa ra nhưng nó không gắn với thực thi nên hiệu quả đạt được không như mong đợi. tính nhạy cảm… để xem xét kết quả các phương án thể hiện như thế nào. d. Giải pháp tốt phải gắn liền với việc thực thi. Nếu thấy rằng. rủi ro có thể xảy ra….. và cũng cần xem xét khả năng về nguồn lực cần thiết cho việc thực thi quyết định. các phương án đặt ra còn chưa đủ hay nhà quản trị thấy cần phải có thêm một số phương án khác nữa thì tuỳ theo sự cần thiết của công việc.. xã hội. Thực thi Mặc dù tiến trình lựa chọn được hoàn tất trong bước trước. nhà quản trị còn phải thường xuyên theo dõi. Đồng thời đảm bảo sự cam kết với tấc cả mọi người tham gia và có được sự hổ trợ cần thiếc. bởi vì tại đây nhà quản trị phải từ bỏ “quyền tự do lựa chọn” của mình. Đánh giá phương án Từ những phương án đã được xây dựng.

Quyền lực là năng lực ảnh hưởng hoặc kiểm soát các quyết định và mục tiêu của các cá nhân. Tiến trình ra quyết định chính trị rất thích hợp khi quyết định có liên quan đến các giới 40 . c. lựa chọn cuối cùng sẽ tối đa hoá được lợi ích kinh tế. học giả nổi tiếng về kinh tế và quản trị cho rằng. Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn Herbert Simon. trong những điều kiện ràng buộc nào đó. tối đa hoá lợi nhuận trong những khuôn khổ ràng buộc nhất định. Theo đó. 7. người ra quyết định có thể cư xử thận trọng (mô hình ra quyết định hợp lý) trong giới hạn của sự đơn giản hoá hay còn gọi là mô hình hợp lý có giới hạn. Đánh giá kết quả của quyết định xem có đạt mục tiêu đề ra không. Và. kết quả thay vì tối đa hoá một sự lựa chọn. Bởi vì con người không thể xử lý và hiểu hết thông tin cần thiết để kiểm tra sự hợp lý. sự ưu tiên đó là bất biến và ổn định. Hơn nữa những bước tiến trong quá trình ra quyết định sẽ dẫn đến việc lựa chọn các giải pháp đảm bảo tối đa hoá việc đạt được mục tiêu. của nhóm. nhà quản trị thực hiện hành động một cách hợp lý (dựa trên lý trí). người ra quyết định lựa chọn những giải pháp có thể thoả mãn các ràng buộc của vấn đề. Và. Điều này ngụ ý rằng nhà quản trị có thể ra một quyết định chính xác bởi vì kết quả các phương án là được biết. sửa đổi để quyết định quản trị đưa ra phù hợp với thực tế của công việc đòi hỏi và như vậy kết quả thu được sẽ tốt hơn. xây dựng mục tiêu một cách rõ ràng và cụ thể. tiến hành chỉnh lý. Các mô hình ra quyết định a. của bộ phận.được sử dụng có chính xác không? Kế hoạch được thực hiện như thế nào? Kết quả đạt được của kế hoạch đã đặt ra? Trong quá trình thực hiện quyết định sẽ nảy sinh nhiều vấn đề mà bản thân nhà quản trị và các cộng sự chưa thể lường trước được những vướng mắc phát sinh cần giải quyết trong khi thực hiện quyết định. Mô hình ra quyết định hợp lý Mô hình này dựa trên các giả định hợp lý mà qua đó nhà quản trị đưa ra những lựa chọn thích hợp. Mô hình quyết định mang tính chính trị Mô hình này giới thiệu tiến trình ra quyết định trong giới hạn các lợi ích của bản thân và của các giới hữu quan có quyền lực. bổ sung. b. nên những điều họ làm là xây dựng mô hình đơn giản và trích dẫn những dữ liệu chính từ vấn đề mà không xem xét tất cả các dữ liệu khác tránh làm cho vấn đề phức tạp hơn. có sự ưu tiên rõ ràng. Simon gọi tiến trình ra quyết định này là sự hợp lý giới hạn. Các cá nhân hay nhóm trong quá trình ra quyết định theo mô hình này thường có các biểu hiện sau đây: Chọn ít hơn các mục tiêu tốt nhất hoặc giải pháp tốt nhất Chỉ tìm kiếm các phương án trong giới hạn có sẵn Không có đầy đủ các thông tin và khó kiểm soát các lực lượng môi trường bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả của quyết định. Người ra quyết định hợp lý sẽ xác định vấn đề một cách cẩn thận. hoặc tổ chức.Trên cơ sở đó. không có ràng buộc về thời gian và chi phí. có giải quyết được vấn đề và hiệu quả mang lại như thế nào? Việc đánh giá còn là cách để học hỏi kinh nghiệm trong việc thực hiện đối với các nhà quản trị.

0. Không có ý tưởng nào là đáng buồn cười. Cung cấp một hình thức văn bản mà không cần các quản trị viên gặp gỡ trực tiếp. Quản trị viên nhận và tóm tắt các lựa chọn. bao gồm: Khuyến khích sự tự do. một nhóm lãnh đạo việc điều tra và thu thập dữ liệu.hữu quan đầy quyền lực. Không được chỉ trích ý kiến khi ý kiến chưa được nêu ra. Các phương pháp ra quyết định a. c. Xác suất được biểu thị bằng tỷ lệ phần trăm(%). Các nguyên tắc của Brainstorming. theo các nguyên tắc sau: Các thành viên đưa ra các lựa chọn bằng văn bản. còn nếu tỷ giá hối đoái giảm. nó đo lường mức độ của một sự kiện có thể xảy ra hoăc không xảy ra + Giá trị mong đợi (hay còn gọi là kỳ vọng) của một phương án là tổng cộng tất cả các kết quả có thể xảy ra nhân với xác suất tương ứng của nó. cho dù ý tưởng đó là cực đoan hay kỳ quặc. kinh nghiệm. Ma trận này chỉ có giá trị khi khả năng xuất hiện xác suất của mỗi kết quả có thể được ước đoán. tạm dịch là tấn công não. Ma trận tỷ lệ Là xác định những giá trị mong đợi của hai hay nhiều phương án mà mỗi phương án thì được định vị với một ước đoán về xác suất. 8. Nếu tỉ giá hối đoái tăng. Delphi Là kỹ thuật kích thích nhóm tham khảo và cũng cấp những dự báo về tương lai. Kết quả được gửi cho các thành viên tham gia có phản hồi và xếp hạng. Các thành viên trong nhóm tự do đề xuất ý kiến. Không đánh giá các ý kiến cho đến khi tập hợp xong các ý kiến hay các phương án lựa chọn b. EV = 0. chúng ta sẽ thu được 6 triệu $ từ kinh doanh máy tính hoặc 5 triệu $ từ kinh doanh thuyền buồm. và người phân tích không tìm các phương án. sự thành công của mỗi hoạt động kinh doanh phụ thuộc vào tỉ giá hối đoái. sử dụng nhiều công cụ hay bảng câu hỏi. Khuyến khích số lượng ý kiến. Chẳng hạn như: nếu có 50% cơ hội sẽ kiếm được $10000 và 25% cơ hội có thể mất $50000. Chúng ta đã xác định rằng. chúng ta sẽ mất 5 triệu $ từ kinh doanh máy tính hay chỉ mất 3 41 . Giá trị mong đợi (expected value-EV) của đầu tư trên được tính như sau.25(50000) = $5000 -$12500 = -$75000 Ví dụ sau đây nhằm giúp người đọc hiểu rộng thêm một quyết định đầu tư có liên quan đến sử dụng ma trận tỷ lệ. Quá trình tiếp tục cho đến khi đạt được độ tập trung nhất định. Giả sử chúng ta đang xem xét để mua kinh doanh máy tính hoặc kinh doanh thuyền buồm. những người ra quyết định bất đồng về lựa chọn mục tiêu. Brainstorming Đây là kỹ thuật dùng để kích thích các thành viên trong nhóm đóng góp các ý tưởng để giải quyết một vấn đê nào đó trong tổ chức. ghi chép lại mọi ý kiến nhằm thể hiện sự thừa nhận của nhóm và làm cơ sở hợp tác các ý tưởng mới.5($10000) .

7($5.000.3($ -3.000)+0.000 Qua kết quả giá trị mong đội (EV) của hai ngành.000.000.600.000) + 0. 42 .7($6. ta thấy rằng đầu tư mua máy tính để kinh doanh thì thu lợi nhuận cao hơn mua thuyền buồm.000. có 70% cơ hội tỷ giá hối đoái tăng và 30% cơ hội tỷ giá hối đoái giảm.000 *Kinh doanh thuyền buồm: EV = 0.3($-5. Giải pháp: *Kinh doanh máy tính: EV = 0.000) EV =$2.700.000) EV = $2.triệu $ từ kinh doanh thuyền buồm. Chúng ta cũng sẽ ước đoán rằng.

Văn hóa có ảnh hưởng đến quá trình ra quyết định không? 9. Tại sao có thể nói: “Internet là bãi rác của thông tin”? 10. Các công cụ hỗ trợ cho quá trình ra quyết định? Cho thí dụ minh hoạ. 5. Nêu một số đặc điểm cơ bản của thông tin? Vì sao nói rằng: "Mỗi hệ thống có thể vừa là trung tâm thu và phát thông tin"? 3. đặc điểm và phân biệt chúng? 7. Khái niệm thông tin quản trị và vai trò của nó trong hoạt động quản trị của tổ chức? 2. 6. Trình bày các giai đoạn của quá trình thông tin? Khi thực hiện quá trình thông đạt cần chú ý những vấn đề gì? 4. 8. Các mô hình ra quyết định? Nội dung.Tại sao nói “nhận diện vấn đề” là bước khởi đầu quan trọng nhất của quá trình ra quyết định? 43 . Trình bày các bước của quá trình ra quyết định. Hãy cho biết khái niệm và vai trò của quyết định quản trị.CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG HAI 1.

Chương ba .Hoạch định và chiến lược 44 .

mà phải bắt nguồn từ việc vạch ra.Donnelly. mọi doanh nghiệp.Robbins – Management: Hoạch định là quá trình xác định mục tiêu. Cần theo đuổi những mục tiêu nào? Cần đạt đến những mục tiêu ra sao? Cần định vị các nguồn lực ra sao? Hoạch định (planning) là quá trình hết sức phức tạp. . phối hợp.Gibson và John M. Hay. L. hoạch định là nhịp cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. ở cấp bậc nào cũng phải làm công tác hoạch định. 2.I. Hoạch định sẽ là một phương tiện quan trọng để thực hiện những nhu cầu tất yếu này. Khái niệm Là chức năng đầu tiên trong tiến trình quản trị bao gồm việc xác định mục tiêu hoạt động. hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương thức để đạt được các mục tiêu đó Trong quá trình hoạt động của tổ chức. Vì mỗi tổ chức đều hướng tới một số mục tiêu nào đó trong tương lai (tương lai luôn là điều chưa tới) để tồn tại và phát triển các tổ chức cũng cần có sự thay đổi nhất định và trong trường hợp đó. Chúng ta sẽ tiếp cận với một số diễn đạt khác nhau về khái niệm hoạch định của các chuyên gia kinh tế nổi tiếng: Theo Stephen P. Vai trò Hoạch định là chức năng quan trọng và hết sức cần thiết đối với mọi tổ chức. xây dựng chiến lược tổng thể để thực hiện mục tiêu và phát triển một kế hoạch toàn diện để phối hợp và thống nhất các hoạt động với nhau. 45 . Theo Harold Koontz.Ivancevich: Chức năng hoạch định bao gồm những hoạt động quản trị nhằm xác định mục tiêu trong tương lai và những phương tiện thích hợp để đạt được những mục tiêu đó. được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. chính vì điều này mà cần có sự liên kết.Mỗi tổ chức là một hệ thống các bộ phận riêng rẽ. những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH 1.Hoạch định giúp cho nhà quản trị sẵn sàng ứng phó với mọi tình huống thay đổi có thể xảy ra. thực hiện các kế hoạch mang tính khoa học và thực tế cao. Cyril Odonnel và Heinz Weihrich: Hoạch định quyết định trước xem phải làm cái gì? Làm như thế nào? Khi nào làm? Và ai làm cái đó? Theo James H. trong mọi lĩnh vực. Có thể nói người ta có thể đạt được mục tiêu trong hoạt động của tổ chức không phải chủ yếu bằng may rủi. tức sự ảnh hưởng của yếu tố đó của môi trường là không dự đoán được. Hoạch định sẽ làm tăng khả năng đạt được các mục tiêu và kết quả mong muốn của tổ chức. bất kỳ nhà quản trị nào. nổ lực giữa các bộ phận với nhau. có thể là không chắc chắn về sự ảnh hưởng. Có thể liên quan đến môi trường không thể dự đoán được. bởi vì: . xây dựng chiến lược tổng thể để đạt được mục tiêu đó và thiết lập một hệ thống các kế hoạch để phối hợp hoạt động.

Nó tập trung vào giải quyết những mắc xích chiến lược chủ yếu. . nó liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi doanh nghiệp.Nhờ có hoạch định. hoặc mở rộng thêm năng lực sản xuất. Chính vì vậy mà các nhà quản trị phải chú ý đến những vấn đề cơ bản sau: Xác định mục tiêu: Là triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu. Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược do nhà quản trị cấp cao xây dựng và triển khai thực hiện một kế hoạch tổng thể nhằm định hướng các hoạt động có tính dài hạn của doanh nghiệp. Hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp Mặc dù hoạch định chiến lược giữ một vai trò quan trọng trong một tổ chức. Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định. kế hoạch quý) và các kế hoạch tác nghiệp (kế hoạch tháng. sách lược kinh doanh và nhiều hoạt động khác. để gia tăng doanh số bán hàng lên 20% trong những năm đến người ta có thể thực hiện bằng cách mở rộng thêm thị trường.Nội dung của hoạch định chiến lược tuy không cần đạt tới mức độ tuyệt đối chính xác nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính lôgíc. sai sót về nội dung. Các loại hoạch định a. Nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học. Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung các quyết định các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện.. trong từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể. . 46 .Về thực chất các kế hoạch chiến thuật và kế hoạch tác nghiệp đều là những biện pháp tổ chức thực hiện kế hoạch chiến lược trong từng giai đoạn cụ thể. tính khoa học cao. hoặc đưa vào sản xuất thêm các mặt hàng mới.Nội dung của hoạch định chiến lược không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ. chủ trương phương châm chiến lược đã được lựa chọn. chẳng hạn như quản trị chiến lược. thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn đối với tổ chức. kế hoạch điều độ sản xuất). Để triển khai thực hiện các kế hoạch chiến lược người ta thường soạn thảo các kế hoạch chiến thuật (kế hoạch năm. Nó là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại. . Thí dụ. các nhà quản trị có thể tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những khoảng thời gian khác nhau.Hoạch định gip nhă quản trị thực hiện việc kiểm tra tnh hnh triển khai các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng. 3. . do đó có thể định hướng được số phận của tổ chức. Tuy nhiên không có một kế hoạch chiến lược nào lại thành hiện thực nếu thiếu đi công tác tổ chức thực hiện thông qua các kế hoạch triển khai cụ thể.Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với sự thành bại của mọi tổ chức cho nên cần hạn chế tới mức tối đa những nhầm lẫn. b.Hoạch định giúp tổ chức có thể thích nghi được với sự thay đổi của môi trường bên ngoài. . phải tính tới tác động và ảnh hưởng của các quy luật khách quan.

. . cấp ngành và cấp chức năng. thì hoạch định chiến thuật và hoạch định tác nghiệp lại tập trung vào vấn đề tổ chức thực hiện là cơ bản. Sau đó. Nếu hoạch định chiến lược mang tính định hướng là chính. Thách thức đối với các nhà quản trị là phải xây dựng các chiến lược mà ít nhất là độc đáo với khách hàng và khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh. người ta xem xét về đặt các mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực hoạt động và phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu đó.Xây dựng nội dung: Khác với nội dung của kế hoạch chiến lược.Chiến lược cấp tổ chức: Chiến lược cấp tổ chức do bộ phận quản trị cao nhất vạch ra nhằm Câc chiến lược cấp ngănh nắm bắt được những mối quan tâm và hoạt động trong một tổ chức. nhưng kế hoạch đó dài hạn hơn. 4. Chiến lược là bảng mô tả tổng quan về con đường đi đến tương lai. b.. Chiến lược a. nghiên cứu. Các câu hỏi thường đặt ra ở đây là: Lĩnh vực này của tổ chức có vị trí nào trong môi trường hoạt động của nó? Nên đưa ra 47 . hoàn chỉnh từ cấp chiến lược đến cấp chiến thuật và tác nghiệp. tư vấn. Các cấp chiến lược của công ty Chiến lược có thể phân chia theo ba cấp độ: Câc chiến lược cấp tổ chức cấp tổ chức. là những cách thức chung để chúng ta đạt được mục tiêu của tổ chức. từ cấp cao đến cấp đơn vị cơ sở luôn là một đòi hỏi cần thiết và kế hoạch khách quan nhằm bảo đảm cho công tác tổ chức thực hiện các kế hoạch thành công. Khái niệm Về bản chất chiến lược cũng là một kế hoạch. ba lĩnh vực hoạt động thường đặt ra là đào tạo. Việc soạn thảo một hệ thống các kế hoạch liên hoàn.Chiến lược cấp ngành chỉ liên quan đến những mối quan tâm và hoạt động trong một ngành (một lĩnh vực hoạt động) của tổ chức. Ở cấp này các câu hỏi thường đặt ra là: Tổ chức nên hoạt động trong lĩnh vực nào? ế ượ ấ ứ ă Mục tiêu và kỳ vọng của mỗi lĩnh vực đó? Phân bổ các nguồn lực ra sao để đạt những mục tiêu đó? V dụ: khi vạch ra chiến lược cấp tổ chức cho ế ạ ệ một trường đại học. nội dung của kế hoạch chiến thuật và tác nghiệp là những biện pháp triển khai cụ thể về những vấn đề sau: Làm cái gì? Ai (hoặc bộ phận nào) làm? Làm với ai? Làm ở đâu? thời gian bao lâu? Cái gì cần phải đạt được? những nguồn tài nguyên nào cần được sử dụng? Trách nhiệm và quyền hạn cụ thể của những người có liên quan là gì?. Là nhóm các hành động chủ yếu được lựa chọn và thực thi để đạt được mục tiêu của tổ chức..

tài chính.Porter Mô hình ‘’Năm lực lượng ‘’ của M.Porter được đưa ra năm 1979 về chiến lược cấp tổ chức xem xét về khả năng cạnh tranh của một tổ chức trong môi trường hoạt động của nó được xác định bởi các nguồn kỹ thuật. nhà quản trị chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng nhằm tìm ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn dành riêng cho tổ chức.. kinh tế của tổ chức và năm lực lượng môi trường.Porter đưa ra (thể hiện ở sơ đồ sau) là những mối quan hệ giữa các nhà quản trị của một tổ chức với những người đang hoạt động của các tổ chức khác. Năm lực lượng được M. Trong tổ chức đơn vị ngành chiến lược có chiến lược riêng của mình. được đặt ra trong khuôn khổ một lĩnh vực hoạt động của tổ chức. Các chiến lược cấp chức năng là sự chi tiết hoá cho nhiều chiến lược cấp ngành và liên quan tới việc quản trị các hoạt động chức năng. Mô hình "Năm thế lực cạnh tranh" của M.Porter. Một cách giải quyết vấn đề đó là tạo ra các đơn vị ngành chiến lược (SBU). mỗi lĩnh vực có chiến lược riêng nhưng chúng phải thống nhất với chiến lược của trường đó.Chiến lược cấp chức năng: Các chiến lược cấp chức năng như nhân sự. Theo M. Những công cụ hỗ trợ hoạch định trong các công ty lớn a. nhưng đặt trong sự thống nhất với chiến lược tổng thể của tổ chức. Vì vậy vai trò của chiến lược cấp chức năng là để hỗ trợ chiến lược cấp tổ chức và để tạo ra một lược đồ cách thức quản trị nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra đối với lĩnh vực chức năng đó..những sản phẩm dịch vụ nào? Cần hướng vào phục vụ ai? Nguồn lực được phân bổ trong ngành đó ra sao? Đối với các tổ chức có nhiều hoạt động. nghiên cứu và triển khai sản xuất. 5.. 48 . những nhà quản trị cấp cao sẽ gặp nhiều khó khăn trong việc tổ chức những lĩnh vực đó một cách thống nhất. Theo thí dụ trên. marketing. .

các cơ hội liên kết v. 49 .v. Hiện nay. loại hình đào tạo từ xa ở đào tạo đại học hoặc sau đại học có thể là một loại dịch vụ thay thế cho đào tạo theo phương thức truyền thống thông qua trường lớp bài giảng dạy trực tiếp... sự cạnh tranh khốc liệt giữa các đối thủ trong cùng một ngành công nghiệp trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Mối đe dọa từ những sản phẩm. Khả năng thương lượng (vị thế) của nhà cung cấp của khách hàng phụ thuộc các nhân tố như vai trò ngành công nghiệp đó trong xã hội.Mô hình cạnh tranh ‘’ Năm lực lượng’’ của M. Sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ thông tin dường như càng tiếp sức cho loại hình dịch vụ thay thế này. sự khác biệt của sản phẩm. Mối đe dọa từ các đối thủ mới luôn là một động lực đáng quan tâm. dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh.Porter Mặc dù áp lực cạnh tranh trong các ngành công nghiệp là khác nhau. Nhiều khi cán cân cạnh tranh có thể bị thay đổi toàn bộ khi xuất hiện các đối thủ “nặng ký” mới. việc áp dụng chiến lược nào.Mäúi âe doüa tæì caïc âäúi thuí måïi Khả nàng thæång læåüng cuía nhaì cung cáúp Tênh khäúc liãût caûnh tranh giæaî caïc âäúithuí Khả nàng thæång læåüng cuía khaïch haìng Mäúi âe doüa tæì nhæîng saín pháøm dëch vuû thay thãú Hình 6 . tuy nhiên sự cạnh tranh của tổ chức môi trường cạnh tranh diễn ra (tương đối) tương tự như nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng. Cuối cùng.

Mô hình ma trận BCG của nhóm tư vấn Boston Năm 1973.Ngành “ngôi sao” (Stars) là ngành có mức lợi nhuận cao. sản phẩm này là nguồn cung cấp tài chính cho công ty. Tuy nhiên. Lúc này sản phẩm ở ô (star) sẽ chuyển xuống ô đẻ ra tiền (cash cow).Ngành “nghi vấn” (question marks) thường là sản phẩm mới. . công ty cần phải đầu tư thích đáng cho nó.b. Mục đích ở đây là để xác định một sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bổ của các nguồn lực của tổ chức của các ngành một cách hợp lý Hình 7 – Ma trận BCG Hçnh biãøu diãùn ma tráûn BCG theo hai tiãu thæïc täúc âäü tàng træåíng cuía thë træåìng vaì thë pháön. Theo thời gian nếu sản phẩm ở ô (star) vẫn giữ nguyên được vị trí của mình về thị phần thì suất tăng trưởng thị trường giảm dần và đi vào ổn định. Nếu sản phẩm nằm ở ô (question mark) cạnh tranh thắng lợi thì sẽ chuyển sang ô (star). nên thị trường này có sức quyến rũ rất lớn và do đó sẽ có cạnh tranh gay gắt để tiếp tục giành thị phần. 50 . . cần theo dõi tiềm năng. suất tăng trưởng thị trường cao chứa đựng nhiều rủi ro. cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai. Đây là ngành cần nhiều vốn đầu tư. Nhưng vì là mới nên các sản phẩm này có thị phần tương đối thấp và doanh số bán nhỏ. sản phẩm này đang dẫn đầu thị phần và cũng đang ở nơi có suất tăng trưởng thị trường cao. Nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một số tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích một tập hợp các ngành (lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ là tốc độ tăng trưởng và mức thị phần của ngành đó trong môi trường hoạt động của nó. đầu tư tiếp tục vào ngành này để duy trì mức tăng trưởng cao có thể tốn kém so với trước đó.

mỗi phần tham gia thì nhỏ. Công ty cần phải xem xét nên đầu tư lớn để xây dựng lại sản phẩm ở ô (dogs) hay gặt hái ngay để rút khỏi thị trường hiện tại hoặc xóa bỏ sản phẩm này đi. Không còn hoặc còn rất ít tiềm năng phát triển. .Ngành “con bò sữa” (cash cows) vơi mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận.Suy thoái: (Phát triển thấp. Tình trạng thị trường cạnh tranh cao. tham gia thị trường cao). Little Inc đã tìm ra những khuôn mẫu chu kỳ đời sống cho việc hoạch định chiến lược như trong hình 8 sau đây: Có bốn giai đoạn chu kỳ đời sống sản phẩm.. . “Ngôi sao”. ngành này không đòi hỏi phải đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. mặc dầu phần tham gia thị trường rất lớn. tham gia thị trường thấp). tham gia thị trường cao). . vì có nhiều người tham gia. người ta có thể phân tích về các sản phẩm/dịch vụ của một lĩnh vực nào đó theo hai tiêu thức trên c. tham gia thị trường thấp).Phát triển: (Phát triển cao.Phôi thai: (Phát triển cao.Trưởng thành: ( Phát triển thấp. Một số tương đối nhỏ những sản phẩm độc chiếm thị trường. Những khuôn mẫu của chu kỳ sống Hãng tư vấn Arthur D. Chu kỳ bốn giai đoạn này có thể ghép gọn vào bốn yếu tố của ma trận. Mô hình này cũng có thể được áp dụng cho phân tích chiến lược các ngành. Tuy nhiên nếu ô cash cow không giữ vững được vị trí dẫn đầu của mình về thị phần thì nó có thể bị chuyển sang ô (dogs) thì rất ít có khả năng sinh ra lợi nhuận. Thị trường vẫn tiếp tục có tiềm năng phát triển. Chỉ còn lại một số sản phẩm. nhưng sự phát triển của thị trường đã suy giảm. thường gây nên nhiều rắc rối cho công ty. . nếu ta chỉ cần thay bốn từ “Dấu hỏi”. “Con bò sữa”. nên phần tham gia thị trường tăng lên và ngành sản xuất này có vẻ ổn định. Tuy vậy. 51 . Thay vì phân tích các lĩnh vực hoạt động của tổ chức. mà những sản phẩm có rất ít triển vọng phát triển. “Con Chó” bằng bốn giai đoạn và ta cũng có thể làm những quyết định chiến lược giống với những quyết định của ma trận.Ngành “con chó” (dogs) được coi là ngành có mức thị phần kém cỏi và tốc độ tăng trưởng thị trường thấp cần được cân nhắc để tiếp thêm sức sống cho nó hoặc dần dần loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. .

Nó được triển khai từ ba tiền đề: .Đường lối mà một thắng lợi có thể đạt được và độ lớn tiềm tàng của thắng lợi thay đổi với mỗi ngành sản xuất. Ma trận BCG mới Đây là một công cụ mới nhất cho việc thiết kế chiến lược. Trục dọc xem xét số đường lối mà thắng lợi đó có thể đạt được. trục ngang ước định kích thước của thắng lợi. Nhæîng âæåìng läúi âãø âaût thàõng låüi Kêch thæåïc thàõng låüi Nhoí Nhiãöu Saín xuáút manh muïng Saín xuáút bê läúi Låïn Saín xuáút chuyãn män hoïa Saín xuáút Khäúi læåüng låïn Êt Hình 9: Ma trận BCG mới 52 . . Ta có thể xác định những đặc tính của một ngành sản xuất bằng cách ước định số đường lối có thể đạt được thắng lợi và kích thích của thắng lợi đó.Sự tiến triển của sản xuất làm thay đổi tầm cỡ và bản chất của thắng lợi. .GIAI ÂOAÛN Phäi thai Täúc âäü phaït triãøn khäúi læåüng Phaït triãøn Træåíng thaình Suy thoaïi Thåìi gian Hình 8 .Một công ty phải đạt được thắng lợi cạnh tranh thì mới có thể có lời. Kết quả là một ma trận 2-2 của việc phân loại sản phẩm. Điều đó có thể thực hiện bằng một ma trận như trong hình 9.Những khuôn mẫu chu kỳ đời sống d.

cố làm cho thu nhập tăng. Hai là các yếu tố tác động của xã hội như là luật lệ. thị hiếu của quần chúng. rồi chuyển vào đó. Thường có ít đường lối nhưng lại có thể sản xuất khối lượng lớn.. nhưng những thắng lợi thì nhỏ. nhu cầu của người tiêu dùng. . Những doanh nghiệp có những phần tham gia thị trường lớn có khối lượng sản phẩm lớn có thể đạt được một thắng lợi lớn nếu họ chịu tác động vào đó. Các yếu tố bên trong hình thành nên đặc tính riêng biệt của doanh nghiệp và chúng tác động đến việc hình thành chiến lược. Đe doạ (Threats) Các yếu tố bên trong bao gồm: yếu tố về điểm mạnh. Điểm yếu (Weaknesses). thứ hai. sản phẩm đặc biệt và những yếu tố khác. động viên. Với chiến lược này có nhiều đường lối để vượt trội những thắng lợi không đáng kể.Manh múng (nhiều đường lối. cỡ nhỏ).Bí lối (ít đường lối. thì ta chỉ đầu tư tối thiểu. Ta có thể chọn một điểm thích đáng của thị trường. điểm yếu của doanh nghiệp như bí quyết. nên quản trị phải tìm cách cắt giảm chi phí hết mức. các cảm nhận về môi trường. Doanh nghiệp có thể vượt trội nhờ giá cả vị trí dịch vụ. ST. . Phân loại sản xuất như vậy để làm gì cho hoạch định chiến lược? BCG cho rằng “Bí lối” cho ta rất ít cơ hội. WO và WT cụ thể là: . Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ ở vào vị 53 . Sau cùng. mở rộng thị trường. nếu ta hoạt động trong một ngành sản xuất manh múng. Quản trị cần phải cố gắng giảm giá để đẩy mạnh cạnh tranh.Khối lượng lớn (ít đường lối. Những doanh nghiệp chỉ có tham gia thị trường nhỏ thì nên tìm cách rút lui khỏi ngành sản xuất đó hoặc tìm những cách khác để chuyên môn hóa. .Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Người Nhật đã tập trung vào chất lượng cao và tiết kiệm nhiên liệu. yếu tố về nhu cầu và các giá trị của cá nhân là sự khích lệ. cố thu cho thật hết tiền rồi bán cơ sở đi nếu chỉ thiệt hại chút đỉnh. Điều đó làm cho những công ty có phần tham gia thị trường lớn được hưởng một thắng lợi về chi phí nhờ những tiết kiệm sản xuất khối lượng lớn. giữ vững vị trí và thận trọng trong việc khuếch trương. năng lực. Những ngành sản xuất này chỉ có một số giới hạn đường lối để đạt thắng lợi. e. Công nghiệp xe hơi thuộc loại này. đạt được một phần đáng kể của thị trường. con người. cỡ lớn). Trong chiến lược này quản trị dễ dàng xử lý. nguồn lực. đối thủ cạnh tranh. Ma trận SWOT Bao gồm các yếu tố sau: Điểm mạnh (Strengths). Hãy nhìn vào Hình 10 sẽ thấy các chiến lược thứ nhất.Chuyên môn hóa (nhiều đường lối. cỡ nhỏ). Cơ hội (Opportunities). cỡ lớn). Nếu ta đang ở trong một ngành sản xuất chuyên môn hóa thì ta nên tìm cách ngăn chặn không cho những tổ chức cạnh tranh có được những thắng lợi như ta đã đạt và ta phải chú ý đến những thay đổi trong bản chất của trò chơi. Các yếu tố bên ngoài gồm hai loại: một là yếu tố về cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp như yếu tố về công nghệ. quy định của nhà nước. thứ ba và thứ tư là những chiến lược kết hợp SO.

. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. hạn chế chi tiêu. Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồn tại. Biểu đồ của ma trận SWOT được biểu thị ở hình Hình 10. 4 ô chiến lược.trí mà những điểm mạnh bên trong có thể sử dụng được để lợi dụng những xu hướng và biến cố của môi trường bên ngoài. tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ. Để lập một ma trận SWOT phải trải qua tám bước: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty. Bốn ô chiến lược gọi là SO. Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe dọa bên ngoài và những điểm yếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào. Kết quả điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST. gọi là S. một ma trận SWOT gồm có 9 ô. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty. làm cho chúng trở thành những điểm mạnh. Trong thực tế. và 1 ô luôn luôn được để trống (ô phía trên bên trái). 54 . ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng những chiến lược SO.Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. ST. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp. Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua. W. Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. Như hình Hình 10 có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng. Lưu ý rằng. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO. O và T. một công ty như vậy thường phải đấu tranh để tồn tại.Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT. liên kết. WO và WT được phát triển sau khi đã hoàn thành bốn ô chứa đựng các yếu tố quan trọng. nhưng công ty có những điểm yếu bên trong ngăn cản nó khai thác những cơ hội này.Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. . Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty. Điều này không có nghĩa là một tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. .

Ma trận SWOT Dưới đây là một vài ví dụ về các chiến lược SO. 5 6 7 8 9 10 Caïc chiãún læåüc WO 1 2 3 Haûn chãú caïc màût yãúu âãø låüi duûng caïc cå häüi. WT: Vị trí tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong) cộng với các thị trường nước ngoài chưa bão hòa (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược SO phù hợp là chiến lược phát triển thị trường. ST.Ä naìy luän âãø träúng O: Nhæîng cå häüi 1 2 3 Liãût kã nhæîng cå häüi 4 5 6 7 8 9 10 Caïc chiãún læåüc SO 1 2 3 4 Sæí duûng caïc âiãøm maûnh âãø táûn duûng cå häüi. Thiếu chuyên môn kỹ thuật (điểm yếu bên trong) cùng với nhu cầu về dịch vụ máy vi tính gia tăng (cơ hội bên ngoài). WO. 4 5 6 7 8 9 10 T: Nhæîng nguy cå 1 2 3 Liãût kã nhæîng nguy cå 4 5 6 7 8 9 10 Caïc chiãún læåüc ST 1 2 3 4 Væåüt qua nhæîng báút tràõc bàòng táûn duûng caïc âiãøm maûnh 5 6 7 8 9 10 Caïc chiãún læåüc WT 1 2 3 4 5 Täúi thiãøu hoïa nhæîng âiãøm yãúu vaì traïnh khoíi caïc mäúi âe doüa 6 7 8 9 10 S: Nhæîng âiãøm maûnh 1 2 3 Liãût kã nhæîng âiãøm maûnh 4 5 6 7 8 9 10 W: Nhæîng âiãøm yãúu 1 2 3 Liãût kã nhæîng âiãøm yãúu 4 5 6 7 8 9 10 Hình 10 . thì chiến lược SO là chiến lược mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao 55 .

Việc này giúp các nhà hoạch định xác định được năng lực cạnh tranh cốt lõi của mình. Chuẩn đoán điểm mạnh. điểm yếu của môi trường bên trong với cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài để xác định các chiến lược. mục tiêu của tổ chức. chứ không phải lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được lựa chọn để thực hiện. Để xác định được cơ hội và các nguy cơ có thể có của tổ chức chúng ta tiến hành đánh giá môi trường bên ngoài tổ chức. 4. Trong tiến trình hoạch định. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau. các nhà hoạch định phải hiểu rõ mối quan hệ giữa chúng với sứ mệnh. mục tiêu. Mục đích của mỗi công cụ kết hợp trong giai đoạn 4 là để đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa. Chuẩn đoán các cơ hội và đe doạ Tiến hành đánh giá môi trường hoạt động của tổ chức. Đánh giá các chiến lược nào phù hợp nhất để đạt được sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức. II. tuy nhiên các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự bắt buộc. Phát triển các chiến lược Kết hợp giữa điểm mạnh. các kế hoạch và chiến lược của tổ chức. bao gồm cả thị trường mà tổ chức hướng tới. tiến hành đánh giá chính bản thân tổ chức. điểm yếu Đồng thời trong quá trình phân tích môi trường tổ chức. nó có thể được điều chỉnh để hoạch định thành công. 1. Chuẩn bị các kế hoạch chiến lược Các kế hoạch chiến lược cần phải đảm bảo chứa đựng các nội dung sau Các sứ mệnh. Đó là vị thế của tổ chức trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. đánh giá môi trường bên trong để tìm kiếm những điểm mạnh. 3.Mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong) và các qui định của chính phủ giảm (đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung là chiến lược ST thích hợp. điểm yếu. Chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trong) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía sau sẽ là chiến lược WT khả thi. Phát triển sứ mệnh và mục tiêu Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được phát triển dựa trên các câu hỏi sau đây: lý do chúng ta tồn tại là gì? Chúng ta sẽ đi về đâu? Thị trường nào cúng ta theo đuổi? Khách hàng nào chúng ta hướng đến? Chúng ta cam kết những điều gì? Kết quản nào chúng ta đạt được trong tương lai? Các sứ mệnh và mục tiêu không được tách rời nhau để tạo ra viễn cảnh cho tổ chức nhưng cảm nhận được ở sự thích hợp nào đó. 5. 2. Các sản phẩm và dịch vụ cung cấp. 56 .

+ Dám chịu trách nhiệm. Vì thế. nhiệt tình. Với sự tiến bộ vượt bậc của ngành điện tử tin học và truyền thông. Một số biến đổi diễn ra dần dần và có thể cảm nhận được. + Biết lắng nghe ý kiến của người khác. Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm triển khai kế hoạch chiến lược. Bởi vì không có một nhà lãnh đạo nào lại am hiểu sâu sắc mọi vấn đề trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay. các nhà quản trị cấp trung và cấp thấp cùng các nhóm nhân viên cùng đưa ra các kế hoạch chiến thuật để đảm bảo thực thư các kế hoạch chiến lược đã xác lập. 8. + Có năng lực. một số biến đổi lại diễn ra bất ngờ và không dự đoán được. + Có bản lĩnh và kiến thức vững vàng về chuyên môn và nghiệp vụ hoạch định.Con người: Trong công tác hoạch định vai trò của người lãnh đạo là hết sức quan trọng. ngân quỹ. 7. trách nhiệm của đội ngũ nhân viên. + Đoàn kết động viên và khơi dậy được trí tụê.Phân tích thị trường bao gồm những cơ hội và đe dọa. 6. Dựa trên cơ sở đó. Các báo cáo tài chính. phát triển các kế hoạch chiến thuật mới. có thể nói không có lĩnh vực hoạch định nào mà không chịu ảnh hưởng của những yếu tố này. có nguyên tắc và có kế hoạch. các yếu tố thuộc môi trường bên trong và môi thường bên ngoài không ngừng biến đổi. xem lại các chiến lược. Tiếp tục việc hoạch định Hoạch định là một tiến trình liên tục và không ngừng. ngân sách. Những yêu cầu cơ bản đối với những người lãnh đạo trong công tác hoạch định là: + Làm việc có khoa học. các nhà quản trị và các nhóm có thể điều chỉnh sứ mệnh và mục tiêu. Kiểm tra và chuẩn đoán kết quả Việc kiểm tra là cần thiết và thường xuyên để đảm bảo rằng việc thực thi các kế hoạch như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được của các kế hoạch này. + Có khả năng nhìn xa trông rộng. + Quyết đoán. Công tác hoạch định càng quan trọng thì vai trò tham mưu giúp việc của các cá nhân và bộ phận tham mưu giúp việc càng trở thành cấp thiết. Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức. và các kế hoạch dự phòng cho những vấn đề xảy ra ngoài dự tính. .Tiến bộ khoa học kỹ thuật: Cách mạng khoa học kỹ thuật là một yếu tố thúc đẩy phát triển xã hội rất mạnh trong thời đại hiện nay. cần thực thi việc hoạch định một cách thường xuyên nhằm ứng phó với những sự thay đổi đó III. Nếu các kế hoạch không đạt được kết quả như mong muốn. Nó ảnh hưởng rất lớn đến toàn bộ tiến trình tổ chức hoạch định ở mọi tổ chức. CÁC NGUYÊN TẮC CỦA HOẠCH ĐỊNH 1. hoặc thay đổi cách thức kiểm tra. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác hoạch định . 57 . Trong lĩnh vực hoạch định cũng chịu sự tác động của yếu tố này.

Nguyên tắc hoạch định Tổ chức hoạch định muốn có hiệu quả thì cần tuân thủ những nguyên tắc cơ bản sau: . Để hoàn thiện những công tác này thì trong mỗi tổ chức phải xây dựng cho mình một bộ máy tổ chức hoạch định và một đội ngũ nhân viên có đủ năng lực.Công tác tổ chức quản lý: Hoạch định là một công cụ quan trọng của quản trị.Môi trường: Môi trường có những ảnh hưởng sâu sắc đến quá trình tổ chức. thực hiện và kiểm soát của công tác hoạch định.kỹ thuật của nó. tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định có hiệu quả.Cơ sở vật chất: Trong công tác hoạch định mà thiếu đi những trang thiết bị về cơ sở vật chất. 58 . . Chất lượng và hiệu quả của công tác hoạch định phụ thuộc rất nhiều vào trình độ tổ chức và quản lý của chính công tác về soạn thảo. trình độ chuyên môn nghiệp vụ cần thiết. .Nguyên tắc về tính linh hoạt và mềm dẻo của kế hoạch. tổ chức và thực hiện các kế hoạch đã đề ra.Nguyên tắc kế hoạch phải góp phần vào việc hoàn thành chức năng nhiệm vụ và mục đích của tổ chức . . . . .Nguyên tắc hiệu quả.Không chỉ có vậy tiến bộ khoa học kỹ thuật làm thay đổi quá trình tổ chức và thực hiện công tác hoạch định. 2.Nguyên tắc nhận thức chính xác về các giới hạn của công tác hoạch định . Một trong những con đường hoàn thiện và nâng cao chất lượng của công tác hoạch định đó là hoàn thiện cơ sở vật chất .Nguyên tắc điều chỉnh theo lộ trình của kế hoạch. Nghiên cứu và tìm ra phương pháp ứng dụng khoa học kỹ thuật để hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện và kiểm soát hoạch định là một trong những nhiệm vụ quan trọng của mọi tổ chức trong giai đoạn hiện nay. nhưng chính những hoạt động về hoạch định đến lượt nó cũng cần phải được quản trị. . Chính vì vậy cần phải phân tích những ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và đề ra những biện pháp thích hợp để cải tạo và thích nghi với chúng sao cho có hiệu quả nhất trong công tác về hoạch định. người ta không thể soạn thảo.

Các nguyên tắc hoạch định? Điều đáng chú ý đối với các nguyên tắc này là gì? 59 . Chiến lược của công ty là gì? Phân biệt giữa chiến lược và kế hoạch? 4. Nêu hệ thống chiến lược trong tổ chức? Thứ tự thực hiện các cấp chiến lược như thế nào? 5. Thế nào là hoạch định? Hoạch định có phải như là việc dự báo thời tiết hay không? 2. Trình bày tiến trình hoạch định 7. Vì sao hoạch định lại quan trọng? 3.CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG BA 1. Trình bày các công cụ hỗ trợ hoạch định đối với các công ty lớn? 6.

Tổ chức 60 .Chương bốn .

MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC TỔ CHỨC 1. chi li vụn vặt để tập trung thời gian. . quyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp. những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu xác định. Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làm xuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu chi phí thức. + Đảm bảo nguồn nhân lực cho hoạt động của tổ chức với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch. củng cố hệ thống nguyên tắc của tổ chức từ đó củng cố kỷ cương. Một tổ chức. + Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả vấn đề phân cấp. được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ. Ở đây chúng ta chỉ xem xét đến cơ cấu chính thức. + Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu. phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận. trong doanh nghiệp đó nhằm thiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung. 61 . Vai trò của công tác tổ chức Làm tốt công tác tổ chức sẽ tạo điều kiện cho nhà quản trị thực hiện tốt các chức năng khác.Làm tốt công tác này sẽ giúp nhà quản trị phát huy tính độc lập sáng tạo và tinh thần trách nhiệm trong công việc. quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. 2. trong tiến trình quản trị. Khái niệm công tác tổ chức Tổ chức (Organizing)là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. giảm bớt các công việc có tính sự vụ. sức lực vào các công tác quan trọng liên quan đến cả tổ chức.I. Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. góp phần vào việc sử dụng tốt hơn năng lực công tác của đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp. nhiệm vụ hay chức vụ được hợp thức hóa. công tác tổ chức gồm: + Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức. doanh nghiệp làm công tác tổ chức tốt sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. Cơ cấu tổ chức (Chính thức) là tổng hợp các đơn vị và cá nhân có môi liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau.Tổ chức khoa học sẽ tạo điều kiện tích cực trong việc tăng cường kỷ luật nội bộ. 3. Công tác tổ chức là việc thành lập các đơn vị cần thiết theo yêu cầu công tác và xác lập mối quan hệ về nghiệp vụ và quyền hành giữa các cá nhân và đơn vị. . Tổ chức chỉ một cơ cấu chủ định về vai trò. Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc không chính thức giữa những con người trong tổ chức. công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. + Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động.

Nói cách khác. người thứ 5 mài dũa để tạo thành cây kim”. 62 . mở rộng thì cần thiết chuyên môn hoá công việc để những người khác có thể thực hiện chúng. Chuyên môn hoá công việc Nhà kinh tế học Adam Smith đã mở đầu cuốn sách “Của cải các dân tộc” bằng một ví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp sản xuất kim khâu. đối địch giữa những người lao động có thể sẽ gia tăng. Miêu tả công việc trong xí nghiệp Ông viết. Như vậy. khi tổ chức tăng trưởng. -Xác định mối quan hệ về nhiệm vụ. Hiển nhiên nó có những thuận lợi. công tác tổ chức là sự thống nhất giữa hai mặt đối lập giữa một bên là phân chia các nhiệm vụ chủ yếu thành các hoạt động đơn giản hơn. mang tính độc lập tương đối để giao cho mọi người. một người làm thẳng sợi sắt. -Tìm hiểu và phân tích các loại nhu cầu. họ nhanh chóng cảm thấy công việc của mình là nhàm chán. 4.Công tác tổ chức tạo ra sự năng động và khả năng thích ứng trước các yếu tố chi phối đến hoạt động của doanh nghiệp. công việc chuyên môn hoá sẽ dể dàng trong việc đào tạo.800 cây kim. chuyên môn hoá công việc có tính nhạy cảm nhất trong công tác tổ chức. ví dụ. còn nếu làm việc độc lập. Công việc được chuyên môn hoá là bộ phận quan trọng của sự tăng trưởng của tổ chức. mỗi người trong một ngày chỉ làm được 20 cây kim. Lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là thông qua việc phân chia công việc phức tạp thành những công việc đơn giản.. người thứ tư tạo lổ xâu kim. tổng năng suất thực hiện của nhóm sẽ tăng lên gấp bội. CÁC THUỘC TÍNH CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC 1. chủ sở hữu có thể thực hiện toàn bộ công việc. một bên là phối hợp các hoạt động này thành các nhiệm vụ lớn hơn được đảm trách bởi những bộ phận nhất định để cùng hướng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. ít có sự hài lòng thoả mãn từ công việc của họ. người thứ 3 cắt kim. Tuy nhiên. Tuy nhiên chuyên môn hóa cùng có những hạn chế. Nếu như công việc được xác định quá hẹp. Bên cạnh đó tình trạng xa lạ. Nội dung của công tác tổ chức Công tác tổ chức bao hàm ba nội dung cơ bản: -Thành lập các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Nếu như các nhiệm vụ bị chia cắt thành những khâu nhỏ. nhịp nhàng như một chỉnh thể thống nhất. người lao động có thể trở nên buồn chán. tách rời nhau và mỗi người chỉ chịu trách nhiệm về một khâu. Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta sử dụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc. 10 người trong một ngày làm được 4. học hỏi và có thể thực hiện có hiệu quả so với công việc không được chuyên môn hoá và nó cũng dể dàng tìm người thay thế cho người rời tổ chức. quyền hạn và trách nhiệm trong từng bộ phận và giữa các bộ phận với nhau để chúng hoạt động đồng bộ. mười người như vậy làm được 200 cây kim. Trong những tổ chức kinh doanh nhỏ. Nếu chuyên môn hóa quá mức sẽ dể dẫn đến mắc bệnh nghề nghiệp. động cơ bản làm việc của con người nhằm tạo điều kiện và khích lệ họ thỏa mãn các nhu cầu đó một cách tốt nhất. II. “Một người kéo sắt thành sợi mảnh.

Trên thực tế các bộ phận trong tổ chức được hình thành dựa trên các tiêu chí khác nhau. Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.2. Các mô hình cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo tổ chức. Tạo ra sự thấng nhất tập trung cao độ. Mối quan hệ được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc. Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến. làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau. Giám đốc Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc kinh doanh Phân xưởng I Phân xưởng II Phân xưởng III Các cửa hàng Các kho hàng Kế toán bán hàng Hình 11 – Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến Ưu điểm Tuân thủ nguyên tắc thống nhất chỉ huy. Mô hình trực tuyến Mô hình này xây dựng dựa trên nguyên lý sau: Thống nhất chỉ huy. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ảnh quá trình chuyên môn hóa và hợp nhóm các công việc. Áp dụng trong các tổ chức nhỏ. Thông tin trực tiếp và nhanh Nhược điểm Không chuyên môn hoá cho nên đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện. Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ. bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Chế độ trách nhiệm rõ ráng. nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách. 63 .

– Không đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện. 64 . Cơ cấu này được thực hiện dựa trên nguyên lý: Có sự tồn tại của các đơn vị chức năng. – Công nhân có thể học hỏi từ những người khác làm công việc giống nhau. cho nên mối người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình Ưu điểm – Được sự trợ giúp của các chuyên gia.những người được giao Giám đốc Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc kinh doanh Phòng nhân sự Phòng kinh doanh Phòng sản xuất Phòng kế toán Phòng Marketing Phân xưởng I Phân xưởng II Phân xưởng III Cửa hàng I Cửa hàng II Cửa hàng III Hình 12 – Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng một phần quyền lực.. kỹ thuật giống nhau). được hợp thành nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu. – Giữ được uy tín và sức mạnh các chức năng chủ yếu. điều đó đòi hỏi phạm vi chính xác về năng lực của mỗi bộ phận. Việc phân chia quyền hạn theo chức năng bắt nguồn từ nguyên tắc “Mỗi người có một vị trí.Mô hình chức năng Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (kỹ năng. – QTV dễ giám sát và đánh giá công nhân. Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. mỗi vị trí cho một người”. Khái niệm về tuyến chức năng của F.Taylor là kết quả của việc có sự tham gia của các chuyên gia . công cụ.. không theo tuyến.

không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến.Bất lợi – Vi phạm nguyên tắc một thủ trưởng.chức năng Đây là kiểu hỗn hợp của hai cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng. đơn sản phẩm. – Mâu thuẫn giữa các bộ phận. Trong hệ thống cấu trúc chức năng đường vận động của việc giao nhiệm vụ ra mệnh lệnh và thông báo không được xác định theo một đường thẳng mà theo hinh thức nhiệm vụ Mô hình này được hầu hết các tổ chức sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó. Giám đốc Phó Giám đốc sản xuất Phó Giám đốc kinh doanh Phòng nhân sự Phòng kinh doanh Phòng sản xuất Phòng kế toán Phòng Marketing Phân xưởng I Phân xưởng II Phân xưởng III Cửa hàng I Cửa hàng II Cửa hàng III Hình 13 – Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng 65 . Với đặc điểm cơ bản là. đơn thị trường. – QTV quá bận rộn với phòng ban. – Chế độ trách nhiệm không rõ ràng – Phòng ban khó thông đạt với nhau. hoạt động trong một lĩnh vực.. quên đi công việc công ty. vẫn tồn tại các bộ phận chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Mô hình trực tuyến . khi tổ chức có quy mô vừa và nhỏ..

Mô hình tổ chức theo ma trận trong kỹ thuật . Mä hçnh täø chæïc theo ma tráûn (Matrix Structure) phân nhóm con người đồng thời theo chức năng và các nhóm sản phẩm. 66 . + Tạo điều kiện đáp ứng nhanh chóng với những thay đổi của môi trường. Bất lợi – Nhiều tranh luận xảy ra – Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn – Vẫn có xu hướng can thiệp của các bộ phận chức năng…. + Kết hợp được năng lực của nhiều cán bộ quản trị và chuyên gia. + Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu.Ưu điểm: + Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng. Mô hình tổ chức ma trận là sự kết hợp của hai hay nhiều mô hình tổ chức khác nhau.Ưu điểm – Có những ưu điểm của 2 cơ cấu trên – Tạo điều kiện phát triển tài năng nhân sự. Täøng giaïm âäúc Phoï TGÂ Marketing Phoï TGÂ kyî thuáût Phoï TGÂ taìi chênh Phoï TGÂ saín xuáút Træåíng phoìng thiãút kãú Chuí nhiãûm âäö aïn A Chuí nhiãûm âäö aïn B Træåíng phoìng cå khê Træåíng phoìng âiãûn Træåíng phoìng thuíy læûc Hình 14 .

3. quyền hạn không gắn với cá nhân của quản trị viên nào đó. cách thức tiến hành công việc. là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. ngoài những mô hình trên. đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Câu trả lời xác đáng hơn cả (accrate answer) được cho là chế độ thứ bậc ra quyết định quản trị. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức Một câu hỏi quan trọng cần phải trả lời của bất kì một tổ chức nào đó là: Ai là người ra quyết định? Câu trả lời hầu như không tập trung vào một cá nhân hoặc thậm chí vào một nhóm người. cần nhấn mạnh rằng không có cách duy nhất để xây dựng tổ chức. quyền hạn không đi theo anh ta mà chuyển cho người khác lên thay thế. công nghệ được sử dụng. Như vậy. Ở bất kỳ mức độ nào. mô hình được lựa chọn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhau trong mỗi hoàn cảnh nhất định. Thông thường tổ chức lấy một loại mô hình nào đó làm cơ sở và đưa thêm vào đó các mô hình tổ chức khác nếu cần thiết. Để thực hiện được điều đó phần lớn các tổ chức đều cần đến các hình thức phân chia bộ phận hỗn hợp.. Khi một người rời khỏi chức vụ. Đó là mối quan hệ quyền hạn giữa cấp trên và các cấp dưới trải dài từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất trong tổ chức. theo nhóm. Khi các nhà quản trị được trao quyền hạn họ sẽ phải chịu trách nhiệm.. các bộ phận của cơ cấu còn có thể được hình thành theo quá trình công nghệ. Tuy nhiên. + Cơ cấu phức tạp và không bền vững + Có thể gây tốn kém. phạm vi phục vụ. trong đó kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức thuần tuý nói trên. Các yếu tố này bao gồm các loại công việc phải làm.. việc lựa chọn một cách phân chia cụ thể cần được tiến hành sao cho có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả. Quyền hạn không gắn liền với trách nhiệm tương ứng sẽ tạo cơ hội cho sự lạm dụng và ngược lại cũng không thể để một nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về một việc nào đó nếu anh ta không có đủ quyền hạn để thực hiện nó. quyền hạn chức năng. đối tượng phục vụ. + Quyền hạn và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lắp tạo ra các xung đột. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí thay chức vụ quản trị nhất định trong cơ cấu tổ chức. Những hoạt động của một tổ chức cần được phân chia giữa các chức vụ và bộ phận khác nhau. Trong thực tế.. Ngược lại. Là một mắc xích trong dây 67 . Những chọn lựa mà tất cả các nhà quản trị thường gặp trong khuôn khổ của tổ chức được xem xét như hai cực của một chuỗi liên tục đan xen vào nhau.. Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản trị ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. theo các dịch vụ hỗ trợ. quyền hạn tham mưu. . Trong tổ chức quyền hạn chia làm 3 loại: quyền hạn trực tuyến..Nhược điểm: + Hiện tượng song trùng lãnh đạo dẫn đến sự không thống nhất mệnh lệnh. quyền hạn quản trị sẽ được giao cho người nào năm giữ được vị trí đó. Caïc quyãön haûn trong cå cáúu täø chæïc Quyền hạn là chất kết dính trong cơ cấu tổ chức.

chuyền chỉ huy, mỗi nhà quản trị với quyền hạn trực tuyến có quyền ra quyết định cho cấp dưới trực tiếp và nhận sự báo cáo từ họ.
Täøng giaïm âäúc

Tråü lyï TGÂ

Phoï TGÂ Marketing

Phoï TGÂ Saín xuáút

Phoï TGÂ Taìi chênh

Giaïm âäúc quaín trë nhán sæû

Giaïm âäúc quaín trë saín xuáút

Giaïm âäúc quaín trë váût tæ

Quaín âäúc A

Quaín âäúc B

Quaín âäúc C

Hnh 15 - Sơ đồ mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu Thuật ngữ trực tuyến có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, trực tuyến còn để chỉ các bộ phận có mối quan hệ trực tiếp với việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Người đứng đầu bộ phận trực tuyến được gọi là nhà quản trị trực tuyến hay quản trị tác nghiệp. Quyền hạn tham mưu Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn. Chức năng của bộ phận tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản trị trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ sản phẩm lao động của cán bộ hay bộ phận tham mưu là những lời khuyên chứ không phải là quyết định cuối cùng. Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng gia tăng cùng với tính phức tạp ngày càng cao của các hoạt động trong tổ chức và của môi trường. Dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia, trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, ... Các tham mưu có kiến thức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phương án quyết định khi nhà quản trị trực tuyến do quá bận với công việc
68

quản trị không thể làm được. Để thực hiện tốt quyền hạn tham mưu cần tuân thủ các yêu cầu sau: + Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn. Trực tuyến có nghĩa là ra các quyết định và thực hiện chúng. Ngược lại, mối quan hệ tham mưu lại chứa đựng quyền hỗ trợ và cố vấn. Trực tuyến có thể ra lệnh, còn tham mưu phải đề xuất những kiến nghị của mình. + Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và làm cho việc sử dụng tham mưu trở thành thông lệ trong đời sống tổ chức. + Bảo đảm cho tham mưu có đủ thông tin. + Đảm bảo tham mưu toàn diện. Tham mưu toàn diện bao hàm việc đưa ra được và trình bày rõ ràng phương án quyết định tối ưu trên cơ sở xem xét đầy đủ vấn đề, làm rõ những khía cạnh có liên quan, lựa chọn xác đáng từ những khả năng hành động và phương tiện có thể sao cho nhà quản trị có thể chấp nhận hay từ chối đề xuất mà không mất nhiều công nghiên cứu, không phải hội họp nhiều hay không cần đến các công việc không cần thiết khác. Những người ở cương vị tham mưu làm được những điều trên sẽ tự khẳng định được mình và sẽ được đánh giá cao. Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác. Nếu nguyên lý thống nhất mệnh lệnh được thực hiện vô điều kiện, quyền kiểm soát các hoạt động này chỉ thuộc về người phụ trách trự tuyến mà thôi. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp do sự hạn chế về kiến thức chuyên môn, thiếu khả năng quan sát quá trình, quyền hạn này lại được giao cho một cán bộ tham mưu hay người quản trị một bộ phận nào khác. - Giao phó quyền hạn chức năng: Ta có thể hiểu rõ hơn quyền hạn chức năng khi coi đó là một phần quyền hạn của người phụ trách trực tuyến. Ví dụ: Một tổng giám đốc có toàn quyền điều hành công ty, chỉ phụ thuộc vào những hạn chế được đặt ra bởi các cơ quan quyền hạn cao hơn như hội đồng quản trị và các qui định của Nhà nước. Trong tình huống tham mưu đơn thuần, những cố vấn về các vấn đề liên quan đến nhân sự, kế toán, mua sắm hay quan hệ giao dịch không có chút quyền hạn trực tuyến nào, nghĩa vụ của họ chỉ là đưa ra những lời khuyên. Nhưng khi tổng giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác, như cho thấy ở Hình 16, thì quyền đó được gọi là quyền hạn chức năng.

69

Quyền hạn trực tuyến của Tổng giám đốc Quyãön haûn sau khi thæûc hiãûn uyí quyãön
Thuí tuûc kãú toaïn Thuí tuûc nhán sæû Täøng giaïm âäúc Thuí tuûc mua sàõm Thuí tuûc quan hãû giao dëch

Kãú toaïn træåíng

Træåíng phoìng nhán sæû

Træåíng phoìng váût tæ

Træåíng phoìng âäúi ngoaûi

Giaïm âäúc khu væûc miãön Bàõc

Giaïm âäúc khu væûc miãön Trung

Giaïm âäúc khu væûc miãön Nam

Hình 16 - Uyí quyãön chæïc nàng Ghi chú : Quan hệ trực tuyến thông thường Uỷ quyền chức năng từ quyền hạn trực tuyến của Tổng giám đốc - Phạm vi quyền hạn, chức năng: Việc hạn chế phạm vi quyền hạn chức năng là rất quan trọng để duy trì tính toàn vẹn của các cương vị quản trị, duy trì tính nhất quán trong mệnh lệnh của các uỷ viên quản trị trực tuyến. Để thu được kết quả tốt nhất trong việc giao phó quyền hạn chức năng, người lãnh đạo tổ chức cần đảm bảo rằng phạm vi quyền hạn đó được chỉ rõ cho người được uỷ quyền và cả những người chịu sự tác động của quyền hạn này.

4. Tầm hạn quản trị
Tầm hạn quản trị là số lượng nhân viên có quan hệ báo cáo trực tiếp cho một nhà quản trị. Tại một thời điểm tồn tại một tầm hạn quản trị tương ứng nào đó, nhưng các nhà quản trị ngày nay nhận ra rằng tầm hạn quản trị thay đổi theo một loạt các biến số. Tính phức tạp của công việc, qui mô của tổ chức, những thay đổi của môi trường, năng lực của các nhân viên và nhà quản trị sẽ là các nhân tố quan trọng tác động đến tầm hạn quản trị Nguyên nhân có các cấp quản trị trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản trị. Tầm quản trị rộng sẽ cần ít tầng nất quản trị, còn tầm quản trị hẹp dẫn đến nhiều tầng nất. * Các yếu tố xác định tầm quản trị. - Tầm quản trị và trình độ cuả các cán bộ quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận. Trong tình hình các yếu tố khác không đổi, nhà quản trị có trình độ cao sẽ có tầm quản trị rộng và ngược lại. - Tính phức tạp của hoạt động quản trị và tầm quản trị có quan hệ tỷ lệ nghịch.

70

5. Để thực hiện có hiệu quả quá trình uỷ quyền cần đảm bảo các điều kiện sau: . . Tập trung hay phân quyền trong tổ chức .Quyết định nhiệm vụ có thể uỷ quyền và kết quả cần đạt được. Vậy quyền hạn nên tập trung hay phân tán trong một tổ chức ở mức độ nào? . đầy đủ sẽ rút ngắn khoảng cách giữa cấp trên và cấp dưới.Duy trì các kênh thông tin mở.Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định được tập trung vào cấp quản trị cao nhất của tổ chức. . Một hệ thống có khả năng cung cấp và truyền đạt thông tin cũng như quyết định một cách nhanh chóng. .Tỷ trọng các quyết định được đề ra ở cấp quản trị thấp hơn càng lớn.Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản trị. . .Các quyết định được đề ra ở cấp thấp càng quan trọng. . .Cung cấp các nguồn lực. .Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp quản trị thấp hơn trong hệ thống thứ bậc.Các nhà quản trị phải có khả năng phân tích các yếu tố như mục tiêu của tổ chức.Uỷ quyền là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn nhất định để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định. . chính xác.Quyền hạn trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập dành cho mỗi người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định.Phạm vi tác động bởi các quyết định được ra ở cấp dưới càng lớn.Các nhà quản trị phải tự giác trao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một cấp quản trị không thể đảm đương mọi công việc quản trị. .Cần xây dựng một hệ thống truyền thông mở giữa cấp trên và cấp dưới.. . . Mức độ phân quyền trong tổ chức Mức độ phân quyền càng lớn khi: .Khen thưởng đối với việc uỷ quyền có hiệu quả và việc tiếp thu tốt quyền hạn 71 . . những đòi hỏi của nhiệm vụ và năng lực của nhân viên để thực sự làm chủ quá trình uỷ quyền.Lựa chọn con người theo nhiệm vụ. tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm hạn quản trị có quan hệ tỷ lệ thuận.Một người quản trị càng độc lập trong kiểm tra quá trình quyết định.Thiết lập hệ thống kiểm tra có năng lực.Trình độ và ý thức tôn trọng. Những chỉ dẫn để tiến hành uỷ quyền có hiệu quả . Những điều kiện trên là điều kiện tiên quyết để đạt được mức độ phân quyền mong muốn. Thuộc cấp càng được đào tạo tốt và có ý thức cao thì càng cần ít quan hệ tác động giữa cấp trên và cấp dưới.

còn cấp trên không thể lẩn tránh nhiệm về các hoạt động được thực hiện bởi cấp dưới của mình trước tổ chức. . cấp dưới phải biết ai giao quyền cho họ và những vấn đề vượt quá quyền hạn họ phải giải quyết như thế nào? Trình cho ai? Chịu trách nhiệm trực tiếp với ai? . kịp thời. Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức: . thì những người chịu trách nhiệm càng có thể đóng góp xứng đáng hơn cho việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức. Việc giao quyền nhằm trang bị cho các quản trị viên công cụ để thực hiện mục tiêu.Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn. . . Một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả nếu thực sự trở thành công cụ hiệu quả để thực hiện các mục tiêu của tổ chức.Tính hiệu quả. Thực hiện mục tiêu của tổ chức với chi phí thấp nhất.Tính tối ưu.Tính mục tiêu. Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra tác động đến tổ chức. tổ chức công việc khoa học.Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. các hoạt động cần tiến hành các quyền hạn được giao và mối liên hệ thông tin với các vị trí công tác hay bộ phận khác. và do đó quyền được giao cho từng người cần phải tương xứng với nhiệm vụ. QUÁ TRÌNH THIẾT KẾ TỔ CHỨC Mục tiêu: Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực. . . Một vị trí công tác hay bộ phận được định nghĩa càng rõ ràng theo các kết quả mong đợi. xây dựng nền văn hóa tổ chức.Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm. 72 .Tính tin cậy. Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác.III.Nguyên tắc mệnh lệnh theo cấp bậc. Cấp dưới phải chịu trách nhiệm trong việc thực hiện nhiệm vụ trước cấp trên trực tiếp của mình một khi đã chấp nhận sự phân công và quyền hạn thực thi công việc. bởi vì. Mối quan hệ trình báo của từng câp dưới lên cấp trên duy nhất càng hoàn hảo. . mâu thuẫn trong các chỉ thị càng ít và ý thức trách nhiệm của cá nhân trong kết quả càng tốt hơn. . giữa bộ phận và các cấp độ tổ chức điều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất. Không thừa nhưng không thiếu. phát huy hết sức mạnh các nguồn tài nguyên vốn có trong tổ chức. đầy đủ của tất cả các thông tin sử dụng trong tổ chức. Tuyến quyền hạn từ người quản trị cao nhất trong tổ chức đến mỗi vị trí bên dưới càng rõ ràng hơn thì vị trí chịu trách nhiệm ra quyết định càng rõ ràng và các quá trình thông tin trong tổ chức càng có kết quả. . hoặc trên cơ sở đó mà điều chỉnh cơ cấu tổ chức cho phù hợp với điều kiện môi trường. Yêu cầu: . . Quyết định trong phạm vi quyền hạn của ai thì chính người đó phải đưa ra không được đẩy lên cấp trên. đảm bảo cho họ khả năng thực hiện kết quả mong muốn.Nguyên tắc bậc thang.Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh. Việc nhận thức đầy đủ nguyên tắc bậc thang rất cần thiết cho việc phân định quyền hạn một cách đúng đắn. tạo vị thế cho doanh nghiệp thích ứng vơi mọi hoàn cảnh của môi trường bên.Nguyên tắc xác định theo chức năng.Tính linh hoạt.

Các yếu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. không hiệu quả của những thuộc tính cũ trong việc thực hiện chiến lược. Chiến lược.Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức.Sẽ lựa chọn tầm quản trị là bao nhiêu? .Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 1. Dù là hình thành một cơ cấu mới.Thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu? . . Động lực để thay đổi cơ cấu tổ chức là sự yếu kém. hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Chuyãn män hoaï cäng viãûc Xáy dæûng caïc bäü pháûn vaì phán hãû cuía cå cáúu Thãø chãú hoaï cå cáúu täø chæïc Hnh 17 .Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc thành các bộ phận của cơ cấu? .Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức độ nào? . sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất của cơ cấu với những câu hỏi cần phải trả lời. Phát sinh các vấn đề quản trị. Bất cứ chiến lược mới nào cũng được lựa chọn trên trên cơ sở phân tích SWOT và trong đó cơ cấu tổ chức. Các nghiên cứu cho thấy quá trình phát triển của một tổ chức phải đảm bảo sự tương thích với chiến lược: Xây dựng thương hiệu mới. Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơ cấu.Sẽ sử dụng mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức? . 73 . các nhà quản trị cũng sẽ cần thực hiện các bước cơ bản sau Nghiãn cæïu vaì dæû baïo caïc yãúu täú aính hæåíng lãn cå cáúu täø chæïc nhàòm xaïc âënh mä hçnh cå cáúu täøng quaït.

các mối quan hệ quyền hạn.Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc? 3. công việc cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược. tầm quản trị và mức độ phân quyền. Ảnh hưởng trực tiếp đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào? Các công việc đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? .Bộ phận hoá các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. đòi hỏi phải hình thành nhiều cấp quản trị hơn và ở mỗi cấp cũng bao gồm nhiều nơi làm việc hơn. . thì các bộ phận và phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp công việc. học vấn và sự ràng buộc nghề nghiệp. cần có sự hài hoà giữa con người và cơ cấu tổ chức. Do vậy.Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan hệ với nhau như thế nào? . Đạt được thành tích mong đợi Qui mô doanh nghiệp. Xác định số người cần thiết trong bộ phận. Chuyên môn hoá Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng. Doanh nghiệp có qui mô càng lớn. nhiệm vụ công việc cần thực hiện trong tổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hoá. 74 .Quaï trçnh chuyãn män hoaï cäng viãûc Những câu hỏi cơ bản cần trả lời. Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu Nếu như tập hợp các chức năng.Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có quan hệ với nhau như thế nào? .Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? . Thái độ của đội ngũ lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân lực Môi trường 2. Con người trong mỗi doanh nghiệp khác nhau về năng lực và động cơ thúc đẩy. thích hợp hơn được đề xuất và triển khai. nhiệm vụ. Trong nhiều trường hợp: qui mô doanh nghiệp còn ảnh hưởng trực tiếp và có tính chất quyết định đến kiểu cơ cấu tổ chức cụ thể. Trên cơ sở của các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm. nhiều thủ tục chính thức hơn so với doanh nghiệp có qui mô nhỏ. Quá trình chuyên môn hoá được thể hiện theo sơ đồ sau: Phán têch caïc muûc tiãu chiãún læåüc Phán têch chæïc nàng hoaût âäüng Phán têch cäng viãûc Hình 18 . giai đoạn này cần tiến hành các công việc sau: .Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? .Cơ cấu tổ chức mới. cơ cấu tổ chức càng phức tạp. khác nhau về kinh nghiệm. chẳng hạn các doanh nghiệp có qui mô nhỏ có cơ cấu tổ chức bộ máy rất đơn giản. Yếu tố con người ngày càng tác động trực tiếp và mạnh mẽ đến cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.

Sơ đồ tổ chức . trong đó xác định các bộ phận. 75 . sơ đồ giao quyền quyết định.Mỗi cơ cấu tổ chức đều có thể được biểu diễn bằng sơ đồ. .Bäü pháûn hoaï cäng viãûc . 4. mô tả vị trí công tác.Giao quyền hạn: Cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản trị các hoạt động.Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp hoạt động của các bộ phận và cơ chế giám sát kết quả sự phối hợp đó. các bộ phận đó theo các tuyến quyền hạn chủ yếu. .Hình thành các cấp bậc quản trị: Các cấp quản trị trung gian được hình thành căn cứ vào quyết định về tầm quản trị và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận.Täø chæïc Chæïc nàng hoaût âäüng Chæïc nàng hoaût âäüng Chæïc nàng hoaût âäüng Nhiãûm vuû Nhiãûm vuû Cäng viãûc Cäng viãûc Cäng viãûc Phán chia cäng viãûc Bäü pháûn Bäü pháûn Bäü pháûn Cäng viãûc Hình 19 . Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thể chế hoá một cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và làm cho nó trở nên có hiệu lực. Các công cụ thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên là: Sơ đồ tổ chức. vị trí quản trị quan trọng của cơ cấu và mối quan hệ giữa các vị trí.

Bộ phận sản xuất. qua đó cho thấy ai có quyền ký duyệt các quyết định có liên quan tới việc thực hiện một nhiệm vụ nhất định. trốn tránh trách nhiệm. Quaín trë nhán . trách nhiệm. Khi vị trí được phân tích. thiếu phối hợp. Quyãön haûn cuía caïc vë trê quaín trë Træåíng bäü pháûn Træåíng phoìng nhán Giaïm âäúc sæû 1. Giới thiệu vị trí công tác: Quản đốc phân xưởng làm việc dưới quyền người quản trị phân hệ sản xuất. Quyền hạn và trách nhiệm: Đòi hỏi của công việc: Trình độ tối thiểu: Những mô tả như vậy có thể giúp ích nhiều cho công tác tổ chức.Quyãút âënh danh . phối hợp với những người và bộ phận khác để sử dụng tối ưu nguồn lực của doanh nghiệp.Phã chuáøn quyãút âënh sæû tham gia thi tuyãøn saïch truïng tuyãøn tuyãøn.Tuyãøn nhán viãn . điều kiện làm việc và những yêu cầu đặc trưng đối với nhân sự đảm nhiệm các vị trí đó.Quyãút âënh danh . Lợi ích sâu xa của công tác mô tả vị trí nằm ở sự hướng dẫn dành cho công tác bồi dưỡng những nhà quản trị mới. Bên cạnh đó.Tiãön læång Nhiãûm vuû 76 .Âãö nghë danh . quyền hạn. Sơ đồ phân bố quyền hạn quyết định Là công cụ hiệu quả nhất để xác định rõ các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức. nhiệm vụ và trách nhiệm được làm rõ thì những công việc chồng chéo lên nhau hay bị bỏ sót được phát hiện. đổi mới của cơ cấu tổ chức. gắn bó với những bộ phận khác nhau và với toàn tổ chức ra sao.Choün ngæåìi âæåüc . sơ đồ còn cho thấy những điểm bất hợp lý cần phải hoàn thiện. Nó là công cụ hữu hiệu để loại bỏ sự mập mờ. Mô tả vị trí công tác Là tài liệu xác định các vị trí trong cơ cấu tổ chức với nhiệm vụ..Sơ đồ cơ cấu tổ chức chỉ cho các nhà quản trị và nhân viên họ đang ở đâu trong tổ chức. trùng lắp công việc. . chịu trách nhiệm lập kế hoạch.Phã chuáøn quyãút âënh saïch tàng læång saïch tàng læång tàng læång. Tuy nhiên sơ đồ chỉ cho biết các mối quan hệ quyền lực chính thức mà không nói nhiều về mối quan hệ không chính thức. giám sát công nhân. Sau đây là một ví dụ về mô tả vị trí quản đốc phân xưởng Vị trí: Quản đốc phân xưởng. đảm bảo thực hiện mục tiêu. . Đơn vị: Sản xuất chất dẻo.

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG BỐN 1. Tầm hạn quản trị là gì? Vì sao cần phải xem xét tầm hạn quản trị trong tổ chức? 7. Quyền hạn là gì? Có mấy loại quyền hạn trong tổ chức? 8. Chức năng tổ chức được hiểu như thế nào? Hãy hình dung hoạt động quản trị nếu không có chức năng tổ chức sẽ ra sao? 2. Chuyên môn hóa là gì? Tại sao chuyên môn hóa là nội dung quan trọng trong thiết kế tổ chức? 5. Trình bày quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức? Khi thiết kế cơ cấu tổ chức cần chú ý những vấn đề gì? 6. Cơ cấu tổ chức là gì? Một cơ cấu tổ chức sẽ thể hiện những nội dung gì? 3. Nêu những nhân tố ảnh hưởng đến việc thiết lập một cơ cấu tổ chức? 77 . Trình bày các mô hình cơ cấu tổ chức? Ưu nhược điểm của từng mô hình? 4.

Lãnh đạo C E O 78 .Chương năm .

bằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi của những người khác. Như vậy. Lãnh đạo là quá trình gây cảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. có lúc hệ thống tìm cách khống chế và loại bỏ nó) . có lúc người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia. sự động viên. sự thuyết phục. giải thích các quyết định. mục đích của hệ thống. mục đích. . các nguồn lực và môi trường. họ khống chế. . sử dụng của hệ thống. . được người lãnh đạo sử dụng để đạt đến các mục tiêu cụ thể. bằng uy tín. nguyên tắc hoạt động của một hệ thống trong các điều kiện môi trường nhất định. Phương thức gây ảnh hưởng đến người khác: Bằng quyền lực. Người lãnh đạo là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình.Lãnh đạo là một quá trình. Đó là quá trình người lãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị. thủ đoạn. các hệ thống mà hệ thống có quan hệ tác động hiệu chứng (có lúc hệ thống lệ thuộc nó. tập thể và các con người trong hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra. Khái niệm Lãnh đạo là việc định ra chủ trương đường lối. Các hoạt động lãnh đạo cơ bản là: + Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám thị việc hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên ở mức độ cao nhất + Gợi ý: Hướng dẫn. 79 . bằng sự gương mẫu. các rào cản.Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. có lúc hệ thống tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển. nó được cụ thể hoá thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm qui tụ mọi nguồn lực và con người trong hệ thống. Một khi người lãnh đạo không còn có khả năng bắt người khác phục tùng thì sự nghiệp lãnh đạo của họ coi như kết thúc. người bị lãnh đạo. nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa năm yêu tố ở trong một thời gian và không gian nhất định. nó gồm năm yếu tố: Người lãnh đạo.I. +"Người lãnh đạo" là người hoặc tập thể thuộc chủ thể quản trị.Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. + Mục đích của hệ thống (hay tổ chức) là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa.… Từ định nghĩa trên ta có thể rút ra các đặc điểm cần lưu ý của khái niệm lãnh đạo. chi phối hệ thống. + Môi trường của hệ thống đó là các ràng buộc. có lúc ngược lại người lãnh đạo bị chi phối bởi các yêu tố đó. vạch ra hướng tác nghiệp và giám sát nhân viên thực hiện. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO 1. giữ vị trí vạch ra đường lối.Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức. + Người bị lãnh đạo là cá nhân. mục đích của hệ thống. tính chất. + Các nguồn lực là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối.

Các con người trong hệ thống bị phân tách theo các nhóm có tính độc lập tương đối trong hệ thống. Điều này do các nguyên nhân sau: .Khả năng có hạn của người lãnh đạo hệ thống. đây là nguyên tắc chuyên môn hoá trong quản trị. Mỗi nhóm. Những nhà lãnh đạo thành công nhất biết họ là ai và sẽ không cố gắng "uốn" mình để trở thành những người không phải là họ. tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong công việc. 80 . nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người càng khó khăn hơn. Trong mỗi hệ thống thông thường được phân chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ.+ Hỗ trợ . + Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc + Làm gương trong mọi sự thay đổi + Uỷ quyền: Trao trách nhiệm. . 2. mỗi phân hệ và nhóm này bao gồm một số người hoạt động theo cùng một nhóm chức năng nghiệp vụ. Xây dựng nhóm làm việc Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống. tính chất hoạt động của các bộ phận và cá nhân trong hệ thống nhằm đạt tới mục tiêu đã định. Hiểu rõ con người đã là một điều khó. Nội dung lãnh đạo Một nhà lãnh đạo muốn thành công phải hiểu rõ và thực hiện thành công các nội dung sau: Hiểu rõ con người trong hệ thống Đây là nội dung đầu tiên hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để có thể đưa ra các quyết định và lựa chọn đúng các phương pháp lãnh đạo. .Việc đáp ứng nhu cầu của từng người bị ràng buộc bởi các chi phối của nhu cầu chung của cả hệ thống và của các hệ thống bên ngoài có liên quan. quyền quyết định và giải quyết vấn đề cho nhân viên. việc phân cấp và phân công quản trị là một yếu tố khách quan. Để có các nhóm và phân hệ tốt là trách nhiệm không những của người lãnh đạo. chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơ của mỗi người bị tác động nhất định. rất khó lường hết để xử ký có hiệu quả. mỗi phân hộ này không được tổ chức tốt và không được hình thành mối dây liên hệ chặt chẽ với các nhóm và phân hệ thì khó có thể đem lại kết quả hoạt động chung tốt đẹp của cả hệ thống. quyết định là hành vi sáng tạo của người lãnh đạo nhằm định ra chương trình.động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắng của nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc lựa chọn quyết định. Đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp Sản phẩm của người lãnh đạo suy tới cùng là các quyết định nhưng chúng ta đã biết.Tính đa dạng về nhu cầu của con người. . Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người.

Nhu cầu có nhiều loại và có thể gộp thành ba nhóm lớn: Nhu cầu tinh thần. việc thực hiện nhu cầu mang những dáng vẻ khác nhau. viễn cảnh trong tương lai. đối chiếu với mục đích và mục tiêu mong muốn. lên án. xã hội nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân. 81 . Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cộng đồng. cá nhân. cơ hội và nguồn lực có thể có được để đối phó với mọi tình huống.Lợi ích bao gồm nhiều loại và có thể gộp thành lợi ích tinh thần lợi ích vật chất.Lợi ích có vai trò to lớn trong quản trị. NHU CẦU VÀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. Việc quản trị con người chỉ có thể thành công khi con người lãnh đạo tạo ra được một động cơ chung. tập thể. . lợi ích xã hội.Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản thân. một mục tiêu chung gắn bó đông đảo con người trong hệ thống lại mà thôi. Quá trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông qua hoạt động giao tiếp và đàm phán. Còn nếu mục đích đặt ra gây thiệt hại đến mục đích của người khác của cộng đồng. 2. Nhu cầu Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó mong được đáp ứng nó. Đối với con người cụ thể khác nhau trong xã hội. xã hội từ đó hình thành nêu các lợi ích của con người. nó buộc con người phải động não. lợi ích cá nhân. lợi ích cộng đồng. lợi ích tập thể.Dự kiến các tình huống và tìm cách ứng xử tốt Quá trình lãnh đạo hệ thống hoạt động là quá trình hướng tới mục tiêu. cho các hoạt động nhất định của con người. thực hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp tích cực và phù hợp với các đòi hỏi của các quy luật khách quan. . . nhu cầu vật chất. mà tương lai thì người lãnh đạo khó có thể khẳng định được. II. Cho nên người lãnh đạo phải tỉnh táo vạch ra mọi tình huống có thể xa ra. của xã hội thì nó sẽ bị cản phá. với những quan điểm khác nhau và có chủ đích khác nhau. Giao tiếp và đàm phán Đây cũng là một nội dung quan trọng của người lãnh đạo khi thực hiện chức năng lãnh đạo. Việc thỏa mãn các nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức khác nhau: Cộng đồng tập thể. tìm tòi các phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thoả mãn nhu cầu của mình. cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung này thì khó có thể đưa hệ thống giành lấy các mục tiêu mong muốn. nhu cầu xã hội. một lợi ích chung. căn cứ vào thực tế khả năng. Việc xử lý nhu cầu khác nhau. Động cơ thúc đẩy Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nếu mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã hội thì để thực hiện mục đích để được xã hội chấp nhận. cộng đồng. nó tạo ra động lực mạnh mẽ. vì nó tuỳ thuộc vào diễn biến xảy ra trong nội bộ hệ thống cũng như môi trường đẩy lùi bên ngoài. tập thể và xã hội. Quá trình con người. cân nhắc.

Mục tiêu: Là kết quả dự định cho các hoạt động của con người trong những khoảng thời gian nhất định.Khả năng: Bao gồm năng lực cá nhân. . Quá trình quản trị chính là quá trình người lãnh đạo tác động lên các bước của quá trình xử lý nhu cầu của mỗi cá nhân. cái tốt.Nhu cáöu con ngæåìi Chuáøn mæûc cuía hãû thäúng Con ngæåìi Khaí nàng cuû thãø Mäi træåìng bãn ngoaìi Muûc tiãu Âäüng cå Phæång thæïc hoaût âäüng Hiãûu quaí Hình 20 . cái đúng. theo hướng tạo được động lực mạnh và cùng chiều cho hệ thống.Chuẩn mực: Là những yêu cầu.Phương thức hành động: Là thủ đoạn. cái sai. ràng buộc mà tổng thể hệ thống định ra. Chuẩn mực này gồm những giá trị tư tưởng mang tính bao quát nhất được đại đa số con người trong hệ thống và xã hội ở mỗi giai đoạn phát triển nhất định tán đồng để hình thành các quan niệm về cái lợi. cái hại. vị trí và mối quan hệ của họ trong hệ thống ở mỗi thời điểm. cách thức con người hoạt động để đạt được mục tiêu đã đề ra. cái xấu.Quaï trçnh thæûc hiãûn nhu cáöu Trong đó: . nhóm.Hiệu quả hành động: Là cách đánh giá phương thức hành động của con người. Đó là việc hoàn thiện không ngừng các chuẩn mực bao gồm các hoạt động nhằm làm cho con người đánh giá được chuẩn xác năng lực của mình và các ràng buộc quy định. cần làm trong phương thức hoạt động của con người. cái đẹp. . . . đòi hỏi con người phải tuân thủ trong mỗi giai đoạn phát triển nhất định của hệ thống. các điều được làm. 82 .

Như vậy. III. CÁC LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 1. thì trước tiên các nhà lãnh đạo phải quan tâm đến các nhu cầu vật chất.) A. Mô tả ví dụ Tiềm năng của một người Dùng khả năng đến mức cao nhất Thăng chức & nhận biết Đảng phái.. Khi một nhóm các nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa. Maslow (nhà tâm lý học người Mỹ). sức khoẻ Tæû hoaìn thiãûn Âæåüc tän troüng Xaî häüi An toaìn Nhu cầu sinh lý Thaïp nhu cáöu cuía Maslow Cảm nhận tốt về bản thân Tương tác xã hội. nhu cầu của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất. uy tín.Nhu cầu tự hoàn thiện: A.Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản có thể duy trì bản thân cuộc sống con người (thức ăn. ổn định Đố ăn. Maslow. . nhóm Đảm bảo công việc. trên cơ sở đó mà nâng dần lên các nhu cầu bậc cao. Đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một người có thể đạt tới. Học thuyết phân cấp nhu cầu Theo A. Có người hoạt động vì động cơ ích kỷ... Tất cả những điều trên phải được các nhà quản trị lưu tâm để xử lý. .. đồ mặc. tàn bạo. theo thuyết này.Maslow quan niệm rằng những nhu cầu này chưa được thoả mãn đến mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người. tình yêu Bảo hiểm. địa vị và lòng tự tin. nước uống.Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp thuận): Do con người là thành viên của xã hội nên họ cần được người khác chấp nhận. bảo đảm duy trì sự công bằng của việc phát triển. .. Nhu cầu loại này dẫn tới sự thoả mãn như quyền lực.Nhu cầu và động cơ mỗi con người trong quản trị sẽ chi phối họ trong quá trình hoạt động. nước uống. Có người đặt cho mình một mục tiêu nhu cầu quá lớn vượt quá khả năng của họ và do đó sẽ phải xâm lấn. mất tài sản. cái tôi của họ lấn át cái siêu tôi và vì thế họ trở thành độc ác. chiếm đoạt lợi ích của người khác. . chà đạp đồng loại để đạt được mục tiêu xấu xa của mình. nhà ở. .Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu tránh sự nguy hiểm về bản thân và sự đe dọa mất việc. cái nó. Tức là làm cho tiềm năng của một người đạt tới mức tối đa và hoàn thành được một mục tiêu nào đó. khi con người bắt đầu thoả mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp của ông. nhà cửa Lương cơ bản mua 83 .Nhu cầu được tôn trọng: Theo A. đồng thời vẫn phải tạo đủ động lực cho hệ thống đi lên.

2. nhu cầu phát triển. quan hệ giữa họ tốt hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn. Trên cơ sở phỏng vấn hàng trăm nhân viên vào những thời điểm khác nhau. nhu cầu quan hệ. 3. Điều này giải thích khi cuộc sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn. Điều khác biệt ở học thuyết này là Clayton Alderfer cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như quan điểm của A. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng của A. nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng. Hơn nữa.Maslow đưa ra kết luận của mình.Maslow. .Nhu cầu tồn tại (Existence needs) Bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần thiết cho sự tồn tại của con người. đồng thời xem xét tác động của những kích thích này đem lại sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của họ trong công việc như thế nào từ đó đưa ra những khám phá và đó là nội dung cơ bản của học thuyết hai yếu tố của ông. Học thuyết hai yếu tố Frederick Herzberg đã phát triển một lý thuyết về động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố. thuyết này còn cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thoả mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn các nhu cầu khác. khi họ được kích thích cao độ để làm việc và những lúc không được kích thích. Ông cho rằng hành động của con người bắt nguồn từ nhu cầu .song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn 3 nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại.Maslow.Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) Là những đòi hỏi về quan hệ tương tác qua lại giữa các cá nhân. Học thuyết ERG (Existence Relatedness Growth) Clayton Alderfer giáo sư Đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của A.Maslow. Lý thuyết này được minh họa trong mô hình sau đây Nhân tố thúc đẩy Thành tựu Sự công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm Sự thăng tiến Sự phát triển Trung lập Nhân tố duy trì Giám sát Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên Điều kiện làm việc Lương Mối quan hệ với đồng nghiệp Mối quan hệ với nhân viên Sự an toàn Hoàn toàn bất mãn 84 Hoàn toàn thỏa mãn . .cũng giống như các nhà nghiên cứu khác . nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của A. Nhu cầu phát triển(Growth needs) Là đòi hỏi bên trong của mỗi con người cho sự phát triển cá nhân.

Khi các yếu tố duy trì không được thực hiện thì nhân viên không được thỏa mãn. Con người sẽ tự chủ và tự lãnh đạo bản thân để đạt những mục tiêu của tổ chức mà họ được giao phó. tài năng và sự sáng tạo.Thứ nhất là những nhân tố duy trì. Các giả thiết của học thuyết X . trang thiết bị. F.Điều khiển từ bên ngoài hoặc đe dọa bằng hinh phạt không phải là cách duy nhất để buộc con người làm việc. Do vậy. .Trong những điều kiện thích hợp. nguyên vật liệu. muốn trốn tránh trách nhỉệm. Trong điều kiện nền công nghiệp hiện đại. 85 . nên mọi người đều bị ép buộc. tạo nên luật lệ và phần thưởng đối với nhân viên. Thứ hai là những nhân tố thúc đẩy. Hai yếu tố hoàn toàn khác nhau này góp phần tạo nên hành vi của nhân viên và ảnh hưởng đến thái độ của họ đối với công việc. tự chỉ huy lấy bản thân hướng đến đạt được mục tiêu của tổ chức. IV. Họ trở nên có nhiều kinh nghiệm trong quá trình công tác tại tổ chức của mình. điều đó có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thỏa mãn hay không thỏa mãn của mình. khi không có động lực thúc đẩy thì nhân viên vẫn làm việc bình thường.Một người bình thường có ác cảm về công việc và lãng tránh nó nếu có thể . để buộc họ làm việc các nhà quản trị phải tác động đến từ bên ngoài đối với hành vi của nhân viên thậm chí đe dọa bằng các hình phạt.Các phần thưởng liên quan đến kết quả của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc giao phó trách nhiệm thực hiện mục tiêu . chứ không phải tự nó đem lại sự thỏa mãn hay nỗ lực trong công việc của người nhân viên. điều khiển.Herzberg cho rằng.Không ít người có khả năng phát huy tốt trí tưởng tượng. Nằm giữa hai yếu tố này là sự trung lập. Tuy nhiên. Hãy để cho họ từ điều khiển. Các giả thiết của học thuyết X . chỉ có một phần trí thức của con người bình thường được sử dụng. các yếu tố duy trì được đảm bảo tốt thì điều đó chỉ đơn giản là loại bỏ sự không thỏa mãn.Vì đặc điểm không thích làm việc của con người. nó liên quan đến sự không thỏa mãn của nhân viên đối với công việc. người bình thường không chỉ chịu trách nhiệm mà biết cách chấp nhận trách nhiệm về phía mình.Người bình thường bao giờ cũng thích bị lãnh đạo. là những yếu tố liên quan đến nhu cầu cấp cao. nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩy thì nhân viên tích cực và thỏa mãn hơn. Y Dựa trên giả thiết về bản chất của con người mà Douglas McGregor đưa ra học thuyết X và học thuyết Y vào năm 1957. . CÁC LÝ THUYẾT VỀ HÀNH VI 1. . Từ các giả thiết này hành vi của nhà quản trị là Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm cho việc sắp xếp các yếu tố như tài chính. Quản trị viên phải giám sát chặt chẽ. Thuyết X. hướng dẫn và đe dọa bằng các hình phạt để buộc họ phải hết sức cố gắng để đạt được những mục tiêu của tổ chức. con người trong doanh nghiệp Nhân viên sẽ không thụ động hay đi ngược với yêu cầu của tổ chức. có ít hoài bão và chỉ muốn an thân.

Nhà quản trị không áp đặt đối với nhân viên. Các hành vi lãnh đạo (Phong cách lãnh đạo điển hình) a. Phong cách tự do Nhà lãnh đạo thường giao toàn quyền ra quyết định cho nhân viên. quyết định được đưa ra bởi nhóm và nhà lãnh đạo cung cấp một đầu vào cho nhóm. 2. Phong cách lãnh đạo này thường thích hợp đối với nhân viên mới. Nhà lãnh đạo không can thiệp mà đơn giản chỉ cung cấp tài liệu cần thiết và trả lời những câu hỏi. lắng nghe sự quan tâm và những vấn đề của nhân viên nhưng quyền quyết định cuối cùng vẫn thuộc nhà lãnh đạo. Nhà lãnh đạo tư vấn dân chủ tìm kiếm đầu vào. khuyến khích sự tham gia trong việc quyết định mục tiêu và phương pháp làm việc. Nhiệm vụ thiết yếu của những nhà quản trị là sắp xếp các phương thức và điều kiện trong việc điều hành mọi người đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. Kiểu dân chủ có thể được phân loại sâu hơn theo hai cách là tư vấn và tham gia. b. c. Nhà lãnh đạo tham gia dân chủ thường cho phép nhân viên quyền tham gia quyết định vấn đề. Phong cách độc đoán Nhà lãnh đạo có khuynh hướng tập trung quyền lực. tại đây. cho phép họ hoàn thành công việc theo cách thức họ thấy thích hợp. họ phải phát hiện và hướng mọi người theo hướng mình cần. nhân viên không chịu trách nhiệm cao và thường được dùng nhiều trong các tình huống khẩn cấp. và sử dụng thông tin phản hồi như là cơ hội để hướng dẫn nhân viên. 86 . Bằng cách này họ phải hướng chính bản thân mình đến việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. ra quyết định đơn phương và hạn chế sự tham gia của nhân viên. Phong cách dân chủ Nhà quản trị có khuynh hướng đòi hỏi sự tham gia của nhân viên vào quá trình ra quyết định. nhân viên cấp thấp. công bố phương pháp làm việc.

CÂU HỎI ÔN TẬP 1. nhà lãnh đạo nên sử dụng phong cách nào là phù hợp nhất? 6. Thế nào là nhà lãnh đạo? hoạt động lãnh đạo có nhưng nội dung gì? 2. Phân biệt nhà lãnh đạo và nhà quản trị? Điểm khác nhau cơ bản là gì? 8.Braham Maslow vào tổ chức? Một người mới đến và một người ở lâu trong tổ chức thì chức năng nào thường trở nên nổi trội đối với họ? 87 . Trình bày nội dung các học thuyết về động cơ thúc đẩy. Trong các phong cách lãnh đạo điển hình hiện nay. Điều gì làm cho nhà lãnh đạo này khác biệt đối với các nhà lãnh đạo khác? 3. Cách vận dụng học thuyết phân cấp nhu cầu của A. Trình bày nội dung các học thuyết về hành vi. Điều gì sẽ xảy ra nếu tách rời khỏi chức năng lãnh đạo ra khỏi chức năng quản trị? 7. Có thể đưa ra những nhận xét gì đối với các học thuyết này? 5. Thế nào là nhu cầu và động cơ thúc đẩy? Tìm hiểu nhu cầu và động cơ thúc đẩy có ý nghĩa như thế nào trong công tác lãnh đạo? 4.

Kiểm tra 88 .Chương sáu .

chính sách và pháp luật nhà nước được ban hành. chương trình và dự án. Nó là yếu tố thường trực của nhà quản trị ở mọi nơi.Kiểm tra tạo tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. kế hoạch.I. chiến lược. các vật liệu và công nghệ mới được phát minh.Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. những kế hoạch tốt nhất cũng có thể không được thực hiện như ý muốn. Kiểm tra là chức năng quan trọng của nhà quản trị. . Một công việc sẽ chắc chắn nảy ra nhiều sai sót hơn nếu nó không được theo dõi. KIỂM TRA VÀ VAI TRÒ CỦA KIỂM TRA 1. giám sát thường xuyên. 2. Thường thường người ta chỉ chú ý đến ý nghĩa thứ nhất của kiểm tra vì cho rằng mọi hoạt động đều không tránh khỏi những sai sót và kiểm tra là bước cuối cùng để hạn chế tình trạng này. Những giá trị đó sẽ được tiêu chuẩn hoá để trở thành mục đích. Tính chất quan trọng của kiểm tra được thể hiện trên cả hai mặt. Các nhà quản trị cũng như cấp dưới của họ đều có thể mắc sai lầm và kiểm tra cho phép chủ động phát hiện sửa chữa các sai lầm đó trước khi chúng trở nên nghiêm trọng để mọi hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành theo đúng kế hoạch đã đề ra. Vai trò . đánh giá sai lệch và điều chỉnh việc thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã dự kiến.Kiểm tra giúp hệ thống theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. Điều đó khẳng định rằng kiểm tra không chỉ là giai đoạn cuối cùng trong quá trình hoạt động của hệ thống hay là khâu sau cùng của chu trình quản trị kiểm tra không phải là hoạt động đan xen mà là một quá trình liên tục về thời gian và bao quát về không gian. . Điều đó đúng nhưng chưa đủ vì trong thực tế kiểm tra có tác động rất mạnh tới các hoạt động.Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. chuẩn mực cho hành vi của các thành viên trong hệ thống (hay doanh nghiệp) 89 . Một mặt kiểm tra là công cụ quan trọng để nhà quản trị phát hiện ra những sai sót và có biện pháp điều chỉnh. Trong thực tế. điều chỉnh. tính phù hợp của các phương pháp mà cán bộ quản trị đã sử dụng để đưa doanh nghiệp tiến tới mục tiêu của mình. tính tối ưu của cơ cấu tổ chức quản lý. các đối thủ cạnh tranh liên tục giới thiệu các sản phẩm mới để thu hút khách hàng. mọi lúc. Mặt khác thông qua kiểm tra. quy tắc. Thay đổi là thuộc tính tất yếu của môi trường thị trường luôn biến động. các kế hoạch. Chức năng kiểm tra giúp các nhà quản trị luôn nắm được bức tranh toàn cảnh về môi trường và có những phản ứng thích hợp trước các vấn đề và cơ hội thông qua việc phát hiện kịp thời những thay đổi đang và sẽ ảnh hưởng đến sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. kiểm tra thẩm định tính đúng sai của đường lối. . Với việc đánh giá các hoạt động. Kiểm tra khẳng định những giá trị nào sẽ quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh. các hoạt động sẽ được thực hiện tốt hơn và giảm bớt được sai sót có thể nảy sinh. Khái niệm Kiểm tra là thực hiện quy trình đo lường. mục tiêu.

những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả của từng giai đoạn hoạt động nhằm tác động điều chỉnh kịp thời.Tóm lại. đảm bảo cho sự ủy quyền. Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn của kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. do sự đa dạng của các sản phẩm và dịch vụ được tạo ra và do đó vô vàng các kế hoạch. việc đo lường nhiều khi phải thực hiện đối với đầu vào của hoạt động. chương trình cải tiến chất lượng sản phẩm chương trình thay đổi nhãn hiệu. 2. kiểm tra khắc phục tính ngẫu nhiên trong hệ thống quản trị.Các định mức kinh tế kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. Các tiêu chuẩn của kiểm tra rất phong phú do tính chất đặc thù của doanh nghiệp. Đo lường và đánh giá sự thực hiện .Các tiêu chuẩn thu nhập như lượng bán trung bình trên một khách hàng trong một khu vực thị trường cho trước. là điều kiện không thể thiếu được trong quá trình quản trị theo mục tiêu (MBO) II. các bộ phận và con người. như số giờ lao động cho một đơn vị sản phẩm. lĩnh vực. bộ phận và con người mục tiêu là những tiêu chuẩn kiểm tra tốt nhất vì đó là thước đo sự thành công của các kế hoạch. . Có các dạng tiêu chuẩn kiểm tra cơ bản sau: .Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình: Là cơ sở đánh giá việc thực hiện các chương trình mục tiêu như chương trình phát triển sản phẩm mới. tỷ lệ giữa các khoản nợ hiện có với tài sản hiện có. người ta có thể dùng các chỉ tiêu thời hạn và chi phí các nguồn lực để thực hiện chương trình theo thời gian. kiểm tra cần có hiệu quả kiểm tra có trọng điểm địa điểm kiểm tra. giữa các khoản đầu tư cố định và tổng đầu tư. TIẾN HÀNH KIỂM TRA 1. chương trình xây dựng. là căn cứ đánh giá kết quả hoạt động của doanh nghiệp và mức độ hoàn thành nghĩa vụ được giao của các tập thể. . các phân hệ và cá nhân.Các tiêu chuẩn về vốn: Là cơ sở đo lường sự thực hiện vốn đầu tư trong các doanh nghiệp như khoản thu hồi trên vốn đầu tư. 90 . chính xác và khách quan. Ngoài mục tiêu. . ngoài kết quả cuối cùng của hoạt động. . Kiểm tra cần phù hợp với tổ chức và con người trong hệ thống kiểm tra cần phải linh hoạt và có độ đa dạng hợp lý.Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng. Chi phí cho một đơn vị sản phẩm hoặc dịch vụ. * Yêu cầu của hệ thống kiểm tra: Hệ thống kiểm tra cần được thiết kế theo các kế hoạch Kiểm tra phải mang tính đồng bộ Kiểm tra phải công khai.Các mục tiêu của doanh nghiệp.Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ .

. .Tránh để lỡ thời cơ. Cấp trên trực tiếp của bộ phận hay người được kiểm tra để họ biết giúp đỡ cấp dưới khi cần thiết. tránh bảo thủ . kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động. .Nội dung điều chỉnh? 91 . đo lường sự thực hiện với người đánh giá và ra quyết định điều chỉnh có thể khác nhau nên phải xây dựng được mối quan hệ truyền thống hợp lý giữa họ. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc sau: .Nếu các tiêu chuẩn được vạch ra một cách thích hợp và nếu các phương tiện đo lường có khả năng xác định một cách chính xác kết quả hoạt động thì việc đánh giá sự thực hiện thực tế hoặc tương lai là việc tương đối dễ dàng.Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh có thể là cần thiết.Có thể người tiến hành giám sát.Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. . nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Công việc ở đây là xem xét sự phù hợp giữa kết quả đo lường so với hệ tiêu chuẩn . Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tra. Lúc này phải tiến hành phân tích nguyên nhân của sự sai lệch và những hậu quả của nó đối với hoạt động của doanh nghiệp để đi tới kết luận cần thiết điều chỉnh hay không và nếu cần thì xây dựng một chương trình điều chỉnh có hiệu quả. Tuy nhiên. dự báo sự thực hiện. . tránh tuỳ tiện. tránh gây tác dụng xấu.Phải tính tới hậu quả sau khi điều chỉnh . Điều chỉnh các hoạt động Điều chỉnh là những tác động bổ sung quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu. Để hoạt động điều chỉnh đạt kết quả cao cần xây dựng một chương trình điều chỉnh. Các đơn vị có liên quan. ảnh hưởng đến hành động điều chỉnh sau này. có nhiều hoạt động khó xác định tiêu chuẩn chính xác và cũng khó đo lường. 3. Các nguồn thông tin dùng để đo lường kết quả thực hiện: Kết quả quan sát cá nhân Các báo cáo thống kê Báo cáo miệng Báo cáo bằng văn bản Thông báo kết quả đo lường Kết quả đo lường phải được thông báo đến các đối tượng sau: Người phụ trách trực tiếp bộ phận hay công việc đã và đang kiểm tra bởi chính họ sẽ thực hiện các công việc điều chỉnh cần thiết.Mục tiêu điều chỉnh? .Tuỳ điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý.Để rút ra những kết luận đúng đắn về hoạt động và kết quả thực hiện cũng như nguyên nhân của những sai lệch. . trong đó trả lời các câu hỏi sau: .Điều chỉnh đúng mức độ.Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn.

Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động: Được tiến hành để có thể điều chỉnh kịp thời trước khi xảy ra hậu quả nghiêm trọng.Kiểm tra trước hoạt động: Được tiến hành để đảm bảo nguồn lực cần thiết cho một hoạt động nào đó đã được ghi vào ngân sách và được chuẩn bị đầy đủ cả về chủng loại. kịp thời về những thay đổi của môi trường và về hoạt động. CÁC HÌNH THỨC KIỂM TRA 1. III. kỹ năng. Theo mối quan hệ giữa đối tượng và chủ thể cuộc kiểm tra .Kiểm tra toàn bộ: Nhằm đánh giá việc thực hiện mục tiêu... phân hệ cụ thể của doanh nghiệp. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra . bộ phận. Theo tần suất của các cuộc kiểm tra . Tuy nhiên hiện nay người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước. Đôi khi chỉ một quyết định nhỏ mà kịp thời cũng có thể đem đến cho quản trị hiệu quả cao. Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.Kiểm tra cá nhân: Thực hiện đối với những con người cụ thể trong doanh nghiệp. số lượng. có khả năng giám sát bản thân và áp dụng thành thạo kiến thức. công cụ để điều chỉnh? .Kiểm tra đột xuất.Tự kiểm tra: Là việc phát triển những nhà quản trị và nhân viên có năng lực và có ý thức kỷ luật cao. . . . ..Kiểm tra: Là hoạt động kiểm tra của lãnh đạo doanh nghiệp và các cán bộ chuyên nghiệp đối với đối tượng quản trị. 2. .Thời gian điều chỉnh?... kỹ xảo để hoàn thành các mục tiêu kế hoạch với hiệu quả cao. Dạng kiểm tra này chỉ có hiệu lực nếu các nhà quản trị có được thông tin chính xác.. kế hoạch của doanh nghiệp một cách tổng thể.Kiểm duyệt (kiểm tra được hoặc không): Là hình thức kiểm tra trong đó các yếu tố hay giai đoạn đặc biệt của hoạt động phải được phê chuẩn hay thoả mãn những điều kiện nhất định trước khi sự vận hành được tiếp tục. 92 4. 3. . .Kiểm tra định kỳ được thực hiện theo kế hoạch đã định trong từng thời gian. Như vậy quyết định điều chỉnh cũng là một dạng quyết định thường xuyên xảy ra trong quản trị.Kiểm tra sau hoạt động: Đo lường kết quả cuối cùng của hoạt động. .Ai tiến hành điều chỉnh? .Sử dụng những biện pháp. Xét theo quá trình hoạt động . chất lượng. .Kiểm tra liên tục: Là giám sát thường xuyên trong mọi thời điểm đối với đối tượng kiểm tra.Kiểm tra bộ phận: Thực hiện đối với từng lĩnh vực.

Các hình thức kiểm tra? Nhà quản trị trong môi trường năng động như ngày nay cần chú ý gì đến các hình thức kiểm tra trong tổ chức? 5. Vai trò của kiểm tra? Yêu cầu của một hệ thống kiểm tra là gì? 93 . Có phải kiểm tra là chức năng cuối cùng trong các chức năng quản trị. Thế nào công tác kiểm tra trong tổ chức? Vì sao nói kiểm tra là một quá trình? 2. Trình bày tiến trình tiến hành kiểm tra? 4.CÂU HỎI ÔN TẬP 1. có nghĩa là khi các chức năng khác đã hoàn thành xong thì mới đến kiểm tra? 3.

Văn hoá công ty và nhóm 94 .Chương bảy .

. niềm tin. là cơ sở vật chất của văn hoá tổ chức. Cấu trúc Văn hoá tổ chức được cấu thành bởi những nhân tố sau: Hệ thống ý niệm. Một cách tiếp cận khác chia cấu trúc văn hoá tổ chức thành ba tầng: Tầng thứ nhất: bao gồm những yếu tố hữu hình. niềm tin. ký hiệu. chuẩn mực cụ thể nào đó và thực hiện theo nó. Bao gồm hệ thống các tri thức công nghệ học (gồm cả công nghệ quản lý) nhằm đảm bảo hiệu quả tối ưu cho các hoạt động thực tiến của tổ chức. chuẩn mực. đó là những giá trị được gây dựng lên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của tổ chức... Biểu hiện là chiến lược. Gồm tập hợp những khái niệm và biểu tượng mà dựa vào đó các thành viên tổ chức lý giải chính mình và giải thích thế giới. Hệ thống các giá trị liên quan đến các chuẩn mực cho phép phân biệt thực giả. Văn hoá tổ chức là tổng hợp các giá trị. đánh giá tốt xấu. đi tìm đạo lý sống. là những yếu tố có thể quan sát được.. Tầng thứ ba: là những giả thuyết cơ bản được ngầm định liên quan đến môi trường xung quanh. ý niệm bộc lộ ra và có thể cảm nhận một cách cụ thể.I. quy định chung. đến những mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức. Biểu hiện là quan niệm chung. cách sắp xếp. 95 . tạo nên sự đồng nhất về văn hoá trong tổ chức. hình thức trình bày. Theo đó.. bao gồm những nguyên tắc. Thực chất văn hoá của tổ chức là cách tổ chức đó tương tác với môi trường. Hệ thống hoạt động. phong tục. tiêu chuẩn hoá hoạt động của tổ chức.. tích cực có nhiều cơ hội để thành công so với các tổ chức có nề nếp yếu hoặc tiêu cực. nhận định các tình huống hoạt động cụ thể. nghệ thuật.. mà qua đó các tình cảm. kinh nghiệm. quan điểm của họ đối với các chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức. Khái niệm Mỗi tổ chức đều có một nề nếp định hướng cho phần lớn công việc nội bộ. thể chế lãnh đạo.. cá tính và bầu không khí của tổ chức mà khi liên kết với nhau tạo thành "phương thức mà chúng ta hoàn thành công việc đó". thiết kế. là trụ cột tinh thần của tổ chức. bao gồm thể thức. biểu tượng. nếp suy nghĩ và hành vi của mội thành viên trong tổ chức trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. giá trị và cách cư xử. những quy tắc. kiến trúc.. mỗi tổ chức là một không gian văn hoá. có bản sắc riêng. những quy tắc của hành vi ứng xử... Nó ảnh hưởng đến phương thức quyết định của nhà quản trị. 2. Các tổ chức có nề nếp mạnh. VĂN HOÁ CÔNG TY 1. đồng phục. phong tục tập quán. tập quán kinh doanh. Biểu hiện là lôgô. quan điểm. nhận thức. Nề nếp đó có thể là các nhược điểm gây ra sự cản trở cho tổ chức trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược hoặc là ưu điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Tầng thứ hai: Là những giá trị được thể hiện. Những giá trị đó ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp chi phối tình cảm. được mặc nhiên công nhận. Hệ thống biểu hiện. mục tiêu. lễ hội. Trong tổ chức mọi người phải tuân theo những giá trị.. xem nó như cái "đạo" thực hiện.

văn hoá nuôi dưỡng. quản trị marketing. các cổ đông thì tính minh bạch. Mặc dù tác động của văn hoá đối với tổ chức có cả hai hướng tích cực và cản trở nhưng rất nhiều chức năng của nó là giá trị đối với tổ chức cũng như cá nhân hoạt động trong tổ chức. nhận dạng riêng của tổ chức. trung thực về thông tin thực trạng tài chính cũng phản ánh tầm cao của văn hoá tổ chức. Ngay trong lĩnh vực quản trị tài chính.. Mối liên kết giữa chiến lược . Hành vi được môi trường văn hoá công ty chấp nhận sẽ phát triển mạnh. Vai trò của văn hoá tổ chức đối với hoạt động quản trị Hoạt động quản trị là hoạt động của chủ thể quản trị tác động lên đối tượng bị quản trị thông qua đó để đạt được mục tiêu. các nhà đầu tư hay các tổ chức tín dụng khác hay không nếu anh có một bản sắc văn hoá mà họ biết rằng đó là cách thức mà công ty bạn đối xử với bên ngoài. mâu thuẫn. Vai trò của văn hoá tổ chức đối với hiệu quả hoạt động của tổ chức Văn hoá tổ chức tác động toàn diện lên các hoạt động của tổ chức. Nói chung. Văn hoá ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nói chung và đến tất cả các hoạt động chức năng của quản trị như quản trị chiến lược. Một liên kết chiến lược . nhân viên của bạn sẽ chia sẻ điều gì? Điều gì là thiêng liêng để họ có thể cống hiến hết mình cho tổ chức? Văn hoá sẽ dẫn đường cho bạn. tạo nên đặc trưng. lôi kéo nhân viên cam kết thực hiện chứ không phải sự tham gia đơn thuần theo nhiệm vụ. tạo ra những nguyên tắc vô hình mà nếu ai không thực hiện sẽ bị mọi người không chấp nhận và thậm chí loại bỏ. Mọi người. làm thế nào để thấu hiểu trong tổ chức. uốn nắn. chiến lược của tổ chức. quyết tâm và nhiệt tình của nhân viên giảm sút. hỗn độn mất phương hướng. tạo động lực cho mọi người làm việc hết khả năng của mình: cung cấp cơ cấu. uy tín của công ty đối với nhà nước. cho nhà quản trị thành công. những hành vi không được chấp nhận sẽ bị loại bỏ và chịu phạt. Vai trò Văn hoá chính là cách thức mọi người giao tiếp với nhau và với bên ngoài. quản trị nhân sự. Sự khác biệt đó thể hiện ở những tài sản vô hình như sự trung thành của nhân viên. Muốn làm tốt điều này thì nhà quản trị cần dùng công cụ văn hoá để thực hiện công việc của mình. một nền văn hoá yếu làm cho nhân viên cảm thấy mơ hồ. các tổ chức tín dụng. khuếch trương hình ảnh công ty một cách mạnh mẽ. Trái lại. tiêu chuẩn và hệ thống giá trị mà nó hoạt động trong đó. Một tổ chức có văn hoá mạnh sẽ làm tăng quyết tâm của các thành viên phấn đấu vì giá trị chung. hướng dẫn hành vi của mọi người trong tổ chức.3. tinh thần 96 . trong khi đó. thể hiện cách mà họ làm như thế nào. sự cam kết. Tổ chức của bạn có thể tạo được niềm tin cho cổ đông. văn hoá cho phép mọi người tiếp cận và triển khai chiến lược như thế nào. Tất cả những điều này làm cho nhân viên cảm nhận tốt hơn và xác thực hơn về công việc và môi trường làm việc của họ. xây dựng nên tên tuổi của mình.. quản trị tài chính.văn hoá là đòn bẩy mạnh cho việc tạo ra cách ứng xử nhất quán và giúp mọi người làm việc trong cách thức hỗ trợ ở tầm chiến lược tốt hơn.. khuyến khích họ cống hiến cho sự thành công của tổ chức. Trong hoạt động quản trị nhân lực làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài? Làm thế nào để phát huy nguồn lực con người cao nhất? Câu trả lời sẽ không loại trừ yếu tố văn hoá tổ chức mà những người họ làm việc hoặc sắp đến làm việc.

Trong giới hạn môn học. nó sẽ nhanh chóng lan toả trong nhóm. Tạo động cơ làm việc ho các thành viên trong tổ chức. ngăn cản hoặc không ảnh hưởng đến thực hiện mục tiêu của tổ chức. vì vậy. 2. Khái niệm Một nhóm được xem là một tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có mối quan hệ phụ thuộc và ảnh hưởng đến nhau để đạt được mục tiêu chung. Văn hoá càng làm tăng lợi thế cạnh tranh.đồng đội. kiểm soát các hoạt động trong doanh nghiệp. nhà quản trị phải chú ý đến cả hai loại nhóm này. bộ phận hướng đến đạt mục tiêu chung. Trong tổ chức các nhóm chia làm hai loại là nhóm chính thức và nhóm không chính thức.. thuyết phục để xoá bỏ hiện tượng đó đi. chúng ta chỉ nghiên cứu nhóm chính thức. NHÓM 1. Một nhóm được đặc trưng bởi điều kiện ảnh hưỏng qua lại lẫn nhau hơn là ảnh hưởng về quyền lực được nắm giữ bởi số ít người. nó được hình thành từ 97 . xây dựng khối đoàn kết. có tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. tránh mâu thuẫn về quyền lợi. nhóm hoặc hệ thống.Văn hoá tạo nên sự cam kết về mục tiêu chung và giá trị của tổ chức. việc lan truyền các ý kiến không có lợi cho nhóm và hệ thống thì cần phải làm rõ vấn đề và công khai giải thích. Theo các hiểu thông thường thì một nhóm bao gồm các đặc trưng sau đây: nhiều người. Đặc điểm thường gặp của nhóm Lan truyền tâm lý Lan truyền tâm lý là hiện tượng tâm lý phổ biến trong nhóm.. Văn hoá tạo nên sự ổn định trong tổ chức. Ngược lại. II. Sự phụ thuộc này chỉ ra rằng. cá nhân. giúp mọi người định hướng làm gì và không làm gì. các thành viên phải tác động qua lại thông qua đối thoại hoặc hoạt động. giúp tổ chức giải quyết những mâu thuẫn trong hành ngày. biểu thị tác động tâm lý thụ động giữa các thành viên trong nhóm về các sự kiện. Các thành viên của nhóm phụ thuộc lẫn nhau. Bầu không khí tâm lý trong nhóm Bầu không khí trong nhóm là hiện tượng tâm lý biểu hiện mức độ hoạt động. Tuy nhiên. Giảm rủi ro trong công việc hàng ngày. Lan truyền tâm lý có thể tác động theo hai hướng: tích cực hoặc tiêu cực. hoà nhập về các phẩm chất tâm lý của cá nhân con người trong nhóm. có mục đích chung.. Cụ thể: Văn hoá góp phần giải quyết mâu thuẫn. Nếu ý kiến đó phù hợp trong một mức độ nào đó với ý kiến của những người khác. Lúc đầu chỉ là ý kiến đề xuất của một người nào đó về một vấn đề gì đó. họ phụ thuộc vào nhau để hoàn thành mục đích chung của nhóm. Những nhóm này có thể hỗ trợ. Nếu việc lan truyền tâm lý tích cực thì đưa lại ý kiến có lợi cho nhóm. để quản trị hệ thống thành công. Nhóm không chính thức hình thành dựa trên các nhu cầu về quan hệ xã hội. Nhóm chính thức được hình thành do quy chế chính thức của tổ chức tạo thành. hiện tượng. Vai trò trong việc phối hợp và kiểm soát hành vi của các cá nhân. nó lớn hơn lợi ích cá nhân. người phụ trách nhóm cần tạo điều kiện cho việc lan truyền thuận lợi.

biểu hiện bởi sự không hài lòng. nịnh trên nạt dưới. chán nản. Tâm trạng nhóm: Là trạng thái cảm xúc của nhóm. phấn khởi). Hành vi nhóm Các nhóm là phân hệ nhỏ nhất nằm trong hệ thống. Việc hình thành một tâm trạng tích cực trong nhóm là công việc có ý nghĩa to lớn đối với nhà quản trị. mưu mô sát hại lẫn nhau. nhóm có thể xảy ra một hoặc nhiều hành vi sau: Hành vi hướng về công việc: Đó là sự nhất trí mục tiêu.…) không thể tránh khỏi tạo ra một tâm trạng lo âu. lãng phí. mất hy vọng trong nhóm. có uy tín. Hành vi cục bộ cá nhân: Trong đó các cá nhân của nhóm hoặc gắn kết với nhau. xung đột lẫn nhau. sự khó hợp tác với nhau trong nhóm. phá hoại (tham ô. Trong lãnh đạo theo nhóm có một số nguyên tắc sau: Người phụ trách nhóm phải thoả mãn những điều kiện nhất định. trì trệ) nhờ đó mà tác động hiệu suất lao động tăng hoặc giảm. mặt khác quan tâm các việc chung của hệ thống. chất lượng. bảo vệ nhau trong phạm vi nhỏ của nhóm đối ngược với lợi ích của cả hệ thống. có khả năng tập hợp và điều khiển các thành viên trong nhóm. Người phụ trách nhóm được tự do sáng tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong giới hạn của sự uỷ quyền. đồng nghiệp và người lãnh đạo trong hệ thống. bao che kẻ xấu. nó được hình thành một cánh tự phát. triệt tiêu mọi động lực làm việc trong nhóm. lợi ích của những người trong nhóm để cùng nhau thực hiện thành công nhiệm vụ của nhóm mà hệ thống giao phó. Tâm trạng nhóm có thể là tích cực (hào hứng. 3. trách nhiệm và lợi ích tương xứng. thể hiện tương đối bền vững sức ì của hệ thần kinh. có thể là tiêu cực (bi quan. Lãnh đạo theo nhóm Lãnh đạo theo nhóm là việc uỷ quyền của người lãnh đạo hệ thống cho các người phụ trách nhóm với sự phân công rõ ràng về quyền hạn. hoặc cá nhân mâu thuẫn. Ngược lại bầu không khí trong nhóm có thể là xấu. ở sự hồ hởi quyết tâm trong hoạt động mà nhờ đó nâng cao năng suất. tạo thuận lợi cho các nhóm khác trong hệ thống.thái độ con người trong nhóm đối với công việc. Một nhóm các thói hư tật xấu của người lãnh đạo nhóm hư hỏng. hiệu quả lao động. Hành vi củng cố hệ thống: Đó là hành vi gắn kết mọi người trong nhóm để một mặt làm tốt nhiệm vụ của nhóm mà hệ thống phân công. trách nhiệm và lợi ích đối với người phụ trách và nhóm được giao. Bầu không khí trong nhóm có thể là tốt đẹp. có nhận thức chính xác về lợi ích của nhóm và của hệ thống. Người phụ trách nhóm được phân giao quyền hạn. thể hiện sự hài hoà trong nhóm ở chỗ có sự thông cảm lẫn nhau trong công việc. 98 .

người ta coi sự phát triển của một nhóm có 4 giai đoạn: Hình thành. ám chỉ. Mọi người đều rất giữ gìn và rụt rè. Giai đoạn bình thường hoá: Ở giai đoạn này. 4. Điều này đặc biệt đúng đối với một thành viên kém quan trọng và lo âu quá. 99 . Xung đột. Xây dựng nhóm làm việc hiệu quả Nhóm làm việc hình thành nên một đơn vị hoạt động cơ bản thông qua một quá trình. Hình thành là giai đoạn nhóm được tập hợp lại. Do nhóm còn mới nên các cá nhân sẽ bị hạn chế bởi những ý kiến riêng của mình và nhìn chung là khép kín. các bè phái được hình thành. Nhóm phần lớn có xu hướng cản trở những người nổi trội lên như một người lãnh đạo. Sự thật là. Sự tiến bộ lớn nhất là mọi người có thể bắt đầu lắng nghe nhau. nhóm bắt đầu nhận thấy những lợi ích của việc cộng tác cùng với nhau và sự giảm bớt xung đột nội bộ. Khi đó. có thể bức tranh sẽ rõ hơn. Theo khía cạnh hoạt động. các tính cách va chạm nhau. Xung đột là giai đoạn tiếp theo. Những phương pháp làm việc được hình thành và toàn bộ nhóm đều nhận biết được điều đó.Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách nhóm tạo ra các biến đổi theo định hướng phát triển và củng cố nhóm. không ai chịu lùi một bước trước khi giơ nanh múa vuốt. Điều quan trọng nhất là rất ít sự giao tiếp vì không có ai lắng nghe và một số người vẫn không sẵn sàng nói chuyện cởi mở. mọi thành viên bắt đầu cảm thấy an toàn trong việc bày tỏ quan điểm của mình và những vấn đề này được thảo luận cởi mở bên với toàn bộ nhóm. công kích. Bình thường hoá. sự xung đột này dường như là một thái cực đối với nhóm làm việc của bạn nhưng nếu bạn nhìn xuyên qua cái bề ngoài tử tế và thấy được những lời mỉa mai. nhóm bắt đầu ở một mức độ hoạt động nhỏ hơn mức hoạt động của mọi cá nhân cộng lại và sau đó đột ngột giảm xuống điểm thấp nhất trước khi chuyển sang giai đoạn Bình thường hố và sau đó là một mức độ hoạt động cao hơn nhiều so với lúc mới bắt đầu. Chính mức độ hoạt động được nâng lên này là lý do chính giải thích cho việc sử dụng nhóm làm việc chứ không phải đơn thuần là những tập hợp các nhân viên. khi nhóm làm việc đó ổn định trong một hệ thống cho phép trao đổi những quan điểm tự do và thoải mái và có sự hỗ trợ cao độ của cả nhóm đối với mỗi thành viên và với các quyết định của nhóm. chủ yếu là mang tính chất cá nhân và hoàn toàn là tiêu cực. Giai đoạn hoạt động trôi chảy: Đây là điểm cao trào. Sự xung đột hiếm khi được phát ngôn một cách trực tiếp. Vận hành. Nội dung dưới đây đề cập đến những vấn đề cơ bản của một nhóm làm việc và đề xuất những cách thức tạo ra sự phát triển. Phát triển nhóm Thông thường. Do một tinh thần hợp tác mới hiện hữu.

và nếu cần thiết. Thúc đẩy sự phát triển Một thực tiễn thường thấy trong việc thúc đẩy sự phát triển của nhóm là chỉ định. Trọng tâm Hai trọng tâm cơ bản là nhóm và nhiệm vụ 100 . vạch kế hoạch chiến lược. điều này nhất định chỉ là một chiến lược ngắn hạn vì sự toàn của một người hỗ trợ nhóm đơn lẻ có thể ngăn cản nhóm nhận những trách nhiệm chung cho hoạt động của cả nhóm. Nếu trách nhiệm này mọi người được nhận biết và thực hiện ngay từ đầu. Tuy nhiên. đầu tiên họ cũng phải đồng ý với một phương thức và sau đó là thuyết phục và đào tạo những người còn lại trong nhóm. giám sát hoạt động. sẽ tránh được giai đoạn Xung đột và nhóm sẽ phát triển thẳng lên giai đoạn Bình thường hoá. trong một nhóm làm việc thì điều này càng trở nên đúng hơn. Vai trị của người này là liên tục tập trung sự chú ý của nhóm vào hoạt động của nhóm và gợi ý những cơ cấu cũng như biện pháp hỗ trợ và phát huy những kỹ năng làm việc nhóm. người đó cần nắm được những cách thức quản lý tốt và cả nhóm cần phải biết cách thực hiện những cách thức này mà không gây ra tình trạng đối đầu thiếu tính xây dựng. Có hai tập hợp kỹ năng mà một nhóm cần phải có: . Mục đích của bất kỳ một nhóm nào cũng là sự hỗ trợ được thực hiện bởi tất cả các thành viên một cách công bằng và liên tục. Là một tập hợp nhiều người.. Ví dụ như tổ chức các cuộc họp. một nhóm cần phải ôn lại một số cung cách và kỹ năng quản lý cơ bản. một nhóm phải đảm nhiệm một cách tập thể phần lớn những chức năng của một người lãnh đạo nhóm.Kỹ năng quản trị . quyết định ngân quỹ. Người ta ngày càng nhận ra rằng thật là một điều sai lầm khi trông đợi một cá nhân bất chợt phải đảm nhiệm vai trị quản lý mà không có sự trợ giúp.Kỹ năng làm việc nhóm Nhóm làm việc là một loạt những thay đổi diễn ra khi một nhóm những cá nhân tập hợp lại và hình thành một đơn vị hoạt động gắn kết và hiệu quả. Và để tránh tình trạng không tuân lệnh và xung đột. đào tạo một "người hỗ trợ nhóm". thiết lập mục tiêu. Nếu hiểu rõ quá trình này.. Ngay cả khi có những nhà quản lý thực sự trong nhóm.Kỹ năng giao tiếp giữa các cá nhân Và việc tăng cường hoạt động của một nhóm đơn giản chỉ là việc tăng cường nắm bắt những kỹ năng này Là một đơn vị tự quản. có thể đẩy mạnh sự hoạt động của nhóm.

Và tất cả những quyết định và hành động trong suốt thời gian toàn tại của nhóm đều có chung một nguyên nhân như vậy. tính minh bạch của các tiêu chí là cực kỳ quan trọng trong nhóm làm việc. lúc đó xác suất của toàn bộ nhóm làm việc với cùng một nhiệm vụ chỉ là 17%. hãy đặt chúng trên khía cạnh nhiệm vụ. ý kiến của người đó luôn chiếm phần lớn trong cuộc thảo luận. Cách này có ưu điểm hơn là mỗi quyết định phải được trình bày dưới một hình thức rõ ràng và chính xác đảm bảo nó đó được xem xét kỹ. Trách nhiệm của người đó là phải phát biểu và đóng góp. Nếu một thành viên làm việc không đạt mức mong đợi. điều đó thậm chí còn trở nên quan trọng hơn rất nhiều. Nếu có 8 thành viên trong nhóm. Trách nhiệm của cả nhóm là hỏi xem liệu người này có thể trình bày vấn đề ngắn gọn lại và yêu cầu anh ta trình bày về một ý kiến khác. Nếu có một vấn đề nào đó. Nhân tố chìm Trong bất kỳ nhóm nào cũng luôn có một người im lặng và không phát biểu nhiều. Trách nhiệm của nhóm là khuyến khích và phát triển cá nhân đó để đưa anh ta vào những cuộc thảo luận và hoạt động và có những hỗ trợ tích cực mỗi khi có những thảo luận và hoạt động đó. Nếu có những tranh cãi giữa những phương thức hành động khác nhau. hãy thảo luận chúng cũng theo hướng nhiệm vụ. Cá nhân đó là nhân tố ít được sử dụng nhất trong toàn nhóm và điều đó thể hiện rõ nhất sự hiệu quả của nỗ lực tối thiểu của nhóm. 101 . Giả sử rằng có 80% xác suất một cá nhân có thể hiểu được nhiệm vụ một cách rõ ràng (một tỷ lệ rất cao).Nếu có điều gì đó được quyết định. chính nhóm là nơi quyết định đó được sinh ra. Điều này có thể tránh được đơn giản bằng cách ghi lại trước sự chứng kiến của nhiều người nơi quyết định được đưa ra. chính nhóm sẽ yêu cầu anh ta thay đổi. hãy nhìn chúng dưới góc độ nhiệm vụ. Người tích cực có ý kiến Trong bất kỳ nhóm nào cũng có một người nổi bật. Làm minh bạch Trong bất kỳ công tác quản lý nào. Trách nhiệm của mỗi cá nhân là xem xét xem họ có thiên về ý kiến của người đó hay không. Nếu ban đầu có thiếu một cơ cấu hoặc mục đích trong công việc. nhóm sẽ giải quyết nó. Bản cam kết nhiệm vụ này có thể được sửa chữa hay thay thế nhưng luôn luôn phải là một tiêu điểm cho những mục đích xem xét và hành động của nhóm. Trách nhiệm đầu tiên của nhóm là xác định một cách rõ nhiệm vụ của mình và ghi lại nó để luôn xem xét nó một cách thường xuyên. Ghi lại trên giấy Thông thường một quyết định không được ghi lại sẽ trở nên nhạt dần và phải thảo luận lại. Nếu những xung đột cá nhân phát sinh.

Định hướng Khi mỗi vấn đề nhỏ được thảo luận. đây là nơi mà chúng ta phải đến. Nhưng trước hết nhóm nên quyết định dành bao nhiêu thời gian để thảo luận những lợi ích thực tế và sau đó giải quyết xong vấn đề đó sau thời gian đó. Giải quyết những sai lầm Sự thành công lâu dài của một nhóm phụ thuộc vào việc nhóm giải quyết những sai lầm như thế nào. Một lỗi lầm chỉ xảy ra một lần khi nó được giải quyết một cách đúng đắn. tốt hơn hết là chỉ ra sai sót của anh ta và giúp anh ta sửa chữa. hãy tung đồng xu. Sự tiến triển trong nhiệm vụ cũng nên được nhấn mạnh. thay vì gọi ai đó là người khờ khạo. Phản hồi (tích cực) Nếu một ai đó làm tốt việc gì đó. Tất cả mọi lời phê bình phải kèm theo một lời gợi ý thay đổi. Một thực tiễn đặc biệt hữu dụng đó là ủy quyền thực hiện một giải pháp sửa chữa đó được thống nhất cho chính cá nhân hay nhóm con đó mắc lỗi. Làm thế không phải để đổ lỗi cho ai đó (vì sai lầm là do cả nhóm và một người nào đó chỉ làm theo nhiệm vụ được giao) mà để kiểm tra những nguyên nhân và tìm kiếm phương pháp kiểm soát và ngăn chặn sự lặp lại sai lầm đó. Giải quyết bế tắc Nếu hai quan điểm đối lập tồn tại trong cùng một nhóm thì phải có một hành động gì đó để giải quyết ngay.Hồi âm (Tiêu cực) Tất cả những lời phê bình phải trung lập: tập trung vào nhiệm vụ chứ không phải cá nhân. Một nguyên tắc chung nên được nhấn mạnh và sự khác biệt cần phải được nhìn thấy để có một chiến lược thay thế khác. Mỗi nhóm con có thể thảo luận quan điểm của nhóm khác để hiểu rõ hơn nó. Biện pháp này cho phép nhóm có được sự tin tưởng và sự tự giác sửa đổi. Bất kỳ một sai sót nào cũng nên được cả nhóm tìm hiểu. Điều này không chỉ củng cố những việc làm đáng khen ngợi mà còn làm giảm những phản hồi tiêu cực có thể có sau này. Mỗi nhóm có thể thảo luận trên nền của một nhiệm vụ ban đầu. nên thường xuyên nhắc nhở nhóm: đây là nơi mà chúng ta xuất phát. Do đó. Do đó. đây là nơi mà chúng ta nên đến. 102 . bức tranh lớn hơn sẽ mờ đi. đừng ngần ngại khen. Nhiều chiến lược khả thi cùng tồn tại. nếu vấn đề không quan trọng.điều này có thể được xem như là việc huấn luyện chung và giảm những tác động tiêu cực của việc phê bình gây ra khi mọi việc diễn ra không suôn sẻ. Điều cần thiết là phải áp dụng chính sách lấy phản hồi một cách thường xuyên. đặc biệt là đối với những vấn đề nhỏ .

cả hai bên phải chắc chắn rằng những ý tưởng đó được truyền đạt một cách chính xác. Đối với bất kỳ vấn đề gì được nêu ra.Tránh những giải pháp đơn lẻ Những ý kiến đầu tiên thường không phải là tốt nhất. chúng phải kiểm soát được kết quả. đánh giá chúng theo góc độ nhiệm vụ. Chủ động thông tin Thông tin là trách nhiệm của cả người nói và người nghe. Cuối cùng.người nghe phải chủ động tìm cách hiểu những điều đó được nói và yêu cầu xác minh rõ những điều chưa chắc chắn. chọn lấy một phương pháp và thực hiện nó. Ở nơi làm việc. lập kế hoạch cho việc xem xét lại và có sự chuẩn bị cho việc thay đổi kế hoạch. chúng tạo thành một đơn vị hoạt động quan trọng trong đó những nhu cầu trợ giúp luôn luôn được nhận biết. 103 . Người nói phải chủ động tìm kiếm cơ hội thể hiện những ý tưởng theo một cách chính xác và rõ ràng . có thể bằng cách người nghe tóm tắt lại những gì đó được truyền đạt theo một cách khác. theo dõi và xem xét lại giống như những hoạt động được quản lý khác. Các nhóm giống như những mối quan hệ bạn phải làm việc trên những mối quan hệ đó. Nhưng quan trọng nhất. Thời gian và nguồn lực phải được nhóm và ban quản lý cao hơn phân bổ cho yếu tố này và hoạt động của nhóm phải được lập kế hoạch. Điều quan trọng đó là những nhu cầu phải được nhận biết và được cả nhóm giải quyết một cách công khai. nhóm phải có được những biện pháp thay thế. Bằng việc khiến chính nhóm có trách nhiệm với sự hỗ trợ của mình. trách nhiệm trở thành một công cụ thúc đẩy cho công việc của một nhóm.

Bạn hiểu như thế nào về văn hoá công ty? Vì sao nói văn hoá công ty là cách thức giao tiếp của tổ chức với bên ngoài? 2. vai trò của văn hoá tổ chức đối với xã hội như thế nào? 4. Nhóm là gì? Vì sao cần phải thành lập các nhóm trong tổ chức? 5. Làm thế nào để phát huy mặt tích cực trong đặc điểm của nhóm và hạn chế mặt cản trở để đưa nhóm lên một tầm cao mới trong hoạt động của tổ chức? 6. Văn hoá tổ chức được cấu thành bởi những nhân tố nào? Được biểu hiện ra sao? 3. Lãnh đạo theo nhóm là gì? Làm thế nào để lãnh đạo theo nhóm hiệu quả? 104 . Vai trò của văn hoá tổ chức đến hoạt động quản trị và hiệu quả hoạt động của tổ chức? Theo bạn. Hãy nêu và phân tích những đặc điểm thường gặp ở nhóm.CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG BẢY 1.

Nguyễn Mạnh Quân. Giáo trình đạo đức kinh doanh và VHDN.com.nhaquantri. NXB Thống kê. Quản trị học – PGS-TS Lê Thế Giới (chủ biên). Phan Thăng. http://www.com.Nguyễn Hải Sản – NXB Thống kê – 2007 3.khoa QTDN.vhdn. Những điều cốt yếu của quản lý – O'Donnell & Koonzt 4. 6.TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. 2007 5. http://www. NXB Tài chính – 2007 2. TS. Nguyễn Thanh Hội. TS. Quản trị học .vn 105 . Quản trị học.ĐHKTQD. NXB lao động xã hội. 2004.vn 7.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful