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ENA, CYCLE DE FORMATION EN GESTION ADMINISTRATIVE

MMOIRE DE FIN DETUDES


THEME :

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES ETABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS AU MAROC : CONCEPTS ET REALITES, CAS DE LA CDG

FILIERE : ECONOMIE, FINANCES ET AUDIT


OPTION : AUDIT ET CONTROLE DE GESTION, 6ime PROMOTION

REALISE PAR :

ENCADRE PAR :

TEMBELY MODIBO HACHIM HAROUNE ADAM

Dr. RAOUF BENBRAHIM


(CHEF DE LA DIVISION D'AUDIT ET D'INSPECTION DE LA DIRECTION DES DOMAINES)

Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA.

REMERCIEMENTS
Aprs vingt huit (28) mois de formation acadmique entache de travaux de recherches et de formations pratiques travers surtout les stages, nous voila enfin au terme de notre cursus. Nous avons commenc ce travail qui matrialise la fin de ce cursus par La grce dALLAH et cest par Sa grce que nous lavons termin, donc Lui les louanges. Nous adressons par la mme occasion nos sincres remerciements nos parents qui ont su parfaitement nous accompagner durant nos tudes universitaires tant sur le plan matriel, financier que moral. Quils trouvent ici lassurance de notre totale reconnaissance et notre profonde humilit. Une mention spciale Monsieur Ben Brahim RAOUF, Chef de la Divion daudit et dinspection de la Direction des Domaines au Ministre des Finances, Professeur lcole Nationale dAdministration de Rabat et notre encadrant, nous lui remercions de la patience et la disponibilit quil a affich afin que nous lves, du cycle normal et de la 6me promotion, puissions bnficier de savoir faire et des expriences mieux communiqus et avoir de meilleures connaissances en audit. A monsieur le Directeur dAudit de la Caisse de Dpt et de Gestion (CDG), nous lui consacrons une place spciale dans cette rubrique pour les prcieuses informations et orientations quil nous a donnes, et travers lui tout le groupe CDG. Nos remerciements vont galement lensemble du corps professoral de lENA, nous leur consacrons cette rubrique en guise de reconnaissance. De mme, nos remerciements vont ladresse de toute ladministration de notre chre cole. Nous ne saurons clturer cette page sans exprimer notre reconnaissance et sympathie a tous ceux qui par leurs critiques, leurs suggestions, leurs observations et leurs conseils ont contribu dune manire ou dune autre la ralisation de ce mmoire.
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DEDICACE

A nos chers parents Nos amis Nos professeurs Nous leur ddions ce modeste travail.

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SOMMAIRE
REMERCIEMENTS .................................................................................. 3 DEDICACE ................................................................................................ 4 SOMMAIRE ............................................................................................... 5 TABLEAU DES ABRVIATIONS............................................................. 7 INTRODUCTION GENERALE................................................................. 9 PREMIERE PARTIE : CONCEPTS CLES............................................... 13 I. GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT .................................. 14 A. B. ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : .................................. 14 DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR ....... 15

C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE LAUDIT : ........................................................................................... 24 D. LES NORMES DAUDIT : .......................................................... 24 II. GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP) ................................................... 27 A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET TABLISSEMENTS PUBLICS : ........................................................ 28 B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : ............................................................... 33 C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : ............................................................... 35 DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP, UNE REALITE ....................................................................................... 38 I. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS LEGALES ............................................................................ 39 II. LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP ....................................................................................................... 41 III. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS MANAGERIALES ................................................................ 42 A. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LES RESTRUCTURATIONS : ................................................................... 42 B. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LA GOUVERNANCE : ............................................................................. 44
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C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : ... 45 TROISIME PARTIE : CAS DE LA CDG ................................................ 51 INTRODUCTION .................................................................................... 52 PRESENTATION DU GROUPE CDG ..................................................... 54 I. HISTORIQUE.................................................................................. 54 A. B. D. E. F. II. 1959-1967 : ................................................................................... 54 1967-1972 : ................................................................................... 54 1983-1993 : ................................................................................... 55 A PARTIR DES ANNES 1993 : ................................................ 56 LES ANNES 2000 : ................................................................... 56 LES MISSIONS DE LA CDG : ....................................................... 56

C. 1973-1982 : ..................................................................................... 55

III. LES VALEURS DU GROUPE CDG :............................................. 62 IV LORGANISATION DE LA CDG ................................................... 63 . A. B. UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : ........................... 63 ORGANIGRAMME : ................................................................... 65

C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : .................................................... 65 LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CAISSE DE DPTS ET DE GESTION ................................................................................................. 66 I. LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG ............................. 66 II. A. B. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG ......................... 67 LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :....................................... 67 LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : ..................................... 74

CONCLUSION ......................................................................................... 77 ANNEXES ............................................................................................... 79 I. ANNEXE 1 ...................................................................................... 80 II. ANNEXE 2 .................................................................................... 81 III. ANNEXE 3 .................................................................................... 84 IV ANNEXE 4 .................................................................................... 84 . BIBLIOGRAPHIE................................................................................... 86 TABLE DES MATIERES......................................................................... 89

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TABLEAU DES ABRVIATIONS


Abrviation ADM AGO AMACI ANDCP BAM BO CDG CEN CFAA CGI CGNC CIFM CIH CL CMR CNRA CNSS COMANAV COSO CPA CPC DEEPP ECIIA EEP EP EPIC ESG ETIC FASB FBCF FEC FEE Signification Autoroutes Du Maroc Assemble Gnrale Ordinaire Association Marocaine de lAudit Interne et du Contrles Interne Association Nationale des Directeurs et Cadres de la fonction Personnel Bank Al Magrhib Bulletin Officiel Caisse de Dpts et de Gestion Caisse dpargne Nationale Country Financial Accountability Assessment Compagnie Gnrale Immobilire Code Gnral de Normalisation Comptable Compagnie Immobilire et Foncire Marocaine Crdit Immobilier et Htelier Collectivits Locales Caisse Marocaine de Retraites Caisse Nationale de Retraites et dAssurances Caisse Nationale de la Scurit Sociale Compagnie Marocaine de Navigation Committe of Sponsoring Organisation Certified Public Accountant Comptes de Produits et de Charges Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation European Confederation of Institutes of Internal Auditing tablissement et Entreprise Public tablissements Publics tablissements Publics caractre Industriel et Commercial tat des Soldes de Gestion tat des Informations Complmentaires Financial Accounting Standards Board Formation Brute du Capital Fixe Fonds d'quipement Communal Fdration des Experts Comptables Europens
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Abrviation FEI FP FRAP IASB IASC IFAC IFACI IFRS IGF IIA ISA MDH MPA MPO NAA OCP ONCF ONE PCA PCG PIB PIC RAM RCAR Rf SA SE SIG SM SNRT SODEA SOGETA UFAI

Signification Dirigeants Financiers Internationaux Filiales Publiques Feuilles de Rvlation dAnalyse des Problmes International Accounting Standard Board International Acconting Standard Committee International Federation of Accounting Institut Franais de lAudit Interne et du Contrles Interne International Financial Reporting Standards Inspection Gnrale des Finances Institute of Internal Auditors International Standard of Auditing Million de Dirham Modalits Pratiques dApplication Management Par Objectifs National Audit Authority Office Chrifien de Phosphates Office National du Chemin de Fer Office National de l'lectricit Plan de Continuit d'Activit Plan Comptable Gnral Produit Intrieur Brut Professional Issues Committe Royal Air Maroc Rgime Collectif d'Allocation de Retraite Rfrence Socit Anonyme Socits dtat Systme Intgr de Gestion Socits Mixtes Socit Nationale de Radiodiffusion et de Tlvision Socit du Dveloppement Agricole Socit de Gestion des Terres Agricoles Union Europenne et lUnion Francophone de lAudit Interne

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INTRODUCTION GENERALE
La pratique daudit a connu une volution assez remarquable dans le monde depuis la crise financire asiatique de1987. Crise qui a engendr une perte de plus de trois cent (300) milliards de dollars en espace dun mois et demi. Ce processus dvolution a t acclr avec la publication en 2002 aux tatsUnis de la fameuse Sarbannes Oxley Act (loi Sarbannes Oxley) aprs la faillite frauduleuse et spectaculaire de la socit dEnron en dcembre 2001. Ds lors il y a eu une renaissance de la fonction daudit dpassant le seul cadre comptable jusqu lors privilgi pour souvrir sur dautres champs et en insistant sur lindpendance de lauditeur, le gouvernement dentreprise (corporate governance), lvaluation du contrle interne (internal contrl assessment). Laudit devient alors une discipline transversale au centre des proccupations des managers1. Cette renaissance a t capitale pour la pratique de laudit du fait mme que la certification des comptes (jusqualors privilgie) est ncessaire mais non suffisante parce quelle nempche pas les grands groupes de scrouler. En plus aujourdhui les entreprises qui ont la confiance du systme financier, obtiennent facilement les lignes de crdits et par consquent dune certaine manire une baisse du cot. Donc la transparence devient un facteur essentiel pour les entreprises soucieuses davoir la confiance du systme financier et laudit y est pour grande chose. La mondialisation et son corollaire la communication ont aussi jou considrablement sur le dveloppement, la diffusion et le transfert des connaissances, mthodes et techniques en matire daudit travers le monde. Ainsi il fut cr un institut international des lAuditeurs connu sous le nom de lIIA (Institute of Internal Auditors), qui se charge de la diffusion, du respect des normes professionnelles pour la pratique de lAudit interne et loctroi du cachet de lauditeur et qui comprend 122.000 membres travers le monde. LIIA est le moteur de la recherche au niveau de la profession, il est galement le promoteur du Code dthique et des normes pour la pratique de
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J.P. Ravalec, Audit Social et Juridique, Paris, Ed. Les guides Montchrestien 1986, P. 3 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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la profession et ce depuis 1941. Ce qui fait que lAudit est une activit fortement rglemente. Dans de nombreux pays des associations nationales des auditeurs sont cres. Il en existe en France sous lappellation de lIFACI (Institut Franais de lAudit Interne et du Contrles Interne), au Maroc cest lAssociation Marocaine de lAudit et du Contrle Interne (AMACI). ct on a assist paralllement la cration des associations transnationales comme par exemple The European Confederation of Institutes of Internal Auditing (ECIIA) qui est la fdration des instituts des pays europens (31 instituts) et joue un rle important dans la promotion de laudit interne auprs de la Commission de lUnion Europenne et lUnion Francophone de lAudit Interne (UFAI) qui dveloppe la pratique professionnelle de laudit interne dans lensemble des pays du monde, partiellement ou totalement, dexpression francophone (actuellement 26 instituts). Actuellement au Maroc laudit occupe de plus en plus une place de choix dans bon nombre dorganisations. On a assist ces dernires annes la multiplication des cabinets privs daudit mais aussi la cration des comits daudit dans certaines grandes structures aussi bien prives que publiques. Par ailleurs depuis un certain temps beaucoup dtablissements de formations proposent une panoplie doffre de formations en Audit. Ces facteurs ont concouru directement en partie au dveloppement de la pratique daudit au Maroc. La rue vers laudit que lon connait actuellement sexplique par le dveloppement de la pratique de laudit en tant que formation de plus en plus demande sur le march du travail mais et surtout en tant quactivit professionnelle exerce au sein des entreprises, administrations et tablissements publics. Ainsi beaucoup dentreprises font de plus en plus recours aux missions daudit interne ou externe quelles soient des entreprises prives ou publiques. Les administrations publiques ont aussi recours ces missions daudit surtout interne. Les entreprises dans lesquelles laudit est pratiqu prennent deux types de missions : o Des missions daudit interne : faites par les comits dAudit au sein des entreprises ou des administrations dans lesquelles ces missions daudit
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sont menes. Pour les administrations publiques actuellement on parle surtout pour la plupart de ces administrations des directions daudit et dinspection . Pour viter toute confusion, signalons que laudit na rien avoir avec linspection mais tant donn ltat embryonnaire de la pratique daudit au sein des administrations publiques beaucoup des ces dernires ont jug ncessaire dappeler pour linstant leur direction en charge daudit directions daudit et dinspection bien que les missions daudit diffrent considrablement des missions dinspection. o Des missions daudit externe : faites par les cabinets daudit privs. Ces missions daudit externe sont commandites par les actionnaires et ou le top management des entreprises qui ont recours ces missions daudit externe. Au Maroc ce dveloppement fulgurant de la pratique daudit au sein des organisations sexplique donc aussi bien par des considrations dordre interne quexterne. Mais il faut tout de suite souligner que mme si les entreprises prives connaissent une certaine avance en la matire, il nest pas moins dans les administrations, entreprises et tablissements publics bien quil nexiste pas au jour daujourdhui un texte (en cours dlaboration) qui rgit la fonction dans le public (administration publique) comme cest le cas de linspection par exemple. Nanmoins les tablissements et entreprises publics ont connu une avance notoire dans la pratique daudit du moins ces dernires annes. La plupart de ces tablissements font de plus en plus recours des techniques de gestion moderne pour amliorer leur systme de management. Ces techniques au rang desquels on trouve laudit, ont fait leurs preuves aussi bien dans le priv que dans le public (surtout tablissements et entreprises publics). Naturellement quand on voque ces tablissements et entreprises publics au Maroc, on pense lincontournable Groupe Caisse de Dpts et de Gestion (CDG). La CDG est un grand tablissement public c'est--dire dot de la personnalit morale distincte de ltat et ayant une autonomie financire et de gestion, qui dtient beaucoup de participations dans plusieurs autres entreprises ce qui fait quelle est connue sous le pseudonyme Holding de ltat . Ds lors on comprend que ses activits ne sont pas exonres des
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risques comme les entreprises de son genre dailleurs il nexiste pas de risque zro et aussitt la pratique daudit trouve sa justification dans ladite organisation. La CDG a aussi trs souvent recours laudit travers des missions externes faites par des cabinets privs mais aussi par des missions daudit interne qui sont ralises par la Direction daudit (de la Direction de lInspection Gnrale & Audit) de la CDG elle-mme. Ainsi on a prfr choisi ce mastodonte de lconomie marocaine pour illustrer et toffer ce mmoire de fin dtudes. Donc lobjectif central de ce mmoire est de mettre en exergue la pratique daudit travers une lucidation des concepts clefs (1re partie), au sein des tablissements et entreprises publics (EEP) au Maroc dune manire gnrale (2ime partie) en illustrant par le cas spcifique de la Caisse de Dpts et de Gestion (3ime partie).

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PREMIERE PARTIE : CONCEPTS CLES

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I.

GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT

A. ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : Laudit a eu sa premire manifestation avec lordonnance de PHILIPE V le LONG qui, en 1319, codifia ce qui devint la cour des comptes, o la fonction dauditeur dsignait le premier grade de la hirarchie2. Au dbut du moyen ge, les sumriens ont aussi leur tour ressentis une ncessit de contrle de la comptabilit des agents3. Ce systme de contrle matriciel consistant comparer une information qui est parvenue de deux sources d'enregistrements indpendantes. Mais il faut souligner que le mot audit avait bien avant apparu sous l'empire romain et plus prcisment ds le troisime (3me) sicle avant Jsus Christ4, avec un sens plus large. Ce terme audit , du latin audire , trouve son origine5 dans le vieux franais auditeur utilis au huitime (8me) sicle et auditus , audit des comptes, qui apparat en 1448. Plus rcemment, le terme audit est utilis dans de multiples sens, ce qui fait dire certains que celui-ci est largement galvaud6 et dautres quil existe une vaste confusion autour de ce mot7. Cependant cette discipline forte ancienne est aussi rsolument moderne. Sous leffet du dveloppement conomique, des changes conomiques et de limportance prise par les places financires, la comptabilit est devenue le langage fondamental de la communication financire et laudit linstrument qui assure par exemple la comptabilit la fiabilit ncessaire car noublions pas que lhistoire nous a suffisamment enseign que les socits dclares
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R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Pari, Ed. DUNOD, 2007, P. 1 H. Vlaminick, Histoires de la Comptabilit, Ed. Pragmos, 1979, P.17 J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menoville, L'audit oprationnel, PUF Paris, Coll. Que sais-je ? PUF, 1984, P.7 Latham, in Mc Mickle, 1978, P. 8 Koch, 1995, Paris, Ed. Leclerc, 1998, P. 75 Joras, 1997, P. 15 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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clean ont fait faillite montrant ainsi les limites de la seule certification comptable. La mondialisation de lconomie et son corollaire la communication ont conduit les acteurs utiliser un langage commun. Cest ainsi que lIASC (International Acconting Standard Commitee) cr en 1973, devenue lIASB (International Accounting Standard Board) cr en 1997 ont conduit ladoption dun langage commun accept partout dans le monde, pour la comptabilit et laudit. De nos jours l'audit est une discipline transversale au centre des proccupations des managers. En ce sens, il fait face une varit de besoins, donc s'largissait d'autres domaines qui se sont rvls ncessaires avec l'volution et la gnralisation de nouveaux moyens de traitements de l'information. Ainsi plusieurs dfinitions ont t proposes par les auteurs et certains grands organismes comme par exemple lIIA. B. DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR 1. DFINITION DE LAUDIT : Lors des premires assises de laudit en France (Mars), le groupe de travail prsid par les prsidents de lOrdre et de la Compagnie, a constat que lensemble des utilisateurs saccorde pour dfinir au sens large laudit comme : une dmarche ou une mthodologie mene de faon cohrente par des professionnels utilisant un ensemble de techniques dinformation et dvaluation afin de porter un jugement motiv et indpendant, faisant rfrence des normes sur lvaluation, lapprciation, la fiabilit ou lefficacit des systmes et procdures dune organisation8 . Cette dfinition explicite laudit en gnral quil soit donc interne ou externe qui nest dautre que laudit comptable et financier9.

L. Collins, V. Grard, Audit et contrle interne Aspects financiers et stratgiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992, P. 22
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S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 52 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Sagissant de lauditing, il est dfini comme tant le processus par lequel une personne comptente et indpendante cumule et value les preuves sur linformation quantifiable se rfrant une entit conomique afin de pouvoir en dterminer la correspondance avec des critres bien tablis et den faire un rapport10 . Un audit est aussi une rvision mthodologique ainsi quun examen objectif dun lment comprenant la vrification dinformations spcifiques dtermines par lauditeur ou prescrites par la pratique gnralise. Normalement, le but dun audit est dexprimer une opinion ou tirer une conclusion sur lobjet daudit. Il sen suit naturellement que la dfinition suivante approfondisse cette dfinition largie de laudit. Cette dernire qui est la plus retenue au niveau international de lAudit interne est celle propose par the Institute of Internal Auditors (IIA). Selon cette dfinition, laudit est une activit indpendante et objective qui donne une organisation une assurance sur le degr de matrise de ses oprations, lui apporte ses conseils pour les amliorer, contribue crer de la valeur ajoute. Il aide cette organisation atteindre ses objectifs en valuant, par une approche systmatique et mthodique, ses processus de management de risques, de contrle, et de gouvernement dentreprise, et en faisant des propositions pour renforcer leur efficacit11. Lobjectif de lauditeur interne est donc dassister les membres du top management dans lexercice efficace de leurs responsabilits en leur fournissant des analyses, des apprciations, des commentaires pertinents et des recommandations concernant les activits examines. Lauditeur interne est donc concern par toutes les phases de lactivit de lentreprise qui intressent la direction. Ceci implique daller au-del des aspects comptables

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Arens et Loebbecke, Auditing an integrated approach, 5me edition, 1991

Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P. 1 Audit Et Contrle De Gestion Promo 6 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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et financiers pour atteindre une pleine comprhension des oprations examines12. Cette dfinition nous paraisse la plus complte et la plus prcise pour cerner laudit en gnral et laudit interne en particulier bien que plusieurs autres auteurs proposent dautres dfinitions qui sont pour la plupart des dclinaisons plus ou moins bonnes de la dfinition de lIIA. Ainsi selon C.H. Gary, l'audit est un examen critique des informations fournies par l'entreprise . Cette dfinition qui s'avre assez restrictive et simpliste prsente l'audit comme tant un diagnostic d'un ensemble de donnes fournies par l'entreprise, ce qui nous laissera s'interroger sur les autres informations non fournies et celles fournies par dautres types dorganisations. En ce qui concerne, Mr J.P. Ravalec, il propose la dfinition suivante : lAudit met en vidence et mesure les principaux problmes de l'entreprise ou de l'organisation valuer, il en value l'importance sous forme de cots financiers ou d'carts par rapport des normes, en apprcie les risques qui en dcoulent, diagnostique les causes, exprime des recommandations acceptables en termes de cots et de faisabilit pour amliorer le fonctionnement 13. Dans leur livre intitul Comptabilit et audit , R. Obert et M. Pierre Mairesse estiment que la comptabilit et laudit sont intimement lis, selon eux la comptabilit est la technique qui permet dexprimer une image fidle de la situation financire dune entit ou dun groupe dentits et laudit de sa part est la technique qui assure la crdibilit de cette image. On saperoit que cette dfinition de laudit la borne la comptabilit. Dailleurs ce propos lIFACI estime que lauditeur est concern par toutes les phases de lactivit de lentreprise qui intressent la direction. Ceci implique donc daller au-del des aspects comptables et financiers pour atteindre une pleine comprhension des oprations examines.

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C. Lionel et V. Grard, Audit et Contrle Interne aspects financiers, oprationnels et stratgiques, Paris, Ed. DALLOZ, 1992, P. 9 J.P. Ravalec, op.cit, P. 4 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Antrieurement, un autre auteur nonait ce qui suit : l'audit est l'examen d'information en vue d'exprimer sur cette information une opinion responsable et indpendante par rfrence un critre de qualit, cette opinion doit accrotre l'utilit de l'information14. D'aprs ce qui prcde, l'audit est une apprciation d'un ensemble d'informations bases sur un critre de qualit qui est de nature y accrotre son utilit en crant de la valeur ajoute et en renforant lefficacit. Pour viter toute confusion, il faut comprendre ce que nest laudit15 : o laudit nest pas une inspection ; o laudit nest pas une certification : la certification se prononce sur la validit des comptes (porte juridique) alors que laudit donne une assurance raisonnable sur la qualit des comptes (pralablement leur certification) ; o laudit nest pas une tude ou une expertise : il nest nintervient pas pralablement la mise en place dune procdure, mais au contraire il lvalue postriori. En effet toutes ces prcisions servent lucider la notion daudit souvent mal cerne par le public qui nest pas auditeur. Ainsi pour comprendre davantage la notion daudit il convient de prciser le rle de lauditeur. 2. LE RLE DE LAUDITEUR : Le rle de lauditeur consiste 16 : a) valuer et apprcier le degr de matrise des risques de la structure travers sa politique de contrle interne. b) Proposer des mesures damlioration ralistes et oprationnelles afin de permettre la structure de mieux matriser ses risques et datteindre ses objectifs.
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ATH, Audit Financier, Paris, Ed CLET, 1983, P. 18 Extrait du cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat, Anne 2007-2008 Extrait du cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat, Anne 2007-2008 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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De ce fait lauditeur est un professionnel du traitement de linformation qui aide un manager mieux matriser ses risques, fonctionner plus efficacement, afin datteindre ses objectifs. Par consquent il nest pas : o o o o un inspecteur ; un certificateur de comptes ; un policier un juge

Lauditeur est un professionnel de traitement de linformation (quil rcolte lors de sa mission selon une mthodologie bien prcise) qui aide le manager mieux matriser ses risques, fonctionner plus efficacement, afin datteindre ses objectifs. Ainsi plusieurs types daudit peuvent tre raliss au profit dune organisation. 3. TYPOLOGIE DE LAUDIT : La pratique daudit peut prendre plusieurs formes. Le type daudit ralis dpend de la nature, du champ de laudit, de la provenance de lauditeur etc. Ainsi il existe plusieurs typologies de laudit, nous avons voulu retenu ici une typologie organique, fonctionnelle et selon la provenance de linstance daudit.
a. TYPOLOGIE ORGANIQUE :

Cette typologie permet de distinguer laudit public et laudit priv : 1) LAudit public : Il est fait par les auditeurs publics. Au Maroc gnralement ce sont les auditeurs de la cour des comptes, de lIGF, et des diffrentes divisions de laudit et de linspection des diffrents ministres. Gnralement cet aspect daudit peut revtir plus une dimension corrective quune dimension de redressement17.

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Extrait du cours de laudit des marchs publics, ENA de Rabat, 2007-2008 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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2) LAudit Priv : ce type daudit prend gnralement la forme de laudit lgal (commissariat aux comptes), audit contractuel (expertise comptable, cabinet daudit). Cet aspect daudit permet dvaluation et danalyse. dassurer des missions dorganisation,

b. TYPOLOGIE FONCTIONNELLE :

1) LAudit Financier : est un examen des comptes annuels dune entit, son objectif tant de garantir la qualit des comptes. 2) LAudit Spcialis : ce type daudit est ralis dune spcialit bien dtermine : audit juridique, informatique, comptable etc. 3) LAudit Oprationnel : Cest un examen des informations de chaque fonction dune organisation. Il sagit dun examen par rfrence aux critres de rgularit, de fiabilit et defficacit, ainsi son objectif est de sassurer que : o Lorganisation est efficace ; o Les instructions de la Direction ou du top management sont appliques ; o Les procdures mises en place sont efficaces ; o La rgularit des oprations. 4) LAudit Gnral ou de Fonctionnement : concerne lensemble du fonctionnement de lorganisation. Son objectif est de sassurer lefficience et lefficacit du fonctionnement de lorganisation par rapport aux finalits et les objectifs quelle sest fixe. 5) LAudit organisationnel : sintresse lorganisation des structures et des systmes. 6) LAudit de Performance : value les trois (3) E (Efficacit, conomie, Efficience). Il value aussi la pertinence des indicateurs qui sont la disposition de lorganisation et intgre aussi de laudit de management (politique managriale et stratgie).

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c. TYPOLOGIE SELON LA PROVENANCE DE LINSTANCE DE LAUDIT :

1) LAudit Externe : seffectue de lextrieur de lorganisation gnralement par un cabinet daudit priv dans le domaine comptable et financier18. 2) LAudit Interne : est ralis de lintrieur de lorganisme, cet audit est une fonction indpendante, priodique et objective des oprations effectues au nom et pour le compte du top management. Les tableaux ci-dessous nous donnent plus de dtails sur la pratique daudit externe et interne aussi bien dans les socits commerciales que dans le secteur public. Tableau 2 : Audit priv, les socits commerciales Approche Acteurs Nomination Externe Commissaires aux comptes Assemble Gnrale des Actionnaires et comit daudit PCG, FASB, IFRS et Droit Financier Certification et rapports spciaux : audit lgal Standards professionnels daudit Interne Auditeurs internes Mandataires sociaux ou Top Management et Comit daudit Procdures internes et Contrles de Gestion Audit de conformit, oprationnel, stratgiques Plan de contrle et Missions spciales

Rfrentiels Type dAudit

Organisation des missions

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S. Pierre, Mmento de lAudit Interne, Paris, Ed. DUNOD, P.53. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Tableau 3 : Audit public, tat et Fonction Publique Comit daudit interne (des Directions des Ministres) Auditeurs internes Fonctionnaires Comptabilit Publique, Rfrentiels internes Audit de conformit, oprationnel, de performance Planning de contrles et Missions spciales

Approche Acteurs Nomination Rfrentiels Type dAudit

Cours des comptes, IGF Magistrats nationaux Corps dtat Comptabilit Publique du Budget de ltat, et CL Rapport annuel au ROI et jugement sur les comptes Prsidents de Chambres (Nationale et Rgionales)
d. AUTRES TYPOLOGIES :

Organisation des missions

Laudit peut tre class selon dautres typologies : 1) Audit Lgal : Cest celui qui est exig par la loi et les rglements en vigueur dans certains secteurs et domaines, ainsi dans les socits commerciales cest le commissaire aux comptes qui est charg de laudit lgal. On trouve aussi laudit lgal dans le public au Maroc, cest le cas par exemple de laudit des marchs publics. 2) Audit Conventionnel : Cest celui qui nest pas exig par les lois et rglements et mandat par le dirigeant ou un tiers. 3) Audit Intgr : Cest un examen des contrles existants. Il permet de sassurer que les ressources, financires, matrielles et techniques sont protges et gres conformment aux lois, rglements et directives qui rgissent lorganisation et que les ressources sont utilises dune manire efficiente. Laudit intgr a un champ dapplication plus vaste car cest un chevauchement entre diffrents types daudit tels que : audit de mangement, stratgique, organisationnel Le tableau ci-dessous nous donne un petit rcapitulatif typologies daudit :
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sur quelques
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Tableau 4 : Quelques typologies daudit Type Matire Comptable Comptabilit Gnrale, Analytique et Budgtaire Acteurs Auditeurs Externes et Internes Standards PCG, normes daudit et comptables et Contrle interne professionnelles Oprationnel Procdures internes et normes de qualit Auditeurs internes Rfrentiels internes par processus transversaux Stratgique Investissements long terme Auditeurs internes Charte de comportements, dapprciation des risques et des performances et dveloppement durable Top Management, Mandataire sociaux

Responsabilit

Actionnaires, Fisc, Top Management

Top management

Par ailleurs il faut souligner que tous les types daudit prsentent trois (3) caractristiques essentielles savoir : o Une activit spcialise ; o Une investigation large, profonde et fortement documente avec coute et observation ; o Un rapport, une trace crite sous forme de rapport objectivant la mission. Ainsi toute mission daudit doit aboutir ltablissement dune cartographie des risques des activits de lorganisation couvertes par la mission et par la suite proposer les recommandations dont leur application appartient aux mandataires de la mission daudit. Par consquent ce travail mthodique, difficile et passionnant exige de la part de lauditeur un certains nombres de connaissances varies et de qualits personnelles.

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C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE LAUDIT : Lexercice du mtier de laudit demande une panoplie de connaissances et de qualits personnelles de la part de lauditeur, sans prtendre proposer une liste exhaustive nous citerons ici ces quelques qualits : o o o o o o Intgrit ; Objectivit ; Capacit dcoute ; Indpendance ; Comptence ; Esprit dquipe.

Ces quelques qualits personnelles sont essentielles sinon capitales pour la russite dune mission daudit et en respectant bien sur les normes daudit. D. LES NORMES DAUDIT : Lobservation des normes pour la pratique professionnelle de laudit est essentielle pour bien mener la mission daudit et assurer toute la crdibilit au rapport de la mission et les recommandations qui y figurent. Il faut tout de suite se presser de souligner quil existe des normes aussi bien pour laudit interne quexterne au niveau international. 1. NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE : Ces normes internationales appeles aussi les normes ISA (International Standard of Auditing) dfinissent les procdures et principes fondamentaux et prcisent leur modalit dapplication19. En outre elles : o o o o Dfinissent les principes de base de la pratique de laudit interne ; Sont un cadre de rfrence ; tablissent les critres dapprciation du fonctionnement de laudit ; tablissent lamlioration des processus organisationnels et des oprations20.

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CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006, P. 3/17 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Globalement ces normes internationales pour la pratique professionnelle de laudit interne sont runies en trois grandes catgories que sont les normes de qualification, les normes de fonctionnement et les normes de mise en uvre. Les normes de qualification noncent les caractristiques que doivent prsenter les organisations et les personnes accomplissant les activits de laudit interne. Sagissant des normes de fonctionnement, elles dcrivent la nature des activits daudit interne et dfinissant des critres de qualit permettant dvaluer les services fournis. Tandis que les normes de qualification et de fonctionnement sappliquent aux travaux daudit interne en gnral pour des assurances et de conseils, les normes de mise en uvre qui sont une compilation des deux catgories prcdentes, sappliquent des types de missions spcifiques. Alors quil existe un seul ensemble de normes de qualification et de normes de fonctionnement, il peut exister diffrents ensembles de normes de mise en uvre, correspondant chacun un grand type dactivit daudit interne. Les normes de mise en uvre concernent les activits dassurance (indiques par la lettre C aprs le numro de la norme, par exemple : 1130.C1). Les normes font partie du cadre de rfrence des pratiques professionnelles. Il comprend la dfinition de laudit interne, le code de dontologies, les normes et dautres orientations. Les orientations lies la mise en uvre des normes figurent dans les Modalits Pratiques dApplication (MPA), labores par the Professional Issues Committe (PIC : en franais Comit des Questions Professionnelles21). 2. LES NORMES DE LAUDIT EXTERNE : Laudit externe est fortement norm comme dailleurs cest le cas de laudit interne. Sagissant des normes daudit externe au niveau transnational, elles proviennent pour la plupart de lIFAC (International Federation of Accounting) qui a t cr en 1997, FEE et IASB (International Accounting
Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P. 2 Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004, P. Audit Et Contrle De Gestion Promo 6 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
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Standard Board). Les travaux de ces organismes ont conduit ladoption dun langage commun accept partout dans le monde pour laudit externe. Il faut par ailleurs souligner que, ce nest que vers la moiti du dix neuvime (19ime)sicle que les socits commerciales ont pris lhabitude de soumettre leurs comptes la vrification dexperts trangers lentreprise, en Grande Bretagne dabord puis aux tats-Unis, en Allemagne et en France. Ces missions de contrle, appels aujourdhui mission daudit externe ont pris limportance fondamentale et la survenance dun certain nombre daffaires, comme a fut le cas en 2001 laffaire Enron aux tats-Unis, ont montr limportance des rgles qui sattachent ces missions22. Ce tableau ci-dessous nous donne une vue sur quelques organisations professionnelles daudit au Maroc, en France et au niveau international : Tableau 5 : Les organisations professionnelles daudit Audit Internationales Marocaine Franaise Autres nationalits Externe IFAC Interne IIA, IFACI

Experts Comptables, AMACI Commissaires aux Comptes Experts Comptables, IFACI, ANDCP Commissaires aux Comptes CPA, NAA, FEI WIRTSCHAFTSPRUFER, CA

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R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Paris, Ed DUNOD, 2007, P. 1 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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II.

GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP)

Les entreprises et tablissements publics constituent des vecteurs cls du dveloppement conomique et social (habitats, autoroutes et routes, eau, lectricit, assainissement liquide, ducation et formation professionnelle) au Maroc23. Le portefeuille public a connu une stabilit relative au niveau du nombre dentits qui le composent. A fin 2006, linventaire des tablissements Publics et des participations financires directes et indirectes de ltat et des Collectivits Locales publi par le ministre de lconomie et des finances faisait tat de 673 entits contre 687 en 2005. Selon la classification introduite par la loi n69-00 relative au contrle financier de l'tat sur les Entreprises Publiques et autres organismes, le portefeuille public comprend24 : o 257 tablissements Publics (EP) ; o 416 Socits ainsi rparties dont : 88 Socits dtat (SE) ; 131 Filiales Publiques (FP) ; 197 Socits Mixtes (SM). Par ailleurs il faut souligner que les participations publiques infrieures au seuil de 5% ne sont pas intgres dans le portefeuille par le ministre. Les EEP ont investi en 2006 plus de quarante milliards de dirhams, ce cycle dinvestissement entam par les EEP connait dailleurs une acclration depuis quatre ans. Leurs investissements ont reprsent 25% de la formation brute du capital fixe (FBCF) et 174,5% des dpenses dinvestissement du budget gnral de ltat en 2006 contre respectivement 22% et 157% en 2005. Par rapport au PIB, la valeur ajoute cre par les EEP a atteint 7,8% en 2006.

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Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 40 Site web du Ministre de lconomie et des Finances : www.fianances.gov.ma, consult le 12/09/2008 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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A cot aussi la capacit dautofinancement de ces EEP a connu une belle performance en dpassant pour la seule anne 2006, les dix huit (18) milliards de dirhams25. Paralllement nous signalons un accroissement en 2006 des subventions accordes par ltat atteignant ainsi la bagatelle somme de plus de treize (13) milliards de dirhams soit 13 525 MDH contre seulement 9 628 MDH en 2005. En somme des avances significatives ont t enregistres, dues aux efforts de rformes, de restructurations et damlioration de la gouvernance et surtout un cadre juridique assez adapt. A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET TABLISSEMENTS PUBLICS : Le rgime juridique applicable aux tablissements et entreprises publiques est compos essentiellement dune loi et de trois dcrets. 1. LA LOI N 69-00 RELATIVE AU CONTRLE FINANCIER DE LTAT SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES : La loi faisant partie du cadre lgal et rglementaire des EEP est celle relative au contrle financier de ltat sur les entreprises publiques et autres organismes, promulgue par le dahir numro 1-03-195 du Ramadan de lanne 1424 correspondant au 11 novembre 2003. Cette dernire a abrog toutes les dispositions lgislatives relatives au mme objet en vigueur la date de sa publication, notamment 26: o Le dahir n 1-59-271 du 17 chaoual 1379 (14 avril 1960) organisant le contrle financier de ltat sur les offices, tablissements publics et socits concessionnaire ainsi que sur les socits et organismes bnficiant du concours financier de ltat ou de ltat ou de collectivits publiques ;

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Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances, Rabat, Mars 2008, P. 41 Extrait du Bulletin officiel N 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Dcembre 2003), P. 6. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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o Le dahir n 1-62-113 du 16 safar 1382 (19 juillet 1962) relatif au statut des personnels de diverses entreprises ; o Le dahir n 1-63-012 du 12 Ramadan 1382 (6 fvrier 1963) concernant les conditions de dpts des fonds disponibles des tablissements publics et des socits concessionnaires. Le dahir ajoute que, demeurant en vigueur, jusqu leur remplacement conformment aux dispositions de la prsente loi, les statuts et rglements rgissant le personnel des tablissements publics, socits dtat et filiales publiques appliqus la date de publication de ladite loi. 2. LE DCRET N 2-03-04 DU 02 JUIN 2003 MODIFIANT ET COMPLTANT LE DCRET N 2-278-539 DU 22 NOVEMBRE 1978 RELATIF AUX ATTRIBUTIONS ET LORGANISATION DU MINISTRE DES FINANCES : Le prsent dcret comprend entre autre les attributions du Ministre de lconomie et des Finances qui en effet labore la politique de ltat en matire financire, de crdits et des finances extrieures, de rationalisation du secteur public et de privatisation des entreprises publiques. Il en assure et en suit conformment aux lois et rgalements en vigueur. A ce titre, il est charg27 notamment entre autre et concernant les tablissements et entreprises publiques : o d'exercer le contrle des finances des collectivits locales et de leurs groupements et d'assurer le contrle financier de l'tat sur les tablissements et entreprises publics, les socits concessionnaires ainsi que les entreprises et organismes bnficiant du concours financier de l'tat ou de collectivits publiques; o d'exercer les attributions dvolues au ministre charg de la mise en uvre des transferts des entreprises publiques au secteur priv par le dcret n 2-90-403 du 25 rabii I 1411 (16 octobre 1990) relatif aux pouvoirs du ministre charg de la mise en uvre des transferts des entreprises publiques au secteur priv;

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Extrait du Bulletin officiel N 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003). TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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o d'assurer le suivi rgulier de la gestion des tablissements et entreprises publics et du portefeuille de l'tat et de proposer et mettre en uvre, en relation avec les ministres concerns, la politique gnrale et sectorielle de l'tat en matire de rationalisation du secteur public et de son ouverture au secteur priv ; Le dcret fait tat galement des attributions de la Direction des Entreprises et de la Privatisation dont voici quelques unes : o d'examiner les projets de cration d'tablissements publics ainsi que d'entreprises dont le capital est souscrire totalement ou conjointement, directement ou indirectement par l'tat, des tablissements publics ou des collectivits publiques ; o d'examiner les projets de prises, d'extension ou de rduction de participation de l'tat, des tablissements et entreprises publics ; o de participer la gestion du portefeuille de l'tat, la prise et la mise en uvre de toute dcision affectant sa structure et sa rentabilit ; o de prparer, en concertation avec les ministres concerns, les contrats programmes conclure avec les tablissements et entreprises publics destins dfinir les relations entre l'tat et ces organismes et en suivre l'excution ; o de participer l'laboration de stratgies de dveloppement et la conduite de plans d'action de rationalisation des tablissements et entreprises publics ; o d'examiner les projets d'investissement des tablissements publics et des socits dans lesquelles l'tat ou des tablissements et entreprises publics dtiennent une part du capital social, les modalits de leur financement et de s'assurer de leur rentabilit conomique et financire; o d'mettre son avis sur le financement extrieur des projets d'investissement des tablissements et entreprises publics ; o d'laborer et mettre en application les dispositions lgales et rglementaires concernant le contrle financier et comptable de l'tat sur les tablissements et entreprises publics, les socits concessionnaires ainsi que sur les entreprises et organismes bnficiant du concours financier de l'tat ou de collectivits publiques ;

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o de dcider, aprs accord du Premier ministre, et lancer en concertation avec les dpartements concerns, tous les audits externes des tablissements et entreprises publics, en assurer le suivi et veiller la mise en uvre des recommandations des audits et dcisions retenues ; o d'valuer et rendre compte des performances de gestion des tablissements et entreprises publics et dvelopper, cet effet, une banque de donnes conomiques, financires et sociales sur le secteur public au service du gouvernement ; o de mettre en uvre et suivre les actions dvolues au ministre des finances et de la privatisation en matire de normalisation et d'organisation comptables et assurer le secrtariat du conseil national de la comptabilit ; o de requrir des dirigeants des tablissements et entreprises publics la communication de tous documents, tudes, renseignements et informations concernant lesdites entits ; o de suivre les travaux et l'excution des dcisions des conseils d'administration des tablissements et entreprises publics ; o de prparer, en concertation avec les ministres concerns, le programme gnral des transferts des entreprises publiques au secteur priv ; o de veiller l'tablissement du rapport d'valuation devant tre soumis l'organe d'valuation ; o de soumettre, pour approbation, la commission des transferts, le schma de transfert des entreprises privatiser ; o d'organiser les actions commerciales devant tre entreprises pour assurer les meilleures conditions de ralisation des oprations de cession ; o d'tudier les mesures d'accompagnement ncessaires au transfert des entreprises; o d'tablir les contrats, dcrets et autres documents relatifs aux transferts des entreprises privatisables ; o d'assurer le suivi post privatisation des entreprises conformment aux clauses du contrat ou du cahier des charges ; o d'assurer le secrtariat de la commission des transferts; o de concevoir et grer ses systmes d'information, en harmonie avec la politique de gestion de l'information dveloppe par le ministre.
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Il est noter le prsent dcret faisant partie du cadre lgal et rglementaire des tablissements et entreprises publics, a abrog Le dcret n 2-98-996 du 20 hija 1419 (7 avril 1999) relatif aux attributions et l'organisation du ministre du secteur public et de la privatisation. 3. DCRET N 2-02-121 DU 24 CHAOUAL 1424 RELATIF AUX CONTRLEURS D'TAT, COMMISSAIRES DU GOUVERNEMENT ET TRSORIERS PAYEURS AUPRS DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES : Ce dcret sus mentionn vient en application de la loi n 69-00 relative au contrle financier de l'tat sur les entreprises publiques et autres organismes, promulgue par le dahir n 1-03-195 du 16 Ramadan 1424 (11 novembre 2003). Il stipule que : o Les contrleurs d'tat et les commissaires du gouvernement, viss au chapitre II de la loi susvise n 69-00, sont nomms par arrt du ministre charg des finances parmi les fonctionnaires relevant du dpartement des finances, appartenant au moins un cadre class l'chelle de rmunration n 11 ou un cadre assimil. La dure maximum d'exercice de la fonction de contrleur d'tat ou de commissaire du gouvernement auprs du mme organisme est de quatre ans. o Les trsoriers payeurs, viss l'article 10 de la loi prcite n 69-00, sont nomms par dcision du ministre charg des finances parmi les fonctionnaires du dpartement des finances appartenant au moins un cadre class l'chelle de rmunration n 10 ou un cadre assimil. La dure maximum d'exercice de la fonction de trsorier payeur auprs du mme organisme est de six ans. o Les moyens en personnel et en matriel que le ministre charg des finances jugera ncessaires l'accomplissement de la mission du contrleur d'tat, du commissaire du gouvernement et du trsorier

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payeur sont mis leur disposition par l'organisme auprs duquel ils sont nomms28.

4. DCRET N 2-06-175 DU 27 SAFAR 1427 (28 MARS 2006) FIXANT LA LISTE DES TABLISSEMENTS PUBLICS SOUMIS AU CONTRLE D'ACCOMPAGNEMENT : Ce dcret donne la liste des tablissements publics soumis au contrle d'accompagnement qui est fixe comme suit29 : o o o o o o o o Barid Al-Maghrib ; Caisse centrale de garantie ; Conseil dontologique des valeurs mobilires ; Office chrifien des phosphates ; Office national de l'eau potable ; Office national de l'lectricit ; Office national des chemins de fer ; Office national des transports.

Il faut par ailleurs souligner que les tablissements et entreprises publics outre ces dispositions faisant le cadre lgal et rglementaire des tablissements et entreprises publics, des restructurations ont t ncessaires. B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : Les restructurations menes au sein des tablissements et entreprises publics sont prcdes par des diagnostics, des tudes et des audits internes ou externes qui sont discuts au niveau des commissions. Ces commissions sont composes pour la plupart par : o La tutelle technique ; o Le management de ltablissement ou de lentreprise ; o Ainsi que les organes dadministration.
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Extrait du Bulletin officiel du 1er janvier 2004. Extrait du Bulletin officiel n 5410 du 7 rabii I 1427, Rabat 6 avril 2006. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Dans le cas des plans sociaux, un dialogue est galement instaur avec les partenaires reprsentant le personnel. Linstrument privilgi pour formaliser les restructurations des entreprises publiques est le contrat programme ou le contrat plan qui dfinit, sur une priode pluriannuelle, les engagements rciproques de ltat et de lentreprise et instaure un mcanisme de suivi et dvaluation30. Grosso modo on peut classer les restructurations des tablissements et entreprises publics en deux grandes catgories suivantes : 1. LES RESTRUCTURATIONS INSTITUTIONNELLES ET STRATGIQUES : Ces restructurations touchent certains secteurs prioritaires. Elles sont dictes notamment par la volont des pouvoirs publics de prparer et de mettre en uvre les rformes concernant des services publics ou sociaux, tels que les transports routier31, autoroutier, ferroviaire, et maritime. Ces rformes concernent aussi le portuaire32, laroportuaire, la poste, les tlcommunications, laudiovisuel, lhabitat, le social, lnergie, leau etc. 2. LES RESTRUCTURATIONS OPRATIONNELLES ET FINANCIRES : Les actions menes dans le cadre de cette catgorie de restructurations, sont dictes par la ncessite de prendre des mesures visant lassainissement de la situation de certaines entreprises publiques qui jouent un rle important dans le dveloppement conomique national33. Cest le cas par exemples de lOffice Chrifien de Phosphates (OCP), la Royal Air Maroc (RAM), lOffice National du Chemin de Fer (ONCF), la Compagnie Marocaine de Navigation (COMANAV) etc
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Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spcial N5, Mars 2008, P. 42. Loi n25-02 relative la cration de la SNTL.

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Loi n15-02 relative aux ports et portant cration de lAgence Nationale des Ports (ANP) et de la Socit dExploitation des Ports (DODEP).
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Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spcial N5, Mars 2008, P. 42. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
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Il faut dire que ces dernires annes ces rformes entames des tablissements et entreprises publics ne concernent pas seulement le volet restructurations mme si des rsultats difiants ont t raliss dans ce cadre comme cest le cas de la Socit du Dveloppement Agricole (SODEA) et la SOGETA, mais aussi la gouvernance des EEP . C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : En plus des restructurations institutionnelles, stratgiques, oprationnelles et financires sus mentionnes qui impliquent dune certaine manire la gouvernance des EEP, il y a lieu de souligner : o La poursuite de la rforme du contrle financier de ltat sur les EEP , conduite dans le cadre de la loi n69-000 souligne plus haut. Cette rforme a fait lobjet en 2007 dune valuation dans le cadre de ltude CFAA de la Banque Mondiale (Country Financial Accountability Assessment). Cette tude de la banque Mondiale, tout en constatant que la rforme du contrle financier de ltat sur les EEP rejoint les standards internationaux, met laccent sur certaines recommandations. Il sagit notamment, de la mise en uvre des instruments de gestion au sein des socits dtat participation directe, de linstitution des comits daudit, de ladoption du projet de dcret fixant les formes de publication au bulletin officiel (BO) des comptes annuels des tablissements publics et de llaboration dun rapport dtape pour valuer lapplication de la rforme du contrle daccompagnement au sein du secteur public34. o Le dveloppement des audits de divers aspects touchant la gestion des entreprises publiques comme par exemple les comptes, les performances, la stratgie, lorganisation etc. o La poursuite de la transformation de certains tablissements publics caractre industriel et commercial (EPIC) en socit anonyme (SA) (lONCF en SNCF lOCP lONE etc.) ; , ,

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Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spcial N5, Mars 2008, P. 42. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
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o Lamlioration du fonctionnement des conseils dadministration et autres organes dlibrants des entreprises publiques. Signalons cet effet que 135 entreprises publiques ont tenu au moins une seule runion en 2006 contre 131 en 2005 et 132 en 2004. Le dynamisme croissant des organes dlibrants des entreprises publiques est confirm galement par laugmentation significative du nombre des entreprises publiques ayant tenu deux runions par rapport 2005 (55 entreprises publiques en 2006 contre 43 2005) ; o Lassainissement des caisses internes de retraite des entreprises publiques comme celles de lOCP, de lONE, de Rgies de distribution et socitaires dlgataires ; o La poursuite de la contractualisation des rapports entre ltat et les EEP comme lADM, lONCF etc. Les contrats actuellement en cours dexcution, dont la teneur est considrable en investissements par exemple 1, 9 milliards de dirhams pour la prparation de la refonte du cadre institutionnel de la BAM (la Banque du Maroc).

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L e tableau ci-dessous nous dtaille les cinq (5) contrats tat-EP en cours dexcution : Tableau 6 : Les Cinq (5) contrats tat-EP en cours dexcution EEP Caisse Marocaine de Retraites (CMR) Barid Al-Magrib (BAM) Priode du contrat 2007-2008 Principaux objectifs Mise niveau du Systme Intgr de Gestion (SIG) Prparation de la refonte du cadre institutionnel de la BAM Mise niveau du SIG et des installations techniques Transformation en SA et consolidation de loutil ferroviaire Renforcement du Rseau autoroutier national Montant investissement -

2006-2008

1, 9 MMDH

Socit Nationale 2006-2008 de Radiodiffusion et de Tlvision (SNRT) Office National 2005-2009 des Chemins de Fer (ONCF)* Socit nationale 2004-2008 des Autoroutes du Maroc (ADM)*

426 MDH

15 MMDH, ports plus de 17 MMDH 10 MMDH, ports 25 MMDH en 2010

Source : Al Maliya, Mars 2008, N5. *contrat en cours damendement.

La poursuite de ces axes de gouvernance cits ci-dessus permettront terme faire les tablissements et entreprises publics des structures ayant un systme de management de haut niveau si ce nest pas dj le cas avec certains de ces EEP qui tirent profit de certaines pratiques comme laudit par exemple.

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DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP, UNE REALITE

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I.

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS LEGALES

La pratique de laudit au sein des EEP au Maroc a un cadre form de plusieurs dispositions dans plusieurs textes concernant les tablissements et entreprises publics. Ainsi on trouve aprs lecture du Dcret n 2-03-04 du 1er rabii Il 1424 (2 juin 2003) modifiant et compltant le dcret n2-78-539 du 21 hija 1398 (22 novembre 1978) relatif aux attributions et l'organisation du ministre des finances publi dans le bulletin n 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003) et notamment dans larticle 3 qui a abrog larticle 10 du dcret prcit n 2-78539 du 21 hija 1398 (22 novembre 1978), que la Direction des Entreprises publiques et de la privatisation comprend un certain nombre de divisions dont la DIVISON DES AUDITS ET VALUATIONS et la DIVISION DE LAUDIT INTERNE. Sagissant de la DIVISION DES AUDITS ET VALUATION, elle comprend daprs le texte cit : o LE SERVICE DES AUDITS EXTERNES ; o et LE SERVICE D'VALUATION DES AUDITS. Par ailleurs en plus de lobligation davoir des structures oprationnelles de laudit (interne) comme cest de la Caisse Marocaine des Retraits35 (CMR) il y a une obligation lgale pour les tablissements et entreprises publiques produisant des comptes annuels de les faire auditer par un cabinet extrieur. Cet audit lgal financier est fait par un commissaire aux comptes. Ainsi par exemple larrt portant organisation financire et comptable de la CMR dans son article 31 avance quavant leur prsentation au conseil dadministration, les tats de synthse doivent faire lobjet dun audit externe ralis par un expert inscrit lOrdre des Experts Comptables. Les EEP tenant une comptabilit commerciale se chiffraient fin 2006 251 tablissements et entreprises publics, cest pour dire ici que la plupart des

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Article 33 de lArrt portant organisation financire et comptable de la Caisse Marocaine des Retraites. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
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EEP produit des tats de synthse annuels ce qui justifie ds lors le recours une mission daudit dun point de vue lgal. Le cadre lgal de la pratique daudit au sein des tablissements et entreprises publics ne se limite pas seulement ces dispositions et considrations prcites. On peut citer aussi les missions dinspection et daudit faites par lInspection Gnrale des Finances connu sous le pseudo IGF. Rappelons que lInspection Gnrale des Finances exerce un contrle dit externe tous les organismes publics, semi-publics ou dune manire gnrale partout o il y a largent public. Ces contrles qui revtent un caractre de linspection plus que daudit connaissent cependant un certain penchant vers laudit du moins pour les tablissements et entreprises publics o souvent lIGF fait des vraies missions daudit dignes de ce nom surtout lorsquil sagit des projets financs par les bailleurs de fonds trangers. Il y a galement des missions daudit de la Cour des Comptes qui sont menes dans les tablissements et entreprises publics par les juges auditeurs de la Cour. Ce cas de la Bank Al Maghrib est illustratif plus dun titre cet gard, en effet les dispositions ragissant la BAM et concernant la Cour des Comptes prcise que la BAM produit annuellement la Cour des comptes ses propres comptes ainsi que ceux des organismes de prvoyance sociale de son personnel, dans les formes prvues par la lgislation en vigueur. Elle communique la Cour des comptes les extraits des procs-verbaux du Conseil relatifs au budget de la Banque et son patrimoine, accompagns de copies des rapports des auditeurs. Grosso modo les EEP sont soumises plusieurs types de contrle : parlementaires, juridictionnels, administratifs. Les principaux organes exerant ce contrle sont : o o o o o o Les commissions parlementaires ; La Cour des Comptes ; LInspection Gnrale des Finances ; Les Commissaires du Gouvernement et les Commissions dExperts ; Les tutelles techniques ; Les Commissaires aux comptes et les Auditeurs externes.

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Sajoutent dautres contrles gnralement exercs sur les entreprises comme le contrle fiscal, le contrle des prix etc.

II.

LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP

Donc nous rcapitulons que plusieurs textes ont mis laccent sur la cration dun environnement favorable la promotion de lAudit Interne et de la bonne gouvernance au sein des tablissements Publics et des Ministres : o La lettre Royale dAot 1993 : Cette lettre qui a une force de loi a t adresse par S.M. Le Roi au Premier Ministre, linvitant soumettre les tablissements Publics et les Administrations lAudit ; o La Circulaire du 1er Ministre - Septembre 1993 : Elle a repris les instructions Royales et : A ordonn tous les Ministres de soumettre les tablissements Publics relevant de leur tutelle lAudit Externe ; A demand la cration : De Dpartements dAudit Interne au sein des tablissements Publics caractre Industriel et Commercial ; DInspections Gnrales au sein des tablissements Publics caractre administratif. A dcrt la soumission de tous les aspects de la gestion de ces tablissements lAudit Interne et Externe. o Les Dcisions et Circulaires Sectorielles par Ministre et titre dexemple : La Dcision n : DPE 113/70/16 du 23 Septembre 1993 organisant la fonction dAudit des Entreprises Publiques sous la tutelle du Ministre des Travaux Publics, en les soumettant trois types dAudit : LAudit Financier ; LAudit Interne ; LAudit de Gestion. o Autres textes : La Loi relative linstitution de la Cour des Comptes et des Cours des Comptes Rgionales ; La Loi n17/95 relative aux Socits Anonymes ;
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La Circulaire n6 du Gouverneur de Bank Al Maghrib Imposant aux tablissements de Crdit la mise en place dun systme de Contrle Interne formalis (Article 1) et la cration dun organe de contrle dot dun responsable charg du suivi et de lvaluation du systme de Contrle Interne mis en place (Article 5) ; La loi n 69-00 relative au contrle financier de l'tat sur les entreprises publiques et autres organismes. Certes ces motivations juridiques ont permis de dvelopper la pratique daudit au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc, cependant il faut par ailleurs souligner dautres considrations surtout dordre interne dans ces EEP .

III.

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS MANAGERIALES

A. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LES RESTRUCTURATIONS : Danne en anne des restructurations sont menes dans les tablissements et entreprises publics. Ces restructurations qui peuvent prendre plusieurs formes comme par exemple des restructurations institutionnelle, stratgique, oprationnelle et financire. Elles sont capitales dans le cadre de beaucoup doprations comme par exemple lopration de privatisation, de transformation dun tablissement public en socit anonyme, dinvestissement colossal etc. Les restructurations sont toujours prcdes par des diagnostics, des tudes et surtout des audits internes ou externes36 pour mener bien lopration de restructuration. Ils sont dailleurs discuts un niveau dpassant le seul cadre du management et pouvant aller jusqu la tutelle technique et les organes dadministration. Ces audits internes ou externes qui sont menes avant les restructurations sont trs importants dans la russite de lopration de restructuration en
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Extrait de La Revue Trimestrielle Al Maliya du MEF, Spcial N5, Mars 2008, P. 42. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam
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question. En effet ces audits permettent de mettre en exergue et didentifier les diffrents risques, de formuler des recommandations objectives et de proposer les pistes damlioration servant lopration de restructuration. Ces audits sont internes lorsque les missions sont ralises par le comit daudit ou autre mis en place au sein de ltablissement ou de lentreprise publique. Leurs missions daudit portent sur un certain nombre de champs dans le cadre des restructurations : o Pour le volet institutionnel : les missions daudit interne menes par les comits daudit de lentit concernent surtout pour ce volet sont des vrais audits organisationnels ; o Pour le volet stratgique : les missions daudit portent essentiellement sur laudit de performances qui intgre logiquement laudit de management et de stratgie ; o Pour le volet oprationnel : les missions portent essentiellement les audits oprationnels. Ils sont externes lorsque ltablissement ou lentreprise menant la restructuration fait recours un cabinet daudit autre que son service daudit interne. Les missions daudit externes revtent plusieurs formes ou types daudits allant de laudit comptable, financier et jusqu laudit du management. Outre le domaine comptable et financier cet audit est appel conseil en organisation ou consulting . Pour ces missions daudit externe, les tablissements et entreprises publics peuvent solliciter directement loffre dun cabinet priv comme cest le cas de laudit dit lgal cest dire celui exerc par le commissaire aux comptes loccasion de lexamen des tats de synthse annuels mais rien nempchent ce quils sollicitent par la mme occasion les services daudit de lIGF, du Service dAudit Externe de la Direction des Entreprises Publiques et de la privatisation ou autres. Nous comprenons donc que les missions daudit sont occasionnes dans les EEP par les restructurations et quils contribuent fortement la russite de ces oprations de restructuration qui interviennent assez souvent dans la

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gestion des EEP pour plusieurs raisons qui peuvent tre institutionnelles, stratgiques, oprationnelles ou encore financire. Le recours laudit en plus des oprations de restructuration, est aussi le fait dune question de gouvernance au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc. B. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LA GOUVERNANCE : Aujourdhui la notion de bonne gouvernance dpasse le seul tatique pour stendre des entreprises dans lesquelles jusquen un certain moment le mot gestion tait plutt prfr. Aussi parle t-on aujourdhui dans la terminologie en audit de la notion du gouvernement dentreprise . En effet de nos jours, la complication de lenvironnement gnral des affaires et la panoplie des risqus lis aux diffrents aspects de la gestion imposent une bonne gouvernance pour les entreprises quelles soient prives ou publiques, ce qui na pas t dailleurs toujours le cas avec des socits prsentant mme des comptes clean (Rf Enron). Nous serons tents de dire que pour les tablissements et entreprises, cette bonne gouvernance doit tre renforce du moment que cest largent du contribuable qui est en jeu. Ainsi les restructurations institutionnelles, stratgiques, oprationnelles et financires qui impactent la gouvernance des tablissements et entreprises publics au Maroc. Outre ces restructurations, la Direction des Entreprises Publiques et de la Privatisation (DEPP) souligne un certain nombre de pistes allant dans le sens de la bonne gouvernance dans la revue trimestrielle du Ministre de lconomie et des Finances (spcial numro 5, mars 2008), dont bien sur laudit. La DEPP estime quil y a lieu de souligner le dveloppement des audits des divers aspects de la gestion des tablissements et entreprises publics comme les comptes, les performances, la stratgie, lorganisation etc. Cela va de soi quil ya une volont de la DEPP daccompagner les entreprises publiques dvelopper la fonction daudit en leur sein surtout lorsque lon
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sait que laudit est une activit qui aide les managers mieux matriser leur activits pour atteindre efficacement leurs objectifs. Ainsi beaucoup dEEP se sont mis sur ce chemin en crant des services daudit ou des directions dinspection et daudit qui ralisent des missions daudit interne dans divers aspects de leur gestion. Une bonne gouvernance des entreprises passe invitablement par la matrise de leurs activits ce qui demande une bonne matrise des risques et on le sait, laudit y est pour beaucoup pour cette matrise des risques en valuant par une approche mthodique et systmatique les processus de management de risques, de contrles et de gouvernement dentreprises donc de la gouvernance. C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : Les exemples que nous citons dans ce point ne sont nullement exhaustifs. Cependant nous avons tenu illustrer cette deuxime partie par des cas rels tirs de la pratique daudit au sein dun certain nombre dtablissements et entreprises publics. Cette pratique daudit prend deux formes comme on la soulign plus haut, une premire pratique concerne laudit interne et la seconde laudit Externe. Il y a lieu de rappeler que cette distinction entre audit interne et externe tient de la provenance de linstance de lauditeur par rapport lorganisation que ce dernier audite comme cela avait t signal plus haut. 1. CAS DE LAUDIT INTERNE : Laudit interne est ralis dans les tablissements et entreprises publics par des services daudit interne. Il y a lieu ici de souligner quaujourdhui quil ny a pas une unanimit au niveau de lappellation, par certains EEP prfrent lappellation DIRECTION DE LINSPECTION GNRALE & AUDIT comme cest le cas de la CDG, dautres prfrent plutt une autre appellation DIVISION DE LAUDIT ET DE LORGANISATION pour la Caisse Marocaine des Retraites (CMR). Donc on voit que lappellation importe peu dans la mesure o chez les uns comme chez les autres, cest lorgane qui est charge de laudit interne et qui est directement rattach au top management c'est--dire la Direction Gnrale pour plupart des cas et qui est visible par leurs organigrammes mais
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pour certains EEP ce nest pas le cas. Lorganigramme ci ci-dessous nous montre le cas de la Bank Al Maghrib (BAM) :

Source site web de la BAM : www.bkam.ma

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Par contre lorganigramme de la Caisse Nationale de la Scurit Sociale (CNSS) montre lattachement direct de la direction daudit la direction ) gnrale.

Source : AMO/M. Sant/CNSS- 04 Fvrier 2006

Ce rattachement du service daudit au top management ou la direction gnrale donne laudit toute son indpendance et ce qui lui permet dexprimer des opinions objectives et dapprcier les dispositifs du contrle interne. Cette indpendance est dfinie par rapport la structure par contre dfinie lobjectivit de laudit quant lui, elle est dfinie par rapport au manager. bjectivit Il faut par ailleurs souligner que la plupart des EEP ont leur propre charte daudit interne, comme cest le cas par exemple de la BAM Il y a lieu de BAM. noter ici que beaucoup de banques marocaines commerciales travaillent actuellement avec cette charte qui est assez labore.

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2. CAS DE LAUDIT EXTERNE : Laudit externe la diffrence de laudit interne est ralis par une instance extrieure lorganisation audite. Pour les tablissements et entreprises publics au Maroc, les missions daudit externe peuvent tre faites par plusieurs instances. Il y a lieu de signaler ici que les EEP qui produisent les tats de synthse annuels ont une obligation de faire auditer ces derniers par un commissaire aux comptes. Maintenant beaucoup dEEP tiennent une comptabilit commerciale qui dbouche la fin de lanne la production des tats de synthse comme le prvoit le code gnral de normalisation comptable (CGNC). Le tableau ci-dessous nous la liste de quelques uns de ces EEP en 2006 : Tableau 7 : Quelques EEP qui tiennent la comptabilit commerciale En milliers de DH Dsignation Agence Nationale de la Conservation Foncire du cadastre et de la cartographie Barid Al Maghrib Caisse Nationale de Scurit Sociale Centre Cinmatographique Marocain Compagnie Marocaine de Commercialisation des Produits Agricoles Crdit Agricole du Maroc Fonds dquipement Communal Office Chrifien des Phosphates Office des Changes Office National de lEau Potable
Source : Projet de Loi de finances pour lanne budgtaire2008.

Chiffre Fonds dAffaire propres 4 308 8 045 4 884 212 193 2 093 472 1 214 294 11 938 785 9 366 93 117

Rsultat net 1 393 406 1 635 681 28 566 219 65 327 -66 551

Effectif en unit 219 380 8 404 3 498 490 -4 020 -8 212

22 980 2 543 885 101 531 058 18 751 26 322 758 303 178 091 6 784 2 958 450

64 924 1 449 957 2 918 415 624 270 11 964 377

147 595 227 393 -138 997 116 902 134 088
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Ainsi ces EEP se doivent auditer leurs comptes annuels par un commissaire aux comptes. A cet effet par exemple le texte rgissant la Banque du Maroc prcise dans lun de ces articles que les comptes de la Banque sont soumis un audit annuel ralis sous la responsabilit dun commissaire aux comptes. Ce dernier certifie que les tats de synthse de la Banque donnent une image fidle de son patrimoine, de sa situation financire et de ses rsultats et apprcie son dispositif de contrle interne. Il ajoute aussi que le rapport daudit est communiqu aux membres du conseil et au commissaire du gouvernement, au plus tard cinq mois aprs la clture de lexercice. Pour la CMR, larticle 31 de larrt portant organisation financire et comptable de cette dernire prcise que lauditeur externe a pour mission de formuler une opinion sur la qualit du contrle interne en plus de sassurer que les tats de synthse donnent une image fidle du patrimoine, de la situation financire et des rsultats de la CMR. Laudit externe ralis au sein des EEP ne se rduit pas seulement celui fait par le commissaire aux comptes. LIGF peut raliser un audit leur profit, cest le cas galement de la Cour des Comptes qui peut en faire. Sagissant des audits raliss par lIGF au profit des EEP concernent actuellement pour la plupart des audits de performance. Mais toutefois il faut par ailleurs souligner que les missions de lIGF perdent de leur caractre normal en cas de dcouvertes de malversations, de dtournements de fonds ou de problmes graves. Dans ce cas lIGF envoie son rapport aux tribunaux comptents lesquels procdent en retour au contrle judiciaire, la cour des comptes est aussi destinataire de ce rapport. Celle-ci aussi mne des missions daudit dans les EEP Parmi les attributions . de la cour des comptes, il y a le contrle de la gestion des organismes et tablissements. Il faut dire ce dernier sapparente des vraies missions daudit que a soit sur le plan mthodologique que sur le plan des techniques. Ce contrle de la gestion par la cour des comptes dbouchent sur des recommandations oprationnelles au profit des organismes o ce contrle est men par les juges-auditeurs de cette dernire.

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Il faut aussi dire quau Maroc actuellement beaucoup dEEP salignent sur la bonne gouvernance. Quelques uns de ces EEP nont rien envier en matire de bonnes pratiques managriales mme au secteur priv. Du nombre de ces EEP bons lves, il y a naturellement le groupe Caisse de Dpt et de Gestion (CDG).

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TROISIME PARTIE : CAS DE LA CDG

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INTRODUCTION
Le groupe Caisse de Dpts et de Gestion est un grand tablissement public c'est--dire dot de la personnalit morale et de lautonomie de gestion. Cest une institution financire, cre sous forme donc dtablissement public par le Dahir du 10 fvrier 1959. Elle a pour rle central de recevoir, conserver et grer des ressources dpargne qui, de par leur nature ou leur origine, requirent une protection spciale. La CDG centralise lquivalent de 35% du stock de lpargne institutionnelle et totalise prs de 100 milliards de dirhams en actifs sous gestion. Elle est le principal investisseur en valeurs du Trsor avec 50% environ des actifs grs. Outre son rle de leader sur le march obligataire primaire, la CDG assure 16% du march secondaire des bons du Trsor et dtient prs de 5% de la capitalisation boursire. Rouage central du processus de transformation de lpargne, la CDG se positionne galement comme principal investisseur institutionnel. Ainsi, et en plus de ses investissements directs, elle intervient activement dans l'conomie nationale par lintermdiaire de ses filiales et organismes grs avec lesquels elle constitue un groupe important dont lactivit stend diffrents secteurs. De par sa vocation, son poids financier et la nature de ses interventions, le groupe Caisse de Dpt et de Gestion constitue aujourd'hui un vritable levier de dveloppement, et un acteur majeur en matire de dynamisation, danimation et de dveloppement des marchs37. Cet holding de ltat est un vrai mastodonte38 de lconomie marocaine qui adopte une logique de march, tout en remplissant des missions dintrt gnral. Donc on comprend ds lors que cest cette dualit qui prvaut au groupe CDG c'est--dire la dualit entre la performance et lutilit qui fait la spcificit de la CDG. Depuis des annes le groupe participe et accompagne le

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Site web de la Caisse de Dpts et de Gestion : www.cdg.ma, consult le 30 octobre 2008. Extrait du quotidien marocain Matin du Sahara n13 532, paru le jeudi 8 mai 2008. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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dveloppement du pays en prenant part aux grands chantiers comme par exemple le Plan Maroc Vert . Sa citoyennet nest plus dmontrer actuellement. En effet au sein du groupe sige une fondation ddie la CDG elle-mme et qui entreprend beaucoup dactions citoyennes au compte du groupe. Sur le plan managrial, le groupe adopte des techniques modernes en la matire. Dailleurs en son sein actuellement, prvaut le management par objectif. Un groupe la taille de CDG ne jamais exempt de risques dailleurs le risque zro nexiste pas aussitt lexistence dun service daudit se justifie dans tel groupe et il nest pas moins dans le groupe CDG. En effet en plus dun service de gestion des risques, il y a une Direction daudit. Cest pour dire ici que beaucoup dEEP ont recours laudit pour aider leur management atteindre leurs objectifs. Cest justement pour mettre en exergue cette pratique daudit au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc, que nous avons jug ncessaire de ddier notre projet de fin dtudes ce sujet. Et tant donn quils sont plusieurs dizaines a avoir cr des services daudit en leur sein et avoir recours des missions daudit externes, il nous fallait donc illustrer ce mmoire de fin dtudes par des exemples mais aussi par le cas dun tablissement ou entreprise publique. Cest pour cela que nous avons choisi le cas du groupe CDG pour ce mmoire.

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PRESENTATION DU GROUPE CDG


I. HISTORIQUE
Lhistoire du groupe CDG est beaucoup lie lvolution de lconomie marocaine. Ainsi depuis sa cration en 1959, la CDG en voluant a su accompagner le dveloppement conomique du Maroc et son histoire se comprend travers ces quelques dates cls qui ont marqu lhistoire du groupe. A. 1959-1967 : Le Maroc, indpendant depuis 1956, se dote des instruments conomiques et financiers ncessaires l'largissement et la consolidation de sa souverainet. La cration par l'tat de la CDG, en 1959, s'inscrit dans cette perspective. L'objectif majeur des Pouvoirs publics jusqu'au milieu des annes 60 vise la mobilisation de l'pargne au profit de l'investissement. Sont cres alors des institutions ayant pour mission de centraliser l'pargne, distribuer les crdits et dynamiser le march financier. B. 1967-1972 : La dynamisation du march financier se poursuit par la rforme de la Bourse en 1967, la CDG y devient un acteur actif par ses placements. En crant la SNI (Socit Nationale d'Investissement), les pouvoirs publics se dotent d'un outil efficace d'orientation des investissements au profit de lconomie nationale. Cette priode est aussi celle du choix du tourisme comme secteur prioritaire. La CDG s'implique activement dans cette nouvelle industrie par la cration d'un nombre important d'units htelires, notamment dans le Nord par le biais de sa filiale Maroc-Tourist. C'est cette poque que le Crdit Immobilier et Htelier (CIH), spcialis dans le crdit l'immobilier et la construction d'htels notamment, devient, aprs sa restructuration, une filiale de la CDG.

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C. 1973-1982 : Durant cette priode la marocanisation des industries et des services partir de 1973 stimule l'initiative prive nationale et favorise plus particulirement le dveloppement de l'industrie. L'tat Marocain largit en mme temps la couverture sociale des salaris. L'action de la CDG s'inscrit activement dans cette politique notamment dans les domaines suivants : o La participation la marocanisation de Lafarge-Maroc, de la Socit marocaine des tablissements J.J.Carnaud et Forges de Basse Indre et de la CIFM ; o La gestion des units htelires de la CDG est confie au secteur priv marocain et tranger ; o Le Lancement du programme d'amnagement des zones industrielles de Sal, Khmisset, Nador, Settat, Bouznika, Marrakech et Ben M'Sik ; o La cration du RCAR (Rgime Collectif d'Allocation de Retraite). D. 1983-1993 : Cette dcennie est celle de l'ajustement structurel au Maroc et qui est destin rtablir les grands quilibres conomiques et financiers. En cette priode d'austrit, la CDG poursuit une politique d'investissement dans les secteurs prioritaires pour les Pouvoirs publics : o Limmobilier-tourisme : la Caisse a achev, au total, la construction de 21 528 logements et mis en place une infrastructure htelire de 7 222 lits (10% de la capacit nationale) ; o Le financement des infrastructures locales par le biais du FEC (Fonds d'quipement Communal) et via des partenariats avec les Collectivits locales ; o Lamnagement de zones industrielles ; o La prvoyance : avec la cration de nouveaux produits tels que la retraite complmentaire, la retraite des avocats, la retraite pour les commerants et artisans (Ad Damane Al Hirafi).

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E. A PARTIR DES ANNES 1993 : Le nouveau contexte conomique et financier marqu par la libralisation progressive de l'activit conomique, les privatisations et la drglementation des marchs financiers, amne la Caisse laborer et adopter, en 1996, un plan de dveloppement stratgique qui se traduit, entre autres, par l'introduction des nouveaux mtiers financiers et une approche de partenariat avec ses principaux clients. F. LES ANNES 2000 : Ds le dbut des annes 2000, et en vue de contribuer fortement aux objectifs de dveloppement conomique et social national, la CDG sest fixe comme orientations stratgiques : o Le dveloppement et lapprofondissement des activits sur le march financier ; o Le dveloppement de lpargne longue et lamlioration de la couverture sociale travers son repositionnement en matire de gestion des retraites ; o Le dveloppement des vhicules du capital investissement ; o Une plus grande implication dans la stratgie de ltat en matire dhabitat social et linitiation ou le pilotage de grands projets damnagement et dinfrastructure ; o La clarification des logiques dintervention et de participation et ladoption dune nouvelle organisation des lignes de mtiers ; o Le dveloppement du partenariat, particulirement stratgique.

II.

LES MISSIONS DE LA CDG :

La mission originelle de la CDG a volu pour comprendre, outre la protection des fonds dposs, la recherche de performance financire dans la gestion des avoirs financiers de ses clients39. La CDG a t dsigne comme tablissement dpositaire et gestionnaire des fonds issus de lAssurance Maladie Obligatoire.
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Dsormais, cest une logique de partenariat mutuellement bnfique qui rgit la relation quentretient la CDG avec ses principaux dposants. Elle doit jouer dans ce cas un rle de premier plan dans la venue maturit des marchs financiers Depuis sa cration, la CDG a t un puissant vecteur du lancement, de la promotion et de lanimation du march financier marocain. Aujourdhui, le groupe reste un des principaux market-maker de la place puisquil dtient une part de prs de 32% sur le march primaire des bons du trsor, de 18% sur le march secondaire des bons du trsor et dtient prs de 5% de la capitalisation boursire. Les portefeuilles obligataires et action de la CDG ont atteint respectivement prs de 32 milliards et 9,2 milliards de dirhams. Le niveau de maturit actuel des marchs financiers au Maroc (faiblesse des financements dsintermdis, de la bancarisation) requiert, de la part de la CDG, une prsence plus prgnante en matire danimation des marchs, dinvestissement et de gestion des fonds. Dans cette optique, la CDG a souhait consolider le mtier de banque dinvestissement , quelle exerait jusqualors, notamment travers ses activits de gestion dactifs, de capital-risque, de capital-dveloppement, dingnierie financire, doprations de march et de services bancaires et financiers. Cest ainsi que CDG CAPITAL, filiale 100%, a vu le jour avec pour objectif essentiel de contribuer la dynamisation, au dveloppement des marchs des capitaux nationaux et au dveloppement de lpargne longue. De plus, la CDG est devenu lactionnaire majoritaire du CIH avec pour objectif den faire une banque centre sur les particuliers et la famille. La Caisse vient de clturer le processus dacquisition du CIH par le transfert de sa participation vers Massira Capital Management, filiale 100%, et qui porte la participation de cette dernire 67% du capital de la banque.

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Par ailleurs, en 2005, la CDG et le Groupe Holmarcom ont conclu un accord portant sur la prise de participation par la CDG de 40% dans les compagnies d'assurances Atlanta et Sanad. Cette opration permet la CDG de complter sa prsence et son offre dans le secteur financier marocain. La mission dintermdiation devient une mission dinnovation, daccompagnement, de facilitation et de dveloppement des marchs financiers. En troite collaboration avec les autorits financires, la CDG, jouissant dun capital confiance et dune image de scurit, est lun des acteurs qui peuvent favoriser la venue maturit de marchs financiers profonds, liquides et transparents. La CDG a un positionnement central dans la rforme des retraites. Elle est prsente dans le secteur de la prvoyance travers ses deux organismes grs, la Caisse Nationale de Retraites et dAssurances (CNRA) et le Rgime Collectif dAllocation de retraite (RCAR) : o La CNRA a pour principales missions de grer les rentes des accidents de travail et de la circulation ainsi que certains rgimes de retraite tels ceux des avocats et des parlementaires. Le chiffre daffaires de la CNRA sest tabli au 31/12/2005 prs de 407 millions de dirhams ; o Le RCAR est un rgime de retraite qui fonctionne selon le systme mixte rpartition-capitalisation . Il procure une couverture retraite aux agents de ltat non fonctionnaires et des employs des collectivits locales et aux agents des tablissements publics. Les cotisations recouvres par le RCAR, en 2005, se sont leves 1,2 milliards de dirhams. Dans le mme temps, ses revenus de placement ont atteint 2,4 milliards de dirhams. Sappuyant sur la viabilit de son rgime, son expertise et la performance de sa gestion, le RCAR a initi depuis quelques annes un processus dabsorption des caisses internes de retraite de certains tablissements publics. En 2005, deux accords cadres ont t signs avec lOCP et lONE pour le transfert de leur caisse de retraite interne auprs du RCAR courant 2006. Par ailleurs, un accord dabsorption a t conclu avec Jorf Lasfar Energy Compagny.

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Lambition de la CDG est dune part, dtendre la couverture retraite au maximum de personnes en offrant des produits de retraite aux catgories socioprofessionnelles non encore couvertes par les rgimes en place, et dautre part dassurer la prennit des caisses internes des entreprises publiques. La capitalisation sur des succs reconnus, tels le RCAR, cr en 1978, et les volutions en cours au niveau des diffrentes composantes du systme de prvoyance, la CMR et la CNSS notamment, mrite une attention particulire. De ce fait, la CDG est appele jouer un rle cl dans la rforme en cours. La CDG joue galement un rle dexcellence dans le dveloppement doprations damnagement urbain et territorial. La CDG est un acteur majeur lchelle nationale dans les oprations damnagement notamment dans les secteurs touristiques, de lhabitat social, du dveloppement rgional et de la politique de la ville. Afin de recentrer ses activits immobilires et touristiques, la CDG a cr, en 2004, une holding CDG DEVELOPPEMENT qui porte ses participations dans les mtiers lis aux secteurs de limmobilier, du tourisme, de lenvironnement et des services aux collectivits locales. Cest ainsi que le Groupe CDG a pu sengager dans la ralisation de grands projets territoriaux structurant : o o o o La rhabilitation et la mise en valeur de la corniche de Casablanca ; Le projet Casashore Casablanca ; Le projet Technopolis Rabat-Sal ; Lamnagement de zones industrielles de Jorf Lasfar, Sbata et Gueznaya ; o Lamnagement des zones touristiques dAguedal et Chrifia Marrakech et de Ghandouri Tanger ; o En outre, la CDG a contribu activement au lancement des projets Amwaj dans lagglomration de Rabat-Sal et du port de Tanger Mditerrane.

En matire dhabitat, la CDG s'inscrit dans les choix stratgiques de l'tat en appuyant les actions publiques de lutte contre la pauvret et l'exclusion sociale par une participation active la ralisation des grands programmes de
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logements sociaux (Douar el Kora, Mers el Kheir et Annassr Temara, Rjafaallah). La CDG dispose pour dvelopper cette activit de trois filiales: o Dyar Al Mansour, ddie lamnagement de zones dhabitat social, o Dyar Al Madina, spcialise dans le locatif social ; o la CGI socit de promotion immobilire qui agit ponctuellement sur des projets sociaux. Les priorits et les choix publics rcents (dveloppement rgional et amnagement du territoire) comportent un potentiel de dveloppement important et constituent des opportunits pour le Groupe CDG, soit pour confirmer ses orientations daction, soit pour souvrir de nouveaux champs dintervention. Cest ainsi que : o le programme damnagement de nouvelles zones touristiques rpondant aux orientations stratgiques de la vision 2010 , le Groupe CDG apportera une valeur ajoute importante en contribuant dvelopper l'offre destine aux professionnels du secteur ; o CDG DEVELOPPEMENT sera lun des premiers initiateurs des grands projets urbains l'chelle nationale (villes nouvelles, renouvellement urbain, amnagement de zones touristiques et industrielles, etc.) ; o En tant quinvestisseur et financier, CDG DEVELOPPEMENT veillera ses retours sur investissements ; o Une recherche de rentabilit maximale dans le cadre de ses missions de financement de projet. La CDG est considre aujourdhui comme lun des principaux investisseurs institutionnels. Depuis sa cration, le groupe a accumul une exprience significative dans le financement de projets structurants dans les diffrents secteurs de lconomie marocaine. Afin de renforcer sa capacit de prise de participation, la CDG a repris, en 2004, FIPAR Holding qui regroupe, dsormais, les participations minoritaires stratgiques du groupe dans les secteurs industriels et financiers. Cette filiale est gre comme un fonds dinvestissement et a pour objectif de
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garantir une rentabilit maximale. Aujourdhui valoris 1,9 milliards de dirhams, lobjectif est douvrir le fonds dautres investisseurs et datteindre en 2008, 4 milliards de dirhams. Dans la mme perspective, la CDG a procd la cration dun fonds dinvestissement touristique en partenariat avec le Club-Med ; fonds qui sera dot lhorizon 2007 de 1 milliard DH. Dans le mme cadre, la CDG participera un futur fonds htelier en vue de renforcer la capacit htelire du Maroc. La mission dinvestisseur institutionnel du groupe, charg de laccompagnement de projets structurants et/ou innovants, la prise de participations - relais dans des socits prives et la recherche de la rentabilit financire de ces participations, trouve toute sa place dans une vocation dappui au financement de projets. A lhorizon 2010, le groupe CDG ambitionne de devenir un acteur de rfrence lchelle nationale, sur toute la chane de ses mtiers (immobilier, tourisme, finance, prvoyance). Il ambitionne galement dtre un catalyseur des investissements dans le long terme en dveloppant une expertise ainsi quun savoir-faire permettant de contribuer la ralisation de grands projets territoriaux structurants et la venue maturit des marchs financiers. La vision stratgique du groupe CDG comporte : o Une recherche de performances financires maximales dans la gestion des avoirs de ses clients ; o Un rle de premier plan dans la venue maturit des marchs financiers ; o Un positionnement central dans la rforme des retraites ; o Un rle dexcellence pour le dveloppement doprations damnagement urbain et territorial ; o Une recherche de rentabilit maximale dans le cadre de ses missions de financement de projet ; o Une recherche de performances financires maximales dans la gestion des avoirs de ses clients.
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La CDG est considre aujourdhui comme le principal centralisateur de lpargne nationale avec des dpts slevant, au 31/12/2005, plus de 40 milliards de dirhams et se rpartissant comme suit : o Les dpts institutionnels : 35,7 Mds DH (CNSS, CEN, Fonds du travail) o Et les dpts facultatifs : 4,5 Mds DH (Filiales du groupe CDG, Fondation Mohammed VI). Laccomplissement de ces missions et latteinte repose sur des valeurs dfinies et diffuses par le groupe pour latteinte de ces objectifs.

III.

LES VALEURS DU GROUPE CDG :

Les valeurs sont essentielles dans la vie dune organisation qui est suppose durable. Et on le sait la valeur et lthique sont des dimensions essentielles en matire de contrle interne surtout dans lenvironnement du contrle. Il nest pas moins au sein du groupe CDG. En effet les valeurs du Groupe CDG ont t choisies aprs une large consultation auprs du personnel de la Caisse de Dpt et de Gestion : prs de mille (1 000) personnes, runies dans des workshops, ont particip la dfinition des quatre valeurs du Groupe : Innovation, Synergie, Performance et Citoyennet. Pour que ces valeurs ne restent pas des vux pieux, un sminaire Valeurs et Management a ensuite t organis afin de dterminer des plans daction oprationnels pour ladhsion de chacun ces valeurs et leur mise en uvre dans la stratgie du Groupe CDG. Ces valeurs doivent tre une vritable peinture du management du groupe en ce sens quelles doivent tre intgres dans les activits quotidiennes de tout le groupe c'est--dire du plus bas de loprationnel jusquau top management. Ainsi, ces valeurs constituent dsormais, un rfrentiel quotidien pour le Groupe CDG et ses collaborateurs, qui sengagent en faire une source permanente de progrs. Ces valeurs sont reprsentes dans le tableau ci-dessous :

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Tableau 8 : Les valeurs de la CDG

Pictogrammes

Significations Innovation : linnovation est cratrice de valeur et de richesse. En innovant continuellement, nous dveloppons ensemble notre capacit faire toujours mieux. Synergie : les synergies que nous mettons en uvre participent de notre esprit dquipe, de notre sens du partage. Performance : la performance, source de la rentabilit des ressources qui nous sont confies et de la cration de valeur pour la collectivit, est le garant de notre prennit. Citoyennet : notre responsabilit citoyenne est au cur de nos choix, de nos missions et de nos actions.

Source : www.cdg.ma

IV.

LORGANISATION DE LA CDG

A. UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : Lorganisation du groupe CDG obit sa vision stratgique. Ainsi on peut oprer une distinction entre une organisation centrale et une organisation mtiers au niveau de lorganisation du groupe. Sagissant de lorganisation centrale, elle doit permettre la CDG de renforcer : o son rle de commandement stratgique en dirigeant le dveloppement des stratgies et en assurant ces stratgies le soutien des ples internes savoir : Ple Stratgie et Dveloppement, Ple Finances, Ple Support ;
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o son rle de contrle en donnant les lignes suivre en matire d'thique et de gouvernance et en veillant aux rsultats. Quant la nouvelle organisation mtiers, elle doit permettre de mieux : o Sparer les activits oprationnelles des activits de marchs et des investissements financiers ; o Sparer le rle d'oprateur du rle d'investisseur ; o Dissocier, au sein des activits oprationnelles, les activits concurrentielles des interventions de missions d'intrt gnral ; o Amliorer la lisibilit du bilan et des actions de la CDG ; o Amliorer le systme de gouvernance au sein du Groupe. Lorganigramme ci-dessous qui est lossature mme de la structuration permet de mieux cerner cette organisation du groupe dans son ensemble.

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B. ORGANIGRAMME :

DIRECTION GNRALE Directeur Gnral Cabinet du Directeur Gnral Directeur Gnral Adjoint Caisse Gnrale Inspection Gnrale & Audit Secrtaire Gnral Institut CDG Fondation CDG

Ples Fonctionnels

Ples Mtiers

Ple Stratgie & Dveloppement

Ple Finance

Ple Support

Banque Finance Assurance

Gestion des Fonds Institutionnels et Retraites Ple Prvoyance Ple dpts et Consignations

Dveloppement Territorial

Source : www.cdg.ma

C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : Aujourdhui, le groupe CDG cest40 : o o o o o Cent milliards (100 000 000 000) de dirhams dactifs sous gestion ; Quarante milliards (40 000 000 000) de dpts confis ; Trente cinq (35) filiales ; Plus de cinq mille (5000) employs ; Prs dun million (1 000 000) de clients servis au quotidien.

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Site web de la Caisse de Dpts et de Gestion : www.cdg.ma, consult le 30 octobre 2008. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CAISSE DE DPTS ET DE GESTION


I. LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG
Laudit occupe une place de choix au sein du groupe Caisse de Dpts et Gestion. En effet comme toute organisation qui est par dfinition finalise et durable, il doit avoir un ensemble nombre de dispositifs de contrle qui donnent une assurance aux managers que les objectifs seront atteints car il faut savoir quil nexiste pas de risque zro . Cest justement laudit travers des missions dvaluer ces mesures de contrle, de les amliorer mais aussi de gouvernement dentreprise afin que lorganisation puisse atteindre ses objectifs. Au sein de la CDG laudit nen demeure pas moins. Ainsi, tant donn que le management par objectifs prvaut actuellement au sein de cette dernire et pour quil ne soit pas un vu pieux, il faut dans ce cas donner, lassurance aux diffrents managers que les objectifs qui leur ont t assigns sont ralisables et qui seront atteints car il faut souligner que les diffrents services de la CDG font lobjet dune valuation la fin de lanne sils ont atteints leurs objectifs ce qui est assez logique dans une dmarche de management par objectifs et de performance. Cela passe en premier lieu par une dfinition claire des mesures du contrle. Par la suite, ces mesures de contrle interne doivent faire lobjet dvaluation du fait mme quils ne sont pas statiques voire mme leur degr de praticabilit, et damlioration si cela est possible, le tout travers des missions daudit interne ou mme externe dans son acceptation aussi de conseils en organisation et de consulting41 .

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S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 52 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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Au cours de lanne de nombreuses missions daudit sont menes au sein du groupe Caisse de Dpts et de Gestion pour justement identifier les diffrents risques. Ces missions concernent aussi bien laudit interne que laudit externe.

II.

LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG

A. LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE : La maison mre du Groupe Caisse de Dpts et de Gestion a son propre service daudit interne. Il faut par ailleurs souligner que beaucoup de filiales ont leurs propres services daudit en plus de celui de la maison mre. Nous prsentons ici lorganisation du service daudit de la maison mre. 1. LORGANISATION DU SERVICE DAUDIT INTERNE DE LA CDG : Le management de la Caisse de Dpts et de Gestion prfr appeler son service en Charge daudit interne : LA DIRECTION DAUDIT. Cette dernire sous entend bien sur la direction de laudit interne. Il faut aussi savoir quelle rvle dune direction plus grande appele : INSPECTION GNRALE & AUDIT. LINSPECTION GNRALE & AUDIT de la CDG est compose de la DIRECTION DE LINSPECTION et donc de la DIRECTION DAUDIT. Comme nous lavons dj soulign plus haut, laudit diffre considrablement de linspection. Dailleurs on peut sen percevoir travers cette sparation entre linspection et laudit en deux directions (diffrentes) part entire. Le tableau ci-dessous nous donne plus de dtails quant leur diffrence travers une comparaison entre les deux activits.

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Tableau 9 : Comparaison de laudit interne avec linspection Comparaison de laudit interne avec linspection42 Audit interne Inspection Rgularit/ Contrle le respect des rgles et Contrle le respect des rgles sans pertinence, caractre les interprter ni les remettre en Efficacit leur suffisant cause. Mthodes Remonter aux causes pour Sen tient aux faits et identifie les et objectifs laborer des recommandations actions ncessaires pour les dont le but est dviter la rparer et remettre en ordre. rapparition du problme. valuation Considre que le responsable-le Dtermine les responsabilits et chef-est toujours responsable et fait ventuellement sanctionner donc critique les systmes et les responsables. non les hommes : value le value le comportement des fonctionnement des systmes. hommes, parfois leurs comptences et qualits. Privilgie le conseil et donc la Privilgie le contrle et donc Service/ coopration avec les audits. lindpendance des contrleurs. Police Rpond aux proccupations du Investigations approfondies et Service/ soucieux de contrles trs exhaustifs, Slectivit management renforcer sa maitrise, sur ventuellement sous sa propre mandat de la direction initiative. gnrale. Lquivoque entre linspection et laudit tant donc lev, signalons prsent que la Direction INSPECTION GNRALE & AUDIT relve directement de la DIRECTION GNRALE de la CDG c'est--dire le top management, ce qui permet donc dassurer la direction daudit le plus large domaine dinvestigations, la libert de son opinion, et la considration adquate de ses recommandations43. Ce rattachement chevauch ou indirect du fait que le directeur daudit dpend hirarchiquement de la direction
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S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 54 S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 26 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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INSPECTION GNRALE & AUDIT , est mauvais pour certains car il permet davoir deux patrons, mais signalons tout de mme que pour Henri Mintzberg cest une situation laquelle la plupart dentre nous ont t habitus ds leur plus jeune ge : avoir un pre et une mre nest pas un handicap44. La direction daudit de la CDG (DIRECTION GNRALE) a cinq (5) auditeurs plus le Directeur daudit pour mener ces diffrentes missions. Pour les deux ples mtiers (CDG DVELOPPEMENT et CDG CAPITAL) de la CDG, chacun dentre eux a au moins trois (3) auditeurs. Signalons enfin que la dite direction a sa propre charte daudit interne. En effet pour jouer pleinement leur rle et contribuer ainsi lamlioration de la performance du groupe, lquipe daudit doit respecter une thique et informer lensemble des parties prenantes sur leurs objectifs et leurs mthodes. Donc lexistence au sein de la CDG dune charte daudit interne le permet comme dailleurs dans toute organisation. Cest un document solennel, labor par le responsable de laudit interne donc ici par le Directeur daudit, et sign par la Direction Gnrale45. La charte doit couvrir notamment : La nature des missions couvertes ; La programmation des missions ; Le droulement dune mission, vu par laudit ; Le processus de validation des conclusions, la diffusion des rapports et la dfinition du droit de rponse ; o Les responsabilits ; o Le processus de suivi des recommandations ; o Et les points majeurs de dontologie. o o o o

L. Olivier et un groupe de rflexion de linstitut de lAudit Interne, Crer, organiser et dvelopper laudit interne, Paris, Ed. MAXIMA, 1999, P. 83
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S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007, P. 28 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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La Direction daudit de la CDG travaille aussi avec le rfrentiel de lInstitut Franais de lAudit et du Contrle interne (IFACI) lors de ses missions daudit interne. 2. CONDUITE DE LA MISSION DAUDIT INTERNE AU SEIN DE LA CDG : Dabord soulignons quau sein du Groupe CDG, il existe un systme de contrle interne formalis. La gestion des risques est confie au dpartement du management des risques cest le risk manager selon le COSO 2. Cet gard la CDG labore un rapport annuel de contrle interne (reporting des mesures du contrle interne), dailleurs en tant quune institution financire, elle a lobligation denvoyer une copie de ce rapport annuel de contrle interne la banque centrale (BANK AL MAGHRIB). Le service daudit qui doit valuer ce systme de contrle interne travers des missions est en contact bien que thorique avec le risk manager pour constamment adaptes les mesures du contrle interne. Les missions daudit interne au sein de la CDG s comme toute mission daudit se droulent en trois (3) grandes phases : a. LA PHASE PR-TUDE OU LA PHASE DTUDE : Il faut signaler ici que les normes professionnelles pour la pratique daudit interne parlent de planification . La direction daudit interne de la CDG parle de la phase pr-tude. Aprs la rception de lordre de mission, le service procde lexplicitation. Cela passe par : o La prise de connaissance du sujet plus la prise de conscience de ses risques habituels travers une analyse des risques et bonnes pratiques c'est--dire la dcomposition en objets auditables pour ensuite discuter avec les audits. Tous ces travaux sentrinent par le tableau des risques ; o Lidentification des risques spcifiques lentit audite travers un discernement des risques sur le terrain, pour slectionner les vrifications mener. Cela dbouche sur les forces et faiblesses apparentes de lentit ;
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o Cette phase se termine par le choix des objectifs. b. LA PHASE DE DIAGNOSTICS OU PHASE DE VRIFICATIONS : Cette deuxime phase appele par le service daudit de la CDG : la phase de Diagnostics est bien entendu totalement terrain. On peut la dcomposer de la sorte : o La dtermination des vrifications effectuer travers un programme de vrifications avec les feuilles de couverture et feuilles de rvlation danalyse des problmes (FRAP) ; o Lestimation des charges travers un budget planning, laffectation des auditeurs aux tches c'est--dire lallocation et llaboration dun planning. Il sen suit naturellement aprs cette phase de terrain, de conclure la mission daudit par des commandassions. c. LA PHASE DE RECOMMANDATIONS OU LA CONCLUSION : Cette dernire phase appele phase de recommandations par le Directeur daudit interne de la CDG, est une alternance dactions et dinteractions internes lquipe daudit et avec les audits. Concrtement il sagit de : o La structuration des conclusions et du futur rapport de la mission ; o La rorganisation des FRAP en un projet de rapport puis la validation de ce dernier avec les audits ; o Les modifications ventuelles et la diffusion du rapport dfinitif ; o Lobtention des plans dactions des audits en rponse aux recommandations, lvaluation et la surveillance des actions prvues. Les recommandations formules par la direction daudit de la CDG dans le cadre de ses diffrentes missions daudit interne sont gnralement suivies le management de la CDG. En effet au sein de la Caisse de Dpts et de Gestion, il existe un organe charg du suivi des recommandations. Cet organe est gnralement mis en place par les audits mais ds que la direction daudit sent un certain laxisme de la part des audits, il assure lui-mme ce suivi.
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3. APPORT DES MISSIONS DAUDIT INTERNE DE LA CDG : La dfinition de laudit interne prcise quil doit apporter de la valeur dajoute et renforcer lefficacit. Le moins que lon puisse dire concernant les missions daudit interne menes au sein de la CDG par sa direction daudit est quelles ont t bnfiques dans une large mesure en ce sens que ces missions dbouchent sur des recommandations oprationnelles et le service daudit veille au suivi de ces dernires comme nous lavons soulign plus haut. Quant aux audits, ils sont gnralement satisfaits des missions daudit interne menes par la direction daudit. Il faut l rappeler que, comme tout audit interne, il permet daider lentit audit et dans une large mesure lorganisation atteindre ses objectifs en maitrisant les risques qui psent sur ses activits, en amliorant le contrle (Contrle interne) et le gouvernement dentreprise (la gouvernance). En moyenne la direction daudit de la CDG mne sept (7) missions daudit interne par an. Ces missions peuvent porter sur plusieurs types daudit. Le tableau ci-dessous nous donne un aperu sur quelques types daudit que la direction daudit de la CDG a lhabitude de mener : Tableau 10 : Quelques types daudit raliss par la Direction dAudit de la CDG Types daudit Audit de rgularit Audit de performance Audit de management Audit stratgique Audit oprationnel Audit comptable Audit financier Observations Dans les missions daudit interne dans les filiales ont des aspects comptables et financiers. Donc il y a des rapprochements faire entre les donnes comptables et celles du systme informatique.

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4. LVALUATION DE LAUDIT INTERNE : Le top management du groupe Caisse de Dpts et de Gestion a choisi un de management par objectif pour mener bien ses activits quotidiennes qui se matrialisent par des services rendus un million de clients46 par jour. De ce fait comme tous les autres services le service daudit procde la fin de chaque anne une valuation annuelle. Cette valuation bien quannuelle doit permettre la direction daudit de modifier les faons de faire des auditeurs tant, tant au plan de la technique qu celui du comportement. Cela peut dboucher sur des tches formatrices pour les auditeurs qui trouvent souvent certains obstacles avec les audits. 5. LES OBSTACLES RENCONTRS PAR LA DIRECTION DAUDIT : La direction daudit est confronte souvent lors des missions daudit un certain nombre dobstacles. Certains audits voient les auditeurs comme des inspecteurs. Ce qui est souvent due une incomprhension du rle de lauditeur qui est cens aider laudit maitriser ses oprations et ainsi lui permettre datteindre ses objectifs. Sagissant de ce problme au sein de la CDG, nous pouvions le comprendre par le fait que la Direction daudit cohabite avec la Direction dInspection dans une mme Direction plus globale appele Direction : INSPECTION GNRALE & AUDIT comme cela avait t dit plus haut. Il faut cependant souligner que la Direction daudit ne mnage aucun effort pour promouvoir la culture daudit auprs des audits et cela travers plusieurs actions comme par exemple les runions avec les audits. Ces actions permettront terme de promouvoir la culture daudit dans toute lorganisation en dpassant ces quelques obstacles de confusion entre laudit et linspection, et ainsi faciliter le travail des auditeurs quils soient internes ou externes.

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B. LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : 1. LAUDIT DU COMMISSIRE AUX COMPTES : Comme tout tablissement public tenant une comptabilit commerciale et dbouchant la fin de chaque anne civile la production des comptes annuels sous forme dtats de synthse (BILAN, CPC, ESG, TABLEAU DE FINANCEMENT, ETIC), le groupe Caisse de Dpts et de Gestion a lobligation de faire auditer ses comptes annuels par un commissaire aux comptes qui selon le droit des socits doit tre obligatoirement un ou des experts comptables inscrits lordre des comptables. Cet audit des comptes annuels dit audit lgal a donc un caractre obligatoire et lgal. Il rvle un caractre comptable et financier (audit des comptes annuels). Le commissaire aux comptes est tenu de prsenter son rapport aux actionnaires avant la tenue de lAssemble Gnrale Ordinaire (AGO) des associs. Gnralement ce travail de commissaire aux comptes est fait par des cabinets daudit privs. Actuellement au Maroc il en existe plusieurs. 2. LAUDIT DES CABINETS DE CONSULTING : La CDG sollicite souvent loffre des cabinets de conseils en organisations ou de Consulting pour des missions daudits dans le cadre de son management. Rappelons que les missions ralises par ces cabinets sont des audits mais appels de conseils en organisation ou de consulting car les activits de conseil dans les autres domaines autre que comptable et financier on ne dit pas audit externe mais plutt conseils en organisation ou de consulting47 . Par exemple, en 2004 lorsque la CDG a souhait donn une orientation forte en son management en optant pour un mode de management par objectifs (MPO) lui permettant de sinscrire dans une vritable culture de rsultats, elle a demand lassistance de V ALY ANS CONSULTING pour

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laccompagner dans la fixation des objectifs individuels de 2004 de lensemble de ses cadres48. Nous donnons aussi lexemple de lUCOTRA CONSULTING qui a ralis au profit de la CDG une mission daudit externe donc de consulting pour la scurit du systme dinformation global de la CDG. Cette mission qui a ncessit la mobilisation de cinq (5) experts dont trois (3) experts internationaux avait pour objectif lanalyse des risques et la dfinition dune politique de scurit des systmes dinformation. La mission a donc port sur49 : o La dtermination des exigences de scurit relatives aux diffrentes composantes du systme dinformation ; o Lanalyse des vulnrabilits et des risques rsiduels : cartographie des risques ; o Lanalyse des forces et faiblesses des environnements audits ; o La formulation des recommandations ; o La ralisation dune analyse financire du plan actions ; o Llaboration d'un plan de continuit d'activit pilote (P.C.A). En dehors de ces missions daudit externe on peut citer, il existe dautres types daudits externes qui peuvent tre ralis par la Cour des Comptes. 3. LAUDIT RALIS PAR LA COUR DES COMPTES : La Cour des Comptes a des comptences trs larges et se saisit elle-mme pour contrler travers des missions dites daudit de ses juges-auditeurs qui travaillent selon les normes daudit d'internationales visant aider les pouvoirs publics amliorer le rendement des services publics, veiller la reddition des comptes, lutter contre le gaspillage et favoriser la perception et lutilisation des ressources publiques de manire rentable,

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Site web de VALYANS CONSULTING : www.valyans.com, consult le 30 octobre 2008 Site Web dUCOTRA CONSULTING : www.ucotraconsulting.ma, consult le 30 octobre 2008 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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efficace et quitable50. En effet cette institution dispose dun pouvoir dit discrtionnaire. Le rapport de 2007 de la Cour des Comptes fait tat de ce genre de mission daudit dans le groupe CDG travers les filiales RCAR (Rgime Collectif dAllocation de Retraite) et CNRA (Caisse Nationale de Retraites et dAssurance).

Extrait de lexpos du Premier Prsident de la cour des comptes du Maroc lors de sa confrence en 2008 l4ENA sous le thme Le contrle des Finances Publics au Maroc . Audit Et Contrle De Gestion Promo 6 TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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CONCLUSION
La pratique daudit au sein des tablissements et entreprises publics au Maroc a connu une avance assez notoire ces dernires annes. En plus de lobligation pour les EEP qui tiennent une comptabilit commerciale de faire auditer leurs comptes annuels, il faut souligner aussi que beaucoup de textes ont t du moins incitatifs pour implanter les cellules daudit interne au sein des tablissements et des entreprises publics. Cette rue vers laudit que lon connait actuellement de la part des EEP ne se borne pas seulement une obligation juridique mais et surtout des proccupations dordre managriale. En effet tant donn que ces EEP sont des vecteurs cls du dveloppement conomique du pays (habitats, autoroutes et routes, eau, lectricit, assainissement liquide, ducation et formation professionnelle), leur systme de management doit tre performant pour quils puissent relever les considrables dfis qui simposent eux. Laudit doit donc tre une proccupation majeure de leur management parce que justement il aide les organisations atteindre leurs objectifs tout en amliorant leurs processus de management des risques, de contrle et de gouvernement dentreprise bref crer de la valeur ajoute et renforcer lefficacit et on le sait tout le dbat actuellement est au tour de la modernisation de la gestion des EEP, pour plus defficacit et defficience. Comme lon a vu un bon nombre dentre eux semble comprendre maintenant la ncessit davoir en leur sein des cellules daudit interne ou recourir des missions daudit externe ou de consulting. Quant la Caisse de Dpts et de Gestion, elle a fait un pas gant dans la pratique daudit. En plus des cellules daudit interne des ses filiales, la maison dispose de sa propre direction daudit interne. Dans lanne pas moins de sept (7) missions daudit interne sont ralises par la maison mre, en plus de laudit lgal et ventuellement des missions de consulting. Mme avec cette avance notoire des problmes peuvent tre rencontrs par les auditeurs. Cest surtout le problme de lincomprhension du rle de ce dernier qui est souvent peru comme un inspecteur. Ces genres dobstacles
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subsistent lorsque les auditeurs cohabitent avec les inspecteurs comme cest le cas de la CDG et de beaucoup dEEP et par le fait que la plupart des audits sont habitus une culture dinspection. Mais il est vident que ces problmes momentans ou du moins court terme vont disparatre avec le temps par une meilleure communication et surtout par les travaux de laudit qui impliquent ces mme audits trouver des solutions adquates aux problmes quils sont confronts dans le cadre de leurs diffrentes activits au sein de lorganisation.

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ANNEXES

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I.

ANNEXE 1
Rabat le 18 Novembre 2008.

Objet : Demande dinformations pour le mmoire de fin dtudes. A Monsieur le Directeur Gnral du GROUPE CAISSE DE DPTS ET DE GESTION (CDG) Monsieur, Nous lves lcole Nationale dAdministration du nom de TEMBELY Modibo et HACHIM Haroune Adam inscrits respectivement sous les matricules 86/2006-Mali et 92/2006-TCH, venons trs respectueusement demander auprs de votre haute bienveillance lobtention de certaines informations sur la fonction daudit au sein de votre prestigieuse organisation en vue dlaborer et toffer notre mmoire de fin dtudes plac sous le thme : La pratique dAudit au sein des tablissements et Entreprises Publics au Maroc : Concepts et ralit, cas de la CDG (Caisse de Dpts et de Gestion) sous lencadrement du Dr. Ben Brahim RAOUF Chef de Division dAudit et dinspection au sein de la Direction des Domaines du Ministre de lconomie et des Finances. Vous et votre organisation contribueront en rpondant ce questionnaire cijoint cette lettre, au rayonnement de la recherche en gnral et en particulier en milieu universitaire. Nous pouvons compter toujours sur une organisation citoyenne dimension humaine comme la votre dont la citoyennet nest plus dmontrer, pour le succs escompt de ce travail de recherches. Dans lattente dune suite trs favorable, nous vous prions Monsieur le Directeur Gnral dagrer lexpression de nos sentiments les plus respectueux.

Pice jointe : un questionnaire rpondre.

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II.

ANNEXE 2

Questionnaire remplir :
1. Est-ce que votre organisation a un service daudit ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 2. Si non est-ce que votre organisation projette den crer ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 3. Quel est le nom de votre service daudit ?

Prcisez les raisons de ce choix :............................................................................... ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 4. Quelle est la position organique de votre service daudit ? a. Rattach au top management : b. Non rattach au top management : Prcisez les raisons : ................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 5. Combien dautditeur y a-t-il dans votre organisation ? Prcisez le nombre : 6. Votre organisation dispose t-elle sa propre charte daudit ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................
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Mmoire de Fin dtudes, ENA de Rabat, CFGA. 12. Les recommandations formules par ces missions sont-elles suivies par le management de votre organisation? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 13. Existe-t-il un organe charg du suivi de ces recommandations ? Oui Non Prcisez les raisons :......................................................................................... ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ ........................................................................................................................ 14. Dans votre organisation, existe-t-il un systme de contrle interne ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 15. Ce systme de contrle interne est-il formalis ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 16. Est-ce que votre organisation fait un rapport annuel du contrle interne (reporting des mesures du contrle interne) ? Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ ................................................................................................................................ 17. Ces mesures du contrle sont-elles constamment adaptes ? 18. Oui Non Prcisez les raisons :................................................................................................. ................................................................................................................................ ................................................................................................................................
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III.

ANNEXE 3

Liste des Tableaux : Tableau 1 : des abrviations Tableau 2 : Audit priv, les socits commerciales Tableau 3 : Audit public, ltat et la fonction publique Tableau 4 : Quelques typologies daudit Tableau 5 : Les organisations professionnelles daudit Tableau 6 : Les Cinq (5) contrats tat-EP en cours dexcution Tableau 7 : Quelques EEP qui tiennent la comptabilit commerciale Tableau 9 : Comparaison de laudit interne avec linspection Tableau 10 : Quelques types daudit raliss par la Direction dAudit de la CDG

IV.

ANNEXE 4

Liste des Organigrammes : Organigramme 1 : De la Bank Al Magrhib (BAM)


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Organigramme 2 : De la Caisse Nationale de Scurit Sociale (CNSS) Organigramme 3 : De la Caisse de Dpts et de Gestion (CDG)

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BIBLIOGRAPHIE

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Arens et Loebbecke, Auditing an integrated approach, 5me edition, 1991 AMO/M. Sant/CNSS- 04 Fvrier 2006 Arrt portant organisation financire et comptable de la Caisse Marocaine des Retraites ATH, Audit Financier, Paris, Ed CLET, 1983 Bulletin officiel N 5118 du 18 rabii II 1424 (19 juin 2003) Bulletin officiel N 5170, Rabat 23 Chaoual 1424 (18 Dcembre 2003) Bulletin officiel du 1er janvier 2004 Bulletin officiel n 5410 du 7 rabii I 1427, Rabat 6 avril 2006 CNC-IREC/CC-DSCH/acs/Version 29 juin 2006 Cours de laudit interne de Mr Mohammed Hassan El Alaoui, ENA de Rabat, Anne 2007-2008 Cours de laudit des marchs publics, ENA de Rabat, 2007-2008 Expos du Premier Prsident de la cour des comptes du Maroc lors de sa confrence en 2008 l4ENA sous le thme Le contrle des Finances Publics au Maroc . H. Vlaminick, Histoires de la Comptabilit, Ed. Pragmos, 1979 Institute of Internal Auditors (IIA), Normes Internationales pour la pratique professionnelle de lAudit Interne, Publication IFACI, Fvrier 2004 J.P Ravalec, Audit Social et Juridique, Ed. Les guides Montchrestien 1986 . J.P Ravalec, op.cit . J. Raffegeau, F. Dubois et D. de Menoville, L'audit oprationnel, PUF Paris, Coll. Que sais-je ? PUF, 1984 Koch, 1995, Paris, Ed. Leclerc, 1998
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L. Collins, V Grard, Audit et contrle interne Aspects financiers et stratgiques, . Paris, Ed. DALLOZ, 1992 Latham, in Mc Mickle, 1978 Loi n15-02 relative aux ports et portant cration de lAgence Nationale des Ports (ANP) et de la Socit dExploitation des Ports (DODEP) Loi n25-02 relative la cration de la SNTL L. Olivier et un groupe de rflexion de linstitut de lAudit Interne, Crer, organiser et dvelopper laudit interne, Paris, Ed. MAXIMA Matin du Sahara, n13 532, paru le jeudi 8 mai 2008 Projet de Loi de finances pour lanne budgtaire2008 R. Obert et M. Pierre Mairesse, Comptabilit et Audit, Pari, Ed. DUNOD, 2007 Revue Al Maliya spcial n5 du Ministre de lconomie et des Finances, Rabat, Mars 2008 S. Pierre, Mmento daudit interne, Paris, Ed. DUNOD, 2007 Site Web de la Bank Al Maghrib : www.bkam.ma Site web de la Caisse de Dpts et de Gestion : www.ccdg.ma Site web du Ministre de lconomie et des Finances : www.fianances.gov.ma Site Web dUCOTRA CONSULTING : www.ucotraconsulting.ma Site web de VALYANS CONSULTING : www.valyans.com

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TABLE DES MATIERES


REMERCIEMENTS .................................................................................. 3 DEDICACE ................................................................................................ 4 SOMMAIRE ............................................................................................... 5 TABLEAU DES ABRVIATIONS............................................................. 7 INTRODUCTION GENERALE................................................................. 9 PREMIERE PARTIE : CONCEPTS CLES............................................... 13 I. GENERALITE SUR LA NOTION DAUDIT .................................. 14 A. B. ASPECTS HISTORIQUES DE LAUDIT : .................................. 14 DFINITION DE LAUDIT ET RLE DE LAUDITEUR ....... 15

1. DFINITION DE LAUDIT : ..................................................... 15 2. LE RLE DE LAUDITEUR : .................................................... 18 3. TYPOLOGIE DE LAUDIT : ...................................................... 19 a. 1) 2) b. 1) 2) 3) 4) 5) 6) TYPOLOGIE ORGANIQUE : ................................................. 19 LAudit public : ..................................................................... 19 LAudit Priv : ...................................................................... 20 TYPOLOGIE FONCTIONNELLE : ........................................ 20 LAudit Financier : ................................................................ 20 LAudit Spcialis : ................................................................ 20 LAudit Oprationnel : .......................................................... 20 LAudit Gnral ou de Fonctionnement : ................................ 20 LAudit organisationnel : ....................................................... 20 LAudit de Performance : ....................................................... 20

c. TYPOLOGIE SELON LA PROVENANCE DE LINSTANCE DE LAUDIT : ................................................................................ 21 1) 2) d. 1) 2) 3) LAudit Externe : .................................................................. 21 LAudit Interne : ................................................................... 21 AUTRES TYPOLOGIES : ....................................................... 22 Audit Lgal : ......................................................................... 22 Audit Conventionnel : ............................................................ 22 Audit Intgr : ...................................................................... 22
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C. QUALITS PERSONNELLES POUR LA PRATIQUE DE LAUDIT : ........................................................................................... 24 D. LES NORMES DAUDIT : .......................................................... 24 1. NORMES INTERNATIONALES POUR LA PRATIQUE PROFESSIONNELLE DE LAUDIT INTERNE : ........................... 24 2. LES NORMES DE LAUDIT EXTERNE : ................................. 25 II. GENERALITE SUR LES ENTREPRISES ET ETABLISSEMENTS PUBLIS (EEP) ................................................... 27 A. CADRE JURIDIQUE DES ENTREPRISES ET TABLISSEMENTS PUBLICS : ........................................................ 28 1. LA LOI N 69-00 RELATIVE AU CONTRLE FINANCIER DE LTAT SUR LES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES : ............................................................................... 28 2. LE DCRET N 2-03-04 DU 02 JUIN 2003 MODIFIANT ET COMPLTANT LE DCRET N 2-278-539 DU 22 NOVEMBRE 1978 RELATIF AUX ATTRIBUTIONS ET LORGANISATION DU MINISTRE DES FINANCES :....................................................... 29 3. DCRET N 2-02-121 DU 24 CHAOUAL 1424 RELATIF AUX CONTRLEURS D'TAT, COMMISSAIRES DU GOUVERNEMENT ET TRSORIERS PAYEURS AUPRS DES ENTREPRISES PUBLIQUES ET AUTRES ORGANISMES : ................................... 32 4. DCRET N 2-06-175 DU 27 SAFAR 1427 (28 MARS 2006) FIXANT LA LISTE DES TABLISSEMENTS PUBLICS SOUMIS AU CONTRLE D'ACCOMPAGNEMENT : ..................................... 33 B. RESTRUCTURATIONS DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : ............................................................... 33 1. LES RESTRUCTURATIONS INSTITUTIONNELLES ET STRATGIQUES : ........................................................................... 34 2. LES RESTRUCTURATIONS OPRATIONNELLES ET FINANCIRES : .............................................................................. 34 C. LA GOUVERNANCE DES TABLISSEMENTS ET ENTREPRISES PUBLICS : ............................................................... 35 DEUXIEME PARTIE : LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP, UNE REALITE ....................................................................................... 38 I. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS LEGALES ............................................................................ 39
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II. LES TEXTES FAVORISANT LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP ....................................................................................................... 41 III. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR DES RAISONS MANAGERIALES ................................................................ 42 A. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LES RESTRUCTURATIONS : ................................................................... 42 B. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DES EEP POUR LA GOUVERNANCE : ............................................................................. 44 C. LA RALIT DE LA PRATIQUE DAUDIT DANS LES EEP : ... 45 1. CAS DE LAUDIT INTERNE : ................................................... 45 2. CAS DE LAUDIT EXTERNE : .................................................. 48 TROISIME PARTIE : CAS DE LA CDG ................................................ 51 INTRODUCTION .................................................................................... 52 PRESENTATION DU GROUPE CDG ..................................................... 54 I. HISTORIQUE.................................................................................. 54 A. B. D. E. F. II. 1959-1967 : ................................................................................... 54 1967-1972 : ................................................................................... 54 1983-1993 : ................................................................................... 55 A PARTIR DES ANNES 1993 : ................................................ 56 LES ANNES 2000 : ................................................................... 56 LES MISSIONS DE LA CDG : ....................................................... 56

C. 1973-1982 : ..................................................................................... 55

III. LES VALEURS DU GROUPE CDG :............................................. 62 IV LORGANISATION DE LA CDG ................................................... 63 . A. B. UNE ORGANISATION BIPARTITE AGILE : ........................... 63 ORGANIGRAMME : ................................................................... 65

C. LA CDG EN CHIFFRES CLS : .................................................... 65 LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CAISSE DE DPTS ET DE GESTION ................................................................................................. 66 I. LA PLACE DE LAUDIT AU SEIN DE LA CDG ............................. 66 II. A. LA PRATIQUE DAUDIT AU SEIN DE LA CDG ......................... 67 LA PRATIQUE DAUDIT INTERNE :....................................... 67

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1. LORGANISATION DU SERVICE DAUDIT INTERNE DE LA CDG : ................................................................................................ 67 2. CONDUITE DE LA MISSION DAUDIT INTERNE AU SEIN DE LA CDG : .......................................................................................... 70 a. LA PHASE PR-TUDE OU LA PHASE DTUDE : .......... 70 b. LA PHASE DE DIAGNOSTICS OU PHASE DE VRIFICATIONS :........................................................................ 71 c. LA PHASE DE RECOMMANDATIONS OU LA CONCLUSION : ............................................................................. 71 3. APPORT DES MISSIONS DAUDIT INTERNE DE LA CDG :.. 72 4. LVALUATION DE LAUDIT INTERNE : ............................... 73 5. LES OBSTACLES RENCONTRS PAR LA DIRECTION DAUDIT : ........................................................................................ 73 B. LA PRATIQUE DAUDIT EXTERNE : ..................................... 74 1. LAUDIT DU COMMISSIRE AUX COMPTES : .......................... 74 2. LAUDIT DES CABINETS DE CONSULTING : ......................... 74 3. LAUDIT RALIS PAR LA COUR DES COMPTES : ............... 75 CONCLUSION ......................................................................................... 77 ANNEXES ............................................................................................... 79 I. ANNEXE 1 ...................................................................................... 80 II. ANNEXE 2 .................................................................................... 81 III. ANNEXE 3 .................................................................................... 84 IV ANNEXE 4 .................................................................................... 84 . BIBLIOGRAPHIE................................................................................... 86 TABLE DES MATIERES......................................................................... 89

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Ont crit ce mmoire :


TEMBELY MODIBO, ex laurat de lUniversit Hassan II De Casablanca en sciences conomiques et gestion. Il a intgr cette dernire aprs avoir eu brillamment son baccalaurat technique en Mathmatiques-Technique-conomie (MTE) au Lyce Technique de Bamako. Il russit brillamment galement au concours dentre lcole Nationale dAdministration (ENA) de Rabat en 2006 o il prpara son diplme du Cycle de Formation en Gestion Administrative en Audit et Contrle de Gestion (Filire : conomie, Finances et Audit). Monsieur TEMBELY a fait aussi plusieurs stages. Il est la fois boursier de ltat Malien et du Royaume du Maroc. Il est galement membre actif de plusieurs associations dont lAssociation des Stagiaires, tudiants et lves Maliens au Maroc (ASEM) dont il a t le Secrtaire Gnral Adjoint pendant luniversitaire 2007-2008.

HAROUNE HACHIM ADAM, diplm de lcole Suprieure de Technologie (EST) de Sal en Techniques de Management. Il russit en 2006 au concours dentre lcole Nationale dAdministration (ENA) de Rabat o il fera lAudit et le Contrle de Gestion comme option (Filire : conomie, Finances et Audit). Doublement boursier de son pays natal et du Royaume du Maroc, Monsieur HAROUNE avec sa trs forte personnalit a effectue plusieurs stages aussi bien dans le secteur que dans le secteur public. HAROUNE HACHIM ADAM est aussi trs engag dans le social preuve en est quil est membre actif de plusieurs associations dont lAssociation des tudiants Tchadiens au Maroc dailleurs ce propos, il est ex commissaire aux comptes de la dite association.

A encadr ce mmoire :
Dr. BENBRAHIM RAOUF, Chef de la Divion dAudit et dInspection de la Direction des Domaines au Ministre des Financires. Monsieur RAOUF a eu son Doctorat en France en Finances Internationales et en plus il a bnfici de plusieurs formations de trs haut niveau en audit notamment en France. Il est Professeur lcole Nationale dAdministration (ENA) de Rabat et assure plusieurs autres actions de formations au Maroc. Avant sa nomination la Direction des Domaines, Monsieur RAOUF a servi au trs envieux corps dtat de lInspection Gnrale des Finances (IGF) o il a men Promo 6 Audit Et Contrle De Gestion plusieurs missions. TEMBELY Modibo Et HAROUNE Hachim Adam

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