P. 1
Analiza Comparativa a Managementului Nord-American Si a Celui Japonez

Analiza Comparativa a Managementului Nord-American Si a Celui Japonez

|Views: 753|Likes:
Published by bursuc99

More info:

Published by: bursuc99 on Dec 15, 2011
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/18/2015

pdf

text

original

ANALIZA MANAGEMENTULUI AMERICAN ŞI JAPONEZ

Întreprinderile din Japonia şi Statele Unite se caracterizează prin competitivitatea cea mai ridicată. 47% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt japoneze, iar 32% dintre cele mai bune 1000 de firme din lume sunt din S.U.A. Contextul japonez prezintă unele particularităţi economico-sociale care influienţează managementul la nivelul întreprinderilor. Acestea se referă la relaţiile dintre stat şi întreprinderi, prin organismele guvernamentale , rolul tehnologiei în dezvoltare economică, mişcarea în domeniul calităţii şi funcţionarea societăţii pe bază de morală mai mult decât pe bază de drept. Sistemul politico-economic din S.U.A. poate fi caracterizat ca un capitalism democratic. Producţia şi distribuţia sunt în cea mai mare parte în proprietate privată. Indivizii dispun de toată libertatea în a se organiza şi a adera la un partid politic. Forma caracteristică a capitalismului în S.U.A. o reprezintă sistemul întreprinderii private, care adesea mai este denumit sistemul întreprinderii libere, economie de piaţă sau sistemul bazat pe profit. Dar, întrucât guvernul este implicat în unele laturi ale economiei, acest sistem poate fi definit mai degrabă ca o economie mixtă. Capitalismul american prezintă cinci caracteristici importante: proprietatea privată, motivaţia pentru profit, piaţa şi concurenţa, natura relaţiilor guvern-afaceri şi libertatea de a alege a consumatorului. Economia niponă are o structură duală prin faptul că marile grupuri de tip ZAIBATSU , între care sunt cunoscute grupurile Mitsui, Mitsubishi, Sumitato, Fuji, Sonwa, Dai Schi Kongya, coexistă alături de întreprinderile mici şi mijlocii care deţin o pondere de aproximativ 98% din totalul întreprinderilor japoneze. Managementul întreprinderilor din S.U.A. fiind unul dintre cele mai copiate din lume, atât datorită performanţelor acestor întreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului că în contextul S.U.A. au fost realizate cele mai numeroase cercetări, s-au pus în aplicare cele mai multe şi variate sisteme, metode şi tehnci de management, nu apare cu particularităţi atât de pregnante ca alte sisteme care nu au cunoscut aceeaşi extindere în alte ţări.

Abordarea comparativă a managementului privind:
1. Mediul cultural
Dimensiune Contextul Individualism Distanţa /colectivism faţă de putere individualism mică medie Controlul Masculinitate/ Alte incertitudinii feminitate variabile mediu intens masculinitate eterogenitate etnică masculinitate omogenitate şi feminitate culturală

S.U.A.

JAPONIA colectivism

U. capitalistă Particularităţi Sistem Natura economiei ale pieţei bancar Economie paralelă S.U.politica guvernul externă şi de intervine apărare numai în influienţează domenii afacerile restrânse strânse. iar cea japoneză pe un puternic export. JAPONIA unul dominant relaţii strânse 3.A.A. distincte Relaţii Planificare la guvern/afaceri nivel macroeconomic reduse. întreprindere mixtă piată internă puternic mare dezvoltat JAPONIA capitalism. guvernul guvernul stabileşte liniile influienţează directoare afacerile prin multiple căi S. sistemul bancar. economia S.U. Diferenţa sistemului economic constă în particularităţile pieţei. nu. mixtă dar cu influienţă a guvernului asupra afacerilor export mare puternic dezvoltat redusă la unele produse interzise (drogurile) sau cu desfacere limitată nu redus Raportul Alte agricultură/ variabile industrie redus pondere mare a clasei de mijloc pondere mare a clasei de mijloc În sistemul economic apar cele mai multe asemănări între cele două ţări privind natura economiei.2.A. sistemul economic Variabila Contextul Orientarea în afaceri liberă. bazându-se pe piaţa internă . raportul dintre agricultură şi industrie şi prin ponderea mare a clasei de mijloc. Contextul socio-politic Variabila Contextul Partide politice două principale Sector privat/public separate. .

Aşa se explică faptul că în întreprinderile nord-americane se pune accent pe stabilrea şi realizarea de obiective precise. reprezentat de relaţiile dintre elementele componente. stabilindu-se anumite praguri de acceptabilitate. abordarea analitică se concretizează în domeniul strategiilor organizaţiilor prin formularea exactă a obiectivelor şi detalierea acestora până la nivelul individului . este bine înţeleasă şi funcţionează bine. că există încă ceva care determină efectul de sinergie. Acest tip de abordare holistică are la bază în contextul nipon numeroase elemente de natură culturală. este analitică. a structurii organizatorice. înseamnă că şi întregul fenomen. competenţelor şi responsabilităţilor pentru fiecare post.A. praguri. în special. . performanţele se apreciază în funcţie de anumite niveluri. a relaţiilor organizatorice. sistemul de valori comune pentru întreaga societate este foarte limitat. pe cresterea gradului de formalizare a proceselor.A. spre deosebire de Japonia unde abordarea este holistică. de ansamblu a fenomenelor şi proceselor. care s-au convenit a fi acceptabile. proces. Abordarea holistică are la bază premisa că întregul este mai mult decât suma părţilor componente. Abordarea analitică are la bază o gândire „matematică” . face ca managerii să se concentreze mai mult asupra componentelor decât asupra sistemului de management în ansamblu. premisa că dacă fiecare parte a unui fenomen. şi al întreprinderilor. O altă variabilă importantă prin care se remarcă diferenţele majore între S. care stă la baza funcţionării organizaţiilor. prin definirea riguroasă a sarcinilor. Abordarea holistică influienţează modul de stabilire a obiectivelor de o manieră mult mai generală în cadrul strategiilor.U. În S. ceea ce a condus la dezvoltarea toleranţei din partea unei etnii faţă de valorile proprii ale etniei. şi Japonia este conceptul de performanţă. Astfel. Performanţele majorităţii salariaţilor reprezintă limita de acceptabilitate. în general. obiect. de unde şi conceptul de acceptabilitate. proces sau obiect va fi bine perceput şi va funcţiona bine.U.U. în procesul de evaluare prin luarea în considerare aproape în exclusivitate a realizărilor pe termen scurt.A.U. matematică. Acest tip de abordare logică. care au condus la extinderea percepţiei globale. în organizarea structurală prin gradul înalt de formalizare. Sistemul de management Variabila Contextul Stilul de management autoritar cu tendinţă spre participativ Autoritatea decizională managerul are toate prerogativel e luării deciziilor decizii prin consens Orientarea Orizontul managerilor de timp către scurt interesele proprietarilor către salariaţi lung Tipul de Conceptul de abordare performanţă analitică acceptabilitate S.A. JAPONIA participativ holistică „cel mai dorit” Un rol important în conceperea.4. Totodată s-a ajuns la delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu se acceptă. proiectarea şi funcţionarea sistemelor de management de la nivelul organizaţiilor revine tipului de abordare care în S. sistemice.Datorită coexistenţei mai multor etnii. istorică.

în schimb aplicarea durează mai mult ► puterea şi responsabilitatea decizională sunt rezervate managerilor ► claritatea obiectivelor individuale ► predominanţa deciziilor tactice ● responsabilităţi individuale ● organizarea structurală formală birocratică ● cultura organizaţiei: identificarea mai mult cu profesia decât cu organizaţia ● organizarea schimbărilor prin schimbarea obiectivelor la luarea deciziilor ► fundamentarea deciziilor de jos în sus şi invers ► luarea deciziilor necesită timp îndelungat. nu există delimitări precise în sistemul de valori între ceea ce se acceptă şi ceea ce nu se acceptă. În schimb. în virtutea acestui concept de performaţă. dar mai ales filosofia managementului au determinat o serie de particularităţi în exercitarea funcţiilor managementului. Exercitarea funcţiilor managementului Caracteristicile culturale. dacă au atins parametrii de calitate ai produselor sau dacă s-au încadrat în limitele prevăzute privind nivelui costului de producţie. S.U. contextul social-economic.O dată atinsă această limită de către salariat. tendinţa japonezilor este de a se încadra în situaţia cea mai dorită.A. în general. ei consideră că încă se mai poate face ceva pentru o îmbunătăţire în continuare. Spre exemplu. Acest concept are repercursiuni asupra activităţii desfăşurate în cadrul întreprinderilor. datorită omogenităţii culturale şi a sistemului de valori sociale comune. în contextul nipon . Salariaţii japonezi. caută să-şi imbunătăţească continuu performanţele. sunt pătrunşi de dorinţa de a fi cei mai buni în activităţile pe care le desfăşoară. indiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea. Ca urmare. japonezii au un comportament diferit prin faptul că. relativ mare şi stabil. JAPONIA PREVIZIUNE ► orientarea pe termen lung ► luarea deciziilor prin consens ► atragerea unui număr mare de persoane ► orientarea pe termen scurt ► predominanţa deciziilor individuale ► numai anumite persoane au putere decizională ► iniţierea procesului decizional de la nivelurile superioare şi transmiterea spre aplicare în cadrul întreprinderii ► luarea deciziilor durează puţin . dar aplicarea se face rapid ► împărţirea puterii şi responsabilităţii privind luarea deciziei ► obiectivele individuale sunt ambigue ► preferinţă pentru deciziile strategice ● responsabilităţi şi bugete pe colective ● predominanţa elementelor informale în organizarea structurală ● cultura şi filosofia organizaţiei: spirit competitiv faţă de alte întreprinderi ● organizarea schimbărilor bazată pe consens ORGANIZARE . pentru a ajunge în situaţia „cea mai dorită”. înseamnă că acesta şi-a îndeplinit sarcinile. în general el încetând să mai depună un efot pentru a înregistra performanţe superioare. în sensul că salariaţii. 5.

U.folosirea angajării pe viaţă .loialitatea faţă de companie .A.diferenţe mari între salarii .A. întrucât salariaţii pot schimba frecvent întreprinderea . unde există orientarea către formalizarea proceselor.COORDONARE  predominanţa comunicărilor de sus în jos  ponderea mare a comunicărilor scrise  confruntări directe  adesea valorile divergente împiedică procesul comunicării . promovate de reprezentanţi de seamă ai managementului.promovarea se face pe baza mai multor criterii(vechime) .diferenţe mici între salarii .întrepătrunderea muncii cu viaţa particulară ○ autocontrolul ○ controlul axat pe performanţa grupului ○ extinderea controlului prin cercurile de calitate ○ predomină controlul corectiv şi autocontrolul din cauza mândriei de a fi cel mai bun ANTRENARE CONTROLUL ○ controlul de către superior ○ controlul axat pe performanţa individului ○ controlul excesiv ○ măsuri corective Diferenţele în conceperea.A.promovare lentă .promovare rapidă .profesionalism . cât şi în Japonia se pune accent pe obţinerea unor produse de calitate superioară. calitatea se consideră că poate fi îmbunătăţită prin creşterea investiţiilor în aparate de măsură şi control. în Japonia managerii sunt convinşi de faptul că pe lângă metodele clasice.pregătirea personalului este considerată ca o investiţie pe termen lung .pregătirea şi dezvoltarea resurselor umane se face cu ezitări.recompense pentru rezultate pe termen scurt .aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt .insecuritatea locului de muncă . Spre deosebire de S.U..promovarea în principal pe baza rezultatelor individuale . Spre exemplu ... chiar dacă atât în S. prin perfecţionarea metodelor de control al calităţii.recompense pentru rezultate individuale .separarea muncii de viaţa particulară  comunicarea se realizează de jos în sus  predominanţa comunicărilor prin contacte directe  facilitarea cooperării de valori comune  accentul este pus pe armonia din cadrul organizaţiei .aprecierea performanţelor se face pe termen lung . proiectarea şi funcţonarea sistemelor de management influienţează modul de abordare a diferitelor probleme la nivelul întreprinderii.U.recompense în funcţie de performanţele întreprinderii . modalităţile de a realiza această calitate diferă.recompense pentru performanţe pe termen lung . În S. se impune în noile condiţii accentuarea laturii .

U.umane a managementului. Astfel. în plus de aceste căi clasice. se face apel aproape în exclusivitate la căile clasice de creştere a productivităţii muncii. orientarea către generalişti. spre deosebire de Japonia unde procesul comunicării este mult mai puternic influienţat de elementele de natură culturală. la crearea armoniei în organizaţie. importantă. Componentele sistemului de management Subsistem Organizare structurală Context structură S. adversiale ramuri şi subramuri presiunea societăţii către consens JAPONI A importanţa decizii elementelor prin informale consens şi a managementului de nivel mediu accent pus pe recrutatarea şi plasarea angajaţilor. predomină schimburile de informaţii pe verticala sistemului de management.U. Prin prismele managementului resurselor umane. În ceea ce priveşte comunicarea.A. îmbunătăţirea acestor metode şi instruirea muncitorilor pentru utilizarea noilor metode perfecţionate. organizatori că formală importantă Procesul decizional raţional de sus în jos Comunicarea predominanţa comunicării verticale rituală. Japonezii. Diferenţe semnificative între cele două ţări pot fi remarcate din punctul de vedere al atitudinii faţă de autoritatea pe care trebuie să o deţină managerii la nivelul firmelor.A. importanţa vechimii în muncă Cele mai evidente diferenţe in domeniul procesului decizional apar între S. informală în grup. formală între grupuri Resurse umane Organizarea Relaţiile sindicatelor management -sindicate pe meserii. care presupun o analiză atentă a metodelor de muncă.A.A.U. dezvoltarea la aceştia a dorinţei şi mândriei de a fi „cei mai buni”. în sensul de a realiza produse de calitate superioară. pe specializare angajarea pe pe viaţă. prin implicarea salariaţilor. în cadrul întreprinderilor din S.A. 6. importanţa acordată vechimii.U. care presupune o largă consultare a personalului de la toate nivelurile organizaţiei pentru alegerea variantei decizionale optime. La fel şi în domeniul productivităţii muncii apar diferenţe între S. . la ataşamentul salariaţilor faţă de întreprindere. în S. prin faptul că în întreprinderile nipone este larg răspândită luarea deciziilor prin consens. tradiţionaliste fac apel la relaţiile dintre manageri şi executanţi. şi Japonia prin prisma căilor de creştere. companie accentul pe generalişti. şi Japonia.U. cele mai semnificative particularităţi se întâlnesc în Japonia prin sistemul angajării pe viaţă.

Lucrătorilor li s-a cerut să desfaşoare alte munci de întreţinere. Când unul dintre primii lucrători şi-a cerut demisia după mai puţin de un an de la angajare. majoritatea muncitorilor americani apreciază acest sistem de management. Totuşi. admitea că există o prăpastie culturală între japonezi şi americani. Firma americano-japoneză Sony din San Diego reprezintă un exemplu de aplicare a managementului nipon în S. Realizarea unei productivităţi a muncii similară cu cea dintr-o întreprindere din Japonia se datorează şi atmosferei create în cadrul firmei.U. Mark Dempsey.Preluări din managementul japonez în S. Directorul uzinei. afirmă că între muncitorii americani şi colegii lor japonezi există foarte puţine diferenţe. În 1981. Sony nu a forţat muncitorii americani să lucreze în stil japonez. Shiro Yamada. sistemul de management japonez. care au promovat datorită muncii lor asidue şi loialităţii lor faţă de întreprindere. fondat pe consens. de 23 de ani. Totuşi. conducătorii japonezi au fost surprinşi de acest fenomen. iau masa împreună.U.A. aşa cum există în Japonia. Întreprinderea a încercat să prevadă o perioadă pentru exerciţiile fizice cu lucrătorii din San Diego.A. pentru a rămane în continuare în întreprindere. ceea ce reprezenta 1/3 din producţia totală a lui Sony.000 de televizoare color. dar s-a revenit asupra acestei decizii ca urmare a opoziţiei acestora.Cel mai tânăr supraveghetor din uzină. iar unii dintre ei nu-l mai consideră străin. majoritatea supraveghetorilor liniei de montaj sunt absolvenţi ai şcolilor secundare. Cu toate că într-o anumită perioadă vânzările de televizoare au scăzut şi producţia a fost considerabil încetinită. Prmovările vin din interior. de 58 de ani. managerii şi muncitorii se apelează pe numele mic. în întreprindere nu există ceas. Există opinii ale muncitorilor americani potrivit cărora. . nimeni nu a fost dat afară. uzina din San Diego a produs mai mult de 700. iar o dată pe lună un manager de la nivelul superior se adresează lucrătorilor pentru a le comunica obiectvele în domeniul vânzărilor şi producţiei sau puntru a-i încuraja să-şi prezinte doleanţele. Astfel. provoacă întârziere el demonstrând incapacitatea de a decide. Întreprinderea organizează de patru ori pe an câte o recepţie pentru angajaţi.

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->