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CONFLICTOS CULTURALES, ADMINISTRACIÓN EMPRESARIA Y

COMERCIO INTERNACIONAL (Globalización y Corporate


Governance)*

Juan Pablo Lionetti De Zorzi (CV)

Facultad de Derecho, Universidad de Buenos Aires

jp_ldz@yahoo.com.ar

Resumen:

Los nuevos mercados y las tecnologías de la información ayudaron a un proceso de


globalización y de intercambio de bienes y culturas extraordinario, también, se toma mayor
conciencia de la importancia de la ética en los negocios. Todo esto, promueve una nueva
discusión en torno a la función de la empresa dentro de la sociedad y que intereses deben
predominar dentro de ella. Sin embargo, la corrupción es cada vez mayor. Grandes escándalos
provocados por malas administraciones en perjuicio de los accionistas nos obliga a
preguntarnos. ¿Por qué?

PALABRAS CLAVE: Conflicto - Cultura - Gobierno de la Empresa (Gobierno corporativo) -


Intereses - Decisión - Conducta - Valores – Moral – Comercio Internacional – Instituciones.

CODIGO IDENTIFICATIVO: Economía Financiera – Microeconomía –Derecho y Economía –


Economía Internacional – Administración de Negocios y Administración Económica, Marketing y
Contabilidad – Cultura Empresaria, Responsabilidad Social.

Abstract:

The new markets and information technology helped to develop a globalization process and
extraordinary trading gods and cultures, also, more consciousness of the importance of the
ethics in business. All this, promote a new discussion toward the corporate function into the
society and what kinds of interest should be predominating. However, an increase of the
corruption acts is perceived. Great scandals promote by bad administrations against the
shareholders interests obligating us to wonder. Why?

KEYWORD: Conflict- Culture- Corporate Governance – Self Interest- Decision Making -


Behavior- Values - Moral- International Trade- Institutions.

Id. Cod.: Financial Economics- Microeconomics- Law and Economics- International Economics-
Business Administration and Business Economics; Marketing, Accounting- Corporate Culture;
Social Responsibility.

Sumario:
I. Introducción.
II. Un acercamiento al conflicto y sus variantes dentro de la empresa.
a. Elementos del conflicto.
b. Los derechos y su importancia.
c. Alianzas Estratégicas, su utilización en el campo empresario.
III. Contexto, entorno y la importancia de éstos en la actividad empresaria a nivel interno e
internacional.
a. Contexto en el tiempo.
b. Visión cultural y su ingerencia en los conflictos.
IV. Moral y Negocios, una breve aproximación a la relación entre ambos con el comercio
internacional.
a. Divergencias culturales e instituciones morales.
b. Un acercamiento a los conflictos morales y de intereses, en el ámbito de la empresa.
c. Algunos conceptos en torno a la toma de decisión.
V. Solución.
VI. Conclusión.

Para citar este artículo puede utilizar el siguiente formato:

Lionetti De Zorzi, J.P.: “Conflictos Culturales, Administración Empresaria y Comercio


Internacional" en Contribuciones a la Economía, enero 2007. Texto completo en
http://www.eumed.net/ce/

ADVERTENCIA PRELIMINAR

Este trabajo tiene el sello de lo multidisciplinarlo, lo que implicó ciertas


limitaciones que han sido identificadas como: carencia de profundidad en
algunas cuestiones relativas a la racionalidad, se dejan de lado ciertas
concepciones económicas que serian más adecuadas para encarar el
tema, se excede lo jurídico, etc.

La idea con la que se encaro este artículo fue la de trabajar sobre el


mínimo común múltiplo entre distintas ciencias a fin de poder
relacionarlas. De haber profundizado en demasía en alguna cuestión en
particular, podría ocasionar que un abogado desista de leerlo por
parecerle muy económico, o que un ingeniero piense lo mismo por
parecerle muy filosófico. Mas allá de haberlo escrito un abogado, se
pensó prioritariamente en profesionales de otras áreas interesados en el
tema.

Por último, quisiera recordarles a mis colegas, (abogados), las palabras


de un célebre Profesor: “las obligaciones y deberes característicamente
implican sacrificio o renuncia, y la constante posibilidad de conflicto entre
la obligación o deber y el interés es, en todas las sociedades, uno de los
lugares comunes del jurista y del moralista”. Herbert L.A. Hart. El
Concepto de Derecho

I. Introducción
“El buen pastor da su vida por las ovejas. Pero el asalariado,
que no es pastor, a quien no pertenecen las ovejas, ve venir al lobo,
abandona las ovejas y huye, y el lobo hace presa en ellas y las
dispersa, porque es asalariado y no le importan nada las ovejas”. San
Juan 10:11-1

Hoy en día, se identifica al Corporate Governance como: conflicto entre


dueños y administradores. En general surge porque quienes detentan el poder
lo usan en su propio beneficio, en detrimento de aquellos que lo delegaron
para facilitar la administración por el bien de todos los accionistas.

Dentro de la literatura económica, Michael Jensen[1], argumenta que los


individuos se encuentran siempre compelidos a satisfacer sus demandas[2]. Por ello, en
una relación de agencia en la cual el principal se compromete al agente a brindar un
servicio y comportarse de determinada manera, (razón por la que el principal delega en
el agente poder de decisión), y si ambas partes miran la maximización de sus propios
beneficios. Entonces, no es descabellado pensar que, el agente no siempre se
comportara de acuerdo a los intereses del principal.[3]

Esto produce los denominados costos (o costes) de agencia, que son


mecanismos para evitar tal conflicto de interés[4]. Incluyen no solo la estructuración,
monitoreo y el conjunto de vínculos contractuales que giran en torno a los agentes con
intereses en conflicto, también, las pérdidas en casos donde forzar una ejecución
completa de los contratos excedería los beneficios[5].

Estos costos se dividen en tres categorías: los derivados de los mecanismos de


control, los de transacción, utilizados para alinear los intereses de los agentes con el de
los principales; y los costos residuales, (aquellos cuyo control seria más costoso que los
perjuicios derivados).

No obstante, desde la perspectiva jurídica, los estudios realizados por los


Profesores Laporta y Lopez de Silanes[6] parecen, hasta el momento, los que mejor
desarrollan el problema de agencia. En ellos se determina a partir de un estudio
comparativo de sistemas legales, (Germánico, Francés Escandinavo y Anglosajón), que
aquellos con mejor protección, (de las acciones del Directorio, e incluso del estado), a
los derechos de propiedad de los accionistas poseen un mercado de capitales mas
desarrollado[7].

Desde esa perspectiva el conflicto que surge, como resultado de intereses


contrapuestos, entre administradores y dueños se soluciona con una mejor protección
legal hacia los dueños. De esta manera, se garantiza el principal objetivo de la empresa.
La ganancia de sus dueños. Pero: ¿Y si no fuera así? ¿Si hubiera mas de dos actores en
conflicto? ¿Si el fin principal de la empresa no fuera el beneficio de sus propietarios?

Actualmente, se discute entre dos posturas el principal rol de la empresa. Una


agrupada en la riqueza de los accionistas[8] (shareholders), al que los
norteamericanos llaman monotist, y otra a la que llaman pluralist[9], orientada a
los stakeholders[10], es decir, todos aquellos individuos o grupos de individuos que
tienen un interés particular en la empresa: clientes, empleados, acreedores, proveedores
de fondos, etc[11]. Esta postura, enmarcada en una responsabilidad social con los
distintos actores que participan en su funcionamiento[12] e incluyendo el
concepto de desarrollo sustentable[13], esta provocando nuevas corrientes de
pensamiento[14] con respecto al buen gobierno de la empresa [15] (corporate
governance) y su reglamentación[16].

Esta variante mira a la empresa desde el exterior, y no desde adentro


como lo haría un accionista. Mas allá de no coincidir con varias de sus
premisas, la relevancia que va adquiriendo es llamativa.

A raíz de ésta visión surge un concepto mas amplio de Corporate Governance,


que lo identifica con una serie de interrelaciones entre la empresa y sus diversos
componente, y entre ellos mutuamente[17].

En consecuencia, esta postura dificulta nuestra comprensión del conflicto dado


que, al haber más actores hay más intereses y relaciones.

Mas aún si es poco lo que conocemos del conflicto y su funcionamiento,


en los distintos ámbitos de la empresa.

Si cada empresa se maneja dentro de un ámbito determinado, entonces,


cada persona dentro manifestará una serie de comportamientos particulares ¿Qué
ocurre si no todos los ámbitos son iguales? ¿Cambiará su comportamiento,
cambiando de ese modo el funcionamiento de la empresa, sus problemas y
conflictos?

Por último, en caso de tener una respuesta afirmativa ¿A que se debe?


¿A una manera particular de razonar o a una selección particular de las
premisas con las que reflexionamos?

Como en todo debemos comenzar por el principio

II. Un acercamiento al conflicto y sus variantes dentro de la


empresa

“¡Que estúpido es todo! Y la guerra multiplica la estupidez por


3, y su potencia por sí misma: de modo que nuestros preciosos días
se rigen por (3X)2 siendo X= a la insensatez humana normal (lo cual
ya es bastante)”. John Ronald Reuel Tolkien, (Carta dirigida a su hijo
Christopher Tolkien el 23/4/1944)

El conflicto no es una cuestión de índole estrictamente bélico, por el contrario,


forma parte de nuestro día a día. En cada relación humana existe un conflicto en
potencia, en gestación o en acto. En el ámbito empresario y mas estrictamente del
Gobierno Corporativo, las intrincadas relaciones entre los distintos actores lo
demuestran. En este campo tomaremos como referencia a dos destacados autores: Remo
F. Entelman, y Fernando A. Milia[18].

Se ha definido el conflicto como: “...un enfrentamiento, choque o desacuerdo


intencional entre dos entes o grupos de la misma especie que manifiestan, unos respecto
de los otros, una intención hostil, en general a propósito de un derecho y quienes por
mantener, afirmar o restablecer el derecho intentan quebrar la resistencia del
otro...”[19].

Siguiendo esa postura, las modalidades conflictuales que podemos encontrar en el


ámbito societario son:

• Entre dos socios.


• Entre un socio y un conjunto de accionistas.
• Entre un socio y el resto de la sociedad.
• Dos conjuntos de accionistas entre si.
• Un conjunto de accionistas y el resto de la sociedad.
• Dos sociedades.
• Entre más de dos socios.

Por lo tanto, vemos que dicha concepción societaria no explica acabadamente el


problema del corporate governance, en donde nos encontramos con un conflicto entre
mandantes y mandatarios. Además, el directorio puede estar perfectamente compuesto
por personas ajenas a la sociedad. Más allá de lo normal, o nó, de esa situación.

Por ello, pareciera ser que en éste punto en particular, la perspectiva de los
stakeholders ofrece una mejor comprensión del fenómeno.

a. Elementos del conflicto

El conflicto consta de tres elementos:

a. El poder: en este caso en particular no lo consideraremos desde la perspectiva


Weberiana, (la probabilidad de imponer la propia voluntad aun contra toda
resistencia)[20]. El poder en éste caso reside en la capacidad efectiva de acción por
parte del Directorio. Resultado del flujo de información que posee, y que puede
acaparar de manera monopólica a raíz del conjunto de facultades que los accionistas
les delegaron, y de la posibilidad fáctica de no cumplir con el mandato
encomendado.

b. El espacio: como “ ...el ámbito en el cual se eroga poder”[21].


c. El tiempo: transcurre independientemente de la voluntad humana. En el ámbito
conflictual cumple distintas funciones dependiendo el lugar que ocupe:

i. Tiempo-instante: Es la abscisa en donde comienza y termina el eje tiempo.

ii. Tiempo- duración: Es el lapso comprendido entre la iniciación y la finalización.

iii. Tiempo-ritmo: Durante el conflicto cada bando alterna acciones, el ritmo lo


estipula el lapso entre las acciones de un bando y las reacciones del oponente.

iv. Tiempo- pulsación: Es la duración de cada una de las acciones.

Su importancia reside en la detección de la saturación. En ella se mide el


esfuerzo que demanda el conflicto y, al mismo tiempo, la posibilidad de poder hacer
frente a más conflictos. El grado de saturación se desprende de la siguiente ecuación:

Saturación = Pulsaciones × Ritmo/ Duración[22]

De lo antedicho se desprende que, el costo de llevar a cabo distintas acciones


tendientes a la resolución de un conflicto, (negociación, litigación, mediación, etc.),[23]
puede llegar a ser tan alto que sería preferible no solucionarlo[24]. Asimismo, en caso
que esta situación se repita y se extienda todo el mercado se vería afectado[25].

b. Los derechos y su importancia

Los derechos son una cuestión central para que el conflicto se manifieste. Es
fundamental, que las partes se crean con derecho a un mismo objeto, bien o privilegio.
También, puede darse que una parte se considere con un derecho y la otra, que le
pertenece a un tercero; que quien goza de un derecho piense que no lo hace en el grado
que le corresponde, mientras que, quien otorga ese derecho le parece suficiente, etc. Las
posibilidades son muchas y de distinta índole. Lo fundamental no es si el derecho en si
es legal o justo, sino que una de las facciones del conflicto verdaderamente crea que lo
es[26].

En consecuencia, las partes adoptan dos posiciones: una defensiva y otra


ofensiva.

Para que una parte adopte una actitud defensiva debe haber, en principio, una
idea de satisfacción. Es decir, no hay incentivos para cambiar, no obstante, hay un
sentimiento de amenaza[27]. Por ejemplo, el Directivo que está tan contento en su
puesto que quiere ser reelecto, sin embargo, se siente amenazado por los nombres que
se barajan para reemplazarlo.

Generalmente en el ámbito interno de la empresa el sentimiento de amenaza se


debe a fallas en la comunicación[28]. Distinto en el caso de la amenaza externa. De ahí
que, quienes están satisfechos toman medidas precautorias como ciertas anti-
takeovers[29]: la manipulación de acciones[30] o las reformas estatutarias que incluyan
poison pills[31], entre otras[32].
Ahora bien, en ciertas ocasiones cuando un individuo, grupo o sociedad goza de
un derecho intentará expandirlo hasta encontrarse con un tope que, generalmente, es un
derecho ajeno[33].

Esto se debe a una sensación de frustración porque: “…cree que no goza de


todos los derechos en la forma y la medida necesarias para satisfacer sus
necesidades”[34]. Esto trae otras actitudes de carácter ofensivo para llegar a la
satisfacción. Un claro ejemplo en el ámbito del gobierno corporativo es la retribución
monetaria. La retribución de los directores, y sus jugadas para enriquecerse, fueron
causa de mas de un escándalo. En una entrevista el profesor, Dunfee, comentaba que:
“Incluso aquellos que están muy bien remunerados, con enormes paquetes retributivos,
creen ser tan buenos que se les esta pagando poco”[35].

El problema reside en, que la frontera entre lo propio y lo ajeno muchas veces no
es clara. Como comenta Milia: “La frontera es la zona (no una línea) en la que
interactúan dos espacios […] Y los derechos colisionan porque lo que influye en las
relaciones sociales no es el valor absoluto y objetivo, sino el relativo o subjetivo que de
ellos tiene cada actor”[36].

Esto trae consigo un enfrentamiento estratégico, en definitiva, no es


descabellado suponer que quien esta en posición ofensiva encontrara una posición
defensiva por parte de su contrincante. En consecuencia, la parte insatisfecha debe
pensar con anticipación cual será la medida que tomará su oponente para proteger su
posición, no hacerlo seria un acto negligente.

Paralelamente, lo mismo debe hacer quien defiende la posición, sin embargo, su


participación es fundamental: “... es el quien con su replica sella la suerte del
conflicto”[37].

c. Alianzas estratégicas, su utilización dentro del campo


empresario

Se considera a la alianza como “...sinónimo de coalición y unión para la defensa


de intereses, comunión ante peligros compartidos, etcétera”[38]. Sin embargo, a pesar de
la enorme cantidad de actores participes de un conflicto, las tríadas[39] generalmente
son las más comunes en vista a que “...todos los grupos de mas de tres miembros
pueden ser reducidos a tríadas y pensados triádicamente”[40].

Siguiendo a Entelman,[41] vemos como principales características de la tríada:

I. Es el único grupo que posee un número de relaciones igual al número de


sus miembros, las cuales son AB-BC y AC.

II. A diferencia de la díada, en donde la relación no existe con independencia


de sus miembros. Uno puede identificar los miembros y la organización.
III. La organización sobrevive a los miembros[42], es decir cambia la estructura
de la organización de triádica a diádica, hasta que aparezca un reemplazo para el
tercer miembro.

IV. Su gran tendencia a formar coaliciones entre dos de sus miembros frente al
tercero (el cual no es un miembro concreto sino rotativo), las cuales por su
naturaleza son mutables y transitorias, y en algunas ocasiones efímeras.

Encontramos en las tríadas la repetición de ciertos comportamientos, por tal motivo, es


posible su clasificación:

1) de acuerdo a su posible duración en el tiempo (elemento del conflicto), se clasifican


en:

 Continuas: Perduran a raíz de formar parte de un sistema social que les requiere
interactuar entre si, por tanto se espera cierto grado de unidad a pesar de las
divisiones internas que surjan.

 Episódicas: Forma parte de un sistema social como el caso anterior, pero en este
caso buscan asegurarse ventajas en un determinado momento.

 Terminales: Formada a partir de circunstancias transitorias, terminadas las


circunstancias, la coalición también termina.

2) de acuerdo al cambio en las relaciones de poder (otro elemento), se clasifican en:

• Revolucionarias: Son las alianzas que obtienen un dominio sobre el miembro de


mayor jerarquía.

• Conservadoras: Son las que no alteran el status quo, de hecho se realiza para
mantenerlo o fortalecerlo.

• Impropias: Son aquellas que por descarte no clasifican como ninguna de las
anteriores. No protegen el orden, ni lo alteran.

3) de acuerdo a su organización jerárquica, se tipifican en:

 Critico: No hay preponderancia de ninguno de los miembros, promoviendo por lo


tanto alianzas de todo tipo.

 Reflexivo: Esta situación daría pie para alianzas revolucionarias,

 Administrativo: Existen dos miembros preponderantes, lo que obliga a una


alianza por parte de uno de ellos con cualquiera de los otros dos para poder
administrar. A su vez el miembro débil puede verse en la tentación de ocupar el rol
de hacer de los dos, sin olvidar que esa estructura se presta para una coalición
revolucionaria en caso que uno de los preponderantes quede fuera de la díada.
 Rutinario: Estructura fuerte y estable, no hay necesidad de coaliciones ni
posibilidad de alianzas revolucionarias.

 Deliberativo: En este caso la suma de B+C superan a A, es de esperar una alianza


revolucionaria o en el mejor de los casos una obstáculo en la administración de
poder.

 Inerte: El miembro mas fuerte tiene el solo mas poder que la suma de los otros
dos miembros juntos por lo que goza de una gran estabilidad.

 Innovador: Este cuadro es esencialmente peligroso para el buen desenvolvimiento


de la organización. La suma de B y C dificultan la administración por equiparar el
poder de A, una alianza entre A y C solo favorece a C, y una de carácter conservador
entre A y B es innecesaria.

 Circunstancial: En este caso B y C juntos no superan a A pero lo igualan, una


alianza entre estos dos dificultara enormemente la administración de poder para
todos, ya que nadie tendrá preponderancia.

Por ejemplo, es muy común que en un grupo se concrete una alianza entre dos
miembros de igual poder frente al tercero más fuerte. Supongamos que el miembro de
más poder es A. No tendrá interés en una coalición ni con B, ni con C, porque, de
hacerlo, no aumentaría su poder sino que disminuiría como resultado de la concesión de
su poder originario para con su aliado.

Por otra parte la alianza B y C, es una suma de poder por medio del cual A pasa de
ser el miembro más fuerte al más débil. Por ese motivo, y al sopesar las consecuencias,
es muy probable que A intente negociar con B o C, ya sea antes de que la alianza BC
concluya (durante su gestación) o, incluso, después que dicha alianza se produzca para
volver a ser el mas fuerte.

En este caso la alianza que para A no tenía importancia hasta hace poco, en este
momento, le es fundamental ya que la tríada cambio y ahora esta compuesta de dos
miembros que son muy fuertes en su conjunto y, A se presenta como el más débil.

En esta situación A, tomara parte de la tríada como “tercero opresor”[43], es decir,


que provocara un conflicto en la alianza BC en interés propio.

En el siguiente cuadro vemos el comportamiento de las tríadas siguiendo un orden


jerárquico de A-B-C para señalar en orden decreciente el poder de cada miembro, salvo
en los casos en donde el cuadro especifica una distribución distinta de poder. Allí se
ejemplifica el desarrollo normal del conflicto a través de una reforma y, el carácter que
irán adquiriendo en caso de formar distinto tipo de coaliciones.

Tipo Carácter Distribución de Distribución Conservadoras Revolucionarias Impropias


poder inicial tras la alianza
1 Critico Variable ----- AB, BC,CA ------
A=B=C
2 Reflexivo A>B, B=C, A<(B+C) ----- BC AB, AC
A<(B+C)
3 Administrativo A=B, A<(B+C) AB AC,BC ------
B>C
4 Rutinario A>(B+C), A>(B+C) ------ AB,AC ----
B=C
5 Deliberativo A>B>C, A<(B+C) AB BC AC
A<(B+C)
6 Inerte A>B>C, A>(B+C) AB, BC -------- AC
A>(B+C)
7 Innovador A>B>C, A = (B+C) AB --------- BC, AC
A=(B+C)
8 Circunstancial A=(B+C), A = (B+C) ------- ----- AB,BC,AC
B=C

Veamos con un ejemplo como funcionan en el ámbito corporativo las tríadas.

Supongamos que la empresa AM S.A. es una empresa que consta con las
siguientes características: una estructura accionaria atomizada y una gran afluencia de
accionistas pasivos, que, por medio de distintos tipos técnicas (contrato de sindicación
de acciones, emisión de acciones con restricción del derecho de voto, etc.), facilita a los
directores un control bastante importante.

Un día, los Directores de AM S.A. reciben la comunicación de que empresa FM


S.A. intenta una compra amistosa (friendly takeover). Para tal fin promueve un
acercamiento con el Directorio de AM S.A.. La estructura queda formada por la
empresa FM , que es quien detenta el mayor grado de poder en la tríada, el Directorio de
AM que es más poderosa que el accionariado pero menor que FM y los accionistas AM,
que son los más débiles de la tríada.

La situación es simple, si B y C (accionistas y Directores de AM) se unen nada


podrá hacer FM, ya que el poder de estos dos lo supera. Pero FM de contar con el apoyo
de alguno de los dos ya tiene asegurado el éxito. Con un acercamiento al Directorio
puede matar dos pájaros de un tiro: lograr el consentimiento del Directorio y a su vez
que este levante un informe favorable a los accionistas referente a la toma de control de
un grupo externo.

Pero el Directorio de AM no quiere saber nada con FM y comienza mediante distintas


técnicas de propaganda defenestrar a FM. Por ello, FM comienza a ofrecer una suma muy alta
por cada acción, es decir, intenta hacer una coalición AC. El Directorio de AM sabe que tiene la
batalla perdida. No puede competir contra semejante precio así que, intenta crear un nuevo
conflicto entre AC.

Por esta razón, se contacta con un grupo externo amigable (white knight) para
que se presente como otro potencial comprador pero, en este caso, muy recomendados
por el Directorio a fin de obstaculizar la adquisición hostil de FM.
Y de ese modo, podemos seguir relatando paso por paso el comportamiento de
los actores en relación a la tríada, y de sus distintas conformaciones a lo largo de toda la
serie de estrategias posibles a seguir por ambos bandos.

Por último, a pesar de la tentación de utilizar estas variables de manera racional


para sopesar cual de todas las posibles variantes de tríada pueden darse en el escenario.
Conviene poner el acento, en el factor humano que en este caso se maneja en términos
amistad/hostilidad.

Es decir, hay circunstancias en donde se aprecia más el daño causado que la


ventaja obtenida. En estos casos la satisfacción tiene una relación directa con el daño
causado[44].

III. Contexto, entorno y la importancia de éstos en la actividad


empresaria a nivel interno e internacional.

“Preferiría jugar a las cartas con un hombre escéptico acerca


de la ética, pero educado para creer que ‛un caballero no hace
trampa’, que con un filósofo moral intachable que ha crecido entre
estafadores” Clive Staples Lewis, La abolición del hombre.

La cultura y el contexto son dos ámbitos a tomar en cuenta en cualquier instancia


del conflicto: lo promueven, lo aplacan o bien, influyen a la hora tomar una decisión.
La cultura no es solo algo que varia de acuerdo a grandes grupos[45], por el contrario,
incluso cada profesión tiene su propia cultura y, en algunos casos, también dentro de
cada rama. Por ejemplo, las diferencias culturales existentes en las distintas ramas de las
FF.AA[46].

La cultura, sus valores y su contexto cambian a lo largo de los años de


acuerdo a los tiempos. Así por ejemplo, en el ámbito del lenguaje, (un aspecto
fundamental de la cultura), se percibe la importancia del contexto cuando se
comenta: “un termino como anticuado, que alguna vez significo «de hace
mucho tiempo, comprobado y confiable, y todavía valorado», a medida que
cambian los valores sociales gradualmente llega a significar «obsoleto,
inaceptable, ya sin valor y pasado de moda»”[47].

Otro ejemplo de contexto y cultura es el que cita un célebre autor inglés : “la
tradición de Jowet era muy importante en los estudios de filosofía antigua
cuando yo leía a Greats. De acuerdo con esas ideas, Aristóteles no comprendió
el verdadero significado de Platón, los neoplatónicos lo desfiguraron en gran
medida y sólo los contemporáneos lo rescataron. Gracias a ellos, se descubrió
que Platón en realidad era un hegeliano inglés, en la línea de T. H. Green […]
El verdadero significado de una obra de Shakespeare es descubierto todas las
semanas por algún estudiante universitario inteligente o cada tres meses por
un catedrático norteamericano aburrido”[48].

Y quizás el ejemplo más gráfico sea el siguiente: “En las condiciones de la


esclavitud, bajo las cuales no se pagaba a los negros por su trabajo, no había
aliciente alguno para ser un trabajador industrioso y responsable. El francés
Jean Hélion, distinguido cultor del arte abstracto, hizo en una ocasión el relato
de su vida como prisionero de guerra en un campo de concentración nazi
donde, durante la Segunda Guerra Mundial, fue sometido a trabajos forzados.
Contaba su forma de haraganear, cómo se las ingeniaba buscando recurso tras
recurso para eludir el trabajo y producir lo menos posible, y, como su prisión
era una granja, su método para robar gallinas cada vez que se presentaba la
oportunidad. Describía además el aire de espontánea imbecilidad que
adoptaba cada vez que se le aproximaba su custodia nazi. Al describir de este
modo sus propios actos, daba, sin proponérselo, una imagen casi perfecta del
prototipo literario del negro sureño de la época esclavista. Jean helión,
enfrentado con la realidad del trabajo forzado, reaccionaba tan inteligentemente
como los negros esclavos, y los esclavos reaccionaban tan inteligentemente
como Jean Hélion. La «holgazanería», por lo tanto no es una “cualidad
inherente a los negros” ni a ningún otro grupo de gente. Es una respuesta a
una situación laboral en que no hay recompensas para el trabajo y en la cual el
trabajador odia a sus patronos”[49].

Como puede verse, el paso del tiempo transforma las concepciones y, por
tal motivo nos traen nueva cuestiones a resolver y la empresa no esta exenta.
Si bien, antiguamente, la función de administrador y dueño coincidían, hoy en
día, los dueños son, muchas veces, extraños al funcionamiento de la empresa.
Al mismo tiempo, las formas de organización se han modificado y los cambios
de las últimas décadas han acentuado cada vez más esas diferencias.

a. Contexto en el tiempo

Para comprender el motivo es fundamental recordar ciertos cambios.

Siguiendo un trabajo realizado en conjunto por Michael Bradley, Cindy A.


Schipani, Anant K. Sundaram & James P. Walsh[50] se percibe que si bien son
varios los aspectos a tomar en cuenta, en esencia, los que más han interferido
en el funcionamiento de la empresa son:
(a) El trabajo: antiguamente las máquinas eran las que hacían el trabajo y el
hombre se limitaba a controlar su funcionamiento. Las nuevas tecnologías
asociadas a la informática, juntamente con la enorme cantidad de
información disponible (a bajo costo gracias al Internet), promueven que hoy
en día ya no se busque un empleado obediente, sino que se priorice la
creatividad. No se apunta a una persona experimentado, ya que los
cambios del día a día pueden volverlo obsoleto, se apunta al conocimiento
y la formación continua asociada como inversión. Esta nueva faceta trae
consigo mayor dificultad en el control efectivo de los empleados, en todos
los niveles, y juntamente con la aparición de ciertas leyes, una nueva era
en los aspectos retributivos del trabajo.

(b) Los productos financieros: un ejemplo de su proliferación son los derivados


financieros. Han venido teniendo un auge espectacular desde hace unos treinta
años junto a la aparición de la ecuación matemática que permite calcular su riesgo.
Forman parte del día a día de las empresas y especialmente un nuevo
medio de lograr un balance “algo retocado”.

(c) Los inversores institucionales: la proliferación de los productos financieros,


los cambios en los mercados financieros, (que pasaron de ser segmentarios
a ser integrados), la baja de precios en las transacciones, etc.; promovieron
el auge de los inversores institucionales[51], con la consecuente
complicación en la relación de agencia, ya que interactúan con los
administradores de las empresas, siendo a su vez agentes de un grupo de
capitales. Conformando, de ese modo, una relación que se asemeja al
agente del agente del agente[52].

(d) La globalización: la posibilidad de transmitir más información en menos


tiempo, la conformación de mercados comunes y la estandarización de
barreras arancelarias, promovieron que, prácticamente, hoy en día no exista
ningún producto que sea enteramente nacional. Al mismo tiempo, el
porcentaje que representan las importaciones y las exportaciones en el
PBI, se ha multiplicado[53].

(e) La caída del comunismo: Con la caída del comunismo se abren nuevos
mercados, plazas que hasta el momento eran desconocidas pasan a ser
lideres en cuestiones de absorción de capitales, ya sea a través de
privatizaciones o por el nacimiento de nuevas industrias.
Ahora bien, todos estos cambios han dado como resultado una serie de conflictos.
Siguiendo a Argadoña[54] vemos, que se desencadenaron de ésta manera:

En los años setenta y ochenta, las empresas norteamericanas comenzaban a perder


hegemonía frente a empresas japonesas y europeas. Los bancos de inversiones
norteamericanos llevaron a cabo una ola de adquisiciones y reestructuraciones que consistía
en: financiar la compra con bonos basura, despedir a los gerentes incompetentes, presionar a
los proveedores para que redujesen los precios, reducir los gastos en I+D, recomprar acciones
de la propia empresa para aumentar su valor y presionar al gobierno para que subvencionasen
las relocalizaciones de algunas plantas.

El resultado no se hizo esperar, los directivos comenzaron a prestar más atención a la


creación del valor del accionista (lo que en realidad significaba prestar atención a las
cotizaciones de la bolsa al corto plazo). Fue así que se pensó conveniente alinear el interés de
los Directivos con el de los inversores, ligándolos con la propiedad mediante opciones de
acciones.

De ese modo, los analistas financieros se convirtieron poco a poco en árbitros del valor de
las acciones. Fue entonces que en los años noventa, las empresas se esforzaban a cumplir
con las expectativas que se les formulaban y los analistas (que debían ser imparciales)
comenzaban a verse implicados en negocios de banca de inversiones.

Comenzó así la tiranía de los resultados trimestrales. Como comenta Argadoña: “Este
cortoplacismo dio lugar a que preocupase la cotización, no la empresa. Los inversores dejaron
de considerarse propietarios, y los directivos se vieron sometidos a una nueva tiranía, que les
llevó, en ocasiones, a conductas impropias y aún ilegales, amañando la contabilidad o los
presupuestos para que reflejasen lo que el mercado decía que debían reflejar.

Los consejos de administración fueron complacientes con esas actuaciones de los


directivos. Y los controladores no ejercieron su función. Los auditores se dejaron deslumbrar
por la oportunidad de vender servicios de consultoría, a costa de la fidelidad a las normas de la
auditoria. Los abogados fueron, a menudo, cómplices de las acciones ilegales de las empresas.
Y los reguladores prestaron más atención a la forma de la ley que al fiel reflejo de las
situaciones de las empresas”[55].

Esos cambios, no han hecho otra cosa más que resaltar la importancia de los aspectos
culturales involucrados en una empresa.
b. Visión cultural y su ingerencia en los conflictos

Hemos visto la complejidad que la perspectiva sociocultural le agrega al C.G., sin embargo,
al mismo tiempo, puede ser la herramienta que nos permita desentrañar algunas de las raíces
del problema.

Marcos Gallacher comenta un estudio realizado hace 40 años por Herbert Simon[56],
relata una investigación realizada a ejecutivos basada en el método del caso donde se les pidió
que detectaran el problema más importante por el que atravesaba la empresa en estudio.

Surgió que los ejecutivos de ventas encontraban en las ventas el problema más
importante, los ejecutivos de producción en los procesos de producción y así sucesivamente en
los ejecutivos de las demás áreas. El mismo resultado se repitió, aun, cuando se les pidió que
intentaran ver el todo desde la posición del Gerente General.

Continuando con el lineamiento sugerido y esta vez tomando un trabajo más


reciente[57], Gallacher encuentra resultados similares en cuanto a la importancia que le
asignan los managers y los técnicos a una serie de cuestiones. A raíz de esto se pregunta:
“¿Porque difiere de la apreciación que hacen de un mismo problema estos dos grupos de
individuos? Existen varias explicaciones posibles: diferencias de “conocimiento” es una, otra es
la percepción del impacto que la internalización del proceso tendrá sobre las perspectivas
personales de managers y técnicos que los hacen ver las cosas en forma distinta. En resumen,
cada uno «ve lo que le conviene ver»”[58].

En cuanto a esto último apoyamos con más énfasis la primera percepción del autor, las
diferencias en estos casos (a nuestro modo de ver), no se deben tanto al propio interés, sino a
la ausencia de conocimiento. Veamos un ejemplo:

Lucas, esta mirando una mesa de formica, Pedro, con tono burlón hace un comentario
con respecto a la forma en que la mira, pero desconoce que lo que en realidad esta haciendo
Lucas, es reflexionar acerca de cómo algo tan pequeño como una cabeza de alfiler podía
contener toda la materia del universo y, al explotar, expandir la materia en la forma que lo hizo.
Conformando de ese modo las estructuras huecas que conocemos, es decir, todo lo material
que vemos esta compuesto en su mayoría por vació, ya que no es de materia sólida sino que
esta compuesta de átomos los cuales son un núcleo y electrones que giran alrededor,
conformando así entre la distancia de uno y otro una gran cantidad de espacio vació. A su vez,
la luz hace que lo vea de un color determinado al rebotar en cierto ángulo formando así una
onda que es percibida por el ojo de manera inversa y luego se acomoda en el cerebro. Y así
sucesivamente hasta llegar a la conclusión que esta frente a un pedazo de la materia creadora
del universo originada por el Big Bang.
Los conocimientos de Biología, Física, Astronomía, etc., de Lucas, hacen que para él,
este viendo el resultado de la creación, Pedro, que carece de estos conocimientos
simplemente ve una mesa.

Este ejemplo exagerado, no es un caso aislado, lo vemos en distintos ámbitos de la


vida, en la apreciación de las distintas manifestaciones del arte, los deportes[59] y también en
las empresas. Si la formación de las distintas partes de la empresa siempre esta enmarcada
por un mismo sello, tipo de conocimiento y manera de pensar, es decir, una misma cultura,
poco a poco se irán formando Olmos a los que no se le podrá más tarde pedir Peras.

Y si esa cultura tampoco entra en contacto con otras distintas se volverá (mentalmente)
cada vez más cerrada, dificultando de ese modo el aprendizaje de nuevos conocimientos. Ese
puede un costo muy difícil de afrontar para una empresa, en una época en donde prima
además de la creatividad, el conocimiento[60].

V. Moral y Negocios, una breve aproximación a la relación


entre ambos con el comercio internacional.

“Las tragedias de la historia revelan a los grandes hombres,


pero los mediocres son quienes provocan las tragedias”. Maurice
Druon, Introducción a Los Reyes Malditos VII (De cómo un rey perdió
Francia)

Es ampliamente conocida la discusión que se da en el ámbito filosófico entre los


conceptos de ética y el de moral. Si bien, generalmente, se los utiliza como sinónimos
cabe aclarar, que el concepto de ética tiene una connotación de invariabilidad. Es decir,
es algo que por sus características permanece igual a lo largo de los siglos, de los países
y de las circunstancias[61].

Mientras que la moral tiene por característica el ser variable, (cambiar con la
sociedad, el país, y contexto histórico)[62]. Cabe destacar, que para muchos es la misma
cosa y según la postura que se mantenga debería ser modificable o eterna.

Ahora bien, tomando en consideración que: “Un sistema moral está formado
por el conjunto de principios éticos, reglas morales y valores que integran la
perspectiva integral de un individuo o de la sociedad”[63]. Por lo tanto, pueden
ser tan disímiles como lo son las sociedades.
No podemos desconocer entonces que, las diferencias entre países, en un marco
de negocios cada vez más global, se verán enturbiadas dado que “...las acciones
concretas que constituyen la manifestación de una determinada virtud pueden depender
del contexto cultural”[64]. Por lo tanto, es una gran dificultad mantener una política de
negocios ética cuando, dependiendo del país donde nos ubiquemos, los cánones de
conducta podrían no coincidir ya sea entre: cliente y quien suministra el servicio,
jerárquico y dependiente, comprador y vendedor, etc.

Si bien, el mundo es cada vez más consciente de la importancia, y beneficio, de


la ética en los negocios[65], no obstante, se percibe un fuerte aumento de actos de
corrupción[66]. En efecto, incluso se habla de exportación de corrupción. En suma, se
denuncia que mucha corrupción proviene de empresas que en sus países de origen
tienen una conducta ejemplar[67]. Los argumentos son muchos y muy variados. Por
ejemplo, el de la competitividad. Se argumenta que si todas las empresas pagan un
soborno al estado para obtener una licitación, la empresa que no lo haga perdería
competitividad[68] si no entra en el círculo vicioso[69]. Otro argumento reside en la
debilidad del hombre ¿Qué empresario podría resistirse a la tentación de poder excluir
la incertidumbre, controlándolo todo?[70]

Pero, el mayor problema reside en que hay gente que realmente piensa que el
soborno, (competencia desleal, evadir impuestos, robar ideas, y otras yerbas), forma
parte del mundo de los negocios[71] y que, por lo tanto, no solo es una acción
irreprochable[72] sino, y por sobre todo, necesaria: “En opinión de Freeman, muchísima
gente cree que la «ética en los negocios» es un oxímoron y por tanto actúa en
consecuencia. «En nuestra cultura está profundamente enraizada la idea de que los
negocios consisten en sinvergüenzas avariciosos que intentan timarse los unos a los
otros. La separación entre los negocios y la ética es lo que está detrás de muchos de los
escándalos»”[73].

C.S. Lewis, hace más de medio siglo atrás lo tradujo de esta manera: “…
muchos entre nosotros hemos tenido la experiencia de vivir en algún nicho de la
sociedad humana, algún colegio, facultad, regimiento o profesión donde el espíritu
prevaleciente era malo. Y al interior de ese nicho, ciertas acciones eran consideradas
simplemente normales («todo el mundo lo hace»), mientras otras aparecían como
impracticablemente virtuosas y quijotescas. Pero cuando salimos de esa mala sociedad,
hicimos el terrible descubrimiento de que en el mundo externo nuestro “normal” era el
tipo de cosa que ninguna persona decente soñaría hacer, y que nuestro «quijotesco» era
aceptado, sin necesidad de mayor análisis, como la norma mínima de
decencia”[74].

Pero, durante los últimos cincuenta años no se solucionó el problema moral y,


en cambio, se le suma la aparición de la globalización.
Así, vemos el problema cuando se opera con empresas poco homogéneas, o
dentro de la misma empresa multinacional, donde sus miembros poseen distintas
perspectivas sobre lo que es moral y correcto dado que: “Es claro que las empresas que
actúan en un entorno global se enfrentan con problemas ciertos para definir su forma de
comportamiento en medios sociales y culturales distintos de sus países de origen [...]
Sin embargo, no se puede dejar de tener en cuenta el hecho de que diferentes
sociedades pueden tener distintas concepciones morales, que estarían
generadas por las disimilitudes culturales. En tal caso, parecería necesario
acercarse más a ciertas posiciones del relativismo. Los dirigentes de las
corporaciones multinacionales deberán tomar decisiones respecto de la
adopción de normas éticas en los distintos entornos en que les toca operar. La
decisión principal es si se adhiere a las normas del país de origen o si se
siguen aquellas vigentes en el país en que se desarrollan las actividades. En
países como los Estados Unidos el comportamiento en los negocios está
fuertemente regulado por disposiciones legales y es frecuente que cualquier
violación de algún principio ético constituya también una violación de la ley.
Pero ello no suele ser así en negocios llevados a cabo en otros países con
diferentes prácticas y normas sociales”[75].

Por último, se dice que el hombre entra en crisis cuando la voluntad se opone a
la conciencia, ¿Puede ocurrir lo mismo en una empresa cuando los valores de sus
integrantes son opuestos a sus actos?

a. Divergencias culturales e instituciones

Mark Roe, comentaba que, cierta investigación lo llevo a contactarse con un


consultor francés. En determinado momento, el consultor, le dijo que el francés
promedio odia a los ricos. Esta palabra de fuerte carga emotiva lo sorprendió de manera
notable ya que él esperaba que dijera, como ocurre comúnmente en Estados Unidos, que
los ricos eran admirados o en su defecto envidiados[76].

Posteriormente, Roe comentaba que no solo sucedía en Francia, en efecto, esta


el caso de un famoso Directivo Sueco que al recibir una pensión de retiro,
multimillonaria, provoco una reacción, (incluso el Primer Ministro se enojó, por
considerarlo un acto de codicia)[77], que termino con la devolución por parte del
referido, (Percy Barnevick), de mas de la mitad de lo recibido[78], y la perdida de gran
parte de su prestigio.

Cada país tiene sus cánones[79], por lo tanto, ciertas instituciones


pueden, dependiendo el lugar, ser diferentes. Tal es el caso por ejemplo de la
familia. En culturas como las orientales el carácter de familia está ligado con los
antepasados. En culturas de raíces latinas está más ligada a los vivos. En
países de carácter anglosajón pareciera que, esa función, es desplazada de los
padres y es cumplida por distintas organizaciones que se encargan de brindar
un sentido de pertenencia, fraternidades, clubes universitarios, etc.

Así por ejemplo: “En los Estados Unidos, las familias se juntan una sola
vez al año, en Thanksgiving (Acción de Gracias). En México, como en Brasil,
las familias se reúnen cada domingo”[80]. Paralelamente, en esos países de
fuerte tradición familiar se percibe “...la tendencia a mantener inocentes relaciones
entre la gente del gobierno y de la industria”[81], (las cuales no siempre terminan
siendo tan inocentes) a modo de confraternización de gran familia.

Ese tipo de empresas confunde la empresa con la familia, tal como ocurrió con el
escándalo de Archer Daniels Midland[82]. Por ello, es un dilema cuando valores morales
empujan al individuo a que actúe en detrimento de la empresa[83], pero, a favor de la
sociedad.

Podemos entonces avalar la conclusión de que: “...no se puede dejar de tener en


cuenta el hecho de que diferentes sociedades pueden tener distintas concepciones morales,
que estarían generadas por las disimilitudes culturales”[84].

De ese modo queda expuesto que de todos los conflictos provocados por las
interrelaciones entre diferentes culturas, los más graves, trascendentales y profundos son
provocados a raíz de las distintas concepciones de lo moral[85], en cualquiera de sus
acepciones (correcto, bueno, decente, etc.).

Este hecho enmarca de alguna manera que las distintas realidades[86] interactúan con
las diferencias culturales, las cuales prevén que una misma medida pueda ser eficiente en un
ambiente y un fracaso en otro[87].

Por ejemplo: “En Estados Unidos es aceptable que los ejecutivos consigan cada vez
mayores retribuciones además de otros beneficios. «No se trata de algo muy habitual en
Europa», dice Cappelli. «Creo que en el fondo estas normas sociales son las que mantienen
[las cosas] a raya»[88], asimismo, mientras en algunos países como Inglaterra, miran con
buenos ojos la publicación de las remuneraciones de los miembros de los consejos de
administración de las principales empresas, a fin de favorecer la transparencia, otros países
como España pueden verse perturbados por el uso que organizaciones como ETA, (a través de
su impuesto patriótico), puedan darle a esa información[89].
Quizá el ejemplo mas controvertido fue el ocurrido en 1977 a raíz del
segregacionismo Sudafricano. Un Directivo de la General Motors impulso una serie de
medidas para promover el la integración entre negros y blancos en la planta de dicha
empresa en Sudáfrica[90], dichas medidas fueron un fracaso[91].

Ahora bien, si consideramos al derecho[92] como: el conjunto de creencias


compartidas por toda la sociedad, que se implementa bajo una figura legal, con el fin de
hacerlas cumplir por medio de sanciones coercitivas, para aquellos que no las respeten[93].

Entonces, al encontrar distintas culturas encontraremos distintas normas y en el caso


de los negocios entre empresas de distintos países se corre el riesgo de que esas normas
colisionen entre si. En esos casos se debe entonces dar prioridad a alguna de ellas[94]. En el
caso específico de normas jurídicas que poseen un importante grado de contenido moral,
podría llegar a encontrarse algunas circunstancias en donde la corrupción se manifiesta de
manera contagiosa. Es decir, si se encuentran en conflicto dos tipos de culturas, una mas
honesta y otra mas corrupta, es mas probable que la corrupta convenza a la honesta que a la
inversa. Eso producido a gran escala conduce a lo que podríamos llamar “el contagio de la
corrupción”.

b. Un acercamiento a los conflictos morales y de intereses, en el ámbito de la empresa

Todos tenemos interés en algo, entendiendo por interés: “la fuerza basada
en la motivación de la autopreservación y la automejora, así como la búsqueda
metódica y acumulación de riqueza privada... Referido a la acción humana,
designa una forma de conducta, conocida como «racional»”[95]. Por lo tanto, si
todos buscamos mejorar nuestro estado en un mundo marcado por la escasez,
es lógico pensar que en algún momento esos intereses pueden llegar a
cruzarse, provocando un conflicto de interés. Ya sea porque los dos quieren lo
mismo o bien, porque desean exactamente lo contrario[96].

Conviene poner el acento, en que no siempre un conflicto de interés tiene una


connotación moral.

Siguiendo a Argadoña podemos definir un conflicto de interés como: “... cualquier


situación en la que un interés interfiere, o puede interferir con la capacidad de una
persona, organización o institución para actuar de acuerdo al interés de otra parte,
siempre que aquella persona, organización o institución tengan una obligación (legal,
convencional o fiduciaria) de actuar de acuerdo al interés de la otra parte”[97].

En esta definición encontramos los siguientes elementos:


 una persona, organización o institución que podríamos llamar “agente”[98]

 otra persona organización o institución que podríamos llamar “principal”

 una obligación (de cualquier naturaleza) del agente hacia el principal.

 Un interés encontrado, es decir distinto e incompatible entre el agente[99] y el


principal.

Como puede verse, la teoría de la Agencia parece colaborar en la explicación del


conflicto de interés. En este ámbito aparece cuando se dan tres condiciones[100]:

 Divergencia de resultados económicos: el interés del principal es difuso y de bajo


valor, mientras que el del agente es concentrado y de alto valor.

 Altos costes de información y de control por parte del principal.

 Elevadas barreras de entrada que dificultan notablemente la competencia de otros


posibles agentes.

Es importante resaltar, que las acciones de los individuos interactúan con el


medio[101]. Un ejemplo interesante podría ser lo que se denomina creación de deuda:

“Alicia se desempeña con eficiencia en una empresa de servicios. En una


oportunidad comete un error en el cálculo de horas de servicios internos prestados por
un sector de la empresa a otro. El error es detectado a tiempo por el supervisor, lo cual
impide que llegue al conocimiento del gerente de ambos. El supervisor transmite a
Alicia la gravedad del error realizado, con los altos costos que éste implica para la
empresa de no ser descubierto a tiempo. Deja en claro que su intervención ha evitado
serios inconvenientes para Alicia dentro de la organización.

Se ha creado una deuda, lo cual puede afectar el comportamiento futuro de


ambos. Por de pronto, Alicia puede «cerrar los ojos» ante falencias del trabajo del
supervisor a fin de que «éste» olvide el error cometido oportunamente por Alicia. Este
tipo de «juego» permite consolidar poder sobre subordinados. El juego mencionado
existe pues el subordinado tiene información incompleta sobre la magnitud del daño que
su error causa. También tiene información incompleta el gerente sobre las tácticas
empleadas por el supervisor que depende de él”[102].

Otro caso: supongamos que un supervisor estafa a la empresa cierta cantidad


de dinero con cierta regularidad y luego de meses el gerente lo descubre. El gerente
podría verse en un dilema y, llegar a la conclusión de que si da a conocer el hecho y
despide al supervisor, también a él lo despedirán por haber permitido que ocurra
semejante acto, descubrirlo tarde, no haberlo previsto, etc. Obviamente dependerá del
caso, de si es un Directorio neutro, de si ha tenido resquemores con el Directorio con
anterioridad, de si la empresa ha sido fusionada recientemente, antigüedad del gerente
en el cargo, etc[103].
En conclusión, el conflicto de intereses esta íntimamente ligado al de corrupción,
puesto que, ésta es en sí misma un conflicto en donde el interés propio no es legitimo.

c. Algunos conceptos en torno a la toma de decisión

Desde una perspectiva racional el conflicto de interés se reduciría a una


evaluación de costo beneficio. Pero muchos momentos y tentaciones corporativas se
mueven en terrenos de grises, donde la racionalidad es difícil de practicar. De hecho no
es el único modelo de decisión.

Siguiendo el trabajo de Cesar Medina Salgado y Mónica Espinosa Espindola podemos


ver:

El modelo racional: El decisor contempla el universo desde dos perspectivas distintas,


una visión a priori y una a posteriori. Busca la optimalidad, el máximo beneficio o la máxima
gratificación respondiendo a una racionalidad tradicional donde los medios y los fines están
establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno de los elementos de decisión es
cuestionado por el que decide.[104]

El modelo organizacional: El modelo organizacional supone, en un primer momento,


que existen niveles de heterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores
en consecuencia tienen visiones distintas del mundo y no poseen la información completa de la
realidad.[105]

El modelo político: “El modelo político es un modelo basado en el incrementalismo y


pretende ser una herramienta de aplicación práctica. Exige del decisor un reconocimiento de la
compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente premisa "tengo una
situación, hagamos pequeños cambios y veamos si mejora o empeora". Los cambios desde
este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conducirían hacia el fracaso total, también
se abandonan las pretensiones del óptimo (modelo racional) y de lo satisfactorio (modelo
organizacional)[...] este modelo se sustenta en el sentido común, la intuición y en las
capacidades naturales de los decidores”.[106]

El modelo de la no decisión racional: “El modelo de la no decisión racional, parte de la


concepción tradicional de la decisión desarrollada por un individuo concreto, para el cual nada
es imposible. [...] El modelo de la no acción racional ubica a los sujetos dentro del mundo en
una situación fatalmente dada. Donde sus acciones logran poca o nula incidencia en su
realidad, aunque esto no quiere decir que el sujeto no decida”. En síntesis considera a la
decisión como elemento de dominación y en consecuencia, reduce al mundo a una dicotomía
donde sólo existen: los dominadores y los dominados.[107]
El caos en la toma de decisiones: El principio que rodea este nuevo enfoque es, que el
mundo no es ordenado; que la naturaleza no es ordenada y que las instituciones creadas por el
hombre tampoco lo son. Nace de ciencias duras como la matemática y la física en donde
distintos estudios se han venido acoplándo a las ciencias sociales. Así, por ejemplo, tenemos
la ecuación logística[108] que es un prototipo unidimensional que muestra la riqueza del
comportamiento caótico y permite observar la transición del orden al caos. Que se utiliza para
explicar la distribución del ingreso. Otro caso es el modelo "Ising" proveniente de la física. El
mismo buscaba entender el comportamiento molecular de una barra de acero magnetizada.
Este modelo postula que el nivel del campo magnético de una barra de acero magnetizada
depende del acoplamiento entre las moléculas adyacentes y un factor de tipo externo. En la
barra de acero, la magnetización depende de si las moléculas tienen un spín positivo o
negativo (el espín es una de los parámetros cuánticos que definen la configuración atómica de
algún elemento y corresponde al valor +1/2 y -1/2 y representa el giro de un electrón sobre su
propio eje), esto se puede traducir, como si las moléculas apuntan hacia arriba o hacia abajo.
Este modelo se utiliza para entender la interacción entre grupos, y se lo denominó el modelo
de polarización de la opinión pública[109].

Pero no son los únicos, distintos autores han venido desarrollando teorías con la
esperanza de dar una respuesta concreta; tal como nos comenta de Pablo[110].

Para Simon, la toma de decisión: “…abarca 4 fases principales:


encontrar ocasiones para tomar una decisión, hallar posibles cursos
de acción, elegir entre distintos cursos de acción y evaluar las
selecciones pasadas”[111]. Para él: “El secreto de la solución de
problemas consiste en que no hay secretos: se realiza a través de
complejas estructuras de elementos simples y familiares” [112].

Basándose en que: “Nuestro pensamiento no se guía por la


realidad, sino por nuestras teorías sobre la realidad”[113]. Finalmente
concluye diciendo: “No hay que confundir la lógica con el
pensamiento humano”[114].

Otra interesante reflexión es la de Akerlof: “Cualquier teoría


realista del comportamiento humano debe basarse en el hecho de
que los seres humanos no son completamente racionales. Sería
anticientífico proceder de otra manera. Porque en la práctica los seres
humanos sufren de ilusión monetaria, actúan en base a reglas del
pulgar, e incorporan la equidad a sus consideraciones
económicas”[115].

De ese modo, de Pablo, comenta distintos enfoques y autores,


como por ejemplo: “Idealmente se pueden definir 2 formas de atacar los
problemas. En uno el diagnóstico induce la propuesta, y en otro la propuesta
antecede al diagnóstico. El primero es típico de las sociedades más
desarrolladas, el segundo –subproducto de la ansiedad- es más típico de los
`recién llegados’, los países en vías de desarrollo. En estos últimos los
responsables de la política económica tienen fuertes motivaciones para actuar,
al comienzo simplemente para tratar de pacificar la protesta... Los pseudo
conocimientos frecuentemente bloquean los procesos de aprendizaje”[116]. O
también: “La motivación no se compra en el mercado: el desafío del gerente consiste en
motivar para inducir a la gente que trabaja con él (o con ella) a elegir las mejores
alternativas en el ambiente laboral”[117].

Sin embargo, a pesar de lo interesante de sus premisas, en el ámbito de


las decisiones morales ninguna de esas teorías pareciera dar una respuesta
completa y satisfactoria.

Es en la psicología en donde debemos adentrarnos. Es conocida la importancia


en que éste campo de estudio (a través de la teoría conductista) ha desarrollado en la
economía, el derecho, inteligencia y todo campo concerniente a los juicios humanos y a
la toma de decisiones.

Según esta perspectiva: “... las preferencias de los individuos son elaboradas
sobre ciertas tendencias (biases)[...] y se sustentan en un marco contextual que – en una
sociedad de consumo- se encuentra profundamente afectado por los marcos de
referencia que suministran los productores y vendedores de artículos de consumo. A
partir de estas posiciones, el modelo conductista considera que los seres humanos usan
métodos de búsqueda defectuosos para simplificar sus elecciones en condiciones de
incertidumbre ...”.[118]

Tomaremos como referencia los trabajos de Fernando M. Racimo[119] y Cass R.


Sunstein[120], (si bien están orientados al aspecto legal, no por eso dejan de ser
altamente esclarecedores):

Aversión a las pérdidas (loss aversion): esto significa que la gente es reacia a las
pérdidas. El punto de referencia es el status quo. La gente prefiere cometer errores de
omisión que de acción[121], por tal motivo, muchas veces es manipulada a fin de
transformar una posible ganancia en una perdida. Tal como ocurre con las leyes, donde
a fin de promover algo se producen mejores resultados al utilizar penalidades, como
multas, a la conducta no deseada, que al otorgar subsidios para la deseada.

Optimismo irreal (unrealistic optimism): esta tendencia muestra que la gente en general
es sistemáticamente optimista y tomará demasiado en cuenta sus propios juicios. Así,
las personas mayores subestiman la probabilidad de que en un futuro se vean envueltas
en un accidente de tránsito o que contraigan graves enfermedades[122].

Exceso de confianza (overconfidence): esta tendencia de exceso de confianza se


manifiesta por ejemplo, en que la mayoría de la gente cree que tiene menos
probabilidades que otros de ser víctimas de un accidente de auto, contraer SIDA,
ataques al corazón, etc. En otro ámbito se manifiesta que el 90 % de los conductores
consideran que su desempeño es por encima del promedio[123].
Disponibilidad (availability): esta tendencia muestra como los individuos responden a
ciertos riesgos de acuerdo a su disponibilidad mental, es decir, con datos que por alguna
razón sobresalen en su memoria y son por tanto recuperables. Así, a la hora de medir
costos, la gente recurre a ideas accesibles a su mente más que a los datos que
verdaderamente necesita. Lo mismo ocurre en otras circunstancias, por tener una
disponibilidad mayor en su mente para los accidentes aéreos, una persona puede pensar
que es más peligroso viajar en avión que en auto, cuando es totalmente falso (y por
mucho)[124].

Representatividad (representativeness): esta tendencia muestra: “... que los individuos


no siempre recolectan todos los datos necesarios para llegar a una solución racional. En
verdad, lo que las personas hacen es extraer o seleccionar un conjunto de datos que
consideran representativos para llegar a una conclusión”[125]. Esta manera de tomar
referencias constantes en vez de interiorizarse completamente[126] parecería verse
acrecentada a raíz de la globalización y la escasez cada vez mayor de tiempo, antes el
problema era conseguir información, ahora se tiene tanta información que el problema
es saber cuál elegir para informarse, y porque los tiempos de hoy no permiten adquirirla
toda.

Transportado al ámbito de la ética en las empresas, pareciera influir en los


siguientes resultados[127]:

 Los agentes tienden a verse a si mismos como personas morales, competentes y


merecedoras de reconocimiento.

 En comparación con los demás, se ven más honestos, confiables, justos y objetivos.

 Inconscientemente, excluyen la información que podría contradecir la visión que


tienen sobre si mismos.

 También inconscientes se ven afectados por los roles que asumen, de manera que la
preferencia de un resultado concreto acaba justificando su sentido de la justicia en la
interpretación de las situaciones.

 A menudo, su noción de justicia resulta sesgada de modo que les beneficie.

 Son selectivos a la hora de evaluar la evidencia, aceptando más fácilmente la


solución que apoya el resultado que desean sacar y valorándola de forma acrítica.
Cuando la evidencia contradice las conclusiones deseadas, tienden a ignorarla o a
someterla a un escrutinio más riguroso.

 Cuando saben que se les juzgará por sus decisiones, es probable que traten de
adaptarse a lo que piensan que la audiencia espera o desea de ellos.

 Suelen atribuir a los demás los sesgos que no ven en si mismo.


En síntesis, pareciera ser que los seres humanos no actuamos de acuerdo a como
pensamos sino que, pensamos de acuerdo a nuestro modo de actuar. Quizá esto explique
porque algunas personas consideran que están mal remunerados en los casos en que no
sucede así[128].

VI. Solución

“La más fecunda moral es la moral de la imposición mutua”


Miguel de Unamuno, Del sentimiento trágico de la vida.

Por un lado se incentivan códigos de buen gobierno para las empresas y se


comenta que, traerá mayor transparencia a los mercados y una mayor afluencia de
capitales. Los Dres. Villegas citan una encuesta en donde surge que, en el Reino Unido,
los inversores pagarían una prima del 18.5% más por la acción de una corporación que
posea reglamentos de buen gobierno que, por una de igual rendimiento pero sin esas
prácticas. Esa prima sería del 22% para una corporación italiana, y del 27% en países
como Venezuela o Indonesia[129]. Otros propugnan que poseen poca influencia. Nada
asegura que una empresa con un código de buena conducta realmente lo ponga en
práctica. Además, transmitir mayor confianza no significa tener mejor administración.
Un ejemplo, es el trabajo de Larcker, Richardson y Tuna[130] donde llegaron a la
conclusión, que los mecanismos de monitoreo tendientes a influenciar a los managers
poca trascendencia tienen a la hora que éstos toman una decisión[131].

Por otra parte, todos coinciden en que la retribución del Directorio es un tema
fundamental, sin embargo, no hay acuerdos en el modo de hacerlo. Algunos plantean
una retribución laxa[132] donde el resultado sea el límite, otros piensan diferentes[133].

Todo buen negociante, o vendedor, sabe que las necesidades del hombre se dividen
en: materiales, psicológicas, etc.; y que el último escollo a vencer en la resistencia de un
hombre, son los buenos sentimientos. A un hombre con virtudes morales se le puede preparar
para evitar el mal, a un hombre sin ellas no se le puede enseñar a hacer el bien. Bien y mal son
conceptos que solo se pueden aprender cuando somos niños, no managers.

Sabemos que la corrupción fue la promotora de caídas de: imperios, modelos de


gobiernos, empresas, etc. Grandes civilizaciones soportaron guerras e invasiones, pero
sucumbieron por la corrupción.
¿Cómo enfrentarla? Con educación[134]. Pero no solo la de leer y escribir, o la de ser
un doctor en física sino con todo aquello que en su conjunto, se encarga de formar a un
hombre para convertirlo en el señor de su cuerpo y su mente. La más importante función de la
educación es la formación de hombres.

Para los antiguos griegos[135] el individuo educado armonizaba con la sociedad,


enriqueciéndola, se buscaba formarlo en todos los aspectos: el físico, sus instintos, la
racionalidad, etc. Por supuesto de a un paso por vez. Cuando el imperio romano toma contacto
con la cultura griega, cambia el perfil de hombre que deseaba formar, pasan de su ideal de
hombre racional a uno más abocado a las ciencias humanas a través de la filosofía. Se divide
la educación pública de la privada (la brindada por los padres) para darle prioridad a la primera.

Durante la edad media, la moral y el bien común siguen siendo la base de la


educación. Esta vez, más centrada en la doctrina cristiana, traducen los antiguos griegos y dan
paso a un renacimiento, pero, con una lectura muy diferente a la original. Es el momento del
racionalismo.

Durante dos siglos, se corre el centro de atención, de Dios a la ciencia y tanto ideas
religiosas como morales, pasaron a considerarse parte de la educación privada delegándose
en los padres dicha formación.

Con el estado moderno y la revolución industrial, aparecen nuevas máquinas de guerra


y nuevas guerras: de conquista, de independencia, de unión, de separación, etc. La educación
pasó a cumplir la función de cohesión social creando la conciencia de nacionalidad.

Después del suceso de la segunda gran guerra, se utiliza la racionalidad instrumental


como método, a través de distintos medios de comunicación (dependiendo la cultura), se busca
un individuo más práctico o más individualizado en las potencias de su propia naturaleza.

En este momento la educación cumple tantas y tan disímiles funciones que, pareciera
perderse de vista su función originaria y primigenia.

En una sociedad como la nuestra, donde encontramos todo mezclado, en donde


pareciera que hay leyes buenas mal aplicadas y leyes malas bien aplicadas[136]. A las
que deben sumarse las que no se aplican nunca. Es más fácil caer en la tentación de
pecar de propio monarca y elegir que leyes cumplir. Pero una vez que pasamos ese
umbral, es muy probable que lo hagamos en todos los aspectos de nuestra vida. Normas
morales, sociales y hasta ¿Por que no? del corazón. Que sentir y como. Ya no se forman
a los jóvenes en sentimientos auténticos, la literatura, la pintura, y demás artes que
nutrían el alma, espíritu y corazón humano, han cedido. Es la sensiblería barata y el
marketing del no salirse de lo fácil y superficial lo que se busca.

Resultado: la corrupción. Un virus que ataca a la sociedad. No hay antídoto solo


anticuerpos, pero, si los anticuerpos no son suficientes el virus avanza. Dicho
anticuerpo es la aprehensión de los valores[137]. Dicha institución es la única alternativa
real de solución. Pero no surge por generación espontánea, solo se produce por medio
de la educación.

Ahora bien, la clave de la educación es dar el ejemplo. Es no tirar el papel en la


calle, es no engañar ni a mi mujer, ni a mi cliente ni a nadie. La base de la corrupción no
es el robar. Tampoco el no respetar la propiedad de los demás (honor, bienes, etc.). La
base de la corrupción es la mentira. Casi la totalidad de las faltas que se cometen, son
resultados de compromisos no cumplidos. Principalmente de fidelidad: a la mujer, la
empresa, al cliente, el empleador, al país, etc. Por medio de la mentira no cumplimos
nuestros contratos, (de agencia, de mandato o simplemente los de intercambio de
bienes), sin contratos no hay intercambio y, sin eso, cada vez nos cerramos más como
sociedad y nos volvemos más individualistas ya que no podemos confiar en los demás.

Se dice que los abogados somos hijos de la economía pero, se olvida que, la
economía es hija de la justicia. Si nadie respeta lo mío ¿Para qué tener más?

En síntesis, la falta de instituciones cercana a los valores morales trae aparejado


problemas de índole económico, financiero, de administración y de justicia. Siendo, por
tanto, un escollo para la paz y sin paz no hay desarrollo.

VII. Conclusión

“…la paz llegará a las instituciones pasando por el corazón de


las personas, y no pacificará la sociedad si antes no ha pacificado las
conciencias”. Juan Pablo II (Discurso pronunciado en la ciudad de
Mendoza - Argentina, 7/4/1987)

Los cambios muchas veces no son ni buenos ni malos sino, simplemente,


inevitables. La creciente exposición a distintos contextos culturales, legales y sociales
hace muy difícil afrontar ciertas situaciones a los individuos. Ni la ley, ni las normas
sociales son un faro de referencia. Y, sin embargo, a pesar de tantos siglos seguimos con
los mismos problemas. No son los métodos sino los hombres[138] los responsables de
los resultados, la monarquía, en muchos países, no fracasó porque no funcionaba como
sistema, sino porque no hubo buenos reyes.

Si no se educa en los valores, no se amplía el espectro cultural para promover la


tolerancia, no se respeta al otro, no se reconoce lo bueno de lo malo, nada de lo que se
haga por otros canales servirá.

El mejor Código de Conducta no será útil si la empresa que lo promueve lo hace


solo como campaña de marketing, sin intención alguna de cumplirlo. Las mejores
mentes serán inútiles, porque el poder no querrá escucharlas. Las mejores leyes no
darán respuesta porque no serán obedecidas y, soborno mediante, tampoco obligadas a
cumplirse.

Actualmente el 5% del PBI mundial es dinero conectado con el narcotráfico [139]


(sin contar el tráfico de armas, el terrorismo, prostitución y demás) y, en algunos países,
si una empresa se comporta de manera indecorosa probablemente las otras dirán
“porque ella si y nosotros no”, y se unirán para corromperse mutuamente.
En síntesis, y haciendo nuestras las palabras de C.S.Lewis: “Hacemos hombres
sin pecho y esperamos de ellos virtud y arrojo. Nos reímos del honor y nos sorprende
descubrir traidores entre nosotros”[140].

A la memoria del Sr. Embajador Dr. Raúl Quijano (q.e.p.d.)

16/12/1923 - †14/4/2006

Diplomático de carrera, hombre que pasó toda su vida trabajando honestamente y en silencio
por la paz, limando asperezas, promoviendo el entendimiento y tolerando una autoridad política
que no siempre estuvo a la altura de las circunstancias.

∗ Cabe un profundo y especial agradecimiento al Prof. Dr. Martín Krause (ESEADE) y a la


Profesora Dra. Luisa Montuschi (CEMA) por sus consejos e ideas para mejorar el presente
trabajo. A los Profesores Dres. Juan Carlos de Pablo (CEMA), Francisco Oyuela (UBA) y
Gabriel Zanotti (ESEADE) por sus comentarios. Y a la señorita Magali J. Osella por su
invaluable colaboración. Cualquier defecto, omisión u error, es exclusiva responsabilidad del
autor.

[1] Michael Jensen es profesor de Administración de la Universidad de Harvard, y un referente


muy transparente de la Teoría de la Agencia, la cual si bien a nuestro entender conforma una
teoría por si misma, para gran parte de la doctrina norteamericana la misma es la explicación al
problema de los costos de agencia, que surgen dentro de la teoría contractualista como
resultado de la misma. Para una explicación mas detallada de las mismas, ver LIONETTI DE
ZORZI, Juan Pablo. Breves Nociones de Corporate Governance en Derecho, Economía y
Sociedad, sección doctrina societaria, [ref. 13/8/2004]
http://www.zamudio.bioetica.org/societario1.htm .

[2] Ver JENSEN, Michael C., Foundations of Organizational Strategy, Harvard University Press,
U.S.A., Second Printing, 2001, pág. 13.

[3] “We define an agency relationship as a contract under which one or more persons-the
principal(s)- engage an other person- the agent- to perform some service on their behalf which
involves delegating some decision- making authority to the agent. If both parties to the
relationship are utility maximizers, there is good reason to believe that the agent will not always
act in the best interest of the principal”. Ver JENSEN, Michael C., Foundations of Organizational
Strategy, Harvard University Press, U.S.A., Second Printing, 2001, pag. 53/54.

[4] Ver VILLEGAS, Carlos Gilberto y VIILLEGAS, Carlos Marcelo, Aspectos legales de las
finanzas corporativas. Ed. Dykinson, Madrid, 2001, pág. 245.

[5] “Agency costs include the costs of structuring, monitoring, and bonding a set of contracts
among agents with conflicting interests. Agency costs also include of output lost because the
costs of full enforcement of contracts exceed the benefits”. Ver JENSEN, Michael C., Opus
Citatum, pág. 174.

[6] Ver LA PORTA, Rafael, LOPEZ-DE-SILANES, Florencio and SHLEIFER, Andrei. 1999.
Corporate Ownership around the World. Journal of Finance, 54(2) (April):471-517. LA PORTA,
Rafael, LOPEZ-DE-SILANES, Florencio, SHLEIFER, Andrei, and VISHNY, Robert W. 1998.Law
and Finance. Journal of Political Economy, 106(6):113-1155.

[7] Para una explicación mas detallada ver LIONETTI DE ZORZI, Juan Pablo. Breve
Aproximación a la problemática del gobierno corporativo, Revista Jurídica “el Dial.com”,
suplemento de Derecho Económico, artículo Nº 7, Año 2004, [ref. 25/8/2004], en
www.eldial.com/suplementos/economico/doctrina/ec040423-b.asp . Asimismo cabe agregar que
la pespectiva “legal” y la de “agencia” son solo dos de las cuatro más importante que explican
el corporate governance. Para una breve reseña de ellas recomendamos ver el excelente
trabajo de RICART, Joan Enric, RODRÍGUEZ, Miguel Ángel y SÁNCHEZ, Pablo. Sustainability
in the Boardroom: An Empirical Examination of Dow Jones Sustainability World Index Leaders ,
IESE Business School, Universidad de Navarra, Working Paper Nº 577, [ref. 2/2/2005] en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0577-E.pdf .

[8] “(S)hareholders claim the corporation’s heart. This shareholder-centric focus of corporate law
is often referred to as shareholder primacy.” Ver GORDON SMITH, D., The Shareholder
Primacy Norm, 24 J. of Corp.L. 277, 278 (1998) citado por DUNFEE, Thomas W., Corporate
Governance in a Market with Morality, in Law and Contemporary Problems. Duke University
Law School, Vol 62, 1999, Nº 3, pág 130. “public companies are not in the business to reward
creditors, inspire devotion of their employees, win the favor of the communities in which they
operate, or have the best products. These are all means to an end—making shareholders
richer.” SEELY, Michael. 1991. A Vision of Value-Based Governance. Directors and Boards ,15:
35-36. Citado por SCHNEPER, William D. and GUILLÉN, Mauro F., Stakeholder Rights and
Corporate Governance: A Cross-National Study of Hostile Takeovers. The Wharton School &
Department of Sociology, University of Pennsylvania, 2002, [ref. 24/7/2004] pág. 7 en
http://www.econ.upf.es/docs/seminars/guillen.pdf .

[9] Esta postura contiene una concepción bastante cercana, a nuestra conocida teoría jurídica
institucionalista.

[10] Para algunos autores la noción de stakeholder es una teoría en si misma. En ella se
apuesta a, la capacidad de la empresa de, crear riqueza de manera sustentable a lo largo del
tiempo; en vista a que, la empresa, es una noción socio-económica creada para generar
riqueza a todos sus elementos constitutivos. “Stakeholder theory posits that a capacity of a firm
to generate sustainable wealth over the time, and hence its long-term value, is determinate by
its relationships with critical stakeholders... In this theory, the corporation is defined as a socio-
economic organization built to create wealth for its multiple constituencies”. Ver RICART, Joan
Enric, RODRÍGUEZ, Miguel Ángel y SÁNCHEZ, Pablo . Sustainability in the Boardroom: An
Empirical Examination of Dow Jones Sustainability World Index Leaders , IESE Business
School, Universidad de Navarra, Working Paper Nº 577, [ref. 2/2/2005] pág. 3 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0577-E.pdf .

[11] “…stakeholders as any group that has an interest in the corporation regardless of whether
the firm has any corresponding functional interest in them”. Ver DONALDSON, T. and
PRESTON, L.E., The Stakeholder Theory: Concepts, Evidence and Implications. Academy of
Management Review 20(1): 65-91. Comentado por SCHNEPER, William D. and GUILLÉN,
Mauro F., Stakeholder Rights and Corporate Governance: A Cross-National Study of Hostile
Takeovers. The Wharton School & Department of Sociology, University of Pennsylvania, 2002,
[ref. 24/7/2004] pág. 8 en http://www.econ.upf.es/docs/seminars/guillen.pdf . Una definición
más especifica, pero desde otro ámbito es: “The stakeholders in a firm are individuals and
constituencies that contribute, either voluntarily or involuntarily, to its wealthcreating capacity
and activities, and who are therefore its potential beneficiaries and/or risk bearers”. Ver POST,
J.E., PRESTON, L.E., and SACHS, S., Managing the Extended Enterprise: The New
Stakeholder View. California Managemente Review, 45(1): 6-28, citado por RICART, Joan Enric,
RODRÍGUEZ, Miguel Ángel y SÁNCHEZ, Pablo .Opus Citatum, [ref. 2/2/2005] Apartado 2 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0577-E.pdf .

[12] “The pluralistic view, view, on the other hand, emphasizes broader constituencies or
stakeholders (variously, bondholders, suppliers, distributors, creditors, local communities,
consumers, users, state and federal governments, special interest groups, etc.) of the
corporation and has even been extended by some to a general obligation to act consistently
with the general needs of society.” Ver DUNFEE, Thomas W., Corporate Governance in a
Market with Morality, in Law and Contemporary Problems. Duke University Law School, Vol. 62,
1999, Nº 3, pág 131.

[13] “ sustainable development is a process of achieving human development [...] in an


inclusive, connected, equitable, prudent, and securer manner. Inclusiveness implies human
development over time and space. Connectivity entails an embrace of ecological, social, and
economic interdependence. Equity suggests intergenerational, intra-generational and
interspecies fairness. Prudence connotes duties of care and prevention: technologically,
scientifically, and politically. Security demands safety from chronics threats and protection from
harmful disruption”. Ver GLADWIN, T.N., KENNELLY, J.I., and KRAUSE, T.S. 1995. Shifting
Paradigms for Sustainable Development: Implications for Management Theory and Research.
Academy of Management Review, 20: 878. Citado por RICART, Joan Enric, RODRÍGUEZ,
Miguel Ángel y SÁNCHEZ, Pablo . Opus Citatum, [ref. 2/2/2005] pág. 4 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0577-E.pdf .

[14] Incluso hay una especie de aproximación con la teoría de Jensen y se habla de
“stakeholder agency”, en el que se argumenta que “... managers should act as ‘agents’ for
stakeholders (the relevant ‘principals’)”. Ver JONES, T.M. and HILL, C.L. 1992. Stakeholder
Agency Theory. Journal of Management Studies, 29 (2):131-154. Comentado por RICART,
Joan Enric, RODRÍGUEZ, Miguel Ángel y SÁNCHEZ, Pablo. Opus Citatum, [ref. 2/2/2005]
pág. 3 en http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0577-E.pdf .

[15] “...Enron no se fue al garete porque el consejero delegado robase 43 millones de dólares.
Enron fracasó porque en algún momento su liderazgo olvidó a los clientes.” Ver Por qué gente
inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de escándalos corporativos. The
Wharton School, University of Pennsylvania, [ref. 3/3/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=713&language=spanish&specialI
d=76

[16] “a majority of states now statutorily permit directors to consider the interests of non-
shareholder constituencies in making managerial decisions. These statutes provide directors
with discretion to consider the interests of other constituencies, such as labor, customers,
suppliers, and the community. For example, the New York statute”. Ver BRADLEY, Michael,
SCHIPANI, Cindy A., SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P. The Purposes and
Accountability of the Corporation in Contemporary Society: Corporate Governance at a
Crossroads, in Law and Contemporary Problems. Duke University Law School, Vol. 62, 1999,
Nº 3, pág 28.

[17] "Corporate governance also implicates how the various constituencies that define the
business enterprise serve, and are served by, the corporation. Implicit and explicit relationships
between the corporation and its employees, creditors, suppliers, customers, host communities --
and relationships among these constituencies themselves". Ver BRADLEY, Michael, SCHIPANI,
Cindy A., SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P. The Purposes and Accountability of the
Corporation in Contemporary Society: Corporate Governance at a Crossroads, in Law and
Contemporary Problems. Duke University Law School, Vol. 62, 1999, Nº 3, pág 11. “Por
gobierno corporativo entendemos el sistema de dirección y control de las organizaciones, en el
que se define el reparto de los derechos y obligaciones entre propietarios, inversores,
directivos, empleados, etc., así como los procedimientos y reglas establecidos para la toma de
decisiones dentro de la empresa”. Ver ARGADOÑA, Antonio. Propiedad y control en los
procesos de toma de decisiones. IESE Business School, Universidad de Navarra, Occasional
Paper Nº 04/03, [ref. 5/4/2005] pág. 1 en http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-04-3.pdf

[18] Lo más destacado de dichos autores es, el haberse animado construir un puente entre lo
estratégico y lo jurídico. Sin olvidar que lo hicieron con éxito. Ver ENTELMAN, Remo F., Teoría
de Conflictos (Hacia un nuevo paradigma), Ed. Gedisa, Barcelona, 2002 y MILIA, Fernando A.
El conflicto extrajudicial. Ed. Rubinzal Culzoni, Santa Fe, 1997.

[19] Ver FREUND, Julien. Sociologie du conflict. PUF-Presses Universitaires de France, Paris,
1983, citado por MILIA, Fernando A. El conflicto extrajudicial. Ed. Rubinzal Culzoni, Santa Fe,
1997, pág. 11.

[20] Ver WEBER, Max. Economía y Sociedad, Fondo de Cultura Económica, Bogotá, 1972,
pág. 43.

[21] Ver MILIA, Fernando A. El conflicto extrajudicial. Ed. Rubinzal Culzoni, Santa Fe, 1997,
pág.21.

[22] “Si para el caso concreto el resultado del algoritmo es menor que 1 el conflicto, en lo
cronológico, no alcanza la saturación. Un resultado igual a la unidad indicara el punto exacto de
saturación, a partir del cual un operador no podrá atender más casos sin incrementar los
medios a su disposición. Un valor mayor que la unidad indicar una sobresaturación, es decir
que se ha superado la capacidad para atender el o los conflictos en los que se esta envuelto”.
Ver MILIA, Fernando A. El conflicto extrajudicial. Ed. Rubinzal Culzoni, Santa Fe, 1997, pág.21.

[23] Para ciertas posturas económicas vinculadas al concepto de organización empresaria de,
Ronald Coase, el costo de transacción abarcaría situaciones tales como: “... de tomar la
iniciativa de negociar con otro, el de identificar a todas las partes involucradas en el conflicto,
el de comunicarse con ellos, el de convencerlos de realizar ofertas, el de alcanzar un
acuerdo...”, (el subrayado es nuestro). Ver LORENZETTI, Ricardo Luis. Análisis Económico
del Derecho: Valoración, Critica en Revista de Derecho Privado y Comunitario N° 21, Derecho
y Economía, Ed. Rubinzal Culzoni, Santa Fe, 1999, pág. 76.

[24] En ciertos ámbitos esos costos se los considera que forman parte del denominado costo
de agencia “Agency costs also include of output lost because the costs of full enforcement of
contracts exceed the benefits”. Ver JENSEN, Michael C., Foundations of Organizational
Strategy, Harvard University Press, U.S.A., Second Printing, 2001, pág. 174.

[25] “En un mundo de cero costos de transacción, la fuerza de la negociación no afecta la


eficiencia de los resultados, si bien, en un mundo de costos de transacción positivos sí ocurre
así, y dadas las indivisibilidades abultadas que caracterizan a las instituciones, da forma a la
dirección del cambio económico a largo plazo”. Ver NORTH, Douglass C. Instituciones, Cambio
y Desempeño Económico, Ed. Fondo de Cultura Económica, México, 1993, pág. 29.

[26] “...es la creencia en el derecho propio lo que engendra la volición social...Si la creencia es
que uno tiene derecho sobre algo o para hacer algo la actitud será defenderlo si se lo ejerce, o
desafiar al detentador si no lo tiene pero si lo apetece.”.Ver MILIA, Fernando A., Opus Citatum,
pág. 32.

[27] “... la actitud defensiva no requiere necesariamente de una efectiva lesión o amenaza a un
derecho, basta con que el bando-facción afectado crea que la amenaza o lesión existen”. Ver
MILIA, Fernando A. Opus Citatum, pág. 37.

[28] “El principal problema que los profesionales encuentran en cuanto a su relación con los
superiores no es la capacitación de estos, sino la dificultad en lograr comunicación efectiva”.
Ver GALLACHER, Marcos. Interacción Humana en Organizaciones. Universidad del CEMA,
Working Paper Nº 254, [ref. 24/2/2004], pág. 9 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf . “Sin darnos cuenta,
somos “sistémicos” en la porción de la realidad en la cual tenemos entrenamiento profesional,
y no lo somos en el resto de la vida cotidiana. Cuando algún desocupado me consulta por su
problema, le respondo con un análisis del problema de “la desocupación”. Pero cuando salgo a
cenar a un restaurante, no quiero que el jefe de la Policía me muestre descendentes índices de
delincuencia, quiero que no me asalten a mí. Buena parte de los problemas de comunicación
entre economistas y no economistas tiene que ver con esto”. Ver DE PABLO, Juan Carlos.
Ideas, intereses y valores. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 196, [ref. 20/1/2004], pág.
13 en http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/196.pdf. Los problemas en
la comunicación, su relación con la cultura y su vinculación a la baja productividad en las
empresas, han dado lugar a lo que se conoce como “conciencia intercultural”. Cerca de una
docena de universidades europeas, incluyen dentro de sus programas éste tópico. Actualmente
uno de los estudios más importantes sobre éste tema, es el de la Universidad Radboud de
Nijmegen, en Holanda, encabezado por los Dres. Andreu van Hooft, Hubert Korzilius y Brigitte
Planken. Ver VAN HOOFT, Andreu, KORZILIUS, Hubert & PLANKEN, Brigitte. El aprendizaje
de segundas lenguas (L2) y la adquisición de conciencia intercultural II. Un estudio longitudinal,
en Revista de Investigaciones y estudios hispánicos aplicados IDEAS, Nº1, año 2005 [ref.
2/2/2006] en www.ideas-heilbronn.org/elements/artic/A_van_Hooft_ideas.pdf

[29] Para una mirada en mayor profundidad en lo concerniente a la Argentina desde la


perspectiva legal recomendamos ver POSTIGLIONE, Carlos Javier. La mecánica del takeover
y la toma del control de las sociedades en Argentina, LA LEY, T. 1992-A, pág. 728.
MARTORELL, Ernesto Eduardo. Los takeovers en Argentina (o lo que nadie dice de la toma
de control hostil de empresas y las defensas posibles), LA LEY, T. 1993-A, pág. 978.
JUNYENT BAS, Francisco, El impacto de la globalización de la empresa, el corporate
governance y la responsabilidad de los administradores societarios, ED, T. 214, pág. 893. Por
otra parte para una mirada más concentrada en lo económico recomendamos ver APREDA,
Rodolfo. Corporate Governance in Argentina, New developments through 1991-2000,
Universidad del CEMA, Working Paper Nº 154, [ref. 12/1/2003] en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/154.pdf .

[30] Emitir distintas clases de acciones con la intención de colocarlas en manos de terceros
leales al grupo controlante.

[31] Esta cláusulas encarece una compra hostil, si un adquirente traspasa cierto porcentaje de
participación en la sociedad emisora y al mismo tiempo se produzca una absorción por parte de
la adquirente a la emisora, este tipo de cláusulas le otorga a los accionista que no vendieron su
participación a la opción de suscribir acciones de la sociedad adquirente a un precio muy por
debajo del cotizado en el mercado (alrededor del 50%), lo que motiva a los accionistas a no
vender tan fácil.

[32] “True, managers can now “just say no” (most of the time). But money can change their
minds”. Ver ROE, Mark J., Can Culture Constrain the Economic Model of Corporate Law?. The
University of Chicago Law Review, Vol. 69, Summer 2002, Nº 3, pág 1254. Ver también para el
caso Argentino MARTORELL, Ernesto Eduardo. La dominación torpe de sociedades (con un
“pot pourri” de “picardías”) neutralización. Defensas. Responsabilidades. Revista de Doctrina y
Jurisprudencia LA LEY, Tomo 2003-D, pág. 1177.

[33] “...la frontera- no es el lugar donde termina sino donde comienza el derecho propio”.Ver
MILIA, Fernando A., Opus Citatum, pág.35.

[34] Ver MILIA, Fernando A., Opus Citatum, pág.36.

[35] Ver Por qué gente inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de
escándalos corporativos. The Wharton School, University of Pennsylvania, [ref. 3/3/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=713&language=spanish&specialI
d=76

[36] Ver MILIA, Fernando A., Opus Citatum, pág.36.

[37] Ver MILIA, Fernando A., Opus Citatum, pág.37.

[38] Ver MILIA, Fernando A., Opus Citatum, pág.157.


[39] El origen del término (Dreierverbindung) se le adjudica al filósofo y sociólogo alemán
George Simmel (1858-1918), quien lo utilizaba al hacer referencia, a las agrupaciones o
sistemas humanos compuestos por tres miembros.

[40] Ver ENTELMAN, Remo F., Teoría de Conflictos (Hacia un nuevo paradigma), Ed. Gedisa,
Barcelona, 2002, pág. 146. Cabe agregar que esto último corresponde a una postura que se da
en llamar la Teoría de las Tríadas.

[41] Ver ENTELMAN, Remo F., Teoría de Conflictos (Hacia un nuevo paradigma), Ed. Gedisa,
Barcelona, 2002, capitulo IX.

[42] Los miembros pueden ser personas aisladas, grupos de personas o una mezcla de ambas.

[43] Existen dos maneras de actuar como tercero, una es la de mediador y la vemos cuando
interviene para esclarecer conceptos y cambiar actitudes. La otra es como opresor y la vemos
cuando actúa como provocador de conflictos para su propio interés. Es el caso del famosos
divide y reinaras.

[44] “Aunque el conflicto consista en un desacuerdo racional y no este generado por


sentimientos de hostilidad, es común ver como actores hostiles rechazan ofertas del adversario
alegando saber que para el, lo que propone, no tiene costo alguno”. Ver ENTELMAN, Remo F.,
Opus Citatum, pág. 192.

[45] Recomendamos ver los comentarios realizado al respecto, en LIONETTI DE ZORZI, Juan
Pablo, Breves Nociones de Corporate Governance” en Derecho, Economía y Sociedad,
sección Doctrina Societaria. http://www.zamudio.bioetica.org/societario1.htm

[46] De ese modo se le asigna una cultura del trabajo en equipo a los miembros de la Armada
Argentina, en un grado mayor que a los de las otras fuerzas. “...por las características de la
profesión naval enseña a su personal la necesidad de trabajar armónicamente en equipo. El
personal sabe que se encontrarán confinados en el mismo barco por un tiempo largo. Bajo
esas circunstancias, los tripulantes están en contacto cercano entre ellos y cada uno
desempeña dentro del barco una tarea importante para todo el grupo. Además, está presente la
idea de que “si el barco se hunde, todos los miembros de la tripulación son iguales en las
balsas”. Ver CORVACHO, Alejandro L., Factores Organizacionales y Desempeño en Combate:
la experiencia de la IMARA en Malvinas. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 255, [ref.
4/2/2005], pág. 13/14 en http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/255.pdf .

[47] Ver MULHOLLAND, Joan. El Lenguaje de la Negociación, Ed. Gedisa, Barcelona, 2003,
pág. 25/26.

[48] Ver LEWIS, Clive Staple. Esporas de Helechos y Elefantes en El perdón y otros ensayos
cristianos, Ed. Andrés Bello, Santiago de Chile, 1998, pág. 115.

[49] Ver HAYAKAWA, S.I..Cómo las palabras cambian nuestra vida; en Aventuras de la Mente,
Ed. Libros Centenarios, Bs. As., 1964, pág. 268.

[50] Ver BRADLEY, Michael, SCHIPANI, Cindy A., SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P.
Opus Citatum, pág 9/86.

[51] “In 1977, there were only 427 registered, public mutual funds in the United States,
representing a total of forty-five billion dollars and only 8.5 million shareholders (separate
accounts). By 1996, there were 5,305 registered mutual funds representing $2.6 trillion and
almost 120 million separate accounts”. Ver INVESTMENT COMPANY INSTITUTE, Mutual Fund
Fact Book (37th ed. 1997) citado por BRADLEY, Michael, SCHIPANI, Cindy A., SUNDARAM,
Anant K., & WALSH, James P, Opus Citatum, pág. 18.
[52] “Institutional owners who directly interact with corporate managers are in reality agents of a
diffuse group of fund shareholders who may know or care little about the operations of any
particular company. Owners now must be seen as investors; accordingly, agency relationships
are more complex. If investment managers are agents for the firm's investors, then those
investors must rely on an agent and the agent of an agent (that is, the investment manager and
the corporate manager) to deploy their capital in a productive manner. This potentially troubling
development will be referred to as a cascading agency problem”. Ver GREENWOOD, Daniel
J.H. Fictional Shareholders: For Whom are Corporate Managers Trustees, Revisited, 69 S.
CAL. L. REV. 1021, 1086-93 (1996) comentado por BRADLEY, Michael, SCHIPANI, Cindy A.,
SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P, Opus Citatum, pág. 30.

[53] A modo de ejemplo, la suma de importaciones y exportaciones en 1950 en EE.UU


representaban el 8,33% de su PBI, mientras que en 1994 esa suma representaba el 22.79 %
de su PBI. Ver BUREAU OF CENSUS, U.S. DEP'T OF COMMERCE, STATISTICAL
ABSTRACT OF THE UNITED STATES 287 tbls.337-38, 885 tbl.1096 (1955); y BUREAU OF
CENSUS, U.S. DEP'T OF COMMERCE, STATISTICAL ABSTRACT OF THE UNITED STATES
451 tbl.699, 809 tbl.1329 (1995). Citado por BRADLEY, Michael, SCHIPANI, Cindy A.,
SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P, Opus Citatum, pag. 20.

[54] Ver ARGADOÑA, Antonio. Propiedad y control en los procesos de toma de decisiones.
IESE Business School, Universidad de Navarra, Occasional Paper Nº 04/03, [ref. 5/4/2005] en
http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-04-3.pdf

[55] Ver ARGADOÑA, Antonio. Opus citatum, pág. 2 .

[56] Ver SIMON, Herbert A. El comportamiento administrativo, Ed. Aguilar, capitulo XV,
comentado por GALLACHER, Marcos. Interaccion Humana en Organizaciones. Universidad del
CEMA, Working Paper Número 254, [referencia 24/2/2004], página 10 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf .

[57] Ver FANO, D., GIGANTE, M, LUCERO, V. y NICOLINI, M, Trabajo inédito realizado en el
Curso de Organización Empresaria del programa MADE (UCEMA), año 2002, en GALLACHER,
Marcos. Opus Citatum, [ref. 24/2/2004], pág. 10/11 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf .

[58] Ver GALLACHER, Marcos, Opus Citatum, pág. 11.

[59] Un ejemplo muy llamativo son las abuelas que van a ver a los nietos jugar un partido de
rugby, lo que esas señoras generalmente denominan “un deporte de brutos”, sin saber que es
un juego estratégico con una cantidad de variantes que solo es superado por el ajedrez, al
mismo tiempo, esos nietos no comprenden como esas señoras pueden pasarse horas jugando
a un juego tan aburrido como el bridge, sin saber que es tan estratégico como el rugby.

[60]“Whereas land, labor, and capital were once the key factors of production in a system where
profits resided in manufacturing volume, today knowledge is the key factor of production in
value creation”. Ver DRUCKER, Peter F., Postcapitalist Society , 1993, pag. 44/45 comentado
por BRADLEY, Michael, SCHIPANI, Cindy A., SUNDARAM, Anant K., & WALSH, James P.
Opus Citatum, pág.15.

[61] Un ejemplo podría ser la traición, sin importar el ambiente, época o circunstancia, el acto
de traicionar siempre ha sido reprochado a lo largo de la historia, ya sea al propio país, la
familia, amistades, etc.

[62] Un ejemplo es el divorcio, mientras que en una época estaba mal visto por la sociedad de
a poco fue careciendo de reproche moral hasta ya ser casi algo cotidiano.
[63] Ver MONTUSCHI, Luisa. Etica y razonamiento moral. Dilemas morales y comportamiento
ético en las organizaciones. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 219 [ref. 14/2/2004],
pág. 16 en http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/219.pdf .

[64] Ver MONTUSCHI, Luisa. Etica y razonamiento moral. Dilemas morales y comportamiento
ético en las organizaciones. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 219 [ref. 14/2/2004],
pág. 14 en http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/219.pdf .

[65] “En definitiva, una empresa ética no se gestionará del mismo modo que una empresa que
no lo es. Ni la ética se limita a algunas restricciones por el estilo de «haz tus negocios como
los hacen los demás, pero nunca pagues sobornos para obtener contratos, como hacen los
demás». Porque la empresa que se compromete a nunca pagar sobornos estará
permanentemente en inferioridad de condiciones con respecto a sus competidores, a no ser
que su estrategia se diferencie de la de las demás, precisamente porque tome la ética como
punto de partida de todas sus acciones”. Ver ARGADOÑA, Antonio. La importancia de la ética
en las empresas en los procesos de localización y deslocalización. IESE Business School,
Universidad de Navarra, Occasional Paper Nº 04/9, [ref. 5/4/2005] pág. 5 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-04-9.pdf

[66] “A recent World Bank survey of 3,600 firms in 69 countries found that 40 percent of
businesses pay bribes. In industrial countries 15 percent of businesses were found to pay
bribes, but in the former Soviet Union this figure jumped to over 60 percent”. Cabe aclarar que
esos datos corresponden a 1997. Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Fighting
Corruption: A Principled Approach: The C2 Principles (Combating Corruption.), The Wharton
School, University of Pennsylvania, [ref. 25/5/2005], pág. 6 en
http://lgst.wharton.upenn.edu/dunfeet/Fireworks/C2P.pdf. “A menudo se pregunta si la ética “es
rentable” […] si se trata de maximizar los beneficios a corto plazo, la ética puede ser un engorro
– la rentabilidad del narcotráfico esta sobradamente probada”. Ver ARGADOÑA, Antonio. La
importancia de la ética en las empresas en los procesos de localización y deslocalización. IESE
Business School, Universidad de Navarra, Occasional Paper Nº 04/9, [ref. 5/4/2005] pág. 4 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/OP-04-9.pdf

[67] “Malaysian Prime Minister Mahathir Mohamad. Mohamad argued that the countries that
appeared clean in the CPI poll (mostly European and North American countries) were just as
much to blame for the level of corruption in the countries at the bottom of the CPI due to their
`exported corruption´.” Cabe aclarar que CPI es la inicial de Corruption Perception Index. Ver
DUNFEE, Thomas & W HESS, David. "Fighting Corruption: A Principled Approach: The C2
Principles (Combating Corruption.), The Wharton School, University of Pennsylvania, [ref.
25/5/2005], pág. 8 en http://lgst.wharton.upenn.edu/dunfeet/Fireworks/C2P.pdf . “En el pasado
era frecuente que muchas empresas multinacionales tuvieran un doble estándar para su
comportamiento ético: uno para sus actividades en su país de origen y otro para el resto del
mundo”. Ver MONTUSCHI, Luisa. Opus Citatum, [ref. 14/2/2004], pág. 32/33 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/219.pdf .

[68] “...This study relies on the assumption that corporations with an inclination to pay bribes
have an advantage over cleaner corporations in countries that have a high level of corruption”.
Ver FREEDMAN, Jennifer M., Study Shows Bribery An Everyday Element Of World Trade,
DOW JONES ONLINE NEWS, Sept. 8, 1997 comentado por DUNFEE, Thomas & W HESS,
David. Opus citatum, pág. 9, apartado 30. “Consider the case of two firms that each operate
multiple business lines and therefore are in the position in which each can sell products to the
other. On first impression, it might appear to be a sensible business strategy for one of the firms
to try to bribe the purchasing agents of the other firm to buy their products, particularly if they
believe that they cannot otherwise obtain the business. At the same time, they would be on their
guard to try to preclude any possibility that the other firm would bribe their own purchasing
agents. The tendency to adopt such a strategy might be even greater if the other firm was from
a different culture”. Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Opus citatum, pág. 22.

[69] “If they do not make the payments, they will be seriously hurt in a particular market. Yet, if
they do, they are contributing to the continuation of a system that works to disadvantage them”.
Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Opus citatum, pág. 23. “En el mercado una empresa
ineficiente pero inmoral puede enviar a la quiebra a otra eficiente y moral”. Ver BAUMOL,
William y BATEY BLACKMAN, S. Mercados perfectos y virtud natural. La ética de los negocios
y la mano invisible. Versión castellana: J. Alonso Hierro. Madrid: Celeste Ediciones, 1993, pp.
26 y ss. Comentado por MALEM SEÑA, Jorge F. Corrupción, Normas Morales y Educación.
Conferencia pronunciada en la XVI jornadas de la Asociación Argentina de Filosofía del
Derecho [ref. 10/5/2004], pág. 18 en
http://www.aafd.org.ar/filosofia/documentos/16_Malem%20Senia%20Jorge%20F.doc

[70] “In the business world, price fixing is the ultimate form of control -- control over the
vicissitudes of the market. It is the economic equivalent of a sailor being able to control the
wind”. Ver CONLEY, John M. and O’BARR, William M. Crime and Custom in Corporate Society:
A Cultural Perspective on Corporate Misconduct, in Law and Contemporary Problems. Duke
University Law School, Vol. 60, 1997, Nº 3, pág. 14.

[71] “One possible explanation for the prevalence of bribery is that many people sincerely
believe that the practice is ethically justified”. Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Opus
citatum, pág. 26.

[72] “The function of business is to produce sustained high- level profits … Welfare and society
are not the corporation`s business. Its business is making money, not sweet music”. Ver
LEVITT, Theodore. The Dangers of Social Responsability, Harvard Business Review,
septiembre-octubre, 1958 citado por MONTUSCHI, Luisa. Ética, Economía y Negocios.
Consideraciones respecto de la responsabilidad social de las empresas. UCEMA, Working
Paper Nº 249 [ref. 8/8/2004], pág. 12 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/249.pdf .

[73] Ver Por qué gente inteligente hace cosas poco éticas: qué hay detrás de otro año de
escándalos corporativos. The Wharton School, University of Pennsylvania, [ref. 3/3/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=713&language=spanish&specialI
d=76

[74] Ver LEWIS, C. S. El problema del dolor, Ed. Andres Bello, Santiago de Chile, 2001, pág.
69.

[75] Ver MONTUSCHI, Luisa. Opus Citatum, [ref. 14/2/2004], pág. 32 en


http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/219.pdf .

[76] “The average French person, he said, hates the rich. Hate, he said. Not envy, as I might
say would be the dominant American parallel trait. Not admiration, as might lace some of
American culture.” Ver ROE, Mark J., Can Culture Constrain the Economic Model of Corporate
Law?. The University of Chicago Law Review, Vol. 69, 2002, Nº 3, pág. 1261.

[77] “A legendary European manager (Percy Barnevik) just retired, as I am writing, with a
multimillion dollar retirement benefit, a benefit that induced widespread disgust, with the
“Swedish prime minister . . . saying he was ‘distressed’ over the size of [the] pension” and with a
Swedish economist (not a sociologist) saying: 'He has fallen from grace [.] . . . Sweden is
unforgiving when it comes to greed' ”. Ver WOODRUFF, David and LATOUR, Almar, Barnevik
Gets Harsh Verdict In Court of Public Opinion, WALL ST J EUROPE, Feb 18, 2002, citado por
ROE, Mark J., Can Culture Constrain the Economic Model of Corporate Law?. The University of
Chicago Law Review, Vol. 69, 2002, Nº 3, pág. 1261.

[78] “The company was said to have sought to get much of that pension back, and Barnevik is
said to have acceded to returning more than half.” ABB: Percy Barnevik et Goeran Lindahl
restituent une part de leurs indemnités, LES ECHOS, March 11 2002, at 18, comentado por
ROE, Mark J.,Opus Citatum, apartado 20, pág. 1261.
[79] “Weber (1958), La Porta et al. (1997a), and others argue that certain religions are more
amenable to commerce and finance than others. Weber (1958) proposes that the Protestant
religion, by emphasizing individual accountability, fostered a cultural shift that favored
entrepreneurs over old-money elites. La Porta et al. (1997a) argue that hierarchical religions,
which they define to include Roman Catholicism and Islam, are less conducive to the growth of
large businesses. Like Weber, they emphasize the importance of cultural institutions that
encourage individual initiative and cooperation among unrelated individuals”. Ver MORCK,
Randall, WOLFENSON, Daniel & YEUNG, Bernard. Corporate Governance, Economic
Entrenchment and Growth. Nacional Bureau of Economic Research,Working Paper Nº10692,
[ref. 15/2/2006] pág. 51, http://www.nber.org/papers/w10692.

[80] Ver El cóctel de cultura y trabajo en América Latina. The Wharton School, University of
Pennsylvania, [ref. 3/2/2005] en
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=901&language=spanish&specialId=81

[81] Ver Diferencias entre el caso Parmalat y los escándalos de Estados Unidos. The Wharton
School, University of Pennsylvania, [ref. 4/5/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=719&language=spanish&specialI
d=76

[82] “The outline of the story is as follows: Under the leadership of chairman Dwayne Andreas,
ADM grew in a generation from a regional grain company into a multi-billion-dollar multinational
food products company. In 1992, Mark A. Whitacre, a fast-rising ADM executive -- some said the
heir apparent -- approached the Federal Bureau of Investigation with allegations that ADM was
involved in an international conspiracy to fix the price of lysine, an amino acid used in livestock
feed. At the FBI's request, Whitacre began to carry concealed devices to tape record
incriminating conversations between ADM and its presumed competitors. In the summer of
1995, the FBI began to subpoena ADM executives and documents. The investigation ultimately
resulted in criminal charges against the company. There followed a plea bargain and a $100
million fine, massive civil litigation, the retirement of Dwayne Andreas, and the restructuring of
ADM's corporate governance to promote independent oversight by its board of directors. In a
series of a bizarre plot twists during the course of the investigation, Whitacre and other
executives were fired and then charged with setting up a scheme to defraud the company of
millions of dollars by authorizing payments to nonexistent vendors controlled by the
conspirators. Whitacre, who once attempted suicide and has a recent history of profound
psychological problems, pleaded guilty to those charges on October 9, 1997 ”. Ver CONLEY,
John M. and O’BARR, Opus citatum, págs. 13/14.

[83] “Resistance would have been an act of disloyalty to the company as well as to the family
that personified it, and disloyalty is a cardinal sin in an autocratic institution. A putative whistle-
blower would have been most reluctant to seek allies, and very unlikely to find any. Moreover,
disloyalty probably seemed irrational […] Whatever the Andreas family was doing, it worked.
The company got bigger and richer and more powerful. Anyone contemplating resistance would
have been plagued by self-doubt: Who am I to question ADM? In hindsight, it seems almost
inevitable that the whistle-blower turned out to be an emotionally unstable person.”. Ver
CONLEY, John M. and O’BARR, William M. Crime and Custom in Corporate Society: A Cultural
Perspective on Corporate Misconduct, in Law and Contemporary Problems. Duke University
Law School, Vol. 60, Summer 1997, Nº 3, págs. 13/14

[84] Ver MONTUSCHI, Luisa. Las Corporaciones como agentes morales: Consideraciones
respecto de la responsabilidad moral de las empresas. Universidad del CEMA, Working Paper
Nº 227, [ref. 14/2/2004], pág. 26 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/227.pdf .

[85] “...por ejemplo, en muchas culturas se acepta como una virtud demostrar respeto a los
mayores, pero en algunas es manifestación de ese respeto mirar a los ojos el anciano cuando
habla. En otras, en cambio, la señal de respeto es que el interlocutor mire hacia abajo”. Ver
HINMAN, L.M., Virtue Ethics from a Global Perspective: A Pluralistic Framework for
Understanding Moral Virtues, Department of Philosophy, University of San Diego. Comentado
por MONTUSCHI, Luisa. Opus Citatum, [ref. 14/2/2004], pág. 15, apartado 43 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/219.pdf .

[86] “Between 1988 and 1998, for example, 431 hostile takeovers attempts were announced in
the United States and 220 in Britain. By contrast, only 20 were announced in France, 12 in
Sweden, five in Germany, three in Malaysia, two in Thailand, and just one each in Chile and
Japan”. Ver SCHNEPER, William D. and GUILLÉN, Mauro F., Opus Citatum, [ref. 24/7/2004]
pág. 4 en http://www.econ.upf.es/docs/seminars/guillen.pdf . Por otro lado podemos ver una
realidad muy distinta en Latinoamérica. Recomendamos ver al respecto Questionnaire on
Enforcement Issues. Results for Argentine, Brazil, Chile, Colombia and Peru en The Fifth
Meeting of the Latin American Corporate Governance Roundtable, 8-9 October, 2004, [ref.
8/9/2005] en http://www.oecd.org/dataoecd/48/38/33940927.pdf.

[87] “El libro de recetas es muy grande, y hay una receta distinta para cada empresa”. Ver La
inútil tarea de cifrar la gobernabilidad corporativa. The Wharton School, University of
Pennsylvania, [ref. 1/12/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=842&language=spanish&specialI
d=

[88] Ver Diferencias entre el caso Parmalat y los escándalos de Estados Unidos. The Wharton
School, University of Pennsylvania, [ref. 4/5/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=719&language=spanish&specialI
d=76

[89] “...ya se han levantado algunas voces en contra de hacer públicos los salarios de los
consejeros utilizando argumentos que tienen que ver con el derecho a la privacidad. En
España, por ejemplo, se podría argumentar que revelar este tipo de información podría poner a
algunos consejeros en el centro de la diana para el pago de impuesto revolucionario con el que
extorsiona el grupo terrorista ETA (especialmente a los empresarios vascos) y secuestros”. Ver
El gobierno corporativo da un paso adelante en transparencia. The Wharton School, University
of Pennsylvania, [ref. 1/1/2005] http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=874

[90] “Reverend Sullivan established the Sullivan Principles in 1977 to help promote racial
equality in South Africa through the influence of large corporations. The original set of six
principles were a voluntary code designed to guide the practices of U.S. corporations doing
business in South Africa. These principles covered equality in hiring and pay practices, non-
segregation in the workplace, the training and promotion of blacks, and improving the quality of
life of employees outside the workplace”. Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Opus
citatum, págs. 32/33.

[91] Mas allá del fracaso de ese primer intento, fue promotor de una serie de medidas que con
el paso de loa años fueron rotundamente exitosas.

[92] Como Profesor de Filosofía del Derecho conozco cerca de veinte definiciones distintas del
concepto “derecho”. A fin de evitar discusiones estériles con colegas, docentes, (y amigos),
opte por tomar como referencia una definición que provenga de la antropología y que, por lo
tanto, tenga una visión más cercana a lo cultural y más alejada de lo legal. Lo que no significa
ni mi consentimiento, ni mi aprobación, solo cierto grado de aceptabilidad.

[93] “The phenomenon that we in the West call "law" is that set of cultural beliefs and practices
that establishes norms for conduct, defines the limits of tolerable deviance, and decides how to
deal with those who cross the line”. Ver CONLEY, John M. and O’BARR, William M. Opus
Citatum, pág. 5.

[94] “When two communities with conflicting norms overlap a transaction, it is necessary to
determine which one should predominate”. Ver DUNFEE, Thomas & W HESS, David. Opus
citatum, pág. 29.
[95] Ver HIRSCHMAN, A.O. The concept of interest: from euphemism to tautology, en Rival
views of market society, Viking. 1986 citado por DE PABLO, Juan Carlos. Ideas, intereses y
valores. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 196, [ref. 20/1/2004], pág. 3 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/196.pdf

[96] Aquí, no me refiero a que uno quiera comprar y otro vender. Hago referencia a que uno
quiera que se deroguen loa aranceles aduaneros y otro que se aumenten dichos aranceles.

[97] Ver ARGADOÑA, Antonio. Conflicto de intereses: El punto de vista ético. IESE Business
School, Universidad de Navarra, Documento de Investigación Nº 552, [ref. 5/4/2005] pág. 3 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0552.pdf

[98] “el individuo actúa- en lo referente para la organización como- como un agente de la
misma. Un contrato – con componentes explícitos e implícitos – lo vincula con ésta
organización”. Ver GALLACHER, Marcos. Interacción Humana en Organizaciones. Universidad
del CEMA, Working Paper Nº 254, [ref. 24/2/2004], pág. 3 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf

[99] No es necesario que los sea efectivamente, alcanza con que el agente crea que así es. Por
otra parte tampoco es necesario que sea absolutamente incompatible, alcanza con que dificulte
el interés del principal.

[100] Ver ISSACHAROFF, S. Legal responses to conflicts of interest. Presentado a la


Conference of conflicts of interest, Carnegie Mellon University, 12-14 de septiembre 2003.
Comentado por ARGADOÑA, Antonio. Conflicto de intereses: El punto de vista ético. IESE
Business School, Universidad de Navarra, Documento de Investigación Nº 552, [ref. 5/4/2005]
pág. 4, en http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0552.pdf

[101] “… dentro de las organizaciones existe interacción estratégica entre individuos: las
acciones de un individuo dan lugar a otras acciones de individuos que lo rodean”. Ver
GALLACHER, Marcos. Opus Citatum, pág. 4 en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf

[102] Ver GALLACHER, Marcos. Opus Citatum, pág. 5 en


http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/254.pdf

[103] Es muy común que se hable de “corrupción activa” y “corrupción pasiva”. Haciendo
referencia a la corrupción activa para los intervinientes del acto y la pasiva para los individuos
que, conocen el acto de corrupción, son ajenos al mismo pero no lo denuncian,

[104] Ver MEDINA SALGADO, Cesar & ESPINOSA ESPINDOLA, Monica T. La toma de
decisiones en un mundo posmoderno: de la racionalidad al caos , Revista “Gestión y
Estrategia” Nº 8, Jul/Dic 1995, [ref. 5/8/2003] en
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm

[105] Ver MEDINA SALGADO, Cesar & ESPINOSA ESPINDOLA, Monica T. Opus citatum.

[106] Ver MEDINA SALGADO, Cesar & ESPINOSA ESPINDOLA, Monica T. Opus citatum.

[107] Ver MEDINA SALGADO, Cesar & ESPINOSA ESPINDOLA, Monica T. Opus citatum.

[108] X (t+1) = 4axt (1-xt).

[109] Ver MEDINA SALGADO, Cesar & ESPINOSA ESPINDOLA, Mónica T. Opus citatum.
[110] Ver DE PABLO, Juan Carlos. Economía como proceso decisorio. Reseña de ideas
ajenas. Universidad del CEMA, Working Paper Nº 263, [ref. 29/8/2004], en
http://www.cema.edu.ar/publicaciones/download/documentos/263.pdf

[111] Ver SIMON, H. A. The new science of management decision, Prentice hall, 1977,
(traducido al castellano por El ateneo, 1982). Citado por DE PABLO, Juan Carlos. Opus
Citatum, pág. 3.

[112] Ver SIMON, H. A. The new science of management decision, Prentice hall, 1977,
(traducido al castellano por El ateneo, 1982). Citado por DE PABLO, Juan Carlos. Opus
Citatum, pág. 3.

[113] Ver SIMON, H. A. Politics as information processing, London school of economics


quarterly 1, 4, invierno, 1987. Citado por DE PABLO, J.C. Opus Citatum, pág. 4.

[114] SIMON, H. A. Models of my life, Basic books.1991. Citado por DE PABLO, J.C. Opus
Citatum, pág. 4.

[115] AKERLOF, G. A. y YELLEN, J. L. Rational models of irrational behavior, American


economic review, 77, 2, mayo 1987. Citado por DE PABLO, J.C. Opus Citatum, pág. 6.

[116] HIRSCHMAN, A. O. Journeys toward progress, Twentieth century fund, 1963. Citado por
DE PABLO, J.C. Opus Citatum, pág. 9.

[117] LEIBENSTEIN, H. Beyond economic man, Harvard university press, 1976. Citado por DE
PABLO, J.C. Opus Citatum, pág. 13.

[118] Ver RACIMO, Fernando M. El análisis conductista del derecho (sobre algunas
correcciones al análisis económico del derecho). Revista de Doctrina y Jurisprudencia EL
DERECHO, Universidad Católica Argentina, 7 de Abril de 2004, pág. 2.

[119] Ver RACIMO, Fernando M. El análisis conductista del derecho (sobre algunas
correcciones al análisis económico del derecho). El Derecho, 7 de Abril de 2004.

[120] Ver SUNSTEIN, Cass R. Behavioral Analysis of Law. The University of Chicago Law
Review, 1997, Vol. 64, págs. 1175-1195.

[121] “Status quo bias is related to the phenomenon of “commission bias”: people would much
prefer to make an error of omission than one of commission”. Ver RITOV, Iliana and Baron,
Jonathan. Reluctance to Vaccinate: Omission Bias and Ambiguity, 3 J Behav Decision making
263, 263 (1990), comentado por SUNSTEIN, Cass R. Opus Citatum. Pág. 1180.

[122] Ver TAYLOR, Shelley E. Positive Illusions: Creative Self- Deception and the Healthy Mind,
33 (Basic 1990) comentado por SUNSTEIN, Cass R. Opus Citatum. pág. 1183.

[123] Ver WEINSTEIN, Neil D. Optimistic Biases About Personal Risks, 246 Science 1232
(1989) y TAYLOR, Shelley E. Positive Illusions: Creative Self- Deception and the Healthy Mind,
10-11 (Basic 1990), comentados por SUNSTEIN, Cass R. Opus Citatum, pág. 1183.

[124] Ver KAHNEMAN and TVERSKY, Conflict Resolution, in Arrow, et al, eds, Barriers to
Conflict Resolution at 47-48 (cited in note 33); VISCUSI, Fatal Tradeoffs (cited in note 15).
Comentado por SUNSTEIN, Cass R. Opus Citatum, pág. 1188.

[125] Ver RACIMO, Fernando M., Opus Citatum, pág. 3.

[126] “Judgments about probability are in large part judgments about whether some process A
will bring about some event B”. Ver SUNSTEIN, Cass R. Opus Citatum, pág. 1188.
[127] Ver ARGADOÑA, Antonio. Opus Citatum, [ref. 5/4/2005] pág. 7 en
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0552.pdf

[128] Ver apartado 34 de este mismo trabajo.

[129] Ver MC KINSEY & COMPANY INVESTOR OPINION SURVEY. Junio 2000, citado por
VILLEGAS, Carlos Gilberto y VIILLEGAS, Carlos Marcelo, Aspectos legales de las finanzas
corporativas. Ed. Dykinson, Madrid, 2001, pág. 241.

[130] Ver LARCKER, David. F, RICHARDSON, Scott A., & Tuna, İrem. Does Corporate
Governance Really Matters?. The Wharton School, University of Pennsylvania, Working Paper
Nº 1281, [ref. 5/6/2005] en http://knowledge.wharton.upenn.edu/papers/1281.pdf

[131] “The interpretation of our results will ultimately rest on the priors of the reader. For readers
who hold strong priors that governance matters, the absence of a strong relation must be due to
either weak measures of governance structures or weak measures of outcome variables. While
such criticisms are valid, they apply equally to prior research with smaller sample sizes, limited
governance variables, limited outcome variables and statistical techniques that have imposed a
very strict structure on the relation between governance and these outcome variables. Even
after our attempt to broaden the set of firms, governance measures and outcome variables and
utilization of more general statistical techniques we find little evidence that corporate
governance «really matters» ”. Ver LARCKER, David. F, RICHARDSON, Scott A., & Tuna,
İrem. Does Corporate Governance Really Matters?. The Wharton School, University of
Pennsylvania, Working Paper Nº 1281, [ref. 5/6/2005] pág. 41 en
http://knowledge.wharton.upenn.edu/papers/1281.pdf

[132] “«el problema no consiste en ganar poco, el problema consiste en asignar recursos a las
mejores alternativas». En su opinión, eso puede medirse en términos de creación de valor para
los accionistas o en términos más amplios, pero de difícil medición, como crear valor para todos
los partícipes en la empresa (incluidos los accionistas). Parece razonable pensar, dice, «que
deba existir cierta proporcionalidad entre los recursos que se aportan, el éxito de la asignación
de recursos y las retribuciones, pero eso no se consigue limitando». ¿Acaso se va a poner
también límite al talento o al conocimiento que aportan los individuos?, se pregunta. Lo
importante, dice, «es que se aporten los recursos (conocimiento) relevantes y que sean
adecuadamente remunerados»”. Ver El gobierno corporativo da un paso adelante en
transparencia. The Wharton School, University of Pennsylvania, [ref. 1/1/2005]
http://wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=874

[133] Ver DÁVILA, Antonio & PEÑALVA, Fernando. Corporate Governance and the weighting of
perfomance measures in CEO compensation , IESE Business School, Universidad de Navarra,
Working Paper Nº 556, [ref. 2/5/2005] en http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0556-E.pdf

[134] Cabe destacar, que para los expertos en el tema existe la diferencia entre “educar” e
“instruir”. Educar para los expertos es, la transmisión de conocimientos que ejercen los padres
hacia sus hijos, conformando así una de los derechos/obligaciones de la patria potestad.
Mientras que la instrucción, es la transmisión de otro tipo de conocimientos que es la que
ejercitan los maestros hacia sus alumnos, complementando así, (por lo menos así debería ser
en teoría), la educación de los padres. En éste trabajo se usará el término educación en ambos
sentidos.

[135] A partir de aquí tomaremos como referencia una parte del trabajo de LARRAURI
TORROELLA, Ramón. La educación jurídica, como campo de investigación desde una
conceptualización epistemológica en Revista de Filosofía, Derecho y Política Universitas,
Universidad Carlos III de Madrid, Nº3- invierno 2005/2006 [ref. 4/3/2006]
http://www.revistauniversitas.org/n03/03-05_larrauri.pdf

[136] Cuando hablamos de leyes buenas o malas no nos referimos a su idoneidad, sino a las
intenciones y razones que favorecieron el dictado de las mismas. Es decir, si una ley promueve
el aumento de los impuestos en un 80% para desarrollar la investigación científica, dictada y
promulgada con ese fin. Mas allá de la racionalidad (o no) y su conveniencia (o no) se lo
considerará en éste trabajo una buena ley. Si esa misma ley se promueve para poder robar
más dinero al Estado, será entonces una mala ley.

[137] Es una idea similar, mas no idéntica, a lo que el Dr. Malem Seña denomina “educación
cívica”. Ver MALEM SEÑA, Jorge F. Corrupción, Normas Morales y Educación. Conferencia
pronunciada en la XVI jornadas de la Asociación Argentina de Filosofía del derecho, [ref.
10/5/2004] en
http://www.aafd.org.ar/filosofia/documentos/16_Malem%20Senia%20Jorge%20F.doc

[138] “Nosotros creemos que si existiese algún modo psicológico para evaluar a la gente (¿Es
una buena o una mala persona? ¿Sus principios morales son fuertes o débiles?), podría sernos
extremadamente útil". Ver La inútil tarea de cifrar la gobernabilidad corporativa. The Wharton
School, University of Pennsylvania, [ref. 10/8/2004] en
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=842&language=spanish&specialI
d.

[139] Ver CABULI, Ezequiel. El blanqueo de dinero y las implicancias para el notariado. Revista
Digital Utsupra.com Notarial, de fecha 20 de septiembre de 2005, cifrado como A002751753

[140] Ver LEWIS, C.S. La abolición del hombre, reflexiones sobre la educación, Ed. Andres
Bello, España, 2000, pág. 32.