UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA

MAGISTRSKO DELO

UPRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV
IZPOLNITVE NAROÈILA V TELEKOMUNIKACIJSKEM PODJETJU

L JUBLJAN
A

,OKTOBE
R

2006

MAJDA KOROŠE
C

IZJAVA
Študentka M AJDA KOROŠEC izjavljam, da sem avtorica tega magistrskega dela, ki sem ga napisala pod mentorstvom PROF .DR . MIRA GRADIŠARJA in skladno s 1. odstavkom 21. èlena Zakona o avtorskih in sorodnih pravicah dovolim objavo magistrskega dela na fakultetnih spletnih straneh.

V Ljubljani, 25. 10. 2006 Podpis: ______________________________

KAZALO
1. Uvod ............................................................................................................................ .. Oris problematike z opredelitvijo predmeta raziskovanja in problema raziskave. 1 1.1. 1 1.2. Namen in cilji raziskave ........................................................................................ 3 Opredelitev metode raziskovanja .......................................................................... 1.3. 4 Strnjen oèrt poglavij .............................................................................................. 1.4. 2. 4 Upravljanje poslovnih procesov (BPM) .................................................................... 5 2.1. O podjetju in njegovem okolju ............................................................................ 102.1.1. Principi delovanja podjetja .......................................................................... 10 2.1.2. Pomen poslovnih procesov v podjetju......................................................... 14 2.1.3. Od kod izvirajo naèini poslovanja podjetij? ................................................ 17 2.2. Upravljanje poslovnih procesov nekoè in danes ................................................. 19 2.3. Teorije menedžmenta .......................................................................................... 212.3.1. 6 Sigma (6 – Six Sigma) ........................................................................... 22 2.3.2. Spremljanje stroškov po aktivnostih ........................................................... 24 2.3.3. Metoda uravnoteženih kazalnikov............................................................... 25 2.3.4. Metoda primerjanja znaèilnosti ................................................................... 27 2.4. Življenjski cikel upravljanja procesa................................................................... 3. 28Telekom operater in upravljanje procesov ............................................................. 29 3.1. Panoga telekomunikacij nekoè in danes .............................................................. 30 Izzivi za operaterje fiksne telefonije.................................................................... 3.2. 31 Proces izpolnitve naroèila.................................................................................... 3.3. 323.3.1. Razlogi za razliène naèine izvajanja procesa .............................................. 33 3.3.2. Motivi za celovito upravljanje procesa........................................................ 34 3.4. eTOM – Procesno ogrodje telekom operaterjev.................................................. 4. 36Vpeljava BPM v podjetje.......................................................................................... 39 4.1. Upravljanje sprememb je proces ......................................................................... 43 Spremembe v podjetju......................................................................................... 4.2. 45 Modeliranje procesov .......................................................................................... 4.3. 524.3.1. Tehnike, metode in orodja za modeliranje .................................................. 54 4.3.2. Priporoèila pri modeliranju procesov .......................................................... 55 4.3.3. Prednosti in slabosti modeliranja................................................................. 5. 57 Tehnologija BPM....................................................................................................... 58 5.1. Podpora procesom pred pojavom BPM............................................................... 60 Implementacija procesa kot neodvisne ravni....................................................... 5.2. 62 Sistemi BPM........................................................................................................ 5.3. 645.3.1. Upravljanje poslovnih pravil ....................................................................... 66 5.3.2. Dodeljevanje opravil (Process routing) ....................................................... 68 5.4. Integracija ............................................................................................................ 695.4.1. Storitveno orientirana arhitektura (SOA) .................................................... 70

..........................................1.......................................................... 96 Literatura in viri..............................................................................................5............ 70 Slika Slika 20: Osnove storitveno orientirane arhitekture .................................................... 76 5................................................... SID – Model podatkov telekom operaterja................................................................ Slika 29 8: eTOM-Konceptualni pogled na podjetje (raven 0) skupaj z okoljem............................................................................................... 775....5................................................ 63 Slika Slika 17: Videz orodja za modeliranje v produktu BPM Suite podjetja Fuego ..... XML (Extensible Markup Language) ................................................................. ravni).. Slika 83 26: Model procesa “kot bo”: Izpolnjevanje naroèila (na veè straneh) ..... 77 Praktièen primer: Predlog informacijske rešitve ........................................................ 78 Slika Slika 24: SID: Izvleèek za domeno Storitev.............................................................................................. Slika 23 7: Življenjski cikel izboljševanja procesa ................ Slika 16 6: Cilj metodologije 6 Sigma ............................................................................. 88 Slika Slika 27: Stranka............ 75 Slika Slika 22: Primer XML ..................................... 79 Sklep..................................................................3........................................... 67 19: Shematski prikaz integracije procesa z informacijskimi sistemi podjetja........................................ 79 25: Shematski prikaz integracije .................. Spletna storitev (WS – Web Service) ........ 37 10: eTOM – Primer dekompozicije na ravni 2 in 3.......................................... 43 15: Koraki v evoluciji tehnologije BPM .... Skupni podatki (Master Data) ..................... 8. 12 Slika 3: Porterjev model petih tekmovalnih sil ..... naroèilo in preostali dokumenti .............................................................................................4............................... 75 5..............................................2....5......................................... 36 Slika Slika 9: eTOM – Grupiranje procesov na ravni 1 .......................................... 41 Slika 13: Glavni poudarki projektnega naèrta na zaèetnih projektih BPM ..............................4........................................................... 92 ......................................................... 66 Slika 18: Primer urejevalnika poslovnih pravil .................................... 8 Slika 2: Strategije za pridobivanje konkurenène prednosti ...................................................................................................................................... Slika 61 16: Primer neodvisne procesne ravni za telekom operaterje............................. 98 Slovar slovenskih prevodov tujih izrazov............ 40 Slika Slika 12: Porazdelitev porabe èasa na zaèetnih projektih BPM .......................... 13 4: Porterjeva vrednostna veriga podjetja ... 76 23: SID: Model poslovne entitete Storitev (relacije na 1................... 102 KAZALO SLIK Slika 1: Vloga in položaj upravljanja poslovnih procesov.............................................................. 6........................................................ Slika 38 11: Vrstni red reševanja problemov glede na tveganje in kompleksnost ............... 71 21: Znaèilnosti slabo in dobro implementirane storitvene arhitekture............ 42 Slika 14: Sklad storitev oddelka informatike ..................... 7................ Slika 15 5: Vrednostna veriga podjetij .................................................

......8 in 6 v številkah........ 34 Tabela 4: Izsek parametrov za spremljanje kakovosti univerzalne storitve ................................................................... Slika 94 KAZALO TABEL Tabela 1: Primerjava BPR in TQM ........................... 24 Tabela 3: Nekaj kljuènih kazalnikov uspešnosti TS za proces izpolnitve naroèila.. 84 .......... 35 Tabela 5: Primerjava funkcionalno in procesno osredotoèene organizacije ..... 20 Tabela 2: 3..........................................................Slika 28: Storitve z uporabniškega vidika in cenik .................................................................. 46 Tabela 6: Nekaj orodij za procesno modeliranje po modelirnih tehnikah......... 93 29: Tehnièni inventar in storitve s tehniènega vidika ............. 94 31: Lokacija – Register naslovov ............................................................. 93 Slika Slika 30: Zaposleni in njihove vloge .................................................................................................................................................................................................................... 54 Tabela 7: Stopnje uporabe SOA ...................... 73 Tabela 8: Nekaj storitev za komponenti Stranka in Lokacija – Register naslovov ........................................................................

Vendar je konkurenca na evropskem trgu klasiène telefonije vedno ostrejša. Veliko podjetij se je tudi zadolžilo za pridobitev koncesije UMTS (Universal Mobile Telecommunications System). Vendar trg postaja vedno bolj konkurenèen. Napovedi niso obetavne. do leta 2009 bo 35 % naroènikov storitev PSTN odpovedalo naroèniška razmerja za fiksne ¦ govorne storitve in jih zamenjalo ali za mobilne ali pa govorne po protokolu IP. bo iz 20 % v letu 2004 narasel ¦ na 75 % v letu 2009 (80 % verjetnost). 1 . Pokritost z javnimi fiksnimi in mobilnimi storitvami je zelo dobra. Podjetja so prièakovala velike donose iz bodoèih. ustvarjen iz storitev PSTN potrošniškega segmenta. ustvarjenih z mobilnimi govornimi storitvami. 10). saj namigujejo na obèuten upad prihodkov iz govorne telefonije fiksnih telekom operaterjev: delež minut. so še vedno prihodki iz storitev klasiène govorne telefonije. Po vsem svetu je panoga pet let doživljala eno veèjih kriz v zgodovini obstoja. novih storitev. Neil. A pred telekom operaterji so že novi izzivi (Gartner: Paulak. 1–4). str. Skupina Telekom Slovenije (TS) je še vedno operater s pomembno tržno moèjo in prevladujoèim tržnim deležem na veèini podroèij. Enako velja za tehnološko razvitost omrežja in naprav. str. Cene za lokalne.1. 2006. tudi Telekoma Slovenije. nacionalne in mednarodne klice še naprej upadajo. 2005. UVOD 1. 34–35). Trg je nasièen. O RIS PROBLEMATIKE Z OPREDELITVIJO PREDMETA RAZISKOVANJA IN PROBLEMA RAZISKAVE Globalni trg telekomunikacij je v zadnjih nekaj letih doživel vrsto padcev in pretresov. Prihajajoèe tehnologije ogrožajo trenutne vire dohodka in omogoèajo pojav novih tekmecev. Po petih letih stalnega prestrukturiranja se je trg stabiliziral in veèini podjetij so se rezultati izboljšali že v letu 2004. upadel za 40 ¦ % (Gartner: Paulak. privlaènejše cene in možnost izbire. Z vstopom vedno veè novih ponudnikov storitev se konkurenènost še poveèuje. Glavni vir prihodkov nacionalnih telekom fiksnih operaterjev. a so se prièakovanja izkazala za neupravièena. konkurenca pa zgolj cenovna. Število konkurentov na tem trgu se poveèuje. Slovenija se na podroèju telekomunikacij lahko primerja z evropskim povpreèjem. nacionalni telekom operaterji pa postopoma izgubljajo tržni delež na nekaterih podroèjih (Letno poroèilo TS 2005. Za konène uporabnike to pomeni veèjo kakovost storitev.1. Neil. Kot eden od naèinov zagotavljanja konkurenènosti je tudi v Sloveniji uvedena storitev prenosljivosti številk. str. Po napovedih skupine Gartner se za telekomunikacijsko panogo zopet napovedujejo garaški èasi. 2005. do leta 2009 bo dohodek.

prevladujoèi v svoji panogi. Podjetje mora stalno izboljševati poslovanje. 1985. da so na vidiku novi. Vukšiæ. Najveèji vpliv na konkurenèno prednost imajo tiste aktivnosti. strah zbujajoèi tekmeci. 36). izboljša kakovost in prenovi poslovanje (Kovaèiè. ideologije in prakse dvajsetega stoletja izboljšali z razmišljanjem enaindvajsetega stoletja.Eden bistvenih izzivov in nalog vseh podjetij je zato poveèevanje konkurenènosti na domaèem in mednarodnem trgu. z inovativnim pristopom na operativni ravni. Podjetjem svetuje. Operaterji fiksne telefonije zato že išèejo nove priložnosti za rast in pospešeno vlagajo v nove trge in nove tehnologije. 2005. veliko podjetij še vedno dela “po starem”: roèno koordinirajo delo. 13). Danes je konkurence veliko veè in pojavlja se v razliènih oblikah. postavljajo poslovne procese na visoko mesto. da “zaènejo plavati ali pa bodo potonila kot kamni v cunamiju”. Fingar napoveduje reformacijo poslovnega sveta v enaindvajsetem stoletju. pojavljanje velikih operaterjev v drugih državah in pojav ponudnikov iz drugih sektorjev. Porter pravi. kot so bili. Telekom operaterji in tudi vsa preostala podjetja se morajo sprijazniti z dejstvom. Gre za novi val podjetij. Po Porterju je (notranja) vrednostna veriga tisti potencial podjetja. da diferenciacija izvira iz vrednostne verige podjetja in da je vsaka aktivnost v tej verigi potencialni vir edinstvenosti (Porter. V letu 2005 je bilo opaziti smernico združevanja. 119–120). 2006. Aktivnosti kot elementarni del poslovnih procesov pa se v razliènih podjetjih izvajajo razlièno uèinkovito (Kovaèiè. kar lahko doseže na veè naèinov: zniža stroške poslovanja. da temelji konkurence niso veè tako preprosti. skrajšujejo odzivne èase in bolje diferencirajo proizvode. Možnosti vidijo le v proizvodu ali oglaševalskem pristopu. prestavljajo papirje iz pisarne v pisarno. ki neposredno vplivajo na stroške poslovanja. str. èe je unikatno v neèem. Na drugi strani 2 . kot so širokopasovni dostop in omrežja naslednje generacije. Vèasih je za uspeh zadošèal sprejemljiv proizvod ali storitev po najboljši ceni ali kakovosti. Vsi izzivi. Porter trdi. Ugotavlja. 2005. višjo dodano vrednost za kupca. Podjetja na potencialne vire za razlikovanje obièajno gledajo preozko. z mize na mizo. str. kar je pomembno za kupca. s katerim podjetje lahko doseže konkurenèno prednost. Njihovo poslovanje je prilagojeno enaindvajsetemu stoletju in podprto z modernimi tehnologijami. v resnici so potenciali kjerkoli v vrednostni verigi. str. str. 20). Pravi. tem spremembam mora podjetje slediti in se hitro prilagoditi ali celo biti korak pred njimi. Franciji in Španiji konèujejo postopke prevzema svojih internetnih podružnic s ciljem uèinkovitejše rasti na podroèju širokopasovnega dostopa (Letno poroèilo TS 2005. Okolje se spreminja z neverjetno naglico. telefonsko rešujejo tudi najbolj preproste napake v vsakodnevnih transakcijah. Inovativnost in hitra prilagodljivost v poslovnih procesih na operativni ravni sta kljuènega pomena. Fiksni operaterji v Nemèiji. ki so poslovne doktrine. da se podjetje razlikuje od konkurentov. ki èakajo telekom operaterje (tudi Telekom Slovenije). Vukšiæ. ki uporabljajo internet. da kljub vsesplošni povezanosti v internet. skrajša izvajalne èase.

Pojasniti nameravam tudi razliko med optimizacijo poslovnega procesa in avtomatizacijo. Cilj raziskave je predlog informacijske rešitve za podporo poslovnemu procesu izpolnitve naroèila pri telekom operaterju. Modernejša razlièica z enakim pomenom je: “È e boste naredili spletno stran. Zato se mora poglobiti v svoje operativne procese in jih najprej izboljšati. kako reševati probleme. Upravljanje poslovnih procesov bom opredelila z razliènih vidikov: kot menedžmentsko disciplino. Glavni poudarek in ideja upravljanja poslovnih procesov ni le v enkratni prenovi. pa ne boste dobili drugega kot avtomatizirani kaos. paè pa tudi zunanje vrednostne verige svojih strank in dobaviteljev ter njihovih strank in dobaviteljev (Fingar. boste le oglaševali. saj se vse preveèkrat dogaja. Champy. ne doseže prièakovanih poslovnih uèinkov. da bodo primerni za informatizacijo (Hammer. Namen magistrskega dela 1. V praktiènem delu bom predlagala. procesov pa ne boste izboljšali. Obvladujejo ne le svojo vrednostno verigo. imenuje jih “time-based competitors”. da pri konceptu upravljanja poslovnih procesov poudarek ni na tehnologiji. “Avtomatizirajte kaos. str. 2003. kako bodo delala. kako slabe procese imate. ampak v stalni navzoènosti procesa upravljanja na vseh ravneh v podjetju. da se pojma enaèita. Na primeru telekom operaterja bom skušala predstaviti motive za upravljanje poslovnih procesov. èloveških in drugih virov). 2006. Pomembno se je zavedati. str. Kljub temu je poudarek na inovativnem izvajanju procesov in iskanju rezerv v procesih. 3 .” Èe se podjetje loti avtomatizacije brez predhodne optimizacije procesov. Poglobila se bom tudi v zgodovinsko ozadje. 6). Ta podjetja so z upoštevanjem naèel upravljanja poslovnih procesov dobro premislila. ki z uporabo interneta poslujejo s procesi v realnem èasu.” sta že v osemdesetih letih prejšnjega stoletja poudarjala Hammer in Champy. Na ravni operativne izvedbe so uvedla inovativne spremembe in danes delajo drugaèe od drugih. Na enem mestu zbrati glavne informacije s podroèja upravljanja poslovnih procesov. N AMEN IN CILJI RAZISKAVE V magistrskem delu nameravam predstaviti problematiko upravljanja poslovnih procesov.2. kot naèin doseganja konkurenène prednosti podjetja in kot nov pristop pri razvoju informacijskih rešitev za podporo poslovnim procesom. Tehnologija je vsekakor nujni spremljevalni element in. vezane na implementacijo poslovnih procesov. kot bomo videli. 1. 15–19). ki jih je možno še optimizirati (èasovnih. informacijskih rešitvah in avtomatizaciji. je do danes že zelo napredovala. Šele potem je na vrsti tehnologija in informatizacija procesov in poslovanja.so podjetja. finanènih.

4. 4. podatkovnega modeliranja in izdelave specifikacij za vmesnike. S TRNJEN OÈRT POGLAVIJ Magistrsko delo je razdeljeno na naslednja poglavja 1. 1. integracije in standardov. Sklep 8. Vse napisano združiti v predlogu za reševanje problemov. 3. prenove poslovnih procesov. Upravljanje poslovnih procesov (BPM) 3. metode raziskovanja. Predstaviti dejavnike za uspešno vpeljavo koncepta upravljanja poslovnih procesov in izzive. Kot eno od možnosti za doseganje konkurenène prednosti izpostavim poslovne procese. Tehnologija BPM 6. Udeležila sem se dogodkov skupine Gartner in združenja Telemanagement Forum (TM Forum) na temo upravljanja poslovnih procesov. Prouèevala sem domaèo in tujo literaturo ter vire s podroèij upravljanja poslovnih procesov. vezanih na poslovne procese izpolnitve naroèila. O PREDELITEV METODE RAZISKOVANJA Pri izdelavi magistrskega dela sem uporabila metodo strokovne poglobitve in znanstvenoraziskovalnega pristopa. S pogledom v 4 . Praktièen primer: Predlog informacijske rešitve 7. 1. kjer sem imela priložnost še poglobiti svoja razmišljanja tudi v pogovoru s strokovnjaki tega podroèja. Telekom operater in upravljanje procesov 4. Za izdelavo predloga informacijske rešitve sem uporabila metodo mo deliranja poslovnih procesov. ki jo obravnavam v magistrskem delu. V drugem poglavju govorim o upravljanju poslovnih procesov predvsem kot menedžmentski disciplini. ki omogoèa razvoj in lažje spreminjanje informacijskih rešitev. 5. Predstaviti podroèje upravljanja poslovnih procesov kot pristop in menedžmentsko disciplino v povezavi s preostalimi metodologijami. Uvod 2. vezano na poslovanje podjetja. Predstavim tudi osnovno terminologijo. Literatura in viri Slovar slovenskih prevodov tujih izrazov Priloga V uvodnem poglavju sem predstavila problematiko.3. Vpeljava BPM v podjetje 5. s katerimi se sreèuje podjetje. Izpostaviti glavne lastnosti tehnologije. vplive na poslovanje podjetja in odzivanje podjetja nanje za doseganje konkurenène prednosti.2. cilj in namen magistrskega dela.

Predstavila sem trenutno stanje in pomanjkljivosti. ki so menedžmentu na voljo pri doloèanju položaja podjetja ali pri iskanju kandidatov za prenovo. ki omogoèa podporo upravljanju poslovnim procesom. V zadnjem delu poglavja predstavim še integracijo poslovnih procesov z infor macijskimi sistemi v podjetju ter pomen kakovosti in integritete podatkov za uspešno implementacijo. od kod izvirajo naèini poslovanja. competition in change”. Poglavje sklenem s še enim ogrodjem za telekom operaterja. ki jih še danes zasledimo v podjetjih. telekom operaterjem in njihovemu upravljanju procesov. ki èakajo telekom operaterja in na katere se mora stalno odzivati. Spregovorim tudi o procesnem ogrodju eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) kot referenènem ogrodju procesov za telekom operaterja. Predstavim tudi veliko pridobitev tehnologije BPM. to je model SID (Shared Information Data). 2. È e želi biti podjetje še naprej (ali pa spet) uspešno. nakažem priporoèene oziroma potrebne spremembe v podjetju zaradi vpeljave BPM. Predstavim nekoè nekonkurenèno in današnje zelo konkurenèno okolje telekom operaterja ter izzive. se mora spoprijeti s tem. Predstavim nekaj teorij menedžmenta. kako opravlja posel in ga zaèeti opravljati bolje od drugih. konkurenca in spremembe. spregovorim o upravljanju sprememb in podrobneje predstavim fazo modeliranja poslovnih procesov. Na kratko predstavim ozadje za razliène naèine dela v procesu izpolnitve naroèila in motive za upravljanje procesov. da bodo uspešna tudi v novem poslovnem svetu. ki podjetjem lahko pomagajo pri reševanju podobnih primerov. Tretje poglavje sem namenila panogi telekomunikacij. Hammer in Champy v knjigi izpred treh let pravita. V petem poglavju pišem predvsem o tehnologiji BPM. Izbrala sem proces izpolnitve naroèila. ki omogoèa izloèitev procesa kot samostojne ravni. Šesto poglavje je namenjeno mojemu lastnemu prispevku. ki so bila uspešna v enem poslovnem svetu. da se je ustvaril nov poslovni svet.preteklost ugotavljam. razvoj tehnologije in naèine razvoja informacijskih rešitev. V èetrtem poglavju govorim o vpeljavi BPM v podjetje. izdelala predlog informacijske rešitve ter spoznanja strnila v priporoèilih. 5 . Spet nekoliko pogledam v zgodovino. ni možno popraviti tako. V zadnjem delu poglavja predstavim še življenjski cikel upravljanja poslovnih procesov. Spregovorim tudi o poslovnih procesih in njihovem upravljanju nekoè in danes. ki mu lahko reèemo kar model podatkov telekom operaterja. da podjetij. U PRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV (BPM) Poslovni svet je vedno bolj nepredvidljiv in hitro spremenljiv. Trdita. Imenujeta jih tudi “trije C-ji: customers. Predstavim nekaj napotkov za lažji zaèetek pri vpeljavi BPM. za katerega so odgovorne tri sile: stranke.

str. Temelji konkurence niso veè preprosti . globalizacija (procesi. kako se naj podjetje loti izboljšanja poslovnih procesov. Podjetja išèejo in sklepajo zavezništva. kakovost. a nihèe ne pozna celote. Imajo dostop do informacij na internetu. zakoni in predpisi. Danes je konkurence veè in razliènih oblik. Vsakdo zase ve. 6 . Življenjski cikel proizvodov ¦ in storitev se je skrajšal iz let na mesece. str. kot pa si obstojeèe podjetje opomore od stroškov razvoja predhodnega proizvoda ali storitve. Podjetja so dobila priložnost za konkuriranje na tujih trgih. Prednosti in slabosti je prinesla tudi globalizacija. pridobi konkurenèno prednost. Tu so podjetja v tržnih nišah. Fingar. 2003. 6). ¦ vložek in izkoristek informacijske tehnologije (Gartner: Flint. Gre za kompleksne sisteme. Zato je krajši tudi èas. saj jih obièajno nihèe ne pozna v celoti. Vèasih je za prodor na trgu zadošèala ¦ sprejemljiva cena ali pa kakovost storitve. in kdor jih izkoristi. ugodne plaèilne pogoje. sodelujejo in izdvajajo svoje poslovne procese. da boste zanesljiv partner? Bo vaš naèin poslovanja usklajen z našim in v zadovoljstvo naših strank? Se bomo zlahka povezovali in sodelovali z vami? Bodo vaši procesi dodali vrednost našim procesom ali le kopirali naše in zahtevali podvojitev naših zmožnosti?” (Smith. Spremembe so postale stalnica . a hkrati tudi nove konkurente. dobavne roke. ki podjetje povezujejo z zunanjim svetom). 2003. 20–26). je ravno upravljanje poslovnih procesov (Hooper. ki ga ima podjetje na voljo za razvoj in lansiranje proizvoda ali storitve na trg.. ki so v podjetju nastajali vrsto let in se nekako zasidrali pri ljudeh. Eden od možnih naèinov. Champy. ¦ Pri procesih v podjetju naletimo na veliko težavo. 1–7). ustrezne njihovim terminskim naèrtom. hitrost sprememb pa veèja. str. stalni odziv podjetja na vse ¦ pogostejše spremembe). Tehnologija ponuja neverjetne možnosti za poslovanje. ¦ skladnost z regulativo. proizvoda. cene. proizvode in storitve po lastni meri. ugodno ceno in dobro storitev. str. 2006. 24). Ker jih je tako težko formalno opredeliti in opisati. so vedno bolj ¦ izobražene in zahtevne. da so razlogi za upravljanje poslovnih procesov najprej in predvsem poslovni: konkurenca (boljša produktivnost in veèja uèinkovitost. Nova podjetja brez zgodovine in organizacijske navlake lansirajo produkt ali storitev naslednje generacije hitreje. Zahtevajo individualno obravnavo. kaj je njegovo opravilo. Iz vsega napisanega je jasno. (Hammer. se povezujejo in združujejo. V takih povezavah se podjetja ne zanimajo le za produkte. Wright et al. jih je težko razumeti in zato toliko teže izboljšati. možnost izbire. kot so: “Kako bo delati z vami? Ali lahko dokažete. 2005. blagovne znamke in ljudi.Kakšne so lastnosti tega novega poslovnega sveta? Stranke so se spremenile . paè pa jih predvsem zanimajo odgovori na vprašanja.

39). sistem in tehnologija. Nekateri avtorji tega èasa menedžment poslovnih procesov vidijo kot delovne tokove (WF – Workflow). Besedo upravljanje sem izbrala iz dveh razlogov. da bi bili le ti vodljivejši in prilagodljivejši. upravljanje dela (work management). 7 . ki uèinkovito pripomore pri prenavljanju poslovanja in poslovnih procesov. Prvi je. Hkrati zagotavlja tudi osnovo za spremljanje poslovanja in ukrepanje (Kovaèiè. sem izbrala upravljanje. Hill et al. elektronsko podprt proces (e-process). ne pa na preprostem spreminjanju ali kombiniranju s poslovnimi procesi drugih poslovnih partnerjev (Smith. menedžment pa pomeni usklajevanje v okviru upravljanja v nelastniškem pomenu (Rozman. in osredotoèenost na procese ni novost. odkar obstajajo. Sinur.. 2005. 15). Koletnik. Menedžment ali upravljanje poslovnih procesov je v strokovni literaturi opredeljeno kot koncept. tako da jo bom uporabljala tudi sama. Poudarek je bil na prenovi procesov. ker se sliši bolj slovensko. Fingar. je lahko nekoliko zmeden. 2). 73). ali naj uporabim upravljanje ali menedžment. Upravljanje poslovnih procesov odpravlja prepad in nepovezanost med strateškim in operativnim menedžmentom (Slika 1). Bralec. str. 2003.Podjetja se s procesi ukvarjajo. str. paradigma. str. Vukšiæ. Upravljanje poslovnih procesov vkljuèuje tako ukrepanje na podroèju organiziranosti kot obvladovanje procesov skupaj z njihovo informatizacijo. Kratica BPM se je v razliènih obdobjih uporabljala za razliène namene. str. preprostejšega procesa in njegove implementacije skozi enkraten poseg v organizacijske spremembe. 2005. Pri izbiri naslova naloge sem bila v dilemi. 1993. Upravljanje pomeni usklajevanje in odloèanje v zvezi z lastništvom. Prenova procesa je obièajno pomenila naèrt novega. V slovenski literaturi se uporabljajo izrazi upravljanje poslovnih procesov in menedžment poslovnih procesov (MPP). torej modeliranje procesov. Kratica BPM se je dobro zasidrala tudi že med slovenskimi strokovnjaki. ki se prviè sreèa z upravljanjem poslovnih procesov v angleški literaturi. Drugi je v sami obrazložitvi pojmov menedžment in upravljanje. V devetdesetih letih prejšnjega stoletja so se lotevala prenove procesov z namenom. Veèina literature pred letom 2001 BPM uporablja za “Business Process Modelling”. Do danes se je BPM razvil tako. Kovaè. da pomeni poslovno prakso in vešèino menedžmenta ter seveda tudi informacijsko tehnologijo (Gartner: Melenovsky. Spremembe zajemajo celoten življenjski cikel poslovnega procesa. V nadaljevanju je zbranih nekaj definicij: menedžment poslovnih procesov ali upravljanje poslovnih procesov je sodoben sistem ¦ upravljanja sprememb pri prenavljanju poslovanja in poslovnih procesov. Ker so procesi last in premoženje podjetja. V angleški literaturi se uporablja izraz Business Process Management (BPM). saj se že od nekdaj prilagajajo novim razmeram na trgu.

BPM je množica aktivnosti.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ BPM kot vešèina menedžmenta je sposobnost stalnega optimiziranja tistih operativnih poslovnih procesov. ki si prizadeva povezati poslovno strategijo s tehnologijo. 2006. BPM je koncept. ali da optimizira svoje poslovne procese ali pa jih prilagodi glede na nove potrebe podjetja (enciklopedija Wikipedia). z namenom doseèi interoperabilnost in skladnost med njima. str. 2001. str. 4). str. vèasih zadošèa le stalno nadzorovanje procesa z manjšimi izboljšavami. Vukšiæ. 5). oblikovanje in razvoj poslovnih procesov ter izvajalski. str. raziskati in prilagoditi proces skladno s preostalimi procesi (Burlton. ki najbolj neposredno vplivajo na doseganje poslovnih ciljev podjetja (Gartner: Cappucio. 15 8 . povezanih v okolje. Vèasih je namreè treba narediti radikalno spremembo. Predstavlja celovit pogled na poslovni sistem. ki pomaga razviti in uèinkoviteje implementirati procese (Hooper. 2003. odkrivanje znaèilnosti in potreb. Slika 1: Vloga in položaj upravljanja poslovnih procesov Vir: Kovaèiè. nabor orodij in sistemov. BPM obsega široko podroèje delovanja. 2005. Celotna rešitev BPM obsega metodologijo BPM. 2005. Fingar. tako da ostanejo skladni s poslovnimi cilji in strategijo podjetja (Smith. 73). Wright et al. Vedno je treba razumeti. 1). str. ki jih podjetje lahko izvede. ki ima odloèilno vlogo pri transformaciji podjetja v hitro in gibèno organizacijo. Kot vsak proces tudi ta potrebuje vodenje in smernice. ki zagotavlja stalno izboljševanje poslovanja podjetja. BPM je proces. upravljavski in kontrolni nadzor nad njimi.. Vkljuèuje analiziranje.

¦ prenova poslovanja je pot. ¦ iniciative za prenovo procesov morajo biti usmerjene v skupne napore v podjetju. ¦ spremembe poslovanja je treba sinhronizirati vzdolž vseh poslovnih procesov. odloèitve o spremembi poslovanja morajo biti sledljive v skladu z merili deležnikov. Nogueria. tako da jih spremeni v postopke. ¦ spremembe poslovanja morajo vkljuèevati vse deležnike. menedžment poslovnih procesov ni le nova moderna teorija o menedžmentu. niti ni portal. BPM ni samo tehnologija. da je BPM avtomatizacija poslovnih procesov. kaj podjetje poène in upravlja življenjski cikel izboljšav in optimizacij. BPM ni orodje za obvladovanje delovnih tokov (Workflow Tool). ¦ Elementi uspešne implementacije projektov BPM so: 9 . 4). Podjetje od vpeljave koncepta BPM lahko prièakuje: zmanjšanje neuèinkovitosti in napak v procesih. Veè ko jih je. ¦ Za uspešno upravljanje poslovnih procesov mora podjetje upoštevati osnovna naèela. ¦ prenova poslovanja je predvsem sprememba ljudi. se lahko nadeja uspehu. 2001. Fingar. Sinur. str.Obièajno je upravljanje poslovnih procesov razumljeno preozko ali celo napaèno. Vse našteto so le posamezne komponente informacijske podpore. ¦ iniciative za prenovo procesov morajo biti vodene od zunaj navznoter. Gre predvsem in samo za upravljanje (Carrasco. Hill et al. preglednosti in inovativnosti. str. 2005. ¦ agilnost. 2003. 7). povezano s spremembami procesov. ¦ zmanjšanje kompleksnosti in tveganj. ¦ prenavljanje procesov mora biti iterativno. sicer pa poveèuje tveganje. ki vzajemno delujejo z BPM. Avtomatizacijo o je mogoèe doseèi že z uporabo številnih obstojeèih tehnologij (Smith. Ker nekateri ponudniki EAI šušmarijo z obema izrazoma. zmotno je preprièanje. 81). kaj BPM ni: BPM ni celovita integracija aplikacij na ravni podjetja (EAI – Enterprise Application o Integration).. o Ugotavlja. È e jih upošteva. o 2006). ne cilj (Burlton. ¦ poroèanje o dejstvih v realnem èasu. Zato ni odveè povedati še nekaj besed o tem. Burlton je naèela razdelil tako: razlogi za spremembe poslovanja morajo biti poslovni. produktivnosti. veèje bodo koristi ¦ iz naslova agilnosti. ¦ boljšo izrabo in obremenitev virov (Gartner: Melenovsky. ju je zlahka zamenjati ali enaèiti. ¦ poslovne procese je treba upravljati celovito. ni orodje za o upravljanje dokumentov (Document Management Tool). str.

1. simulacije. ¦ zasnova procesnega in finanènega modela. ne podcenjuje konkurenènih podjetij in novincev na trgu. uporaba informacijske tehnologije. 2. so uspešnejša. Podjetje se mora najprej odloèiti. vkljuèitev celotnega podjetja oziroma vseh potrebnih oddelkov. Podjetje mora biti konkurenèno in delovati v smeri doseganja konkurenène prednosti. 2005. ustvarja dobièek ter ima možnosti za rast in razvoj. Uspešno podjetje ustvarja dobièek. potem pa se lotiti priprave poslovnega naèrta in poslovne strategije. Razumevanje teh principov je potrebno za razumevanje potrebe po upravljanju poslovnih procesov. da njegovo podjetje uspešno posluje. 2. POSLOVNI MODEL Poslovni model je model delovanja podjetja v okolju. ¦ trženje in razvoj blagovne znamke. kakovostno opravlja svojo dejavnost. ki so v veèini dejavnikov boljša. ¦ ponudba izdelkov in storitev za izbrani tržni segment. uporabniki). razumevanje pravih procesov. je konkurenèno. je družbeno odgovorno. poveèuje tržni delež. pogosto ponovno ocenjevanje.1. P Vsak lastnik podjetja si želi. ima zadovoljne stranke in poslovne partnerje. str. se uspešno podaja na tuje trge.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ jasno predstavljeni projekti. O PODJETJU IN NJEGOVEM OKOLJU Uspešnost podjetja je odvisna od veliko dejavnikov. 10). se razvija in širi. vkljuèenih v projekt. ¦ RINCIPI PODJETJA DELOVANJA 10 . je uèinkovito. ima usposobljene. V njem so obravnavani osnovni elementi poslovanja: ciljni tržni segment (kupci. izkoristi nove poslovne priložnosti. V nadaljevanju bom predstavila osnovne principe delovanja podjetja in vplivov nanj. hitro razvijanje procesov.1. vkljuèitev strokovnjakov za posamezna vsebinska podroèja. kaj bo delalo. uživa ugled. implementacije meril za kakovost (Gartner: Sinur. poslovna naravnanost. pridobljeno zaupanje vseh zaposlenih. moèan vpliv na znižanje stroškov. motivirane in zadovoljne zaposlene. Podjetja.

ki jim grozijo. je treba slediti naèelu. Podjetja naj se sprememb zgolj zaradi uèinkovitosti ali uvedbe nove tehnologije raje izogibajo. 21–22). da se v podjetju lotijo prenove. Eventualne prilagoditve strategije morajo vplivati na izboljšanje trenutne pozicije podjetja. ki jih to potrebuje za vsakodnevno delovanje. str. POSLOVNA STRATEGIJA V poslovni strategiji so naèrtovane in doloèene usmeritve podjetja. ki ji grozijo (Križman. Strateško naèrtovanje pomaga ojaèati prednosti organizacije. ki doloèajo vloge izvajalcev posameznih poslovnih aktivnosti (Kovaèiè. ter posledièno ustrezno prilagoditi strategijo. str. Z izbiro doloèene 11 . ki se jim ponujajo. skladne s strateškimi cilji. Ker spremembe in prilagoditve lahko pomenijo veliko motnjo in tveganje. preseèi njene slabosti. ki podjetju prinese pozicijo z dolgoroèno konkurenèno prednostjo. Cilje in poslovno strategijo je treba jasno razložiti vsem v podjetju in na vsaki posamezni ravni doloèiti cilje. izkoristiti priložnosti. 63). str. na strategijo pa kot naèin doseganja konkurenène prednosti na trgu. Porter kot razlog za neuspešno poslovno strategijo podjetja navaja ravno dejstvo. merila za merjenje uèinkovitosti pri zasledovanju poslovnih ciljev in poslovna pravila. Takojšnja projekcija sprememb strategije na nižje ravni je nujna. da podjetje ni bilo sposobno vzpostaviti ustreznih procesov. ki to omogoèa. da se zaènejo spremembe uresnièevati v poslovnih procesih in aktivnostih. (Harmon. Poslovna strategija mora biti konkurenèna. s katerimi bi uresnièevalo svojo konkurenèno strategijo in doseglo konkurenèno prednost (Porter. 10). KONKURENÈ NA PREDNOST Konkurenèna prednost v glavnem narašèa iz dodane vrednosti. kjer podjetje tekmuje s preostalimi tekmeci. ki se ji ponujajo in braniti se pred nevarnostmi. morajo podjetja poskrbeti za dobro zamišljeno in jasno poslovno strategijo. 1). 2003.¦ ¦ ¦ organizacija nabavnih. prodajnih in distribucijskih kanalov. in ta presega stroške. 1985. Namen konkurenène strategije je vzpostaviti donosen in dolgotrajen položaj v primerjavi s konkurenènimi silami. Ker stalno prilagajanje in spreminjanje strategije ni niti priporoèljivo niti koristno. str. 2002. Podjetja morajo stalno spremljati grožnje. Iz poslovnega modela mora biti razvidna poslovna strategija. in priložnosti. ki jo je podjetje sposobno ustvariti za kupca. Na to strateško naèrtovanje lahko gledamo kot proces prenove organizacije. upravljanje virov in strategija poslovnega povezovanja. Novak. Zato mora biti podjetje organizirano na naèin. Vukšiæ. 2005. potrebne za njen nastanek. ki so v skladu s cilji visoke prioritete v podjetju. Konkurenèna strategija je iskanje ugodnega konkurenènega položaja v panogi. avtomatizacije ali pa izboljšave le tistih procesov.

È e si v panogi veè kot eno podjetje prizadeva biti stroškovno najbolj uèinkovito. si zagotovi unikatni položaj v panogi in lahko postavi višjo ceno. Ko jim ugodi. da taka konkurenèna prednost lahko izhaja le iz “predkupne” pravice ali pa velike tehnološke spremembe v podjetju. Koncept “Vse za vsakogar” vodi podjetje v podpovpreènost v panogi in najveèkrat pomeni le to. èesar konkurenca nima. je konkurenca zelo kruta. str. da si prizadeva postati unikatno v panogi. ¦ strategijo razloèevanja (diferenciacije) proizvodov ali ¦ strategijo tržne usmeritve (segmentacije). ki jih imajo kupci za pomembne. pomeni. ki jih podjetje utrpi zaradi unikatnosti. 1985. in ponujati tisto. ¦ Podjetje. da je le eno od podjetij v panogi z enakim ciljem. Osredotoèa se na lastnosti proizvodov ali storitev. ki sklene postati stroškovno najbolj uèinkovito.strategije podjetje doseže konkurenèno prednost. Odloèilen je vsak tržni delež. Isto strategijo podjetje lahko uporabi tudi pri nekaterih procesih. si mora ustvariti vodilni položaj. Podjetje za ohranitev ali izboljšanje položaja v panogi lahko uporabi tri strategije (Slika 2): strategijo nižjih stroškov. Trajna in vzdržljiva konkurenèna prednost je temelj za dolgoroèno nadpovpreèno donosnost v panogi. Odloèiti se mora za vrsto konkurenène prednosti in njen obseg. Slika 2: Strategije za pridobivanje konkurenène prednosti Vir: Porter. Postati mora edino. 12 Èe podjetje izbere strategijo razloèevanja proizvodov. 12 . Podjetje bo v panogi nadpovpreèno le. da podjetje sploh nima konkurenène prednosti. Porter pravi. èe bo cena unikatnega proizvoda ali storitve presegala izredne stroške. in se ne sme zadovoljiti s tem.

Strategija tržne usmeritve je razlièna od prejšnjih dveh. Pravila so vkljuèena v petih tekmovalnih silah (Slika 3): pretnja novih konkurentov. 1985. Temelji na izbiri ožjega konkurenènega podroèja znotraj panoge. ¦ str. da lahko razvije ustrezno konkurenèno strategijo. ¦ pritisk nadomestnih proizvodov. 5 Glavni cilj in namen konkurenène strategije je obvladovati ali celo spremeniti ta pravila v prid podjetja. Gre za izbiro segmenta ali skupine segmentov v panogi. kjer podjetje išèe stroškovno prednost v ciljnem segmentu in ¦ usmeritev v diferenciacijo. 11–15). ¦ pogajalska moè kupcev in ¦ pogajalska moè dobaviteljev. Obstajata dva tipa te strategije: stroškovna usmeritev. 1985. TEKMOVALNE Pravila konkurence doloèajo privlaènost posamezne panoge. ki jim podjetje prikroji svojo strategijo. Slika 3: Porterjev model petih tekmovalnih sil SILE Vir: Porter. str. kjer podjetje išèe raznolikost v ciljnem segmentu (Porter. V panogah z ugodnimi tekmovalnimi silami veliko tekmecev ustvari ogromen dobièek 13 . ¦ stopnja tekmovalnosti obstojeèih konkurentov. Podjetje mora ta pravila razumeti. s katero zadovoljuje njihove potrebe. ¦ Moè tekmovalnih sil se med panogami razlikuje in z razvojem panoge tudi spreminja.

ampak prestopa meje posameznih oddelkov in povezuje delovanje razliènih ljudi. Koordiniranje in upravljanje vseh elementov premoženja je za podjetja strašanski izziv. doloèajo donosnost panoge in posledièno vplivajo na poslovanje podjetja. 2005. Vendar je smiselna opredelitev le tistih. Pravi. str. Obièajno je uèinkovitost predstavljena v obliki èasa ali stroškov. 4–5). kjer je pritisk ene tekmovalne sile ali veè moènejši. oglaševanju. 1985. Še posebno v zadnjih letih. Kot proces lahko opredelimo vsako aktivnost. Tudi Porter je že davno tega ugotovil. P Bistveni elementi in premoženje vsakega podjetja so ljudje. kako je to možno in od kod je dobièek.2. Vsak proces ima svoj zaèetek in konec ter vhode in izhode. ki se izvaja v podjetju. Prav gotovo bi zlahka našli dve podjetji. od katerih se eno bori za preživetje. Definicija poslovnega procesa pravi. Doseèi morajo preobrazbo operativnih poslovnih procesov. dobavi in vzdrževanju proizvodov in storitev. da je ta sestavljen iz logièno povezanih izvajalskih in nadzornih postopkov ter aktivnosti. 2006. proizvodnji. ki ga imajo na cene. 29–30). položaj podjetja v panogi in atraktivnost panoge (Porter. 1985. ki jih je treba izvesti. sistemov in strojev. V panogah. str. primerljivi po premoženju in številu strokovno usposobljenih zaposlenih. 33). osvežilni napitki). da konkurenèna prednost podjetja izvira iz mnogih nepovezanih procesov. na katerem podjetja lahko pridobijo poslovno korist. str. Vsaka od aktivnosti lahko pripomore k položaju podjetja v panogi in ustvari temelje za razloèevanje podjetja od preostalih konkurentov (Porter. da dobimo predvidene rezultate. str. 78). ki se v podjetju izvajajo pri naèrtovanju. 2006. str. Vukšiæ. Poslovni proces prestopi tudi meje podjetja in se poveže s procesi preostalih podjetij.1. poslovanje v realnem èasu in izvajanje poslovnih strategij brez napak (Fingar. 1). potrebnih za pretvorbo vhodnih kolièin v izhodne. 2. poslovni procesi in sistemi. lahko pa tudi kakovosti (skladnost izhodnih velièin s predvidenimi). da je odgovor v naèinu.(farmacevtska industrija. Zato so inovacije na operativni ravni podjetja naslednje podroèje. stroške in potrebne investicije podjetij. pa kljub zelo uspešnemu menedžmentu le redki tekmeci dosežejo zavidljive rezultate (gumarska ali jeklarska industrija). njihov izid pa je naèrtovani izdelek ali storitev. Tekmovalne sile z vplivom. ko je odzivnost in agilnost kljuènega pomena za konkurenèno prednost podjetja (Gartner: Flint. Fingar se sprašuje. ki neposredno vplivajo na poveèanje dodane vrednosti konènega proizvoda (Kovaèiè. kako je delo opravljeno. Proces je prepoznaven po zaporedju opravil. OMEN POSLOVNIH PODJETJU PROCESOV V 14 . Poglobiti se morajo v svojo operativno raven in jo inovirati. Uèinkovitost procesa merimo na podlagi porabljenih virov. Poslovni proces se ne ozira na organizacijsko strukturo ali funkcijsko podroèje. drugo pa ustvarja velike dobièke.

2003. dobavitelji. 1985. ki potekajo v podjetju. Osredotoèiti se morajo na procese in dovoliti. To pomeni. ki želijo poveèati uèinkovitost in biti konkurenèna na današnjem hitro spreminjajoèem se trgu. 33. str. Podporne aktivnosti posredno vplivajo na 15 . s katerim je omogoèen sistematièen vpogled v vse procese. str. ki morajo biti stalno operabilne. Vrednostna veriga je osnovni mehanizem za ugotavljanje konkurenène prednosti in iskanje naèinov za njen razvoj ter obstoj. uporabnika izdelkov ali storitev. Njihov cilj je zadovoljiti kupca. VREDNOSTNA VERIGA PODJETJA Porter pravi. aktualne in morajo odražati dinamiène dogodke v celotnem poslovnem sistemu (Smith. 1985. da notranja vrednostna veriga pomeni vse aktivnosti. 17). Vpeljuje jo kot orodje. kako so in kako bi aktivnosti lahko bile grupirane (Porter. Temeljne aktivnosti neposredno vplivajo na poveèevanje dodane vrednosti. Fingar. morajo sprejeti izziv.Podjetja. Ponuja sistematièen naèin razdelitve podjetja v nepovezane procese (aktivnosti) in tako omogoèa odkrivati. da obdelava podatkov (“data processing”) odstopi mesto obdelavi procesov (“process processing”). str. kupci in poslovni partnerji potrebujejo dostop ne le do podatkovnih baz. da zaposleni. Slika 4: Porterjeva vrednostna veriga podjetja Vir: Porter. ki se izvajajo v podjetju in njihove medsebojne vplive in ki omogoèa analiziranje virov konkurenène prednosti. 37 Aktivnosti vrednostne verige se delijo na temeljne ali primarne in podporne ali zaledne (Slika 4). 59). da zaènejo obvladovati procese in ne le podatke in aplikacije. ampak tudi do “baz procesov”.

V vsaki od primarnih in podpornih aktivnosti so trije tipi aktivnosti. ki imajo razliène vloge pri konkurenèni prednosti: neposredne aktivnosti so neposredno vkljuèene v ustvarjanje dodane vrednosti za kupca. Pogoj za uspešnost celotne vrednostne verige je uèinkovit pretok podatkov in informacij v verigi. je v prenovi in optimizaciji preskrbovalne verige. Eden od naèinov. Vukšiæ. Glavna prednost sistema “pull” pred 16 .poveèanje dodane vrednosti s tem. Le èe vsakemu od njih v okviru svoje notranje vrednostne verige uspe poveèati dodano vrednost. kako prehiteti konkurenco. ¦ posredne aktivnosti omogoèajo neposrednim aktivnostim tekoèe in nemoteno izvajanje. Spremeniti klasièni poslovni model masovne proizvodnje na zalogo v elektronsko podprt model. ¦ 1985. stalnega izboljševanja poslovnih modelov. 20 PRESKRBOVALNA VERIGA Internet in elektronsko poslovanje od podjetij terjata veliko inovativnosti. str. Preiti iz poslovnega procesa “push” (povleèi) v “pull” (potisniti). 2005. ko zagotavljajo optimalno delovanje in nadzor temeljnih aktivnosti (Kovaèiè. Podjetje je konkurenèno takrat. kjer gre za med seboj vertikalno povezana podjetja (dobavitelji. vkljuèiti in si zagotoviti pomembno mesto v najuspešnejših verigah (Kovaèiè. Slika 5: Vrednostna veriga podjetij Vir: Kovaèiè. 44). Vukšiæ. ¦ aktivnosti zagotavljanja kakovosti zagotavljajo kakovost preostalih aktivnosti (Porter. str. 2005. distributerji). 2005. je veèja tudi skupna dodana vrednost v verigi. Za podjetje so nevarnejše verige vrednosti konkurenènih podjetij kot pa posamezna konkurenèna podjetja. ki je odvisna od uspešnosti celotne vertikalne vrednostne verige. ZUNANJA VREDNOSTNA VERIGA Enakega pomena kot notranja je tudi zunanja vrednostna veriga (Slika 5). 20). poslovnih procesov in infor matizacije. str. 31). str. Tako se ustvari konkurenèna prednost na trgu. Vukšiæ. ko se je sposobno prilagoditi.

monopoli. globalizacija. da zaposleni delajo veè. ki jih zasledimo tudi še danes. internet. zaradi e-poslovanja pa niti posrednikov ne potrebujejo veè (Kovaèiè. s ponudbo prilagojeno posamezni stranki se bodo morala prilagajati in približevati ¦ znanemu in predvsem zadovoljnemu kupcu (Kovaèiè.1. ki so delavcem pomagali pri delu. Champy.sistemom “push” je v povezavi kupca in proizvajalca. Specializacija in delitev dela ¦ Leta 1776 je Adam Smith opisal princip delitve dela na prototipu tovarne bucik. privatizacija. Vukšiæ. 2005. str. kot pa èe vsakdo izdela buciko v celoti. da je neko podjetje danes neuspešno. kot pa so se podjetja uspela razviti ali pa prilagoditi spremembam. novi oddaljeni trgi. da zaènejo delati drugaèe. 13). str. Ugotovil je. Tehnologija je povzroèila pravo industrijsko revolucijo. O Na podjetja so v razliènih obdobjih vplivali razlièni dejavniki: tehnološke inovacije. o izumljeni so bili stroji. ki bi ga sicer potrebovali za pripravo na naslednje opravilo. Proizvajalec lahko neposredno vpliva na želje kupca. 2. str. je identièen vzroku. Hammer in Champy izpostavljata štiri faze v evoluciji (predvsem ameriških) podjetij. 2005.3. ampak v tem. splošen trženjski pristop bodo morala zamenjati z iskanjem tržnih niš za svoje izdelke in ¦ storitve. delavci so prihranili èas. Vzrok. Rešitev ni v tem. Podjetja se bodo morala stalno prilagajati novim tržnim razmeram. 23–25). Okolje. Vukšiæ. da so delavci bolj produktivni. Èe se osredotoèimo na proizvodno podjetje. tako da je delavec naredil o toliko kot prej veè delavcev. zaradi katerega je bilo to podjetje nekoè uspešno. v katerem podjetja delujejo. se to osredotoèa zgolj na proizvajanje. Ugotovil je tudi. D KOD IZVIRAJO PODJETIJ NAÈINI POSLOVANJA ? 17 . katerih vpliv je bil tudi na podjetja preostalih celin. ki so jim nekoè prinašali uspeh (Hammer. se je spremenilo bolj. informacijska doba. èe bodo želela preživeti: masovno proizvodnjo bodo morala biti sposobna nadomestiti s prožno in prilagodljivo ¦ proizvodnjo. Podjetje in zaposleni morajo pozabiti naèine in tehnike. ki vèasih celo izloèi veleprodajo. Podjetja so se na spremembe odzivala z novimi principi dela in organiziranosti. 13). le ta pa sodeluje pri kreiranju izdelka ali storitve. vsesplošna blaginja. Zaradi zniževanja stroškov izdvajajo iz svojih procesov logistiène procese. da je delitev dela povzroèila veè kot stokratno poveèanje produktivnosti predvsem zaradi: zaradi specializacije za posamezna opravila so se delavci izboljšali v roènih o spretnostih. vojne. elektronsko poslovanje. vsesplošno pomanjkanje. èe vsakdo opravi le eno specializirano opravilo ali dve. revolucije. 2003.

so razvili moderno poslovno birokracijo. Buick) in izdelavo preostalih delov (akumulatorji. ¦ Železnice Leta 1820 so Amerièani zaèeli graditi železnice. ki so jih ustvarili posamezni oddelki (prodaja. Za vsak model avtomobila (Pontiac. Na podlagi njegove ideje so nastale letalske družbe. da so jih menedžerji lahko nadzirali zgolj z nadzorovanjem proizvodnje in finanènih kazalcev. Ford je uporabil in izboljšal Smithov princip delitve dela v proizvodnji. Bili so predvsem eksperti v financah. Tak naèin dela (“command-and-control”). tovarne èipov in tudi zavarovalnice. da so bila posamezna opravila zelo preprosta. s katerimi so zagotavljali operativnost in varnost železniškega prometa. promet pa dvosmeren. je v birokracijskih postopkih navzoè še danes. so prodala (bolje kupiti nekaj kot pa niè). pooblastila in odgovornosti ter naèine poroèanja. saj je bilo njihovo delo predvsem spremljanje številk. tržni delež) in ugotavljanje. Kupci so zelo redko ¦ ¦ 18 . Da bi se izognili trèenjem. razvil prototip uèinkovitega menedžment sistema. Avtomobil je sestavljalo veè ljudi. ali delajo dobro ali je treba ukrepati. ki so si ga lahko izmislili. Tekoèi trak in masovna proizvodnja Zaèetek dvajsetega stoletja sta zaznamovala pionirja avtomobilske industrije Henry Ford in Alfred Sloan. organizacijsko strukturo in mehanizme. Izumili so formalne operativne postopke.Takih možnosti za poveèanje produktivnosti delavcev in obèutno znižanje cen proizvodov proizvajalci prej nikoli niso imeli. je Ford s tekoèim trakom “pripeljal delo” do delavca. naslednik Williama Duranta. natanèno doloèil pravila. Vse. Še danes je mogoèe zaslediti delovne navade in naèine organiziranosti. kot jih je opisoval Smith. Sloan. jeklarne. je z uporabo Smithovega principa delitve dela v menedžmentu. vsakdo visoko usposobljen za montažo posameznega dela. ko zaposleni delajo v skladu s predpisanimi postopki in od njih ne odstopajo. Dosegel je. kar so podjetja proizvedla. zaloge. izguba. dobièek. V podjetju General Motors so bile težave še veèje. Oddelki so bili dovolj majhni. Menedžment je za vsak potencialni incident. Konec druge svetovne vojne Ob koncu druge svetovne vojne so ljudje živeli v splošnem pomanjkanju dobrin. Delavci so delali le v skladu s predpisanimi pravili. Izdelovali so veè razliènih avtomobilov in modelov ter se stalno spopadali s preveè proizvedenega posameznega modela ali prekinitvami proizvodnje zaradi premajhne nabave surovin. pa je postal mnogo bolj kompleksen. Potrebovali so nov sistem menedžmenta. Menedžerji so bili specialisti za nadzor posameznega oddelka. ustanovitelja General Motors. Železniške proge so bile enotirne. Celotni proces koordiniranja ljudi in povezovanja posameznih rezultatov v celoto (avto). Da pa se delavci niso premikali od enega do drugega delovišèa. zavore) je ustanovil svoj oddelek.

ponavljajoèa opravila. 2003. bolj je postajal celotni proizvodni proces zapleten in težko obvladljiv. Tudi uvajanje novih delavcev v tako organizacijsko strukturo je bilo preprosto. Dosedanje napore. Te metode spreminjanja podjetja so zelo mehke in niso tvegane. Omenjeni naèini dela in organiziranosti so bili uèinkoviti in uspešni v takratnih obdobjih. organizirana v hierarhièno strukturo. Te metode veljajo za trde naèine spreminjanja podjetja. ki jih je bilo možno tudi avtomatizirati. z uporabo sodobne informacijske tehnologije.2. È e se je pojavila potreba po rasti podjetja. Champy. ¦ enkratnih posegih in spremembah poslovnih procesov. Slabosti. naèrtovanje in nadzor. 19 . Praktièno gre ves ta èas za prenavljanje poslovanja na takšen ali drugaèen naèin.zahtevali visoko kakovost. prenova poslovnih procesov (BPR – Business Process Reengineering) temelji na korenitih. Zato so podjetja razvila kompleksni sistem za financiranje. ponavljajoèa opravila. racionalizacijo in standardizacijo postopkov. ki jih je prinašala drobitev dela na preprosta. da stari naèini dela in organiziranosti ne delujejo veè (Hammer. Vendar bolj ko je narašèalo število opravil. s katerimi se odzivajo na spremembe v okolju. U PRAVLJANJE POSLOVNIH PROCESOV NEKOÈ IN DANES V zadnjih dobrih dveh desetletjih podjetja uporabljajo razliène metode in naèine. To je bila cena. je bilo relativno preprosto na najnižji ravni umestiti nov oddelek in ustrezno zapolniti ravni menedžmenta. ki so jo podjetja plaèala za koristi. Ko je bila v šestdesetih na voljo nova pisarniška tehnologija. so bile: poveèano število zaposlenih na srednji ravni organigrama (srednji in funkcijski o menedžerji). s katerimi so se podjetja sreèevala. so podjetja še bolj razbila delo “belih ovratnikov” v majhna. saj so podjetja stalno rasla. Standardna piramidna organizacijska struktura je bila primerna za tisto obdobje. lahko razdelimo v tri obdobja oziroma usmeritve: zagotavljanje kakovosti temelji na postopnem izboljševanju kakovosti poslovanja z ¦ uporabo metod celovitega obvladovanja kakovosti (TQM – Total Quality Management). Vendar je prevelika proizvodnja lahko povzroèila izgubo. Do leta 1960 se povpraševanje po dobrinah in storitvah ni zmanjšalo. Kako se stranke o odzivajo na strategijo podjetja. vložene v prenavljanje poslovanja. premajhna pa izgubo tržnega deleža. 14–20). vedno veèji razkorak med menedžmentom podjetja in strankami. str. je bilo merjeno le v številkah in nikoli osebno. saj težkih ali kompleksnih proizvodnih nalog skoraj ni bilo. 2. Danes morajo podjetja kljub moènim koreninam preteklosti sprejeti. Primerna je bila tudi za nadzor in naèrtovanje (oddelek po oddelek). Glavna skrb podjetij v letih med 1950 in 1960 je bilo obvladovanje kolièine v proizvodnji – držati korak z narašèajoèim povpraševanjem.

str.¦ celovita prenova poslovanja pa je za podjetje popolnoma nov izziv. testiranja. medtem ko so bila druga nad projekti prenove poslovnih procesov razoèarana. 35). kjer se v nekaterih primerih celoten proces. veèja kakovost. str. Nekatera podjetja so s projektom prenove poslovnih procesov obèutno znižala stroške in poveèala uèinkovitost. procesni. ker niso dosegla želenih uèinkov ali pa so ostala le v fazi popisovanja procesov in predlogov izboljšav. Zavreèi stare procese in znova temeljito razmisliti in narediti naèrt novih poslovnih procesov. Gre namreè za prilagoditev podjetja elektronskemu poslovanju in izkoristku novih tehnologij. Iz primerjave med prenovo poslovnih procesov in zagotavljanjem kakovosti je razvidno. od stika s stranko. dostave in plaèila zgodi v manj kot 24 urah (Gartner. 2005. dejanska implementacija pa se ni nikoli uresnièila. kulturni. kako bolj radikalno in tvegano je bilo prenavljanje poslovnih procesov (Tabela 1). kot so nižji stroški. ko je bilo treba proces znova spremeniti ali izboljšati. str. 83 V devetdesetih letih prejšnjega stoletja sta Thomas Davenport in Michael Hammer vsak v svojem èlanku poroèala o narašèajoèem valu inovacij v procesih in radikalnih spremembah poslovnih procesov. kar od podjetja zahteva stalno upravljanje sprememb in korenite spremembe na organizacijski. oddelek Tveganje Visoko Nizko Naložba V zaèetku visoka Nizka. Vukšiæ. Tabela 1: Primerjava BPR in TQM BPR TQM Raven sprememb Radikalna Postopna Izhodišèe Prenovljeni proces Obstojeèi proces Sodelovanje Kljuèni izvajalci Vsi Ciljno podroèje Poslovni proces Funkcija. socialni in medorganizacijski ravni (Kovaèiè. ki bodo prinesli dramatiène izboljšave. konfiguracije sistema. kot je internet. Champy. nove storitve in hitrost (Hammer. 2004). Ekstremen primer uèinkovite prenove je bilo podjetje Dell. Vsa podjetja pa so se sooèila z nemoèjo in neuèinkovitostjo. trajna Usmeritev Tehnologija Ljudje Vrsta spremembe Uèinkovitost in uspešnost Kakovost Pogostost sprememb Nepovezano/periodièno Stalno Vir: Kovaèiè. Vukšiæ. Prenoviti poslovne procese je pomenilo zaèeti znova. 2003. 2005. 61–62). Uveljavljena podjetja so oblegali novonastali tekmeci. Zelo težko obdobje za podjetja je bila prenova poslovnih procesov. Zaèela se je 20 . družbeni.

Posamezne faze upravljanja procesov so bile zelo primitivne. ni pa mogla zagotoviti agilnosti podjetja ali omogoèiti podpore stalnim spremembam. optimizacija je bila pobožna želja. ljudje. ki je izboljšave potreben. Tehnologija in raèunalniški sistemi tistega èasa niso mogli ustrezno prikazati kompleksnosti in celovitosti procesov niti zagotoviti orodij za njihovo upravljanje. 82). str. naknadna analiza je bila le redko opravljena (Smith. da je bilo to za podjetja zelo boleèe in je zahtevalo veliko roènega dela. ki naj bi jih informatiki “èudežno” implementirali. ki mu prinašajo dodano vrednost. Podjetja so bila slabo uglašena s procesi in njihovim upravljanjem. 9. nadzorovanega od proizvajalca (“supply-push”) do trga vodenega od kupca (“demand-pull”). Za ta namen je menedžmentu podjetja na voljo ogromno metodologij oziroma teorij menedžmenta. medtem ko sta bila vidika obvladovanja virov in organiziranosti podpornih aktivnosti zanemarjena (Kovaèiè. Uspešnost pomeni. Uèinkovitost procesa podjetje meri skozi rezultat porabe virov (surovine. Proces izboljševanja je tak. Izkazalo se je. Fingar.” Za kupce je bila izbira na trgu obilna. Kot poglavitni razlog za tako velik delež neuspešnih prenov poslovnih procesov strokovnjaki navajajo pretirano pripisovanje pomena informacijski tehnologiji. 2. ki nimajo veze s 21 .). 2003. T EORIJE MENEDŽMENTA Cilj prenove poslovanja je uèinkovito in uspešno izvajanje procesov. S prenovo poslovnih procesov so podjetja raèunala na bistveno izboljšanje poslovanja.. politik in pravil za delo. Podjetjem so grozile spremembe in veèina se je lotila prenove poslovanja po naèelu: “Ne avtomatizirajte. Naèrtovanje in razvoj procesa sta potekala na sestankih. Kandidate za prenovo je najlaže odkriti z merjenjem in primerjanjem. 2005. Veèjo uèinkovitost procesov podjetje lahko doseže tako. Izvedba procesa pa je bila skupek novih pravil in postopkov. 45–48). str. Prenova poslovnih procesov se skoraj v 70 % primerov ni konèala uspešno.. da podjetje dela prave stvari. denar . ampak zavrzite. Mnoga od njih so naèrtovanje procesov enaèila s pisanjem navodil.3. kar je povzroèilo premik od trga. porabljenih za izvedbo procesa.globalizacija. najprej identificirati kandidate. Rezultat je obièajno predstavljen v obliki èasa in/ali stroškov. ki so prenove najbolj potrebni in katerih izboljšava bo podjetju prinesla najveèje koristi. Prenova poslovnih procesov je vsekakor lahko pripomogla k boljši uèinkovitosti v podjetju. takih. da odstrani nepotrebne aktivnosti. zagotovi boljši dostop do skupnih podatkov. V takih sistemih so se le odpravljale eventualne napake. ki jih je podjetje uporabilo za pretvorbo vhodnih kolièin v izhodne. avtomatizira doloèena opravila. in kar na tabli. da je najprej treba identificirati problem in kandidata. Delati uèinkovito napaène stvari (izbira napaènih procesov za prenovo. izboljša komunikacijo med akterji v procesu in drugo. ki želijo prenoviti poslovanje. Vukšiæ. Tako morajo podjetja.

zato moramo vedeti. kakovostjo in èasom) so neposredno odvisna od odstopanja posameznih elementov v procesu. poveèa pa se zadovoljstvo strank (The Six Sigma Group. Uspešnost procesa lahko podjetje izboljša z veèjimi spremembami: ponovno definiranje procesa ali pa celo izdelkov in storitev. rezultate primerjati s cilji. Podjetje prihrani èas in denar. ¦ analiza vrednostne verige (Value–Chain Analysis). podjetju ne prinese dodane vrednosti. Sprejemljivo kakovost proizvoda ali ¦ storitve lahko podjetje doseže hitro in poceni.3. pravimo.konkurenèno strategijo podjetja). ¦ kljuèni kazalniki uspeha (KPI – Key Performance Indicators). kakovost : mnogokrat odvisna od èasa in stroškov. S projekti 6 Sigma podjetje poišèe glavne vzroke 22 . ¦ izboljšava procesov. najti vzroke za slabše rezultate in vzroke odpravljati. ¦ ciljni menedžment (Management by Objectives).1. ¦ poslovna odliènost (Business Excellence). ¦ skrajševanje poslovnega cikla (Cycle–Time Reduction). ¦ celovito upravljanje kakovosti (TQM – Total Quality Management). ¦ metoda uravnoteženih kazalnikov (BSC – Balanced Scorecards). ¦ upravljanje preskrbovalne verige (SCM – Supply Chain Management). Treba je doseèi optimum vseh treh kolièin: èas : zagotoviti proizvod ali storitev v dogovorjenem èasovnem okviru. kakšna prièakovanja ima stranka oziroma kaj je še pripravljena sprejeti. Kadar proces ne zadosti postavljenim okvirjem. 2005. ¦ 2. Odstopanja rezultatov (merjeno s stroški. Uspešnost in uèinkovitost je treba meriti. naslednji proces). Rezultati procesov morajo biti v skladu s prièakovanji strank (kupec. storitev in procesov. Visoko kakovost proizvoda ali storitve pa lahko doseže hitro. Vhodne kolièine se v procesih pretvarjajo v izhodne kolièine (rezultate). Ta prièakovanja mora podjetje zbrati in ovrednotiti. da ima proces okvare ali napake. so med seboj zelo odvisne in obièajno nasprotujoèe. ¦ 6 Sigma (Six Sigma). ¦ spremljanje stroškov po aktivnostih (ABC – Activity-Based Costing). Vukšiæ. ki vplivajo na uèinkovitost in uspešnost procesov. 2006). Postaviti si mora okvire. str. 41–42). Osredotoèa se na odstranjevanje “defektov” (Slika 6). ki jih je doloèila stranka. 6 SIGMA (6 – SIX SIGMA ) 6 Sigma je naèin delovanja podjetja v smeri doseganja perfekcije proizvodov. Kolièine. Menedžmentu so na voljo razliène metodologije in pristopi: prenova procesov. ¦ stroški : prilagoditi stroške proizvoda ali storitve prodajni ceni na trgu ali proraèunu ¦ projekta. zaposleni. a ne hkrati tudi poceni (Kovaèiè.

ki se najveèkrat uporablja za merjenje statistiène razpršenosti enot v populaciji. ki jih menedžerji lahko uporabijo pri merjenju delovanja procesov in njihovih izboljšavah: veèja uèinkovitost. da se doloèi trenutno stanje (“kot je”). To je še vedno približno 67. 2006 Ime sigma ( ) je sposojeno iz statistike in oznaèuje standardni odklon (standardno deviacijo). krajši èasi. 12). 1–2). Izvira iz množice statistiènih tehnik. ki je osnova za ¦ primerjavo. Tako se tudi pri merjenju procesa ali proizvoda meri odstopanje od zaèrtanih okvirjev.” Proces 6 je tisti. str. Pri iskanju vzrokov za napake 6 Sigma temelji izkljuèno na zbranih podatkih in ne na intuiciji ali izkušnjah. Walsh. potem lahko najde tudi naèin. analyse (analiziraj). (Harmon. 2006. ¦ vzpostavi se projektni tim in izdela projektni naèrt. V projektih 6 Sigma se uporablja naslednja metodologija (DMAICT): define (definiraj). Veèina procesov v podjetjih deluje v podroèju 3 . 2003. da njihovo število približa nièli. proces ter njegove vhodne in izhodne kolièine. Pomen posamezne stopnje se najbolje vidi iz številk (Tabela 2) (Smith. Slika 6: Cilj metodologije 6 Sigma Vir: The Six Sigma Group. 181). ki ne ustvari veè kot 3. Ideja 6 Sigme je: “Èe podjetje uspe zmeriti število vseh “defektov” in jih identificirati. Opravi se analiza za namen razumevanja odvisnosti med vhodnimi in ¦ izhodnimi kolièinami obravnavanega procesa. Identificirajo se možni vzroki odstopanj in napak.napak in jih za vedno odpravi. str. Pristop 6 Sigma so razvili v podjetju Motorola v poznih osemdesetih letih prejšnjega stoletja. manjši odpadek. (What is Six Sigma?. 2006).4 “defekta” na milijon primerkov. da se odkrijejo kljuèni in pravi vzroki odstopanj in napak.000 napak na milijon primerkov. 2006. (Smith. Doloèi se obseg. Zberejo se podatki. 23 . str. measure (meri).

Bolj ko so pomembni splošni stroški pri ugotavljanju izida poslovanja. Celotni stroški za posameznega nosilca so sestavljeni iz neposrednih stroškov (delo. Metoda ABC vkljuèuje naslednje aktivnosti: ugotavljanje stroškov po stroškovnih mestih. jih opustimo. Tabela 2: 3.8 in 6 v številkah 3. da si podjetje zagotovi. str. 1–2). str. ¦ dodeljevanje stroškov posameznim aktivnostim. Izboljšave lahko zagotovijo koristne rezultate. Za vsako od implementiranih izboljšav je treba ponovno zbrati podatke in izraèunati odstopanja.¦ ¦ ¦ improve (izboljšaj). È e jih ne. 12 2. ki denarja ne prinašajo. bolj je metoda koristna. 2006. control (nadziraj). Pridobljeno znanje na dotiènem projektu se prenese na preostala poslovna podroèja. S Poveèanje prodaje še ne pomeni nujno tudi poveèanja dobièka. ¦ razdelitev celotnih stroškov aktivnosti na stroškovne nosilce. Nekateri proizvodi.7 napake v kirurških posegih na teden 200. transfer (prenašaj). 6 sigma postane proces v podjetju. ki povzroèajo stroške in jim jih lahko tudi pripišemo.99966 % zanesljivost) 20. material) in splošnih stroškov (Roztocki. Walsh.000 napaènih receptov za zdravila na leto 68 napaènih receptov za zdravila na leto Izpad elektrike skoraj 7 ur na mesec Izpad elektrike eno uro na 34 let Vir: Smith. da so aktivnosti v podjetju tiste. 4–10). proces. opravilo. 2006. stranka).2. V podjetju je obièajno preveè tistih.3. Zato je treba ugotoviti resnièen strošek posameznega nosilca (proizvod. Izmed potencialnih rešitev se izbere najboljšo in se naredi nov izboljšan proces. str. kateri ga in kateri ga ne. ¦ PREMLJANJE AKTIVNOSTIH STROŠKOV PO 24 . Vzpostavi se redni nadzor. (Smith. 1998. Metoda spremljanja stroškov po aktivnostih (ABC – Activity Based Costing) upošteva dejstvo. drugi izgubo. ¦ ugotavljanje celotnih stroškov posamezne aktivnosti. a nihèe ni èisto preprièan. storitev.8 (99 % zanesljivost) 6 (99. Cilj metode je ugotoviti èim bolj realen prispevek posameznega stroškovnega nosilca k poslovnemu izidu podjetja ali njegovega dela. storitve ali procesi prinašajo dobièek.000 izgubljenih poštnih pošiljk na uro 7 izgubljenih poštnih pošiljk na uro Oporeèna pitna voda skoraj 15 minut na dan Oporeèna pitna voda eno minuto na 7 mesecev 5000 napaènih kirurških posegov na teden 1. da izboljšave res delujejo.

v podjetju se oblikujejo vzporedni. Eden takih podatkov je èas. in to podraži proizvodnjo. ¦ s spremembo zakonodaje se spremenijo stroški (pa se seveda ne bi smeli) (Kovaèiè.¦ ugotavljanje celotnih stroškov stroškovnih nosilcev. so razlièni: izkazani stroški podjetja so v primerjavi s stroški konkurenta višji. potem je dobièek podjetja (pred davki) enak prodajni ceni. Upoštevati pa se morajo tudi odmori. izobraževanja in druge odsotnosti. ¦ kljub višji ceni. Vendar to ne zadošèa veè. ¦ tržni delež podjetja upada. 123–125). Payne. Razlogi. Za podjetja je pri metodi ABC najhujši vložek èasa in denarja. vzpostavljanje sistema v delovanje). M Podjetja poslovanje analizirajo na podlagi finanènih kazalnikov. Celovite informacijske rešitve (ERP – Enterprise Resource Planning) uporabljajo metodo ABC kot del rešitve ali pa kot modul v podsistemu za nadzor stroškov. službene poti. ki ga morajo nameniti zbiranju ne-sistemskih podatkov (niso evidentirani v nobenem sistemu). parcialni sistemi spremljanja stroškov. kateri dejavnik vpliva na dobièkonosnost posameznega proizvoda. še posebno v ¦ primeru posebnih projektov. È e so ti slabi. str. je 43 % vprašanih podjetij potrdilo. ¦ Vukšiæ. ¦ negotovost pri odloèitvah vezanih na nakup ali lastno izdelavo sestavnih delov. Hawthorn. Spremljanje poslovanja in iskanje vzrokov za slabše rezultate mora biti sprotno in ne naknadno. V anketi. reševanje reklamacije. Ocena je subjektivna. ki podjetja ženejo v spremljanje stroškov po aktivnostih. Nekateri sistemi take podatke sproti shranjujejo. 2005. raziskovanje trga. kupci ne spremenijo svojega obnašanja (Je bila cena prenizka?). Podjetje takoj lahko zazna tiste proizvode ali pa storitve. str. ¦ ni jasno. in Business Finance Magazine. od katere se odštejejo stroški po aktivnostih. 2006.3. str. Èe so ocene zaèetnih stroškov pravilne. ¦ proizvodni procesi posameznih izdelkov so si preveè razlièni. ¦ z vidika stroškov podjetja so cene konkurence nerazumljive. 2005. 1). Sistem uravnoteženih kazalnikov so vzroèno-posledièna razmerja med posameznimi kazalniki. 2. poišèejo razloge zanje in ukrepajo. ¦ želja po opustitvi na videz dobièkonosnih proizvodov. ki prinašajo izgubo. porabljen za opravljanje posamezne aktivnosti (obravnavanje naroèila stranke. saj je njihova prodajna cena nižja od njihovih stroškov po aktivnostih (Dunkley. da si najbolj želijo izboljšav pri zbiranju podatkov v svojih implementacijah ABC (Barrett. ¦ obstojeèi sistem spremljanja stroškov ne zagotavlja sprotnih informacij. 2). ki jo je leta 2004 opravilo podjetje ALG Software Inc. Take podatke pridobivajo z intervjuji ali pa s pomoèjo poroèanja posameznika.3. Zastavljene cilje se ETODA KAZALNIKOV URAVNOTEŽENIH 25 .

2005. katero infrastrukturo mora podjetje razviti za podporo svojih notranjih procesov za potrebe svojih strank. rast.meri sproti. ali strategija podjetja vodi k izboljšanju finanènih rezultatov. 14). dobièkonosnost stranke. Vidik uèenja in rasti kaže. 18–20). Uravnoteženi sistem kazalnikov ni le sistem merjenja. so npr. str. usposabljanje in znanje zaposlenih (Kovaèiè. Kazalniki za ljudi so npr. uskladitvijo postopkov in dela v podjetju. hitrost izvajanja procesa. ohranjanje poslov pri stranki. tehnologijo in izboljšave) (Kaplan. Vendar se ugotavljajo za preteklo obdobje uspešnosti in zgolj s spremljanjem finanènih kazalnikov pretekle uspešnosti. Vidik notranjih procesov odraža zunanjo uspešnost in notranjo uèinkovitost podjetja. zadovoljstvo stranke. ohranjanje zaposlenih. paè pa strateški menedžerski sistem. dobavitelje. Ob vsakem slabšem rezultatu je zaradi vzroèno-poslediènih povezav med kazalniki možno sklepati in predvidevati slabše rezultate tudi v odvisnih kazalnikih in ukrepati. Treba je tudi sproti spremljati uresnièevanje zastavljenih ciljev v poslovni strategiji. pridobivanje stranke z novimi storitvami ali proizvodi. 118–120). procese. Pokazali naj bi. Vidik strank podjetje spremlja skozi razliène dejavnike. izboljšanjem informacijske tehnologije in sistemov. še preden se to zgodi. Take instrumente jim zagotavlja sistem uravnoteženih kazalnikov. Kazalniki so npr. ni možno doseèi daljnosežne konkurenènosti. Obièajno so vezani na donosnost. kakovost izvajanja procesa. 2000. ki uspešnost podjetja meri s štirih uravnoteženih vidikov: finanènega vidika. zadovoljstvo zaposlenih. Sistem uravnoteženih kazalnikov dopolnjuje finanène kazalnike pretekle uspešnosti s kazalniki gonil prihodnje uspešnosti (naložbe v stranke. Uèenje in rast izhajata iz treh virov: ljudi. s katerimi spremljajo delovanje podjetja in lahko sprejemajo odloèitve. ¦ vidika uèenja in rasti (Kaplan. ¦ naèrtovanje. ¦ Finanèni kazalniki so eni pomembnejših kazalnikov uspešnosti podjetja in so ohranjeni kot del sistema uravnoteženih kazalnikov. Razliko med trenutnimi zmožnostmi teh virov in potrebnimi zmožnostmi virov za doseganje uspešnosti se premosti z vlaganjem v dodatno izobraževanje. vrednost delnice ali pa dodano vrednost. zastavljanje ciljev in usklajevanje strateških pobud. Menedžerji potrebujejo instrumente. ¦ posredovanje in povezavo strateških ciljev in kazalnikov. ki obsega: pojasnjevanje in udejanjanje vizije ter strategije. ¦ vidika poslovanja s strankami. zaposlene. Vukšiæ. sistemov in organizacijskih postopkov. 2000. ¦ 26 . ¦ vidika notranjih poslovnih procesov. str. str. tržni deleži.

stroški naroèil. To je najbolj preprosto primerjanje. ki so ali neposredni konkurenti ¦ (konkurenèno primerjanje znaèilnosti) ali pa sploh niso konkurenti (nekonkurenèno primerjanje znaèilnosti). težka primerljivost procesov znotraj podjetja in zanemarjanje dogajanja v okolju. Predmet primerjave so podatki o izvajanju poslovnih procesov in podatki o rezultatih podjetij. ker je težko zbrati ažurne in zanesljive podatke. str. poiskati podjetja in njihove procese. kar pa ni vedno možno. Objektivno mora presoditi trenutno stanje podjetja in njegovo perspektivo ter možnosti za uspeh pri vztrajanju na zaèrtani poti. Pomanjkljivosti se kažejo v težavah pri ETODA ZNAÈILNOSTI PRIMERJANJA 27 . dobrih in slabih. Najboljša je primerjava podjetja z najuspešnejšim podjetjem iste panoge. Doloèiti je treba proces. konkurenèno : podjetje primerja svoje izdelke. Ena kljuènih metod menedžmenta za ta namen je primerjanje znaèilnosti (benchmarking). 84). komu so namenjeni rezultati. razvoj profesionalnih mrež. je to treba identificirati že v fazi naèrtovanja in izdelati sistematièen naèrt za izvedbo primerjanja znaèilnosti (Harmon. Cilj te metode je. da se uèi na tujih izkušnjah. nekonkurenèno : podjetje se primerja s podjetjem. o Prednosti so visoke možnosti za odkritje inovativnih praks. 22–29). ki ni neposredni konkurent. Primerjanje znaèilnosti je stalen proces. Metod primerjanja znaèilnosti je veè: interno(notranje): podjetje išèe najboljšo prakso znotraj sebe. ter izvesti primerjavo na osnovi posameznih skupnih znaèilnosti. storitve in procese z neposrednim o konkurentom ter skuša ugotoviti svoj položaj glede na konkurente in od njih prevzeti boljše prakse. kakšen je njegov trenutni položaj. eksterno(zunanje): podjetje se primerja s podjetji.¦ uèinkovitejše pridobivanje strateških povratnih informacij in izboljšanje procesa uèenja (Kaplan. kakovost izdelkov ali storitev. str. delež odpada v proizvodnji in odzivni èas na zahteve kupcev. hkrati pa odkriva. M Preden se podjetje loti kakršnihkoli sprememb. Èe se podjetje odloèi za metodo primerjanja znaèilnosti.4. Hkrati mu omogoèa. ki bi bili primerni za primerjavo. kako ga uporabiti v podjetju (Kovaèiè. doloèiti potrebne podatke in jih zbrati. 2003. ki lahko pomaga izboljšati poslovanje podjetja. ker ni težav z zbiranjem podatkov. 2005. da pomaga poiskati najboljši postopek za doseganje nadpovpreènih rezultatov in ugotoviti. Pomanjkljivosti pa so nedokumentiranost procesov. mora ugotoviti. dopusten neposreden prenos tehnologij. stroški in èas izvajanja aktivnosti. 2. ki ga podjetje želi izboljšati. str. 219).3. 2000. kot so npr. To je najtežje izvedljivo primerjanje. Vukšiæ. doloèiti. zakaj ¦ nekateri deli podjetja delujejo slabše kot drugi.

str. Obièajno v podjetju ni poslovnega uporabnika. vhodni in izhodni dokumenti in podatki. Z odkrivanjem dobimo jasno sliko. Odkrivanje je lahko roèno ali pa avtomatizirano z opazovanjem in snemanjem vzorcev. ¦ sistemi. ki niso niti konkurenti niti niso v isti panogi. kdo opravlja posamezno aktivnost. definiranje : definirajo se zahteve za proces. da proces lahko izvajajo vsi akterji v procesu (ljudje. Tako eksperimentiramo na modelu. Sinur. nadzorovanje : gre za nadzorovanje tako izvajanja poslovnih procesov kot sistema BPM. poslovna pravila. preden proces postavimo v realno izvajalno okolje (Kovaèiè. 91). Ž IVLJENJSKI CIKEL UPRAVLJANJA PROCESA Faze življenjskega cikla izboljševanja poslovnega procesa (Slika 7): odkrivanje : pomeni seznaniti se z dejanskimi procesi. 86–88). 2005. V elektronski obliki se popišejo poslovni procesi (tokovi dogodkov.prenosu praks v razlièna okolja. definicije sistemskih vmesnikov. Èe avtomatizma za obravnavo napak in 28 . simuliranje : S simulacijo preizkušamo razliène alternative v modelih in ugotavljamo. Ustvari se baza znanja o procesih. Poslovne funkcije in procesi v isti panogi so enaki ali pa vsaj primerljivi.. povezave in relacije. tokovi podatkov in nadzornih procesov) z vidika vseh akterjev (ljudi. Vukšiæ. Flint et al. modeliranje : nariše se model poslovnega procesa. izvajanje : pomeni zagotoviti. 214). po možnosti avtomatsko. Deli se še na: funkcijsko (panožno): podjetje se primerja s podjetji v isti panogi. Èe je namen izdelava informacijske ¦ podpore. informatiki pa ne razmišljajo v kontekstu poslovnih potreb (Gartner: Hill. 2003. ki bi imel znanje o celotnem poslovnem procesu in bi imel sposobnosti za poglobljeno razmišljanje o vseh potrebnih detajlih. ki niso konkurenti. Oseba mora imeti ustrezne sposobnosti. druga podjetja). ¦ kako se proces obnaša. str. Vukšiæ. 2003. Doloèijo se tudi metrike in merila za spremljanje uèinkovitosti procesa (Smith. delovnih praks in navad (Smith. 2006. Fingar. str. Razjasnijo se podrobnosti v celotnem ¦ poslovnem procesu. raèunalniški strežniki. èasovno potratnem primerjanju in neprenosljivosti doloèenih potrebnih informacij. splošno: podjetje se primerja s podjetji. 2.4. str. 90). ¦ Vkljuèuje razvoj. 2005. Fingar. ¦ kako se procesi izvajajo v podjetju in zunaj njega. str. Cilj je odkriti najboljšo prakso (world class) (Kovaèiè. 20). integracijo z obstojeèimi sistemi in namestitev v izvajanje. ¦ Izvajanje poslovnih procesov je treba sproti spremljati in eventualne napake in izjeme zaznati ter odpraviti. je treba v modelu opredeliti vse potrebne elemente: vrstni red aktivnosti. drugi poslovni procesi. sistemov in podprocesov). namestitev: pomeni razvoj in namestitev informacijske podpore v izvajalno okolje.

str. ki jih ponujajo nove tehnologije in nova omrežja. 29 . sestavljen iz mnogo košèkov in segmentov. (Gartner: Melenovsky. kje so ozka grla. Upravljanje poslovnih procesov mora postati stalni proces na vseh ravneh v podjetju. analiziranje: v fazi analiziranja merimo zmogljivost in uèinkovitost procesa ter rezultate primerjamo z zaèrtanimi cilji. znižati stroške in seveda poslovati skladno z direktivami in splošnimi akti regulatorja. 11). 2006. da procesov ne prenovimo le enkrat. Sistem BPM je sposoben ugotoviti. 2006. optimiziranje : gre za stalni proces izboljševanja procesa. Analiziranje nam omogoèa odkriti priložnosti za inovacije. str.¦ ¦ izjem ni. Optimizacija je moèno odvisna od rezultatov analize (Smith. Nastali so iz predhodnikov z monopolnim položajem in še vedno imajo veèinoma prevladujoè tržni delež. 3. Optimizacija je lahko avtomatska ali pa roèna. 8 Ideja upravljanja procesov je v tem. str. Pridobimo lahko èasovne podatke in podatke o izrabi virov. ampak jih stalno spreminjamo v skladu s poslovno strategijo in poslovnimi cilji. 93-94). mrtve veje. se jih mora odpravljati roèno. Vendar so napovedi zanje slabe. Sistem je kompleksen. skrajšati èase lansiranja storitve na trg. Slika 7: Življenjski cikel izboljševanja procesa Vir: Gartner: Hill. Poiskati morajo nove vire prihodkov. se širiti na druge trge. ponuditi raznovrstne ponudbe (konvergenènih) storitev. izkoristiti priložnosti. 2003. T ELEKOM OPERATER IN UPRAVLJANJE PROCESOV Nacionalni telekom operaterji so velika podjetja z veliko zaposlenimi. Nadzorovati je treba vsakega od njih in tudi celoto. Fingar. iskati sinergije znotraj hèerinskih družb.

Slovenski nacionalni telekom operater je predvsem skrbel za delovanje omrežja in naprav. vendar ne zlahka. prevozništvo. kot so komunikacijska podjetja. 6). Ena od glavnih nalog regulatorja je zagotavljanje razmer za uèinkovito konkurenco na podroèju elektronskih komunikacij (Letno poroèilo APEK 2005. V Sloveniji ima to vlogo Agencija za pošto in elektronske ¦ komunikacije RS (APEK). izkorišèanje znanj zaposlenih in njihove motivacije za doseganje boljše kakovosti in èasa. str.3. ¦ proizvajanje visokokakovostnih izdelkov in storitev. javne službe. Danes je slika bistveno spremenjena: države imajo regulatorje trga .000 nerealiziranih vlog za telefonske prikljuèke. Že leta 1997 pa se je število prepolovilo na 25. stranke niso veè pasivne . pod državnim nadzorom. ¦ 30 . Kdor je želel imeti telefonski prikljuèek. Ljudje so èakali tudi po veè let. je bila njena edina zahteva to.1. Obdobje informacijske dobe je na storitvena podjetja pod državnim nadzorom imelo še bolj revolucionaren vpliv kot na industrijska podjetja. ampak zahtevne in izobražene. 2000. Cena in èakalna doba za prikljuèek sta bila med regijami razlièna. 7). 2006. ¦ izkorišèanje informacijske tehnologije (Kaplan. da je bila zveza vzpostavljena in je lahko telefonirala. Povpraševanje po telefonskih prikljuèkih je bilo stalno veèje od ponudbe. nizki ceni in s ¦ kratkimi dobavnimi roki. 14–15). V zameno jih je država šèitila pred potencialno uèinkovitejšimi in inovativnejšimi tekmeci ter oblikovala dobièkonosne cene (Kaplan. tako zaradi cene kot dostopnosti. ga je lahko dobil le pri takratnem podjetju PTT. izdelanih po meri.000 kot posledica pospešene gradnje telefonskega omrežja in uvedbe mobilne telefonije (NPRTel. pridobivanje ¦ novih strank). ¦ S pojavom informacijske dobe se razmere niso spremenile èez noè. 2000. uvedbo inovativnih izdelkov in storitev. Prej nekonkurenèno okolje se je spremenilo v konkurenèno z novimi temelji konkurenènosti. Prihodek za operaterja je bil zagotovljen. Podjetja so morala razviti nove zmogljivosti: vzpostavitev odnosov s strankami (zagotavljanje zvestobe obstojeèih strank. Njihovo okolje je bilo desetletja nekonkurenèno. Podjetja skoraj niso imela možnosti za prodor na nova podroèja in oblikovanje cen svojih storitev. Ko pa je stranka prikljuèek enkrat le dobila. 2000. Telefonski prikljuèek je bil “luksuzna” dobrina. P ANOGA TELEKOMUNIKACIJ NEKOÈ IN DANES V industrijski dobi so bila stor itvena podjetja. ki jih želijo ciljni segmenti strank. Do leta 1995 je bilo še vedno približno 50. str. str. Slovenski nacionalni telekom operater je imel še vedno monopolni položaj. finance in zdravstvo. str. 14–15).

ki jih bodo le ta nadomestila s telefonijo IP (Gartner: Paulak. 2005. morajo operaterji razširiti svoje delovanje in ponudbo na potrošniškem in poslovnem segmentu. nadgradnja poslovnih storitev centreksa in geocentreksa s funkcionalnostjo IP. Trg je obèutno moènejši v mobilnih storitvah. temeljeèih na platformi IP. kjer se tudi prièakuje najveèja rast. 29). združitev fiksnih in mobilnih storitev. 2006. kjer bo do leta 2008 sto milijonov novih povezav IP. 3. Vendar pa bo to na drugi strani pomenilo zmanjšanje klasiènih linij in obstojeèih rešitev za podjetja. Konvergenca omrežij. str. Do leta 2008 bo tržni delež storitev IP-VPN po dohodku nekaj veè kot 50 %. medtem ko fiksne govorne storitve stagnirajo. Ker se cene govornih storitev vedno bolj nižajo. medtem ko je na poslovnem segmentu vedno veè prehodov na IP-VPN. saj jih cenovno ogrožajo govorne storitve po protokolu IP in pa prehodi na mobilne storitve. S širjenjem širokopasovnih omrežij in storitev ter platforme IP se poudarek s tehnologije prenaša na vsebine. 2006. 2005. 2006. razširitev storitev VPN (Letno poroèilo TS 2005.¦ prihodki iz govornih storitev se manjšajo . 15). Telekom Slovenije je sicer še vedno operater s pomembno o tržno moèjo. medijev. poleg seveda tudi interneta in podatkovnih storitev za rezidenèni in poslovni segment. ki storitev ponujajo po protokolu IP (Letno poroèilo APEK 2005. da bi ustvarili dodaten dohodek še na drugih podroèjih. vendar so leta 2005 na trg javno dostopnih telefonskih storitev na fiksni lokaciji vstopili še trije operaterji (SiOL. Razloge za upad prihodkov pa lahko išèemo v: pojavu novih tekmecev . Obèutne spremembe se bodo zgodile ravno na segmentu telefonije za podjetja. storitev. str. Segment javnih fiksnih storitev pridobiva na moèi predvsem po zaslugi pospeševanja širokopasovnih storitev. 5–6). Ob vedno hujši konkurenci skupina Telekom Slovenije išèe sinergije znotraj hèerinskih družb z namenom ponujanja konvergenènih storitev. o Neil.2. Voljatel in T-2). kot so na primer aplikacije in sistemi za poslovni segment ali pa zabavne 31 . 44). str. èeprav še vedno ostajajo glavni vir prihodkov za fiksne operaterje (Letno poroèilo TS 2005. Med najbolj cenjenimi storitvami v splošni rabi bodo še naprej DSL storitve. str. in to predvsem na novih trgih (Kitajska). Neil. 16) in uvedbe storitve prenosljivosti številk kot enega od naèinov zagotavljanja o konkurenènosti na trgu telekomunikacij (Lukman. 33–35). I ZZIVI ZA OPERATERJE FIKSNE TELEFONIJE Rast podjetij telekomunikacijske panoge je osredotoèena predvsem na storitveni segment. nižanju cen govornih storitev zaradi prenosa govor a po protokolu IP (Gartner: Paulak. Osnova za ponujanje konvergenènih storitev je gradnja veèstoritvenega omrežja na osnovi internetnega protokola. str. 2006. vsebin in opreme je dejstvo. str. V ospredju bodo konvergenène storitve IP.

Evropa ima dobro informacijsko tehnologijo. da bi se vloga regulatorja morala spremeniti v skladu s spremembami trga. 29). Veliki operaterji so tako stalno predmet izjemnih predpisov. Strateška usmeritev Telekoma Slovenije v obdobju do 2009.3. Proces se sestoji iz upravljanja naroèil in dobavljanja storitev. 2006. dogovorjenim èasovnim okvirom in kakovostjo. Infranet. ki so pripravljena in zmožna investirati. VoD. sposobni zgraditi omrežja naslednje generacije. Glavna funkcija regulatorja je še vedno ta. skupaj s hèerinskimi družbami. da so le veliki operaterji skupaj s podjetji. uskladiti procese s hèerinskimi družbami ter novimi družbami na tujih trgih in se prilagajati zahtevam regulatorja. Vse kratice lahko najdete v slovarju slovenskih prevodov tujih izrazov na zadnji strani. 14–15). videokonference in igre (Slastan. Telekom Slovenije se bo preobrazil iz ponudnika fiksne telefonije v ponudnika celovitih rešitev in komunikacijskih izkušenj (Letno poroèilo TS 2005. ki predvsem zastopa interese velikih operaterjev. Novejše med njimi so WiMAX. str. FR. Zato je poudarek tudi in predvsem na prilagodljivih procesih. LL in DSL. da skrbi. ISDN. da v procesu lahko ustrezno reagira in dobavi storitev skladno z naroèilom. da vodilni oziroma veliki operater. èeprav je v obeh segmentih konkurenca že zelo moèna (Gartner: Paulak. Evropsko združenje telekomunikacijskih operaterjev (ETNO). WLAN. vendar so telekomunikacijska podjetja v Evropi manj konkurenèna od ameriških ali japonskih. Proces izpolnitve naroèila bo imel vedno veèji pomen. V ETNO so preprièani. ne pa le zmanjševanju tržne moèi velikih operaterjev (Ziherl. 2006. Prilagajanje novim izzivom in zahtevam regulatorja mora biti hitro in preprosto. i. str. VoIP. ki so jih dolžni upoštevati in striktno izvajati. 16). 3. saj bo treba nove storitve podpreti z novimi procesi. FTTH. “prikljuènih storitev” (connectivity service) narediti preskok tudi na ponudbo aplikativnih storitev (application service). P ROCES IZPOLNITVE NAROÈILA Proces izpolnitve naroèila sodi na operativno raven procesov upravljanja strank. 2005. ATM. “Prikljuène storitve” so namešèene od toèke do toèke oziroma povezujejo dve lokaciji. Mednje sodijo storitve PSTN. Med aplikativne storitve pa sodijo VPN. Storitev mora biti tudi pravilno obraèunana. ne bi postal še veèji. 8–9). pohitriti. Telekom operaterji bodo morali od t. je preprièano. Vendar je pri uvajanju omrežij nove generacije kar nekaj težav zaradi regulacije. Predvsem bi se bilo treba bolj posvetiti konkurenèni ponudbi novih tehnologij in storitev.storitve za potrošnike. Neil. izboljšati in avtomatizirati. Telekom operater mora pridobiti vrsto informacij. str. obstojeèe procese poenostaviti. MoD. je ostati vodilni ponudnik storitev informacijskih in komunikacijskih tehnologij v Sloveniji ter postajati vse pomembnejši igralec na trgih elektronskih komunikacij jugovzhodne Evrope in Sredozemlja. ker so veliko bolj regulirana. 2006. Vanj so 32 .

Prej neodvisna podjetja so postala poslovne enote posamezne regije. 2006. PSTN v PSTN z DSL. daljše èase od dogovorjenih in slabšo kakovost storitve. str. Pomeni enega veèjih izzivov telekom operaterja. Nedoslednosti pri izvajanju procesa lahko vplivajo na višje stroške. da je razpoložljivost virov zadostna in rezervacija ni potrebna. 8). 8). da pogodbe ni treba pošiljati stranki v podpis. 2006. R Nastanek podjetja Telekom Slovenije sega v obdobje. Vsaka od njih je imela oddelek informatike z ljudmi. razlièna izhodišèa pri procesu izpolnitve naroèila. o sprememba dopolnilnih in dodatnih storitev ter omejitev … o izkljuèitev (zaèasna ali trajna) na zahtevo stranke ali pa odstranitev posamezne storitve iz ¦ nabora storitev (Slastan. Med procese izpolnitve naroèila štejemo procese. ¦ sprememba obstojeèe storitve v drugo storitev ali nadgradnja z drugo storitvijo (PSTN v ¦ ISDN. ki se je pozneje razdelilo na podjetji Pošta Slovenije in Telekom Slovenije (Letno poroèilo TS 2005. da je storitev dobavljena skladno z naroèilom in predpisano kakovostjo ter v dogovorjenem roku dobave. ki so bile še vedno relativno samostojne. To pomeni. Vsaka od lokalnih razlièic je imela prednosti in slabosti. ampak jo lahko dostavi monter ob izvedbi. AZLOGI ZA PROCESA RAZLIÈNE NAÈINE IZVAJANJA 33 . str. Poslovne enote so imele zaradi razliène pokritosti omrežja po regijah. o sprememba matiènih podatkov stranke. Lokalne procese izpolnitve naroèila so poslovne enote oblikovale tako. spet drugje. 3. V njem sodelujejo razlièni akterji (tudi podizvajalci in drugi operaterji). Proces je uspešno zakljuèen. Lokalni procesi se med seboj razlikujejo predvsem v vrstnem redu izvajanja aktivnosti. ko je iz devetih samostojnih podjetij PTT nastalo podjetje PTT Slovenije. Pri teh procesih gre za neposreden stik stranke s telekom operaterjem. kot jim je glede na razmere najbolj ustrezalo. PSTN + DSL z IP TV …).3. o sprememba številke. Oblikovale so si tudi svoje papirnate obrazce za komuniciranje s strankami. Ponekod so predvidevali. èe je stranka zadovoljna.vkljuèene tudi aktivnosti na terenu. usposobljenimi za razvoj programske opreme. Intenzivnost vlaganj v informatizacijo poslovanja je bila med poslovnimi enotami razlièna.1. sprememba naroèniškega razmerja: ¦ selitev storitve na drugo lokacijo. s katerimi telekom operater dobavi storitev stranki in tudi procese vezane na druge vrste naroèil strank: nova vkljuèitev storitve (z novim ali pa obstojeèim naroèniškim razmerjem).

ali je neka storitev na doloèeni lokaciji izvedljiva Strankam omogoèiti. 3. LL 5 DD Povpreèen èas dobave storitev 2MB LL 5 DD Povpreèen èas instalacije novega dostopa do MPLS VPN 7 DD OTIVI ZA PROCESA CELOVITO UPRAVLJANJE ob RINF 2 1 ob RINF 2 1 ob RINF 2 1 Poveèanje operativne uèinkovitosti z zmanjšanjem stroškov na posamezno storitev Odstotek oddaljenih instalacij (s predhodno ožièeno 5 % (ni odhoda na teren) zvezo) 15 % (1 odhod na teren) Stroški deaktivacij PSTN in ISDN 90 % avtomatsko in brez odhoda na teren Odstotek naroèil realiziranih z doloèenim scenarijem 95 % – masovne storitve procesa (za vsa naroèila po storitvah) 70 % – podatkovne storitve Pokritost aktivnosti dobave storitve v okviru toka procesa 98 % Poveèanje zadovoljstva strank in kakovosti storitev Omogoèiti strankam.3. Tabela 3: Nekaj kljuènih kazalnikov uspešnosti TS za proces izpolnitve naroèila Definicija KPI Cilj do konca leta 2007 Pospešitev dobavljanja storitve Povpreèen èas dobave storitev PSTN. ADSL. da po spletu preverijo. Te navade je težko spremeniti. da si same instalirajo opremo za storitve PSTN. ga le redka podjetja izvajajo in upravljajo kot celovit proces. ISDN. 2006. Nihèe v podjetju ni sposoben ugotoviti. Nekateri operaterji so avtomatizirali posamezne aktivnosti.2. Konsenz za poenotenje procesa izpolnitve naroèila po vseh poslovnih enotah in vpeljavo enotnega naèina dela je tako ena najtežjih nalog. Ker proces izvajajo razlièni ljudje z razliènimi 1 2 70 % pravilnih avtomat. kreiranje pogodbe in aktiviranje storitve. kot so preverjanje stranke. kjer oddelek za naroèniška razmerja opravi svoje delo vezano na upravljanje naroèila in pogodbe. ISDN. odgovorov iz sistema 30 % samoinstalacij DD = delovni dan RINF = razpoložljiva infrastruktura (viri v omrežju) 34 . 4–5 Proces izpolnitve naroèila je najveèkrat razdeljen glede na organizacijsko strukturo podjetja. M Èeprav je proces izpolnitve naroèila velikega pomena za telekom operaterja. oddelek omrežja in monterji pa poskrbijo za izvedbo. str. katere lokalne posebnosti so bolj racionalne in za podjetje boljše. Dolgoroèno pa so navade in naèini dela ter lokalne posebnosti posameznih poslovnih procesov v podjetju ostale še do danes.Kratkoroèno so si poslovne enote ustvarile razmere za uspešnejše delo. ADSL Vir: Slastan.

3 % 0. 29).5 % <= 5 % Delež neuspelih mednarodnih klicev . rok odprave 80 % okvar na telefon. kje je posamezno naroèilo trenutno. ki jih bo meril in spremljal po naslednjih kljuènih kazalnikih uspeha (KPI-Key Performance Indicators): pospešitev dobavljanja storitve.5 13.40 s <= 5 s Delež ugovorov zaradi nepravilnosti telef.1 ur <= 24 ur Povpr. 2005. in jih primerja s sprejetim pravilnikom (Letno poroèilo APEK 2005. str.4. Wright. 2006. omrežju 18.sistemi. 2006. 31). zveze s tujino 2.7 dni 7 dni <= 7 dni Delež prikljuèitev v dogovorjenem roku 95 % 97 % 97. 82/01) 35 . rok odprave 80 % okvar na dostopovn.5 % 0. 32 Eden od motivov je tudi skladnost z zahtevami regulatorja trga (Tabela 4).4 ur 8.42 s 2. 3 Merjeno na podlagi takrat veljavnega pravilnika o kakovosti univerzalne storitve (Uradni list RS.5 % Vir: Letno poroèilo APEK 2005. 4–5). str. ¦ Tabela 4: Izsek parametrov za spremljanje kakovosti univerzalne storitve 3 2003 1 2004 Pravilnik Parameter 2002 Rok za izvedbo zaèetne prikljuèitve Povpr. Poleg tega brez celovitega pogleda na proces podjetje ne more oceniti uèinkovitosti procesa ali najti priložnosti za izboljšave (Hooper. raèuna Delež utemeljenih ugovorov 0.63 s 2.5 13.54 s 0. vezanih na kakovost univerzalne storitve. ¦ poveèanje zadovoljstva strank in kakovosti storitev (Slastan. operaterji nimajo pregleda nad celotnim procesom.14. str. ¦ poveèanje operativne uèinkovitosti z zmanjšanjem stroškov na posamezno storitev. Zato so slabo odzivni in ne vedo. Do konca leta 2007 si je Telekom Slovenije zastavil nekaj ciljev (Tabela 3). Leta 2004 je bil Telekom Slovenije doloèen za izvajalca univerzalne storitve za dobo petih let.6 >=15 Rok odprave okvar Povpr.8.6 % 1.1 % 3. vodih .5 ur .49 s 0. št. 2006.2 % >=0.1 % > 97 % Pogostost okvar za dostopovni vod na leto Število okvar na 100 naroènikov na leto 22.6 ur <= 12 ur Delež neuspelih klicev Delež neuspelih klicev znotraj RS . èas za prikljuèitev 95 % novih uporabnikov 8.53 s <= 3 s Povpreèni reakcijski èas vzpostavlj.1.9 dni 6. str. APEK zato spremlja rezultate doseganja vrednosti parametrov.8 % <= 8 % Èas vzpostavljanja zveze Povpreèni reakcijski èas znotraj RS 0.

Vse to se kaže v neuèinkovitosti in neprilagodljivosti poslovnih procesov. Kot taki so breme za celotno poslovanje in neprimerni za informatizacijo poslovanja. Standarde TM Foruma je sprejelo tudi telo Združenih narodov. 2005. dobavitelji raèunalniške in omrežne opreme ter ponudniki programske opreme. Tako se zgodi. Podjetjem so pri upravljanju poslovnih procesov v veliko pomoè lahko standardi in referenèni modeli za posamezno industrijo.3. str. 31 eTOM je ogrodje poslovnih procesov. saj obsegajo širok spekter domenskega znanja. E TOM – PROCESNO OGRODJE TELEKOM OPERATERJEV Zapletenost in nepreglednost poslovnih procesov je najveèja težava v podjetjih.4. Med njimi so že uveljavljeni in novi ponudniki storitev. 13). ITU (International Telecommunication Union). Panoga telekomunikacij lahko znanje èrpa iz združenja TM Forum (www. ki ponuja celovit pogled na telekom operaterja z vidika vseh poslovnih procesov. Izvajalci ne poznajo celotnega poslovnega procesa. Slika 8: eTOM-Konceptualni pogled na podjetje (raven 0) skupaj z okoljem Vir: eTOM – The Business Process Framework. 2004. Vukšiæ.tmforum. Zato jih je najprej treba poenotiti ali celo radikalno spremeniti (Kovaèiè. SID (Shared Information Data) in NGOSS (Next Generation Operations Systems and Services).org) z veè kot 500 èlani. Med pomembnejše dosežke združenja sodijo eTOM (Enhanced Telecom Operations Map). ki jih izvajajo sami ali pa njihovi oddelki. str. paè pa le aktivnosti. Postal je “de facto” standard za poslovne procese telekom 36 . da se delo podvaja ali da proces obstoji in èaka na razne podpise in odobritve.

storitvah. Obsega poslovne procese. identifikacijo vmesnikov in podatkov o strankah. Ogrodje je definirano kar se da generièno. Kljuèna funkcijska podroèja so ponazorjena s štirimi horizontalami. tako da je neodvisno od podjetja. virih. Na ravni 0 je predstavljeno celotno podjetje. Za uèinkovitost teh procesov se zanima 37 . Ravni 0 (Slika 8) in 1 (Slika 9) ponujata vidik predsednika uprave na procese (“CEO vidik”) in nista primerni za naèrtovanje ali prenovo procesov. ki so odgovorni za operativno izvajanje. Na tej ravni eTOM razlikuje med strateškimi in operativnimi procesi. spreminjanje in upravljanje “end-to-end” procesov. Tretje veèje podroèje procesov pa so upravljavski procesi. dobaviteljih in partnerjih v teh procesih. 2004. str. povezave med njimi. ki komunicirajo s podjetjem (eTOM-The Business Process Framework. Ti procesi lahko posežejo tudi zunaj meja podjetja. 2004.operaterjev. str. 6). operativnih in upravljavskih procesov na sedem vertikalnih “end-to-end” procesov. 2004. 7). Ta pogled je pomemben predvsem za ljudi. Z elipsami so ponazorjene notranje in zunanje entitete. tehnologije in storitev (eTOM – The Business Process Framework. Dekompozicija poslovnih procesov je narejena na štirih ravneh (0 do 3). ki potekajo preko strateških in operativnih procesov. 18 Na ravni 1 je narejena dekompozicija strateških. Slika 9: eTOM – Grupiranje procesov na ravni 1 Vir: eTOM – The Business Process Framework. str.

13–14 38 .predvsem vodstvo. Slika 10: eTOM – Primer dekompozicije na ravni 2 in 3 Vir: eTOM – The Business Process Framework-Addendum P. str. 2004. 39). Na ravni 1 je že vidna umestitev vertikalnega “end-to-end” procesa izpolnitve naroèila v procesno ogrodje. Skrb vodstva je usmerjena na rezultate procesov (kako uèinkovito v celoti podpirajo potrebe strank) in ne na informacijsko podporo ali pa sodelovanje posameznih akterjev v procesu (eTOM-The Business Process Framework. str. 2004.

39 . Lotiti se je treba procesov. poveèuje možnosti za hitrejše in lažje integriranje kupljenih informacijskih rešitev (eTOM ¦ –The Business Process Framework. 4. Raven 3 (Slika 10) opisuje podrobnosti za preslikavo izvedbenih podroèij na eTOM. V PELJAVA BPMV PODJETJE Projekti BPM niso preprosti in so tudi nekoliko drugaèni od klasiènih projektov. 12). Preden podjetje zaène implementacijo BPM v podjetju. Vukšiæ. 2005. Podjetje naleti na odpor do sprememb. katerega podpora je kljuèna. je dobro vedeti. izbrati pravi proces : podjetje naj se loti prenove ali pa izboljšave tistih poslovnih ¦ procesov. ko si poslovni uporabniki in oddelek informatike predajajo delo po posameznih fazah. Tako dobimo podporo najvišjega menedžmenta in možnost. katerega uèinki bodo hitro vidni in pozitivni za podjetje. ki potrebujejo znanje o procesih v podjetju. ki bodo podjetju prinesli najveèje uèinke in koristi. str. str. ponuja osnove pri razumevanju in upravljanju informacijskih aplikativnih rešitev v smislu ¦ definiranja zahtev za poslovne procese. terminologija in klasifikacija za opisovanje poslovnih procesov ¦ in njihovih sestavnih elementov. Zaène se pri vodstvu ¦ podjetja.Raven 2 (Slika 10) je primerna za vodje. pa so prepušèene zahtevam posameznega podjetja. Zaposlene mora pripraviti na spremembe. Na projektih BPM se je treba izogibati tradicionalnih projektnih tehnik. ki so potrebni za izvedbo prenove (Kovaèiè. Poslovni uporabniki imajo na projektih BPM možnost veèjega vplivanja na izvajanje procesov. orodja in tehnologijo. a hkrati niso ravno najbolj zapleteni ali tvegani (Slika 11). kot so jih navajeni poslovni uporabniki in oddelek informatike. na kaj mora biti posebno pozorno: podpora vodstva : upravljanje poslovnih procesov je skupni napor. da bodo rezultati vidni in za podjetje zelo dobrodošli. ponuja temelje za vpeljavo organiziranega naèina dela pri razvoju poslovnih procesov ¦ skozi celotno podjetje. menedžment in uvajanje sprememb ter zagotoviti znanje. zato je nujno izbrati proces. Projekti BPM so zahtevni in dolgotrajni. ki so skladni s poslovnimi cilji in podpirajo poslovno strategijo podjetja. 2004. Na strateški ravni mora zagotoviti razmere za zaèetek in uspešno nadaljevanje prenove. omogoèa izdelavo konsistentnih in kakovostnih procesov z možnostjo izboljšav ¦ (stroškovnih in performanènih) in ponovno uporabo obstojeèih procesov in sistemov. 45). Glavne koristi uporabe eTOM procesnega ogrodja so: standardizirana struktura. razmere. Raven 4 in vse nadaljnje ravni (èe so potrebne).

¦ ¦ ¦ zaèeti je treba z majhnimi koraki : vsak zaèetek je težak. da se zaleti in s prvim projektom skuša rešiti vse težave. Slika 11: Vrstni red reševanja problemov glede na tveganje in kompleksnost Vir: Gartner: Cappucio. 40 . Sicer upravljanje postane neobvladljivo. Prej samostojna podjetja so razvila doloèene naèine dela in pristopov v svojih vsakodnevnih operativnih procesih. Proces izpolnjevanja naroèila v nacionalnem telekom operaterju je eden takih primerov. Razlike so ravno tolikšne. ki jo podjetje lahko naredi. optimizacija pred avtomatizacijo: odlièen zaèetek za podjetje je že to. Seveda je priporoèljiv bolj strokoven in metodološki pristop z uporabo orodij in tehnik za analiziranje. Zaèeti je treba z majhnimi koraki in ne obupati. ki prinašajo najveè vrednosti v najkrajšem èasu z najmanjšim tveganjem in stroški. ki so nastala z združitvijo prej samostojnih podjetij. 11). str. Prilagodila so se glede na okolišèine (pokritost omrežja. str. 2006. donos na vložena sredstva pa je pièel. zgolj po obèutku in “tako na pogled“. Projekt ne prinese poslovne vrednosti. je. saj je že najmanjša analiza kritiènih poti v podjetju lahko zelo koristna. kot bi si želeli. poenotenje procesov: razlièno izvajanje procesov za iste namene je zelo pogost pojav v veèjih podjetjih. Dolgoroèno se bo podjetju to zelo obrestovalo. Ti naèini ali njihove sledi so se obdržali še do danes. bom izpostavila nekaj tipiènih pasti na projektih BPM: projekt nima povezave s poslovno strategijo in cilji podjetja : v takih primerih je ¦ pobudnik in gonilo na projektu oddelek informatike. je to že droben prispevek k zaèetkom BPM. 2005. ki vodijo v neuspeh. Najveèja napaka. izkušnje s posameznimi praksami). s katerimi se sreèuje. èe na prvem pr ojektu ne gre vse. da poišèe kritiène poti v podjetju in optimizira tiste. 7 Ker se podjetje zelo hitro ujame v eno od pasti. izboljševanje zahtevno. merjenje rezultatov neprimerljivo. simulacije in modeliranje (Gartner: Sinur. kakovost podatkov v informacijskih sistemih. tudi uèenje na lastnih napakah je koristno. Èe se podjetje tega loti brez tehnologije in orodij. da zahtevajo implementacijo veè razliènih procesov za podporo isti storitvi. Take procese je treba poenotiti.

posebnosti posameznih oddelkov ali pa poslovnih enot se vgrajujejo v standardni proces: tako se lahko zelo hitro oddaljimo od poslovnih ciljev podjetja in dajemo preveliko pozornost ciljem posameznih oddelkov. str. Slika 12: Porazdelitev porabe èasa na zaèetnih projektih BPM Vir: Gartner: Melenovsky. str. veè kot 40 % èasa celotnega projekta porabila za odkrivanje in oblikovanje inicialnih modelov procesov (Slika 12 in Slika 13) (Gartner: Melenovsky. 2006. Takega modela se zlepa ne zaène implementirati. pozornost menedžmenta med implementacijo usahne : posledice so katastrofalne. ker projekt izgubi smer. da so podjetja. 2). ker se ga stalno izboljšuje. naslednji podvig BPM pa bo toliko težji (Gartner: Cappucio. poleg tega je tako podrobno in ozko usmerjen. da ga je težko uporabiti še kje drugje.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ni lastništva nad procesi ali pa last niki procesov nimajo pravih pristojnosti : posledica je. prièakovani rezultati se ne merijo in ne nadzorujejo : brez merjenja in nadzora ni možno oceniti projekta. 2005. samo delovni tok. Skupina Gartner ugotavlja. samo upravljanje dokumentov). merila za nadzor procesov postanejo preveè kompleksna in nimajo vrednosti za celotno podjetje. 3 Glavni napotki so strnjeni tudi v priporoèilih skupine Gartner: 41 . Stroški sprememb narašèajo. samo integracija. str. ki so imela najveèji uspeh pri zaèetnih pobudah za BPM. 12–13). z namenom da naredi popoln model. 2005. modeliranje procesov do popolnosti : projekt lahko zaide že v zaèetnih fazah zbiranja zahtev in modeliranja. èasovni roki se ne dosegajo. prioritete se spremenijo. da se izkoristek BPM zreducira na eno od tehnologij (npr. èe projektni tim preveè podrobno in natanèno modelira.

Tako lahko podjetje z merjenjem in nadzorom procesov odkriva ozka grla. èeprav se ne lotevate simulacije v celoti. ocenite trenutno stopnjo zrelosti oddelka za informatiko. Naredite naèrt za vlaganje v ljudi. ko že pridobite doloèene izkušnje. izberite BPM Suite. str. Slika 13: Glavni poudarki projektnega naèrta na zaèetnih projektih BPM Vir: Gartner: Melenovsky. ki zagotavlja kontinuirano izboljševanje poslovanja podjetja. BRE (Business Rule Engine).¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ nikar ne avtomatizirajte trenutnih poslovnih procesov brez predhodne analize. v podjetju naj bo BPM z vsemi podpornimi tehnologijami. analiziranje kritiènih poti in ozkih grl naj postane navada v podjetju. procese in tehnologijo za doseganje višje stopnje zrelosti (Gartner: Sinur. ki je blizu arhitekturi vaše organizacije. èe želite skrajšati èas in zmanjšati stroške. integracijo aplikacij in BAM (Business Activity Monitoring). 2005. seznanite se s koristmi in izzivi BPM še pred zaèetkom dela. da zagotovite uèinkovite poslovne procese. povežite rezultate procesa kot dogodke in merila s poslovno strategijo. razmislite in osredotoèite se tudi na vzorce BPM za agilnost. 42 . slepe veje. 2005. da mora upravljanje poslovnih procesov tudi samo postati stalen proces. vkljuèujoè BPA (Business Process Analysis). prevelike obremenitve virov. zelo natanèno in previdno doloèite obseg zaèetnih projektov. Postavite cilje za dosego stopnje zrelosti. Obseg poveèujte šele. 3 Pri vsem ne smemo pozabiti. 6–17). ko bo oddelek informatike najbolje podpiral poslovanje. str.

spremembe v organizacijski strukturi in s tem povezanimi odgovornostmi. Vukšiæ. Potem so tu še tiste vrste sprememb.. Procesi postanejo pregledni s poslovnega in stroškovnega vidika (Burlton. 2001. 2005. ¦ vzpostavitev pravega tima. Zunanji prožilci sprememb so spremembe v tehnologiji. 2006.1. Inc. Dobro upravljanje sprememb zahteva sprejemanje pravih odloèitev in njihovo uèinkovito implementacijo (Kovaèiè. 4. Vèasih je zato treba posamezni proces podrobneje pregledati in morda celo prenoviti. konkurenci ali zakonodaji. da bomo vodilni v tem stoletju?” Uspešna vizija sloni na štirih dejavnikih: drugaèno razmišljanje. 73). zaradi katerih podjetje deluje proaktivno.èasovne zaostanke. ¦ razmišljanje zunaj obstojeèih praks in naèinov dela. èe si podjetje ustvari sliko prihodnosti z odgovorom na vprašanje: “Kaj moramo storiti. Slika 14: Sklad storitev oddelka informatike Vir: Tripwire. Notranji prožilci sprememb so npr. str. 6 Najbolj uèinkovito spreminjanje v podjetju se zaène. vèasih pa zadošèajo le ponavljajoèi revizijski cikli z manjšimi prilagoditvami procesa. saj želi biti korak pred njimi. str. str. 65–67). ¦ 43 . U PRAVLJANJE SPREMEMB JE PROCES Spremembe v podjetju in zunaj njega silijo podjetje v prilagajanje. in vse to tudi izboljšuje.

vsi sodelujoèi v procesu pa komunicirajo po portalu. Spremembe obièajno ne vplivajo le na en sistem. Pri tem ne gre le za aplikacije. se zahteve po spremembah rešujejo kampanjsko in brez naèrta. da: vkljuèi vse deležnike (tudi in predvsem vse informacijske sisteme). od koder imajo dostop do potrebnih sistemov in dokumentov. 2003. Podjetje se mora odzivati na spremembe na vseh ravneh. ki integrira obstojeèe informacijske sisteme in sisteme za upravljanje dokumentov. Tak naèin upravljanja sprememb je neuèinkovit in tvegan. str. dokumentirajo.. vsaka zahteva za spremembo mora v pregled in odobritev. Pravoèasno vkljuèevanje vseh deležnikov v proces upravljanja sprememb in nadzor nad spremembami sta kljuèna v procesu. spremembe bi morale biti implementirane takoj ali pa že vèeraj. Po potrebi naj se kot priloge dodajo še drugi dokumenti. prepozno. in kar je še huje. zahteva se znanje in ljudje. Inc. ki naj bodo vsaj: zahteva za spremembo sproži vsak proces upravljanja sprememb. Vkljuèuje naj dober opis trenutnega stanja. kar lahko vpliva na kakovost opravljenega dela. kjer se zagotovi. da je to ¦ vnaprej pripravljen strukturiran obrazec. ¦ je neavtorizirane spremembe možno raziskati (kdo je naredil kaj). 151). str. da je zahteva ¦ popolna. Dobro je. to še posebno velja tudi za oddelek informatike. 44 . Podjetja še vedno prakticirajo roèno upravljanje sprememb. ¦ se evidentirajo vsi akterji. 2006. ¦ se vse aktivnosti. Z uporabo tehnologije BPM je možno vzpostaviti informacijsko podprt proces. kjer procesa upravljanja sprememb ni. V podjetjih. Najprej in predvsem je pomembno definirati njegove posamezne faze. Pritiski na zaposlene v oddelku informatike se tako po nepotrebnem poveèajo. ¦ da za vsako opravljeno spremembo obstaja arhiv vseh opravljenih del in posledic ¦ (Tripwire. Na vsako zahtevo za spremembo namreè lahko gledamo kot eno od instanc procesa. Spremembe lahko vplivajo na razliène segmente. ¦ je izvajanje sprememb avtorizirano. potrebni v procesu (Smith. ¦ se doloèijo odgovornosti.¦ vzpostavitev ugodne klime v podjetju (Nelson. Ker poslovanja brez informacijske tehnologije danes ni veè. Proces upravljanja sprememb je lahko popolnoma elektronski (ni papirnate dokumentacije) ali pa popolnoma roèni. 2006). Fingar. ki trenutno niso razpoložljivi. V takih okoljih je oddelek informatike zadnji obvešèen o zahtevi za spremembo. ¦ je možno spremljati in nadzorovati napredek vsake spremembe. potrebne za realizacijo zahtev za spremembe. ki so v domeni odgovornosti oddelka informatike (Slika 14). Pomembno pri upravljanju sprememb je to. ki mora ustrezno prilagajati sisteme. 5–6). treba je analizirati situacijo in narediti naèrt. želene spremembe in razloge zanje.

Fingar. znanje o medsebojnih povezavah in odvisnostih med ljudmi in sistemi za podporo njihovih aktivnosti. Menedžment mora za uspešno uvedbo BPM v podjetje: promovirati in pospešeno uvajati procesno naravnane vešèine in strokovno znanje. str. str. da se jim prilagodi. sprejeti in osvojiti nov naèin menedžmenta in nadzornih vešèin. ¦ uporabiti tehnološko infrastrukturo. 4. S PREMEMBE V PODJETJU BPM v podjetje prinaša novosti. da podpre uèinkovitejšo orkestracijo poslovnih ¦ procesov.. 152–153). oddelku informatike …).¦ ¦ ¦ posamezniku ali pa skupinam ljudi se dodeli odgovornost za to zahtevo ter doloèi skrajni rok izvedbe (vodjem služb. da nobeno podjetje ni sposobno interno nakopièiti vsega znanja. se preveri rezultat implementacije in doseženi cilji. Podjetja. poveèano zavedanje o dogodkih 45 . vsi koraki se zapišejo. ¦ sprejeti organizacijske in kulturne spremembe ter spremembe v vlogah in odgovornostih. pojavlja se zelo nizko število zelo urgentnih sprememb.2. Ko skupine opravijo delo. str. ki od podjetja zahtevajo. Inc. uživajo vsaj tri veèje koristi: oddelki informatike porabijo manj kot 5 % èasa na nenaèrtovanih aktivnostih. èe želi biti uspešno pri upravljanju poslovnih procesov. poznanih ¦ tudi pod imenom “gašenje požarov”. 2006. lastnikom procesov. ki vladajo nad o poslovnimi odloèitvami in akcijami. ¦ usposobljenosti. sproža alarme. lastnik procesa upravljanja sprememb ves èas bedi nad procesom. dokumenti shranjujejo. ¦ v veè kot 99 % uspešno implementirajo zahtevane spremembe in se ne sreèujejo z ¦ nenaèrtovanimi aktivnostmi odpravljanja posledic na novo implementirane spremembe (Tripwire. orientiranih na procese. ¦ sprejeti dejstvo. 2). 2006. ki so nadvse uspešno vpeljala sistem upravljanja sprememb. koordinira delo. lastnikom podatkov. 2003. Za uspeh pri BPM mora podjetje nameniti enakovredno pozornost petim poslovnim domenam: ekspertnost in izkušnje : procesno orientirane vešèine so za veèino podjetij novost. tako da se zapiše sled celotnega postopka (Smith. intelektualne lastnine in procesov za tekmovanje v globalnem gospodarstvu (Gartner: Sinur. 3). Vsaka od skupin opravi svoj del odgovornosti v nenehnem sodelovanju z vsemi preostalimi skupinami. ¦ Potrebne vešèine za BPM so: hiter vpogled in ocena poslovnega procesa: razumevanje pravil.

Predaje dela med vlogami so nedvoumne in natanèno doloèene. organizacijske vešèine : strateške pobude morajo biti razumljive vsakomur v podjetju. Vodstvo vidi celoten “end-to-end” proces. ki lahko zagotovijo profesionalne poslovne storitve (Gartner: Melenovsky. ogrodja. o zajem domenskega znanja in najboljših praks v vzorce. Vloge in odgovornosti so postavljene po pripadnosti poslovnemu procesu. PROCESNA ORGANIZIRANOST PODJETJA Tabela 5: Primerjava funkcionalno in procesno osredotoèene organizacije Funkcionalno osredotoèeno podjetje Procesno osredotoèeno podjetje Vloge in odgovornosti so postavljene po pripadnosti funkcionalnemu podroèju. razvijanje mentorskih vešèin in ljudi. Kalkulacija stroškov je vezana na korake v procesu. str. Vodstvo ne vidi procesa (ali pa le slabo) zunaj njihovega poslovnega podroèja. 10). partnerstva in storitve : podjetje ne more vsega dela opraviti samo. upravljavske in nadzorne aktivnosti: postati morajo iterativni in stalni procesi. o vzpostavitev izobraževanj in delavnic za rast procesno osredotoèene kulture.¦ ¦ ¦ ¦ in njihovih posledicah v poslovanju. 2006. kako z delom vplivati na dodano vrednost za stranko. str. metodologije in o standarde. informacijska tehnologija : velika prednost uporabe BPM Suite je v loèitvi med kompleksnim upravljanjem tehniène infrastrukture in kompleksnim upravljanjem poslovnih procesov. Kalkulacija stroškov je vezana na funkcijsko podroèje. Zahtevajo tudi nove in skupne organizacijske vloge in odgovornosti med oddelkom informatike in poslovnimi oddelki. Potrebuje uspešna partnerstva s podjetji. èeprav je tesna povezanost med njima kljub temu nujna. Analiza tveganja se izvaja na podlagi izkušenj in intuicije vodstva ter analize podatkov. ki vodijo celotno organizacijo v fazi odkrivanja. Predaje dela med vlogami so le nakazane. Spremembe poslovnih pravil so odvisne od oddelka informatike. Vir: Gartner: Hill. 19 46 . Poslovna pravila in korake v poslovnem procesu spreminja lastnik poslovnega procesa. razumeti. Analiza tveganja se izvaja s pomoèjo simulacij na podlagi trenutnih operativnih razmer. 2006.

ki vodi proces spreminjanja od lokacijskega in funkcijskega ¦ menedžmenta do procesnega menedžmenta. 168). Podjetje mora vzpostaviti kompetentno okolje BPM. Odgovornosti lastnika poslovnega procesa so: je lastnik modela in naèrta procesa.BPM omogoèa preglednost in nadzor nad procesi podjetja. Brez njega posamezni oddelki ne bodo sledili novemu ali pa izboljšanemu procesu. ki sodelujejo v procesu). Uspešnost posameznega oddelka postane sekundarnega pomena. KOMPETENTNO OKOLJE BPM Treba je vedeti. Na vsakem projektu BPM je zato že na zaèetku treba jasno definirati. lahko pa se celo zgodi. 2006. ¦ strategi morajo postaviti jasne in natanèno definirane cilje in natanèno definirati. kdo je lastnik procesa in kakšne cilje želi doseèi (Gartner: Sinur. Nekaj jih je opisanih v nadaljevanju: prvak BPM : to je oseba. èe lastnika procesa ni. 12). Lastnik poslovnega procesa je zadolžen za upravljanje procesa. Fingar. Njegova avtoriteta sega èez vsa funkcijska podroèja in procese v njih ter je višja od lastnikov posameznih podprocesov ali pa posameznih aktivnosti. V razlièni literaturi je mogoèe zaslediti razliène nove vloge. uèinkovitost in stroški celotnega procesa. organizacijskimi in operativnimi izzivi (Tabela 5) (Gartner: Hill. str. èe jih je preveè (vsi vodje oddelkov. 19). nadzira ustreznost procesa s pravili. a težava je tudi. pomembna je uspešnost. znanja in vešèine. ¦ 2006. Zaradi uèinkovitosti se priporoèa. definira merila za merjenje procesa skladno s cilji podjetja. Lastništvo nad procesi mora biti jasno doloèeno. 1). da je to nekdo iz višjega menedžmenta. da projekt razpade na manjše. Implementacija BPM v podjetju bo zahtevala nove vloge in celo novo organizacijsko strukturo. manj pomembne projekte (Gartner: Cappucio. Zahteva spremembo iz funkcionalnega razmišljanja v procesno razmišljanje. lastnik poslovnega procesa : za uspešno upravljanje poslovnih procesov je nujno imeti ¦ lastnika oziroma skrbnika poslovnega procesa. NOVE ORGANIZACIJSKE VLOGE Nove paradigme in nove tehnologije omogoèajo nove naèine dela. Premik od funkcionalno do procesno orientiranega podjetja sooèi podjetje s kulturnimi. Organizacijska shema postane shema procesov. Vzpostavitev takega okolja zahteva naslednje: menedžmentu mora biti jasen in razumljiv strateški pomen BPM za poslovanje podjetja. str. Težava je. 47 . 2006. zagotavlja dostopnost in delovanje procesa konènim uporabnikom. 2006. str. kako se ¦ bo BPM uporabljal. str. da implementatorji lahko uèinkovito opravijo svoje delo (Smith. kako izkoristiti prednosti tehnologije BPM in se izogniti slabostim.

standarde in najboljše prakse. kako tehnologija lahko omogoèa poslovne priložnosti in prenovo poslovanja. kot pa je bila vèasih vloga sistemskega analitika pri razvoju aplikacij. 2). ki ima vizijo o tem. Lahko je zunanji svetovalec. vezano na ta proces. podprocesov in komponent procesov (Schaffhauser. naèrtuje hierarhijo procesov z namenom kreiranja ponovno uporabljivega repozitorija. str. 2006. 2006a. simulira ter analizira trenutno in bodoèe stanje ter odkriva. dokumentira in komunicira znanje. Osredotoèen je na èloveški. ki se pojavljajo med razliènimi funkcionalnimi podroèji podjetja. ki je obstajala ali pa še obstaja kot sistemski analitik. ki v zaèetnih projektih BPM ljudi uèi o iniciativi BPM. Modelira. Vpeljuje nove naèine dela in nove miselne vzorce v smeri storitev. koordinator upravljanja sprememb : to naj bi bil trener (uèitelj). Lastniku procesa pa pomaga razumeti dodano vrednost. funkcijskih procesov. Zastopa perspektivo oddelka informatike na proces. Vèasih se ta vloga lahko razvije v tim ljudi. poslovni analitik : to je vloga. kaj pomeni biti procesno vodena in upravljana organizacija. 13). vezano na poslovne procese. 2006. identificira merila za merjenje uspešnosti in spodbuja k merjenju poslovanja. vrednoti. oblikuje standarde procesov in vzdržuje bazo svetovalcev za posamezne projekte. naredi osnutek organizacijskih zahtev. Zbira zahteve vezane na proces in jih interpretira t. 10. 12). ki jo bo podjetje dobilo iz procesa. i. prevzame izobraževanje. svetovalec : ta vloga pomaga pri zagonu projektov BPM. oblikuje hierarhijo poslovnih procesov. Deluje bolj na taktièni ravni. tehniènim ljudem (obièajno razvijalcem programske kode). Pridobi soglasje glede novih konceptov od vseh udeležencev.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ analitik poslovnega procesa : to je širša vloga. str. str. ki morajo raziskati in upravljati specifièno podroèje znanja. ki se pojavijo med analitiki poslovnih procesov in poslovnimi enotami. organizacijski in vrednostni vidik poslovnih procesov in njihovih prenov. ki omogoèajo ponovno uporabo procesov po vsej organizaciji. menedžer procesnega znanja : upravlja repozitorij poslovnih pravil. str. Dokumentira povezave med procesi. vodi gradnjo in vzdrževanje procesno orientirane organizacije (Blechar. 2-3). arhitekt poslovnega procesa : ima vpogled v razliène procese v podjetju in vzpostavi arhitekturo za procese in poslovna pravila. Skuša razrešiti odstopanja. notacije. Obièajno ravno ta vloga zaène delo na BPM ali pa zazna priložnosti za projekt BPM. 48 . Zelo dobro mora poznati poslovanje in poslovna podroèja in razumeti. vizionar: to je nekdo. organizaciji pokaže najboljše naèine identificiranja problemov in njihovega reševanja (Blechar. (Schaffhauser. tako da na sestankih z vsemi udeleženci procesa odkriva proces in pomaga pri premagovanju komunikacijskih ovir. tehnike. 2006a. Uporablja metode. ko pa je posamezni proces identificiran.

osredotoèen je na izmenjavo informacij in orkestracijo storitev. Zato je nujno bolj jasno doloèiti vloge in odgovornosti kot pa v preteklosti. Kljuèna je predvsem za okolja SOA (Storitveno orientirana arhitektura). 2006a. da je tudi to eden od razlogov za prepad med poslovnimi cilji in informacijskimi rešitvami (Smith. Vse to še vedno poènejo oddelki informatike. Naèrtuje arhitekturo doloèenih storitev v okviru priporoèil in standardov definiranih na nivoju arhitekture podjetja.¦ ¦ storitveni arhitekt : to je kljuèna vloga za oddelke informatike ali pa podjetja. da bo proces lahko zaživel. zbirajo in obdelujejo. Danes pa so v ospredju poslovni procesi in osredotoèenost menedžmenta nanje. SPREMEMBE ODGOVORNOSTIH V V življenjski cikel procesa so vedno bolj vkljuèeni tudi poslovni uporabniki. Fingar. Poslovni uporabniki bodo lahko sami spremljali in vplivali na procese. 2003. osredotoèen je na doloèitev protokolov za izmenjavo informacij in zagotavljanje podatkovne integritete in kakovosti (Blechar. kako bo neka storitev delovala. Naloge poslovnih uporabnikov so predvsem: ¦ razvoj strategije in poslovnih primerov. Nadaljnji razvoj tehnologije BPM bo premaknil nekatere odgovornosti iz oddelka za informatiko v poslovne oddelke. V njih se podatki. Tehnologija BPM bo z nadaljnjim razvojem omogoèila premostiti ravno ta prepad med poslovnimi zahtevami in rezultati oddelkov informatike. str. Informacijske rešitve so bile vedno v domeni oddelkov informatike. tudi v oddelkih informatike se bodo oblikovale nove vloge. 14-15). modeliral scenarije. Glavna skrb mu je tok podatkov oziroma informacij skozi celotno podjetje. saj bo še vedno moral poskrbeti za vse preostalo programje. Odgovornost oddelka informatike s tem ne bo zmanjšana. o odkrivanje procesov. ki jih menedžment potrebuje za odloèanje. 15–17). str. ki zagotavljajo podatkovno integriteto in kakovost. o naèrtovanje procesov. Tehnologija BPM se bo razvijala v smeri. Njegovo podroèje dela je: skrb za podrobnosti o tem. zapisujejo. V okolju BPM je sodelovanje med poslovnimi uporabniki in oddelkom informatike kljuènega pomena za uspeh. saj naèrt procesa pretvori v ustrezne storitve. Še veè. naravnan k naèrtovanju skalabilnih in robustnih storitev. Informacijske rešitve za podporo poslovnim procesom se razlikujejo od klasiènih aplikacij. meriti in nadzorovati. Strokovnjaki so mnenja. ki izdelujejo informacijske rešitve. Ne morejo jih spreminjati. o 49 . Vendar poslovni uporabniki še vedno nimajo direktnega vpliva nanje. kar je doslej delal sistemski analitik v oddelku informatike (upravljal zahteve. da bo poslovni uporabnik lahko delal tisto. izvajal simulacije). arhitekt podatkov celotnega podjetja : doloèi okolje za uspešno izmenjavo podatkov in naèrtuje strukture. o metrike za merjenje poslovanja.

upravljanje sprememb. IZOBRAŽEVANJE IN PRENOS ZNANJA Prenos znanja je kljuèen za uspešno implementacijo BPM v podjetju. Po mojih izkušnjah je tako. odkrivanje poslovnih pravil. analiza procesov. vezani na letni naèrt prodaje (prodati doloèeno število prikljuèkov posameznega tipa). èeprav ne zahteva znanja programiranja. Podjetje mora vzpostaviti zaèetno infrastrukturo BPM in zaèeti pilotne projekte. s katerimi bo lahko dobilo ustrezno znanje in kompetence. o vprašanja skalabilnosti glede na obseg in kompleksnost. èe so njihovi primarni cilji npr. 2006a. Vendar gre v primeru BPM za veè kot le novo tehnologijo. str. o Vendar se postavlja vprašanje. To je nova paradigma. o izvajanje procesa. o Skupno odgovornost pa poslovni uporabniki in oddelki informatike nosijo na naslednjih podroèjih: namestitev procesa. ki je seveda ne morejo dobro opravljati. a na neki svoj “uradniški” naèin. o šolanje in izobraževanje (Blechar. koliko so poslovni uporabniki in oddelki informatike pripravljeni na spremembe. o operativni postopki. BPM se ne zgodi èez noè. testiranje in integracija. pravil in dogodkov. o varnost in zašèita na ravni procesa in sistema. o grupiranje in pravilna porazdelitev obremenitve po strežnikih. 10). ampak najbolj “pridni” in “vestni” uporabniki ali pa tisti z najveè domenskega znanja dobijo še to dodatno obveznost. o kreiranje repozitorija procesov. jih prestraši. vkljuèno z upravljanjem verzij. o ocena orodij. o vzorci in ogrodja za podporo odkrivanju procesov in namešèanju procesov. Tehnologija. Res je tudi. da se ne oblikujejo nove vloge. Pridobivanje ustreznega znanja in izkušenj je vitalnega pomena pri vpeljavi vsake nove tehnologije v podjetje.o o o o o ¦ simulacije in optimizacije. da si poslovni uporabniki želijo imeti velik vpliv na procese. o poroèanje. ampak zori. o dopustnost napak in redundanc. ki jih omogoèa BPM. o implementacija poslovnih in procesnih pravil. novo mišljenje in obnašanje podjetja kot celote in sistem postopnega uèenja in ¦ 50 . analiza dogodkov. Odgovornosti oddelka informatike so predvsem: standardi najboljših praks za tehniène postopke.

ki bo ljudi pripeljal èez vseh sedem stopenj. – Je študiral(-a) BPM. ¦ predava. – Podrobno pozna BPM. Pozna definicije. ima ¦ temeljito metodološko osnovo.pridobivanja znanja z izkušnjami. Od tu so stalna izobraževanja nadvse pomembna. Vkljuèi se ga v projekt. Za prehod na naslednjo stopnjo je potrebno izobraževanje. Lahko prispeva k uporabi metod in tehnik. osnovno terminologijo. Nadaljevati mora izobraževanje. ko morajo pridobiti kompleksno novo znanje. stopnja 6: mojster . da je “nevaren”. ki ponazarja. Sposoben je samostojno ¦ uporabljati metode in tehnike. 51 . Obièajno pa zahteva aktivno sodelovanje v širokem spektru aplikacij BPM v novih in nenavadnih situacijah. Prehod na to stopnjo je najtežji. stopnja 3: vajenec . kjer mora uporabiti nove tehnike in metode. Zaveda se koristi tehnologije. Za menedžment bi morala biti vzpostavitev okolja in procesa. Še vedno ima mentorja. ni pa ¦ še sposoben uèinkovito uporabljati tehnologije. objavlja èlanke. znanja in mentorja. Zahteva se veliko samoizobraževanja. Meilir Page-Jones je razvil 7-stopenjski model. Pomoè mentorja poišèe pri novih ali zelo kompleksnih problemih. Smith in Fingar sta ta model aplicirala na implementacijo BPM: stopnja 1: nedolžen. Prehod na naslednjo stopnjo je odvisen od vsakega posameznika. osredotoèeno na podrobnosti BPM in teèaji za posamezna orodja BPM. revidira delo asistenta. Na tej stopnji osvoji ravno toliko znanja. Prehod na naslednjo stopnjo je odvisen od izkušenj in poglobljenega znanja. Za prehod na naslednjo stopnjo je treba zagotoviti predstavitev tehnologije s èlanki. Tudi sam je že v vlogi svetovalca. V podjetju stalno išèe priložnosti za uporabo BPM. Je dober inštruktor. stopnja 4: praktik. Prehod na naslednjo stopnjo je odvisen od èasa. stopnja 7: strokovnjak . – Pripravljen(-a) na uporabo BPM. Za prehod na naslednjo stopnjo je potrebno zaèetno izobraževanje o osnovah dela z BPM. najde alternativne ali pa domiselne rešitve problemov. Interes ¦ ima velik. njegovih miselnih procesov in izkušenj. Skuša rešiti probleme enaindvajsetega ¦ stoletja na star naèin. med visokimi prioritetami. – Piše o modeliranju in metodologiji BPM. Vkljuèi se ga v projekt. Zna delati z novimi in kompleksnimi aplikacijami BPM. – Nekaj prebral(-a) o BPM. Dosegel je vrh. a je polno odgovoren za svoje zadolžitve. ¦ Vsaj na enem resnem projektu je že uporabljal tehnike in metode BPM. seminarji in udeležbo v ustreznih združenjih. prakse. razvija naèine za pospešeno vpeljavo metod in tehnik BPM. Spreten je s tehnikami in tehnologijo. znanje pa slabo. Pripravljen je na samostojno sprejemanje odloèitev pri prenavljanju procesa. stopnja 5: asistent. – Še nikoli slišal(a) za BPM. – Spontano in avtomatsko uporablja BPM. nima pa praktiène izkušnje. da je v stiku z novostmi. prezentacijami. kjer so v rabi nove tehnike in metode ter se mu dodeli mentorja. s èim vse se sreèujejo zaposleni. stopnja 2: se zaveda .

Obièajno je znan zaradi svojih dosežkov in doprinosov v posamezni panogi. (Smith, Fingar, 2006, str. 169–173).

4.3. M

ODELIRANJE PROCESOV

V letu 2000 je skupina Gartner napovedala, da bo BPM naslednji veliki fenomen. V tistih èasih se je to odražalo predvsem v poveèanem obsegu modeliranja poslovanja (Gartner: Sinur, 2004, str. 2). Poslovni procesi so obièajno zelo kompleksni. Potekajo po razliènih organizacijskih enotah podjetja, v njih sodelujejo razlièni izvajalci, sestavlja jih veliko aktivnosti. Zato jih je nemogoèe in nepraktièno opisovati z besedami. Natanèneje, laže, nedvoumno in pregledneje jih ponazorimo z modelom – s sliko realnega sveta. Modeliranje procesov se uporablja za razliène namene: izdelavo dokumentacije, podporo procesom, analizo in prenovo poslovnih procesov in za razvoj informacijskih rešitev. Modeliranje uporabljamo pri predstavitvi obstojeèih poslovnih procesov, naèrtovanju novih poslovnih procesov ali pa naèrtovanju izboljšav. Na modelu poslovnega procesa lahko izvajamo simulacije procesa in tako ugotavljamo prednosti ali slabosti posamezne razlièice procesa, ne da bi pri tem vplivali na izvirnik procesa. Proces lahko modeliramo na razliènih ravneh podrobnosti. Za èlenitev procesa na njegove podprocese uporabljamo koncept dekompozicije. Raven podrobnosti je odvisna od potreb in namena, zaradi katerega proces sploh modeliramo. Kadar podrobnosti niso pomembne, ga lahko èlenimo le na dveh ravneh podrobnosti, kjer npr. na prvi ravni pokažemo umestitev procesa v okviru celotnega podjetja, na drugi ravni pa ga razèlenimo na njegove glavne podprocese, ki ponazarjajo njegovo bistvo. Kadar procese modeliramo za namen razvoja informacijskih rešitev, pa so podrobnosti zelo pomembne. Takrat proces razèlenimo na veè ravni podrobnosti, tako da na koncu dobimo raven posamezne aktivnosti oziroma opravila (Kovaèiè, Vukšiæ, 2005, str. 179). Gonila za modeliranje procesov so predvsem poslovna. Hitrejše kreiranje novih izboljšanih procesov : procese za nove storitve ali proizvode je ¦ treba na novo implementirati, ker jih še ni. Modeliranje je v veliko pomoè pri razumevanju in sporazumevanju. Èe so procesi jasni in razumljivi, vemo kaj delamo (prav ali narobe) : èe podjetje ne ¦ razume svojih procesov in ne ve kako deluje, potem težko najde priložnosti za zniževanje stroškov. Procesi so kompleksni, obièajno jih nihèe ne pozna v celoti. A dokler se o njih ne pogovarja in se jih ne modelira, jih je nemogoèe izboljšati.

52

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

Izogibanje zmedi in konfliktom ob združitvah in prevzemih : èe se podjetji združita ali pa eno prevzame drugo, je treba uskladiti in konsolidirati poslovne procese obeh podjetij. Hkrati pa je to tudi idealna priložnost za normaliziranje in standardiziranje procesov. Izloèitev dejavnosti oziroma poslovnih procesov iz podjetja : podjetja se odloèajo za izloèanje dejavnosti, ki jim niso primarne. Od ponudnika ki dejavnost prevzame, se prièakuje da bo pravilno posloval in izvajal poslovne procese. Zato je nujna dokumentacija o poslovnih procesih podjetja. Ponudnik prevzemnik dejavnosti lahko odkrije najboljšo prakso v panogi in s pomoèjo modela je lažje raziskati uèinke in posledice sprememb. Boljša implementacija kupljene programske opreme : modele poslovnih procesov lahko podjetje uporabi zato, da predvidi in razume, kje se skrivajo potencialne težave in ustrezna potrebna prilagoditev paketa. Nadzor nad podobnimi procesi s konsolidacijo proti kljuènim procesom : zgodi se, da podjetje kreira podobne procese, kot jih že ima, ko vstopa na druge trge ali pa z drugimi, podobnimi storitvami. Taki procesi ponavadi “nekje visijo” in imajo “svoje življenje” ter povzroèajo dodatne stroške pri upravljanju. Treba jih je konsolidirati in vrniti nazaj v kljuène procese, ki se jim doda lokalna razlièica npr. za produkt ali pa regijo. Avtomatizacija roènih opravil in procesov : s pomoèjo modela lahko poišèemo kandidate za avtomatizacijo. To so opravila, ki jih trenutno izvaja èlovek, a bi jih lahko izvajal stroj oziroma raèunalnik. Povezovanje vrednostne in preskrbovalne verige s preostalimi procesi : tak model je osnova razumevanja procesov, v katerih podjetje sodeluje s svojimi partnerji in kako lahko ti procesi vplivajo na interne procese podjetja. Z optimiziranimi procesi podjetje dela bolje : na modelu procesa je laže odkriti priložnosti za izboljšave procesov (znižanje stroškov, skrajšanje èasa, obremenitev virov, nadzor kakovosti in obvladovanje tveganj). Priložnosti za izboljšavo podjetje lahko najde s pomoèjo metodologij, kot je npr. 6 Sigma. Model ni le predstavitev realnega sveta, ampak lahko sprejme skoraj realne vhodne podatke iz realnih procesov, na podlagi katerih se potem izvajajo simulacije za namen izboljšav. Skladnost s pravili regulatorja je obvezujoèa : pravila in odloèbe, ki jih regulator nalaga podjetjem, so za podjetja obvezujoèa. Prilagoditve so za podjetje lahko zelo drage. Modeliranje potrebnih sprememb in njihova vkljuèitev v obstojeèe poslovanje zato pridobi na pomenu. Hitrejša izdelava scenarija za agilnost in upravljanje poslovnih pravil : modeli procesov se lahko uporabijo za pripravo scenarijev, kot odgovor na priložnosti ali pa grožnje (Gartner: Sinur, 2004, str. 2–4).

53

4.3.1. T

Tehnik in metod za modeliranje je zelo veliko (Tabela 6). Odloèitev za eno od tehnik ali metod je lahko zelo težavna, zato je pri izbiri vredno upoštevati sledeèe: izbirajmo med že uporabljenimi in uveljavljenimi tehnikami in metodami, ¦ tehnika naj bo preprosta (z malo pravili in simboli in hitro sprejemljiva) in ¦ pregledna (grafièni prikaz) (Kovaèiè, Vukšiæ, 2005, str. 184). ¦ Osnovna funkcionalnost vsakega orodja je risanje modelov procesov in najbolj preprosta orodja omogoèajo natanko samo to. Profesionalna orodja omogoèajo shranjevanje modelov in njih objektov v podatkovno bazo, tako da se le ti lahko ponovno uporabijo v drugih modelih ali pa naknadno popravljajo. Poleg tega veliko profesionalnih orodij omogoèa tudi simulacije ali celo neke vrste generiranja kode. (Harmon, 2003, str. 461). Tabela 6: Nekaj orodij za procesno modeliranje po modelirnih tehnikah Tehnika modeliranja Orodje Diagrami poteka (Flow Chart) ABC Flow Charter 4.0, ABC Graphics Suite, ABT Project Workbench, AWD and Work.ow Analyzer, Bench, Marker Plus, BPM, Business Object Modelling Workbench, Cap WebFlow, CLEAR, COI-Business Flow, CORE, COSA, CSEWork.ow 5.0, Docu Flow, EPM SuiteFlow Maker, Flow Path, Flowcharter, Flowmark, Form Flow, IBM Business Process Modeler, Ithink, Igrafx Process 2000, Process Wise, Pro Model, Process Charter, Process Maker, RKB Work Frame, SA/BPR Professional, Vectus, Visual Thought, Work Flow Analyzer BPWin

EHNIK E

,METODE

IN MODELIRANJE

ORODJA

ZA

IDEF0 (Integration Definition for Function Modeling) eEPC (Event-driven Process Chain) Diagrami tokov podatkov (Data Flow Diagrams) Petrijeve mreže (Petri Nets)

ARIS-Tools, CASE Tool, 4Keeps, BONAPART

CASE Tool, 4Keeps, BONAPART, GRADE, IEW, Paradigm Plus, Popkins Systems, Architect, Softwarethrough Pictures SE, Process Wise, With Class 98, Graphics Toll INCOME, Design CPN, UNCOME, PACE, Process Maker and Proces Weaver Vir: Kovaèiè, Vukšiæ, 2005, str. 191

54

Vukšiæ. ¦ Modeli procesov “kot je” se uporabijo kot osnova za prenovljene modele “kot bo” (TO-BE). 182). ki resnièno delajo v obravnavanem poslovnem podr oèju) ¦ in vsaj enega predstavnika vodstva poslovnega podroèja. ki se naprej uporabijo kot osnova za razvoj informacijskih rešitev (Kovaèiè.3. ¦ skrajšamo èase izvajanja procesa in ¦ posledièno znižamo stroške. Ker so orodja med seboj integrirana. opazuje uporabnike pri delu. ki modelira procese. da: odpravimo ozka grla procesa. a seveda tudi nekaj slabosti. ¦ doloèiti postopke. Uspešnost skupinskih intervjujev je odvisna od številnih dejavnikov: vnaprej pripraviti vprašanja in smer razgovora. Za analitika je poslovno podroèje obièajno dokaj novo in ga mora še spoznati. P Modeliranje procesov je zahtevno in èasovno zelo zamudno. a se pri tem ne pustiti zapeljati lokalnim interesom. 4. da se nanj ¦ lahko pripravijo. Zastopanost posameznih vlog uporabnikov z odgovornostmi in pristojnostmi je nujna za uspešno delo v skupini. izvaja intervjuje uporabnikov. je boljša izbira BPM Suite.2. ampak slediti glavnemu cilju. RIPOROÈILA PROCESOV PRI MODELIRANJU 55 . vabljenim na intervju posredovati material ali vsaj grobi opis namena intervjuja. da jih je vredno izvajati. To vsebuje orodja za upravljanje procesov skozi celoten življenjski cikel procesa. Pri modeliranju sodelujeta analitik in uporabnik (izvajalec v procesu). str.Èe podjetje modelira procese tudi za namene implementacije informacijskih rešitev. hkrati z risanjem modela že nastaja tudi model za implementacijo in v ozadju ustrezna programska koda. ¦ povabiti prave uporabnike (take. ¦ pravoèasno dogovoriti intervju. Skupinski intervjuji imajo kar nekaj prednosti pred posamiènimi intervjuji. rezervirati prostor in vso potrebno opremo. da se najprej modelira trenutni proces “kot je” (AS-IS). 2005. Na tem modelu se potem izvajajo simulacije in izboljšave procesa z namenom. Kljub vsemu so prednosti skupinskih intervjujev tolikšne. Obièajni pristop pri modeliranju procesov zaradi prenove je tak. ¦ enakomerno obremenimo vire. Za ta namen pregleda obstojeèo dokumentacijo ali obstojeèo programsko rešitev. Vsaka sprememba v enem od modelov se kaže tudi v drugem modelu. Treba je usklajevati interese vseh sodelujoèih. kot posamièno orodje za modeliranje. pravila poteka sestanka in dnevni red.

stalno je treba spodbujati in motivirati uporabnike. da se lahko mnenja in podrobnosti sproti usklajujejo. zahteva ¦ sodelovanje zelo velikega števila ljudi in predvsem veliko potrpežljivosti. ki morajo svoje delo korektno opraviti. èe želimo. Nekaj napotkov za uspešnejše modeliranje: modeliranja ne smete podcenjevati. Tudi tu velja upoštevati ¦ Paretovo pravilo 80/20. Vukšiæ. kar pomeni. ki naj po možnosti nastaja ¦ na sestanku. analitik: vodi vse sodelujoèe pri oceni in vzpostavitvi modela. Predstavljati jim je treba prednosti. 2005. ki jih je treba opraviti. opremo. tako da ne zaide z zaèrtane poti. Oddelki informatike so še vedno zelo aktivni pri modeliranju procesov. izmenjujejo se obèutljivi in zaupni dokumenti. prava podpora vodstva je nujna. To vlogo morajo prevzeti vodstvo in tudi informatiki. Je bistvenega pomena za prenovo in informatizacijo poslovanja. 56 . 182–184). Med projektom se vse preveèkrat dogaja. za preostalih 20 % pa moramo vložiti 80 % dela (Kovaèiè. da ljudje govorijo o isti stvari. ki ¦ jih bodo prinesle spremembe. je to ena prvih aktivnosti. da z 20 % vloženega dela. saj je zadolžen za ¦ sprejemanje odloèitev. ali pa govorijo o popolnoma razliènih stvareh in uporabljajo iste izraze. ne ukvarjajte se pretirano s podrobnostmi. Sprejeti mora odloèitev. predstavnik vodstva – menedžer : ima zelo pomembno vlogo. kjer to ni potrebno. str. ko uporabniki zastopajo razliène lokalne interese in se ne morejo dogovoriti. èasovno zahtevno. a uporabljajo razliène izraze. ki vodi v smer doseganja poslovnih ciljev. primerno organizirati podatkovno bazo modelov. doloèiti vrste modelov in objektov.V skupinskih intervjujih nastopajo osebe v razliènih vlogah. Ker pri modeliranju sodeluje veè ljudi. rešimo 80 % problematike. poznavalci poslovnega podroèja : zagotavljajo informacije s svojega poslovnega ¦ podroèja. Je kompleksno. ¦ ker ali ni èasa. Koncept BPM in tehnologija BPM pa omogoèata. ki ni iz oddelka za informatiko. ki se jih podjetje odloèi uporabljati: definirati osnovno terminologijo : èeprav se terminologije na projektu nihèe ne želi lotiti. Namesto analitika informatika vstopi poslovni analitik. zagotovi prostor. je nujno vzpostaviti pravila za modeliranje. da bo intervju uspešen: vodja sestanka : dogovori sestanek. saj morajo uporabniki sodelovati na veliko dolgotrajnih ¦ sestankih med delovnim èasom. da se vloge uporabnikov pri modeliranju nekoliko spremenijo. Odloèitve sprejema lastnik oziroma skrbnik poslovnega procesa. zagotovi in posreduje ¦ dokumentacijo vsem vabljenim in vodi sestanek. ki so potrebne za modeliranje procesa (zato naj to nikar ne bo informatik). Opisani naèin modeliranja in zastopanost organizacijskih vlog so še vedno navzoèi v podjetjih. zato se vloženi èas in trud vedno obrestujeta. ali pa na zaèetku projekta nihèe ne vidi koristi.

objekte. ki projektne time odvraèajo od modeliranja procesov. morajo narediti novega. kot je npr. je to treba konsolidirati. da morajo težiti k ponovni uporabi objektov. Odloèitev o tem. opisa posameznega objekta. 4. Uporabniki se morajo zavedati.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ izdelava filtrov : v orodjih. ki je znova uporabljiv na veè mestih. ki so enaki. ki že obstajajo. Težave. ki govorijo v prid modeliranju procesov v okviru prenove: model pripomore k razumevanju procesa. ki so osnova za razvoj ¦ informacijske podpore procesom (Kovaèiè. ¦ predstavitev izboljšav in njih preizkušanje pred uvedbo v realno poslovanje in ¦ izvajalci v procesu lažje razumejo informacijske potrebe. S podmodelom. kjer je objekt že uporabljen. ¦ lažje odkrivanje slabosti v izvajanju procesov. kdo je kandidat za tak podmodel in kdo ne. To lahko poène oseba. ki ta podmodel uporabljajo. Aris. doloèiti naèine poimenovanja : primer: imena funkcij morajo biti poimenovana z glagolom in predmetom (Kreiranje pogodbe).3. Tu je priložnost. ki so v procesih zastopane (vloge akterjev v procesu). È e želimo red v bazi. spremeni pomen v vseh modelih. ponovna uporaba procesov in posledice sprememb : Število modelov sèasoma naraste. ampak le v nekaterih. ki ga lahko ponovno uporabimo. Zato v nadaljevanju naštevam nekaj odliènih razlogov. je subjektivna in odvisna od izkušenj. 177–178). str. da bi izbiro prepustili posameznemu uporabniku. P Izkušnje in strokovna literatura namigujejo na prednosti in slabosti modeliranja in stalno dilemo. da isti segment v veè modelih postane svoj podmodel. kot je npr. 2005. pridobimo to. še ni v bazi. Razlogi. da ob spremembi tega podmodela. ali je modeliranje sploh potrebno. Tako dobimo standardizirane modele. vrste povezav. opredeliti organizacijske vloge . da sprememba imena. da vendarle nastajajo novi objekti. Nastajajo celo objekti z istim imenom. Vukšiæ. Treba je doloèiti filter. kjer se uporablja. s katerimi so se podjetja sreèevala pri modeliranju: REDNOSTI MODELIRANJA IN SLABOSTI 57 . konsolidacija baze : kljub sprejetim pravilom se dogaja. È e objekta. ki predpisuje modele. spremenimo le njega in je sprememba vidna povsod. Aris. V modelih obstajajo segmenti. vse objekte shranjuje v bazo.3. zakaj se je modeliranja treba lotiti in tudi nekaj slabih izkušenj. je vrst modelov in objektov preveè. èeprav bi lahko bili ponovno uporabljeni. ki vsebinsko razume modele. S takimi primeri pa je nekoliko veè dela. ponovna uporaba objektov in posledice sprememb : orodje. Hkrati se morajo zavedati. ki ga potrebujejo. ¦ boljši pregled nad celotno sliko poslovanja. da njegova sprememba ne sme biti vidna v vseh modelih. Lahko pa se ujamemo v past.

¦ ¦

¦

¦

¦

¦ ¦

spreminjali smo se hitreje, kakor pa smo uspeli modelirati; poskušali smo, ampak se nismo mogli dogovoriti, kakšen je pravi proces. Vsakdo je imel svojo vizijo o njegovem videzu; prejšnji projekti prenove procesov so bili neuspešni in nismo imeli veè motivacije za naslednje; zunanji svetovalci niso napaèni, ampak oni poznajo poslovne procese le teoretièno. Ne vejo pa, kako delamo in zakaj tako delamo; ujeli smo se v prepad srednjega menedžmenta. Ljudje, ki nimajo direktne povezave s procesom, so nam skušali vsiliti rešitev; nismo se mogli niti zediniti, kako bi najboljše narisali trenutno stanje; tudi strokovnjaki priznavajo, da ni splošno sprejetih standardov za modeliranje (Keppens, 2005, str. 1).

5. T EHNOLOGIJA BPM
Èeprav je BPM v prvi vrsti vešèina upravljanja procesov, in ne tehnologija, je jasno, da še tako odlièni procesi brez ustrezne informacijske podpore ne morejo izpolniti prièakovanj. Ker se mora podjetje vedno hitreje odzivati na spremembe okolja, da poveèuje ali zadrži svojo konkurenèno prednost, se enako seveda prièakuje tudi od informacijskih sistemov, ki jih podjetje uporablja za svoje poslovanje (Juriè, 2005, str. 8). Tehnologija BPM omogoèa èisto nov pristop pri razvoju infor macijskih rešitev za podporo procesom. Napredovala niso le orodja za razvoj informacijske rešitve, ampak tudi orodja za podporo zaèetnim fazam življenjskega cikla procesa in fazam nadzora in optimiziranja. Davenport je že leta 1993 identificiral vplive, ki jih ima informacijska tehnologija na poslovne procese: izloèanje èlovekovih opravil iz procesa (avtomatizacija); ¦ zajem informacij o procesu za namen razumevanja (informiranje); ¦ sprememba zaporedja v procesu ali omogoèanje paralelizmov (logièno zaporedje); ¦ podroben nadzor nad statusom procesa in objekti v procesu (odkrivanje); ¦ izboljšano analiziranje in zato tudi odloèanje (analiziranje); ¦ koordiniranje procesov ne glede na razdalje (geografski vpliv); ¦ koordiniranje med opravili in procesi (povezovanje); ¦ zajem in distribucija intelektualnega premoženja; ¦ izloèanje posrednikov iz procesov (Davenport, 1993, str. 51). ¦ Posamezne tehnologije BPM so v preteklosti upoštevale le posamezni vidik poslovnih procesov: sistemi za avtomatizacijo delovnih tokov so izolirali roène posege od procesov, integracijski strežniki pa sistemske operacije znotraj procesov. V zaèetku leta 2000 so se pojavili produkti BPM, ki so roèna opravila in sistemska opravila obravnavali kot dva

58

enakovredna vidika. Današnji pogled na procese vkljuèuje tudi vidike, ki se jih redko avtomatizira: roèno obvladovanje napak, obravnava nestrukturiranih vsebin, sodelovanje, odloèanje, pogajanje, odobritve in tok papirnatih dokumentov. Vsi ti vidiki so enako pomembni kot logika in podatki. Orodja BPM in najnovejša BPM Suites omogoèajo pregled in nadzor poslovnih procesov po vsej organizaciji in preko njenih meja (Gartner: Hill, 2006, str. 2–3). Fingar pri razvoju tehnologije BPM navaja tri obdobja oziroma valove: prvi val BPM se je zaèel leta 1920. Prevladovala je teorija F. Taylorja o menedžmentu, ki ¦ je le namigovala na procese, ki niso bili avtomatizirani; drugi val BPM se je zaèel pred približno dvema desetletjema. Procese so roèno prenavljali ¦ skozi enkraten poseg, ki se je zapeèatil v sistem ERP ali neki drug kupljen produkt. Taki sistemi so bili le v vlogi enega od udeležencev v procesu. Zelo redko so ponujali nadzor poslovanja po procesih, pa še to le za posamezne podprocese z omejenimi zmožnostmi; tretji val BPM je izvzel proces, tako da ni veè zapeèaten v aplikaciji. Postal je središèe ¦ avtomatizacije in poslovnega sistema. Dosežen je najveèji cilj pri naèrtovanju procesov – možnost spreminjanja. Skozi BPM je možno opazovati celotno vrednostno verigo, jo postopoma izboljševati in optimizirati. Tretji val BPM je združitev in razširitev tehnologij in tehnik, kot so prenova poslovnih procesov, integracija poslovnih aplikacij in upravljanje delovnih tokov v skupno celoto, ki je osnova za veèjo usklajenost podjetja z njegovimi procesi in njihovim upravljanjem (Smith, Fingar, 2003, str. 18–20). Z novimi tehnologijami BPM so procesi uporabnikom vidni kot grafièno predstavljene informacije, hkrati pa raèunalnikom kot izvršljiva programska koda. Za opisovanje procesov je uporabljen odprt standard. Naèrtovanje procesov poteka na oba naèina, od zgoraj navzdol na ravni poslovne strategije in naèrtovanja poslovnih procesov ter od spodaj navzgor na ravni uporabe obstojeèih informacijskih sistemov. Faza odkrivanja vkljuèuje standardne elektronske formate za izdelavo naèrtov procesov, ki se shranijo v sistemu BPM in repozitoriju. Ti modeli se uporabijo za simulacije in vpeljavo želenih sprememb. Naèrtovanje procesa in spreminjanje procesa je loèeno od integracije. Med modeli procesov, ki so nastali v razliènih oddelkih ali pri razliènih poslovnih partnerjih, je možno vzpostaviti povezave na ravni vmesnikov med procesi, neodvisno od tehniènih podrobnosti (Smith, Fingar, 2003, str. 83–84). Ravno trenutna stopnja razvitosti orodij BPM veliko pripomore k možnostim za stalno nadzorovanje in izboljševanje procesov ter hitrejše in preprostejše spreminjanje procesov. Nekaj pridobitev, ki jih BPM prinaša, je strnjenih v nadaljevanju: prinaša veèjo poslovno agilnost, nadzor in odgovornost. Upravlja notranje in zunanje ¦ poslovne procese, izloèa redundance in poveèuje avtomatizacijo; zagotavlja direktno pot od naèrta procesa do sistema za implementacijo procesa. Ne gre ¦ toliko za hiter razvoj aplikacij kot pa za izloèitev razvoja aplikacije iz poslovnega cikla;

59

¦

¦

¦

¦

¦

¦

¦

podpira modeliranje procesov od zgoraj navzdol (“top-down”) in od spodaj navzgor (“bottom-up”) po vrednostni verigi, vkljuèujoè vse deležnike v poslovnem procesu: sisteme, ljudi, informacije in naprave; je platforma, na osnovi katere že nastajajo poslovne aplikacije nove generacije. Aplikacijam in poslovnim partnerjem omogoèa souporabo in izmenjavo “end-to-end” procesov podobno, kot je to pri sistemu za upravljanje baz podatkov, kjer gre za poslovne podatke; podpira procese, ki po naravi integrirajo, sodelujejo, združujejo in razèlenjujejo, ne glede na to kje so nastali in neodvisno od tehniène infrastrukture, kjer obstajajo. Ustvarja ponovno uporabljive vzorce procesov; odlikuje ga zmožnost spreminjanja poslovnih procesov s hitrostjo, ki jo narekuje poslovno okolje (vsakodnevno, tedensko, èetrtletno), ter zmanjšanjem trenutnih nesložnosti med poslovnimi oddelki in oddelkom informatike; podpira izpeljavo kljuènih poslovnih metrik, npr. spremljanje stroškov po aktivnostih, neposredno iz izvajanja poslovnega procesa. Procesi so razložljivi, pregledni in trajni ter vsebujejo vse informacije, ki so posredovane med udeleženci v življenjskem ciklu procesa; znatno poenostavi razvoj procesa, ki se razteza po vrednostni verigi in odpravi problem integracije, ki je še vedno nadloga pri izvajanju vrednostne verige; podpira tekoèe predajanje, upravljanje in nadzor dela med podjetji. Je operativno okolje, ki podpira integracijo v vrednostni verigi in izdvojitev poslovnih procesov iz podjetja (Smith, Fingar, 2003, str. 22–23).

Podporne tehnologije, ki omogoèajo BPM, so: menedžment delovnih tokov (roènih), ¦ upravljanje dokumentov in slik, ¦ orodja za modeliranje in analiziranje, ¦ integracijski in aplikacijski strežniki, ¦ strežniki portalov, ¦ sistemi poslovnih pravil. ¦ Nekatere teh tehnologij so na voljo kot posamezni produkti. Vendar kombinacija vseh vidikov v enem produktu prinese veèjo vrednost kot pa posamezno orodje (Gartner: Hill, 2006, str. 5).

5.1. P ODPORA PROCESOM PRED POJAVOM

BPM

Hitra (takojšnja) prilagoditev informacijskih rešitev novim razmeram je še vedno eden najveèjih problemov, s katerimi se sreèujejo oddelki informatike. Del krivde prav gotovo izvira iz zgodovine. Tehnologija ni omogoèala vsega, kar omogoèa danes. Podjetje je kupilo ali pa razvilo informacijsko rešitev, ki se v podjetju morda še vedno uporablja, a jo je težko

60

da je njihovih skrbi z informacijsko tehnologijo in informacijskimi sistemi konec. vendar so bili ti dobesedno zakoreninjeni v aplikaciji.prilagajati in vzdrževati (stare tehnologije. Wright et al. Taki “silosi” danes pomenijo veliko težavo v podjetju. to ni bilo dovolj. Med prenovo poslovnih procesov so podjetja prenavljala poslovne procese zelo radikalno. 8). 2005.. str. V preteklosti pri razvoju informacijskih rešitev v ospredju ni bil proces. Žal je bil to le enkratni podvig organizacijskih in sistemskih sprememb. Wright et al. naredila so nov proces. ampak podpora aktivnostim doloèenega funkcijskega podroèja ali oddelka v podjetju. str. str. Potem se je pojavila vrsta novih tehnologij in vsaka je vlivala upanje na boljše èase. Uspeh je bil le delen. saj ne podpirajo celotnega poslovnega procesa. Doug Neal iz Computer Sciences Corporation’s Research Services jih zato opisuje: “Zgodovinsko so bili sistemi ERP 61 . 2005. Proces je bil sicer prenovljen. ki so menedžerjem v podjetjih obljubljali. ampak zgolj doloèene funkcije in aktivnosti posameznega podroèja (Juriè. Ker so procesi dinamièni. Podjetja so na hitro kupovala ali pa razvijala razliène sisteme in si tako nakopala veliko “tehnoloških vrtièkov”. Interoperabilnosti med sistemi in poslovnim svetom pa ni bilo mogoèe zagotoviti (Hooper. a ga ni bilo možno preprosto spreminjati. delovnih tokov in programskih paketov. Slika 15: Koraki v evoluciji tehnologije BPM Vir: Hooper. zaprt sistem. 17 Zadnje desetletje je bilo obdobje sistemov ERP. 2005. 7).. ki pa jih je bilo treba med seboj povezati. V sistemih ERP so bili implementirani procesi najboljših praks (best practice). ki bi sistem dovolj dobro poznali). ni veè ljudi.

Obstojeèih sistemov ni možno spreminjati v tako kratkem èasu. Fingar. ki jih podjetje upravlja. 28).” (Smith. ne zadošèajo veè. sistem za upravljanje tehniènega inventarja (Technical Inventory) in sistem za aktiviranje storitev (centrale). ki se izvaja z razliènimi informacijskimi sistemi. Procesi pa so bili še vedno roèni postopki (Smith.2. ki so omogoèali prenašanje dela med razliènimi skupinami in timi. ko se spremembe v okolju dogajajo tako hitro. 2005. 2003. da je proces predstavljen in implementiran loèeno od preostalih funkcionalnih sistemov. ki oddelku informatike prepreèujeta. Vkljuèuje sistem za upravljanje strank (CRM-Customer Realtionship Management). Fingar. tudi zunaj dopustnih meja. Ti dodatki so ogrozili osnovno rešitev in še dodatno poslabšali prilagodljivost celotnega sistema. I MPLEMENTACIJA PROCESA KOT NEODVISNE RAVNI Ker se procesov ni obravnavalo celovito. Ti sistemi so osnova veèine današnjih sistemov BPM. 7. vendar so funkcionalnosti BPM širše: rešitve delovnih tokov so le redko zaobjele celoten pogled na poslovanje. str. kot pa ¦ je bila pri delovnih tokovih (Hooper. 73). vendar tipièno v kontekstu delovnega procesa znotraj posamezne organizacijske enote. Uporabniki teh sistemov so zato sami dodajali komponente in izvajali prilagoditve. da ti programski paketi vsebujejo vse. a po namestitvi neupogljivi kot strjen beton. sistem za obraèun ali pa sistem za saldakonte. kot jih poznamo danes. 83). str. a neuspešno. omejitve pri ¦ naèrtovanju. 16). analizi in nadzoru. so se razvijala postopoma (Slika 15). Poslovni proces izpolnitve naroèila telekom operaterja je tipièen primer procesa. da bi se hitro odzval na poslovne potrebe podjetja: 62 . pri rešitvah delovnih tokov v primerjavi z BPM ni bilo podpore za visoko razpoložljiva in ¦ visoko zmogljiva okolja.. Naknadna orodja so skušala zagotoviti celovitejšo rešitev. medtem ko se ¦ BPM tipièno spoprime s celovitimi poslovnimi procesi. 2005. kar ponuja BPM. Sprememba v procesu tako lahko pomeni spremembo v enem informacijskem sistemu ali vseh. rešitve delovnih tokov so imele v primerjavi s tem. Orodja BPM. str. namestitev je lahko trajala veè mesecev ali celo let. Wright et al. 5. da so res vsebovali in omogoèali veliko.pred postavitvijo v podjetju voljni kot svež beton. Izkazalo se je. Procesni pristop k razvoju programske opreme pomaga pri premagovanju dveh kljuènih ovir. Danes je nujno. je z BPM lahko veliko veèja. str. vendar so bili neprilagodljivi. Sistemi delovnih tokov so bili skupek tehnologij. Samo tako ga je možno hitro in preprosto spreminjati in prilagajati (Hooper. kar podjetje zahteva in potrebuje. so bili implementirani zgolj v okviru posamezne aplikacije ali veè aplikacij (silosov).. tudi kompleksnost procesov. 2003. Wright et al. ker so aplikacije preveè tesno zvezane s procesi. Taki sistemi pa danes. Ideja je temeljila na tem.

str. da vsako opravilo pridobi ustrezne vhodne podatke in preda izhodne podatke naslednjemu opravilu ali procesu. Sprememba v procesu tako seveda vpliva tudi na posamezne integracijske toèke. ¦ 63 . Obièajno kompleksnejši proces zahteva vnos ali pa vpogled v veè aplikacij (informacijskih sistemov) (Hooper. Avtomatizacija je veè kot zgolj predstavitev osnovnih form.. 2005.¦ ¦ proces ni veè zabetoniran v aplikaciji in ga je zato laže. Kritiène zmogljivosti avtomatizacije so: avtomatsko usmerjanje opravil. Samo avtomatiziranje brez predhodne analize ne prinese prièakovanih rezultatov. ¦ integracija s podatkovno bazo v ozadju. ki pa za prilagoditev terjajo veè èasa. da je implementacija novega procesa mnogo hitrejša. str. predvsem pa hitreje spreminjati. Res pa je tudi. Wright et al. Opravila so lahko roèna in jih opravi èlovek ali pa sistemska in jih opravijo raèunalniki oziroma aplikacije. V tej aplikaciji je doloèeno zaporedje opravil in kdo posamezno opravilo izvaja. 8 Najbolj pomembno za uspešne implementacije je razumevanje procesa. Seveda je proces treba integrirati z obstojeèimi sistemi (na sliki je to raven EAI – Enterprise Application Integration). proces uporabimo v vlogi integracijskega procesa razliènih sistemov. Wright et al. Proces je predstavljen grafièno in sprememba procesa je hitra in preprosta. Slika 16: Primer neodvisne procesne ravni za telekom operaterje Vir: Hooper. 2005. ¦ avtomatska opozorila.. Informacijska rešitev za podporo poslovnemu procesu tako postane svoja aplikacija (Slika 16). 8).

ki jih izvaja èlovek. kamor se med drugim sproti shranjujejo stanja ¦ procesa. S ISTEMI BPM Nekaj dejstev o sistemih BPM: sistem BPM je splošni izraz. ¦ 64 . kot so delovni tokovi (workflow). tesnejša povezanost oddelka informatike s poslovnimi oddelki. orodja za analiziranje in modeliranje procesov so grafièna. Tako je možna obdelava in analiza podatkov (npr. Vendar ob pravilni implementaciji pravega procesa ob pravem èasu in zadostno podporo vodstva sistemi BPM prinašajo velike koristi: veèji pregled in doslednost v procesih (nižji stroški. spletne storitve. integracijski vmesniki. izvajalno okolje vzdržuje stanje vsakega posameznega primerka procesa. 2005. Orodja podpirajo ¦ posamezne faze življenjskega cikla procesa. ¦ boljša revizija. kupljeni programski paketi. ¦ stabilno izvajalno okolje. 2005. aplikacijski strežnik. pogojev. 6). spletni integracijski strežniki. ki jih lahko nadzorujemo (uèinkovitost procesa. str. str. ¦ orodja za skupinsko delo (collaborative tools).¦ dinamièno kreiranje form s podatki iz “legacy” sistemov. aplikacije. ki vodijo v slepe veje) ali administriramo (prekinitev procesa. s privilegijem samo za branje (Gartner: Sinur. ¦ preprosto. Hkrati se izvaja ¦ veè primerkov razliènih procesov. ki opisuje orodja za upravljanje procesov. Celoten proces je grafièno ¦ predstavljen. ko se je posamezni primerek procesa že konèal (Gartner: Sinur. 12). 5. stopnjo dokonèanja. izvajalno okolje izvaja procese korak za korakom. kjer dosežemo povezanost procesov s storitvami. Te klice lahko sprožijo tudi opravila. ¦ poveèana uèinkovitost poslovanja.3. sistem BPM združuje razliène tehnologije. tako da zlahka naèrtuje nov proces. manj napak). v sistemu za podporo odloèanju) tudi potem. nadzor in zakonska ustreznost (zahteve regulatorja). kot npr. sistemi za odloèanje na podlagi pravil. obstojeèe aplikacije. jasno in agilno upravljanje izjem. ¦ možna tesna zveza z okoljem storitveno orientirane arhitekture (SOA – Service Oriented ¦ Architecture). sistem BPM ima svojo podatkovno bazo. Poslovni analitik pred seboj vidi sliko procesa. Med izvajanjem procesa se lahko ¦ sprožijo klici proti drugim sistemom. povezave podjetje-podjetje (B2B – Business to Business). razvojna orodja. Sistemi BPM podjetij seveda ne bodo odrešili vseh težav. preusmerjanje). vezanih na upravljanje procesov.

8). Èe podjetje uporablja razlièna orodja za posamezne faze življenjskega cikla upravljanja procesov (orodja za modeliranje. Obièajno BPM Suite ponuja en ponudnik ali pa njegovi strateški partnerji (Gartner: Blechar. 2006. BPM SUITE BPM Suite je sistem BPM. avtomatizacija slabih/napaènih procesov (pasti. jih mora med seboj integrirati. za nadzor). Sistemi BPM seveda lahko povzroèajo tudi nove probleme: veèja kompleksnost na zaèetku (izpostavljanje že uveljavljenih procesov). še ni. Tehnologije BPM se bodo še naprej razvijale. Izhod iz ene faze pomeni vhod v drugo fazo brez dodatnih transformacij ali izgub podatkov (Slika 17 predstavlja zaslonsko sliko orodja. BPM Suite ravno zaradi integriranih orodij omogoèa preprost napredek skozi življenjski cikel procesa. da lahko oceni svojo uspešnost in pridobi povratno informacijo za stalne izboljšave) (Gartner: Cappucio. ¦ koordinirajo in upravljajo predajo dela prek meja oddelkov. sistemi in ¦ informacijami). str. 9). v katerem so funkcionalnosti že integrirane. ¦ zato je nujno prej raziskovati in si doloèiti jasne cilje). vzgojiti poslovne analitike).). Poslovnim uporabnikom omogoèa intenzivno vkljuèevanje v posameznih fazah življenjskega cikla upravljanja procesa. str. za simulacije. 8). ¦ projekti z velikim tveganjem (èe podjetje ni pazljivo in podcenjuje težo vseh preostalih ¦ naštetih elementov). Tehnologije. ¦ nadzorujejo in primerjajo rezultate procesov s poslovnimi cilji ter stalno izboljšujejo ¦ procese in pravila. Poslovni uporabniki lahko: modelirajo in izvajajo simulacije na vseh vzorcih interakcij (med ljudmi. ki sestoji iz medsebojno integriranih orodij za posamezne faze življenjskega cikla procesa. sodelujejo z oddelkom informatike èez ves življenjski cikel procesa (Gartner: Hill. “poblaznelo merjenje” (preveè metrik brez jasne predstave o tem. a žal ni na voljo v slovenskem jeziku. ¦ zagotavljajo povratne informacije v realnem èasu. organizacijske spremembe (tesnejša povezava oddelka informatike z ostalimi. ¦ novi ponudniki – novi glavoboli. kaj podjetje resnièno ¦ potrebuje ali želi zajeti. ki so vidne šele v produkcijskem okolju. 6). 2006. Lahko pa podjetje kupi BPM Suite. ¦ str. str.¦ usklajenost med meritvami uèinkovitosti poslovanja in poroèili operativnih procesov (Gartner: Cappucio. 2006. ¦ nove tehnologije – potrebe po novih znanjih in vešèinah. izvršujejo optimalni proces. 2006. vzpostavitev ¦ centrov odliènosti. ki bi podpirala vse potrebne funkcionalnosti za podporo BPM. 65 .

¦ Slika 17 predstavlja proces in simbole. ¦ podpora optimizaciji (Inline Simulation. ki se uporabljajo v produktu BPM Suite podjetja Fuego. ¦ podpora uporabniškemu vmesniku in vsebini (UI and Content Support). ¦ Roundtrip Life Cycle Support (Gartner: Hill. str. podpora roènim opravilom (Human Task Support). 5. ¦ vnaprej zgrajene komponente procesov (Pre-Built Process Components). 2006. da so navodila za obnašanje.3.1. Optimization and Predictive Modeling). str. 2006. delovanje in odloèanje posameznikov v podjetju. ¦ podpora nadzoru (BAM – Business Activity Monitoring). ¦ integracija sistemov (S2S – System to System Integration). 11). ¦ možnost sodelovanja (Collaboration Anywhere). Opredeljena so na treh ravneh abstrakcije: globalna pravila kot del poslovne politike podjetja. 24 BPM Suite naj bi zagotavljal naslednjih deset integriranih funkcionalnosti: modeliranje in simulacije poslovnih procesov in poslovnih pravil (Business Process / ¦ Policy Modeling and Simulation). Pri orodju Aris so vloge predstavljene z rumenimi štirikotnimi simboli. ¦ upravljanje poslovnih pravil (Bus Policy and Rule Management). Pokonèni razdelki so vloge uporabnikov. ki opravljajo posamezno opravilo.Slika 17: Videz orodja za modeliranje v produktu BPM Suite podjetja Fuego Vir: Moroney. U Za poslovna pravila lahko reèemo. ¦ PRAVLJANJE PRAVIL POSLOVNIH 66 .

ko se zgodi posamezna transakcija: vnos. zapisati pravila v jeziku. zakaj sploh obstajajo in kje ¦ se uporabljajo. Kot se podjetje prilagaja razmeram na trgu in zakonodaji. str. èe so zapeèena v posamezni informacijski rešitvi. Eden od možnih pristopov k implementaciji poslovnih pravil je shranjevanje teh v relacijski podatkovni bazi in njihovo aktiviranje preko t. ki je vsakomur razumljiv.¦ ¦ aktivnostna pravila so pravila na ravni posameznih aktivnosti. 1). ¦ nova pravila dodajamo. ¦ hitreje jih najdemo in ugotovimo. sprememba ali brisanje. ¦ lahko jih spreminjamo na daljavo. ¦ Vukšiæ. Prednosti takega pristopa so: pravila so zapisana v jeziku za manipulacijo podatkov (SQL – Structured Query ¦ Language) v relacijskih podatkovnih bazah. str. se morajo prilagajati tudi poslovna pravila. ¦ omogoèiti spreminjanje pravil (Halle. Poslovna pravila so podvržena stalnim spremembam. Z vidika informacijske podpore zato velja enako kot za procese: poslovna pravila je težko hitro in preprosto spreminjati. prožilcev (triggerjev). ¦ Slika 18: Primer urejevalnika poslovnih pravil Vir: ILOG. obstojeèa pa spreminjamo neodvisno od aplikacije (Kovaèiè. pravila so neodvisna od programske rešitve. tako da se ve od kod izvirajo. 41 67 . Pri uporabi poslovnih pravil je treba upoštevati naslednje korake: pravila loèiti od aplikacije. 2005. 100–104). str. zadnje je še posebno pomembno za avtomatizirana pravila. 2006. ¦ zagotoviti sledljivost pravilom. 2002. strukturna pravila so pravila izvajanja logike uporabniških programov in orodij za krmiljenje delovnih procesov. Tak naèin implementacije pokrije le primere. kdaj in nad katero tabelo se pravilo izvaja. i. tako da jih je možno poiskati in konsistentno uporabljati.

Procesno orientirani sistem BRE mora izpolnjevati osnovni zahtevi: zagotoviti pravilen odgovor v vsaki situaciji. ki dodeljeno ODELJEVANJE OPRAVIL (P ROCESS ROUTING ) 68 .2. BRE omogoèa testiranje: konfliktnosti med pravili. Eno takih pravil je. implementirajo raje v kodi kot pa v sistemu za upravljanje pravil. ki žal ni na voljo v slovenskem jeziku). Avtomatizirana poslovna pravila bodo tako vedno kombinacija razliènih naèinov implementacije: sistem za upravljanje s poslovnimi pravili (BRE). str. ¦ 5. str. Avtomatska opravila so dodeljena programu ali vmesniku. BRE kot samostojni produkt je možno integrirati s sistemom BPM. str. ¦ poslovni objekti (komponente) in metode. Poslovna pravila so povezana s poslovnim procesom na vsaj tri naèine: poslovno pravilo proži proces. D Poslovni procesi so sestavljeni iz množice aktivnosti oziroma opravil. ¦ uporabniški vmesniki. da se statièna pravila. ¦ poslovno pravilo se uporabi kot odloèitveni mehanizem v procesu. Podjetje bo težko imelo pravila implementirana le na en naèin. ¦ podatkovne baze. Obstajajo priporoèila. 2005. ¦ Sistemi BRE omogoèajo preverjanje pravilnosti poslovnih pravil s pomoèjo funkcionalnosti testiranja poslovnih pravil. ki naj bi bili tudi pretežni kreatorji in vzdrževalci poslovnih pravil (Slika 18 predstavlja zaslonsko sliko orodja. ¦ celovitosti poslovnih pravil. Opravilo je lahko avtomatsko ali roèno. Jezik za pisanje poslovnih pravil mora biti razumljiv in preprost. ¦ poslovno pravilo kot sredstvo nadzora. ¦ BRE so na voljo kot samostojni produkti ali pa kot del BPM Suite. ¦ veè sistemov za upravljanje poslovnih pravil. ¦ 2006. 3). ¦ neskonènih zank (Tibco. ¦ programska koda in drugo (Bethune.3. 1). katera pravila je smiselno implementirati na posamezni naèin.Za uporabo poslovnih pravil v poslovnih procesih je primernejša uporaba sistema za upravljanje poslovnih pravil (BRE – Business Rule Engine). 6). tako da ga razumejo poslovni uporabniki. ki se redkokdaj spremenijo. 2006. ¦ omogoèati pogosto in hitro spreminjanje poslovnih pravil. ki lahko sproži ali pa predlaga korekcije (Tibco.

Procesi integracije so le ena od oblik. 2005. 19). ko je za dodeljevanje opravil treba upoštevati poslovna pravila. ko je uporabniku dovoljen dostop do sistema (Mountjoy. Vendar je tako pojmovanje napaèno. ki so obièajno izdelane v razliènih tehnologijah (Juriè. 5. uporabniki. str. str. V podjetjih obstajajo razlièni informacijski sistemi. napisani z razliènimi programskimi jeziki. lahko za sinhronizacijo razliènih informacijskih sistemov uporabimo kar proces (Slika 19). str. 8). ki morajo biti vnaprej shranjena v repozitoriju. Èe so pravila za dodeljevanje opravil kompleksnejša. ki jih lahko zavzame poslovni proces (Smith. in temeljijo na razliènih arhitekturah in platformah. ¦ po skupinah. vloge (roles) pa so dinamiène množice uporabnikov. ¦ 2004. Proces izpolnitve naroèila je tipièen primer. Zagotoviti je treba ustrezno informacijsko podporo poslovnemu procesu in med seboj povezati aplikacije. po èasovnih intervalih. Dodeljevanje opravil posameznemu uporabniku ali pa vlogi uporabnikov je del funkcionalnosti vsakega sistema BPM. ampak potekajo med razliènimi oddelki in vkljuèujejo razliène akterje. S pojavom tehnologije BPM in izloèitve procesa na samostojno raven.opravilo izvede. Pripadnost vlogam je lahko doloèena po naslednjih merilih: po uporabniških imenih. Ravno zato so poslovni procesi v veliko podjetjih postali sinonim za integracijo.4. Fingar. potem dodeli opravilo <ip monter specialist>.: èe davèna številka stranke=<dš_mercator>. ki ¦ jim pripadajo skupine. ¦ èe funkcijska lokacija=<kamnik>. 2003. potem dodeli opravilo <vodji izvajalske skupine ¦ ¦ kamnik>. Integracija takih heterogenih sistemov je 69 . potem dodeli opravilo <skrbniku_mercator>. èe storitev=<ip>. pripadajo tudi vlogam. Roèna opravila so dodeljena uporabnikom v procesu bodisi poimensko posameznemu uporabniku ali pa vlogi uporabnikov. ki pripadajo posameznim skupinam. kot so npr. Chugh. Skupine uporabnikov (groups) so statiène množice. 569–571). Vsak uporabnik (user) v sistemu mora imeti unikatno uporabniško ime. I NTEGRACIJA Procesi niso omejeni le na posamezni oddelek. Uporabnik lahko pripada veè skupinam in tudi veè vlogam. Tako mora poslovni proces delovati tudi nad vsemi informacijskimi silosi. je s pomoèjo poslovnih pravil najprej treba identificirati ciljnega naslovnika za opravilo in mu ga šele potem dodeliti: assign(task. user/role).

ki medsebojno komunicirajo v porazdeljenem okolju in so neodvisne od vsebine ali stanja preostalih storitev. da je SOA zbirka storitev. Gre za arhitekturo. ki jo aplikacije uporabljajo za medsebojno delo v omrežju. na skoraj kateremkoli raèunalniku. lahko medsebojno komunicirata. in infrastrukturo. operacijskem sistemu in programskem jeziku ali omrežju. Katerakoli programa.com/web-services/articles/corba. Danes se uveljavlja storitveno orientirana arhitektura (SOA – Service Oriented Architecture). S Ena od definicij storitveno orientirane arhitekture pravi. 2006. SOA ni tehnologija niti ni TORITVENO ARHITEKTURA ORIENTIRANA (SOA) 70 . Razvita je bila pod pokroviteljstvom Object Management Group (www. str.omg. To je vmesno programje (middleware). 5 Eden od odgovorov sta bila CORBA (Common Object Request Broker Architecture) in ORB (Object Request Broker).html).org). ki temeljita na specifikaciji CORBA. ki izvajajo in usklajujejo doloèene aktivnosti. Oddelki informatike so potrebovali tehnologijo. Slika 19: Shematski prikaz integracije procesa z informacijskimi sistemi podjetja Vir: Moroney. ki temelji na specifikaciji CORBA. 5.1. od kateregakoli ponudnika.4. Zasluge za poveèanje zavedanja o storitveno orientiranih arhitekturah pripisujejo ravno specifikaciji CORBA (http://www. Komunikacija lahko temelji zgolj na posredovanju podatkov ali pa vkljuèuje veè storitev.bila že od nekdaj izziv.service-architecture. ki je neodvisna od ponudnika. ki bi omogoèala integracijo katerihkoli informacijskih sistemov in aplikacij.

Vmesnik storitve je natanèen opis sporoèil. ki si jih storitev in odjemalec storitve lahko izmenjata. da med njima obstaja interoperabilna infrastruktura. v kateri je ponujena. Dostop do vmesnika je po standardnih protokolih in z uporabo podatkovnih tipov. do katerega lahko odjemalec storitve dostopa po omrežju. Vmesnik. dokler je odjemalec ne poklièe. je neodvisen od implementacije (Wilkes. To pomeni. 6). Pogoj je. Storitev je program. da je storitev avtonomna.produkt. Ponudnik doloèi videz storitve. SOA je arhitekturna paradigma. Harby et al. ko je vrstni red ¦ operacij pomemben). Slika 20: Osnove storitveno orientirane arhitekture Vir: http://www. V storitveno orientirani arhitekturi razlikujemo med ponudniki storitev (service providers) in odjemalci storitev (service consumers). 4).. kako se jo poklièe in njeno implementacijo.com/web-services/articles/serviceoriented_architecture_soa_definition. Vsaka storitev mora imeti natanèno definiran vmesnik.servicearchitecture. Vmesnik je tako rekoè pogodba med storitvijo in odjemalcem storitve in je neodvisen od uporabljene implementacijske tehnologije. Storitev in odjemalec storitve sta programa. Poudarek je na komunikaciji med storitvami. ki je obièajno na voljo v kontekstu neke aplikacije. njeno natanèno definicijo oziroma naèin. V komunikaciji med storitvami je treba zagotoviti podporo: sinhroni in asinhroni komunikaciji (drugaèe je treba pristopiti takrat. 71 . (http://www. ki ji obièajno reèemo ogrodje SOA (SOA Framework) ali ogrodje WS (Web Services Framework) (Gartner: Pezzini. s katerim se storitev klièe.com/web-services/articles). Odjemalci storitve pa s pomoèjo vmesnika sestavijo potrebne podatke in poklièejo oziroma prožijo storitev (Slika 20). 2006. Storitveno orientirana arhitektura ponuja naèine razvoja aplikacij in njihove integracije na osnovi modularnih in šibko sklopljenih storitev.service-architecture. ki ga kupimo in instaliramo. ki sta lahko na popolnoma razliènih tehniènih platformah. Ob klicu pa opravi natanèno doloèeno operacijo. 2004. str. Lahko jo prožimo tudi zunaj konteksta aplikacije. ki so avtonomne in neodvisne. str.html Storitev je pasivna.

6). varnosti. enosmerna. 12–14). tako glede ¦ ponovne uporabe kot upravljanja. disciplina in nadzor namreè že zelo pomembni. ki se lotijo implementacije storitvene arhitekture. 2006. njegovi ¦ koraki pa se pretvorijo v definicije storitev. str. s podatkovnim pristopom (od spodaj navzgor). str. Pri identifikaciji potrebnih storitev in doloèitvi njihovega obsega si podjetje lahko pomaga na naslednje naèine: s procesnim pristopom (od zgoraj navzdol). str. spodbujen odgovor). update – popravi in delete – briši) za manipulacijo z entitetami posameznega podatkovnega modela. stopnja stabilnosti (Plateau): uporaba SOA je razširjena na celotno podjetje in omogoèa ¦ kontinuiran razvoj in prilagajanje poslovnih procesov. Glavni cilj oddelka za ¦ informatiko je preizkusiti koncept in tehnologijo SOA in vzpostaviti prototipno infrastrukturo. Le redka podjetja so tehnièno in organizacijsko zrela za to stopnjo (Gartner: Pezzini. To stopnjo podjetje doseže v prvih dveh do treh letih uporabe SOA. KAKO ZAÈETI ? Predvsem je treba zaèeti z majhnimi koraki in nadaljevati postopoma. 2006. Na tej stopnji so upravljanje. Podjetja. ¦ enkapsulacija funkcionalnosti vsakega od teh neodvisnih modulov v natanèno definiran in ¦ šibko sklopljen vmesnik do storitve (Gartner: Pezzini. ¦ razdelitev poslovne logike v neodvisne module (implementirane storitve). Osnovna naèela SOA so: logièna/fizièna loèitev poslovne logike od prezentacijske logike. razširjena stopnja (Spreading): oddelek informatike razširi obseg na veè aplikacij ali ¦ posamezno organizacijsko enoto. kjer se modelirajo kljuèni procesi. Pri Gartnerju so jih poimenovali: zaèetna stopnja (Introduction): pristop je eksperimentalen. obvestilo. zanesljivosti. 2005. kjer se definirajo “CRUD komponente” ¦ (create – kreiraj. Upravljanje ni veè sekundarnega pomena. korelaciji (odvisnost med sporoèili lahko temelji na osnovi umetno generiranih identifikatorjev ali identifikatorjev. 8–9). ki so del vsebine) in transakcijam (Juriè. gredo èez veè stopenj (Tabela 7). stopnja uživanja koristi (Exploitation): to je intenzivnejša druga stopnja. Vzpostavi strateško tehnološko platformo in spozna koristi ponovne uporabe storitev. Storitve se obièajno uporabijo le v okviru 72 .¦ ¦ ¦ ¦ ¦ enosmerni in dvosmerni komunikaciji (zahteva/odgovor. read – beri. V ospredju so le tehnološki izzivi.

enota) <25 <100 <500 >500 <5 <25 <50 >50 <10. str. zahteva dober upravljavski proces. z aplikativnim pristopom.¦ aplikacije.000 >1. je njihovo vzdrževanje in upravljanje praktièno nemogoèe brez primerne organiziranosti. ¦ Za obvladovanje tehnologije je potrebno znanje in izkušnje. kjer se izdelajo storitve na naèin. Tabela 7: Stopnje uporabe SOA Zaè etna stopnja Razširjena stopnja Poslovni cilji Doloèen problem ( npr. strogo disciplino. Portal za stranke) Stopnja uživanja koristi Prilagajanje procesa (npr. 2006. nadzor. 2006. objavljenih storitev Št. ki ji podatkovni model pripada. Tehnologija je eksaktna in zato obvladljiva. èe je dobro naèrtovana. da se uporabijo vmesniki obstojeèih aplikacij (Gartner: Pezzini. B2B) Cilji oddelka za informatiko Obseg Preizkus in dokaz delovanja koncepta Vzpostavitev tehnološke platforme Poveè ana ponovna uporaba storitev Veè aplikacij (veè org.000 <100. upravljanjem ter disciplino. razen poslovnih entitet (skupni podatki podjetja ali “master data”). stranka ali produkt). odjemalcev storitev Št. ki so zanimive tudi za druge aplikacije (npr. 12 KORISTI IN PASTI Pri uvedbi in implementaciji SOA se podjetje sreèa z dvema veèjima izzivoma: tehnologijo in ¦ pristopom. 50 storitev).000 <1. Je pa drugi izziv zato toliko veèji in teže obvladljiv. natanènost in dobro organizacijo. Pravi izkoristek SOA je šele v ponovni uporabi. pravila. enot) Ena aplikacija Veè aplikacij (ena org. Time to Market) Stopnja stabilnosti Kontinuirano prilagajanje in razvoj Sorazmerno poveè evanje Celotno podjetje Integracija procesov (npr. Za uspešno vpeljavo in uporabo SOA je upravljanje primarnega pomena. ki jih mora oddelek informatike pridobiti. Skratka. saj je upravljanje mnogo manj eksaktno. str. Vzpostavljen mora biti formalni proces naèrtovanja storitev in pogodbe. razvijalcev storitev Vir: Gartner: Pezzini. repozitorij storitev in organizacijske vloge z dodeljenimi odgovornostmi. SOA prinaša koristi le. Upravljanje zahteva premišljen naèrt.000 <10 <20 <100 >100 Št. zato je treba 73 . klicev storitev / dan Št.000. Ko število implementiranih storitev doseže kritièno mejo (npr. 26). implementirana in upravljana. red.000.

6). 2006.premišljeno naèrtovati storitve. V najboljšem primeru je treba implementirati le uporabniški vmesnik (prezentacijsko logiko). cenejša in prilagodljivost aplikacije veèja. Uporabijo jih lahko razlièni ¦ odjemalci storitev. porazdelitev stroškov in razpoložljivost ljudi z ustreznim znanjem. ne pa kolièine implementiranih storitev. Vendar tudi v zelo dobro upravljanih storitvenih arhitekturah najdemo samo 30 % do 40 % storitev. pa bi jo potrebovali. postavitve infrastrukture in bolj formalne metodologije. È e doloèene storitve še ni. ponovna uporaba storitev : storitve so ponovno uporabljive. in sicer da zadostijo potrebam veè sistemov. ki postane odjemalec že obstojeèih storitev. odpravljanje napak in vzdrževanje porazdeljenega okolja je bolj kompleksno. 2). postopno namešèanje in vzdrževanje : razvoj in namešèanje programske kode ¦ ponudnikov in odjemalcev storitev je lahko postopno. mora podjetje vzpostaviti uèinkovit proces in pravila upravljanja (Gartner: Pezzini. hitrejšem razvoju in nižjih stroških razvoja in integracije aplikacij: arhitekturna porazdelitev : omogoèena je sinergija razliènih tehnologij. 2006. Slabosti SOA so: ¦ visoki zaèetni stroški : višji stroški izvirajo iz kulturne spremembe. Da se izognemo konfliktom. ki jih uporablja veè kot ena aplikacija (Gartner: Pezzini. str. ker se le te uporabljajo v razliènih aplikacijskih domenah. bolj porazdeljena infrastruktura : podjetje mora za zanesljivo in varno povezovanje ponudnikov in odjemalcev storitev pogosteje uporabljati tehnologije vmesnega programja (middleware). 2006. odpravljanje napak in vzdrževanje porazdeljenega okolja je dražje od tradicionalnih scenarijev. str. jo je seveda treba implementirati (Gartner: Pezzini. ¦ ¦ 74 . 7). ne pa celotnega nabora. Èas za naèrtovanje storitve je daljši. Treba je najti optimum in ne zapasti v skrajnosti: kot na primer storitev je maksimalno granulirana ali pa storitev je vseobsegajoèa (Gartner: Malinverno. 27). str. Tako je razvoj nove aplikacije ali pa integracija aplikacij mnogo hitrejša. Testiranje. strožji menedžment in upravljanje : teže je doloèiti lastništvo in odgovornost posamezne storitve ter tudi dodeliti stroške posamezni storitvi. Nov odjemalec storitve namreè potrebuje le manjše število storitev. Aktivnosti in infrastruktura za testiranje. 2006. str. Praktiène koristi SOA so v veèji prilagodljivosti. lahko jih implementirajo in vzdržujejo razlièni razvojni timi z razliènim tehnološkim znanjem. kot so doloèanje prioritet. Razvijalce storitev se zato mora spodbujati in motivirati v smeri ponovne uporabe. Ponovna uporaba je glavni princip storitveno orientirane arhitekture. storitve se lahko ¦ razvijajo razlièno hitro.

2005. Najboljša preventiva je dobro upravljanje (Gartner: Malinverno. na kateri gradimo SOA in po kateri so storitve dostopne (Juriè. 75 . Pri dobri SOA je ta delež približno 30 %. To je infrastruktura. 2006. zanesljivost. È e delež upade pod 15 %.Slika 21: Znaèilnosti slabo in dobro implementirane storitvene arhitekture Vir: Gartner: Pezzini. Njegova definicija in vsebina je èitljiva navadnemu èloveku (Juriè. zahtevno in tvegano. korelacije. da so storitve podvojene. XML zagotavlja format za izmenjavo podatkov in vsebuje podatke in meta podatke. str. Z njim se lahko prenašajo tudi velike kolièine podatkov. 2006. da se število storitev deli s številom odjemalcev (Slika 21). To zagotovimo s storitvenim vodilom. 10). obstaja velika verjetnost. ki so potrebne za integracijo od zaèetka do konca procesa. Prednost XML je v njegovi preprostosti.2. 9). str. str. S po moèjo procesa tako nanizamo storitve. str. Odstranjevanje duplikatov je naporno. XML (E XTENSIBL E M ARKU P LANGUAG E ) XML je “de facto” standard za podatkovno raven integracije. 2004. 5. V kompleksnih okoljih je poleg komunikacije treba zagotoviti in upravljati še varnost. 48). Za ta namen se uporabijo razliène tehnologije: storitveno vodilo (ESB – Enterprise Servise Bus). transakcije ter povezljivost obstojeèe vmesne programske opreme (middleware) s storitvami.4. WS-BPEL (Business Process Exceution Language) in WS-CDL (Choreography Description Language). 27 Delež ponovno uporabljenih storitev se izraèuna tako.

MIME) (Juriè. “tagom” (Slika 22). Discovery and Integration) in protokolu za transport (SOAP – Simple Object Access Protocol) (Linthicum. Kljuène lastnosti spletnih storitev so: uporabljajo šibko sklopljen model integracije in podpirajo asinhrone in sinhrone ¦ interakcije. struktura pa opisuje povezave med elementi.4. ¦ temeljijo na tehnologiji XML. i. 238). ¦ 48). da lahko dostopajo do oddaljenih aplikacijskih storitev po dobro definiranem vmesniku (WSDL – Web Service Description Language). ¦ uporabljajo standardne internetne protokole (HTTP. str. Spletne storitve postajajo “de facto” standard za procesno raven integracije znotraj podjetja in med podjetji. PLETNA STORITEV (WS – W EB SERVIC ) E 76 .3. podprte so s strani vseh glavnih ponudnikov programske opreme. Omogoèa tudi definiranje atributov posameznih elementov in opis lastnosti elementov v zaèetnem “tagu” (Linthicum. FTP. kar omogoèa hierarhiène strukture. Imena elementov opisujejo vsebino elementa. 5. 2004. 2004. SMTP. ki je definiran s t. str. 79). str. XML podpira tudi gnezdenje elementov v elementih. 2004. i. “Tag” je zaèetni in konèni. S Tehnologija spletnih storitev se uporablja za integracijo aplikacij in informacijskih sistemov. Vsi elementi so vsebovani v t. korenskem elementu (“root”). Koncept spletnih storitev je. naslovu (UDDI – Universal Description.Slika 22: Primer XML Vir: Lasten Osnovni gradnik XML je element.

èe podjetje ne “ugrizne v kislo jabolko” in se posveti problemom kakovosti podatkov. Prehod na bolj urejen sistem podatkov mora biti postopen. Tako je zagotovljena verodostojnost in “uradna razlièica” skupnih podatkov. odveènih ponavljajoèih se podatkov in semantiènih nekonsistenc v podatkih. je težko in zamudno. preostali potencialni identifikatorji pa so nezanesljivi. Razvijali ali kupovali so se za potrebe posameznih funkcionalnih podroèij v podjetju. Enak problem je tudi integriran pogled na te podatke. ki so kot informacijski silosi. a PODATKOV OPERATERJA TELEKOM 77 . ki se nanašajo na isto vsebino v razliènih sistemih. ko ugotovimo. Podjetja razpolagajo z veliko informacijskimi sistemi in aplikacijami. ampak vedno po vmesniku storitve podatkovne ravni. Veè ko je bilo funkcionalnih podroèij. 8). SID – M ODEL Definiranje vseh potrebnih podatkov za poslovanje podjetja zna biti za podjetje velik zalogaj. ki med seboj niso povezani. ker se zbirajo v razliènih informacijskih sistemih. Šifre so razliène. a se medsebojno ne “poznajo”. str. str. ki že po svoji funkciji lahko koristi/dela kot primarni vir posameznih podatkov za vse preostale sisteme. Podatki so porazdeljeni po razliènih sistemih in je treba vložiti kar nekaj dela za zagotovitev celovitega pogleda nad njimi (Juriè. Skupni podatki tako nikoli niso dostopni neposredno. Vsak od njih hrani velike kolièine podatkov. Na ravni podatkovnih storitev se podatki vzdržujejo in so na voljo za vpogled vsem aplikacijam. Aplikacijam tako ni treba razumeti strukture skupnih podatkov ali se ukvarjati z neposrednim dostopom do podatkov ali posamezno integracijsko tehnologijo. 2005. Friedman. Najpogostejša težava v vseh podjetjih so še vedno neusklajeni podatki o strankah ravno zato. Podjetje mora doloèiti informacijski sistem. ki jih potrebujejo. 2). Uskladiti razliène razlièice podatkov. pridobivanja informacij in zakonitosti iz podatkov ter konèno odloèanja. da smo sicer modelirali vse v skladu z zahtevami.5. veè je bilo aplikacij s svojo podatkovno bazo. kar z vidika konsistentnosti podatkov in obvladovanja procesov prav gotovo pomeni problem.1. Podjetje se mora lotiti upravljanja podatkov na ravni celotnega podjetja (Gartner: Newman. ki se iz primarnega vira napajajo (sinhronizirajo) ali pa le komunicirajo po storitvah podatkovne ravni. 2005.5. kot jo vidijo vsi sistemi (Gartner: Newman. Vsi napori z integracijo bodo neuspešni. ki jih podjetje potrebuje za poslovanje.5. Zato je potrebnega veliko roènega dela. 5. 4). Najhuje je. 2005. davène številke ni dano zbirati vsem podjetjem. S KUPNI PODATKI (MASTER DATA ) Za uèinkovito informacijsko podporo poslovnim procesom je treba doseèi visoko kakovost in integriteto podatkov. možnost uèenja. Vsa komunikacija poteka s storitvami podatkovne ravni. str. Friedman. Skupni podatki podjetja morajo zato biti shranjeni le na enem mestu. V podatkovnih modelih je tudi težko predvideti vse potrebne podatke.

Proizvod. Vir). 2004. Objekti ogrodja SID: domena je zbirka agregiranih poslovnih entitet (ABE – Aggregate Business Entity). ki je tudi nastal v združenju TM Forum. 75 SID je ogrodje ogrodij. ki oznaèujejo niz ¦ tesno povezanih. zanimiv za podjetje. ¦ vezanih za doloèeno podroèje upravljanja. ¦ 78 . katerega bistvo je celovit referenèni podatkovni model. šibko sklopljenih poslovnih entitet (Business Entity). ¦ relacija je povezava med dvema poslovnima entitetama (lahko tudi samo nase). V domenah so agregirane poslovne entitete. ¦ aktiven (Naroèilo stranke) ali pojem (Naroèniški raèun). V domeni so povezave tesne. Storitev. agregirana poslovna entiteta je definiran nabor informacij in operacij. definiran v UML (Unified Modeling Language). med domenami pa je sklopljenost šibka (Slika 24). ki pa žal ni na voljo v slovenskem jeziku). Zato si tudi v tem primeru podjetje lahko pomaga z referenènimi modeli posameznih panog.so bile zahteve žal nepopolne. Poslovne entitete so opisane z atributi in povezane v relacije z drugimi poslovnimi entitetami (Slika 23 predstavlja model poslovne entitete Storitev. ki so grupirane glede na poslovna podroèja ponudnika storitev (Stranka. Za panogo telekomunikacij je tako znanje v modelu SID (Shared Information Data). atributje dejstvo. ravni) Vir: SID – Service Overview Business Entity Definitions. str. ki opisuje poslovno entiteto. Slika 23: SID: Model poslovne entitete Storitev (relacije na 1. Sestoji se iz veè domen. ki je lahko stvaren (Stranka). poslovna entiteta predstavlja objekt.

Principles and Domains. Za posamezne od njih obstajajo tudi podatkovni modeli. 6. hkrati pa je ogrodje SID dober opomnik. str. ki so potrebne v procesih (SID je mapiran na eTOM). ki jih ponudnik storitve potrebuje za poslovanje (SID – Concepts. Slika 24: SID: Izvleèek za domeno Storitev Vir: SID – Concepts. da morebiti ne modeliramo preozko. SID se ne konèa pri ogrodju. 2004. 2004. 12–17). P RAKTIÈEN PRIMER : PREDLOG INFORMACIJSKE REŠITVE OPIS OBSTOJEÈEGA POMANJKLJIVOSTI STANJA IN 79 . 18–21 S pomoèjo ogrodja SID je naèrtovanje podatkovnih modelov precej lažje. Principles and Domains. SID se osredotoèa na definiranje poslovnih entitet in atributov.Modelirane so vse poslovne entitete. str. ki je dober vpogled v vse potrebne poslovne entitete. Model predstavlja poslovno orientirano perspektivo na vse potrebne podatke in informacije.

Èe se ugotovi. se preveritev opravi z ogledom na terenu. 3. K posamezni ponudbi storitve obièajno sodi tudi terminalska oprema. V nadaljevanju opisujem proces “kot je” izpolnitve naroèila za novo vkljuèitev masovne storitve (storitve široke potrošnje). vèasih je investicija veèja in se najprej prouèi gospodarnost (vkljuèi se sektor za investicije). Preverijo se potencialne neporavnane obveznosti in odprte reklamacije. 1. opremi in kontaktne podatke. se jih poskuša zagotoviti. V obeh primerih se obvesti stranko. Odda ga v klicnem centru. želenem datumu izvedbe. 2. naj najprej poravna svoje obveznosti. ki vsebujejo podatke o rezerviranih virih in opisujejo potrebne aktivnosti za dobavo naroèene storitve. Izdelajo se tehnièni nalogi. proces lahko zamuja ali pa se celo stornira. 5. Kreira se na podlagi naroèila stranke. Za procese izpolnitve naroèila masovnih storitev se rezervacije opreme izvajajo tedensko. se jo poklièe. pisno po pošti ali po internetu (samo za doloèene storitve). se jo pregleda in se eventualna dopolnila od stranke vnesejo v sistem (objava v telefonskem imeniku). Lahko pa tudi stranka preklièe naroèilo. Naroèilo vsebuje podatke o naroèniku. kjer je prožilec naroèilo stranke. predvideni za storitev. Pogodba se posreduje v podpis pooblašèeni osebi pri telekom operaterju. È e je naroènik prost vseh bremen. È e je pogodba kreirana v navzoènosti stranke. Èe stranka pogodbe ne vrne v predpisanem roku. Preverjanje se izvaja v sistemih za obraèun. vrsti storitve. operater postopek stornira in obvesti stranko. skladno z naroèilom. Vèasih zadošèa že izkop kanala in nekaj metrov kabla (vkljuèi se hèerinsko družbo GVO). Pisna naroèila so strukturirani obrazci ali pa nestrukturirani dopisi. se jo pošlje v podpis stranki. se jih rezervira. Rezultat je lahko vrnjena pogodba ali storniran postopek od stranke. medtem ko za potrebe storitev poslovnega segmenta posamièno. da jih ni. Proces se zaène z naroèilom stranke. Prožilec procesa je lahko naroèilo stranke ali naroèilo drugega operaterja. se naroèilo odobri. saldakonte in reklamacije. È e pa pogodba še vedno ni vrnjena. 6. Èe pogodba še ni podpisana. È e so razpoložljivi. En izvod se arhivira. V procesu nastajajo razlièni dokumenti. Naroèilo se vpiše v sistem za upravljanje strank. Èe viri niso razpoložljivi. Pogodba se kreira v sistemu za upravljanje strank. en pa se pošlje stranki ali pa ga odnese monter ob izvedbi. Ko je podpisana pogodba vrnjena. teletrgovini.Naloga procesa izpolnitve naroèila je dobava storitve stranki. È e virov ni. dopolnilnih in dodatnih storitvah. Zaposleni uporabljajo podatke iz razliènih informacijskih sistemov. Posamezne aktivnosti se izvajajo v razliènih oddelkih. glavne storitve) in vrste procesa (nova vkljuèitev. Oprema je skladišèena v centralnem 80 . jo ta tudi podpiše. 4. 7. V sistemu za tehnièni inventar se preveri razpoložljivost virov na lokaciji. lokaciji storitve. Pogodba se zahteva le za nekatere storitve (t. sprememba storitve). sicer se ga obvesti. i. Pooblašèena oseba pogodbo podpiše. katerih distribucija med oddelki ni elektronsko podprta.

Dobavljeno storitev se obraèuna. 8. Sploh 81 . 9. Naroènina in promet se zaèneta obraèunavati z dnem in uro dobave storitve. Administrator natisne delovne in tehniène naloge za monterja. Referent telefonskega imenika vzdržuje podatke v telefonskem imeniku. ¦ Oglednik pripravi tehnièno rešitev na podlagi ogleda situacije na terenu. ponudbe in pogodbe v predprodajnih in ¦ poprodajnih aktivnostih. njihova naroèila. Monter v skladišèu prevzame opremo. zaradi katerih ima podjetje stroške ali pa zakasnitve v procesu. ¦ Pojavljajo se napake in zakasnitve v procesu.skladišèu. km. se podatki posredujejo k vzdrževalcu podatkov telefonskega imenika (hèerinska družba Teledat). ki se na dogovorjeni datum odpravi na teren. Referent v obraèunu obraèuna dobavljeno storitev. Za potrebe posameznih poslovnih enot jo je treba prepeljati v podroèna skladišèa. Stranka izvedbo lahko odloži ali pa tudi preklièe. Ko se monter vrne. Vodja izvajalske skupine se dogovori s stranko za datum in uro izvedbe. stranki odnese pogodbo in opravi vse potrebno na ¦ terenu in objektu stranke. Ob preklicu se proces stornira. ¦ Tudi pošiljanje pogodbe v podpis pooblašèeni osebi povzroèa zakasnitev v procesu. ¦ Vodja izvajalske skupine se s stranko dogovarja za izvedbo ter organizira in koordinira ¦ delo izvajalskih skupin (monterjev). Ker je po dobavi storitve realno stanje ¦ lahko razlièno od naroèila. Izvajalec na tk virih vkljuèi ali izkljuèi storitev v skladu s tehniènimi nalogi. material) ter potrdi dobavo storitve z datumom in uro. se v sistem vnesejo stroški (èas. Prodajnik obravnava naroènike. so: preverjanje potencialnih neporavnanih obveznosti in odprtih reklamacij opravlja èlovek. Referent tehniène priprave pripravlja tehniène naloge in doloèa manjkajoèe vire. V procesu sodelujejo razliène organizacijske vloge. Podatki se vnesejo v sistem za obraèun. 10. da zagotovi dobavo storitve na podlagi tehniènih nalogov. Referent klicnega centra obravnava naroènike. ponudbe in pogodbe ter ¦ posreduje sklenjene posle ali nestandardne zahteve prodajniku. Od tam sodeluje z izvajalcem na tk virih (operater v centrali). pošiljanje pogodbe v podpis stranki pomeni strošek za podjetje in povzroèa zakasnitev. Skrbnik je zadolžen za kljuène naroènike (veliki naroèniki glede na opravljen promet ali ¦ število prikljuèkov) in njihove posle. ki nastopajo v vseh poslovnih enotah. je to treba preveriti in obraèunati v skladu s pogodbo in prevzemnim zapisnikom. da delovanje storitve tudi preizkusita. njihova naroèila. ¦ Pomanjkljivosti procesa. kot jih je vpisal monter. Obièajno dela ¦ soèasno z monterjem. dokler storitev ne deluje. Stranka podpiše prevzemni zapisnik. Èe je stranka v pogodbo dopisala podatke za objavo v telefonskem imeniku. Realizacija izvedbe se izvaja v centrali in na terenu hkrati.

gre proces v “Izpolnjevanje naroèila” (1. redko eo pošta) in se tudi izgubijo ali založijo. zasedanje virov se opravi roèno v sistemu tehniènega inventarja. drugi so plod lastnega razvoja. kar povzroèa zamude. o aktivnosti zamujajo in o zgodovina je težko sledljiva. Veliko ponudnikov takih rešitev je èlanov 82 . kar povzroèa napake. je: posameznemu naroèilu težko slediti (kaj je že bilo narejeno in kdo je to opravil). È e virov ni (2. ker ni ustrezne informacijske podpore procesu. nekaterih še ni v podjetju. saj sistem ni sinhroniziran z dejanskim stanjem omrežja. se delo roèno razporeja. v sistemu tehniènega inventarja podatki niso 100 % natanèni. rezerviranje virov). V modelu procesa “kot bo” je ponazorjena zanka. v procesu so zamude. ker sistem ni sinhroniziran z dejanskim stanjem omrežja. informacijski sistemi niso ali pa so le delno integrirani. delo izvajalskih skupin je nemogoèe naèrtovati. Potem se preveri. Zato mora rezervacijo virov opraviti èlovek. Generirajo se dodatni stroški. Med izboljšavami so še spremembe v izvajanju procesa (podpisovanje pogodb) in nekaj predlogov za avtomatiziranje nekaterih opravil (preverjanje odprtih terjatev. podvojeno delo. È e stranka odda novo naroèilo. Ena veèjih pridobitev je poenoten proces. veèkratni odhod na teren ali celo izgubo dokumentov in nerealizacijo naroèila. da Telekom Slovenije kupi standardne. Ko so viri zagotovljeni. pošta. o se dokumenti med oddelki izmenjujejo v neelektronski obliki (faks. Nekateri so kupljeni. Èe je še aktualno. o podatki so razdrobljeni in težko si je ustvariti celovito sliko o stranki ali njenih o naroèilih. Za podporo posameznim funkcionalnim podroèjem predlagam. Proces je integriran z informacijskimi sistemi. ki pa pozneje niso odpravljene. gre proces v “Zagotavljanje virov”. že uveljavljene rešitve. stranke so nezadovoljne. To povzroèi zamudo izvedbe in je za podjetje strošek. ki mora vèasih tudi na ogled na teren.¦ ¦ ¦ ¦ pa se zaporedje teh dveh korakov izvaja razlièno po poslovnih enotah in ju je treba poenotiti. se zaène nov proces. o osnovne operacije se podvajajo. o isti podatki se veèkrat vnašajo v razliène sisteme. slika modela). o poslovanje je neekonomièno in neuèinkovito. se proces nadaljuje v opravilu “Avtomatsko rezerviranje virov”. ali je naroèilo sploh še aktualno ali je že stornirano. katerih podatki in funkcionalnosti so v procesu potrebni (Slika 25). slika modela) z dogodkom “viri zagotovljeni”. o PREDLOG REŠITVE Model procesa “kot bo” (Slika 26) vsebuje nekaj predlogov za izboljšave procesa. sicer se vzpostavi stik s stranko.

da ni dovolj prilagodljiv za vpeljavo novih storitev in omrežnih elementov in da ni sinhroniziran z dejanskim stanjem virov v omrežju. ki podatke potrebujejo fizièno ¦ shranjene v podatkovni bazi. rešuje te pomanjkljivosti. Lokacija je opredeljena kot agregirana podatkovna entiteta domene 83 . storitve. viri). Prepreèiti mora vzdrževanje istih podatkov v razliènih sistemih: podatke se oèisti in uskladi med sistemi. kjer se “uèijo in dobijo zahteve iz prve roke”. ki je doloèen za vzdrževanje. Njegova pomanjkljivost je to. v ¦ vseh preostalih sistemih je le pravica za pregled. Nakup in vpeljava nove standardne rešitve. da podjetje zagotovi visoko kakovost podatkov. ¦ skupnim (strateškim podatkom) se doloèi le eno mesto vzdrževanja. s katerimi so ti podatki dostopni za vpogled in pisanje (Tabela 8). ki omogoèa tudi sinhronizacijo sistema z omrežjem. Sistem tehniènega inventarja je plod lastnega razvoja.združenja TM Forum. kar pomeni da informacija v sistemu ni vedno natanèna. sledijo standardom in potrebam telekom operaterjev in jih vgrajujejo v novejše verzije produktov. ¦ podatki se s pomoèjo storitev sinhronizirajo v sisteme. Slika 25: Shematski prikaz integracije Vir: Lasten Za èim bolj uspešno integracijo predlagam. Množico skupnih podatkov telekom operaterja opredeljuje model SID v domenah podatkov (stranke. pravice za vnos in spreminjanje podatkov so le v sistemu. ¦ izdelajo se storitve.

lastnosti[*]> funkcionalnost Uporabi select stavek nad tabelami STRANKA. lastnost_vred_opis> funkcionalnost Uporabi select stavek nad tabelami STRANKA. naj imajo vsi izhodni podatki vrednost=null. nasltip_vred.izpisNaslovovStranke vhodni podatki <id_stranka> izhodni podatki <naslovi[*]>. po_naziv_kratki. S_NASLOV.splošnih poslovnih podatkov. potem naj imajo izhodni podatki maticna_stevilka. Stranka. ¦ S_SIFVRED. naj imajo vsi izhodni podatki vrednost=null. Vir: Lasten V modele sem vkljuèila entitete in atribute. S_SIFVRED.izpisStrankaPodatko v vhodni podatki <id_stranka> izhodni podatki <id_stranka. string_naslov> funkcionalnost Uporabi select stavek nad tabelami STRANKA. ULICA in POSTA. razen hs_mid=0. naj imajo vsi izhodni podatki vrednost=null. P_OSEBA in ¦ F_OSEBA.izpisLastnostiStranke vhodni podatki <id_stranka> izhodni podatki <lastnosti[*]>. napake Èe stranka s podanim indentifikatorjem ne obstaja. lasttip_vred. in vzpostavljeni stiki (Slika 27). napake Èe stranka s podanim indentifikatorjem ne obstaja. fo_ime. Polje naslovi[*] je množica zapisov v strukturi: <id_stranka. Èe stranka ¦ po_naziv_uradni in po_naziv_kratki. kamor sodijo tudi kontaktni podatki. ¦ napake Èe stranka s podanim indentifikatorjem ne obstaja. Na podlagi modela SID sem izdelala predloge podatkovnih modelov za posamezne domene. string_naslov>. Tabela 8: Nekaj storitev za komponenti Stranka in Lokacija – Register naslovov Stranka. razen id_stranka=-1. V prilogi je tudi opis entitet in atributov (Tabela 9).ni pravna oseba. razen id_stranka=-1. S_LASTNOST. nastali v stikih s ¦ strankami. podatkov mid_hs in string_naslov se uporabi storitev Za pridobitev ¦ izpisNaslova . fo_priimek. razen id_stranka=-1. naj imajo vsi izhodni podatki vrednost=null. ki so potrebni za izbrani primer: podatki o strankah. naslovi[*]. potem naj imajo izhodni podatki fo_ime in ¦ fo_priimek vrednost null. Èe stranka ni fizièna oseba. mid_hs. Polje lastnosti[*] je množica zapisov v strukturi: <id_stranka. dokumenti. funkcionalnost Uporabi select stavek nad tabelami HISA. Za pridobitev podatkov naslovi[*] se uporabi izpisNaslovovStranke. vrednost null. Stranka.izpisNaslova vhodni podatki <hs_mid > izhodni podatki <hs_mid. napake Èe naslov s podanim indentifikatorjem ne obstaja. davcna_stevilka. po_naziv_uradni. ¦ Za pridobitev podatkov lastnosti[*] se uporabi izpisLastnostiStranke. Lokacija. maticna_stevilka. lastnost_vred. 84 .

ki tehnološko ne omogoèa ¦ prikazati uporabniškega vmesnika preko “hiper” povezave. a ne pomeni tveganja za konsistenco podatkov. sem se osredotoèila le na šifrant naslovov (Slika 31). spletni uporabniški vmesniki. opravi svojo nalogo in jo v procesu potrdi. identifikator neplaèanega ¦ raèuna. Postopek je sicer neroden in od uporabnika zahteva delo v veè aplikacijah hkrati. podatki o zaposlenih (Slika 30) so pomembni pri izdelavi informacijskih rešitev za procese. Zahteve se pošiljajo v vrsto. V primeru. pri sistemskih opravilih za pisanje in sinhronizacijo podatkov naj komunikacija poteka s ¦ sporoèili XML v dveh korakih. kjer se proces integrira s sistemom. Saldakonti. da se izdelajo novi. Pri integraciji procesa z informacijskimi sistemi za posamezna funkcionalna podroèja predlagam naslednje: pri roènih opravilih. v drugem vmesnik opravi delo in pošlje odgovor. Odgovor naj poleg izhodnih podatkov vsebuje še status opravljene naloge (0=uspešno. iz katerih stranka lahko izbira. Preštej take reklamacije (reklamacije) 85 . število odprtih ugovorov na raèun> sistem: Obraèun. èasovno sled in sled uporabnika. izbere pravi uporabniški vmesnik. iz sistema reklamacij: za stranko poišèi vse njene še nerešene (status=’odprt’ ali ‘v o obravnavi’) ugovore na raèun (tip=’raèun’). ko odda naroèilo (Slika 28). Seštej zneske takih raèunov (zapadle_terjatve). za konsistenco podatkov pa zelo tvegana in je ne priporoèam. >0=ena od napak). Manj tvegana je le ob zelo preprostih uporabniških vmesnikih. predlagam konservativno in manj tvegano rešitev.¦ ¦ ¦ ¦ šifrant storitev in proizvodov ter njihove cene. s katerimi uporabnik dostopa do podatkov sistema. Reklamacije ¦ funkcionalnost: ¦ iz sistema za obraèun in saldakonte: za stranko preveri vse njene naroèniške raèune o in poišèi izdane raèune. kjer “živijo”. ki ga obravnavam. Ta je taka. katerih rok plaèila je že zapadel in zanje še ni prejetega plaèila. podatki o lokacijah. “Preverjanje naroèila in stranke”: vhodni podatki: <id_stranka> ¦ izhodni podatki: <odgovor. V prvem zahteva poklièe vmesnik. Vsebuje posamezne storitve in pakete posebnih ponudb. Nekaj primerov je specificiranih v nadaljevanju. da se uporabnik prijavi v aplikacijo. Za uporabnike je to prijaznejša rešitev. dokler njihova naloga ni uspešno opravljena. Druga možnost je. 1. podatki o infrastrukturi oziroma virih telekom operaterja in storitvah s tehniènega vidika (Slika 29). zaradi dodeljevanja opravil. Glava sporoèil naj vsebuje identifikator. ki vplivajo na eno do dve tabeli v bazi podatkov (sprememba naziva ali naslova stranke). znesek zapadlih odprtih terjatev.

je treba vzpostaviti pravila. Tehnièni inventar ¦ funkcionalnost: Ko se postopek konèa. Vir se rezervira s o spremembo statusa v ‘rezerviran’. Èe število odprtih ugovorov na raèun > 0.Za posredovanje odgovora uporabi poslovno pravilo za “Preverjanje naroèila in stranke” in odgovori z: odgovor=’Narocilo odobreno’ ali odgovor=’Narocilo zavrnjeno’ 2. potem <naroèilo zavrnjeno>. ki doloèajo. y> ¦ izhodni podatki: <odgovor. Ker je proces generièen in pogodbe ni treba kreirati za vsako storitev in vsako aktivnost nad storitvijo. sicer 86 . Poišèe se ¦ jih po vseh sistemih (parameter=identifikator naroèila) in se jim spremeni status v ‘konèan’. sicer <naroèilo ¦ odobreno>. 1. ki podpira zahtevano o storitev. 2. sicer <naroèilo ¦ odobreno>. x in y se poišèe najbližja centrala. o 3. potem <pogodba-da>. narocilotip_vred. “Zakljuèevanje postopka”: vhodni podatki: <id_snarocilo > ¦ izhodni podatki: <odgovor. id_snarocilo> ¦ sistem: CRM. id_tehnicni_nalog> ¦ sistem: Tehnièni inventar ¦ funkcionalnost: ¦ Glede na hs_mid_lokacija. Posredovani odgovor lahko zasede vrednosti ‘rezerviran’. da se jih vzdržuje na enem mestu. hs_mid_lokacija_izvedbe. ‘ni rezerviran’. potem <naroèilo zavrnjeno>. Za opravilo “Preverjanje naroèila in stranke” predlagam naslednja pravila: Èe znesek zapadlih odprtih terjatev>0. x. Poišèe se razpoložljivi vir namenjen zahtevani storitvi. kdaj je pogodba potrebna. V nadaljevanju sem pripravila nekaj primerov specifikacij poslovnih pravil za obravnavani primer. o V predlog informacijske rešitve vkljuèujem tudi poslovna pravila. Tako za opravilo “Ugotavljanje nujnosti pogodbe” predlagam naslednja pravila: È e (kategorija storitve=‘glavna storitev’ in aktivnost=‘nova vkljuèitev’) ali ¦ (kategorija storitve=‘glavna storitev’ in aktivnost=‘nadgradnja storitve’) ali (kategorija storitve=‘glavna storitev’ in aktivnost=‘prehod na drugo storitev’) ali (storitev=‘PIK’ in aktivnost=‘nova vkljuèitev’). “Avtomatsko rezerviranje virov”: vhodni podatki: <id_tstoritev. Za poslovna pravila predlagam. se zakljuèijo vsi nalogi in dokumenti. Na njih temeljijo funkcionalnosti nekaterih sistemskih opravil in dodeljevanje opravil akterjem v procesu.

Tako ni ¦ nepotrebnih odhodov na teren in naroèila. izvajalske skupine zaradi preglednosti procesa lahko naèrtujejo delo vnaprej. Integracija sistema tehniènega inventarja z napravami omrežja omogoèa tudi avtomatizirano zasedanje virov. se ne zgubijo. rezervacija virov se avtomatizira. kjer se preverijo potencialne neporavnane ¦ obveznosti in odprte reklamacije. ker je proces informacijsko podprt in integriran z informacijskimi sistemi. informacija o stanju procesa je razpoložljiva. Prihranek je ¦ na èasu in stroških. tako da podpisovanje o pooblašèene osebe ni veè potrebno. fizièni osebi se pogodba v podpis ne pošlje po pošti. je naroèilo ¦ sledljivo. ampak jo na dan izvedbe stranki o odnese monter. aktivnosti vezane na podpisovanje pogodbe se poenotijo in poenostavijo. Èe rezervacija ne uspe. Potem pa je potrebnih kar nekaj poslovnih pravil za pravilno dodeljevanje opravil: È e je davèna številka=‘SI45884595‘ in (organizacijska vloga=‘skrbnik’ ali ¦ organizacijska vloga=‘prodajnik’). so pogodbe od Telekom Slovenije tako podpisane vnaprej. potem dodeli opravilo izvajalski skupini=‘ADSLMONTER-IZVSKUP’. kar ohranja kakovost podatkov. Kar pomeni. èe so podatki v tehniènem inventarju natanèni. se jo opravi roèno. Predlagana rešitev bi lahko odpravila naslednje obstojeèe pomanjkljivosti: opravilo “Preverjanje naroèila in stranke”. posamezne faze procesa so pregledne in odpravljen je veèkratni vnos istih podatkov v razliène sisteme. potem dodeli opravilo skrbniku=‘SKRBNIKMERCATOR’. da mora biti stanje v sistemu sinhronizirano s stanjem v omrežju. ki bi morala biti v fazi izvedbe. razporejanje dela je avtomatizirano in temelji na definiranih poslovnih pravilih. Aktivnosti ¦ ne zamujajo. 3. Znižajo se tudi ¦ stroški: na pogodbe se doda faksimile podpisa pooblašèene osebe. Podjetje se izogne napakam in zamudam. To izboljšavo je možno uspešno realizirati le. je avtomatizirano. È e je storitev=‘ADSL’ in obmoèje izvedbe=‘LJUBLJANA ÈRNUÈ E’ in ¦ organizacijska vloga=‘monter’.<pogodba-ne>. Ker pri masovnih storitvah ne gre za posle visoke vrednosti. 87 .

Slika 26: Model procesa “kot bo”: Izpolnjevanje naroèila (na veè straneh) 88 .

89 .

90 .

Vir: Lasten 91 .

naroèilo in preostali dokumenti Vir: Lasten 92 .Slika 27: Stranka.

Slika 28: Storitve z uporabniškega vidika in cenik Vir: Lasten Slika 29: Tehnièni inventar in storitve s tehniènega vidika Vir: Lasten 93 .

V projektni tim naj bodo vkljuèeni vsi deležniki in oddelek informatike. Projekt naj bo organiziran tako. ki podjetjem lahko pomagajo pri reševanju podobnih problemov. 94 . 2. Definira naj metrike za spremljanje rezultatov procesa. vezane na upravljanje poslovnih procesov v priporoèila.Slika 30: Zaposleni in njihove vloge Vir: Lasten Slika 31: Lokacija – Register naslovov Vir: Lasten POVZETEK PRIPOROÈIL V naslednjih toèkah sem strnila svoja spoznanja in izkušnje. da je odgovornost poslovnih uporabnikov za model procesa jasno doloèena. Na podlagi modela procesa “kot je” naj tim poišèe priložnosti za izboljšave procesa (znižanje stroškov. ko se tim ne uspe dogovoriti (poenotenje procesa v fazi modeliranja). skrajšanje èasa) in postavi model procesa “kot bo”. 3. zagotavljanje skladnosti z zahtevami regulatorja). 5. V timu naj bo oseba z moèno strokovno avtoriteto in pooblastili za sprejemanje odloèitev. 4. Izbira kandidatnega procesa za prenovo ali novo implementacijo naj temelji na poslovnih motivih (lansiranje nove storitve na trg. 1. Pri modeliranju procesa “kot bo” naj bodo gonilna sila poslovni uporabniki in ne oddelek informatike.

V informacijskih sistemih naj se zagotovijo razmere za ohranjanje kakovosti podatkov (eno mesto vzdrževanja. ki v podjetju še niso informacijsko podprta ali pa so informacijske rešitve zastarele in nefleksibilne. kdo posamezno aktivnost opravlja in kaj vse je potrebno. ko se v praksi izkaže. v t. Naj se ne izgublja èasa na modeliranju negativnih scenarijev. Storitve naj se upravlja skladno s priporoèili SOA. imenskih direktorijih (LDAP Uporabnik se v vse sisteme prijavi z enim uporabniškim imenom in geslom. 16. Za funkcionalna podroèja. da se aktivnost lahko opravi. da pridobijo potrebne informacije s strežnika (What is LDAP?. Model procesa “kot bo”. ki ga izdelajo poslovni uporabniki. 14. spreminjanje procesa in spreminjanje informacijske podpore). ki ga programi uporabljajo. in komunicirajo s sporoèili XML. Vzpostavi naj se sistem za vzdrževanje poslovnih pravil. nadzor. 11. Za scenarije. 4 LDAP (Lightweight Directory Access Protocol) je internetni protokol. 15. Vzpostavi naj se repozitorij storitev. 13. da je njihova pogostost prevelika. To se doseže le z usklajevanjem (èišèenjem) podatkov. naj vsebuje vsaj zaporedje aktivnosti. ki se pogosto pojavljajo oziroma se jih v model vkljuèi šele. dostop do podatkov preko vmesnikov. 10. ki bodo zaposlenim v pomoè pri reševanju izjemnih situacij. 17. saj poveèajo kompleksnost procesa in znatno podaljšajo èas modeliranja. naj tim pripravi natanèna navodila in postopke. na enem mestu. dostopnih pravicah. Vmesniki naj se implementirajo kot storitve. 8. že uveljavljene rešitve. pravice za spreminjanje podatkov le v enem sistemu. tako da se vzpostavijo preslikovalne tabele ali pa enaki identifikatorji v vseh sistemih. Informacijska podpora poslovnemu procesu naj se izdela kot samostojna aplikacija. pripadnosti vlogam naj se vzdržujejo 4 strežnik s podatkovno bazo). Sprejme naj se kompromis in se modelira le scenarije. ki se s pomoèjo storitev oziroma vmesnikov integrira z informacijskimi sistemi. Tako se podjetje lahko izogne kaosu pri razvoju in uporabi storitev. Oddelek informatike naj skupaj s projektnim timom tak model dopolni s povezavami na potrebne informacijske sisteme ter identificira in definira vmesnike. 7. i. 95 . 9. Podatki o uporabniških imenih.6. naj podjetje kupuje standardne. ki jih model ne vkljuèuje. V informacijskih sistemih naj se zagotovi visoka kakovost in medsebojna primerljivost podatkov. ki je integriran z informacijskimi rešitvami za poslovne procese. Model procesa naj bo enoten za celo podjetje in brez lokalnih posebnosti. Za avtomatsko usklajevanje so potrebni zanesljivi dodatni identifikatorji (davèna številka). ki so razliènim sistemom razpoložljive na storitvenem vodilu. Kompleksnost upravljanja enega poenotenega procesa je nekajkrat manjša od upravljanja veè razlièic istega procesa (merjenje uèinkovitosti procesa. 12. 2006). 18. sinhronizacija podatkov v preostale sisteme).

vpliva na nižje stroške. Zaposlene mora priuèiti k novim naèinom dela. Vzpostavijo naj se mehanizmi za avtomatsko odpravljanje napak. Podjetje se znajde pred veliko izzivi. še posebno pomemben pa je integralni test celega procesa in vpliva na informacijske sisteme. Predstavila sem razloge za razliène razlièice procesov izpolnitve naroèila v Telekom Slovenije in motive za upravljanje procesov. Podjetje naj si poišèe moènega in zanesljivega partnerja pri integraciji. S KLEP V nalogi sem obravnavala in zbrala glavne vsebine s podroèja upravljanja poslovnih procesov ter svoja spoznanja strnila v predlogu. 7. Poleg obvladovanja stroškov. Tako lahko podjetje ponovno zazna možnosti za izboljšave. 25. ki so menedžmentu v pomoè pri upravljanju procesov. Pomembno vlogo ima stalno ozavešèanje in izobraževanje vseh zaposlenih. raznovrstnega nabora storitev. izpostavila nekaj izzivov. Menedžment za doseganje konkurenène prednosti postavi konkurenèno strategijo. vezane na nove tehnologije. ki se izvajajo z modernimi tehnologijami. V nalogi sem podroèju upravljanja procesov kot vešèine menedžmenta namenila mesto v drugem poglavju. Oddelek informatike naj pridobi znanje in izkušnje. Veèinoma jih niti ne poznajo. Vloga menedžmenta je ves èas zelo pomembna. Izvajanje procesov naj bo pod stalnim nadzorom. Rezultati procesov naj se merijo in primerjajo s poslovnimi cilji. veèjo kakovost in veèje zadovoljstvo stranke. višje kakovosti in krajšega èasa izvedbe so idealna priložnost za pridobivanje konkurenène prednosti tudi poslovni procesi podjetja. Doloèi naj se skupina.19. Testirajo naj se posamezni vmesniki. nižjih cen. kot potekajo že zadnjih nekaj desetletij. Inovativnost v poslovnih procesih. 24. Podjetja imajo z obvladovanjem svojih procesov še vedno težave. Upravljanje poslovnih procesov se zaène pri menedžmentu podjetja in poslovni strategiji. Procesi pa potekajo. To naj bo podjetje z izkušnjami in znanjem s podroèja upravljanja poslovnih procesov in integracije. kjer sem predstavila tudi nekaj teorij menedžmenta. krajše èase dobave. kot so strah pred spremembami. iz pisarne v pisarno. Moèno in stalno navzoèe vodstvo je zelo pomembno za vpeljavo koncepta upravljanja poslovnih procesov. tehnološke ovire. ki se mora izvajati na vseh ravneh v podjetju. Posamezniki se zavedajo le lastnih dolžnosti in odgovornosti ali pa morda še svojega oddelka. 21. 22. 23. organizacijske spremembe. Upravljanje procesov naj bo stalni proces na vseh ravneh v podjetju. ki napake odpravlja tudi roèno. Testiranju naj podjetje nameni veliko pozornost. Na kratko sem primerjala nekdaj nekonkurenèno okolje z današnjim vedno bolj konkurenènim. s katerimi se sreèujejo in se bodo sreèevali telekom operaterji. Zagotovi naj jim operativna navodila. Tretje poglavje sem namenila opisu stanja v panogi telekomunikacij. kako naj se podjetje loteva podobnih problemov. Podjetje naj zaposlene stalno izobražuje. iz 96 . pomoè in navodila za reševanje izjemnih situacij. 20. prenova poslovanja.

Spreminjajo se tržne razmere. 97 . definiranja in modeliranja procesov. Njihovo okolje se je iz popolnoma nekonkurenènega spremenilo v vedno bolj konkurenèno in regulirano okolje. Globalizacija in svetovne razmere imajo velik lokalni vpliv. Tehnologija je zelo napredovala. Nekoè oddaljeni tekmeci onkraj luže so danes neposredni konkurenti. ampak stalno navzoèo rutino na vseh ravneh v podjetju. pridobljenih v nalogi. Procesi podirajo meje med oddelki in sežejo celo v druga podjetja. Ne gre le za enkraten podvig. poslovna pravila. Vpeljavi BPM v podjetje sem se posvetila v èetrtem poglavju. Izboljšala in poenostavila so se orodja. V sklepu poglavja pa sem strnila glavna spoznanja v priporoèila. Glavne lastnosti tehnologije BPM sem izpostavila v petem poglavju. predvsem pa preprostejše in hitrejše spreminjanje informacijske rešitve. o spremembi vlog in odgovornosti ter o pomenu stalnega izobraževanja. Razmere so šokantne tudi za podjetja. poslovno okolje in informacijska tehnologija. ki podjetjem lahko pomagajo pri reševanju podobnih problemov. saj konkurenca trenutno temelji predvsem na nižjih cenah. zakonitosti konkurence. V šestem poglavju sem izdelala predlog reševanja problemov s podroèja upravljanja procesov na konkretnem primeru izpolnitve naroèila. Tako sem dosegla cilj. ki sem si ga zastavila v uvodu. Orodja so grafièna in preprosta za uporabo. ki podpirajo faze odkrivanja.mize na mizo in v “veènem tipanju v temi. Obetajo se velike nove spremembe. in mojih izkušenj. Spremembe se dogajajo vedno hitreje. Govorila sem o prehodu iz tradicionalno teritorialno in funkcionalno organiziranega podjetja. Z bolj aktivnim prispevkom poslovnih uporabnikov se zmanjša prepad med poslovnimi zahtevami in informacijsko rešitvijo. kot so nacionalni telekom operaterji. Predlog je plod spoznanj. Posebno pozornost sem namenila modeliranju procesov in izdelavi informacijske rešitve. tako da se namesto oddelka informatike lahko polno vkljuèijo poslovni uporabniki. v procesno organizirano podjetje. Proces je možno izloèiti kot samostojno aplikacijo in ga uporabiti za integracijo obstojeèih informacijskih sistemov. Vzpostavijo lahko ogrodje procesov “kot so” in “kot bodo”. Poslovni procesi so premoženje podjetja. kje zadeve stojijo”. To ni slika konkurenènega podjetja. Pridobitev je hitrejši in preprostejši razvoj. Pristop BPM od podjetja zahteva spremembo v naèinu razmišljanja in tudi organiziranja. Ni potrebnega nobenega znanja programiranja. podatkovne modele. Upravljanje poslovnih procesov pomeni upravljanje celotnega življenjskega cikla procesa. Izdelala sem model poslovnega procesa. Izpostavila sem dejavnike za uspešno vpeljavo in opozorila na pasti. Podpira vse faze življenjskega cikla procesa. ki ga je treba upravljati. Nova orodja in tehnologije omogoèajo tudi nov pristop pri razvoju aplikacij za podporo procesom. specifikacije vmesnikov. zato se je tudi prilagajati treba vedno hitreje.

Spremembam se seveda ne bo mogoèe izogniti. Gartner BPM Summit.com/insights/article. 4. 2006a.3. Payne David: The Essence of ABC-The OffTech Approach.org/articles/article/article/a-holistic-view-of-business-rules-andthe-business-rules-approach. New York: Harper Collins.costkiller. 98 . Podjetja se jim bodo skušala èim bolje in èim hitreje prilagoditi. str. Bethune Ladd: A Holistic View of Business Rules and the Business Rules Approach. 18 str.php/3588456]. 2001. 398 str. Tampa: Meghan-Kiffer Press. Dunkley James.pdf]. 2005. Èasovna dimenzija je vedno krajša in ima vedno veèji pomen. TimeCapture & Time-Driven. 336 str. Drucker F. da bo upravljanje poslovnih procesov vedno bolj navzoèe v vse veè podjetjih.bpminstitute. 10.cioupdate. London. 7. 222 str. 1. 6. Inovativni poslovni procesi pomenijo konkurenèno prednost. 1999. Nogueria Ton: Why BPM Matters. saj bo potreba po uspešnem obvladovanju sprememb in inovativnih procesih vedno veèja. 11. 17 str. 207 str. 2006. 8. 2005. 3. Najbolj uspešna bodo podjetja. Burlton T. Fingar Peter: Extreme Competition: Innovation and the Great 21st Century Business Reformation. Gartner BPM Summit. ki se bodo uspela hitro prilagoditi. 2006. Indianapolis: Sams Publishing. 5. Še naprej se bodo razvijali tudi koncepti upravljanja procesov in ustrezne tehnologije. 2006.pdf].[http://www. 2. L ITERATURA IN VIRI LITERATURA 1. [http://www. Roger: Business Process Management: Profiting From Process. Carrasco Lionel. 2006. Cappucio David: Building a Business Case for BPM. Peter: Management Challenges for the 21st Century. 9. Thomas: Process Innovation: Reengineering Work through Information Technology. 5 str. dr.net/tribune/TribuPDF/The_123_of_ABC_Methodologies. Barrett Richard. Davenport H. Boston: Harvard Business School Press.net/tribune/Tribu-PDF/ABC_Whitepaper-Activity-basedcosting.html]. 15 str. London. zato sem mnenja. [URL: http://www. Blechar Michael: A Repository of Business Services and Reuse. London. da bodo celo korak pred spremembami. 14 str. Gartner BPM Summit.costkiller. Hawthorn Lee: The 123 of ABC Methodologies: Time-Splits.2006. 8. katerih operativno delovanje bo tako inovativno. 1. Še bolj uspešna bodo podjetja. Blechar Michael: Emerging Business Process Modeling Roles. 1993. [http://www.

487 str. Wright Jeremy et al. 47 str. Novak Rajko: Upravljanje poslovnih procesov. 488 str. Kaplan S. How and Who Is Doing What? [http://www. Hill B.com/products/jviews/whitepaper/index.gartner. Gartner: BPM Suites Magic Quadrant. 2006. 22. 2005. Hammer Michael. 17. 2 str. 2 str. 7–12.mahindrabt. 20 str. 257 str. 18.org/browse.bpminstitute. 26 str. Juriè B. 20 str. 108 str. 27. San Francisco: Morgan Kaufmann Publishers.cfm?filename=workflow_wp. [http://www. Križman Vojko. 2006.12. 2002. Gartner BPM Summit. Norton P.aspx?catID=884&linkID=30384]. 270 str.org/articles/article/article/accelerating-bpm-and-brs-why-howand-who-is-doing-what-1. Matjaž: Business Process Execution Language for Web Services. Halle von Barbara: Accelerating BPM and BRs: Why. 2004. 15. Birmingham: Packt Publishing.tmforum.ilog. 32 str. [URL: http://www. 13. Ljubljana: GV Založba. 2005. 2004. David: Uravnoteženi sistem kazalnikov: Preoblikovanje strategije v dejanja. str.: Gartner's Position on Business Process Management. 20. 2006. 2006. Vesna: Management poslovnih procesov: Prenova in informatizacija poslovanja. 2002. Keppens Wim: Does Process Modelling Matter? [http://www. 528 str. 5 str. Juriè B. 25. Linthicum S. [www. Hill Janelle: Tutorial B: BPM Technologies-From Best of Breed to Suites to Process Platforms.pdf ali http://www. ILOG. Sinur Jim. Matjaž: Storitvena arhitektura-Zgolj kompozicija spletnih storitev? Zbornik prispevkov desete konference OTS’2005: Objektna tehnologija v Sloveniji.) 26. 2000. Ljubljana: Slovenski institut za kakovost in meroslovje. Harmon Paul: Business Process Change: A Manager’s Guide to Improving.html]. Janelle. London. Flint David et al. Flint David: Living in a Process-Centric World.pdf] . 24. 16. 19. 99 . Redesigning and Automating Processes. Boston: Addison-Wesley. Center odliènosti za sodobne infomacijske tehnologije in storitve. Champy James: Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution.com]. 14. London.: Understanding Business Process Management for Communication Service Providers. Hooper Andy.aspx?catID=884&linkID=30385&docID=3297]. raèunalništvo in informatiko. Mahindra-British Telecom Limited.tmforum. 2006. London. Robert. Kovaèiè Andrej.com/content/whitepapers/BPM_Understanding%20BPM. 2005. 2003. Gartner BPM Summit. 2003. 341 str. Vukšiæ B. 2005. Maribor: Fakulteta za elektrotehniko. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 23.org/browse. David: Next Generation Application Integration: From Simple Information to Web Services. (70 pril. New York: HarperBusiness Essentials. 21. Gartner BPM Summit. Ader Martin: ILOG Components for Business Process Management Solutions.

Gartner Symposium ITxpo. 42. 1998. Paulak Eric. 2006. Ljubljana. Koletnik Franc: Management. [http://www. 31 str.si/articles/mi02_4445.: Business Process Management: Preparing for the Process-Managed Organization. Janelle et al. 1985.gartner.gartner.asp]. New York: The Free Press. Roztocki Narcyz: Introduction to Activity Based Costing. Walsh Stephen: Six Sigma Process Improvement. Michael: Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.mojmikro. Newman David. Michael: Business Process Management's Success Hinges on Business-Led Initiatives. 292 str. 2006. 4445 29. Sinur Jim. [www. februar 2006. Rozman Rudi. 44. 32. [http://www. Friedman Ted: Data Integration Is Key to Successful Service-Oriented Architecture Implementations. Sebastopol. 4 str.bpmenterprise. Pezzini Massimo: A Service-Oriented Architecture Maturity Model: Where Do You Stand? Where Do You Want to Go?. 41. 2003.pitt. 1998 (New Introduction). 36.htm].com]. 2006. Gartner Event. 2005. 31. Ljubljana. Malinverno Paolo: SOA Governance and the Integration Competency Center.28. 2005. Smith Stuart. Melenovsky J. London. 38. Neil Dave: Future of the Telecom Industry: Market Redefined. San Francisco. London.. str. 2004. Gartner Symposium ITxpo. Chugh Avinash: Weblogic: The Definitive Guide. 39.com].edu/~roztocki/abc/abctutor/index. Inc. 8 str. Schaffhauser Dian: BPM Roles and Responsibilities. 24 str. Smith Howard. 7 str. Gartner BPM Summit. [www. Hill B. 34.gartner. 30. Gartner Event. 5 str. 21 str. Porter E. Gartner BPM Summit.com/content/c060626a.19 str. 23 str. London. Lukman Tomaž: Prenosljivost številk kot plod domaèega znanja. Fingar Peter: Business Process Management: The Third Wave. 8 str. USA: O'Reilly Media. 17 str. Sinur Jim: Drivers for BPM: 11 Money-Relevant Reasons to Start. Michael. Moj mikro. Melenovsky Michael: BPM as a Management Discipline. 1993. 45. Sinur Jim: BPM Scenario: Business Driving Suite Strategies. 37. 312 str. 2004. San Francisco. 17 str.gartner. 100 .com]. Tampa. 557 str. 40. 2006. Melenovsky J.pdf#search=%22%22prenosljivost%20%C5%A1tevilk%22%22]. 2006. 828 str. 2005. [www. Mountjoy Jon. Sinur Jim: BPM Business-Driven Control of IT: What Does it Mean for You? Gartner BPM Summit. 35. Florida: Meghan-Kiffer Press. 2005. 33. 2006. [www. Kovaè Jure.com]. 21 str. 43. [http://www. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 2005.

id=429]. 2004.2000.pdf]. d. 13. VIRI 1.asp]. Wilkes Steve. d. 58 str. Ur adni list RS. [http://www. 12. d. Interni viri Telekom Slovenije. Letno poroèilo TS 2005. 15. 2. Interno gradivo Telekom Slovenije. 5. 2004. Telemanagement Forum. Letno poroèilo APEK 2005. direktorjem ETNO.org/wiki/Main_Page]. [www. 9 str. 35 str.soacenter.si/_pdf/2000/Ur/u2000023. 15. Moroney Fergus: AquaLogicTM BPM Product Overview.si/cache/bin?bin. [URL: http://www. [http://www. št.svc=obj&bin.OSS Inventory Project. 15. 2006. Telemanagement Forum. Nastanek in razvoj podjetja Mobitel.uk/documents/Six%20Sigma%20in%20a%20NUTSHELL. 9.tmforum. The Middleware Company.php].com/change_management/interviews/deering. 2006. 2006. Kaj je LDAP? [http://www. Nacionalni program razvoja telekomunikacij (NPRTel). 35 str. Nelson James: An interview with Anne Deering. 8. Shared Information/Data (SID) Model: Addendum 4SO-Service Overview Business Entity Definitions. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM): The Business Process Framework: Addendum P: An eTOM Primer. 6. 14 str.tmforum. [www.pdf].8. [www. 2006. 2006. 48.mobitel.8. London. [http://www.pdf].sixsigmagroup. [http://www. 70 str. 7.wikipedia. 10.com/?dl=SOA_Blueprints_Concepts_v0_5.si/uploads/pdf/letno_porocilo_2005_slo. [http://en.co.tmforum. ker so veliki: Pogovor z Michaelom Bartholomewom.apek. 47. 2004. 2006.managementfirst. str. 14–15.uradni-list. Skupina Telekom Slovenije. [http://www. 2004.telekom. 148 str. Komercialna predstavitev orodja. 2006. Telemanagement Forum. Škrjanèek – meseènik Skupine Telekom Slovenije. [www. 2004.2006. Smith Stuart: Six Sigma Process Improvement in a Nutshell. 89 str. Prosta enciklopedija Wikipedia. pdf]. Gartner BPM Summit. Principles and Domains. Stanton Steve: Towards Real World Process Excellence or Somewhere Over the Rainbow. 11 str. Slastan Marian: Workflow KPIs & GWF . 3 str. 3.3.org]. Enhanced Telecom Operations Map (eTOM): The Business Process Framework.org].2006. Harby John et al: SOA Blueprints Concepts.si/slo/Opodjetju/Nastanekinrazvoj/default. 23/00.org].com/server/whatldap. Telekom Slovenije. 14. [http://www. Shared Information/Data (SID) Model: Concepts. Ziherl Boris: Velikih ni treba kaznovati samo zato. Agencija za pošto in elektronske komunikacije RS. 2002.tmforum.org]. 2006.html]. 49. 11. 4. 188 str. 2006.46. Telemanagement Forum. 101 . d.gracion.

17. [http://www. 16. [http://www.tripwire. Zgodovina podjetja SiOL. 21. 1997-2006.75/2005. 23.uradnilist.htm].com] 18. [http://www.4.servicearchitecture.2005.com/web-services/articles].co. 2006.thefreedictionary. 9. 20. 22.com/en/company/companyinfo/quality/whatis. Splošni akt o prenosljivosti številk. [http://www. What is Six Sigma? [http://www.15. 11 str.com/files/literature/white_papers/Tripwire_Culture_of_CM_WP.si/1/ulonline. Uradni list RS. Storitveno orientirana arhitektura in èlanki o spletnih storitvah. The Free Dictionary by Farlex.ge. širokopasovni dostop EAI (Enterprise Application Integration) – Celovita integracija na nivoju podjetja 102 .si/1/objava. 2006. širokopasovni dostop ATM (Asynchronous Transfer Mode) – Ena od omrežnih tehnologij za prenos podatkov BAM (Business Activity Monitoring) – Nadzor poslovnih procesov BPA (Business Process Analysis) – Analiziranje poslovnih procesov BPM (Business Process Management) – Upravljanje poslovnih procesov. SLOVAR SLOVENSKIH PREVODOV TUJIH IZRAZOV ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ABC (Activity-Based Costing) – Spremljanje stroškov po aktivnostih ADSL (Asymmetric Digital Subscriber Line ) – Asimetrièna digitalna naroèniška povezava.jsp?urlid=200443&stevilka=1925].8. št. št. Menedžment poslovnih procesov BPM Suite (Business Process Management Suite) – Celovita garnitura integriranih orodij za upravljanje poslovnih procesov BPR (Business Process Reengineering) – Prenova poslovnih procesov BRE (Business Rule Engine) – Sistem za upravljanje poslovnih pravil BSC (Balanced Scorecards) – Metoda uravnoteženih kazalnikov BSS (Business support systems) – Sistemi za podporo poslovanju Business Excellence – Poslovna odliènost CRM (Customer Relationship Management) – Sistem za upravljanje strank Cycle Time Reduction – Skrajševanje poslovnega cikla DSL (Digital Subscriber Line) – Digitalna naroèniška povezava. 19. [http://company. The Six Sigma Group. Tibco: Enhancing BPM with a Business Rule Engine.tibco.siol.: Creating A Culture of Change Management. Uradni list RS. Zakon o elektronskih komunikacijah. [http://www. Inc.asp].uradnilist. [http://www. 8 str.sixsigmagroup.net/o-podjetju/zgodovina/]. 43/2004. [http://www. 2006.2004.com/resources/software/bpm/bpm_rules_wp.pdf] . 9. 2006.jsp?urlid=200575&dhid=77707].pdf].uk/default. Tripwire.

Enterprise Edition) – Ogrodje za razvoj v javi KPI (Key Performance Indicators) – Kljuèni kazalniki uspeha LL (Leased Line ) – Zakupljeni vod.. filmi ..) Infranet (Inter-Carrier Capabilities for IP/MPLS Networks) – Vrsta novega omrežja za podatkovne prenose (med drugim tudi omrežje za varni prenos alarmnih sporoèil) IP (Internet protocol) – Internetni protokol IP-VPN (Internet Protocol Virtual Private Network) – Navidezno zasebno omrežje po internetnem protokolu ISDN (Integrated Services over Digital Network) – Digitalno omrežje in tudi oznaka za digitalni prikljuèek J2EE (Java 2 Platform. ki omogoèa razširitev formata elektronskih sporoèil s prilogami. namenjen izmenjavi datotek med raèunalniki FTTH (Fiber to the Home) – Optièna povezava do doma HTTP (Hypertext Transfer Protocol) – Protokol za prenašanje “hiperteksta” (tekst.. slike.. nima telefonske številke Management by Objectives – Ciljni menedžment MIME (Multipurpose Internet Mail Extensions) – Internetni standard. Simetrièna povezava med dvema lokacijama.¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ERP (Enterprise Resource Planning) – Celovita informacijska rešitev ETNO (European Telecommunications Network Operators' Association) – Evropsko združenje telekomunikacijskih operaterjev eTOM (Enhanced Telecom Operations Map) – Ogrodje poslovnih procesov za telekom operaterje FR (Frame Relay) – Ena od omrežnih tehnologij za prenos podatkov FTP (File Transfer Protocol) – Protokol za prenos datotek. netekstualnimi vsebinami . glasba. MoD (Music on Demand) – Glasba na zahtevo NGN (New Generation Network) – Omrežja naslednje generacije OSS (Operations support systems) – Sistemi za podporo operativnim aktivnostim PSTN (Public Switched Telephone Network) – Javno omrežje in tudi oznaka za analogni prikljuèek SCM (Supply Chain Management) – Upravljanje preskrbovalne verige SID (Shared Information Data) – Ogrodje skupnih podatkov za telekom operaterje SMTP (Simple Mail Transfer Protocol) – Protokol za hitro in zanesljivo prenašanje elektronske pošte med strežniki SOA (Service Oriented Architecture) – Storitveno orientirana arhitektura SQL (Structured Query Language) – Jezik za manipulacijo podatkov in sistemskega kataloga v relacijskih podatkovnih bazah TQM (Total Quality Management) – Celovito upravljanje kakovosti 103 .

¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ UMTS (Universal Mobile Telecommunications System) – Univerzalni mobilni telekomunikacijski sistem Value Chain Analysis – Analiza vrednostne verige VLAN (Virtual Local Area Network) – Navidezno lokalno omrežje VoD (Video on Demand) – Video na zahtevo VoIP (Voice over Internet Protocol) – Prenos govora po širokopasovni internetni povezavi VPN (Virtual Private Network) – Navidezno zasebno omrežje WF (Workflow) – Delovni tok WiMax (Wireless Interoperability for Microwave Access) – Tehnologija brezžiènega širokopasovnega dostopa WS (Web Service) – Spletna storitev 104 .

Status. ambasada . pravna oseba.NAROÈILO IN OSTALI DOKUMENTI STRANKA Podatk i o strankah. mid_hs Medresorski identifikator hiše S_LASTNOST Lastnosti strank kot so statusi. id_zaposlen Iden tifikator zaposlenega. vloge. kot je registrirana po_naziv_kratki Kratki naziv pravne osebe maticna_st Matièna številka pravne osebe S_NASLOV Podatki o naslovih strank Atribut KomentarIdentifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_naslov id_stranka Iden tifikator stranke nasltip_sifr Identifikator šifranta Tipi naslovov nasltip_vred Identifikator vrednosti v šifrantu Tipi naslovov: stalni naslov. Kategorija lastnost_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu posamezne lastnosti stranke. je lastnost še veljavna.. .3000. Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_lastnost id_stranka Iden tifikator stranke lasttip_sifr Iden tifikator šifranta Tipi lastnosti strank lasttip_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Tipi lastnosti strank: Kategorija. kategorije. npr. Vrednosti so iz šifranta.. Èe je datum=1 . Kategorija: rezidenèni uporabnik. lastnost_sifr Iden tifikator šifranta posamezne lastno sti stranke.. Atribut Komentar Iden tifikator stranke id_stranka davcna_st Davèna številka stranke F_OSEBA Fiziène osebe Atribut Komentar Iden tifikator stranke id_stranka fo_ime Ime fiziène osebe fo_priimek Priimek fiziène osebe fo_rojdan Datum rojstva fiziène osebe P_OSEBA Pravne osebe Atribut Komentar Iden tifikator stranke id_stranka po_naziv_uradn i Uradni naziv pravne osebe.. lastnost_vred_opis Opis lastnosti za katere ni predvidenega šifranta datum_do Datum veljavnost 'do'.. gsm. naslov sedeža podjetja.PRILOGA OPIS PODATKOVNIH MODELOV Tabela 9: Opisi entitet in atributov podatkovnih modelov STRANKA . samostojni podjetnik. naslov za raèune. Vloga . 1 .1.. npr. ki je vnesel lastnost stranke S_KONTAKT Kontaktni podatki o stranki. kje vse je dosegljiva. Tako modeliranje nam omogoèa dodajati nove lastnosti strank. Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_kontakt id_stranka Iden tifikator stranke konttip_sifr Iden tifikator šifranta Tip i kontaktnih podatkov konttip_vred Identifikator vrednosti v šifrantu Tipi kontaktnih podatkov: e-naslov.

stik_info Kratek povzetek stika stik_opis Daljši opis stika stik _datum Datum. Tipi naslovov Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant ime_sifrant Ime šifranta S_SIFVRED Vrednosti šifrantov: Lastnosti strank. ali pa strankini s podjetjem Atribut Komentar id_sstik Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_stranka Iden tifikator stranke stiktip_sifr Identifikator šifranta Tipi stikov stik tip_vred Identifikator vrednosti v šifrantu Tipi stikov: poizvedba o ceni. ki je bil v stiku s stranko S_NAROCILO Podatk i o strankin ih naroèilih Atribut Komentar Iden tifikator naroèila stranke id_snarocilo id_stranka Iden tifikator stranke id_sdokument Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_dokument Identifikator dokumenta v sistemu za upravljanje dokumentov datum_narocila Datum. Vloge strank.1... ki jo je stranka naroèila S_SIFRANT Šifrant šifrantov: Lastnosti strank.. Èe je datum=1.. Tipi naslovov Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant id_sifvred Iden tifikator vrednosti v šifrantu ime_sifvred Vrednost v šifrantu S_DOKUMENT Podatki o vseh dokumentih povezanih s stranko Atribut Komentar id_sdokument Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_stranka Iden tifikator stranke id_dokument Identifikator dokumenta v sistemu za upravljanje dokumentov doktip_sifr Identifikator šifranta Tipi dokumentov doktip_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Tipi d okumentov : Naroèilo. Tipi dokumentov. Pogodba. Dobavnica . DOKUMENT Arhiv elektronskih dok umento v v sistemu za upravljanje dokumentov 2 . Kategorije strank... Statusi strank.3000. je kontakt še veljaven id_zaposlen Identifikator zaposlenega. Vloge strank. Selitev . Tipi kontaktov. oddano naroèilo . Tipi kontaktov. S_NAROCILO_POSTAVKA Postavke na posameznem naroèilu Atribut Komentar Iden tifikator naroèila stranke id_snarocilo –vedno se zaène z 1 id_narocpost Identifikator postavke na naroèilu id_pstoritev Identifikator storitve z uporabniškega vidika.telefon. Tipi dokumentov. faks . ko je bil stik vzpostavljen id_zaposlen Identifikator zaposlenega.. kontakt_info Vsebina kontakta datum_do Veljavnost kontakta 'do'. kjer stranka želi dobavo storitve narocilotip_sifr Identifikator šifranta Tip naroèila narocilotip_vred Identifikator vrednosti v šifrantu Tip naroèila: Vkljuèitev. ko je stranka oddala naroèilo hs_mid_lokacija_izvedbe Medresorski identifikator hiše. Izkljuèitev. Statusi strank. pritožba. Kategorije strank. Tipi stikov.. ki je vnesel kontakt S_STIK Vsi stiki opravljeni s stranko. Tipi stikov.

. in vsak od teh tipov ima svojo ceno (enkratno. 20 % cena Znesek za posamezno valuto datum_od Datum veljavnosti cene 'od' datum_do Datum veljavnosti cene 'do' periodatip_sifr Identifikator šifranta Perioda cene periodatip_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Perioda cene: enkratna. prikljuènina . ki bi lahko bila iz šifranta. omejitev.. dopolnilna storitev. Kategorija stlastnost_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Kategorija: glavna storitev.. Uporablja se za izpis na raèunu storitev_ime_dolgo Polno ime storitve ST_LASTNOST Lastnosti storitve. . oziroma prodajnega vidika. EUR . stlastnost_vred_opis Opis lastnosti. Atribut KomentarIdentifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_stcena id_pstoritev Identifikator storitve z uporabniškega vidika cenatip_sifr Identifikator šifranta Tip cene cenatip_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Tip cene: naroènina.Atribut Komentar Identifikator dokumenta v sistemu za upravljanje dokumentov id_dokument dokument_info Kratek opis dokumenta dokument_href Naslov povezave na elektronski dokument dokument_slika Slika dokumenta datum_nastanka Datum... periodièno). ki sestavlja paket (z uporabniškega vidika) datum_od Datum veljavnosti ponudbe 'od' datum_do Datum veljavnosti ponudbe 'do' ST_CENA Cene za razliène tipe storitev izražene v razliènih valutah... vrsta .5 %.... kot so storitve objavljene v ceniku ali marketinških oglasih Atribut Komentar Identifikator storitve z uporabniškega vidika id_pstoritev storitev_ime_kratko Kratko ime storitve.. dodatna storitev. 3 . Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_stlastnost id_pstoritev Identifikator storitve z uporabniškega vidika stlasttip_sifr Iden tifikator šifranta Lastnosti storitev stlasttip_vred Identifikator vrednosti v šifrantu Lastnosti storitev: kategorija. stlastnost_sifr Iden tifikator šifranta posamezne lastnosti npr. ki so paketi sestavljeni iz veè razliènih storitev Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_stpaket id_pstoritev_glavna Identifikator glavne storitve z uporabniškega vidika id_pstoritev_sestavna Identifikator storitve. proizvod .. èe ne gre za lastnost.. meseèna . valuta_sifr Iden tifikator šifranta Valuta valuta_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Valuta: SIT. Primer: storitev PSTN ima tipe: naroènina.. ko je zaposleni tudi stranka podjetja STORITVE Z UPORABNIŠKEGA VIDIKA IN CENIK STORITEV_PRODAJA Šifrant storitev z vidika uporabnika. ddv_sifr Iden tifikator šifranta Davèna stopnja ddv_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Davèna stopnja: 8. ko je bil dokument shranjen v sistem za upravljanje dokumentov S_ZAPOSLEN Povezava na šifrant zaposlenih Atribut Komentar Identifikator zaposlenega id_zaposlen id_stranka Iden tifikator stranke –v primerih. kot so kategorija storitve. vrsta storitve. status. ST_PAKETI Struktura storitev. prikljuènina .

... EWSD .. karantena. za Tip vira: : SI2000.. . oziroma prodajnega vidika ima svojo tehnièno implementacijo.ST_SIFRANT Šifrant šifrantov: Tipi cen. Verzija programske opreme na viru virlasttip_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Lastnosti virov: Tip vira.. Davène stopnje. npr.. Vsaka storitev z vidika uporabnika. STORITEV_TEHNIKA Šifrant storitev s tehniènega vidika.. STEVILCNI_PROSTOR Šifrant številskega prostora po virih Atribut Komentar Unikatna številka iz numeracijskega prostora telekom operaterja id_stevilka id_vir Iden tifikator vira stanjestev_sifr Identifikator šifranta Stanje številke stanjestev_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu Stanje številke: zasedena. Atribut Komentar Iden tifikator storitve s tehniènega vidika id_tstoritev ime_tsto ritev Ime storitve s tehniènega vidika oznaka_tstoritev Kratka tehnièna oznaka storitve STORITVE_VIRA Šifrant storitev s tehniènega vidika. Perioda cene . Atribut Komentar tifikator vira id_vir Iden t_oznaka_vir Tehnièna oznaka vira ime_vir Ime vira hs_mid Medresorski identifikator lokacije. .. delilniki. kjer je vir VIR_LASTNOST Lastnosti virov Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_vlastnost id_vir Iden tifikator vira virlasttip_sifr Identifikator šifranta Lastnosti virov: Tip vira... stikala.. Valute. Valute. Verzija programske opreme na viru . prosta. rezervirana. Perioda cene. ki jih omogoèa posamezni vir Atribut KomentarIdentifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_storvir id_vir Iden tifikator vira id_tstoritev Iden tifikator storitve s tehniènega vidika 4 . Davène stopnje. virlastnost_sifr Iden tifikator šifranta posamezne lastnosti npr. Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant ime_sifrant Ime šifranta ST_SIFVRED Vrednosti v šifrantih : Tipi cen. Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant id_sifvred Iden tifikator vrednosti v šifrantu ime_sifvred Vrednost v šifrantu STORITEV_P_T Preslikovalna tabela med storitvami z vidika uporabnika in storitvami s tehniènega vidika Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_ptstoritev id_pstoritev Identifikator storitve z uporabniškega vidika id_tstoritev Iden tifikator storitve s tehniènega vidika TEHNIÈNI INVENTAR IN STORITVE S TEHNIÈ NEGA VIDIKA VIR Šifrant virov (infrastrukture) telekom operaterja: centrale. Tip vira virlastnost_vred Iden tifikator vrednosti v šifrantu posamezne lastnosti.. prenesena k drugemu operaterju.

Stanja številk .. Skrbnik.aktivacija String za aktivacijo storitve deaktivacija String za deaktivacijo storitve TI_SIFRANT Šifrant šifrantov: Tipi virov.. opis_vloga Kratek opis organizacijske vloge VLOGA_ZAPOSLENEGA Pripadnost zaposlenih po vlogah 5 .. Stanja številk .. Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant ime_sifrant Ime šifranta TI_SIFVRED Vrednosti v šifrantih: Tipi virov. Monter . Atribut KomentarIden tifikator šifranta id_sifrant id_sifvred Iden tifikator vrednosti v šifrantu ime_sifvred Vrednost v šifrantu LOKACIJA -REGISTER NASLOVOV HISA Šifrant hišnih številk Atribut Komentar hs_mid Medresorski identifikator hiše ul_mid Medresorski identifikator ulice na_mid Medresorski identifikator naselja ob_mid Medresorski identifikator obèine hs Hišna številka hd Dodatek k hišni številki pt Poštna številka x Koordinata x y Koordinata y z Koordinata z ULICA Šifrant ulic Atribut Komentar ul_mid Medresorski identifikator ulice na_mid Medresorski identifikator naselja ob_mid Medresorski identifikator obèine ul_ime Ime ulice NASELJE Šifrant naselij Atribut Komentar na_mid Medresorski identifikator naselja ob_mid Medresorski identifikator obèine na_ime Ime naselja OBCINA Šifrant obèin Atribut Komentar ob_mid Medresorski identifikator obèine ob_ime Ime obèine POSTA Šifrant naselij Atribut Komentarštevilka pt Poštna pt_ime Ime dostavne pošte ZAPOSLENI IN NJIHOVE VLOGE VLOGA Šifrant vlog zaposlenih Atribut Komentar id_vloga Identifikator organizacijske vloge ime_vloga Ime organizacijske vloge: Prodajnik...

potem so podatki še veljavni. Èe je datum=1.1.Atribut Komentar Identifikator za zagotavljanje unikatnosti zapisov id_vlog_zap id_vloga Identifikator organizacijske vloge id_zaposlen Identifikator zaposlenega ZAPOSLEN Šifrant zaposlenih Atribut Komentar Identifikator zaposlenega id_zaposlen zap_ime Ime zaposlenega zap_priimek Priimek zaposlenega uporabnisko_ime Uporabniško ime za dostop do info rmacijskih sistemov podjetja geslo Geslo za dostop do informacijskih sistemov datum_do Datum veljavnosti 'do'. Vir: Lasten 6 .3000.

Sign up to vote on this title
UsefulNot useful