Devenir meilleur manager de A à Z

A : animer une équipe
Manager une équipe n'est pas être le meilleur professionnel d'un groupe de personnes. C'est au contraire savoir tirer parti de la somme de compétences dont on dispose. Et plus ces compétences sont variées, plus le groupe pourra être performant. Attention ainsi à la tentation de construire une équipe de clones - juste un peu moins bons - de vous-même : excellente pour l'ego, cette solution ne vous conduira qu'à prendre du retard sur la concurrence. Mélangez les profils : experts du métier, leaders capables de prendre des initiatives, personnalités sociables donnant du liant à l'ensemble, créatifs sachant remettre en question les vérités établies... A vous ensuite de faire cohabiter tout ce petit monde. Les rôles de chacun doivent être clairement définis ainsi que les relations de hiérarchie qui peuvent exister entre eux. Guettez en particulier les collaborateurs qui ont tendance à œuvrer en solo, qui monopolisent le travail intéressant ou freinent la circulation de l'information.

B : Baliser le chemin à parcourir
Un manager doit décliner un projet de long terme en une série d'étapes à franchir pour son équipe. Il ne s'agit pas d'imposer sa méthode à un collaborateur et d'établir une liste de tâches qu'il aura à effectuer. C'est au contraire définir un ensemble d'objectifs que chacun prend individuellement en charge. Pour donner les résultats escomptés, un objectif doit être "intelligent" ou "SMART". Il doit être Spécifique, c'est-à-dire suffisamment précis et concret. Il doit être Mesurable, ce qui vous permettra de contrôler son avancement. Il doit être Ambitieux, c'est-à-dire stimulant mais pas décourageant. Il doit être Réaliste et ne pas dépasser les compétences ou les attributions du collaborateur. Il doit être Temporel, à savoir comporter une date de fin. Vous devez ensuite laisser le collaborateur dérouler son action. Ce qui ne vous dispense ni de le conseiller, ni de contrôler le travail ni de recadrer les choses le cas échéant.

C : Clarifier les règles du jeu
Pour que ses collaborateurs puissent prendre des initiatives et gagner en autonomie, le manager doit avoir au préalable clarifié un certain nombre de règles du jeu. Si les collaborateurs ne 1

savent pas précisément ce qui leur est permis de faire et les process de fonctionnement habituels, l'équipe a de fortes chances d'être désorganisée et peu efficiente. En tant qu'animateur d'équipe, il est donc nécessaire de définir ces règles du jeu de l'entreprise et de son service, puis de les exprimer de façon claire : pas question de se contenter d'un accord tacite, car les interprétations personnelles ont le pouvoir de générer de nombreux malentendus. Il en va de même pour l'expression des objectifs individuels et collectifs. Il convient de les formuler clairement, de façon à ce que vos collaborateurs disposent de l'ensemble des tenants et des aboutissants. Le temps que vous consacrerez à cette tâche dès le début vous épargnera des recadrages par la suite.

D : Désamorcer les conflits
Deux collaborateurs qui ne s'entendent pas n'est pas votre affaire, pensez-vous. Vous n'êtes pas le maître d'école dans la cour de récréation. Et pourtant, c'est l'un de vos principaux rôles de savoir contenir les manifestations d'hostilité. Soyez ainsi sensible aux changements de comportements : un collègue qui se renferme petit à petit, qui n'ose plus prendre la parole en réunion, qui ne prend plus d'initiatives est peut-être déstabilisé au sein de l'équipe. Un conflit ouvert peut en outre altérer le travail : baisse de la productivité, absence de communication, erreurs... Commencez par mettre en garde toute l'équipe sur les conséquences de la détérioration du climat de travail et responsabilisez-les. Si rien ne change, prenez les protagonistes à l'écart et écoutez ce qu'ils ont à dire. Expliquez ce qui ne peut durer en vous en tenant aux faits et n'entrez pas dans le débat en lui-même s'il s'agit d'un choc de personnalités. Obtenez de chacun de vos interlocuteurs une promesse explicite de changer de comportement.

E : Expérimenter
Oser expérimenter de nouvelles façons de faire, innover et sortir des sentiers battus est un rôle-clé du manager. A fortiori dans un contexte de crise et de concurrence accrue sur les prix et les services. Et pour cela, il doit faire appel à sa créativité propre et développer cet état d'esprit au sein de son équipe. Or ce n'est pas toujours aisé dans un environnement où l'on préconise les processus bien rôdés, les recettes qui ont fait leurs preuves. Testez différentes techniques comme les réunions de brainstorming, qui visent à faire émerger de nouvelles idées. Pour mieux cerner un besoin, optez pour l'exploration créative qui 1

fonctionne sur le modèle du portait chinois "si notre solution était une ville / un animal / goût, ce serait...". Réalisé en groupe cela permet de faire ressortir les qualités que doit revêtir la solution. Le scénario catastrophe où l'on invite son équipe à imaginer ce qui pourrait arriver de pire, permet a contrario de trouver des pistes de solutions à un défi donné.

F : Féliciter au quotidien
Féliciter ses collaborateurs ? Bien sûr, vous le faites ! Pourtant, le manque de reconnaissance est le premier grief soulevé par une majorité de salariés. Pour être entendue et reconnue comme telle, une félicitation doit être explicite : dire que vous êtes content que le projet ait si bien réussi ne suffit pas. Il s'agit de reconnaître le rôle du ou des collaborateurs dans cette réussite : 'grâce à tes efforts, tes bonnes idées, le projet est une grande réussite' sera ainsi une félicitation qui marquera l'esprit de celui qui la reçoit. Nul besoin d'y passer des heures : la félicitation minute, bien formulée, à l'issue d'un travail difficile ou à l'arrivée d'une bonne nouvelle, fonctionne aussi bien qu'un long discours et peut même gagner en crédibilité. Et si vous êtes mal à l'aise par rapport à ces 'merci', n'oubliez pas qu'il s'agit d'un besoin du salarié qui manque de repères pour situer son travail au sein de la collectivité. Vos félicitations sont la lumière verte d'un phare qui lui dit : 'continue d'avancer dans cette direction'.

G : Guider les individus
Alors que les relations hiérarchiques se complexifient, sous l'influence du travail en mode projet, le rôle du manager doit lui aussi évoluer. Plus qu'un chef, on lui demande de plus en plus aujourd'hui d'être un coach pour ses collaborateurs. Ils doivent individuellement apprendre à être plus efficaces, à mieux communiquer, à être plus autonomes. Et cela demande de passer du temps, en apparence improductif, avec chaque salarié. Lors de l'entretien annuel, définissez ensemble les points qui pourraient être améliorés (prendre la parole en public, maîtriser son temps, gérer le travail sous pression...). Puis c'est au quotidien que vous agirez pour donner les clés, signaler les réussites et tirer les leçons des contre-performances. Il s'agit de prendre le temps de donner du feedback au collaborateur : il s'est exprimé lors d'une réunion à laquelle vous avez assisté ? Débriefez-la en sortant. Tel un guide, montrez au collaborateur quel chemin prendre et comment se repérer afin qu'il puisse ensuite marcher seul.

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H : Hiérarchiser ses priorités
Le temps étant précieux et non extensible, mieux vaut apprendre à bien le maîtriser. Le manager doit donc avant tout hiérarchiser ses priorités en fonction de leur caractère d'urgence, mais également d'importance : ce qui est à la fois urgent et important est une priorité, en revanche, ce qui est urgent et non important peut être négocié. Par ailleurs, une tâche importante et non urgente doit absolument être planifiée, pour ne pas se retrouver à devoir la réaliser à la dernière minute. Pour déterminer l'importance d'un projet ou d'une activité, vous devez toujours revenir à ce qui constitue le cœur de votre fonction, en prenant de la hauteur et en adoptant une "vision hélicoptère". Cette façon de hiérarchiser vos priorités vous permet de mieux planifier vos activités, ce qui vous offre une meilleure visibilité sur votre organisation : vous pouvez notamment mieux définir votre planning de la journée, de la semaine, du mois.

I : Influencer en interne
Une équipe coupée du reste de l'entreprise, toujours au courant la dernière de ce qui se passe, est mal placée pour obtenir les projets intéressants. C'est le rôle du manager de faire formellement le lien entre ses collaborateurs et le reste de l'entreprise. Encore faut-il qu'il ait lui-même voix au chapitre. Avoir de l'influence en interne est donc un atout pour l'équipe toute entière. Nul besoin de vendre son âme au diable pour cela. Commencez par être à l'écoute de ce qui se dit, voire se murmure autour de vous. Sachez ensuite favoriser l'échange en inspirant confiance aux personnes-clés : intéressez-vous à leur travail, offrez votre aide lorsque c'est possible, partagez les informations que vous détenez. Pas question de devenir la commère de la machine à café : votre pouvoir d'influence sera proportionnel à la crédibilité que vous dégagerez. Mais ne restez pas dans votre tour d'ivoire, persuadé que vos compétences et les résultats de votre équipe vous garantiront la réussite.

J : Jauger les potentiels
Pour jauger un nouveau collaborateur, commencez par dresser un état des lieux de son savoirfaire : quelles sont ses compétences techniques, son expérience et sa maîtrise du métier ? Intéressez-vous aussi à son savoir-être : sait-il faire passer ses messages clairement ? Sait-il s'organiser ? A-t-il une facilité à rallier les autres à son idée ? Enfin, il faut jauger son 1

implication globale : s'intéresse-t-il à la bonne marche de l'entreprise, à ses choix stratégiques ? Est-il force de propositions ? Est-il prêt à rendre service sur des sujets éloignés du sien ? Autant de questions auxquelles il faudra répondre en se basant sur des indices concrets, tirés de son observation au quotidien. Vous pourrez ainsi déterminer jusqu'à quel point responsabiliser la personne : faudra-t-il être très directif, donner une marge de responsabilités sur un nombre réduit de domaines ou au contraire être très délégatif au risque sinon de démotiver le talent ? Attention : cette évaluation doit être permanente : gardez-vous de coller des étiquettes hâtivement, vous pourriez passer à côté d'aides précieuses.

K : Pratiquer le Knowledge Management
Le Knowledge Management est né d'un constat dans les années 1980 que les entreprises allaient faire face à des départs massifs à la retraite de baby boomers. Et pour que ces départs ne riment pas avec perte de savoir-faire, il fallait mettre en place des mesures destinées à favoriser le partage de connaissances. Mais au-delà de l'aspect purement technique (mise en commun de documents et d'outils de travail via des solutions informatiques), le partage de connaissances doit être au cœur de l'action de tout manager. Vous pouvez par exemple instaurer en fin de projet une réunion de bilan avec l'ensemble de votre équipe pour faire le point sur ce qui a bien fonctionné et sur les obstacles rencontrés. Une manière de partager notamment les solutions mises en œuvre. Plutôt que de sur-spécialiser ses collaborateurs pour gagner en efficacité, diffuser les savoirfaire au sein de son équipe permet d'assurer un bon fonctionnement malgré le départ d'un collaborateur, à la retraite, mais aussi éventuellement à la concurrence.

L : Laisser-faire en toute autonomie
Déléguer possède de nombreuses vertus : cela permet de mieux gérer son temps, mais aussi d'instaurer un climat de confiance, de développer les compétences de son équipe sans oublier de renforcer la motivation de ses collaborateurs. Et pourtant, bien des managers ont du mal à déléguer. En effet, pour que déléguer ne soit pas une simple perte de temps et d'énergie, des règles s'imposent : le manager délègue des objectifs et une marge d'autonomie quant aux moyens et aux méthodes à utiliser.

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Lors d'un entretien en tête-à-tête avec son collaborateur, il définit ensuite un champ de délégation, c'est-à-dire des responsabilités confiées et de leurs limites. Il reste disponible en cas de problème et enfin il contrôle les résultats, lors d'un point convenu en amont. Et bien sûr, le manager accorde à son délégataire un droit à l'erreur réel et assume sa part de responsabilité.

M : Mobiliser autour d'un projet
A l'heure des augmentations de salaires en berne, difficile de compter sur l'argument financier pour motiver votre équipe. Manager en donnant du sens à l'action de chacun est plus que jamais impératif. L'idée est de montrer aux collaborateurs qu'ils ne travaillent pas seulement pour quelques actionnaires mais qu'ils contribuent à un projet d'entreprise. Plus que des parts de marché gagnées ou des prévisions de chiffre d'affaires à réaliser, on parlera de valeur ajoutée pour le client, d'innovation, de services à la communauté... Pour un manager de proximité, donner du sens à l'action de son équipe est avant tout expliciter quelle place elle occupe au sein de ce projet d'entreprise. Un travail de communication indispensable lorsque votre service intervient principalement en support de ce projet. Ensuite, sachez répondre aux questions et récolter les éventuelles idées des salariés. L'idée étant de les impliquer et de les responsabiliser, en tant qu'équipe, autour de ce projet global.

N : Négocier un refus
Surcharge de travail, demande d'aide, réorganisation... Un manager ne peut pas tout accepter sans mot dire face à une demande d'un supérieur hiérarchique ou d'un collaborateur. Savoir dire non impose toutefois de la diplomatie. Il faut toujours commencer par reformuler la demande, demander des précisions pour que l'interlocuteur voie que sa demande est prise en compte. Au manager ensuite de trouver des zones de compromis : face à une demande de travail supplémentaire, vous pouvez rappeler que vous êtes déjà bien occupé. "Je mets le dossier X en attente pendant que je règle cette question ?" Ceci peut faire réfléchir votre supérieur sur la priorité de sa demande. Autre possibilité : négocier dans le temps. "Je peux t'aider en fin de semaine, si cela te convient", ou "D'accord, mais je n'ai qu'une heure à t'accorder". Si la négociation échoue, n'hésitez pas à exprimer votre ressenti : "très bien je me charge de ce dossier, je ne vous cache pas que je suis très déçu de voir que...".

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O : Optimiser ses process
Si l'on demande aux managers d'être réactifs, la palme revient à ceux qui sont proactifs. Audelà d'une bonne gestion du quotidien, le manager doit aussi repenser ses méthodes de travail pour que son équipe gagne en productivité et en efficience. Pour ce faire, analysez vos impératifs et vos process : sont-ils toujours d'actualité ? Ne pourriezvous pas les optimiser en les adaptant à de nouvelles contraintes ? Bien des managers mettent un point d'honneur à respecter le mode de fonctionnement. Mais en réalité, il est préférable de vous donner le droit de réfléchir aux moyens d'économiser un temps précieux : avez-vous réellement besoin de réaliser ce reporting qui vous prend énormément de temps et qui au final n'est jamais réellement utilisé. Ne pourriez-vous pas proposer à votre hiérarchie de changer sa forme ou les données à compiler ? Passez au filtre également les activités de vos collaborateurs qui n'apportent aucune productivité.

P : Positiver
Les indicateurs sont loin d'être tous au vert et vous vous n'êtes pas certain que vos choix vont pouvoir redresser la situation ? Ne répandez pas la panique au sein de votre équipe en exprimant vos doutes à voix haute à longueur de journée. Ne perdez jamais de vue que votre rôle est d'être le meneur qui incite à l'action. Pour autant, pas question non plus de dissimuler des vérités évidentes : si vous ne dites rien, votre comportement et votre attitude vous trahiront. Lorsque vous avez suffisamment de preuves montrant que la situation se dégrade, réunissez vos collaborateurs et exposez-leur le problème. Soyez concrets, quitte à rappeler que les informations que vous révélez sont confidentielles, et excluez tout pathos dans votre discours. Puis embrayez tout sur les mesures mises en place. Répondez aux questions avec franchise, y compris, si vous manquez de visibilité, en expliquant que vous ne savez pas. Surtout, achevez sur une note positive en rappelant qu'en mobilisant toutes vos énergies, vous sortirez de cette mauvaise passe.

Q : Questionner ses interlocuteurs
Une bonne écoute fait partie des compétences-clés des managers. Elle garantit une compréhension fine des besoins de son équipe, du contexte dans lequel évolue l'entreprise, des attentes des clients, des objectifs stratégiques. Développer son écoute passe par le fait de

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savoir poser les bonnes questions : questionner son interlocuteur permet tout aussi bien d'initier une conversation que d'obtenir plus d'informations ou d'inciter à poursuivre un raisonnement. C'est par exemple le cas des questions-relais qui reprennent ce que votre interlocuteur vient de vous dire et qui l'incitent à développer sa pensée : "c'est-à-dire ?", "sur quels critères ?". Les questions de reformulation jouent pour leur part un rôle de précision de la pensée. Si l'un de vos collaborateurs objecte que "Pierre n'est pas super sympa", vous pouvez lui demander : "tu veux dire que tu n'arrives pas à travailler avec lui ?". Savoir bien questionner ses interlocuteurs permet au manager d'entrer dans une forme d'écoute active.

R : Recadrer un collaborateur
Vous n'aimez pas le conflit et dire ce qui ne va pas à un collaborateur vous peine. C'est pourtant essentiel pour ne pas avoir à faire face, ultérieurement, à de plus graves dysfonctionnements. Exposez-lui, lors d'un entretien en tête-à-tête, la raison pour laquelle vous n'êtes pas satisfait en détaillant quel comportement vous attendez de lui. Laissez-le ensuite formuler avec ses termes la manière dont il souhaite mettre en place de changement. C'est un bon moyen de le conduire à s'approprier vos remarques. N'entrez pas dans un échange 'oui mais' avec lui, ce qui ne sera possible que si vous avez une liste précise des faits que vous lui reprochez. Ne vous laissez pas plus abuser par son silence qui ne veut pas dire acceptation des consignes. Enfin, méfiez-vous du collaborateur qui acquiesce à toutes vos remarques immédiatement : assurez-vous qu'il les a intégrées en lui demandant de les reformuler.

S : Synthétiser les informations-clés
Suite à une réunion, à une présentation client détaillée, à une séance de brainstorming, le manager se retrouve face à une multitude de données importantes qu'il va devoir synthétiser pour qu'elles puissent être utilisables : ni votre supérieur hiérarchique ni vos collaborateurs ne se plongeront dans un document ou un Powerpoint de 40 pages. Pour cela gardez en tête que vos synthèses doivent être des outils d'aide à la décision. Vous devez ainsi maîtriser l'art de la synthèse thématique, qui a pour but de donner une vision d'ensemble, de la synthèse causes-conséquences, qui permet de mettre en exergue plusieurs choix entre lesquels il faudra réaliser un arbitrage, et enfin de la synthèse proposition, qui donne différentes solutions en justifiant la pertinence de chacune. Suite à une séance de brainstorming en équipe, vous devez synthétiser les idées qui ont été sélectionnées : il faut alors préciser l'idée en elle-même, ses points forts, ses opportunités et comment la rendre possible. 1

T : Trancher
Etre confronté à une alternative où les deux possibilités s'avèrent lourdes de conséquences et devoir décider seul rapidement est une situation à laquelle les managers doivent savoir faire face. Et pour cause, l'environnement professionnel est devenu si complexe et incertain qu'il devient difficile de prévoir. Décider, c'est désormais accepter de faire des erreurs et anticiper la gestion des effets négatifs. Plus question donc d'être un adepte du long processus de décision visant à imaginer la meilleure proposition. Cela ressemble fort à de la procrastination, c'est-à-dire le fait de repousser au lendemain, ce qui conduit le manager à devoir décider au pied du mur. Le mot d'ordre : prendre une décision est devenu un processus dynamique à base de tâtonnements et d'ajustements en fonction des expérimentations sur le terrain. Pour bien décider, un bon manager doit donc arriver à assumer une dose de risque et s'impliquer dans la gestion de sa mise en œuvre.

U : Gérer l'urgence
Face aux situations de crise, aux demandes de dernière minute et pourtant de la plus haute importance, pas facile de garder son sang-froid. C'est pourtant indispensable pour mener cette tâche à bien. Commencez par prendre du recul et examinez ce travail comme si vous étiez un observateur extérieur. Vous calmerez ainsi la panique et pourrez vous atteler à un plan d'action. Distribuez ensuite clairement les rôles de chacun, en rappelant le contexte d'urgence mais en ne transmettant pas le stress que vous pouvez éventuellement ressentir. Présentez les étapes l'une après l'autre en montrant que votre scenario permet de faire face et rappelez à vos collaborateurs que vous êtes à leur écoute. Soyez ferme mais ne niez pas tout dialogue sous prétexte que le temps est compté. Un collaborateur qui perçoit les tenants et les aboutissants de la situation sera d'autant plus responsabilisé et apte à faire face. N'hésitez pas non plus à prendre le temps de souffler lors d'une pause café ou déjeuner si vous voulez tenir la distance.

V : Valoriser votre travail
Votre équipe est efficace et elle obtient d'intéressants résultats ? Faites-le savoir en interne, en commençant par votre propre hiérarchie. Rappeler les objectifs qui vous avaient été fixés et présentez vos résultats, vos satisfactions, les problèmes rencontrés et les solutions que vous avez mises en place. Restez dans le concret, racontez une histoire et parlez avec enthousiasme. C'est ainsi que vous marquerez positivement les esprits de votre N+1. 1

Il faut éviter un double écueil : celui de s'attribuer tous les mérites de son équipe... et celui de ne pas s'en attribuer assez. Mettez en avant l'implication de vos collaborateurs, en insistant sur ceux qui ont un rôle pivot, mais sachez expliquer comment vous les avez pilotés et comment vous avez résolu leurs difficultés. Peaufinez votre discours comme si vous prépariez un argumentaire de vente de votre produit phare.

W : Work addict
Au-delà de la sphère strictement professionnelle, le manager doit s'assurer que ses collaborateurs parviennent à équilibrer vie pro et vie perso. Si la performance de son équipe est au cœur de ses objectifs, le bien-être personnel ne doit pas être oublié. Journées à rallonge, travail le week-end et lors de ses congés, absence aux réunions sont autant de signes à suivre de près : ils peuvent traduire qu'un collaborateur commence à perdre pied, au quel cas il est important de l'accompagner pour mieux gérer son temps. Mais ces signes peuvent aussi signifier que votre collaborateur développe une forme d'addiction au travail et devient un "workaddict". Il faut alors savoir qu'à un certain stade, l'épuisement aidant, ces personnes ne sont plus capables de travailler correctement et courent de graves risques psychosociaux. Cet équilibre vie pro-vie perso est également un enjeu pour le manager lui-même. Il lui faut bien analyser sa propre relation au travail, les signes et les solutions étant les mêmes.

X : Passer son environnement au rayon X
Attention au manager qui ne quitte pas sa tour d'ivoire : réunions et rapports en tous genres, résultats d'enquêtes et d'études, sans compter les outils informatiques et tableaux de bord font partie de l'arsenal du manager. Il les consulte pour gérer son équipe et son activité, pour agir et pour prendre des décisions. Or il faut être bien conscient que ces outils ne reflètent pas totalement la réalité. A contrario, pour bien comprendre un environnement, les tendances, les aspirations que ce soit celles de vos collaborateurs comme celles de vos clients ou fournisseurs, mieux vaut mener vous-même des enquêtes sur le terrain, via notamment des entretiens approfondis. Il faut ainsi passer votre environnement au rayon X : aller au-delà des clichés, entrer dans la complexité, la nuance, en utilisant votre intuition. Sans cela, impossible d'acquérir dans une finesse d'analyse et de compréhension du terrain.

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Y : Manager la génération Y
Les jeunes de moins de trente ans, dits de la "génération Y", ont des comportements et une relation au travail qui ont de quoi déconcerter leurs aînés. C'est la génération du changement, des interactions, de la gestion de plusieurs tâches en même temps. Le respect ou la prime à la patience pour prouver sa valeur avant de progresser ne sont pas l'apanage de cette génération qui arrive sur le marché du travail. Savoir bien manager ces jeunes d'un nouveau genre fait partie des atouts d'un bon manager. Pas question, par exemple, de les considérer comme de simples exécutants puisqu'ils n'ont pas beaucoup d'expérience. Etre écoutés et faire passer leurs idées leur tient le plus à cœur. Un impératif si vous ne voulez pas les voir claquer la porte de l'entreprise du jour au lendemain : confiez-leur des missions intéressantes et assurez au sein de l'équipe une bonne ambiance. Ils sont à la recherche d'une expérience de vie plus que d'un simple emploi. Savoir parler leur langue vous permettra de tirer mieux valoriser leurs atouts.

Z : Zapper entre les tâches
Décrypter la dernière note de service alors que le téléphone sonne pour la troisième fois, que deux de vos collaborateurs viennent vous trouver pour un conseil et que vous avez un rapport à rendre pour midi : une scène qui vous semble familière ? Certainement. Etre manager de proximité implique beaucoup de disponibilité et il est nécessaire d'apprendre à être multitâches. Gardez votre porte ouverte sur de larges plages horaires pour favoriser les échanges avec votre équipe. Ne vous laissez pas pour autant déborder par les collaborateurs qui vous sollicitent pour un rien : sachez les responsabiliser en leur expliquant ce qui est de votre ressort et ce qui est du leur. Sachez également vous isoler quand la tâche le nécessite : un rapport qui demande toute votre concentration, un appel délicat à passer, une réflexion qui nécessite du recul... Faites-le savoir à vos équipes et redirigez vos appels vers votre adjoint.

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