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As sete dimensões da Gestão do Conhecimento

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As sete dimensões da Gestão do Conhecimento na prática gerencial: um estudo de caso na Gecor S.A.

Tema: Gestión del conocimiento y de la información, calidad y productividad. Categoria: Trabajo acadêmico Ivanilde Scussiatto Eyng UEPG E-mail: eyng1@uol.com.br Dálcio Roberto dos Reis CEFET-PR E-mail: dalcio@ppgte.cefetpr.br Liliane Correa Machado Uniandrade E-mail: admliliane@terra.com.br Hélio Gomes de Carvalho CEFET-PR - Centro Federal de Educação Tecnológica do Paraná E-mail: helio@cefetpr.br

Resumo: O objetivo do presente artigo é analisar às sete dimensões da gestão do conhecimento na prática gerencial, no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicações. O estudo foi realizado com o gerente, os coordenadores e os assistentes, da área comercial e de atendimento da Gecor S.A. (nome fictício), no Município de Ponta Grossa no Estado do Paraná. A metodologia utilizada foi à pesquisa exploratória descritiva, quantitativa e qualitativa, complementada com estudo de caso. Ás sete dimensões da gestão do conhecimento, analisadas são: a nível estratégico, a visão e estratégia na alta direção; a nível operacional as políticas de recursos humanos, a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informação, a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. Entre outros resultados, destaca-se positivamente, a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados e com o menor percentual de concordância, 69% ficou a cultura organizacional. Os resultados levam a crer que existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento, mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC, sendo possível observar aspectos positivos, negativos e que a empresa está aprendendo, buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual. Palavras-chave: Gestão do Conhecimento; 7 dimensões;Competitividade.

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mas só há pouco tempo. difusão.A. Os gestores devem estar atentos às várias técnicas e estratégias inovadoras de gestão do conhecimento. desta forma. onde a competitividade se torna um dos principais desafios para as organizações. A gestão do conhecimento tem sido objeto de estudo de vários pesquisadores. o grande dinamismo e a própria forma como estão ocorrendo transformações. a visão e estratégia na alta direção. buscou-se através da pesquisa e estudo de caso refletir sobre a segurança dos gestores entrevistados em relação às sete dimensões da gestão conhecimento aplicada à realidade da área pesquisada em relação à empresa. sendo o explicito. Freqüentemente as empresas se deparam com ameaças e oportunidades o que requer preparo para enfrentar a estes desafios. apropriação do conhecimento. está apenas na cabeça das pessoas. tem sido e ainda será por muito tempo o grande desafio das empresas. Introdução O pioneirismo e a velocidade são condições para competir no atual cenário econômico.1. o saber passando ao domínio de todos. no ambiente de uma empresa de grande porte do ramo de comunicações. mas que não está descrito em nenhum lugar. nas áreas analizadas no que dimensões da gestão do conhecimento. Ás sete dimensões da gestão do conhecimento. do Município de Ponta Grossa no Estado do Paraná. O conhecimento tácito. 2 . O objetivo do presente artigo é analisar as sete dimensões da gestão do conhecimento na prática gerencial. que procuram disseminar as melhores práticas para as organizações. adaptando-se às constantes mudanças e à própria competitividade no mercado globalizado. disponível de alguma forma aos indivíduos e o conhecimento tácito é aquele que as pessoas possuem. Pretende-se futuramente dar continuidade à pesquisa estendendo a um maior número de empresas. serão aquelas que atingirão os melhores resultados. Este artigo justifica-se pela necessidade crescente de novos conhecimentos aplicados aos gestores inseridos no ambiente empresarial em constantes transformações. Pois. aquisição. (nome fictício). visualizando os melhores resultados. Terra (2004) enfatiza que as empresas que melhor focarem seus esforços em competências chaves e áreas do conhecimento. buscando também. a nível operacional as políticas de recursos humanos. que se preocupam em cada vez mais buscar maneiras de explicitar o conhecimento tácito para torná-lo acessível à organização como um todo. aquele que está registrado de algum modo. as organizações começam a tomar consciência da importância desse valioso recurso em suas áreas de atuação. Através dos resultados obtidos analisar qual o posicioamento da empresa. delineadas por Terra (2001) são: a nível estratégico. transferência. Reis (2004) comenta que o conhecimento sempre foi o recurso mais valioso para as empresas. a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informação. Nonaka & Takeushi (1997) destacam a grande importância do conhecimento e os classifica em explícito e tácito. a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. evidencia o crescimento e a competitividade das organizações associadas à sua capacidade e forma de gerir o conhecimento. O estudo foi realizado na área comercial e de atendimento da Gecor S. diferentes estratégias para a criação.

valores. assegurando aos executivos de diretoria a sua participação na tomada de decisões. Referencial teórico A administração estratégica é para Oliveira (2004) o processo de tornar a organização capaz de integrar as decisões administrativas e operacionais com as estratégias. ressalta que se faz necessário que a empresa aproveite as suas potencialidades e a vantagem competitiva que conquistou no decorrer do tempo. O conhecimento está mais próximo da ação.Reiterando que a competitividade é definida como sendo a capacidade que a empresa possui para manter e aumentar seus lucros ou ainda manter-se ou aumentar a sua participação no mercado. processos. reduzindo os custos e a eficácia é fazer as coisas certas.2. De tal forma que. 2. quando a empresa concorrente atingir o nível de conhecimento de uma empresa líder. uma mistura fluida de experiência condensada. mas também em rotinas. necessitam: Priorizar o co-estabelecimento de visões. procurando dar ao mesmo tempo maior eficiência e eficácia à organização. uma empresa detentora do conhecimento. acontece quando a empresa possui capacidade para adquirir novos conhecimentos. a vantagem sustentável de longo prazo. sendo que eficiência é fazer as atividades da maneira adequada. para a capacidade que a empresa tem para competir no mercado em que está inserida. pode e deve ser avaliado pelas decisões ou 1 organização dos trabalhos 3 . motivar e focar a organização. atingindo os objetivos. Deixar as equipes trabalharem com poucos. À capacidade que uma empresa tem para definir e colocar em prática estratégias que viabilizem a ampliação ou a manutenção de sua participação no mercado dando-lhe solidez. A administração estratégica reúne planejamento estratégico e administração em um único processo. está já terá atingido um outro nível de criatividade. porém importantes pontos de controle. obtendo os resultados. Fazendo-se presente à necessidade contínua de criação do conhecimento. Para tal. a tecnologia e a informação que serão utilizados na execução das tarefas. Livrar-se da necessidade de saber tudo.1 Gestão do Conhecimento Davenport & Prusak (1999) conceituam o conhecimento como. Inspirar. a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações. está é uma das definições dadas à competitividade pela Associação Brasileira de Empresas de Tecnologia . ou seja. Ele tem origem e é aplicado na mente dos conhecedores. para Davenport &. Prusak (1998) ocorre quando a empresa tem a capacidade de inovar e ressaltam que a vantagem do conhecimento a longo prazo. Dahab et al.(1995). Desenvolver frameworks1 estratégicos que facilitem a tomada de decisões por todas as pessoas da organização. Nas organizações. ele costuma estar embutido não só em documentos ou repositórios. Para Oliveira (2004) os recursos organizacionais são entendidos como: as pessoas. De forma quês estes. a descentralização e a urgência no processo de tomada de decisão trazem excessivas responsabilidades aos lideres. isto é.ACATE (2005). práticas e normas organizacionais. Deste modo. qualidade ou eficiência. o capital. os materiais. informação contextual e insight experimentado. tem capacidade para alterar o conhecimento.

que só poderão ser avaliados por meio da ação. identificação. Stewart (1998) reafirma que o que proporciona a vantagem competitiva para a empresa é a soma do conhecimento de todas as pessoas em uma organização. validação. mais que a informação é o conhecimento. Para Terra (2001). Neste aspecto. sendo que máquinas. conforme demonstrado no quadro abaixo: 4 . Nonaka & Takeushi (1997) classificaram o conhecimento humano em tácito e explícito. são bem materiais e pode-se compra-los. as vantagens competitivas cada vez mais são advindas dos intangíveis e cada vez menos dos elementos tangíveis. disseminação. Sendo ainda. a nível operacional as políticas de recursos humanos. que são competências a serem desenvolvidas continuamente. processos e ferramentais gerenciais à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração. a qual envolve fatores intangíveis. Sveiby (1998) comenta que a gestão do conhecimento está diretamente ligada à arte de gerar valor tendo com base os bens intangíveis da organização. compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores. a visão e estratégia na alta direção. Senge (2004) discorre que há uma fusão de um corpo coerente de teoria e prática. O exemplo faz que o melhor uso do conhecimento possa melhorar e desenvolver consideravelmente sua competitividade no mercado. tecnologias. É nesse aspecto que. equipamentos de produção. Neste aspecto. apropriados e aplicados por pessoas e por empresas ou outras organizações. difundidos. não existem mercados onde não se possa adquirir conhecimento. a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. entre outros. Para Nonaka & Takeuchi (1997) o conhecimento é considerado como a única fonte segura para sustentar a vantagem competitiva. as crenças pessoais. É o conhecimento pessoal que é incorporado à experiência individual. instalações. a cultura organizacional e as estruturas organizacionais e na infra-estrutura os sistemas de informação. do saber. as habilidades entre outros. as emoções. a única fonte sustentável de vantagem competitiva é a “capacidade da organização de aprender mais rápido e melhor do que seus concorrentes”. No entanto. sendo que empresas que se destacam no mercado são aquelas que criam os novos conhecimentos. sendo o conhecimento explícito aquele que pode ser articulado na linguagem formal podendo ser facilmente transmitido. conseguem dissemina-los em toda organização incorporam rapidamente em novas tecnologias e produtos. Ou seja. levando o todo de uma organização a ser mais eficaz que é a soma de suas partes. a experiência um componente do conhecimento que é adquirida pela vivência. A gestão do conhecimento é delineada por Terra (2001) em um modelo baseado em sete dimensões: a nível estratégico. Para ele. saber fazer e do próprio saber ser. é o modo pelo qual os saberes críticos são gerados. Assim. como por exemplo.tomadas de ação às quais ele leva. considerado o conhecimento mais importante. Um dos principais ativos da empresa. destacados como importantes para a competitividade entre as organizações. sendo este. Já o conhecimento tácito é mais difícil de ser articulado na linguagem formal. o significado de gestão do conhecimento é organizar as principais políticas. sistematizado e comunicado.

clarificação da estratégia empresarial definição de metas desafiadoras e motivadoras. armazenamento e compartilhamento – do conhecimento individual para o coletivo (ontologia) diversidade e remuneração variada.Mensuração dos resultados capital intelectual 5 . difusão.83) As dimensões da gestão do conhecimento têm seu papel de destaque nas práticas gerenciais e são descritas por Terra (2001). Ambiente externo Fonte: do próprio autor -Terra (2001 p.Sistemas de informação papel do contato pessoal envolve o conhecimento tácito envolve o ser humano 6.Quadro 1 – Gestão do Conhecimento: planos e dimensões . 2.Estruturas organizacionais baseadas no trabalho em equipes multidisciplinares alto grau de autonomia 4. experimentação e aprendizado contínuo otimização de todas as áreas da empresa longo prazo 3. 5.Cultura organizacional inovação. conforme a seguir: 1.Papel da alta administração definição e foco nos campos de conhecimento.Políticas de administração de recursos humanos para aquisição de conhecimento interno e externo geração.

são associados ao lado soft do mundo empresarial e. de forma consistente. as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem? As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. aonde deve ser dar maior importância.3 Estrutura Organizacional Robbins (1999) aborda que “uma estrutura organizacional define como são formalmente divididas. 113-127) apresenta alguns questionamentos: A missão e os valores da empresa são promovidos. função. A compreensão do comportamento organizacional segundo Robbins (1999). A cultura organizacional. fornecendo informação importante a gerentes e funcionários. Há liberdade para tentar e falhar? Existe uma grande honestidade intelectual na empresa.7. por atos simbólicos e ações? Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários. a partir das expectativas da sociedade e do mercado”. buscam uma otimização conjunta? Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação? Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”? As realizações importantes são comemoradas? Há grande tolerância para piadas e humor? 2. existem de maneira geral. agrupadas e coordenadas as tarefas dos cargos”. E sua posição é clara em relação à atenção que os gestores deveriam dar para o tema do conhecimento. margem de controle. Para Oliveira (2004) a missão pode ser conceituada como “a finalidade mais ampla ou o objetivo maior que engloba a contribuição social da organização. as quais influenciam diretamente a organização. por essa razão são relegados a um segundo plano por muitos gestores empresariais. centralização e descentralização e formalização. de acordo com Terra (2001) é entendida pelas normas e valores que ajudam a entender os eventos e analisar o que é apropriado ou inapropriado. cadeia de comando. Para se refletir sobre a cultura organizacional Terra (2001. departamentalização. um grande orgulho em trabalhar para a empresa? As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo? Estimula-se a experimentação. ou seja. propósito e objetivo principal. Já Robbins (2003) a missão “define o propósito de uma organização e responde a questões do tipo: Em que ramo estamos? e O que estamos tentando realizar?”.Aprendizagem com o ambiente externo através da alianças relacionamento com clientes 2. p. devido a sua complexidade. nunca foi tão importante para os gestores como está sendo atualmente onde gerentes e empregados tem ser flexíveis e adaptáveis para lidar as rápidas mudanças ambientais internas e externas.2 Cultura e valores organizacionais A cultura e os valores organizacionais segundo Terra (2001). 6 . Define ainda que os gerentes precisam considerar seis elementos fundamentais para projetar sua estrutura organizacional: especialização do trabalho. Apresenta alguns sinônimos de missão geralmente utilizados pela literatura: finalidade. ou seja.

principalmente. de forma natural. Pequenas reorganizações ocorrem com freqüência. inexoravelmente. São poucos os símbolos de status e hierárquicos? Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica? Há um uso constante de equipes adhoc ou temporárias.) e aumento da criatividade por meio do recrutamento? O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências? O escopo das responsabilidades dos cargos é. 161). cultura. à aquisição de competências e não ao cargo ocupado? Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias? Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). com grande autonomia. bastante abrangente? Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários? Estimula-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento? Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa? O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa? Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor? A evolução dos salários está associada. para a realização de brainstormings? Os layout´s são conducentes à troca informal de informação (uso de espaços abertos e salas de reunião). etc. totalmente dedicada a projetos inovadores. O processo decisório é ágil. cultivar e mantiver motivados os melhores recursos humanos que o mercado pode oferece. Os créditos são compartilhados? Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários? Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários? 7 . para se adaptar às demandas do ambiente competitivo? As decisões são tomadas no nível mais baixo possível.4 Administração de Recursos Humanos “Quem não atrair. em geral. (TERRA. experiências. fora do local de trabalho. educação formal. p.A necessidade das organizações romperem com o passado são deixados claro quando Terra (2001. tende.128-140) afirma que a única certeza que se tem é que a mudança é permanente. com freqüência reuniões informais. São apresentadas as seguintes questões para reflexão sobre as políticas e praticas para a administração de recursos humanos: O processo de seleção é bastante rigoroso? Há uma busca de diversidade (personalidades. a ter sua posição competitiva diminuída de modo significativo”. 2001 p. a burocracia é mínima? 2. Os questionamentos que sugere para reflexão / organização e processos de trabalho: Realizam-se.

de baixo para cima e entre as áreas)? As informações são compartilhadas. segundo Terra (2001 p. Abaixo questionamento para a reflexão do aprendizado com o ambiente externo: A empresa aprende muito com seus clientes. muito claramente. 184 -193) até o momento a principal contribuição é o fato de que os esforços neste sentido. Com um melhor monitoramento dessas variáveis. Para reflexão e análise apresenta os questionamentos abaixo: A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo. por parte de todos os funcionários. Existe amplo acesso. a criatividade e a geração do conhecimento empresarial. a inovação. através de redes com outras empresas. à medida que empresas passem a se engajar cada vez mais nos processos de contabilização do capital intelectual. entre eles. Desta forma. operacionais. esse objetivo de aprendizado? 8 . o sistema de informações.7 Aprendizado com o ambiente externo Existe crescente necessidade de acordo com Terra (2001). A busca pela simplicidade é ressaltada por Terra (2001). p. Os funcionários da empresa percebem. mas estes devem permitir a avaliação de várias áreas ao mesmo tempo. conforme Terra (2001. Um outro aspecto que o autor alerta é para que não se confunda mensuração do capital intelectual com a gestão do conhecimento. isso se torna um grande desafio para a competitividade nas empresas brasileiras.178). aquisição do conhecimento)? Os resultados são amplamente divulgados internamente? 2. onde poucos indicadores devem ser utilizados. relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. para a mensuração dos resultados serão avaliadas nas questões abaixo: Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas (financeiras.4 Sistemas de Informação A tecnologia da informação. eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how existente na empresa? 2. à base de dados e conhecimento da organização? Há grande disciplina. Sendo que outros fatores são destacados como tão ou mais importantes. freqüentemente. estratégicas. estão os sistemas de avaliação.2. deve se ter apenas como mais um elemento para facilitar o compartilhamento do conhecimento. Além disso. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade? A empresa te habilidade na gestão de parcerias com outras empresas? A empresa te habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa)? A decisão de realizar alianças está. sua cultura. estas passem a questionar sua forma de trabalhar.6 Mensuração de Resultados A mensuração e inclusão do capital intelectual das empresas nos balanços contábeis. de aprendizado no ambiente empresarial o que ocorrerá. o reconhecimento e a recompensa e a integração da gestão do conhecimento aos principais processos da organização. colocaram em evidência a importância e o aspecto multidimensional do capital intelectual. as estratégias de comunicação e as políticas de recursos humanos. às empresas deverão devolver práticas que induzam mais facilmente ao aprendizado.

o CDD Nova Rússia e o CDD Ponta Grossa e duas Agências Comerciais. (nome fictício). Toda essa estrutura é articulada por 248 empregados. 1. podendo trabalhar tanto evidências qualitativas quanto quantitativas. o grau de concordância é de 85% dos pesquisados que concordam que existe um nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa. o estudo de caso continua sendo um dos mais desafiadores de todos os esforços utilizados para a pesquisa e é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. concordam de como a macro estratégia é comunicada e possuem metas desafiadoras em direção à visão estabelecida. um Centro de Tratamento de Encomendas (CTE). os quais foram fornecidos pela empresa. 5.Visão e Estratégica . Resultados da observação Os resultados da pesquisa serão apresentados com base na gestão do conhecimento.Gerência Regional Sul do Paraná. foram pesquisados uma amostra de oito pessoas. atua na área de comunicações e atende atualmente 68 municípios através de 60 agências próprias. a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. 27 operadores de triagem e transbordo e 39 pessoas nos demais cargos. Metodologia A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi o procedimento técnico de revisão de literatura.3. 152 carteiros. Em Ponta Grossa. do Município de Ponta Grossa. dados referentes ao mês de março/05. coordenadores. complementada pela pesquisa exploratória descritiva com caráter de estudo de caso. Gecor S. (nome fictício).A. 10 unidades franqueadas. 4. a forma como vem sendo disseminada pela empresa ou ainda possui dúvidas. Ainda. 9 . entre eles. dos quais. conforme gráfico 1 abaixo. deste modo. três Centros de Distribuição Domiciliária. 9 pessoas são os gestores das áreas comercial e de atendimento centralizados na cidade de Ponta Grossa. A Empresa A Gecor S. 2 agências comerciais e 101 postos de venda de produtos comunitários e 138 caixas de coleta. também conta com outras dez unidades: quatro unidades franqueadas. a estrutura organizacional. assistentes e o gerente das áreas pesquisas.A . assistentes com função gratificada e o gerente da área comercial e atendimento de uma grande empresa. conhecidos como CDDs: o CDD Uvaranas. foi criada em Ponta Grossa no dia 01/06/1990. Segundo Yin (2005). cultura organizacional e as políticas de recursos humanos e na infra-estrutura os sistemas de informação. Gecor S. dos pesquisados 31% concordam totalmente e 54% concordam. onde foram analisados os coordenadores. no modelo das sete dimensões delineado por Terra (2001) nos seguintes níveis: estratégico a visão e estratégia na alta direção.A. porém nenhum dos pesquisados discordou ou discordou totalmente. Paraná. a nível operacional. De uma população de nove pessoas com função gratificada. Sendo distribuídos da seguinte forma: 30 atendentes comerciais.Alta Administração: os resultados obtidos com relação à visão e estratégica. 15% dos pesquisados concordam parcialmente no que se refere à visão e estratégia.

Plano Estratégico (Alta administração) 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 54% Di scor t al ent do ot m e 31% 15% 0% 0% Plano estratégico Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. equipes multidisciplinares. perfazendo um total de 83% dos pesquisados que concordam que os layout`s são conducentes à troca informal de informação. sendo que os resultados se apresentam na tabela 1 e gráficos a seguir: Tabela 1 . etc. Porém.Estrutura Organizacional: destaca-se em primeiro lugar. Dados na tabela 1 e no gráfico 2. onde o processo decisório é mais lento e também existe a burocracia. dos pesquisados 15% concordam parcialmente e 2% discordam da estrutura. brainstormings.Estrutura Organizacional 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 50% Di scor t al ent do ot m e 33% 15% 0% 2% Estrutura Organizacional Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. baixo turnover. a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos.Gráfico 1 . 10 . sendo principalmente.Nível Operacional das Dimensões da GC: concordância e discordância Concorda Totalmente 50% 38% 35% 15% 22% 27% Estrutura organizacional Política de Recursos Humanos Cultura organizacional Concorda Totalmente e Concorda (total) 83% 74% 69% Estrutura organizacional Política de Recursos Humanos Cultura organizacional Concorda Parcialmente Estrutura organizacional Política de Recursos Humanos Cultura organizacional Discorda e discorda totalmente (total) 2% Estrutura organizacional 4% Política de Recursos Humanos 4% Cultura organizacional Fonte: dados da pesquisa. 2. a estrutura organizacional que na opinião dos gestores pesquisados houve 50% que concordam totalmente e 33% que concordam. No nível operacional está à cultura organizacional. Gráfico 2 . no que se refere à tomada de decisões no nível mais baixo. que são poucos os símbolos de status e hierárquicos. trabalhos em equipe. que o ambiente é favorável às reuniões informais.

que o plano de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. da forma como são promovidos. a cultura organizacional vem terceiro lugar. que existe investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. 35% dos pesquisados concordam totalmente e 34% concordam com a missão e os valores da empresa. 11 . pois não está não política da empresa. Os pesquisados discordam totalmente no se refere à participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários. perfazendo um total de 74% das pessoas que concordam com as políticas de recursos humanos. No entanto. principalmente. com 69% de concordância. que existe a participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. é bastante abrangente. as realizações importantes são comemoradas. em geral. à aquisição de competências e não ao cargo ocupado.Cultura Organizacional: no nível operacional. na existência de esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe. as pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho. 2% discordam e 2% discordam totalmente. dos esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias e concordam parcialmente da evolução dos salários associada. que o escopo das responsabilidades dos cargos. perfazendo um total de 26% que concordam parcialmente ou discordam de algumas das políticas atuais aplicadas na área de Recursos Humanos.Políticas de Recursos Humanos: em segundo lugar está às políticas de Recursos Humanos com 38% dos pesquisados que dizem concordar totalmente e 36% que concordam parcialmente. Discordam também. que existe uma de busca de diversidade e aumento da criatividade através do recrutamento. Conforme dados na tabela 1 e no gráfico 3 a seguir: Gráfico 3 – Política de Recursos Humanos 40% 30% 20% 10% 0% Política de Recursos Humanos 2% 2% 22% 36% 38% Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. entre outras que foram pontuadas. ou seja. 22% dos pesquisados concordam parcialmente. Entre as respostas no nível de concordância estão: o processo de seleção rigoroso.3. conforme demonstrado nos dados no na tabela 1 gráfico 3 acima. que existe sentimento de confiança entre empresa e funcionários. na existência de esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 4.

encontram-se os sistemas de informação. de acordo com Terra (2001). destacando-se na infraestrutura com 56% dos pesquisados que concordam totalmente e 44% dos gestores concordam. 5. Ainda dos pesquisados 27% concordam parcialmente e 4% discordam. quanto à valorização de novas idéias e se há permissão para discutir idéias “bobas”. 12 . Na infra-estrutura. quanto à existência de grande tolerância para piadas e humor e ainda quanto à autenticidade das pessoas quanto ao que conhecem e também ao que desconhecem. nas questões que envolvem a cultura organizacional. fato que chama atenção e que vêm de encontro ao que Terra (2001) disse a respeito da cultura e dos valores organizacionais que estão ligados ao lado soft do mundo empresarial e. Destacando-se as questões quanto à: estimula-se a experimentação e se existe liberdade para tentar e falhar. aquisição do conhecimento). Conforme dados demonstrados na tabela 1 e no gráfico 4 acima. conforme dados abaixo: Tabela 2 . ou seja. A concordância de 69% na cultura organizacional é o índice mais baixo de toda a pesquisa. a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo.Infra-estrutura das Dimensões da GC: concordância e discordância.Mensuração dos Resultados: encontra-se em primeiro lugar. Concorda Totalmente 56% 11% 8% 0% 20% 30% Mensuração dos resultados Sistemas de informações Aprendizagem com o ambiente externo Concorda Totalmente e Concorda (total) 100% Mensuração dos resultados 80% Aprendizagem com o ambiente externo 70% Sistemas de informações Concorda Parcialmente Discorda e discorda totalmente Mensuração dos resultados 0% Mensuração dos resultados Aprendizagem com o ambiente externo 0% Aprendizagem com o ambiente externo Sistemas de informações 0% Sistemas de informações Fonte: dados da pesquisa. Além dos resultados serem amplamente divulgados e disseminados por toda a empresa. operacionais. perfazendo um total de 31% que possuem dúvidas ou não sentem total segurança. 100% dos pesquisados concordam que existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas (financeiras. por isso. conforme dados que podem ser observados no gráfico 5 abaixo e na tabela 2.Gráfico 4 – Cultura Organizacional 40% 30% 20% 10% 0% Cultura organizacional 0% 4% 27% 34% 35% Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. estratégicas. acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos gestores empresariais.

dos pesquisados. 11% concordam totalmente e 59% concordam. não tendo nenhuma discordância. porém 72% concordam que esse é índice mais elevado da pesquisa.Gráfico 5 – Mensuração dos Resultados 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 56% 44% Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e 0% 0% 0% Mensuração dos Resultados Fonte: dados da pesquisa. que existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade e que a empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. onde as informações são compartilhadas e na existência de uma disciplina. eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente na empresa. 7. onde existem um grau de eficiência na comunicação de cima para baixo.Aprendizado com o Ambiente Externo: neste aspecto a aprendizagem com o ambiente externo 8% dos pesquisados concordam totalmente. 13 . Observa-se também a existência de 20% dos pesquisados que concordam parcialmente. 6. Porém 30% dos pesquisados concordam parcialmente com a eficiência do sistema de informações da empresa e não houve nenhuma discordância.Sistema de Informações: no sistema de informações da empresa. conforme dados observados na tabela 2 e no gráfico 6 abaixo: Gráfico 6 – Aprendizado com o ambiente externo 80% 60% 40% 20% 0% Aprendizado com o ambiente externo 0% 0% 20% 8% 72% Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. sendo este o índice mais baixo da pesquisa. conforme tabela 2 e o gráfico 7 abaixo. considerando os gestores que concordam totalmente e concordam se terá um percentual de 80% que concordam que a empresa aprende com seus clientes. de baixo para cima e entre as áreas. ou seja. desta forma. 70% concordam que a empresa possui um bom sistema de informações.

conforme dados apresentados nos resultados. demonstraram através de suas respostas que possuem um conhecimento da empresa como um todo. por isso. pode ser observado que no estudo de caso do setor comercial e atendimento da empresa Gecor S. No nível operacional destaca-se a estrutura organizacional. 6. concluindo-se desta forma. seguida pelas políticas de recursos humanos com a concordância de 74% dos pesquisados e a cultura organizacional com 69% dos pesquisados que concordam com a cultura organizacional. mesmo sem os gestores terem o conhecimento das sete dimensões da GC. segundo Terra (2001). que chama atenção e o que vêm de encontro ao que Terra (2001) disse a respeito da cultura e dos valores organizacionais que estão ligados ao lado soft do mundo empresarial e. o melhor resultado da pesquisa. na seqüência aprendizagem com o ambiente externo com 80% de aceitação e 70% que concordam com as questões voltadas ao sistema de informações da empresa. o grau de concordância foi 85% dos pesquisados entre concordam totalmente e concordam. sendo que os pontos fortes se destacam e prevalecem sobre os pontos fracos. sendo que os resultados da pesquisa foram apresentados com base no modelo das sete dimensões da gestão do conhecimento. conforme delineado por Terra (2001) nos níveis: estratégico a visão e estratégia na alta direção. E por fim. na infra-estrutura. a mensuração dos resultados e aprendizagem com o ambiente externo. no nível operacional destacam-se a estrutura organizacional.Gráfico 7 – Sistemas de Informação 80% 60% 40% 20% 0% Sistemas de Informação 0% 0% 30% 11% 59% Di scor t al ent do ot m e Di scor do C oncor par al ent do ci m e C oncor do C oncor t al ent do ot m e Fonte: dados da pesquisa. das principais políticas. Observado também aspectos positivos e negativos nas sete dimensões.A. destaca-se a mensuração dos resultados com 100% de concordância pelos gestores pesquisados. das tecnologias. Conclusão Sendo o significado de gestão do conhecimento a organização. as políticas de recursos humanos e a cultura organizacional e na infra-estrutura. Deste modo. os coordenadores. compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados (econômicos) para a empresa e benefícios para os colaboradores. fato este. acabam sendo deixados a um segundo plano por muitos gestores empresariais.. validação. existe uma preocupação com as práticas gerenciais da gestão do conhecimento. foi possível observar sua existência pela segurança nas respostas e nos exemplos citados. da forma como foi delineada por Terra (2001). que os gestores possuem uma ampla visão da 14 . No nível estratégico: a visão e estratégia na alta direção. sendo este. sendo este. o sistema de informações. disseminação. identificação. assistentes e o gerente. com 83% de concordância dos pesquisados. Os resultados analisados nos levam a crer que na organização pesquisada. o índice mais baixo de toda a pesquisa. dos processos e dos ferramentais gerenciais à luz de uma melhor compreensão dos processos de geração.

2001. 15 . A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende 16. A. T. P. 1998. R. P. Administração: mudanças e perspectivas. 1999. Planejamento Estratégico: conceitos e metodologias práticas. São Paulo: Manole. Rio de Janeiro: Campus. São Paulo: Editora Nova Cultural. _____________Comportamento Organizacional. REIS. Competitividade e Capacitação Tecnológica para Pequena e Média Empresa. Gestão do Conhecimento em Pequenas e Médias Empresas. Competitividade <http://www. 3. ed. C.. TERRA. D. DAVENPORT T.H. Criação do Conhecimento na Empresa. STEWART. 2003. K. São Paulo Negocio Editora.acate. Rio de Janeiro: Campus. J. ed. NONAKA. C.. Rio de Janeiro: Campus. 3. (Tradução: OP Traduções). 2005. Referências ACATE Associação Brasileira de Empresas de tecnologia. 1998. R de. E. J. YIN.com. PRUSAK. ed. 2004. DAHAB. Gestão da Inovação Tecnológica. Porto Alegre: Bookman. K.empresa e as políticas da empresa aliadas ao conhecimento são os propulsores para o sucesso e que a empresa está aprendendo. Sônia. ROBBINS. M.al. L. 1995. Conhecimento Empresarial. buscando vantagens competitivas e investindo em seu capital intelectual. 2. C. et. SENGE. Rio de janeiro: Editora LTC. São Paulo Negocio Editora. R. OLIVEIRA. São Paulo: 2004. SVEIBY. D. Rio de Janeiro: Campus.br> Acesso em 30-04-2005. 1997. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. Capital Intelectual. 2004. 7. BA: Casa da Qualidade. S. Salvador. 2004. TERRA.P. São Paulo: Saraiva. 1998. ed. A Nova Riqueza das organizações: gerenciando e avaliado patrimônios de conhecimento. C. I. TAKEUCHI H. Estudo de caso: planejamento e métodos.

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