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Determinar que debe hacer la empresa y como debe hacerlo.

Partiendo de dos preguntas fundamentales:


Por que hacemos lo que estamos haciendo Y por que lo hacemos en esa forma

Llegar hasta la raz de las cosas: descartar todas las estructuras y procedimientos existentes e inventar maneras enteramente nuevas de hacer el trabajo. REINVENTAR EL NEGOCIO

Hacer cambios gigantescos en el rendimiento. Tipos de compaas para la reingeniera: 1. Compaas en graves dificultades 2. Compaas que no se encuentran en dificultades pero detectan que se avecinan problemas 3. Compaas en optimas condiciones

Es el conjunto de actividades que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente

Muchas empresas, se vieron obligadas, ante las nuevas caractersticas del entorno, a buscar formas diferentes a las tradicionales para enfrentar los grandes desafos de un mercado altamente competitivo
Los clientes adquieren una posicin determinante en los mercados, exigiendo mejores servicios, obligando a las empresas a revisar sus conceptos. La fuerte penetracin de los mercados internacionales por parte de las compaas japonesas desde inicios de los aos ochenta crea nuevas condiciones competitivas, en que las posibilidades de opcin por parte de los consumidores se multiplican. El cambio se ve presionado por el avance tecnolgico, donde se ofrecen nuevas alternativas en los procesos, automatizacin de los sistemas, mejora de la calidad y costos mas bajos.

Algunas empresas buscaron cambios radicales para enfrentar este nuevo escenario, los cuales dieron nacimiento a lo que hoy conocemos como reingeniera.
El extraordinario xito obtenido por estas empresas fue motivo de investigacin y anlisis, Michael Hammer y James Champy, son considerados los principales exponentes de esta corriente

El trabajo de la reingeniera comienza con la conviccin sobre lo necesario de redisear y no termina hasta que los procesos rediseados ya estn funcionando. Las organizaciones que aplican reingeniera buscan llevar la idea de que redisear es indispensable para la supervivencia de la compaa y fijan una meta especifica por la cual trabajar.

Proceso de desarrollo de productos que cre Kodak en respuesta a un reto competitivo. En 1987, Fuji, rival de Kodak, anunci una nueva cmara fotogrfica desechable, de 35 mm. Para reducir radicalmente el tiempo de lanzamiento al mercado, Kodak redise radicalmente su proceso de desarrollo de productos.

Kodak

paso de sus viejos procesos en parte secuenciales y en parte paralelos a un redise valindose novedosamente de una tecnologa llamada CAD/ CAM (Diseo computarizado/ Manufactura computarizada). La tecnologa que le permiti a Kodak redisear su proceso es un banco de datos integrado para diseo de productos.

Kodak

redujo sus costos de herramientas y manufactura para la cmara desechable en un 25 por ciento.
Kodak aprovech la ingeniera concurrente para reducir casi a la mitad el tiempo requerido para llevar la cmara de 35 mm desechable de concepto a produccin.

Se centra en financiar los computadores, lo programas y los servicios que vende IBM Corporation. Primeros aos modelo de burocracia.

Primer paso: Recibir llamada y anotar la solicitud en una hoja. Segundo paso: Se lleva la hoja donde un especialista en el dpto. de crdito para registrar y verificar la capacidad de crdito del cliente y se despachan los resultados.

Tercer paso: Se recibe los resultados y se modifica el contrato corriente de prestamos segn la solicitud del cliente, adems se adjunta las condiciones especiales al formulario de solicitud. Cuarto paso: La solicitud llega a un encargado de fijar el precio el cual registra los datos y determina el tipo de inters a cobrar y lo anota, este conjunto es despachado.

Quinto paso: Un administrador convierte toda esta informacin en una carta de cotizacin y la envia al vendedor de la sucursal. Este proceso duraba seis das promedio o hasta 2 semanas en los cuales el cliente desconoca la situacin real de su solicitud.

Optar por tomar la solicitud y centrar a la empresa en el tramite de la misma. Centrarse en la solicitud y no dejar la acumulacin de las mismas. Disminuir tiempos en la realizacin de las actividades. A tareas fciles soluciones fciles Situaciones controversiales anlisis detallado

Reduccin tiempo del ciclo un 90% y la centuplicacion de la productividad Cambio radical en el proceso global Disminucin de contratacin innecesaria

TRATAR DE CORREGIR UN PROCESO EN VEZ DE CAMBIARLO: redisear procesos no efectuar cambios en ellos.
NO CONCENTRARSE EN LOS PROCESOS: porque los problemas no se definieron adecuadamente y porque no se tiene claro el concepto de facultar y trabajar en equipo.

NO OLVIDARSE DE TODO LO QUE NO SEA REINGENIERIA DE PROCESOS: hay que redisear las definiciones de oficios, estructuras organizacionales y los sistemas administrativos. NO HACER CASO DE LOS VALORES Y LAS CREEENCIAS DE LOS EMPLEADOS: la administracin tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen.

ABANDONAR EL ESFUERZO ANTES DE TIEMPO: La mayora de las compaas abandonan el esfuerzo al primer sntoma de problema. La falta de perseverancia priva a la compaa de beneficios. PROLONGAR DEMASIADO EL ESFUERZO: La reingeniera produce tensin en la compaa, y prolongarla aumenta la incomodidad.

CONCENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN EL DISEO: la reingeniera no solo es redisear, si no convertir los nuevos diseos en realidad.

NO DISTINGUIR LA REINGENIERIA DE OTROS PROGRAMAS DE MEJORA: los empleados pueden ver la reingeniera solo como un programa del mes y eso puede ser un peligro.

NO CONCENTRARSE EN LOS PROCESOS: los problemas de la empresa no se definen claramente y el trabajo en equipo no dio resultado.

NO OLVIDARSE DE TODO LO QUE SEA REINGENIERIA DE PROCESOS: la reingeniera genera cambios y se debe redisear las definiciones de todo los que se relaciono con procesos.