UNIVERSIDAD DE PUERTO RICO EN HUMACAO CENTRO DE COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIÓN

MÓDULO INSTRUCCIONAL: ADMINISTRACIÓN DE CONFLICTOS

PROF. VÍCTOR ARIEL MOJICA JUNIO 2005

Tabla de contenido
Página

Introducción ...............................................................................................................1 Objetivo general.........................................................................................................2 Objetivos específicos .................................................................................................2 Instrucciones ..............................................................................................................3 Pre-prueba ..................................................................................................................4 Crisis ..........................................................................................................................8 Conflictos ................................................................................................................11 ¿Qué es el conflicto? ....................................................................................11 Ramificaciones del conflicto .........................................................................14 Conflictos y disputas .....................................................................................15 Fuentes del conflicto ................................................................................................17 Evaluación de las fuentes de conflicto .........................................................17 Diferencias o fallas en la comunicación ........................................17 Diferencias estructurales ................................................................18 Ambigüedad de roles .....................................................................18 Interdependencia de tareas .............................................................18 Recursos escasos ............................................................................19 Incompatibilidad de metas .............................................................19 Sistemas de recompensa pobremente diseñados............................19 Ambigüedades jurisdiccionales .....................................................19 Diferencias de poder y estatus ......................................................19 Diferencias personales ...................................................................20 Conflictos anteriores que no se han resuelto ................................20 Administración de conflictos versus solución de conflictos .........................20 Importancia de la administración de conflictos .............................21 Estilos de administración de conflictos ...................................................................23 ¿Vale la pena atender todos los conflictos? ..................................................24 Evaluación de las partes ................................................................................24 Reducción y resolución de conflictos............................................................25 Cambiar los factores situacionales.................................................25 Apelar a metas superordinadas ......................................................25 Regatear/Negocias .........................................................................25 Mediación.......................................................................................26 Proveer tareas bien definidas .........................................................26 Facilitar la comunicación ...............................................................26 Usar un modo interpersonal en el manejo de conflicto .................26 Evasión ..........................................................................27 Acomodo .......................................................................27

Pasividad ........................................................................27 Compromiso ..................................................................27 Forzamiento, competencia o agresión ...........................27 Aserción .........................................................................27 Colaboración ..................................................................28 Solución de problemas ..................................................28 Ajustando el estilo de resolución de conflictos .......................................................31 Estilos de administración de conflictos ........................................................31 ¿Qué ocurre en la práctica? ...........................................................................35 Uso de un enfoque de tres partes...................................................................35 El impasse ...............................................................................................................36 Definición de impasse ...................................................................................36 Causas del impasse ........................................................................................37 Responsabilidad por el impasse ....................................................................37 Técnicas para evitar el impasse .....................................................................37 Técnicas para superar el impasse ..................................................................38 Estimulando conflictos ............................................................................................39 Estimulación de conflictos ...........................................................................39 Cambiar la cultura organizacional .................................................40 Usar la comunicación.....................................................................41 Incluir a personas externas.............................................................41 Re-estructurar la organización .......................................................41 Nombrar un abogado del diablo.....................................................42 Post- prueba .............................................................................................................43 Bibliografía ..............................................................................................................47 Contestaciones .........................................................................................................48

INTRODUCCIÓN
Este módulo se creó con el propósito de atender el tema de la administración de conflictos de una manera más abarcadora que en los cursos de Principios de Gerencia y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de manera independiente. Este módulo pretende asegurar que los estudiantes que se matriculen en el curso ADMI 3005 – Principios de Gerencia desarrollen destrezas de administración de conflictos que les capacite para lidear con los conflictos o falta de éstos en las organizaciones donde eventualmente se desempeñarán como gerentes. La administración de conflictos se considera una de las destrezas interpersonales básicas que los gerentes deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En adición, los gerentes deberán desarrollar otras destrezas interpersonales tales como: comunicación, negociación, delegación, consejería y destrezas políticas. No obstante, este módulo también puede ser útil para toda persona que desee atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos, en distintas instancias en nuestras vidas, de una manera más efectiva. En primer lugar, se presentarán en este módulo los conceptos esenciales sobre la administración de conflictos, de una forma lógica, siguiendo los objetivos específicos que se pretenden lograr con este módulo instruccional y que se detallan más adelante. Es importante mencionar que, para cada uno de estos objetivos específicos, se han preparado una serie de actividades que el estudiante deberá llevar a cabo para que se logre el propósito del mismo. El tiempo para terminar el módulo dependerá del estudiante. Sin embargo, el profesor del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en el examen que administrará y que incluye el capítulo de destrezas interpersonales. Si este fuera el caso, el profesor le notificará en cuánto tiempo debe terminar de estudiar el módulo.

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OBJETIVO GENERAL:
El objetivo de este módulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de destrezas necesarias para la administración de conflictos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Al finalizar el módulo, el estudiante podrá: 1. definir lo que es un conflicto. 2. mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones. 3. diferenciar los términos “resolución de conflictos” y “administración de conflictos”. 4. explicar la importancia de la administración de conflictos para la gerencia efectiva. 5. describir los distintos estilos de manejo de conflictos. 6. describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder resolver conflictos efectivamente. 7. explicar cuándo deben resolverse los conflictos y cuándo debe estimularse el conflicto. 8. explicar las técnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto. 9. analizar y solucionar situaciones de conflicto de manera efectiva.

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Es por esta razón. Por lo tanto.INSTRUCCIONES Este módulo se diseñó para que el estudiante pueda estudiar el tema de administración de conflictos de manera independiente. Cada parte de este módulo presentará instrucciones específicas que le indicarán que debe hacer. Recuerde que la administración de conflictos es una destreza que todo futuro gerente debe dominar si pretende ser efectivo. el estudiante deberá leer las instrucciones que se presentan con detenimiento para que pueda lograr los objetivos del mismo. Las partes son: Pre-prueba Presentación de la información relevante Hojas de trabajo Post-prueba 3 . que no debe tratar este módulo de manera superficial.

Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveración. ____8. Al final del módulo podrás contestarla de nuevo para que puedas corroborar si pudiste alcanzar los objetivos del mismo. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas.Con el propósito de diagnosticar tus conocimientos sobre el tema de administración de conflictos. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el conflicto. El término administración de conflictos y resolución de conflictos son sinónimos. ____4. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo. ____3. ____6. La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los conflictos triviales. Pre-prueba (Auto-evaluación) I. ____2. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo sean más de índole afectiva que cognoscitivo. ____5. te solicitamos que contestes esta prueba. ____7. ____1. 4 . Utilice la letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la interacción se hace imposible. En un conflicto. Todas las crisis causan estrés. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si ésta será positiva o negativa.

Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de disputa es tomar un descanso. ____21. ____12.____9. Cuando uno decide atender un conflicto. ____14. ____11. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están caldeados. ____13. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de valor. ___10. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto ganen. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable que estimule el conflicto. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el precio. Según los expertos. ____17. ____16. ____22. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la situación que está causando el problema. conocer las partes mejora la probabilidad de resolver el conflicto. los desacuerdos sobre la asignación de recursos son causados por diferencias personales. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolución de disputa. ____15. la causa principal de los conflictos es la falta de comunicación. ____18. A menudo. 5 . Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el éxito de administrar el conflicto. la técnica que se debe utilizar es la de forzamiento o agresión. ____20. ____19.

Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como: a. Según el texto. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de disputas. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad. d. b. la extroversión el liderazgo las destrezas de comunicación la habilidad para manejar conflictos ___29. 10% 20% 30% 40% ___28. En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso cuando están en conflicto con sus subordinados. c. d. Según los principios de la gerencia efectiva. c. b.____23. II. todos los conflictos merecen nuestra atención. ____25. d. c. el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue a. resolución de conflicto negociación destrezas políticas administración de conflicto ___27. Escoja la mejor contestación: ___26. c. ____24. atender los conflictos en el orden en que surgen conocer tu estilo de manejo de conflictos básico entender la situación que ha creado el conflicto conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes del conflicto 6 . b. b. el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un a. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de conflictos? a. d.

Luego puedes volver a esta página para continuar. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos. entonces este módulo te servirá como un repaso a lo que ya sabes. c. obtienes una puntuación menor a 27. ¡ADELANTE CON EL MÓDULO! ¡Puede abrirte puertas al éxito! 7 .___30. • Si por el contrario. Ve a la página 48 y coteja tus contestaciones. entonces te aconsejo que lo trabajes con detenimiento y aprenderás acerca de cómo manejar conflictos en forma efectiva en y fuera del escenario de trabajo. Ahora puedes ver cuánto dominas el contenido que se presenta aquí. • Si al ver tus resultados encuentras que has aprobado por lo menos 27 de los 30 ejercicios. evitar conflictos triviales evitar conflictos inmanejables intentar resolver cada conflicto mantener el conflicto funcional Has terminado con la pre-prueba del módulo. d. excepto: a. b.

Asegúrate de contestarlos antes de pasar a la próxima sección.En las próximas siete (7) secciones comenzarás a aprender sobre la administración de conflictos. Cada sección establece los objetivos particulares que debes alcanzar para dominar el material. Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos. Comprender la relación entre las situaciones y las emociones. aunque todos causan estrés. Enumerar posibles formas de manejar las crisis. Repasar eventos en la vida que pueden causar crisis. En adición. cada sección incluye ejercicios para estimular el aprendizaje. Sección I: Crisis En esta sección podrás: Comprender mejor las crisis . Algunos ejemplos de crisis típicos son: el matrimonio la muerte de un ser querido un divorcio la pérdida del empleo el comienzo de un nuevo empleo una mudanza o re-localización un cambio repentino en el status financiero la pérdida de un amigo(a) un accidente de auto una demanda legal un juicio en corte 8 .

¿Qué sentiste durante esa crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4. ¿Cómo tus emociones afectaron tu comportamiento? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 5. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. según sea el caso. Piensa en dos amigos(as) o miembros familiares que han estado involucrados en crisis. Si necesitas más espacio para sus contestaciones. Describe brevemente cómo manejaron sus crisis. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 9 . lo que se te solicita. 1 Crisis 1. ¿Cuál fue tu última crisis? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Hoja de trabajo núm. Redacta una breve definición de la palabra “crisis”. utiliza papel adicional.En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa.

aunque todos causan estrés. Las emociones se generan a partir de los valores individuales. Generalmente. 10 . las habilidades de las personas para tomar decisiones y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes.) Las situaciones no son las causas de las emociones. por lo tanto. tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede resultarles difícil poder ver otros puntos de vista. (Repasar el tema de emociones del capítulo 12 de su libro de texto. Una crisis también puede resultar en un punto crucial o decisivo o en una oportunidad para crecer. la reacción que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y entienden que tienen que lidiar con la misma es de alarma. Ejemplos de estos son: disputas con vecinos problemas en relaciones del tipo propietario-arrendatario disputas relacionadas a ventas o contratos disputas de comunidad fallas en hacer cumplir con la ley Durante las crisis. los cuales están basados en las experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. De hecho. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si esta será positiva o negativa. sensibilidades y modos de pensar. en una crisis las personas pueden responder peleando o huyendo. las personas necesitan entender sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento racionalmente. Es aconsejable que una persona que está experimentando una crisis hable acerca de la situación que ocasionó la crisis. resistencia y luego agotamiento. Algunas crisis requieren de procesos de resolución de disputas.Algunos eventos en la vida que pueden causar crisis pueden ser positivos o negativos. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras predicciones acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras emociones. Las personas que operan constantemente en un modo de crisis rara vez pueden ser creativas en la solución de los problemas. Típicamente. El comportamiento de las personas proviene de sus emociones y.

Entender cómo surgen las disputas. Explorar nuestros pensamientos o percepciones acerca de la naturaleza de la crisis. los grupos pueden experimentar conflicto. En otras palabras. Tomar pasos para reducir o eliminar esos factores. Practicar actividades para reducir o lidear con el estrés mientras se trabaja con la crisis. es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses están en oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Enumerar las etapas del conflicto. tratar de ver la situación desde otra perspectiva. Una situación se 11 .Existen varias formas de manejar una crisis: Identificar los factores que causan la crisis. los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría de los grupos de trabajo. Identificar el estrés que resulta de la situación. Buscar asistencia médica. El conflicto por si mismo. Sección II: Conflictos En esta sección podrás: Definir y entender lo que implica un conflicto. De hecho. Las situaciones que pueden provocar conflictos surgen continuamente en la vida de todas las personas. Según esta definición casi cualquier cosa puede conducir a un conflicto. no es bueno ni malo. Esta definición abarca una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta formas más sutiles de disensión. desde comentarios que ofendan a un miembro del grupo hasta la lucha por recursos escasos. Explorar la posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre la situación. esto es. Comprender las implicaciones negativas y positivas de los conflictos. Por lo tanto. Conocer los dos tipos de conflictos básicos. ¿Qué es el conflicto? Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma forma. El conflicto puede definirse como diferencias incompatibles percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En cualquier organización es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de trabajo.

El conflicto afectivo resulta de sentimientos de coraje. Existen dos tipos de conflictos básicos: el conflicto cognoscitivo (conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). distribución de recompensas. desconfianza.convierte en un conflicto debido a las reacciones de las personas con respecto a las circunstancias o acciones de otros. gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo como “inteligentes”. y reconciliar diferencias para producir la mejor solución posible. asignación de recursos. De hecho. “llenos de 12 . así como de choques de personalidad. los miembros de los grupos de trabajo discrepan debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que tienen formas distintas de ver los problemas y soluciones. cinismo y apatía. La percepción de conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la otra parte. Una percepción de conflicto usualmente va acompañada del reconocimiento de que uno está amenazado de alguna manera –usualmente por un sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. El conflicto cognoscitivo incluye desacuerdos relacionados a metas. coraje. “buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”. políticas y procedimientos y asignaciones de tareas. desconfianza. el conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de examinar. y resentimiento. En el conflicto cognoscitivo. También describen sus equipos como “abiertos”. Los conflictos existen dentro de las personas. el conflicto afectivo a menudo resulta en hostilidad. “divertidos” y “productivos”. El conflicto cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en el desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se asocia fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de trabajo. resentimiento. En este sentido. prejuicios y experiencias. El conflicto cognoscitivo es aquel conflicto que surge de diferencias de opinión relacionadas a problemas y el conflicto afectivo se refiere a las reacciones emocionales que pueden ocurrir cuando los desacuerdos se vuelven personales. Esas reacciones se basan en valores aprendidos. Al conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al conflicto afectivo como conflicto emocional. comparar. Por otro lado. miedo. no son una realidad externa. Los gerentes que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo describen a sus compañeros de equipo como “manipuladores”.

Por ejemplo. la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por primera vez). no puede evitarse. También. Las cinco etapas del conflicto son: la etapa latente (donde el conflicto no es aparente). Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y afectivos a menudo ocurren juntos en los mismos equipos. puede conducir a hostilidad entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del mismo. El conflicto también puede percibirse como una motivación para el cambio. los gerentes tienen que darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es suficiente para administrar los conflictos. Ver el cambio como algo negativo es una barrera para el movimiento positivo y la adaptación. ansiedad u hostilidad).secretos”. Sin embargo. a diferencia del conflicto cognoscitivo. aunque dar énfasis a los conflictos cognoscitivos es claramente el mejor enfoque. Es por esto que el conflicto afectivo hace que las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso hacia el grupo o equipo de trabajo. puede ser positivo en vez de negativo. todos tienden a percibirse negativamente. El conflicto afectivo también disminuye la satisfacción de los miembros del equipo de trabajo. intentos honestos para lograr acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de un conflicto cognoscitivo a afectivo si la discusión se vuelve personal y se caldean los ánimos. la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable) 13 . Es importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto percibido es el cambio. el conflicto afectivo socava el desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen su esfuerzo y tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del equipo. Algunos conflictos son más serios que otros. Por lo tanto. sin embargo. Nos encontramos en conflicto cuando pensamos que no hay suficientes recursos –tales como comida. Una forma de conflicto surge de la competencia para sobrevivir. por lo tanto. Así que. esto debe hacerse con mucha precaución. degrada nuestros estándares (por ejemplo. uno puede aprender que el resultado más importante de un conflicto no es que prevalezca la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”. Entre otras cosas. “agotados” y “políticos”. el cambio es natural y continuo y. haciendo algo que afecta negativamente nuestros valores de propiedad) . En este sentido. o perturba nuestra paz. Los profesionales en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a aprender y crecer en situaciones de conflicto. la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés. energía o dinero. agua. podemos percibir un conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de valores.

provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y fomenta un ambiente de auto-evaluación y cambio. cuando no se administra de manera efectiva. estancamiento y resistencia al cambio. se puede concluir que algún nivel de conflicto en una organización es beneficioso. En otras palabras. Además. auto-crítico y creativo. que los costos aumenten y que empleados valiosos busquen trabajo en otras organizaciones. Sin embargo. fomentar que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los demás y puede conducir a la eventual desintegración del grupo. También. todos los conflictos no son malos. En un extremo. Los conflictos pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los miembros del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o frustración. La existencia de algún conflicto mantiene a un grupo viable. niveles de conflicto muy bajos indican que los problemas están siendo ignorados y las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado. pero demasiado conflicto puede tener un efecto detrimental en el desempeño de la organización. pueden promover cambios a medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Desacuerdos y batallas internas pueden socavar el desempeño de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen sus esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro de las metas del grupo. Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan que niveles bajos y moderados de conflicto tienen influencias positivas en el desempeño de los grupos. estimula la creatividad y la innovación. niveles bajos o moderados de conflicto mejora la calidad de las decisiones. tales como: reducción de apatía. demasiado 14 .y la etapa final (cuando el conflicto se ha resuelto o se vuelve nuevamente latente). Las repercusiones negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se atrasen los trabajos o proyectos. el conflicto puede generar descontento y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo. Por consiguiente. Los conflictos ayudan a identificar áreas problemáticas y la necesidad de soluciones. Ramificaciones del conflicto El conflicto puede tener ramificaciones negativas obvias para el funcionamiento de un grupo. En el peor y más lamentable de los casos. puede disolver los lazos comunes. el conflicto en el lugar de trabajo. Como cuestión de hecho. los resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no ocurrirían sin algún conflicto. puede resultar en violencia. promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del grupo. propiciar que uno o más miembros del grupo retengan información que es relevante para la toma de decisiones.

15 . lo que puede reforzar la posición de la persona en una disputa con otras partes. 4.conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se están desperdiciando en disensión y oposición. A veces el conflicto ocurre dentro de una persona. Identificación. El tercer paso es la confrontación. Una vez la persona identifica el desacuerdo o agravio busca e identifica a la persona o entidad “responsable” de la situación. Confrontación. 2. El primer paso es identificar el conflicto. Muchas disputas surgen de la siguiente manera: 1. Asignación de culpa. El cuarto paso es la disputa. Una persona realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o que un mal o equivocación se ha cometido y la persona articula la percepción. La persona confronta a la persona o entidad que él o ella cree que es responsable. Por lo tanto. El segundo paso es el de asignar culpa. La persona formalmente discrepa o activamente se involucra en un pleito con la persona o entidad que él o ella cree es la responsable. 3. Conflicto y disputas El conflicto es el corazón de la mayoría de las disputas. Disputa. los gerentes necesitan entender las causas del conflicto y conocer cómo reducirlo o resolverlo cuando sea necesario.

Piensa en un conflicto que hayas experimentado y descríbelo brevemente. lo que se te solicita.En la siguiente hoja de trabajo contesta o completa. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. ¿Cuáles son los dos tipos de conflictos básicos? ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. Menciona las cinco etapas del conflicto. Hoja de trabajo núm. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ _____________________________________________________________________ 16 . según sea el caso. Menciona las implicaciones negativas y positivas del conflicto en cuestión. utiliza papel adicional. Redacta una breve definición de la palabra conflicto. 2 Conflictos 1. Si necesitas más espacio para tus contestaciones. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4.

diferencias personales y conflictos anteriores que no se han resuelto. recursos escasos. Es importante aclarar que. Diferencias o fallas en la comunicación Las diferencias de comunicación son desacuerdos que surgen de dificultades semánticas. interdependencia de tareas. sistemas de recompensa pobremente diseñados. ambigüedades jurisdiccionales. Las fuentes del conflicto pueden ser fallas en la comunicación. ambigüedad de roles. y ruido en los canales de comunicación. Debido a que el método para resolver un conflicto está determinado en gran medida por sus causas. incompatibilidad de metas. Note que las destrezas de comunicación al igual que las de administración de conflictos son parte de las destrezas interpersonales que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su trabajo de manera efectiva. en la mayoría de los conflictos usualmente hay suficiente comunicación entre las partes. diferencias de poder y estatus. es necesario conocer las fuentes del conflicto. rupturas en la comunicación debido a distorsiones o falta de comunicación conducen a conflictos. no confía o esta enojada con otra. diferencias estructurales. Para entender mejor los conflictos por problemas en la comunicación se puede referir a algún libro de principios de gerencia que incluya algún capítulo sobre comunicación en las organizaciones. En su libro de texto puede leer sobre el proceso de comunicación en el capítulo 17 de la página 525 a la 532. El error que las personas tienden a cometer es pensar que la buena comunicación es sinónimo de que los demás estén de 17 .Sección III: Fuentes de conflictos En esta sección podrás: Evaluar las fuentes de los conflictos Comprender la diferencia entre solución de conflictos y administración de conflictos Reconocer la importancia de la administración de conflictos Evaluación de las fuentes del conflicto Los conflictos no surgen del vacío. Estos problemas probablemente ocurren cuando un parte no se lleva. sino que tienen causas. A menudo. la mayoría de las personas presume que la mayoría de los conflictos son causados por falta de comunicación. malentendidos. sin embargo.

(Referirse al capítulo 8 del libro de texto. De hecho. Interdependencia de tareas Dos tipos particulares de interdependencia de tareas propician los conflictos. a veces le resulta más conveniente a los ingenieros especificar una marca. sino más bien en la estructura misma de la organización. Ambigüedad de roles Expectativas de tareas que no estén claras y otras incertidumbres relacionadas a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas estén trabajando con objetivos cruzados al menos durante algún tiempo. Las personas difieren sobre las metas. personalidades y otros factores. Por ejemplo. Por ejemplo. después de un análisis más profundo. los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad apropiada en el tiempo justo.acuerdo con nuestra forma de ver las cosas. lo(a)s mesero(a)s dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de manera rápida. objetivos. La segunda forma de interdependencia de tarea es la interdependencia recíproca. responsabilidades. Al mismo tiempo. y asignaciones de recursos. alternativas de decisión. un desacuerdo causado por diferencias en los sistemas de valores. los agentes de compra desean que los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera que los agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores. lo que a primera vista parece ser un conflicto interpersonal basado en la pobre comunicación usualmente resulta ser. Por lo tanto. roles.) Esta diferenciación estructural crea problemas de integración que frecuentemente resultan en conflicto. en la cual los individuos o las unidades de trabajo son mutuamente dependientes. 18 . Una es la interdependencia secuencial. criterios de desempeño. en la cual un individuo o unidad de trabajo depende demasiado de otra. Estos conflictos no se basan en problemas de comunicación o animosidades personales. Diferencias estructurales Las organizaciones típicamente se diferencian horizontalmente por la especialización y la departamentalización y verticalmente por la creación de niveles gerenciales.

el personal de ventas. adiestramiento. las personas saben donde están paradas. Las personas pueden trabar 19 . Sistemas de recompensa pobremente diseñados Los sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo cuando recompensan la competencia en situaciones que requieren cooperación para lograr el éxito. a menudo. si dos grupos requieren las mismas facilidades. en Solar Press. Cuando las responsabilidades sobre las tareas están bien definidas y son predecibles. cada grupo puede sentir que sus necesidades son más apremiantes y pueden rehusarse a llegar a un compromiso. Las personas o departamentos con menos prestigio pueden resistir su estatus bajo. Ambigüedades jurisdiccionales Los conflictos también emergen cuando los límites de las tareas y las responsabilidades no están claros. las personas pueden entrar en desacuerdo acerca de quién tiene la responsabilidad por tareas específicas o sobre quién tiene autoridad para reclamar ciertos recursos. Por ejemplo. fondos operacionales y distribución de compensaciones. Cuando las responsabilidades sobre las tareas no están claras. Diferencias de poder y estatus Las diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene influencia indisputable sobre otra. los de manufactura encuentran que producir pequeñas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus esfuerzos de reducir costos.. Por ejemplo. con base en Napier. Incompatibilidad de metas Los miembros de la organización frecuentemente persiguen metas que son de algún modo diferentes y se pueden generar conflictos. Inc. Por ejemplo. equipo. se ve tentado a prometer entrega rápida para poder cerrar la venta. recursos humanos.Recursos escasos Las posibilidades de conflicto aumentan cuando la organización cuenta con recursos limitados tales como: espacios de oficina. Solar logró un mayor éxito cambiando a un sistema de bonos atado a los logros de la compañía. Sin embargo. un sistema de bonos que recompensaba la producción en equipo socavó la cooperación cuando se necesitaba dependencia secuencial entre los equipos. Illinois.

como ya se ha mencionado anteriormente. A menos que un conflicto se resuelva completamente puede permanecer latente y servir de base para conflictos futuros sobre el mismo asunto o asuntos relacionados. Diferencias personales Los conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas y a las diferencias en sus sistemas de valores. la educación. causando preocupación entre los miembros de la Junta acerca de quién iba a llenar eventualmente la posición de presidente. conflictos de personalidad con Robert A. 20 . Conflictos anteriores que no se han resuelto Los conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en conflictos subsiguientes. la experiencia y el adiestramiento moldean a cada individuo en una personalidad única con un conjunto de valores particular. Si todos los conflictos fueran disfuncionales. Sin embargo. hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compañía. de manera errónea para referirse a la resolución de conflictos.conflictos para aumentar su poder e influencia en el equipo o la organización. ex presidente de los Laboratorios Abbott. poco fiables. Algunos factores. deshonestas. la química entre dos personas puede hacerles difícil trabajar juntas. Por ejemplo. difíciles para trabajar con ellas. Por ejemplo. Las diferencias en personalidad. los conflictos pueden tener un lado positivo. muy a menudo. Schoellhorn. entonces el trabajo del gerente consistiría solamente en eliminar o resolver los conflictos. Los críticos señalaban que Schoellhorn. extrañas o. no toleraba la disensión y socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de poder. simplemente. el trasfondo. experiencia y valores aumentan la probabilidad de conflictos. El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras como irritantes. quien eventualmente fue expulsado de la Junta. tales como. Administración de conflictos versus solución de conflictos El término administración de conflictos se utiliza.

“A Survey of Management Interests with Respect to Conflict”. “Successful Management and Organizational Mugging” en J. Un grupo que no enfrenta ningún conflicto está propenso a volverse estático. la administración de conflicto consiste en mantener un nivel óptimo de conflicto en un grupo. Ambos extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el desempeño del grupo. auto-crítico y creativo.). June 1976. 2 Para apoyar más este argumento. Importancia de la administración de conflictos La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de las destrezas más importantes que un gerente necesita poseer.W. H. Schmidt. Thomas y W. 3 J. 1 La importancia del conflicto está reforzada por una encuesta sobre los temas que los administradores practicantes consideran más importantes en el desarrollo de programas de gerencia. Un estudio llevado a cabo por la Asociación Americana de Gerencia con administradores de nivel medio y alto reveló que el gerente promedio dedica aproximadamente 20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos. Graves. 2 Ibid. si alguno. New Directions in Human Resource Management ( Upper Saddle River. Por lo tanto. 1 21 . estaba relacionada al éxito (definida en términos de prioridades de los jefes. 3 De las veinticinco medidas. K. apático. Academy of Management Journal. En esta encuesta la administración de conflictos fue catalogada como más importante que la toma de decisiones. Papp (ed. Muy poco conflicto crea estancamiento y demasiado conflicto interrumpe el trabajo del grupo. otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de personalidad para determinar cuál. el liderazgo o las destrezas de comunicación. y a no responder a las necesidades de cambio e innovación.Los conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable. El trabajo del gerente es balancear el nivel de conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y estimulación de conflictos. pp.315-318. aumentos salariales y promociones) entre un grupo de gerentes. 1978). NJ: Prentice Hall. sólo una – la habilidad para manejar conflictos –estuvo positivamente relacionada al éxito gerencial.

Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y que describiste en la hoja de trabajo número 2. _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ___________________________________________________________ 22 . 3 Fuentes de conflictos 1. En términos generales.Hoja de trabajo núm. ¿el conflicto que experimentaste fue positivo o negativo? Explica tu contestación. ¿Cuál entiendes que fue la fuente del conflicto? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2.

conocer el estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a predecir cómo es más probable que uno se comporte y qué opción de manejo de conflicto es más probable que uno seleccione. el estilo de manejo de conflicto de una persona puede predecirse por el estilo de comunicación de la persona. un maestro significativo o un compañero de grupo. las personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y examinar otros estilos. 23 . En otras palabras. A menudo. Conocer las técnicas interpersonales de manejo de conflicto. El estilo preferido por una persona es el estilo con que usualmente la persona se siente más cómoda o puede ser el estilo que aprendió de su padre. La mayoría de las personas poseen la habilidad de variar su respuesta a los conflictos de acuerdo a la situación. Comprender los diferentes enfoques para reducir o resolver conflictos. Evaluar las partes del conflicto.Sección IV: Estilos de administración de conflictos En esta sección podrás: Conocer tu estilo básico de manejo de conflictos. Estilos de manejo de conflictos Los científicos del comportamiento han identificado varios estilos de manejo de conflictos. la conducta exhibida para lidiar con un conflicto se deriva de tendencias innatas y lecciones de vida. Muchas personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los mismos estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se reconoce. A pesar de que uno puede cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto. Conocer cuáles conflictos tienden a ser inmanejables. Sin embargo.

entonces es importante dedicar tiempo a conocer las partes del conflicto. Recuerde no caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe resolver todos los conflictos. no merecen nuestro tiempo y energía. Algunos conflictos pueden ser inmanejables. una o ambas parte desean prolongar el conflicto.¿Vale la pena atender todos los conflictos? No todos los conflictos merecen nuestra atención. Evaluación de las partes Si uno decide atender un conflicto. Es importante seleccionar los conflictos que uno atenderá de manera juiciosa. Por lo tanto. por su naturaleza. a veces es la respuesta más apropiada. Algunos están fuera de nuestro círculo de influencia y otros. Los gerentes pueden mejorar su efectividad y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos triviales. por lo tanto. debemos pasar por alto son aquellos donde: el antagonismo está profundamente arraigado. personalidades. Algunas preguntas que se deben tratar de contestar son: ¿Quiénes son los involucrados? ¿Qué intereses representa cada parte? ¿Cuáles son los valores. los ánimos ya están suficientemente caldeados como para que haya una interacción constructiva. ahorrando energía para aquellos que una vez resueltos aportarán más a la organización. Algunos conflictos que tienden a ser inmanejables y que. sentimientos y recursos de las partes? 24 . Aunque evitar un conflicto pueda percibirse como no estar en control. es prudente evaluar los conflictos que realmente vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energía en aquéllos que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.

Por ejemplo. los gerentes podrían tratar de reenfocar a los individuos o grupos hacia metas superordinadas. esta empresa con base en Minneapolis mantiene el liderazgo en la industria de equipos de mantenimiento de pisos no residenciales como barredoras (“sweepers”) y pulidoras (“scrubbers”). Un ejemplo sería asegurar la sobrevivencia de la organización. El éxito de esta estrategia depende grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente importantes para todas las partes. las probabilidades de éxito aumentan considerablemente si uno es capaz de visualizar la situación del conflicto a través de los ojos de las partes. Por ejemplo. la noticia de un serio defecto en unas barredoras industriales enviadas a Japón y el anuncio en 1979 de que Toyota iba a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir a varios elementos de la compañía Tennant en un esfuerzo colosal para mejorar la calidad de sus productos. Reducción y resolución de conflictos Los gerentes pueden usar un número de diferentes enfoques para reducir o resolver los conflictos. Las partes usan un método de solución de problemas 25 . o tratar de mejorar los sistemas de comunicación. Cambiar los factores situacionales Una manera obvia de reducir el conflicto es cambiar los factores de la situación que está causando el problema. Otro podría ser tratar de vencer a la competencia más visible. Estos esfuerzos generalmente se concentran en minimizar el impacto destructivo. Tennant ha captado más de un cincuenta (50%) por ciento del mercado mundial en los mercados industriales. un gerente podría aumentar los recursos disponibles. reorganizar para reducir la interdependencia.Cuando se administra un conflicto. Apelar a metas superordinadas Si las situaciones que están causando el conflicto excesivo son difíciles de cambiar. estas soluciones no son siempre viables o pueden ser extremadamente costosas. Las metas superordinadas son metas principales que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Regatear/Negociar Regatear y negociar significa que las partes intentan sistemáticamente llegar a una solución. Desafortunadamente. rediseñar sistemas de recompensa. Hoy día.

Usar un modo interpersonal en el manejo del conflicto Otra manera de manejar un conflicto es usar un modo interpersonal para intentar resolver el conflicto. aserción. Facilitar la comunicación Los gerentes pueden facilitar la comunicación para asegurar que las partes conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. El mediador puede discutir el conflicto con cada parte y trabajar hacia una solución. acomodo. Estas opciones pueden considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos. Cuando el gerente decide atender un conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución de conflictos: evasión. pasividad. Este enfoque funciona mejor si las partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con el conflicto de manera profesional.lógico para identificar y corregir el conflicto. Debido al estilo preferente de las personas para manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para resolver los mismos. éstas pueden recurrir a un mediador para que resuelva el conflicto y atenerse a su solución. Mediación Usar una tercera parte para resolver una disputa se conoce como mediación. De esta forma. colaboración y solución de problemas. Un mediador puede ser un supervisor. el gerente efectivo conocerá todas las herramientas y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en particular. todas las partes conocerán las tareas de las que son responsables y los límites de su autoridad. un gerente de alto nivel o alguna persona del departamento de recursos humanos. Proveer oportunidades para que las partes se junten e intercambien información reduce el conflicto. Proveer tareas bien definidas Cuando el conflicto es el resultado de ambigüedad en las tareas. los gerentes pueden reducirlo mediante la clarificación de las responsabilidades y las tareas. A medida que las partes aprenden más uno del otro se reduce la suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo. Las técnicas a que nos referimos son: 26 . forzamiento. Si no se puede lograr una solución satisfactoria para ambas partes. competencia o agresión. Sin embargo. Cada una de estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es ideal para todas las situaciones. compromiso.

también requiere una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar en una mejor posición o al menos en una posición que no sea peor después de que se resuelva el conflicto. Acomodo consiste en mantener una relación armoniosa otorgándole mayor prioridad a las necesidades. Este estilo es competitivo y frecuentemente desagradable. 27 . (Perder – Perder) Forzamiento. Las personas que evitan los conflictos pueden parecer que no son asertivas ni cooperadoras. Una persona asertiva probablemente pueda comprometerse a colaborar efectivamente. La persona que asume este estilo tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o asuntos son todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo que crea batallas de poder del tipo ganar-perder.Evasión consiste de ignorar. pero no a expensas de otros. A menudo. generalmente. Una persona asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el mismo respeto. Compromiso consiste en tratar de lograr que cada parte ceda algo de valor para poder conseguir otros resultados deseados. Ceder. preocupaciones o deseos de las otras partes que a las propias. Esta persona desea satisfacer sus necesidades. esta opción requiere que las partes negocien y. (Perder – Ganar) Pasividad consiste en pretender que no existe un problema cuando en realidad sí existe. Tales personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. ocultar o suprimir deliberadamente un conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy grave. Bajo este modo uno también puede decidir retirarse del conflicto. También. Más aún. estas personas pueden parecer apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros. este estilo tiende a polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo agresivo podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una de las partes. (Ganar – Perder) Aserción consiste en tratar el conflicto de manera asertiva. físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra. competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer las necesidades propias a expensas de las otras partes. Las personas que asumen este estilo de administración de conflicto tienden a querer complacer a los otros para mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales.

La persona que exhibe este estilo de administración de conflictos busca una base común y explora opciones mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse exclusivamente en su posición. En conclusión. Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores. 28 . bajo esta opción todas las partes del conflicto buscan que se satisfagan los intereses de todos.Colaboración consiste en tratar de resolver los conflictos mediante la búsqueda de soluciones que permitan que las partes logren lo que desean. Esta opción requiere frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar soluciones que satisfagan las necesidades de todas las partes involucrada. Uno puede beneficiarse al aprender sobre su(s) estilo(s) de administración de conflictos ya que parte de la administración de conflictos tiene que ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el más apropiado en una situación particular. (Ganar – Ganar) Solución de Problemas consiste en operar desde un modo de colaboración y de cooperación. Estar consciente del estilo o de los estilos de administración de conflicto que uno suele usar nos ayuda a entender los estilos de administración de conflicto que prefieren los demás. En otras palabras. la solución es de tal naturaleza que todas las partes lograr satisfacer al menos sus mayores deseos.

Enumera las características predominantes del estilo de administración de conflictos que usas más a menudo. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu hogar. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 6.Hoja de trabajo núm. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 5. 4 Estilos de Administración de Conflictos 1. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto en tu trabajo. Describe el estilo de administración de conflictos que usualmente usas cuando te enfrentas a un conflicto con amistades. Describe un estilo de administración de conflictos que respetas de otros. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 2. Describe un estilo de administración de conflicto que tiende a irritarte. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 29 . ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 3. ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ ______________________________________________________________ 4.

Respuesta Número 1: Usted le dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente. y tal práctica cesó. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosa vista al pueblo.Hoja de trabajo núm. uno de los vecinos. Por lo tanto. Usted reconoce el interés del dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su camioneta temporalmente. observó que había un vehículo comercial donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Finalmente crecieron. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Número 3: Usted le dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar donde estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta. El conductor del vehículo comercial le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no tenía donde estacionar su camioneta. usted llamará a la policía. Le pidió que le permitiera estacionarse en su propiedad por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa. Juan vendió su casa y se mudó a otro lugar. Usted interceptó al conductor y le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dicho que podía estacionarse allí. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ 30 . Usted le ofrece un lugar alternativo en tu propiedad que no impide la vista al paisaje. Unos días después. pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo a que tome represalias. les preguntó si podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final del camino. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Número 4: Usted le escribe una nota. cuando usted se dirigía a su casa. Este estilo de manejo de conflictos es: ________________________________ Respuesta Número 2: Usted verdaderamente odia esta situación. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derecho a decirle que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. Tu esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente la vista que tiene tu casa del pueblo. después de casi seis años. pero que tiene que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta. Finalmente. actualmente en construcción. indicándole que su interés es recuperar la vista del hermoso paisaje que su camioneta obstaculiza. Entonces. cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran adolescentes acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tu patio. Cada vez que usted ve la camioneta se molesta. Juan. usted no hace nada. 5 Identificando estilos de administración de conflictos Situación: Usted ha vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres vecinos. Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted se mudara. Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuando les place.

Un factor importante para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de comunicación que usen las partes involucrados en la disputa. si otros pueden asumir la responsabilidad o si uno tiene miedo de actuar. mediadores y expertos en resolución de disputas efectivos aprenden a usar todos los estilos de administración de conflictos. Uno puede usar este estilo si existe la probabilidad de efectos negativos a largo plazo al sostener un estilo más agresivo. Estilos de administración de conflictos Aun cuando la mayoría de las personas prefieran ciertos estilos de administración de conflictos. se puede aprender a usar otros estilos que puedan ser más convenientes en algunas situaciones particulares. Conocer qué ocurre en la práctica. . Uno puede usar este estilo si el asunto es trivial. Los negociadores. Un comunicador efectivo examinará las situaciones objetivamente y determinará el estilo de administración de conflicto que es más probable que redunde en lograr metas específicas en intervalos de tiempo específicos. Comprender el enfoque de tres partes. También resulta útil cuando el asunto en disputa no es tan importante para uno o 31 Acomodo. También este estilo puede ser apropiado cuando los ánimos están exacerbados o cuando una potencial ruptura debido a una acción más asertiva pesa más que los beneficios de resolver el conflicto. Las siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cuándo un estilo de administración de conflictos puede ser apropiado: Evasión.Sección V: Ajustando el estilo de administración de conflictos En esta sección podrás: Conocer cuándo un estilo de administración de conflictos puede ser apropiado.

Un estilo asertivo es útil la mayor parte del tiempo. Este estilo puede también ser apropiado cuando se tienen que tomar medidas poco convencionales o cuando el compromiso de otros no es crítico para la solución del problema. Pasivo. También este estilo puede ser útil cuando es deseable lograr una solución temporera de un conflicto más complejo o cuando las presiones de tiempo demandan una solución conveniente.cuando se desea obtener créditos para usar en otros asuntos. Uno podría usar un estilo de compromiso si el poder está distribuido equitativamente entre las partes involucradas y si una decisión salomónica (“partir por el medio”) podría beneficiar a todas las partes. En ocasiones éste estilo puede ser útil. Uno puede asumir un estilo colaborativo cuando uno quiere que los resultados del trabajo tengan un efecto positivo a largo plazo. pero puede no ser la mejor opción si el recibidor puede interpretar que uno está siendo condescendiente o uno está patrocinando a una de las partes. especialmente si uno está tratando con una persona con un estilo de administración de conflicto agresivo. Este estilo también puede usarse cuando los asuntos son de alta prioridad y uno necesita tomar acción inmediata o tomar una decisión o resolución inmediata. . Agresivo. Esto podría incluir que miembros de un grupo “compren” un concepto o solución 32 Compromiso. Uno puede querer adoptar un estilo pasivo si otros se preocupan o le importa más la situación y el asunto no es vital para uno. una persona que sólo entiende y valora un enfoque agresivo. Asertivo. Colaboración. esto es.

a veces. luego apoyar el concepto o la solución por medio de sus etapas de planificación y desarrollo hasta su implantación. cuando todas las partes seriamente quieren una solución ganar-ganar. que el tiempo no es el apropiado para solucionar el problema o que. Algunas razones pueden ser que el grupo es más productivo cuando el problema persiste. examina las alternativas con más detenimiento. y cuando el asunto es demasiado importante para ser comprometido. puede haber ocasiones cuando.potencial. genera alternativas creativas para resolverlo. por alguna razón. 33 . uno desea que el problema se prolongue. Este estilo de administración de conflictos es uno de los más útiles. Con este estilo uno se concentra en el problema o conflicto. pero no que los resuelva. las personas sólo quieren que usted escuche sus problemas y los valide. Sin embargo. y luego resuelve el problema. Solución de problema. También es conveniente este estilo de administración de conflictos cuando las presiones de tiempo son mínimas.

Describe brevemente cómo manejaste la situación. ¿Cuál ha sido tu estilo típico de administración de conflictos? Provee ejemplos de comportamientos que indican tu estilo de administración de conflictos.Hoja de trabajo núm. Escoge una situación que puedas compartir con el grupo durante esta sesión. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 2. 6 Ajustando tu estilo de administración de conflictos 1. ¿Qué otros estilos de administración de conflictos entiendes que hubieses podido emplear para resolver de manera más efectiva la situación de conflicto? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 34 . ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ 3. Describe una situación real de conflicto (personal o profesional) en la cual estuviste involucrado.

acomodar tiende a propiciar que la otra parte haga lo mismo. se da la tendencia de que una parte reciproca el modo de manejo de conflicto inicialmente empleado por la otra parte. Para evitar estas desventajas. es posible que el gerente no administre bien el proceso y el conflicto escale. éstos pueden asumir un rol de tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolución. los subordinados probablemente usen las opciones de evasión. Sin embargo. Usualmente el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver el conflicto por su cuenta y la resolución es importante para el buen funcionamiento de la unidad de trabajo. sugiere que las personas que asuman el 35 . el experto en solución de conflictos. Los individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de resolución de conflicto de manera tal que aumente la probabilidad de éxito. acomodo o compromiso cuando están en conflicto con sus superiores. Similarmente. esta tendencia hacia la reciprocidad no siempre ocurre. Deutsch. la evidencia sugiere que los gerentes a menudo usan la opción de forzamiento cuando entran en conflicto con los subordinados. Por otro lado. En adición. M.¿Qué ocurre en la práctica? Aunque la colaboración es la forma más ventajosa de manejar un conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas las partes. Usar un enfoque de tres partes Cuando los gerentes no son parte del conflicto. Otra desventaja es que el gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses cuando presiona para lograr una resolución lo que provoca insatisfacción de las partes. Por ejemplo. Es importante conocer que asumir este rol también tiene sus desventajas. En muchas situaciones de conflicto. Una es que la intervención puede interrumpir los esfuerzos de resolución que se han logrado. si una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte este mismo enfoque.

Un impasse puede ocurrir en cualquier etapa del proceso. Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las partes del conflicto. Promover una actitud cooperadora y de resolución de conflicto entre las partes. Conocer técnicas para evitar o superar un impasse. el trabajo debe continuar. 3.rol de tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el proceso4. 1990. Sección VI: El impasse En esta sección podrás: Comprender qué es un impasse. Enumerar las causas de un impasse. 1. vol. pp. Definición de impasse Un impasse generalmente se define como una falta de movimiento o progreso en un proceso de resolución de disputa. Sin embargo. Si una o más de las partes cree que se ha progresado. 2. “Sixty Years of Conflict”. debe verificar con las partes en disputa para ver si éstos perciben la situación de la misma manera. Facilitar procesos conjuntos de resolución de problemas que sean creativos. lo que parece un impasse para una persona puede ser sólo un momento difícil para otra. 1. Si el profesional en resolución de disputas identifica un impasse. Deutsch. 237-263. M. 4 36 . Adquirir un conocimiento relacionados al conflicto. sustancial de los asuntos 4. The International Journal of Conflict Management.

Técnicas para evitar el impasse Seguir los pasos particulares en un proceso de resolución de disputas basado en un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse. diferentes percepciones o estereotipos puede conducir a un impasse. Un conflicto psicológico o valorativo que incluya emociones. tal como una negociación o mediación. a pesar de sus sentimientos. Si las partes involucradas no entienden y no están preparadas para el proceso. A menudo. es posible que ocurra un impasse. Si el proceso de resolución de disputas carece de este flujo lógico de comunicación se sientan las bases para un impasse. Antes de que el proceso comience. es importante hacer un diagnóstico de la disputa para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. casos que deberían ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.Causas del impasse Un proceso de resolución de disputas. 37 . el negociador o mediador administra el proceso con un 50 por ciento de responsabilidad. Responsabilidad por el impasse Los procesos de resolución de disputas generalmente se perciben como proposiciones 50-50. y las partes en disputa manejan la sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad. las partes necesitan ayuda para reconocer que el proceso debe continuar y su participación debe ser lo más racionalmente posible. Cualquier otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases para un impasse. También es bien importante asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso. esto es. por ejemplo. También puede surgir un impasse cuando casos o participantes inapropiados se envían a negociar o a mediar. usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos lógicos de comunicación que es probable que resulte en un intercambio efectivo de información que conduce a una resolución mutuamente conveniente.

resumir y documentar el progreso logrado al momento del impasse. En la eventualidad de un impasse. Estos documentos deben proveérsele a las partes. Re-programar o programar una sesión adicional Reconstruir los asuntos Re-asignar prioridades a los asuntos Revisar los pasos anteriores Pedir a las partes que reconsideren la situación y sus posibilidades Pedir a las partes que formulen ideas para superar el impasse Ayudar a las partes en la evaluación de alternativas para resolver el problema Hacer sugerencias en el formato ¿Qué tal si……? Dar una asignación a las partes. algunas técnicas que podrían usarse son Programar una pausa Cambiar el ordenamiento de las sillas. si alguno. etc. Algunos asuntos pueden haber sido resueltos. la institución que requiere la sesión de negociación o mediación y a los abogados. 38 . y estos también deberían resumirse y documentarse.Técnicas para superar el impasse Un profesional en resolución de disputas bien adiestrado debe dominar ciertas destrezas y técnicas. habitación. éste necesita manejarse. El primer paso consiste en identificar. tal como leer un artículo sobre negociación o mediación Resumir los asuntos en juego Preguntar a las partes si desean programar una fecha límite para culminar el proceso de negociación/mediación Notificar a las partes que usted percibe que s ha llegado a un impasse y por qué Pedir a las partes que cambie su perspectiva y vea la situación desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s) Solicitar las opiniones de peritos externos En la eventualidad de que un impasse no pueda superarse.

aunque esta noción suele ser difícil de aceptar. 1 lista una serie de preguntas que puede ayudarle a saber cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción. Conocer qué podrías hacer para estimular los conflictos. Aunque no existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más conflicto. muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto. Estimulación de conflictos Existen situaciones que requieren que los gerentes estimulen el conflicto. Dada esta realidad y el hecho de que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y malos. Para muchas personas el término conflicto tiene una connotación negativa y la idea de crear a propósito un conflicto les resulta contrario a la buena administración.Sección VII: Estimulando conflictos En esta sección podrás: Conocer cuándo se deben estimular los conflictos. existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las cuales aumentar el conflicto es la mejor alternativa. 39 . Sin embargo. una contestación afirmativa a una o más de las preguntas de la Tabla Núm. 1 sugiere una necesidad de estimular el conflicto. De hecho. la Tabla Núm.

apoyado por sus acciones. y demuestran ser pensadores creativos. ¿Los empleados muestran una resistencia alta e inusual al cambio? 9. se conoce más sobre la resolución de conflictos que sobre su estimulación. ¿Escasean las nuevas ideas? 10. vol. Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el conflicto son: Cambiar la cultura organizacional . “’Conflict Management’ and ‘Conflict Resolution’ Are Not Synonymous Terms”. Winter 1978. California Management Review. p. ¿Los gerentes creen que la popularidad es más importante que la competencia y el alto rendimiento en la obtención de recompensas? 7. ¿Los gerentes se concentran más en lograr compromiso y pierden de vista los valores. Es importante señalar que. 21. 1 ¿Se necesita estimular el conflicto?* 1. ¿Los gerentes se preocupan demasiado en no herir los sentimientos de los demás? 6. Por cientos de años la preocupación principal de las personas consistió en la resolución de los conflictos y el interés sobre estimular el conflicto parece ser relativamente reciente. los objetivos a largo plazo o el bienestar de la organización? 4. por razones obvias. ¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados? * Una respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la necesidad de estimular el conflicto. Traducido por el profesor Víctor Ariel Mojica. con permiso de Los Regentes. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de la Universidad de California. Reimpreso del California Management Review. Fuente: S. ¿Creen los gerentes que lo mejor es mantener la impresión de paz y cooperación en su unidad. 40 . Una forma de lograrlo es recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el status quo. 2. sin importar el precio? 5. ¿Los subordinados temen admitir su ignorancia y sus incertidumbres? 3. de que no todos los conflictos son malos.P.Tabla Núm. 71. ¿Estás rodeado de personas que siempre dicen “sí”? 2. no. Robbins.El primer paso en estimular el conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los empleados. ¿Los gerentes quieren alcanzar consenso en la mayoría de las decisiones? 8. ofrecen opiniones divergentes. sugieren ideas innovadoras.

Ejemplo: Se filtra información sobre la posible asignación de un juez como miembro de la Corte Suprema. Algunos ejemplos son: o centralizar decisiones o aumentar la formalización o aumentar la interdependencia entre departamentos o unidades o realinear grupos de trabajo o introducir equipos en culturas altamente individualistas 41 . Si el candidato sobrevive el escrutinio público. Incluir a personas externas – Una técnica ampliamente usada para agilizar a una unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la unidad organizacional cuyo trasfondo. éstas pueden alterarse como una técnica para estimular el conflicto. valores. una fuente de conflicto. el presidente confirma su nombramiento. Ejemplo: Información de que una planta podría cerrar o de que se podría eliminar un departamento o que el despido de una proporción de la fuerza laboral es inminente puede reducir la apatía. a menudo. actitudes o estilos gerenciales difieran de aquéllos de los miembros actuales. Varias formas de hacerlo son: Se puede dar información a los medios sobre posibles decisiones y si la noticia genera demasiado conflicto se puede negar la fuente. Dirigir la atención a las diferencias de opinión que pasaron por alto las personas de un grupo. De esta manera. se sondea de antemano la opinión pública antes de tomar una decisión definitivamente. Re-estructurar la organización – Debido a que las variables estructurales son. estimular nuevas ideas y fomentar la autoevaluación.Usar la comunicación – La comunicación se puede utilizar para estimular el conflicto. Se pueden usar mensajes ambiguos o amenazantes para estimular el conflicto.

presenta la información más relevante y básica sobre el tema. Para que puedas evaluar tu dominio sobre el tema presentado. te exhorto a que contestes la post-prueba que se presenta a continuación. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento de grupo (“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los tradicionalmente seleccionados. El dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas efectivas para la administración de los conflictos que enfrentarás en tu vida profesional. aunque no es exhaustiva. pero es muy posible que atrase cualquier proceso de decisión. 42 . pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los miembros del grupo. en su carácter personal. La información que se ha presentado sobre administración de conflictos. Una vez completes la prueba podrás verificar tus contestaciones con la clave que aparece justo después de la bibliografía. ¡Ya has terminado con el módulo! Espero que hayas aprendido a cómo manejar los conflictos de manera efectiva dentro y fuera del escenario de trabajo. puede mejorar la calidad de las decisiones grupales. También. Esta persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste.Nombrar un abogado del diablo – Un abogado del diablo es una persona que intencionalmente presenta argumentos en contra de aquellas propuestas presentadas por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.

Post prueba I. 43 . ____1. Te exhorto a que seas honesto contigo mismo y no mires la clave hasta que hayas terminado de contestar totalmente la prueba sin ayuda. Es preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo sean más de índole afectiva que cognoscitivo. Utilice el espacio provisto al lado de cada aseveración. las emociones pueden exacerbarse a tal punto que la interacción se hace imposible. ____6. Cuando termines. Al finalizar la misma podrás verificar las contestaciones correctas de esta prueba ya que aparecen en la última página del módulo. Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. El término administración de conflictos y resolución de conflictos son sinónimos.Con el propósito de corroborar cuánto aprendiste con este módulo sobre el tema de administración de conflictos. Los conflictos son percepciones de las partes involucradas en el conflicto. ____5. ____4. En un conflicto. compara tus respuestas de ahora con tus respuestas a la pre-prueba y así sabrás cuánto realmente aprendiste. ____2. La respuesta de una persona a una crisis en particular determina si ésta será positiva o negativa. Todas las crisis causan estrés. te solicitamos que realices la siguiente prueba. Utilice la letra C para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F para aquellas que entienda son falsas. ____3.

La administración de conflictos puede mejorar si se evitan los conflictos triviales. La estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto ganen. ____9. ____14. conocer las partes mejora la probabilidad de resolver el conflicto. ____10. Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el éxito de administrar el conflicto. los desacuerdos sobre la asignación de recursos son causados por diferencias personales. la causa principal de los conflictos es la falta de comunicación. La estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de valor. ____16. Cuando uno decide atender un conflicto. Estimular el conflicto debe considerarse cuando los gerentes creen que lo mejor es mantener la paz y cooperación no importa el precio.____7. La administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo. ____17. A menudo. Los conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están caldeados. la técnica que se debe utilizar es la de forzamiento o agresión. Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable que estimule el conflicto. ____8. ____18. Según los expertos. ____15. Uno puede reducir los conflictos cambiando los factores de la situación que está causando el problema. Una causa de conflicto puede ser la incompatibilidad de metas. ____12. 44 . ____20. ____19. ____13. ____11. Cuando tienen que tomarse acciones poco populares.

b. Escoja la mejor contestación: ___26. Un impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de resolución de disputa. b. 10% 20% 30% 40% ___28. ____23. El responsable de un impasse es el profesional de resolución de disputas. resolución de conflicto negociación destrezas políticas administración de conflicto ___27. ____24. d. ____22. b. el porcentaje del tiempo que un gerente promedio dedica a trabajar conflictos es de un a. ____25. el factor de personalidad que se relacionó positivamente con el éxito gerencial fue a. Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de personalidad. II. d. todos los conflictos merecen nuestra atención. Según el texto. Según los principios de la gerencia efectiva. Mantener el nivel óptimo de conflicto en un grupo se conoce como: a. c. Una manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de disputa es tomar un descanso. c. la extroversión el liderazgo las destrezas de comunicación la habilidad para manejar conflictos 45 . En la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso cuando están en conflicto con sus subordinados. d.____21. c.

___29. b. atender los conflictos en el orden en que surgen conocer tu estilo de manejo de conflictos básico entender la situación que ha creado el conflicto conocer el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes del conflicto ___30. c. d. b. Los gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar efectivamente los conflictos. c. ¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de conflictos? a. evitar conflictos triviales evitar conflictos inmanejables intentar resolver cada conflicto mantener el conflicto funcional 46 . d. excepto: a.

South Western: Thomson. The eight essential steps to conflict resolution: preserving relationships at work.Bibliografía Weeks. Stephen P. Management. Chuck. New York: Penguin Putnam Inc. (4ta Ed. Robbins. Inc. (2da Ed.) USA. and in the community. Dudley. (6ta Ed. Schermerhorn. Management. Richard L. 47 . (1992). Daft. (3ra Ed. Williams. at home. John R. Management. (2005).) Florida: The Dryden Press. Management. (1997).) New York: John Wiley & Sons.) New Jersey: Prentice Hall. Inc. (2000). (1999).

C 6. F 17. F 15. C 8. C 5. C 21. C 23. c 48 . C 10. F 25. C 13. F 24. F 11. F 7. C 20. C 22. C 3. d 29. C 18. C 19. F 12. d 27. b 28. C 16. a 30. F 14. F 26.Contestaciones (Pre-prueba y post prueba) 1. C 2. F 4. C 9.