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Professora Andria Ribas rp_andreiaribas@hotmail.

com QUESTES DE PROVA DA FUNDAO CARLOS CHAGAS GESTO DE PESSOAS TRT 8 REGIO ADMINISTRATIVO/ 2010 ANALISTA

1. Indivduos cuja necessidade principal a de buscar a excelncia, de lutar pelo sucesso em suas atividades, e que buscam fazer as coisas melhores e situaes onde possam assumir a responsabilidade de encontrar solues para os problemas, so considerados, de acordo com a Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland, como pessoas cujo motivo ou necessidade bsica a necessidade de (A) poder (B) afiliao. (C) realizao. (D) autoestima. (E) segurana. 2. Alm do contrato formal de trabalho, a organizao e as pessoas que nela trabalham, estabelecem um contrato psicolgico de trabalho. Pode-se definir este ltimo como um (A) compromisso de dedicao das pessoas ao trabalho que executam, garantindo a plena aplicao do potencial individual. (B) entendimento tcito entre indivduo e organizao que estabelece um conjunto de expectativas que devem ser atendidas pelas partes envolvidas. (C) acordo em que a empresa se compromete a investir nos indivduos que nela trabalham, garantindo oportunidades iguais. (D) pacto emocional entre a empresa e seus funcionrios de buscarem resultados que agregam valor para toda a organizao. (E) ajuste que torna a empresa e funcionrios parceiros na busca de resultados para a organizao e satisfao para as pessoas.

3. As teorias sobre liderana apresentadas por autores humanistas podem ser classificadas em trs grupos: (A) inteligncia geral; interesses e atitudinais. (B) contingenciais; reforo e motivacionais. (C) traos de personalidade; estilos de liderana e situacionais. (D) traos de carter; contingenciais e aprendizagem. (E) estilos de poder; sistmicas e comportamentais. 4. Um profissional deve desenvolver dois tipos de competncias, a tcnica e a interpessoal. O desenvolvimento da competncia interpessoal exige a aquisio de habilidades que facilitem a compreenso do contedo da comunicao entre duas pessoas. Uma dessas habilidades a verificao da percepo, que consiste em (A) identificar ou especificar sua percepo sobre os seus prprios sentimentos, esclarecendo ao outro como ele deve se relacionar em situaes de conflito. (B) dizer sua percepo sobre o que o outro est sentindo, a fim de verificar a compreenso de seus sentimentos, alm do contedo das palavras. (C) dizer aquilo que voc intui sobre as conseqncias que seus comportamentos podem ocasionar aos outros. (D) identificar ou especificar os sentimentos que a equipe possue em relao ao outro. (E) relatar ao outro seus prprios sentimentos em relao ao comportamento que ele est adotando. 5. Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial, classificado como um lder com estilo de liderana (A) liberal. (B) autocrtica. (C) democrtica. (D) situacional. (E) centralizadora.

6. A Gesto de Pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e interativos. Os seis processos bsicos de Gesto de Pessoas so os processos de agregar; aplicar; recompensar; desenvolver; manter e monitorar pessoas. O processo de agregar pessoas utilizado para (A) incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados de processos de proviso ou suprimento de pessoal. (B) acompanhar e controlar as atividades das novas pessoas que ingressam na corporao e de verificar seus resultados. (C) capacitar e incrementar a adaptao das novas pessoas s atividades que devero exercer. Incluem seu treinamento e desenvolvimento, gesto do conhecimento e das competncias. (D) incentivar e satisfazer as necessidades individuais mais elevadas de cada novo membro da empresa, por meio do qual se garante a reteno de talentos. (E) criar condies psicolgicas satisfatrias para as atividades das pessoas. Incluem pesquisas de clima e programas de qualidade de vida. 7. As tarefas de Administrao de Recursos Humanos mudaram com o tempo. Hoje, elas so desempenhas nas organizaes por dois grupos de executivos: de um lado, os especialistas em Recursos Humanos que atuam como consultores internos, e de outro, os gerentes de linha que esto envolvidos diretamente nas atividades de Recursos Humanos por serem responsveis pela (A) manuteno de uma ao disciplinadora. (B) busca constante de resultados. (C) utilizao eficaz de seus subordinados. (D) aplicao do treinamento em sala de aula. (E) administrao da carreira de cada subordinado. 8. A eficcia do processo seletivo se encontra no fato de conseguir trazer talentos para a empresa, tornando-a cada dia melhor com as novas aquisies e/ou movimentaes internas.

No entanto, algumas organizaes preferem utilizar o quociente de seleo para mediar a eficcia dos processos seletivos. medida que o quociente de seleo diminui, (A) obtm-se dados sobre a satisfao dos candidatos quanto ao processo seletivo aplicado. (B) diminui a eficincia do processo. (C) estabiliza-se a eficincia do processo. (D) aumenta a eficincia do processo. (E) mantm-se a eficcia do processo. 9. Entre os principais testes de seleo esto os testes de conhecimento que normalmente so (A) escritos e avaliam conhecimentos especficos ou habilidades, como capacidade de articulao do pensamento e do raciocnio. (B) recomendados para verificar atitudes, como as relacionadas aos cargos de natureza operacional ou de produo. (C) utilizados para avaliar o potencial intelectual, comportamentos especficos e certos traos de personalidade dos candidatos. (D) os nicos que indicam de forma clara e precisa a presena de um padro de comportamento que garantir o sucesso ou no do candidato na execuo do trabalho que pretende realizar na empresa. (E) indicados para identificar aspectos permanentes e consistentes do comportamento de uma pessoa. 10. O mtodo de avaliao de desempenho que consiste em quatro etapas: entrevista inicial para avaliar o desempenho e os fatores que afetaram positiva ou negativamente o resultado final; entrevista de anlise complementar para obter novas informaes pertinentes; planejamento das providncias necessrias e acompanhamento posterior dos resultados; denominado (A) escalas grficas. (B) pesquisa de campo. (C) listas de verificao. (D) escolha forada.

(E) mtodo dos incidentes crticos. 11. A avaliao 360 graus baseia-se no uso de fontes mltiplas para fornecer feedback sobre as competncias de uma pessoa. O desempenho avaliado de maneira circular, por todos que interagem com o avaliado, inclusive a autoavaliao efetuada pelo prprio empregado, em nmero ideal de (A) doze pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (B) quatro pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (C) trs pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (D) dez pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. (E) seis pessoas, produzindo-se dessa forma distintas informaes, enriquecendo substancialmente o processo avaliativo para vislumbrar as diversas demandas que o avaliado recebe do seu ambiente de trabalho. 12. O processo de treinamento composto de quatro etapas: (A) diagnstico de necessidades; definio de recursos; aplicao e acompanhamento. (B) programao; organizao dos recursos disponveis; implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. (C) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. (D) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao.

(E) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento. 13. Na tcnica de instruo programada podese utilizar de dois sistemas: o linear ou extrnseco e o ramificado ou intrnseco. O sistema linear parte da premissa de que (A) os erros inibem o aprendizado do aluno. (B) os erros so essenciais para a aprendizagem do aluno. (C) erros no devem ocorrer. (D) as questes do programa devem ser sob a forma de mltipla escolha. (E) as respostas devem ser dissertativas. GABARITO C B C B C A C D A B E B A TRT 9 REGIO ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010 1. Na gesto estratgica de pessoas, o conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes denominado (A) implementao estratgica. (B) cadeia de valor de competncia. (C) competncia essencial. (D) polticas de gesto de pessoas e habilidades. (E) arquitetura organizacional. 2. O conjunto de percepes, opinies e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organizao, em um determinado momento ou situao, denominado (A) liderana situacional. (B) padro valorativo. (C) cultura organizacional. (D) clima organizacional. (E) cultura corporativa.

3. Na mudana organizacional, conforme o modelo de Kurt Lewin, o processo por meio do qual um comportamento recentemente adquirido se integra, como comportamento padronizado, na personalidade do indivduo e/ou nas suas relaes emotivas relevantes, denominado (A) descongelamento. (B) recongelamento. (C) ao impulsora. (D) mudana restritiva. (E) integrao. GABARITO C D B TRF 2 REGIO ADMINISTRATIVO/2007 ANALISTA

mtodo utilizado antes do retrata o nvel de avaliao de

treinamento,

(A) avaliao de resultados finais. (B) aprendizado. (C) avaliao de valores. (D) reao. (E) comportamento. 4. No estudo realizado por Straus & Sayles como auxlio da curva de aprendizagem, a fase que indica um retrocesso na velocidade da assimilao denomina-se (A) pice de conhecimentos. (B) fase desalentadora. (C) resultados cada vez maiores. (D) falso patamar. (E) perodo de retreinamento. 5. Na avaliao de desempenho humano nas organizaes, concentrar-se na determinao dos grandes pontos fortes e fracos de quem est sendo avaliado, apontando comportamentos extremos e sem analisar especificamente traos de personalidade, refere-se ao mtodo (A) comparativo. (B) de escalas grficas. (C) de incidentes crticos. (D) escolha forada. (E) 360 graus. GABARITO B C E D C DNOCS- ADMINISTRADOR/2010 1. Qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos participantes da organizao e que influencia o comportamento destes so caractersticas de (A) eficcia gerencial. (B) liderana situacional. (C) cultura organizacional. (D) desenvolvimento organizacional. (E) clima organizacional.

1. No planejamento de recursos humanos a relao entre o nmero de horas perdidas e o nmero de horas planejadas para o processo produtivo denomina-se ndice de (A) rotatividade. (B) absentesmo. (C) produtividade. (D) perdas qualitativas. (E) ajuste de carga. 2. No processo de seleo de pessoal, o teste que tem a propriedade de avaliar candidatos em determinadas situaes prticas do dia-adia no trabalho, quanto a sua rapidez e eficcia na tomada de deciso, denomina-se (A) prtico. (B) grafolgico. (C) situacional. (D) psicolgico de aptido. (E) psicolgico de personalidade. 3. De acordo com o modelo de Hamblin de nveis de avaliao no treinamento, quando o treinando, aps participar de um processo de treinamento que gostou e demonstra ter aprendido, embora continue a executar a tarefa sob sua responsabilidade pelo mesmo

2. Kurt Lewin, para explicar a motivao do comportamento social, elaborou a teoria de campo, na qual supe-se que o comportamento humano no depende somente do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico atual e presente. A respeito da teoria de Kurt Lewin, correto afirmar que (A) as atribuies e responsabilidades devem ser distribudas para que a execuo seja feita pelos operrios. (B) deve haver uma atmosfera de cooperao entre administrao e trabalhadores, para garantir um ambiente psicolgico adequado. (C) o comportamento humano derivado da totalidade de fatos coexistentes. (D) os participantes da organizao so tomados como indivduos isolados e arranjados pelas suas habilidades pessoais e demanda de tarefa. (E) o ambiente psicolgico no o relacionado com as atuais necessidades do indivduo. 3. Robert L. Katz define que, medida que se sobe na hierarquia organizacional, torna-se mais necessria a habilidade conceitual. A respeito de habilidade conceitual, correto afirmar que (A) se relaciona com conhecimentos, mtodos e equipamentos necessrios para a realizao das tarefas. (B) envolve a capacidade de compreender e lidar com estratgias, racioconio abstrato, entendimento do contexto e criatividade. (C) abrange a compreenso das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes. (D) envolve a habilidade interpessoal de arbitrar conflitos e de ser tolerante a tenses. (E) implica desenvolvimento de habilidades de comunicaes e construo de redes informais. GABARITO E C B

TCE - GOIAS ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO GESTO DE PESSOAS/2009 Instrues: Cada uma das questes de nmeros 1 a 4 contm cinco afirmativas. Para respond-las, considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 1. Em relao evoluo dos mtodos de gesto de pessoas a partir do sculo XX. (A) (B) (C) (D) (E) I. Na Era da Industrializao Clssica, surgem os departamentos de pessoal destinados a fazer cumprir as exigncias legais a respeito do emprego. II. Os departamentos de recursos humanos surgem na Industrializao Neoclssica, incorporando novas funes como, entre outras, recrutamento, seleo treinamento, avaliao e remunerao. III. Na Era da Industrializao Neoclssica surgem os departamentos de relaes industriais acrescentando outras tarefas como o relacionamento da organizao com os sindicatos. IV. Com o crescimento da importncia da ARH na Era da Informao, esta tende a ser mais monopolstica e centralizadora de suas funes. V. Na Era da Informao, as equipes de recursos humanos operam como consultorias internas, orientando-se para atividades estratgicas, visando alcanar resultados para a organizao. 2. Em relao s caractersticas de um sistema de remunerao por competncias.

I. Ele funciona com base na diferenciao das competncias dos colaboradores com base na opinio subjetiva dos gerentes. II. A remunerao por competncias melhora a distribuio de custos na folha de pagamento, no gerando custos inesperados, alm de proporcionar maior transparncia. III. claro e transparente, permitindo que as pessoas possam planejar melhor seu autoinvestimento em conformidade com a poltica de procedimentos estabelecida. IV. Motiva os colaboradores a uma melhor capacitao, de acordo com as necessidades da organizao, sendo eles remunerados pelas competncias que aplicam no dia-a-dia do seu trabalho. V. Dificulta a delegao da administrao da folha aos lderes de negcios e a promoo da rea de RH para uma posio de consultoria interna. 3. Em relao aos principais obstculos aplicao da gesto por competncias ao setor pblico. I. O setor pblico tem dificuldade para instituir formas de remunerao varivel baseadas na expresso de competncias profissionais. II. No possvel aplicar a gesto por competncias no setor pblico, pois estas competncias so adequadas apenas s organizaes privadas. III. No existem mtodos prprios para avaliar como as competncias profissionais dos servidores pblicos impactam o desempenho das organizaes pblicas. IV. A gesto por competncias no funciona onde h prevalncia do interesse poltico sobre a eficcia, como no caso das burocracias pblicas. V. No possvel realizar concursos pblicos com base nas competncias mapeadas. 4. Em relao gesto do clima organizacional. (A) (B) (C) (D) (E)

I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das organizaes. II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na organizao como um todo. III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo comportamento dos indivduos na organizao. IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia segundo a motivao dos agentes. V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a mdio prazo. 5. Aps realizar uma pesquisa de clima organizacional, fundamental, para a legitimao do instrumento por toda organizao, que rea de RH (A) evite divulgar os resultados da pesquisa aos setores mais crticos da empresa. (B) divulgue, junto com um relatrio detalhado, decises para melhorar os pontos crticos detectados pela pesquisa. (C) prepare um relatrio detalhado, ilustrado e comentado para os diretores da empresa. (D) cobre da direo a mudana dos gerentes responsveis pelas reas crticas. (E) estabelea um plano de reformulao da misso e da viso estratgica da empresa. 6. Na seleo por competncias, utiliza-se, preferencialmente, (A) entrevista comportamental. (B) grupos focais. (C) teste de Rorschach. (D) questionrio diretivo. (E) testes psicotcnicos. 7. Nem sempre as empresas que criaram um nicho de mercado sero sempre as lderes desse mesmo mercado. Isto ocorre porque a moderna gesto de pessoas pressupe

(A) a existncia de uma poltica de carreiras estvel e bem delineada. (B) uma cultura organizacional onde predominem valores como respeito hierarquia e disciplina. (C) uma poltica de remunerao centrada na valorizao da qualificao formal dos funcionrios. (D) a existncia de um clima organizacional saudvel e seguro para todos os funcionrios. (E) o desenvolvimento de um clima organizacional proativo e desafiador. 8. Em ambientes altamente competitivos, em que predominam a mudana e a incerteza, a cultura organizacional (A) deve ser tratada como mais um elemento do planejamento estratgico da organizao. (B) ter um impacto significativo sobre o desempenho econmico da organizao apenas no curto prazo. (C) exerce maior influncia sobre o desempenho e os resultados da empresa do que os aspectos fsicos, estruturais e estratgias organizacionais. (D) dificulta a sobrevivncia de uma organizao no longo prazo, quando baseada em valores centrais que transcendem consideraes econmicas. (E) representa aspectos irracionais profundamente enraizados na organizao que devem ser removidos. 9. O modelo de planejamento integrado deve levar em conta as seguintes variveis: (A) volume de produo, mudanas tecnolgicas, condies de oferta e procura e planejamento de carreiras. (B) foras e fraquezas da organizao, oportunidades e ameaas do ambiente. (C) consumidores, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores. (D) variveis tecnolgicas, polticas, econmicas, legais, sociais e demogrficas. (E) viso de futuro, planejamento, foco em resultados e desempenho.

10. Um gestor coordena adequadamente uma equipe quando (A) compartilha sempre os acertos, evitando, quando possvel, discusses diretas sobre os erros. (B) sua equipe tem liberdade para divergir sobre os rumos a tomar em relao aos projetos. (C) deixa claro para a equipe que problemas pessoais nunca podem interferir no trabalho coletivo. (D) a equipe aceita os limites impostos pelo respeito hierarquia. (E) percebe que a autorrealizao das pessoas est acima da mera obteno de resultados. 11. As foras bsicas que definem o nvel de produtividade individual, segundo a Teoria Contingencial da Motivao de Victor Vroom, so (A) valncia, expectativa e instrumentalidade. (B) autocontrole, individualidade e performance. (C) remunerao, produtividade e satisfao. (D) expectativa, esforo e resultado. (E) crena, valncia e performance. 12. Segundo as teorias da motivao, recompensas extrnsecas so (A) externas prpria organizao e resultantes da valorizao do trabalho da empresa pelo mercado. (B) independentes da direo da organizao, decorrendo da necessidade de autorrealizao dos indivduos. (C) fundamentais para a possibilidade de satisfao das necessidades de autorrealizao das pessoas. (D) aquelas que geram um sentimento de autorrealizao pela participao na gesto da empresa. (E) aquelas que os indivduos recebem por seu envolvimento com programas de responsabilidade social da organizao. Instrues: Cada uma das questes de nmeros 13 e 14 contm cinco afirmativas.

Para respond-las considere o assunto especificado na questo e a chave abaixo. (A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II. (B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V. (C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V. (D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. (E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 13. Em relao diferena entre liderana e poder. (A) (B) (C) (D) (E) I. Os lderes no devem confundir liderana com prestgio e credibilidade, evitando a qualquer custo o uso do poder. II. O poder a influncia potencial, a liderana envolve o exerccio atual do poder. A liderana no deixa de ser um fenmeno de poder. III. O poder a capacidade de um agente em produzir determinados efeitos, sendo uma decorrncia da relao social entre indivduos, grupos ou organizao em que uma das partes controla a outra. IV. O poder se define como a capacidade de forar as pessoas a fazerem coisas apenas por respeito posio exercida pelo lder, mesmo contra a vontade destas. V. A autoridade se define como a habilidade de levar as pessoas a fazerem o que o lder quer, mas estas entendem e aceitam suas decises. 14. Em relao s melhores prticas de gesto de conflitos. (A) (B) (C) (D) (E) I. Todo problema ou conflito tem uma causa. Procure primeiros os culpados em vez de se concentrar na busca de solues para o desentendimento. II. Os conflitos no so casuais. Eles ocorrem quando as pessoas sentem-se frustradas ou

humilhadas, ignoradas, no-reconhecidas, injustiadas, inseguras e tradas. III. Procure a relao ganha-ganha em que ambos os lados saiam ganhando, sem impor ou humilhar a outra parte. O ganha-perde ou perde-perde so as piores formas de solucionar conflitos. IV. Concentre-se no problema ou comportamento e no na personalidade das pessoas. Se a outra pessoa estiver se desviando do assunto, interrompa fazendo perguntas objetivas que recoloquem o dilogo nos trilhos. V. Evite a armadilha da ambiguidade. Use frases diretas do tipo Voc trabalha apenas para si e no ajuda ningum. Deixe clara sua insatisfao com as atitudes do funcionrio. GABARITO B D C E B A E C A B A C E D CEAL ADMINISTRADOR ANALISTA DE RH 1. O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) reconhecida pelos consumidores da empresa. (B) diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. (C)) percebida ou experimentada pelos membros da organizao. (D) representada pelas relaes entre empresa e mercado. (E) representada no organograma funcional da empresa. 2. Os principais tipos de reforadores de culturas organizacionais so (A) o ambiente democrtico, o modelo de participao, as prticas adotadas e a integrao entre as reas. (B) o aspecto econmico, os resultados consistentes, o modelo de tomada de deciso e a solidariedade grupal.

(C) a coeso interna, a rede informal de comunicao, os resultados financeiros e o sindicato predominante. (D) o apego aos costumes, a rede formal de comunicao, a atividade exercida e o clima de estabilidade. (E)) o aspecto histrico, a natureza tcnica da empresa, o modelo de gesto e a osmose geogrfica. 3. possvel identificar quatro principais modelos culturais nas empresas que so a cultura voltada para (A) o mercado; a cultura voltada para sistemas; a cultura baseada no cliente e a cultura baseada em objetivos. (B)) funes; a cultura voltada para processos; a cultura baseada no tempo e a cultura baseada em redes. (C) a concorrncia; a cultura voltada para recursos; a cultura baseada na preciso e a cultura baseada na autoridade. (D) o funcionrio; a cultura voltada para metodologias; a cultura baseada na segurana e a cultura baseada nas equipes. (E) a estrutura; a cultura voltada para a criatividade; a cultura baseada no risco e a cultura baseada no lucro. 4. O desempenho humano depende de uma complexidade de fatores que atuam interagindo entre si de maneira extremamente (A) imperativa. (B) esttica. (C)) dinmica. (D) emocional. (E) racional. 5. O mtodo de avaliao considerado mais antigo, mais simples e mais difundido dentre todos os procedimentos de avaliao de desempenho, por meio do qual o avaliador procura situar o desempenho da pessoa em uma tabela de dupla entrada, sendo que no eixo vertical esto os fatores de avaliao e,

no eixo horizontal, os graus de medio do desempenho em cada um desses fatores. Trata-se do mtodo (A) dos fatores crticos. (B) dos objetivos. (C) de avaliao preditiva. (D)) das escalas grficas. (E) de complexidade ponderado. 6. O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia nas caractersticas extremas que representam desempenhos altamente positivos ou altamente negativos denominado de mtodo (A) da demonstrao. (B) da avaliao 360. (C) das listas de verificao. (D) misto de avaliao de desempenho. (E)) dos incidentes crticos. 7. As classificaes usadas para avaliar desempenho so denominadas de (A)) medidas de desempenho. (B) padres de desempenho. (C) aes de julgamento. (D) descries subjetivas. (E) anlises de potencial. 8. Os testes e observaes de desempenho, o mtodo de reviso de campo e os mtodos de avaliao grupal so considerados mtodos de avaliao orientados para o (A) futuro. (B)) passado. (C) potencial. (D) desempenho correto. (E) desempenho insatisfatrio. 9. O processo de desenvolvimento envolve trs estratos, que se superpem. So eles: (A) o grupo de valores da empresa, a pesquisa de clima organizacional e os ltimos resultados apresentados pela empresa. (B) o levantamento de necessidades de treinamento, a anlise de mercado e os resultados das avaliaes de desempenho.

(C) a pesquisa de clima organizacional, os valores empresariais e o nicho de negcio no qual a empresa atua. (D) o nicho de negcio onde a empresa atua, o levantamento de necessidades e a pesquisa de clima organizacional. (E)) o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. 10. A transmisso de conhecimento ou informao, como a tcnica da leitura, os recursos audiovisuais, a instruo programada e a instruo assistida por computador, so tcnicas de treinamento orientadas para (A) a aplicao. (B) o processo. (C)) o contedo. (D) a induo. (E) a reduo de custos. 11. O estudo de caso uma tcnica de treinamento em grupo baseada em (A)) discusses organizadas e sistemticas de casos tomados da vida real. (B) pressupostos tericos que se aplicam realidade empresarial. (C) aplicao prtica de conceitos lgicos e predeterminados. (D) debates fechados que visam a encontrar vrias solues tericas para problemas prticos do dia-adia de trabalho. (E) provas de conhecimentos prticos. 12. O clima organizacional a qualidade ou a propriedade do ambiente organizacional (A) reconhecida pelos consumidores da empresa. (B) diagnosticada pelos membros do alto escalo da empresa. (C)) percebida ou experimentada pelos membros da organizao. (D) representada pelas relaes entre empresa e mercado. (E) representada no organograma funcional da empresa.

GABARITO C E B C D E A B E C D C ARCE ADMINISTRADOR 1. No processo de aprendizado gerencial, ser informado e aprender sobre administrao a partir do estoque de conhecimentos existentes, desde a definio dos objetivos e a formulao de polticas at o arsenal de idias existentes sobre estruturas, processos e comportamentos organizacionais significa desenvolver a habilidade (A) sistmica. (B) analtica. (C) comportamental. (D) de ao. (E)) cognitiva. 2. A funo gerencial envolve o desenvolvimento de conhecimentos administrativos. Conhecer, desenvolver alternativas e responder a demandas, necessidades e apoios comunitrio, pblico e de clientelas um conhecimento administrativo vinculado (A) liderana. (B)) estratgia. (C) sistemas. (D) racionalidade. (E) processo decisrio. 3. Quando a eficcia de um lder atingida porque o seguidor admira e identifica-se com a pessoa do lder e com a causa que ele defende, e h o envolvimento natural do liderado, existe um poder (A) do especialista. (B)) de referncia. (C) de coero. (D) de recompensa. (E) de legitimidade. 4. As empresas refletem em seu clima e em sua cultura os desvios comportamentais daqueles que as dirigem. De Vries e Miller descrevem tipologias comportamentais

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apresentadas pelos executivos que refletem na cultura organizacional. O executivo que exige obedincia irrestrita e meticuloso, projeta uma organizao perfeccionista; os relacionamentos interpessoais pautam-se pela dominncia / submisso; h falta de espontaneidade; as regras devem ser seguidas com obstinao. Esse tipo caracteriza uma organizao (A) paranide. (B) esquizide. (C) dramtica. (D) depressiva. (E)) compulsiva. 5. Um lder deve combinar talentos. A capacidade de pensar no seu prprio poder e perceber os perigos das suas prprias paixes trata-se de um talento (A) poltico. (B) cognitivo. (C) social. (D)) intrapsquico. (E) tico. 6. Uma estrutura altamente orgnica, com pouca formalizao do comportamento, especializao do trabalho altamente horizontalizada, baseada em treinamento formal, tendncia a agrupar especialistas das unidades funcionais para propsitos de organizao interna divididos em pequenas equipes de projetos baseadas no mercado, que visam execuo de um trabalho especfico, so parmetros de design organizacional, identificados por H. Mintzberg, para o desenho de uma estrutura denominada (A) burocracia profissional. (B) divisionalizada. (C) burocracia mecanizada. (D) estrutura simples. (E)) adhocracia. 7. Para Herzberg as pessoas tm categorias diferentes de necessidades. Poltica e administrao, relaes interpessoais e segurana so denominados fatores

(A) sociais. (B) motivadores. (C) fisiolgicos. (D)) de higiene. (E) de estima. 8. As transferncias laterais que capacitam os funcionrios a trabalhar em funes diferentes, aprender uma ampla variedade de servios, ganhar uma percepo maior da interdependncia dos cargos e ter uma perspectiva mais ampla das atividades da organizao so chamadas de (A) lateralidade de cargos. (B) orientao de cargos. (C)) rodzio de cargos. (D) matricialidade de cargos. (E) preparao de cargos. 9. Quando o conflito trivial, quando os nimos esto exaltados e preciso tempo para esfri-los, ou quando a potencial perturbao provocada por uma ao mais enrgica representar um custo maior que os benefcios da resoluo, a estratgia gerencial a ser adotada (A) a colaborao. (B) a acomodao. (C) a imposio. (D) o acordo. (E)) a absteno. 10. Conhecimento, habilidades e capacidades dos indivduos, que tm valor econmico para a organizao denominado capital (A) social. (B)) humano. (C) intelectual. (D) tcnico. (E) operacional. 11. Quando em um grupo so externadas as seguintes caractersticas: os membros do grupo racionalizam qualquer resistncia s premissas que assumiram; os membros pressionam os questionadores para que apiem a alternativa preferida pela maioria; os

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questionadores mantm silncio sobre suas dvidas; o grupo interpreta o silncio dos seus membros como um voto majoritrio pelo sim. Esse grupo est manifestando sintomas de (A)) pensamento grupal. (B) conflito. (C) mudana grupal. (D) interatividade. (E) reunio em rede. GABARITO E B B E D E D C E B A MINISTRIO PBLICO ANALISTA ADMINISTRADOR/2009 1. Na teoria motivacional de Maslow, a necessidade das pessoas de se sentirem valorizadas pelos que as rodeiam representa o tipo de necessidade (A) fisiolgica. (B) de estima. (C) de segurana. (D) social. (E) de auto-realizao. 2. Segundo Herzberg, que ressaltou a importncia da motivao no trabalho, a possibilidade de aumento de status ou mesmo de posio social uma determinante motivacional associada (A) ao desenvolvimento pessoal. (B) realizao. (C) possibilidade de crescimento. (D) ao trabalho em si. (E) responsabilidade. 3. Valores, ritos, mitos e tabus so componentes (A) dos objetivos e metas. (B) do planejamento estratgico organizacional. (C) da gesto por competncias. (D) da cultura organizacional. (E) das variveis estratgicas no controlveis. 4. O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os

valores bsicos e orientar as atividades da organizao denominado (A) poltica operacional. (B) viso. (C) estratgia. (D) indicador. (E) misso. 5. No processo de recrutamento interno, a promoo um tipo de movimentao (A) vertical. (B) horizontal. (C) vertical e horizontal. (D) horizontal direta. (E) indireta. 6. Autoridade, obedincia, liderana, autogesto, disciplina e autonomia so ingredientes que se combinam em vrias dosagens para influenciar o comportamento das pessoas nas organizaes. Um maior grau de autogesto, disciplina e autonomia na organizao caracteriza um modelo de administrao (A) tecno-mecanicista. (B) diretiva. (C) diretivo-autoritria. (D) participativa. (E) diretivo-participativa. 7. No campo da teoria das organizaes, a teoria que trata de eventos dinmicos com alguma probabilidade de ocorrncia, ou incerteza quanto sua concretizao, chamada de teoria (A) da contingncia. (B) holstica. (C) neoclssica. (D) da administrao por objetivos. (E) do caos. GABARITO B A D E A D A

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TJ - AMAP ANALISTA/ADMINISTRAO

1. A Administrao de Recursos Humanos na perspectiva contempornea (A) cuida da parte referente ao desenvolvimento das pessoas que pertencem organizao. (B) encarrega-se das rotinas trabalhistas, tendo sob sua responsabilidade a administrao dos eventos burocrticos decorrentes do contrato de trabalho. (C) encarrega-se da definio de metas e objetivos estratgicos a partir dos quais se define o recrutamento e a seleo de recursos humanos. (D) cuida das relaes trabalhistas externas da empresa com os sindicatos, com o Governo e com outros rgos pblicos. (E) responsabiliza-se pela operacionalizao das estratgias de desenvolvimento organizacional das empresas. 2. Um processo seletivo que se orienta pela gesto de competncias deve visar a seleo de (A) pessoas certas para os cargos oferecidos. (B) talentos inatos, independente das necessidades atuais da organizao. (C) pessoas adequadas para uma carreira de longo prazo dentro da organizao. (D) candidatos com potencial, mas com baixas expectativas salariais. (E) candidatos com qualificao superior necessria para os cargos oferecidos. 3. O que diferencia o treinamento do desenvolvimento enquanto mtodos de aprendizagem que o primeiro (A) exercita a repetio na prtica e o segundo, visa o aperfeioamento do raciocnio abstrato. (B) orienta-se para as habilidades e capacidades presentes e o segundo, foca habilidades e capacidades necessrias em cargos futuros.

(C) desenvolve habilidades tcnicas e o segundo, competncias comportamentais. (D) enfatiza o conhecimento formal e o segundo, os conhecimentos tcitos. (E) prioriza a mudana de comportamentos e o segundo, desenvolve a viso estratgica. 4. Em tempos de turbulncia e instabilidade, a cultura organizacional de uma empresa deve ser (A) reestruturada atravs de tcnicas de reengenharia para tornar a organizao mais eficiente. (B) amplamente respeitada, pois sua manuteno mais importante do que a adaptao da organizao s mudanas externas. (C) deixada de lado, pois reflete a natureza conservadora de toda organizao confrontada com os desafios da globalizao. (D) compreendida como um conjunto de valores, crenas e normas da organizao que podem ser mobilizados para enfrentar os desafios do ambiente externo. (E) constantemente atualizada atravs da introduo de tecnologia da informao, associada a mtodos gerenciais voltados avaliao de competncias. 5. Na Era Contempornea o exerccio de liderana dentro das organizaes deve ter como objetivo (A) forar as pessoas a seguirem as orientaes da direo, mesmo que no haja aceitao explcita das diretrizes. (B) criar uma ambiente de aceitao das diretrizes atravs de presso, se necessrio por meio de ameaas e incentivos materiais. (C) propor as diretrizes da direo como sugesto aberta, sem qualquer tentativa de forar ou pressionar sua aceitao pelos funcionrios. (D) induzir os funcionrios a comprar as metas da direo atravs de tcnicas de marketing e de incentivos salariais.

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(E) persuadir os funcionrios, atravs do convencimento e de incentivos, a incorporar as diretrizes como suas prprias metas. 6. No intuito de melhorar a comunicao interpessoal e intergrupal numa organizao de grande porte deve-se (A) aperfeioar os fluxos descendentes e formais de comunicao escrita para melhorar a imagem da direo. (B) centralizar os fluxos ascendentes e informais de comunicao oral visando elevar o controle gerencial. (C) estimular os fluxos horizontais de comunicao informal e oral entre todos os funcionrios em torno de metas e projetos. (D) incentivar a comunicao formal e escrita entre os altos dirigentes dos setores de marketing e RH. (E) reduzir os fluxos laterais de comunicao formal e informal para impedir as chamadas centrais de boatos. 7. Com relao s vantagens da descentralizao sobre a centralizao, assinale a afirmativa INCORRETA. (A) Viso mais focada na defesa do sucesso dos departamentos em complementao aos interesses da organizao como um todo. (B) H maior envolvimento dos funcionrios operacionais nas decises tomadas e maior motivao entre os gerentes e, portanto, maior criao de valor moral na organizao. (C) As decises dos administradores so tomadas com base numa viso global das metas e objetivos da organizao. (D) As decises so tomadas por administradores com mais informao sobre o contexto e as suas implicaes sobre toda a organizao. (E) Melhora o nvel de capacitao e eficincia das gerncias intermedirias e da sua comunicao como o nvel operacional. 8. Com relao aos fatores essenciais eficcia do trabalho em equipe, analise as afirmativas abaixo.

I. O ideal que cada membro da equipe especialize se em uma das habilidades necessrias ao trabalho, sem redundncia de competncias. II. Cada membro da equipe deve agir como assessor, estando atento ao que os outros esto fazendo e, se necessrio, informando os demais sobre mtodos mais eficientes e eficazes de trabalho. III. preciso que algum se encarregue de identificar e explorar novas oportunidades para a promoo da equipe. Isto exige poder de persuaso e influncia sobre a alta direo. IV. Um fator essencial de sucesso a capacidade de coordenao e integrao do trabalho dos membros da equipe pela alta direo da organizao. V. Toda a equipe igualmente responsvel pela definio e manuteno de processos eficazes de trabalho, mas um dos membros sempre concentra maior esforo na reviso da qualidade desses processos. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) I, II e III. (B) II, III e V. (C) II, III e IV. (D) II, III, IV e V. (E) I, II, IV e V. GABARITO A C B D E C C B TRF/2010 4 REGIO ANALISTA JUDICIRIO ADMINISTRATIVO 1. A teoria que define que os lderes diretivos inteligentes e com experincia relevante nas funes sero mais eficazes se estiverem em ambientes livres de estresse, com subordinados que os apiem, a Teoria (A) dos Traos. (B) do Recurso Cognitivo. (C) da Efetividade Funcional. (D) da Liderana Diretiva. (E) da Motivao-Higiene.

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2. O modelo de liderana em que, medida que aumenta a maturidade do seguidor, um lder deve adotar mais o comportamento orientado ao relacionamento e menos o orientado tarefa, donominado de Liderana (A) Participativa. (B) Diretiva. (C) de Apoio. (D) Situacional. (E) de Resultados. 3. O processo resultante de uma pessoa (ou grupo de pessoas) perceber que outra pessoa ou grupo est impedindo, ou se encontra em vias de impedir, que uma ao importante ou meta seja concretizada adequadamente, denominado (A) chantagem funcional. (B) competio. (C) dissonncia cognitiva. (D) coao. (E) conflito. 4. O processo que produz um estado de mudana no conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador denominado (A) cognio ativa. (B) avaliao de desempenho. (C) treinamento. (D) rotatividade operacional. (E) gesto por competncia. 5. No processo de avaliao do desempenho humano, o efeito consciente em que o avaliador fora sua avaliao num ponto da escala, para no se comprometer ou explicitar os motivos que subsidiaram sua deciso, denominado efeito (A) halo. (B) da tendncia central. (C) da escolha forada. (D) do incidente crtico. (E) da escala grfica. GABARITO B D E C B

TRF 5 REGIO ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA 1. Pela Teoria da Motivao de Herzberg, estilo de superviso, polticas empresariais, condies ambientais, relaes interpessoais, status, remunerao e vida pessoal so chamados fatores (A) de auto-estima. (B) motivacionais. (C) fisiolgicos. (D) higinicos. (E) de poder. 2. O conjunto de valores em vigor numa empresa, suas relaes e sua hierarquia, definindo os padres de comportamento e de atitudes que governam as aes e decises mais importantes da administrao, denominase (A) estratgia empresarial. (B) estrutura organizacional. (C) comunicao empresarial. (D) liderana situacional. (E) cultura organizacional. 3. A capacidade de compreender e lidar com a complexidade da organizao como um todo e de usar o intelecto para formular estratgias uma habilidade gerencial classificada como habilidade (A) tcnica. (B) conceitual. (C) humana. (D) empreendedora. (E) de liderana. GABARITO DEB METR EMPRESAS SP ADMINISTRAO DE

1. No processo de gesto das organizaes, a abordagem que parte do princpio que as pessoas so motivadas para a realizao de

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suas atividades, esperando que certas aes auxiliaro a alcanar os resultados desejados, refere-se teoria (A) da hierarquia de necessidades. (B) X e Y. (C) da expectncia. (D) comportamental. (E) da administrao por objetivos. 2. No processo de recrutamento, seleo e contratao de novos empregados, uma falha pode resultar na contratao de uma pessoa "errada" para a vaga. Quando o entrevistador assume que todas as caractersticas de um candidato so boas, embora apenas uma ou duas sejam, ocorre uma falha no processo denominada (A) efeito halo. (B) projeo. (C) supersimplificao. (D) concluses impulsivas. (E) expectativas exageradas. 3. O levantamento das necessidades de treinamento e desenvolvimento de trabalhadores diagnostica as carncias cognitivas e inexperincias relativas ao trabalho em diferentes cenrios. O cenrio que representa situaes em que a necessidade j est presente, ocasionando problemas reais, denominado de (A) terico. (B) prospectivo. (C) reativo. (D) metodolgico. (E) motivacional. GABARITO C A C METR ANALISTA PSICOLOGIA/2010 TRAINEE

(A) recursos de aprendizagem. (B) objetivos de aprendizagem. (C) princpios psicopedaggicos. (D) princpios da andragogia. (E) indicadores de satisfao dos treinandos. 2. A cultura organizacional pode ser um fator de sucesso ou de fracasso das organizaes. Ela pode ser flexvel e impulsionar a organizao, como tambm pode ser rgida e travar o seu desenvolvimento. A parte mais visvel da cultura a ponta externa do iceberg, onde esto (A) os padres e estilos de comportamento dos funcionrios, o que mais fcil de mudar. (B) os valores compartilhados e pressuposies desenvolvidos ao longo da histria da organizao. (C) os padres e valores mais arraigados e difceis de serem acessados por meio de aes de treinamento e desenvolvimento. (D) os rituais, formas de confraternizao e de acolhimento de novos integrantes, que esto sujeitos a se alterarem com sucesso por meio de incentivos a serem praticados via treinamento e campanhas institucionais. (E) todos os valores e a misso da empresa, que indicam os melhores comportamentos a serem praticados por todos os funcionrios. 3. A tcnica de treinamento de formao individual que leva o treinando a passar por diversos cargos, afins ou no ao seu, possibilitando-lhe a oportunidade de conhecer e exercer atividades diversas das que executa normalmente na empresa, denominada (A) instruo programada. (B) treinamento no prprio servio. (C) instruo dirigida. (D) rodzio de funes. (E) instruo assistida. 4. Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser preenchido pelo candidato, aferindo seus conhecimentos, habilidades e (A) inteligncias.

1. O contedo do programa de treinamento moldado pela avaliao de necessidades e pelos

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(B) atitudes. (C) valores. (D) aptides. (E) capacidades. 5. A mais conhecida teoria situacional da liderana foi desenvolvida por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard (1986). Esses autores sustentam que a liderana mais eficaz varia de acordo com a maturidade dos subordinados. A maturidade entendida aqui como a capacidade e (A) o comprometimento demonstrados por cada colaborador para lidar com situaes de conflito no ambiente de trabalho. (B) a disponibilidade dos subordinados em obedecerem aos mtodos de trabalho indicados pela organizao. (C) a motivao para atender as necessidades de cada colaborador, visando assim garantir que os resultados previamente combinados sejam cumpridos. (D) a experincia relacionada com o trabalho e a disposio para aceitar responsabilidades. (E) o potencial intelectual de cada colaborador de modo que ele tome decises sobre seu trabalho sem a necessidade de superviso. 6. Na liderana transformacional, de acordo com Burns (1978), lderes e seguidores elevam um ao outro a nveis mais altos de (A) eficcia e eficincia. (B) moralidade e motivao. (C) resultados e comprometimento. (D) comprometimento e performance. (E) conscientizao ativa e interesses cooperativos. 7. A seleo de estgio nico o tipo de seleo cuja abordagem faz com que as decises sejam baseadas nos resultados de (A) cinco tcnicas de seleo com a inteno de oferecer a escolha do melhor candidato para a rea requisitante. (B) uma investigao mais demorada, pois as informaes foram julgadas insuficientes para

uma deciso definitiva de aceitar ou rejeitar um candidato. (C) trs tcnicas de seleo com a inteno de oferecer empresa a escolha do melhor candidato. (D) duas tcnicas de seleo com a inteno de oferecer empresa a escolha do melhor candidato. (E) um nico teste ou uma nota composta que abrange os vrios testes usados. 8. O mtodo de avaliao de desempenho desenvolvido a partir da comparao peridica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados efetivamente alcanados durante um dado perodo de tempo denominado (A) anlise forada. (B) distribuio forada. (C) avaliao por resultados. (D) incidentes crticos. (E) avaliao de contribuio. 9. O mtodo de escala grfica, apesar de reduzir as tendncias do avaliador em relao aos demais mtodos, ainda sujeito a elas (as tendncias), devido ao seu grau de subjetividade. Quando alguns superiores tendem a ser bonzinhos ao avaliar o desempenho dos empregados, ou quando usam de alto perfeccionismo, esto apresentando uma propenso denominada (A) complacncia e rigor. (B) efeito de halo. (C) tendncia central. (D) preconceito pessoal. (E) efeito recentidade. 10. Pesquisando, Kurt Lewin identificou trs fases no processo de mudana: (A) congelamento, negao e mudana organizacional. (B) negao, negociao e comprometimento. (C) rejeio, barganha e comprometimento.

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(D) rejeio, raiva e comprometimento. (E) descongelamento, mudana recongelamento. 11. Segundo Abraham Maslow, necessidade satisfeita deixa de

uma

(A) reconhecer uma ao de satisfao. (B) motivar o comportamento. (C) acionar o comportamento. (D) acionar um reforo positivo. (E) bloquear o sistema de satisfao social. GABARITO B A D D D B E C A E B TRF 1 REGIO ANALISTA JUDICIRIO AREA ADMINISTRATIVA 1. Uma poltica adequada de recursos humanos no setor pblico deve combinar programas de treinamento com programas de desenvolvimento. Programas de treinamento (A) visam capacitar o servidor para realizar novas atividades; programas de desenvolvimento tm como objetivo desenvolver o potencial do servidor nas atividades atuais. (B) procuram melhorar as habilidades individuais; programas de desenvolvimento tm como objetivo potencializar o trabalho em grupo. (C) focam o aperfeioamento do desempenho do servidor nas atividades atuais; programas de desenvolvimento focalizam habilidades necessrias para as atividades de trabalho futuras. (D) incentivam o uso do planejamento estratgico; programas de desenvolvimento visam capacitar para o planejamento situacional. (E) corrigem deficincias no desenho organizacional; programas de desenvolvimento atualizam os mtodos de gesto da informao.

2. Com relao seleo de pessoal, o administrador pode optar entre o recrutamento interno e o externo. INCORRETO afirmar que o recrutamento (A) interno mais econmico que o externo. (B) interno mais rpido que o externo. (C) externo tem o mesmo nvel de segurana que o do interno. (D) externo uma fonte de motivao para os funcionrios. (E) interno desenvolve a competio entre os funcionrios. 3. Cargo (A) um agregado de tarefas e responsabilidades atribudas a um empregado. (B) um conjunto de elementos que requer o esforo humano para alcanar um determinado objetivo. (C) indica a posio hierrquica que uma pessoa ocupa na empresa e o conjunto de atribuies a ela conferidas. (D) indica o conjunto de tarefas desempenhado por uma ou mais pessoas, servindo como base para a departamentalizao. (E) a menor unidade componente do trabalho que possui uma ordem, coerncia e consome tempo em sua execuo, englobando atividades e passos. 4. Considere as seguintes afirmativas: I. A avaliao de desempenho semelhante a um exame vestibular. O importante medir os conhecimentos do servidor para saber se ele tem um perfil adequado ao cargo. II. O foco da avaliao analisar o desempenho do servidor com viso prospectiva. No interessa apenas verificar se o servidor cumpriu suas tarefas, mas se tem potencial para enfrentar novos desafios. III. Uma avaliao adequada no pode envolver simultaneamente mais de um nvel hierrquico, evitando sempre que o avaliado conhea em detalhes o resultado do teste. IV. Uma avaliao de desempenho deve envolver todos os responsveis por

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determinada rea, independente do nvel hierrquico e os avaliados devem ser amplamente informados sobre os objetivos da avaliao e o seu desempenho. V. Numa avaliao de desempenho importante no deixar que o servidor conhea os objetivos finais do teste, pois isto pode influenciar suas respostas. Est correto o que se afirma SOMENTE em (A) II e IV. (B) II e V. (C) I, III e V. (D) III, IV e V. (E) I, II, III e IV. 5. O ndice de ...... de pessoal mede o giro de entradas e sadas de pessoal; enquanto o ndice de ...... mede a diminuio da carga total de horas de trabalho. Para completar corretamente o texto, as lacunas devem ser preenchidas, respectivamente, por (A) permutabilidade - razoabilidade. (B) circulao - rotatividade. (C) produtividade - pontualidade. (D) rotatividade - absentesmo. (E) produtividade - turnover. GABARITO C * C A D

(A) ajuda as partes a avaliar vrias abordagens do manejo e da resoluo de conflitos, ajuda as partes a selecionar uma abordagem e coordena as abordagens das partes. (B) identifica os passos de procedimentos para se operacionalizar o acordo, estabelece uma avaliao e um procedimento de monitorao, formaliza o acordo e cria um mecanismo de imposio e compromisso. (C) desenvolve entre as partes uma conscincia da necessidade de mltiplas opes, reduz o compromisso com posies ou com alternativas isoladas e gera opes usando negociao baseada na posio ou no interesse. (D) coleta e analisa dados importantes sobre as pessoas, a dinmica e a essncia de um conflito, verifica a preciso dos dados e minimiza o impacto dos dados inexatos ou indisponveis. (E) abre a negociao entre as partes, estabelece um tom aberto e positivo e estabelece regras bsicas e diretrizes comportamentais. 2. O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em quatro nveis de anlise: organizacional, dos recursos humanos, da estrutura de cargos e do treinamento. A anlise do treinamento ocorre a partir (A) do diagnstico de toda a organizao quanto s expectativas de cada colaborador, para que seu desempenho funcional consiga ser aperfeioado atravs de treinamentos comportamentais e tcnicos a serem realizados na empresa. (B) dos objetivos e metas que devero ser utilizados como critrios para avaliao da eficincia e eficcia do programa de treinamento. (C) do diagnstico dos desejos e interesses presentes entre colaboradores e acionistas, para que os objetivos empresariais, durante um dado perodo, sejam alcanados.

( * ANULADA )

METR TRAINEE PSICOLOGIA/2008 1. Christopher W. Moore, em seu livro O

Processo de Mediao estratgias prticas para a resoluo de conflitos, aponta que, no

trabalho de pr-negociao, ocorrem cinco estgios e mais sete, depois de iniciadas as sesses formais e que, se uma tarefa crtica adequada a um estgio inicial das negociaes no foi cumprida pelos negociadores ou pelo mediador, provavelmente haver problema na passagem para o estgio seguinte da negociao. Moore apresenta um grfico com os doze estgios dos Movimentos do Mediador. No Estgio 9, Gerando Opes para o Acordo, o mediador

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(D) do exame dos requisitos e especificaes dos cargos e das destrezas esperadas que cada colaborador cumpra para a execuo correta dos seus trabalhos. (E) do perfil das pessoas, determinando quais os comportamentos que so presentes e aqueles que devem ser alterados atravs de processos de treinamento no local de trabalho. 3. A entrevista de seleo um processo de comunicao entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes est interessada em conhecer melhor a outra. A entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas no especifica as questes, ou seja, deixa as perguntas a critrio do entrevistador denominada entrevista (A) formal. (B) no-diretiva. (C) padronizada apenas nas perguntas. (D) totalmente padronizada. (E) diretiva. 4. Nos processos de seleo, os testes psicolgicos so utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatsticas de comparao, sendo aplicados sob condies padronizadas. Os testes psicolgicos apresentam trs caractersticas que as entrevistas e provas tradicionais objetivas no tm: preditor, validade e preciso. Por validade entende-se a capacidade do teste de (A) apresentar resultados semelhantes em vrias aplicaes na mesma pessoa. (B) oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognsticos para o desempenho do cargo. (C) garantir que o indivduo ter condies de se adaptar s exigncias do cargo em aberto. (D) aferir exatamente aquela varivel humana que se pretende medir. (E) garantir a consistncia da mensurao e ausncia de discrepncias na medida, caso seja repetido o teste por vrias vezes na mesma pessoa.

5. A socializao organizacional constitui o esquema de recepo e de boas-vindas aos novos participantes. Na realidade, a socializao representa uma etapa de iniciao particularmente importante para moldar um bom relacionamento em longo prazo entre o indivduo e a organizao. Os principais itens que um programa de socializao deve abordar, segundo Idalberto Chiavenato, em Gesto de Pessoas, so: (A) assuntos organizacionais; benefcios oferecidos; relacionamento e deveres do novo participante. (B) identificao das expectativas do novo empregado; polticas de cargos e salrios; concorrentes e expectativas de conduta a serem praticados pelo novo empregado frente s exigncias de seu cargo. (C) descrio de funo; identificao das expectativas do novo empregado; polticas de salrios; direitos e deveres e conhecimento do organograma da empresa. (D) assuntos comerciais; estratgias de mercado; misso; valores e boas prticas de trabalho. (E) assuntos comerciais; estratgicas de mercado; misso; valores e direitos e deveres. 6. O mtodo de avaliao de desempenho que se baseia no princpio da responsabilidade de linha e da funo staff no processo de avaliao do desempenho e que requer entrevistas entre um especialista em avaliao com gerentes para, em conjunto, avaliarem o desempenho dos respectivos funcionrios denominado (A) Escolha Forada. (B) Pesquisa de Campo. (C) Fatores Crticos. (D) Fatores Simples. (E) Escalas Grficas. 7. Uma das crticas ao modelo de liderana de Fiedler o fato de desconsiderar o seguidor. Este ponto que falta em sua teoria o aspecto focalizado em outra proposio, feita por Hersey e Blanchard. Para esses autores, a

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maturidade do subordinado, avaliada em termos de (A) grau de capacidade e interesse de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. (B) disposio para realizar o trabalho e fatores motivacionais presentes, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. (C) motivao e recursos intelectuais presentes para realizar um trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. (D) recursos emocionais e intelectuais presentes para realizar um trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. (E) potencial e motivao presentes para realizar um trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder enfrenta. 8. De acordo com a teoria do campo de fora de Kurt Lewin, qualquer comportamento resultante de um equilbrio entre foras de (A) atrao e de repulso. (B) impulso e de restrio. (C) ao e de reao. (D) atrao e de reao. (E) ao e de repulso. 9. As teorias de motivao de abordagem do contedo ressaltam a compreenso dos fatores (A) externos que condicionam os comportamentos dos indivduos a atuarem sempre buscando oferecer resultados superiores para a empresa. (B) externos gerenciados pelas empresas que reforam positivamente os indivduos que apresentam bom desempenho no trabalho. (C) internos dos indivduos que fazem com que eles ajam de determinada maneira. (D) emocionais presentes no clima do trabalho, garantindo assim que todos os indivduos tenham suas necessidades fisiolgicas e sociais sempre satisfeitas, pois

s assim conseguiro empreender energia para o trabalho. (E) emocionais e racionais presentes nos indivduos para que possam ser satisfeitas todas as necessidades latentes presentes no ambiente de trabalho. GABARITO C B E D A B A B C METRO ANALISTA ADMINISTRAO DE EMPRESAS/2010 36. O mtodo de avaliar o desempenho ou a atuao dos indivduos por meio de frases descritivas de determinado tipo de desempenho do empregado, em relao s tarefas que lhe forem atribudas, denominado (A) escolha forada. (B) escalas grficas. (C) incidentes crticos. (D) comparativo. (E) 360 graus. 37. No processo de avaliao de desempenho possvel identificar trs campos influentes para a obteno de resultados positivos: o querer e o saber; as metas; as possibilidades. Analise: I. Esses campos de influncias surgem motivados pela objetividade do processo de avaliao de desempenho. II. O campo do querer e do saber carrega consigo a varivel volitiva e, nesse particular, o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade. III. O campo das metas representada pela varivel teleolgica, que diz respeito aos objetivos principais e secundrios da avaliao de desempenho. IV. No campo das possibilidades, no processo de avaliao de desempenho, o avaliador aplica apenas tecnologias computacionais modernas. V. No campo do saber, o avaliador trabalha com as informaes obtidas no programa de

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avaliao de desempenho, conhece as armadilhas e domina as tcnicas envolvidas no processo avaliativo. correto o que consta APENAS em (A) I, IV e V. (B) I, II e III. (C) II, III e IV. (D) III, IV e V. (E) II, III e V. GABARITO A E QUESTO COMENTADA (TRT/2010) O processo de treinamento composto de quatro etapas: a) diagnstico de necessidades; definio de recursos; aplicao e acompanhamento. b) programao; organizao dos recursos disponveis; implantao ou realizao do treinamento em si e avaliao dos resultados. c) elaborao do contedo; escolha de recursos; convocao e aplicao. d) comunicao aos participantes; definio das dinmicas; aplicao e avaliao de reao. e) levantamento de necessidades; anlise das necessidades; definio de indicadores de aprendizagem e implantao da programao de treinamento.

2. Organizao: disponveis logstica etc.)

organizar (espao

os

recursos fsico,

3. Implantao: executar o planejado. 4. Avaliao: verificar o atingimento das metas e objetivos. Em qualquer caso, aps a execuo deve ser sempre feita uma avaliao dos resultados, seja para avaliar o grau de conhecimento tcnico adquirido ou para medir o desenvolvimento dos participantes e sua aceitao do treinamento. VEJA ESSA OUTRA QUESTO DA FCC. O treinamento um processo cclico e contnuo composto de quatro etapas, que so: (A) identificao dos fatores crticos de desempenho, anlise da pesquisa de clima organizacional, reviso de cargos e salrios e indicadores de mercado. (B) diagnstico, desenho, implementao e avaliao. (C) anlise dos indicadores de desempenho futuro, pesquisa de clima organizacional, avaliao de reao do treinamento aplicado no perodo anterior e planejamento de tcnicas. (D) definio de mtodos de aprendizagem, anlise do mercado de treinamento, elaborao do programa de cursos a serem oferecidos aos colaboradores e avaliao de aprendizagem. (E) definio das metodologias de treinamento, elaborao do programa de cursos, publicao dos cursos no sistema de comunicao interno da empresa e validao das metodologias a serem aplicadas. A resposta a letra B, conforme a seqncia das quatro etapas do Chiavenato que so:

A resposta a letra B, conforme os autores Ana Vilas Boas e Rui Andrade (Gesto Estratgica de Pessoas , 2009), as etapas de um treinamento so: 1. Programao: selecionar o tipo treinamento, o tempo, instrutor, o pblico e como ser feito. de o

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1) Levantamento das necessidades treinamento (diagnostico).

de

A primeira etapa do treinamento o levantamento das necessidades ou carncias de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras. Nessa etapa a organizao far uma avaliao das reais necessidades de treinamento, para Chiavenato essas necessidades so as ausncias de preparo profissional das pessoas. a diferena entre o que uma pessoa deveria saber fazer e o que ela realmente sabe e faz. 2) Programao, Projeto, Planejamento ou Desenho do treinamento. a elaborao do projeto ou programa de treinamento para atender s necessidades diagnosticadas. E a segunda etapa do processo; uma vez feito o diagnostico do treinamento, segue-se a teraputica, ou seja, a escolha e prescrio dos meios de tratamento para sanar as necessidades indicadas ou percebidas. Programar o treinamento significa definir seis ingredientes bsicos descritos abaixo a fim de atingir os objetivos do treinamento. So eles: QUEM DEVE SER TREINADO? COMO QUEM DEVE SER TREINADO? EM QUE TREINAR? POR QUEM? ONDE TREINAR? QUANDO TREINAR? PARA QUE TREINAR? Assim, desta forma tambm possvel ter controle dos custos e tempo e conseqentemente, uma maior qualidade. 3) Aplicao e Execuo do programa de treinamento. Depois do planejamento o terceiro passo a execuo e conduo do treinamento, onde h a convocao dos treinandos e a aplicao prtica daquilo que foi planejado e programado propriamente. 4) Avaliao dos resultados a verificao dos resultados obtidos com o treinamento.

Essa a etapa final que responsvel por avaliar se o treinamento atingiu os objetivos estabelecidos, como os funcionrios absorveram o contedo do treinamento e realimenta a primeira fase que o levantamento das necessidades de treinamento. O Chiavenato apresenta o processo de treinamento em 4 etapas e o "programa de treinamento" est dentro da etapa de DESENHO de treinamento. possvel chegar resposta correta (TRT/2010) tendo-se em mente que uma das etapas do treinamento a AVALIAO. Se no houver avaliao, no h como saber se o treinamento foi efetivo ou no, se atingiu os seus objetivos ou no. Das 5 alternativas, apenas uma tem a avaliao dos resultados como uma das etapas . A alternativa (d) fala em "avaliao de reao", que no uma resposta completa, pois a reao ao treinamento (aceitao) apenas um dos tipos de avaliao: reao, aprendizagem, comportamento e resultado/impacto. A FCC no tem uma linha nica de pensamento. Trabalha segundo Chiavenato, mas tambm, elabora questes com base em outros autores.

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