SVEUČILIŠTE U ZAGREBU FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE VARAŽDIN

BILJEŠKE SA SEMINARSKE NASTAVE IZ KOLEGIJA

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Školska godina 2005./2006. prof. dr. sc. Marijan Cingula mr.sc. Marina Klačmer bilješke obradio: Marko Jurišić

Varaždin, 2006.

2

SADRŽAJ
4. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTA..........................................................30 5. TIME MENADŽMENT.............................................................................................39 6. KRIZNI MENADŽMENT..........................................................................................42 7. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE.....................................................................56 8. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBOR.......................................................................65 9. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVI.......................................................68 10. VOĐA I STILOVI VOĐENJA.................................................................................72 11. MOTIVACIJA........................................................................................................84 12. FISHBONE............................................................................................................97 16. ORGANIZACIJSKA KULTURA.........................................................................114 21. UPRAVLJANJE KVALITETOM ........................................................................143 22. TQM ....................................................................................................................152 24. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST..........................................................168 25. JIT........................................................................................................................180 26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA.................................................189 27 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR)..............................................................................203 28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE.........212

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

1. DEFINICIJE STRATEGIJE
Autor seminarskog rada: Marko Đurek

Strategija Strategija je pojam koji potječe od riječi strategus iz starogrčkog jezika, a obilježavala je pojedinca koji diči visoki vojni čin (danas general). Tijekom vremena, sve do sredine druge polovice 18. stoljeća, riječ strategija odnosila se na vojnu i političku vještinu organiziranja i vođenja ratova, te način dolaska i zadržavanja na vlasti. S vojnog aspekta strategija se definira kao znanost o planiranju i usmjeravanju vojnih operacija. Ekonomisti su riječ strategija preuzeli iz vojne terminologije te tijekom tridesetih i četrdesetih godina ovoga stoljeća razvili pristup po kojemu se poslovanje poduzeća više ne može temeljiti samo na proizvodnim mogućnostima, već i na poštivanju uvjeta koje stvara okolina. Strategija predstavlja način kako se trebaju koristiti pojedini resursi da bi se iskoristile prednosti pogodnih okolnosti za minimiziranje teškoća pri stvaranju željenih učinaka. Drugim riječima, strategija daje odgovore na pitanja: • • • • • Kako se prilagoditi promjenjivim uvjetima? Kako rasporediti resurse? Kako konkurirati na svakom pojedinom području na kojem se javlja poduzeće u smislu zadovoljavanja potreba kupca? Kako pozicionirati poduzeće i proizvod u odnosu na konkurenciju i izbjeći poteškoće? Kako utvrditi akcije i pristupe kojima se jača svaki funkcionalni i operativni dio poduzeća? Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler, Jr. koji u svojoj knjizi Strategy and Structure definirao strategiju kao određivanje temeljnih dugoročnih ciljeva poduzeća, prilagođivanje smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanje koncepcija i izbor resursa potrebnih za postizanje zacrtanih ciljeva. Iz toga se rezultiraju tri dimenzije: 1) ciljevi, dakle ono čemu se teži 2) plan akcija ili koncepcija, odnosno kako treba djelovati da bi se postigao cilj 3) potrebni resursi neophodni da se dođe do zacrtanog cilja

4

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

U Chandlerovoj definiciji sadržana je ideja po kojoj strategija uključuje racionalni proces planiranja. James B.Quinn je definirao strategiju kao " nacrt ili plan koji integrira glavne ciljeve, politike i akcije poduzeća u jedinstvenu cjelinu". Na istoj crti je i William F. Glueck koji definira strategiju kao "sjedinjen, opsežan i integriran plan kojim se želi osigurati ostvarenje temeljnih ciljeva poduzeća". Navedene, kao i druge definicije koje u fokus strategije stavljaju racionalan proces planiranja smatraju se tradicionalnim pristupom strategije. Nasuprot tome, suvremeni pristup izlaže kritici definicije strategije zasnovane na planiranju. Prema Henry Mintzbergu problem s planskim pristupom je da on netočno pretpostavlja da je strategija poduzeća uvijek rezultat racionalnog planskog procesa. Prema njemu, definicije strategije koje naglašava ulogu planiranja ignoriraju činjenicu da strategije mogu proizići iz samog poduzeća bez ikakvog formalnog plana. To znači, da čak u izostanku namjere strategija može proizići iz samog postojanja poduzeća. Mintzbergov naglasak je da je strategija više od onoga što poduzeće namjerava ili planira učiniti; to je također ono što poduzeće stvarno čini. Mintzberg je definirao strategiju kao "obrazac u obilju odluka ili akcija", model koje je produkt bilo da je namjeravana strategija zaista realizirana ili se radi o trenutačnoj neplaniranoj strategiji. Daljnji korak u definiranju strategije učinio je Stacey koji strategiju tretira kao obrazac akcije – to je po njegovu mišljenju ozbiljna, uzbudljiva i često bizarna igra koji menadžeri svakodnevno igraju u međusobno u vlastitom ili drugom poduzeću te s pojedincima u drugim poduzećima ili izvan njih. Njezina bit, po mišljenju Staceya nije u tome da smanji razinu iznenađenja, poveća razinu predviđanja i tako unaprijedi sposobnost top menadžmenta, već u suočavanju s nepredvidivošću i njezina uporaba, sudaranje s nekomplementarnim kulturama, nepostojanje konsenzusa, proturječnost, konflikt i nedosljednost. Njegov koncept strategije, kako on kaže, nije zasnovan na "tradicionalnoj mudrosti" koja je danas dominantan pristup zapadnih menadžera, a koji ima za posljedicu vjerovanje da je svrha strategijskog menadžmenta smanjiti razinu iznenađenja, povećati razinu predviđanja i tako unaprijediti sposobnost onih koji se nalaze na vrhu organizacije i kontroliraju njezinu dugoročnu sudbinu. Strategijski menadžment Uz pojam strategije povezan je pojam strategijskog menadžmenta, točnije rečeno danas je strategija nerazdvojni segment strategijskog menadžmenta. Razlog tome nalazi se u činjenici 5

tada bi se došlo do zaključka da su to četiri temeljne komponente. tako i u taktikama i strategiji poduzeća. Prema tome. proces kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjive okoline. i to:     djelokrug razmještaj resursa specifične kompetencije sinergija 6 . Dva pristupa implementaciji strategije – onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa. već je nužno osigurati da se u tom procesu poduzeće adaptira uvjetima okoline. pa stoga i nije čudno što su razvijeniji brojni pristupi te implementacije. Implementaciji strategije danas se posvećuje naročita pozornost. U literaturi je najviše pozornosti posvećeno pristupu koji se temelji na parcijalnim pitanjima. odnosno budžetiranje. te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. strategija i stil vođenja i drugo. prilagođivanje strukture i oblikovanja sistema. te drugi koji polazi od nagrađivanja učinka menadžmenta i ostvarenja utvrđene strategije. danas nije više dovoljno utvrditi način ostvarivanja ciljeva. U tom kontekstu Kreitner definira strategijski menadžment kao: SM= Strategijsko planiranje + Implementacija strategijskih planova + strategijska kontrola To je. Komponente strategije Ako bi se iz prethodnih definicija strategije pokušalo dati odgovor na pitanje. To podrazumijeva kontrolu ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima. što u stvari čini strategiju. kao što su adaptacija strategije i strukture. FOI Varaždin da izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom implementira u praksi. alokacija resursa. dakle. Taj pristup implementaciji strategije sadrži u sebi i osnovne elemente kontrole koja se ostvaruje posredstvom budžeta i odgovarajućeg sistema nagrađivanja. Time se menadžment dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije./2006.

te daje odgovor na pitanje djelokruga i razmještaja resursa. Sinergija predstavlja očekivani rezultat od odluka u djelokrugu. glavna strategija 2. itd. a to su: 1. područje poslovanja) determinira tržište na kojemu će poduzeće konkurirati. razvijeni servis kupaca. Primjenjuje se najčešće kada poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili pak na nekoliko jako povezanih tržišta.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a u koja će dezinvestirati. a neka opet veoma širok djelokrug. FOI Varaždin Djelokrug (domena. vodstvo u tehnologiji. Razlikuju se tri njezina tipa. a to su: 1) razina cjelokupnog poduzeća: korporacijska strategija 2) razina poslovne jedinice ili strategijske poslovne jedinice: poslovna strategija 3) razina poslovnog funkcijskog područja: funkcijska strategija Korporacijska strategija Korporacijska strategija naglašava razinu poduzeća kao cjeline. Neka poduzeća imaju uzak. Specifične kompetencije označavaju ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih konkurenata. poslovni portfolio Glavna strategija predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. efikasnost u proizvodnji. Riječ je o temeljnim kompetencijama koje predstavljaju konkurentsku prednost koja može biti u različitim područjima poduzeća – superiornost u istraživanjima. Razmještaj resursa predstavlja onaj dio strategije kojim se određuje način njihove alokacije po različitim područjima: u koja će područja investirati i koliko. a to su: a) stabilna strategija b) strategija rasta c) degresivna strategija 7 ./2006. Razine strategije U teoriji menadžmenta veoma je razvijena teza o kojoj opća hijerarhija strategija u poduzeću sadrži tri glavne razine. Za ovu su razinu karakteristična dva pristupa. U tom smislu ona treba pokazati kako se različita područja poslovanja međusobno dopunjuju stvarajući dodatni efekt. razmještaju resursa i specifičnim kompetencijama.

aktive. a posljedica su unutrašnjeg poticaja. Za prikazivanje ovih odnosa koristi se GE matrica. Diferencirani portfolio oblikovan je na tri strategijska područja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Razlikuju se četiri tipa poslovnog portfolia. redukciju u svim područjima ili potpuno eliminiranje neprofitabilnih operacija. tržišta i druge. Promjene koje ova strategija podrazumijeva minornog su karaktera. a što omogućava poslovni portfolio./2006. On koordinira tijek resursa uz diverzifikaciju rizika među strategijskim poslovnim cjelinama kako bi se osigurao relativno trajni opstanak i razvoj svake od tih cjelina i poduzeća u cjelini. po stoga svoju budućnost zasnivaju na čvrstom kontinuitetu bez promjena. a posebno kada ovi poslovi nisu međusobno povezani. na smanjenje tekućih operacija. Strategija rasta karakterizira ona poduzeća koja nastaje povećati opseg svoga poslovanja polazeći od devize da je rast uvjet opstanka. Poslovni portfolio promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. a karakterizira ona poduzeća koja su dosegla razinu saturacije svojih zahtjeva. Diferenciran je na temelju dva kriterija – privlačnosti tržišta i konkurentske snage strategijske cjeline. a to su:     jednostavni diferencirani portfolio konkurentskih prednosti strategijski domino Jednostavni portfolio dinamično uređuje poslovanje poduzeća na četiri strategijska područja unutar kojih se nalaze strategijske poslovne jedinice. Odnosi se na sve dimenzije rasta poduzeća kao cjeline – proizvodnje. dakle. Poslovni portfolio je karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova. a unutar svakog od njih su tri podpodručja. Usmjerena je. Digresivnu strategiju karakterizira redukcija opsega i razine poslovanja poduzeća smanjenjem proizvodnih mogućnosti. Iz njega se vidi sadašnja uloga ili potencijalna buduća uloga svake strategijske poslovne jedinice. prodaje. To je moguće jedino u uvjetima stabilne ili sporo mijenjajuće okoline. povlačenjem s izvjesnih tržišta i zaustavljanjem nekih proizvodnih linija. Portfolio konkurentskih prednosti 8 . FOI Varaždin Stabilna strategija je usmjerena na održavanje. te se odnose na poboljšanja poslovanja i uklanjanje eventualnih slabosti. U takvim slučajevima je nužan različiti pristup svakom od tih područja.

alokacija kapitala. dotle se razvojna osposobljenost promatra s aspekta pravila ulaska u konkurentsku borbu koja mogu biti poznata ili pak potpuno nova. politika cijena 2) Financijska strategija: struktura kapitala. pozicioniranje proizvoda. FOI Varaždin orijentiran je na utvrđivanje strategijskih prednosti poduzeća i njegovih strategijskih cjelina. lokacija postrojenja. planiranje proizvodnje. a u odnosu na odgovor na dva pitanja: Gdje konkurirati? i Kako konkurirati? Svako se od ova dva pitanja segmentira na po dva područja. Korištenjem njega poduzeće postoje aktivno u odluci o vlastitom razvoju i razvoju okoline. marketing. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diverzificirana i koja imaju više poslovnih programa. U tom se smislu kombiniraju dvije dimenzije – broj i veličina strategijskih mogućnosti. U tu se svrhu koriste različiti modeli među kojima su najpoznatiji Porterov model generičkih strategija i model životnog ciklusa proizvoda. Funkcijska strategija Funkcijska strategija je nužno usmjerena na određena funkcijska područja. kako konkurirati na svakom od tržišta koje je poduzeće odabralo. a više na konkurentske prednosti i sinergiju. proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima su zaokupljene funkcijske strategije mogla bi se prikazati na sljedeći način: 1) Strategija marketinga: segmentacija tržišta. kao što su istraživanja i razvoj. tako da se dobiju četiri situacije određene svojstvima tržišta i razvojnom osposobljenošću strategijske cjeline. akvizicija kapitala. kanali distribucije. politika dividendi. kontrola i kvalitete 9 . Strategijski domino predstavlja paletu potencijalnih strategijskih izbora za svaku strategijsku poslovnu cjelinu./2006. prodajna promocija.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Dok se svojstva tržišta promatraju s aspekta fokusiranja na cijelo tržište ili neku tržišnu nišu. financije. marketing mix. Pri tom se strategije mogu usmjeriti na unutrašnjost poduzeća ili prema dijelovima okoline koje je potrebno mijenjati. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa. upravljanje aktivom 3) Strategija proizvodnje: unapređenje proizvodnosti. Ona treba dati odgovor na pitanje. Poslovna strategija Poslovna strategija je usmjerena na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih poslovnih jedinica.

razvoj proizvodnje. tehnološko prognoziranje. a to su: 1) analiza opće ili socijalne okoline 2) analiza poslovne okoline ili okoline zadatka 3) analiza interne okoline ili interna analiza Uspješno izvođenje ovih analiza temeljna je pretpostavka ne samo spoznaje položaja poduzeća u danim uvjetima okoline. M. Literatura • Buble. Stoga dijagnosticiranje okoline ima za cilj utvrditi ključne faktore utjecaja na sadašnji i budući razvoj poduzeća. Ekonomski fakultet. već i mogućnost izbora adekvatne strategije za efikasno djelovanje u toj okolini. politika kompenzacije Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije Svako poduzeće egzistira u danim uvjetima okoline faktori koje imaju bitnog utjecaja na izbor njegove strategije. Dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije trebalo bi se orijentirati na tri grupe ovih analiza. FOI Varaždin 4) Strategija istraživanja i razvoja: razvoj proizvoda. 2000. : ″Management″. a time i na izbor njegove strategije. 10 . Split./2006. patenti i licence 5) Strategija ljudskih potencijala: kvaliteta performansi. razvoj i promocija osoblja. razvoj organizacije. politika regrutiranja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

kineski jezik bitno se razlikovao od današnjeg kineskog. Jednako važno. koji se slovi kao vrhovna vojna 11 . Svaka rečenica izvornog teksta daje čak do tri interpretacije. Od poznatog Konfucija pa sve do znanstvenika i menadžera 20./2006. Izvorni tekst Umijeća ratovanja je. nego aproksimirati. još je i danas najkvalitetniji rad na temu strategije i postizanja apsolutne pobjede. stoljeća. Situaciju nadalje komplicira nabitost kineskog jezika te obilato korištenje aluzija i imaginarnosti u kineskoj kulturi. i 21. Napisao ju je Sun Wu. Pretpostavljam da bi stao na 20-ak stranica moderne knjige. Problem prijevoda Prije otprilike 2000 godina.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Komentatori Umijeće ratovanja je. kineski general. U to vrijeme knjiga je namijenjena za vojnu elitu tog područja. SUN TZU – UMIJEĆE RATOVANJA Autori seminarskih radova: Ružica Mlinarić. Filozofiju Sun Tzu-ove knjige nastavili su i mnogi znanstvenici poslije njega. FOI Varaždin 2. pruža uvid u načine izbjegavanja apsolutnog poraza. doista kratak. suprotno možda dobivenom dojmu. Ovo nas dovodi do zaključka da se apsolutno značenje Sun-Tzu-a ne može definirati. Iako je napisana prije više od 2000 godina. Čitajući knjigu uviđamo da su principi koji se spominju bezvremenski i istiniti te primjenjivi u bilo kojoj situaciji koja zahtjeva pobjedu. Jedan od osnovnih problema bio je taj da je kinesko pismo u svojoj biti slikovno pismo-pismo koje pojmove aludira sa slikama. Ovdje se otvara veliki problem prikazivanja apstraktnih pojmova. ali tijekom povijesti apsorbirana je od strane japanskih samuraja u feudalno doba pa sve do poslovnih vođa 21 stoljeća. Vukašin Štrbac Sun-tzu Ping-fa je jedan od rijetkih radova koje nadilazi vrijeme. Komentari su razni načini shvaćanja originalnog teksta napisani od strane vojnih velikana tog vremena. kao što je već spomenuto doista dvosmisleno. Dapače bitno se razlikovao od jezika koji su koristili prvi komentatori Sun-Tzu-a. Tako da se u standardnom izdanju u knjižnicama uz izvorni tekst dobivaju i serije komentara na dani tekst od Sun-Tzua. Jedan od najistaknutijih komentatora u ovom djelu je Ts’ao Ts’ao. Danas se pod ovim djelom podrazumijevaju i komentari.

Taoizam i umijeće ratovanja. Zapravo možemo reći da ova dva pojma nemaju apsolutno nikakve veze jedan s drugim./2006. samo ime knjige:”Umijeće ratovanja” govori nam da postoji jaz. Može se primijeniti u različitim područjima:     u vojsci politici ekonomiji osobnom životu Knjiga je postala klasikom u svjetskoj književnosti. FOI Varaždin figura kineske povijesti. prosvijetljenost i uzdizanje iznad potreba za sukobom. Ali umijeće ratovanja ne govori da se sukob treba izbjegavati. Wang Xi. Onaj koji je čitao knjigu ili se informirao razumije da postoji velika sličnost i analogija između principa taoizma i principa iznesenim u ovom klasičnom djelu. Oboje se uzdižu iznad sukoba. Chen Hao te Ho Yangsi. Znan po svom živom intelektu i lukavosti. Umijeće ratovanja ne propagira rat. Zhang Yu. Jia Lin (Tang dinastija 618.-596. Mei Yaochen. te ubrzo nakon toga mu je ponuđeno prijestolje Han dinastije. politike i psihologije sukoba. Dok taoizam propagira mir i toleranciju. sažetim rečenicama u kojima autor iznosi svoje zaključke. godine prije Krista. koje je odbio. Ts’ao Ts’ao je bio poznat po svom herojstvu.-906. Du You.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. do 496.). Prve rečenice 12 . neoborivom snagom razumijevanja fizike.). ali najviše ju ipak izučavaju u Aziji moderni političari i poslovni ljudi. manje poznati su sljedeći komentatori: Meng Shi (Liang dinastija 502. Sličnosti između taoizma i umijeća ratovanja opskurne su na prvi pogled. Kasnije je dobio unaprjeđenje u najviši generalski čin. Koriste ju ljudi diljem svijeta. U tradiciji drevnog viteškog kodeksa po kojem su kineski vitezovi morali biti obrazovani i obučeni u borilačkim vještinama i kulturnim vrijednostima. Du Mu. Danas je to najprestižnija i najutjecajnija knjiga o strategiji. Li quan. kako postići pobjedu bez bitke. Ts’ao Ts’ao je bio veliki poklonik književnosti i kaže da mu je običaj bio čitati svaki dan. čak i tijekom vojnih kampanja. dobio je počasnu titulu nositelja društvenih vrlina. Osim njega. Svrha joj je pokazati kako biti nepobjediv. Pisana je u vrlo kratkim. talentu i strategiji u kojoj je uglavnom slijedio učenje Sun Tzuova klasika. Umijeće ratovanja Knjiga je nastala u razdoblju od 544.

uništiti grupu je manje izvrsno. stoga ju je nužno i proučiti. vojna se akcija mora provesti: u najkraće moguće vrijeme uz što manju cijenu u životima i naporu nanoseći neprijatelju što je moguće manje gubitaka Sun Tzu nas u ovom poglavlju upozorava na pet elemenata koji se trebaju procijeniti prije poduzimanja neke akcije: put 13 . FOI Varaždin knjige nam to govore: Vojna akcija je od životne važnosti za naciju – to je područje smrti I života. Stoga. najlošije je napasti utvrđeni grad. mora se temeljito proučiti. zatim je najbolje napasti savezništva. uništiti vojsku manje izvrsno." Da bi se postigla pobjeda. Pregled knjige Knjiga se sastoji od 13 poglavlja. Održati vojsku netaknutom je izvrsno. nego treba prethodno poduzeti neke mjere koje će olakšati pobjedu. Bazirani na zen stanju i na meditaciji. staza preživljavanja i propasti. naglasak umijeća ratovanja na početku knjige je izbjeći direktan sukob ali sukobiti se i preuzeti kontrolu nad vojskom. uništiti bataljun manje izvrsno. Održati ekipu netaknutom je izvrsno. uništiti ekipu je manje izvrsno. zatim napasti vojsku." Prijevod: "U rat se nikad ne smije ulaziti bezbrižno i nesmotreno.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ali pridobiti suparničku vojsku bez borbe je vrhunac izvrsnosti. Stoga. pribaviti stotinu pobjeda u stotinu bitaka nije vrhunac izvrsnosti. Prvo poglavlje govori o važnosti strategije Sun Tzu : "Rat je velika briga za državu. Ovi pothvati bazirani su na dubokim promišljanjima i kalkulacijama. Održati bataljun netaknutim je izvrsno. i to velikim brojem istih. Održati grupu netaknutom je izvrsno./2006. Nadalje knjiga govori da general/nacija više riskira ne napadajući nego napadajući. najbolja vojna strategija je napasti protivnikove planove. Na pripremanju tijela na fizičke napore i na smrt. Kao što vidimo. Sljedeći tekst ima veliko značenje.

" Karakter utječe na to što će vaši držatelji prava misliti o vama i vašim proizvodima. karakter određuje vjeruju li oni da su u harmoniji s vašim namjerama i ciljevima. Konkurentski postupci. život i smrt. teškoće ili lakoće prijevod : "Struktura je način na koji je rad organiziran i na koji se njime upravlja. dimenzija i sigurnosti opasan teren. stupnju teškoće putovanja." Vrijeme procjena vremena. na odnos između civilnog vodstva i naroda nacionalno jedinstvo jedan je od osnovnih uvjeta uspješnog ratovanja to se može postići samo ako vlada radi na dobrobit naroda i ne tlači ga "Put znači potaknuti narod da ima isti cilj kao i vodstvo. FOI Varaždin Put - vrijeme zemljište vodstvo metode odnosi se na civilno vodstvo. dimenzija i sigurnosti." To se razlikuje od načina na koji su ljudi vođeni. bez straha od smrtne opasnosti. Razmatranje strukture znači ocjenjivanje načina na koji ste vi i vaša organizacija financirani.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. tako da će oni dijeliti prijevod : "Karakter predstavlja bitnu svrhu – duh – pojedinca ili organizacije. tj." 14 . a sam će se držati podalje od njega kretanja po njemu." Zemljište zemljište se treba odmjeriti u terminima udaljenosti. general koji zna prosuditi vrijednost zemljišta. natjerat će svoga neprijatelja na "Zemljište treba biti procijenjeno u terminima udaljenosti." prijevod : "Klima se odnosi na utjecaj općih poslovnih uvjeta i političke kulture na ljudima (na vojsku ali i na običnu populaciju) koji bi mogli stvarati poteškoće ili čak nauditi vojnim postrojbama konkurentsku situaciju. pitanje godišnjeg doba za akciju također se odnosi na brigu o važno je da se izbjegne prekid proizvodnih aktivnosti ljudi. te vremenski ekstremi "Vrijeme znači godišnje doba. da bi bili efektivni./2006. moraju se voditi u prikladnoj klimi.

" prijevod : "Brza pobjeda je cilj konkurentske akcije. ako opkoljavaš grad. tada vizija postaje zamagljena i entuzijazam blijedi. "Vodstvo je stvar inteligencije. vođenje proizlazi iz stavova i čovječnost. hrabrost i strogost sposobnosti pojedinaca. povjerenje. ako i pobjeđuješ." Metode metode se odnose na organizacijski sklad i efikasnost veliki je naglasak na utvrđivanju jasnog sustava nagrada i kazni koje ratnici "Metode znače organizaciju." Ekonomski prijevod: "Konkurencija je stvar od vitalne važnosti za menadžera. Potom. Kad se konkurentski postupci otežu. Ako svoje armije držiš za dugo vremena napolju. odlučujemo o svome toku djelovanja./2006. Ocijenite sebe i usporedite svoje konkurente kako biste odredili najbolji pravac. Ne može ga se previše proučavati. klima. Procijenite svoje planove za konkurenciju uz pomoć pet temeljnih činitelja (karakter." prijevod : "Informacije znače pribavljanje činjenica – pravodobnih. Ako se borba dugo nastavlja bez rezultata. tko uspijeva i tko propada. čak ako je rat i na stranom teritoriju "Kada vodiš bitku. točnih prihvaćaju kao pravedne i nepravedne činjenica – o realnosti uvjeta i okolnosti u konkurentskoj situaciji. sredstva neće biti dostatna. tvoje će namirnice biti nedovoljne. Konkurencija određuje tko napreduje i tko uzmiče. ako se pobjeda odgađa." prijevod : "Budući da vodstvo dolazi iznutra. lanac zapovijedanja i logistiku. pouzdanosti. Stoga. tko živi i tko umire. FOI Varaždin Vodstvo kriterij za procjenu vodstva su tradicionalne vrline : inteligencija. tvoja će snaga biti iscrpljena." Drugo poglavlje : naglašava domaće posljedice rata." 15 . vođenje i informacije). tko dobiva i tko gubi. u konkurenciji ništa nije važnije od pribavljanja činjenica!" Sun Tzu : "Rat je najvažniji aspekt za opstanak nacije. hrabrosti i strogosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. struktura. On je način postojanja i nepostojanja. čovječnosti. iscrpit će se jačina odlučnosti ljudi. to će izmoriti tvoje snage i otupiti tvoju oštricu. Organizacijsko vođenje je agregat stajališta i sposobnosti ključnih izvršitelja. procjenjujemo primjenom pet načela i izračunavamo svoje strategije. ako se ona vremenski oteže.

osjećaju se lagodno. osvojiti njegove distribucijske kanale bolje je nego okaljati dobar glas njegove tvrtke. primijeniti nadmoćnije pozicioniranje. postaju iznureni. oni koji kada je ranjiv kasnije stignu na bojno polje i srljaju u bitku. upotrijebite diplomaciju. prilika za trijumf ovisi o postupcima drugih." Šesto poglavlje: bavi se pitanjima "praznine i punine" ideja je da i budemo nepobjedivi (puni energije) i da na protivnika navalimo samo "Oni koji su prvi na bojnom polju i čekaju protivnike. upotrijebite vojnu silu kao prijetnju. napadnite svoga neprijatelja." prijevod : "Bolje je osvojiti konkurentove izbornike nego uništiti njegov ugled. služeći se beskonačnim varijacijama taktike. i društveno i "Najbolja je vojna strategija. Samo kad je sve ostalo zakazalo." 16 . dakle. To je pitanje odgovarajuće organizacije." Četvrto poglavlje : govori o vojnim formacijama ključevi pobjede su prilagodljivost i nedokučivost "U drevna vremena umješni ratnici prvo su se pripremili da budu nepobjedivi. Poslije toga. bolje je pridobiti njegove produktivne zaposlenike nego uništiti njihova radna mjesta. radije negoli uništavati koga god i sve što se ispriječi toga./2006." Peto poglavlje: tema je dinamička struktura grupe u akciji naglašava se promjena i iznenađenje. Boriti se protiv velikog broja ljudi je isto kao i boriti se protiv malog broja. Opstanak ovisi o vlastitim postupcima. Poslije materijalno.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a prijevod : "Djelotvorni menadžeri stavljaju sebe i svoje proizvode u situacije gdje onda su čekali na trenutak ranjivosti kod protivnika. i to je stvar podjele u grupe. koristeći protivnikova psihološka stanja. Potom čekaju priliku za napad." će preživjeti. da ih se manevriranjem nadmudri i dovede u ranjivu poziciju "Upravljati s velikim brojem ljudi isto je kao i upravljati s malim. FOI Varaždin Treće poglavlje : opći je cilj postići pobjedu i pritom očuvati što je moguće više." prijevod : "Načela primijenjena za vođenje velike skupine jednaka su onima što se primjenjuju za vođenje male skupine. i to je stvar oblika među njima.

Ustanovite što je stvarnost. Ali. prikupite informacije od konkurenta i s tržišta. neka su takva da je bolje zemljišta i odgovarajuće načine da im se prilagodi držati se podalje od njih. izravnog i neizravnog pristupa pobjeđuje – to je pravilo oružane borbe." Osmo poglavlje: posvećeno je prilagodbi kao što se voda prilagođava konfiguraciji tla." Sedmo poglavlje: odnosi se na konkretnu organizaciju na bojišnici iskusni zapovjednik napada samo kad prilike jamče pobjedu "Djeluj." Deveto poglavlje: bavi se armijskim manevriranjima važna su tri aspekta ratničkog umijeća : fizički. društveni i psihološki "Kada zauzimaš položaj sučelice protivniku. užurbani su i iscrpljeni. oni koji se pripremaju zakašnjelo. bori se. a što iluzija. Sve činite na lak. Kada si na smrtnom prijevod : "Samo menadžer koji je fleksibilan i koji umije prilagoditi svoju prilagoditi prilikama kod neprijatelja tlu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. dobro shvaćen način." postizanje uspjeha. Djelujte s pozicija koje je moguće braniti. FOI Varaždin - "Oni koji se pripremaju brzo i temeljito." Deseto poglavlje: nastavlja s idejama taktičkog manevriranja i prilagodljivosti. neka su stiješnjena. gdje se nalaze stvarne prednosti i nepovoljnosti. a ti ostaješ uz rub doline. postavi se tako da mu zapriječiš prijevod : "Različite konkurentske situacije mogu zahtijevati različite taktike za planine. neka su široko otvorena." strategiju promjenama okolnosti može djelotvorno upravljati sredstvima u jeku nadmetanja. tako se zapovjednik mora često "Kada si na opkoljenom zemljištu./2006. koliko je god to moguće. neka su strma." Ustanovite. smišljaj kako ćeš se izvući." 17 . smireno čekaju okršaj. iznoseći vrste "Neka su zemljišta lako prolazna. nakon što si načinio procjene. Onaj koji prvi prosudi o udaljenosti prijevod : "Pri planiranju napada. održite stabilnost za vrijeme konfliktnih situacija. na nekim se zakvačiš.

" Jedanaesto poglavlje: predstavlja podrobniju obradu problematike terena. Pet područja mogu biti žarištima napada na ugled : odnosi među ljudima ili osoblje. unajmljen među neprijateljevim špijunima o mrtvi špijun – onaj koji je poslan da prenese krive informacije o živi špijun – onaj koji dolazi i odlazi s informacijama "Nikoga se u oružanim snagama ne tretira tako prisno kao špijune. počinje s kratkim opisom različitih požarnih napada. postoji devet vrsta zemljišta. Vojska mora znati da postoje prilagodbe na pet vrsta napada vatrom i pridržavati ih se znanstveno. posebice u terminima odnosa "Po pravilima vojnih operacija. dobavljači ili pristaše i kapital ili financijska podrška. paljenje opreme. paljenje skladišta i paljenje oružja. nalazimo se u raspršenoj situaciji. FOI Varaždin - prijevod : "Ako svi konkurenti mogu lako doprijeti do nekih izbornika." Trinaesto poglavlje: bavi se špijunažom definira pet vrsta špijuna : o lokalni – unajmljuje se među lokalnim pučanstvom područja u kojima se ratuje o unutarnji – unajmljuje se među dužnosnicima protivnog režima o kontrašpijun – dvostruki agent." 18 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. to se zove zemljište raštrkavanja./2006." "Uništavanje konkurentova ugleda najmanje je poželjna i najopasnija konkurentska operacija." prijevod : "Kad nas konkurent namjerava izazvati prije no što uzmognemo koncentrirati svoja sredstva. Gdje se lokalni grupe prema terenu interesi tuku među sobom na svome vlastitom teritoriju. nikome se ne daju tako bogate nagrade. proizvodi organizacije ili individualni rad. tada je situacija pristupačna. Kada je situacija pristupačna." Dvanaesto poglavlje: govori o napadu vatrom. paljenje zaliha. kupci ili zaposleni. To vam osigurava povoljan položaj. kao tehničkim razmatranjima i strategijom koja se mora slijediti "Postoji pet vrsta vatrenih napada : paljenje ljudi. pokušajte najprije stvoriti snažan položaj.

njegovih mogućnosti te je jednako bitno poznavati svoje./2006. Ono što treba izbjegavati je rat cijena. Razvij svoj stil vođenja i karakter vođe da maksimiziraš učinkovitost svojih podređenih. Napadati dio tržišta koji nije dobro poslužen. Koristi savezništva i stratešku kontrolu važnih točki u industriji da oblikuješ svoje protivnike i natjeraš ih da se konformiraju. odnosno stanje tržišta trenutku sukoba. Budi brz i pripremi akcije prije sukoba. Novac i ljudstvo već posvećeni jednom sukobu. Koristi brzinu i pripremljenost da brzo savladaš konkurenciju Nitko ne profitira od produljenog sukoba. Pažljivo ispitati "teren” bitke. Izbjegavaj protivničku snagu. napadni njihovu slabost." Sun Tzu: Umijeće poslovanja Skoro svaki redak ovog drevnog teksta može se primijeniti u raznim kontekstima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Koristi predznanje i prijevaru da maksimiziraš moć BI/CI Duboko poznavanje načina razmišljanja protivnika. Zarobi svoj dio tržišta bez da ga uništiš Suptilnim i netransparentnim potezima na tržištu pokušajte ostvariti svoj udio. Ali postoje 6 principa koji su se meni činili najkvalitetnijim u prenesenom značenju u ekonomiji. FOI Varaždin - prijevod : "Ulaganje sredstava za upotrebu u konkretnoj konkurentskoj situaciji onemogućuje alternativnu upotrebu tih sredstava. Treba se koncentrirati na mane proizvoda koje plasiraju naši konkurenti. Izbjegavati zapadnjački "macho” pristup poslovanju. a ponajprije u poslovanju. gdje se direktno sukobljavaju kompanije sa jednakim proizvodima. ne mogu se upotrijebiti za neki drugi sukob. 19 . Treba "zarobiti” naš dio tržišta bez da ga uništimo.

/2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ta knjiga ratuje protiv rata.G.. I tada sam imao veliku razinu respekta prema toj knjizi. Krause. D. FOI Varaždin Zaključak Sun Tzu: Umijeće ratovanja je djelo za koje sam ja osobno čuo sa nekih 16 godina.htm. Sun Tzu: Umijeće ratovanja 2. razotkriva neprijateljeve tajne i mijenja srca neprijateljevih postrojbi.com/polwar. ona to čini putem svojih vlastitih načela. 25.2005.kimsoft. ono infiltrira neupotrebljive linije. 20 . http://www. Postoji mišljenje da je paradoks knjige "Umijeće ratovanja" u njegovom suprotstavljanju ratu. Literatura 1. dok ju čitam osjećam se zreo da shvatim barem jedan dio mudrosti koju nam ta knjiga pruža. Doista vrijedi da se principi koju su ovdje spomenuti mogu primijeniti na skoro svaki aspekt života jer sukob je nešto što nas prati do kraja. Danas.10.: Umijeće ratovanja za menadžere 3.

21 ./2006. novca. riječi manus – ruka). Postoje različite definicije menadžmenta: Menadžment se može definirati kao ″proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci. zadatak menadžera postaje sve važniji. g. S pojačanim oslanjanjem društva na skupni rad. Ružica Živković UVOD Teorija menadžmenta nastaje 1903. Etimološki gledano najbliža riječ bi bila rukovođenje (glagol manage od lat. FOI Varaždin 3. MENADŽMENT: UMJETNOST. administriranje. Oni moraju stvoriti okruženje u kojem ljudi mogu ostvariti ciljeve skupine s najmanje utrošenog vremena. Management se često prevodi s upravljanje što nije adekvatno budući da upravljanje ima šire značenje.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Odgovornost menadžera je poduzimanje akcije koja omogućuje da pojedinci pridonesu najviše što mogu zadaćama cijele skupine. no potrebno ih je razgraničiti. kontrola i usmjeravanje. 1994). U hrvatskom je jeziku gotovo nemoguće naći adekvatan izraz kojim bi se prevela riječ management. vođenje. Nešto drugačiju definiciju daju Hellriegel/Slocum(1988) koji kažu: ″menadžment je vještina postizanja nečega učinjenog pomoću drugih osoba ″. pri čemu menadžment osigurava koordinaciju rada pojedinaca unutar skupine. W. Taylor objavio svoje djelo Shop Management čime je rođen Scientific Management. kada je F. ZNANOST ILI VJEŠTINA Autori seminarskih radova: Vladimira Savić. efikasno ostvaruju odabrane ciljeve″ (Koontz/Weirich. Ti pojmovi se često poistovjećuju u literaturi. materijala i osobnog nezadovoljstva ili okruženje u kojem s dostupnim resursima mogu postići što više željenih ciljeva. organiziranje. Kod svih vrsta organizacije logičan i poželjan cilj svih menadžera trebao bi biti višak. Pojam menadžer i menadžment Sama riječ menadžment se preklapa sa riječima kao što su nadziranje. radeći zajedno u skupinama. Jedan od razloga stvaranja skupina je postizanje ciljeva koje pojedinci ne mogu sami ostvariti. Menadžment predstavlja jednu od najvažnijih ljudskih aktivnosti.

strojogradnja. organizirano znanje na kojem se zasniva ta praksa možemo nazvati znanošću. Menadžment sa svojom širokom lepezom poslova: od kreativnog rada. stvaralački rad). FOI Varaždin Kreitner (1989) ga definira kao ″proces rada s drugima i pomoću drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu uporabu ograničenih resursa ″. stvaranja novih pristupa u poslovnoj domeni.. znanost i kao vještina. Definicija menadžera: Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menadžmenta – on planira i donosi odluke. U tom se kontekstu znanost i umjetnost međusobno ne isključuju već nadopunjuju. upravljati. Menadžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi nad kojima ima direktnu nadležnost. Menadžment je dinamičan. računovodstvo) jest umjetnost. menadžment kao praksa je umjetnost. organizirati.. koordinirati i kontrolirati ″ MENADŽMENT KAO UMJETNOST Menadžment kao svaka druga praksa (medicina. komponiranje glazbe. Prema Mary Parker Follet (Henri Fayol).) to ne znači da on ne 1 Definicija menadžera – Menagement. Prema tome. što znači da se sa razvojem znanosti razvija i sam menadžment (on usvaja nove smjernice te razvija kreativan. menadžeri mogu raditi bolje koristeći se organiziranim znanjem o menadžmentu. Kako se razvija znanost trebalo bi se razvijati i umijeće. organizira rad i poslovanje.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.. financijske. Menadžment je know-how (″znati kako″) što znači činiti stvari u danoj situaciji i biti suočen s realnostima koje u tom trenutku postoje. fizičke i informacijske resurse.1 Multidimenzionalnost i složenost pojma menadžment uzrokuje njegovo poimanje na više načina. To znanje je ono što tvori jednu znanost./2006. ″menadžment je umijeće obavljanja stvari pomoću ljudi ″. Marin Buble. inovativnosti te konačnoj evaluaciji dobivenih rezultata smatra se umjetnošću. str 6. dizajn. kiparstvo. angažira i vodi ljude te kontrolira ljudske. 22 . Iako menadžment nije ekspresivan kao drugi poslovi koji su svoj status umjetnosti stekli još u davna vremena (slikarstvo. Tako se menadžment može promatrati kao umjetnost. ″Menadžment znači predviđati i planirati. Ipak. odnosno.

Šehanović. : ″Organizacija″. M. kontroliranja./2006. Cingula. Homans: ″Ništa nije toliko izgubljeno kao nepovezana činjenica″. Vrijednost načela je u predviđanju što će se dogoditi u sličnim okolnostima (ona nisu uvijek besprigovorna i nepromjenjivo istinita ali ih se smatra dovoljno točnima za korištenje u predviđanjima). Nakon klasificiranja i analiziranja tih činjenica znanstvenik traži kauzalne odnose. te biti informativni (i za praktičare i za znanstvenike). odnositi se na predmete koji se analiziraju. razvijenog iz hipoteza. Osnovno je obilježje bilo koje znanosti razvijanje znanja primjenom znanstvenih metoda. teorije i drugog akumuliranog znanja. Može se reći da je menadžment sinonim za umjetnost vođenja. Znanstveni pristup prvenstveno zahtijeva jasne pojmove (mentalne slike bilo čega oblikovane uopćavanjem iz pojedinosti). planiranja i upravljanja ljudskim potencijalima. 26) 23 . J. Stoga se znanost sastoji od jasnih pojmova. str. MENADŽMENT KAO ZNANOST Znanost predstavlja organizirano znanje. Teorija je sustavno grupiranje međusobno ovisnih pojmova i načela koji daju okvir nekom značajnom području znanosti i povezuju ga u cjelinu (razbacani podaci. FOI Varaždin posjeduje značajke umjetnosti. eksperimenata i analiza. Riječi i izrazi kojima se označuju ti pojmovi morali bi biti egzaktni. Teorija Načelo Načelo Načelo ZNANSTVENA METODA Traženje činjenica i kauzalnih odnosa Provjera hipoteza Pojam Pojedinosti Pojedinosti Pojam Pojedinosti Slika 1: Znanstveni pristup (Izvor: Žugaj. M. npr. Znanstvena metoda podrazumijeva utvrđivanje činjenica putem promatranja. Nakon što se ispita jesu li ta uopćavanja i hipoteze točne i nakon što se doimaju istinitima nazivamo ih ″načelima″.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. bilješke su korisni jedino promatraču koji posjeduje teorijska znanja kojima će objasniti međusobne odnose tih podataka).

staviti prave ljude na pravo mjesto. Menadžment mora osigurati maksimalnu podjelu rada. a naglašava sljedeća načela: • • • • • Znanost umjesto postupanje od oka. 24 . Metode rada treba znanstveno analizirati. kvaliteta i razvijaju se njegove vještine za taj posao.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Rad da bi se ostvario maksimalni output. dakle prema učinku pa su nadnice povezane s obujmom obavljenog posla. uključujući mjerenje vremena rada. dakle. Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta su : • • Zaposleni moraju biti plaćeni prema zaslugama./2006. Maksimalni razvitak svih radnika radi njihovog prosperiteta ali i prosperiteta poduzeća. • Organizacija mora biti upravljana na principu izuzeća gdje podređeni nadređenom podnose kratka . FOI Varaždin Kada se govori o menadžmentu kao znanosti razlikujemo 3 pojma koja se koriste u tom kontekstu: 1. ZNANSTVENI MENADŽMENT (SCIENTIFIC MANAGEMENT) – pristup menadžmentu koji se temelji na radu F. Menadžment mora planirati i kontrolirati stremljenja radnika ostavljajući malo prostora individualnim utjecajima na metode rada. Taylora. • • • • Radnicima se trebaju postavljati visoki ciljevi te ih se za dobro obavljen posao treba nagraditi. sažeta izvješća o uobičajenim rezultatima i opširna izvješća o rezultatima koja odstupaju od dosadašnjeg standarda. Postizanje sklada u grupnom djelovanju umjesto nesklada.W. Tako se povećava brzina rada. str 20. a ne ograničeni output. Marin Buble .2 2 Operativne implikacije znanstvenog menadžmenta – Menagement. 21. Opis radnog mjesta mora biti jasan i precizan. Potrebno je dobro utvrditi koje osobe najbolje obavljaju neki posao. Svaki zaposleni radi svoje zadatke za koje je dobro treniran. Postizanje suradnje među ljudima umjesto kaotičnog individualizma. Na taj način dolazi se do povećanja obujma proizvodnje.

Taylora. prediktivni ili preskriptivni. 25 . ZNANOST O MENADŽMENTU (SCIENCE OF MANAGEMENT) – organizirano znanje o menadžmentu koje je rezultiralo izučavanjem stoljetne prakse menadžmenta. Danas su se razvile brojne klasifikacije teorije menadžmenta koje se provode na različite načine. 3. kvantitativni modeli pomažu donositelju odluka ali ga ne mogu zamijeniti. Sve te teorije pripadaju empirijskim metodama. Tri ključne komponente znanosti i menadžmenta su : • • • znanost menadžmenta je set kvantitativnih alata koristi modele odlučivanja. Najvažnija je klasifikacija po kojoj se razlikuju klasične. ZNANOST MENADŽMENTA (MANAGEMENT SCIENCE) – primjena statističkih i metoda operacijskog istraživanja prilikom rješavanja problema i odlučivanja. većina problema menadžmenta uključuje ljude koji se nerijetko ponašaju nepredvidivo. Prirodne se znanosti oslanjaju na eksperimente. Bit znanosti o menadžmentu čine principi i teorije. Oni mogu biti deskriptivni. Ti timovi bili su sastavljeni od različitih specijalista koji su se sastajali kako bi riješili problem uporabom znanstvenih metoda. Principi u menadžmentu predstavljaju fundamentalne istine i razjašnjavaju odnos između dvije ili više varijabli. FOI Varaždin 2.W. Teorija menadžmenta proizašla je iz čovjekove prakse pa su zato njezini pojmovi i principi vezani uz tu praksu. Budući da se menadžment poglavito bavi ljudima on spada u humanističke znanosti. U menadžmentu se odnos između uzroka i posljedice rijetko može jednostavno uočiti. neoklasične i moderne teorije menadžmenta. Znanost menadžmenta se razvila na temelju scientific management F./2006. Dakle oni opisuju odnose te definiraju način postupanja. no kako se istovremeno bavi akcijama i primjenom može ga se smatrati tehnologijom. Za uspješan menadžment je potrebno poznavanje svih tih principa jer oni omogućuju orijentaciju u brojnim situacijama.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ona se razvila tijekom Drugog svjetskog rata kad su se timovi operacijskih istraživača bavili sa strategijskim i taktičkim vojnim pitanjima. Za proučavanje međuljudskih odnosa potrebno je mnogo subjektivnih prosudbi.

Vještina se shvaća kao: 1. FOI Varaždin Teorija menadžmenta ima svoje dimenzije: 1. radnja za postizanje određenih ciljeva. Tehnike mrežnog planiranja: rate-of-return-on-investment control. Metode koje se odnose na praksu menadžmenta: budgeting. skup pravila za djelatnost čovjeka kako bi on uspio ostvariti cilj na najbolji mogući način. MENADŽMENT KAO VJEŠTINA Menadžerski je posao kompleksan i multidimenzionalan – brojne su aktivnosti koje su sadržane u funkcijama koje obavlja menadžment. Tehnike koje se odnose na menadžment kao znanost: empirijsko-induktivne i apstraktno-deduktivne. Usprkos tome. 3. 2. stimuliranje. Isto tako znanost o menadžmentu se koristi metodama koje su razvijene u društvenim i tehničkim znanostima. 2./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Razvijaju se različite metode menadžmenta . Znanost na kojoj se zasniva menadžment prilično je gruba i neprecizna jer su mnoge varijable s kojima se menadžeri suočavaju izrazito složene. Za uspješno obavljanje tog posla potrebne su određene vještine (skup specifičnih sposobnosti koje rezultiraju iz znanja. prakse i dara). efikasnost i efektivnost menadžmenta. ciljevi. Tako otkrivene zakonitosti trebale bi biti osnova za oblikovanje efikasnog menadžmenta u poduzeću. dar ili sposobnost pojedinca da odabere metode i sredstva kako bi najbolje ostvario svoj cilj. informacija. Najčešće se smatra da je temeljni cilj znanosti o menadžmentu otkriti zakonitosti koje vladaju pojavama i procesima koji su predmet menadžmenta. 3. Znanost o menadžmentu je zapravo neka vrsta sinteze jer se koristi metodama i dostignućima drugih znanosti. 26 . metode i stilove menadžmenta. metode. intuiciju ili ono što su činili u prošlosti. predmet. znanje o menadžmentu svakako može unaprijediti praksu upravljanja (kad se liječnici ne bi koristili znanošću bili bi tek nešto više od vračeva). već i na oblike. Menadžeri koji pokušavaju djelovati bez znanosti o menadžmentu moraju se pouzdati u sreću. regeneraciju menadžmenta i niz drugih problema. cost accouting. Predmet se ne odnosi samo na funkcije menadžmenta. no ona razvija i svoje vlastite metode kojima će se istraživati složeni problemi prakse menadžmenta. talent.

vještina rada sa ljudima. 3. prepoznavanja važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim elementima. Ove vještine uključuju znanje metoda. To uključuje rad sa alatima i specifičnim tehnikama. 4. 2. poslovođe. Ova vještina se iskazuje kroz odnos menadžera prema drugim ljudima./2006. vještina oblikovanja podrazumijeva sposobnost menadžera da oblikuje rješenja poslovnih problema i to na način koji će najviše koristiti poduzeću.). pomaže. FOI Varaždin Robert L. koordinira. Da bi bili učinkoviti.). sposobnost rada sa ljudima odnosi se na sposobnost menadžera da radi s drugima i pomoću drugih. tehnika i alata karakterističnih za te specifične zadatke. mehaničari rade sa alatima i njihovi bi ih nadglednici morali znati podučiti kako se ti alati koriste. tehničke vještine – poznavanje i vladanje znanjima koja se odnose na performanse specifičnih zadataka u poduzeću (npr. Tehničke vještine su od najveće važnosti za izvršitelje te prvu razinu menadžmenta (nadglednici. kao i da radi učinkovito kao član grupe. tj. Vještine rada s ljudima važne su za sve razine menadžmenta (pa i za nemenadžere). vodi. Zastupljenost vještina razlikuje se od razine do razine u organizacijskoj hijerarhiji ali menadžeri moraju imati svaku od njih u odgovarajućoj mjeri da bi mogli uspješno ostvariti svoje funkcije. To su : 1. Menadžeri moraju isto tako imati vještinu da zasnuju rješenje koje je moguće provesti u okviru danih realnosti. ima širok prostorni i vremenski horizont). Ova vještina uključuje menadžerovu sposobnost promišljanja. korisnih ideja i dati praktično rješenje određenog problema. S druge strane. Menadžer s ovom vještinom dozvoljava podređenima da se izraze i potiče njihovu participaciju. komunicira i rješava konflikte.sposobnost da oblikuju rješenja. vještina poimanja (konceptualna vještina) je sposobnost spoznaje poduzeća kao cjeline (″velike sile″). proizvodnje i dr. 27 . procesiranja informacija i planiranja (menadžer s ovom vještinom misli strategijski tj. Moraju imati i vještinu tvorbe novih. osobito na višim organizacijskim razinama. npr. menadžeri moraju biti vješti uraditi više nego samo vidjeti problem. taktičkim odnosno strateškim razinama. Katz identificirao je četiri vrste vještina potrebnih menadžeru kojima se može dodati i četvrta . a uključuje njegovu sposobnost da motivira.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. šefove odsjeka i sl. zadaci prodaje. vještine poimanja i vještine oblikovanja od važnosti su na višim razinama.

menadžment kao znanje je vještina: Organizirano znanje utemeljeno na praksi može biti tretirano kao znanost. organiziranja. Potencijali kojima danas raspolaže znanost o menadžmentu ne može se podcijeniti i može vrlo dobro doprinijeti menadžmentu.18) Zapravo. kadrovskog popunjavanja. S obzirom na razmatranja vidimo da ga se zaista može poistovjetiti sa umjetnošću. načela i tehnika. Prema tome. krenuvši od kreativnosti do ostvarivanja željenih ciljeva. : ″Management″./2006. Menadžment je umjetnost sa svim svojim obilježjima. str. dobro organizirano i primjereno. vođenja i kontroliranja. 28 . Menadžment kao pojam ima svoju ″dubinu″. Primjenu menadžmenta u praksi nazivamo umjetnošću.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Upravljanje je bitna aktivnost na svim organizacijskim razinama. Razvitak teorije o menadžmentu uključuje razvitak pojmova. ZAKLJUČAK Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja kako bi se odabrani ciljevi mogli efikasno ostvariti. Menadžeri izvršavaju funkcije planiranja. M. i obratno. Razvoj vještine trebao bi pratiti razvoj znanosti. menadžment može biti djelotvorniji ukoliko se koristi organizirano znanje o menadžmentu. FOI Varaždin Vrhovni menadžment Srednja razina menadžmenta Konceptualne i vještine oblikovanja Prva razina menadžmenta Vještine rada s ljudima Tehničke vještine Nemenadžeri Slika 2: Odnos menadžerskih vještina po razinama organizacije (Izvor: Buble. Dakle. oni menadžeri koji se ne koriste s tip potencijalom osuđeni su voditi poduzeće posredstvom intuicije i vjerovanjem u sreću. a to je ono znanje koje je jasno. znanošću i s vještinom.

one su ipak sveprisutne. Ekonomski fakultet.hr/nastavnici/spfeifer/ • http://oliver. FOI Varaždin Menadžment je znanost zahvaljujući znanstvenim metodama koje su ''utkane'' u njega.. Iako se te potrebe razlikuju ovisno o razinama organizacije. TIVA. 1998. 1999. Informator. Split. : ″Management″. H. Treba naglasiti da pitanje menadžmenta ne prestaje na ovoj razini.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. • http://oliver. novi načini promatranja kao i proučavanja menadžmenta. 1994. Zagreb.efos.hr/nastavnici/nsarlija/ • Weihrich.efos. Cingula. M. LITERATURA: • Bennett. M. 2000. ali i zahvaljujući brojnim znanstvenim pristupima bez kojih menadžment ne bi opstao./2006. M: Organizacija. 29 . • Žugaj. : ″Management″. Varaždin. Organizirano znanje o menadžmentu je znanost.: "MENEDŽMENT". Zagreb. a usporedo s razvojem znanosti i menadžment se razvija tako da nastaju i novi pojmovi. Koontz. R. Ono je podložno različitim tumačenjima. • Buble. Promatranje menadžmenta kao vještine proizlazi iz potrebe za menadžerskim vještinama. Šehanović. H. J.

/2006. organiziranje. prodajom. ljude i ostale resurse kako bi se obavio posao VOĐENJE Potaći ljude da mnogo rade kako bi se postigli što bolji rezultati Četiri osnovne funkcije menadžmenta prema J. Najčešće govorimo o tri razine menadžmenta : 1) vrhovni – strategijski menadžment 2) srednji menadžment 3) izvršni menadžment Zadaća strategijskog menadžmenta je utvrđivanje ciljeva. jr. FUNKCIONALNI OBLICI MENADŽMENTA Autori seminarskih radova: Mirta Brozičević. R. logistikom.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. vođenje i motiviranje te nadzor Zadaća tih pet menadžerskih funkcija je razvoj i rast organizacije. prijenos zapovijedi te prikupljanje i obradu informacija. PLANIRANJE Odrediti što se želi postići i odlučiti kako to ostvariti KONTROLA Mjerenje izvršenja i poduzimanje akcije kako bi se postigli željeni rezultati MENADŽMENT ORGANIZIRANJE Pripremiti zadatke. Schermerhorn. distribucijom… Menadžment se nadalje dijeli na svoje funkcije koje su prisutne u svim razinama menadžmenta: planiranje. Ivan Skušić UVOD Upravljanje u poslovnim organizacijama funkcija je mnogih sastavnica koje utječu na funkcioniranje poslovnog sustava..:Menagement and Organizational Behavior. Srednji menadžment izvodi opće upravljanje. Chiscester etc. Izvršni menadžment bavi se sa proizvodnjom. stvaranje opće politike i strategije poduzeća. Te sastavnice predstavljaju samostalnu poslovnu funkciju koju zovemo menadžment.6 30 .1996. FOI Varaždin 4. John Willey and Sons.str. upravljanje ljudskim potencijalima. opskrbom.

to su krajnje točke prema kojima poduzeće teži. "Svaki sustav općenito pa tako i poslovni sustav ima ove osnovne ciljeve: a) kontinuitet funkcioniranja na postojećoj razini učinkovitosti b) povećanje učinkovitosti c) kontinuitet povećanja djelotvornosti funkcioniranja tj. Koontz H. Planiranje uključuje izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje. MATE Zagreb 1994.. Npr... 118 Weihrich H. da bi imala smisla. FOI Varaždin PLANIRANJE "Planiranje je najosnovnija od svih menadžerskih funkcija. U svakom društvenom sustavu institucionalizirani poduhvati imaju osnovnu funkciju ili zadatak koji im je dodijelilo društvo.. str. od politike tvrtke... Npr. FOI Varaždin 1998. Menadžment. 122 Žugaj M./2006. Cingula M."4 Ponekad nam se čini da je misija i cilj poslovanja samo stvoriti profit pod svaku cijenu ali to zasigurno nije tako. str. usvajanjem pravaca akcije i alokacije resursa nužnih za njihovo ostvarenje 4) politike: definiraju područje unutar kojeg se trebaju donositi odluke te osiguravaju konzistentnost odluka sa ciljevima. 2) ciljevi: Ciljevi su osnovni plan svake tvrtke. MATE Zagreb 1994.."3 Priroda i svrha planiranja Prirodu i svrhu planiranja možemo prikazati kroz njezina četiri glavna aspekta: 1) doprinos planiranja svrsi i ciljevima – svaki plan trebao bi pridonositi ciljevima poduzeća 2) primat planiranja među menadžerskim zadacima 3) sveprisutnost planiranja – planiranje na svim razinama organizacije 4) efikasnost planova – planovi su efikasni ako ostvaruju svoju svrhu uz razumne troškove koji se mjere novcem. politika poduzeća može biti da ne dovodi nove ljude već napreduje i usavršava postojeći kadar. vremenom te stupnjem zadovoljstva radnika Vrste planova 1) svrhe ili misije : "Svaka vrsta organiziranog djelovanja da. ima ili bi barem trebala imati svrhu ili misiju. postizanje povoljnijeg omjera uloženih resursa i ostvarenih učinaka"5 3) strategije: nastaju determiniranjem osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća. Šehanović J. Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sad i onoga gdje želimo ići. preko politike odjela do politika najmanjih segmenata organizacije 3 Weihrich H. str 385 4 5 31 . Menadžment. Organizacija. svrha privrednog poduzeća je proizvodnja i distribucija prirodnih dobara i usluga.. Politike se protežu na svim razinama organizacije. Koontz H.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

procedura. preciziraju točan način na koji određena aktivnost mora biti obavljena. resursa koje treba zaposliti i drugih elemenata nužnih za izvođenje nekih aktivnosti. pravilo "zabranjeno pušenje". MATE Zagreb 1994. jasnu predodžbu glavnih dužnosti te dogovoreno područje slobode odnosno ovlasti. 8) proračuni: proračun je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano./2006. Upravo pomoću takvog sustava uloga pojedinac najlakše snalazi i u suradnji sa ostalim članovima organizacije postiže organizacijske ciljeve. Proračun je temeljni instrument planiranja u mnogim kompanijama. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. MATE Zagreb 1994. Bit pravila je odražavanje menadžerske odluke da neka akcija mora ili ne smije biti poduzeta. 32 . određivanje plaće i isplate u vrijeme odmora itd. koraka koje treba poduzeti. 1128. 125 Weihrich H. politika. oblikovanje i održavanje organizacijskih uloga od kojih svaka mora sadržati ciljeve. politika nekog poduzeća je mogućnost iskorištavanja godišnjeg odmora i ta politika provodi se pomoću procedura dodjeljivanja odmora a da ne dođe do prekida u radu. Proračun može biti izražen u radnim satima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Koontz H. ORGANIZIRANJE Rad ljudi u grupi zahtijeva njihovo organiziranje i stvaranje sustava organizacijskih uloga. One su smjernice za akciju. str. 7) programi: "su skupovi ciljeva. 6) pravila: izričito nalažu neke zabrane ili akcije te ne dopuštaju nikakvu slobodu odlučivanja. financijski. a ne za razmišljanje. dodijeljenih zadataka. Menadžment. u jedinicama proizvoda. može se odnositi na operacije kao proračun troškova. Npr.. 6 7 Weihrich H. Menadžment.. Koontz H. obično su poduprti proračunom. može prikazivati tijek novca itd. pravila. FOI Varaždin 5) procedure: "planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima."7 Osnovni program često biva poduprijet sa mnogo malih potprograma.. Menadžerska funkcija organiziranja upravo ima taj zadatak."6 Npr.. str.

33 . ceremonije i osjećaji koji određuju ponašanje pojedinca. moguće je koristiti procese koji se ne smiju prekidati. Važno je napomenuti da ne postoji u praksi najbolja organizacijska struktura. barem u teoriji. 3) Podjela na temelju funkcija poduzeća – utjelovljuje ono što poduzeća u pravilu čine i to je najčešća organizacijska struktura. 2) Podjela na temelju vremena – podrazumijeva rad u smjenama koji ima svoje prednosti i nedostatke. Nije važno što i gdje rade već samo njihov broj. neograničeno širenje organizacije i vrlo je značajan proces za svaku organizaciju. sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja trajnih pozitivnih rezultata. Weihrich i Koontz navode sljedeće organizacijske strukture: 1) Podjela na temelju pukih brojeva – ova organizacijska struktura radi po logici okupljanja osoba i stavljanje ih pod upravljanje jednog menadžera. FOI Varaždin FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA Formalna i neformalna organizacija dva su različita intenziteta strukturiranja organizacije. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke. ljudi. Neformalnu organizaciju čine rituali. mogućnost pružanja usluga 24 h na dan. Prednosti su bolje iskorištenje strojeva.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a nalazi se zapisana u organizacijskim sustavima poduzeća. Grupiranje aktivnosti i ljudi u organizacijske jedinice omogućuje. U sjeni svake formalne organizacije živi i neformalna organizacija koja se sastoji od većeg ili manjeg broja formalnih grupa odnosno interakcija među članovima organizacije koji nisu pod direktnim utjecajem formalne organizacije./2006. Primjer . mogućnost izdavanja naredbi i uputa radi obavljanja poslova i zadataka. već ona najviše ovisi o situaciji odnosno menadžerovoj procjeni. Ona se sastoji od ciljeva. povećanje troškova zbog plaćanja noćnog rada. Prema Sikavici i Novaku formalna organizacija je organizacija koja je propisana i službeno utvrđena. normativno utvrđenim pravima na koordinaciju i kontrolu. jasnom razgraničenju funkcija. teško kontroliranje sve tri smjene. Nedostaci su zamor ljudi koji rade noćnu smjenu.podjela poduzeća na funkcije proizvodnje. Organizacijska struktura Organizacijska struktura kao sveukupnost veza i odnosa među svim činiocima proizvodnje odnosno podjela na organizacijske jedinice još je jedna od zadaća menadžerske funkcije organiziranja.

omogućuje ostvarenje vrlo složenih projekata. planiranjem karijera. 8) Matrična organizacija – ona predstavlja kombiniranje obrazaca funkcionalne podjele i podjele na temelju proizvoda u istoj organizacijskoj strukturi. razvojem i kandidata za radno mjesto i osoba koje su već zaposlene u organizaciji. marketinga. promaknućem. plaćanjem. a naročito u internacionalnim kompanijama. FOI Varaždin prodaje. Nedostatak ove strukture je pojava dualne odgovornosti koja se javlja zbog postojanja dvije vrste menadžera. Organizacijska struktura dobivena ovom kombinacijom podjela vrlo je fleksibilna. Ovakva podjela koristi se kada poduzeće djeluje u različitim geografskim područjima. 34 . nabave koje svaka obavlja rad jednog funkcionalnog područja. Ovo je vrlo česta podjela kod poduzeća koja su usmjerena na više kategorija kupaca pa se ove podjele uspijevaju prilagoditi svakoj od njih. 6) Podjela na temelju procesa ili opreme – ona se temelji na okupljanju ljudi i materijala radi obavljanja određene operacije u nekom proizvodnom procesu 7) Podjela na temelju proizvoda – ovo je podjela kod koje se grupiranje aktivnosti obavlja na temelju pojedinog proizvoda ili proizvodnih linija. Svaka ovako nastala organizacijska jedinica obavlja sve ili samo neke poslove pojedine poslovne funkcije na svom području. Kadrovsko popunjavanje mora biti u uskoj vezi sa procesom organiziranja zbog strukture uloga i radnih mjesta. popisivanjem raspoloživih osoba i prikupljanjem. poticanjem. To se čini identificiranjem zahtjeva za radnom snagom. konstrukcije./2006. Ona je karakteristična za poduzeća koja proizvode više različitih proizvoda. odabirom. 5) Podjela na temelju kupaca – kod ovog kriterija podjele se podjela rada i grupiranje zaposlenih obavlja prema grupama potrošača odnosno kategorijama kupaca. namještenjem. a po završetku projekta može se raspustiti. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima ili kadrovsko popunjavanje definira se kao popunjavanje i održavanje popunjenima mjesta u organizacijskoj strukturi. 9) Strateške poslovne jedinice – mogu se shvatiti kao zasebna mala poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije kako bi osiguralo da se određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću. 4) Podjela na temelju teritorija – poslovi i zaposleno osoblje u ovoj podjeli grupira se prema geografskim lokacijama. ocjenjivanjem.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

liječnika.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Na ostvarivanje tih ciljeva utječu vanjski i unutarnji aspekti. menadžerski stil. U vanjske aspekte spadaju: društveni odnosi. etika. socijalnog radnika uvijek dobrodošla i nužna u procesu organizacijske socijalizacije. stavova i sposobnosti pojedinca u vezi sa poslom kojeg obavlja ili će obavljati 2) razvoja karijere – permanentni proces. stimuliranje uspješnosti rezultata rada. integracija ljudi u organizaciji./2006. međunarodna zajednica i njezine regionalne integracije. povlastice…) 8)savjetovanje i pomoć zaposlenima – briga za ljude jedan je od najvažnijih motivirajućih faktora u organizaciji pa je postojanje psihologa. organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti. tržišna konkurencija. FOI Varaždin STRATEGIJSKI CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Menadžerska funkcija upravljanja ljudskim potencijalima u poslovnoj organizaciji podređena je sljedećim strategijskim ciljevima: povećanje proizvodnosti. dobnu i spolnu strukturu zaposlenih 5) izbor i zapošljavanje – planiranje ljudskih potencijala rezultira informacijama koju strukturu zaposlenih trebamo te nakon toga pronalazimo osobu unutar ili van organizacije 6) informacijskog sustava za ljudske potencijale – zadaća mu je stvaranje optimalne strukture zaposlenih. državni zakoni. na prijelazu na radno mjesto te u samoj organizaciji u kojoj djeluje 3)organizacijski razvoj – dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stanja u optimalno stanje organizacije 4) projektiranja poslova u organizaciji – upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se obavljaju u organizaciji s obzirom da oni određuju profesionalnu. kvalitete života i profitabilnosti. niz promjena koje se pojedincu događaju tijekom školovanja. razvoj znanosti i tehnologije. Upravljanje ljudskim potencijalima(Human Resources Management) prema Topolovcu i Žugaju možemo podijeliti u faze: 1) individualnog razvoja – usvajanja novih znanja. financijski potencijali koji su na raspolaganju. kvalifikacijsku. umijeća. kultura. stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala 7) naknade/kompenzacije – pod njima smatramo sve naknade koje zaposleni prima za svoj rad u poduzeću( plaće. sociologa. 35 . Unutarnji aspekti koji utječu na zapošljavanje odnosno na rad menadžerske funkcije kadrovskog popunjavanja su organizacijska struktura i hijerarhija. pohvale. premije. nagrade.

na motiviranje ponašanja usmjerenih na postizanje tih ciljeva. Kao proces. a najvažnije su : 1) stilovi utemeljeni na upotrebi autoriteta kao što su autokratski. traže se dobri vođe i na ostalim razinama upravljanja. vodstvo je uporaba neprisilnog utjecaja na oblikovanje grupnih ili organizacijskih ciljeva. te participativno-skupni 3) Upravljačka mreža. što na kraju dovodi do zadovoljstva zbog podmirenja potreba. Osnivači velikih kompanija bili su ljudi. vodstvo je skup značajki koje pripadaju pojedincima koji se poimaju kao vođe.u kojoj se opisuju različiti načini upravljanja s obzirom na brigu za ljude i brigu za proizvodnju 4) Kontinuum vodstva – teorija koja govori da prikladnost nekog sustava vodstva ovisi o vođi. 36 . Da bi ih se zadovoljilo. Može se definirati kao proces ili kao svojstvo. koji su u pravilu imali izuzetnog smisla za vodstvo. zahtjeva.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. Svako živo biće ima određene potrebe. Ta činjenica budi želju za zadovoljenjem tih potreba. demokratski i vođa odriješenih ruku 2) Likertova četiri sustava upravljanja – ekstremno autoritativni. konzultativni. Ni jedna tvrtka ne može danas uspješno djelovati bez kvalitetnog vođe na čelu. što u organizmu dovodi do stanja napetosti (jer potrebe nisu zadovoljene). FOI Varaždin VOĐENJE I MOTIVIRANJE Vođenje Nastanak i razvoj vodstva čvrsto je vezan uz sam napredak čovječanstva. No. U prvobitnim je ljudskim zajednicama opstanak plemena ovisio prvenstveno o kvalitetama i mudrostima njihovog vođe. te na pomaganje definiranja grupne ili organizacijske kulture. čovjek poduzima akcije u tom cilju. Reći da menadžeri motiviraju podređene znači reći da oni čine stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način. Svaki menadžer koji želi biti uspješan mora biti i kvalitetan vođa. Bez vodstva nema napretka. sljedbenicima i situaciji Motiviranje Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona. Ponašanje i stilovi vodstva Postoje mnoge teorije o ponašanju i stilovima vodstva. Vodstvo je umjetnost ili proces utjecanja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže k ostvarivanju grupnih ciljeva. benevolentno autoritativni. potreba i želja. Kao svojstvo.

str. Kontrola dobiti i gubitka Kontrola dobiti i gubitka za poduzeće kao cjelinu služi važnoj kontrolnoj svrsi. uglavnom zbog toga što je korisna za trenutačno određivanje čimbenika prihoda ili rashoda koji utječu na uspjeh ili neuspjeh. Ovaj način kontrole ne promatra dobit odvojeno već kao povrat kapitala uloženog u poslovanje. cilj poslovanja ne predstavlja samo optimiranje dobiti nego i optimiranje povrata uloženog kapitala. Kontrola kao sustav povratne veze predstavlja kontrolu koja se provodi pomoću informacijske povratne veze koja pokazuje odstupanja od pokazatelja i potiče promjene. Teorija X i Y. Kontrolirati se može na temelju sustava povratne veze ili kontrolom unaprijed. teorija pravednosti. Kontrola unaprijed daje obavijesti menadžerima u kojem bi se razdoblju mogao pojaviti problem. Ako se najprije sastavi u obliku prognoze. Menadžment. MATE Zagreb 1994. U skladu s tim./2006. Vroomova teorija očekivanja.. ako odmah ne poduzmu neku mjeru. Maslowljeva teorija. jer bez ciljeva i planova nije moguće provesti kontrolu..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. teorija pojačavanja…Svaka od tih teorija ima svoje prednosti i mane ali nude menadžerima odgovor na pitanje kako motivirati svoje podređene KONTROLIRANJE "Menadžerska funkcija kontroliranja sastoji se u mjerenju i ispravljanju djelovanja s ciljem osiguranja ispunjenja ciljeva poduzeća i njima pripadajućih planova"8 Kontroliranje je usko povezano sa planiranjem. on daje menadžerima priliku da prije nego što se događaji ostvare utječu na ukupne prihode i rashode. FOI Varaždin Motivacijske teorije Postoji mnogo motivacijskih teorija i ja ću nabrojiti samo najvažnije kao što su McGregorova. Herzbergova dvočimbenička teorija. 8 Weihrich H. Kontrola kao povrat na uložena sredstva Kontrola kao povrat na uložena sredstva mjeri i apsolutni i relativni uspjeh kompanije prema omjeru prihoda i uloženog kapitala. Koontz H. 578 37 .

P. P.: Organizacija. deseto izdanje Sikavica.. Ekonomski fakultet Split. H. Varaždin. Cingula. 1998.. M./2006.. FOI. Menadžment. Bahtijarević-Šiber F. H.E. Weihrich. (et al): Strategijski management. M. 2004... Šehanović. FOI Varaždin LITERATURA : • • • • • Buble M.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.: Kompletna menadžerska znanja. M.Zagreb. 1997. J. Armstrong. M. Zagreb 1994. MATE d.: Teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj.2003 38 . Cosult. Zagreb. Mesmedia. Koontz.o. Žugaj.o..

TIME MENADŽMENT Autori seminarskih radova: Domagoj Pernar. Dakle. idu na sastanke. Postoje strategije koje možemo naučiti da učinkovitije upravljamo svojim vremenom. podnose izvještaje nadređenima. a pravi procvat kako u teoriji tako i u praksi doživljava u SAD-u. a kako znamo vrijeme je neelastični resurs – što znači da se povećanjem potražnje za njime ono neće povećati. kojim svoje vrijeme koristimo na učinkovit način. Upravljanje vremenom zauzima sve izuzetnije mjesto na Zapadu.. Velik broj poslovnih i osobnih trenera – instruktora (business and personal coach) sve više promovira i podučava problematiku upravljanja vremenom kao osnovni "alat" u podizanju produktivnosti i učinkovitosti kako u poslovnom tako i u osobnom životu. naučiti se reći "ne". Vrijeme se može racionalizirati i na drugi način./2006. školu. dobro je spomenuti staru izreku "vrijeme je novac". pružanje informacija i pomoći. menadžeri su često najzaposlenije osobe u organizacijama..). Pažljivo promatranje radnog dana. može nam pomoći da se fokusiramo na važne ciljeve vezane uz posao. MENADŽERI I UPRAVLJANJE VREMENOM Kada govorimo o menadžerima i upravljanju vremenom. te načina na koji trošimo vrijeme. Upravljanje vremenom je način života i rada. Sve je to nužno. Naime. jedino što menadžerima preostaje je zapravo da se nauče što bolje upravljati vremenom (koncentrirati se na najvažnije zadatke.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ali oduzima puno vremena. Oni brinu o podređenima. dogovaraju poslove. Štoviše. Tek ranih 80-ih menadžeri razmišljaju o vremenu kao sredstvu (resursu) kojim se može upravljati. na dobar dio tih pitanja odgovor bi mogli pronaći i sami uz 39 . Sve do kasnih 70-ih izraz "Upravljanje vremenom" nije ušao u opću uporabu. obitelj. FOI Varaždin 5. Dokazano je da na većinu upita podređenih prema nadređenima mogu odgovoriti i neki drugi podređeni. društvene aktivnosti i najvažnije – na sebe same. tako da se pokuša eliminirati što više uzroka prekida rada kao što je dodatno objašnjavanje zadataka podređenima. Ideja o upravljanju vremenom postoji više od 100 godina. izbjegavati nepotrebne sastanke. Vjekoslav Vraničić UVOD Pojam "Time management" ili hrvatski "Upravljanje vremenom" označava proces donošenja odluka kojim nekim stvarima dajemo prednost pred drugima.

tjednog i dnevnog kalendara obveza 47 6 Usmjerenost istovremeno na jedan posao 36 7 Delegiranje svih poslova koje treba delegirati 33 8 Planiranje radnih sastanaka 29 9 Zapisivanje ideja kada se pojave 27 10 Rang važnosti aktivnosti u upravljanju vremenom menadžera (u %)9 Osim prije spomenutih prekida. vremenske obveze se u slučaju potrebe mogu malo odgoditi. 2004. stvarni rang 2. obrada i odgovaranje na poštu. MASMEDIA. "kradljivce vremena".06 2. vremenske obveze i aktivnosti na koje se gubi vrijeme. a ne moraju biti korisni. Eliminacija se može provesti pomoću više taktika. ZAKLJUČAK Vrijeme je zasigurno jedan od najvažnijih resursa koji pojedinac posjeduje.21 3. pretjerani telefonski razgovori. ali naglasak je na vlastitom ponašanju menadžera. Pretpostavlja se da je tek oko 1 upita zaista opravdana. F. FOI Varaždin malo truda. nepotrebni "kratki" razgovori unutar organizacije – primjerice s tajnicom. Dodatnu težinu daje mu činjenica da je 9 Slika preuzeta iz: P.42 3.. On bi naime svakome tko mu oduzima vrijeme trebao na više ili manje izravan način dati do znanja da nema vremena. mjesečnog. svakodnevna putovanja od kuće do radnog mjesta (to su udaljenosti koje u velikim gradovima mogu uzimati puno vremena). a aktivnosti na koje se gubi vrijeme trebale bi se eliminirati. pa čak i izmisliti nepostojeći razlog ukoliko se ne može riješiti druge strane. Sikavica. čitanje stručne literature vezane uz područja koja su za menadžera bitna i slično. str. Bahtijarević-Šiber: „Menadžment“. Zatim čitanja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.83 3.47 2.81 3. Ukupno raspoloživo vrijeme menadžera može se podijeliti u nekoliko kategorija kao što su prioriteti. Slijedeća tablica 5 prikazuje vrijeme koje menadžeri troše na različite tzv.25 3. gdje god da krenete ograničeni ste s vremenom.21 2. 400 40 . Što god da radite.60 3. Zagreb.97 Aktivnost % rang Pravljenje liste zadataka koje treba obaviti da bi se ostvarilo planirano 62 1 Klasificiranje zadataka prema prioritetima 61 2 Određivanje prioritetnih zadataka 59 3 Planiranje rezultata koje u danu treba ostvariti 58 4 Postavljanje rokova za izvršavanje zadataka 58 5 Korištenje godišnjeg. Prioriteti su obvezni i u njih ubrajamo menadžerske poslove koje menadžer mora sam neodgodivo obaviti. menadžerima dobar dio vremena uzimaju i nepredviđeni sastanci koji mogu./2006.

Zagreb.net/timman. Za svaki trenutak u kojem ste bespotrebno ljenčarili možete slobodno reći da je propao. Može se nabrojati još puno razloga koji sugeriraju da bi bilo dobro naučiti kvalitetno svojim vremenom. prije ćemo se početi ponašati racionalnije.com/time/misija. a kasnije će nam to biti rutina LITERATURA • • • • Sikavica.uwlax.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. http://www. a da smo počeli učiti na vrijeme to nam se sigurno ne bi dogodilo.edu/sac/leadership/Briefs/VirtLib/Time%20Management. velik ćemo dio vremena morati trošiti na učenje bez obzira što nas nitko neće "rušiti" ako ne naučimo..portalalfa. dok već sutra može biti potpuno drukčije...html http://www.". MASMEDIA.studygs. uspješni informatičari – nećemo si moći dozvoliti da nam vrijeme propada. Kako bi bili kvalitetni informatičari i u tijeku sa novim dostignućima i tehnologijama. F. Mnogi će morati koristiti i vrijeme kod kuće kako bi neki problem riješili u zadanom roku (programeri primjerice)./2006.: "Menadžment". Odabrali smo jako dinamičko područje – područje koje se mijenja brzinom munje – danas je nešto ovako. Što prije shvatimo kolika je zapravo vrijednost jedne jedine sekunde. Ako mislimo danas sutra biti uspješni poslovni ljudi.htm http://www. Često puta si pred ispit kažemo "Da mi je još samo koji dan. sve bih znao. FOI Varaždin neelastičan – ima ga isto bez obzira koliko ga trebate. 2004.htm 41 . Bahtijarević-Šiber. P.

Od menadžera se zahtjeva da djeluje brzo i odlučno. FOI Varaždin 6. Ne razmišljaju o krizi poslovanja sve dok se tvrtka ne nađe u njoj. Otvarajući tvrtku.sc. Učenjem postaju mudrije i učinkovitije. veću ili manju svejedno. Zatim se kreće u rješavanje krize. na stari se način više ne može poslovati. mediji mogu vaš slučaj predstaviti onako kako vi želite. a nismo spremni za odluku i ne znamo što odlučiti. To će pomoći da se kriza obuzda.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. da budu prisutni na mjestu događaja i da što više komuniciraju. Kriza je razdoblje kada su ugrožene temeljne vrijednosti poduzeća. vrati na staro. televizija i radio. kriza poduzeća je neplanirano i neželjeno stanje. Brzo učinkovito djelovanje u fazi obuzdavanja donijet će manju krizu koju je lakše svladati. a i tada krizu teško prepoznaju. Svaka kriza je skupa. Pod temeljnim vrijednostima 42 Sada je posao tima za upravljanje krizom držati problem pod nadzorom sve dok se potpuno ne riješi i dok se sve ne ./2006. Kriza je promjena – bilo nagla ili postupna – koja donosi neki ozbiljan problem koji treba odmah riješiti. Kriznim menadžerima mediji predstavljaju poseban komunikacijski izazov. Prema prof. često poduzetnici nemaju ekonomsku naobrazbu. nismo sigurni kako i kojim putem dalje. kriza je sve ono što može prouzročiti iznenadnu i ozbiljnu štetu zaposlenima. a za to je osposobljeno vrlo malo poslovnih ljudi.dr. ne misleći da to što ne poznaju ekonomsku struku može negativno utjecati na njihov uspjeh u poslovanju i vođenju tvrtke. U poslovanju. Kriza je dakle razdoblje kada treba odlučiti. KRIZNI MENADŽMENT Autori seminarskih radova: Andreja Borko. Kad krizu rješavate uspješno i vrlo profesionalno. moral i sliku u javnosti. Pametne organizacije uče iz svakog iskustva i naučeno primjenjuju u budućim izazovima. razdoblje kada se sukobljava staro i novo. Uz mudar pristup. Lukinec Matija UVOD Kriza potječe od grčke riječi krizis. Nidžari Osmanagić-Bedenik s Ekonomskog fakulteta u Zagrebu. i tada ćete sigurno imati troškove vezane uz vrijeme. A pristupite li pogrešno. I ovdje je bitno brzo djelovanje i komunikacija. ugledu ili financijskom rezultatu tvrtke. što znači odluka. Veliku ulogu imaju i mediji – novine. bilo bi u redu da zauzvrat nešto i dobijete. Kada tim za upravljanje krizom prepozna problem njegov je prvi zadatak obuzdati krizu i ne dopustiti joj da se razmaše. a još nije potpuno jasno kako bi trebalo dalje. javnost bi vašu tvrtku mogla razapeti. A kada ste već toliko platili. da ljude stavlja na prvo mjesto.

strategijska kriza. Tada nastaje gubitak što znači da se u poslu ne zarađuje. nema uslugu s kojom može ići na tržište. ali i u politici. Međutim postoje i poduzeća koja su uspješno prošla kroz tako nepovoljno razdoblje. Kriza gospodarstva je definitivno jedan izvor krize u poduzeću. drugim riječima da poduzeće nije u pretjeranim dugovima. oluju i takve okolnosti ih nisu u temeljima 43 . a iz toga se izvode tri različite vrste poslovne krize: Kriza likvidnosti nastupa kada poduzeće ne može podmiriti sve svoje obveze u rokovima i/ili iznosima. Tu su dvije stvari važne: "čvrst brod i motivirana posada zajedno s kapetanom”. kome to treba. kriza grane i kućna kriza. Takva se situacija može poistovjetiti s olujom na moru.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uspješnost. što znači dovoljna stopa samofinanciranja. Ako gubitak potraje on izjeda vlastiti kapital. kriza u temeljima. rentabilnost i potencijale uspjeha. velika je vjerojatnost da se ništa bitno neće dogoditi. a kriza potencijala je najteža i najsloženija. FOI Varaždin poduzeća se podrazumijeva likvidnost. a to je nedovoljan vlastiti kapital. Na razini poduzeća čvrst brod je zdrava struktura kapitala. To su temeljne vrijednosti i veličine za poduzeće. Kriza uspjeha počinje kad su rashodi veći od prihoda. Ako je oluja i ako su takve karakteristike u poduzeću ispunjene. Kompetentnost menadžmenta znači da je on pripremljen za oluju. trebamo li raditi nešto drugo?” Kriza likvidnosti je najjednostavnije rješiva. hoće i mogu. te "motiviranu posadu" odnosno kompetentan menadžment sa stručnim suradnicima i stručnom podrškom koji znaju. Kriza potencijala uspjeha znači ne samo to da tvrtka ima gubitke. kada se treba zapitati "što je to što moje poduzeće radi. Kriza gospodarstva se očituje kroz negativnu opću situaciju u okolini poduzeća: to mogu biti nepovoljne okolnosti u gospodarstvu. Kriza potencijala je situacija kad tvrtka nema pravi proizvod kojeg tržište hoće. UZROCI KRIZA U području kriznoga menadžmenta razlikuju se tri različita izvora poslovne krize i to: kriza gospodarstva. To je suštinska. Hrvatska poduzeća su prošla kroz rat i posljedice za gospodarstvo su neprocjenjive. To su preduvjeti za preživljavanje. Time se povećava zaduženost i dolazi do dokazano najčešćeg uzroka stečaja poduzeća. Postavlja se pitanje: "Što je neophodno potrebno da bi neki brod prošao kroz olujno nevrijeme?”./2006. kriza uspjeha je već teža. nego uopće nema proizvod ili uslugu s kojim bi ostvarivala poslovni uspjeh. pravu i slično.

a ono će krivca vidjeti u konkurenciji i grani proizvodnje jer je njemu krenulo loše. Primjerice. Ta su se poduzeća pripremila i pronašla dovoljno unutarnje snage da prođu kroz krizu gospodarstva. 44 . Takvo će poduzeće biti iznenađeno novonastalom situacijom. požaru ili nekoj drugoj nesreći. Tvrtka je odgovorna – ili se smatra da je odgovorna – rješavati njihove posljedice. Druga podjela uzroka kriza je: Nesreće i prirodni događaji Nesreća ili prirodan događaj katastrofalnih razmjera može doći neočekivano – bilo da se radi o potresu. Prodaja stagnira. Požar je na pet mjeseci zaustavio proizvodnju nekih vrsta Motorolinih proizvoda. Katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem Za razliku od prirodnih događaja. tajfunu. tornadu. kod kuće. iako ih sama tvrtka ne uzrokuje. na nju izravno utječu. Požar ili poplava bilo gdje u svijetu može uzrokovati krizu i tu. i dolazi do krize uspjeha. požar koji je potpuno uništio tvornicu baterija u Japanu ozbiljno je utjecao na Motorolu. Utjecaj nesreća i prirodnih katastrofa može se osjetiti i posredno. Treći i najvažniji izvor poslovne krize je kućna kriza. FOI Varaždin potresle niti srušile. nedovoljno kompetentan. I tu se razlikuju uspješna od neuspješnih poduzeća. koja se za jednu vrstu baterije potpuno oslanjala na tu japansku tvornicu. promjena želja i potreba kupaca. poplavi. Drugi uzrok poslovne krize je kriza grane. Austriji i Švicarskoj pokazuju da je u 60-80 posto kriznih slučajeva stvarni izvor i uzrok krize menadžment poduzeća. Simptomi krize grane su zasićenje tržišta. na vrijeme. Ne detektira li se promjena ponašanja kupaca na vrijeme. Dakle kriza gospodarstva može biti i dodatni poticaj u razvoju poduzeća.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Istraživanja u Njemačkoj. Za tu je krizu odgovoran menadžment. znači da vodstvo poduzeća ne zna što se događa u njegovoj grani. promet ne raste. neke katastrofe povezane sa zdravljem i okolišem. Mudro je i odgovorno razviti nekoliko poslova istodobno. Uzeli su to u obzir i raspršili su svoje rizike po onoj narodnoj "Nikad sva jaja ne nositi u jednoj košari". Uspješna su ona koja su. a ne mora biti uvijek uzrok poslovne krize. istraživanjem tržišta došla do saznanja o promjeni potreba i želja kupaca./2006.

" Drugim riječima. Oružje u tom napadu bilo je "uskraćivanje usluge" ." Cijene na burzama obično zajednički padaju. ŠTO JE TO KRIZNI MENADŽMENT? To je proces upravljanja poslovnom krizom. Klijenti ne mogu naručivati robu preko vaše web stranice. CNN i E*Trade – najveći među velikim online operaterima. Ali. eBay. spremanja podataka. Svatko zna kako izgleda kada "padne" server tvrtke. Ekonomske i tržišne sile Burzovni mešetari i ekonomisti vole reći: "Plima podiže sve brodove. čak i cijene onih tvrtki kojima ide dobro. FOI Varaždin Tehnološki incidenti Tehnološki incidenti velikih razmjera događaju se u manjim razmjerima i pojedinačnim poduzećima.napadači su bombardirali ciljane servere tisućama rafala.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ima li vaš financijski direktor plan kojim će sačuvati solventnost tvrtke u silaznim fazama? Je li plan vjerodostojan ili iskušan? Djelatnici izvan kontrole Da bi obavile poslove. Nemate pristup bazi podataka. tvrtke daju zaposlenima veću slobodu odlučivanja.com. raste vjerojatnost krize uzrokovane tehničkim incidentima. Jedno od upravljanja poslovnom krizom je i anticipativno upravljanje poslovnom krizom ili što sve treba učiniti da do krize uopće ne eBaya i tisuća 45 . još u veljači 2000. Kraći prekidi. rijetko se mogu nazvati krizom. I obratno: "Kad nastupi oseka. Njihove mete su bile Yahoo!. Ne možete slati ni primati e-mail poruke. svi poslovi (ili većina) idu dobro kad je cijelo gospodarstvo u usponu. sve tvrtke ovise o ljudima. neki i mogu. naravno. A u doba koje obilježava šire poimanje nadzora i veća potreba za brzinom i fleksibilnošću./2006. shvaćate kako na nju djeluju usponi i padovi poslovnog ciklusa. Amazon. istraživanja kupovine i prodaje. godine računalni "hakeri" poduzeli su prvi veći napad internetskog doba. No isto tako djelatnik koji radi bez nadzora ili konzultacije može tvrtku dovesti u krizu. Troškovi prodavača bili su vrlo visoki. Ako ste u svojoj tvrtki proveli nekoliko godina. S povećanjem ovisnosti poslovanja o računalima u području komunikacija. To je dobro jer oslobađa inovativnost i napore pojedinaca koji su prije bili sputani hijerarhijskim nadzorom. Primjerice. svi se brodovi spuštaju.

kod investicijskih ulaganja i slično. Bonitetne informacije ne prodaju se i ne koriste se u dovoljnoj mjeri kao informacija o tvrtki s kojom se namjerava poslovati i ne koristi se dovoljno kao preventivni instrument krize. u pojedinim fazama nekog projekta. FINA je kod nas najjača organizacija koja se bavi prodajom informacija o bonitetu. to su indikatori koji nagovještavaju neke buduće promjene koje bi se mogle dogoditi u poslovanju poduzeća i u njegovoj okolini. Prema informacijama od prije dvije godine FINA je prodala 60. Pripremajući se pravodobno na moguće promjene skraćujemo vrijeme potrebno za reakciju i odlučivanje. proizvodnje. približno jednu bonitetnu informaciju po poduzeću godišnje.000 bonitetnih informacija. U najvećem dijelu informacije o bonitetu kupuju tvrtke za svoje poslovanje i svoje potrebe. Sustav ranog upozorenja također je jedan od instrumenata preventivnog upravljanja poslovnom krizom. To smatram nedovoljnim. prodaje i razvoja te radnim mjestima. Upravljanje rizicima znači biti svjestan opasnosti. Bonitet i rejting su instrumenti ocjene poslovanja nekog poduzeća. procijeniti vjerojatnost njihova nastupanja i iznosa moguće štete nakon toga procijeniti koje instrumente umanjivanja rizika koristiti i kako se ponašati. Treba razmišljati o tome je li moguće preorijentirati proizvodnju s postojećom opremom ako to zatreba. isti princip vrijedi i u poslovnoj ekonomiji./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. 46 . U medicini je u tom kontekstu sve više naglasak na preventivnom djelovanju. Upravljanje rizicima podrazumijeva sustavno praćenje opasnosti mogućih gubitaka ili šteta na razini poduzeća. Ozbiljan poslovni subjekt najprije će se na više strana raspitati o poduzeću s kojim namjerava poslovati. zato što im je potrebna kao prilog dokumentaciji za prijavu za natječaj za različite poslove na primjer. što je tek nešto više od broja aktivnih poduzeća u Hrvatskoj. To je preventivno upravljanje i govori se o četiri najvažnija instrumenta koja imaju funkciju predusretanja krize i to su slijedeći instrumenti: a) politika fleksibilnosti b) risk menadžment ili upravljanje rizicima c) sustav ranog upozorenja d) bonitet i rejting Politika fleksibilnosti sadrži razmišljanje i planiranje može li se s tom opremom raditi još nešto osim proizvoda A. zatim za različite poslove oko kredita. FOI Varaždin dođe. u pojedinim područjima poput nabave.

Uvijek. te je kriza na taj način blažeg intenziteta. SIMPTOMI KRIZE U TVRTKI: Prvi simptom krize je smanjenje tržišnog udjela. 47 . Menadžment je početak i kraj uspjeha i neuspjeha poduzeća. Kriza nije pitanje vlasništva poduzeća već je to je pitanje ljudi. On je taj koji će poduzeće gurnuti u krizu ako ne radi po pravilima struke. A kada je poduzeće u krizi postavlja se pitanje: "Koliko dugo poduzeće može umirati?". Već je 1993. tada kriza postaje latentna. Nakon toga postoje dvije mogućnosti: obnavljanje poduzeća ili otvaranje stečajnog postupka. Kao posljedica toga opada promet i prihod poduzeća. ali i taj koji će ga iz krize i izvući. smanjuje se stopa rentabilnosti poslovanja. Prije nego što kriza postane vidljiva okom može proći do dvije godine./2006. Ako se ništa ne poduzima slijedeća pojava je nelikvidnost poslovanja i prezaduženost. stručnjaku ekonomisti bilo vidljivo da je to poduzeće u velikoj krizi. Trajanje krize: Tri su faze krize i to: a) potencijalna b) latentna c) akutna Potencijalna kriza nema vidljivih simptoma. dakle već 12 godina. ona se može identificirati samo pomoću indikatora ranog upozorenja. FOI Varaždin I uspješna i neuspješna poduzeća prolaze kroz krizu. njihove stručnosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Uloga menadžmenta u krizi: Uloga menadžmenta je odlučujuća i dominantna. Što je kriza dublja to su simptomi jače izraženi i to je teži i duži oporavak. kompetentnosti. Razlika između uspješnih i neuspješnih poduzeća je u tome što uspješna poduzeća koriste instrumente preventivnog upravljanja poslovnom krizom. smanjuje se dobit. kraće traje i posljedice su manje pogubne. pitanje koji su njihovi prioriteti. Kao primjer navodim Mesnu industriju PIK Vrbovec. poslovna kriza je normalno razdoblje u poslovanju poduzeća. Ta kriza traje još uvijek. Tada bi bilo pomaka. Država bi putem natječaja trebala dati poduzeća u krizi na upravljanje menadžerima koji su se dokazali u poslu i koji bi znali izvući poduzeće iz krize. što i koliko oni rade za sebe a koliko za širu zajednicu i kojim redoslijedom. smanjuje se ekonomičnost poslovanja i dolazi do gubitaka u poslovanju.

Ako poduzeće uspješno primijeni prvu ili drugu mogućnost. godine. povlačeći sve bočice Tylenola s polica ljekarni – svih 22 milijuna bočica. znači smanjenje poduzeća. U najvećem broju bankrota poduzeća nisu poduzela baš ništa. OBUZDAVANJE KRIZE Pravilo broj 1: Djelujte brzo i odlučno To su učinili čelnici tvrtke Johnson & Johnson 1982. Na kraju krajeva. posebice u tvrtkama gdje vlada jedan čovjek (većinski vlasnik i menadžer). kad je prvi put uočena povezanost između oboljelih i umrlih kupaca Tylenola. što je potez vrlo stran većini menadžera koji su sazrijevali u uvjetima rasta. Treća je pak mogućnost da se ne poduzima ništa. materijalna se dobra mogu nadomjestiti – većina ih je ionako osigurana. Preuzimanju od veće i jače kompanije suprotstavljaju se svi resursi i prevlada mišljenje da će postojeći menadžment izvući tvrtku iz problema. To. spas je moguć. Taj je potez koštao J&J stotine milijuna dolara. Drugo je rješenje prodaja neprofitabilnih djelatnosti te plaćanje dijela duga kako bi se smanjila zaduženost. u koju su i oni i javnost bili potpuno sigurni. ali kriza je obuzdana i ta robna marka mogla je dugoročno vratiti ugled i profitabilnost. U ovom slučaju podcrtavamo važnost brzog i odlučnog djelovanja u kriznim situacijama. I nisu ih vraćali na police sve dok nisu proizveli bočicu sa sigurnosnim čepom. Koliko se još takvih nalazilo po ljekarnama? Hoće li umrijeti još ljudi? Rukovodstvo tvrtke nije moglo odgovoriti na ta pitanja i zato je djelovalo odlučno. FOI Varaždin Mogućnosti djelovanja: Na vrhuncu problema poduzeće ima tri mogućnosti djelovanja. dakako. J&J-ova lijeka protiv bolova koji je prevladavao na tržištu i izdavao se bez recepta. Prva je poduzeti mjere za poboljšanje profitabilnosti. Stečaj ili likvidacija za takve je ljude također nezamislivo rješenje. 48 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. Pravilo broj 2: Neka vam ljudi budu na prvome mjestu Slučaj Tylenola tvrtke J&J ilustrira drugo pravilo za obuzdavanje krize: Neka vam prva briga budu ljudi. što obično uključuje promjenu menadžmenta i kulture poduzeća. ili njihovu kombinaciju. Strateške alternative i prijedlozi često se odbacuju. U tri dana umrlo je sedam ljudi koji su uzeli Tylenol – svi su oni bili žrtve terorista koji je u bočice tog proizvoda ubacio kapsule presvučene cijanidom. što obično vodi u propast jer se problemi ne rješavaju sami od sebe.

Predsjednik uprave Exxona. bio je sljedećeg jutra na mjestu događaja kad su djelatnici došli na posao. Razmislite o utjecaju te poruke na ljude pogođene krizom. Mogao je ponovno dati sag na čišćenje i nadati se da će problem nestati./2006. a to je da su im u tom trenutku važnije neke druge stvari. Exxon je poslao područnog rukovoditelja. mnogi su vjerovali da je sag pljesniv. Njihova odsutnost šalje suprotnu poruku.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. U danima nakon 11. Ljudi hoće vidjeti svoje vođe u krizi. Primjer koji je dao njujorški gradonačelnik Rudy Giuliani potpuno je suprotan Putinovu i Rawlsovu ponašanju. Pravilo broj 3: Budite na mjestu događaja Treće pravilo za obuzdavanje krize jest da vodeći ljudi što prije budu prisutni na mjestu događaja. Robert je naredio da se odmah iznesu i zamjene svi sagovi u prostoru. Robert je razmišljao što učiniti. FOI Varaždin Evo jednog primjera: Žestoka oluja s jakom kišom prouzročila je ozbiljniju štetu od vode u jednom dijelu poslovne zgrade. nekoliko se djelatnika žalilo na poteškoće s disanjem i na grlobolju. Umjesto toga. ne brinite o proračunu ili proceduri koja određuje kako treba postupati u normalnim uvjetima. Iako je nakon poplave temeljito očišćen i osušen. sagove. Lawrence Rawls. ali to bi značilo čekati nekoliko dana da se trošak odobri i još nekoliko da se sag postavi. bio je na raspolaganju medijima i u tjednima koji su slijedili prisustvovao je desecima pogreba. rujna činilo se da je Giuliani sveprisutan. Zato. Pomagao je tim ljudima i honorarcima u čišćenju i sušenju područja. Tri dana kasnije. preuzeo je kontrolu. Pojavio se u središtu zbivanja nekoliko minuta nakon terorističkog napada na tornjeve. onoliko koliko je razumno. rekao je sam sebi. uništivši elektroničku opremu. Ljudi su sumnjali da je problem u sagu. dokumentaciju i radni prostor u prizemlju koji je koristilo desetak ljudi. učinite sve što je potrebno da zaštitite ljude. "O troškovima ću razmišljati kasnije". Mogao je predati zahtjev da se sag zamijeni. Fizička prisutnost šalje glasnu i jasnu poruku: Ti ljudi misle da je situacija krajnje važna. Robertov pristup u ovom slučaju zadovoljava i prvo i drugo pravilo za obuzdavanje krize: Djelovao je brzo i odlučno i ljude je postavio ispred materijalnih ciljeva. Pokazao je da je zdravlje djelatnika važnije od svega drugoga. Umjesto da na mjesto najvećeg i najštetnijeg izlijevanja nafte u povijesti pošalje svog prvog čovjeka. Robert. Dvadeset četiri sata poslije u prostoru se moglo početi raditi. voditelj ureda. 49 . Umjesto toga. nije se pojavio na mjestu katastrofalne nesreće Exxon Valdeza puna tri tjedna nakon događaja.

Čak i u onim situacijama kada se mora djelovati brzo. neprijateljska preuzimanja. što slijedi te kako se moraju ponašati. Ljudi žele znati što se dogodilo. dok manja i slabije pripremljena poduzeća najčešće neće preživjeti. djelujte brzo i odlučno kako biste je riješili. iskusan krizni menadžment postupa po planu. Krizni menadžment je puno bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno. vrijeme vam ne ide na ruku.terapija najbolji način prevladavanja nastalih poteškoća. Jasno je da u tom planu ne mogu biti odgovori na pitanja ljudi. prekidi u opskrbi energijom. a ne djeluje stihijski. bezglavo. Trenutačni položaj poduzeća nije stabilan te je nužno brzo 50 . Za trajno svladavanje poteškoća nije dovoljno jedino i isključivo upravljanje troškovima. Prepoznavanje vanjskih čimbenika koji vode do izlaza iz krize bit će otežano ako izostane neutralna raščlamba ili pak ako strah paralizira izvršne organe. no sve poduzete radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive strategije. jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje. Četvrto pravilo za obuzdavanje krize nalaže da se na ta pitanja odgovori u skladu s raspoloživim informacijama. Stoga. Samo poduzeća s velikim iskustvom i tradicijom mogu napraviti preokret pomoću kriznog menadžmenta. Zbog krize može nastati šok. Svakim novim danom krize stvara se sve lošija slika o tvrtki i otvaraju se mogućnosti za širenje te slike.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Najvažniji i najhitniji zadatak menadžera nakon šoka je saniranje tvrtke. ali on može i mora imati sve mehanizme za ostvarenje komunikacije. FOI Varaždin Pravilo broj 4: Neumorno komuniciranje Požari. RJEŠAVANJE KRIZE Zbog čega je u slučaju krize potreban dodatan oprez? Zbog toga što u krizi uvijek pojačano djeluju emocije i zato je dodatni oprez nužan. kako se dogodilo./2006. Dok kriza traje. a ne samo bezglavo "gašenje vatre". Svaki plan za izvanredne situacije i svaki krizni tim morao bi imati spreman komunikacijski plan za pružanje informacija čim postanu dostupne. velike greške na proizvodu i drugi događaji koji uzrokuju štete zahtijevaju hitnu i temeljitu informaciju. STRATEGIJE U KRIZNIM UVJETIMA: Strategija konsolidacije i obnavljanja Ova strategija se odnosi na preživljavanje poduzeća u ključnim djelatnostima putem podizanja njegove konkurentske sposobnosti. nakon što ste obuzdali krizu. no to ne znači da je šok .

Ako strategija nije dobra. Strateški zaokret Strategiju poduzeća označava stabilnost. ako je pak problem implementacija strategije. Sve inačice konsolidacije zasnovane su na prevladavanju miopije i prilagodbi organizacije promjenama u okolini. Strateški zaokret ima smisla samo ako je poduzeće vrijedno takva napora. Nije dovoljno promijeniti "tijelo" poduzeća (nova organizacijska struktura) nego je nužno ugraditi i novi "duh" (promjenu strategije. 51 . Probir pretpostavlja koncentraciju napora i resursa u industrijama koje su posebno atraktivne i u kojima poduzeće ima umijeće iskoristiti ih. kako bi se poduzeće fokusiralo na one djelatnosti koje mu nude izglede za ostvarivanje konkurentske prednosti. Takva uska specijalizacija ima izgleda za uspjeh ako su zaštićeni segmenti nedostatno opsluženi od strane tržišnih predvodnika i ako postoje dovoljne barijere mobilnosti. ako je moguće. potrebno ju je ponovno oblikovati. Potrebno je utvrditi. uzroke loših poslovnih rezultata. Kontrakcija Ovom strategijom se smanjuje veličina poduzeća. Promjena strategije uzrokovana je dinamikom u okolini i/ili promjenama u konkurentskim relacijama. Cilj strateškog zaokreta (engl. turnaround) jest uspostavljanje narušenog sklada između poduzeća i njegove okoline promjenom njegove strateške pozicije. To znači potvrdne odgovore na dva pitanja: može li poduzeće biti profitabilno u dugom roku i je li vrijednost koja se očekuje od zaokreta veća od likvidacijske (ili prodajne) vrijednosti poduzeća. Katkad probir prerasta u strategiju fokusiranja./2006. Konsolidacija tada znači odabir strategije probira. Probir i fokusiranje Loši rezultati mogu biti posljedica neadekvatnog izbora djelatnosti i tržišta na kojima je poduzeće prisutno. Cilj je povećati profite u kratkom roku i poboljšati dugoročne izglede za opstanak poduzeća. FOI Varaždin provesti neodložne akcije za promjenu postojećeg stanja stvari. Strategije se rijetko mijenjaju. poduzeća slijede uspješne strategije i postupno ih unapređuju. Cilj je napraviti brze i radikalne strateške promjene. kojom se poduzeće orijentira na ekskluzivno usluživanje jednoga industrijskog segmenta.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. implementaciju novoga strateškog promišljanja i inovativnosti). onda je potrebno promijeniti sustav provedbe strategije. Cilj je ponovno svrstavanje resursa i imovine kako bi se stvorile pretpostavke za kvalitetno strateško repozicioniranje poduzeća.

Tako poduzeće može kontrakcijom ostvariti solidne prihode koje može uložiti u osnovne segmente poslovanja. "Žetva" može u poduzeću stvoriti motivacijske probleme jer se gubi poticaj za poduzetničko i tržišno nadmetanje. Kontrakcija se svodi na prodaju ili dijela biznisa i/ili postojeće imovinske baze. U prvom slučaju. propagandu. a što može smanjiti pozitivne učinke. kojom se žele maksimizirati kratkoročni poslovni rezultati poduzeća. Menadžment smanjuje kapitalna ulaganja. Strategija napuštanja djelatnosti Ako se strateškom analizom utvrdi da neka od djelatnosti nema izglednu budućnost. gašenjem (likvidacijom) ili preorijentacijom poslovanja u drugu industriju. Isto tako može potaknuti nedostatak povjerenja potrošača i opskrbljivača. što zahtjeva iznimno kvalitetan vrhovni menadžment. Poduzeće se oslobađa onih dijelova svoje poslovne i organizacijske strukture koji stvaraju negativnu sinergiju s osnovnom djelatnošću i koji su smetnja ostvarivanju strateških ciljeva. distribucijske kanale. istraživanja. FOI Varaždin Smanjenjem veličine poduzeće postaje fleksibilnije i adaptibilnije. Osnovni problem strategije "žetve" je teškoća njezine implementacije zbog opasnosti i posljedica koje može prouzročiti. prodaja je rješenje kada jedan ili više suparnika ima znatnu i ne nadvladivu prednost. onda ju poduzeće može napustiti bilo prodajom. održavanje. Sastoji se od kontroliranih dezinvesticija u poduzeće (ili njegovu poslovnu jedinicu) kako bi se poboljšao cash-flow u razdoblju izlaska poduzeća iz industrije. kad se znatno mijenja njegova misija i vizija ili ako postoje posebni financijski motivi vlasnika. Prodaja poduzeća ili dijela poduzeća Ova strategija je logičan izbor kada ne postoji održiva konkurentska prednost poduzeća. Strategija ubiranja plodova primjenjuje se kad je izlazak iz industrije za poduzeće izvjesna opcija i kad su promišljanja menadžera usmjerena najboljem mogućem iskorištavanju takve situacije. broj proizvoda u asortimanu. uzrokujući slab poslovni položaj i ispodprosječnu profitabilnost poduzeća ili dijela poduzeća. 52 . eliminira manje kupce i slično./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ugradnja te strategije i provedba njezinih programa traži pravo menadžersko umijeće. Strategija ubiranja plodova ("žetva") To je posebna vrsta izlazne strategije. kako bi smanjio troškove i time povećao novčane primitke poduzeća u kratkom roku.

Likvidacija znači obustavljanje postojanja poduzeća. ili njegova dijela. Pridajte golemu pažnju načinu na koji s javnošću komunicirate preko medija. što bi bilo još gore. a da se ne obavi prodaja. vašu stranu priče možda nikada nitko neće čuti. u nekim slučajevima. odgovarajuće podjele preostalog kapitala. koja djelatnost koju se napušta ne vidi kao core business. FOI Varaždin Drugo. prodaja može biti rezultat financijskih motiva poduzeća ili njegovih vlasnika koji na taj način mogu steći dugoročne povrate na svoja ulaganja iznad onoga što se očekuje od poslovne cjeline./2006. Ovaj strateški izbor je najmanje poželjan i radi se tek onda kad nijedna druga nema šanse za uspjeh. Vaše poruke moraju biti točne i iskrene. Biznis koji se likvidira prestaje postojati kao zaseban poslovni entitet s ciljem unovčavanja imovine. ako je moguće. Ako se njima ne bavite učinkovito. ugled vaše tvrtke može javno napasti neki neprijateljski raspoložen izvjestitelj ili novinski urednik.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. imate dobre izglede da uspješno oblikujete priču u svijesti javnosti. ljudi traže jakog vođu. Cilj je minimizirati štetu u svim interesno-utjecajnim skupinama u dugom roku. Treće. može stvoriti veći cash-flow nego što je tržišna vrijednost dionica prije gašenja. moraju predstavljati vaše gledište i uključivati činjenice koje ga potkrepljuju. KAKO PRIDOBITI MEDIJE Komunikacija je važno oruđe za svakoga tko se bavi krizom i u svakoj aktivnoj fazi upravljanja krizom. Također. Zbog toga vojni zapovjednici odlaze među svoje ljude na prvim crtama bojišnice. Gašenje (likvidacija) poduzeća ili dijela poduzeća Katkad napuštanje djelatnosti prodajom nije ekonomski racionalno (zato što bi cijena u prodaji bila manja od cijene koja bi se postigla prodajom imovine u dijelovima). Ako svoje poruke dovoljno rano i često prenosite. mora poslužiti stvaranju ispravne slike o krizi u očima javnosti. podmirivanja dugova i. ULOGA VOĐE Za vrijeme krize. Ne obraćaju se toliko povjerenstvima ili timovima koliko samosvjesnom. a katkad uopće nije moguće prodati poslovni entitet drugima. Komunikacija putem sredstava javnog priopćavanja – novina. Zbog toga se Winstona 53 . putem rasprodaje imovine i obustavljanjem kompletnih operacija. vidljivo angažiranom vođi da ih povede prema izlazu. brzo napuštanje može biti rezultat promjene u misiji i viziji poduzeća. Planski i sustavno provedeno gašenje poslovnog entiteta. Ili. televizije i radija – također.

treba pokazati da je netko preuzeo nadzor i da nastoji popraviti situaciju. jer u suprotnom stanje bi se moglo još više pogoršati. do niza televizijskih reklama – vidjeli ste Iacoccu. to je jedno razdoblje šoka. Vođa mora biti vidljiv. Razdoblje krize je posebno razdoblje u kojem pojačano djeluju emocije. uklonili ga i uz što manju štetu. dobro promisliti i planski krenuti u rješavanje krize. prenijet će te osobine i na ostale. tijekom kampanje za spas Chryslera. i upravo zbog toga bitno je ostati sabran. Vođe poput Iacocce. a zatim se pozabaviti sljedećim važnim pitanjima. Zbog toga se Lee Iacocca. Treba ostati usredotočen na prioritete tvrtke. stoljeća. Business Weeka. koji ljudima objašnjava zašto je obnovljeni Chrysler Corporation koristan za zaposlenost.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. vaše vrijednosti i vaši instinkti. bez obzira na njenu veličinu. Kamo god pogledali – od večernje vijesti. Treba biti na oprezu. obično se ne misli na krizu. ZAKLJUČAK Iz navedenih primjera možemo zaključiti da kriza može pogoditi svaku organizaciju. osamdesetih godina 20. 54 . odanost i samosvijest. američku konkurentnost. koji imaju snagu. i paziti na nove razvoje događaja i prepoznati važnost novih informacija. proračuni i procedure donose. Najprije se treba pobrinuti da su ljudi na sigurnom. gospodarstvo. uvukao u svako kućanstvo u Sjevernoj Americi. Kada vam nije jasan smjer djelovanja. Činilo se da je Iacocca sveprisutan dok se borio da osigura državna jamstva za kredite koji su Chrysleru trebali za oporavak. Kad se pravila./2006. dopustite da vas vodi ono što ste naučili. Kad je nužno treba kršiti pravila. Treba se suočiti s krizom i strah pretvoriti u pozitivno djelovanje. treba potaknuti ljude da zajedno rade kao tim. riješili krizu. Rukovoditelji organizacija koje se nađu u krizi moraju djelovati brzo kako bi ustanovili njezin uzrok. FOI Varaždin Churchilla tako često viđalo na londonskim ulicama u strašnim tjednima bombardiranja. Treba znati procijeniti i reagirati na ono na što može utjecati. I još jedna veoma važna stvar. te zanemariti ono na što ne može.

.239. FOI Varaždin LITERATURA • • • • Luecke. M. 1999. Zagreb.com/hrvatski. 25.hr/usluge4.: "Upravljanje kriznim situacijama". R.10. http://www. Sinergija.10./2006.2005.hr/usluge4.. 2005. M. i ostali: Strateški menadžment. M: "ORGANIZACIJA". 2005.poslovniforum. Žugaj. učitano 25.9f. 24. Buble. TIVA . 55 . Cingula. http://216.asp+krizni+management&hl= en&lr=lang_hr&client=firefox-a. Šehanović. M.59. Dujanić. • • • http://terrorism.poslovniforum.104/search? q=cache:c8shGzTqdtIJ:www.fokus-tjednik.hr/vijest_arhiva. J.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Zagreb. http://www.2005.10.Varaždin.asp?vijest=2845&izdanje=119.2005. Cingula.htm.2005. M.10.asp učitano 25.

. a pogotovo kada je riječ o raznim oblicima upravljanja i kontrole u korporacijama Srednje i Istočne Europe. d. Čitav taj proces je u biti pokrenut procesom privatizacije koji je u svim postsocijalističkim zemljama institucionalno reafirmirao kapitalističku organizaciju formalno slobodnog rada i zapadni model poduzeća i poduzetništva. a kako je taj proces prošao u Hrvatskoj. sve se je više postavljalo pitanja kako će se nakon toga formirati odnos vlasnika i menadžera u poduzećima. Temeljno pitanje ovog sustava glasi otprilike ovako: upravljaju li vlasnici dioničkih društava/korporacija doista učinkovito svojom imovinom i na koji način kontroliraju menadžere koji rade ili bi trebali raditi samo u interesu vlasnika imovine/kapitala? Za postsocijalističke zemlje može se postaviti pitanje: može li se postojeća praksa korporacijskog upravljanja u novoprivatiziranim dioničkim društvima smisleno usporediti s nekim od poznatih zapadnih modela korporacijskog upravljanja? Zapadna iskustva nas 56 . A pogotovo je za nas zanimljivo kako će se to odraziti u Republici Hrvatskoj./2006. i menadžera – kao vlasnika specifičnog rukovoditeljskog i upravljačkog znanja? U ovom radu ću pokušati ukratko predočiti kakva je situacija u svijetu.d. Osnivanje različitih društava kapitala (d. Hoće li se odnosi temeljiti na apsolutnoj moći vlasnika ili menadžera? Ili će se ipak utemeljiti na racionalnom savezništvu između vlasnika – kao vlasnika ekonomskih resursa. Kada gledamo u najširem smislu korporacijsko upravljanje možemo shvatiti kao sustav pomoću kojega vlasnici nekog poduzeća prate rezultate rada unajmljenih menadžera kako bi osigurali efikasno poslovanje poduzeća i maksimalizaciju bogatstva njegovih vlasnika.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.o. POJAM KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA Pojam "korporacijskog upravljanja" danas još uvijek nije dovoljno jasan. Iz toga se na kraju razvio problem korporacijskog upravljanja i s njim povezan problem menadžerske kontrole.o.) još početkom devedesetih godina svjedoči o toj tendenciji i u Hrvatskoj. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE Autor seminarskog rada: Mihael Magdić UVOD Nakon što je početkom devedesetih godina prošlog stoljeća došlo do gotovo planetarnog – političkog sloma realnog socijalizma u Istočnoj Europi. FOI Varaždin 7.

Dakle. Ako principal ima veće mogućnosti za promatranje ponašanja agenta dobiva veći broj relevantnih informacija koje povećavaju korisnost cijelog posla. Nadzornog odbora i dioničara Međutim. ako sustav nagrađivanja udjeljuje velike dijelove prihoda agentu. "prisvaja" konačne učinke./2006. agent prihvaća obaviti posao za principala i za to je nagrađen.otvorenost i preglednost (transparentnost) . Zato detaljnija analiza mora voditi računa o preferencijama rizika na obje strane. a da opet nije pretjerano visoka. TEORIJA AGENCIJE Ova teorija nam je potrebna da bismo mogli lakše razumjeti problem na razini modela. S druge strane. Pa tako postoji još različitost interesa koja dovodi do različitih ciljeva koje u 57 . Dakle. Treći problem je pitanje nalaženja efikasne alokacije rizika – kako za agenta tako i za principala. Drugi problem u ovom odnosu je pronalaženje optimalne nagrade – koja je agentu dovoljno poticajna da se ponaša sukladno principalovim ciljevima. Mnogi autori spominju još neke dimenzije odnosa principal-agent. dakako ovisi o vidljivim učincima. taj odnos nije idiličan.prava dioničara .jasna uloga interesnih skupina u korporacijama . FOI Varaždin upozoravaju da privatizacija sama po sebi ne rješava problem korporacijskog upravljanja i menadžerske motivacije. Organizacija OECD je postavila pet temeljnih načela korporacijskog upravljanja: . a bitno obilježje ovog odnosa je informacijska asimetrija. ali i snosi rizik gubitaka. uključujući i delegiranje agentu određene ovlasti odlučivanja. principal je vlasnik i nositelj interesa kapitala uloženog u određenu gospodarsku djelatnost – poduzeće. Najopćenitije. Nagrada. Agentu se nagrada ugovara unaprijed i principal ju je obavezan isplatiti. a informacijska asimetrija tiče se problema skrivenih akcija i informacija.ravnopravan tretman dioničara . Međutim. nego ga svaka država sama za sebe mora prilagoditi sebi i svojoj situaciji kroz reforme zakona. to nije univerzalni model koji je odmah primjenjiv u svim državama. Neučinkovit nadzor agentovih akcija dovodi do toga da agent može slijediti alternative koje povećavaju njegovu korist umjesto principalovu. principal osigurava sredstva (kapital) za izvršenje zadataka. Agencijski odnos se može razumjeti kao ugovor kojim jedna ili više osoba (principal) angažira drugu osobu (agenta) da izvrši određeni posao za nju. onda on snosi sve veći dio rizika za taj dio vrijednosti.jasno definirana odgovornost i odnosi između Uprave. Principal gotovo nikada ne može savršeno kontrolirati ponašanje agenta.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

Oni su samo upravitelji tog novca. U četvrtoj fazi došlo je do odvajanja ulagača čak i od dioničarskog papira. nejednakost formalnih položaja gdje s jedne strane vlasnik odlučuje o početku i kraju projekta. mirovinski i investicijski fondovi. Menadžerska kontrola. Međutim. Međutim. To je slučaj "institucionalnih investitora" kao što su osiguravajuća društva. Time je u ovoj fazi pojedinačno privatno vlasništvo nad poduzećem potpuno nestalo. novac kojim ti fondovi kupuju dionice ne pripada njima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ali imaju značajan paket dionica koji im omogućuje dovoljno velik utjecaj na upravni i nadzorni odbor. nego mora imati čvrste argumente. Upravljači biraju sebe i svoje nasljednike. tako da na kandidacijsku listu stave svoje kandidate i uz punomoć manjih dioničara (proxies) to i osiguraju. dok je agentov usmjeren na maksimiranje vlastite nagrade u odnosu na težinu zadatka. On može smijeniti upravu (management). FAZE KORPORACIJSKE KONTROLE Postoje četiri faze: Apsolutna kontrola. U svakom slučaju sadašnje rasprave o korporacijskom upravljanju u SAD-u i V. To je situacija kada uprava može uvijek dobiti punomoć većine dioničara i ne mora se ni s kim konzultirati koga će staviti na listu članova upravnog/nadzornog odbora i tko će biti izvršni direktori. s druge strane agent je u povoljnijem položaju jer ima uvid u sve informacije (know-how). Pri tome se izbori provode uz veliku pompu i strogo poštivanje ceremonijala. FOI Varaždin poslovanju slijede pojedini akteri. To je slučaj kada pojedini dioničari nemaju kontrolni paket./2006. Nejednakost znanja očituje se u tome što agent vrlo često zna više o poslu i načinima njegova obavljanja negoli principal. Radna kontrola. već korisnicima. Ali stvarni vlasnici tog novca (korisnici) nisu čak ni formalno vlasnici poduzeća u koje je novac uložen. Kontrola institucionalnih investitora. A baš je zbog toga i principal unajmio agenta. Time je u igru uveden politički moment: čim "radna kontrola" krupnog dioničara prekine savez sa upravom. ali ne kako mu se prohtije. a svoj rad prikazati mnogo težim i skupljim nego je on to stvarno i bio. Britaniji se podudaraju s novim 58 . Prva faza odnosi se na većinskog vlasnika koji ima kontrolni paket dionica. posjednik "radne kontrole" pokušava pridobiti na svoju stranu druge dioničare i povesti borbu sa upravom na dioničarskoj skupštini. Zbog toga agenti mogu iskoristiti tu situaciju i izabrati lakši put za ostvarenje zadatka. Zatim. pa i o angažiranju agenta. Principalov je interes maksimiranje profita. Ta pojava je bila česta u SAD-u gdje su se na taj način često smjenjivale postojeće uprave. pa stoga većinu glasova na skupštini dioničara.

Valja istaknuti da je ta pojava uvijek prisutna kad je u korporacijama prisutna menadžerska kontrola korporacije. U praksi država i njezine agencije značajno sudjeluju u kapitalu dioničkih društava. institucionalnih investitora. banaka. na određenom složaju suprotstavljenih vlasničkih udjela. gdje nema većinskih paketa dionica. Ona se može temeljiti na faktičnom vlasništvu većinskog paketa dionica ili pak. kao u zapadnim korporacijama. ZAPADNA ISKUSTVA S KORPORACIJSKIM UPRAVLJANJEM Upravo zbog ranije nabrojenih problema u odnosu principal – agent dolazi sve više do osamostaljenja menadžera u odnosu na nominalne vlasnike korporacija. Unutarnja kontrola (insider control) opisuje stanje u kojem razne frakcije bivših direktora – sadašnjih menadžera – i zaposlenika imaju odlučujući utjecaj na donošenje strateških odluka. KONTROLA KORPORACIJA Vanjska kontrola (outsider control) označava odlučujući utjecaj "vanjskih igrača" na izbor i ponašanje menadžera: ključnih (hard core) dioničara./2006. vladanja i ekonomskog uspjeha već i moćne grupe vlastitih podanika u upravljačkim strukturama – unutar i izvan korporacije. Menadžerske mreže iskazuju svoju veliku moć kroz isticanje vlastitih kandidata za vodeća direktorska mjesta u glavnim korporacijama današnjice. To znači da upravljačke socioprofesionalne grupe u neposrednoj blizini i unutar samih korporacija djeluju kao moćni korektivni mehanizmi vlasničke kadrovske politike.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Neka istraživanja istaknula su da je od iznimne važnosti postala "menadžerska mreža". FOI Varaždin usponom institucionalnih investitora kao značajnih dioničara u američkim i britanskim korporacijama. kao i mogućih koalicija tih vlasnika. pa se stoga javljaju kao značajni članovi vanjske kontrole. članova obitelji osnivača tvrtke. 59 . koji su zbog dugogodišnjeg rukovođenja pojedinim korporacijama izgradili ne samo prepoznatljiv stil vodstva. U zapadnim zemljama pojam menadžerskog ukopavanja povezuje se sa "suviše" moćnim predsjednicima odbora direktora. Ta je pojava poznata kao menadžersko ukopavanje (managerial entrenchment) i poprima različite oblike u zapadnim i istočnoeuropskim zemljama.

proces pojave novih većinskih vlasnika i nove prakse kontrole menadžera. iz temeljnih odnosa koji proizlaze iz teorije agencije. na temelju toga. govoriti o dvama globalnim sustavima korporacijskog upravljanja u razvijenom svijetu: o angloameričkom sustavu korporacijskog upravljanja (market based) i o njemačkom sustavu korporacijskog upravljanja (bank based). Prema zakonu njima upravljaju dva odbora: upravni odbor i nadzorni odbor. politička. Općenito možemo reći da je osnovna razlika između ta dva sustava u tome što su razvijena i likvidna tržišta vrijednosnih papira jedan od nužnih uvjeta za funkcioniranje angloameričkog sustava korporacijskog upravljanja. No. Menadžerska kontrola je formalno moguća i kad najveći dioničari posjeduju manje od 5 % dionica.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. većinske. Menadžeri vode poslovanje i mogu biti otpušteni jedino odlukom nadzornog odbora. nerazvijenost financijskih tržišta onemogućuje brzi razvoj angloameričkog modela korporacijskog upravljanja. U rad nadzornog odbora uključeni su različiti subjekti (zaposleni. prakticiranju određenog tipa (apsolutne. a ne samo dioničari. Različiti tipovi vlasničke kontrole usko su povezani sa strukturalnim obilježjima vlasničke strukture u korporacijama. Mali dioničari zbog slabe moći povjeravaju svoje dionice na upravljanje njemačkim bankama. vidimo da ti činitelji (informacijska asimetrija. ali one su tek manji dio ukupnog broja poduzeća. Tu postoje zamjetne razlike između SAD-a i Njemačke što se tiče strukture vlasništva. Glavni izvor 60 . U svakom slučaju. tj. manjinske) kontrole. dok to nije slučaj sa njemačkom (japanskom) praksom korporacijske kontrole./2006. Nadzorni odbor imenuje članove upravnog odbora. Upravo prema mehanizmima promjene vlasničke strukture u korporacijama može se. sindikati). a upitno je jesu li postojeći oblici doista slični njemačkom modelu. FOI Varaždin Mogućnost vlasnika da učinkovito kontrolira ponašanje menadžera i kroz određeno vrijeme zapriječi "menadžersko ukopavanje" ovisi o njegovu vlasničkom udjelu i. upravljački know-how) pogoduju jačanju menadžerske kontrole i njezinu povezivanju s menadžerskim ukopavanjem. Važnost ovih razlika glede zemalja Istočne Europe krije se u slijedećem: njihovo je tržište kapitala nerazvijeno. Institucionalna. GLAVNA OBILJEŽJA NJEMAČKOG SUSTAVA KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA Najveće tvrtke u Njemačkoj predstavljaju dionička društva ili korporacije. financijska i sociokulturna okolina korporacija u najširem smislu riječi određuju način koncentracije vlasništva. ali vrlo uvjetno.

/2006. sami zaposlenici i sl. bankarsku kontrolu temeljem ovlaštenja malih dioničara i preko svojih predstavnika u nadzornim odborima korporacija. To je široki krug ljudi i činitelja koji utječu na konačno upravljanje. Znači. U tom smislu sustav ko-determinacije potiče neformalni sporazum uprave i radnika. Nadzorni odbori kao "sustavi kodeterminacije" mogu kroz određeno vrijeme više ojačati menadžere. uključuje i posebne odnose između banaka kao izravnih dioničara. S druge strane uprava širenjem poslovnih operacija lako nalazi zajednički jezik sa zaposlenicima. Temeljna razlika u odnosu na angloamerički model korporacijske kontrole očituje se u različitosti unutar korporacijskih nadzornih i upravljačkih struktura. negoli u američkim korporacijama. kroz odnose zajmodavca i zajmoprimca. Činjenica da u nadzornim odborima sjede predstavnici sindikata i zaposlenika dovodi do konflikta njihovih ciljeva – sigurnost zaposlenja s ciljevima dioničara – maksimizacija profita i vrijednosti dionica. odnosno dioničari. dakle. jača menadžersku kontrolu korporacije i u konačnici može ići na štetu dioničara. Zbog toga se na tvrtku gleda kao na "koordinacijsko" sredstvo za povezivanje vlastitog interesa s kolektivnim dobrom nekoliko stranaka. kao predstavnika malih dioničara i samih nadzornih odbora. kao što smo već naglasili kod njemačkog modela u ulozi suvlasnika se mogu naći i druga poduzeća. Banke nemaju odlučni utjecaj na upravljanje njemačkim korporacijama izravnim posjedovanjem korporacijskih dionica. Njemački sustav korporacijske kontrole. odnosno uprava njemačkih korporacija. Banke kontroliraju politiku korporacija preko kreditne politike. FOI Varaždin kapitala za razvoj korporacija jest unutrašnje financiranje. a među vanjskim izvorima financiranja najvažniji su zajmovi banaka i drugih financijskih institucija. u jednoj korporaciji uvijek imamo interesne skupine (stakeholders) koje su nositelji ukupnih materijalnih interesa u korporativnom upravljanju.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a i uvjeti su nepovoljniji s obzirom na socijalne troškove privatizacije. Proces privatizacije u Srednjoj i Istočnoj Europi nije usporediv sa onim u zapadnim zemljama. nego imaju na raspolaganju različite i vrlo rafinirane metode kontrole. izravno dioničarstvo. Međutim. uključuje banke kao njegove važne činitelje. Glavna karakteristika postsocijalističke privatizacije jest "masovna" ili "vaučerska" privatizacija te 61 . PRIVATIZACIJA U POSTSOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA Dosad smo razmatrali temeljne odnose između vlasnika i menadžera gdje je u ulozi vlasnika bio pojedinac.

itd. Prema nositeljima stvarne moći i kontrole to su menadžerske tvrtke. zatim banke nisu zainteresirane za ulogu korporacijskih kontrolora.). FOI Varaždin prodaja imovine poduzeća zaposlenima i menadžerima tih poduzeća. Sljedeći bitan problem je nastao zbog dvojake uloge privatizacijskih investicijskih fondova koji su u početku bili financijski posrednici za prikupljanje ulagača. dakle "unutarnjih vlasnika" (insiders). razvoj tržišta kapitala. U nadzornim odborima porasli su predstavnici države. Ako pak poduzeća nisu u rukama "unutarnjih vlasnika". EVOLUCIJA KORPORACIJSKOG UPRAVLJANJA U POST- SOCIJALISTIČKIM ZEMLJAMA Privatizacija je u istočnoeuropskim zemljama dovela do djelomičnog preklapanja i modificiranja odnosa principal – agent. u Istočnoj Europi privatizirana poduzeća postala su vlasništvo njihovih menadžera i radnika.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a prema formalnoj strukturi vlasništva to su privatne tvrtke. a kasnije su se vlasnici tih fondova uključili u privatizaciju pa je došlo do isprepletenog vlasništava fondova i njihovih osnivača. Suprotno zapadnoj situaciji. vjerojatno su privatizirana kroz neki drugi projekt masovne privatizacije. gdje se poduzeća obično prodaju tzv. U 62 . Ukrajinu. gdje je došlo do velike disperzije vlasničke strukture. ali i Sloveniju i Hrvatsku. "strateškim ulagačima" s potrebnim kapitalom i menadžerskim znanjem radi daljnje modernizacije poduzeća. Uz spori razvoj tržišta kapitala. To je dovelo do apsolutne menadžerske vladavine u takvim tvrtkama. i to zato jer su poduzeća otkupili njihovi menadžeri i zaposlenici. U svakom slučaju zaključak je taj da za sada niti angloamerički niti njemački korporacijskog upravljanja nije djelatan u praksi korporacijskog sustav u upravljanja postsocijalističkim zemljama. do podržavljenja većine aktivnih privatizacijskih fondova. a privatizacijski investicijski fondovi nisu nimalo unaprijedili nadzorne strukture i učinkovitost korporacijskog upravljanja./2006. Rumunjsku. veličina tržišta. povezano i s drugim razlozima (makroekonomska obilježja gospodarstva. imalo za posljedicu otežani ulazak stranog kapitala u većinu zemalja Istočne Europe. Upravo je to i veliki problem. Mađarsku. Sve je to. došlo je – paradoksalno. ali porastao je i cinizam i nezadovoljstvo zbog neučinkovita rada nadzornih i upravnih odbora. Kako je dominantni vlasnik osnivača fondova i dalje bila država. To je slučaj za Rusiju. Poljsku. problemi su sljedeći: država je još uvijek važan vlasnik i kao takva akter korporacijske kontrole u svim postsocijalističkim zemljama. Postoje još razne varijacije tipova takvih vlasništva. što znači da je većina malih dioničara predala svoje dionice nekom investicijskom fondu.

Ključna odrednica korporacijske kontrole u Hrvatskoj nije vlasnička struktura nego menadžerski know-how. kao što su banke. u punom smislu te riječi. Ali u stvarnosti on je različit od tog zamišljenog modela zbog izostale vlasničke kontrole i zbog "menadžerskog ukopavanja". Mnogi smatraju da je temeljni problem hrvatskog gospodarstva nastanak okolnosti u kojima su vlasništvo nad tvrtkama stekli ljudi koji niti po formalnom obrazovanju niti po prethodnom iskustvu ne dolaze iz krugova menadžera. Dakle. Druga mogućnost je zbog utjecaja države ili političkih interesnih grupa podržavljenje tvrtke. i to osobito tamo gdje dominantni vlasnik (najčešće država) nije djelovao sukladno pretpostavljenoj ulozi vlasnika. FOI Varaždin svakom tom tipu postoji puno prostora za širenje menadžerskog odlučivanja i neformalne kontrole. inozemne korporacije. a da uopće ne posjeduju potrebna znanja./2006. tako da pod korporacijama u Hrvatskoj smatramo sva velika dionička društva. KORPORACIJSKO UPRAVLJANJE U HRVATSKOJ U odnosu na zapadne zemlje teško je reći koje su to korporacije u Hrvatskoj. koji se kao sustav temelji na dvije dominantne strukture (uprava i nadzorni odbor). i onda odlazi stara uprava i postavlja se nova. 63 . i druge financijske institucije još uvijek nemaju neku značajniju ulogu u kontroli privatiziranih poduzeća. korporacijske kontrole. Posebno se to odnosi na članove nadzornih odbora. Hrvatski model korporacijskog upravljanja je definiran sukladno njemačkome modelu. gdje ih većina uopće nema pojma o ničemu u tvrtci za koju bi trebali brinuti. Ključni činitelji moguće evolucije vlasničkih i upravljačkih struktura će nedvojbeno biti država i strani kapital.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. b) menadžerska kontrola profesionalnih skupina (često pojačana manjinskim suvlasničkim statusom). Oni upravljaju u tvrtkama. Treća mogućnost je da tvrtka zapadne u financijske probleme i biva otkupljena od nekog stranog ili domaćeg poduzetnika. u Hrvatskoj zasada još nema. Prednost je ta da se smanjuju troškovi nadzora. Tu također vlasnike i upravu zamjenjuju novi ljudi. Vanjski ulagači. ali je pitanje učinkovitosti zbog istodobnog vršenja dvije funkcije. Prva mogućnost je da predsjednik ili član uprave dođe u posjed svih 100 % dionica i time on sam postaje kontrolor. Moguća su tri pravca razvoja. Prema društvenim istraživanjima u Hrvatskoj se mogu zapaziti dva tipa korporacijske kontrole: a) apsolutna kontrola pojedinačnih ili malobrojnih vlasnika.

To znači da će. ali ne i jači razvoj vanjskih mehanizama korporacijske kontrole. ZAKLJUČAK Prethodno izlaganje potvrđuje tezu o dugotrajnom i relativno specifičnom razvoju korporacijskih sustava u svakoj od zemalja. Institut društvenih znanosti Ivo Pilar. U bliskoj budućnosti u Hrvatskoj tek slijedi određena reforma unutrašnjih nadzornih struktura u dioničkim društvima. to istodobno implicira poduzimanje ozbiljne rasprave (pogotovo u svjetlu globalizacije poslovanja u svijetu) o naravi i tržišnoj sudbini domaćeg tržišta kapitala.: Vlasnici. 64 . bez obzira na normativno usvojene modele korporacijske kontrole. c) kroz zakonsku regulativu – koja bi što brže i što kompletnije trebala osigurati transparentnost formiranja novih vlasničkih struktura. a kako će se to sve realizirati tek ćemo vidjeti. Pred nama je još dugi put koji moramo prevaliti da bismo došli do kvalitetnih mehanizama korporacijske kontrole u poduzećima. menadžeri i kontrola poduzeća. učiniti proces preuzimanja tvrtki transparentnijim te hitno i brzo potaknuti proces javnog objavljivanja poslovnih rezultata naših dioničkih društava. a u konačnici do uspjeha hrvatskih tvrtki. b) preko tržišta vrijednosnih papira tj. 2001. LITERATURA • ČENGIĆ. svaka od postsocijalističkih zemalja tek kroz proces "učenja" doći do učinkovite kontrole menadžerskih struktura./2006. Zagreb. kroz djelotvorni nadzorni odbor i izgrađene mehanizme "unutrašnje kontrole". FOI Varaždin Prema istraživanjima moglo bi se reći da postoje barem tri načina kontrole učinka menadžera: a) unutrašnje-vlasnička. D. preko burze.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

pravo izbora članova nadzornog odbora. Svaki vlasnik dionica ima mogućnost utjecaja na donošenje odluka u onoj mjeri u kojoj dionice koje posjeduje čine postotak ukupne vrijednosti temeljnog kapitala društva. u pravilu jednom godišnje i to prilikom odlučivanja o financijskom rezultatu društva u protekloj obračunskoj godini. odvjetnici i menadžeri. redovna skupština. To je tzv. kao na primjer: pravo sudjelovanja na skupštini. Skupština društva je organ koji se ne saziva često. Dioničko društvo je pravna osoba koja u odnosima s drugima djeluje putem fizičkih osoba – zastupnika. pravne i fizičke. Društvo može svojim statutom potpisati da je za donošenje nekih odluka na skupštini potrebna određena zastupljenost dioničara. To mogu biti osnivači. Obično se utvrđuje potreba da u radu skupštine sudjeluju dioničari koji imaju više od 65 . koje u određenom roku prije održavanja skupštine mogu društvu dokazati da su valjani imatelji dionica. tada se skupine osoba s ovlaštenjima nazivaju organima društva. Prema hrvatskim zakonima. pravo na istinite i ovjerene informacije o stanju društva. pravo na usvajanje pravila o radu društva i drugo. dakle sve one osobe.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. One poslovne organizacije koje trajno obavljaju svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije. Skupština je organ društva u kojem dioničari ostvaruju svoje pravo glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. a zapošljavaju veliki broj ljudi i prometuju sredstvima značajne novčane vrijednosti. najčešće biraju oblik dioničkog društva. SKUPŠTINA I NADZORNI ODBOR Autor seminarskog rada: Tomislav Štivičić UVOD Poslovna organizacija u pravnom prometu nastupa kao jedan od pravnih oblika koji najviše odgovara veličini i ciljevima organizacije. tzv. O radu skupštine sastavlja se zapisnik koji vodi i potpisuje javni bilježnik što znači da je obavezno nazočan skupštini. Ako fizičke osobe trajno obnašaju određene dužnosti u trgovačkim društvima. U skupštini dioničari ostvaruju i druga svoja prava. a to su svi ostali slučajevi u kojim se saziva skupština. dok postoji i izvanredna skupština. FOI Varaždin 8. svako dioničko društvo ima ove organe: a) skupštinu b) nadzorni odbor i c) upravu SKUPŠTINA Skupštinu dioničkog društva čine svi vlasnici – dioničari. kvorum.

Pojedine odluke. dvotrećinskom većinom. Broj članova nadzornog odbora uvijek je neparan . donosi se i većom većinom. a određuje se prema većini temeljnog kapitala s time da društvo mora imati najmanje 3 člana nadzornog odbora. Isto tako. ali u Hrvatskoj se ustalio naziv nadzorni odbor. onda se jedan mora imenovati predsjednikom uprave. npr. nadzire provedbu tekućeg poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje u budućnosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Upravu imenuje i opoziva nadzorni odbor. UPRAVA Uprava je organ društva sastavljen od jedne ili više osoba koje nazivamo direktorima. Za imenovanje pojedinaca na dužnost člana nadzornog odbora zakon postavlja ove kriterije: • • mora biti potpuno poslovno sposobna osoba ne može biti osoba koja je već angažirana u radu organa tog društva (dakle članovi uprave ne mogu biti članovi nadzornog odbora) kao i nekih drugih društava (npr. Bez toga skupština nije valjana. Nadzorni odbor naviše je tijelo trgovačkog društva koje odgovara jedino članovima skupštine./2006. FOI Varaždin 50% vrijednosti kapitala. Odluke se na skupštini donose uglavnom tzv. ali se moraju uzeti u obzir i spomenute odredbe u kvorumu ako ih je društvo predvidjelo u svojem statutu. Upravu društva još možemo nazvati menadžmentom. ovisnih društava) Naziva se još upravljački menadžment. temeljem zakonske odredbe ili temeljem odredbe statuta. NADZORNI ODBOR Nadzorni odbor je onaj organ dioničkog društva koji kontrolira tj. donosi se odluka o promjeni statuta društva. običnom većinom (50% + 1) danih glasova. odluka o primjeni visine temeljne glavnice. Glavna skupština društva bira članove nadzornog odbora na najviše četiri godine s tim da ih može kasnije ponovno izabrati. Ako upravu čini više članova uprave. odnosno skupom stručnih osoba koje vode poslove društva te zastupaju i predstavljaju društvo u svim pravnim poslovima. Zakon postavlja kriterije koje mora ispunjavati osoba kad se imenuje članom uprave: • • mora biti potpuno poslovno sposobna ne smije biti osuđivana za krivična dijela iz područja gospodarskog kriminala 66 .

TIVA. M. M. Cingula. J. Šehanović.hr/default.pgz. FOI Varaždin • ne smije bez odobrenja društva raditi radno-pravnu konkurenciju./2006..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Varaždin. http://www. 2004. odnosno ugrožavati interese društva na način da svojim aktivnostima ulazi u osnovnu djelatnost društva radeći za svoj osobni ili tuđi interes LITERATURA • • Žugaj.sn.: Organizacija..asp?Link=odluke&id=848 67 .

stvaranju narodnog dohotka. Neka od tih poduzeća su javna. izvozu te drugim pokazateljima učinkovitosti narodnog gospodarstva neke zemlje. Karakteristično je da JDD posjeduju ogroman temeljni kapital koji se ostvaruje prilikom osnivanja poduzeća. dionice na donositelja. Nominalni iznos dionica mora biti višekratnik broja 100. dionička društva daju najveći obol zapošljavanju. ima onoliko dionica koliku je vrijednost za njih platio. Osnivači društva su dioničari koji usvoje statut. obične dionice. Svaki osnivač .d. Statut društva mora usvojiti najmanje jedna osoba. a manji dio njih su i d.dioničar. pa prema tome dobiva i tolika prava (Kovačević. Temeljni kapital dioničkog društva podijeljen je na jednake dijelove . koje mogu biti: dionice na ime. dok u europskoj uniji iznosi 20000 eura (Žugaj. iznosu temeljnoga kapitala. a dioničari ne odgovaraju za obveze društva. 75).STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. 1999. ako zadovoljavaju određene kriterije o kojima će biti riječi kasnije./2006. DIONIČKO DRUŠTVO Dionička društva su društva kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnog kapitala njegovih osnivača. odnosno u svakom trenutku se može ustanoviti vrijednost poduzeća i njegovog poslovanja. Šehanović. dok je u SAD-u uobičajeno da nominalna vrijednost dionice bude vrlo niska: dolar ili dva. povlaštene dionice. FOI Varaždin 9. Takva poduzeća kotiraju na burzama. predmetu poslovanja. 1999. Obilježja takvih poduzeća i postupke prilikom osnivanja takvih poduzeća pokušao sam prikazati u nastavku. Dioničko društvo može imati i samo jednog dioničara. rodu dionica i broju dionica svakoga roda. Većina velikih i poznatih poduzeća ustrojeni su kao dionička društva. a ako se izdaju dionice više rodova. Dionica glasi na određenu novčanu vrijednost (nominalna vrijednost). Obično su nominalne vrijednosti niže cijene tako da bi bile pristupačne i širem sloju pučanstva. DIONIČKO DRUŠTVO I NJEGOVI DIJELOVI Autor seminarskog rada: Josip Glušac UVOD Dionička društva-predvodnici u uspješnosti poslovanja poduzeća! Danas je u svijetu poznato više oblika ustrojstva poduzeća. Cingula. nominalnim iznosima dionica i broju. Statut društva mora sadržavati odredbe o tvrtki i sjedištu društva. koji u hrvatskoj iznosi minimalno 100000 Kn. Dionica je nedjeljiva. prodajom dionica.dionice. Dionica je imovinski vrijednosni papir koji imatelju daje određena prava i obveze. izdaju li 68 . u odnosu na gospodarski učinak svekolikog narodnog gospodarstva. iako nisu najbrojnija. 134). poduzeća.

Šehanović. a ako se dionica izdaje za iznos veći od nominalnog iznosa dionice i cijeli iznos koji prelazi njezin nominalni iznos. 1999. ako se ulozi uplaćuju u novcu. uplatiti preuzete dionice. obaviti reviziju osnivanja te imenovati revizore osnivanja danom kod javnog bilježnika. Članove prvog nadzornog odbora može se imenovati najdulje do održavanja prve glavne skupštine društva koja odlučuje o njihovu radu u prvoj poslovnoj godini. FOI Varaždin se dionice koje glase na ime ili donositelja. uplatiti najmanje četvrtinu nominalnog iznosa svake dionice. usvajanjem i potpisivanjem statuta te izjavom o osnivaju dioničkog društva. odnosno preuzeti obvezu njihove uplate. OSNIVANJE DIONIČKOG DRUŠTVA Osnivači dioničkog društva mogu biti domaće ili strane fizičke ili pravne osobe. izraditi izvješće o provedenom osnivanju. Simultano osnivanje Osnivači moraju kumulativno ispuniti slijedeće uvijete: usvojiti i potpisati statut te dati izjavu kod javnog bilježnika. moraju preuzeti dio dionica. preuzeti sve dionice i dati izjavu o osnivanju društva i izjavu o preuzimanju obveze uplate dionica. 137). moraju 69 . broju članova uprave i nadzornog odbora. načinu i obliku objave priopćenja društva. Šehanović. Postoje dva načina na koja se može osnovati dioničko društvo s glede formalno-pravnog postupka: simultano i sukcesivno (Žugaj. imenovati prvi nadzorni odbor i imenovati upravu dioničkog društva. Prije upisa u trgovački registar mora se. Osnivači preuzimaju dionice izjavom danom kod javnog bilježnika. Cingula. Temeljni akt društva je izjava o usvajanju statuta koja izražava slobodnu volju osoba koja ju daje i kojom osnivači potvrđuju svoju namjeru obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti u pravnoj formi dioničkog društva./2006. Osnivači osnivaju društvo preuzimanjem svih dionica društva. a uplaćuju se novcem. 136). Izjavom kod javnog bilježnika o usvajanju statuta osniva se dioničko društvo. Sukcesivno osnivanje Za ovakvo osnivanje moraju biti ispunjeni kumulativno slijedeći uvjeti: osnivači moraju usvojiti statut. vremenu trajanja i prestanku društva. Nadzorni odbor imenuje članove prve uprave. ulaganjem stvari ili prava. Društvo je osnovano kada se upiše u trgovački registar. upisati dioničko društvo u Trgovački registar nadležnog suda (Žugaj.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. 1999. Cingula. Osnivači moraju u ispravi ovjerenoj kod javnog bilježnika imenovati prvi nadzorni odbor društva i revizora za prvu ili za preostali dio prve poslovne godine.

a u pravnom prometu prema trećima ga predstavljaju njegovi organi: skupština. U trgovački registar upisuju se: tvrtka društva. smatraju se dionička društva koja ispunjavaju jedan od slijedećih kriterija:  izdaju dionice javnom ponudom. Zakona o tržištu vrijednosnih papira (NN br. čime i obični građani mogu sudjelovati u vlasništvu tvrtke posjedujući dionice. moraju sazvati i održati osnivačku skupštinu. uprava. visina temeljnog. Javna dionička društva koja kotiraju na burzama dostupna su pravnim i fizičkim osobama. nadzorni odbor. 137). Nakon osnivanja dioničkog društva ono počinje obavljati svoju djelatnost. FOI Varaždin uputiti javni poziv uz prethodnu suglasnost Komisije za vrijednosne papire Republike Hrvatske i izdati tzv.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. prospekt za upis dionica. dan kada je usvojen statut. moraju upisati društvo u Trgovački registar (Žugaj. JAVNA DIONIČKA DRUŠTVA (JDD) Sukladno odredbi članka 114. imenovati revizore osnivanja i obaviti reviziju osnivanja. trajanje društva i ovlaštenja članova uprave za zastupanje. Cingula. 1999. osnivači moraju u roku od 15 dana po proteku roka za upis dionica koji je određen prospektom rasporediti dionice upisnicima. Ulažući novac u dionice i ostale vrijednosne 70 . a time su i prilagodljivije na tržišne promjene.00 kn. odnosno odobrenog kapitala. predsjednika i članove nadzornog odbora i njihov JMBG te prebivalište. Prednost takvih društava je u tome što mogu vrlo brzo prikupiti velike količine novca. u smislu Zakona. Stavak 1. Dionice se upisuju i uplaćuju sredstvima plaćanja i kod financijske institucije. odnosno sudjelovati u podjeli dobiti (dividenda). ili  imaju više od 100 dioničara. imena i prezimena članova uprave. Ako upis dionica uspije. ipak neka velika i vrlo uspješne kompanije su ustrojene kao d. 84/02. Šehanović. potrebne za poslovanje.. moraju upisati i uplatiti dionice nakon upućenog poziva. a financijska institucija mora zainteresiranim osobama omogućiti da razgledaju statut. predmet poslovanja društva. izvješće o osnivanju i izvješće o reviziji.000. a njihov temeljni kapital iznosi najmanje 30. ZAKLJUČAK Gledajući na to da dionička društva nisu najbrojnija./2006. u daljnjem tekstu: Zakon) javnim dioničkim društvima. moraju izraditi izvješće o osnivanju društva. sjedište društva.000.d.

Mikrorad d. Varaždinska burza. M. 1999. 2000. M.:Osnove ekonomije.hr 71 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.vse. J. odnosno u naše kompanije.. Zagreb. Varaždin. razvojem postojećih poduzeća i dakako poboljšanjem životnog standarda. Fakultet organizacije i informatike. Kovačević. Žugaj./2006. Šehanović.. Organizacija. Narodne novine. www.taj ne profitira!" Kada bi se građani Republike Hrvatske odlučili da svu svoju ušteđevinu prebace u tržište kapitala. LITERATURA: • • • • Zakon o trgovačkim društvima.o. ali kako kaže stara poslovica "Tko ne riskira.o. FOI Varaždin papire fizičke ili pravne osobe prihvaćaju određen rizik (rizik ulaganja). 1999. B. Zagreb..:. Cingula. bila bi to vrlo dobra financijska "injekcija" koja bi vjerojatno rezultirala otvaranjem novih radnih mjesta u Hrvatskoj.

već akcija. zapravo vođenje možda i najvažnija funkcija menadžmenta. 1995. vodstvo u organizaciji ima drugačiju i smisleniju definiciju. Osnova ove teorije se temelji na činjenici da ne postoji univerzalni stil vođenja. Koncept vođe možemo zamisliti kao "velikog slona". 10 Kroz povijest razvijale su se različite teorije o vođenju. New York. Boren prema S. 186 72 . u jednakoj situaciji. Van Nostrand Reinhold. 10 J. K. nije isključivo povezan uz njega. Postoji logička paralela koju možemo povući kod razmatranja vođe: Vođenje je ljudska aktivnost – svi u organizaciji su ljudi – svi imaju neki savjet o vođenju. N. tj.. Preiss: Agile Competitors and Virtual Organisations. Takvim promatranjem razumljivija nam postaje činjenica da će se uspjeh pri vođenju kod dvoje jednako obrazovanih menadžera drastično razlikovati. No. ili kompromisno rješenje (demokratski način). str. najveći i najmoćniji. premda su sve funkcije veoma bitne kod tako složenog procesa. R. premda usko vezan uz hijerarhijski položaj menadžera. Sve ove činjenice nam govore koliko je vođenje kao funkcija menadžmenta složen proces. Goldman. ili ono vođe (autoritativan način). Takva teza najčešće se temelji na činjenici da uspješnost menadžmenta ponajviše ovisi upravo o funkciji vođenja. vođe je uvjeriti te ljude da se ne odvajaju od tog kruga te da se svi zajedno slože u jednom stajalištu koje može biti. Goran Neralić.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Leo Lokas. tako se u posljednje vrijeme iskristalizirala kontingencijska ili situacijska teorija. Nagel. Zadatak "slona". ITM. H. oko kojeg su okupljeni ljudi i svaki od njih ima svoje stajalište i mišljenje o nekom problemu. vođa se interpretira kao netko tko usmjerava nastojanja ostvarivanja ciljeva u organizaciji i kao osoba koja utječe na ostale ljude da slijede taj smjer./2006. Pojam vođenja. Mnogi autori se slažu da je. Ipak s druge strane kada se o vođenju ne bi imalo što naučiti teško bi bilo shvatiti postojanje mnogobrojnih poslovnih škola. FOI Varaždin 10. Najjednostavnije rečeno. Zvonimir Živković ŠTO JE VOĐA? Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Ponajprije iz razloga što vođenje nije pozicija. uvjetovan u svojoj osnovi s minimalno dvije karakteristike: urođene sposobnosti vođenja naučene sposobnosti vođenja Mnogi ljudi vjeruju da biti vođom znači biti u nečemu prvi. VOĐA I STILOVI VOĐENJA Autor seminarskog rada: Nikica Fulir. L.

svi menadžeri ne postaju istovremeno i vođe. Certo: Principles of Modern Management. U posljednje vrijeme intenzivno se pokušavaju precizirati razlike u osobinama uspješnih i onih manje uspješnih vođa. Iako. Najprecizniji uvid u karakteristike uspješnih vođa i menadžera i razlike u osobinama s manje uspješnima. New York. posljednjih godina stavlja sve veći naglasak. 5th edition. FOI Varaždin ODNOS VOĐENJA I MENADŽMENTA Budući da je vođenje jedna od funkcija menadžmenta. potreba da se postiže rezultat. 1990. Kao i menadžment vođenje ima svoje funkcije i karakteristične aktivnosti. Tako je Sloan Wilson u svom pokušaju da otkrije tajnu uspješnih. na prvi pogled problem izgleda jednostavan količina faktora koji utječu na diverzifikaciju je prilično velik. Vođa koji nema te kvalitete s većom će vjerojatnošću imati lošiji status u očima svojih podređenih. našao odgovor u količini energije koju pojedinci ulažu u put koji vodi ostvarivanju cilja. godine Možemo zaključiti da se radi o interakciji individualnih i osobnih činitelja. te će teže ostvarivati nastojanja da ga drugi slijede u onome što čini. str. Činjenica je da institucionalizacijom na mjesto menadžera. logično se nameće da je menadžment širi.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. dobivamo rezultatima istraživanja. ovisno o individui i situaciji. Vođenje11 bi mogli definirati kao proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenog zadatka. a vođenje uži pojam. kvalitetniji menadžeri će preuzeti i ulogu vođe OSNOVNE KVALITETE DOBROG VOĐE O osnovnim kvalitetama koje vođa posjeduje ovisit će njegova uspješnost u onome što mora raditi – uspješno voditi svoju organizaciju. 343-344 73 . možemo objasniti sve dinamičnijim uvjetima i okružjem u kojima kompanije posluju.. i to u različitom omjeru. Iako su obje skupine sadržavale 11 Samuel C. Objekti takvog istraživanja bili su menadžeri koji su uspjeli doći do vrha te oni koji su pali prije nego su dosegnuli razine najvišeg menadžmenta. ali s vremenom. a razlog što se./2006. Sami vrhovni menadžeri kažu da je izuzetno bitna: • • • • • sposobnost rada s mnoštvom različitih ljudi. rano iskustvo u vođenju i širina iskustva u različitim funkcijama do 35. na njega. rano ostvarena ukupna odgovornost povjerenih zadataka. McGraw-Hill Publishing.

sa svojim slabostima i prednostima. P. 2004. • • • • • spoj smisla za humor sa određenom dozom ljudske poniznosti sposobnost da sve ljude tretira jednako sposobnost samospoznaje – da vođa bude na čisto sa sobom. ponašanje i samopouzdanje. talentirane stručnjake svoga područja. Karakter Postoje karakterne osobine koje predodređuju uspješnost vođe. pune energije. sposobnost vizije. F./2006. Neke od njih možemo jasno izdvojiti. čije ostvarenje doista nešto i vrijedi.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ili probleme orijentiranost prema radu. kako bi drugi bez straha mogli iznijeti svoje prijedloge. str. te sa iskrenom željom i nastojanjima da slabosti ispravi otvorenost i pristupačnost. Masmedia. jer dokazano imaju pozitivan efekt na ljude. FOI Varaždin pametne. dok 75 % "uspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima Odlučnost Poštenje Poslovnost Objektivnost Sam ostalnost Snalažljivost Kultura ponašanja Entuzijazam Kritičnost Slice 11 Poželjne osobine uspješnih vođa i menadžera (Menadžment. Uspješni poslovni vođe razvijaju i 74 . koji su radili dugo i marljivo najočitija razlika se odnosila u radu s ljudima: • • 25 % "neuspješnih" posjeduju sposobnosti rada s ljudima . Bahtijarević-Šiber. Takva vizija motivirat će zaposlenike da daju sve od sebe kako bi zajedničkim snagama brzo i efikasno ostvarili zadane ciljeve. 267 Osnovne kvalitete vođe možemo podijeliti na karakter. razvoju i inicijativi Vizija Sposobni su oni vođe koji svojom vizijom mogu potaknuti maštu podređenih kako bi se oni još više motivirali i dobili svoju viziju o jasno definiranom cilju.Sikavica.

i zašto.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. poštovanje i povjerenje osobni pristup . FOI Varaždin postavljaju ciljeve kako bi ostvarili svoju viziju.drži do svojih obećanja i ciljeva fleksibilnost .donosi odluke na temelju logike.posebno vodi i uči one kojima je to potrebno više nego drugima intelektualna stimulacija .čini ono što je moralno i etički ispravno sposobnost prosuđivanja . no potrebno je pripaziti da to ne preraste u egoizam ili aroganciju. čvrsto stoji na tlu i donosi realistične odluke poštivanje drugih .funkcionira bez poteškoća i u promjenama okoline organizacije integritet . od onog koji je stalno mrzovoljan. analize i usporedbe. Te atribute čine: • • • • • • • • • karizma .ulijeva vjeru.sposobnost da podrži nepopularne ideje i da ne popušta pritiscima pouzdanost . a time i viziji. Njihova predanost ciljevima. Samopouzdanje je nužno za upuštanje u rizike poslovanja.poštuje i ne omalovažava mišljenja drugih. Ponašanje Osim što mora jasno definirati ciljeve. DEVET LICA VOĐENJA Može se reći da najbolji vođe dijele devet osobnih atributa koji ih ističu i uzdižu iznad prosječnih vođa./2006. zatvoren i hladan. Samopouzdanje Samopouzdanje vođe kritično je za njegov uspjeh. bez obzira na njihov status ili poziciju u organizaciji 75 . dobrog vođu definira i njegovo ponašanje u odnosima sa svojim podređenima. a također dovodi do povećanja statusa i ugleda u očima zaposlenih. Logično je da kulturan i prijateljski vođa lakše privoljava ljude da ga slijede u njegovim naporima.navodi druge da sami zaključuju i svoje zaključke potkrepljuju dokazima te usmjerava druge da o starim problemima razmišljaju na novi način hrabrost . vidljiva je iz njihovih radnji i stalnoj komunikaciji sa zaposlenicima o onome što se mora učiniti. Svakom je vođi potrebna doza samopouzdanja.

itstime. kreativnost i etično ponašanje Racionalno analizira situaciju te sistematski određuje daljnje korake u radu Energiju usmjerava ka postizanju ciljeva. vodeći ih prema praktičnim rješenjima Radi najbolje kad su stvari pomalo kaotične i bez određenog reda Često skače na odluke. gdje 76 . FOI Varaždin DA LI JE MENADŽER UJEDNO I VOĐA? Ovisno o literaturi. pa sve do modernih. imaginaciju i maštanje Gleda na posao kao na nešto što je novo. česti su primjeri gdje menadžeri ne pokazuju sve karakteristike dobrog vođe.htm STILOVI VOĐENJA Postoje različiti stilovi vođenja. a nekad i poistovjećuju. a odluke o tome "kako" ostavlja na ljudima koji na tome rade Vidi se kao ljudsko biće koje konstantno evoluira i mijenja se Pronalazi samopoštovanje kroz samopouzdanje i osobno izražavanje Tolerira izazove i mišljenja drugih te još više potiče organizacijske strukture Zadovoljan je kad djeluje u skladu s očekivanjima društva. U svakom slučaju. autoritativnih stilova svojstvenih hijerarhijski strukturiranim organizacijama. organizacije i obitelji Osjeća prijetnju od strane izazova nametnutih njegovim idejama i načinima međusobnu suradnju i argumentirane rasprave Izvor: http://www. pojmovi menadžer i vođa često se isprepliću. demokratskih stilova. No. bez logičnog slijeda u razmišljanju o činjenicama Uvodi promjene kroz iznenadne ideje koje mu padnu na pamet Svijet je za njega pun boja. Neke od sličnosti i razlika u karakteristikama između menadžera i vođe možemo pogledati u sljedećoj tablici: Osobine menadžera Ne osigurava maštu. Oni variraju od zastarjelih.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.com/oct96. Njemu je sve crno ili bijelo Utječe na ljude kroz logiku i činjenice Na posao gleda kao na nešto što se mora učiniti i tolerirati Nije emotivno vezan za posao Njegov fokus je kako nešto treba učiniti Vidi se kao integralni dio njegove socijalne i Osobine vođe Osobno utječe na druge kako bi ih potaknuo na kreativno razmišljanje Koristi intuiciju – intuitivno određuje što treba učiniti Energiju usmjerava prema ljudima. biti dobar menadžer znači biti i dobar vođa. tj./2006. valja istaknuti da menadžer ne mora ujedno biti i vođa. motivaciju.. organizacijskoj strukturi i rješavanju problema Postaje nervozan u neredu i metežu Koristi akumulirano znanje i iskustvo u ostvarivanju ciljeva Uvodi novine na način da postojeće procese polako i postupno mijenja Gleda na svijet neosobno i statično. a on sam često mijenja svoje boje i oblike Utječe na ljude kroz ideje. puno uzbuđenja i novih izazova Stalo mu je do posla i emotivno reagira kod svih promjena i radnih procesa Njegov fokus je što treba učiniti.

suradnja. te na taj način ostvaruje status idealnog menadžera.samopouzdanje.empatija. vođenje timova. katalizator promjene Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: . Postoji nekoliko različitih pristupa podjeli stilova vođenja.kad promjene trebaju novu viziju i jasan put Opći utjecaj na klimu u organizaciji: . empatija.u krizi. stvaranje veza među ljudima. Takvih je šest: prisilni.stvara harmoniju i neformalne veze Stil davanja naredbi: .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. PRISILNI STIL Način rada vođe: . udruženi.negativan AUTORITATIVNI STIL Način rada vođe: . autoritativni. Ovdje ćemo navesti samo neke."Ljudi su ispred svega" Temeljne odrednice u načinu rada: . ili sa problematičnim zaposlenicima Opći utjecaj na klimu u organizaciji: . komunikacija Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: .mobilizira ljude prema viziji Stil davanja naredbi: . inicijativu i samokontrolu Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: . stil određivanja tempa te stil poučavanja./2006."Pođite sa mnom" Temeljne odrednice u načinu rada: . demokratski.zahtijeva udovoljavanje bez pitanja ili odgode Stil davanja naredbi: . FOI Varaždin vođa sebe predstavlja kao "prvog među jednakima". STILOVI KOJI DAJU REZULTATE Daniel Goleman podijelio je stilove vođenja na stilove koji provjereno daju rezultate.tjeranje na uspjeh.stvara konsenzuse kroz suradnju Stil davanja naredbi: .pozitivan DEMOKRATSKI STIL Način rada vođe: . komunikacija 77 ."Što Vi mislite?" Temeljne odrednice u načinu rada: ."Učini što ti kažem" Temeljne odrednice u načinu rada: .kod popravljanja rascjepa u timovima i kod motiviranja ljudi u stresnim situacijama Opći utjecaj na klimu u organizaciji: .većinom pozitivan UDRUŽENI STIL Način rada vođe: . kad je potrebna brza promjena.

pozitivan 78 .razvija ljude za budućnost Stil davanja naredbi: .kod želje za poboljšanjem performansi zaposlenih te kod dugoročnog razvoja snage organizacije Opći utjecaj na klimu u organizaciji: .savjestan rad.postavlja visoke standarde za radni učinak Stil davanja naredbi: .razvija druge. tjeranje na uspjeh Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: . FOI Varaždin Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: ."Probaj ovo" Temeljne odrednice u načinu rada: . sad!" Temeljne odrednice u načinu rada: .kod traženja brzih rezultata od visoko motiviranog i kompetentnog tima Opći utjecaj na klimu u organizaciji: .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. samosvijest Vrijeme u kojem je ovakav stil prikladan: . empatija."Radi kao i ja.kod traženja konsenzusa te kod traženja inputa od vrijednih zaposlenika Opći utjecaj na klimu u organizaciji: .negativan STIL POUČAVANJA Način rada vođe: ./2006.pozitivan OSOBNO ODREĐIVANJE TEMPA Način rada vođe: .

nesofisticirano vođenje i upravljanje. opis rada. zaposlenici sami određuju način na koji će zadane ciljeve ostvariti. Transformacijsko vođenje je vezano uz osjećaje i misli. Danas čak ni menadžeri nisu sigurni koja je točno teorija X. koju je donio Douglas McGregor još 1950. Transakcijsko vođenje prepoznaje potrebu za procesima kao što su procjena performansi./2006. Ono također prepoznaje i koristi pohvale i prepoznavanja za davanje zasluga. upravljanje prema cilju. analiza organizacijskih procesa te ocjenjivanje posla. upravljanje ciljevima . uvijek dajući svoj stopostotni učinak u postizanju organizacijskih ciljeva TEORIJA X I TEORIJA Y Još jedna teorija koja definira razlike u stilovima vođenja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. te delegiranje odgovornosti. godine. sami određuju vođe unutar timova i u dobroj atmosferi rješavaju ciljeve u zadanim rokovima 3. 79 . u kojem podređeni čine ono što im se kaže. a koja Y. Njegove su teorije popularne i danas. zaposlenici nemaju pravo glasa i slijepo moraju provoditi naredbe vođe 2. no svima je poznata "priča o mrkvi i štapu". određivanje plaće na temelju rezultata rada. teorija je X i Y. te se još uvijek intenzivno proučavaju i referenciraju. upravljanje naredbama . FOI Varaždin TRANSAKCIJSKO I TRANSFORMACIJSKO VOĐENJE James McGregor Burns postavio je pojmove transakcijskog i transformacijskog vođenja. Vezano uz to Burns je opisao četiri teorije o upravljanju: 1. upravljanje vizijom u ovakvom načinu upravljanja zadatak je vođe da inspirira podređene kako bi oni sami postigli ono što najviše mogu. upravljanje komunikacijom koristi se u sofisticiranim organizacijama u kojima stručni i kompetentni zaposlenici sami zaključuju koji su im ciljevi kroz procese učenja o potrebama organizacije u kojoj djeluju 4. koju X i Y pojašnjavaju. gdje se radi o davanju ovlaštenja ljudima umjesto da ih se kontrolira.procesno upravljanje u kojem podređeni dobivaju zadatke u obliku ciljeva.

Tehnike "štapa" koriste se za kažnjavanje i prijetnju zaposlenima. On vjeruje da se ljudima uvijek mora govoriti što trebaju činiti te da će raditi samo ako ih se tjera da rade. Menadžer iz teorije Y vjeruje da se ljudi samostalno mogu motivirati da rade posao koji ih zadovoljava. zapravo želi pokazati da se vođenje u praksi. Problemu vođenja pristupa na način da menadžer vjeruje kako su svi ljudi po prirodi lijeni. 80 . autori definiraju još pet interpoliranih stilova između navedenih krajnosti. zaposleni biti uspješni u radu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ukoliko osigura ugodnu radnu atmosferu. Teorija Y Teorija Y poznata je i kao model participativnog upravljanja. Kod Tannenbaumovog i Schmidtovog kontinuuma na prikazu vođa samo krajnje lijevo ima neku vrstu autokratskog stila ili krajnje desno neku vrstu demokratskog stila. čije su samo krajnje točke autokratski i demokratski stilovi. dok tehnike "mrkve" obećavaju zaposlenima nagrade za njihovo ponašanje u skladu s očekivanjima vođe./2006. upravo iz razloga što određeni stil može biti dobar u jednoj ali i potpuno promašen u drugoj situaciji. U rasponu tih dvaju krajnosti. veoma rijetko ostvaruje u svojim krajnostima. Takav vođa smatra da će. Bitno je naglasiti da u ovom modelu autori niti u jednom trenutku ne sugeriraju koji je stil najpoželjniji. učiti nove stvari i koristiti njihovu kreativnost u radu. FOI Varaždin Teorija X Teorija X također je poznata kao autokratski stil vođenja. Također. smatra se da će zaposlenici sami prihvaćati odgovornost te aktivno pomagati u uspješnom djelovanju organizacije KONTINUUM VOĐENJA Model kontinuuma. Menadžeri teorije X koriste tehnike "štapa" i "mrkve". Model daje dosta suptilniju gradaciju stilova vođenja.

81 . Schmidt Odnosi i strukture Na sveučilištu američke savezne države Ohio. dobijemo četiri stila vođenja./2006. FOI Varaždin Kontinuum vođenja. W.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.H. Ukoliko pokušamo kombinirati ove dvije dimenzije vođenja. R. identificirana su dva čimbenika. dvije dimenzije stilova vođenja: odnosi ili uvažavanje i strukture Od uspješnih vođa se očekuje da usklade obje dimenzije organizacije. tj. Tannenbaum.

budući da stavlja naglasak na važnost odnosa u organizaciji kao i važnost strukture. koje stilove uvjetuju situacijom "na terenu". MENADŽERSKA MREŽA Menadžerska mreža. Mouton. posebno se ističe Fidlerova situacijska teorija. gornjem desnom kutu. autora R. što je rezultiralo matricom različitih stilova vođenja u ovisnosti od odnosa prema ljudima i prema proizvodnji. ali osrednja briga posvećuje i ljudima i proizvodnji Fidlerova situacijska teorija Među situacijskim teorijama./2006. a utječu na određivanje stila: a) odnos vođa podređeni b) struktura zadataka c) pozicija moći vođe u zavisnosti o tome da li su: a) vođe korektni prema podređenima b) da li su zadaci visokostrukturirani c) vođe imaju jasnu poziciju moći ovisiti će izbor stila vođenja: .5 pretpostavlja takav stil kod kojega se podjednaka. Blake i J. FOI Varaždin Poželjno ponašanje vođe je ono prikazano u prvom kvadrantu. nastala je kombiniranjem dviju dimenzija: brige za ljude i brige za proizvodnju i to u devet stupnjeva. Njegova teorija se temelji na tri ključna čimbenika. tj. 82 . Kombinacijom dvaju dimenzija prepoznajemo četiri ekstremna stila vođenja i to: 1) osiromašeno vođenje 2) timsko vođenje 3) "country club" menadžment 4) autokratsko vođenje Središnja točka 5. koja je on uočio. što je zapravo svojevrsna idealiziranog vođenja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

Situacija I. II III IV V VI VII VIII

Odnosi vođa, podređeni dobri dobri dobri dobri loši loši loši loši

Struktura zadataka visoka visoka niska niska visoka visoka niska niska

Pozicija moći vođe jaka slaba jaka slaba jaka slaba jaka slaba

Za sve ove potencijalne situacije Fidler predlaže dvije vrste vođenja, vođenje orijentirano ka zadatku, ili dobrim međuljudskim odnosima. Fidler je ujedno, ovom teorijom, srušio mit o dobrim i lošim stilovima vođenja. TEORIJA "PUT DO CILJA" Teorija "Puta do cilja" je još jedna od teorija iz skupine situacijskih teorija vođenja. Prema ovoj teoriji glavna zadaća menadžera je: da razjasni ciljeve podređenima, da pomogne pronaći najbolji put do ciljeva da im ukloni sve zapreke što stoje na putu

Tako ovaj model nudi četiri potencijalna stila vođenja: 1) podržavajući – prijateljski odnos prema podređenima 2) instrumentalni – daje se na znanje što se očekuje od podređenih 3) participativni – podređeni participiraju u donošenju odluka 4) vođenje orijentirano izvršenju zadataka – postavljanje visokih ciljeva I ovdje će se upotrijebiti stil ovisno o zahtjevima okoline i karakteristikama podređenih. VROOM-YETTONOV MODEL ODLUČIVANJA I ovaj model spada u skupinu situacijskih modela, a karakterizira ga pet stilova vođenja, korištenih u procesu donošenja odluka. Specifičnost ovog modela je u tome što se u njegovom središtu nalazi proces donošenja odluka. Svaki od pet definiranih stilova razlikuju se količinom autoritativnosti tj. demokratičnosti, u vidu uključenosti podređenih u proces odlučivanja. ZAKLJUČAK

83

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

Zaključno možemo reći da, iako je vođenje čvrstom rukom potrebno i neizbježno u nekim situacijama, participativni modeli, gdje se uvažavaju stavovi podređenih te traže kompromisi, daju generalno bolje rezultate u poslovanju. Ako gledamo istočne i zapadne kulture, možemo uočiti različite tendencije u participiranju zaposlenika u vođenju organizacije. Takav je raspored često vezan uz političke režime, ali i uz kulturu određene zemlje. Primjerice, u Japanu na projektima gdje rade timovi vođa nikad nije istican kao najzaslužniji, već se ističe zajedništvo, dok primjerice u SAD-u vođa redovito nastoji postići priznanje i potvrdu svojih zasluga u radu tima. Promjene vezane uz političke odnose (pad komunizma, proces tranzicije), ali i globalizacijske trendove možemo osjećati i danas. Zanimljivo je vidjeti kako je u sedamdesetima u nekim komunističkim zemljama bilo više participativnog upravljanja (samoupravljanje), nego u demokratskim zemljama. Danas također postoji tendencija participativnog upravljanja, no na drugačiji način, uvjetovan potrebom za dinamičnosti organizacije u globaliziranom svijetu. LITERATURA • • • • • • • • Team Management Systems Online, http://www.tms.com.au/wothot.html, 9.11.2005. The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/oct96.htm, 9.11.2005. The Institute for Management Excellence, http://www.itstime.com/mar2003.htm, 9.11.2005. Davidmann, M: Style of Management and Leadership, http://www.solbaram.org/articles/clm2.html, 1995. Free Management Library, http://www.managementhelp.org/ldrship/ldrship.htm, 9.9.2005. Sikavica, P.,Bahtijarević-Šiber, F.: Menadžment - teorija menadžmenta i veliko empirijsko istraživanje u Hrvatskoj, Masmedia, Zagreb, 2004. Weihrich, H.,Koontz, H.: Menadžment, deseto izdanje, MATE d.o.o., Zagreb, 1993. Žugaj, M., Šehanović, J., Cingula, M.: Organizacija, TIVA, Varaždin, 1999.

11. MOTIVACIJA
Autori seminarskih radova: Ana Matoš, Ivana Kutnjak, Olja Mihić, Sunčica Pavetić, Iva Tkalec

84

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

ŠTO JE MOTIVACIJA? "Na dobrom komplimentu mogu živjeti dva mjeseca." - Mark Twain "Kada ljudi rade u okruženju u kojem je drugima stalo do njih, doprinose mnogo više od onoga što moraju." - Dennis Hayes "Motivacija te pokreće. Navika te održava u pokretu. " - Jim Ryun "Čovjek koji pomiče planinu, počeo je noseći sitno kamenje. " - Kineska poslovica "Ja nisam odličan motivator . Ja se samo riješim ljudi koji ne znaju motivirati sami sebe." Lou Holtz "Ako voliš svoj posao, više nećeš raditi niti jedan dan u životu." Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve značajnije zbog novog mjesta i uloge čovjeka u svim društvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija je općeniti pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojam motivacije dolazi od latinske riječi motus što znači kretnja. Iz toga možemo zaključiti da se radi o poticajnom razlogu, povodu, pobudi za neko djelovanje. Motivacija je ono što potiče ljude da se u određenoj situaciji ponašaju na određeni način. Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji mogući način. Motiviranje zaposlenika je jedan od ključnih zadataka i funkcija menadžera. Temeljno je da se motivacija mora temeljiti na onome što se želi postići, znači treba nagrađivati ono čega želimo da bude više, odnosno poticati one oblike ponašanja koji vode ostvarivanje ciljeva organizacije. Motivacija se odnosi na skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i drugog. Kada kažemo da menadžeri motiviraju svoje podređene, znači da čine one stvari za koje se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih te ih potaknuti da se ponašaju na poželjan način. Različiti ljudi imaju različite motivatore. Neke motivira novac, neke odsustvo sa posla, neke napredovanje, prilike za učenjem, prilike za stvaranjem novih poznanstava. Zato jer prilikom odabira metode motivacije važno proučiti što motivira ljude. Prava motivacija dolazi od nas samih i daje nam osjećaj odanosti organizaciji, privrženosti svojem poslu, napredak, te uočavamo konkretne rezultate. Takva je motivacija ujedno i dugoročna motivacija. Snažno motivirani profesionalci imaju sklonosti prema poslu koji za njih ima veliko značenje.

85

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

Motivacija doseže vrhunac kada se osobni ciljevi i misija usklade sa specifičnim zahtjevima posla i ciljevima organizacije. Svatko od nas ima neke svoje unutrašnje vrijednosti i ciljeve koji će ga stvarno motivirati. Te bi se vrijednosti i ciljevi trebali moći primijeniti i na posao koji osoba radi. Izazov svakog menadžera je da otkrije te vrijednosti i ciljeve i nađe gdje se oni preklapaju sa organizacijom. Ukoliko je to nemoguće, i organizacija i pojedinac, bolje će funkcionirati jedan bez drugoga. Menadžeri su odgovorni za stvaranje okruženja koje će voditi ostvarenjima, dok su sami pojedinci odgovorni za samomotivaciju. Motivatori: Motivatori su stvari koje pojedinca potiču na djelovanje. Iako motivatori održavaju želje, oni su određene nagrade ili poticaji koji pojačavaju žudnju za zadovoljenjem želja. Motivatori su i sredstva pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili naglasiti jedna potreba na način da joj se pridijeli prioritet nad drugim potrebama. Ako analiziramo čovjeka unutar organizacije možemo zapaziti njegove individualne karakteristike koje se mogu podijeliti u četiri grupe motivatora:  biološko-biografske karakteristike: u biološke karakteristike se ubrajaju tjelesna građa, izgled i zdravstveno stanje. Biografske značajke su dob, spol, porodična i životna okolina.  sposobnost, znanje i vještine: sposobnost određuje stupanj uspješnosti pojedinca u obavljanju raznih poslova. Znanje je sposobnost usvajanja brojnih operacija i pojmova, dok vještina podrazumijeva sposobnost da pojedinac lakše i uspješnije obavlja određene radnje.  potrebe i preferencije: potreba je osjećaj nedostatka koji čovjek nastoji ukloniti tako da je pokuša zadovoljiti. Postoje različite vrste potreba: fiziološke potrebe, potrebe za sigurnošću, za štovanjem, samopotvrđivanjem.  percepcija i očekivanje: percepcije su stavovi koje pojedinac ima u određenim situacijama, a koji se stvaraju na temelju informacija koje pojedinac dobiva iz svoje okoline.

86

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

ZAKONI MOTIVACIJE 1. Moramo biti motivirani da bismo mogli motivirati druge (vođa mora biti entuzijastičan, pozitivan, mora širiti pozitivne novosti i voditi ljude osobnim primjerom) 2. Za motiviranje je potreban cilj (motivacija je težnja budućnosti – bez cilja ne postoji pa prema tome cilj mora biti jasan i konkretan) 3. Jednom uspostavljena motivacija nije vječna (ako je netko motiviran danas to ne znači da će biti i sutra) 4. Za motivaciju je potrebno priznanje 5. Sudjelovanje motivira (ljudi moraju osjetiti da su dio projekta jer je tako njihova razina motivacije viša) 6. Motivira nas spoznaja da napredujemo 7. Izazov nas motivira ako možemo pobijediti (izazov motivira samo ako osjećamo da postoji realan izgled za uspjeh) 8. Svatko ima "motivacijski upaljač" 9. Osjećaj pripadnosti grupi motivira (npr. davanje imena timu, zajedničko provođenje slobodnog vremena) NAJSNAŽNIJI MOTIVATORI Sreća – kad radimo ono u ćemo uživamo zbog užitka što to radimo. Kad smo istinski zadovoljni svojim poslom. Priznanje – ljudi žude za priznanjem više nego li za bilo čim drugim u životu pa tako i za priznanjem za svoj trud i rad na poslu. To može biti običan "hvala", pamćenje rođendana i obljetnica, dodjeljivanje pravih priznanja, promjena naziva zaposlenika, u prostoriju za prijem stranki postaviti fotografiju najuspješnije osobe mjeseca i slično. Novac – novac je u manjim količinama poticaj u slučaju da osoba nema dovoljno za pokriće svojih primarnih potreba. Ako se ga želi upotrijebiti kao poticaj mora biti u znatnoj količini, tj. mora biti u nekom razumnom odnosu prema plaći. MITOVI O MOTIVIRANJU ZAPOSLENIKA Mit 1 – "Ja mogu motivirati ljude" Ovo nije sasvim ispravno – Pojedinci moraju motivirati sami sebe. Menadžer može prilagoditi okolinu gdje se pojedinci sami mogu najbolje motivirati. Ključ je prilagoditi okolinu za svakog zaposlenika posebno.

87

"Povećano zadovoljstvo poslom znači i povećanu učinkovitost" Istraživanje pokazuje da ovo nije nužno istinito. Ako ciljevi organizacije nisu prilagođeni ciljevima zaposlenika. Neke može motivirati dobro obavljen posao i zasluge koje dolaze s njim. Mit 3 – "Strah je odličan motivator" Strah je odličan motivator ali samo na jako kratko vrijeme. Ipak. Međutim. Teorijom X i Teorijom Y. degradacije ili neke druge kazne. ali obično ne pomažu da postanu više motivirani. statična i rigidna. i sigurnost posla mogu ljudima pomoći da ne postanu manje motivirani. Mit 5 . kontrola je nametnuta od 88 . Teorija X je pesimistična. Menadžerima moć pozicije da dodjeljuju i ustežu nagrade ili određuju kazne daje sposobnost kontrole ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. onda zaposlenici ne rade efektivno u svrhu misije organizacije. McGregorova Teorija X i Teorija Y Viđenje ljudske prirode opisano je sa dva skupa pretpostavki./2006. "Mrkva" je često u obliku plaće ili bonusa dok je "štap" u obliku straha.Stvari kao novac.Postoje neki sasvim osnovni koraci koji se mogu poduzeti a koji će podržati zaposlenike da se motiviraju i povećaju svoju učinkovitost na radnom mjestu. Mit 4 – "Znam što motivira mene. Ljude ne motiviraju iste stvari. gubitka dohotka. neke vrijeme koje mogu izbivati sa posla. McGregor je smatrao da upravljanje treba početi s osnovnim pitanjem kako menadžeri vide sebe u odnosu na druge. Metafora dolazi od priče koja govori o tome da ako želimo natjerati magarca da se pokrene moramo ispred njega staviti mrkvu. ili ga odzada potjerati štapom. FOI Varaždin Mit 2 – "Novac je dobar motivator" Neispravno . pa znam što motivira i moje zaposlenike" Ovo nije točno . Strah često izaziva defenzivno ili osvetoljubivo ponašanje."Ja ne mogu unaprijediti motivaciju zaposlenika – to je prava vještina" Netočno . Mit 6 .Različiti ljudi imaju različite motivatore. niti "mrkva" niti "štap" nisu rješenja za uspostavljanje trajne motivacije kod zaposlenika. straha od gubitka posla. lijepi ured. TEORIJE MOTIVACIJE Motivacija mrkva i štap Ova se teorija odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja. strah od kazne ne smije biti zanemaren. Ključno je razumjeti motivatore za svakog zaposlenika posebno. Potrebno je opet dobro razumjeti što motivira zaposlenike.

izazovan posao. Drugu grupu čimbenika čine čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo. Postoje dvije grupe čimbenika moji utječu na motivaciju. FOI Varaždin nadređenih. Njihova prisutnost ne motivira u smislu izazivanja zadovoljstva./2006. Misli se da ova teorija ide najdalje u objašnjenu kako su ljudi motivirani. U jednu grupu spadaju čimbenici koji izazivaju nezadovoljstvo. dok je s druge strane Teorija Y optimistična. napredovanje. one prestaju biti motivator. razvitak na poslu. Uspjeh i postignuća su stvarni motivatori. Teorija hijerarhije potreba "Novac je ono što pomaže ljudima da zaspu po noći. Uključuju postignuće.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. " Ovo je jedna od najčešće spominjanih teorija. Motivacijska teorija odlučivanja Ovu je teoriju formulirao Vroom. znači oni su motivatori i povezani su sa sadržajem posla. politika kompanije. Motivacija ljudi je određena vrijednošću koju oni pridaju rezultatu svojih napora pomnoženoj 89 . ali ne i nezadovoljstvo. na primjer. s naglaskom na samousmjeravanje i integraciju individualnih potreba s organizacijskim zahtjevima. nadgledanje. priznanje. ali njihovo nepostojanje rezultira nezadovoljstvom. plaće. Njihovo postojanje izazvat će osjećaj zadovoljstva ili izostanak zadovoljstva. a formulirao ju je Maslow. On je promatrao ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od najniže prema najvišoj potrebi i zaključio da kad se jedan skup potreba zadovolji. Hijerarhija potreba: Samopotvrđivanje Potreba za štovanjem Socijalne potrebe Potreba za sigurnošću Fiziološke potrebe Herzbergova teorija motivacije Ta je teorija modificirana Maslowljeva teorija motivacije. Ta se grupa čimbenika zove čimbenici održavanja. dinamična i fleksibilna. status. administracija. Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje cilja ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovu ostvarenju. ali nisu motivatori. a ne ono što ih ujutro budi.

Recimo. Analizira se radna situacija da bi se otkrilo što uzrokuje da se radnici ponašaju na način na koji se ponašaju te iniciraju promjene kako bi uklonili problematična područja i prepreke ostvarenju. FOI Varaždin sa pouzdanošću s kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva. Snaga ove teorije je u tome što je bliska zahtjevima dobrog upravljanja. Ova teorija prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Teorija pravednosti U ovoj je teoriji važan faktor motivacije. osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza te se poboljšanje ostvarenja nagrađuje priznanjem i nagradom. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne. a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi. te ekspanziji komunikacije. Čak i kada ostvarenje nije jednako ciljevima pronalaze se načini da se pomogne ljudima i da ih se nagradi za ono što su dobro učinili. moć. drži da pojedinci mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarenje. Sva tri nagona. kontroli kroz povratnu vezu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Klasificirao ih je kao potrebu za moći. te da kazne daju negativne rezultate. McClellandova motivacijska teorija potreba McClelland je pridonio razumijevanju motivacije identificirajući tri tipa osnovnih motivirajućih potreba. Ako pak smatraju da su nagrade veće od onoga što se smatra pravednim. Treba postojati ravnoteža odnosa rezultati/input jedne osobe u usporedbi s tim odnosom drugih osoba. osoba može biti zadovoljna svojom plaćom. Teorija pojačavanja Ova teorija. Ako ljudi osjećaju da su nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni. Zatim se uz pomoć i participaciju radnika postavljaju specifični ciljevi. ali se ti ciljevi mogu uskladiti. Teorija pravednosti se odnosi na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju on ili ona prima u odnosu na uložene inpute. smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju. Uklapa se u koncept harmonije ciljeva: pojedinci imaju osobne ciljeve različite od organizacijskih ciljeva. potrebu za povezanošću i potrebu za postignućem. mogu jače raditi. sve dok ne ustanovi da neka druga osoba koja obavlja sličan posao ne dobiva veću plaću. nazvana postupno pojačavanje. pažljivom planiranju i organiziranju. Naglašava uklanjanje prepreka ostvarenju. su od posebnog 90 . vjerojatno će zadržati istu razinu outputa. Problem koji se može javiti u vezi ove teorije je da pojedinci precijene svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi./2006. povezanost i postignuće. doživljavaju li pojedinci strukturu nagrađivanja kao pravednu.

Postavljaju prilično teške ali i ne neostvarive ciljeve i imaju realan pristup riziku. Ljudi s visokom potrebom za moći pridaju veliku pažnju utjecaju i kontroli. Poslovni forum. http://www. spremni su utješiti i pomoći drugima u nevolji i imaju prijateljske odnose s drugim ljudima. skloni raspravljanju i uživaju u poučavanju. MOTIVACIJSKE TEHNIKE: Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera da zapravo nema jedinstvenog odgovora.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. no unatoč tome moguće je identificirati osnovne motivacijske tehnike. Ljudi s velikom potrebom za povezivanjem osjećaju se zadovoljni ako su zaokupljeni održavanjem ugodnih društvenih veza.hr/management/motivacijske_tehnike.asp) Materijalne kompenzacije: 91 ./2006. Takve su osobe često dobri govornici.poslovniforum. MOTIVACIJSKA KOMPENZACIJA FINANCIJSKA NEFINANCIJSKA NEIZRAVNA Socijalna davanja: Mirovinski fond Socijalno osiguranje Obrazovanje Osiguranje: Život Zdravlje Dopusti: Godišnji odmor Kraći dopust Bolovanje Stambeni krediti POSAO Zanimljivi zadaci Izazov Odgovornost Samopotvrđivanje Obrazovanje Napredovanje Postignuće Kontakti IZRAVNA Plaća Honorari Putni troškovi Reprezentacija RADNA OKOLINA Politika poduzeća Rukovođenje Suradnici Status Radni uvjeti Klizno radno vrijeme Kraći radni tjedan Podjela posla Prehrana Rad kod kuće Motivacijska kompenzacija (Motivacijske tehnike. Osnovne motivacijske tehnike su:  Materijalne kompenzacije  Nematerijalne kompenzacije. Ljudi s velikom potrebom za postignućem imaju intenzivnu želju za uspjehom i jednako intenzivan strah od neuspjeha. FOI Varaždin značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati kako bi organizirano poduzeće dobro radilo.

F.) Poduzeće Pojedinac 92 .. Zagreb. 614. možemo promatrati dvije temeljne vrste ili kategorije financijskih kompenzacija :  izravne materijalne./2006..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Izravne materijalne kompenzacije plaća bonusi i poticaji naknade za inovacije i poboljšice naknade za širenje znanja i fleksibilnost ostali poticaji bonusi vezani uz rezultate i dobitak organizacijske jedinice ili poduzeća udio u profitu udio u vlasništvu Neizravne materijalne kompenzacije stipendije i školarine studijska putovanja specijalizacije plaćene odsudnosti i slobodni dani automobil kompanije menadžerske pogodnosti mirovinsko osiguranje zdravstvena zaštita životno i druga osiguranja naknade za nezaposlenost obrazovanje godišnji odmori ‘’božićnica’’ skrb o djeci i starijima RAZINA Materijalne kompenzacije zaposlenih (Šiber B.. 1999. S obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno financijskih primanja i ukupnih kompenzacija zaposlenih u nekom poduzeću. FOI Varaždin Materijalna odnosno financijska kompenzacija se sastoji od različitih oblika motiviranja koji su usmjereni na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih kompenzacija za rad. Golden marketing. financijske dobitke koje pojedinac dobiva u "novcu"  neizravne materijalne dobitke koji doprinose podizanju individualnog materijalnog standarda zaposlenika i koje oni ne dobivaju u plaći ili uopće u obliku novca. str. Management ljudskih potencijala.

upravljanje pomoću ciljeva.F. Management ljudskih potencijala. organizacijska kultura.668) Nematerijalne kompenzacije: Uz materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava. stil menadžmenta. potrebe višeg reda kao što su razvoj i potvrđivanje. FOI Varaždin Raznolike individualne potrebe MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEŠNOST NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA Organizacijska struktura Fleksibilno radno vrijeme i programi Dizajniranje posla Usavršavanje i razvoj karijere Priznanje i feedback Upravljanje pomoću ciljeva Participacija Menadžeri i stil menadžmenta Potrebe višeg ranga STRATEGIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA Sustav motivacijskih strategija u funkciji podizanja radne uspješnost (Šiber./2006. 1999.. fleksibilno radno vrijeme. potrebno je razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u organizacijama. Zagreb..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Za većinu su ljudi sve važnije tzv. koje zajedno sa materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav. Golden marketing. usavršavanje i razvoj karijere i dr.. B. General Motors U ovoj kompaniji željeli su u već postojeći posao ugraditi veći osjećaj izazova i postignuća (nefinancijska motivacijska kompenzacija). priznanje i feedback. str. participacija. 93 . Zbog toga se ova kompanija navodi kao negativan primjer motivacije zaposlenika. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla. No radnici su napore kojima bi se poslovi učinili varijabilnijima i značajnijima protumačili kao pokušaj kompanije da ih natjera na naporniji rad.

motivira. biti uspješniji kao vođe. Upravljati se može inventarom. rad u multikulturalnom i dinamičnom okruženju. tj.H. doživljavaju je kao nešto blisko i svoje. a uspjeh ili neuspjeh na poslu znatno utječe na njihovo raspoloženje. Glavna zadaća vođe je da inspirira. Dobar vođa mora imati sposobnost razumijevanja da ljudska bića u različitom vremenu i u različitim situacijama imaju različite motive.Lachlan McLean "Tvoj posao ti daje autoritet. Vođa mora utjecati na ljude kvalitetnom interakcijom. CEO Monolithic Memories "Svaki se vođa mora s vremena na vrijeme okrenuti da se uvjeri da li ima koga voditi Kouzes i Posner Vodstvo je značajan aspekt upravljanja te ključ postojanja uspješnog menadžera. Važna sposobnost vođe je i da djeluje na način koji će razviti pogodnu klimu za poticanje motivacije Snaga motivacije uvelike ovisi o očekivanjima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. odanost i snažnu želju da se potiče ono što želi vođa. Bit vodstva je slijeđenje./2006. Rezultati ispitivanja pokazuju da zaposlenici imaju pozitivan stav o kompaniji i poslu koji rade: ponosni su što rade u Plivi. Ross Perot "Druge možeš voditi samo tamo gdje si i sam spreman ići. Ljudi slijede one koji im osiguravaju sredstva za ostvarenje njihovim vlastitih žudnji. prema njihovom mišljenju. Osnovno načelo vodstva govori da ljudi nastoje slijediti one koji im. njegove kvalitete šarma.Irwin Federman." . spremnost ljudi da slijede. To znači da što menadžeri više razumiju ono što motivira podređene i kako ta motivacija djeluje. tako da su oni spremni pouzdano i gorljivo raditi na ostvarenju skupnih ciljeva. želja i potreba. nude sredstva za zadovoljavanja njihovih vlastitih ciljeva. Zbog toga se Pliva navodi kao pozitivan primjer motivacije zaposlenika. privlačnosti koje potiču lojalnost. to će vjerojatno. FOI Varaždin Pliva U Plivi su uveli mogućnost dodatnog obrazovanja. redovito ispitivanje i izgradnja organizacijske kulture kakva će najviše motivirati zaposlenike za postizanje vrhunskih rezultata. Inspiracija dolazi od vođe skupine. kvalitetan sustav upravljanja učinkom i karijerom. čini neku osobu vođom." . VOĐENJE "Ljudima se ne može upravljati. te što više u provođenju svojih akcija koriste to razumijevanje. Tvoje ponašanje ti daje poštovanje." . On mora imati i sposobnost inspiriranja sljedbenika da na zadatak primijene svoje ukupne sposobnosti. percepciji nagrada (motivacijska teorija pravednosti – ukoliko se ljudi osjećaju nepravedno 94 . Ljude treba voditi.

iako prava motivacija može dolaziti isključivo od nas samih. onda to niste!" Margaret Thacher 12 ZAKLJUČAK Motivacija je odlučujući čimbenik u procesu vođenja. Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike./2006. "Biti lider isto je kao biti dama. o drugim čimbenicima koji su dio okruženja isto kao i organizacijske klime. Ako menadžeri žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem jednostavno moraju motivirati svakog pojedinca unutar organizacije. zaposlenici su organizaciji beskorisni. Zagreb. Zadaća menadžera je da on bude vođa. Inventivni menadžer u 100 lekcija. V. uspostavljajući im pritom motivirajuću okolinu u kojoj će oni sami dalje razvijati svoju motivaciju i svoje sposobnosti. Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadžmenta ljudskih potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija zaposlenika je proces koji traje i koji ne bi smio biti prekinut.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. količini napora koji se smatraju potrebnima (motivacijska teorija očekivanja – ako ljudi vjeruju u vrijednost cilja. a slično tome moraju stvoriti i klimu koja će uvećati ili reducirati motivaciju kada je to potrebno. važno je da razvije motivirajuće okruženje. potrebe i druge 12 Srića. bit će motivirani za njegovo ostvarenje). žudnje. Motivacija je pokretačka snaga ljudi. Menadžeri a i organizacija. FOI Varaždin nagrađenima. Ako drugima morate objasniti da to jeste. zadatku koji treba obaviti (zanimljiviji zadaci djeluju kao motivator) .. da vodi svoje zaposlenike prema cilju organizacije. Motivacija zapravo nije jednostavan koncept jer se odnosi na različite želje. Motivacija zaposlenika je vrlo važna funkcija menadžera u poduzeću. mogu smanjiti kvalitetu i kvantitetu rada) . tj. ili sa jako malo motivacije.. 108 95 . Znanje. Stoga je važan zadatak menadžera da motivira svoje zaposlenike. Menadžer mora okruženje održavati pogodnim za postignuća. Menadžeri moraju posebno obratiti pozornost na individualne potrebe svakog zaposlenika jer svaka osoba ima svoje motivatore koji je pokreću. 2004. Važnu ulogu u motiviranju ima i talent koji kombiniran sa motivacijom znatno utječe i na kvalitetu i na zanimljivost posla. Bez. isto tako ne bi smjeli stajati na putu zaposlenicima.

G.html.. 2001. Zagreb.. Zagreb. Na menadžeru je da primjeni odgovarajuće motivacijske tehnike kako bi zaposlenici bili učinkoviti u organizaciji te težili ostvarenju ciljeva organizacije. Motivirani za uspjeh.com/~spritex/mot_fr. Denny.11.bizjournals.poslovniforum. H. FOI Varaždin čimbenike. Biblija modernog vođe. Kompletna menadžerska znanja 1. Culp. Šiber. A. S. M.P.. a to su: materijalne kompenzacije i nematerijalne kompenzacije..businessballs.asp?AccNum=06-5210017. Stoga menadžeri motiviraju stvaranjem sredine koja će potaknuti članove organizacije da pridonose ciljevima.. Smith.html ..htm..com/MAPPMembers/TheRelationship. ADECO./2006.: The One Minute Manager ..00 . V. http://www. http://www. Consult.11. Znanje.com/articles/motivation. • • • • • Motivation Tool Chest..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.pdf. 2000. Zagreb.Kako rukovoditi brzo i efikasno. 9. Zagreb. S.com/dayton/stories/2000/09/04/smallb3. Menadžment. 2004.html. Inventivni menadžer u 100 lekcija.hr/pp/pliva%20or%202003.. Consult. Motivation.E. Tested Tehniques for Greater Acievement.. Management ljudskih potencijala. M. 9. 1993. Znanje. Johnson.11. Motivate to Win.: Motivation: What Works. Zagreb. Weihrich.: Motivating employees is not a one-time deal.2005. Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog karaktera. Neils.2005. D. Richard Denny .2005. Zagreb 1994 Businessballs. V.assessment. Zagreb.motivationtools. Kogan Page Ltd. London. K. ali je moguće identificirati osnovne motivacijske tehnike. C.hr http://www. Zagrebačka poslovna škola. B. H.: The Relationship Between Motivation and Talent . Srića. What Doesn't. Zagreb.11. 9. Maxwell. McFarlin.11.com. 9.com/workplace/leadership_trends.2005.E. VBZ.11. Golden marketing.hrpsor. R. Razvijte vođu u sebi. 2003..com/motivation.F.coxegroup. M. 2004. H. MATE. Marušić. http://www.netcom. Zagreb. 2001. http://www. 1999.2005. 96 . 9.htm. LITERATURA • • • • • • • • • • • • • Armstrong. http://www. Upravljanje ljudskim potencijalima.P. Srića.2005. Blanchard. http://pw1. 1999 http://www. 9. Koontz. J.

neku situaciju. Nakon što je cijeli dijagram razrađen. Fishbone) je dijagram u vidu slika napravljenih od linija i riječi koje se spajaju kako bi pokazale odnos između posljedice (učinka) i početnog uzroka. To mogu biti neki najjednostavniji procesi a mogu biti i neki vrlo složeni procesi. FOI Varaždin 12./2006. Optimalan broj tih uzročnika je četiri no nije pravilo. ovisno o situaciji. FISHBONE Autori seminarskih radova: Ivo Jurić. može ih biti i više i manje. No ako gledamo svaki taj uzrok zasebno. ili naglašavaju točke čimbenika potrebnih za osiguranje uspjeha akcije. On je djelovao na području Tokija te je vjerovao da će dijagram biti poznat u njegovim krajevima. godine dijagram riblje kosti. Na koji način se stvara taj dijagram? Kao što sam već napomenuo. on može biti posljedica nekih uzroka nižeg reda. posljedicu koja je rezultat nekih uzroka. potrebno je odrediti problem ili situaciju koja nas zanima. tj. FISHBONE KAO JEDNOSTAVNO POMOĆNO SREDSTVO Ostali koraci određeni su razinama do kojih možemo ići u raščlanjivanju nadređenog čimbenika. Najbolje je okupiti tim te metodom generiranja ideja odrediti glavne uzročnike. možemo nacrtati kralježnicu našeg dijagrama te glavne kosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. O čemu se tu zapravo radi? Ovaj dijagram se još naziva i dijagram uzroka-i-posljedice i taj naziv već okvirno govori o čemu je riječ. Nakon što smo definirali problem. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajuće kategorije. Na taj način se hijerarhijski i 97 . neki proces. a tada i sve ostale poduzročnike u svakoj kategoriji. Upotrebljava se u rješavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i čimbenike koji doprinose problemu. No ubrzo dijagram je postao poznat diljem svijeta a Kauro Ishikawa je proglašen ocem modernog menadžmenta. tada tim treba promisliti i vidjeti koji uzroci imaju smisla i na neki način revidirati te uzroke i pokušati zajedno zaključiti koji su najvjerojatniji uzročnici našeg problema te ih ispitati u stvarnom sustavu i pokušati otkloniti. glavne uzročnike našeg problema. Definiranjem posljedice možemo definirati uzroke koji su uzročnici te posljedice. Mladen Konecki UVOD Riblja kost (engl. Na taj način možemo dobiti jedan strukturirani prikaz koji detaljno opisuje našu situaciju. U dijagramu promatramo neki problem. Kauro Ishikawa je autor koji je utemeljio 1943.

Kroz vizualizaciju je često puno lakše pronaći daljnje uzroke./2006. Na ovu strijelu se koso obaraju glavni uzroci koji dovode do određene . KONTROLA SVEOBUHVATNOSTI UZROKA • Prekontrolirati da li su stvarno obuhvaćeni svi mogući uzroci. Ako malene uzroke uzrokuju još manji uzroci.. dokumentira ga se s podacima i informacijama i izrađuje detaljan plan o potrebnim promjenama NAČIN KREIRANJA FISHBONE DIJAGRAMA Polazišna točka je horizontalna strijela prema desno. loše savjetovanje kupaca. brainstorms) pretrese svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijene problema. onda se ovaj dijagram i dalje može profinjavati. IZBOR VJEROJATNIH UZROKA ZA DIJAGRAM . Tako stvorena riba daje mogućnost timu stručnjaka da u spontanoj diskusiji (engl. FOI Varaždin lokacijski identificiraju svaki od izvora i pokretača organizacijskih promjena. Maleni uzroci se na velikim uzrocima predstavljaju malenim strelicama. na čijem vrhu se nalazi po mogućnosti točno određen problem – npr.. jer biva to i to. KORACI U KREIRANJU Uz primjenu tehnika kreativnosti ispituju se potencijalni uzroci za dani problem. PRIMJENA FISHBONE ILI ISHIKAWA DIJAGRAMA • • • • Za sustavan i cjelokupnu identifikaciju uzroka problema Za analizu i strukturiranje procesa Ako je potrebno vizualizirati kompleksne strukture. tako da bi struktura tada postala preglednija Fishbone je prikladan za identifikaciju svakih vidova problema unutar jednog tima (Brainstorming unutar grupe ili u timu) 98 .PROJEKT • Potencijalni uzroci bivaju ocijenjeni i u dijagram smješteni zavisno od njihovog značenja i utjecaja na problem. Kad se identificira izvor organizacijskih promjena. Jedna strijela tako predstavlja rečenicu: doprinosi tom i tom. i da li su uzeti u obzir. Nadalje uzrok se određuje sa najvišom vjerojatnošću.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

što doprinosi rješavanju problema Lako se uči i lako se primjenjuje Potiče bolje razumijevanje problema i njihovih višestranih uzroka 99 . FOI Varaždin NEKOLIKO PRIMJERA ZA FISHBONE Izvor : http://www.smartdraw.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.htm Izvor : http://www.htm PREDNOSTI FISHBONE METODOLOGIJE • • • • Dobra podloga za diskusiju unutar tima Timska diskusija omogućava višestrane poglede na isti problem.com/examples/fishbone/back_pain_cause_effect_diagram.smartdraw.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006.

htm http://www.nc.onesixsigma.rff.state.iac.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. J. 1999. Varaždin.php http://www.php? http://www. od svih članova sastanka.enr.php 100 .us/tools/fishbone.nl/ppme/content.pd f http://quality. www. Pomoću dijagrama možemo odrediti naš položaj.smartdraw.saq. Cingula. da se razmatra ideja po ideja već sve mogućnosti su objedinjene na jednom dijagramu.mycoted.wur. Ovaj način proučavanja problema ima određene prednosti nad nekim običnim metodama.asp http://www. TIVA./2006. FOI Varaždin MANE FISHBONE METODOLOGIJE • Nepregledno i glomazno kod kompleksnih problema • • Ne mogu se prikazati međusobno umrežene uzročno posljedične veze Vremenske zavisnosti se ne mogu obuhvatiti ZAKLJUČAK Fishbone ili riblja kost je dijagram koji zasigurno pomaže kada se nešto organizira.skymark. gdje se nalazimo u svemu tome i vidjeti što bismo mogli učiniti kako bismo naš položaj u budućnosti učinili boljim. M. LITERATURA • • • • • • • • • Žugaj.htm http://www.com/resources/tools/cause.htm http://www.com/tools_resources/tools/fishbone. Njegov programski alat sigurno je pogodnije rješenje za veće i kompliciranije grafove.com/sample_cause_effect. M: Organizacija. Ovim načinom se stvara velika grupa ideja i onda se mogu razmatrati sve moguće mogućnosti i tada fokus nije na jednu ideju kako to inače biva.ch/filemanager/veranstaltungen/downloads/tuv_20051027_fg_medizin. Šehanović.com/examples/fishbone/fish. i to kada se radi o većim organizacijama.com/creativity/techniques/fishbone.

Industrijsko suparništvo određeno je postojećom konkurentskom strukturom. 101 . ANALIZA INDUSTRIJSKE OKOLINE PREMA PORTERU. ponašanje i razvitak. Konkurentska snaga nadomjestaka ili supstituta 4. PORTEROV MODEL PET KONKURENTSKIH SILA Autor seminarskog rada: Krešimir Mišak UVOD Iako je okolina višeznačni pojam. Najvažnije odrednice industrijskog suparništva su: rast industrije. a dok eksterna okolina obuhvaća one dijelove okoline poduzeća koji su izvan njega. obilježjima potražnje i izlaznim barijerama.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Konkurentska snaga dobavljača 5. stupanj proizvodne diferencijacije na tržištu te industrijska koncentracija. Konkurentska snaga kupaca KONKURENTI U GRUPACIJI Rivalstvo među postojećim poduzećima kao najvažnija konkurentska snaga definira izbor konkurentske strategije i temeljni cilj. Pojava novih konkurenata 3. Pod internom okolinom smatramo onu okolinu koja je u potpunosti pod utjecajem poduzeća. možemo reći da je okolina sveukupnost pojava i čimbenika izvan poduzeća i unutar njega koji direktno i indirektno utječu na njegovo djelovanje. udio fiksnih troškova. Konkurenti u grupaciji 2. te njihova snaga prema Porteru ovisi o pet konkurentskih sila. FOI Varaždin 13. a to su: 1. a djeluju indirektno na njega./2006. a za ovaj seminar je posebno važna industrijska okolina koja je dio poslovne. Poduzeća u industriji nastoje ostvariti što je moguće bolji tehnološki i tržišni položaj. Postoji eksterna ili vanjska i interna ili unutarnja. Eksterna okolina se dijeli na opću ili socijalnu i na poslovnu ili okolinu zadatka. TO JEST PREMA PET KONKURENTSKIH SILA Industrijska okolina obuhvaća skupinu istorodnih poduzeća. Jačina suparništva u nekoj industriji ovisi o tri činitelja: strukturi konkurenata.

Izlazne zapreke su činitelji koji zadržavaju poduzeća da učine veliki strateški pomak: promjenu industrije i tržišta na kojima konkuriraju. Obilježja potražnje utječu na jačinu industrijskog suparništva. jer poduzeća naglašeno konkuriraju na tržišni udio. FOI Varaždin Konkurentska struktura određena je brojem i relativnim veličinama poduzeća u industriji. što stvara temelje oštre borbe koja može dovesti do cjenovnog rata i pada profita svih konkurenata. Novi konkurenti u industriji donose nove kapacitete. stupanj borbe poduzeća u industriji je veći./2006. Broj konkurenata i njihovi tržišni udjeli određuju stupanj koncentracije industrije. 102 . POJAVA NOVIH KONKURENATA ILI ULAZAK NOVIH PODUZEĆA U GRUPACIJU To je zapravo prijetnja postojećim poduzećima. Neke od važnijih ulaznih barijera mogu biti: • • • • • postojeća ekonomija prisiljava postojeće konkurente da počnu proizvoditi u velikim količinama ili da prihvate troškovno nepovoljniji položaj proizvodna diferencijacija. ako su potrebna velika početna ulaganja otežan pristup distribucijskim kanalima osobito kada postoje dugoročni ugovori o prijevozu i plasmanu robe državna ograničenja ulaska u industriju zbog već postojećih kapaciteta. U rastućim industrijama poduzeća nisu prisiljena uzimati tržišni udio konkurentima. ali u većini slučajeva smanjuju ukupnu industrijsku profitabilnost. U stagnantnim i opadajućim industrijama. Visoke izlazne barijere. a ovisi o ulaznim barijerama koje brane ulazak novim poduzećima u tu industriju. zadržavajući konkurente u industriji katkad uzrokuju destruktivnu konkurenciju s cjenovnim ratovima i tako smanjuju ostvarene profite. One brane postojeće konkurente u industriji od lakog ulaska potencijalnih pridošlica i čine industriju sigurnijom od opasnosti fragmentacije. ako uvjetuje potencijalne konkurente na velika ulaganja kako bi stvorili naklonost i lojalnost kupaca zahtjevi za početnim kapitalom. ali i problema sa zagađenjem okoline. Poduzeća su prisiljena uzimati tržišni udio drugim poduzećima. želju za ostvarenjem tržišnog udjela i nove resurse.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

Ako se i nađe zamjenski proizvod. Prema Porteru. Definirana je jednokratnim troškovima s kojima se kupci susreću pri promjeni proizvoda.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. KONKURENTSKA SNAGA KUPACA Kupci imaju pregovaračku moć nad poduzećima u industriji koju iskazuju smanjujući njihove profite na dva načina: pritiskom na smanjivanje cijena ili zahtjevima za većom kvalitetom uz istu cijenu. vrijeme i novac potreban za testiranje pouzdanosti zamjenskog proizvoda./2006. opreme te financijskih institucija prema poduzećima u promatranoj industriji. 103 . FOI Varaždin KONKURENTSKA SNAGA NADOMJESTAKA ILI SUPSTITUTA Zamjenski proizvodi na strani potražnje ispunjavaju istu ili sličnu funkciju kao i proizvodi industrije. Prema Porteru. Troškovi mogu biti: preobuka zaposlenih. važan je čimbenik lakoća kupčeve promjene na supstitute. KONKURENTSKA SNAGA DOBAVLJAČA Snaga dobavljača predstavlja odnos dobavljača sirovine. industrija kupaca iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u promatranoj industriji u sljedećim slučajevima: 1. Industrije zamjenskih proizvoda utječu na promatranu industriju tako što ograničavaju njezin profitni potencijal. ako je koncentrirana više od nje ili ako kupuje proizvode u velikim količinama. industrija dobavljača iskazuje veću pregovaračku moć prema poduzećima u promatranoj industriji u sljedećim slučajevima: • • • • • • ako je koncentriranija od industrije kojoj prodaje svoje proizvode ili usluge ako je proizvod koji prodaje jedinstven ili barem diferenciran ako su troškovi promjene dobavljača visoki za poduzeća u industriji ako nema natjecanja s ponuđačima drugih proizvoda za prodaju industriji ako posjeduje znatan potencijal za izlaznu integraciju ako industrija nije važan kupac skupine dobavljača. materijala. tehnička pomoć prilikom promjene proizvoda. To ne moraju biti fizički slični proizvodi. kupnja dodatne opreme. ali moraju zadovoljiti istovrsnu potrošačku ili korisničku potrebu. Dobavljači iskazuju pregovaračku moć prema poduzećima u industriji snižavajući njihove profite na dva načina: povećanjem cijena svojih proizvoda ili usluga te smanjivanjem kvalitete proizvoda uz istu cijenu.

Illinois. Zagreb..asp (13/11/2005) 104 ..efos. FOI Varaždin 2. Irwin/McGregor – Hill.hr/~vlceric/om-iep/poslovni-modeli.. 1998... New York.hr/nastavnici/spfeifer/ predavanja_i_prezentacije/Allen_02.ppt http://oliver. ako kupci imaju manje profite što je poticaj za smanjenje nabavnih cijena 5. Razvojne strategije. te ako čine znatan dio njegovih troškova 4.. Palgrave Macmillan. M.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ž. LITERATURA • • • • • • • • Buble. Strategic Management. M. model ne uzima u obzir mogućnost supstitucije dobavljača. Dujanić. koalicije) nisu predmet razmatranja. Stoga se poduzeće mora analizirati u okvirima u kojima djeluje. 1997. Strategic Management. http://www. Burr Ridge. model iznimno dobro može definirati osobine industrije kao okvira djelovanja poduzeća. Model uzima u obzir samo suparničke odnose poduzeća u industriji dok elemente suradnje (strateški savezi. C. i ostali: Strateški menadžment. 2004.5/1997 Dulčić. 2005. Ekonomski fakultet Split. A. Poduzeća mijenjaju industrijsku strukturu što ukazuje da se ne smije zanemariti vremenska dimenzija. Sinergija. br. ako su proizvodi koje kupuju od industrije sastavni dio njihovog proizvoda. Miller. ako proizvod industrije nije važan za kvalitetu proizvoda i usluga kupaca. u svojoj industriji.efzg... Uz postojeća ograničenja.brs-inc. M. Isto tako. Okolina poduzeća..com/porter.pdf http://www. Model naglašava da svaka od pet silnica nije jednako važna. ako su proizvodi koje kupuju od industrije standardni ili nediferencirani pa su u stanju lako naći alternativnog dobavljača 3. Cingula. White. ZAKLJUČAK Analiza industrije ukazuje na činitelje koji utječu na dugoročnu profitabilnost poduzeća u industriji. Tipurić./2006. Split. D. Poslovna analiza i upravljanje. Poduzeće je podsustav koji ovisi o okolini u kojoj djeluje.

Činjenica da su promjene u organizaciji stalno prisutne doprinosi opasnosti od pojave sukoba. Kako sukob nije neka objektivna. U fazi njegove inkubacije nalazi se samo u glavama ljudi. osnovni problem i najveća teškoća kod sukoba odnosi se na pravovremeno prepoznavanje sukoba. pa je stoga potrebno veliku pažnju posvetiti proučavanju sukoba u organizaciji. Uz sukob povezujemo konfliktnu situaciju i konfliktnu akciju.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. No to nije nužno jer postoji mogućnost da se konfliktna situacija razriješi bez konfliktne akcije. opipljiva i lako prepoznatljiva pojava. (b) shvaćanje sukoba kao mogućnosti da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun ciljeva druge strane. Zaključimo da konfliktna situacija i akcija čine spiralu koja se vrti u nedogled ili sve do prikladnog rješenja za dani sukob. Razlog je u promjenama koje nisu uvijek u skladu želja i potreba pojedinih zaposlenika. potencijalnih sudionika sukoba. prikladan način za upravljanje sukobom. 105 . a prepoznajemo ga tek u obliku neke akcije. borbe koja se vodi između pojedinaca ili skupina kao dviju suprotstavljenih strana. koji će tim promjenama biti izazvan. Menadžment je taj koji je zadužen za provođenje promjena i on mora biti u mogućnosti prepoznati dimenzije eventualnog sukoba. Njih interpretiramo kao dva pola. dvije krajnje točne sukoba. Konfliktna akcija – oblik manifestacije sukoba. KONFLIKTI U ORGANIZACIJI Autor seminarskog rada: Maja Panić POJAM I DEFINIRANJE SUKOBA Svaka promjena u organizaciji kojom se mijenja dotadašnje stanje u organizaciji ili dotadašnja ravnoteža pogoduje stvaranju klime za više ili manje prikrivene odnosno otvorene sukobe. Dva osnovna shvaćanja sukoba: (a) shvaćanje kao oblik interakcije. Što znači da iz konfliktne situacije proizlazi konfliktna akcija. kako bi pronašao prave odgovore tj. • • Konfliktna situacija – stanje latentne opasnosti od izbivanja sukoba. A vrijedi i obrat relacije./2006. tj. FOI Varaždin 14.

utječe na kreativnost i omogućuje drukčiji pogled na događaje u poduzeću. Sukob može biti koristan i pridonijeti većoj djelotvornosti organizacije. Uzroci nekih sukoba ležat će u prirodi same organizacije. U situaciji. Na određeni način unosi svojevrstan nemir i dinamizam u organizaciju. u kojoj svaka strana ima svoje interese. ukoliko se pojavi. (f) slabu komunikaciju. dok će se drugi odnositi isključivo na karakteristike ličnosti neke osobe koja je sudionik sukoba. skupina ili organizacija. (3) Moderna teorija organizacije – na sukobe gleda kao na potpuno normalnu. Cijela teorija i njeni predstavnici orijentirani su na postizanje harmonije u organizaciji – organizacija zatvorenog sustava i bezsukobne organizacije. a njihova pojava zahtijeva hitno rješenje. (d) percepciju i vrijednosti. FOI Varaždin Gledišta na sukobe: (1) Klasična teorija organizacije – prema ovoj teoriji sukobi su krajnje negativni i nepoželjni. Moguće uspostavljanje harmonije u organizaciji. treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je došla škola međuljudskih odnosa. (2) Neoklasična teorija organizacije – i ovdje je sukob nepoželjna pojava koju treba izbjeći. Uzroci sukoba razlikuju se s obzirom da li je riječ o sukobima između pojedinaca. ali i poželjnu pojavu. neizbježnu. ali poimanjem organizacije kao socijalnog (društvenog) sustava. (b) promjena ovlaštenja. sukob je neizbježan. njezinoj strukturi. a u suprotnosti sa interesima druge strane. Neoklasičari na sukob gledaju kao na znak organizacijske neučinkovitosti koji. (c) različitost ciljeva. (b) međuovisnost zadataka. UZROCI SUKOBA Uzroci sukoba nalaze se u sukobu interesa dvaju suprotstavljenih strana.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. (e) individualni stil i obrazovanje. 106 . Prema drugoj definiciji uzroci sukoba bili bi: (a) sukob uloga. Među najvažnije uzroke sukoba možemo ubrojiti: (a) podjelu sredstava.

konkurencija na ograničena sredstva ili podjela sredstava ubraja se među najčešće uzroke sukoba. dovodi do sukoba. Kod organizacijskog preklapanja. Kod neusklađenih odnosa. Neadekvatan sustav nagrađivanja pojedinca. (e) organizacijsko preklapanje. dolazi do sukoba od strane koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima. Nedovoljno razvijena komunikacija posljedica je nerazvijenog sustava informiranja pa nastaje problem u uvjetima odlučivanja jer je teško postići međusobnu suglasnost. Kada su potrebe i želje za sredstvima veće od mogućnosti. skupina ili organizacijskih jedinica u poduzeću može biti također jedan od uzroka sukoba. Slučaj je to kako u osobnom. Dolazi i do promjena u statusu ili do spuštanja u hijerarhijskoj ljestvici na niže.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. (d) promjena ciljeva. Promjene ciljeva uzrokovat će sukob kod nepripremljene. pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija zaposlenih stvara nezadovoljstvo kod onih koje misle da je takva kategorija precijenjena i nezasluženo nagrađena. (f) konkurencija sredstava. pa čak i spriječiti dobrom unutarnjom organizacijom. privatnom životu tako i u organizacijama./2006. može dovesti do sukoba zbog nepreciznosti i nejasnoće što koja od njih mora obaviti. Slaba i nedovoljna komunikacija također je jedan od uzroka sukoba. Promjenom uloga među članovima često dolazi do promjena ovlaštenja što može dovesti do sukoba. Na primjer – proizvodna jedinica zadovoljna je proizvodnim programom dok odjel istraživanja i razvoja kao i marketing teže inovaciji postojeće proizvodnje. Kad je riječ o organizaciji. izvanredne i nagle promjene. 107 . odnosno obrazovanje prepreka su u komunikaciji s pojedincem čiji se osobni stil razlikuje od dane strane. Osobni stil pojedinca i njegov odgoj. Međuovisnost. (g) kulturni sukob. Unutar istog poduzeća javljaju se različiti interesi pojedinih organizacijskih jedinica. Ovakav sukob moguće je riješiti. FOI Varaždin (c) promjena statusa. a međusobne ovisnost jednog o drugome. Nedostatak sredstava. Različitost ciljeva kao i promjena ciljeva mogu biti uzrok sukoba. odnosno kad su dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice zadužene za obavljanje jednog posla. sredstava se moraju raspodijeliti tako da ciljevi poduzeća kao cjeline budu ispred ciljeva pojedinih njegovih dijelova. odnosno povezanost zadataka pojedinaca.

FOI Varaždin FAZE KONFLIKTNOG PROCESA Svaki sukob prolazi kroz neki vremenski period ovisno o složenosti problema i broju sudionika u sukobu. faza: sukob je spoznat.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. stupanj Potencijalno suprotstavljanje (protivljenje) 2. faza: dolazi do protivljenja između suprotstavljenih strana. 1. Faze se razlikuju kako po vremenu trajanja pa tako i po važnosti. faza: sukob se rezultira pozitivnim ili negativnim ishodom 108 ./2006. ljudi ga osjećaju 3. stupanj Ishodi Opažen sukob (kakvim ga ljudi vide) Povećana radna uspješnost grupe (skupine) Otvoren sukob Prethodni uvjeti: -komunikacija -struktura -osobne varijable Smanjena radna uspješnost grupe (skupine) Doživljen sukob (kakvim ga ljudi osjećaju) Ponašanje kojim se upravlja sukobom: -natjecanje -suradnja -izglađivanje spora -izbjegavanje -kompromis Faze konfliktnog procesa 1. kao početka preko određene akcije do konačnog rješenja sukoba. stupanj Spoznavanje i personalizacija 3. stupanj Ponašanje 4. Glavni cilj je da sukob kao cjelina traje što je to moguće kraće. mogućnost najave sukoba 2. Prolaskom kroz vrijeme prolazi se i kroz određene faze sukoba – od inkubacije. faza: sukob prerasta u potpuno otvoreni sukob 4.

a po potrebi i arbitrira. Nema granice između pozitivnih i negativnih sukoba. Najpovoljniji način upravljanja sukobima uključuje poznavanje situacije u kojoj je sukob nastao. Kod organizacije to je rast troškova. situacija se može poboljšati nakon razrješenja sukoba. Takva situacija organizaciju ne uspavljuje već joj omogućava uvid u više različitih pogleda i mogućnosti za rješavanje problema. Negativni se učinci mogu odnositi na organizaciju. Sukob ga može dovesti do fizičkih i psihičkih smetnji gdje u trenutku kada ne vidi izlaz iz takve situacije. razlikujemo pozitivne i negativne učinke. vrijeme kada je nastao kao i potrebno vrijeme za rješavanje sukoba. Pozitivni se učinci očekuju kod umjerenih sukoba koji ne potresaju organizaciju već osiguravaju da se u poduzeću stvori stalno potrebna klima živosti i nemira koja rezultira novim idejama. traži bolovanja kod liječnika i slično. djelotvornost organizacije. ali i na pojedinca. tj. Važnu ulogu u rješavanju sukoba može imati treća strana (osoba ili organizacija) kao posrednik koji omogućava i vodi njihove pregovore. UPRAVLJANJE SUKOBIMA O načinu upravljanja sukobima ovisit će djelotvornost cijele organizacije./2006. 109 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Krajnji ishod može biti traženje novog radnog mjesta što znači preseljenje iz dosadašnje organizacije u neku drugu organizaciju. U pozitivne efekte sukoba ubrajamo veću funkcionalnost tj. disfunkcionalnost i smanjivanje djelotvornosti organizacije. Uz to mora posjedovati veliki autoritet i imati jako izraženu ličnost. okreće se alkoholizmu. FOI Varaždin UČINCI SUKOBA S obzirom na različita gledanja i poimanja sukoba. Kad se radi o pojedincu. Pravilan pristup sukobima može osloboditi veliku energiju u poduzeću. već se oni ugledaju u mjeri u kojoj su oni pozitivni ili negativni. Poznavanje prijašnjih međusobnih odnosa stranaka u sukobu također doprinosi povoljnom upravljanju sukobima. Da bi se on djelotvorno uključio u rješavanje sukoba. rješenjima i kreativnošću. prekomjernom uzimanju sredstava za umirenje. Kao treće osobe najčešće se javljaju menadžeri. Nakon rješavanja određenog sukoba. Narušava se proizvodnost kao i međuljudski odnosi unutar poduzeća. mora imati dovoljno znanja i informacija o sukobu. sukob može biti uzrokom drastičnih posljedica osobito u slučaju kada je pojedinac suprotstavljen cijeloj skupini. Pozitivni se učinci mogu očekivati u situacijama kada su sukobi profesionalne prirode. kada pojedinci sukob dodatno ne pogoršavaju svojim privatnim sukobima. Time narušava svoj radni učinak.

Potrebna su samo dva takva mišljenja i sukob je i više nego neizbježan. "U prirodi je čovjeka da stalno bude u konfliktu s nečim.R.. . U svemu treba težiti ka pozitivnom i na neki način i korisnom. Zagreb. Mescon M. str.t-com.. M.” (Bertrand Russell (http://free-zg. and Bacon. Čak i onda kada su još u nečijim glavama. Novak. Hodge. a nevidljivi drugima./2006..J. Varaždin.t-com.htm)) LITERATURA • • • 1985. Sikavica. FOI Varaždin ZAKLJUČAK Ne birajući vrijeme i mjesto..hr/uu-hr/russell2. Cit..STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005... Ako ga već ne možemo spriječiti. Allyn Pondy. prema B.htm). Vođeni nekim našim stavovima mislimo da smo baš mi u pravu. 563. 1999. B. • • 577/578.Hodge.: Menadžerska komunikologija. str. New York. kako konflikti čovjeka s čovjekom tako i konflikti čovjeka sa samim sobom. L.: Poslovna organizacija. Stvaraju "plodno tlo" i čekaju trenutak da izbiju na vidjelo. William P. DRIP. pokušajmo ga na najbolji mogući način razriješiti.. P. Albert M. 110 .: Managment. oni postoje. 1993. • Bertrand Russell (http://free-zg. u fazi inkubacije. Zahtjev je modernoga doba da se konflikti umanje i ublaže. str. 1988. sukobi su uvijek prisutni. Harper and Row. Kheudori F.hr/uu-hr/russell2.. P.J. Oni nas naprosto okružuju i dio su naše svakodnevnice.Anthony: op. William P... Third Edition. Anthony: Organization Theory. Informator. Brajša. Pod 4.. Boston etc. pa tako i u vezi sukoba.. 524. Inc.

socio-kulturoloških faktora SNAGE Snage predstavljaju glavna obilježja interne. Sagledavaju se s aspekta poduzeća (proizvoda). ekonomskih. prednosti) W – weaknesses (slabosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. pitanja:   Koje su naše prednosti u odnosu na druge? Što činimo dobro? 111 . To su unutarnje sposobnosti poduzeća koje omogućavaju poduzeću da ostvari svoje ciljeve: "Snaga jednoga je slabost drugoga”. SWOT ANALIZA Autor seminarskog rada: Marko Đurek UVOD Alat za planiranje i organiziranje: • • • Strateško planiranje Planiranje u javnoj politici Planiranje karijere pojedinca Pomaže pri fokusiranju na bitno SWOT je akronim za:     S – strengths (snage. tehnoloških. unutrašnje okoline poduzeća./2006. FOI Varaždin 15. nedostaci) O – opportunities (prilike) T – threats (prijetnje) Snage i slabosti u pravilu su unutarnji faktori Prilike i prijetnje uglavnom su vanjski faktori Unutarnji faktori:    organizacijska struktura organizacijska kultura organizacijski resursi Vanjski faktori:   rast potencijalnog tržišta promjena političkih. ali i sa stanovišta kupca.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. dinamičnost. Pitanja za prilike: • • • • Postoji li područje/proizvod koji drugi još nisu "pokrili"? Postoji li rastući trend koji odgovara našoj kompaniji? Da li naša konkurencija jača? Postoji li nadolazeći trend koji naglašava naše slabosti? Pitanja za prijetnje: PRIMJERI SWOT ELEMENATA Za poduzeće snage mogu biti: • • Stručnost u marketingu Naša lokacija 112 . Treba biti iskren i temeljit pri analiziranju kako bi se iste što kvalitetnije odstranile "Snaga jednoga je slabost drugoga” Pitanja:    Što loše činimo? Što možemo poboljšati? Što trebamo izbjegavati? PRILIKE I PRIJETNJE U pravilu su prilike i prijetnje eksterni faktori Karakteristike:     kompleksnost. Prijetnje su oni vanjski čimbenici i situacije koje mogu potpuno onemogućiti ostvarenje ciljeva poduzeća i sl. neizvjesnost Prilike su oni vanjski čimbenici i situacije koje pomažu poduzeću u ostvarivanju njegovih ciljeva. heterogenost. FOI Varaždin  Što nas ističe pred konkurencijom? SLABOSTI Predstavljaju unutarnje nesposobnosti koje značajno ometaju ili potpuno onemogućavaju ostvarenje utvrđenih ciljeva poduzeća./2006.

nezanimljiv proizvod (u odnosu na konkurentne) lokacija Narušena reputacija Pojava novog tržišta npr.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. inovativniji proizvod Konkurent ima jače kanale distribucije Za poduzeće slabosti mogu biti: Za poduzeće prilike mogu biti: Za poduzeće prijetnje mogu biti: SAVJETI KOD PROVOĐENJA • • • • • • • SWOT analiza može dati veoma subjektivan rezultat.org/wiki/SWOT_analysis http://www. FOI Varaždin • • • • • • • • • • • • • • • • Inovativni proizvod Imidž poduzeća Bilo koji drugi aspekt koji daje prednost našem proizvodu / usluzi Nedostatak stručnosti u marketingu Primitivan.MISIJA). strateška povezivanja i sl.efos./2006.ppt 113 . Ne bi se trebalo previše oslanjati na nju Dvoje ljudi će rijetko dobiti isti finalni rezultat SWOT analize Biti realan pri naglašavanju slabosti i snaga Biti direktan.wikipedia. Uvijek analizirati u kontekstu konkurentne okoline Neka SWOT analiza bude kratka i jasna LITERATURA http://en. Internet Spajanja.VIZIJA.hr/nastavnici/ssinger/nastavni/ANALIZA%20(SWOT. Novo međunarodno tržište Tržište na kojem se konkurent predaje Bilo koji drugi vanjski faktor koji bi mogao dovesti do povećanja profita Novi konkurent na našem tržištu Rat cijena sa konkurentima Konkurent ima novi. Izbjegavati siva područja.

Poslije toga interes za organizacijsku kulturu neprestano raste. Ti problemi nastaju zbog nemogućnosti usklađivanja kultura organizacija koje se spajaju. Još prije više od 2000 godina. shvaćanje.com/strategy/swot/ 16.com/Lessons/lesson_swot. Postoje dva glavna pristupa definiranju organizacijske kulture./2006. Daljnji napredak organizacije može se provesti samo razvojem nekih drugih njenih elemenata tzv. ORGANIZACIJSKA KULTURA Autori seminarskih radova: Marko Cirkvenčić. "tvrde” varijable. Periklo je još u staroj Grčkoj iznio pri organiziranju otpora neke stavove i vrijednosti koje koriste i mnoge američke kompanije (neformalnost u komuniciranju. važnost dostojanstva pojedinca. a to su nevidljivi i vidljivi pristup:  nevidljivi pristup obuhvaća utjecaj. Nenad Sušec ŠTO JE TO ORGANIZACIJSKA KULTURA? Iako se za pojam organizacijske kulture vežu istraživanja novijeg datuma. promicanje na temelju uspješnosti). kulturu poduzeća nije moguće 114 . Jedan od razloga za njeno masovno proučavanje su bili svi problemi s kojima se suočavaju mnoge kompanije nakon akvizicije i spajanja. Kao vrlo složen pojam i fenomen. Utemeljenje organizacijske kulture kao znanstvenog pojma donosi knjiga "U potrazi za izvrsnošću” autora Petersa i Watermana koja izlazi tek 1972. Važnost i značaj koji se pridaje organizacijskoj kulturi nije dosljedno realizirana u organizacijskoj teoriji.htm http://www. Među takve varijable se ubraja i organizacijska kultura. pažnja se poklanja strategiji. tehnologiji. osobnost i karakter vidljivi obuhvaća ono što je dugogodišnje i uvijek jednako ponašanje zaposlenih u zaposlenih u organizaciji. veličini. etiku. FOI Varaždin http://www. "mekih varijabli” koje se mnogo više bave zaposlenima u organizaciji. godine. Oni su bili prvi koji ukazuju na organizacijsku kulturu kao na jedan od najbitnijih čimbenika uspješnosti kompanije. To su tzv. što otežava njihovu reorganizaciju i ne dovodi do željenih rezultata zbog kojih se na kraju to spajanje i provodi. strukturi organizacije.quickmba. Njihovim dugogodišnjim proučavanjem i usavršavanjem dolazi se do njihovog maksimalnog iskorištavanja. Razvojem organizacijske teorije. životni stil. organizacijska kultura (ili kako se još naziva korporacijska kultura ili kultura poduzeća) postoji koliko i sam pojam organizacije.  organizaciji.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.marketingteacher.

treba znati da samo to nije dovoljno. osigurava kontinuitet djelovanja. osobnosti i karaktera poduzeća. uvjerenja i običaja neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom. etike. Drugi pristup u definiranju polazi opet od one vidljive dimenzije poduzeća kao što je dugogodišnje jednoobrazno ponašanje zaposlenih. životnih stilova. "Kultura poduzeća je najznačajniji segment organizacije kao socijalnog sistema i "osnovno vezivno tkivo” između tehničkog i socijalnog sistema” Organizacijska kultura je prožeta kroz sve djelatnosti organizacije na koje ona vrši mnoge utjecaje. Donelly : "Shvaćanja vrijednosti. Sam intenzitet kulture nije dovoljan nego je bitna i njena kompatibilnost sa strategijom organizacije./2006. tj. Sa kulturom poduzeća povezani su i pojmovi imidž tvrtke i željena slika poduzeća. etika. Željena slika poduzeća nam govori o tomu kakvi želimo biti. 115 . kupci. Kultura zamjenjuje formalnu strukturu i omogućava da se pažnja rukovodstva sa strukture i procesa usmjeri na aktivnost i rezultate.” Jedan pristup kulturu definira kao sistem vrijednosti. životni stilovi i u velikoj mjeri karakter izvršnih direktora ali i neposredno podređenih stvara kulturu svake organizacije. strategiju jednostavno nije moguće realizirati." Koontz i Weihrich : "Organizacijska kultura je opći model ponašanja. Zbog toga postoje mnogobrojne definicije organizacijske kulture od kojih ćemo navesti samo neke: Artur Sharplin : "Korporacijska kultura je sistem vrijednosti. uvjerenja. Iako se često napominje da je jaka kultura pretpostavka uspjeha i razvoja poduzeća. konkurencija imaju o nama. Kultura je osnovni i najefikasniji instrument realizacije strategije. Od mnogih specifičnih funkcija u okviru organizacija nabrojat ćemo samo neke: • • • • Kultura je mehanizam adaptacije organizacije okolini. Iz toga proizlazi da svaka organizacija ima svoju uobičajenu kulturu ili osobnost. proizvodeći norme ponašanja. ključne faktore uspjeha.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. odnosno karakter.” Robert M. potrebna je i funkcionalnost kulture. Imidž poduzeća predstavlja sliku poduzeća koju okolina. Kultura je osnovni izvor svrhe i stabilnosti organizacije. FOI Varaždin staviti u jasne i čvrste granice jer postoje različiti pristupi i mnogobrojni aspekti njenog promatranja. Eliminira formalna pravila i propise. shvaćanja. Bez odgovarajuće kulture. Kultura poduzeća kreira imidž poduzeća ali predstavlja osnovu za predodžbu željene slike poduzeća. uvjerenja i vrijednosti koje su zajedničke članovima. čemu stremimo.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

116

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
Sva poduzeća, pa čak i ona poduzeća za koja nam se čini da nemaju kulturu, imaju organizacijsku kulturu. Jer kulturu zapravo predstavlja i neimanje kulture. Tu valja napomenuti da ne postoji opća tj. univerzalna kultura za svako poduzeće već da svako poduzeće uz svoj rast i razvoj također gradi i svoju jedinstvenu organizacijsku kulturu. To ne znači da ne postoje neke, opće poznate vrste organizacijskih kultura koje promatrano s različitih stanovišta možemo podijeliti na: a) dominantnu kulturu i supkulturu b) jaku i slabu kulturu c) jasnu i nejasnu kulturu d) izvrsnu i užasnu kulturu e) postojanu i prilagodljivu kulturu f) participativnu i neparticipativnu kulturu. Promatramo li kulturu poduzeća, s aspekta broja članova organizacije koji je podržavaju, možemo govoriti o dominantnoj kulturi i supkulturi poduzeća. "Dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede većine članova organizacije. Unutar većih organizacija postoje i supkulture tj. kulturne karakteristike različitih pojedinaca odnosno grupa unutar organizacije.”13 Svako bi poduzeće trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, što, naravno ne priječi postojanje i većeg broja supkultura budući da bi odnos supkultura – dominantna kultura trebao biti isti kao odnos podskupa prema skupu. Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije, kaže se da organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na tome da li u poduzeću postoji široko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti. Ako to jedinstvo postoji, riječ je o jakoj kulturi, a u protivnom, ako je malo zajedništva oko specifičnih vrijednosti, radi se o slaboj kulturi.14 Neki od primjera za jaku kulturu su IBM, 3M itd. Sa stajališta jasnoće i prepoznatljivosti kulture poduzeća, kultura može biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su po svojim karakteristikama prepoznatljive za članove poduzeća kao i za ljude izvan poduzeća. Nejasne kulture je teže za prepoznati, to su one kulture za koje

13

J.R. Gordon, R.W. Mondy, A. Sharplin, S.R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 635. Bernard Arogyaswamy i Charles M. Byles, prema: Richard L. Daft: op. cit. pod 105, str. 321.

14

117

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

mnogi zaposleni u nekom poduzeću nisu u stanju odgovoriti što je i kakva je njihova kultura (npr. poduzeća u kojima je učestala promjena menadžmenta). S obzirom na odluke, organizacijska kultura može biti izvrsna i užasna. Izvrsne kulture u mogućnosti smo prepoznati po nekim značajkama, kao što su: • • • komunikaciji između zaposlenih i menadžmenta se poklanja velika pozornost ona predstavlja način planiranog života kompanije svi članovi takvog poduzeća se osjećaju kao članovi jedne velike obitelji itd.

S druge strane, užasnu kulturu, kao njen antipod, karakterizira kriza u menadžmentu, velika i stalna konfuzija itd. Sa stajališta postojanosti kulture poduzeća razlikujemo postojanu i prilagodljivu kulturu. Ona poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini, imat će postojanu kulturu, za razliku od onih drugih poduzeća koja djeluju u promjenljivoj okolini, pa će zbog toga imati prilagodljivu kulturu (npr. marketinške kompanije, kompanije iz područja kozmetike i slično). I na kraju, s obzirom na razinu participacije koja postoji između članova organizacije, kultura poduzeća može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeću, u značajnijoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, a u slučaju gdje odluke donosi samo management bez suradnje sa svojim suradnicima, govorimo o neparticipativnoj kulturi.

SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE
U svakom poduzeću postoje vidljivi i nevidljivi znaci kulture. Te vidljive znake kulture možemo još nazvati simbolima ili indikatorima kulture poduzeća. Uzmemo li u obzir da pored simbola korporacijske kulture na vidljivoj razini postoje i oni drugi na nevidljivoj razini, onda bi u najznačajnije simbole korporacijske kulture trebali ubrajati: • • • • • • Vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja Statusne simbole Tradiciju, priče i povijest Rituale i ceremonije Žargon i jezik Fizičku okolinu.

Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju nevidljivim znakovima kulture. Tako možemo reći da vrijednosti predstavljaju okvir i osnovni vodič za ponašanje te njihovo pridržavanje jest pretpostavka za opstanak u organizaciji, nagrađivanje itd.

118

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

Norme su koncepcije poželjnih oblika ponašanja, konkretnije standardi za radno ponašanje i očekivane efekte te predstavljaju njihovo pretvaranje u pravila svakodnevnog ponašanja. Stavovi i uvjerenja često se smatraju najneuhvatljivijim dijelom organizacijske kulture, a odnose se na sustav uvjerenja i stavova za organizaciju kao cjelinu koji obuhvaća osnovne ideale i principe ponašanja. I. Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske kulture. Oni govore o društvenoj poziciji pojedinca, grupe ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki od statusnih simbola u poduzeću bi mogli biti:15 radno mjesto koje pojedinac zauzima, visina plaće, marka poslovnih automobila, lokacija prostora za parkiranje itd. Također valja napomenuti da će se isti statusni simboli razlikovati od poduzeća do poduzeća (npr. različite marke automobila između dva poduzeća). II. Dok statusni simboli predstavljaju aktualne simbole korporacijske kulture, tradicija i povijest odnosno ono što je za njih vezano, predstavljaju simbole korporacijske kulture baš zato što traju duže vrijeme i što čine kompaniju prepoznatljivom već od njezinih prvih dana nastanka. III. Rituali i ceremonije jedan su od najupečatljivijih simbola korporacijske kulture. Iako pomalo podsjećaju na tradiciju i povijest, ipak se od njih razlikuju budući da su tradicija i povijest poduzeća bogatiji od ceremonije i rituala. Rituali i ceremonije nisu sinonimi i između njih postoji razlika. Rituali16 su pravila koja određuju ponašanje u životu korporacije. Oni unose red u nered, te su kao i navike sasvim uobičajeni i smatraju se nečim sasvim normalnim. Za razliku od rituala, ceremonije su uvijek nešto izuzetno, posebno, što zaposleni dugo pamte. Na primjer, ako uz promociju nekog novog proizvoda se priredi i cijeli show program uz bogatu tombolu te ako se to radi prilikom svake promocije novog proizvoda tada govorimo o ceremoniji. IV. Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacijske kulture. Sigurno je da će se jezik zaposlenih u poljoprivredi razlikovati od jezika onih koji rade u tvornici, školi ili bolnici što znači da jezik u pojedinim tvrtkama ima svoje specifičnosti pri čemu se svaka tvrtka razlikuje od druge i po specifičnoj uporabi jezika koji je također i znak socijalnog statusa. Žargon bi se mogao opisati kao specifičan jezik na kojemu komuniciraju, u

15

J. R. Gordon, R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux: op. cit. pod 97, str. 632 / 633. Terence E. Deal, Allen A. Kennedy: Corporate Cultures – The Rites and Rituales of Corporate Life, Penguin Books, 1988. str. 62.

16

119

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

pravilu, određene uže grupe u poduzeću, te bi se moglo reći da žargon često olakšava radni proces i pojednostavljuje komunikacije. V. Fizička okolina je također jedan od simbola korporacijske kulture. Pod fizičkom okolinom se smatra makro i mikro lokacija poduzeća, ali i pojedinih njegovih odjela.17 SCHOLZOVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE Polazište ove tipologije su tri dimenzije na temelju kojih je moguće razlikovati čitav niz različitih tipova kulture PRVA dimenzija – odnosi se na sklonost organizacije ka stabilnosti ili promjeni (evolucijski inducirana kultura) DRUGA dimenzija – odnosi se na unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i rješavanja problema (interno inducirana kultura). TREĆA dimenzija – vezana je uz odnose organizacije s okolinom i utjecaj načina rješavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (eksterno inducirana kultura) Na svakoj dimenziji se mogu diferencirati različiti tipovi kulture: na dimenziji stabilnost – promjena ima 5 tipova kultura stabilna – orijentirana je prema unutra, okrenuta prošlosti. Ona pokazuje jaku averziju prema promjenama i diskontinuitetu. Osnovni slogan te kulture je "Ne talasaj” reaktivna – orijentirana prema unutra, okrenuta sadašnjici. Teško prihvaća bilo kakve promjene, prihvaća "minimum rizika”. Osnovni slogan te kulture je "Ljuljanjem amortiziraj pritisak” anticipirajuća – dijelom orijentirana prema unutra, dijelom prema vani. Prihvaća poznat uobičajeni rizik i postupne promjene. Osnovi slogan te kulture je "Planiraj unaprijed” istraživačka – orijentirana prema okolini. Velikim dijelom prihvaća promjene. Slogan te kulture je "Budi tamo gdje je akcija” kreativna – izrazito orijentirana prema okolini. Preferira neizvjesni i neuobičajeni rizik. Slogan te kulture je "Kreiraj budućnost” na dimenziji unutarnje stanje organizacije postoje 3 tipa kulture

-

proizvodna – proizvodni proces je konstantan, niski su stručni zahtjevi. birokratska – veća raznolikost i rutiniranost; veće obveze izvršilaca
17

M. Novak, P. Sikavica: str. 377.

120

orijentirana je prema tehnologiji procesna kultura – javlja se u okolini s gotovo nikakvim rizikom. U tim organizacijama ima malo pravila i procedura. Stvara klimu koja se može izraziti izrekom "sve ili ništa” kultura "mnogo rada – mnogo zabave” – stvara se u okolini s niskim rizikom. odnosno centar moći. razumijevanje i međusobna komunikacija. a njihovo djelovanje određuje centar (osnivač ). a ne na ono što se i zašto radi. od koje se moć širi kroz organizaciju. Bitan je izbor ključnih ljudi i njihovo međusobno povjerenje. a neosjetljive su na promjene. Od zaposlenih se očekuje izvršenje točno propisanog zadatka. ali i zabavi koju pruža timski rad i zajedničko rješavanje problema kultura "kladi se na svoju kompaniju” – javlja se u okolini koja zahtijeva odluke s velikim ulogom i dugoročnim efektom. 121 . Ta četiri osnovna tipa kulture jesu: Kultura moći – kultura organizacije koja u središtu ima jaku centralnu figuru. takva okolina zahtijeva ljude spremne da prihvate rizik. HANDYJEVA TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE Handy daje mnogo jednostavniju i globalniju klasifikaciju identificirajući četiri osnovna tipa kulture kojima odgovaraju različite organizacijske strukture i sistemi. nefleksibilne su. tj. To su male i jake organizacije koje se brzo kreću i brzo reagiraju na promjene u okolini. zahtijevaju visoko stručne ljude i specijaliste u području djelovanja na dimenziji odnosa organizacije s okolinom postoje 4 tipa kulture - kultura čvrstih i hrabrih momaka ( "macho kultura” ) – stvara okolinu s visokim rizikom. Ona se zasniva na timskom duhu. FOI Varaždin profesionalna – tipični su nerutinski i raznoliki zadaci. na predviđeni način./2006. pravila i procedure važniji od ljudi. visokoj aktivnosti. U takvim organizacijama važni su pojedinci koji moraju biti kompetitivni i skloni riziku. ali i naglasku na pravila i procedure. Javlja se u organizacijama koje djeluju u stabilnoj okolini i proizvodnji i koje su orijentirane na ekonomiju opsega i kvalitete.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Sve ostalo se smatra nepoželjnim ponašanjem. Orijentirana je prema hijerarhiji i koncentrira se na to kako se stvari rade. u propisanom opsegu. Kultura uloga – taj tip kulture se zasniva na logici i racionalnosti. To su kulture u kojima su uloge ili opis posla. Kultura moći nalazi se u manjim poduzetničkim organizacijama i danas je u svom klasičnom obliku sve rjeđa.

ljudi.H.D. To je izuzetno prilagodljiva. Klasifikacija tipova prema ovoj tipologiji. Uz ove dvije tipologije. ciljevi. Ta kultura naglašava grupu. FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJSKU STRUKTURU Faktori koji utječu na organizacijsku kulturu su manje-više oni faktori koji utječu i na organizacijsku strukturu. Vlasništvo možemo promatrati iz više kutova: s obzirom na nosioce. što govori o njihovoj uskoj povezanosti što zagovara velik broj autora koji se bave proučavanjem organizacije. Nove i mlade organizacije kroz poduzetničku kulturu postižu neophodnu agresivnost i nezavisnost./2006. Ta kultura je izuzetno fleksibilna i orijentirana na okolinu. Različitim fazama organizacije možemo pripisati i različite tipove kulture. nagrade za rezultat i integriranje individualnih i grupnih ciljeva. ili prirodu. i različite consulting tvrtke. odnosno zrelošću organizacije se birokratiziraju. Primjeri takve kulture su advokatske komore. S rastom i razvojem. projektni timovi zbog specifične svrhe. U centraliziranim poduzećima najčešće možemo primijetiti kulturu moći dok je decentraliziranim primijećeno miješanje svih kultura. dinamična kultura u kojoj se osnivaju grupe. stručnost.Kleiner. veličina. Ona se temelji na pojedincima. FOI Varaždin Kultura zadatka – određuje usmjerenost na zadatak ili projekt.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Državno i društveno podržavaju birokratsku kulturu dok se privatno vlasništvo oslanja na poduzetničku kulturu i kulturu zadatka. životni ciklus organizacije. daju se velike slobode individualcima. značajno je spomenuti i tipologiju organizacijske kulture koju su interpretirali J. tehnologija. okolina. a na taj način se onemogućava dominacija individualnih ciljeva. Životni ciklus organizacije predstavlja razvojne faze organizacije od rađanja poduzeća pa do njegovog umiranja. Kako bi se razbilo okoštavanje poduzeća i njegova nefleksibilnost prelazi se na kulturu zadatka i modificiranu kulturu moći u službi grupa i 122 . Kultura pojedinaca – vrlo neuobičajena vrsta kulture koja se rijetko javlja kao dominantna u cijeloj organizaciji.Edwards i B. i ciljevi čitave organizacije temelje se na individualnim ciljevima pojedinaca. te je u tom trenutku najpodobnija kultura uloga. Naglasak te kulture je na obavljanju posla. vrši se na osnovi dva kriterija: briga za ljude i briga za učinak. Najvažniji su: vlasništvo. kako pri izvršavanju zadataka tako i pri donošenju odluka.

te djelomično i tehnologije koje zahtijevaju velik stupanj međupovezanosti karakterizira kao tehnologije koje potiču kulturu uloga. te su utvrđene razlike u organizacijskim kulturama ovisno o kulturama društva individualizam nasuprot kolektivizmu. Veličina je najvažniji pojedinačni faktor koji utječe i na strukturu i na kulturu organizacije. FOI Varaždin timskog rada koje omogućavaju daljnji rast poduzeća i njegove brze reakcije na promjenjivu okolinu. Tako ćemo u jednoj organizaciji drukčije strukturirati razvojno istraživačke 123 . Ako su primarni ciljevi organizacije rast i razvoj onda je za tu organizaciju pogodnija poduzetnička i timska kultura. Ciljevi u organizaciji daju svoj doprinos odabira organizacijske kulture./2006. Kompleksnost poduzeća stvara potrebu za kombinacijom kultura u jednom poduzeću – supkulturama. a tehnologije nekontinuiranih aktivnosti i tehnologije koje se brzo mijenjaju pogodnima za kulture moći ili zadatka odnosno zadatka ili moći. postignućem i uspjehom odgovara kultura zadataka i moći. ljudima koji imaju potrebu za potvrđivanjem i identitetom. te želja za postignućem i zaradom nasuprot brizi za poduzeće. Ovisno o kulturi društva modelira se kultura poduzeća. Male organizacije najčešće njeguju kulturu moći odnosno poduzetničku kulturu. tehnologije čiji su troškovi prekida veliki. projektne i timske strukture te timske kulture.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ljudi koji sačinjavaju organizaciju i njihove karakteristike određuju i strukturu i kulturu ili ona određuje njih. Okolina je još jedan faktor koji na kulturu djeluje višedimenzijski. Nefleksibilnost i tromost takvih poduzeća zahtjeva jaku decentralizaciju i razbijanje poduzeća na manje jedinice. Uspješnost poduzeća nije moguća bez usklađenosti kulture i ljudi. Druga dimenzija odnosno segment okoline koji bitno utječe na organizacijsku kulturu je promjenjivost okoline ali isto tako i neizvjesnost. Nasuprot njima. što znači što manje odgovornosti i što jasniji zadatak. Tako je provedeno ispitivanje u IBM-ovim postrojenjima u 40 zemalja. tako Handy tehnologije masovne proizvodnje. autonomijom. Tehnologija također utječe na kulturu organizacije. s niskom tolerancijom na nejasnoću preferiraju kulturu uloga. koje se brže prilagođavaju promjenama okoline. nižim radnim potencijalima (znanjem i sposobnostima). A ako su osnovni ciljevi profit i kvaliteta proizvoda upotrijebit ćemo birokratsku kulturu. Velike organizacije zbog svoje složenosti zahtijevaju centraliziranu i birokratsku strukturu a samim time i birokratsku kulturu odnosno kulturu uloga. Značajan segment okoline organizacije koja djeluje na kulturu poduzeća je kultura društva. Ljudi s visokom potrebom kulture. ljudima s višom naobrazbom.

poslužiti kao mjera za ocjenu njezine uspješnosti uspostavljanje "psiholoških ugovora” smatraju jednakima./2006. Varaždin. ''Organizacija''. a u drugom birokratska. Žugaj. J. Cingula. 1999. . Jasno je da će u prvom slučaju bolje odgovarati timska kultura. a koji ne kažnjavati.prema Smircichu 18 M. pošteno ili nepovjerljivo. Šehanović. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Michael Beer naveo je neke od najvažnijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:18 • • • • • postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji će propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije. M. blisko ili s distancom i uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma za savladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice Scircich navodi sljedeće funkcije kao najvažnije: Organizacijski identitet Strukturiranje zaposlenih Organizacijska kultura Odanost organizaciji Stabilnost socijalnih sustava Četiri osnovne funkcije organizacijske kulture .. uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. FOI. FOI Varaždin organizacijske jedinice od onih proizvodnih. 528-529 124 . točnije utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno: kompetitivno ili suradnički. str.

danas. izvjesnosti nepovratno su izbrisani iz rječnika organizacijske kulture. U skladu s tim i problemi koji bi se pojavljivali bili bi nerutinski. Osobe u organizaciji bi imale karakteristike kompetentnih ljudi koji angažiraju svoju energiju i vještine za 125 . Kultura bi ubuduće trebala predstavljati kompleksan sustav s odlikama fleksibilnosti. porast obrazovnog nivoa i općenito svi noviji trendovi su utjecali na postavljanje kulture na pijedestal jedne od najvažnijih značajki organizacije. a kako trendovi pokazuju. Komunikacija izvan i unutar organizacije trebala bi biti usmjerena ka intenziviranju povezivanja i stvaranju radnih grupa i timova. povjerenje unutar organizacije i osjećaj pripadnosti mora biti maksimalan. Osnovni koncept takve organizacijske kulture (Ansoffov koncept ) zasnivao bi se na promjenama i prilagođavanju. Suvremeni trendovi nalažu kulturi da se nametne kao osnovni čimbenik ostvarivanja misije i strategije organizacije. Kultura kao pojam nije stagnirala u prošlosti. kreativna kultura koja je otvorena za nove informacije. Ona bi trebala ići u pravcu izrazite kreativnosti. To bi bila jedna eksplorativna. Isto tako. Poimanje kulture od strane raznih analitičara se mijenjalo s vremenom u skladu s tendencijom rasta uloge kulture u organizaciji bilo je presudno za uspjeh te iste organizacije i njenu afirmaciju u organizacijskoj okolini. zahtjeva se autonomnost ali i samosvjesnost pozicije u organizaciji./2006. U tom periodu organizacijska kultura napušta birokratska obilježja i sve više poprima karakteristike moderne. U svakom slučaju pojmovi stabilnosti. Obrazovanje i profesionalnost kao nužne karakteristike zaposlenih ne bi se kosile s inovativnošću.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. visokog senzibiliteta za okolinu i tržište. dinamičke. U skladu s tim ljudi kao roditelji kulture daju kulturi primat pred procedurama i sustavima statične birokracije. prijateljski i tolerantni. koja željno očekuje i traži promjene. Glavni razlozi za mijenjanje organizacijske kulture vezani su uz faktore okoline i mijenjanja ljudi. Organizacija bi se ubuduće trebala koncentrirati na "meke" elemente – odnose unutar i izvan organizacije. nove utjecaje. Promjena sustava vrijednosti. dinamike ali i kohezivnosti. organske kulture. i u buduće ljudima je predodređeno dominantno mjesto. novi i neočekivani. FOI Varaždin SUVREMENI TRENDOVI U ORGANIZACIJSKOJ KULTURI Sve spomenuto do sad ukazuje na raznovrsnost organizacijskih kultura i postojanje različitih tipova istih. i interne kreativnosti. Koliko god je organizacija u prošlosti dominirala nad ljudima. Najveće promjene organizacijska kultura doživljava u posljednjih pola stoljeća. Suvremena organizacijska kultura uzima za osnovicu ad-hoc-kraciju sa svim svojim obilježjima. statike. Odnosi u takvom novom sustavu bi bili neformalni. komunikaciju… Takva bi organizacija prvenstveno dobila na brzini prosljeđivanja informacija i brzini donošenja odluka.

Buble M. 2004. Fakultet organizacije i TIVA. Menadžment. Zagreb. H. Bojanić-Glavica.. Sve do najnovijeg doba. Organizacijska kultura je zapravo nevidljiva i neformalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinaca. FOI Varaždin samoaktualizaciju u uvjetima zadanim trenutačnim stanjem u organizaciji. Cingula.o. Brčić. M. 126 . deseto izdanje Žugaj.o.: 'Organizacija'. Sikavica./2006. Suvremena kultura narednog doba pokušava uskladiti nestrukturirane odnose ad-hoc kracije u cilju postizanja visoke uspješnosti. organizacijska kultura se više okretala samoj organizaciji nego ljudima koji su dio te organizacije. te se ljudima pruža sve više pažnje koju zaslužuju. M.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. H. (et al): Strategijski management. 1999. god. To bi bio pojedinac koji smatra promjene kao izazov za novo učenje i samodokazivanje.: Organizacijska kultura. Zagreb 1994.. no taj trend se polako ali sigurno mijenja u današnje vrijeme. Varaždin... 1997. Harris i Moran 1979. Varaždin. Koontz.. Ekonomski fakultet Split. M. godine pišu: "Pokazuje se sve točnijim predviđanje da će organizacije budućnosti biti izvrsne u onoj mjeri u kojoj će maksimizirati dobitak i minimizirati gubitak ljudske energije". R. J. informatike. prilagodljivosti i što je najvažnije zadovoljstva članova organizacije.. M. ZAKLJUČAK Uloga kulture u organizaciji je velika. LITERATURA: • • • • • Žugaj. Novak. B. ona određuje ponašanje ljudi i njihova uvjerenja i daje opći dojam o samoj organizaciji. Informator.: Poslovna organizacija. Weihrich.. 1999. P. J. Šehanović. MATE d.. i Šehanović.

Osnovna ideja je vrlo jednostavna. Kasnije se to proširilo na sva gospodarski razvijena svjetska tržišta. rješavali probleme zaliha. Trgovci. odnosno kupci franšiza su investirali u svoje poslovne prostore. te uključuje pravo na 127 . To su bili začeci franšizinga. najprije u automobilskoj industriji. Početak franšizinga se javlja u SAD-u prije stotinjak godina kada se počela razvijati automobilska industrija. a i posao je otežavala jača konkurencija. Franšizor stoga plaća određenu pristojbu i postotke prihoda od svoje tvrtke. prikazivali uporabne vrijednosti automobila. Kada otkupite franšizu vi ste vlasnik samo imovine koju ste unijeli u biznis. Pored toga teško posluju svaki dan i razmišljaju kako prodavati bolje i brže. imaju znanja o automobilima. Matija Lisičak UVOD Franšiza predstavlja metodu poslovanja kod koje se primatelj franšize obvezuje poslovati u skladu sa pravilima koja mu određuje davatelj franšize. njegovo ime. Tvrtka General Motors i Rexall su utvrdili da bi tržište mogli podijeliti na više manjih prodavača automobila. Na početku je bilo vrlo malo stručnjaka na tom području i troškovi proizvodnje automobila su bili ogromni. Tako je proizvođačima ponestalo novaca za otvorenje vlastitih prodajnih mjesta. Ta naknada je jednokratna. Franšizing bi mogli opisati kao plaćanje nekome da bi mogli koristiti njegovu marketinšku strategiju. FOI Varaždin 17. nemaju moć. pa u prehrambenoj industriji. Morate poslovati po njegovim pravilima. Kod franšizinga postoje dvije ugovorne strane. davatelj i primatelj franšize. poštovati njegove poslovne odluke. servisirali vozila pod garancijom. Tvrtke s kvalitetnim proizvodom ili uslugom sa standardiziranom unutarnjom ili vanjskom politikom. poslovnu strategiju. ugled i dobru robnu marku i što je najvažnije nemaju kvalitetan proizvod. Kao rezultat toga dio proizvođača na tržištu se povećao. Uspostavljate odnos sa uspješnim biznisom kako bi mogli koristiti njegov ugled i ime u vašem poslovanju. Njihov međusobni odnos je određen ugovorom o franšizi. kasnije u naftnoj industriji. Primatelj franšize je obvezan platiti davatelju franšize naknadu za franšizu. skratila se naplata kupaca i time poboljšala likvidnost proizvođača. s tradicijom i poznatom robnom markom nude franšizoru (onome tko dobiva franšizu) tvrtku koju će menadžer sam voditi i s odabranom radnom snagom prodavati uslugu ili proizvod franšizora. Oni su fleksibilni./2006. FRANŠIZA Autori seminarskih radova: Dejan Agostini. ali odgovarate davatelju franšize.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. i provoditi ih u svojem poduzeću.

Licenca proizvodnje Radi se o prijenosu patentne licence ili know-howa proizvođača. Poznati primjeri su u automobilskoj i naftnoj industriji. Kvazi franšizing To znači nepotpuno ispunjavanje franšiznog ugovora.. On preko franšizinga širi distribucijsku mrežu a time i utjecaj i svoje tvrtke.. 128 . financijskih i burzovnih usluga i sl. Čisti poslovni franšizing Radi se o prijenosu robne ili uslužne marke i pripadajućeg znanja. OBLICI FRANŠIZINGA McDonalds je jedan od prvih oblika franšizinga koji nam prvi pada na pamet te koji je utabao put na svjetskom tržištu. FOI Varaždin korištenje imena. sklapanja ugovora o osiguranju. iako se ne radi o čistom licenčnom ugovoru. I taj oblik je jedan od sedam oblika koji se pojavljuju na tržištu. godišnje. Primatelj franšize je obavezan čuvati poslovnu tajnu davatelja franšize. Najčešće se koristi u proizvodnji pića kada davatelj franšiza nudi svoju robnu marku./2006. ustupi mu dio tržišta koje je sam pokrivao i omogući dotok znanja kako proizvesti i prodati proizvod. Može se dogoditi zbog oslabljenih veza s poslovnim partnerima kada se franšizing nakon isteka franšiznog ugovora ne obnovi u cijelosti. kao na primjer.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. know-howa. Pored naknade za franšizu primatelj franšize mora još plaćati i royalty. Davatelj franšize najčešće je priznati proizvođač kvalitetnog proizvoda koji je poznat na tržištu i često se koristi. Davatelj franšize mora zaštititi svoju franšizu.) te može biti u fiksnom iznosu. Produktivni franšizing Takav oblik obuhvaća relaciju proizvođač-prodavač. Franšizing podružnica U svijetu se najčešće koristi u uslugama s posredovanjem nekretnina. Master franšizing Značaj onoga koji ju dobiva ima pravo produživati paket franšizinga u obliku podlicence. ili može predstavljati postotak od prodaje. primatelj franšize ne smije voditi slični biznis koji bi franšizi radio konkurenciju. te se plača prilikom sklapanja ugovora. tako da često postavlja ograničenja primatelju franšize. Franšiza na taj način prodaje usluge konačnim korisnicima s robnom markom i imenom franšizora. Royalty se plaća periodično (mjesečno. sustava.

Možete postati primatelj franšize neke uspješne domaće ili strane tvrtke. Korisniku franšize nudit će know-how. Tamo su udruženi franšizori u svim većim i uspješnim tvrtkama gdje vas osipaju informacijama i razlozima zašto baš uzeti njihovu franšizu. Kada je čuo za McDonald`s –ov štand s hamburgerima koja istovremeno koristi osam Multimixer-a odmah je krenuo na zapad. Nije nužno da postanete franšizor./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Takva ili drugačija povezivanja su danas neophodna. standardizirano poslovanje . zadovoljne poslovne partnere. godine. POVEZIVANJE JE NUŽNO Recimo da netko vodi svoju tvrtku koja nudi usluge deset godina. FOI Varaždin Subfranšizing Davalac franšize nema skoro nikakvih neposrednih kontakata s konačnim dobivateljima franšizinga. Povezat će ga svojim dobavljačima ili će mu sam dostaviti svoj materijal. U tom času mu je uspjelo uspostaviti stabilan sistem koji duže vremena djeluje bez vođe. To je bilo 1954. 129 . To bi se trebalo riješiti tako da se naš poduzetnik odluči da postane franšizor koji će svoju robnu marku. važne certifikate kvalitete i stotinjak zaposlenih s dobrom i redovitom plaćom. obrazovati ga o načinu poslovanja i postupaka i omogućiti mu savjetovanje u poslovanju. Ray Kroc je imao 52 godine. U svim razvijenim svjetskim zemljama se održava franšizni sajam. Ima dobre i kvalitetne dobavljače. kvalitetnu uslugu. Mora odrediti pristojbu koju će korisnici njegove franšize plaćati u najmu i postotku koji će franšizor plaćati od svog prihoda. U svojoj branši se bori protiv stotinjak tvrtki od kojih je većina manjih koji svojim niskim cijenama. Franšizor (bivši konkurent) je zadovoljan jer sigurno posluje pod priznatom robnom markom i osiguran jer je sličan posao radio i prije. "kradu veliki tržišni udio tvrtkama" kao što je u našem primjeru tvrtka koja nudi usluge. McDonald's Ray Kroc je digao hipoteku na svoju kuću i uložio je svoju cijelu životnu ušteđevinu kako bi postao distributer stroja za pravljenje frapea – Multimixer. Za sve pristojbe i plaćanja dobivatelj plaća subfranšizeru. kvalitetne proizvode svojih dobavljača i cjelokupan know-how neposredno ponudi svojoj konkurenciji. On na taj način pokriva određeno područje i za taj dio je odgovoran.

godine McDonald`s je prvi put na burzi ponudio dionice. "A tko će ih otvoriti za nas?". 130 . rekao je Dick McDonald. Ray Kroc je otvorio restoran Des Plaines 1955. godine sretnog klauna je osmislio Willard Scott. iza Djeda Božićnjaka.8 milijuna dolara (na dan 31. prosinca 1998. Ovdje su obitelji kritično bolesne djece imale mjesto koje su mogli zvati domom za vrijeme dok su udaljeni od svog vlastitog doma dok se mladi pacijenti liječe od svojih bolesti. Prihod prvog dana iznosio je $366. U svojem prvom TV prikazivanju 1963.). ta zgrada je sada muzej koji sadrži sjećanja i predmete na McDonald`s. uvjeren da bi mogao prodati osam svojih Multimixer-a bilo kome. Kroc je odgovorio. McDonald`s je dodan na popis od 30 tvrtki Dow Jones industrijskog prosjeka. Stotinu dionica dioničarske glavnice od 2.12! Des Plaines više nije funkcionalan restoran. što kažete na mene?". Big Mac je bio umotvorina Jim-a Delligatti.500 dolara tog dana danas se umnožilo na 74360 dionica./2006. koji je do kasnih 1960-tih upravljao s desetak trgovina u Pittsburgu. Zgrabio je priliku. koje ukupno vrijede preko 2. Ronald McDonald je po prepoznatljivosti na drugom mjestu u svijetu. Predstavljen širom sistema 1968. FOI Varaždin Kada je stigao na zapad Ray nikada nije vidio da se toliko puno ljudi posluži tako brzo. "Pa. godine Fred Hill iz Philadelphia Eagles-a udružio se s McDonald`s-om kako bi napravili kuću Ronalda McDonalda. jednog od prvih franšizera Ray-a Kroc-a. 1974. nametnuo je ideju o otvaranju nekoliko restorana braći Dicku i Mac-u McDonald. godine.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uključujući i Multimixer! "Smiješak poznat u svijetu. 1985. 1965. godine.".

poduzetnistvo. ali s druge strane ograničavaju kontrolu vlasnika. To uključuje lansiranje novih proizvoda i usluga .org/cfo/fransiza/fransiza.wikipedia. Na kraju u cijelom sustavu franšiza svi dobivaju.mcdonalds.org/wiki/McDonalds 131 . franšiza je Diners Club International. FOI Varaždin DINERS CLUB KAO FRANŠIZA Diners Club Adriatic d.com/ http://en.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Vlasnik mora slijediti upute davatelja franšize kako bi kvaliteta usluge bila na nivou. Bosne i Hercegovine. ipak specifičnom lokalnom tržištu. Središte je u Zagrebu .org/wiki/Franchising http://www. Uvriježeno je među članicama Diners Cluba International da svoje djelatnike sustavno educiraju na međunarodnim seminarima i konferencijama. stoga što se davatelj franšize ne mora brinuti oko lokalnog tržišta./2006.htm http://en. S druge strane samostalnost u djelovanju preduvjet je uspješnom poslovanju na zahtjevnom. oko odabira menadžera. ZAKLJUČAK Za kraj bi o franšizama mogli reći da su dobar i siguran način da se u poslovanju ostvari dobit. ali pritom ne isključuje mogućnost razvijanja svoga poslovanja proširivanjem na druga tržišta. Kao primatelj franšize Diners Club Adriatic dužan je poštovati standarde Diners Cluba International. Naručitelj preuzima poznati brand. Franšiza je također povoljna i za davatelja franšize. DCA je među prvima u svijetu lansirao Exclusive karticu . čije ime samo govori da je namijenjena korisnicima koji su postavili izuzetno visoke standarde u svom svakodnevnom i poslovnom životu. Bugarske i Rumunjske. a kupac je siguran u kvalitetu proizvoda. mogao bi izgubiti franšizu. i u globalnim razmjerima.d. ali pritom ima potpunu slobodu djelovanja na lokalnom tržištu. a osim Hrvatske ova franšiza uključuje i podfranšize Slovenije. Franšiza je dobra i sa stajališta naručitelja franšize. Ukoliko to ne učini. te oko zapošljavanja ljudi. Primjerice . i sa stajališta kupca.wikipedia. LITERATURA • • • • http://www. Makedonije. Albanije. promotivnih akcija te ostalih marketinških aktivnosti ovisnih o postojećoj situaciji na lokalnom tržištu. Diners Club Adriatic u ovom trenutku svakako ne planira prepustiti franšizu nekoj drugoj zemlji.

osnovna obilježja i objašnjenjima o proizvodu ili uslugama s kojima se ide na tržište. U svakom slučaju ako se nešto od do sada rečenoga treba izdvojiti to je plan .com/ 18.. bankari. omogućava prepoznavanje stvarnih i potencijalnih konkurenata Smjernice poslovanja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. PODUZETNIČKI MENADŽMENT Autor seminarskog rada: Irena Vranjković UVOD Na pitanje što je to poduzetnički menadžment vjerojatno nitko ne može odgovoriti bez ostatka. U svakom slučaju dobit je pokretačka snaga poduzetništva jer ako nje nema sve ostalo je besmisleno i bolje što prije zaboraviti. Svjetlo u poduzetničku. U pogledu dobiti. O sadržaju poduzetničkog plana postoje različita tumačenja premda ne i bitne razlike.franchising./2006. su sažeti okvir poslovanja s glavnim planskim i s kojima se mora dijeliti tržište. • mogućnosti tržišta u kojem se namjerava djelovati. Sve o čemu se razgovara u poduzetništvu dogoditi će se u budućnosti. na temelju iskustva. sljedeći dijelovi plana mogli bi povezati sve poduzetničke djelatnosti: • Misija tvrtke. a koje su povezane i usmjerene prema osiguranju dobiti. Prema iskustvu. Poduzetnički menadžment je skup svih vitalnih djelatnosti tvrtke i njenog okruženja važnih za buduće poslovanje. možda bi samo trebalo podsjetiti da je prava dobit samo ono što ostane u džepu kada se podmire oni od kojih je uzeta roba. • financijskim pokazateljima. Srećom. samo da je plan. odavno su pronađeni alati za gledanje u poduzetničku i svaku drugu budućnost pa ih moramo samo primjenjivati. prepričati što bi poduzetnički menadžment mogao biti. Prošlost je važna samo kao pouka. gdje treba odrediti djelatnost tvrtke povezano s kratkim Procjena tržišta. djelatnici. • Konkurencija.plan je temelj za djelovanje svakog poduzetnika! Takav dokument se obično naziva poslovni plan. neizvjesnu. 132 . a ne izmišljati. Poseban osvrt bi trebao obuhvatiti procjenu udjela tvrtke na tržištu. I tu sve završava. bilo kakav. Buduće poslovanje ima u definiciji posebno značenje. budućnost je plan. a do tada ništa. porezi i svi ostali. Tek tada se može računati dobit. kratko i jasno. FOI Varaždin • http://www. pomoću koje se sagledavaju veličina. Jedino se može.

njihovom dinamičnošću. reagibilnošću na promjene u sebi i svom okruženju. tehnički razvoj./2006. • Pričuvna opcija . kadrove. • Financijska projekcija. tjednoj i mjesečnoj razini. fleksibilnošću.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. U ovom dijelu predviđaju se načelne mogućnosti kriznih stanja u kojima se svaki menadžer mnogo puta našao. mogu biti mnogobrojni ali najvažniji su terminski plan glavnih djelatnosti. odnosi s javnošću.bolje ikakav plan. Poduzetništvo je vrlo složena. iako se nalazi na kraju vrlo često može biti vrlo bitna. nadzornih. usmjeravajućih. To se posebno odnosi na razvoj ponude. U ovom dijelu razrađuje se sustav planiranja na dnevnoj. posebnošću. dijelovi tržišta koji su zanimljivi za obradu i prodaju. FOI Varaždin • Marketing plan. dinamička kategorija. reklamiranje. pravne probleme itd. U njemu se povezuju svi elementi neophodni za profitabilnu prodaju robe ili usluga. unapređenje prodaje i sponzoriranje. • Ostalo. ukupnost poduzetnikovih. • Privitci. obuhvaća raznovrsne probleme s kojima se suočava svaka tvrtka i od čijeg načina rješavanja ovisi budućnost. voditeljskih i upravljačkih funkcija i ponašanja u uvjetima neizvjesnosti i rizičnosti. distribucija. u kojoj se razrađuje tijek novca. cijene po kojima će se plasirati proizvod ili usluga. To onemogućuje da se poduzetništvo pojmovno iskaže jednom kraćom teorijskom definicijom koja bi obuhvatila sve aktivnosti i svu prirodu poduzetništva i poduzetnika. plan prodaje. organizacijskih. Posebno se obrađuju sljedeće cjeline: ponuda. s posebnom pažnjom na praćenje prodaje. PODUZETNIŠTVO I PODUZETNIK Različitost definicija poduzetništva i poduzetnika ima više razloga. račun dobiti i gubitaka Organizacija je izuzetno važna jer omogućava da se sve ideje okupljene u te proučavanje profitabilnosti poslovanja • poslovnom planu i realiziraju. školovanje. nego nikakav. je srce poslovnog plana. Kada se ovako pogleda poduzetnički plan ne bi morao biti neki veliki bauk! Pogotovo zato ne bi se smjela zaboraviti bezbrojno puta potvrđena i isprobana poduzetnička istina . Ono uključuje 133 . usmjerena pronalaženju potrebne količine i vrste čimbenika procesa poslovanja radi trajnog maksimiranja profita (dobiti). To je uvjetovano već samom složenošću sadržaja tih kategorija.

pokretač je i nositelj promjena. sposobnost uočavanja problema i povoljnih prigoda za poduzetničke pothvate i samostalno donosi odluke što se odnose na djelatnost u kojoj djeluje. strateg. kreativnosti. Poduzetništvo je ne samo poslovna nego i razvojna aktivnost. samostalnosti i nezavisnosti. razvija se inovativno poduzetničko djelovanje pojedinaca i skupina. Međutim. ono teži postignuću i uspjehu. primjenjuju nove tehnologije. uzoran. osniva poduzeće. kombinira. nadaren poslovnim duhom. oprezan ali ne i bojažljiv. Poduzetnik nalazi. iako to ne znači da nisu inovativne. Ono izražava jaku interakciju između vlasničke. rentabilnosti i adaptabilnosti promjenama u okruženju i izazivanje promjena protiv drugih. samouvjeren je. Poduzetnik je nositelj poduzetništva. poduzetničkim pothvatima. a zamjećuje se i pojava skupnog poduzetništva. Korporacijsko i unutarnje poduzetništvo Velike korporacije same po sebi nisu nužno poduzetničke./2006. uspješno komunicira. Suvremeno poduzetništvo se nikad ne miri s postojećim. razvija povjerenje u ljude i potrebu za uspješnijim korištenjem ljudskih potencijala. pri čemu se iskazuju pozitivne korelacije između razvitka malih poduzeća i gospodarskog razvitka i učinkovitosti gospodarstva cijele zemlje. usmjerava poslovne aktivnosti. inicijativi. kreativnost. zna postaviti prave ciljeve u pravo vrijeme i sposoban je razumjeti signale iz okružja. osoba koja ima odgovornost i sposobnost poslovnog čovjeka. pošten i otvoren. bogat znanjem o poslovima i ljudima. preuzimanju rizika i odgovornosti. probude inicijative i inventivnosti. razgrađuje organizacijska struktura. vjeruje u ljude. opsjednut razvojnim nemirom i težnjom za postignućima. INDIVIDUALNO. upravljačke i rizične funkcije. marljiv i uporan u radu. fleksibilnosti. Individualno poduzetništvo Individualno poduzetništvo se temelji na tržišnoj konkurenciji malih poduzeća. smion ali i razborit. inovativnost.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. kada unutarnje poduzetništvo postane njihova razvojna politika onda se oslobađa poduzetnička energija. aktivira i optimizira čimbenike procesa. Motiviran je ponajviše željom za pobjedom i uspješan u ostvarivanju ciljeva svog pothvata i aktivnosti. KORPORACIJSKO I SKUPNO PODUZETNIŠTVO U novije se doba poduzetništvo se u teoriji i praksi razvija u dva osnovna smjera: kao individualno i korporacijsko poduzetništvo. Stoga korporacijsko poduzetništvo predstavlja skup koji uključuje:  inovacijsko poduzetništvo (razvoj tehnologija i postupaka u poduzeću) 134 . Riječ je o procesu koji treba stalno istraživati i usavršavati s pogledom na sutrašnjicu. FOI Varaždin suzbijanje svake osrednjosti osiguravanjem dinamičnosti.

rastu i razvitku.  Poduzetnik se time ne zadovoljava. To se posebno odnosi na područje poduzetništva i menadžmenta do te mjere da su se njihovi oblici i odnosi razvili do pojave poduzetničkog menadžmenta. FOI Varaždin  unutarnje poduzetništvo (koje podrazumijeva proces formiranja malih autonomnih poduzetničkih poduzeća u sklopu korporacije). postoje i tehnologije i eksperimentiranja koja u 135 . I obrnuto. kao i novih resursa. shvaćati značenje znanosti. osim postignuća koja znače golem napredak u ljudskom društvu. dakako o različitim. Treba znati postaviti prave ciljeve. Moderan i uspješan poduzetnički menadžer je obdaren kreativnošću i inovativnošću. neprestanim promjenama. odnosno što veći output uz što manji input. ali i zadovoljstvo postignutim i zadovoljstvo zbog sudjelovanja u tom stvaralačkom procesu. kombinirati i aktivirati resurse. ali i međusobno povezanim komplementarnim funkcijama čiji se elementi više ili manje isprepliću. Skupno poduzetništvo Skupno poduzetništvo predstavlja udruživanje većeg broja osoba koje su sklone poduzetništvu i tako postižu više nego kao pojedinci samostalno. PODUZETNIŠTVO I MENADŽMENT Iz ranije navedenih činjenica očigledno je da se pojmom poduzetništvo obuhvaćaju i neki elementi koje neki autori pripisuju pojmu menadžment. informacija. Dakako.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. pribaviti. pojmom menadžment se obuhvaćaju i određeni elementi koji se nerijetko svrstavaju u pojam poduzetništva. kako bi osigurao trajnu konkurentnost na tržištu. on teži novome. biti sposoban odabrati. Poduzetnički menadžer mora znati na vrijeme donositi prave odluke. radeći zajedno. vremena i prostora. djelotvorno ispunjuju odabrane ciljeve. zadovoljio potrošača-kupca i osigurao dinamičku stabilnost i prosperitet poduzeća. ZAKLJUČAK Vrijeme u kojem se danas živi i u kojem će se živjeti je vrijeme promjena. u skupinama. znanja. Ove dvije funkcije se mogu sažeto iskazati:  Menadžment je proces oblikovanja i održavanja odnosa s okruženjem u kojem pojedinci. Riječ je. Menadžer nastoji osigurati što racionalniju uporabu resursa kako bi ostvario što veće poslovno-financijske rezultate sa što manje ulaganja. Za poduzetnički menadžment vezani su neizvjesnost. rizik i odgovornost za poslovne i razvojne pothvate. Ima primjera da se pod menadžmentom razumijeva cjelokupna aktivnost upravljanja poduzećem ili drugim organizacijama.

FOI Varaždin sebi. Biblioteka Management. u čemu je velika uloga poduzetničkog menadžmenta diljem svijeta.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. http://www./2006. V.. http://www.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005- 136 . J.com 3. Dujanić.hr/PRAVO/8_dogadanja/skupovi/modernizacija/C. Deželjin.: Poduzetnički menadžment. http://www. zdrav život u zdravome društvu i čistom prirodnom okruženju.pravo. Ostaje vjerovanje i nada da će ljudski razum i humanost.pdf 7. http://www. spriječiti zlouporabu znanstveno-tehnoloških postignuća i neracionalno ponašanje prema prirodi te da će se uložiti potrebni napori kako bi se visoka postignuća koristila za dobrobit čovječanstva.com/search?hl=hr&rls=DVXA%2CDVXA%3A2005-33%2CDVXA %3Aen&q=klasteri%2BOsijek&lr=lang_hr 6..Brunner. http://zakon. V.google.. ako izbjegnu kontroli.hr/dokumenti/114___Regionalni%20razvoj%20i%20klasteri. http://nvk.htm 4.doxtus. M.google.pdf#search ='poduzetni%C4%8Dki%20menad%C5%BEment' 5. 2. LITERATURA: 1.com/o%20p%20planu.1999. kriju opasnost ugrožavanja cjelokupnog života na Zemlji.tehnopark-varazdin. Vujić.multilink.Zagreb. Tadin.

pri čemu veličina kruga (površina) predstavlja udio svake poslovne jedinice (proizvoda) u ukupnoj dobiti kompanije. Question Marks or Problem Children (upitnici ili problematična djeca) i Dogs (psi). Matrica je dvodimenzionalna. Relativni tržišni udio poduzeća je odnos tržišnog udjela tog poduzeća i udjela vodećeg poduzeća u toj industrijskoj grani. Takve jedinice zahtijevaju mala ulaganja i generiraju kapital koji 137 . Svaki posao iz portfelja poslova kompanije predstavljen je krugom. spororastućim industrijama. RELATIVAN TRŽIŠNI UDIO PODUZEĆA PO LOGARITAMSKOJ SKALI Ova slika prikazuje relativni tržišni udio po logaritamskoj skali. FOI Varaždin 19.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. BCG matricom se i provjerava pozicija tvrtke na tržištu u odnosu na konkurenciju. odnosno gdje su bazirani na tržištu. BCG MATRICA Autor seminarskog rada: Dalibor Kovačević UVOD BCG matricu je razvio Bruce Henderson iz Boston Consulting Group početkom 1970. Korisna je i kod onih poduzeća koja imaju više proizvoda za provjeru pozicije proizvoda na tržištu i možda uvođenje novih proizvoda ili investiranje u postojeću proizvodnju. a druga dimenzija je relativan udio kompanije na tržištu (generirani kapital – os X). GRUPIRANJE POSLOVA IZ PORTFELJA KOMPANIJE PO KATEGORIJAMA Matrica grupira poslove iz portfelja kompanije u četiri kategorije: Cash Cows (krave muzare). Stars (zvijezde). KRAVE MUZARE: Odnosi se na poslovnu jedinicu koja ima veliki tržišni udio u starijim. Ona služi dovoljno velikim poduzećima da vide u kojem smjeru se kreću. jedna dimenzija je rast tržišta (korišteni kapital – os Y).-tih.

a nepoznato je hoće li uspjeti i krenuti prema zvijezdama. Prije likvidacije se obično pribjegava strategiji "uzmi što još možeš". Preporučljivo je u nove poslove investirati iz kategorije krave muzare. Iako BCG matrica okvirno predstavlja dobar način za alokaciju resursa u različitim poslovnim jedinicama. Ukoliko nema neku drugu stratešku funkciju. FOI Varaždin je moguće onda uložiti u druge jedinice. Naime. Nadalje. Takva poduzeća zahtijevaju dodatne resurse kako bi povećala svoj udio na tržištu. potrebno je jasno pozicionirati tvrtku na tržištu na kojem se ona nalazi. ali zbog brzog rasta tržišta zahtijevaju puno ulaganja ako se želi ostati u vodstvu na tržištu. ovakve poslovne jedinice je najbolje poslati u likvidaciju. pripisuju joj se i određene mane. oni padaju u kategoriju psi i potom u likvidaciju. Ukoliko je vođenje posla uspješno. PSI: Odnosi se na jedinicu koja ima mali tržišni udio u starijoj industrijskoj grani. Također. ako je gubitak velik u likvidaciju (strategija gašenja). Mogu stvarati dosta kapitala. ZVIJEZDE: Poslovna jedinica koja ima veliki tržišni udio u brzorastućoj grani. a ukoliko se ne ulaže dovoljno u kategoriju upitnika. Financiraju se iz vlastitih sredstava. U upotrebi je još i modificirana BCG matrica koja kao dimenzije postavlja iskustvo. odnosno ukupni volumen 138 . krivi pristup može dati preveliku važnost visokom rastu kompanije i time zanemarivati realno stanje tržišta i potencijalno odbijanje proizvoda. zvijezda prelazi u kravu muzaru kad ta grana postane duže prisutna na tržištu. dok u stvarnosti sama kompanija može utjecati na rast tržišta. povezanost udjela na tržištu i profitabilnosti može biti vrlo upitna pošto velik udio na tržištu može biti poprilično skup za kompaniju. ovaj model podrazumijeva da je stopa rasta tržišta zadana. Ukoliko posao ne uspije prelaze u pse i naposljetku. tj. UPITNICI: Poduzeća koja imaju mali tržišni udio na brzorastućem tržištu. Njena svrha je kreiranje poslovne politike kompanije i vrlo je slična originalnoj BCG matrici. ukupni volumen poslovanja od osnivanja do dana pozicioniranja i stopu rasta poslovanja. Ova jedinica je neprofitabilna i bezrazložno troši kapital koji bi možda bio korisniji negdje drugdje. Isto tako. odnosno potražnju za proizvodima ili uslugama u trenutku pozicioniranja./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Obično je potrebno povećati volumen poslovanja i s tim prelaze u krave muzare ili zvijezde (strategija rasta i širenja). treba izbjegavati ulaganje sredstava u gubitnike jer se time troše sredstva za neke izglednije poslove i nepotrebno iscrpljuje cijela kompanija. POZICIONIRANJE KOMPANIJE PREMA MODIFICIRANOJ BCG MATRICI Prije kretanja u strateško planiranje. Ovdje je možda pametno kreirati novi proizvod ili uslugu budući da je velik nagomilani kapital. Treba uočiti njene pozicije u odnosu na iskustvo.

u takvoj situaciji. Strateškim planiranjem treba utvrditi poslovnu politiku.kreće ispočetka. Iz ove pozicije. a njeno iskustvo u poslovanju veliko . Ako je poslovanje kompanije takvo da su njeni proizvodi vrlo traženi.onda se ona nalazi u najnepovoljnijoj poziciji (donji desni kvadrant) i može lako "nestati" sa tržišta. može. kompanija se odmah "ubacuje" u desni kvadrant LITERATURA: • • • • www.netmba. Strateškim planiranjem treba potpuno promijeniti poslovnu politiku kompanije i krenuti sa poslovima. Međutim. Ukoliko je potražnja proizvoda ili usluga kompanije na tržištu velika. Kompanija ima veliko iskustvo.com/strategy/matrix/bcg/ 139 . FOI Varaždin poslovanja od osnivanja pa do dana pozicioniranja. sa priličnom sigurnošću. Menadžment kompanije se tada okreće potpuno novoj poslovnoj politici.html www.net/methods_ge_mckinsey. pravi tzv. put vodi ka "sretnom završetku" aktivnosti kompanije. odnosno .što duže . Kada se ovi parametri utvrde.onda je ona vodeća na tržištu.zadržati na ovoj poziciji (gornji lijevi kvadrant). tržište se drastično smanjilo (donji lijevi kvadrant). čiji će proizvodi biti u povećanoj potražnji na tržištu. onda se. treba utvrditi pozicije kompanije i u odnosu na stopu rasta poslovanja (ili potražnje proizvoda ili usluga) u trenutku pozicioniranja.iskustva.situacija nije tako dramatična mogućnosti poboljšanja poslovanja su značajne (kvadrant gore desno). početne pozicije su na tržištu sa visokom potražnjom i mogućnostima velikog zahvata tog tržišta. malu potražnju na tržištu za robama ili uslugama koje nudi .com/strategy/matrix/bcg/ www.net/methods_bcgmatrix. utvrditi pozicija kompanije na tržištu u odnosu na konkurenciju./2006. Slikovito.quickmba.približi vodećim organizacijama na tržištu. koja će kompaniju . ali poslovanje se više "ne susreće" sa zahtjevima tržišta. treba biti na povećanju volumena poslovanja.makar malo . "zaokret" (turnabout) razvija novi proizvod ili uslugu i .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. zahvaljujući nagomilanom kapitalu snažnim investicijama. na BCG matrici. Težište plana. ali njeno iskustvo malo . Povećanje iskustva učvrstit će pozicije kompanije na tržištu i otvoriti mogućnost da se .valuebasedmanagement. Ako kompanija ima malo iskustva u poslovanju.valuebasedmanagement. odnosno. koje je proizvelo i veliki kapital.html www. Također.

Da bi se ta ravnoteža uspješno održavala. tj. Proces realizacije projekta 3. kvaliteta i vrijeme izvršavanja. SUSTAV Problem PROCES Rješenje Sustav tipa PROBLEM -> RJEŠENJE ŠTO JE TO UPRAVLJANJE PROJEKTOM? U suvremenom dobu suština uspješnosti upravljanja projektom predstavlja održavanje ravnoteže – trošak. ali i lansiranje svemirskog broda. sustav u čijem je procesu odnos između uzroka i posljedica u pravilu nedovoljno determiniran (ne postoji jednoznačno određen algoritam za pronalaženje rješenja problema). FOI Varaždin 20. Damir Vazgeč ŠTO JE TO PROJEKT? Projekt možemo definirati kao prostorno i vremenski zaključen. Navedene karakteristike proizlaze iz činjenice da je svaki projekt u biti sustav tipa PROBLEM –> RJEŠENJE. Za projekt vrijede sljedeće karakteristike : jednokratnost. METODE I PROBLEMI UPRAVLJANJA PROJEKTIMA Autori seminarskih radova: Ivan Šimunović. nizak stupanj determiniranosti i pouzdanosti te posebno značenje. projekt može biti i sanacija lokalnog puta. Životni ciklus projekta Postoje tri osnovne faze projekta : 1.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. neophodno je da nakon iniciranja projekta on započne svoj životni ciklus procesom projektiranja po unaprijed precizno definiranoj proceduri. Proces planiranja realizacije projekta. Terminiranje projekta 140 ./2006. Pod projektom se podrazumijeva svaki poduhvat sa jasnim ciljem koji se nalazi u budućnosti. Primjer. ciljni dinamički poslovni sustav. 2.

Metoda kritičnog puta (CPM) Evolucija projekta (PERT) Metode CPM i PERT omogućuju sljedeće: grafičko prikazivanje slijeda aktivnosti procjena vremena trajanja projekta identifikacija aktivnosti koja može utjecati na kašnjenje cijelog projekta (kritične aktivnosti) procjena vremena nekritičnih aktivnosti 141 . U tu svrhu se primjenjuju metode mrežnog planiranja. Proces planiranja je. 2. možda i najvažnija faza u životnom ciklusu projekta. Projekt menadžer se tokom faze planiranja bavi razmjenom informacija o projektu i pregovaranjem. kvalitete i vremena izvršavanja. koje se provlači i kroz naredne faze u životnom ciklusu projekta. Metode su sljedeće: 1. Ako investitori odobre projekt prelazimo u fazu realizacije projekta. U samom planiranju projekta potrebno je proći kroz neke faze. FOI Varaždin Ključna faza u održavanju ravnoteže je proces planiranja realizacije projekta. a one su: priprema (prikupljanje podatka i pred ugovaranje) analiza koristi i troškova planiranje resursa planiranje troškova planiranje vremena optimalizacija planova S završenim planom projekta prelazimo na ugovaranje s investitorima. projektom treba uspješno upravljati tijekom cijelog njegovog životnog ciklusa. Stalno treba uspostavljati ravnotežu između troškova.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. u cilju postizanja ravnoteže. METODE UPRAVLJANJA PROJEKTIMA Da bi projekt oživio./2006. Sam proces planiranja je vrlo složen i sastoji iz nekoliko podfaza. a projekt menadžer se tokom njega najviše približava ključnim parametrima o projektu.

05.yu/clanak.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Informator Zagreb. 30. 15:30h http://efzg. 30.pdf. Jovan Petrić. Informator Zagreb. inž.05. 15:30h 142 .pdf. Mrežno planiranje i upravljanje. 30.hr/~vlceric/mba-upu/ch_04_managing_projects./2006..hr/projects/europrirucnik/EUR-vol1.11.05. 15:30h www. 1975 dr.efzg. Upravljanje projektima.asp?id=110#top . Anton Hauc..hr/UserDocsImages/OIM/oim_prester_Upravljanje %20projektima17a.pdf.11.11.05.11.globalnet. FOI Varaždin LITERATURA • • • • • • Mr. 30.emagazin..hidd.15:30h www.. 1983 http://oliver.co.

Za Aristotela kvaliteta je bila ono na osnovi čega se kaže da je nešto stvoreno onakvim kakvo jest. Briga o kvaliteti je zasigurno nešto što danas zaslužuje epitet aktualnog. ima svoga internog ili eksternog kupca. proizvodnog. Postoje mnoge i to vrlo različite definicije kvalitete. a upravljanje kvalitetom je danas najčešće korišten pojam. Danijel Matijević. pa čak i svaki zaposlenik u njoj. te koje je njeno značenje u primjeni informacijskih tehnologija. Često se postavlja pitanje da li je to samo modni trend ili dominantna poslovna funkcija. na primjer stručnjacima u projektiranju/konstruiranju i neposrednim izvršiteljima u radionicama. FOI Varaždin 21. kao i definicije kvalitete. Korisnik postavlja visoke zahtjeve u pogledu kvalitete. tako da je nužno neprestano poboljšavati kvalitetu ukoliko se želi opstati na tržištu. a mijenjali su se tijekom vremena. Prvo tumačenje znači potrebu orijentacije na bitno i to u svim svakodnevnim aktivnostima. To ujedno znači da je ostvarena razina cjelovite kvalitete to viša što su više zadovoljeni zahtjevi odabranoga modela poslovne izvrsnosti. jasno i potpuno upoznavanje i zadovoljavanje svih zahtjeva i očekivanja kupaca. a tek onda kvaliteta proizvoda i usluga. Drugo tumačenje kvalitete znači orijentaciju na kupca proizvoda ili usluga. a to bitno treba riješiti uz najmanji mogući utrošak svih potrebitih resursa. Današnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog. a upravljanje kvalitetom postaje jedna od važnijih poslovnih funkcija. Također treba napomenuti da je osnovna odrednica danas kvaliteta organizacije. Mudro je. ali i zaista neophodno. Svaka organizacijska jedinica. UPRAVLJANJE KVALITETOM Autori seminarskih radova: Ivan Lešić. korisničkog i drugih stajališta. Kvalitetu treba tumačiti primjereno aktivnostima na koje se taj pojam odnosi. a pristupi tom fenomenu mijenjali su se tijekom vremena. Kvaliteta je ono što odluči interni ili eksterni kupac. U kompanijama nikako ne bi trebalo kvalitetu tumačiti svima jednako. U Ericsson Nikola Tesli (ETK) najčešće se mogu naći sljedeća tumačenja kvalitete: · · · Kvaliteta je poslovna učinkovitost. ekološkog. Danas je zadovoljenje visokih zahtjeva za kvalitetom uvjet poslovnog opstanka jer vrijedi relacija viša kvaliteta = veća učinkovitost. Tomislav Barišić. Iz svega ovoga jasno je da poduzeća moraju posvetiti veliku pažnju kvaliteti. 143 . odnosno tumačenja kvalitete. Cjelovita kvaliteta je poslovna izvrsnost. Treće tumačenje kvalitete zasniva se na cjelovitom (holističkom) pristupu. Josip Bjelobrk UVOD Različita su tumačenja i definicije kvalitete.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Odgovori su različiti./2006.

alati i metode ali sada pod drugim imenom i čak uz drugačiju organizaciju.TTM). razvoj politike (Policy Deployment). Naravno da je neuspjeh doveo do velikog razočaranja. potrošača. Dakle. neke inicijative su napuštene. razvoj poslovanja (Operational Development). tržišta. poslovna izvrsnost (Business Excellence). usluga) potvrdila na tržištu. Dakle. a svako stajalište ima svoje zahtjeve u pogledu kvalitete. Kvaliteta sa stajališta društva je razina do koje se određena roba (proizvod. odnosno radi osiguravanja vjernosti kupaca (ponovnih narudžbi). Visoka kvaliteta svega što činimo danas značajno povećava vjerojatnost za izvrsna postignuća u budućnosti. usluga i poslovanja danas jednostavno mora biti ostvarena.BSC) i drugi. Akcije za povećanje kvalitete poduzimane tijekom osamdesetih godina češće nisu dale očekivane rezultate. ekološkog. Ipak. Zato su ponovo uvađani od ranije poznati pristupi. to su i zahtjevi za kvalitetom rigorozniji. vrijeme do tržišta (Time To Market . Kvaliteta postaje sve više "prikrivena”. nedovoljnog uključivanja menadžmenta. odnosno često je prebrzo razgrađena formalna organizacija za kvalitetu. što je razvoj nekog društva na višoj razini. To je potpuno sukladno danim tumačenjima kvalitete. To su na primjer: vrijeme do kupca (Time To Customer – TTC). uravnotežena karta postignuća (Balanced Scorecard . dok je kvaliteta sa stajališta tržišta razina do koje ona zadovoljava potrošače u odnosu na konkurenciju i zakon ponude i potražnje.. ali da ima sve više onih koji joj moraju posvetiti dio svoga radnog vremena i to bilo svjesno ili nesvjesno.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Navodimo neke od definicija kvalitete: 144 . Kvaliteta sa stajališta potrošača je razina do koje određeni proizvod ili usluga zadovoljava potrebe korisnika./2006. FOI Varaždin Značajne svjetske kompanije početkom devedesetih sve manje koriste riječ kvaliteta. itd. proizvođača. To se događalo uglavnom radi: neodgovarajuće i nedovoljno uporne primjene odabranih pristupa ili alata. proizvodnog. korisničkog i drugih stajališta. Sve se češće pojavljuju termini i kratice koji ne daju odmah naslutiti da se u biti radi o akcijama za poboljšavanje kvalitete. kvaliteta se može promatrati sa stajališta društva. proizvoda. Svi se ti pristupi ili inicijative prvenstveno primjenjuju radi potpunog zadovoljavanja određenih zahtjeva (iz ugovora) i nepisanih očekivanja kupaca. kvalitetni proizvodi i usluge su bili i dalje sve više predstavljaju osnovni preduvjet za ulazak i opstanak na tržištu. DEFINICIJE UPRAVLJANJA KVALITETOM Današnje definicije kvalitete razlikuju se s filozofskog. Može se reći da se stalno smanjuje broj zaposlenika koji rade "samo” na kvaliteti. Kvaliteta proizvoda. želje za brzim uspjehom i ponekad uvjerenja da se to sve već primjenjuje.

a certifikacija tog sustava opće je prihvaćen način dokazivanja sadašnjem i potencijalnom partneru da će proizvod ili usluga zadovoljiti njegove zahtjeve prema kvaliteti." R. budući da vrijedi osnovna relacija: viša kvaliteta = veća učinkovitost. već prešle evoluciju kvalitete od tehničke discipline do dominantne poslovne funkcije. " Zahtjevi za kvalitetom u razvijenim zemljama bitno su drugačiji od zahtjeva za kvalitetom u nerazvijenim zemljama. zahtjevi kupca ili korisnika ispunjeni. procesa ili usluga koje se odnose na mogućnost zadovoljenja utvrđene ili neizravno izražene potrebe. povećanje motiviranosti osoblja. Upravljanje kvalitetom i kontrola danas se sve više tretiraju kao strategijske komponente poslovanja poduzeća pa im odatle i značenje u modernom poduzeću. koje i određuju pravila igre na svjetskom tržištu. represijom (npr. Razvijene zemlje štite se od loše ili nedovoljne kvalitete ovim mjerama: • • • • normama (standardima) i propisima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uz njegovu certifikaciju. Time je ona i mjera koja pokazuje do koje razine taj proizvod ili usluga zadovoljavaju potrebu korisnika. razlikovno obilježje u odnosu na kvalitetu. Andrejčić: "Kvaliteta je integracija rada i integracija odgovornosti. prvi je korak za sljedeće ciljeve: • • • • • • smanjenje troškova. sudskim zabranama). Sustav upravljanja kvalitetom prema zahtjevima obitelji normi ISO 9000 danas se koristi u cijelom svijetu. ostvarenje i održanje kvalitete proizvoda ili usluge. U tom smislu proizvođač danas može jamčiti da će njegovi proizvodi odgovarati 145 . Zadovoljenje visokih zahtijeva za kvalitetom je uvjet poslovnog opstanka. FOI Varaždin Opća definicija: "Kvaliteta je količina i oblik upotrebne vrijednosti nekog proizvoda ili usluge. tako da su očekivani. osiguranje povjerenja kupca ili korisnika u ponovljivu kvalitetu. povlačenjem proizvoda s tržišta ili oduzimanjem prava pružanja usluga Iz navedenog očito je da su razvijene i visokorazvijene zemlje. Uvođenje sustava upravljanja kvalitetom. Razvoj tog tretmana usko je povezan s razvojem kvalitete koja u industrijskoj proizvodnji dobiva svoje puno značenje./2006." ISO 8402: "Kvaliteta je skup svojstava i značajki proizvoda. ispunjenje zakonskih i statutarnih zahtjeva. izraženi ili pretpostavljeni. zatvaranjem tržišta.

upotrebljivost 7. Ostvaruje se primjenom različitih preventivnih i korektivnih metoda. Da bi on to postigao. svojstva 3. Tradicionalna i integralna metoda Tradicionalna kontrola kvalitete obično pod inputima podrazumijeva sirovine. reputacija Ove se dimenzije ispituju pomoću odgovarajućih metoda kontrola kvalitete tijekom ulaza u proizvodni proces. problem kvalitete se ne može reducirati samo na kvalitetu izrade u tijeku procesa proizvodnje. tijekom samog proizvodnog procesa i tijekom izlaska iz tog procesa. od kojih su posebno značajni krugovi 146 . povjerena svim zaposlenima u poduzeću. pouzdanost 5. već mora obuhvatiti sve faze – počevši od same ideje o proizvodu. pa sve do servisiranja proizvoda u eksploataciji. struktura 4. kontinuiran rad na rastu kvalitete. a pod outputima gotove proizvode. a to su: 1. performanse 2. materijale i dijelove. trajnost 6. i to ne samo u pogledu kvalitete već i u pogledu pouzdanosti./2006. estetika 9. Kontrola totalne kvalitete uključuje: 1. planiranje i dizajniranje za kvalitetu 2. FOI Varaždin prototipu i zadovoljiti sve tehničke uvjete. METODE KONTROLE KVALITETE Kontrola totalne kvalitete (TQC) Koncept kontrole totalne kvalitete orijentiran je na kontrolu u svim područjima poduzeća (integralna kvaliteta) koja je kvalitete (QC-krugovi).STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. odaziv 8. korigiranje grešaka 4. previranje grešaka 3. Na toj je osnovi povećan i broj dimenzija (karakteristika) kvalitete koje moraju biti predmet kontrole. pod operacijama procesa transformacije operacije proizvodnje u tijeku.

Krugovi kontrole kvalitete (QCC) Ova metoda razvijena je 60 – ih godina u Japanu. a mogu se kategorizirati u tri skupine. te konačno na outputima tog procesa. integralna kontrola kvalitete obuhvaća znatno šire područje. Kaizen označava mala unapređenja učinjena na 147 . To su dobrovoljne grupe sastavljene od 5 do 10 zaposlenih iz istog područja rada koje se sastaju radi traženja putova za unapređenje kvalitete. To znači da ona započinje već na inputima u fazi istraživanja. a ono se može raščlaniti na dvije grupe aktivnosti – inoviranje i Kaizen. a ako to ne mogu. praktičnim problemima primjenjujući rješenja koja su sami razvili. kao što su program nagrada i priznanja. to se integralna kontrola kvalitete transformira u kontrolu totalne kvalitete. uvođenje animatora. sve do faze servisiranja karakteristične za neke vrste inputa. potrebno je zaposlenike motivirati primjenom različitih mjera. Ove su grupe obučene u tehnikama rješavanja problema. Na isti se način nastavlja u narednim fazama. Održavanje standarda radnih postupaka znači obvezu da se svi zaposleni pridržavaju tih standarda. a drugu aktivnosti na unapređenju tih postupaka. Unapređenje standarda radnih postupaka znači uspostavljanje viših standarda. podučavanje. i to: • • • utjecaji kruga kvalitete na značajke pojedinca utjecaji kruga kvalitete na odnos pojedinca s drugima utjecaji kruga kvalitete na zaposlenike i njihov stav prema tvrtki Da bi krugovi kvalitete bili uspješniji. Budući da za ovakav oblik kontrole moraju biti zaduženi svi zaposleni. Na ovaj se način angažira kreativni potencijal zaposlenih. te se unapređuju odnosi radnik – menadžer.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Naime. menadžment mora osigurati obuku ili pregled i reviziju standarda tako da ih zaposleni mogu slijediti. stvaranje polifunkcijskih krugova i drugo. Kaizen Kaizen je širi koncept od krugova kvalitete s obzirom da on teži ostvarenju kontinuiranog unapređenja radnih postupaka uključenošću menadžmenta i ostalih zaposlenika. operacijama transformacije i outputima svake pojedine faze poslovnog procesa. u svakom se poduzeću razlikuju dvije temeljne grupe aktivnosti u odnosu na radne postupke – jednu grupu čine aktivnosti usmjerene na održavanje standarda radnih postupaka. ona je prisutna u inputima. Ovi se sastanci obično održavaju jednom tjedno u tijeku radnog vremena i traju otprilike jedan sat. zatim u procesu samog istraživanja. Krugovi kvalitete se bave tekućim. Koristi od krugova kvalitete su višestruke. te su opunomoćene da angažiraju odgovarajuća sredstva za provedbu izabranog rješenja. FOI Varaždin Za razliku od tradicionalne kontrole kvalitete./2006. Osim toga. što pozitivno utječe na uspjeh poduzeća.

sadrži smjernice za primjenu organizacijskih. proizvodnju i uporabu proizvoda. Glavno tajništvo nalazi joj se u Ženevi. ISO 9003 . tako da se proizvodi moraju kontrolirati i ispitivati kako bi se dokazalo udovoljavanje postavljenim zahtjevima kvalitete. ISO organizacija službeno je počela djelovati 1947./2006. Donijeto je više normi.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Koristi se za interne potrebe razvoja i provedbe sistema kvalitete. godine. ISO 9004 . To je slučaj kada kupac nije uključen u razvoj proizvoda. ISO 9002 . tehničkih. Takva poduzeća nisu interno vođena pomoću Kaizena ili inoviranja. Kaizen je proces koji uključuje svakoga u poduzeću i sve hijerarhijske razine menadžmenta. unapređivati suradnju u području intelektualnog rada. a u tu svrhu razvijene su norme kvalitete koje je postavila Međunarodna organizacija za standarde (ISO). administrativnih i ljudskih faktora koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluga. FOI Varaždin postojećem stanju koja su rezultat tekućih napora. Najgora su ona poduzeća koja su isključivo orijentirana na održavanje standarda radnih procedura. Primjenjuje se u slučaju kada proizvođač nudi razvoj i servisiranje proizvoda u sukladnosti s funkcionalnim opisom i zahtjevom kupca. Organizacija je svjetsko udruženje nacionalnih tijela za normizaciju koja okuplja čak 130 zemalja. Rezultat rada organizacije je: više od 11000 izdanih međunarodnih normi od kojih su najpoznatije ISO 9000 i ISO 14000 te SI sustav mjernih jedinica. tehnologije i ekonomije. načela i karakteristične situacije odnosa kupca i proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda ISO 9001 .predstavlja sistem kvalitete koji se odnosi na oblikovanje i razvoj. 148 .predstavlja sustav u kojemu se propisuju standardi samo za osiguranje kvalitete u proizvodnji i instalaciji. Ovaj je standard najpotpuniji i sadrži ukupno 20 zahtjeva za sustav kvalitete. Temeljni joj je zadatak olakšati međunarodnu razmjenu roba i usluga. ISO NORME ZA KVALITETU Napor za podizanje kvalitete proširio se na internacionalnu razinu. a ne rade ništa na njihovom unapređenju.predstavlja sustav koji se primjenjuje u onim poduzećima koja opskrbljuju proizvode nepoznatog podrijetla s aspekta osiguranja kontrole kvalitete.sadrži osnovne definicije. IS0 9000 . ali ne i za razvoj i servisiranje. a navodimo samo neke. znanosti. a ne u odnosima prema vani.

Neke od mogućnosti ovog sustava su: • • • • • • Izrada dokumenata kvalitete Kontrola pristupa dokumentima Odobravanje dokumenata kvalitete Dostupnost procedura. Okomita petlja ilustrira međusoban odnos između odgovornosti poslovodstva. Sve se aktivnosti provode radi ispunjavanja (i premašivanja) očekivanja kupca. Petlja je zatvorena mjerenjem.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a oni su nužni element za upravljanje procesima.bez izuzetka') provjera metoda i procesa neuspjeli proizvodi svedeni na najmanju moguću mjeru kvaliteta kao rezultat nadziranih uzroka (jamčenje kvalitete kroz intervencije u procesu) Usporedba tradicionalnog i suvremenog nadzora nad kvalitetom (http:\\www. utvrđuju i primjenjuju resursi u sklopu upravljanja resursima. FOI Varaždin Tradicionalni način nadzora nad kvalitetom otkrivanje grešaka provjera proizvoda troškovi neuspjelih proizvoda/ usluga i troškovi ispitivanja kvaliteta kao slučajan proizvod Nadzor nad kvalitetom usmjeren na proces izbjegavanje grešaka ('ispravan proizvod isprve . analizom i poboljšanjem 149 . kojom se stvara temelj sustava.htm) APLIKACIJA UPRAVLJANJE KVALITETOM (QUALITY MANAGER) Aplikacija Upravljanje kvalitetom (Quality Manager) omogućava: • • • • Ostvarivanje veće kvalitete upravljanja procesima Standardizaciju načina odvijanja procesa u nekoj organizaciji Jednostavan i jedinstven pristup svim dokumentima unutar sustava Mogućnost pretraživanja dokumentacije po ključnim riječima.qualitas.com\kval./2006. Aplikacija Upravljanje kvalitetom je sustav koji pruža potpunu potporu pri uspostavljanju i održavanju kontroliranog sustava kvalitete. i dr. radnih uputa i drugih dokumenata kvalitete Arhiviranje Verzioniranje PROCESNI MODEL UPRAVLJANJA KVALITETOM Model prikazuje na koji su način procesi međusobno povezani u zatvorenu petlju i tako nadopunjavajući se grade strukturu sustava upravljanja kvalitetom. bez obzira je li riječ o formalnom sustavu kao što je ISO 9000 ili samo o potrebi za standardizacijom poslovanja organizacije.

godine. tako i na svjetskim tržištima. te zadovoljstvu korisnika kao krajnjem cilju. Ujedno. te implicitno osigurava kvalitetu samih proizvoda. zaposlenika i partnera. žele svojim potrošačima osigurati siguran i zdrav proizvod. PRIMJER: OPTIMIT Od samih početaka tvrtke. Tijekom 90 godina svojeg postojanja stvorili su bogatu ponudu kvalitetnog asortimana proizvoda uz prepoznatljivu robnu marku KRAŠ. veliku pozornost posvećuju zdravstvenoj ispravnosti svojih proizvoda. 150 . velika pažnja je posvećivana kvaliteti njihovih proizvoda i usluga. Primjenom načela HACCP kroz djelotvoran sustav preventivnih mjera. postavljajući zahtjeve. te ponovnom potvrdom sukladnosti Sustava u 2000. Garantira svojim korisnicima konzistentnost realizacije usluga. Tradiciju kvalitete potvrdili su kroz Sustav osiguranja kvalitete prema normi HRN EN ISO 9001/1996 dobivanjem certifikata 1997. godini su ispunili zahtjeve norme ISO 9001:2000 i uspostavili djelotvoran sustav upravljanja kvalitetom. te formirali tržište vlastitih proizvoda kako u domaćem okruženju kao lider hrvatske konditorske industrije./2006. Uspostavljeni sustav upravljanja kvalitetom jasno i jednosmisleno određuje metodologiju realizaciju njihovih proizvoda i usluga. ali kupac daje i povratne informacije koje su bitan element za stalna poboljšanja poslovanja. Vodoravna petlja ilustrira važnost uloge kupca koji određuje ulazne podatke u procese. Određuje njihovu viziju kvalitete. U poslovanju ostvaruju stalna poboljšanja. Ova je orijentacija odabrana kao jedan od temelja kojim su osigurali svoje mjesto na tržištu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Njihova politika kvalitete odraz je njihove strategije. te primjerenim njegovanjem kulture kvalitete. Zadovoljstvo kupca treba mjeriti i analizirati! PRIMJER: KRAŠ D. a posebno ih raduje stalni pozitivan trend zadovoljstva njihovih kupaca i potrošača. FOI Varaždin radi vjerodostojne povratne informacije poslovodstvu koje potvrđuje i odobrava promjene i pokreće poboljšanja.D. U 2003. te ih primjenjuju pri realizaciji projekata. Daje im smjernice kako postići ciljeve koje su si postavili. te čini temelje zadovoljstva njihovih korisnika. Originalnu kvalitetu svojih proizvoda izgradili su na tradiciji dugoj više od 90 godina primjenom vrhunskih umijeća i dugogodišnjih iskustava svojih zaposlenika."izvorno hrvatsko" (Bajadera) i "hrvatska kvaliteta" (Griotte desert). Prihvatili su općenito prihvaćene norme i metodologije. Potvrda originalne KRAŠ kvalitete su njihovi brandovi koji su nositelji znakova Hrvatske gospodarske komore . godini.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. LITERATURA • • • • • • • • • • http://www. godine poduzeće provodi u svim svojim odjelima aktivno upravljanje kvalitetom. te prilagođen specifičnim potrebama njihove tvrtke.inet.hr/t_it12.kvaliteta.knauf.php?lang=0&page=article&id=59 http://www.hr/index. godine čini samo mali korak do uvođenja i aktivne primjene certificiranog sustava upravljanja kvalitetom prema međunarodnoj normi EN ISO 9001.htm http://www. nude korisnicima usluge savjetovanja pri uvođenju sustava upravljanja kvalitetom kod korisnika te usluge osiguranja kvalitete projekata (Project QA). Stvoren je na opće prihvaćenoj normi.inet.qualitas.hr/default. FOI Varaždin Formalizacija njihovih napora ka uspostavljanju sustava upravljanja kvalitetom okrunjena je postupkom usvajanja norme ISO9001:2000. S obzirom na iskustva prikupljena tijekom uvođenja i primjene sustava upravljanja kvalitetom sukladno ISO9001:2000 normi. temeljem iskustva njihovih ljudi i već uhodanih načina realizacije projekata. posebno s obzirom na specifičnosti IT područja. Zato 1995.inet. čime je preduhitrilo rezultat trenutne revizije norme.hr/index.htm http://kvaliteta.php?mod=ONAMA&dod=O5&jezik=hr http://www. Intenzivnim uključivanjem odgovornih rukovoditelja raznih procesa u sustav upravljanja kvalitetom već je nakon kratkog vremena dovelo do poboljšane identifikacije sa zadaćama koje su vezane za sustav.combis.htm http://www.hr/t_oslic1.inet.htm http://kvaliteta.hr/t_ege397.hr 151 .optimit.htm http://www.kras.htm http://kvaliteta./2006.hr/t_pliva47. koja je korištena kao osnova za uspostavu sustava upravljanja kvalitetom.aspx?id=76 http://kvaliteta.hr/kval. U prošloj godini sustav upravljanja kvalitetom preoblikuje i usmjerava prema procesnim pitanjima u sustavu. PRIMJER: KNAUF Od osnutka proizvodnje u Austriji 1972.hr/hr/o_nama/kvaliteta.

ali su u Japanu naišli na razumijevanje i prihvaćanje. FOI Varaždin 22. a konkurencije ima sve više i sve je oštrija.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. napori sve veći. Totalno upravljanje kvalitetom pretpostavlja prihvaćanje filozofije kvalitete u poduzeću. u posljednjim su godinama mnoge tvrtke shvatile da tradicionalnim pristupom kvaliteti nije moguće postići njezinu visoku (svjetsku) razinu. Kaizen predstavlja procesno orijentirani način poslovnog razmišljanja nasuprot zapadnjačkoj usmjerenosti samo prema rezultatima. POJAM KVALITETE Kvaliteta je ukupnost osobina i karakteristika proizvoda ili usluga na kojima se temelji njihova sposobnost da zadovolje izričite želje ili 152 . Nakon izvanrednih uspjeha japanskih proizvoda na svjetskom tržištu. Oni svoje ideje o kvaliteti nisu uspjeli realizirati u Americi zbog specifičnog stanja u gospodarstvu nakon Drugoga svjetskog rata. Deming i J. Primjena upravljanja totalnom kvalitetom pretpostavlja usvajanje filozofije kvalitete unutar firme. To znači da se primjena kvalitete ne može svesti samo na proizvodne linije unutar tvorničkih hala već mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga. Valerija Kozar UVOD Kako bi što bolje shvatili o čemu se zapravo govori u ovom radu. pokušati ćemo ga objasniti na jednom konkretnom svakodnevnom primjeru./2006. financija ili istraživanja i razvoja. dobijete li uvijek ono što želite. TQM se pojavljuje kao odgovor Zapada na vrlo uspješnu japansku poslovnu koncepciju. Juran. tj. banku ili restoran kao kupac. 80-ih godina Zapad postaje vrlo zainteresiran za njihove koncepte. Kada dođete u robnu kuću. Kvalitetu se ne može svesti samo na proizvodne linije.Kaizen. što je to zapravo cjelovito upravljanje kvalitetom (TQM). I tako počinje priča o TQM-u. ona mora postati smisao djelovanja svih ostalih poslovnih funkcija poput marketinga. Zanimljivo je da je odgovor isti i od strane prodavača. financija ili istraživanja i razvitka. TQM Autori seminarskih radova: Jasmina Cuccurin. uspostavljeno je novo gledište upravljanja kakvoćom Total Quality Management (TQM). E. Dobiti su sve manje. Za nastanak TQM-a odgovorni su američki profesori W. Tražeći nove načine poboljšanja konkurentskih pozicija. Kratko rečeno. M. kada želite i po prihvatljivoj cijeni? Odgovor je vjerojatno negativan. Naime. Takvim tvrtkama potreban je TQM.

8. Dati priznanje za "napredovanje"./2006. outputi. 10. sporna potraživanja. FOI Varaždin očekivane zahtjeve. 2. 9. Rukovoditi. 3. 2.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. 7. Kontinuirano poboljšavati. čekanja i istraživanja. kazne i penali. Mjeriti poboljšanja. Razumjeti i poboljšati lanac : proizvođač. menadžment. krive procjene. a Juran kvalitetom smatra prikladnost potrebama (fitness for use) procijenjenu od strane kupca. Raditi "prave" stvari. kao i u samom procesu upravljanja. Kontrolira se sve: inputi. Iz ovih principa možemo vidjeti da je TQM orijentiran na kvalitetu u svim fazama proizvodnog i uslužnog procesa. Raditi stvari "točno" od prvog puta. krive analize i izvješćivanja. promjene prioriteta. 4.. 3. Fokusiranjem na kupca. Razni se troškovi javljaju kada se posao ne radi dobro: nezgode. Poboljšavati komuniciranje (efektivno komunicirati). popravci. S druge strane. Tretiranjem osoblja kao važnog resursa. okruženje. Deming kaže da je kvaliteta predvidljiv omjer standardizacije i prilagodbe uz nisku cijenu i usmjerenost tržištu. PRINCIPI TQM-A TQM ima 10 osnovnih principa i to: 1. TQM-om mu se nastoji pružiti ono što on želi. Krajnji je njihov cilj oduševiti kupca kakvoćom proizvoda i usluga kao i stalnom brigom za njegove potrebe. nezavršeni projekti. 4. Orijentacijom na procese.. a s njom i zarada dolaze u 4 dimenzije: 1. itd. procesi. 5. Fokus kontrole kod ovog pristupa upravljanju je veoma široko postavljen. 153 . prodavač i kupac. Usuglasiti se sa kupčevim potrebama. otpuštanja. 6. U uspješnim tvrtkama kvaliteta je svačiji posao. Spremnošću na brze promjene. Kakvoća. Obučavati.

3. prioriteti i želje? Što namjeravate učiniti da bi ih postigli? Navedena pitanja su istovremeno bila i motivirajuća i obvezujuća . u organizaciju.osigurati informacije i trening. Ljudi se često opiru poboljšanjima zbog razumljivih 154 . Skraćuje se životni vijek korištenja proizvoda. on se prije svoje "prirodne smrti" nadomještava novim. Savjetovati .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ohrabriti . Voditi (Coach).osigurati pozitivnu poslovnu klimu i kulturu. FOI Varaždin TQM I MENADŽMENT Jedan od glavnih čimbenika u procesu uspostavljanja sustava kvalitete su menadžeri. poboljšanim. Unatoč jednostavnosti ova filozofija sukobljava se s jednim od najvećih izazova vezanog uz uvođenje TQM-a: otporu promjenama.pomagala su menadžerima da razmišljaju i planiraju. sveobuhvatni pristup za upravljačke razine kojim se ispravno mogu postaviti ciljevi kroz cijelu tvrtku.uskladiti funkcije različitih timova.pomoći osoblju (timu) pri donošenju odluka i unapređenju njihovih mogućnosti. Koordinirati . Što oni u stvari trebaju raditi: 1. SQM zahtjeva: • • • • definiranje ciljeva kvalitete kroz poslovni plan prihvaćanje promjena poslovne kulture kreiranje nove poslovne infrastrukture trening za sve menadžere TQM I NEPREKIDNO POBOLJŠAVANJE Kontinuirano usavršavanje je zadnja riječ TQM teorije./2006. Lee Iaccoca je uvijek tromjesečno postavljao pitanja svojim menadžerima: • • • Što su naši ciljevi za slijedećih 90 dana? Što su naši planovi. 2. radnih grupa i pojedinaca. a isto tako i da preuzmu odgovornost. Juran smatra da se bi se koristeći strategijski menadžment kvalitete (Strategic Quality Management .SQM) mogao postići strukturni. Iako bi proizvod mogao služiti svrsi tijekom čitavog vijeka mogućeg trajanja. 4. tvrtku. Krug neprekidnog poboljšavanja jedna je od ključnih koncepcija TQM-a. Dobar primjer je mikroprocesor i Mooreov zakon koji kaže da se performanse računalnog čipa udvostručuju otprilike svake dvije godine uz istu cijenu. Vjerovanje da sve može biti bolje ugrađuje se u svijest zaposlenika.

3. kod prelaska sa pilot projekta na cjelokupnu kompaniju 3.. izuzetno težak za implementaciju i vrlo spor u dobivanju konkretnih mjerljivih rezultata. takvi napori često rezultiraju skromnim ili nikakvim rezultatima. smanjenje vremena ciklusa proizvodnje.. struktura. inferiorniji.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. neodgovarajuće resurse. moramo smanjiti pritužbe kupaca za 22 %. Ako kažemo: "Želimo biti vodeći u smislu zadovoljavanja potreba naših kupaca". filozofije i prakse Razlog greškama gotovo uvijek je nesistemski (parcijalni. NEDOSTACI TQM-A TQM je vrlo zahtjevan što se tiče vremena. 155 Uobičajene strukturne zapreke uključuju: sukob među postavljenim kratkoročnim i dugoročnim ciljevima. povećati ažurnost isporuka za 17 %.. 1. dakle. Strategija . ljudi su često "prebukirani" poslom. misija: "Da bismo bili prepoznati kao vodeća tvrtka po kakvoći proizvoda i usluga. sustav. . bolji način da se nešto učini podrazumijeva da je postojeći koji primjenjuju i koji su usavršili.to je ponajprije želja koja se može postaviti kao misija. Planovima se određuje tko. osnaženje osoblja… Ipak. analizirajući propuste i sustavno uspostavljajući kvalitetu u svaki dio poslovanja"./2006.” ciljevi: ". strategija. individualnu osobnost iz procesa promjena i ostavlja otvorena vrata čak daljnjim poboljšanjima. Moguće greške uvođenja TQM a mogu se dogoditi: 1. nekoordinirani) pristup TQM-u. Tri su bitne karike koje nedostaju: 1.. Struktura . Dakle. 2. sinergija. FOI Varaždin subjektivnih razloga. neuravnotežen poslovni .. 2. kod pripreme za uvođenje TQM-a 2. ciljevima i planovima organizacije. " strategija: ". kod promjena dotadašnje menadžerske moći.TQM mora bit povezan s misijom. Loša vijest: restrukturiranje se obavlja po 5-postotnom pravilu ..svake se godine napravi 5% više posla sa 5% manje onih koji ga trebaju napraviti. Mnoge tvrtke traže odgovore na svoje probleme kroz programe podrške kupcu. Kao posljedica. zbog čega procesi gube svoje performanse. to nije strategija .Dobra vijest: mnoge tvrtke smanjuju upravljačke razine i uklanjaju zapreke između odjela i radnih skupina. Filozofija neprekidnog poboljšavanja uklanja. što i kada radi da bi se ostvarili postavljeni ciljevi.

nema uspjeha. studente. prepoznamo li i platimo vrijednosti pojedinca. plaćajući ih tek nešto više od minimalnih plaća u njihovim zemljama. ispreplitanje i suradnju svih zaposlenih. postoji li međusobno povjerenje i poštovanje. doprinos pojedinaca čak je i više prepoznat. uključuju se u društvene. upotrebom bez detaljnog razmišljanja ili mukotrpnog studiranja. humanitarne i ine aktivnosti izvan radnog okruženja ). Treba se upitati: jesu li svi svjesni misije tvrtke. uspješna TQM inicijativa mora uključiti sve zaposlene na svim razinama organizacije./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a različiti "burgeri" izlaze i pune kartonske kutije kodirane kolor kodom) 6. npr.Chicago Bulls i Michael Jordan). zaposlenici manje angažirani unutar organizacije. FOI Varaždin 3. informacije (značajno i ljubomorno čuvano "oružje". industrija kreće u novi izazov: postići performanse svjetske klase korištenjem rada prosječnih ljudi. 4.Svaka tvrtka nastoji uspostaviti timski rad i suradnju među svojim osobljem. "Mc Donalds"u dosljednom pružanju. jesu li svi prepoznali i shvatili ciljeve. ako bi zaposleni u industriji rukovali tako jednostavno sofisticiranom proizvodnom opremom kao što polupismeni puk s bankomatom. 2. područje uspješno u postizanju tog cilja je uslužna djelatnost. počinje li inicijativa kvalitete. npr. ima li osoblje pobjednički mentalitet ? ALATI I TEHNIKE Odabir odgovarajućeg alata mora biti unutar sveukupnog sedam elemenata: 1. kulturne. procesi bi 156 okvira TQM-a koji obuhvaća . "McDonald's" je utrošio mnogo napora i vremena kako bi svoj proces intuitivizirao: uveo je koncept "Happy Meal". ekipni sportovi . širom svijeta. U TQM okruženju informacija bi trebala biti dostupna svim zaposlenima smještenim i koncentriranim blizu točke njene upotrebe. visokokvalitetnih usluga koristeći privremene nekvalificirane radnike. a ne obuhvati i ne prožme čitavu organizaciju. koji potrošaču omogućuje jednostavan odabir "krumpirića". integraciju(bez integracije ljudskih potencijala i fizičkih resursa menadžment ne može osigurati razvoj do krajnjih mogućnosti). "burgera" i napitka po fiksnoj cijeni. inovaciju (korištenje bankomata. 5. 3. što je s jednakošću i konzistentnošću u nagrađivanju. poslovna tajna. sportske. involvenciju (uključivanje svakog. individualizaciju (iako je prepoznata vrijednost čitave tvrtke. Sve točke menija ulaze jednim pritiskom tipke. tada vrhunski timski rad dobivamo besplatno. intuitivnost (može značiti trenutno shvaćanje. Sinergija . prihvaćanje i/ili uvođenje nečeg što će rezultirati probitkom. npr.

nužno je razviti posebne institucionalizirane obrazovne programe koji će pružati najnovije spoznaje s područja tehnologije. Zajedno. 7. institucionalizaciju (utemeljenje i izgradnja kulture kvalitete. Jedan od njih govori o potrebi uvježbavanja i učenja na poslu što uključuje i izobrazbu menadžmenta. u stvarnosti većina problema teži jednostavnosti. Kroz principe zagovara i uklanjanje svakog oblika straha kod djelatnika te uključenje svakog unutar kompanije u rad jednog od ustrojenih timova. temelj je na kojem leže ostali elementi sadržani u ljudima. govorio je da usvajanje kvalitete kao dijela poslovne politike predstavlja novu filozofiju i da se nalazimo u novom ekonomskom dobu kojega stvara Japan budući da je prvi sustavno razvio politiku kvalitete. Deming je razvio 14 principa koji omogućavaju primjenu kvalitete unutar korporacije. Štoviše. nestabilne valute i nesigurne političke budućnosti.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Konačan cilj je institucionalizacija. Inovacija je najčešće promišljana kao rješenje mnogih problema uvođenjem novotarija visoke tehnologije. ovi elementi okvir su koji omogućava uspješnu primjenu TQM programa. no one se razmatraju kao procesi. Arapi su za nekvalitetnu japansku robu skovali poseban izraz japanezia. njihova individualnost. usluga i dr. što se smatra jednom od najvećih menadžerskih pogrešaka u industrijskoj povijesti. Japan je pedesetih godina slovio kao zemlja jeftinih i nekvalitetnih proizvoda. Današnjim odgovarajućim alatima i tehnikama uvesti i institucionalizirati kvalitetu. Integracija je ključ implementacije TQM-a. Naravno da intuicija i inovacija proizlaze iz čovjeka. Što se tiče zaposlenika. elementi su informacije koje se međusobno izmjenjuju. Najnovije spoznaje ističu upravo ove elemente kao uvjet uspjeha implementacije i rutinizacije nove procesne tehnologije./2006. te se često kaže da je jednostavno rješenje najviši oblik inovacije). Integracija. DEMING I JAPANCI Već je Deming insistirao na prihvaćanju kvalitete na svim razinama korporacije. FOI Varaždin bili zaista intuitivni. procesima i cilju. Međutim pored ovakvog usavršavanja. Tvrdio je da ako se želi spriječiti zaostajanje zapada valja prihvatiti kvalitetu kao sastavnicu organizacijske prakse. Kvaliteta je posve sigurno jedan od temeljnih elemenata nastanka japanskog gospodarskog čuda. za koju je odgovoran menadžment. mora biti krajnji cilj ljudima koji rade na uvođenju TQM-a). Pedesetih godina američki menadžeri nisu pokazali razumijevanje za radove o kvaliteti Deminga i Jurana. 157 . "Sedam veličanstvenih" nezaobilazne su zajedničke teme tvrtki svjetske klase glede istraživanja kvalitete. Međutim. ali i njihova sposobnost uključivanja u zajedništvo rada.

General Motors i Toyota zajedničkim ulaganjem. Međutim. U tim slučajevima dolazi do veće produktivnosti i kvalitetnijeg radnog angažmana.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.proizvodnja sve kvalitetnijih proizvoda. U tim nastojanjima počinje se primjenjivati i razvijati menadžerski model upravljanja totalnom kvalitetom. menadžeri General Motorsa željeli su se izravno upoznati s japanskim menadžerskim modelom. Nestajanje kontrolne funkcije operativnog i srednjeg menadžmenta 158 . Naime. Već od početka tvornica bilježi gubitke. naglašava važnost ljudskog faktora. ponovo su otvorili tvornicu u Feromontu. Na primjeru General Motorsa prikazat ćemo efikasnost radnih timova koji su jedan od elemenata upravljanja totalnom kvalitetom.. Radnici su svakodnevno bili pod utjecajem alkohola i droge./2006. ali sada pod izravnom upravom japanskih menadžera. a kvaliteta proizvoda bila je izrazito niska. joint venture. Razvitak koncepta kvalitete koji se prvenstveno temelji na ljudima dodatno je učvrstio takvo uvjerenje. Menadžeri u japanskim tvrtkama počinju razvijati krugove kvalitete. Kako je čudo postignuto? BENCHMARKING Japanski menadžeri ustrojili su 350 fleksibilnih radnih timova s pet do sedam članova kojima treba dodati voditelje. djelatnici moraju istinski osjećati da kontroliraju radne uvjete i procese što podrazumijeva upravljanje totalnom kvalitetom. produktivnost tvornice NUMMI bila je veća od bilo koje druge General Motorsove tvornice. s temeljnim ciljem .. Iznesene tvrdnje mogu se potkrijepiti brojnim primjerima iz prakse. otvorio suvremenu tvornicu u Feromontu u blizini San Francisca. a Japanci su htjeli provjeriti svoju praksu u američkim uvjetima. Nova organizacija pod nazivom New United Motors Manufacturing Inc. FOI Varaždin PRIMJER GENERAL MOTORS-a Japanski menadžeri od početka industrijskog razvitka insistiraju na "mekanom" menadžmentu koji. Već tijekom 1986. Timovi su samostalno unapređivali radne procese i kontinuirano se izmjenjivali na radnim zadacima. Vrhovno poslovodstvo General Motorsa zatvorilo je tvornicu 1981. 1983. Predradnici i šefovi pogona nisu više kontrolirali radnike koji su brinuli i o kvaliteti. a alkohol i droga bili su nepoznanica u tvorničkim halama. pored ostalog. Naime. General Motors je 1963. Menadžeri u Japanu stvaraju upravljačke modele kojima nastoje uključiti radnike u proizvodnju na stvaralački način. a napori menadžmenta da iskorijene ovisnosti i poboljšaju proizvodnju ostali su bez uspjeha.. rotaciju i obogaćivanje posla i dr. Ova menadžerska praksa delegira znatne ovlasti u odlučivanju radnicima u proizvodnim halama i na drugim pozicijama unutar korporacije. (NUMMI) počela je radom 1984.

/2006. Jedna od bitnih funkcija menadžmenta u tom modelu je i benchmarking. TQM koristi svim zaposlenicima i društvu. Umjesto toga. u tom menadžerskom modelu menadžeri se prvenstveno bave stalnim prestrukturiranjem organizacijske arhitekture. proizvoda. korporacija mora razviti upravljanje kvalitetom i kod svojih poslovnih partnera. kao i ocjenske liste za samoprocjenjivanje. TQM se zasniva na sudjelovanju svih zaposlenika kompanije u poboljšavanju procesa.EBEMM).STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. usluga i kulture sredine u kojoj rade. ISO standardi učinili su prvi korak prema menadžerskom modelu upravljanja totalnom kvalitetom u Hrvatskoj. a ISO Forum Croaticum. PRIMJER ERICSSON U Ericssonu i ETK jednostavno tvrdimo: TQM je pristup upravljanju koji vodi do poslovne izvrsnosti i dugoročnog uspjeha potpunim zadovoljavanjem kupaca. Praksu je među prvima u SAD-u primijenio Xerox koji je upravljanje totalnom kvalitetom razvio kod svog partnera Trident Toolsa. U tu je svrhu na razini korporacije razvijen Ericssonov model zrelosti poslovne izvrsnosti (Ericsson Business Excellence Maturity Model . umreženost tj. FOI Varaždin još je jedna važna sastavnica koncepta upravljanja totalnom kvalitetom. pristupa i modela za upravljanje cjelovito kvalitetom (TQM) 159 . Slikom su prikazani pristupi. Prikaz najčešćih normi. a označava menadžersku praksu usmjerenu na pomno praćenje poslovnih poteza konkurenata. modeli i već normirani sustavi koji danas najčešće tvore TQM. Taj sustav za samoprocjenjivanje sadrži 12 sastavnica i omogućuje objektivno svrstavanje kompanije u jednu od pet razina zrelosti. koji djeluje pri Hrvatskoj gospodarskoj komori. odigrao je pionirsku ulogu u širenju ideje kvalitete kao poslovne filozofije. To podrazumijeva tzv.

FOI Varaždin ZAKLJUČAK TQM nije samo kombinacija alata i tehnika te jednostavnih i domišljatih rješenja. Dakako. vrhunskog radnog okruženja. TQM mora prožeti svaki dio organizacije. Replicirati i primijeniti TQM program neke organizacije u vlastitoj organizaciji vrlo je teško.hr/intoffice/orgiman. sve pojedince i bezbolno ih transformirati.pdf http://hgk. Nema lakog niti kratkog puta do TQMa.biznet. Nema lakog niti kratkog puta do TQM-a.inet.unsa. promjena.hr/t_it60. stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije i/ili seminare koje promoviraju TQM konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali svoje procese.pdf http://www.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.ba/pdf/QA%20na%20UNSA. procesa. već uzima u obzir odgovornost svake osobe glede mijenjanja procesa a posebno onih u menadžmentu. Jednostavno replicirati i primijeniti TQM program neke organizacije u vlastitoj organizaciji vrlo je teško. Dakako.htm http://www. stoga stručnjaci posjećuju srodne organizacije i/ili seminare koje promoviraju TQM konzultanti te izmjenjuju iskustva kako bi poboljšali svoje procese./2006.hr/hgk/fileovi/4513. treba se služiti iskustvima drugih. LITERATURA • • • • http:// kvaliteta.htm 160 . treba se služiti iskustvima drugih.swing.

a time i uspješnog pregovaranja. pregovori se ne odnose nužno samo na poslovanje.sc.). rasu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.upravo tu se vidi svrha samog pregovaranja. Štoviše. (The Guide to Managing for Quality: http://erc. Svako poduzeće bez obzira na vrstu djelatnosti teži ostvarivanju profita. 2002.org/quality/ittools/itnegot2. ne postoji ozbiljniji menadžer ili poduzetnik koji nije upoznat sa pojmom i značenjem pregovaranja. Sa nekog trećeg stajališta. Pregovaranje je proces traženja sporazuma koji zadovoljava više strana.msh. to je nemoguće ostvariti bez dobrih pregovora. Naravno. Iz ovdje navedenih definicija uočavamo prije svega da je pregovaranje nekakav proces. Cilj pregovaranja treba biti zajednički dogovor. nacionalnost. 161 . (dr. a ne stanje. Drugi dio odnosi se na zadovoljenje nekih potreba. uzmemo li u obzir komunikacijsku dimenziju možemo konstatirati: Pregovaranje je visoko sofisticirani oblik komunikacije kroz kojeg strane koje komuniciraju dolaze do zajedničkih ciljeva.cfm) Pregovaranje je kontrolirani komunikacijski proces s ciljem rješavanja sukoba interesa dviju ili više razumnih pregovaračkih strana. Ti ugovori će biti povoljni za neko poduzeće i donijeti mu željeni profit jedino ukoliko su ostvarena očekivanja koja je poduzeće imalo od takvih ugovora.Goran Bubaš. Predrasude vezane za spol. do kojeg se najčešće dolazi mehanizmom sklapanja ugovora. tjelesna obilježja i imovinsko stanje mogu ograničiti vaše mogućnosti uspješne komunikacije sa sugovornicima. zahvaljujući velikoj evoluciji i ekspanziji ekonomskih i organizacijskih znanosti. svatko od nas gotovo svakodnevno pregovara sa svojom okolinom oko manje ili više bitnih stvari nadajući se ostvarenju zamišljenog ili bar povoljnom kompromisu. ŠTO SU PREGOVORI? Pregovaranje je proces koji koristimo kako bismo ispunili neke svoje potrebe kada netko drugi kontrolira ono što želimo ili trebamo./2006. TEHNIKE PREGOVARANJA Autor seminarskog rada: Tomislav Katinić. Međutim. Rudi Pleteš UVOD U novije vrijeme. FOI Varaždin 23. Bilješke iz komunikologije. dakle ima dinamička svojstva.

potrebno je unaprijed isplanirati sve situacije i činjenice koje mogu biti relevantne u danom procesu. Neki pregovarači primjenjuju i takozvani triple-think model. i to u slučaju kada obje strane mogu biti izrazito zadovoljne postignutim./2006. potrebno je odgovoriti na cijeli niz pitanja koji pružaju osnovu za izgradnju primjenjive strategije obzirom na situaciju. Taj proces nazivamo planiranjem pregovora. a u direktnoj je ovisnosti o kvaliteti planiranja pregovora i o vještinama pregovarača tokom samih pregovora. strategija. Kako bi planiranje pregovaranja išlo u pravom smjeru. mjerilo uspješnosti planiranja pregovora je velikim dijelom i sam ishod pregovora. FOI Varaždin PLANIRANJE PREGOVORA Da bismo omogućili uvjete za postizanje željenih ciljeva pregovora. a koje druga strana? Koliko druga strana poznaje naše ciljeve.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. To je takozvani win/win model. imajući u vidu činjenicu da se konačno rješenje najčešće nalazi negdje između. Ovo su samo neka od pitanja na koja bismo jednoznačno i nedvosmisleno trebali moći odgovoriti nakon planiranja pregovora: • • • • • • • • • • Što mi očekujemo od pregovora? Što druga strana očekuje od pregovora? Koje ustupke možemo ponuditi mi. a također je potrebno obratiti pozornost na neke druge nezanemarive činitelje kao što su psihološki utjecaji. kao što su definiranje ciljeva. ustupaka. Dakako. koji kaže da nije dovoljno znati što mi želimo od pregovora (single think). O planiranju pregovora direktno ili indirektno ovisi uspjeh pregovora . Drugim riječima. bilo bi poželjno razraditi scenarij najboljeg i najlošijeg slučaja. itd. nego da moramo znati i što druga strana očekuje 162 .zato je to jedan od najvažnijih činitelja njihove uspješnosti. a koje bismo mogli mijenjati? Kakvu ćemo strategiju primijeniti? Koliki je minimum na kojem bismo mogli ostvariti sporazum? Koja su moguća ograničenja za postizanje sporazuma? Što je naša BATNA (Best Alternative To a Negotiated Agreement)? Kako nas ništa ne bi iznenadilo. potrebno je provesti opsežan proces koji uključuje definiranje svih mogućih situacija na koje možemo naići tijekom takvih pregovora. a koliko mi njihove? Koji su uvjeti pregovaranja? O kojim stavkama ne želimo pregovarati.

odnosno što osjećamo kad pomislimo na te pregovore? Primjerice. neuroze. nesigurnosti. kao što je odnos snaga ili njihov mogući pristup prema nama. 163 . tada postoji mogućnost da ćemo biti popustljivi prema drugoj strani više nego što bismo smjeli. Još ako pretpostavimo što druga strana misli da mi mislimo (triple think). Također. onda bismo mogli narušiti odnos sa drugom stranom. Kada govorimo o razradi strategije koju bismo trebali primjenjivati u pregovorima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. postavlja se pitanje prije svega kakvu strategiju odabrati. što nije dobro. "pobijediti" pod svaku cijenu. Odabir naše strategije je ovisan o karakteristikama druge strane. potrebno je razviti osjećaj za svjesnost i kontroliranje svih neverbalnih znakova. Također bi u okvirima strategije trebalo definirati na koji način pristupiti rješavanju eventualnih konflikata ili na koji način nastaviti dalje u slučaju pat-pozicije. kao što su izrazi lica. ako želimo da oni što prije završe. znaci anksioznosti. FOI Varaždin (double think). Ako pak želimo ostvariti sve svoje ciljeve. straha itd. onda smo obuhvatili sve moguće slučajeve. Na sljedećoj slici prikazano je planiranje pregovora po fazama uključujući sve dosad opisano./2006. osobito ako bismo sa njima trebali surađivati kroz duži period. Tijekom planiranja pregovora potrebno je također obratiti pozornost na naše psihološke osobine ili psihološke osobine članova našeg pregovaračkog tima.

treba se odrediti točno vrijeme i mjesto održavanja pregovora. a obično obuhvaćeno planiranjem pregovora. a nikako "u gostima" jer time suprotna strana u samom startu stječe veliku psihološku prednost. procjenu mogućnosti i potreba. Kako je već prije naglašeno. potrebno je u zadnjim fazama pripreme pregovora kreirati i verificirati pregovarački plan./2006. te ga koristiti na samim pregovorima kao smjernice i podsjetnik. PROCES PREGOVORA Nakon sveobuhvatnog procesa planiranja pregovora i identificiranja svih mogućih stanja i situacija u kojima se pregovarači mogu naći stvoren je temelj za održavanje kvalitetnih pregovora. itd. ali ne i dovoljan uvjet za ostvarenje uspješnog pregovora. FOI Varaždin Planiranje pregovora po fazama Kao što je vidljivo na prethodnoj slici. uvjete za promjenu taktike. strategija koja će se primjenjivati. kao što su: ciljevi. Kada je 164 . Mjesto održavanja pregovora trebao bi biti neutralan ili vlastiti teren. Prije samih pregovora. Pregovarački plan svakako bi trebao obuhvatiti ključne elemente pregovaračkog procesa. moguće ustupke i uvjete za njih. kvalitetan proces planiranja pregovora je nužan. odnos snaga.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

Gledamo li proces pregovaranja u cjelini. a možda čak i obeshrabruju. gostiju itd. bilo bi najbolje i pregovaračke tehnike podijeliti u te tri faze ovisno o tome gdje ih je najbolje primijeniti. Tako dobrim pregovaračem nikad neće moći postati osoba koja je previše tvrdoglava i previše uvjerena u svoja stajališta. Da bi se to postiglo. središnju i završnu fazu. ne otkrivaju ništa o sebi. Prvo. Niti druga ekstremna situacija 165 . po mogućnosti o nečemu što biste željeli čuti. Tako. odnosno ovisno o njihovim karakteristikama. nije dovoljno da samo jedna strana izgradi povjerenje prema drugoj. neki pregovarači ne pričaju mnogo za vrijeme pregovora iz tri razloga. i treće. Neki od "trikova" kojima se služe vještiji pregovarači mogu znatno doprinijeti ukupnoj ocjeni o uspješnosti pregovora. FOI Varaždin riječ o neutralnim terenima. Oni manje usredotočeni će mnogo vjerojatnije napraviti pogrešku i time donijeti bodove suprotnoj strani. ZAKLJUČAK Budući da je pregovaranje fleksibilan proces./2006. Ukoliko primijete da je pregovarač suprotne strane u žurbi. i time smanjuju rizik da na vidjelo izađe neka njihova slabost. Pregovaračke tehnike su često korišteni mehanizmi i savjeti koji potkrepljuju sve dosad napisano o procesu pregovora. ali ne manje bitno. pa sukladno tome. iskusni pregovarači u pravilu će pregovore voditi mirno i polako i na taj način degradirati koncentraciju oponenta. koji bi trebao dobiti na svojoj kvaliteti. ako šute. potrebno je ostati koncentriran i usredotočen ukoliko je riječ o dugim i iscrpljujućim pregovorima. Tako izbjegavaju otvaranje te teme poslije tijekom pregovora.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. neki pregovarači biraju javna mjesta gdje određene ustupke dobivaju od suprotne strane nakon namjernih ispada ili sličnog privlačenja pozornosti slučajnih prolaznika. dolazimo do zaključka da ga možemo podijeliti u tri osnovna dijela: na početnu. mogu slušati druge i time steći prednost otkrivanjem njihovih slabosti. U samom procesu pregovora također je vrlo važno izgraditi obostrano povjerenje . Svaku od tih faza karakteriziraju drugi čimbenici. Drugo. Pregovarači sa više iskustva obično to daju do znanja pregovaračima suprotne strane i time ih stavljaju u nepovoljniju poziciju. i same osobe koje u njemu sudjeluju moraju imati neke odlike fleksibilnosti.time će se smanjiti moguća napeta atmosfera i vjerojatno ubrzati sam proces pregovora. duga tišina može izazvati kod druge strane osjećaj nelagode i time ih navesti da progovore. na primjer. Mnogi također vole istaknuti stavke o kojima se neće pregovarati. I posljednje. tek tada će se svaka sumnja koja produžava i koči proces pregovora svesti na minimum.

osobe koje lako planu i koje je lako iziritirati također mogu naštetiti odvijanju pregovora. Škrte osobe neće lako pristati na kompromis i radije će ugroziti pregovore nego pristati na mali ustupak koji se kasnije isplati. temperamentne osobe. Također. jer takva osoba nikada neće ostvariti ciljeve svoje organizacije. Šutljivi pregovarači nisu nužno nekomunikativni. Šutljive. Te dvije skupine valja razlikovati. ovisno o objektu pregovora.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. što nam daje za pravo da se svi smatramo kakvim-takvim pregovaračima. Ali kako je već rečeno.ali kategorija "dobar pregovarač" je relativan pojam.ne može biti dobar pregovarač netko tko je previše popustljiv i koji se podčinjava drugima./2006. FOI Varaždin nije dobra . nekomunikativne osobe također u pravilu nisu dobri pregovarači. unatoč tome što je gore u tekstu rečeno da je bolje da što manje pričaju kako ne bi odali svoje slabosti. ispada da zapravo malo tko može postati dobar pregovarač. pregovaranje je visoko sofisticirani oblik komunikacije. 166 . Kada se sve ovo pogleda zajedno.

2002.html web.htm www.htm www.htm sales-techniques.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.docpotter.com/negotiation_techniques.imahal.com/articles/salNeg.org/quality/ittools/itnegot2.com/meetings/negotiation. erc.industrialego. FOI Varaždin LITERATURA • • • • • • • • • • • • • • • • • Bubaš.com/TXBar/xSeminars/TYLA.com/careers/management/ negotiations/negotiations_techniques www.com/Magazines/ Copy_of_MA_SegArticle/0. Goran: "Bilješke iz komunikologije".conflictresolution.com/negotiation.msh.pdf www.com/Multimedia/PDF/check_Negotiation.com/frocon_negtech.4453.essortment.asp?lEventID=47 167 .w3.acq.jobcyclone.mil/dpap/contractpricing/vol5toc.00.cfm marriott.osd.com/negotiationtech_rxuj.html www.html www.html www.php www.lemeridien.edu/negotiation/www/NTintro.316419.com/salary_counter_proposal.html www.org/2003/01/xhtml-mimetype/content-negotiation www.quintcareers. FOI.com/ negotiation-techniques ia.mit.entrepreneur.shtml www.legalspan.businessballs./2006.

Klaiću (1978) to je nauka o moralu odnosno ona je filozofska disciplina koja proučava moral.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ili hrvatski ćudoređe. navadu. temeljene na razumu i spoznaji o životnom cilju. Poslovati na društveno odgovoran način danas postaje jedan od glavnih ciljeva tvrtki usmjerenih na tržište i poslovanje. a mogu imati i taktički značaj. Poslovno odlučivanje je svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. taktika bi bila zbir planova kratkoročnog djelovanja a u smislu postizanja strateškog cilja organizacije. prije Krista. potrošača i cjelokupnoga društva. te da bi donijeli neku odluku moraju poznavati sve parametre koji mogu utjecati na rješavanje problema. FOI Varaždin 24. Zadatak 168 . ukoliko se odnose na kratkoročne planove organizacije. zajednica. a najčešće je pod utjecajem i jednog i drugog. nastajanje etike seže još od 470. g. Ana Topić UVOD Odlučivanje je sastavni dio svakodnevnog života ljudi. A rezultat bilo kakvog odlučivanja je odluka. Odluke mogu biti od strateškog značaja za organizaciju. Menadžeri snose veliku odgovornost prilikom donošenja kvalitetne odluke. pa menadžment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati. njegovo podrijetlo. U tom smislu. Ono može biti pod utjecajem emocija ili razuma. Dakle. Imamo više definicija etike: o Prema B. do 399. Ivana Damjanović. no važno je napomenuti da proučavanjima etičkih pitanja bavile su se gotovo sve velike religije i civilizacije povijesnog razdoblja starog doba i prije filozofa Sokrata./2006. Prema tome etika znači običaj. ćud. OPĆENITO O ETICI Sa poznatim filozofom antičke Grčke Sokratom iz Atene počinje razvoj etike kao nauke o ponašanju ljudi. ukoliko se odnose na njezine dugoročne planove. Krunoslav Oršolić. Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite. Josip Nežić. Moral dolazi od lat. ETIKA I DRUŠTVENA ODGOVORNOST Autori seminarskih radova: Kristina Bek. djelovanje i smisao. Društvena odgovornost postaje važan vid poslovne strategije i strategije tvrtki. te se javlja kao prioritetna tema za raspravu na strani vlasti. i ethikos – moralan. moris – običaj. Riječ etika sastavljena je od dviju riječi : ethos. dobru ili sreći. Etikom nazivamo znanost koja proučava moral odnosno moralne običaje. značaj. Moraju poznavati sve mogućnosti koje bi se mogle utjecati na nečiju budućnost i sigurnost.običaj.

S praktičnog stajališta etika se obično definira kao kodeks moralnih principa i vrijednosti koje upravljaju ponašanjem pojedinca ili grupa u odnosu na ono što je dobro ili loše. POVEĆANJE MORALA (SNAŽNO PRIKAZIVANJE MORALA) Transformacija. naša inteligencija. organizacija i društva zahtijevaju nove teorije i modele individualnog i institucionalnog ponašanja. To znači da oni mogu slobodno birati. Da bi se etika bolje razumjela. Dakle./2006. Primjer transformacijske teorije jest "povećanje morala". temeljnim kriterijima moralnih činova kao i općenitim zasnovanostima i izvorima morala. Povećanje morala u početku služi prvenstveno u privremenim periodima kao dodatak povećanju profita.transformacije (preobrazbe) poslova. Ona istražuje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja. Moral ujedinjuje i ljudski razum i ljudske emocije i nagone. o Prema Filipoviću (1984). poslušnost je potpuno osobna stvar. Iako ovo područje nema specifične zakone. najbolje je komparirati sa zakonom i slobodnim izborom. Posao sadašnje generacije jest 169 . ideja sadržana u modelu menadžmenta morala. U ovom području zakonom su propisane obveze ponašanja ljudi i organizacija. a u području etičkog ponašanja poslušnost nije prisilna norma ili standard po kojemu se individua ili poduzeće ponaša. U području slobode izbora.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Etički prihvatljiva odluka je i zakonski i moralno prihvatljiva za širu zajednicu. To je ključna teorija tj. pamćenje i sposobnost logičkog zaključivanja stvaraju našu moralnu savjest. Između ova dva područja leži područje etike. FOI Varaždin etike nije samo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi nego i da vrijednosno ocijeni i ukaže na prave i istinske vrijednosti. etika je filozofska disciplina morala i ćudoređa. ali kasnije postaje supstitut i stalna zamjena. kako je učinjeno na slijedećoj slici: Područje kodificirano zakonom (Zakonski standardi) Područje etike (Društveni standardi) Područje slobodnog izbora (Osobni standardi) Visoka Eksplicitne kontrole Niska Prva je kategorija kodificirana zakonom u kojem su definirane vrijednosti i standardi koji se provode u sudovima. Područje slobode izbora je suprotan kraj skale i pripada ponašanju o kojem zakoni ne govore i u kojem se pojedinac ili organizacija raduju potpunoj slobodi. ipak ono ima standarde vladanja koji se temelje na zajedničkim principima i vrijednostima o moralnom vladanju koje vodi pojedince ili poduzeće.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. život. prava. Postoji osam standarda: pravednost za svaku osobu (npr. vlasništvo nad nečim.to je jedan od najemocionalnijih i pogrešno shvaćenih ljudskih koncepata. snage i povlastice koji podrazumijevaju ljudske slobode i prava stečene pri rođenju. i one uvijek vrijede. Nekad su ljudska prava određena i odobrena od strane zakona. Povećanje morala prepoznaje i određuje da oboje. Postoji osam najčešće spominjanih ljudskih prava i to su: obrazovanje. akcije i odluke koje rezultiraju unaprjeđivanjem individualnih i kolektivnih ljudskih prava. sigurnost. dobro i zlo. Ljudske slobode. lošim i neprikladnim ponašanjem. Nekad što je dobro za pojedinačnog čovjeka ne mora biti dobro za kolektiv. zdravlje. koje je u suprotnosti sa neispravnim. zajedništvo.definira se kao ponašanja. održavanje zajednice. na sudu).to su tvrdnje. odluke ali misli nisu uključene. Slobode su iznimka od vanjskih oblika kontrole i restrikcija. afirmativna akcija. Ljudska pravednost. To su ponašanje. glasovanje. stanje moralne svijesti i implementaciju principa povećanja morala.one podrazumijevaju da ljudi budu osobno i politički neovisni. posao. Važan dio su i individualna i kolektivna poboljšanja.ljudski razvoj je postepen rast i napredak koji rezultira progresivnim promjenama. akcije. i individualno i kolektivno ponašanje mora biti upoznato i određeno. peticija. ispravno i neispravno. koalicija. Menadžment morala. sloboda okupljanja. odabir religije. odnosno osam standarda. participacija. to mora biti u skladu da ponašanje mora biti unaprijeđeno u bilo kojem smislu. jednake mogućnosti. mora imati na raspolaganju tih osam prava. Pošto je u definiciji upotrijebljena riječ "povećanje". Razvoj i razvijanje podrazumijevaju da nekog ili nešto dovedemo u stanje koje je unaprijeđeno i poboljšano i spremno za daljnje širenje (ekspanziju) i rast. prosperitet./2006. priznanje. Najčešći ljudski razvoji koji čovjek može ostvariti su: postignuće (npr. ali ne znaju kako. Ljudska prava. potraga za osobnom srećom. Pravednost podrazumijeva raznolikost i jednolikost. Mnogi ljudi žele postupati etično. Najčešće spomenute ljudske slobode su ovih osam standarda: odmor. pretpostavljena nevinost sve dok se ne dokaže suprotno. sloboda i razvoja. Svaka osoba. primjeren proces za svakog čovjeka. Moral znači ispravno. unutarnji mir. i obratno. poslovno). nisu stvar osobnog 170 . Suprotno današnjem popularnom mišljenju. sloboda govora. putovanja. Tu postoje četiri ključna dijela koji objedinjuju definiciju povećanja morala. Ljuski razvoj . FOI Varaždin da prikladno obuči buduće generacije. prava manjina. sigurnost i samopouzdanje (osam standarda). Povećanje morala .to je menadžment koji podrazumijeva etiku. sloboda. prema tome. dobro i pravilno ponašanje. Ta obuka mora sadržavati i etičko obrazovanje. privatnost.

nastoji ostvarit profit na stalnoj osnovi Stakeholderi su pojedinci ili grupe. slobode.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Tih 32 elemenata odnosno standarda su temelj za donošenje odluka i kriterija. DRUŠTVENA ODGOVORNOST Društvena odgovornost je koncept prema kojem poduzeća integriraju brigu za okoliš i društvo u njihove poslovne operacije i njihove interakcije sa stakeholderima. koji mogu osjetiti posljedice odluke menadžmenta organizacije. mjera i standarda. radi s građanima i društvenim grupama na rješavanju zajedničkih problema 3. Različiti ljudi različito tumače aktivnosti koje pridonose društvenoj dobrobiti. uključi se u prikladne socijalne programe 6. Dobre i moralne odluke vode ka sve većem i većem moralu. pomozi u rješavanju problema okoline 7. uspostavi i poštuj korporacijska pravila ponašanja 9. javno priznaj svoje greške 5. 102. (Green paper. ili mogu utjecati na donošenje te odluke. Deset zapovijedi društvene odgovornosti poduzeća19: 1. prati promjene u društvenoj okolini 8. na dobrovoljnoj osnovi. poduzmi korektivne akcije prije nego što se to izričito zahtjeva 2. radi na uspostavljanu industrijskih standarda i propisa 4.. FOI Varaždin odabira i izbora. 19 171 ./2006. Buble: „Management“ Ekonomski fakultet. dok loše i nemoralne odluke unazađuju razinu moralnosti društva. str. Postoje načini kojima se određuju ljudske odluke. akcije i ponašanja. odnosno ka povećanju moralnosti. akcija i ponašanja može biti mjerena pomoću 32 standarda za ljudska prava. pa tako menadžeri imaju odgovornosti i obveze prema različitim stakeholderima:     Dioničarima ili vlasnicima Dobavljačima Kreditorima Državnim agencijama M. pravednost i razvoj. EU). prihvati javne standarde o socijalnim pitanjima 10. Moralnost odluka. Društvena odgovornost podrazumijeva obvezu menadžmenta da pravi izbore i poduzima akcije koje će doprinijeti dobrobiti i interesima društva i poduzeća. 2000. Split. Zato su definirana neka pravila koja bi pomogla u jednakom vrednovanju tih aktivnosti.

odgovornost poduzeća da proizvodi dobra i usluge koje društvo želi i da maksimizira profite za svoje vlasnike i dioničare. 1997. Druga razina: zakonska odgovornost – sva moderna društva počivaju na pravilima. Zakonska odgovornost definira što društvo smatra kao važno s obzirom na primjereno ponašanje poduzeća. zakonima i propisima koja biznis treba slijediti. 154) Prva razina društvene odgovornosti poduzeća: ekonomska odgovornost . Diskrecijska odgovornost Etička odgovornost Zakonska odgovornost Ekonomska odgovornost Hijerarhija društvene odgovornosti (Daft. Stoga se poduzeća koja svjesno krše zakone smatraju lošim izvođačima u ovoj kategoriji. Da bi bio etičan. FOI Varaždin     Zaposlenicima Potrošačima Konkurenciji Lokalnoj zajednici i društvu VRSTE DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA Društvena odgovornost ima svoju hijerarhiju koju prikazuje slika. Treća razina: etička odgovornost – uključuje ponašanja koja nisu neophodno kodificirana u zakonu i ne smiju služiti direktnim ekonomskim interesima poduzeća. Od poduzeća se očekuje da ispunjava svoje ekonomske ciljeve unutar zakona koji su donijeli nadležni organi. poštenjem i pravednošću. te osigurati različite tretmane pojedinaca samo kada je to važno za ciljeve i 172 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. respektirajući prava pojedinaca. treba djelovati s pravičnošću. donositelj odluka./2006.

koju si poduzeo može biti univerzalni zakon ili pravilo ponašanja pod tim uvjetima. Neetično ponašanje se događa kada odluke omogućavaju pojedincu ili poduzeću da radi na štetu društva. potrošača itd. To je najviši kriterij socijalne odgovornosti jer ona prelazi socijalna očekivanja za doprinosom blagodati zajednice. proizvodnja igračaka. Četvrta razina: diskrecijska odgovornost – isključivo dobrovoljna i vodi se željama poduzeća da čini društvene doprinose bez obveza u odnosu na ekonomiju. pravo ili etiku... Etički utjecaji: "etičko” donošenje odluka i "samo-kontrola” pri vođenju poduzeća Tu spadaju : etički kodeksi. a izloženost poslovnih aktivnosti na drugim tržištima dovela je do veće odgovornosti poduzeća na globalnoj razini. Utjecaji na poduzeće ostvaruju npr.. Udruge umirovljenika.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Sve ovisi o situaciji. kao npr. Državne agencije – zadužene za provođenje i poštivanje zakona. koje kontroliraju poslovanje poduzeća. Konkurentski utjecaji: Aktivnosti koje poduzimaju konkurentska poduzeća kako bi utjecala jedna na druge. Kantov kategorički imperativ . Udruge nezaposlenih. univerzalni standard za procjenu da li je nešto etično ili ne. Briga za image i ugled ima važnu i stalno 173 . Ne postoji jedan.. ali istovremeno i povećala njihovu organizacijsku kompleksnost. tekstila. uredi za žalbe zaposlenika i kupaca. Tu spadaju: Udruge za zaštitu potrošača. profesionalna etika – poduzimaj aktivnost tako da neutralni skup profesionalaca to smatra ispravnim. korektivni tekstovi propagandnih poruka radi dovođenja potrošača u zabludu prvobitnim porukama Politički utjecaji: Pritisci posebnih interesnih skupina. UTJECAJI NA DRUŠTVENU ODGOVORNOST PODUZEĆA Pravni utjecaji: Zakonska regulativa – kontroliranje poslovnih aktivnosti u specifičnim djelatnostima. npr.djeluj na način da aktivnost. univerzalni princip djeluj na način da je rezultat toga od značaja za što veći broj ljudi. ali i na društvo. No postoje zlatno pravilo – djeluj na način kako bi očekivao da drugi djeluju prema tebi. hrane. FOI Varaždin zadatke poduzeća./2006. TV test – Pitaj se: "Da li bih se osjećao ugodno kada bih na TV-u morao objasniti zašto sam poduzeo tu aktivnost?” RASTUĆI ZNAČAJ DRUŠTVENE ODGOVORNOSTI PODUZEĆA Globalizacija je kreirala nove mogućnosti za poduzeća. lobiranjem kako bi nagovorili različite vladine agencije na provedbu zakona o zaštiti zaposlenih.

3. a to je izbor između više alternativnih pravaca djelovanja orijentiranih k ostvarenju cilja. informacije i sposobnosti donositelja odluka za analizu i vrednovanje mogućih rješenja. koje donosimo spontano pa gotovo i ne zapažamo da odlučujemo. 174 . Menadžeri kao donositelji poslovnih odluka utječu na veliki broj ljudi: kupci. u ekonomskom blagostanju zemlje itd. koje će trajati znatno duže. Poslovnim odlučivanjem smatramo svako odlučivanje izvan sfere privatnosti. U procesu odlučivanja uvijek rješavamo situacije koje su u pravilu konfliktne. Financijski stakeholderi u donošenju financijskih odluka idu izvan tradicionalnog financijskog izvještavanja i traže informacije za bolje identificiranje faktora uspjeha i rizika poduzeća i njihov stav prema javnom mišljenju. Potreba za donošenjem odluka postoji u svim organizacijama i svim vrstama poslova.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Konflikt se manifestira kao odnos između neograničenih želja i ograničenih mogućnosti. zaposleni i šira javnosti. Pretpostavke koje moraju biti ispunjene kroz proces odlučivanja: 1. za razliku od najvećeg broja odluka koje su dio našeg svakodnevnog života. visoku razinu znanja o problemu o kojem se odlučuje i određeno vrijeme za vrednovanje i izbor između više mogućih rješenja. Rezultate svojih poslovnih odluka menadžeri najbolje mogu vidjeti u izvještajima o profitu poduzeća. u napretku i zadovoljstvu zaposlenih. traži se sve više i više informacija o proizvodima i uslugama poduzeća. 2. za razliku od donošenja strateških odluka koje zahtijevaju ozbiljnu pripremu. dioničari. FOI Varaždin rastuću ulogu u konkurentskom poslovnom okruženju. jasno razumijevanje mogućnosti koje se mogu koristiti za ostvarenje postavljenih ciljeva. ona imaju sve veći interes za zadržavanje visoko stručne i kompetentne radne snage. POSLOVNO ODLUČIVANJE Odlučivanje se definira kao proces identifikacije problema i mogućnosti njihovog rješenja. Ako se radi o operativnim i rutinskim odlukama. Kako raste uloga znanja i inovacija za konkurentnost poduzeća. Svako odlučivanje je izbor i to je stalan proces (traje kraće ili duže vrijeme). trajanje procesa odlučivanja je kraće./2006. želja donositelja odluke za pronalaženjem najbolje solucije. Rezultat procesa odlučivanja je odluka. priprema i znanja. Mnoge odluke od donositelja traže puno vremena.

kad se naslućuje što bi se sve moglo dogoditi.Sikavica. Svaki od navedenih čimbenika u većoj ili manjoj mjeri utječe na kvalitetu poslovnog odlučivanja.120.Bebek. Zagreb. Te uvjete može karakterizirati pouzdanost (sigurnost). motiviranost za odlučivanje. dobrom informiranošću i motiviranošću zaposlenih za rezultate rada kompanije postigli znatne rezultate na svjetskom tržištu zahvaljujući uključivanju što šireg kruga zaposlenih u proces odlučivanja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. 1999. FOI Varaždin SITUACIJE KOD ODLUČIVANJA Situacije u kojima se moraju donositi odluke veoma su različite./2006. odgovornost za odluke koje se donose te adekvatna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću. rizik. str. neizvjesnost. rizik i neizvjesnost (nesigurnost): 1. i to upravo onih koje su od najveće važnosti – strategijske odluke. pouzdanost.Skoko. P. U tim se uvjetima donosi najveći broj odluka. ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije među njima. kad rezultati nisu sigurni.Tipurić: „Poslovno odlučivanje“. 175 . ovisi i o nekim subjektivnim čimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluka. H. pored onoga što se objektivno može utvrditi. 3. Kao poseban slučaj rizika javlja se situacija dvojbe. D. 2. Njihov utjecaj na donošenje odluka može biti pozitivan ili negativan. ali nema dovoljno informacija za predviđanje svih mogućih događaja niti utvrđivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg od njih. pa menadžment mora stalno procjenjivati uvjete u kojima treba djelovati.. 119.. Informator. IZVJESNOST Poznati su alternativni ishodi RIZIK Može se procijeniti vjerojatnost alternativnih ishoda NEIZVJESNOST Alternativni ishodi nisu poznati SUBJEKTIVNI ČIMBENICI ODLUČIVANJA Kvaliteta donesenih odluka.20 Japanske su kompanije demokratizacijom rukovođenja. Dakle. kada se sa sigurnošću može utvrditi nastupanje određenog događaja i kad donositelj odluke može pouzdano predvidjeti posljedice tog događaja. već su poznate vjerojatnosti za različite rezultate. za kvalitetu poslovnog odlučivanja nije bitno samo postojanje ili nepostojanje nekog od ovih čimbenika. Ovdje je riječ prvenstveno o rutinskim odlukama. u kojoj se zna za postojanje dva moguća događaja (rješenja). 20 B.

176 . Nitko tko donosi odluku koja utječe na druge ljude ne može sebi dozvoliti da ispusti iz vida potrebe onih ljudi koji prihvaćaju tu odluku. Suvremeni pristup ./2006. zatim dobra i stručna pripremljenost odluka. U situacijama u kojima je odraz odluke na ljude velik takva je i njezina važnost. Ako su ciljevi i pretpostavke prilično neizvjesni. Odluke manje važnosti ne iziskuju iscrpne analize i istraživanja te se mogu čak mirno delegirati bez ugrožavanja osnovne odgovornosti pojedinog menadžera. ODGOVORNOST S OBZIROM NA STUPANJ VAŽNOSTI ODLUKE S obzirom da menadžeri moraju ne samo donositi ispravne odluke već ih moraju donositi u trenutku kad su potrebne i što je moguće ekonomičnije te s obzirom da to moraju činiti često. Postoje dva pristupa u definiranju odgovornosti (obveza) poduzeća: Klasični pristup (Friedman) – jedina obveza poduzeća je maksimiziranje vrijednosti dionica za ulagača.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. dakle znanje za rješavanje problema (29% anketiranih).Poduzeća su odgovorna za održavanje i poboljšavanje društvenog bogatstva. odluke koje počivaju na njima su teške i iziskuju manje prosuđivanja i analize nego u slučaju kad su ciljevi i pretpostavke vrlo neizvjesni. koji smatraju kako je za odlučivanje najvažnija dobra i objektivna informiranost donositelja odluke (30% anketiranih). Četvrti čimbenik po važnosti za odlučivanje glavnih direktora poduzeća jest pravilna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću (10% anketiranih). DRUŠTVENA ODGOVORNOST PRI POSLOVNOM ODLUČIVANJU Društvena odgovornost je stupanj do kojeg menadžeri neke organizacija obavljaju aktivnosti koje štite i poboljšavaju društvo izvan služenja direktnim ekonomskim i tehničkim interesima organizacija. Važnost odluke ovisi također o stupnju odgovornosti i ono što možda nema praktički nikakve važnosti za predsjednika korporacije može biti od velike važnosti za voditelja odjela. FOI Varaždin Kolika je važnost subjektivnih čimbenika za uspješno poslovno odlučivanje najbolje potvrđuju rezultati istraživanja putem anketnog upitnika 37 direktora poduzeća. Pogreška liječnika u bolnici može biti fatalna za pacijenta. korisno je imati smjernice o relativnoj važnosti odluka. a na treće mjesto stavljaju odgovornost za odluke (22% anketiranih).

Odluke donesene u procesu trebaju biti fleksibilne i redovito ažurirane. odobre neku odluku nakon što su sagledali sve informacije koje im je viši menadžment iznio. to će biti jasnija odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija. Informacije se skupljaju na nižim razinama. tako da to postane "živi" proces i integrirani dio poslovanja (poduzeća). Odgovornost ne može biti niti veća niti manja od one koja proizlazi iz delegirane ovlasti. Njihova je obveza da upravljaju planom poduzeća. a ne prebacivati ih na više razine odlučivanja. trebali biti uključeni u proces strateškog odlučivanja. svakako.poslovniforum. Što je pojedinac potpunije podređen jednom menadžeru. eventualno. U većini tvrtki direktori nisu uključeni u proces donošenja odluka.hr 177 . 21 http://www. a menadžeri su odgovorni za organizacijske aktivnosti svojih podređenih. Odgovornost suradnika prema menadžerima je apsolutno potrebita. Delegiranjem ovlasti menadžerima na svim razinama treba omogućiti postizanje očekivanih rezultata. Okupila je ključne aktere u dosadašnjem razvoju društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj. a konačan rezultat je proces strateškog odlučivanja tvrtke. to je manja mogućnost krivog tumačenja dobivenih zadataka i to je veći osjećaj odgovornosti za rezultate. ODGOVORNOST I SUDJELOVANJE DIREKTORA U PROCESU STRATEŠKOG ODLUČIVANJA Tvrtke obično donose najvažnije odluke na najvišoj razini. godinu" održana je 8. Rukovoditelji trebaju sami donositi odluke o pitanjima za koje su ovlašteni. to će odgovorni menadžer moći primjerenije doprinijeti postizanju ciljeva./2006. pružila sliku sadašnjeg stanja i utvrdila daljnje aktivnosti. Oni. prosinca 2004. zadaci što ih treba ostvariti i delegirane mu organizacijske ovlasti te što bolje on razumije odnose s drugim menadžerima u pogledu ovlasti i informiranja. Direktori bi. PROMICANJE DRUŠTVENO ODGOVORNOG POSLOVANJA U HRVATSKOJ21 Prva konferencija pod nazivom "Promicanje društveno odgovornog poslovanja u Hrvatskoj: Agenda za 2005. koje ih dalje obrađuju. Što su jasnije definirani rezultati što se očekuju od nekog menadžera. predaju se višim razinama. FOI Varaždin ODGOVORNOST S OBZIROM NA POZICIJU U TVRTCI Na svakom menadžerskom položaju ograničen je broj pojedinaca kojima se može učinkovito rukovoditi.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Što je jasnija crta ovlasti od najvišeg položaja do svakog suradnika.

standardizacija izvješća o društvenoj odgovornosti.prihvaćanje kodeksa poslovne etike i prakse u gospodarstvu (s dobrovoljnim usvajanjem). 3.podizanje znanja i svijesti o društveno odgovornom poslovanju u svim sektorima društva . odnosi sa zajednicom i korporativno upravljanje.pomakonline. FOI Varaždin Željena poboljšanja u društveno odgovornom poslovanju do kraja 2005./2006. prepunim odlagalištima. Aktivisti udruga za zaštitu okoliša i njihovi prijatelji su mjesec dana skupljali nepovratne boce odbačene na javnim mjestima i u prepunim kontejnerima i tako sakupljenu ambalažu u nekoliko vreća bacili u dvorište dobro čuvane punionice Coca-Cole. Ovaj problem može samo rasti jer udio povratnih boca u trgovinama neprestano se smanjuje. S druge strane.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uz prilagodbu kriterija posebnostima okruženja u Hrvatskoj . dobavljački lanac i zaštita potrošača. sokova i sličnih proizvoda u nepovratnoj ambalaži to ne poštuju! Tako su troškove zbrinjavanja prebacili na teret građana i okoliša jer takva ambalaža završava na neprimjerenim.usklađivanje relevantnih pravnih propisa s direktivama Europske unije Ciljevi: 1. dok se redovito uvode novi oblici nepovratne ambalaže koja tek u manjoj količini završi na reciklaži. 4.razvoj kanala razmjene znanja i iskustava . gospodarstvo za okoliš i održivost. za zbrinjavanje ambalažnog otpada odgovaraju oni koji takav otpad stavljaju u promet.promocija kvalitetnih poslovnih praksi i potpora malim i srednjim poduzećima u njihovom usvajanju .: . Povećati opseg znanja o društveno odgovornom poslovanju koje odgovara na potrebe te proizlazi iz situacije u Hrvatskoj. nitko od nadležnih ne reagira. Stvoriti poticajno okružje za društveno odgovorno poslovanje s obzirom na djelatnosti poslovnih udruga. DRUŠTVENA (NE)ODGOVORNOST22 Prema Zakonu o otpadu i Pravilniku o postupanju s ambalažnim otpadom. Proširiti opseg društveno odgovornog poslovanja u sljedećim područjima: radna okolina.com 178 . . Slično su napravili i u 22 http://www. stručnih organizacija i države. Povećati razumijevanje važnosti društveno odgovornog poslovanja u kontekstu uključivanja Hrvatske u Europsku uniju i podizanja konkurentnosti hrvatskog gospodarstva. Proizvođači osvježavajućih napitaka. 2.

donositelj se treba odgovorno ponašati i razmišljati o posljedicama odluke koju donosi.poslovniforum. D. Tvrtke postaju svjesne da je javni image tvrtke od velike važnosti. itd. odgovornost treba biti veća. www. M.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Zagreb. : Organizacija. Što su odluke važnije. FOI. obujam otpada neprestano se povećava. Tipurić. : Menadžment. I gdje je tu društvena odgovornost? ZAKLJUČAK Odlučivanje je odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa. razna sponzorstva. R. 2000. nitko ne poziva na odgovornost neodgovorne proizvođače nepovratnog ambalažnog otpada.) 179 .. Bebek. Varaždin (1999. 2005-ta godina je europska godina društvene odgovornosti. P. ono je bit planiranja. Varaždin (2003. Ekonomski fakultet. pa se uključuju u mnoge dobrotvorne akcije. LITERATURA • • • • • • • Sikavica./2006.. J. mora biti sposoban donositi profesionalne poslovne odluke na dobrobit svih onih na koje se te odluke odnose. M.: Management.pomakonline. Cingula. FOI Varaždin dvorištu INE. B. Informator. H. U proces donošenja poslovnih odluka. Brčić.hr www.. Prilikom donošenja bilo koje odluke. 1999. Skoko. jer se i rizik povećava.. Svaki onaj menadžer koji želi dobro raditi i završiti svoj životni vijek kao menadžer. Split. Šehanović.hr www. FOI.. M.com Žugaj..: Poslovno odlučivanje. Buble. dok građani plaćaju njihovo odlaganje. M. U međuvremenu. upozoravajući njezino vodstvo da je INA dužna organizirati prikupljanje svojega ambalažnog otpada koji zbog zauljenosti spada još i u kategoriju opasnog otpada.) Žugaj. danas tvrtke sve više uvode i društvenu odgovornost kao dio utjecaja na krajnju odluku.dnv.

u kojim količinama i u koje vrijeme. Idealna situacija bila bi ta kada bi materijali i sirovine stizali upravo onda kada su potrebni u proizvodnji. tjedan. Opisan je i razvoj načina proizvodnje iz kojeg se razvila just-in-time metoda. ali i tek za mjesec dana i više. Također bit će navedeni i neki primjeri suradnje dobavljača i kompanije koja nabavlja robu od dobavljača. FOI Varaždin 25./2006. raznom opskrbom. Kroz povijest proizvođači su gradili velike skladišne prostore i punili ih različitim sirovinama. korporacija koja je primijenila JIT sustav te razvila vlastiti sustav razvoja temeljen na JIT metodi. Menadžer koji se koristi JIT metodom prisiljen je puno češće naručivati materijal i dijelove. JUST-IN-TIME (JIT) Kao što je već u uvodu rečeno. Ona se uz Japan također primjenjuje i u nekim azijskim tigrovima te u Sjedinjenim Američkim Državama iz kojih i potječe. Just-in-time metoda je jedna od značajnijih koja je dovela do važnih promaknuća u menadžmentu i proizvodnji. JIT metoda zapravo reducira organizacijska ulaganja u skladišni prostor namijenjen za skladištenje sirovina. a to su zalihe na nuli i proizvodnja bez zaliha. te će nešto detaljnije biti opisana Toyota Motor Corporation. JIT Autor seminarskog rada: Miro Mirt UVOD Just-in-time (JIT) metoda je jedna od značajnijih metoda koja je dovela do važnih postignuća u menadžmentu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ali i u manjim količinama reducirajući tako ulaganja u skladišni prostor i u aktualni inventar. Bit će navedene i neke matematičke formule koje prikazuju važnost određivanja poretka kojim materijal mora biti dostavljen. Just-intime metoda zaliha je jedan od glavnih razloga japanske visoke proizvodnosti čime se postiže i znatna redukcija troškova. baš točno na vrijeme 180 . materijala i sličnog. dijelovima i drugim stvarima koje bi mogle biti potrebne u proizvodnji za jedan dan. materijalima. različiti rezultati koji su proizašli kao posljedica primjene ove metode. U JIT sustavu dobavljač isporučuje dijelove i razne druge materijale na proizvodnu liniju kompanije i to točno na vrijeme (just-in-time) kako bi se oni ugradili ili dalje obrađivali. Najviše je popularizirana u Japanu premda to nije jedina zemlja u kojoj se ova metoda primjenjuje. implementacija JIT metode. Ovdje će biti opisana Just-in-time metoda. Postoje još neke metode koje su po svojoj prirodi slične JIT metodi. polusirovina.

Postoje i problemi vezani uz ovu metodu. FOI Varaždin (just-in-time). Ford. Just-in-time metodu uspješno je koristila automobilska kompanija Toyota. Oštećene su brojne naftne crpke. trpi cijela proizvodnja i stvaraju se troškovi zaustavljanja i ponovnog pokretanja proizvodnih linija.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Najbolji primjer za to su nedavni uragani u Americi (Katrina i Rita). pošto i transport ima svoju cijenu. Ipak one koje su ostale. Ova izjava opisuje koncept "od doka do tvornice" gdje se nadolazeći materijal uopće ne skladišti. Sirovine bi stigle na vrijeme planiranim poretkom i u određenoj količini i išle direktno s vagona u proizvodnju. koja proizvodi male kućanske aparate kao što su aparati za kavu i glačala mogu se jasno vidjeti prednosti ove metode. ali je svakako poželjan. Da bi JIT metoda mogla biti ispunjena moraju biti ispunjeni neki zahtjevi: (1) Kvaliteta dijelova mora biti visoka jer manjkavi dijelovi mogu zaustaviti ili bitno usporiti montažnu liniju. počevši nakon Drugog svjetskog rata. JIT dopušta smanjivanje inventara i cijelog proizvodnog lanca. Kada se njihova tvornica u Sjevernoj Karolini prebacila na JIT metodu. mnoge su ugašene. Nedostaci kvalitete smanjeni su 60 posto. U SAD-u General Motors. a bilo je potrebno 30 posto manje viljuškara. a to je da su dobavljači locirani u blizini kompanije. Pod normalnim poslovnim okolnostima ovo nije problem. (3) Zadnji uvjet nije nužan. Podržava uklanjanje svih viškova uključujući i viškove tvornica. Do zastoja može doći iz različitih razloga: nekakve elementarne nepogode. Chrysler i American Motors koriste naprednije verzije JIT-a. ali i vrijeme trajanja transporta. već ide direktno u proizvodnju. radile su punim kapacitetom i primjenom JIT metode nisu proizvodile viškove goriva tako da trenutna izgradnja novih crpki nije bila potrebna./2006. Unatoč tome u Americi je stradalo dosta naftnih crpki koje su predstavljale petinu američkih kapaciteta što je 181 . Postoji još podosta kompanija koje su koristile JIT metodu sa značajnim rezultatima. (2) Mora postojati pouzdana povezanost i čvrsta kooperacija između dobavljača i kompanije koja ovisi o dobavljaču. To bi sačuvalo velike svote novca koji bi bio namijenjen skladištenju i spremanju. razne prometne nesreće i slično. JIT metodu je prva koristila Ford Motor Company što opisuje Henry Ford u svojoj knjizi "My life and work" (1922) gdje govori kako kupovina materijala nije vrijedna ukoliko ona nije za materijal koji je upravo potreban u proizvodnji. S lošim transportom netko mora snositi velike gubitke. Na primjeru kompanije Black & Decker. zalihe su smanjene za 40 posto. Ali ukoliko dođe do smetnji na bilo kojoj točki u opskrbnom lancu. Kupuje se onoliko koliko je potrebno za proizvodnju te se u obzir uzima vrijeme transporta što znači da ako je on pravovremen i ako je osigurana određena količina materijala tada skladištenje i spremanje uopće nije potrebno. a radna proizvodnost je povećana za 15 posto.

pomnožen cijenom po poretku K. Cijene goriva su se drastično mijenjale i to u cijelome svijetu. Otada je prosjek držanja: Q/2. postoje i matematički modeli vezani uz ovu metodu. FOI Varaždin prouzročilo slabu opskrbu naftom i gubitke izražene u milijardama.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. godišnji broj redoslijeda je: D/Q. U ovu teoriju mogu se lako uračunati zaostaci u dostavi i 182 . Ovdje je naveden jednostavni matematički model narudžbenog procesa: K kc D Q TC = rast koštanja sastavljanja poretka = godišnje koštanje prenošenja jedne jedinice inventara = godišnja potražnja u jedinicama = optimalni poredak veličina u jedinicama = ukupno koštanje kroz cijelu godinu Želi se saznati Q. ali nije prikladan ako K nije nizak. Ključ japanskog probijanja bilo je smanjenje K na vrlo niski stupanj i uzastopnom opskrbom umjesto prekoračenjem zaliha. godišnji broj redoslijeda D/Q. TC se sastoji od dvije komponente. Također./2006. Nedostatak viškova uzrokovao je jednu vrstu šokova u SAD-u. Pod pretpostavkom da su zahtjevi konstantni. Što se tiče JIT metode. Ukupna godišnja cijena je: TC = Q ∗ kc D ∗ K + 2 Q Diferencijacijom TC s obzirom na Q i izjednačavanjem s nulom pronađe se Q za minimalnu ukupnu cijenu dobivajući: d (TC ) kc K ∗ D = − =0 dQ 2 Q2 Q2 = Q= 2∗K ∗D kc 2∗K ∗D kc Formula koja je poznata kao ekonomski poredak količina (Economic Order Quantity ili EOQ). Prva je cijena prenošenog inventara. koja se dobije izrazom: Q*kc/2 Druga je cijena sastavljanja poretka koji se dobije: D*K/Q. U praksi JIT funkcionira dobro za mnoge poslove. kompanija smanjuje zalihe na nulu i tada sastavlja poredak kojim sredstva konstantno stižu.

te dodatnim uklanjanjem inventara . Sudjelovati moraju svi.Potreban je timski rad za postizanje najboljih rezultata. Otpad se može postupno ukloniti eliminacijom manjih količina inventara iz sustava.Sav otpad i sve ono što ne dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi mora biti uklonjeno. a ne samo njihov ručni rad JIT uključuje mnoge stare ideje. Također držanje inventara je kao ne primanje novca u banci te kao plaćanje da 183 . promjenom dizajna i količine proizvoda .Proizvodna fleksibilnost. Pod vrijednost se računa sve ono što utječe na rast korisnosti proizvoda za korisnika i sve ono što utječe na smanjenje korisnosti. Prema JIT pristupu inventar ne dodaje vrijednost proizvodu već ju umanjuje i on je zapravo višak. Da bi prosperirale ili barem preživjele proizvodne kompanije moraju osigurati cijenu koja je u najmanju ruku jednaka konkurentskima. Svijet je postao jedno veliko tržište gdje razna dobra prelaze mnogo različitih granica. Tradicionalno se na inventar gleda kao na dodatak koji se može pretvoriti u novac. Ta konkurencija uključuje tvornice koje se nalaze diljem svijeta. odgovornost i autoritet. ali i puno većim rastom konkurencije brojne kompanije počele gubiti velike udjele na tržištu i bile su sve manje prosperitetne. uključuje brzu reakciju na zahtjeve za dostavom. te ti proizvodi moraju što prije stići do krajnjih korisnika.Važno je i ono što radnici misle. .JIT nikad ne završava . Tako su rastom tržišta.Međusobno povjerenje zasnovano na otvorenosti i iskrenosti mora postojati među organizacijama.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Pod tim uvjetima kompanije bi mogle konkurirati svakome gotovo bilo gdje. radnicima. ./2006. ali uključuje i neke nove koje su zasnovane na različitim disciplinama (statistici. Zastoj u dostavi znači da se dodatne sigurnosne zalihe moraju držati ako dođe do nestašice. Razvoj komunikacija i transporta doprinio je eksploziji međunarodne trgovine u zadnjih par desetljeća. Jasno je da se u takvim uvjetima moraju proizvoditi visoko kvalitetni proizvodi po što nižim cijenama.Korisnikove želje za kvalitetom i dizajnom te njihov kriterij trebale bi biti smjernice u proizvodnom sustavu . proizvodnom menadžmentu). JIT filozofija uključuje: . Time se povećava fleksibilnost. od top menadžmenta preko osoblja do radnika. Oboje su oblikovani normalnom distribucijom. bihevioralnim znanostima. dobavljačima i korisnicima . posebno radnika. Upravo to je jedan od glavnih uzroka razvoja JIT sustava. industrijskoj tehnici.Inventar je otpad. ispravljajući proizašle probleme. FOI Varaždin fluktuaciji na zahtjev.

njegovu cijenu. dugački redovi na radnim mjestima. Ostvarivanje dugoročnih veza s dobavljačima veoma je važno za zdrav JIT sustav. Npr. Zato JIT naglašava važnost dugoročnih dobrih odnosa s dobavljačima koje se temelji na međusobnom povjerenju. povećati kvalitetu i produktivnost. metodom za skrivanje neefikasnosti i problema. oni mogu dostaviti jako kvalitetnu robu na vrijeme i uz razumnu cijenu zbog čega često mogu zakasniti s drugim dostavama i tako izgubiti dio novca. Ako bilo koja karika ne uspije zadovoljiti. u pravo vrijeme na pravom mjestu i u točnim količinama. JIT naglašava da će se rješavanjem ovih problema smanjiti potreba za inventarom i poboljšati produktivnost. S druge strane prema dobavljačima se često nepošteno postupa. FOI Varaždin tako i ostane. Dobavljač i njegovi dobavljači su zapravo samo dio industrijskog lanca u proizvodnji. JIT pristup uključuje sljedeće: Smanjuje vrijeme instalacije da bi se postigli manji brojevi proizvodnje Povećana upotreba sekvencijalnih procesa Povećani broj ljudi koji obavljaju više funkcija Veća fleksibilnost opreme i kapaciteta Više preventivnih održavanja Veća stabilnost i konzistentnost u rasporedu Težnja dugoročnijim ugovorima s dobavljačima Što frekventnije dostave dobavljača Unaprijeđena tehnička podrška dobavljača Uključivanje zaposlenika u radne programe Proces statističke kontrole Analiza uzroka i efekta Ova nova filozofija utječe na sva polja poslovanja./2006. velike promjene događaju se u proizvodnom menadžmentu. gotov proizvod više nije zadovoljavajući i cijeli sustav podbacuje. Važan je raspored i redoslijed dolaska robe. neadekvatni kapaciteti. kupnji. ljudskom potencijalu i menadžmentu kvalitete.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. JIT gleda na inventar kao simptom neadekvatnog menadžmenta tj. nedostatak radne snage i fleksibilnosti i slično. Povećava se komunikacijska kvaliteta. Zato je cilj smanjiti cijene. Tako se uključuje i dobavljač u konačni dizajn proizvoda. kvarovi strojeva. Odnos između kupca i dobavljača uvijek je bio sumnjičav s obje strane. 184 . Ovdje je važno imati pravi materijal. Izraz "kupče čuvaj se" jedan je od važnih obilježja kojeg se kupci drže bojeći se robe koju će dobiti. smanjuje se broj ukupnih dobavljača te se prema preostalima pruža dodatna tehnička podrška. Neefikasnosti koje inventar uključuje su mnogobrojne: duga i skupa instalacija.

Jedno manje poduzeće koje sastavlja stereo uređaje za Hondu dostavlja ih tri puta dnevno. Stvaranje inicijalnog plana započinje obvezivanjem vrhovnog menadžmenta. Apple Macintosh prelaskom na JIT metodu. već stalnim i brojnim analizama. Očito je da JIT metoda zahtijeva visok stupanj koordinacije i kooperacije između kompanije i njenog dobavljača. Evaluacija i procjena osiguravaju osnove za razvoj plana za početne unaprijeđene aktivnosti. Pošiljke šalje u manjim kamionima do Chryslera koji je udaljen preko 100 km od poduzeća. Važno je shvaćati da rezultati neće doći preko noći te je važno strpljenje. rastu produktivnosti od 32% te rastu okreta inventara sa 5 na 17. Komisija koja bi provodila organiziranje trebala bi se sastojati od članova iz različitih dijelova poduzeća (dizajna. Evo još nekih primjera. planiranja. Kasnije u programu. potrebe za prostorom smanjene su za 35%.000 komada sa ciljem da ih bude samo 1. Chrysler ih nema kamo skladištiti. To je više proces evolucije. a započinje od vrhovnog menadžmenta te bi trebala pokriti sve u poduzeću. Ako pošiljke stignu prerano. Evaluacijom se ocjenjuje proces napredovanja jer nije svaka tvrtka na istom stupnju u primjeni JIT sustava niti se nalazi u istom okruženju. a WIP 96% (od 100. okret inventara je bio dvostruki od industrijskog prosjeka./2006. Edukacija je slijedna i u početku veoma kruta. Najprimjerenije je koristiti različite pristupa različitim grupama. Implementacija JIT sustava se sastoji od šest faza: organizacije. evaluacije.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Harley-Davidson govori o 50% smanjenog inventara. FOI Varaždin Nastoji se da dobavljači budu što bliže proizvodnom poduzeću. Vjerojatno je da neće sve promjene biti uspješne. Svaka pošiljka je tempirana tako da stigne dva sata prije nego što će biti potrebna u proizvodnji. provedbe i pregleda. smanjena su vremena i povećana kvaliteta. JIT mora u potpunosti biti shvaćen i prihvaćen da bi donio osjetljive rezultate. radna produktivnost povećana je 60% (Sepehri 1986). Sve ovo ne može se postići preko noći.000) (Sepehri 1986). proizvodnje. Predstavlja se tokom edukacijskog programa cijeloj radnoj snazi. sirovine su smanjene 95%. Neki od rezultata koji su proizašli primjenom JIT metode navedeni su dolje i idu znatno u prilog ovoj metodi. a ne revolucije. Smanjena je i garancija unatoč dužem garantnom roku (Sepehri 1986). izjavili su da su se izbacivanja smanjila s 28% na 1%.000 komada na podu u bilo koje vrijeme do 4. Johnson Controls je poduzeće koje proizvodi sjedala za automobile za Chrysler. Ako pak pošiljke 185 . Produktivnost je povećana za 30%. Honda tako ne treba unositi velike količine uređaja u inventar što je i nepotrebno. Ponajprije moraju ga prihvatiti menadžeri. edukacije. 50% smanjenja komadića i prepravaka. kontrole i sl.). Omark Industries je u prvoj godini smanjio inventar za 25% (20 milijuna USD).

FOI Varaždin stignu prekasno. Nakon toga problem je riješen novim pristupom. Toyota je bila jedna od prvih kompanija koja je primijenila fleksibilne robote za obavljanje ovih poslova. Pošto je gotovo nestalo skladišne robe nema ni rezervnih dijelova pa nije ostavljeno mjesto greškama. smanjenjem visokih troškova za alate i smanjenjem ekonomskog udjela na veličinu dostupnog skladišnog prostora. proizvodna traka morala se usporiti ili čak zaustaviti. Ipak kad se pojavio pokvareni dio. cijela proizvodna linija bi morala biti zaustavljena čime bi se uzrokovali dodatni visoki troškovi. Odjednom se niotkuda pojavila velika količina novca pošto je inventar rastavljen i prodan. To je stvorilo velik entuzijazam u vrhovnom menadžmentu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Također. Broj i vrste zatvarača smanjene su s ciljem da se standardiziraju koraci sastavljanja i alati. Ukoliko je dobro organizirana JIT metoda kontrolira inventar veoma efektivno. Proizvedeni su slični dijelovi tako da se eliminira tolerancija. Tako svaki dio mora odgovarati i biti funkcionalan što je bitno doprinijelo kvaliteti proizvoda. Prije 1950-ih smatralo se da ovo zapravo i nije prednost zbog redukcije ekonomskog udjela (broj koji predstavlja identične proizvode koji bi trebali biti proizvedeni). TOYOTA MOTOR CORPORATION Ova metoda brzo je prihvaćena u Toyota Motor Corporation u Japanu kao dio njihovog proizvodnog sustava (Toyota Production System – TPS). Tvornica bi mogla biti načinjena fleksibilnije. Nakon toga ostali su još neki kritični odsječci koji su se radili rukama i metalnim polugama što je dosta oduzimalo vremena i zaustavljalo proizvodnu liniju. Vrijeme odgovora tvornice kupcima pao je na jedan dan što korisnicima pruža veliko zadovoljstvo. Tako da se neki procesi sastavljanja mogu koristiti kod više različitih modela. Toyotini radnici su redizajnirali modele automobila za uobičajeniju upotrebu alata kao što su bojanje i zavarivanje za takav proizvodni proces. Efekti nekih rezultata bili su neočekivano dobri. Nakon rješavanja mogućih internih problema Toyota je eliminirala brojne dobavljače i testirala i pripremila svoje preostale dobavljače nekih dijelova samo da se osigura kvaliteta i pravovremena ispostava. Kako su se počeli javljati kvarovi na dijelovima što je bilo 186 . Jedan od šefova u Toyoti je tokom 50-ih istražio i izračunao da je druga metoda moguća. Nakon perioda od nekoliko godina. dok se u isto vrijeme počela voditi statistička kontrola. počela je proizvodnja prema narudžbama./2006. eliminirajući tako rizik da vozilo neće biti prodano. Japanske korporacije ne mogu si priuštiti velike količine zemlje za skladišta u kojima bi se čuvali dijelovi ili gotovi proizvodi.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. TPS se održava i unaprjeđuje kroz iteracije standardnog posla i kaizena.swmas. Rezultat toga je taj da je tvornica postigla zavidan stupanj u industrijaliziranom svijetu.2006. TPS obuhvaća dva stupa./2006.1. Just-in-time metoda počela se primjenjivati i u drugim nabavnim lancima u različitim granama industrije. On je vodio razvoj TPS-a kroz 50-e i 60-e. bez obzira da li ona prošla ili ne te tako menadžment u Japanu za razliku od 100 američkih ideja dobiva 100. Proizvodni sustav razvijen od Toyote najbolju teži da osigura najnižu kvalitetu. Razvoj TPS-a pripisuje se Taiichi Ohno. te još mnogo toga što sam pročitao u literaturi. a ovdje nije razmatrano navodi na razmišljanja najviše vezana uz uspjeh ove metode te njezinu primjenu u Hrvatskoj.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System.) ZAKLJUČAK Sve navedeno u vezi Just-In-Time (JIT) metode. budući da postoje razlike između američkog JIT sustava i onog japanskog. u Japanu se za svaku ideju plaća 1 USD. cijenu i najkraći put i vrijeme do eliminacije otpadaka. http://www.co. Dok se u Americi radnike pita za iznošenje dobrih ideja te im se za to dobro plaća (u određenom vremenu menadžment dobije i do 100 ideja pri čemu ako neka prođe radnik dobije 1000 USD). Ali s vremenom su se kvarovi sve manje pojavljivali da bi nakon 6 mjeseci kvarova bilo toliko malo da je Toyota odlučila uvesti još jednu traku što se pokazalo i dalje isplativim. U komercijalnom sektoru što je značilo eliminaciju jednog ili više skladišta u vezi tvornice i trgovine na malo. FOI Varaždin uzrok usporavanja ili zaustavljanja proizvodnje u početku se mislilo odustati od takve proizvodnje bez inventara (kvar se događao gotovo svakog sata). navike i mentalitet ljudi nekog kraja.000 ideja u 187 .php (4. just-intime i jidoka i često je ilustrirana "kućom". Postavlja se pitanje koliko je ova metoda vezana uz kulturu.

o. LITERATURA • • • • • • • • Griffin. a nadasve menadžment. Isto tako postoji razlika u pristupu korisnicima između Japana i Amerike. H. siječnja. Postavlja se pitanje da li je takav pristup moguć i u Hrvatskoj? Jesu li ljudi. spremni prihvatiti takve promjene ili smo još uvijek nepovjerljivi prema. kod nas je potpuno normalno i uobičajeno kasniti sat vremena pa čak i više. Koontz. Pristupanjem krajnjim korisnicima te kopiranjem i unaprjeđivanjem tuđih ideja Japan je došao na vrh svjetske automobilske industrije (čak i ispred Njemačke). Što se transporta tiče. Zagreb 1994. 188 . godine kada su i pregledane. ali i na vrh svjetskog gospodarstva. Povjerenje između ljudi i menadžmenta..strategosinc.htm http://en. MATE d.swmas. Danas je to jedna od najbogatijih zemalja svijeta. FOI Varaždin istom vremenskom periodu te ih tako primjenjuje više nego što u Americi uopće ima ideja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Boston. gotove i zahvaljujući njima moguće je relativno brzo prijeći veće udaljenosti. Dok je za Amerikance i zapadnu Europu nezamislivo da se pita krajnjeg korisnika za mišljenje o proizvodu u Japanu je to najobičniji i neizostavni postupak. novotarijama u poslovanju i ekonomiji općenito? Da li je kod nas JIT pristup moguć s obzirom da ne zadovoljavamo već prvu ključnu pretpostavku samog JIT sustava. H.. Kako se onda može ostvariti nabava proizvoda u zadnji čas konstantno tokom cijelog proizvodnog procesa bez prestanka.uk/Lean_Tools/Toyota_Production_System. te s čvrstim ciljevima i dobrim planom mislim da dolazi vrijeme kada bi se mogao početi primjenjivati JIT sustav i kod nas (samo kod najjačih kompanija). a to je pravovremenost.php http://www..org/cgi-bin/get-newsletter. ceste su tu.co./2006.sme.org/wiki/Just-in-time http://www. Menadžment.com/EN_JITinfo. deseto izdanje http://www. za nas još uvijek.: Management 3rd edition.html http://www.tpfeurope.mcts. W.html Sve web adrese bile su dostupne 4. 1990.pl?LEAN&20030313&1& http://www.o.wikipedia. Houghton Mifflin Company. Dok se u Japanu ne tolerira kašnjenje niti od sekunde. Weihrich.com/Just-In-Time. 2006. R.com/just_in_time.

razvija zainteresiranost ljudi. Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve. slobodu djelovanja. motiviranje i potkrjepljenje i resurse potrebne za djelovanje. Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje. razmještaj na poslove i čuvanje personalnih podataka. a doprinos poduzeću relevantan. Posljednjeg desetljeća razvija se potpuno nova filozofija menadžmenta koju označava povratak čovjeku kao kompleksnom i jedinstvenom./2006. pa sve do formuliranja politike koja maksimizira integraciju svih zaposlenih u poduzeću. otkrivanje menadžerskih potencijala i informiranje u području ljudskih potencijala. Od menadžera se zahtjeva poštivanje bitnih karakteristika: povjerenja. Ova je poslovna funkcija prošla mnoge faze razvoja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. izbor. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala. Okvir djelovanja čine poslovni prioriteti i ciljevi koje moraju znati svi zaposleni. decentralizaciju i distribuciju informacija i znanja. Ono se temelji na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna. odnosno kadrovanje i vođenje (ekipiranje). fleksibilnost i kvalitetu rada čime se kombinira interes poduzeća i njegovih zaposlenih. povratne informacije. jasne uloge i odgovornosti. njihovo pribavljanje. POJAM I RAZVOJ FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima kao poslovna funkcija objedinjuje poslove i zadaće vezane uz ljude. obrazovanje i druge aktivnosti osiguravanja i razvoja zaposlenih. emocionalnom i iracionalnom. obrazovanje i obučavanje vještina. a ne isključivo racionalnom biću. od one kad je u okviru svoje djelatnosti obuhvaćala izbor aplikanata. preko stručnog osposobljavanja. profesionalni razvoj. Danas ih novija literatura sjedinjuje u jedinstvenu funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (HRM-Human Resources Management). Menadžeri moraju predstavljati sponu između ljudi i poduzeća te obavljati svoje funkcije u sklopu odjela upravljanja ljudskim potencijalima kako 189 . FOI Varaždin 26 UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Autor seminarskog rada: Ivana Krobot UVOD U sklopu menadžmenta nekada su postojale dvije samostalne funkcije: staffing i leading. poticanje uspješnosti na radu.

4. 190 . profesionalni razvoj. i 5. 2. analiza radnih mjesta. pridobivanje ljudi za zapošljavanje. odabir (selekcija) ljudi. Svaki od tih podsustava sadrži niz procesa koji su nužni za ostvarivanje funkcije ljudskih potencijala. FOI Varaždin bi se ostvarila cjelovitost sustava i postiglo zadovoljstvo ljudi i ciljevi poduzeća. Djelovanje menadžmenta ljudskih potencijala treba shvatiti kao proces u kojem svaka pojedina aktivnost i funkcija imaju svoju važnu ulogu u izgradnji uspješnog i zdravog poduzeća čiju osnovu čini zadovoljan i efikasan zaposlenik. poticanje uspješnosti na radu. FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA Glavni se podsustavi funkcije ljudskih potencijala mogu svesti na zapošljavanje. Analiza radnih mjesta Profesionalna orijentacija Napredovanje Planiranje Pridobivanje Odabir (selekcija) Uvođenje u posao Izobrazba Razvoj karijere Prekid radnog odnosa Motivacija Kreativnost Informiranje Otkrivanje rukovodnih potencijala Ocjenjivanje uspješnosti Glavni procesi i funkcije ljudskih potencijala ZAPOŠLJAVANJE Temeljni procesi koji čine podsustav zapošljavanja funkcije ljudskih potencijala jesu: 1.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. otkrivanje menadžerskih potencijala i informiranje u području ljudskih potencijala. planiranje ljudskog potencijala. uvođenje u posao i zapošljavanje./2006. 3.

kako pribaviti zaposlenike. školovanje uz rad i napredovanje. 4. 3. koliko i koja struktura kadrova je potrebna. sudjelovanje. izbora najkvalitetnijeg i najkompetentnijeg kandidata. obrazovanje uz rad i dr. Ključne točke u razvoju ljudskih potencijala su izbor za radno mjesto. izobrazba u poduzeću. proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji motivacije. donošenja i realizacije integralnih planova ljudskih potencijala. Plan ljudskih potencijala obuhvaća: 1. granama. Sam proces selekcije. Ukoliko su glavni čimbenici profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću javlja se motivacija. Nakon popisa i opisa radnih mjesta vrši se bodovanje ili rangiranje radnih mjesta te procjena ličnosti zaposlenika koji čine važne elemente pri planiranju ljudskih potencijala. PROFESIONALNI RAZVOJ Funkcija profesionalnog razvoja obuhvaća pet podfunkcija: razvoj karijere. te 5. poštovanje samog sebe. regiji. Proces pridobivanja kandidata polazi od plana ljudskih potencijala i politike pridobivanja kandidata. operativna aktivnost u području ljudskih potencijala započinje tek analizom radnih mjesta i poslova te radnikove osobitosti te primjena rezultata na formiranje plaća. samokontrolu i naposljetku upravlja vlastitom karijerom te mu je stoga nužno pružiti savjetovanje i podršku. Razvoj karijere vrlo je bitan za čovjeka budući da kroz posao postiže kvalitetu života. zadovoljstvo. kada i gdje. 3. spoznaja veza odnosa i čimbenika koji djeluju i utječu na razvoj ljudskih potencijala. profesionalnu orijentaciju. izrada projekcije rasta i izobrazbe ljudskog potencijala. Najvažniji zadaci planiranja razvoja ljudskih potencijala jesu: 1. 2. Osobna strategija razvoja karijere trebala bi biti osmišljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loše strane sa 191 . socijalnu jednakost. 4. mora biti izuzetno dobro osmišljen i organiziran kako bi doveo do cilja. usporedba rasta ljudskog potencijala u poduzeću. Nakon toga dolazi do odabira zaposlenika i njegovog uvođenja u posao./2006. poput intervjua i psihologijskih testova. koji troškovi nastaju i kako utjecati na njih. na koji se način osposobljavaju djelatnici. sustav napredovanja i prekid radnog odnosa. izrada "model-sustava". FOI Varaždin Stvarna. analiza razvoja ljudskog potencijala i njihova izobrazba.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uvođenje u posao. 2. uz provedbu različitih testiranja.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. Taj motiv Marušić naziva "sidro” razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv i uporište u razvoju kojeg se Pro mat ranj e nap retk a 192 Pov ratn a vez a . Postoje različiti pristupi razvoju karijere. 1994. Koontz. 409) Postoji više pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u okolini ili samom čovjeku. no unatoč tome postoje neki osnovni. Osobni podaci Dugoročni osobni i profesionalni ciljevi Okolina:prijetnje i mogućnosti Osobne dobre strane i slabosti Alternative za karijeru Testiranje konzistentnosti i izbori strategije Kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja Ovisni planovi Provođenje plana karijere Oblikovanje strategije karijere (Weihrich. na slici je prikazan jedan primjer od Weihricha i Koontza. možda najjači motivi koji vode čovjeka. FOI Varaždin svrhom iskorištavanja mogućnosti za karijeru.

mogu biti veoma produktivni. tehnoloških promjena i praćenja ljudskih potencijala. audiovizualne tehnike.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. te izgradnja čvrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati ljudima i voditi ih. uvođenja u posao. ali rizik modernog poslovanja njima ne odgovara. Stručni izbor kandidata za napredovanje mora biti jednak kao i izbor i raspoređivanje novih ljudi i on uključuje predlaganje kandidata. Različite su metode redovito vezane uz specifične ciljeve i programe obučavanja i obrazovanja. konferencije. Postoje tri pravca napredovanja: • vertikalno (povišenje ili sniženje ranga). Ljudi tehničkofunkcionalnog interesa 3. Prema tome se može doći do osnovnih tipova karijere. promjene na bolje./2006. na Sigurnost Vezani uz jedno poduzeće. 2. po vezi i napredovanje radi uklanjanja. analiza okoline organizacije. osobni uspjeh. izbora i raspoređivanja zaposlenih. Usmjereni sigurnost (ziheraši) 4. Proizvodnja nečega što je potpuno njihova zasluga. Profesionalna se orijentacija odvija u sklopu podsustava evidentiranja zaposlenih. biti svoj gospodar. Predviđanja su da će doći do bitnog poboljšanja funkcije profesionalne orijentacije u svim njezinim aspektima. metoda slučajeva neke su od brojnih metoda koje se mogu primjenjivati pri obučavanju. mentorstvo te predavanja. Rad na vlastiti način. Nezavisni Sloboda Danas stalno obrazovanje postaje jedan od najvažnijih oblika upravljanja i razvoja ljudskih potencijala. svojim tempom. ne podnose autoritativne organizacije. kako ih je kategorizirao Schein (1075. osobito u području obrazovanja i osposobljavanja. tipični radnici malih poduzetnički orijentiranih poduzeća. napredovanja u radu. ocjenjivanje njihovih osobina. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes Osnovni tipovi ljudi "Sidro” razvoja karijere Smjer karijere Razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i međuljudskih 1. Brekić navodi tri načina napredovanja – prema sposobnosti. odbit će svaku rukovodeću Tehničko znanje funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji značajniji tehničkotehnološko projekt u zamjenu. Instrukcije.). FOI Varaždin čovjek ne odriče bez obzira kakvu odluku morao donijeti. Čovjek se ne zapošljava da bi ostao uvijek na istome radnome mjestu i istoj razini. informiranja. Kontinuirani razvoj tehničkog znanja. već traži napredovanje. rotacija posla. Kreativci Poduzetnost 5. 193 . Upravljači Rukovođenje odnosa. stručna praksa. tehnike upravljanja. donošenje odluka i praćenje razvoja karijere.

• Prekid radnog odnosa je. kod otkaza). odjel u istom poduzeću). sudjelovanje u dobiti Eventualne promjene posla i obrazovanje. hobi./2006. zahtjeve posla kao i kretanja ponude i potražnje na tržištu rada. Profesionalni je razvoj permanentni proces koji teče od početka školovanja pojedinca i u svakoj prijelomnoj točki važno je da se donesu odluke koje uključuju značajke pojedinca. rukovođenje Oblici sudjelovanja u poduzeću. dijagonalno (ako mijenja funkciju. obitelj Potpuni prekid ili ograničeni angažman. obrazovanje. privremenog čekanja. FOI Varaždin • horizontalno (stručno osposobljavanje. rukovođenje. društveno angažiranje. Teorijski model profesionalnog razvoja Etapa Pod-etapa Maštanje I Priprema Interes Prvi izbor Definitivan izbor II Prijelaz iz Prijelaz Snalaženje Uvođenje Traženje III Životni model Stabilizacija IV Održavanje Održavanje Usporavanje V Popuštanje Mirovina 63 31-42 43-56 57-62 Kronolo ška dob do 10 11-12 13-14 15-16 17-18 19-21 22-24 25-30 Odluke Izbor usmjerenja srednje škole Izbor profila Zaposlenost ili studij. kao posljedica osobne želje. obitelj obrazovanja u rad POTICANJE USPJEŠNOSTI NA RADU 194 . premještaja. jedna neminovnost u poduzeću pri kojemu je veoma važna uloga službe ljudskih potencijala na ublažavanju tenzija. napredovanje. posao. odustajanje od studija ili nastavak Promjene posla u poduzeću ili izvan. ili dopuna obrazovanja. obavljanju razgovora s zaposlenikom i vršenju analize koliko je odluka prekida radnog odnosa utemeljena (npr.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. pomicanje ili odmicanje od zamišljene središnje osi). otkaza ili odlaska u mirovinu. izbor studija Izbor tipa posla. društvene i političke funkcije Hobi.

kreativnosti i ocjenjivanja uspješnosti./2006. itd. menadžment dizajnira radne zadatke te poslove u skladu s organizacijskim ciljevima. inovacije. a uz drugo razrada valjane i sustavne politike nagrađivanja i niza instrumenata njezine realizacije. Za jedne su dominantni motivacijski faktori materijalni dobici i privilegije.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. kako nagrađivati njihov rad i razviti takav sustav motivacije koji će ih ne samo zadržati u organizaciji nego i stalno poticati na veće radne doprinose? Uz prvo pitanje vezani su problemi utvrđivanja kriterija i metoda mjerenja i procjenjivanja radnog doprinosa. tehnike slobodnog toka asocijacija. Bitan razlog potrebe koncipiranja radne motivacije jest potreba razumijevanja mehanizama ponašanja kao osnove za izgradnju sustava motiviranja. Problem dugoročnog zadržavanja jezgre visokokvalitetnih kadrova i motivacije svih zaposlenih na maksimalni angažman i identifikaciju s poduzećem i stalan kreativni doprinos uključuju dva osnovna pitanja: 1. Stoga je zadatak menadžmenta da prepozna kreativnog pojedinca u poduzeću i osigura uvjete rada u kojima će doći njegove sposobnosti do izražaja i u kojima će on moći kreativnost dalje razvijati. Kreativnost koju nosi u sebi pojedinac dolazi do izražaja u određenoj klimi poduzeća i društvenom okruženju iz kojega dolaze poticaji. Poslovna organizacija. kvantiteta. materijalnih i nematerijalnih kako bi se obuhvatile u potpunosti potrebe pojedinca. kako mjeriti radne rezultate i doprinos ljudi?. Uspješnost u radu je trajna briga subjekata organizacije i upravljanja ljudskim potencijalima te je stoga nužno 195 . Brojne su tehnike razvoja kreativnih sposobnosti. Ljudi imaju vrlo različite motivacijske strukture i različite poticaje i zahtijevaju veoma široku i raznoliku osnovicu motiviranja.). motivira i nagrađuje. za druge plaće ili pak uvjeti rada. poslovna i razvojna politika poduzeća. Motivacija za rad dominantni je problem u području upravljanja ljudskim potencijalima. zapošljava ljude s potrebnim znanjima i umijećima te ih trenira. a vrednovanje rada služi prvenstveno praćenju realizacije organizacijskih ciljeva kako bi se pravodobno razvijala korporativna strategija. FOI Varaždin Poticanje uspješnosti na radu uključuje aktivnosti motivacije. To su neki od temeljnih aspekata angažmana ljudskih resursa koji omogućuju uspješno djelovanje. tj. Poduzeće mora krenuti od ciljeva organizacije i tek nakon toga mora odgovoriti na pitanja kako operacionalizirati te ciljeve u grupne i individualne i kako mjeriti njihovo izvršenje. te se prilagodilo okruženju. Jedan od ključnih strategijskih zadataka menadžera danas postaje uspješno upravljanje ljudskim potencijalima i u kontekstu toga izgradnja cjelovitog sustava motivacije. odnosno uspješnosti na jednoj ili više dimenzija (kvaliteta. tehnika "za" i "protiv". input-output tehnika. Potrebna je kombinacija motivacijskih faktora. 2. poput analitičkih u koje se ubrajaju tehnika listinga. klima u organizaciji. brainstorming te Gordonova tehnika.

U prvoj fazi otkrivanja rukovodnih potencijala utvrđuju se menadžerove poželjne osobine nakon čega slijede određivanje standardnih poslova menadžera.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. 5. potreba za dokazivanjem i potvrđivanjem. 196 . potreba za odgovornošću i osjećaj odgovornosti. poput psihologijskih testova. prosuđivanje sposobnosti planiranja. kreativnost i ocjenjivanje uspješnosti. pouzdanost. no znatno se može olakšati ukoliko su i izbornici kandidata sposobni i spremni za to i ako su precizno definirani poslovi koje bi kandidat trebao obavljati. poznavanje posla. organizacije. uvrštavaju se i među najoskudnije resurse. upitnika. ocjena osobnih karakteristika suradnika i slično. Sam postupak otkrivanja rukovodnih potencijala složen je i težak. potreba pokazivanjem moći. INFORMIRANJE U PODRUČJU LJUDSKIH POTENCIJALA Uspješno upravljanje razvojem i uporabom ljudskih potencijala nije moguće bez informacijskog sustava i informiranja u području djelovanja vezanima za taj potencijal. i 6. pozitivni stavovi prema autoritetu i ljudima na pozicijama autoriteta. 3. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala i njihovom razvoju treba imati na umu njihove osobne. komunikativnost. kreativnost. analiza poslovne strategije i stupnja razvoja poduzeća i tek tada izbor menadžerskih talenata za školovanje ili postavljanje. poznavanje metoda rukovođenja. životopisa. FOI Varaždin poticanje svega što ima za posljedicu uspješnost u radu. predanost poslu i poduzeću. potreba za istaknutom pozicijom i ponašanjem. no istodobno zbog činjenice da su za izgradnju dobrog menadžerskog tima potrebna velika ulaganja kao i mnogo vremena. Pri otkrivanju menadžerskih potencijala upotrebljavaju se brojne tehnike. OTKRIVANJE MENADŽERSKIH POTENCIJALA Menadžeri su najvažniji kapital i resurs svake organizacije. 4. ocjene kolega. Za ocjenu ličnosti važna je sposobnost vođenja ljudi i razvijanje pozitivnih osobina. 2. a to su : 1. potreba za natjecanjem. U tome imaju važnu ulogu motivacija. preporuke i dr. Pokazalo se da određeni stavovi pridonose izboru menadžerske karijere. komunikativnost. profesionalne i poslovne osobine kao što su poduzetnost. delegiranje zadataka. učinkovitost. i dr. intervjui.

tako i u taktikama i strategiji poduzeća. također./2006. FOI Varaždin Osnovni cilj informacijskog sustava ljudskih potencijala u poduzeću je pravodobna informiranost svih zaposlenih o tome što je bitno za njihovu aktivnost i međusobne odnose u sklopu djelokruga njihova djelovanja u procesu rada. o ulozi svakog pojedinca i o njegovom zadovoljstvu. Uz rukovođenje se obično veže i moć. odjela. LJUDSKI POTENCIJALI I STRATEGIJSKI MENADŽMENT Poduzeće ima potrebu za ljudima i ljudi imaju potrebu za poduzećem i tek zajedničkim djelovanjem ostvaruju ciljeve. referentna i znanja). legitimiteta. Time je bitno olakšan rad odjela ljudskih potencijala budući da su im takvi izvještaji dostupni istovremeno sa postavljanjem zahtjeva od strane vlasnika i menadžera tvrtke. Postojanje informacijskog sustava znatno olakšava obavljanje poslova evidencije o razvoju ljudskog potencijala. ciljevi kao proizvodnost i zadovoljavanje potrošača . troškovima vezanim za razvoj i uporabu ljudskog potencijala. prinude.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ljudski potencijali su osnovica na kojoj se gradi strategija poduzeća a svi resursi kao strojevi. Moć prinude je svakako najnegativnija s obzirom da se oslanja na strah.dolaze od ljudi i na temelju njihova djelovanja. a koja predstavlja socijalni proces utjecaja rukovoditelja na ponašanje i akcije zaposlenih. S obzirom na činjenicu da sustav informacija vezan za razvoj i uporabu ljudskog potencijala ovisi o predmetu izvođačke i upravljačke aktivnosti mogući su modeli za razne namjene: model informacija za utvrđivanje strategije i politike razvoja i uporabe ljudskog potencijala. a time zapravo i na njihovu mogućnost isticanja i samozadovoljena. a koje će tipove moći menadžer izražavati ovisi o situaciji. okolini i vremenu. proizvodnosti i uspješnosti svakog čovjeka. plaćama. te provede kontrola ostvarivanja izabrane strategije. upravljanja i odnosa u poduzeću. Izbor strategije ništa posebno ne znači ukoliko se ona ne transformira u strategijski plan koji se potom implementira u praksi. Njegova osobito važna zadaća je briga o outputu koji postiže njegov odjel. Osim koncipiranja politike informiranja zaposlenih vrlo je bitna stavka i njihovo obučavanje kako bi sam informacijski sustav funkcionirao. veoma značajan za motivaciju zaposlenih jer direktno utječe na njihovu slobodu u radu. Menadžer mora voditi brigu o optimalnoj uporabi resursa i o radu delegiranjem zadaća. on zapravo kontrolira ostvarivanje ciljeva i u slučaju potrebe poduzima korektivne akcije kako u planovima. Dokumentiranjem vrijednosti rada. sirovine i kapital. Stil rukovođenja je. i dr. mogućnost odlučivanja. Tako se kod autokratskog stila 197 . model za potrebe planiranja u području ljudskih potencijala. školovanju i usavršavanju. model za potrebe zapošljavanja. Postoje pet osnovnih izvora moći (moć nagrađivanja.

da utječu i pregovaraju na ravnopravnoj osnovi. 4. Jedan od glavnih zadataka je definiranje ciljeva politike i sistema nagrađivanja. i 5. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obveze na zadovoljavajući način. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka organizacije. UPORABA MOTIVACIJSKIH TEHNIKA U UPRAVLJANJU LJUDSKIM POTENCIJALIMA S obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustvene činjenice dolazi se do odgovora da zapravo nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sustava poduzeća. treniraju i osposobljavaju zaposlene. da oblikuju i vode sastanke grupa svih vrsta. a uvjet je bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. 3. Kako bi motivacijski sustav osigurao prethodno navedena tri tipa ponašanja potrebna je kombinacija financijskih i nefinancijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo raznolike ljudske potrebe. da upravljaju svim vrstama konflikata između jakih pojedinaca i grupa. 2. AKTIVNOSTI NA PODRUČJU MATERIJALNIH KOMPENZACIJA 198 . da izaberu. Sistem nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavu rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i razvojne politike. kod demokratskog se naglašava uloga zaposlenih u poduzeću i omogućena im je participacija u odlučivanju. da integriraju napor osoba različitih stručnih specijalnosti. Suvremeni menadžeri sve su svjesniji važnosti umijeća rada sa ljudima te od presudne važnosti postaju njihove slijedeće sposobnosti: 1. već on uvelike ovisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih rješenja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati. FOI Varaždin rukovođenja sve usredotočuje na moć menadžera i on upravlja uz pomoć nagrade i kazne. Motivacijski sustav poduzeća mora osigurati tri tipa ponašanja bitna za funkcioniranje organizacije i razvitak: 1. dok je kod laissez-faire stila (slobodnog) zaposlenima dana maksimalna samostalnost. definiranih pravila i normi koje iz nje proizlaze. 2. 3./2006.

prema uspješnosti. značajne su i ostale koristi (beneficije) jer povećavaju korisnost koju zaposlenici dobivaju od dane količine ukupne naknade (automobil. Osobito treba voditi brigu o činjenici da zaposlenici moraju imati povjerenje u cjelokupni sustav kompenzacija i njegovu pravednost. provizija i unapređenje) i na razini poduzeća (udjeli zaposlenika u dobiti poduzeća. poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od onih koje nude konkurenti. mjerljiv i pravičan. Za svaki dio koji se dodaje na plaću u svrhu poticanja uspješnosti i određenih oblika ponašanja pojedinaca. mora biti jasna osnova i kriteriji da bi se motiviralo željeno ponašanje. raspodjela bonusa mora biti jednostavna.). Da bi privukao nove radnike. pomoć u rješavanju stambenih problema i sl. naglasak mora biti na timskom izvršenju i nagrađivanju i ukupnoj organizacijskoj uspješnosti. Materijalne kompenzacije su neophodan. i 3. osiguranje. Zdrava je politika platiti zaposlenika prema zasluzi. specifičan. Pretpostavka efikasnog ocjenjivanja radnog učinka zahtjeva kvalitetnu analizu radnog mjesta (opisa poslova). Poduzeća trebaju prepoznati što žele postići nabavom pojedine koristi i razumjeti motivacijske karakteristike svake koristi za zaposlenike./2006. timski i grupni bonusi). Politika nadnica i plaća mora promicati dobre međuljudske odnose. dioničarstvo zaposlenih. FOI Varaždin Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojemu treba dograđivati široku strukturu motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne situacije. Niske organizacijske hijerarhije koje su sve prisutnije u organizacijama zbog tendencije decentralizacije ne mogu osigurati unapređenje zaposlenika. ali i prve na udaru redukcije i snižavanja kod loših poslovnih rezultata. 2. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti privlačne nadnice i poticajne plaće jer je motivacija usko povezana sa zaradom. te komunikaciju između zaposlenih i menadžera. prema komadu. ostvarljiv. Stoga se strategija nagrađivanja i platna struktura moraju bazirati na poticanju individua da 199 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Zaposlenici često povezuju razvoj s unapređenjem (promocijom). Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju motivacijskog sustava: 1. Sustavi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uvjeta rada. Kako bi sustav stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan. plaće rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke. Pored plaće koju zaposlenici dobivaju kao kompenzaciju za svoj rad. usko povezujući njihove isplate s izvršenjem. bonus. ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje široke motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar poduzeća.

Motivacijska osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji osim materijalnih kompenzacija uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u postavljanju ciljeva i odlučivanju. osigurati pravednost sustava. Naime. kao i za povratnu informaciju o kvaliteti njihova rada na ostvarenju tih ciljeva. 7. individualizirati nagrade. Budući da potrebe nisu samo materijalne. nastojati da ciljevi budu ostvarivi. te 200 . 2. ali ne u svrhu psihološke manipulacije. suradnji. 3. 6. osobnosti. uz poznavanje svega. suradnje i socijalnih kontakata. moraju shvatiti psihološku strukturu individue. itd. povezati ljude s poslovima. već osiguranja kvalitetne performanse. umjesto u napredovanju u hijerarhiji prema sve višim platnim razinama.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. povezati nagrade sa radnim učinkom. već i socijalne i psihološke potrebe (potrebe rasta i razvitka pojedinca. individualne psihološke potrebe i probleme. što trebaju poznavati o vlastitim područjima djelovanja. AKTIVNOSTI I IMPLIKACIJE ZA MENADŽERE Kako bi se koncipirao kvalitetan sustav motivacije nužno je da menadžeri razumiju potrebe svojih zaposlenika. 4. oblikovanju poslova. statusa. Postoje određene smjernice kojih bi se trebali držati menadžeri pri izgradnji i održavanju kvalitetnog sustava motivacije: 1. sigurnosti. to je instrumentalniji za ostvarenje organizacijskih ciljeva. 5. potrebama zaposlenih. fleksibilno radno vrijeme. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima. FOI Varaždin unapređenje vide u profesionalnom i osobnom razvoju. priznavanje sposobnosti. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene.) potrebno je sustav materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos./2006. Što više potreba zadovoljava. autonomnosti i odgovornosti. Znanje i kreativnost umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu postaju osnova efikasnosti i uspješnosti suvremene organizacije te je logično da se pronalaze nove osnove motiviranja. AKTIVNOSTI NA PODRUČJU NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJA Sustav motivacije zaposlenih uz materijalne kompenzacije mora obuhvaćati i one nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznolikih ljudskih potreba. To je preduvjet uspješnog utjecaja na njihove stavove i ponašanje. itd.

kako organizacijska tako i psihološka. da steknu bolje mišljenje o sebi i svojemu radu i to : 1. ne zanemariti važnost plaća za motivaciju zaposlenih.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. stvorili povoljnu organizacijsku klimu i uvjete u kojima zaposlenici mogu ostvariti vlastite potrebe i želje. Nužno je poznavati. povećava individualnu zainteresiranost i kompetentnost. Menadžer može pomoći radnicima da postignu bolji status. i 4. Menadžeri moraju upotrijebiti sva svoja znanja. a time i dati maksimalan doprinos uspješnosti poduzeća. Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju menadžerima. objekt su intenzivnih istraživanja i analiza iz kojih su proizašle mnoge motivacijske teorije. njihove potrebe./2006. koji se smatra najznačajnijim faktorom dugoročnog poslovnog uspjeha poduzeća. ZAKLJUČAK Ljudi. Menadžment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete čija struktura ovisi o tome koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije želi razviti i preferira li se osnovni sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim čimbenicima. Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom uz kvalitetu. davanjem veće odgovornosti radnicima. motivacija i zadovoljstvo postaju središtem pažnje menadžmenta ljudskih potencijala jer ljudski kapital predstavlja glavno oruđe konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tržištu. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije. uz motivacijske teorije. Mnoge organizacije daju i bonuse za povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije. a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne. 3. ohrabrivanjem radnikovih ideja i prijedloga. racionalnijem korištenju kadrovskih potencijala. putem koje bi se na jedinstven način motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Potrebe individua i čimbenici za koje se drži da ih motiviraju. i složenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okružuju. 2. no i ne i 201 . potpuno točnim prosuđivanjem zasluga radnika i njihovim nagrađivanjem u skladu s time. FOI Varaždin 8. Složenost individue isključuje prihvaćanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne. kako bi izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava i kombiniranjem upravo onih motivacijskih tehnika koje odgovaraju specifičnoj situaciji. Čovjek je složen psihološki sustav koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. uključivanjem radnika u proces odlučivanja.

potrebe višeg reda. Od neizrecive je važnosti politika dobrih međuljudskih odnosa. Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije./2006. no i potpuno točno prosuđivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav.: Organizacija http://www. budući da za većinu ljudi postaju sve važnije. uvažavanja. tzv. i znanja i iz područja organizacije i psihologije.. M. nepristrano ocjenjivanje. Vrlo je važna točna i precizna procjena uspješnosti zaposlenika. Upravo sve te činjenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti svoje ciljeve. M. razvoja karijere.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Menadžment ljudskih potencijala mora imati. FOI Varaždin dovoljnu. uključivanje radnika u proces odlučivanja. davanje veće odgovornosti. a koji se u osnovi prožimaju i čije ostvarenje nije pojedinačno moguće: tek zajedno čine cjelinu.. stvaranje ugodnog okruženja u poduzeću te pravedan platni sustav potrebni su za stvaranje povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog. poput oblikovanja posla. LITERATURA • • Žugaj. Cingula. J. Usavršavanje i trening zaposlenika.asp 202 . upravljanja pomoću ciljeva. kao što su razvoj i potvrđivanje vlastitih sposobnosti i mogućnosti autonomije. fleksibilnog radnog vremena. status i dr. Poduzeća u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih čimbenika uspjeha poduzeća uspješnija su od poduzeća u kojima postoji loša uprava koja još nije shvatila značaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike.hr/menadžment/upravljanje_ljudskim_potencijalima. Osobita se pažnja posvećuje pravodobnom informiranju djelatnika te nastojanju njihovog uključenja u donošenje odluka.poslovniforum. itd. participacije. osim teoretskog znanja iz menadžmenta i motivacijskih teorija. Šehanović. te omogućavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja.

njegovim uslugama i brigom za ljude i okolinu. Tanja Kesić. Iako su prije samo deset godina bili egzotična pojava u svijetu businessa. 76 posto ispitanih opet bi se odlučilo za istu struku. stvoriti uvjete za ostale marketinške komunikacijske aktivnosti za postizanje bolje prodaje proizvoda i usluga. Naime. Marko Krkalo UVOD Očekujem da će kompanije početi premještati više novaca iz oglašavanja u odnose s javnošću. A da je riječ o prilično "demokratski nastrojenom" 23 24 Phillip Kotler. dr. Uspješno funkcioniranje menadžmenta pa i cijele tvrtke postalo je nezamislivo bez menadžera koji brinu o njezinu imidžu te održavaju dobre odnose sa svim segmentima javnosti. a to nije dovoljno dugo. pozitivni imidž. 2004. Kad bi ponovno birali zanimanje. "Marketinška znanja od A do Z". FOI Varaždin 27 ODNOSI S JAVNOŠĆU (PR) Autori seminarskih radova: Maja Bradarić. odnosno stručnjake najčešće zovemo PR menadžeri ili public relations konzultanti. Zagreb. Daleko od toga da dobra reklamna kampanja nema učinka – ima. Te menadžere. oni su danas postali nezamjenjivi! Odnosi s javnošću u svijetu tako se nalaze među najperspektivnijim zanimanjima. str 114. stvarajući pozitivno mišljenje u najširoj javnosti o poduzeću. Marketinška komunikacija. MATE d. trećina zaposlenih mlađa je od 35 godina (38 posto) i trećina je u dobi od 35 do 44 godine (35 posto). 279 203 .o. Odnose s javnošću možemo definirati kao strateški dugoročnu planiranu aktivnost. koji tvrtku okružuju. Prihodi ove "industrije" posljednjih deset godina imaju stalan rast od 20 % godišnje a prema američkim predviđanjima sve do 2008. godine možemo očekivati nastavak tog rasta. te stvoriti dugoročni. Ispitanici IABC-a potvrdili su pravilo da je PR prilično popularno zanimanje. koja će. 1997./2006.sada više nije. Zagreb. ali pitanje je koliko taj učinak traje? Traje toliko dugo dok neka druga tvrtka s sličnim proizvodom ne lansira svoje reklame. objaviti reklamu u najčitanijim novinama . Binoza Press. sve je teže privući pažnju krajnjeg korisnika i zainteresirati ga za naš proizvod. Nekada je možda bilo dovoljno napraviti dobru reklamnu kampanju .emitirati reklame u udarnim vremenima na najgledanijim TV postajama ili na najslušanijem radijima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. a dvoje od pet ispitanika radi na poslovima PR-a između 10 i 20 godina. Posljednje istraživanje najvećeg svjetskog udruženja za poslovno komuniciranje i odnose s javnošću IABC-u (The International Association of Business Communicators) pokazuje kako je ovo prilično "mlad" posao. Trećina obavlja svoj posao manje od 10 godina. str.23 U doba bombardiranja reklamama sa svih strana.o. Odnosima s javnošću se želi se postići bolje međusobno razumijevanje kompanije s jedne i internih i eksternih grupa s druge strane24. proizvodu.

PR u svojoj biti odnosi se na stvaranje reputacije i percepcije. razumijevanje i podršku. ŠTO JE PR? Od svih elemenata komunikacijskog miksa. odnosno prodaji proizvoda. Glavna snaga PR-a je u tome što igra glavnu ulogu u obrazovanju publike i daljnjem preobražaju svjesnosti u razumijevanje i prihvaćanje. odnose s javnošću najteže je definirati. To je planirana prilika za uspostavljanje i zadržavanje dobre volje i obostranog razumijevanja između organizacije i njezine javnosti. te utjecajem na mišljenje i ponašanje. Publicitet je besplatan. Dok je marketing prilično širok pojam koji obuhvaća planiranje. provođenje i kontrolu svih aktivnosti usmjerenih zadovoljenju potreba potrošača i šire publike. FOI Varaždin zanimanju pokazuje činjenica da ih 74 posto smatra da žene imaju istu priliku za napredovanje u PR-u i poslovnom komuniciranju kao muškarci. organiziranje. Jedna od tih definicija je slijedeća: Disciplina koja se brine za reputaciju – usmjereno na slušanje. Glavna razlika između PR-a i publiciteta je u trajanju efekta – odnosi s javnošću su dugoročniji i sveobuhvatniji (djeluju na sve segmente publike za koje je poduzeće zainteresirano). ili bilo kakvoj promjeni koja bi mogla biti od interesa nekom segmentu naše publike./2006. PR vs MARKETING Ono što razlikuje marketing i PR je spektar aktivnosti. PR vs PUBLICITET Mnogi poistovjećuju publicitet i odnosne s javnošću što je pogrešno. identificira strategije i postupke pojedinca ili organizacije s obzirom na javni interes te planira i provodi program za stjecanje javnog razumijevanja i prihvaćanja. Publicitet se odnosi na aktivnosti čiji je cilj indirektno utjecati na medije da izvješće o našem proizvodu ili usluzi te je često povezan s informiranjem o nekom događaju ili akciji. SPECIJALIZACIJA Poduzeća mogu imati vlastiti odjel za odnose s javnošću ili pak mogu unajmiti usluge konzultantskih pouzeća koja se bave odnosima s javnošću. Odnosi s javnošću su funkcija upravljanja koja procjenjuje javne stavove. Postoje razne definicije koje su predložene od strane stručnjaka ili praktičara. te uspostavljanje dobrih odnosa sa ključnim stakeholdersima.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ta poduzeća se obično 204 . PR se koncentrira isključivo na ljude – izvan i unutar poduzeća.

o. za sada bih samo htjela napomenuti da se informacije o stavovima ciljne publike dobivaju intervjuiranjem.o. u kojoj smo sada situaciji i gdje mi želimo biti. dakle. Neki od ciljeva mogu biti:25 • • • • • 25 agencija za omogućiti prihvaćanje nove politike poduzeća. prehrambeni PR. Ciljeve ne možemo kvalitetno odrediti ako prije ne upoznamo naše krajnje korisnike – ciljnu publiku – njihove stavove i mišljenja o nema. te vrednovanje rezultata. 1997. planirana aktivnost koja nastoji komuniciranjem s ciljnom publikom stvoriti ozračje međusobnog poznavanja i razumijevanja. nadići nerazumijevanje javnosti. Osoba koja se bavi PR-om se može još uže specijalizirati pa se tako može baviti kriznim menadžmentom. Proces planiranja odnosa s javnošću obuhvaća šest faza: • • • • • • ocjenu situacije. upoznati javnost s novim proizvodima. anketiranjem ili nekim drugim načinom istraživanja javnog mnijenja. menadžmentom ugleda. PR za tehnologiju./2006. dr. str. budžet. definiranje ciljne publike. PLANIRANJE ODNOSA S JAVNOŠĆU Odnosi s javnošću su strateška. izbor medija i tehnika. Marketinška komunikacija. informirati javnost o napretku u odnosu na projekt ili nove procese. on-line PR). Tanja Kesić. definiranje ciljeva. OCJENA SITUACIJE I DEFINIRANJE CILJEVA Prije svega potrebno je odrediti gdje se mi sada nalazimo. definirati ciljeve koje želimo ostvariti djelovanjem PR-a. Ove podatke možemo prikupiti sami ili možemo zatražiti usluge istraživanje tržišta i javnog mijenja (kao što su. u Hrvatskoj: Gfk i Puls). O strukturi ciljne publike biti će malo više riječi nešto kasnije. menadžmentom imidža itd. Zagreb. PR za zdravstvo. 282 205 . MATE d. Potrebno je. FOI Varaždin specijaliziraju za manji broj polja kojima će se baviti (npr.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. informirati financijske institucije o poslovanju kompanije.

uspostaviti bolje odnose s distributerom. novinari itd. investitori financijske institucije. CILJNA PUBLIKA – STAKEHOLDERS Ciljna publika ili stakeholders-i su sve one osobe koje na ovaj ili onaj način zainteresirane za naš proizvod ili uslugu. vlasnici dionica. U ovoj fazi potrebno je definirati tko je ciljna publika i kako joj se. društvena zajednica. itd. njihovim akcijama za zaštitu okoline. organizacijama održavati najbolje moguće s vladinim suradnicima. FOI Varaždin • zajednicu. objaviti aktivnosti i financijsku pomoć kompanije raznim grupama u upoznati javnost putem masovnih medija o rukovoditeljima poduzeća i objaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline./2006. uspostaviti dobre odnose s političkim institucijama. To mogu biti: • • • • • • • • • • zaposlenici.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. potrošači. ako je uopće moguće. te postavljanje ciljeva vezanih uz pojedini segment ciljne publike. potrošača i drugim interesnim udruženjima i agencijama. • • • • • • • • • nadići predrasude okoline o poslovanju poduzeća u odnosu na društvenu potaknuti izbor menadžera iz lokalne zajednice. predstavlja jednu od ključnih faza odnosa s javnošću 26. 283 206 . Definiranje ciljne publike po prioritetu. obratiti. uspostaviti nastojanja i akcije poduzeća za zaštitu okoline. društvu (društvena aktivnost). Koje medije ćemo 26 dr. vlada. Tanja Kesić. distributeri. dobavljači. poboljšati usluge i odnose s potrošačima.

automatski imamo osiguranu usmenu predaju koja stvara pozitivan publicitet i imidž. to ima mnogo veću težinu od čitanja o proizvodu u oglasu./2006. redovito plaćanje i trajne odnose. O takvim događajima bi sigurno izvještavale barem lokalne TV i radio postaje. a ujedno je i pristupačan. Društvenu zajednicu možemo pridobiti sudjelovanjem ili organiziranjem godišnje akcije za pomoć nezbrinutoj djeci ili sponzorstvom na dječjim sportskim natjecanjima itd. da se tako dosegne više segmenata publike. potječu upravo iz te zajednice) i drugim angažmanima koji članovi te zajednice smatraju značajnim. Potrošači nisu zainteresirani za gore navedene uvjete koje dobavljače čine sretnima – potrošače zanima kvalitetan proizvod koji odgovara njihovim željama..282 207 . Ukoliko je zajednica zadovoljna vašim angažmanom u događanjima značajnim za tu zajednicu. Zadovoljimo li potrošače. Ako o nekom proizvodu čujete od drugih ljudi. Na primjer.da vaše dijete bude uvijek zdravo". usporedbom sa super junakom. možemo osigurati povoljnije uvjete poslovanja (plaćanja) i pozitivan publicitet izvan kompanije. Poruka namijenjena majci bi mogla biti ". Primjerice. stvara se pozitivna klima za rad i djelovanje. ili igračkom u pakiranju (uz slogan "skupi sve"). te o budžetu koji imamo na raspolaganju. a ni vlada u tom slučaju također ne bi ostala nedosegnuta– zato i postoji program povrata dijela poreza u odnosu na novac darovan u dobrotvorne svrhe. često posve oprečne perspektive.. 27 28 Phillip Kotler. vašim odnosom prema prirodi. htjeli bismo reklamirati neku dječju hranu.. a usput se i osvaja jedan dio tržišta koji će vas uvijek preferirati više od vaših konkurenata. ne zaboravimo. te moramo uvijek nastojati naći pravi način za komunikaciju sa svakim dijelom publike. a djecu – dio publike koji je najpodložniji sugestiji reklame – je najlakše zainteresirati kakvom nagradnom igrom. dobavljači su zainteresirani za dobre uvjete poslovanja. IZBOR MEDIJA Izbor medija ovisi o tome kojem dijelu publike se i na koji način želimo obratiti. 115 dr.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.za vašeg malog sportaša".27 Društvena zajednica u kojoj posluje poduzeće također predstavlja značajan dio ciljne publike28. Tanja. FOI Varaždin koristiti? Kolikim fondom raspolažemo? Da li imamo za više segmenata publike iste ciljeve? Moramo imati na umu da nas svaki dio ciljne publike gleda iz vlastite. odnosom prema zaposlenicima (koji. što pak automatski stvara besplatan publicitet. poruka očevima ". Ukoliko s njima uspostavimo dobre odnose. Moguće je prezentirati neki proizvod ili uslugu na više različitih načina.

Rezultati se uvijek moraju moći usporediti s ciljevima. b) razvijati inovativna rješenja za organizacijske probleme ali ih istodobno učiniti razumljivima i prihvatljivima za svoje kolege./2006. moraju moći mjeriti. a dječju pažnju šarenom. gostovanje u emisiji koja se tematikom nekako veže na poslovanje vaše tvrtke ili na aktivnosti tvrtke. reklamom u njegovom časopisu ili na televiziji na primjer. VREDNOVANJE REZULTATA Rezultati se.. možemo organizirati tiskovne konferencije. konferencije za tisak. kako bi se spriječili eventualni sukobi ili nesporazumi. Pažnju oca je pak moguće privući. To može biti neka kvantitativna mjera poput porasta profita. emisije pod pokroviteljstvom. odnosno praktični rad ili su za ovo zanimanje potrebne i neke predispozicije osobnosti. oglas. Naša ciljna publika je široka i različiti su načini na koje se ona može doseći. emisije pod pokroviteljstvom. veselom reklamom u vrijeme crtića. novine – članak. PROFIL MENADŽERA ZA ODNOSE S JAVNOŠĆU Često se nameću pitanja: tko se uistinu može baviti odnosima s javnošću. kako bi novi ciljevi mogli biti definirani itd. svakodnevno demonstrirati svoja znanja o misiji. pisati takozvane "press release". Pri tome možemo koristiti različite medije: televiziju – reklamne spotove. letke. promotivne emisije. ciljevima i strategiji organizacije (njegova rješenja moraju odgovarati pravim 208 . Kako izabrati prave časopise i pravo vrijeme oglašavanja – istraživanjem vaše ciljne publike. prema mišljenjima stručnjaka PRSA-e. članak. časopise – oglas. na primjer. naravno. jer se povratna informacija koju daju dalje koristi kako bi se nakon poduzetih akcija mogla ponovno procijeniti situacija. on mora: a) razumjeti odnose između svih slojeva unutar organizacije te odnose između djelatnika. u vrijeme kada se emitiraju sportska događanja. povećanja zarade po zaposleniku itd. ili kvalitativna mjera – uspoređivanje mišljenja pojedinog segmenata publike prije i poslije poduzetih aktivnosti. Ako stručnjaka za odnose s javnošću promatramo kao menadžera u nekoj organizaciji. povećanje broja korisnika. filmove. radio – reklamni džinglovi. c) razmišljati strateški. FOI Varaždin Pažnju majke iz gornjeg primjera je možda najlakše privući oglasom u nekoj od ženskih časopisa koje ona čita. te moraju biti definirani načini na koje će se oni mjeriti. je li dovoljno usputno usavršavanje. je li nužno za ovo zanimanje proći odgovarajuće školovanje. a cilj odnosa s javnošću je upravo uspostavljanje pozitivne komunikacije sa što širim spektrom potencijalnih korisnika.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. povećanja vrijednosti dionica.

Uz to je posebno važno poznavati ulogu. Bilo kako bilo napravljeni su veliki koraci prema naprijed i naši PR menadžeri gotovo ravnopravno konkuriraju. Naravno. svaki stručnjak za odnose s javnošću mora zadovoljavati sljedeće kriterije kako bi profesionalno mogao obavljati svoj posao: pismenost (govorna i pisana). kreativnost (razvoj novih i učinkovitih rješenja). odnosno prirođene komunikološke i psihološke predispozicije a potom i naučeno multidisciplinarno znanje. tj. mora točno znati što želi postići. Budući da u Hrvatskoj donedavno nije postojalo niti jedno znanstveno središte za obrazovanje stručnjaka za odnose s javnošću. upravo zbog takvog obrazovnog profila i različitosti poslova koje obuhvaća./2006. Dakle. odnosi s javnošću zahtijevaju prije svega jaku osobnost. strukturu i funkcioniranje medija u društvu. oni su u pogledu svoga obrazovanja i usavršavanja dosada bili prepušteni uglavnom vlastitom snalaženju. Tako često u svakodnevnom životu susrećemo uistinu dobro organizirane službe za odnose s javnošću i vrijedne i sposobne glasnogovornike – koji služe na čast organizaciji koju zastupaju ali i medijima i javnosti uopće. FOI Varaždin potrebama organizacije) i održavati pozitivnu sliku u javnosti. na globalnoj razini nose se s izazovima i potrebama tržišta. ustrojstvo i temeljne odrednice djelovanja tvrtke ili institucije za koju se radi. instinkt i sposobnost uvjeravanja. jačanja uloge javnog mišljenja i medija u svakodnevnom životu ali i pomodarstva. IMATI VLASTITE PR STRUČNJAKE ILI ANGAŽIRATI PR AGENCIJU? Zaposliti vlastite stručnjake za odnose s javnošću u poduzeću ili angažirati vanjsku profesionalnu agenciju – pitanje je koje se vrlo često nameće u modernom poslovanju. kako to postići i kako izmjeriti učinak. Novinari često preferiraju stručnjake za odnose s javnošću koji su ujedno i djelatnici 209 . A naravno da bi se to kvalitetno razumjelo neophodno je biti upućen u osnove ekonomije. sociologije. potom zbivanja na tržištu i politici. Drugim riječima kazano. zanimanje odnosa s javnošću pruža neslućene mogućnosti napredovanja i mnogo trenutaka koje nazivamo "ugodno s korisnim"! PR U HRVATSKOJ Zanimanje stručnjaka za odnose s javnošću na našim prostorima ozbiljnije je počelo zaživljavati tek sredinom devedesetih godina prošlog stoljeća. završetkom domovinskog rata i jačanjem tržišnog gospodarstva. d) biti spreman mjeriti svoje rezultate. psihologije. ovo zanimanje posljednje dvije godine doživljava istinski procvat.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Zbog naglog razvoja tržišta i konkurencije. politologije i naravno komunikologije. analitičke sposobnosti (identifikacija i definiranje problema).

Uspjeh ne dolazi preko noći . I jednima i drugima dajte dovoljno pozornosti i ovlasti. Međutim. realnost pokazuje da novinari u pravilu ipak svjesno ili nesvjesno prije "popuštaju" profesionalcima iz agencija. To zapravo radi većina uspješnih tvrtki u Hrvatskoj! ZAKLJUČAK Odnosi s javnošću su zasebna funkcija upravljanja koja pomaže u uspostavljanju i održavanju uzajamne komunikacije. koriste istraživanje te valjanu i etičku komunikaciju kao svoje glavno oružje. Imaju uvid u sve procese i popratnu dokumentaciju. Ako su dugo godina zaposleni u poduzeću onda poznaju i povijest tvrtke što itekako može biti dragocjeno. Analiziramo li prednosti PR stručnjaka u kompanijama i prednosti vanjskih PR stručnjaka ili njihove nedostatke možemo vrlo lako otkriti njihovu komplementarnost. Pritom jasno razgraničite njihove ovlasti i zadatke i dopustite im da odrađuju svatko svoj dio posla. To je također logično jer je poznato da agencije obično razvijaju kvalitetne kontakte s novinarima i medijskim kućama. definiraju i ističu odgovornost uprave u službi javnog interesa. oni uključuju upravljanje problemima ili temama. koji tako lakše uspijevaju plasirati u javnost željenu informaciju nego namještenicima pojedinih tvrtki. pomažu upravi da bude stalno informirana o javnom mišljenju te da djeluje sukladno njemu. Ako želite stvarno uspješne odnose s javnošću onda angažirajte PR agenciju i istodobno zaposlite vlastitog PR stručnjaka. jer drže kako su oni puno upućeniji u stvarna zbivanja i kako mogu ponuditi kvalitetniju i potpuniju informaciju od ljudi koji zbivanja u korporaciji promatraju iz vanjske agencije. Čovjek bi u prvi mah pomislio kako vanjski PR stručnjaci stvarno nemaju šanse kod opreznih novinara i dao glas za internog PR stručnjaka. 210 . a nastoji uspostaviti zajedničko razumijevanje. ako tražite odgovor na početno pitanje onda je jasno da on ne može biti jednoznačan.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. razumijevanja. To je logično jer djelatnici poduzeća mogu imati svakodnevne kontakte sa svima – od glavnog direktora do službenice na recepciji. Stoga. PR je relativno novi trend. pomažu upravi da ide u korak s promjenama i korisno ih primjenjuje. prihvaćanja i podržavanja kompanije i krajnjih korisnika. koji ima sve veću u veću važnost./2006. Pritom rade za plaću a ne za godišnji ugovor i bliža im je stvarna slika kompanije nego frizirana priča o njoj. FOI Varaždin poduzeća. na svoj način i na svojoj strani a nipošto da stvaraju umjetnu konkurenciju. i kad se jednom to postigne. prihvaćanja i suradnje između organizacije i njenih javnosti. Oni se jednostavno nadopunjavaju i mogu savršeno funkcionirati u timu. kompanijama je u interesu zadržati taj dugo sticani imidž. To je dugotrajni. bolje procjenjuju situaciju na medijskom tržištu te se mogu postaviti puno objektivnije prema određenoj informaciji ili projektu.potrebne su godine rada da bi se postiglo nešto veliko i trajno.

politologije ekonomije i menadžmenta.php?id=166 www. planirani i kontinuirani proces koji se bazira na odnosima s ljudima. sociologije.usq. da su svjesni našeg postojanja i djelovanja.au/faculty/arts/MASSCOMM/PRHOTL1.hr/hrv/pr/ learning.ie/course/view.HTM 211 .edu. FOI Varaždin strateški./2006. da nas na neki način prihvate pod svoje te da računaju na nas kako sada tako i u budućnosti.iro.com/ www.pr-school-london. LITERATURA • • • • www. socijalne psihologije. Kvalitetnim odnosima s javnošću zapravo želimo osigurati da nas ljudi prepoznaju. pa bi PR menadžer trebao imati znanja iz područja komunikologije. psihologije.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.tippinst.

Kao odgovor na poteze konkurencije i pokušaj osvajanja tržišta..10 godina? Koji su dijelovi poslovanja koje želimo unaprijediti? Kolike troškove možemo dopustiti? Kako će radnici podnijeti promjenu načina poslovanja? Ta pitanja. radnike. Njihova prednost je u tome što integriraju sve dobivene informacije u cjelinu. Što je sve potrebno da bi se u neko poduzeće uvela IT kao pomoć strategijskom menadžmentu ovisi o mnogo činjenica. ali i u načinu poslovanja. koji opskrbljuju top menadžment kvalitetnim. Goran Periša UVOD U današnjem poslovanju dolazi do sve veće potrebe poslovnih sustava za uvođenjem i korištenjem informacijske tehnologije u svrhu povećanja poslovanja i ukupnog profita. poslovnom funkcijama. ne da ima uvid u poslovanje cjelokupnog poduzeća.5. uočiti ključne točke koje povezuju sve funkcije poduzeća i na njima bazirati unapređenje poslovanja. Menadžeri moraju procijeniti do koje mjere žele integraciju poduzeća i kolika sredstva su spremni uložiti u to. mnoga poduzeća u svijetu uvode tzv. Jedan od problema koji se javlja je i taj da je većina nižih menadžera obučena da upravlja proizvodnom linijom. i još mnoga druga menadžment mora postaviti i odgovoriti prije donošenja odluke o uvođenju IT. Takvi sustavi zahtijevaju velike promjene u strukturi i organizaciji poduzeća. Niži menadžeri moraju shvaćati kako njihove odluke utječu na rad ostalih 212 . i u svakom trenutku su spremni ponuditi pravovaljanu informaciju svim poslovnim funkcijama i visokom menadžmentu. Enterprise sustave. To je tehnološki vrlo zahtijevan proces koji puno košta. Potrebno je analizirati strukturu cjelokupnog poslovanja. koji su skup svih potrebnih informacija na jednom mjestu. Sve je veća potražnja za sustavima koji korisnicima pružaju lako i jednostavno korištenje./2006.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. sve poslovne funkcije. obrađuju ih. Različiti poslovi trebaju različite informacijske sustave za potporu odlučivanju različite razine organizacije. Uvođenje integrirajućih informacijskih sustava u poduzeće stavlja pred menadžere i velike obaveze. Važno je uzeti u obzir i realno sagledati sljedeće čimbenike: • • • • • Kakav je sadašnji položaj poduzeća na tržištu ? Koji su ciljevi poduzeća. gdje želimo biti za 1. pravovremenim i točnim informacijama. FOI Varaždin 28 INFORMACIJSKA TEHNOLOGIJA I STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE Autori seminarskih radova: Bogeljić Ivica.

upravljanje potencijalima./2006. povećanje prihoda i konkurentnosti na tržištu. kao što su prodaja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. i sl. ubrzanje izvođenja operacija i smanjenje grešaka u obradi. smjernica poduzeća i razina organizacija postoji i više vrsta informacijskih sustava. Informacijski sustavi služe svim u sustavi razinama i funkcijama Informacijski razine poduzeću. Strategijsko korištenje informacijske tehnologije na razini država može značiti osiguranje prednosti u ekonomskom. FOI Varaždin poslovnih funkcija i organizacije u cjelini. napredak i obrambenu sigurnost. i razinu znanja. Kao odgovor na takve upite informacijski sustav mora pružiti lako dostupne. Glavna primjena takvih sustava na operacijskoj razini je odgovaranje na rutinske upite i praćenje tijekova transakcija kroz organizaciju. depozit. kreditiranje. upravljačka i operativna razina. pravovremene i valjane informacije. operativne odlučivanju Operativna razina pomažu operativnih menadžera praćenjem osnovnih aktivnosti i transakcija u organizaciji. računovodstvo i upravljanje ljudskim potencijalima. Organizacija može biti podijeljena na operativnu. Dalje se organizacija dijeli na funkcijska područja kao što su prodaja. marketing. Slika: Vrste informacijskih sustava. već se koristi i kao ključni resurs kojim organizacija može bitno i dugotrajno osigurati rast. tokovi materijala. To su: strateška razina. izdaci. upravljačku razinu. te razina znanja. stratešku. Nijedan sustav ne može osigurati baš sve informacije koje jedna organizacija treba. Informacijska tehnologija ne iscrpljuje svoj potencijal time što omogućuje automatizaciju poslovanja. financije i računovodstvo. financije. proizvodnja. Ključne sustavske razine u organizaciji Zbog različitih interesa. Strukturu jednog poduzeća čine četiri osnovne razine koje poslužuju informacijski sustavi. znanstvenoistraživačkom ili vojnom pogledu i time osigurati dugoročni rast. Razina znanja 213 . proizvodnja. te na funkcijska područja: prodaja i marketing. Obuka radnika za drugačiji način rada jedan je od troškova na koje poduzeće mora biti spremno prije uvođenja drastičnih promjena u strukturi i organizaciji poduzeća.

Njihov najvažniji zadatak je usklađivanje promjena na tržištu sa postojećim organizacijskim kapacitetima. Svrha takvih sustava je pomoći poduzeću u integriranju novoga znanja u posao uz organiziranje i praćenje papirologije u poslovanju. Na primjer. Neka od pitanja koja se javljaju na ovoj razini odlučivanja su : Kakva će biti razina zaposlenosti u poduzeću za pet godina? Kakvi su dugoročni trendovi troškova u našoj industrijskoj grani i kako se naše poduzeće u to uklapa? Koje proizvode ćemo proizvoditi za pet godina? Prosječna organizacija ima sustave na sve četiri razine za svaku poslovnu funkciju u poduzeću. i sl. OSNOVNI TIPOVI INFORMACIJSKIH SUSTAVA 214 . Neki sustavi na upravljačkoj razini podržavaju nestrukturirano odlučivanje. kontroliranje. i kod kojih nije uvijek jasno koje informacije treba iskoristiti./2006. troškovima zaposlenih. donošenje odluka i administrativne aktivnosti srednjih menadžera. FOI Varaždin Sustavi na razini znanja pomažu radnicima u organizaciji koji svakodnevno rade s velikim količinama podataka i informacija. cijenama nekretnina. najbrže rastući poslovni informacijski sustavi u svijetu. Na upravljačkoj razini se bilježi mjesečna prodaja po prodajnim područjima i kreira se izvještaj o padu ili porastu prodaje na određenom području. ili su potrebni podaci koje nije moguće dobiti od sustava na operativnoj razini. Strateška razina Sustavi na strateškoj razini pomažu višem menadžmentu u donošenju odluka i rješavanju važnih pitanja vezanih uz dugoročne trendove i strateška pitanja u poduzeću i u njegovu okruženju.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. posebice na području uredskih sustava. Za odgovore na upite menadžera često je podatke potrebno potražiti izvan dotične organizacije. Takvi sustavi u pravilu više pružaju periodične izvještaje nego promptne informacije o aktivnostima. Primjer je sustav za kontrolu relokacije poduzeća koji kreira izvještaj o troškovima prijevoza. Upravljačka razina Informacijski sustavi na upravljačkoj razini služe za nadziranje. Sustavi na razini znanja su danas. prodajna funkcija ima prodajni sustav na operativnoj razini koji bilježi dnevnu prodaju i procesuira narudžbe. fokusiraju se na nestrukturirane odluke koje se ne donose često. Sustav za predviđanje prodajnih trendova kroz pet godina služi na strateškoj razini. tj.

hotelske rezervacije. Management information systems (MIS) 215 . sustav isporuke. a upravo to je zadatak sustava za upravljanje transakcijama. Npr. te poboljšati komunikaciju u uredskom poslovanju. FOI Varaždin Sustav za upravljanje transakcijama (TPS) TPS je osnovni poslovni sustav koji služi na operativnoj organizacijskoj razini. Knowledge work and office systems (KWS) Riječ je o sustavima koji poslužuju informacijama poduzeće na razini znanja. To čine upravo uz pomoć knowledge work sustava. Njihov posao se uglavnom sastoji od stvaranja informacija i znanja. bankama. službenici.. Sustav za upravljanje platnim spiskom je još jedan od primjera takovog sustava. poreznoj upravi. dobavljačima i drugim organizacijama izvan poduzeća te služe za razmjenu informacija i znanja. i koristi se u gotovo svim poduzećima. odluku o odobrenju kredita klijentu donosi zaposlenik na nižoj razini prema prethodno utvrđenim kriterijima. broj zaposlenog). komuniciranje elektroničkom poštom ili videokonferencijom./2006. Uredski sustavi (office systems) uglavnom služe radnicima koji manipuliraju sa različitim informacijama. doktori. odnosno u tu kategoriju pripadaju inženjeri. TPS je također generator informacija za druge vrste sustava na različitim razinama poslovanja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. pa njegovo rušenje makar samo na nekoliko sati može poduzeću načiniti velike gubitke. Menadžeri trebaju TPS za nadgledanje stanja unutarnjih operacija i veza između poduzeća i vanjskog okruženja. grafički dizajneri. kreiranje rasporeda. itd. To je sustav koji izvodi i bilježi rutinske dnevne transakcije potrebne za vođenje poslovanja. stolno izdavaštvo. Zadatak tih sustava je povećati produktivnost radnika koji ih koriste. Obično se takvi sustavi koriste za obrađivanje teksta. tj. To su najčešće radnici sa višim obrazovanjem. odvjetnici i sl. te implementiranja novih otkrića u poslovanje poduzeća. resursi i ciljevi su visoko strukturirani. Sve što je potrebno utvrditi je ispunjava li klijent tražene uvjete. Uredski sustavi komuniciraju sa klijentima. prezime. Ti podaci su povezani sustavom koji međusobnim kombiniranjem tih elemenata kreira izvještaje menadžmentu. Glavna datoteka je sastavljena od manjih informacija (ime. sustavi za čuvanje podataka o zaposlenima. Pod pojmom znanstvenik smatraju se ljudi sa formalnim sveučilišnim obrazovanjem. znanstvenicima.. adresa. Primjer takvog sustava su sustavi za narudžbe. Sustav prati isplatu novca zaposlenicima. tajnici. Sustav za upravljanje transakcijama je središte poslovanja poduzeća. Na operativnoj razini zadaci.

Potpomažu donošenje nestrukturiranih odluka koristeći napredne grafičke i komunikacijske alate. Pošto su dizajnirani za visoki menadžment. Prate. unositi nove podatke ili praviti nove upite. Općenito. Uz sve to imaju korisniku prilagođen software sa relativno jednostavnim grafičkim sučeljem. Oni služe poduzeću na strateškoj razini. Oni te informacije sažimaju i kreiraju izvještaje te ih periodički prezentiraju menadžmentu./2006. i podražavaju interakciju. Executive support system (ESS) Menadžeri na najvišoj razini za donošenje odluka koriste ESS. Neka od pitanja na koja ESS pomaže odgovoriti su: Koji su potezi konkurenata? Koliki profit će nas zaštititi od cikličkih poslovnih odstupanja? Kako izgledamo dioničarima? ESS sustavi sastoje se od izbornika. FOI Varaždin MIS služi upravljačkoj razini poduzeća. ESS teži manjem korištenju analitičkih modela. Iz toga proizlazi da sustavi za potporu odlučivanju imaju veću analitičku moć od ostalih sustava. ali uz to i informacije dobivene izvan poduzeća. filtriraju i sažimaju podatke sa znatnim smanjenjem vremena potrebnim za generiranje izvještaja. promjenjive i teško predvidive. kao što su trenutne cijene dionica ili cijene konkurentskih proizvođača. Dok je većina sustava za potporu odlučivanju analitička. Decision-Support system (DSS) DSS također služi na upravljačkoj razini. Korisnik može mijenjati vrijednosti. Prvenstveno se koriste u funkcijama planiranja i kontrolinga i ovisni su sustavima za upravljanje transakcijama koji im daju informacije sa nižih razina poslovanja. interaktivnih grafičkih prikaza i omogućuju komunikaciju sa unutarnjim bazama podataka ali i sa vanjskim bazama kao što su Dow Jones News ili Gallup Poll. pomažu pri nestrukturiranom odlučivanju. koji slabo koristi računalnu tehnologiju sadrže jednostavna korisniku prilagođena grafička sučelja. pomažući menadžerima da donesu odluke koje su jedinstvene. Točnije. Najčešće su orijentirani ka unutarnjem poslovanju a ne vanjskim događajima. Načinjeni su da pripajaju podatke iz vanjskog okruženja podacima dobivenim od MIS-a i DSS-a. Za razliku od ostalih sustava oni nisu načinjeni da instantno riješe određeni problem nego da ostvare generaliziran računalni i komunikacijski kapacitet koji će biti iskorišten za rješavanje čitavog niza problema postavljenih pred menadžment.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. MENADŽERI I INFORMACIJSKI SUSTAV 216 . U radu koriste informacije dostavljene od TPS-a i MIS-a. Izgrađeni su tako da mogu primati velike količine podataka. opskrbljujući je izvještajima i on-line pristupom trenutnom poslovanju. i sadrže mnogo modela za obradu tih podataka. ti sustavi nisu fleksibilni i imaju male analitičke mogućnosti.

Tržišni trendovi koji utječu na odlučivanje uključuju: promjene organizacijske strukture jačanje konkurencije globalizacija poslovanja tehnološki napredak stalne promjene i jačanje snage i zahtjeva kupaca ubrzavanje poslovanja i potreba za brzim odlučivanjem nepredvidljivost budućih trendova trošak i posljedice lošeg odlučivanja Dinamika današnjeg tržišnog okruženja nalaže brzo djelovanje i odlučivanje. Računalna podrška značajno pridonosi uspješnom rješavanju problema. a to usporava proces odlučivanja. raspoložive informacije ili znanje nisu uvijek dovoljni za rješavanje često jednokratnih. Prethodno iskustvo. No. Informacijske tehnologije i informacijski sustavi koji se rabe pri odlučivanju 217 . Menadžeri se pri odlučivanju suočavaju s različitim izazovima: ograničenja i složenost same problemske situacije potreba brzog odlučivanja neizvjesnog odlučivanja različitost stilova odlučivanja Osim toga proces odlučivanja možemo promatrati i s aspekta novih i dinamičnih tržišnih uvjeta koji dodatno opterećuju odlučivanje. specifičnih i nestrukturiranih problema odlučivanja. Razlika tih dvaju stanja menadžerov je doprinos. Razvoj informacijskih sustava koji podupiru odlučivanje i upotreba poslovne inteligencije u poslovanju omogućuje menadžerima pomoć i podršku u odlučivanju. odnosno vrijednost koju je stvorio. Stoga kompanije prihvaćaju važnost IT-a u odlučivanju i pokušavaju razviti učinkovite informacijske sustave koji će omogućiti donošenje boljih i kvalitetnijih odluka koje su izravno usmjerene na poboljšanje efikasnosti i produktivnosti poslovanja. odnosno stvore novu vrijednost./2006. Njihova je zadaća davati inicijativu i djelovati na poslovni sustav tako da ga dovedu u bolje stanje.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Menadžeri žele što sigurnije odlučivati pa često troše previše vremena na istraživanje i analize. FOI Varaždin Vrijednost menadžera je da od utemeljenih podataka i informacija iz okoline kreiraju novu informaciju. brzim odlučivanjem kompanija se izlaže riziku strategijske pogreške koja će imati dugoročan utjecaj na poslovanje. čime se utječe na kvalitetu poslovanja i produktivnost. Odluke se najčešće donose na temelju iskustva prethodnog razdoblja uz uvažavanje rizika koji se obično izražava funkcijom vjerojatnosti.

U nekim poslovnicama mehaničar je stizao za 15-ak minuta. 1994. PRIMJERI STRATEGIJSKOG KORIŠTENJA IT-A Poboljšanje procesa i promjena organizacijske strukture Primjer: Otis Elevator – reorganizacija sustava popravka dizala Otis Elevator je najveći američki proizvođač dizala kojem znatan dio poslovanja predstavlja održavanje dizala. no u drugim to je trajalo i do 2-3 sata. godine Otis je. odnosno organizacijsku razinu kojoj su namijenjeni. Radi poboljšanja i ujednačavanja brzine i kvalitete održavanja Otis je osnovao jedinstven centar u kojem su se prijavljivali svi kvarovi diljem SAD-a. brzina reakcije na tržišne prilike). FOI Varaždin razlikuju se s obzirom na vremenski kriterij odlučivanja. pa znanje i inteligencija postaju glavni resurs informacijske ere. operater pogleda kada je dizalo zadnji put servisiran. za čak 50% smanjio probleme kod popravaka dizala. jedan je od najvećih svjetskih izdavača enciklopedijske literature. Ovakvo centralizirano upravljanje omogućilo je kompaniji analizu podataka o kvarovima dizala. Vrlo buran i dinamičan razvoj nameće i brzo djelovanje i inteligentnije tržišno ponašanje. srednji ili taktički menadžment najniža. Kada dođe poziv korisnika. godine izdaju online verziju svoje enciklopedije. i 1990.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Uključivanje informacijske tehnologije u proizvode i usluge Britannica Online – online izdanje enciklopedije Encyclopaedia Britannica. neznanje i neupućenost menadžera. Najveći problem primjene IT-a su nerazumijevanje njegove usluge u poslovanju. zahvaljujući primjeni informacijske tehnologije. koji je kvar. vrhunski ili strategijski menadžment srednja. Otis je organiziran u 122 autonomne lokalne poslovnice iz kojih se šalju mehaničari na poziv korisnika da otklone kvar. što je omogućilo brže uklanjanje kvarova. Dva su osnovna razloga stvaranju tehnološki novog oblika ove enciklopedije: mogućnost povećanja dobiti te ispunjavanje 218 . Tri su osnovne organizacijske razine: najviša./2006. te odredi mehaničara koji je sposoban ukloniti kvar. proizvodi po željama kupaca. pitanja sigurnosti i standardizacije i nedostatak informacijskih stručnjaka. Između 1986. operativni menadžment STRATEGIJSKA VAŽNOST INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE Informacijske tehnologije omogućuju stratešku prednost jer djeluje na temeljne poslovne parametre (snižavanje troškova.

To je zahtjevan proces koji zahtijeva vrijeme. DA bi se održao na tržištu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Enterprise sustavi Velike organizacije obično imaju različite vrste informacijskih sustava na različitim poslovnim funkcijama. Do kasnih 60-ih godina PCCA je kupovao 90% pamuka svojih članova. Usluge Telcota koristi oko 200 čistača pamuka. Međutim proizvođači pamuka su uvidjeli da mogu postići višu prodajnu cijenu ukoliko pamuk prodaju izravno nezavisnim agentima. Kao što je rečeno. PCCA je 1975./2006. novac i obrazovan kadar. Također je velika pozornost pridodana sigurnosti jer bi za kompaniju bila katastrofa kada bi se neko domogao njenih enciklopedijskih jedinica. te mu omogućiti donošenje odluka u skladu sa ciljevima i strategijom poduzeća. Umjesto da proizvođač mora nazivati operater i pitati ih za cijene koje može postići na tržištu Telcot je omogućio proizvođačima pamuka da na elektroničkom tržištu nude svoj pamuk. godine promet Telcota porastao je s 50 na 500 milijuna dolara. Osim materijalne koristi ovo izdanje je omogućilo da izdavači doznaju što čitatelji zaista čitaju. S tehničke strane Britannica je bila tako dizajnirana da je omogućila da i čitatelji s najsporijim modemima mogu doći do članka bez dugog čekanja. FOI Varaždin zahtjeva tržišta za dohvatom i mogućnošću pretraživanja enciklopedijskog materijala na Internetu. POVEZIVANJE FUNKCIJA I POSLOVNIH PROCESA Za uspješno poslovanje poduzeća potrebno je povezati informacijske sustave na svim razinama i omogućiti nesmetan tijek informacija između različitih organizacijskih razina. godine otvorio kompjuterizirano tržište pamuka nazvano Telcot. koje radi na principu burze. a ponekad i veće organizacijske promjene u strukturi poslovanja. U periodu od 1975. – 1990. te su tako bili u mogućnosti te sadržaje bolje prikazati. No ako je proces proveden ispravno. 40 kupaca i 20000 proizvođača pamuka. Povezivanje s drugim organizacijama Elektroničko tržište Telcot PCCA je udruženje proizvođača pamuka koje se bavi preprodajom pamuka. prednosti nad konkurencijom mogu biti znatne. Većina tih sustava 219 . To je veliki izazov za menadžment poduzeća i mnoga poduzeća su izgubila dobru poziciju na tržištu zbog lošeg uvođenja informacijske tehnologije u proces strategijskog upravljanja. najvažniji dio je upravo povezivanje svih sustava u cjelinu koja će menadžeru na najvišoj razini dati kompletan i točan uvid u unutarnje poslovanje. organizacijskim razinama i poslovnim procesima. poziciju na tržištu i stanje na burzi.

/2006. Sustav prikuplja sve važne podatke i sprema ih u bazu iz koje ih u sekundi može iskoristiti zaposlenik na bilo kojoj razini. Postoje vertikalne i horizontalne industrijske mreže. Menadžeri dobivaju preciznije informacije u manje vremena što opet omogućuju kvalitetnije odlučivanje i upravljanje. Horizontalne industrijske mreže povezuju tvrtke iz cijele industrije. Honda i Piaggio. Takve mreže omogućuju tvrtkama praćenje poslovanja od kretanja sirovina sve do narudžbi kupaca. Aprilia. od radnika sve do visokog menadžmenta. Nadaju se konačno smanjiti broj dobavljača i očekuju uštedu kao rezultat njihove suradnje.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Sve to uz dodatnu izobrazbu kadra iziskuje velika novčana ulaganja. Potrebne su promjene u strukturi poduzeća i organizacijskoj kulturi. Upotreba enterprise sustava u poslovanju i njihovo povezivanje u industrijske mreže uz upotrebu Interneta stvara platformu za razmjenu informacija tvrtki iz svih dijelova svijeta omogućujući menadžerima kvalitetne i pravovremene informacije. FOI Varaždin međusobno "ne komunicira" pa menadžeri imaju problema u prikupljanju podatak potrebnih za dobivanje razumljive ukupne slike operacija organizacije. Yamaha Europe. Mnoga poduzeća danas uvode enterprise sustave kako bi integrirali sve sustave u cjelinu. a rezultati nisu vidljivi odmah. Industrijske mreže Industrijske mreže zvane i proširena poduzeća povezuju enterprise sustave svih poduzeća iz jedne industrije. Uz brojne prednosti koje donosi uvođenje takvog sustava javljaju se i problemi koje je potrebno riješiti kako bi se sustav iskoristio pravilno i u potpunosti. Takvi sustavi modeliraju i automatiziraju procese kao što su ispunjavanje narudžbi i raspored isporuka s ciljem integriranja informacija i eliminiranja složenih i skupih veza u različitim područjima poslovanja. Primjer je OASIS mreža koja koristi taj način za prodaju viškova električne struje. 220 . Vertikalne integriraju operacije tvrtke sa njenim dobavljačima i koriste za upravljanje nabavnim lancem. konkurenti u proizvodnji motocikala koriste industrijsku mrežu i dijele iste dobavljače. To ne samo da može negativno utjecati na efikasnost poslovanja poduzeća nego može usmjeriti visoki menadžment na krivi put.

Birolla i ostali.”Information Week. M. Zagreb.Srića. http://www. Sinergija. Summer 2000.pdf 221 . V. 1998. Na menadžerima ostaje da pribave novac za uvođenje kvalitetnih informacijskih sustava. H. Čerić. Informacijskom tehnologijom do poslovnog uspjeha. Razvijeni su informacijski sustavi koji u svakom trenutku pružaju uvid u kompletno poslovanje poduzeća. Zagreb.. Oni koji to ne učine izgubit će se u prosječnosti a uspješni će ostvariti i nadmašiti ciljeve postavljene pred poduzeće. Znak. M.de/sik/sik-03. M.hr/Anketa%202003/bpr.symposion. Cingula. 2005./2006.com/blog/2005/09/23/mrezno-drustvo. Zagreb.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Sinergija. M. kretanje konkurencije.. pravilno restrukturiraju poduzeće i omoguće kadru izobrazbu za korištenje takvih sustava.htm http://www. Varga. Buble. i ostali: Strateški menadžment. FOI Varaždin ZAKLJUČAK U današnjem poslovanju gdje visoki menadžment donosi odluke vrijedne milijune ili čak milijarde eura valjana informacija znači opstanak. 1999. May 24. te pomažu u donošenju teških odluka. V. M. 2005. Poslovno računarstvo.infocroatia. stanje na burzama.htm http://zaklada-hanzekovic. LITERATURA • • • • • • • • • Rajagopal Palaniswamy and Tyler Frank. "Enhancing Manufacturing Performance with ERP Systems” Information Systems Management. SAP Tom Stein : "Making ERP Add Up. Spremić. S razvojem informacijske tehnologije pružaju im se nove mogućnosti i načini vođenja poduzeća. Dujanić.ijf.

pojašnjenjem generacija kontrolinga. 222 . Svoj postanak i razvoj kontroling zahvaljuje karakteristikama i potrebama prakse poslovnog upravljanja. pojašnjenjem koncepcija kontrolinga te razgraničenjem kontrolinga i drugih srodnih funkcija. čime se povećava sposobnost prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama. informiranje. Menadžment i kontroling imaju iste ciljeve – koristiti sadašnje i graditi buduće potencijale uspjeha. organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima. pridonosi harmonizaciji poslovanja. planiranje. Principi koordinacije i integracije osnovna su načela kontrolinga. sustav kontrole./2006. povećava vitalnost poduzeća i njegova tržišna akceptabilnost. Kristijan Kocijan UVOD Posljednjih dvadesetak godina kontroling je jedna od najčešće obrađivanih tema i sklopu poslovne ekonomije. FOI Varaždin 29 FUNKCIJE KONTROLINGA Autori seminarskih radova: Ana Desić. sustav organiziranja i sustav upravljanja ljudskim potencijalima. Kontroling se može tumačiti na različite načine: definiranjem potreba za kontrolingom. Funkcija kontrolinga se zapravo mora ostvarivati u svakom poduzeću. Kontroling je funkcija i podsustav menadžmenta kojima se pridonosi efikasnosti i efektivnosti u radu menadžmenta. potičući timski rad. Osnovni instrumenti i podsustavi menadžmenta pri tome su definiranje ciljeva. Kontroling je nadopuna i stručna podrška menadžmentu. no putovi ostvarenja cilja se razlikuju. Objekti kontrolinga su: • • • • • • sustav vrednota. neovisno o njegovoj djelatnosti i veličini. a ostvaruje se suradnjom menadžera i kontrolora. danas on čini jednu od najznačajnijih funkcija u rješavanju konkretnih problema unutarnjeg i vanjskog prilagođavanja poduzeća nadolazećim promjenama. sustav informiranja.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Kontrolor je promotor struke i moderator koji. ona se nedvojbeno i do sada ostvarivala. a koordinacija i integracija tih podsustava sadržaj su kontrolinga. kontrola. Tek je koncepcija kontrolinga učinila svjesnim te sadržaje. opisom realnosti kontrolinga u poduzećima u svijetu. sustav planiranja.

Delegiranje: problemi delegiranja mogu zadirati u efikasnost ljudskih resursa.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. vrhovni menadžment mora znati kako razviti nove programe ili procedure implementacije. Ona se javlja kao povratna veza koja osigurava da se utvrdi jesu li sve etape procesa strateškog menadžmenta izvedene primjereno. a koji se mora kontrolirati. Temeljna svrha strateške kontrole je u tome da pomogne vrhovnom menadžmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća pomoću nadzora i vrednovanja procesa. Kontrola je neophodna kako bi se osiguralo pokretanje odgovornosti za ostvarivanje ciljeva. kontrola je potrebna da promatra promjene u tim faktorima i da poduzima korektivne akcije kad se osjeti njihov utjecaj. te ukupnim usklađivanjem sa vizijom i ciljevima poduzeća. U tom slučaju uključenost vrhovnog menadžmenta nije potrebna. Međutim. Četiri su temeljna razloga zbog kojih se provodi strateška kontrola: Promjena okoline: poduzeće ima vrlo malu kontrolu nad faktorima okoline. U slučaju da aktualne performanse odstupaju od standarda menadžment mora poduzeti korektivne akcije kako bi se aktualne performanse dovele u okvire standarda. To posebno proizlazi iz uzročno-posljedične veze koju uvjetuje odnos strategija-struktura. POJAM STRATEŠKE KONTROLE Strateška kontrola je specijalni tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju strateškog menadžmenta kako bi se osiguralo njegovo funkcioniranje i unapređenje. očekivani profil osobe kontrolora te mjerenje njegovih učinaka dodatne su teme koje pojašnjavaju institucionalni aspekt. FOI Varaždin Uloga kontrolinga je u unutarnjem i vanjskom te sustavno-oblikujućem i sustavnopovezujućem usklađivanju pojedinih podsustava menadžmenta međusobno. Kontroling se može organizirati na različite načine. Načini uvođenja kontrolinga u poduzeće. 223 . ovisno o pojedinim odrednicama postojati će u poduzeću kontroling kao funkcija ili/i organizacijska cjelina. ako ta odstupanja rezultiraju iz samih standarda. Postupni prikaz pojedinog podsustava menadžmenta omogućuje prikaz međusobnih odnosa i ulogu kontrolinga. Kompleksnost poduzeća: može također pridonositi štetnim utjecajima za uspješno ostvarivanje ciljeva. Ako dođe do odstupanja između standarda i ostvarenih performansi./2006. Budući da ti faktori čine potencijalne utjecaje na ostvarivanje ciljeva. tada operativni menadžeri moraju znati kako mogu korigirati aktivnosti zaposlenih.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

-

Menadžerske pogreške: te pogreške mišljenja ili u sistemskom odlučivanju mogu biti proizvod faza strateškog menadžmenta – analize, planiranja ili implementacije.

Za uspješno ostvarivanje zadataka strateške kontrole menadžment mora razumjeti proces provedbe te kontrole i ulogu koju strateški pogled okoline ima u tom procesu.

PROCES STRATEŠKE KONTROLE
Proces strateške kontrole najbolje se može prikazati sljedećom slikom:

1
Određivanje Da mjerne veličine

2
Postavljanje standarda performansi

3
Mjerenje aktualnih performansi

4 Da
Odstupanje

5
Korektivne akcije Da

Ne

Stop Model procesa kontrole

KONCEPCIJE KONTROLINGA
U praksi je kontroling najznačajnija ekonomska disciplina. U literaturi poslovne ekonomije nema jednoznačne ni općeprihvaćene definicije kontrolinga, no prema najširem shvaćanju, kontroling je komponenta vođenja socijalnih sustava. On podržava menadžment u njegovom zadatku vođenja i usmjeravanja. Prema izravnim ciljevima kontrolinga mogu se izvoditi pojedine koncepcije od kojih razlikujemo: • računovodstveno orijentirana koncepcija naglasak je na pripremi računovodstvenih podataka, usmjerenje na budućnost te kontrola svih poslovnih aktivnosti i izvještavanju. Pedesetih godina ovog stoljeća se unutar računovodstva počeo razvijati kontroling • informacijski orijentirana koncepcija - centralno obilježje je proširenje informacijskog temelja kontrolinga; prikupljanje i korištenje informacija, koordinacija između planiranja, kontrole i informiranja

224

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

• •

upravljački orijentirana koncepcija - koordinacija pojedinih aktivnosti unutar načela praktičara - cilj je glavna orijentacija; filozofija razmišljanja unaprijed i

sustava izvođenja preventivna terapija

GENERACIJE KONTROLINGA
Ovisno o problemima određenog razdoblja i uvjetima poslovanja, kontroling je dopunjavao svoj sadržaj novim pogledima i pratećim instrumentima. Zastupa se situacijski pristup prema kojem ne postoje opće važeće, optimalne alternative djelovanja, već postoje alternativne mogućnosti, primjerene i prilagođene određenoj situaciji. Razvoj kontrolinga se prati kroz tri generacije: registratora, navigatora i inovatora. Kontrolor kao registrator datira iz vremena 50.-tih i 60.-tih godina i stabilnih uvjeta poslovanja obilježja: rijetke promjene uvjeta poslovanja, učestalo ponavljanje istih ili sličnih situacija, niska razina inovativnosti, sigurne informacije o okruženju relativno statičko okruženje

Poduzeće

Kontrolor kao navigator stope inovacija su još uvijek niske, no informacije nisu više sigurne, zaoštravanje konkurencije, okruženje postaje složenije i traži prilagodbu ograničeno dinamičko okruženje

Poduzeće

Konkurenti

Kontrolor kao inovator izuzetno visoka dinamika i kompleksnost, informacije o okruženju su izrazito nesigurne ekstremno dinamičko okruženje

225

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

-

orijentiranost na strategiju i budućnost aktivno prilagođavanje poduzeća okolini menadžerska orijentacija Pregovaračka sposobnost dobavljača

Grana

Poduzeće Konkurentska borba za tržišni udjel

Novi konkurenti

Supstitutivni proizvodi

Pregovaračka sposobnost kupca

PRINCIPI KONTROLINGA
Aktivnost menadžmenta je osigurati dugotrajnu vitalnost poduzeća u kompleksnom okruženju. Izvorni i prvobitni sadržaj menadžmenta je harmonizacija, usklađivanje procesa stvaranja učinaka poduzeća s potrebama njegovog okruženja. Rastuća specijalizacija i diferencijacija zadataka menadžmenta te složenost i dinamika okruženja stvaraju potrebu za harmonizacijom, usklađivanjem unutar sustava menadžmenta. Proces harmonizacije provodi se međusobno nadopunjujućim principima koordinacije i integracije. Koordinacija podrazumijeva usklađivanje između prostorno i funkcionalno povezanih dijelova kao i usklađivanje pojedinih promjena prema potrebama okoline. To je proces stvaranja skladnog odnosa između dvaju ili više dijelova/procesa. U kontrolingu se razlikuju dvije vrste koordinacije: 1. sustavno oblikujuća koordinacija kojom se oblikuju međusobno usklađeni formalni sustavi - stvaranje strukture i procesa koji pridonose usklađivanju zadataka; podjela cjeline na uzajamno povezane dijelove; stvaranje sustava vrednota, planiranja,

226

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

kontrole, informiranja, organiziranja i upravljanja ljudskim potencijalima; stvaranje posebnih koordinacijskih organa; reguliranje odnosa prema problemima koordinacije 2. sustavno povezujuća koordinacija kojom se uspostavlja sklad u zadanom sustavu - aktivnosti usklađivanja koje u zadanoj strukturi služe rješavanju problema kao i reakciji na smetnje; planiranja trajna suradnja u sustavu menadžmenta; Integracijom se osigurava skladno djelovanje i koordinirani razvoj dijelova cjeline prema promjenama okoline. Integrativna funkcija upravljanja je usmjerena na postizanje i očuvanje smislene uzajamne ovisnosti svih dijelova poduzeća. Njome se stvara dinamička cjelina sa zadacima: sagledavanje svakog procesa rješavanja problema kao usklađene cjeline pojedinih aktivnosti takvo povezivanje brojnih procesa da se u vremenu prepoznaje konzistentno ukupno ponašanje poduzeća. Poduzeće se mora integrirati u moralni sustav, politički sustav te u gospodarski sustav. Integrativna uloga kontrolinga se ogleda u poticanju razvoja parcijalne autonomije dijelova, stupnja slobode koji omogućava samostalno djelovanje, no uvijek rukovodeći se razvojem cjeline. Kontroling treba akceptirati te suprotnosti, njegovati ih i usmjeravati. – zadatak mu je koordinacija autonomnih dijelova i integracija kompetentnih funkcionalnih cjelina u poslovnu cjelinu sposobnu za prilagođavanje promjenama okoline.

OBJEKTI I INSTRUMENTI KONTROLINGA
Kontroling se opisuje kao koordinativna i integrativna funkcija unutar specijaliziranog i raščlanjenog sustava menadžmenta. Zadatak kontrolinga je uzajamna integracija i koordinacija tih sustava radi povećanja efikasnosti i efektivnosti rada menadžmenta. Time kontroling pridonosi boljem i bržem prilagođavanju poduzeća stalnim promjenama u poduzeću i u njegovom okružju te povećava njegovu vitalnost. Polazi se od šest podsustava menadžmenta, koji istodobno čine sustave: 1. Sustav vrednota Obuhvaća definirane vizije, misije i ciljeve poduzeća. Sustav vrednota je duhovni temelj poslovne politike te predstavlja okvir ponašanja poduzeća prema vanjskim grupama: kupcima, dobavljačima, vjerovnicima, dioničarima, itd. Vizija poduzeća je cjelovita, buduća predodžba o svrsi poduzeća i putovima njezina ostvarenja. Vizija nije cilj nego putokaz za stalan izbor boljih alternativa te se sa njom opisuje smjer kojim se želi ići. Misija poduzeća je jedan od

227

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

elemenata vizije kojim se opisuje osnovna funkcija. Misijom poduzeća a tako i svake organizacije se opisuje njezina svrha. Dok je vizija poduzeća kvalitativni izraz o tome što se želi, misija izraz svrhe postojanja, dotle su ciljevi kvantitativni izraz o tome koliko želimo postići toga što želimo. Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti, te početna i završna točka upravljanja: planiranje, kontrola, informiranje, organiziranje i upravljanje ljudskim potencijalima. 2. Sustav planiranja Planiranje je uređen proces obrade informacija za sastavljanje osnova kojima se unaprijed utvrđuju veličine za dostizanje ciljeva. Rezultat planiranja je plan ili sustav planova. Osnovna svrha planiranja je pravodobna spoznaja alternativa, šansi i rizika za dostizanje ciljeva, kao i izbor prikladnih mjera. Osnovna svrha planiranja se može razložiti na ove aspekte: usmjerenje na cilj, rano upozorenje, koordinacija parcijalnih planova, utvrđivanje temelja odluke, utvrđivanje temelja kontrole, informiranje suradnika te motiviranje suradnika osnovne funkcije ili zadaci planiranja definiraju se u pojedinostima kao: trajno osiguranje uspjeha, spoznaja rizika, porast fleksibilnosti, redukcija kompleksnosti i korištenje sinergijskih potencijala. Često je prisutno nerazumijevanje razlika između strategijskog i dugoročnog planiranja. Osnovna razlika je što se pri dugoročnom planiranju primarno radi o proširenju horizonta planiranja, a pri strategijskom se prije svega radi o objašnjenju sadržaja planiranja i tendencijama razvoja. Strategijsko planiranje je uvijek dugoročno a izvodi se iz strategijskog načina mišljenja. 3. Sustav kontrole U poslovnom procesu kontrola je nakon planiranja i izvršenja treća faza poslovnog događanja. Kontrolom se uspoređuju ostvarene vrijednosti sa zadanima ili drugim usporednim vrijednostima. Općenito, kontrola je usporedba objekata radi iskazivanja njihovog međusobnog odstupanja odnosno njihove međusobne usklađenosti, te izvođenja odgovarajućih zaključaka. Menadžment treba nadzirati jesu li rezultati poslovne aktivnosti u suglasju s planom te jesu li organizacijske smjernice efikasne i pridržavane. Za ostvarivanje zadataka kontrole koriste se instrumenti revizije i kontrole. Međusobno razlikovanje kontrole i revizije moguće je obzirom na: • • vremensku dimenziju (kontrola se smatra stalnom aktivnošću a revizija primarnom) pripadnost organizaciji osobe koja nadzire (osoba koja kontrolira član je organizacije a reviziju najčešće provodi osoba izvan organizacije)

228

obilježja i događaje sustava izvođenja. 5. rezultat je strukturalni red odnosno stvaranje funkcionalnih cjelina i njihova koordinacija./2006. Za potrebu kontrolinga sustavu organiziranja pristupa se s koordinacijskog aspekta prema drugim podsustavima menadžmenta. smjernica za ciljno upravljanje poslovnom aktivnošću. delegacija odlučivanja te formalizacija. kojoj je cilj koordinacija u procesu prikupljanja i korištenja informacija. koordinacija. obrada i isporuka informacija. konfiguracija. Upravljanje ljudskim potencijalima odnosi se na sve aspekte utjecanja menadžmenta na podređene suradnike i čini zaokruženu cjelinu. usporedba potrebnog i ostvarenog 4. priopćavanje ostvarenih vrijednosti 3. Zadatak informacijskog sustava je prikupljanje. potrebne sustavu vođenja. Organizacija je sustav formalnih pravila. zadavanje potrebni vrijednosti 2. Kontroling se u praksi često realizira uspostavljanjem informacijskog sustava koji je orijentiran potrebama menadžmenta i naziva se Upravljački informacijski sustav (MIS).STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. uređen skup informacija koje se odnose na činjenice. Sustav informiranja U razvoju kontrolinga važno mjesto zauzima informacijski orijentirana koncepcija. 6. pohranjivanje. Informacijski sustav je parcijalni dio sustava vođenja. Podrazumijeva namjerno utjecanje na ponašanje osoba 229 . Zadatak sustava vođenja je efikasno i efektivno upravljanje sustavom izvođenja. FOI Varaždin • ovisnost o procesu i području odgovornosti (revizijom se smatra nadzor koji provodi osoba koja ni izravno ni neizravno ne ovisi niti o procesu niti o području odgovornosti koje nadzire. Sustav organiziranja Organiziranje je tradicionalan predmet proučavanja i čini instrument ciljno usmjerenog upravljanja poslovnih aktivnosti. Ostvarivanje tog zadatka pretpostavlja znanje o izvođenju i uvjetima izvođenja. analiza odstupanja 4. Jezgra organiziranja je oblikovanje složenih aktivnosti izvođenja i pridruživanja zadataka njihovim nositeljima. a upravo su informacije svrsishodno znanje. Obilježja organizacije su specijalizacija. a kontrolu provodi osoba koja jest ovisna o procesu ili području odgovornosti) Proces kontrole u užem smislu se uobičajeno raščlanjuje na četiri faze: 1. Sustav upravljanja ljudskim potencijalima Sustav upravljanja ljudskim potencijalima je podsustav sustava menadžmenta.

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

(podređenih) od drugih osoba (nadređenih), a osnova i opravdanje za takvo utjecanje nadređenih proistječu iz njihove pozicije u organizaciji.

RAZINE KONTROLE
S aspekta strateškog menadžmenta neophodno je sagledati četiri razine kontrole: 1. kontrolu na individualnoj razini, 2. kontrolu na funkcijskoj razini, 3. kontrolu na divizijskoj razini i 4. kontrolu na korporacijskoj razini. KONTROLA NA INDIVIDUALNOJ RAZINI Kontrola na individualnoj razini odnosi se na rezultate koje ostvaruje svaki pojedinac na svom radnom mjestu. Najčešći oblik te kontrole je totalna kontrola kvalitete. Totalna kontrola kvalitete (TQM – Total Quality Control) usmjerena je na kontrolu u svim područjima poduzeća; povjerena je svim zaposlenima u poduzeću. Ostvaruje se primjenom različitih preventivnih i korektivnih metoda, od kojih su posebno važni krugovi kvalitete. Kako bi se ostvarila uspješna kontrola kvalitete, moguće je primijeniti kontrolu kvalitete spregom unaprijed i kontrolu kvalitete povratnom spregom. Kontrola kvalitete spregom unaprijed (Feedforward Quality Control) je aktivna anticipacija problema koje treba rješavati prije nego nastanu. Odgovara na pitanje hoće li inputi, procesi i outputi omogućiti ostvarenje ostvarenih ciljeva? U slučaju potvrdnog odgovora, aktivnosti se nastavljaju sukladno planu, a u slučaju negativnog odgovora, poduzimaju se aktivnosti na eliminiranju utjecajnih faktora. Kontrola kvalitete povratnom spregom (Feedback Quality Control) je takav oblik kontrole koja osigurava da se jednom nastale pogreške neće ponoviti. Odgovara na pitanje je li output konzistentan s planiranim ciljevima? Ako je odgovor pozitivan, nastavljaju se aktivnosti po planu, a u protivnom se poduzimaju korektivne akcije radi prevencije nastavljanja odstupanja od ciljeva. KONTROLA NA FUNKCIJSKOJ RAZINI Funkcijsku razinu karakterizira postojanje poslovnih funkcija. Ima različitih klasifikacija poslovnih funkcija, ali najčešće se navode:

230

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

1. istraživanje i razvoj, 2. prodaja, 3. poslovanje s materijalima, 4. operativa, 5. ljudski resursi, 6. financije i računovodstvo. Za svaku poslovnu funkciju mogu se dati glavni tipovi kontrole. Funkcija istraživanje i razvoj prodaja poslovanje s materijalima operativa ljudski resursi financije i računovodstvo Glavni tip kontrole kontrola grupe (npr. norme, vrijednosti, kultura) kontrola outputa (npr. obujam prodaje) kontrola outputa (npr. nabavljeni inputi, zalihe i izdani inputi kontrola outputa (npr. obujam proizvodnje, troškovi) birokratska kontrola (npr. standardizacija) birokratska kontrola (npr. budžeti)
Glavni tipovi kontrole po funkcijama.

KONTROLA NA DIVIZIJSKOJ RAZINI Divizijska razina često se naziva i poslovna razina s obzirom na to da se na toj razini formiraju poslovne jedinice. Koji će se ovdje tip kontrole primijeniti ovisi o tipu izabrane strategije. U modelu generičke strategije sustav kontrole ovisi o tome je li poduzeće usredotočeno na smanjenje troškova, diferencijaciju proizvoda ili na određeni tržišni segment. Kod usredotočenosti na troškove do punog izražaja dolazi primjena sustava kontrole outputa, kao i sustav kontrole putem primjene standardizacije i budžeta. Usmjerenost na diferencijaciju naglašava konkurenciju pa u ovom slučaju dolazi do primjene svih triju sustava kontrole, a osobito kontrole grupe i kontrole putem budžeta. Usmjerenost na određeni tržišni segment zahtijeva snažnu primjenu sustava kontrole grupe, a nije pogodna za veliku primjenu kontrole outputa ili birokratske kontrole. U modelu strategije životnog ciklusa proizvoda sustavi kontrole prolaze određene faze tog ciklusa. U fazi usvajanja novog proizvoda, gdje dobivamo ideje o novom proizvodu, te još proizvoda nema, kontrola ne može biti usmjerena na output, a niti na određene birokratske metode, već mora biti kontrola koju provodi sama grupa. Kad je proizvodnja novog proizvoda usvojena, a njegov plasman je počeo, tada započinje primjena svih sustava kontrole ali tek u 231

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

njihovom početnom obliku i s malim intenzitetom. Takav se pristup kontroli njeguje sve dok ne dođe do opadanja plasmana dotičnog proizvoda, kada je nužno promjenom strategije promijeniti i sustav kontrole. To je faza u razvoju proizvoda kada do maksimalnog izražaja dolazi primjena sustava kontrole outputa i sustava birokratske kontrole. Strategija
embrionalna strategija

Kontrola outputa
mala primjena

Birokratska kontrola
mala primjena

Kontrola grupe
velika primjena

strategija rasta nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) strategija sazrijevanja strategija opadanja

mala primjena nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) velika primjena

mala primjena nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) velika primjena

mala primjena nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) nešto za široku primjenu (ovisi o generičkoj strategiji) mala primjena

Životni ciklus proizvoda i kontrola

KONTROLA NA KORPORACIJSKOJ RAZINI Na korporacijskoj razini poduzeće mora izabrati organizacijsku strukturu koja će omogućiti da operira efikasno u brojnim različitim poslovima. U tu svrhu poduzeće bira jedan od modela multidivizijske strukture u ovisnosti o tome radi li se o nepovezanoj diversifikaciji, povezanoj diversifikaciji ili vertikalnoj integraciji. Nepovezano diverzificirane korporacije karakteriziraju proizvodno, tehnološki i tržišno nepovezane djelatnosti. Unutar takve korporacije postoje relativno autonomni dijelovi koji su usmjereni prema eksternom tržištu. Povezane diverzificirane korporacije karakterizira povezanost djelatnosti koje se razvijaju s osnovnom djelatnošću u tehnološkom i tržišnom smislu. Vertikalno integrirane korporacije karakterizira visok stupanj tehnološke povezanosti dijelova i njihova međuovisnost, što onemogućuje da se izvan-organizacijska kontrola promijeni unutar korporacije već samo izvan nje. Osnovna pravilo u oblikovanju sustava kontrole na razini korporacije mora biti utemeljeno na pretpostavci da struktura i kontrola osiguraju optimalni transfer resursa između divizija, a da pritom svaka divizija operira neovisno.

232

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

PROCES KONTROLINGA
Proces kontrolinga je proces horizontalnog i vertikalnog usklađivanja svih aktivnosti menadžmenta u svrhu boljeg i bržeg prilagođavanja poduzeća unutarnjim i vanjskim promjenama. Uloga kontrolora je uloga promotora struke, moderatora budući da on potiče: • • • • • • • povezivanje stručnih znanja više različitih funkcionalnih područja razumijevanje utjecaja jednog problema ili rješenja na druga područja razumijevanje među stručnjacima različitih profila i mišljenja suradnju u procesu upravljanja izradu više alternativa kao prijedloga rješenja problema u relativno kratkom vremenu oblikovanje prijedloga za rješavanje uskih grla višedimenzionalno razmišljanje u rješavanju složenih problema

Za očuvanje i jačanje vitalnosti poduzeća kontrolor se ne može oslanjati samo na brojeve i činjenice, mnogo je važnije iskustvo i znanje suradnika. Zadatak kontrolora je usmjeravanje komunikacije različitih stručnjaka na zajedničko rješavanje problema, odnosno ostvarenje cilja, a tako se potiče timski rad, odnosno razvoj kreativnih sposobnosti pojedinaca. Operativni i strategijski kontroling jedan su od oblika sistematike kontrolinga, analogno razlikovanju operativnog i strategijskog planiranja. Operativni kontroling je stručna podrška menadžmentu radi povećanja efikasnosti poslovanja. Osnovni zadatak operativnog kontrolinga je pružanje stručne podrške menadžmentu u podizanju razine korištenja potencijala poduzeća: rentabilnosti, ekonomičnosti, očuvanju supstancije i likvidnosti te u usklađenom korištenju instrumenata operativnog upravljanja. Osnovni cilj operativnog kontrolinga je poticanje pasivnog prilagođavanja promjenama okoline tj. prilagođavanja utjecanjem na unutarnje činitelje. Operativni je kontroling je usmjeren na mjerljive pojave i procese u poslovanju poduzeća. Strategijski kontroling pruža stručnu podršku menadžmentu radi povećanja razine efektivnosti poslovanja. Usmjeren je na izgradnju potencijala budućeg uspjeha poduzeća, jačanje vitalnosti poduzeća, poboljšanje njegovih izgleda za trajan uspjeh. Smisao strategijskog kontrolinga je aktivno prilagođavanje, tj. utjecaj na vanjske činitelje te prilagođavanje okruženja sebi, a pomaže u oblikovanju vizije, misije i ciljeva i strategija za trajan uspjeh poduzeća. Ni operativni ni strategijski kontroling nisu odgovorni za operativne i strategijske poslovne ciljeve i mjere, već su usmjereni na transparentnost ciljeva i mjera, njihovu razumljivost i jasnoću.

233

STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005./2006. FOI Varaždin

UVOĐENJE I ORGANIZACIJA KONTROLINGA
Uvođenje kontrolinga u poduzeće promatra se putem varijanti uvođenja, zadataka uvođenja, prepreka pri provođenju odluka i otpora njegovu uvođenju. Prilikom uvođenja svake značajnije promjene u organizaciju treba imati na umu i otpore kao posljedice nedovoljnog znanja ili nepoznavanja, straha od gubitka položaja, posla itd. Pri uvođenju kontrolinga u određenu organizaciju treba imati na umu ove determinante: • • • • • • • potrebu za inovacijama veličinu poduzeća kompleksnost problema principe i organizaciju poduzeća strategijsku osnovnu poziciju poduzeća tradiciju kontrolinga stanje razvoja informacijske tehnologije

Mogućnosti pristupa problemu uvođenja kontrolinga u poduzeće promatraju se kao izbor alternativa: • • • započeti gdje se očekuju najveći problemi započeti gdje se očekuju najmanji otpori započeti gdje se očekuju spektakularni uspjesi.

Uvođenje svake novine često uzrokuje prepreke, pa se tako i pri uvođenju kontrolinga očekuju prepreke zbog: • • • • barijera sposobnosti barijera u motivaciji barijera u komunikaciji organizacijskih barijera.

Uvođenje samostalne organizacijske cjeline kontrolinga ovisi o veličini poduzeća, okružju te o organizacijskoj strukturi. Oblikovanje područja kontrolinga i hijerarhijski položaj ovise o koncepciji kontrolinga dok se područje kontrolinga prilagođava ukupnoj organizaciji socijalnog sustava (decentralizirana i centralizirana organizacija poslovnog sustava). Samostalno mjesto za kontroling stvara se prema pravilima podjele rada i specijalizacije u organizaciji, jer je organizacijsko osamostaljenje kontrolinga logičan proces pridruživanja zadataka i poslova pojedinim nositeljima i to u situaciji kada se zbog povećane autonomije nekog zadatka pojavljuje potreba daljnje podjele rada i uzajamnog usklađivanja.

234

FOI Varaždin ZAKLJUČAK Kontroling je počeo svoj razvoj kao dopuna i stručna podrška menadžmentu poduzeća. Sinergija. M. sve je raširenije shvaćanje kako je kriza normalan slučaj. 235 ../2006. Zagreb. Kontroling svojim instrumentarijem bitno povećava sposobnost rješavanja kriznih situacija. marketingu.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. M. istraživanju i razvoju. postupaka i instrumenata za inovativno rješavanje novonastalih problema. financijama itd. prodaji. Dujanić. Inovativni kontroling je također jedan od pravaca razvoja: kontroling je zadužen za poticanje i uvođenje novih metoda. Smatra se kako uspješno poduzeće ne obilježava odsutnost krize . Jedan od pravaca razvoja kontrolinga je i krizni kontroling: sve su češće krize u poslovanju poduzeća. LITERATURA • Buble. 2005. i ostali: Strateški menadžment.. već ga obilježava način i brzina kojom se rješava kriza. proizvodnji. Cingula. no danas se sve češće govori o uvođenju kontrolinga i na nižim hijerarhijskim razinama: kontroling u nabavi. M.

80-te godine su ključne za strateške saveze. bivši vodeći čovjek General Electirica Strateški savezi datiraju još iz 1930. 2002. Tipurić. Sve više i više kompanija kako lokalnih tako i globalnih ulazi u strateške saveze. Marko Nežić UVOD "Ako mislite da možete sami u današnjoj globalnoj ekonomiji. njihove ciljeve. Markulin: Strateški savezi. godine. specifičnih za svako poduzeće.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.. G. Zagreb.. KARAKTERISTIKE STRATEŠKOG SAVEZA DEFINICIJA STRATEŠKOG SAVEZA Strateški savez možemo definirati kao koaliciju poduzeća stvorenu u svrhu postizanja važnih poslovnih ciljeva. Zagreb. Saveze karakterizira dugoročan cilj i usmjerenost na poboljšanje domaćeg i međunarodnog konkurentskog položaja. 236 . plinske te naposljetku automobilske. U 90-tim dotad ustaljene karakteristike strateških saveza mijenjaju se pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena. Sinergija. D. osvrnuti se na prednosti i mane saveza te nabrojati najčešće vrste strateških saveza kao i faze u samom njihovom razvoju. Tada oni prestaju biti samo pomoćno sredstvo u ostvarivanju pojedinačnih ciljeva poduzeća i postaju neophodni za konkurentnost i uspjeh na globalnim tržištima. D. Sinergija. navesti neke od najčešćih razloga osnivanja saveza. FOI Varaždin 30 STRATEŠKI SAVEZI Autori seminarskih radova: Ivan Bušković. umijeća te resursi kooperirajućih poduzeća u svrhu postizanja kako zajedničkih tako i pojedinačnih ciljeva. jako griješite./2006. 2002. Savezi predstavljaju interorganizacijske oblike u kojima se angažiraju posebna znanja. U nastavku pokušat ću dati detaljniju definiciju strateškog saveza. Ulaskom u saveze tvrtke nastoje odgovoriti na intenzivne promjene u ekonomskoj aktivnosti. tehnologiji i globalizaciji. Razloge tom trendu treba prvenstveno tražiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi po kojoj su oni u nekih situacijama zaista jedino rješenje. naftne. a nikako ne sve. Broj strateških saveza iz godine u godinu eksponencijalno raste i to nimalo ne iznenađuje stručnjake.30 Treba napomenuti da tvrtke u savezu kod surađivanja razmjenjuju odnosno kombiniraju određene ključne resurse. Markulin: Strateški savezi. rudarske. Definicija strateških saveza 29 30 Tipurić.29" Jack Welch. G. To su sporazumi između dvaju ili više poduzeća oko zajedničkog posla te podjele resursa zbog zajedničke koristi. Danas više nema industrije u kojoj se tvrtke ne udružuju u saveze. Potječu iz brodarske industrije.

Prema nekim autorima 50% osnovanih 237 . Iz tog razloga pristup ostvarenju ciljeva trebao bi biti dinamički. Ulazeći u strateške saveze s drugima poduzeće iskorištava njihovu snagu i umijeće u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Najčešći ciljevi i motivi koje navode stručnjaci su: financijski motivi.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Ideja strateškog savez nije bez mane. visok postotak neuspjeha smanjivanje fleksibilnosti partnera. Zbog toga je za uspjeh saveza ključan kompromis i razumijevanje među članovima. manje su riskantni. Svaki od članova saveza ima ciljeve koje nastoji ostvariti kroz savez. Pored svih svojih prednosti strateški savezi imaju i nedostatke. FOI Varaždin ima mnogo ali međutim sve one imaju neke zajedničke elemente: Prvi od elemenata kaže da se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji međusobno surađuju i rade na ostvarenju zajedničkih ciljeva. Osnovna svrha udruživanja u strateške saveze je stvaranje dodane vrijednosti. Svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veću vrijednost od one koju bi mogao stvoriti samostalno. Nasuprot drugim oblicima suradnje (spajanja. Dakle podrazumijeva se zajednički napor koji vodi u smjeru unaprijed dogovorenih ciljeva. Drugi element predstavlja neovisnost poduzeća uključenog u strateški savez bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom. Naravno uvijek će nadmoćni članovi saveza tjerati vodu na svoj mlin ali dok postoji ravnoteža savez će funkcionirati./2006. strateški savezi se brže oformljuju. motivi stjecanja i razmjene znanja i tehnologije te tržišni i menadžerski motivi. Budući da su strateški savezi vrlo specifični. teško je predvidjeti njihov razvoj. Nerealno je očekivati da će uvijek svi pojedinačni ciljevi članova saveza biti komplementarni. fleksibilniji su. CILJ STRATEŠKOG SAVEZA Cilj strateških saveza je jačanje vlastite konkurentske pozicije u konkurentskoj okolini. Konkretno to bi bili: nedostatak kontrole. akvizicija). Omogućuju znatno jednostavniju izgradnju globalno tržišnih sposobnosti te ubrzavaju informacijski proces i uvođenje novih proizvoda. Pri tome se podrazumijeva da postoji sinergija u spajanju pojedinačnih resursa unutar strateškog saveza. Statistike pokazuju da je broj neuspješnih strateški saveza velik. Polazeći od pojedinačnih ciljeva dolazimo do ciljeva strateškog saveza. Pored toga idealni su za prevladavanje tržišnih zapreka na novim tržištima. PREDNOSTI I MANE STRATEŠKIH SAVEZA Kao što samo do sada rekli strateški savezi mogu za svoje članove donijeti razne prednosti. ovisnost o partneru i značajno ulaganje resursa i vremena. često blokiraju konkurente te stvaraju sigurne i stalne distribucijske kanale bez velikih ulaganja.

Motorola. G. Philips. 1994.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Većina diskusija koje se odnose na strateške saveze vode se oko bilateralnih saveza.. Istraživanja su pokazala da što je iskustvo članova saveza veće to su i financijski rezultati strateškog saveza bolji. D. Markulin: Strateški savezi. Sony. 2002./2006. COOPERS I LYBRAND 31 32 Tipurić.. FOI Varaždin saveza neuspješno je u ostvarivanju svojih ciljeva. iako su u današnjem svijetu sve češće multilateralne (kao primjer uzimamo šesteročlani savez Apple. Sinergija.com 238 . Jacobini and McCreary. . http://fernando.. Drugi pak autori navode da je postotak neuspješnih saveza čak i veći te da iznosi 70%. Matsushita osnivaju General Magic Corporation za razvijanje Telescripta komunikacijskog softvera).emeraldinsight. KLASIFIKACIJE STRATEŠKIH SAVEZA Vrste strateških saveza protežu se u rasponu od neformalnog rukovanja do formalnih dogovora iza kojih stoji dugačak ugovor koji uređuju sve uvjete stupanja u savez za sve stranke. Prema ocjeni menadžera najčešći razlozi propadanja strateških saveza jesu31: − nedostatak kooperacije i povjerenja − neadekvatno planiranje − predetaljno dogovaranje i usklađivanje − slabo upravljanje savezom − nedostatak organizacijskih sposobnosti i resursa za upravljanje kooperacijskim odnosima − strateška neusklađenost − neusklađenost veličina − neusklađenost korporacijskih kultura − promjena u strategiji jednoga od partnera − pogrešan odabir partnera − pogrešan odabir inicijalne strategije saveza Iskustvo se je pokazalo kao jedan od najutjecajnih elemenata na uspješnost strateških saveza.32 Kategorizacija strateških saveza pokušala se provesti gledajući iz više perspektiva. Zagreb.

FOI Varaždin Tipovi i oblici strateških saveza prema studiji Coopers and Lybrand (1997. p..) i postotak udjela u raznim tipovima joint marketing/promocija joint prodaja i distribucija proizvodnja kolaboracija dizajna tehnološko licenciranje istraživački i razvojni ugovori ostali razlozi vezani uz "outsourcing" 54% 42% 26% 23% 22% 19% 19% TECHNOLOGY ASSOCIATES AND ALLIANCES Prema istraživanju Technology Associates and Alliances jedna konzultantska kompanija za strateške saveze navodi slijedeće tipove: a) marketinški i prodajni savezi b) joint marketinški ugovori c) preprodajni d) proizvodni i manufakturni savezi e) providerski.dobavljački savezi f) joint manufakturni savezi g) tehnološko know how savezi h) tehnološko napredni savezi i) sveučilišno/industrijski istraživački savezi VARADARAJAN I CUNNINGHAM Varadarajan i Cunningham33 nude nam veliki pregled i širokog opsega kategorizaciju (dijeleći saveze na one koji povezuju komplementarna i različita sredstva kreiranja prednosti i one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili troškove): a) b) c) d) funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata između organizacija intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva između kompanija iz intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj (1957. sredstava između industrija u cilju izgradnje novih tržišnih prilika) poslovnog rasta. godine) matrici koje grade vještine kroz joint manufakturu. 33 1995. 292 239 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. marketing ili razvoj proizvoda) iste države ili među krosnacionalnih kompanija)./2006.

a u kojoj svaki član integracije. godine) razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu ugovornog odnosa između poslovnih kompanija o kojima se radi. takav je model integracije poduzeća u kojem se integriraju poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina. ASTLEY I FOMBRUN Astley i Fombrun (1983. proizvodi određene dijelove ili sklopove. za razliku od horizontalne.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.p. Vertikalnu integraciju poduzeća provode iz nekoliko 34 1993. dok zajednički proizvode cijeli proizvod. poduzimanje protukonkurentskih radnji. nakon provedene integracije. energije. Najčešći primjeri takvog modela integracije nalazimo među proizvođačima automobila. ulazak na srodno tržište. SIKAVICA I NOVAK Prema autorima Sikavici i Novaku u njihovoj knjizi Poslovna organizacija34. aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne dogovore poput trgovinskih organizacija) i organski kolektivi (tradicionalna krosindustrijska umreženost – networking). poluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. sve se integracije svode na nekoliko osnovnih modela: a) horizontalna b) vertikalna integracija i njihove podvarijante: c) integracije na bazi podjele asortimana d) kružna (cirkularna) integracija e) konglomeratska integracija. kućanskih aparata i sličnih proizvoda. Oni identificiraju konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput kupac-dobavljač odnosa). Horizontalna (lateralna) integracija takav je oblik povezivanja poduzeća u kojem se povezuju poduzeća koja proizvode iste proizvode odnosno određeni skup srodnih ili sličnih proizvoda u okviru iste privredne grane. smanjenje manufakturnih i/ili marketinških troškova. Vertikalna integracija.458 240 . FOI Varaždin Ovaj posljednji pristup identificira motive podupirućih strateških saveza u smislu ulaska na internacionalna tržišta./2006. reduciranje financijskih komitenata i rizika vezanih uz velike izdatke i povećanje razine trenutačnih i/ili razvijajućih novih vještina. Vertikalna integracija za rezultat ima kombinatski tip organizacije poduzeća. zadržavanja tržišnog položaja. izgradnja ponude proizvoda.

odnosno klijenteli. Konglomeratska ili mješovita integracija kao što joj i sam naziv govori. zbog djelovanja ekonomije opsega. 90 241 . a treća po uzoru na model kružne ili cirkularne integracije. Darka Tipurića i mr. Taj model integracije jest doista u svojoj osnovi model horizontalne integracije koji se razlikuje od čiste horizontalne integracije po tome što se u ovom modelu između članica integracije ne dijele dijelovi ili sklopovi. Tipurić. dr. model je integracije različitih poduzeća od kojih će neka biti povezana na horizontalnoj. D.Sinergija.. str.. nafta i sl. sc. Razlog za ovaj tip integracije može biti bolja kvaliteta proizvoda kao i jača povezanost s tržištem za svoje proizvode. potrošača. Suradnjom poduzeća do konkurentske sposobnosti od prof. od primarne proizvodnje do finalizacije. Kružna ili cirkularna integracija model je integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Autori navode dva podmodela vertikalne integracije: a) vertikalna integracija "prema unaprijed” takav je tip integracije kod koje poduzeće priključuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje b) vertikalna integracija "prema unatrag” jest takav tip integracije kod koje poduzeće koje pokreće integraciju priključuje sebi poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji. već cijeli proizvodi. Zagreb. U tom modelu integracije uspostavljaju se poslovne veze koje rezultiraju smanjivanjem troškova proizvodnje. sc. 2002. druga na vertikalnoj osnovi. posebno u onim kombinatima gdje je osnovna sirovina (željezna ruda. FOI Varaždin razloga. S obzirom na "vertikalu” u povezivanju subjekata integracije.G. sc. ali takve koji su namijenjeni istom tržištu odnosno istoj kategoriji kupaca. u prvom redu. TIPURIĆ I MARKULIN Prema knjizi Strateški savezi. jedan od razloga za taj tip integracije je i to da se osigura sigurno opskrbljivanje sa sirovinama. Strateški savezi. Gorana Markulina35 klasifikacija strateških saveza dijeli oblike strateških saveza prema 6 ključnih kriterija: 35 prof. troškova prodaje. Jedan od najvažnijih je smanjenje troškova proizvodnje. ali i drugih režijskih troškova. Za razliku od horizontalne ili vertikalne integracije kod kojih postoje proizvodno-tehnološke veze.) ključna supstanca i u finalnom proizvodu. Suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. kod cirkularne integracije tih veza nema./2006. dr. i mr. sc. Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta horizontalne integracije. Markulina.

horizontalni i dijagonalni strateški savezi • Strateški savezi ovisno o stupnju integriranosti • Strateški savezi ovisno o ključnom području suradnje • Učeći. Toyota . Kako bi pojačala transfere neopipljivog (tacit) znanja. Dobavljači ne krše preuzete obveze zbog sposobnosti Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljače u industriji. FOI Varaždin 1) broj članova koji u savezu sudjeluju 2) pripadnosti poduzeća istoj državi ili međudržavno povezivanje 3) položaju unutar ili izvan iste industrijske grane 4) prema stupnju integriranosti 5) prema ključnom području suradnje 6) prema vrsti dodatnih koristi izvučenih iz saveza (prihodi. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljače". U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi.) VRSTE STRATEŠKIH SAVEZA PREMA TIPURIĆU I MARKULINU • Bilateralni i multilateralni strateški savez • Domaći i međunarodni strateški savezi • Vertikalni.lider u kontinuiranom učenju i poboljšanjima u automobilskoj industriji . Toyota je značajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljačima i tako im omogućila stjecanje znatnih koristi. Toyota u svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljača i otvorenu razmjenu i podjelu znanja./2006.razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljačima koji su rezultirali u superiornoj razini učenja i povećanju učinkovitosti svih sudionika. poslovni i hibridni savezi PRIMJERI STRATEŠKIH SAVEZA Strateško povezivanje Toyote s dobavljačima Najveće japansko poduzeće. U svojim mrežama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprječavaju pristup njezinu znanju dobavljačima sve dok se oni nisu eksplicitno složili da posve otvoreno dijele znanje s drugim članovima saveza. direktor međunarodne dobave u Toyoti. Najbrža difuzija tehnike "lean" proizvodnje. kao što su kanban i smanjenje zaliha obilježava Toyotu i njezine dobavljače. Trebamo ih za naš uspjeh. vještine i sl. Dobavljači se identificiraju s Toyotinom mrežom saveza. Dobavljači su motivirani za sudjelovanje zato što brzo uče participirajući u procesima zajedničkog učenja koje je znatno superiornije od izoliranih pokušaja stvaranja znanja. znanja. Toyota je stvorila jake međusobne veze u savezima s različitim 242 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.

strateški savez pruža mogućnosti koordiniranoga komunikacijskog nastupa korporacijama koje žele doći do tipičnog čitatelja poslovnih magazina. The Economist. 243 . ne možete si priuštiti isključivu orijentaciju na nacionalni tisak u svakom od pojedinih tržišta. Transferi osoblja između poduzeća unutar Toyotine mreže strateških saveza s dobavljačima (japanski: shukko).STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. mi znamo kako je naš uspjeh vezan uz Toyotin". U Japanu je mreža strateških saveza Toyote s dobavljačima poznata kao "Toyota Group". utemeljena 1943. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting Division (OMCD). u kojoj se promovira filozofija poznata kao Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajednički prosperitet). formirana je 1960 kako bi pomogla rješavanju operativnih problema Toyote i njezinih dobavljača./2006. Tako. Herald Tribune.To nije slogan nego poslanje. The World Press Group pokušava objediniti zajedničke interese uglednih izdavača u nekoliko poslovnih segmenata. zajednički razvoj i obuku članica za "socijalne” događaje. koja je forum za kreiranje socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. uglavnom svojim dobavljačima. OMCD je odgovoran za prikupljanje. Fortune. Najvažnije strukture i procesi u mreži saveza Toyote jesu: asocijacija dobavljača Toyote (japanski: kyohokai). Alijansa uključuje Business Week. U grupama se dobavljači međusobno pomažu u poboljšanjima vezanim za proizvodnost i kvalitetu. Newsweek i Time.. Danas kyohokai ima 3 svrhe: informacijsku razmjenu između članica i Toyote. FOI Varaždin procesima koje potpomažu transfere znanja. poznat pod imenom The World Press Group uključuje šest uglednih svjetskih izdavača u pružanju pouzdanih poslovnih informacija za čak pet milijuna europskih čitatelja. Strateški savez: The World Press Group Strateški savez. Neovisna istraživanja tržišta u osam vodećih europskih zemalja pokazuju kako imena publikacija World Press Group daju vrijednosni status komuniciranju. za promociju uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehničkih informacija. Kako u jednom svom materijalu naglašavaju "Ako želite nešto poručiti najutjecajnijim poslovnim ljudima u Europi. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljača koji koriste slične proizvodne metode. Stvaranje mailing grupa dobavljača u svrhu učenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od 1977. čuvanje i difuziju vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mreže. Toyotina mreža strateških saveza dobro je oblikovana za difuziju i iskorištavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i postojećeg know-howa u njezinih dobavljača. Toyota transferira u godini više od 120 pojedinaca prema domaćim poduzećima. npr. godine. Kao što je direktor jednog dobavljača izjavio: "Kao dobavljač Toyote.

FOI Varaždin FAZE U RAZVOJU STRATEŠKIH SAVEZA Navođenjem svih nedostataka i problema koji se mogu javiti u strateškom savezu vidjeli smo da nije jednostavno stvoriti uspješan strateški savez. Potrebno je dakle konkurentske prednosti partnera.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Markulin: Strateški savezi. Sinergija. 2002 . Sinergija.. G. D. 2002) strategija i strateški ciljevi poduzeća 244 36 Tipurić. U stvaranju strateškog saveza razlikujemo sljedeće faze36: − Spremnost na kooperativno djelovanje − Početna koncepcija saveza − Izbor odgovarajućeg strateškog partnera − Izgradnja povjerenja među partnerima − Oblikovanje saveza − Prevladavanje različitosti partnera − Implementacija pripremiti. D. Markulin: Strateški savezi./2006. organizirati te provesti brojne raznovrsne aktivnosti kako bi se oblikovala struktura takvog saveza koja će dati potporu izgradnji Razvitak strateškog saveza (Tipurić. Tome u prilog idu i statistički pokazatelji prema kojima je 50% odnosno 70% sklopljenih strateških saveza neuspješno u ostvarenju svojih ciljeva. G.. Zagreb. Zagreb.

/2006. Sinergija. Novak.D. Velik je broj hrvatskih menadžera.com/vl=755418/cl=34/nw=1/rpsv/~1101/v10n3/s3/ p47 245 . Zagreb. Njihove prednosti uvelike nadmašuju nedostatke i iz godine u godinu se bilježi eksponencijalan rast novoosnovanih strateških saveza. strateški savezi su budućnost..G. strateški savezi samo dobivaju na značaju. P.emeraldinsight. FOI Varaždin ZAKLJUČAK Strateški savezi danas su zastupljeni više nego ikad.. Zagreb. LITERATURA • • • Sikavica.Markulin. M.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Kako će se hrvatske tvrtke snaći u ovim novim uvjetima poslovanja ostaje da vidimo. Ni Hrvatsku nije zaobišao ovaj trend. Tipurić. Od prošlog desetljeća kada je ekspanzija strateških saveza počela doticati hrvatska poduzeća.. međutim jedno je sigurno. 1993. koji pokazuju zanimanje za strateške saveze i koji pripremaju svoja poduzeća za uspješno djelovanje u budućim strateškim savezima. 2002. Poslovna organizacija. i neprestano raste. Savezi su postali trend kojem i u budućnosti predviđaju obećavajuće rezultate. a stručnjaci predviđaju da će se 2010.. Više od petine ukupnih prihoda globalnih poduzeća stvara se u strateških savezima. godine čak 40% ukupnih prihoda ostvarivati u poslovanjem strateških saveza. Informator. postali su koncept bez kojeg je teško zamisliti moderno poslovanje. Strateški savezi suradnjom poduzeća do konkurentske prednosti. http://fernando.

Bez daljnjega da je vrhovni menadžment motiviran i velikim zaradama. Vrhovno je vodstvo zaduženo i odgovorno za strateške odluke. dok su u Japanu nagrade vezane za rast. kao na primjer kad je riječ o plaćanju zaposlenika koji neposredno sudjeluju u procesu proizvodnje ili o menadžerima nižeg ranga. razlike postoje i među zemljama. AMA. FOI Varaždin 31 NAGRAĐIVANJE I STIMULIRANJE MENADŽERA Autor seminarskog rada: Goran Vojak UVOD Prema definiciji američkog udruženja menadžera. Pri tome se javljaju sljedeći problemi: • • • istraživanje motivacija vrhovnog vodstva određivanje kriterija i mjerila vrednovanja rezultata njihova rada i iznalaženje djelotvornog sustava stimulacije menadžmenta. problem se svodi na izbor modela za 246 . prestiž. Bez obzira na to o kojoj je razini menadžmenta riječ uvijek su aktualna pitanja ocjene učinkovitosti rada menadžmenta./2006. U biti nije toliko bitna visina plaće menadžera već kako stimulirati menadžere da rade učinkovitije. Osim razlike u plaćama među glavnim izvršnim direktorima (CEO) istih gospodarskih grana. plaćama ili primanjima te da će se više truditi i raditi ako postoje i novčane stimulacije. da ostvare ciljeve poduzeća. Prema ovome bi za poduzeće bilo najbolje kad bi svoje ciljeve ostvarilo s manjim plaćama menadžmenta. ali i sustavima nagrađivanja. predsjednik kompanije ili korporacije (president). Poduzeće zanima ostvarenje ciljeva poslovanja sa što manje troškova i ulaganja. Još veće probleme stvaraju kriteriji i mjerila za vrednovanje rezultata rada vrhovnog vodstva. produktivnost i tržišni udjel. vrhovno vodstvo čine predsjednik (board chairman) i članovi upravnog odbora (directors). WHEELENOVI I HUNGEROVI MODELI Zbog objektivne mogućnosti istodobnog postojanja razloga za nagrađivanje i kažnjavanje menadžmenta te opravdanja da se plaće vežu s učincima. Jednostavno ne postoje općeprihvaćena pravila o tome. u SAD-u ovise o veličini poduzeća i samo su u polovini poduzeća u svezi s poslovnim uspjehom. Tako se u Velikoj Britaniji plaće "vežu" za ostvareni uspjeh poduzeća. Problem je jer motivi menadžera nisu uvijek samo novčani. a te odluke mogu biti na više razina. voditelji središnjih sektora kompanije (vice-presidents) i voditelji samostalnih poslovnih jedinica (general managers). status.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005.). već i drugi (npr. ugled i dr.

Tako Wheelen i Hunger predlažu tri modela: • • • metoda mjerenja činitelja metoda dugoročne procjene metoda strateškog fonda Metoda mjerenja činitelja temelji se na činiteljima poslovanja. Belaku. tj. Kaznene odredbe su destimulacijske što znači da menadžer neće dobiti planiranu naknadu ako nisu ostvareni planirani rezultati u poslovanju poduzeća. menadžer može dobiti onoliko koliko je planirano./2006. stockopcijska vrijednost). To su dionice koje će menadžer dobiti nakon određenog razdoblja po cijeni koja je jednaka tržišnoj cijeni na dan odobrenja (tzv. FOI Varaždin stimulacije odnosno poticajno nagrađivanje menadžera. Zato se upotrebljava kombinacija osnovnih politika nagrađivanja menadžera: • • • poduzeće može zahtijevati da menadžeri postanu vlasnici dionica menadžerske plaće mogu strukturirati tako da osiguraju vezu kompenzacija – performansa može se istaknuti prijetnja otpuštanjem za vrlo lošu performansu Ciljevi politike su očiti. čija je važnost različita u različitim poslovnim jedinicama. za pet godina. Metoda dugoročne procjene temelji se na tome da se menadžeru isplaćuje dio plaće u dionicama koje dospijevaju npr. dobit će dionice koje će vrijediti onoliko koliko budu vrijedile na tržištu. a njezin je cilj motivirati menadžere na ponašanja koja vode povećanju dobrobiti poduzeća. politika nagrađivanja menadžera jedan je od najvažnijih faktora za uspjeh poduzeća. Menadžera se stimulira da ulaže u strateški fond (izračunava se prema određenom obrascu s ciljem da se razdvoji sudjelovanje rada menadžmenta na tekućim i razvojnim poslovima poduzeća jer su različiti načini kriteriji plaćanja prema tim osnovama). Ako se cilj ostvari. onda je to jamstvo da će se zalagati za poslovanje poduzeća. može dobiti više (ako cijena dionica poraste) ili manje (ako cijena dionica padnu). Otpuštanje je najdrastičnija destimulacija i takva bi odredba u ugovoru trebala biti stimulativna za menadžera da vodi 247 . Kad je menadžer vlasnik dionica i na temelju njih ostvaruje zaradu. Sa stajališta dugoročnog poslovanja poduzeća prihvatljive su odgođene kompenzacije. BELAKOVA POLITIKA NAGRAĐIVANJA Prema V. Takva politika je dobra sa stajališta dioničara koji su motivirani kratkoročnim izvlačenjem profita. Na taj se način različito rangiraju važnosti pojedinih kriterija i na temelju njih nagrađuju menadžeri.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Metoda strateškog fonda temelji se na konceptu prema kojemu se plaće menadžerima određuju na dugoročnoj i kratkoročnoj osnovi.

Ako se ne dobije potvrda. Ti "padobrani". Indirektne kompenzacije predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne kompenzacije koje menadžeri imaju. Visinu bonusa neka poduzeća planiraju. Campbell spominje klauzule zlatnog padobrana koje osiguravaju menadžerima visoke isplate ako izgube posao zbog toga što poduzeće koje oni vode preuzima drugo poduzeće. ali 248 . FOI Varaždin računa kako poduzeće ne bi došlo u situaciju da ga zbog lošeg poslovanja mora otpustiti. takva se kompenzacija može oduzeti. Razlikuje se niz pogodnosti. zapravo su parcijalno osiguranje od gubitka cijele sume nagrade glavnih direktora. koja je najčešće jednaka tržišnoj na dan odobrenja. Bonus ili premija predstavlja dodatak menadžerskoj plaći. a povezana je za ostvarenu uspješnost poduzeća iskazanu odgovarajućim pokazateljima. Odgođene kompenzacije predstavljaju vrstu kompenzacijskih isplata koje se odgađaju na određeno vrijeme. Njihov udio u ukupnim menadžerskim kompenzacijama je manje značajan.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. vrijedni milijune dolara./2006. Oblik ovih kompenzacija je različit. kad je ona već usvojena. Opcije se obično izdaju unaprijed. a neka utvrđuju na godišnjoj skupštini prilikom donošenja odluka o raspodjeli ostvarenog profita. Ostali oblici kompenzacija obuhvaćaju različite vrste kompenzacija u zavisnosti o vrsti poduzeća i načina njegova poslovanja. Stock opcijska vrijednost je oblik kompenzacije koji se isplaćuje menadžerima u dionicama po fiksnoj cijeni. a naknadno se odobravaju na generalnoj skupštini. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom iznosu te isplaćuje tijekom godine u jednakim obrocima. VRSTE KOMPENZACIJA PREMA MURPHYJU Prema Murphyju sve bi se vrste menadžerskih kompenzacija mogle svrstati u dvije osnovne skupine: • • • • • • • direktne kompenzacije indirektne kompenzacije osnovna plaća bonus ili premija odgođene kompenzacije stok opcijska vrijednost ostale kompenzacije Direktne kompenzacije obično se sastoje od sljedećih komponenti: Osnovna plaća najvažniji je dio menadžerskih kompenzacija s obzirom da je njezin udio u ukupnim kompenzacijama oko 50%. od novčanih pa do dionica. U tom se vremenu traži potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta menadžerskog učinka.

Istraživanja pokazuju da je vrijednost tih dionica nekoliko puta veća od njihovih plaća i bonusa. kuća. utjecaj. a stariji članovi imaju stečena znanja i iskustvo. automobil. Pitanje je koliko će glavni menadžeri biti moralni pri postizanju svojih osobnih ciljeva (opstanak na vrhu. ZAKLJUČAK Plaće menadžera će u budućnosti još više biti u funkciji rješavanja proturječnosti u sustavu 4E (ekonomija./2006. FOI Varaždin se mogu svrstati u novčane i nenovčane. Tako menadžeri postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju. OSTALI NAČINI NAGRAĐIVANJA Nagrađivanje i stimuliranje menadžera mora biti stimulativno i predloženo tako da se maksimalno iskoriste mogućnosti menadžera za ostvarivanje ciljeva poslovanja poduzeća. skloniji su rizicima te željni dokazivanja i uspjeha. U timu je najteže obuzdati pojedince i usmjeriti ih da rade kao kolektiv. prestiž. Pri vrednovanju odabira strategija i ciljeva čiji se učinci mogu teško kvantificirati i izmjeriti koristi se turnirski sustav plaćanja. što često predstavlja značajniji stimulans od onog materijalnog. pogotovo ne u kratkom roku. etika i ekologija). Na takav se način prva pozicija plaća puno više nego druge. pogleda i pristupa. ostvarenje planirane zarade i dr. Timovi se obično kombiniraju s mlađim i starijim članovima.). čime je svatko motiviran da postane prvi i zbog plaće i zbog prestiža.). lakše procjenjuju situacije. Takav način plaćanja je pogodan i za timski rad. Sve te kompenzacije utječu na to da menadžerima osiguraju moć. Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se sastoji u direktnoj isplati alikvotne novčane sume u dionicama poduzeća. Na nižim razinama vodstva i u nekim segmentima lako je kvantificirati mjerila učinkovitosti menadžera. Nenovčane stimulacije se sastoje u različitim povlasticama (dodatno mirovinsko osiguranje. 249 .STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. opsegu prodaje ili troškovima. Ako je cilj osvajanje nekog tržišta ili poboljšanje tržišnog položaja. onda kriteriji mogu biti troškovi osvajanja toga tržišta ili vrijednosti ostvarenja toga cilja koja se teško može utvrditi. imidža i pozicije koja stvara mogućnosti još većih zarada i boljih uvjeta za sklapanje novih menadžerskih ugovora. Nije teško na primjer odrediti kriterije za stimulaciju prema ostvarenom profitu. funkcije u značajnim institucijama i dr. Mlađi imaju prodornost. ego. željni su novih saznanja. životno osiguranje. te utvrditi mjerila prema kojima ćemo ih pojedinačno adekvatno nagraditi i stimulirati.

. Zagreb. Dujanić. str. 2000. revizija i financije.STRATEGIJSKI MENADŽMENT Bilješke sa seminarske nastave – školska godina 2005. Sinergija. FOI Varaždin Naravno da se za sve probleme ne mogu izravno optuživati menadžeri i sustav njihova nagrađivanja. Cingula. Računovodstvo. Buble M. Belak V. M./2006. broj 5/1991. Split..: Management. 2005.: "Plaćanje menadžera u poduzećima tržišne privrede". 250 . i ostali: Strateški menadžment.. M. LITERATURA • • • Buble. Ekonomski fakultet.41. M.