----

MANUAL DE CONTABILIDAD DE COSTEO

2

ÁREA ECONÓMICO-FINANCIERA

OBJETIVO: Elaborar, desarrollar e implementar en el hospital, las metodologías, procesos y circuitos necesarios para permitir la gestión y evaluación Económico-financiera en el mismo, en temas claves como: producción, costos, recursos y finanzas y recuperación de costos.

Objetivo específico: Desarrollo e implementación de una metodología y procedimientos de seguimiento y medición de costos de la actividad asistencial (producción) final e intermedia, estableciendo costos por centro de costos de acuerdo al SIG. Manual de Contabilidad de costeo • Definición de centros de costeo (finales e intermedios). • Procedimientos, procesos y circuitos de registro para la asignación de los gastos y consumos a los distintos centros de costeo definidos. • Procedimientos, procesos y circuitos de registro para la asignación de los gastos y consumos a los centros de costeo finales por paciente y productos hospitalarios definidos cuando sea posible. • Descripción del proceso de puesta en régimen. • Cuadros gerenciales y análisis de resultados de al menos 3 meses.

3

INDICE

1. 2. 3. 4.

Objetivo Aplicación Concepto Características y Procedimientos

4 5 6 9 9 10 11 15 18 20 24 24 26 27 30

4.1 Definición del Modelo 4.2 Requisitos para la Implantación 4.3 Sectorización de la Estructura Hospitalaria 4.4 Definición de las Unidades de Producción Sistema de Imputación de Costos a los Centros de Costos 4.5.1 Distribución de Costos por Gestor del Gasto 4.5.2 Imputación de costos de Centros Intermedios El cálculo de costos Implementación 5.1 Etapas del plan de Implementación 5.2 Aplicación de la Matriz de Costos Directos e Indirectos

que permita identificar los distintos centros de costos (finales. metodológico y de procedimientos. el proceso administrativo necesario para resolver la determinación de los costos hospitalarios ordenados por los distintos centros de actividad. desde un punto de vista conceptual. En este sentido el trabajo se centra en el diseño e implantación de un sistema de costos. así como abordar la sistemática de asignación de costos por producto hospitalario. reflejado en el correspondiente manual. definir los procedimientos y circuitos de registro para la asignación de los costos a los centros definidos. tanto para los considerados estructurales como para los intermedios y finales. intermedios y auxiliares). . existentes. de acuerdo al nivel de desarrollo alcanzado por la medición de estos.4 OBJETIVO El presente manual tiene por objeto presentar.

. teniendo en cuenta su trascendencia a los fines de la efectividad del gerenciamiento en todos los niveles de responsabilidad. profesionales. ya que un coherente sistema de costos y la confiabilidad en sus resultados exige el conocimiento y adhesión de todos los actores en la diversidad de actividades.5 APLICACIÓN Este manual está destinado al conjunto de los recursos humanos que se desempeñan en el establecimiento hospitalario. técnicos y administrativos.

en términos monetarios. 2. El conocimiento de los costos y rendimientos de los diferentes factores productivos. sobre la base de los siguientes tres conceptos: • • • Actividad Calidad Costos En resumen se puede decir que el objetivo de la implantación de un sistema de costos es el de proporcionar una información básica para la planificación y control de la actividad del hospital mediante: 1. etc. Es de carácter y utilización interna. El establecimiento de los márgenes para cada uno de estos productos y/o servicios y el análisis de las desviaciones sobre las previsiones realizadas. en tanto que la contabilidad de costos es el conjunto de técnicas que nos suministran información analítica relativa a los “consumos” de recursos necesarios para realizar los productos y/o servicios generados por la organización. de los recursos utilizados para conseguir un objetivo determinado. servicios. preocupándose por la eficacia alcanzada por los distintos factores productivos. El cálculo de los costos de los productos y/o servicios producidos. Así el hospital necesitará planificar su sentido.6 CONCEPTO El costo es la medida. secciones. . 3. de acuerdo al nivel de desagregación que se haya preestablecido.

• Costos fijos o de estructura son aquellos que no experimentan variación alguna frente a cambios en los volúmenes de producción o prestación de servicios. pero que cuando lo sobrepasan se convierten en variables. • Costos semivariables son aquellos que incluyen elementos de costos fijos y variables. Este tipo de costos son necesarios para el funcionamiento operativo pero no pueden identificarse directamente con un producto o sección determinados 2. que lo ha originado. son comunes a varios servicios o secciones y para imputarlos hay que recurrir a aplicar métodos de distribución. • Costos semifijos. • Costos indirectos son aquellos que no se pueden identificar con un producto o sección determinados.7 Los costos se pueden clasificar en función de diversos criterios complementarios. son aquellos que varían al variar el volumen de la producción. con un departamento o sección. etc. aquellos que guardan una relación directa con un producto. son costos que dentro de un mismo intervalo de producción actúan como fijos. como son: 1. . servicio o fase del mismo. pero no de forma proporcional a dicha variación. - De acuerdo al comportamiento del costo en relación al “output” o nivel de actividad: • Costos variables u operacionales son aquellos que varían de acuerdo al volumen de actividad. sin tener que incurrir en mecanismo alguno de reparto. son fácilmente identificables y pueden ser imputados con cierta facilidad. • De acuerdo a su identificación con un determinado objeto de costo: Costos directos.

ha de ser eminentemente práctica. además un sistema de costos ha de ligarse al desarrollo de los sistemas de información del hospital. De acuerdo a la importancia del costo para la toma de decisiones: • Relevantes. siempre en referencia a la actuación del responsable del centro de costo: • Controlables son los que pueden ser modificados por medio de la actuación de dicho responsable. Es una herramienta y como tal ha de ser utilizada para la mejoría de la toma de decisiones. que los costos generados para su implantación. si no varían en función de la alternativa elegida. • No controlables. - De acuerdo a la responsabilidad en su generación y control: Según este criterio tendremos dos tipos de costos. escapando. como ya se ha indicado anteriormente. la implantación de un sistema de costos ha de verse como una ayuda para la correcta toma de decisiones. . CARACTERÍSTICAS Y PROCEDIMIENTO Para desarrollar este punto se seguirá el esquema siguiente:  Definición del modelo. de sencillo manejo y aportar mayores beneficios. cuando se vean afectados basándose en la decisión tomada. 4. en términos de información útil. aquellos que no se ven afectados por las decisiones tomadas. del ámbito de actuación de ese responsable en concreto. En definitiva. por tanto. • Irrelevantes.8 3.

Este modelo es una modernización del sistema de costos en cascada. bajo la modalidad Windows). Se establecerá como meta. insumos. Sectorización de la estructura hospitalaria. (Costos por proceso) REQUISITOS PARA LA IMPLANTACIÓN .    Distribución de costos de enfermería. practicas. (Sistema de Información Gerencial. Imputación de costos a centros intermedios. Cálculo del costo. Definición de las unidades de producción.9       Requisitos para la implantación. donde los costos indirectos se van distribuyendo en los diferentes servicios. y la correspondiente distribución de los costos indirectos en los servicios correspondientes. DEFINICIÓN DEL MODELO El modelo a utilizar será aquel provisto por el sistema WINSIG. la obtención de costos por egreso. Distribución de costos de centros diagnósticos. Distribución de costos por gestor de gasto. en los que se verán reflejados los costos inherentes a la atención. Sistema de imputación de costos a los centros de costos.

2. vinculando cualquier soporte de información asistencial a un servicio en concreto. de acuerdo a las definiciones de producto que se SECTORIZACIÓN DE LA ESTRUCTURA HOSPITALARIA La implantación del sistema de costos obliga a dividir al Hospital en sectores de actividad. 7. La información procesada basada en los datos obtenidos será socializada a todos los responsables de servicio. es de 5 días hábiles del mes siguiente al cierre. pues la gestión y el destino del gasto en el hospital deben estar formal y realmente definidos. 8. Cada servicio (gestor de gastos) debe enviar al final de cada mes la información económica que sirve de fuente a la gestión analítica. 5. La capacidad de identificar al paciente al momento de su entrada y salida debe estar centralizada en el servicio de admisión. productores de servicios intermedios y finales y cuyos . 6. 3. todo centro de costos debe tener un responsable y solo uno.10 1. La responsabilidad y la capacidad de gestión deben estar claramente identificadas en el organigrama del hospital. debe permitir conocer el costo ocasionado por cualquier producto realizado por hospital. y será de interés fundamental para la Dirección y Sub Direcciones del Hospital. 4. Se debe designar un responsable de la recopilación y el procesamiento de los datos. El plazo máximo para la remisión de la información mencionada. Ningún costo puede quedar sin asignar. El modelo establezcan.

de tal . Para poder delimitar el grado de división en procesos (centros de costo) se tendría que tener en cuenta lo siguiente: a) La posibilidad de aislar los distintos elementos de costo que forman el costo total de cada proceso. c) La posibilidad de que esta unidad elegida.11 gastos sean claramente medibles y atribuibles al producto. existen una serie de requisitos básicos para la creación de los distintos centros de costo. tiempo de trabajo. En definitiva y resumiendo lo anterior. pueda emplearse como criterio de afectación del costo total del centro al producto y/o servicio final. siendo éstos los siguientes: a) Cada uno de los centros de costos creados debe ser representativo de una o más actividades tendientes a la consecución de un mismo objetivo. De acuerdo a las características anteriores. un centro de costos se define como un segmento de la organización perfectamente delimitado. que sirven a un mismo fin. b) La actividad del centro de costo debe poder medirse de acuerdo a algún criterio: productos realizados. formado por un conjunto de medios que buscan la consecución de un mismo objetivo y cuya actividad puede medirse en unidades físicas que denominaremos unidades de obra o unidades relativas de valor. humanos y/o materiales. etc. Cada centro de costo (proceso) debe presentar las características siguientes: a) Debe estar constituido por una agrupación de medios. b) La posibilidad de determinar una unidad común de medida para cada uno de los costos de cada unidad.

estructurales o de servicios generales: son aquellos que no realizan una actividad asistencial pero son los que dan soporte a los centros de . 2. etc. Finales. más allá de los objetivos finales del hospital. no constituyen en sí mismos una línea de actividad. Cada centro de costo intermedio debe medir su actividad con alguna Unidad de Actividad Intermedia. c) La actividad de los centros de costo debe ser homogénea. son los responsables de la logística del hospital. Fundamentalmente tienen relación directa con la asistencia del paciente. normalmente serán susceptibles de facturación. que son aquellos que definen la actividad final del hospital. por ejemplo medicina interna. d) La división en procesos (centros de costo) debe permitir estudiar los costos de todas las actividades del hospital. y sin prejuicio de las decisiones a tomar por la Dirección del Centro respecto al nivel de sectorización a desarrollar. b) Cada centro debe poder definir objetivos propios. siendo auxiliados para su producción por la actividad del resto de los centros de responsabilidad. a fin de que se pueda medir de acuerdo a algún criterio. y trabajan a petición de otros centros de costos. Estos centros son los que proporcionan el producto final al usuario.12 manera que pueda ser objeto de agrupación de un grupo de costos. aunque se debe evitar la creación de excesivas divisiones que puedan incrementar los costos de implantación y diluir la información global. deberemos diferenciar entre tres tipos de centros de responsabilidad: 1. por ejemplo: laboratorio y radiología. sino que realizan la misma en función de las demandas de los centros finales. ginecología. Intermedios. la cual resume su producción y permite el traslado a los centros que requieren sus servicios. Tradicionalmente serán los centros de tratamiento y diagnóstico. En todo caso. Básicos. 3.

esto es. en un principio dicha distribución se hará en cascada. Tanto los centros básicos como los intermedios distribuirán sus costos en los centros finales. lavandería. no siendo facturables en sentido estricto al no disponer en su mayoría de una unidad de producción determinada.1 1. Centros de costo finales: Procesos médicos y quirúrgicos: 1. A continuación se establece el diseño básico de la sectorización del hospital. etc.2 Medicina interna Cirugía . Normalmente son independientes de la actividad asistencial.13 costos finales e intermedios para el desarrollo de su actividad. los centros básicos distribuirán sus costos sobre los intermedios y estos a su vez sobre los finales. administración. Más adelante. ejemplo de este tipo de centros serían: mantenimiento. proponiendo la siguiente distribución de centros de costos: 1. siempre que la información sea necesaria y se cuente con un sistema informático que lo permita se podrá abordar tanto las imputaciones cruzadas entre centros del mismo nivel como los autoconsumos. además de realizar tareas administrativas centrales.

6 Alimentación Lavandería Seguridad 3. Pediatría Gineco Obstetricia Neonatología Consultorios Externos Odontología Emergencias Centros de costo intermedios: 2.2 Admisión Documentación y archivo 3.5 1.3 2. Centros de costos básicos: 3. .1 3.4 1. etc.5 3. Control de gestión.2 2.3 1.7 3. Contaduría.14 1.1 2.8 Limpieza Mantenimiento. etc.4 Anestesia y Quirófanos Laboratorio clínico Radiodiagnóstico Farmacia 3.6 1. 3.4 3. Gestión económica .3 Administración: Compras y almacén.7 C Procesos urgentes y críticos: 1.financiera.8 2.

Ha de cubrir la totalidad de la actividad del centro de costo. primera consulta. por lo tanto debe cumplir los siguientes requisitos: 1. por ejemplo. Debe ser representativa de las operaciones que configuran la actividad del centro de costos. Estas medidas varían de acuerdo a la actividad del centro. 4. b) Unidades operativas. Debe ser fácilmente identificable. por cada uno de los centros definidos. ejemplos de este tipo de unidades serían: dieta. son aquellas que expresan directamente la actividad del centro de costo. Así. 3. son aquellas que resultan de expresar la producción heterogénea de un centro de costo mediante relaciones cuantitativas entre las distintas unidades y la elegida como base o referencia. siendo la base de imputación de los costos de dicho centro. son aquellas que se eligen de forma convencional para expresar las distintas actividades del centro de costo mediante una única unidad. y las podríamos clasificar de la manera siguiente: a) Unidades reales. Su obtención debe ser simple y atender a los criterios de economía. Se debe tener en cuenta además que las unidades de actividad o producción pueden ser de distintos tipos. kg.15 DEFINICIÓN DE LAS UNIDADES DE PRODUCCIÓN Es necesario establecer unidades de medida de la actividad. 2. por ejemplo estancia. dichas unidades se pueden definir como la medida más racional de la actividad de un determinado centro de costo. etc. de ropa lavada. etc. se expresaría toda la producción de radiodiagnóstico . c) Unidades ponderadas.

16 referida a la unidad: “placa de tórax” que se toma como referencia y así diríamos: 1 mamografía es equivalente a n tórax. etc. CENTROS BÁSICOS . A continuación se referencian los criterios de imputación que se han considerado para aquellas áreas que no cuentan con una unidad de producción diferenciada. y por tanto ser consensuadas con los profesionales del servicio en concreto. en virtud de la necesaria homologación y comparabilidad de los sistemas implementados. a no ser que existan medidas ponderadas propuestas con carácter general por las autoridades sanitarias y que sirvan de referencia a todos los centros. Estas unidades se deben realizar para cada hospital. en función de los centros de costos finales. CENTROS INTERMEDIOS Unidades relativas de valor del centro o de referencia Unidades relativas de valor del centro o de referencia Medicamento expendido Caso fichado discriminado por centro de costo Laboratorio Radiología Farmacia Servicio Social 3. intermedios o básicos es la siguiente: 1. basándose en su tecnología. CENTROS FINALES Las medidas propuestas son: Consultorio externo Hospitalización Urgencias Consulta Días de Estada Consulta 2. etc. La relación de unidades de medida que se proponen. 1 Tomografía Computada es equivalente a n tórax. protocolos.

de ropa lavada Pieza de ropa confeccionada Hora o viaje Para aquellos centros de costo que no cuenten con unidades de producción diferenciadas se establecerán unas bases de prorrateo del tipo siguiente: Dirección y Administración: Sus costos se imputarán a los centros intermedios y finales de acuerdo al número de trabajadores asignado a cada uno de ellos. Electricidad: Si bien existen procesos que consumen una mayor cantidad de energía eléctrica (ej: Imagenología) al no contar con medidores por áreas. Seguridad: . cocina: Dieta compuesta por desayuno. almuerzo. se distribuye en base a los metros cuadrados ocupados por cada centro de costo. basándose en los metros cuadrados de cada centro de costo.17 Alimentación. Limpieza: Hora dedicada a cada centro. En caso de no existir registros. merienda y cena Lavadero Ropería Transporte Kg. Mantenimiento: Por órdenes de trabajo o en su defecto por metros cuadrados. dietética.

 Vincular cualquier soporte de información económica no solo a una partida del presupuesto. sino también y además a uno o varios centros de costo. para lo que se deberán cuadrar sistemáticamente y en tiempo real los flujos entre servicios gestores de gasto y el área de recopilación y procesamiento. siendo estos los responsables iniciales de los mismos y a los que debe implicarse en las estrategias de control. La mejora de los circuitos de información en este tema implica:  Impulsar la propia capacidad de estos servicios y/o responsables en identificar a sus clientes. La transferencia de los gastos de unos a otros centros de acuerdo a los servicios prestados. Básicamente la gestión del gasto en el hospital corresponde a los siguientes servicios: Personal Suministros (Médicos y No Médicos) . La asignación de esos gastos a cada centro de costos. Se deberán identificar los gestores de dichos gastos. SISTEMA DE IMPUTACIÓN DE COSTOS A LOS CENTROS DE COSTOS El modelo de costos por proceso requiere para su implantación.  Garantizar la veracidad de la información. de acuerdo a los parámetros de la contabilidad presupuestaria. tres requisitos: 1) 2) 3) La acumulación de los gastos en los periodos previamente definidos.18 Por metros cuadrados.

En aquellos en donde. El sistema de implantación tiene dos fases: . entendiendo que la adscripción se debe al hecho de donde se está trabajando durante la jornada laboral. Los gastos de personal deben contemplar la plantilla del centro de costo. el costo se distribuirá de acuerdo a los tiempos ocupados en cada centro. las sustituciones representadas por los importes de sus haberes y los importes por personal cedido de otras áreas. se definen criterios de distribución. es decir personal adscrito a un centro y que presta servicio de forma parcial en otro.19 Mantenimiento y Servicios Generales Alimentación Gestión Económica (Fondos manejados por la Administración) En principio estos servicios serían las responsables iniciales de la gestión del gasto. Los datos económicos de los gastos deben ser recogidos por el sistema de costos. los que comienzan a definir la estructura de costos. DISTRIBUCIÓN DE COSTOS POR GESTOR DE GASTO Personal Distribuye mensualmente los haberes de las personas adscritas a cada centro de costo. Con esa información se ejecuta la imputación primaria de los costos que consiste en agrupar los costos propios (directos e indirectos) por centro de costos. se imposibilite su identificación. si un trabajador realiza su trabajo en varias unidades. por sus características.

El centro de costo de personal recibirá. a su categoría y a la tabla de retribuciones. La sumatoria por empleado de todos estos conceptos. las bonificaciones pagadas. sus propios costos de personal y demás cargos que le puedan ser directamente atribuidos. La identificación de la plantilla de cada centro de costo. obteniéndose el costo atendiendo al número de personas. Asimismo el gasto en formación se cargará directamente a cada centro de costo. según el criterio establecido. 2. - Sueldo Básico Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social Sindicato Seguros Dedicación Especial Cargas Sociales Sueldo Anual Complementario Dedicación Funcional Asignaciones Familiares Adicionales Horas Extras y Feriados .20 1. Actualización mes a mes considerando las altas. se imputa al centro de costos en el que el mismo se desempeña. Los gastos de personal llevarán incorporados todos los conceptos: los sueldos. las cuotas sociales y retribuciones variables. bajas y modificaciones incorporadas a cada centro.

 Mantenimiento y Servicios Generales Este gestor de gasto debe proporcionar información mensual sobre los costos del mantenimiento y los servicios generales del hospital por todos los conceptos de gasto. el costo de su personal. La información sobre consumos que se facilite desde el área de suministros. En el caso de los servicios generales los gastos derivados de la limpieza. . materiales y los contratos derivados de este concepto con empresas externas. bioingeniería. recogida de residuos y empresas subcontratadas de esta área. No obstante se imputarán directamente a los centros de costo finales aquellos suministros de material específico de los mismos. si los hubiese.21 Guardias Haberes Sin Aporte Gastos Capacitación Honorarios Suministros La unidad de suministros debe distribuir mensualmente el consumo de material no inventariable. debe ir soportada con el desglose de consumos valorado. según el criterio establecido. así deberá tener en cuenta. como por ejemplo. lavandería. así como indicar su naturaleza en términos de partida presupuestaria. Asimismo este centro de costo recibirá. en el caso de mantenimiento: los gastos derivados de obras menores. en la medida en que fuera posible su identificación. a los respectivos centros de costo. si existieran contratos de este tipo. su propio consumo de material y demás cargos que le puedan ser directamente atribuidos. seguridad. fungible o no.

etc. En este caso habrá que calcular el costo /hora real y el estándar. tanto en lo referente a dietas de los pacientes. seguridad. Si los costos no fueran importantes se podrían imputar directamente al servicio de mantenimiento y servicios generales para ser posteriormente distribuidos al hacer la imputación global de este centro de costo. . los gastos que le sean directamente atribuidos y. al objeto de lograr una eficaz imputación.22 Los criterios de distribución se establecerán en función de la naturaleza del gasto como sigue: - Gasto realizado por empresas externas: Se deberán exigir a la empresa los desgloses de remitos y facturas para poder realizar las correspondientes imputaciones. como hemos indicado anteriormente.) se imputarán los costos a un centro de costo contable y se distribuirán basándose en los metros cuadrados de cada unidad. Alimentación Desde el centro de costos de alimentación se distribuirán mensualmente los gastos incurridos en este servicio. En los casos en que el desglose de facturas externas o internas sea imposible (teléfono. . como comidas servidas al personal del centro con derecho a ellas. su propio consumo de material. mantenimiento de instalaciones.Gasto por servicios internos: se deberán valorar los partes de avería o las órdenes de trabajo con expresión de los materiales y las horas de trabajo utilizadas. según el criterio establecido. Como en los casos anteriores el centro de costo de mantenimiento y servicios generales recibirá. los costos que no puedan distribuirse directamente a otros centros de costo. El criterio de distribución sería repartir a cada centro el costo de las raciones que le fueron servidas.

 Fondos Manejados por la Administración Todo movimiento de fondos. así como el criterio de reparto a utilizar.23 Dichos gastos se imputaran a las unidades de internación. y cena (0. gestionado por el servicio de administración deberá ir identificado con el centro de costo al que se destina el gasto. Como se indicó anteriormente estos gestores del gasto que acabamos de describir constituyen las vías de entrada del gasto en el hospital. y. los costos correspondientes que no sean distribuidos por otra vía. almuerzo (0.1). Mensualmente deberá cargarse a los distintos centros. y los cargos que le puedan ser directamente atribuidos como costo del personal propio. en el caso de las dietas de los pacientes. Como en los casos anteriores el centro de costo de cocina recibirá su propio consumo de material. en el caso de aquellos trabajadores autorizados a comer en el hospital al centro de costo correspondiente.1). merienda (0. el resto de los centros de costos redistribuyen los costos asignados inicialmente por ellos.5).3). IMPUTACIÓN DE COSTOS DE CENTROS INTERMEDIOS Para la imputación de los costos de los distintos centros se debe distinguir entre el centro emisor y el / los centro / s receptores de los mismos. El importe de la ración se calcularía dividiendo el costo total del centro entre el número de raciones producidas. consumo de productos alimenticios etc. A efectos de simplificar el modelo de imputación de costos se han creado una serie de centros intermedios cuya función es absorber los costos que les . A estos efectos se considera que la ración diaria completa comprende: desayuno (0.

a mayor cantidad de centros de costos. 3. de manera tal que el procedimiento sea lo más fiel posible a la actividad real del Hospital. Centro de Costos Emisor: Es el centro de costo que distribuye los costos a uno o varios centros de costos. debe comenzarse a distribuir los costos concentrados en los centros de costos. Para la imputación de los gastos de los centros de costos intermedios. Estas unidades tendrán un valor unitario que surge de . desde los que atienden. En estos procesos de reasignaciones denominado sistema en cascada.24 corresponda de los centros básicos. Coeficiente de redistribución: Es el factor que se utiliza para distribuir los costos desde un emisor a un receptor. 4. 2. Centro de Costos Receptor: Es el que recibe costos de uno o varios centros de producción. repartiéndolos posteriormente hacia los centros finales demandantes de sus servicios. se calculan las Unidades de Actividad Intermedia. Estos repartos se realizan en función de parámetros o coeficientes de reparto previamente definidos y pactados y que facilitaran la distribución de aquellos costos de los centros cuya producción es compartida por varios servicios EL CÁLCULO DE COSTOS Para el calculo de costos finales se debe tomar en cuenta las siguientes premisas: 1. sirven o apoyan. Es la secuencia en que los centros de costos emisores imputan o transfieren sus costos a los receptores. Priorización: Orden de cascada. mediante las que se mide lo producido en ellos.

la necesidad de implicación del personal directivo es aún más manifiesta. etc. La Dirección del Hospital es quien debe liderar. Este valor unitario constituye el “Costo de Transferencia”. . IMPLEMENTACIÓN La implantación de un sistema de costos requiere la adopción de una serie de decisiones a distintos niveles: 1. al que este servicio le “transfiere” sus productos a los centros finales. ya que no sólo debe apoyar y dirigir la experiencia sino que además debe pautar qué necesidades de información tiene y caracterizar los diferentes centros de costo y su determinación como básicos. sus agrupaciones y divisiones. mediante simples cocientes. explicitar y guiar los diferentes procesos necesarios para la reorganización interna del mismo en busca del cambio de modelo hacia Hospital Público de Autogestión. Una vez conocidos los costos por cada uno de los centros finales se utilizarían las unidades de producto por cada uno de ellos para hallar el costo de los mismos.25 relacionar el total de los costos del centro y la producción del mismo. la distribución y uso de la información obtenida. intermedios y finales. En el caso de la implantación de un sistema de matriz de costos.

la información a manejar. Entre las actividades incluyen las debilidades de la información. por lo que se debe conformar un equipo interdisciplinario de profesionales que tendrán a cargo la implantación y seguimiento de la matriz de costos directos e indirectos. No se podrá implantar un sistema de costos si no se cuenta con información precisa. PLAN DE IMPLEMENTACIÓN Las principales etapas del plan son: 1. si ésta información no esta disponible en tiempo y forma. las interconexiones entre las distintas áreas. desarrollado por la Organización Panamericana de la Salud de seguimiento se de analizar las informaciones obtenidas: desviaciones.26 2. Para el desarrollo de cualquier tipo de sistema de costos se requieren.  En referencia a los recursos humanos se hace necesario contar con personal dedicado específicamente a desarrollar. hacen obligatorio el recurrir a este tipo de herramientas. para lo cual el Hospital cuenta con el Sistema WINSIG. clara y puntual. su tratamiento. implantar y mantener la matriz de costos. además. en la necesidad de abordar una política de comunicación y de incentivos ligada a objetivos que lleve a una eficaz implicación del personal y a la detección y desarrollo de lideres entre el mismo que se configuren como los verdaderos gestores del cambio.  Con relación a los recursos materiales el sistema sólo se puede desarrollar mediante el concurso de medios informáticos. Se debe insistir. etc. Caracterización del Modelo e involucramiento: Mediante algunos talleres que posibiliten espacios para la caracterización del modelo e intercambio de conceptos entre los actores . algunos recursos específicos tanto humanos como materiales.

27 hospitalarios y los consultores. se dispersarán los esfuerzos y será más costos lograr resultados positivos. hayan o no sido liquidados por el mismo. A título de ejemplo. etc. • Obtención de información económico financiera completa Deben procesarse los datos que recompongan el 100% de los gastos necesarios para el funcionamiento del Hospital. atento que las mismas serán múltiples y variadas y si no se canalizan correctamente. puesto de trabajo. • • • • 4. Confeccionar las distribución primaria de los costos: . deberá alcanzarse un nivel de involucramiento aceptable con los conceptos básicos. 3. 2. se citan algunos conceptos globales de gastos: • • • Remuneraciones completas liquidadas por el nivel central Cargas sociales de esas remuneraciones Detalle. con remuneración. Donaciones Etc. Bienes adquiridos por el Hospital Servicios adquiridos por el Hospital. corresponde designar un coordinador de las acciones. que permita visualizar un razonable grado de éxito en la implementación. Designación de un responsable: Una vez superada la etapa de capacitación y antes de ingresar de lleno en la implementación. categoría. agente por agente.

Estadísticas de consumos de bienes por centros de costos: Valorización de las salidas de insumos de Farmacia. 6. 8. deberán obtenerse los datos de producción asistencial. Bodega y otros Sectores. Diseño de informes a elaborar y periodicidad de los mismos: . los gastos deben ser imputados a los centros de costos correspondientes. Elaboración de los sistemas de imputación de los costos indirectos: Corresponde elaborar las metodologías con las que se distribuirán los gastos que afectan a más de un centro de costos si su facturación está unificada. que puedan ser cotejados con la información económica. 9. se calculará el costo de los indicadores intermedios. Cálculo del costo de los indicadores intermedios: Con la información económica y asistencial. 5. 10. Elaboración de tasas de redistribución entre centros de costos: Construcción de las tasas de redistribución de las acumulaciones de los centros de costos estructurales e intermedios hacia intermedios y finales. Preparación de datos asistenciales de actividad: A través de las distintas Áreas y de Estadísticas. 7. ya sean básicos.28 Una vez obtenida la información económica completa. Para ello es necesario un intercambio de opiniones y conceptos con los actores hospitalarios más experimentados en cada materia. intermedios o finales.

29 El sistema WINSIG provee automáticamente de diseños de distinta naturaleza para la distribución de los mismos. El cálculo mensual de la matriz de costos directos e indirectos permite obtener datos de costos por unidades de producción primaria y secundaria. Ante cualquier variación significativa. Este circuito incorporará criterios de control de datos por oposición a fin de mensualmente la calidad de los mismos. y como se ha mencionado. DE LA MATRIZ DE COSTOS DIRECTOS E La matriz de costos directos e indirectos presenta diversas aplicaciones para gestión de costos. . intermedios y estructurales. Este análisis permite el seguimiento de costos de egresos. 11. Entre las mencionadas aplicaciones se destacan las siguientes: 1. gestión económico – financiera y gestión presupuestaria. validar APLICACIÓN INDIRECTOS. y elaborará en forma conjunta con el Director del Servicio. consultas y servicios del Hospital. Diseño de circuito de control de calidad de datos básicos Se desarrollará un circuito de control de los datos básicos utilizados para la carga de información de costos directos e indirectos. un micro proyecto que incluya descripción de la problemática de gestión identificada y con las causas de la misma definirá las acciones correctivas y los resultados a lograr. Diagnóstico de Costos por servicios finales. el equipo de costos analizará las causas de los desvíos. el periodo será mensual.

Control de Gestión mensual. 3. Seguimiento Presupuestario La Matriz de Costos Directos e Indirectos requiere de una planilla financiera adicional que permita integrar la información de compromisos presupuestarios. Costos para facturación ambulatoria La información provista por la Matriz de Costos Directos e Indirectos brinda información para la facturación de las consultas según las especialidades establecidas por la Dirección del Hospital . De estar en uso el Programa de OPS denominado WINSIG. produciendo un reporte periódico de Control de Gestión. los que serán conciliados con la información de costos. permitiendo un seguimiento analítico y detallado de la ejecución presupuestaria.30 estableciéndose también un plazo y un profesional responsable a cargo del mismo. 5. 2. se podrán utilizar las opciones para realizar ejercicios de programación de recursos en base a proyección anual de los costos mensuales del ejercicio anterior y de las hipótesis de prestación de servicios (por ej. trimestral. los stocks de bienes de depósito y farmacia. el equipo a cargo del mismo recibirá y analizará la información de la Matriz de Costos Directos e Indirectos en forma conjunta con otros indicadores de Gestión Sanitaria del Hospital. Programación y Presupuesto El ejercicio de programación previo y el desarrollo del presupuesto por resultados recibirá de la Matriz de Costos Directos e Indirectos los datos básicos requeridos para dicho ejercicio. 4. etc En base a lo establecido en el Manual de Control de Gestión . egresos y consultas) establecidos por la Dirección del Hospital.

8. La información provista permitirá desarrollar planillas de facturas sombra. 7. Los costos provistos por la Matriz de Costos Directos e Indirectos también aportará información para la negociación de Convenios vigentes o futuros permitiendo una gestión mas ágil con una base mayor de sustento. Costos para Contratos Programa La Matriz de Costos Directos e Indirectos aportará información para la selección de indicadores de gestión que actúen como metas para el futuro desarrollo de contratos por compromisos de gestión entre la dirección del hospital y los principales servicios de internación. por cada egreso hospitalario. ambulatorios y de diagnósticos y tratamiento . Costos para facturación de internación (Factura Sombra) La necesidad de elaborar procesos de facturación interna que incorpore los costos de las prestaciones se basará en los datos aportados por la Matriz de Costos Directos e Indirectos.31 6. Costos por Convenio.