Robert Miranda Castillo

TEORÍA ORGANIZACIONAL

Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

Primera edición: Lima, 2008.

© Robert Miranda Castillo. © Unidad de Post Grado de la Facultad de Educación de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Serie: Textos de la Maestría en Educación.

Edición: Elena Soto Loayza.

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE EDUCACIÓN UNIDAD DE POST GRADO Rector Decano Director de la UPG Comité Directivo de la UPG : : : : Dr. Luis Izquierdo Vásquez Dr. Carlos Barriga Hernández Dr. Elías Mejía Mejía Dra. Elsa Barrientos Jiménez Dr. Kenneth Delgado Santa Gadea Mg. Rubén Mesía Maraví

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ÍNDICE

Presentación Capítulo I: Teoría organizacional Definición de administración Importancia de la administración Características de la administración Dirección estratégica y organización Capítulo II: Organización Definición de organización Importancia de la organización Características de la organización Naturaleza de la organización Estructura organizacional Capítulo III Principios de la organización Tipología de la organización Etapas de la organización Unidades de línea y de staff Departamentalización Capítulo IV: Organización y métodos Características de la organización y métodos Objetivos de la organización y métodos Funciones de la organización y métodos Ubicación de organización y métodos en la empresa Personal de organización y métodos Capítulo V: Técnicas de organización Procedimientos Diagramas de flujo Tipos de diagramas de procedimiento Elaboración de diagramas de procedimiento Manuales administrativos Organigramas

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013 013 014 014 015

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039 040 041 041 049 063

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Análisis y descripción de cargos Evaluación del desempeño Capítulo VI Control jerárquico Estilos de supervisión La comunicación en el proceso gerencial Capítulo VII Cambio y desarrollo organizacional Equipos de trabajo Calidad total Aprendizaje organizacional Reorganización y reingeniería Capítulo VIII Cultura organizacional Niveles de la cultura organizacional Dimensiones de la cultura organizacional Formación de la cultura organizacional Elementos de la cultura organizacional Transmisión de la cultura organizacional Investigación de la cultura organizacional Aprendizaje de la cultura organizacional Bibliografía 089 107 113 115 117 119 126 131 137 138 145 146 147 149 152 154 156 163 176 4 .

Dicha sociedad. ROBERT MIRANDA CASTILLO 5 . veinte o más años. lo determinado por el Estado y las exigencias del mundo globalizado. políticos. las técnicas y metodología lo hacemos bajo las dimensiones que la sociedad del conocimiento exige. con pocos niveles jerárquicos. de personas con capacidades muy elevadas. que al aplicar los principios y criterios organizacionales. Diseñar organizaciones es el proceso de alinear a los aspectos del planeamiento con el contexto mundializado en el que actúan hoy las organizaciones públicas. como también pensar en optimización de recursos. de las políticas institucionales.PRESENTACIÓN El proceso organizacional está definido por la secuencia de actividades para adecuar una estructura. con procesos ágiles. estructuras planas. En este escenario. los valores que deben guiar el quehacer de las personas que integran el colectivo educativo. seguras de sí mismas y de lo que hacen y deben hacer por contribuir al desarrollo integral de los futuros ciudadanos que nuestra sociedad exige. sino que la estructura es una función dependiente de los requerimientos o necesidades de la sociedad. relacionados a través de redes internas y externas. definir las relaciones entre ellas en una jerarquía dinámica y todo lo que demanda diseñar la organización. racionales y muchas veces con aplicaciones de tecnologías de información. los temas sociales. grandes habilidades para saber aplicar el conocimiento a las experiencias concretas. la visión de lo que debe ser la institución en quince. De allí. privadas y asociativas. financieros. que permita el logro de los objetivos institucionales que han sido determinados por la alta dirección haciendo uso de recursos económicos. nos obliga a pensar en estructuras totalmente distintas a las organizaciones tradicionales. tecnológicos. aparece la necesidad de integrar personas con conocimientos actualizados. no se determinan en los propósitos o deseos de una persona. tanto nacionales como internacionales y gran capacidad de innovación y creatividad. materiales y. que podría ser el promotor o la alta dirección. etc. generalmente. el proceso organizacional debe estructurar unidades. culturales. la misión institucional. competitiva por definición. por supuesto. Las decisiones que los integrantes de las instituciones educativas deben tomar se sustentan en la etapa previa al proceso organizacional. son escasos para atender las demandas que el entorno globalizado demanda. legales. altos niveles de interrelación entre sus integrantes y entre sus jefaturas. Por tanto. también. el planeamiento. por tanto. con la participación del talento humano y que. altamente competitivo y mundializado. en el entendido de que a dicho proceso de integración no sólo corresponden los temas económicos sino. Estamos hablando. los objetivos y las estrategias necesarias para convertir al centro educativo en una organización de calidad y ¿por qué no? de de clase mundial.

dirección y control de personas. creando y manteniendo un ambiente social adecuado. político. religioso. creo sin equivocarme. organización. en todos los ámbitos geográficos. dirección y control.CAPÍTULO I TEORÍA ORGANIZACIONAL DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN Es una ciencia social cuya finalidad es satisfacer las necesidades sociales y lograr los objetivos organizacionales. creando y manteniendo un ambiente en el cual la persona se pueda desempeñar entusiastamente en conjunto con otras. en un contexto globalizado y altamente competitivo. militar. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN Podríamos decir. eficacia y eficiencia y lograr así fines determinados. haciendo uso de las técnicas de planeamiento. con ello proponía que los países o las organizaciones (de todo tipo) sólo podrán cambiar y desarrollarse adecuadamente cuando entiendan. sociales. y dedicadas a todo tipo de actividades. a quienes se les debe proveer los recursos necesarios para el logro de metas. que la actividad que mueve el mundo actual es la gestión de organizaciones (empresas. culturales. y todo tipo de organización). etc. 6 . integración de personal. por su carácter universal. lo encontramos presente en todas partes. Referimos algunos hechos que corroboran la importancia de la administración: • La administración no solamente nació con la humanidad sino que se extiende a la vez a todos los aspectos del quehacer de las personas. económico. productivas. etc. Allí estará presente la administración. sacando a relucir su potencial. cultural. gobiernos. conozcan y practiquen la ciencia y tecnología administrativas. más aún en un entorno altamente competitivo. Y es que en el ámbito del esfuerzo humano existe siempre un lado administrativo en todo esfuerzo planeado. sino que hay países subadministrados. Otra definición podría ser: Es el proceso de lograr que las cosas se realicen por medio de la planeación. • Donde exista un organismo social. organización. Peter Drucker proponía que no hay países subdesarrollados. mediante la participación organizada de personas competentes. asociaciones. delegación de funciones. educativas.

• No sirve de mucho que en una organización existan buenas instalaciones, el mejor equipo, la mejor ubicación, si lo todo lo anterior no va acompañado del elemento humano de calidad para dirigir las actividades, o sea que la administración es importante para que las personas logren los objetivos predeterminados. • En las grandes empresas la administración científica o técnica es esencial ya que no podrían existir sin una eficiente administración. • La administración es un proceso universal ya que no solo se da en los países capitalistas, sino que también en los países socialistas, o en cualquier sistema socioeconómico; la administración es importante tanto en las micro, pequeñas, medianas, como en las grandes organizaciones. • Otro hecho importante es que por medio de la administración se puede elevar la productividad y los niveles de vida de los integrantes de la organización como en los países en vías de desarrollo, como el nuestro y al margen del sistema socio-económico (Lenin reconoció la importancia de la ciencia administrativa para la desaparecida URSS). • La administración imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener y mantener en la organización al mejor personal, equipo, materiales, beneficios económicos o sociales y por supuesto implementar adecuadas relaciones humanas. • Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y creatividad, recurriendo al planeamiento estratégico o la prospectiva tecnológica para visionar un futuro provisorio, tanto para sus integrantes como para la sociedad en general. Para concluir podemos decir que la administración es importante por que se aplica en cualquier tipo de organización con deseos de aumentar su productividad y el éxito, dependiendo para esto de la calidad del elemento humano (talento humano), tecnológico y material. CARACTERÍSTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN Dentro de las características de la administración tenemos las siguientes: • Universalidad. La administración se da donde quiera que existe un organismo social (estado, ejército, empresas, club, asociación, iglesias, familia, etc.), porque en él tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios y sin tener en cuenta el tipo de sistema socio-económico.

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• Especificidad. La administración tiene su propia naturaleza y sus características, las cuales son inconfundibles con otras ciencias, aunque va acompañada siempre de ellas (funciones económicas, contables, productivas, mecánicas, jurídicas, etc.), que son completamente distintas pero a la vez complementarias. • Unidad temporal. Aunque se distingan etapas, fases y elementos del proceso administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una organización se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos. • Unidad jerárquica. Todos los que se integran en los distintos niveles jerárquicos que comprende un organismo social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una organización forman un solo cuerpo administrativo, desde el director o gerente general, hasta el último trabajador operativo. Respetando siempre los niveles de autoridad que han sido establecidos dentro en la organización. • Valor instrumental. La administración es un instrumento para llegar a un fin, ya que su finalidad es eminentemente práctica y mediante ésta se busca obtener resultados previamente establecidos, que beneficien a los usuarios, a los integrantes de la organización, director, profesores, administrativos, promotores, como también a la sociedad e incluso el medio ambiente. • Flexibilidad. La administración se adapta a las necesidades particulares de cada organización, así como a las condiciones externas que condicionan el escenario donde actúa la organización y que muchas veces puede ser muy competitivo y globalizado. • Amplitud de ejercicio. Esta se aplica en todos los niveles jerárquicos de una organización. Podemos mencionar otras características como: • Es un medio para ejercer impacto en la vida humana. Es decir, la administración influye en su medio ambiente. • Se logra mediante los esfuerzos. Para participar en la administración se requiere dejar la tendencia a ejecutar todo por uno mismo y hacer que las tareas se cumplan mediante los esfuerzos de todos. • Es una actividad, no una persona o grupo de ellas. La administración no es gente, es una actividad; las personas que administran pueden ser designadas como directores, gerentes, supervisores, jefes, coordinadores, etc.

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• La efectividad administrativa requiere el uso de ciertos conocimientos, aptitudes y práctica. La habilidad técnica, que es el manejo de métodos, procedimientos y ciertas herramientas administrativas es importante para cumplir con un trabajo asignado. • La administración es intangible. Su presencia queda evidenciada por el resultado de los esfuerzos, que está determinado por el grado de satisfacción de los beneficiarios o consumidores. • Los que la practican no son necesariamente los propietarios; es decir que el administrador o gerente o director y el propietario o promotor no son necesariamente la misma persona. • La competencia por atender las demandas se globalizan cada vez más, por ejemplo en nuestro país ya hay universidades de otros países que forman profesionales y por tanto la competencia ya es universal, eso obliga a los directores de las organizaciones a actuar en otro escenario y con criterios de alta competencia. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y ORGANIZACIÓN Es característica de esta nueva sociedad la ocurrencia de una serie de cambios económicos, sociales, laborales y estructurales que impactan en la gestión de las organizaciones, entre los cuales se destacan los siguientes: • El entorno de la nueva economía se caracteriza por cambios rápidos, profundos, complejos, discontinuos y altamente impredecibles. • Disminución del tiempo de vida de los productos y servicios, por lo que las ventajas competitivas son transitorias. Al mismo tiempo, aumenta la complejidad de productos y servicios y de los procesos implicados en su generación. • Liberalización y globalización de los mercados ligado a un aumento de la competencia. En este mercado globalizado, dinámico y diverso, se reduce el valor económico y estratégico de la cuota de mercado. • La valoración de las empresas ha cambiado, depende menos de los elementos fijos y más de sus conocimientos de gestión y la rapidez con que se adaptan a los cambios. • Fortalecimiento de los regímenes de propiedad intelectual. • Cambios en la composición y características de la fuerza laboral y en los puestos de trabajo: se demandan nuevos conocimientos y habilidades de los empleados.

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• Corregir. contextualizada y agrupada bajo una comprensión sobre cómo utilizarla. Establecer cuál es el propósito de los datos. con menos empleados. además. el concepto de conocimiento engloba el de información. el establecimiento de alianzas con proveedores o con clientes que se encuentran geográficamente dispersos. creencias y competencias. Frente a un contexto económico y social de estas características. • Condensar. no se trata de conocimiento. Resumir de forma más concisa los datos. • Las empresas operan en red y el entorno donde se mueven puede ser considerado hipercompetitivo. digital y virtual. Para que la información se convierta en conocimiento se precisa la intervención de una serie de experiencias. al mismo tiempo. Eliminar los errores de los datos. Establecer las unidades de análisis y los componentes clave de los datos. el conocimiento caduca de forma rápida. especialmente de la tecnología de la información. • El ritmo de generación de nuevos conocimientos es exponencial y. Los datos se convierten en información cuando su creador/a les añade valor por medio de los siguientes procesos: • Contextualizar. lo que facilita. Nunca se puede tener demasiados conocimientos. “el conocimiento es información en acción”. • Ramificaciones de las nuevas tecnologías de información y comunicación. las formas tradicionales de gestionar se revelan insuficientes e insatisfactorias. Finalmente. Analizar matemática o estadísticamente los datos. El conocimiento es un concepto más amplio que la información. • Categorizar. • Un gran desarrollo tecnológico. Nuestras organizaciones están inundadas de información. pero mientras los empleados no la aprovechen. se exige un incremento de la complejidad de las estrategias.• Tendencia a organizaciones de menor tamaño. pero sí puede haber 10 . acompañado de lo que Boisot (1998) denomina optimismo tecnológico. así como la incorporación del conocimiento y la innovación como elementos de competitividad. • Calcular. Con los actuales sistemas de información se puede conseguir coordinar de forma más eficaz la gestión estratégica y operativa de la empresa.

en cómo saber "aprender a aprender" los conocimientos nuevos. E. se produjo un claro proceso de cambio que creó la nueva realidad que caracteriza la economía del conocimiento actual. conocimiento e innovación”. ver la siguiente figura: Proceso de creación del conocimiento Fuente: Bueno Campos.). Por último.htm Este proceso de creación se produjo en tres grandes etapas temporales. ahora ha nacido una nueva estrategia que proporciona impredecibles ventajas competitivas a las organizaciones. la ventaja competitiva de las organizaciones procedía de estrategias como el liderazgo de costos (producir con costos más reducidos que la competencia a la vez que se eleva el volumen de ventas). etc. almacenamiento y difusión del conocimiento. integrando lógica y dinámicamente conocimientos con ideas y con innovación. obtención.madrimasd. 1998. Segundo. “Competencia. lo cual solo es posible por medio de determinado "proceso de aprendizaje". con atención a la transformación de datos en información ("proceso de datos") que ha protagonizado tecnológicamente la informática. Primero. Disponible en: www.demasiada información. la diferenciación (posicionarse en el mercado con productos diferenciados de los de la competencia) o la focalización (dirigirse a un mercado concreto. Revista Madrid. se plantea que es evidente que en los últimos 50 años del siglo XX. mediante la conversión de la información en conocimiento. "competencia" que solo es posible si se incorpora un "proceso de creación mental" determinado. la mayoría de los investigadores coinciden en que la nueva ventaja competitiva procede de la creación. A partir de este razonamiento. en saber. La importancia del conocimiento como recurso estratégico y factor de ventaja competitiva sostenible supone un cambio en la forma de concebir la gestión de las 11 . En concreto. Si en épocas anteriores. El conocimiento como recurso estratégico y su incidencia en la gestión de las organizaciones.org/informacionidi/revistas/Numero1/cara1. en pretender que el conocimiento se traduzca en "competencia esencial" o en la base sobre la que se pueda construir la "capacidad de competir" o de "saber hacer" mejor que los demás el bien o el servicio que es objeto de la actividad económica de la empresa. en otras palabras. un perfil de consumidores determinado.

sobre todo el capital social. Al decir de Bueno y sus colaboradores. como clave para competir en entornos dinámicos. por tanto. en los últimos años del siglo XX esta idea dio paso a la consideración de la categoría de activos intangibles. en los sistemas de dirección.organizaciones y. Tradicionalmente. Sin embargo. los activos tangibles (capital físico y financiero) constituían el activo más preciado de las organizaciones. 12 . “las bases tradicionales de la ventaja competitiva han comenzado a erosionarse”.

CAPÍTULO II

ORGANIZACIÓN

DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓN Es el proceso mediante el cual se diseña estructuras organizacionales para lograr los objetivos predeterminados, tomado en cuenta la filosofía organizacional (misión, visión, valores, objetivos estratégicos), los recursos necesarios y el contexto en que actúa la institución. IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN Esencialmente, la organización nació de la necesidad humana de cooperar. Los hombres se han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales, por razón de sus limitaciones físicas, biológicas, psicológicas y sociales. En la mayor parte de los casos, esta cooperación puede ser más productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de organización. Se dice que con buen personal cualquier organización funciona. Se ha dicho, incluso, que es conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la organización, pues de esta manera la gente se ve obligada a colaborar para poder realizar sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho mas efectivamente si todos conocen el papel que deben cumplir y la forma en que sus funciones se relacionan unas con otras. Este es un principio general, válido tanto en empresas como en cualquier organización o institución educativa. Así, una estructura de organización debe estar diseñada de manera que sea perfectamente clara para todos, quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados; en esta forma se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de decisiones que refleja y promueve los objetivos de la institución. En síntesis, el propósito de la organización es contribuir a que los objetivos sean significativos y favorezcan la eficiencia (optimización de recursos) y eficacia (logro de objetivos) organizacional.

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CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN • Complejidad. Existen organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran número de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a través de la interacción indirecta. En las organizaciones pequeñas las actividades las realizan interactuando directamente con los colaboradores. • Anonimato. Le da importancia al trabajo u operación que se realice, sin tomar en cuenta quién lo ejecuta. • Rutina estandarizada. Son procesos y canales de comunicación que existe en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos o equipos formales o informales, manteniendo una acción personalizada dentro de ellas. • Estructura organizacional no formal. Configuran una organización informal cuyo poder, en algunos casos, son más eficaz que las estructuras formales. • Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende distanciar la autoridad formal de las de idoneidad profesional o técnicas, las cuales necesitan un sistema extraformal de interdependencia Autoridad-Capacidad para mantener el orden. • Tamaño. Va a depender del número de participantes y dependencias. NATURALEZA DE LA ORGANIZACIÓN La palabra organización tiene tres acepciones: • La primera, etimológicamente, proviene del griego “organon” que significa instrumento. • La segunda, se refiere a la organización como una entidad o grupo social. • La tercera, tiene que ver con la organización como un proceso. Esta etapa del proceso administrativo se basa en la obtención de eficiencia que solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos que forman parte del grupo social. Después de establecer los objetivos a alcanzar, en la etapa de organización, es necesario determinar medidas a utilizar para lograr lo que se desea alcanzar, y de esto se encarga la etapa de organización.

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A continuación presentamos algunos puntos de vista de lo que es la organización para algunos autores de las ciencias administrativas: • Agustín Reyes Ponce. Organización es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. • Eugenio Sisto Velasco. Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir. • Isaac Guzmán Valdivia. Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una organización con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue. • Joseph L. Massie. La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes. • Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la institución. • Lyndall Urwick. Disposición y correlación de las actividades de una empresa. • Mario Sverdlik. Proceso de estructurar o arreglar las partes de una empresa. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Es el proceso mediante el cual se establecen: • Unidades organizacionales (dirección, departamentos, secciones, áreas, jefaturas, comités, cargos o puestos de trabajo). • Relaciones formales de autoridad, coordinación, asesoría, apoyo, supervisión, control, etc. • Niveles jerárquicos y tramos de control.

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sean éstos permanentes. crear la estructura organizacional de la institución. se hace necesaria la determinación de los niveles de responsabilidad y la autoridad formal asignada a cada puesto. apoyo. asesoría.• Establecimiento de procesos y procedimientos. también. • Un área de discreción o autoridad y responsabilidad de modo que quien cumple una función sepa lo que debe hacer para alcanzar los objetivos y a quién reportar. habrá que tomar las medidas a fin de suministrar la información necesaria y otras herramientas que se requieren para la realización de esa función. para que un papel o cargo dé buenos resultados. Luego se debe diseñar la forma de combinarla en grupos operativos. así como de los sistemas de comunicación y coordinación. 16 . Además. deberá de incorporar: • Objetivos verificables que constituyen parte central de la planeación. Para definir en una organización un cargo y sea significativo para los individuos. es decir. • Definir claramente los principales deberes o actividades. fiscalización o control. • Luego de establecidas las unidades y los cargos. rutinarios o eventuales y periódicos. operativos. • Establecer sistemas de cargos como: de alta dirección. de determinar qué recursos y qué actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. ejecutivos. • Se trata. Algunos autores refieren que a la estructura organizacional se debe organizar el sistema de recursos que son necesarios para que el capital social realice sus actividades de manera eficaz.

• Difusión. no se le puede dar autoridad a un empleado. • Especialización. sino se le hace responsable por los resultados. deben publicarse y ponerse por escrito. mayor será su eficiencia y destreza. Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la empresa.CAPÍTULO III PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN Hay principios que dan la pauta para establecer una organización racional. • Jerarquía. Por ejemplo. Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse. Este principio establece que. • Del objetivo. y de igual manera. Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos. • Unidad de mando. esto solo le ocasionara confusión. debe asignarse un solo jefe. a la realización de una sola actividad. hasta donde sea posible. no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona. a disposición de 17 . El trabajo se llevará a cabo más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y delimitadas. Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren autoridad y responsabilidad. y los subordinados no deberán reportar a más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de un solo jefe. Este principio establece que la organización es una jerarquía. sino se le otorga la autoridad para poder realizarlo. Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. sobre determinado trabajo. desde el más alto ejecutivo hasta el nivel mas bajo. ineficiencia y fuga de responsabilidad. • Paridad de autoridad y responsabilidad. en los cuales la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida. Mientras más especifico y menor sea el campo de acción de un individuo. al determinar un centro de autoridad y decisión para cada función.

. en determinado momento.Conocimientos pertinentes para desempeñar el cargo específico. Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar a un ejecutivo. 18 . El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones • Continuidad. . mejorarse y ajustarse constantemente. . Es la potestad que se otorga a alguien para hacer o mandar hacer algo.Es un referente en su cargo. La responsabilidad no se delega.Práctica en el desempeño de las actividades que demandan el cargo. comunicación.Beneficios o perjuicios. su unidad o en la organización (es un colaborador ejemplar). y de someterse a las consecuencias.Es capaz de sancionar las disfunciones o errores de el y de sus colaboradores. de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia. tanto de el como de sus colaboradores. Es la virtud o disposición habitual de asumir las consecuencias de las propias decisiones. Cuando la carga laboral de muy alta se debe delegar autoridad a personas competentes para desempeñar dichos cargos.Méritos o deméritos. Por otra parte la relación de labores no debe hacerse con demasiado detalle. es decir delegar autoridad a personas que tienen la ventaja diferencial pertinente al cargo. La empresa debe mantenerse. • Autoridad. • Amplitud o tramo de control. es proporcional al grado de autoridad. Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a mas de cinco o seis subordinados. con el fin de asegurar que no este sobrecargado y pueda. por ejemplo en empresas unipersonales o del director del centro educativo. que puede ser uno mismo. . planeación y control.todos los miembros de la empresa que tengan relación con dicha autoridad y responsabilidad. Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización. .Sabe reconocer y premiar los resultados. • Responsabilidad. Potestad que se otorga a alguien que tiene: . Es la obligación que alguien tiene de dar cuenta de la autoridad otorgada a alguien. Problemas para determinar los niveles de la organización: Costo. . a mayor nivel jerárquico en la organización mayor responsabilidad y así sucesivamente. que pueden ser: . atender funciones de mayor importancia. • De la coordinación.Ventajas o desventajas.

respondiendo de ellas ante alguien. Responsabilidad es la capacidad de dar respuesta de los propios actos. TIPOLOGÍA DE LA ORGANIZACIÓN • o o Lineal o militar. Esta centralizada en una sola persona y se da en pequeñas empresas. Ventajas Mayor facilidad en la toma de decisiones y en su ejecución. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas Es rígida e inflexible. La organización depende de hombres clave, provocando trastornos. No fomenta la especialización. Los ejecutivos saturados de trabajo, no realizan funciones de dirección, solamente son operativos.

• Funcional. Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número de funciones. o Ventajas - Mayor especialización. - Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona. - La división del trabajo es planeada. - El trabajo manual se separa del intelectual. - Disminuye la presión sobre un solo jefe. o Desventajas - Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad. - Se viola el principio de unidad de mando. - Dificultades entre los jefes por no definir la autoridad claramente. • Lineo- funcional. Se combinan los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una. Conserva de la organización lineal o militar la autoridad que se transmite a través de un solo jefe. Y de la funcional, la especialización de cada actividad en una función. Este tipo de organización es el más utilizado en la actualidad. • Staff. Surge como consecuencia de las grandes organizaciones y del avance de la tecnología, contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea. o Ventajas - Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los problemas de dirección.
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- Hace posible el principio de responsabilidad y autoridad, y la especialización Staff. o Desventajas - Ha confusión sino son bien definidos los deberes y responsabilidades de la asesoría. • Comités. Asignar los diversos asuntos administrativos a un grupo de personas que se reúnen para discutir y resolver los problemas que se les encomienden; se da en combinación con otro tipo de organización. Hay comités directivos, ejecutivos, de vigilancia, consultivos, etc. o Ventajas - Las soluciones son más efectivas. - Se comparte la responsabilidad. - Permite que las ideas se fundamenten. - Se aprovecha al máximo la experiencia. o Desventajas - Las decisiones son lentas. - Es difícil disolverlos. - Los gerentes se desligan de la responsabilidad. • Matricial. Matriz, de parrilla, de proyecto o administración de producto. Se abandona el principio de unidad de mando. Requiere de una estructura administrativa sólida y de mecanismos especiales de apoyo. o Ventajas - Coordina la mejora de productos como los objetivos del departamento. - Propicia la comunicación interdepartamental entre las funciones y los productos. - Permite cambiar de una tarea a otra. - Favorece el intercambio de experiencias. o Desventajas - Confusión acerca de quien depende de quién. - Da lugar a la lucha de poder. - Supone pérdidas de tiempo. - Resistencia al cambio. ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN El proceso de organización comprende una serie de etapas, muchas veces secuenciales, pero también pueden desarrollarse de manera paralela, y consisten en: • División del trabajo. Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

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• Jerarquización. Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado o importancia. • Departamentalización. Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas con base en su similitud. • Descripción de funciones, actividades y responsabilidades. Es la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera. • Coordinación. Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social. UNIDADES DE LÍNEA Y DE STAFF Relación con los objetivos de la organización. Las actividades están directa e íntimamente ligadas a los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte, mientras que las actividades del staff están asociadas de manera indiferente. Por ejemplo, los órganos de investigación y formación representan las actividades básicas y fundamentales de la organización: las actividades metas los demás órganos complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también lo cambiará. Generalmente todos los órganos de línea están orientados hacia el exterior de la organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff están orientados hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff. Comité. Es un grupo de personas con autoridad de línea y staff, a las cuales se les entrega un asunto para su estudio. Esta característica diferencia el comité de otros órganos de la administración. Existen diferentes clases de comités los que hacen funciones administrativas, los que realizan funciones técnicas, y los que realizan el estudio de problemas y aquellos que proveen recomendaciones. • Formal. Mecanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. Cada miembro puede contribuir en forma más eficiente con su trabajo, para la conservación del objetivo primordial. • Informal. Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organización formal. Este tipo de organización se puede observar en cinco niveles diferentes: - Organización informal total, considerada como un sistema de grupos relacionados entre sí. - Constituida en grupos mayores de opinión o de presión sobre algún aspecto particular de la política de la empresa.
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Individuos aislados que raramente participan en actividades sociales. ORGANIGRAMA DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVA 22 .- Grupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados más o menos íntimamente. Grupos pequeños de tres y cuatro personas relacionados íntimamente.

el 23 . Es así como un departamento. como el término se usa en general. una división o sucursal de una organización sobre la cual un gerente tiene autoridad para el desempeño de actividades especificadas. puede ser la división de primaria y secundaria. la palabra "departamento" designa un área bien delimitada.DEPARTAMENTALIZACIÓN Un aspecto de la actividad de organizar es el establecimiento de departamentos. Según Koontz y Weihrich (1990 p. 186).

cliente. La producción se refiere a la creación real de algo de valor. el área geográfica o territorio que se cubre. ya sea bienes. debe subrayarse que no hay una forma más eficaz de departamentalización que sea aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones.345). ventas y finanzas. La creación de estos departamentos generalmente se basa en las funciones de trabajo que se desempeñan. Esta coordinación se facilita colocando juntos en departamentos a los especialistas bajo la dirección de un gerente. El agrupamiento de actividades y personas en departamentos hace posible ampliar las organizaciones (al menos en teoría) en un grado indeterminado. o por proceso de servicio . una sucursal. los clientes a los que se sirve. La división del trabajo crea especialistas que necesitan coordinación.departamento de pedagogía. El patrón que se use dependerá de las situaciones y de lo que los gerentes crean que producirá los mejores resultados para ellos en su caso. los departamentos difieren en lo tocante a los patrones básicos usados para agrupar las actividades. la sucursal de la zona oeste. Para empezar. el producto o servicio que se elabora. Este proceso de agrupar individuos en unidades o departamentos distintos para facilitar el logro de las metas organizacionales es lo que Robbins (1996. un vicepresidente puede encabezar una división. la sección de investigación de o la unidad de contabilidad o tesorería. cabe destacar que cada organización tiene su forma específica de clasificar y agrupar las actividades de trabajo. Ocurre cuando las unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Sin embargo. la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas: producción/servicios. A la distribución de los bienes o servicios creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. cualquier organización. una terminología más estricta indica relaciones jerárquicas. un director. En algunas organizaciones. debe proporcionar la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Fue promovida por los autores clásicos. en otras. un gerente. ya sea industrial o de servicio. una sección. un departamento. p. denomina "departamentalización". especialmente las grandes. las limitaciones del número de subordinados que se pueden manejar directamente restringiría el tamaño de las organizaciones si no fuera por la técnica de la departamentalización. Finalmente. Aunque se puede usar distintas terminologías. En este propósito. la terminología departamental se usa en una forma muy vaga. Cada una de las funciones básicas anteriores se pueden 24 . Sobre la base de las consideraciones anteriores. servicios o ambos. los cuales se detallarán seguidamente. Por lo tanto. En tal sentido. los autores clásicos argumentaban que las actividades de la organización deberían ser especializadas y agruparse en departamentos. y un jefe. • Departamentalización por función. haciendo que el método o los métodos utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales.

No obstante. simplifica la capacitación y proporciona medios de control rígido en la alta dirección. reduce la coordinación entre las funciones ya que la responsabilidad de las utilidades solo está en la alta dirección y sufre una adaptación lenta a los cambios del ambiente. las organizaciones que adoptan esta forma. 120). También facilita administrar a cada producto como un centro de utilidad 25 . tales como que los miembros de un grupo funcional pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la organización. ingeniería. control de calidad. En esta modalidad. La siguiente figura. señalan que otras de las desventajas de este tipo de departamentalización es que resta importancia a los objetivos globales de la organización. Asimismo. también resaltan algunas ventajas tales como: la departamentalización funcional es reflejo lógico de las funciones. mantiene el poder y el prestigio de las funciones principales. consideran que la departamentalización por producto permite a las personas identificarse con un producto en particular y desarrollar un gran espíritu de solidaridad. la ventaja principal de la departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de las funciones. fabricación. ilustra una organización común con una departamentalización funcional: Departamentalización funcional DIRECTOR ÁREA ACADÉMICA INVESTIGACIÓN ÁREA ADMINISTRATIVA • Departamentalización por producto/servicio. El departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad. especializa demasiado y hace más estrechos los puntos de vista del personal clave. anteriormente estaban organizadas funcionalmente. la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos efectos negativos. etc. Por lo general. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. esas actividades pueden llegar a la suboptimización. sigue el principio de la especialización ocupacional. ventas e investigación. Se puede desarrollar también un conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. Rue y Biars (1985 p. Por ejemplo.dividir más según sea necesario. Koontz y Weihrich (1990). Este tipo de conflicto entre los distintos departamentos que se esfuerzan por alcanzar metas distintas. todas las actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Según Rue y Biars (1985). el departamento de producción se puede dividir en mantenimiento. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes. Sin embargo.

detallistas y mayoristas en cadena y organizaciones descentralizadas. el costo de las operaciones territoriales puede ser menor. Las firmas comerciales recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en diferentes áreas geográficas. permite el crecimiento y la diversidad de servicios. porque usualmente está concentrada en las oficinas centrales. 301). Pueden surgir problemas bajo este tipo de división si los departamentos resultan demasiado competitivos en detrimento de la organización. Mercado (1990 p. Un segundo defecto potencial. coloca la responsabilidad de las utilidades en el nivel de división y proporciona un terreno de capacitación mensurable para los futuros gerentes generales. tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y presenta cada vez más problemas de control de la alta gerencia. habilidades y conocimientos especializados. no se usa en finanzas. las siguientes: Pueden obtenerse ganancias sobre la eficiencia inmediata. Se usa con más frecuencia en ventas y en servicios. Proporciona oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles experimentar un amplio campo de actividades funcionales. captando la buena voluntad de las personas de la localidad. En la siguiente figura.distinto. Sin embargo. Adicionalmente. como en el montaje de automóviles. Para reforzar las bondades de este tipo de departamentalización. también señalan como desventajas que este tipo de organización requiere más personas con habilidades generales de gerente. Es especialmente atractiva para instituciones de gran escala u otras cuyas actividades estén dispersadas física o geográficamente. facilita el uso de capital. señala entre sus ventajas. lo que puede compensar cualquier aumento en el costo 26 . se representa una organización con una departamentalización por producto: Departamentalización por productos DECANATO ESCUELA ADMINISTRACIÓN ESCUELA ADMINISTRACIÓN TURISMO ESCUELA NEGOCIOS INTERNACIONALES • Departamentalización por territorio o geográfica. Koontz y Weihrich (1990). instalaciones. es la duplicación de facilidades y equipo puede ser necesario. mejora la coordinación de las actividades funcionales. establecen que entre las ventajas que posee esta modalidad están: Sitúa la atención y el esfuerzo en la línea de servicios. También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea.

Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por servicios. las cuales ofrecen cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante. en los grandes mercados de productos agrícolas los funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas. A veces los servicios pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los usuarios/clientes están clasificados sobre bases tales como edad. hortalizas y cereales hasta tal punto. se dividen en departamentos de damas. sexo e ingreso. autores como Koontz y Weihrich (1990 p. p. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente. 27 .de la coordinación y en el control en oficinas centrales. tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel regional. contrariamente a lo expresado por Mercado. por ejemplo. niños. 303). Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. la creación de muchas posiciones ejecutivas en niveles en los que la organización puede darse el lujo de permitir que los empleados ganen experiencia. agrava los problemas de control de la alta dirección. Su empleo es bastante común. pues el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Pero. establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de gerente. 212). opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos a departamentalizar sobre esta base. Por ejemplo. Para representar una organización con una departamentalización territorial o geográfica se ilustra a través de la siguiente figura: Departamentalización territorial ESCUELA ADMINISTRACIÓN SEDE LIMA SEDE HUARAZ SEDE AREQUIPA • Departamentalización por usuario/cliente. Mercado. e incluso en departamentos de liquidación de mercancías para clientes de bajos ingresos. por último. El usuario es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando las cosas que una organización hace para él son administradas por un jefe de departamento. caballeros. las grandes tiendas como Wong. que harán préstamos solamente para trigo o naranjas. (1990. incluso en las instituciones educativas.

industriales. se representa una organización con una departamentalización por cliente: Departamentalización por cliente DIRECTOR CEUPS ÁREA EMPRESARIAL INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ÁREA PROYECTOS • Departamentalización por proceso: Es utilizada principalmente por las organizaciones manufactureras en los niveles inferiores. Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un departamento para realizar una determinada operación. para Koontz y Weihrich (1990 p. en la siguiente figura. aunque también se relaciona con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. 304) también considera las siguientes desventajas: Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los organizados sobre otra base. Su propósito es obtener ventajas económicas. adquiere destrezas en el área de la clientela. En la departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y 28 . Mercado (1990 p. 215). de perforación o de máquinas automáticas de tornillos. puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas antagónicas de consumo. les da a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor comprensivo. obreros. tienen un desarrollo desigual. no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada. Para finalizar. se da también una presión constante de los ejecutivos de los departamentos por usuarios para que se brinde una atención particular. en una organización con un tipo de departamentalización por usuarios. en periodos de recesión algunos grupos de usuarios tienden a desaparecer y en etapas de expansión. No obstante.Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen departamentos que atienden exclusivamente a agricultores. es característico el desarrollo desigual de grupos y demandas del cliente. en la sección de prensa. puede ser que los grupos de usuarios no siempre estén claramente definidos.215). Asimismo. en el área de una planta. quienes establecen como ventajas para este tipo de departamentalización. personas de edad. las siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del usuario. avanzada. requiere gerentes y staff expertos en los problemas del consumidor. etc. por ejemplo en un grupo de pintura. hombres de empresa. Sobre la base de las anteriores consideraciones. resulta conveniente aportar los señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990 p.

29 . correspondiente a las metas de proyecto. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja económica. los gerentes de proyecto y funcionales deben comunicarse regularmente y coordinar las demandas sobre los empleados que les son comunes. 350) la estructura matricial crea una doble cadena de mando que explícitamente infringe el principio clásico de la unidad de mando.216). esto se logra dando al gerente de proyecto autoridad sobre los empleados del proyecto. utiliza habilidades especiales. de allí el término matricial o de matriz. Por lo general. Para Koontz y Weihrich (1990 p. usa tecnología especializada. No obstante. Según Robbins (1996 p. La inclusión de esta dimensión vertical a los tradicionales departamentos funcionales horizontales. entrelaza los elementos de departamentalización funcional de producto. Se representa gráficamente de la siguiente forma: Departamentalización por proceso ADMISIÓN ÁREA INSCRIPCIONES ÁREA EVALUACIÓN ÁREA MATRÍCULA • Organización matricial. simplifica la capacitación. proyectos o programas dentro de la organización. Para trabajar de manera eficaz. decisiones como promociones. Los gerentes de proyecto tienen autoridad sobre los miembros funcionales que son parte de ese equipo de proyecto. Es un enfoque organizativo que asigna especialistas de diferentes departamentos funcionales para que trabajen en uno o más proyectos dirigidos por un gerente de proyecto. la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada para el desarrollo de los gerentes generales. de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el material. también detectaron desventajas. recomendaciones y aumentos de sueldo o evaluaciones anuales siguen siendo la responsabilidad del gerente funcional. efectivamente. La autoridad es compartida entre los dos gerentes.conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la de otro equipo. La departamentalización funcional se utiliza para mejorar en la economía de la especialización. Pero paralelamente a los departamentos funcionales está una serie de gerentes que son responsables de productos específicos. Cada proyecto está dirigido por un gerente que integra personal de cada uno de los departamentos funcionales. entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos. Sin embargo. ¿Cómo funciona la matriz? Robbins afirma que los empleados tienen dos jefes: El jefe de departamento funcional y el gerente de proyecto.

se mantiene la identificación profesional. Un último tipo de departamentalización por tiempo o turno. Debido a las ventajas y desventajas asociadas con los distintos tipos de departamentalización. la mayoría de las organizaciones no usan el mismo tipo en todos sus niveles. Cabe agregar que Rue y Biars (1985) señalan que la departamentalización se practica no sólo para llevar a cabo la división del trabajo sino también para mejorar el control y las comunicaciones. algunas de las ventajas que se obtienen al implementar este tipo de departamentalización son: Está orientada a los resultados finales.220). las organizaciones que trabajan las 24 horas del día se pueden departamentalizar de acuerdo al turno. identifica con precisión la responsabilidad de las utilidades del producto y como desventajas. las actividades se pueden agrupar de acuerdo al equipo o proceso usado. existe posibilidad de la falta de unidad de mando.Para Koontz y Weihrich (1990 p. La departamentalización por proceso o equipo es otra posibilidad. La siguiente figura. La departamentalización por números simples se practica cuando el ingrediente más importante para el éxito es el número de trabajadores. otros son posibles. Sin ser totalmente distintas de la departamentalización funcional. Esta organización se representa gráficamente a través de la siguiente figura: Departamentalización matricial OTROS TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN Además de los anteriores y más populares tipos de departamentalización. La organización para la competencia de ajedrez en una comunidad local podría ser un ejemplo. estos autores detectaron las siguientes: Existe conflicto en la autoridad de la organización. presenta dos mezclas distintas de departamentalización que son posibles en una organización de ventas: 30 . requiere un gerente eficaz en relaciones humanas.

promoción y finanzas. pues está más de acuerdo con las actividades de toda organización y permite la coordinación por una persona de cada una de las funciones básicas: servicios. 121). p. p. se puede afirmar que la departamentalización no es un fin en si misma. 305). sino un medio para facilitar la obtención del objetivo de la empresa. por lo que el proceso de selección envuelve una consideración de éstas y de aquellas en cada tipo de departamentalización en los diferentes niveles de la estructura organizacional. Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Ante esta afirmación. que en el nivel primario las razones de la departamentalización funcional son muy poderosas.Combinación de departamentalización posibles para una organización de ventas Fuente: Rue y Biars (1985. Pero el problema central tiene que ver con el tipo de coordinación que el gerente desea obtener. por lo que el gerente 31 . Cada método tiene sus ventajas y desventajas. A manera de conclusión. señala Mercado (1990 p. 121).

este mismo autor afirma que incluye todas las actividades agrupadas. sino sobre la base de la ventaja neta para el departamento funcional ejecutivo. los gerentes deberán ser capaces de diseñar la estructura organizacional más adecuada para sus operaciones particulares. las bases para la departamentalización son seleccionadas no por paralelismo. entre los departamentos primarios en el alto nivel y los niveles inferiores de la jerarquía administrativa. En síntesis. y el departamento de finanzas puede utilizar la agrupación funcional derivada. En lo que respecta a una departamentalización intermedia. Por tanto. en una agrupación por territorio o por clientela. el departamento de producción puede tener una clasificación por producto. la tecnología utilizada en el departamento. la función de finanzas si.general se puede concentrar en la coordinación de los departamentos de asesoría y servicio con las áreas funcionales sin estar envuelto en los asuntos internos de éstas. 32 . como una función centralizada que resuma y controle la operación de la organización en su totalidad. Aunque la departamentalización funcional puede resultar en una agrupación de primer nivel. en la estructura organizacional. desventajas y peligros. el departamento de ventas puede estar en un nivel secundario. Aún cuando los departamentos funcionales de promoción y servicios pueden no estar en un primer nivel. Los gerentes deben determinar lo que es mejor al observar la situación a la que se enfrentan: Los trabajos a realizar y la forma como deberían hacerse. porque el manejo de los fondos de la compañía y su contabilización deben coincidir con la administración general de la organización en su conjunto. los usuarios servidos y otros factores ambientales internos y externos de la situación. no hay una forma ideal de departamentalización que dé los mejores resultados y sea aplicable a todas las organizaciones en todas las situaciones. Sin embargo. Es en la departamentalización a tales niveles donde los ejecutivos encuentran más difícil adoptar la decisión. si conocen los diversos patrones. sus ventajas. los empleados afectados y su personalidad.

Como departamento es el conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de técnicas de organización. no permite el desarrollo de las actividades con la máxima eficiencia. interrogar lo que se hace y porque se hace. disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados. • Hay una gran escasez de personal calificado para trabajar en el departamento de organización y métodos. 33 . VENTAJAS • Su responsabilidad es estudiar los problemas administrativos y puede tomarse el tiempo para pensar e indagar sin tener que preocuparse de abandonar otras responsabilidades. NECESIDAD Se hace necesario para estudiar los problemas de estructura y funcionamiento de la Administración. es decir. cumpliendo como función aconsejar a los funcionarios interesados en mejorar la organización y métodos empleados por los servicios que dirigen. agrupar las tareas.CAPÍTULO IV ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Es una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades. • Desarrolla las facultades críticas. La necesidad principal se cubre en el momento de asegurar el máximo de eficiencia y mediante la aplicación adecuada de métodos científicos de organización. • La resistencia al cambio del personal que labora en las organizaciones. DESVENTAJAS • La carencia de un programa de organización y métodos en las dependencias públicas y muchas veces en las privadas.

• Determinar el grado de eficiencia y rentabilidad de cada área funcional.CARACTERÍSTICAS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Tiene tiempo para estudiar los problemas y buscar las soluciones sin ninguna presión. FUNCIONES DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Estudiar y analizar de manera permanente ka estructura y el funcionamiento de la organización. • Conceptuar al método como el proceso de reflexión que permite enfocar y abordar el problema de la organización. • Servir de vinculación entre el órgano central de administración y las dependencias en la ejecución de prioridades del mejoramiento. • Adecuar la organización y las funciones de acuerdo con el departamento en el que se trabaje. • Asesorar a los departamentos que los soliciten en cuanto a la interpretación y aplicación de técnicas administrativas. 34 . OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS • Conceptuar la organización como la función que se sustenta en buscar los medios prácticos para distribuir las funciones en las distintas unidades orgánicas del servicio administrativo respectivo. • Analizar los problemas originados en la estructura de la organización y los problemas que de ellos se derivan. • Cambiar la actitud y comportamiento de las personas en el marco de la modernización administrativa. • Tiene suficiente adiestramiento en técnicas especializadas que son complementadas con la experiencia de sus funcionarios. • Es independiente de la unidad que está capacitado para hacer apreciaciones objetivas.

• Según la función de apoyo administrativo. El analista debe tener la capacidad de analizar. así como asesorar en la implantación de las modificaciones que proponga. donde y como" deben realizarse. expresarse con claridad. mientras que la organización nos ha señalado "quienes. • Estudiar. • Según la función de los proyectos se puede ubicar en cualquier nivel jerárquico. proponer e implantar sistemas y procedimientos que permitan desarrollar con mayor eficiencia y productividad las actividades de todo el recurso humano. saber redactar y presentar informes. y "cuando". ser observadores y poder trabajar en equipo. Si el planteamiento nos ha dicho "que" debe hacerse. UBICACIÓN DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS EN LA EMPRESA • Según la función de asesoría debe ubicarse en el máximo nivel jerárquico. ellos se encargan de recopilar y analizar información con el fin de presentar soluciones alternativas a problemas. falta todavía 35 . en la cual cada una de ellas tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas específicas para realizar un conjunto de cargos en una misma sección. La tarea constituye la menor unidad posible dentro de la división del trabajo. para de esa manera proyectar y combinarlas con otras labores para la ejecución de tareas mayores. los métodos de ejecutarlas y las relaciones con los demás cargos existentes. REGULACIÓN Es establecer racionalmente los cargos y tareas para ser ejecutadas por las personas en su trabajo dentro de la organización. En ellas se especifica su contenido (tareas). INTEGRACIÓN Es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organización y el planteamiento señalan como necesarios para el funcionamiento eficiente de una empresa. El analista puede ser un técnico o profesional que requiere conocimientos tanto teóricos como técnicos. PERSONAL DE ORGANIZACIÓN Y MÉTODOS Se les conoce como analistas. se puede ubicar a nivel lineal.• Dictaminar el asesoramiento de los trabajos que debe realizar la organización en cada uno de los departamentos.

encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su principal base de aplicación. La motivación intrínseca es un término utilizado para describir el esfuerzo gastado en el puesto de un empleado para cumplir necesidades de crecimiento 36 . buscando la eficiencia en el sentido de Pareto. dicha actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su propio trabajo. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO Es un enfoque para el rediseño de puestos para incrementar la motivación intrínseca y la satisfacción en el empleo. • Los valores. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el trabajador de lo que "debería ser".. de manera continua y repetitiva.obtener elementos materiales y humanos que hagan posible lo previsto en la planificación y organización. la eficacia. etc. SATISFACCIÓN LABORAL Es la actitud del trabajador frente a su propio trabajo. ESPECIALIZACIÓN Es elevar la productividad mediante la subdivisión de tareas limitándose solo a la ejecución de una única y simple tarea predominante. PRODUCTIVIDAD La productividad es un factor determinante de la competitividad internacional de un país y debe entenderse como el mejoramiento de la capacidad productiva. sin desmejorar algún otro indicador. La limitación de cada obrero a una única operación o tarea. cada obrero pasa a ser especializado en la ejecución de una única tarea o de tareas simples y elementales. para ajustarse a los estándares descritos y a las normas de desempeño establecidas por el método. los salarios. y del entorno general. Esto es lo que hace la integración. • Rasgos personales. mejorando el producto. es decir. Con esto. Generalmente las tres clases de características del empleado que afectan las percepciones del "debería ser" (lo que desea un empleado de su puesto) son: • Las necesidades.

responsabilidad y condiciones de trabajo. Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto. requisitos físicos. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar al empleado. permitir a los empleados una mayor responsabilidad en el control de calidad y la autodeterminación de los procedimientos de trabajo. retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal. por ejemplo: escolaridad y conocimientos. evitar fugas de responsabilidad y autoridad. así como las características. mentales y de personalidad. 37 . permitir a los empleados trato directo con los clientes. ANÁLISIS DE PUESTOS Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo específica e impersonal (puesto). sino asignar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. legales. conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña. El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo. fundamentar programas de entrenamiento. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación. titulo.tales como realización. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. eficiencia y el mínimo de esfuerzo. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. esfuerzo. Ayuda a ahorrar capital. ubicación. delimitar funciones y responsabilidades. ésta busca proporcionar en cada empleado una unidad natural de trabajo. proporcionar canales de retroalimentación para que un empleado pueda controlar y autocorregir su conducta en el trabajo. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. instrumental y jerarquía • Especificación del puesto. Su función no es incrementar el trabajo. competencia y actualización. • Descripción del puesto.

eficiencia y el mínimo de esfuerzo. tiempo y simplifica las funciones de cada persona. DIVISIÓN DEL TRABAJO Es la separación y delimitación de las actividades. en consecuencia. PERSONAL DE LÍNEA Es la estructura lineal basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados. el rendimiento de la producción. el rendimiento de la producción. Este jefe o gerente tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados. en consecuencia. cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto y tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y otro orientado hacia abajo que lo une a los cargos directamente subordinados. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo. • Vuelve más racional la selección y entrenamiento del personal. • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. 38 . • Calcula con más precisión el costo unitario y el precio de venta de los productos. • Tiene una base uniforme de salarios equitativos por aumento de producción. IMPORTANCIA • Elimina los movimientos inútiles sustituyéndolos por otros más eficaces. dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. con el fin de realizar una función con la mayor precisión. por ejemplo la estructura militar. Ayuda a ahorrar capital. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad. • Distribuye uniformemente el trabajo para que no haya periodos de falta o de exceso de trabajo.• Mejora la eficiencia del obrero y. • Mejora la eficiencia del obrero y.

determinan como deben ejecutarse las actividades. Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades. • Que se evite la automatización del personal. LINEAMIENTOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROCEDIMIENTOS • Previamente a su aplicación. son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente. en todos los niveles. Estos procedimientos deben establecerse a fin de que las personas puedan realizar sus actividades e implementar con los recursos materiales las áreas de trabajo. ejecutivo. actividades. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades.CAPÍTULO V TÉCNICAS DE ORGANIZACIÓN La quinta esencia de las organizaciones son los procedimientos. tareas o hechos que se necesitan para que la organización pueda realizar de manera eficiente y eficaz sus propósitos y objetivos. y los métodos. se capacite al personal. 39 . PROCEDIMIENTOS Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo. como de la alta dirección y por supuesto también las actividades de apoyo. • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar. • Se representen gráficamente. delimitan responsabilidades y evitan duplicidades. y también cuando y quien debe realizarlas. asesoría y fiscalización He allí la importancia de establecer los procedimientos y que estos sean diseñados en función a las necesidades tecnológicas que el desarrollo demanda a fin diseñar organizaciones competitivas y de excelencia. desde el operativo. siendo este un sucesión de eventos. El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida. promueve la eficiencia y especialización. Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. indican como efectuar dichas actividades.

Son de gran importancia ya que ayudan a designar cualquier representación grafica de un procedimiento o parte de este. La búsqueda secuencial es la técnica más simple para buscar un elemento en un arreglo. como de búsqueda. Consiste en recorrer el arreglo elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado 40 . los cambios continuos confunden al personal. • La supervisión no debe ser rigorista. por su facilidad de comprensión y programación. es el método burbuja. El método de búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos. para encontrar elementos dentro de un array: Búsqueda secuencial y búsqueda binaria. • No deben ser demasiado rígidos.• Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión. • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área. Encontramos dos técnicas que utiliza este método de acceso. en pocas palabras es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo. ya sean en forma de ordenación. El método de ordenación es una de los procedimientos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. • Deben ser estables. DIAGRAMAS DE FLUJO Un diagrama de flujo es la representación grafica del flujo o secuencia de rutinas simples. Se considera ordenar al proceso de reorganización un conjunto dado de objetos en una secuencia determinada. es la clasificación u ordenación de los mismos. El método de ordenación más conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. las unidades involucradas y los responsables de su ejecución. el diagrama de flujo como su nombre lo dice representa el flujo de información de un procedimiento. • Se revisen periódicamente. Existen diversos métodos que se pueden llevar a cabo en procedimientos de los arreglos (vector).

• Una mejor distribución de la planta.(clave). • Gráficas esquemáticas de flujo. TIPOS DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Gráfica de flujo de operaciones. • Gráfica de flujo de formas. • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones. VENTAJAS • Mayor simplificación del trabajo. 41 . • Analizar el trabajo. Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un procedimiento. • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse. y será la posición del elemento buscado o cero. La búsqueda binaria es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. • Eliminar demoras. ELABORACIÓN DE DIAGRAMAS DE PROCEDIMIENTO • Escoger el procedimiento por realizar. • Gráfica de ubicación de equipo. El resultado de la búsqueda es un solo valor. • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el valor buscado.

• Observar el procedimiento implantado. • Preparar una guía de logros. • Implantar el nuevo procedimiento. • Presentar la propuesta. • Llevar registros adecuados de realización.• Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo. EXPLICACIÓN DE LOS SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS CON DIAGRAMAS DE FLUJO 42 . • Establecer el procedimiento más factible. • Prepara instrucciones.

o o Análisis del problema Entrada: A. Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio _ algoritmo _suma. o Diagrama de flujo 43 . B. Paso 5: ("El resultado es:" A+B).PROBLEMAS RESUELTOS CON DIAGRAMAS DE FLUJO ALGORITMO • Elabore un algoritmo que sume dos números o Definición del problema . Paso 6: Fin_algoritmo_suma. Validación: No aplica. Paso 2: Declarar variables A y B de tipo numérico. Proceso: A+B.Elaborar un algoritmo que sume dos números. Paso 4: Leer (A. Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de A y B respectivamente"). B). Salida: Resultados de suma.

Paso 7: Fin_algoritmo_área_triángulo. Paso 5: a=base*altura/2. Paso 2: Declarar base. Paso 4: Leer (base. Paso 6: Escribir ("El resultado es:" área). Salida: área. o Diagrama de flujo 44 . Paso 3: Escribir ("Ingrese el valor de base y altura respectivamente"). altura).Elaborar un algoritmo que calcule el área de un triángulo. Validaciones: No aplica. Proceso: base*altura/2. o o Análisis del problema Entrada: base*altura.• Escribir un algoritmo que calcule el área de un triángulo o Definición del problema . Diseño del algoritmo Paso 1: Inicio_algoritmo_área _triángulo. altura y área de tipo real.

normalmente. El elemento sube por la tabla al igual que una burbuja en un recipiente. sus valores se intercambian en la tabla. o bien una lista de nombres en orden alfabético. por lo que sometemos la tabla a una ordenación. Como te puedes imaginar el programa esta empleando un tiempo que nos puede ser útil. por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio. es uno de los menos eficientes y por ello. es que nos permite una mejora. Por ejemplo. Este método se basa en la ordenación por cambios de elementos. esto quiere decir que la tabla esta completamente ordenada. VENTAJA • Este método es fácil de comprender. Esta mejora consiste en terminar el bucle principal en el momento en el que detectemos que en una pasada. La colocación en orden de una lista de valores se le llama ordenación. Podemos ver que es un método un poco rudimentario y un poco largo según el caso. programar y es el más extendido. Supongamos que tenemos una tabla de un total de 50 elementos y que desde un principio esta ordenada. Piensa que con una tabla de 50 elementos el programa pasara por el bucle principal 49 veces. pero eso nosotros no lo sabemos. se aprende su técnica pero no se utiliza. Si nosotros deseamos ordenar dicha tabla de menor a mayor (ascendente) al realizar la comparación entre dos elementos se produce el intercambio en el momento en que el primer elemento es mayor que el segundo. Este método dentro de lo sencillo.DEFINICIÓN Y EXPLICACIÓN DEL MÉTODO DE ORDENACIÓN POR BURBUJA El ordenamiento es uno de los procesos más comunes y útiles en el procesamiento de datos. de ahí proviene su nombre. De esta forma los elementos más grandes pasan a estar en el último lugar de la tabla. 45 . El método de ordenación por burbuja es el mas conocido y popular entre estudiantes y aprendices de programación. se podría disponer de una lista de valores numéricos en orden ascendente o descendente. La técnica consiste en hacer varias pasadas a través de la tabla. Si una pareja esta en orden decreciente. en cada pasada se comparan parejas sucesivas de elementos. Si una pareja esta en orden creciente (o los valores son idénticos). DESVENTAJA • Su desventaja principal. es la clasificación u ordenación de los mismos. para realizar cualquier otro calculo dentro de la aplicación. ya que se van comparando de dos en dos los elementos de la tabla (vector). se dejan los valores como están.

BÚSQUEDA SECUENCIAL La búsqueda secuencial. también se le conoce como búsqueda lineal.LOS MÉTODOS DE BÚSQUEDA SECUENCIAL Y BINARIA: VENTAJAS. para encontrar elementos dentro de un array: búsqueda secuencial y búsqueda binaria. encontramos dos técnicas que utilizan estos dos métodos de acceso. Supongamos una colección de registros organizados como una lista lineal. El algoritmo básico de búsqueda secuencial consiste en empezar al inicio de la lista e ir a través de cada registro hasta encontrar la clave indicada (k) o hasta el final de la lista. A menudo un programador estará trabajando con grandes cantidades de datos almacenados en arreglos y pudiera resultar necesario determinar si un arreglo contiene un valor que coincide con algún valor clave o buscado. Siendo el array de una dimensión o lista una estructura de acceso directo y a su vez de acceso secuencial. 46 . DESVENTAJAS Y DIFERENCIAS La búsqueda es una operación que tiene por objeto la localización de un elemento dentro de la estructura de datos.

el programa tendrá que comparar el valor buscado con la mitad de los elementos del vector. DESVENTAJAS • Este método tiende hacer muy lento.Este método consiste en recorrer el arreglo o vector elemento a elemento e ir comparando con el valor buscado (clave). se debe cambiar el segmento a considerar al segmento que está a la izquierda de tal sitio central. El método de búsqueda lineal funciona bien con arreglos pequeños o para arreglos no ordenados. El proceso comienza comparando el elemento central del arreglo con el elemento buscado. Por lo tanto. • Si los datos buscados no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer dichas búsquedas. • Es fácil adaptar la búsqueda secuencial para que utilice una lista enlazada ordenada. lo que hace el proceso muy largo. se requiere buscar en todo el arreglo. y será la posición del elemento buscado o cero. para encontrar todos los elementos con una clave particular. BÚSQUEDA BINARIA La búsqueda binaria es el método. lo que hace la búsqueda más eficaz. como en el ultimo. se reduce sucesivamente la operación eliminando repetidas veces la mitad de la lista restante. 47 . Si no ocurre así. • Si los valores de la clave no son únicos. el elemento buscado será mayor o menor en sentido estricto que el elemento central del arreglo. donde si el arreglo o vector esta bien ordenado. VENTAJAS • Es un método sumamente simple que resulta útil cuando se tiene un conjunto de datos pequeños (hasta aproximadamente 500 elementos). Si el elemento buscado es mayor se procede a hacer búsqueda binaria en el subarray superior. si el elemento buscado es menor que el contenido de la casilla central. Dado que el vector o arreglo no esta en ningún orden en particular. Si ambos coinciden finaliza la búsqueda. El resultado de la búsqueda es un solo valor. Se empieza con la primera casilla del vector y se observa una casilla tras otra hasta que se encuentre el elemento buscado o se han visto todas las casillas. existe la misma probabilidad de que el valor se encuentra ya se en el primer elemento. en promedio.

• Debe conocerse el número de elementos. • Se determina la parte que debe contener la clave buscada. puede emplearse tanto en arreglos pequeños. como se planteo anteriormente. DIFERENCIAS ENTRE AMBOS MÉTODOS En el caso del método de búsqueda binaria. los arreglos deben estar únicamente ordenados. es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. este método. podemos ver que el método de búsqueda binaria. Los pre-requisitos para la búsqueda binaria son: • La lista debe estar ordenada. lo contrario sucede con el 48 . no nos ayudaría en nada. • Es el método más eficiente para encontrar elementos en un arreglo ordenado. como en aquellos que no están ordenados. por su parte el método de búsqueda secuencial o lineal. DESVENTAJAS • Este método funciona solamente con arreglos ordenados. VENTAJAS • Se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. en un orden especifico de acuerdo al valor de la clave. En segundo orden. Si el conjunto de elementos es grande. el tiempo de búsqueda se puede reducir utilizando el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás: • Se divide el elemento en dos partes.Este método se puede aplicar tanto a datos en listas lineales como en árboles binarios de búsqueda. por lo cual si nos encontramos con arreglos que no están en orden. • Se repite el proceso en esa parte. Una forma razonable de dividir el conjunto de elementos es mantener los elementos ordenados y después utilizar los índices del arreglo ordenado para determinar la parte del arreglo sobre la que se va a trabajar.

etc. . carpeta. análisis. OTROS CONCEPTOS • "Un folleto.Almacenar todo los elementos en un arreglo o lista.. Reyes Ponce.método de búsqueda secuencial ya que este es muy lento.Se divide el elemento en 2 partes. LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información de una organización. • En el método de ordenación por burbuja.Recorrer o iterar sobre el arreglo o lista hasta conseguir el elemento requerido. se recomienda utilizar el siguiente algoritmo de tipo divide y vencerás. si al terminar el bucle principal en el momento que se detecte que en una pasada por todo lo largo de la tabla no ha habido ningún cambio esto le indicara que la tabla está completamente ordenada.Se repite el proceso en esa parte. libro. y solución del problema. • Para que el método de búsqueda secuencial resulte sumamente útil se recomienda hacer lo siguiente: . formulación. 49 . • En el método de búsqueda binaria. ayudara a analizar esas etapas con el fin tanto de mejorarlas. • El diagrama de flujo le ayudara con el análisis a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de procedimientos.Insertar cada elemento al final del arreglo o lita . una serie de elementos administrativos para un fin concreto: orientar y uniformar la conducta que se presenta entre cada grupo humano en la empresa". si el conjunto de elementos es grande. en los que de una manera fácil de manejar (manuable) se concentran en forma sistemática. pero si los datos no están en orden es el único método que puede emplearse para hacer las búsquedas. . para reducir su tiempo de búsqueda: . .Se determina la parte que debe contener la clave buscada. RECOMENDACIONES • Los diagramas de flujo le ayudan en la definición. A. como de incrementar la existencia de sistemas de información para la administración.

información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas. departamentales. Señala el procedimiento a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. de contenido múltiple. • Son una base para el mejoramiento de sistemas. R.• "El manual presenta sistemas y técnicas especificas. de procedimientos. IMPORTANCIA DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones. Un procedimiento por escrito significa establecer debidamente un método estándar para ejecutar algún trabajo". pues muestran la organización de la empresa. Continolo G. • Aumentan la eficiencia de los empleados. 50 . responsabilidad y funciones. • Delimitan las actividades. • Son documentos detallados. que contienen en forma ordenada y sistemática. • Reduce costos al incrementar la eficiencia. de organización. Terry G. • "Es un registro escrito de información e instrucciones que conciernen al empleado y pueden ser utilizados para orientar los esfuerzos de un empleado en una empresa". de puestos. • Son una fuente de información. • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad. • "Una expresión formal de todas las informaciones e instrucciones necesarias para operar en un determinado sector. es una guía que permite encaminar en la dirección adecuada los esfuerzos del personal operativo". Graham Kellog. al delinear la estructura organizacional y poner las políticas y procedimientos en forma escrita y permanente. de bienvenida. EL MANUAL ADMINISTRATIVO COMO MEDIO DE COMUNICACIÓN La tarea de elaborar manuales administrativos se considera como una función de mantener informado al personal clave de los deseos y cambios en las actitudes de la dirección superior. Un manual correctamente redactado puede ser un valioso instrumento administrativo. de técnicas.

y propiciar la uniformidad en el trabajo. que tiene como propósito señalar en forma sistemática la información administrativa. • Auxilian en la inducción del puesto y al adiestramiento y capacitación del personal ya que describen en forma detallada las actividades de cada puesto. • Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripción de tareas. 51 . procedimientos. requerimientos y a los puestos responsables de su ejecución. relaciones. • Que se desee emprender tareas de simplificación de trabajo como análisis de tiempos. • Proporcionar información básica para la planeación e implementación de reformas administrativas. políticas. OBJETIVOS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS De acuerdo con la clasificación y grado de detalle. etc. etc. evitar duplicidad y detectar omisiones. los manuales administrativos representan un medio de comunicación de las decisiones administrativas. • Para establecer un sistema de información o bien modificar el ya existente. los manuales administrativos permiten cumplir con los siguientes objetivos: • Instruir a la persona. • Coadyuvar a la ejecución correcta de las labores asignadas al personal. • Interviene en la consulta de todo el personal. delegación de autoridad. ubicación. normas. facilitando su incorporación a las distintas funciones operacionales. • Servir como medio de integración y orientación al personal de nuevo ingreso.En esencia. • Precisar las funciones y relaciones de cada unidad administrativa para deslindar responsabilidades. acerca de aspectos tales como: objetivos. • Sirve para el análisis o revisión de los procedimientos de un sistema. y por ello. • Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteración arbitraria. funciones.

• Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. • Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes. • Facilita el estudio de los problemas de organización. • Ayuda a la coordinación de actividades y evitar duplicidades. • Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones. clasificación y compensación del personal clave. evaluación del control interno y su evaluación. aprobación y publicación de las modificaciones necesarias en la organización. tienen ciertas limitaciones. lo cual de ninguna manera le restan importancia. • Sistematiza la iniciación. • Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los diversos niveles. • Facilita las labores de auditoria. 52 . VENTAJAS • Logra y mantiene un sólido plan de organización. indicándoles lo que deben hacer y como deben hacerlo. • Construye una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas. • Sirve como una guía eficaz para la preparación. • Aumenta la eficiencia de los empleados. • Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de la organización. Sin embargo. procedimientos y métodos. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Los manuales administrativos ofrecen una serie de posibilidades que nos reflejan la importancia de estos.

las políticas. • Su deficiente elaboración provoca serios inconvenientes en el desarrollo de las operaciones. • Posibilitan una delegación efectiva. • Evitan discusiones y mal entendidos de las operaciones. • El costo de producción y actualización puede ser alto. etc. • Es una fuente permanente de información sobre el trabajo a ejecutar. • Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y rigidez. • Aseguran continuidad y coherencia en los procedimientos y normas a través del tiempo. • Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios más antiguos. • Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos. 53 . • Ayudan a institucionalizar y hacer efectivo los objetivos. • Son instrumentos útiles en la capacitación del personal. limitativo y laborioso preparar un manual y conservarlo al día. el seguimiento del supervisor se puede circunscribir al control por excepción. DESVENTAJAS • Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus integrantes. • Incrementan la coordinación en la realización del trabajo. ya que al existir instrucciones escritas.• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada quien. las funciones. • Algunas consideran que es demasiado caro. los procedimientos. las normas.

• Si no se actualiza periódicamente. ya que facilitan el aprendizaje de la organización. dentro de este tipo tenemos los siguientes: • Manual de historia: Su propósito es proporcionar información histórica sobre el organismo: sus comienzos. logros. fundamentalmente a nivel operativo o de ejecución. proporcionan la orientación precisa que requiere la acción humana en las unidades administrativas. para lograr la realización de las tareas que se le han encomendado. una oficina. Esto le da al empleado un panorama introspectivo de la tradición y filosofía del organismo. • Muy sintética carece de utilidad: muy detallada los convierte en complicados. destacan el relativo a los manuales administrativos. pues son una fuente de información en las cuales se trata de mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado. funciones. Existen diversas clasificaciones de los manuales. para saber con qué tipo de manuales se debe contar. un puesto. y las relaciones. • Manual de organización: Su propósito es exponer en forma detallada la estructura organizacional formal a través de la descripción de los objetivos. y por la otra. a los que se designa los nombres diversos. crecimiento. etc. CLASIFICACIÓN DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración. por una parte. dejando de lado los informales. solo sirve a un objetivo. y en otros. 54 . pierde efectividad. administración y posición actual. un departamento. cuya vigencia e importancia es notorio para la misma. Bien elaborado y aplicado contribuye a una mejor comprensión y motiva al personal a sentir que pertenece y forma parte de la organización. sección. autoridad y responsabilidad de los distintos puestos. POR SU CONTENIDO Se refiere al contenido del manual para cubrir una variedad de materias. Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada. una mesa. Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una dirección. se logran varios objetivos. El tipo de manual se determina dando respuesta al propósito que se han de lograr. • Incluye solo aspectos formales de la organización. pero que pueden resumirse de la siguiente manera: Los diferentes organismos (públicos o privados) tienen necesidad de manuales diferentes. En ciertos casos.

los métodos a utilizar que afectan sus actividades. al suministrar lineamientos a niveles intermedios. definir la función de comprar.Servir de base para una constante y efectiva revisión. En organismos pequeños. etc. . es tan reconocida. finanzas. el de "historia y organización". permite: . El conocer de una organización proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. en si consiste en combinar dos o más categorías que se interrelacionan en la práctica administrativa. Un ejemplo de este manual es el de "políticas y procedimientos". compras. los manuales se aceptan y usan ampliamente. de personal o simplicidad de la estructura organizacional. La implementación de este manual sirve para aumentar la certeza de que el personal utiliza los sistemas y procedimientos administrativos prescritos al realizar su trabajo. ventas. consiste en definir el alcance de compras. Una adecuada definición de políticas y su establecimiento por escrito. • Manual de procedimientos: Es la expresión analítica de los procedimientos administrativos a través de los cuales se canaliza la actividad operativa del organismo. ingeniería industrial. POR SU FUNCIÓN ESPECÍFICA Esta clasificación se refiere a una función operacional específica a tratar. Dentro de este apartado puede haber los siguientes manuales: • Manual de producción: Consiste en abarcar la necesidad de interpretar las instrucciones en base a los problemas cotidianos tendientes a lograr su mejor y pronta solución.Facilitar la descentralización. Este manual es una guía (como hacer las cosas) de trabajo al personal y es muy valiosa para orientar al personal de nuevo ingreso. no justifique la elaboración y utilización de distintos manuales. inspección.Agilizar el proceso de toma de decisiones. 55 . debiéndose separar en secciones. que en las operaciones de fabricación. control de producción). un manual de este tipo puede combinar dos o más conceptos. • Manual de ventas: Consiste en señalar los aspectos esenciales del trabajo y las rutinas de información comprendidas en el trabajo de ventas (políticas de ventas. • Manual de contenido múltiple: Cuando el volumen de actividades. puede ser conveniente la confección de este tipo de manuales. personal. La necesidad de coordinar el proceso de fabricación (fabricación. . • Manual de compras: El proceso de comprar debe estar por escrito.• Manual de políticas: Consiste en una descripción detallada de los lineamientos a seguir en la toma de decisiones para el logro de los objetivos. Pueden elaborarse manuales de políticas para funciones operacionales como producción.

• Manual técnico: Trata acerca de los principios y técnicas de una función operacional determinada. controles. El manual de adiestramiento también utiliza técnicas programadas de aprendizaje o cuestionarios de autoevaluación para comprobar el nivel de comprensión del contenido por el usuario. Estos sirven como fuente de referencia y ayudan a computar a los nuevos miembros del personal de asesoría.procedimientos. lineamientos para el manejo de conflictos personales. uso de servicios. etc. un manual de adiestramiento "explica cómo debe ejecutarse el encendido de la terminal de la computadora y emitir su señal". manejo de registros. Se elabora como fuente básica de referencia para la unidad administrativa responsable de la actividad y como información general para el personal interesado en esa función. capacitación. operaciones internas del personal. • Manual de personal: Abarca una serie de consideraciones para ayudar a comunicar las actividades y políticas de la dirección superior en lo que se refiere a personal. • Manual de finanzas: Consiste en asentar por escrito las responsabilidades financieras en todos los niveles de la administración. • Manual de crédito y cobranzas: Se refiere a la determinación por escrito de procedimientos y normas de esta actividad. El supuesto en el que se basa este tipo de manual es que el usuario tiene muy poco conocimiento previo de los temas cubiertos.). control de la elaboración de información financiera. descripción del sistema contable. y el "Manual técnico de sistemas y procedimientos". Los manuales de personal podrán contener aspectos como: reclutamiento y selección. son comúnmente mas detallados que un manual de procedimientos. contiene numerosas instrucciones especificas a quienes en la organización están involucrados con el manejo de dinero. políticas de personal. Al personal de ventas es necesario darle un marco de referencia para tomar decisiones cotidianas. Se elabora como fuente de referencia para todo el personal interesado en esta actividad. Por ejemplo. • Manual de adiestramiento o instructivo: Estos manuales explican las labores. control y cobro de las operaciones. los procesos y las rutinas de un puesto en particular. Este manual puede contener aspectos tales como: estructura orgánica del departamento. mientras que un manual de procedimientos omitiría esta instrucción y comenzaría con el primer paso activo del proceso. 56 . Ejemplos de este tipo de "Manual técnico de auditoria administrativa". entre otros. prestaciones. Entre los aspectos más importantes que puede contener este tipo de manual están los siguientes: operaciones de crédito y cobranzas. administración de personal. protección de bienes y suministro de información financiera. entre otros. • Manual de contabilidad: Trata acerca de los principios y técnicas de la contabilidad.

pero de un área específica de la organización. para toda la empresa. MANUALES ESPECÍFICOS • Manual específico de reclutamiento y selección: Se refiere a una parte de una área específica (personal). etc. permisos. indicando la organización formal y definiendo su estructura funcional. un marco dentro del cual todo el personal puede actuar de acuerdo a condiciones generales. pago a proveedores. • Manual general de procedimientos: Este es también resultado de la planeación. señalando las guías u orientación respecto a cuestiones de personal. por ejemplo: ingresos a caja. estas políticas generales establecen líneas de guía. prestaciones. 57 . • Manual específico de auditoría interna: Consiste en agrupar lineamientos. MANUALES GENERALES Se refiere a todo el organismo en su conjunto. a fin de capitalizar las oportunidades naturales de secuencia de pasos en el trabajo. pueden elaborarse manuales con una cobertura mayor o menor. instrucciones de aplicación especifica a determinados tipos de actividad. • Manual general de políticas: Se refiere a presentar por escrito los deseos y actitud de la dirección superior. etc. • Manual específico de procedimientos de tesorería: Consiste en elaborar los procedimientos en el orden de importancia de un área específica. aquí se refiere a la auditoría interna en forma particular. contiene los procedimientos de todas las unidades orgánicas que conforman en un organismo social. promociones. Y contiene la definición uniforme respecto al reclutamiento y selección personal en una organización. dentro de éste tenemos a los siguientes manuales: • Manuales generales de organización: Este es producto de la planeación organizacional y abarca todo el organismo. a fin de uniformar la forma de operar. • Manual específico de políticas de personal: Este se enfoca a definir "políticas". tales como: contratación.Otra clasificación aceptada de los manuales administrativos se refiere a las necesidades que tienen las oficinas y de acuerdo a su ámbito de aplicación.

George R. por sus características diversas. Se elaboran ordinariamente con base en los cuadros de organización. Explican la jerarquía. Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan. Una política es una guía básica para la acción. pueden clasificarse en manuales de procedimiento de oficina y de fábrica. de personal. Las políticas escritas establecen líneas de guía. Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. a las obligaciones y autoridad y al conjunto de relaciones con los demás". etc. Kellog hace notar que los manuales de política muchas veces incluyen una declaración de objetivos de la empresa y otros "slogans" que expresan una política. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos. o uno sobre políticas generales. Los manuales de procedimiento. etc. Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. L. Littlefield declara al respecto: "Los manuales de organización se usan donde se desea una descripción detallada de las relaciones de organización. administración y posición actuales. de finanzas. por ejemplo: Los manuales de políticas ahorran muchas consultas. Esto lee una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la que está asociado. o de un manual de personal. de producción. La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación a un manual de políticas o de organización. los cuales se acompañan de las descripciones de los diferentes puestos inscritos en el cuadro. Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se basan todas las acciones. puede haber manuales de políticas comerciales. Es un procedimiento por escrito. crecimiento. según convenga a las condiciones locales. las funciones y actividades de los órganos de la empresa. cartas de límite de autoridad. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección. C.. descripciones de trabajo. un marco dentro del cual el personal directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general. Por supuesto. logros. Comúnmente se hace la división de los encabezados de estos manuales en atención a la función general. EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Presenta sistemas técnicos específicos y señala el procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. los grados de autoridad y responsabilidad. Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Generalmente contienen gráficas de organización. prescribe los límites generales dentro de los cuales han de realizarse las actividades. También puede referirse a: 58 .

Una inmensa mayoría de los manuales de oficina parecen estar diseñados intencionalmente para varios fines. Se elabora como fuente básica de referencia para el órgano responsable de la actividad y como información general para todo el personal interesado en esa actividad. De poco servirían las manifestaciones detalladas de procedimientos si al mismo tiempo la organización y las normas básicas no son. resulta indispensable establecer los puntos que deberán contener los siguientes documentos. A través del establecimiento de estos requerimientos mínimos de información. como manuales de procedimiento comerciales. Los manuales de procedimientos generalmente contienen un texto que señala las políticas y procedimientos a seguir en la ejecución de un trabajo. los órganos que intervienen 59 . • Prácticas generales en un área determinada de actividad. de producción. cuando menos.• Tareas y trabajos individuales. cuadros y dibujos para aclarar los datos. se estará en posibilidades de emitir juicios y dictámenes que orienten a las unidades administrativas en lo referente a la instrumentación y aplicación de las medidas de mejoramiento que incrementen su eficacia y eficiencia operativas. lo que hace que los tipos mencionados no resulten siempre bien definidos. Es un manual de contenido múltiple que trata acerca de los principios y técnicas de una actividad determinada. En los de procedimientos de oficina es costumbre incluir o reproducir las formas que se emplean en el procedimiento de que se trate. • Prácticas departamentales en que se indican los procedimientos de operación de todo un departamento. Ya se ha visto que un manual puede contener material de tipo diverso. Los criterios metodológicos para el diagnóstico de los manuales de procedimiento. Con el propósito de estandarizar y unificar los criterios básicos para el análisis de los procedimientos que presenten las diversas unidades administrativas de la organización. En la preparación de cualquier manual de procedimientos me pareció muy interesante que debe existir manifestación clara de las normas generales de la empresa y comprensión total de la organización básica de la misma. etc. por ejemplo. con ilustraciones en base a diagramas. Este manual comprende en forma ordenada. secuencial y detallada los procedimientos que se ejecutan en una unidad administrativa. instrucciones y estudios de diagnóstico del procedimiento. cómo operar una máquina de contabilidad. Es necesario destacar los requisitos que debe reunir la documentación que se genere en esta materia así como los datos necesarios para analizar los manuales de procedimientos. Así pues. bien sea llenada con un ejemplo o con instrucciones para su llenado. financieros. medianamente firmes y comprensibles.

Es la cubierta exterior del documento donde se identifica el contenido. • Presentación secuencial. Es la explicación clara y concisa de los objetivos del manual y la exposición de la estructura del documento. El manual está integrado por los procedimientos que se dan en el ámbito de acción de la unidad de referencia o en los que participe por la naturaleza de su competencia. • Políticas y normas de operación. el nombre del manual y la organización responsable. Enumeración de las unidades. • Índice general. • Carátula. • Objetivos de procedimiento. • Presentación. específicamente capitulo. el logotipo. La descripción de las operaciones. Exposición de criterios y normas que orienten la realización de las actividades sin tener que consultar los niveles jerárquicos superiores. Se planteará el propósito que se pretende lograr con la ejecución del procedimiento. al precisar los puestos o unidades responsables de su ejecución. • Órganos que intervienen. Esta continúa después de la carátula. de la organización responsable de su aplicación y el lugar y la fecha de edición. • Base jurídica. El contenido de cada procedimiento de este manual. artículo y fracción que fundamentan el procedimiento. sub-unidades o puestos que intervienen en el procedimiento de que se trate. Enumeración de los ordenamientos o normas jurídico –administrativas que rigen la operación de la unidad. 60 . • Portada. incluye un mensaje y la autorización del titular. Es la presentación resumida y ordenada de los elementos constitutivos del documento. El contenido de los manuales de procedimiento.y los formatos que se deben utilizar para la realización de las funciones que se le han asignado. De los pasos que se deben realizar dentro de un procedimiento. lleva el nombre del manual.

En este tipo de procedimiento es importante verificar los tiempos de ejecución desde el inicio hasta el fin. Por último. con el objeto de captar los puntos y las unidades en donde se presentan con mayor incidencia las demoras o problemas que obstaculizan el proceso en su conjunto. Además. políticas de operación. Deberá presentarse un ejemplar de cada uno de los formularios que se utilicen en las distintas operaciones del procedimiento. se deberá verificar que el procedimiento se ajuste a las guías de desconcentración establecidas y que respete normas emitidas por el nivel central. así como 61 . además. así como los mecanismos que se utilizan para la revisión y actualización del manual. de fluidez y agilidad del procedimiento. de coordinación. se incluirá un compendio alfabético que contenga los conceptos referidos a acciones o mecanismos administrativos que se contemplan en el cuerpo del manual. pues en este punto es donde pueden existir mayor número de anomalías que obviamente se van a convertir en fallas de control. ámbito de aplicación.• Diagrama de flujo. • Glosarios. Representación del flujo de operaciones para mostrar las unidades que participan. Finalmente. también se deberán especificar objetivos. mediante el uso de la simbología definida en la sección "Metodología para la integración y aplicación del diagnóstico en los procedimientos". es conveniente incluir la información referente a la duración aproximada y a la frecuencia del procedimiento. resulta importante analizar los volúmenes de trabajo y la frecuencia con que se realizan los procedimientos para determinar la importancia de los mismos y sugerir medidas que hagan eficiente su operatividad. También se deberá verificar si existen procedimientos de enlace con el nivel central. descripción de operaciones y diagramas. las instrucciones con las indicaciones especificas a las que debe sujetarse el llenado de los formatos. las operaciones que realizan y la secuencia de las mismas. Se anexaran. Es necesario señalar que cuando un documento incluya un solo procedimiento deberá contener instrucciones. • Formas e instrucciones. Como parte final. representación gráfica y descripción narrativa del conjunto de instrucciones específicas para realizar una gama de operaciones. Al igual que en el manual de procedimientos. Este análisis abarcará todo el proceso hasta la consecución del producto final. ya que es importante analizar cómo se enlazan los procedimientos desconcentrados con los centrales. Por otra parte. se deberá analizar el flujo del procedimiento en las unidades administrativas centrales para que las actividades se realicen con la eficacia y eficiencia que exige proceso de desconcentración.

éstos interrelacionarán con las funciones y atribuciones asignadas a la unidad administrativa para verificar si los procedimientos que se realizan se encuentran interrelacionados con la totalidad de las funciones y/o atribuciones. Se analizará la congruencia entre ambos para verificar si el procedimiento coadyuva a la consecución del objetivo de unidad y si existe conveniencia entre ambos. lleve un inventario inicial con el fin de detectar con claridad la existencia de los mismos y a su vez observar su aplicación y los elementos que participan en ellos al integrar el factor tiempo que se vincula en el procedimiento. 3. 3. En este aspecto es importante verificar la concordancia del procedimiento con el marco existente y comprobar que no contradiga ninguna de las disposiciones vigentes. Introducción. Autoridad. así como las técnicas de investigación documental y de campo.3. Índice. Es menester que en todo diagnóstico de procedimiento y en los documentos normativos de los procedimientos. También se debe comprobar si existen algunas funciones cuya ejecución aún no se ha instrumentado o bien no existen instrucciones por escrito aun cuando los procedimientos que se efectúen. su análisis debe contemplar los siguientes aspectos: Análisis del objetivo de la unidad en relación con el del procedimiento. 1.4. 2. Así: • Se deberá relacionar el procedimiento con la o las atribución y funciones a la que sirve como instrumento de ejecución. Es necesario destacar la importancia que tienen el diagnóstico en los procedimientos administrativos y los manuales de procedimientos.1. 4. Ámbito de aplicación. Directorio. 3. 3. Identificación. Los procedimientos específicos se realizan en una sola unidad administrativa.que se encuentren instrumentados los controles internos necesarios de acuerdo con la materia específica de que se trata. • Si el análisis se refiere a un manual de procedimientos.2. Cómo usar el manual. Análisis de procedimiento con las normas jurídico-administrativas. Objetivo del manual. CONTENIDO DE LOS MANUALES ADMINISTRATIVOS • Manual de organización. 62 . 3.

funcional.1. 2. 6. por producto. Índice. Interpretación de la estructura orgánica.2. Gráficas. su respectiva relación.1. Sistemas de organización (línea. 4. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.4.) 3.1. Antecedentes históricos. Objetivos del manual.1. 2. 6.3. Descripción narrativa de los procedimientos. Un organigrama es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. A continuación mencionamos otras definiciones: • Terry. 9.2. Amplitud de la descentralización y centralización.1. 6. incluyendo las principales funciones.1. Formas.1. Introducción 2. 4. Diagramas de flujo. Instructivos de las formas empleadas. 1. 63 .) 3. 3. Estructura funcional. Organigrama. 5. Cómo usar el manual. Objetivos de cada unidad orgánica.1. Relación entre el personal con autoridad de línea y asesoría.1. 3. 3. Estructura procedimental. 6. etc. 2. 2. 7.5. 8.3. etc. Revisiones y recomendaciones. Tipo de departamentalización (geográfica.4. sus relaciones.2. 5. 3. Base legal (en caso de organismos públicos). Alcance. • Manual de procedimientos. Organigrama. Empleadas (por lo general planeadas y rediseñadas). niveles jerárquicos y canales formales de comunicación. ORGANIGRAMAS El organigrama se define como la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas y debe reflejar en forma esquemática la descripción de las unidades que la integran.1.

• Melinkoff. • Benjamín Franklin. en el que se especifican las redes de autoridad y comunicación formales de la organización. .Cuando la línea horizontal está colocada lateralmente indica una relación de apoyo (la cual está colocada al lado de la unidad principal). Harold. que muestran las interrelaciones. • Kast.. • Guillermo Gómez Ceja. Rosenzweig. y las principales funciones que desarrollan.Para representar alguna relación muy especial o específica se utiliza la línea quebrada con zigzagueos. • Munch Galindo y García Martínez. sus relaciones.Las líneas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha. las funciones. se puede representar en forma gráfica puesto que un diagrama simplemente señala las relaciones entre los departamentos a lo largo de las líneas principales de autoridad. Muestra sólo algunas relaciones aun en el nivel de la organización formal.Las líneas no continuas formadas por puntos (. además de sus estratos jerárquicos. Señala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condición de reflejar hasta donde sea posible la organización. . . Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa. A menudo.Cuando las líneas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro indican "mando sobre". Una manera característica de describir la estructura es por medio del organigrama impreso.Cuando se desplazan en sentido horizontal señalan que existe especialización y correlación.. Así: . en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen. Toda estructura organizacional. esto quiere decir que existen más unidades semejantes que no están expresadas dentro de la estructura. 64 . sus niveles de jerarquía. . No es una representación exacta de la realidad y por lo tanto tiene limitaciones. las obligaciones y la autoridad. Freemont y James E. Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas. • Koontz. con sus verdaderas implicaciones y relaciones. los niveles jerárquicos.) o segmentos se utilizan para expresar relaciones de coordinación entre las diversas unidades administrativas de la organización. existentes dentro de ella. indican continuidad de la organización. Los organigramas son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización. el organigrama es un modelo simplificado de la estructura. .Cuando las líneas son verticales indican que existe una autoridad formal de los niveles jerárquicos superiores a los inferiores. incluso una deficiente. . y ninguna en la organización informal.

• Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización.• Reyes Ponce. Agustín." Al analizar estas definiciones observamos que cada una de ellas conserva la esencia del mismo. bajo forma de documento de la estructura de una organización. • Las vías de supervisión. las líneas de autoridad y responsabilidad. • Las comunicaciones y sus vías. • Los puestos de mayor y aun los de menor importancia. • Las unidades de categoría especial. 65 . Los sistemas de organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en los llamados organigramas. los canales formales de la comunicación. Por ejemplo. arrancan de las concepciones de Henri Fayol. Sobre su concepto. pero todas muy coincidentes. éste muestra la estructura o los aspectos más importantes de la organización: • Las funciones. trabajadores." Otro concepto se expresa de esta forma: "El organigrama constituye la expresión. • Los niveles y los estratos jerárquicos. los jefes de cada grupo de empleados. conocidos también como Cartas o Gráficas de Organización. los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva. un autor define el organigrama de la manera siguiente: "Una carta de organización es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización. los niveles jerárquicos. poniendo de manifiesto el acoplamiento entre las diversas partes componente. incluyendo las principales funciones y sus relaciones. Estas definiciones. • Las relaciones entre las unidades estructurales. entre otros. y las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma". la naturaleza lineal o asesoramiento del departamento. Según el concepto de organigrama. y únicamente se diferencian en su forma y en su especificación. existen diferentes opiniones. Un autor considera que los organigramas son útiles instrumentos de organización y nos revelan: "La división de funciones.

66 . fiscalización e inspección de la organización. En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la estructura de una organización. • Indican la relación de jerarquía que guardan entre sí los principales órganos que integran una dependencia o entidad. duplicidad de funciones. que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos. • Ayudan a descubrir posibles dispersiones. • Reflejan los diversos tipos de trabajo. para relaciones públicas. las características de la dependencia o entidad y sus funciones básicas. • Facilitan al personal el conocimiento de su ubicación y relaciones dentro de la organización. y permite entender un esquema general. entre otros. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas. sus relaciones. evaluación de cargos. mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. especializados o no. funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados. lagunas. múltiples relaciones de dependencia y de niveles y tramos insuficientes o excesivos de supervisión y control. De donde se infiere que los organigramas: • Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de información. para formación de personal. las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación. reorganización. por ejemplo. así como el grado de diferenciación e integración funcional de los elementos que lo componen. OBJETO DEL ORGANIGRAMA El organigrama consiste en rectángulos en las que se muestran gráficamente las unidades organizacionales. evaluación de la estructura. entre otras. • Representan las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos. FINALIDAD DEL ORGANIGRAMA Un organigrama es el instrumento que proporciona la representación gráfica de los aspectos fundamentales de una organización.

El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos. • En forma general sirve para: Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización. seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal. • Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía. • Para el área de organización y sistemas. indicando: Los cargos existentes en la compañía. Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas. FUNCIONES • Para la ciencia de la administración. generalmente la unidad de personal asume esta función). mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción. Reflejar los cambios organizativos. • Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía. VENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: • Obliga a sus autores aclarar sus ideas. Cómo la autoridad se le asigna a los mismos. la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización. • Muestra quién depende de quién. • Para el área de dirección de personal. sus puntos fuertes y débiles. 67 . Cómo estos cargos se agrupan en unidades administrativas. Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la organización al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.• - Muestran una representación de la división de trabajo. Comunicar la estructura organizativa. los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación.

aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad. de aquí que una de las limitaciones de éstos es que expresan únicamente las relaciones formales entre los órganos que integran las dependencias o entidades. instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía. • Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era. debe recurrirse siempre al auxilio de información en instrumentos complementarios. DESVENTAJAS DE LOS ORGANIGRAMAS No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas. olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos. el intentar la representación gráfica de dichas relaciones. más bien como es en realidad. el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad. • Pueden ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status. si lo que se requiere realizar es un análisis minucioso. 68 . • Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización. • No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles. Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicación que existen entre los diversos órganos que componen la dependencia. Algunos administradores descuidan actualizarlos. ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los organigramas presentar información incompleta en cuanto a la realidad.• Sirve como historia de los cambios. al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son: • Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información. • Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen. LIMITACIONES DE LOS ORGANIGRAMAS Si bien es cierto que uno de los elementos más importantes de la organización lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones informales que entre individuos y grupos se producen. forzaría a que los organigramas se tornaran complejos. por lo que resulta conveniente señalar que. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información. dinámicas y subjetivas.

Es importante que reflejen la situación presente y por ello sean constantemente actualizados. con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. destacando sus niveles jerárquicos y mostrando las relaciones de dependencia entre ellos. se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. Los organigramas no pueden representar un 69 . pero según el criterio de un autor. lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. • Aprobación (del presidente. por lo que se aconseja indicar en el margen inferior derecho la fecha de actualización. CRITERIOS FUNDAMENTALES ORGANIGRAMAS PARA LA PREPARACIÓN DE Los organigramas deben ser muy claros. cuando se desea que estos últimos figuren.) • Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales). referido a cualquier dependencia o unidad administrativa. REQUISITOS • Precisión. así como también el nombre de la unidad responsable de su elaboración. los órganos de la dependencia y sus interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos.CONTENIDO Un organigrama puede contener diversos datos. consejo de organización. conviene colocar dentro del mismo cuadro. En los organigramas. no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. • Vigencia. resulta conveniente uniformar el empleo de las líneas y figuras utilizadas en el diseño. • Uniformidad. estos son sus principales contenidos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. • Fecha de formulación. Para facilitar la interpretación de un organigrama. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina. vicepresidente ejecutivo. etc.

la fecha de elaboración.. Los organigramas u organogramas serán departamentales. • Nombre del funcionario que formuló las cartas. Los colores. . • Aprobación (del presidente. que llevará adentro el nombre del puesto. Las oficinas o secciones se indicarán por medio de dos líneas horizontales paralelas. los métodos de recogerlos. va el nombre de la institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama. etc. (explicación de líneas y símbolos especiales)..Un segundo dato será el número de niveles. Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar: los datos que deben recogerse. se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. • Fecha de formulación.número muy grande de elementos de organización. las fuentes de información..) • Leyenda. así como en el ángulo superior derecho. Ésta será una cifra de control. En la parte superior del organigrama. .Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto. líneas gruesas. Cada puesto se indicará con su rectángulo. que serán las divisiones de la oficina. . 70 . los hace confusos. que llevarán en medio el nombre de la oficina o sección. Los puestos se agruparán por secciones. partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel. vicepresidente ejecutivo. El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos: • Títulos de descripción condensada de las actividades. etc. Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el área de la institución que vaya a representarse para recoger sólo la información que a ambas cosas se ajuste.El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información: • Información sobre unidades.

etc. boletines. Lo ideal es usar una combinación de los cuatro. En el caso de una organización existente. se requiere información sobre las funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar representadas en el organigrama.) • Cuestionarios escritos. En el caso de planeación de una organización nueva. las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados. • Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo. las fuentes de información pueden ser: • Los archivos de la institución. • Los empleados y funcionarios. • Información sobre funciones o labores. 71 . • Representación de una organización existente. Para el caso de elaborar organigramas funcionales. Planeación de la organización. reformas.• Información sobre relaciones. • Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora) Nota. • Entrevistas con jefes y empleados. Fuentes de información. ¿Organización futura o actual? La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones: • Planeación de una organización nueva. Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa. reglamentos. Métodos de recolección de datos • Investigación documental (a través de leyes.

Registro de datos Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis. y su tabulación en su caso. 72 . Análisis de datos La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama. interpretada y confirmada toda la información. Analizada.

• Por su ámbito.Mesoadministrativos. . • Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior. CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Los organigramas se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza.Generales. para cada unidad que se vaya a resaltar. Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico. por lo 73 .Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo. pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman. . bastante coloreado.Macroadministrativos. dependiendo de su magnitud y características.Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. • Por su naturaleza. Involucran a más de una organización. • Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. por su contenido y por su presentación. Las horizontales señalan especialización y correlación. • Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. . comunicación y la vía jerárquica.SÍMBOLOS Y REFERENCIAS CONVENCIONALES DE MAYOR USO EN UN ORGANIGRAMA • Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal. relación de línea o mando. Para ello se utiliza medio recuadro. • Figura geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. por su ámbito. Corresponden a una sola organización. .Microadministrativos. . o a dos o más organizaciones de un mismo sector. . indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número. Contemplan a todo un sector administrativo. Así tenemos que: . • Se puede destacar una unidad para llamar la atención.Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.

Específicos. representan la organización de un departamento o sección de una empresa. por lo tanto.- tanto. Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización. presentan toda la organización y sus interrelaciones. 74 . se llaman también carta maestra.

las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico: • Por su presentación. Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia. las necesidades en cuanto a puestos.De puestos. plazas y unidades. . También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas. .Integrales.• Por su contenido. además de las unidades y sus interrelaciones. Incluyen en el diagrama de organización. desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. . Indican. así como el número de plazas existentes o necesarias. para cada unidad consignada. Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior.Funcionales. .Verticales. 75 .

con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas. o Información básica. Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos. por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización. es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades. Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar. mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente. al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico. identificando sus fuentes. Por otra parte. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base. en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado. se realizará el acopio de la información correspondiente a: . Determinando lo anterior. La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Horizontales. sin embargo. como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica. Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio. Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo. a petición de parte o por órdenes superiores.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. 76 . así como del contenido específico del organigrama. La unidad encargada de elaborar los organigramas. PROCESO PARA LA ELABORACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas: • Autorización y apoyo de los niveles superiores. De bloque. la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo. propongan modificaciones en su organigrama. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama.Los órganos que integran dicha(s) área(s). podrá intervenir por propia iniciativa.- - - Son los de uso más generalizado en la administración. • Acopio de la información. . se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior. Mixtos.

en su caso. o Métodos de Recolección. Una vez que la información haya sido analizada. aplicando cuestionarios. La naturaleza de estas relaciones. así como las relaciones existentes entre ellos.Figuras para representar los órganos. La información que ha sido recopilada.Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio. reglamentos. son: . manuales administrativos. Los puestos y el número de plazas que los integran. permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.Investigación de campo. La investigación proveniente de este método.Investigación documental. .Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos. celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.Los archivos y centros de documentación que concentren la información requerida (leyes. • Clasificación y registro de la información. Antes de dar una interpretación personal aclaratoria. se tendrán como principales fuentes: . interpretada y confirmada.) . por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio. Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad. así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio. posibles lagunas y contradicciones en la misma. A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita: . La investigación de campo. ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas. deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran. que establece el compromiso de metas y programas a cumplir. Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica. o bien. Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación. clasifica y selecciona la información recopilada. de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro. Fuentes de información.El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión. las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad. es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa. clasificada y registrada. el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual. etc. Las funciones que realizan y. deberá someterse a un análisis para detectar. • Diseño del organigrama. entre otros aspectos. . se procederá al diseño del organigrama. . En el 77 . etc.o Las relaciones que guardan entre ellos. Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza. • Análisis de la Información.

se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas. puesto que el propósito. DE PLANIF. PRESUP. Y ACREDITACIÓN UNIDAD DE BIENESTAR UNIDAD DE TRÁM. DOCENTE COM. SOCIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO 78 . DE GRAD. CURRICULAR OFIC. UNIDAD DE POST GRADO INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN CENTRO DE EXT. DE CALIDAD ACAD. Y CONVALIDACIONES COM. COMISIONES TRANSITORIAS COM.-PROF. CURR. influyen de manera significativa en la representación gráfica. DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA UNIDAD DE MATRÍCULA UNIDAD DE PERSONAL UNID. E INTERNAC..siguiente apartado. DE INVESTIGACIÓN UNIDAD DE SECRETARÍA UNID. GEN. Y RACIONALIZ. DE EVAL. DE PROYECC. DE COORD. Y CONV. Y TEC. ESCUELAS ACADÉM. EDUCATIVA COM. TÍT. SOC. UNIDAD DE IMP. DE EV. el contenido y el ámbito de cada organigrama. DE PRESUPUESTO COM. Y PUBLIC. COMISIONES PERMANENTES CONSEJO DE FACULTAD COM. Y PERF. debiéndose tener siempre en cuenta que no existen normas rígidas. Y PROY. UNIDAD DE ASESORÍA UNIDAD DE SERV. NAC. INTER. DE TECNOLOGÍA EDUCATIVA UNIDAD DE BIBLIOTECA UNIDAD DE ECONOMÍA UNID. DE RELAC. DOC. ORGANIGRAMA DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS COM. DECANO DIRECCIÓN ACADÉMICA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA CENTRO DE PRODUCCIÓN UNID.

Todos los empleados que están bajo las órdenes de un mismo individuo se encuentran en un idéntico nivel gerencial. se abreviará y se escribirá completo al pie del diagrama. sin importar el sitio del organigrama donde aparezcan. funciones.DISEÑO DE ORGANIGRAMAS FIGURAS USADAS EN LOS ORGANIGRAMAS Las unidades administrativas se representan por rectángulos y las relaciones por líneas. En el diagrama. Los organigramas funcionales incluyen. conviene que esté identificado con un número. en función de la facilidad para su lectura. En caso de que no quepa el nombre completo en el rectángulo. La gráfica indica el criterio con que se han dividido las actividades. puestos u otras unidades. los que están colocados y conectados por líneas. • Representación de las unidades. en que se representan todos los puestos. los cuales varían según su naturaleza. No es recomendable el uso de círculos. un texto que expresa las principales funciones o labores de las unidades. o Forma. se recomienda que los textos aparezcan horizontalmente. En los organigramas complementarios y analíticos. por ejemplo.En diferente nivel jerárquico. Para representación de las unidades conviene usar siempre rectángulos. No es necesario hacer unos rectángulos más grandes que otros para destacar la importancia de alguna unidad. conviene anotar en el ángulo inferior derecho interno del rectángulo. contenido y presentación. rombos. las cuáles indican la cadena de mando (la jerarquía de los empleados). Además. el número de plazas que integra el puesto. así como utilizar rectángulos para representar las unidades. además de anotar el nombre del órgano dentro del rectángulo que lo represente. La gráfica indica no sólo a los gerentes y subordinados individuales. Los organigramas estructurales consisten en cierto número de rectángulos que representan personas. sino también toda la jerarquía gerencial. Como regla general se debe usar un solo tipo de figura para simbolizar cada elemento integrante del organigrama. o Dimensión. además. Las etiquetas o descripciones de los rectángulos indican las diferentes funciones o áreas de responsabilidad. de tal manera pueden expresar grados de autoridad y responsabilidad y clase de la relación que los liga. 79 . elipses u otras figuras geométricas que hacen más difícil la comprensión del organigrama. La disposición de las unidades en el organigrama debe ordenarse de acuerdo con los diferentes niveles jerárquicos que existan en la organización. aplicando un criterio funcional (agrupación de los segmentos de trabajo). o Colocación de las figuras. ámbito. sector. Ésta se la da su colocación en el organigrama y su relación con las demás unidades. La ubicación de las figuras en el gráfico debe apegarse a las siguientes consideraciones: . Los rectángulos que forman parte de un organigrama deben ser de dimensiones semejantes.

Tercer nivel dirección general. Cuarto nivel subdirección o gerencia general. Quinto nivel dirección de área. Normalmente las unidades sustantivas o de apoyo son a las que se les asignan las funciones derivadas del instrumento jurídico de creación. Sexto nivel departamento. En la administración paraestatal. Cuarto nivel dirección general. Segundo nivel consejo de administración. Tercer nivel oficial mayor. Séptimo nivel oficina. Décimo nivel mesa. Primer nivel asamblea de accionistas. Octavo nivel oficina. las funciones de orden administrativo y/o de carácter técnico para soportar a las sustantivas. Quinto nivel dirección de área. Tercer nivel dirección general o su equivalente. Primer nivel secretario. Numeración empleada en la estructura orgánica. 80 . Séptimo nivel oficina o área operativa. subdirección o subgerencia. Noveno nivel sección. En el sector privado. Sexto nivel departamento. Octavo nivel sección. Participación o secuencia de actividades. Se deben presentar primero las unidades sustantivas u operativas. de acuerdo con las prioridades establecidas. Segundo nivel subsecretario. Primer nivel asamblea general. Quinto nivel dirección o gerencia divisional.∗ ∗ ∗ - - En el sector público. Noveno nivel mesa. Séptimo nivel departamento. Cuando la distribución de unidades administrativas se hace conforme al procedimiento general de trabajo de la organización o en relación con los procedimientos establecidos para atender en forma particular todas y cada una de las funciones. y a continuación las adjetivas o de apoyo. En el mismo nivel jerárquico. en tanto que a las unidades adjetivas o de apoyo. Sexto nivel subdirección de área. Segundo nivel consejo de administración. Cuarto nivel dirección divisional o su equivalente o gerencia.

o Relación de asesoría. la posible sustitución de órganos o funciones. adicionalmente a los criterios citados. la gire con carácter de orden o mandato. • Líneas de conexión. Este tipo de autoridad se limita al método específico de ejecución de una actividad y puede existir en forma paralela a la autoridad lineal. Es la que suministran unidades asesoras a los órganos de línea. Normalmente. porque se rompe con el principio de autoridad-responsabilidad. o bien entre un órgano especializado en determinada función y los subordinados de otros jefes de líneas. 81 .Todas las unidades que dependen de un superior deben quedar vinculadas a él por una sola línea. Su colocación en el organigrama se hace a través de líneas de trazo discontinuo colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad de la cual dependen jerárquicamente. Es la que proporcionan las unidades asesoras. financieros y tecnológicos de la organización. .La importancia o jerarquía de un órgano no se amplifica marcando más las líneas. que el que utiliza para trazar estas últimas. .- Según la cobertura de funciones. Son las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la estructura orgánica.Mantener el mismo grosor de las líneas de interconexión en todo el organigrama. lo cual les permite proponer a las unidades de línea las medidas o criterios para resolver un asunto. establece una relación de subordinación entre las diversas unidades que aparecen en el gráfico de la organización. . . pero no para transmitírselas como órdenes. materiales.Utilizar un trazo más grueso para las líneas que interconectan las figuras rectangulares. las unidades asesoras o de apoyo cuentan con una autoridad técnica derivada de su preparación y/o experiencia. La autoridad funcional deberá presentarse por medio de líneas cortas de trazo discontinuo. Cuando para el acomodo en el gráfico se considera. Existen dos tipos de esta clase de relación: . para que éste.Relación de asesoría externa. las cuáles se representan por medio de líneas. Es aquella que representa la relación de mando especializado. desempeñan sus funciones en forma independiente de ésta. Es aquella que existe entre unidades que brindan información técnica o conocimientos especializados a unidades de línea. o Relación principal de autoridad (relación lineal). a los órganos de línea. a su vez. . .Evitar todos los trazos y tramos injustificados. Estas unidades asesoras están conformadas con recursos humanos. Su ubicación en el organigrama se suele representar por medio de líneas continuas de trazo fino colocadas perpendicularmente a la línea de mando de la unidad a la cual se adscriben. o Relación de autoridad funcional.Relación de asesoría interna. En todo caso pueden elaborar una propuesta a un órgano superior. Es aquella en que la transmisión de la autoridad y responsabilidad correlativas a través de una sola línea.Las líneas de conexión no deben terminar con flechas orientadas hacia abajo. Se recomienda: . además de crear la impresión de una estructura con un flujo del trabajo estrictamente vertical. que forman parte de la estructura organizacional. que aunque forman parte del gráfico de la organización.

En los organigramas generales o esquemáticos. independientemente de su dependencia directa. y su presentación se hace mediante un rectángulo y línea de trazo discontinuo. se representa mediante líneas oblicuas de puntos que unen la parte inferior del rectángulo del ayudante a la parte superior de los rectángulos de los subordinados. Sólo se representa en los organigramas analíticos. Si el organigrama es vertical. Relación de subordinación. Relación de servicio.o o o - - o o o o o Debe anotarse que en ambos casos. se les ubica adscritos al titular en un rectángulo de trazo discontinuo ligado perpendicularmente a la línea de mando por una línea de coordinación. Relación de revisión. cuentan a su vez con la autoridad técnica derivada de su función. Puede existir entre unidades de un mismo nivel jerárquico. Este tipo de relación tiene por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas áreas de la organización. Estas comisiones se incluyen en el organigrama. Su representación en el organigrama dependerá de las facultades de que gocen los órganos de revisión ya que éstos pueden actuar como órganos asesores. es una relación especial que no se representa en el organigrama. Entre éstos y el resto de la organización debe trazarse una línea de eje para establecer su distinción. como ayudantes o como órganos de mando especializado. Relación de mando especializado. Comisiones internas. no sólo indicar su existencia. Esta relación sólo aparece en los organigramas complementarios y analíticos. esta relación se representa mediante una línea oblicua de puntos que une la parte inferior del rectángulo del órgano especialista con la parte superior de los rectángulos de los subordinados. en dependencia jerárquica directa del órgano rector de sus actividades. Relación de representación personal. Cuando forman parte del gráfico de la organización. Este tipo de mecanismo se integra con representantes de diferentes instituciones oficiales. La relación entre jefe y ayudante se representa en los organigramas verticales mediante una línea horizontal que parte del lado del rectángulo del jefe a un lado del rectángulo del ayudante. Relación con órganos desconcentrados. por lo que pueden apoyar a otras unidades con diferente adscripción. Relación de coordinación. La relación de colaboración deberá representarse por medio de líneas largas de trazo discontinuo. los ayudantes se incluyen en el rectángulo del jefe. Para ampliar el contenido de los órganos desconcentrados y sus relaciones con el resto de la organización se puede incluir el tipo de organización de los órganos desconcentrados. mediante una línea que sale de la parte inferior del rectángulo del órgano o de los órganos inferiores. Su colocación será en el lugar que les corresponda según el jefe inmediato de quien dependan. Se representa en los organigramas verticales. Los órganos desconcentrados se colocan en el último nivel del organigrama. La relación entre ayudante y subordinado que sólo aparece en los organigramas analíticos. si el organigrama es vertical. Esta relación entre el órgano que presta el servicio y el que lo recibe. Relación con comisiones Intersecretariales. o bien entre el órgano central y las unidades técnicoadministrativas desconcentradas. Sí se 82 .

Punteada para indicar otras relaciones. Esta autorización debe emanar de los niveles de decisión. ____________ Media para el rectángulo que quiera destacarse. a petición de parte o por órdenes superiores.Para el órgano ejecutivo que pretenda destacarse. toda vez que se traducirá en el apoyo con que debe contar quien realice el acopio de la información para el diseño del organigrama. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIÓN Y/O ACTUALIZACIÓN DE ORGANIGRAMAS Los pasos básicos para la preparación de organigramas son: • Autorización para realizar el estudio.Para los órganos subordinados que tengan a su cargo funciones principales. • Integración del equipo de trabajo. excepto el primero.Para órganos superiores del órgano destacado.Para órganos "staff". asimismo. Una variante de esta técnica. El responsable o la unidad encargada de elaborar los organigramas puede hacerlo por propia iniciativa. consiste en utilizar una hoja en la que ya aparecen impresos los rectángulos. El diseñador simplemente conecta los rectángulos que sean necesarios con las líneas que representen la clase de relación que haya entre dos órganos y los datos adicionales.representa la relación lineal entre el órgano que presta el servicio y el jefe de línea del cual depende. Existe una técnica norteamericana que recomienda cuatro tamaños de rectángulos y las siguientes reglas para su uso: . ____________ Gruesa para relaciones de subordinación o "staff". ____________ Delgada para todos los rectángulos. -------------------. • Otra técnica. La tarea de hacer organigramas requiere de personal compenetrado con la materia. por lo que es procedente efectuar una selección del equipo que se asignará para este efecto. . se puede capacitar a 83 . . .

con los líderes técnicos de las áreas. Es necesario que la planeación de actividades para la composición de organigramas se plasme en un documento rector que sirva como marco de actuación. Es necesario realizar un examen crítico de los datos obtenidos con el fin de detectar posibles contradicciones. independientemente que se complemente con una exposición de motivos (naturaleza. órganos. a través de la investigación documental se puede recopilar información normativa y administrativa relativa a la constitución. El trabajo de clasificación y registro debe concentrarse en formatos que permitan su manejo ágil y claro.El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica. hojas de cálculo o procesadores de texto con la opción de manejo gráfico. específicamente paquetería desarrollada para diseño gráfico y/o presentaciones. propósito.Los puestos y el número de plazas que lo integran. Integración del documento con la o las alternativas específicas. para lo cual puede emplearse una gráfica de Gantt y/o una red. . así como con los usuarios de los servicios y/o áreas que interactúan con el área de cambio. en este ámbito. Esta etapa se cumple por medio de entrevistas dirigidas con los encargados de las funciones que se estudian. acciones.personal de apoyo. etcétera) en forma adicional. CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PÚBLICO • Origen. También se puede acudir a los archivos y centros de documentación. los cuales es recomendable ordenar en carpetas en calidad de documentos fuente. lagunas o duplicidad de funciones. • Análisis de información. niveles.Las funciones que realizan. . • Capacitación de información. Por lo general. basta con designar un responsable para llevarlo acabo.Los órganos que integran dichas áreas. los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de: 84 . En caso de trabajos muy específicos y de poca complejidad. La información que debe reunirse con este propósito debe referirse a: . El procesamiento de los mismos puede contemplar la utilización de equipos de cómputo. • Diseño del organigrama. con el personal operativo. • Determinación del programa de trabajo. relaciones y funciones de la organización. .Las relaciones que guardan entre ellos. en donde. • Clasificación y registro de la información. . .La naturaleza de estas relaciones.

. Actualiza el reglamento interno y otras disposiciones jurídicas que inciden el funcionamiento de la institución. . de los secretarios de Estado o de los responsables de las entidades para estatales.Justificación técnica. ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes fases: . los procesos de reestructuración en el sector público obedecen a directrices dictadas por el titular del Ejecutivo Federal. . En caso de existir una unidad de mejoramiento administrativo. • Mecánica. Funcionario que realiza los movimientos relativos a la reestructuración de unidades administrativas y puestos.Fundamentación legal.Análisis interno y/o ajuste. . .Responsable del área afectada. . Persona a la que se le encomienda el seguimiento de los cambios propuestos.- - El Presidente de la República.Responsable del área administrativa. .Presentación de la propuesta de cambio. Gira instrucciones para que se efectúen las modificaciones a la estructura. ésta puede brindar soporte técnico al resto de los encargados de los cambios estructurales. La autoridad administrativa de la institución.En caso de aprobarse.Autorización del titular de la institución. y una vez realizadas las autoriza. El titular de la institución.Integración del documento final. El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro.La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación. .Envío de la propuesta a la secretaria de hacienda y crédito público. Por lo general. Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).Responsable del área jurídica. • Fuentes de cambio.Funcionario designado. Un área específica de trabajo. Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad). . .Determinación del cambio específico a realizar. . . . • Responsables.Titular de la institución. La reestructuración de organigramas y funciones. . con base a aspectos tales como: 85 . se autoriza la modificación de la estructura.

Cambio en las políticas de gobierno. En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.Globales. • Responsables . CRITERIOS GENERALES PARA LA ELABORACIÓN DE ORGANIGRAMAS EN EL SECTOR PRIVADO • Origen. Reagrupación o redireccionamiento de funciones.- Fusión. Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial. cancelación o liquidación de instituciones.Básicos. también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.De cambios básicos. el cual puede utilizar los servicios de consultores externos. Personal de todas las áreas de organización. apoyados en un cuerpo técnico y de decisión altamente calificado. las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.De alcance medio. Personal del área que hace la propuesta.De alcance medio. .Globales. los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en: . Cambio de adscripción sectorial. actividades o funciones en mínima medida. personal de otras áreas relacionadas con ella y personal técnico interno especializado en la materia. Personal del área afectada. La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas. del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo. las que traen como consecuencia modificaciones. así como las ventajas que el cambio reportará a la organización. Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales. Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada. que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina. 86 . La mayoría de las organizaciones privadas llevan acabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo. Creación de instituciones. Convencionalmente. las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin. que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta. Estos implican ajuste a operaciones. . Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización. recursos y nivel técnico para su instrumentación. • Mecánica. . .

Organigramas que forma parte de un archivo escrito. Los mecanismos de información son los instrumentos de apoyo que se establecen para fortalecer el flujo de información hacia las tareas y funcionarios responsables del proceso de toma de decisiones de análisis de estructuras. encargadas de actualizar los organigramas específicos y generales. que constituyen los documentos fuente de consulta. reportándolos al área administrativa.Programas específicos. o Interacción.Bases de datos. Organigramas cuyo resguardo se efectúa en: . o Acervo documental. o A través de medios electromagnéticos. uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización. . por lo que es conveniente la celebración de conferencias. .Discos flexibles. La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas. . en función de la forma en que se salvaguardo en dispositivos para su recuperación. o Revisión y Actualización. consulta y/o actualización. seminarios.Discos ópticos. El titular de cada órgano será responsable de señalar los cambios correspondientes a su área. . foros de decisión. Asimismo. . 87 . Cambio del objeto de la institución. Integración de nuevos socios. Factores ambientales. a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.Discos duros. o personas de la misma dependencia. desaparición o readscripción de unidades administrativas. los cuales están firmados por los responsables de su elaboración y autorización. La revisión de los organigramas habrá de realizarse de manera continua y en función de los cambios que sufra la dependencia o entidad en su estructura orgánica. • Mecanismos de información. Aumento del capital. convenios o acuerdos nacionales e internacionales. La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines. para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo. el cual se ejecuta desde: . . tableros de comunicación y folletos informativos.Directorios.• - Política general. Es el proceso por medio del cual se accede a información técnica disponible.Módulos de información codificados. subdirectorios y archivos. o Difusión. Reestructuración de funciones con motivo de la creación.Cintas. lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución. entre otros. Tratados.

Un nivel jerárquico comprende todos los órganos que tienen autoridad y responsabilidad similares. . Se genera en la realización de subordinación. asignadas de manera permanente a un empleado en particular. • Autoridad funcional. la interrelación y coordinación que debe existir entre las diferentes unidades organizacionales. Es una unidad de trabajo específica e impersonal constituida por un conjunto de operaciones que deben realizar. independientemente de la clase de función que tengan encomendada. Es el arreglo de las distintas unidades de que se compone un organismo administrativo y la relación que guardan estas unidades entre sí. en determinadas condiciones de trabajo. • Autoridad de línea. y así sucesivamente). que existe entre jefes y subalternos directos. 10 plazas del “puesto” de jefe de oficina.) • Nivel jerárquico. la organización supone: . • Estructura orgánica. Por eso se dice que el organigrama es el retrato o la representación gráfica de la organización. Es igualmente un marco administrativo de referencia para determinar los niveles de toma de decisiones. etc. Por ejemplo. • Unidad Administrativa. aptitudes que debe poseer y responsabilidades que debe asumir su titular. en determinado nivel jerárquico.Una estructura. (son puestos el de secretario. 5 plazas del “puesto” de jefe de departamento. jefe de departamento. Es el conjunto de labores. (el nivel de Secretario comprende a todos los secretarios. 88 . Es un órgano impersonal que tiene a su cargo el ejercicio de una o varias funciones. así como la forma en que están repartidas las actividades de ese organismo entre sus unidades. • Puesto.Un conjunto de actividades o funciones asignadas a los órganos. responsabilidades y condiciones de trabajo. jefe de área. Por tanto. por ejemplo. 3 plazas del “puesto” de director.) • Plaza. etc.GLOSARIO DE TÉRMINOS • Organización. a efecto de lograr el cumplimiento de los objetivos. Es la organización formal en la que se establecen los niveles jerárquicos y se especifica la división de funciones. en determinada adscripción (pueden existir. director. secretaria. el nivel de Subsecretario comprende a todos los subsecretarios. o parte de ellas. Se genera en la relación de mando especializado que es la que existe entre un órgano especializado y en determinada función y los subordinados de otros jefes de línea.

Su patrimonio es el mismo que el del Estado. Tienen régimen jurídico propio. Tienen personalidad jurídica propia. aunque también puede tener presupuesto propio. pero sigue sujeto a la planeación y control que de sus actividades realice el órgano superior. . Objeto propio. 89 .Dependen siempre del ejecutivo. Evalúa la complejidad del cargo.Creados por una ley o reglamento. que les otorga ese acto legislativo.No pueden tratarse de un órgano superior. Cuentan con patrimonio propio. . Entre sus características principales tenemos: .Las decisiones más importantes requieren de la aprobación del órgano del cual dependen. parte por parte y permite conocer con algún grado de certeza las características que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente. de una secretaria o dirección . . Este tipo de órgano posee facultad de decisión. • Órgano desconcentrado. administración y representación. Tienen órganos de dirección. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE CARGOS ANÁLISIS DE CARGOS Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los tipos de personas. . Es conocida también como de “Staff” y existe entre los órganos que tienen por objeto aconsejar e informar a los órganos de línea. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se utilizarán para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto. sino son simples consejos que pueden ser aceptados o no por el jefe de línea a quien aconsejan.Su competencia deriva de las facultades del órgano superior. • Órgano descentralizado. Entre sus características tenemos: Es creado invariablemente por un acto legislativo. sus opiniones no requieren obediencia.• Relación de asesoría. Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto dado. Cuentan con una estructura administrativa interna. Régimen fiscal. siempre dependen de otro.

A todas las empresas les es conveniente contar con esta herramienta por ser la clave para poder organizar un área de recursos humanos. BENEFICIOS • Para los directivos de la empresa. con el fin de: • Conocer los puestos de cada unidad de trabajo. • Realizar la evaluación de desempeño. • Orientar la capacitación. MÉTODOS TRADICIONALES DE ANÁLISIS DE CARGOS La obtención de los datos para el análisis de puestos requiere por lo general de: 90 . conociendo con precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para hacerlo bien. Les permite distinguir con precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apropiadamente las obligaciones que supone. • Seleccionar el personal. • Establecer un sistema de sueldos. Les permite realizar mejor y con mayor facilidad sus labores. si conocen con detalle cada una de las operaciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien. si quiere cumplir con su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores. • Para los trabajadores. y para el departamento de personal es básico el conocimiento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar. • Para los supervisores. Es importante resaltar que esta función tiene como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de las personas que lo desempeñan. Constituye la posibilidad de saber en detalle las obligaciones y características de cada puesto.Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de éstas. salarios. remuneraciones y prestaciones. • Determinar los perfiles de los ocupantes.

Entrevistas individuales con cada empleado. La entrevista grupal se emplea cuando un gran número de personas realiza un trabajo similar o idéntico. Otro medio eficaz para obtener información en el análisis del puesto es que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes. si no es así. ya que existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeñen el mismo trabajo. Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se tienen que incluir. el análisis de cargos suele implicar un esfuerzo común entre especialista. . Tanto supervisor como trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones del análisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes. Existen tres tipos de entrevista que pueden utilizar para obtener datos por el análisis de puestos: . • El supervisor. es importante que entrevistado entienda perfectamente la razón de la misma. es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice. Por tanto. quizás llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del subordinado.Entrevistas con uno o más supervisores que tengan un conocimiento a fondo del puesto que se está analizando. de esta manera se obtienen rápidamente y a bajo costo datos sobre el puesto. Por lo general. 91 . el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesión de grupo. • El ocupante del cargo. responsabilidades relacionadas con su empleo. • Cuestionarios. el supervisor y el trabajador. . El especialista podría tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y después preparar una descripción y especificación del puesto. TIPOS DE MÉTODOS • Entrevista.• Un especialista de recursos humanos. El supervisor y el empleado participarán también.

Otra forma de hacerlo es observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo. El trabajador debe anotar cada actividad que realice. ya que eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. • Observación. el mejor cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico de análisis de puestos puede tener varias preguntas abiertas así como preguntas estructuradas. • Método de informes sucesivos (Bitácora del participante). Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los métodos anteriores. La observación directa es especialmente útil en los trabajos consisten principalmente entre actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de limpieza. Después de acumular tanta información como sea posible. y es menos costoso que entrevistar. La observación directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. A su vez ayuda reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su rutina normal. 92 . Entre sus ventajas tenemos que es una forma eficaz y rápida de obtener información de un gran número de empleados. de línea de ensamblaje y de contabilidad. a cientos de empleados. Una desventaja es que el desarrollo y revisión del cuestionario puede ser un proceso costoso y tardado. como una enfermera que maneja emergencias. En la práctica. un día o más para trabajos complejos. la observación a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se espera que el empleado participé en actividades importantes que podrían ocurrir sólo ocasionalmente. puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar o 1 hora. Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo. es mejor no hacer algunas preguntas hasta después de la observación. Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Sin embargo. Por otra parte. Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitácora o lista de cosas que hacen durante el día. por ejemplo. • Método mixto. el comité debe tomar la decisión de combinarlos para hacer práctico el análisis de puestos. En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del trabajo. Una forma de hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. se entrevista al trabajador.El cuestionario puede ser abierto y sólo pedirá el empleado que describo las actividades principales o con listas de verificación muy estructuradas.

equipo y auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes directos. tales como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona (educación. En ocasiones. por qué y cuándo un trabajador desempeña cada actividad. la lista de actividades indica también como. En este punto se incluye información referente a las exigencias personales del puesto en términos de gasto de energía. codificar. la gente con la que el empleado deberá interactuar habitualmente. • Requerimientos del puesto. capacitación. • Descripción de funciones. • Niveles de desempeño. En forma más ampliada. comunicación. • Responsabilidad. También puede reunirse aquí información sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo. supervisión y mantenimiento de las máquinas. • Deberes y responsabilidades. Por lo común primero se obtiene información sobre las actividades realmente de trabajo desempeñadas tales como limpieza. experiencia laboral). codificar o pintar. por ejemplo. Los datos que debe obtener son: • Identificación y actualización. • Descripción analítica de las funciones. Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso.En términos generales los datos que reúne el análisis de cargos se concentran en el cuestionario que se diseñe. así como los 93 . Es usual reunir información con respecto a los requerimientos humanos del puesto. • Perfil del ocupante. toma de decisiones y escritura. herramientas. caminar largas distancias y otros. • Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. • Contexto del puesto. También es posible reunir información sobre el comportamiento humano como sensibilidad. Este comprende la información referente a cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y el contexto social y organización. • Descripción genérica de las funciones del puesto. galvanizar. podemos ver otros datos como: • Generalidad del puesto.

Experiencia. entrevista. por medio de las líneas que las conectan. Los organigramas muestran la forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otras posiciones y cuales su lugar en la organización. Responsabilidad. En el organigrama se identifica el título de cada posición y. personalidad. como organigramas. Un diagrama de proceso permite una comprensión más detallada del flujo de trabajo que en la que se puede obtener del organigrama. PASOS PARA REALIZAR UN ANÁLISIS DE CARGOS • Paso 1. Por tanto el primer paso es determinar el uso de información del análisis de puestos. Determine el uso de la información del análisis de puesto. Esfuerzo. Conocimientos y habilidades especiales. pero proporcionan clasificaciones numéricas para cada puesto. Perfil del ocupante y descripción sintética. Algunas técnicas como entrevistar a los empleados y preguntarles en qué consiste el puesto y cuáles son sus responsabilidades son útiles para redactar las descripciones de puestos y seleccionar los empleados Otras técnicas de análisis de puestos como el cuestionario de análisis de posición no proporcionan la información específica para descripciones de puestos. un diagrama de proceso muestra el flujo de datos de entrada y datos de salida del puesto estudiado. 94 . medio ambiente y riesgos. así como las fechas. revisión y análisis del cuestionario. Reunida la información es necesario revisar la disponible anteriormente. características físicas. ya que esos determinar el tipo de datos que se reúna y la técnica que utilice para hacerlo. se muestra quién reporta a quién y con quien se espera que la persona que ocupa el puesto se comunique. intereses) como: Escolaridad formal necesaria. • Paso 2. Referencias (antecedentes de los sujetos que intervienen en la contestación. lugares y teléfonos).- atributos personales que se requieren (aptitudes. En su forma más simple. diagramas de proceso y descripciones de puestos. Empiece por identificar el uso que dará la información. Entonces podrá decidir cómo reunir información. que se pueden utilizar para compararlos con propósitos de compensaciones.

Edificar la información ayudará a determinar si es correcta. La descripción del puesto es una relación por escrito de las actividades y responsabilidades inherentes al puesto. Revise la información con los participantes. una descripción y especificación de un puesto son dos resultados concretos del análisis de la posición. Para esto debe utilizarse una o más técnicas de análisis de puesto. Esta información debe ser verificada con el trabajador que no desempeña y un superior inmediato. así como de sus características importantes como las condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. la conducta requerida a los empleados. tales como: • Reclutamiento y selección. El siguiente paso es analizar realmente el puesto obtenido los datos sobre las actividades que involucra. El análisis del puesto ofrece información sobre la a la naturaleza y funciones del puesto. • Paso 6. UTILIDAD DEL ANÁLISIS DE CARGOS Este análisis apoya a otras actividades que se realizan en el Departamento de Dirección de Recursos Humanos. Esta descripción del puesto en información de la especificación del puesto es la base sobre la que se decide qué tipo de personas se recluta y contratan. 95 . La descripción del puesto consecuente. si está completa y si es fácil de entender para todos involucrados. La especificación del puesto resume las cualidades personales. las condiciones de trabajo y los requerimientos humanos. tome las solicitudes de inventario de los dos gerentes de planta y proporcione en lo que le solicitan a estos gerentes. Este paso de revisión puede ayudarle a obtener la aceptación del ocupante del puesto de los datos del análisis que se obtuvieron. • Paso 5. se espera que el empleado de control de inventario reciba el inventario de los proveedores. si existe.Por ejemplo. En la mayoría de los casos. Seleccione posiciones representativas para analizarlas. al darle la oportunidad de modificar la descripción de las actividades que realiza. • Paso 3. puede ser un buen punto a partir del cual podría preparar una descripción revisada del puesto. En análisis de puesto proporciona información sobre puesto y los requerimientos humanos necesarios para desempeñar esas actividades. • Paso 4. así como la información del estado de los inventarios actuales. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares por analizar y toma demasiado tiempo el análisis del puesto por ejemplo las posiciones de todos los trabajadores de ensamble. • Compensaciones. Elabore una descripción y especificación del puesto. Reúna información del análisis de puesto. También es necesaria una clara comprensión de lo que cada empleo representa para estimular su valor y la compensación apropiada para cada uno.

Con frecuencia es mediante el análisis de puesto que los ingenieros industriales y otros expertos determinan los criterios que se deben alcanzar y las partidas específicas que realizar.Esto se debe a que la compensación está vinculada generalmente con la capacidad de requerida. El análisis y las descripciones del puesto resultantes muestran el tipo de habilidades y por tanto de capacitación que se requieren. • Cargo del jefe directo: Jefe de turno. • Control del orden. • Área a que pertenece: Planta de proceso. los riesgos de seguridad y otros. higiene y seguridad en el lugar de trabajo. dos ellos son factores que se identifican por medio del análisis de puesto. • Capacitación. dirigir y controlar el proceso productivo cumpliendo con los requerimientos de productividad y rendimiento. • Maximizar la productividad y rendimiento de las líneas. FUNCIÓN PRINCIPAL Programar. • Evaluación del desempeño. 96 . Asegurar la asignación completa responsabilidades DESCRIPCIÓN DE CARGOS IDENTIFICACIÓN • Nombre del cargo: Supervisor de producción. También se verá que muchas empresas clasificar los puestos en categorías el análisis de puesto ofrece los datos para determinar el valor relativo de cada posición para que puede ser clasificada. Así mismo. También se utilizara la información del análisis del puesto para diseñar los programas de capacitación y desarrollo. el nivel de educación. debe colaborar con el mejoramiento continuo de la infraestructura y de los procesos. asegurando los estándares de calidad exigidos y administrando eficientemente los recursos humanos y materiales según los objetivos de la organización. La evaluación de desempeño consiste en comparar el desempeño real de cada empleado con del rendimiento deseado. FUNCIONES ESPECÍFICAS (ACTIVIDADES / TAREAS) • Revisar bitácoras al inicio de la jornada de trabajo y realizar anotaciones al final del turno.

• Realizar capacitación a su equipo de trabajo • Realizar reuniones informativas con su equipo de trabajo. • Corregir e informar oportunamente deficiencias detectadas en el proceso productivo. • Controlar permanentemente la calidad de los productos elaborados por su línea. COORDINACIÓN COORDINA CON (CARGO O ÁREA) Área de Control de Producción Área de Sistemas Área de Aseo Área de Control de Calidad PARA (ACTIVIDAD) Recoger y precisar datos referentes a la producción. Área de Mantención Otros Supervisores 97 . • Supervisar aseos profundos de las maquinarias y equipos. • Evaluar el personal a su cargo. Reparación y mantención de las maquinarias y equipos. • Revisar los informes de calidad de los productos. Relación cliente/proveedor interno. Unificar criterios según especificaciones de calidad y corregir errores en el producto. Mantener la limpieza de planta de proceso. Coord. • Mantener vías abiertas de comunicación formal e informal. • Participar en reuniones del área de producción. • Coordinar la inducción del personal a su cargo.• Registrar la información diaria en los informes de producción. etapas del proceso productivo. Reparación y mantención de sistemas electrónicos de planta de proceso.

• Horario de trabajo. los que se van alternando cada mes. El cargo se desarrolla principalmente dentro de la Planta de Proceso ubicada en las dependencias regionales de la empresa. lo que se complementa con trabajo de oficina para la preparación de informes. 98 . de lunes a sábado. ejerciendo su labor principalmente en el área de producción. El horario de trabajo esta organizado en turnos rotativos de día y noche. El cargo contempla una jornada de trabajo distribuida en seis días.SUPERVISIÓN SUPERVISA A Operarios Planilleros SUPERVISADO POR Jefe de Turno --------------- EN CASO DE AUSENCIA REEMPLAZA A Jefe de turno Supervisores de otras áreas ES REEMPLAZO DE Supervisores de otras áreas --------------- RELACIONES CON OTROS PUESTOS ASCENDIDO DE Capataz PUEDE ASCENDER A Jefe de Turno CONDICIONES DE TRABAJO • Lugar físico.

Directividad 3. Liderazgo 5. calidad y seguridad 4. Técnico Pesquero / Acuícola. Mínimo 25 años. Técnico en Conservación de Alimentos por Frío. Preocupación por orden. Iniciativa Nivel esperado Mínimo 2 2 2 3 3 3 2 2 1 Máximo 5 4 4 5 6 5 5 3 3 99 . Experiencia Edad Sexo : : : REQUISITOS PERSONALES PERFIL DE SUPERVISOR DE PRODUCCIÓN Competencias 1.ESPECIFICACIÓN DEL CARGO REQUISITOS GENERALES Estudios Especialidad : : Técnicos. Autocontrol 6. Orientación al logro 2. Desarrollo de otros 8. Trabajo en equipo y cooperación 7. Indiferente. Tecnología en Recursos del Mar. Compromiso organizacional 9. Idealmente uno o dos años en el área o cargos similares.

buen manejo de relaciones interpersonales. guardando reserva sobre las cifras de ventas. empaquetadores. • Finalidad del cargo: Organizar las actividades y recursos del área. FUNCIONES DEL CARGO Entre otras. • Características de personalidad: Estable emocionalmente. • Es responsable de la anulación de las boletas. deberá: • Promover la buena atención al cliente. • Se encarga de retirar las huinchas x y z de las cajas registradoras. por lo que deberá gozar de excelente salud. cajeras. criterio analítico para detectar problemas y darles solución. • Dependencia directa: Administrador. 100 . capaz de asumir el papel de líder (esto es tener el carisma para contar con seguidores y habilidad para educar y entregar conocimientos) aptitud para trabajar en equipo. de preferencia con estudios técnicos administrativos. • Chequea fondo préstamo de las cajeras.PERFIL DEL CARGO • Cargo: Jefe de Caja. encargadas de custodia. • Estudios: Enseñanza media completa. debiendo verificar personalmente los motivos de dichas operaciones. responsable. para el eficiente servicio al cliente. • Disponibilidad: No deberá tener compromisos que le impidan desempeñarse en forma normal o deba ausentarse de su trabajo. • Supervisión sobre: Controles. • Debe visar documentos (cheques) de acuerdo a las instrucciones impartidas para tal efecto. gran sentido de pertenencia hacia la institución y representantes. cajas.

educando en la utilización correcta de ellos. • Confecciona el calendario de vacaciones del personal. los que deberán ser compatibles con la legislación laboral y la buena marcha de los procesos de la sección. • Será su responsabilidad mantener stock adecuado de materiales. • Vigila. procurando a los individuos más idóneos para los cargos dentro de las normas legales y políticas de la empresa. • Responsabilizar o encargarse personalmente del cierre diario computacional de ventas. el correcto uso de los elementos de higiene y seguridad y sus normas. • Selecciona al personal a contratar de la sección. • Vela por el entrenamiento del personal nuevo. induciéndolo tanto en las materias propias generales de la familiarización de la empresa. • Avisa al trabajador de la no renovación de su contrato. tomando en cuenta el desempeño y la adaptación a las normas de los funcionarios cuestionados. • Se preocupa de la preparación de los horarios del personal. explicando claramente al funcionario las razones del término ya sea por bajo desempeño. etc. • Comunica al administrador de cualquier anomalía que impida el normal funcionamiento de las actividades. ya sea se trate de rollos. el que debe ajustarse a las normas legales y a la realidad de la sucursal en cuanto las fechas en que se pueden OOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOOO 101 . cintas de registradoras. sus normas. entregándole periódicamente información del estado de su aprendizaje mientras se encuentre en proceso de adaptación (contrato plazo fijo). bolsas camisetas. así como en las materias de control de calidad. así como las labores propias del cargo del nuevo contratado. papel de regalo. • Entrega su opinión al administrador sobre la renovación de los contratos de trabajo. dando el ejemplo.• Debe efectuar al azar en forma permanente arqueos sorpresivos. • Da aviso al departamento de computación de cualquier anomalía respecto de programas o manutención de equipos. políticas. y revisiones de boletas emitidas. • Procura el uso óptimo de los materiales. normas u otros.

políticas organizacionales. con el fin de causar el menor trastorno posible al normal desarrollo de las labores. En consecuencia. tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. • Vela por la administración adecuada de horas extraordinarias. La selección de recursos humanos puede definirse como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN En este punto es importante mencionar que no existe una sola forma de realizar el proceso de selección. para ocupar los cargos existentes en la organización. La selección. así como también. de clasificación y por consiguiente. La manera de diseñar y ejecutar el proceso depende de las necesidades. El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir que solicitantes deben ser contratados. prioridades. es por tanto. En la selección se escogen entre los candidatos reclutados aquellos que tengan mayores probabilidades de adaptarse al cargo ofrecido. una actividad positiva y de invitación. de incremento en la entrada. Al reclutamiento le corresponde atraer de manera selectiva. restrictiva. cuyo propósito es la consecución de recursos humanos para la organización. el reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección: los candidatos. de escogencia de opción y decisión. CONCEPTO DE SELECCIÓN Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenidos mediante el reclutamiento. o en un sentido más amplio.otorgar. de filtro de entrada. El reclutamiento es una actividad de divulgación. es una actividad de impedimentos. a candidatos que cumplan con los requisitos mínimos que el cargo exige. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes. 102 . de llamada de atención. escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados. se da inicio al proceso de selección. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos mas adecuados para satisfacer las necesidades de la organización. SELECCIÓN DE PERSONAL El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso. de los recursos disponibles para ello. mediante varias técnicas de divulgación. por su parte.

• La información suministrada por el análisis y descripción del cargo a seleccionar. conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. edad y pretensiones de renta. Permite reunir datos reales. predecir futuras acciones. test y referencias. ¿cuáles son las finalidades principales de la entrevista de selección? Un entrevistador puede obtener información útil acerca del candidato mediante hoja de solicitud. currículum vitae.PASO 1: RECEPCIÓN DEL CURRÍCULUM La recepción de los antecedentes de los postulantes la hará el Área de Recursos Humanos o la dependencia que presenta la vacante. 103 . etc. motivación. entre otros. La finalidad de esta etapa es realizar una preselección de candidatos. PASO 3: ENTREVISTA DE SELECCIÓN Durante el proceso selectivo. que no pueda obtener mediante otros métodos? Completa la información y aporta antecedentes nuevos sobre características personales: actitudes. como lo son: estudios. hacer una preselección. la entrevista personal es el factor que más influye en la decisión final respecto de la aceptación o no de un candidato al empleo. profesión. ¿Qué puede obtener mediante una entrevista. Consiste en una plática formal y en profundidad. PASO 2: EVALUACIÓN DE ANTECEDENTES RECOPILADOS La selección debe mirarse como un proceso real de comparación. generalmente hacia un objetivo. aventurar hipótesis basadas en la conducta pasada del sujeto y. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: • ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? • ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto? Tanto una entrevista como una conversación requieren de dos o más personas en interacción. De esta forma. ¿En que difiere la entrevista de una conversación corriente? La entrevista esta más dirigida y orientada. estableciendo una comparación entre: • Los antecedentes individuales recopilados. Es dirigida por uno de los participantes. carácter. de acuerdo a los requisitos que el cargo exige a su ocupante y. quienes serán los encargados de evaluar los antecedentes recopilados. Entonces. al establecer esta comparación obtendremos a aquellos candidatos que cumplen con los requisitos mínimos o básicos para ocupar determinado puesto. experiencia. cuyo interés es obtener información de la otra parte.

. • Conocimiento de si mismo.) .Análisis y síntesis. Requisitos del puesto y entorno en que se desenvolverá el sujeto. 1. La información obtenida debe ser tratada sistemática y lógicamente. de la organización. mal humor. pero evitando mecanizarla. temas cargados emocionalmente.entrevistado debe ser profesional y no personal. . .Dar información al candidato sobre el proceso en curso. Implica la comprensión del ser humano. Comprende que para formarse un juicio imparcial. . . le presenta a éste una imagen. Atracción e influencia. Orales y escritas.Determinar la adecuación de un candidato a una vacante determinada en una organización (en que grado reúne requisitos. LA INTERACCIÓN El entrevistador debe dirigir la entrevista eficazmente. . tal que no interfieran en el rendimiento de la entrevista. El entrevistador efectivo aprende a entrevistar con seguridad y sin ansiedad. la relación entrevistador . Este debe estar consciente de sus necesidades. Asociaciones y sentimientos que otras relaciones han suscitado en el entrevistador.Suscitar un sentimiento de buena voluntad en el sujeto hacia la organización. Asimismo: . El entrevistador debe estar consciente del vinculo que se esta desarrollando y mantenerlo a un nivel adecuado en intensidad y calidad. sensibilidad y espontaneidad. 104 . Saber que hacer y decir en diferentes situaciones. al mismo tiempo que mantiene cierta distancia emocional. etc.EL ENTREVISTADOR EFECTIVO REQUISITOS • Conocimientos. pueden contaminar la entrevista y anular el rol profesional (por ejemplo. durante y después de la entrevista. el entrevistador es el eslabón entre la institución y el sujeto. que satisfacciones obtendrá. El entrevistador debe formular y probar hipótesis respecto al sujeto antes. etc. Aumenta con conocimientos y práctica. dominio. Requiere flexibilidad. probablemente la primera. aceptación.Sociales. Se debe ser sincero y cordial.Sobre la ciencia de la conducta humana. Sin importar los resultados.Sobre el puesto. así como nociones sobre la conducción de entrevistas (situación de interacción).Comunicativas. . • Habilidades.Toma de decisiones. Por ejemplo: necesidades de status. Cuando dos personas se desempeñan en una tarea común. se establece entre ambas un vínculo emocional. el coqueteo).

sino conocer también sus limitaciones. debe planificar la entrevista. PREPARACIÓN DE LA ENTREVISTA Previo a la entrevista. • Antecedentes generales. Apertura del tema: ¿cómo ha llegado a interesarse por nuestra empresa?. análisis e interpretación. Los puntos básicos de indagación son: • Saludo. LA ENTREVISTA Dos funciones se entrelazan y nutren mutuamente: obtención de información. • Pregunta inicial. Al fin de la entrevista. y análisis y síntesis de información. 105 . • Charla introductoria. 2. Los puntos básicos o temas principales de indagación se señalan a continuación. INICIO DE LA ENTREVISTA O INDAGACIÓN La entrevista puede abrirse con una pregunta acerca de las expectativas en relación al puesto o las motivaciones de postulación. estado civil (chequear datos del CV). edad. el entrevistador debe conocer sobre el puesto a cubrir y sobre el candidato. el entrevistador efectivo no solo debe tener los conocimientos y capacidades apropiados. profesión. Además. Crea una atmósfera que permite que la comunicación se desarrolle con mayor libertad y fluidez.En suma. Forma de recepción. debe informar al sujeto de los pasos del proceso selectivo. cuénteme ¿cómo es que se ha motivado por postular a (…)? • Estudios. CHARLA INTRODUCTORIA La charla intrascendente sirve para relajar y adquirir seguridad en si mismos como conversadores. conocer sus propias necesidades personales y comprender la naturaleza del proceso de selección. Nombre completo. tener presente las exigencias del puesto. prefijando líneas generales sobre los temas a tratar y sobre el tiempo disponible.

contactos posteriores. Sobre la entrevista y el entrevistado. influencias. CIERRE DE LA ENTREVISTA Debe ser también cuidadoso. trayectoria laboral. incluye comentarios finales y entrega de información pertinente al candidato.. métodos disciplinarios. educación. • Porcentaje de tiempo que habla. • Continuidad. • Gestos. por ejemplo. también. podrían jugar en contra frente a la postulación. etc. proyecciones. Prefiera preguntas abiertas. éxitos. algunos aspectos que usted quisiera mejorar? Aspectos que a su juicio. • Obtención de información negativa.• Experiencia profesional.. nivel de ingresos. Funciones y responsabilidades actuales y anteriores. • Actividades e intereses actuales. • Uso del humor. • Puntos fuertes y débiles del entrevistado. Familia actual y / o de origen. • Área familiar. relaciones. EVALUACIÓN GENERAL DE LA ENTREVISTA • Expresión facial. por ejemplo: ¿qué aspectos te agradaban de ese puesto y cuáles te eran menos gratos? En lugar de preguntas. 106 . dificultades. etc. “me imagino que (…)”. Pensando en lo que hemos conversado ¿podría decirme algunos de sus puntos fuertes y. acción a seguir. se pueden usar comentarios. ¿qué planes tiene? • Comentarios finales. • Contacto visual. aspectos agradables y desagradables. Si no es seleccionado. • Tono de voz.

etc. PASO 4. El grupo de las personas rechazadas incluye ya una inversión en tiempo y. evaluaciones. Incluso si no se prevean vacantes a corto plazo. Algunas de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos. También deben conservarse todos los documentos que conciernen al candidato aceptado. constituyen el inicio de su expediente personal. de el puede surgir un candidato idóneo para otro puesto.• Flexibilidad. para constituir un valioso banco de recursos humanos potenciales. PASO 5. Su solicitud.. PRUEBAS DE IDONEIDAD Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. DECISIÓN DE CONTRATAR La decisión de contratar al solicitante señala el final del proceso de selección. referencias. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO En general. por una parte. los especialistas en personal recurren a la verificación de datos y a las referencias. PASO 6. el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra. el esfuerzo de cada individuo está en función del valor de las recompensas ofrecidas. dos. El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos: uno. el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendido. Con el fin de mantener la buena imagen de la organización. otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Este esfuerzo individual está dirigido. gerencia o al área de personal. exámenes médicos. • Seguridad. Puede corresponder esta responsabilidad al futuro supervisor del candidato. por las capacidades 107 . que desde el principio contendrá información muy útil para múltiples fines. VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS Se sugiere que los candidatos preseleccionados sean sometidos a una verificación de datos de modo que podamos responder a estas dos preguntas básicas: ¿Qué tipo de persona es el solicitante? ¿Es confiable la información que proporcionó? Para responder a estas preguntas. Las referencias laborales pueden proporcionar información importante sobre el candidato. es conveniente comunicarse con los solicitantes que no fueron seleccionados. es conveniente conservar los expedientes de todos los solicitantes.

de desaprovechamiento de empleados con potencial más elevado que el requerido por el cargo.Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación. de la percepción que tiene del papel que debe desempeñar. de desacuerdos. 108 . teniendo en cuenta. sea formal o informalmente. . las cualidades de alguna persona. de integración del empleado a la organización o al cargo que ocupa en la actualidad. de otra. las cualidades de alguna persona. Factores que afectan las relaciones entre esfuerzo y desempeño. evaluación del mérito. . Además. ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad. los objetivos individuales. Incentivo salarial por buen desempeño. puede ayudar a determinar la falta de desarrollo de un apolítica de recursos humanos adecuada a las necesidades de la organización. Toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. Mejoramiento de las relaciones humanas entre superiores y subordinados. evaluación. en las organizaciones. la excelencia. una evaluación del desempeño constituye una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa ya que es un medio a través del cual es posible localizar problemas de supervisión de personal.individuales y por otra. informes de progreso. etc. de una parte. Estas reciben denominaciones como: evaluación del desempeño.Mejorar los resultados de los recursos humanos en la empresa. de motivación. los objetivos empresariales y. Entrenamiento. OBJETIVOS DE LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Objetivos fundamentales . la excelencia.Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización. La evaluación del desempeño es un concepto dinámico. • Objetivos intermedios Adecuación del individuo al cargo. de los empleados. La evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Algunos de estos conceptos son intercambiables. evaluación de eficiencia funcional.Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente. dependiendo de la forma de administración. Tenemos que recordar que toda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor. . Promociones.

Los miembros de esta comisión son: .Jefe de sección. Sin embargo. En algunas organizaciones existe una rígida centralización de la responsabilidad por la evaluación del desempeño. señalando sus fortalezas y sus debilidades. El promedio utilizado con mayor amplitud es el sistema en el cual existe centralización en lo que corresponde al proyecto. En otras organizaciones. mantener y desarrollar un plan sistemático de evaluación del desempeño de su personal. Retroalimentación (feedback) de información al propio individuo evaluado.Especialista en evaluación del desempeño. debe apoyarse en la comisión de evaluación de la dependencia de administración de recursos humanos.Supervisor del evaluado.Presidente o director. Los jefes directos tienen condiciones para acompañar y verificar el desempeño de cada subordinado. por lo tanto. • Comisión de evaluación y superior directo. los jefes directos no tienen conocimiento especializado para poder proyectar. . a la construcción y a la implantación del sistema. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad.Director de recursos humanos. licencias. la responsabilidad por la evaluación del desempeño es totalmente descentralizada. y relativa descentralización en lo referente a la aplicación y a la ejecución. RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO • Comisión de evaluación.Director del área. .- Autoperfeccionamiento del empleado. . en que la centralización es relativamente moderada por la participación de evaluadores de diversas áreas de la organización. Oportunidad de conocimiento de los patrones de desempeño de la empresa. se asigna en una totalidad a una comisión de evaluación del desempeño. Informaciones básicas para la investigación de recursos humanos. • Superior directo.Gerente del departamento. con algo de control por parte del superior directo. En este caso. . etc. 109 . Otras decisiones de personal como transferencias. . .Ejecutivo de organización y métodos. fijándose en la persona del empleado. .

En la autoevaluación del desempeño.Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón de comportamiento de sus subordinados. Por lo general. Los objetivos del desempeño pueden volverse demasiado personales e individuales. • Autoevaluación. la evaluación del desempeño no puede ser responsabilidad exclusiva del propio individuo. lo que provocaría distorsiones y pérdida de exactitud de los mismos. coordinado y desarrollado. Los puntos de vista de los empleados difícilmente coinciden con los de su superior acerca de la evaluación de su desempeño.Comunicarse con sus subordinados para hacer que comprendan la mecánica de evaluación del desempeño como sistema objetivo. equilibrio emocional y capacidad para hacer una autoevaluación despojada de subjetivismo y de distorsiones de índole personal. Es un tipo de evaluación del desempeño aplicable con relativo éxito al personal de nivel universitario que ocupa posiciones de alto nivel en la empresa. el subordinado y la empresa. el propio empleado llena un cuestionario y luego lo presenta a su superior y conjuntamente analizan los resultados. . mediano y largo plazo. • Beneficios para el jefe . por las siguientes razones: Puede haber increíble heterogeneidad de objetivos. subjetivos y personalizados. las providencias que deban tomarse y los objetivos de desempeño que deben alcanzarse. y mediante este sistema la manera como está desarrollándose su desempeño.No siempre la administración del plan de evaluación del desempaño es función exclusiva de la dependencia de administración de recursos humanos. - - EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Cuando un programa de evaluación del desempeño es bien planeado. Los empleados no siempre tienen condiciones para autoevaluarse dentro de los requisitos establecidos por el sistema. pero no es muy común ya que sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural y de alto cociente intelectual. En algunas organizaciones utilizan la autoevaluación por parte de los empleados como método de evaluación del desempeño. . los principales beneficiarios son el jefe.Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad. normalmente proporciona beneficios a corto. 110 . con la fijación de patrones individuales de comportamiento profesional. No obstante.

etc.Sabe qué disposiciones o medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño y las que el propio subordinado deberá tomar por cuenta (autocorrección. mayor atención al trabajo. VENTAJAS LIMITACIONES . .Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos. precisa y objetiva. . y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencia. cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones.) .Productividad. .No considera diferencias individuales. y definir la contribución de cada empleado . más la evaluación del jefe. . justificadas).Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto.Ausentismo. ofreciendo oportunidad a los empleados (no sólo de promociones. MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO La evaluación del desempeño humano puede efectuarse mediante técnicas que pueden variar notablemente. Cada sistema sirve a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal. medio y largo plazo. los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa valora.Escalas gráficas. sino principalmente de progreso) de desarrollo personal. • Beneficios para le empresa . . . fácil de discutir.Sujeta a distorsiones como efecto de halo.No deja diferentes tipos de ausencias (médicas.Simple. no sólo de una empresa a otra. estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo. Hay varios métodos de evaluación del desempeño.Es difícil medir los niveles gerenciales. ya se trate de niveles de personal diferentes o de diversas áreas de actividad. .• Beneficios para subordinado .Puede identificar los empleados que necesitan reciclaje y / o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad. . TÉCNICAS Y EJEMPLOS Medidas objetivas .Conoce las reglas del juego.Clara. cursos por su propia cuenta. mayor esmero.Puede cubrir mucha 111 . . Medidas subjetiv. sino dentro de una misma empresa. es decir.Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.Listas de . .

verificación. - Escalas de incidentes críticos. - Método de clasificación. - Método de distribución obligada de escalas gráficas

amplitud, igual que las escalas gráficas. - Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerza las diferencias. - Conceptualmente simple. - Ayuda a eliminar enfrentamientos, y el evaluador está atento a influencias - Considera el control durante períodos de evaluación.

- Consume mucho tiempo. - Tiene dificultad para el registro y tarda tiempo construir las escalas. - Fuerza las diferencias, pero no las indica y alguien debe recibir la última clasificación. - Cuando se aplica a un grupo grande, puede no representar la situación real al forzar las diferencias. - La situación es limitada y rara vez corresponde con la realidad, puede obtener mejor desempeño que el normal.

Simulaciones - Ejercicios situacionales.

RESUMEN • La evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que pueda registrarse, procesarse y canalizarse, para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. • También resulta ser un buen sistema de comunicaciones, que actúa en sentido horizontal y vertical en la empresa. • Para que sean eficaces, las evaluaciones del desempeño deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y no sólo en sus características de personalidad.

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CAPÍTULO VI

CONTROL JERÁRQUICO Dice Marienhoff que la adecuada actuación de la Administración Pública requiere una correlativa estructura técnico-jurídica que permita y regule el funcionamiento de aquélla y que esto implica la existencia de una organización administrativa (Marienhoff, Miguel S., "Tratado de Derecho Administrativo", Tomo I, págs. 529 y ssgs., Ed. Abeledo Perrot). Esencialmente, el poder de organización se concreta en la estructura de órganos y en la atribución de competencias. En el orden nacional, la potestad para dictar normas sobre organización administrativa le corresponde, por principio, al Poder Ejecutivo de la Nación. Tal potestad integra la llamada zona de reserva de la Administración, cuya existencia surge de la Constitución Nacional. PODER JERÁRQUICO El citado maestro recuerda que "no se concibe una organización administrativa donde todos los individuos adscriptos a ella tuvieren igual rango, lo cual impediría que unos dieren órdenes o directivas y otros las cumpliesen". No habría coordinación, imperaría el caos y todo sería inoperante. De ahí la existencia de "superiores" y de "inferiores", vinculados entre sí por una relación de supremacía y de subordinación, respectivamente. Ello determina la llamada "jerarquía", instituto esencial en toda eficiente organización administrativa" (Marienhoff, Op. cit.) A partir de lo antedicho define a la jerarquía como una relación de supremacía de los funcionarios superiores respecto a los inferiores, y de subordinación de éstos a aquéllos. La jerarquía se expresa a través del "poder de mando" ó "poder jerárquico", que prácticamente, y en términos generales, se concreta en lo siguiente: • Posibilidad de que el superior jerárquico dirija e impulse la acción del inferior, dando las órdenes pertinentes. Esta potestad de dar órdenes generalmente no surge en forma expresa del ordenamiento positivo, pero es una consecuencia implícita del poder jerárquico. • Posibilidad de dictar normas de carácter interno, de organización o de actuación, tales como instrucciones, circulares, etc.

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• Posibilidad para el superior de nombrar los integrantes de los órganos inferiores, así como formalizar los contratos en la rama concreta de su competencia. • Posibilidad de avocación de facultades de competencia. Esta se configura cuando el superior, por sí mismo, decide sustituir al inferior en el conocimiento y decisión de un asunto. • Facultad de vigilancia, de control o de fiscalización por parte del superior, de oficio o a pedido de parte, sobre actos o sobre personas. • Facultad de resolver los conflictos o cuestiones de competencia que se produzcan entre órganos inferiores. A la serie de poderes del superior jerárquico corresponden otros tantos deberes del inferior, que se concretan en la subordinación a sus directivas. La subordinación no se extiende más allá del ejercicio de la función pública, sin perjuicio de incidir también en la vida privada del funcionario, pero sólo en aquellos aspectos que puedan trascender al ejercicio de la función. En tal orden de ideas, el funcionario público debe observar buena conducta y no dañar su reputación, pues todo esto puede repercutir en el prestigio y eficacia de la función pública. De lo antedicho se deduce que la subordinación tiene como límite jurídico el interés de la función pública. En materia de deber de obediencia existen dos criterios clásicos que, a los efectos de este trabajo, sólo corresponde su enunciación: el de la obediencia absoluta y el que admite, en determinadas condiciones y circunstancias, la desobediencia. En este último supuesto, señala Marienhoff, el problema consiste en determinar cuándo procede la desobediencia, cuestión que se concreta en el llamado "derecho de examen". Pero el derecho a desobedecer es, siempre, una excepción, y como tal debe ser considerado. Para finalizar este ítem, resta señalar que el poder jerárquico se ejerce, por principio, sobre todos los funcionarios y empleados de la Administración Pública. Pero hay algunos funcionarios que, por la posición que ocupan o por la índole de sus actividades, escapan a dicho poder jerárquico y, en consecuencia, al deber de obediencia. Entre ellos se encuentran el Presidente de la República, pues no tiene sobre sí superior alguno, los órganos consultivos y de control, y los que realicen funciones o actividades de tipo jurisdiccional, los funcionarios administrativos que realicen funciones estrictamente técnicas, para cuyo ejercicio sólo deben guiarse por sus conocimientos científicos, siendo inconcebible que al respecto algún superior les dé órdenes, y los afectados a la enseñanza superior o universitaria, aunque únicamente en lo relacionado con su actividad académica.

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Es cuando el supervisor no está al tanto de las funciones que supervisa. • Individuos hostiles. Es aquel donde el supervisor no ejerce control del problema. • Estilo democrático. cómo y cuando en forma categórica. La falta de orientación y convicción no permite generar confianza y credibilidad en el personal que ejerce sus funciones. indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Si el líder es dominante y autoritario. Son individuos que sin consultar con nadie. ya que si el supervisor no conoce las políticas. Si el supervisor no es creativo. • Falta de responsabilidad. reglamentos y costumbres de la empresa. 115 . El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos. de nada le servirán todos esos recursos humanos y materiales que la empresa le ha dado para el mejoramiento de los procesos de trabajo. ya sea de los materiales. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. felicitando después al que lo merezca. • Habilidad para dirigir. INCONVENIENTES QUE SE PRESENTAN EN LA SUPERVISIÓN • Poco conocimiento de su trabajo. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado. y más aún cuando esas instrucciones no son claras y precisas. prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. tranquiliza a la persona dependiente. señalan o determinan que debe hacerse. Esta característica es de gran importancia. La falta de adiestramiento y capacitación impide obtener los resultados óptimos en una empresa u organización. • Estilo liberal. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. Son aquellos que se resienten de la autoridad y su hostilidad se canaliza mejor tratándolos autoritariamente. • Poco creativo para mejorar métodos. • Habilidad para instruir. Es aquel supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. puede perjudicar su desempeño en otros departamentos. los costos y los procesos necesarios.ESTILOS DE SUPERVISIÓN • Estilo autocrático.

La toma de decisiones es el motor de los negocios ya que la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Son aquellas de riesgo total o donde tenemos muy poca información. cuándo y dónde se hará. En tal caso. quién. LIMITACIONES DE LA TOMA DE DECISIONES En el análisis el tomador de decisiones se enfrenta un problema donde el o ella debe escoger por lo menos y como máximo una opción del grupo de opciones. Es el proceso de mayor responsabilidad durante el cual el administrador debe escoger entre dos o más alternativas. Es cuando sabemos lo que va a ocurrir. Es cuando no sabemos lo que pueda llegar a ocurrir.TOMA DE DECISIONES SUPERVISIÓN COMO FACTOR PRIMORDIAL DE LA • Toma de decisiones. • Decisiones bajo condiciones de riesgo. El o ella probablemente ignora los estados de la naturaleza por lo tanto no podría estar pesimista u optimista. Estas decisiones son las más difíciles de tomar. Son las que tomamos todos los días. • Decisiones bajo condiciones de certidumbre. • Importancia. y en ocasiones hasta cómo se hará. En algunos casos estas limitaciones pueden ser superadas mediante la formulación de una toma de decisión bajo incertidumbre como un juego suma cero de dos personas. TIPOS DE DECISIONES • Decisiones cotidianas. 116 . En la toma de decisiones bajo incertidumbre pura. • Decisiones esporádicas. el tomador de decisiones no tiene conocimientos sobre cual estado de la naturaleza es más "probable" que ocurra. el tomador de decisiones emboca las condiciones de seguridad. Implica un proceso de análisis para la toma de decisiones. • Decisiones bajo condiciones de incertidumbre. Aunque la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación ésta influye grandemente sobre una acción o sobre un trabajo realizado. esta persona constantemente tiene que decidir sobre lo que debe hacerse. Es de suma importancia debido a que es el trabajo principal de todo administrador.

Consiste en la comunicación que el receptor percibe por la vista. Es aquella que se transmite oralmente. Se considera aquella donde el emisor y el receptor entran el contacto físico. basada en una retroalimentación constante. metas y las tareas que desarrollará la organización. constituyéndose en una herramienta de dirección u orientación sinérgica. • Dar a comprender cuál es el objetivo. planificada y concreta. ya que esto repercutirá en la respuesta y la forma de retroalimentación que generará. Es aquella que es dada mediante material escrito o gráfico. mediante un intercambio informativo que sirve para establecer la comprensión entre los empleados. • Visual. el lenguaje y el contenido correcto. conociendo previamente quién es el perceptor y previendo cuál será su feedback. • Lograr la comprensión y la actitud que adecuada. • Táctil. La comunicación eficiente se basa en dos 117 . • Auditiva. • Escrita. PRINCIPIOS DE LA COMUNICACIÓN • Proyectar al público determinado confianza a fin de dar a conocer su misión y visión. Es la comunicación desarrollada a través de sonidos producidos por el emisor. La comunicación es un aspecto clave en el proceso de dirección y necesaria para que el ejecutivo ponga en marcha sus planes. LA COMUNICACIÓN EFICIENTE Es aquella que está basada en el establecimiento de un puente donde el emisor tenga detectado el objeto. y lograr establecer una empatía entre ambos. • Ser dinámica.LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO GERENCIAL COMUNICACIÓN Es el proceso dinámico donde se transmite y recibe información ya sea entre individuos y/o entre grupos. TIPOS DE COMUNICACIÓN • Verbal.

118 . EL RUMOR El rumor es una herramienta de comunicación utilizada tanto en el mundo empresarial como en la política la cual requiere la mediación de una serie de actores que. • Carencia de confianza y valor a los empleados para comunicar malas noticias. • Falta de información a los miembros de la organización de los cambios y decisiones dentro de la empresa. pero siempre teniendo en cuenta los mecanismos que originan y definen el fenómeno. y una coordinación eficaz para integrar toda la comunicación que se proyecta. • Falta de canales para que la información fluya continuamente. deciden presionar a un grupo o persona mediante la creación de un mensaje interesante y ambiguo. Cuando el rumor afecta negativamente a la empresa / persona hay que tomar medidas urgentes y de forma profesional. la educación y los antecedentes culturales son variables que influyen en el lenguaje que una persona usa. en complicidad. BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ EN LA ORGANIZACIÓN • La filtración de información. de fuente desconocida pero fiable.escenarios fundamentales: La estructura de una buena política de comunicación. Las palabras significan diferentes cosas para diferentes personas lo que crea dificultades en la comunicación. • Los intereses personales. • Falta de un diseño de programa de comunicación donde se pueda transmitir la información que cada departamento o empleado necesita • La edad.

podemos sugerir que un público muy vasto dentro del mundo organizacional. En momentos en que todavía estaban vigente muchos de los conceptos y prácticas de la Administración Científica liderados por Frederick Taylor ("Scientific management".1949). Incluso podemos decir que el trabajo de Barnard se adelantó a la discusión respecto de cual es el tipo de liderazgo más eficiente. Muchas de las sugerencias de Chester Barnard son de inmensa aplicabilidad para los directivos. a los empresarios individuales. puesto que en el trabajo de Barnard se respira el cambio como algo que está presente en todo sistema vivo. Otra contribución importante es su diferencial posicionamiento del movimiento de las relaciones humanas y algunas ideas y aportes que luego fueron tomadas por James March y Herbert Simon para su monumental trabajo titulado "Organizaciones". Y no debemos dejar de destacar los beneficios adicionales que pueden recibir los consultores y asesores de empresas. Argentina . Pitman .1999).1947). ejecutivos y gerentes del mundo organizativo y corporativo y también son de utilidad para los empresarios. Harvard University Press . El trabajo de Chester Barnard ("The functions of the executive". y que muchos años más tarde fue dilucidado gracias a los aportes de académicos e investigadores de Ohio State University (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo Organizacional".CAPÍTULO VII CAMBIO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL Resulta a veces sorprendente que el muy buen aporte de Chester Barnard no haya llegado con la intensidad deseada a los directivos de corporaciones. en ambos casos dentro de las culturas latinoamericanas. Chester Barnard se adelantó a los pensamientos de Henri Fayol ("General and industrial management".1938) es muy poco citado a pesar de la enorme importancia del mismo ya que ha servido por un lado para ir un paso más allá de los conceptos y prácticas de la administración científica y también de los principios de administración de Henri Farol ("General and Industrial Management".1949) y también a los del notable sociólogo alemán Max Weber ("The theory of social and economic organization". Pitman .1938). como así también los agentes de cambio y facilitadores. tanto internos como externos. Free Press . donde algunos autores privilegiaban el enfoque de tipo autoritario mientras otros sugerían que el más efectivo era el participativo. Y cualquier consultor que se precie de la 119 . corporativo y empresarial puede extraer beneficios concretos de este autor a través de su fuerte inspiración y creación que dejó plasmado en su clásico libro "The functions of the executive" (Harvard University Press . Por lo tanto. Harper & Row . y muchas veces tampoco a las mejores Universidades en las distintas culturas latinoamericanas.1947).

Barnard señala que los ejecutivos hacen "contribuciones" duales: a la unidad de trabajo y a la unidad ejecutiva.1999). Houston. y ningún directivo. Existe una gran variabilidad en el comportamiento de los distintos miembros organizacionales.1938) los directivos y consultores de empresas tienen la posibilidad de tener en cuenta que el comportamiento individual de cada uno de los participantes organizacionales es único e irrepetible. • Es importante que las personas satisfagan -en cierta medida. Barnard (ya citado . Y al hacerlo centra su atención estudiando como pueden desarrollarse de una mejor manera las actividades organizacionales como resultado de las relaciones tanto sociales como personales de los distintos participantes organizacionales. Para Barnard resulta claro que: • Todas las personas tienen restricciones basadas en la situación que confrontan y también por las propias restricciones de carácter biológico. y que tiene fuerte incidencia en los resultados y la performance organizacional.Congreso de Desarrollo Organizacional. Gulf 120 . ejecutivo. Todo esto debe hacerse dentro de un marco donde se alcancen los objetivos organizacionales. Es bueno que el lector relacione estos conceptos de Chester Barnard con la organización matricial adjudicada a Robert R. Blake & Jane S. Las personas no son más una constante sino más una variable. agregando que solamente dando cumplimiento a ambas en forma simultánea la organización va a operar integralmente. Argentina . gerente o empresario eficaz puede pasar por alto este hecho. • Asimismo los participantes organizacionales tienen un poder limitado en un proceso de decisión-elección. Mouton ("Group Dynamics – key to decision making". Al describir las funciones de un ejecutivo para un eficaz funcionamiento organizacional. Para esto es de suma importancia contar con un "propósito común" lo que a su vez requiere una "persistente coordinación en el tiempo". • Las actividades organizacionales son efectivas solamente en la medida que los procesos y tareas de interacción son efectivos. A partir del trabajo de Chester I. Barnard ha mostrado fuerte interés en aspectos macro como los derivados del enfoque sociológico que ha integrado en forma muy efectiva y particular por su actividad del día a día en calidad de practitioner interesado en cambio y desarrollo organizacional durante sus años como Presidente de la New Jersey Bell Telephone Company. no puede dejar de tener en cuenta las importantes contribuciones de este excelente autor (Eric Gaynor Butterfield .importancia de la "persuasión" en los procesos de liderazgo dentro de las organizaciones.sus necesidades individuales. Realizó trabajos de dirección con una organización gubernamental lo que le permitió estudiar las diferencias entre una organización de tipo "estable" y una que es ad-hoc.

Y esto no es tarea fácil de ninguna manera ya que tiene que ver entre otras cosas con: desarrollo.es convalidar el hecho de que se haya logrado un acuerdo anterior (informal).1964 / "The managerial grid III".1968) hacen mención puntual a esta actividad básica que requieren las organizaciones. En ésta función el ejecutivo debe tener competencias que le permitan definir los roles organizacionales necesarios dentro de su esfera de acción que se debe combinar con el esquema de reclutar un "contribuyente" apropiado. pero que las responsabilidades por las acciones y actividades descansa en la 121 . Y para ponerlo en pocas palabras Barnard sugiere que está relacionado con asignar responsabilidad. sugiere que en su función el ejecutivo debe tener una visión "no tradicional" al tener en cuenta la organización formal e informal. • Asegurar los servicios esenciales. y en especial la separata titulada: "Dilema organizacional: el que vino no convino..1961 / "The managerial grid". El talento de Chester Barnard. Gulf Publishing Co. Por lo tanto si el ejecutivo tiene interés en averiguar el origen de lo que sucede en la empresa. desarrollo de una cultura y moral organizacional. Houston.1985) a fines de la década del 50 del siglo pasado. puntualizando que el trabajo del ejecutivo sí tiene que ver con una especialización (sugiriendo que no es nada fácil y que no está al alcance de cualquiera) que el denomina "la de mantener la organización en funcionamiento" (casi unos 30 años más tarde Daniel Katz & Robert L. Esto no podía estar fuera del modelo de Chester Barnard de ninguna manera.que era considerada como disfuncional para las empresas. educación y entrenamiento. y el que convino no vino. para Chester la organización formal al emitir nuevas órdenes lo que en realidad está haciendo -o mejor dicho debe hacer.1947). . Distingue claramente que la responsabilidad por las decisiones a largo plazo descansa en el ejecutivo y en especial de los que están en la cúspide de la pirámide. delegando autoridad objetiva. y también en alguna medida con el esquema "dual" de Frederick Taylor ("Scientific management". Le pedimos a los lectores que revisen el material entregado en las Jornadas de Desarrollo Organizacional realizadas durante el año 2002 en la Argentina. . mantenimiento y corrección de sistemas de incentivos." El ejecutivo debe saber apreciar la existencia de la comunicación informal -algo que en aquél entonces fue toda una revolución. . es decir. Gulf Publishing Co. debe más bien concentrarse en los aspectos informales mucho más que en los formales.Publishing Co.. y ya a título de genio. Khan "Social Psychology of the organizations" . ¿Qué quiere decir Barnard al mencionar "asegurar los servicios esenciales"? Ya hemos visto que al centro del modelo de Barnard está la necesidad de coordinación sin la cual las empresas no pueden ser efectivas. Esta función del ejecutivo de mantener la organización en funcionamiento implica: • Esforzarse por mantener la comunicación organizacional. Harper & Row . • Formulación del "propósito" y de los objetivos. Otro aspecto interesante a tener en cuenta es la concepción de Barnard cuando sugiere que "no todo el trabajo de un ejecutivo es realmente trabajo ejecutivo". Por ello aquí lo que busca Barnard es "traer a los participantes organizacionales dentro de una relación de cooperación con la organización" y al mismo tiempo evocar o inducir los servicios de dichas personas.

La comunicación es un mecanismo eficaz para "linkear" un propósito organizacional común con aquellos que están deseosos de cooperar con el mismo. Este último no tiene que ver con lo que el propósito significa para la persona.base de la organización. lo que no es común. grupos y organización representan una prueba sólida de cómo integrar las prácticas ejecutivas con los mejores conceptos. Son mucha las organizaciones que se han extinguido habiendo alcanzado sus objetivos pero que han fracasado por alcanzar su "propósito común". La base para toda acción cooperativa descansa en un propósito común o propósito cooperativo que a nivel de "creencias" debe estar en la cabeza de los participantes organizacionales como objetivo organizacional. En cierta medida se puede sugerir que Chester Barnard fue un pionero en identificar lo que muchos años más tarde fue definido por Daniel Goleman ("La inteligencia emocional". hay que tener muy en 122 . sino más bien con lo que la persona piensa que significa para la organización en su conjunto. y además advierte que la organización para lograr supervivencia y continuidad en el tiempo va a tener que desarrollar a través de los mismos distintos tipos de propósitos. y la enorme necesidad de inculcar en los empleados esta creencia y práctica de un propósito común es una función gerencial de primordial importancia. El propósito organizacional según Chester Barnard solamente tiene sentido cuando produce una acción cooperativa que es aceptada por los participantes organizacionales.no solamente la situación que se confronta sino también la intención propuesta. Quizás Chester Barnard. Bantam Books . Esto último hace indispensable que entre sus funciones el ejecutivo incluya la de adoctrinar a aquellos en los escalones inferiores respecto del objetivo global organizacional si es que queremos ver a la entidad como un todo. Podemos decir que el sentimiento observacional es la habilidad de percibir -por supuesto sin palabras. Teniendo en cuenta que la cooperación es la columna vertebral sobre la cual se puede desarrollar la eficiencia organizacional. además de sus contribuciones arriba mencionadas.1995) como "inteligencia emocional". Chester Barnard nos sugiere que las acciones no son alcanzadas debidamente bajo el esquema de organización mecanicista mostrando la importancia de la comunicación. Esto no es algo que el individuo trae consigo sino que más bien tiene que ver con experiencia y entrenamientos especiales -que dentro de cierta continuidad en acciones coordinadas. y que ésta puede ser alcanzada a través de diversas "formas comunicacionales" que tienen a su vez sus propios límites. como así también la manipulación de variables relacionadas con la adopción de nuevos y distintos propósitos son funciones de un ejecutivo eficiente y eficaz. lo que es logrado a través de dos distintos métodos: lenguaje tanto oral como escrito y por lo que Barnard denomina el "sentimiento observacional".permite a los distintos participantes organizacionales desarrollar reacciones y concepciones "tipo" para distintos tipos de situaciones. la elección del momento. Y estos distintos propósitos en el tiempo. Su trabajo integrado a nivel de individuo. debe ser también reconocido por su capacidad de moverse a través de distintas unidades de análisis. teniendo por lo tanto un componente cooperativo y además un aspecto subjetivo.

son insuficientes y para ello hay que apelar a aspectos tales como status. • Todos deben tener acceso a un canal de comunicación formal. aunque son necesarios. 123 . quién no lo hacía bien. son desobedecidas en momentos críticos. prestigio. Las instrucciones de los superiores no siempre son obedecidas. Barnard sabía muy bien que muchas personas podían no hacer las cosas que se le indicaban y que además podían también comenzar a hacer cosas que resultarían en contra de los intereses de la organización. pero igualmente muchos participantes organizacionales podrían desarrollar estos comportamientos en contra de sus propios intereses personales. La obtención de cumplimiento en las organizaciones está íntimamente vinculada con el concepto a que hace referencia el autor y que define bajo el nombre de "zona de indiferencia". lo que lo muestra como un real innovador: • Todas las personas en la empresa deben saber cuáles son los canales de comunicación. El autor se anima a emitir algunos principios con el propósito de asegurar el éxito y la efectividad organizacional.cuenta que el tamaño organizacional -y la correspondiente complejidad comunicacionalpueden determinar el crecimiento de la entidad. estas cosas que estaban en contra de la empresa. puede llegar a ignorar. y como consecuencia de su relación entre los distintos grupos. sino que el problema era propio para la persona involucrada: podía perder su fuente de trabajo inmediatamente". y el tipo de poder personal. nuevos grupos emergen quienes agregan nuevas complejidades organizacionales que agregan restricciones a la eficiencia. prácticamente no existía ni se esperaba cuestionamiento alguno respecto del cumplimiento de las tareas a realizar por los subordinados. y la necesidad de mecanismos de intermediación. Las órdenes e instrucciones emitidas deben de ser percibidas por el personal en términos neutros sin que exista un cuestionamiento consciente respecto de la autoridad de quien emanan. que se disparan por diferenciarse largamente de los principios que prevalecían en aquella época. • Las líneas o trazados comunicacionales deben ser lo más cortas y directas posible. Como directivo máximo de una empresa líder en el mundo. también podían ir en contra de su propia carrera laboral. Todas las personas "tenían que hacer su trabajo. no representaba un real problema para la dirección de la empresa a largo plazo. Barnard tenía muy en claro que la autoridad caminaba por un camino muy distinto de la concepción perteneciente a la escuela de administración científica. Para ésta última.pero Barnard hace notar que los incentivos materiales por sí solos. Chester Barnard tenía muy en claro la ineficiencia que resultaba del concepto de autoridad que emanaba de la escuela de administración científica. Esta zona de indiferencia puede ser expandida -por los superiores. Más aún. Las distintas unidades o sectores crecen al crecer el número de participantes organizacionales. y esto tiene incluso un efecto de contagio (negativo) que ninguna organización orientada hacia alta performance.

Las condiciones son: • Cuando el subordinado debe estar en condiciones de entender la orden (es importante el grado de comprensión que tiene el subordinado respecto de la instrucción recibida). pero todo ejecutivo debe tenerla bien en cuenta. Los directivos.dos aspectos claves: las ventajas provenientes de obedecer. Mientras que la decisión del subordinado de no aceptar y cumplir con las instrucciones del superior. ha de ocurrir cuando tiene ventajas por aceptar y también hay desventajas por no aceptar. coloca -conceptualmente. lo que algunos años más tarde es tomado por James March y Herbert Simon ("Organizations".incluso en las empresas de gran tamaño han de existir pequeños grupos "menos formales" cuyos objetivos deben de ser compatibles con los de la organización en su conjunto. o no. Consiguientemente podemos decir que la decisión que adopta el subordinado en cuanto a cumplir con la autoridad proveniente del superior. Se requiere del cumplimiento de distintas condiciones. El 124 .El genio de Barnard le permite observar que los subordinados también "deciden". según Chester Barnard. También deben saber que -independientemente del tamaño de la organización. Este concepto no estaba en la cabeza de los pensadores dentro de la escuela de administración científica. • Cuando el subordinado cuenta las condiciones mentales y físicas necesarias que le permitan cumplir con la instrucción. ejecutivos y gerentes no deben de olvidar que las empresas están conformadas por personas que tienen necesidades humanas y motivaciones individuales. • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida del superior pueda resultar conflictiva o incompatible respecto de sus propios objetivos personales. Free Press . han de estar presente cuando hay desventajas por el hecho de aceptar y existen ventajas por la circunstancia de no aceptar. Y aquí existen -según Barnard. ellos de ninguna manera podían aceptar que la autoridad no depende tanto del superior sino más bien del subordinado en la medida que este tiene la discreción de aceptarla. y. Ahora bien ¿Cuándo es que el subordinado realmente acepta una instrucción y la lleva a la acción? Parece ser una pregunta simple. Wiley & Sons .1947). El participante organizacional procesa información y decide.1958) al referirse a las "premisas de decisión". • Cuando el subordinado no considera que la instrucción recibida es incompatible con los objetivos de la organización (el hecho de que cumpla una orden en contra de la organización. o las desventajas en que puede incurrir como resultado de desobedecer.a este punto por encima de teorías organizacionales muy posteriores como es la teoría de Max Weber: "The theory of social and economic organization". y por lo tanto los superiores tienen que tenerlo en cuenta y deben trabajar bajo este hecho. todas las condiciones deben cumplirse (de allí que no resulta sencillo conseguir cumplimiento de los participantes organizacionales). y en la decisión que adopta puede llegar a obedecer. o no.

haciendo notar un aspecto que no era usualmente tenido en cuenta. y se presenta un fenómeno de mutua influencia. y lo más destacable es que ve como "necesaria" el hecho que exista la organización informal al sugerir que las organizaciones formales desde el mismo momento de su creación -para operar eficientemente. dando lugar a la organización informal. el carácter repetitivo hace que las interacciones sean sistemáticas y organizadas. • Existe un objetivo común que está representando por la performance o eficacia organizacional. Barnard está entre las primeras personas que estudia el fenómeno resultante de la interacción entre la organización formal e informal. Y va un paso más allá de los pensadores en su época. en realidad cumple cuna función vital e importante. Barnard reformula este concepto y lo acerca a la distinción que más de 50 años más tarde hacen otros expertos que comienzan a señalar las diferencias entre el gerente y el líder. Cada una de las personas sigue sosteniendo sus particularidades junto con sus limitaciones y como resultado de sus limitaciones es necesario que los participantes organizacionales cooperen entre sí. Esto lo lleva a concluir que las organizaciones son sistemas cooperativos que tienen existencia en la medida que se presenten las siguientes condiciones: • Existe interacción entre dos o más participantes organizacionales. • Existe el deseo y. El sólo hecho de contar con la posición daba lugar a la autoridad. sugiere que aunque (la organización informal) parezca que actúa en contra de los objetivos de la organización formal. la voluntad y disposición de dichas personas a cooperar. lo que da lugar a relaciones de tipo social.requieren la organización informal. incluso en estos tiempos: la necesidad que tienen todas las personas de actuar en libertad para ejercitar su propia elección. se derivaba de la posición. radica en que los individuos sean eficaces en el logro de los objetivos organizacionales y al mismo tiempo eficiente en el logro de sus objetivos personales. Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la base "personal" más que por un "propósito común". para Barnard la autoridad solamente existe en la medida que las personas estén dispuestas a aceptarlo. también. Los miembros organizacionales no actúan de manera aislada sino como resultado de las interacciones con otros miembros. En la medida que esta cooperación se expande.concepto de autoridad basado históricamente dentro del marco de la escuela de administración científica. Chester Barnard es consciente de que los objetivos de las personas (directivos y ejecutivos que están más cerca de la cúspide de la pirámide) pueden estar distanciados de los objetivos de aquellos que se encuentran más cerca de la base de la pirámide. aparecen las organizaciones y empresas. Por lo tanto una de las principales tareas de los responsables al nivel más alto. Tanto Taylor como Fayol estarían deslumbrados por éstas sugerencias de Chester Barnard al aceptar éste que las decisiones adoptadas por los objetivos impersonales resultantes de la organización formal 125 .

En este sentido ningún director o ejecutivo al tope de la empresa. Posiblemente otro de los aportes más significativos de Chester I. Sin embargo. A partir de Barnard se genera la posibilidad de visualizar a las más bien rígidas estructuras organizacionales como redes de información y de comunicación. como así también la calidad del diálogo. sugiriendo que las empresas son "redes comunicacionales". algo que más de 60 años más tarde destacan otros practitioners y estudiosos de otras áreas de ciencias del comportamiento como ser coaching y coaching ontológico. Wiley & Sons . podemos decir sin temor a equivocarnos que las contribuciones de Barnard son de un calibre innovador y pionero pocas veces igualado. El autor tiene un mensaje muy claro para aquellos directivos. una de las áreas principales de ellos. privilegiando las formas de obtención de información. puede dejar el manejo de los valores de la organización en manos de terceros. Cuando uno ingresa a una oficina y observa que alguien está preparando la facturación. EQUIPOS DE TRABAJO Estas y otras frases del mismo tipo son las que escuchamos habitualmente en los seminarios de formación y el los trabajos de consultoría. procesamiento y archivo de los mismos. y en la medida en que deseen eliminar o mitigar futuras consecuencias disfuncionales. es la de desarrollar mecanismos y sistemas que ayuden a motivar a su personal hacia los logros y objetivos de la organización. se trata solo de gente trabajando. Barnard tiene que ver con que se ha desprendido de la escuela de administración científica que ha prevalecido en aquella época. al impedirles "su propia elección". Generalmente no se trata de un equipo de trabajo. otro prepara la gestión de cobranzas y otro realiza la cobranza.1958) han tomado conceptos fundamentales de Barnard. otro analiza las cuentas corrientes.no hacen más que ir en contra de las personalidades individuales de los distintos miembros. 126 . En principio lo que puede señalarse es que un conjunto de personas trabajando es un conjunto de personas trabajando. ellos mismos deben hacerse cargo de ello por ser indelegable. ejecutivos y gerentes que están genuinamente interesados en la performance de su empresa. en cuanto se empieza a indagar acerca de las características de este "trabajo en equipo" se comienzan a advertir las diferencias que surgen entre la concepción de estas personas y su realidad organizacional.trabajen hacia una causa o propósito común y esto no debe de conseguirse a través de la autoridad formal. si tenemos en cuenta que dos autores de un trabajo monumental como es el tratado de "Organizations" (James March & herbert Simon. Finalmente. a lo que además se debe sumar el hecho de concebir al hombre como un ser "relativamente racional". y que deben de realizar diariamente. bajo la situación donde se hace referencia al concepto de zona de indiferencia y su relación en cuanto al balance entre "inducements & contributions". Es necesario que los distintos individuos -con sus diferentes necesidades y motivaciones. y no un equipo de trabajo.

se está revalorizando nuevamente el factor humano. Para realizar la tarea las personas deben hoy reunir al menos dos características: . Las personas que participan de un equipo se ligan.Especialización. La segunda pareciera estar más ligada al modelo deportivo (de donde surge la palabra). se requiere realizar un proceso (no una fotografía ni una inyección) en el tiempo. conocimientos y experiencias) a 127 . Elementos diferenciales de los equipos. El avance tecnológico en todos los ámbitos científicos. Pichón Rivière decía que una organización es una estructura estructurándose. o también para conducir o liderar equipos de trabajo. sin características precisas. en interniveles (interdisciplinarios o interjerárquicos o interáreas. así como su situación actual como tal. por lo que sus principales características serían: • Personas. que en muchos ámbitos tienden a desrutinizar y obligan a la formación de equipos ad-hoc. ambiguamente definida. la actualización permanente.Co-especialización en equipo. a tal nivel. analógicamente al modo que E. Por lo general las Universidades. con distintas connotaciones que las que se utilizaban en otras épocas en los que el trabajo en equipo no se distinguía de la dinámica de los grupos. se complementan. y para ser eficaz. El equipo se define como tal en el sentido de la tarea. • Tarea. científico o técnico. los estilos personales de sus integrantes difieren. etc. aunque los denominen o se autodenominen equipos). excluyendo la formación y el entrenamiento para trabajar con otros. el entorno singular de la organización. tal variedad lleva a concluir que la co-especialización es un entrenamiento vinculado con la actitud. la idoneidad. organizacionales. etc. La tarea es factor constitutivo del equipo. empresarios. privilegian sus desarrollos en los factores de conocimiento "profesional". con posterioridad a la invasión de la reingeniería en buena parte de las empresas y organizaciones de todo tipo. La primera está más relacionada con la noción de que el equipo es algo así como la organización. las Instituciones (por lo menos en buena parte de Latinoamérica). en el nivel productivo. se unen. De lo que se acaba de exponer se puede enunciar que hay una utilización vulgar del término y a la vez una denominación técnica. es su hacer. que una de las variables de la nueve noción de pobreza es la pobreza de conocimiento (que tiene distintas connotaciones a las que tenía en la era pre-tecnológica) y se discute la forma de administrarlo como una estrategia para acercarse a la posibilidad económica. ha puesto en evidencia la multiplicación del conocimiento. Los conocimientos y experiencias profesionales. . son factores incidentes en la realización de toda tarea. Pero el conocimiento especializado es insuficiente para que el aporte de los individuos sea todo lo productivo que pueda. y la direccionalidad de la misma. se adquiere. Esta característica no es innata. Esta revalorización está relacionada además con formas menos piramidales en las organizaciones (más achatadas) y con las necesidades de la época.El mismo ejemplo se puede aplicar a otro tipo de modelos de equipos en las organizaciones. con la disposición a poner lo de uno (actitud. Teniendo en cuenta que cada equipo es diferente. de tal forma que el equipo "se hace haciéndose". Después de tantas modas en Administración y management. para realizar una tarea.

en el mismo tiempo y en el mismo lugar.mismo lugar): • Mismo tiempo . Esta desrutinización pone a prueba la resistencia al cambio. Como dije antes. es una cuestión de disposición. se pone a prueba el equipo. cuantitativamente y cualitativamente. primero en cuanto a la intención de "ganar". desafiantes. sino distinto. como responsabilidad y con el desafío que significa poner a prueba sus conocimientos y experiencias previas para lograr mejoras en los resultados. • Resultados. En el equipo el resultado no es más que los resultados individuales. conocimientos y experiencias de los otros. • Distinto tiempo .Distinto lugar. en tanto especialización y co-especialización. La noción de objetivos y resultados. segundo en cuanto a ser competente. El logro de resultados es una de las características diferenciales de los equipos. al decir de las definiciones clásicas de grupo. Sin embargo no es el resultado en sí mismo el factor constitutivo del equipo. Del equipo depende la productividad y se hace cargo de ello. y genera placer y pasión por los nuevos resultados logrados. ¿Quién no desea decir que participa de equipos de alto rendimiento? ¿Quién no desea decir que pertenece a uno o varios de ellos? Pero el avance de la tecnología ha impuesto modalidades de trabajo en equipo en las cuales se dan las siguientes variedades. 128 . No es necesariamente una cuestión de tiempos. en sus acepciones más modernas. medibles.Mismo lugar. procesar y enriquecerse con las actitudes. En el desafío de la creatividad y la innovación en los procesos. innovadores. y estar abierto a recibir. La noción de pertenencia se da principalmente en los equipos que operan "cara a cara". por una parte. mejora continua de los equipos es también mejora en la calidad. Tanto en empresas productivas como de servicios. En la palabra resultados se revela el sentido deportivo de la competencia. además de la primera (mismo tiempo . que es distinto a potenciar las posibilidades individuales. El fortalecimiento de esta sensación (ilusoria) de pertenencia es uno de los propósitos organizacionales y a la vez personales. Sí lo es el proceso de búsqueda permanente de mejora de los resultados. se está instalando cada vez más en las organizaciones y en especial en las empresas. Se incluye el concepto de calidad. • Distinto tiempo . ni en algunas sesiones de formación de equipos. este cambio (que siempre empieza por uno mismo (y no desde cada uno de los otros) no se logra en un seminario de capacitación. Acerca de la noción de pertenencia.disposición de los otros. En términos sistémicos es la producción de sinergia.Distinto lugar. en cuanto sean a la vez posibles.

estos resultados son efímeros y se vuelven contra el proceso de mejora continua que se pretende mantener. la mayor de las veces. pero al costo de un bajo nivel de motivación. olvidando las personas y las formas de realizar la tarea. En estos equipos se privilegian las personas a la tarea y los resultados. Esta sensación es personal y se construye con trabajo y tiempo. privilegiando los procesos sobre las otras variables incidentes. etc. En dichos procesos de formación se plantea que "esto es muy bueno. Es reemplazada por la especialización en términos de profesionalidad. conflictos interpersonales y en muchas oportunidades una cierta tendencia individualista. pero. Si el propósito organizacional se centra en los resultados. pero inaplicable en la empresa en que me desempeño". Aún así decimos que hay trabajo en equipo. El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. muchas organizaciones "corren" en busca de cursos de motivación. El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que el equipo logre a veces elevados estándares de productividad. Cuando esto sucede. muy útil. una sensación de no-pertenencia. Lo que se produce también en las personas que forman partes de equipos en los que sólo se tiene en cuenta los resultados (téngase presente que hay determinados equipos. liderazgo. por 129 .Para cada una de estas variedades de trabajo en equipo. Para poder hablar de pertenencia tiene que haber una "conciencia" de formar parte. no es el resultado de una mera afiliación o enunciación. mostrando claramente la contradicción entre el absoluto privilegio de los resultados sobre la calidad de vida laboral de las personas. • Equipos centrados en los resultados. La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y tener en cuenta a las personas. El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Generalmente son más pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados. de conducir el equipo de. ¿En qué centran su actividad los equipos? Siguiendo con la clasificación realizada al principio hay: • Equipos centrados en las personas. empowerment. En la pertenencia hay un "juramento" implícito de participación. la noción de pertenencia tiene distintas "intensidades" y en algunos casos ni siquiera existe. los resultados pueden ser alcanzados. de ser del equipo de. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. En la implementación de la reingeniería de procesos se advierte a veces una cierta tendencia a desequilibrarse. trabajo en equipo. • Equipos centrados en la tarea.

sean estos dirigidos o autodirigidos. 130 . del equipo y de la organización. se vuelven contra los propósitos organizacionales y los individuos. y fija un estilo de trabajo que se caracteriza por la responsabilidad compartida. La falta de consideración de las personas y las tareas que realizan. Esto refuerza la idea relativa a que toda modalidad de cultura organizacional (y el trabajo en equipo es una de ellas) debe iniciarse con un proceso de formación del equipo de directivos. pueden lograr resultados transitorios. que muestre y se muestre como una intención de instalar el trabajo en equipo.ejemplo en situaciones de crisis. pero con un fuerte condimento actitudinal. Es una tarea difícil. El establecimiento de métodos de resolución de problemas basados en el consenso. como tales. hasta el trabajo en equipo. modas organizacionales. en las cuales hay que privilegiar los resultados) es un elevado nivel de estrés. técnica y práctica). promueve mayor compromiso en las buenas y en las malas. articulados con lo situacional. son la mayor de las veces factores que disturbian la productividad y la calidad de vida organizacional. Todas las tecnologías administrativas de punta. La asimetría entre las conductas que tienen los directivos y las que pretenden que tengan su personal. Para lograr equipos de alto rendimiento es necesario estar atento a las necesidades individuales. se adquiere y es singular y situacional de cada equipo de trabajo. si no son asumidas y mostradas como ejemplo y modelo por los máximos niveles de la empresa u organización. La búsqueda del consenso (en lugar de la decisión por mayoría). Relación entre cultura organizacional y trabajo en equipo. desde la calidad total. es un motor activo en los resultados del equipo. hasta la noción de ecología organizacional. cuando puede utilizarse. la sensación de ambigüedad e inestabilidad laboral. estimula la participación de los más tímidos o silenciosos. el aprovechamiento de cada circunstancia para fortalecer a los miembros del equipo y centrarse en lo que más le conviene es una de las claves del trabajo en equipo. El equilibrio entre las distintas formas de centramiento de los equipos. desde una cultura hacia la prevención de accidentes. y las formas excepcionales de resolver problemas que no sean por consenso es uno de los primeros logros del equipo que se forma y en alguna forma se convierte en característica fundamental del mismo. esto no es innato. El consenso es uno de los primeros resultados que puede proponerse un equipo en las distintas fases de su formación. enriqueciendo al equipo con sus aportes. Como expuse antes. son sólo enunciados. pero medidos en el mediano y en el largo plazo. etc. que se construye con una profundización en los niveles de conocimientos y experiencia (teoría. con el acontecer general.

Calidad es adecuarse al uso. Fue el precursor de la calidad en Japón. Trabajó en la Lend-Lease Administration donde tuvo contacto con el término de la reingeniería. ya que estos sirven para planificar la calidad y la estrategia empresarial. 3. • Joseph M. Luego de esto contribuyó con las empresas japonesas de mayor importancia asesorándolas sobre la calidad y como lograrla dentro de los procesos de producción. En 1951 publicó su primer trabajo referente a la calidad. ahora ya no se puede hablar de hacer las cosas bien sino mantener un nivel de calidad adecuado durante la realización de un producto o servicio. CALIDAD TOTAL AUTORES DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD La calidad es un tema de reciente desarrollo. el cual se llamó Manual de control de calidad. Mejoramiento de la calidad. Para Juran la calidad puede tener varios significados. Existen diferentes definiciones de calidad. fallos durante los servicios. A los 20 años se gradúo en Ingeniería Eléctrica. Juran. cancelación de contratos de ventas. etc. Nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila. La Trilogía de Jurán 1. Por calidad Juran entiende como la ausencia de deficiencias que pueden presentarse como: retraso en las entregas. Se le considera el padre de la calidad. pero los pensadores que más han sobresalido en el tema son los que presentaremos a continuación. Equipo directivo o gerencial que se hace haciéndose. facturas incorrectas. Ahora se sabe que el buscar la calidad resulta en una baja en los costos de las empresas y una mayor ganancia. Planeación de la calidad. Rumania. el cual se dedicaba a estudiar las herramientas de la calidad.El conjunto de ejecutivos que integra el nivel directivo o gerencial tiene que decidir por consenso formar un equipo de trabajo. 2. En 1979 se fundó el Instituto Juran. Anteriormente se creía que la calidad era demasiada costosa y por eso influía en las ganancias producidas por la empresa. Aceptar esto implica en principio una asunción individual de responsabilidad tendiente a obtener el consenso para iniciar un proceso de formación de equipos que tiene distintas fases. Lo más importante es que se le reconoce como quien agrego recalco el aspecto humano en el campo de la calidad es de aquí donde surge los orígenes estadísticos de la calidad total. Control de la calidad. 131 . dos de los cuales son muy importantes para la empresa. Se ha discutido mucho la definición de calidad. el uso de cada una depende del área en que sé este trabajando.

sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así solucionarlos. El objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de los clientes. En la planificación de la calidad se desarrollan los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes.Los tres procesos se relacionan entre sí. Todo comienza con la planificación de la calidad. 132 . Una vez que se ha completado la planificación. Luego se analiza que cambios se le deben hacer al proceso para obtener una mejor calidad. el plan se pasa a las fuerzas operativas en donde ocurre la producción. Juran no hace énfasis en los problemas que pueden presentarse.

En 1950 Japón buscaba reactivar su economía ya que esta quedó muy dañada luego de la segunda guerra mundial. en Sioux City. Fue tan grande su influencia que se creó el premio Deming. carrera que el mismo pagó. Después de la guerra. Los americanos se dieron cuenta que sus soluciones fáciles y rápidas no funcionaban. Deming dedicaría su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los Japoneses y se convirtió en un país con gran poder económico. Durante los próximos treinta años. convirtiendo a Deming en el asesor y conferencista más buscado por grandes empresas americanas. Al contrario de esto Deming estableció que utilizando técnicas estadísticas una compañía podía graficar como estaba funcionando un sistema para poder identificar 133 . Es en esta época cuando Deming llega a Japón y les instruye sobre la importancia de la calidad y desarrolla el concepto de calidad total (TQM). La vida de Deming no fue fácil. Iowa. Su primer empleo profesional fue en el Departamento de Agricultura en Washington.• Edward Deming. A la edad de 17. un estadístico para Laboratorios Bell y sus escritos impactaron su vida y se convirtieron en la base de sus enseñanzas. Fue este trabajo el que atrajo la atención de los japoneses. Nació el 14 de Octubre de 1900. Deming empezó a trabajar cuando tenía ocho en un pequeño hotel. la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros buscó a Deming. En Julio de 1950. C. el cual es reconocido internacionalmente como premio a la calidad empresarial. Deming se reunió con la Unión quien lo presentó con los administradores principales de las compañías japonesas. ingresó a la Universidad de Wyoming donde estudio ingeniería. D. Deming enseño a los técnicos e ingenieros americanos estadísticas que pudieran mejorar la calidad de los materiales de guerra. Con el paso del tiempo los Estados Unidos se dio cuenta de los efectos de incluir la calidad en su producción. por lo tanto estaban abiertos a varias opiniones para lograrlo. Durante la Segunda Guerra Mundial. Obtuvo un doctorado en Físicas Matemáticas en la Universidad de Yale donde fue empleado como profesor. Aquí conoció a Walter Shewhart.

de manera constante y permanente. 3. Expulsar de la organización el miedo. Terminar con la dependencia de la inspección masiva. Evaluación de rendimiento. Es un pensador que desarrolló el tema de la calidad en años muy recientes. 10. 7. 13. Encontrar y resolver problemas para mejorar el sistema de producción y servicios. Hacer constante el propósito de mejorar la calidad. En 1979 se crea la 134 . Eliminar las barreras que impiden al trabajador hacer un buen trabajo. Instituir métodos modernos de entrenamiento en el trabajo. 2. Los catorce puntos y siete pecados mortales de Deming son los siguientes: Los catorce puntos 1. Crear una estructura en la alta administración que impulse día a día los trece puntos anteriores. 11. 2. Eliminar metas numéricas. Carencia de constancia en los propósitos. 5. 3. Crosby. 4. Los siete pecados mortales 1. Instituir un vigoroso programa de educación y entrenamiento. Eliminar estándares de trabajo que estipulen cantidad y no calidad. • Philip B. Costos médicos excesivos. 12. Instituir supervisión con modernos métodos estadísticos. 7. 14. 6. Cuando los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y al lograr esto la economía crece. Adoptar la nueva filosofía. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles. Romper las barreras entre departamentos de apoyo y de línea. 4. Los logros de Deming son reconocidos mundialmente. calificación de mérito o revisión anual. Terminar con la práctica de decidir negocios en base al precio y no en base a la calidad. 8. Se ha logrado establecer que al utilizar los principios de Deming la calidad aumenta y por lo tanto bajan los costos y los ahorros se le pueden pasar al consumidor. 6. Costos de garantía excesivos. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.con facilidad los errores y encontrar maneras para mejorar dicho proceso. 5. Sus estudios se enfocan en prevenir y evitar la inspección se busca que el cliente salga satisfecho al cumplir ciertos requisitos desde la primera vez y todas las veces que el cliente realice transacciones con una empresa. 9. Movilidad de la administración principal. carteles y frases publicitarias que piden aumentar la productividad sin proporcionar métodos.

Repetir todo de nuevo. 8. • Kaoru Ishikawa. 4. Se basan en la creencia de que la calidad puede ser medida y utilizada par mejorar los resultados empresariales. por esto se le considera una herramienta muy útil para competir en un Mercado cada vez más globalizado. Crosby tiene el pensamiento que la calidad es gratis. al lograr cumplir con estos logramos Cero Defectos. Los catorce pasos para lograr cero defectos 1. 2.fundación Philip Associates II Inc. 10. 7. Remover causas de errores. 5. En las empresas donde no se contempla la calidad los desperdicios y esfuerzos de más pueden llegar del 20% al 40% de la producción. La mayor contribución de Ishikawa fue simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a nivel general. Conciencia de la calidad. Formar consejos de calidad. 12. Establecer comité del programa cero defectos. es suplir los requerimientos de un cliente. Dar reconocimiento. 6. 3. la cual se le considera una firma líder en consultarías acerca de la calidad. Fijar metas. 11. Sistema de acciones correctivas. Evaluación del costo de la calidad. 9. Establecer el día "cero defectos". A nivel técnico su trabajo enfatizó la Buena recolección de datos y elaborar una uena 135 . Compromiso de la dirección. 14. Entrenamiento en supervisión. 13. Equipo para la mejora de la calidad. Medición del nivel de la calidad.

lo cual facilita la realización y cumplimiento de horarios y metas. 9. Estos diagramas resultan útiles para encontrar. Es necesario remover las raíces. 15. El primer paso en calidad es conocer las necesidades de los clientes. 4. los beneficios financieros vendrán como consecuencia. 8. Los gastos de inspección y pruebas se reducen. también que los diagramas de Ishikawa. 11. 3. 2. El control de calidad es responsabilidad de toda la organización. 7. El trabajo de desperdicio y el retrabajar se reducen. 6. Las reparaciones e instalación de equipo son más realistas. y no los síntomas de los problemas. Los resultados de este enfoque 1. 6. se reducen los defectos. La calidad del producto es mejorada y uniforme. Se logra una mayor confiabilidad hacia la empresa. Se mejoran las relaciones humanas. No se deben confundir los medios con los objetivos. Las juntas son más eficientes. 5. Cree que la comunicación abierta es fundamental para desarrollar dichos diagramas. Establece que los diagramas de causa y efecto como herramienta para asistir los grupos de trabajo que se dedican a mejorar la calidad. también utilizó los diagramas de Pareto para priorizar las mejorías de calidad. 136 . El estado ideal del control de calidad es cuando la inspección ya no es necesaria. Se debe poner en primer lugar la calidad. La filosofía de Ishikawa 1. 13. calidad de administración. Se establece y se mejora una técnica. Este enfatiza que la calidad debe observarse y lograrse no solo a nivel de producto sino también en el área de ventas. Se mejoran las relaciones entre departamentos. 12. Las discusiones son más libres y democráticas. La calidad empieza y termina con educación. Se reducen la información y reportes falsos. Se racionalizan los contratos entre vendedor y cliente. Se amplía el mercado de operaciones. Se incrementa la cantidad de producción. 10. diagramas de Pescado o diagramas de Causa y Efecto. la compañía en sí y la vida personal. 2. 7.presentación. 5. Otro trabajo de Ishikawa es el control de calidad a nivel empresarial (CWQC). ordenar y documentar las causas de la variación de calidad en producción. 14. 4. Se reduce el costo. 3.

producen admiración y en el mejor de los casos: identificación. visión es un término que alude a un fin preciso: lo que queremos ser y lograr en el futuro. Veamos un ejemplo: queremos lograr cuatro franquicias de nuestro negocio en Europa (especificando los países) a fines del año 2015. La mercadotecnia es la entrada y éxito de la calidad 9. El propósito invariablemente comunica. las personas en la que percibimos esta cuestión. no se plasma en la realidad. coraje para navegar el cambio. Si damos una vuelta por los conceptos. El 95% de los problemas de la compañía pueden ser resueltos con las siete herramientas para el control de la calidad. Implica todo el potencial que podemos desplegar y alcanzar y más aún. 10. Una visión sin propósito se transforma en una imagen estática y luego desaparece de la mente. la referencia es a otra versión de la palabra. se distinguen claramente del resto y remitiéndonos a lo individual. si bien es más difícil definirlo puesto que no se refiere a algo específico. por lo tanto. Las organizaciones que poseen algo de esto último. La alta administración no debe mostrar resentimientos cuando los hechos son presentados por sus subordinados. manufacturar y mantener un producto de calidad que sea el más económico.habían avanzado sobre Europa dejando atrás la península escandinava durante la llamada era vikinga (Edad Media). Los vikingos -provenientes de algunos pueblos nórdicos. se experimenta cómo una fuerza espiritual (siguiendo a este autor).8. cuando existe. no es llevada a la acción. Se trata de los líderes. diseñar. el más útil y siempre satisfactorio para el consumidor. Practicar el control de calidad es desarrollar. 12. amor al aprendizaje. no deja de percibirse por lo arrollador de su naturaleza. temple para metabolizar los fracasos. Cómo la historia está dispuesta a enseñar si deseamos aprender. creo que encuentro un buen ejemplo para ilustrar esto del propósito. Su 137 . El propósito causa (nos causa) y vamos tras él arrastrados por una fuerza misteriosa. Peter Sengue en su libro “La quinta disciplina” lo llama la excelencia. El propósito le confiere vida a la visión. 11. El propósito se traduce en tenacidad. APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Estos dos conceptos del aprendizaje organizacional están íntimamente relacionados siendo el propósito la nutrición y energía de la visión. Los datos sin dispersión son falsos. los amantes del mar. espíritu de lucha. Aclaro que no me refiero en este texto al concepto de propósito (muchas veces equiparado a misión). Los temibles guerreros del norte. En cuanto al propósito. en los pueblos vikingos. claridad de misión y también de visión.

en el infinito de los océanos desconocidos. usando el sometimiento mas descarnado. que logró hacer huir de esas tierras. está en relación con el vínculo idílico que mantenían con el mar. Por otro lado. fuertes y desafiantes. Creo que la fascinación que produjeron en los historiadores. al ejército catalogado cómo el terror que surgía del mar. Volviendo al aprendizaje organizacional y dejando de lado la faceta destructiva y (por otro lado frecuente en determinadas civilizaciones).fue Eirik “El Rojo” apodado así por el color de sus cabellos. Eirik coloniza Groenlandia con sus amigos y familiares. luego de descubrirla. se transformaron en las famosas sagas. tomando decisiones e iniciativas que definen su rumbo. tripulando embarcaciones que comparadas con las actuales se asemejaban a cáscaras de nueces?. Las aventuras de los vikingos fueron en un comienzo relatadas en forma oral a través de las generaciones. estos navegantes inmejorables avanzaban con una modalidad destructiva e instalaban en los pueblos vencidos su cultura. Islandia y Groenlandia fueron primero sus descubrimientos y luego probablemente el punto de partida de su más intrépido viaje: el que los lleva a la costa Noroeste de América del Norte ¡500 años antes que arribara a esas latitudes Cristóbal Colón! Lamentablemente para ellos. Mas tarde recolectadas y escritas por los escribas. también resultaban hábiles administradores capaces de establecer estados y sentar leyes. también escribían poesía y eran hábiles comerciantes. ¿Qué efectividad hubiera tenido la visión de estos hombres sin la fuerza del propósito que les animaba a realizar lo imposible? ¿Hubieran acaso arriesgado sus vidas -cómo lo hacían casi a diario. su determinación parecía no tener límites. tampoco su ambición. Sus habilidades mercantiles han sido todo un aprendizaje para la civilización de esa época. Otra cosa curiosa: aparte de sus saqueos y crímenes. Lejos de temerle (a pesar de saber que en cada viaje de conquista arriesgaban la vida) lo experimentaban como la ruta desafiante que los llevaría al encuentro de sus próximas posesiones. ¿Y en cuanto a los equipos? ¿No habrán sido de excelencia dado que lograron escribir parte de la historia? REORGANIZACIÓN Y REINGENIERÍA Un análisis de la historia de la humanidad nos confirma que una de las características más importantes y que la distinguen de los demás seres es la capacidad del hombre de cambiar y buscar el progreso. ¿Y qué podríamos decir del liderazgo personal?. Un líder memorable – contado por las sagas. encontraron allí un fuerte adversario. fue responsabilidad vikinga. Los habitantes de esos remotos parajes se resistieron fieramente e impidieron la colonización vikinga. 138 . El ducado de Normandía en el norte de Francia por ejemplo. creo que encontramos en la Era vikinga un claro ejemplo de propósito y visión relacionados.modo de conquista era sanguinario. Lo curioso es que a pesar de que la historia los recuerda como dueños de una impiedad inapelable para con los dominados. Astutos. Digamos que se toparon con otro pueblo de igual determinación.

El estilo de administración seguía siendo burocrático y la mercadotecnia el eje central. los estrategas se esforzaban por analizar. Por su lado. algunas compañías japonesas (Toyota) se encaminaron hacia la búsqueda de la excelencia en los procesos en un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. segmentar y reanalizar el mercado. la globalización y la competitividad son. Pocas han aplicado las mismas fuera de su empresa.De igual manera ocurre con las organizaciones. la mercadotecnia se volvió vital. Hoy día la mayoría de las empresas occidentales siguen orientadas hacia los procesos en un sentido táctico. En la década de 1980. otras compañías japonesas aprendieron los conceptos orientados hacia los procesos y comenzaron a aplicarlo en la producción. en el Occidente. Mientras esto sucedía. Además Japón comenzó a incursionar en los mercados de Occidente. En la década de 1960. al sentir el impacto de la introducción japonesa en sus mercados. Para la década pasada el conocimiento de los principios de producción. En 1978. toda organización líder alrededor del mundo se ha visto obligada a replantear sus negocios y orientarlos hacia los procesos. entre otros. factores que han influido en las organizaciones y en los requerimientos de su personal. MARCO TEÓRICO Después de la Segunda Guerra Mundial. El Occidente seguía empeñado en la mercadotecnia. como la fabricación justo a tiempo. los modernos métodos de comunicación que han acercado a las naciones. Con el embargo del petróleo en 1973. las estrategias de abastecimiento llevaron a la administración a pensar en estrategias de producción con el objetivo de asegurar el abasto. era bien conocida. Se esperaba que la fabricación apoyara y siguiera el liderazgo estratégico de la mercadotecnia. a medida que el contexto interno y externo también expresan. Al equilibrase la oferta y la demanda. La accesibilidad a información. El estilo de la administración era autocrático. mejorando sus propias operaciones. comenzaron a analizar las técnicas de fabricación de los japoneses. Ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de nuevas maneras de pensar de las mejoras de 139 . los japoneses han aplicado su experiencia en el mercado por más de una década. algunas compañías occidentales comenzaron a enfocarse en los procesos al aplicar muchas de las técnicas y filosofías que los japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de 20 años. Sin importar el área de operación de una compañía. sus cambios. estas deben introducir cambios que le aseguren el logro de sus metas.

Todo lo citado ha llevado a la reorganización de las compañías de manera que puedan lograr sus objetivos ante el nuevo marco que se presenta y que se seguirá desarrollando en el siglo XXI.la cadena de valor en empresas industriales y de servicio para lograr avances rápidos y radicales en el mercado. • Cambio. la compañía que lanzaba un producto o servicio aceptable y al mejor precio era la que vendía. Ahora no sólo hay más competencia sino que es de muchas clases distintas. • Competencia. el primero era quien mandaba. están impulsando a las compañías hacia su revisión.cliente. Los nombres no son nuevos pero sus características son diferentes de lo que fueron en el pasado. Ante todo. los administradores deben suponer que están empezando en “una hoja en blanco. otra fuerza importante es el cambio. Tres fuerzas. éstos no se comportan ya como parte de una masa sino que exigen productos y servicios diseñados para sus necesidades particulares y específicas. Esas fuerzas son las llamadas tres “C”: • Clientes. se ha vuelto general y permanente. Hoy quienes mandan son los clientes. Por último. En el ambiente no hay nada constante ni previsible. por separado y en combinación.” 140 . Las compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus negocios. Por otro lado el paso del cambio se ha acelerado. Los administradores deberían formularse una pregunta básica en su quehacer. La reingeniería implica una reevaluación profunda del sentido general de la organización. Hoy día no se puede contar con un ciclo previsible de los negocios como ocurría anteriormente. la naturaleza del mismo ha cambiado. como sería?” En otras palabras. La segunda “C” corresponde a la competencia que solía ser sencilla. dado lo que sé y la tecnología actual. Anteriormente en la relación vendedor . MODELO APLICADO Y REINGENIERÍA El enfoque que ha sido promovido más recientemente para reinventar las organizaciones es la práctica de la reingeniería. la presión competitiva para crear nuevos productos aumenta constantemente. Los cambios se verifican en diferentes órdenes. “¿Si estuviera creando esta compañía hoy.

• Radical. • ¿Para qué son nuestros negocios? • ¿Qué resultados comerciales queremos en el mercado? • ¿Qué cambios en nuestro trabajo básico y en nuestros procesos administrativos tenemos que efectuar para obtener esos resultados? • ¿Qué clase de cultura organizacional queremos? • ¿Cómo hacemos nuestro trabajo? 141 . Es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos y crea un producto de valor por el cliente. Los siguientes cuestionamientos necesitan ser vividos por los gerentes: • ¿Para qué es este negocio? Es perfectamente posible que uno esté rediseñando sus procesos para un negocio equivocado. • Espectacular.La reingeniería significa reconsiderar y rediseñar. Enumera la velocidad. • Proceso. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser. “el sello de una compañía de exitosa es su disposición a abandonar lo que ha tenido éxito en el pasado. Es la revisión fundamental y rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas de rendimiento. Pensamientos de reingeniería. pero no tienen ninguna de ellas importancia por el cliente si el proceso global no funciona. La base de esta palabra viene del latín radix que significa raíz rediseñar radicalmente llegar hasta la raíz de las cosas. Concepto de reingeniería. No existe una fórmula que siempre gane”. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales. la calidad del servicio y los costos fijos como temas importantes de la competencia actual que puede abordar la reingeniería. no efectuar cambios superficiales. radicalmente los procesos mediante los cuales se crean valor para los clientes. sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. sino abandonar lo viejo. Esta es la palabra que más trabajo da a los gerentes corporativos. Las tareas individuales son importantes en un proceso. La reingeniería determina primero que debe hacerse y como debe hacerse. Como es notorio esta definición tiene 4 palabras claves: • Fundamental. descartar todas las estructuras existentes y crear nuevas formas de realizar el trabajo.

El cuarto paso consiste en comprometerse con el proceso iniciado.Comunicación: Tener visión completa en contexto. . visión de la corriente de trabajo. Estas son cuestiones que definen el trabajo de un gerente.Actuar: Ejecutar tareas. estructuras y sistemas. Esta fase implica el empleo de todas las habilidades y talentos administrativos inherentes al diseño de cualquier producto físico. El enfoque básico de la reingeniería de procesos se compone de tres fases: • Fase 1: Descubrimiento. proceso y personas no son nuevas. control contra plan y comunicar. Es un examen que busca identificar la oportunidad y la escala para reingeniería de procesos esenciales con o sin la búsqueda de puntos de innovación radical. . Esta fase cuenta con cinco caminos que juntos transforman totalmente las operaciones del negocio: . . sino la utilización de herramientas de innovación y creatividad para construir un puente entre la visión al diseño conceptual real. . plan e impacto. principios de comportamientos. confirmar inversión y reembolso y reconocer impacto.Sostener: Administración actual y medidas claves de desempeño 142 . . El poder de la reingeniería de los procesos radica en su alcance a nivel de toda la compañía. Este alcance requiere que el esfuerzo cree un entorno que abarque toda la compañía que se pueda introducir el cambio con éxito.Analizar: De manera más rigurosa los procesos a ser rediseñados.Innovar: Para llegar a una visión más detallada de cómo quedará el proceso. detallar plan. . Se forma un equipo multidisciplinario y multifuncional para llevar a cabo el proyecto y decidir sobre las herramientas y técnicas a usar. Esta fase se compone de cuatro pasos: .Comprometerse: La alta gerencia necesita recomprometerse formalmente con el cambio.Proyectar: Esto no es sólo un proceso mental.Movilizar: Consiste en armar equipo. . .• ¿Con qué clase de personas queremos trabajar? Estas cuestiones de propósito. • Fase 2: Rediseñar. Seguirá siendo válido examinar cuestiones de estrategia. . explicar exposición razonada y validar visión. • Fase 3: Realización.El segundo paso consiste en evaluar el trabajo realizado para asegurar que se omiten problemas importantes. Contiene cinco pasos que son en secuencia: .Movilizar: El equipo del proyecto. .Medir: Contra especificaciones objetivo y medir resultado costo-beneficio .Luego la compañía decide el proceso esencial a cambiar y las metas en cuanto a mejorar en los otros procesos.Inicialmente la gerencia debe seleccionar el proceso objeto de reingeniería.

Es un trabajo de persuasión que comienza con la convicción de que es necesario rediseñar. Baja productividad. Esencialmente se refiere a la colección de técnicas para entender. Los síntomas que presentan las estructuras organizacionales para la iniciación de una reorganización son los siguientes: • Internos Falta de claridad en los objetivos generales de la empresa. Las compañías que han logrado éxito han hecho el mejor trabajo en fórmulas y exponer dos mensajes claves que tienen que comunicarle a su personal. el cual es determinado por factores internos. Crecimientos no programados. El segundo es: aquí es donde tenemos que llegar como compañía. El primero dice: aquí es donde estamos y esta es la razón por la que la compañía no puede quedarse done está. que provocan su obsolescencia. Concede gran importancia al crecimiento humano y organizacional. APLICACIÓN DE LA REORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA Las estructuras organizacionales también tienen un periodo de vida útil. o en otros casos. Deficiencia o falta de controles. la perspectiva de un cambio muy grande. El segundo mensaje. cambiar y desarrollar la fuerza de trabajo de una organización a fin de mejorar su efectividad. 143 . Un aspecto crucial de la reingeniería es el problema de persuadir a la gente dentro de una organización. de que acepte. Problemática en las relaciones de trabajo. El primer mensaje tiene que ser un argumento convincente a favor del cambio. lo que la compañía tiene que llegar a ser. Tramos de control muy amplios. Desarrollo organizacional es el término utilizado con frecuencia para encerrar los métodos para cambiar a los empleados. el crecimiento de la misma estructura provoca su incapacidad para conseguir los objetivos para los cuales fue creada. Al primer mensaje se le conoce como “argumento pro-acción” y al segundo “declaración de visión”. o de áreas en particular. o que por lo menos no obstaculice. y no termina hasta que los procesos rediseñados estén ya funcionando. Para ello es necesario una campaña educativa y de comunicaciones que acompaña a la reingeniería desde el principio hasta le fin. al proceso de colaboración y participativo y al espíritu de búsqueda. Esto es crucial porque los empleados que no estén convencidos de la necesitad del cambio no estarán a su favor e incluso pueden obstaculizarlo. les da a los empleados una meta específica por la cual trabajar. Inadecuada división del trabajo. Enfatiza el confrontar los problemas y conflictos entre los miembros de los grupos y entre los grupos de trabajo.Resistencia a los cambios. Se construye sobre valores humanísticos democráticos.

Estos síntomas deben ser observados y valorados para tomar la decisión de implementar un proceso de reorganización. cada que la organización presente problemática en sus actividades ó funciones. tarea que se sugiere. económico. social y cultural. 144 . debe ser realizada por consultores ajenos a la empresa pues su análisis y opinión contendrá mayor objetividad. debe ser cuidadosamente analizada para establecer un proceso de reorganización o en su caso el cambio total de la estructura organizacional. Sistema político. experiencia y especialización. La información que se obtenga de este grupo de consultores. o síntomas. Situación del mercado. sería la siguiente: Diseño de estrategia Dicho proceso estará supeditado a la eliminación de los problemas organizacionales. así pues el proceso será cíclico. En caso de existir la necesidad de implantar un proceso de reorganización. la representación gráfica de éste.• - Externos Avances científicos y tecnológicos.

Para la autora la cultura es “un conjunto de valores y supuestos básicos expresados en elementos simbólicos. incluye también la fragmentación provocada por el rápido progreso de los últimos años. 1984:56). o sea. 145 . que en su capacidad de ordenar. Schein (1984). La identificación de la cultura es algo muy importante tanto para el administrador de una organización cuanto al psicólogo. de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir. En este sentido aclara una serie de comportamientos considerados aparentemente inteligibles. Las diferentes definiciones de cultura. descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y. y al aumento de competitividad de los japoneses.CAPÍTULO VIII CULTURA ORGANIZACIONAL El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta y cada vez más encontramos autores que defienden el conocimiento de la cultura organizacional como forma de actuar de forma estratégica y eficiente dentro de una organización. Un estudio de cultura permite comprender las relaciones de poder. construir la identidad organizacional. se relaciona al declive de productividad de los E. pensar y sentir en relación a estos problemas (Schein. trabajando en sentido de promover cambios propiciadores de mejoras. por considerar que el poder es uno de sus aspectos inherentes. para que actúen de forma consistente en la organización. propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso de administración. levantado por Avelson. etc. Fleury. El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de los ochenta. por ende. lo que es tenido como verdad. en el libro “Cultura y poder en las Organizaciones”. el interés en estudiar la cultura vendría como una forma de descubrirse medios de lidiar con los problemas provocados por el acelerado desarrollo mundial que es fuertemente influenciado por el avance tecnológico y por la globalización de la economía. ya en 1989. incluso. las reglas no escritas. tanto actúan como elemento de comunicación y consenso. atribuir significados. U. El argumento más aceptado para súbito y fuerte interés. En este sentido la cultura actuaría como un mecanismo reductor de ansiedad. permitiendo un planeamiento de la actuación coherente con la realidad de organización. A. Otro argumento. como ocultan e instrumentalizan las relaciones de dominio”. apuntaba a la necesidad de incorporar la dimensión política en el concepto de cultura. La definición más aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: “Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó.

etc. Es el de los artefactos visibles. “En este sentido. El análisis de este nivel puede ser engañoso. muchas veces. NIVELES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres niveles: • El primer nivel. a medida que también colaboran con su construcción. pero señala que la misma “asume los sistemas culturales apenas en su capacidad de comunicación y expresión de una visión consensual sobre la propia organización” (Fleury.claves de la organización. 146 . • El segundo nivel. el cual estudia el fenómeno del “poder” y sus articulaciones dentro del cotidiano organizacional. En este nivel podemos observar la manifestación de cultura pero nunca podremos saber su esencia. los paradigmas de la cultura organizacional son versiones adaptadas de paradigmas culturales más amplios”. reforzando el dominio y la exploración de los trabajadores. su arquitectura. los muebles. Pagés resalta que los funcionarios comparten la ideología organizacional conjuntamente como los dirigentes. el patrón de comportamiento visible.Fleury consideraba a la línea desarrollada por Schein como una de las más promisorias y significativas dentro de las desarrolladas hasta entonces. Un riesgo que se corre en la observación de este nivel es que el puede mostrarnos un resultado idealizado o racionalizado. Schein señala que los paradigmas de la cultura de una organización poseen siempre un eslabón con la cultura más amplia en que esta insertada la empresa. no se consigue comprender la lógica que está por detrás de estos datos. (Schein. El conjunto de supuestos es generalmente formado por premisas compatibles entre sí. El papel del poder dentro de la organización y su función de legitimación del orden vigente. En este sentido. 1984:60). documentos. las personas relatarían como les gustaría que fuesen los valores y no como efectivamente son. o sea. la ideología tiene como función enmascarar o disimular las relaciones sociales de producción. ya que. Fleury parte del supuesto de Schein adicionando la dimensión política a través de Max Pagès. la naturalización de las relaciones de poder y de dominación y sus contradicciones dejan de ser mencionadas. 1989:21-22). Su identificación. Para él. los equipos. el vestuario de sus integrantes. Schein (1985) afirma que un extranjero no podría realizar un estudio de cultura por no tener condiciones de hacer las conexiones debidas con la cultura del país. cartas. que comprende el ambiente físico de organización. según Schein. Son datos bastante fáciles de conseguir pero difíciles de interpretarse. Es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la organización. solamente es posible a través de entrevistas con los miembros. pues los seres humanos necesitan de consistencia y orden a nivel cognoscitivo y sería perturbador vivir sobre el dominio de reglas contradictorias.

siente y actúa. Con el pasar del tiempo estas premisas dejaron de ser cuestionadas.Revelación a través de una autoridad. su “razón de ser”. el espacio y la propiedad que sirven de base para la toma de decisiones. . Otras aun que pertenezcan al dominio de la realidad subjetiva. “nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera”.Tentativa a equívocos: “Tentaremos esto y veremos”. .Resolución conflictiva a través de seguidos debates: “Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones”. Otras que pertenecen al dominio de la realidad social. DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZCIONAL • Dimensión 1: Relación de la organización como el ambiente externo. su clientela. . sea interna o externa a la organización: “Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera”. • Dimensión 2: Naturaleza de la verdad y de la realidad. En esta dimensión se verifica cual es el criterio utilizado para determinar que las cosas son “verdaderas” y “reales”. el tipo de producto. dogmas y principios. las reglas verbales y comportamentales sobre la realidad. constituyéndose “verdades”. 147 . siendo una cuestión de opinión personal. naturalizado. su mercado. teniendo como base opiniones.Racional: “Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos”. disposición o gusto. Refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo. Verifica también cuales son los ambientes importantes con los cuales tiene que mantener relaciones aun mismo que representen limitaciones porque al mismo tiempo ofrecen oportunidades. . Algunos ejemplos: . sumisión.Religión/dogma/ moral: “Este es el camino correcto para hacer esto”. puede ser una relación de dominio.Test científico: “Nuestras investigaciones muestran que este es el camino para hacer las cosas”.• El tercer nivel. armonía. piensa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente. verificadas por consensos. el servicio ofrecido.Tradición: “Esto siempre fue hecho de esta manera”. el tiempo. la verdad. volviéndose inconscientes. Dentro de la visión organizacional existen áreas de decisión que pertenecen al dominio de la realidad física que es verificable a través de criterios objetivos. El concepto de inconsciente por Schein no es el mismo concepto de Freud. Verifica los supuestos que la organización tiene sobre su misión principal en la sociedad. costumbres. que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe. . En un primer momento estas premisas fueron valores conscientes que nortearon las acciones de miembros de la empresa en la solución de problemas de naturaleza tanto interna como externa. que se vuelve automático. Es el de los supuestos inconscientes. . siendo únicamente algo que no es cuestionado. Son los supuestos básicos.

Refleja la concepción de trabajo y de descanso. cíclico (¿cuál es largo de cada ciclo?) y también que unidades de tiempo son relevantes. Identifica los supuestos relacionados al espacio. estando por encima de la naturaleza. El hombre puede aun estar en armonía con la naturaleza. Puede aun representar privacidad. Puede ser reactivo.Paternalismo: Basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder. y su aplicación a los diferentes niveles de funcionarios. o todos aquellos que tienen “el poder. • Dimensión 2b: Naturaleza del espacio. el consenso y el bienestar del grupo o todavía. bien como su estructuración. actuando para conseguir lo que quiere. Se refiere a la manera considerada correcta para que las personas se relacionen unas con otras. • Dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. Dionisio y Apolonio como apología para designar cada una de las tres concepciones citadas anteriormente. al presente o al futuro. Schein cita Prometeo. refiriéndose a lo que es asumido como propio de los seres humanos frente a su ambiente. autoritaria. anti-organización) básicamente bueno (trabaja mucho. Contempla los supuestos básicos de la organización sobre la naturaleza del tiempo. la estructuración y los significados simbólicos referentes al mismo. si es considerado lineal. verificando si el mismo es orientado al pasado. El hombre puede ser considerado básicamente mal (perezoso.• Dimensión 2a: La naturaleza del tiempo. siendo perfecto en sí mismo. Puede ser considerado fijo. Verifica los supuestos referentes a la conducción de las relaciones dentro de la empresa. El espacio puede ser utilizado como símbolo de “status”. verifica la eficiencia. . priorizando la tradición. dicha también las normas consideradas apropiadas para la relación formal e informal dentro de la empresa y el límite hasta donde pueden ir las relaciones íntimas y amigables. incapaz de cambiar o mutable. pudiendo ser individualista. fundadores. • Dimensión 3: La naturaleza de la naturaleza humana. Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios: . en el individualismo y en la competencia. Recorre los supuestos básicos acerca de la naturaleza humana. puede representar distancia o aproximación entre las personas. es dadivoso. Implícitamente.Autocracia: Basada en los supuestos de los lideres. Refleja la visión de hombre que la organización posee. • Dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. El hombre puede ser proactivo. de poder. dueños. aceptando lo que es inevitable. 148 . y como las necesidades humanas básicas de amor y agresión deben ser manejadas. variable. etc. presentando condiciones de desenvolverse y mejorar. estando subordinado a la naturaleza. cooperativa. comunitaria. la hereditariedad y la familiaridad o en la colateralidad y en el grupo. capaz de ser bueno o malo). esta en pro de la organización) o neutro (mixto. el derecho y el deber” de ejercerlos. valorizando la cooperación. Pregunta si las relaciones humanas están estructuradas con la base en la linearidad.

pues ella se va formando gradualmente: “Una empresa o una organización. entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.) procesal.. Colegiado: Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.)” (Tavares. de una visión de mundo. una marca reconocible.. objetivos derivados de esta misión. • Alguna forma de alocar autoridad. facilitando la apropiación de características comunes a la actuación y de valores. poder. 149 . un modo propio de hacer las cosas (. no nace siendo una cultura.. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura de una organización no está presente desde el inicio de la misma.) siendo esta transformación (.. status propiedad y otros recursos.. Schein apunta que la formación de la cultura exige que la organización tenga una misión básica. una empresa con rotatividad muy excesiva difícilmente llega a consolidar valores pues la formación de la cultura se da en el contexto de las relaciones interpersonales sean ellas internas o externas a la empresa: “Una empresa establece una identidad. ella se transforma a lo largo del tiempo en una cultura (. 1993:50) La cohesión de grupo es el campo fértil que permite el desarrollo de la cultura.- - - - Consultiva: Basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.” (Tavares. Delegativa: Basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración. Para que estos puntos sean colocados en práctica es necesario que el grupo posea: • Un lenguaje común y categorías conceptuales compartidas. un sistema de información y también un sentido de análisis para reparar los procesos y estructuras que no estén compatibles con los objetivos. Participativa: Basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización. a través de la exteriorización en formas variadas. por los de dentro y por los de fuera. 1993:58) Otro aspecto importante a considerarse en la formación de la cultura es la permanencia de su cuerpo de funcionarios.. estructuras organizacionales que permitan la obtención de estos objetivos. • Alguna manera de definir sus fronteras y seleccionar sus miembros.

Sin embargo. Freitas señala que son pocos los autores que asumen la existencia de varias culturas dentro de la organización y menos aun los estudios empíricos sobre el tema.• Algunas normas para lidiar con las relaciones interpersonales e íntimas. pensamientos mágicos. 150 . normas de conducta. o aun cuando la institución pasa por un cambio estructural muy fuerte provocada por algún acontecimiento externo. los nuevos matices que va adquiriendo la cultura no llega a negar totalmente la primera. En cuanto los defensores de la teoría ¨Y¨ que asumen la multiplicidad de culturas por reconocer las diferencias existentes entre los diversos grupos. Freitas señala aun que este no es el único factor que determina Freitas (1991) señala que este es uno de los temas sobre el cual hay completo consenso de opinión entre los investigadores de cultura. • Alguna forma de lidiar con el no administrable. creando lo que en general es llamado de clima o estilo. imprimen su visión de mundo a la visión de mundo que tendrá la empresa futuramente. 1993:17) Esta influencia es muy fuerte en el inicio de vida de la organización y va decayendo a medida en que los diversos grupos ocupacionales adquieren experiencia y encuentran sus propias soluciones. La visión que estos personajes tienen de cómo enfrentar los problemas y de cómo gerenciar la organización crean la conciencia de la organización y definen el papel que esta irá a desempeñar en el mundo. Además de esto establecen patrones en lo que se refiere a las relaciones de trabajo. los fundadores. las definiciones de papeles. religión. La visión de mundo de los fundadores tiene un peso significativo en la formación de la cultura de una empresa. etc. siendo una especie de reajuste o adecuación a la nueva realidad. la forma de actuar y pensar. el lenguaje utilizado. Esta conciencia. Citando Kilmann. Schein los considera elemento-clave en el proceso de formación de la cultura.” (Tomei. o no previsible y eventos estresantes problemas esos resueltos por el desarrollo de ideologías. • Criterios de recompensas y puniciones. De cierta manera. actividades y objetivos forman la cultura organizacional. Freitas da gran peso a entrevistas con los mismos cuando se investiga a cultura de una organización. etc. supersticiones. pues son ellos que definen la forma de actuación de la empresa delante de los más variados problemas de adaptación que pueden surgir. En virtud de esto. La negación puede suceder en casos en que la organización pasa por un período muy crítico donde su existencia está en juego y los valores antiguos ya no sirven. Saxton y Serpa afirman que los adeptos de la teoría “X” de Mc Gregor tienden a asumir que existe únicamente una cultura dentro de la empresa y que esta es determinada por la cúpula de líderes. los significados aprendidos por la experiencia adquirida del suceso y de las fallas.

las personas son esforzadas. diversificadas. la substitución solamente sucederá cuando se proporcione un medio alternativo que también evite la ansiedad. El aprendizaje de la cultura sucede tanto en momentos en que el resultado fue positivo. En el primer caso. las múltiples culturas son más compatibles y pueden ayudar más en la eficacia organizacional”. En el caso de que la fuente causadora de ansiedad continúe existiendo. Lo mismo no sucede en el segundo pues la persona o grupo no vuelve a testar la situación para ver si la causa de la ansiedad aun es existente. Dentro de la teoría “Y”. son sin iniciativa y necesitan ser controlados y dirigidos para trabajar adecuadamente. y diferenciadas para sobrevivir. pues en algunos casos los supuestos no coinciden con los problemas del ambiente e impiden la solución de los mismos. En las palabras de Schein: “(.. creencias y supuestos consistentes con lo que es el suceso en cada caso. En el caso de respuestas aprendidas para reducir la ansiedad es necesario localizar la causa y demostrar que ella ya no es más existente. etc.) Los elementos culturales basados en la reducción de ansiedad serán más estables de los que están basados en la solución positiva de problemas por causa de la naturaleza del mecanismo de reducción de la ansiedad y por el hecho de que los sistemas humanos necesitan de una cierta estabilidad para evitar la ansiedad cognoscitiva y social” (Schein. como el actual. La existencia de una o más culturas dentro de la organización más también la propia naturaleza del servicio prestado por la organización: “Esto significa que si una empresa trabaja con una única línea de productos y actúa en un mercado muy homogéneo. Actualmente. divisiones. cada uno en diferente mercado. Aquí el importante es que cada división tenga la cultura que encoraje el comportamiento. la respuesta continuará siendo usada hasta que deje de funcionar. 1991:72) La cultura de una organización puede ser fuerte y homogénea mas esto no es una señal garantizada para la eficacia. debido a constantes cambios ambientales que ocurren a nivel mundial con repercusiones en la gran mayoría de las empresas. De ahí que en un ambiente complejo y con cambios frecuentes. motivadas y buscan responsabilidades pues el trabajo es visto como una actividad importante.De acuerdo a la teoría “X” las personas son perezosas. se enfatiza la importancia de la flexibilidad y del potencial de aprendizaje e innovación. debe ser mejor servida por una cultura que sea uniforme a lo largo de la organización y que enfatice un comportamiento consistente con lo que es necesario para el suceso.. evitan responsabilidades y trabajo. puede necesitar de culturas diferentes para sus varias unidades de negocio. (Freitas. Para modificar una respuesta aprendida en la solución de un problema se necesita una substitución innovadora.. esto hace que el comportamiento aprendido para aliviar una ansiedad sea repetido infinitamente. aliviándola. dónde las organizaciones si tornan cada vez más complejas. valores. 151 . 1984:66). Ya una compañía con múltiples productos y servicios. algo que signifique una mejor solución que la existente actualmente. sirviendo como un esfuerzo al suceso como en situaciones que son productoras de ansiedad.

A partir de los valores podemos detectar las cuestiones que reciben prioridad. la empresa pone en riesgo su sobrevivencia pues acaba ocurriendo la desconsideración de los cambios que suceden en su ambiente externo. siendo repasados automáticamente entre las personas. 1984:67) La cultura nunca está totalmente formada pues hay siempre un aprendizaje constante por parte de los miembros de la organización. dependiendo del grado. Sin embargo. La autora cita la investigación realizada por William M. puede ocurrir una cristalización de la cultura con la consecuente desconsideración del aspecto de aprendizaje constante. las áreas que ofrecen mayor ascensión dentro de la empresa. mas si porque el control generalmente es bastante eficiente y no permite la discordancia con los mismos. También existe más energía disponible para discernir y difundir los valores de la organización junto a otras personas. los lideres organizacionales deben asegurar otras soluciones y aun proporcionar seguridad al grupo en esta fase de transición. los cuales llegan a la conclusión de que la concordancia de los valores personales con los valores organizacionales lleva a la experimentación de un fuerte sentimiento de suceso en los administradores. El nivel de adhesión de los valores se encuentra más expresivo en los escalones jerárquicos más altos y pueden ser modificados. sean internas o externas. Cuando esto sucede. etc. Mercer. Este período se llama etapa de descongelamiento y debe garantizar: “La desconfirmación suficiente a punto de permitir que el individuo o el grupo presten atención a los datos de desconfirmación” (Schein. Freitas (1991) sistematizó los diversos elementos de la cultura en el capitulo 2 de su libro y el mismo servirá de base para la descripción que sigue: • Valores.Cuando una manera de resolver problemas ya no funciona. definiendo lo que es el suceso para la organización en términos concretos y también patrones que deben ser tomados por la organización como un todo. Una interesante investigación realizada con 1500 administradores americanos por Posner Kouzes y Schmidt. las personas que son mas respetadas. en la cual los ejecutivos entrevistados concuerdan que los valores son construidos en su gran mayoría por la cúpula. los “slogans” que tratan de sintetizar las cualidades de la empresa al publico externo. 152 . aumentando el deseo de trabajar más horas que las establecidas en el contrato y criando una confianza de que seguirán trabajando en la misma empresa en los años siguientes. Para Deal y Kennedy los valores forman el corazón de la cultura. las características personales más valorizadas. a través de los sistemas de compensación. por concordancia con los mismos. ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL Según Freitas. estando directamente relacionados con los objetivos de la organización. el tipo de información que es más relevante en las decisiones. Las personas aceptan y reproducen estos elementos no por libertad. después de una evaluación. los diversos elementos formadores de la cultura proveen a los funcionarios una interpretación de la realidad y sus significados son aceptados como algo “natural”.

Utilizados en el contrato como en el traslado de cargos. hace con que las presiones del trabajo afecten de forma menos substancial la vida fuera de él. etc. . omitiendo los demás. Las historias. Donde se denuncia públicamente las fallas o los errores cometidos sea a través de retiros o denuncias. son consideradas subproductos de los valores.Ritos de reducción de conflictos. • Ritos y ceremonias. donde se incentiva la expresión de sentimientos visando mantener las personas comprometidas con la organización. clientes y funcionarios pasan a tener mayor significación e importancia cuando los valores son compartidos. teniendo como objetivo motivar aptitudes semejantes y reconocer el buen desempeño. mitos. Muy común en fiestas navideñas o otras fechas importantes. y también una forma de desviar la atención de otros problemas. por su vez. son ejemplos concretos que contienen la filosofía organizacional.Las personas creen en las historias. . valorización al buen desempeño. . .Ritos de pasaje. Valorizando y felicitando los resultados positivos y esperados. y también una forma de dar atención a un determinado problema. • Historias y mitos. pudiendo ser de integración. Tanto los objetivos de la organización como los de los accionistas.Ritos de integración.Son de conocimiento común entre todos. . rituales. . Trice y Janice presentan los ritos organizacionales más comunes: . esclarecimiento de los comportamientos no aceptables.Ritos de refuerzo. . en el sentido de que fornecen un guía a los neófitos de los comportamientos esperados y también de la reacción organizacional delante de tales hechos. actuando como cristalizadores de los mismos. etc. Son caminos utilizados para esclarecer lo que se valoriza y lo que no se valoriza en la organización.Ritos de degradación. Con el objetivo de perfeccionar el funcionamiento de la organización y comunicar que “se está haciendo algo con los problemas”. . Harrison. ofreciendo descripciones sobre la época y el lugar en que ocurrió.Son una especie de contrato social en la organización. de reconocimiento. teniendo como objetivo minimizar la ansiedad frente al nuevo papel asumido y restablecer las relaciones sociales presentes. relacionadas con la manera de actuar y de qué forma esa manera es tratada. rituales y ceremonias son actividades planeadas que poseen objetivos específicos y directos..Son concretas. una vez que son. ceremonias. en general. Las historias son narrativas constantemente repetidas dentro de la organización teniendo como base eventos ocurridos realmente. Wilkins apunta algunas características generales que están presentes en las historias: . su objetivo es exponer los límites y las reglas que deben ser seguidas. El contenido de las historias siempre trae aspectos importantes de la cultura. 153 . lo que. visto que detallan personas y acciones específicas.Cuando los valores personales y organizacionales son compatibles es mayor la tendencia en concordar que los mismos son basados en patrones éticos y también que la carrera es un factor de alta satisfacción personal. Para restablecer el equilibrio entre relaciones antes conflictivas. Los ritos.Ritos de renovación.

Las normas son definidas con base en los elementos culturales y también su transmisión (de la cultura) se da a través de ellas. Freitas cita otros: entrenamiento. plano de 154 . dignos o audaces. la manera de vestirse de las personas. Estos sistemas mejoran la comunicación en los dos sentidos pues al mismo tiempo en que es un medio donde el funcionario recibe más informaciones. siendo dada atención de forma significativa en los modelos más modernos de gestión organizacional a través de los programas “puerta abierta”. como por ejemplo. también ofrece sus opiniones. Los tabúes tienen como objetivo orientar el comportamiento delimitando las áreas prohibidas. emprendedora. Freitas. como forma de ir introduciendo el nuevo integrante en su cultura. sistemas de evaluación. Es el proceso de transmisión y circulación de la información dentro de la organización. seguridad. siendo un importante medio de transmisión de la cultura. Los héroes natos son personas que de cierta forma. • Héroes. determinaron o cambiaron el rumbo de la organización y los héroes creados son aquellas personas que vencieron desafíos establecidos dentro de la organización y recibieron una condecoración por su éxito. etc. Los héroes imprimen mucho de sus características a las características de la organización. el administrador del año. Fleury (1989) señala que la comunicación es necesaria en la creación de la cultura bien como en su transmisión y consolidación. verbal o no. dejando claro lo que no es permitido dentro de la organización. pero fluyen a través de la organización determinando los comportamientos que son posibles y que los que no son. el campeón de ventas. Son como “leyes” que deben ser seguidas. intuitiva. TRANSMISIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La integración de los nuevos miembros cuenta generalmente con la exhibición de películas mostrando los valores y los héroes. No siempre las normas se presentan escritas. comportamientos ejemplares. sugestiones y aun sus reivindicaciones. • Comunicación. las historias abordan temas referentes a la igualdad entre los miembros. • Normas. La influencia de los primeros es muy más duradera y profunda.En general. comprendiendo todo tipo de comunicación. con visión. con la diferencia básica de que no son exactamente basados en hechos concretos. son historias idealizadas y siempre concordantes con los valores organizacionales. encontró solamente dos artículos que los citaban. Este es un tema muy poco descrito en la literatura sobre la cultura organizacional. Además de este. Una forma de comunicación no verbal nos es dada por los artefactos visibles de la organización: su ambiente físico. Los mitos son muy similares. control. el funcionario padrón. etc. estableciendo patrones de desempeño y motivando a personas en varios niveles. en todo el levantamiento bibliográfico que realizo. etc. La función del héroe es la de proporcionar modelos. En este grupo encontramos también las normas de producción. El héroe es la “encarnación” de la persona ideal. • Tabúes. sea ella formal o informal.

• Por despojo o investidura. 155 . orientando o confundiendo al novato.). mas durante cada modificación de tarea el proceso está presente. esperado e incentivado como también del comportamiento indeseado. 1989:47) Maanen señala tres aspectos para considerarse: • Cualquier estado de transición produce un cierto grado de ansiedad (variable de persona a persona y del cargo en sí) y el aprendizaje de las nuevas funciones actúa como reductor de esta ansiedad. Es importante resaltar que actualmente las organizaciones están dispensando atención especial al proceso de socialización por considerarlo una forma de control indirecto como forma de disminuir el control directo (supervisión. Para Maanen (1989) la socialización aparece de forma bastante nítida en la entrada de un nuevo miembro. • Colegas. a través de historias por la empresa y aun a través de la imprenta interna. • Individuales o colectivas. Algunas de estas estrategias son explícitamente asumidas por la empresa pero hay una gran variedad que es implícita y hasta inconsciente: “(.) alguna socialización siempre ocurrirá cuando una persona se moviliza en el interior de una organización y pasa a asumir un nuevo papel”. • Fijas o variables. • La estabilidad y la productividad de una empresa es influenciada por el proceso de socialización. • Secuenciales o no secuenciales. vehiculación sea del comportamiento ejemplar. etc. punición. • Por concurso. (Maanen.. • En serie o aisladas.. superiores y subordinados actúan como apoyo o barrera. Las estrategias de socialización pueden ser: • Formales o informales. en la promoción o en el rebajamiento de un funcionario.carrera.

aun que en un nivel muy pequeño provocar cambios. la combinación de estrategias formal. es un período de prueba para que la aceptación al grupo sea concluida. En el proceso informal. principalmente en niveles jerárquicamente altos. Para preparar un grupo relativamente pasivo de novatos no diferenciados. El proceso formal tiene un segundo momento de inmersión a la realidad. colectiva. la persona es recibida de “brazos abiertos” y todos tratan de facilitar al máximo su aprendizaje. (Maanen. de separación y de posesión serian preferibles. en serie y por despojo probablemente seria más eficiente. Maanen afirma que este proceso está presente en la mayoría de las grandes organizaciones. aprendiendo a través de la experiencia. El hecho de no ser cuestionadas hace que las mismas no sean revisadas y readaptadas a la realidad. en los procesos de investidura. consecuentemente. el novato debe buscar su propio aprendizaje dentro del propio ambiente. La revelación en si ya puede. estrategias informales. En este. En los procesos de despojo existe un período de prueba en el cual la persona es obligada a ejecutar trabajos considerados más insignificantes. Si la diversidad es deseada. una combinación de las estrategias formal. generalmente con grado creciente de complejidad. por competición y por despojo debe ser usada”. la persona es sacada de su futuro cotidiano y debe “aprender” sus atributos de manera anticipada. 1989:61) INVESTIGACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL La tarea de investigar la cultura consiste en traer a la superficie las premisas que están inconscientes. La socialización en grupo es adoptada en mayor escala por empresas grandes porque su costo es muy inferior cuando es comparado a la socialización individual. Fleury señala tres posturas diferentes frente a un estudio de cultura. podemos citar las promociones internas. La persona debe obligatoriamente pasar por todas las etapas para ocupar un determinado puesto. La elección por una u otra estrategia debe llevar en consideración el objetivo a ser abarcado. el repaso de valores es más efectivo y depende mayormente de la relación que se establece entre socializado/socializador: La socialización es secuencial cuando posee varias etapas. así: “Si estamos interesados en estrategias que promueven relativamente un alto grado de similitud en las ideas y acciones de novatos y sus agentes. La socialización en serie es la que garantiza mayor estabilidad a la organización en cuanto que la socialización aislada permite mayor innovación y creatividad pues la persona es dejada más libre. La 156 . Contrariamente. desconsideración de la primera etapa. Las estrategias fijas fornecen el tiempo exacto de su duración en cuanto.En el proceso de socialización formal. que las variables presentan un tiempo de duración desconocido. El proceso es no secuencial cuando las etapas son aleatorias y variables. secuencial. siendo importante no existir una distancia muy grande entre ambos pues puede ocurrir desilusión y. Las estrategias de socialización por competición ocurren normalmente en un período anterior y próximo de una promoción. Como ejemplo de esta última.

• Análisis de los incidentes críticos. • Después de la colecta de información de los tres pasos anteriores se los debe discutir (dando atención especial a las anomalías y características sorprendentes) en conjunto con una persona integrante de la organización que esté interesada en la revelación de las premisas culturales. • Análisis de las creencias y valores de los fundadores o portadores de la cultura. La postura clínica también va al campo con un referencial teórico previo pero parte de una demanda de la organización. A partir de la información colectada se formula hipótesis y teorías. porque fue hecho y que resultó. La postura del antropólogo es diferente pues el investigador va al campo con un referencial teórico ya elaborado. Con este método se puede identificar los períodos de formación de la cultura.postura adoptada influenciará todo el proceso de investigación pues esta sustentada por una perspectiva teórica metodológico específica. En cada incidente crítico se debe identificar lo que fue hecho. lo cual va siendo modificado y adaptado a la realidad. se prefiere 157 . con la elaboración de una biografía organizacional con base en documentos y entrevistas. más elaborada que la primera. Zanelli también señaló este aspecto: “(. siendo más indicada una muestra intencional. Algunos aspectos no son contemplados en esta etapa pues no todos los aspectos de la cultura son mostrados a los recién llegados. y la segunda en 1985.) al contrario de retirarse una parcela randomicamente sorteada de la población a ser estudiada. Aquí ya no vale la regla de una muestra aleatoria. teniendo como función promover insights y proporcionar mejoras a la misma. cuestionando el significado de las formas simbólicas. MÉTODO PROPUESTO POR SCHEIN Encontramos dos proposiciones efectuadas por Schein.. La postura empírica puede ser escrita como la de un fotógrafo de la realidad por no partir de una realidad previa más si ir construyendo el trabajo con base en los dados obtenidos. La primera en 1984. Este punto parece ser importante y debe ser destacado pues influenciará en la elección de los participantes.. Al entrevistar las personas claves debe hacerse una cronología histórica de la persona en la organización. El antropólogo actúa como un observador. La proposición citada en 1985 en el quinto capítulo del libro “Organizational culture and Leadership” es descrita por el autor como una entrevista clínica interactiva realizada entre el investigador e informantes motivados que están insertos en la cultura a ser descifrada. La primera proposición es la siguiente: • Análisis del proceso de socialización de los nuevos miembros con entrevistas a los agentes socializadores.

tentando llegar al dominio de la realidad física o social.Localización de los padrones y temas comunes en los diferentes períodos. percibir como el significado de un supuesto es transferido a los comportamientos. una persona de dentro puede corregir lo mismo o complementar estas interpretaciones.Reconstrucción y análisis de la historia de la organización.Identificación de la actuación de la gerencia en cada episodio identificado.. 1985:113). así como los conflictos prioritarios para la resolución de las mismas. • Pasos para desvendar la dimensión 2: Naturaleza de la realidad y de la verdad. • Pasos para desvendar la dimensión 1: Relación de la organización con el ambiente externo. . 158 .Verificación de los supuestos que sustentaron las decisiones tomadas. Para una mejor comprensión de los diversos procedimientos relatados a seguir. En de correncia de esta inmersión insuficiente el investigador puede hacer algunas interpretaciones que no son exactas. . 1991:71) Para Schein la cultura de una organización solamente puede ser desvendada a partir del esfuerzo mutuo entre el investigador y una persona dentro de la organización. . En este caso. en la hora en que trata de complementar las explicaciones hechas por el investigador: “La naturaleza de este trabajo puede ser comparada con la tentativa de conducir a la superficie algo que está oculto y que no puede ser revelado deliberadamente. es importante que se tenga claro las características de cada una de las dimensiones. . En segundo lugar. épocas de crisis o transiciones importantes.Clasificación de las diferentes decisiones. comportamientos o experiencias específicas (.. revelar la cultura implica desvendar los supuestos básicos de las cinco dimensiones que ya fueron descritas anteriormente. Esto quiere decir que la cultura huye de nuestra percepción.Identificación de un conjunto de decisiones que involucren decisiones estratégicas. .seleccionar un pequeño número de personas con características. estrategias y políticas adoptadas para el enfrentamiento de los problemas . . como medio de superar el ofuscamiento de la persona de dentro. pero ella es perfectamente visible una vez que llegue a la superficie de la conciencia” (Schein.)” (Morton Williams Zanelli. con la identificación de los momentos más difíciles. Primero por evitarse la subjetividad debido al hecho de que el investigador no está inmerso lo suficiente en la cultura para poder percibir sus avances. Para Schein. Muchos puntos pueden tornarse conscientes en la hora en que la persona va explicar el porqué de las cosas.Identificación del tipo de criterio que hace que la persona sienta que la decisión deberá ser finalmente tomada. visto que muchos de los supuestos no son conscientes.

Identificación del abordaje adoptado actualmente y verificación de su repetición. a lo que está siendo hecho ahora y que lo que puede ser hecho en el futuro. . de las personas de suceso y las personas de fracaso.Análisis del reclutamiento.Relato de los mayores sistemas y procedimientos utilizados en la organización y el tiempo de repetición para cada ciclo.Identificación del conjunto de problemas enfrentados por la organización. Los chequeos frecuentes significan que no se acredita en las personas y.Verificación del tamaño y del tiempo exigido para cada compromiso asumido . con la observación de los supuestos implícitos que dan sustento a los procedimientos. que las personas no son dignas de confianza. con la comparación de las historias contadas. • Cómo desvendar la dimensión 2b: La naturaleza del espacio.Identificación de las variaciones permitidas en las metas finales y del lapso de tiempo que es considerado “tarde” para la conclusión de un compromiso o contrato. . Schein considera que este área no puede ser encontrado fácilmente a través de un análisis formal con cuestiones específicas. o Sugestión alternativa. 159 . sugiere que se haga un grupo de discusión con el objetivo de exponer diferentes situaciones organizaciones.Análisis de la utilización del tiempo del reloj u otro tiempo registrado. .• Pasos para desvendar la dimensión 2a: Naturaleza del tiempo. Verificación de los supuestos sustentados por ellos sobre la instancia orientada a la naturaleza.Identificación de los líderes recientes. Schein alienta la importancia de trazarse anteriormente un plano de acción como guía. de los héroes en la historia de la compañía. .Identificación y análisis de algunas decisiones recientes en términos de la importancia dada a lo que fue hecho en el pasado. .Identificación de los héroes y villanos de la organización.Análisis de los criterios de evaluación. Para mantener la organización de la reunión. en los cuales el problema era originario de fuerzas externas que actuaron como barreras o limitaciones en la actuación de la organización.Análisis de las recompensas y de los sistemas de control.Identificación de las estrategias para lidiar con estos problemas . de los fundadores. • Pasos para desvendar la dimensión 3: La naturaleza humana. • Pasos para desvendar la dimensión 4: La naturaleza de la actividad humana. . . Con esto se puede llegar a sentir la utilización del espacio y los supuestos que lo sustentan. visando obtener la visión de hombre que esta por tras de los comentarios . con la identificación de lo que parece ser valorizado y de lo que no. consecuentemente. . selección y criterios de promoción . .

• Pasos para desvendar la dimensión 5: La naturaleza de las relaciones humanas. con poder de direccionar y hasta estructurar los elementos simbólicos que sean concordantes con su visión de mundo. El proceso de socialización de un nuevo miembro a la empresa es muy significativo por contener una variada gama de material simbólico. La revisión de los incidentes críticos también son importantes en este momento pues en un momento de crisis muchos valores emergen con mas facilidad. para desvendar la cultura. . Fleury desarrolló una metodología. siendo interesante reconstruir sus trayectorias dentro de la organización. .Examen de historias organizacionales sobre héroes y villanos. para descubrir como las personas relatan a otras de la organización. Fleury señala la importancia de reconstruir el histórico de la organización. corrobora las propuestas de Schein. En cada una de las cinco premisas. formales. El fundador ocupa un papel central en este momento por detener la concepción global sobre el proyecto futuro de la organización. incorporando al mismo el aspecto político. • El proceso de socialización de los nuevos miembros.Identificación del grupo de decisiones y examen de lo que ellos estaban haciendo por los individuos y por el grupo. informales. etc. Como primer paso.Examen de los incidentes críticos. y como el poder era ejercido en el proceso de la decisión. fijos. Es el momento en que una persona de fuera es inmersa en la cultura organizacional y comienza a aprender sus diferentes avances. situando la época en que fue fundada. . MÉTODO PROPUESTO POR FLEURY A partir del conocimiento proporcionado por los diversos enfoques de investigación cultural y también por la experiencia proporcionada por el contacto directo con situaciones de investigación sobre el tema. algunos directores también ocupan un papel semejante. Lo más empleado es lo llamado “día o semana de integración”. tal como las instancias de insubordinación. 160 . Schein acrescente que se debe encontrar el padrón básico de premisas que están subyacentes. Análisis de las diferencias en los supuestos que caracterizan cada uno de esos dos grupos.- Identificación de los miembros de la organización que corrientemente son de suceso y de fracaso. relacionándolo con el momento histórico para que podamos comprender mejor sus metas y objetivos. cruzando las diversas informaciones y contrastándolas con las reglas comportamentales vigentes pues las premisas culturales se traducen objetivamente tanto en prácticas institucionales como en comportamiento. colectivos. • El histórico de las organizaciones. Dependiendo de la organización y de sus objetivos. para determinar como la organización trata con la violación de normas de autoridad. La autora. variables. se puede desarrollar una infinidad de procesos de socialización que pueden ser individuales.

manutención y cambios culturales “ El órgano de recursos humanos es la puerta de entrada de las personas para la organización pues elabora perfiles de candidatos de acuerdo con valores de la institución. mitos. o sea el grado de cohesión o la proporción e miembros que comparten con sus valores y supuestos. 161 . una forma de fácil identificación de la cultura es a través de la investigación de los diferentes elementos que la componen: valores. Freitas (1991a) señala la importancia de observarse el discurso.) ejerciendo funciones estratégicas que promueven la aceptación. En otras palabras. los sistemas de remuneración y de carrera. 1989:25)..• Las políticas de recursos humanos. MÉTODO PROPUESTO POR FREITAS Freitas (1991a) afirma que la dificultad de llegar a un consenso en la definición de cultura propicia el desarrollo de diferentes metodologías pues la investigación de la misma está directamente relacionada a lo que se considera como cultura.. Debe observarse el background de los fundadores. bien como la actuación de la organización para con estas personas. supuestos rituales. Cuando se investiga la cultura organizacional es imposible no prestar atención al órgano de recursos humanos pues el es “como el verdadero guardián de la cultura (. las personas seleccionadas por el órgano de RH son compatibles con los supuestos básicos de la organización. en el proceso de trabajo” (Fleury. el órgano de recursos humanos se encarga de los diversos programas de entrenamiento y desarrollo. además de las relaciones de trabajo en si.. Además de observar las políticas que están expuestas claramente es importante observar las reglas implícitas. héroes. la manera de hacer las cosas y los sentimientos compartidos pues a partir de esto se puede inferir algunos supuestos compartidos. instrumentalizan relaciones de poder es preciso rebatir al análisis para el plano concreto de las relaciones entre los agentes. creencias. El status conferido al investigador también es un elemento importante a ser llevado a consideración pues el mismo esta relacionado a nivel de acceso a las informaciones. En las palabras de la autora: “(. Para Freitas (1991b). • El proceso de comunicación. los eventos críticos pasados por la organización y las personas consideradas desviantes. De acuerdo con la metodología sugerida por Vijavy Sathe. ceremonias. También. tabúes. y procesos de comunicación. normas. consolidación. Analizando el proceso de trabajo (a nivel tecnológico y también social) se puede detectar las relaciones de poder. historias. También debe estimarse la fuerza de la cultura organizacional.) para cuestionarse como los demás elementos simbólicos ocultan. El análisis de las políticas de recursos humanos puede revelar muchos elementos de la cultura pues determinan en gran medida quienes son las personas ideales para la organización..

lo que provoca cambios en las actitudes y conductas. ceremonias. 162 . la autonomía.grupo . el tipo de personas que trabajan en ella. como es un día de trabajo.organización. pero sin el grupo en sí mismo. etc. informes. observación y análisis de las anécdotas e historias. Kennedy. Freitas cita a Paul Shrivastva que sugiere el análisis de los mitos y sagas. La formación de la cultura está soportada por la triada individuo . verificar lo que la empresa habla de si a través de revistas. surgen nuevos métodos de trabajo y con todos se consolidan valores o surgen otros nuevos. que sugiere que se haga un análisis interno y otro externo de la organización. pero en ningún modo puede sobrestimarse su papel.. recompensa y castigos. que a su vez. quien cresce. adaptación externa) anteriormente expuestas y tiene un rol fundamental en la formación. EL ROL DE LA ALTA DIRECCIÓN La alta dirección influye en las funciones (integración interna. observación del uso del tiempo dentro de la organización así como lo que se dice sobre este uso. no hay cultura y. por tanto cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad de éste y del grado de consolidación de su cultura. consolidación y cambio de las culturas. todo está en dependencia de las necesidades de cambio en la organización. etc. etc. La alta dirección tiene influencia en la cultura empresarial ya que decide sobre los recursos. información. Esto puede ser positivo o no. Esta ultima consiste en analizar su ambiente físico. lo esencial esta en comprender que. como las cosas son hechas. una rápida conversación con recepcionistas para ver como la empresa recibe los no conocidos. reacciona y con su actuación (nivel explícito) sienta las bases para la instauración de nuevas normas y con ellas.Freitas también cita el método de Deal Y. entre otros. De presentarse una situación no usual a la acostumbrada o crisis y que demanden respuesta. hábitos. así como incorpora comportamientos. Es esencial comprender que la alta dirección juega un papel significativo en el arraigo de los niveles de la cultura (visibles o no). que son las manifestaciones más evidentes de la cultura en toda la organización. Un nuevo jefe en ocasiones implanta (o trata de implantar) nuevas normas y sus valores pueden ser diferentes a los existente. rituales. observación de los contenidos de discursos y memorandos. determinan las normas. el líder (jefe) de un grupo juega un papel fundamental en el arraigo de todos los niveles de la cultura (visibles o no) pero. el directivo actúa. Para analizar los aspectos internos los autores sugieren que se entienda el sistema de progresión de carrera. y el sistema de valores y normas de comportamiento. lenguaje normas. simbolismo. Por último. de hecho. verificación del tiempo medio en que las personas quedan en un cargo. sistemas de lenguaje y metáforas. por tanto. el control.

(primera fase de este proceso). al conocerse a sí mismo para conocer a su grupo. el reforzamiento positivo o negativo (para transmitir una norma. de modo que. En este proceso. cada integrante del grupo tiene una participación más o menos destacada en función de la propia unidad del grupo y del grado de consolidación de su cultura organizacional. a su vez. De aquí se desprende el sentido de comprometimiento. su motivación. por ejemplo el sistema de valores esenciales de la organización. El proceso de aprendizaje 163 .sin el grupo en sí mismo. APRENDIZAJE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL El proceso de adaptación por el que pasan los nuevos trabajadores se conoce con el nombre de socialización o aprendizaje cultural. no es condición suficiente aunque si necesaria en la formación y consolidación de la cultura. pueden ser rechazados por el grupo o autoexcluirse de éste. La persona que llega a una organización pasa por un período de adaptación y entrenamiento durante el cual recibe mucho más de lo que da. se renueva y en constante dinámica va asimilando nuevos valores afines o no (aunque convergentes) a sus presunciones básicas. valores y presunciones básicas del grupo (organización) se transmiten a los nuevos miembros. Este. en una segunda fase más lejana o más cercana. proceso es sumamente complejo ya que algunos de los elementos básicos de la cultura como: normas.grupo. en ocasiones el ejemplo personal. si no saldrá de ésta. a su vez. Los directivos tienen un rol fundamental en este proceso. estos los compartan para así incorporarse a la misma. De no ocurrir así se producirá un enfrentamiento o incongruencia de valores y presunciones básicas entre el individuo y la organización. se da una particular importancia al descubrimiento interno del hombre. el papel de líder / jefe dentro de la cultura. y sus resultados en términos de productividad e inclusive su permanencia en tiempo en la organización. ir incorporando nuevos elementos al mismo. En síntesis. Los trabajadores que no aprenden. asimilación. la cultura se auto perpetúa a través del aprendizaje por los nuevos miembros de los elementos básicos de la misma. al reconocer sus valores y cómo estos son compartidos o no en su grupo y a la influencia del líder / jefe en correspondencia con el individuo . por tanto. transformación y perpetuación. aunque el resto del grupo (organización) contribuye en gran medida al "aprendizaje" del nuevo miembro. sin su conocimiento propio no hay cultura y. pero. Este nuevo miembro se incorporara más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo y podrá. Dentro del estudio de la cultura. sin el hombre. el aprendizaje cultural tiene cuatro fases: entrada. el nuevo miembro se incorporará más rápido o no a asimilar los patrones culturales del grupo. valores y hasta la propia presunción básica) resultan válidos. Las formas de "enseñanza" son múltiples: conscientes o inconscientes. pero en dependencia del grado de integración de la cultura de esa organización y cuán divergentes puedan ser sus propios valores respecto a las percepciones básicas de ésta.

lo que sirve de impulso y transmite una enseñanza que se queda grabada en la persona (grupo) y fortalece los valores culturales. no sea capaz de identificarlo en ese sentido. eficientes y productivos. sus Objetivos su individualidad. por tanto. Numerosos autores dedicados a los estudios en el campo de la gerencia concluyen en sus investigaciones que no existe un esquema o patrón de características absolutas para clasificar a un empresario (directivo). sino combinaciones y tendencias. en su sistematicidad y en su contenido y se reflejan en los valores y en las normas existentes. En un grupo se aceptará el que esté en correspondencia con los valores centrales del grupo que dirige. sus motivaciones. • Estilo y orientación en la toma de decisiones. El estilo en la toma de decisiones. La sanción constructiva. sus expectativas. sus valores. sus capacidades. influye en el proceso de aprendizaje haciéndolo. 164 . mediante determinados procedimientos y se está consciente de su importancia. • Reforzamiento positivo.Esto tiene mucho que ver con la actividad que realiza la empresa. más lento o más rápido. • Los integrantes del grupo. Las personas necesitan reforzamiento positivo y este ocupa un lugar importante en el aprendizaje en tanto que los nuevos miembros llegan a la organización con un nivel de inseguridad dado por su propio desconocimiento e inexperiencia que los lleva a que aún cuando su desempeño pueda ser adecuado. más fácil o difícil. Existen algunos mecanismos que surgen de forman espontánea y que si se dominan pueden ayudar a este proceso vital en la formación de la cultura. así como se considera que no hay uno mejor que otro.organizacional como la propia cultura y su formación tienen un carácter objetivo y en cierta medida. crítica y autocrítica. la crítica y autocrítica son parte integrante de la cultura cubana. La conducta humana exige que se le de un reconocimiento por su labor. sus destrezas y sus conocimientos. No existe un estilo único de dirección. En las organizaciones cuando el aprendizaje de la cultura es dirigido o planificado. tanto en su forma. el proceso fluye y contribuye en gran medida a la formación de colectivos más fuertes. el equipo directivo y el entorno. invisible y espontáneo. Integrando al nuevo miembro más rápidamente a los resultados de efectividad organizacional. esto es que cumpla su objetivo y contribuya a las funciones de integración interna y adaptación externa de la cultura. sus habilidades. el hecho de conocimiento de su existencia y su dirección contribuye de manera importante a su éxito. El ejemplo personal de cada miembro del grupo al que va a incorporarse el nuevo miembro juega un rol decisivo en el aprendizaje cultural. Las personas en la organización influyen en los nuevos miembros con las características propias de su personalidad.

El cambio cultural es necesario. efectuado dentro de los Procesos de Consultoría de Proceso o en Desarrollo Organizacional. si tiene entre sus valores la necesidad de desarrollo continuo. la propia adaptación. Con relación a la Consultoría existen diferentes criterios en cuanto a los Modelos a desarrollar. permite un cambio a velocidad y logra adaptación externa con rapidez.paciente y el de consultoría de proceso. La cultura existente en una organización acelera o desacelera el cambio. Para anticiparse a la llegada de los cambios una vía es planearlo. basado este último en características muy particulares siendo definido como: “Un conjunto de actividades que realiza el 165 . Planear las acciones y mecanismos de dirección y modificación para ir de lo actual a lo deseado y asegurar la eficacia y salud organizacional. la capacidad de percibir y entender estos y sus reflejos sobre el hombre y la organización. es así como se puede con más acierto. En los trabajos de Diagnóstico y Diseño de Estrategia. pero no todos los elementos de la cultura pueden o deben cambiar. por tal razón se incluye ésta en las Indicaciones metodológicas que se presentan en este trabajo. es necesario una proyección futura. Schein plantea tres modelos: el de experto. Son variadas las vías que se utilizan para alcanzar cambios efectivos y duraderos en la organizaciones. el más importante determinante de la supervivencia”. se ha visto la necesidad de realizar un diagnóstico de la cultura empresarial o al menos develar algunos de sus elementos básicos como los valores. de adaptarse a las exigencias de los hechos nuevos y si fuera posible anticiparse a la llegada del los cambios y a los nuevos hechos. el de médico . predecir los impactos en positivo y en negativo de los cambios y trabajar en la minoración de los efectos no deseado. Una condición previa es conocer y entender la cultura. dado que es invisible y resulta ser bastante desconocida. Lo anterior no niega que una cultura arraigada. CONSULTORÍA Y SALUD ORGANIZACIONAL En el ámbito empresarial el cambio es hoy una constante y en cualquier texto contemporáneo de Administración se dedica una parte al estudio del cambio organizacional. Este supone una modificación en el comportamiento de las personas que integran la organización y un mayor o menor intervalo de tiempo necesario para lograr la transformación deseada. Bennis (1966) dice “los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado. en este sentido es acertado plantear que el tiempo y el esfuerzo estarán en función de la fuerza de la cultura. para que esta facilite el proceso de cambio. En este trabajo se considera que el sólo estudio no es suficiente. lo que pasa a ser una condición vital. en la actualidad hay cierta tendencia a considerar los servicios de agentes externos (Consultores).CULTURAL. evolución o renovación implica cambios. ya que sólo se hacen si se modificara. la adaptabilidad a tales cambios resulta cada vez más.

permite: • Un proceso de aprendizaje gradual en la organización que ayuda al cambio. evolución y / o renovación. y las soluciones las ofrece la propia organización. administrativos o estructurales. El cliente aprende haciendo y desarrolla habilidades.Principales dirigentes. En este modelo el consultor es un facilitador de procesos.entorno.Relaciones empresa . . Consideran que para identificar la cultura se debe obtener datos relativos a: o Historia . implicarán en último. • Un mayor nivel de compromiso organizacional. donde se definen los elementos que se supone las identifican y miden. El Modelo de Consultoría. dialéctico y continúo que implique cambios. o Fundadores . . . el cual aporta el cómo (guía la forma de hacer). con.Motivación. Todo estudio que pretende cambios o desarrollo debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. vinculados a estudios sobre organizaciones. Como podrá observarse en su mayoría sólo abordan elementos y no explicitan los procesos e instrumentos.Estructuras. Es necesario utilizar un proceso dinámico.Datos personales. 166 .Procedencia. Generalizado con el nombre de “Diagnóstico” diferentes autores abordada este examen y a continuación se presentan algunos de estos diseños. económicos. esto es cambios que.consultor para ayudar al cliente a percibir y comprender los acontecimientos del proceso que se presentan en su ambiente y influir sobre ellos”. . aunque tecnológicos. análisis y modificaciones de hábitos o comportamientos. enfoque de adaptación. • Boyer y Equilbey (1986). . • Una mayor contribución al consultor para facilitar el proceso.Formación. . PROCEDIMIENTO ORGANIZACIONAL PARA EL ESTUDIO DE LA CULTURA Diagnóstico de la cultura organizacional.Grupos de poder.

Los valores “morales y relacionales”. ante el riesgo. 42 pertenecen a este grupo. relaciones con los clientes. reclutamiento. Incluyen además preguntas sobre la gestión gerencia relativa a objetivos. orden y respecto de las reglas. describiendo su estado actual. Valores Valores declarados. competencia interna. innovación. Este autor propone unos cuestionarios que deben contestar los directivos de las empresas. actitud ante el cambio. Esta información se recoge mediante encuestas dirigidas a los miembros de la organización y los datos elaborados por ésta sobre personal. Consideran que la suma de las percepciones individuales que las personas tienen de los valores reconocidos. Historia. confianza. Se trata de identificar un conjunto de aspectos relacionados con las creencias en cuanto a objetivos. Livian y Sanin (1989). • Lorsch (1986).o o o - Signos y símbolos Ritos slogan. Oficio Saber . recursos humanos. cooperación interna y espíritu de equipo. solidaridad. importancia de la innovación y apertura al entorno. comportamiento en relación con los productos mercados. etc. Ellos han diseñado un cuestionario que incluye 60 variables que clasifican en dos grandes grupos. Valores aparentes. . rendimiento. sistemas de información. desempeño de la empresa. relación de la empresa con sus miembros y con el entorno social. Habilidades ligadas a su actividad.Los valores “económicos”. proximidad. competencia. lo que muestra la importancia que se le da a los mismos. Empleo de los valores en la comunicación interna. Una vez recopilada la información se procede la identificación y validación de los componentes básicos de la cultura. De las 60 variables. sistemas de planificación. Actitudes. constituyen un medio para conocer la cultura. • Calori. con el entorno y con los competidores. mediante los cuales se trata de identificar las creencias y actitudes de las empresas. relaciones jerárquicas e interpersonales. Habilidades para el futuro. e individualismo. rentabilidad y productividad. Entre ellos se encuentran: integridad.how). Comportamientos. Incluyen variables tales como: relaciones con los clientes. autoridad. Estos investigadores utilizan cuestionarios para analizar la cultura de una empresa. dedicación compromiso y saber hacer del personal. 167 . así como de las normas de comportamiento asociadas a tales valores.hacer (Know . a saber: .

Grado en que las decisiones de la administración toma en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización . Robbins expresa que del análisis de las mismas se obtiene un panorama general de la cultura organizacional y que el mismo representa la base de los sentimientos que comparten los miembros en cuanto a la organización.La identidad de los miembros. Grado en que se distribuyen las recompensas y reconocimientos de acuerdo con el rendimiento del trabajador y no con otros factores ajenos al rendimiento como antigüedad y favoritismo. Grado en que los trabajadores se identifican con la organización.La integración en entidades.La tolerancia al riesgo.¿Qué aspectos son difíciles de cambiar? 168 . El proceso que sigue para el estudio de la cultura lo fundamenta en la reconstrucción y análisis de su historia a través de la identificación de sucesos importantes con métodos analíticos que centra en siete aspectos. . Grado en que las organizaciones controlan y responden a los cambios del entorno. considera que las características centrales que definen la cultura de una organización son: . .• Robbins (1987). . El grado en que se fomenta que las unidades de la organización productivas y de servicio funcionen coordinadamente o independientes.¿Con qué criterios se distribuye el poder? . Grado en que se fomenta y permite que surjan y se materialicen nuevas ideas. Grado en que se emplean reglas. Grado en que se fomenta y permite que los trabajadores puedan tratar libremente sus conflictos y críticas.¿Cómo se toman las principales decisiones? .¿Qué conceptos se tiene de las personas? . la forma de realizar las cosas en ella y la conducta que se espera de ellos.El enfoque hacia un sistema abierto. .La tolerancia al conflicto. Grado en que la administración se perfila hacia resultados o metas y no hacia las técnicas o proceso para lograrlos.¿Cómo se llega a definir la estrategia? .El enfoque hacia las personas.¿Cómo se promocionan las personas? . . Grado en que las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.El control.El perfil hacia los fines o los medios. . . • Cardona (1986). para vigilar y controlar la conducta de los trabajadores. etc. reglamentaciones.Los criterios para recompensar. . los cuales son: . Basándose en una serie de investigaciones realizadas por otros autores y analizadas por él.¿Cómo son las relaciones internas? .El énfasis en el grupo.

¿Cuál se estima que es el modo apropiado de relaciones entre las personas y de distribuir poder? Utiliza la observación y la entrevista para recopilar la amplia gama de aspectos que incluye la guía relacionados entre otros con los jefes. etc. La misma expone una adaptación al modelo organizacional de Weisbord y los elementos claves a descifrar que entiende como forma de penetración. Determinar la correspondencia adecuada entre la finalidad y la estructura disponible para lograrla. ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre la realidad.Este autor incluye la proyección de la cultura deseada denominándola “Principios culturales”. Este autor considera que el esfuerzo conjunto de los integrantes de la empresa y un agente externo es acertado para descifrar la cultura. el tiempo. Propósito o finalidad de la organización. cuán lejos o cerca se está de los mismos. - - - 169 . potencialidades de las personas. • Otero. tecnología de dirección. subculturas existentes. relaciones empresariales de autoridad. subculturas. Se presenta a continuación: . social y subjetiva? La naturaleza del género humano. El enfoque que sigue este investigador es el referido a la entrevista clínica reiterada. Incluye naturaleza del tiempo y el espacio. ¿Cómo se logra la integración del grupo? La medida en que se comparten las formas y métodos. Esta supone una serie de encuentros y exploraciones conjuntas entre el investigador y distintos informantes que pertenecen a la organización y están apropiados de la cultura de la misma. D. (1994). Estructuras informales. La idea básica de la entrevista está dada en obtener una reconstrucción histórica de la forma en que el grupo ha resuelto sus problemas de adaptación externa y de integración interna Recopila datos de distintas categorías y un resumen de las dimensiones atendiendo a lo siguiente: Relación de la organización con su entorno. . Similitudes y diferencias entre lo que la organización recompensa individual o colectivamente de manera formal y lo que sus miembros sienten que les recompensa y castiga. captaciones sobre el entorno. las personas. . relaciones entre las personas. el espacio. física. Fundamento de las decisiones. Utiliza entrevistas grupales y observaciones. relaciones empresariales informales.Relaciones. con relación al entorno. • Schein (1985). ¿Qué presunciones básicas tiene la empresa sobre sí misma? Naturaleza de la realidad y la verdad.Sistema de estimulación/sanciones.Objetivos/Misión. etc. ¿Cuál se presume que es la postura propia y natural de los humanos frente a su entorno? La naturaleza de las relaciones humanas. claridad acerca de los mismos. la forma en que se tratan los conflictos. . ¿Cuáles son las presunciones básicas sobre la naturaleza del género humano y cómo se aplican en la empresa en el ámbito de sus empleados y directivos? La naturaleza de la actividad humana.Estructura.

Proceso que toda organización tiene que atender en su integración y supervivencia: planeación. grado de compromiso con los objetivos de la organización.Determinar las características de la rama a la que pertenece la empresa. formación promoción. Se analiza si todos los grupos mantienen las mismas presunciones e ideologías.Análisis de la incidencia de la cultura organizacional diagnosticada en el desempeño empresarial. . Políticas.Formulación del paradigma cultural de cada grupo. control y también comunicación.Historia de la empresa.Observación de los artefactos visibles externos. sistema de información. costumbres religiones. eventos. etc. etc. La propuesta de estos autores cubanos está dada en un modelo metodológico que concibe los siguientes pasos: .Entrevistas a los niveles jerárquicos. S.Entrevistas a los grupos a que hacen referencia los directivos. clima. Comportamientos de los actores determinantes en la implantación de la estrategia. Historia de la organización. Liderazgo.Determinar las características culturales de la región en la que se enclava la organización. consigna. fundadores y líderes. Se determina el grado en que la cultura organizacional repercute sobre la estrategia. . . Arquitectura.- - Mecanismos auxiliares. 170 . Estos autores presentan como herramienta la denominada Auditoría de Valores o Auditoría Cultural para medir la coherencia entre el “discurso directivo” sobre la filosofía de la empresa y los datos de la realidad sobre tal discurso. En contraposición a las Teorías de la Dirección por Instrucción (DPI) y la Dirección por Objetivos (DPO). decoración. leyes. . actitudes. etc. tratamiento de conflictos. Identificar las presunciones sobre las que opera cada grupo. limpieza ubicación de los locales. etc. los autores desarrollan la Dirección por Valores. . normas. Tradiciones. con lo cual se caracterizan los elementos contenidos en el factor socio-estructural. etc. .Determinación y caracterización de los grupos y líderes. • García.Análisis de los rituales de la empresa. . coincidencia entre jefes y líder. Función primordial del Jefe. estructuras informales dentro de cada grupo. y Shimon.Identificar si existe una cultura empresarial común o existen subculturas por grupos. • Alabart y Portuondo (1999).Seguimiento de las conductas que deberían derivarse de los valores del discurso directivo. otros. La tecnología con la que se cuenta incluye a las personas. sistemas de valores. . reglamentos.Análisis del entorno .Sesiones con grupos heterogéneos (Focus groups). D. . (1997). . . que plantean como los postulados de un rediseño cultural que denominan “Neo-Humanismo”. Para recopilar los datos emplean diversas fuentes de información como son: .

presentan guías o modelos metodológicos para el diagnóstico. comportamientos. Asimismo. Alabart y Portuondo en particular conciben el paso de análisis de la incidencia de la cultura diagnosticada en el desempeño empresarial. historias. capacitación. Robbins con el análisis de las características centrales consideradas utilizando la escala de Likert. las encuestas y los cuestionarios. ausentismo. lenguaje. • ¿Cómo estamos hoy? Teniendo en cuenta indicadores y parámetros de los aspectos técnicos y sociales. pero todos tienen el objetivo de identificar los componentes básicos de la cultura (creencias. unos con un grado más de detalle que otros. valores. 171 . Sondeos de opinión masiva. recursos de inversión. En los trabajos de estos autores hay puntos coincidentes. sólo presentan instrumentos descriptivos sin adentrarse en cómo efectuar el proceso para el estudio dirigido al cambio cultural. Alabart y Portuondo que coinciden en que el cambio cultural es esencial. y Schein con la recopilación de datos esenciales. Técnicos: utilidades. y Shimon. S. etc. pero omiten un proceso estructurado de aplicación. que es de cierta forma homologable a la auditoria por valores de Sánchez. etc. normas. Calori. La propuesta de Boyer y Esquilbey. recursos financieros.- Sesiones de técnicas de grupo nominal. Liviay y Sanin. producción. Cardona con el análisis de la historia identificando sucesos importantes. salario. Para realizar el análisis se propone un conjunto de preguntas filtros: • ¿Quiénes somos como organización? ¿En qué negocio estamos? ¿Para qué existimos? ¿Cuál es la misión de nuestra organización? • ¿Cuáles son nuestras fuerzas y debilidades? • ¿Cómo éramos? ¿Cómo nacimos? ¿Cómo crecimos? ¿Cómo hemos sido hasta hoy? etc. algunos son más amplios y laboriosos. Todos coinciden que el estudio de la cultura es base del desarrollo y que este implica un cambio en la cultura. pues en ambos casos se trata de medir coincidencia entre grado de la cultura (realidad sobre el discurso) y la estrategia (discurso de la organización). símbolos. Narbona. tipo y número de equipos. Sociales: cantidad de trabajadores y dirigentes.) aunque no todos llegan a la esencia de la misma. etc. pérdidas. sólo presentan para la recogida de información. Otero. fluctuación de personal. así como Lorsch. parte en el mercado.

mediato o más distante? • ¿Cuáles son nuestros objetivos? • ¿Qué está sucediendo de nuevo alrededor de la organización? • ¿Tenemos una idea clara de lo qué afecta a la organización? • ¿Tenemos buenos procesos y sistemas para detectar modificaciones internas y externas? • ¿Qué mecanismos de control y retroinformación poseemos? • ¿Cuáles son los principales desafíos.• ¿Cómo estamos? ¿Cómo nos sentimos? Satisfacciones comunicación. etc. investigación y desarrollo de nuevos productos. • ¿Cuál es la situación que presenta la empresa en cuanto a sus recursos: humanos. e insatisfacciones. exportación. importación. etc. tecnología. servicios. estilo en la toma de decisiones. oportunidades. energéticos. frustraciones. materiales. presiones y restricciones que tenemos? • ¿Existe el volumen de información requerido? • ¿Qué hacemos con la información que disponemos? • ¿Qué tipo de información se ofrece a los trabajadores? • ¿Existe ambiente de apertura y confianza para manifestar insatisfacciones. equipos? • ¿Cómo queremos ser en un futuro inmediato. etc. instalaciones. financieros.? • ¿Cuál es el grado de participación y consulta en el proceso de toma de decisiones? • ¿Existe en el personal de dirección el sentido de aceptación a sugerencias innovadoras? 172 . • Lo que hacemos ¿Cómo lo hacemos? Líneas de producción.

o de competencia? • ¿Son frecuentes los conflictos y fricciones? ¿Cuándo existen se afrontan abiertamente y de forma constructiva? • ¿Son los sentimientos y emociones reconocidas como datos importantes dentro de la empresa? • ¿La motivación de las personas en el trabajo es considerada en la evaluación de situaciones? • ¿La comunicación es abierta en los sentidos verticales (ascendente y descendente) y horizontal? • ¿Existe un buen clima de trabajo entre los jefes? 173 . la crítica las sanciones? • ¿Se reconocen los problemas existentes o se considera que no los hay? • ¿Cómo se participa en su búsqueda y solución de problemas? • ¿Se estimula el estudio y la investigación? • ¿Son rígidas las normas y procedimientos vigentes? • ¿Cómo evalúa el grado de resistencia a los cambios en el personal dirigente? • ¿Cómo se evalúa el grado de resistencia al cambio en los trabajadores? • ¿Nuevos métodos y nuevas soluciones son bien recibidas? • ¿La estructura organizativa y el diseño de cargos son difíciles de modificar? • ¿Existe rigidez en la modificación de normas y reglas escritas? ¿Predomina el formalismo? • ¿Hay integración entre las necesidades de las empresas (sistema técnico) y las necesidades de las personas (sistema humano)? • ¿Existe predominio de espíritu de colaboración. el miedo a la autoridad.• ¿Se estimula la creatividad o predomina la rutina.

Apreciación por las normas y conductas que deben existir para identificarse. la que servirá de base a las actitudes y comportamientos ante las acciones estratégicas que serán proyectadas. . cómo se influye en el comportamiento.Sistema de valores. . • Actividades a realizar. entender y comprender la misión. Lograr el hábito de búsqueda y evaluación constante.Ritos y ceremonias. Se detallan los elementos a tener en cuenta. entre otros. Realizar una declaración de la cultura deseada que resuma la posición a la que aspira la empresa tener en el futuro. atendiendo a qué este será variado cuando las condiciones cambien. Tipo de nivel de actividades fundamentales dentro del trabajo mismo. el de evaluación. . orientación en que se toman las decisiones. DECLARACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL DESEADA • Objetivo. . Cómo se comparte o no los resultados del trabajo desde su inicio a fin. . o cómo se ofrece el servicio.Determinar el contenido de los elementos de la Declaración de la Cultura Futura Deseada en la organización. Cómo se percibe y trata al cliente. trabajar en el Consejo de Dirección y. Clarificar de forma expresa.Elaborar el Plan de acción para garantizar la Declaración de la Cultura Deseada. 174 . y los productos. el proceso de aprendizaje. los valores deseados que sustentaran la estrategia los cuales no deben ser impuestos. proceso de selección. Las asambleas reuniones. Aspectos que rodean el trabajo cómo se incentiva cómo se llama la atención. . en primera instancia. . posteriormente.• ¿La orientación en cuanto a la toma de decisiones es hacia las tareas o las personas? • ¿Existen reuniones que aseguren el intercambio de información entre los dirigentes y entre éstos y los trabajadores? • ¿Las reuniones son eficaces? Ya aquí sé está en condiciones de hacer la proyección futura con elementos de una situación actual dada. visión y objetivos que validan o no.Selección de las técnicas de proyección para. cómo se comportan los canales formales e informales de transmisión de hábitos. el cómo se hace las cosas en la empresa. consultar con los trabajadores.Hábitos de trabajo.Resultados a obtener. cómo se elaboran los informes. los cuales son: . su permanencia como estado a alcanzar. • Declaración de la cultura deseada.Misión/Visión/Objetivos. sino compartidos por todo el personal de la organización.

Orientación en la toma de decisiones. cómo apreciar los cambios en el clima cuando hay disfunción. otras. comunicación e información interna. Características de los directivos. los sistemas de información. conocimientos. es base para el mismo.- - Organización. 175 . su estructura organizativa y su congruencia con la estrategia. cómo expresar el poder. la comunicación formal vertical y horizontal. vías a utilizar en la búsqueda de soluciones. Cómo es la organización. autonomía. etc. Este acto es vital ya que la relación entre la cultura y la visión organizacional es fuerte. En este sentido el diagnóstico de la cultura previo. con una adecuada orientación para su estudio al diseño estratégico.

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